Management Ong

MANAGEMENT ong ASER - Bogdan Badescu

1

A S O C I A T I A S P E O L O G I C A E X P L O R A T O R I I - R E S I T A Str. Lalelelor nr. 2, 1700 Resita, ROMANIA

MANAGEMENT ong

Bogdan Badescu

Publicatie editata de ASER in cadrul proiectului INFO - MOLDOVA Coordonator Directia Judeteana pentru Tineret si Sport - Caras Severin Finantata de Ministerul Tineretului si Sportului - Romania

Coordonator de proiect - Rusalin Fic Redactor - Bogdan Badescu

Corectura - Alexandra Nagy Tehnoredactare - Mariana Fiat

Coperta - Bogdan Badescu Editat de ASER Resita 1997


2

INTRODUCERE

deea elaborarii acestei lucrari a venit in urma constatarii unei slabe pregatiri a managerilor (presedinti, vicepresedinti, directori executivi, coordonatori de

preoiect), din organizatiile neguvernamentale (ONG-uri), cat si lipsei de informatii in acest domeniu.

Prezenta lucrare este o incercare de a acumula cat mai multe informatii de maxima importanta pentru organizatiile din sectorul neguvernamental in vederea dezvoltarii acestora - conditie esentiala a democratizarii tarilor din Europa Centrala si de Est.

Sunt tratate diverse aspecte ale procesului de conducere cu care se confrunta in primul rind managerul organizatiei - persoana “cheie”, de care depinde in cea mai mare masura progresul sau regresul organizatiei pe care o conduce.

Capitolul I “Rolul Societatii Civile”, prezinta pe scurt rolul si importanta dezvoltarii ONG-urilor si implicit a societatii civile, conditie “sine qua non” a democratiei.

Capitolul II “Managementul ONG-ului”, prezinta formele de organizare si structurare a conducerii si controlului intr-o organizatie. Sunt punctate principalele sarcini, ce revin Adunarii Generale, pesedintelui, vicepresedintelui, secretarului, contabilului, administratorului si comisiei de cenzori.

Capitolul III “Managerul”, este un capitol rezervat “conducatorului”, organizatiei deoarece, prin functia pe care o ocupa si sarcinilor ce-i revin, este cel mai important om. El raspunde in mare masura de dezvoltarea, stagnarea sau chiar desfintarea organizatiei. Sunt tratate diverse aspecte pe care un manager bun trebuie sa le aiba in vedere. Acestea sunt: mediul managerial, sarcinile managerului, raportul dintre manager si organizatie, stilul de conducere, actul de delegare, aspecte ale motivatiei oamenilor implicate in ONG, resursele umane ale ONG-ului, probleme disciplinare, pregatirea si derularea sedintelor - activitate importanta ce asigura schimbul de informatii intr-o organizatie.

Capitolul IV “Planul de Dezvoltare”, prezinta etapele de planificare a organizatiei “viziunea pe termen mediu si lung”. Planul de marketing si strategiile de dezvoltare, prezinta un sistem de planificare complexa, permanent adaptabila recomandata organizatiilor cu experienta.

Capitolul V “Comunicarea”, este un capitol deosebit de util pentru toti cei care participa la conducerea organizatiei, pentru cei ce o reprezinta si pentru omul de relatii publice. Managerul in momentul stabilirii unor clauze contractuale privind colaborarile si finantarile, in viata din interiorul organizatiei si in contactul cu persoane din exterior, trebuie sa negocieze permanent. Intrucat este cea mai buna modalitate de solutionare a problemei, in acest capitol sunt prezentate si principalele etape ale unei negocieri de succes.

Capitolul VI “Relatii contractuale”, sunt prezentate principalele contracte pe care o organizatie le foloseste in mod curent. Acestea, se refera la contractele de colaborare, de sponsorizare si finantare.

Capitolul VII “Obtinerea fondurilor”, una din principalele activitati ale unei organizatii. Sunt enumerate majoritatea surselor de finantare din cadrul organizatiei, din localitatea in care isi are sediul, din tara si din alte tari.

I


3

Capitolul VIII “ Planificarea surselor de finantare”, fara o planificare judicioasa managementul financiar al organizatiei, poate inregistra numeroase disfunctionalitati, care influenteaza activitatea in intregul ei. Dupa planificare, este prezentat modul de elaborare a unei scrisori preliminare, a cererii de finantare si a unei cereri de sponsorizare.

Capitolul IX “Managementul proiectelor” dupa intocmirea proiectelor si aprobarea lor, acest capitol prezinta modul prin care se duce la bun sfarsit activitatea propusa. Sunt tratate: modul de desfasurare si publicitate, de raportare si evaluare.

Capitolul X “Anexe”, contine clasificarea internationala a organizatiilor nonprofit.

Acest material este rezultatul experientei proprii de 7 ani in care am fost implicat in diverse functii si structuri de conducere ale Asociatiei Speologice Exploratorii Resita si a altor ONG-uri.

Doresc sa multumesc consultantilor mei Ilie Giorgiu si Ec.Ioan Sirbu, secretarei mele Mariana Fiat, colegilor din A.S.E.R. si tuturor celor care m-au sprijinit in activitate.

Multumesc deasemeni, d-lui director Mihai Dumitru si asesorilor Dana Lupsan, Rusalin Fic din cadrul Directiei Judetene pentru Tineret si Sport Caras-Severin si Ministerului Tineretului si Sportului Romania care prin finantarile anterioare si prezenta finantare a proiectului “Info-Moldova”, au facut posibila aparitia acestei lucrari.

Autorul


4

SUMAR

INTRODUCERE ........................................ 2 1. ROLUL SOCIETATII CIVILE .......... .. 5

1.1. ONG-urile ........................................... 5 1.2. Conditii pentru activitatea ONG-urilor ......................................... 5

2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI ........... 6

2.1. Adunarea generala ............................... 7 2.2. Consiliul de administratie ..................... 8 2.3. Comisia de cenzori ............................. 10

3. MANAGERUL ...................................... 11

3.1. Mediul managerial ............................. 11 3.1.1.Conflictul dintre activitatile

manageriale si de specialitate ....... 11 3.1.2.Remedii si evolutii ..................... 11

3.2. Sarcinile managerului ....................... 12 3.2.1.Identificarea sarcinilor .............. 12 3.2.2.Management prin obiective ....... 12 3.2.3.Analiza setului de roluri ............ 12 3.2.4.Timpul managerului si stresul ... 13

3.3. Managerul si organizatia .................. 13 3.3.1.Sistemul mecanic ...................... 13 3.3.2.Sistemul organic ....................... 13 3.3.3.Relatiile in structura ..................14

3.4. Stilul managerial .............................. 14 3.4.1.Autoritatea .................................15 3.4.2.Stiluri manageriale .....................15

3.5. Delegarea ......................................... 16 3.5.1.Necesitatea delegarii ................. 16 3.5.2.Planificare ................................ 16 3.5.3.Obstacole ..................................16

3.6. Motivatia ......................................... 17 3.6.1.Motivatia voluntarilor ............. . 17 3.6.2.Motivatia angajatilor ................. 17 3.6.3.Recompensarea ......................... 18

3.7. Resurse umane ................................. 18 3.7.1.Sistemul deschis si sistemul inchis .......................................... 18 3.7.2.Instruire .................................... 19 3.7.3.Implicare si asistenta ................. 19

3.8. Probleme disciplinare ........................ 19 3.8.1.Proceduri disciplinare ................ 20

3.9. Sedintele ........................................... 21 3.9.1.Tipuri de sedinte ....................... 21 3.9.2.Pregatirea sedintelor .................. 21

3.9.3.Desfasurarea sedintelor - prezidarea lor ............................................... 22

4. PLANUL DE DEZVOLTARE .............. 23

4.1. Nivele de planificare .......................... 24 4.2. Continutul unei planificari .................. 24 4.3. Marketing si strategii de dezvoltare .... 24

5. COMUNICAREA .................................. 27

5.1. Receptionarea - ascultarea eficienta .... 27

5.2. Receptionarea - cititul eficient ............ 28 5.3. Analiza .............................................. 28 5.4. Redarea - orala .................................. 28 5.5. Redarea - scrisa ................................. 29 5.6. Comunicarea interna .......................... 29 5.7. Comunicarea externa ......................... 29 5.8. Reprezentarea .................................... 30 5.9. Negocierea ......................................... 30 5.10.Relatii publice .................................. 33

6. RELATII CONTRACTUALE .............. 35 7. OBTINEREA FONDURILOR .............. 37

7.1. Din organizatie .................................. 37 7.2. Din localitate ..................................... 37 7.3. Din tara ............................................. 38 7.4. Din alte tari ....................................... 39

8. PLANIFICAREA SURSELOR DE

FINANTARE ......................................... 40 8.1. Colectarea informatiilor ..................... 40 8.2. Selectionarea posibililor finantatori .... 41 8.3. Scrisoarea preliminara ....................... 42 8.4. Cererea de finantare ........................... 43 8.5. Cererea de sponsorizare ..................... 47

9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR 50

9.1. Desfasurare ....................................... 50 9.2. Raportare - Contabilitate .................... 51 9.3. Publicitate ......................................... 52 9.4. Evaluare ............................................ 53

10. ANEXE .................................................. 54

10.1.Clasificarea internationala a organizatiilor nonprofit ...................... 54

BIBLIOGRAFIE.......................................... 56


5

1. ROLUL SOCIETATII CIVILE

rin societate civila se intelege o societate integrata intr-o retea dezvoltata, extinsa de legaturi pe orizontala intre oameni si grupuri de persoane din divese sfere de activitate. Se intilnesc sub

diferite forme de organizare: ONG-uri, partide politice, miscari de eliberare. Sunt create de grupuri ce au interese comune intr-unul sau mai multe domenii de activitate . 1.1. ONG-urile

rin ONG-uri (organizatii neguvernamentale) se intelege o gama larga de forme organizatorice voluntare si nelucrative, apolitice: asociatii, fundatii, societati, federatii, care lucreaza independent de stat dar colaboreaza cu acesta .

Rolul ONG-urilor este de a exprima cerintele cetatenilor prin participarea activa a acestora si dezvoltarea unor politici publice in domenii ca: protectia mediului, protectia sociala, drepturile omului, educatie, printr-un mecanism de atentionare . Pot insa aparea si anumite disfunctionalitati care ajung sa afecteze rolul ONG-urilor si perceptia lor in societate. • asimilarea organizatiilor de catre aparatul de stat; • transformarea organizatiei in societati comerciale care sa urmareasca activitati economice

aducatoare de profit; • organizatiile mari pot exercita un monopol care sa afecteze organizatiile cu o dezvoltare

redusa; • organizatiile care doresc o dezvoltare prea rapida se pot “bloca”, devenind insuficiente

resursele financiare, materiale, umane. 1.2. CONDITII PENTRU ACTIVITATEA ONG-urilor

onditia esentiala, dar nu neaparat exclusivista, este sistemul democrat al statului. O conditie majora in procesul de democratizare o au chiar ONG-urile, acest fapt fiind recunoscut de Declaratia Universala a Drepturilor Omului si

Constitutia/Cartea Drepturilor din majoritatea tarilor democrate . Procesul de democratizare - dezvoltare a socetatii civile este insa partial controlat/influentat de politica guvernelor prin crearea cadrului legal si intelegerea rolului si activitatilor ONG-urilor. Acestea se asigura prin: • respectul liberei asocieri; • libertatea de exprimare; • forme variate, legale ale ONG-urilor; • simplitatea constituirii si inregistrarii; • crearea cadrului legal care sa faciliteze primirea fondurilor de la diferite surse private si

guvernamentale; • excluderea de la plata unor taxe catre stat; • disponibilitatea structurilor guvernamentale de a colabora cu ONG-urile.

In orice sistem social, raul este o constanta. Legea lui Murphy

P

P

C


6

2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI

rice organizatie trebuie sa aiba o structura de organizare si conducere viabila, bine definita, ierarhizata functie de puterea

decizionala. Structurarea conducerii organizatiei, trebuie sa fie de asa natura incat: • Sa dea posibilitatea tuturor membrilor sa hotarasca

asupra “directie de mers a organizatiei”. • Sa asigure viabilitatea unei conduceri operative. • Sa existe un control intern sau extern a conducerii. Structura trebuie sa fie creata functie de scopul si obiectivele organizatiei. Structura trebuie sa fie elastica, adaptabila la cerintele momentului pentru a preantampina dereglari in sistemul de conducere. Structura trebuie sa permita conexiunea interna a departamentelor, sectiilor, grupurilor de lucru. Structura trebuie sa asigure ierarhizarea, subordonarea, limitele de competenta. Persoanele care fac parte din structura de conducere si cea de control trebuie sa fie alese in functie de pregatirea profesionala, pregatirea in domeniul respectiv, aptitudini manageriale, motivatie, necesitate. Managementul organizatiei are patru componente: 1. Adunarea Generala - in care toti iau deciziile, in urma votului. 2. Consiliul de Conducere (de administratie) - deciziile sunt luate de un grup restrans de

oameni care au puteri decizionale individuale. 3. Structura tehnica (departamente, sectii, grupuri de lucru) - au mai mult rolul de

aplicant al deciziilor Consiliului de Conducere. Asigura conducerea operativa a segmentelor din activitatea organizatiei.

4. Comisia de Cenzori - are rolul de a supraveghea si controla activitatea generala a organizatiei:

• Administrare (fonduri banesti, mijloace fixe) • Activitati conform: planului de dezvoltare a organizatiei, planului de marketing, planului

proiectelor si microproiectelor

Oricine poate lua o decizie daca are suficiente informatii. Un manager bun poate lua o decizie fara a avea informatii suficiente. Un manager perfect poate lua o decizie fara a avea nici un fel de informatii. Legea lui Murphy

O


7

R E L A T I I L E D E S U B O R D O N A R E S I C O N E X I U N E

VICEPRESEDINTELE

SECRETAR

CASIER

CONTABIL ADMINISTRATOR

PRESEDINTELE

ADUNAREA GENERALA

DIRECTORDEPARTAMENTUL 1

GRUP DE LUCRU

DIRECTORDEPARTAMENTUL 2

GRUP DE LUCRU

C O M I S I A D EC E N Z O R I

2.1. ADUNAREA GENERALA

dunarea Generala se intruneste de regula o data pe an, reunind majoritatea membrilor organizatiei. La aceasta

adunare toti membrii organizatiei (membrii fondatori, activi, colaboratori, de onoare) au dreptul egal de a propune si de a fi alesi in functiile de conducere. Convocarea Adunarii Generale se face de catre presedinte, cu cel putin 7 zile inainte de data fixata. Convocarea trebuie sa cuprinda: data, ora, locul, ordinea de zi a sedintei. Adunarea Generala are in principal urmatoarele atributii: • stabileste directiile principale ale activitatii fundatiei; • aproba planul de marketing; • aproba structura organizatorica a fundatiei; • numeste sau revoca membrii Consiliului de Administratie, Comisia de Cenzori; • adopta si modifica statutul; • analizeaza rapoartele anuale a Consiliului de Administratie si alte informari si propuneri

ce-i sunt inaintate si decide asupra acestora;

A


8

• examineaza si aproba executia bugetului, bilantul contabil, proiectul de buget pentru urmatorul an;

• decide asupra altor probleme; • hotaraste asupra dizolvarii organizatiei.

MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

CONDUCEREA ORGANIZATIEI

STRUCTURA TEHNICA

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

ADUNAREA GENERALA

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

SECRETAR CONTABIL ADMINISTRATOR

VICEPRESEDINTE

PRESEDINTE

COMISIA DE CENZORI

STRUCTURA TEHNICA

GRUP DE LUCRU 1(Protectia mediului)

GRUP DE LUCRU 2(Baze de date)

DEPARTAMENTUL 1(Ecologie)

GRUP DE LUCRU 1(Expozitii)

GRUP DE LUCRU 2(Seminarii)

DEPARTAMENTUL 2(Cultura)

GRUP DE LUCRU 1(Pentru membrii)

GRUP DE LUCRU 2(In scoli)

DEPARTAMENTUL 3(Educatie)

comisia de cenzori

CENZOR 2 CENZOR 3

CENZOR 1(Seful comisiei)

2.2. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

dministrarea si conducerea operativa a fundatiei sunt realizate de Consiliul de Administratie. Consiliul de Administratie este numit pe o perioada de 1-4 ani de catre

Adunarea Generala si are in componenta sa:

A


9

• Presedinte; • Vicepresedinte; • Secretar; • Contabil; • Administrator. Consiliul de Administratie este convocat de presedinte ori de cate ori este nevoie. Are urmatoarele atributii: • sa elaboreze planul de activitate; • sa elaboreze planul de marketing, planul de dezvoltare; • sa aprobe proiectele elaborate; • sa elaboreze bugetul de venituri si cheltuieli; • sa aprobe strategia si politicile financiare; • sa coordoneze structura tehnica/departamentele; • sa analizeze periodic activitatea organizatiei din toate punctele de vedere: derularea

proiectelor, strangere de fonduri, balanta contabila, publicitate, reprezentare, calitatea si numarul serviciilor, activitatea concurentei, fluctuatia numarului de membri, beneficiari, etc.;

• sa aprobe incheierea contractelor a asocierilor; • sa aprobe infiintarea filialelor; • sa controleze personalul angajat. Presedintele are urmatoarele competente: • convoaca si prezideaza sedintele Consiliului de Administratie, a Adunarii Generale,

sedinte operative; • reprezinta organizatia in realitatile cu alte persoane fizice si juridice; • participa la negocieri; • aproba aderarea noilor membri; • aproba demisile si propune inlocuiri pe locurile ramase; • incheie pentru si in numele organizatiei cantracte, conventii si alte acte si le supune spre

aprobare Consiliului de Administratie; • deleaga anumite persoane sa reprezinte organizatia. • angajeaza personalul in limitele stabilite de Consiliul de Administratie; • elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli; • controleaza activitatea Consiliului de Administratie, a structurilor tehnice (departamente,

sectii, grupuri de lucru), a membrilor; • asigura conducerea operativa; • se consulta si stabileste impreuna cu coordonatorul de proiect modul de desfasurare a

proiectelor; Vicepresedintele: - il inlocuieste pe presedinte in absenta acestuia, avand toate competentele lui. Atributiile vicepresedintelui le stabileste presedintele. Secretarul: - este implicat in majoritatea activitatilor organizatiei, putandu-se spune ca este omul “cheie”. Este alaturi de presedinte in majoritatea activitatilor. Secretarul are urmatoarele atributii: • sa gestioneze intreaga arhiva a organizatiei; • sa gestioneze baze de date; • sa faca analize si statistici privind activitatea organizatiei; • sa tehnoredacteze materialele elaborate; • sa se ocupe de activitatile de protocol; • sa intocmeasca procesele verbale ale sedintelor;


10

• sa intocmeasca agenda de lucru a presedintelui. Contabilul - coordoneaza activitatile de ordin financiar avand in subordine un casier. Are urmatoarele atributii: • aproba bugetul de venituri si cheltuieli; • aproba bugetul si se consulta cu coordonatorul de proiect, privind modul de gestionare a

fondurilor si de raportare financiara; • realizeaza evidenta contabila; • controleaza activitatea casierului. Administratorul: - gestioneaza toate mijloacele fixe, obiectele de inventar, consumabilele si altele. Are urmatoarele atributii: • sa aiba permanent evidenta obiectelor de inventar; • sa elibereze temporar materiale si echipamente membrilor organizatiei conform

dispozitiilor presedintelui; • sa ia masuri pentru evitarea deteriorarii echipamentelor; • sa propuna casarea echipamentului uzat; • sa propuna sanctionarea celor care au distrus voit materialele imprumutate. 2.3. COMISIA DE CENZORI

omisia de Cenzori - este formata de regula, din trei persoane, din care una este aleasa ca reprezentanta Comisiei si are rolul de a coordona activitatea acesteia. Membrii Comisiei de Cenzori pot fi alesi din interiorul organizatiei in Adunarea

Generala sau persoane competente si cu garantii morale din afara organizatiei. Ultima varianta are avantajul ca membrii Comisiei nu pot fi influentati de anumiti factori care apar la persoanele partial implicate si in desfasurarea activitatilor curente. Din cei trei membri ai Comisiei, cel putin doi trebuie sa posede cunostinte contabile. Este necesara o buna pregatire a lor in toate domeniile in care organizatia desfasoara activitati. Cunostintele juridice deasemeni sunt importante in vederea analizarii contractelor incheiate. Comisia de Cenzori poate inregistra totusi anumite disfunctionalitati care duc pana la nefunctionarea ei cu precadere in organizatiile mici. Cauzele disfunctionalitatilor sunt: • numar mic de membri si activitati putine - toti membrii se implica in derularea

programelor, cunosc anumite amanunte si considera fara sens un control al cenzorilor; • membrii Comisiei de Cenzori, care nu acorda atentie misiunii lor, sunt incompetenti; • conducerea nu doreste un control al activitatii ei - exista mai multe proceduri printre care

amintim: manipularea membrilor comisiei, punerea la dispozitie a actelor incomplete, propunerea in comisie a unor membrii incompetenti;

• relatiile personale apropiate ce genereaza incredere intre manager si unii membrii ai comisiei, conduc la verificari si analize superficiale situate intr-un cadru formal. Comisia de Cenzori are rolul de a verifica, evalua, analiza intreaga activitate a organizatiei si de a intocmii rapoarte ce sunt prezentate in Adunarea Generala.

In cazul constatarii unor nereguli si disfunctionalitati flagrante, are datoria de a cere convocarea Adunarii Generale Extraordinare si prezentarea in cadrul ei a raportului in vederea remedierii situatiei constatate.

C


11

3. MANAGERUL

3.1. MEDIUL MANAGERIAL

anagementul este “arta de a face ca altii sa faca“. Elementele fundamentale ale managementului (a conducerii) sunt: • identificarea obiectivelor;

• planificarea activitatilor; • organizarea si gestionarea resurselor; • comunicarea; • motivarea ; • coordonarea si controlul; • actiuni corective. 3.1.1. CONFLICTUL DINTRE ACTIVITATILE MANAGERIALE SI DE SPECIALITATE

xistenta unei bune pregatiri de specialitate intr-unul din domenile in care activeaza organizatia favorizeaza promovarea in functiile de conducere ale anumitor persoane. Daca o persoana conduce organizatia fara a fi specializata

intr-unul din domeniile de activitate se poate trezi cu un mare handicap. De acea pregatirea temeinica este deosebit de necesara atit pentru a da instructiuni specifice cit si pentru a inspira incredere. Managerii de regula au ajuns in structurile de conducere datorita pregatirii lor tehnice de specialitate, insa nu este suficient. Ei trebuie sa aiba o pregatire specific manageriala pentru a avea capacitatea de a conduce, sunt tentati sa-si ajusteze activitatiile in functie de ceea ce le place si sunt bine pregatiti, in detrimentul aspectelor manageriale ale postului lor. In afara acestui dezechilibru si alti factori pot contribui la performante slabe. Acestea sunt: selectia, preferintele personale, factorii de personalitate, recompensele, presiunea exercitata de subordonati si nu in ultimul rind pregatirea necorespunzatoare. Pentru a selecta un manager potential, cea mai buna modalitate este analiza performantelor sale anterioare. Aceasta abordare are insa un mare dezavantaj, intrucat pot fi diferente sensibile intre sarcinile pe care le-a indeplinit si cele care urmeaza sa le indeplineasca. Posibilitatea unor decizii gresite poate veni si atunci cind cei care selectioneaza considera numirea drept o rasplata pentru realizarile anterioare, neluand in calcul daca persoana este compatibila cu functia pe care o va ocupa. O alta problema este pregatirea managerilor chiar si dupa ce sunt numiti si asta in ciuda cresterii numarului cursurilor de management organizational. 3.1.2. REMEDII SI EVOLUTII

umai pritr-o autoanaliza permanenta se pot identifica masurile ce trebuiesc luate. Autoanaliza nu exclude faptul ca managerii trebuie sa fie receptivi si la parerile celor din jurul lui, indiferent daca sunt sau nu in structura de conducere

Un manager bun este expresia unei mari idei Legea lui Murphy

M

E

N


12

a organizatiei. De obicei managerii au sarcina de a gestiona activitati dar totodata ei doresc sa faca ceva care le poate da sactisfactii mai mari. De aceea va trebui sa fie atenti in a nu-si neglija indatoririle manageriale in favoarea altora. 3.2. SARCINILE MANAGERULUI

impul managerului, intotdeauna este limitat. De aceea el trebuie sa-si identifice sarcinile cei revin astfel incit sa poata conduce in mod operativ organizatia, limitind stresul ce apare in mod inevitabil.

3.2.1. IDENTIFICAREA SARCINILOR

ficienta depinde de realizarea unor obiective. Identificarea sarcinilor managerului se poate face prin : • managementul prin obiective;

• analiza setului de roluri. Primul lucru pe care un manager il are de facut este sa-si delimiteze postul, iar acest lucru costituie o activitate permanenta. Organizatiile, pentru a supravietui trebuie sa opereza schimbari permanente, iar posturile trebuie si ele actualizate. 3.2.2. MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE

ceasta abordare prezinta avantaje pentru managerul individual. Precizarea sarcinilor cheie ale unui post, dau posibilitatea managerului sa aprecieze daca ele constituie elemente esentiale in vederea atingerii obiectivului global al

organizatiei. Listarea acestor sarcini il poate ajuta pe manager sa faca o analiza a timpului alocat in functie de importanta lor. Exista insa si dezavantajul ca unele sarcini, cu toate ca sunt usor controlabile, sa poata fi supraestimate. 3.2.3. ANALIZA SETULUI DE ROLURI

naliza setului de roluri se bazeaza pe aplicarea studiului de piata la un post. Datele constau din cerintele indivizilor sau grupurilor cu care interactioneaza managerul. Identificarea acestor sarcini se poate face prin intrebarea “ Ce

asteapta altii de la mine ? “. Procesul de identificare a cerintelor presupune analiza unor date, chestionarea partenerilor, a voluntarilor, urmand o sistematizare a datelor primare si deducera cerintelor. Aceasta identificare se realizeaza sub forma unei scheme ce contine principalele activitati, indivizi si grupuri, insa aceasta poate releva si o conceptie gresita asupra alocarii timpului. Cind se apreciaza volumul de timp este bine sa tinem cont ca de obicei cei implicati au tendinta sa-si fixeze termene mai lungi pentru a fi siguri ca termina, insa nu totdeauna cantitatea totala de timp o permite. O alta modalitate de culegere a informatilor despre setul de roluri este de a determina celelalte persoane din organizatie sa vorbeasca despre problemele curente, sa raspunda la intrebari de genul “Ce ati dori sa facem in viitor ?”

T

E

A

A


13

3.2.4. TIMPUL MANAGERULUI SI STRESUL

upa ce managerul si-a fixat obiectivele, isi cunoaste sarcinile, setul de roluri, va trebui sa ia in considerare gestionarea eficienta a timpului ca fiind singura resursa reala.

In primul rand trebuie stabilite prioritatile postului, ierarhizarea in functie de importanta, urgenta, timp. In al doilea rand trebuie sa-si planifice sarcinile in perspectiva. Stabilirea unor politici pe termen lung il va ajuta atit pe manager, cit si organizatia. Se cunoaste foarte bine faptul ca activitatea manageriala preponderenta, consta in comunicarea intra- si extraorganizationala, elaborarea unor planificari, realizarea unor analize ale activitatii sale si a celorlalti. Pe masura ce organizatia se dezvolta iar activitatiile, serviciile devin mai numeroase si mai complexe, volumul necesar de timp tinde sa creasca continuu, intrand in conflict cu timpul alocat vietii personale. Supraimplicarea unei persoane chiar daca este benefica pentru organizatie, nu este totusi cea mai buna solutie. Realizarea unui echilibru corespunzator intre viata din organizatie si viata personala, poate reduce sau evita stresul. Sistemul poate fi managerial sau psihologic, si poate fi cauzat de problemele specifice postului, sau de incompatibilitatea calitatilor individuale cu cerintele postului. 3.3 MANAGERUL SI ORGANIZATIA

anagerul este omul cheie intr-o organizatie. El trebuie sa actioneze continuu pentru a elimina potentiale dezechilibre fiind pus in situatii concrete, dar extrem de diverse. Cel putin pe termen scurt trebuie sa stie sa se descurce cu

ceea ce are la dispozitie, nu cu ceea ce doreste sa aibe. Important este si faptul ca managerul in acord cu organizatia trebuie sa creeze o structura organizationala care sa fie viabila in acelasi timp. Structurile organizationale pot fi mecanice sau organice. Sistemele mecanice pot fi aplicabile organizatiilor de notorietate ce opereaza intr-un mediu stabil. In mediile aflate in continua schimbare, care necesita adaptabilitate- asa cum sunt organizatiile nou infiintate- sunt necesare sistemele organice. Aceste doua sisteme diferite sunt de fapt extreme, de aceea ele trebuie corelate, obtinand un continuu al extremelor. Nici o organizatie nu poate adopta integral un sistem sau altul, de aceea este bine a fi cunoscute. 3.3.1. SISTEMUL MECANIC

istemul mecanic implica o structura de ierarhizare a functiilor de control, grad ridicat de specializare. Acest sistem poate da rezultate bune in cazul unei planificari corespunzatoare, insa are si un mare dezavantaj. Sistemul blocheaza

initiativa proprie, favorizeaza centralismul, si de aceea organizatia devine inadaptabila in anumite situatii. 3.3.2. SISTEMELE “ORGANICE”

unt caracterizate prin incurajarea initiativei, a contactelor, a adoptarii deciziilor, functie de cerintele pietei. Acest sistem este preferat de majoritatea membrilor

D

M

S

S


14

unei organizatii care doresc sa se implice in activitatile curente insa acest lucru poate fi in defavoarea organizatiei, in momentul in care trebuiesc luate rapid decizii. Un alt mare dezavantaj este faptul ca “politica externa” a organizatiei incearca, sa o faca prea multe persoane, si atunci apar neconcordante, intrucit zece oameni au pareri diferite, care la rindul lor pot fi interpretate in zece feluri. Exista o multitudine de factori care determina structura unei organizatii. Acestia pot actiona din interiorul organizatiei, din exterior sau pot fi o combinare a celor doua. Principalii factori care pot influenta structura sunt: • Impactul activitatii - organizatiile, care ofera o perioada de timp mai lunga aceleasi

servicii, tind sa adopte o structura mecanica; in schimb organizatiile aflate in continua miscare, care dezvolta mai multe programe, vor aplica sistemul organic.

• Dimensiunea organizatiei - cu cat organizatia este mai mare, cu atat problemele de organizare si control sunt mai mari, iar formalismul devine evident.

• Identificarea functiei critice - in anumite momente, membrii organizatiei trebuie sa defineasca domeniul prioritar prin luarea unor decizii, insa acest lucru este blocat de manager intr-o structura mecanica.

• Cultura -Valorile si obiceiurile unei organizatii trebuie luate in considerare. Dar daca acestea nu sunt, ele trebuie atrase, create, impuse, folosind sistemul mecanic ca fiind cea mai buna solutie.

3.3.3. RELATIILE IN STRUCTURA

tructura organizatiei de regula este compartimentata, dar multe probleme pe care trebuie sa le solutioneze managerii nu se suprapun exact acestor compartimente. Diferentele culturale ale membrilor si grupurilor pot constitui si ele o

problema. De asemeni aspiratiile unor oameni in corelatie cu pregatirea, capacitatea sau incapacitatea lor pot strica artificial anumite relatii. De aceea managerul trebuie sa fie pregatit in permanenta sa regleze aceste diferente de cultura, pregatire, gandire, opinie ,dat fiind faptul ca in organizatie resursele umane sunt intr-o cotinua transformare. Pentru a intelege problemele mai vaste ale organizatiei, managerii trebuie sa cunoasca activitatea globala a organizatiei, obiectivele individuale ale compartimentelor, interesele si reactiile personale ale indivizilor. Cind intra in contact cu colegii sai, este important sa faca o distinctie intre comortamentul generat de personalitatea sa si o comportare specifica rolului. De regula in momentul ocuparii unei functii mai importante, comportamentul trebuie adecvat functiei respective, insa aceasta nu totdeuna este perceputa pozitiv de catre cei din jur. Cu aceasta problema se confrunta managerii tineri, cei care au inaintat foarte rapid in ierarhia organizatiei. Incapacitatea de a recunoaste fapul ca in realitate comportamentul este rezultatul rolurilor si mai putin a personalitatii, este evidenta. Oamenii uneori adopta pozitii greu de inteles, deoarece ei dispun de informatii care nu sunt in general accesibile sau a caror semnificatie nu este cunoscuta. Acest fapt poate crea tensiuni interne in organizatie, degenerand in conflicte care aparent sunt generate de manager si care trebuie solutionate tot de el, ca fiind singura persoana in masura sa o faca. 3.4. STILUL MANAGERIAL

S


15

anagerul eficient este acela care-si adapteaza stilul la situatie, dar in acelasi timp i-si foloseste si farmecul personal. In mod evident potentialul sau de eficacitate este marit atunci cand este pregatit in cit mai multe domenii.

3.4.1. AUTORITATEA

anagerului, prin functia pe care o ocupa, ii este conferit un anumit grad de autoritaate formala. Aceasta il indreptateste sa coordoneze, sa emita instructiuni, sa acorde recompense, sau sa administreze sanctiuni pentru a-si

indeplini cu succes rolul. Cu toate acestea, uneori trebuie sa apeleze la alte mijloace de a influenta comportamentul colegilor din organizatie, renuntand la autoritatea formala. In acest sens va avea nevoie de multa diplomatie, de cunostinte privind negocierea atat in organizatie, cat si in afara ei. 3.4.2. STILURI MANAGERIALE

tilul managerial trebuie sa varieze astfel incat sa fie adecvat situatiei. Cind o persoana trebuie sa ia o decizie rapid, iar informatia si competenta o permite, stilul trebuie sa fie autoritar. Cind situatia este inversa, stilul de

conducere mai democrat este mai eficient. Exista mai multe stiluri alternative de conducere. Dintre acestea amintim cateva teorii referitoare la stil. • Teoria X - este aceea ca subalternii au nevoie si vor raspunde la o stransa indrumare si

control. Aceasta insa nu este compatibila cu procesul de asociere de disponibilitate a indivizilor dintr-o organizatie.

• Teoria Y - se intemeiaza pe ipoteza potentialei armonizari intre obiectivele organizatiei si cele ale membrilor ei, a voluntarilor. La baza acestei ipoteze sta faptul ca implicarea este o activitate naturala, ca oamenii raspund pozitiv la teluri, in realizarea carora se simt angajati, si isi vor asuma responsabilitati ca urmare a satisfactiei psihologice pe care o obtin.

Ca si sistemele mecanice si organice si Teoriile X si Y reprezinta extremele unui continuu si ca atare nu trebuie privite ca alternative separate. Ideea unui continuu de stiluri de la comportamentul autoritar la cel democratic, este reliefata prin modelul de mai jos, managerii alegand in functie de situatie stilul cel mai potrivit.

Stilul autoritar

A - Managerul ia decizia.

- Managerul isi “ vinde “ decizia. B - Managerul creeaza posibilitatea de a raspunde la intrebari in baza deciziei luate. - Managerul creeaza posibilitatea unor modificari a deciziei. - Managerul ia decizia in urma sugestiilor primite. C - Managerul stabileste limite, iar colectivul ia decizia. - Managerul ia decizia in functie de limitele fixate de colectivitate.

M

M

S


16

Stilul democratic

Varianta A se aplica in cadrul sedintelor operative ale Consiliului de Conducere (de Administratie), cand sta la baza o “criza” de timp, financiara, conflictuala. Varianta B se aplica in cadrul sedintelor formale ale Consiliului de Conducere, cand problemele sunt de ordin general si pot fi dezbatute pe larg. Varianta C se aplica in sedintele la care participa grupuri mai mari (inclusiv Adunarile Generale). • Teorii conjuncturale Aceste teorii incearca sa grupeze variabilele care fac ca un anumit stil sa fie corespunzator unei anumite conjuncuturi. • Stilul flexibil - tine cont de trei variabile: sarcinile, interesele de grup si interesele

individuale ce determina situatia globala. • Stilul structurat - poate fi adoptat atunci cand situatiile sunt la extreme, fie extrem de

favorabile, fie extrem de nefavorabile. Managerul va trebui sa “aleaga “ unul din aceste stiluri functie de conjunctura pentru o abordare optima a problemei ce trebuie solutionata. Stilul este un mijloc pentru realizarea unui scop si nu un scop in sine! 3.5. DELEGAREA

anagementul a fost descris ca “a face ca altii sa faca”. De aici rezulta faptul ca un manager, pentru a atinge obiectivele organizatiei, procedeaza la delegarea

permanenta intr-o masura mai mica sau mai mare. 3.5.1. NECESITATEA DELEGARII

elegarea este motivata de faptul ca un singur om nu le poate face pe toate, si in plus este necesar ca anumite lucruri sa fie facute de altii, pentru a nu se simti exclusi, sau mai putin importanti.

Un alt motiv care duce la delegare, este acela ca managerul dupa ce si-a stabilit prioritatile se poate concentra asupra sarcinilor importante lasandu-i pe altii sa rezolve problemele mai putin stringente, dar care necesita totusi efort si timp. Intrucat organizatia are o structura de conducere, anumite sarcini trebuie sa le rezolve direct subalternii, fara a mai ajunge la manager in vederea redistribuirii lor. 3.5.2. PLANIFICARE

lanificarea delegarii trebuie sa se realizeze in urma identificarii unor factori pentru a evita o abordare incorecta. Aceasta poate surveni atunci cand persoana delegata, nu face fata problemei, iar managerul trebuie sa-i retraga delegarea. La

aceasta situatie se ajunge atunci cand cel care deleaga o persoana, nu ia in calcul pregatirea si aptitudinile acesteia, in vederea reprezentarii sau solutionarii unei probleme. • Primul factor - stabilirea nivelurilor de delegare. • Al doilea factor - nevoia managerului de a institui o procedura de control, intrucat este

raspunzator de ceea ce decurge din actul de delegare.

M

D

P


17

3.5.3. OBSTACOLE

hiar daca planificarea delegarii este eficienta, adesea oamenii nu o fac in masura in care, ar trebui sa o faca. Paradoxal acest fapt apare atunci cand timpul este limitat, iar managerul considera ca numai el poate rezolva bine problema. Doza

de neincredere poate aparea cand subalternii sunt neglijenti, nu acorda o mare importanta anumitor lucruri si nu-si asuma responsabilitati. Acest fapt se poate perpetua astfel incat sa se creeze o prapastie intre un grup restrans “care le face pe toate” si restul membrilor organizatiei. Situatia este daunatoare intregii organizatii si trebuie remediata cat mai urgent folosind diferite metode.Una ar fi de a delega persoane pentru rezolvarea unor probleme simple si treptat, cu un control si asistenta adecvata sa se treaca la un nivel superior de delegare. 3.6. MOTIVATIA

n general cei care se implica si se integreaza intr-o structura organizationala au o motivatie clara. Aceasta poate fi dorinta de a rezolva o problema a societatii, de a-si satisface o pasiune, de a se implica in procesul de conducere, obtinand prestigiul

de a avea anumite avantaje materiale sau financiare. 3.6.1. MOTIVATIA VOLUNTARILOR

ersonalul voluntar este constituit din acele persoane care participa la anumite activitati, presteaza anumite servicii fara a urmari o recompensa materiala sau financiara. Voluntarii se inscriu in organizatii sau participa alaturi de acestea in

vederea realizarii unor scopuri comune, care-i determina sa se asocieze. Exista insa persoane care urmaresc mai mult avantajele personale, ce genereaza din procesul asocierii, insa scopul acestora este nedeclarat si trebuie depistat in vederea corectarii sau inlaturarii. In general persoanele care se implica intr-o actiune nerenumerata sunt bine motivate si intentionate. Motivatia lor poate fi stimulata prin posibilitatea de a avea initiative, colegi buni si companie de lucru placuta, sansa unei promovari si obtinerea de prestigiu in organizatie si in afara ei. 3.6.2. MOTIVATIA ANGAJATILOR

ersonalul angajat- este constituit din acele persoane care in schimbul unei plati presteaza o activitate reglementata de anumite legi specifice fiecarei tari. Organizatia care a obtinut un grad ridicat de dezvoltare institutionala are

nevoie de personal angajat. Activitatile devin complexe, necesita o solutionare eficienta a problemelor si aceasta nu se mai poate face decat in timpul liber al voluntarilor. De obicei cei mai valorosi voluntari devin persoane angajate ale organizatiei. Acestea sunt motivate in primul rand de munca pe care o desfasoara si in al doilea rand de aspectul financiar. Exista insa momente cand organizatia trebuie sa angajeze pe cineva din afara, datorita pregatirii de specialitate a persoanei respective. Aceasta persoana va fi motivata de: bani, un sef bun, un loc de munca sigur, program de lucru, conditii bune, sansa unei promovari, obtinerea de avantaje. Motivatia individuala este reliefata printr-o ierarhie a nevoilor umane (W. David Rees, 1996).

C

I

P

P


18

NEVOI DE AUTODEPASIRE

NEVOI DE STIMA SI STATUT SOCIAL

NEVOI MICROSOCIALE

NEVOI DE PROTECTIE SI SIGURANTA

NEVOI PRIMARE

3.6.3. RECOMPENSAREA

ecompensarea vine din dorinta de a-i multumi unui om pentru o activitate desfasurata cu succes. Prin aceasta oamenii simt ca munca lor este apreciata si folositoare. Recompensele pot fi folosite si ca stimulent cand sunt acordate unor

persoane cu rezultate mai slabe in munca depusa, datorita altor cauze decat dezinteresul. Metoda insa trebuie aplicata cu mult tact si diplomatie pentru a nu genera inechitati in rindul personalului voluntar sau angajat. Recompensele pot fi: creand anumite avantaje, consultarea celor vizati in prezenta unor grupuri in vederea maririi prestantei lor, evidentierea lor in cadrul unor intilniri si avansarea intr-un post de conducere, dar numai daca aptitudinile persoanei permit acest lucru, altfel recompensa se poate transforma intr-un esec lamentabil. 3.7. RESURSE UMANE

organizatie de regula este puternica daca are un management bun al resurselor umane si mai putin conteaza factorii de conjunctura ( anumite

informatii, oportunitati financiara sau de alta natura ). Managementul resurselor umane trebuie sa se faca tinand cont de urmatorii factori care pot influenta functionarea ascendenta sau descendenta a organizatiei: • numarul. personalului voluntar; • personalul angajat; • personalul onorific (cei care ocupa pozitii importante in sectorul de stat si privat -

administratie, invatamant, cercetare, oameni de afaceri); • categorii sociale; • pregatirea profesionala; • specializarea in cadrul sectorului nonprofit; • varsta, sex. 3.7.1. SISTEMUL DESCHIS SI SISTEMUL INCHIS

iecare organizatie are politica ei proprie privind resursele umane. Sistemul deschis - Organizatiile care aplica acest sistem sunt caracterizate printr-un mare numar de membrii si instabilitate crescuta privind implicarea lor

in programe. Acest sistem nu are sau are simple criterii de selectie privind noii membrii, iar avantajele de care poate beneficia un membru sunt limitate. Aceasta cauza genereaza si implicarea pe termen scurt a unui segment important de oameni.

R

O

F


19

Sistemul inchis - Organizatiile ce aplica acest sistem sunt caracterizate printr-un numar relativ mic de membrii, care au o implicare permanenta in cadrul organizatiei, capacitate mare de adaptare la noile situatii, profesionalizarea si implicarea crescuta a membrilor. Selectia “ membrilor activi “ se face in baza unor examinari motivate de mentinerea unui anumit nivel calitativ al organizatiei. Deasemeni pot exista si organizatii in care personalul este integral angajat, iar penetrarea sistemului din afara este dificil, deoarece exista conditionari de ordin financiar, interese personale, interesul grupului gata format. Sistemele prezentate sunt sisteme extreme, iar organizatiile pot folosi sisteme “de mijloc “, prin combinarea anumitor proceduri. Consideram totusi ca o eficienta marita o are sistemul inchis, insa aplicind anumite practici ale sistemului deschis. Acestea se refera in primul rand la acceptarea in organizatie a oricarei persoane avand statut de membru “colaborator “sau “membru simpatizant “, avand avantaje scazute pina la momentul obtinerii statutului de “membru activ “. 3.7.2. INSTRUIRE

rice organizatie se naste si se dezvolta in functie de capacitatea intelectuala si pregatirea profesionala a grupului care o formeaza. De aceea pentru ca activitatile sa fie desfasurate cu profesionalism cei care participa la realizarea

lor trebuie sa fie bine pregatiti. Activitatile de instruire trebuie sa aiba un caracter permanent sau ciclic, sa se desfasoare atat in cadrul organizatiei cat si in afara ei, iar lectorii sa fie bine pregatiti, ei insisi sa participe la anumite perfectionari. Indiferent ce fel de pregatire obtin membrii din afara organizatiei si managerul trebuie sa se implice in procesul de instruire din cadrul organizatiei intrucat el face evaluarea de capacitate a indivizilor si poate cel mai bine sa le identifice lipsurile. 3.7.3. IMPLICARE SI ASISTENTA

unctie de gradul de implicare a personalului se poate dezvolta organizatia, implicarea facandu-se asa cum am amintit anterior. Motivatia este generata in functie de interesele individuale si de grup. Nu este insa suficienta existenta

interesului la o persoana. Pentru ca un “nou venit “in organizatie sa se implice trebuie mai intai lasat sa o faca, apoi ajutat, stimulat, urmand contributia si a celorlalti factori. Managerul in urma analizarii individului si stabilirea limitelor de competenta trebuie sa-i ofere sau sa-l determine in mod diplomat sa se implice in anumite activitati, altfel exista doua riscuri: 1. sa se simta ignorat, nefolositor; 2. sa reprezinte un factor negativ ce determina pe parcurs si neimplicarea altora. In faza incipienta de implicare a individului, managerul sau alta persoana trebuie sa-i acorde asistenta in vederea formarii sale. Dupa depasirea acestei etape individul va fi doar supravegheat, iar asistenta va interveni doar in situatiile care cer aceasta. 3.8. PROBLEME DISCIPLINARE

O

F


20

anagerul trebuie sa-si asume raspunderea pastrarii disciplinei in cadrul organizatiei. Obiectivul principal al disciplinei consta in

identificarea si tratarea comportamentului inadecvat al unor indivizi sau grupuri, comportament ce afecteaza bunul mers al activitatilor intr-o organizatie. Comportamentul inadecvat poate surveni din necunoasterea statutului, a regulamentului organizatiei, a anumitor legi ale statutului, in cazul unor nemultumiri vis-a-vis de deciziile manageriale, in cazul dezvoltarii de catre organizatie a unor programe care nu reprezinta aspiratiile individului, stil nonconformist, incompetenta, diferente culturale si profesionale si de varsta majore. In cazul angajatilor lucrurile sunt mai simple deoarece exista un contract in baza caruia se realizeaza schimbul de prestare de servicii contra unui avantaj financiar si material ( legatura sufleteasca nu este o conditie ). In cazul voluntarilor, a membrilor organizatiei, problemele sunt mai greu de solutionat. De regula persoanele din cadrul organizatiilor sunt bine motivate si presteaza muncile gratuit. Starile conflictuale pot aparea, insa atunci cand exista un dezacord intre motivatia individuala si motivatia colectiva ( motivatia are aici sensul de “a dori sa faci ceva pentru a atinge un scop” ). 3.8.1. PROCEDURI DISCIPLINARE I. Evitare Pentru a evita pe cat posibil geneza unor stari conflictuale in organizatie trebuie sa se asigure o informare permanenta in vederea eliminarii neintelegerilor, suspiciunilor etc. Aceasta se poate face prin: • proceduri formale de informare a grupului; • contacte personale intre manager si individ; • consultari periodice; • prezentarea rapoartelor trimestriale privind activitatea; • prezentarea rapoartelor comisiei de cenzori; • acordarea unei atentii deosebite si a asistentei persoanelor dificile; • implicarea persoanelor “dornice sa se implice “ in activitati compatibile cu competenta

acestora; • sa se faca cunoscut : statutul, regulamentul, regulile disciplinare, limite de compenta; • supraveghere si control efectiv. II. Diagnosticare In cazul abaterilor orice tip de masura trebuie precedata de un diagnostic atent.Aceasta se poate stabili prin informari formale sau informale, consultari cu membrii din conducere. In cazul abaterilor grave se vor organiza “audieri disciplinare”. Audierile au scopul de a-i oferi celui in cauza sa-si prezinte punctul de vedere, urmand apoi ca echipa de audiere sa se consulte in particular inainte de a comunica decizia. III. Sanctiuni In cazul unei supravegheri si informari eficiente cazurile de indisciplina pot fi identificate in stare incipienta si eliminate convenabil. Daca la nivelul managerial se neglijeaza aceste aspecte, cazurile de indisciplina se inmultesc si se agraveaza, producand dereglari serioase in organizatie. Oricum ar fi, managerul sau echipa manageriala ( consiliul de conducere, consiliul de administrare, presedinte, director ), trebuie sa aiba: o ierarhizare a

M


21

sanctiunilor, cazurile in care se administreaza sanctiunile, persoanele care le administreaza, reguli procedurale. Etapizarea “momentelor” disciplinare este: 1. Supraveghere ( tinere sub observatie ). 2. Asistenta. 3. Avertisment oral informal. 4. Avertisment oral formal. 5. Avertismente scrise. 6. Privare de anumite drepturi pe o perioada limitata. 7. Excluderea ( poate fi definitiva sau cu drept de revenire dupa o perioada determinata ). Administrarea sanctiunilor disciplinare poate fi facuta dupa modelul de mai jos, dar nu este o regula intrucat aceasta depinde de tipul, marimea, puterea financiara a fiecarei organizatii, precum si de stilul managerial adoptat. Directorii departamentelor sau sectiilor, deoarece coordoneaza si supravegheaza direct activitatile, vor tine sub observatie, vor acorda asistenta si vor avertiza oral informal. In cazul agravarii situatiei va anunta managerul care va decide varianta de sanctionare: avertisment oral formal, avertisment scris, privarea de anunmite drepturi ( materiale, financiare, interzicerea participarii la anumite activitati ). Daca aceste sanctiuni nu au efect, managerul va dezbate problema in cadrul sedintei Consiliului de Conducere, se va forma o comisie de audiere care va analiza vinovatia individului si va decide sanctionarea acestuia prin excludere temporala sau definitiva. La toate nivelele de decizie existenta analizei obiective, inainte de administrarea sanctiunilor,va elimina posibile tensiuni suplimentare in cadrul organizatiei datorita unor decizii incorecte, neprincipiale. 3.9. SEDINTELE

edintele formale sau informale reprezinta un mod de comunicare in grup si sunt un element necesar al vietii organizationale. Sedintele pot ocupa o mare

parte a timpului unui manager, acesta fiind in raport cu marimea organizatiei. Pentru ca o sedinta sa fie eficienta cei care organizeaza si participa la derularea ei vor trebui sa-si dezvolte anumite calitati. Cele mai importante persoane sunt presedintele si secretara. 3.9.1. TIPURI DE SEDINTE

edintele formale sunt intrunirile organizate ( sedintele de consiliu, sedintele de administratie, sedinte de avizare, de prezentare a unor rapoarte ) la care participa anumite persoane, de regula acelea care au functii in cadrul organizatiei, si la

care se discuta problemele in baza unei ordini de zi, unor obiective etc. Sedintele informale sunt intrunirile intamplatoare intre colegi, unde se discuta diverse probleme fara a se adopta decizii si hotarari. Sedintele formale sunt si ele de doua tipuri, in functie de modul de discutare a problemelor .

S

S


22

• Discutii centrate in jurul presedintelui - in acest caz comunicarea se face din si inspre presedinte. Aceste discutii sunt specifice prezentarii de rapoarte si informari privind problemele curente.

• Discutii descentralizate - comunicarea se face intre membrii, existand o interactiune permanenta in care persoana presedintelui nu este atat de evidenta.

Aceste discutii sunt specifice stabilirii unor noi strategii de dezvoltare, analiza comuna a unor probleme majore, cautarea unor solutii etc. 3.9.2. PREGATIREA SEDINTELOR

mploarea pregatirii sedintei variaza in functie de tipul, importanta si obiectivele ei. Pentru desfasurarea in bune conditii a sedintei si atingerea scopului sunt necesare urmatoarele:

• stabilirea obiectivelor personale; • sa anticipam ce se asteapta de la noi; • sa elaboram ordinea de zi a sedintei (punctele importante sa fie primele, deoarece

oboseala din finalul sedintei reduce randamentul participantilor). Persoanele care participa sunt reglementate de statutul organizatiei. Dar acest fapt poate fi amendat atunci cand trebuie ca anumite persoane sa participe, iar uneori anumite persoane sa fie excluse, datorita unor conflicte de interese. Pregatirea sedintelor presupune stabilirea: • locului si data sedintei; • tipul de incapere si aranjamentele interioare; • comitetul care se ocupa de organizarea sedintei (numai pentru sedintele cu numar foarte

mare de membrii); • estimarea timpului necesar desfasurarii. 3.9.3. DESFASURAREA SEDINTELOR - PREZIDAREA LOR

esfasurarea sedintei depinde in mod evident de pregatirea ei anterioara, de capacitatea presedintelui de a o conduce si implicarea participantilor la lucrari. Rolul presedintelui - el trebuie sa cunoasca : aspectele de fond aflate in

discutie, sa urmareasca respectarea ordinei de zi, stopand divagatiile, sa nu permita discutarea unui punct fara a se trage concluzii si a se stabili decizii, sa aiba rolul de mediator in cazul unor conflicte, sa respecte dreptul la cuvant al participantilor, fiind atent ca el insusi sa nu eclipseze o parte a sedintei, sa analizeze permanent pozitia si interesul fiecaruia in legatura cu problema discutata, pentru a adopta functie de interesul personal, stilul managerial. Ultimul punct se aplica in cazuri speciale cand participantii nu inteleg fondul problemei, le este frica de schimbare, nu vor sa raspunda pentru ceea ce ar putea hotara. Rolul secretarei - pe parcusul sedintei, ea trebuie sa intocmeasca procesul verbal, avand grija sa nu faca omisiuni. Intrucit presedintele este prea absorbit de aspectele de fond, poate neglija aspectele procedurale, de aceea secretara trebuie sa urmareasca acest aspect. Participantii - discutiile optime sunt acelea in care toti participantii contribuie, generand noi idei si automat marimea numarului de interventii. In acest caz presedintele poate afla care este atitudinea membrilor referitor la problemele discutate.

A

D


23

4. PLANUL DE DEZVOLTARE

ara a avea o planificare, o organizatie nu stie unde vrea sa ajunga si de aceea nu va stii nici in ce directie trebuie sa mearga. Un bun conducator si un bun consiliu de conducere,

inainte de toate, va elabora planul unui set de activitati care va urmari dezvoltarea organizatiei, ajungand sa fie pe parcurs un adevarat plan de dezvoltare. Se poate aplica organizatiilor in curs de infintare sau organizatiilor proaspat infintate. Acest plan cuprinde 5 puncte si anume : 1. Sinteza planului 1.1. Scurta descriere (rezumat ). 1.2. Descriera serviciilor. 1.3. Descrierea segmentului de beneficiari. 1.4. Prezentarea echipei de conducere. 1.5. Previziuni financiare. 1.6. Obiectivele organizatiei. 2 Serviciile 2.1. Organizatia - cum se va infinta, ce activitati va desfasura sau desfasoara, ce servicii ofera, sansele de succes, perspective de dezvoltare. 2.2. Domeniul de activitate - concurenta in domeniile vizate, stadiul de viata al domeniului vizat. 2.3. Obiective - strategice, obiective pentru urmatorii 2 ani. 3 Piata 3.1. Beneficiarii - din ce segment de populatie fac parte, ce-i determina sa foloseasca serviciile oferite, frecventa folosirii serviciilor, ce noutati ii intereseaza, cit doresc sa se implice, de ce colaboreaza cu noi. 3.2. Serviciul - identificarea lui, ce servicii oferim, ce satisfacem, modul prin care oferim serviciile, publicitatea, parametrii economici ai serviciilor (costuri implicate, competitivitatea lor ).

Cu cat un plan este mai complicat si mai grandios, cu atat sansele lui de esec sunt mai mari Legea lui Murphy

F


24

3.3. Segmentul de piata - unde este situata piata, marimea pietei, ritmuri de crestere a pietei (a beneficiarilor ), tendintele pietei, caracteristici specifice pietei. 3.4. Concurenta - principalii concurenti, calitatea serviciilor lor, reputatia lor, fidelitatea beneficiarilor lor, cum ofera serviciile, marimea segmentului de piata al lor. 3.5. Avantajele concurentei, avantajele noastre. 4 Organizarea si conducerea 4.1. Procesul ofertei de servicii - etape si fonduri, cerinte (echipament, materiale, furnizori ), organizarea activitatilor in vederea organizarii serviciilor. 4.2. Conducerea - structura organizationala, cine conduce organizatia, aria de responsabilitate, supravegherea personalului - a voluntarilor. 4.3. Personalul - numarul de voluntari, numarul de angajati, specializari, unde gasim voluntarii, cum ii instruim, cum ii recompensam, consultanti externi necesari. 5 Informatii necesare 5.1. Cat costa infiintarea organizatiei. 5.2. Surse de fonduri si destinatia lor pentru urmatorii 2 ani. 5.3. Venituri si cheltuieli estimate. 4.1. NIVELE DE PLANIFICARE

xista trei nivele de planificare diferentiindu-se prin complexitate si derulare in timp. 1. Planificarea unui proiect - poate avea o durata cuprinsa intre 1 saptamana si

1 an. 2. Planificare operationala - in care sunt incluse activitatile si strategiile de dezvoltare pentru

maxim 5 ani. 3. Planificarea strategica - contine strategia de dezvoltare pe termen lung a organizatiei. 4.2. CONTINUTUL UNEI PLANIFICARI

lanificarea in sine este o activitate care necesita timp, informatii, cunostinte, capacitate de previziune. Ea contine un plan care trebuie urmarit, completat pe parcurs si modificat daca conjunctura o cere.

Analiza tendintelor externe si analiza interna, ce cuprinde punctele forte si punctele slabe ale organizatiei, coreland datele obtinute, permit trecerea la realizarea planului. Pentru a face planificarea trebuie sa efectuati o analiza a situatiei: • Scopul organizatiei; • Obiectivele organizatiei; • Activitatile necesare atingerii obiectivelor- acestea trebuie sa fie specifice, realiste,

ajustabile, evaluabile, sa se incadreze in anumite perioade; • Resursele necesare pentru desfasurarea obiectivelor: umane, financiare, materiale

informationale, timp. • Suport oferit din interiorul organizatiei prin membrii sai, din exteriorul organizatiei prin

simpatizantii acesteia (persoane influente in functii importante, de decizie). Suportul mai poate fi tehnic sau cultural.

Un plan bun creaza urmatoarele avantaje: • ofera garantii finantatorilor si sponsorilor - ei isi vor da seama ca stiti cum sa gestionati

fondurile; • ofera un suport pentru managementul organizatiei;

E

P


25

• activitatile vor fi anticipate, membrii isi vor cunoaste rolul, coordonarea este mai usoara; • ofera posibilitatea asigurarii permanente de resurse financiare, materiale, umane, etc.; • ofera posibilitatea evaluarii activitatilor si corectarea din mers a dezechilibrelor potentiale. 4.3. MARKETING SI STRATEGII DE DEZVOLTARE

arketing-ul - este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea si satisfacerea profitabila a clientului. Este o metoda de analiza si planificare a tuturor actiunilor unei organizatii, in scopul optimizarii rezultatelor.

Se disting doua tipuri de scopuri: • Scopuri de actiune - ofera posibilitatea sa stabiliti obiectivele specifice organizatiei; • Scopuri de imagine - da posibilitatea de a va face cunoscuti, de a schimba modul de

perceptie a publicului vis-a-vis de activitatiile orgnaizatiei. Marketing-ul este deci un proces dinamic, care implica un mod de gandire flexibil si actiuni adoptate permanent la conditiile existente pe piata, conditii care genereaza atat ocazii favorabile cat si obstacole. Planul de marketing este un document care trebuie sa raspunda la patru intrebari, folosind informatiile analizei de marketing: • Ce va oferi organizatia? • Cui va oferi organizatia? • Cat va oferi organizatia? • Cum va oferi organizatia? In procesul de elaborare a Planului de Marketing trebuie sa va bazati pe analiza practica efectuata, nu pe dorinte subiective. Elaborarea planului de marketing va permite organizatiei : • sa aibe o imagine de amsamblu a organizatiei; • sa atraga mai multi voluntari; • sa descopere noi ocazii favorabile pentru a dezvolta noi programe; • sa cheltuiasca mai eficient timp si bani; • sa optimizeze activitatile curente si viitoare; • sa stie ce elemente noi pot aparea in viitor in organizatie si activitati; • sa fie informata. PLANUL DE MARKETING - se compune din 10 puncte: 1. Obiectivele de marketing 1.2. Scopul urmarit. 1.2. Tipul de servicii oferite. 1.3. Zona geografica de actiune. 1.4. Tipul de beneficiari ( grup tinta ). 1.5. Rapiditatea dezvoltarii organizatiei. 1.6. Obiectivele financiare ale organizatiei. 2. Analiza externa si interna 2.1. Mediul de marketing: politic, legislativ, economic, concurent, valori ( sociale, culturale, morale ), structura populatiei. 2.2. Analiza beneficiarilor: beneficiari actuali / potentiali, disponibilitatea financiara a organizatiei, frecventa utilizarii serviciilor oferite, nevoilor lor, reactiile lor. 3 Segmentarea pietei 3.1. Structura pietei: tipul de beneficiari, cantitatea serviciilor, cerinte privind frecventa serviciilor oferite, modul de oferte a serviciilor.

M


26

3.2. Atitudinea clientilor. 3.3. Concurenta. 3.4. Tendinta pietei. 4 Analiza concurentei 4.1. Cine sunt. 4.2. Ce ofera. 4.3. Strategiile lor. 4.4. Puncte slabe si tari. 4.5. Reactii la schimbari impuse. 5 Analiza interna 5.1. Fonduri fixe. 5.2. Surse de aprovizionare. 5.3. Tehnologii folosite. 5.4. Competenta. 5.5. Conducerea. 5.6. Personalul angajat / personalul voluntar. 5.7. Resurse financiare. 5.8. Puncte tari / slabe. 5.9. Ocazii favorabile / defavorabile. 6 Strategia de marketing 6.1. Nisa. 6.2. Specializarea - pe servicii, pe tip de beneficiari, pe arie geografica. 7 Activitati de marketing 7.1. Serviciul. 7.2. Costul influentat de factori interni (cost / beneficiu), factori externi (cerere / concurenta / cost ). 7.3. Promovarea serviciului. 7.4. “Distributia “ serviciului. 8 Estimarea costurilor, Bugetul. 9 Programarea activitatilor. 10 Controlul activitatilor, personalului, serviciilor, etc.


27

5. COMUNICAREA

aca procesul de comunicare inregistreaza disfunctionalitati, toate activitatile vor fi afectate. Majoritatea timpului unui

manager este ocupat de procesul de comunicare, chiar si atunci cand lucreaza singur si foloseste materiale ce reprezinta incercarea altora de a comunica. Pentru ca eficienta comunicarii sa fie atinsa in orice conversatie intre doua persoane, trebuie sa existe o alternanta intre vorbire si ascultare. Schema logica a procesului de comunicare este: receptionare - analiza - redare. Functie de scop, obiective si cadru, comunicarea manageriala are anumite particularitati. Canalele de comunicare formale si neformale pot fi sub forma unor retele sau pe baza unor relatii personale. 5.1. RECEPTIONAREA - ascultarea eficienta

lementele care confera eficacitatea procesului de ascultare sunt: • conditii adecvate (timp, spatiu, zgomot );

• atentie la cel cu care se face comunicarea; • reflectarea asupra propriilor atitudini; • zambiti pentru a crea o atmosfera “calda “; • stabilirea scopului si nivelului de ascultare. Ce poate afecta negativ procesul de ascultare : • anticipare a ceea ce vorbitorul vrea sa spuna; • intreuperea repetata; • privirea in alta parte; • pozitia necorespunzatoare a corpului; • comportament neverbal ce denota plictiseala. Ascultarea este de doua tipuri: activa si interactiva.

Secretul succesului este sinceritatea. Falsifico si obtii imediat succesul dorit. Legea lui Murphy

D

E


28

Ascultarea activa - presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea optima, corecta a mesajului. Pentru aceasta recomandam urmatoarele: • luati notite ; • identificati ideile principale ; • urmariti mesajul neverbal, paralimbajul; • urmariti contradictiile in argumente ; • depistati structura de organizare a mesajului (pro/contra, avantaje/dezavantaje, etc. ); • formati-va o imagine de ansamblu asupra mesajului; • corelati mesajul cu experienta personala. Ascultarea interactiva - presupune posibilitatea de a interactiona cu vorbitorul. Aceasta se poate face pe doua cai: • punerea de intrebari si raspunsuri ; • solicitarea confirmarii mesajului (parafrazare ). 5.2. RECEPTIONAREA - cititul eficient

itirea este procesul de imput, procesare si extragere din material (text, figuri grafice). Factorii care determina eficienta citirii sunt:

• scopul in care citim materialul; • complexitatea materialului; • nivelul de detaliu; • durata de memorare a informatiei. Pentru citirea eficienta este necesar sa aveti in vedere urmatoarele: • inainte de citire stabiliti scopul pentru care parcurgeti materialul, controlati mediul in care

efectuati parcurgerea materialului; • in timpul citirii, cititi rapid materialul subliniind ideile principale, concentrati-va asupra

ceea ce cititi, solicitandu-va atentia pe grupuri de cuvinte- nu cuvinte individuale; evitati intreruperile in timpul citirii, eliminati filtrele de comunicare;.

• dupa citirea materialului integrati materialul nou in cunostintele vechi, notati pe marginea materialului concluziile dumneavoastra si ce intentionati sa intreprindeti.

5.3. ANALIZA

ntepretarea mesajelor se refera la procesul de atribuire de intelesuri si semnificatii a mesajului. Analiza si sinteza mesajului se face interpretand pe baza rationamentului logic urmatoarele:

• elemente de limbaj verbal (cuvinte, propozitii, fraze ); • paralimbaj (caracteristici ale vocii, parametrii vocali ); • limbaj neverbal (gesturi, mimica, miscare ); • semne si simboluri (spatiale, temporale, grafice ). Ratinamentul logic cunoaste doua stiluri : • deductia - consta in rationamente dinspre general spre particular, pornind de la cunostinte

anterioare; • inductia - consta in rationamente ce pleaca de la fapte particulare spre o concluzie

generala. 5.4. REDAREA - orala

C

I


29

omunicarea orala poate fi directa sau mediata de mijloace electronice ca de exemplu: telefon, pager, calaculator etc. Situatiile specifice de comunicare orala sunt :

Comunicarea fata - in - fata cu o persoana, are avantajul folosirii tuturor mijloacelor verbale si neverbale, putand fi interactiva pe parcurs, datorita posibilitatii ajustarii mesajelor prin folosirea feedback- ului. Folosirea feedback-ului va spori considerabil eficienta comunicarii. El poate fi folosit prin limbajul verbal, neverbal si paralimbajul, si poate fi pozitiv sau negativ. Feedback-ul are scopul de a evalua performantele, urmarind obiectivele de mai jos: • trebuie sa fie direct, clar si specific; • sa fie furnizat la momentul potrivit; • sa ia in considerare nevoia celor doi comunicatori; • sa fie solicitat si utilizabil; • sa induca adevaratele pareri. Comunicarea interpersonala este esentiala in procesul de indrumare si sfatuire a membrilor organizatiei. Comunicarea manageriala in grup apare in cadrul sedintelor, avand scopul de a genera idei de a lua decizii. Comunicarea orala poate avea anumite bariere generate de urmatoarele aspecte : • Lipsa deprinderilor de comunicare. • Mediu impropriu (spatiu, zgomot, lumina, temperatura ). • Mesajul ce face obiectul comunicarii este prost structurat. • Managerul blocheaza comunicarea in grup. 5.5. REDAREA - scrisa

omunicarea scrisa de obicei are un caracter formal si nu obtine feedback-ul imediat. Caracteristicile pe care trebuie sa le aiba un necesar scris pentru a fi

eficient sunt: lizibilitatea, corectitudinea, adecvarea si gandirea. Pentru aceasta trebuie sa aveti in vedere urmatoarele: • limbajul si formularea limbajului sa fie pe “intelesul cititorului”; • propozitiile sa nu fie lungi; • fiecare paragraf sa continue o idee; • asigurarea unui schelet logic al mesajului; • nuantarea ideilor principale prin subliniere, etc.; • sa nu continue greseli gramaticale; • sa aibe un format adecvat textului si sa respecte standardele organizatiei; • textul sa aibe un anumit nivel de detaliu, claritete, diplomatie, motivatie. 5.6. COMUNICAREA INTERNA

e refera la schimbul de mesaje ce are loc in interiorul organizatiei implicand indivizi sau grupuri. Comunicarea poate fi formala sau neformala. • Comunicarea formala este caracteristica organizatiilor mari, a organizatiilor

in care activitatile necesita acest gen de comunicare. Comunicarea poate fi de sus in jos, atunci cand este initiata de manager sau consiliul de administratie si de jos in sus cand

C

C

S


30

intervine dinspre membri spre cei care conduc. Comunicarea de sus in jos prezinta dezavantajul lipsei feedback-ului si desprinderea managerului de realitatile organizatiei.

• Comunicarea neformala are doua componente : comunicarea creata spontan si comunicarea pe care o are managerul cand face abstractie de pozitia pe care o ocupa.

5.7. COMUNICAREA EXTERNA

ediul de operare al organizatiei este in continua miscare si se bazeaza pe informatizarea eficienta. Managerul este reprezentantul organizatiei in exterior, iar in lipsa

acestuia o persoana delegata. Persoana care reprezinta delegatia in exterior comunica cu elemente din mediul social, politic, economic: organizatii neguvernamentale, administratie, partide politice, organizatii etnice, firme, public general, mass - media. Managerul nu are numai rolul de reprezentant, el fiind si veriga de legatura ce asigura procesul de continua schimbare si dezvoltare. Comunicarea externa se face in principal prin: scris, telefon, adresare orala si mass-media. • Comunicarea scrisa: fiecare organizatie va trebui sa-si aleaga propria forma de scriere a

corespondentei, antet, hartie, culoare, pentru a da un caracter de personalizare. • Comunicarea telefonica si a altor mijloace de comunicare electronica: pentru a ne face o

impresie despre o anumita organizatie sau despre persoanele cu functie de conducere, chiar daca uneori este subiectiv, ajunge sa analizam modul in care raspunde secretara si cum transmite informatiile.

• Adresarea orala: este cel mai important mod de comunicare si care poate determina pozitiv sau negativ imaginea organizatiei. Factorii determinanti sunt :

◊ cunostintele persoanei privind strategia de dezvoltare si activitatile organizatiei; ◊ cunostintele tehnice privind problema abordata; ◊ coerenta in gandirea modului de expunere a problemei; ◊ prezenta personala: forma corpului, imbracamintea, mirosul, bijuterii si alte accesorii

vestimentare; ◊ comunicarea tactila: modul de a da mana etc. ◊ miscarea corpului: gesturi, pozitie etc. ◊ expresia fetei: mimica, zambet, privire. Desigur fiecare persoana are defectele sale, insa daca nu sunt de ordin ereditar se pot corecta. Recomandabil este ca persoana care reprezinta organizatia sa fie manierata si sa indeplineasca conditiile de mai sus. 5.8. REPREZENTAREA

upa cum este reprezentata organizatia in exterior se creaza si “imaginea” acesteia. De aceea toti cei care participa la actul de comunicare externa trebuie sa fie bine pregatiti si sa actioneze in consecinta, incadrandu-se in limitele

delegarii. In majoritatea cazurilor reprezentarea organizatiei este asigurata de presedinte (director executiv), iar in lipsa acestuia, de vicepresedinte. In organizatiile mari reprezentarea in mass media si public este realizata partial de omul de relatii publice. 5.9. NEGOCIEREA

M

D


31

egocierea este prezenta in viata de zi cu zi, in orice mediu si trebuie folosita in orice situatie pentru ca este cel mai bun mod de a rezolva o

problema. In procesul de negociere exista cinci pasi de care trebuie sa tii cont atunci cand negociezi. Acestia sunt: 1. Nu reactiona. 2. Dezarmeaza-l trecand de partea lui. 3. Schimba regulile. 4. Ofera-i alternativa negocierii. 5. Nu-l lasa sa te refuze. 1. Nu reactiona Inainte de toate, indiferent cit de grava este situatia, fa o analiza a acesteia. In general in situatile critice, oamenii au trei tipuri de reactii: • Sa intoarca lovitura imediat - cind cineva te ataca, instinctiv este sa-l lovesti si tu. • Sa te predai - in cazul adversarilor foarte puternici ai tendinta sa faci cum vor ei numai sa

fi lasat in pace. • Sa intrerupi legaturile - este o solutie de moment, dar care va avea efecte negative mai

tirziu. Intrucit scopul negocierii este de a-ti atinge interesele, va trebuii sa procedezi dupa cum urmeaza: • Identifica-ti interesele si avantajele pe care vrei sa le obtii. • Identifica-ti CMBAN-ul - cea mai buna solutie din punctul tau de vedere fara acceptul

celuilalt. • Dupa identificarea intereselor si a CMBAN-ului, trebuie sa te hotarasti daca negociezi sau

nu. • Recunoaste tacticile adversarului. Principalele tactici sunt: ◊ Inflexibilitatea - incearca sa te convinga ca nu sunt alte variante de cit a lui. ◊ Presiunea - incearca sa te intimideze sa te ameninte. ◊ Manipularea - foloseste date false, confuze. • Identifica-ti punctele slabe, controleazate - reactii care pot aparea: se mareste pulsul

inimii, ti se roseste fata, transpira palmele, apar anumite ticuri nervoase (miscarea degetelor, batai ritmice cu talpa piciorului)

• Ia o pauza - In acest moment analizeaza situatia, fara a lua decizii importante. 2. Dezarmeaza-l trecind de partea lui Inaintea inceperii negocierii incearca sa elimini neincrederea si suspiciunile care planeaza asupra ta. In acest fel partenerul se va calma. • Asculta cu atentie si parafrazeaza - negociatorii de succes, paradoxal, asculta mai mult

decit vorbesc, motivele fiind: ◊ partenerul poate sa-si expuna punctul de vedere intr-un climat favorabil; ◊ tu ai suficient timp sa intelegi punctul lui de vedere. Parafrazindu-l, ii dai siguranta ca la-i

ascultat. • Intelege problema - dupa o ascultare eficienta, incearca sa intelegi punctul de vedere al

adversarului, sentimentele lui, deci: ◊ cere-ti scuze cind situatia o permite - nu inseamna ca te autoinvinovatesti; ◊ arata-i increderea ta - uita-te in ochii adversarului, fi calm si degajat.

N


32

• Fi de acord - de cite ori situatia o permite fi de acord cu adversarul. ◊ Obtine cit mai multe aprobari, folosind tu insuti cit mai multe DA-uri vei determina si

adversarul sa le foloseasca devenind o discutie mai putin tensionata. ◊ Adapteaza-ti stilul si comportamentul - daca vei adopta manierele celuilalt precum si

citeva elemente de cultura care-i apartin te vei apropia mult mai mult de el. • Accepta-l - pentru ca exista, nu inseamna ca-i aprobi comportamentul. ◊ Recunoaste-i calitatile - astfel nu va crede ca-i ignori inteligenta, competenta sau functia. ◊ Cunoaste-ti mai bine adversarul - invitindu-l la o cafea, discutind in afara lucrurilor ce

privesc negocierea, schimbind amabilitati vei cistiga o mai mare incredere. • Exprima-te - dupa ce ti-ai ascultat adversarul si el te va asculta pe tine. ◊ Fi flexibil - exprimate folosind cuvinte “ da, insa ... “ aproba dupa care explica-ti punctul

de vedere. ◊ Refera-te doar la tine - astfel nu-ti vei provoca adversarul. ◊ Foloseste justificari - pentru a te face mai bine inteles. • Genereaza respect, respectind - climatul creat va elimina suspiciunile. 3. Schimba regulile In loc sa respingi propunerea adversarului accept-o, indreptind-o in directia pe care o doresti tu, in vederea satisfacerii intereselor ambelor parti. Acest lucru il poti face: • Reformulind ◊ Pentru reformulare, si solutionarea problemei pune intrebari de genul: “dece doresti acest

lucru?”; “ce te preocupa?”. Uneori intrebarile directe suna provocator, iar atunci ele trebuie exprimate indirect: “nu sunt sigur ca inteleg?”; de ce este asa de important acest lucru?”, “ajuta-ma sa inteleg ce te preocupa?”.

◊ Daca adversarul nu-si dezvaluie interesele foloseste o metoda indirecta punindu-i intrebari de genul: “de ce nu doresti acest lucru?”

◊ Incearca sa-l angajezi intr-o discutie privind alternativele posibile folosind expresia “ce-ar fi daca?” sau cere-i sfatul “ce-ai face daca ...?”

◊ Intreaba-l daca poate sa-si justifice pozitia. • Determinand tactica adversarului (ultimatumurile) ◊ Daca adversarul iti transmite un ultimatum de genul “accepti sau nu are rost sa mai

discutam!” continua discutia sau subiectul, prefacandu-te ca nu ai auzit. ◊ Daca nu ai de ales, cauta un motiv pentru amanarea problemei, eventual pentru a-l

determina sa incalce termenul fixat. • Determinand tactica adversarului (atacurile) ◊ Ignora atacurile la persoana, asupra organizatiei sau proiectului. ◊ Redirijeaza atacurile la persoana spre proiect dupa care discutati neajunsurile lui. ◊ Restabileste “parteneriatul” stand langa adversar nu in fata lui, discutand tot timpul despre

“noi” nu despre “eu” si “tu”, vei stabili o legatura mai stransa, un climat mai favorabil. ◊ Demonstreaza-i ca sti ce siretlicuri folooseste facand “pe prostul”, dar punandu-i intrebari

doveditoare. ◊ Testeaza-i raspunsurile punand intrebari la care cunosti rezultatele. ◊ Determina-l sa-ti accepte clauzele suplimentare (masuri suplimentare de siguranta)

folosindu-te de faptul ca adversarul se considera un om de onoare. • Fixand reguli. In cazul unor negocieri in care adversarul foloseste anumite strategii de

tatonare a terenului, este nepoliticos, incearca sa te ameninte, riposteaza: ◊ Da-i de inteles ca esti un tip versat care cunoaste siretlicurile negocierilor. ◊ Atrage-i atentia in mod discret cand nu te lasa sa-ti termini ideea.


33

◊ Raspunde-i la amenintare prin intrebarea de genul: “doar nu vrei sa ma ameninti ca ...?” Daca treceti prin aceste faze va trebui sa fixati anumite reguli ce privesc modul de desfasurare a negocierii in continuare (ex. reguli de conduita) 4. Ofera-i alternativa negocierii Adversarul va avea inca rezerve generate de faptul ca: ideea solutionarii nu-i apartine, nu toate interesele lui pot fi rezolvate, din aceste doua prime cauze reputatia lui fata de colegii lui din organizatie poate fi afectata, si tot din teama de a nu gresi doreste mai mult timp de gandire. Aceste rezerve pot fi eliminate parcurgand urmatorii pasi: • Fa-l sa se implice cerandu-i tot timpul parerea, intrebandu-l mai mult de cat oferind

raspunsuri transante. • Prezinta-i alternative ce se bazeaza pe informatiile obtinute. • Incearca sa-i rezolvi obiectiile, abordand problema cu flexibilitate. • Ajuta-ti adversarul sa salveze aparentele fata de colegii sai din organizatie care de obicei

au tendinta sa-l acuze ca a cedat prea usor si a obtinut prea putin. Acest lucru se poate face:

◊ motivand faptul ca in timpul negocierilor conditiile s-au schimbat; ◊ foloseste un mediator independent care sa ofere garantii in ambele organizatii; ◊ propune-i un mod de a prezenta situatia in organizatia lui astfel incat sa nu para ca a facut

concesii prea mari. • Dezbateti problema pas cu pas, asigurandu-va adversarul ca decizia finala se va hotara la

urma. • Lasa-ti adversarul sa-si confrunte colegii. 5. Nu-l lasa sa te refuze Determina-ti adversarul sa nu te refuze, nepretinzandu-i sa spuna neaparat “da”, prezenta-i situatia in asa fel incat sa-l faci sa inteleaga ca cel mai bine este sa negociati. Acest lucru il poti realiza uzand de mijloacele care-ti stau la dispozitie dar urmarind ca avantajele sa fie reciproce. • Ajuta-l sa inteleaga consecintele ce survin in cazul esecului negocierii. Pune-i intrebari

astfel incat raspunsurile pe care ti le da sa-i deschida ochii “ce credeti ca se va intampla daca nu cadem de acord”, “ce credeti ca ar trebui sa fac pentru a-mi rezolva problema”.

• Avertizeaza-l, explicandu-i ce s-ar putea intampla in cazul in care nu intelege, dar nu ameninta sub nici o forma caci atunci te va considera cel mai mare dusman al sau si va trece si el la represalii, blocand negierea.

• Prezinta-i alternativa din punctul tau de vedere pentru a-si da seama de consecinte. In cazul in care nu se inregistreaza progrese cauta un aliat puternic: • foloseste un mediator care are prestanta necesara si doreste sa se implice, • realizeaza o coalitie care poate fi formata din organizatii puternice sau persoane cu functii

de conducere din administratie si care pot influenta sau determina adversarul sa negocieze.

Arata-i avantajele alternativei si posibilitatea de a rezolva problema rezonabil pentru ambele parti. Dupa terminarea negocierii, concepeti contractul in asa fel incat sa va luati masuri de siguranta in cazul neadeplinirii obligatiilor partii adverse dar si a proprilor obligatii. Scopul negocieri este de a-ti transforma adversarul intr-un partener.


34

“Prieteni tine-i aproape, iar dusmanii foarte aproape” - aceasta fraza trebuie sa va calauzeasca atat in viata asociativa din organizatie cat si din afara organizatiei. 5.10. RELATII PUBLICE

elatiile publice au scopul de a intretine si imbunatati legatura cu exteriorul prin diseminarea informatiilor in sfere largi, prin intermediul mass-mediei. Acest scop este realizat de “Omul de relatii publice din organizatie”. Omul de relatii

publice este omul care intretine legatura dintre organizatie si presa, organizatie si public, pe scurt, intre organizatie si oricine este interesat de ea sau de care ea se intereseaza. Atributiile omului de relatii publice sunt: • stabileste, intretine si imbunatateste relatiile cu exteriorul (presa, public, diferite institutii); • are rol de purtator de cuvant al presedintelui si poate fi persoana de contact pentru

organizatie. • analizeaza si imbunatateste imaginea organizatiei; • coordoneaza activitatiile publice ale organizatiei (simpozioane, expozitii, conferinte, alte

evenimente). Omul de relatii publice trebuie sa aiba anumite trasaturi, in functie de care este numit: bun comunicator, diplomat, spontan, descurcaret, dinamic, echilibrat, cunostinte in lumea presei, sa cunoasca o limba straina (de preferinta engleza), sa inspire incredere. Deasemeni, el trebuie sa stie tot ce se intimpla in organizatie pentru a nu putea fi luat prin surprindere, in acest sens consultindu-se permanent cu managerul si cu alte persoane din structura de conducere, structura tehnica. Sfaturi pentru omul de relatii publice (Ioana Ilea, 1997): • Fii cinstit!

• Nu spune ceva ce nu trebuie citat!

• Nu te certa (chiar daca esti provocat)!

• Daca ti se prezinta o idee gresita, corecteaz-o ca si cand ai da detalii sau explicatii!

• Raspunde direct la o intrebare directa!

• Spune adevarul, chiar daca doare!

• Niciodata nu minti presa!

• Fii relaxat; nu te grabi cu raspunsul!

• Asculta cu atentie ce ti se spune!

• Nu spune “nu comentez”!

• Nu cere sa vezi articolul inainte de publicare!

• Fii disponibil!

• Priveste-ti interlocutorul in ochi!

• Glumeste (cand e cazul)!

• Nu bate din degete, nu da din maini, nu bate din picior!

• Nu te uita pe sus daca nu sti raspunsul! Recunoaste si da-l mai tarziu!

• Nu comenta in afara sferei tale de competenta!

• Nu vorbi in jargon! Comunicatul de presa este un mesaj care contine o informatie, o stire privind activitatea organizatiei. Este cel mai uzual mod de a mentine contactul cu publicul. Comunicatul de presa trebuie sa fie scurt, concis, sa raspunda la intrebarile: cine? ce? cand? unde?, sa fie adaptat mediului in care vrem sa-l transmitem.

R


35

Conferinta de presa este organizata numai de ONG-urile dezvoltate care au stiri importante (“bomba”). Sunt organizate de regula la sediul organizatiei unde sunt invitate persoanele pe care le intereseaza subiectul. Invitatiile pentru persoanele din mass-media trebuie trimise cu 10 zile inainte.Ivitatii sunt primiti de omul de relatii publice al organizatiei, tot el ii prezinta pe membrii organizatiei care participa la conferinta. Numele si functia sunt scrise pe prisme asezate in fata fiecarui membru participant. Conferinta de presa este tinuta de persoana cea mai importanta din organizatie. Evaluarea conferintei se face in baza a ceea ce a aparut in mass-media: cine, ce, cum a scris despre ONG-u, ce s-a scris pozitiv s-au negativ.

6. RELATII CONTRACTUALE

ontractul de colaborare Este actul prin care doua parti, in vederea atingerii unui scop comun, stabilesc obligatii proprii ce vor fi indeplinite potrivit legii. In urma negocierii clauzelor

contractuale si consultarii juristului organizatiei se va face redactarea lui. Elementele contractul de colaborare sunt: • partile contractului; • scopul contractului; • obligatiile asociatului nr. 1; • obligatiile asociatului nr. 2; • obligatii comune; • termenul contractului; • incetarea si rezilierea contractului; • litigii; • alte dispozitii; • semnaturile asociatilor.

ontractul de sponsorizare Este actul prin care sponsorul isi asuma obligatia de a sustine financiar-material evenimentul, organizatia, iar sponsorizatul se obliga sa desfasoare activitatile

convenite in baza cererii de sponsorizare si a negocierii, obtinand cu aceasta ocazie cerintele sponsorului. Elementele contractului de sponsorizare sunt: • partile contractante; • scopul contractului; • suma totala (in natura sau/si numerar); • durata contractului; • obligatiile sponsorului; • conditii de reziliere; • rezolvarea conflictelor;

Cine detine aurul stabileste regulile. Legea lui Murphy

C

C


36

• drepturi si obligatii generale; • reglementari in vigoare.

ontractul de finantare Contractul de finantare intervine atunci cind un finantator in urma aprobarii proiectului, il va finanta. Acest contract este trimis de finantator organizatiei, in

vederea semnarii de aceasta. Contractul de finantare cuprinde: • partile contractante; • obiectul contractului; • valoarea contractului; • titlul proiectului si numarul de inregistrare; • data de inceput si sfirsit a proiectului; • titularul proiectului; • adresa organizatiei, banca si contul; • bugetul proiectului - aprobat; • programul de esalonare a platilor; • data rapoartelor intermediare si finale; • conditii standard; • conditii speciale; • semnaturile titularului de proiect si a reprezentantului finantatorului.

C


37

7. OBTINEREA FONDURILOR 7.1. DIN ORGANIZATIE

rincipala sursa de venituri la inceputul functionarii unei organizatii o constituie cotizatiile membrilor. Aceste cotizatii pe parcurs vor deveni o sursa

sigura de venituri, insa nu vor mai putea acoperii cheltuielile organizatiei. Cu ocazia unor evenimente speciale (tabere ecologice) la care organizatia suporta majoritatea cheltuielilor se pot strange si cateva taxe suplimentare de la participanti. De asemeni organizatia mai poate primi donatii in cazul in care are o anumita influenta in mediul de afaceri si nu numai. In cazul in care organizatia acorda servicii contra cost , ea poate oferi aceste servicii si membrilor, insa cu o reducere a pretului. 7.2 DIN LOCALITATE

n localitatea in care organizatia isi are sediul, obtinerea fondurilor se poate face de la: • Firme private sau ale statului - prin sponsorizare de catre acestia a unor

evenimente locale de genul: targuri, expozitii, activitati cu caracter predominant social, editarea de materiale informative (vezi Cap. 8.5).

• Administratie - in majoritatea tarilor democratice, in baza autonomiei locale, primariile - consiliile locale, prefecturile - consiliile judetene pot finanta anumite programe ale organizatiilor. In general aceste finantari sunt mai greu de obtinut, de aceea trebuie sa aveti in vedere prioritatile administratiei pentru a le suprapune cu ale organizatiei. Astfel vor deveni “mai sensibili” iar sursele dumneavoastra sunt mai mari. Cand solicitati aceste fonduri: documentati-va foarte bine; intereseti-va daca organismul respectiv are banii alocati in acest moment; cine gestioneaza banii; intocmiti o documentatie identica cu

Indiferent despre ce este vorba, ei vorbesc despre bani. Legea lui Murphy

P

I


38

scrisoarea preliminara (Cap. 8.3.); fixati-va o intalnire, in vederea lamuririi importantei proiectului; folositi relatiile personale daca acestea exista.

• Institutii descentralizate - acestea sunt reprezentantele diverselor ministere in teritoriu, si care de regula au posibilitatea finantarii anumitor proiecte specifice ramurii in care activeaza. Acestea pot fi: reprezentante ale:

◊ Ministerului Culturii (finanteaza: editare de pliante, brosuri, publicatii, reviste, afise, expozitii, targuri)

◊ Ministerul Tineretului (finanteaza: o gama mare de proiecte in functie de tara, si poate fi un finantator serios). Finantarile se fac in baza completarii unor cereri de finantare simple, tipizate.

Procedurile de raportare narativa si financiara sunt in general mai simple decat rapoartele intocmite catre fundatiile finantatoare. 7.3. DIN TARA

e obicei cand spunem din tara, ne referim mai mult la capitala tarii, deoarece, aici sunt concentrate majoritatea institutiilor. • Fundatiile - sunt organizatii create de regula, de persoane fizice si juridice

din afara tarii (ne referim aici la tarile din Centrul si Estul Europei) care au o disponibilitate financiara mare sau urmaresc anumite scopuri, in special de democratizare a societatii. Aceste fundatii acorda finantari in mai multe domenii, cum ar fi:

◊ Democratie si drepturile omului, protectia mediului. ◊ Necesitati operationale - pentru organizatiile angajate activ in formarea politicilor active. ◊ Dezvoltarea capacitatii institutionale - pentru o mai mare efincietizare a ONG-ului. ◊ Dezvoltarea politicilor publice. ◊ Transparenta administratiei locale. ◊ Promovarea si monitorizarea drepturilor omului. ◊ Drepturile minoritatilor. ◊ Educatie civica. ◊ Incurajarea cooperarii transnationale. ◊ Activitati de instruire. ◊ Activitati de informare. ◊ Activitati de cooperare. ◊ Centre de resurse pentru ONG. ◊ Birouri de informare. ◊ Reforma si dezvoltarea politicilor sociale. ◊ Proiecte ce se adreseaza persoanelor handicapate, batrani, someri. ◊ Organizare/participare la instruiri, seminarii, conferinte. ◊ Tabere de educatie ecologica. ◊ Crearea unor baze de date. ◊ Studii asupra sectorului ONG. ◊ Dezvoltarea turismului. ◊ Dezvoltare economica locala. ◊ Schimb de tineri. ◊ Acordarea de burse. • Ambasadele - sunt importante surse de informatii. Adresandu-va atasatului cultural,

functionarului de la servicii de relatii cu publicul sau de la serviciul de informatii precum si de la biblioteca ambasadei veti obtine informatiile necesare privind finantarile pe care

D


39

le acorda tara respectiva prin diferite programe. Dam exemplu aici: Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID), Comunitatea Europeana, ONU. Solicitati informatii de la ambasadele unor state puternice, democrate din Europa si America.

• Guvernul - prin ministerele sale poate fi o alta sursa de finantare. De obicei aceste informatii sunt mai greu de obtinut din cauza popularizarii acestora, fondurile sunt limitate sau blocate in cazul unor probleme economice grave prin care poate trece o tara a fostului bloc comunist. Important este sa insistati prin corespondenta, telefonic sau personal.

• Firmele - daca nu ati gasit firme importante in propria localitate, puteti identifica potentiali sponsori in alta regiune a tarii sau in capitala unde domeniul economic este cel mai bine dezvoltat, unde si-au facut aparitia si firmele straine care au un management competitiv si o disponibilitate financiara mai mare. Firmele pot fi identificate din reclama pe care ne-o fac in mass-media din produsele lor.

7.4. DIN ALTE TARI

n tarile cu economie de piata dezvoltata, exista numeroase fundatii care ofera granturi cu sume cuprinse intre 5.000 si 50.000 USD. Aceste fundatii pot fi identificate cu ajutorul INTERNET-ului sau E-mail accesand bazelele de date

Dialog, Dialcom, Eurobase-Ecmo, Orbit, World Wideweb, etc. Dupa identificarea fundatiilor intocmiti o scrisoare preliminara (vezi Cap. 8.3.) pe care sa o traduceti corect in limba engleza, apoi sa o expediati. Va trebui sa asteptati chiar si doua luni pana la primirea unui raspuns.

I


40

8. PLANIFICAREA SURSELOR DE FINANTARE 8.1. COLECTAREA INFORMATIILOR

ine detine informatia detine puterea. Aceasta fraza trebuie sa va calauzeasca permanent in activitatea dvs. privind strangerea de fonduri si de fapt in intreaga sa

activitate a organizatiei. Cu cat detineti mai multe informatii, va vin idei noi, aveti posibilitatea mai mare sa alegeti finantatorul, aveti mai multe variante de finantare, puteti justifica mai bine un proiect, puteti identifica mai bine o problema si nu in ultimul rand va ajuta sa desfasurati mai bine proiectul. Va trebui sa desemnati o persoana din cadrul organizatiei care sa se ocupe de acest lucru. Ea va trebui sa faca un dosar al finantatorilor structurat conform Cap. 7, si care sa cuprinda absolut toate datele pe care le obtine. Prin asta intelegem atat date tehnice care se refera la: numele finantatorului, adresa, telefon/fax, persoane de contact, termene de depunere a proiectelor si termene de finantare, valoarea finantarii, domeniile de finantare, conditii de eligibilitate, de neeligibilitate, arie geografica, conditii suplimentare, indrumarul cererii de finantare, etc; cat si date personale despre membrii Comisiei de Evaluare sau dupa caz director, primar, patron, consilier. Aceste date pot fi stocate pe calculator intr-o baza de date creata in programul Acces sau Fox Pro care va ajuta mult in intocmirea unor sinteze. Datele tehnice va ajuta sa stabiliti ce proiect corespunde criteriilor de finantare ale posibilului finantator. Datele personale va ajuta in special cand il abordati direct, cand negociati anumite aspecte. Conteaza foarte mult: pregatirea profesionala, domeniul profesional, apartenenta politica, sferele de activitate si influenta, ce catacter are, ce urmareste. Obtinerea datelor tehnice se face solicitand finantatorului sa va trimita indrumarul pentru propuneri si cererea de finantare, alte materiale. Precum si din reteaua Internet, din baza de date a altor organizatii, cataloage ale finantatorului, cataloage unde puteti gasi adrese ale firmelor, ambasadelor, ministere, administratie, etc. (Cartea Galbena), mass-media, surse guvernamentale

Un plan bun astazi este mai necesar decit unul perfect miine. Legea lui Murphy

C


41

Obtinerea datelor personale se face urmarind informatiile aparute in mass-media, de la alte persoane, propriile pareri in urma unei intalniri. Exemplul unui plan general de sinteza al finantatorilor este: Nr NUMELE

FINANTATORULUI FUNDATIA 1 FUNDATIA 2 FUNDATIA 3 FUNDATIA 4 FUNDATIA 5

1 PERSOANA CONTACT 2 TERMENE 3 VALOAREA

FINANTARII

4 OBSERVATII 5 MEDIU XX XX XX XX 6 EDUCATIE XX XX XX 7 SEMINARII, COFERINTE XX XX 8 WORKSHOPURI 9 PROBLEME SOCIALE XX XX 10 BAZE DE DATE XX 11 PUBLICATII XX XX XX 12 CERCETARE XX 13 FOND DE PORNIRE XX 14 DEZVOLTARE ONG XX 15 TINERET XX 16 INSTRUIRE XX XX XX XX 17 INFORMARE XX XX XX XX 18 COOPERARE XX 19 CENTRU DE RESURSE XX 20 ECHIPAMENT XX XX XX XX 21 CHIRIE, INTRETINERE XX 22 SALARII XX XX ? XX 23 ASISTENTA XX 24 CONTINUARE PROIECT 25 SUPORT GENERAL XX 26 SUPORT MULTIANUAL 27 PROIECTE SPECIALE XX XX XX XX 28 FONDURI DE URGENTA 29 FILME XX XX 30 INFORMATICA XX

8.2. SELECTIONAREA POSIBILILOR FINANTATORI

upa ce ati gandit un proiect si la-ti schitat pe hartie va trebui sa vedeti de unde veti asigura fondurile necesare. Daca proiectul necesita sume mici de bani, acoperirea cheltuielilor o puteti face din sursele obtineute prin cotizatii, donatii,

taxe, mici sponsorizari chiar in natura. Daca proiectul este de anvergura, va trebui sa analizati planul general al finantatorilor care va ofera o privire de ansamblu asupra domeniilor in care se ofera finantari, teremenele de depunere a proiectelor, perioadele maxime pentru care se poate obtine o finantare, sume maxime acordate, etc. Acest lucru se poate obtine si mai simplu accesand baza de date a calculatorului dvs. Dupa ce ati identificat posibilii finantatori, va trebui sa cititi cu atentie indrumarul elaborat de catre fiecare finantator in parte, pentru ca in tabel nu apar toate datele in amanunt, urmind apoi sa-i contactati in scris sau preferabil telefonic pentru a primi informatii de ultima ora. Odata ce ati obtinut o lista finala a posibililor finantatori a proiectului in cauza, va trebui sa alegeti intre a cere fonduri de la unul sau mai multi finantatori. Daca cereti fonduri de la unul singur, alegeti-l pe acela care nu v-a mai acordat niciodata, sau de la cel care v-a acordat suportul financiar cel mai de mult. Evitati astfel sufocarea unui singur finantator si va

D


42

mariti sansele de reusita. Exista totusi si finantatori care prefera sa lucreze cu cei care au mai colaborat, intrucat au garantia seriozitatii lor. Daca solicitati fonduri din mai multe parti, trebuie sa atentionati finantatorul ca el va suporta doar o parte din cheltuieli, restul fiind suportate de altii. Nu trimiteti niciodata acelasi proiect in acelasi timp la mai multi finantatori. Daca se va aproba finantarea de catre doi finantatori va trebui sa returnati la unul si nu va fi placut acest lucru. In cazul respingerii proiectului, incercati sa obtineti lamuriri (finantatorul nu este obligat sa-si justifice decizia), apoi efectuati modoficarile de rigoare si retrimiteti proiectul la acelasi finantator (daca isi ofera disponibilitatea) sau la altii. Important este sa nu fiti descurajati, sa elaborati permanent noi proiecte, sa identificati noi surse de finantare iar proiectele sa fie inaintate finantatorilor coninuu, altfel existand riscul unor perioade in care fondurile sa lipseasca va fi afectata buna functionare a organizatiei. 8.3. SCRISOAREA PRELIMINARA

u este mai lunga de trei pagini, insa poate ajunge si la cinci pagini daca este cazul.Scrisoarea preliminara este modalitatea prin care finantatorul poate sa-si faca o

idee despre proiectul dvs. Ea trebuie sa contina scurte informatii referitoare la organizatia care solicita fondurile, alte organizatii implicate, rezumat, scop, obiective, scurta descriere, si un sumar al bugetului. In cazul in care finantatorului I se pare interesant proiectul el va va invita sa-i prezentati o cerere de finantare. Scrisoarea preliminara se va intocmi urmarind criteriile de mai jos: Rezumat (1 paragraf) trebuie sa cuprinda: numele organizatiei solicitante, numele reprezentantului legal al organizatiei sau a coordonatorului de proiect, valoarea fondurilor solicitate, valoarea totala a proiectului, valoarea partciparii proprii sau a altor finantatori, data inceprerii si terminarii proiectului. Date despre institutiile implicate in proiect (1, 2 paragrafe) - Numele institutiei, de cata vreme functioneaza, cu ce se ocupa, realizari importante. Justificarea proiectului (1, 2 paragrafe) - ce probleme vor fi rezolvate, cine sunt beneficiarii. Scopuri Obiective: maximum trei obiective (1 paragraf ) Desfasurarea in timp a proiectului ( maxim 6 paragrafe ) - aici va trebui sa prezentati sintetic cum se va desasura proiectul raspunzand la intrebarile: • cine coordoneaza? • cine executa? • cine face evaluarea? • cine intocmeste rapoartele? • ce activitati se vor desfasura? • ce resurse materiale si financiare se vor folosi? • cum se vor atinge obiectivele propuse? • cand se vor desfasura activitatile? Nu se vor face tabele cu desfasurarea in timp a activitatilor.

N


43

Prezentarea organizatiei (1, 2 paragrafe) • Experienta anterioara in realizarea acestui gen de proiecte. Alte realizari (proiecte, lucrari

publice, colaborari). • De ce organizatia dvs. este cea mai potrivita pentru realizarea acestui gen de proiect? Bugetul - reprezentat printr-un tabel ce va centraliza toate cheltuielile, insa fara explicatii si detalieri. 1. Capital de buget Fonduri solicitate Participarea

proprie Alti finantatori Total

2. Personal 3. Echipament 4 Servicii 5. Alte cheltuieli 6. Total Un paragraf de incheiere • Multumiri pentru efortul de a vi se citi scrisoarea. • Adresa, telefonul, unde puteti fi contactat. Prenume, nume. Functia Semnatura L.S. Scrisoarea se va face pe hartie de calitate, cu atentie, si va avea un numar de inregistrare si data la care a fost intocmita (vezi cap.5) 8.4. CEREREA DE FINANTARE

inantatorii au doua modalitati prin care pot evalua proiectul in vederea acordarii unei finantari. Varianta A. - se transmite scrisoarea

preliminara iar daca proiectul este interesant, finantatorul va va invita sa-i prezentati cererea de finantare. Varianta B. - se trimite cererea de finantare avand in vededere faptul ca unele fundatii au termen limita de depunere a proiectelor, in schimb la alte fundatii proiectele pot fi trimise continuu (F.D.S.C.). In cazul in care nu exista termen limita trebuie sa va interesati in ce data este sedinta de avizare a proiectelor pentru a evita expedierea proiectului dupa sedinta. In aceasta situatie va trebui sa asteptati pana la urmatoarea sedinta de avizare, iar termenele fixate in proiect sa nu mai corespunda. Fiecare finantator are propriul formular de prezentare a proiectelor precum si indrumar pentru completarea acestuia. In continuare vom prezenta ca model partile componente unei cereri de finantare. I Fisa organizatiei: • Organizatia • Proiectul • Adresa sediului • Tel/fax (E-mail) • Conducatorul organizatiei (presedintele) • Coordonatorul proiectului (directorul de proiect) • Statut juridic • Numele si adresa bancii

F


44

• Numarul de cont in lei • Numarul de cont in USD II Fisa proiectului • Rezumat - se elaboreaza dupa ce proiectul este definitivat si nu trebuie sa depaseasca 10

randuri. Rezumatul va cuprinde: perioada de desfasurare, locul, cine realizeaza activitatile, cine sunt beneficiarii activitatilor, principalele obiective. • Scopul - urmareste rezultatele finale avand o formulare facuta in termeni generali. • Obiective - sunt pasi concreti in atingerea scopului propus, obiectivele trebuie sa fie

realizabile in numar de maxim 3. • Justificarea proiectului (Necesitatea proiectului) - explicati de ce este necesara realizarea

acestui proiect expunand motivele dupa cum urmeaza: situatia prezenta, ce probleme rezolva proiectul, urgenta rezolvarii problemelor, initiativele altor ONG-uri sau institutii.

• Descrierea si planificarea proiectului (derularea proiectului). - aici trebuie sa explicati in 1-3 pagini detaliat toate actiunile pe care le veti desfasura specificand perioada, cine coordoneaza activitatea, cine executa activitatile, ce activitati sunt, ce materiale se folosesc, cine sunt beneficiarii, cum se ating obiectivele.

Toate activitatile vor apare intr-o parte narativa si sintetizate intr-un tabel - desfasurator in timp. Exemplu I Nr Activitatea Luna I Luna II Luna III Luna IV 1. Realizare film X 2. Realizare pliante X 3. Simpozion X 4. Difuzare X X X Exemplul II Data inceperii Data terminarii Activitatea planificata Beneficiari Rezultate asteptate Exemplul II are avantajul ca plnificarile in timp pot fi facute cu o precizie mai mare. Tabelele sunt foarte importante pentru ca ilustreaza in mod sintetic succesiunile evenimentelor/activitatilor in timp, favorizand parcurgerea generala si rapida a planificarilor. Nu uitati sa includeti momentele in care se fac evaluari, raportari. • Identificarea si implicarea beneficiarilor. - se va explica cum au fost identificati

beneficiarii proiectului si cum vor fi ei implicati in activitatile desfasurate (daca este cazul)

• Experienta in realizarea acestui tip de proiect. - se va comleta de catre organizatiile care au notorietate, se vor descrie pe scurt 1-2 proiecte derulate.

• Parteneri - daca sunt si alte ONG-uri, institutii, administratii implicate in realizarea proiectului vor fi expuse sub forma narativa sau tabelara.

Exemplu Numele partenerului In ce fel se implica Ce activitati Perioada

• Rezultate asteptate - rezultatele pe care le asteptati in timpul desfasurarii proiectului in urma unei activitati a unei luni sau a unei etape se va face sub forma narativa sau tabelara.

Luna, etapa, activitatea Rezultatul asteptat Metoda de evaluare

• Evaluarea proiectului -trebuie sa aratati cine face evaluarea si ce metode de evaluare a folosit.


45

• Continuarea proiectului - trebuie sa explicati daca doriti sa continuati proiectul, pe ce perioada, cum se vor asigura resursele financiare, daca este importanta continuarea proiectului si de ce.

• Buget - reprezinta costurile necesare pentru realizarea proiectului. Pentru stabilirea acestor costuri trebuie sa luam in considerare eventualele cresteri de preturi in cazul in care bugetul este intocmit in moneda nationala (valabil pentru Europa Centrala si de Est). De obicei fundatiile lucreaza in ECU sau USD, de aceea bugetele se vor elabora in una dintre cele doua monede - functie de instructiunile de completare a cererii de finantare. Pentru aceasta, folositi cursul de schimb oficial din tara dumneavoastra. Nu uitati sa specificati raportul dintre cele doua monezi si data.

In nici un caz bugetul nu trebuie sa contina costuri mai mari decat este nevoie. Deasemeni categoriile de buget trebuie sa aiba un “echilibru”; nici un capitol de buget sa nu depaseasca mai mult de 50% din valoarea totala a bugetului, iar distributia totala solicitata sa nu depaseasca suma specificata in “instructiunile de completare a cererii de finantare”. Nici un finantator nu acorda granturi fara ca organizatia sa nu participe de obicei cu minim 10% din valoarea totala a proiectului. Acesti 10% pot reprezenta: echipament, sediu, cheltuieli administrative, voluntari, etc. In cazul in care o parte din cheltuieli sunt suportate de alti finantatori, sansele dvs. sunt mai mari pentru aprobarea fondurilor solicitate. Verificati toate calculele pentru a elimina orice greseala. Pentru aceasta puteti utiliza un calculator folosind programul Excel. Daca solicitati echipament aveti in vedere faptul ca va trebuie sa organizati o licitatie in cazul sumelor mari (va fi indicat in indrumar). Luati in calcul si faptul ca unele fundatii dupa terminarea proiectului pot solicita restituirea echipamentului. Bugetul se va intocmi sub forma tabelara folosind specificatiile din indrumare sau modelul de mai jos dupa caz. Exemplu. Nr. Capitol de buget Contributia

fundatiei USD Contributia ONG -uri

Alti finantatori

TOTAL USD

1. Costuri de personal 2. Costuri de calatorie 3. Programe de instruire si

conferinte

4. Echipament 5. Consumabile 6. Cheltuieli administrative 7. Servicii 8 Alte cheltuieli 9. TOTAL USD Nota: Rata de schimb........ Data......... Completati doar capitolele de buget care sunt necesare pentru proiect, restul lasati-le libere. In cazul unor proiecte de lunga durata, se va face si o planificare a bugetului ca in ex. de mai jos: Nr. Capitol de buget Iunie Iulie August Septembrie Octombrie TOTAL 1. Cost de personal 2. Cost de calatorie 3. Echipament 4. Consumabile 5. TOTAL Bugetul detaliat - aici fiecare capitol de buget va fi reprezentat printr-un tabel in care se vor regasi toate datele privind algoritmul de calcul. Prezentam citeva exemple SALARII SI ONORARII reprezinta plata pentru ....


46

COSTURI DE PERSONAL NUMAR LUNI SALARIUL/LUNA TOTAL LEI TOTAL USD Salarii: nr. angajati Onorarii: nr. angajati TOTAL TRANSPORT: reprezinta cheltuielile efectuate pentru transportul in ... RUTA NR. KM NR.

CURSE TOTAL KM

LITRI BENZINA X PRET

LEI USD

TOTAL ECHIPAMENT: reprezinta cheltuielile efectuate pentru achizitionarea ....... MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL RECHIZITE SI CONSUMABILE: reprezinta cheltuielile efectuate pentru achizitionarea .... MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL SERVICII: reprezinta cheltuielile efectuate pentru ..... MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL Capitolul III Anexe: • Copie dupa statut si Hotarare Judecatoreasca. • Curriculum vitae al reprezentantului de proiect si al presedintelui. • Bugetul anual de venituri din anii precedenti. • Bugetul anual de cheltuieli din anii precedenti. • Numar membrii. • Scopul ONG-ului. • Servicii oferite de organizatie si daca sunt contra-cost. • Organizatii cu care colaborati. Capitolul IV Anexe specifice unor programe Program de cooperare • Prezentarea partenerilor. • Acordul scris al partenerilor. Program de informare • Curriculum vitae al editorilor. • Sumarul publicatiilor. • Structura listei de distributie. • Contributii de calitate. • Detalii tehnice - tiraj format etc. Program de instruire


47

• Cum veti face publicitatea cursurilor. • Structura listei de participanti. • Structura cursurilor. • Lista instructorilor. • Bibliografia. Alte anexe pe care le considerati utile Dupa ce proiectul a fost definitivat, urmeaza o verificare atenta a intregului material. Aceasta verificare este si mai eficienta cand va fi facuta de o alta persoana decat cea care a conceput proiectul. Pentru verificare puteti folosi urmatoarea lista: • Au fost redactate toate partile componente ale proiectului conform indrumarului primit de

la finantator. • Formularea clara a intregului text. • Scopul si obiectivele sunt bine definite, realizabile. • Greseli gramaticale. • Documentul arata ingrijit. • Perioadele de desfasurare a proiectului nu sunt gresite. • Costurile au fost estimate corect. • Calculele au fost efectuate corect. • Anexa contine toate documentele cerute. Dupa verificare si ultimele retusuri, multiplicati proiectul in numarul de exemplare cerut de catre finantator, indosariati separat si puneti-le la posta. Asigurati-va ca nu ati depasit data limita de depunere a proiectelor. Documentele expediati-le cu “confirmare de primire”, pentru a evita o eventuala pierdere a lor. Dupa expediere asteptati 2-4 saptamani, apoi luati legatura cu finantatorul. Unii finantatori nu obisnuiesc sa va anunte daca proiectul nu a fost aprobat. Daca a fost aprobat finantatorul va va trimite un contract de finantare, pe cere va trebui sa-l semnati daca sunteti de acord cu clauzele contractuale. Dupa semnarea contractului, finantatorul va vira banii in contul dumnaevoastra, urmand ca la data fixata sa incepeti proiectul, respectand ceea ce v-ati propus. Orice schimbare survenita, trebuie sa fie aprobata de finantator. 8.5. CEREREA DE SPONSORIZARE Sponsorizarea - este procesul prin care, agentul economic (firma) in scopuri publicitare finanteaza o serie de activitati. Cu alte cuvinte sponsorizarea este “arta de a-i determina pe altii sa vorbeasca despre tine vorbind despre altceva (CECOD, Paris). Sponsorizarea poate fi aplicata in aproape toate domeniile cu conditia atingerii scopului si obiectivelor ambelor parti. Sponsorul - posibilitatea obtinerii publicitatii dorite, alte avantaje ce decurg din actiunea de sponsorizare. Sponsorizatul - posibilitatea derularii actiunii propuse, a proiectului cu fondurile obtinute de la sponsor. Domeniile de sponsorizare pot fi: Sponsorizare sociala • mediu; • invatamant;


48

• cercetare; • protectie sociala. Sponsorizare culturala • expozitii de fotografie, pictura, etc. • filme; • muzica; • editare de carte, materiale documentare, etc.; Sponsorizare sportiva • tenis; • atletism; • fotbal; • toate sporturile. “Actul” de sponsorizare - prin prisma sponsorului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele: • dezvoltarea unei atitudini mai favorabile fata de firma si marca; • sporirea reputatiei firmei in randul propriilor angajati, fata de cumparatori si furnizori; • ameliorarea sau refacerea imaginii firmei. Aceste puncte pot fi atinse acordand atentie: Obiectivelor firmei • notorietate; • imagine; • coeziune interna. Tintei (publicului) • clienti; • potentiali clienti; • angajati. Auditiei actiunii • areal; • clasa sociala; • numar. Rezultate finale • marirea vanzarilor; • marirea numarului clientilor; • marirea notorietatii firmei; • evidentierea firmei intr-un mod aparte fata de concurenta. Cu alte cuvinte trebuie sa va puneti in situatia celui care sponsorizeaza, sa-i intelegeti mecanismul de gandire, ceea ce urmareste, planurile lui de dezvoltare. Va pot fi utile in acest sens cunostinte de marketing. Din punct de vedere al duratei, sponsorizarea poate fi facuta doar pentru un eveniment sau continua. Din punct de vedere financiar, material, sponsorizarea poate fi: • sponsorizare prin acordarea unei sume de bani; • sponsorizare in natura (alimente, materiale, acces la birotica); • sponsorizarea unui spatiu sau mobil. Din punct de vedere al tipului de sponsorizare, ea poate fi: • sponsorizarea unui eveniment; • sponsorizarea unei organizatii - temporar; • sponsorizarea unei personalitati.


49

Sponsorizatul poate intreprinde urmatoarele actiuni in vederea satisfacerii cerintelor sponsorului: • publicitate pe tricouri si banderole, pe echipament; • publicitate pe afise si pliante, bilete, invitatii, programe, alte materiale scrise editate de

sponsorizat; • publicitate prin intermediul conferintelor de presa, a interviurilor, articolelor; • organizare de simpozioane, conferinte, expozitii; • manifestari in localurile sponsorului; • manifestari in care se folosesc produsele sponsorului. Negocierea cu potentialul sponsor implica sa stiti ce este important pentru el, de aceea va trebuii sa aveti in vedere urmatoarele: • riscuri minime pentru sponsor; • impact maxim in mass-media; • imagine buna in fata superiorilor din cadrul firmei; • sa primeasca cat mai multe informatii in timp scurt. Cererea de sponsorizare Trebuie sa fie de 1-2 pagini si sa aiba o redactare cat se poate de clara, concisa, intrucat oamenii de afaceri sunt prea ocupati cu activitatile lor specifice, iar timpul si rabdarea pentru astfel de materiale este limitat. Cererea de sponsorizare trebuie sa reprezinte propunerea unei asocieri, nu rugamintea acordarii unor avantaje financiare/materiale. Structura cererii de finantare cuprinde: operatiunea, comunicarea, organizatorii. 1. Operatiunea - are in vedere urmatoarele: • o expunere a domeniului, a evenimentului in care urmeaza sa investeasca; • descrierea evenimentului: denumire, loc, data, obiective, caracteristici; • programul; • lista cu necesitati disponibile si care trebuie procurate; • sprijin din alte parti, alte contracte; • avantajele sponsorului (acordati o atentie deosebita). 2. Comunicarea - va scoate in evidenta: • dezvoltarea domeniului de activitate; • evaluari cantitative si calitative ale publicului/ evenimentului; • lista mass-media care va sustine evenimentul; • suporturi de comunicare si publicitate (actiuni in vederea satisfacerii reclamei),

afise, pliante, tricouri, etc.; • estimarea auditiei minima-maxima; • alte posibilitati de exploatare. 3. Organizatorii • coordonatorul si echipa de organizare (se poate anexa curriculum vitae); • prezentarea partenerilor in vederea organizarii, administratie locala, federatii,

ONG-uri, personalitati, mass-media, institutii; • daca este cazul anexati o prezentare scurta a organizatiei dvs. 4. Bugetul: • bugetul total; • bugetul detaliat solicitat. 5. Incheierea: • asigurarea posibilului sponsor de faptul ca riscurile sunt.....sau minime;


50

• adresa de corespondenta daca scrisoarea nu are antet; • multumiri pentru parcurgerea materialului; • numele, functia, semnatura si parafa solicitantului - de regula reprezentantul organizatiei.

9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

n proiect oricit de bun ar fi, daca nu se desfasoara conform planificarilor, in conditii de eficienta maxima, scopul si obiectivele nu vor

fi atinse. Acest lucru poate afecta foarte mult organizatia atit prin faptul ca va fi obligata conform contractului sa restituie banii celui care a acordat finantarea cit si prin crearea unei imagini nefavorabile ce va limita sansele obtinerii de noi finantari 9.1. DESFASURARE

upa obtinerea fondurilor si semnarea contractului de finantare, urmeaza inceperea si derularea actiunilor propuse. Coordonatorul de proiect trebuie sa aplice un management adecvat tipului de proiect, pentru a obtine rezultate

maxime cu eforturi minime. Va trebui sa-si intocmeasca propriul sau plan de coordonare si gestionare, setul de activitati necesare bunului mers al proiectului. Acest set de activitati sunt: alegerea personalului, voluntarilor sau angajat, achizitionarea echipamentelor- eventual organizarea unor licitatii, stabilirea pana in cele mai mici detalii a activitatilor si responsabilitatile fiecarei persoane implicate precum si timpul acordat, termenele limita ale activitatilor respectand “derularea proiectului” din cererea de finantare, managementul financiar - modificarea inflatiei, marirea preturilor, platirea la timp a taxelor si impozitelor in vederea evitarii penalizarilor (acestea se suporta de catre ONG), licitatii valutare ordine de plata, evidenta contabila, asiguraea publicitatii (stabilindu-se persoana raspunzatoare de aceasta activitate), elaborarea strategiei de publicitate pe toata perioada proiectului (avand in vedere ca finantatorul doreste acest lucru), asigurarea materialelor a alimentelor, consumabile, rechizite necesare desfasurarii activitatilor (in domeniul mediului, social etc.),

Oricit de mult muncesti, niciodata nu faci destul. Ceea ce nu faci este intotdeauna mai important decit ce faci Legea lui Murphy

U

D


51

verificarea - moduri de verificare/monitorizare a persoanelor implicate a activitatilor, stabilirea loctiitorilor - in cazul persoanelor cu randament scazut, se va proceda la inlocuirea lor. Acest lucru impune detinerea in permanenta a unor “rezerve” in cazul in care activitatea nu poate fi preluata de una din persoanele deja implicate. Evaluarea - rezultatelor proiectului prin stabilirea exacta a chestionarelor altor modalitati. Raportarea - includerea in planul de coordonare si gestionare a datelor in care se intocmesc rapoartele narative si financiare impreuna cu contabilul organizatiei. 9.2. RAPORTARE - CONTABILITATE

apoartele pot fi periodice (in urma incheirii unei etape) sau raportul final pentru proiectele de scurta durata. La randul lor acestea sunt: rapoarte narative sau financiare.

Finantatorul va va anunta cand va trebuii sa intocmiti aceste rapoarte. • Rapoartele narative -sunt orientate spre scopul si obiectivele proiectului. Va

trebuii sa aratati cum s-a desfasurat proiectul pana la data intocmirii raportului, daca au fost respectate sau nu activitatile stabilite iar daca nu au fost respecate, stipulati motivele care au stat la baza nerealizarilor sau schimbarilor. Ce activitati au inregistrat succese deosebite, daca au fost desfasurate activitati suplimentare.

• Rapoarte financiare - raportul financiar este o dare de seama prin care demonstrati ca fondurile pe care le-ati primit au fost gestionate conform bugetului aprobat, si a contractului incheiat cu finantatorul. Daca detineti sau aveti acces la un calculator puteti face in programul EXCEL raportarea financiara foarte simplu conform exemplului de mai jos.

Organizatia ........................................................... Proiectul ...............................................................

FISA CUMULATIVA DE CHELTUIELI LA PROIECTUL ................................. Linie bugetara Cheltuit lei Ech. USD Salarii si onorarii Transport Rechizite si consumabile Servicii Alte costuri TOTAL

FISA OPERATIUNILOR PRIN BANCA Nr. doc Data licitatiei Felul operatiunii USD licitati Lei obtinuti

1 Licitat USD Rata leu/USD .............................

R


52

FISA CHELTUIELILOR CU ONORARII 1 Onorarii TOTAL

FISA CHELTUIELILOR PENRU TRANSPORT

Nr. doc. Data Explicatia cheltuielii LEI 1 Benzina

TOTAL

FISA CHELTUIELILOR PENRU RECHIZITE Nr. doc. Data Explicatia cheltuielii LEI

1 Plicuri 2 Hirtie scris, registru 3 Cartridge TOTAL

FISA CHELTUIELILOR PENRU SERVICII

Nr. doc. Data Explicatia cheltuielii LEI 1 Copii xerox (... buc) 2 c/v filmare video, montaj 3 Prelucrare foto color

TOTAL

FISA CHELTUIELILOR PENRU ALTE COSTURI Nr. doc. Data Explicatia cheltuielii LEI

1 Produse alimentare 2 Pahare unica folosinta 3 Racoritoare 4 Zahar, apa minerala, cafea TOTAL

• Rapoartele perodice - nu sunt intocmite atat de amanuntit si nu contin totdeauna si

raportul financiar. • Raportul final trebuie sa arate in detaliu toate aspectele proiectului, continand atat partea

narativa cat si partea financiara, unde veti anexa in copie xerox toate chitantele. Evidenta se poate pastra usor daca aveti un dosar pentru fiecare luna, care sa contina documentele referitoare la acea luna (chitante, facturi, evidenta fondurilor, angajatilor, plata impozitelor, extrasele de cont, ordinele de plata etc.). Toate actele trebuie sa contina date corecte ce se incadreaza in perioada de desfasurare a etapei, a proiectului respectiv. Fara chitante nu veti putea demonstra cum ati folosit fondurile, iar in acest caz va trebuii sa le returnati finantatorului. 9.3. PUBLICITATE

atentie deosebita trebuie sa i se acorde publicitatii. Aceasta este una din caile prin care organizatia finantatorului, partenerii si nu in ultimul rand activitatile proiectului sunt facute cunoscute publicului.

De aceea omul de relatii publice din organizatie, iar in lipsa acestuia coordonatorul de proiect sau presedintele va trebui sa urmareasca in deaproape “strategia de publicitate”. Aceasta strategie care se regaseste intr-un plan, trebuie sa contina:

O


53

• Modurile prin care se face publicitatea : - comunicatele de presa, radio, TV (mass-media); - conferinte de presa; - aprecierea sprijinului finantatorului prin intermediul publicatiilor elaborate, a filmelor realizate (albume, pliante, invitatii etc); - interviuri; - expozitii, dineuri. • Frecventa in care se realizeaza publicitatea. • Colaboratorii - persoanele din mass-media cu care colaborati, cei care sunt dispusi sa

colaboreze cu dumneavoastra. 9.4. EVALUAREA

valuarea o poate face cineva din organizatie, sau din afara organizatiei. Ea are scopul de a arata impactul proiectului asupra celui care se

adreseaza (membrii ONG-ului, organizatiei in sine, unui sector al societatii civile, administratie, etc.) In multe cazuri puteti face evaluarea in baza unor chestionare completate de catre beneficiari. In procesul de evaluare trebuie sa raspundeti la intrebari de tipul: • Care sunt rezultatele proiectului? • Cum pot fi rezultatele masurate? • Cum vi-ati atins obiectivele propuse? • A fost necesar acest proiect? • Cum se pot imbunatati aceste rezultate? • Ce parte din activitate s-a desfasurat mai bine? • Timpul planificat a fost suficient? • Metodologia a trebuit sa fie schimbata? Daca da, de ce? • Proiectul a acoperit o arie geografica destul de mare? • Trebuie sa se adreseze altui sector din societate? • Cum s-a desfasurat colaborarea/parteneriatul cu administratia etc.? Folosirea diagramelor poate face mult mai simpla vizualizarea rezultatului si a impactului proiectului. Pentru aceasta puteti folosi calculatorul si programele: Excel, Win Word, PowerPoint, etc.

E


54

10. ANEXE 10.1. CLASIFICAREA INTERNATIONALA A ORGANIZATIILOR NONPROFIT Cultura, arta, recreere. • media si comunicare; • arte vizuale, arhitectura, ceramica; • artele spectacolului; • istorie, literatura, stiinte umaniste; • muzee; • gradini zoologice si acvarii; • sport; • timp liber, turism; • altele. Invatamant, educatie, cercetare • invatamant prescolar; • invatamant primar si gimnazial; • invatamant liceal; • invatamant universitar si postuniversitar; • scoli profesionale si tehnice; • educatie permanenta (pentru adulti); • educatie alternativa; • cercetare, stiinta si tehnologie; • cercetare, stiinte sociale, politici sociale; • cercetare medicala; • altele. Sanatate • tratament spitalicesc; • ingrijire - reabilitare; • tratament ambulatoriu; • sanatate mintala; • interventii in situatii de criza; • servicii pentru bolnavi cronici; • igiena si sanatate publica; • educatie de sanatate; • altele.


55

Servicii sociale • pentru copii; • pentru tineri; • pentru batrani; • pentru handicapati; • pentru familii; • asociatii de ajutor reciproc; • servicii in caz de catastrofe naturale/sociale; • servicii sociale pentru refugiati; • ajutor material/financiar pentru saraci; • altele. Protectia mediului • combaterea si controlul poluarii; • conservare si protectia surselor naturale. • igienizarea/infrumusetarea spatiului public; • protectia si ingrijirea animalelor; • rezervatii naturale; • altele. Dezvoltare economica, sociala si comunitara • dezvoltare comunitara, locala; • dezvoltare economica de infrastructura; • dezvoltare sociala, ameliorare probleme sociale; • locuinte; • locuri de munca, instruire si asistenta; • altele. Apararea drepturilor si promovarea intereselor cetatenesti • drepturi individuale; • drepturi civile, educatie civica, participare publica; • apararea si promovarea solidaritatii etnice si a traditiei culturale, minoritati; • asistenta si servicii juridice; • securitate publica, prevenire delicventa; • reabilitare/reintegrare delicventi; • sprijinirea victimelor; • protectia consumatorilor; • asociatii si fundatii politice; • altele. Filantropie si voluntariat • fundatii finantatoare; • sprijinirea si promovarea voluntariatului; • intermediere fonduri; • altele. Cooperare internationala • schimburi culturale si relatii de prietenie; • relatii cu diaspora; • asistenta in dezvoltare; • catastrofe internationale; • promovarea internationala a pacii si a drepturilor omului; • altele. Reprezentarea intereselor de afaceri si profesionale • asociatii de afaceri si asociatii patronale; • asociatii profesionale; • altele. Religie • asociatii religioase; • altele. Alt domeniu in afara de cele de mai sus


56

BIBLIOGRAFIE • Barton-Farcas Stephanie - Ghidul pentru Redactarea Cererilor de Finantare in Europa

Centrala si Fosta Uninune Sovietica, Editat Thomas Bass, Budapesta 1995. • Botea Florin, Allen John - Ghidul Intreprinzatorului Particular, Editura Tehnica, Bucuresti

1994.

• Bosticoco Mary - Scrisori de Afaceri, Editura Tehnica, Bucuresti 1992 • Candea Rodica M., Candea Dan - Comunicarea Manageriala, Editura Expert Bucuresti

1996. • Chiriacescu Adriana, Muresan Laura - Corespondenta de Afaceri, Editura Teora,

Bucuresti 1995.

• Curta Ioana Cecilia - Sponsorizarea, Editura Expert, Bucuresti 1993.

• Constantinescu Stefan - Catalogul Organizatiilor Neguvernamentale din Romania, Editat de F.D.S.C. Bucuresti 1997.

• Dragne Constanta, Willard Randy - Manual de Management Financiar pentru Organizatiile Neguvernamentale Romanesti, Editat de World Learning, Bucuresti 1997.

• Pahl Thomas B., Pahl Tish Eggleston, David Sorin - Contracte tip pentru intreprinzatorii particulari, Editura Tehnica, Bucuresti 1993.

• Rees David - Arta Managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996

• Ury William - Dincolo de Refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994.


57

Date post:	03-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	alina-rv
View:	57 times
Download:	3 times

Management Ong

Documents