1
ROMÂNIA
MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR
ACADEMIA DE POLIŢIE ALEXANDRU IOAN CUZA
INSTITUTUL DE STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ
MANAGEMENT PERFORMANT
RELAŢIILE CU GRUPURILE
INTERESATE
\
Subinspector de poliţie
VOCILĂ ANDREI ION
- BUCUREŞTI –
- 2010 -
2
Acest volum îşi propune să examineze relaţiile dintre organizaţii şi mediul lor. Vom analiza modul în care
factorii externi influenţează comportamentul şi performanţa organizaţiei. Vom căuta să explicăm conceptul
de grupuri sau persoane interesate de funcţionarea organizaţiei sau care deţin o miză în organizaţie şi vom
arăta cum anume creează aceste persoane răspunderi multiple atât pentru organizaţii, cât şi pentru
manageri. În particular, ne vom ocupa de două categorii – clienţii şi grupurile cu interese financiare –
deoarece satisfacerea cerinţelor acestora este condiţia de bază pentru majoritatea funcţiilor manageriale. În
fine, vom analiza modul în care managerii pot să "împace" cerinţe şi priorităţi contradictorii, adică să
găsească un echilibru între acestea. Aceste probleme sunt importante, deoarece factorii externi şi grupurile
interesate reprezintă forţele motrice ale schimbării în organizaţii.
Secţiunea 1 Mediul extern şi grupurile interesate de funcţionarea organizaţiei
1.1 Introducere
1.2 Frontierele organizaţionale
1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaţie
1.4 Înţelegerea mediului extern
1.5 Tehnicile de prognoză şi limitele lor
1.6 Rezumat
Secţiunea 1 abordează orientarea spre exterior, analizând mediile organizaţionale. Este prezentat conceptul
de grupuri de persoane interesate de funcţionarea organizaţiei şi sunt explorate interesele acestora. Se arată
importanţa factorilor externi în stimularea schimbării organizaţionale, după care sunt analizate metodele de
prognoză şi limitările lor.
Secţiunea 2 Satisfacerea exigenţelor clienţilor – scopul permanent al organizaţiei
2.1 Introducere
2.2 Cine sunt clienţii?
2.3 Marketingul şi clienţii
2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi
2.5 Comunicarea cu clienţii
2.6 Rezumat
Secţiunea 2 prezintă importanţa unei orientări spre piaţă şi client, în organizaţii. Se face distincţie între
clienţii interni şi cei externi şi se arată cum pot fi segmentate pieţele. Se face prezentarea cercetării de
marketing şi a asigurarea comunicării cu clienţii.
Secţiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organizaţiei
3.1 Introducere
3.2 Grupurile cu interese financiare
3.3 Un model de tip intrare-ieşire
3.4 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate
3.5 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate
3.6 Rezumat
Principalele obiective ale acestei secţiuni sunt următoarele:
să vă ofere bazele de analiză pentru identificarea grupurilor de persoane interesate de aspectele
financiare ale organizaţiei dumneavoastră;
să vă prezinte cum se raportează aceste interese la activitatea dumneavoastră de transformare a
resurselor consumate (adică intrări sau inputuri) în bunuri sau servicii rezultate (adică ieşiri sau
outputuri);
să determine interesele de natură financiară pe care le aveţi dumneavoastră, ca manager;
să vă explice cum se întocmesc situaţiile financiare destinate atât grupurilor interesate interne cât şi
externe şi cum se utilizează ele pentru a răspunde în faţa persoanelor cu interese financiare.
Secţiunea 3 este focalizată pe interesele financiare ale persoanelor şi grupurilor interesate de funcţionarea
organizaţiei şi de performanţa ei financiară . Se oferă o descriere generală a situaţiilor financiare de
raportare şi sunt prezentate criterii de apreciere a performanţei financiare.Identifică aceste grupuri
interesate şi descrie în ce constau interesele lor financiare şi cum se raportează la resursele consumate de
organizaţie ("intrări") şi la rezultatele obţinute ("ieşiri"). În continuare, veţi afla cum sunt exprimate aceste
interese în situaţiile sau situaţiile financiare ale organizaţiei, atât interne, cât şi externe. În sfârşit, vom
3
vedea care sunt modalităţile în care contabilii şi alţii din comunitatea financiară prezintă informaţiile către
părţile interesate.
Secţiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri
4.1 Introducere
4.2 Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate
4.3 Stabilirea priorităţilor
4.4 Evaluarea performanţei
4.5 Rezumat
Obiectivele acestei secţiuni sunt:
să demonstreze necesitatea de a echilibra interesele diferitelor grupuri;
să vă ajute în stabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor de realizat;
să vă prezinte o serie de abordări privind evaluarea performanţei şi diferenţa dintre eficienţă şi
eficacitate;
să vă prezinte metoda fişei scorului echilibrat în evaluarea performanţei.
Secţiunea 4 analizează cum pot fi echilibrate interesele diverselor grupuri de persoane care deţin o miză în
funcţionarea organizaţiei şi cum se stabilesc priorităţile. Apoi sunt luate în discuţie diferite modalităţi prin
care pot fi evaluate cerinţele diferitelor grupuri de persoane cu privire la performanţa organizaţională.
După studierea acestei secţiuni, ar trebui să înţelegeţi cum se gestionează conflictele dintre interesele
diferitelor grupuri de persoane, care sunt deosebirile dintre obiectivele operaţionale şi cele strategice şi care
sunt avantajele unei abordări structurate în evaluarea performanţei.
Secţiunea conţine trei capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în general, între
diferitele grupuri de persoane şi, în particular, de cele care se manifestă între organizaţii şi comunităţile lor.
În continuare, vom studia procesul de stabilire a priorităţilor şi vom propune câteva principii orientative
care vă pot ajuta în cadrul acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva metode de evaluare a
performanţei organizaţionale.
Secţiunea 1 Mediul extern şi grupurile interesate de
funcţionarea organizaţiei
Cuprins
1.2 Frontierele organizaţionale
1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaţie
1.4 Înţelegerea mediului extern
1.5 Tehnicile de prognoză şi limitele lor
Rezumat
În această secţiune ne vom ocupa de mediul în care funcţionează organizaţia dvs. Vom analiza unde îşi
trasează frontierele organizaţia dvs. şi de ce. Vom discuta despre conceptul de grupuri de persoane
interesate de funcţionarea organizaţiei, aflate atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei, şi despre
interesele lor. Vom examina apoi gama factorilor externi care pot avea impact asupra evoluţiei şi
performanţei organizaţiei dvs. În sfârşit, vom evalua limitările activităţii de prognoză contextul schimbării
organizaţională. Înţelegerea mediului extern este esenţială, deoarece mediul extern constituie sursa
ameninţărilor şi oportunităţilor care stau în faţa organizaţiei dvs. Cunoaşterea răspunderilor faţă de
grupurile de interese este importantă, deoarece capacitatea de a echilibra interesele concurente ale
diferitelor grupuri reprezintă o competenţă managerială esenţială.
În acest moment, ar trebui să fiţi capabil să stabiliţi care sunt principalele grupuri interesate de organizaţia
dumneavoastră şi să le înţelegeţi interesele. Trebuie să apreciaţi importanţa pe care o are mediul extern
pentru organizaţia dumneavoastră şi să fiţi capabil să identificaţi factorii externi care ar putea deveni
semnificativi. De asemenea, ar trebui să aveţi o viziune realistă asupra valorii pe care o comportă diversele
metode de prognoză.
4
Puncte cheie
Organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în trei tipuri de mediu:
- intern: controlat de manageri
- extern apropiat: influenţat de manageri
- extern îndepărtat: căruia îi răspund managerii.
Frontierele organizaţionale nu sunt fixe, putând fi luate decizii referitoare la execuţia activităţilor: de a
le executa cu forţe proprii, prin contractare în exterior sau de colaborare cu alţi prestatori pe bază de
contract; fiecare alegere comportă avantaje şi dezavantaje.
Persoanele interesate în buna funcţionare a organizaţiei sunt oameni sau grupuri de oameni care deţin
interese în activităţile organizaţiei. Grupurile de persoane interesate pot:
- să fie interne sau externe
- să aibă interese diferite şi uneori chiar contradictorii
- să existe printre ele anumite grupuri susceptibile să ocupe o poziţie dominantă.
Morgan scoate în evidenţă importanţa managementului de tip "din exterior spre interior".
Acronimul "STEEP" include factorii:
- Sociali
- Tehnologici
- Economici
- Ecologici
- Politici
Cele cinci metode principale de prognoză sunt:
- extrapolarea
- cercetarea de piaţă
- judecata evaluativă
- modelarea
- elaborarea scenariilor.
CONCEPTE EXPLICATE
Frontierele organizaţionale
Modelul mediului extern
Mediul extern îndepărtat
Factorii Factorii
Sociali Mediul extern apropiat Tehnologici
Organizaţia
5
Costurile Departamentul Piaţa
(furnizorii) (clienţii)
Factorii concurenţiali
(concurenţa)
Factorii Factorii
Politici Economici
Organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în trei tipuri de mediu :
o Mediul intern este cel care conţine personalul, resursele materiale si financiare
din interiorul organizaţiei. Despre mediul intern se spune (într-o viziune oarecum
optimistă) că este un mediu pe care managerii îl pot controla.
o În mediul extern apropiat sau operaţional sunt incluşi clienţii (cumpărători de
bunuri sau beneficiari de servicii), executanţii de contracte, furnizorii şi
concurenţii. Aceştia nu pot fi controlaţi de manageri, dar pot fi influenţaţi.
o Mediul extern îndepărtat se referă la acei factori care nu pot fi nici controlaţi,
nici influenţaţi din interiorul organizaţiei. Ne vom referi la ei utilizând acronimul
STEEP, desemnând factorii sociali, tehnologici, economici, de mediu şi politici.
Frontierele organizaţionale nu sunt fixe,putând fi luate decizii referitor la executia
activităţilor :de a le executa cu forţe proprii , prin contractare în exterior sau utilizare
a prestatorilor pe bază de contract fiecare alegere comportă avantaje şi dezavantaje.
Organizaţiile au libertatea de a alege unde să-şi stabilească frontierele, şi aceste
frontiere pot să se schimbe în timp.
Grupurile persoanelor interesate de organizaţie Persoanele interesate în buna funcţionare a organizaţiei sunt oameni sau grupuri
de oameni care deţin interese în activităţile diferitelor organizaţii din societatea în
care trăiesc Persoanele sau grupurile de persoane interesate de o anumită organizaţie
sunt oamenii care obţin un beneficiu prin buna funcţionare a acesteia
Patru idei importante referitoare la grupurile de persoane interesate :
- Pot fi interne sau externe
Toate organizaţiile au grupuri interesate interne: acţionari, angajaţi,
manageri, directori, administratori-curatori. Totodată, au şi grupuri
interesate exterioare organizaţiei, dar puternic legate ori afectate de
aceasta:cumpărătorii/clienţii, furnizorii, finanţatorii şi poate chiar
Ramura industriala
Lupta pentru pozitie
purtata intre concurentii
existenti
6
concurenţii. Există în exteriorul organizaţiei şi grupuri interesate care sunt
indirect afectate de funcţionarea acesteia , în rândul cărora s-ar putea
număra membrii comunităţii locale sau ai publicului larg. (Observaţi că
aceste trei categorii corespund celor trei medii ale organizaţiei, despre care
am vorbit în Capitolul 1.1.)
- Pot să aibă interese diferite şi uneori chiar contradictorii
Fiecare grup are alte tipuri de interese faţă de organizaţie, iar aceste
interese pot fi contradictorii. Putem sesiza cu uşurinţă conflictul dintre
interesele angajaţilor, care îşi doresc siguranţa locului de muncă şi
salarii mai mari, şi cele ale acţionarilor, care s-ar putea să urmărească
reduceri de costuri pe termen scurt. Un conflict asemănător s-ar putea
să existe între interesele contribuabililor şi cele ale beneficiarilor
serviciilor publice, cum ar fi învăţământul sau sănătatea.
- Pot să aibă printre ele anumite grupuri susceptibile să ocupe o poziţie
dominantă
Cultura, structura şi sistemele de control ale unei organizaţii determină
modul în care sunt rezolvate aceste conflicte sau situaţii de
compromis, dar în practică, un grup interesat se plaseaza pe o poziţie
dominantă. Organizaţiile sunt considerate, în mod convenţional, ca
fiind dirijate de acţionari, deşi realitatea este că directorii şi managerii
generali s-ar putea să fie cei care deţin poziţiile dominante. Unele
organizaţii prestatoare de servicii ar putea fi văzute ca domenii dirijate
de clienţi. Unele organizaţii din domeniul serviciilor publice şi non-
profit pot fi considerate ca fiind dirijate de personalul angajat.
Cooperativele tind să fie dirijate de membrii cooperatişti. Structurile
de putere reflectă interesele grupurilor care deţin poziţia dominantă, iar
organizaţiile trebuie să depună mari eforturi pentru a se asigura că
interesele celorlalte grupuri nu sunt neglijate sau ignorate
- Unele interese sunt aparate prin lege
Anumite interese ale diferitelor grupuri sunt apărate prin lege.
Proprietarii şi acţionarii sunt apăraţi de legea proprietăţii şi a
societăţilor comerciale, în timp ce intereselor altor persoane sunt
apărate (în caz că sunt!) numai de prevederile contractuale sau puterea
de decizie a conducerii manageriale. În multe ţări au fost luate măsuri,
pe parcursul ultimilor ani, pentru rezolvarea acestui dezechilibru:
legislaţia muncii asigură tot mai multă protecţie pentru angajaţi, iar
legislaţia şi reglementările privitoare la protecţia mediului limitează
profiturile acţionarilor în beneficiul comunităţilor locale şi al mediului
ambiant în general
Toate organizaţiile întâmpină dificultăţi în a menţine un echilibru între interesele
diverselor lor grupuri, mai ales atunci când activitatea politică în organizaţie face ca
puterea să difere de la un grup la altul:
o Organizaţiile comerciale au structuri care recunosc dominaţia acţionarilor:
acţionarii sunt cei care îi numesc pe directori, care, la rândul lor, îi numesc pe
manageri, iar aceştia gestionează interesele celorlalte persoane interesate. Pe de
7
altă parte, însă, cadrul legislativ şi al reglementărilor impune tot mai multe
restricţii destinate să apere interesele altor grupuri.
o Organizaţiile voluntare sunt, de obicei, structurate mai puţin rigid, iar structurile
de putere şi priorităţile s-ar putea să depindă de forţa consiliilor lor de conducere
sau a administratorilor-curatori. S-ar putea ca angajaţii să manifeste o dominaţie
mai mare decât cei din sectorul comercial.
o Organismele guvernamentale sunt răspunzătoare în faţa contribuabililor şi a
beneficiarilor de servicii publice, prin reprezentanţi aleşi (politicieni); în unele
situaţii, realitatea demonstrează că grupul dominant este cel al angajaţilor. Aceste
raporturi sunt ilustrate în
Înţelegerea mediului extern Unul dintre marile paradoxuri ale vieţii organizaţionale: impactul major asupra
viitorului organizaţiilor derivă din schimbările produse în mediul extern (atât
apropiat, cât şi depărtat), dar, cu toate acestea, cea mai mare parte a timpului şi
eforturilor manageriale se dedică, de departe, mediului intern
Morgan (1988) scoate în evidenţă importanţa managementului de tip "din exterior
spre interior”
o Morgan defineste “managementul orientat din interior spre exterior.”
Organizatiile îşi explorează mediul extern , caută să-l înţeleagă şi să
acţioneze relativ la el, în termeni care se bazează pe logica diviziunilor şi
perspectivelor interne, sau în termenii a ceea ce doresc să facă membrii
puternici ai organizaţiei. Drept rezultat, ele acţionează adesea de o manieră
fragmentată şi nepotrivită.
o Morgan vorbeşte despre importanţa atitudinii proactive.
Pentru a avea succes, organizaţiile trebuie să anticipeze tendinţele din mediul
extern şi să se poziţioneze în aşa fel încât să abordeze ocaziile favorabile şi
situaţiile dificile de o manieră mai degrabă proactivă decât reactivă:
o Morgan vorbeste si despre organizaţiile care încearcă să exploateze
constructiv abordarea "din exterior spre interior" – ele "îmbrăţişează" mediul
de o manieră holistică* şi îşi modelează structurile şi procesele interne având în
vedere această imagine mai generală. Ele utilizează cerinţele şi nevoile clienţilor
şi pe cele ale altor grupuri de interese importante ca pe o oglindă, în care îşi văd
atuurile şi slăbiciunile proprii, încearcă să le înţeleagă şi se folosesc de concluziile
rezultate pentru a-şi remodela raporturile cu mediul. (*holistic-modalitate de
interpretare a unui fenomen sau proces ca fiind o totalitate,un sistem în care părţile nu au
individualitate şi se subordonează întregului,definindu-l prin relaţiile dintre ele, şi nu prin natura
lor)
Modelul pentru analiza mediului extern indepartat -analiza STEEP
o acronim pentru factorii Sociali, Tehnologici, Economici şi Politici care
influenţează orice organizaţie la care se adaugă factorii de Mediu-Environmental )
o Factorii STEEP formează acea parte a mediului extern îndepărtat asupra căreia
managerul nu poate avea decât o influenţă foarte slabă –şi cu atât mai puţin
control.
o Analiza STEEP oferă un bun punct de plecare în studiul mediului extern indepărtat
8
o Chiar dacă nu sunteţi în postura de a putea influenţa modul în care organizaţia dvs.
răspunde la mediul extern, înţelegerea tendinţelor vă poate ajuta să gestionaţi
reacţia organizaţiei dvs.
o Factorii STEEP
- Factorii Sociali Factorii sociali care sunt susceptibili să aibă efect asupra organizaţiilor sunt :
- schimbările demografice
- modelele de muncă
- structura familiei- schimbări semnificative şi în stilul vieţii de familie
- modelele de consum
- rolurile atribuite celor două sexe
- Factorii Tehnologici
- Important este procesului de schimbare tehnologică şi a efectelor
lui,in special evolutia tehnologiei informationale:
Tehnologia informaţională micşorează barierele de timp şi
spaţiu
Tehnologia informaţională creează ramuri noi de activitate
economică
Natura multor funcţiuni de servicii interne a fost transformată.
- La nivel de organizaţie are loc şi un fenomen de marginalizare. Unele
progrese tehnologice conduc la schimbări fundamentale ale modului în
care sunt furnizate produsele sau serviciile. Când noua tehnologie
devine norma la nivel de ramură, organizaţiile care nu reuşesc s-o
adopte se află într-o poziţie dezavantajată
- Experienţa ne spune că previziunile făcute în privinţa efectului
schimbărilor tehnologice sunt în general corecte, când se referă la
natura şi direcţia schimbării, dar se arată de regulă excesiv de
optimiste în privinţa vitezei cu care se va produce schimbarea
- Factorii Economici
- creşterea sau declinul economic;
- ratele dobânzii;
- inflaţia;
- preţurile energiei;
- ratele de schimb valutar;
- şomajul.
- Taxele
- Factorii Ecologici -va trebui luaţi în considerare urmatorii factori:
Legislaţia:
în multe ţări, continuă să se introducă tot mai multe prevederi legislative de
protecţie a mediului. Accentul principal se pune pe controlul poluării şi al
îndepărtării deşeurilor, dar reglementările în materie au efect şi asupra activităţilor
de ambalare, transport şi distribuţie, precum şi asupra surselor de materiale.
Informarea:
în semn de recunoaştere a intereselor legitime ale comunităţii locale şi ale
publicului în general, multe organizaţii raportează acum în mod regulat date
privind modul în care respectă normele ecologice. Companiile mai mari
9
efectuează în mod regulat audituri privind respectarea normelor ecologice şi le
publică în cuprinsul rapoartelor lor anuale de activitate.
Angajaţii:
în tot mai mare măsură, angajaţii se interesează şi se preocupă de
bunul renume al angajatorilor lor în materie de respectare a
normelor ecologice, iar uneori exercită presiuni în plan intern
pentru diminuarea prejudiciilor aduse de organizaţia angajatoare
mediului natural. Unele organizaţii doresc să-şi păstreze buna
comunicare cu angajaţii lor, solicitându-le în mod regulat opiniile
şi apoi informându-i asupra problemelor semnalate. Modul de
abordare a problemelor de mediu va decurge din cultura
organizaţiei şi trebuie să fie în armonie cu aceasta.
Acţionarii:
majoritatea acţionarilor organizaţiilor mari sunt instituţii
financiare, ale căror interese au drept criteriu fundamental
performanţa financiară. În câteva ţări, însă, şi-a făcut apariţia o
categorie de investitori preocupaţi de considerente etice sau
"verzi", iar unele organizaţii vor dori să studieze oportunitatea ideii
de a se prezenta ca eligibile pentru acest gen de investiţii.
Grupurile de presiune:
un fenomen specific sfârşitului secolului XX a fost înmulţirea
rapidă a grupurilor de presiune. Chiar dacă multe dintre ele au fost
înfiinţate pentru a face lobby exclusiv în favoarea unei singure
chestiuni, în multe cazuri au trecut la extinderea bazei de recrutare
a membrilor şi au devenit o componentă permanentă a scenei
politice.
Clienţii:
organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea la standarde înalte de protecţie
a mediului au posibilitatea să obţină un avantaj de piaţă. În unele sectoare
există clienţi doritori să-şi îndrepte preferinţele spre organizaţiile "verzi",
care obţin astfel posibilitatea de a-şi spori cota de piaţă sau de a practica
preţuri mai mari.
- Factori Politici-importanta
Legislaţia influenţează majoritatea aspectelor vieţii organizaţionale
Relaţiile comerciale sunt puternic influenţate de factorii politici
Guvernul este un partener major în multe tranzacţii
Nivelul de asigurare şi natura serviciilor publice (servicii de sănătate,
învăţământ, poliţie) sunt determinate pe baze politice.
guvernele continuă să fie actori semnificativi în sectorul comercial
Guvernele continuă să reglementeze multe ramuri economice
comerciale, prin numirea membrilor organismelor de reglementare
În Marea Britanie, autorităţile guvernamentale locale exercită controlul
asupra unor chestiuni importante, cum ar fi eliberarea de autorizaţii
pentru construcţii noi, pentru reţele de drumuri locale şi pentru oferta
de locuinţe
10
guvernele determină nivelurile de impozitare – a persoanelor fizice, a
societăţilor comerciale, a proprietăţii şi a bunurilor şi serviciilor.
o Analiza STEEP pentru a fi în întregime utilă ,ea trebuie,totuşi aplicată cu precizie
şi rigurozitate.Pentru aceasta sunt necesare câteva completări:
1. Este important să ţinem seama că factorii externi sunt deseori
interdependenţi;ei se pot intensifica sau anula reciproc.Multe dintre
evenimentele externe nu pot fi incluse cu uşurinţă într-o singură categorie.
După cum probabil aţi remarcat, însă, distincţia făcută între factori este
mai degrabă artificială.
2. Pentru a fi efectivă,analiza externă nu trebuie să se limiteze la a identifica
factorii externi,ci trebuie să ia în considerare şi importanţa
acestora.Fenomenele care pot influenţa o organizaţie sunt relativ uşor de
enumerat.Adevărata capacitate managerială constă în a depista
semnificaţia acestora ,în a identifica exact acei factori care pot avea o
influenţă deosebită asupra organizaţiei dvs.
Tehnicile de prognoză şi limitările lor Prognoza este un mod prin care managerii pot să urmărească şi să previzioneze
schimbarea exterioară, ca parte din procesul de planificare pe care îl desfăşoară
prognoza nu trebuie să fie apanajul statisticienilor , ci o componentă integrantă a
activităţii de zi cu zi a fiecărui manager
previzionarea este o ştiinţă inexactă.
prognoza se realizeaza atit prin metode formale cit si metode neformale
acţiuni neformale de "explorare a mediului"(de prognoza) apar in activitatea
managerului,de zi cu zi , urmărind ştirile de presă, citind publicaţiile care il
interesează, participând a conferinţe
a nu face prognoze este ca si cum ai porni de la ipoteza implicita ca factorii externi nu
se vor schimba,sau ca se vor schimba in acelasi ritm ca in trecut
ratiuni care stau la baza activitatilor de elaborare planuri si prognoze :
o Procesul va stimula dezbaterea problemelor.
o Este probabil ca rezultatele să intre în posesia unui grup mai amplu.
o Calitatea ipotezelor este probabil să devină mai bună.
Cele cinci metode principale de prognoză sunt:
1. extrapolarea unor tendinte statistice
Extrapolarea este denumirea pe care o dăm prelungirii imaginare ,extinderii
unei tendinţe deja existente.
Se bazează întotdeauna pe date din trecut
ipoteza de bază- tendinţele din trecut vor continua şi în viitor.
Nu e neapărat necesar să fie o progresie viitoare în linie dreaptă, şi poate fi
fundamentată pe presupunerea de continuitate a unui ciclu de evoluţie.
extrapolările ar trebui tratate doar ca indicaţii ale unor posibile
tendinţe,deoarece viitorul nu este niciodată exact la fel ca trecutul,
Utilitatea lor este maximă în cadrul mediilor stabile.
2. cercetarea de piaţă
11
Cercetarea de piaţă este o metodă de lucru care se bazează pe colectarea opiniilor
clienţilor potenţiali sau actuali , pentru a stabili o imagine asupra cererii viitoare
pe piaţă.
Clienţii efectivi sau potenţiali sunt chestionaţi în privinţa comportamentului lor
viitor.
Se utilizează pe scară largă în ramurile economice bazate pe consumatori şi, în
tot mai mare măsură, de organizaţiile necomerciale.
Poate fi utilizată pentru a se obţine informaţii cantitative ("cât?"), dar şi calitative
("de ce?"), din partea unor eşantioane anume de populaţie.
Avantaj - poate să fie direcţionată în mod foarte precis asupra unei ţinte anume şi
poate să furnizeze informaţii esenţiale organizaţiilor, atunci când acestea îşi
elaborează planuri de marketing şi distribuţie a produselor, de furnizare a
serviciilor, de colectare a fondurilor sau de proiectare a unor noi produse ori
servicii.
Dezavantaje.
o costisitoare şi uneori depăşeşte mijloacele multor organizaţii mai mici.
o necesită abilităţi specializate şi o concepţie prudentă, pentru a se putea
conta pe rezultatele obţinute.
o Pretinde o formulare foarte atentă a ăntrebărilor pentru a nu-i influenţa pe
respondenţi.Oamenii se pot simţi tentaţi să vă dea răspunsul pe care cred
că-l aşteptaţi sau care să-i implice cât mai puţin.
o Este o viziune prezentă şi statică a unui viitor despre care ştim că va fi
dinamic şi volatil. Oamenii se răzgândesc, iar comportamentul de
cumpărare se poate schimba chiar şi în urma unor mici modificări în
direcţia de evoluţie a evenimentelor exterioare. O mică modificare a ratei
dobânzilor, spre exemplu, poate afecta substanţial cererea de locuinţe.
o este o predicţie riscantă pentru articolele de înaltă tehnologie: când
consumatorilor nu le este cunoscut un produs sau serviciu, cercetarea de
piaţă furnizează informaţii mai puţin utile despre cererea viitoare.
3. judecata evaluativă
o Prognoza evaluativă constă în a-i întreba pe cei care dispun de informaţii
sau pe experţi ce cred ei că se va întâmpla. Cei întrebaţi pot fi oameni cu
experienţă din interiorul organizaţiei sau (cel mai adesea) experţi externi,
care sunt angajaţi să-şi ofere opiniile în calitate de consultanţi.
o Dezavantaje:oricât de mari cunoscători ar fi experţii, însă, prognozele lor
se dovedesc uneori mai puţin corecte decât cele făcute de "profani".
Uneori, experţii iau în considerare o gamă mai îngustă de posibilităţi decât
neexperţii, şi au o încredere nejustificat de mare în propriile lor previziuni.
o Câteva dintre aceste neajunsuri pot fi depăşite prin utilizarea comisiilor de
experţi, pentru a avea siguranţa că se analizează o gamă mai vastă de
posibilităţi.
4. modelarea
o Este un termen generic aplicat previziunilor care au la bază relaţii între
seturi de variabile.
o Adesea, modelele sunt de natură matematică şi, de regulă, elaborate şi
utilizate pe calculator.
12
o Modelele pot fi foarte simple dar pot fi si foarte complexe şi iau în calcul
o gamă vastă de variabile.
o Nici chiar cel mai sofisticat model nu poate să ia în calcul toate
variabilele(exp: criza economică prin care a trecut în 1997 Asia de Sud-
Est), sau subiecte mai de rutină (exp: creşterea economică pe anul viitor)
5. elaborarea scenariilor.
o Această abordare a activităţii de prognoză, denumită analiză a scenariilor,
nu are ca scop să prezică viitorul, ci explorează consecinţele anumitor
evenimente, în cazul în care acestea s-ar produce efectiv
o Se elaborează o serie de viziuni neprobabilistice asupra viitorului, pornind
de la răspunsurile date la întrebarea "Ce s-ar întâmpla dacă ..".
o Organizaţiile au posibilitatea să identifice ocazii şi ameninţări viitoare, şi
eventual chiar să-şi elaboreze planuri de măsuri pentru situaţii
neprevăzute, pe care să le pună în aplicare dacă s-ar produce astfel de
schimbări.
o Este o metodă utilă în planificarea strategică, dar nu poate contribui decât
foarte puţin la previziunile pe termen scurt.
în practică, majoritatea organizaţiilor utilizează metodele de prognoză în
combinaţie
La elaborarea prognozelor trebuie tinut seama de:
Modelele sunt utile, dar trebuie să ţineţi seama că au valoare în primul rând ca
mijloace explicative – pentru a înţelege mai bine modul în care factorii influenţează
rezultatele produse – mai degrabă decât ca fundamente pentru prognoză.
Metodele statistice (extrapolarea, modelele) nu pot să prevadă schimbările
comportamentale sau de relaţii, nici să distingă dacă aceste schimbări sunt
permanente ori temporare – pentru aceasta, este nevoie de judecată evaluativă.
Când nu se poate face o prognoză, de exemplu în anticiparea schimbărilor din
mediul extern, abordarea cea mai indicată este urmărirea evenimentelor care
prezintă interes cât mai atent
Introducerea obiectivităţii este, prin urmare, o cerinţă esenţială pentru demersul
eficace de prognoză deoarece oamenii sunt de la natură optimişti, iar acest lucru se
reflectă de regulă în prognozele evaluative..
Prognozele evaluative se dovedesc adesea corecte în privinţa direcţiei schimbării,
dar exagerat de optimiste în privinţa vitezei cu care se va produce schimbarea.
Acest fapt se constată mai ales în cazul prognozelor referitoare la dezvoltarea de
produse noi şi vânzări.
Ori de câte ori este posibil, căutaţi să evitaţi prognozele cu rezultat unic, deoarece
acestea sugerează că aveţi o siguranţă de sută la sută în realizarea cifrei respective,
ceea ce este improbabil. Este mult mai bine să prezentaţi o gamă de posibilităţi, atât
pentru ipoteze, cât şi pentru prognoze.
13
Secţiunea 2 Satisfacerea exigenţelor clienţilor – scopul
permanent al organizaţiei
Cuprins 2.2 Cine sunt clienţii?
2.3 Marketingul şi clienţii
2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi
2.5 Comunicarea cu clienţii
Rezumat În secţiunea de faţă ne concentrăm atenţia asupra unei singure categorii de persoane interesate de
funcţionarea organizaţiei: clienţii ( cine sunt clienţii, ce anume pot să facă organizaţiile pentru a se asigura
că îşi mulţumesc clienţii). Acest lucru este important pentru dvs. ca manageri, deoarece satisfacerea
intereselor clienţilor este o condiţie hotărâtoare pentru supravieţuirea şi succesul organizaţiei A-i înţelege
pe clienţi şi a le înţelege interesele reprezintă, prin urmare, o obligaţie esenţială a tuturor managerilor.
Secţiunea este împărţită în patru capitole principale. Mai întâi, vom analiza gama diversă de oameni şi
relaţii care se încadrează în categoria generală a "clienţilor". Apoi, vom vedea în ce fel contribuie
marketingul la dezvoltarea relaţiilor pe care le aveţi cu clienţii dvs. În continuare, vom aborda chestiunea
strângerii de informaţii despre clienţii dvs. şi interesele lor. În final, atenţia noastra se va îndrepta spre
modul în care putem realiza o comunicare eficace cu clientii nostrii
În această secţiune v-am prezentat un grup esenţial de persoane interesate de serviciile sau produsele oferite
de organizaţii: clienţii. Am arătat că termenul de "client" acoperă a gamă largă de relaţii; toţi avem clienţi şi
furnizori, iar succesul organizaţiilor depinde hotărâtor de capacitatea lor de a-şi satisface clienţii. V-am
prezentat elementele mixului de marketing orientat spre clienţi şi am analizat două elemente esenţiale ale
marketingului de succes: cercetarea de piaţă şi comunicarea cu clienţii.
Ca urmare, ar trebui să fiţi capabil acum să vă identificaţi clienţii interni şi externi şi să vedeţi pe ce se
bazează relaţia dumneavoastră cu ei. Ar trebui să fiţi conştient de necesitatea de a vă înţelege clienţii şi de
contribuţia pe care o are cercetarea de piaţă în acest sens. Şi ar trebui să vă fie clar care sunt principalele
elemente ale comunicării eficace.
Puncte cheie Toate organizaţiile şi toţi managerii au clienţi.
Se poate vorbi de relaţii cu clienţii de un tip special în următoarele cazuri:
- organizaţii non-comerciale;
- organizaţii de voluntariat;
- organizaţii care furnizează produse sau servicii pentru alte organizaţii;
- clienţi interni;
- clienţi care nu sunt şi consumatori ai bunurilor/serviciilor achiziţionate.
Toată lumea face parte dintr-un lanţ furnizor-client.
Clienţii diferiţi au cerinţe diferite.
Legea lui Pareto spune că 80% din efectele apărute într-un sistem sunt produse de 20% din cauze.
Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea profitabilă
a necesităţilor clientului.
Mixul de marketing tradiţional cuprinde Produsul, Preţul, Poziţia şi Promovarea ("Cei 4 P").
Modelul de marketing al "celor 4 C" se vizează în mai mare măsură clientul:
- Clientul cu necesităţile şi dorinţele sale;
- Costul pentru client;
- Comoditatea (în sensul de facilitarea accesului la produs);
- Comunicarea.
14
Cercetarea de piaţă presupune colectarea şi distribuirea de informaţii formale şi informale despre clienţi.
Informaţiile pot proveni din surse secundare (interne sau externe) sau primare (provenite din studii
realizate special în acest scop).
Comunicarea eficace se derulează în trei etape:
- identificarea auditoriului-ţintă;
- definirea mesajului;
- alegerea mijlocului de comunicare.
Segmentarea este procesul de delimitare a grupurilor de cumpărători, utilizând drept criteriu orientativ o
trăsătură comună.
CONCEPTE EXPLICATE
Cine sunt clienţii?
identificarea clienţilor nu este întotdeauna o treabă simplă şi clară.
“Clienţii” sunt toţi acei care ne cumpără produsele sau serviciile,putând fi : persoane
sau grupuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei precum si alte organizaţii şi
pentru care li se percepe un preţ in bani sau nu.
Consumatorii sunt utilizatorii finali ai produselor sau serviciile
Clientii pot fi atit interni cit si externi Tipologia clientilor cu care se stabilesc relatii de un tip special:
Organizaţiile furnizoare de servicii publice : în organizaţiile care furnizează
servicii publice, resursele lor provin de la guvern şi sunt finanţate de contribuabili.
Aşadar, oamenii care primesc serviciile nu le plătesc direct, ci indirect, iar nivelul
de plată nu se raportează, în general, la nivelul de utilizare a serviciilor. Din aceasta
categorie de furnizori de servicii publice putem enumera : şcoli, universităţi,
spitale, poliţia , armata , autorităţile administratiei de stat centrale şi locale, organe
ale ministerului de justiţie ,etc. În cadrul acestor organizaţii, conceptul de "client"
diferă de cel aplicat în organizaţiile comerciale. Cu toate acestea, managerii din
organizaţiile de servicii publice au obligaţia de a satisface nevoile celor care le
utilizează serviciile, sau ale clienţilor, în acelaşi grad ca şi omologii lor din
organizaţiile comerciale. În plus, mai au şi o obligaţie suplimentară faţă de guvern
şi de contribuabilii care cumpără – şi plătesc - pentru aceste servicii: aceea de a se
asigura că resursele sunt folosite eficace şi eficient, şi că serviciile furnizate
reprezintă o valoare corectă în comparaţie cu preţul plătit . Mulţi dintre ei au şi
obligaţia de a garanta echitatea sau corectitudinea în furnizarea serviciului către
clienţii lor.
Organizaţiile voluntare: în aceste organizaţii clienţii nu plătesc serviciul pe care îl
primesc. În acest caz, însă, nu există nici măcar o plată indirectă, dat fiind că multe
dintre resurse sunt asigurate de donatori. Mai mult decât atât, numeroase organizaţii
voluntare depind de munca voluntarilor, care le asigură resurse – în general, timp şi
competenţe profesionale – în mod gratuit sau la tarife reduse. Putem spune, prin
urmare, că organizaţiile voluntare au cel puţin trei grupuri principale de clienţi:
utilizatorii serviciilor lor, donatorii sau finanţatorii lor şi personalul lor voluntar.
Organizaţiile furnizoare de produse sau servicii pentru firme: o mare parte a
bunurilor şi serviciilor se furnizează nu persoanelor fizice, ci altor organizaţii. Aici
intră nu numai materiile prime industriale si echipamente ci şi alte bunuri (cum ar
15
fi: papetărie, calculatoare şi fotocopiatoare) şi o gamă amplă de servicii. Dacă
sunteţi jurist, contabil, instructor sau specialist în recrutare, probabil că majoritatea
clienţilor dvs. o reprezintă organizaţiile. Dar organizaţiile sunt entităţi impersonale,
deci raporturile dvs. se vor derula cu persoane din cadrul acestor organizaţii. Aceste
persoane pot fi achizitori de bunuri sau servicii, personal tehnic, secretare şi
recepţionere, precum şi utilizatorii produsului sau serviciului dvs. Organizaţiile care
furnizează bunuri sau servicii pentru alte organizaţii vor avea, aşadar, o serie
întreagă de clienţi, cu interese şi nevoi diferite.
Serviciile interne: aceasta este, probabil, cea mai importantă categorie dintre toate,
fiindcă munca multor oameni constă în a furniza servicii altor oameni din interiorul
propriei organizaţii. De exemplu, dacă lucraţi în compartimentul financiar, în cel de
tehnologie informaţionala sau în cel de personal, clienţii dvs. vor fi interni, adică
din interiorul organizaţiei. Este probabil să fie persoane din alte departamente, dar
şi membri ai departamentului sau compartimentului dvs. funcţional. De pildă, dacă
lucraţi în departamentul financiar, veţi furniza altor manageri informaţii financiare
despre bugete sau costuri, dar veţi fi răspunzător şi în faţa propriului dvs. manager
– dacă nu chiar faţă de conducerea organizaţiei – pentru exactitatea şi calitatea
informaţiilor pe care le furnizaţi. Nici unul din aceşti clienţi nu va plăti direct
pentru serviciul dvs. şi, în majoritatea cazurilor, aceşti clienţi nu au o sursă
alternativă pentru serviciul pe care îl furnizaţi. Deci, ei sunt nevoiţi sa ramâna în
continuare clienţii dvs. şi aveţi obligaţia să le satisfaceţi nevoile şi să le oferiţi un
serviciu de calitate.
Clienţii şi consumatorii: există multe situaţii în care persoana care cumpără un
produs sau serviciu nu este una şi aceeaşi cu cea care-l utilizează. Aşa se întâmplă,
de regulă, în cazul tranzacţiilor dintre firme, dar se întâmplă adesea şi cu
cumpărătorii individuali. Ca furnizor, este important pentru dvs. să satisfaceţi atât
nevoile clientului, cât şi pe cele ale consumatorului.
Toti avem clienti si suntem la rindul nostru clienti
Clienţii, ca grup interesat, au o importanţă decisivă pentru toate organizaţiile
Managerii au o serie întreagă de clienţi ale căror cerinţe trebuie să le satisfacă;
interesele şi punctele de vedere ale acestor clienţi este posibil să difere între
ele.Managerii sunt chemaţi să le asigure un echilibru, şi în privinţa clienţilor s-ar putea
să fie obligaţi să satisfacă şi să împace nevoi conflictuale.
Este importanta înţelegerea gamei tipologice şi diversitatea relaţiilor furnizor-client,
deoarece multe concepte de marketing sunt construite pe acest fundament.
Manifestarile comportamentale umane sunt însă complexe si doi clienţi din
organizaţii cu acelaşi profil de activitate, de aproape aceeaşi mărime şi asemănători
din multe puncte de vedere , pot fi totalmente diferiţi ca parteneri de dialog.
Analogia intre litografia "Relativitate", de M. C. Escher si clienti/furnizori :privind in
ansamblu desenul ,totul pare incoerent-nu exista nici un punct de referinta,desenul are
sens doar daca este privit fiecare personaj separat
Relaţiile furnizor-client
nu sunt simple
Un mod de a vizualiza relaţiile complexe furnizor-client este prin reprezentarea
organizaţiei sub forma unui lanţ.
16
Lanţul începe cu o contribuţie, sau intrare, care poate fi materială (un produs) sau intangibilă
(o idee sau o abilitate), continuă cu trecerea prin mai multe etape de transformare şi se sfârşeşte
cu livrarea unui produs sau serviciu care satisface nevoile clienţilor
Privind activităţile organizaţiei ca la un lanţ, fiecare poate identifica locul unde se afla în
cadrul lanţului, sau, cu alte cuvinte, în ce loc atit furnizor cit şi client..
lanţul de relaţii leaga fiecare persoana din organizatie de clienţii externi.
Legea lui Pareto, care spune că "80 % din efectele apărute într-un sistem sunt produse
de doar 20 % din cauze".
înseamna că , de pilda ,organizaţia dvs. primeşte aproximativ 80 %din comenzi sau
resursele aprovizionate de la aproximativ 20 %din clienţii sau furnizorii ei.
Şi reciproca poate fi adevărată: 80 %din eforturi conduc doar la 20 % din rezultate.
Legea lui Pareto nu se aplică în chiar toate situaţiile – de pildă, în cazul clienţilor
unui magazin de vânzare cu amănuntul dar este frecvent valabilă în privinţa
furnizorilor
Clienţii şi furnizorii au o importanţă relativă
managerii trebuie să-şi aloce în aşa fel timpul şi resursele încât să fie
satisfăcute în primul rând cerinţele acelor clienţi, care absorb 80 % din ceea ce
furnizaţi ;să fie ţinuţi în centrul atenţiei şi trataţi exemplara
nu ar trebui ignoraţi clienţii mai mici – s-ar putea ca ei să devina clienţi
importanţi pentru organizaţie dacă sunt bine trataţi sau să aveţi obligaţia
contractuală ori de serviciu public să le satisfaceţi cerinţele;
managerii trebuie sa cunoasca importanţa relativă a clienţilor şi furnizorilor şi
să-si planifice în consecinţă timpul şi resursele.
Marketingul şi clienţii Definitii ale marketingului
o Marketingul se referă la crearea şi furnizarea mijloacelor de satisfacere a
cerinţelor clientului, în schimbul returnării cheltuielilor efectuate pentru
resursele si efortul depus.
o Conform Chartered Institute of Marketing ,organism educaţional in
domeniul marketingului din Marea Britanie , marketingul este: “Procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea si satisfacerea profitabilă a
necesitatilor clientului.”
Fiecare definiţie îşi are utilitatea ei şi nu trebuie să supraestimăm importanţa
găsirii unei versiuni definitive.
Implicatii ele marketingului
Marketingul ori este o activitate orientată spre client ,ori nu este nimic!
Cei care se ocupă de marketing îşi ascultă şi îşi înţeleg piaţa reacţionând prin
producerea de bunuri sau servicii care să vină în întâmpinarea cererii,astfel încât
să se asigure de satisfacerea clientului,concomitent cu obţinerea unui profit
suficient ,pentru ca activitatea organizaţiei să merite să fie continuată.
17
Marketingul însă,nu este o activitate rezervată doar specialiştilor-toţi sunt
implicaţi intr-o oarecare forma , în activităţi de marketing,indiferent de postul pe
care îl ocupa in organizaţie.
Optică "mioapă" asupra marketingului şi care nu concordă cu definiţia dată mai
sus, care pune accentul pe satisfacerea cerinţelor clientului este abordata de unele
organizaţii de servicii publice susţin că teoria de marketing nu este relevantă
pentru activităţile lor, aducând drept argumente urmatoarele asertiuni:
Multe instituţii de servicii publice, cum ar fi spitale şi şcoli, n-au nevoie să
creeze cerere pentru serviciile lor – în majoritatea cazurilor, au mult mai
mulţi clienţi decât pot să facă faţă.
Organizaţiile de servicii publice au multe tipuri diferite de clienţi, şi este
imposibil să le satisfaci toate dorinţele şi trebuinţele.
Beneficiarii serviciilor lor nu plătesc direct aceste servicii, iar elementul
preţului este, prin urmare, irelevant.
Marketingul trebuie să devină o parte a activităţii fiecărui angajat, deoarece
satisfacerea nevoilor clientului este o parte esenţială a raţiunii pentru care există
organizaţia– iar aceasta nu poate fi lăsată doar în seama departamentului de
marketing.
Metodele de marketing pot fi aplicate şi în cazul clienţilor interni din cadrul unei
organizaţii
Marketingul oferă un instrument pe care managerii îl consideră foarte util în efortul
de a-i înţelege pe clienţi şi a le răspunde la cerinţe: conceptul mixului de marketing.
“Cei 4P “
combinatie de 4 factori :produs,pret,pozitia,promovarea
Ideea avansată de model este că practicienii marketingului au la dispoziţie patru
instrumente pe care le pot utiliza pentru a-şi vinde produsele, că instrumentele
respective sunt interdependente şi că "secretul" constă în a găsi combinaţia
potrivită pentru a-i satisface pe clienţi-mixul de marketing
Produsul: - Ceea ce se oferă pe piaţă, incluzând :gama sortimentală, dimensiunile, paleta
cromatică şi funcţiile de utilizare.
- Termenul se referă atât la servicii ,cât si la produse.
- Se foloseşte adesea şi noţiunea de "pachet de produse/servicii".
Preţul:
- include atât ideea de sumă de bani oferită pentru produse şi servicii,în sens
comercial ,cât şi valoarea timpului necesar asigurării serviciilor interne oferite
între departamentele aceleiaşi organizaţii.
- În sectorul comercial, preţul la pachetul de produse/servicii trebuie să fie suficient
de ridicat pentru ca furnizorul său să câştige , dar şi suficient de scăzut pentru a-i
convinge pe clienţi că primesc o valoare echitabilă în schimbul preţului plătit.
- În cazul organizaţiilor necomerciale şi când se pune problema serviciilor interne,
relevanţa preţului nu mai este chiar atât de clară. Chiar şi atunci, însă, există o
operaţiune de schimb – contribuabilii sau donatorii îl finanţează pe furnizorul de
servicii cu o sumă de bani, pentru care se aşteaptă să vadă că sunt furnizate servicii
de o anumită calitate şi într-un anumit volum.
18
- clienţii interni vor, în mod normal, să vadă că există un oarecare raport între
valoarea a ceea ce le asigură furnizorii lor interni şi costul suportat de organizaţie
pentru aceşti furnizori.
Poziţia în lanţul de distribuţie-
- Reprezintă căile prin care produsele şi serviciile ajung la clienţi
- Conceptul de poziţie acoperă si:
magazinele şi sistemul comenzilor prin poştă.
metodele electronice, cum ar fi bancomatele pentru servicii financiare şi
comerţul electronic.
Echipele de vânzare directă
metode de distribuţie cum sunt : tipuri de transport utilizate, de stocare şi
de depozitare, vânzările en-gros.
Promovarea: - se referă la comunicarea cu clienţii existenţi sau potenţiali.
- Conceptul acoperă toate modalităţile prin care clienţii află ce oferă organizaţia pe
piaţă şi care sunt avantajele şi valoarea oferite.
reclama în mass media scrisă şi audiovizuală,
activităţile de promovare a vânzărilor
vânzările directe
o Manualele tradiţionale de marketing folosesc modelul Cei 4P ca bază pe care se
construieşte practica marketingului
o Această abordare ridică, însă, o problemă: cine deţine poziţia dominantă: produsul sau
clientul ? În practică întâlnim ambele orientări ale organizaţiilor .
o Rolul marketingului variază substanţial în funcţie de orientarea organizaţiei spre produs
sau spre client.
Orientarea spre produs se concentrează pe vânzarea serviciilor sau produselor
existente, către clienţi potenţiali.
Orientarea catre client porneste de la necesitatile clientilor pe care organizatia
incearca sa le satisfaca intr-un mod profitabil pentru ea
“Cei 4 C”
Clientul cu necesităţile şi dorinţele lui
Costul pentru client
Comoditatea
Comunicarea
“Lista celor 9 responsabilităţi de marketing”
Clientul cu necesităţile şi dorinţele lui
1. Aflarea datelor concrete din realitate-constatarea situaţiei(cercetarea pieţei)
2. Previziuni care decurg din cercetarea întreprinsă (prognoze)
3. Schimbări declanşate de rezultatele cercetării (proiectarea de produse noi)
4. Investigarea atitudinii consumatorilor faţă de produs (managementul
produselor) 5. Aprecierea cantităţilor care vor fi cerute (întocmirea bugetelor)
Costul pentru client
6. Anticiparea preţului şi a profitului (strategia preţurilor) Costurile nu sunt
numai financiare – ele pot fi calculate şi în termeni de timp consumat, precum
şi de resurse umane şi materiale
19
Comoditatea pentru client
7. Deplasarea bunurilor de la producător la punctul de vânzare sau utilizare/
livrare a serviciului (distribuţie)
Comunicarea cu clientul
8. Vânzările ca parte a marketingului (managementul vânzărilor)
9. Comunicarea persuasivă (reclama , promovarea vânzărilor)
Marketingul reprezintă , în acelaşi timp,un punct de vedere specific şi un proces,iar
unul dintre aspectele sale importante este că soluţionează problemele într-un context
foarte concret
2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi ”Cercetarea de marketing este procesul de colectare a unor date şi informaţii necesare
managerilor în examinarea unor aspecte,inclusiv din activitatea lor ; îi ajută să-şi
înţeleagă clienţii,pieţele,furnizorii,concurenţii,factorii externi şi tendinţele.De
asemenea ,le dă posibilitatea să satisfacă mai bine exigenţele clienţilor , să concureze
pe piaţă mai eficient şi să-şi planifice mai judicios activităţile.”
Auditul reprezintă o formă de cercetare de marketing care permite descrierea cu
obiectivitate maximă a realităţii curente sau a mediului .Presupune colectarea datelor
despre piaţă,produse şi servicii,concurenţi şi clienţi
Cercetarea de piaţă presupune colectarea şi distribuirea de informaţii formale şi
neformale despre clienţi.
Cercetarea de piata poate fi formala sau neformala- ambele activităţi pot produce date
despre clienţi.
Atunci când cunoaştem valoarea reală a unei informaţii (adica atunci când constatăm
că este adevărată şi relevantă sau când aflăm cât de veridică este informaţia şi deci cât
de folositoare ne poate fi ),îi putem atribui tot atât de multa valabilitate şi putere de
impact ca oricărei alte informaţii formale,rezultate dintr-o cercetare specializată pentru
care s-au plătit bani.
informaţiile obţinute în mod neformal pot fi de mare valoare pentru alte
compartimente ale organizaţiei aflate în legătură cu clienţii, dar impactul lor este greu
de controlat şi monitorizat.
Informaţiile din cercetarea de piaţă pot fi secundare (provenite din surse existente) sau
primare (provenite din studii realizate special în acest scop) ,pot fi din surse interne
sau externe.
Datele secundare sunt cele publicate ,deci care există deja ,putând fi găsite în
organizaţie -date interne sau în afara ei-date externe
Avantaje : sunt disponibile în timp util – mai ales când există acces în formă
electronică – şi sunt gratuite sau costă relativ puţin.
Dezavantaj- s-ar putea să nu conţină exact informaţiile de care aveţi nevoie pentru
obiectivele dvs
Date interne: informaţii rezultate din activitatea de vânzare şi din cea de relaţiii cu
clienţii, anchete şi studii anterioare, precum şi rapoarte, date şi statistici publicate
Date externe: anuarul statistic, cărti,reviste specialitate,etc
Datele secundare se obţin prin metoda de „cercetare de birou” care se bazează pe
culegerea de date publicate de alţii
20
Cercetarea de birou bazează pe 5 categorii generale de surse : bazele de date
computerizate,asociaţiile profesionale,agenţiile guvernamentale, serviciile de
informatii si alte publicatii.
Datele primare sunt cele care nu există într-o formă publicată şi pe care le culegeţi
direct,de regula prin intermediul unor interviuri în teren-de aici,denumirea de
„cercetare de teren”
Metoda de cercetare se alege functie de obiectivele urmarite
Comunicarea cu clienţii Comunicarea este vitală în relaţiile cu clienţii; nu are nici un rost să cercetaţi ce vor
clienţii şi să vă asiguraţi că îi puteţi servi, dacă ei nu ştiu că le puteţi satisface
dorinţele.
Chiar şi problemele simple de comunicare au nevoie de planificare
Comunicarea in 3 etape
1. Cine este auditoriul căruia ne adresăm?
Identificaţi grupurile de clienţi cu care aveţi nevoie să comunicaţi.
Denumirea pe care o dăm acestui demers este cea de "stabilire a ţintei" sau
"orientare spre grupul vizat". Foarte probabil să existe mai mult decât un singur
grup vizat, şi s-ar putea să constataţi că aveţi nevoie de o abordare diferită pentru
fiecare.
2. Care trebuie să fie conţinutul mesajului ?
Odată stabilit auditoriul ţintă preocuparea este sa identificăm reacţia pe care
dorim s-o aibă la acţiunile noastre de comunicare ,deci stabilirea comportării
auditoriului ţintă. Funcţie de acest lucru se stabileşte conţinutul mesajului Definiţi
mesajul pe care doriţi să-l comunicaţi. Trebuie neapărat să vă fie clar cui se
adresează mesajul şi să recunoaşteţi că s-ar putea să fie diferit pentru grupuri de
clienţi diferite
3. Care sunt mijloacele de transmitere disponibile?
După conceperea mesajului trebuie să va decideţi asupra strategiei de
mediatizare. Aici trebuie sa luaţi in considerare 3 factori: unde? (în ce
mijloc de comunicare),cât spaţiu trebuie cumpărat? ,de câte ori?
Segmentarea Un segment de piaţă se defineşte ca fiind:
Un grup de cumpărători activi sau potenţiali, având anumite caracteristici comune,relevante pentru
explicarea (şi anticiparea) răspunsurilor la stimulii de marketing ai furnizorului.
Organizaţiile îşi segmentează pieţele şi apoi tratează fiecare grup în mod diferit, prin
aceea că le oferă produse şi servicii diferite şi utilizează mesaje de comunicare
diferite.
Scopul segmentării pieţei este acela de a realiza o mai bună satisfacere a exigenţelor
cumpărătorilor decât concurenţii dvs.
Segmentarea pieţei se poate face in funcţie de diverse criterii cum ar fi:
o categoriile comportamentale ale cumpărătorilor ( utilizând variabile
psihografice -clasa socială, stilul de viaţa,factori de personalitate ;
variabile demografice-vârsta,marimea familiei,nivel de educaţie ;
variabile geografice –ţara,regiunea ,etc)
21
o tipurile de ocazii in care este utilizat produsul,
o avantaje căutate de cumpărător ,
o statutul cumpărătorului, loialitatea ,etc.
Pentru a fi util, un segment trebuie să aibă patru trăsături:
o Marime corespunzătoare:segmentul trebuie să fie suficient de mare, fie
numeric,fie ca putere de cumpărare,pentru a i se putea vinde produsele în
mod eficient
o Identitate: membrii unui segment trebuie să fie identificabili ,pentru a le
aprecia cu precizie rezonabilă numărulşi pentru a le determina
comportamentul de cumpărare.
o Relevanţă: baza pe care a fost ales segmentul trebuie să fie relevantă
pentru caracteristicile importante ale produselor sau serviciilor oferite.
o Acces: un segment ,odată identificat,trebuie să poată fi contactat si utilizat
de către organizaţie.
Strategii de segmentare bazate pe:
o segmentul unic –atenţia se îndreaptă către un singur segment;
o segmente multiple – sunt vizate doar câteva segmente si se aplică atunci când
caracteristicile lor complică direcţionarea activităţilor de marketing către toţi
în acelaşi timp;
o acoperirea completă -atunci când se consideră că eforturile de marketing pot
fi utilizate mai eficient dacă sunt vizaţi toţi clienţii.
la nivel organizaţional, este bine să se adopte o abordare structurată procesului
de planificare a comunicării cu clienţii . Etapele conceperii unui plan de
comunicare sunt prezentate în continuare :
1. Definirea problemei -organizaţia trebuie să ştie clar care este problema pe
care trebuie s-o abordeze.De exemplu:pierdem o piaţă pentru ca preţurile sunt
prea mari sau pentru ca produsele noastre nu sunt cunoscute pentru datorită
unei comunicări deficitare cu clienţii? Odată clarificate aceste lucruri,trebuie
pregătit un document pentru briefing,care să definească problema şi să
identifice strategiile menite să o soluţioneze.
2. Stabilirea obiectivelor de marketing; Pe acest fundal ,există unul sau mai
multe obiective de marketing foarte specifice.Putem anunţa că oferim ceva
unic,mai bun sau mai atrăgător.Obiectivul nostru de marketing ar putea fi
comunicarea acestei afirmatii către auditoriul ţintă
3. Stabilirea auditoriului ţintă-segmentarea
4. Obiective şi comportamentul auditoriului ţintă; Odată lămuriţi în privinţa
auditoriului ţintă,preocuparea noastră este să identificăm reacţia pe care dorim
s-o aibă la acţiunile noastre de comunicare
5. Stabilirea conţinutului mesajului; Putem urmari un răspuns emoţional şi
atunci conţinutul mesajului va apela la nostalgia oamenilor (exemplu
mâncarea naturală şi sănătoasă de odinioară),aspiraţiile oamenilor (de
exemplu un mod de viaţă stilat-o cină la Ritz),dragostea,dorinţa de apartenenţă
la un grup,declararea unor avantaje (Iată ce înseamnă produsul nostru ),etc
6. Alegerea mijloacelor de comunicare adecvate
22
7. Stabilirea modului cum se va monitoriza performanţa ; trebuie planificată
o formă de monitorizare sau un studiu de urmărire a efectele mesajului asupra
auditoriului ţintă prin acţiunile determinate
8. Revizuirea planului
o Idei importante:
o Există forme de comunicare asupra cărora s-ar putea să nu aveţi nici o putere de
control. De exemplu vorbele şi faptele altor clienţi. Comentariile auzite de la alţii şi
comportamentul specific grupului social de apartenenţă pot exercita influenţe
puternice asupra deciziilor clienţilor.
o Scopul planificării proceselor de comunicare este acela de a garanta că mesajele sunt
dirijate spre ţinta avută în vedere şi că sunt adaptate la interesele auditoriului ţintă .
o Trebuie să aveţi în vedere acest auditoriu mai larg, atunci când vă concepeţi planurile
de comunicare deoarece mesajele nu vor fi recepţionate în exclusivitate de cei vizaţi.
o Comunicarea eficace nu este un demers izolat sau un eveniment care să aibă loc o
singură dată Modul cel mai eficace de culege şi furniza informaţii în legătură cu un
produs sau serviciu este prin crearea unei relaţii directe şi de lungă durată cu fiecare
client, luat ca individ. Dezvoltarea tehnologiei informaţionale , a îmbunătăţit
comunicarea (adesea denumită "marketing de înaltă precizie"), deoarece devine din ce
în ce mai uşor să se stabilească relaţii individuale cu clienţii.
Secţiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale
organizaţiei
Cuprins 3.2 Grupurile cu interese financiare
3.3 Un model de tip intrare-ieşire
3.4 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate
3.5 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate
Rezumat Ne vom îndrepta acum atenţia asupra grupurilor care furnizează şi consumă fondurile băneşti ale unei
organizaţii – şi a celor care deţin interese în modul cum se folosesc banii. În orice organizaţie există diverse
persoane care au dreptul să se intereseze de banii cu care se finanţează activităţile organizaţiei: de unde vin
şi ce se întâmplă cu ei. Aceste grupuri pot fi în interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Este important să le
înţelegeţi, fiindcă managerii au un rol important în ceea ce priveşte răspunderile pe care şi le ia organizaţia
faţă de aceste persoane, şi întreaga activitate managerială se leagă de principiul fundamental conform
căruia "banii intraţi" nu trebuie să fie mai puţini decât "banii ieşiţi".Secţiunea de faţă identifică aceste
grupuri interesate şi descrie în ce constau interesele lor financiare, şi cum se raportează la resursele
23
consumate de organizaţie ("intrări") şi la rezultatele obţinute ("ieşiri"). În continuare, veţi afla cum sunt
exprimate aceste interese în situaţiile sau declaraţiile financiare ale organizaţiei, atât interne, cât şi externe.
În sfârşit, vom vedea care sunt modalităţile în care contabilii şi alţii din comunitatea financiară prezintă
informaţiile către părţile interesate.În acest moment ar trebui să fiţi capabil să realizaţi diagrama
principalelor persoane externe care deţin interese financiare în organizaţia dumneavoastră, să explicaţi unde
este locul dumneavoastră în cadrul modelului intrare-ieşire, să spuneţi ce fel de informaţii comunică
bugetele, bilanţurile contabil şi conturile de profit şi pierdere şi cui.
Puncte cheie
Principalele grupuri interne de persoane care deţin interese financiare sunt:
- managerii;
- angajaţii;
- proprietarii/managerii-proprietari sau organele de conducere ale organizaţiei.
Interesele financiare ale managerilor se referă la administrare, planificare, exercitarea controlului şi
luarea deciziilor.
Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:
- proprietarii (de exemplu, acţionarii);
- organismele finanţatoare şi donatorii;
- creditorii financiari;
- furnizorii de bunuri şi servicii;
- clienţii şi beneficiarii;
- autorităţile administrative şi agenţiile guvernamentale;
- publicul larg.
Organizaţiile consumă intrări (resurse) şi le transformă în ieşiri (rezultate). Acestor intrări şi ieşiri li se
atribuie valori exprimate în bani.
Intrările pot fi împărţite în:
- active tangibile şi intangibile;
- pe termen scurt (circulante) şi pe termen lung (fixe).
Bugetele urmăresc şi evidenţiază consumul de intrări şi realizarea de ieşiri, atât în scopuri de
planificare, cât şi pentru analiză retrospectivă.
Bilanţurile contabile le dezvăluie persoanelor interesate (proprietari, creditori şi alţii) de unde provin
toate resursele financiare dintr-o organizaţie şi în ce mod sunt utilizate la un moment dat.
Conturile de profit şi pierdere şi situaţiile financiare echivalente acestora le arată grupurilor externe şi
interne de persoane interesate diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, profitul brut şi profitul operaţional
din activitatea comercială de bază a unei organizaţii, modul în care s-au utilizat resursele şi ce s-a
întâmplat cu eventualele profituri sau surplusuri.
Rapoartele anuale furnizează informaţii care explică rezultatele obţinute de organizaţii şi evidenţiază,
totodată, veridicitatea situaţiilor lor financiare. Raportul anual în sistemul anglo-american cuprinde 6
secţiuni: raportul conducerii, raportul auditorului, declaraţia de venit, bilanţul contabil, situaţia fluxului
de numerar şi note explicative la situaţiile contabile.
CONCEPTE EXPLICATE
Grupurile cu interese financiare Grupurile dee persoane cu interese financviare in functionarea organizatiei pot fi
interne sau externe
o Interne:manageri, angajati, proprietari/manageri
o Externe: proprietari ,creditori financiari (împrumutători) ,furnizori de bunuri
şi servicii,clienţi şi beneficiari, agenţii guvernamentale, Publicul larg
24
Grupuri interne de persoane cu interese financiare
o Managerii - Managerii de la toate nivelurile
- Managerii să fie şi proprietarii intr-o organizaţie mică.
- Proprietarii sau acţionarii deleagă sarcinile pentru conducerea curentă a
organizaţiei unui grup de directori şi manageri, care constituie echipa de
conducere,in organizaţiile mai mari
- Managerii au patru tipuri principale de interese financiare, dincolo de
propriile nevoi şi speranţe în privinţa salariului şi a altor avantaje personale.
Acestea sunt:
Administrarea: Funcţia de administrare, cum i se spune adesea, se referă pur şi
simplu la necesitatea de a proteja posesiunile unei organizaţii împotriva
furtului, fraudei,etc. Prin aceea că gestionează aceste active, membrii echipei
manageriale gestionează necesităţile celor care au asigurat fondurile pentru
achiziţionarea activelor.
Planificarea: Planifica activităţile organizaţiei în aşa fel încât să poată fi
obţinute fondurile necesare pentru realizarea producţiei şi obţinerea
rezultatelor scontate.
Exercitarea controlului: Controleaza activităţile şi resursele organizaţiei, în
ideea de a vedea dacă s-au îndeplinit obiectivele fixate şi care nu , pentru a se
putea identifica motivele care au dus la nereuşită în atingerea acestor
obiective.Dacă planificarea este ceea ce facem când privim înainte,controlul
este ceea ce facem când privim în urmă.Constatăm ce am făcut şi apoi
comparăm cu ceea ce ar fi trebuit făcut.Stăpâniţi situaţia ca manager atunci
când ştiţi ce se întâmplă şi ce ar trebui să se întâmple.
Luarea deciziilor: Managerii trebuie sa ia decizii corecte in ceea ce priveste
costurile , producerea cu forte proprii sau contractarea in exterior. În funcţie de
tipul şi nivelul atribuţiilor manageriale, aceste interese se vor manifesta în
grade diferite, dar toate vor necesita o oarecare formă de contabilitate
managerială, bazată pe tranzacţii şi performanţe din trecut, pentru a le da
managerilor posibilitatea să-şi satisfacă în mod eficace aceste interese.
Angajaţii
Angajaţii depind de supravieţuirea organizaţiei pentru a-şi încasa retribuţiile şi
salariile, deci sunt interesaţi în a vedea dacă organizaţia are şanse să
supravieţuiască. Pe termen lung, orice organizaţie trebuie să realizeze un surplus
şi să-şi controleze fluxul de lichidităţi, pentru a supravieţui. De asemenea,
angajaţii s-ar putea arăta interesaţi să vadă cum se descurcă organizaţia lor
comparativ cu alte organizaţii similare.
Proprietarii - Proprietarii, într-o organizaţie mică,pot să fie angrenaţi în operaţiunile ei curente,
deci pot fi consideraţi grupuri interne. În astfel de cazuri, cerinţele de informare
ale proprietarilor vor fi îndeplinite prin situaţiile de contabilitate managerială. În
organizaţiile mai mari, este probabil ca proprietarii să nu aibă contact direct cu
operaţiunile curente obişnuite.
- Proprietarii pot fi acţionari ai organizaţiei (persoane fizice, asociaţii familiale,
societăţi comerciale, fonduri de pensii şi alţi investitori instituţionali), guvernul,
25
sau administratori-curatori. Proprietarii sunt adesea reprezentaţi prin organe de
conducere, cum ar fi consiliile de administraţie şi comitetele de direcţie, care
constituie o punte de legătură cu persoanele interesate din exterior.
- Nu întotdeauna proprietarii au acces la informaţiile de contabilitate managerială –
ar fi mult prea detaliate pentru nevoile lor.
- interesul proprietarilor se manifestă în următoarele direcţii:
dacă organizaţia a funcţionat la parametrii la care era normal să funcţioneze
dacă managerii au avut grijă de resursele organizaţiei şi le-au utilizat în mod
judicios.
- Aceste cerinţe de informare sunt, de obicei, parţial satisfăcute prin declaraţiile
financiare şi de alte tipuri incluse în raportul anual de activitate al organizaţiei
Grupuri externe de persoane interesate Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:
- proprietarii (de exemplu, acţionarii)
- organismele finanţatoare şi donatorii
- creditorii financiari
- furnizorii de bunuri şi servicii
- clienţii şi beneficiarii
- autorităţile administrative şi agenţiile guvernamentale
- publicul larg.
Organismele finanţatoare şi proprietarii finanţatori Autorităţile administrative, organismele guvernamentale, instituţiile, societăţile comerciale şi
persoanele fizice care oferă fonduri sau donează bani organizaţiilor pot fi grupuri importante în
sectorul public şi în sectorul non-profit.
Proprietarii Proprietarii care nu sunt şi manageri , sunt consideraţi grupuri externe.
Creditorii financiari o Cei care oferă împrumuturi au interese în securitatea şi rentabilitatea banilor
pe care îi dau cu împrumut. Prin urmare, sunt interesaţi să vadă dacă
organizaţia realizează un profit suficient, sau dacă generează un venit
suficient, şi dacă îşi gestionează suficient de bine fluxul de lichidităţi pentru a
le asigura câştigul cuvenit (de obicei sub formă de dobândă).
o Vor fi interesaţi să se asigure că banii pe care i-au împrumutat le vor fi
rambursaţi. Băncile, în particular, se bazează în mare măsură pe declaraţiile
financiare din cuprinsul documentelor oficiale ce trebuie întocmite conform
legii, cum ar fi raportul anual de activitate, atunci când iau deciziile de
acordare a unui împrumut.
Furnizorii de bunuri şi servicii o Bunurile şi serviciile se furnizează în ideea că vor fi plătite ,fie în momentul
livrării, fie la o dată ulterioară stabilită de comun acord.
o Furnizorul va avea un interes în a şti dacă organizaţia este probabil să
funcţioneze mai departe şi dacă se aşteaptă să-şi extindă operaţiunile sau să şi
le restrângă.
26
o Furnizorii de bunuri şi servicii cărora nu li se plăteşte pe loc vor fi interesaţi să
evalueze şi probabilitatea de a-şi primi banii şi data probabilă la care li se va
face plata.
Clienţii şi beneficiarii o Interesele clienţilor privesc capacitatea unei organizaţii de a supravieţui şi,
prin aceasta, de a continua să-i aprovizioneze cu bunuri şi servicii. Clienţii au
nevoie să vadă că întreprinderea este profitabilă sau măcar sigură din punct de
vedere financiar, că dispune de suficiente active pentru a se achita de obligaţii
şi că are toate şansele să-şi continue activitatea şi să furnizeze servicii în mod
eficient şi la termenul stabilit.
Agenţiile guvernamentale o Agenţiile guvernamentale au interese financiare variate, cel mai evident dintre
ele fiind în perceperea impozitelor. Informaţiile aferente multor impozite şi
contribuţii se află cuprinse în statele de plată a salariilor, în evidenţa
achiziţiilor şi în cea a vânzărilor; pentru impozitele şi taxele aplicate la profit.
o Agenţiile guvernamentale şi diviziunile lor administrative au un interes, din
raţiuni de politică publică, în cunoaşterea volumelor de desfacere, a nivelurilor
de salarizare, a planurilor de investiţii, a perspectivelor de creştere ale
organizaţiei (de exemplu, în scopuri de planificare) sau de restrângere (de
exemplu, din cauza efectelor produse de concedierile masive), a efectelor pe
care le vor produce fuziunile şi achiziţiile între firme, a valorii importurilor şi
exporturilor şi a multor altor chestiuni.
Publicul larg o Ar putea dori să ştie ce indică datele de performanţă financiară în privinţa
planurilor de creştere sau de restrângere.
o Multe interese publice sunt reprezentate prin intermediul grupurilor
comunitare sau al grupurilor de presiune: o organizaţie caritabilă dedicată
ajutorării ţărilor sărace ar putea dori să ştie cât de mult plăteşte o companie
furnizorilor săi din astfel de ţări. Mare parte a acestui interes se va referi la
cine şi ce face, unde şi pentru câţi bani.
o Publicul larg este interesat să ştie cât de mulţi bani se cheltuiesc pe
indemnizaţii şi salarii, pe activităţi pentru protecţia mediului şi aşa mai
departe.
o In sectorul voluntar, mulţi vor fi interesaţi să ştie ce s-a întâmplat cu aceste
donaţii.
Un model de tip intrare-ieşire Ce se contabilizează? Organizaţiile consumă intrări (resurse) şi le transformă în ieşiri (rezultate). Aceste
intrări şi ieşiri au valori exprimate în bani.
Grupurile de persoanele care au un interes financiar în organizaţie şi în activitatea ei
vor fi interesaţi să cunoască valoarea bănească aferentă acestor intrări şi ieşiri
Evaluarea costului financiar este un element comun tuturor tipurilor de activitate, din
toate tipurile de organizaţii.
27
Daca ieşirile nu sunt vândute, cum se întâmplă în sectorul public, costurile lor nu
trebuie, de regulă, să depăşească un anumit nivel specificat, şi continuă să se facă o
legătură financiară între intrări şi ieşiri
Intrările reprezintă resurse care sunt introduse într-un proces de transformare
Intrările pot fi împărţite în:
- active tangibile şi intangibile
- pe termen scurt (circulante) şi pe termen lung (fixe).
Active tangibile : Oamenii, Materiale , Consumabile ,Utilaje şi echipamente
,Vehicule, Teren/clădiri ,Numerar, Resurse de infrastructură/ pe termen lung
Activele tangibile sunt resursele pe care le puteţi vedea şi pipăi. Ele pot fi
subîmpărţite mai departe în următoarele categorii:
- active curente,
Sunt reprezentate de numerar sau alte active
(stocuri,debitori,investiţii pe termen scurt) care au termenul de
lichiditate în perioada curentă a activităţii .Se mai foloseşte şi
termenul de active circulante.
- active fixe (cu durată lungă de viaţă.
Acestea sunt activele despre care ,în momentul achiziţionării ,se
presupune că vor avea o durată de funcţionare utilă mai mare de un
an.Se mai numesc şi mijloace fixe.
Activele intangibile,abstracte, sunt cele pe care nu le puteţi vedea, nici pipăi
Active intangibile: Personal şi know-how
Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate Principiile pe care se bazează contabilitatea.
1. Principiul prudenţei si al conservării-Nu trebuie anticipat nici un profit, ci
dimpotrivă, trebuie luate toate măsurile pentru eventualele pierderi.
2. Principiul continuitaţii activitaţii-Presupune, din perspectiva contabilităţii, ca
organizaţia va continua să-şi desfăşoare activităţile profitabile în viitorul
previzibil.
3. Principiul consecvenţei metodelor-Consecvenţa presupune a face de fiecare dată
un anumit lucru în acelaşi fel. Presupune ca organizaţia să respecte tot timpul
metoda alesă ( de a face înregistrări, de a evalua rezultatele) indiferent care este
aceasta, deoarece rezultatele companiei, dintr-un an trebuie analizate în contextul
oferit de cifrele anilor precedenţi.
4. Principiul de acumulare-Veniturile şi cheltuielile sunt acumulate , adică
înregistrate în perioada în care se produc şi nu în cea în care se încasează sau se
plătesc efectiv.In plus, astfel de venituri şi cheltuieli sunt corelate şi deduse în
aceeaşi perioadă (se poate vorbi de principiul independenţei exerciţiului). La fel şi
amortizarea
Contabilizarea informaţiilor despre utilizarea resurselor Bugetul este un plan exprimat în termeni băneşti ,pregătit şi aprobat înaintea unei
perioade definite de timp,care indică ,de obicei,venitul prevăzut a fi generat şi / sau
28
costurile care vor fi ocazionate în timpul respectivei perioade,precum şi capitalul
angajat necesar pentru a se realiza un obiectiv dat.
Bugetele urmăresc şi evidenţiază consumul de intrări şi realizarea de ieşiri, atât în
scopuri de planificare, cât şi pentru analiză retrospectivă.
Importanta bugetelor pentru manageri
- să le arate clar volumul şi programarea în timp a resurselor ce le-au fost
alocate.
- să le indice clar managerilor superiori ce resurse se consumă şi când
informaţiile bugetare interne servesc mai multor scopuri diferite:
- cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea intrărilor/ resurselor
- cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea ieşirilor
- care este valoarea bănească efectivă a acestora, până în momentul de faţă
- care va fi valoarea lor bănească în viitor.
Perspectiva de viitor - Activitatea de bugetare vizează viitorul,corelând obiectivele cu resursele ca atare,
stabileşte cu claritate ceea ce trebuie realizat în următoarea perioadă contabilă şi care
este nivelul minim acceptabil al costurilor.
- Ceea ce fac bugetele pentru viitor este să traducă modelul intrare-ieşire în cifre de
plan.
- Mai întâi, trebuie să identifice ce resurse/intrări sunt necesare la fiecare nivel la care
se fac calcule bugetare. Apoi, ele trebuie să convertească aceste elemente în cheltuieli
planificate pentru obţinerea resurselor respective. În situaţia ideală, aceste cheltuieli
sunt apoi legate direct de activităţile de transformare care convertesc intrările în ieşiri.
În final, aceste activităţi de transformare ar trebui legate de volumul şi valoarea
bănească a ieşirilor rezultante.
- În practică, doar rareori se pot trasa legături precise de corespondenţă între unităţile
de intrare, de activitate şi de ieşire (o anume intrare, de pildă o persoană, poate fi
utilizată în executarea mai multor activităţi, fiecare din ele aducând, poate, doar o
contribuţie minoră la realizarea unei unităţi de ieşire).
- principiul stabilirii unei corespondenţe între intrări şi ieşiri este una din "pietrele de
temelie" ale practicii bugetare corecte.
Bilanţul activităţii trecute - Dacă situaţia bugetului pentru viitor raportează intrările la ieşiri, s-ar cuveni să existe
şi o oarecare formă de "analiză retrospectivă" (feedback) în legătură cu ceea ce s-a
realizat.
- Analiza de bilanţ ar trebui să indice clar în ce măsură performanţa efectivă a
corespuns cu cea planificată, contabilizând şi explicând orice eventuale diferenţe
majore si are adesea loc o dată pe lună (de 12 ori pe an) sau o dată la patru săptămâni
(de 13 ori pe ani).
- Prin feedback-ul regulat şi sistematic pe care îl asigură ,componenta de control a
activităţii de bugetare le permite managerilor să verifice felul în care au progresat în
atingerea ţintelor sau obiectivelor stabilite şi,ca urmare ,felul în care au fost
consumate resursele .
- Prin funcţiunea de control,bugetul oferă managerului un element de monitorizare care
îi permite să se situeze la „cârma situaţiei”.
29
Aprecierea situaţiilor bugetare nu sunt altceva decât modele generice, în sensul că descriu o abordare de principiu.
Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate La o primă privire Grupurile externe de persoane interesate apeleaza la declaraţiile financiar-contabile de
genul bilanţului contabil, al declaraţiilor de profit (sau echivalentul acestora, în
sectorul public şi în cel non-profit) şi al fluxurilor de numerar, pentru a afla informaţii
pe care le consideră relevante.
Figura 3.7 Procesul de transformare a intrărilor în ieşiri, în două tipuri de declaraţii
financiar-contabile Bilanţul contabil Declaraţie(contul) de profit şi pierderi/ venituri şi cheltuieli/ activit.
financiare
Resursele pe
termen scurt
(active curente)
Valoarea bănească a resurselor consumate
Surse de finanţare:
Proprietari
Acţionari
Bănci
Donaţii
Subvenţii/ sponsorizări
Procesul
de
transformare
Costul ieşirilor
- valoare
bănească -
Alte venituri (inclusiv
din vânzări)
- valoare bănească -
Resursele de
infrastructură/
pe termen lung
(active fixe)
Valoarea bănească a resurselor consumate
Profit/ surplus reinvestit
Situaţia fluxului de numerar (CONTUL DE NUMERAR sau CASH FLOW)
1. Intrari
Venituri din vinzarea de cursuri
Venituri financiare
Total Total intrari
2. Iesiri
Salarii
Benzina
Total Total iesiri
3. Intrari - iesiri 1 - 2
4. Sold numerar de deschidere luna Sold numerar de inchidere al lunii
precedente
5. Sold numerar de inchidere luna 4 + 3
30
Situaţia fluxului de numerar ,sau situaţia cash-flow reprezintă diferenţa dintre
fondurile efectiv încasate şi cele efectiv cheltuite pe parcursul unei perioade
definite de timp.
conceptul de cash-flow diferă de situaţiile privind profitul cel puţin datorită
principiului de anticipare sau aplicării principiului de concordanţă.
O situaţie a fluxului de numerar nu face altceva decât să înregistreze, pur şi
simplu, toate intrările şi ieşirile de sume băneşti care au avut loc (în, şi
respectiv din, organizaţie) pe parcursul unei perioade contabile, indiferent de
unde provin banii şi indiferent pentru ce sunt
O chestiune de primă importanţă pentru diversele interese financiare ale grupurilor
externe:
o acţionarii sunt mai interesaţi de valoarea profiturilor şi a activelor,
o creditorii sunt mai interesaţi să ştie cât numerar deţine organizaţia şi cât de
mult cheltuieşte.
o ambele categorii au interesul ca organizaţia să fie simultan profitabilă şi cu
numerar disponibil din belşug, dar nu întotdeauna se pot realiza ambele
deziderate concomitent
Bilanţul contabil
1. ACTIVE FIXE Se scade din valoarea de achizitie
amortizarea
2. ACTIVE CURENTE
Stocuri
Debitori
Numerar
Avansuri pe termen scurt
3. PASIVE CURENTE
Creditori pe termen scurt Creditori comerciali
4. ACTIVE CURENTE NETE 2 - 3
(CAPITAL PRODUCTIV)
5. Total active (CAPITAL ANGAJAT) 1 + 4
6. PASIVE PE TERMEN LUNG Credite bancare
7. TOTAL ACTIVE NETE 5 - 6 = 8
(VALOARE NETA DE
INREGISTRARE CONTABILA)
8. CAPITAL - FONDURILE = 7
31
ACTIONARILOR
Capital initial
Majorari de capital
Profit reinvestit
o este o situaţie financiară care dă răspuns la întrebarea : „Ce valoare
financiară are organizaţia?”
o Bilanţul contabil reflectă ,la un anumit moment,tot ceea ce se află în
proprietatea organizaţiei şi tot ceea ce datorează aceasta unor
terţi,incluzând proprietăţile şi creanţele ,denumite „active” şi datoriile
,denumite „pasive”
o Bilanţul contabil nu indică, efectiv, nimic mai mult decât de unde s-au
obţinut fondurile necesare pentru intrări (sursele de finanţare) şi pe ce
resurse s-au cheltuit aceste fonduri. Important este ca ele să concorde sau,
în limbaj contabil, ca soldul lor (diferenţa valorică dintre ele) să fie zero.
o Este o situatie scriptica
o pasive -sursele de finanţare a intrărilor sunt denumite
o active -iar lucrurile pe care îşi cheltuieşte firma banii
o Activele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-active fixe sau pe
termen scurt (sub un an) –active curente sau active circulante
o Pasivele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-pasive pe termen lung
sau pe termen scurt (sub un an) –pasive curente sau active circulante
o Valoarea totală a resurselor companiei (activul net, care este egal cu
activele fixe plus cele circulante minus pasivele curente) trebuie apoi să
"dea" (adică să fie de valoare egală cu) cu sursa de provenienţă a banilor
(totalul capitalului utilizat)
o Acest capital utilizat total este alcătuit în principal din bani proveniţi din
profiturile proprii ale companiei, realizate de-a lungul anilor (contul de
profit şi pierdere), şi bani proveniţi de la acţionari.
o Bilanţul contabil se întocmeşte, de regulă, pe baza înregistrărilor contabile
de la sfârşitul perioadei contabile, fie că e vorba de lună, trimestru sau an.
Informatii de interes din bilantul contabil o Un acţionar ar putea să-şi dea seama prvind un bilant contabil daca , în
cea mai mare parte, valoarea companiei se compune din profituri realizate
în trecut, ceea ce înseamnă că, dacă dacă ar da faliment sau compania ar fi
scoasă la vânzare, ar exista o "marjă de siguranţă" uriaşă între valoarea
activelor corporale şi valoarea acţiunilor companiei. Daca nu,cum este
cazul unei companii debutante si la care foarte putine puţine dintre active
ar fi corporale şi toate ar fi achiziţionate cu bani de la acţionari, fiindcă nu
există încă un trecut de generare a profiturilor cu care să se finanţeze astfel
de achiziţii. Prin urmare, dacă valoarea companiei s-ar prăbuşi, n-ar exista
nici o marjă de siguranţă comparabilă pentru acţionari.
o Un creditor ar fi interesat de
Numerarul pe care firma il are la dispozitie pentru a-şi plăti facturile;
32
Daca activele curente sunt mai mari decit pasivele curente,ceea ce
inseamna ca firma poate sa-si plateasca datoriile prin transformarea
pasivelor in lichiditati
Ce se intimpla fata de perioada anterioara cu :numerarul disponibil, cât
şi diferenţa dintre activele circulante şi pasivele curente si daca s-au
redus , poate provoca motive de ingrijorare
Declaraţiea de profit (sau situaţiei echivalente) (Contul de profit şi pierdere, contul de venituri şi cheltuieli sau declaraţia de
activităţi financiare.)
1. Venituri
2. Cheltuieli legate direct de procesul
de producere al veniturilor
3 PROFIT BRUT 1 - 2
4. Cheltuieli operationale / exploatare
5. PROFIT OPERATIONAL /
EXPLOATARE
3 - 4
6. Dobinzi bancare
7. PROFIT NET INAINTE DE
IMPOZITARE
5 - 6
8. Impozite
9. Profit de repartizat 7 - 8
10. Dividente
11. Profit reinvestit 9 - 10
- Contul de profit şi pierderi este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de
către o organizaţie în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) ,care
ilustrează veniturile create,costurile aferente ,profitul sau pierderea rezultată.
33
- Poate să indice impozitul aplicat profitului ,dividendele şi rezervele.
- Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula : înregistrează toate veniturile şi
cheltuielile efectuate sau care urmează să fie efectuate în perioada la care se referă
situaţia contabilă respectivă.
- Contul de profit şi pierdere ţine seama de mişcările viitoare ale numerarului,astfel
contul trebuie să arate veniturile care au fost înregistrate chiar dacă nu au fost încasate
şi cheltuielile înregistrate chiar dacă facturile nu sunt încă plătite
- Această situaţie prezintă valorile financiare ale resurselor consumate pe parcursul
unei perioade financiare, care sunt puse în corespondenţă cu:
venitul din vânzări, în sectorul privat;
cu venitul din subvenţii/sponsorizări, taxe şi aşa mai departe, în
sectorul public şi în cel non-profit.
- Dacă valoarea resurselor consumate este mai mică decât valoarea venitului generat,
diferenţa poate fi reinvestită în organizaţie (după ce s-au alocat sumele necesare
pentru plata dobânzilor bancare şi a impozitelor datorate).
- Într-o organizaţie din sectorul privat, această sumă disponibilă pentru reinvestire
aparţine proprietarilor firmei. Ca atare, o parte din aceşti bani poate fi retrasă sub
formă de dividende.
- ea reflectă valorile financiar-contabile ale tranzacţiilor şi activităţilor desfăşurate pe
parcursul unei anumite perioade contabile, indiferent dacă a avut loc sau nu circulaţia
efectivă a numerarului aferent acestor tranzacţii şi activităţi. În continuare, vom
analiza situaţia fluxului de numerar.
- Reprezintă valori scriptice , mai degrabă decât sume de bani efective
- Formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un
sector la altul
- Are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie,(deoarece priveste
o perioada trecuta) cu excepţia cazului în care se întocmesc variante mai recente
destinate contabilităţii manageriale, în cadrul perioadelor contabile formale.
- Totuşi, ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă,
pentru proprietari, acţionari şi alte persoane interesate în performanţa financiară a
companiei.
- Analiza declaratiei de profit:
o Prima secţiune determină profitul brut: profitul realizat prin cumpărarea
şi revânzarea de mărfuri. Este un articol important, fiindcă din suma
profitului brut se scad diverse alte cheltuieli. Dacă suma profitului brut
este mică, dar cheltuielile respective sunt mari, firma are probleme.
o Cea de-a doua secţiune determină profitul operaţional (din exploatare).-
restul cheltuielilor şi obligaţiilor achitate sunt înregistrate în articolul de
cheltuieli operaţionale (de exploatare) nete. După o uşoară ajustare pentru
acoperirea articolelor extraordinare (care nu fac parte din activitatea
curentă de exploatare, deci nu se repetă), ajungem la profitul operaţional
(din exploatare) total.
o Cea de-a treia secţiune ne arată unde se duce acest profit operaţional (se
duce la stat, sub formă de impozit, o altă sumă se duce la acţionari sub
formă de dividende, iar alta suma poate fi reinvestită în companie. În
34
multe conturi de profit şi pierdere puteţi vedea şi cât de mari sunt sumele
plătite ca dobânzi la credite şi rambursări de capital împrumutat.
- Chiar dacă această a treia secţiune este cea care arată cel mai explicit interesele
financiare ale unor terţe părţi din exterior, prima şi a doua secţiune sunt cele care
o generează pe a treia, deci tot documentul este informativ.
- Profitul şi numerarul sunt noţiuni cu importanţă diferită :necesitatea existenţei unei
sume de numerar în contul oricărei organizaţii este incontestabilă ,pe când profitul
este o chestiune de interpretare,nu este un concept foarte strict.In realitate este foarte
posibil ca o organizaţie să raporteze profit,dar să dispună de foarte puţin numerar sau
deloc.
- Când veţi compara bilanţul contabil dintr-un an ,cu bilanţul contabil al anului
următor,veţi putea constata cum s-au schimbat lucrurile-de exemplu,cum au crescut în
valoare unele active,pe când altele au scăzut.Şi ,alături de contul de profi si
pierderi,comparaţia vă va permite să apreciaţi performanţa organizaţiei.
Declaraţii financiare din cuprinsul raportului anual - Rapoartele anuale furnizează informaţii care explică rezultatele obţinute de
organizaţii şi evidenţiază, totodată, veridicitatea declaraţiilor lor financiare.
- Conţin:raportul conducerii,raportul auditorului, declaraţia de venit,bilanţul contabil,
situaţia fluxului de numerar şi note explicative la situaţiile contabile.
- Raportul anual financiar-contabil şi de activitate reprezintă
o principalul mijloc de comunicare cu lumea exterioară, pentru organizaţiile ale
căror acţiuni se tranzacţionează public pe piaţa de capital.
o În tot mai mare măsură, a început să îndeplinească acest rol şi pentru alte tipuri de
organizaţii din sectorul privat, precum şi pentru organizaţii din sectorul public şi
cel non-profit.
- Conţinutul în informaţii este util pentru toate părţile interesate :
o investitorii care trebuie să-şi aleagă companiile în care investesc şi să le
supravegheze performanţa;
o creditorii financiari care trebuie să-şi confirme şi să ţină sub supraveghere
capacitatea debitorului de achita dobânda şi de rambursa capitalul împrumutat;
o managerii care trebuie să aprecieze forţa financiară a unui potenţial partener de
afaceri şi să ţină sub supraveghere solvabilitatea furnizorilor, a clienţilor şi a
concurenţilor existenţi;
o donatori sau finanţatori la o organizaţie non-profit care vor să-şi confirme
utilizarea adecvată a contribuţiei lor;
o managerii unei companii deschise (ale cărei acţiuni se tranzacţionează public)
care trebuie să pregătească situaţii informative pentru investitori sau furnizori;
o angajaţii unei companii deschise pe care îi interesează solvabilitatea angajatorului
lor.
Raportul anual - dincolo de ce se vede la suprafaţă - Forma şi conţinutul unui raport anual diferă în funcţie de ţară, conformându-se
regulilor stabilite de organisme cum ar fi comisii pentru normele de contabilitate sau
comisii ale burselor de valori, sau supunându-se legislaţiei naţionale.
- Clasificare a cerinţelor contabile şi de raportare :
35
1. Modelul anglo-american (denumit frecvent "modelul anglo-saxon") caută să
stabilească o imagine corectă şi nepărtinitoare a performanţei şi stării financiare
a unei organizaţii, într-un an dat, din punctul de vedere al acţionarilor. Situaţiile
contabile sunt adesea adaptate de autorităţile fiscale pentru a putea evalua toate
obligaţiile fiscale.
2. Modelul franco-german pune accentul pe interesele creditorilor. Situaţiile
contabile întocmite pentru acţionari trebuie să fie identice cu cele întocmite
pentru autorităţile fiscale. Perspectiva "creditorului" încurajează un grad mai
mare de conservatorism în evidenţierea atât a veniturilor, cât şi a cheltuielilor:
profitul nu poate fi introdus în contabilitate decât după ce a fost realizat, pe
când pierderile/cheltuielile previzionate pot fi introduse în contabilitate imediat.
Ca o consecinţă a acestui grad mai pronunţat de conservatorism, există tendinţa
ca profiturile să fie evidenţiate mai târziu, în ţările care utilizează acest model.
- Ambele au în comun abordarea generală, prima categorie pune în prim plan interesele
acţionarilor, pe când în cea de a doua aspectul cel mai important îl constituie
interesele autorităţilor fiscale şi ale creditorilor
- Organizaţiile (inclusiv multinaţionalele amplasate în Europa Occidentală şi în Europa
Centrală) încep în tot mai mare măsură să adopte modelul anglo-american.
Conţinutul raportului anual - În ţările care aplică sistemul anglo-american, raportul anual cuprinde de regulă şase
secţiuni:
1 raportul conducerii (comitetului de direcţie)
2 raportul auditorului (cenzorului)
3 declaraţia de venit
4 bilanţul contabil
5 situaţia fluxului de numerar
6 note explicative la situaţiile contabile.
Raportul conducerii Dările de seamă ale conducerii (de exemplu, a preşedintelui, a directorului
executiv şi a directorului financiar) variază între limite foarte largi, din punctul de
vedere al conţinutului. Aceste rapoarte oferă informaţii suplimentare despre
organizaţie. În spatele abordării "propagandistice", de relaţii publice, cu care este
redactat, raportul le oferă totuşi persoanele interesate externe un context util în
interpretarea performanţei organizaţiei, a strategiei acesteia şi a mediului
concurenţial.
Raportul auditorului Rapoartele auditorilor respectă, de regulă, un format standard, prin care se declară
că:
în urma verificării situaţiilor contabile, s-a constatat că organizaţia a aplicat
în mod consecvent şi a enunţat în mod adecvat principiile contabile
corespunzătoare
situaţiile contabile prezintă o imagine corectă şi nepărtinitoare a companiei,
pe parcursul anului financiar şi la sfârşitul acestuia
situaţiile contabile au fost întocmite cu respectarea tuturor prevederilor în
domeniu ale legii.
36
Grupurile externe de persoane interesate se bazează pe veridicitatea situaţiilor
contabile anuale, deci raportul auditorilor sau cenzorilor este o garanţie esenţială
a exactităţii – sau lipsei de exactitate – a informaţiilor financiare.
In multe din ţările care utilizează sistemul franco-german, auditarea situaţiilor
contabile nu este obligatorie, lăsându-se în sarcina inspectorilor fiscali să asigure
respectarea legislaţiei.
În ambele cazuri, este recomandabil să fim atenţi la eventualele "ajustări
tehnice" făcute de directori, în ideea de a "cosmetiza" performanţa organizaţiei.
Declaraţiile financiare şi notele explicative aferente Declaraţia de profit (sau echivalentul) sintetizează intrările şi ieşirile de valori
financiare ale organizaţiei de pe parcursul anului raportat.
Bilanţul contabil sintetizează situaţia financiară a organizaţiei de la sfârşitul
anului financiar, balansând activele şi pasivele. În multe cazuri se include şi o
situaţie a fluxului de numerar, pentru a prezenta în rezumat sursele de
lichidităţi şi modul în care au fost utilizate pe parcursul anului.
Notele explicative la situaţiile contabile-Cuprind o mulţime de detalii care, în
general, apar în formă rezumată şi în alte secţiuni ale raportului anual. Deşi
importanţa informaţiilor din notele explicative la situaţiile contabile nu poate fi
contestată, aceste informaţii ar trebui considerate parte integrantă din bilanţul
contabil, declaraţia de venit şi situaţia fluxului de numerar; fiecare dintre aceste
documente trebuie văzut împreună cu informaţiile suplimentare prezentate în
notele anexate. Adesea, tocmai din cuprinsul acestor note se pot sesiza date
realmente semnificative pentru persoana externă, în legătură cu activităţile
comerciale ale companiei şi performanţa realizată.
37
Secţiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri
Cuprins 4.2 Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate
4.3 Stabilirea priorităţilor
4.4 Evaluarea performanţei
Rezumat În această din urmă secţiune ne ocupăm de implicaţiile pe care le are pentru manager nevoia de a reconcilia
interesele concurente ale diferitelor grupuri faţă de buna funcţionare a organizaţiei, în contextul schimbării
impulsionate din exterior. Vom vedea în ce fel pot să apară tensiuni şi vom sugera un mod în care
managerii pot să stabilească priorităţi. Vom încheia prin a pune în discuţie abordările adecvate pentru
evaluarea performanţei organizaţiei, având ca reper interesele diferitelor grupuri. Toate aceste chestiuni
sunt importante, deoarece capacitatea de a recunoaşte tensiunile şi de a stabili priorităţi constituie un
element esenţial al managementului de succes. Secţiunea este împărţită în patru capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în
general ,între diferitele grupuri de persoane, şi în particular, de cele care se manifestă între organizaţii şi
comunităţile lor. În continuare, vom studia procesul de stabilire a priorităţilor şi vom propune câteva
principii orientative care vă pot ajuta în cadrul acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva
metode de evaluare a performanţei organizaţionale
Ar trebui, în acest moment, să fiţi capabili să înţelegeţi şi să gestionaţi echilibrarea intereselor deţinute de
diferite grupuri de persoane. Aveţi un cadru analitic care vă ajută să identificaţi priorităţile şi să le puneţi în
aplicare. De asemenea, ar trebui să stăpâniţi deja noţiunile fundamentale în privinţa metodelor de evaluare a
performanţei, în general, şi a fişei scorului echilibrat, în particular.
Puncte cheie
Organizaţiile şi comunităţile sunt interdependente.
Organizaţiile trebuie să stabilească un echilibru între filantropie şi interesul propriu, atunci când se pune
problema activităţilor lor comunitare, străduindu-se să-şi asume responsabilitate socială şi evitând
utilizarea fără scrupule a marketingului cauzelor şi a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste,
propusă de Cannon).
Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe:
- gradul de previzibilitate;
- gradul de concurenţă;
- posibilităţile organizaţiei.
Incertitudinea poate fi evaluată în termeni de obiective şi de consecinţe (matricea incertitudinii, propusă
de Earl şi Hopwood).
Concurenţa (ca şi colaborarea) poate îmbrăca diferite forme; ea poate exista pentru: clienţi, furnizori,
resurse şi influenţă.
Posibilităţile unei organizaţii depinde de activele materiale, know-how-ul, competenţele profesionale,
baza de clienţi şi mărcile pe care le are.
Evaluarea performanţei ar trebui să se facă pe criteriile celor 4 E:
- economie: intrările cu cel mai redus cost;
- eficienţă: cât de bine se face transformarea intrărilor în ieşiri;
- eficacitate: măsura în care ieşirile îndeplinesc cerinţele clienţilor;
- echitate: tratament corect şi echitabil aplicat tuturor beneficiarilor.
Fişa scorului echilibrat evaluează performanţa din patru perspective: financiară, a clienţilor, a
proceselor interne şi a inovării/învăţării.
38
CONCEPTE EXPLICATE
Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate
Oamenii si comunitatile sunt interdependente
Potenţial de conflict există între interesele tuturor grupurilor ce deţin o miză în
organizaţie, oricare ar fi acestea
Categorii de grupuri si conflictele de interese:
- Acţionarii şi clienţii:
Clienţii vor calitate la preţuri mici, în timp ce pe acţionari îi interesează să se
realizeze costuri minime şi profituri maxime. Totuşi, în realitatea practică, aceste
diferenţe se referă în primul rând la momentele de timp când fiecare grup doreşte
să-şi vadă interesele satisfăcute – pe termen lung, între acţionari şi clienţi există
interdependenţă, deci ambele grupuri au interese comune în menţinerea unui
raport avantajos calitate/preţ.
- Managerii şi acţionarii:
Cel mai probabil să existe diferenţe de atitudine în privinţa salariilor, a avantajelor
suplimentare şi a riscului pe care poate să şi-l asume organizaţia, dar, în ultimă
instanţă, acţionarii sunt cei care dictează – directorii şi managerii sunt angajaţi în
calitate de împuterniciţi ai acţionarilor, să administreze organizaţia în numele lor.
- Agenţiile finanţatoare şi utilizatorii de servicii:
In cazul serviciilor publice sau voluntare există, de regulă, o cerere mai mare
decât pot să asigure fondurile disponibile, deci trebuie să se aleagă între
raţionalizarea cantitativă a serviciilor oferite şi diminuarea calităţii lor.
Conflicte intre acţionarii organizaţiilor comerciale şi societăţile sau comunităţile
în care îşi desfăşoară ele activitatea.
o Chiar dacă nu lucraţi pentru o organizaţie comercială, trăiţi într-o
comunitate care este influenţată, direct sau indirect, de organizaţiile locale,
iar această discuţie va fi relevantă pentru dvs. ca membru al societăţii,
dacă nu ca angajat al unei întreprinderi.
Relatia dintre organizaţie şi societate.
o unii susţin că rostul organizaţiilor comerciale este să creeze bunăstare.
o există economişti care susţin că treaba organizaţiei constă pur şi simplu în
a face profit, şi că nu e treaba managerilor să judece nevoile societăţii –
pentru aceasta există alte mecanisme.
o Realitatea este că societatea depinde de organizaţie şi vice versa –
organizaţiile fac parte din societate– şi, la fel ca toate celelalte forme de
interdependenţă, această relaţie asigură beneficii dar impune totodată şi
obligaţii ambelor părţi.
Rolul organizaţiei
39
o este primordial economic: dacă o organizaţie nu-şi exercită funcţiile
economice, nu va avea resursele necesare pentru îndeplinirea altor roluri,
nici nu va supravieţui timp suficient de îndelungat pentru a fi agentul
vreunei forme de schimbare.
o Organizaţiile există pentru a produce în mod profitabil bunuri şi servicii
pe care societatea le doreşte şi de care are nevoie, şi nu pot să-şi asume
responsabilităţi suplimentare dacă nu-şi îndeplinesc cu succes această
sarcină primară.Supravieţuirea şi prosperitatea pe termen lung a
organizaţiei nu pot fi asigurate dacă societatea nu-i furnizează resursele –
oameni, materii prime, servicii, infrastructură – de care are nevoie pentru a
funcţiona în mod profitabil.
Societatea furnizează organizaţiilor şi alte intrări, mai puţin tangibile, cum ar fi:
un mijloc de efectuare a schimbului economic (bani)
un sistem legal care să fie administrat şi aplicat cu eficacitate
sisteme organizate de apărare militară şi comerţ internaţional.
Există, prin urmare, un contract implicit între organizaţii şi comunităţile în care
îşi desfăşoară activitatea.
Societatea se aşteaptă de la o organizaţie să creeze bogăţie, să aprovizioneze
pieţele, să genereze locuri de muncă, să inoveze şi să contribuie la întreţinerea
comunităţii în care este situată.
Organizaţia se aşteaptă de la societate să-i asigure un mediu în care să se poate
dezvolta şi prospera, permiţând investitorilor să obţină câştiguri de pe urma banilor
investiţi şi să se bucure de beneficiile implicării lor, fără teama de intervenţii
arbitrare sau nedrepte.
O reprezentare schematică a acestui contract este dată în Figura 4.1.
Locuri de muncă
Crearea bogăţiei:
câştiguri salariale,
dividende, impozite
Angajament:
inovaţie, investiţii
Organizaţia
Societatea
Mijloace de producţie: forţă de
muncă, materii prime, teren
Infrastructură: transporturi,
servicii
Mijloace de schimb: monedă,
servicii bancare, credit
Mediu propice: lege şi ordine,
justiţie, stabilitate
Dependenta
o Organizaţia depinde de investiţia făcută azi pentru recompensa de mâine,
iar acest lucru nu se va întâmpla dacă dominanta zilei de mâine ,este
riscul. Stabilitatea socială asigură un cadru de bază pentru planificare şi
investiţii – ipotezele privitoare la rentabilitatea pe termen lung a
investiţiilor sunt mai uşor de făcut atunci când se poate vorbi de un orizont
îndelungat de linişte, ordine şi stabilitate.
o Organizaţiile, inclusiv acţionarii lor şi celelalte persoane interesate în buna
lor funcţionare, depind de comunităţile în care îşi desfăşoară activitatea,
pentru a avea o existenţă prosperă.
o Rolul fundamental al organizaţiei este să furnizeze mijloacele prin care se
satisfac nevoile comunităţii, sub forma bunurilor şi a serviciilor, a
40
locurilor de muncă şi a veniturilor din impozitele plătite de companii şi
angajaţii lor. Infrastructura de care depinde economia necesită
angajamente pe termen lung (spitale, şcoli şi aşa mai departe), iar
comunităţile se aşteaptă ca organizaţiile să răspundă adecvat, cu investiţii
pe termen lung.
o De asemenea, organizaţiile sunt chemate să procedeze în mod legal şi
responsabil în ceea ce priveşte siguranţa şi sănătatea angajaţilor, condiţiile
de muncă şi problemele de protecţie a mediului înconjurător.
.
Idei pentru concilierea asteptarilor contradictorii ce pot fi utilizate in practica -cerinţa
de profituri mai mari şi costuri mai mici (adică să faceţi "mai mult pentru mai puţin")
cu interesele legitime ale societăţii în a avea locuri de muncă, protecţie a mediului şi
venituri din impozite
Gradul de conflict va depinde de tipul organizaţiei şi de relaţia ei cu
comunitatea. Dacă e vorba de un angajator important din zonă, sau de un
client major al furnizorilor locali, atunci demersurile sale vor avea un impact
substanţial asupra comunităţii. Comunitatea este un grup interesat de primă
importanţă, şi, în consecinţă, organizaţia va avea obligaţii serioase în a ţine
cont de interesele şi opiniile comunităţii locale atunci când ia decizii. Foarte
probabil ca acest lucru să fie chiar în interesul organizaţiei, deoarece este
probabil să depindă de susţinerea locală în aplicarea planurilor sale de afaceri.
Pe de altă parte, însă, globalizarea crescândă poate slăbi legăturile organizaţiei
cu comunitatea sa locală – s-ar putea ca sediul central al firmei să se afle în
străinătate, managerii de operaţiuni să provină din altă ţară, furnizorii săi dintr-
o cu totul alta, iar profiturile să şi le raporteze în ţara în care este cel mai
rentabil pentru ea, din punct de vedere fiscal, să facă acest lucru.
Ca manager salarizat, loialitatea dvs. trebuie să fie în primul rând faţă de
organizaţie şi succesul ei. Dacă organizaţia nu reuşeşte să supravieţuiască,
toate grupurile interesate au de suferit, nu numai acţionarii. Închiderea forţată
desfiinţează locuri de muncă, reduce piaţa pentru furnizorii locali şi reduce
venitul din impozite.
Este important să se comunice cu grupurile de persoane interesate. Acest
lucru se poate face atât la nivel formal, cât şi informal - multe organizaţii îşi
încurajează angajaţii să participe la activităţi organizate de comunitatea locală
şi să fie buni cetăţeni. De regulă, organizaţiile se pricep foarte bine să
comunice atunci când vor ceva (de exemplu, când au nevoie de o autorizaţie de
construcţie), dar nu se străduiesc peste măsură să asigure buna funcţionare a
verigilor de comunicare atunci când nu sunt situaţii de criză.
Multe decizii ,care unei organizaţii i-ar putea părea destul de banale,
lăsând deci să fie luate la un nivel inferior, pentru comunitatea locală pot totuşi
să fie foarte importante. Exemple în acest sens ar putea fi traseele stabilite
pentru camioanele de livrare şi iluminatul deranjant al unei parcări sau al unui
teren de sport. Dacă aceste decizii sunt privite ca pur operaţionale, pot avea
drept rezultat diferende inutile cu comunitatea, care ar putea fi evitate dacă se
iau în considerare interesele acesteia.
41
Problemele de protecţie a mediului înconjurător dau adesea naştere la
tensiuni. Unele organizaţii vor încerca să-şi desfăşoare activitatea la cel mai
scăzut nivel posibil al normelor de mediu legale, dând astfel naştere la
neîncredere şi suspiciune în rândul locuitorilor din zonă şi al autorităţilor
locale. Pe de altă parte, opoziţia existentă la nivel local s-ar putea manifesta
prin intermediul grupurilor de presiune cu atitudine deschis anti-industrială, ale
căror argumente vor fi, din această cauză, instinctiv respinse de organizaţii ,
chiar şi atunci când exprimă o îngrijorare bine întemeiată.
Multe organizaţii oferă fonduri pentru susţinerea grupurilor de iniţiativă
locale şi a activităţilor acestora. Aceste fonduri au potenţialul de a crea
bunăvoinţă din partea societăţii civile şi pot fi considerate ca făcând parte din
obligaţiile angajatorului faţă de comunitate. Prea adesea, însă, finanţările de
acest gen sunt percepute, mai degrabă ,ca acţiuni în interes propriu, decât ca
sprijin pentru comunitate. Printre criticile care se aduc frecvent se numără
acuzaţiile de "sponsorizare frivolă", cu activităţi cum ar fi spectacole de operă
sau turnee de golf, şi reproşul că managerii companiilor încearcă să obţină,
pentru ei înşişi, recunoaştere publică şi onoruri pe baza filantropiei
corporatiste. Este important pentru organizaţii să se arate consecvente şi
sincere în privinţa iniţiativelor lor de finanţare, şi să păstreze un echilibru
judicios între interesul propriu şi filantropie.
Organizaţiile trebuie să stabilească un echilibru între filantropie şi interesul propriu,
atunci când se pune problema activităţilor lor comunitare, străduindu-se să-şi asume
responsabilitate socială şi evitând utilizarea fără scrupule a marketingului cauzal şi a
filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propusă de Cannon1994).
Interesul propriu
Pe primul plan Pe un plan secundar
Pe primul
plan
Filantropie
Responsabilitate socială
Filantropie pură
Pe un plan
secundar
Marketing al cauzelor
Interes propriu clar
Figura 4.2 Matricea atitudinii progresiste (Sursa: Cannon, 1994, pag. 40)
poziţia de preferat pentru o organizaţie va fi în cadranul din stânga sus cel al
responsabilităţii sociale.Aici există o îmbinare armonioasă între interesele
corporative şi cele ale comunităţii: ambele părţi au de câştigat din finanţarea
oferită de organizaţie.
Cadranul din dreapta jos este mai puţin atrăgător, dar totuşi acceptabil:
organizaţia desfăşoară puţine activităţi de sprijinire a comunităţii, limitându-se
la minimum de efort aşteptat din partea ei.
In celelalte două cadrane pot apărea probleme.
o Dacă firma este motivată primordial de interese egoiste, devine
vulnerabilă la acuzaţia de cinism şi lăcomie. Multe iniţiative de
marketing al cauzelor ("marketing activist" – de popularizare a
unor cauze sociale) intră în această categorie
42
o Extrema cealaltă – cea a filantropiei pure – este mult mai rară,
indubitabil din cauza opoziţiei acţionarilor, dar ar fi şi imposibil de
susţinut ca abordare pentru supravieţuirea pe termen lung şi
succesul organizaţiei.
Stabilirea priorităţilor Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe trei grupe de factori care
influenţează fixarea obiectivelor:
- gradul de previzibilitate
- gradul de concurenţă
- capacităţile organizaţiei
Gradul de imprevizibilitate o Managerii trebuie să înţeleaga importanţa factorilor externi, să-i ţina sub
supraveghere şi să pregăteasca acţiuni de răspuns în cazul în care au loc
anumite evenimente.
o Aceasta este o altă aplicaţie a teoriei conjuncturale , în care deciziile şi
acţiunile manageriale sunt influenţate de gradul de certitudine sau
siguranţă pe care o au managerii în mediul lor exterior.
Matricea incertitudinii
Incertitudinea poate fi evaluată în termeni de obiective şi de consecinţe (matricea
incertitudinii, propusă de Earl şi Hopwood).
Incertitudine în privinţa obiectivelor acţiunii
Relativă
certitudine
Relativă
incertitudine
Incertitudine
în privinţa
Relativă
incertitudine
Calcul
Negociere
consecinţelor
acţiunii
Relativă
certitudine
Judecată
Inspiraţie
Figura 4.3 Matricea incertitudinii (Sursa: Earl şi Hopwood, 1980)
Explicarea matricii incertitudinii Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe trei grupe de factori care influenţează fixarea
obiectivelor: gradul de previzibilitate, gradul de concurenţă, capacităţile organizaţiei
Matricea incertitudinii se refera la prima categorie-gradul de imprevizibilitate.
Matricea scoate in evidenta faptul ca în funcţie de circumstanţe, se impune o abordare managerială
diferită.Aceasta este o altă aplicaţie a teoriei conjuncturale , în care deciziile şi acţiunile manageriale sunt
influenţate de gradul de certitudine sau siguranţă pe care o au managerii în mediul lor exterior.
De aceea managerii trebuie să înţeleaga importanţa factorilor externi, să-i ţina sub supraveghere şi să
pregăteasca acţiuni de răspuns în cazul în care au loc anumite evenimente.
Când se pune problema stabilirii priorităţilor, este important ca managerul sa-si dea seama in ce tip de
mediu actioneaza; un mediu stabil sau într-un mediu cu grad sporit de imprevizibilitate .Factorii din
43
mediul extern care se afla in afara controlului managerului ii pot influenta activitatea, acesta, la rindul lui
putind eventual influenta doar o parte din acesti factori si anume cei proveniti din mediul extern apropiat.
Matricea incertitudinii vizeaza corelatia intre gradul de incertitudine in fixarea obiectivelor si obtinerea
rezultatelor sau efectelor dorite. In matrice apare cuvintul „relativ” pentru gradul de certitudine cit si
pentru gradul de incertitudine ,deoarece in management nu putem vorbi de lucruri absolute –totul este
relativ , adecvat la context
- Daca mediul extern este stabil atunci managerul se poate baza pe propria judecata deoarece
prioritate o au planurile si deciziile de rutina .Deci exista o oarecare certitudine atit in fixarea
obiectivelor cit si in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite
Ca exemplu , as mentiona abordarile manageriale din intreprinderile de stat inainte de
`89.
- Abordarea manageriala „Calcul” este adecvata daca managerii pot sa previzioneze schimbarea din
mediul extern ca parte a procesului de planificare pe care il desfasoara . Managerii pot apela la
tehnici de prognoza cum ar fi: explorarea unor tendinte statistice, cercetarea de piata, judecata
evaluativa, modelarea, elaborarea scenariilor. In acest caz exista o relativa certitudine in stabilirea
obiectivelor dar relativa incertitudine in obtinerea rezultatelor dorite ,deoarece se bazeaza pe
prognoze care nu pot fi in totalitate corecte.
De exemplu: elaborarea planurilor de marketing si distributie a produselor bazate pe
rezultatele unei cercetari de piata „facem planificarea pe baza ipotezei ca piata noastra
va continua sa creasca intr-un ritm de 6% pe an” sau elaborarea bugetului pornind de
la presupunerea ca inflatia va ramine la nivelul de 2,5%.
- Cu cât creşte gradul de incertitudine din mediul extern , cu atât managerii trebuie să se arate în
primul rând imaginativi în abordare, mai degrabă decât să aplice mecanic principiile cunoscute.
Abordarea adecvata este „Inspiratia”-relativa incertitudine in fixarea obiectivelor si relativa
certitudine in obtinerea rezultatelor . Creativitatea este utila , managerul fiind convins ca obtinerea
rezultatelor depinde de cit de bine a intuit care sunt prioritatile si functie de acestea si-a fixat
obiectivele.
De exemplu: dupa `90 au aparut intreprinzatori care au reusit in afaceri tocmai datorita
inspiratiei de care au dat dovada. Acestia au acordat prioritate planurilor şi deciziilor care
menţin deschisă posibilitatea de alegere şi care nu i-a obligat să urmeze o cale de acţiune anume,
ce s-ar fi putut dovedi limitativă în viitor (vezi evolutia multor firme din sectorul de stat care
transformate in societati comerciale au ajuns la faliment deoarece abordarile manageriale s-au
limitat la „judecata „ sau „calcul” inadecvate schimbarilor rapide si imprevizibile din mediul
economic romanesc din acea perioada) .
- Pe măsură ce ritmul schimbării în mediu se accelerează, ca rezultat al comunicaţiilor mai rapide , al
globalizării, trebuie să se schimbe şi natura abilităţilor de care trebuie să dea dovadă
managerii.Aboradarea adecvata este „Negocierea” –exista o relativa incertitudine atit in fixarea
obiectivelor cit si in obtinerea rezultatelor.
- De exemplu: abandonarea multor restrictii impuse de stat ( in multe tari, guvernele au redus
restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de
proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor,
oamenilor si banilor) ,globalizarea (majoritatea sectoarelor productive si de servicii
opereaza la scara internationala) si libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier au
dus la intensificarea concurentei ; furnizori si beneficiari ajung sa colaboreze , se constituie
parteneriate intre firme pentrua cuceri anumite piete. In aceste conditii obiectivele ajung sa
se stabileasca prin negociere, insa, si pe parcursul implementarii programelor pentru
atingerea obiectivelor au loc negocieri permanente pentru alegerea cailor de actiune
,alocarea resurselor, etc.In aceste conditii se lucreaza mai mult in echipe de proiect
interdisciplinare care in implementarea proiectelor apeleaza la negocieri continue .
- De asemenea obiectivele care influenteaza activitatea unei organizatii , in aceste conditii in
care schimbarea in mediu este o constanta , sunt stabilite la cel mai inalt nivel al organizatiei
unde nu se afla o singura persoana ci un „grup de asociati” sau un „consiliu de
administratie” , deci obiectivele, strategiile si tehnicile sunt rezultatul negocierilor dintre
aceste persoane.
44
Concluzia este ca nu există o singură abordare managerială care să fie perfectă pentru orice situaţie;
managerii trebuie să-şi adapteze metodele la cerinţele situaţiei si pentru aceasta le sunt necesare abilitati
specifice.
Concurenţa Concurenţa (ca şi colaborarea) poate îmbrăca diferite forme,ea există pentru
:clienţi, furnizori, resurse,angajati şi influenţă asupra factorilor externi.
Existenţa concurenţei îi obligă pe manageri să treacă de la considerarea în
primul rând a factorilor interni, la abordarea cuprinzătoare a unei game mai
diverse de interese şi persoane interesate. Organizaţiile care acţionează într-un
mediu neconcurenţial pot, totuşi, să adopte o orientare impulsionată de mediul
exterior , dacă au o cultură adecvată şi un management la fel. Dar reciproca nu
este niciodată adevărată: nici o organizaţie aflată în concurenţă nu-şi poate
permite vreodată luxul de a-şi stabili priorităţile exclusiv sau predominant pe
baza considerentelor interne.
Exemplul 4.3 –concurenta si colaborarea in industria farmaceutica
Nivelul de intensitate şi forma pe care o ia concurenţa din sectorul sau
ramura dvs. vă vor influenţa priorităţile din stabilirea obiectivelor şi
planificare.
Prin urmare, atunci când vă stabiliţi priorităţile va trebui să vă analizaţi
obiectivele din punctul de vedere al concurenţei:
- pentru clienţi, furnizori, resurse şi influenţă
- atât pe termen scurt, cât şi pe termen mai lung.
Concurenţa adaugă o forţă dinamică la criteriile şi priorităţile
managerilor, atunci când acestea presupun determinarea importanţei
comparative a cerinţelor pe care le ridică diferitele grupuri de persoane
interesate.
Capacităţile
Capacităţile pot include activele materiale, know-how, abilităţile profesionale,
baza de clienţi şi mărcile.
Este important – chiar şi atunci când se iau decizii operaţionale şi se stabilesc
priorităţi tactice – să cunoaşteţi contextul strategic în care se fac toate aceste
lucruri.
o dacă nu lucraţi la un nivel strategic în organizaţia dvs., ar trebui să fiţi
conştienţi de faptul că strategiile eficace se bazează pe contribuţiile
angajaţilor din toate compartimentele structurale.
o dacă lucraţi într-o organizaţie mică, toate deciziile dvs. vor avea, probabil,
implicaţii strategice
"capacităţile organizaţiei" decurg din combinaţia de active economice, care
este proprie şi specifică organizaţiei dvs. În cadrul organizaţiilor de succes,
activele sunt transformate în capacităţi organizaţionale, care îi dau organizaţiei
posibilitatea să supravieţuiască şi să prospere.
Aceste active îmbracă o serie întreagă de forme, printre care:
- Activele materiale. Acestea pot lua forma spaţiilor de producţie, a
instalaţiilor şi utilajelor, sau a amplasării punctelor de activitate. (În
45
comerţul cu amănuntul, amplasarea este un factor determinant esenţial al
reuşitei.)
- Know-how. Aici intră brevetele, mărcile ,drepturile de autor sau pur şi
simplu cunoştinţele întemeiate pe experienţă.
- Aptitudinile profesionale. Acestea se bazează pe personalul angajat şi
decurg din educaţie, instruire profesională şi – din nou – experienţă.
- Baza de clienţi. Cunoscut în domeniu sub denumirea de “renumele
organizaţiei" ("goodwill"), acest activ se bazează pe numele, reputaţia şi
contactele unei organizaţii, edificate pe parcursul a mulţi ani de activitate.
- Mărcile. În realitate doar o formă a suprabeneficiului comercial, mărcile
pot să devină active majore, oferind organizaţiei potenţial de capitalizare.
- Capacităţile esenţiale vor diferi în funcţie de organizaţie şi de sector,
şi, de asemenea, se vor modifica o dată cu trecerea timpului.
Observatii:
Nici unul dintre aceşti trei factori nu oferă o metodă clară ,de aplicat în stabilirea
priorităţilor. Ei vă oferă câteva criterii pe care să le luaţi în considerare:
dacă priorităţile stabilite anterior şi modul în care aţi rezolvat problemele
continuă să aibă aceeaşi valabilitate în mediul schimbător şi imprevizibil
în care acţionează organizaţia dvs.
impactul a ceea ce aţi putea desemna ca prioritar, asupra celor din afara şi
din interiorul organizaţiei care concurează cu dvs. pentru clienţi, furnizori,
resurse şi influenţă
dacă priorităţile dvs. sunt în acord cu capacităţile specifice şi importante
ale organizaţiei dvs.
Evaluarea performanţei Evaluarea performanţei ar trebui să abordeze următoarele aspecte:
- economie: intrările cu cel mai redus cost
- eficienţă: cât de bine se face transformarea intrărilor în ieşiri
- eficacitate: măsura în care ieşirile îndeplinesc cerinţele clienţilor
- echitate: tratament corect şi echitabil al tuturor beneficiarilor.
Modul în care dvs. şi organizaţia dvs. măsuraţi performanţa acesteia din urmă va
determina şi, în acelaşi timp, va exprima priorităţile organizaţiei şi îi va reflecta
atitudinea faţă de grupurile interesate de funcţionarea ei.
Decizia privind ce măsuraţi şi cum măsuraţi emite semnale concludente despre
direcţia de înaintare şi priorităţile dvs. strategice.
Criteriile financiare:
datele financiare de evaluare sunt uşor de obţinut
pot fi mai uşor comparate şi cuantificate, comparativ cu informaţiile "ideatice"
(necuantificabile) care provin din alte funcţii de activitate (de pildă, cum
evaluaţi creativitatea, în cadrul unei organizaţii din domeniul comunicaţiilor
audiovizuale?)
pentru majoritatea organizaţiilor, performanţa financiară este fundamental
importantă.
Criteriile financiare, însă, n-ar trebui să fie decât parte , dintr-o gamă diversă de criterii
utilizate de manageri.
46
Eccles susţine că, pentru a-şi perfecţiona capacitatea de a concepe şi a utiliza
sisteme mai bune de evaluare a performanţei, managerii superiori ar trebui să cultive
"un gust asumat al ambiguităţii". Acesta ar trebui să se exprime printr-o voinţă de a
contesta modul în care se fac lucrurile în organizaţia lor. Deşi Eccles vorbea despre
organizaţiile comerciale, principiile şi practica evaluării performanţei se aplică
organizaţiilor din toate sectoarele.
Indicatorii de performanţă sunt de obicei grupaţi în patru categorii, sub
următoarele titulaturi:
Economia este cel mai simplu criteriu. Se referă la cât de ieftin pot fi cumpărate
intrările. Organizaţia cea mai economicoasă este aceea care poate să-şi obţină
intrările la cel mai scăzut cost. Totuşi, e puţin probabil să fie singurul criteriu
luat în considerare, şi s-ar putea chiar să existe raţiuni strategice sau
concurenţiale pentru a nu cumpăra intrările la cel mai scăzut preţ.
Eficienţa se referă la raportul dintre intrări şi ieşiri, de obicei exprimat sub
forma unui indicator procentual. O organizaţe devine mai eficientă dacă produce
mai mult cu aceleaşi resurse, sau dacă poate să reducă resursele utilizate fără a
avea o scădere proporţională a rezultatelor. Într-un mediu concurenţial sau
potenţat de piaţă, există presiunea constantă de îmbunătăţire a eficienţei, de
reducere a preţurilor şi/sau creştere a marjelor de profit. În mediile
neconcurenţiale – monopoluri şi majoritatea serviciilor publice – există presiuni
diferite şi uneori mai puţin imperative în direcţia sporirii eficienţei. Abordarea
aleasă în sectoarele neconcurenţiale este prin tradiţie una axată pe costuri:
resursele sunt reduse, în timp ce cererea rămâne mare, deci trebuie găsite
posibilităţi de eficientizare.
Eficacitatea este un criteriu aferent rezultatelor, şi poate fi definită ca măsura în
care rezultatele şi efectele finale ale unei organizaţii reuşesc să îndeplinească
obiectivele acesteia. Este o măsură a capacităţii unei organizaţii de a satisface
nevoile clienţilor săi. Este mai greu de evaluat decât eficienţa, dar s-ar putea
argumenta că este şi mai importantă.
Echitatea este un concept deosebit de important în domeniul serviciilor publice.
Etosul propriu unei organizaţii de serviciu public, şi adesea însăşi obligaţiile
care îi revi prin lege, îi impun să-şi trateze echitabil toţi clienţii şi beneficiarii.
Aceasta este o deosebire importantă între serviciile publice şi cele private, care
complică aplicarea criteriilor comerciale la serviciile publice. Un exemplu în
acest sens ar fi obligaţia impusă serviciilor poştale publice de a asigura un
serviciu similar de livrare a corespondenţei tuturor locuitorilor, indiferent cât de
departe s-ar afla, pe când un operator comercial îşi poate alege clientela care îi
oferă eficientizarea activităţii.
Aceste " 4 E-uri"
ne oferă un cadru de lucru util în clasificarea pe categorii ale diverselor elemente
ce compun performanţa.
Este dificil să facem traducerea lor în criterii uşor de înţeles şi acceptate, care să le
permită managerilor să-şi dea seama cât de bine merge organizaţia lor, mai ales
atunci când se pune problema unor interese conflictuale din partea grupurilor de
persoane interesate.
47
Evaluarea eficienţei Criteriul ales este, prin urmare, de importanţă critică în evaluarea eficienţei.
ar trebui să utilizaţi un set de criterii
importanta este alegerea pe care o faceţi în privinţa standardelor de performanţă.
Criteriile de evaluare a performanţei au valoare numai dacă există un etalon cu care
să se poată compara performanţa în cauză.
Alegerea unui set de standarde de performanţă acceptate, care să servească drept
repere comparative pentru performanţa efectivă.
Standardele interne :
Performanţa din trecut este frecvent utilizată ca standard de apreciere pentru
performanţa din prezent. Pe baza acestor standarde se pot apoi stabili obiective
de îmbunătăţire. Deşi este o metodă comodă şi realistă, utilizarea performanţei
trecute ca reper comparativ, se concentrează exclusiv în plan intern şi comportă
riscul de a da naştere la autosuficienţă. Ea tinde să ignore atât ceea ce
realizează concurenţii, cât şi ceea ce s-ar putea să solicite piaţa. Performanţa
trecută poate fi, aşadar, considerată ca reper comparativ necesar, dar nu şi
suficient.
Bugetele sunt, poate, cel mai larg utilizat standard de performanţă. Indiferent
cum s-a întocmit bugetul, este probabil să constituie un mecanism important de
control intern. De fapt, realizarea cifrelor de buget s-ar putea chiar să
reprezinte fundamentul pentru evaluarea şi recompensarea dvs. La fel ca în
cazul performanţei din trecut, informaţiile bugetare sunt uşor de obţinut şi
accesibile, iar costurile de compilare şi prezentare sunt scăzute. Rămân însă
două mari probleme în utilizarea bugetelor ca reper comparativ. Mai întâi,
bugetele sunt autodeterminate, deci îşi concentrează atenţia în plan intern – nu
ţin seama nici de concurenţi, nici de clienţi. În al doilea rând, se bazează pe
informaţii financiare, ceea ce reprezintă o bază îngustă pentru evaluarea
performanţei.
Standardele externe,
Performanţa concurenţilor este evident importantă pentru organizaţiile care
acţionează într-un mediu concurenţial. Indubitabil că este logic să se adopte
standarde de performanţă cel puţin tot atât de exigente ca şi cele ale concurenţilor
direcţi. Principala dificultate constă în strângerea informaţiilor relevante despre
concurenţi.
- Indiferent de metoda adoptată, va fi nevoie de timp şi efort – procesul nu va fi
scutit de costuri.
- Sursele de informaţii ar putea fi, parţial sau în totalitate, următoarele:
baze de date (din biblioteci sau în sistem on-line);
discuţii (surse secundare);
"informare sub acoperire" (solicitarea de informaţii în calitate de
potenţial client);
cercetare primară de piaţă;
analiza vânzărilor;
informaţii "colaterale" (opinii personale ale angajaţilor ,etc).
48
- Colaţionarea informaţiilor de acest gen vă va impune să vă îndreptaţi atenţia
spre exteriorul organizaţiei şi vă va furniza o idee despre modul în care
reuşesc concurenţii să obţină rezultate.
- Dacă organizaţia dvs. nu acţionează într-un sector concurenţial, ar fi o
posibilitate, să încercaţi să obţineţi date despre performanţa altor instituţii
similare, ca bază de comparaţie.
Cerinţele clienţilor sau beneficiarilor trebuie să fie un set de criterii important
– dacă nu cel mai important! – pentru o organizaţie. Reuşita în satisfacerea
cerinţele clienţilor este ceea ce le permite celor mai multe organizaţii să
rămână pe piaţă. Informaţiile despre satisfacerea cerinţelor clienţilor sunt
susceptibile să aibă mai multă relevanţă pentru criteriile de eficacitate, decât
pentru cele de eficienţă, aşa cum vom vedea puţin mai jos. Cu toate acestea,
vor avea impact şi asupra eficienţei, deoarece atributele specifice ale
produsului sau serviciului furnizat ,care sunt proiectate special pentru
îndeplinirea cerinţelor clienţilor s-ar putea să aibă un efect operaţional
disproporţionat.
Evaluarea satisfacerii cerinţelor clienţilor (eficacităţii)
- Criteriile de evaluare a eficacităţii se axează pe cât de bine reuşiţi să
îndepliniţi cerinţele clienţilor sau beneficiarilor dvs.
- organizaţiile apelează adesea la criterii derivate, în mai mare măsură pe plan
intern. Este esenţial să înţelegeţi că a fi eficace înseamnă să oferiţi ceea ce
doresc clienţii.
- orice criteriu de eficacicate trebuie să se bazeze pe înţelegerea clară a
clienţilor,cine sunt şi ce anume îşi doresc.
1. În organizaţiile comerciale, modul evident prin care clienţii îşi exprimă
părerea despre calitatea unui produs sau serviciu este prin comportamentul
de cumpărare. Conform îndelungatei tradiţii a existenţei pieţei libere, clienţii
nemulţumiţi "votează cu picioarele" – sau cu portofelele, plecând cu ele în altă
parte.
- Dezavantajele metodei bazate pe comportamentul de cumparare :
o ca furnizor, nu este deloc metoda ideală prin care să puteţi aduna
informaţii, fiindcă este o metodă reactivă, şi întârzierea în a obţine
informaţii va face ca răspunsul dvs. să fie şi el întârziat.
o este o cale foarte costisitoare de a obţine informaţii de la clienţii dvs.
o Clientii nu vă spune de ce sunt nemulţumiţi şi, prin urmare, nu vă ajută să
vă schimbaţi sau să vă îmbunătăţiţi satisfacerea unor cerinţe nedefinite
clar.
- comportamentul de cumpărare ar trebui considerat un canal de comunicare la
care se apelează doar în ultimă instanţă.
2. În cadrul organizaţiilor non-profit, evaluarea eficacităţii poate fi şi mai
problematică, din două motive:
Absenţa unei pieţe de întâlnire a cererii cu oferta. Criteriile derivate în
plan extern sunt greu de determinat, atunci când nu există concurenţă
directă. Realitatea este că în multe organizaţii de servicii publice există un
surplus de cerere nesatisfăcută. Aceeaşi problemă s-ar putea să apară şi dacă
49
prestaţi un serviciu intern – probabil că nici dvs., nici beneficiarii serviciului
pe care îl prestaţi nu aveţi vreun cuvânt de spus
Inexistenţa unui preţ real. Acolo unde clientul nu plăteşte pentru serviciul
furnizat, sau nu plăteşte integral, criteriile pentru satisfacţia clientului pot fi
greu de aplicat, mai ales cel al valorii oferite în schimbul preţului plătit.
Smith (1993). a identificat patru probleme esenţiale in utilizarea criteriilor
in organizatiile non-profit:
ajungerea la un consens în privinţa a ceea ce trebuie să constituie
producţia rezultată (ieşirile) şi obiectivele organizaţiei
evaluarea ieşirilor
interpretarea tuturor criteriilor de evaluare a ieşirilor şi rezultatelor
care pot fi anticipate
convingerea beneficiarilor să manifeste interes în criteriile de
performanţă şi interpretarea lor.
Fişa scorului echilibrat
Tabelul 4.1 Fişa scorului echilibrat
Deţinătorii de interese financiare Clienţii Angajaţii Inovarea, învăţarea şi dezvoltarea
Concepte-cheie:
acţionari, proprietari, profitabilitate,
economie (a costurilor), organisme
finanţatoare
Concepte-cheie:
cotă de piaţă,
satisfacere necesităţi ,
clienţi interni şi externi
Concepte-cheie:
procese interne,
management
Concepte-cheie:
creştere, dezvoltare de produse/servicii noi
Factori decisivi ai succesului Obiective
Criterii
Intenţii
Iniţiative
Obiective
Criterii
Intenţii
Iniţiative
Obiective
Criterii
Intenţii
Iniţiative
Obiective
Criterii
Intenţii
Iniţiative
Fişa scorului echilibrat evaluează performanţa din patru perspective: financiară, a
clienţilor, a proceselor interne şi a inovării/învăţării. Modelul fiind elaborat în cea mai
mare parte de Kaplan şi Norton (1992, 1996).
Aceasta este o fişă de evaluare, mult mai mult decât un mijloc de echilibrare a
intereselor grupurilor interesate de mersul organizaţiei.
Este un cadru teoretic complex şi adaptabil pentru evaluarea şi îmbunătăţirea
performanţei organizaţionale dar, în materialul de faţă, ne vom concentra asupra
punctelor de vedere ale grupurilor interesate.
Fişa scorului echilibrat sugerează că, pentru a-şi realiza viziunile de viitor şi
strategiile, organizaţiile trebuie să-şi echilibreze şi să-şi integreze operaţiunile în
planul a patru dimensiuni-cheie.
Deţinătorii de interese financiare Perspectiva financiară este prin tradiţie cea predominantă.
“Cum aparem in ochii actionarilor?”
50
Toate organizaţiile care au nevoie să obţină resurse financiare trebuie să
demonstreze că acestea sunt folosite în mod optim: în sectorul privat, pentru a
asigura atât creşterea capitalului investit de acţionari, cât şi câştiguri din
rentabilitatea acestuia.
Obiectivele obisnuite de ordin financiar vizeaza rentabilitatea, dezvoltarea si
valoarea creata pentru actionari.
Exemplu: supravietuire (cash flow), succes (cresterea vinzarilor si veniturilor
pe fiecare divizie), prosperitate (cresterea cotei de piata pe fiecare segment
raportat la capitalul investit)
Clienţii Cum ne percep clientii?
Perspectiva clienţilor se referă la dobândirea şi păstrarea clienţilor, la cât de
satisfăcute sunt cerinţele acestora prin serviciile sau produsele pe care le primesc
şi cât de bine sunt îndeplinite şi respectiv anticipate sunt nevoile lor curente şi
viitoare. Aceasta poate fi valabilă atât în cazul clienţilor externi, cât şi al celor
interni, în funcţie de orientarea compartimentului organizaţional căruia i se aplică
fişa scorului echilibrat.
Preocuparile clientilor ar putea fi grupate in patru categorii:
o Termene-perioada de referinta necesara companiei sa le satisfaca
cerintele (se masoara intre momentul primirii comenzii si
momentul punerii la dispozitia clientului a serviciului sau
produsului)
o Calitate-masoara ponderea defectelor la produsele lansate, pe baza
perceptiei clientilor si a defectelor constatate de ei, livrarea la
termen sau acuratetea previziunilor companiei in ceea ce priveste
livrarile
o Performanta si servicii
o costuri
Angajaţii Perspectiva angajaţilor se referă la mai mult decât altruismul de a fi un angajator
bun. Toate organizaţiile au nevoie să atragă, să păstreze şi să motiveze un
personal competent , care să poată gestiona procese interne eficace, de natură să
aducă rezultatele dorite.
Perspectiva angajatilor face parte din perspectiva interna a organizatiei
“In ce trebuie sa excelam?
Exemple de factori:factorii care afecteaza ciclul de productie, calitatea,
calificarea angajatilor, productivitatea muncii
Trebuie conceputi indicatori care sunt influentati de actiunile
angajatilor.Intrucit o mare parte din activitati se desfasoara la nivelul sectiilor
si punctelor de lucru, managerii trebuie sa descompuna indicatorii globali ai
ciclului de productie,ai calitatii produselor si costurilor,in indicatori la
nivelurile locale. In acest fel, indicatorii respectivi vor face legatura intre
deciziile esaloanelor manageriale superioare, luate in privinta proceselor
interne si a competentelor de importanta maxima si actiunile intreprinse la
51
nivel individual, actiuni de natura sa afecteze obiectivele generale ale intregii
organizatii.
Inovarea, învăţarea şi dezvoltarea
„Putem continua sa imbunatatim si sa cream valoare?”
- Această perspectivă impersonală a fost inclusă pentru a contracara tendinţa
spre „performanţă satisfăcătoare”, adică satisfacerea la nivelul minim
suficient a cerinţelor curente pe care le ridică persoanele interesate din
prezent.
- Pentru a stimula o atitudine de îmbunătăţire permanentă, organizaţiile ar
trebui să se arate iscoditoare, inovatoare şi nerăbdătoare să se dezvolte.
- Exemple de indicatori: capacitatea companiei de a dezvolta si a introduce
rapid produse de serie, care se asteapta sa detina cea mai mare pondere in
vinzarile viitoare, indicatori privind defectele acestor produse
Modelul fişei scorului echilibrat
1. cere organizaţiei să identifice factorii de succes şi criteriile de evaluare care sunt
de importanţă critică pentru fiecare dintre ele.
2. organizaţia trebuie să-şi înregistreze şi să-şi evalueze obiectivele, criteriile,
intenţiile şi iniţiativele, aducând prin aceasta interesele principalelor grupuri într-
un cadru de analiză regulată a performanţei, la nivel de organizaţie.
Fişa scorului reflectă compensările şi compromisurile reciproce pe care managerii sunt
constant obligaţi să le facă între interesele diverselor persoane interesate.
Fisa scorului echilibrat cuprinde un ansamblu de indicatori sinoptici care sa permita
managerilor sa capete o imagine operativa asupra mersului activitatii. Aceasta fisa
cuprinde indicatori financiari care consemneaza rezultatele unor actiuni deja
intreprinse si, in completare la acestia , unii indicatori operationali privind nivelul de
satisfacere al clientilor, fluxurile interne, activitatile de perfectionare si inovatie
intreprinse, deci masuri cu caracter operational, de care depind viitoarele rezultate
financiare.
FSE permite managerilor sa examineze activitatea din patru perspective importante
oferind raspuns la patru intrebari esentiale:
Cum ne percep clientii? (perspectiva clientului)
In ce trebuie sa excelam? (perspectiva interna)
Putem continua sa ne perfectionam activitatea si sa cream valoare?
(perspectiva inovatiei si invatarii)
Cum aparem in ochii actionarilor? (perspectiva financiara)
Punind la dispozitia managerilor informatii din patru perspective, scorul echilibrat al
performantei reduce la strictul necesar volumul de informatie, prin limitarea numarului
de masuratori si indicatori utilizati
52
Fisa scorului echilibrat ii obliga pe manageri sa se concentreze doar asupra unui
ansamblu de masuratori de importanta cruciala.
Fisa scorului echilibrat infatiseaza modul in care sunt obtinute rezultatele.Au scazut
drastic cheltuielile de productie pentru ca s-au redus timpuu alocati sau datorita maririi
sectiilor de productie?
Corelarea indicatorilor de performanta prin fisa scorului echilibrat
Perspectiva financiara cum aparem in ochii
actionarilor? obiective Criterii de
performanta
Perspectiva clientului Perspectiva interna
obiective Criterii de
performanta
obiective Criterii de
performanta
Perspectiva inovarii si invatarii
obiective Criterii de
performanta
Exemplu: fisa scorului echilibrat pentru o organizatie de productie
Perspectiva financiara Perspectiva clientului
obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta
In ce
trebuie sa
excelam?
Putem sa ne
continuam
perfectionarea si sa
cream valoare?
Cum ne vad
clientii?
53
supravietuirea
succesul
prosperitatea
Flux de numerar
Cresterea vinzarilor trimestriale si
a profitului din exploatare pe
divizii
Cota de piata mai mare si
cresterea profitului pe actiune
Produse noi
Livrarea la cerere
Furnizorul preferat
Parteneriatul cu
clientii
Procentul de vinzari produse noi
Procentul de vinzari produse noi sub
patent propriu
Livrari la termenele stabilite de clienti
Ponderea achizitiilor din conturi cheie,
clasamentul dupa conturile cheie
Numarul de actiuni tehnologice in
cooperare
Perspectiva interna Perspectiva inovatiei si invatarii
obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta Capacitatea
tehnologica
Excelenta in
productie
Productivitatea
proiectarii
Lansarea de produse
noi
Structura de productie in raport cu
concurenta
Ciclul de productie
Costul unitar
Randamentul
Eficienta materialelor utrilizate
Eficienta tehnologica
Gradul de lansare real fata de plan
Suprematia
tehnologica
Maturizarea
proceselor de
fabricatie
Concentrarea
asupra produsului
Durata ajungerii
produsului pe
piata
Timp pentru dezvoltarea urmatoarei
generatii de produse
Timpul necesar maturizarii procesului
Procentajul de produse care asigura
80% din vinzari
Situatia in raport cu concurenta
Scorul echilibrat reuneste intr-un singur raport managerial o multitudine de elemente
disparate, provenind din ansamblul de preocupari de ordin concurential al unei
companii:orientarea catre clienti, scurtarea timpului de reactie, stimularea muncii in
echipa, devansarea termenelor de lansare a noilor produse si exercitarea
managementului in perspectiva obiectivelor pe termen lung.
De asemenea, fisa scorului echilibrat semnaleaza riscul sub-optimizarii. Obligindu-I
pe managerii din esaloanele superioare sa priveasca toate masurile operationale
importante intr-un ansamblu coerent, fisa scorului echilibrat le da posibilitatea sa
constate daca nu cumva rezultatele bune dintr-un domeniu s-au obtinut pe seama
altuia.Obiective dintre cele mai bune pot fi uneori realizate intr-un mod pagubos.
Fisa scorului echilibrat situeaza in centrul atentiei strategia si viziunea , nu
controlul. Ea traseaza obiective pornind de la ipoteza ca personalul isi va asuma cel
mai adecvat comportament si va intreprinde toate actiunile necesare infaptuirii lor.
Masurile concepute au ca finalitate mobilizarea angajatilor pentru atingerea tintelor
stabilite prin strategia generala.Managerii stiu la ce rezultat final trebuie sa ajunga,
dar nu pot indica cu exactitate oamenilor ce au de facut pentru a-l atinge, unul dintre
motive fiind acela ca angajatii isi desfasoara activitatea in conditii aflate in continua
schimbare
Exemplu-dimensiuni de performanta evaluate prin fisa scorului echilibrat la
Halifax-1996
54
Perspectiva financiar economica Perspectiva clientului
Marimea cotei de piata
Cresterea cifrei de afaceri
Profilul noilor afaceri (calitate si
profitabilitate)
Controlul si managementul arieratelor
Controlul costurilor
Nivelul satisfactiei clientului
Relatiile cu clientii
Perceptia clientului asupra calitatii,
eficientei si receptivitatii serviciului
Vizite la clienti
Perspectiva proceselor interne Perspectiva dezvoltarii si perfectionarii
personalului
Eficienta si productivitate
Performanta raportata la standardele
organizatiei
Capacitate de operare a sistemelor
Asigurarea unui serviciu ireprosabil
Dezvoltare de produse noi
Cheltuieli manageriale controlabile
Planificarea performantei (procese de
evaluare si analiza)
Managementul performantei (ex.
Indrumarea personalului)
Instruirea si dezvoltarea
Comunicarea
Munca in echipa
Teoria Z (Halifax)
- are scopul de a promova in rindurile angajatilor ideea ca toate cele patru
perspective ale fisei scorului echilibrat sunt la fel de importante si ca sunt
interconectate si sa-I ajute sa-i inteleaga dinamica, atragind atentia asupra
logicii cauza-efect .
- Logica care sta la baza acestei idei este urmatoarea:
o Daca avem personalul care ne trebuie, bine instruit si motivat
(perspectiva dezvoltarii personalului)
o …si daca procesele noastre interne se desfasoara corect
(perspectiva proceselor interne)
o ….atunci clientii nostri vor fi multumiti si loialitatea lor va creste
(perspectiva clientului)
o …astfel incit ne vom mentine/extinde piata (perspectiva financiar-
economica)
Perspectiva financiar economica
….iar noi ne vom pastra/
extinde piata….
Perspectiva clientului
….atunci clientii vor
fi incintati….
55
…..si daca facem totul
cum trebuie…
Pespectiva proceselor interne
….daca avem personalul
care ne trebuie…
Perspectiva dezvoltarii personalului
Bibliografie:
1. Tutor, Carmen Tudor August 2003 – Glosar BZT 631
Glosar de concepte explicative
2. Colegiul Naţional de Apărare – ca urmare a practicii
documentare efectuate în cursul luni mai 2010 si la data
de 6 iulie 2010 şi a îndrumării instituţiei în acest sens sub
directa coordonare a doamnei director adjunct, colonel -
conferenţiar universitar doctor Mureşan Doina
3. Internet