Management Strategic

MANAGEMENT STRATEGIC

Note de curs

Conf.univ.dr. Cornelia Crucerescu

- [ 1 ] -

Tema 1. Conceptul şi termenii de bază ale managementului strategic

1. Managementul strategic – modul contemporan de gestionare a afacerilor 2. Conceptul şi noţiunile managementului strategic 3. Clasificarea strategiilor

1. Managementul strategic – modul contemporan de gestionare a afacerilor.

Istoric termenul “strategie” provine de la cuvântul grecesc “strategos” format la rândul

său din alte două cuvinte: “stratos”, ceea ce însemnă armată şi “ago” – a conduce. Diversitatea tălmăcirilor a acestui cuvânt din dicţionarele limbii române se reduc la unul şi acelaşi sens prin care strategia este concepută ca “partea cea mai importantă a artei militare, care se ocupă de problemele majore ale pregătirii, planificării şi ducerii războiului, a campaniilor şi operaţiilor militare”, “disciplina militară care studiază marile operaţii de război, pregăteşte planurile marilor bătălii”.

Activitatea economică s-a dovedit a fi destul de fertilă pentru implantarea noţiunii de strategie. Acest lucru se poate explica: agenţii economici în lupta pentru clienţi şi avantaj competitiv intră într-un şir de confruntări ale căror duritate şi consecinţe sunt comparabile cu cele ale conflictelor militare. Ba mai mult decât atât, spre deosebire de militari care duc războaie din când în când, economiştii sunt nevoiţi să lupte în fiecare zi. În condiţiile când viitorul este parţial determinat sau chiar imprevizibil, când accelerarea ritmurilor vieţii economice easte mai simţită, iar restricţiile impuse de către stat – tot mai numeroase, o întreprindere pentru a supraveţui are doar o singură ieşire – să-şi creeze singură viitorul, să devină dintr-un obiect al influiienţei din partea mediului extern, un subiect de influenţă asupra acestuia.

Apariţia noţiunii de strategie economică este legată de orientarea spre piaţă a activităţii de producere industrială începând cu a doua jumătate a secolului XX, care mai târziu a dat naştere unei noi ştiinţe economice - managementul strategic.

Apariţia managementului strategic ca metodă de gestiune este legată de instabilitatea post-industrială care a apărut mai întâi în anii 50 în SUA, pe urmă s-a răspândit în Europa de Apus, iar în anii 80 în Japonia. Pentru a înţelege cauzele care le-au condiţionat vom aminti pe scurt particularităţile etapelor dezvoltării industriale:

1. Epoca producerii în masă 2. Epoca comercializării în masă 3. Epoca post-industrială Antreprenoriatul contemporan a luat naştere în anii 20-30 ai secolului XIX iar ca imbold

a servit dezvoltarea tehnico-ştiinţifică: descoperirea motorului cu abur, tehnologiilor de topire a oţelului, vulcanizarea cauciucului etc.

Epoca producerii în masă a. 20-30 sec. XIX - 30 sec.XX

Epoca post-industrială a.50 sec.XX - prezent

Epoca comercializării în masă a.30 sec.XX – 50 sec.XX

-crearea bazei tehnice: descoperirea motorului cu abur, tehnologiilor de topire a oţelului, vulcanizarea cauciucului etc; -apariţia firmelor -dezvoltarea tehnologiilor şi sporirea productivităţii muncii; -producţie standard.

Scopul: elaborarea şi perfecţio- narea mecanizmelor de producere în masă cu efect de scară asupra costurilor

-orientarea atenţiei de la producere la comerţ ; -conturarea noţiunii de “markrting”; - diversificarea producţiei -intensificarea activităţii de cercetare-dezvoltare; -viitor instabil;

Scopul: promovarea producţiei pe piaţă, reclamă şi alte metode de influienţă a consumatorului.

-antreprenoriat cu ritm foarte dinamic; -mediu extern foarte schimbător: inflaţie, creşterea restricţiilor de către stat, insatisfacţia consumatorilor, invazia concurenţilor străini, erupţii tehnologice, schimbarea moralei de muncă etc; -apariţia noilor ramuri: producerea mărfurilor de calitate superioară şi a obiectelor de lux, industria dosugului, turizmului, serviciilor.

Scopul: reorientarea de la cantitate la calitate (în sensul larg al cuvântului).

- [ 2 ] -

În literatura de specialitate găsim o abordare variată a definiţiei de management strategic. Economiştii de bază care au studiat teoria dirijării strategice au fost: I.Ansoff, M.Porter, S.Hill, A.Thompson, AJ.Strickland, L.W.Rue, P.G.Holland, J.Pierce, R.Robinson, G.Johns, B.Karloff etc. Printre economiştii contemporani preocupaţi de aspectele implementării managementului strategic în condiţiile de tranziţie la economia de piaţă sunt: O.Nicolescu, C.Russu, I.Verboncu, C.Bărbulescu etc.

Autorii Leslie W.Rue şi Phzllis G.Holland definesc managementul strategic drept “procesul cu ajutorul căruia conducerea de vârf stabileşte direcţia şi performanţa organizaţiei pe termen lung, după care are loc formularea minuţioasă, implementarea adecvată şi evaluarea continuă a strategiei” (…).

O altă formulare a definiţiei managementului strategic este a lui E. Hrişcev după care “managementul strategic este fundamentarea şi fixarea obiectivelor de dezvoltare a firmei şi a activităţilor interdependente, prevăzute în planurile de perspectivă şi programele cu destinaţie specială, în stare să contribuie la atingerea unor priorităţi concrete pe termen lung de activitate pe piaţă” (…). Autorul consideră că pentru o economie în tranziţie nu este neapărat o fixare a obiectivelor pe un timp îndelungat. Instabilitatea mediului şi mijloacele de realizare sărace pot servi ca piedică în realizarea obiectivelor de lungă durată.

Cu alte cuvinte, managementul strategic, în opinia noastră, poate fi definit ca un şir de acţiuni şi decizii de evaluare a posibilităţilor afacerii pe termen scurt şi lung, elaborarea şi implementarea strategiei potrivite de supraveţuire şi prosperare a firmei reieşind din particularităţile mediului de activitate. Implementarea managementului strategic trebuie să răspundă la întrebările: Care se doreşte să fie afacerea? Unde se doreşte de ajuns? Cum se doreşte de ajuns?

Realizarea cu succes al managementului strategic este în funcţie de elaborarea unei strategii adecvate. Din aceste considerente se cere necesitatea de cunoaştere şi înţelegere a conceptului şi componentelor (managementului) strategiei., modalităţilor de elaborare a strategiei 2. Conceptul şi noţiunile managementului strategic

Misiunea Scopul general, destinaţia de bază a existenţei companiei, obiectul activităţii reprezintă

misiunea ei. Prin urmare, misiunea este şi răspunsul la întrebarea: Care se doreşte să fie afacerea? Printr-o definiţie mai desfăşurată O. Nicolescu o caracterizează ca “enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa de desfacere” (…).

Unii manageri nu apreciază sau nu văd necesitate în stabilirea misiunii. Definirea misiunii companiei joacă un rol important în elaborarea de mai departe a strategiei. Ea serveşte ca punct de plecare şi criteriu în selectarea variantelor strategice. În cazul când nu se cunoaşte obiectivul fundamental al întreprinderii este dificil de realizat alegerea alternativei cele mai bune.

Deseori misiunea se pare evidentă – obţinerea profitului. În procesul unei analize minuţioase a acestei probleme devine clară ne-corespunderea alegerii venitului în calitate de misiune generală, deşi, fără îndoială sporirea venitului reprezintă un obiectiv semnificativ. Este mult mai important determinarea modului de primire a venitului reieşind din particularităţile mediului în care activează compania. Alegerea unei misiuni înguste, cum ar fi venitul, limitează posibilităţile conducerii de a studia, în procesul de luare a deciziilor, alternativele accesibile.

După M.H.Mescon, M.Albert şi F.Khedouri formularea misiunii trebuie să conţină următoarele: 1. Sarcina firmei din punct de vedere al produselor şi serviciilor.

- [ 3 ] -

2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile ei de activitate. 3. Cultura organizaţiei. Tipul climatului existent în cadrul firmei. Tipul clientelei atrasă de acest

climat. Cu alte cuvinte acestea sunt produsele companiei, serviciile prestate, tehnologiile

aplicate, pieţele de desfacere, modul de desfacere etc. Nu este strict obligatoriu ca în definirea misiunii să fie prezente toate caracteristicile enumerate mai sus. Se evidenţiază numai acelea care după părerea managementului companiei accentuează mai precis destinaţia întreprinderii şi originalitatea ei.

Nu este de ajuns definirea misiunii numai pentru managerii întreprinderii. Ea trebuie declarată public, comunicată şi făcută percepută de către cei interesaţi atât din interiorul companiei, cât şi din exterior.

Familiarizarea personalului cu valorile personale şi manageriale promovate de companie contribuie la stabilirea filozofiei, culturii activităţii întreprinderii, eticii ce trebuie să stea la baza deciziilor şi acţiunilor. Cei interesaţi din exterior sunt potenţialii angajaţi, sponsori, investitori, clienţi. Cunoaşterea misiunii le creează un confort de orientare în selectarea întreprinderilor potrivite intereselor lor.

Modul de declarare a misiunii este variat: misiunea se conţine în numele întreprinderii, declaraţii publice, devize etc.

Obiectivele

Misiunea, din start, reprezintă punctul de plecare în elaborarea de mai departe a strategiei, pe când obiectivele, după cum afirmă C.Bărbulescu, “direcţionează activitatea întreprinderii spre atingerea performanţei economice, permiţând în acelaşi timp să se aprecieze în ce măsură întreprinderea a evoluat şi progresat în direcţia dorită”. L.W.Rue, P.G.Holland înţeleg prin termenul de “obiectiv” – “formularea a ceea ce este de realizat” (…). Economiştii M.H.Mescon, M.Albert, F.Khedouri definesc obiectivele ca “rezultate căutate sau situaţii finale, concrete pe care şi le doreşte să le obţină un grup în procesul de colaborare” (…). În opinia noastră, obiectivele sunt acele componente ale strategiei care răspund la întrebarea: unde se doreşte de ajuns? şi exprimă formularea calitativă sau cantitativă a rezultatului dorit pentru perioade de timp fixate.

Potrivit afirmaţiei lui I.Ansoff, comportamentul strategic şi stabilirea obiectivelor este în funcţie de orientările valorice ale companiei, care de fapt îşi găsesc exprimare, de obicei, în misiunea companiei. Conform clasificaţiei lui W.D.Guth şi R.Tagiuri, orientările valorice au fost grupate în 6 grupe, conform următorului tabel.

Tabelul 1. Orientări valorice

Categorii de valori Tipul obiectivelor preferate de companii

Teoretice Adevărul Cunoştinţe Gândirea raţională

Cercetări pe termen lung şi elaborări

Economice Practicabil Util Acumularea bogăţiei

Creştere Profitabil Rezultate

Politice Putere Acceptare (recunoaştere)

Volumul capitalului, vânzărilor, numărul lucrătorilor

Sociale Relaţii bune omeneşti Simpatie Lipsa conflictului

Responsabilitate socială referitor profitabilităţii Concurenţă indirectă Atmosferă binevoitoare

Estetice Armonie artistică Componenţă

Design-ul articolelor Calitatea

- [ 4 ] -

Formă şi simetrie Atractivitate chiar în pofida benefiicului

Religioase Înţelegere în univers Etică Probleme morale

În funcţie de orizontul de cuprindere deosebim obiective la nivel de economie naţională,

ramurale, obiectivele întreprinderii. La rândul său obiectivele întreprinderii se împart pe nivele ierarhice. Astfel, misiunea este obiectivul la nivelul cel mai înalt al companiei. Obiectivele care sunt aplicate în cadrul întregii întreprinderi sunt numite obiective corporative sau care cuprind întreaga activitate. În continuare, pe măsura coborârii pe nivele ierarhice urmează obiectivele divizionale, care decurg din cele generale, obiectivele la nivel departamental, obiectivele la nivelul subunităţilor economice şi în final obiectivele cu caracter individual.

Un alt criteriu de clasificare este orizontul de timp, care presupune perioada de timp către care se doreşte realizarea obiectivului. În această ordine de idei deosebim obiective pe termen lung – peste 3 ani, obiective pe termen mediu – 1-3 ani şi obiective pe termen scurt – până la 1 an. O. Nicolescu a făcut o sinteză dintre obiectivele corporative şi cele pe termen îndelungat numindu-le obiective fundamentale. În funcţie de modul de exprimare diferenţiem obiective cuantificabile şi ne-cuantificabile.

Procesul de formulare a obiectivelor conţine următoarele etape: 1. Identificarea domeniilor principale de activitate, pentru care se vor determina obiectivele.

Aceasta se va realiza prin prisma analizei firmei în interdependenţă cu mediul de activitate. Obiectivele se stabilesc pentru acele activităţi, care după părerea managerilor, contribuie în cea mai mare măsură la îmbunătăţirea performanţelor companiei şi se doreşte o urmărire şi control al procesului de decurgere a lor. O abordare originală în domeniul stabilirii orientărilor strategice este cea bazată pe conceptul de forţă motrice, propusă de Benjamin Tregoe şi John Zimmerman în lucrarea lor “Top management strategic”. Potrivit acestor autori, forţa motrice este aceea care determină în cadrul unei întreprinderi evantaiul produselor care trebuie executate şi pieţele pe care trebuie vândute aceste produse. La nivelul unei întreprinderi pot fi identificate nouă forţe motrice, ca: produsele oferite, cerinţele pieţei, tehnologia, capacitatea de producţie, metodele de vânzare, resursele naturale, dimensiunea talie-creştere şi randament-beneficiu.

Domeniile de activitate identificate sau forţa motrice determinată se pot schimba de la o perioadă la alta. Sarcina analizei diagnostic este depistarea acestor schimbări, pentru a identifica noi domenii de activitate-chee şi forţe motrice în scopul asigurării unei activităţi eficiente, în condiţii de concurenţă.

2. Determinarea orizontului de timp este în funcţie de stabilitatea mediului de activitate şi dinamismul schimbării în ramură. Pentru o economie în tranziţie sau cu grad înalt de instabilitate, atât din motive politice cît şi de comportament al consumatorului, orizontul de timp maxim este de 2-3 ani. La fel se întâmplă şi cu ramurile producătoare de produse ale progresului tehnico-ştiinţific.

3. Determinarea magnitudinii obiectivelor se va efectua în baza analizei evoluţiei activităţii întreprinderii, cercetărilor de marketing, consultarea managerilor şi personalului de specialitate. Este etapa cea mai însemnată, prin faptul că se cuantifică rezultatul care se doreşte şi ritmul de activare a companiei, în acelaşi timp şi cea mai dificilă, din cauza necesităţii determinării reale a obiectivelor în condiţii deficitare de informaţie despre pieţe, clienţi, concurenţi etc şi reieşind din potenţialul real al companiei. Diminuarea obiectivelor asigură o realizare sigură a lor, însă cu preţul ne-utilizării la maxim a potenţialului economic şi competitiv. Supraestimarea obiectivelor creează o atmosferă de neîncredere în atingerea rezultatului şi duce la înăbuşirea spiritului stimulator. În scopul aducerii unei contribuţii reale la succesul întreprinderii, obiectivele trebuie să posede următoarele caracteristici: să fie concrete şi măsurabile; să fie realizabile, sa nu să se excludă reciproc, să fie mobilizatoare. În

- [ 5 ] -

cazurile când obiectivele nu pot fi măsurabile, cum ar fi, crearea sau îmbunătăţirea imaginii companiei, se limitează la exprimarea concretă şi precisă a acestuia.

4. Punerea obiectivelor într-o formă scrisă. Cerinţele de bază la această etapă sunt: exprimare clară, concisă şi fără posibilităţi de interpretare dublă sau eronată. Formularea obiectivelor trebuie să fie într-o formă, care să permită măsurarea rezultatelor în viitor. Aceasta creează o bază clară şi exactă pentru luarea deciziilor viitoare şi evaluarea activităţii.

III. Strategia Următoarea întrebare la care trebuie să răspundă managementul strategic este: Cum se

doreşte de ajuns? la rezultatele dorite. Aici se presupune totalitatea acţiunilor de planificare, organizare şi implementare a activităţilor întreprinderii, ţinând cont de schimbările din mediul de activitate, pentru a realiza obiectivele şi misiunea întreprinderii, care nu este alt ceva decât strategia companiei.

Conceptul de strategie, la rândul său, este definit, cu deosebiri de nuanţe şi accente de diferiţi autori.

Potrivit definiţiei lui M.H.Mescon, M.Albert şi F.Khedouri strategia este ”un plan complex, multilateral şi detaliat, predestinat pentru asigurarea înfăptuirii misiunii companiei şi realizarea obiectivelor ei” (…). O abordare asemănătoare o face şi economistul român O.Nicolescu desemnând strategia că “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalelor modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei” (…).

Un alt economist român C. Bărbulescu face o definiţie mai cuprinzătoare reprezentând strategia ca “un concept complex care asigură modul optim de punere în aplicare a obiectivelor stabilite, acţiunile care trebuie realizate pentru punerea în practică a acestora, atât pe principalele domenii funcţionale cât şi pe principalele departamente operaţionale, modul cum trebuie alocate resursele pe diferitele unităţi operaţionale, divizii şi departamente funcţionale, cum să se răspundă în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi să se precizeze modalităţile de a fi cât mai competitiv în diferitele ramuri sau domenii ale activităţii întreprinderii” (…).

Din analiza diferitor definiţii date conceptului de strategie, rezultă principalele caracteristici ale strategiei:

1. Orice strategie este menită să realizeze misiunea şi obiectivele companiei, acestea fiind orientirul de bază al strategiei.

2. Strategiile sunt orientate pe perioade viitoare de timp, de multe ori principiul fiind asigurarea unui viitor eficient cu preţul unor lipsuri curente.

3. Orice strategie nu este lipsită de un anumit grad de risc, situaţie datorată elaborării strategiei în condiţii de incertitudine şi imposibilitatea prognozării precise a schimbărilor de mediu pe viitor.

4. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi importante ale acestora.

5. Acţiunile strategiei sunt cuprinse în momente de timp: iniţiere, continuare sau finalizare.

6. Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea.

7. Strategia este un rezultat al negocierilor explicite sau implicite a stakeholderilor, din care toate părţile tind să câştige câte ceva.

8. Realizarea cu succes al unei strategii este în funcţie de gradul de reflectare şi cuprindere a intereselor stakeholderilor. Vrând-nevrând, strategia este o combinaţie optimală de acţiuni în vederea exprimării intereselor proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor.

9. La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii, ce constă în …… mai multor scenarii strategice şi alegerea celui mai eficient.

- [ 6 ] -

10. O strategie performantă reflectă sau duce la formarea culturii organizaţiei, care exprimă atitudinile comportamentale ale acesteia.

Dacă să abordăm matematic definiţia conceptului de strategie, ea ar fi următoarea. Orice strategie are un punct de plecare, care poate fi identificat prin anumite coordonate, acestea fiind caracteristicile mediului intern şi extern ale companiei precum şi misiunea sa. Coordonatele punctului de sosire al unei strategii le reprezintă obiectivele companiei. Strategia, la rândul său, este vectorul care uneşte aceste două puncte. 3.Clasificarea strategiilor În evoluţia şi dezvoltarea practică a managementului strategic au fost aplicate diverse strategii, care necesită o prezentare sintetică şi ordonată a tipologiei lor. Aceasta asigură o aplicare mai potrivită a acelei strategii, care corespunde cel mai bine coordonatelor punctelor de plecare şi ajungere ale unei structuri economice.

Nu există o clasificare unică pentru toată gama de strategii. Aceiaşi strategie, în funcţie de criteriul de clasificare, poate fi atârnată la diferite grupe de strategii. Aceasta se întâmplă din cauza utilizării a diferitor unghiuri de abordare a criteriilor de clasificare a strategiilor de către specialiştii economici.

Criteriul general de grupare a strategiilor este în funcţie de orizontul de timp, după care deosebim strategii pe termen scurt, mediu şi lung.

Pentru strategiile de termen scurt se consideră o stabilitate relativ constantă a factorilor de producţie. Astfel, firma îşi propune să utilizeze cât mai eficient factorii de producţie de care dispune (maşini, forţă de muncă, resurse materiale şi energetice etc). Noţiunea de termen scurt nu poate fi circumscrisă unor intervale precise de timp, pentru unele firme ea fiind de ordinul săptămânilor, pentru altele, de ordinul lunilor, dar nu mai mult de un an.

În cazul strategiei pe termen mediu, firma îşi poate propune lărgirea scalei operaţiunilor sale (extinderi, modernizări, reorganizări ale diferitor procese, extinderea gamei de produse etc). În această situaţie, se consideră că, în acest interval de timp factorii se pot schimba, dar procesele tehnologice de bază rămân neschimbate.

În cazul strategiei pe termen lung, firma va lua în consideraţie atât schimbările ce pot interveni asupra factorilor de producţie, cât şi modificările ce pot surveni asupra proceselor tehnologice prin care firma acţionează asupra factorilor de producţie.

În tabelul(---) sunt reprezentate varietatea criteriilor de clasificare şi gruparea strategiilor. Tabelul

№ d/o

Criteriul de clasificare a strategiilor

Autorii Strategii grupate în funcţie de criteriu

1. Din punct de vedere al avantajului strategic şi zona strategiei

Michael Porter 1. De diferenţiere 2. Bazată pe costuri mici 3. Focalizată

2. După caracterul şi starea evolutivă

Henrz Mintzberg 1. Statice 2. Dinamice

3. În funcţie de vectorul de dezvoltare

Henrz Mintzberg 1. De penetrare 2. De dezvoltare a pieţii 3. De dezvoltare a produsului 4. De diversificare

4. După nivelul ierarhic G.W.Hofer D.Schendel

1. De firmă 2. Economice 3. Funcţionale

5. În raport cu caracteristicele obiectivelor

David Collins 1. Asigurătoare 2. Dedicate 3. De creştere treptată 4. Oportuniste

- [ 7 ] -

6. După caracterul de dominare a peţii

Zvan Allaire 1. De creare şi dominare a peţii 2. De diversificare

7. După avengura de piaţă Zvan Allaire 1. De segmentare 2. De expansiune 3. De mondializare

8. După criteriul crenelelor de piaţă

Zvan Allaire 1. De concentrare 2. De specializare 3. De interstiţii

9. După criteriul diversificării în sectoare industriale nelegate

Zvan Allaire 1. Strategii ale firmelor din sectoare de industrii nelegate 2. Strategii de holdinguri financiare

10. După nivelul de elaborare

Leslie W. Rue Phzllis G.Holland

1. Strategii la nivel de organizaţie de tip superior 2. Strategii la nivel de întreprindere sau centru de afaceri

Aşa dar, potrivit abordării lui M.Porter, într-un anumit sector de activitate, un avantaj

competitiv poate fi obţinut sau prin oferirea produselor originale, diferite de cele a concurenţilor, sau prin propunerea produselor similare dar cu cele mai mici preţuri, sau prin focalizarea pe un segment de piaţă.

Avantaj strategic

Unitate percepută Cost redus

Întreaga industrie

Diferenţiere

Costuri cele mai mici

Zona strategiei

Un anumit segment

Focalizată

Fig.---- Matricea strategiilor generice după M.Porter Strategiile de diferenţiere sunt cele, prin care întreprinderea tinde să-şi evidenţieze

produsele, pentru a fi percepută din gama producătorilor concurenţi. Aceasta se realizează prin calitatea înaltă a produsului, servicii post vânzare, marcă comercială, tehnologii aplicabile etc. Este de menţionat faptul că, diferenţierea produselor trebuie să fie argumentată (rezonabilă) pentru a exclude refuzul clienţilor de produsele companiei în favoarea produselor standard ale concurenţilor la un preţ mai mic.

Strategiile bazate pe cele mai mici costuri se aplică pentru producţiile de masă sau serii mari şi sunt orientate spre transformarea companiei în unul din cei mai ieftini producători din sectorul respectiv. Profitul urmează a fi primit prin impunerea efectului de scară atât la micşorarea cheltuielilor indirecte, cât şi de pe urma majorării volumului de vânzări.

Strategia focalizată se recomandă de-a fi aplicată pe un segment de piaţă mai puţin vulnerabil sau pe o nişă a peţii, promovând fie preţ redus, fie produs diferenţiat. Avantajul competitiv al firmei rezultă din gradul înalt de specializare a produselor pentru a satisface necesităţi particulare segmentului de piaţă în condiţii mai bune faţă de producătorii întregii game de produse.

H.Mintzberg propune două criterii de clasificare a strategiilor. Conform primului, totalitatea strategiilor aplicate de structurile economice se împart în statice şi dinamice. Cele statice sunt bazate pe menţinerea poziţiei actuale pe piaţă, prin îmbunătăţirea calităţii produselor.

- [ 8 ] -

Strategiile dinamice presupun schimbări esenţiale în activitatea întregii companii sau activităţi importante ale acestea.

Conform criteriului doi, compania poate să-şi dezvolte activitatea utilizând strategii de penetrare, dezvoltare a peţii, dezvoltare şi diversificare a produsului.

Strategia de penetrare constă în promovarea produselor existente pe pieţe existente cu scopul majorării cotei de piaţă deţinute. Aceasta se poate obţine prin excluderea concurenţilor mărunţi, utilizând una sau combinaţii de acţiuni cum ar fi: majorarea volumului de producţie, sporirea calităţii, micşorarea preţului etc. Strategia de dezvoltare a pieţei trebuie să asigure desfacerea produselor existente pe pieţe noi şi cu creşterea dimensiunii pe alte pieţe. Strategia de dezvoltare a produsului reprezintă creşterea volumelor de producere şi desfacere a produselor existente prin utilizarea mai bună a capacităţilor de producţie existente sau prin majorarea acestora. Strategia de diversificare are ca scop lărgirea gamei de produse în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate sau în domenii înrudite.

După D.Collins, în raport cu caracteristicile obiectivelor sub raportul abordării investiţionale, a modului de încheiere a contractelor, a riscurilor şi a cerinţelor organizatorice, strategiile se pot împărţi în patru tipuri.

Strategiile asigurătoare sunt elaborate în aşa mod ca să asigure un grad înalt de flexibilitate la diferite schimbări de mediu. Le este caracteristică abordarea investiţională cuprinzătoare pentru a face faţă oricărei eventualităţi, şi anume: proiecte de C&D paralele, echipamente flexibile nu specializate, dispersare teritorială a uzinelor, producţie de serie mare, investiţii în vederea acoperirii oportunităţilor majore. La baza încheierii contractelor stă asigurarea tradiţională, riscurilor sunt supuse nivelurile medii de activitate, cerinţele organizaţionale pot fi caracterizate prin decizii funcţionale referitoare la investiţii asigurătoare.

Strategiile dedicate au scopuri investiţionale direcţionate şi focalizate pentru a devansa concurenţii şi sunt orientate pe proiecte de dezvoltare a unui singur proces sau produs, echipamente specializate, gamă de produse stabilă, o singură amplasare teritorială, proiecte de evoluţie. Principiul de încheiere a contractelor este de termen lung, în cerinţele organizaţionale predomină centralizarea, pretenţionizmul, riscurile sunt de genul că concurenţii pot să procedeze similar.

Strategiile bazate pe creştere treptată pot fi caracterizate prin desfăşurarea acţiunilor pas cu pas numai după ce acţiunea precedentă a fost rezultativă şi este pregătit terenul pentru următorul pas. În aceiaşi ordine de idei se fac şi investiţiile, prin secvenţe şi conexiune cu ultima investiţie, cu condiţiile: amplifică C&D pe măsură ce apar rezultate, extinderea capacităţilor numai pe baza comenzilor deja primite, existenţa cercetărilor de marketing, extinderea treptată de la o piaţă la alta. Sistemului organizatoric îi sunt caracteristice managementul proiectului, planificare grijulie, eşalonare în timp şi control sistematic.

Strategiile oportuniste sunt lipsite de principii şi se dezvăluie după împrejurări. Abordarea investiţională este flexibilă şi adaptivă, cum ar fi: subcontractare de forţă de muncă, resurse în comun cu alte firme, echipamente de folosinţă generală, finanţare externă. Principiul de încheiere a contractelor este cantităţi mici şi pe termen scurt, practicarea asocierilor în alianţe şi societăţi mixte, sistemul organizaţional se desfăşoară în incertitudine foarte mare, nici o sursă de avantaj competitiv valabilă.

Potrivit clasificării lui G.W.Hofter şi D.Schendel, strategia de firmă abordează aspectele organizatorice ale firmei, cele economice – aspectele care să asigure competitivitatea în cadrul industriei, iar cea funcţională – aspectele care să asigure optimizarea folosirii resurselor şi a rezultatelor.

Pentru ţările în tranziţie sunt caracteristice un şir de strategii cu caracter specific situaţiei. Din punct de vedere al tipului obiectivelor şi natura abordărilor deosebim strategii de privatizare, restructurare, manageriale, de transformare în societate mixtă (joint-venture), inovaţionale, ofensive etc.

Strategia de privatizare constituie un şir de acţiuni de transmitere a patrimoniului din proprietatea statuluui în proprietatea unei sau mai multor persoane sau societăţi private. La baza

- [ 9 ] -

strategiei stă legislaţia în vigoare privind procedura de înstrăinare a proprietăţii de stat şi modul de abordarea a acesteia de către managerii întreprinderii.

Strategia de restructurare se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor firmei, în vederea asigurării premiselor supraveţuirii şi rentabilităţii sale. Implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi.

Strategia managerială constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei. Implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.

Strategia de transformare în societate mixtă are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar. Vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe.

Strategia de francizing Strategiile inovaţionale se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific,

sub forma de produse noi şi modernizare, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc. Se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.

Strategiile ofensive situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale. Se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producere şi financiar.

În funcţie de dinanmica obiectivelor, deosebim strategii de supraveţuire, de menţinere şi de creştere.

Strategiile de supraveţuire sunt cele care îşi axează acţiunile sale asupra controlului crizei şi a nu duce compania la faliment. De obicei sunt de scurtă durată, urmând să treacă fie în strategii de restructurare sau creştere, fie în strategii de faliment simplu sau prin reorganizare.

Strategii de menţinere …. Strategii de creştere ---- De asemenea pentru ţările în tranziţie sunt caracteristice şi strategii de nivel

macroeconomic cum ar fi strategiile de dezvoltare a busines-lui mic şi privat. În ultimul deceniu s-a observat o tendinţă de creştere bruscă a numărului de întreprinderi

mici cu o micşorare lentă din ultimii ani, situaţie datorată supraveţuirii în lupta de concurenţă. Pentru Republica Moldova, strategia de dezvoltare a busenis-lui mic nu a fost bine chibzuită. Cu toate că au fost create condiţii de naştere a acestui sector, el nu a dat roade însemnate pentru economia naţională, deoarece mediul în care a fost implantat nu este destul de favorabil pentru înflorirea lui. Începând cu procedurile de creare a unei firme mici foarte birocratizate, prezenţa criminalităţii în sfera de repartizare a locului şi puterii pe piaţă, politica de impozitare care nu funcţionează şi posibilităţile de ocolire a ei, etc., majorează gradul de risc al antreprenorilor fapt ce duce la sub-utilizarea multiplelor avantaje ale micului busines.

În ce priveşte strategia de dezvoltare a firmelor private, e de menţionat că mai mult a fost direcţionată asupra întreprinderilor mari privatizate printr-un set de măsuri de restructurare, izolare fiscală, facilităţi de impozitare şi achitare a obligaţiunilor istorice, asistenţă tehnică din partea organizaţiilor internaţionale.

Strategia unei firme nu reprezintă o strategie pură dintre cele enumerate mai sus. De obicei strategia firmei reprezintă o combinare complexă din mai multe strategii care nu se exclud reciproc.

- [ 10 ] -

Tema 2. Etapele elaborării şi implementării unei strategii

1. Elaborarea strategiei 2. Implementarea strategiei 3. Evaluarea şi controlul strategiei

1. Elaborarea strategiei În literatura de specialitate concepţiile şi metodologia elaborării şi implementării unei

strategii variază de la un specialist la altul. De exemplu: J.Pierce şi R.Robinson structurează procesul strategic în nouă faze iar Peter King în unsprezece etape (vezi pelicula).

Deşi procesul strategic este structurat diferit, în esenţă se conturează 3 etape principale: elaborarea, implementarea şi controlul în cadrul cărora se delimitează mai multe faze.

Elaborarea strategiei este o etapă foarte importantă, deoarece de modul cum este privită problema la întreprindere şi care va fi strategia aleasă depinde foarte mult viitorul companiei.

În procesul de elaborare se conturează două subetape: 1. Fundamentarea strategiei 2. Planificarea strategică Procesul de fundamentare a strategiei începe cu un studiu minuţios al mediului intern şi extern al companiei, aprecierea fazei de viaţă a companiei şi produselor ei, aprecieirea relaţiilor dintre stakeholderi (proprietari, salariaţi, sindicate, manageri, clienţi, furnizori, stat, bănci..). La fundamentarea strategiei pot fi utilizate: • Prognozele ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc, privirnd mediul în

care operează întreprinderea; • Studiu diagnostical, prin care se evidenţiază punctele forte, slabe, oportunităţile şi

ameninşările; • Studiile de marketing aprofundate, aprecierea avantajului competitiv; • Studii ecologice. În procesul de fundamentare a strategiei trebuie să se ţină cont de:

a) asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor microeconomice (strategia nu trebuie să fie un proces izolat, sau de etapă (cu sfârşit), dar un proces continuu, în schimbare şi interdependenţă cu schimbările din mediul ambiant;

b) asigurarea flexibilităţii strategiei (să fie receptibilă la schimbările de mediu, prin asigurarea unei monitorizări continuie a procesului);

c) multidimensionalitatea strategiei globale: se i-au în vedere aspectele de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică, ecologică etc în proporţii care să refelecte ponderea lor în mecanismul de funcţionare al fiecărei firme, care reprezintă un sistem complex: economico-social – reprezentat prin grupuri de salariaţi ce derulează procese de muncă generatoare de bunuri economice; tehnico-material – firma este depententă de tehnologii şi resurse materiale; managerial – subsisteme decizional, informaţional, organizatoric şi metodologic care sunt în puternice relaţii de intercondiţionare;

d) să se ţină cont de internaţionalizarea activităţilor economice: perioada anilor 80-90 s-a caracterizat printr-o interdependenţă crescândă dintre ţări, în special comerţul. În prezent se observă o tendinţă de globalizare, de mondializare, care se manifestă prin adaptarea la evoluţiile internaţionale.

e) de transferul internaţional de know-how managerial: - lupta pentru competitivitate şi eficienţă generează noi sisteme (tehnici)

manageriale: managementul crizei, schimbării, comparat, performant etc,

- [ 11 ] -

- cunoaşterea strategiilor şi politicilor firmelor pe baza evoluţiilor de pe piaţa mondială;

- valorificarea realizărilor teoretice şi progmatice din alte şări în domeniul managementului întreprinderii;

- dezvoltarea sistemelor informaţionale. După efectuarea unui studiu minuţios al activităţii companiei şi mediului ambiant se

alege o anumită strategie care în cele din urmă trebuie să fie aranjată în formă documentală, strict planificate toate acţiunile şi resursele necesare în cantitate şi termenii stabiliţi.

De cele mai dese ori strategia sau planificarea strategică este reprezentată sub forma unui plan de afaceri strategic, care ar putea avea următoarele puncte importante:

1. Dispoziíi generale 2. Sumar executiv 3. Analiza diagnostic – expres 4. Evaluarea mediului extern de afaceri 5. Studiu de piaţă 6. Argumentarea strategiei 7. Planul de acţiuni general şi funcţional 8. Programa de producere şi vânzări 9. Necesarul de resurse de muncă, materiale, energetice şi financiare 10. Planul financiar şi eficienţa strategiei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei este definirea clară şi complexă a misiunii Următorul pas este stabilirea obiectivelor strategice, respectiv exprimările cantitative şi

calitative. Stabilirea modalităţilor opţiunilor de realizare a obiectivelor: privatizarea, restructurarea,

reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea, informatizarea etc. Selectarea modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice este în funcţie de tipul strategiei alese. De ex: o strategie inovaţională poate fi realizată prin retehnologizare, o strategie ofensivă – prin restructurare, pătrunderea pe noi pieţe, o strategie managerială – prin reproiectarea sistemului de management. După ce se stabilesc modalităţile de realizare a obiectivelor se trece la faza de dimensionare a resurselor necesare: cantitate, calitate, necesarul de investiţii, eficienţa mijloacelor circulante etc. Se preconizează sursele de finanţare, furnizorii de materie primă, materiale, condiţiile de asigurare etc. Stabilirea strategiilor pe domenii Fixarea termenilor iniţiali şi finali de realizare a obiectivelor Punerea în formă scrisă şi familiarizarea persoanelor (stakeholderilor) cointeresaţi în aplicarea strategiei.

2. Implementarea strategiei

Operaţíonalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, deseori ea începe cu remodelarea generală sau parţială a sistemului de management, un alt moment este pregătirea climatului din cadrul firmei şi în cele din urmă este elaborarea şi implementarea planului operaţional conform termenilor şi cerinţelior stabilite în corespundere cu responsabilităţile fiecărui angajat.

I. Ajustarea structurii organizatorice cu opţiunea strategică

Prima etapă ce trebuie îndeplinită în cadrul demersului de operaţionalizare a strategiei o

constituie corelarea între structura organizaţională a firmei şi opţiunea strategică a acesteia. Necesitatea acesteietape derivă din răspunsul la următoarele întrebări:

1. Este adaptată copania la cerinţele impuse de atingerea obiecyivelor de ordin strategic care au fost precizate?

- [ 12 ] -

2. Ce evoluţii în plan structural presupune urmărirea strategiei alese? 3. Este necesară adaptarea strategiei pentru a lua în considerare anumite caracteristici de

natură organizaţională? 4. Există alte profiluri mai eficiente?

Principalii factori ce influienţează structura organizatiorică a firmei sunt: • Vârsta firmei • Dimensiunile firmei • Sistemul tehnic • Mediul: gradul de complexitate – nr. de conexiuni dintre firmă şi mediu;

stabilitatea şi previzibilitatea – un mediu stabil favorizează standardizarea centrelor operaţionale, un mediu dinamic impune o structură suplă şi flexibilă.

• Natura sistemului juridic şi control: o firmă de tip familiar – structură cu tendinţe puternice de centralizare;

Tipuri de structuri organizatorice: - funcţională - divizională pe pieţe - divizională pe produse - matricială - pe proiecte - holding etc II. Pregătirea climatului din cadrul firmei

În vederea rezistenţei la schimbări, inevitabile din partea personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acesteia se reconmandă:

- organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaşionalizarea schimbărilor strategico-tectice;

- se explică avantajele ce se aşteaptă pentru firmă şi personal.

III. Elaborarea şi implementarea planului operaţional Totalitatea acţiunilor prevăzute în planificarea strategică trebuie de le desfăşurat şi

precizat atât cantitativ cât şi-n timp într-un plan de acţiuni operativ. Acesta se realizează în general pe companie şi pe toate departamentele întreprinderii în parte, chiar pe persoane concrete. Forma de prezentare poate fi tabelară sau grafică.

Planul operativ de acţiuni Nr.d/o Măsurile Responsabil Resurse

necesare Perioada de aplicare

Efect aşteptat

Comentarii şi obecţii

1. Deschiderea magazinului de firmă

I.Ivanov 5 000 lei 01 martie – 30 mai

Creşterea vânzărilor

Graficul Gant

Termenii de realizare, luni Nr. d/o

Măsurile 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Deschiderea magazinului de firmă

////// /////// ///////

2. Lansarea mărcii comerciale

///////

- [ 13 ] -

3. Evaluarea şi controlul strategiei Importanţa evaluării şi controlului rezultă din: - strategia se aplică pentru o anumită perioadă de timp, într-un mediu înconjurător într-o posibilă schimbare. În aceste condiţii, controlul strategixc trebuie să evidenţieze la timp impactul acestor schimbări asupra strategiei şi să propună ajustările necesare; - pentru a alerta conducerea companiei atunci când se constată anumite abateri sau slăbiciuni în realizarea strategiei pe ansamblul întreprinderii, pe diferitele unităţi ale acesteia sau pe diferite componente ale strategiei. Controlul strategic poate fi organizat în două moduri: Financiar: se realizează prin intermediul indicatorilor economico-financiari: volumul vânzărilor, profit, rentabilitate, creanţe, obligaţiuni, lichiditate, etc, se compară cu nivelul programat; Nefinanciar: pentru compararea în cadrul controlului a nivelului realizat al unor indicatori economici importanţi: productivitate muncii, utilizarea capacităţilor, calitatea produselor etc. O condiţie importantă a efectuării unui control strategic ecficient este aceia ca să existe o bază de date riguris stabilite şi fundamentate, cu caracter economic şi financiar, care să ofere o situaţie veridică. Instrumente de asigurare a controlului implemntării strategiei sunt Sistemele Informaţionale de Management, Tabelel de Bord etc. În timp ce controlul strategic are rolul de a monitoriza pe termen scut sau foarte scurt situaţia realizării strategiei abordate, evaluarea strategică se realizează pe un orizont de timp mai mare. Evaluarea strategică are ca obiect aprecierea şi evidenţierea acelor factori fundamentali şi a tendinţelor care asigură succesul întreprinderii în câmpul concurenţial de desfăşurare a activităţii. Evaluarea strategică priveşte dincolo de faptele şi evenimentele curente, care caracterizează activitatea întreprinderii şi are rolul de a asigura o apreciere judicioasă a impactului general pe care îl are strategia adoptată asupra activităţii întreprinderii. Există 4 criterii de evaluare a strategiei: 1. Consonanţa – când strategia este în concordanţă cu principalele tendinţe ce se manifestă

în mediul înconjurător, asigurând adaptarea necesară în raport cu acestea; 2. Compatibilitatea – în ce măsură strategia adoptatăeste în concordanţăcu scopul şi

politicile întreprinderii, dacăpermite evitarea conflictelor între diferite domenii funcţionale;

3. Avantajul aplicării strategiei – prin aprecierea comparativă cu situaţia principalelor întreprinderi concurente: resurse superioare, poziţia superioară pe piaţă, tehnologii

4. Fezabilitatea – trebuie să evidenţieze că întreprinderea dispune de resursele şi capabilităţile necesare pentru a putea pune în aplicare strategia adoptată. Fezabilitatea strategeiei se demonstrează prin organizarea unui studiu tehnico-economic corespunzător.

Planificarea strategică a afacerii îmsemneaă în sine mai mulţi paşi:

1. Identificarea viziunii afacerii: cine sunt clienţii, care sunt produsele şi serviciile de bază a firmei, cum vor fi satisfăcute cerinţele clienţilor, care sunt punctele tari ale întreprinderii, care este imaginea dorită a firmei. 2. Evidenţierea punctelor tari şi slabe (SWOT). 3. Analiza amănunţită a segmentelor de piaţă.

- [ 14 ] -

4. Analiza competitorilor, concurenţilor. 5. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. 6. Formularea opţiunilor strategice şi selectarea strategiilor adecvate. 7. Implementarea palnului strategic. 8. Controlul.

Conceptul de strategie este definit cu deosebiri de nuanţe şi accente de diferiţi autoritori. O definiţie succintă dar cuprinzătoare dă economistul român O. Nicolescu: „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalelor modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.

Componentele majore ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

-Misiunea firmei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentaele şi concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. Mai concret, misiunea descrie produsul firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare într-un asemenea mod, încît să reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă.

-Obiesctivele fundamentale – acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei, care se formulează pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor.

-Opţiunile strategice – se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

-Resursele – sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţii curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Însă, în stabilirea strategiilor procurarea majoră are drept obiect fondurile de investiţii cele prin care se asigură suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice.

-Termenele – delimitează perioda de operaţionalizare a strategiei, precizînd de regulă momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. Creşterea sistemului de operare a activităţilor conferă perioadelor şi termenilor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Opţinerea avantajului competitiv scontat, se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.

-Avantajul competitiv – relizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnifivativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce în esenţă la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferenţiază prin calităţile sale de produsle similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

- [ 15 ] -

În continuare este prezentat procesul de elaborare a strategiei firmei (figura

1.1).

fundamentare a strategiei firmei

Figura 1.1 Procesul de fundamentare a strategiei firmei

Etapele elaborării strategiei întreprinderii.

1) Evaluarea mediului extern al organizaţiei. Analiza mediului extern al organizaţiei poate fi făcută pornind de la concepţia

lui M. Porter referitoare la forţele care guvernează competiţia în cadrul unei ramuri şi anume: competorii prezenţi în cadrul ramurei respective, potenţialii competitori, furnizorii şi cumpărătorii. Fiecare din aceste forţe acţionează întru-un mod specific. Astfel actualii şi potenţialii competitori vor căuta să-şi atragă o parte cît mai mare din profitul care se realizează în ramura respectivă, furnizorii doresc să vîndă la preţuri cît mai mari, iar cumpărătorii urmăresc să achiziţioneze la preţuri cît mai mici. Astfel se crează o competiţie puternică pe care fiecare doreşte să o cîştige.

2) Evaluarea răspunsurilor organizaţiei la constrîngerile de mediu. Caracterizarea mediului extern şi a relaţiilor dintre organizaţie şi mediu are ca

scop identificarea oportunităţilor şi pericolelor pentru respectiva organizaţie. Analiza poate fi făcută cu ajutorul unei „Matrice de evaluare a oportunităţilor şi pericolelor”, pentru întocmirea căreia trebuie parcurse următoarele etape: identificarea principalelor variabile care influenţează performanţele organizaţiei; stabilirea pentru fiecare factor a unor coeficienţi de importanţă şi a coeficienţilor capacităţii de răspuns a organizaţiei la mediu; determinarea pentru fiecare factor a

Identificarea locului organizaţiei în

mediul ambiant

Formularea misiunii

organizaţiei

Evidenţierea punctelor forte şi

slabe

Descoperirea oportunităţilor şi

pericolelor în dezvoltarea organizaţiei

Alocarea resurselor materiale, financiare

şi umane

Stabilirea obiectivelor şi

opţiunilor strategice

Formularea

strategiei:

- Misiunea organizaţiei - Obiective strategice

- Opţiuni de dezvoltare strategică - Resurse - Termene

- [ 16 ] -

unui punctaj ponderat; calculul punctajului total ponderat pe organizaţie, care poate să ia valori între 1 şi 4. Valoarea 4 semnifică faptul că organizaţia are o capacitate foarte mare de a răspunde exigenţilor constrîngerii de mediu. Valoarea 1 semnifică posibiltăţile foarte reduse ale organizaţiei de a se adopta mediului ambiant extern, adică de a evita pericolele şi de a eploata oportunităţile.

3) Stabilirea misiunii. Misiunea cuprinde informaţia despre obiectul de activitate al organizaţiei, pieţe,

tehnologiile utilizate, în general despre valorile şi normele promovate în cadrul acestia. Toate aceste informaţii se referă în realitate la principalele componente ale misiunii, care sunt:

-grupul de clienţi care organizaţia intenţionează să satisfacă; -nevoile clienţilor ce urmează să fie satisfăcute; -tehnologia sau modalităţilor prin care organizaţia intenţionează să satisfacă

respectivele nevoi. Ori de cîte ori se formulează misiunea unei organizaţii, este să fie avute în

vedere aceste componente. Formularea misiunii organizaţiei, are la bază scopul constituirii organizaţiei respective, care se adaptează în funcţie de concluziile desprinse din analiza mediului extern şi din analiza activităţii interne.

4) Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu şi organizaţie. Crearea unui astfel de scenariu se va baza pe informaţiile despre schimbările

care se apreciază că se vor produce la beneficiari, furnizori, agenţiile guvernamentale, în general la toate componentele mediului care influenţează activitatea organizaţiei pentru care se intenţionează elaborarea strategiei. Aceste schimbări pot fi estimate prin extrapolarea evenimentelor din trecut şi prezent în viitor, atît în ceea ce priveşte mediul extern, cît şi organizaţia.

5) Crearea unui scenariu ideal dorit pentru mediu şi organizaţie. Participanţii vor fi încurajaţi să-şi imagineze viitorul dorit, făcîndu-se apel la

diferite metode de stimulare a creativităţii. Concretizarea unui astfel de scenariu ideal se va face printr-un număr de indicatori ca: CA, profitul, cota de piaţă deţinută de organizaţie. Cele două scenarii ulterior vor fi comparate şi se va elabora un plan de reducere a diferenţelor.

6) Stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice. Obiectivele strategice ale organizaţiei se recomandă să fie stabilite în principal

pentru 2 documente importante, şi anume, domeniul financiar şi comercial. Pentru domeniul financiar: creşterea CA, creşterea dividentelor, creşterea

profitului, reducerea costului etc. Pentru domeniul comercial: creşterea cotei de piaţă, îmbunătăţirea calităţii

produsului, îmbunătăţirea imaginii întreprinderii. Opţiunile strategice se elaboreză în urma unei analize a punctelor forte, slabe

ale organizaţiei şi a oportunităţilor şi pericolelor din mediul extern al acestuia. 7) Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane. 8) Formularea strategiei.

Acestă etapă reprezintă finalizarea strategiei şi redactarea ei în funcţie de ultimile verificări şi corelări făcute în etapele anterioare. Această redactare finală constă în realitate în reformularea eventuală a misiunii, redimensionarea

- [ 17 ] -

obiectivelor strategice, o nouă alegere a opţiunilor strategice, o redimensionare a resurselor şi o nouă stabilire a termenilor pentru realizarea acestora.

- [ 18 ] -

Tema 3. Evaluarea mediului extern de afaceri

1. Noţiune de mediu de afaceri 2. Evaluarea mediului extern larg 3. Valoarea domeniului de activitate. Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei 4. Strategia şi stakeholderii firmei

1. Noţiune de mediu de afaceri

Prin mediu extern de activitate se înţelege ansamblul de elemente externe ale întreprinderii, constituit din indivizi, întreprinderi, instituţii, organisme, reglementări sau fenomene care pot influenţa în mod direct sau indirect activitatea acesteia.

În această ordine de idei a fost propus un model de reprezentare a mediului extern de către economista română M.Niculescu, vezi figura 1. T EN D I N Ţ E G E N E R A L E C A D R U L U N I V E R S A L U N I V E R S U L S P E C I F I C A G E N Ţ I E C O N O M I C I Î N T R E P R I D E R E A P A R T E N E R I D I R E C Ţ I P A R T E N E R I L O R D I R E C Ţ I R E G L E M E N T Ă R I A L E S O C I E T Ă Ţ I I

Fig 1. Schema mediului extern Totalitatea elementelor, în funcţie de amploarea influenţei asupra activităţii companiei,

C.Bărbulescu le-a grupat în două grupe, şi anume: mediul extern larg din care fac parte factorii de ansamblu de ordin tehnologic, politic, social şi ecologic şi mediul extern de competiţie cu factorii legaţi de felul industriei – furnizorii, cumpărătorii, concurenţii existenţi şi potenţiali, produsele substituente, etc. M.Niculescu, însă, aceste două grupe le-a numit mediu cu care întreprinderea întreţine relaţii de piaţă şi relaţii în afara pieţei. O reprezentare structurală a acestor componente ale mediului sunt reprezentate în figura 2. FORŢE

ECONOMICE FORŢE TEHNOLOGICE

Concurenţa

FORŢE

FORŢE Furnizori - Întreprindere – Clienţi SOCIO- NATURALE

Consumatorii finali CULTURALE

FORŢE DEMOGRAFICE

FORŢE POLITICO-ADMINISTRATIVE

Fig. 2. Sistemul de forţe ale mediului. Întreprinderea este un sistem deschis spre acest mediu, de aceea, eficienţa deciziilor

strategice este condiţionată de cunoaşterea nu numai a realităţilor interne, ci şi a mediului economic în care acţionează. Evaluarea mediului extern constituie studiul principalelor tendinţe ale acestuia în scopul identificării oportunităţilor şi pericolelor externe şi al dimensionării factorilor cheie ai succesului.

În conceptul managementului strategic pentru elaborarea şi aprecierea unei strategii economice judicioase trebuie să se ţină seama de toate aceste componente, de intensitatea

- [ 19 ] -

influienţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele existente între acţiunea acestor factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a întreprinderii.

Relaţia întreprindere-mediu extern poartă un caracter: unic – prin faptul că fiecare întreprindere este influenţată în mod specific de către mediul

extern, în funcţie de particularităţile individuale, chiar dacă întreprinderile fac parte din aceiaşi industrie;

dinamic – rezultă din caracterul schimbător în timp al mediului şi impactul acestuia asupra întreprinderii,

de interacţiune – se manifestă prin direcţii reciproce de influenţă, atât mediul asupra întreprinderii, cât şi întreprinderea asupra mediului. Strategiile deseori, pe de o parte, au scopul să ocolească sau să diminueze influenţele negative, să profite de oportunităţile pe care le oferă mediului iar pe de altă parte, să influenţeze mediul pentru asigurarea profitabilităţii întreprinderii.

În general, mediul extern poate fi, în anumite situaţii, sursă de constrângeri şi riscuri. Pentru aprecierea mediului de competiţie şi a sectorului de activitate se apelează la

informaţii externe: anuare statistice, presa de specialitate, bilanţurile şi conturile de profit şi pierderi ale firmelor concurente, studiile de piaţă elaborate de institutele de specialitate, informaţiile oferite de diferite organe centrale etc.

2. Evaluarea mediului extern larg

Procesul de evaluare a mediului exterior parcurge trei etape: 1. Definirea componentelor mediului exterior care influenţează activitatea companiei. 2. Culegerea informaţiei necesare şi prognozarea influenţei mediului asupra activităţii

companiei. 3. Interpretarea datelor în vederea valorificării lor pentru elaborarea strategiei.

În cadrul primei etape este foarte important de a nu scăpa din vedere careva factori de mediu cu influenţă însemnată asupra activităţii companiei. Odată fiind determinaţi, se trece nemijlocit la culegerea informaţiei vizavi de o interpretare analitică a influenţei lor asupra activităţii companiei.

Pentru factorii mediului larg informaţia este selectată din presă, programe guvernamentale, ale organizaţiilor internaţionale, anuare statistice etc, şi poate fi sistematizată în forma următoare: Tendinţe în

domeniul economic

Tendinţe în domeniul tehnologic

Tendinţe în domeniul social

Tendinţe în domeniul politic

Tendinţe în domeniul ecologic

Efecte pe plan internaţional

Efecte pe plan naţional

Efecte pe plan local (întrepr.)

Fig. 3. Matricea tendinţelor pe domenii şi a efectelor pe plan geografic. Analiza efecteleor pe cele trei planuri poate conduce la concluzii utile deoarece ţările de

pe glob se află în stadii diferite de dezvoltare economică, care determină existenţa unor particularităţi care îşi pun amprenta pe strategiile economice posibile. Analizând diferitele ţări sub raportul dezvoltării lor economice, ele pot fi grupate în ţări dezvoltate, ţări subdezvoltate şi ţări în curs de dezvoltare.

Aşa, de exemplu, în ţările dezvoltate se constată accentul pus pe servicii, folosirea unor tehnologii superioare, cu dezvoltarea ramurilor care oferă posibilităţide folosire a timpului liber, cu pieţe segmentate şi cu o creştere joasă a populaţiei. La un pol opus se situiază şările subdezvoltate, unde se constată o creştere rapidă a populaţiei, standarde joase de educaţie, o bază slabă sub raportul transporturilor, al comerţului, cu un venit naţional redus pe cap de locuitor ş.a.

- [ 20 ] -

Desigur , în raport cu aceste caracteristici, întreprinderile adoptă strategii corespunzătoare, urmărind, în limita posibilităţilor, dezvoltarea de noi pieţe sau creşterea celor existente.

Momentele cheie care trebuie luate în consideraţie la evaluarea tendinţelor în mediul extern larg:

Domeniul economici: elementele sistemului economic în care activează o organizaţie, tendinţele de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, evaluarea situaţiei investiţiilor, a forţei de muncă, a transporturilor, a bazei comerciale, a situaţiei veniturilor, determinarea corectăa etapei din ciclul economic în care se află economia naţională;

Domeniul tehnologic: tendinţele existenete în fabricarea de noi produse sau realizarea de noi servicii, folosirea de noi materii prime, noi metode tehnologice, inivaţiile şi perfecţionările în metodele de fabricaţie, schimbările care pot apărea în produsele complementare;

Domeniul social: tendinţele de ordin social care afectează direct sau indirect organizaţiile economice – evoluţii ale factorilor demografici, schimbare a gusturilor, a preferinţelor şi nevoilor consumatorilor, preocuparea salariaţilor de a acorda o atenţie sporită folosirii plăcute a timpului liber, faţă de preocuparea de a câştiga cât mai mulţi bani, creşterea ponderii femeilor în diferite activităţi, creşterea preferinţelor oamenilor pentru procurarea hranei semipreparate sau pentru asigurarea unei hrane îăn timp scurt, tendinţe sociale se refelectă într-o legislaţie adecvată – protecţia împotriva poluării, combaterea fumatului sau a consumului excesiv de alcool;

Domeniul politic: adoptarea de către stat a unor măsuri restrictive sau de protecţie, schimbările cu caracter politic care au loc în ţară sau pe plan mondial, care pot afecta activitatea întreprinderii, poziţia şi forţa sindicatelor de a impune anumite reglementări. Politicile existente de folosire a resurselor naturale ş.a., politica de stabilire a impozitelor şi taxelor, acţiunile interprinse de anumite grupuri de întreprinderi cu interese comune de a realiza anumite schimbări, printr-o puternică activitate de lobby sau prin crearea unei puternice opinii publice pentru schimbarea unor stări de lucruri;

Domemeniul ecologic: evaluarea implicaţiilor respectării normelor cu caracter ecologic, în mod deosebit cele privind protecţia împotriva poluării şi costul măsurilor care se adoptă în acest scop.

3. Valoarea domeniului de activitate. Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei.

Orice întreprindere activează într-o industrie, unde se află în permanentă interacţiune cu furnizorii şi clienţii şi permanentă confruntare cu concurenţii. Pentru întreprindere, relaţiile furnizor-întreprindere sunt favorabile atunci când asigură cantitatea şi calitatea necesară de resurse, respectarea termenilor de achiziţionare, preţ corelat în corespundere cu calitatea şi continuitatea relaţiilor. Evaluarea mediului industrial din punct de vedere al furnizorilor presupune următoarele aspecte: - relevarea tendinţelor generale ale pieţelor forţei de muncă, de energie, de materii prime şi

materiale, de capitaluri, de inovaţii, de tehnică etc; - analiza sistemelor de achiziţionare proprii şi a concurenţilor; - analiza puterii de negociere a întreprinderii; - politicile aplicate de către furnizori pentru a influenţa întreprinderile.

În ce priveşte clienţii, asigurarea unei relaţii de succes a întreprinderii este posibilă prin satisfacerea maximală a nevoilor, gusturilor şi preferinţelor clienţilor. În mersul analizei se precaută următoarele aspecte: - evidenţierea tuturor segmentelor şi nişelor de piaţă posibile pentru produsele industriei

cercetate; - accentuarea segmentelor de piaţă suprasaturate şi cele neîndestulate complet; - alcătuirea matricei întreprindere-client pentru toate întreprinderile din ramură şi cercetarea

posibilităţilor de atragere a clineţilor; - cunoaşterea şi prevederea nevoilor şi preferinţelor pentru fiecare segment;

- [ 21 ] -

- analiza sistemului de desfacere, de preţuri; - analiza puterii de negociere a întreprinderilor etc.

Analiza mediului extern de competiţie presupune analiza a trei componente: concurenţii, avantajul competitiv, stabilitatea mediului concurenţial.

Cunoaşterea şi studierea concurenţilor semnifică identificarea concurenţilor principali, cunoaşterea performanţelor acestora, a părţilor forte şi a părţilor slabe, pentru a putea atinge şi depăşi performanţele sau pentru a veni cu noi modalităţi de conducere, organizare, de servire ca rezultat al unei creativităţi şi spirit inovativ superioare.

4. Strategia şi stakeholderii firmei

Proprietarii-acţionari – urmăresc ca societatea să asigure un profit cât mai ridicat din care să obţină dividende;

Salariaţii – posibilitatea de amplificare a calificării şi asigurarea protecţei sociale în situaţii speciale;

Sindicatele, ca reprezentant ai salariaţilor – pentru rezilvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protecţiei sociale a personalului salariat;

Managerii salariaţi - obţinerea de venituri salariale cât mai mari şi pentru manifestarea competenţei lor profesionale şi manageriale;

Clienţii – mărfuri de calitate, ameliorarea continuă a acestora şi asumarea răspunderii pentru asigurarea continuă cu bunuri economice, în sortimentul, calitatea şi antitatea solicitate, ei doresc ca întreprinderea să-i protejeze în calitate de consumatori;

Furnizorii – sunt cointeresaţi în consolidarea şi creşterea economică a firmei, ca premisă pentru vinderea cantităţii tot mai mare de materii prime, mijloace fixe etc şi implicit consolidarea pieţelor de desfacere;

Statul – vede în fiecare întreprindere un alimentator al bugetului, sursă de noi locuri de muncă, o condiţie a dezvoltării economice, eventual unexportator aducător de valută forte;

Autorităţile locale – locuri de muncă, să protejeze mediul ambiant şi să sponsorizeze diferite acţiuni sociale, culturale, sportive, surse de finanţare a bugetelor locale;

Băncile – pe termen lung sunt interesate în consolidarea economico-financiară a firmelor partenere, ca o premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării de credite în condiţii avantajoase şi a rambursării de către acestea în termenii contractuali prestabiliţi.

- [ 22 ] -

Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector... Tema 4. Analiza diagnostic (AD) a activităţii întreprinderii

1. AD ca instrument managerial în etapa de tranziţie 2. Etapele procesului de AD 3. Tehnici utilizate în analiza strategică internă 4. Analiza S.W.O.T.

1. Analiza diagnostic ca instrument managerial în etapa de tranziţie

Termenul de analiză-diagnostic a fost preluat din medicină, unde semnifică analiza

simptoamelor şi determinarea cauzelor interne şi externe ale unor stări anormale. În domeniul conducerii întreprinderilor el a căpătat astăzi o largă utilizare, sub diferite sensuri şi forme.

AD este parte componentă a funcţiei de control al managementului şi reprezintă un şir de acţiuni de apreciere a activităţii companiei, bazate pe metode de comparaţie, descompunere a rezultatelor economice în factori şi cuantificarea influenţei lor, calculul indicatorilor financiari etc, reieşind din informaţia internă cantitativă şi calitativă a companiei.

În sensul cel mai larg al cuvântului AD reprezintă un instrument managerial destinat să procedeze la examinarea unui organism economic, în vederea identificării şi rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă.

AD se aplică în cazurile: - întreprinderea este în dificultate – AD urmăreşte identificarea

disfuncţionalităţilor, a cauzelor lor şi a măsurilor de remediere; - întreprinderea este sănătoasă, cel puţin aparent – identificarea posibilităţilor de

ameliorare a performanţelor, identificarea „devitalizărilor” încă ne-evidente, dar generatoare a unor disfuncţii pe viitor.

După gradul de cuprindere deosebim AD globală (multifuncţională) şi parţială (funcţională) Din punct de vedere al condiţiilor de desfăşurare în timp a AD se disting:

- AD completă la nivel global sau funcţional; - AD scurtă sau rapidă, care renunţă la unele explorări de detaliu.

Sub aspectul executantului AD se disting: - AD executată de consultanţi neutri; - Autodiagnoze.

Tranziţia de la sistemul economiei de comandă la economia de piaţă presupune şi se realizează prin schimbarea radicală a locului şi funcţiilor fiecărei întreprinderi şi a întreprinderii în general, în funcţionarea organismului economic naţional. AD a întreprinderilor într-o economie în tranziţie are o serie de particularităţi:

• Diagnosticarea stării de sănătate, respectiv a „potenţialului de viabilitate” trebuie să privească nu numai întreprinderile aflate în dificultate, ci toate întreprinderile, inclusiv cele care înregistrează profituri de bilanţ, „sănătatea” lor putând fi aparentă;

• Obiect al diagnosticării trebuie să fie toate structurile componente de bază ale sistemului-întreprindere, corespunzătoare funcţiilor acesteia, de aici caracterul multicriterial al metodei;

• Metoda trebuie să asigure agregarea evaluărilor parţiale, pe fiecare obiect al diagnosticării, în vederea determinării potenţialului de viabilitate sau redresare eficientă al întreprinderii ca întreg;

• În diagnosticarea întreprinderilor – şi în mod deosebit a celor cu funcţie nodală în sistemul industrial – este necesar să se opereze cu aceeaşi tehnică de evaluare şi de agregare a evaluărilor parţiale pentru a se asigura compatibilitatea evaluărilor.

Obiective a căror realizare presupune desfasurarea AD: a) Iniţierea unor acţiuni de restructurare industrială/privatizare

- [ 23 ] -

Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

b) Asocierea, constituirea unei societăţi mixte, colaborarea cu un partener străin c) Cunoaşterea situaţiei reale dintr-o societate comercială aflată într-un moment de criză d) Efectuarea unei funcţii de control managerial preventiv e) Încheierea / reînnoirea contractelor manageriale f) Acordare unui împrumut bancar important sau subvenţii bugetare g) Elaborareastrategiei de dezvoltare

2. Etapele procesului de analiză diagnostic

Procesul de analiză diagnostic parcurge următoarele etape:

1. Definirea componenţei echipei de diagnosticare. Analiza diagnostic poate fi efectuată fie de personalul companiei specializat în acest domeniu sau să apeleze la companii de consulting, audit, diagnostic pentru o plată corespunzătoare.

2. Stabilirea metodelor şi tehnicilor de înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiei. Utilizarea tehnicii de calcul şi a soft-lor specializate.

3. Documentarea preliminară 4. Precizarea principalelor domenii şi rezultate ce urmează a fi investigate., acestea pot fi

compania în ansamblu sau activităţi importante ale ei. 5. Efectuarea analizei diagnostic şi evaluarea rezultatelor ei, presupune executarea nemijlocită a

analizei prin utilizarea metodelor şi tehnicilor de analiză. Utilizarea tehnicii de calcul şi a soft-lor specializate.

6. Delimitarea punctelor forte şi slabe, a ameninţărilor şi oportunităţilor. 7. Relevarea rezervelor de îmbunătăţire a activităţii companiei şi formularea recomandărilor

strategico-tactice. 8. Formarea raportului despre analiza diagnostic.

O analiză diagnostic complexă şi cuprinzătoare a întregii activităţi a companiei trebuie să cuprindă următoarele componente:

I. Dispoziţii generale – reprezintă rechizitele companiei: - denumire, sediu, act normativ de înfiinţare;

- statut juridic; - capitalul social, acţionarii principali; - directorul general; - obiect de activitate;

II. Sumar executiv – cuprinde o prezentare în ansamblu a activităţilor cheie ale companiei, fără adâncire în detalii. De obicei acest compartiment este completat ultimul după efectuarea analizelor diagnostic pe activităţi şi reprezintă o sinteză a lor.

- scurt istoric; - structura organizatorică; - caracterizarea nivelului tehnic şi tehnologic al firmei; - caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie şi vânzare, - principalii furnizori şi clienţi; - particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare, - dinamica principalilor indicatori economico-financiari: profitul, cifra de

afaceri, cheltuieli la 1 leu CA, producţia fizică, numărul de personal, salariul mediu, productivitatea muncii, capitalul social, capitalul constant, rentabilitatea, lichiditatea, etc.

III. Analiza diagnostic a activităţii manageriale trebuie să asigure o prezentare clară

despre abilităţile manageriale şi calitatea sistemului de organizare a procesului de management al companiei.

Drept criterii de analiză a activităţii manageriale pot servi: capacitatea de a elabora şi implementa strategii şi politici competitive; structura şi flexibilitatea organizatorică a firmei;

- [ 24 ] -


raţionalitatea decizională a firmei; calitatea sistemului informaţional; disponibilitatea pentru implementarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici manageriale evolutive (MBO, MBB, MPP, tablou de bord etc.); capacitatea inovaţională informatică şi managerială, capacitatea de a negocia cu partenerii străini; internaţionalizarea managerială şi economică a activităţilor firmei etc. IV. Analiza diagnostic a resurselor umane Calitatea resurselor umane

- numărul şi dinamica personalului viza-vi de volumul producţiei; - structura cadrelor în funcţie, de categorii de personal, vechime de muncă,

studii, sex, vârstă, naţionalitate (după necesitate); - analiza utilizării timpului de muncă; - fluctuaţia cadrelor, absenteismul; - dimensiunile excedentului sau deficitului de salariaţi, pe total şi structură, în

raport de necesităţile reale ale firmei. Eficienţa utilizării forţei de muncă:

- dinamica cifrei de afaceri, valorii adăugate, producţiei marfă naturală şi valorică pe un angajat

Politica motivaţională şi socială: - nivelul mediu al veniturilor salariaţilor în prezent şi în dinamică; - măsuri de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă ale salariaţilor, adoptate în

ultimii ani; - ajutoare materiale şi servicii sociale furnizate salariaţilor; - cauzele concedierilor; - numărul de locuri de muncă nou create etc.

V. Analiza diagnostic a activităţii tehnice şi de producţie. Dotarea tehnică şi tehnologică a companiei:

- tehnologiile utilizate şi gradul de uzură morală a lor; - gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor de producţie; - numărul şi tipul utilajelor utilizate; - gradul de uzură fizică şi morală a echipamentelor; - capacitatea de producţie şi gradul de utilizare a ei; - gradul de utilizare a suprafeţelor de producţie; - gradul de înzestrare tehnică a muncii; - logistica procesului de producţie;

Capacitatea de reparaţie, menţinere şi modernizare a potenţialului tehnic: - gradul de autonomie a deservirii tehnice; - numărul personalului ocupat în sfera de deservire tehnică; - capacităţile departamentelor auxiliare de reparaţie şi menţinere a clădirilor şi

utilajului; - caracteristica sistemului de organizare a deservirii tehnice.

Potenţialul de cercetare-dezvoltare: - gradul de disponibilitate faţă de modernizarea tehnologiilor; - ritmul înnoirii şi modernizării produselor şi tehnologiilor; - ponderea producţiei noi în totalul producţiei produse în ultimii ani; - numărul şi structura personalului ocupat în activitatea de C&D; - sursele alocate pentru C&D în ultimii ani; - colaborarea cu instituţiile tehnico-ştiinţifice.

VI. Analiza diagnostic a calităţii produselor şi serviciilor are ca scop punerea în evidenţă a următoarelor aspecte:

- locul întreprinderii în ierarhia zonală, naţională şi internaţională a calităţii; - caracteristica sistemului de asigurare a calităţii aplicat în companie;

- [ 25 ] -


- măsurarea calităţii produselor printr-un şir de indicatori – indicatorii parţiali ai calităţii, ponderea produselor de calitate superioară în totalul produselor de acelaşi fel, indicatorii rebuturilor, reclamaţiilor, costurilor de întrebuinţare a produselor etc; - volumul şi structura costurilor calităţii VII. Analiza diagnostic a activităţii comerciale în linii mari presupune efectuarea

următorilor paşi: - caracteristica sistemului de desfacere a producţiei; - evoluţia vânzărilor pe piaţa internă şi externă; - structura vânzărilor pe produse, pieţe, clienţi, agenţi pe vânzări; - sezonalitatea vânzărilor; - dinamica şi structura cheltuielilor de desfacere. VIII. Analiza diagnostic a activităţii de marketing este orientată pe următoarele direcţii:

Capacitatea de a elabora şi implementa studii de piaţă: - structura organizatorică a departamentului de marketing; - caracteristica strategiilor de marketing existente; - numărul şi calitatea studiilor de piaţă, elaborate şi utilizate; - dinamica şi structura bugetului anual de marketing. Activitatea promovaţională - caracteristica modalităţilor de promovare aplicate de companie; - dinamica bugetelor pentru reclamă şi expoziţii viza-vi de volumul vânzărilor. Competitivitatea produselor: - existenţa serviciilor post-vânzare; - nivelul performanţelor tehnice, constructive şi funcţionale ale produselor; - raporturile preţuri interne - preţuri externe, la produse similare; - cota de piaţă;

IX. Analiza diagnostic a activităţii economico-financiare are drept scop oglindirea următoarelor aspecte:

Profitabilitatea companiei - cifra de afaceri; - dinamica profitului brut şi net; - dinamica şi structura costului producţiei şi cheltuielilor de perioadă; - valoarea adăugată, rata valorii adăugate; - marja profitului, marja de contribuţie; - dinamica şi structura fluxului de numerar; - rentabilitatea economică, financiară, activelor; - rentabilitatea produselor. Dinamica şi structura patrimoniului - dinamica şi structura activelor fixe; - dinamica şi structura activelor curente; - structura creanţelor după modul de formare, vârstă, clienţi; - analiza stocurilor Dinamica şi structura surselor de formare a patrimoniului - dinamica şi structura capitalului social, permanent; - dinamica şi structura obligaţiunilor curente. Disponibilităţile de mijloace circulante

- fondul de rulment; - nevoia de fond de rulment.

Stabilitatea financiară Capacitatea de plată

Conţinutul analizei diagnostic va varia de la caz la caz în funcţie de scopul urmărit prin diagnosticare, starea economică generală a firmei, baza informaţional-documentară.

- [ 26 ] -


Principiile analizei diagnostic sun de felul cauză-efect. Fiecare compartiment al analizei în mod obligator trebuie să conţină, în afara constatării faptelor, enumerarea cauzelor care le-au provocat şi propuneri pentru ameliorarea sau menţinerea situaţiei. 3. Tehnici utilizate în analiza strategică internă 3.1. Analiza lantului valoric

Orice sector de activitate în procesul de producere a bunurilor sau de oferire a serviciilor crează valoare adăugată. În termeni concurenţiali valoarea reprezintă preţul pe care clienţii sunt dispuţi să-l plătească pentru ceea ce firma oferă. În lupta de concurenţă câştigă acel producător care oferă cele mai mici preţuri capabile să acopere cheltuielile de producţie. Iată de ce este important de descompus şi de analizat întregul proces de generalizare a cheltuielilor şi creare a valorii. Instrumentul de analiză utilizat în acest scop este „lanţul valoric” al lui Michel Porter, care se bazează pe înţelegerea rolului şi importanţei fiecărui component al companiei în crearea valorii adăugate. Lanţul valorii descompune firma în activităţi componente din punct de vedere strategic, cu scopul de a înţelege comportamentul costurilor şi de a sesiza sursele existente precum şi pe cele potenţiale de diferenţiere. În diferite industrii (sector de activitate), lanţul valorii diferă de la o firmă la alta. În procesul desfăşurării unei afaceri, întrările iniţiale sînt transformate în ieşiri, care capătă o altă formă (fie prin oferirea pe piaţă a unor produse cu caracteristici noi sau a unei concepţii privind producerea şi oferirea acestora: să satisfacă nevoi mai bine precizate, nesatisfăcute de oferta existentă până în momentul dat) pentru care clienţii sunt dispuşi să plătească o marjă de preţ peste preţul întrărilor iniţiale în această afacere. Cu alte cuvinte clientul răsplăteşte contribuţia firmei la crearea unei noi valori de întrebuinţare a produsului, care nu este alt ceva decît valoarea adăugată. Valoarea adăugată poate fi definită şi ca diferenţa dintre valoarea de piaţă a ieşirilor şi costul întrărilor. Reieşind din această definiţie, valoarea adăugată (VA) este egală cu venitul din vânzări (VV) minus costul de resurse, care include cheltuieli de retribuţie (CR), cheltuielile materiale (CM) şi de capital sub formă de uzură (U) [2, p.278]. VA = VV - CR- CM – U → VA = PG (1) Pe de altă parte în literatura economică putem întâlni metode de calcul ale valorii adăugate, care contrazic afirmaţia de mai sus. Potrivit acestor metode valoarea adăugată însumează cheltuielile de retribuţie, uzura şi profitul global (PG) [3]. VA = CR + U + PG (2)

Considerăm că aceste două afirmaţii nu sânt contradictorii, dar sânt două puncte de

vedere văzute prin prisma aspectului macroeconomic şi microeconomic. Din punct de vedere microeconomic, interesul econmic constă în sporirea valorii adăugate întruchipate sub formă de profit, o metodă de majorare a căruia este realizarea celor mai mici costuri, inclusiv şi cele de remunerare. Din punct de vedere macroeconomic, valoarea adăugată poartă un caracter mult mai larg, cuprinzând şi cheltuielile de retribuţie, care au un rol important la accelerarea circuitului economic. Mai mult ca atât, tendinţele de ultima oră la nivel microeconomic, sânt orientate spre sporirea profitului nu din contul economiilor bazate pe reducerea nivelului de remunerare, ci din

- [ 27 ] -

Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector... contul sporirii eficienţei muncii, deoarece o motivare mai mare contribuie la atragerea celor mai competente resurse umane, care vor crea şi o valoare adăugate mai mare.

Valoarea adăugată totală creată de companie este rezultatul valorilor adăugate prin care fiecare parte componentă a firmei contribuie. Utilizarea lanţului valoric presupune descompunerea companiei în activităţi strategice în scopul de a înţelege comportamentul costurilor şi de a identifica sursele de avantaj competitiv. Figura 1. redă structura „lanţului valoric”, definit de M. Porter, al unei companii, care cuprinde activităţi principale, activităţi auxiliare şi o anumită marjă, care de fapt şi este valoarea adăugată.

Figura 1. Schema „lanţului valoric” după M. Porter. Activităţile principale cuprind întregul circuit legat direct de activitatea de bază, începând

cu recepţia întrărilor până la deservirea ieşirilor. Evaluarea valorii adăugate generată de fiecare activitate principală se face în baza costurilor acumulate la fiecare etapă şi compararea lor cu concurenţii principali sau cu alte metode performante de gestionare. Rezervele de reducere a costurilor depistate pentru fiecare activitate principală, de fapt, sânt rezerve de sporire a valorii adăugate.

Activităţile auxiliare generează valoare, ca şi activităţile principale dar care nu permite corelarea directă cu circuitul activităţii de bază. Deşi este foarte greu de apreciat mărimea valorii pe care ele o generează, totuşi intensitatea influenţei acestor activităţi asupra creării valorii adăugete poate fi foarte puternică, uneori mai puternică decât a activităţilor principale. Anume de performanţa activităţilor auxiliare va depinde specificul activităţilor principale.

Compania este un sistem deschis, care în procesul desfăşurării afacerii apelează la o

multitudine de servicii din afară. Modalităţile de formare a legăturilor de colaborare a companiilor rivale cu furnizorii şi distribuitorii sânt foarte variate: oferirea preţurilor mai reduse, servicii mai rapide, produse mai calitative, canale de distribuţie avantajoase, condiţii contractuale favorabile etc. Specificul relaţiilor dintre companii şi partenerii de afaceri reprezintă o sursă de obţinere a avantajului competitiv.

Potrivit lui Porter, companiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii, care cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor. Acest sistem este cunoscut sub denumirea de „sistem valoric” şi este reprezentat în figura 2.

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologică

Aprovizionarea

Marja

Marja

Logistica operaţiunilor

interne

Activităţi

auxiliare

Logistica operaţiunilor

externe

Exploatarea

Marketing şi vânzări

Servicii

Activităţi principale

- [ 28 ] -


Figura 2. Schema „sistemului valoric” după M. Porter.

Avantajul concurenţial poate fi dobândit prin două metode: • Analiza minuţioasă a lanţului valoric al companiei şi asigurarea unei exercitări mai bune a

activităţilor principale şi auxiliare faţă de concurenţi; • Analiza minuţioasă a sistemului valoric şi perfecţionarea mecanizmului de realizare a legăturilor

dintre activităţile ce compun lanţul valoric al companiei analizate cu lanţurile valorice ale companiilor cu care se află în relaţii de afaceri în aval şi în amonte.

Figura 3. Exemplu de legături între lanţul valoric al companiei cu lanţul valoric al clientului

Analiza Lantului valoric consta din urmatoarele etape: 1.Activitatea companiei se descompune in activitati generatoare de valoare 2. Se identifica acele activitati critice care sunt la baza pozitiei competitionale si care pot asigura succesul 3. se identifica intermediarii din aval si din amonte si modul in care acstea contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final 4. Se identifica factorii detrminanati, in costul si valoarea produsului, care confera avantajele competitionale 5. Se identifica legaturile intre activitatile primare si activitatile secundare care genereaza avantaje competitive si se specializeaza cele care prezinta interes din punct de vedere al competentelor existente si al valorii adaugate. 6. Se optimizeaza legaturile intre activitatile primare si intre cele primare si cele de secundare 7. Se optimizeaza relatiile cu verigile externe generatoare de valoare in acelasi sistem, acest proces implicand inclusiv aranjamente de colaborare. 3.2. Benchmarking

Conform Centrului American de Productivitate şi Calitate “benchmarking este procesul de măsurare continuă şi de comparare a unei organizaţii cu altele din lume cu cele mai bune

MRUDTA

LI E LE M& V

S

IFMRU

DT A

LI ELE

M& V

S

IF

Lanţurile valorice ale furnizorilor

Lanţul valoric al companiei

Lanţurile valorice ale canalelor de distribuţie

Lanţurile valorice ale

cumpărătorilor

- [ 29 ] -

Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector... rezultate în scopul obţinerii de informaţii care să ajute organizaţia să ia măsuri de dezvoltare a performanţelor sale”. Pentru benchmarking sunt caracteristice următoarele elemente:

• identifică direcţiile cheie pentru a fi dezvoltate; • pentru fiecare din aceste direcţii, identifică cele mai bune practici pe care o altă firmă

le-a aplicat; • compararea practicilor propriei firme cu firma găsită cea mai bună în domeniu (firma

de referinţă, care devine benchmark); • identificarea noilor practici; • implementarea noilor practici. De obicei benchmarking este utilizat în evaluarea poziţiei companiei cercetate faţă de

competitorii puternici din domeniu. Se disting următoarele tipuri:

benchmarking intern care presupune efectuarea de comparaţii între departamente, sectoare, fabrici ale aceiaşi companii după ce se constată că unele dintre acestea au performanţe mai bune. Un mare avantaj este acela că unităţile din aceiaşi companie folosesc aceleaşi sisteme de apreciere, aceleaşi principii de măsură a performanţelor, vocabular comun;

benchamarking competitiv compară performanţele proprii faţă de competitorii direcţi care produc aceleaşi produse şi servicii. Deşi, datorită acestor similitudini, valabilitatea companiei este crescută, pot să apară probleme legate de confidenţialitatea datelor şi informaţiilor. Este de presupus că partenerul supus acţiunilor de benchmarking, care în fond nuprimeşte nimic pentru el, nu va accepta cu uşurinţă efectuarea studiului de benchmarking;

benchmarking general este cel mai comun tip presupunând efectuarea de comparaţii între diferite firme din diferite sectoare care prezintă cele mai ridicate performanţe.

Pentru efectuarea studiului de benchmarking trebuie să fie îndeplinite anumite condiţii: existenţa resurselor sub aspectul mijloacelor financiare, timpului, cadrelor competente; dorinţa de schimbare şi înţelegerea modului în care procesele de afaceri au impact asupra competitivităţii.

În practică au fost formulate diferite etape ale procesului de benchmarking, care diferă de la caz la caz, însă în esenţă toate sunt similare. Astfel, un proces de benchmarking, la general, parcurge următoarele etape: 1. PLANIFICARE. În această etapă trebuie să se rezolve:

alegerea procesului asupra căruia se va efectua studiul de benchmarking în funcţie de impactul procesului asupra factorilor de succes ai unităţii şi importanţa procesului;

formarea echipei de benchmarking documentare asupra procesului, care trebuie să asigure înţelegerea perfectă a procesului de

către fiecare membru al echipei; stabilirea măsurilor de îndeplinit, care trebuie să cuprindă calitatea, timpul necesar pentru

îmbunătăţirii proceselor şi costul procesului. 2. CĂUTARE, care presupune identificarea parametrilor de benchmarking. La această etapă trebuie să se parcurgă următorii paşi:

stabilirea criteriilor pe care trebuie să le satisfacă partenerul de benchmarking; identificarea partenerilor potenţiali prin sistematizarea informaţiei departamentelor de

statistică, camere de comerţ, publicaţii, centre de cercetare, de consultanţă, etc; alegerea partenerilor; stabilirea contactului cu partenerii aleşi.

3. OBSERVARE, care are drept obiectiv studierea partenerilor selecţionaţi în vederea înţelegerii procesului lor. Studiu se face în baza unor informaţii structurate pe trei nivele: a) nivelul de performanţă indică modul în care partenerul se compară cu sine însuşi;

- [ 30 ] -

Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector... b) nivelul de proiectare arată direcţia în care este organizat procesul pentru a atinge nivelul de

performanţă; c) nivelul practicanţi presupune stabilirea condiţiilor care să permită practicanţilor să atingă

nivelul de performanţă. În această categorie pot fi: instruirea, organizarea procesului, echipamentul folosit, comunicarea etc.

4. ANALIZĂ, are scopul de a identifica lipsurile de performanţă între procesul propriu şi cel al partenerului şi cauzele acestora. Analiza presupune parcurgerea următoarelor etape:

Normalizarea presupune stabilirea în măsura posibilităţilor a aceluiaşi plan de comparabilitate.

Identificarea lipsurilor în performanţă prin compararea nivelurilor de performanţă ale propriilor procese cu cele ale partenerilor;

Identificarea cauzelor lipsurilor prin utilizarea diverselor tehnici şi instrumente cum ar fi compararea unor grafice, diagrame cauză-efect etc

5. ADAPTARE, presupune procesul de implementare a schimbărilor în unitatea proprie în conformitate cu metodele performante ale partenerilor. De foarte mare importanţă este conţinutul studiului, care trebuie să însemne adaptare şi nu copiere sau abordare. Primul pas îl constituie alegerea elementelor care conduc la cele mai bune rezultate şi următorul pas este găsirea metodelor pentru implementarea schimbărilor.

După efectuarea ultimei etape din roata studiului de benchmarking, urmează întocmirea unui plan de implementare, a unui plan de monitorizare a procesului, precum şi raportul final al studiului de benchmarking.

4.Analiza S.W.O.T. (Stregths, Weakhesses, Opportunities, Threats) Finalizarea procesului de evaluare a companiei se efectuiaza prin întocmirea unui tabel

generator al concluziilor, cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de “Analiza SWOT”. Aici se pun în evidenţă punctele slabe şi forte, ameninţările şi oportunităţile companiei, astfel combinându-se rezultatele analizei mediului intern şi extern.

Alternative ale punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţi şi ameninşări:

Importante puncte tari • Parte de piaţă importantă • Strategie distinctă • În fruntea curbei experienţei • Avantaj de cost • Cea mai reuşită campanie de publicitate • Cele mai bune abilităţi tehnologice • Management verificat şi experimentat

Posibile puncte slabe • Lipsa unei viziuni strategice clare • Facilităţi uzate • Profitabilitate joasă • Lipsa abilităţilor manageriale • Lipsa unor competenţe cheie • Imagine slabă pe piaţă • Sistem de distribuţie slab etc

Importante oportunităţi • Tehnologii noi • Creşterea bruscă a cererii • Înlăturarea barierelor de întrare pe

pieţele externe atractive • Abilităţi de a transforma tehnologiile

know-how pentru noi produse şi afaceri • Contracte avantajoase de lucru în lohn • Legislaţie de protecţie a producătorului

intern • Reducerea presiunii fiscale

Posibile riscuri • Apariţia unui competitor cu preţuri mai

joase • Creşterea vânzărilor la produse

substituente • Încetinirea creşterii pieţei • Schimbarea nevoilor şi preferinţelor

consumatorilor • Schimbări demografice adverse • Creşterea puterii de negociere a

furnizorilor şi clienţilor • Vulnerabil la ciclul de afaceri şi declin

- [ 31 ] -


• Modificarea ratelor de schimb valutar etc

O combinare de factori interni si factori externi se poate face in patru moduri, generindu-sepatru categorii de strategii.: Strategii SO utilizeaza fortele companiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori nesesita resurse suplimentare Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii externe nefavorabile. De ex: prin strategii de diversificare ( nu se tin toate ouale intr-un cos) Strategii WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si impunatati caracteristicile interne sau pentru a evita slabiciunile. Aceste strategii sint de reorientare si se caracterizeaza printr-o redirectionare a resurselor in crearea unor noi produse impuse de conjuctura favorabila. Strategiile WT urmarescevitarea amenintarilormediului extern in conditiile in care punctele slabe sunt preponderente. Pozitia este defavorabila si strategia defensiva ce se adopta urmareste diminuarea pierderilor si lupta tentru supravetuire. Acest tip de strategie S

Lista punctelor tari 1…………. 2…………. 3………….

W Lista punctelor slabe

1…………. 2…………. 3………….

O Lista oportunitatilor

1…………. 2…………. 3………….

Strategii SO tip max-max

se utilizeazafortele pentru a profita de oportunitati

Strategii WO tip min-max

se depasesc slabiciunille folosind oportunitatile

T Lista amenintarilor

1…………. 2…………. 3………….

Strategii ST tip max-min

se utilizeazafortele fortele pentru a evita amenintarile

Strategii WT tip min-min

se minimizeazaslabiciunile pentru a evita amenintarile

- [ 32 ] -

Tema 5. Strategii de portofoliu 1. Noţiune de portofoliu sau centrul strategic de activitate (CSA) De cele mai dese ori o întreprindere aparţinând unei industrii nu se limitează numai la activitatea industrială sau la producerea a numai unui tip de produs. Aflându-se într-o fază de maturitate companiile încep să-şi diversifice activităţile. Gestionarea întreprinderii devine dificilă dacă aceste activităţi nu sunt bine conturate şi numite persoanele responsabile. Ex: „Centrul de Modă” S.A. – 4 tipuri de activităţi: producţie individuală, producţie în serii mici, producţie în lohn, oferirea spaţiilor în arendă. Deşi primele trei tipuri de produse par a fi de acelaş tip există totuşi diferenţe. Aceste activităţi se deosebesc între ele prin:

- compartamentul de cumpărare a clienţilor, - diferenţele în soluţionarea problemelor de marketing, producere şi cercetare-

dezvoltare - formarea costurilor şi nivelul rentabilităţii; - iar pentru al patrulea tip de producţie deosebirea este şi-n echipamentele,

tehnologiile şi competenţele utilizate. Din aceste considerente apare necesitatea segmentării strategice a activităţilor

(centre de activitate strategică) unei companii şi definirea domeniilor sau zonelor de activitate strategică. Aportul cel mai însemnat în dezvoltarea conceptului de ZSA a avut-o grupul de consultanţă din Boston (BCG). ZSA este un segment separat al mediului de activitate la care firma are sau vrea să obţină o ieşire. O ZSA poate fi identificată şi caracterizată prin: NECESITATEA ce se urmăreşte a fi satisfăcută; CONSUMATORII, care tind să-şi satisfacă necesitatea considerată; PRODUSUL, destinat satisfacerii necesităţii; PIAŢA, zona geografică unde produsul intră în posesia consumatorilor prin actul de vânzare-cumpărare. În procesul de elaborare a strategiei, iniţial se conturează ZSA şi se cerceteaza în afara legăturii cu compania. O companie poate fi legată cu mai multe ZSA. În acest sens conceptul de ZSA a fost completat de către firma americană „General Motors” cu noţiunea de centru strategic de activitate (CSA), prin care se înţelege o unitate internă a companiei responsabilă de elaborarea poziţiilor strategice ale companiei în una sau câteva ZSA. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate , producerea produselor competitive şi strategiilor de desfacere îi aparţine CSA. În cazul „Centrul de Modă” S.A. au fost delimitate 3 CSA: 1 - Producerea producţiei individuale 2 – Producerea în flux 3 – Oferirea spaţiilor în arendă. O ZSA reprezintă doar o secţiune a mediului de afaceri competiţional. De asemenea poat fi conturate zone ale posibilităţilor tehnologie (ZPT) – ansamblul tuturor tipurilor de tehnologii ce pot fi utilizate într-o ZSA şi zone ale resurselor strategice (ZRS) – rezervele existente ale principalelor resurse necesare pentru realizarea strategiei într-o anumită ZSA.

Mixul strategic ZSA + ZPT + ZRS = mediul extern concurenţial = sectorul de activitate = industria. Pentru determinarea poziţiei unei întreprinderi propunem următoarea schemă (1):

- [ 33 ] -

Schema 1. Mixul strategic

2. Modelul BCG. Modelul BCG(Boston Consulting Group) este unul din cele mai raspîndite modele din acest domeniu şi este bazat pe conceptul “curbei de experienţă”. Esenţa curbei de experienţă este următoarea: odată cu dublarea volumului producţiei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%.

Scăderea provine din acţiunea cumulată a unui complex de factori: • nivelul de dotare tehnică • calificarea şi experienţa lucrătorilor; • organizarea şi productivitatea muncii; • efectul de scară etc. Firma BCG propune următoarele etape de gestionare strategică a portofoliului de activităţi: 1. Delimitarea domeniilor de activitate sau a USA 2. Determinarea ratei de creştere a pieţei pentru fiecare USA 3. Determinarea poziţiei relative pe piaţă a fiecărei USA 4. Determinarea mărimii relative a fiecărei USA (aria cercului) 5. Reprezentarea grafică a întregului portofoliu de afaceri al companiei 6. Selectarea strategiei potrivite pentru fiecare afacere în funcţie de poziţia iniţială şi

cea dorită peste un anumit timp 7. Revizuirea periodică a traiectoriei fiecărei afaceri şi intervenirea cu corecţiunile

necesare. Modelul reprezintă o matrice de tip 2:2, implicând două variabile strategice: - axa OY – rata de creştere a peţii (sectorul de activitate) Rp - axa OX – poziţia relativă pe piaţă. Pp

Compania

CSA 1

CSA 2

ZSA 1

ZPT

Mixul strategic =

Mediul extern competiţional

Concurenţi

Concurenţi

Concurenţi

ZSA 2

ZSA 3

ZPT

ZPT

ZPT

ZRS

ZRS

ZRS

CSA 3

- [ 34 ] -

CAp (t) - CAp (t-1) unde CAp – cifra de afaceri totală a peţii Rp (%) = -------------------------, respectiv în perioada curentă şi precedentă. CAp (t-1) Determină nivelul facilităţii cu care poate fi câştigat un segment de piaţă, (gradul de saturare a peţii)fie prin oportunitatea pentru investiţie, fie prin intensificarea concurenţei, şi anume: - rata de piaţă în creştere – oportunitate pentru investiţii - rata de piaţă scăzută (piaţă saturată) – mărirea cifrei de afaceri a unei firme

înseamnă micşorarea CA a concurenţilor, prin urmare sporirea confruntării. CA ale companiei analizate Pp = -------------------------------------- (coeficient) CA ale concurentului principal

Dă o imagine a poziţiei întreprinderii pe scara costurilor, respectiv a poziţiei concurenţiale, cea mai mare cota-parte de piaţă vorbeşte despre un avantaj competitiv superior faţă de concurenţi. Companiile tind să-şi mărească poziţia pe piaţă independent de rata de creştere a sectorului.

Matricea este sub formă de patru cadrane, Rp este cuprinsă pe o scală de la 0 la 20% (valoarea medianei 10%, notă: ar putea fi ne reală la momentul analizei deoarece corespunde anilor 60-70) iar Pp pe o scală de la 0 la 10 (mediana 1 şi corespunde cu cota de piaţă a liderului).

Valorile mediane ale celor doi indicatori strategici permit construirea a patru cadrane, în care portofoliile de produse (afaceri, USA) sunt plasate după caracteristicile lor.

Reprezentarea în câmpul matricei a diferitor afaceri ale companiei se face cu ajutorul unor cercuri a căror arie este proporţională cu semnificaţia relativă în interiorul organizaţiei: valoarea CA sau capitalului utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziţia relativă de piaţă(OX) şi rata de creştere a peţii(OY).

1 0 10 0

10

20

15

5

0,5

Poziţia relativă de piaţă

Rata de creştere a pieţii

Stele Dileme

Vaci de muls Pietre

- [ 35 ] -

“Stelele” sau “Vedetele” cuprinde afaceri (produse, USA) cu o cotă de piaţă solidă într-o industrie în creştere rapidă. Aceste produse înregistrează cele mai bune costuri şi cea mai mare rentabilitate. Deci oportunităţi de investiţii pentru a le menţine poziţia pe piaţă, care deseori poate fi asigurată şi prin autofinanţare. “Vaci de muls” reprezintă afacerile cu un segment de piaţă important dar cu o creştere modestă a industriei. - avantaje de cost şi poziţie dominantă în ce priveşte rentabilitatea - dinamica slabă a sectorului şi nevoile investiţionale reduse conduc la degajarea

fluxurilor financiare importante “Dileme” sunt afaceri cu un segment de piaţă scăzut în industrii cu creştere rapidă. Rentabilitate slabă. Necesită resurse financiare enorme pentru investiţii şi oferă venituri scăzute. Acestea sunt activităţi deficitare din punct de vedere al fluxului financiar şi pentru care compania trebuie să câştige rapid o bună poziţie concurenţială înainte ca ele sa devină “pietre”. “Pietre” sau “Povară”, “Câini” sunt afaceri cu un segment de piaţă scăzut în industrii cu creştere modestă sau în declin. Rentabilitate joasă, nulă sau chiar negativă. Plasare slabă pe curba experienţei faţă de concurentul principal. Îmbunătăţirea poziţiei nu este rezonabilă (investiţii enorme, produsele prezintă interes redus pe piaţă)

1 0 10 0

10

20

15

5

0,5 5



Stele Dileme

Vaci de muls Pietre

Nevoi financiare

Rentabilitatea resurselor financiare

+

+ -

-

Rentabilitate ridicată Nevoi financiare mari Flux de fonduri = 0

Rentabilitate slabă Nevoi financiare mari Flux de fonduri -

Rentabilitate ridicată Nevoi financiare slabe Flux de fonduri +

Rentabilitate slabă Nevoi financiare slabe Flux de fonduri = 0

- [ 36 ] -

BCG pleacă de la principiul că unul din obiectivele principale ale strategiei este de a permite alocarea optimă a resurselor de care dispune firma între diferitele USA pentru a câştiga o poziţie concurenţială globală mai bună. Orientarea strategică a companiei este în funcţie de poziţia pe care USA le ocupă în această matrice. Pentru a avea succes, companie trebuie sa aibă un portofoliu constituit din afaceri cu rate de creştere a peţii şi poziţii de piaţă diferită. E preferabilă, fără a fi obligatorie existenţa afacerilor în toate cele patru celule ale matricei. “Stelele” garantează dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen mijlociu datorită poptenţialului lor ridicat, “Vacile de muls” asigură profitabilitatea pe termen scurt şi mijloace de finanţare pentru creşterea “Stelelor” sau “Delemelor”. “Delemele” pot asigura profitabilitatea pe termen lung, iar “Pietrele” apar ca urmare a trecerii produselor în ultimul ciclu de viaţă. Fiecărui tip de afaceri îi corespunde un număr de strategii considerate de a avea şansele cele mai mari de succes (vezi figura …): Pentru “Stele” se recomandă menţinerea poziţiei lor de vedetă. Companiile trebuie să investească (în capacităţi de producţie, tehnologie performantă) de în acelaşi ritm cu creşterea pieţei sau cu ritmul concurentului cel mai important. Pe măsura creşterii gradului lor de maturitate, aceste USA pot trece din poziţia de “vedetă” în cea de “Vacă de muls”. Pentru “Vacile de muls” se recomandă strategii neutrale prin care se dreneajă surplusul de resurse financiare şi se menţine sau îmbunătăţeşte productivitatea. Tratarea “Delemelor” este mai dificilă deoarece fiind afaceri în lansare , unele sunt sortite să devină “Stele” iar altele sunt sortite lichidării prin

1 0 10 0

10

20

15

5

0,5



Mentinerea sau ameliorarea

pozitiei pe piata

Intarirea pozitiei pe un

anumit segment

Mentinerea productivitatii si

rentabilitatii

Mentinerea pozitiei fara investitii

Abandon progresiv

Abandon

Ameliorarea pozitiei

- [ 37 ] -

vânzare. Alegerea variantei strategice este în funcţie de următoarele criterii: dimensiunea viitoare a pieţei, importanţa investiţiilor de realizat, sinergia, dificultăţile firmei, existenţa sau nu a nişelor, competenţele firmei şi capacitatea sa financiară. “Pietrele” sunt afaceri în declin ce impun strategii de restrângere. Produsele care sunt încă rentabile pot să-şi menţină poziţia fără a investi însă în domeniul respectiv.

1 0 10 0

10

20

15

5

0,5


Rata de creştere a pieţii Vaci de muls

1.Diversificare concentr. 2.Diversificare orizontala 3.Diversificare conglomer 4.Joint-venture

Pietre 1.Restringere 2.Diversificare concentr. 3.Diversificare orizontala 4.Diversificare conglomer 5. Lichidare partiala 6. Lichidare totala

Stele 1. Dezvoltarea pietei 2. Penetrarea pietei 3. Dezvoltare produs 4. Integrare in aval 5. Integrare in amonte 6. Integrare orizontala 7. Diversificare concentr.

Dileme 1.Dezvoltarea pietei 2. Penetrarea pietei 3. Dezvoltare produs 4. integrare orizontala 5. Lichidare partiala 6. Lichidare totala

- [ 38 ] -

Tema 6. Strategii ale dinamicii nivelurilor obiectivelor

1. Strategii de creştere 2. Strategii de stabilitate 3. Strategii de restrângere 4. Strategii combinate Întrebarea de bază la care se cere de răspuns imediat după finalizarea analizei mediului

extern şi intern este: care va fi soarta afacerii? Care vor fi obiectivele? Totalitatea direcţiilor posibile în literatura de specialitate au fost grupate în 4 variante strategice: creştere (dezvoltare), stabilitate (neutral), restrîngere (defensive) şi combinate.

1. Strategii de creştere (dezvoltare) O strategie economică de dezvoltare prevede realizarea obiectivelor propuse în condiţiile

utilizării judicioase a potenţialului productiv existent, prin posibilităţile oferite de factorii de producţie, cu un accent deosebit pe întroducerea în producţie a celor mai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii. Ca obiective de creştere pot servi activele companiei, beneficiul, cifra de afaceri.

Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru că creşterea se asociază cu succesul sau creşterea cifrei de afaceri se asociază cu creşterea profitabilităţii. Relaţia se dovedeşte falsă într-un numă de cazuri, dar preferinţa pentru aceste strategii este predominantă.

Într-un mediu instabil, incert şi cu odinamică accentuată, pentru a supraveţui ca firmă trebuie să existe o creştere a CA, mai exact avânzărilor exprimate în unităşi naturale. De creşterea vânzărilor se leagă creşterea producţei şi obţinerea unor avantaje competiţionale legate de curba experienţei, cu consecinţe în diminuarea costurilor pe unitate.

Companiile ce aurmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: 1. Prezintă, în majoritate, o rată a profituluisuperioară mediei în industria respectivă; 2. Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovaţii

legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente; 3. Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele; 4. Prezintă tendinţa de acrea cerere pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerinţelor

pieţei; 5. Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui rătboi al preţurilor în

industria respectivă. Preferinţele faţă de strategiile de creştere sunt următoarele:

- o firmă în creştere este mai atractivă pentru investitor şi pentru personalul angajat; - o firmă în creştere amortizează mai uşor grşelile proprii şi şocurile generate de

mediul înconjurător. Resursele pe care le are la dispoziţie pot fi uşor direcţionate în secţiunea dorită, pentru că există rezerve.

Nu trebuie de făcut legătură între industriile în creştere şi firmele cu strategii de creştere. Aplicarea strategiilor de creştere sunt limitate de natura resurselor financiare cerute, de

riscurile competiţionale ale întreruperii creşterii şi de reglementărilelegale de tip „antitrust”. O dimensiune mai mare nu înseamnă în mod necesar o calitate superioară, o profitabilitate mai mare. La burse acţiunile companiilor în creştere sunt cotate mai degrabă cu o reducere decât cu un premiu faţă de valoarea nominală – fenomen legat de riscul investiţional.

Modalităţile de realizare a unei strategii de creştere sunt foarte variate şi se împart în două

grupe de strategii: de avengură de piaţă şi de avengură de produs. Avengură de piaţă Avengură de produs

- creştere internă - concentrare - strategii de export - diversificare concentrică - cooperare - diversificare conglomerat

- [ 39 ] -

2. Strategii de stabilitate (neutre sau de creştere stabilă) Uneori o creştere prea rapidă poate deveni periculoasă pentru că necesităţile de dezvoltare depăşesc resursele disponibile. Deaceia se preferă o creştere modestă dar sigură. Sunt preferabile fiindcă riscul este redus. Se caracterizează prin - menţinerea nivelului

performanţelor economice existente, realizând acelaşi tip de afaceri care satisface conducerea. Nu se exclude o mică creştere – în produse, pieţe, metode de fabricaţie, de conducere şi organizare etc. Se utilizează între fazele critice depăşite pentru o stabilizare de perioadă.

Motive de implementare a strategiilor de stabilitate sunt: 1. organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceiaşi strategie ca

şi-n trecut; 2. perspectivele de creştere a pieţii sunt mici şi nu necesită schimbări în strategie; 3. mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce priveşte concurenţa.

Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi;

4. Schimbarea strategiei este legată de riscuri ce nu sunt justificate de starea actuală şi protecţia evoluţiei ei în perioada următoare;

5. Modificarea strategiei ar implica modificări ale modelelor de alocare a resurselor, în special a resurselor pentru management, cu riscul apariţiei ineficienţei.

Întreprinderile care practică astfel de strategii:

- întreprinderile mici, deoarece nu sunt preasate de proprietari pentru aplicarea strategiilor de creştere;

- o parte a întreprinderilor mari a căror produse se află în faza de maturitate sau declin;

- producţia cărora este limitată prin legislaţia în vigoare – producătoare de energie nucleară, produse farmaceutice, de tutun, de băuturi alcoolice ş.a.

Sunt cunoscute câteva strategii disctincte în această categorie:

- de profit – focalizarea atenţiei asupra profitului pe termen scurt: sunt reduse o serie de cheltuieli (publicitate, cercetare sau întreţinere a echipamentelor etc). Intervale scurte, deoarece asigurarea unui profit sau dividende ridicate poate să însemne o perioadă de stagnare pe viitor. - de consolidare când se implică o diminuare voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul consolidării poziţiilor obţinute şi regenerării resurselor.

• Se aplică: după o perioadă de creştere rapidă când apar momente dificile, când managementul devine ineficient şi există senzaţia lipsei de control a activităţilor.

• în perioada reorganizării, când se caută o nouă formă de adaptare a structurii la cerinţele mediului.

- de continuitate când se urmăreşte acelaşi nivel al obiectivelor, eventual acestea se corectează cu rata inflaţiei. Se aplică în situaţiile în care mediul intern şi mediul extern rămân nemodificate. Strategia impune monitorizarea atentă a stării mediului şi păstrarea flexibilităţii necesare pentru un răspuns rapid.

3. Strategii de reastrângere (defensive) Strategiile defensive sunt categoria cea mai nepopulară de strategii pentru că sunt asociate cu

un eşec. Când strategiile anterioare nu au dat rezultatele scontate, fapt interpretat ca fiind un eşec, apare necesitatea unei strategii de restrângere.Această strategie trebuie sp permită organizaţiei depăşirea situaţiei periculoase şi adoptarea unei alte strategii.

- [ 40 ] -

Se doreşte ca perioada de aplicare a unei strategii să fie cât mai redusă, dar, din păcate, multe mutaţii sunt ireversibile pentru că ciclul de viaţă al unor produse, tehnologii sau industrii este ireversibil. Un fapt ce-i sporeşte nepopularitatea este reducerea de personal, care este operată în toate variantele.

Mutaţiile ireversibile sunt uneori impuse de necesitatea restructurării economiei. Cazul ţărilor post-comuniste.

Alternative de restrângere care se folosesc sunt: - strategii de redresare sau de revenire – constă în îmbunătăţirea situaţiei financiare în declin a unei companii prin eficientizarea operaţională, când compania înregistrează un curs nefavorabil, cu pierderi la activităţile desfăşurate şi îşi stabileşte obiecdtive de a reveni la un curs profitabil. În cadrul acestei strategii se recomandă utilizarea următoarelor măsuri mai importante:

a) elimenarea excesului produselor neprofitabile sau slab profitabile; b) vânzarea unor clădiri sau utilaje de care întreprinderea se poate dispersa; c) folosirea operaţiilor de lesing pentru achiziţionarea de utilajeîn locul

cumpărării lor; d) reducerea investiţiilor; e) disponibilizarea unei părţi din personal, urmărindu-se înlocuirea

personalului cu salarii mai mari cu un personal care poate fi plătit cu salarii mai mici;

f) reducerea sau chiar eliminarea temporară a premiilor plătite personalului;

g) centralizarea deciziei pentru a controla costurile; h) aplicarea unui program concret de reducere a costurilor de producţie; i) controlul strict al costurilor; j) sccelerarea colectării datoriilor terţilor (debitoare) k) renunţarea la executarea unor operaţii sau activităţi care produc pierderi

întreprinderii ş.a. Necesitatea unei astfel de strategii apare în momenrul creşterii nivelului competiţiei într-o industrie, scăderii cererii pentru produsul respectiv sau creşterii costurilor materiilor prime sau forţei de muncă - strategia de renunţare – se aplică când: a)compania îşi propune să părăsească o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potenţial de dezvoltare insuficient; b)situaţia economică a unor părţi din activitatea companiei devine atât de slabă, încât impune renunţarea la ele şi concnetrarea pe activităţole rămase care pot deveni rentabile. Dificultate în aplicare: admiterea de către manageri este dificilă, ceia ce ar însemna recunoaşterea propriilor greşeli anterioare comise sau chiar a unui management necorespunzător. - strategii de lichidare –constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea loc fie prin vânzare sau prin dizolvare. Deosebim lichidare parţială când se vinde sau se abandonează producerea unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei CSA şi lichidare totală, când celelalte strategii de restrângere au eşuat iar continuarea activităţii ar putea genera falimentul. Lichidarea se poate face la opţiunea proprietarilor (întreprinderea nu are un viitor sigur, ca urmare, trebuie vândută din timp pentru a se obţine un preţ bun), fie în mod forţat (în condiţii dezavantajoase, atunci când situaţia financiară a companiei nu mai permite continuarea activităţii.

Ca formă a strategiiei de lichidare este falimentarea – în condiţii când întreprinderea nu mai are nici un viitor economic, neputând fi cumpărată sau cedată, când întreprinderea este declarată în încetare de plată de către o hotărâre judecătorească.

Poate avea loc şi procedura de redresare judiciară – suspendare provizorie a urmăririi întreprinderii pentru neplata creditorilor, elaborând un plan de reorganizare şi de refacere financiară acordându-se posibilitatea de a se reabilita şi a evita falimentarea.

- [ 41 ] -

Procedurile de falimentarea: voluntare – pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru declararea întreprinderii falite şi involuntare - din iniţiativa creditoriilor se cere ca întreprinderea debitoare, aflată în încetare de plăţi să fie declarată falită. - strategii de a deveni captive (dependentă de o altă întreprindere) – în mod forţat de către întreprinderi mici, care, din anumite motive de ordin economic, transferă în competenţele unor întreprinderi mai mari luarea unor decizii, în schimbul asigurării unor avantaje de ordin economic, devenind astfel dependente de acestea. Se cedează deciziile referitoare la vânzări, studiul pieţei, proiectarea produselor sau referitoare la politica de personal, în schimbul unor garanţii de către aceştea a cumpărării unui anumit volum de produse sau de servicii. 4. Strategii combinate O întreprindere în raport cu particularităţile CSA, poate adopta strategii diferite pentru acestea. Strategiile combinate se aplică, de regulă, de întreprinderile care îşi desfăşoară activitatea pe mai multe ZSA şi care servesc mai multe pieţe diferite. În mod practi, potrivit obiectivelor urmărite o întreprindere care desfăşoară mai multe tipuri de activităţi poate adopta strategii combinate, cum ar fi strategia de recoltare pentru o anumită USA, strategie de renunţare pentru altă USA, de lichidare pentru USA nerentabilr, precum şi strategii de creştere pentru alte USA. Concluzii Strategtiile generice analizate – de creştere, de stabilitate, defensive şi combinate – pot fi întâlnite cu ponderi diferite în totalul întreprinderilor unor ramuri, fiecare având obiective specifice şi condiţii specifice de aplicare. Strategiile de dezvoltare osupă ponderea cea mai mare (mai mult de jumătate) în totalul strategiilor generice adoptate de întreprinderi. Ele au ca obiective creşterea vânzărilor şi a câştigurilor şi se adoptă pentru pieţe cu o mare dezvoltare, în condiţii de prosperitate economică. Strategiile de tabilitate, cu o pondere mult mai mică (sub 10%), au ca obiectiv de bază menţinerea şi dacă este posibil creşterea rentabilităţii, aplicându-se în industrii aflate în faza de maturitate, în condiţiile unui mediu înconjurător stabil. Strategiile defensive ocupă, de asemenea, o pondere relativ mică în totalul strategiilor, având ca obiective asigurarea supraveţuirii, reducerea costurilor şi eliminarea pierderilor, părăsirea voită sau forţată a pieţei desfăşurâdu-se în condiţii economice grele, de criză, când se înregistrează mari pierderi. La rândul lor, strategiile combinate ocupă al doilea loc ca pondere în totalul strategiilor după strategiile de creştere, având obiective diferite, de regulă de creştere a câştigurilor şi de reducere a costurilor, aplicâdu-se, în general, de întreprinderile multiproductive şi în condiţii economice de tranziţie.

- [ 42 ] -

Tema 7. Strategii de avengură de piaţă (strategii de creştere) 1. Conceptul de strategii de avengură 2. Strategii de export 3. Strategii de cooperare internaţională, fenomenul de mondializare 4. Specificul exportului în RM în perioada de tranziţie (Str.m.de firmă, p.517) 1. Conceptul de avengură de piaţă şi de produs, tipurile de strategii Sinonimele cuvântului “avengură” sunt: amploare, întindere, lărgire, extindere Avengura de piaţă şi de produse reprezintă un concept complex care defineşte sfera de extindere a pieţelor şi a produselor pe care o companie îşi desfăşoară activitatea. Cu cât strategiile economice asigură o avengură de piaţă şi de produse mai mare, cu atât volumul potenţial al veniturilor este mai mare şi posibilităţile de creştere a gradului de profitabilitate mai ridicate. La baza strategiilor de avengură stă principiul de majorare a volumului afacerii. Aceasta poate fi realizat fie prin majorarea vânzărilor a produselor existente pe pieţele deja existente sau extinderea pe noi pieţe geografice, fie prin extinderea gamei de produse. Respectiv vom avea: 1. strategii de avengură de piaţă existentă; 2. strategii de avengură de piaţă geografică; 3. strategii de avengură de produs. Ca strategii de avengură de piaţă existentă pot fi strategiile de penetrare, de dezvoltare a pieţei, de segmentare, de diferenţiere, de diversificare, extindere etc şi le vom aborda la capitolul strategii de piaţă. Extinderea activităţii companiei pe alte pieţe geografice este legată de existenţa unor condiţii favorabile de ordin economic, politic sau social cum ar fi: - legislaţie favorabilă sau reglementări guvernamentale; - aplicarea unei tehnologii specifice; - existenţa unei forţe de muncă posibil de utilizat; - existenţa unei nevoi pe piaţă de produsele firmei; - sau posibilitatea de creare a cererii la produse Extinderea pe alte pieţe geografice este legată de anumite cheltuieli suplimentare, cum ar fi: - pentru efectuarea cercetărilor de piaţă pe noile pieţe; - pentru modificări şi adaptări de produse la cerinţele noilor pieţe; - pentru investiţii cât mai mici în tehnici de fabricare destinate noilor pieţe; - pentru formarea canalelor de distribuţie; - pentru aducerea la condiţiile necesare a procesului tehnologic; - pentru instruirea forţei de muncă nou creată. Avantajele economice ale aplicării strategiei de avengură geografică: 1. Conduce la creşterea puternică a veniturilor companiei prin adăugarea la veniturile

iniţiale a veniturilor obţinute pe noile pieţe geografice.

- [ 43 ] -

2. Prin creşterea avengurii de piaţă se influenţează asupra reducerii costurilor ca urmare a efectului de scară

3. Creşterea profiturilor şi micşorarea costurilor de producţie permite acoperirea cheltuielilor suplimentare necesitate pentru expansiunea pe alte pieţe

4. Duce la utilizarea mai bună a activelor tangibile şi intangibile existente 5. Creează condiţii favorabile pentru mondializare. Se cunosc mai multe moduri de extindere a operaţiunilor pe diverse pieţe geografice: • prin export – deplasarea operaţiunilor de vânzare pe alte pieţe • prin cooperare internaţională – deplasarea pe alte pieţe a operaţiunilor de

asamblare sau chiar a celor de fabricaţie; • prin concesionare de marcă sau franchising, vânzare de know-how. Strategii de avengură de produs:

• pe piaţă existentă; • pe noi pieţe geografice.

2. Strategii de export În literatura de specialitate strategiile de export mai sunt întâlnite sub denumirea de strategie de extindere a pieţei. De ce este necesar de a face o diferenţiere a strategiilor de export de cele de realizare pe piaţa locală. Specificul strategiilor de export rezultă din gradul de cunoaştere a pieţei externe faţă de cea internă din punct de vedere: - particularităţi economice, sociale şi culturale ale fiecărei ţări; - schimburile comerciale externe ale fiecărei ţări sunt supuse unor reglamentări

speciale, inexistente pe piaţa internă. Etapele unei strategii de extindere a pieţei sunt următoarele: 1. Estimarea potenţialului pieţei externe 2. Determinarea politicii de produs la export 3. Determinarea politicii de preţ la export 4. Determinarea politicii de distribuţie la export 5. Determinarea politicii de promovare la export 6. Punerea în aplicare a strategiei Estimarea potenţialului pieţei nu lipseşte din nici o strategie, mai mult ca atât este punctul de plecare al fiecărei strategii. Aici vom oglindi specificul unei cercetări de piaţă pentru o strategie de extindere a pieţei. Previziunile referitoare la produs sau concretizarea diferitelor opţiuni de piaţă, pot fi afectate de factori care limitează potenţialul pieţei pentru un exportator. Ei pot fi grupaţi în 5 categorii: 1. reglementările comerciale ale ţării exportatoare: acestea pot bloca sau pot

împiedica exporturile către toate ţările sau către anumite ţări prin efectuarea unor proceduri minuţioase (pregătirea documentelor, licenţei de export) care iau mult timp; toate acestea trebuie luate în consideraţie în planificarea timpului şi corespunderea produsului pentru export

2. condiţiile accesului pe piaţa ţării importatoare. Acestea sunt mult mai importante ca primele şi pot apărea sub forme de bariere comerciale sub forma:

- [ 44 ] -

- taxe vamale şi contingente: există 3 consideraţii importante: 1- taxele pot afecta competitivitatea produsului său faţă de produsele fabricate în ţara externă; 2- taxele vamale pot afecta competitivitatea produsului său faţă de cele din alte ţări care pot fi subiectul altor taxe vamale; 3- ele ar trebui luate în consideraţie pentru calcularea preţului de vânzare posibile.

- impozite şi taxe interne: ar putea fi o parte importantă în costul/preţul stabilit pentru un produs şi de aici necesitatea cunoaşterii lor (ex:TVA), uneori ele descriminează mărfurile importate (efectul tarifului vamal),

- restricţii valutare: multe guverne impun reglementări şi restricţii asupra plăţilor în valută pentru mărfurile şi serviciile importate (se utilizează p-u a influinţa structura importurilor în ce priveşte produsele sau originea acestora);

- reglementări sanitare şi de siguranţă: în special la produse alimentare şi electrocasnice, care se pot referi la materia primă, la condiţiile de producţie (prelucrare), la modul de ambalare şi etichetare, la siguranţa în exploatare; ex:controlul tipurilor de conservanţi din produsele alimentare, din serviciile de masă sau jucării; reglementări bazate pe considerente de mediu (ambalaj); este important cunoaşterea acestor reglementări dar şi costul respectării lor înainte de a întra pe o piaţă;

- factori politici: din punct de vedere(dpv) al modificării brierilor actuale: favorabil sau nefavorabil; unele produse sunt foarte sensibile dpv: politic ca urmare a intereselor locale, de muncă şi financiare, presiuni religioase sau ideologice asupra cum ar fi băuturi spirtoase sau blănuri de animale pe cale de dispariţie, mişcările consumatorilor sau apărătorilor mediului, pe de altă parte politica relaţiilor internaţionale poate influenţa eliminarea barierelor comerciale.

3. mărimea pieţei şi creşterea sa: presupune determinarea potenţialul real de vânzare a produsului pe o piaţă externă şi anume: dimensiunea actuală a pieţei, evoluţia probabilă a acesteia şi ce pondere poate câştiga produsul său pe piaţă respectivă. Aceasta poate fi realizat prin cercetarea: importului - volumul importurilor produsului, sursele de provenienţă a importurilor, ponderea de piaţă a diferiţilor furnizori externi şi evoluţia probabilă a acestora, preţurile de import din diferite surse, consumului – volumul şi tendinţele producţiei în cadrul pieţei, exportul pieţei respective, factorii care vor afecta ponderea importurilor în consum şi în mod deosebit, ponderea pe care o poate câştiga produsul său; se va ţine cont de nivelurile veniturilor şi tradiţiile, compararea % populaţiei consumatoare din ţara dată cu alte ţări, cererii derivate – în cazul consumului industrial, ex: pentru uz intern – maşini de tapat, ca materii prime – bumbac brut, zahăr, anvelope, oferirea unui serviciu – alimente utilizate la un restaurant; cererea acestor produse este în funcţie de cererea produselor destinate consumului final sau “cererea derivată”. În acest caz, trebuie să fie studiată atât cererea de consum pentru produsul său cât şi cererea derivată pentru piaţa industrială, segmentarea pieţei – sunt trei motive p-u care trebuie identificate segmentele de piaţă care corespund produsului său: 1- identificarea “segmentelor ţintă” permite estimarea mai exactă a potenţialului de consum şi de vânzări decât dacă ar analiza piaţa în întregime; 2- o necesitate în colectarea informaţiilor care vor servi la luarea deciziei în privinţa modului de comercializare a produsului; 3- diferite segmente de cumpărători industriali pot avea diferite cerinţe referitor canalele de distribuţie

4. competiţia: Dacă competiţia este prea puternică, exportatorul poate să nu fie capabil să-şi vândă produsele în mod avantajos pe piaţă. În acest scop se determină structura concurenţei: există concurenţă directă? furnizorii importanţi: naţionali sau străini?, ce concurenţă indirectă există?, partea de piaţă a

- [ 45 ] -

fiecărui furnizor important, evoluţia, avantaje sau dezavantaje de cost, furnizorii interni au influienţă politică p-u a majora barierile comerciale?, au principalii concurenţi destulă influienţă asupra canalelor de distribuţie p-u a face pătrunderea pe piaţă dificilă?, există spaţii neacoperite pe piaţă sau lipsuri în gama produselor lor?, etc; cauzele succesului: buna calitate a produsului, preţuri competitive, avantaje în privinţa costului, buna localizare a fabricii, originalitatea produsului şi protejarea patentului de fabricaţie, mărimea şi importanţa companiei, dominarea canalelor de distribuţie, metode de vânzare şi distribuţie, publicitate şi promovare, protecţie tarifară şi alte măsuri de protecţie comercială. De asemenea se investighiază şi motivele unei micşorări ai ponderii de piaţă a concurenţilor importanţi

5. preţuri acceptabile: problema cheie – la ce preţ trebuie oferite produsele p-u a concura cu produsele similare deja existente pe piaţă

De ce este necesar de a determina politica de produs la export, oare nu există deja un produs, cu particularităţile sale specifice care trebuie lansat pe o nouă piaţă? Răspunsul este că nu totdeauna caracteristicile produsului comercializat pe piaţa internă se potrivesc şi p-u piaţa externă. De aici şi apare necesitatea în ajustarea caracteristicilor produsului la preferinţele consumatorilor de pe piaţa externă, care sunt rezultatul unor factori tradiţionali sau psihologici. Pot fi modificate la nevoile pieţei atât caracteristicile produsului cât şi ale ambalajului. Culoare: culorile au diverse valori simbolice şi emoţionale în diferite ţări (o culoare poate să fie bună p-u un produs oarecare într-o ţară, pe când în alta nu), pot să varieze de la an la an. Gust: variază în special în funcţiile de tradiţiile naţionale, ex: maioneza, muştarul Mărime: este în funcţie de modul cum este utilizat produsul şi preferinţele consumatorilor Design şi still: Materiale: sunt în funcţie atât de preferinţele consumatorului cât şi de reglementările juridice, care indică ce materiale sunt permise şi acceptate şi ce materiale nu sunt. (Ex:în Franţa – îmbrăcăminte naturală, care se şifonează) Performanţe: spre exemplu . întreţinere uşoară, durabilitate, siguranţă în expluatare, putere, căldură, rezistenţă la apă etc, diferă de la o ţară la alta, se manifestă prin diferenţe de preţ. Specificaţii tehnice: Ambalajul de transport – trebuie să dispună de informaţie necesară despre forma cea mai economică, eficienţă şi acceptabilă de ambalare. Acesta trebuie să facă faţă: duratei transportului, protecţiei necesare împotriva furturilor, împotriva căldurii şi umezelii, alte cerinţe în legătură cu marketingul produsului, condiţiile de depozitare. Ambalajul produsului – este evident că trebuie să respecte toate funcţiile unui ambalaj: de protecţie, de informare, de vânzare. P-u un produs la export se va atrage atenţia asupra funcţiei de informare. Trebuie să se stabilească care sunt cerinţele faţă de marcaj în ţara respectivă şi limba în care este necesar de a fi scris. Politica de preţ la export. Nu există o metodă sau o reţetă general valabilă care să conducă în mod invariabil la preţul “just”. Deciziile de preţ sunt în mare măsură de natură cantitativă şi aritmetică, dar întotdeauna există un element subiectiv în

- [ 46 ] -

stabilirea preţului. Metoda cantitativă nu tot timpul asigură rezultate bune. Singura metodă de asigurare faţă de erori este aceia de a urma un set de proceduri: 1. Studiul şi evaluarea costului: determină o înţelegere clară a diferitor cheltuieli care sunt de acoperit din venitul de vânzări. Costul de fabrică (de producţie): cheltuieli directe, cheltuieli de fabrică şi cheltuieli generale şi administrative; Costul şi marjele de distribuţie: costul de distribuţie al producătorului, costul transportului al producătorului, costul sau marjele adăugate de importatori; Costul suportului de marketing şi dezvoltare – de obicei constituie un % pe unitate de vânzare, un % din încasările de vânzări sau un buget orientat spre un anumit obiectiv. Analiza pragului de rentabilitate ajută la determinarea combinaţiilor minime de preţ-volum, exprimate ca încasări totale care permit firmei să-şi recupereze toate costurile. În contrast, analiza marginală încearcă să stabilească costul unitar adiţional al creşterii volumului de producţie faţă de o anumită bază. 2. Analiza de piaţă: trei aspecte prezintă interes – nivelurile de preţ şi de marje,

situaţia cererii şi ofertei, concurenţa. Investigarea pieţei trebuie să se încheie cu o previziune realistă de vânzări, care este esenţială p-u stabilirea preţului. Astfel în funcţie de ptrognoza vânzărilor se pot face analize de sensivitate şi de cost marginal, calcule de încasări şi de profit total, precum şi aprecieri privind bugetul p-u suportul de marketing.

3. Determinarea limitelor de preţ: x e r o x (Strat.manager. de firmă, p.502-506) Politica de distribuţie la export. Dificultatea alegerii alternativei de distribuţie derivă din: - sistemele de distribuţie diferă de la o ţară la alta; - distanţa faţă de producător; - gradul ridicat de sofisticare a reţelei de distribuţie în ţările dezvoltate; - resursele limitate ale exportatorului ca organizare. De aceia trebuie realizat un studiu al reţelei de distribuţie în ţara de export. DPV al exportatorului, canalele de distribuţie pot fi ierarhizate în funcţie de nivelul de angajare, de risc şi de rentabilitate. Poate fi practicat exportul indirect, care presupune vinderea produselor: - către un exportator din ţara proprie; - către un importator din ţara parteneră; - către un agent, un distribuitor regional, un angrosist din ţara importatoare. În practica mondială se întâlnesc următoarele tipuri de intermediarei: 1. Comerciant de export – o firmă comercială, localizată în ţara proprie a

producătorului, care cumpără de la producător şi realizează fie pe piaţa internă fie pe cea externă din numele propriu. Preia toate funcţiile şi riscurile de export. P-u producător nu există diferenţă în a vinde unui CE şi comerţul intern. Avantaje – relaţii cu partener din propria ţară, transmiterea riscurilor de export, nu se implică în aranjamente de transport, documentaţie de export, etc. Dezavantaje – lipsa contactului direct cu piaţa externă, reţeaua de distribuţie; lipsa controlului asupra preţului de export; nu se construieşte o reputaţie, un nume pe piaţa externă ca producător. Acest tip de intermediari sunt preferaţi de către firmele mici şi mijlocii fără experienţă pe piaţă.

2. Companii de management de export – care preiau funcţiile de marketing de export ale unor producători, respectiv studiul pieţei, selectarea pieţelor, alegerea canalelor de distribuţie, reclamă şi promovarea vânzărilor etc (se practică în SUA). Nu cumpără marfa de la producător, deci nu activează din nume propriu. Toate ofertele, acceptarea comenzilor, transport, facturile, preţurile, condiţiile de plată etc. Sunt de domeniul deciziei producătorului, cu recomandările făcute de

- [ 47 ] -

CME. Achitare – prin comision fixat ca regulă ca procent din vânzări plus o sumă fixâ pe lună sau an, plus alte cheltuieli făcute de CME în numele clientului (călătorii în străinătate, cercetări de piaţă, reclamă,etc).Acest tip de intermediari se recomandă ca prim pas, producătorilor la începutul activităţii de export, doresc să aibă un anumit grad de control asupra exportului, dar nu găsesc justificabilă constituirea unui departament propriu de export.

3. Agentul de export ( de import) – contractul dintre producător-exportator şi agentul de import este guvernat de legislaţia ţării importatoare, prin consecinţă acesta va varia de la ţară la ţară. X E R O X (Str.manag. de firmă, p.510-511)

4. Comis-voiajori cumpărători 5. Comerciant importator 6. Agenţi de import sau distribuitori 7. Distribuţie directă la export promite un profit mai ridicat dar angajează şi riscuri

şi investiţii mai mari. Există mai multe soluţii, firma putând: - să-şi creeze un servicii de export, însărcinat cu vânzarea în străinătate; - să creeze o filială comercială în străinătate (va servi drept centru de expoziţii şi de

servicii după vânzare); - să recurgă la reprezentanţi de comerţ internaţional; Determinarea politicii de promovare: 3.Strategii de cooperare Alte modalităţi de ieşire a companiilor pe piaţă externă cu excepţia exportului produselor sunt: Investiţii directe reprezintă modul de implantare pe o piaţă externă, constând din investiţia într-o unitate de producţie sau de asamblare situată în străinătate. Avantaje: importante economii privind costurile legate de forţa de muncă, de materiile prime, de transport; firmele beneficiază de condiţii speciale(garanţii, privelegii fiscale); ele dobândesc o mai bună imagine în ţara vizată prin crearea noilor locuri de muncă; firma poate elabora politici de fabricaţie şi de marketing care servesc obiectivelor sale pe termen lung. Dezavantaje: mari investiţii într-un mediu care comportă riscuri monetare, comerciale şi politice. Cooperarea sau parteneriatul constă în asocierea investitorilor străini cu partenerii locali pentru a crea o afacere sub diferite aspecte juridice. Acestea pot fi: achiziţia sau fuziunea, joint-venture, alianţa. Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. Firma achioziţionată dispare ca entitate juridică independentă, dar poate rămâne ca subsidară, unitate strategică de afaceri sau divize ce continuă să opereze în aceleaşi mod ca şi înainte. Achiziţie: prietenoasă – există o conlucrare între echipele manageriale sau forţată – apare lupta între firma ce încearcă achiziţia şi firma-victimă. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. Acest proces (prietenos) generează unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor şi crearea unor avantaje legate de mărirea segmentului de

- [ 48 ] -

piaţă, complementaritatea unor produse sau economii de scară. Numele firmei rezultate (deseori) = alăturarea numelor vechilor firme. Caracteristici: - tranzacţie dificilă şi îndelungată datorită negocierilor, evaluării şi operaţiilor

referitor dispariţiei vechilor firme şi apariţiei noii firme; - este urmată de consecinţe de redimensionare a mărimii personalului utilizat, în

special în compartimentele funcţionale, dar şi-n rândurile managerilor; - creşterea valorii acţiunilor noii firme spre folosul acţionarilor acesteia. În ambele cazuri, achiziţie sau fuziune, apar aceleaşi probleme juridice, fiscale, financiare şi sociale. Mulţi autori nu văd diferenţă întrer aceste două forme. Dezavantaje: influienţează structura concurenţială a pieţei, din ce motiv acest gen de operaţiuni este supravegheat de organismele guvernamentale pentru a împiedica efectul de concentrare într-o industrie (antimonopol). (Ex: Coca-Cola şi Dr.Pepper) După Federal Trade Commission Tip achiziţie/fuziune Caracterizare Verticală Se achiziţionează un fost furnizor sau

client Orizontală Se achiziţionează un fost concurent Extensie produs Prin achiziţia unei firme se câştigă acces

la produse complementare Extensie piaţă Prin achiziţia unei firme se câştigâ acces

la pieţe complementare Conglomerată Nu există legături strategice între firmele

implicate Motive de achizionează/fuzionare:

1. Reduc costurile de producţie şi distribuţie: prin economii de scară, integrare verticală, adoptarea unei tehnologii sau structuri organizaţionale mai eficiente, creşterea utilizării echipei manageriale, reducerea costurilor managementului.

2. Financiare: prin existenţa unor avantaje la impozitare, evitarea costurilor asociate falimentului, apariţia posibilităţilor suplimentare de creditare.

3. Câştigă avantaje poziţionale de piaţă, eventual un segment mai mare de piaţă. 4. Înşătură riscurile legate de dezvoltare de la zero a unei afaceri proprii. 5. Obţin de la firma achiziţionată anumite „active critice” sau alte competenţe

esenţiale p-u dezvoltarea proprie. Joint-venture – formarea, uneori temporară, a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. În traducere – „asociere la risc”. Apar când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze, sau cînd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practică de obicei între firme private şi de stat (naţionale sau străine) sau pe plan internaţional între firme aparţinând unor economii naţionale diferite. În urma acestui process apare o organizaţie nouă, cu misiune şi obiective proprii. Această organizaţie încearcă să preia de la firmele ce intră în asociaţie elementele valoroase sau să împartă anumite riscuri de pătrundere pe piaţă nouă sau de produicere a unui produs nou. (Ex: General Motors – Toyota firma NUMMI, japonezii au folosit sistemul de distribuţie american, iar americanii – experienţa Toyota). Alianţele – definesc forme diferite de cooperare între firme cu păstrarea independenţei juridice a acestora. Se utilizează pentru complementarea de resurse şi

- [ 49 ] -

interese într-un domeniu relativ restâns: un produs sau familie de produse, un segment de piaţă, un aspect funcţional (ex: distribuţie) sau schimb de informaţii utile. Potrivit acestui criteriu alianţele se împart în: Cooperarea verticală – existenţa unui parteneriat stabil, de tip furnizor beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs Cooperarea substituţională constă în exisatenţa a unei colaborări în furnizarea unor produse substitutive sau complimentare(ex: transport aerian şi închirierea autovehiculelor). Cooperarea neutrală constă în dezvoltarea unor proiecte comune fără impact direct asupra mediului competiţional ( ex: firma şi laboratoarele unor universităţi). Cooperarea orizontală, cunoscută sub denumirea de alianţa strategică, - colaborarea între două firme ale aceliaşi industrii şi aceluiaşi stagiu ale procesului de producţie. După forma aranjamentului formal dintre două organizaţii:

• Alianţe contractuale simple, în care coperarea este rezultatul unui contract, fără crearea de noi organizaţii noi juridice şi fără schimbarea reciprocă de acţiuni

• Alianţe contractuale cu achiziţia acţiunilor partenerului, achiziţia fiind reciprocă.

Deseori alianţele pot să se transforme în fuziune, numărul alianţelor este în creştere deoarece este foarte comod, compania aflându-se în acelaş timp în cooperare cu o mulţime de alte companii. Alianţele funcţionează atât timp cât există încredere între partineri. Încheierea de licenţe (Licensing). Contractul de licenţă permite celui care îl acordă să se implanteze pe piaţă fără riscuri mari (p-u pieţe care protejează producătorii naţionali), iar celui care exploatează licenţa să beneficieze de competenţele tehnice şi economice ale producătorului, ale unui produs sau ale unei mărci comerciale cunoscute. Astfel de licenţe sunt de brevete, de marcă, de franchising şi de know-how. Franchise reprezintă o licenţă acordată de o companie recunoscută prin nume, marcă, prestigiu (franchisor), unei alte companii (franchisee) ce activează pe o piaţă locală. Franchisingul combină “leasungul” cu “lisensing”-ul. Ex: MC DONAD’S Avantajele firmei FRANCHISEE Avantajele firmei FRANCHISOR 1. Marca recunoscută 1. Extinderea rapidă în noi zone

geografice 2. Instruirea personalului 2. Costuri operative reduse 3. Asistenţa managerială 3. Bună motivare a firmei Franchisee 4. Asistenţa financiară 8credite iniţiale) 5. Patrajarea costurilor publicitare Ce trebuie să ştim d-e posibilitatea de a deveni franchisee? 1. Firma feranchisor are o reputaţie solidă? 2. Care este opinia celorlalte firme ce au calitatea de franchisee? 3. Pentru câţi ani acordă franchisorul contractul? 4. Asigură asistenţa p-u amplasare? 5. Aţi verificat rapoartele lui contabile p-u a vă convinge de cifra de afaceri şi profit? 6. Contractul vă oferă exclusivitatea în teritoriu? 7. Ce taxe fixe trebuie să plătiţi? 8. Ce procent din cifra de afaceri trebuie să plătiţi?

- [ 50 ] -

9. Este acest procent în consens cu profitul pe care doriţi să-l realizaţi? 10. Sunteţi pregătit p-u a gira o afacere care nu vă conferă prea multă independenţă în

ceia ce priveşte deciziile? 11. Este teritoriul dvs. Protejat împotriva concurenţiei? 12. Sunteţi obligat să vă aprovizionaţi în exclusivitate de la franchisor? 4. Fenomenul de mondializare (internaţionalizare, globalizare) Strat. de avengură de piaţă duce la modul de funcţionare care depăşeşte graniţele unui stat. O strategie de mondializare reprezintă un mod cu totul diferit de a concepe întreprinderea şi pieţele ei. Aplicând la maxim o strategie de avengură de piaţă, compania în cele din urmă ajunge să-şi definească piaţa, sistemul de exploatare şi conducerea la nivel multinaţional. La început: - compania este asociată la ţara de origine, diferite sucursale şi filiale create în diferite ţări fiind conduse şi dirijate prin cetăţeni ai ţării de origine; - produsele sau serviciile întreprinderii sunt proiectate, produse şi desfăcute pentru

piaţa ţării de origine, apoi fiind valorificate pe pieţe plurifactoriale cu modificări, după caz, la cerinţele consumatorilor de pe noile pieţe plurinaţionale.

Mai devreme sau mai târziu întreprinderea va ajunge sş se desprindă de originiile sale istorice şi să conceapă ansamblul acţiunilor sale ca pe un singur sistem strategic. Măsuri pentru aplicarea eficientă a strategiei de mondializare:

1. efectuarea transferurilor de tehnologie şi competenţe; 2. crearea unor noi divizii în structurile organizatorice care să asigure conducerea

şi organizarea pe noile piţe ; 3. asigurarea specializării operaţiilor şi a activităţilor conform specificului

naţional Conceptul de mondializareeste complex: mondializarea sistemului de producţie, a produsului şi a pieţei. Mondializarea sistemului de producţie – crearea în diferite ţări a unei reţele de unităţi de producţie care să asigure executarea produselor stabilite: fie în mod direct fie prin întrarea în diferite alianţe (Coca-Cola, McDonalds – au rămas naţionalr deoarece n-au mondializat ) Mondializarea produsului – atunci când o întreprindere cercetează, proiectează, fabrică şi dezvoltă produse sau piese pentru mai multe pieţe plurifactoriale. Produs cu specificaţii naţionale, iar unele componente – rezultatul unei activităţi plurinaţionale. Aceasta a dus la crearea şi dezvoltarea întreprinderilor subcontractante ( chiar firme rivale) internaţionale care execută subansamble. Mondializarea pieţelor – atunci când pieţele de desfacere plurinaţionale constituie obiectul desfacerii unor categorii de produse care întrunesc anumite particularităţi comune. Ca urmare a: - omogenizarea gusturilor şi a criteriilor de alegere a produselor de către cumpărători de pe diferite pieţe geografice; - difuziunea rapidă şi transnaţională a diferitelor inovaţii şi modele de produse; - lichidarea sau reduc erea barierelor dwe întrare a produselor pe diferite pieţe naţionale şi liberalizarea comerţului internaţional; - accesul uşor al investiţiilorstrăine pe pieţele naţionale. Ex: Coca-Cola, cosmetică, îmbrăcăminte, caslculatoare, echipamente de telecomunicaţii ş.a.

- [ 51 ] -

Tema: Strategii în funcţie de fazele evolutive ale pieţii

1. Noţiune de fazele evolutive ale pieţei. 2. Strategii de creare şi dominare pe piaţă 3. Strategii de diferenţiere 4. Strategii de segmentare 5. Strategii de specializare (focalizare)

1. Noţiune de fazele evolutive ale pieţei

Orice piaţă este un fenomen dinamic. Piaţa evoluiază în funcţie de forţele, schimbările şi influienţele care se exercită asupra ei. Nu trebuie de confundat fazele evoluţiei a unei pieţe cu fazele ciclului de viaţă a unui produs. Într-o anumită fază evolutivă a unei peţe pot fi realizate produse diferite după ciclul de viaţă. În diferite faze de evoluţie ale pieţei întreprinderile au compartament strategic diferit. Tipul de strategii Faze ale pieţei

Crearea şi domin. pe piaţă

Diferen-ţiere

Anver-gură de piaţă

Anver-gură de produs

Avantaj de costuri

Concen-trare

Specializare Interstiţii

Emergenţă • • Creştere • • • • Epurare • • • • • Maturitate • • • • • • • Saturaţie • • • • • • Declin • • • • Aplicarea uneia din strategii este în funcţie de viteza de parcurgere a fazelor:

- unele pieţe parcurg în mod rapid toate fazele evolutive; - altele se menţin multă vreme în faza de maturitate sau saturaţie; - unele pieţe apar şi dispar fără a trece prin toate fazele de dezvoltare; - în unele cazuri (mutaţii a valorilor sociale, inovaţii tehnice), în faza de maturitate

sau saturaţie apare a două fază de creştere (dematurizare a pieţei) – în sport, modă.

Ex: piaţa automobilelor - 20 ani în faza de saturaţie în America de Nord. Faza evolutivă a pieţei poate fi apreciată prin:

1. Volumul Cifrei de Afaceri 2. Rata de participare la actul de cumpărare,% – procentul dintr-o populaţie ţintă, care a

cumpărat deja produsul cel puţin o dată şi-l utilizeză încă (se va repeta cumpărarea? - în funcţie de tipul produsului).

3. Dupa alte opinii - rata de adoptare, de utilizare şi de abandon şi nu creşterea CA. Caracteristicile fazelor evolutive ale pieţei:

2. Emergenţă – un nou produs este propus cumpărătorilor, într-o zonă geografică dată. Produsul poate fi absolut nou, sau un produs deja existent este lansat într-o nouă zonă geografică.Iniţial vânzările cresc într-un ritm mai lent, datorită reticenţei (reţinerii) iniţiale a consumatrorilor.

3. Creştere – tot mai mulţi consumatori cumpără produsul respectiv, astfel ca vânzările cresc într-un ritm mai accelerat.

4. Epurare – tot mai multe firme îşi deplaseaşă acţiunile pe această piaţă, ca urmare a creşterii vânzărilor (sector atractiv). În consecinţă oferta va creşte substanţial, fenomen ce va atrage o continuă scădere a preţurilor.

- [ 52 ] -

5. Maturitate – două cazuri: 1 - pe piaţă rămân numeroase firme, care vor continua să-şi diferenţieze produsele; 2 - pe piaţă rămân puţine firme mari, aflate într-o competiţie strânsă, pentru care strategia de diferenţiere nu mai este suficientă, ele vor trebui să practice o strategie de segmentare.

6. Saturaţie – ritmul de cumpărare scade, iar vânzările stagnează. 7. Declin – treptat interesul consumatorilor pentru produsul respectiv scade substanţial, fie

că au apărut alte produse substituiente, fie că progresul tehnologic a condus la perimarea morală a respectivului produs (Ex: ieftenirea energiei electrice în Canada – a dus la elimenarea completă a aragazelor).

8. Strategii de creare şi dominare de piaţă

Acest tip de stratergie poate fi aplicat în fazele de lansare, creştere şi maturitate. În general acest tip de strategii sunt practicate de firmele mari, puternice din punct de vedere financiar, care întră pe piaţa respectivă. Strategia de creare şi dominare a piaţei reprezintă valorificarea unor oportunităţi create de firmă sau de mediul înconjurător pentru activizarea unei pieţe, inexistente până în momentul dat, dezvoltarea acesteia şi deţinerea celei mai mari părţi din acesta. Cerinţele de bază pentru crearea şi dominarea cu succes a unei pieţe sunt:

1. Oferirea pe piaţă a unui produs nou sau a unei concepţii privind producerea şi oferirea acestora: - să satisfacă nevoi mai bine precizate, nesatisfăcute de oferta existentă până în momentul dat;

2. Crearea condiţiilor necesare pentru buna aplicare şi funcţionare a acesteia, printr-un puternic şi continuu efort investiţional şi organizatoric: - crearea capacităţilor de producţie necesare pentru executarea produselor; - punerea în funcţiune a unui sistem de comercial de distribuţie, a unei activităţi promoţionale şi de publicitate; - organizarea şi conducerea firmei la un nivel superior care să asigure costuri reduse încădin fazele de lansare şi creştere;

3. Ocuparea rapidă a unor amplasamente optime şi beneficierea de poziţia de monopol geografic;

4. Dezvoltarea de competenţe, valori, deprinderi în cadrul firmei referitor executarea la un nivel superior a produselor;

5. Protejarea pieţei create prin măsuri organizatorice: - urmărirea în permanenţă a accelerării ritmului de inovare a produselor; - extinderea gamei de produse şi servicii pe piaţă pentru a asigura dominarea

acesteia; - modernizarea tehnologiilor de fabricaţie sau de servire.

Factorii asigurării succesului sunt: • capacitatea firmei de a intuiposibilitatea creării unei noi pieţe, regiunile geografice unde

acsetea pot fi puse în funcţiune şi a momentului optim de realizare a acesteia; • hotărârea firmei de a pune în aplicaţie strategia, ce presupune îndrăzneală, viziune şi

energie în aplicarea strategiei într-o zonă strategică dată, care să dea prioritate firmei faţă de concurenţi;

• capacitatea firmei de a realiza strategia: dispunerea de fonduri de investiţii pentru dezvoltatea aparatului de producţie, sistemelor de distribuţie, personalului şi competenţele necesare de gestiune.

- [ 53 ] -

3. Strategii de diferenţiere

Strategia începe să fie aplicată în faza de creştere, când firmele încearcă să-şi diferenţieze produsele de cele ale firmelor rivale, în scopul atragerii unui număr cât mai mare de consumatori. De obicei aceste strategii sunt aplicate de firmele dinamice şi inovative în scopul modificării unor caracteristici ale produsului, făcându-l distinct de cel al concurenţilor (elemente de monopol, fidelitate pentru o anumită clientelă). Este aplicabilă şi-n următorele faze: epurare, maturitate.

Definiţie: Str. de diferenţ. – se urmăreşte modificarea anumitor caracteristici ale produselor aflate deja pe piaţă, în vedearea obţinerii anumitor elemente de monopol asupra produsului şi fidelizarea unei părţi a clientelei. Aplicarea strategiilor de diferenţiere – în două situaţii posibile: 1. pe piaţă relativ tânără 2. piaţă dezvoltată ca urmare a eforutrilor unei firme care ocupă un loc dominant pe piaţă. Piaţă relativ tânără Piaţă dezvoltată de un concurent dominant 1.Etapele:

1. Delimitarea clientelei către care este orientată diferenţierea.

2. Determinarea numărului de atribute noi care să diferenţieze produsele.

3. Aprecierea necesarului de investiţii 4. Stabilirea duratei de realizare a

diferenţierii produselor 5. Implementarea strateiei

Etapele: 1. Delimitarea clientelei către care este orientată diferenţierea; 2. Identificarea surselor potenţiale de diferenşiere a produsului faţă de concurenţi. 3. Aprecierea necesarului de investiţii 4. Stabilirea duratei de realizare a diferenţierii produselor 5. Implementarea strateiei

2.Factorii ce influenţează asupra duratei şi succesului strategiei: - asigurarea bunei percepţii a produselor diferenţiate de către consumatori; - oferirea unui raport optimal calitate/preţ: diferenţierea produselor – cheltuieli adăugătoare; dacă v olumul este mare aceste cheltuieli se compensează, dacă este mic (caracteristic pentru produsele diferenţiate) – creşte preţul – se aplică pentru produse de vârf destinate cumpărătorilor dispuţi să plătească acest preţ. Preţul mai poate fi stabilit în funcţie de curba de cerere (variabil). 3.Avantajele: - formarea unui segment de piaţă specific care preferă un produs diferenţiat; - sporirea volumui desfacerilor, ef. de scară; - опередить potenţialii concurenţi şi menţinerea avantajului concurenţial

3.Avantajele: - posibilitate de pătrundere şi câştigare a unei părţi de piaţă; - utilizarea experienţei firmelor dominante şi evitarea slăbicunilor acestora; - studierea în prealabil a nevoilor şi preferinţelor consumatorilor;

Diferenţierea poate fi efectuată pe diferite căi: - bazată pe performanţe tehnice; - bazată pe calitate - bazată pe deservirea clienţilor.

Efecte: • creşterea vânzărilor • clienţii sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare (care să acopere costul

diferenţei) • creşte loialitatea clienţilor faţă de marca firmei, constituind o barieră în calea

concurenţei. Riscuri:

• stabilirea preţului care nu poate fi acceptat de clienţi

- [ 54 ] -

• tendinţa de diferenţiere pe toate căile:tehnologic, calitativ şi simbolic – duce la costuri mari

• diferenţa dintre valoarea reală adăugată prin diferenţiere şi valoarea percepută de consumator: nu trebuie investite sume mari în diferenţiere dacă consumatorul nu sesizează sau apreciază acest lucru

4. Strategii de segmentare Strategia de sgmentare se utilizează în cadrul strategiilor de anvergură de piaţă, în mod deosebit, atunci când piaţa a ajuns în faza de maturitate. Constă în oferirea de către o firmă a întregii game de produse care să satisfacă gusturile diferitor categorii de consumatori. Cerinţe pentru realizarea stratgiei de segmentare:

• Efectuarea de cercetări de piaţă aprofundate pentru a putea defini căt mai exact grupele sau segmentele de piaţă şi produsele care răspund cel mai bine preferinţ. lor

• Realizarea unui program de investiţii care să permită dezvoltarea produselor potrivi gusturilor pe segmente de clienţi în raport optimal calitate/preţ

• Folosirea cât mai bună a activelor tahgibile şi intangibile • Asigurarea unei flexibilităţi strategice şi organizaţionale, care să permită un răspuns

operativ cerinţelor diferitor segmente de piaţă • Cercetarea şi luarea în consideraţie a tendinţelor mediului înconjurător: mutaţii în

domeniul tehnologic, cerinţele pieţei, redefinirea segmentelor de piaţă • Asigurarea unui volumeficient de vânzări pe toate segmentele pieţei – nivel de

rentabilitate Ex: în domeniul hotelier, automobile, Factori ce agravează aplicarea strategiilor de segmentare: - rigiditatea atitudinii conducerii faţă de schimbare, necesită schimbarea modului de gândire - necesită investiţii şi însuşirea de noi priceperi şi deprinderi - teama că trecerea la noua strategie ar putea conduce la canibalizarea a unor produse proprii, la pierderea unor părţi din pieşele existente, micşorarea vânzărilor - dificultate în aprecierea segmentelor de piaţă rentabile de cele nerentabile - scăparea din vedere a unui segment de piaţă (ex: neglijarea de către producătorii americani a preferinţelor faţă de automobilele de miclitraj şiconsumuri a dus la penetrarea pe acest segment a concurenţilor – Volkswagen) - existenţa nişelor acoperite de firme mai mici. Avantajele:

• Creşterea vânzărilor • Beneficierea de efectele de scară, de învăţare, de anvergură creând condiţii p-u dezvolt. • Folosirea raţională a activelor • Duce la creşterea părţii de piaţă şi dominarea acesteia

5. Strategii de specializare (focalizare, concentrare) Segmentarea începută la faza de maturare se adânceşte. Totuşi, adeseori, un număr de segmente rămân nedeservite sau insuficient deservite de firmele ce activează pe acest segment. În aceste condiţii, unele firme îşi propun să deservească un anumit segment, la un raport calitate/preţ mult mai superior faţă de cal mediu. Aceste firme nuîşi propun să efectuieze la scară largă strategii de anvergură, ci să deservească într-un mod specializat segmentul respectiv. Aceste strategii se numesc de specializare.

- [ 55 ] -

În literatura de specialitate se întâlnesc interpretări diferite a strategiilor de specializare şi concentrare. Concentrarea presupune ţintirea unui grup de consumatori, care sunt consideraţi insufucuent serviţi de firmele generaliste, pe când strategiile de specializare reprezintă un atac direct din partea unei noi firme specializate care vrea să înlăture firmele generaliste dintr-un segment de piaţă, punând la punct un nou mod de a servi acel segment. La temelia acestor strategii stă neglijenţa şi indiferenţa firmelor existente generaliste în deservirea anumitor segmente de piaţă. Risc asociat prin „punerea tuturor ouălelor într-un coş”. Din aceste considerentestrategiile de specializare în cele din urmă trec în strategii de diversificare. Strategii de interstiţii (dicţionar: loc gol între granulele unui material) – pe pieţe cu slabe barieire de întrare, numeroase firme care intră şi ies, de talie mică, industrie fragmentată şi nici o firmă nu-şi poate asigura o cotă importantă de piaţă.

- [ 56 ] -

Tema 9. Strategii de dominare prin costuri

1. Noţiuni generale 2. Economia de scară şi curba de experienţă 3. Tehnici de minimizare a costurilor

1. Noţiuni generale

Unul din factorii importanţi care trebuie avut în vedere la alegerea unei strategii economice

este costul de producţie. Aceasta rezultă din faptul că mărimea costului de producţie al unui produs sau serviciu stă la baza stabilirii preţului de vânzare, iar în funcţie de aceasta depinde mărimea profiturilor pe care le poate obţine întreprinderea.

Importanţa strategiilor de gestionare a costurilor a fost abordată de savantul M.Porter în cartea sa „Avantajul competitiv” unde a indicat două căi posibile de a atinge funcţionarea optimă a întreprinderii: sau firma devine producător cu cel mai mic nivel al preţului de cost pe toată ramura, sau efectuează diferenţierea produsului în aşa fel în care cumpărătorul îl va aprecia şi va fi gata să achite preţul maxim pentru al cumpăra.

Pentru a realiza un cost competitiv şi sursa unui volum de profituri care să satisfacă cerinţele este necesar să se cunoască factorii care pot contribui la obţinerea unor economii, cum ar fi: economii de scară, economii de anvergură sau de gamă, economiile de reţea şi economiile care se realizează ca urmare a efectelor de învăţare a executării activităţilor. De asemenea, nivelul cheltuielilor de producţie este influenţat de mărimea unor costuri care intră în componenţa acestora, cum sunt costurile de tranzacţie, costurile de mandat, costurile de complexitate, costurile irecuperabile şi costurile de creştere.

Estimarea corectă a acestora şi luarea în consideraţie a dinamicii lor permite adoptarea unei decizii judicioase privind felul strategiei economice care urmează a fi aplicată.

2. Efectul de scară şi curba de experienţă

Din analiza economică e ştiut faptul că până la un anumit punct, costul de producţie al unui produs sau serviciu poate să scadă în raport cu creşterea volumului de producţie, ceea ce duce la obţinerea unor economii, aşa-numitului efect de scară. Efectul de scară este obţinut în urma folosirii la maxim a capacităţilor de producţie, o utilizare mai eficientă a cheltuielilor convenţional constante. Efectul de scară poate fi obţinut pentru producţiile de serie mare şi de masă.

Pentru diferite sisteme strategice există o aşa-numită talie optimă de producţie, în funcţie de care se poate realiza un cost minim. În figura ce urmează se prezintă două sisteme strategice, diferite ca talie şi scară a producţiei şi a vânzărilor, care au ca urmare a acestui fapt o talie minimă economică diferită.

Sistemul strategiei A

Sistemul strategiei B

Costul mediu unitar al produsului în cadrul sistemului

Volumul de vânzări

C1 C2

x y

- [ 57 ] -

Fig. 1. Volumul de vânzări Talie minimă a unui sistem de producţie se numeşte volumul de vânzări la care se poate

obţine nivelul cel mai mic al costului de producţie. Din figura 1 se poate constata că sistemul strategic A obţine costul minim C1 la un volum x al vânzărilor, în timp ce sistemul strategic B obţine costul C2 la un volum y al vânzărilor. Având talii diferite se zice că diferenţa de costuri unitare C1 - C2 reprezintă o măsură a economiei de scară. În acelaşi timp două sisteme având aceleaşi talii medii de producere, ca urmare a pantei diferite a costului unitar, pot conduce la situaţii diferite sub raportul gradului de competitivitate (vezi figurile 2.a. şi 2.b.)

Sub raport strategic se poate aprecia că sistemul strategic din fig 2.b este mai avantajos

decât sistemul strategic din fig. 2.a, deoarece la aceiaşi talie minimă eficace (TME) şi la acelaşi grad de folosire al ei (1/3 TME) ea are un cost unitar mult mai apropiat de costul unitar corespunzător taliei minime eficace, având deci o flexibilitate mai mare pe piaţă.

La aplicarea strategiilor de cost minim este important ca produsele sau serviciile să fie de o calitate similară cu cele ale concurenţelor, avantajul fiind creat printr-o diferenţă mai mare dintre preţ şi cost faţă de concurenţi. Această metodă de a obţine rezultate mai bune ale activităţii necesită ca producţia prestată să nu fie considerată de către consumator ca produs de „mâna a doua”, sau de calitate mai inferioară, deoarece în aşa situaţie compania va fi nevoită să scadă preţul de realizare pentru marfă, cu scopul de a o vinde. Însă odată cu scăderea preţului avantajos în domeniul preţului de cost va mai aduce profituri.

Fig. 3. Strategiile şi profiturile pe ramură Bine fundamentată sub raportul potenţialului de piaţă existent şi a posibilităţilor de creştere a

pieţei, întreprinderea care aplică asemenea strategie poate ajunge să domine piaţa prin costuri şi preţuri mici şi să elimine de pe piaţă întreprinderile concurente, care, nebeneficiind de efectele favorabile ale economiilor de scară, nu pot face faţă preţurilor scăzute la care se oferă produsele sau serviciile de către sistemele strategice de mari dimensiuni.

O altă metodă de micşorare a costului este acumularea experienţei firmelor în producerea sau prestarea serviciilor sale. Se presupune că relaţia dintre timpul de activitatea într-o ramură şi

Cost unitar

Volumul vânzărilor Volumul vânzărilor

Sistemul strategic I

Sistemul strategic II

Cost unitar

C1 C1

Fig. 2.a. Fig. 2.b.

C2

1/3 TME

C2

1/3 TME

Preţul mediu

Profit Profit

Profit

Cost

Cost

Cost

Firmă medie Lider în costuri mici

Diferenţiator

- [ 58 ] -

avantajul în domeniul costului poate fi invers proporţională. Relaţia se reprezintă grafic printr-o hiperbolă numită în literatura de specialitate „curba de experienţă”, unde pe axa OY cheltuielile specifice iar pe axa OX - volumul total produs pe parcursul duratei de existenţă. Nu trebuie de confundat volumul total cumulativ cu volumul producţiei (serie mare sau în masă), deoarece ele reprezintă două tipuri diferite de economisiri: I- din contul experienţei acumulate, II – din contul dimensiunile procesului de producţie. Potrivit teoriei elaborate de BCG, în raport cu creşterea volumului producţiei, şi a executării în mod repetat a aceloraşi operaţii, muncitorii învaţă să execute mai bine şi mai repede aceste operaţii, potrivit unei curbe de experienţă, ceea ce permite o reducere a costurilor de producţie, potrivit relaţiei Cn = C1 * n-b , în care:

Cn - costul mediu al unităţii n de producţie; C1 – costul primei unităţi fabricate; n – cantitatea totală de producţie fabricată de la început şi până la momentul considerat; b – coeficient al curbei de experienţă care trebuie estimat. Cunoscând legea „curbei de experienţă”, pentru a crea şi dezvolta o piaţă, se poate considera

că în faza de naştere a pieţei şi de lansare a produsului se poate stabili un preţ unitar sub costul acestora, urmând ca, pe măsura ce întreprinderea reuşeşte să dezvolte piaţa şi să ocupe o cât ,ai mare parte din aceasta, şi ca urmare să crească volumul producţiei şi al vânzărilor beneficiind de efectul fenomenului de învăţare, prin reducerea costurilor.

Avantaje strategiei celor mai mici costuri: - firma este ferită de influenţa negativă a celor cinci factori de influenţă a mediului

concurenţial; - dacă despre nivelul jos al costurilor află concurenţii atunci „războiul preţurilor”

poate fi evitat; - reinvestirea mijloacelor băneşti economisite în afacere care la rândul său vor

aduce noi posibilităţi financiare. Pe lângă toate avantajele există o serie de riscuri legate de poziţia de lider în costuri mici: 1. Atenţia prea mare acordată eficacităţii producţiei poate aduce la atrofierea reacţiei firmei

la modificările necesităţilor consumatorilor. În multe domenii cerinţele consumatorilor au devenit foarte specializate şi clasate după nişte criterii înguste. Producătorii care se ocupă de ceva foarte standardizat, fără modificări, sau ceva lipsit de marcă poate într-o bună zi să observe că rivalii săi iau furat clientela propunându-le un produs care corespunde cerinţelor actuale.

2. Riscul pe care îl presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare în ramura de producere a bunurilor de larg consum, deoarece aici poate există doar un singur leader în domeniul cheltuielilor mici şi poziţia a doua sau a treia nu mai dă acel avantaj dorit.

3. Posibilitatea procurării de către concurenţi a unei uzine mari deja formate şi atunci avantajul care îl oferă practica acumulată sau dimensiunile întreprinderii nu mai pot aduce efect. Dar cel mai mare pericol este aşteptat din partea concurenţilor care pot fixa preţul de realizare la nivelul celui de cost. De obicei ei recurg la aceste măsuri atunci când au la îndemână linii de producţii mai eficiente, mai avantajoase.

4. Rezultatele unei experienţe bogate pot fi însuşite şi de firmele rivale, beneficiind de efectele curbei de experienţă şi avantajul strategic se diminuează sau poate chiar să se anuleze.

5. Scăderea cererii la produse şi prin urmare scăderea preţurilor. Acest fenomen face ca avantajul din costul minim să nu joace nici un rol.

- [ 59 ] -

3. Tehnici de minimizare a costurilor

Necesitatea recurgerii la utilizarea strategiilor de dominare prin costuri derivă din caracterul

obiectiv de formare a preţurilor, dictat de legile economiei de piaţă şi caracterul subiectiv de formare a costurilor, ca rezultat al combinării diferitor tipuri de resurse ale companiei pentru produse cu acelaş nivel de calitate.

Preferinţa companiilor faţă de strategiile de dominare prin costuri se explică prin avantajul concurenţial pe care-l asigură, siguranţa în lupta de concurenţă pe care o oferă şi profiturile mai înalte pe care le obţin faţă de rivali.

Pornind de la modelul lui M.Porter, care printre primii a conturat hotarele de utilizare a strategiilor de dominare prin costuri, reflectându-le în matricea strategiilor generice (fig.1), avantajul concurenţial poate fi dobândit fie prin minimizarea costurilor, fie prin diferenţiere, respectiv pentru întreaga ramură sau pentru un anumit segment.

Avantaj concurrenţial Cele mai mici costuri

Diferenţiere

Întreaga ramură Întâetate în minimizarea costuri

Diferenţiere

Zona strategică Un anumit segment Costuri mici focalizate

Diferenţiere focalizată

Fig. 1 Matricea strategiilor generice după M. Porter

Potrivit modelului lui Porter, companiile producătoare de produse de aceiaşi calitate, cu cele mai mici costuri vor profita de un profit mai mare decât companiile medii din aceiaşi ramură (fig 2a). Companiile ce produc produse diferenţiate vor avea costuri mai mari, dar vor compesa mărimea profitului prin majorarea preţului, cu condiţia că cumpărătorii sânt dispuşi să accepte acestă diferenţiere în schimb la un preţ mai mare.

Profit

Profit

Profit

Cost Cost

Cost

Companie medie

Lider în cele mai mici costuri

Diferenţiator

Figura 2a. Repartizarea costului şi profitului pentru companii cu strategii diferite. Modelul dat ar putea fi desfăşurat din

considerentele că şi pentru diferenţiatori este actuală strategia de minimizare a costurilor. Companiile, care vor aplica strategii de diferenţiere sau diferenţiere focalizată, în spaţiul lor concurenţial specific se vor întâlni cu rivali, care vor aplica strategii asemănătoare. Avantajul concurenţial va fi de partea diferenţiatorilor-lideri, care vor avea cele mai mici costuri totale (cost

standard + cost diferenţiere), fiind capabili să valorifice rezerva de micşorare a costurilor. Profitul diferenţiatorului-lider poate fi la nivelul profitului liderului în cele mai mici costuri, ba chiar şi mai mare.

Deci, oricare ar fi strategiile aplicate, avantajul competitiv va aparţine companiilor care vor reuşi să gestioneze eficient costurile şi să le minimizeze la maximum.

- [ 60 ] -

Profit Profit

Profit

Profit rezervă

rezervă

Cost diferenţiere

Cost diferenţiere

Cost

Cos

t

Cos

t

Cos

t

Lider în cele mai mici costuri

Companie medie

Diferenţiator mediu

Diferenţiator lider

Figura 2b. Rezerve de micşorare a costului pentru companii cu strategii diferite. De obicei strategiile de dominare prin costuri se aplică de către companiile care activează pe

o piaţă ce se află în fazele de epurare, maturitate sau saturaţie, pentru care este caractristic înteţirea luptei concurenţiale. Însă, sunt cunoscute cazuri când strategiile de dominare prin costuri sunt utilizate chiar şi în fazele de lansare şi creştere ale pieţei. În acest caz, companiile urmăresc ocuparea rapidă a unor amplasamente optime, beneficiind de poziţia de monopol geografic, practicarea unor economii de scară şi anvergură.

În funcţie de modul de generare a costurilor întreprinderii (direct şi indirect sau variabil şi constant), totalitatea rezervelor de micşorare a costurilor unitare pot fi grupate în două grupe:

rezerve evidente, care pot fi valorificate prin micşorarea consumurilor specifice, fie prin micşorarea cantităţii specifice sau preţului (pentru unele materii prime, resurse energetice sau utilităţi substituiente, sau forţă de muncă mai ieftină);

rezerve ascunse, care pot fi generate de nivelul abilităţilor de gestiune a companiei sau prin utilizarea unor resurse cu un randament mai înalt. Atât rezervele evidente cât şi cele ascunse pot fi depistate efectuând un benchmarking a

sistemului de gestiune a costurilor cu companiile lider în ramură, cu media pe ramură, cu companii ale altor ramuri.

În cadrul diferitor companii costurile sunt generate foarte variat. Pentru a depista rezervele de micşorare ale lor şi a înţelege modul de valorificare ale rezervelor am recurs la o clasificare combinată bazată pe mai multe criterii.

Cheltuielile companiilor pot fi grupate şi clasificate conform figurii 3.

Cheltuieli variabile Cheltuieli constante Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte V – D V – I C – I V – D – cheltuieli variabil – directe V – I – cheltuieli variabil – indirecte C – I – cheltuieli constante - indirecte Figura 3. Gruparea şi clasificarea cheltuelilor

- [ 61 ] -

Opţiunile strategice reprezintă instrumente ce permit realizarea strategiilor alese. Principalele opţiuni strategice aplicate în strategiile de dominare prin costuri şi intensitatea impactului lor asupra diferitor tipuri de cheltuieli, sunt reprezentate în tabel.

Tabelul 1. Opţiuni strategice şi intensitatea inpactului lor asupra diferitor tipuri de cheltuieli

Tipuri de cheltuieli Opţiuni strategice

V – D V - I I – C 1. Evidenţa strictă a consumurilor şi cheltuielilor ☼☼☼ ☼ ☼☼ 2. Re-proiectarea produselor ☼☼☼ 3. Relaţiile cu furnizorii ☼☼☼ 4. Economii de scară ☼☼ ☼☼☼ 5. Economii de spaţiu ☼☼ ☼☼☼ 6. Curba experienţei ☼☼☼ ☼☼☼ ☼☼☼ 7. Utilizarea capacităţii de producţie ☼ ☼☼☼ ☼☼ 8. Modernizarea tehnologiilor ☼☼☼ ☼☼ 9. Economii de reţea ☼ ☼☼ ☼☼☼

☼☼☼ , ☼☼, ☼ - intensitatea influenţei opţiunii strategice pentru obţinerea reducerilor de cheltuieli, respectiv mare, medie şi mică Evidenţa strictă a consumurilor şi cheltuielilor. Este opţiunea strategică iniţială şi

obligatorie pentru o companie care a decis să implementeze strategie de dominare prin costuri. Esenţa constă în evidenţa consumului de materiale, energie, utilităţi şi forţă de muncă pe tipuri de produse, centre de responsabilitate. Economiile pot fi obţinute prin depistarea şi eliminarea supraconsumurilor condiţionate de pierderi şi deşeuri supranormativ, fraude, disciplină de muncă nesatisfăcătoare, etc.

Reducerea costurilor prin re-proiectarea produselor. În unele cazuri reducerile mari de costuri apar, nu în cursul procesului de producţie, ci în proces de proiectare sau re-proiectare, astfel încât acesta să conţină mai puţine componente, să se utilizeze materiale substituante sau să fie mai simplu de fabricat

Relaţii cu furnizorii. Economiile de cost pot fi obţinute în cazuri cânt furnizorul este capabil să menţină calitatea şi să reducă preţurile. De obicei asemenea situaţii se creiază într-o luptă de concurenţă aprigă şi scăderea puterii de negociere a furnizorilor. Reducerea cheltuielilor indirecte se pot obţine prin constituirea relaţiilor pe principiul respectării condiţiilor contractuale după calitate, cantitate, preţ, termen de livrare şi servicii post-vânzare.

Economii de scară. Obţinerea economiilor de scară este posibilă pentru fabricarea în masa a produselor cu un grad înalt de standardizare. Efectul este obţinut la reducerea cheltuielilor indirect-constante unitare. În cazul economiilor de scară majorarea capacităţii de producţie va conduce la o reducere suplimentară de costuri.

Economiile de spaţiu apar atunci când sunt posibile economii de costuri ca rezultat al fabricării a două produse diferite în cadrul aceleiaşi companii, prin comparaţie cu fabricarea lor de două companii diferite. Ca exemplu ar putea fi fabricarea producţiei în lohn, comercializarea producţiei sub marca comercială a unui distribuitor, utilizarea reţelei de distribuţie a altei companii, integrarea pe verticală sau orizontală, etc.

Experienţa acumulată. O altă metodă de micşorare a costului este acumularea experienţei firmelor în producerea sau prestarea serviciilor sale. Se presupune că relaţia dintre timpul de activitatea într-o ramură şi avantajul în domeniul costului poate fi invers proporţională. Nu trebuie de confundat volumul total cumulativ cu volumul producţiei (serie mare sau în masă), deoarece ele reprezintă două tipuri diferite de economisiri: I- din contul experienţei acumulate, II – din contul dimensiunile procesului de producţie. Potrivit teoriei elaborate de BCG, în raport cu creşterea volumului producţiei, şi a executării în mod repetat a aceloraşi operaţii, muncitorii

- [ 62 ] -

învaţă să execute mai bine şi mai repede aceste operaţii, potrivit unei curbe de experienţă, ceea ce permite o reducere a costurilor de producţie, potrivit relaţiei Cn = C1 * n-b , în care:

Cn - costul mediu al unităţii n de producţie; C1 – costul primei unităţi fabricate; n – cantitatea totală de producţie fabricată de la început şi până la momentul considerat; b – coeficient al curbei de experienţă care trebuie estimat. Cunoscând legea „curbei de experienţă”, pentru a crea şi dezvolta o piaţă, se poate considera

că în faza de naştere a pieţei şi de lansare a produsului se poate stabili un preţ unitar sub costul acestora, urmând ca, pe măsura ce întreprinderea reuşeşte să dezvolte piaţa şi să ocupe o cât mai mare parte din aceasta, şi ca urmare să crească volumul producţiei şi al vânzărilor beneficiind de efectul fenomenului de învăţare, prin reducerea costurilor

Utilizarea capacităţilor de producţie. Costurile se reduc pe măsură ce producţia se apropie de capacitatea maximală, dar nu se vor reduce şi în cazul dacă se va construi o uzină şi mai mare.

Pentru a beneficia de efectele reducerii costurilor nu este de ajuns implementarea obligatorie

a opţiunilor abordate mai sus. Este important de a verifica ca implementarea lor să nu genereze, din diferite motive, efecte negative asupra vitezei de comercializare a produselor.

În cazul obţinerii unei reduceri de cost prin utilizarea unor substituenţi ai materiei prime sau prin înlăturarea unor componente, produsul riscă să-şi piardă din valoarea sa. Astfel, efectul obţinut la reducerea costului va fi pierdut la reducerea preţului sau/şi la micşorarea volumului vânzărilor.

În cazul economiilor de scară trebuie de asigurat că creşterea volumelor de producţie sunt acoperite cu contracte. Altfel, va creşte volumul stocurilor, care în cel mai bun caz, va atrage cheltuieli adăugătoare de gestionare a stocurilor, şi-n cel mai rău caz, stocurile nu vor putea fi realizate din cauza pieţei suprasaturate.

Pe lângă toate avantajele există o serie de riscuri legate de poziţia de lider în costuri mici: 6. Atenţia prea mare acordată eficacităţii producţiei poate aduce la atrofierea reacţiei firmei

la modificările necesităţilor consumatorilor. 7. Riscul pe care îl presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare în ramura de

producere a bunurilor de larg consum, deoarece aici poate există doar un singur lider în domeniul cheltuielilor mici şi poziţia a doua sau a treia nu mai dă acel avantaj dorit.

8. Rezultatele unei experienţe bogate pot fi însuşite şi de firmele rivale, beneficiind de efectele curbei de experienţă şi avantajul strategic se diminuează sau poate chiar să se anuleze.

9. Scăderea cererii la produse şi prin urmare scăderea preţurilor. Acest fenomen face ca avantajul din costul minim să nu joace nici un rol.

Bibliografie: a. Rychard Lynch, Strategia corporativă, traducerea Diana Stancu, Viorel Ciobanu,

Chişinău, Ed. ARC, 2002 b. “Strategii manageriale de firmă”, coord. Ovidiu Nicolescu, Ed.ec-că, Bucureşti

1998 c. “Sisteme strategice ale întreprinderii”, Constantin Bărbulescu, Ed.ec-că, Bucureşti

1999

- [ 63 ] -

Tema 10. Strategii manageriale în perioada tranziţiei

1. Comportamentul agenţilor economici în tranziţie 2. Strategii de supraveţuire şi de adaptare 3. Strategii de restructurare a întreprinderilor

1. Comportamentul agenţilor economici în tranziţie

Tranziţia de la un sistem centralizat la economia de piaţă reprezintă, la nivel microeconomic, o schimbare ultraradiacală.

Orice organizaţie este constituită din trei dimensiuni interne coordonate şi sincronizate: • O structură, care se referă la obiective şi strategii, la structura organizaţională, la

patrimoniu şi structura sa, la politicile de gestiune a resurselor umane, la metodele de management şi – în general – la tot ce este tangibil şi formal într-o organizaţi;

• O cultură, care reuneşte toate aspectele expresive şi afective ale organizaţiei într-un sistem colectiv de semnificaţii simbolice,

• Indivizi, (manageri sau salariaţi) posedând diverse aptitudini, interpretând fără încetare evenimentele organizaţionale şi acţionând conform presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rodul experienţei lor în organizaţie.

Cât timp obiectivele, strategiile şi sistemele întreprinderii rămân constante sau se transformă în mod gradat, fără a contraveni culturii organizaţiei, ele nu vor contrazice aşteptările. În cazul unor schimbări structurale radicale şi subite, fie ele şi necesare, este pusă în pericol corelaţia între structură şi cultură şi se creează riscul ca organizaţia să intre într-o perioadă de confuzie, ceea ce va agrava situaţia a cărei corectare se încearcă.

Există două tipuri de trecere de la contextul actual la viitor, care necesită două strategii radicale deosebite principial:

a) Transformarea sau reorientarea, situaţie în care organizaţia este bine adaptată la contextul actual şi are un nivel de performanţă acceptabil, dar conducătorii iniţiază o necesară transformare radicală, pentru că prognozează modificarea a contextului viitor;

b) Redresarea sau revitalizarea, situaţie în care organizaţia este incorect ajustată contextului actual, are performanţe medioce sau dezastruoase, dar este neadaptată şi contextului viitor.

În tranziţie, majoritatea întreprinderilor sunt neadaptate atât contextului actual cât şi celui viitor, iată de ce este necesară aplicarea strategiilor de transformare ultraradicală, caracterizată prin următoarele:

- necorespunderea organizaţiei la contextul actual şi viitor are un caracter extrem;

- această neadecvate acţionează asupra întreprinderii ca un stress-limită, generând comportamente specifice tranziţiei;

- transformarea trebuie efectuată în condiţii de criză de timp, sub riscul falimentului apropiat.

Ca urmare, comportamentul poate fi definit pe două nivele de agregare: 1. funcţia-obiectiv a organizaţiei şi descompunerea ei într-un set de obiective ierarhizate;

- [ 64 ] -

2. Precizări metodologice şi conceptuale ale restructurării. Întreaga evoluţie a societăţii omeneşti demonstrează că aceasta se află într-un proces

permanent de trecere de la un stadiu inferior către altul superior de dezvoltare economico-socială. Această dezvoltare este impulsionară de progresele tehnico-ştiinţifice. În cazul ţărilor din fostul spaţiu sovietic, este necesar de ţinut cont şi de specificul trecerii de la sistemul economic socialist la cel capitalist.

Dezvoltarea economico-socială este un proces firesc de modernizare, de tranziţie, mai lentă sau mai rapidă, a societăţii de la o formă de organizare şi conducere la alta, de la un grad de valorificare a resurselor la altul, de la un standard de viaţă la altul.

În decursul timpului, sistemele economice ale ţărilor lumii au cunoscut multiple şi intense mutaţii structurale care diferă de la o ţară la alta şi de la o epocă la alta..

Societatea noastră astăzi trece o perioadă de amplă şi profundă reformă generală. În cadrul acesteia, reforma economică ocupă un loc central, fiind componenta cu un rol motor, dinamizator al întregii vieţi sociale.

În cazul Republicii Moldova, această reformă economică este cauzată de două momente principale: 1. Adaptarea sistemului economic vechi, bazat pe planificarea centralizată, la condiţiile şi

regulile de funcţionare a economiei de piaţă. 2. Asigurarea unui teren favorabil pentru implantarea afacerilor eficiente şi competitive pe

arena mondială. În procesul de desfăşurare a reformei economice se operează cu diferite noţiuni, pentru care

este necesar de stabilit hotarele de delimitare a lor, care va contribui la o mai lesnicioasă comunicare şi analiză a fenomenelor.

Printre termenii, relativ noi în vocabularul economic curent, sunt conceptele de reformă

economică, macrostabilizare, ajustare structurală, restructurare, dezvoltare, etc. Toate aceste concepte încearcă să surprindă unul sau mai multe dintre remediile în stare să repună pe picioare şi să dezvolte economia naţională. Aceste noţiuni sunt folosite cu mare frecvenţă în limbajul teoreticienilor şi practicienilor. Ele circulă însă cu conţinuturi şi sensuri diferite, ceea ce generează mai mult sau mai puţin confuzie pe plan teoretic şi derută pe plan practic.

În acest context, apare evidentă necesitatea unor precizări terminologice univoce a unor concepte cu care se operează.

Reforma economică este o categorie economică complexă, care este interpretată sub diferite nuanţe în literatura de specialitate. Reforma economică este definită în unele lucrări ca o schimbare în structurile tehnologice şi economice ale unei ţări, precum şi în mecanismele de funcţionare a economiei în vederea ridicării activităţii economice pe trepte superioare de performanţă (…). Această definiţie ar putea fi îmbogăţită, după părerea noastră, cu unele elemente referitoare la transformările cadrului normativ şi instituţional, la relaţiile cu piaţa şi la beneficiarii reformei.

Evident, că la baza reformei stă schimbarea, care poate fi de intensitate diferită. În opinia noastră, anume diferenţa de intensitate a schimbării generează o diferenţiere a conceptelor de reformă, ajustare, restructurare, transformare etc. Dacă unii economişti plasează noţiunea de reformă pe acelaşi nivel ierarhic cu celelalte noţiuni, arătând deosebirile importante dintre ele, apoi, după părerea noastră, conceptul de reformă economică trebuie situat la un nivel ierarhic superior, iar noţiunile de macrostabilizare, ajustare structurală, restructurare şi dezvoltare durabilă sunt procese care se împletesc strâns în procesul de ansamblu al reformei economice.

Macrostabilizarea economică se asociază cu stoparea declinului, micşorarea ratei inflaţiei şi şomajului, curs valutar stabil, reducerea deficitului bugetar, reducerea datoriilor externe, balanţă comercială pozitivă etc. Prin această interpretare macrostabilizarea economică apare ca un obiectiv al reformei economice, dar tot odată şi ca o condiţie necesară pentru desfăşurarea unei reforme economice eficiente. Ea este o componentă şi o condiţie

- [ 65 ] -

indispensabilă a reformei economice, dar insuficientă pentru transformarea sistemului economic. Printre economişti există o abordare dublă a acestui proces. Pe de o parte, el implică revenirea sistemului economic la o stare de echilibru relativ, respectiv în cadrul unor limite de variaţie acceptabile, iar pe de altă parte – necesitatea revenirii la nivelurile de producţie, export, investiţii, venituri reale ale populaţiei, realizate în anii anticriză. Cu a doua abordare nu suntem de acord, deoarece, în primul rând, un proces economic nu poate fi repetat întocmai, iar în cel de-al doilea, se poate întâmpla că revenirea la nivelurile anterioare să nu fie suficient pentru condiţiile noi de activitate.

Ajustarea structurală presupune corectarea “din mers” a unor dezechilibre de ordin structural, existente în economie, respectiv dezechilibrul dintre resurse şi capacităţi precum şi cel dintre structura cererii pieţei şi structura producţiei oferite, prin realocarea factorilor de producţie (…).

Procesul de ajustare structurală începe prin cunoaşterea realităţii economice şi financiare a economiei, în general, şi a sectoarelor relevante, în special, şi stabilirea pe această bază a priorităţilor investiţionale pentru a sprijini şi orienta procesul de ajustare structurală şi apoi de restructurare.

În opinia noastră, noţiunea de ajustare structurală are un sens mai îngust decât noţiunea de restructurare şi este o parte componentă a restructurării.

Conceptul de restructurare tot mai des este utilizat în literatura de specialitate şi practică. Ca şi alte noţiuni, restructurarea nu este apreciată univoc. Într-una din lucrările româneşti, care abordează această temă, restructurarea economiei este definită ca un “proces obiectiv, amplu, complex şi de durată, de creare a unui nou cadru juridic şi instituţional, de schimbare a structurii sistemului economic şi a mecanismelor de funcţionare a economiei, în concordanţă cu cerinţele actuale şi mai ales, viitoare ale pieţei interne şi externe şi cu cele mai noi realizări ale ştiinţei şi tehnicii, în scopul creşterii eficienţei economice, dezvoltării durabile a economiei şi ridicarea standardului de viaţă al întregii populaţii”. (…)

Această definiţie reflectă aspectul macroeconomic al restructurării. În ale lucrări restructurarea este abordată şi din punct de vedere al agenţilor economici şi anume se presupune o reorientare a sectorului productiv, eliminarea verigilor artificiale, modernizarea fluxurilor tehnologice, reamplasarea teritorială, schimbarea ordinei de prioritate a diferitor domenii. (…)

În viziunea noastră, restructurarea întreprinderilor înseamnă revederea din talpă a întregii activităţi ale ei: re-aprecierea valorilor, domeniilor prioritare de activitate, schimbul de mentalitate şi de relaţii cu partenerii, ajustarea gamei de produse sau servicii la cerinţele pieţei şi disponibilul de resurse, practicarea metodelor de organizare şi planificare performante în scopul asigurării unei înalte eficienţe.

În conformitate cu legea despre restructurarea întreprinderilor din Republica Moldova “restructurarea reprezintă un complex de măsuri juridice, tehnice, organizatorice şi operaţionale, iniţiat de creditori, de proprietarul întreprinderii şi/sau de managerul ei, orientat spre remedierea financiară şi economică a întreprinderii pe baza de re-capitalizare, de schimbare a structurii activelor, de reorganizare a managementului şi a strategiei de piaţă, de efectuare a unor schimbări în procesul operaţional de producţiei”.

Din noţiunile abordate mai sus restructurarea are cea mai mare intensitate de schimbare. Ea semnifică schimbarea radicală a sistemului şi regulilor lui de funcţionare. În teorie şi practică, totuşi, nu este o omogenitate în privinţa intensităţii de schimbare. Ea oscilează de la o ajustare superficială a vechilor structuri şi mecanisme până la demontarea din temelie a vechiului sistem şi stabilirea celui nou.

Caracteristicile principale ale restructurării, în perioada de tranziţie la economia de piaţă, necesită înţelegerea acestuia ca un proces: - sistemic, în care modificarea unui subsistem implică schimbări simultane sau ulterioare în celelalte subsisteme ale activităţii economice şi deci măsurile de restructurare trebuie să se înscrie în contextul unor schimbări sistemice;

- [ 66 ] -

- condus, controlat pe baza unor strategii (planuri, programe) şi politici care să asigure ridicarea gradului de valorificare a tuturor resurselor şi al profitabilităţii, prin promovarea asimilării celor mai noi cuceriri ale progresului ştiinţific şi tehnic mondial; - prioritar, impus de necesitatea revitalizării şi ridicării cât mai rapide a performanţelor economiei naţionale; - complex, întrucât afectează toate componentele şi mecanismele de funcţionare a economiei naţionale; - adecvat la conţinutul concret al fiecărui element al structurii şi al mecanismului de funcţionare a economiei; - de durată, desfăşurat în mai multe etape datorită amplorii şi profunzimii schimbărilor şi posibilităţilor limitate de susţinere a lui, - dinamic, care se realizează “din mers” prin adaptarea producţiei la cerinţele pieţei interne şui externe în continuă schimbare; - ciclic, determinat de însăşi ciclicitatea dezvoltării economice, caracterizat prin alternanţa într-o anumită succesiune a fazelor de expansiune şi contracţie, prin a căror înlănţuire se asigură continuitatea şi progresul economic; - deschis, care să ţină seama de ceea ce se gândeşte şi se înfăptuieşte astăzi în ţările dezvoltate din punct de vedere economic şi să se adapteze la noile schimbări care apar; - eficient, fundamentat pe criterii de raţionalitate economică, productivitate şi randament, rentabilitate şi eficienţă economică, socială şi ecologică, calitate şi competitivitate. Procesul de restructurare are două aspecte: obiectiv şi subiectiv. Cel obiectiv ţine de transformările tehnice, tehnologice, organizatorice, economice, iar cel subiectiv – de schimbări în mentalitatea şi comportamentul oamenilor. El poate fi un proces activ, iniţiat de conducere şi proprietari prin aplicare diferitor strategii şi acţiuni permanente, sau un proces pasiv, desfăşurat sub presiunea cererii peţii sau a altor factori, în virtutea automişcării sistemului economic în ansamblu. După cum s-a menţionat mai sus restructurarea este un proces complex, însă în componenţa lui pot fi delimitate principalele componente ale economiei care pot fi privite separat într-un proces de restructurare şi anume: restructurarea proprietăţii, managerială, organizatorică, tehnologică, comerţului exterior, forţei de muncă, etc.

3. Restructurarea – epicentrul reformelor economice. Restructurarea se află în epicentrul reformei economice şi al tranziţiei la economia de piaţă.

Prin ea se încearcă crearea unor noi structuri şi mecanisme de funcţionare a economiei, unor noi mentalităţi şi comportamente ale oamenilor la toate nivelurile organizatorice ale economiei, unui nou mediu economic.

Întreprinderile, ca celule ale mediului economic generatoare de beneficii, reprezintă focarele restructurării. (Caracteristica întrepr. Din per sonvietică şi acum O.Nicolescu)

Necesitatea de restructurare este condiţionată de prezenţa unor majore şi diverse dezechilibre, care împiedică atingerea performanţelor înalte în gestionarea afacerilor.

Unul dintre cele mai majore dezechilibre, observate în cadrul întreprinderilor de conserve, îl reprezintă capacităţile de producţie ale întreprinderilor şi sub-utilizarea lor din diferite motive: lipsă de mijloace financiare, insuficienţă de materie primă şi materiale, care sunt în funcţie de criza generală a sistemului economic.

Într-o economie de piaţă stabilă dezechilibrul între capacităţi şi resurse se soluţionează la nivel microeconomic, fiind deseori combinat cu intervenţii economice ale statului. Optimizările capacităţi-resurse se fac pe termen scurt şi mediu, în principal, în funcţie de posibilităţile financiare.

În cazul unei economii de piaţă în tranziţie, cum este şi economia Republicii Moldova, există o tentaţie de a descentraliza luarea deciziilor şi realizarea unor acţiuni, constatându-se o oscilaţie în soluţionarea acestui dezechilibru (statul s-a derobat de obligaţii şi nu intervine

- [ 67 ] -

suficient cu pârghii economice în acest domeniu). Optimizările sunt greu de realizat, deoarece mecanismele peţii sunt în procesul de formare.

Un alt dezechilibru observat este proprietatea privată asupra patrimoniului şi absenţa totală a proprietarilor la gestiunea companiei. Structura dispersată a deţinătorilor de acţiuni reduce la zero efectele aşteptate ale privatizării. Chiar dacă furnizorii de materie primă, la majoritatea companiilor, deţin pachetul majoritar de acţiuni, ne-fiind uniţi şi aflându-se, de cele mai dese ori, în situaţii financiare mult mai dificile decât fabricile de conserve şi fiind lipsite de experienţa în domeniile managementului, planificării, finanţelor şi marketingului, nu sunt în stare să contribuie la sporirea performanţelor întreprinderilor.

Rezolvarea acestui dezechilibru este posibilă prin concentrarea capitalului în mâinile câtorva proprietari sau investitori strategici. Realizarea acestor dorinţe este în funcţie de gradul de atractivitate a mediului de afaceri din republică, care cu părere de rău nu este prea înalt şi poate fi caracterizat prin următoarele aspecte negative: legislaţie slabă, în curs de formare, instabilitate politică, aparat administrativ corumpat, grad înalt al economiei tenebre (circa 80%), piaţa hârtiilor de valoare moartă etc.

Următorul dezechilibru existent în cadrul întreprinderilor de conserve din RM este între necesitatea strângentă de a introduce activităţi noi în structura lor organizatorică (marketing, finanţe şi analiză financiară, prognozare, cercetare-dezvoltare, etc) şi lipsa la întreprinderi a specialiştilor în domeniile menţionate. Această problemă capătă o semnificaţie din ce în ce mai mare odată cu tendinţele de integrare în mecanismele şi organismele economice ale Europei şi de globalizare a comerţului, care necesită implicarea unui management performant.

Într-o economie de piaţă stabilă, dezechilibrul “activităţi noi-personal calificat”, este reglementat de piaţă. În cazul economiei de piaţă în tranziţie acest dezechilibru încearcă să fie soluţionat prin soluţii ad-hoc.

Următorul dezechilibru care caracterizează situaţia de criză este necorespunderea între numărul de personal existent şi forţa de muncă necesară desfăşurării unei activităţi eficiente. În prezent, modelul contemporan al întreprinderilor este supraveţuirea. Pentru acest model orientarea fundamentală a activităţii managementului întreprinderii o constituie asigurarea integrităţii întreprinderii, ceea ce presupune, printre altele şi menţinerea, în linii mari, a numărului de salariaţi (deşi volumul producţiei a scăzut semnificativ), datorită, pe de o parte, aprecierii de către cadrele de conducere a oportunităţii de păstrarea a cadrelor calificate, pe considerentul că actuala conjunctură economică nefavorabilă nu este de durată, iar pe de altă parte, iar pe de altă parte presiunii sindicale. Însă această strategie condiţionează reducerea considerabilă a nivelului salariilor, generând o inflaţie ascunsă.

Într-o economie de piaţă acest dezechilibru este soluţionat reieşind din criteriile de eficienţă, statul realizând protecţii sociale adecvate. Într-o economie în tranziţie se oscilează între soluţii de minimă rezistenţă, care presupun păstrare de personal şi salarizare redusă, lipsa de dinamism în restructurarea întreprinderilor şi redistribuirea personalului. În plus, se observă un amestec confuz politic, economic, social în rezolvarea acestui dezechilibru.

Un alt dezechilibru este între necesitatea de manifestare a iniţiativei şi tendinţele de menţinere a unei structuri organizatorice centralizate de luare a deciziilor şi insuficienţă de motivare. Într-o economie de piaţă acest dezechilibru este soluţionat prin descentralizarea structurii organizatorice, stimulând iniţiativa printr-o scară motivaţională, dar şi controlând-o prin regulamente bine chibzuite şi testate în aplicare.

Şi în sfârşit, un alt dezechilibru este necesitatea de a fi reactiv la schimbările de mediu şi deficitul de timp în realizarea acestora. Pentru economiile în tranziţie timpul menit schimbărilor este mai lung cu surplusul de timp necesar schimbării mentalităţii, căpătarea abilităţilor de manevrare şi de presimţire a schimbărilor într-o economie de piaţă. Aceasta plasează agenţii economici la un nivel inferior faţă de competitorii săi. Deseori, producătorii autohtoni sunt încântaţi de implementarea unei tehnologii noi, care pe piaţa mondială este deja în declinul ciclului de viaţă, iar concurenţii se află în deplină valorificare a unui new-khow. Într-o economie de piaţă acest dezechilibru este înlăturat prin organizarea sistemului de continuă informatizare şi

- [ 68 ] -

dezvoltare în corespundere cu descoperirile tehnico-ştiinţifice şi cerinţele consumatorilor. Într-o economie în tranziţie, procesul de creare a unei infrastructuri de informatizare, care va asigura o transparenţă informaţional-tehnologică a peţii, abia a depăşit punctul de plecare. O modalitate de depăşire a acestui dezechilibru ar putea fi invazia investitorilor străini, care ar ajuta companiile să sară peste deficitul informaţional şi de timp.

- [ 69 ] -

Modelul celor cinci forte propus de Machel Porter

M. Porter considera ca сel mai important factor care determina rentabilitatea uneiafaceri este reprezentat de sectorul in care isi desfasoara activitatea

Din acest motiv ca obiect de studiu va fiprecautata ramura care reprezinta un grup de concurenti ce presteaya serviciisau produc productie si prin aceasta luptaintre ei.

Cinci forte motrice

Atractivitatea ramurii este determinata de structura ramurii, care este alcatuita din:

• Puterea de negociere a furnizorilor• Puterea de negociere a clientilor• Rivalitatea intre concurentii din ramura• Pericolul aparitiei noilor concurenti• Pericolul aparitiei noilor marfuri

substituante

Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii marfurilor cheie pot stabili la productia sa pretmai inalt, influentind in asa mod costurile productieifinite. Marfurile cheie pot fi materiile prime, resurseleenergetice, piesele de schimb, semifabricatele, etc

Furnizorii au avantaj in urmatoarele cazuri:• Livrarea produsului dat este cit de cit importanta pentru

cumparatori• Pe piata activeaza un numar limitat de furnizori si nivelul

concurentei intre ele nu-I atat de mare• Productia livrata este unicala

Puterea de negociere a furnizorilor poate fi aprecietautilizand Metoda Pareto (ABC, 20:80)

Puterea de negociere a clientilor

Clientii sint puternici de a dicta conditiile sale:• Cind pe piata sint prezenti doar cativa cumparatori si clientul procura

un volum mare de productie• Daca volumul cumparaturlor unui singur clien este comensurabil cu

volumul total al productiei comercializata pe piata data• Numar foarte mare de vanzatori• Produsele sant cat de cat standardizate• Daca marfa data nu este prea importanta• Este mai convenabil sa procure productie de la mai multe firme

Puterea de negociere a clientilor poate fi aprecieta utilizandMetoda Pareto (ABC, 20:80)

Rivalitatea intre concurentii din cadrulramurii

Lupta concurentiala devine mai apriga sub influenta urmatorilor factori:• Cresterea numarului de firme, urmata de nivelarea concomitenta a

potentialului si dimensiunilor sale• Cresterea lenta a cererii la marfa data• Aplicarea politicilor de marketing pentru majorarea vanzarilor

(reducerea pretului, publicitate, diferentiere, etc)• Deosebirea intre marfuri este foarte mica• Iesirea din ramura este mai costisitoare decat continuarea luptei de

concurenta• Firmele dezvoltate se orienteaza spre procurarea firmelor slabe, se

fac investitii pentru reanimarea firmelor cazute.

Ramura este atractiva cand concurenta este slaba sau moderata

Pericolul aparitiei noilor concurentiCand patrunderea in ramura este usoara, iar nivelul profitului este

ridicat, numarul concurentilor va fi in continua crestere

Cauzele care inpiedica patrunderea intr-o ramura:• Firmele din ramura profita de efectul de scara• Firmele din ramura profita de efectul de experienta• Fidelitatea consumatorului fata de marci deja cunoscute• Volumul investitiilor de capital necesare pentru a patrunde in ramura• Acces diferit la factorii de productie: RU ieftine, resurse naturale

ieftine• Acces la canalele de distributie• Politica statului, legislatia existenta pe piata de realizare

Atractivitatea ramurii este mare atunci candpericolul aparitiei noilor concurenti este mic.

Pericolul aparitiei marfurilor substituante

Marfa substituanta – marfa care corespunde acelorasicerinte de intrebuintare.

Deosebim:• Substituienti directi: ulei vegetal – grasimi animale, vin –

bere, bumbac – fibre artificiale, etc• Substituienti indirecti: cadou ceas sau bijuterie, investitie

casa sau masina, etcNivelul concurentei produsului cu substituantul sau se

determina de faptul in ce masura consumatorul este gatasa treaca la substituant si care ar fi cheltuielile pentru a o face.

Cu cat pericolul aparitiei marfurilor substituante estemai mare cu atat ramura este mai putin atractiva.

Aprecierea puterii de negociere a clientilor. Metoda Pareto.

Algoritmul de utilizare a metodei:1. Clientii se arfanjeaza in ordinea descrescatoare a cifrei de afaceri

(vanzarilor)2. Se calculeaza ponderea fiecarui client in cifra de afaceri (CA)3. Se calculeaza ponderea cumulativa pentru fiecare clent4. Clentii, dupa ponderile lor in CA, se grupeaza pe grupe strategice:

A - clienti mari, B – clienti medii, C – clienti marunti. Nu sintrestrictii standard, fiecare caz se studiaza in parte.

5. Pentru fiecare grupă de clienţi se determină ponderea lor în total CA şi în total numărul de clienţi

6. Structura obţinută se repreyintă grafic7. Curba reală se compară cu curba teoretică8. Dacă curba reală este de asupra curbei teoretice, puterea de

negociere a clienţilor este puternică şi invers.

Analiza cotei parti de piata

Valoarea pozitiei concurentiale a intreprindeii in functie de cota sa de piatase face cu ajutorul indicatorilor:

• Cota de piata absoluta• Cota de piata relativa• Cota de piata specifica

Cota de piata absoluta (globala)• este segmentul din cererea totala satisfacuta pe o piata

concreta de catre intreprinderea analizata;• se calcula dupa formula:

Cpa = CAi / ∑ CAi * 100,Unde: CAi – vinzarile intreprinderii « i »∑ CAi – vinzarile totale ale sectorului

• Modificarea cotei de piata absoluta poate fi rezultatul a diferitor situatii: – Atragerea mai multor consumaroti de la concurenti;– Iesirea concurentilor de pe piata– Aparitia concurentilor noi pe piata– Cresterea cererii la produsele companiei

Cota de piata absoluta poate creste din contulclientilor fideli sau prin atragerea noilor clienti

In acest scop cota de piata absoluta este completata cu: • Rata de fidelitate - procentul de clienti care au cumparat

produsul X in perioada preced. de la intreprindereaanalizata si continua sa-l cumpere si in perioada curenta:

Rf = CAi fideli / ∑CAi * 100;• Rata de atractie – procentul de clienti, care in perioada

precedenta au cumparat produsul X de la concurenti, iar in prezent il cumpara de la intreprinderea « i »:

Ra = CAi noi / ∑CAi * 100Unde: CAi fideli, CAi noi –cifrele de afaceri a intreprinderii

conditionate respectiv de clientii fideli si cei atrasi de la concurent

Cota parte de piata relativa

• Este o expresie a raportului direct de forte dintre douafirme;

• Se calcula dupa formula: Cpr = CAi / CAm * 100,Unde: CAm – cifra de afaceri a concurentului important• Are urmatoarele semnificatii:

cand Cpr tinde spre 100 intreprinderea tinde sprepozitia de lider in ramuracand Cpr depaseste 100 intreprinderea este lider in ramuracand Cpr este sub 100, de exemplu 50, intreprinderarealizeaza doar jumatate din cifra de afaceri a concurentului principal.

Cota parte de piata specifica (servita)

• Este ponderea vanzarilor companiei « i » pe segmentul de piata servit (de ex. segment de piata – copii, tineret, etc)

• Se calcula dupa formula: Cps = CAij / ∑CAij *100,unde: CAij – cifra de afaceri a companiei « i » pe segmentul « j », ∑CAij – cifra de afaceri al sectorului pe segmentul « j »;

Anaiza pozitiei concurentiale• Se face in functie de un sistem de indicatori – factori cheie

ai succesului, care au semnificatia de factori ce diferentiazaintreprinderile performante de ceilalti concurenti.

• Se recomanda 5 criterii de identifcare a factorilor de succes:Pozitia pe piataPozitia in functie de costuriImaginea companiei si implantarea comercialaCompetentile tehnice si tehnologiceRentabilitatea si forta financiara

• Evaluarea pozitiei concurentiale se face cu ajutorul grilei de evaluare (metoda ratingului simplu sau ponderat), care se alcatuieste pentru mai multe companii rivale si princomparatie se determina nivelul pozitiei.

Grila de evaluare a pozitiei concurentiale a unei companii

Factori cheieai succesului

Coieficientide ponderare Nota Nota

finala

- Cota- parte de piata- Competentetehnologice- Productivitate- Rentabilitate- Cost- Etc.

Gi - sunt stabilitide organismesau cabinetespecializatepe baza unorstudii si analizestatistice

N -se noteazafiecare criteriu, dupa caz, cu notede la 1 – 3de la 1 – 5de la 1- 10

Se calculadupa formulaNfi = Ni*Gi

Indicatorul ce caracterizeaza pozitia concurentiala a intreprinderilor estenota medie ponderata, care se calcula dupa formula:

Nm = ∑Nfi / n,unde n – numarul de factori cheie ai succesului luati in considerare.

Analiza structurii concurentei

• Grila de evaluare ne permite sa apreciem pozitiaconcurentiala a companiei in comparatie cu liderii din ramura, insa ea nu ne permite sa vedem toataamploarea sectorului, care poate fi pe o piata cu concurenta perfecta, monopolista, de oligopol sau de monopol.

• Analiza structurii concurentei permite de a vedea cat de concentrata este piata. Se utilizeaza urmatorii indici:

- Indicele partial de concentrare- Indicele H.H. (Herfinhal – Hirschman)- Indicele H.T. (Hall – Tideman)

Analiza structurii concurentiale• Indicele partial de concentrare exprima pozitia primelor 4, 8 sau

12 intreprinderi pe piata analizata:Ipc = ∑Cpai, i = 1 – n,

unde Cpai – cota de piata absoluta pentru intreprinderea i, n = 4, 8 sau 12.

• Indicele H.H. (Herfinhal – Hirschman)I H.H. = ∑C²pai, i = 1 – n,

unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura

• Indicele H.T. (Herfinhal – Hirschman)I H.T. = 1 / 2∑ (i – Cpai) - 1, i = 1 – n,

unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura

Ultimii doi indici iau valori intre 1 si 1/n. Apropierea de 1 semnifica un grad ridicat de concentrare a pietei (aceasta este dominata de una -minipol sau citeva firme.

O valoare egala cu 1/n exprima o repartitie egala a pietei intre firmeleconcurente.

Harta grupurilor strategice

• Permite de a studia structura concurentei prindeterminarea pozitiilor concurentiale ale companiilor rivale.

• Asigura legatura dintre ramura la general sistudierea pozitiei fiecarei companii in parte

• Este utila atunci cand pe piata activeaza un numar mare de concurenti si practic esteimposibil ca fiecare din ei sa fie profund studiat.

Argumentele de baza pentru metodaharta grupurilor strategice

• Ramura poate fi alcatuita din una sau mai multe grupuri strategice• Dintr-un grup strategic fac parte concurentii cu pozitie pe piata si

abordari concurentiale analogice.• Companiile unui si acelasi grup strategic pot semana una cu alta

dupa urmatoarele proprietati:- aceiasi gama de produse- aceleasi canale de distributie- sa fie in aceiasi masura vertical integrati- sa ofere clientilor aceleasi servicii si ajutor tehnic- sa utilizeze aceleasi metode de atragere a clientilor- sa utilizeze aceleasi tehnologii- sa realizeze productia in acelasi diapazon de preturi• Ramura este compusa dintr-o singura zona strategica atunci cand

toti concurentii utilizeza aceleasi strategii. Daca pe piata existaatitea grupuri strategiece citi concurenti, aceasta semnifica ca fiecare din ei utilizeaza strategii diferite

Harta grupurilor strategicea concurentilor in distribuirea bijuteriilor

Vinzatoride strada

Retea nationalaa magazinelor

de bijuteriiBijutieri locali Bijutieri

cu vanzariin credit

Magazine si firmede bijuterii recunoscute

locale, regionele si nationalecса 10 mii de firme

Bijutierimarunti

independenti

Magazine scumpe

de prestijiu

Magazine cu vinzari

prin cataloguriMagazine cu preturi

reduse

Universalurimajore

BijuteriiSpeciale

(aur, diamante,ceasuri

Gama completade bijuterii

Distribuitoricu amanuntul

sortiment limitat

Distribuitoricu amanuntul

sortiment variat

Pret

, cal

itate

, im

agin

e

Joasa

Medie

Inalta

Reteauamagazinelorcu amanuntul

Sortiment de productie

Utilizarea metodei – harta grupurilorstrategice

Algoritmul de construire si analiza cu ajutorul hartii grupurilor strategice1. Determinarea caracteristicilor concurentiale ale companiilor, care

le deosebesc una de alta2. Alegerra variabilelor pentru construirea hartii grupurilor strategice

si delimitarea valorii lor: diapazonul de pret si calitate (jos, mediu, inalt), amplaorea teritoriala (local, regional,national, mondial), nivelul de integrare verticala (lipseste, partial, total), gama de produse (specializat, ingust, larg), utilizarea canalelor de distributie (unul, cateva, toate), servicii recomandate (minimal, limitat, total), etc.

3. Aranjarea companiilor pe un grafic cu doua coordonate, utilizanddoua variabile de mai sus

4. Atribuirea companiilor, care au nimerit aproximativ in acelasspatiu strategic, catre o grupa strategica

5. Inscrierea grupului strategic intr-un cerc, raza carui esteproportionala cu partea de piata absoluta a grupului in vinzariletotale ale ramurii.

Pentru construirea hartii grupurilor strategicetrebuie de respectat urmatoarele reguli:

• Variabilele utilizate nu trebuie sa fie legate in mare masura (de ex: asortiment larg – variate canale de distributie);

• Variabilele alese in calitate de coordonate trebuie sareflecte deosebiri esentiale intre concurenti, in special cum singur concurentii le vad;

• Variabilele pot fi atat cantitative cat si calitative;• Raza cercurilor, proportionala cu vanzarile fiecarui grup

strategic, reflecta marimea relativa a grupului;• Pentru aceiasi ramura pot fi construite mai multe harti

strategice, in functie de caracteristicile variabile perechi, care vor reflecta repartizarea diferita a intereselorstrategice ale concurentilor.

Analiza concurentilor• Definirea obiectivelor si strategiilor

concurentilor• Care din companiile din ramura tinde de a

fi lider• Prognozarea actiunii concurentilor

Sistematizarea obiectivelor si strategiilorconcurentilor

Amploareaconcurent.

• Locala• Regionala• Nationala• Internati-onala• globala

Intentiistrategice

•Lider dominant•Depasirealideruluiexistent•Integrarein grupulliderilor din Ramura•Sporirearatingului in ramura•Sa-l depaseas-ca pe un anumitconcurent•Mentinereapozitiilor•supravetuire

Partea de piata tinta

•Largireagresivaprin crestereinterna siachizitii•Crestereinterna•Achizitii•Mentinereapartii depiataexistenta•Reducereape scurt timpa coteide piata

Pozitiastrategica

•Ofensiva•De aparare•Combinat:ofensiva si de aparare•Agresiva, riscanta•Conservativa•Defensiva

Pozitiaconcurentiala

•Sigura,in crestere•Puternica•Medie•Tinde spreschimbareapozitiei•Lupta pentruexistenta•Reduce parteade piata pentruo aparare maiusoara

Strategiiconcurentiale

•Liderin costurimici•Nisa de piata:geograficasegmentulde sussegmentulde josaltele•Diferentierea productiei

Fortele motrice ale ramurii• Schjmbarile din ramura si a concurentei sint

conditionate de presiunea sau avantajele pe care le provoaca fortele motrice care apar in ramura.

• Fortele motrice sint fenomene ale mediului extern care au contributie insemnata asupra profitabilitatii ramurii.

• Scopul analizei fortelor motrice consta in evidentiereacauzelor principale de cele secundare a schimbarilordin ramura

• De obicei nu mai mult de 3 – 4 fenomene din ramurapot fi calificate ca forte motrice.

• Analiza fortelor motrice parcurge doua etape:1. Depistarea fortelor motrice in ramura2. Evaluarea influentei lor asupra ramurii

Posibilitati de forte motrice:• Schimbarea tendintelor de crestere de lunga durata din

ramura (influenteaza balanta dintre cerere si oferta)• Schimbarea consumatorilor (cine cumpara si de ce)• Aparitia noilor produse• Schimbari tehnologice• Noi abordari a activitatii de marketing• Aparitia sau iesirea de piata a companiilor mari• Raspindirea tehnologiilor now-haw• Globalizarea crescanda a ramurii• Schimbarea costurilor si a eficientei• Schimbarea preferintelor consumatorilor spre produse

individualizate sau standarte• Influenta organelor administrative si schimbarea politicii

guvernului• Schimbarea prioritatilor sociale, viziunilor obstesti si stilului de

viata• Modificarea incertitudinii si riscului de antreprenoriat

Momente cheie ale analizei mediuluiconcurential

Pentru intelegerea situatiei externe a companiei trebuie de raspuns la intrebarile:

1. Care sint caractristicile de baza ale ramurii?2. Cat de puternice sint fiecare din cele 5 forte si

cat de atractiva este ramura ?3. Care sint fortele motrice in ramura?4. Care sint factorii de succes in ramura?5. Care companii se afla pe cele mai bune pozitii

concurentiale ?6. Care sint actiunile strategice posibile ale

concurentilor?

Date post:	03-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	vladimir-marchitan
View:	424 times
Download:	11 times

Management Strategic

Documents