Managementul Calitatii Serviciilor Si Al Experientei Clientului

8/18/2019 Managementul Calitatii Serviciilor Si Al Experientei Clientului

1/36

Supply Chain Management Journal

2014, Volumul 5, Numărul 11

Managementul calității serviciilor și al experienței clientului. Studiu de caz : industriarestaurantelor

Abstract

Andreea TĂNASCĂ Theodor PURCĂREA

Virgil POPA

Universitatea “Valahia” din [email protected]

Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesităţile clienţilor şi, în consecinţă, fac ca produsul să fie satisfăcător. Calitatea serviciilor este o măsură a cât de bine nivelul serviciului furnizat se potriveşte cu aşteptările clienţilor. Livrarea unui serviciu decalitate înseamnă conformarea cu aşteptările clienţilor pe o bază consecventă.

Satisfacția clientului este atunci când clientul este mulţumit de un produs / serviciu carerăspunde nevoilor clientului, dorinţelor și așteptărilor.

Consumând un serviciu înseamnă un consumarea unei experienţe, un proces care seextinde în timp.

Furnizorii de servicii precum turismul, ospitalitatea şi petrecerea timpului liber stabilescstandarde de servicii. Standardele, cu toate acestea, sunt "schimbarea de referinţă cum aşteptările clienţilor cresc şi organizarea răspunde la astfel de modificări".

Experiența clienților provine de la un set de interacțiuni (touch-points) între un client și un produs, o societate.

Experienţa clienţilor include 3 dimensiuni, şi anume: experienţa senzorială, experienţa emoţională şi experienţa socială. Experienţa senzorială se referă la estetică şi percepţii senzoriale

despre mediul de cumpărături, atmosfera, produse şi servicii. Experienţa emoţională include stări şi emoţii generatoare în timpul călătoriei de cumpărături. Experienţa socială subliniază relaţiile cu ceilalţi şi cu societatea.

Măsurătorile privind satisfacția clientului se concentrează în esență asupra înțelegerii și gestionării așteptărilor clientului privind ceea ce fac deja companiile, în loc să stabilească ce își doresc de fapt clienții în realitate.

În noua economie a experienței, companiile trebuie să realizeze că ele produc amintiri, numărfuri, creând scena pentru generarea unei valori economice mai mari și nu pentru livrarea unorservicii.Cuvinte cheie : calitatea serviciilor, satisfacție, așteptările consumatorilor, satisfacția

consumatorilor, performanta serviciilor, managementul experienței clienților (CEM)

1.1. Serviciile Cunoştinţele despre calitatea bunurilor sunt insuficiente pentru înţelegerea calităţii

serviciilor. Trei caracteristici ale serviciilor, bine documentate – intangibilitate, eterogenitate şi inseparabilitate – trebuie cunoscute pentru a înţelege pe deplin calitatea serviciilor.

mailto:[email protected]:[email protected]


2/36



În primul rând, serviciile sunt intangibile ( Bateson, 1977, Berry, 1980, Lovelock, 1981,Shostak, 1977). Majoritatea serviciilor nu pot fi numărate, măsurate, inventariate, testate şi verificate înainte de a fi vândute, pentru a fi asigurată calitatea lor. Datorită intangibilităţii, firma poate considera dificilă înţelegerea percepţiei consumatorilor asupra serviciilor acesteia şi evaluarea calităţii serviciilor ( Zeithaml, 1981).

În al doilea rând, serviciile, în special cele cu un conţinut de muncă înalt, sunt eterogene:

performanţele lor variază deseori de la un producător la altul, de la un client la altul şi de la o zila alta. Coerenţa comportamentului personalului de servicii (calitatea uniformă) este greu deasigurat ( Booms şi Bitner, 1981), pentru că ceea ce firma intenţionează să livreze poate fi întotalitate diferit faţă de ceea ce consumatorul primeşte.

În al treilea rând, producerea şi consumarea multor servicii, sunt inseparabile (Carmen şi Langeard, 1980, Gronroos, 1978, Regan, 1962, Upah, 1980) Calitatea apare în timpul livrării serviciului, de obicei, în cadrul unei interacţiuni între client şi persoana de contact de la firmă (Lehtinen şi Lehtinen, 1982). De asemenea, firma poate avea un control managerial mai mic cu privire la calitatea serviciilor, unde participarea consumatorului este intensă (de exemplu: vizitela doctor), deoarece clientul afectează procesul. În aceste situaţii, intervenirea consumatorului

(descrierea simptomelor) devine critică pentru performanţa calităţii serviciului oferit.1.2. Calitatea serviciilor 1.2.1. Conceptul de calitate

Eforturile cu privire la definirea şi măsurarea calităţii au venit, în mare parte, dinspresectorul de bunuri. În conformitate cu psihologia dominantă japoneză, calitatea înseamnă „zerodefecte - a face corect de prima dată”. Crosby (1979) defineşte calitatea ca fiind „în conformitatecu cerinţele”. Garvin (1983) măsoară calitatea prin numărarea erorilor „interne” (cele observateînainte ca produsul să iasă din fabrică) şi erorilor „externe” (cele efectuate pe teren, după ce ounitate a fost instalată).

Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesităţile clienţilor şi, în consecinţă, fac ca produsul să fie satisfăcător (Juran, 1993). Cercetările au demonstrat beneficiile strategice de calitate atât în contribuţia la cota de piaţă şi rentabilitatea investiţiei (Anderson şi Zeithaml, 1984; Phillips, Chang şi Buzzell, 1983), cât şi în scăderea costurilor de producţie şi îmbunătăţirea productivităţii (Garvin, 1983).

Calitatea reprezintă totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu caredetermină capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite [Andreea CristinaIonică, 2006].1.2.2. Calitatea în servicii

Au fost făcute numeroase încercări pentru a defini calitatea serviciilor şi conceptul strâns

legat de satisfacţie a clienţilor (Oliver, 1980; Tse şi Wilton, 1988). La cel mai simplu nivel,calitatea a fost definită ca "în conformitate cu cerinţele" (Crosby, 1984). Acest lucru implică faptul că organizaţiile trebuie să stabilească cerinţe şi specificaţii. Odată stabilite, obiectivul decalitate al diferitelor funcţii ale unei organizaţii este să respecte cu stricteţe aceste specificaţii. Cu


3/36



toate acestea, întrebarea rămâne, ale căror cerinţe şi ale căror specificaţii? (Palmer, O’Neill şi Beggs, 1998).

Calitatea serviciilor este o măsură a cât de bine nivelul serviciului furnizat se potriveşte cuaşteptările clienţilor. Livrarea unui serviciu de calitate înseamnă conformarea cu aşteptările clienţilor pe o bază consecventă (Lewis şi Booms, 1983). În linie cu această gândire, Gronroos(1982) a dezvoltat un model unde consumatorii compară serviciul care îl aşteaptă cu percepţiile

serviciului primit, evaluând calitatea acestuia.Un alt model descris de Gronroos (1983), se referă la nivelul de experienţă al calităţii

pentru ambele dimensiuni tehnice şi funcţionale ale furnizării de servicii:- Calitatea tehnică se referă la rezultatul serviciului;

- Calitatea funcţională, pe de altă parte, se referă la modul în care serviciul a fost livrat.Berry, Parasuraman şi Zeithaml (1988) sprijină acest concept argumentând că definiţia de

calitate a lui Crosby (1984) "în conformitate cu cerinţele" ar trebui să fie reformulată "înconformitate cu specificaţiile clientului". Astfel, calitatea serviciilor poate fi definită ca diferenţa dintre aşteptările şi percepţiile clienţilor. Dacă aşteptările sunt îndeplinite, calitatea serviciiloreste percepută ca fiind satisfăcătoare; în cazul în care nu sunt satisfăcute, mai puţin decât

satisfăcătoare, dacă sunt depăşite, mai mult decât satisfăcătoare. Serviciul de calitate poate fi folosit ca un avantaj competitiv (Hamel şi Prahalad, 1989).

Firmele au învăţat să creeze nivele superioare de servicii care nu sunt uşor de duplicat. Serviciulde livrare se face ca răspuns la o nevoie a clientului. Este important ca serviciul furnizat să se potrivească cu nevoia clientului.

Relaţiile comune dintre listele de atribute ale calităţii ale lui Parasuraman şi Johnston pot fiobservate în următorul tabel:

Tabel 1. Dimensiuni comparative ale calităţii serviciilorParasuraman

(1986) – 5 dimensiuni

Parasuraman


Johnston


Johnston


Tangibilitate Tangibilitate Estetică Estetică Curăţenie Curăţenie Confort Confort

Funcţionalitate Încredere Încredere Încredere Încredere

Sensibilitate Sensibilitate Sensibilitate SensibilitateFlexibilitate

Asigurare Comunicare Comunicare ComunicareCredibilitate Angajament

IntegritateSecuritate Securitate SecuritateCompetenţă Competenţă Competenţă

Empatie Curtoazie Curtoazie CurtoazieÎnţelegere/ cunoaşterea

Prietenie Prietenie


4/36



clienţilor Acces Acces Atenţie

Valabilitate Grijă Acces

ValabilitateSursa: Berry, Parasuraman şi Zeithaml (1988)

Smith şi Houston (1982) au susţinut faptul că satisfacţia în servicii este relaţionată deconfirmarea sau discrepanţa aşteptărilor. Ei s-au bazat pe cercetările lor privind paradigmadiscrepanţelor, care menţin că satisfacţia este relaţionată cu mărimea şi direcţia discrepanţelor, unde acestea sunt relaţionate cu aşteptările iniţiale ale clienţilor (Churchill şi Suprenaut, 1982).

Un set de discrepanţe cheie sau ecarturi există, cu privire la percepţia managerilor desprecalitatea serviciilor şi sarcinile asociate livrării serviciului la consumatori (Figura 1.). Acesteecarturi pot fi obstacole majore în încercarea de a livra un serviciu, perceput de consumator cafiind de înaltă calitate:

1. Ecartul dintre aşteptările consumatorului – percepţia managementului (Gap1) va aveaun impact asupra evaluării calităţii serviciilor de către consumator.

1.

Ecartul dintre percepţia managementului – calitatea serviciilor specificată (Gap2) – deunde pot rezulta o varietate de factori, cum ar fi: constrângeri legate de resurse, condiţii demarketing, indiferenţa managementului.

2. Ecartul dintre specificaţiile de calitate a serviciilor – livrarea serviciului (Gap3): chiaratunci când există îndrumare pentru a performa în cadrul serviciilor şi a trata corectconsumatorii, nu poate fi o certitudine obţinerea performanţei unei calităţi superioare aserviciilor.

3. Ecartul între livrarea serviciului – comunicaţiile externe (Gap4): publicitatea mass-mediaşi alte comunicaţii ale unei firme, pot afecta aşteptările consumatorilor. Dacă aşteptările au

un rol major în percepţiile consumatorului asupra calităţii serviciilor (aşa cum susţine literatura privind serviciile), firma nu trebuie să promită mai mult în comunicaţii decât poate aceasta să ofere în realitate. Promiţând mai mult decât poate fi oferit, iniţial aşteptările vor creşte, dar percepţiile asupra calităţii vor scădea atunci când promisiunile nusunt îndeplinite. Comunicaţiile externe pot afecta atât aşteptările consumatorilor cu privirela un serviciu, cât şi percepţiile consumatorului asupra serviciului oferit. Ecartul dintre serviciile aşteptate – serviciile percepute (Gap5): cheia pentru a asigura un

serviciu de calitate este de a îndeplini sau de a depăşi aşteptările consumatorilor privindserviciile. Criteriile pentru a determina o calitate a unui serviciu ca fiind superioară sau slabă, depind de modul în care consumatorii percep performanţa serviciului actual faţă de ceea ce

aşteaptă.


5/36



CONSUMATORFigura 1. Modelul de calitate a serviciilor

COMUNICARE DE LA

UN OM LA ALTUL

NEVOILECONSUMATORILOR

EXPERIENŢE TRECUTE

GAP 5SERVICIUL AŞTEPTAT

MARKETING

GAP 1GAP 3

SERVICIUL PERCEPUT

LIVRAREA SERVICIULUI (INCLUSIVPRE- ŞI POST-CONTATCTUL)

GAP 4

COMUNICAREAEXTERNĂ CU

CONSUMATORUL

GAP 2TRADUCEREA PERCEPŢIILOR

MANAGEMENTUL PERCEPŢIILOR AŞTEPTĂRILOR

CONSUMATORULUI

Sursa: A.Parasuraman, Valarie A. Zeithaml & Leonard Berry, 1980

Satisfacția consumatorilor a fost de obicei, conceptualizată, fie ca un răspuns emoțional (Cadotte, Woodruff, și Jenkins, 1987; Westbrook și Reilly 1983) sau cognitiv (Bolton și Drew,1991, Howard și Sheth, 1969; Tse și Wilton, 1988). În plus, există mai multe definiții conceptuale și operaționale care indică faptul că răspunsul ar putea fi compus din dimensiuni atât

cognitive cât și afective (Churchill și Surprenant, 1982; Swan, Trawick, și Carroll, 1980;Westbrook, 1980). Definiții mai recente ale satisfacției recunosc un răspuns emoțional (Halstead, Hartman și Schmidt, 1994; Mano și Oliver, 1993; Oliver, 1997; Oliver, 1992; Spreng, MacKenzie, și Olshavsky, 1996). În unele cazuri, definițiile operaționale pot include chiar odimensiune conativă, cum ar fi intenția de cumpărare repetată (Westbrook și Oliver, 1991).

Satisfacția poate fi determinată la diferite puncte în timp. Este general acceptat faptul că satisfacția consumatorului este un fenomen post-cumpărare (Yi, 1990; exemplu, Churchill șiSurprenant, 1982; Fornell, 1992; Oliver, 1981; Tse și Wilton, 1988; Westbrook și Oliver, 1991)însă o serie de diferențe subtile există în această perspectivă. Decizia de cumpărare poate fievaluată după alegere, dar înainte de o cumpărare reală a produsului (Kourilsky și Murray,1981).

Cu toate acestea, satisfacția consumatorilor poate să apară înainte de alegere sau chiar înabsența cumpărării sau alegerii. De exemplu, Westbrook și Reilly (1983) definește satisfacția cafiind "un răspuns emoțional la experiențele oferite de, sau asociate cu anumite produse sauservicii achiziționate, puncte de vânzare cu amănuntul, sau modele de comportament, cum ar fi


6/36


7/36



Potrivit lui Van Der Wagen (1994), "clienţii individuali au percepţii diferite, care suntinfluenţate de educaţia lor, creştere, experienţă şi de mulţi alţi factori". Aşa cum precizează Bank(1992) "ideea este să fii înaintea clientului pentru a anticipa nevoile lui... astfel încât atunci cândel articulează nevoia (cerinţa) tu deja ai planificat pentru aceasta şi eşti gata (în faţa concurenţei), pentru a o satisface". Cunoaşterea percepţiilor clientului a serviciilor oferite, fără îndoială, ajută profesioniştii din domeniul ospitalier în acest proces.

Măsurarea continuă este o modalitate de a diferenţia succesul pe termen lung al programului de îmbunătăţire a calităţii, astfel a devenit imperativ pentru manageri să prevadă aplicarea acestuia în contextul ospitalităţii (Lewis, 1987; Getty şi Thompson, 1994).

Percepţiile oaspeţilor despre calitatea serviciilor variază foarte mult. De asemenea,satisfacţia clienţilor, percepută cu serviciile prestate, variază foarte mult. Două variabile distincteinfluenţează percepţiile lor: aşteptările clienţilor şi standardele de servicii. Diferenţa dintreaşteptările şi standardele de serviciu/de performanţă este indicatorul principal al calităţii serviciilor globale (Parasuraman, Zeithaml şi Leonard, 1994).

Oaspeţii sunt judecătorii de calitate a serviciilor (Berry şi Parasuraman, 1991)

Aşteptările lor de servicii au o mare influenţă asupra rezultatului nivelului lor de satisfacţie. Estemult mai uşor să mulţumim oaspeţii cu aşteptări mai mici decât cei cu aşteptări mai mari. Înconsecinţă, o înţelegere a aşteptărilor clienţilor este critică. Lewison (1997) clasifică serviciulaşteptărilor în trei niveluri: esenţiale, aşteptate şi opţionale. Zeithaml, Berry şi Parasuraman(1993) includ trei niveluri similare în modelul lor conceptual al aşteptărilor serviciului clientului: prezise, adecvate şi dorite.

Furnizorii de servicii precum turismul, ospitalitatea şi petrecerea timpului liber stabilescstandarde de servicii. Standardele, cu toate acestea, sunt "schimbarea de referinţă cum aşteptările clienţilor cresc şi organizarea răspunde la astfel de modificări" (Callan, 1994).

Măsura în care aşteptările şi performanţa de servicii sunt similare sau diferite, în măsura

în care oaspeţii sunt mulţumiţi sau nemulţumiţi. Deşi au fost luate abordări diferite pentru astudia aceste diferenţe, modelul discrepanţei dintre subiectivul conceptual a fost citat ca fiind celmai influenţat în determinarea satisfacţiei clientului (Dion, DiLorenzo-Aiss şi Javalgi, 1998;Oliver, 1993).

1.3. Rolul consumatorului/clientului Căutarea pentru calitate este, fără îndoială, cea mai importantă tendinţă a consumatorului

anilor ’80 (Rabin, 1983), consumatorii cerând acum, mai mult decât niciodată, o mai marecalitate a produselor ( Leonard şi Sasser, 1982, Takeuchi şi Quelch, 1983).

În absenţa unor repere tangibile pe baza cărora să fie evaluată calitatea, consumatorii

trebuie să depindă de alte repere. Natura acestor repere nu a fost investigată de către cercetători, deşi unii autori au sugerat faptul că preţul devine un indicator de calitate de bază, în situaţii încare alte informaţii nu sunt disponibile (McConnell, 1968, Olander, 1970, Zeithaml, 1981).Datorită intangibilităţii serviciilor, unei firme îi este greu să înţeleagă modul în care consumatorii percep serviciile şi calitatea acestora.


8/36



Clientul devine centrul activităţilor şi proceselor unităţii furnizoare şi evaluarea satisfaceriisale relative la produs şi organizaţie este elementul primordial care permite obţinerea feedbackului şi îmbunătăţirea calităţii (Dobrin, 2005).

Prin investigaţiile lor, A. Parasuraman, V.A. Zeithhaml şi L.L. Berry au încercat să răspundă la următoarele întrebări: „Cum evaluează exact un client calitatea unui serviciu?” ,„face direct o evaluare globală sau analizează părţile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o

evaluare totală?”. În acest din urmă caz, „care sunt diferitele faţete sau dimensiuni pe care lefoloseşte pentru evaluarea unui serviciu?”, „aceste dimensiuni variază în funcţie de serviciiledistincte şi de diferitele segmente ale pieţei”. Dacă aşteptările clienţilor deţin un rol vital înaprecierea calităţii unui serviciu, „care sunt factorii care dau formă şi influenţează acesteaşteptări?”. 1. Dimensiunile calităţii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le folosesc clienţii în

momentul evaluării calităţii serviciului. Se identifică astfel 10 dimensiuni generale (Figura 1.3):

- Elemente tangibile: instalaţii, echipamente, materiale de comunicare;

- Fiabilitate: abilitatea în executarea corectă şi cu grijă a serviciului promis;

- Capacitate de răspuns: dispoziţia de a-i ajuta pe clienţi şi de a le furniza un serviciu rapid;

- Profesionalitate: posedarea calităţii impuse şi cunoaşterea executării serviciului;

- Politeţe: atenţie, consideraţie, respect şi amabilitatea din partea personalului de contact;

- Credibilitate: veridicitate, încredere, onestitate în privinţa serviciului furnizat;

- Securitate: inexistenţa pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor;

-

Accesibilitate: accesibil şi uşor de contactat;

-

Comunicare: transmiterea de informaţii clienţilor folosind un limbaj pe care îl pot înţelege şi

asculta;- Înţelegerea clientului: depunerea de eforturi pentru cunoaşterea clienţilor şi a nevoilor lor.

Figura 2. Dimensiuni ale calităţii serviciului

Cele 10 caracteristici:Tangibilitate

FiabilitatePoliteţe

CredibilitateSecuritate

Comunicare

Comunicareverbală

Nevoi personale

Experienţă Comunicări externe

Înţelegerea clientuluiAccesibilitate

Profesionalitate

Serviciul aşteptat

Serviciul perceput

Calitatea percepută înserviciu

Sursa: Zeithhaml, Parasuraman şi Berry, 1990


9/36


10/36



despre mediul de cumpărături, atmosfera, produse şi servicii. Experienţa emoţională include stări

şi emoţii generatoare în timpul călătoriei de cumpărături. Experienţa socială subliniază relaţiile

cu ceilalţi şi cu societatea.

Cu cât o experienţă acaparează simţurile mai eficient, cu atât va fi mai memorabilă (Pine

II, Gilmore, 2010).

Experiențele constituie cea de-a patra ofertă economică, la fel de diferită față de servicii

precum sunt serviciile de bunuri. Experiențele au existat întotdeauna, dar consumatorii, firmele și

economiștii le-au inclus în sectorul serviciilor, laolaltă cu activități banale. Atunci când cineva

cumpără un serviciu, achiziționează un set de activități intangibile care sunt realizate pentru

persoana respectivă. Însă atunci când cineva cumpără o experiență plătește ca să petreacă timp

bucurându-se de evenimente memorabile pe care le pune în scenă o companie, la care participă

în mod personal. Companiile pun în scenă o experiență atunci când își cuceresc clienții într-un

mod memorabil (Pine II, Gilmore, 2010).

2.2. Managementul experienței clienților Experiența clienților cuprinde experiența totală, inclusiv de căutare, cumpărare, consum și

faze după-vânzare ale experienței, și poate implica mai multe canale de vânzare cu amănuntul. De fiecare dată când o societate și un client interacționează, compania învață ceva despre

client, iar clientul despre companie. Premisa de management al experienței de client este aproapeimaginea în oglindă. În funcție de ceea ce este de învățat de la fiecare experiență, clienții potmodifica comportamentul lor în moduri care afectează profitabilitatea lor individuală. Astfel,

prin gestionarea acestor experiențe, companiile pot orchestra mai multe relații profitabile cuclienții lor.CEM versus CRM Managementul experienței de client și managementul relațiilor cu clienții diferă în obiectul

lor, calendarul, monitorizare, publicul și scopul.Joseph Pine și James Gilmore, subliniază că în experiență nu este vorba despre

divertismentul clienților, ci implicarea lor. Principalele componente sunt următoarele: - Cultura corporatistă tradusă de către angajați. Oamenii creează experiențe. Experiențele

mari sunt realizate atunci când angajații interacționează cu clienții. Un angajat fericit ar puteaface un client fericit. Prin urmare, companiile trebuie să înțeleagă cultura corporatistă

corespunzătoare, precum și experiențele potrivite pentru rezultatul său angajați în relațiile pe carele doresc cu clienții.

-

Serviciul este o componentă critică a experienței, precum și furnizarea de servicii de bună calitate necesită multe caracteristici, incluziv empatie, sensibilitate și grijă. De asemenea,aceasta necesită instrumente adecvate – informațiile furnizate corect, la momentul potrivit, produsele potrivite și autoritatea de a face ce trebuie.


11/36



-Tehnologie. Accesul on-line la o companie, ca parte a unei strategii multi-canal, precum și tehnologiile emergente sunt legate de consolidarea produselor și serviciilor, și, de asemenea, să faciliteze experiențe mai mari.

- Arhitectură, design, spațiu. Arhitectura este o componentă critică a experienței clienților în comerțul cu amănuntul. Atunci când proiectarea unui spațiu este în concordanță cu tipul deexperiență pentru compania care dorește să o ofere, magazinul poate ajuta pentru a construi

angajamentul clientului.- Marketing, brand, promoții. Experiența vânzării cu amănuntul este o parte a brand-ului,

la fel ca și ambalaje, publicitatea și promoții. De asemenea, joacă un rol important și merchandisingul, culoarea, iluminarea şi semnalizarea.

- Elementul critic intangibil: încrederea. Cei mai mulți dintre factorii care contează cel maimult sunt intangibili, iar primul lucru este încrederea.

O experiență apare atunci când o companie folosește în mod intenționat servicii și bunuriîn calitate de recuzită, pentru a-i implica pe clienții individuali într-o manieră care creează uneveniment memorabil. Mărfurile sunt fungibile, bunurile sunt corporale, serviciile suntnecorporale, iar experiența este de neuitat.

Factori majori de influenţă a procesului de decizie de cumpărare: - Experienţa mărcii. Clientul vine într-un mediu de vânzare cu amănuntul, cu percepțiile

despre două tipuri de mărci: marca de vânzare cu amănuntul și marca producătorului sauserviciul care este vândut în magazinele de vânzare cu amănuntul.

- Experienţa preţului. Atunci când comercianții cu amănuntul fixează un preț mare pentruun produs sau un serviciu, consumatorii vor vedea acest lucru ca pe o valoare scăzută și nu vorcumpăra. De asemenea, un preț prea scăzut poate calitate scăzută, performanțe slabe despre un produs sau serviciu.

- Experienţa promoţiilor. Promoțiile pentru consumator iau multe forme, incluzând

promoțiile de preț, lideri de reduceri și afișaj. - Experienţa managementului lanţului de aprovizionare. Problemele lanțului deaprovizionare, atât din partea parteneriatului managerial, cât și din operațiunile cu grad mai marede tehnicitate, s-au dovedit a fi surse importante de avantaj competitiv pentru mulți comercianți cu amănuntul.

- Experienţa locului. Decizia locului are ramificații majore pentru deciziile de preț, promovare și merchandising.

- Experienţa publicităţii. În timpul procesului de creștere, marketerii au recunoscut că Internetul a fost un mediu pentru a ajunge la milioane de clienți potențiali.

- Experienţa împachetării şi etichetării – ambalarea joacă un rol important atunci când

produsele sunt achiziţionate. Este primul lucru văzut înainte de a face alegeri de cumpărare și este considerat că provoacă 50 % din deciziile de cumpărar e.

- Experiența mixului de servicii. Serviciile pentru consumator reprezintă abilitatea uneiorganizații de a da clientului ceea ce vrea și îi trebuie în mod constant.


12/36



- Experiența atmosferei. Comportamentul de cheltuire al consumatorului poate fi

influențat în mod semnificativ de atmosferă și starea de spirit a clientului.2.3. Măsurarea experienței clienților

Consumatorii de astăzi doresc o experienţă similară cu cea de la magazinul din colţul cartierului, unde au fost întâmpinaţi spunându-li-se pe nume, şi cu un zâmbet cald. Angajaţii auştiut referinţele clientului, istoria cumpărăturilor, nevoilor curente şi viitoare, şi au un binevenit

la intrare şi feedback-ul.Măsurarea satisfacției înseamnă măsurarea diferenței dintre ceea ce așteaptă un client și

ceea ce percepe acesta că primește, conform lui Dave Power III de la J.D.Power & Associates.Măsurătorile privind satisfacția clientului se concentrează în esență asupra înțelegerii și

gestionării așteptărilor clientului privind ceea ce fac deja companiile, în loc să stabilească ce își doresc de fapt clienții în realitate. Pentru a putea aplica eficient personalizarea în masă, comparațiile trebuie să facă mai mult decât să realizeze măsurători ce au ca reper percepția. Trebuie să înțeleagă natura sacrificiului clientului, și anume distanța dintre lucrul cu care semulțumește clientul și ceea ce vrea cu exactitate (Pine II, Gilmore, 2010).

În momentul în care este înțeles sacrificiul clientului, se poate face diferența între ceea ceacceptă un client și nevoia reală a acestuia, chiar dacă clientul nu-li cunoaște sau nu-și poatearticula nevoia.

Clienții nu mai trebuie să se mulțumească cu mărfuri și servicii standardizate, căci companiile pot livra în mod eficient, prin intermediul tehnicilor de personalizare în masă, exactceea ce dorește fiecare și nimic altceva. Reducerea sacrificiului clienților prin intermediul personalizării în masă impune cunoașterea nevoilor individuale ale clienților și acomportamentului pe care acestea îl influențează. Acest fapt le permite companiilor să facă înmod deliberat și sistematic următorul pas către oferte mai experiențiale, cultivând surprindereaclientului, care poate că este singurul și cel mai important aspect de care are nevoie orice

producător sau furnizor de servicii pentru a începe să pună în scenă experiențe memorabile.În contrast atât cu satisfacția, cât și cu sacrificiul clientului, atunci când pun în scenă surprize, companiile exploatează diferența dintre ceea ce ajunge să perceapă clientul și ceea cese așteaptă să primească.

În loc să se ridice la înălțimea așteptărilor (furnizând satisfacție) sau stabilind unele noi(prin reducerea sacrificiului), companiile încearcă deliberat să le transceandă, îndreptându-sespre direcții complet inedite, neașteptate.

Pentru a se diferenția cu adevărat, companiile trebuie să se concentreze mai întâi asupracreșterii satisfacției clientului, apoi asupra eliminării sacrificiului clientului, și, în cele din urmă, asupra creării surprizelor pentru clienți. După ce o companie pune în scenă cu succes surpriza,

clienții vor începe să se aștepte să fie surprinși, fapt pentru care compania trebuie să pună înscenă și un anumit suspans pentru client. Construit pe platforma surprizei, suspansul destinatclientului reprezintă distanța dintre ceea ce își amintește clientul din surprizele trecute și ceea cenu știe încă referitor la evenimentele viitoare.


13/36



Atunci când sunt administrate la unison, satisfacția, sacrificiul, surpriza și suspansul ajută companiile să încurajeze cumpărătorii să achiziționeze bunuri și servicii din motive fundamentalnoi și diferite. Clienții nu mai cumpără bunurile doar pentru utilitatea lor funcțională, ci și pentruexperiențele create pe durata achiziționării și a utilizării. De asemenea, clienții nu cumpără servicii doar pentru ca altcineva să îndeplinească o funcție, ci pentru că serviciile respective suntînconjurate de evenimente memorabile.

În noua experiență a economiei, companiile trebuie să realizeze că ele produc amintiri, numărfuri, creând scena pentru generarea unei valori economice mai mari și nu pentru livrarea unorservicii.

3. Analiza calității serviciilor oferite de restaurantele Belvedere, Continental și San

Marco

Scopul acestui studiu de caz este de a evalua ecartul dintre calitatea serviciilor pe carerestaurantele o livrează clienților, și calitatea serviciilor primite, percepută de clienții (restaurantelor din municipiul Târgovişte). Pornind de la premisa că restaurantul San Marco areun avantaj competitiv față de Belvedere, iar Belvedere față de Continental datorită calității

serviciilor oferite clienților săi, ne-am propus să realizăm o cercetare pentru a identifica și analiza ceea ce cred managerii restaurantelor că oferă și ceea ce primesc clienții în realitate, cu privire la tangibilitate, încredere, siguranță, empatie, disponibilitate, competență, personal și accesibilitate.

Metodologie

Metoda anchetei utilizate pentru restaurantele Belvedere și Continental constă în aplicareaInstrumentului Servqual atât pentru personalul restaurantelor, cât și pentru clienții acestora.

Chestionarul cuprinde 42 de afirmații cu privire la caracteristicile serviciilor oferite: tangibilitate,disponibilitate, empatie, competență și securitate, împărțite astfel: 21 de afirmații în partea A cecuprinde așteptările de la un restaurant în general, iar 21 de afirmații în partea B, ce cuprinde percepțiile de la restaurantul respectiv (Anexa 1).

Persoanele chestionate au fost rugate să completeze partea A, indicând aşteptările lor îngeneral de la restaurant, după care să completeze partea B indicând în special percepţiile de larestaurantul respectiv, referitor la calitatea serviciilor, pe o scară de la 1 (dezaprob total) la 7 (pedeplin de acord); cu specificația că dacă simt caracteristicile menţionate în fiecare declaraţie cafiind esenţiale în hotărârea lor referitoare la restaurant sunt rugați să încercuiască 7, iar dacă simtcaracteristicile menţionate ca fiind de mică importanţă sunt rugați să încercuiască numărul 1.

Eșantionul pentru restaurantele Belvedere și Continental a fost de 15 persoane carefrecventează restaurantul și de 9 persoane din cadrul personalului restaurantului. Datele colectateau fost analizate și comparate cu ajutorul metodei de măsurare a calității Benchmarking,Instrumentului Servqual și prin intermediul graficelor și radarului, pentru determinarea ecartului


14/36



existent între restaurantul Belvedere și Continental cu privire la calitatea serviciilor oferiteclienților.

Pe baza instrumentului Servqual am dezvoltat un al doilea chestionar pentru restauranteleBelvedere și San Marco, format din 92 de atribute, 56 de aspecte pozitive și 36 de aspectenegative, împărțite în 7 grupe: mâncare, băutură, preț/valoare, servire, personal, atmosferă/mediu și locație. Respondenții au fost rugați să completeze chestionarul indicând percepţiile lor de la

restaurantul respectiv, cu privire la calitatea serviciilor primate, pe o scară de la 1 (dezaprobtotal) la 7 (pe deplin de acord)( Anexa 2 si grafice).

Eșantionul celui de-al doilea chestionar cuprinde 15 persoane care frecventează restaurantul. Datele colectate au fost analizate și comparate cu ajutorul metodei de măsurare acalității Benchmarking și prin intermediul graficelor și radarului, pentru determinarea ecartuluiexistent între restaurantul Belvedere și San Marco, cu privire la calitatea serviciilor oferiteclienților.

De asemenea, am conceput un chestionar pentru cele 3 restaurante: Belvedere, Continentalși San Marco, format din 7 criterii: mâncare, băutură, preț/valoare, servire, personal,atmosferă/mediu și locație, respondenții fiind rugați să noteze criteriile pentru care aleg să

frecventeze restaurantele de la 1 (cel mai puțin important criteriu) la 10 (cel mai importantcriteriu) (Anexa 3 şi grafice).

Eșantionul cuprinde 15 respondenți pentru fiecare restaurant, iar datele colectate suntanalizate și comparate pentru a determina motivele pentru care clienții aleg serviciile oferite deun restaurant în defavoarea celuilalt.

3.1. Analiză comparativă între restaurantul Belvedere și Continental –așteptările

clienților

În urma analizei, se poate constata faptul că ecartul dintre așteptările clienților de laBelvedere și Continental, este de -0.17 de puncte, cel mai mic ecart fiind de -0.04 puncte cu privire la disponibilitatea personalului din restaurante, iar cea mai mare diferență fiind de -0.36 puncte în cazul empatiei personalului (Tabelul 2.).

De asemenea, se poate observa că așteptările clienților de la Belvedere și Continental

coincid cu privire la următoarele aspecte: aspectul restaurantului și al personalului, respectarea

promisiunilor, disponibilitate, eficiență, politețea, atenția și competența personalului, înțelegerea

nevoilor clienților, încrederea și siguranța cu privire la efectuarea tranzacțiilor (Figura 3.).


15/36



Tabel 2. Analiză comparativă între așteptările clienților - Belvedere și Continental

Caracteristici Belvedere Continental Ecart (GAP) Reprezentare grafică

Așteptări de la un restaurant în general ( ) X ( ) O 1 2 3 4 5 6 7

1.

Tangibilitate

1.1. Un restaurant excelent va avea un echipament modern 6.47 6.60 -0.13 X O

1.2. Un restaurant excelent va avea facilităţi fizice atrăgătoare 6.13 6.47 -0.34 XO

1.3. Personalul de la un restaurant excelent va apărea îngrijit 7.00 6.93 0.07 XO

1.4. Într-un restaurant excelent materiale vor fi atrăgătoare 6.40 6.47 -0.07 XO

Subtotal 6.5 6.62 -0.12

2. Disponibilitate

2.1.

Un restaurant excelent î şi va respecta promisiunea 6.60 6.80 -0.20 XO

2.2. Un restaurant excelent va efectua serviciile fără eroare 6.47 6.60 -0.13 X O

2.3. Personalul le va informa clienții cu exactitate 6.47 6.07 0.40 XO

2.4. Personalul va oferi servicii prompte 6.80 6.67 0.13 XO

2.5. Personalul va fi întotdeauna dispus să ajute clienţii 6.80 6.73 0.07 XO

2.6.

Personalul nu va fi niciodată prea ocupat pentru a răspunde 6.53 6.60 -0.07 XO

2.7. Un restaurant excelent va avea program convenabil 6.20 6.67 -0.47 X O

Subtotal 6.55 6.59 -0.04

3. Empatie

3.1. Un restaurant excelent va arăta interes în rezolvarea problemei 6.87 7.00 -0.13 XO

3.2. Personalul va fi consecvent politicos cu clienţii 6.80 6.80 0.00 XO

3.3.

Personalul va acorda o atenţie individualizată clienţilor 5.60 6.20 -0.60 XO

3.4. Personal va acorda clienţilor săi atenţie personală 5.67 6.27 -0.60 XO

3.5. Un restaurant excelent va avea pe locul 1 interesul clienţilor 5.87 6.60 -0.73 X O

3.6. Personalul va înţelege nevoile specifice ale clienţilor lor 6.27 6.40 -0.13 XO

Subtotal 6.18 6.55 -0.36

4. Competență

4.1.

Un restaurant excelent va insista asupra serviciului fără erori 6.33 6.87 -0.54 X O

4.2. Personalul va avea cunoştinţele necesare 6.73 6.87 -0.14 XO

Subtotal 6.53 6.87 -0.34

5. Securitate

5.1. Comportamentul personalului va inspira încredere clienţilor 6.80 6.63 0.17 XO

5.2. Clienţii se vor simţi însiguranţă cu privire la tranzacţiile lor 6.93 6.93 0.00 XO

Subtotal 6.87 6.78 0.09

Total 6.46 6.63 -0.17


16/36



Figura 3. Analiză comparativă a așteptărilor clienților Belvedere și Continental

3.2. Analiză comparativă între restaurantul Belvedere și Continental –percepțiile clienților

În urma analizei, se poate constata faptul că ecartul dintre percepțiile clienților de la

Belvedere și Continental, este de 0,56 de puncte, cel mai mic ecart fiind de 0,28 puncte cu privire

la disponibilitatea personalului restaurantelor, iar cea mai mare diferență fiind de 1,05 puncte în

cazul tangibilității personalului (Tabelul 3.).

De asemenea, se poate constata faptul că percepțiile clienților de la restaurantul

Belvedere sunt egale cu cele ale clienților de la restaurantul Continental, cu privire la competența personalului.


17/36



Tabelul 3. Analiză comparativă între percepțiile clienților - Belvedere și Continental

Percepții de la restaurant Belvedere Continental Ecart (GAP) Reprezentare grafică

1. Tangibilitate ( ) X ( ) O 1 2 3 4 5 6 7

1.1. Restaurantul dispune de un echipament modern 6.33 5.27 1.06 O X

1.2. Restaurant dispune de facilităţi fizice extrem de atrăgătoare 6.47 5.67 0.8 XO

1.3. Personalul de la restaurant are aspect îngrijit 6.93 5.53 1.4 O X

1.4.

În restaurant materiale asociate cu serviciul sunt atrăgătoare 6.00 5.07 0.93 O X

Subtotal 6.43 5.39 1.05

2. Disponibilitate

2.1. Restaurantul îşi respectă promisiunea 5.60 5.47 0.13 O X

2.2. Restaurantul efectuează serviciile fără eroare de prima dată 5.93 6.27 -0.34 XO

2.3. Personalul îi va informa cu exactitate pe clienți 6.33 5.73 0.6 XO

2.4. Personalul de la restaurant oferă servicii prompte clienţilor 6.33 5.93 0.4 XO

2.5. Personalul este întotdeauna dispus să ajute clienţii 6.47 6.00 0.47 XO

2.6. Personalul nu este niciodată prea ocupat pentru a răspunde 6.00 5.13 0.87 O X

2.7.

Restaurantul are program convenabil tuturor clienţilor 6.53 6.67 -0.14 XO Subtotal 6.17 5.89 0.28

3. Empatie

3.1. Restaurantul arată interes real în rezolvarea problemelor 6.20 5.93 0.27 XO

3.2. Personalul este consecvent politicos cu clienţii 6.93 5.67 1.26 O X

3.3. Personalul acordă o atenţie individualizată clienţilor 6.00 5.53 0.47 XO

3.4. Restaurantul acordă clienţilor săi atenţie personală 6.20 5.60 0.6 XO

3.5. Restaurantul pune interesele clienţilor pe primul loc 6.60 6.07 0.53 O X

3.6. Personalul înţelege nevoile specifice ale clienţilor lor 6.40 5.53 0.87 XO

Subtotal 6.39 5.72 0.67 4. Competență

4.1. Restaurantul insistă asupra serviciului fără erori 6.00 6.40 -0.4 XO

4.2. Personalul are cunoştinţele necesare 6.53 6.13 0.4 O X

Subtotal 6.27 6.27 0

5. Securitate

5.1. Comportamentul personalului inspiră încredere clienţilor 6.60 5.67 0.93 O X

5.2. Clienţii se simt în siguranţă cu privire la tranzacţii 6.73 6.13 0.6 O X

Subtotal 6.67 5.90 0.77

Total 6.34 5.78 0.56

De asemenea, se poate observa faptul că percepțiile clienților de la Belvedere și

Continental coincid cu privire la: facilitățile fizice ale restaurantului, disponibilitatea


18/36



personalului, eficiență, efectuarea serviciilor fără eroare, exactitate, program convenabil,

rezolvarea problemelor, atenție și înțelegerea nevoilor clienților (Figura 4.).

Figura 4. Analiză comparativă a percepțiilor clienților Belvedere și Continental

3.3. Analiza și interpretarea calității serviciilor folosind instrumentul: compararea

aspectelor pozitive și aspectelor negative

3.3.1. Analiza și interpretarea datelor restaurantului Belvedere

3.3.1.1. Analiza și interpretarea datelor restaurantului Belvedere –aspecte pozitive

În urma analizei, se poate constata faptul că majoritatea aspectelor serviciilor oferite derestaurantul Belvedere, au fost percepute de clienți ca fiind pozitive.


19/36



De asemenea, se observă faptul că aspectele pozitive predominante au fost percepute de

clienți, ca fiind următoarele: curățenia și atractivitatea restaurantului, servire eficientă și personal

politicos, îndeplinirea promisiunilor și siguranța în tranzacții

3.3.1.2. Analiza și interpretarea datelor restaurantului Belvedere –aspecte negative

În urma analizei, se poate observa faptul că au fost percepute de clienți puține aspecte

negative cu privire la serviciile oferite de restaurantul Belvedere.

De asemenea, se poate constata faptul că aspectele negative predominante au fost

percepute de clienții restaurantului Belvedere, cu privire la băuturile scumpe, prețurile mari,

utilizare ineficientă a timpului și accesul considerat dificil.

3.3.1.3. Analiză comparativă între aspecte negative și pozitive – Belvedere

În urma analizei, se poate constata faptul că aspectele pozitive percepute de clienți cu privire la serviciile oferite de restaurantul Belvedere, predomină față de aspectele negative

percepute, cu un ecart de 4,21 de puncte. Diferența cea mai mare este de 4,72 puncte cu privire la

servire, iar cel mai mic ecart este de 4,35 puncte, cu privire la preț/valoarea oferită de Belvedere

(Figura 5.).

Figura 5. Analiza aspectelor pozitive și negative - Belvedere -

De asemenea, se observă că aspectele negative predominante percepute, sunt cu privire la

băuturile scumpe și accesul ușor dificil al locației, iar aspectele pozitive predominante percepute

de clienți, sunt cu privire la curățenia și atractivitatea restaurantului, servire eficientă și personal

politicos, îndeplinirea promisiunilor și siguranță în tranzacții (Tabelul 4.).

Tabelul 4. Analiză comparativă între aspecte negative și pozitive – Belvedere


20/36



Caracteristici A. neg. X A. poz. O Ecart (GAP) Reprezentare grafică

1. Mâncare 1 2 3 4 5 6 7

Apecte negative Aspecte pozitive

1.1. Alegere limitată a meniu lui 1.11. Mâncare variată 2.13 5.87 3.74 X O

1.2. Mâncare fadă 1.12. Mâncare gustoasă 1.47 6.47 5 X O

1.3. Variabilitate redusă a mâncării 1.13. Mâncare tradiţională/autentică 1.73 6.27 4.54 X O

1.4. Temperatură inadecvată a mâncării 1.14. Mâncare caldă 1.8 6.4 4.6 X O

1.5. Mâncare comună 1.15. Porţii potrivite 1.93 6.4 4.47 X O

1.6. Mâncare inatractivă 1.16. Mâncare bine prezentată 1.93 6.33 4.4 X O

1.7. Porții mici 1.17. Mâncare bine gătită 2.07 6.4 4.33 X O

1.8.

Consistenţă slabă a mâncării 1.18. Mâncareproaspătă 1.87 6.47 4.6 X O

1.9. Mâncare excesiv de grasă 1.19. Salată proaspătă, variată 1.53 6.33 4.8 X O

1.10.Deserturi mai puţin bune 1.20. Meniu vegetarian diversificat 1.93 5.4 3.47 X O

1.21. Meniu pentru copii diversificat 5.4 3.561 O

1.22. Mâncare accesibilă tuturor 6.13 6.13 O

Subtotal 1.84 6.16 4.32

2. Băuturi

Aspecte negative Aspecte pozitive

2.1. Băuturi scumpe 2.4. Băuturi diversificate 3.53 5.87 2.34 X O

2.2. Alegeri limitate 2.5.Băuturi de o calitate superioară 2.8 6.4 3.6 X O

2.3. Servire lentă 2.6. Vinuri diversificate 1.93 6.27 4.34 X O

Subtotal 2.75 6.18 3.43

3. Prețul/ valoarea


3.1. Preţuri mari 3.5. Raport calitate/preţ corect 3 5.27 2.27 X O

3.2. Inexistenţa reducerilor pt petreceri 3.6. Reduceri (oferte speciale) 2.93 4.67 1.74 X O

3.3. Utilizare ineficientă a timpului 3.7. Nivelul preţului convenabil 2.67 5.33 2.66 X O

3.4. Răspuns la solicitări întârziat 3.8. Timpul de aşteptare scurt 2 6.07 4.07 X O

3.9. Receptivitate 6.07 O

3.10.

Mediul prietenos 6.33 O

3.11. Decor atractiv 6.53 O

3.12. Muzica buna 6.27 O

3.13. Mediu curat 6.47 O

3.15. Mese curate 6.67 O

3.16. Mobilier atractiv 6.27 O

3.17. Flori/plante atractive 6 O

Subtotal 2.65 6.00 3.35

4. Servirea


4.1. Servire înceată 4.9. Personal prietenos 1.87 6.07 4.2 X O

4.2. Servire grăbită 4.10. Servire rapidă 1.73 6.47 4.74 X O

4.3. Servire neatentă 4.11. Servire eficientă 1.53 6.53 5 X O

4.4. Servire impersonală 4.12. Personal politicos 1.67 6.6 4.93 X O

4.5. Servire eronată 4.13. Personal atent 1.73 6.33 4.6 X O

4.6. Lipsă de reacție a personalului 4.14. Personal relaxat 1.87 6.33 4.46 X O

4.7. Impolitețe faţă de clienţi 4.15. Personal prietenos cu copii 1.47 6.2 4.73 X O

4.8. Dezinteres pt. nevoile clienţilor 4.16. Facturare exactă 1.4 6.47 5.07 X O

4.17. Îndeplinirea promisiunilor 6.07 O

4.18.

Confidenţialitate 6.53 O

4.19. Siguranţă în tranzacţiil 6.53 O

Subtotal 1.66 6.38 4.72

5. Personal


5.1. Personal necalificat 5.4. Personal cu aspect îngrijit 1.87 6.2 4.33 X O

5.2. Aspect/Ţinută neî ngri jit/ă 5.5. Personal uşor de identi ficat 1.4 6.27 4.87 X O

5.3. Personal tânăr neexperimentat 5.6. Personal competent 1.87 6.27 4.4 X O

5.7. Personal onest 6.33 O

5.8. Personal profesional 6.47 O

5.9. Personal atent şi respectuos 6.4 O

5.10. Personal flexibil 6.13 O

5.11. Personal prompt, eficient 6.4 O

5.12. Personalul î nțelege nevoile 6.33 O

5.13. Personalul este primitor 6.33 O

Subtotal 1.71 6.31 4.60

6. Atmosfera/ Mediul


6.1. Atmosferă tensionată 6.7. Atmosferă relaxată 1.33 6.33 5 X O

6.2.

Mediul aglomerat 6.8. Atmosferă informală 1.53 6.33 4.8 X O

6.3. Zgomot/muzică tare 6.9. Atmosferă romantică 1.47 5.8 4.33 X O

6.4. Lipsa intimității 6.10. Atmosferă prietenoasă/ veselă 1.93 6.33 4.4 X O

6.5. Mese necurăţate 6.11. Aspect modern al echipam. 1.67 5.87 4.2 X O

6.6. Zona de fumători nedelimitată 2.4 X

Subtotal 1.72 6.13 4.41

7.

Locație

7.1. Locaţie cu acces dificil 7.3. Convenabilă 2.67 5.47 2.8 X O

7.2. Locaţie cu aspect neatrăgător 7.4. Locaţie spaţioasă 1.87 5.73 3.86 X O

7.5. Locaţie atractivă 6.07 O

Subtotal 2.27 5.76 3.49

Total 1.96 6.17 4.2


21/36



3.4. Analiza experienței clienților în două restaurante

3.4.1. Analiza experienței clienților restaurantelor Solarino și Belvedere

În urma analizei, se poate constata faptul că între Solarino și Belvedere există un ecart

destul de scăzut, de 0.84, iar față de cea mai bună experiență a clienților, ecartul este de 8.22 de

puncte față de Solarino, și de 7.38 puncte față de Belvedere (Tabelul 5.).

Tabel 5. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 1 - Solarino și Belvedere

Criterii SOLARINO BELVEDERE BEST EXPERIENCE

1. Acces 66.11 73.20 79.03

2. Brand(produs)/ servciu 70.37 74.99 81.47

3. Preț / valoare 66.01 69.78 75.69

4. Varietate (assortment)/alegere 71,94 73,09 80,59

5. Componente ale experienței 70,79 71,31 78,57

Total 71,36 72,20 79,58

De asemenea, se poate observa faptul că restaurantul Belvedere este mai aproape de cea

mai bună experiență, din punct de vedere al calității serviciilor oferite (Figura 6.).


22/36


23/36



Tabel 6. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 2 – Solarino și Belvedere

De asemenea, se poate constata faptul că Belvedere se apropie cel mai mult față de cea

mai bună experiență a clienților, cu privire la calitatea serviciilor oferite de restaurant (Figura

7.).


24/36



Figura 7. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 2 - Solarino și Belvedere

3.4.3. Analiza comparativă din punct de vedere al experienței – Solarino și Belvedere

În urma analizei, se poate constata faptul că ecartul între Solarino și Belvedere este

scăzut, cu privire la elementele spirituale și emoționale, fiind de 0.11 puncte, iar față de cea mai bună experiență ecartul este semnificativ, de 7.55 puncte (Tabelul 7.).


25/36



Tabelul 7. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 3 – Solarino și Belvedere

Criteriul 5 : COMPONENTE ALEEXPERIENȚEI

SOLARINO BELVEDERECEA MAI BUNĂ EXPERIENȚĂ

5.1 Elemente spirituale și

emoționale 71,28 71,39 78,94

5.1.1. Oferirea cunoștințelor 73,94 73,07 80,67

5.1.2. Atitudinea 70,58 70,88 77,86

5.1.3. Grija față de proceduri/procese 70,46 69,46 78,25

5.1.4. Emoționalitate 71,56 71,44 79,44

5.1.5. Personalizare 69,88 72,09 78,46

5.2 Mediul social și trend 72,19 71,48 79,79

5.2.1. Relația cu alți clienți (Peer-to-peer) 73,50 68,17 78,83

5.2.2. Impactul social 70,88 74,79 80,74

5.3. Actul comercial și efecte/relația

generată 68,90 71,06 77,00

5.3.1. Relația de parteneriat 71,17 74,41 79,40

5.3.2. Rezultate pe termen lung 67,67 70,09 80,17

5.3.3. Starea/Relația cu furnizorii(SCM)

67,17 71,83 76,42

5.3.4. Promoții 66,17 64,33 71,175.3.5. Publicitate (clientul esteconștient de companie /produs prin expunere în mass-media) 72,33 74,67 77,83

De asemenea, se poate observa faptul că cel mai mare ecart dintre cele două restauranteeste cu privire la relațiile de parteneriat, promoții și publicitate, fiind de 2.16 puncte, iar față decea mai bună experiență ecartul este de 8.1 puncte față de Solarino, și de 5.94 puncte față deBelvedere (Figura 8.).


26/36



Figura 8. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 3 – Solarino și Belvedere


27/36



CONCLUZII

Mare parte din cercetarea calităţii serviciului este bazată pe infirmarea teoriei așteptării,

care susține faptul că toți clienții percep calitatea serviciului ca diferență dintre desfășurarea

serviciului și așteptările lor. Infirmarea este pozitivă când derularea serviciului depășește

așteptările, și invers. Parasuraman a măsurat calitatea serviciului, evaluând separat percepția

clienților asupra așteptărilor și a desfășurării serviciului și făcând diferența dintre cele două.

(așteptări – desfășurare). Utilizând analiza factorilor, a demonstrat cinci componente empirice,

de obicei numite tangibilitatea, încrederea, capacitatea de reacție, asigurarea și empatia, care sunt

în mod distinct descrise ca dimensiuni sau determinanți ai calității serviciului.

Teoria așteptare-infirmare presupune ca așteptările clienților în legătură cu un serviciu să

se asemene suficient din punct de vedere calitativ cu percepțiile lor față de serviciul în sine,

pentru a permite măsurarea directă a diferențelor dintre cele două.

Conform analizei celor două restaurante, Solarino şi Belvedere, cu privire la criteriile

principale raportate la cea mai bună experienţă trăită, pentru care clienţii aleg un restaurant în

defavoarea altuia, se poate constata faptul că Belvedere este preferat în principal pentru serviciile

oferite şi accesul facil faţă de Solarino, experienţa trăită la Belvedere, prin calitatea serviciilor

primite, fiind cea mai apropiată de cea mai bună experienţă a clienţilor.

În concluzie, se poate observa faptul că majoritatea persoanelor aleg să frecventeze unanumit restaurant, în primul rând pentru nivelul calității mâncării oferite de restaurantulrespectiv, în al doilea rând pentru calitatea serviciilor, competenței personalului, accesibilitatea și atractivitatea locației și atmosferă, iar restaurantul principal rămâne Belvedere.

Referințe

1. American Marketing Association - Committee of definitions, (1960), MarketingDefinitions, a Glossary of Marketing Terms;

2. Androniceanu A., (1999), Public Management, Bucharest, Pb. Economic.3. Chapus R., (1964), DAG tom I;4. Dobrin C., (2005), Quality in the public sector, Bucharest, Pb. ASE;

5.

Ionică A. C., (2006), Quality Management, Petroşani, Pb. Universitas;6. Laubodere (1964), AJDA;7.

Nusbaumer J., (1984), Les services, nouvelle donnee de l’economie, Paris, Pb.Economic;

8. Parasuraman A., Yeithaml A. Valarie, Berry L. Leonard, in the article Aconceptualmodel of service quality and its implications for future research of Journal of Marketing, vol. 49,


28/36



nr.4, published by American Marketing Association, 1985, quotes Bateson 1977, Berry 1980,Lovelock 1981, Shostak 1977, Yeithaml 1981, Booms and Bitner 1981, Carmen and Langeard1980, Gronroos 1978, Regan 1962, Upah 1980, Lehitnen and Lehitnen 1982, Garvin 1983,Crosby 1979, Lewis and Booms 1983, Churchill and Suprenaut 1982;

9. Pine II, B. J., Gilmore, J. H., (2010), Experience economy, Pb. Publica;

10.

Plumb I., Androniceanu A., Abăluţă O., (2003), Managementul serviciilor publice(ediţia a II- a), Bucharest, Pb. ASE;

11. Popa V., (2009), Supply Chain Management / supply for an efficient consumerresponse, Pb. Valahia University Press, Targoviște;

12. Wuest, Beth Schlangel, in the book Service quality management in Hospitality,Tourismand Leisure, Editura Routlege Taylor & Francis Group NY & London, 2010, qouts Berry,Parasuraman and Zeithaml 1988, Leonard 1994, Lewison 1997, Callan 1994, Oliver 1980, Tseand Wilton 1988, Crosby 1984, Palmer 1988, O’Neill and Beggs 1998, Gronroos 1983, 1988,Salch and Ryan 1991, Cristopher, Payne and Ballantyne 1991, Oliver 1996, Van der Wagen

1994, Lewis 1987, Getty and Thompson 1994.


29/36



Anexa 1Instrumentul Servqual

Vă rugăm să completaţi Partea A, indicând aşteptările dumneavoastră în general de la

restaurante. Completaţi apoi Partea B indicând în special percepţiile de la acest restaurant. Vă

rugăm să răspundeţi pe o scară de la 1 (dezaprob total) la 7 (pe deplin de acord).

[Partea B]

Direcţii: Vă rugăm să completaţi următorul chestionar referitor la calitatea serviciilor. Dacă

simţiţi caracteristicile menţionate în fiecare declaraţie că sunt esenţiale în hotărârea dumneavoastră

referitoare la restaurant vă rugăm să încercuiţi 7. Cu toate acestea, dacă simţiţi caracteristicile

menţionate că sunt de mică importanţă vă rugăm să încercuiţi numărul 1.

[Partea A]

Aşteptări de la un restaurant în general 1 2 3 4 5 6 7

(1) Un restaurant excelent va avea un echipament modern (facilitateameselor, facilitatea barului, vesela, tacâmuri). (2) Un restaurant excelent va avea facilităţi fizice extrem de atrăgătoare(clădire, semne, decor pentru sala de mese, iluminat, covor). (3) Personalul de la un restaurant excelent va apărea îngrijit (uniforme,aspect, pregătirea). (4) Într-un restaurant excelent materiale asociate cu serviciul vor fiextreme de atrăgătoare (pamflete, declaraţii, vinul de masă, şerveţele de masă). (5) Când un restaurant excelent promite să facă ceva într -un anumit timpîşi va respecta promisiunea (aducerea comenzii, a notei de plată).(6) Când clienţii au o problemă, un restaurant excelent va arăta un interesreal în rezolvarea acesteia (eroare într-o factură).(7) Un restaurant excelent va efectua serviciile fără eroare de prima data(luarea comenzii, realizarea notei de plată). (8) Un restaurant excelent va insista asupra serviciului fără erori.

(9) Personalul de la un restaurant excelent le va spune clienţilor exactcând serviciile vor fi efectuate (seriozitate, responsabilitate).(10) Personalul de la un restaurant excelent va oferi servicii prompteclienţilor (eficienţă).(11) Personalul de la un restaurant excelent va fi întotdeauna dispus săajute clienţii (serviabilitate). (12) Personalul de la un restaurant excelent nu va fi niciodată prea ocupat

pentru a răspunde (disponibilitate, bunăvoinţă). (13) Comportamentul personalului de la un restaurant excelent va insuflaîncredere clienţilor.(14) Clienţii de la un restaurant excelent se vor simţi în siguranţă cu privire la tranzacţiile lor (modalitatea de plată). (15) Personalul de la un restaurant excelent va fi consecvent politicos cuclienţii. (16) Personalul de la un restaurant excelent va avea cunoştinţele necesare pentru a răspunde solicitărilor clienţilor (cunoaşterea meniului).


30/36



(17) Personalul de la un restaurant excelent va acorda o atenţieindividualizată clienţilor.(18) Un restaurant excelent va avea orele de deschidere convenabiletuturor clienţilor săi.(19) Un restaurant excelent va avea personal care acordă clienţilor săiatenţie personală.(20) Un restaurant excelent va avea cele mai bune interese ale clienţilor

la inimă.(21) Personalul unui restaurant excelent va înţelege nevoile specifice aleclienţilor lor (intuiţie).

[Partea B]

Percepţii de la restaurant 1 2 3 4 5 6 7

(1) Restaurantul dispune de echipament cu aspect modern (facilitateameselor, facilitatea barului, vesela, tacâmuri). (2) Facilitatile fizice de la restaurant sunt atrăgătoare vizual (clădire, semne,decor pentru sala de mese, iluminat, covor). (3) Personalul de la restaurant are un aspect îngrijit (uniforme, ţinuta, pregătirea). (4) Materialele asociate cu serviciul din restaurant sunt atrăgătoare vizual(pamflete, declaraţii, vinul de masă, şerveţele de masă). (5) Când restaurantul a promis să facă ceva într -o anumită perioada detimp, şi-a respectat promisiunea (aducerea comenzii, a notei de plată). (6) Când clienţii au probleme restaurantul arată un inters real înrezolvarea acestora (eroare într-o factură).(7) Restaurantul efectuează serviciul bine de prima data luarea comenzii,realizarea notei de plată). (8) Restaurantul insistă asupra serviciului fără erori.

(9) Personalul de la restaurant a fost în măsură să spună exact clienţilorcând serviciile vor fi efectuate (seriozitate, responsabilitate).(10) Personalul de la restaurant oferă servicii prompte clienţilor (eficienţă).

(11) Personalul de la restaurant este întotdeauna dispus să ajute clienţii(serviabilitate). (12) Personalul de la restaurant nu este niciodată prea ocupat pentru arăspunde clienţilor (disponibilitate, bunăvoinţă). (13) Comportamentul personalului inspiră încredere clienţilor.

(14) Clienţii restaurantului se simt în siguranţă cu privire la efectureatranzacţiilor (modalitatea de plată). (15) Personalul de la restaurant este în mod constant politicos cu clienţii.

(16) Personalul de la restaurant are cunoştinţele necesare pentru arăspunde clienţilor (cunoaşterea meniului).(17) Restaurantul oferă clienţilor atenţie individualizată.

(18) Restaurantul dispune de o oră de deschidere convenabilă pentru toţiclienţii săi.(19) Restaurantul dispune de personal care oferă clienţilor atenţie


31/36



personalizată.(20) Restaurantul are la inimă cele mai bune interese ale clienţilor.

(21) Personalul de la restaurant înţelege nevoile specifice ale clienţilorlor (intuiţie).


32/36



Anexa 2Compararea aspectelor pozitive și aspectelor negative

Vă rugăm să completaţi chestionarul, indicând percepţiile dumneavoastră de la restaurantul

San Marco, cu privire la calitatea serviciilor primite. Vă rugăm să răspundeţi pe o scară de la 1

(dezaprob total) la 7 (pe deplin de acord).

Aspecte şi atribute percepute 1 2 3 4 5 6 7

1. Mâncarea

Aspecte negative

Alegere limitată a meniului Mâncare fadă Variabilitate redusă a mâncării Temperatură inadecvată a mâncării Mâncare comună Mâncare inatractivă Porții mici

Consistenţă slabă a mâncării Mâncare excesiv de grasă Deserturi mai puţin bune

Aspecte pozitive

Mâncare variată Mâncare gustoasă Mâncare tradiţională/autentică Mâncare caldă Porţii potrivite Mâncare bine prezentată Mâncare bine gătită Mâncare proaspătă Salată proaspătă, variată Meniu vegetarian diversificatMeniu pentru copii diversificatMâncare accesibilă tuturor

2. Băuturi

Aspecte negative

Băuturi scumpe Alegeri limitateServire lentă

Aspecte pozitiveBăuturi diversificate Băuturi de o calitate superioară Vinuri diversificate

3. Pre ul/Valoarea

Aspecte negative


33/36



Preţuri mari Inexistenţa reducerilor pentru petreceri Utilizare ineficientă a timpului Răspuns la solicitări întârziat

Aspecte pozitive

Raportul calitate/preţ este corect Reduceri (oferte speciale)

Nivelul preţului convenabil (faţă de preţul pieţei) Timpul de aşteptare scurt ReceptivitateMediul prietenosDecor atractivMuzica bunaMediu curatMese curateMobilier atractivFlori/plante atractive

4. Servirea

Aspecte negative

Servire înceată Servire grăbită Servire neatentă Servire impersonală Servire eronată (calculul notei de plată, greşireacomenzii)Lipsă de reacție a personalului Impolitețe faţă de clienţi Dezinteres faţă de nevoile clienţilor

Aspecte pozitivePersonal prietenosServire rapidă Servire eficientă Personal politicosPersonal atentPersonal relaxatPersonal prietenos cu copiiFacturare exactă Îndeplinirea promisiunilorConfidenţialitate

Siguranţă în efectuarea tranzacţiilor

5. Personalul

Aspecte negative

Personal necalificatAspect/Ţinută neîngrijit/ă Personal tânăr neexperimentat


34/36



Aspect pozitive

Personal cu aspect îngrijitPersonal uşor de identificat Personal competentPersonal onestPersonal profesionalPersonal atent şi respectuos la clienţi

Personal flexibilPersonal prompt, eficientPersonalul cunoaşte şi înţelege nevoile clienţilor Personalul este primitor şi călduros

6. Atmosfera/Mediul

Aspecte negative

Atmosferă tensionată Mediul aglomeratZgomot/muzică tare Lipsa intimității Mese necurăţate Zonele de fumători şi nefumători nu sunt bine delimitate

Aspecte pozitive

Atmosferă relaxată Atmosferă informală Atmosferă romantică Atmosferă prietenoasă/ veselă Aspect modern al echipamentelor

7. Locaţie

Aspecte negative

Locaţie cu acces dificil

Locaţie cu aspect neatrăgător Aspecte pozitiveConvenabilăLocaţie spaţioasă Locaţie atractivă


35/36


36/36


Anexa 2c

Aspecte pozitive – SAN MARCO

Reprezentarea grafică a rezultatelor

Anexa 2d

Aspecte negative – SAN MARCO

Reprezentarea grafică a rezultatelor

Aspecte negative - San Marco

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536

Media 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 5 3 3 4 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2

M a t u r i t a t e

Date post:	07-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	iuliacodrea
View:	231 times
Download:	0 times

Managementul Calitatii Serviciilor Si Al Experientei Clientului

Documents