MANAGEMENT FINANCIAR CURS 1 06.10.2010 BIBLIOGRAFIE 1.Ion Trenca, Fundamente ale manag. Fin. Ed. Casa Cartii de Stiinta 2005 2. M. Onofrei, Manag. Fin. Ed CHBESC, 2006 3. Steve Robinson Manag. Fin. Ed Teora 1999 4. Victor Dragota si altii manag. Fin. Ed. Ec. 1000 pag. Vol. 1, 2, 3, 5. Ghita Guvernanta corporativa Legea 31 legea Soc. Com. Legea 85 Legea falimentului/insolventei CAP.1 CONTINUTUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR 1.1.Manag. Fin., definitie, obiective, sarcini, functii, participanti In lit. de specialitate in cele mai mari puncte de vedere se identifica manag. fin. Cu fundamentarea deciziilor fin, astfel Mihail Onofrei arata ca manag. fin. reprez. un ansamblu de principii, metode, tehnici, instrumente si actiuni prin care se fundamenteaza deciziile fin, in contextul unor obiective orcanizationale formilate printr-o strategie de firma. Ion Trenca defineste manag fin ca fiind o componenta a manag. general al firmei si are ca obiectiv global de a asigura eficienta utilizarii capitalului, de a sustine fondurilor necesare intreprinderii si de a realiza pe aceasta cale suportul fin necesar performantelor de piata ale firmei. Manag. fin. este un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee, instrumente si actiuni prin care se urmareste transformarea efectului utilizarii capitalului in profit, aplicate in contextul realizarii unor obiective organizationale formulate printr-o strategie de firma. Ion Trenca sublinaiza ca important in luarea deciziilor este criteriul eficientei incepand de la formarea, utilizarea si repartizarea resurselor. In lucrarea Consiliere-manag. fin., manag. fin. reprezinta ansamblul principiilor, metodelor, instrumentelor specifice ale firmei avand drept scop utilizarea constituirii si utilizarii resurselor ec-fin., si realizarea obiectivului fundamental al firmei, maximizarea valorii firmei. Spre deosebire de lucrarea lui Trenca, in aceasta lucrare toate deciziile la nivel financiar sunt date de scopul max. volumului firmei, care este obiectivul principal al finantelor firmei. Obiectivul fin al firmei VF=Cash Flow i/ (1+d) +VR/(1+d) r Actul managerial la nivel de organizatie are implicatii aspre asupra valorii firmei respective. Astfel, s-a constatat ca incompetenta managerilor si a greselilor de conducee detin ca
Transcript
MANAGEMENT FINANCIARCURS 1
06.10.2010
BIBLIOGRAFIE1.Ion Trenca, Fundamente ale manag. Fin. Ed. Casa Cartii de Stiinta 20052. M. Onofrei, Manag. Fin. Ed CHBESC, 20063. Steve Robinson Manag. Fin. Ed Teora 19994. Victor Dragota si altii manag. Fin. Ed. Ec. 1000 pag. Vol. 1, 2, 3,5. Ghita Guvernanta corporativaLegea 31 legea Soc. Com.Legea 85 Legea falimentului/insolventei
In lit. de specialitate in cele mai mari puncte de vedere se identifica manag. fin. Cu fundamentarea deciziilor fin, astfel Mihail Onofrei arata ca manag. fin. reprez. un ansamblu de principii, metode, tehnici, instrumente si actiuni prin care se fundamenteaza deciziile fin, in contextul unor obiective orcanizationale formilate printr-o strategie de firma.
Ion Trenca defineste manag fin ca fiind o componenta a manag. general al firmei si are ca obiectiv global de a asigura eficienta utilizarii capitalului, de a sustine fondurilor necesare intreprinderii si de a realiza pe aceasta cale suportul fin necesar performantelor de piata ale firmei. Manag. fin. este un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee, instrumente si actiuni prin care se urmareste transformarea efectului utilizarii capitalului in profit, aplicate in contextul realizarii unor obiective organizationale formulate printr-o strategie de firma.
Ion Trenca sublinaiza ca important in luarea deciziilor este criteriul eficientei incepand de la formarea, utilizarea si repartizarea resurselor.
In lucrarea Consiliere-manag. fin., manag. fin. reprezinta ansamblul principiilor, metodelor, instrumentelor specifice ale firmei avand drept scop utilizarea constituirii si utilizarii resurselor ec-fin., si realizarea obiectivului fundamental al firmei, maximizarea valorii firmei. Spre deosebire de lucrarea lui Trenca, in aceasta lucrare toate deciziile la nivel financiar sunt date de scopul max. volumului firmei, care este obiectivul principal al finantelor firmei.
Obiectivul fin al firmei VF=Cash Flow i/ (1+d) +VR/(1+d)r
Actul managerial la nivel de organizatie are implicatii aspre asupra valorii firmei respective. Astfel, s-a constatat ca incompetenta managerilor si a greselilor de conducee detin ca pondere 60% din cauzele care definesc falimentul soc. com. fiind urmate de evolutiile nefavorabile ale pietei (20%), fenomene naturale: incendii, calamitati 20%, altele 10%. Deoarece falimentul apare cand societatea nu-si mai poate plati datoriile se poate spune ca managementul activ. Financiare este cauza succesului sau insuccesului intreprinderii, aceasta corelata cu activ. tehnologica de productie, de marketing, de personal, de management general etc.
Intreprinderea poate fi definita ca un centru autonom de decizie care detine puterea eco-fin. Existenta unei structuri de putere afirma P Canso constituie suportul procedurii interne de luare a deciziilor, astfel ca gradul de rationalitate al deciziei depinde de rolul oamenilor si de sistemul de valori la care acestia accepta sa adere. Deci, notiunea de putere este fundamentata pt intelegerea procesului decizional , iar argumentele care pledeaza pt conservara si sporirea acesteia sunt prin excelenta de natura financiara. Sarcinile manag. financiar:
-de a evalua efortul in plan financiar a tuturor actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse intreprinse intr-o perioada de gestiune data.
-de a asigura la momentul oportun in structura si conditiile de calitate reclamate de nevoi, capitalul la un cost cat mai scazut avand in vedere structura financiara a firmei.
-de a urmari modul de utilizare a capitalului si influenta factorilor de decizie din celelalte centre de responsabilitate in directia asigurarii unei utilizari eficiente a tuturor fondurilor atrase in circuit.
-de a asigura si mentine echilibrul fin pe TS si TL in concordanta cu nevoile firmei (ecuatia de echilibru financiar: Trezoreria= FRN-NFR
-de a urmari obtinerea rezultatului financiar scontat si de a-l repartiza pe destinatii -de a influenta crescator valoarea de piata a firmei.
Obiectivul managementului financiarEste de a asigura eficienta constituirii si utilizarii capitalului utilizand pe aceasta cale
suportul financiar pentru max. valorii de piata a firmei( vezi relatia de mai sus). Din aceasta cauza putem spune ca decizia financiara devine actul fundamental al manag. fin. fiind rezultatul unui proces rational de alegere constienta din mai multe variante posibile, a unei solutii considerate optime in planul activitatilor si a operatiunilor financiare. Functiile managementului financiar:
-de planificare si control a activitatii din entitati prin prisma criteriilor si mijloacelor specifice finantelor
-de fundamentare si adoptare a deciziilor financiare legate de indeplinirea obiectivelor propuse prin programe, cu luarea in considerare a criteriilor de eficienta financiara. Rolul managementului financiar este de a crea un cadru de actiune favorabil in care urmeaza sa se stabileasca consecintele/conexiunile dintre obiectivele financiare ale firmei, valoarea de piata ale acesteia si mijloacele si instrumentele folosite pt masuparea performantelor financiare ale firmei. Desi majoritatea deciziilor financiare sunt luate la nivelul AGA, la nivelul Consiliului de Administratie, de management financiar, totusi locul in care se fundamenteaza deciziile financiare este compartimentul financiar la nivel de organizatie. Desi in cadrul Compartimentului fin. pe langa activitatea de fundamentare a deciziilor sunt si activitatile spesifice: activ. de salarii, de incasare a facturilor, de preturi etc. Avantajele unui management financiar sunt:
-controlul mai usor al fluxului de venituri si cheltuieli conform BVC-adoptarea in cunostinta de cauza a deciziilor financiare importante pentru viitorul
intreprinderii-furnizarea catre investitorii potentiali in orice moment de informatie despre planurile
financiare ale intreprinderii-intocmirea de rapoarte si analize financiare profesioniste, bine fundamentate care iau in considerare variabilele interne si externe ale intreprinderii-cresterea gradului de profitabilitate a afacerii.
1.2. Managementul financiar si finantele firmei (cartea de gestiune de anul trecut)
1.3. Decizia financiara-Actul fundamental al managemantului financiarDecizia financiara necesita un efort de gandire al managerilor cu astfel de
responsabilitati pentru a alege o varianta preferabila din mai multe posibile prin care sa se asigire adoptare sistemului intreprinderii la conditiile ec. de piata
Pentru aceasta managerii trebuie sa adopte preconditii care sunt:-prezenta unui decalaj intre realizarile si obiectivele propuse anterior care poate fi un factor
pozitiv sau unul negativ in privinta evolutiei viitoare a firmei-evaluarea impactului pe care decalajul inregistrat il produce asupra evolutiei viitoare a firmei-motivarea inlaturarii decalajului se pune cand acesta poate avea o influenta negativa asupra
indicatorilor firmei -evaluarea accesului firmei la resursele financiare este necesara pentru a creste resursele firmei.
Dupa definirea preconditiilor si evaluarea aspectelor ce tin de necesitatea fundamentarii si adoptarii unei noi decizii urmeaza ca managerul sa identifice tipul deciziei ce trebuie luata.
Criterii de clasificare a deciziilor• Dupa natura obiectivelor urmarite (orizontul de timp vizat) se disting 3 categorii de decizii financiare:
-decizii srategice: incidenta pe TL, nr. Informatiilor necesare pentru luarea deciziilor este luat, luarea deciziilor este lenta
-decizii tactice: incidenta pe TM, nr. Informatiilor necesare este limitat, luarea deciziilor este lenta
-decizii operationale:incidenta pe TS, nr. Informatiilor necesare este limitat, luarea deciziilor este rapida
Deciziile strategice se raporteaza la asigurarea obiectivelor de mare amploare avand un continut complex si un rol determinat in evolutia intreprinderii. Ele stabilesc concordantele majore ale strategiei promovate pe TL. Sunt autori care considera ca de aceste decizii dpinde supravietuirea intreprinderii. Exemplu: Introducerea unui nou produs, unei noi tehnologii, o investitie costisitoare pt achizitionarea altei societati.
Luarea unei astfel de decizii pp. o analiza compleza a intreprinderii si a mediului sau pentru limitarea riscului afacerii respective. Procesul decizional este lung si face apel la studiile de piata, planurile financiare, analiza rentabilitatii investitiilor conform schemei:
MANAGEMENT FINANCIARCURS 2
13.10.2010
Deciziile strategice sunt concertizate in schema din figura 3. O strategie reusita trebuie sa armonizeze in mod creator oportunitatile pietei cu
posibilitatile societatii la moment dat. Oportunitatile pietei determina ceea ce compania ar putea produce iar identificarea acestora necesita o evaluare a ocaziilor si pericolelor unei afaceri.
Posibilitatile societatii se refera la ceea ce compania poate conduce, iar cunoasterea acestora implica o analiza a punctelor tari si slabe ale firmei din punct de vedere tehnic, financiar si uman.
Deciziile tactice corespund realizarii operatiunilor financiare curente sunt subordonate deciziilor strategice si reprezinta continuarea logica a acestora pe care le detaliaza in timpul realizarii. Exemplu intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli, politica de , etc. Aceste politici cer informatii limitate (pe domenii) dar care raman importante pentru viata intreprinderii.
Deciziile operationale sunt cele mai numeroase, este vorba despre rezolvarea unei probleme de oprire a productiei ca urmare a defectarii unui utilaj, lipsa de resurse la un moment dat din cauza neincasarii facturilor, aceste decizii necesita un numar redus de informatii dar au o importanta deosebita in intreprinderi intrucat de rapiditatea la care se rezolva depinde evitarea discontinuitatilor in productie, lipsa lichiditatilor la un moment dat.
• Dupa natura lichiditatii:-decizii de investitii cu influenta directa asupra structurii activelor intreprinderii-decizii financiare care determina structura pasivului si exercita modificari in costul capitalului-decizii de repartizare a profitului(de discutat la seminar)
In afara acestor decizii financiare in sistemul decizional se regasesc si altele, structurate conform obiectivelor urmarite si configuratiei iererhice manageriale:
• Dupa frecventa cu care se adopta:
-decizii periodice au urmatoarele trasaturi: se adopta la intervale neregulate de timp, sunt dificil de anticipat, depind exclusiv de potentialul decizional al decidentului-decizii unice caracterizate prin: caracter exceptional, nu se repeta in viitorul apropiat
• Dupa posibilitatea de anticipare:-decizii anticipate: se cunoaste perioada adoptiva si principalele elemente implicate cu mult timp inainte-decizii imprevizibile: perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu putin timp inainte, calitatea deciziilor depinde de initiativa si capacitatea decidentului.
• Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului:-decizii integrale: au caracter curent, se adopta din initiativa decidentului fara avizul esalonului ierarhic superior-decizii avizate: necesita avizul esantionului ierarhic superior, sunt de tipul deciziilor strategice si tactice.
• Dupa sfera de cuprindere a decidentului:-decizii participative: sunt adoptate de organele de management participativ, consuma mult timp, sunt de tipul deciziilor strategice si tactice-decizii individuale: se adopta de catre un singur cadru de conducere, se bazeaza pe experienta si capacitatea decizionala a managarului financiar respectiv
I Trenca introduce notiunea de „decizii financiare manageriale”, care sunt caracteristice actului de conducere la nivel de organizatie.
Pentru a participa la fundamentarea si adoptarea unei noi decizii financiare manageriale trebuie identificate preconditiile care sa determine pe meneger prin impactul pe care il pot avea asupra evolutiei viitoare a firmei sa procedeze la un nou efort de gandire pentru luarea deciziilor. Aceste preconditii sunt:
-prezenta unui decalaj -evaluarea impactului produs de decalaj-motivarea inlaturarii decalajului -evaluarea accesului la resursele financiare suplimentare -fundamentarea si adoptarea unei noi decizii financiare.
Inregistrarea unui decalaj intre realizarile si obiectivele propuse anterior printr-o strategie poate fi un factir pozitiv sau negativ in privinta evolutiei viitoare a firmei.
Se impune ca acest decalaj sa aiba cat mai mic. La evaluarea impactului pe care decalajul inregistrat il produce asupra evolutiei viitoare a intreprinderii, accentul se pune cu precadere pe aspectele de natura financiara:- volumul capitalului existent si costul acestuia;- masa profitului obtinut- consistenta FR net -evaluarea accesului firmei la resursele financiare suplimentare- credibilitatea pe care firma o prezinta in fata partenerilor de afaceri: clienti, banci, asigirati, etc.
Motivarea inlantuirii decalajului se pune cand acesta poate avea o influenta negativa asupra situatiei economice financiare a firmei.
Evaluarea accesului firmei la resursele financiare suplimentare ce urmeaza a fi utilizate intr-o actiune eficienta viitoare este necesara deoarece accesul la resursele financiare suplimentare se poate face doar in conditiile de eficienta economica, cu cost redus. Dupa ce aceste preconditii au fost indeplinite se trece la fundamentarea si adoptarea unei noi decizii financiare, care este o activitate constienta luata cu scopul de a eficientiza activitatea firmei la un moment dat.
Conform aceluiasi autor deciziile financiare manageriale si impart in:-decizii financiare de rutina :au in vedere problemele de rezolvat bine definite, cunoscute, si pentru care exista o solutie alternativa cunoscuta. Astfel de probleme se rezolva in general usor si apar cu foarte mare frecventa in munca managerului financiar. Ca urmare, aceste decizii nu prezinta un caracter complex, se iau in conditiile de certitudine, implica un efort de gandire minim, pasi logici ai identificarii, procedeele adoptate deciziilor de rutina se parcurg repede. Aceste decizii sunt de felul:
a). Calculul amortismentului
b) calculul impozitelor si taxelor datorate bugetului statuluic) calculul salariilor
-decizii financiare adoptive au un spectru mai larg, sunt mai complexe, prezinta caracteristica de baza faptul ca presupune un anumit grad de certitudine in privinta aparitiei fenomenelor sau starilor preconizate ce se doresc a avea loc in viitor.
Natura acestui tip de decizii este generata de faptul ca desi problema este oarecum xunoscuta din experientele anterioare ea va fi rezolvata intr-un orizont de timp anterior fiind pusa in cu totul alte conditii.
Exemplu luarea deciziilor de investitii in conditii de profitabilitate unde realizarea fluxurilor de cash flow viitoare se realizeaza in conditii de profitabilitate; astfel ca indicatorul de entropie9de medie matematica s calculeaza in functie de aceste fluxuri probabile.-decizii inovative apar mai rar, sunt cele mai dificile, sunt legate de manevre strategice de avengura ale intreprinderii si au ca orizont de timp termene mai indepartate. Ele implica intr-o proportie considerabila incertitudinea si riscul si de cele mai multe ori sunt decizii unice, care implica o problema ce nu a mai fost intalnita in viata intreprinderii.
Exemplu: deciziile financiare luate in investitiile in energia eoliana, deciziile luate pe baza indicatorilor de rentabilitate financiara Rfi, indicatorilor de rentabilitate economica, a preturilor umbra si a VAN (valoarea actualizate neta) denumita la un loc analiza cost-beneficiu.
Concret deciziile financiare manageriale se impart in:-decizii privind capitalul fix:(A. Circ=A imob.) sunt de felul:
a) decizii privind imobilizarile in active financiare, de felul:participatii cu capital, titluri de portofolii pe T.L., imprumuturi financiare acordate.
b) decizii privind imobilizarile in active corporale. c) decizii privind mantenanta echipamentelor (intretinerea, reparatiile curente, inlocuiri,
modernizari) d) decizii privind expansiunea capacitatilor (utilizarea mai eficienta a capacitatilor
existente, acgizitii de noi echipamente, utilizarea unor noi proiecte de investitii, modernizari, fuziuni cu alte firme)-decizii privind activele circulante
a) decizii privind gestiunea valorilor de exploatare concretizate in decizii privind stocurile de materii prime si materiale, produse finite
b) decizii privind valorile realizate pe T.S.:decizii privind clientii, efecte comerciale primite, plasamente in titluri pe T.S.
c) decizii privind lichiditatile imediate: disponibilitatile banesti, titluri si efecte comerciale in curs de incasare, alte lichiditati imediate. -decizii privind finantarea activelor intreprinderii
a) decizii privind capitalul sosial si rezervele intreprinderii b) decizii privind autofinantarea si distribuirea profitului c) decizii privind datoriile pe T.M. si T.L. de felul credit furnizor, imprumut bancar
pe T.S., alte obligatiuni pe T.S.
Tehnici si modele de fundamentare a deciziilor financiare manageriale
Pentru adoptarea deciziilor financiare mamageriale este absolu necesar ca managerii sa dispuna de tehnici si modele de fundamentare si adoptare a acestora. Ambele elemente trebuie sa fie in conexiune directa cu conditiile in care urmeaza sa se adopte o astfel de decizie. Astfel avem:• in conditii de certitudine in care managerii spera ca in situatia directa sa aiba loc o mare probabilitate• in conditii de incertitudine in care se pp ca situatia preconizata va putea avea loc dar cu diferite grade de profitabilitate din ce in ce mai saczuta pe masura ce ne indepartam de orizontul de timp• deciziile pot fi luate si in conditii de risc .... creste pe masura ce apare impactul factorilor entropiei ce nu au putut fi prevazuti de la inceput si
asupra carora managerii nu au un bun control.Riscul este definit: profitabilitatea aparitiei unui fenomen nedorit.Pentru a putea atenua riscul chiar si atunci cand informatia nu este suficienta din
punct de vedere cantitativ si calitativ managerul va trebui sa fie poreocupat de identifiacrea probabilitatii de care spera sa aiba loc evenimentele nedorite. In acest sens este necesar ca managerul sa poata bine delimita ceea ce reprezinta probabilitatea obiectiva si subiectiva.
Probabilitatea obiectica: consecinta folosirii in procedeul adoptarii deciziei a unor informatii certe de buna calitate. Aceasta pp timp, costuri pentru culegerea si prelucrarea datelor necesare.
Probabilitatea subiectiva: pp o oarecare lipsa de informatii si se bazeaza mai mult pe intuitia managerului pe profesionalismul sau, pe nivelul de cunoastere a problemelor, fenomenelor si procedeele luate in calcul.
Considerand aceste doun tipuri, managerii pot intui un anume grad de precizie privind aparitia starilor si fenomenelor dorite intr-un orizont de timp luat in calcul. Indiferent daca conditile de certitudine sau incertitudine, luarea unei decizii se poate face in functie de mai multe tehnici specifice in adoptarea caestora. In prezent, in activitatea manaferiala se recurge la tehnici normative, se impun mai mult in domeniul mamagementului financiar deoarece deciziile de acest tip au un rol decisiv in a defini elementele strategice si tactica firmei plecandu-se de la impactul pe care finantele il au asupra derularii activitatii intreprinderii.
Utilizarea tehnicilor normative in fundamentarea si adoptarea deciziilor financiare manageriale pp reguli cu caracter de principiu si anume:-obiectivele organizationale sunt bine definite, sunt cunoscute de catre toate centrele de responsabilitate si sunt agreate, deci, implicit sunt cunoscute si agreate si obiectivele organizationale de natura financiara;-in mom aparitiei problemelor de rexolvat, este necesar a se obtine suficiente inf atat ca volum cat si calitate cu maximum de operativitate si la un cost considerat rezonabil-starile viitoare posibil de atins in munca managerului ce corespund naturii problemelor de rezolvat tr ordonate pe o aza pornind de la certitudine la incertitudine si sa le asocieze diferite grade de risc.
MANAGEMENT FINANCIARCURS 3
20.10.2010
Tehnici de adoptare a deciziilor
Aceste decizii sunt in functie de felul lor, astfel pentru deciziile de rutina sunt recomandate doua tehnici:
-tehnica RSOP (tehnica cu reguli si proceduri standard de operare)-tehnica utilizarii sistemelor expert.
Prima tehnica se pefera la faptul ca pentru luarea deciziilor se parcurge o procedura standard.
Exemplu:calculul amortizarii -se stab valoarea de intrare (costul istoric)-se det anii de functionare conform Catalog-cota de amortizare -valoarea ramasa, etc.
Exemplu: calculul autocalculatiei de pret-exista un formular standard-exista o logica a cheltuielilor inscrise cf antecalculatiei-se det cheltuielile directe (+cota de aprovizionare)-se det cheltuielile cu manopera directa-se det cheltuielile indirecte, de sectie cu doua componente: cheltuilei generale ale sectiei,
ch cu intretinerea si functionarea utilajului-se adauga ch generale ale firmei, cota de profit-se determina pretul
Sistemele axpert se bazeaza pe utilizarea inteligentei artificiale, pe programe care odata rulate pe calculator conduc spre decizii dine conturate intr-un context dat.
Sistemele expert (SE) repr alaturi de retelele neuronale artificiale (RNA) o ramura a inteligentei artificiale (IA) si care s-a impus in ultimul timp prin aplicatii comerciale si alte domenii. DEFINITII: SISTEMUL EXPERT (SE)-SE repr un program inteligent pt calculatorul electronic, care utilizeaza cunoasterea si alte proceduri pentru solutionarea problemelor care sunt suficient de dificile pentru a nacesita o axpertiza umana semnificativa pentru solutionarea lor-SE sunt programe dar pot fi tot atat de bine masini cu soft, destinate sa inlocuiasca sau sa asiste specialistul in domeniile unde aste cunoscuta necesitatea expertizei umane.
SE se concretizeaza in:• urmaresc reconstituirea rationamentului uman pe baza expertizei preluate de la expertii
umani• poseda cunostinte si capacitatea de a face rationamente(variante) • sunt concepute pt acgizitia si axploatarea cunoasterii dintr-un domeniu particular numit
„domeniu problema”• se bazeaza pe principiul separarii cunoasterii de programul care trateaza aceasta
cunoastere.In domeniul deciziilor adoptive sunt recimandate de asemenea doua tehnici:
• tehnica punctului critic• tehnica TPM (pay of matrix)
Metoda punctului critic (fig.1) pune in evidenta urmatoarele:-face o comparatie intre venituri si cheltuieli, acestea fiind structurate pe ch fixe si variabile-CA sau incasarile sunt comparate cu costurile, datele preluindu-se din contul de profit si pierdere. Pentru productia marfuri fabricata costurile sunt preluate din contabilitate, din conturi (diferenta de pret)-prin grafic se det punctul critic, adica punctul in care nivelul ch este egal cu nivelul CA (incasarilor)-cel care decide poate sa-si stabileasca zona profitului si marimea acestuia in dreapta punctului critic si zona de pierderi in stanga punctului critic.
Metoda TPM pp a se recurge la o matrice in care sunt definite starile posibile viitoare. Este o tehnica de fundamentare a deciziilor in conditiile de incertitudine, motiv pentru care in calcule se recurge la probabilitati.
Se folosesc valorille conditionale care repr de fapt parametrii cunoscuti ai performantei intreprinderii (ex.: profitul si valorile asteptate (sperate) care sunt de fapt performantele rectificate cu probabilitatile de aparitie in viitor a starilor dorite, calculul facandu-se pt fiecare varianta de strategie conturata si posibil de aplicat.
O astfel de tehnica este recomandata atunci cand efortul de adaptare a firmei la conditiile pietei este preponderent determinata de comportamentul clientilor asupra caruia nu se poate exercita un control deplin. Exemplu: Fabricile de lapte.
In domeniul deciziilor inovative se recurge fie la tehnica arborelui decizional fie la modelul de creativitate Osborne. Astfel:-in ambele modele gradul de certitudine este mult mai mare, riscul este in crestere ier controlul asupra factorilor axterni este deosebit de redus daca nu inexistent.
Modelul de creativitate Osborne este considerat de fapt o tehnica de creativitate ce pp munca in colectiv pentru a rezolva problemele de exceptie necunoscute pentru care in perioada anterioara nu s-a acumulat nucu o expertiza.
O tehnica de acest fel se bazeaza in mod preponderent pe munca in echipa iar pentru a se obtine in final o solutie globala se merge pas cu pas de multe ori cu reveniri, aceasta
necesitand un timp indelungat pentru luarea deciziilor. In activitatea manageriala trebuie conturat un anume comportament, o anumita
maniera de a fundamenta si adopta deciziile. Pornund de la modul in care se comporta managerii in procesul decizional, se intalnesc 3 modele de comportament: - modelul rational
- modelul rationalitatii limitate - modelul politic
Modelul rationalSe bazeaza pe o succesiune de pasi/etape pe care managerul le parcurge in mod
obligatoriu pentru a obtine un grad cat mai inalt de certitudine in privinta fenomenelor si starilor dorite. Au la baza 3 caracteristici, si anume:-rationalitatea decidentului potrivit careia se considera ca un factor de decizie este rational atata timp cat el foloseste in mod cuvenit o inf valoroasa, oportuna care sa-i asigure eficienta dorita pentru actiunile viitoare, avand la baza informatii valoroase, si deciziile pe care le va lua vor fi de calitate.-rationalitatea deciziei adoptate vizeaza in mod expres rationalitatea cailor si mijloacelor prin care in baza deciziei adoptate managerul urmeaza sa actioneze pentru a-si atinge obiectivele propuse si pentru a obtine max de rezultate-rationalitatea procesului de adoptare a deciziei: se concretizeaza cu precadere de insasi tehnica adoptarii unei decizii rationale, astfel pentru adoptarea unei decizii se parcurg urmatorii pasi:
1. cunoasterea problemei de rezolvat, adica diagnoza situatiei existente2. stabilirea obiectivelor organizationale pentru o noua perioade de perspectiva3. gasirea solutiilor alternative pentru a putea realiza obiecticele propuse4. evaluarea si compararea fiecarei solutii alternative, in functie de particularitatile pe care le
prezinta5. alegerea solutiilor de implementat6. implementarea solutiei selectate7. monitorizarea si controlul rezultatelor obtinute ca urmare a aplicarii deciziilor
implemantate. Modelul rationalitatii limitate
A aparut ca consecinta a experientei managariale in care economia de timp, costul scazut de adminisarare, operativitatea si eficienta actiunilor intreprinse devin obiective esentiale.
Potrivit acestui model, managerii recurg la practici caracterizate prin tendinte:- managerul prefera sa aleaga o varianta de actiune cu un nivel mai scazut de eficienta decat eficienta maxima posibila ce ar purea rezulta.
Abordand acest model de adoptare a deciziei, acestia vizeaza in primul rand oportunutatea, surprizele in afaceri si succesul imediat. - managerul prefera sa se angajeze intr-o cercetare limitata in privinta solutiilor alternative de aplicat si implicit de identificare a factorilor de infflurnta.
Intr-un astfel de context se apreciaza drept adecvata o varianta de actiune cu eficienta limitata fiind constienti de faptul ca nu au fundamentat-o pe deplin. -se accepta ideea folosirii informatiilor suficiente si se renunta voit la controlul asupra factorilor de influenta indeosebi a celor incerti.
Toate aceste tendinte pot fi considerate elemente ce conduc spre o limita in privinta gasirii solutiilor optime cu rezultatele maxime. Ele conduc spre o anumita inexactitate in actul managerial si implicit spre o limitare a eficientei actiunilor intreprinse in sistem.
Acestui tip de model ii sunt caracteristice urmatoarele: - satisfactia pe care i-o da practic managerului de a se considera capabil sa selecteze in mod operativ o solutie acceptabila printr-o mai usoara identifiacre a acesteia fara prea multe dificultati si fara sa i se impuna masuri exprese de siguranta; - cercetarea limitata in privinta informatiei si a factorilor implicati de unde sentimentul de economisire a energiei, timpului si banilor. - informatia inadecvata cantitativ si calitativ, motiv pentru care se accepta faptul ca se detine un control limitat asupra factorilor ce influenteaza evolutia viitoare a sistemului.
Modelul politicAre drept caracteristica de baza faptul ca descrie procesul decizional macroeconomic
in contextul existentei unor conflicte de interese. Se sustine ideea ca diferite categoroo de persoane din cadrul intreprinderii detin cantre de putere si care au interese diferite uneori si contrare. Puterea acestor centre este inteleasa ca fiind abilitatea de a influenta si controle deciziile luate de manageri si implicit a rezultatelor obtinute.
A avea putere in plan managerial inseamna a fi capabil sa definesti probleme, sa formalizezi obiective, sa conturezi solutii alternative, sa selectezi, adica in ultima instanta sa influentezi acctiunile si succesul unei organizatii in directia dorita.
Detinatorii de putere sunt actionarii obligatari, creditorii, institutiile guvernamentale, clientii, furnizorii, acestia fiind considerati factori externi, iar dintre factorii interni amintim: lucratorii, organizatiile de sindicat etc.
Acesti factori de putere isi exprima dorintele subiective care sunt mai mult sau mai putin legate de cunoasterea obiectiva a fenomenelor derulate in sistem.
Fiecare grup de interese incearca sa-si creeze mici avantaje pe care incearca sa le impuna managerilor in luarea deciziilor finale. Din aceasta cauza, spunem ca grupurile de interese sunt mereu in conflict, fiecare incearca sa influenteze puterea firmei sau actul decizional.
Acestui tip de model ii este caracteristic compromisul in luarea deciziei, in sensul ca fiecare centru de putere lasa din pretentiile lui in decizia finala a societatii.
MANAGEMENT FINANCIARCURS 4
27.10.2010
Relevanta informatiilor in fundamentarea deciziei financiare manageriale
Principalele surse de informatii in decizie le reprezinta situatiil financiare anuale cf OMFP 3055/2009, cu componentele: bilant, contul de profit si pierdere, fluxurile de trezorerie, modificarea capitalurilor proprii, etc.
Esential este de subliniat faptul ca informatiile din contabilitate au un caracter istoric, se refera la evenimentele trecute, ele sunt rezultatul unor norme conventionale de prelucrare a datelor specifice contabilitatii care din pacate se schimba foarte des si prezinta patrimoniul la un moment dat, fara a prezenta rulaje, valori in timpa unor indicatori.
Exemplu: Soldul A.imob. la iinceputul si sfarsitul perioadei, nu reflecta decat informatii despre nivelul acestora fara sa insice modul cum s-a ajuns la aceste solduri. De aceea situatiile financiare anuale sunt completate cu o serie de anexe pentru a pune in evidenta informatii utile managerilor sau cu alte cuvinte informatia dorita este reorganizata.
Reorganizarea informatiei contabileare la baza criterii specifice compatibile u domeniul financiar si tr sa fie un sprijin in fundamentarea deciziilor financiare. De asemenea managementul financiar trebuie sa lucreze cu notiuni ca: indicatori de perspectiva, prognoza, risc, elemente care nu se gasesc in informatiile contabile.
Cu toate acestea balanta, bilantul, contul de profit si pierdere si celelalte situatii reprezinta un punct de plecare in luarea deciziilor manageriale.
In deciziile manageriale se introduce notiunea de informatie relevanta care inseamna informatia din contabilitate, reorganizata si prelucrata prin prisma carintelor manageriale financiare, astfel ca aceasta sa devina o baza pentru manageri.
• Relevanta lichiditatiiO prima informatie relevanta pentru managementul financiar obtinuta in urma
prelucrarii o constituie datele cu privire la sursa sau resursa lichiditatii. Cu ajutorul acesteia se poate cunstata dc intreprinderea si-a sporit sau nu gradul de lichiditate, a dispune de capacitatea de a genera un cash flow suplimentar fata d e perioada anterioara de gestiune.
Lichiditatile se refera la A.circulante fara a lua in calcul lichiditatile pentru finantarea
A. Imobilizate.Fondurile lechide ale A. Circ. Sunt importante pentru managementul financiar datorita faptului ca A.Circ. se rotesc permenent si care conditioneaza procesul de productie. Din acest motiv se recomanda a se intocmi o situatie a lichiditatilor pentru a se explica atributia fiecarui element si pentru a motiva daca deciziile implementate anterior au fost si au contribuit la echilibrul financiar al intreprinderii.
Prin mentinerea luchiditatii nu se cauta in fapt a se spori capitalul in forma lui fizica (cladiri, instalatii, echipamente) ci se vizeaza identificarea mijloaceler pentru a spori eficienta utilizarii acestuia indeosebi prin prisma accelerarii vitezei de rotatie ceea ce permita transformarea A.Circ in cash flow.
Lichiditatile se pot determina cu ajutorul indicatorului fondului de rulment net (FRN).
Nr. Crt. Explicatii An 1 An 2 An 31 Active circulante-Total 4730 5310 6520 2 Din care: -stocuri 1990 1820 2550
-clienti 695 990 1330 -cash 1045 2500 2640
3 Datorii pe T.S.-Total 1310 1340 19604 FRN(lichid totale)=A circ-Dat. pe T.S. (1-3) 3420 3970 4560
Din tabel rezulta ca de la un an la altul firma are un spor de lichiditate (+550=3970-3420) in amnul 2 si de +590 in anul3 ceea ce confirma o buna prestatie a
Acest lucru s-a obtinut printr-o carestere mai accentuata a plasamentelor in active, clientii de incasat si cash flow (disponibil si alte valori) in detrimetrul celor mai nelichide (stocul de materii prome si produse in fabricatie) precum si a faptului ca datoriile pe T.S. au avut o crestere monetara in cei 3 ani.
La disponibil: trebuie sporit, sub aspectul ca nu se refera la case, banci, titluri de valoare care sunt limitate cf legislatiei ci se refera la titluri de valoare care pot fi transformate in lichiditati (actiuni, obligatiuni). Aceasta crestere de lichiditate de la o perioada la alta se concretizeaza intr-o degajare de fonduri de rulment care are implicatii asupra finantarii pe T.S. a A.Circ. De accea spunem in lucrarile de diagnostic ca societatile care nu are fond de rulment pozitiv nu sunt expuse riscului de faliment.
• Relevanta costurilorO alta informatie relevanta pentru managementul financiar o reprezinta costul. Costul
este expresia baneasca a efortului financiar depus de firma pentru finantarea actiunilor sale. Se stie ca in materie de calculatie a costurilor exista norme conventionele cu avantajele si dezaventajele lor, motiv pentru care relevanta costului pentru managementul financiar este hotaratoare.
Costurile se clasifica pe baza articolelor de calculatie sau dupa variabilitatea in raport cu iesirile (volumul de productie) ele delimitandu-se in fixe si variabile.
Daca metoda de determinare a costurilor pe articole de calculatie are elementele: materii prime si materiale directe, manopera directa, si alte elemente in legatura cu produsul, respectiv celelalte cheltuieli directe: ch cu intretinerea si functionarea utilajelor, ch generale ale sectiei, se repartizeaza asupra produsului respectiv pe baza de chei de repartizare.
La impartirea ch in fixe si variabile se intampina dificultati datorita faptului ca este greu de delimitat daca o cheltuiala este fixa sau variabila la un moment dat. De aceea prin metodele specifice managementului financiar trebuie gasite elementele relevante din structura costurilor si eliminat tot ce este irelevant.
Exemplu • decizia de a scoate din fabricatie si comercializare un produs considerat nerentabil
O firma realizeaza 3 produse. Potrivit situatiei financiare si contabile costurile fizice
sunt date de o cifra absoluta care trebuie repartizata uniform pe toate produsele a. i. Sa nu fie costuri fixe nerepartizate.A.
Nr. Crt. Explicatii Total A B C1 Vanzari totale 28500 10000 6000 12500
Din datele din tabelul A rezulta urmatoarele:-produsul C este fabricat cu pierderi (-674) dar detine cea mai mare pondere in vanzari 12500:28500=44%-nivelul ch generale pe produsul C este cel mai mare 1974 datorita cheilor conventionale de repartizare a ch directe care nu au legatura cu produsul respectiv.
Pentru aceasta se intocmeste tabelul B in care se introduce indicatorul „contributie la profit” in care se elimina din calcule ch fixe generale, care pentru decizia manageriala nu sunt relevante.
Din punct de vedere practic ch generale se pot repartiza cu ponderi diferite pe produse.
Exemplu Ifronul cu partile din cooperare. Si in aceasta situatie decizia din pct de vedere al managerului financiar, produsul trebuie tinut in fabricatie mai ales ca detine ponderea de 44% din total.
Din pct de vedere practic ch generale se pot repartiza pe celelalte produse. b) Decizia de a se realiza preluarea manuala sau automata a unor repere
O firma realizeaza un prosus ce trece printr-un proces de finisaj. Acesta se poate realiza fie manual fie mecanizat.
Din punct de vedere al deciziei ne intereseaza de la ce cantitati in unitati fizice se
trece la alt procedeu de prelucrare. Astfel se trece la rezolvarea ecuatiei:C=CF+CV=CF+(COSTURI VARIABILE UNITARE*CANTITATILEq FABRICATE)6000000+10000*q=15000000+2500qq=1200 buc/an
In aceste conditii se poate formula concluzia ca pana la nivelul acestei productii anuale se justifica finisajul manual in timp ce peste acest an devin mai eficient finisajul
• Decizia de fabricare sau achizitionare a unor componente
O firma fabrica o componenta care este asamblata intr-un produs final pe care-l desface pe piata. Costurile unitare sunt:- materiale 12800-salarii 13200-alte variabile 13200-costurile fixe 9800Total: 42000 lei/buc
Existand posibilitatea ca aceasta componenta sa fie achizitionata la 45 mii lei/buc ar rezulta o economie in aceste conditii de 4000 lei/buc. Se pune deci problema de a fabrica in continuare componenta sau de a achizitiona de la alti furnizori.
Aparent ar trebui achizitionate dar daca se exclud din calcule elementele relevante ch fixe rezulta ca aceasta se poate fabrica in intreprindere cu sumele 39200 (49000-9800) cost care este sub pretul de piata de 45000 lei. In plus apare fenomenul ca societatea isi poate folosi capacitatea de prductie si forta de munca in caz contrar ar inregistra ch care ar fi suportate din profitul sucietatii.
• Relevanta veniturilorIn alte situatii informatia relevanta pentru fundamentarea si adoptarea unei decizii
financiare manageriale o reprezinta vanitul incasat. Aceasta, deoarece materialele, piesele de schimb au avut un cust istoric, furnizoroo au fost achitati iar costul istoric nu a fost relevant pentru decizia financiara.
Presupunem ca o firma are in stoc materii prime ale carei pret de achizitie (costul este de 25000 lei/tona). Deoarece se prevad schimbari pe piata se estimeaza ca acest stoc nu mai poate fi folosit pentru fabricatie. Pentru a putea atenua pierderile societatii exista 3 variante:
MANAGEMENT FINANCIARCURS 5
03.11.2010
Varianta 1: stocurile sa se vanda in intregime ca deseu, caz in care se estimeaza ca se incaseaza 20.000 lei/tona
Varianta 2: stocul ramas sa se utilizeze pentru a fabrica o serie specifica a productiei pentru care apoi sa se vanda la un pret atractiv, adica mai scazut.
Din estimari rezulta incasari de 225.000 lei/t, costurile ar fi formate din materiale 125.000, materiale auxiliare 35.000, salarii si asimilate 65.000.
Varianta 3: materialul sa se foloseasca la substituirea unor materiale folosite in fabricatia altor produse cu conditia sa nu afecteze calitatea produsului finit.
S-a estimat ca prin substituire se vor economisi 126.000 reprezentand reduceri ale costurilor materiale, dar vor trebui efectuate cheltuieli de 23.500 lei/t pentru operatiunile de conversie.
Problema este de a vedea ce este relevant din punct de vedere al producatorului si anume sa se aleaga din cele doua variante:relevant este venitul sau costul.
Pentru aceasta facem cele doua variante si anume: -pt V1: castigul este 20.000 lei/t-25.000 lei/t, cost= - 23.000 lei/t pierdere-pt V2: 225.000 lei/t castig – (150.000 + 35.000 + 65.000)= -25.000 lei/t pierdere -pt V3: 126.000 lei/t economii- (23.500+250.000)= 147.00 lei/t pierdere
Deoarece in toate cele 3 cazuri rezulta o pierdere, concluzia ar fi ca nici una din variante nu au sens fiind cu pierderi, sau in caz extrem ar fi varianta in care pierderea ar fi cea mai mica.
Pentru a contura ce este relevant in aceste decizii intre costuri si venit, decizia managementului financiar este venitul deoarece reprezinta un flux, iar costul stocului aprovizionat si platit nu mai intereseaza.
V3: 126.000-alte cheltuieli de prelucrare 23.500=102.500lei/tDeci decizia din punct de vedere a relevantei veniturilor si a fluxurilor de CF este V2
pentru ca avem venituri mari si un Cf imediat.
Relevanta CF In ceea ce priveste proiectele de investitii , cele mai multe informatii sunt date de CF (se
determina: Profit net+ amortizarea+valoarea reziduala)CF este o notiune nu mare ca si profitul, deoarece contine si amortizarea, pentru
luarea unei decizii. Exemplu: -pret de achizitie 28-000-vanzari de produse anuale 20.000-costuri anuale 19.500-profit 500 (pe toata perioada de 5 ani)-durata de functionare 5 ani
La prima vedere proiectul ar trebui respins din cauza valorii mici a rentabilitatii stiut fiind faptul ca RIR-un acceptat este de 5%.
Pentru luarea unei decizii in proiectele de investitii se calculeaza indicatorii de forma:VAN(valoarea actualizata neta) in care VAN >0 rezulta ca fluxurile pozitive de CF sunt >costurile investitieiVAN= -I+ ∑Cfi +VR (1+d)i (1+d)n
RIR(rata interna de rentailitate) care conform proiectelor standard >5RIR=d
Mai sunt indicatori de care trebuie tinut cont la luarea deciziei de investitii: nivelul de calcul a rentabilitatii financiare, a rentabilitatii economice si a preturilor umbra prin asa numita analiza cost-beneficiu care pune in evidnta in afara de costul investitiei(partia de schi) si influentele colaterale din dezvoltarea economica, sociala (hotel, magazin)
Relevanta factorului limitaSe introduce un undicator nou: contributia la profit a factorului limita.
Se intampina in practica factori care impiedica expansiunea afacerilor, sau cresterea economica a firmei prin totalitatea activelor.Printre factorii limita se enumera: suprafata productiva, numarul de salariati si nivelul lor de calificare, spatiile de depozitare, capitalul de transport, consumurile specifice de materii prime, materiale, fondul de timp, fondul de salarii.
Deciziile in aceste situatii se iau pe baza contributiei la profit pe unitate de factori limita. Factor limita=suprafata utila de productie
Tabel 1 ProduseNr crt Explicatii A B C D Total1 Vanzari 44500 76250 26750 39500 1870002 Costuri-materiale 12500 25250 9500 12500 59750
Nr crt Explicatii A B C D Total1 Vanzari 44500 76250 26750 39500 1870002 Total costuri relevante
materiale, salarii alte variabile
23500
61000 15750 22500 122750
3 Contributia la profit(1-2) 21000 15250 11000 17000 642504 Suprafata afectata 2000 5000 1000 2000 100005 Contributia la profit pe
unitate de factura limita (3 nu e mai mare ca 4)
10,5 3,05 11 8,5 6,425
Tabel 3Nr crt
Produsul Suprafata alocata in prezent (mp)
Suprafata alocata in viitor
Contributia/unitate de factor limita
Contributia totala la profit a productiei
0 1 2 3 4 51 C 1000 1200 11 132002 A 2000 2400 10,5 252003 D 2000 24000 8,5 204004 B 5000 4000 3,05 122005 Total(1+2+3+4) 10000 10000 x 71000
In primul tabel sunt prezentate 4 produse cu costurile respective, veniturile respective si profitul.
In al doilea tabel se calculeaza indicatorii contributiei la profit=Venituri-costuri (mai putin ch fixe). Se determina indicatoril contributiei la profit pe unitate de factori limita (38000:12000=3,166)Avand in vedere acest nou indicator din punct de vedere al rentabilitatii, ordinea produselor este B, A, D,C. In functie de aceasta ordine se construieste tabelul 3 unde suprafata alocata se face in functie de contributia pe unitate de factori limita in sensul ca aceasta se repartizeaza in functie de contributia la profit, uar ultima alocare la produsul B se face prin diferenta deoarece are contributia cea mai mica si suprafata trebuie sa ramana neschimbata.In concluzie, rezulta ca fata de tabelul 2 avem o contributie la profit de 71000-64250=6750, iar daca tinem cont si de ch fixe care le-am exclus avem un profit de 71000-12750(tabel1)=58250
Suprafata alocata (col3)=in functie de col2(1000*20% -nici un produs nu poate inregistra mai mari de 20% in anul urmator)
Prognoza si planificarea financiara. Modalitati specifice de infaptuire a managementului financiar a intreprinderii
Una din sarcinile de baza ale manag o reprezinta prevederea actiunilor viitoare. Pentru acestease recurge la prognoza si planiicare financiara. Aceste previziuni sunt necesare datorita faptului ca se programeaza nivelul activitatii, obiect de atins si eforturile pentru realizarea acestora.
In domeniul finantelor, firmele trebuie sa-si elaboreze prognoze, planuri de activitate cu un continut specific, acestea integrandu-se in bugetul general al societatilor.
Avantajul prognozelor si planificarii financiare consta in aceea ca ofera managementului general o sinteza globala a performantelor de atins pe ansamblul intreprinderii, ele permitand conexiunea tuturor activitatilor din cadrul firmei.
Din punct de vedere metodologic se face distinctia intre planificare si prognoza. Prognoza este modalitatea prin care managerul prevede veniturile incerte, stari si fenomene
viitoare ale sistemului pe care-l conduce, si posibile incertitudini in diferite grade si admite de la inceput faptul ca pot interveni in actiune factori ce nu au putut fi prevazuti si asupra carora managerul nu are control.
Tot ca o caracteristica, prognoza are un orizont de timp mai indepartat de 3-5 ani, interval care poate fi corectat ulterior.
Prognoza se caracterizeaa prin faptul ca datele viitoare se estimeaza cu ajutorul modelelor matematice Planificarea se refera la actiunea de a formula programe concrete de masuri si de punere in practica a strategiilor adoptate, masuri si actiuni asupra carora managerul are un bun control eliminandu-se dincalcule fenimenul de incertitudine.
Planificarea se caracterizeaza prin faptul ca orizontul de timp extrem de apropiat de cel mult/an sau sub intervale din cadrul anului (luna,semestri, trimestru,an)In prezent in loc de planificare se utilizeaza notiunea de strategie. Exista o relatie functionala intre prignoza si planificare, in sensul ca planificarea trebuie sa aiba loc tot in cadrul unui context care a fost definit de prognoza si caraterizat de niste restrictii.
Planificarea nu poate avea suport daca in prealabil prin prognoza nu s-a stabilit un nivel realizabil ce poate fi atins in intreprindere.
Prognozele lucreaza cu probabilitati si de aceea in prognoza interventia factorului subiectiv este mult mai mare. In planificare probabilitatea infaptuirii evenimentelor este maxima, incertitudinea aproape dispare, actiunile sunt nominalizate concret si urmeaza a se desfasura in contextul unor conditii tehnice organizatorice si de piata bine cunoscute si precizate.
Totusi in practica pe anumite perioade de planificare pot sa apara si incertitudini determinate de aparitia fenomenelor nedorite. Pentru a se elimina incertitudinea este nevoie de intocmirea unor planurri flexibile orin care se realizeaza adaptarea activitatii intreprinderii la conditiie pietei.
MANAGEMENT FINANCIARCURS 6
Modele de prognoza utilizate in luarea deciziilor financiare
• Se determina CA corespunzatoare celor 3 stari distincte• 1.497 + (-10% * 1.497) =1.331 mil. Lei• 1.497 + (5% * 1.497) =1.553 mil lei• 1.497 + (10% *1.496)= 1.627 mil lei
• Se determina abaterea medie patratica ( Δ2 )Starile ec. pi CAi = Xi Xi * pi Δ = xi - x Δ2=Δ * Δ Δ2 * pi
Se stie despre o firma ca in anul precedent a avut o CA de 1.497 lei . Ea trebuie sa-si programeze incasarile pentru anul urmator luand in considerare trendul care-l urmeaza economiile din sectorul respectiv. S-au estimat posibilitati pentru a avea loc o recesiune, 0,6 pt o crestere usoara si 0,2 pentru o crestere pronuntata. S-au facut calcule cu ajutorul carora inflatia provocata de aceste economii ar conduce in cadrul firmei o scadere cu 10 % a CA in cazul recesiunii la un spor de 5 % ir la o crestere moderata de 10 %, iar in cazul cresterii moderate la o crestere de 10 % fata de anul precedent.
Sa se determine CA in cazul probabilistic si sa se interpreteze rezultatele.ETAPE :
• Se determina CA corespunzator celor 3 stari posibile• Datorita faptului ca aceste cresteri sau diminuari se realizeaza probabilistic se intocmeste
tabelul nr 2: In acest tabel se calculeaza o noua CA in functie de cele 3 stari distincte si de probabilitati.Astfel ca 0,2 * 1331 =266,2
• Se calculeaza apoi media CA cor este de 1523,4 rezultata din adunarea celor 3 stari.Se stabileste abaterea medie ( abaterea de la fiecare stare 1331 – 1523,4 = -192,4. Aceasta diferenta se ridica la patrat pentru a avea toate valorile pozitive , iar in ultima coloana patratul se inmulteste cu probabilitatea.
• Se calculeaza din punct de vedere matematic pe langa cifra, media anuala de 1523,4 se pune problema de a stabili abaterile potentiale de la aceasta medie, determinandu-se ecartul tip :100 mil.
• Se fac comparatii cu media sectorului din care face parte firma si se determina coeficientul de covariatie a riscului si care in cazul nostru este de 0,07 si care trebuie comparat cu cel din ramura din care se face prognoza cu masura ca el masoara riscul inregistrat fiind mai putin riscanta in cazul in care coeficientul de covariatie este mai mic.
Pentru ca o firma sa aleaga din 3 variante posibile de actiune s-au efectuat calcule de prognoza pentru urmatorii 5 ani stiind ca starea sa va fi:-Pesimista 0,3-stagnare 0,5-optimista 0,2Se cere sa se aleaga varianta preferata stiind ca veniturile medii anuale prognozate sunt ( in mil lei)
Explicatii A B C ProbabilitatePesimista 62 68 70 0,3Stagnare 75 80 85 0,5Optimista 84 92 96 0,2
La varianta Api Xi Xipi Xi-Xmediu (Xi-Xmediu)2 (Xi-Xmediu)2*pi
Coeficientul de variatie a riscului pentru cele 3 variante vor fi:A cvr =B cvr= => cea mai putin riscantaC cvr=
Modelul PAY OFF MATRIXExista cazuri in care creste incertitudinea datorita faptului ca nu putem cunoaste care
este comportamentul consumatorului . Acesta este un element pe care nu-l putem controla si pot aparea cand firmele mizeaza pe o schimbare de produse, testeaza piete si fac estimari cu privire la posibilitatea ca produsul realizat sa fie vandut clientilor doritori. Acesta inseamna ca trebuie sa recurga la tehnici adaptive care sa permita managerilor un control asupra veniturilor globale in conditiile in care nu poate stapani in intregime fenomenul ( o matrice a iesirilor ).
Se iau in considerare urmatoarele elemente de baza:• Strategiile firmei considerate sunt aprovizionate in acest caz de catre alternative privind
vanzarile sau produsele ce pot fi identificate si aplicate de management in conditiile concrete;
• Starile viitoare posibile sunt asociate unor conditii anticipate in care urmeaza sa se aplice strategia stiindu-se faptul ca asupra acestor conditii managerul nu are un control deplin;
• Posibilitatile de a se infaptui starea viitoare posibila – se are in vedere gradul de risc la care se expun in situatia in care alegand una din situatiile de aplicat, starea posibila viitoare nu are loc.
• Valoarea conditionala este apreciata in acest caz de profit si va releva ce se va intampla in privinta profitului global daca aplicam o anumita strategie si daca vor avea loc starile posibile viitoare;
• Valoarea sperata- care reprezinta valoarea conditionala ponderata cu probabilitatea de a se intampla fenomenul dorit.
Se are in vedere atat probabilitatea obiectiva care este cuantificata cat si cea subiectiva bazata pe intuitie.
Dupa efectuarea calculelor varianta preferabila de ___________ este cea in care valoarea asteptata este maxima.
O firma producatoare de mobila a participat la mai multe__________________ facand investigatii privind produsele sale. S-a constatat ca pentru garnitura x este posibil ca in anul urmator comanda clientilor sa creasca fata de _____ actual de 1,5 ori cu o probabilitate de 0,3; de 2 ori cu o probabilitate de 0,15; de 3 ori cu o probabilitate de 0,08 si de 4 ori cu o probabilitate de 0,02.
In prezent sunt comenzi pentru 5.000, comenzi anuale , cu cu probabilitatea de a se mentine comenzile de 0,45
Ce varianta va alege intreprinzatorul stiind ca:• Pretul unei garnituri 100 $• Costul de fabricatie 60 $.
Se stabileste mai intai valoarea conditionala in functie de profit Vc= Qp – Qc , adica profitul din exploatare.
Starile posibile se determina astfel 5.000 si probabilitatea 0,45 se iau din problema7.500 = 5.000 * 1,510.000 = 5.000 * 2
Profitul = VzTOT - Costuri TOT
Matricea conditionala = profit rezultat * probabilitatea90 = 200 * 0,45Se aduna profitul pe fiecare linie si se va lua in calcul variatia la care profitul este cel
mai mare ( 200 unitati).MANAGEMENT FINANCIAR
CURS 717.11.2010
GUVERNANTA CORPORATIVA
In sistemul anglosaxon este utilizat conceptul de guvernanta corporativa. Conform dictionarului roman termenul de guvernanta este sinonim cu termenul de administrare (proces de administrare), se mai foloseste notiunea de guvernanta care inseamna conducere si care implica toate activitatile din cadrul unei entitati care intra in sfera managementului.
Daca termenul de guvernenta inseamna conducere termenul de G.C. aduce ceva in plus. Termenul de „corporativ” deriva de la „corp” ceea ce induce ideea ansamblu, intreg,
unitate, organizatie. Putem spune ca GC inseamna conducerea in ansamblu a intregii organizatii prin acceptarea tuturor componentelor interne care functioneaza impreuna, care in final vor fi integrate conducerii.
Conducerea corporativa este o abordare pe mai multe niveluri in sistemul relatiilor de mai multe interese (salariati, manageri. Actionari, parteneri de afaceri,organe de reglementare, publicul larg si mass-media) respectiv GC include raporturile care se stabilesc intre Consiliul de administratie si partile interesate de interiorul corporatiei si din afara ei.
GC isi are originile in mecanismele corporatiei si legile falimentului din fiecare tara si in mecanismele de sanctionare judiciare care stabileste regulile de baza ale relatiilor interne dintre diversii participanti intr-o corporatie.
Termenul de conducere corporative a aparut in limbajul comun in anii 70 in SUA in mijlocul scandalului WATERGATE cand s-a descoperit implicarea corporatiilor americane in politica prin contributii acrdate diferitelor partide politece.
Conceptul de guvernenta a fost folosit in Institutiile internationale, organizatiile comerciale dar si in administrarea coloniilor si teritoriilor ocupate.
Ulterior conceptul de GC s-a dezvoltat in sector privat si a fost preluat si aplicat in majoritatea domeniilor de activitate. In ultimii ani s-a extins rapid in mod special la organizatiile din sectorul public.
In prezent toate organizatiile si majoritatea tarilor sunt preocupate de implementarea principiilor GC.
Guvernanta este un concept foart amplu care include o supervizare solida si eficace a modului in care ceva este realizat, condus, controlat sau gestionat in scopul protejarii intereselor componentelor respectivelor arii, domenii, organizatii sau institutii.
Practic, GC este o inceracre de implementare a unor sisteme de analiza a riscurilor, verificare evaluare, control care sa contribuie la realiazarea unui management eficient pentru functiile acestora. De aceea de regula conceptul de GC trebuie sa fie abordat impreuna cu managementul riscurilor din organizatie, cu evolutia sistemului de management financiar si cu controlul intern.
GC a aparut ca un raspuns l;a o serie de esecuri spectaculoase in domeniul privat intr-un timp relativ scurt care au zguduit prin amploarea lor increderea investitorilor in modul cum erau conduse atat marile corporatii cat si institutiile publice.
Lipsa de incredere a institutiilor in mamagementul organizatiilor ar fi diminuat viata corporativa si ar fi afectet atat sectorul privat cat si sectorul public dar mai ales modul cum acestea sunt conduse.
In Marea Britanie, Sir A.Cadbury a avut preocupari pentru cercetarea cauzelor comune ale esecurilor corporatiior din sistemul privat elaborand dupa criza din 80 Raportul Cadbury in 1992.
In romania organizarea societatilor este reglementata prin legea 31/90 care respecta principiile GC, adica aici se vorbeste despre AGA, Consiliul de administratie, directori, actionari, cenzori, auditul intern, fuziuni, divizari. Din raportul acestuia a rezultat faptul ca falimentele corporatiilor au aparut ca urmare a problemelor majore ale organizarii si functionarii m de control intern adica probleme care se afla in competenta conducerii de varf.
Ulterior au aparut si alte rapoarte care au configurat preocupariileacestui lord si au contribuit la constituirea de reguli si coduri practice in toate domeniile.
Principiile si GC au fost dezvoltate sicompletate de catre OECD (Organizatia pentru cooperare si dezvoltare economica) si Banca Mondiala care s-au implicat in acest proces. Astfel
Banca Mondiala defineste conducerea corporativa ca fiind o combinatie de lege, regulamente si coduri de conduita adoptate in mod voluntar care asigura companiei posibilitatea de a atrage capitalul financiar si uman necesar activitatii sale si posibilitatea de a-si desfasura in mod eficient astfel incat sa-si asigure existenta prin generarea de valoare pe TL pentru actionarii sai si societatea in ansamblu.
Un merit deosebit in dezvoltarea normelor de conducere corporativa il au su investitorii institutionali din Sua care reunindu-se in organizatii non profit au reusit sa impuna aplicarea unor standarde inalte de conducere corporativa. Cea mai renumita este Consiliul investitorilor institutionali, organizatie ce reuneste 100 membrii care administreaza active in valoare de peste 100 mld$.
In 1999 au fost elaborate principiile OECD-ului privina administrarea corporatiilor care sunt astazi singurul set de principii unanim acceptate, pe plan mondial fiind recunoscute ca unul dintre cei 12 piloni de baza ai stabilitatii financiare internationale. Principiile OECD au servit ca punct de referinta la realizarea codurilor nationale privind GC. Ele se concretizeaza asupra societatilor tranzactionate public dar abordeaza probleme referitoare la societetile cu actionariat mai mare dar care nu sunt listate la bursa.
Principiile GC au fost enuntate extrem de general lasandu-se la latitudinea tarilor posibilitatea de a acorda o importanta mai mica sau mai mare unora din aspactele mai importante. Principiile GC precizeaza ca nu urmeaza impunerea unui model universal de GC insa tendinta pe TL este de elaborare a unor standarde globale ale GC.
Conceptii privind GC -GC reprezinta sistemul prin care companiile sunt condus si controlate-o guvernanta eficace va asigura deopotriva stabilirea existentei obiectivelor si planurilor strategice pe TL dar si existenta conducerii si a structurilor de conducere adecvate atingerii acestor obiective, asigurand functionalitatea structurii in scopul mantinerii integritatii, reputatiei si raspunderii organizatiei in fata opiniei publice-guvernenta este o combinatie de procedee si structuri implementate de Consiliul de administratie pentru a conduce, directiona si monitoriza activitatile organizatiei in scolul atingerii obiectivelor prestabilite.-conducerea corporativa presupune un set de legi, norme, reglementari si coduri de conduita adoptate in mod voluntar care permit unei firme sa atraga resursele umane si materiale necesare activitatii sale si ofera posibilitatea de a desfasura o activitate eficienta care sa genereze plus valoare pe TL pentru actionari, grupuri de interes si pentru societate in ansamblu-GC reprezinta un set de relatii intre managementul societatii, Consiliul de administratie, actionarii sai si alte grupuri de interese in societate. Structura prin care se se stabilesc obiectivele societatilor si mijloacele pentru realizarea acestor obiective si monitorixarea performantelor.
Sistemul de stimulente acordate Consiliului de administratie si conducerii pentru a mari obiectivele care sunt in interesul societatilor si al actionarilor si pentru a facilita monitorizarea incurajand in acest fel firmele sa-si utilizeze resursele intr-un mod cat mai eficient. -GC este un ansamblu de practici ale Consiliului de administreati si ale managementului executiv exercitate cu scopul de a asigura directiile strategice de actiune, atingerea obiectivelor propuse, gestionarea riscurilor si utilizarea responsabila a resurselor intreprinderii.
Schematic, participantii la viata intreprinderii sunt:Fiecare dintre acesti participanti au interese specifici, astfel:
Actionarii, interese:• controlul deciziei, profituri nete• dividende• recuperarea investitiei• autonomie si recunoastere• cresterea valorii actiunilor lor
Angajatii interese:• locuri de munca sigure• salarii atractive• motivarea mincii(prime/ promovari)• conditii de munca bune• asigurari de sanatate
Creditorii interese:• plata la timp a imprumuturilor• dobanzi, comisioane• profitabilitate• bonitatea
Clientii Interese:• calitate • preturi mici• informare corecta si la timp• tratament egal
Furnizorii interese:• comenzi si contracte• plata la timp a facturilor• incredere• concurenta loiala
Guvernul interese:• investitii• respectarea legislatiei• protectia mediului plata impozitelor si taxelor
Comunitatea interese:• locuri de munca• dezvoltarea pietei locale• madiu ambiant sanatos • sponsorizari.
Dupa 1999 au fost elaborate sisteme de masurare a nivelului de conducere corporativ care foloseste criteriilor de evaluare elaborate de Banca Mondiala si OECD, dintre aceste criterii se pot mentiona:
• numarul de administratori independenti• modalitatea de convocare si desfasurare a adunarilor generale• calitatea relatiilor companiei cu investitorii
Un studiu publicat in feb. 2000 arata ca din punct de vedere al aplicarii normelor de conducere corporativa Romania ocupa locul 7 dintr-un total de 10 tari cu economii emergente realizeaza un scor de 20,6 puncte din 36 puncte posibile. Pe ultimul loc sunt Grecia si Israel cu 32,5 puncte, pe ultimul loc Maroc 18,4 si Rusia 14,1 puncte.
Principiile de guvernare corporativa si aplicabilitatea lor in Romania sunt:*drepturile si tratamentul echitabil al actionarilor
*rolul grupurilor de interese (stockholders)*Consiliul de administratie si supravegherea conducerii*transparenta si asigurarea accesului la informatii
