lucrare savulescu 2

5/14/2018 lucrare savulescu 2 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/lucrare-savulescu-2 1/50

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂFACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI

INTERN ŞI INTERNAŢIONAL

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific:Prof.univ.dr.Secareanu Constantin

Absolvent:

BUCUREŞTI2008

1



UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂFACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI

INTERN ŞI INTERNAŢIONAL

Căi de creştere a eficienţei activităţii laHotelul Parang

Coordonator ştiinţific:Prof.univ.dr.Secareanu Constantin

Absolvent

Introducere

2



Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizaţiei moderne,

puternic ancorat în viaţa societăţii şi influenţat de evoluţia acesteia. Adresându-se unor

segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează printr-un înalt

dinamism, atât la nivel naţional cât şi internaţional.

Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală prestatorul de servicii

turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activităţi care au atingere cuturismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe

competenţa personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind

resursele umane.

Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă, distinctă a

domeniului turistic, reuneşte într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate în unităţile de

cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul acestui domeniu a

evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi a implicării lor în activitatea turistică,amplificându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii.

Studierea unei firme de turism se deosebeşte esenţial de cea a unei firme de comerţ tocmai prin

faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii şi pentru care prima impresie, dată de ambianţă,

comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de

materializare a serviciului, mod de punere în practică şi realizarea prestaţiilor.

Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la managementul din cadrul

Hotelului Parang, această alegere fiind motivată de evoluţia favorabilă a acestui hotel, care şi-a

câştigat în anii de activitate o reputaţie remarcabilă în domeniul serviciilor. Această evoluţie se

datorează în cea mai mare parte introducerii şi aplicării de către departamentul de management

marketing a unei politici eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenţiei. Pentru aceasta

s-a pus accentul pe stimularea competenţei profesionale, prin provocări intelectuale permanente,

prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie

o motivaţie puternică a angajaţilor.

Schimbările economice induc modificări în piaţa muncii şi în structura forţei de muncă. De-a

lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a

resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul firmei, în special

datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii.

3



CAPITOLUL 1

CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE LA

COMPLEXUL HOTELIER PARÂNG DIN BĂILE OLĂNEŞTI

1.1 Caracterizarea generală a Complexului Turistic Parâng,

Olăneşti

Scurt Istoric:

Sucursala Băile Olăneşti a S.C. SIND ROMÂNIA S.R.L., are sediul ,in str. Livada nr.1, Olăneşti1037, Jud. Vâlcea.

Numerele de telefon la care se pot obtine informatii despre hotel si serviciile acestuia sunt: +40 250

775164 şi fax: +40 250 775740.

Societatea a fost inregistrata in anul 1993 la registrul comertului obtinand nr de identificare

J38/125/1993 si codul fiscal R3237142

Societatea are capital privat , proprietatea împărţindu-se între CNSRL Frăţia şi Cartel Alfa.

4



A fost dat în folosinţă în anul 1987 dar, începând cu anul 1993, de când este înregistrat ca

sucursală a societăţii comerciale SIND ROMÂNIA S.R.L., a suferit o serie de modificări efectuate

cu ocazia numeroaselor activităţi de construcţie, renovare, dotare şi modernizare

Categorie: **, conform certificatului de clasificare 957/298 din 30.04.2000 acordat de Direcţia

Generală de Autorizare şi Control a Ministerului Turismului.

Amplasare:

Hotelul Parâng este situat pe malul stâng al râului Olăneşti, pe strada Livadia la numărul 1,

în partea de nord - estica a staţiunii, nu departe de intrarea pe drumul naţional ce vine din

municipiul Rm.Vâlcea - DN 64A.

Din punct de vedere al amplasării sale, hotelul este bine situat deoarece Livadia este strada

principală a staţiunii, element ce asigură o bună accesibilitate. Astfel, turişti sosiţi în staţiune pentru

a se caza la hotelul Parâng vor putea găsi cu uşurinţă spaţiul de cazare repartizat încă de la început,din momentul obţinerii unui bilet de tratament, fie prin Ministerul Muncii, fie prin Agenţia Sind

România. Dar, atât pentru aceştia, cât şi pentru turiştii sosiţi în staţiune pe cont propriu, care vor

trebui să se orienteze la faţa locului ce structură de cazare vor aborda, au fost amplasate încă de la

intrarea în staţiune indicatoare, pancarde şi săgeţi de orientare.

De jur împrejurul staţiunii cât şi de-a lungul întregii văi a râului Olăneşti, cadrul natural este

caracterizat de abudenţa vegetaţiei verzi care se întinde, de astfel, pe tot cuprinsul staţiunii şi

implicit de jur împrejurul tuturol structurilor de cazare, unităţilor comerciale şi de alimentaţie

publică din toată staţiunea. Hotelul Parâng se bucură de un cadru natural pitoresc format din

numeroase spaţii verzi de pe valea râului Olăneşti, spre care este orientată chiar faţada hotelului, cât

şi numeroase formaţiuni de copaci şi spaţii verzi din spatele hotelului, conferind astfel acestuia un

mediu înconjurător plăcut, relaxant, benefic pentru sănătate şi deosebire de atractiv pentru turiştii

cazaţi aici.

Arhitectura:

Arhitectura complexului este specifică perioadei în care a fost construit şi dat în folosinţă

(1984 – 1987), fiind impunătoare (este structura cu cel mai mare număr de locuri din zonă →767

locuri, o construcţie ultramodernă pe patru nivele) şi destul de primitoare în acelaşi timp, mai ales

datorită culorilor calde dominante: crem şi diverse nuanţe de cărămiziu, atât la exterior, cât şi la

interiorul hotelului.

Intrarea este spaţioasă, slab vizibilă dinspre aleea cu izvoare, iar uşa de la intrare care se

deschide automat ce a fost introdusă anterior menţine linia arhitectonică a hotelului.

Astfel turiştii îşi pot forma o prima părere pozitivă nu numai datorită cadrului ambiant

plăcut, ci şi datorită aspectului exterior al hotelului, clasic şi în acelaşi timp modern, pentru care s-

au efectuat numeroase lucrări de renovare. Cu aceste ocazii au fost îmbunătăţite şi mijloacele de

5



semnalizare a firmei luminoase chiar deasupra intrării principale a hotelului, care are un aspect

destul de impunător şi vizibil de la mare distanţă. Culorile alb, crem şi mai multe nuanţe de

cărămiziu conferă hotelului un aspectgemneral plăcut şi atractiv.

Structura are un caracter clasic şi multifuncţional. Hotelul se încadrează perfect în zonă,

fiind înconjurat de spaţii verzi şi completând clădirile din jur (cele relativ mici) datorită modului în

care a fost construit: balcoane pe toată lungimea etajului care dau senzaţia de trepte, în descreşterespre treapta superioară a construcţiei. Astfel, turiştii se pot bucura de privelişti mirifice din propriile

camere: spre sud, în faţa hotelului, există un mic parc de-a lungul râului Olăneşti, iar în partea

nordică sunt masivele muntoase împădurite. Din păcate, în faţa corpului vestic localnici şi-au înălţat

case, obturând priveliştea proiectată iniţial din camere.

1.1. Serviciile turistice oferite de Complexul Hotelier Parâng

Activitatea auxiliară a hotelului este reprezentată de prestări de servicii către populaţie,

activitatea hotelieră, agrement, divertisment (cinema, discotecă, organizarea de excursii la

principalele puncte de atracţie turistică din apropriere); sevicii cu caracter sportiv (închiriere

echipament sportiv, sală de gimnastică, etc.); servicii de ocrotire a sănătăţii (tratament efectuat în

cabinete medicale proprii, inclusiv tratament balneo-fizical), servicii de alimentaţie publică

(restaurant, bar, cofetărie, etc.); servicii cu caracter special (organizări congrese, conferinţe,

simpozioane, festivităţi, expoziţii), servicii de informare a turiştilor, inclusiv publicitate, elaborarea

de programe şi ghiduri turistice; comercializarea de produse nealimentare.

Serviciul de cazare

Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă, decurgând din exploatarea

capacităţilor de cazare, fiind alcătuit dintr-un grupaj de prestaţii oferite turistului pe timpul şi în

legătură cu rămânerea lui în unităţile hoteliere.

În derularea prestaţiei turistice, cazarea este etapa următoare transportului, întrunind însă

atributele unei componente cu existenţă de sine stătătoare. Serviciul de cazare, vizează, prin

conţinutul său, «crearea condiţiilor şi confortului pentru adăpostirea şi odihna călătorului ». El este

produsul a ceea ce se numeşte industria hotelieră – sector care, în accepţiunea actuală, înglobează

ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de cazare.

În condiţiile diversificării şi integrării obiectivelor de cazare, serviciul hotelier nu se mai

limitează la cazarea propriu-zisă; el este completat de o serie de prestaţii suplimentare fiind, în fapt,

rezultatul îmbinării unei varietăţi de activităţi. Gama acestor prestaţii este foarte largă şi greu de

delimitat în raport cu funcţia de bază. Varietatea lor este dependentă de condiţiile pe care le oferă

baza tehnico - materială sub aspectul tipului de construcţie, categoriei de confort, gradului de dotare

etc.

6



Printre principalele activităţi ce dau conţinut serviciului hotelier, conceput în ideea

satisfacerii complexe a cererii turiştilor şi călătorilor, se numără:

♣ cazarea propriu-zisă şi activităţile complementare ei;

♣ alimentaţia şi serviciile producătoare legate de asigurarea acesteia;

♣ activităţile cultural-artistice şi de agrement;

♣ serviciile de informare şi intermediere;♣ activităţile comerciale;

♣ activităţi cu caracter special.

În cadrul Complexului Hotelier Parâng, potenţialii clienţi pot rezerva locuri de cazare prin

intermediul următoarelor sisteme:

• La recepţie;

• Prin agenţii de voiaj;

• Prin agenţii tour-operatoare;• Prin poşta electronică (e-mail): olăneşti_parâ[email protected].

Oferta turistică a hotelului Parâng cuprinde atât elemente naturale din staţiunea Băile

Olăneşti, cât şi ansamblul resurselor antropice. Pentru ca această ofertă turistică potenţială să devină

reală, efectivă, este necesar să existe o bază materială turistică care să asigure condiţii minime

pentru deplasarea şi staţionarea turiştilor, astfel încât aceştia să-şi petreacă timpul liber într-un mod

agreabil.

Parcarea: Are o capacitate de 120 de autoturisme, nefiind supravegheată în modspecial. Este însă bine amplasată, chiar la intrarea în hotel şi este parte integrantă a complexului din

punct de vedere arhitectonic.

Holul principal (de primire):

Intrarea din exterior este mare, impunătoare. Imediat ce păşeşti în interior spaţiul se

îngustează, poate datorită aranjamentelor florale (din plastic) şi fotoliilor amplasate chiar în faţa

intrării. Holul principal are o suprafaţă destul de mare, care se poate aproxima la 150 – 200 m 2 . Pe

stâlpul din parte stângă, slab vizibil, există câteva indicaţii;În decursul anului 2000 a suferit în mai multe rânduri lucrări de renovare şi dotare cu

piese de mobilier moderne precum: canapele, fotolii, mese de hol şi corpuri de iluminat adecvate

(candelabre, aplice). De asemenea, s-au produs importante modificări în ceea ce priveşte dotarea

holului cu mochetă şi elemente decorative, care reuşesc să redea o atmosferă generală plăcută.

Recepţia:

Recepţia se află în stânga intrării principale şi este un desk lung de aproximativ 5-6m,

centralizat intre doi stâlpi, amplasat uşor lateral faţă de uşa de la intrare care a fost şi eamodernizată. Este placat cu acelaşi lemn ca şi stâlpii. În prezent funcţionează o uşă dublă, automată

7



cu celula fotoelectrică, investiţie pentru care s-au alocat sume importante. Alături de el, ca părţi

componente ale sale, avem blatul de lucru şi panoul de chei. Acesta din urmă este situat în plan

vertical la nivelul blatului desk-ului, ascuns vederii, alături de spaţiile speciale destinate

corespondenţei şi mesajelor.

Tot la nivelul desk-ului se remarcă prezenţa a două calculatoare destinate prestării unei

evidenţe riguroase a numărului de camere ocupate şi disponibile. Din păcate recepţionerele, carefoarte rar vor fi văzute stând în picioare, preferă centralizarea manuală (cu toate că au beneficiat şi

de instruirea necesară în acest sens, instruire asigurată de conducerea organizaţiei).

►Atribuţii profesionale ale serviciului de recepţie:

Primul contact, pe care turistul il ia cu spaţiul de cazare, se face prin serviciul de recepţie,

fiind cartea de vizită a hotelului, busola de orientare a activităţii, pentru care personalul din acest

compartiment, trebuie să posede o pregătire profesională deosebită. Activitatea serviciului de

recepţie este organizată şi coordonată de un recepţioner principal (şef recepţie), care colaborează cudirectorul de hotel (şeful de hotel) privind stategia contactelor în derulare pentru cazare, stabilirea

tarifelor de cazare.

Recepţionerul trebuie să converseze în una sau două limbi de circulatie internatională şi să

aibă intotdeauna o ţinută ireproşabilă în timpul serviciului.

Serviciul de recepţie include următoarele activităţi:

● primirea si repartizarea turiştilor in spaţiile de cazare din hotel;

● prezentarea serviciilor suplimentare, solicitată de turişti.

Liftul:

Acesta este poziţionat lângă restaurant, spre care există un mic hol de trecere din holul

principal. Nu există nici un indicator către lift; pentru a ajunge le el trebuie fie să te ghidezi după

fluxul de turişti (dacă există în acel moment), fie să întrebi la recepţie. Dacă se întâmplă ca cineva

să aibă nevoie de lift în timpul nopţii pentru a ajunge la etaj superior sau pentru a coborî, este

recomandată mişcarea pe scări, întrucât lifturile funcţionează numai pentru turiştii din timpul zilei.

Holurile secundare (de etaj):

Asigură o bună fluiditate a fluxurilor de turişti ce se deplasează înspre camere. Holurile

aferente fiecărui etaj din cele patru spaţii încăpătoare sunt dotate cu fotolii, canapele, scrumiere şi

mochetă, toate acestea cu scopul oferirii unui grad ridicat de confort clienţilor hotelului şi unei

atmosfere relaxante, întregită prin prezenţa unui decor plăcut oferit de numeroase plante verzi,

tablouri şi culoarea deschisă a zidului.

În centru fiecăruia există o măsuţă de lemn înconjurată de fotolii tapiţate, foarte comode

dacă nu nimereşti unul rupt. La ora prânzului (1300 – 1330) unele măsuţe sunt pline de firmituri,

scrumierele sunt pline şi foarte murdare, iar mocheta din jurul fotoliilor nu este nici ea prea curată.

8



În cadrul unei vizite ulterioare (după ora 1600 şi la un singur etaj) situaţia este complet diferit.

Aspectul general este însă plăcut, în parte datorat şi faptului că pereţii sunt lambrisaţi cu lemn până

la 1,20 m.

Camerele (serviciile la etaj):

Sunt în număr de 374 oferind 767 de locuri turiştilor care vin în special să se trateze. Fiind

destinat unui turism de masă, complexul hotelier Parâng deţine în proporţie de 93,7 % camere cu 2locuri (adică 343), restul fiind reprezentat de 16 camere cu 3 locuri şi 7 apartamente.

Denumit uzual cameră, spaţiul de cazare – tip constitue un grupaj de trei încăperi1:

vestibulul, grupul sanitar şi camera propriu-zisă. Suprafaţa unei camere simple este de 13 m2 iar a

uneia duble de 18 m2 .

Mobilierul camerei se compune din piese fixe şi piese mobile, ultima categorie incluzând şi

patul, care trebuie prevăzut cu role la cele două picioare de le perete pentru a permite efectuarea

curăţeniei dedesubt. În funcţie de categorie, patul hotelier dispune de mai multe „învelitori”succesive: somieră şi/sau saltea tip relaxa, saltea de lână în grosime de 5 cm, salteluţă husă de

protecţie lavabilă, cearceaf plic sau cearceaf de mari dimensiuni, pled (pătură), cuvertură. La hotel

Parâng un pat simplu dispune o saltea tip relaxa şi de o saltea de protecţie, un cearceaf plic şi un

cearceaf pat, plus două pături de lână.

Conform fişei de inventar o cameră cu două locuri este dotată cu: două paturi simple cu

saltea relaxa, două saltele de protecţie, dulap zidit prevăzut cu opt umeraşe, dulăpior de pantofi,

masă pentru televizor, măsuţă, două scaune, două noptiere, veioză, oglindă, scrumieră, televizor,tablouri, vază de flori, covoare pentru baie, coş de gunoi, mochetă, pahare pentru apă. De asemenea

din inventarul textil fac parte: două prosoape de baie, două prosoape de faţă, două prosoape de

picioare, două cearceafuri plic, două cearceafuri de pat, patru pături de lână, două perne mari şi

două perne mici vu feţe aferente, feţe de masă, mileuri, draperie şi perdele. În toate camerele există

aparate telefonice în bună stare de funcţionare integrate în circuit închis în cadrul hotelului.

Toate camerele dispun de grup sanitar propriu prevăzut cu: cadă sau cuvă de duş, lavoar şi

wc. Suprafaţa unei camere de baie este de 6 m2, pereţii grupurilor sanitare sunt placaţi parţiali până

la înălţimea de 180 cm cu materiale ceramice.

Serviciile de alimentaţie publică; spaţii de servire şi prestare a hranei

Serviciul de alimentaţie publică, deşi îndeplineşte o funcţie de bază, nu este obligatoriu

prezent în toate unităţile de cazare. Acolo unde funcţionează, el presupune existenţa unei varietăţi

de compartimente şi tipuri de unităţi, care să satisfacă pentru toţi turiştii şi în orice moment, atât

nevoia de hrană cât şi pe cea de agrement. Prezenţa serviciului propriu de alimentaţie publică şi

prestaţie hotelieră este tot mai frecventă. Mai mult, chiar şi în cazul obiectivelor de cazare ce nu au

1

9



unităţi proprii de alimentaţie publică se asigură servirea micului dejun în cameră (room-service), ca

serviciu suplimentar.

În cadrul hotelului Parâng funcţionează un restaurant clasic, un restaurant dietetic, bar de zi,

cofetărie şi disco-bar, ca unităţi de alimentaţie publică ce deservesc nevoilor turiştilor cazaţi în hotel

sau altor persoane fizice ca desfăşoară activităţi de scurtă durată în incinta hotelului.

Hotelul Parâng deţine două restaurante: unul la parter, clasic, categoria I şi încă unuldietetic, categoria a II-a, situat la mezanin.

Restaurantul clasic are 420 de locuri, din care 100 pe terasă şi o suprafaţă de 540 m2

(540/420 = 1,28 m2 / loc la masă). Este o unitate complexă care imbină activitatea de producţie

culinară, de cofetărie-patiserie, cu activitatea servirii consumatorilor prin servicii clasice la masă cu

personal de înaltă pregătire profesională.

Se remarcă design-ul modern al scaunelor, dotarea şi ornamentele salonului care conferă

acestuia o ambianţă plăcută, intimă, dar şi destinsă în acelaşi timp. Sala a fost amenajată cu mochetăaferentă şi necesară culoarelor dintre mese, marcând calea principală de acces de-a lungul sălii.

Corpurile de iluminat sunt în număr suficient de mare şi în bună stare de funcţionare astfel

încât, la cererea clienţilor se poate crea atmosfera dorită în funcţie de evenimente speciale ce pot

avea loc în restaurant. La aceasta poate contribui şi instalţia de sonorizare, pusă la punct de formaţia

angajată să desfăşoare diferite programe de divertisment în cadrul restaurantului, într-un spaţiu

special amenajat unde sunt instalate instrumentele. Ambianţa este completată şi de numeroase

plante verzi existente în spaţiul salonului. În luna decembrie a anului 2000 întreaga sală a fostrenovată.

Restaurantul dietetic din cadrul hotelului Parâng este o unitate gastronomică de

categoria a II-a, care oferă consumatorilor sortimente de preparate culinare dietetice (pregatite sub

îndrumarea unui cadru medical dietetic) şi băuturi nealcoolice. Restaurantul dispune de 85 de mese

totalizând 300 locuri, amplasate într-un spaţiu de aproximatis 350 m2 . Salonul de servire este un

spaţiu încăpător, dotat asemănător restaurantului clasic, astfel că îndeplineşte condiţiile minime de

dotare prevăzute în Ordinul preşedintelui A.N.T. nr. 61/1999. Bucătăria ; Fiind situate la nivele diferite, cele două restaurante beneficiază de

bucătărie proprie. Este dotată corespunzător criteriilor minime prevăzute în Ordinul preşedintelui

A.N.T. nr. 61/1999 privind clasificarea unităţilor de alimentaţie destinate servirii turiştilor. Astfel

putem enumera: spălător de vasele, spălător vase, plită electrică, cuptor electric, grătare electrice şi

frigidere amplasate în spaţiul de depozitare a alimentelor şi băuturilor. Tot de bucătărie aparţine şi

camera pentru lenjerie, biroul şefului de unitate, vestiar pentru bărbaţi şi vestiar pentru femei cu

grupuri sanitare aferente şi un spaţiu pentru depozitarea ambalajelor şi resturilor menajere.

10



Barul de zi; este o unitate de alimentaţie publică pusă la dispoziţia clienţilor hotelului sau

oricărei persoane fizice sosită pentru o perioadă scurtă de timp în cadrul hotelului, doritoare să

beneficieze de serviciile prestate în cadrul acestuia. Este mai restrans ca suprafata (188 m²) şi oferă 120

de locuri (188/120 = 1,56m² / loc la masă. Plasat la parter, în partea stângă a intrării, se poate intra fie

din holul hotelului, fie din restaurantul clasic; spaţiul de servire fiind vizibil de la mezanin;

În cadrul barului se remarcă prezenţa tejghelei-bar la nivelul căreia se oferă consumatorilor ogamă variată de băuturi alcoolice şi nealcoolice simple şi superioare. Pe lângă sortimentul de băuturi,

unitatea oferă şi sortimente de cafea simplă sau combinată, ţigări şi posibilităţi deconectante (muzică de

diferite genuri, televiziune, jocuri mecanice).

Salonul este amenajat destul de modern şi dotat cu mochetă, corpuri de iluminat

corespunzătoare, obiecte de decor şi plante verzi necesare unui ambiant plăcut, reclame luminoase,

televizor color şi uşi batante din sticlă..

Grupul sanitar aferent barului de zi este acelaşi cu grupul sanitar al restaurantului clasic şieste amplasat pe holul de primire al hotelulu.

Cofetăria din cadrul hotelului are o capacitate de 40 locuri pe 10 mese cu câte patru

locuri, amenajate într-un salon de servire de aproximativ 50 m2. Dispune pe lângă cele 10 mese, de

o tejghea de servire, iar pe perete au fost amenajate rafturi de prezentare a diferitelor produse care

sunt de asemenea comercializate alături de prăjituri. Tot într-o vitrină frigorifică sunt depozitate la

rece, pentru prezentare, o gamă variată de răcoritoare.

Este o unitate gastronomică specializată pentru desfacerea produselor de cofetărie-patiserie:sortimente de prăjituri, torturi, fursecuri, cozonac, plăcinte, ştrudele, pateuri, brânzoaice, gogoşi,

diferite feluri de îngheţată, sortimente de bombonerie, băuturi nealcoolice calde şi reci (sucuri

naturale şi industriale, ceai, cafea, ciocolata calda) şi unele băuturi alcoolice fine (coniac,

lichioruri).

Disco-bar-ul este o unitate cu profi de divertisment pentru tineret, atât pentru

clienţii cazaţi în hotel cât şi pentru persoane din exterior. Capacitatea întregii discoteci este de 150

de locuri, dar dintre acestea 60 de locuri sunt disponibile la 15 măsuţe, existente în cadrul barului.Spaţiul este amenajat cu ring de dans, iar jumătate a fost amenajat cu câte 15 măsuţe alături de

tejgheaua propri-zisă a barului din cadrul discotecii. Grupurile sanitare aferente disco-bar-ului si

separate pe sexe au fost dotate corespunzătoare şi în număr suficient, necesităţilor şi numărului de

persoane care frecventează această unitate.

Unităţile de alimentaţie publică din cadrul hotelului Parâng sunt dotate cu utilaje moderne

care asigură obţinerea unor produse culinare de calitate superioară, într-o gamă diversificată.

11



Serviciile de tratament

Serviciile de tratament balneo-medicale pot fi considerate suplimentare în situaţiile în care

turistul îşi completează sejurul într-o staţiune cu efectuarea unor tratamente cu caracter preventiv.

De asemenea, serviciile de asistenţă medicală prilejuite de astfel de situaţii fac parte tot din această

categorie.

Baza de tratament a hotelului este situată la etajul întâi într-un special amenajat carecuprinde 11 cabinete de tratament, deservite de un număr de 36 de medici, asistente medicale,

maseuri, biochimişti, profesori gimnastică medicală etc. Alături de acestea, la fiecare etaj al

hotelului au fost amplasate cele 4 cabinete ale medicilor specialişti, iar la parter, într-un hol ce

comunică cu holul de primire, funcţionează un laborator de analize medicale, un birou de statistică

şi planificare a procedurilor medicale, o cameră de gardă şi un birou de dietetică. Toate aceste

cabinete şi birouri împreună cu barul de ape minerale amenajat tot în incintă, se constitue şi

funcţionează ca un tot unitar, formând baza de tratament a hotelului.Cele 11 cabinete reprezentând baza de tratament propriu-zisă, au fost amenajate de o parte şi

de alta a unui coridor de aşteptare destul de îngudt, dotat sumar cu băncuţe de lemn. Cabinetele au

fost dotate individual cu aparatură modernă pentru o serie largă de proceduri medicale precum:

fizioterapie (curenţi diadinamici, ionizări, solux, magneto – diaflux, curenţi interferenţiali de înaltă

şi joasă frecvenţă, ultrasunete); electroterapie (aparate pentru frecvenţă joasă, medie şi înaltă);

fototerapie (solux, bionic,ultraviolete); împachetări cu parafină; masaj uscat regional; aerosoli;

ultrasunete; hidroterapie (băi galvanice, băi cu bule şi duş subacval); EKG; laser; injecţii cu ape

minerale pentru alergii, etc.

Cele 4 cabinete ale medicilor specialişti situate pe fiecare nivel al hotelului, sunt formate

fiecare din antecamera şi camera propriu-zisă de consultaţie şi sunt dotate corespunzător, cu

aparatura necesară consultaţiilor medicale de specialitate.

Unitatea este dotată cu un laborator de analize medicale, camera de gardă şi cabinet dietetic

pentru individualizarea regimurilor alimentare. În afara tratamentului complex aplicat în hotelul

Parâng, climetoterapia, precum si mijloacele de lecoredare pe care le ofera cura de teren contribuie

in mare măsura la refacerea si consolidarea sănătăţii.

Laboratorul de analize medicale este situat la parterul hotelului şi reprezintă o

cameră destul de spaţioasă unde se fac recoltări de sânge şi alte substanţe necesare diagnosticului

medical; este dotat cu aparatură (microscop), ustensile şi diferite recipiente specifice medicale cu

ajutorul cărora se pot analiza şi elibera analizele efectuate anterior.

Biroul de statistică şi planificare a procedurilor medicale este camera dotată

asemănător oricărui cabinet medical, elementul său principal este reprezentat de calculatorul cu

ajutorul căruia este posibilă păstrarea evidenţei numărului de proceduri medicale, efectuate în cadrul

bazei de tratament şi planificarea acestora pe programe individuale pentru fiecare pacient.

12



Camera de gardă este un cabinet medical dotat cu aparatură specifică medicală şi

întreţinut în normele şi criteriile minime igienico-sanitare; echipamentul medical existent aici este

suficient de performant pentru a putea face faţă unor situaţii dificile de urgenţă medicală.

Barul de ape minerale a fost amenajat la acelaşi nivel cu baza de tratament, în

imediata apropiere a acesteia şi este reprezentat de o încăpere îngustă, de aproximativ 8 m2, care a

fost prevăzută cu o serie de recipiente de depozitare a diferitelor feluri de apă minerală, recipientecare sunt de asemenea prevăzute fiecare cu un sistem de conducte la capătul cărora se află un

robinet. În fiecare dimineaţă recipientele sunt aprovizionate cu apă minerală colectată de la 16

izvoare, conform planului iniţial dar, în prezent, se utilizează numai apa minerală de la 7 izvoare şi

anume: 10, 11, 12, 13, 14, 15 şi 24. Programul de utilizare al barului este între orele1 7:00 – 8:00 şi

17:00 – 18:30, conform programului de desfacere al procedurilor medicale din fiecare zi.

În formele sale incipiente turismul balneo-medical şi, într-o măsură considerabilă, turismul

în staţiunile climaterice a constituit o formă a turismului de lux.În condiţiile turismului modern se înregistrează o creştere a cererii pentru tratamentele

balneomedicale, reflectată prin sporirea considerabilă a numărului de curanţi în majoritatea ţărilor

în care există factori naturali de cura suficient de atractive pentru a contribui la promovarea acestei

forme de turism.

Printre factorii ce contribuie la dezvoltarea turismului balneomedical se numară:

♦ tendinţa actuală pe plan mondial de a înlocui, în unele afecţiuni cronice, tratamentul

medicamentos cu tratamente cu factori naturali de cură mai adecvaţi organismului uman,suprasolicitat de ritmul vieţii cotidiene moderne;

♦ îmbinarea turismului propriu-zis cu turismul balnear asigurând turistului posibilitatea ca in

timpul concediului să-şi ingrijească sănătatea şi să se reconforteze, vizitând totodată şi altă

localitate sau o altă ţară străină;

♦ dezvoltarea balneologiei sociale, care face ca numărul celor ce beneficiază de cure

balneare, să fie mereu în creştere.

Serviciile de agrement

Intensificarea preocupărilor pentru realizarea dezideratului de odihnă, activă-caracteristică

esenţială a vacanţelor în societatea contemporană, stimulează eforturile de dezvoltare a acelor

activităţi (servicii) care să contribuie la satisfacerea nevoilor fizice şi psihice ale turistului, creând

cadrul necesar petrecerii plăcute şi instructive a timpului liber.

Aceste activităţi sunt cunoscute sub denumirea generică de agrement, domeniu ce poate fi

definit prin „ansamblul mijloacelor şi formelor capabile să asigure individului sau unei grupări

1 Observaţii directe

13



sociale o stare de bună dispoziţie, de plăcere, să dea senzaţia unei satisfacţii, a unei împliniri, să lase

o impresie şi o amintire plăcută”.

Această accepţiune, evidenţiază, pe de o parte, varietatea activităţilor de agrement şi

multitudinea planurilor pe care acţionează, iar pe de altă parte, faptul că agrementul se constituie ca

un element fundamental pentru satisfacerea nevoilor turiştilor, ceea ce îi conferă statutul de

componentă de bază a prestaţiei turistice.Privit în calitate de componentă de bază a serviciului turistic alături de transport, cazare,

alimentaţie, agrementul îndeplineşte o serie de funcţii particularizate în raport cu nevoile turistului

sau ale organizatorilor.

Astfel, în concordanţă cu cerinţele turistului, agrementul vizează destinderea şi reconfortarea

fizică a acestuia, divertismentul şi dezvoltarea capacităţilor sale. În cazul acoperirii nevoilor fizice,

activităţile sportive, cele

care pun în mişcare organismul – de la simpla plimbare până la realizarea unor performanţe – deţin un loc important.

În ceea ce priveşte latura psihică, activităţilor cultural-distractive şi celor instructiv-

educative le revine un rol hotărâtor: ele au ca obiectiv crearea unei atmosfere de destindere,

amuzament şi comunicare, contribuind la îmbogăţirea bagajului de cunoştinţe ale turistului.

Pe plan economic, dezvoltarea agrementului răspunde exigenţelor de creştere a atractivităţii

staţiunilor turistice. Totodată, agrementul reprezintă mijlocul principal de individualizare a ofertei

turistice, de diversificare a produselor. În consecinţă, el stimulează circulaţia turistică, fiind o sursă

importantă de încasări, de creştere a eficienţei economice a activităţii. De asemenea, dezvoltarea

agrementului reprezintă un mijloc de asigurare a competivităţii staţiunilor turistice.

Pe alt plan, agrementul reprezintă un element important de care trebuie să se ţină seama în

amenajarea zonelor turistice. Tot mai frecvent se vorbeşte – în procesul de amenajare – de o

strategie a agrementului, care să valorifice componenta economică a fiecărei zone, să realizeze o

planificare a ansamblu şi pe termen lung a raporturilor om-natură, să asigure o dimensionare

ponderat-raţională a dotărilor, o adaptare a acestora la configuraţia spaţiilor şi peisajelor.

♣ La nivelul întâi al hotelului a fost amenajată o sală culturală cu o capacitate de 300 de

locuri, care poate fi folosită şi în diferite activităţi de

divertisment (spectacole cu muzică), dar în principal, este utilizată în cazul desfăşurării diferitelor

tipuri de manifestări sau întruniri de afaceri.

Sala a fost dotată cu scaune moderne, cu mochetă în părţile laterale ale sălii, cu ecran de proiecţie

pentru diferite filme, instalaţie de sonorizare şi proiector de film.

14



♣ Biblioteca este vis-a-vis de sala culturală şi funcţionează conform programului 8:30 –

12:301, timp în care clienţii cazaţi în hotel care doresc să îşi diversifice programul pot împrumuta o

gamă variată de cărţi.

♣ Discoteca din cadrul hotelului Parâng dispune de ring de dans de aproximativ 50 m2, cu o

capacitate de aproximativ 200 locuri şi care funcţionează în zilele de vineri, sâmbăta şi duminica

conform unui program cuprins între orele 22:00 – 3:00. Spaţiul a fost amenajat cu sistem desonorizare bine pus la punct şi un sistem de oglinzi care să creeze jocuri de lumini divers colorate

pentru o atmosferă distinsă şi modernă.

În toate compartimentele din cadrul hotelului sunt instalate reţele de calculatoare pentru

eficientizarea circulaţiei informaţionale, în baza unor programe adecvate, astfel încât accesul la

informaţii este rapid şi complet.

Hotelul Parâng, dispune de o centrală termică proprie dotată cu utilaje noi moderne, care

asigură încălzirea spaţiilor la temperatura optimă în funcţie de temperatura exterioară.Săptămânal se organizează excursii cu autocarul pentru vizitarea obiectivelor turistice din

judeţul nostru şi judeţele limitrofe.

Atracţia pe care o reprezintă staţiunea Olăneşti se materializează prin organizarea de

programe specifice, precum drumeţii pe trasee marcate pentru cunoaşterea împrejurimilor, acţiuni

de orientare turistică având conţinut descoperirea mediului, florei, faunei, a obiectivelor turistice din

această zonă.

Hotelul Parâng organizează excursii pe trasee stabilite dinainte sau la cererea turiştilor.

Pentru turiştii antrenaţi sau obişnuiţi cu efortul zilnic se pot efectua trasee luându-se ca reper parcul

central al oraşului:

● Aleea Izvoarelor, Piatra Scrisă, satele Tisa şi Gurguiata (vizita schitului Bradu construit în

anul 1784, care îşi păstrează forma şi pictura originală);

●Monumentul Arhitectonic Schitul Iezer, datează din timpul voievodului Mircea Ciobanu şi

a soţiei sale Doamna Chiajna, fiica voievodului Petru Rareş al Moldovei;

●Spre albiile râului Olăneşti, Mânăstirea Frăsinei, Vila Specială (Ceauşescu) şi Municipiul

Râmnicu Vâlcea. În Municipiul Rm.Vâlcea se vizitează: Muzeul Judeţean de Istorie, etnografie şi o

galerie de artă plastică; Palatul de Cultură (clădire ornamentată in stil neozoic); Casa Memorială

Anton Pann (sec. XVII); Episcopia Râmnicului şi Argeşului; Parcul Zăvoi; Biserica Sf. Paraschiva

1587.

În afara acestor drumeţii şi a vizitelor făcute în Municipiul Râmnicu Vâlcea, hotelul Parâng

organizează o serie de excursii în afara judeţului pe următoarele trasee:

●Râmnicu Vâlcea – Călimăneşti – Voineasa – Sibiu;

● Râmnicu Vâlcea – Horezu – Peştera Muierii – Târgu Jiu;

1 Observaţii directe

15



● Râmnicu Vâlcea – Curtea de Argeş – Transfăgărăşan, etc.

CAP.II STRUCTURA ORGANIZATORICA A HOTELULUI

PARANG

2.1.POLITICA TARIFARA

16



Diferentierea tarifelor se face pe tipuri de camera,regim de ocupare,categorii de clienti si

perioade de timp.

Infunctie de tipul camerei, tarifele se diferentiaza astfel:

- tariful pentru camera double:

- tariful pentru apartament:

Tinand cont de gradul de ocupare, tarifele pot fi reduse in functie de numarul

noptilor de cazare.

Categoriile de clienti sunt:

-pe cont propriu

-prin intermediari, din care: individuali si grupuri

In cazul agentiilor de turism, respectiv a intermediarilor tarifele de contact sunt mai

mici decat tarifele afisate in receptia hotelului.de asemenea,tarifele se diferentiaza pe perioada de

timp:

-in timpul saptamanii

-in weekend

-in sezon

-in extra sezon

Hotelul acorda facilitati incazul grupurilor al caror numar depasesc 15 persoane, prin

acordarea unei gratuitati iar la grupurile al caror numar depaseste 20 de persoane tarifele se

renegociaza

Tarifele de cazare reprezinta tariful de inchiriere al unei camere.

Tariful de cazare mai include micul dejun ,TVA si taxa hoteliera de 3% ce se aplica

numai pentu prima noapte de cazare.

2.2.STANDARD REZERVARE TELEFONICA

-se raspunde cel tarziu la cel de al treilea apel telefonic

-ordinea de prezentare este urmatoarea:

1.hotelul,2. functia si numele, 3. se saluta

-se notaeza tipul spatiulul de cazare-numarul spatiilor de cazare

17



-numarul de persoane

-durata sejurului

-se noteaza numele persoanei care face rezervarea, numar

de teleon,fax

-modalitatea de plata

-garantie sau cont in banca-se verifica planificarea camerelor

2.3.STRUCTURA ORGANIZATORICA A SECTORULUI FRONT-OFFICE

Departamentul Front Office este format din urmatoarele sectoare:

-rezervari

-receptie

-conciergerie

-caserie

-comunicatii

In receptia hotelului Parang exista o echipa formata din:

-sef de receptie

-cinci receptioneri

-doi curieri

2. 4. SEGMENTE DE CLIENTELA

In functie de motivul vizitei:

-90%din clientela hotelului o constituie clientela de afaceri, segment ce

regrupeaza toate sejururile in interes de serviciu, inclusiv participarea la reuniuni si targuri, mese

festive, congrese, seminare, expozitii, etc.

-10% din clientela hotelului o reprezinta asa numitii vacantieri,al caror motiv

principal al vizitei il reprezinta tratamentele medicale, voiajele de stimulare, tranzit,etc.

In functie de nodalitatea prin care s-a facut cazarea, respectiv:

-pe cont propriu

-prin intermediul agentiilor de turism

18



Ponderea principala,respectiv 75% o reprezinta clientela sosita prin intermediul

agentiilor de turism.

In functie de nationalitatea clientelei avem:

-75% turisti romani

-25% turisti straini

2.5. PROMOVAREA PRODUSULUI HOTELIER

-diverse ghiduri turistice si reviste de specialitate

-pliante cuprinzand istoricul cladirii, amplasare, servicii aferente,distribuite agentiilor

de turism din tara si strainatate

-site-uri pe internet

-mentionarea tarifelor la un nivel mai mic decat celelalte unitati hoteliere de aceiasi

categorie, etc.

2.6. POLITICA DE FIDELIZARE A CLIENTILOR

Fidelizarea clientilor este una dintre cele mai mari preocupari ale activitatii manageriale si de

marketing din cadrul uni hotel.

Politica de fidelizare vizeaza urmatoarele aspecte:

Ierarhizarea clientilor: un element de baza in politica de fidelizare, clientii fiind clasificati in

functie de importanta lor, de durata sejurului, de valoarea serviciilor,de valoarea sarviciilor

contractate, etc.

-cunoasterea,identificarea si respectarea preferintelor clientilor

-anticiparea dorintelor clientilor

-crearea unei imagini de mara de marca prin standarde ridicate de calitate

-promovarea de catre client a unei bune imagini despre hotel

-tratament special

Ierarhizarea clientilor se face in functie de:

19



-importanta lor

-durata sejurului

-numarul de reveniri(ocazional, frecvent)-valoarea serviciilor consumate

Lista clientilor VIP si a clientilor casei:- toate departamentele hotelului tebuie sa cunoasca

lista acestor clirnti si preferintele acestora.Fisierul clientilor contine informatii particulore despre clieti si evolutia lor intimp in ceea ce

priveste evolutia acestora in hotel. Aceste informatii se refera la: statutul clientilor, numarul de

reveniri in hotel, preferinte,etc.

Avantajele oferite de hotel sunt:

-facilitati la sosire(check-in)

-rezervarea garantata-maniuri speciale in restaurantul hotelului

-tarife speciale

-camere speciale

-prelungire orei de plecare dupa ora 12

2.7.SITUATII PARTICULARE SI MODALITATEA DE REZOLVARE A

ACESTORA

Principalele probleme care pot genera situatii particulare sunt:

-cazarea clientilor cu copii mici

-cazarea clientilor cu handicap locomotor,imobilizati in carucior

-cazarea clientilor nevazatori

-cazarea clientilor cu deficiente de vorbire si auz

-cazarea clientilor insotiti de animale domestice

-mutarea clintilor

20



-solutionarea reclamatiilor

-disparitia bagajekor clientilor

-disparitia obiectelor clientilor

-pagube produse de clienti

-prezenta in hotel a unui client aflat sub influenta alcoolului

-inbolnavirea sau accidentarea clientilor

-decesul clientilor

-incendii

2.8. SCHIMBAREA CAMEREI IN TIMPUL SEJURULUI

MUTAREA CLIENTULUI

Din initiativa clientului:

-nemultumiri privind confortul, dotarea sau amplasarea camerei

-dorinta de a locui mai aproape de persoane cumoscute

-prezenta unor persoane zgomotoase in imediata apropiere

Din initiativa hotelului:

-vizarea conditionata a camarei pana la o anumita data; imposibilitatea prelungirii sejurului

-defectiuni care nu pot fi remediate

-sosirea neanuntata a unor persoane importante care solicita inmod expres acele camere si care

la momentul respectiv sunt ocupate de clienti in cauza; inacest caz hotelul trebuie sa abordeze

problema cu delicatete,tact si profesionalism, pentru a nu leza clientul; se vor oferi alta camere

cel putin la fel de bune sau chiar superioare al din punct de vedere al amplasarii si confortului

-imposibilitatea hotelului de a mai functiona din motive tehnice sau forta majora, partial sau

total

Mutarea propriu-zisa presupune urmatoarele masuri:

21



-formularea intr-o lumina pozitiva a variantei propuse

-prezentarea scuzelor de rigoare

-oferirea ajutorului la pregatirea bagajelor si asigurarea trasportului acestora

-operarea modificarii in diagrama camerelor

-informarea departamentului de etaj si a celui de restauratie

2.9. SOLUTIONAREA RECLAMATIILOR

Fiecare client este o persoana unica, caracterizata prin anumite trasaturi de caracter si printr-un

anumit comportament,avand anumite preferinte, uneori manifestate sau nemanifestate. De

accea,chiar si in cele mai renumite hoteluri reclamatiile nu pot fi evitate, ele avand la baza cauzeobiective, de natura materiala,dar mai ales subiective care tin de asteptarile nasatisfacute ale

clientilor.

Receptiei ii revine sarcina de a primi si solutiona reclamatile cu profesionalism,chiar daca

acestea sunt sau nu fondate,sau obiectul reclamatiei este in afara sferei de actiune si competenta

a receptiei.

Nici un client nu trebuie sa plece nemultumit, pentru ca fiecare client atrage dupa sine pierderea

mai multor clienti potentiali sau efectivi.

-trebuie sa ne pastram calmul, indiferent se formele de manifestare a clientului

-in adresare vom utiliza in mod politicos numele clientului, daca este cazul si titlul

-trebuie sa evitam cu orice pret ca dialogul purtat cu un client sa antreneze nu sa afecteza si alti

clienti

-in cazul in care clientul sustine ca a mai sesizat aceasta problema, ne vom interesa ce masuri au

fost deja luate

-trebuie sa incercam sa intelegem masura in care este afectat clientul si sa percepem starea lui

din acel moment

-se evalueaza dificultatea problemei, iar in cazul in care ne este depasit nivelul de competenta

cerem ajutorul superiorului

22



-luam legatura cu departamentele implicate sau responsebile pentru solutionarea problemei cat

mai repede si cominicam clientului masurile luate

-clientul este tratat cu maxima solicitunine pentru a preveni repetarea situatiei, facand abstractie

de eventualele insulte adresate direct noua sau intregului hotel.

2.10 Analiza circulaţiei înregistrate în cadrul Hotelului Parang

2.10.1. Circulaţia turiştilor în cadrul Hotelului Parang

Gradul de ocupare a capacităţii hotelului, deşi a evoluat negativ pe parcursul anilor analizaţi

a rămas totuşi la cote ridicate.

2.10.2. Gradul de ocupare

23



Grafic nr. 2.1. Gradul de ocupare a capacităţii hotelului în anii 2006, 2007, 2008.

Gradul de ocupare pe anul 2008, a evoluat pe luni astfel:

Grafic nr. 2.2. Evoluţia gradului de ocupare pe anul 2008

Ţinând cont de gradul de ocupare pe anul 2008, primăvara ocupă primul loc datorită

manifestărilor şi târgurilor care au loc în această perioadă, fiind urmată de lunile de vară şi apoi de

cele de toamnă. Datorită clienţilor de afaceri ai hotelului şi a sărbătorilor de iarnă, lunile acestui

anotimp se află pe ultimul loc cu un grad de ocupare în medie de 80% .

24

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%90,0%

100,0%

1

Ianuarie

Februarie

Martie Aprilie

Ma i

Iunie

Iulie

August

Septembrie

Octombrie

Noembrie

Decembrie

82%

84%

86%

88%

90%

92%

2006 2007 2008



Tabel nr. 2.1. Gradul de ocupare

LUNĂ GRAD DE

OCUPAREIanuarie 73.5%Februarie 93.8%

Martie 86%Aprilie 86.1%Mai 91.6%Iunie 90.1%Iulie 88.2%August 81.6%Septembrie 62.6%Octombrie 91.6%Noiembrie 89.5%Decembrie 60.5%

Sursă: Hotel Parang– Departament Financiar Contabil

2.10.3. Durata medie a sejurului

2.10.4. Indicele de frecventare în cadrul Hotelului Parang

25



2.10.5. Analiza evoluţiei turiştilor în perioada 2006-2008

Evoluţia turiştilor români şi străini cazaţi va fi studiată şi reflectată prin stabilirea dinamicii

în perioada 2006-2008, pe baza datelor din tabelul nr. 2.2., care formează o serie cronologică de

momente egal distanţate.

Tabel nr.2.2. Analiza turiştilor cazaţi în perioada 2006-2008

Categorii de turişti Număr turişti

2005 2006 2007

Români 280 381 165 Străini 13734 12345 16260Total 14014 12726 16425

Sursă: HOTEL PARANG

Rezultatele centralizării datelor statistice privind numărul turiştilor cazaţi în Hotelul Parang,

prezentate în valoare absolută prin tabel, permit trasarea unei cronograme a cărei aliură apare în

graficul nr. 2.5.

Evoluţia turiştilor cazaţi în perioada

2006-2008

0

5000

10000

15000

20000

2006 2007 2008

Grafic nr.2.5. Evoluţia turiştilor cazaţi în perioada 2006-2008

Dinamica numărului turiştilor români şi străini cazaţi este stabilită în valori absolute şi

relative în funcţie de tipul de indicatori calculaţi. Comparînd valoarea nivelului fiecărui an cu cea a

26



nivelului primului an sau cu cea nivelului anterior, sunt determinaţi indicatorii cu bază fixă şi cei cu

bază în lanţ.

Tabel nr.2.3. Sistemul de indicatori absoluţi şi relativi ai numărului turiştilor români şi străini în

perioada 2005-2008

Indicatori absoluţi Indicatori relativi

Anii

Indicatoride nivel

Modificări absolute Indicele dinamicii IRitmul (%)R = (I – 1) ·100

Nr. turiştiyt

∆t/1=yt-y1

Cu baza fixă

∆t/t-1=yt-yt-1

Cu baza înlanţ

It/1=yt/y1

Cu baza fixă

It/t-1=yt/yt-1

Cu baza înlanţ

R t/1=(I–1)·100Cu

bazafixă

R t/t-1=(I–1)·100Cu

baza înlanţ

2005 - - - - - -20062007 3822008

Sursă: HOTEL PARANG

Modificările absolute cu bază fixă, în totalitatea lor au valori pozitive, deci termenul

considerat bază de comparaţie este cel mai mic, seria având tendinţa clară de creştere. Spre

deosebire de primul tip de modificări, cele cu bază în lanţ, sunt oscilante atât ca sens, cât şi ca

valoare absolută, ceea ce indică creşteri şi descreşteri ale numărului turiştilor români şi străini cazaţi

în perioada analizată, de la un an la altul.

Ritmul de dinamică oferă informaţii în concordanţă cu indicele, specificând cu câte procente

creşte sau scade nivelul inicatorului analizat într-un an faţă de anul luat ca bază de referinţă.

Cea mai mică creştere aparţine anului 2007 când, faţă de 2005 numărul turiştilor cazaţi s-a

majorat cu 382 unităţi, ceea ce înseamnă că, în valoare relativă, unei creşteri de 1,13 ori îi

corespunde o modificare relativă de 13%. Creşterea cea mai pronunţată este sesizată în 2008, cînd

s-au înregistrat un număr de 4081 turişti romăni şi străini mai mult decât în 2005, ceea ce reprezintă

o majorare de 1,33 ori cu un ritm de 33%.

Este sesizată, de asemenea, în 2007 o scădere cu 1288 turişti, adică efectiv cu 10% faţă de

2006, în timp ce, creşterea cea mai profundă din cadrul analizei indicilor cu bază în lanţ, aparţine

anului 2008 când s-a observat că apar cu 3699 turişti mai mult decât în 2006 adică, s-a atins un ritm

de 29%.

Analiza prealabilă a acestei serii de momente egal distanţate impune şi o reprezentaregrafică, realizată cu ajutorul cronogramei ce urmează.

27



Evoluţ ia numărului înnoptărilor

turiştilor în perioada 2006-2008

25000

26000

27000

28000

29000

30000

31000

32000

33000

2006 2007 2008

Grafic nr. 2.6. Evoluţia numărului înnoptărilor turiştilor în perioada 2006-2008

Cronograma ne sugerează pe ansamblu tendinţa de ceştere a numărului înnoptărilor turiştilor

români şi străini cazaţi în Hotelul Parang în perioada 2006-2008.

Tabel nr.2.5. Sistemul de indicatori absoluţi şi relativi ai numărului înnoptărilor turiştilor români şi

străini în perioada 2005-2008

Indicatoriabsoluţi

Indicatori relativi

Anii

Indicatoride nivel

Modificări absolute Indicele dinamicii I Ritmul (%)R = (I – 1) ·100

Nr. turiştiyt

∆t/1=yt-y1

Cu baza fixă

∆t/t-1=yt-yt-1

Cu baza înlanţ

It/1=yt/y1

Cu baza fixă

It/t-1=yt/yt-1

Cu baza înlanţ

R t/1=(I–1)·100Cu

bazafixă

R t/t-1=(I–1)·100Cu

baza înlanţ

2005 - - - - - -2006

20072008Sursă: HOTEL PARANG

O analiză comparativă a numărului înnoptărilor turiştilor români şi străini din fiecare an faţă

de cel al primului an 2005, ne sugerează creşteri continue ale capacităţii de cazare. Maximul

creşterii este semnalat în 2008 când, faţă de 2005 numărul înnoptărilor turiştilor a crescut cu 5381

înnoptări, ceea ce reprezintă o creştere de 20%, iar minimul acestei tendinţe, este 910 înnoptări

înregistrat în 2007, a carei modificări relative este cu 3%.

28



Cea mai mare creştere, în valoare absolută se înregistrează în 2008 când, faţă de 2007

numărul înnoptărilor a cunoscut un spor absolute de 4471 înnoptări, ceea ce se reflect printr-o

modificare relativă de 16%.

O creştere mai puţin semnificativă s-a remarcat în anul 2006 faţă de 2005, aceasta fiind doar

cu 2609 înnoptări, adică de 1,09 ori, cu modificarea relativă corespunzătoare de 9%.S-a remarcat în

2007 o scădere cu 1699 înnoptări, adică efectiv cu 6%.

2.2.10 Piaţa de acţiuni

2.2.10.1. Clientelă

Forme de turism practicate

turism balnear 75,00%

turism de reuniune 10,00%

tranzit 10,00%

turism cultural 5,00%

Se poate afirma că turismul a evoluat sub influenţa unui complex de factori care audeterminat o varietate de forme de turism. În multe cazuri chiar ofertanţii de produse turistice au

generat nevoi, creând noi forme de turism, acest aspect fiind de altfel o consecinţă a dezvoltării

industriei turismului.

Grafic 2.7. Forme de turism

În clientela hotelului ponderea cea mai mare este ocupată de turismul balnear, reprezentând

75%, în timp ce turismul de reuniune şi tranzit ocupă fiecare aceeaşi pondere de 10%, iar pe ultimulloc se află turismul cultural, reprezentând 5% din clientela hotelului.

29

turism balnear

turism de

reuiniune



Creşterea circulaţiei turistice a intrat în atenţia specialiştilor care au gasit o serie de metode

de înregistrare utilizate pentru obţinerea unor informaţii cantitative şi calitative. Printre elementele

de ordin calitativ intră şi vârsta turiştilor.

Până la 20 ani 15,00%

între 20-30 ani 37,00%

între 30-40 ani 23,00%

între 40-50 ani 10,00%

între 50-60 ani 12,00%

Peste 60 ani 3,00%

Grafic nr.2.8. Clientela după vârstă

Referindu-ne la vârsta persoanelor cazate în hotel se observă că ponderea cea mai mare, de

37%, este ocupată de turişti de varsta a II a.

O clasificare a turiştilor din cadrul Hotelului Parang în funcţie de sex, se prezintă astfel:

femei 25,00% bărbaţi 75,00%

30

Pân la 20 aniă

Între 40-50ani

Între 50-60 ani

peste 60

Între 30-40ani

intre 20-30



Grafic nr.2.9. Clientela după sex

Din graficul anterior reiese că turişti de sex masculin ocupă 75% din total, restul de 25%

fiind ocupat de femei.

După modul de organizare al turiştilor şi după obiceiurile de călătorie, în cadrul Hotelului

Parang se disting două forme: individuali şi în grup.

Individuali 80%

• însoţiţi 12,50%

• neînsoţiţi 87,50%

Tinând cont de obiceiurile de călătorie reiese că turismul individual reprezintă 80%, iar în

cadrul acestuia turişti neînsoţiţi reprezintă o pondere de 87,5%, restul de 12,5% aparţinând turiştilor

însoţiţi.

Grafic nr. 2.10.Clientela pentru turismul individual

În grup 20%• însoţiţi 75,00%

31

femei

barbati

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Însotiti Neînsotiti



• neînsoţiţi 25,00%

CAPITOLUL III

Analiza rezultatelor economice ale hotelului Parang3.1. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO - FINANCIARI

Prin definiţie, analiza economico-financiară este un proces complex de cunoaştere a stării

economico-financiare a unui agen economic, a unei ramuri sau a economiei în ansamblul ei, în

condiţii concrete de loc şi de timp, folosind metode adecvate şi indicatori specifici în vedere

individualizării şi dimensionării factorilor şi cauzelor cu acţiune pozitivă sau negativă, care au

determinat o anumită condiţie economico-financiară, precum şi reglarea prin decizii tactice şi

strategice a echilibrului dintre lichidarea activelor şi exigibilitatea elementelor de pasiv, a

echilibrului funcţional dintre nevoile curente şi resursele implicate şi a corelaţiei globale a costului

resurselor cu randamentul întrebuinţărilor.

Pentru a putea face o analiză corectă şi explicită a principalilor indicatori economico –

financiari ai activităţii hotelului Parang, vom prezenta pe scurt indicatorii cu care operează evidenţa

financiar contabilă a hotelului Parang.

Situaţia realizării principalilor indicatori economico – financiari ai hotelului Parang în

perioada 2005 – 2007 se prezintă după cum urmează.

32



Pe intreaga perioadă luată ca referinţă se observă că în anul 2005 şi 2007 are loc o creştere

semnificativă faţă de anul 2006, când se remarcă o rată a rentabilităţii de 87,3%.

Grafic nr. 3.1. Evoluţia ratei rentabilităţii

Tabel nr.3.1. Sistemul de indicatori economico-financiari ai Hotelului Parang

Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor aferente serviciilor prestate, lucrărilor

effectuate, veniturilor aferente bunurilor livrate, precum şi a altor venituri, mai puţin veniturile

financiare şi excepţionale.

Tabel nr.3.2. Sistemul de indicatori absoluţi şi relativi pentru cifra de afaceri a Hotelului Parang

Indicatori absoluţi Indicatori relativiAnii Indicatori de

nivelModificări absolute Indicele dinamicii I

Ritmul (%)

R = (I – 1) · 100Cifra de

afaceri (lei)

yt

∆t/1=yt-y1

Cu baza fixă

∆t/t-1=yt-yt-1

Cu baza în

lanţ

It/1=yt/y1

Cu baza fixă

It/t-1=yt/yt-1

Cu baza în

lanţ

R t/1=

(I–1)·

100Cu

R t/t-1=

(I–1)·

100Cu baza

Indicatori (Ani) 2005 2006 2007Cifra de afaceri 4325237 4843017 7845601Venit total 37742079 5063661 11063558Cheltuieli totale 23994558 4093418 5063660Profit brut 13747521 970243 1674152Rata

rentabilităţii

128,6% 87,3% 169,5%

33



baza

fixăîn lanţ

20042005 43252372006 48430172007 7845601

Valorile absolute ale indicatorului analizat ne prezintă situaţia de creştere continuă a cifrei

de afaceri în perioada 2005 – 2007.

Celelalte modificări absolute ale acestui tip de indice, sunt pozitive şi în creştere în 2005 s+a

înregistrat o creştere cu 14%.

Cea mai accentuată creştere a fost stabilită la nivelul anului 2007, când faţă de 2006 ritmul

de creştere a înregistrat cea mai mare valoare de 29%.

Grafic nr. 3.2. Evoluţia cifrei de afaceri

Veniturile reprezintă un indicator ce determină direct volumul cotei de management, avolumului cotei anuale destinate înlocuirii echipamentului şi inventarului de servire uzat precum şi

condiţionat de nivelul cheltuielilor şi a profitului întregii activităţi.

Tabel nr.3.3. Sistemul de indicatori absoluţi şi relativi pentru veniturile totale a hotelului Parang

Indicatori absoluţi Indicatori relativiAnii Indicatori de


Ritmul (%)

R = (I – 1) · 100

Venituritotale (lei)

∆t/1=yt-y1

Cu baza fixă∆t/t-1=yt-yt-1

Cu baza înIt/1=yt/y1

Cu baza fixăIt/t-1=yt/yt-1

Cu baza înR t/1=(I–1)·

R t/t-1=(I–1)·

34



yt lanţ lanţ

100

Cu

baza

fixă

100

Cu baza

în lanţ

20042005 377420792006 5063661

2007 11063558

Valorile absolute ale indicatorului analizat ne prezintă situaţia de scădee continuă a

veniturilor în perioada 2004 – 2007, cu excepţia anului 2005 când s-a înregistrat cel mai mare venit.

Această scădere este evidenţiată şi analizată prin calculul indicilor cu bază fixă, care stabilesc la

nivelul anului 2006 o reducere a veniturilor cu 5589348 lei faţă de anul 2005, adică o scădere de

0,76 ori, deci cu 24%. Deasemenea în anul următor, faţă de 2006 se observă o reducere a veniturilor

cu 1868696 lei, adică o scădere de 0,92 ori, deci cu un ritm de 8%.

Se observă deasemenea în anul 2005 şi 2007 că s-au înregistrat creşteri a veniturilor cu

2063467 lei, respective 3720652 lei, adică o creştere cu 8% în anul 2005, faţă de 2004 şi 20% în

anul 2007 faţă de anul 2006.

Grafic nr. 3.3. Evoluţia veniturilor totale

Tendinţa general manifestată, este reprezentată prin trendul care sintetizează variaţiile

sistematice şi modificarea ritmică derulată pe perioada analizată.

35



Caracterizarea modului de evoluţie a cheltuielilor, urmărite în perioada 2004 – 2007,

presupune şi o determinare a sistemului de indicatori ai seriei cronologice.

După modul de calcul şi de exprimare, sistemul de indicatori îi include pe cei de tipul

absoluţi şi relative.

Tabel nr.3.4. Sistemul de indicatori absoluţi şi relativi pentru cheltuielile totale a hotelului

Parang


Anii

Indicatori de


Ritmul (%)

R = (I – 1) · 100

Cheltuieli

totale (lei)

yt

∆t/1=yt-y1

Cu baza fixă

∆t/t-1=yt-yt-1

Cu baza în

lanţ

It/1=yt/y1

Cu baza fixă

It/t-1=yt/yt-1

Cu baza în

lanţ

R t/1=

(I–1)·

100

Cu

baza

fixă

R t/t-1=

(I–1)·

100

Cu baza

în lanţ

20042005 23994552006 40934182007 5063660

O analiză comparativă a cheltuielilor din fiecare an faţă de cel al primului an 2004, ne

sugerează creşteri continue a cheltuielilor din cadrul hotelului Parang. Maximul creşterii este

semnalat în 2007 cînd, faţă de 2004 cheltuielile au crescut , ceea ce reprezintă o creştere cu 32% iar

minimul acestei tendinţe este de 109660 lei, înregistrate în plus în 2005 faţă de 2004, a careimodificare relativă este cu 0%.

Comparând cheltuielile existente în fiecare an faţă de cele din anul anterior se observă că,

deşi indicatorul are o tendinţă de creştere, totuşi modificările absolute şi relative sunt fluctuante de

la un an la altul. Cea mai mare creştere, în valoare absolută, se înregistrează în anul 2007 când, faţă

de 2006 cheltuielile existente au cunoscut un spor absolut cu 3071670 lei, ceea ce se reflect printr-o

modificare relativă de 32%.

O creştere mai puţin semnificativă a cheltuielilor existente s-au remarcat în anul 2006 faţăde 2005, aceasta fiind doar cu 1197568 lei, adică de 1,08 ori, cu modificare relativă corespunzătoare

de 9%.

36



Grafic nr. 3.4. Evoluţia cheltuielilor totale

Profitul reprezintă avantajul realizat sub formă bănească dintr-o activitate economică şi se

determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile ocazionate de acea activitate.

Tabel nr.3.5. Sistemul de indicatori absoluţi şi relativi pentru profitul a hotelului Parang


Anii

Indicatori de


Ritmul (%)

R = (I – 1) · 100

Profit

brut(lei)

yt

∆t/1=yt-y1

Cu baza fixă

∆t/t-1=yt-yt-1

Cu baza în

lanţ

It/1=yt/y1

Cu baza fixă

It/t-1=yt/yt-1

Cu baza în

lanţ

R t/1=

(I–1)·

100

Cu

baza

fixă

R t/t-1=

(I–1)·

100

Cu baza

în lanţ

2004200520062007

Valorile absolute ale indicatorului analizat ne prezintă situaţia de creştere continuă a

profitului, cu excepţia unei sensibile scăderi înregistrate în 2006 faţă de 2005. Această scădere este

evidenţiată şi analizată prin calculul indicilor cu bază în lanţ, care stabilesc la nivelul anului 2006 o

reducere cu 1726195 lei faţă de 2005, adică o scădere a profitului de 0,47 ori, deci cu 53%.Celelalte modificări absolute ale acestui tip de indice, sunt positive şi în creştere din 2004

până în 2007, excepţie făcând anul 2006.

Astfel cea mai mare modificare cu bază fixă se înregistrează în 2007, când s-a înregistrat un

profit cu 474604 lei, aceasta reprezentând o creştere de 1,14 ori deci cu 14%.

37



Grafic nr. 3.5. Evoluţia profitului

- schimbări demografice nefavorabile;

- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;

- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;

- intrarea unor noi competitori pe piaţă;

- cererea crescândă pentru produse de substituţie;

- presiunea crescândă a concurenţei

38



CAPITOLUL IVPerspective de dezvoltare a Hotelului Parang

4.1. ANALIZA S.W.O.T.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte),

„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”

(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privescmediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le

posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un

anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le

realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele

ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma

nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu

le posedă.

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse

oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în

scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi

trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create,

îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor

39



inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi

comercializarea de bunuri si servicii.

„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii

sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi

realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.

Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma,anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel

încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este

sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie

urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a

mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte,

punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru

evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în

continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil

să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Probleme de urmărit în analiza hotelului:

A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:

- suficienţa resurselor financiare disponibile;

- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

◘ managerial;

◘ organizatoric;

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;

◘ pregătirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.

- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei

avantaj competitiv;

- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau

tehnologiilor;

- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;

- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;

40



- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;

- posibilitatea de a practica economia de scară;

- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;

- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,

- calitatea culturii de întreprindere

B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:- inexistenţa unei direcţii strategice clare;

- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;

- existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competenţei manageriale;

- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;

- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;- reducerea ponderii pe piaţă;

- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea

îngust);

- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

Probleme de urmărit la analiza mediului:

A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:

- creşterea rapidă a pieţei;

- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;

- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;

- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;

- posibilităţi de integrare verticală;

-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;

-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;

- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;

41



- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.

Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea

investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din cadrul

firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare- dezvoltare, producţie, financiar şi personal -

relaţii de muncă.

Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnosticasupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la

problemele menţionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi

ale domeniilor respective.

Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare

complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează

activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunităţile,

ameninţările şi cauzele care le generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări deeliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de valorificare a celor pozitive.

4.2. IMPLEMENTAREA STANDARDELOR PROFESIONALE ÎN SCOPUL

CREŞTERII CALITĂŢII

Cuvantul "calitate" îşi are originea în latinescul "quales" care are înţelesul de "a fi". Pornind

de la etimologie, literatura de specialitate prezintă un număr impresionant de definiţii, conform

cărora calitatea poate fi considerată:

♦ satisfacerea unei necesităţi;

♦ conformitatea faţă de anumite specificaţii;

♦ nivelul de satisfacere a cerinţelor beneficiarului;

♦ capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;

♦ conformitatea cu un model dat;♦ ansamblul proceselor necesare realizării unui produs viabil;

♦ reflectarea mărcii firmei în ansamblul necesităţilor beneficiarilor.

În contextul economico-social actual, calitatea este definită - conform standardului

internaţional I.S.O. (Organizaţia Internaţională pentru Standardizare) - 8402 (cu modificările din

1994) - ca fiind: "ansamblul de caracteristici al unei entităţi, care conferă acesteia aptitudinea de a

satisface necesităţile exprimate sau implicite". Noţiunea de entitate care apare în definiţie exprimă,

printre altele, produsele şi serviciile, deci ceea ce poate fi descris şi luat în considerare în mod

42



individual. Pentru identificarea caracteristicilor de calitate ale unui serviciu, trebuie să se ţină cont

de o serie de aspecte:

multe din servicii se desfasoară, de cele mai multe ori, în prezenţa beneficiarilor

(clienţilor), ceea ce le conferă acestora posibilitatea de a analiza imediat calitatea. Din această

categorie face parte şi serviciul de cazare, a cărui calitate este "vizibilă" din momentul primirii în

hotel şi până la intrarea în spaţiul de cazare, ale cărui aspect, dotare, atmosferă, se întreţin în timpulsejurului;

serviciile trebuie să răspundă solicitărilor foarte diferite ale beneficiarilor, ceea ce

presupune existenţa unei game variate de tipuri de servicii din aceeaşi categorie. De exemplu,

calitatea serviciului de cazare variază în funcţie de tipul şi categoria unităţii, iar în cadrul aceleaşi

unităţi, în funcţie de tipologia spaţiilor (camere,apartamente, garsoniere, cu baie, cu duş, fără gup

sanitar propriu, etc.) şi de categoria de cerere (VIP, client individual, client de grup, client al casei,

etc.) existenţa unor servicii similare oferă clientului posibilitatea unor comparaţii, ceea ce

face ca preţul, de multe ori, să nu fie un factor important în alegerea serviciului;

efectuarea serviciului trebuie să se încadreze în limitele impuse de reglementările

normative (pentru hotel-fişe tehnologice, normative de clasificare, etc.);

concordanţa între aşteptările clienţilor şi înţelegerea acestor aşteptări de către prestatori;

capacitatea personalului de a presta serviciile la nivelul convenit al calităţii.

Abordarea calităţii prezintă, în cadrul firmei, două aspecte:

• asigurarea calităţii

• gestiunea calităţii

4.2.1. Asigurarea calităţii

Asigurarea calităţii reprezintă un ansamblu de mijloace, prestabilite şi sistematizate,

întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale implicate în activităţi ce pot influenţa calitatea

produselor şi serviciilor. Scopul asigurării calităţii este menţinerea calităţii produselor sau

serviciilor la nivelul determinat, prin strategia şi politica în domeniul calităţii.

4.2.2. Gestiunea calităţii

Rolul gestiunii calităţii constă în identificarea, analiza şi interpretarea tuturor anomaliilor aparute în timpul desfăşurării producţiei, precum şi în definirea acţiunilor colective sau de orientare

43



a calităţii în toate etapele de realizare a produsului şi de prestare a serviciului, inclusiv prin prisma

costurilor calităţii.

Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate în vederea asigurării

calităţii produsului sau serviciului, a nivelului prestabilit. Ele se clasifică în urmatoarele categorii:

costuri de prevenire a apariţiei defectelor;

costuri de identificare a defectelor;

costuri ale noncalităţii (costurile defectărilor interne şi externe).

4.2.3. Strategia calităţii

Strategia calităţii exprimă modul în care firma urmează să folosească ansamblul mijloacelor

necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate, aşa cum sunt ele formulate de către conducere.

Prin strategie, conducerea firmei urmăreşte:

∗ satisfacerea necesităţilor şi a cerinţelor clientelei, înlăturând cauzele care potdetermina apariţia defectelor;

∗ stabilirea nivelului caracteristicilor calităţii conform condiţiilor impuse pe diverse

pieţe;

∗ integrarea şi viziunea firmei;

∗ schimbarea mentalităţii personalului de la neîncredere la încredere şi îmbunătăţirea

calităţii.

Tipologia strategiilor calităţii. Clasificare

1. După gradul de introducere şi menţinere a calităţii:

Strategia performanţei maxime – lider

Strategia dominaţiei prin calitate - menţinerea pe piaţă

Strategia diferenţierii prin calitate – competitivitate

Strategia diversificării prin calitate - pătrunderea pe noi pieţe

Strategia concentrării pe un nivel al calităţii - pastrarea produsului

După nivelul complexităţii

Strategia globală a calităţii - realizare calitate totală

44



Strategia procedurală - asigurare calitate şi activitate:

• marketing

• aprovizionare

• prestare

• verificare produs

• securitate produs

• utilizare metode statistice

• calificare şi instruire

• post-efectuare

Strategia axată pe posturi - alocare şi control resurse financiare.

Implicarea consumatorului în acţiunile de ameliorare a calităţi

Dat fiindcă "produsul cazare" este un serviciu, el este caracterizat şi de faptul că, implicit,

consumatorul devine coproducător, datorită inseparabilităţii servirii de cel care beneficiază de

serviciu. Iată de ce, consumatorul este aproape nevoit să fie un participant la acţiunile legate de

ameliorarea serviciului.

Strategia calităţii pusă la punct de compania ACCOR (al cărei lanţ Sofitel, are deja o unitate

reprezentativă şi în Romania, companie aflată în topul "giganţilor" hotelieri ai lumii pe locul 4,

prevede că o reclamaţie a unui client nu constituie o tragedie pentru hotel, ci o sursă de bogăţie,

fiindcă ajută compania să-şi cunoască beneficiarii şi exigenţele acestora.

Metodele de implicare şi respectiv cunoaşterea opiniilor clienţilor pot fi următoarele:

▷ discuţiile directe cu clientul, pentru a afla ce anume şi-ar dori, ce îi place şi ce nu, în ce

masură binomul calitate - preţ îl impresionează, etc.;

▷ instruirea recepţiei în sensul abordării în momentele cheie (primire - plecare) a

subiectului opiniei despre hotel;

▷ înfiţarea jurnalului clientului;

▷ redactarea chestionarelor de opinie;

▷ organizarea unor acţiuni (de tipul invitaţiei la o cafea, etc.) cu discuţii în care clienţii să-

şi exprime sugestiile.

45



Rezumând, propunerile de ameliorare a calităţii produsului cazare, vizează următoarele

domenii:

► ameliorări organizatorice:

îmbunătăţirea structurii organizatorice

redactarea corectă a fişei postului pentru toţi lucrătorii

elaborarea de standarde pentru serviciul de cazare la nivelul sectoarelor implicate

elaborarea de liste de obiective de control a calităţii

ameliorarea sistemului relaţional inter şi intra-compartimental

► ameliorări logistice:

utilizarea materiilor şi materialelor de calitate

diversificarea serviciului de cazare prin următoarele metode:

• design, finisaje, decoraţiuni diferite de la un spaţiu la altul;

• nominalizarea unor spaţii special echipate pentru oamenii de afaceri (cu spatii de

lucru, corpuri de iluminat, racorduri speciale pentru echipamente de birou, etc.);

• nominalizarea unor spaţii pentru nefumători conform principiului ecologic

"courtesy of choice";

► implicarea personalului în acţiunile de ameliorare a calităţii, prin antrenarea acestuia în

evaluarea opiniilor clienţilor, promovarea şi recomandarea serviciilor, ca şi prin calificarea şi

perfecţionarea permanentă mai ales în direcţia ameliorării comportamentului în relaţia cu clientul.► implicarea clientului în acţiunile de ameliorare a calităţii prin utilizarea chestionarelor de

satisfacţie şi de fidelizare.

Aplicarea programlui de ameliorare a calităţii în cadrul unui hotel constituie o acţiune

complexă în care managerul trebuie să fie total implicat şi să ţină cont de urmatoarele reguli:

Noţiunea de calitate trebuie să fie cea percepută de client.

Noţiunea de calitate trebuie să reflecte toate activităţile desfăşurate de hotel, deoarece,

pentru client, o disfuncţie minoră poate constitui principalul criteriu de apreciere a întregii activităţi.

În programul de ameliorare a calităţii trebuie implicat întreg personalul hotelului, care

trebuie motivat să acţioneze în echipă, în vederea rezolvării tuturor exigenţelor clientelei.

Toţi partenerii implicaţi în construirea calităţii serviciului trebuie să aibă acelaşi înalt

simţ de răspundere.

Preocuparea pentru calitate trebuie să devină o permanenţă, deoarece mereu se ivesc

aspecte ce necesită ameliorări.

Costurile pentru realizarea calităţii nu sunt niciodata prohibitive deoarece întotdeauna

vor crea condiţii pentru creşterea cifrei de afaceri.

46



Ameliorarea calităţii serviciului de cazare nu vizează întotdeauna trecerea la o categorie de

clasificare superioară.

Multe unităţi confortabile îşi depăşesc criteriile de clasificare, dar preferă să-şi păstreze

omologarea datorită posibilităţii de menţinere a tarifelor. Calitatea corespunzătoare preţului crează

satisfacţie; satisfacţia duce la creşterea numărului de clienţi fidelizaţi; clienţii fideli contribuie la

mărirea gradului de ocupare, deci a veniturilor din exploatare, ceea ce înseamnă mărirea profitului.

47



CONCLUZII

Turismul balnear romanesc ar putea inregistra, in 2008, o crestere cu 15-20%, atat a numarul

de turisti, cat si a volumului de afaceri, daca se vor introduce tichetele de vacanta si vor exista

masuri de protectie sociala, potrivit reprezentatilor patronatelor de profil

"Aceasta evolutie depinde si de implementarea sau nu a conceptului de tichete de vacanta, precum

si de alte masuri de protectie sindicala", sustin specialistii Asociatiei Nationale a Agentiilor de

Turism (ANAT).

"Anul acesta am incercat, totodata, o schimbare de concept asupra activitatii de turism balnear. Am

incercat sa renuntam abordarea clasica a utilizarii infrastructurii si a organizarii activitatii, dedicata

initial aproape exclusiv varstei a treia, prin mutarea accentului catre o alta categorie sociala, cea a

populatiei active. Ne-am deplasat interesul spre intretinerea si mentinerea societatii populatiei

active, pentru prevenirea imbolnavirilor si reducerea cheltuielilor asigurarilor de sanatate si pentru

dezvoltarea sectorului de intretinere. Romanii ar trebui sa aiba vacante mai scurte si mai dese,

pentru a se eliberara de stresul cotidian si pentru a-si intretine, in mod eficient, sanatatea", adeclarat, citat de NewsIn, directorul executiv al Organizatiei Patronale a Turismului Balnear

(OPTB), Rodica Pencea.

In anul 2007, in turismul balnear romanesc s-au facut investitii de circa 150 milioane de euro, in

special in construirea sau renovarea de hoteluri si centre de tratament si se preconizeaza, pentru

2008, o crestere cu 15-20% a segmentului, fata de 2007..

"Au fost realizate investitii masive la Covasna, Buzias, Baile Felix, Vatra Dornei, Ocna Sibiului,

Saturn, Govora, Geoagiu Bai, Mangalia si Saturn si sunt prevazute, in continuare, investitii, si

pentru anul care urmeaza. Aceste investitii vor aborda nu doar infrastructura, ci si pregatirea

personalului calificat in domeniu si promovarea potentialului propriu al regiunilor balneare", a mai

declarat Rodica Pencea.

Potrivit directorului executiv al OPTB, organizatia romaneasca a fost admisa, in luna mai 2006, in

Asociatia Europeana a Statiunilor Balneare (ESPA), ceea ce constituie o sursa de informatii privind

48



dezvoltarea acestei nise a turismului, precum si o cale de acces catre fondurile structurale alocate

acestui segment.

Potrivit evaluarilor preliminare efectuate de Federatia Patronatelor din Turismul Romanesc, in 2007

in statiunile balneare romanesti, s-a inregistrat un numar total de 682.500 turisti, fata de 650.026 in

2006. Numarul turistilor straini a fost de 35.300, fata de 36.372 in 2005, iar cel al turistilor romani,de 650.500, fata de 613.654 in anul precedent.

Indicele mediu de utilizare a capacitatilor de cazare a fost de 49,4%, in 2007, fata de 49,5%, in

2006, iar durata medie de sedere a fost de 7,7 zile, fata de 8,2 zile, in 2006. Turistii romani au

petrecut, in medie, 7,9 zile in statiunile balneare romanesti, in 2007, fata de 8,4 zile, in 2006, iar

turistii straini, 3,9 zile, fata de 4,1 zile, in 2006.

Numarul total de innoptari, in statiunile balneare romanesti, in 2007, a fost de 5.277.500, fata de

5.303.980 in 2006. Turistii romani au inregistrat un numar de 5.140.200 innoptari in 2005, fata de

5.155.731 in 2004, iar cei straini, 137.900 innoptari, fata de 148.249, cat au inregistrat in 2006.

BIBLIOGRAFIE

49



1.Botezatu C.,Mihalcescu C.,- Sisteme informatice cu baze de date in

tursim,Ed.Universitara,Bucuresti,2005

2.Dodu P.,-Tehnici operationale in agentiile de turism,Ed.Prouniversitaria,Bucuresti,20073.Firoiu D.,- Industria turismului si a calatoriilor,Ed.Prouniversitaria,Bucuresti,2006;

4.Firoiu D., - Studii de caz in industria turismului si a calatoriilor,Ed. Pro Universitara

,Bucuresti,2006;

5.Firoiu D.,- Resursele umane in Turism,Editia a IV-a ,Ed.Prouniversitaria,Bucuresti,2006

6.Firoiu D.,Gheorghe C.,- Turismul in perspectiva globalizarii,Editia a II-

a,Ed.Prouniversitaria,Bucuresti,2007;

7.Neagu V. ,- Management,Ed.Prouniversitaria,Bucuresti,2006;8.Neagu v.,Busuioc M., - Managementul calitatii serviciilor,Ed.Prouniversitaria,Bucuresti,2007;

9.Smedescu I.(coordonator) – Marketing,Ed. Prounivesritaria,Bucuresti,2007;

10.Stanescu D. –Tehnologia in serviciile de alimentatie,Ed. Oscar Print,Bucuresti,1999;

11.Stanescu D.- Alimentatie- Catering,Ed.Oscar Print.Bucuresti,1999;

12.Zaharia M.,Dodu P. –Tehnologie Hoteliera - Note de curs;

13.Zaharia M.(coordonator)- Economia serviciilor ,Ed.a II-a,Ed.Universitara,Bucuresti,2006;

14.Zaharia M.coordonator) – Economia Serviciilor – probleme si studii de

caz,Ed.Universitara,Bucuresti,2006.

50

Date post:	17-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	dana-condur-marin
View:	1,553 times
Download:	0 times

lucrare savulescu 2

Documents