MANAGEMENT ORGANIZA ŢIONAL ŞI AL RESURSELOR UMANE

DANIELA PÂRLEA

CUPRINS 1. Organizaţiile ca obiect al managementului: definiţii ; diversitatea organizaţiilor 2. Conceptul de management; managementul ca practică, ştiinţă, artă

3. Evoluţia teoriilor manageriale (ipostazele istorice ale managementului) 4. Procese şi relaţii de management; funcţiile managementului 5. Subsistemul metodologic managerial 6. Subsistemul decizional 7. Subsistemul informaţional 8. Subsistemul organizaţional 9. Managementul conflictelor 10. Cultura organizaţională şi managementul schimbării 11. Conducerea organizaţiilor. Modele ale conducerii 12. Managementul resurselor umane. Activităţi specifice MRU 13. Organizarea resurselor umane; structurile organizatorice; analiza şi proiectarea posturilor 14. Planificarea resurselor umane 15. Recrutarea şi selecţia personalului 16. Motivarea personalului; definiţii; teorii motivaţionale; practica motivării 17. Managementul carierei; planificarea carierei; mentoratul 18. Evaluarea performanţelor organizaţionale

REZUMATUL CURSULUI

Tema 1. ORGANIZATIILE CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI; DEFINI ŢII; DIVERSITATEA ORGANIZA ŢIILOR

Încă de la naştere şi în oricare moment al vieţii noastre, fiecare dintre noi este inclus într-o

anumită formă de organizare, fie că e vorba de familie, şcoală, grupul de prieteni sau locul de muncă.

Omul este prin definiţie o fiinţă socială şi manifestă o tendinţă naturală către asociere, drept urmare, organizaţiile corespund unor necesităţi umane fundamentale. În plus, toate necesităţile şi obiectivele noastre individuale, personale, se pot realiza mult mai eficient şi rapid în cadrul unui grup sau în orice formă de organizare.

Definiţii Acţiunea socială nu se desfăşoară haotic ci în cadrul unui sistem de norme, reguli şi valori,

deci într-un cadru organizat.

2

În acest context, societatea este un ansamblu de structuri organizaţionale iar în cadrul acestui sistem distingem 2 nivele fundamentale: instituţiile şi organizaţiile.

Fiecare din aceste nivele subordonează alte forme de organizaţii.

Termenul de instituţie a fost încetăţenit în sensul dat de Emile Durkheim, cel care considera sociologia „ştiinţa instituţiilor, a genezei şi funcţionării lor” şi cel care a elaborat o teorie a faptului social. În viziunea lui Durkheim, “pentru a exista un fapt social trebuie ca mai mulţi indivizi să-şi fi amestecat acţiunea lor şi din această combinaţie să fi rezultat un produs nou”. Această sinteză are loc în afara fiecăruia dintre noi şi are drept efect instituirea anumitor moduri de acţiune, moduri de a judeca ce nu depind de fiecare voinţă individuală luată în parte. Orice credinţă şi orice mod de conduită instituit de colectivitate , este deci instituţie (E. Speranţia, 1944).

În prezent, termenul de instituţie are un înţeles mai nuanţat, stabilit de Talcott Parsons: „o instituţie constă într-un ansamblu complex de valori, de norme şi uzanţe împărtăşite de un anumit număr de indivizi” (Larousse. Dicţionar de sociologie, 1996)

Organizaţiile constituie una din componentele numeroase ale instituţiilor şi pot fi definite ca

un sistem structural de interacţiune a oamenilor, cu scopul realizării unor scopuri comune; de aici rezultă 3 aspecte importante:

1. existenţa unor obiective comune acceptate de către toţi membrii organizaţiei; scopurile organizaţionale primează în faţa celor individuale, pentru că numai aşa se poate asigura succesul unei organizaţii; obiectivele fiferă de la organizaţie la alta şi de la o perioadă la alta;

2. pentru realizarea acestor obiective comune este necesară interacţiunea dintre oameni; succesul sau eşecul unei organizaţii depinde de acest proces de interacţiune şi de calităţile lui;

3. interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri specifice a organizaţiei; scopul acestei structuri este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) împărtăşite de un anumit număr de indivizi.

După L. Vlăsceanu şi C. Zamfir, organizaţiile sunt un tip specific de instituţie; în această

calitate ele au la bază aceeaşi modalitate de structurare a relaţiilor umane, adică au la bază un sistem de reguli, norme, valori, obiceiuri, principii.

Organizaţiile sunt colectivităţi de indivizi şi grupuri care acţionează împreună pentru a realiza obiective împărtăşite în comun.

Definim organizaţiile ca entităţi sociale organizate şi structurate, alcătuite dintr-un număr variabil de persoane ce interacţionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, comportamentul acestor persoane este prescris de un sistem de norme, reguli formale.

Deşi definiţiile date organizaţiilor sunt numeroase şi diverse, se pot desprinde serie de

trăsături comune, şi anume: • organizaţiile au întotdeauna un scop; • sunt alcătuite din oameni; • comportă un anumit grad de structurare şi ierarhizare; • operează într-un anumit mediu, ce are o influenţă asupra dezvoltării sale şi a membrilor

săi; • îşi elaborează un sistem propriu de valori, o cultură proprie.

Există numeroase tipuri de organizaţii, în clasificarea lor utilizându-se criterii cum ar fi: I. gradul de structurare • organizaţie informală – caracterizată prin relaţii spontane, nedefinite, flexibile; scopurile

organizaţionale nu sunt clar definite; normele şi regulile nu sunt impuse, ci sunt acceptate în mod

3

spontan; aceste forme de organizare se transformă treptat în forme de organizare formale; exemple în acest sens sunt: grupul de prieteni, cluburi private);

• organizaţie formală – caracterizată prin ierarhie, relaţii de autoritate bine definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; şi aceste forme se pot transforma în organizaţii informale.

II. gradul de implicare emoţională a oamenilor • grupuri primare – se caracterizează prin relaţii spontane, personale, directe (prieteni,

familie); • grupuri secundare – sunt caracterizate prin relaţii formale, interpersonale, raţionale,

relaţii de tip contractual. Implicarea emoţională redusă este înlocuită cu implicarea raţională. III. obiectivele specifice pe care le îndeplinesc • organizaţiile sociale – care satisfac anumite necesităţi de ordin social al oamenilor, adică

sprijin reciproc de interrelaţionare (asociaţiile, fundaţiile, cluburile etc.) • organizaţiile economice – ofertante de bunuri şi servicii (firme, întreprinderi) • organizaţiile religioase – satisfacerea necesităţilor de ordin spiritual (secte, biserici etc.). IV. forma de organizare • publice • private V. scopul principal declarat • profit • nonprofit VI. dimensiunea sau numărul de angajaţi • mici • mijlocii • mari Toate acestea sunt criterii care reflectă caracteristicile generale ale organizaţiilor şi care nu

sunt esenţiale pentru asigurarea succesului sau performanţelor lor; definitorii în acest sens, sunt elementele interne ale organizaţiilor, cum ar fi: organizarea, conducerea, funcţionarea etc.

Tema.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT: MANAGEMENTUL CAPR ACTIC Ă, ŞTIIN ŢĂ, ARTĂ

Munca în colectiv, adâncirea diviziunii muncii, necesitatea cooperării în muncă – toate reprezintă aspecte esenţiale ce fac din conducere o funcţie indispensabilă oricărei forme umane de organizare. Deci activitatea de conducere „a apărut odată cu primele forme de organizare socială şi s-a dezvoltat concomitent cu procesul material şi spiritual al omenirii (...). Ea are rolul de a asigura conexiunea şi unitatea tuturor activităţilor umane desfăşurate în colectiv, de a le coordona şi dirija în conformitate cu cerinţele funcţionării întregului sistem social” (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 1997)

Elementele care constituie esenţa unei organizaţii sunt: indivizii şi grupurile, structura, tehnologia, procesele, sarcinile etc., dar cel mai important aspect îl reprezintă managementul.

În literatura de specialitate au existat numeroase formulări şi opinii cu privire la definirea

managementului, dar şi asupra sferei sale de cuprindere. Astfel, William Newman (1964) defineşte managementul ca „importantă tehnică socială, ca

direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Este evident că un bun conducător este acela care face ca grupa să-şi atingă scopurile sale, în condiţiile unui minim de cheltuieli de resurse, eforturi”.

4

Un punct de vedere interesant în definirea conceptului de management îl are David H. Hemphil (1968), care afirmă că managementul este un compus al elementelor putere, autoritate şi influenţă.

Managementul, ca acţiune practică, este considerat a fi „un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de conducere precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a colectivităţilor umane organizate (întreprinderi economice, organizaţii politice, unităţi de învăţământ etc.) în ansamblul lor, cât şi a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare ş.a. de care dispune” (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 1997).

Deşi definiţiile date managementului sunt numeroase, una este cuprinzătoare, le sintetizează

pe toate: managementul este o sinteză între practică, ştiin ţă şi artă. El a pornit ca o activitate practică, ca un proces concret de raţionalizare şi eficientizare a muncii; pe măsura evoluţiei sale istorice a ajuns o artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienţei, a formulării unor principii şi legi, a dezvoltării unor metode, tehnici şi proceduri specifice de investigare şi acţiune, managementul să capete caracteristicile unei veritabile ştiinţe.

Tema 3. EVOLUŢIA TEORIILOR MANAGERIALE (IPOSTAZELE ISTORICE ALE MANAGEMENTULUI)

Odată cu apariţia organizaţiilor şi a conceptului de management, s-au dezvoltat şi preocupările şi reflecţiile asupra acestora.

Oscar Hoffman (1999) sublinia că „organizaţiile nu sunt realităţi sociale neutre, independente de concepţiile oamenilor. Ele sunt construcţii socioumane şi în această calitate capătă particularităţile proprii unei realităţi socioculturale”.

În dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, având în vedere modalităţile de abordare a problemelor, precum şi soluţionarea lor concretă.

Astfel, Herbert G. Hicks consideră că în dezvoltarea managementului pot fi identificate

următoarele etape: • managementul preştiinţific (înainte de 1880) • managementul ştiinţific (între anii 1880 – 1930) • şcoala relaţiilor umane (între 1930 – 1950) • după 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament şi dezvoltare a

managementului. O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) se opresc asupra a patru curente (şcoli) principale, în

funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, şi anume: şcoala clasică (tradiţională), behavioristă, cantitativă şi sistemică.

În literatura de specialitate din România, majoritatea opiniilor converg către considerarea

următoarelor etape: • conducerea empirică (managementul timpuriu) • începuturile managementului ştiinţific • conducerea ştiinţifică (concepţia modernă a managementului)

5

Richard Scott (“Organizations. Rational, Natural and Open Systems”, 1998) identifică 4 mari etape importante în evoluţia gândirii şi practicii manageriale. Analiza sa porneşte de la un sistem de axe: “închis” - “deschis” şi “raţional” - “social”.

Prima axă ia în calcul relaţiile organizaţiilor cu mediul şi evidenţiază evoluţia teoriilor de la gândirea mecanică (organizaţiile ca “sisteme închise”) spre cea gestalthistă (organizaţiile ca “sisteme deschise”), în timp ce a doua axă surprinde evoluţia modelelor teoretice de la cele care interpretau organizaţiile ca “sisteme raţionale”, menite să realizeze obiective clare şi specifice, către teoriile care înţelegeau organizaţiile ca “sisteme sociale”, naturale, asemănătoare organismelor vii.

axa 2

social 2 4

raţional 1 3 axa 1

închis deschis

În concluzie, se pot desprinde 4 mari perioade în evoluţia istorică a teoriilor despre

organizaţii: 1. organizaţii ca sisteme raţionale şi închise (1900 – 1930) 2. organizaţii ca sisteme naturale şi închise (1930 – 1960) 3. organizaţii ca sisteme raţionale şi deschise (1960 – 1970) 4. organizaţii ca sisteme naturale şi deschise (după 1970).

Cea mai interesantă şi cuprinzătoare clasificare, după opinia noastră, este cea realizată de M. Zlate (2004), care distinge între teoriile clasice, neoclasice şi moderne, completate de o serie de abordări recente, pe care le vom sintetiza în cele ce urmează.

A. Teorii clasice Abordările clasice sunt dominate de imaginea unei organizaţii văzută ca simplu instrument,

maşină, cadru absolut formal în care se proiectează şi realizează scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele organizaţionale sunt strict raţionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfăşoară sub acţiunea unor reguli, norme şi reglementări stricte.

Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei perioade sunt: Managementul ştiinţific, Managementul administrativ, Teoria birocraţiei.

Managementul ştiin ţific Iniţiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 – 1917) iar lucrarea sa fundamentală,

“Principiile managementului ştiinţific” (1911), a pus în evidenţă problemele majore cu care se confruntau organizaţiile, şi anume: ineficienţa muncii prestate de către muncitori şi lupta permanentă dintre patronat şi lucrători. Taylor identifică şi cauzele acestui fenomen: teama de şomaj a muncitorilor, metodele ineficiente de muncă şi limitarea normelor de muncă, a producţiei, pentru a nu-i determina pe muncitori să ceară o creştere a salariilor.

Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului tradiţional şi ineficient într-o veritabilă ştiinţă şi înlocuirea lui cu o nouă concepţie, denumită management ştiinţific, şi care este sintetizată în câteva principii cu caracter de lege:

6

• înlocuirea metodelor clasice, tradiţionale, bazate pe experienţă, prin metode ştiinţifice, fundamentate pe analiza structurilor, proceselor, mecanismelor, dar şi a elementelor producţiei;

• selecţia salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific, antrenarea şi instruirea lor;

• diviziunea muncii fizice şi intelectuale; • colaborarea între salariaţi şi administraţie; • evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii; • controlul tehnic al operaţiilor tehnologice; • aplicarea salarizării în acord, pe baza unor indicatori specifici; • stricta delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie etc. Din această prezentare rezultă că Taylor a fost preocupat îndeosebi de creşterea eficienţei

prin îmbunătăţirea tehnicilor de planificare şi control ale producţiei. Managementul administrativ Cunoscută şi sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau Teoria organizării şi

administraţiei, această abordare a fost promovată de Henry Fayol (1841 – 1925). Contribuţiile esenţiale ale lui Fayol sunt: a) evidenţierea funcţiilor întreprinderii; b) definirea managementului; c) elaborarea principiilor generale ale managementului.

Funcţiile întreprinderii industriale sunt: • tehnică (de producţie, fabricaţie, transformare); • comercială (cumpărări, vânzări, schimburi); • financiară (căutare şi girare de capitaluri); • de securitate (a bunurilor şi persoanelor); • contabilă (inventariere, bilanţuri, costuri); • administrativă (legată de asigurarea optimă a funcţionalităţii întreprinderii). Între toate funcţiile descrise există o strânsă interdependenţă. Detaliind funcţia

adminstrativă, Fayol identifică 5 atribute ale acesteia, care s-au păstrat până astăzi în teoria modernă a managementului. Este vorba de prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul, funcţii care i-au permis şi elaborarea unei definiţii a managementului.

În ceea ce priveşte principiile generale ale managementului, acestea sunt expuse în lucrarea “Administration industielle et générale” (1916) şi ele reprezintă adevărate linii directoare în procesul de raţionalizare a activităţilor organizaţionale:

• diviziunea muncii; • autoritatea şi responsabilitatea; • disciplina; • unitatea de comandă şi acţiune (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiunile

muncii de la o singură persoană); • unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi dirijat de un singur manager, utilizând un

singur plan); • subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale organizaţiei; • remunerarea corectă aangajaţilor; • centralizarea şi descentralizarea; • ierarhia; • ordinea (toate materialele şi oamenii se găsesc la locul şi timpul potrivit); • echitatea (managerii trebuie să fie corecţi); • stabilitatea personalului; • iniţiativa liberă; • spiritul de echipă, unitatea personalului. Cele 14 principii nu au aplicaţie universală ci, dimpotrivă, Fayol accentuează necesitatea

adaptării lor în contexte diferite şi în condiţii specifice.

7

Teoria birocraţiei Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 – 1920) şi el a pornit în studiul său, pe de o

parte, de la distincţia dintre putere (supunere a oamenilor, în pofida dorinţei lor) şi autoritate (îndeplinirea voluntară de către oameni a ordinelor primite de la superiori), iar pe de altă parte, de la modul de acceptare de către oameni a legitimităţii acestei autorităţi. Astfel, Weber distinge trei tipuri de autoritate:

• tipul tradiţional (legat mai mult de persoană şi nu de funcţie, de sistemul ereditar, de trecut şi de tradiţie);

• tipul carismatic (bazat pe calităţile personale ale celui ce-şi exercită autoritatea); • tipul raţional-legal (fundamentat pe credinţa în valoarea legilor şi normelor de a

asigura maximizarea performanţelor organizaţiei). Corespunzător acestor tipuri de autoritate, M. Weber descrie şi trei forme de organizare: • organizaţia patriarhală (bazată pe tipul tradiţional de autoritate); • organizaţia centrată pe lider (tipul charismatic de autoritate); • organizaţia birocratică (tipul raţional – legal de autoritate). Ultimul tip de organizare, cel birocratic, Weber îl consideră ca reprezentând instituţia

dominantă în societatea modernă. Este raţional pentru că mijloacele sunt desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice şi este legal deoarece autoritatea este exercitată în baza unui sistem de reguli şi norme specifice poziţiei pe care individul o ocupă în organizaţie.

Din punctul de vedere al lui Weber, birocraţia reprezintă cea mai eficientă formă de organizare socială, un tip ideal de organizare, bazată pe reguli foarte bine definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate – sunt câteva din trăsăturile birocraţiei).

Principiile fundamentale ale organizării birocratice rezultă din lucrarea lui Weber “The Theory of Social and Economic Organizations” (trad. 1947):

• specializarea şi diviziunea clară a muncii (ea va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea);

• principiul ierarhiei autorităţii (posturile sunt organizate astfel încât fiecare poziţie se află sub autoritatea alteia mai înalte);

• selecţia personalului şi promovate în carieră (realizate pe baza calificării tehnice, în concordanţă cu pregătirea şi experienţa);

• principiul sistemului de reguli şi reglementări formale, raţional stabilite (toate actele administrative şi deciziile sunt emise numai în scris şi permit ţinerea unei arhive);

• separarea managementului de proprietarii organizaţiei; • stabilirea de către manageri a unor reguli şi proceduri ferme; • principiul impersonalităţii şi imparţialităţii (regulile sunt aplicate în mod identic

tuturor angajaţilor). Deşi a fost concepută ca formă ideal-raţională de organizare, în prezent birocraţia a devenit

sinonimă cu ineficienţa, excesul de acte şi documente etc. şi suscită din ce în ce mai mult atenţia specialiştilor, care încearcă să descifreze şi să prevadă destinul ei.

B. Teorii neoclasice

Dacă în prima etapă organizaţiile erau privite ca nişte simple instrumente, “maşini”, cea de-a

doua etapă se caracterizează prin deplasarea accentului către aspectele umane, sociale. Organizaţiile încep să fie privite ca sisteme naturale, ca organisme sau colectivităţi sociale. Preocupările de bază în cadrul acestei etape se îndreaptă către analiza structurilor informale şi asupra modului în care acestea influenţează structurile formale, mecanismele prin care se integrează necesităţile individuale celor organizaţionale şi studierea comportamentului social în cadrul organizaţiilor, angajaţii nemaifiind elemente pasive.

8

Se disting în cadrul acestor abordări: Şcoala relaţiilor umane, Teoria sociometrică şi Teoria dinamistă.

Şcoala relaţiilor umane Reprezentativ pentru această şcoală este Elton Mayo (1880 – 1949), care a investigat

comportamentul uman, coordonând câteva experimente efectuate la Western Electric Company, atelierele Hawthorne (Chicago) între anii 1927 – 1932.

În urma realizării experimentelor s-a constatat că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor, dacă sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor înregistrate, supervizorii creează atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe. De asemenea, s-a demonstrat că, alături de unele aspecte fizice, cum ar fi: condiţiile de muncă, creşterea salariului, scurtarea zilei de muncă, mărirea perioadei de odihnă etc., acţionează factori de relaţii umane care influenţează eficienţa şi performanţele muncitorilor.

Deşi cercetările desfăşurate de către Mayo şi colaboratorii săi au demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită elementului de noutate introduse în timpul experimentelor, satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au simţit angajaţii etc., totuşi, odată ce noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

Un alt reprezentant de seamă al acestei şcoli este Abraham Maslow (1908 – 1970),

psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, autorul celebrei piramide a trebuinţelor, ce explică geneza şi evoluţia motivaţiei umane.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltată în lucrarea „Motiva ţie şi personalitate” (1970) şi porneşte de la tipologizarea şi ierarhizarea nevoilor în cinci grupe, începând de la baza piramidei spre vârf: nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, odihnă etc.), nevoi de securitate şi protecţie (evitarea ameninţărilor datorate unor factori de mediu sau venite din partea altor fiinţe), nevoi de apartenenţă (prietenie, interacţiune, dragoste, afiliaţie la organizaţii etc.), nevoi de stimă şi statut (prestigiu şi recunoaştere din partea celorlalţi) şi nevoi de autorealizare şi autoactualizare (dezvoltare personală). Maslow spune că pentru a trece la trebuinţă superioară, trebuie ca trebuinţa inferioară să fie pe deplin satisfăcută. Cu cât ne aflăm pe un nivel mai sus în ierarhie, cu atât mai deficilă devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel, dar ele întregesc potenţialul uman şi personalitatea individului.

Ca o concluzie a acestor teorii, putem spune că a început să se simtă nevoia unui nou tip de

interpretare, şi anume, înlocuirea conceptului de om economic, raţional (om motivat, în primul rând, de nevoi şi interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaţiile cu semenii săi).

Teoria sociometrică Fiind deopotrivă teorie şi metodă, sociometria a fost formulată de către Jacob Levy Moreno

(1889 – 1974), psihiatru, psiholog şi sociolog, preocupat de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica relaţiilor socio-afective ce se stabilesc între oameni, cât şi de rolul acestora în viaţa şi activitatea oamenilor.

Universul social al lui Moreno este structurat în trei dimensiuni: „societatea externă”, „matricea sociometrică” şi „realitatea socială” (S. Chelcea, I. Mărginean, I. Cauc, 1998). Elementul central al vieţii sociale, de altfel şi obiectul sociometriei, este matricea sociometrică, expresie a structurii sociale şi relaţiilor afectiv-simpatetice (relaţii de respingere, atracţie sau indiferenţă între membrii grupurilor mici). Dacă matricea sociometrică este esenţa societăţii, de aici derivă faptul că este posibilă cunoaşterea tuturor disfunţiilor, stărilor conflictuale generate de relaţiile de respingere dintre membrii grupurilor sociale şi, mergând mai departe cu raţionamentul, se pot reconstitui şi restructura grupurile, în funcţie de relaţiile preferenţiale exprimate de indivizi. Se ceează astfel, armonia dintre oameni, se stimulează creativitatea şi se asigură progresul social.

9

Deşi unele din ideile lui Moreno au fost considerate nerealiste şi criticate, rămâne memorabil efortul lui de compatibilizare dintre om şi societate (dacă ne raportăm la nivel macro) sau dintre om şi organizaţie (dacă ne raportăm la nivel micro).

Teoria dinamistă Promotorul teoriei este Kurt Lewin (1890 – 1974), care s-a orientat mult mai direct şi

profund pe investigarea grupurilor şi funcţionării acestora. Spre deosebire de Moreno, Lewin pune în centrul atenţiei sale relaţiile conflictuale, tensionate, din cadrul grupurilor, relaţii ce duc la evoluţia grupului şi a întregii organizaţii. Grupul este văzut ca un câmp de forţe, care se confruntă în funcţie de intensitatea şi orientarea acestora şi care se defineşte printr-o serie de trăsături:

a) grupul este un tot, un întreg, compus la rândul său din părţi aflate în interrelaţionare, interacţiune;

b) grupul este un tot dinamic; fiecare element component ocupă o poziţie şi are o funcţionalitate specifică, nu poate fi explicat prin el însuşi ci prin interacţiune cu celelalte elemente iar pentru cunoaşterea grupului trebuie cunoscute locul şi importanţa fiecărui element în cadrul ansamblului;

c) grupul este un tot dinamicsupus schimbării, în sensul că orice modificare a unui element component duce la schimbarea întregului.

După cum subliniază M. Zlate (2004), concepţia dinamistă a lui K. Lewin are nu doar o valoare teoretică ci şi una practică, deschizând calea către un nou tip de cercetare numit cercetare-acţiune.

C. Teorii moderne

Către jumătatea secolului al XX-lea se produce o direcţionare a preocupărilor specialiştilor

către studierea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii şi mediu şi influenţa acestuia din urmă asupra dinamicii şi eficienţei organizaţiilor.

Cele mai importante modele teoretice dezvoltate în această perioadă sunt: Teoriile de contingenţă şi Teoria resurselor umane.

Teoriile de contingenţă Fac parte din categoria teoriilor care argumentează faptul că orice problemă a organizaţiilor,

indiferent de natura ei (umană, tehnică, de structură etc.), trebuie abordată în funcţie de specificul situaţiei, de context şi nu la modul general. Joan Woodward (1916 - 1971) este o reprezentantă de seamă a acestor teorii, realizând cercetări ample asupra particularităţilor întreprinderilor şi relaţia acestora cu succesul organizaţional.

Studiile sale au evidenţiat existenţa a două funcţii ale organizaţiei industriale, cea tehnică şi cea socială, ambele fiind influenţate de tipul de tehnologie. Orice schimbare de tehnologie atrage după ea schimbări în cadrul organizaţiei, cum ar fi: apariţia unor comportamente neeficiente, suprapunerea anumitor funcţii, stresul organizaţional, alterarea funcţionalităţii activităţilor etc.

Concluzia la care ajunge cercetătoarea este aceea că nu există modele de organizare, conducere, motivare – universal valabile. Toate aceste lucruri trebuie adaptate cerinţelor situaţiei respective, tehnologiei, tipurilor de activităţi, de oameni, de mediu – în care funcţionează o organizaţie, aspecte de care depinde însăşi eficienţa organizaţiei. Aceleaşi principii pot produce rezultate diferite în situaţii diferite.

În aria aceloraşi cercetări se înscriu şi preocupările lui P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch, care

au încercat să răspundă la întrebarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face faţă diferenţelor de mediu ale organizaţiilor?

Criticând teoriile clasice, dar şi pe cele neoclasice, pentru credinţa în existenţa unor forme de organizare ideale, perfect adaptate oricăror situaţii, cei doi cercetători au susţinut că nu există „cea mai bună” structură sau o singură formă de organizare, valabilă în orice situaţie şi având aceeaşi

10

eficienţă. Modelul de contingenţă propus de cei doi afirmă că structurile de organizare depind de structura sarcinii pe care o îndeplinesc, ceea ce determină ca structuri diferite să coexiste în cadrul aceleiaşi organizaţii, cu condiţia ca fiecare să-şi realizeze sarcinile sale specifice (Lawrence, Lorsch, 1967).

Teoria resurselor umane Deşi studiile întreprinse în cadrul teoriilor contingenţei au adus contribuţii substanţiale la

cunoaşterea şi înţelegerea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii şi mediu, ele au avut şi câteva limite, determinate de absenţa, în cadrul acestei relaţii, a factorului uman.

În acest context şi fiind deschisă calea de către Şcoala relaţiilor umane, au apărut la orizont noi preocupări şi perspective în înţelegerea şi interpretarea comportamentului organizaţional.

Vom prezenta în continuare cele mai importante contribuţii în domeniu. James G. March şi Herbert A. Simon (acesta din urmă obţinând în 1978 premiul Nobel

pentru economie), s-au ocupat în mod deosebit de studierea proceselor de luare a deciziei şi de capacităţile cognitive ale oamenilor, relaţia dintre inteligenţa artificială şi cea umană.

Faţă de teoriile anterioare, care erau centrate pe modelul „omului economic”, motivat în mod exclusiv de interesele proprii, teoria comportamentului administrativ (aşa cum mai este cunoscută teoria celor doi autori) dezvoltă ideea existenţei unui „om administrativ”, care nu încearcă să găsească alternativa „cea mai bună”, ci una „satisfăcătoare”. Dacă oamenii, puşi în faţa mai multor căi de acţiune, având valenţe pozitive şi negative, ar fi ajutaţi să aleagă variantele cele mai convenabile, atât pentru ei cât şi pentru organizaţie, am asista la armonizarea relaţiilor dintre ei, cu consecinţe favorabile pentru organizaţie. Dacă, dimpotrivă, oamenii aleg variantele cu valenţe negative, atunci vor apărea tensiuni şi conflicte, cu repercursiuni, atât asupra lor cât şi asupra organizaţiei.

De aici rezultă că deciziile pot fi luate la bunul simţ, în mod empiric, ceea ce simplifică foarte mult procesul de luare a deciziei; March şi Simon au promovat ideea unei raţionalităţi limitate în cadrul acestui proces, ierarhia organizaţională nefiind altceva decât un sistem unitar, închegat, de mijloace şi scopuri ce contribuie la simplificarea tuturor activităţilor şi deciziilor din întreaga organizaţie.

Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de către Douglas Mc.Gregor (1906 -

1964), care defineşte în lucrarea „Dimensiunea umană a întreprinderii”(1960) două concepţii manageriale arhicunoscute, cu privire la natura umană şi comportamentul organizaţional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepţia managementului ştiinţific) şi Teoria Y (care reprezintă esenţa abordării relaţiilor umane).

Teoria X prezintă o serie de postulate axate în principal pe controlul din partea organizaţiei a oamenilor ei. Astfel:

• omul este în mod natural leneş şi trebuie motivat cu stimulente exterioare; • scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile

organizaţiei, de aceea este necesar controlul exterior; • omul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol; • omul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile. Teoria Y stabileşte, în locul principiului dirijării şi controlului (aşa cum prevedea Teoria X),

principiul integrării şi participării oamenilor la prosesul muncii: • dacă munca este bine organizată şi condusă, ea poate să devină o activitate plăcută şi

poate să pună în evidenţă capacităţile şi talentele individuale; • omul este capabil de autodisciplină şi autocontrol; condiţiile exterioare şi

stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să muncească; • în condiţii favorabile omul poate să-şi asume anumite responsabilităţi.

11

Concluzia studiilor lui McGregor este aceea că, pentru un bun randament al organizaţiei şi pentru un grad ridicat de satisfacţie în muncă a oamenilor, trebuie puse în aplicare principiile postulate de Teoria Y.

Rensis Likert (1903 – 1981) se înscrie pe aceeaşi direcţie deschisă de McGregor, fiind în

mod special interesat de studierea stilurilor de management, care influenţează eficienţa organizaţională.

În urma cercetărilor sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri manageriale: stilul autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ şi participativ. Fiecare stil caracterizează un anumit tip de organizaţie (de exemplu, primele două stiluri se regăsesc în organizaţiile neproductive, în timp ce ultimele două sunt practicate îndeosebi în cele productive) şi au consecinţe diferite (stilul autoritar este efcient doar pe termen scurt, pe termen lung ducând la insatisfacţii, randament scăzut, fluctuaţii de personal, absenteism etc., în timp ce stilul permisiv şi cel consultativ conduc la productivitate înaltă, însă pe termen lung, creşterea veniturilor, satisfacţie în muncă crescută etc.).

Contribuţia esenţială a teoriilor resurselor umane a fost introducerea conceptului de

management participativ, concept asupra căruia vom reveni în capitolele viitoare. Cooperarea dintre manageri şi subordonaţi, ca modalitate nouă de abordare a conducerii organizaţiilor, a deschis calea spre problematica schimbării organizaţionale şi a implicaţiilor acesteia asupra evoluţiei organizaţiei în ansamblul său.

Preocupările mai mult sau mai puţin recente în domeniul organizaţional şi managerial au ca

punct de plecare una sau alta din teoriile descrise pe parcursul acestui capitol şi sunt prezentate pe scurt în cele ce urmează:

• Chris Argyris - interesat de relaţia dintre individ şi organizaţie, de modul în care evoluţia individului este influenţată de condiţiile de muncă, propune un model integrat al relaţiei om-organizaţie şi corelarea aspectelor de ordin psihologic, individual, cu cele de ordin social, de mediu, precum şi luarea în considerare atât a elementelor interne ale organizaţiei cât şi a celor externe;

• Karl E. Weick – şi-a concentrat atenţia asupra procesului de organizare şi mai puţin pe analiza organizaţiei şi a structurilor de organizare; teoria elaborată de el se înscrie pe linia abordărilor cognitive, relevând importanţa proceselor cognitive în construcţia, modelarea şi susţinerea activităţilor şi mediului organizaţional şi caracteristicile evolutive ale acestor procese;

• Oliver Williamson – propune o abordare situată în zona teoriilor economice, şi anume analiza costurilor tranzacţionale; aceasta explică formarea instituţiilor prin costurile (de informare, de luare a deciziei, de control etc.) scăzute sau avantajele unor tranzacţii ce sunt făcute la nivelul societăţii; tranzacţiile se pot realiza fie la nivelul pieţei, fie în cadrul organizaţiilor, acestea din urmă oferind cadrul pentru cele mai reduse costuri;

• Peter F. Drucker – este de părere că managementul este „funcţia esenţială a timpurilor noastre” (P.Drucker, 1968) iar succesul oricărei firme se datorează în primul rând datorită responsabilităţilor sociale ale managerilor, dar şi organizării responsabilităţilor lucrătorilor; pentru aceasta este nevoie de o muncă bine organizată, autocontrolul, perfecţionarea personalului şi diminuarea rezistenţei la schimbare; nu există o organizare perfectă şi este nevoie de elaborarea unei strategii pentru asigurarea evoluţiei structurilor organizaţionale.

Tema 4. PROCESE ŞI RELA ŢII DE MANAGEMENT; FUNC ŢIILE MANAGEMENTULUI

Obiectivele oricărei organizaţii se realizează printr-un ansamblu de procese de muncă,

procese ce se clasifică în două tipuri:

12

• procese de excuţie; • procese de management. Procesele de execuţie sunt efectuate de către executanţi (adică muncitori şi persoane care nu

au funcţii de conducere, cum ar fi: economişti, tehnicieni, ingineri etc.) şi reprezintă ansamblul tuturor activităţilor prin care factorii de producţie, muncă, capitalul etc. sunt asociaţi şi combinaţi după anumite reguli, rezultând bunuri sau servicii necesare nevoilor de consum ale societăţii;

Procesele de management sunt realizate de către manageri (un grup de persoane special împuternicite şi calificate, care orientează activitatea tuturor salariaţilor) şi reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi de control, în vederea realizării întocmai a obiectivelor organizaţiei (T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, 1998).

Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale. El prezintă o serie de trăsături, care îi conferă complexitate:

a) este unitar, adică toate funcţiile managementului sunt corelate în aşa fel încât ele formează un tot unitar;

b) este tipic, în sensul că toate funcţiile manageriale se exercită în toate tipurile de organizaţii (organizaţii economice, poltice, culturale etc) şi la toate nivelurile managementului (de top, mediu şi inferior);

c) este dinamic şi contextual, deoarece principiile, regulile, metodele, tehnicile şi instrumentele manageriale, trebuie adaptate atât schimbărilor permanente ale organizaţiei şi mediului, cât şi specificităţii contextului în care se aplică (specificul organizaţiei, nivelul de pregătire şi experienţă a personalului, mediul extern etc.);

d) este orientat către conducerea oamenilor, în acest mod realizându-se conducerea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei;

e) este continuu şi se realizează în etape (începând cu stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune în vederea realizării lor, continuând cu realizarea propriu-zisă a acestor obiective şi exercitarea funcţiilor manageriale şi finalizând cu evaluarea rezultatelor obţinute).

În aria de cuprindere a managementului, pe lângă procesele de management, există şi o serie

de relaţii, ce pot fi definite ca raporturi care se stabilesc între elementele componente ale organizaţiilor, dar şi între acestea şi alte componente ale altor sisteme, raporturi ce se regăsesc în toate procesele determinante ale organizaţiilor.

Relaţiile de management au o multiplă determinare: în primul rând au o determinare social-

economică, ce rezidă în natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie; în al doilea rând, relaţiile de management au o determinare tehnico-materială, ce constă în dependenţa managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă; şi nu în ultimul rând, relaţiile de management au o determinare umană, prin cultura specifică fiecărei organizaţii, personalităţile managerilor, relaţiile dintre aceştia şi angajaţi, grupurile de muncă etc.

Managementul, abordat concomitent ca teorie şi practică, este, în etapa actuală, unul dintre

cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de firmă. Funcţionalitatea , eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficienţa şi eficacitatea managementului.

Literatura de specialitate s-a oprit, în ultimii ani, la evidenţierea rolului şi locului managementului în economia firmei, la clarificarea ipostazelor în care acesta poate influenţa comportamentul economic şi comercial al unei organizaţii. Astfel, managementul este:

a. ştiin ţă, în sensul că studiază o categorie aparte de procese de muncă, numite procese de management, relaţiile pe care acestea le generează, în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat într-o triplă ipostază:

∗∗∗∗ teoretică - ce studiază ? (procese şi relaţii de management)

13

∗∗∗∗ metodologică – de ce ? (pentru a descoperi principii, legităţi, instrumente etc. care explică mecanismele de exercitare a funcţiilor manageriale şi a sistemului de management)

∗∗∗∗ pragmatică – pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate) b. practică, în sensul că elementele de natură teoretico-metodologică sunt

operaţionalizate la nivel de firmă şi componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii şi acţiuni specifice.

Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare parte persoane care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabiltăţilor cirscumscrise posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane (numite executanţi sau subordonaţi)

c. activitate (poate că termenul de „activitate” este insuficient de cuprinzător pentru a evidenţia amploarea şi complexitatea managementului din acest punct de vedere), managementul presupune un grupaj de atribuţii specifice, în a căror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. Astfel de atribuţii vizează, cu prioritate, proiectarea , reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de management şi a componentelor sale majore – metodologică, decizională, informaţională, organizatorică.

În ipostaza de ştiin ţă, managementul este abordat prin prisma proceselor de

management si a relaţiilor pe care acestea le generează (numite relaţii de management). Procesele de management se regăsesc în funcţiile managementului, în timp ce relaţiile de

management se manifestă ca raporturi între cei care conduc şi cei care execută în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor managementului.

Prima clasificare a funcţiilor manageriale îi aparţine lui Henry Fayol, în viziunea căruia

funcţia „administrativă” a întreprinderii este conducerea, care trebuie să exercite următoarele funcţii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Deşi punctele de veder cu privire la delimitarea procesului de management în funcţii au fost diferite, majoritatea specialiştilor consideră că esenţiale sunt următoarele funcţii manageriale:

• previziunea (planificarea) • organizarea • coordonarea şi antrenarea • controlul şi evaluarea Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile (indiferent de profilu şi

dimensiunile lor) şi la toate nivelurile ierarhice, însă diferă ca formă de manifestare şi conţinut; ele au o pondere diferită în ierarhia organizaţională (P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, 1996)

PREVIZIUNEA Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său depinzând

decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate “în aval” – organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Previziunea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea obiectivelor, a strategiilor, precum şi a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. Cu alte cuvinte, funcţia de previziune permite coordonarea tuturor eforturilor în direcţia stabilită de către manageri şi are în vedere următoarele aspecte: obiective, politic şi strategii, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, controlul şi evaluarea activităţilor. Ea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării şi programării producţiei.

În esenţă, în cadrul funcţiei de previziune sunt cuprinse activităţi cum ar fi: elaborarea direcţiilor posibile de evoluţie a organizaţiei, cuantificarea obiectivelor şi rezultatelor dorite a se obţine, elaborarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a organizaţiei, stabilirea mijloacelor

14

necesare atingerii obiectivelor propuse, programarea acţiunilor, în sensul stabilirii succesiunii şi a duratei lor, alocarea şi dimensionarea resurselor etc.

Pe viitor se prevăd o serie de schimbări în exercitarea funcţiei de previziune: • managerii se vor orienta mai mult spre planificare şi mai puţin pentru direcţionarea

activităţilor; • planificarea pe termen lung va căpăta o mai mare importanţă faţă de planificarea pe

termen scurt; • tehnicile de planificare vor deveni tot mai complexe şi sofisticate; • planificarea va fi din ce în ce mai mult dependentă de mediul extern şi schimbările

sociale. ORGANIZAREA Reprezintă cea mai „vizibilă” şi expresivă funcţie a managementului şi constă în stabilirea

cadrului organizatoric optim desfăşurării activităţii organizaţiei: definirea clară a proceselor de muncă (fizice şi intelectuale) şi a componentelor acestora (operaţii, lucrări, sarcini etc.); elaborarea structurii de organizare, a organismelor componente şi a relaţiilor din cadrul acestora; combinarea armonioasă a resurselor materiale, de muncă, financiare etc., asigurându-se dispunerea optimă a potenţialului material şi uman al organizaţiei; stabilirea legăturilor de cooperare şi de informare dintre oameni; delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc.

Deoarece funcţia de organizare este atât de complexă, realizarea ei presupune dinamism, adaptarea continuă a tuturor elementelor la schimbările interne şi de mediu, identificarea soluţiilor optime. Şi în exercitarea acestei funcţii se prevăd schimbări, cum ar fi:

• structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome, mai puţin formale şi capabile să rezolve mai uşor problemele apărute; • posturile vor fi din ce în ce mai adaptabile, în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane; • diminuarea autorităţii, care va duce la reducerea semnificativă a ierarhiei; • transmiterea mult mai rapidă a informaţiilor etc.

COORDONAREA ŞI ANTRENAREA Deşi unii autori le tratează ca pe două funcţii distincte, cele două acţiuni sunt strâns legate

între ele şi vizează orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, sincronizarea acţiunilor oamenilor, precum şi motivarea acestora, proces prin care se armonizează interesele şi necesităţile individuale cu cele organizaţionale – toate acestea în scopul realizării eficienţei organizaţiei.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca proces de transmitere de mesaje informaţionale între manager şi subordonaţi.

Ipostazele în care se regăseşte coordonarea, ca de altfel şi comunicarea, sunt: - coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu avantajul

transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului

- coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în acelaşi timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaţionale, dar şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.

Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.

Procesul de comunicare este alcătuit din: - emiţător (persoana care iniţiază comunicarea);

15

- mesaj (forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor, ce poate să se afle în varianta verbală sau nonverbală);

- canal de comunicare (calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj); - receptor (persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaţional) Varietatea comunicaţiilor este generată de existenţa mai multor criterii de clasificare. Dacă ne referim la canalul de comunicare, putem regăsi comunicaţii formale, precizate

riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc. şi concretizate în informaţii strict necesare derulării proceselor de muncă şi comunicaţii informale , stabilite spontan între posturi şi compartimente şi regăsite în informaţii cu caracter neoficial.

Dacă luăm în considerare direcţia de transmitere a mesajului informaţional se pot delimita:

- comunicaţii verticale descendente, de „sus în jos”, ce apar şi se manifestă între manageri şi subordonaţi şi concretizate în transmiterea de decizii, instrucţiuni, regulamente, sarcini din solicitarea de informaţii referitoare la domeniile conduse

- comunicaţii verticale ascendente, de „jos în sus”, regăsite între subordonaţi şi manageri, prin intermediul cărora aceştia din urmă „intră în posesia” reacţiei, a modului de receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise sub forma deciziilor, instrucţiunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informaţii cu privire la „starea” domeniilor conduse – realizări, abateri ş.a.m.d.

- comunicaţii orizontale, stabilite între posturi şi compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Se concretizează în informaţii necesare pentru realizarea unor situaţii informaţionale complexe ori îndeplinirea unor obiective comune

- comunicaţii oblice, regăsite între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să fie relaţii de autoritate de tip ierarhic. Se concretizează în indicaţii metodologice referitoare la derularea unei acţiuni, îndeplinirea unor obiective etc.

Un alt criteriu de diferenţiere îl reprezintă conţinutul comunicaţiilor ; pot fi delimitate: - comunicaţii generale, ce vizează firma în ansamblul său (mediul intern şi extern) - comunicaţii motivaţionale, stabilite între manageri şi subordonaţi în legătură cu

aspectele motivaţionale ale derulării proceselor de muncă - comunicaţii operatorii , ce permit exercitarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor

cu ajutorul unor explicaţii, instrucţiuni etc. transmise de Dacă avem în vedere maniera de transmitere, comunicaţiile pot fi: - verbale, ce pun în valoare capacitatea managerilor de a se exprima şi de a asculta - non-verbale, aflate în peste 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o

conversaţie şi care permit perceperea şi reprezentarea realităţii vizual, auditiv, kinestetic şi olfactiv (VAKO).

În funcţionarea sistemului comunicaţional din interiorul unei firme pot apare numeroase deficienţe (bariere), ce îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspiraţiile şi motivaţiile managerilor şi subordonaţilor ori în caracteristicile situaţiilor concrete de derulare a comunicării. Manifestarea acestora generează filtraj, distorsiune, supraîncărcarea canalelor de comunicare (vezi „sistemul informaţional”).

Semnalăm, ca mai importante: - bariera de limbaj, de exprimare (folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale

procesului de comunicare, incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile, sensul diferit al aceloraşi cuvinte pentru anumite persoane etc.)

- bariere de recepţie (ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem, recepţionarea diferită a mesajului informaţional de către persoane diferite, evaluarea subiectivă de către receptori a sursei obiective, respectiv a emiţătorului ş.a.m.d.)

- bariere contextuale (perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului – zgomot, climat organizaţional ş.a.)

16

- bariere mixte Activitatea cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioade de criză, este

ANTRENAREA . Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi

realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează. Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce contribuie la

armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Esenţa acesteia o constituie trinomul recompense/sancţiuni – rezultate – obiective. În funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze:

- motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral spirituale; - motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare. Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe

fundamentale, fără de care rolul său în susţinerea participării personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor este compromis:

- să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi moral spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului;

- să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte şi specificitatea situaţiei la care se referă. În acest fel se creează premise favorabile pentru atenuarea şi, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;

- să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

Managerii, indiferent de locul pe care îl ocupă într-o ierarhie, ar trebui să se întrebe: de ce muncesc oamenii?

Răspunsul este nuanţat şi are valoare diferită pentru manageri şi subordonaţi. Cunoscând adevăratele mobiluri care îi fac pe oameni să muncească, evident că şi atitudinea motivaţională a managerilor poate fi generatoare de performanţă.

Acestea ar putea fi: - posibilitatea de a avea anumite iniţiative în muncă - condiţii bune de muncă - colegi buni şi companie plăcută (climat favorabil din punct de vedere organizaţional) - un manager bun - un loc de muncă sigur - câştigurile băneşti (salariile) - programul de lucru - interesul pentru munca în sine - şansa unei promovări - obţinerea de avantaje materiale şi prestigiu Importanţa pe care managerii o dau acestor factori declanşează, aşa cum este şi firesc,

comportamente diferite din partea subordonaţilor în sensul implicării, într-o mai mare sau mai redusă măsură, în realizarea obiectivelor. De aceea sunt necesare mecanisme motivaţionale diferenţiate, concomitent cu crearea şi întreţinerea unor condiţii decizionale, informaţionale şi organizatorice propice manifestării fiecărui factor din cei enumeraţi.

În cadrul coordonării şi antrenării trebuie să se ţină cont de climatul existent în fiecare organizaţie în parte, de caracteristicile psihologice ale fiecărei persoane, precum şi de nevoile şi aspiraţiile sale, asigurându-se motivarea şi integrarea efectivă a acesteia în organizaţie. Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de coordonare şi antrenare sunt:

• managerii vor fi mai puţin autoritari, abordând un stil mai flexibil şi facilitând deciziile de grup;

17

• va fi mai mare participarea salariaţilor la deciziile importante ale organizaţiei; • motivarea va fi mai complexă şi dominată de un înalt nivel al cunoaşterii

necesităţilor psihologice ale oamenilor etc.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin intermediul funcţiei de CONTROL-EVALUARE . Deşi i se acordă o atenţie mai redusă, importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată.

Ca funcţie a managementului, constă dintr-un ansamblu de activităţi prin care se verifică în permanenţă modul de desfăşurare a activităţilor în funcţie de anumite standarde, se verifică performanţele realizate de firmă sau de diferite compartimente ale ei, în comparaţie cu obiectivele stabilite – toate acestea în vederea surprinderii elementelor pozitive, dar şi negative (abaterile de la standarde) şi stabilirii măsurilor corective necesare.

Prin control se realizează, deci, o evaluare a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei. El trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ şi să aibă un caracter preventiv, ameliorativ şi corectiv. Ca şi în cazul celorlalte funcţii manageriale, şi în exercitarea funcţiei de control se prevăd schimbări:

• descentralizarea, prevăzută ca schimbare în exercitarea oorganizării, va face controlul din ce în ce mai dificil;

• controlul privind comportamentul salariaţilor va fi redus şi orientat către aspectele motivaţionale ale condiţiilor de muncă;

• lucrătorii şi grupurile îşi vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a performanţelor,

• accesul la informaţie va fi din ce în ce mai mare, ea nemaiputând să fie utilizată ca o sursă de putere din partea conducerii etc.

Ca o concluzie la cele prezentate mai sus, putem afirma că funcţiile manageriale nu trebuie

privite distinct, între ele existând o intercondiţionare şi interrelaţionare reciprocă. Exercitarea funcţiilor managementului prezintă particularităţi atât de la o firmă la alta, de la

un sistem managerial la altul, precum şi de la o ţară la alta. În fond, este vorba de diferenţe în ceea ce priveşte dezvoltarea economică a fiecărei ţări, de cadrul legislativ, de modelele culturale specifice, tradiţii şi practici diferite - care se reflectă şi în funcţiile manageriale.

Tema 5. SUBSISTEMUL METODOLOGIC MANAGERIAL

Sistemul de management cuprinde 4 componente fundamentale: metodologică,

decizională, informaţională şi organizatorică, iar cunoaşterea acestora, atât sub raport teoretic, cât şi metodologic, este o condiţie obligatorie pentru succesul social, economic şi managerial al unei organizaţii. Sistemul de management trebuie supus permanent monitorizării şi evaluării, în vederea unei continue proiectări şi reproiectări a acestuia.

Subsistemul metodologic managerial Prima dintre componentele manageriale supusă procesului de reproiectare este, firesc, cea

metodologică. Conţinutul său se reflectă în: - instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele şi tehnicile de management

utilizabile în (pentru) exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor acestora. - elementele metodologice (metodologiile) de proiectare/reproiectare şi întreţinere a

funcţionării managementului firmei şi subsistemelor sale (decizional, informaţional şi organizatoric).

18

Subsistemul metodologic al managementului reprezintă partea cea mai formalizată, mai algoritmizată şi dinamică a managementului, progresele înregistrate în cadrul său condiţionând decisiv funcţionalitatea celorlalte componente manageriale.

Sistemele, metodele, tehnicile, procedurile şi regulile folosite în exercitarea proceselor de

management şi a funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare alcătuiesc instrumentarul managerial. Componentele principale sunt:

- sistemele de management, ce cuprind mai multe metode sau tehnici manageriale, contribuie la exercitarea proceselor de management în ansamblul lor şi influenţează, practic, toate componentele procesuale şi structurale ale firmei.

- metodele şi tehnicile de management, cu o sferă de cuprindere mai redusă, implicate în exercitarea unei sau unor funcţii ale procesului de management şi cu impact localizat la nivelul unor componente procesuale sau structurale.

Încercăm, în continuare, să prezentăm cele mai semnificative aspecte pe care le implică

cunoaşterea şi operaţionalizarea unor instrumente manageriale de referinţă pentru organizaţii, în general. Facem precizarea că apelarea la serviciile unuia (uneia) sau altuia (alteia) din sistemele, metodele sau tehnicile de management este la latitudinea managementului organizaţiei respective; nici un instrument managerial nu este depăşit sau este extraordinar decât în măsura în care el nu răspunde sau răspunde unor pretenţii manageriale, unor exigenţe impuse de mecanismele de funcţionare ale firmei.

A. Managementul prin obiective

Cel mai complex şi mai răspândit sistem de management (abordat ca instrument) şi, în

ultimii ani, controversat de o parte a specialiştilor este managementul prin obiective. Dacă pentru unele firme occidentale este depăşit, pentru firmele româneşti apreciem că este foarte util şi, utilizat în combinaţie cu managementul prin bugete, contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate domeniilor conduse. Aspectele metodologice la care ne referim în continuare sunt abordate de pe poziţia cuplajului management prin obiective-management prin bugete, fără însă a elimina şi versiunile mai simplificate, de utilizare de sine-stătătoare a fiecăruia din cele două instrumente manageriale.

Aşadar, trinomul OBIECTIVE – REZULTATE - RECOMPENSE / SANCŢIUNI constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial.

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective, ce-i conferă valenţe pragmatice deosebite, se referă la:

a. dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”, numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente).

b. dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice, cu valenţe motivaţionale deosebite (profit, salarii, preţuri etc.).

c. dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora.

d. dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor / sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

Managementul prin obiective se utilizează:

19

• când managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia.

• când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice (până la nivel de post).

• în situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management. În acest context, promovarea

managementului prin obiective şi a managementului prin bugete reprezintă, în opinia noastră, cea mai bună soluţie.

• când descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete este o condiţie a acestui demers.

• când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi operaţională ridicată, iar valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor proprii.

• când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia.

• când se caută “terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, aşa cum va rezulta şi în continuare, atât componentele, cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului prin obiective pun în mişcare funcţiile manageriale, le imprimă noi dimensiuni şi le dau o importanţă aparte în economia proceselor de management.

• când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului; acordarea de recompense / sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată, în contextul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei, precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora.

Componente Regăsirea în practica managerială a celor patru caracteristici definitorii este asigurată de

componentele managementului prin obiective. Acestea sunt: a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul

I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale. b. Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce

urmează a fi adoptate şi ini ţiate pentru realizarea obiectivelor. c. Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a

obiectivelor. d. Instruc ţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire la

modul de realizare a obiectivelor. e. Bugetele, elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de gestiune. f. Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin

obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete ş.a.

Metodologia de promovare şi utilizare Scenariul de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin obiective parcurge mai

multe etape. Facem precizarea că în prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea utilizării şi a altor sisteme, metode şi tehnici de management, între care managementul prin bugete, într-o versiune evoluată, este cel mai important.

20

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei, de a căror

realizare depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare de ........................, îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin ........................, modernizarea sistemului de management până la data de .................., penetrarea pe piaţă ...................... ş.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale

managementului prin obiective: - “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de

obiective până la nivelul celor specifice; - “managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la

nivel de post, respectiv obiective individuale. Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într-o viziune

piramidală. III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi, îndeosebi,

bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.

Dată fiind importanţa deosebită a acestora evidenţiem câteva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când apelează la managementul prin obiective.

1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi) sau

structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale.

Ca atare, pot fi utilizate două importante criterii de sectorizare a întreprinderii în centre de gestiune:

- criteriul procesual, după care centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi importante sau grupe de activităţi (de exemplu: producţie, aprovizionare, vânzări, trezorerie, personal).

- criteriul structural-organizatoric , ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi ateliere de producţie, compartimente funcţionale, compartimente auxiliare).

Este recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată.

Rezultă, aşadar, trei categorii de centre de gestiune: - centre de gestiune din sfera producţiei - centre de gestiune auxiliare - centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (administraţia) Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi, precum: valoarea

activelor fixe, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul orelor de funcţionare, numărul de salariaţi.

2. Elaborarea şi lansarea bugetelor Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de Bugete, împreună cu

conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele, al căror conţinut este dat de următoarele patru capitole:

- Obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.)

21

- Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluată – cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare).

- Venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre gestiune, producţia neterminată de la sfârşitul perioadei)

- Rezultate (profit, pierderi) IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens cu

cerinţele realizării obiectivelor Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare,

astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare.

V. Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de gestiune.

În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi, în interiorul acestora, a managerilor şi executanţilor.

Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc. de o manieră selectivă, asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare al informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat în acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord.

VI. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţiloe Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele

previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).

B. Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta “la modă” în toată lumea, este managementul

prin proiecte. Într-un mediu contextual din ce în ce mai instabil, complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă firmele care:

- inovează mai mult – gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele se perimează repede, iar aceştia reacţionează pozitiv la inovare.

- inovează mai repede – trebuie să fie primele pe piaţă, cu produse/servicii de bună calitate.

- inovează mai bine – clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor. - inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a

instrumentarului economic şi managerial. Acestor patru sfidări majore , firma le poate răspunde prin promovarea unui management

performant, susţinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, inevitabil, la o nouă organizare a firmei, mult mai flexibilă, mai dinamică, mai eficientă.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare

limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.

Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiţionale de anvergură ş.a.

22

Caracteristici Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei

organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală (funcţională) cu organizarea pe orizontală (transversală), prin proiect.

Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin: - un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ. - limită temporală. - singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja - o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Utilizare Orice firmă se confruntă cu numeroase probleme. Unele sunt doar urgente, altele doar

importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal. Există şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă alocarea unui

volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale) şi de a căror soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung ale organizaţiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o “piatră de încercare” pentru manageri, îndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care îşi pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai ales, manageriale.

Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică, prin antrenarea personalului de conducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unui anumit gen de structură organizatorică sau o alta specifică, inedită procesual şi structural-organizatoric. Aceasta din urmă este facilitată de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit în soluţionarea decizională şi operaţională a proiectelor.

Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă: • în situaţia în care firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat

caracter strategic şi inovaţional. • când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe). • când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin

implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia.

Proiectul Noţiunea de proiect – de care este nemijlocit legată titulatura acestui instrument managerial

– are semnificaţii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natură strategică, precum:

- restructurarea firmei - privatizarea - retehnologizarea integrală sau parţială a acesteia - îmbunătăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse - remodelarea managerială - realizarea unor investiţii majore. Cu titlu de exemplu semnalăm, pentru firmele româneşti, astfel de proiecte: - reproiectarea, în maximum ......... ani, a sistemului de management; - implementarea şi testarea managementului pe baza centrelor de profit în ......... ani; - implementarea sistemului de asigurăre a calităţii în următorii ........ ani; - realizarea unei investiţii de peste ......... milioane lei, concretizată în dezvoltarea

...................; - informatizarea globală a întreprinderii (a proceselor de execuţie şi de management) în

următorii ........... ani.

23

Variante organizatorice Aşa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcată de formule

organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioară comparativ cu organizarea clasică (ierarhică sau ierarhic-funcţională) regăsită în firmele noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt:

- managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) - managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2) - managementul prin proiecte cu stat-major (MP3) - managementul prin proiecte mixt (MP4) Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de: - complexitatea proiectului - “întinderea” temporală a acestuia - caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei la nivelul căreia se aplică - calitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea sistemului informaţional

şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile) - “calitatea” managerilor (competenţa acestora, dată de cunoştinţele, calităţile şi

aptitudinile pe care le posedă) - cultura economică şi managerială a personalului firmei - atitudinea faţă de schimbare, faţă de NOU, a managerilor şi executanţilor - stilurile de management predominante, în special în etajele superior şi mediu ale

structurii organizatorice - experienţa managementului firmei în utilizarea acestui instrument managerial Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este cea cu

facilitare (înlesnire). Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din

compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din aceştia. De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şeful compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a sugera unele modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează, de obicei, la solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă.

Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2) A doua variantă organizatorică – managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

– are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative, calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) de proiect. Acestuia îi revin sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului).

Managementul prin proiecte mixt (MP3) MP3 este, fără îndoială, varianta organizatorică cea mai complexă, dar şi cea mai utilizată a

managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi funcţionale deosebite. Pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de proiect, fiecare

cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului Între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la

realizarea proiectului se “construieşte” o reţea organizatorică şi informaţională specifică

24

O altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale, care au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului.

Metodologie Şi în acest domeniu se recomandă parcurgerea unor etape distincte, după cum urmează: I. Definirea proiectului Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte complexă, de natură

inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere: - precizarea principalelor obiective - determinarea amplorii proiectului - precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi,

compartimente funcţionale şi operaţionale) - precizarea duratei proiectului - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conducătorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de

realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare.

III. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din

compartimentele firmei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa.

Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri şi muncitori, insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor.

IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se

realizează în funcţie de: - amploarea proiectului - intensitatea inovaţională a acestuia - durata de realizare - volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate - volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate - competenţa profesională şi managerială a personalului firmei V. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe: - obiective - cheltuieli - venituri - rezultate VI. Precizarea modalităţilor de control Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de control, respectiv: - controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare - controlul economic (încadrarea în costuri) - controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv) VII. Realizarea proiectului Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane alocate realizării

proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aşadar, derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilor colectivului de proiect.

25

VIII. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar

managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului.

După aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-şi locul în structura organizatorică a firmei.

C. Managementul prin excepţii Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management, bazat pe

vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite, în vederea simplificării proceselor de management şi valorific ării mai bune a resurselor.

Acesta poate fi abordat atât ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional, cât şi ca importantă cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor.

Caracteristici a) Fiecare manager “dispune” de sarcini, responsabilităţi şi competenţe precis

delimitate, în ceea ce priveşte rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (excepţii). b) Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea funcţionării

componentelor sale – informaţii, fluxuri şi circuite, proceduri etc. – care să permită realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

c) Cele mai importante componente structurale ale întreprinderii trebuie să fie “dotate” cu personal corespunzător, atât cantitativ, cât mai ales calitativ.

d) Informaţiile care “alimentează” fluxurile şi circuitele informaţionale ascendente sunt excepţii, abateri de la aşa-zisele limite de toleranţă.

e) Ele circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare a informaţiilor şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora (manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice).

f) Obiectivele, normele, normativele etc. funcţie de care se determină abaterile trebuie să fie realiste.

g) Aplicabilitatea sistemului este relativ redusă, respectiv la firmele cu producţie de serie mare sau masă.

Utilizarea managementului prin excepţii • când se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al unei

subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale.

• când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind “sufocaţi” cu acţiuni mărunte, de o mai mică importanţă, pentru a căror realizare solicită un volum mare de informaţii, cu un grad de agregare neconcordant cu poziţia ierarhică pe care o ocupă.

• când se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor şi responsabilităţilor, ca premisă a raţionalizării subsistemului organizatoric al managementului.

• în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale şi manopera).

26

• când structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr redus de produse), iar tipul producţiei este de serie mare sau masă. Managementul prin excepţii poate fi folosit şi în celelalte tipuri de firme, dar pentru urmărirea abaterilor înregistrate într-un anumit domeniu (norme de consum materii prime şi manoperă, producţie fizică la nivel de repere etc.).

Metodologia de promovare şi utilizare Pentru operaţionalizarea acestui sistem de management sunt necesare următoarele

demersuri: a) În primul rând, stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte de caracterizare a

domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul managementului prin excepţii. b) Se determină (precizează) limitele de toleranţă ce delimitează “zona de neintervenţie

decizională”, precum şi intervalele în care producerea abaterilor (excepţiilor) reclamă adoptarea de decizii şi ini ţierea de acţiuni din partea managerilor.

c) În al treilea rând, se urmăresc operativ realizările şi se compară cu nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor etc. şi se identifică principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative.

d) În sfârşit, intervenţia managerilor se concretizează – atunci când este cazul – în adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, centrate pe cauzele generatoare de excepţii.

Se recomandă ca utilizarea acestui sistem de management să se realizeze fie de sine stătător, fie în combinaţie cu alte instrumente manageriale.

Întrucât deja am prezentat mecanismele metodologice şi pragmatice de utilizare a managementului prin obiective şi prin bugete, apreciem că integrarea managementului prin excepţii în acestea este extrem de benefică pentru firmă.

Instrumente de lucru utilizate în managementul prin excepţii Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a două importante

instrumente de lucru: schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională şi ghidul decizional.

Primul dintre acestea – schema de alertă – evidenţiază intervalele pentru care abaterile înregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor etc. se consideră excepţii, rezolvarea lor necesitând intervenţia decizională a unor manageri.

Cele patru “zone” delimitate de această schemă de alertă sunt: AA’ – zonă de neintervenţie decizională, respectiv o zonă în care abaterile sunt “permise”,

ele sunt normale, generate de caracteristicile unor factori de producţie ori ale proceselor tehnologice.

AB, A’B’ – zonă de atenţie, în care încep să se producă abateri ce reclamă adoptarea de decizii de către manageri amplasaţi în etajul inferior al managementului.

BC, B’C’ – zonă de alarmă, caracterizată prin înregistrarea unor abateri mai consistente, ce-şi aşteaptă rezolvarea prin decizii corespunzătoare ale managerilor de nivel mediu.

ziua 1 ziua 2 ziua 3 ziua n ...........

Abateri foarte

grave Alarmă

Atenţie

Zonă de neinter- venţie decizională

Atenţie

Alarmă

D

C

B

A

A’

B’

C’

27

Fig.nr. 1. Schema de alertă CD, C’D’ – zonă de abateri foarte grave, în care “excepţiile” au dimensiuni apreciabile,

necesitând implicarea decizională a unor manageri din eşalonul superior al managementului. De precizat că această schemă de alertă se completează cotidian, rezultând o anumită

variaţie a realizării obiectivelor la nivelul intervalului de timp analizat. Cel de-al doilea instrument de lucru este ghidul decizional, ce evidenţiază principalele

categorii de decizii pe care managerii implicaţi nemijlocit în rezolvarea abaterilor (excepţiilor) trebuie să le adopte funcţie de gravitatea acestora.

Ghidul decizional

Tabel nr. 1 Nr. crt.

Manager Variaţia abateril

or

Decizii ce urmează a fi

adoptate

Observaţii

0 1 2 3 4 1. 2.

3.

4.

Maistru Şef atelier de producţie Şef de secţie . . . Manager general

Tema 6. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Sistemul decizional – componenta majoră a managementului firmei – cuprinde ansamblul

deciziilor microeconomice şi mecanismele de fundamentare, adoptare şi aplicare a acestora. Dat fiind faptul că exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte se concretizează în adoptarea şi aplicarea de decizii, considerăm necesară acordarea unei atenţii majore acestei componente manageriale.

Decizia poate fi definită drept modalitatea aleasă din mai multe posibile pentru realizarea

unui (unor) obiectiv (obiective). Decizia de management este decizia ce influenţează comportamentul decizional şi

operaţional al altor persoane. Adoptarea de decizii de management reprezintă elementul esenţial al muncii managerilor, de calitatea lor depinzând decisiv realizarea obiectivelor asumate în condiţii de eficienţă.

Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai complexe, marcate de existenţa:

- decidentului individual (manageri amplasaţi în diverse poziţii ierarhice) sau de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizională a unor probleme complexe).

- obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pildă, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari).

Abateri foarte

grave D’

28

- mulţimii variantelor decizionale, constituită din modalităţi diverse de realizare a obiectivelor decizionale.

- mulţimii criteriilor decizionale , în care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale condiţiilor obiective.

- mulţimii consecinţelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecărei variante decizionale, influenţată de un anumit criteriu decizional.

- mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni firmei, ce se manifestă în mai multe stări ale condiţiilor obiective.

Tipologia deciziilor Un manager adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se

confruntă. Astfel, dacă ia în considerare orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, deciziile pot

fi: - strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor şi

impact nemijlocit asupra firmei, în ansamblul său. - tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de detaliere a

obiectivelor, invers proporţional cu orizontul de timp. - curente, cu orizonturi mici de timp şi impact asupra unei componente procesuale sau

structurale a firmei. Dacă are în vedere natura variabilelor implicate şi posibilităţile de anticipare a

rezultatelor, deciziile sunt: - certe, în care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie. - incerte, cu variabile parţial necontrolabile şi anticiparea cu aproximaţie a rezultatelor. - de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o

anumită probabilitate. Un alt element important în delimitarea deciziilor îl constituie amploarea decidentului,

criteriu după care deciziile sunt: - individuale, adoptate de manageri individuali, amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice. - de grup, adoptate de organisme participative de management. Amploarea competenţelor decidentului permite abordarea a două tipuri de decizii: - avizate, ce nu pot fi operaţionalizate fără acordul unor manageri amplasaţi pe un nivel

ierarhic superior. - neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplină

autonomie decizională. În fundamentarea şi adoptarea deciziilor poate fi luat în considerare şi numărul de criterii

decizionale, în raport de care deciziile se delimitează în: - multicriteriale , când problema decizională ce urmează a fi rezolvată are la bază o

multitudine de criterii. - unicriteriale , situaţie în care adoptarea deciziei se face în funcţie de un singur criteriu

decizional (de maximizat ori minimizat). Frecvenţa adoptării deciziilor conduce la regăsirea mai multor tipuri de decizii: - aleatoare, adoptate funcţie de apariţia unor probleme ce necesită intervenţia

managerului. - unice, adoptate de regulă, o singură dată în “viaţa” firmei. - periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, lună etc.)

29

Amplasarea decidentului într-un anumit “etaj” al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii:

- de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din eşalonul superior (manager general, manageri executivi).

- de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcţionale şi operaţionale.

- de nivel inferior, adoptate de manageri din eşalonul inferior al managementului (maiştri ş.a.).

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionalităţii şi eficacităţii

domeniului condus (firma ori componentele procesuale şi structurale ale acesteia), este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi, astfel:

a. fundamentarea ştiin ţifică a deciziei, asigurată prin: - valorificarea unui material informaţional relevant şi transmis operativ. - apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcţie de încadrarea problemei

decizionale în una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau risc. - competenţa managerilor dată, pe de o parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile

profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede.

b. “împuternicirea” deciziei , în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea competenţe (autoritate).

c. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia într-un interval considerat optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienţă şi implicit, nerealizarea obiectivelor asumate.

d. integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, asigurată prin stabilirea unor obiective decizionale integrate în sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

e. formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptării şi aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Conţinutul procesului decizional Adoptarea deciziilor strategico-tactice – cele mai importante în economia firmei – comportă

un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat în mai multe etape, după cum urmează:

I. Definirea problemei decizionale Din multitudinea problemelor cu care se confruntă firma se alege una de natură strategico-

tactică, a cărei rezolvare decizională influenţează considerabil domeniul condus. În acelaşi timp, o astfel de problemă se defineşte în termeni cât mai cuprinzători, cu ajutorul unor variabile variate.

II. Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale Definirea problemei decizionale este succedată de precizarea foarte clară a obiectivelor şi

criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale unui proces decizional strategico-tactic. Se au în vedere sistemul categorial de obiective, corelaţiile cu celelalte domenii ale firmei, influenţele exercitate de variabilele mediului ambiant.

III. Precizarea variantelor decizionale Se continuă cu definirea principalelor modalităţi de realizare a obiectivelor decizionale,

respectiv a variantelor decizionale, etapă în care creativitatea şi stimularea acesteia joacă un rol extrem de important.

IV. Alegerea variantei optime (deciderea) Din mulţimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigenţele mai multor

criterii decizionale şi asigură realizarea obiectivelor previzionate.

30

Este etapa în care intervine instrumentarul decizional, cu atât mai necesar cu cât problema decizională este mai complexă. De calitatea metodelor şi tehnicilor decizionale la care se apelează depinde în mare măsură gradul de fundamentare a deciziei.

V. Aplicarea deciziei Iniţierea de acţiuni pentru operaţionalizarea deciziei adoptate implică demersuri adecvate în

domeniul condus. În acelaşi timp, pot apare noi situaţii decizionale, în a căror rezolvare este necesară implicarea managerului.

VI. Evaluarea deciziei Compararea rezultatelor obţinute din aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite

determinarea eficienţei acesteia şi, implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative. Funcţie de acestea, managerul se implică în adoptarea de noi decizii, asigurându-se, astfel, continuitate proceselor decizionale.

Tema 7. COMPONENTA INFORMAŢIONAL Ă A MANAGEMENTULUI

Informaţional, managementul înseamnă date, informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor.

Componentele sistemului informaţional se referă la: date, informaţii, fluxuri informaţionale, circuite informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor. Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acţiune etc., în timp ce informa ţia este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare şi aduce un plus de cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin.

Calitatea informaţiilor se „măsoară” prin intermediul unor parametri specifici, dintre care, mai importanţi sunt: dinamismul (în sensul evidenţierii proceselor de muncă în evoluţia lor şi nu static), multilateralitatea (asigurată de abordarea fenomenelor şi proceselor prin prisma unor aspecte de natură economică, tehnică, socială etc. şi regăsirea acestora în informaţii), realismul (utilizarea de informaţii care să reflecte fidel situaţia firmei şi a mediului său contextual), oportunitatea (culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor în timp util, asigurându-se astfel derularea de procese decizionale şi operaţionale eficace), siguranţa şi precizia (în sensul evidenţierii aspectelor de esenţă şi de detaliu care să elimine ambiguitatea mesajului), sinteza şi conciziunea (prezentarea informaţiilor cu economie de mesaje, adaptate astfel managerilor aflaţi într-o permanentă criză de timp), specificitatea (dată de adaptarea informaţiilor la particularităţile utilizatorului – referitoare la nivel de pregătire, grad de informare, timpul de care dispune, specificitatea problemei ce urmează a fi rezolvată ş.a.m.d.).

Varietatea informaţiilor vehiculate în cadrul firmei este asigurată de multitudinea de riterii

folosite în clasificarea lor. Astfel, dacă se ia în considerare modul de prezentare, informaţiile pot fi:

- orale, transmise prin viu grai, greu controlabile şi cu o mare viteză de circulaţie. - scrise, consemnate pe hârtie, cu grad ridicat de conservare, ce necesită costuri modeste. - audiovizuale, ce implică echipamente speciale, au viteză mare de circulaţie, foarte sugestive dar şi foarte costisitoare.

Dacă se urmăreşte direcţia vehiculării , informaţiile se delimitează în: - ascendente, transmise de “jos în sus” şi referitoare la gradul de realizare a obiectivelor şi

de aplicare a deciziilor.

31

- descendente, transmise de “sus în jos” sub forma deciziilor, indicaţiilor metodologice etc., dinspre manageri spre executanţi.

- orizontale, ce circulă între posturi amplasate pe acelaşi nivel ierarhic şi asigură realizarea unor lucrări complexe ori derularea unor acţiuni comune.

Dacă se are în vedere gradul de prelucrare, informaţiile pot fi: - primare , foarte analitice, diverse şi neprelucrate - intermediare, aflate în diverse stadii de prelucrare şi regăsite în eşalonul inferior al

managementului ori la personalul din compartimentele funcţionale. - finale, adresate managerilor din eşaloanele medii şi superior, foarte sintetice, complexe şi

uşor valorificabile în adoptarea de decizii.

Din punct de vedere al provenienţei, informaţiile tratate de manageri şi executanţi pot fi: - exogene, provenite mai cu seamă de la suprasistemele din care face parte firma şi au caracter predominant obligatoriu. - endogene, generate în cadrul firmei, foarte eterogene şi atotcuprinzătoare.

Destinaţia informaţiilor le delimitează în alte două categorii:

- interne, respectiv informaţii adresate conducătorilor şi executanţilor din cadrul firmei şi cu un grad de agregare variabil, funcţie de amplasarea ierarhică a beneficiarilor. - externe, destinate altor agenţi economici, instituţii, suprasisteme etc. cu un grad de agregare şi de formalizare foarte ridicat şi, de asemenea, foarte selective.

În sfârşit, modul de organizare a tratării permite desprinderea de informaţii:

- tehnico-operative, regăsite cu precădere în eşalonul inferior al managementului pentru a controla munca executanţilor. - de evidenţă contabilă, referitoare mai ales la aspectele economice ale activităţilor firmei şi utilizate în fundamentarea de decizii tactice şi curente. - statistice, cu pronunţat caracter postoperativ, foarte sintetice şi utilizate în evaluarea gradului de realizare a obiectivelor şi de proiecţie a unor obiective noi.

Fluxurile informa ţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţător la destinatar, în

timp ce circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la “naştere” la distrugere sau arhivare.

Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informaţii vehiculată, cost al transmiterii.

Firesc, managerul poate fi emiţătorul sau beneficiarul unor informaţii a căror circulaţie se asigură prin mai multe tipuri de fluxuri şi circuite informaţionale.

Dacă se au în vedere direcţia şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate (furnizori şi beneficiari), fluxurile şi circuitele informaţionale pot fi:

- verticale, stabilite între posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relaţii de subordonare nemijlocită (relaţii de autoritate de tip ierarhic) şi care permit vehicularea de informaţii ascendente şi descendente. - orizontale, regăsite între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, ce facilitează circulaţia de informaţii orizontale. - oblice, stabilite între posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare ci, de regulă, relaţii de autoritate de tip funcţional. Conţinutul lor este asigurat de informaţii ascendente sau descendente.

După frecvenţa producerii, fluxurile şi circuitele informaţionale sunt: - periodice, repetate la anumite intervale de timp, funcţie de periodicitatea proceselor de

muncă. - ocazionale, ce au o frecvenţă aleatoare, funcţie de apariţia şi manifestarea anumitor

situaţii în care este implicată firma.

32

Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la modalităţile de culegere,

înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, operaţiile de efectuat şi succesiunea lor şi se precizează suporţii informaţionali, formulele şi mijloacele de tratare a informaţiilor.

Această importantă componentă informaţională se distinge prin câteva însuşiri esenţiale, după cum urmează:

- caracter foarte detaliat - natură sofisticată, dată de instrumentarul matematic, economic, psihosociologic etc.

utilizat - grad ridicat de formalizare care să permită utilizarea pe scară largă a calculatoarelor - caracter operaţional pronunţat - economicitate sporită, generată de axarea conceperii şi funcţionării sistemului

informaţional pe principii, reguli etc. specifice Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează firmele în perioada

actuală: - manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu viteză

redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli. - automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri, de

asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranţă în calcule şi cu personal de specialitate (operatori, analişti, programatori etc.).

Funcţiile sistemului informaţional

Componenta informaţională a managementului îndeplineşte trei funcţii importante în cadrul acestuia: a) Funcţia decizională, prin care asigură elementele informaţionale necesare fundamentării şi adoptării deciziilor. b) Funcţia operaţională, ce facilitează asigurarea suportului informaţional necesar iniţierii de acţiuni solicitate de aplicarea deciziilor. c) Funcţia de documentare, prin care se asigură îmbogăţirea şi împrospătarea fondului de informaţii din cadrul firmei.

Deficienţe ale sistemului informaţional

Îndeplinirea acestor funcţii necesită atenuarea sau eliminarea unor cauze care generează deficienţe majore în funcţionarea sistemului informaţional. În categoria unor asemenea disfuncţionalităţi semnalăm:

• filtrajul , respectiv modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii datorită intervenţiei pe parcursul tratării informaţiilor a unor persoane interesate în modificarea mesajului informaţional adresat beneficiarului.

• Distorsiunea, concretizată în modificarea neintenţionată a mesajului informaţional, ca urmare a diferenţelor de pregătire a persoanelor implicate în transmiterea informaţiilor, folosirii de suporţi informaţionali neadecvaţi ori utilizării de mijloace necorespunzătoare în tratarea acestora.

• Redundanţa, reflectată în transmiterea aceloraşi informaţii, pe canale informaţionale paralele, folosind modalităţi de prezentare diferite şi având beneficiari diferiţi. Între cauzele ce generează o astfel de deficienţă amintim coordonarea deficitară a unor componente manageriale.

Dacă primele două deficienţe “produc” o dezinformare a beneficiarilor de informaţii, redundanţa generează o apreciabilă risipă de timp şi consum inutil de mijloace materiale.

•••• Supraîncărcarea circuitelor informa ţionale, dată de manifestarea redundanţei şi de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional, se manifestă prin transmiterea de informaţii care depăşesc capacitatea de absorbţie a acestora şi provoacă o “sufocare” a managerilor şi executanţilor cu informaţii nerelevante.

33

Tema 8. SUBSISTEMUL ORGANIZAŢIONAL Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale componente:

• organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc., concretizată, la rândul său, în:

- organizarea procesuală - organizarea structurală • organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre acestea, ce

permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal şi luând în considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile afective etc.

� Organizarea procesuală Asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor, funcţiunile şi corelarea lor cu componentele sistemului de obiective şi componentele structurale (posturi, compartimente etc.)

Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale. • Funcţiuni , respectiv: - cercetarea-dezvoltarea - comercială - producţie - resurse umane - financiar-contabilă

Acestea condiţionează realizarea obiectivelor derivate I. • Activit ăţi, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:

Cercetare-dezvoltare

- concepţie tehnică - previzionare - organizare managerială - investiţii-construcţii

Comercială

- asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare) - marketing - vânzări

Producţie

- fabricaţia - producţia auxiliară - întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie - managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei) - CTC-AQ - metrologia

Resurse umane

- selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea, promovarea şi protecţia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

Financiar-contabilă

- financiară

34

- contabilă - bugetare - control financiar de gestiune

• Atribu ţiile compun o activitate şi permit realizarea de obiective specifice • Sarcinile, procese de muncă simple sau părţi ale unor procese mai complexe, sunt

circumscrise posturilor şi contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale � Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice

într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un grup de

persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea, astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

Componentele structurale importante sunt:

• Postul Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:

- sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă mai complexe

- responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor

- competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor

- obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor şi, implicit, unele disfuncţionalităţi în structura organizatorică de ansamblu a firmei.

• Funcţia Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt:

- de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea proceselor de management; acestea se delimitează în funcţii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcţii de management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de producţie) şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie, şefi formaţii de lucru, maiştri)

- de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în compartimentele funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili, tehnicieni ş.a.m.d.)

• Compartimentul Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unică şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice. Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie, compartimentele se delimitează în:

35

- compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare pentru derularea acestora;

- compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de execuţie este decisivă.

• Ponderea ierarhică Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică. Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul, precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele operaţionale). De asemenea, importanţa şi complexitatea posturilor de management şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.

• Nivelul ierarhic Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri

ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul de administraţie la regiile autonome). Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este mai aplatisată, facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.

• Relaţiile organizatorice Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente, se regăsesc în următoarele patru ipostaze:

a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt: - de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între

posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia)

- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte, primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi, acţiuni etc.

- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor);

c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice;

d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a firmei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).

Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente

organizatorice specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le tratăm ca instrumente manageriale variabile. În categoria unor asemenea instrumente se includ:

- regulamentul de organizare şi funcţionare

36

- organigrama - descrierea de funcţie - fişa postului

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul

de organizare şi funcţionare. Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:

- Caracteristici tipologice ale firmei - Sistemul de management; Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale

- subsistemul metodologic - subsistemul decizional - subsistemul informaţional - subsistemul organizatoric

- Managementul de nivel superior - Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de management - Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior (managerul

general şi managerii executivi) - Managementul de nivel mediu şi inferior - Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi

operaţionale - Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional - Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul participativ de

management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

Organigrama

Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca reprezentare grafică a structurii organizatorice, organigrama ilustrează (evidenţiază), practic, toate componentele structurale – de la post la relaţiile organizatorice. Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile şi liniile, orizontale şi verticale.

Fişa postului

FIŞA POSTULUI I. Descrierea postului

1. Postul..................................................... 2. Compartiment ....................................... 3. Nivel ierarhic ........................................ 4. Pondere ierarhică .................................. 5. Relaţii organizatorice

5.1. de autoritate - ierarhice - funcţionale - de stat-major 5.2. de cooperare 5.3. de reprezentare 5.4. de control

6. Obiective individuale 7. Sarcini-competenţe-responsabilităţi

37

II. Cerinţele postului

1. Competenţa profesională

1.1. Pregătire 1.2. Experienţă 1.3. Cunoştinţe 1.4. Calităţi şi aptitudini

2. Competenţa managerială 2.1. Cunoştinţe 2.2. Calităţi şi aptitudini

3. Cerinţe specifice Descrierea de funcţie

Similară fişei postului, descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune mai multor posturi ce “intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a funcţiei, sarcini, responsabilităţi şi competenţe, cerinţele funcţiei ş.a.

� Tipuri de structuri organizatorice

La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri organizatorice: • structuri ierarhice (simple) • structuri ierarhic-funcţionale (staff and line) • structuri divizionale • structuri matriciale • structuri mixte (hibride)

Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie maniera de compartimentare, natura relaţiilor organizatorice, raporturile centralizare-descentralizare.

Structura simplă (ierarhică) Este o structură organizatorică cu un număr foarte redus de componente structurale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) şi cu relaţii organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocită). Se întâlneşte în firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din întreprinderi de dimensiuni mari.

Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalenţa managerilor şi executanţilor (cu precizarea că în ipostaza de manager se află, de obicei, patronul-întreprinzător). Organigrama aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de figura de mai jos.

�

Fig. nr. ... Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice

Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar problemele cu care aceasta se confruntă devin mai complexe şi mai diversificate se “trece” la un alt tip de organizare, cel care îmbină structura simplă cu structura funcţională.

• Structura ierarhic-func ţională

PATRON -

Executant 1 Executant n ...................................................

38

În primul rând, organizarea ierarhic-funcţională are la bază specializarea funcţională a unor componente structurale (posturi şi compartimente). În al doilea rând se manifestă specializarea managerilor şi executanţilor, fiecare din aceştia fiind “bun” într-un anumit domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict specializate). În al treilea rând, relaţiile organizatorice se diversifică, în sensul că apar şi se manifestă puternice relaţii de autoritate de tip funcţional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea şi desfăşurarea unor procese de muncă. În al patrulea rând, structura ierarhic-funcţională este predominant birocratică, situaţie considerată o piedică în promovarea NOULUI, în inovare. În sfârşit, un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică, mijlocie şi mare).

Organigrama aferentă este prezentată în continuare.

Fig. nr. ... Structura ierarhic-funcţională

Precizăm că tipurile de structuri organizatorice prezentate în continuare sunt dezvoltări ale structurii ierarhic-func ţionale, capabile să răspundă mai bine, mai operativ provocărilor mediului ambiant şi, în plus, să-l influenţeze în sensul dorit de managementul firmei.

Aşadar,

AGA

CA

MANAGER GENERAL

MANAGER DE PRODUCŢIE

MANAGER COMERCIAL

MANAGER ECONOMIC

CO

MP

AR

TIM

EN

T

FU

NCŢ

ION

AL

1

CO

MP

AR

TIM

EN

T

FU

NCŢ

ION

AL

2

CO

MP

AR

TIM

EN

T

FU

NCŢ

ION

AL

3

CO

MP

AR

TIM

EN

T

FU

NCŢ

ION

AL

4

CO

MP

AR

TIM

EN

T

FU

NCŢ

ION

AL

5

CO

MP

AR

TIM

EN

T

FU

NCŢ

ION

AL

n-1

CO

MP

AR

TIM

EN

T

FU

NCŢ

ION

AL

n

COMPARTIMENT OPERAŢIONAL 1

COMPARTIMENT OPERAŢIONAL m

............................

................

................

39

• Structura divizională Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune (componentă structurală), caracterizată de o autonomie decizională şi operaţională ridicată, ceea ce îi permite o adaptare rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei specifice. De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional, dispunând de componentele procesuale şi structurale necesare pentru derularea celor mai importante activităţi reclamate de realizarea obiectului de activitate. Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu producţie eterogenă sau răspândire geografică largă. De aici şi criteriile de constituire a diviziilor:

• produsul • aria geografică • utilizatorul • procesul Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari, organizarea divizională creează numeroase

oportunităţi de privatizare la nivel de divizie. Reprezentarea grafică a acestui tip de structură organizatorică este evidenţiată de figura următoare.

Fig. nr. ... Organizarea divizională

AGA

CA

MANAGER

DIVIZIA 1 DIVIZIA n

CO

MP

AR

TIM

EN

T C

F1

CO

MP

AR

TIM

EN

T C

Fn

.....

CO

MP

AR

TIM

EN

T

CO

MP

AR

TIM

EN

T

CO

MP

AR

TIM

EN

T

CO

MP

AR

TIM

EN

T

.....

CO

MP

AR

TIM

EN

T

CO

MP

AR

TIM

EN

T

.........................

40

Organizarea matriceală O modalitate importantă şi, în acelaşi timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe, de natură strategică şi inovaţională este, aşa cum am precizat în capitolul 6, managementul prin proiecte. Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricială, caracterizată prin coexistenţa structurii organizatorice formale şi a structurii ad-hoc constituite pentru realizarea proiectului. Apare şi se manifestă o mixtură de relaţii organizatorice, verticale, transversale şi oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca personaj-cheie într-o astfel de variantă organizatorică.

Organigrama prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă.

Fig. nr. ... Organizarea matricială

Structura organizatorică hibridă

Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor probleme pe care le ridică funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent, instabil şi foarte complex (vezi figura de mai jos).

AGA

CA

MANAGER

DIRECTOR PROIECT 1

MANAGER DE PRODUCŢIE

DIRECTOR PROIECT n

CO

MP

AR

TIM

EN

T C

F1

CO

MP

AR

TIM

EN

T C

F1

MANAGER COMERCIAL

MANAGER ECONOMIC

CO

MP

AR

TIM

EN

T C

F1

CO

MP

AR

TIM

EN

T C

F1

..........................

.....

.....

.

.

.

.

.

.

DIR

EC

TO

R P

1

DIR

EC

TO

R P

n

.

. .

41

Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizării matriciale, divizonale, ierarhic-funcţionale etc. şi răspunde mult mai bine cerinţelor şi exigenţelor mediului ambiant, naţional şi internaţional, precum şi parametrilor de flexibilitate, dinamism şi eficacitate impuse acestei componente manageriale în contextul modelării manageriale.

”VÂ

RF

UL S

TR

AT

EG

IC”

(A

GA

, CA

, PD

G)

DE

PA

RT

A-

ME

NT

PR

OD

UCŢ

IE

DE

PA

RT

AM

EN

T

MA

NA

GE

ME

NT

DE

PA

RT

AM

EN

T E

CO

NO

MIC

DE

PA

RT

A-

ME

NT

CE

RC

ET

AR

E

DE

PA

RT

A-M

EN

T

CO

ME

RC

IA

L

DE

PA

RT

A-

ME

NT

M

EC

AN

O-

EN

ER

GE

TIC

CO

MP

AR

TI-

ME

NT

E

C

1 – C4

CO

MP

AR

TI-

ME

NT

E

C

5 – C9

CO

MP

AR

TI-

ME

NT

E

D

1 – D4

CO

MP

AR

TI-

ME

NT

E

C

10 – C12

CO

MP

AR

TI-

ME

NT

E

C

13 – C15

CO

MP

AR

TI-

ME

NT

E

C

16 – C18

42

Tema 9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ACTIVIT ĂŢI SPECIFICE

MRU

Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă un domeniu relativ nou, atât din punct de vedere practic( ne referim la accepţiunea modernă şi nu la vechile practici în domeniu ) cât, mai ales, din punct de vedere teoretic.

Ca orice alt domeniu ştiinţific, M.R.U. este rezultatul cercetării specializate, desprinzându-se din managementul general, prin diferenţiere şi autonomizare, restrângându-şi astfel, problematica sau obiectul de studiu.

Astfel, putem defini M.R.U. drept: Un complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman în scopul

realizării obiectivelor organizaţionale. sau Abordarea strategică a modului în care sunt gestionate cele mai importante active ale

unei organizaţii: oamenii. Deşi pentru noi, la ora actuală, pare un truism faptul că cel mai important capital al unei

organizaţii îl constituie oamenii, acest lucru s-a impus treptat în conştiinţa managerilor. Să urmărim o succintă periodizare a devenirii şi definitivării conceptului de M.R.U.

• Etapa empirică Aşa cum ne arată titulatura, este vorba despre o perioadă preştiinţifică, de experienţe, de

tatonări, perioadă care se întinde din cele mai vechi timpuri până la sfârşitul sec.XIX. Deţinătorul capitalului îşi asumă, în această perioadă, pe lângă rolul de proprietar şi pe cel

de organizator al procesului de producţie; este vorba de activităţi preponderent tehnico –organizatorice, atingându-se doar tangenţial aspectele manageriale propriuzise, considerate ca bazându-se doar pe intuiţie, bun – simţ şi talent.

Este etapa întreprinzătorului tradiţional, ce se comportă ca un soi de pater familiae care, în virtutea faptului că este conducătorul gospodăriei, are drepturi necondiţionate faţă de membri comunităţii conduse.

• Etapa prosperităţii Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea complexităţii

activităţilor desfăşurate şi inerent, o intensificare a preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal. Aşa – zişii “ funcţionari ai capitalului „ – cei care nu deţineau capital, dar erau angajaţii

patronului – încep să se preocupe de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor : cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală, etc.

43

Este momentul în care F.W.Taylor – muncitor, apoi şef de echipă şi în final inginer – şef la Midvale Steel Company, iniţiază studii sistematice asupra muncii şi managementului însuşi.

Pornind de la întrebarea „ de ce există atâta antagonism şi ineficienţă în cadrul întreprinderilor ? „ – propune ca obiect al managementului „ asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru angajat”.

Taylor consideră că există trei cauze generatoare de ineficienţă şi acestea ar fi : • Credinţa muncitorilor că orice creştere a productivităţii atrage inevitabil

scăderea numărului locurilor de muncă, muncitorii limitând astfel artificial productivitatea • Metodele ineficiente de muncă, mari consumatoare de timp şi de efort – în

acest sens, el va propune metoda timpilor şi a mişcărilor, în cadrul căreia fiecare activitate este descompusă în acţiuni, acestea în mişcări al căror timp este riguros măsurat în ideea de a se elimina mişcările inutile şi timpii morţi.

• Sistemul deficitar de conducere , care îi obligă pe muncitori să limiteze producţia pentru a-şi proteja interesele.

Rolul managementului ştiinţific ar consta tocmai în depăşirea acestor obstacole. • Etapa administrării personalului

Între cele două războaie mondiale, datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi a diversificării activităţilor, apar noi cerinţe şi în domeniul resurselor umane, acestea găsindu-şi soluţia momentană în dezvoltarea funcţiunii de personal.

Al ţi factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului în această perioadă au fost şi mişcările sindicale, modificările apărute în legislaţia muncii şi lipsa forţei de muncă (urmare a războiului ).

Pe acest fundal încep a se elabora politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaţilor.

Este momentul de debut al şcolii relaţiilor umane, al cărei fondator a fost Elton Mayo, cercetător la Universitatea Harvard, chemat să rezolve (după modelul clasic) anumite probleme de organizare la uzinele Western Electric.

Este important de accentuat faptul că Mayo nu a descoperit relaţiile umane, ci momentul în care ignorarea lor de către organizaţii devenea periculoasă.

Cel mai important rezultat a fost acela că organizaţiile au început a fi privite ca sisteme sociale, astfel încât eficienţa lor depindea de complementaritatea dintre scoputile întreprinderii şi necesităţile angajaţilor şi aceste necesităţi nu sunt numai de natură materială.

Este momentul în care începe organizarea compartimentelor de personal în cadrul fiecărei organizaţii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane.

• Etapa managementului personalului Este importatnt de înţeles, încă de la început, faptul că sfera sfera conceptului de

management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.R.U.. De ce vorbim despre “resurse umane” şi nu despre “personal”?

Cele doua expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la “personal” considerăm angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit, aidoma unei maşini de scris: fiecare are locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. “Resursa umana” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creeaza condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de câştig pentru organizaţie, dacă li se ofera oportunităţile necesare. Exact acest lucru este esenţa managementului resurselor umane: sa înveţe managerii cum să creeze acele condiţii care să permită angajaţilor să “producă” mai mult.

Prima fază a managementului personalului , specifică anilor 50, este încă o perioadă a funcţionarilor în probleme de personal (evidenţe, îndosarieri, administrarea acordurilor de muncă sau a revendicărilor salariale, etc.).

Spre sfârşitul anilor 60 se intră în faza matură a acestei etape, caracterizată printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, prin înţelegerea faptului că strategia de de resurse

44

umane trebuie văzută ca un element al strategiei organizaţiei, ca şi a necesităţii implicării sporite a personalului în realizarea obiectivelor acesteia.

• Etapa managementului resurselor umane Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile

americane, iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii porganizaţionale, aptă de a genera performanţe pe termen lung.

Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal.

Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcţiune strategică a organizaţiei.

Apare acum o nouă orientare, denumită devoltare organizaţională, înţeleasă ca o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen lung, implicând şi resursele umane.

Dintre achiziţiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) :

• Modificarea locului şi rolului funcţiunii de personal, devenită o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

• Abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, traterea interdisciplinară

• Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoştinţe în domeniul ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc..

• În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei

Putem afirma, în concluzie că scopul managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.

Activit ăţile M.R.U. In vederea realizării scopului menţionat, ACTIVITĂŢILE de bază ale managementului

resurselor umane ( activităţi pe care le vom găsi sau le vom proiecta să se desfăşoare în orice departament de resurse umane) – sunt :

• ORGANIZAREA • GESTIUNEA • PROCURAREA • DEZVOLTAREA • MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR • MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI • MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ

Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică, ce

constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activităţile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat cooperării, comunicării şi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ.

Pe de altă parte, organizarea presupune şi proiectarea posturilor, adică stabilirea conţinutului şi răspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIŞA POSTULUI.

Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă şi a actelor adiţionale, a dosarelor salariaţilor, completarea cărţilor de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverinţe la cererea salariaţilor, etc.

45

Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de selecţie şi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face.

Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială, adică asigurarea unor posibilităţi de învăţare pentru manageri în ideea amplificării capacităţii lor de a lucra cu oamenii, cât şi managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaţilor, planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenţial, programarea şi monitorizarea activităţilor Centrelor de Pregătire şi Perfecţionare Profesională.

Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile şi flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaţionale de fidelizare a angajaţilor, introducerea recompenselor nonfinaciare.

Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite.

Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat- angajator şi în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc..

Locul şi rolul Departamentului de Resurse Umane în cadrul organizaţiei. Toate activităţile enumerate mai sus intră în atribuţiile unui departament de resurse umane

modern. Structura , modul de organizare şi numărul angajaţilor acestui departament vor fi diferite în

funcţie de specificul şi de mărimea organizaţiei (în privinţa dimensionării, practicienii în domeniu recomandă 1 lucrător în resurse umane la 100 de angajaţi).

Nu există reţete sau algoritmi în organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activităţile enumerate să fie acoperite cu personal capabil să le execute.În mod notmal psihologul nu trebuie să lipsească, dar el nu este neapărat psihologul recrutor. Rolurile sale pot fi multiple. Psihologul specialist în resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele în privinţa implementării politicilor şi strategiei de personal, el poate concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaţională.

Se impune, în acest context şi distincţia dintre managerii de resurse umane şi managerii de execuţie.

Managerii de resurse umane au menirea să furnizeze sprijin şi serviciimanagerilor de execuţie, fără a le uzurpa însă rolul de “ a obţine rezultate bune prin intermediul oamenilor”.

În practică, funcţiunea de resurse umane a deţinut frecvent rolul de responsabilă cu implementarea uniformă a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaţia muncii) în toate compartimentele organizaţiei. Dar, îndeplinirea acestui rol a condus la situaţia în care funcţiunea de resurse umane a acţionat ca un soi de “poliţie” pentru managerii de execuţie.

Specialiştii de resurse umane trebuie să ofere sfaturi, consultanţă şi nu să dicteze ordine. La polul opus se situează compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate încă

funcţiunii de personal ( aceasta şi pentru că le lipseşte iniţiativa sau rezultatele muncii lor nu se reflectă în obiectivele firmei ).

Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funcţiunii de resurse umane – adică optica în conformitate cu care managerii superiori şi cei de execuţie sunt clienţi interni ale căror dorinţe trebuie identificate şi satisfăcute de resursele umane.

Este necesar să se înţeleagă nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se îndreaptă organizaţia, cum intenţionează să ajungă acolo şi care sunt factorii care fac diferenţa între reuşită şi eşec.

Tema 10. ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE; STRUCTURILE

ORGANIZATORICE; ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

46

Organizaţiile, deşi sunt sisteme sociale, în cadrul cărora – ca psihologi – ne preocupă

prioritar relaţiile informale, sunt în aceeaşi măsură sisteme sau structuri de organizare formală. Aspiraţia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a găsi o structură de organizare

optimă, potrivită oricărei conjuncturi şi oricărei culturi. Evident, intenţia lor s-a soldat cu un eşec parţial - acest obiectiv nu a putu fi atins, ceea ce a dus la conştientizarea faptului că nu se poate prelua un mod de organizare foarte eficient în anumite circumstanţe şi plasa necritic într-un alt context social, cultural, tehnologic, economic, demografic, etc.

Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gândirea unei structuri prin care organizaţia să se adapteze flexibil mediului şi să-şi poată atinge scopurile pentru care a fost creată.

Coordonatele structurii organizatorice:

• Mărimea organizaţiei (numărul angajaţilor ei) Este o dimensiune puternic asociată cu vizibilitatea şi respectabilitatea, deseori erijându-se

în modele demne de urmat de către alte organizaţii. Cu cât este mai mare, cu atât compotramentul este mai puternic formalizat, existând o multitudine de reguli şi proceduri de urmat.

• Complexitatea structurală Se referă la gradul de diferenţiere a muncii, atât pe dimensiunea orizontală cât şi pe cea

verticală. Dimensiunea orizontală presupune numărul de activităţi (specializări ) şi unităţi funcţionale (departamente). Dimensiunea verticală presupune numărul de nivele ierarhice existente.

• Formalizarea Se referă la gradul în care organizaţia specifică, printr-un sistem de reguli şi proceduri

formale, comportamentele membrilor săi. • Centralizarea

Desemnează locul geometric al autorităţii de luare a deciziilor în organizaţie. Atunci când autoritatea se află la vârf, rezultă o structură centralizată, iar când este delegată

spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare. Există, evident, forme mixte – vârful luînd deciziile strategice iar deciziile privind

activitatea curentă fiind luate la nivelele ierarhice inferioare. Principalul instrument care ne furnizează informaţii cu privire la coordonatele structurii

organizatorice este organigrama – reprezentarea grafică a modului în care este organizată şi funcţionează instituţia în cauză.

Proiectarea sau design-ul organizaţiei este una dintre priorităţile echipei de conducere. Acest lucru presupune crearea unei structuri care să satisfacă necesităţile îmtreprinderii sau instituţiei respective, realizând compatibilitatea între diversele elemente ale structurii şi adaptând structura pe parcursul timpului în funcţie de modificarea condiţiilor.

Înainte de a iniţia proiectarea unei structuri, managerii trebuie să răspundă la câteva întrebări:

• Care este baza optimă pentru diviziunea muncii ? pe funcţiuni specializate ? pe produse ? pe criterii geografice ?

• În ce măsură trebuie încurajată specializarea? • Care este modalitatea optimă de realizare a coordonării şi integrării diferitelor

substructuri ? Astfel, parametri de proiectare vor fi :

• Specializarea posturilor • Gruparea pe unităţi • Mărimea unităţilor • Descentralizarea pe verticală • Descentralizarea pe orizontală

47

Analiza şi proiectarea posturilor Reprezintă una dintre cele mai complexe activităţi ale M.R.U. şi este de dorit să se realizeze

înaintea altor activităţi de personal, ca bază pentru realizarea ştiinţifică a acestora. Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice, reprezentând

principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor ce revin diverselor categorii de personal.

Conform lui H.Pitariu postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor,

autorit ăţii şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare, în mod permanent unei persoane din organizaţie.

Obiectivele postului justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului, răspunzând întrebării : de ce avem nevoie de acest post ?

Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă ce poate fi fixată unui executant.

Autoritatea reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona. Responsabilitatea este latura atitudinală a atribuţiei, concretizând obligaţia titularului

postului de a îndeplini sarcinile rezultate din obiectivele postului. Ca obligaţie de a executa sarcinile, este un răspuns dat autorităţii. Analiza postului reprezintă o activitate de colectare de informaţii cu privire la natura

sarcinilor şi responsabilităţilor ce trebuie îndeplinite în contextul unui anume post. În urma analizei, rezultatele se prezintă sub forma DESCRIERII postului şi a

SPECIFICAŢIILOR acestuia, ambele cuprinse în FIŞA POSTULUI. Descrierea postului este orintată spre descrierea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, suficient

de clar şi detaliat pentru ca noul angajat să înţeleagă postul dacă va citi descrierea acestuia. Cu cât un post se află la un nivel mai înalt, cu atât descrierea mai precisă a conţinutului este

mai dificilă, ocupantul având mai multe posibilităţi de a se eschiva de la îndatoririle sale. Specificaţiile postului derivă din analiza centrată pe persoană, conţinând descrierea sumară

a cerinţelor umane ale postului şi răspunzând întrebării : ce trăsături sau caracteristici umane şi ce experienţă sunt necesare pentru a corespunde cât mai bine unui post ? Specificaţiile postului conturează îndemânările, cunoştinţele, aptitudinile şi alte caracteristici psiho-fizice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Acestea sunt :

• Educaţia sau pregătirea • Calificarea • Experienţa în muncă sau specialitate • Trăsături de personalitate • Aptitudini, etc.

Descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele elemente : • Denumirea postului ( aceasta este luată din C.O.R. – Clasificarea Ocupaţiilor din

România, iar acolo unde postul nu este încă introdus în acest nomenclator , trebuie făcute demersuri la Ministerul Muncii ) – ex. Psiholog

• Obiectivul postului se exprimă într-o frază care justifică necesitatea existenţei

postului în organizaţie, descriind concis obiectul postului de muncă în cauză – ex. : Efectuează selecţia şi recrutarea candidaţilor pentru posturile vacante din cadrul organizaţiei.

• Nivelul ierarhic – poate fi de conducere sau execuţie. • Relaţii organizatorice – rubrică destinată a arăta poziţia postului de muncă în

structura ierarhică a organizaţiei : cui se subordonează, pe cine coordonează, cu cine colaborează, etc.

• Sarcini cheie – această rubrică include descrierea cât mai detaliată a activităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului şi acolo unde se poate şi norma de îndeplinit, respective rezultatele ce trebuie obţinute - ex..: realizează psihoprofesiogramele, alcătuieşte

48

bateriile de teste necesare evaluării, realizează evaluarea psihologică a candidaţilor, redactează reportul de evaluare psihologică, etc.

• Marj ă de autonomie, autoritate acordată – ex. : are autonomie în privinţa rapoartelor de evaluare psihologică pe care le semnează.

• Resurse disponibile - ex.: utilizează calculatorul şi softurile specifice evaluării. În privinţa specificaţiilor postului , această secţiune a fişei de post va cuprinde : • Nivelul de realizare individuală – pregătirea şcolară, experienţa profesională,

diversele cursuri absolvite. • Inteligenţa generală – cunoscutul factor G din schema propusă de Guillford. • Aptitudini speciale – de ex.: dexteritate manuală, exprimare verbală, raţionament

matematic, orientare în spaţiu, spirit de observaţie, etc.. • Personalitatea – capacitatea de integrare socială, tipul temperamental, echilibrul,

capacitatea de a lucra sub stres, etc. Ca urmare a explicitărilor de mai sus definim fişa postului ca documentul ce conţine

descrierea sarcinilorşi responsabilităţilor unui post de muncă, precum şi a condiţiilor de pregătire, experienţă, calificare şi aptitudini necesare ocupantului postului.

Într-o organizaţie deja constituită, realizarea analizei postului, pe baza căreia va fi creată fişa

postului, poate folosi una din următoarele metode, ce se pot şi cumula : - Studiul documentelor organizaţiei - definirea postului conform

nomenclatorului de profesii, a caietului de sarcini al departamentului, a C.C.M., a fişei postului deja existentă, a poziţiei postului în organigrama generală şi în cea a departamentului din care face parte.

- Observaţia – are avantajul culegerii directe a informaţiilor, dar şi dezavantajele că nu se pretează oricărui tip de muncă ( celor intelectuale, de pildă ), individul se simte supravegheat, uneori este de lungă durată.

- Ancheta pe bază de interviu sau chestionar. Se poate adresa atât deţinătorului postului, cât şi şefului direct.

Dintre cele mai folosite tipuri de chestionare în această materie, amintim P.A.Q. ( Position Analisys Questionary), instrument ce conţine 187 de itemi, constituind afirmaţii privitoare la comportamentul celui chestionat, itemii fiind împărţiţi în 6 grupe:

- informa ţii de intrare – de unde şi cum obţine deţinătorul postului informaţii despre muncă.

- procese mentale – luare de decizii, raţionament, planificare, procesare de informaţii.

- rezultatele activităţii de muncă - relaţii cu alte persoane - contextul muncii ( ambient, echipamente ) - alte caracteristici ale muncii

În ceea ce priveşte ancheta pe bază de interviu, trebuie luate în considerare câteva aspecte importante :

• formularea a maxim 20 de întrebări scurte şi clare care să permită celui intervievat să ne ofere informaţia necesară.

• Reţinerea faptelor, concentrarea pe ceea ce există, nu pe ceea ce ar trebui să existe

• Abţinerea de la a face aprecieri. Proiectarea posturilor

49

Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei

Există definiţii care accentuează necesitatea structurării elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor de o manieră care să permită obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime.

Din această perspectivă, proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.

În mod ideal, un post bine definit trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe : - să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă ( ne

referim aici la dimensiunea numită fie identitatea, fie completitudinea sarcinii, care presupune că postul permite angajatului să execute o sarcină în integralitatea ei, de la început până la sfârşit, această dimensiune fiind generatoare de satisfacţie pentru angajat ).

- Să aibă o însemnătate pentru deţinătoruşl postului, presupunând o activitate care merită a fi îndeplinită

- Să acorde angajatului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară pentru optima îndeplinire a activităţii, desigur în limitele constrângerilor impuse de organizaţie

- Să-i furnizeze deţinătorului postului un feed- back direct, necesar evaluării propriei sale eficienţe

Tema 11. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M.R.U., în practică , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludată.

Explicaţia acestui fapt ar putea să rezide în impactul schimbării şi dificultatea previzionării viitorului, astfel încât , de multe ori, organizaţiile se adaptează din mers, creându-şi strategii ad- hoc de supravieţuire.

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de îndeplinire a respectivelor cerinţe.

Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi, răspunzând întrebărilor : de câţi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni vom avea nevoie ?

Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele : • Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele de

specialitate şi competenţele necesare. • Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal • Reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când se constată un deficit de

ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor ( a se observa interdependenţa cu managementul carierei şi managementul recompensei ).

• Îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse umane şi managerul de execuţie / managerul general al organizaţiei în cadrul căreia se face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung, aceste obiective fiind traduse într-un plan de afaceri – pentru organizaţiile cu profil economic.

Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde de natura organizaţiei. Dacă viitorul este destul de previzibil, dacă există o strategie economică bine articulată, atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategie- este abordarea adecvată.

50

Dacă strategia economică evoluează în funcţie de împrejurări, atunci şi strategia de resurse umane se realizează pe baza unor scenarii, plecând de la diverse ipoteze a căror corectitudine rîmâne a fi verificată în timp.

Strategia de procurare a resurselor umane porneşte de la următoarele întrebări: • În lumina planului de afaceri, de câţi oameni este probabil să avem nevoie în fiecare

dintre domeniile noastre funcţionale importante, pe termen scurt, mediu şi lung ? • De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să avem nevoie în viitor ? • Suntem capabili să satisfacem aceste cerinţe cu resursele umane existente ? • Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este pozitiv, atunci ce trebuie să facem

pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum îi putem identifica pe angajaţii cu potenţial pentru a le dezvolta capacităţile ?

• Dacă răspunsul la cea de a treia întrebare a fost negativ, atunci unde putem găsi oamenii de care avem nevoie ?

• Avem probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial? – dacă da, de ce ?

• Există posibilităţi de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului de flexibilitate ?

Componentele strategiei. a. Planurile de procurare a resurselor umane. b. Planurile de flexibilizare a resurselor umane c. Planurile de păstrare a forţei de muncă.

a. Planurile de procurare a resurselor umane Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în interiorul

organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să înveţe deprinderi noi. Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei (cazul în care dorim să ne diversificăm obiectul de activitate, spre exemplu), pregătirea unor planuri de atragere a unor candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”.

Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse umane. Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală o constituie un buget anual şi un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau departament.

Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiin ţarea unei filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare anvergură, realizarea unor produse sau servicii noi.

De asemenea, trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de restrângere, de exemplu, din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces tehnologic nou, care ar conduce la creşterea productivităţii.

Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă. Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din punctul de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie, al aptitudinilor profesionale şi al potenţialului.

- Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existente- reducerea pe cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în muncă).

- Schimbările prognozate în structura resurselor existente, datorită promovărilor interne.

- Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului - Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei - Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei.

51

Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se determina dacă există un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza de plecare pentru planurile de recrutare, cele de păstrare şi- dacă nu se poate altfel, pentru cele de disponibilizare.

Calculând astfel pentru toate categoriile de personal, vom obţine numărul de angajaţi din fiecare calificare pe baza căruia întocmim:

Planul de procurare a resurselor umane. Aşa cum arătam anterior, după ce am analizat cererea şi oferta de forţă de muncă pe o anumită perioadă este necesar a lua în considerare căi de obţinere a personalului necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din exterior şi de atragere a unor candidaţi de bună calitate. Procurarea internă a resurselor umane constă în a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul organizaţiei, pe baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi aptitudinile existente.

În continuare, se decid măsurile necesare pentru a promova, a redistribui şi după caz, a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil.

Planul de recrutare trebuie să cuprindă: - numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele de

personal, precum şi momentul în care e nevoie de ei; - sursele probabile de candidaţi – licee, postliceale, universităţi şi alte instituţii de

învăţământ, internet, publicitate, etc. - Planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajaţi cu normă de

timp parţială. - Modul în care va fi aplicat programul de recrutare. Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate. Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde” angajatorului

în schimbul unui preţ numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element motivator şi în condiţiile în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă de muncă, există o sumă de elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul atunci când alege să lucreze pentru o organizaţie în locul alteia. Ne gândim că în condiţiile în care există atâta ofertă pe piaţa forţei de muncă, unui angajator îi este foarte uşor să atragă oamenii pe care îi doreşte. În realitate, lucrurile nu stau chiar aşa. Candidaţii care acceptă orice loc de muncă, indiferent de salarizare, de climatul fizic şi psihologic al muncii, de imaginea companiei – sunt puţini şi trebuie priviţi cu rezervă.

b. Planurile de flexibilizare a resurselor umane Obiectivele acestor planuri sunt :

- scăderea costurilor cu forţa de muncă - îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor - asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională - aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care

să evite nevoia unei disponibilizări forţate - creşterea productivităţii

Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele tradiţionale de angajare, de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp parţială, sistemul de împărţire a postului, angajarea unui număr mai mare de lucrători temporari (atenţie însă la faptul că în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă nedeterminată este regula, iar cel pe perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia doar în condiţiile expres prevăzute de lege), sau externalizarea unor servicii de muncă.

c.Planurile de păstrare a angajaţilor În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de soluţionare

a problemelor de resurse umane apărute în companie, pentru că a –ţi păstra angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se poate pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi.

52

Astfel, în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării, putem avea unul din următoarele cazuri (lista nefiind exhaustivă):

- sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant subiective- caz în care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea sistemelor de evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor, sau verificarea sistemelor de reminerare contingentă pentru a avea siguranţa că funcţionează fără subiectivism.

- Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă, ceea ce face ca munca să fie percepită ca lipsită de satisfacţii. De aceea se impune repăroiectarea în ideea de a se maximiza varietatea aăptitudinilor, importanţa sarcinilor, controlul asupra muncii desfăşurate şi a feed – back – ului, şi pentru a avea siguranţa că există posibilităţi de învăţare şi dezvoltare. Posturile pot să fie, până la o limită, personalizate, adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le ocupă.

- Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament, blazarea sau lipsa de implicare. În acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat faţă de munca depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin organizarea muncii în jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai uşor decât cu compania ca întreg.

- Există posibilitatea ca una dintre probleme să fe climatul psihosocial, de aceea este de dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul companiei. Diversele training-uri şi team – buildingul urmăresc şi să crească loialitatea faţă de companie prin fidelitatea faţă de colegi.

- Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării, decizii care generează frustrare în rândul angajaţilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care să asigure concordanţa dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care o au de efectuat.

- Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta noilor posturi prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în organizaţie.

- Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportuliu de echilibru între viaţa profesională şi cea personală, prin elaborarea unor politici care să ecunoască cerinţele extraprofesionale ale angajaţilor

- Alegerea, informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă astfel încât să fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la îmbunătăţirea gradului de păstrare a angajaţilor, prin modul în care-şi conduc echipele.

Tema 12. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI Din punctul de vedere al specialistului care lucrează în resurse umane aceasta este cea mai

importantă temă, deoarece în conformitate cu noile norme în domeniu, doar el este îndrituit să realizeze aceste demersuri.

Realitatea, la momentul de faţă însă, este aceea că selecţia şi recrutarea personalului fie nu se realizează, fie acest demers este făcut de către nespecialişti, empiric, în baza bunului simţ sau aplicând acele instrumente (teste sau chestionare de personalitate) al căror conţinut la este întrucâtva cunoscut.

În majoritatea lucrărilor de specialitate, sintagma uzitată este selecţia şi recrutarea personalului, inversându-se etapele procesului care demarează prin recrutare şi se încheie cu selecţia.

Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul organizaţiei.

Există astfel 2 etape ale recrutării şi un demers final, ce coincide cu selecţia. Recrutarea presupune :

• Definirea cerinţelor – pe baza planului de recrutare şi a fişei postului (specificaţiile postului).

53

• Atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea surselor potenţiale de candidaţi din interiorul şi exteriorul companiei, alegerea modului în care se va face public anunţul de angajare, redactarea acestuia, etc.

• Selectarea candidaţilor – trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea abilităţilor, etc.

a. Definirea cerinţelor Din planul de resurse umane trebuie să derive planul de recrutare, în care trebuie specificat

numărul şi categoriile de personal necesare. Cerinţele de studii, experienţă şi profil de personalitate rezultă din fişa postului, aceasta fiind

baza redactării anunţului de angajare, ca şi a formulării criteriilor pe baza cărora trebuie evaluaţi candidaţii.

În redactarea anunţului nu trecem toate informaţiile din fişa postului ci doar elementele relevante – obiectivul postului, principalele sarcini, diverse particularităţi şi profilul candidatului.

De asemenea, se pot trece : - cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să realizeze în

domeniile specificate ( de exemplu, să dezvolte pieţe noi ) - condiţii speciale – deplasări, ore de lucru în afara programului, mobilitate,

etc. Cel mai mare pericol este exagerarea competenţelor şi calificărilor cerute. Optim este a se

face diferenţa între cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu obligatorii. b. Atragerea candidaţilor Este, în primul rând, o chestiune de identificare, evaluare şi utilizare a celor mai adecvate

surse de candidaţi. Dacă anticipăm dificultăţi în atragerea \ păstrarea candidaţilor e bine să pornim cu un studiu privind atuurile şi deficienţele organizaţiei ca angajator.

Candidaţii îşi vând forţa de muncă, dar sunt cumpărători a ceea ce oferă organizaţia, deci analiza atuurilor şi deficienţelor trebuie să se concentreze pe chestiuni ca : reputaţia, salarizarea şi avantajele nesalariale, condiţii de muncă, interesul intrinsec al posturilor, climatul organizaţional, posibilităţile de formare profesională, perspective de carieră, locul de desfăşurare a activităţii.

Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce oferă concurenţa pentru a putea face o listă cu elementele de atracţie.

Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angajaţii deja existenţi, pentru a se obţine opiniile acestora.

Obiectivele unui anunţ publicitar de angajare sunt următoarele : - Să atragă atenţia – să concureze cu alţi angajatori în captarea interesului

potenţialilor candidaţi - Să stârnească – să comunice în mod atrăgător şi interesant informaţii despre

postul în cauză, companie, termenii şi condiţiile angajării şi calificările cerute. - Să îndemne la acţiune – trebuie citit astfel încât să încurajeze să fie citi până

la sfârşit, doar astfel avem şansa să primim un număr suficient de cereri de la candidaţii de bună calitate. În definirea target-ului, a segmentului de populaţie căruia vă adresaţi porniţi de la a analiza

de unde este cel mai probabil să provină candidaţii potrivi ţi : companiile unde lucrează, instituţiile de învăţământ unde studiază, zonele din ţară unde pot fi găsiţi.

Se reflectează apoi la ce anume în privinţa postului sau organizaţiei are cele mai mari şanse să-I atragă pe candidaţii buni, pentru a putea exploata la maximum aceşti factori în cadrul anunţului.

Se redactează anunţul, care trebuie să înceapă cu un titlu incitatant şi să conţină informaţii despre :

- organizaţie ( tradiţie, obiect, filiale, etc.) - post - atributele persoanei căutate - amplasament

54

- remunerare şi avantaje - ce trebuie să facă un candidat

Trierea candidaturilor la angajare. a. Pe baza concordanţei dintre candidatură şi criteriile din fişa postului, se face împărţirea

candidaţilor în : posibili, marginali, necorespunzători. b. Se face o listă cu candidaturile, menţionând în dreptul fiecăreia data la care a fost primită,

numele candidatului, ce se întâmplă cu cererea – respinsă, în aşteptare, pentru lista scurtă, etc. c Dintre candidaţii posibili se face lista scurtă pentru interviu (4 – 8 candidaţi ) d. Se realizează programarea interviurilor ( desigur, consultându-I telefonic pe candidaţi ),

acordându-se fiecăruia minim 30 minute, cu pauză între candidaţi şi având grijă să nu se facă mai mult de 4 interviuri pe zi.

e. Este elegant a se trimite scrisori standard pentru cei rămaşi în aşteptare şi pentru cei refuzaţi, oricum ei trebuie contactaţi telefonic pentru a li se comunica ce s-a întâmplat cu candidatura lor. Lipsa oricărui feed-back dă senzaţia lipsei de seriozitate şi profesionalism.

c. Selectarea candidaţilor În sens larg, selecţia a început cu trierea C.V.- urilor. Ne referim acum la acei candidaţi

trecuţi de această primă etapă şi chemaţi să susţină interviul ori evaluarea psihologică, sau ambele. Interviul de selecţie Metoda anchetei pe bază de interviu este bine cunoscută de către sociologi şi psihologi. De

aceea, nu ne vom opri aici asupra descrierii metodei, care este în esenţă o discuţie între două persoane, în scopul de a se obţine informaţii cu privire la fenomenul studiat, ci doar asupra tipurilor de interviu folosite în selecţie şi a specificului acestora.

Există o similitudine între interviul clinic şi interviul de selecţie pe care însă, dorim să o evidenţiem. Doar în aceste cazuri, intervievatorul devine şi observator al gesturilor, mimicii, posturii, vestimentaţiei, ritmului şi fluxului vorbirii, în genere a tuturor indicilor care însoţesc şi completează limbajul verbal. Intervievatorul va trebui să cunoască şi să decripteze toţi aceşti indicatori, pentru a putea face o predicţie cât mai validă asupra viitorului comportament al persoanei la locul de muncă.

Principalul avantaj al interviului constă tocmai în contactul nemijlocit cu persoana, ceea ce, pe lângă bogăţia de informaţii pe care limbajul nonverbal le oferă, permite şi punerea unor întrebări de detaliu, care să clarifice şi întregească informaţia pe care o avem din C.V. , oferind totdată candidaţilor posibilitatea de a-şi clarifica nedumeririle.

Dezavantajele interviului sunt acelea că le pot lipsi validitatea şi fidelitatea – în sensul cuantificării aceluiaşi lucru pentru candidaţi diferiţi, faptul că eficacitatea lor depinde de priceperea intervievatorului, că sunt extrem de subiective conducând la impresii părtinitoare şi nu pot evalua competenţe.

Tipuri de interviu - Interviul biografic - fie porneşte de la studii până la poziţia ocupată în prezent (pentru

persoanele care au mai puţină experienţă în domeniul pentru care se face evaluarea), fie invers, concentrându-vă pe cea mai recentă experienţă şi nu atât pe trecut.

Desigur, dacă din C.V. rezultă că o persoană a schimbat prea multe slujbe sau că a stagnat prea mult pe o poziţie de la care ar fi existat posibilităţi de avansare, se cere aprofundarea acestor situaţii.

- Interviul planificat prin referire la fi şa postului Ne amintim de la tema anterioară faptul că fişa postului cuprinde descrierea postului şi

specificaţiile postului . Acest tip de interviu este destinat a se obţine informaţii la fiecare dintre principalele capitole

ale fişei postului, capitole care se constituie în criterii de judecare a valorii unui candidat. Desigur, profilul personal al candidatului nu poate fi surprins prin interviu, de aceea vom apela la evaluarea psihologică prin metoda testelor. Ceea ce ne interesează acum sunt: cunoştinţele, aptitudinile şi specializarea – ce anume se aşteaptă de la candidat să ştie şi să fie capabil să facă, graţie experienţei, studiilor şi formării profesionale de care beneficiază; calificările – calificări

55

profesionale sau academice esenţiale – de exemplu, pentru psihologii care vor dori să lucreze în viitor în selecţia şi recrutarea de personal nu va mai fi suficient ca ei să prezinte diploma de licenţă, trebuind să facă dovada faptului că au absolvit un program masteral care le conferă dreptul de a practica în acest domeniu.

- Interviul orientat situa ţional Acesta mai poartă şi numele de interviu orientat spre incidente critice , concentrarea

făcându-se pe o serie de situaţii în care comportamentul poate fi considerat deosebit de relevant ca indiciu al performanţei ulterioare.

Întrebările orientate situaţionale cer candidaţilor să explica cum ar gestiona o situaţie imaginară, care seamănă cu cele pe care le-ar putea întâlni în activitatea lor pe post.

- Interviul orientat spre competenţe comportamentale În cadrul unui interviu de acest fel, intervievatorul parcurge progresiv o serie de întrebări,

fiecare având la bază un anumit criteriu, care reprezintă o competenţă comportamentală sub forma unei aptitudini, capacităţi sau însuşiri personale fundamentale, necesară pentru atingerea unui nivel acceptabil de performaţă pe post.

Întrebările orientate comportamental le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat anumite sitauţii concrete cu care s-au confruntat întrecut. Întrebările sunt structurate în jurul competenţelor esenţiale identificate pentru rolul în cauză.

Testele de selectie Deoarece există, în cadrul acestui master, alte două discipline care se ocupă de evaluarea

psihologică prin metoda testelor, vom aborda în continuare doar câteva aspecte generale privitoare la testele de selecţie.

Un test este o procedură standardizată de obţinre a unui eşantion de răspunsuri de la candidaţi, utilizată pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale candidaţilor, prin compararea lor cu cele ale unui eşantion reprezentativ de populaţie.

Caracteristicile unui test psihologic bun sunt : • Sensibilitatea - poate să facă discriminări între subiecţi • Fidelitatea – măsoară întotdeauna acelaşi lucru • Validitatea – măsoară acea caracteristică pe care şi-a propus să o măsoare • Standardizarea – a fost aplicat pe un eşantion reprezentativ şi numeros al

populaţiei. Principala problemă care s-a ridicat până acum în legătură cu folosirea testelor a fost aceea

că, în afara Laboratoarelor pentru testarea psihologică a şoferilor, unde s-a introdus o metodologie de testare unitară, majoritatea celor care lucrează în selecţia de personal nu folosesc aceleaşi teste, ba chiar, în multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul le are în portofoliul său, fără a se gândi în ce măsură datele pe care le furnizează prelucrarea acelor teste au legătură cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau alta.

Atragem atenţia necesităţii de a se realiza anterior oricărui demers analiza postului şi psihoprofesiograma pentru respectiva profesie, sub acest titlu pompos fiind, de fapt, vorba despre caracteristicile psihologice necesare deţinătorului postului şi de gradul lor de dezvoltare.

Principalele tipuri de teste folosite în evaluarea psihologică sunt: testele de inteligenţă, testele de personalitate şi testele de aptitudini.

Testele de inteligenţă. Marea problemă a acestor teste este că trebuie să aibă la bază o teorie a ceea ce este inteligenţa. Dacă Guillford a descoperit celebrul factor G = inteligenţă generală, nu e mai puţin adevărat că inteligenţa nu este o categorie unitară, putând vorbi de diferite tipuri de inteligenţă, unele fiind mai dezirabile decât altele în cadrul diverselor profesii. Dacă ,de exemplu, am măsurat inteligenţa verbal – abstractă la un individ care candidează pentru un post de

56

tehnician, faptul că el obţine un scor înalt nu ne spune nimic despre capacitatea sa de a ocupa postul în cauză.

Este vorba, de fiecare dată, de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le considerăm esenţiale şi dorim să le măsurăm.

Testele de personalitate. Acestea încearcă să evalueze personalitatea candidaţilor în ideea de a face predicţii despre comportamentul lor probabil în cadrul unui rol profesional.

Există multe teorii ale personalităţii, în consecinţă multe tipuri diferite de teste de personalitate, precum şi chestionare care măsoară interesele, valorile sau comportamentul profesional.

Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalităţii este modelul celor cinci factori sau modelul Big Five, considerându-se că aceşti factori ( caracter extravert vs. introvert, stabilitate emoţională, caracter agreabil, conştiinciozitate, dorinţa de a experimenta ) sunt predictori valizi ai performanţei de muncă.

Testele de aptitudine. Sunt teste specifice unui post de muncă şi au menirea de a previziona potenţialul unui individ de a realiza sarcinile aferente postului respectiv.

Domeniile la care se referă sunt variate, de la abilitatea de a lucra cu cifre, aptitudini artistice, aptitudini privind dexteritatea , aptitudini tehnice, etc..

Ele pot fi concepute ca probe practice de către specialistul în resurse umane în colaborare cu un specialist în domeniul pentru care se face selecţia sau şeful departamentului în care există postul.

Tema 13. MOTIVAREA PERSONALULUI; DEFINITII; TEORII MOTIVATIONALE; PRACTICA MOTIVARII

Motivaţia este raţiunea de a face ceva, motorul oricărei acţiuni umane, ansamblul factorilor

interni ( trebuinţe, nevoi, motive ) care-i determină pe oameni să se comporte în diferite moduri. Din păcate, abordările motivaţiei sunt adesea întemeiate pe ipoteze simpliste privind modul

în care funcţionează. Procesul motivaţiei este mult mai complex decât pare – oamenii au nevoi diferite, îşi fixează obiective diferite şi moduri de acţiune variate pentru satisfacerea acestor nevoi.

Faptul că oamenii sunt motivaţi de nevoi diferite pare un truism, dar este o constatare esenţială pentru a nu trata mecanic procesul motivării personalului. Veţi învăţa, de exemplu, despre tipurile de lideritate şi este posibil să consideraţi că cel mai dezirabil stil de conducere este cel democratic uitând că unii oameni au nevoie de control pentru a se simţi în siguranţă !

Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul privat cât si în cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Dar când se încearca sa se raspunda la întrebari de genul: “Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu?” sau “de ce A lucreaza mai mult si mai bine decât B în aceleasi conditii de munca?” se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de la început iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti.

De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lânga aceasta mai actioneaza înca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii îsi perfectioneaza deprinderile câstigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. Iar institutiile

57

îsi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale în care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape având caracteristicile bine definite. Cu toti acesti factori dinamici individuali si organizationali aflati într-o continua prefacere, am putea ajunge în pragul unei întrebari retorice si pline de scepticism: “Oare vom putea vreodata sa întelegem ce îl determina pe un angajat sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul de munca”? Dar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei, începând bineînteles cu încercarea de a defini cât mai simplu si mai pe scurt notiunea de motivatie.

G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului resurselor umane, ne ofera urmatoarea definitie sintetica :

“Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale.” La aceasta, spre completare, am putea adauga si definitia alternativa conform careia “motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati.” (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed. Economica, 1998) . Descifrând pe îndelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de resurse).

Asezând toate aceste elemente într-o ordine cauzala, obtinem un model determinist al motivatiei în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa înceteze actiunea stimulilor, ajungându-se în final la satisfactie.

În efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice:

a. Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. Termenul “inegala” are aici sensul de diferentiata, neconfundându-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfârsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi în care sa fie platiti în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca. Dimpotriva, diferentierea recompenselor financiare în functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit de eficienta de motivare.

b. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fi motivati în actiunile lor si prin alte metode decât cele de natura financiara, obtinându-se rezultate similare. Emery si Thorsrud identifica în lucrarea lor Forma si continutul democratiei industriale câteva dintre nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:

- nevoia de a învata prin munca; - nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza;

- nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; - nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadru organizatiei; - nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a

comunitatii; - nevoia sigurantei viitorului. În ultima vreme se acorda din ce în ce mai multa importanta nevoii de confort si satisfactiei

pe care o genereaza, acesta lipsind înca în foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece în revista în continuare.

Cele mai importante teorii ale motivaţiei sunt clasificate astfel :

58

A. Teorii instrumentale Acestea afirmă că recompensele sau pedepsele servesc ca mijloace ( instrumente ) spre a-i

determina pe oameni să se comporte în modurile dorite. Instrumentalitatea este convingerea că, dacă facem un lucru, acesta ne va conduce la un

altul. În forma sa cea mai rudimentară, teoriile instrumentaliste afirmă că oamenii nu muncesc decât pentru bani.Teoria apare în a doua jumătate a secolului al XIX – lea şi conform ei, o persoană este motivată să muncească dacă recompensele şi penalizările sunt direct legate de performanţa sa de muncă, deci câştigurile depind de o bună performanţă.

B. Teorii ale conţinutului Se concentrează pe conţinutul motivaţiei, afirmând că motivaţia se referă la întreprinderea

acţiunilor necesare pentru satisfacerea trebuinţelor, identificând principalele ncesităţi care influenţează comportamentul

Ierarhia nevoilor la Abraham Maslow. Psihologul Abraham Maslow , pe această linie a conţinutului, a elaborat una dintre cele mai

cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost preluata de catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate în 5 categorii aranjate într-o schema ierarhica ce stabileste ordinea în care acestea sunt satisfacute. Reprezentându-le într-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute începând de la baza si sfârsind cu cele de la vârf. Respectând si noi aceasta ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:

1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna, îmbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare, conditii bune de munca, program de lucru rezonabil etc.

2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) implica o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în functie de inflatie, pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la încheierea activitatii profesionale.

3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relatiilor interumane. În cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice în cadrul echipei de munca etc.

4. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila în proprii sai ochi dar si în fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel organizational, aceste nevoi sunt satisfacute în momentul încununarii cu succes a unui proiect sau al promovarii într-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere, încredere în sine si prestigiu.

5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând utilizarea la maximum a propriului potential.

Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul: individul îsi satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmator. Odata satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa pâna la ultima categorie din vârful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori motivationali, celelalte pierzându-si acest rol, pâna în momentul reactivarii lor.

Este important de reţinut faptul că doar nevoia de autorealizare nu poate fi niciodată satisfăcută complet.

Ca implicaţie practică, trebuinţele de ordin superior(stimă şi autorealizare )dau cel mai puternic impuls spre motivare, forţa lor creşte după ce au fost satisfăcute, pe când a trebuinţelor de ordin inferior, scade.

59

Teoria factorilor duali a lui Herzberg Dezvoltând si modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns

la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: - factori motivatori (intrinseci sau de continut): - Autoactualizare - Recunoastere Factori ce conduc la - Munca pentru sine o satisfacţie - Responsabilitate extremă - Avansare - factori igienici (extrinseci sau de context): - Relatii interpersonale - Politica firmei Factori ce conduc - Control la o insatisfacţie - Salarii extremă - Conditii de munca

Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei

(numerotate de la 1 la 3, mai sus în text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vârful piramidei.

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta în afirmarea discontinuitatii între factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia în activitatea profesionala (vezi figura de mai sus). Noutatea consta în faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putând determina atât satisfactii cât si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia în munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii motivatori sunt strâns legati de specificul muncii si actioneaza în directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine.

Factorii de igiena sau de întretinere nu tin atât de continutul muncii în sine cât de conditiile în care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, în sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia în munca decât de comportamentul în procesul muncii.

Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este în continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupând posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland şi Atkinson Conform acestei teorii, organizatia înteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale

ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: 1. nevoia de putere 2. nevoia de afiliere 3. nevoia de realizare Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea în

organizatie a unei pozitii cât mai înalte si mai autoritare, fiind stimulati spre realizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.

Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat sa nu aiba locuri de munca izolate.

Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici: - manifesta o nevoie de realizare constanta; - cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii;

60

- prefera sarcinile provocatoare, fara a fi însa prea dificile, sarcini pe care le pot stapâni si îndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins);

- cauta în permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) la rezultatul muncii lor; - sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecând de la

ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului. Astfel s-a obtinut urmatoarea formula:

Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent) Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite

tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni în cazul posturilor care necesita efectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. În schimb, pentru posturi care cer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a îndeplini sarcini.

C. Teorii ale procesului Teoria performanţelor aşteptate (a lui Victor Vroom) Aceasta teorie combina în explicarea motivatiei factorii individuali (nevoi, calificare,

abilitate etc.) cu factorii organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performante etc.). Puterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 3 marimi:

F = A x I x V, unde: F – forta (motivatia) A – asteptarea, ce se exprima prin raportul efort-performanta sau act-rezultat I – instrumentalitatea, ce se exprima prin raportul performanta-recompensa (relatie de

tip rezultat-rezultat) V – valenta (preferinta), ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita

rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reusi, interesul de a îndeplini o misiune etc.) asteptate de munca efectuata

Dupa Vroom, principalele variabile ce afecteaza satisfactia în munca sunt: 1. supervizarea 2. munca în grup/echipa 3. satisfactia muncii 4. salariul/plata 5. posibilitatile de promovare 6. programul de lucru În urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si teoretic, au

fost emise o serie de critici, dintre care mentionam ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare (A) si instrumentalitate (I) si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere între cele 3 dimensiuni A, I si V în functie de aparitia lor în timp, presupunându-se o simultaneitate a asteptarii, instrumentalitatii si valentei.

În termeni practici, managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse în teoria lui Vroom ar trebui sa ia în considerare urmatoarele probleme:

- Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor? - Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de angajati? - În ce fel pot fi recompensele legate de performante? - Cum pot fi facute publice recompensele disponibile?

61

- Cum pot fi regândite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele asteptate de angajati? Practica motivării Motivaţia în muncă poate apărea în două moduri : oamenii pot fi ei înşişi motivaţi prin

căutarea , găsirea şi prestarea unei munci aptă de a le satisface nevoile sau pot fi motivaţi de manager prin varii metode, pe care le vom discuta în continuare.

Motivaţia reprezintă poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activităţii de muncă, fiind acel motor care îndeamnă spre performanţă. În absenţa motivaţiei, dotarea aptitudinală, chiar remarcabilă, va rămâne nefructificată, pe când , dotarea aptitudinală mai modestă, poate fi suplinită de o motivaţie puternică.

În calitate de manageri, să nu priviţi niciodată simplist acest proces şi să nu încercaţi a impune o aceeaşi schemă tuturor salariaţilor voştri . Oamenii au extrem de variate nevoi, ierarhia acestora diferă de la un individ la altul şi chiar la acelaşi individ, în diferite perioade ale existenţei lui.

Există, în principal două tipuri de motivaţie, care pot fi manipulate ca pârghii în încercarea de a-I face pe oameni să performeze pe un anumit post. Tradiţional , se vorbaşte de motivaţie intrinsecă – adică factori autodeterminanţi care-I îndeamnă pe oameni să se comporte într-un fel anume şi motivaţia extrinsecă – adică ceea ce se face pentru oameni în ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, această distincţie este pur didactică, din moment ce orice condiţie externă este filtrată prin intermediul condiţiilor interne, astfel încât se poate vorbi mai curând de motive intrinseci muncii şi motive extrinseci muncii, astfel :

Motive intrinseci muncii - responsabilitatea sau sentimentul că munca ta este importantă şi că ai control asupra propriilor resurse, autonomia sau libertatea de a acţiona, posibilităţile de utilizare şi dezvoltare a aptitudinilor şi capacităţilor, faptul că munca este incitantă, provocatoare, te îndeamnă la dezvoltare, faptul că munca este creativă, nonrutinieră şi conferă sentimentul ca te poţi realiza plenar.

Motive extrinseci muncii – recompensele de tipul majorărilor salariale sau primelor, laudele, promovarea, respectiv pedepsele, cum ar fi reţinerile din salariu, mustrările, divarse alte măsuri disciplinare.

Ne vom ocupa în continuare de cei mai utilizaţi factori în motivarea personalului .

1. Banii ca motivator În sens larg, vorbim despre un pachet format din salariu şi diverse suplimente cu valoare

bănească : bonuri de masă, programe de asigurări, concedii plătite, prime , etc.. Conform teoriei lui A.Maslow, salariul ar trebui să aibă efect motivaţional îndeosebi asupra

oamenilor cu nevoi de nivel inferior, deoarece ei sunt monedă de schimb pentru cumpărarea a diverse bunuri şi servicii – alimente, îmbrăcăminte, adăpost, etc..

Banii însă, pot să însemne multe alte lucruri : faptul că şeful are grijă de tine, că valoarea muncii tale este recunoscută, că obţii şi respectul colegilor, că ai un anumit statut social şi profesional, deci banii pot satisface şi nevoile superioare – de stimă şi autorealizare.

2. Conceperea postului ca motivator.

Tentativele de concepere a postului ca motivator reprezintă în mod evident o încercare de a specula motivaţia intrinsecă. Întrebările pe care un specialist de resurse umsne trebuie să şi le pună atunci când reproiectează un post sunt : cum poate fi acest post conceput pentru ca să se articulze cât mai multe tipuri de abilităţi, astfel încât munca să devină interesantă, nonrutinieră şi să fie aducătoare de satisfacţii ?

Dacă în trecut, în perioada preindustrială, existenţa unei forţe de muncă needucate, venită din mediul rural şi interesată de locul de muncă doar pentru banii care puteau asigura cele necesare traiului, cuvântul de ordine era simplificarea muncii, actual această filosofie nu mai funcţionează.

62

Cele mai uzitate metode menite a creşte interesul pentru un anumit post şi satisfacţia în muncă sunt:

- Extensia muncii (job enlargement) Conform definiţiei propuse de American Institute of Industrial Engineers Inc., extensia

muncii poate fi definită ca anvergura şi profunzimea unui post. Anvergura se referă la numărul de activităţi diferite desfăşurate într-un post. Profunzimea se referă la gradul de libertate sau control pe care îl are angajatul asupra

modului în care se realizează aceste sarcini efectiv. Caracteristicile esenţiale ale postului pentru ca acesta să poată fi motivator sunt:

• Diversitatea aptitudinilor - presupune posibilitatea de a efectua o multitudine de activităţi de muncă utilizând diferite aptitudini şi talente

Diversitate înaltă – realizatorul de emisiuni, care concepe proiectul, coordonează echipa, uneori realizează interviul sau reportajul, scrie textul, prezintă emisiunea.

Diversitate redusă – operatorul M.E.S. – care redactează burtierele, crowl-urile, rollul de final al emisiunii

• Identitatea sarcinii – gradul în cae un post presupune realizarea unei activităţi de muncă de la început până la sfârşit (identitate înaltă – ebenistul care concepe o piesă de mobilier, de la selectarea lemnului potrivit şi până la finisajul final; identitate joasă – muncitorul de la strung care face doar o anumită parte a piesei de mobilier)

• Autonomia – gradul în care ai libertatea de a-ţi programa propriile activităţi şi a decide asupra procedeelor de realizare.

• Importan ţa sarcinii – gradul în cae un anumit post are impact asupra bunului mers al altor posturi din organizaţie

• Feedbackul – informaţiile pe care cineva le primeşte despre eficacitatea muncii lui. În genere, aceasta dimensiune este corelată cu cea privind identitatea sau completitudinea sarcinii, produsul finit ieşit din mâinile angajatului constituind cel mai bun feed – back pentru activitate. - Îmbogăţirea muncii ( job enrichement ) Se porneşte de la aceleaşi caracteristici enunţate mai sus şi considerate a fi cele care asigură

maximizarea satisfacţiei în muncă. Nu există reguli prestabilite pentru această activitate, de aceea procedurile de îmbogăţire sunt dependente de ingeniozitatea celui care proiectează postul dar şi de un diagnostic atent al muncii care trebuie îndeplinită, al tehnologiei disponibile şi al contextului organizaţional în care trebuie să aibă loc îmbogăţirea.

Tehnici folosite : - combinarea sarcinilor – acolo unde nu este necesară o specializare

exremă – repartizarea unor sarcini ce sunt făcute de mai mulţi angajaţi, unuia singur. Aceasta nu înseamnă că dacă existau 4 operaţiuni distincte , la care lucrau 4 oameni, unul loe va prelua pe toate , iar ceilalţi 3 vor fi disponibilizaţi, ci că fiecare angajat va putea efectua cele 4 operaţii, astfel încât toate dimensiunile postului , la care ne-am referit anterior să fie îmbogăţite.

- Stabilirea de relaţii cu clienţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei, care depind de produsele sau serviciile lor.

- Reducerea supravegherii şi dependenţei de alţii, având ca scop creşterea controlului şi autonomiei asupra propriei munci

- Formarea de echipe de lucru - Un feed – back mai direct.

Evident, acestea sunt doar nişte sugestii, lista nefiind exhaustivă şi neavând caracter algoritmic în sensul că se poate aplica oricărui tip de muncă, de context şi oricărui tip de angajaţi. Atragem din nou atenţia asupra faptului că în domeniul socioumanului, întotdeauna generalizările trebuiesc tratate cu maximă precauţie, nici o soluţie neputând fi preluată necritic şi aplicată unui alt context fără un studiu atent a ceea ce înseamnă psihologia grupului în contextul organizaţional concret, de care specialistul în resurse umane este chemat să se ocupe.

63

3. Stabilirea obiectivelor ca motivator.

Este unanim recunoscut faptul că individul uman suportă destul de greu incertitudinea, ambiguitatea. Desigur, în orice situaţie de viaţă un grad de incertitudine există, dar cadrul general, reperele şi finalităţile nu lipsesc. În general, comportamentul nostru este orientat teleologic, cu scop, doar în condiţii patologice comportamentul indivizilor fiind lipsit de această dimensiune.

Managerii de la orice nivel trebuie să cunoască şi exploateze acest deziderat general uman, utilizând scopuri specifice, stimulatoare şi acceptate şi care asigură feed – back pentru îmbunătăţirea activităţii.

• Specificitatea obiectivelor Sunt specifice acele obiective care precizează un nivel exact de realizare, pe care oamenii îl

au de atins într-un anumit timp. De exemplu, creşterea procentului de vânzări cu 15% faţă de trimestrul anterior este un

obiectiv specific. • Caracterul stimulativ al obiectivului

Pentru a avea un astfel de caracter, un obiectiv nu trebuie să fie nici prea simplu de atins, pentru că el nu va motiva comportamentul, dar nici excesiv de dificil, întrecât va descuraja.

Un obiectiv care stimulează este un obiectiv realist, pentru care am mijloacele necesare ( aptitudinale şi atitudinale ) de a face faţă şi pe care consider că merită să îl ating.

• Acceptarea obiectivelor Dacă nu se obţine adeziunea oamenilor cu privire la obiectivele pe care organizaţia şi le

propune, acest demers este inutil. Se dovedeşte aici importanţa managementului participativ, în cadrul căruia nu doar că oamenilor li se explică foarte clar ceea ce se doreşte a se obţine, dar li se cere participarea la însăşi decizia de a face un anumit lucru. Este ştiut faptul că, în măsura în care ai luat parte la formularea obiectivului îl resimţi mult mai mult ca aparţinându-ţi şi eşti dispus să te mobilizezi mult mai bine decât în situaţia a ceva ce ţi-a fost impus ca sarcină.

• Feedback-ul. În fine, o ultimă condiţie pentru ca obiectivele să funcţioneze ca motivatori este existenţa

unui autocontrol continuu care să permită individului să compare rezultatul muncii sale cu ceea ce şi-a propus.

Inspirat din posibilitatea de a folosi obiectivele ca motivator a luat naştere managementul

prin obiective – un program managerial detaliat, sistematic, continuu, detinat facilitării stabilirii obiectivelor, a realizării acestora şi a dezvoltării angajaţilor.

În afara metodelor de motivare descrise, care reprezintă demersuri sistematizate, este

important de înţeles că ingeniozitatea managementului este condiţia sine qua non pentru o motivare eficientă a personalului. Dacă vrea realmente să motiveze, managerul are dreptul de a se folosi de toate pârghiile ce-I stau la îndemână : el poate folosi programe de lucru flexibile, cu privire la orele de sosire şi plecare sau poate folosi săptămâna de lucru comprimată, evident cu cunoaşterea prevederilor legae în vigoare şi cu respectarea specificului activităţii. De exemplu, un reporter care este plătit pentru a sta 8 ore în redacţie, un profesor căruia nu I se recunoaşte dreptul la un timp absolut necesar pentru documentare, devin demotivaţi şi ineficienţi. Acestea nu sunt cazuri extreme, fiind multe exemple de lipsă de flexibilitate a managerilor care nu adecvează orarul de lucru la necesităţile profesionale( nu personale ) ale celor în cauză.

Un alt factor motivator îl reprezintă climatul psihologic din organizaţie. Un manager cu adevărat interesat de eficienţa membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul că nu-l priveşte şi nu poate acţiona asupra relaţiilor informale dintre membri. Grupurile de lucru, grupele în care se practică brainstorming-ul, team – building-ul sunt tot atâtea ocazii de socializare, nu doar de schimburi informaţionale profesionale.Un teoretician al managementuui afirma că dacă nu putem

64

fi siguri de ataşamentul faţă de organizaţie, este bine să mizăm pe ataşamentul fiecărui individ faţă de colegii săi.

Pentru că M.R.U. ar trebui să fie un sistem coerent, orice se întâmplă într-o parte a sistemului având repercusiuni şi asupra altor părţi, este evidentă legătura dintre motivare şi managementul carierei. Chiar dacă de acest capitol urmează a ne ocupa ulterior, este evident că o companie care oferă angajaţilor săi posibilităţi de dezvoltare şi de creştere, cursuri de perfecţionare profesională, devine un mediu mult mai atrăgător şi mai motivant pentru indivizi.

Tema 14. MANAGEMENTUL CARIEREI. PLANIFICAREA CARIER EI;

MENTORATUL Dacă există în cadrul organizaţiei o reală preocupare pentru viitorul companiei şi – în strânsă

legătură cu aceasta – cu viitorul oamenilor din care este constituită, atunci managementul de la cel mai înalt nivel împreună cu managerul de resurse umane trebuie să se aplece şi asupra problemelor de management al carierelor.

Cariera este înţeleasă uzual, ca o mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau mai multă putere şi prestigiu personal .

Deci, tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite ( a face carieră ).

Mai normal este însă a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ de-a lungul unei vieţi, cu atât mai mult cu cât ceea ce este important e mai curând intrerpretarea subiectivă, individuală a experienţelor profesionale, decât succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie.Primul aspect poartă numele de carieră internă, al doilea de carieră externă.

În calitate de manager de resurse umane trebuie să ne preocupe mai mult ceea ce simte un individ faţă de postul ocupat, pentru că reacţiile oamenilor la un post depind de potrivirea dintre conceptul ocupaţional despre sine ( combinaţia de nevoi, aptitudini şi preferinţe ) şi tipurile de ocazii, solicitări şi constrângeri pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.

Ceea ce trebuie foarte clar înţeles este şi faptul că nici o poziţie în sine nu înseamnă automat carieră, ci modul în care realizează lucrurile cel care ocupă poziţia respectivă.

În general, ne manageriem singuri cariera. Ne alegem o profesie, dobândim cunoştinţe şi

abilităţi, ne extindem sfera competenţelor, evolăm de la o poziţie la alta, sau ne schimbăm traiectoria dacă ceea ce am ales apare flagrant în contradicţie cu valorile şi abilităţile noastre la un moment dat.

În context organizaţional însă, managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei şi pe cele de asigurare a succesiunii manageriala.

Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor în cadrul organizaţiei, conform necesităţilor acesteia, performanţelor angajaţior, potenţialului acestora şi preferin ţelor lor.

Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe cât posibil organizaţia că va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-şi satisface viitoarele necesităţi economice.

Planificarea carierei trebuie să se facă la nivel de organizaţie, strategiile de dezvoltare trebuind să vizeze în mod direct necesităţile economice ale acesteia.

Obiectivele managementului carierei - promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în în concordanţă cu

natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile şi individuale şi organizaţionale - integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţiei

65

- să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică spre a-I pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă

Aceste obiective presupun faptul că organizaţia se preocupă de viitorul membrilor săi ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angajaţii având sentimentul aparteneţei la o mare familie şi fiind astfel, fidelizaţi acesteia.

Procesul de management al carierei Acest proces presupune studiul dinamicii evoluţiei carierei şi analiza carierei. Dinamica evoluţiei carierei descrie modul în care progresează cariera unui angajat,

avansând prin promovare ori prin lărgirea sau îmbogăţirea rolului său. În general, o carieră trece prin următoarele stadii :

- expansiunea de la început, când se dobândesc noi cunoştinţe şi aptitudini - stabilizarea traseului, etapă în care aptitudinile şi cunoştinţele din stadiul

anterior se testează, modifică şi consolidează prin experienţă practică - maturizarea, în care individul este bine plasat pe traseul carierei sale şi

înaintează conform motivaţiilor sale.În această fază este posibilă şi stagnarea sau blazarea şi intrarea în declin.

Studierea dinamicii carierelor este necesară înainte de formularea politicilor de management al carierei.

Studiul se realizează prin analiza traseelor urmate de angajaţi în cadrul organizaţiei; se pot trasa apoi parcursuri tipice în carieră.

Urmărirea dinamicii carierelor poate indica acţiunile necesare pentru modificarea tendinţelor

în cazul angajaţilor cu potenţial, cu ajutorul unor activităţi specifice de management al carierei. Totodată, o astfel de analiză dezvăluie posibile anomalii – promovări nejustificate sau

probleme de stagnare ori declin. Dacă studiul dinamicii evoluţiei carierei se referă la traseele concrete urmate de angajaţi,

analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice. Analiza carierei începe prin împărţirea pe familii a tuturor posturilor, criteriul fiind

înrudirea ocupaţiilor ( de exemplu, într-o televiziune avem familia posturilor editoriale, a celor de producţie, a posturilor tehnice, administrative, economice şi de marketing, etc.)

În cadrul fiecărei familii, se pot face descrieri întermeni de competenţe, diferenţiind astfel posturile şi creînd o scară a lor ( spre exemplu, în cazul cadrelor didactice din învăţământul universitar : preparator – asistent – lector – conferenţiar – profesor )

Uneori, se poate împărţi o familie de posturi în grupuri mai mici şi mai omogene – defalcare utilă mai laes când evoluţia în carieră nu se poate face doar în sus, ci şi prin deplasări pe orizontală.

Informaţiile astfel obţinute pot fi utilizate în scopuri de planificare a carierei şi pentru a se stabili atributele şi competenţele la fiecare nivel.

De asemenea, o astfel de analiză poate fi utilizată la dezvoltarea structurilor salariale pe familii de posturi.

Planificarea carierei Proces esenţial al managementului carierei ce utilizează toate informaţiile rezultate în urma

analizelor amintite şi le transpune în programe individuale de dezvoltare a carierei şi în aranjamente de ordin general pentru consilierea în carieră şi instruirea managerială.

Procesul planificării carierei angajează atât responsabilităţile individului , cât şi pe cele ale organizaţiei.

Astfel, individul trebuie să-şi individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi capacităţile, iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare.

La rându-i, organizaţia trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunutăţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi infpormaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei.

66

În mod normal, acolo unde există, Centrele de Perfecţionare Profesională lucrează ca servicii sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane, care realizează analizele amintite, planifică nevoile de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung şi dau comanda pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri.

Planificarea carierei prin metoda benzilor de competenţă. Fiecare nivel de responsabilitate sau prestaţie poate fi definit în funcţie de competenţele pe

care un individ ar trebui să le posede pentru a accede la acel nivel, iar aceste nivele pot fi descrise sub forma unor benzi de competenţă.

Competenţele sunt definite ca atributele şi caracteristicile comportamentale necesare pentru a obţine performanţe bune la fiecare nivel în cadrul unei familii de posturi. Astfel, pentru fiecare bandă, sunt definite experienţ şi instruirea de care angajatul are nevoie pentru a atinge nivelul corespunzător de competenţă.

Aceste definiţii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde punctele” ţintă “pentru fiecare angajat, astfel încât ei îşi pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul şi îndrumarea oferite de manageri, de specialiştii în resurse umane şi – acolo unde există , de consilierii în cariere.

Avantajele unei astfel de abordări, ca şi în cazul managementului prin obiective despre care am amintit în cadrul procesului de motivare a personalului, este acela că oamenilor li se cere să atingă nişte ţinte concrete, palpabile, deci foarte motivante.

Un avantaj major este şi sentimentul pe care îl capătă angajaţii, că organizaţia îi priveşte ca persoane cu nevoi, dorinţe şi aspiraţii unice, că răspunde aspiraţiilor lor. Un astfel de angajat are sentimentul apartenenţei la organizaţie, devine mult mai motivat şi realmente se poate schomba, dezvolta, îşi poate căuta noi direcţii de evoluţie, ceea ce nu poate fi decât în beneficiul organizaţiei.

Planificarea succesiunii manageriale Informaţiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de

cerere şi ofertă ( discutate în capitolul privind planificarea resurselor umane ) şi din analizele efectuate în organizaţie.

Aceste planuri de succesiune sunt influenţate de : a. dinamica evoluţiei carierelor din organizaţie b. evaluările de performanţe şi potenţial, acestea oferind informaţii despre cei

pregătiţi acum şi cei ce vor fi pregătiţi în viitor să ocupe locurile ce rămân vacante Aceste informaţii trebuie înregistrate, pentru a se putea adopta deciziile referitoare la

promovări şi înlocuiri şi pentru a se palnifica activităţil de instruire necesare celor cu potenţial sau celor prevăzuţi pentru promovare.

De asemenea, trebuie pusă la punct o bază de date conţinând inventarele de aptitudini, competenţe şi experienţă a angajaţilor şi datele din evaluările de performanţe şi potenţial.

Dacă nu există o metodologie de evaluare cu nişte criterii foarte clare, evaluarea poate fi făcută de către managerii actuali, cerânduli-se să-i identifice pe angajaţii cu potenţial înalt şi mediu de promovabilitate.

De asemenea, li se poate cere să precizeze când anume pot fi gata pentru promovare şi cât de sus, pe scara ierarhică, pot avansa.

Tehnici de planificare a carierei

1. Planurile de dezvoltare individuală Un plan de dezvoltare personală stabileşte acţiunile pe care angajatul îşi propune să le

realizeze pentru a învăţa şi pentru a se dezvolta. În genere, un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii paşi :

• Evaluarea poziţiei actuale • Stabilirea obiectivelor • Planificarea acţiunilor • Aplicarea în practică

67

Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înţlege prin instruire convenţională. Odată identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalităţile de împlinire a lor şi de a atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerăm :

- observarea modului în care muncesc alţii - activităţile pe proiecte - adoptarea unui model sau mentor - implicarea în alte domenii de activitate - participarea la cursuri de instruire

Este important însă şi feed – backul obţinut prin monitorizare, în funcţie de ţintele iniţial alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene.

2. Consilierea în carieră Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii direcţi ai

celor în cauză, considerându-se că aceştia le cunosc cel mai bine potenţialul şi aspiraţiile. Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire şi

aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să o realizeze.

Unele organizaţii mari au specialişti în acest domeniu, a căror unică funcţie este de a le oferi angajaţilor consiliere pe probleme de carieră şi de a furniza consultanţă cu privire la acţiunile angajaţilor şi organizaţiei în domeniul carierei.

3. Mentoratul Este o relaţie de tip special între un specialist luat ca reper, model şi etalon şi un învăţăcel

care preia nu doar cunoştinţe de la primul ci şi anumite atitudini şi sturi de valori. Existenţa unei persoane situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multă

experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea de a fi îndrumat şi de a-şi sisţinecariera.

Aceasta cu atât mai mjult cu cât persoana mai în vârstă şi cu o poziţie mai înaltă în cadrul organizaţiei are posibilitatea să acorde protejatului său o atenţie specială, să-i dea sfaturi şi să-i creeze oportunităţi.

Tema 15. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE Există o serie de activităţi specifice managementului resurselor umane, cum ar fi

planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile ( nu uitaţi că echitatea nu înseamnă egalitate !), care nu se pot desfăşura fără realizarea activităţii de evaluare a performanţelor.

Totuşi, în practică, această activitate este rareori efectuată, pe de o parte datorită unor dificultăţi obiective, pe de alta, a reticenţelor de ordin subiectiv.

Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performanţa. Unele contribuţii nu sunt excepţionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului, unele munci se pretează evaluărilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse există indici clari de calitate, pentru altele aceşti indici lipsesc.

Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau

estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi subiective, chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un computer, ci o persoană.

68

Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura subiectivă a evaluării este acela deja menţionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi.

Obiectivele evaluării Dacă aceste obiective sunt înţelese de către specialist ,care poate să explice la rându-i

managerului şi subordonaţilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca atitudinea de rezervă sau chiar refuz să se diminueze. Evaluarea - o ştim încă din şcoală – sperie. Dar, ea poate fi privită şi dintr-o altă optică, poate să însemne un impuls spre dezvoltare, poate, în condiţiile în care este atent condusă, să permită înţelegerea punctelor critice, ale dificultăţilor pe care le au angajaţii şi poate să se constituie în primul pas pentru remedierea lor.

Deci, evaluarea este necesară atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, din mai multe motive :

- pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat - pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat - pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa - pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în

funcţie de contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei - pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual - pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională - pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă - pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii

Etapele procesului de evaluare a performanţelor - Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza

posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţelor. Un standard de performanţă poate fi definit ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie

îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată. ( nu uitaţi faptul că evaluarea poate avea şi aspecte juridice, în măsura în care angajatorul

decide ca pe baza evaluării să ia măsura sancţionării pecuniare sau prin desfacerea contractului de muncă ). Iată de ce este atât de important procesul de analiză a posturilor şi cât de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane !

- Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare, care va trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor cât şi celor evaluaţi. ( După unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la comunicarea acestor standarde ).

- Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare.

- Evaluarea propriu – zisă a performanţelor - Sintetizarea datelor obţinute - Feed – back-ul , care trebuie să însemne găsirea modalităţilor celor mai

convenabile de comunicare a rezultatelor împreună cu identificarea săilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă. Metode de evaluare.

A. Scalele de evaluare Figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere.Sarcina evaluatorului este de a

estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate.Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de însuşiri specifice unei profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate conţine : cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă, etc.

Există mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel :

69

1. Scalele grafice – sunt constituite dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore ce desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de la polul indezirabil la cel dorit.( pentru o anumită caracteristică, de exemplu, corectitudinea exprimării în limba română pentru un redactor).

Numărul de diviziuni al unei scale diferă, dar întotdeauna media ocupă poziţia centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată.

2.Scalele de evaluare cu paşi multipli – constau în alcătuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. În funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice.

Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat.

3. Scala pe puncte Este un tip de scală uşor de manevrat, cerându-se evaluatorului să marcheze , pe o listă

de adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Avantajul unei astfel de scale este acela că permite obţinerea unui scor globalconstituit

din simpla adunare a itemilor marcaţi ca descriptori ai persoanei în cauză. B. Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport ca alţii.

Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul I, următorul rangul II, ş.a.m.d..

Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constând în scrierea celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care iararhizează indivizii după un anumit criteriu, de exemplu – eficienţa activităţii.

Ierarhizarea însă doar pune indivizii într-o ordine, fără a spune nimic despre distanţele care-i separă.

Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale, care operează cu unităţi de măsură ce indică şi cantitativ distanţele ce separă doi indivizi.

Cu alte cuvinte, dacă în primul caz , comparând indivizii A, B şi C reieşea că B este mai bun decât A şi C se situează pe locul al treilea, în varianta a doua vedem că B este de nota 10, A de nota 6, iar C de nota 4, rezultând că diferenţa dintre primii doi clasaţi este, de fapt, foarte mare.

C. Listele prescalate Utilizate frecvent ca tehnică de apreciere deşi elaborarea lor este destul de dificilă. Evaluatorul dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze

pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Dificultatea constă nu doar în faptul că trebuie selectat un număr relativ mare de

comportamente specifice profesiei în cauză , ci acestea să fie şi ponderate – adică să li se acorde o anumită pondere sau importanţă fiecărui comportament. Sarcina de a estima importanţa pentru profesie a fiecărui comportament revine unui grup de experţi, fiecare dintre experţi făcând un clasament al comportamentelor pe o scală de la 7 până la 9 trepte, ponderea calculându-se pe baza mediei notelor acordate.

D. Descrieri comportamentale Sunt instrumente care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc ce

muncă, grupate în diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă comportamentele

respective la persoana evaluată. Obişnuit, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape întotdeauna).

Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare

70

Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate, că avem criterii de evaluare a ceea ce înseamnă performanţa în muncă, de asemenea, că evaluatorii sunt antrenaţi să realizeze acest proces, o serie de erori tot pot apărea. De exemplu :

- Efectul criteriului unic – dacă natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având ca bază un singur criteriu, angajaţii vor fi tentaţi să se concentreze pe acest criteriu unic de performanţă, neglijând ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a performanţei este aceea de a presupune performanţa unidimensională.

- Efectul halou – este tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat ( în sens pozitiv sau negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului său, caracteristică ce va iradia asupra celorlalte, cu care nu are nici o legătură. Astfel, de multe ori o persoană simpatică este apreciată ca fiind competentă, ceea ce înseamnă că o notă înaltă la capitolul relaţii interumane este transferată şi la alte rubrici, cu care nu este în corespondenţă.

- Eroarea evaluării logice – este o extensie a erorii de tip halou, în sensul unui model intern de coerenţă a trăsăturilor, model în conformitate cu care dacă o persoană este inteligentă, atunci are şi o memorie bună, o imaginaţie excelentă, etc.

- Eroarea tendinţei centrale Apare din dorinţa de a evita capcana căderii în extreme, adică de a judeca prea sever sau

prea îngăduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii extreme, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de performanţă. Se numeşte şi eroarea de mediocrizare sau nivelatoare.

-Eroarea efectului recent Pesupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta unui proces decizional

şi a observaţiilor acumulate în timp, ci este determinată de un incident recent, o eroare sau , dimpotrivă, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea să fie de fapt a unui eveniment ieşit din comun, se evaluează deci excepţia şi nu regula.

-Efectul de contrast şi efectul de similaritate Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului că evaluarea nu se raportează atât la

criterii ce ţin de post ci la persoana evaluatorului. Cu cât mai asemănătoare cu evaluatorul este percepută o persoană, cu atât evaluarea sa va fi mai bună.

Cu cât caracteristicile sale se distanţează de cele ale evaluatorului, tendinţa este de a o evalua mai slab.

- Efectul de succesiune Evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a

individului precedent, creînd ceea ce se cheamă efect de succesiune. Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dacă urmează unui individ excelent

sau invers. Lista acestor erori nu este exhaustivă şi nici nu avem pretenţia ca prin simpla semnalare

a prezenţei lor , acestea să dispară. Tema 16. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Este evident faptul că, în cadrul oricărei organizaţii, care este un organism în dinamică,

transformare, evoluţie şi nu o structură împietrită, cu o frecvenţă mai mare sau mai mică, vor apărea conflicte – între membrii, între grupuri, între patronat şi sindicat ( acolo unde există ), etc. Din acest punct de vedere, suntem de acord cu afirmaţia lui Richard Hall – conflictul este un proces organizaţional inerent, şi – până la un punct – benefic, un mijloc de a aduce schimbarea, de a aduce la lumină disfuncţiile spre a le putea rezolva.

71

Având în vedere faptul că una din activităţile M.R.U. este şi cea de a gestiona relaţiile cu angajaţii, în sensul de observatori, de diagnosticieni ai cauzelor generatoare de conflict, de mediatori şi nu situându-se pe poziţiile patronatului sau sindicatului, firesc managementul conflictului reprezintă o parte a activităţii unui departament de resurse umane.

Conform lui G.A .Cole, conflictul este o situaţie care apare atunci când două sau mai

multe persoane sau grupuri de persoane consideră că interesele ( sau drepturile – sublinierea noastră ) proprii la sunt ameninţate de alte persoane sau grupuri , ceea ce poate da naştere la sentimente foarte intense. Conflictul poate fi abordat în mai multe feluri, rezultatul final putând fi una din următoarele situaţii : câştig – pierdere, compromis sau pierdere – pierdere.

Principalele surse generatoare de conflict : • Puncte de vedere diferite între salariaţi şi patronate cu privire la

interesele cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă se numesc conflicte de muncă şi se împart în conflicte de interese şi conflicte de drepturi.

• Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare – fie că acestea, datorită sistemului de comunicare defectuos, sunt neclare şi contradictorii, fie că, deşi sunt clar stabilite , nu s-a obţinut adeziunea la ele, fie chiar în situaţia optimă în care fiecare participant consideră obiectivele organizaţiei ca fiind şi ale sale, scopurile individuale, precum şi rolurile pe care le-au stabilit participanţii pentru ei înşişi, pot fi oarecum divergente.

• Resursele limitate sau insuficiente, acompaniată de obicei de o repartiţie inechitabilă a acestora, poate genera competiţie, care are posibilitatea de a se transforma în conflict.

• Natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor – sunt surse potenţiale de conflict, atunci când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită interacţiunea părţilor , astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele.

• La nivel individual, aceste surse de conflict sunt multiple, mergând de la dinamica normală a relaţiior simpatetice, preferenţiale, care fac ca unii membrii să fie neagreaţi de ceilalţi, la diferenţele de status, cultură, putere, până la competiţia pentru supremaţie, care se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană ( de exemplu, doi angajaţi care concurează pentru promovare sau pentru o poziţie influentă în cadrul organizaţiei ).

Conflictele de muncă. Sediul materiei este dat de legea 168/1999, iar obiectul de reglementare al legii îl constituie

conflictele de muncă între salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă.

Subiectele conflictului sunt pe de o parte salariaţii persoane fizice care desfăşoară o activitate în temeiul unui contract individual de muncă şi angajatorii, persoane fizice ori persoane juridice, care utilizează munca prestată de salariaţi.

Conflictele de muncă se prezintă fie sub forma conflictelor de interese . fie a celor de drepturi.

Conflictele de interese. Acestea au ca obiect stabilirea condiţilor de muncă, cu ocazia negocieri contractelor

colective de muncă şi se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.

Definitoriu pentru conflictele de interese este că ele intervin într-o fază precontractuală, în legătură cu începerea, desfăşurarea şi încheierea negocierilor colective.

72

Declanşarea conflictelor de interese poate interveni numai la nivelul unităţilor care au cel puţin 21 de salariaţi, întrucât numai aceste unităţi sunt ţinute de obligaţia negocierii colective. Excepţional, dacă există acordul între angajator şi salariaţi pentru negocierea colectivă, conflictele de interese pot apărea şi în unităţile cu mai puţin de 21 de salariaţi.

Conflictele de interese izvorăsc în cadrul negocierii colective în legătură cu inserarea sau nu în contractul colectiv a unor drepturi consacrate pe plan legislativ la nivel de principiu.

Situaţiile în care se declanşează conflictele de interese sunt limitativ prevăzute de lege : - când unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract

colectiv de muncăîn condiţiile în care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau acesta a încetat.

- Când unitatea nu îşi îndeplineşte ibligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.

Conflictele de drepturi Conform legii, conflictele de muncă ce au ca obiect exercitaea unor drepturi sau îndeplinirea

unor obligaţii decurgând din legi sau alte acte normative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor, denumite conflicte de drepturi.Ca varietate a conflictelor de muncă, conflictele de drepturi sunt legate de :

- executarea contractelor colective de muncă - constatarea nulităţii contractelor colective de muncă sau a

unor clauze ale acestora ori a contractelor individuale de muncă sau ale unor clauze ale acestora ( conflictele individuale de muncă ).

- constatarea încetării aplicării contractelor colective - încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea

contractelor individuale de muncă - plata unor despăgubiri pentru acoprirea prejudiciilor cauzate

de părţi prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin contractul individual de muncă.

Deşi aceste noţiuni sunt, în principal, noţiuni de drept, având în vedere faptul că funcţiunea

de resurse umane trebuie să se implice activ în ceea ce priveşte gestionarea relaţiilor cu angajaţii – atât din punct de vedere formal, cât şi informal – ele trebuie cunoscute.

Având rolul de specialişti în relaţiile de muncă, profesionoştii în resurse umane pot trata direct cu sindicatele şi reprezentanţii acestora.

Totodată, lor le poate reveni o anumită responsabilitate pentru menţinerea participării şi a acţiunilor de implicare şi pentru coordonarea comunicării cu angajaţii.

Ei pot şi trebuie să joace un rol important în elaborarea strategiilor şi politicilor ptivind relaţiile cu angajaţii, care îşi propun :

• să implementeze raporturi de muncă adecvate, acordând o atenţie deosebită contractelor psihoogice

• să clădească raporturi stabile, de cooperare, cu angajaţii care conştientizează că fac parte dintr-un grup interesat în bunul mers al organizaţiei şi că le revine obligaţia de a reduce la minimum conflictele

• să asigure o atitudine cooperantă, prin implicarea angajaţilor şi prin metode de comunicare corespunzătoare

• să stimuleze sentimentul de reciprocitate – interesul comun privind atingerea obiectivelor organizaţionale prin cultivarea unui comportament organizaţional întemeiat pe valori împărtăşite atât de conducerea managerială cât şi de angajaţi

73

• să lămurească, împreună cu sindicatele, procesele legate de relaţiile colective de muncă şi să clădească, împreună cu acestea raporturi armonioase pe bază de parteneriat.

Conflicte generate de puncte de vedere divergente în legătură cu obiectivele prioritare. Filosofia de succes a unei organizaţii rezidă în înţelegerea faptului că “ suntem cu toţii în

aceeaşi barcă “, adică a faptului că dacă obiectivele organizaţiei sunt atinse, acest lucru se va repercuta pozitiv şi asupra împlinirii necesităţilor şi obiectivelor individuale.

Pentru aceasta însă, este necesar ca aceste obiective să le fie făcute cunoscute angajaţilor, printr-o strategie coerentă de comunicare şi un mesaj clar şi totodată, trebuie obţinută adeziunea la aceste obiective prin implicarea şi obţinerea participării angajaţilor.

Toate teoriile organizaţiei consideră comunicarea un element esenţial, unii autori susţinând chiar că ea reprezintă acea forţă care menţine funcţionarea organizaţiei şi care leagă obiectivele organizaţiei cu cele ale angajaţilor. Sublinierea este necesară pentru că sunt foarte numeroase situaţiile în care comunicare este ambiguă ori trunchiată, fie se transmite o cantitate prea mare de informaţii din care nu se poate discerne esenţialul, fie lipseşte feedback –ul – ori toate aceste disfuncţii intervenite în comunicare afectează percepţia indivizilor în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei, această stare de confuzie şi frustrare fiind adesea generatoare de conflict.

Conflictele în legătură cu resursele insuficiente Este de la sine înţeles faptul că diferenţele de putere se măresc atunci când, resursele fiind

deficitare, unele departamente, sau echipe primesc mai mult în defavoarea altora. Se naşte de aici sentimentul că propriul grup este perceput ca fiind mai puţin valoros, mai neimportant pentru bunul mers al organizaţiei şi desigur, în afara frustrării născute de aici – or, conform tezei Universităţii Yale, frustrarea naşte întotdeauna agresivitate – există şi pericolul demotivării echipelor de lucru care se văd văduvite de varii resurse – tehnice, informaţionale, umane sau financiare – în detrimentul altora.

Conflicte în legătură cu interdependenţa şi parţialitatea intergrupuri. Parţialitatea intergrupuri este în sine, un sentiment bun, de coeziune cu grupul tău de

apartenenţă, pe care tinzi uneori, doar în virtutea faptului că faci parte din el, să-l idealizezi considerându-l superior altora.

Dacă la nivel intragrupal acest tip de raportare e benefic, asigurând coeziunea grupului, azunci când ne referim la grupuri aflate din punct de vedere funcţional în interdependenţă, există potenţial pentru conflicte.

Acest tip de conflict ar apărea în structura cvadripartită ce poartă numele de modelul lui Brown – ca interferenţă departamentală.

La nivelul organizaţiei alte tipuri de interferenţe generatoare de conflicte ar mai fi : - interferenţele nivelurilor ierarhice – reprezentate de

punctele de întâlnire ale persoanelor sau grupurilor de pe diferite nivele ierarhice care trebuie să interacţioneze pentru realizarea sarcinilor.

- Interferen ţele culturale – generate de interacţiunea unor indivizi sau grupuri între care pot exista diferenţe semnificative în privinţa sistemelor proprii de valori

- Interferen ţele organizaţionale - ce reunesc organizaţiii care depind unele de altele în privinţa resurselor şi informaţiilor necesare.

Stiluri de management al conflictelor. În această privinţă, Gary Jones inventariază cinci stiluri sau strategii de soluţionare a

conflictelor. 1. Strategia orientată spre evitare

74

Un stil de management al conflictelor caracterizat prin capacitatea redusă de afirmare a propriilor interese şi cooperare redusă cu oponentul.

Unii autori sunt de părere că un conflict poate fi ţinut sub control prin ignorare, cu alt cuvinte, evitarea confruntării ar duce la stingerea treptată a conflictului.

Personal, consider această strategie doar ca pe una de temporizare, atâta timp cât cauzele conflictului nu sunt elucidate şi nu se încearcă nici măcar o soluţie de compromis, dacă ele nu pot fi complet eradicate.

Singurul beneficiu al acestui mod de abordare este pe termen scurt şi el poate fi folosit ca strategie atunci când spiritele sunt prea inflamate pentru a putea fi vorba despre argumentare şi negociere.

2. Strategia cooperării sau stilul îndatoritor Este un stil de management al conflictului în care cineva coperează cu oponentul, fără a-şi

susţine interesul. Poate fi un semn de slăbiciune sau unul de maturitate, în funcţie de contextul conflictului.

Dacă percepem că greşeala este în “ograda” noastră, dacă chestiunea asupra căreia există dispută este mai importantă pentru cealaltă parte, sau dacă este esenţial să construiţi op relaţie de bunăvoinţă, atunci compromisul e acceptabil şi este chiar un semn de înţelepciune, pentru că întotdeauna în viaţă este important a-ţi ordona priorităţile.

Dacă însă chestiunea este presantă din punctul de vedere propriu, acest stil curtenitor, cooperant, de sarificare a propriilor necesităţi pentru bunul mers al relaţiei sociale, nu poate să nu genereze frustrare în cele din urmă.

Nu uitaţi că deşi oamenii sunt încântaţi de o persoană care vine în întâmpinarea nevoilor lor, până la urmă persoana lipsită de asertivitate este privită cu o condescendentă superioritate.

3. Strategia competitivă Caracterizată ca un stil de management al conflictului care maximizează impunerea

interesului propriu şi minimizează cooperarea. În condiţiile unui astfel stil este evident faptul că părţile sunt necooperante şi hotărâte să

realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup. Altfel spus, una din părţi nu ţine seama de efectul acţiunilor sale asupra celeilalte, mai

ales când problemele sunt stringente şi trebuie implementate prin acţiuni ferme, de multe ori nepopulare, când există convingerea că punctul de vedere propriu este cel corect sau când una din părţi profită de atitudinea îngăduitoăare a celeilalte..

Prioritatea într-o asemenea strategie este acordată obiectivelor, deoarece părţile acţionează doar în direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând pentru aceasta, destul de des, la autoritate, de această strategie uzându-se în apecial atunci când se dispune de multă putere, nefine vorba doar de forţa argumentării, ci şi de puterea formală, instituţionalizată.

4. Strategia concesivă sau stilul orientat spre compromis. Un stil de management al conflictului care echilibrează interesul propriu cu colaborarea. Părţile sunt de acord să se întâlnească într-un fel la jumătatea drumului, cedând fiecare

din propriile pretenţii, pentru ca şi relaţia să se poată menţine şi obiectivele să fie parţial atinse. Compromisul este o strategie înţeleaptă pentru realizarea temporară a unui echilibru.

5. Strategia orientată spre cooperare Acest stil de abordare a conflictului pleacă de la premisa că soluţionarea conflictului

poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună, astfel atât impunerea interesului cât şi cooperarea sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ.

Evident, acest stil nu se pretează în siruaţiile de interese ireconciliabile, ci în cele în care fiecare parte deţine ceva ( resurse, informaţii, etc.) utile celeilalte părţi.

Tema 17. CULTURA ORGANIZAŢIONAL Ă ŞI MANAGEMENTUL SCHIMB ĂRII

75

Toate activităţile de management al resurselor umane discutate până acum se petrec într-un anumit mediu, căci nu există raporturi fără suporturi. Mediul la care ne referim este un concept mult mai subtil decât cele la care ne-am referit până acum – pentru că nu este tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret în cadrul căruia veţi acţiona şi de care trebuie să ţineţi seamă este cultura organizaţională.

Influen ţă socială şi conformism. Pentru a înţelege mai bine acest concept trebuie să facem o incursiune în psihologia socială

şi să examinăm punctul ei nodal : influenţa socială Conform Dicţionarului de psihologie socială, influenţa socială este o acţiune asimetrică, cu

predominanţă unilaterală pe care o pot exercita asupra indivizilor obiectele, fenomenele, dar mai ales alţi indivizi, ca şi grupurile umane.

La nivelul grupurilor mici ( echipe de muncă sau colective dintr-o organizaţie ), influenţa socială are ca principal rezultat conformismul.

Conformismul este înţeles fie ca trăsătură de personalitate, fie cu sensul de conduită de acceptare, subsumare şi urmare de către individ a prescripţiilor şi normelor de grup.

De ce ne conformăm ? - Una dintre cele mai des citate explicaţii face apel la două tipuri de influenţă socială :

• Informaţională • Normativă

Influenţa este numită informa ţională atunci când individul consideră că informaţia venită de la celălalt este o dovadă de adevăr. Ea variază în funcţie de gradul de competenţă sau de credibilitate atribuite sursei şi de gradul de incertitudine al subiectului.

Influenţa este considerată normativă atunci când subiectul se conformează aşteptărilor pozitive pe care presupune că sursa le-ar emite în privinţa lui. Ea ţine mai ales de capacitatea percepută a sursei de a-I asigura aprobarea socială.

- O altă explicaţie accentuează alte două tipuri de conformism: cel motivat extern ( cel de efect) şi cel numit conformism prin internalizare.

Primul tip se numeşte public sau de complezenţă şi are un rol pur instrumental, subiectu căutând să câştige aprobarea grupului, să evita situaţiile dezagreabile, dar propriile sale credinţe nu sunt atinse de acest act !

Al doilea tip, conformismul prin internalizare descrie acele situaţii în care grupul nu are doar efect superficial, de schimbare a comportamentului ci acţionează la nivelul intim al credinţelor, în sensul că adeziunea noastră la norma de grup este sinceră şi aprent liber consimţită.

B. Când ne conformăm ? Dacă vorbim despre ceea ce am numit influenţă informaţională, ne conformăm când :

- Situaţia este ambiguă ( vezi zvonurile ) – când suntem nesiguri asupra răspunsurilor sau reacţiei corecte într-o situaţie, atunci receptivitatea noastră la influenţa celorlalţi creşte

- Este vorba despre o situaţie de criză ( forţă majoră ) – nu avem timpul necesar pentru a gândi asupra cursului pe care-l vor lua evenimentele. Panica, de exemplu, înlăturând luciditatea ne face să acţionăm ca o turmă, făcând ceea ce fac ceilalţi.

- O altă persoană este percepută ca expert. Dacă vorbim despre influenţa normativă, atunci, conform teoriei impactului social, următorii

factori sunt relevanţi : - Puterea pe care o are grupul asupra noastră şi care depinde, la rându-I de a. Cât de aproape în spaţiu şi timp ne aflăm de grupul care exercită influenţa b. Numărul membrilor grupului c. Cât de semnificativ este grupul pentru noi, influenţa normativă fiind cu atât

mai puternică cu cât provine de la oameni pe care îi respectăm, iubim sau venerăm, întrucât

76

există costuri serioase pentru noi dacă prin conduita noastră deviantă vom pierde pritenia, dragostea sau respectul lor.

d. Coeziunea grupului, în sensul că aderarea la o normă este cvasiunanimă. e. Tipul de cultură în care ne-am format f. Tipul de personalitate – cei cu anxietate socială, scăzută stimă de sine, care

au continuu nevoie de validare externă, este probabil să dezvolte mai frecvent acest tip de comportament. Socializarea în cadrul organizaţiilor Aşa cum vorbim despre socializare în genere, cu aplicare la individul uman care este nevoit

să se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului de simboluri şi valori promovate de o sociatate, tot astfel în cadrul organizaţiilor se petrece un tip de socializare care urmăreşte obţinerea unei anumite conformări din partea membrilor.

Etapele socializării : - Socializarea anticipativă – o mare parte a procesului de socializare poate să

se deruleze înainte ca o persoană să devină membră a unei organizaţii, ca efect al imaginii pe care şi-o face despre acea organizaţie din emisiuni, filme, relatări ale cunoştinţelor, etc.

- Acomodarea – noul recrut, înarmat cu o serie de expectaţii, întâlneşte viaţa concretă, de zi cu zi , a organizaţiei. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde programe de orientare, programe de instruire şi rotaţia prin diferite departamente ale organizaţiei. Aspectele informale presupun cunoaşterea şi înţelegerea stilului şi personalităţii şefilor şi colegilor de muncă. Organizaţia şi membrii săi se aşteaptă la un grad acceptabil de conformare faţă de normele organizaţiei, iar recruţii sunt interesaţi de satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor personale.

Desigur, dacă diferenţa dintre expectaţii şi realitate este prea mare, noul membru nu se va conforma şi va părăsi organizaţia. Dacă acomodarea reuşeşte, recrutul a acceptat cele mai importante norme organizaţionale şi ar trebui să înceapă să se identifice cu cei mai experimentaţi membrii ai organizaţiei.

- Managementul rolului – presupune înţelegerea, acceptarea şi jucarea rolului pe care organizaţia i l-a dat. Membrul organizaţiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe care trebuie să-l menţină între rolul organizaţional, de acum familiar şi alte roluri nelegate de muncă sau cerinţele familiale.

Toate aceste experienţe reprezintă o socializare suplimentară, individul internalizând acum cele mai importante norma şi valori ale organizaţiei.

În această etapă se tinde spre obţinerea angajamentului organizaţional, la mai multe nivele :

- Afectiv – bazat pe identificarea cu şi implicarea persoanei în organizaţie - Normativ – bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaţia faţă de

organizaţie - De continuitate – bazat pe percepţia costurilor pe care le-ar implica părăsirea

organizaţiei. Socializarea aceasta implică în fapt o conformare sau adeziunea la cultura organizaţională,

înţeleasă ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini şi presupuneri care, chiar fără a fi explicit formulate, determină modurile în care se comportă oamenii în cadrul organizaţiei.

Cultura organizaţională are o mare însemnătate, ea reprezintă liantul social şi generează un sentiment al colectivităţii, contracarând astfel parţial procesele de diferenţiere care sunt, de altfel, imposibil de evitat în viaţa unei organizaţii.

Cultura organizaţională oferă un sistem colectiv de semnificaţii/ simboluri care servesc ca bază pentru comunicarea şi înţelegerea reciprocă.

Cum se creează cultura organizaţională ? Valorile ( ceea ce este considerat important în legătură cu modul în care se comportă

oamenii ) şi normele ( regulile scrise sau nescrise ) se formează în principal în următoarele moduri :

77

- Cultura este creată de conducătorii organizaţiei, mai ales de întemeietorii ei. Oamenii tind să se identifice cu conducătorii vizionari, cu modul în care se comportă şi cu lucrurile la care ei se aşteaptă. Ei sesizează căror lucruri le acordă atenţie aceşti conducători şi-i tratează ca modele şi repere.( de ex., X apreciază inovaţia, Z apreciază simţul critic, etc.)

- Cultura se creează în jurul unor incidente critice, evenimente importante din care se trag învăţăminte despre comportamentele (in)dezirabila. De ex, există culturi organizaţionale în care delaţiunea e încurajată , aducând cu sine promovarea, altele în care, un astfel de comportament fiind sancţionat, el tinde a nu se mai repeta.

- Cultura depinde şi de mediul în care evoluează organizaţia, madiu care poate fi foarte dinamic sau relativ neschimbat, în funcţie de acest lucru organizaţia fiind flexibilă, inovatoare sau rigidă, conservatoare. La nivel individual, cultura se învaţă în timp, pe baza a 2 modele :

- modelul consolidării – în care se asimilează şi ancorează profund lucrurile care par să aducă beneficii, gratificări

- modelul traumei- membrii organizaţiei învăţând să facă faţă unor ameninţări prin instalarea unor mecanisme de apărare. La întrebarea dacă poate o organizaţie să aibă mai multe culturi, răspunsul este - categoric

DA. Adeseori se dezvoltă subculturi deosebite care reflectă diferenţele dintre ocupaţii şi nivelele de instruire. Fiecare grup îşi are propriile norme, valori şi presupuneri. Organizaţia eficace va avea însă, o cultură integratoare care să poată controla aceste diviziuni.

Clasificarea culturii organizaţionale. Aceste încercări de clasificare au folosit ca punct de plecare pentru analiza şi diagnoza

culturii organizaţionale pentru elaborarea unor măsuri fie de susţinere, fie de schimbare a ei. Majoritatea clasificărilor folosesc o structură cvadripartită.

De ex., Harrison ( 1972 ) diagnostica 4 tipuri de ideologii : - ideologia orientată spre putere, corespunzătoare unui stil de conducere

dictatorial, autocrat, în cadrul căruia regulile nu se discută, contează foarte mult poziţia în ierarhie şi regulile formale. Reacţia este mai ales vis – a – vis de persona şefilor decât de competenţa experţilor.

- Ideologia orientată spre oameni – organizaţiile sunt orientate spre consens, este valorizată iniţiativa individuală, se respinge controlul managerial, şeful făcând echipă cu subalternii, se tinde la obţinerea adeziunii prin participare şi nu prin impunere.

- Ideologia orientată spre sarcină – organizaţii orientate spre competenţă, competitivitate şi dinamism, în care puterea revine experţilor, consideraţi ca cei mai competenţi în domeniul respectiv.

- Ideologia orientată spre rol – desemnează organizaţiile birocratice, concentrate pe legalitate şi legitimitate, în care forma şi formalizarea contează mai mult decât fondul, decât ideile. De ce ne interesează cultura organizaţională ? Aşa cum nu putem studia personalitatea desprinsă de contextul sociocultural în care ea s-a

format şi evoluează, aşa cum a te adapta interlocutorului, personalităţii sale înseamnă a ţine seama de sistemul său de norme, credinţe, valori, tot astfel orice încercare de realizare a unui demers practic, de diagnoză, intervenţie, ameliorare, nu poate ignora cultura organizaţiei în cadrul căreia ne desfăşurăm activitatea.

Un alt argument este acela că organizaţiile contemporane funcţionează într-un mediu care se transformă permanent. Capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie sine qua non pentru succesul în afaceri şi, într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru supravieţuire. De ceea, paradoxal, punctul slab al culturilor organizaţionale puternice, este reprezentat de rezistenţa la schimbare- puternicul consens cu privire la normele comune şi

78

comportamentul corespunzător, conduce la faptul că o astfel de cultură poate distruge capacitatea de a inova a unei astfel de companii.

Conform lui A.Neculau, schimbarea înseamnă alegerea unui model, o decizie ale cărei consecinţe pot fi adesea, dizolvarea totală a coerenţei, spargerea identităţii, ruptura , până la instalarea noului sistem social în echilibru.

Astfel, în plan individual, schimbarea va presupune : - la nivelul cunoştinţelor - informaţii despre schimbare, înţelegerea raţiunii ei –

(de exemplu, ce este şi ce repercusiuni are asupra salariaţilor privatizarea prin metoda M.E.B.O.)

- la nivelul atitudinilor – acceptarea necesităţii schimbării şi a unui anumit volum al acesteia – Atenţie ! atitudinile nu se schimbă prin decret.

- la nivelul comportamentului – acţiuni în sprijinul implementării efective a schimbării.

La nivel concret vom observa existenţa unui număr de factori ce acţionează în direcţia schiombării, pe când alţii, împotriva ei. Schimbarea şi rezistenţa la schimbare sunt două faţete ale aceleiaşi monede.

Schimbarea şi cultura organizaţională. Analiza sistematică a culturii organizaţionale permite utilizarea acesteia ca instrument

strategic al schimbării organizaţionale, pentru că o cultură organizaţională se constituie ca o realitate palpabilă ce se interpune între membrii organizaţiei şi orice încercare de restructurare/ schimbare, indiferent de raţiunile acesteia.

La întrebarea “în cât timp se poate schimba o cultură organizaţională?”, răspunsul este că durata se măsoară mai curând în ani decât în luni.

Prezumţia pe care ne bazăm este însă aceea că valorile şi atitudinile se pot schimba doar în situaţii de criză, când vechile valori, cutume, etc. au eşuat, s-au dovedit inadecvate.

În ceea ce priveşte schimbarea organizaţională în România, ea nu poate fi efectivă şi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării proprietăţii, tehnologiei, organizării, etc..

O schimbare ce nu ţine cont de cultura organizaţională se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de formă, adesea obstrucţionată de o serie de factori care ţin de modul de structurare şi înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul organizaţiei. Încercând tipologizarea culturilor în tranziţia românească, Zoltan Bogathy remarcă următoarele :

• Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual sau foste în proprietate de stat – prezentând norme, valori, comportamente similare celor dinainte de 1989. Se remarcă lipsa iniţiativei, a motivării, dificultăţi de comunicare între departamente. Astfel de culturi descurajează potenţialii investitori, simţindu-se şi lipsa culturii de marketing, dar şi a eticii în afaceri.

• Culturi aflate în transformare, construind pe elementele culturale moştenite altele noi, potriviote noului mediu – se caracterizează prin conflicte între subculturile existente, între tineri şi vârstnici.

• Culturi fluide, aflate în proces de cristalizare, corespunzător noilor firme apărute după 1989, de regulă firme mici, orientate spre piaţă, în care se pune realmente probleme reuşitei în afaceri. Libera iniţiativă este încurajată, predomină normele comportamentale informale, iar influenţa managerului este esenţială.

• Culturile importate, specifice multinaţionalelor, firmelor care activează în regim de franciză ( de ex. Mc Donald,s)

Schimbarea organizaţională planificată. Trebuie să diferenţiem, pentru început, între schimbarea inevitabilă – determinată de

creşterea competiţiei, o legislaţie nouă în domeniu, o nouă tehnologie – şi schimbarea planificată, ce presupune un set de activităţi şi procese proiectate pentru a schimba indivizii, grupurile, structurile şi procesele din organizaţie.

79

Schimbarea organizaţională planificată este intenţia managerilor şi a angajaţilor de a îmbunătăţi funcţionarea grupurilor, a departamentelor sau a întregii organizaţii.

Ca obiective, schimbarea organizaţională îşi propune : 1. Îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a se adapteze la schimbările din

mediul în care-şi desfăşoară activitatea, majoritatea ariilor din organizaţie fiind puse sub presiunea de a deveni mai flexibile.

2. Schimbarea patern-urilor comportamentale ale angajaţilor – deci, schimbarea comportamentelor trebuie să fie prima ţintă a schimbării organizaţionale, or comportamentul este problema noastră, a psihologilor! Paşii schimbării: pregătirea pentru schimbare; înfrângerea rezistenţei la schimbare (prin: o

informare cât mai corectă şi mai clară, făcută în limbaj accesibil şi nu tehnic; accentuarea faptului că, pe lângă punctele forte ale organizaţiei, există şi puncte slabe, care au fost identificate cu ajutorul oamenilor – şi acestea fac obiectul schimbării; de redus viziunile catastrofice în ceea ce-i priveşte pe angajaţi; manipularea prin management participativ, aşa numita „tactică a îngheţului” – a avea impresia că odată ce mi-am asumat un angajament trebuie să rămân fidelă acestuia); implementarea.

Tema 18. CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR Vorbind despre cultura organizaţională am amintit faptul că unul dintre factorii care

contribuie la formarea, respectiv menţinerea acesteia, este şi personalitatea celui care a înfiinţat sau conduce compania, a stilului său de conducere, de multe ori transmis succesorilor. Într-adevăr, nu putem gândi o cultură organizaţională în care stilul de conducere să nu influenţeze major asupra a tot ceea ce caracterizează această cultură, asupra modului cum se raportează oameni la sarcină sau unii la ceilalţi, asupra moralului şi motivaţiei în muncă. De multe ori, climatul organizaţional este strâns corelat cu tipul de lideritate din organizaţie, mergând până la a spune că, date fiind cerinţele adaptării şi după cum am văzut necesitatea de a ne conforma în ordinea adaptării, tipul de lider crează şi un anumit tip uman de angajat, chiar dacă este vorba doar despre masca pe care individul o poartă la muncă.

A diagnostica stilul de conducere şi repercusiunile sale asupra performanţelor şi modului în care se simt oamenii în organizaţie este tot rolul nostru, al psihologilor.

Într-o definiţie tradiţională, conducerea apare ca influenţă interpersonală, orientată către atingerea obiectivelor organizaţiei.

Deşi nu este atotcuprinzătoare, definiţia are meritul de a sublinia, prin termenul interpersonal importanţa factorului uman antrenat în acest fenomen. Într-adevăr, liderul de succes influenţează opiniile, atitudinile, comportamentul şi sentimentele oamenilor.

Nu orice şef este lider, de aceea, psihologia socială şi face o primă distincţie între liderul formal ( numit ) şi liderul informal, cel care, pe baza calităţilor personale exercită, în mod real, influenţa.

Desigur, cazul ideal este acela în care liderul formal întruneşte adeziunea majorităţii membrilor grupului, fiind, în acelaşi timp, lider informal. Aceste cazuri sunt însă, rare.

Vom trata în continuare, principalele contribuţii la înţelegerea ecuaţiei unei conduceri eficiente.

Modele ale conducerii Cercetările pe această temă au evoluat de la străduinţa identificării unui model universal al

trăsăturilor de personalitate care fac marii lideri, la încercările de a explica eficienţa conducerii în termenii comportamentului manifestat de lideri şi până la aşa numitele modele ale contingenţei, care retuşează deficienţele teoriilor anterioare, integrând dimensiunea socială – contextul social, economic, politic în care acţionează liderul. Deci, cele trei mari perspective au plecat de la următoarele întrebări ?

80

A. Ce este liderul ? B. Ce face un lider ? C. Cum se raportează liderul la o situaţie concretă, în termeni de adecvare a

comportamentului acestei situaţii. Înainte de a trece la expunerea acestor perspective, trebuie să accentuez faptul că, în

concepţia noastră, cele trei perspective se completează reciproc. Un lider are relmente anumite caracteristici psihologice diferite de ale celorlalţi oameni şi suntem de acord în acest sens cu afirmaţia că a conduce este nu doar ştiinţă, ci şi artă – deci vorbim de aptitudini; totodată, un lider se şi exteriorizează într-un anume fel, manifestă anumite tirpuri de comportament şi este realmente eficient dacă, în conformitate cu teoriile contingenţei, el îşi adecvează stilul la situaţie.

A. Abordarea conducerii centrată pe trăsături de personalitate. Între anii 1920 – 1930, în S.U.A., studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra

încercării de a identifica trăsăturile de personalitate ce diferenţiază liderii de nonlideri. Această abordae de conţinut, era o tentativă de demistificare a conducerii, plecând de la

premisa că nu oricine poate conduce, iar cel făcut pentru a conduce posedă o serie de particularităţi fizice, de personalitate şi sociale – ce funcţionează ca predictori ai eficienţei sale în funcţie.

Numeroase studii au dat naştere la lungi liste de caracteristici de personalitate, descoperite ce fiin asociate portretului liderului eficient.

Teoria trăsăturilor ca predictori şi garanţi ai efocoenţei nu a putut identifice un set consistent şi constant de particularităţi care disting pe conducători de conduşi.

Există mari conducători, care au sris istoria unei naţiuni, dar nu putem găsi 2 lideri identici. Mai mult, nici un lider nu posedă toate calităţile dezirabile.

Personal, considerăm că nu ideea ci metoda este simplificatoare, întrucât simpla adiţie de trăsături nu poate realiza un profil de personalitate – trăsătura centrală a unui lider – capacitatea de a influenţa, rezidă dintr-o anumită combinare a diferitelor calităţi şi nu dintr-o înşiruire a acestora.

B. Abordarea conducerii centrată pe comportament.

Această abordare urmăreşte delimitarea acţiunilor care au impact asupra eficienţei actului de conducere. Deci, ce anume fac liderii eficienţi ?

Studiile au fost realizate între anii 1940 – 1950 în S.U.A., fiind cunoscute ca Studiile Universităţii din Ohio şi Studiile Universităţii din Michigan.

Primele au pornit de la identificarea a aproximativ 1800 de exemple specifice de comportamente de conducere, reduse apoi la 150 de itemi descriptivi ai funcţiei de conducere, incluşi într-un chestionar.

În baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse două aspecte importante ale conducerii :

a. Iniţierea structurii – comportamente centrate pe stabilirea şi precizarea mijloacelor de îndeplinire a scopurilor grupului şi pe coordonarea activităţii membrilor acestuia.

b. Considerarea - comportamente orientate spre motivarea membrilor echipei, menţinerea armoniei în grup şi a satisfacţiei membrilor, rezultând un mediu de lucru prietenos, cu un lider care se preocupă de binele fiecăruia şi face mici favoruri grupului.

Aceasta a fost baza pentru dihotomia între cunoscutele concepte ale psihologiei sociale, acela de specialist tehnic al sarcinii şi – respectiv, de specialist în probleme socio – afective.

Studii ulterioare au arătat că liderii cu adevărat eficienţi au în vedere ambele dimensiuni dar, dacă la nivelul grupului mic este mai mult valorizată a doua dimensiune , cu cât creşte mărimea grupului de condus, relaţiile devin mai formale, deci se merge mai mult pe dimensiunea tehnică a actului de conducere.

81

În mod similar, studiile Universităţii din Michigan, clasifică liderii în două mari categorii în funcţie de accentul pe care aceştia îl plasează pe producţie sau pe angajaţi. Dacă studiile Universităţii din Ohio considerau că din combinarea celor două dimensiuni se nasc patru stiluri de conducere, de data aceasta cercetătorii concep cele două categorii ca dimensiuni ale unui continuum, arătând că un lider nu poate combina ambele orientări , ci este orientat într-o direcţie sau alta.

Astfel, liderii centraţi pe producţie stabilesc standarde înalte de performanţă şi au grijă ca ele să fie atinse, organizează sarcinile cu atenţie şi indică metodele de lucru, monitorizând îndeaproape activitatea membrilor echipei.

Liderii centraţi pe oameni încurajează participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor şi la alte decizii de grup, consolidându-le încrederea şi respectul reciproc.

Personal, tindem să considerăm prima teză mai apropiată de realitate, în sensul că că ambel dimensiuni pot fi conţinute de către unul şi acelaşi lider, evident cu preponderenţa uneia dintre ele. Altfel, am avea un tip de lider robotizat, iar la polul opus, unul cu comportament de mamă, care oferă doar suport emoţional, dar nu îndeplineşte nici una dintre funcţiile conducerii ( organizare, planificare, decizie, coordonare, control).

C. Abordarea contextuală.

Una dintre criticile pertinente aduse teoriilor anterioare se referă la faptul că acestea îşi promovează conceptele ca universal aplicabile, în timp ce organizaţiile există în variate forme şi mărimi, fiecare desfăşurând activităţi diferite şi operând în contexte diferite.

Teoriile contingenţei (situaţionale) adaugă un nou element analizei modului de conducere – contextul, situaţia în care este exercitată conducerea.

De ce vorbim despre contingenţă ? – pentru că asocierea dintre orientarea liderului şi eficienţa grupului este dependentă (contingentă ) de măsura în care situaţia însăşi este favorabilă exercitării influenţei. Unele situaţii fiind mai favorabile unui anumit stil, liderul de succes trebuie să fie capabil să identifice particularităţile contextului şi să-şi adapteze stilul de conducere astfel încât acesta să vină în întâmpinarea nevoilor indivizilor şi situaţiei respective.

C.1 .Fred Fiedler, cercetător la Universitatea din Washington a studiat mai bine de 30 de

ani eficienţa organizării şi conducerii în cadrul unui program de consultanţă în diferite organizaţii – agenţii guvernamentale, societăţi comerciale, organizaţii nonprofit, etc.

Teoria contingenţei postulează faptul că nu există un mod ideal de conducere a oamenulor. Cel mai bun mod este cel adecvat situaţiei în care acţionează liderul.

Fiedler aplică un chestionar ai cărui itemi sunt grupaţi în 18 scale, având ca finalitate un anumit scor pentru felul în care subiectul îl percepe şi apreciază pe Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă. Un scor C.M.I.C.M. mic va indica liderul orientat spre sarcină, un scor mare – liderul orientat spre relaţii sociale.

În ceea ce priveşte factorii care afectează favorizarea situaţională, ei sunt : - relaţia lider – membrii – o relaţie bună generează o situaţie favorabilă

exercitării influenţei - sructura misiunii – cu cât sarcina este mai structurată, cu atât situaţia

este mai favorabilă - puterea poziţiei – autoritatea formală, garantată de organizaţie face să

fie mai uşor de exeicitat influenţa asupra membrilor.

Din punctul de vedere al lul Fiedler, situaţiile foarte favorabile conducerii şi cle mai puţin favorabile au nevoie de liderul orientat spre sarcină, iar cle mediu favorabile – de liderul orientat apre relaţii socio – afective.

Cercetătorul spune însă că stilul de conducere reprezintă o caracteristică relativ stabilă a personalităţii şi de aceea, dificil de modificat.

Odată identificat şi înţeles stilul de conducere e nevoie ca :

82

- liderul să acţioneze în situaţi care se pretează stilului său - organizaţia să ajute managerii să-şi armonizeze stilul de conducere cu

diversele situaţii pe care le pot traversa. -

Intoducând principiul adecvării liderului la situaţie, Fiedler a conceput un program de training pentru manageri, astfel încât fiecare să fie capabil să identifice caracteristicile situaţiilor şi să-şi ajusteze stilul acestor caracteristici.

C.2. Teoria rutei spre obiectiv – aparţine lui Robert house şi afirmă că principala sarcină a ledrilor este aceea de a dirija şi instrui membrii echipei în alegerea celor mai bune rute, care merg atât spre atingerea obiectivelor organizaţiei, cât şi spre obiectivele lor : climat de muncă agreabil, realizare personală, promovare, etc.

Liderul eficient este, astfel, cel care armonizează obiectivele angajatului cu cele ale organizaţiei.

Această teorie presupune că oamenii sunt suficient de flexibile pentru a-şi putea schimba stilul de conducere în funcţie de factorii situaţionali, de exemplu :

• Stilul DIRECTIV – liderul face cunoscut oamenilor ce se aşteaptă de la ei şi le indică modul în care trebuie să-şi îndeplinească sarcinile.

Accentul este pus pe activităţile formale – organizare, planificare, etc. Acest stil este adecvat în cazurile în care sarcina este nestructurată, ambiguă sau/

şi când subordonaţii preferă să li se spună ce au de făcut ( a conduce astfel o echipă de cercetători sau de cadre didactice ar fi dezastuos).

• Stilul SUPORTIV – lider prietenos şi abordabil, preocupat de bunăstarea subordonaţilor săi şi de crearea unui climat de lucru agrabil.

Acest stil este adecvat cazurilor în care membrilor echipei le lipseşte încredera în sine sau activităţile sunt lipsite de satisfacţie şi acest vid trebuie cumva suplinit. ( activităţi de tip mentorat, sau activităţile rutiniere ).

• Stilul PARTICIPATIV – liderul care se consultă şi solicită sugestii membrilor echipei înainte de a lua o decizie. Nu uitaţi că acesta este totodată un procedeu de manipulare, în sensul efectului de îngheţ, adică a faptului că un angajament odată luat obligă la realizarea comportamentului cprespunzător.

Stilul este potrivit când sarcinile sunt interesante, incitante dar slab structurate, neclare.

• Stilul orientet spre REALIZĂRI – lideru fixează obiective îndrăzneţe, se aşteaptă ca membri grupului să lucreze la cel mai înalt nivel de eficienţă şi le face cunoscută încrederea în capacitatea lor de a răspunde expectanţelor sale.

Stilul se potriveşte, de asemenea, sarcinilor interesante dar neclare şi angajaţilor care au ca nevoie dominantă realizarea prin profesie.

D. Teoria conducerii carismatice

A fost prefigurată de analiza lui Max Weber asupra autorităţii carismatice. În accepţiunea curentă, carisma reprezintă o calitate specială, pozitivă şi deosebit de captivantă a liderilor ale căror obiective, putere şi extremă determinare îi diferenţiază de alţi oameni, făcând pe foarte mulţi să-şi dorească să fie conduşi de aceştia.

O încercare de integrare a trăsăturilor liderului carismatic arată următoarele : • Îşi inspiră oamenii printr-o viziune care dă sens, atrage, motivează,

mobilizează. • Stăpânesc tehnicile de comunicare, persuausiune şi manipulare,

împărtăşindu-le oamenilor viziunea lor într-o manieră expresivă, simbolică, cu o mare încărcătură emoţională.

83

• Fac apel la analogii şi metafore, concep şi relatează anecdote şi povestiri exemplificatoare, adaptându-şi permanent stilul de comunicare la particularităţile auditoriului ( fără a fi fariseism ).

• Au capacitatea de a inspira încredere gupului, ai cărui membrii sunt atât de convinşi de integritatea liderului încât a fi în stare să-şi rişte propriile cariere pentru a urma viziunea propusă de el

• Sunt persoane dinamice, energice, orientate spre acţiune – se evidenţiază ca modele pentru membrii grupului condus

• Prin bogata expresivitate emoţională, pe care nu au teamă de a o afişa ( trăsătură de personalitate histrionică ), sugerează şi realizează apropierea de oameni.

• Idealizează riscul – viziunea lor, proiectată în viitor , este de multe ori, cale de acţiune nebătătorită, ce va conduce la un rezultat nou

• Abordează strategii neconvenţionale de a obţine succesul – tipuri noi de orgenizare, de comunicare, sunt inventivi, nonconormişti, creativi.

Efectele de tip carismatic se reflectă la nivelul grupului în aceea că membrii acestuia au încredere în convingerile liderului, convingri care devin şi ale lor, este acceptat fără şovăială sau îndoieli, este privit cu afecţiune, dorinţă de a i se supune, a-I semăna, etc.

Desigur, acesta este portretul unui mare lider, mai bine zis al unui lider excepţional înzestrat, cel care este făcut de obicei a conduce mase.

Este vorba despre vocaţie, un tip special de convingere, mobilizare şi autodeterminare. Ceea ce puteţi face în calitate de consultant al unui manager este totuşi încercarea de a-i

modela întrucâtva stilul, a încerca să-i sugeraţi adecvarea stilului tipului de situaţie şi mai ales tipului de colectiv uman pe care îl conduce, a-l sfătui cu privire la comunicarea cu subordonaţii, încercarea de reducere a tensiunilor şi nu de escaladare a conflictelor, a-l familiariza cu câteva dintre tehnicile de persuasiune şi a-I arăta că cel mai important capital pe care îl are sunt oamenii cărora, dacă se străduieşte să le cunoască nevoile şi să le împlinească întrucâtva, îl vor servi, servind astfel scopul organizaţiei.

BIBLIOGRAFIE • R.Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1997 • M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000 • Chelcea, S., Mărginean, I., Cauc, I., Cercetarea sociologică, Editura Destin, Deva, 1998 • Drucker, Peter, The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968 • Fayol, Henry, Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964 • Gerbier, Jean, Organisation – Gestion, Dunod, Paris, 1965 • Hemphil, David, What is Leadership, In “The Canadian Administrator”, vol. VIII, no. 2,

1968 • Heyel, Karl, Encyclopedia of Management, Reinhold publishing corporation, New York,

1963 • Larousse. Dicţionar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996 • Massié, Loseph, Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions

d΄Organisations, Paris, 1967 • Newman, H. William, Administrative Action, Prentice Hall Englewood Hills, New York,

1964 • Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996 • Speranţia, Eugeniu, Introducere în sociologie, vol. II, Casa Şcoalelor, Bucureşti, 1944 • Steers, M. Richard, Organizational Behaviour, Harper Collins Publishers, New York, 1991