Lucrare fotbal

8/3/2019 Lucrare fotbal

1/41

CAP. 1. INTRODUCERE

Pornind de la motto-ul Managementul este unul din factorii eseniali care explic de

ce o ar este bogat sau srac", i specificnd c se ntrevede interesul i participarea tot maicrescut spre sport la noi n ar, cu amplificarea competitivitii n ultimele decenii la nivel

mondial, se impune ca n organizaiile sportive romneti s se evidenieze o implementare

mai rapid, profund i actualizat a managementului sportului.

Nivelul superior al sportului n societatea de astzi impune i necesit programe de

management n sport conturate recent n managementul internaional i adaptate

posibilitilor, condiiilor i necesitilor romneti.

Extinderea bazei de cunoatere i cercetare, constituirea propriei identiti n condiiile

utilizrii tehnologiei altor ri ntruct participarea n sport difer mult de la o ar la alta i

cultivarea sensibilitii fa de tendina crescnd a populaiei din afara sportului de a se

orienta spre acest domeniu, reprezint cteva din obiectivele de ndeplinit prin intermediul

managementului organizaiilor sportive.

Managementul sportului este necesar n cluburile sportive n sportul activ, n

managementul i administraia bazelor sportive i n sportul profesionist care joac un rol din

ce n ce mai mare ca form de divertisment, unde este atras mas-media, prin concentraia

mare de spectatori, consumatori ai produsului numit sport.

Managementul n sport are un rol foarte important, n condiiile n care sportul

reprezint azi o surs de venit care atrage diversele piee, stimulnd industria i ajutnd la

dezvoltarea economico-teritorial. De asemenea, sportul, ca forma de divertisment ce atrage

mas-media, imprim asupra societii efecte economice benefice.

Se desprinde concluzia c n toate aspectele ce vizeaz participarea n sport n mod direct

(sportul pentru consum, cu impact asupra sntii) sau indirect (dezvoltarea industriilor i a

pieelor de desfacere, a comerului exterior, organizarea evenimentelor sportive i ntreinerea

infrastructurilor administrative), managementul sportului este o condiie necesar i foarte

importanta pentru reuita acestor activiti.

Managementul influeneaz decisiv, pozitiv sau negativ, cursul i rezultatele activitii

organizaiilor sportive i de aceea este necesar s se cunoasc i s se neleag elementele

care definesc rolul managementului.

Managementul este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc

substanial ntre ele. Dup studierea unora dintre ele, coninutul definiiei data de Ovidiu

1


2/41

Nicolescu pare c red cu acuratee elementele constitutive ce fac obiectul acestei tiine:

Managementul firmelor rezid n studierea proceselor i a relaiilor de management din

cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i a principiilor care le guverneaz i a conceperii

de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natura s asigure obinerea i

creterea competitivitii".

n domeniul managementului au fost elaborate numeroase teorii, definiii i principii

care variaz n funcie de domeniu la care se refer i de obiectivele urmrite.

Managementul unei organizaii sportive reprezint modul de a conduce, de a gestiona

raional, de a organiza toate activitile ce au loc la nivelul superior al clubului dar i la

locul de desfurare al activitilor sportive, de a stabili scopuri i obiective (att pentru

personalul organizaiei, ct i pentru sportivi), de a construi strategii, de a utiliza cu eficien

resursele umane, materiale, financiare, informaionale i timpul, de a realiza o convergenta a

aciunilor personale cu ale celorlali.

Managementul poate fi definit ca tiin, art, stare de spirit, profesie i conine un

ansamblu de concepte, principii, metode si tehnici.

Conceptul de management este complex i are multe sensuri:

managementul, privit ca tiin, formeaz un ansamblu organizat i coerent de elemente:

concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i

procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaiilor i se stabilesc principiile i

metodele conducerii lor tiinifice;

managementul constituie o art ce prezint miestria i talentul de a aplica metodele i

tehnicile tiinifice de conducere n concordan cu cerinele reale ale diferitelor situaii, n

condiii de eficien;

managementul reprezint o stare de spirit care se manifest printr-un anumit fel de a

vedea, de a dori, de a cuta i de a accepta progresul;

managementul este o profesie n cadrul creia persoanele specializate n tehnicilemanageriale pot oferi soluii pentru problemele numeroase i complexe ce apar n cadrul

activitilor de realizare a obiectivelor;

managementul se refer la funciile de conducere ce presupun atribuii de previziune,

organizare, comand, antrenare i control-evaluare pentru managerii care le exercit.

Coninutul procesului tipic de management corespunde funciilor de management

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea care se exercit n

toate organizaiile, indiferent de caracteristicile lor. Cunoaterea i nelegerea coninutului

2


3/41

acestuia constituie premisa descifrrii tiinei managementului i a managementului tiinific,

pentru folosirea eficient a sistemelor, metodelor i procedurilor moderne de management.

Nu se poate pierde din vedere coninutul funciunilor de cercetare-dezvoltare, comercial, de

producie, financiarcontabil i de personal, care au legturi de condiionare reciproc,

multiple i variate, deoarece ele formeaz un ansamblu unitar ce ofer suportul nelegerii i al

detalierii mecanismului de funcionare a organizaiei.

3


4/41

1.1. Actualitatea temei.Metodologia dirijrii organizaiilor sportive, precum i cea a educaiei fizice, se

supune acelorai tendine de perfecionare, de nnoire, de racordare la cerinele formative ale procesului instructiv-educativ. Abordarea tradiional a teoriei i metodologiei dirijrii

organizaiilor sportive a devenit limitat i ineficient pentru fundamentarea creterii

performanelor sportive, att la nivelul educaiei fizice colare ct, mai ales, la nivelul

activitii sportive de performan.

Teoria i metodologia modern a dirijrii organizaiilor sportive se ncadreaz n

evoluia general a tehnologiei didactice, tendina de mbogire i perfecionare continu a

modalitilor de acionare asupra copilului, n aa fel nct el s devin un subiect aleducaiei i nu un obiect al acesteia.

De fapt, una din caracteristicile cele mai pregnante ale tehnologiei didactice este dat

de caracterul su profund dinamic, supus n permanen schimbrilor i strategiilor noi

formulate n concordan cu obiectivele generale i operaionale.

n cadrul oricrui sistem de dirijare a organizaiilor sportive la baza performanelor st

pregtirea complex, solicitnd specialitilor de profil cunotine complexe i variate.

Condiionarea decisiv a performanelor sportive depinde de coninutul strategiilor,devenit, n ultimele decenii, evident pentru cvasitotalitatea sportivilor de performan i a

antrenorilor manageri din rile dezvoltate, explic avalana de cercetri, studii, cursuri i

consultane, avnd drept obiect strategiile formulate n acest sens. Amploarea necesitii i

implicaiilor strategiei asupra funcionalitii i rezultatelor sportive, contientizat de

managerii - antrenori, ntreprinztori, specialiti - la nivel de prob sportiv se reflect,

uneori, n supralicitarea termenilor de strategie i strategic. O expresie a acestei tendine o

constituie, relativ, frecventele referiri la managementul strategic, aliana strategic, control

strategic, organizare strategic, coordonare strategic etc., care au proliferat mai ales n

ultimul deceniu.

Trecnd peste aceste aspecte, este de reinut impunerea strategiei ca o component

esenial a managementului organizaiilor, att n planul teoriei ct i al practicii sportive de

specialitate.

La baza abordrii strategiei se afl principiul consolidrii inovaionale n cadrul

organizaiilor sportive prin prisma creativitii individuale a managerului specialist n

sporturile de lupte. Potrivit acestuia mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni,

4


5/41

prin care se poate realiza atingerea unui anumit obiectiv, n consecin, att n elaborarea, ct

i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie, n funcie de cele

endogene i exogene implicate, ci se poate folosi una mai eficace, prin care se realizeaz

avantajul competitiv al performanelor sportive.

5


6/41

1.2. Ipoteza cercetrii.S-a presupus c determinarea i implementarea strategiilor generale i operaionale n

cadrul unui club privat de fotbal,va contribui la eficacitatea dirijrii oricrei organizaiisportive, respectiv, la creterea valorii performanelor sportive.

Obiectul cercetrii l reprezint procesul de nfiinare, organizare i dirijare a organizaiilor

sportive.

Scopul cercetrii l constituie eficientizarea procesului de organizare i dirijare strategic a

organizaiilor sportive i dezvoltarea acestora prin consolidare inovaional. Studierea teoriei

i practicii dirijrii, la nivelul organizaiilor sportive, ne-a demonstrat c pn n prezent nu s-

a cercetat ndeajuns domeniul dat sub aspectul consolidrii inovaionale, care constituie

elementele fundamentale ale activitii manageriale.

Obiectivele cercetrii:

1. Studierea principalelor concepii teoretice, elaborri metodice i experiene practice

referitoare la coninutul procesului de nfiinare, organizare i dirijare a unei organizaiilor

sportive.

2. Determinarea principalelor etape de urmat, cu evidenierea acestora, care trebuie parcurse

pentru ca o organizaie sportiv s funcioneze sub temeiul legal din Romnia.

3. Elaborarea unui model de baz pentru parcurgerea eficient a acestor etape, pentru

eficientizarea procesului de nfiinare a unui club sportiv.

4. Prezentarea principalelor documente juridice (tipizate sau nu) ce vor trebui obinute.

6


7/41

CAP. 2. NOIUNI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILORSPORTIVE

2.1. Managementul n sistemul naional de educaie fizic i sport dinRomnia component a sistemului social global

Istoria educaiei fizice consemneaz apariia primelor sisteme constituite, pe ri, la

nceputul secolului al XIXlea. Acestea au cuprins ansamblul de idei, metode i mijloace

structurate dup principii unitare, n vederea realizrii unor obiective politice, sociale i

biologice ale educaiei fizice n scopul perfecionrii dezvoltrii fizice i a capacitii motrice.

Sistemele de educaie fizic care au influenat cel mai puternic conceperea, coninutul i

organizarea educaiei fizice au fost create de: Francesco Amoros (1770 1848), n Frana;

Frederik Ludwing John (1778 1852), n Germania; Per Henrik Ling (1776 1839), n

Suedia; Thomas Arnold (1795 1842), n Anglia (Bruner J., 1970; Budevici A., 1993, 2000).

Sistemele concepute de aceti promotori ai micrii de educaie fizic i sport au

nviorat practicarea exerciiilor fizice, au pus n eviden valenele lor educative i formative,

au stimulat apariia de noi forme de organizare specifice fiecrei ri, fundamentate pe

tradiie, pe cunotine biologice, fiziologice i pedagogice.

Sistemul naional de educaie fizic i sport n Romnia are ca origine, n primul rnd,

o serie de activiti cu caracter de ntrecere, de participare organizat sau independent la

astfel de activiti. Diversele forme de promovare a exerciiilor fizice s-au extins n decursul

timpului, fiind nsoite de preocuparea de a gsi noi forme de organizare, de amenajare a

spaiilor i a altor mijloace materiale, ca i de apariia unor lucrri de specialitate i chiar a

unor acte legislative prin care se statua necesitatea practicrii exerciiului fizic pentru

sntatea, educaia tineretului, etc. Toate acestea s-au perfecionat n timp i au dus la

formarea pas cu pas, a ceea ce numim azi Sistemul naional de educaie fizic i sport.

Prin noiunea de sistem se nelege, n mod general, un ansamblu de elemente care

sunt n interdependen, alctuind un tot, un ntreg organizat. n domeniul nostru de referin,

sistemul poate fi definit ca: un ansamblu de elemente organizatorice, teoretice i practice,

metode i mijloace structurate dup principii unitare, n vederea realizrii unor finaliti i

obiective cu privire la practicarea exerciiilor fizice i a sportului de ctre toi oamenii (tineri

i vrstnici, femei i brbai), n scopul meninerii unei stri optime de sntate i a

ndeplinirii unor obiective specifice de ctre acele persoane care urmresc asemenea obiective

i se pregtesc pentru realizarea lor.

7


8/41

Deci noiunea de sistem naional cuprinde ntreaga problematic organizatoric,

teoretic i practic, specific domeniului i situat n interiorul unui stat, indiferent de

ornduirea sa politic. n Romnia, n prezent, educaia fizic i sportul nglobeaz totalitatea

formelor de activitate care, n decursul timpului, au aprut, s-au dezvoltat i perfecionat ce

elemente constitutive ale sistemului la care ne raportm. Educaia fizic a urmat, n ara

noastr, procesul general de dezvoltare a culturii romneti. Sistemul educaiei fizice se

realizeaz concomitent cu procesul de organizare a nvmntului, cnd se manifest

preocuparea pentru introducerea educaiei fizice n coli. nceputul este marcat de influenele

sistemelor strine, ca apoi, treptat, aceast activitate s se axeze pe tradiiile naionale.

n prezent, n Romnia pe baza Legii educaiei fizice i sportului (Legea 60/2000 cu

completrile ulterioare) este reglementat organizarea i funcionarea sistemului naional de

educaie fizic i sport. Sistemul romnesc de educaie fizic i sport are finaliti, obiective

precise, specifice pentru fiecare sistem al su (educaie profesional, sportul pentru toi, de

loisir etc.). Societatea romneasc funcioneaz ca un sistem social global, avnd multiple

componente, cu diverse finaliti i obiective generale i specifice.

Sistemul social este construit pe baza unor politici, a unor principii i orientri

fundamentale, specifice. n ara noastr, el i-a creat structurile proprii care-i asigur

funcionalitatea, structuri care activeaz ca subsisteme ale sistemului social global (general).

Succesiunea etapelor prin care a trecut sistemul nostru de educaie fizic i sport oglindete

atitudinea statului, a guvernelor Romniei, precum i a organizaiilor neguvernamentale i a

societii n ansamblu fa de aceast activitate. Domeniul educaiei fizice i sportului a fost i

este, i la noi, n continu expansiune. Au aprut i s-au perfecionat formele de organizare i

conducere, avem de-a face cu noi coninuturi, se practic noi ramuri i probe sportive. n

prezent, se poate afirma c sistemul nostru naional de educaie fizic i sport dispune, pe

baze temeinice manageriale, de o planificare, organizare, pe baza unor principii clare, de

caracteristici i componente fundamentate tiinific i care asigur orientarea dezvoltrii ieficiena ntregii activiti de educaie fizic i sport. La acestea, se adaug preocuparea

pentru continua dezvoltare a mijloacelor materiale i informaionale, pentru perfecionarea

formelor de pregtire a specialitilor.

Structurile organizatorice ale sistemului naional de educaie fizic i sport din

Romnia sunt urmtoarele:

structuri ale administraiei publice pentru sport, A.N.S., D.J.S.;

structuri sportive: asociaia sportiv, clubul sportiv, federaiile sportive naionale, ligileprofesioniste, C.O.S.R.;

8


9/41

alte structuri: complexele sportive i unitile judeene pentru administrarea bazelor

sportive, centrele naionale olimpice de pregtire, complexele sportive naionale, Consiliul

tiinei Sportului din Romnia.

Clasificarea cluburilor sportive

Dup ramurile sportive practicate, se disting doua tipuri de cluburisportive, i anume:

monosportive cluburi n cadrul crora se practic o singur ramur sportiv;

polisportive - cluburi n cadrul crora se practic dou sau mai multe ramuri

sportive.

Dup forma de proprietate, cluburile sportive pot fi:

persoane juridice de drept privat, structuri fr scop lucrativ sau societi comerciale

sportive pe aciuni;

persoane juridice de drept public.

9


10/41

Fig.1 Caracteristici i componente a sistemului naional de educaie fizic i sport din Romnia

Caracteristicile sistemului de educaie fizic i sport sunt prezentate n figura de mai sus i sunt:

dinamism, deschidere i receptivitate, la tot ce este nou i eficient;

finaliti i obiective clare, coninut, strategii i tehnologii specifice;

asimilarea achiziiilor cercetrii tiinifice i a nvmintelor desprinse prin propria

experien;

capacitatea de reglare i autoreglare, la nivelul sistemului i a subsistemelor sale;

o organizare modern, axat pe desfurarea activitilor la nivelul localitilor, a locului de

studiu sau de munc;

uniti asociative n expansiune i uniti caracteristice nvmntului, armatei, altor

departamente, ca i structuri specializate organizate la nivel local, judeean i central;

organizarea difereniat a activitii, pe baza cunoaterii i respectrii particularitilor de

vrst, sex, profesie, grad de pregtire i opiunile subiecilor;

legturi eficiente ntre categoriile, ealoanele unei structuri piramidale, avnd la baz Sportul

pentru toi, apoi sportul colar, care asigur sportul de performan i sportul de elit;

concentrarea talentelor n clase i coli speciale, cu program de educaie fizic, n centrele de

pregtire olimpic, loturi naionale etc., ca premise ale unei eficiene sporite a activitii de

10


11/41

selecie, pregtire i, n final, pentru obinerea unor rezultate sportive deosebite;

un sistem perfecionat de pregtire a cadrelor de specialitate pentru activitatea de educaie

fizic i sportiv.

Plecnd de la definiia strategiei ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei

pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea

obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei, rezult trsturile sale definitorii,

obligatorii de ntrunit:

a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri

bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint

fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru

performanele viitoare ale organizaiei.

b) Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i

gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul

operaionalizrii.

c) Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea -

sau pri importante ale acestora. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii

- tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regul, luarea n considerare a

problemelor de ansamblu ale firmei.

d) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra

evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada

anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii logice, comerciale, financiare,

manageriale etc., de natur s asigure vieuirea i dezvoltarea firmei.

e) Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i

desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur tirea unei interfee ct

mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele organizaiei.

f) Prin strategie, se are n vedere prefigurarea unui comportament competitivorganizaiei, pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de ideile contextuale.

Aceasta reflect cultura organizaiei care, reprezint convingerile componenilor unei

organizaii privind starea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza

procesului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, sistemul de

convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile managerilor, manifestate n procesele de munc.

O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei

ntr-o abordare ameliorativ.g) Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat prima

11


12/41

dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei.

h) Prin modul cum este conceput strategia este necesar s se aib n vedere i

desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta se desemneaz nu

numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n

noi abiliti care se reflect n comportamentele indivizilor. nvarea organizaional are n

vedere un aspect esenial n planul strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n

mediul care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, se poate afirma c

ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine era avantajului competitiv pe termen

lung.

j) La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia mai

multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate realiza atingerea unui

anumit obiectiv, n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie

absolutizat o singur combinaie, n funcie de cele endogene i exogene implicate, se poate

folosi una mai eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv.

k) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a liderilor. Se

recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de dimensiuni, care s nu fie complet

opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte

latente sau deschise i se trece la negocierea de tip ctig, ctig n care ambele pri implicate

ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate,

favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane

ridicate pe termen lung.

l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul,

un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un. "business plan", mai

ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor

planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de

elaborare i implementare sunt bine precizate.m) Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea

produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de

evaluare a calitii sale. O strategie, care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv,

nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv.

Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson S. (1991),

prezint urmtoarele caracteristici: se refer la activitile organizaiei; implic armonizarea

activitilor organizaiei cu mediul; are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor; implic alocri i realocri majore de resurse; afecteaz deciziile

12


13/41

operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti

operaionale, privind utilizarea resurselor; sunt influenate nu numai de elementele contextuale i

resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul

organizaiei.

Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare al

strategiei, ct i n cel de aplicare a sa.

Fig. 2 Caracteristicile organizaiei inovatoare n funcie de tipurile sale

Organizaiile sportive pot cunoate mai multe tipuri i n funcie de aceste tipuri putem delimita

anumite caracteristici sau mai bine spus acestea pot fi clasificate n: (fig. 3)

Tipul

organizaiei

sportive

nchis stabil deschis inovant

comportare: opus la nou rspunde la

nou cerin

activ n

raport cu noul

este permanent "n

fa"eficient: mic, inovare

slab

moderat,

inovare redus

nalt, inovare

moderat

slab, inovare

susinutmod de

conducere:

opus la nou neentuziast

fa de nou

accept noul susine permanent

noul

structural birocratic parialbirocratic

parialbirocratic

de tip colegial

13


14/41

Fig. 3 Tipuri de organizaii sportive

2.2. Managementul organizaiilor sportiveManagementul n sport const n coordonarea unei organizaii/activiti de tip sportiv a

aciunilor, proceselor, situaiilor, problemelor i aspectelor contingente, rezultate din

administrarea resurselor financiare, materiale, umane i informaionale existente, pentru

realizarea obiectivelor organizaionale propuse pentru diferite intervale operaionale.

n activitatea managerial a echipelor sportive si a sportivilor se urmrete, n final, obinerea

performanelor sportive. Aceste performane, indiferent de ramura sportiv, sunt urmrite la toate

nivelurile, ncepnd de la prini la administrator, de la director pn la foruri guvernamentale idau esena, scopul, satisfacia i genereaz politica sportiv.

2.2.1 Eficacitatea i competena n cadrul organizaiilor sportiveO organizaie sportiv poate fi eficient, dac are un raport pozitiv asupra rezultatelor

propuse. Eficacitatea echipelor de jocuri sportive este msurat prin numrul de jocuri ctigate

ntr-o anumit perioad de timp (campionat), se poate mbuntii dac juctorii i neleg bine

rolurile i le accept. Clarificarea rolurilor se poate realiza printr-un program eficient de stabilire

a obiectivelor i prin comunicarea clar a ateptrilor antrenorului pentru fiecare membru al

echipei. Pentru manager, eficacitatea nu este msurat numai prin meciurile ctigate, ci i prin

banii pe care echipa i-a ctigat. Prin performan se nelege att procesul ct i rezultatul unei

aciuni sau exigenteleimpuse unei persoane.

Din punct de vedere normativ, performana reprezint desvrirea miestriei sau

ndeplinirea unei sarcini ct mai aproape de nivelul maximal propus, prin aprecierea dependenei

rezultatului de abilitile prezente si aptitudinile existente (talentul) subiectului.

Creterea capacitii de performan este determinat de perfecionarea continu a strategiilor deselecie prin utilizarea modelelor de selecie. Aceste modele in cont de urmtoarele aspecte:

Strategiile de selecie rspund unor cerine referitoare la vrsta optim pentru selecie;

Conducerea tiinific a antrenamentului sportiv prin dirijarea procesului de pregtire;

Desfurarea antrenamentelor conform cerinelor de concurs;

Refacerea capacitii de efort pentru a rspunde noilor solicitri competiionale;

Raionalizarea i standardizarea mijloacelor de antrenament sunt msuri cu caracter metodic,

ntreprinse n cadrul procesului de obiectivizare a antrenamentelor i concursurilor.

14


15/41

2.2.2 Informaia i comunicarea n organizaiile sportive

2.2.2.1 Mijloace de informare

n cadrul unei analize informaionale la nivelul organizaiilor sportive, o deosebit

atenie trebuie dat mijloacelor de informare, a cror caracteristici difer n funcie de: nivelul

ierarhic, de condiiile organizatorice ale unitii i modificarea acestora, de condiiile de

prelucrare, de intervalul de timp solicitat pentru luarea unei decizii.

O prim distincie trebuie fcut, astfel, ntre informaiile orale, scrise i audiovizuale.

Informaia oralreprezint forma de transmitere direct, care poate fi n sens ascendent

sau descendent, avnd n vedere piramida ierarhic a organizaiei. Acest tip de informaie este

concretizat n special prin reuniunile efilor de compartimente, ale adjuncilor acestora, cadrelor

subalterne, prin contacte directe sau convorbiri telefonice. Informaia oral prezint

inconvenientul, comparativ cu informaia scris, a unei lipse de precizri exacte n situaiile de

ordine i decizii.

Informaia scrisajut informaia oral sub forma elaborrii complete a acesteia n scris.

Astfel, caietele de sarcini, circularele, notele de serviciu, evidena tehnico-operativ etc.,

reprezint concretizri ale informaiilor scrise.

Informaia audiovizual are avantaje reieite din combinaiile celor dou tipuri de

informaii precedente. De exemplu, filmele privind ntreprinderea, filmele tehnice i de

fabricaie, afiele, graficele, schemele, radio-televiziunea, cinematograful etc., constituie n

acelai timp elemente auxiliare preioase, privind acest tip de informaie.

Mai pot exista modaliti de clasificare a informaiilor, mai ales din punctul de vedere al

conducerii.

Informaii ale dirijrii de perspectiv, viznd evoluia n timp a obiectivelor generale ale

organizaiei, putnd constitui att informaii de baz, ct i profesionalizate.

Informaii necesare dirijrii curente a activitii, prin care se urmrete corectarea

abaterilor n urmrirea realizrii indicatorilor din program, precum i o serie de probleme

operative zilnice.

Existena mijloacelor de automatizare n prelucrarea informaiilor pentru conducerea

sistemelor economice reprezint, de asemenea, o problem foarte important i cu profunde

implicaii n organizaie. Totodat, prin diversificarea activitilor i dezvoltarea sistemului

informaional la toate ealoanele ierarhice, ca urmare a funciilor specializate, o deosebit

15


16/41

importan o au mijloacele de culegere a informaiilor, pe care, literatura de specialitate, le

consider urmtoarele:

- Informaii culese prin contact direct cu personalul implicat n activitile analizate :

anchetele prin interviuri, conferine i diferite tipuri de consftuiri, discuii n edinele de

informare, edinele de lucru sau discuiile de grup;

- Informaii culese sub form scris, de la salariaii din unitate, cum sunt: chestionarul,

fia de analiz etc.;

- Informaii preluate prin observarea direct a fenomenului: urmrirea vizual i

transcrierea sub form de descriere, grafice, tabele etc., filmarea, fotografierea, urmrirea sau

alte ci de fixare a momentelor importante; msurarea cu instrumente adecvate a acelor elemente

ale procesului care se cer exprimate mai precis; observri instantanee efectuate asupra

subiectului analizat i care se pot referi la personal, echipamente, structuri i alte resurse; vizitele

n uniti i n compartimente de producie;

- Informaii culese prin studierea rapoartelor i drilor de seam, a regulamentelor,

instruciunilor, programelor existente, n special date statistice, precum i scrisorile de

informare i personale;

- Informaii obinute prin similitudine, mai ales n cazul proceselor care nu pot fi urmrite

direct;

- Informaii obinute prin metode indirecte, culese sau deduse prin studiul diagramelor de

proces.

2.2.2.2 Circulaia informaiilor

Pentru a-i putea ndeplini rolul n organizaie, informaiile trebuie colectate, prelucrate,

stocate i transmise, etape care sunt cunoscute sub denumirea de circulaie a informaiilor.

n circulaia informaiilor, conform sensului legturilor acestora, ele pot fi verticale,

legtura fiind ntre nivelurile ierarhice de la vrful spre baza piramidei ierarhice (informaii

descendente) sau invers (informaii ascendente), precum i informaii orizontale, ntre cadrele de

conducere de pe acelai nivel ierarhic.

Informaiile verticale, descendente i ascendente, asigur un flux normal privind

programarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor. De semnalat c informaiile

descendente asigur o legtur permanent ntre conductori i executani, n aceast categorie

fiind ncadrate informaiile de organizare, programare, regulamente, instruciuni. Informaiile

ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii avnd specific caracterul lor operativ

utilizat, n principal, n: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor i a standardelor

16


17/41

stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt transpuse n practic

deciziile, msurile i instruciunile transmise de ctre conducere; sugestiile, opiniile, propunerile

oamenilor conectate n sistemul conductor, n vederea utilizrii lor la elaborarea planurilor,

pentru optimizarea deciziilor etc.

Informaiile orizontale sunt concretizate n lucrrile de transpunere n practic a

deciziilor, planurilor i programelor de lucru, ntre organele i compartimentele organizatorice

situate pe acelai nivel ierarhic. Aceste informaii au rolul de a rezolva n mod coordonat i ntr-o

succesiune logic activitile n cadrul unuia sau mai multor compartimente, permind

conductorilor i colaboratorilor situai la acelai nivel ierarhic s-i coordoneze activitatea fr

s fie nevoie s se adreseze pentru fiecare problem superiorului lor comun. n cadrul

informaiilor orizontale se pot ncadra i informaiile care circul ntre compartimentele

funcionale ale ntreprinderii situate pe acelai nivel ierarhic i care sunt folosite pentru controlul

i analiza propriilor lor activiti.

Informaiile de tip oblic constituie o combinaie ntre cele dou categorii de informaii

menionate anterior. Pot fi considerate de tip oblic acele informaii cerute de un conductor unui

alt compartiment ce nu se afl n subordinea sa. Ele nu sunt frecvente, apar pe perioade scurte,

iar n situaia cnd nu sunt reglementate de organul ierarhic superior pot produce perturbaii n

sistemul de conducere avnd implicaii negative i n funcionarea organizaiei sportive.

Totalitatea tipurilor de informaii transmise ntr-un interval de timp determinat, asamblate

ntr-un circuit logic pe care datele l parcurg din momentul colectrii lor de la sursa de informare

i pn n momentul furnizrii la un receptor sub form de informaii, prin canale informaionale

adecvate destinaiei acestora, constituie fluxul informaional. Fluxurile informaionale verticale

pornesc de le nivelele ierarhice inferioare (de execuie spre nivelele superioare, alturi de

informaiile orizontale, care vizeaz compartimentele aceluiai nivel ierarhic i care localizeaz

centrele de decizie, formnd piramida informaional.

Coninutul i volumul informaiilor difer pe niveluri ierarhice, pentru fiecare conductorfurnizndu-se numai acele informaii de care are nevoie n desfurarea muncii sale. De

exemplu, pentru organele i posturile situate la niveluri ierarhice superioare (consiliul de

administraie, directori, efi, sectoare i compartimente), este nevoie n primul rnd de informaii

sintetice; acestea ntruct organele i posturile enumerate anterior se preocup de activitile cele

mai importante aflate n curs de desfurare, perspective de dezvoltare ale unitii, situaia

investiiilor, situaia financiar etc. Pentru acest motiv se urmrete, pe ct posibil, evitarea

suprancrcrii organelor situate la vrful piramidei cu probleme ce intr n competenaconducerii la nivelurile ierarhice inferioare. Pe de alt parte, la nivelurile inferioare de execuie

17


18/41

trebuie conectate n special informaiile legate de conducerea nemijlocit a produciei, ca, de

exemplu, cheltuieli efectuate sau sume rmase disponibile pentru perioadele urmtoare,

permind luarea de msuri operative.

n cadrul ansamblului privind circuitele informaionale enunate anterior pot exista uneori

i exagerri concretizate fie n suprainformri fie n subinformri. Suprainformarea conducerii

superioare din organizaia sportiv este reprezentat de aglomerarea conducerii de la aceste

nivele cu foarte multe aspecte de detaliu, ceea ce face s se piard din vedere aspectele eseniale.

Consecina unui asemenea fenomen const n diminuarea posibilitilor de coordonare a

activitii de orientare profesional, iar pe de alt parte generarea tendinei limitrii iniiativei

efilor de la nivelele inferioare (de execuie), favoriznd i apariia unor paralelisme n

conducere.

Subinformarea apare atunci cnd informaiile referitoare la anumite probleme au un

coninut limitat, datele fiind insuficiente pentru adoptarea unor decizii n deplin cunotin de

cauz de ctre organele decizionale.

De aceea este necesar existena unei echilibrri judicioase, la fiecare nivel de conducere,

privitor la oportunitatea informaiilor de sintez i de detaliu, ntre cele cu caracter tehnico-

organizatoric i cele cu caracter economic, avnd n vedere ca fiecare conductor trebuie s-i

exercite n condiii optime atribuiile cu care este investit.

Informaia sportiv reprezint baza de inspiraie i comparaie pentru identificarea

momentelor n care se produce performana i care ofer repere pentru definirea traseului de

pregtire al sportivului. Performana sportiv presupune pentru sportiv/antrenor luarea n

consideraie a tuturor informaiilor de ordin fizic, tehnic, tactic cu privire la potenialul

adversarului. Cunoaterea numrului de ore de antrenament i aprogramului de activitate i

refacere, a exerciiilor tehnice i tactice la care adversarul exceleaz reprezint puncte de plecare

pentru regimul de via i antrenament al sportivului de performan.

2.2.2.3 Comunicarea n organizaiile sportive

Cuvntul comunicare provine din latinescul communis, care nseamn comun. De aceea,

atunci cnd omul comunic, el ncearc s stabileasc un grad de comunitate cu cellalt.

Adic, exist un efort contient de transmitere i mprtire a unor informaii sau a unei

atitudini. Vzut din aceast perspectiv, comunicarea este un drum cu dou sensuri de

circulaie. De obicei, cineva comunic cu ceilali, nucelorlali. Un sistem de comunicare solicit

prezena fizic a cel puin dou persoane. Orice sistem de comunicare poate fi afectat de

elemente perturbatoare ca:

18


19/41

glgia: suporterii pe un stadion sau ntr-o sal de jocuri face ca i comunicarea s fie

aproape inexistent;

distana: la distane mai mari de 5-10 metri comunicarea se transform n strigare;

sursa: o a tera persoan poate interveni n comunicare, pentru a media lipsa de respectsau nelegere ce poate aprea la un moment dat;

distragerea: de exemplu, cnd trece pe lng cei care comunic o persoan atrgtoare;

lipsa cunotinelor comune: apare atunci cnd se utilizeaz un limbaj tehnic, de

specialitate;

lipsa de concentrare: din partea celui care ascult, din motive de boal, extenuare, stres

sau lips de respect.

Componentele de baz ale unui sistem de comunicare sunt: mesajul: care const n replici verbale i non-verbale comunicate de ambele pri;

canalele: mediul prin care se transmite mesajul, i ele pot fi: vizuale, auditive, unde de

lumin, radio, internet;

transmitorul i receptorul: mecanismele de transmitere a mesajului: verbale, auditive,

vizuale;

transmisia: aciunea de transmitere i primire a mesajelor;

nelesul: reprezint procesul mintal de interpretare sau nelegere a mesajului; feed-backul: trimiterea napoi a unui rspuns la un mesaj primit;

efectele de comunicare: se refer la rezultatele generale ale unui proces de schimburi de

mesaje.

Comunicarea se refer la comportamente de intenie care sunt formate din vorbire i

acionare. Se utilizeaz simboluri pentru a vorbi - cuvintele, care exteriorizeaz modul de

gndire, sentimentele. Comunicarea non-verbal folosete aceleai simboluri transmise ns prin

alte mijloace. Identitatea unui manager sportiv evolueaz din modul n care tie s mbine acestedou metode de comunicare. Comunicarea evolueaz n permanen, fiind influenat de cultura

managerului.

2.2.2.4 Metode i procedee de comunicare

n managementul sportiv sunt utilizate urmtoarele tipuri de comunicare:

1. Comunicarea ntr-un singur sens, n jos: se folosete la transmiterea ordinelor,

instruciunilor, regulamentelor, circularelor, etc., i reprezint majoritatea comunicrilor din

sistemele colare, dar are deficiena de a nu permite dialogul i de a fi acceptat de cele mai

multe ori fr a fi neleas;

19


20/41

2. Comunicarea evaluativ: managerul solicit rapoarte, verificri rapide, chestionare,

examinri, vizite i dialoguri orientate, utilizate de acesta pentru a verifica cunotinele,

gndirea, percepiile colectivului. Este o form de comunicare incomplet.

3. Managementul participativ: acest tip de comunicare este ideal i eficient n managementul

sportiv, cu condiia evitrii urmtoarelor aspecte:

prea muli angajai se tem c exprimarea adevratelor sentimente i preri efului lor este

periculoas;

exist convingerea c dezacordul dintre angajat i ef blocheaz promovarea;

exist convingerea c managementul nu este interesat de problemele angajailor;

exist sentimentul c angajaii nu sunt rspltii pentru ideile bune pe care i le nsuete

eful - managerul.

2.2.2.5 Comunicarea oral

Membrii unui colectiv pot comunica prin sisteme cu unul sau dou sensuri de circulaie.

Robert Bronzan arat c cel mai important element n relaiile umane este comunicarea deschis.

Cu ct organizaiile sportive sunt mai mari cu att este mai important aplicarea conceptului de

comunicare deschis. n organizaiile n care exist un nivel ridicat de deschidere n comunicare,

entuziasmul, dedicarea i rezultatele colectivului sunt notabile.Ascultarea este un factor important care afecteaz foarte mult gradul de comunicare. S-a

demonstrat c n managementul sportiv, timpul utilizat pentru comunicare const n: 9% pentru

scriere, 16% pentru citit, 30% pentru vorbit i 45% pentru ascultat. Este important de subliniat c

cei care ascult rein, aproximativ 25% din informaii. Pentru dezvoltarea priceperilor de a

asculta se pot face urmtoarele recomandri:

s nu se vorbeasc n timpul comunicrii;

s fie determinat vorbitorul s se simt n largul su; auditoriul s arate c vrea s asculte;

auditoriul s manifeste rbdare;

s se evite contrazicerea direct; exist ns dreptul la opinie;

s se pun ntrebri n mod concis i organizat.

Exist anumite tactici de comunicare care ar trebui evitate de ctre managerii sportivi. Dintre

acestea sunt demne de reinut urmtoarele:

A da sfaturi: acest lucru apare atunci cnd o persoan i va spune altei persoane cum srezolve o problem. Acest lucru va trebui s fie evitat i nlocuit de cte ori este posibil

20


21/41

de ctre rezolvarea situaiei prin descoperire dirijat. Rolul managerului este de a oferi

calea ctre rezolvare, astfel nct rezolvarea final s aparin n totalitate celui n cauz;

Judecata trectoare: aceast situaie apare atunci cnd managerul evalueaz imediat dac

ceea ce i se spune este favorabil sau nefavorabil. Acest lucru include criticarea, nvinuirea

i etichetarea;

ncercarea de a convinge: managerul nu trebuie s ncerce s-i impun prerea sau

punctul de vedere n orice situaie. A asculta sau a ine seama i de prerile celorlali face

ca i comunicarea s fie bazat pe ncredere i reciprocitate;

Utilizarea tacticii de tergiversare: n nici un caz nu se va ndeprta atenia de la o

problem real prin canalizarea ateniei ctre una minor. S-a demonstrat c problemele

sau situaiile critice nu se rezolv de la sine favorabil.

Comunicarea, pe de alt parte poate fi formal i informal. Comunicarea formal poate fi

scris sau oral, i de obicei, se refer la probleme legale, regulamentare sau de politic, pe cnd

comunicarea informal este mai spontan, ea incluznd utilizarea unui limbaj specific, tonalitate,

ton al vocii. Cercettorii susin c 85% din comunicare este recepionat pe canale non-verbale.

Managerii sportivi consider c poate fi mbuntit comunicarea dac relaiile dintre ei i

colectivele lor sunt ntrite. O metod de realizare a acestui lucru este prin conceptul fereastra

Johari- un lider poate ntri relaiile de colaborare cu subordonaii si prin asumarea riscului de

a mprti mai multe informaii, sentimente i idei, i prin ncurajarea subalternilor s fac

acelai lucru n sens invers.

2.2.2.6 Comunicarea n scris

Este o metod eficient de comunicare cu un colectiv mare sau diversificat aceea de a trimite un

buletin sptmnal. Toi membrii colectivului trebuie s participe cu note i sublinieri pentru ca

acest buletin s nu devin dominat de ctre manager. Cea mai eficient metod scris de

comunicare este de a concepe un manual de politici i proceduri. Un astfel de manual pentru o

organizaie sau un departament sportiv ar trebui s cuprind:

prefa general i introducere cu prezentarea scopului i obiectivelor;

personalul i programul su;

finanele alocate;

deplasrile cu sportivii- condiiile de avans i deconturi;

contracte, dotri;

drepturile fiecruia, performanele ateptate; relaiile cu publicul;

21


22/41

programul de recuperare i refacere i supravegherea medical;

diverse.

Studiile efectuate n domeniul eficienei managementului sportiv au artat c astfel de

manuale determin membrii organizaiei sportive la o activitate eficace. Competiia permanent,mpotriva altor echipe, poate s fie cuantificat prin puncte, victorii, eec i ofer o msur a

succesului ndeplinirii unor scopuri. Echipa sportiv poate s ctige numai dac utilizeaz

capabilitatea tuturor membrilor, ntr-un efort coordonat al activitii tuturor membrilor din

echip.

Planificarea activitii sportive presupune luarea n considerare a orizontului de prognoz.

Acesta difer n funcie de ramura sportiv si se coreleaz direct cu calendarul competiional. Un

ciclu sportiv anual conine etape pregtitoare, etape precompetiionale, etape competiionale i

etape de recuperare si refacere.

Refacerea reprezint combaterea oboselii aprute n timpul efortului, oboseala care

diminueaz randamentul sportiv. Alimentaia sportivilor urmrete acoperirea nevoilor

energetice reclamate de efortul sportiv, asigurarea suportului biologic indispensabil pentru

meninerea sntii, obinerea randamentului sportiv i refacerea dup efort.

Premiza indispensabil a tririi unui joc este motivaia de a juca. Pentru dezvoltarea capacitii

de joc dimensiunea cognitiv i social au o importan decisiv. Principalul el al

antrenamentului sportiv l constituie participarea n competiia sportiv, confruntarea sportivului

cu ceilali performeri de elit pentru stabilirea unei ierarhii valorice i atingerea unui nivel nalt

al performanei, fiind un mijloc de evaluare a progresului

realizat de sportivi.

Competiia este terenul real de testare a pregtirii sportivilor. n timpul concursului sportivii

pot s-i testeze nivelul la o anumit dat, s consolideze un procedeu tehnic i s verifice tactica

mpotriva adversarilor direci. n acelai timp, ei nva cum s-i foloseasc eficient energia i

s-i mbunteasc trsturile psihologice, cum ar fi voina i perseverena.

Obiectivul principal al competiiei sportive este formarea capacitii antrenorilor i sportivilor de

a aplica n situaii concrete principiile, metodele, mijloacele antrenamentului sportiv.

22


23/41

2.3. Managementul resurselor umane n organizaiile sportiveManagementul organizaiilor sportive are rolul de a asigura organizarea unitar a

activitilor, de a le coordona i dirija n concordan cu scopurile acestora.

Resursele umane n cadrul organizaiilor sportiveManagementul resurselor umane este ansamblul de funcii i procese intercorelate care au

n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii.

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale

cror rezultate devin tot mai evidente n timp.

Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,

deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care

influeneaz i se regsesc n deciziile respective i totodat, trebuie s se rspund unor cerinediverse care, la rndul lor, variaz n timp, n funcie de variaia factorilor respectivi.

2.3.1 Managerii i rolul lor n cadrul organizaiilor sportiveProcesul de management n cadrul organizaiilor se realizeaz prin intermediul managerilor.

A fi manager nseamn a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija, a explica, a coordona,

a influena, a integra, clasifica, admite i perfeciona. Un bun manager va fi capabil s aplice

practicile si procedurile ntr-o varietate de situaii:

trebuie s se gndeasc la dezvoltarea organizaiei;

trebuie s aib o viziune strategic pe termen lung cu obiectivele care trebuie atinse.

Managerii eficieni sunt considerai oameni de echip mputernicii prin voina i sprijinul

activ al celorlali, respectiv a subordonailor care sunt condui de conflicte generate de propriile

interese. Ei trebuie s anticipeze n mod creativ si s promoveze activ direcii noi si curajoase

ntr-o manier etic si sensibil. Administrarea sportului nu este uoar, aceast ocupaie va

necesita angajament, o cantitate enorm de energie, dar poate fi extrem de satisfctoare dac

sunt implicai toi oamenii din organizaie.O echip de nalt performan nu poate fi construit, format i meninut la un nivel

competitiv ridicat dac nu i se asigur toate ariile de management necesare: procesul de instruire

cu tehnicieni de nalt calificare, resurse financiare, materiale, umane, informaionale, servicii

administrative, asisten medico-psihologic, cercetare, dezvoltare, relaii i marketing, toate

ndreptate spre energizarea echipei i participarea ei cu succes n marile competiii.

Antrenoratul este o activitate complex, supus permanent unor ncercri ce conduc, adesea,

la succesele sau insuccesele echipei. Antrenorul este un specialist al domeniului, cu calificaresuperioar, iar nivelul su de pregtire profesional condiioneaz rezultatele echipei.

23


24/41

Competena sa profesional constituie parte integrant a personalitii antrenorului, ea

reprezentnd dimensiunea determinant a reuitei activitii de instruire si educare a juctorilor.

2.3.2 Formarea echipei de performan

Echipa de nalt performan este un grup de oameni care sunt determinai s ating obiectivecomune, care lucreaz bine mpreun si care au rezultate de nalt calitate. Pentru a ajunge la

marea performan este nevoie de:

membrii competeni care s-si pun n valoare aptitudinile, mijloacele si metodele pentru

obinerea performanelor;

relaii interpersonale: comunicare, personalitate,viziuni si eluri comune;

organizaie valoroas.

Sportivul, care este principalul subiect generator al performanei, este definit cu un marenumr de atribute, dintre care unele sunt caracteristicile pentru realizarea acesteia. El se poate

dezvolta numai dac sunt ndeplinite anumite condiii att n privina corelrii interdependente a

nsuirii de caliti i aptitudini ct si a determinantelor ambientale, sociale, materiale si

pedagogice.

Echipa constituie unitatea psihologic de baz a activitii sportive, de coeziunea i

capacitatea ei depinznd att performana, ct i satisfacerea sportivilor si a suporterilor.

Alctuirea, organizarea si conducerea echipelor sunt asigurate de specialiti cu o nalt inut

profesional. De buna desfurare a acestor procese depinde n mare msur calitatea, eficiena i

valoarea social a finalitilor realizate.

2.3.3 Selecia juctorilorSelecia este un proces nu numai de descoperire a celor supradotai, pentru a le pune n

valoare disponibilitile, ci i un proces de stimulare i de atenionare, att a celor implicai

nemijlocit, ct i a celor indirect interesai de acest fenomen. Descoperirea si orientarea talentului

sportiv const n activitatea efectuat de instituii i persoane competente (instructori, profesori,antrenori) la diferite nivele de pregtire pentru a favoriza dezvoltarea ulterioar a sportivului.

Activitatea de descoperire si de orientare a tinerelor talente spre sporturile potrivite

calitilor evideniate sau predictiv susceptibile de a se dezvolta, constituie o provocare. Exist

chiar opinia nrdcinat n rndul antrenorilor c unii ar dispune de abiliti de formatori, de

lefuitori,de descoperitori de talente, iar alii ar dispune de abiliti manageriale de a prelua

aceste talente i de a le proiecta n zona sportului de elit.

Randamentul mare al sportivilor este obinut prin creterea capacitii lor de performan.

Aceast cretere este realizat n principal prin antrenamentul organizat i programat tiinific.

Drumul spre marea performan are de strbtut mai multe etape, cu obiective, coninuturi,

24


25/41

sarcini, mijloace i criterii de acionare bine precizate i diferite de la un nivel de instruire la

altul, n dependen de potenialul real i de nivelul acumulrilor pe care le realizeaz fiecare

juctor.

2.4. Evaluarea resurselor umane n organizaiile sportive

Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la

obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a

oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem,

evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor

posibile mbuntiri.

Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari

varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea

de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena-motivarea-ataamentul, iniiativa,

cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestat

grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de:

nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

recunoatere a abilitilor i a potenialului;

dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor si atitudinilor;

construire bazat pe succese i dificulti nvinse;

cretere a motivrii i satisfaciei n munc;

intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.

Pentru o evaluare eficient managerii ar trebui s acorde timp suficient dezvoltrii

personalului, cunoscnd nevoile de la locul de munc, si de a face tot ceea ce este posibil pentru

mbuntirea performanelor.

Tipuri de evaluare n antrenamente si concurs

n sporturile de echip, analiza performanei poate fi observat conform mai multor puncte

de vedere: somatice, motrice, aciuni tehnico-tactice individuale si colective, energetice,

psihologice. Sunt utilizate de mult timp de antrenor diferite strategii de observare a acestor

aspecte att n cadrul antrenamentelor ct i a competiiilor.

Scopul principal al evalurii const n evidenierea modificrilor funcionale prezente sub

forma strilor de adaptare, determinate de influenele antrenamentului de durat lung, medie sau

25


26/41

scurt. n funcie de aceste durate ale antrenamentului, se constituie ca tipuri necesare de

evaluare urmtoarele: evaluarea de etap, evaluarea curent, i evaluarea operaional.

Evaluarea de etap se realizeaz de regul n finalul unor intervale de timp mai lungi cum sunt

macrociclurile anuale si etapele n cadrul diferitelor perioade. Sarcina principal a acestei

evaluri este de a evidenia gradul de adaptare la efort a sportivului sub influena

antrenamentului de lung durat.

Evaluarea curent sau de microciclu este subordonat ca organizare i coninut evalurii de

etap. Se consider necesar ca n finalul fiecrui microciclu s se aplice probe i norme de

control specifice sau nespecifice, n funcie de orientarea microciclului respectiv.

Evaluarea operativ se aplic cu precdere n leciile de antrenament avnd ca scop fundamental

alegerea celor mai bune mijloace ( raionalizate i standardizate).

Datele obinute din tipurile de evaluare prezentate constituie baza obiectiv pentru dirijarea

procesului de antrenament i n special planificarea pregtirii n urmtoarea perioad de timp sau

corectarea celui n curs de desfurare.

n activitatea de antrenament, msurarea nu se poate realiza direct i cu instrumente de tip

metric. O serie ntreag de indicatori ai antrenamentului sportiv, volum, intensitate i

complexitate a antrenamentului sunt obiectivizai, pe baza unor instrumente ad-hoc. De regul

se recurge la indici de timp, durat, frecven, intensitate i pauze, spaiu, la tipuri de micare cu

i fr ncrctur i la particularitile individuale ala sportivului.

Puncte tari Puncte slabeSportivi Numr mare de sportivi participani la

competiiile sportive naionale i

internaionale, la jocurile olimpice;

Motivarea sportivilor prin acordarea unor

premii substaniale;

Un fond de deprinderi i priceperi motrice

ridicat obinut printr-o pregtire fizic

general;

Pregtire fizic special n corespundere cu

specificul ramurii sportive respective;

Nivel de pregtire tehnic ridicat necesar

obinerii performanelor sportive;

Pregtirea tactic sportiv la un nivel

ridicat n strns legtur cu cea tehnic;

Pregtirea teoretic, psihologic i biologic

Infrastructur slab, respectiv a

edificiilor sportive, a slilor de

antrenament necesare sportivilor

pentru pregtirea lor fizic,

tehnic i tactic;

Lipsa unei cantine spaioase;

Lipsa unor sli de for.

26


27/41

necesare competiiilor sportive;

Miestrie sportiv eficace;

Angajai Resurse umane angajate calificate;

Antrenori de renume cu o bogat

experien profesional;

Relaiile de colaborare ntre angajai

favorizeaz un climat eficient n realizarea

sarcinilor de activitate individual;

Fluctuaia redus a resurselor umane

Rezistena la schimbare a unor

angajai

Comunitate Exist colaborri eficiente cu federaia

sportiv specific ramurii sportive date,

precum i cu alte organizaii de profil

naionale i internaionale

Slabe conexiuni cu ONG uri

diverse n derularea unor

programe sportive

Fig. 4 Model de analiz SWOT pentru o organizaie sportiv

27


28/41

2.5. Finanarea n organizaiile sportive

Finanarea reprezint procesul de asigurare a unor fonduri bneti necesare unor

activiti ale unei instituii , ntreprinderi sau ONG-uri. Aceasta poate fi realizat apelnd la surse

proprii i/sau surse externe.

2.5.1 Surse interne de finanare

Acestea sunt reprezentate de: Contribuiile proprietarilor sau membrilor organizaiei;

Resurse excedentare generate de activitatea organizaie-autofinanare

Autofinanarea este cea mai utilizat metod de finanare a activitii datorit avantajelor

conferite organizaiei i acionarilor i anume:

cointeresarea managementului;

accesibilitate;

siguran;

nu limiteaz autonomia organizaiei;

meninerea independenei i autonomiei financiare deoarece nu se creaz obligaiisuplimentare(dobnzi, garanii);

pstrarea capacitii de contractare de credite;

constituie un mijloc sigur de acoperire financiar a necesitilor organizaiei.

Dezavantajele ei ar fi urmtoarele:

proprietarii dispun de fonduri mai reduse pentru a investi dect activitatea care a generat

excedentul financiar.

2.5.2 Surse externe de finanareSunt reprezentate de :

1. Creditul;

2. Finaarea nerambursabil-subvenii guvernamentale, programe de finanare

nerambursabile publice sau private;

3. Sponsorizarea;

4. Donaia.

28


29/41

1.Creditul

Avantaje:

Timpul scurt de acces la resurse financiare necesare;

Accesibil n orice moment;

Poate fi obinut un volum variabil de resurse financiare funcie de necesiti;

Posibilitate de negociere a resurselor financiare.

Dezavantaje:

Apariia unor obligaii suplimentare;

Dobnda, garanii;

Existena unor formaliti obligatorii de ndeplinit(documentaie).

2.Finanarea nerambursabil

Este acordat n general prin programe guvernamentale, n colaborare cu anumite tipuri

de bnci ( ex. Banca Mondial) i se poate obine n urma unui concurs de proiecte. De regul

este atent supravegheat de un organ al statului.

Avantaje:

Finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii;

Meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei.

Dezavantaje:

Acces dificil deoarece fondurile pentru finanare se acord periodic, de regul pe baza unor

licitaii;

Controlul strict al utilizrii fondurilor.

3.Sponsorizarea

Este activitatea care se desfoar pe baza unui contract ncheiat intre sponsor i

beneficiar care consimt asupra mijloacelor financiare i /sau bunurilor materiale care se acord

ca spijin, precum i a duratei sponsorizrii.Poate beneficia de sponsorizare orice persoan juridic de utilitate public cu sediul n Romnia,

care desfoar sau urmeaz s desfoare o activitate cu caracter direct umanitar, filantropic,

cultural, artistic, educativ, tiinific, religios, sportiv.

Sponsorul sau beneficiarul poate s aduc la cunotin publicului sponsorizarea numai

prin promovarea numelui, mrcii sau imaginii sale. Se interzice ca prin operaiunea de

sponsorizare beneficiarul ori sponsorul s efectueze reclama comercial anterioar ,

concomitent sau ulterioar a activitii sponsorizate.

29


30/41

Persoanele fizice sau juridice care efectuez sponsorizri beneficiaz de reducerea bazei

impozabile, dar nu mai mult de 5% din venitul impozabil cu excepia veniturilor din salarii, n

cazul persoanelor fizice.

Persoanele fizice sau juridice strine care datoreaz Statului Romn, conform legislaiei

n vigoare n impozit pentru activitile realizate n Romnia dar care efectuaez sponsorizri,

beneficiaz de reducerea venitului impozabil echivalent n lei al sponsorizrii, calculat la cursul

de schimb valutar al zilei la data efecturii plii, dar nu mai mult de 5% din venitul impozabil.

Acest mijloc de finanare are un avantaj major prin faptul c d dreptul beneficiarului de

subvenie s utilizeze fondurile primite , fr ca cel care subvenioneaz s poat interveni in

direcionarea lor.

4.Donaia

Contractul de donaie reprezint un contract unilateral, gratuit i solemn prin care o

persoan numit donator, transmite irevocabil dreptul su asupra unui bun, un drept real, o

crean, unei alte persoane numit donatar, sporind patrimoniu acestuia, fr a pretinde ceva n

schimb.

n practic acest contract mbrac diferite forme i anume:

Donaiile indirecte;

Donaiile deghizate;

Darurile manuale.

Aadar contractul de donaie are ca efect transmiterea unui drept de proprietate,

necondiionat cu excepia faptului cnd donaia este cu sarcini. n acest caz nedeplinirea de ctre

donatar a condiiilor impuse, d dreptul donatorului de a cere rezilierea contractului de donaie.

Aceasta form de finanare este foarte des folosit n activitatea sportiv.

30


31/41

CAP. 3. ASPECTE JURIDICE I LEGALE ALECONSTITUIRII UNEI ORGANIZAII SPORTIVE

Organele administraiei publice centrale cu atribuii n sport i autoritile administraiei

publice locale asigur mijloacele necesare pentru pregtirea sportivilor de performan,

acordarea sprijinului tiinific i medical necesar, precum i ncadrarea lor n sistemul de

educaie i deplin integrare social i profesional.

Prin sportul de performan se urmrete valorificarea aptitudinilor individului ntr-un

sistem organizat de selecie, pregtire i competiie, avnd ca scop ameliorarea rezultatelor

sportive, realizarea de recorduri i obinerea victoriei.

Sportivii de performan sunt persoanele care practic sistematic i organizat sportul i

particip n competiii cu scopul de a obine victoria asupra partenerului, pentru autodepire saurecord. Pentru a participa la competiiile sportive oficiale, locale sau naionale, un sportiv de

performan trebuie sa fie legitimat la un club sportiv. Sportivii de performan pot fi amatori i

profesioniti, conform prevederilor cuprinse n statutele i regulamentele federaiilor sportive

naionale i internaionale, n condiiile legii.

Sportivii amatori sunt cei care, pentru practicarea sportului respectiv, nu au relaii contractuale

de munca cu cluburile sportive la care sunt legitimai. Sportivii profesioniti sunt cei care, pentru

practicarea sportului respectiv, ncheie, n condiiile legii, cu cluburile sportive la care suntlegitimai un contract individual de munca pe durata determinat i care obin licena de sportiv

profesionist.

Ramurile de sport, precum i condiiile de practicare a sportului profesionist se stabilesc

prin hotrre a Guvernului, iniiat de Agenia Naional pentru Sport, la propunerea federaiilor

sportive naionale.

3.1. Legislaia necesar nfiinrii unui club sportiv

Structurile sportive sunt asociaii de drept privat sau instituii de drept public, constituitesau nfiinate, dup caz, n scopul organizrii i administrrii unei activiti sportive i care au

drept obiectiv promovarea uneia sau mai multor discipline sportive, practicarea acestora de ctre

membrii lor i participarea la activitile i competiiile sportive.

n funcie de scopuri i condiiile stabilite de lege pot funciona cluburi sportive, persoane

juridice de drept public organizate n subordinea organelor administraiei publice centrale sau

locale.

n conformitate cu prevederile Legii 69/2000 a educaiei fizice i sportului, cluburilesportive sunt structuri sportive cu personalitate juridic, constituite n condiiile legii.

31


32/41

Cluburile sportive de drept public sunt persoane juridice, nfiinate ca instituii publice n

subordinea organelor administraiei de stat i au drept obiect de activitate performana, selecia,

pregtirea i participarea la competiii interne i internaionale.

Cadrul legal care reglementeaz cluburile sportive

1. Legea nr. 69/2000 a educaiei fizice i sportului, cu modificrile i completrile ulterioare;

2. Hotrrea Guvernului nr. 884/2001 pentru aprobarea regulamentului de punere n aplicare a

dispoziiilor Legii educaiei fizice i sportului nr. 69/2000;

3. Hotrrea Guvernului nr. 1447/2007 pentru aprobarea Normelor financiare pentru activitatea

sportiv;

n sensul Legii nr.69/2000 a educaiei fizice si sportului, sunt considerate structuri sportive:

a) asociaiile sportive;

b) cluburile sportive, inclusiv cele organizate ca societi comerciale;

c) asociaiile judeene i ale municipiului Bucureti, pe ramuri de sport;

d) ligile profesioniste;

e) federaiile sportive naionale;

f) Comitetul Olimpic Romn.

n continuare vom aprofunda cteva aspecte considerate importante n constituirea unui

club sportiv, mpreun cu demersurile care trebuie urmate, avnd grij s prezentm detaliat i

modele de acte necesare i taxe impuse temeiul legal de obinere a acestora, precum i mersul

documentelor n sistemul juridic. Pentru ceea ce am considerat important (act constitutiv, statut

i cerere afiliere) am emis cte un model pentru un club de fotbal virtual pe care l-am numit

generic Fotbalistul Bnean pentru a avea o imagine mai apropiat a ceea ce nseamn aceste

documente i ce implic realizarea lor.

3.2. ndrumar / ghid pentru constituirea unui club sportiv

Temeiul juridic:

1. Legea nr. 69/2000 a educaiei fizice i sportului, cu modificrile i completrile

ulterioare (anexa 1);

2. HG nr. 884/2001, pentru aprobarea Regulamentului de punere n aplicare a dispoziiilor

Legii educaiei fizice i sportului;

3. OG nr. 26/2000, cu privire la asociaii i fundaii cu modificrile i completrile

ulterioare ( OG nr. 37/2003 si ORD. Min. Justiiei nr. 954/2000);

4. Decretul nr. 31/1954 privitor la persoanele fizice si persoanele juridice.

32


33/41

4.1 Un numr de minimum trei persoane care consimt sa se asocieze n vederea

constituirii unui club sportiv (pot fi persoane fizice si/sau juridice);

4.2 Asociaii stabilesc denumirea clubului sportiv:

Nota: HG nr. 26/ 2000, art. 7, alin. (3): este interzisa utilizarea n denumirea asociaiilor a

denumirilor specifice autoritarilor i instituiilor publice.

4.3 Unul dintre asociai completeaz o cerere tip, adresata Ministerului Justiiei, privind

disponibilitatea de denumire;

4.4 se pltete o taxa de 5 lei la Finanele Publice n contul 20210130, cod 5103001;

4.5 cererea i chitana de plata a taxei la trimit n original la Ministerul Justiiei prin

posta la adresa (Ministerul Justiiei, Direcia Relaii cu Publicul, Secretariat i cooperare cu

organizaii neguvernamentale, Bucureti, str. Apolodor, nr. 17, sector 5, cod 70661) sau se

depune direct la secretariatul Ministerului Justiiei.

4.6 Asociaii i stabilesc sediul. Sediul poate fi ntr-un spaiu proprietate, nchiriat, etc.

pentru care se ncheie un contract n forma autentica (la notar) contract de nchiriere, de

comodat, etc.

4.7 Asociaii constituie patrimoniul iniial al clubului, care trebuie s aib valoare de cel

puin dublul salariului minim brut pe economie (la ora actuala, de la 01 ianuarie 2011 - 670 lei x

2 = 1340 lei).

5 Asociaii procedeaz la ntocmirea actului constitutiv si a statutului clubului:

5.1 n ntocmirea actului constitutiv (anexa 2) se vor avea n vedere prevederile OG nr.

26/2000, art. 6, alin. (1) si (2);

5.2 n ntocmirea statutului (anexa 3) se vor avea n vedere prevederile OG 26/2000,

art.6, alin. (1) si (3);

5.3 Pentru cenzori se va avea n vedere prevederile OG 26/2000, art. 27, alin. (4) cel

puin unul dintre cenzori trebuie s fie contabil autorizat sau expert contabil, n condiiile legii;

5.4 Pentru coninutul statutului se va avea n vedere i (cel puin) prevederile Legii69/2000, Titlul IV, cap. I, cap. III cluburile sportive, cap. IV, cap. V federaiile sportive

naionale, cap. VIII, Titlul V, Titlul VI, Titlul XI,Titlul XII, Titlul XII, dar nu numai;

5.5 Se vor nominaliza (alege) cele dinti organe ale clubului, respectiv consiliul director

si cenzorul, precum si persoana care este desemnata sa se ocupe de formalitile constituirii;

5.6 Se va avea n vedere cuprinderea obligatorie n statut a unor obiective privind lupta

mpotriva violentei n sport si a dopajului (Romnia este parte semnatar a conveniilor

europene n domeniu.

33


34/41

6 Dup primirea disponibilitii de denumire se poate merge la notar cu actul constitutiv,

statutul si disponibilitatea de denumire si se autentifica actul constitutiv si statutul.

Nota: Este de preferat ca actul constitutiv si statutul sa se ntocmeasc i s se multiplice i

autentifice n 8 exemplare.

7 Pentru obinerea avizului de constituire de la Agenia Naional pentru Sport sunt necesare

urmtoarele:

cte un exemplar din act constitutiv si statut autentificate;

la Registrul sportiv din cadrul ANSport se va completa o cerere tip (anexa 4)

8 Dup primirea avizului de constituire se depune la judectorie un dosar cu actele necesare

pentru acordarea personalitii juridice:

a) disponibilitatea de denumire

b) actul constitutiv si statutul autentificate n 5 exemplare

c) dovada sediului

d) dovada patrimoniului iniial

e) avizul dat de ANS pentru constituire

f) cerere tip de la judectorie

Judectoria competent este cea pe a crei raza teritoriala de competenta se afla sediul

clubului.

9 Dup ce ncheierea judectoreasca rmne definitiv, judectoria procedeaz la nscrierea

clubului n Registrul persoanelor juridice fr scop patrimonial i elibereaz:

ncheierea judectoreasc;

certificatul de nscriere n Registrul persoanelor juridice fr scop patrimonial.

10 O nou cerere la Agenia Naionala pentru Sport n vederea eliberrii Certificatului de

Identitate Sportiva (CIS) si nscrierii n Registru sportiv (cerere tip- anexa 5) nsoit de:

copii legalizate dup ncheierea judectoreasca i certificatul de nscriere n Registrul

persoanelor juridice ( legalizarea se face la judectorie); copii legalizate dup actul constitutiv i statut ( legalizarea se face la notariat);

dovada sediului;

dovada patrimoniului.

11 Se elibereaz CIS- ul de catre ANSport

12 Se ntocmete un dosar care se nainteaz Finanelor Publice pentru eliberarea Certificatului

de nregistrare Fiscala. Dosarul va cuprinde, n copie, urmtoarele:

un exemplar act constitutiv; un exemplar al statutului;

34


35/41

ncheierea judectoreasc;

dovada sediului;

dovada patrimoniului;

certificatul de identitate sportiv; completarea formularelor tip eliberate de Finanele Publice pentru eliberarea

Codului Fiscal.

13. Clubul are CIS i Cod Fiscal si poate funciona legal.

14. Dac se dorete se poate cere afilierea la Federaie Romn de Fotbal i va trebui completat

o cerere de afiliere ( anexa 6) care va fi depus spre aprobare la sediul FRF.

15. Se deschide contul definitiv la banca (pn acum fiind deschis doar un contul de capital

social neputndu-se efectua operaiuni bancare n acesta).

Acestea sunt principalele etape care trebuie urmate pentru ca un club sportiv s poat

funciona sub forma i legislaie cerut de autoritile din Romnia. Datele ulterioare de

organizare i funcionare sunt la latitudinea membrilor fondatori sau a consiliului de

administraie a clubului i n principiu vor fi stabilite pentru fiecare caz n parte. Aici se pune

problema unui teren de joc i a unei baze sportive (n cazul unui club de fotbal) care pot fi

proprietatea clubului - caz mai rar n fotbalul local, sau care sunt nchiriate pe o anumit

perioad de timp sau n unele cazuri se poate vorbi de un contract de cesiune pentru o ntreag

baz sportiv (cu terenul adiacent).

Important este i structura organizatoric a clubului care poate fi de tipul celei

prezentate n anexa 7 sau variaiuni ale acesteia cu respectarea ierarhiei i a departamentelor.

Acestea fiind realizate se poate spune c un club sportiv care a urmat toate etapele prezentate

mai sus i care a obinut toat documentaia necesar poate funciona de drept cu statut

independent sau poate adera la o federaie naional caz n care se impun msuri suplimentare de

urmat.

Fie c este un club de fotbal sau de oricare alt sport de echip, sau un club de pescuit

sportiv sau de aeromodelism, principiul funcionrii este acelai, etapele ce trebuie urmate sunt

identice, numrul membrilor va diferi de la caz la caz, dar n principiu paii ce trebuie urmai

unt identici.

35


36/41

CAP. 4. CONCLUZII

Lucrarea de fa se dorete a fi un ghid practic de informaii utile pentru orice viitor

manager de club sportiv, pentru c deine informaii valoroase privitoare la managementulorganizaiilor sportive i totodat prezint pe larg procedura i paii care trebuie urmai

nfiinarea unei astfel de organizaii. Este util pentru nceptori pentru c le ofer un suport clar,

concis bine exemplificat cu modele tipizate, chiar i cu o variant prescurtat a Legii Sportului,

dar poate fi eficient i pentru manageri cu experien, pentru c ofer noiuni generale de

management organizaional, aplicate la tipologia organizaiilor sportiv, noiuni care pot fi

oricnd remprosptate de astfel de conductori.

Ca o concluzie a celor prezentate este evident c pentru ca managementul unei organizaiisportive s fie eficient, el trebuie s in seama de mai multe aspecte:

Pe plan decizional:

n situaia organizaiilor sportive, adoptarea deciziei presupune procesul de formulare a unor

posibile soluii alternative i alegerea alternativei optime din rndul acestora.

n procesul decizional specific organizaiilor sportive, atenia managerilor se ndreapt n

principal nspre deciziile operative, strategice i administrative. n soluionarea problemelor

complexe se impune ns i utilizarea deciziilor programabile i neprogramabile.Pe planul unor forme specifice de management organizaional:

a.) Managementul timpului:

Gestionarea eficient a timpului marcheaz adesea diferena dintre succesul i eecul unei

organizaii sportive;

Timpul este o resurs limitat, trebuie folosit inteligent i focalizat pe activiti

importante, orientate nspre scopuri precise;

Managerii trebuie s i distribuie timpul de munc cu precdere nspre activitilederivate din executarea funciilor principale ale managementului (aproximativ 50 %).

b.) Managementul informaiei:

Informaia corect i de ultim or este necesar n procesul decizional i n adoptarea

unui curs adecvat de aciune;

Informaia interioar ct i cea exterioar sunt deosebit de importante n administrarea

organizaiilor sportive;

Eseniale pentru succesul unei organizaii sportive sunt informaiile juridice i cele carevizeaz cunoaterea detaliat a surselor de finanare i modul lor de procurare.

36


37/41

c.) Managementul marketingului:

Marketingul sportului include toate activitile care au ca scop satisfacerea nevoilor i

dorinelor consumatorilor de sport prin procese de schimb.

n cadrul organizaiilor sportive se consider c dintre cele 5 elemente centrale alemarketingului sportiv (produsul, preul, promovarea, poziia pe pia i relaiile cu

publicul), produsul este esenial;

d.) Relaiile publice n managementul sportului:

Cele mai importante componente ale relaiilor publice n sport sunt:

relaiile cu instituiile centrale i locale ale statului;

relaiile cu mass-media;

relaiile cu comunitatea; relaiile cu ageni economici i diferite organizaii private.

e.) Evaluarea n managementul sportului:

Alegerea instrumentului optim de evaluare a programelor i activitilor organizaiilor

sportive se va face n funcie de obiective concrete;

Principalele direcii ale evalurii vor viza:

personalul;

programele sportive;bazele sportive;

echipamentele.

Pe planul managementului resurselor umane:

Recrutarea personalului care i desfoar activitatea n organizaiile sportive de

performan se realizeaz pe dou planuri distincte:

recrutarea sportivilor este efectul concret al procesului de selecie

sportiv, desfurat conform unor cerine, criterii, probe i norme stabilitetiinific pentru fiecare ramur sau prob sportiv;

recrutarea angajailor profesori, antrenori, cadre medicale, contabili,

personal administrativ etc. se face n conformitate cu legislaia n vigoare

(Legea nr. 84/1995, Legea nr. 128/1997, Legea nr. 69/2000).

Perfecionarea pregtirii personalului se realizeaz prin diferite forme de organizare:

activiti metodico-tiinifice i psiho-pedagogice realizate la nivelul

organizaiei sau pe grupe de organizaii;

37


38/41

sesiuni metodico-tiinifice de comunicri, simpozioane i schimburi de

experien;

cursuri de perfecionare a pregtirii de specialitate sau pentru obinerea

gradelor didactice ori a categoriilor de antrenori; cursuri de pregtire i perfecionare pentru personalul de conducere, de

ndrumare i de control, potrivit unor programe specifice;

Evaluarea activitii angajailor organizaiilor sportive de performan are la baz

parametrii caracteristici fiei postului:

studii;

vechime;

relaii: ierarhice, funcionale, de colaborare, de reprezentare; atribuii, lucrri, sarcini;

responsabiliti;

limite de competen.

Evaluarea activitii se face cu ajutorul unor fie care cuprind obiective i criterii

specifice tipului de activitate desfurat. n cazul profesorilor i antrenorilor, fiele individuale

de evaluare cuprind domenii de activitate, obiective urmrite, punctajul maxim, punctajul

acordat. n funcie de punctajul acordat se atribuie calificativul anual (foarte bine, bine,satisfctor, nesatisfctor). Principalele domenii de activitate supuse evalurii n cazul

profesorilor i antrenorilor sunt:

managementul didactic;

proiectarea i evidena activitii didactice;

activitatea metodic, de cercetare i formare continu;

Pe planul surselor de finanare:

Orice aciune ntreprins de organizaiile sportive trebuie s aib la baz o analiz riguroas acosturilor. La nivelul organizaiilor sportive de drept privat, bugetul trebuie s aib n vedere

finanarea urmtoarelor activiti:

pregtirea sportiv;

calendarul competiional;

echipament i materiale sportive;

ntreinerea i modernizarea instalaiilor i bazelor sportive;

salariile personalului;

premii, prime sportive;

38


39/41

alte cheltuieli.

39


40/41

BIBLIOGRAFIE

1. Andronescu, A., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 1999.

2. Bnciulescu, V., Sport i cultur, Editura Facla, Timioara, 1983

3. Burdu, G., Cprrescu, G.,Fundamentele managementului organizaiei, Editura

Economic, Bucureti, 1999.

4. Certo, S., Managementul Modern, ediia a8a, Editura Teora, Bucureti, 2002

5. Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996.

6. Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996.

7. Dnia, I., Bibu, A., Predican, M., Management- Bazele Teoretice, Editura Mirton,

2002

8. Dijmrescu, I.,Bazele managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,

1996.

9. Economu, Virgil,Fotbalul modern-ce este i cum trebuie s-l jucm, Editura Sport-

Turism, Bucureti, 1989

10. Emilian, R., i colab., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999.

11. Goian, M., Managementul General, Editura Brumar, Timioara, 200012. Ionescu, Gh., Cazan, E., Negrua, A, Managementul Organizaional, Editura Tribuna

Economic, Bucureti, 2001

13. Lzrescu, A., Management n sport, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,

1999.

14. Malcom, P.,Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994.

15. Mihail, A., Managerul sportiv i organizarea activitilor sportive, Conference

Proceeding, vol. II, Section 2, Management marketing, trade, Editura Humanities, Tg.Jiu, 2002.

16. Verboncu, I., Manageri & management, Editura Economic, Bucureti, 2000

17. Voicu, S., Managementul sportului, Editura Mirton, Timioara, 2002

40


41/41

CAP. 1. INTRODUCERE ............................................................................................................... 1

1.1. Actualitatea temei................................................................................................................. 41.2. Ipoteza cercetrii. .................................................................................................................6

CAP. 2. NOIUNI DE MANAGEMENT al ORGANIZAIILOR SPORTIVE ...........................7

2.1. Managementul n sistemul naional de educaie fizic i sport din Romnia component asistemului social global ................................................................................................................72.2. Managementul organizaiilor sportive ...............................................................................14

2.2.1 Eficacitatea i competena n cadrul organizaiilor sportive .........................................142.2.2 Informaia i comunicarea n organizaiile sportive ..................................................... 15

2.3. Managementul resurselor umane n organizaiile sportive .................................................23

2.3.1 Managerii i rolul lor n cadrul organizaiilor sportive .................................................232.3.2 Formarea echipei de performan .................................................................................242.3.3 Selecia juctorilor ........................................................................................................24

2.4. Evaluarea resurselor umane n organizaiile sportive .........................................................252.5. Finanarea n organizaiile sportive .....................................................................................28

2.5.1 Surse interne de finanare ............................................................................................. 282.5.2 Surse externe de finanare ...........................................................................................28

CAP. 3. Aspecte juridice i legale ale ............................................................................................31

constituirii unei organizaii sportive .............................................................................................31

3.1. Legislaia necesar nfiinrii unui club sportiv .................................................................31

3.2. ndrumar / ghid pentru constituirea unui club sportiv ........................................................32CAP. 4. CONCLUZII ....................................................................................................................36

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................... 40

ANEXE

Date post:	06-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	brindescu-laura
View:	330 times
Download:	2 times

Lucrare fotbal

Documents