+ All Categories
Home > Documents > Lucrare licenta completa

Lucrare licenta completa

Date post: 11-Jan-2016
Category:
Upload: radu-rotaru
View: 64 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
Description:
fdgfgf
53
1 Cuprins ARGUMENT 2 CAPITOLUL I. DIRECȚII TEORETICE ÎN ANALIZA COMUNICĂRII INTERNE 3 I.1.Definiţii ale comunicării interne 3 I.2.Factori și funcții ale comunicării interne 5 I.3.Modele și structuri organizaționale 8 CAPITOLUL II. COMUNICAREA CA INSTRUMENT MANAGERIAL 14 II.1.Funcții și principii manageriale 14 II.2.Strategii de comunicare internă 16 II.3.Forme și modele de ledearship 19 II.4.Profilul managerului în probleme de comunicare internă 22 CAPITOLUL III. CULTURĂ ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL: STUDIU DE CAZ ASUPRA COMPANIEI ASSET PORTOFOLIO SERVICING IAȘI 25 III.1.Prezentarea companiei Asset Portofolio Servicing 25 III.2.Relaţia companie - angajat 27 III.3.Particularități ale comunicării interne în departamentul call-center 32 III.4.Efecte ale comunicării interne în exteriorul companiei 36 CONCLUZII 44 BIBLIOGRAFIE 45
Transcript
Page 1: Lucrare licenta completa

1

Cuprins

ARGUMENT 2

CAPITOLUL I. DIRECȚII TEORETICE ÎN ANALIZA COMUNICĂRII INTERNE 3

I.1.Definiţii ale comunicării interne 3

I.2.Factori și funcții ale comunicării interne 5

I.3.Modele și structuri organizaționale 8

CAPITOLUL II. COMUNICAREA CA INSTRUMENT MANAGERIAL 14

II.1.Funcții și principii manageriale 14

II.2.Strategii de comunicare internă 16

II.3.Forme și modele de ledearship 19

II.4.Profilul managerului în probleme de comunicare internă 22

CAPITOLUL III. CULTURĂ ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL: STUDIU DE

CAZ ASUPRA COMPANIEI ASSET PORTOFOLIO SERVICING – IAȘI 25

III.1.Prezentarea companiei Asset Portofolio Servicing 25

III.2.Relaţia companie - angajat 27

III.3.Particularități ale comunicării interne în departamentul call-center 32

III.4.Efecte ale comunicării interne în exteriorul companiei 36

CONCLUZII 44

BIBLIOGRAFIE 45

Page 2: Lucrare licenta completa

2

Argument

Argumentul principal pentru care am ales ca subiect al temei de licență comunicarea

organizațională internă, este unul de ordin personal, eu lucrând în ultimii trei ani de zile în

cadrul unor organizații comerciale precum Orange, Cosmote/Telekom, lanțul de

cinematorgafe Cine Grand și în compania, al cărui studiu de caz l-am prezentat în lucrare,

Asset Portofolio Servicing Iași.

Comunicarea internă organizațională reprezintă o temă de actualitate în condițiile

societății de astăzi, în această minunată nouă lume a muncii, unde un loc de muncă trebuie

câștigat, iar cunoștințele noastre tehnice nu sunt singurele utile, sentimentele și personalitatea

individului încep să conteze din ce în ce mai mult în munca depusă. Zona de interes, pentru

fiecare dintre noi, ar trebui să fie aceea a modalităților prin care organizațiile pot ajunge să ne

controleze, în condițiile în care organizația pentru care lucrăm, mai ales dacă vorbim de o

companie, ajunge ne imite locuința oferindu-ne tot confortul necesar, o bucătărie, un frigider

plin, o sală de recreere etc., colegii ajung să devină prietenii noștri cei mai buni, iar job-ul și

viața privată să fie una și aceeași.

Lucrarea de față își propune să caute un înțeles al acestui rol pe care comunicare

internă îl poate avea in interiorul unei organizații, prin expunerea unui studiu de caz asupra

companiei Asset Portofolio Servicing Iași și prin intervievarea unor practicieni și teoriticieni

din acest domeniu, precum Prof.Univ.Dr.Traian Stănciulescu, sociologul și Prof.Univ.Dr.

Gheorghe Teodorescu, Conf.Univ.Dr. Dan Stoica și pe Dana Oancea – doctor al Universității

Ludwing Maximilians din Munchen și director al Romanian PR Awards.

Plec de la premisa că rolul comunicării interne într-o organizație este vital pentru

existența acesteia, așa cum apreciază și Mircea Cărtărescu „e o lume a spectacolului şi-a

virtualităţii, a depeizării şi-a selecţiei naturale în toate zonele imaginabile: supravieţuiesc

acele branşe ale ştiinţei care atrag mai multe fonduri pentru cercetare, acele genuri de filme

care aduc mai mult profit, acele tipuri umane care se adaptează mai bine lumii uşoare”, și aș

îndrazni să spun că vor supraviețui și acele organizații care investesc constant în resursa lor

umană.

Page 3: Lucrare licenta completa

3

CAPITOLUL I. DIRECȚII TEORETICE ÎN ANALIZA COMUNICĂRII INTERNE

I.1. Definiții ale comunicării interne

Rolul pe care domeniul relațiilor publice îl poate avea în diverse profesii, a făcut ca

acesta să devină o componentă importantă în viața cotidiană, modernă, încă din a doua

jumătate a secolului XX. Relațiile publice au evoluat în funcție de schimbările din viața

socială, politică și economică, având o arie tot mai mare de atribuții, iar dacă ar fi să definim

relațiile publice în raport cu, ce semnifică acestea pentru o întreprindere, ar trebui să se

înțeleagă “ansamblul procedeelor utilizate de întreprinzători pentru a-și atrage simpatia și

bunăvoința lumii exterioare”.1

Sociologul Gheorghe Teodorescu atribuie comunicării interne denumirile de “PR

instituțional” sau chiar “PR organizațional”, afirmând că “relațiile publice de întreprindere se

disting prin atenția acordatăacțiunilor de stimulare a solidarității corporatiste și de creare a

cadrului motivațional necesar angajării eficiente de norme și reguli de comportament care dau

consistență acțiunii colective, manifestându-se sub forma unor constrângeri exterioare de

natură să limiteze dezordinea și întâmplătorul din activitatea curentă. De aceea, în sens larg,

termenul de “instituție” se referă la ceea ce este stabilit, peren, obiectiv, general și repetabil

din viața de zi cu zi.”2

Comunicarea internă, în accepțiunea lui Rosemarie Haineș, este privită ca „ansamblul

actelor de comunicare care au loc într-o întreprindere sau organizație. Deși diferă de la o

organizație la alta, comunicarea internă îndeplinește în esență aceleași funcții: informează,

transmite și explică. Informațiile trebuie să aibă o succesiune de tipul: comunicare-motivare-

productivitate.”3 Această succesiune a informațiilor poate forma cultura organizațională, care

are rolul de a “stimula și accentua anumite comportamente în cadrul organizației”,

succesiunea fiind de tipul: cultură -comportament-performanță.4

1 Louis-Philippe Laprevote, Les relations publiques, col.Documents, Nancy, 1991, apud. Gheorghe Teodorescu,

Fundamente ale Relațiilor Publice, suport de curs, p.7 2 Ibid., p.28

3 Rosemarie Haineș, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p.87

4 Lawrence G. Hrebiniak, Strategia în afaceri. Implementarea și executarea eficientă, Editura All, București,

2009, p.217

Page 4: Lucrare licenta completa

4

Dan Stoica afirmă existența unei triade de tipul „comunicare-comuniune-comunitate”,

aceasta arătând și modalitatea noastră existențială, ca indivizi, astfel „prin comunicare, se

negociază o viziune comună asupra lumii şi un fel asemănător de a percepe viaţa, atingîndu-se

starea de comuniune; această stare este baza alcătuirii comunităţii, adică a vieţii în comun

într-un spaţiu partajat şi conduşi de aceleaşi aprehensiuni asupra vieţii şi asupra universului.

Fără negocire, comuniunea n-ar putea fi atinsă şi, deci, nici comunitatea nu s-ar realiza.”5

Rosemarie Haineș spune că trebuie abandonată ideea, în care, comunicarea internă

este privită ca “un ansamblu de mijloace utilizate în scopul mobilizării personalului în

vederea atingerii obiectivelor comune ”, aceasta fiind o viziune de tip “mecanicistă”. O altă

viziune, de această dată “intergrataore”, trebuie adoptată, în care organizația este, de fapt, “un

grup uman, formal, durabil, cu un patrimoniu autohton, supus unei autorități continue și care

produce bunuri sau servicii apelând la calculul economic.”6 Alți autori, precum Viorel

Cornescu, Ioan Mihăilescu și Sica Stanciu, oferă o definiție a conceputului de comunicare

organizațională ca fiind un „proces intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și

niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor

individuale, cât și a celor colective”.7

O abordare schematică a comunicării interne, pentru a o defini sub aspectele

sociologice, psihologice, politice și psiho-sociologice, este ilustrată de Alex Mucchielli în

lucrarea sa Comunicarea în instituții și organizații. Mucchelli prezintă abordări ale

comunicării interne și a unor recomandări:

Științele

gestiuniii

Psihosociologie Sociologie Științe

politice

Psihologie

Definiția

comunicării

interne

Instrument

operaționa

l de

informare.

Instrument de

dirijare a

grupurilor, de

gestionare a

relațiilor publice

și expresie a

atitudinilor.

Instrument de

influență

normativă și

expresie a

valorilor și

normleor.

Instrument de

influențare.

Instrument de

getsionare a

efectelor.

Expresie a

efectelor.

5 Dan Stoica, Comunicarea internă, preluat de pe www.dstoica.ro. Accesat pe 20.01.2015

6 Eric Vatteville, Mesure des resource humanies et gestion de l’entreprise, Paris, Economica, Paris, 1985, apud.

Rosemarie Haineș, Op.cit., p.39 7 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu, Managementul organizației, Editura All Beck, București,

2003, p. 239

Page 5: Lucrare licenta completa

5

Recomandări Proceduri

adecvate

de

comunicar

e

Proceduri

adecvate de

animare a

grupurilor

Proceduri

adecvate

pentru

realizarea

coeziunii

Proceduri

adecvate de

satisfacere a

puterii.

Proceduri de

satisfacere a

nevoilor

individuale

Fig.1. Abordări științifice asupra organizației8

I.2. Factori și funcții ale comunicării interne

Pentru a spune că există o comunicare trebuie să fie prezente anumite condiții, fără de

care comunicarea nu ar fi posibilă: „o intenție, un interlocutor, o situație (spațio-temporală),

un context (lingivistic), un cod (o limbă), un mesaj și o interacțiune verbală explicită sau

implicită.”9

Factorii principali care influențează comunicarea în interiorul unei organizații sunt

factorii comportamentali, aceștia fiind psihologici și interpersonali. Mihaela Vlăsceanu afirmă

că “structura comportamentală a unei organizații dă seama de periodicitatea producerii

aceluiași comportament al unei persoane sau de similarități comportamentelor inițiate de

persoane care aparțin aceleași categorii”, cauza fiind nu doar comportamentul individului, ci

și cultura pe care o organizație o are.10

Factorii comportamentali, de ordin psihologic sunt cognitivi: “cunoștințe generale,

cunoștințe specifice despre subiect, interlocutor, situație (mediul fizic și spațio-temporal),

context (mediul lingvistic), aptitudini generale, inteligență, memorie, nivel de dezvoltare

intelectuală, grad de instruire, nivel de stăpânire a codului lingvistic, a codului cultural,

intenții conștiente și inconștiente”. Alți factori care se alătură celor de ordin cognitiv sunt

factorii afectivi: “atitudini generale, atitudini specific în fața subiectului, a interlocutorului, a

situației și a contextului; sentimente personale față de subiect, interlocutor, situație, context;

motivație (motive personale care duc la apariția intenției și acțiunii de a comunica) față de

subiect, situație, context, gusturi personale, interese.”11

8 Alex Mucchieli,Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași, 2008, pp.249-250

9 Viorica Aura Păuș, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006, p.99

10 Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003, p.99

11 Viorica Aura Păuș, Ibid., p.106

Page 6: Lucrare licenta completa

6

Factorii interpersonali sunt cei lingvistici, care țin de „cod, registru, norme, context; și

cei sociali care fac referire statut social, rol generat, distanță actuală, cod cultural, bagaj

comun.” Factorii obiectivi sunt de două tipuri, factori situaționali, care țin de „timp, durată,

epocă, spațiu, distanță, dispoziția interlocutorului, comporatmente personale, zgomote

materiale, ritm, canal (rețea)”, și factorii contextuali care se referă la „subiectul comunicării,

conținutul comunicării (informația), distanța formală în cod (registre), forma de prezentare

(stil), zgomote în comunicare (rendundanță, inteligibilitate), înlănțuirea enunțurilor.”12

Condiția esențială a comunicării, spune Păuș, este reprezentată de” limbajul adecvat pe

care emițătorul trebuie să îl aibă în vederea transmiterii cât mai eficiente a mesajului, în

funcție de obiectivele pe care le urmărește și de identitatea pe care o are destinatarul.”13

Fig.2. 14

Aspectul normativ din cadrul organizației este constituit dintr-un „set de reguli

generale (nescrise), de credințe comune sau ghiduri orientative ce reglementează

comportamentul participanților în diferitele lor interacțiuni și în activitățile practicate în

cadrul organizațiilor.”15

La nivelul oricărei organizații, fiecare angajat intră într-o varietate de interacțiuni ce

poate fi descrisă ca o „rețea de relații”, importanța ei fiind aceea de a avea o înțelegere

comună privitoare la valori, norme și așteptărilor de rol. De cele mai multe ori se acceptă, de

comun acord, o „oridine negociată”, care este determinată de acordul comun al angajaților cu

12

Idem. 13

Idem. 14

Giles Ferreol, Noel Flageul, Metode și tehnici de exprimare scrisă și orală, Editura Polirom, Iași, 1998, apud.

Viorica Aura Păuș, Idem. 15

Mihalea Vlăsceanu, Op.cit., p.98

Obiectivul vizat

Natura mesajului

Identitatea

emițătorului

Alegerea

vocabularului

Destinatar

Page 7: Lucrare licenta completa

7

privire la semnificația atribuțiilor și a interacțunilor dintre o poziție în relația cu o altă poziție

pe care un angajat o ocupă, precum și atitudinea potrivită care trebuie adoptată.16

Pentru ca traseul comunicării, în interiorul companiei să fie unul eficient și pentru a își

atinge obiectivele, trebuie avute în vedere anumite condiții ce țin de o “exprimare clară și

logică’; elaborarea mesajului și căutarea condițiilor favorabile pentru a transmiterea lui;

conturarea precisă a obiectivului comunicării mesajului; definirea condițiilor optime pentru a

realiza o bună comunicare; transmiterea efectivă a mesajului către un receptor, prin anumite

canale, mijloace organizate; receptarea mesajului, înțelegerea și prelucrarea lui; formularea

răspunsului și integrarea lui în comunicarea semnificației mesajului.”17

Funcțiile comunicării interne sunt cele de ascultare, informare și de construcție, insă

ele funcționează în raport cu funcțiile comunicării interpersonale:

16

Ibid., p. 99 17

Ibid., p.106

Funcții

Expresivă

centrată pe emițător

Tranzacțională

centrată pe receptor

Informativă Conativă

Persuasivă

Regulatorie

Ludică

Fig.3. (Păuș, 2006, p.105)

Page 8: Lucrare licenta completa

8

Pentru a se putea crea o cultură organizațională, iar angajații să se simtă motivați, sunt

necesare anumite abordări ale comunicării interne. Principalele abordări, pe care literatura de

specialitate le distinge sunt: abordarea instrumentală – se folosește atunci când se dorește ca

mesajul să circule rapid în organizație și abordarea interactivă – este utilă atunci când se

dorește comunicarea de informații personale, de ordin privat, informații privitoare la

activitatea angajaților.18

Funcția de ascultare a comunicării interne are în componența sa, mijloace precum

„barometrul de opinie, anchete, sondaje interne, rețele de informare”. Rosemarie Haineș

afirmă că „suportul de hârtie va fi ales pentru rigoarea pe care o presupune, oralitatea pentru

simpltate și imediatul ei, video-ul pentru aspectul afectiv”, considerând aceste aspecte ca parte

din funcția informațională a unei organizații. Funcția de construcție este acea funcție care are

un rol mai amplu, și anume de a evita posibile conflicte, mai excat „să evite decalajul între

ceea ce salariații gândesc despre organizație și discursul organizației”. Haineș mai spune că a

construi într-o organizație înseamnă și a vorbi pe același ton cu toți angajații, indiferent de

poziția pe care o au, prin mesaje clare.19

I.3.Modele și structuri organizaționale

Renaud Sanisaulieu pleacă de la premiza unor cinci ipoteze care pot sta la baza unei

organizații. Prima dintre ipoteze este aceea că toți angajații sau indivizii care fac parte dintr-o

organizație trebuie să aibă aceleași valori și reprezentări ale organizației. A doua ipoteză pe

care Sanisaulieu o prezintă, pleacă de la idea că indivizii dintr-o organizație au anumite valori

interiorizate și sisteme proprii de reperzentare, iar „jocurile strategice ale actorilor din

interiorul organizației sunt alimentate de o serie de valori”. Cea de-a treia ipoteză face referire

la faptul că „întreprinderea nu s-ar mai limita la a fi doar un spațiu de manifestare a unor

practici colective moștenite din trecut”, ci a „unor valori și ritualuri colective, a unei identități

specifice.” 20

18

Loredana Vasiliu, Rolul comunicării interne, Editura Pim, Iași, 2011, p.33 19

Rosemarie Haineș, Op.cit., p.104 20

Idem, p. 14

Page 9: Lucrare licenta completa

9

A patra ipoteză prezintă întreprinderea ca fiind o microscocietate, ca un univers închis – o

comunitate asupra ei însăși – relativ distinct de mediul social exterior.” Ipoteza finală a lui

Sanisaulieu spune că organizația poate să genereze “forme sociabiliate, indentități și valori

susceptibile să pătrundă în societatea global și să o marcheze”.21

Pe de altă parte, Mihaela Vlăsceanu descrie organizația ca fiind un mediu cu

„dimensiuni abstracte” și care „include lucruri, persoane, condiții sau influențe care

interferează cu funcționalitatea sa.” Vlăsceanu apreciază ca fiind patru indicatori de

caracterizare a unei organizații: „predictibilitatea, diversitatea, orientarea mediului față de

organizație și stabilitatea”.22

O abordare raționalistă a organizației este prezentă la autori precum Richard Scott,

care afrmă că „organizațiile sunt unități sociale (sau grupuri umane) construite și reconstruite

în mod intenționat pentru a urmări obiectivele specifice”.23

O altă abordare raționalistă a

organizației îi aparține și lui Edgar Schein care spune că organizația reprezintă „coordonarea

planificată a activităților unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau țeluri

comune, explicite, prin diviziunea muncii și a activității și printr-o ierarhie de autoritate și

responsabilitate”.24

Henry Mintzberg afirmă că “organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a

unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună

sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare serviciu”.25

Viziunea liderului organizației poate fi o caracteristică a succesului organizației, Burt

Nanus definește viziunea ca fiind “o construcție mentală pe care noi avem forța de a o

transforma în realitate”.26

O altă părere, mai tehnică, aparține lui Rosemarie Haineș care

afirmă că “viziunea conferă sens, direcție și identiate. Întreprinderea își construiește

identitatea prin obiective și acțiuni, prin natura proiectelor la care aderă și prin valorile care le

21

Idem. 22

Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p.141 23

Richard W. Scott, Organization. Rational, natural and open systems, a IV-a ediție, New Jersey, Pretince Hall,

1998, apud. Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București, 2002, p.36 24

Edgard H. Schein, Organizational psychology, a III-a ediție, Englewood Cliffs, New Jersey , Pretince Hall,

1988, apud. Mihaela Vlăsceanu, Idem. 25

Henry Mintzberg, Mintzberg on management, New York, The free press, 1989, apud. Mihaela Vlăsceanu,

Idem. 26

Burt Nanus, Bennis Waren, Leaders: strategies for taking charge, New York, Harpper Business, 1977. Preluat

de pe Eonomica, seria Management, www.management.ase.ro, accesat la data de 22.01.2015

Page 10: Lucrare licenta completa

10

animă, prin ceea ce este și prin spiritual care acționează, prin atitudinea pe care o adoptă față

de alții”.27

Mediul

Organizația Structura

Scopuri Tehnologie

Participanți

Fig.4. Modelul unei organizații (rombul lui Leavitt)28

Marian Preda afirmă că acest concept de cultură organizațională „se compune din

totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limabjul specific/jargonul,

ritualuri, mituri și legende, sistemul de control, documentele și tehnologia organizației și a

membrilor acesteia și din comporatementele acestora”.29

Acest concept de cultură

organizațională poate fi în strânsă legătură cu ceea ce numea sociologul german Max Weber,

organizația centrată pe lider, în care trăsăturile de personalitate ale liderului și capacitățile

sale tehnice și intelectuale joacă rolul prim. Într-o astfel de organizație totul se desfășoară în

27

Rosemarie Haineș, Op.cit., p.17 28

Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003, p.97 29

Marian Preda, Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2006, p.45

Page 11: Lucrare licenta completa

11

jurul liderului, iar cei care îl înconjoară sunt adepții săi, cu rol de mediere între lideri și mase.

Un alt model de organizație, definit de Weber, este organizația de tip tradițională, organizația

patriarhală în care tradiția este valorificată într-un sistem de autoritate acceptat de toți ceilalți

făcând referire la trecut „întotdeauna a fost așa”. Unele companii/firme din ziua de astăzi, încă

funcționează pe acest principiu în care se aplică criteriul discipol tată-fiu, pasând

responsabilitatea managerială a firmei în familie, pe criterii de rudenie și nu de capacitate

managerială, viziune, pregătire specifică. Organizația birocratică este un alt model de

structură organizatorică, propus de Weber, în care autoritatea se obține doar pe criterii legale,

făcând referire la reguli și proceduri specifice pentru a o dobândi, cum ar fi specializarea,

structura ierarhică autoritară, sistemul de reguli și reglementări formale, impersonalitate și

imparțialitate, promovare în carieră, eficiența organizațiilor.30

Din punct de vedere al culturii oganizaționale Charles Handy distinge existența a patru

forme de cultură: de tip rol, de tip putere și de tip sarcină. Cultura de tip rol este ceea ce

numea Weber organizație birocratică și este formată din proceduri și reguli clare, promovarea

membrilor în ierarhia organizației este un instrument de recomensare a acestora, ei fiind

satisfăcuți doar dacă ajung în vârful organizației. Cultura de tip putere este prezentă în cadrul

firmelor mici care se pot adapta ușor și unde puterea este unică. Din punct de vedere al

angajaților, aceștia nu sunt stabili, fiind o fluctuație de personal iar moralul acestora scăzut.

Cultura de tip sarcină presupune ca realizările organizației, a grupului, sunt mai importante

decât cele de ordin individual. Este o cultură benefică organizațiilor prezente într-un mediu

concurențial. O categorie de cultură, rar întâlnită este cultura de tip persoană, în care

organizația proovează interesele personale ale angajatului, insă atașamentul față de

organizație poate fi slab.31

Cristina Coman diferențiează rolul comunicării interne într-o organizație sub forma

unor patru modele organizaționale: modelul socio-tehnic, modelul stratificării, modeul

structural și modelul dinamic. Modelul socio-tehnic face referire la modificările pe care o

organizație le poate suferi datorită schimbărilor din domeniul tehnologic. Coman afirmă că

din primele cercetări care au fost făcute la Institutul Tavistock pe aspectele tehnice și a

resurselor umane, a apărut ideea că o organizație poate fi înțeleasă sub forma unui sistem

30

Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., pp. 87-90 31

Loredana Vasiliu, Op.cit.,pp. 42-43

Page 12: Lucrare licenta completa

12

socio-tehnic, iar funcționarea acestui sistem implică resurse tehnologice (aparatura specifică,

echipamente) și resurse umane (sisteme sociale, grupuri formale și informale), aceste două

sisteme, așa cum precizează și Coman “sunt în interacțiune și se determină reciproc”.32

Modelul stratificării prezintă relațiile de comunicare ale unei organizații cu mediul

extern cu ajutorul unor persoane care au funcții în interiorul organizației dar și în alte sisteme

ale mediului existând posibilitatea ca aceste persoane să îmbine între ele mai multe sisteme

din societate. Acest aspect arată “importanța relațiilor publice, ca formă de identificare,

contactare, analiză și persuasiune a unor asemenea persoane-cheie, capabile să exercite o

influență determinantă asupra mediului unei organizații”.33

În cadrul modelului dinamic se poate spune că “segmentul care se ocupă de

comunicarea cu publicul, de evaluarea tendințelor acestuia și de definirea poziției organizației

în public dobândește o pondere substanțială în existența și dezvoltarea instituției.” Acest

model a luat naștere în urma unor teorii care au avut drept preocupare schimbările cu care se

poate confrunta o organizație atunci când în mediul extern activității lor se produc

schimbări.34

Modelul structural face referire la interdependența mediului extern și intern al

organizației ca având un rol în evoluția acesteia. Orice schimbare care se produce în mediul

extern sau în mediul intern, sentimentele membrilor din organizație trebuie să creeze un

climat inovator, daca se dorește evoluția organizației. Rolul relațiilor publice fiind acela de a

„influența mediul în favoarea instituției și totodată de a impune schimbări de strategie în

funcție de reacțiile generate de mediu”.35

Maria Gâf Deac afirmă că “modelul schematic general al unei organizaţii se exprimă

printr-o structură flexibilă ce vizează piaţa, producţia si finanţele”, iar comunicarea dintre

departamentele unei organizații se desfășoară în funcție de pozițiile ierarhice din

organizație.36

32

Cristina Coman, Relațiile publice: modele teoretice și studii de caz, Editura Universității din București,

București, 2009, pp.59-60 33

Idem, p.61 34

Idem, p.68 35

Idem, p.64 36

Maria Gâf-Deac, Management general, curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundației România de Mâine,

București, 2014, p.54

Page 13: Lucrare licenta completa

13

Fig.5. Structură antreprenorială37

Fig.6. Structură funcțională propriu-zisă38

Fig.7. Structură funcțională teritorială39

37

Idem, p.55 38

Idem. 39 Idem.

Page 14: Lucrare licenta completa

14

CAPITOLUL II. COMUNICAREA CA INSTRUMENT MANAGERIAL

II.1. Funcții și principii manageriale

Noțiunea de management poate fi definită ca „un ansamblu al metodelor cu ajutorul

cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui anumit

colectiv”.40

O altă definiție a managementului, oferită de Carl Heyel, este aceea că

managementul reprezintă „o disciplină distinctă care conduce la rezolvarea unor obiective

prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material.”41

Institutul Britanic de Management definește managementul ca fiind o artă și o știință,

ce are drept rol administrarea muncii altuia în vederea atingerii obiectivelor. Totodată

managementul are și rolul de integrare prin „coordonarea factorilor muncă, a celor materiali și

financiari, pentru obținerea unui maximum de eficiență”.42

Frederick W. Taylor a formulat patru principii fundamentale ale managementului

științific: dezvoltarea sarcinii care se referă la “creearea condițiilor optime pentru a iși atinge

performanțele”, selecția științifică și dezvoltarea progresivă a muncitorilor, aici “selecția

trebuie urmată de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel încât ei să ajungă

lucrători de mâna întâi”, un alt factor este cel de apropiere dintre știință și muncitorul selectat

științific și instruit, făcând referire la “necesitatea de a induce dorința sau interesul

muncitorilor pentru știință”, iar ultimul principiu este acel al diviziunii muncii, în care

“conducătorilor le revin sarcini de genul specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor

muncii, supraveghere, control etc., iar muncitorilor cele de execuție”.43

Cele cinci funcții ale managementului în accepțiunea lui Henri Fayol sunt: prevederea

și planificarea, cu rol de “examinare a viitorului și de elaborare a planurilor de acțiune”;

organizarea – “întocmirea structurilor organizatorice”; conducerea care are drept scop

40

Elmore Petersen, Edward Plowman, Business Organization and Management, Iilinois, 1958, apud. Maria

Cojocaru, Managementul organizației, Editura Fundației Axis, Iași, 2006, p.10 41

Carl Heyel, Encycolpedia of Management, Reinhold publishing corporation, New York, 1963, apud. Maria

Cojocaru, Idem. 42

Idem., p.11 43

Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., pp.77-79

Page 15: Lucrare licenta completa

15

“menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților”; coordonarea ,

funcție ce necesită abilități de “echilibrare și armonizare a tuturor activităților și eforturilor”,

și funcția de control care presupune “spurevegherea, îndrumarea în vederea respectării

normelor, regulilor și standardelor fixate”.44

Mielu Zlate afirmă că, deși funcțiile manageriale trebuie să se regăsească în orice

organizație, este necesară o diferențiere a lor raportată la ierarhia managerilor din organizație,

iar astfel ar exista trei categorii de manageri: top manageri care sunt managerii superiori, de

vârf și care „au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului

oraganizației”; middle managers, aceștia fiind managerii care „au în subordine atât executanți

cât și alți manageri”; și first managers care sunt „cei care lucrează direct cu executanții

neavând în subordine alți manageri.”45

Nivelul managementului Abilități manageriale

Fig.8. Nivelurile managementului și abilități manageriale46

Maria Cojocaru afirmă că managementul de nivel superior (de top), include un număr

limitat de manageri care să fie responsabili de întreaga organizație, deși activitatea acestora

este dependentă de forma în care toți angajații (subordonații) își îndeplinesc sarcinile și

atribuțiile. În zona managementului de mijloc, managerii sunt cei care coordonează și

44

Mielu Zlate, Ledearship și management, Editura Polirom, Iași, 2009, p.169 45

Idem ., p.170 46

Idem, p.172

Mediu

Top

Mediu

De primă linie

Conceptuale

Umane

Tehnice

Page 16: Lucrare licenta completa

16

antrenează activitățile celorlalte persoane cu funcții de conducere, fiind resposnabili de

anumite departamente din organizație, pe când managerii de primă linie coordonează

activitățile de bază atribuite de superiori. Aspectul important care diferențiază funcțiile

managementului, indiferent de nivelul ierarhic managerial dintr-o organizație, este timpul

folosit de fiecare manager și efortul pe care îl depunde pentru a îndeplini obiectivele.47

II.2. Strategii de comunicare internă

În literatura de specialitate se disting două mari abordări ale comunicării interne,

abordarea instrumentală – funcționează ca un „transportor, în sensul ca E transmite un mesaj,

acesta este transportat la R, iar memoria lui R reține mesajul. Astfel mesajul constituie un

stimul pentru a schimba comportamentul lui R dorit de E”; și abordarea interactivă –

„reprezentată de totalitatea proceselor de comunicare dintr-o organizație.”48

Definirea strategiei de comunicare internă are în componența sa următoarele

caracteristici: sunt „activități deliberate, intenționate, menite să câștige încredere și să obțină

un feedback din partea celor vizați”, totodată sunt „activități planificate, se desfășoară

sistematic, pe baza cercetării și analizei”; strategia de relații publice are în vedere „realizările

propriu-zise ale unui individ sau organizații, iar scopul este acela al interesului public și nu

doar obținerea de beneficii pentru o organizație.”49

Comunicarea într-o organizație poate fi structurată după următoarele criterii

A. După gradul de oficializare comunicarea poate fi formală – folosită atunci când se

transmit informații necesare desfășurării activității organizaționale, și informală –

atunci când se stabiliesc relații interpersonal între membrii organizației și cuprinde

elemente de ordin personal sau general.

B. După direcția în care circulă informația se poate distinge o comunicare de ordin

ierarhic – folosită atunci când se are în vedere îndeplinirea unor obiective clare,

comunicarea ascendentă – se desfășoară de la bază către vârful organizației, însă la

același nivel ierarhic, comunicarea oblică – are loc între persoane care nu sunt

47

Maria Cojocaru, Op.cit., p.55 48

Loredana Vasiliu, Op.cit., p.33 49

Diana Maria-Cismaru, Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, București, 2008, pp.133-134

Page 17: Lucrare licenta completa

17

subordonate ierarhic direct, fiind situate pe poziții diferite făra a exista relații de

autoritate.

C. După modul de transmitere a informației comunicarea poate fi scrisă, orală, audio-

viziuală și non-verbală.

D. După conținutul informației comunicarea poate fi operațională – atunci când sunt

vizate teme ale procesului de producție și motivantă – atunci când vizează

mobilitatea membrilor organizației.

E. Dupa gradul de centralizare se disting două rețele de comunicare descentralizate

și centralizate, însă aceste tipuri de rețele apar, adesea, în forme combinate.50

Rosemarie Haineș propune, în vederea elaborării unei strategii de comunicare să

încercăm să raspundem la cinci întrebări de bază, afirmând totodată că, „comunicarea internă

nu reprezintă un lux într-o organizație, ci o necesitate, o investiție importantă, determinantă în

politica unei organizații.”51

Mesaj Ce vom spune ?

Emițător Cine o va spune ?

Destinatar Cui ? profilul auditorului

Impactul Cu ce scop ?

Termen Imperativul actalității?

Fig.9. (Haineș, 2008, p.104)

O campanie de comunicare trebuie să cuprindă o serie de elementele procedurale fără

de care campania nu ar putea fi pusă în aplicare. Pașii care trebuie respectați în derluarea

campaniei de comunicare internă sunt următorii: “definirea problemei, analiza situației,

stabilirea strategiilor, stabilirea tacticilor, fixarea calendarului de lucru, stabilirea bugetului,

stabilirea procedurilor de evaluare.”52

Oricine poate distinge o campanie de comunicare bună de una proastă, la fel cum

oricine poate distinge o campanie de comunicare bună față de una stralucită, diferențele pot fi

determinate și de pașii care trebuie respectați în realizarea cu succes a unei campanii de relații

publice. Romanian PR Award reprezintă premiile de excelență care se oferă în România

50

Loredana Vasiliu, Op.cit., pp. 34-39 51

Rosemarie Haineș, Op.cit., pp.104-105 52

Cristina Coman, Relațiile publice: principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2011, pp.81-82

Page 18: Lucrare licenta completa

18

pentru diferitele categorii de campanii de PR, inclusiv pentru comunicare internă sau

corporatistă, iar criteriile avute în evaluarea unei campanii sunt oportunitatea campaniei,

cercetarea, planificarea, implementarea, evaluarea, creativitatea și inovația.53

În primul pas al derulării unei campanii de comunicare internă trebuie avut în vedere

definirea problemei, etapă în care idetificarea unei cauze, de plidă, nemulțumirea angajaților,

trebuie clar definită și nu trebuie să cuprindă rezolvarea acesteia. Al doilea pas este analiza

situației, etapă tehnică în care se folosesc metode de cercetare bine alese, în funcție de scopul

avut pentru ca analiza să fie corectă. A patra etapă este aceea de a identifica categoriile de

public în funcție de valorile, interesele și așteptările membrilor organizației. Etapa cinci face

referire la stabilirea strategiilor care trebuie să fie în raport cu obiectivele, publicurile alese,

prevederea unor rezultate finale și stilul de comunicare ales. Stabilirea tacticilor este cea de a

șasea etapă a campaniei, unde pentru fiecare instrument de comunicare ales „planul de

comunicare trebuie să cuprindă următoarele informații: descrierea activității, termenul limită

de executare, cerințe speciale (spațiu, echipamentul audio-video), bugetul estimat, persoana

care răspunde de finalizare”. 54

Penultima etapă a unei campanii de relații publice este aceea de fixare a calendarului și

bugetului, o modalitate de construire a calendarului poate fi calendarul povestit, care ajută la

calculul unui buget cât mai avantajos. Ultima etapă este aceea de evaluare, unde se poate

folosi metoda observației a unor obiective comportamentale sau o analiză sociometrică pentru

a observa gradul de atingere a obiectivelor.55

O tehnică des folosită de companii în vederea motivării angajaților și creării unui

cadru intern cât mai plăcut este tehnica feedback-ului, acesta având rolul de a stimula și de a

crește încrederea în rândul angajaților, fiind o tehnică utilă datorită simplificării mesajului

care reduce din barierele de comunicare apărute între subalterni și superiori. Este indicată

folosirea feedback-ului pentru a avea o comunicare eficientă.56

53

www.praward.ro, accesat la data de 26.01.2015 54

Diana Maria-Cismaru, Op.cit., pp.139-142 55

Idem. 56

Loredana Vasiliu, Op.cit., pp.51-53

Page 19: Lucrare licenta completa

19

II.3.Forme și modele de ledearship

Ledearship-ul ca instrument de influențare, dar și ca proces managerial de comunicare

internă, poate fi determinat de o serie de factori. De regulă, factorii importanți ai unui

conducător, țin de caracteristici personale, aspect valabili atât la liderii formali cât și la cei

informali. Acești factori sunt, de fapt, calități înăscute, cur ar fi „inteligența, flexibilitatea

gândirii, atracția personală, capacitatea de a înțelege, deschiderea spre ceilalți etc.”57

Pornind de la modelul carismatic, dezvoltat de Max Weber, Ralph M. Stodill publică

în 1948 patru categorii de factori ale unor conducători, grupate în “factori fizici și

consituționali (vârstă, talie, greutate, calități fizice, energie, sănătate, aspect exterior etc.),

factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate, adaptabilitate,

trăsături temperamanetale etc.), factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate,

prestigiu, capacitate de influențare etc.), factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul

economic și social etc.).”58

Formarea stilului de conducere poate fi determinat de trei categorii de factori, precum

“particularitățile persoanei – tipul de personalitate, pregătirea profesională, nivelul motivației,

pregătirea în domeniul conducerii și experiența de conducere, particularitățile muncii –

organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii, și particularitățile mediului social – tipul

societății, formele de organizare, sistemul instituțional de conducere, cultura, nivelul de

dezovoltare a științei conducerii”;59

toți acești factori pot determina formarea unui anumit

model de lider, insă oricare ar fi tipologia lidearului, „lidearii buni știu că resposnabilitatea lor

este aceea de a crea aspirații la care oamenii din jurul lor se pot alinia fiind energizați în

performanță.”60

57

Viorica Aura Păuș, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006, p.22 58

Idem, p.34 59

Cătălin Zamfir, Strategii ale dezvoltării sociale, Editura Politică, București, 1977, apud. Viorica Aura Păuș,

Idem. 60

Iuliana Stan, Bun simț organizațional, Editura Bun simț organizațional, București, 2013, p. 41

Page 20: Lucrare licenta completa

20

Mielu Zlate prezintă trei forme de ledearship: ledearship-ul A (american), ledearship-ul J

(japonez) și ledearship-ul Z (mixaj între A și J):

Fig.10. Tipul A și J de management 61

Fig.11. Tipul Z de management62

O definiție a ledearship-ului carismatic este oferită de Vasile Zgheru care afirmă că

„prin ledearship carismatic înțelegem capacitatea specială a managerului de a-și implica

subordonații, în procesul intern [...] printr-un ansamblu de acțiuni, decizii, atitudini,

intervenții și prestații personale, susținute de calitățile sala deosebite, de natură să genereze

spiritul de echipă, emulație generală și, în final, să conducă la realizarea eficientă a scopurilor

previzionate.”63

Rolul de lider, afirmă Vlăsceanu, este “determinat de însăși responsabiliatea

unui manager pentru activitatea persoanelor din subordine. Acestui rol îi este asociată

viziunea despre organizație și modul în care conducătorul acționează pentru a o aplica.”

Autoarea distinge două modalități prin care rolul de lider poate fi exercitat, și anume, prin

acțiuni directe “responsabilitatea managerului de a-și angaja personalul din subordine” și

61

Mielu Zlate, Op.cit.,p.184 62

Idem., p.186 63

Vasile Zgheru, Management în cultură, Editura Litera Internațional, București, 2001, p.105

Angajare de scurtă

durată.

Decizii individuale

Responsabilitate

individiuală

Evaluări frecvente,

promvare rapidă

Control explicit,

formal

Carieră specializată

Interes segmentat

pentru oameni

Angajare pe toată viața

Decizii consensuale

Responsabilitate

colectivă

Evaluări rare,

promovare lentă

Control implicit,

informal

Carieră nespecializată

Interes holistic

Angajare pe termen lung

Decizii individuale

Responsabilitate

individuală

Evaluări frecvente,

promovare rapidă

Control explicit,

informal.

Caracter moderan

specializată

Interes holistic

Page 21: Lucrare licenta completa

21

acțiuni indirecte ce țin de “precocuparea managerului pentru creearea unui climat

motivațional optim sau pentru găsirea unor modalități de încurajare.”64

Ledearship-ul transformațional, afirmă Zlate, “integrează în sine atât elemente ale

ledearship-ului tranzacțional, cât și ale celui carismatic.”65

Fig.12. Practica ledearship-ului transformațional66

S.R.Covey distinge șapte elemente ale ledearship-ului bazat pe principii, primul dintre

ele se referă la membrii organizației ca fiind valorea supremă (personalul), al doilea element

se referă la abilitățile individului pentru a putea să atingă perfeormanța în muncă (priceperile),

cel de-al treilea element face referire la cunoașterea de sine și puterea de schimbare de care

trebuie să dea dovadă individul pentru a performa (sinele), cel de-al patrulea element are în

vedere stilul pe care liderul îl adoptă în raport cu subalternii (stilul), un element important, cel

de-al cincilea face referire la principiile pe care liderul trebuie să le împărtășească cu

subordonații pentru realizarea sarcinilor de lucru (principiile), al șaselea element are în vedere

relațiile de interacțiune dintre membrii organizației (structura și sistemele), în cele din urmă

elementul șapte se referă la corelația dintre scopuri, resurse și situația pieței pentru a obține

benificii maxime (strategia).67

64

Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p.296 65

Mielu Zlate, Op.cit.,p. 201 66

Idem., pp.201-202 67

S.R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, Editura Alfa, București, 2001, apud.

Mileu Zlate, Idem., p.191

Ledearship transformațional

Atașament ridicat și încredere în lider,

dorința de supunere față de lider,

performanțe ridicate și motivație puternică,

creșterea coeziunii grupului, amplificarea

credințelor împărtășite, nivelul de conflict

scăzut, grad mare de satisfacție, angajarea

în direcția realizării scopurilor.

Pericolul dependenței crescute a

subordonaților față de lider, slăbirea

relațiilor interpersonale dintre angajați,

accentuarea frecvenței comportamentelor

neconvențional-implusive, exacerbarea

încrederii în sine, dificultăți și chiar

eșecuri în planificarea activităților.

Efecte pozitive Efecte negative

Page 22: Lucrare licenta completa

22

II.4. Profilul managerului în probleme de comunicare internă

Viorica Aura Păuș consideră că noțiunea de ledearship trebuie analizată din două

perspective ale comportamentului uman. Prima dintre ele se referă la comportamentul

individual, care, spune Păuș: „se subordonează constrângerilor sociale impuse prin norme

determinate social”, iar „adaptarea individului depinde, în același timp, de cerințele imediate

ale situației de interacțiune(de exemplu, comportamentul unui angajat din sfera serviciilor)”.

A doua perspectivă a comportamentului uman face referire la fenomenul de influență socială,

unde „se evidențiază o dimensiune formală, respectată de întregul grup, care înseamnă

îndeplinirea sarcinilor de lucru în mod egal și obligatoriu din partea tuturor angajaților, iar pe

de altă parte, dimensiunea informală (stimulată de relațiile interumane și ledearship-ul din

interiorul grupului)”.68

Maria Cojocaru oferă o definiție a stilului managerial ca fiind un „ansamblu de calități

profesionale, organizatorice, morale și de personaliate care se manifestă mai mult sau mai

puțin în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante și care este caracterizat printr-un

înalt grad de stabilitate în timp.”69

Din punct de vedere psihologic se pot diferenția opt tipologii de manager, conform

clasificării relatate de Adriana Prodan, acestea sunt: managerul nervos, managerul

sentimental, managerul coleric, managerul pasionat, managerul sangvinic, managerul

flegmatic, managerul amorf și managerul apatic. 70

Mielu Zlate prezintă, după Maier, o perspectivă a celor trei stiluri clasice de

conducere: autoritar, democratic, laissez-faire. Maier și-a imaginat o figură cu un triunghi

echilateral și a poziționat, în mijlocul fiecărei laturi a triunghiului alte trei stiluri de conducere

intermediare „peternalist între autoritar și laissez-faire, majoritar între autoritar și democartic,

liber cu discuții între democratic și laissez-faire.”71

68

Viorica Aura Păuș, Op.cit., pp.25-26 69

Maria Cojocaru, Managementul organizației, p.128 70

Adriana Prodan, Management de succes, Editura Polirom, Iași, 1999, pp.83-84 71

Mielu Zlate,Op.cit., p.102

Page 23: Lucrare licenta completa

23

Autoritar

Majoritar Paternalist

Democrat Laissez-faire

Liber cu discuții

Fig.13.Tipologia stilurilor de conducere (după Maier, 1957)72

O abordarea mai largă a stilurilor de conducere o putem găsi la Lewin K., în lucararea

sa Psychologie dynamique din 1959, care descrie stilurile manageriale din perspectiva rolului,

pe care îl exercită conducătorul. Astfel, la stilul autoritar „conducătorul determină

actvivitatea grupuli, fixeză sarcinile de muncă și metodeolor de lucru. Supraveghează stric

subordonații. Fluxurile informaționale sunt direcțioante preponderent de sus în jos. Frica

acționează ca o modalitate de control. Stilul este eficace, dar generează tenisuni, frustrări,

apatie, nemulțumire și chiar ostilitate și agresivitate.” În abordarea stilului democratic aflăm

că rolul conducătorului este acela de „analiză a problemelor și de apreciere realistă a

obiectivelor activității celorlalți, însă atribuțiile principale sunt sociabilitatea, flexibilitatea,

cooperarea. Informația este comunicată ascendent, descenten și orizontal. Stilul este eficace,

asigură interdependența de acțiune a membrilor grupului.” Stilul de conducere laissez-faire

are ca și caracteristcă principală libertatea de decizie. Conducătorul oferă unele informații

suplimentare, insă nu îl interesează desfășurarea acțiunii. Controlul este aproape nul. Stilul are

eficiență scăzută pentru că se lucrează în condiții de libertate deplină fără control.”73

72

Idem., p.103 73

Maria Cojocaru, Op.cit., p.129

Page 24: Lucrare licenta completa

24

Trebuie făcută o diferență, mai ales în cazul în care aceeiași persoană are statutul de

antreprenor al organizației și cel de lider (manager). J.P.Kotter în lucrarea sa The ledearship

factor, evindețiază aceste diferențe între antreprenor și lider.

Liderul eficient Antreprenorul tipic

Creează o viziune și o strategie

care iau în considerare interesele

legitime ale altor persoane și

grupuri din firmă.

Creează viziunea și stategia care

sunt cele mai bune pentru grupul

antreprenorului (copilul lui), chiar

dacă nu sunt cele mai bune pentru

firmă.

Construiește o rețea necesară

implementării, ce include

persoane-cheie (șefi, colegi,

subordonați) și persoane din afara

organizației.

Construiește o rețea foarte

puternică și coezivă de

subordonați, ignorând uneori șefii

și persoane importante de la

același nivel.

Fig.14. Liderul eficient și antreprenorul atipic74

Kotter consideră că ambele situații de mai sus sunt necesare, însă atunci când

organizația trece printr-o perioadă stabilă se recomandă o combinație de management

puternic-conducere limitată, iar când organizația treversează o perioadă de dezordine să fie

folosită o combinație de tipul conducere puternică-management limitat.75

Rolul managerului într-o organizație este, fără îndoială, unul vital în existența și

progresul acesteia, de multe ori managerul având nu doar un rol intern, de administare, ci și

unul de reprezentare publică, în societate, a organizației. Nu trebuie neglijat și rolul pe care

membri îl pot avea în existența organizației, trebuie avută o apreciere asupra evidențierii

rolului membrilor organizației, prin contribuția acestora la realizarea scopului organizației,

deși, “din cauza complexității proceselor de comunicare și a naturii subiective a raporturilor

dintre cei care comunică este uneori greu de distins între persuasiune și manipulare.”76

74

J.P.Kotter, The ledearship factor, The free press, New York, 1988, apud. Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p. 298 75

Idem., p.288 76

Odette Arhip, De la fantezia romantismului la manipularea contemporană, Editura Tritonic, București, 2013,

p. 71

1. Stabilirea

agendei

2. Construirea

agendei

Page 25: Lucrare licenta completa

25

CAPITOLUL III. CULTURĂ ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL: STUDIU

DE CAZ ASUPRA COMPANIEI ASSET PORTOFOLIO SERVICING – IAȘI

III.1. Prezentarea companiei Asset Portofolio Servicing România

Asset Portofolio Servicing România a fost fondată la finalul anului 2007 și face parte

din grupul APS Holding cu sediul central în Praga și cu sucursale în Polonia, Ungaria, Serbia

și Slovacia. Domeniul de activitate al companiei fiind acela de recuperări creanțe, în special al

împrumuturilor performante și neperformante. Serviciile companiei cuprind colectarea

amiabilă, colectare în instanță, colectare pe teren și achiziția de portofolii.

Misiunea companiei este aceea de a soluționa orice tip de problemă legată de datoriile

neplătite într-o modalitate etică, valorile companiei fiind integritatea, corectitudinea,

transparența, onorarea răspunderii și respectarea normelor.

Asset Portofolio Servicing România este singura companie de recuperare creanțe cu

departament de colectare corporate, acesta funcționând cu ajutorul unui program IT performat

(Debtis), care permite o generare a raporturilor de înaltă calitate putând fi adaptate

întotdeauna nevoilor clientului. În momentul de față APS România are în lucru peste 20 de

portofolii, în valoare de 1,5 miliarde lei, pentru clienți ca ING, Orange, Vodafone, Royal

Bank of Scotland, Raiffeisen Bank, BRD etc., având în jurul a 200.000 de cazuri individuale

de colectat. Toate achizițiile de noi portofolii se fac împreună cu partenerii companiei, cele

trei gurupuri de investitori straini din Anglia, Elveția și Slovenia.

Compania Asset Portofolio Servicing România acționează în spiritul onestității, al

încrederii, al eticii și în conformitate cu legislația în vigoare. Totodată rapiditatea colectării

debitelor este dovada eficienței pe care o prezintă compania clienților săi, investind, în acest

sens, în tehnologie modernă.

Echipa APS România este formată din specialiști cu experiență în instituții financiare

renumite și agenții de recuperare creanțe, care s-au dezvoltat în cadrul familiei APS într-un

spirit al profesionalismului și al performanței de care dau dovadă zilnic în activiatea lor.

Page 26: Lucrare licenta completa

26

APS România funcționează sub forma unui model structural în care starea de spirit a

membrilor organizației este una menită să creeze un climat inovator și plăcut, organigrama

fiind construită pe principiul funcțional.

Fig. 19. Organigrama APS România

Fig.20. Organigrama APS Iași

Page 27: Lucrare licenta completa

27

III.2. Relația companie – angajat

Peter Drucker scrie, în lucrarea sa The Practice of Management, că “oamenii trebuie

considerați ca resurse. Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei

organizații.”77

, de aceiași opinie este și Aurel Manolescu, care afirmă că „resursele umane

sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la

dispoziția unei organizații.”78

Rolul comunicării interne poate fi strâns legat de obiectivele pe care o organizație le

are din punctul de vedere al reurselor umane, în primul rând, obiectivul principal este acela de

atragere a indivizilor care pot reprezenta o resursă pentru organizație, al doilea obiectiv

important este acela de a reține în organizație pentru o perioadă cât mai îndelungată a noilor

membri, astfel reducând la minim fluctuația din interior, cel de-al treilea factor poate fi cel de

motivație pentru a crește satisfacția muncii efectuate, în cele din urmă, trebuie avut un interes

deosebit și pentru capacitatea de inovare de care poate da dovadă individul în munca depusă

sau de rezolvare a situațiilor problematice apărute între membri.79

Marian Preda oferă o

nuanțare a relației companie – angajat, prin afirmarea că „organizația este suma tuturor

angajaților plus încă ceva – relațiile dintre aceștia.”80

Prin metoda observației-participative, fiind angajat al companiei Asset Portofolio

Servincing Iași, am observat că procesul de recrutare se efectuează în aproximativ trei

săptămâni și acesta presupune mai multe etape.

În prima săptămână sunt invitați, la sediu, prin telefon toți cei care aplică pentru job și

care au în componența CV-ului studii de comunicare, financiare, juridice sau experiență

relevantă în vânzări, recuperări creanțe. Aici are loc un interviu colectiv susținut de mangerul

sediului din Iași al companiei, Robert Botez, și de trainerul companiei, Simona Vară.

Candidații sunt împărțiți în echipe de către patru și li se dă un rol-play în care, fiecare echipă

trebuie să îi vândă celeilalte un produs. Scopul acestui exercițiu fiind, evident, de a testa

77

Loredana Vasiliu, Op.cit., p. 14 78

Aurel Manolescu, Managemenul resurselor umane, Editura Econimică, 2001, București, p. 20 79

Viorica Aura Păuș, Op.cit., p. 182 80

Marian Preda, Op.cit., p.53

Page 28: Lucrare licenta completa

28

capacitățile de persuasiune, creativitate, de idetificare a nevoilor și gradul de implicarea în

interacțiunea cu ceilalți.

În cea de a doua săptămână cei care au trecut testul, li se transmite prin e-mail să se

prezinte la al doilea interviu care are loc cu direcorul de departament Magdalena Rotaru. În

cadrul acestui interviu, candidatul este pus în situații ipotetice care pot aparea la nivelul

departamentului call-center, între colegi sau între manager și el. Scopul acestui interviu este

acela de a putea observa dacă potențialul angajat este dedicat unor principi etice și morale.

În cea de a treia săptămână candidatul este sunat de către directorul departamentului

de resurse umane, Cosmina Moscalu, și îi este prezentată o ofertă salarială în raport cu

experința și cunoștințele sale profesionale. În cazul în care acesta acceptă oferta atunci este

programat a doua zi pentru a începe trainingul, timp de 1 săptămână, plătit de companie. La

finalul trainingului angajtul este evaluat sub forma unui test scris al cărei notă minimă de

trecere este 8 (opt). Dacă angajatul nu trece acest test, atunci timp de două zile va avea parte

de ședințe individuale în care i se va explica, din nou, procedurile de colectare a debitelor,

urmând să susțină un nou test, la finalul acelor două zile. După această etapă, dacă angajatul a

trecut testul, va sta la cască dublă cu un coleg mai exprimentat, pentru a deprinde live tehnica

comunicării cu debitorul în vederea colectării sumelor de bani.

Modalitatea de formare în cadrul companiei Asset Portofolio Servicing este de tip

cascadă, în care colegii mai experimentați transmit celor noi veniți informațiile necesare

desfășurării activității, iar pentru a avea un quality control este folosit trainerul (F-formator,

S-stagiar).

Schema A. Schema B.

Fig.21. Transmiterea informațiilor81

81

Viorica Aura Păuș, Ibid., p. 245

s

F

s

s

s

s

s

F

s s

s

s

s

s

Page 29: Lucrare licenta completa

29

În expunerea observațiilor mele, am ales să intervievez pe managerul companiei Asset

Portofolio Servicing Iași, Robert Botez și pe trainerul companiei, Simona Vară, pentru a avea

o imagine mai clară asupra relației pe care o are compania Asset Portofolio Servicing Iași cu

angajații dar și rolul pe care comnicarea internă îl poate avea pentru organizație.

Radu Rotaru: De ce unii (angajați) iubesc compania ?

Robert Botez: În primul rând angajații care ajung să iubească compania în care lucrează, mă

pot referi aici și la compania din care fac parte, o fac pentru mediul de lucru plăcut. În al

doilea rând, angajații APS Iași se simt înțeleși, ascultați și totodată observă acest lucru în

atitudinea pe care o am în raport cu ei. Sigur, probabil, un alt factor este și cel financiar. Dacă

angajații pe care îi am în subordine își duc la îndeplinire targetul fixat primesc bonusări

salariale.

Simona Vară: Pot enumera aici trei mari avantaje pentru care angajații pot iubi o companie,

și anume mediul de lucru, programul flexibil și posibilitatea de promovare.

RR: Cum ar trebui să arate un manager ?

RB: Un manager ar trebui să fie un tip muncitor și să se observe acest lucru, nu neapărat de

superiorii săi cât de cei pe care îi are în subordine. Eu cred ca puterea exemplului personal

este valabilă și astazi, sau cel puțin la mine. Un manager mai trebuie să dea dovadă de

corectitudine și transparență în relația cu subordonații, pentru a nu se creea sentimentul, în

randul angajaților, de favortitism sau interese personale. Totodată, un manager trebuie să fie și

creativ, intuitiv, pozitiv, să poată să antreneze atomsfera din mediul de lucru într-o manieră

plăcută.

SV: Cred că spiritul de echipă este cea mai importantă calitatea de care un manager trebuie să

dea dovadă. Un alt element care diferențiază mangerii între ei, cel puțin din punct de vedere al

eficienței, este capacitatea de analiză pe care trebuie să o aibe. În general să poată fi un bun

coordonator dar totodată și flexibil.

Page 30: Lucrare licenta completa

30

RR: Care ar fi factorii care pot contribui la succesul unei organizatii (din punct de vedere al

comunicării interne)?

RB: Înțelegerea sarcinilor de lucru este factorul fundamental pentru a avea o relație de

comunicare performantă. Dacă angajatul nu înțelege ceea ce are de făcut atunci cu siguranță o

va face prost și apar neînțelegeri. Sigur, aici este vorba de o relație de reciprocitate pe care o

are managerul cu subordonatul, poate nu explic eu bine, sau poate nu mă poate înțelege pe

deplin. În cazul companiei din care fac parte nu este cazul de astfel de situații, insă ele pot

exista în procesul managerial. Un alt factor important este cel al motivației, dacă angajatul nu

se simte motivat nici de mediul în care lucrează pentru a veni în fiecare zi la serviciu, nici de

manager pe care îl consideră un stres, nici de salarizarea pe care o oferă compania, atunci e

clar că nu se poate ajunge la performanță.

SV: Cred ca aici putem discuta de quality control. De modalitatea prin care se face

monitorizarea și evaluarea angajaților și implicit a mediului de lucru. Factorul motivațional

este vital.

RR: Ce efect are comunicarea internă în percepția publică a unei organizații ?

RB: Poate avea un efect pozitiv dar și negativ. Efectul pe care îl are este modul cum ne

privesc cei din afara companiei, pe forumuri, pe facebook, pe siteul companiei, atât potențialii

parteneri de afaceri cât și debitorii cu care interacționam zilinic la telefon.

SV: Efectul pe care îl are, sau îl poate avea, comunicare internă în aprecierea publică a unei

companii ar trebui să fie cel de seriozitate.

RR: Considerați comunicarea internă dintr-o organzație ca având un rol în existența acesteia?

RB: Evident că da. Are rolul de feedback, de evaluare, de comunicare interpersonală.

SV: Categoric da. Nu ești motivat dacă nu comunici corect și într-o modalitate care să

conducă către performanță.

RR: Ar putea să existe o organizație fără a avea o comunicare internă (PR Intern) ?

RB: Nu, insă depinde și de tipul de organizație, pentru că o firmă de 3-4 oameni nu ar avea un

rol fundamental sau o firmă de IT unde, se știe, că specialișii IT sunt firi mai introvertite.

SV: Nu

Page 31: Lucrare licenta completa

31

Din răspunsurile oferite de managerul și trainerul companiei Asset Portofolio

Servicing Iași se poate desprinde faptul că principalele beneficii pentru care un angajat ajunge

să se identifice cu o companie, în cazul de față APS Iași, sunt: mediul de lucru plăcut,

programul flexibil de lucru (ture de 6/8 ore), posibilitatea de promovare (odată la 6 luni are

loc evaluarea în vederea promovării sau nu) și raporturile interpersonale pe care un angajat le

are cu managerul și cu colegii, pentru că “performața unei echipe implică responsabilitatea

atât individuală cât și reciprocă.”82

Rolului comunicării în interiorul companiei este evidențiat sub forma unei comunicări

interpersonale cu fiecare angajat în parte și transmiterea sarcinilor de lucru într-o manieră

clară și coerentă, totodată motivația prin feedback constant și pozitiv al angajatului îl

determină pe acesta să atingă obiectivele fixate și să primească beneficii financiare din partea

companiei ca fomă de recompensă și recunoaștere a meritelor. O expunere schematică care să

evidențieze rolul comunicării interne în compania APS Iași ar putea fi:

Fig.22.Formă de comunicare internă APS Iași

82

Harvard Business Review, Managementul oamenilor, Editura Bizzkit, București, 2011, p. 229

Page 32: Lucrare licenta completa

32

III.3. Particularități ale comunicării interne în departamentului call-center

Pentru o mai bună expunere a modalităților de comunicare folosite în cadrul

departementului call-center al companiei Asset Portofolio Servicing Iași, o analiză SWOT a

personalului poate fi importantă, din perspectiva vârstei și a educației pe care o au angajații

companiei.

Puncte tari Puncte slabe

Personalul este tânăr, până în 30 de ani, este

motivat și performeză în raport cu cerințele

companiei.

Studiile personalului sunt în general medii,

fără o pregătire universitară.

Oportunități Amenințări

Activitate companiei poate fi compatibilă cu

domeniul juridic sau economic, ceea ce

poate atrage un personal calificat și dorinc

de afirmare .

Personalul are o slabă atașare față de

companie, fiind prezentă o fluctuație de

personal odată la 3 luni.

Fig.22. Analiza SWOT a personalului companiei APS Iași

Instrumentele pe care compania Asset Portofolio Servicing Iași le folosește în

comunicarea internă cu membrii săi sunt training-ul, feedbackul, team-buildingul, acțiuni de

acordare de premii, ședințele și comunicarea scrisă.

Training-ul este folosit în interiorul companiei APS ca instrument de formare al noilor

angajați. Această modalitate persupune șlefuirea unor aptitudini pe care angajatul le deține

deja, dar și insușirea unor abilități specifice muncii pe care o va depune. Forma în care se

desfășoară anumite exerciții cum ar fi cel de rol-play, trebuie să fie una provocatoare pentru

cursant dar și suficient de ultilă pentru trainer, ca să poate evalua performanța cursantului.

Rezultatele unui training bun se pot vedea în intreacțiunea telefonică directă cu debitorul,

atunci când acestă ridică, în apel, probleme cu care cursantul nu s-a confruntat în procesul de

training. Scopul final al acestui mod de comunicare, trebuie să fie acela de a dezvolta

capacitatea de sinteză, de a înțelege o logică firească a negocierii cu debitorul, și nu de a

învața pe de rost anumite fraze, cuvinte cheie sau texte general valabile în raportul de agent-

debitor. Viorica Aura Păuș afirmă ca printre beneficiile, pe care training-ul le are pentru o

Page 33: Lucrare licenta completa

33

companie, se numără “creșterea eficienței, creșterea satisfacției clienților, creșterea satisfacției

și moralului angajaților”83

, totodată în cadrul companiei Asset Portofolio Servicing Iași sunt

încurajate specializările individuale ce au legătura cu activitatea de recuperări creanțe, uneori

fiind plătite cursurile de către companie, aici fiind valabil ceea e spunea profesorului Eugen

Burduș ca fiind “preocuparea unui individ de a dobândi cunoștințe sau aptitudini suplimentare

pe cont propriu sau incurajat de către întreprindere”.84

Dintre toate tipurile de feedback (evaluativ, echilibrat, descriptiv, experiențial, formativ,

constructiv), în comunicare internă din cadrul companiei APS Iași, este folosit feedbackul

constructiv. Acest tip de feedback are rolul de a creea un ambient plăcut în mediul de lucru, în

care angajații să simtă că se pot exprima liber, fără a avea sentimente agnostice. Un exemplu

de folosire a acestui tip de feedback poate fi, exprimarea la persoana I cu privire la o situație

comportamentală a unui angajat de tipul “Cred că am impresia că întârziați la program în

fiecare zi.”85

Team-bulidingu-ul are loc în cadrul companiei APS Iași în fiecare final de lună și

acesta poate consta, în funcție de alegerea angajaților, într-o ieșire la un restaurant sau o

petrecere privată într-un club. Compania acoperă, de fiecare dată, 100 % costurile team-

bulidingu-lui. Rolul acestuia este de a relaxa angajatul după ce timp de o lună a făcut față cu

succes situațiilor, atât de extreme, în relația cu debitorul. Team-bulidingu-ul mai are loc și de

două ori pe an, cu întreagă companie și împreună cu toate departamentele, la munte și la mare

(în funcție de anotimp), având de această dată rolul de “întărire a coeziunii grupului, anume ca

mai multe persoane să lucreze ca un tot pentru a obține performanțe superioare.”86

Acțiunile de acordare a premiilor au loc în interiorul companiei APS Iași, atunci când

un agent a obținut, respectând procedura de negocire, o plată mare (>10.000 lei) din partea

unui debitor. Totodată agentul primește în fața întregului colectiv titlul de top performer,

vouchere pentru cumpărături și beneficii salariale sub forma unor bonusuri. Această acțiune

are rolul de a recompensa angajatul care atinge performanța și totodată de a îl motiva, atât pe

el, cât și pe ceilalți, să o repete, evitând formarea unei concepții în rândul angajaților de tipul

83

Viorica Aura Păuș, Op.cit., p. 230 84

Eugen Burduș, Management comparat internațional, ediția a IV-a, Editura PRO Universitaria, București,

2013, p.348 85

Ibid., p. 128 86

Loredana Vasiliu, Op.cit, p. 69

Page 34: Lucrare licenta completa

34

“reușesc doar dacă mă promovează pe altă funcție”, așa cum afirma și autorul Andrew Mayo

“stimulentele dacă sunt construite pe baza structurii de gradare a posturilor, îi face pe oameni

să creadă că valoarea lor crește doar prin avansarea lor ierarhică – o concepție foarte

dăunătoare pentru organizații.”87

Ședințele care se folosesc în comunicarea internă a companiei APS Iași sunt ședințe de

plan în care este folosit stilul formal-consensual, pentru că toți angajații împărtășesc aceleași

valori și interese. În cadrul ședințelor au loc discuții cu privire la încasările avute luna

precedentă, la problemele întâmpinate în negocierea sumelor de plată a debitorilor și la

targetele fixate pentru noua lună. Această modalitate de comunicare are rolul de a oferi un

feedback mai clar asupra variantelor de implementare a noii strategii de colectare și a șanselor

sale de reușită.

Comunicarea scrisă apare ca element ultim în instrumentele folosite de către

compania APS Iași pentru a comunica cu angajații săi, tocmai pentru că este și un element

mai aspru, față de cele prezentate mai sus, având rol de sancțiune. Dacă în relațiile iner-

colegiale se folosește modul de comunicare intranet cu ajutorul programelor Debits și CC,

atunci când se constată, de către superiori, o abadere în procedura de comunicare dintre agent

și debitor sau între agenți, compania folosește avertisemntul scris ca formă de sancțiune și

atenționare. Aici fiind prezent sentimentul de teamă, pentru ca la trei astfel de avertismente

scrise, angajatului i se desface contractul de muncă, dar și cel al rușinii față de colegi. Sunt de

acord cu afirmația lui Jon Elster care spune că “rușinea ilustrează și al doilea mod în care se

manifestă emoțiile și anume prin impactul asupra comportamentului” 88

, tocmai pentru că în

prima lună de la angajare în cadrul companiei am primit două astfel de avertismente scrise.

Acest lucru pot spune că a funcționat, în cazul meu, pentru că m-a motivat să ajung luna

următoare la statutul de top performer și, folosidu-se de data aceasta, acțiunea de acordare a

premiilor, asupra comportamentului meu stimulând mândria și orgoliul personal. Cred că de

fapt acestă formă de comunicare cu angajații este ceea ce numește Thierry Libaeret “planul

87

Andrew Mayo,Valoarea umană a organizațiilor, Editura BMI Publishing, București, 2014, p.166 88

Jon Elster, Comportament social, Editura All, București, 2013, p. 146

Page 35: Lucrare licenta completa

35

definit ca o metodă de ameliorare a coerenței unei acțiuni în slujba unei finalități, este valabil,

în domeniul comunicării corporative, indifferent de tipul de firmă.”89

Pentru a se putea lua o decizie corectă în proceseul managerial, ce ține de comunicare

internă, dar totodată și îmbunătățirea performanței angajaților, prin comunicare internă,

Aubrey Daniels propune următoarea metodă:

Antecedent: Comportament Consecință

(pregătește evenimentul) (performanță) (întărire/pedapsă)

Antecedent – elementul care pregătește apariția comportamentului(încredințarea sarcinii);

Comportament – prestația angajatului;

Consecință – ce se întâmplă cu angajatul în urma comportamentului.

Fig.23. Metodă analiză comportamentală90

Pentru a întări observațiile mele privind rolul comunicării interne într-o organizație, am

ales să relatez un fragment dintr-un amplu interviu oferit, de directorul de comunicare internă

al Petrom România, Dana Bănuță, publicației on-line PR România. Aceasta afirmă că:

”[...] angajaţii motivaţi şi implicaţi sunt visul oricărui angajator pentru că ei sunt cei care cresc

productivitatea companiei, întreţin un mediu de lucru pozitiv şi bazat pe colaborare şi lucru în

echipă, sunt loiali companiei. Pe scurt, ei sunt cei care asigură succesul organizaţiei pe termen

lung. Motivarea angajaţilor, însă, nu este un lucru uşor de obţinut. Motivaţia, din punct de

vedere psihologic, stă la baza comportamentului fiecărui individ, atât în sfera personală, cât şi

în cea profesională. Atunci când vorbim despre comportamentul unui angajat la locul

de muncă, motivaţia are strictă legătură cu modul în care acesta percepe rolul său în cadrul

organizaţiei, cu felul în care munca sa este apreciată, atât din punct de vedere valoric (salariul

89

Thierry Libaeret, Planul de comunicare. Cum să-ți definești și cum să-ți organizezi strategia de comunicare,

Editura Polirom, Iași, 2009, p.21 90

Aubrey Daniels, Managementul performanței, strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați,

Polirom, București, 2007, apud. Diana Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizații, Tritonic, 2008,

București, p. 122

Page 36: Lucrare licenta completa

36

pe care îl primeşte pentru munca prestată), cât şi social (felul în care este privită munca sa de

către cei din jur), dar şi cu relaţiile interumane stabilite în cadrul profesional.”91

Din afirmațiile lui Dana Bănuță putem desprinde faptul că succesul unei organizații este

dat de oamenii pe care îi are, iar pentru a avea oameni loiali și devotați organizației trebuie să

fie motivați, ori acest fapt se obține printr-o bună comunicare internă. Totodată, se poate

observa și importanța pe care o are factorul financiar (remunerația angajatului), factorul social

(mediul de lucru) și comunicarea interumană (colegii). Toate aceste trei elemente pot sta la

baza unei comunicări interne prin motivație care să conducă activitatea organizației către

atingerea obiectivelor stabilite.

III.4. Efecte ale comunicării interne în exteriorul companiei

Diana Maria Cismaru afirmă că pentru eficiența unei oganizații “comunicarea

managerială are ca scop motivarea angajaților și susținerea performanței prin creearea unui

climat agreabil și transmiterea valorilor caracteristice identității colective.”92

Pentru a descrie rolul pe care comunicarea internă îl are în interiorul unei organizații și

dacă această comunicare, de ordin intern, poate avea un efect în exteriorul unei companii, așa

cum precizează și Cismaru “angajații reprezintă cea mai eficientă și mai puțin costisitoare

formă de promovare în exterior a organizației”93

, am ales să intervievez face-to-face și prin

răspuns scris, teoriticieni ai domeniului comunicării, precum Prof.univ.dr.Traian Stănciulescu,

Prof. univ. dr. Gheorghe Teodorescu și Conf.univ.dr. Dan Stoica.

Radu Rotaru: De ce unii (angajați) iubesc compania ?

Traian Stănciulescu: Dacă prin companie înțelegem acea (mega) firmă implantată din afară

(străinătate) în spațiul social-economic românesc, fii absolut sigur că aceasta este "iubită"

dintr-o singură rațiune: aceea de a oferi un job mai bine plătit decat cele autohtone. Și, din

acest motiv, toți înjură corporațiile, deși sunt nevoiți să le valorifice ofertele. Nimeni nu se va

91

Articol preluat de pe http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/1360-rolul-comunicarii-interne-in-

motivarea-angajatilor.html, la data de 05.02.2015 92

Diana Maria Cismaru, Op.cit., p. 47 93

Ibid., p.133

Page 37: Lucrare licenta completa

37

gândi la modelul unei mai bune "organizări a organizației", la o schemă structural-funcțională

mai performantă a acesteia, la capacitatea de a controla/organiza mai bine (citește mai

eficient) superactivitatea angajatului (ca "la patron", de a-i "exploata" mai rafinat resursele), la

putința instarării unei ordini în fața căreia nimeni nu crâcnește... Find pur și simplu "străină"

de înjurat, deci, dar de folosit.

Gheorghe Teodorescu: Nu sunt de acord cu această afirmație. De exemplu eu am fondat și

manageriat o organizație (INSOMAR), ca și structură nesimetrică, în care, din cei 48 de

angajați doar 10 % era personal administrativ, restul cercetători. Deci oameni cu o pregatire

superioară, unde filosofia motivației este extrem de importantă. Motivația are rolul de a crește

productivitatea organizației și de a spori creativitatea. Personal, nici nu sunt de acord cu

noțiunea de resurse umane, pe mine mă duce cu gândul la zăcământ, la ideea de exploatare. O

organizație ar trebui să valorifice competențele individului. În Statele Unite ale Americii,

organizațiile funcționează pe principiul de familie, unde individul ajunge să se integreze și să

evolueze în spațiul organizațional. La japonezi, de exemplu în compania Mitsubishi angajatul

după 6-7 ani în care resursa sa umană este utilizată la maximum, este transferat pe alte

departamente, dacă individul a lucrat pe producție de motoare atunci va fi transferat să lucreze

pe producție de accesorii. Totodată și funcția monolitică a companiilor s-a schimbat, pentru că

acum poți lucra și de acasă, nu mai este imperativ necesară prezența ta fizică la un sediu.

Dan Stoica: Anumiți indivizi poti iubi compania din punctul de vedere al unei apartenențe la

anumite viziuni, scopuri, valori. Un rol important aici, îl are și seducția de care o companie

poate da dovadă în relația cu angajații. Acest fapt, de apartenență, poate apărea și din cauza

unei lamentări personale, de dezinteres față de propriile valori, dorințe etc. Și dintr-o intenție

personală de a avea un salariu, individiul se trezește sedus de o companie, al cărui interes este,

de fapt, strict de a produce bani. Un factor imortantant este și acela al condițiilor de muncă.

Este cunoscut, ca de cele mai multe ori companiile mari, oferă spații de lucru bine aplasate și

dotate corespunzător.

RR: Cum ar trebui să arate un manager ?

TS: Nu există boli, ci bolnavi. Nu există organizații, ci manageri care o generează,

controlează, promovează mai bine sau mai puțin bine. Omul sfințeste locul, așadar.

Page 38: Lucrare licenta completa

38

Neîndoielnic că "a arată" nu vizeaz "look"-ul subiectului uman (manager). Dar, daca tot îl

vizăm pe acesta înainte de altele, ar trebuie să fie "măi, măi" (citește SUPER..., făra a intra în

detalii personale vizând coafura și cravata). Ca personalitate, pentru a fi unul de succes

(formulez un raspuns standard), Man-Ager-ul (citesc acum zâmbind, printr-o nostimă

etimologie, aceea de: "OM AGER") trebuie să fie într-adevar "ager la minte" (inteligent și

creativ, deloc dogmatic, știind să valorifice brainstormingul prin echipă, să accepte a lucra

fără prejudecăți cu subordonați care – pe domeniul lor activitate – pot fi mai buni decat el

însuși (soluția lui Mc Carthy), să fie "om de grup", în masura să valorifice sinergia întregului,

etc. Personalitatea lui poate fi descompusă semiotic în parametri BPLS (bio-psiho-logici și

sociali), posibil de evaluată, cuantificat și de antrenat / stimulat punctual. Deci, în sinteză, un

Manager este un individ antrenat extrem pentru ca grupul înșusi să fie performant.

GT: În primul rând trebuie definită tipul de organizație pentru a putea afirma cum ar trebui să

fie un manager. Dacă ne referim la o organizație de tip companie, producătoare, atunci un

manager ar trebui să fie anticipativ, să aibă o anumită predicție asupra lucrurilor care se pot

schimba, să creeze în cadrul echipei sentimentul de apartenență și loialitate față de organizație

și totodată să gestioneze relațiile interumane dintre angajați prin atragerea de competențe, atât

de valoroase unei companii, pentru a putea performa.

DS: Un manager ar trebui să fie de tip comunicativ și nu un fals comunicator, un manager

care să se informeze despre nevoile angajaților prin canale oficiale și care să poată comunica

și informal. Să transmită informații către angajați înapoi, în funcție de necesitățile și cerințele

acestora, însă să fie ferm și să își păstreze poziția de lider, să fie coerent și să nu se abată de la

misiunea companiei.

RR: Care ar fi factorii care pot contribui la succesul unei organizații (din punct de vedere al

comunicării interne) ?

TS: Intra-institutional, parametrii unei semioze eficiente vizează: contextul intern / extern al

comunicării, actorii umani și instituționali ai comunicării (emitenți și receptori, vizând un

anume limbaj-obiect/brand, metalimbajul/strategiile și canalele de comunicare, finalitățile).

Problema cheie a funcționalității întregului care este instituția/organizație vizează modul în

care parametrii sistemului sunt corect combinați între ei (definind o semiogramă), pentru a

Page 39: Lucrare licenta completa

39

genera o finalitate pertinentă adică (succesul organizației etc.). De exemplu, subiecții umani

individuali (angajați) sau de grup (birouri, servicii) care comunică coerent pe orizontală (la

nivelul lor de competență, calificare etc.) și pe verticală cu nivelele ierarhic superioare sau

inferioare, având ca subiect al dialogului una și aceeați problemă de rezolvat, actorii trebuie să

fie "afini", adică să fie uniți prin aceleași valori pragmatice, să aibă aceleași aspirații, adică să

vorbeasca același limbaj al intereselor, să fie compatibili din punct de vedere uman, să fie

sincronizați perfect din punct de vedere acțional, să aibă aceleași coduri de semnificare, etc.

GT: Un factor important în comunicarea internă este acela de a identifica valorile și

așteptările pe care angajații le au de la o organizație. O formă de recompensă a valorii pe care

o ai poate fi faptul că lucrezi pentru o companie mare, de prestigiu, cu o reputație bună. De

exemplu una este să lucrezi la o uzina producătoare de piese auto din România și altceva este

sa lucrezi la uzinele Mercedes, acolo unde angajații sunt conștienți de valoarea lor și de cea a

companiei. Se poate, de exemplu ca organizația să întârzie plata salariilor, insă angajații au

rabdare și încredere în brand. La fel se poate întâmpla și în rândul studenților, una este să fii

student al Universității A.I. Cuza și altceva este să fii student al Universității Mihail

Kogălniceanu din Iași.

DS: Comunicarea informală, socializarea, relațiile interpersonale între anagajati și un rol

important al funcției culturale (de ex. Diversitatea religioasă a angajaților: un turc, un

isarelian, un român, sarbători legale).

RR: Ce efect are comunicarea internă în percepția publică a unei organizații?

TS: Coerența launtrică a organizației – bazată pe o comuniune de interese, pe armonie

acțională etc. – va transpare în toate aspectele de suprafață ale acesteia, prin brandul

organizației și tot ce acesta presupune. "În afara-i vopsit gardul..." purtând semnele

"leopardului lăuntric"., iată o formulă a succesului de piață, a percepției publice.

GT: Are un efect social. De exemplu dacă în interiorul organizației se ajunge la o stare de

discomfort între manager și angajați sau modul de lucru este de așa natură, stresant, greoi,

ajungânduse chiar la persoane, atunci acest lucru se vede în exteriorul companiei, de unde și

replica “din ce am auzit plătesc bine dar nu aș rezista în mediul acela.” Modul de lucru este

decisiv în comunicarea internă a unei organizații . un alt effect pe care comunicarea internă îl

Page 40: Lucrare licenta completa

40

are în exteriorul companiei este acela de implicare a angajaților, sentimentul că cineva se

gândește și la ei. Un exemplu în acest sens l-a oferit cercetarea efectuată de Elton Mayo la

Western Electric Company din Hawthrone , pentru a evalua influența relațiilor sociale din

cadrul întreprinderii asupra productivității muncii. Concluziile principale ale cercetrării au

fost că eficiența muncii crește pe măsură ce angajații se simt ascultați, consultați și respectați

de conducere, cu atât mai mult cu cât ocupă o poziție ierarhică mai joasă în structură

organizației. Cea de a două concluzie a fost relațiile sociale informale pot avea o importanță

mai mare decât cele formale.

DS: Angajații sunt cei mai buni ambasadori ai companiei în cadrul comunității, ei trebuie să

discute despre companie, să fie legati de ea, și să poată spună și de ce. De remarcat aici este și

ținta explicită și implicită (explicit-externă, implicit-internă, explicit-internă, implicit-

externă), de exemplu rolul pe care o somitate culturală îl poate avea atunci când se află la

conducerea unei organizatii: îi poate face mândri pe angajați și le oferă încredere și totodată,

văzută din exterior, organizația este privită prin statutul și valoarea pe care o are conducătorul.

Un alt exemplu de efect extern poate fi oferirea unor distincții aniversare la celebrarea

organizației, prin care presa, prezentă la eveniment să menționeze acest fapt în mass-media,că

respectiva organizație este una în care performanța și meritele membrilor săi sunt răsplătite.

RR: Considerați comunicarea internă dintr-o organizație ca având un rol în existența acesteia?

TS: Evident. Tocmai am explicat în principiu ce și cum. Restul sunt detalii, atât de multe. În

esență, aș spune că fără gândire lăuntrică (comunicare intrasistemică, interioară) nimic nu

poate fi exprimat/valorificat la suprafață. Nu gandim, nu vorbim sau spunem prostii uneori

neobservabile, ce-i drept. Nu și în cazul unei organizații de producție, de exemplu. Căci,

scopul fiecărei organizații presupune tocmai acest aspect: să exteriorizeze eficient ceva:

produsul gandului/dialogului interior dintre membrii ei. Nu ești eficient, încetezi să mai

exiști.

GT: Are un rol decisiv și fundamental, de exemplu toți angajații Bibliotecii Centrale

Universitare, eu îi consider colegi și prieteni. Rolul meu este acela de a le asigura cele mai

convenabile condiții astfel încât ei să se regăsească în această organizație, să aibă sentimentul

de responsabilitate și de atașament, de reciprocitate.

Page 41: Lucrare licenta completa

41

DS: Rolul funcțional, de strategie internă, managerială, de circulare a informației și rolul

social, de efectul pe care organizația, prin membrii săi, îl are în societate.

RR: Ar putea să existe o organizație fără o comunicare internă (PR intern) ?

TS: Da, dar până a doua zi, cand va dispare.

GT: Nu. Categoric nu.

DS: Da, de exemplu serviciile secrete. Unde sistemul de comunicare internă funcționează pe

principiul need to know sau basic knowledge.

Din afirmațiile teoriticienilor intervievați se poate spune că omul (ca individ),

ajunge să își dorească să devină membru al unei organizații (angajat într-o companie), datorită

idetificării sale cu viziunea, valorile, scopurile acelei organizații dar și pentru mediul de lucru

sau remunerația financiară, așa cum afirmă și autorul Daniel Pink „recompensa unei activități

va intensifica respectiva activitate. Sancționarea unei activități va atenua respectiva

activitate”.94

Comunicarea internă dintr-o organizație are un rol în existența acesteia prin formele

de recompensă aduse muncii prestate de către membrii săi, datorită culturii și reputației

sociale pe care o are organizația în spațiul public și prin comunicarea interpersonală, în

raporturile cu superiorii sau cu colegii, Alex Mucchelli afirmând că „prietenia, competiția,

alianța, supunerea, protecția, conradicția, rivalitatea, disprețul, respingerea, exploatarea sunt

tot atâtea calități ale relației pe care le regăsim în mod curent în câmpul muncii.”95

Efectul comunicării interne este unul social și de PR extern, în proiectarea unei

imagini a organizației în societate prin angajații săi, aceștia fiind ambasadorii cei mai buni ai

brandului (organizației), ei comunicând la rândul lor în mediile sociale din care fac parte

acțiunile pe care le desfășoară compania.

Rolul comunicării interne într-o companie este unul aflat în strânsă legătură cu

managerul, acesta fiind folosit ca un instrument în comunicarea cu angajații și având o

tipologie de „om ager”, loial companiei, intuitiv, predictibil și un bun comunicator în relația

cu subordonații.

94

Daniel Pink, Drive.Ce anume ne motivează cu adevărat, Editura Publica, Bcuurești, 2011, p.43 95

Alex Mucchielii, Influență, persuasiune, motivare, Editura Humantias, București, 2014, p.17

Page 42: Lucrare licenta completa

42

La întrebarea dacă o organizație ar putea exista fără comunicare internă, opiniile

teoriticienilor sunt împărțite, unii dintre ei afirmând cu siguranță ca nu, altfel riscă să dispară,

alții dând exemplu organizațiile serviciilor secrete în care informația circulă e pe principiul

basic knowledge.

Pentru a avea o imagine mai clară asupra rolului comunicării interne într-o organizație

și pentru a veni în completarea celor menționate de teoriticienii ieșeni ai științelor

comunicării, am ales să o intervivez pe Dana Oancea – doctor al Universității Ludwing

Maximilians din Munchen, jurat în competițiile internaționale de comunicare precum

Eurobest, Sabre Awards și director al Romanian PR Awards.

Radu Rotaru: De ce unii iubesc corporația?

Dana Oancea: Edelman Trust Barometer ne spune de câţiva ani încoace că centrul de

greutate al încrederii s-a mutat înspre oamenii obişnuiţii, această evoluţie fiind în defavoarea

instituţiilor şi a liderilor din business.

Din punctul meu de vedere, este mult mai greu astăzi să ai nişte angajaţi care să creadă 100%

în brandul tău decât nişte consumatori care să facă asta. Doar corporaţiile autiste şi fără

viziune îşi mai închipuie că, lipind niște postere frumos colorate în toaletele instituţiei,

transferul de ‚valori’ se va face automat către angajaţi.

RR: Cum ar trebui să arate un manager?

DO: Transparent, etic, relevant societăţii, vizionar, promotor al unor valori dincolo de bifele

de compliance.

RR: Care ar fi factorii care pot contribui la succesul unei organizatii (din punct de vedere al

comunicării interne)?

DO: Liderii trebuie să fie promotori vizibili şi deschişi ai comunicării interne. Stilul de

lidership trebui să invite la discuţii deschise, continue şi transparente astfel încât oamenii să se

simtă încurajaţi să-şi exprime opiniile şi sugestiile. Este foarte important să existe

concordanţă între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii. Orice discrepanţa între vorbe şi fapte va

fi taxată de către angajaţi.

Page 43: Lucrare licenta completa

43

RR: Ce efect are comunicarea interna în percepția publică a unei organizații?

DO: Un efect benefic, dar în măsura în care comunicarea internă reuşeste să creeze

mecanisme bidirecţionale de engagement şi feedback. Doar companiile vizionare reuşesc să

stimuleze activismul angajaţilor şi să folosească imensa resursă de knowlege în propriul lor

interes.

RR: Considerați comunicarea internă dintr-o organizație ca având un rol în existența acesteia?

DO: Am citit de curand ultima carte a fostului lider Edelman, Robert Phillips, şi un capitol se

intitulează sugestiv Is Internal Communications Dead? . Citez: „We use the most primitive of

market segmentation techniques to communicate, grouping employees into homogenous

lumps based on geography or department. We have only begun to think about how social

media, or smartphones, or digital technology could enable discussion. Instead we use

technology to create barriers, emailing and broadcasting our one-way messages. Our

nervous forays into social media are rarely authentic and a Tweet from your uncomfortable

CEO is a bit like watching your dad dance at a wedding.”

Concluzia? Conceptul de comunicare internă trebuie revizuit semnificativ pentru a-și păstra

relevanța organizațională.

RR: Ar putea să existe o organizație fără a avea o comunicare internă (PR Intern) ?

DO: Modele de business bazate pe o structură orizontală și colaborativă.

Afirmațiile Danei Oancea vin în confirmarea celor spune de teoriticieni subliniând

neîncrederea angajaților, care poate apărea uneori, în companie, viz-a-viz de ușurința cu care

consumatorii cred în ea, rolul managerului ca fiind „un promotor vizibil și deschis

comunicării interne”, nevoii continue de schimbare a modalităților și strategiilor de

comunicare internă și adaptarea lor la cerințele angajaților, precum și faptul că pot exista

organizații fără o cumunicare internă, făcând referire la organizație ca model de business

bazat pe stricturi orizontale și colaborative.

Page 44: Lucrare licenta completa

44

CONCLUZII

Am încercat să expun rolul pe care comunicărea internă îl poate avea într-o organizație

prin prezentarea unui studiu de caz al companiei Asset Portofolio Servicing Iași, în care am

lucrat și atins performanța sarcinilor muncii, precum și prin intervievarea teoriticienilor și

practicienilor din domeniului relațiilor publice.

În primul capitol al lucrării am prezentat cadrul teoretic al comunicării interne prin

citarea unor autori cunoscuți în domeniul comunicării, precum Cristina Coman, Maria

Vlăsceanu, Alex Mucchieli sau Rosemarie Haineș. În cel de-al doilea capitol am subliniat

corelația dintre management și comunicare prin expunerea tipologiilor de manager și a

formelor de comunicare prin management. În capitolul trei am expus rolul pe care

comunicarea internă îl are în cadrul companiei Asset Portofolio Servicing Iași și a

departamentului corporate de call-center prin folosirea metodei observației de tip participativ,

fiind angajat al companiei, și prin intervievarea managerului și trainerului companiei precum

și a teoriticienilor din domeniul comunicării, pentru a îmi susține observațiile.

Rolul comunicării interne într-o organizație este de ordin funcțional, motivațional,

managerial, social și interpersonal, pentru că așa cum afirmă și sociologul Ionel Nicu Sava

„spre deosebire de ideologie, care reclamă autodedicația (noi suntem cei mai buni, ceilalți

sunt paria), identitatea colectivă angajează sentimente pozitive față de ceilalți”.96

Comunicarea internă într-o organizație este vitală, consideră majoritatea teoriticienilor

intervievați și are drept rol de management al identității, așa cum afirma și Wally Olins,

considerat părintele brandingului, „fiecare departament al organizației, de la achiziții și de la

resurse umane, ar trebui să încorporeze managementul identității în gândirea sa, în modele de

comportament și acțiuni.” 97

În cadrul companiei Asset Portofolio Servicing Iași se evidențiază comunicărea internă

ca având rol funcțional, managerial, motivațional și interpersonal, în vederea realizării

scopului organizației și în spiritul competenței și a profesionalismului avut în domeniul de

activitate.

96

Ionel Nicu Sava, Sociologia mișcării sociale, Editura Nemira, București, 2014, p.97 97

Wally Olins, Noul ghid de identitate, Editura comunicare.ro, București, 2008, p.38

Page 45: Lucrare licenta completa

45

BIBLIOGRAFIE

1. Arhip, Odette, De la fantezia romantismului la manipulare

contemporană, Editura Tritonic, București, 2013

2. Burduș, Eugen, Management comparat internațional, ediția a IV-a,

Editura PRO Universitaria, București, 2013

3. Cismaru, Diana, Maria, Comunicarea internă în organizații, Editura

Tritonic, București, 2008

4. Cojocaru, Maria, Managementul organizației, Editura Fundației Axis,

Iași, 2006

5. Coman, Cristina, Relațiile publice: modele teoretice și studii de caz,

Editura Universității din București, București, 2009

6. Coman,Cristina, Relațiile publice: principii și strategii, Editura

Polirom, Iași, 2011

7. Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul

organizației, Editura All Beck, București

8. Elster, Joan, Comportament social, Editura All, București, 2013

9. Gâf-Deac, Maria, Management general, curs în tehnologie ID-IFR,

Editura Fundației România de Mâine, București, 2014

10. Haineș, Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații,

Editura Universitară, București, 2008

11. Harvard Business Review, Managementul oamenilor, Editura Bizzkit,

București, 2011

12. Hrebiniak, G. Lawrence, Strategia în afaceri. Implementarea și

executarea eficientă, Editura All, București, 2009

13. Libaeret, Thierry, Planul de comunicare. Cum să-ți definești și cum să-

ți organizezi strategia de comunicare, Editura Polirom, Iași

14. Manolescu, Aurel, Managemenul resurselor umane, Editura

Econimică, 2001

Page 46: Lucrare licenta completa

46

15. Mayo, Andrew, Valoarea umană a organizațiilor, Editura BMI

Publishing, București, 2014

16. Mucchieli, Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura

Polirom, Iași, 2008

17. Mucchielii, Alex, Influență, persuasiune, motivare, Editura Humantias,

București, 2014

18. Olins, Wally, Noul ghid de identitate, Editura comunicare.ro, București,

2008

19. Pink, Daniel, Drive.Ce anume ne motivează cu adevărat, Editura

Publica, Bcuurești, 2011

20. Preda, Marian, Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași,

2006

21. Prodan, Adriana, Management de succes, Editura Polirom, Iași, 1999

22. Păuș, Aura, Viorica, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom,

Iași, 2006

23. Sava, Ionel, Nicu, Sociologia mișcării sociale, Editura Nemira,

București, 2014

24. Stan, Iuliana, Bun simț organizațional, Editura Bun simț organizațional,

București, 2013

25. Teodorescu, Gheorghe Fundamente ale Relațiilor Publice, suport de

curs, Facultatea de Filosofie și Științe Social-Politice, Universitatea A.I.Cuza Iași

26. Vasiliu, Loredana, Rolul comunicării interne, Editura Pim, Iași, 2011

27. Vlăsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei,

București 2002

28. Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional,

Editura Polirom, Iași,2003

29. Zgheru, Vasile, Management în cultură, Editura Litera Internațional,

București, 2001

30. Zlate, Mielu, Ledearship și management, Editura Polirom, Iași, 2009

Page 47: Lucrare licenta completa

47

Resurse web:

31. www.dstoica.ro

32. www.management.ase.ro

33. www.pr-romania.ro

34. www.praward.ro

Page 48: Lucrare licenta completa

48

Page 49: Lucrare licenta completa

49

Page 50: Lucrare licenta completa

50

Page 51: Lucrare licenta completa

51

Page 52: Lucrare licenta completa

52

Page 53: Lucrare licenta completa

53


Recommended