CAPITOLUL 1
PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ALRO S.A. SLATINA
Principalul reprezentant al industriei aluminiului în România este Alro Slatina,
singurul producător de aluminiu primar din România şi cel mai mare din Europa de Est. Alro
reprezintă una din cele mai atractive societăţi cotate la bursa de valori, reuşind să se adapteze
la rigorile economiei de piaţă şi să funcţioneze profitabil, fiind, în acest sens, un caz rar în
categoria societăţilor mari cu capital majoritar de stat.
Principalul sau beneficiar este Alprom Slatina, existând un proiect de fuziune prin
absorbţia de către Alro. Fuziunea va crea o societate puternică, integrată pe verticală,
reprezentând o etapă premergătoare privatizării, care va atrage cu siguranţă interesul
investitorilor strategici şi financiari importanţi. Ceilalţi beneficiari interni ai Alro (Sidex,
Dacia, Elcaro, Altur, etc) nu activează în industria aluminiului.
Furnizorii interni de alumină ai Alro sunt BBG Alum Tulcea (preluată de către
grupul Balli) şi Alor Oradea (aflată în proces de închidere operaţionala parţiala), aceasta din
urmă beneficiind de bauxita extrasă de către Bauxita Min Dobreşti, aflată de asemenea în
proces de închidere operaţională.
1. 1. Scurt istoric al S. C. ALRO S. A.
În vederea valorificării zăcămintelor de bauxită din Munţii Apuseni (Munţii
Pădurea Craiului din zona Bihor), începând din anul 1960 s-au efectuat cercetări şi studii şi
s-au elaborat proiecte de execuţie pentru unităţile Întreprinderea de alumină „Oradea” şi
Întreprinderea de aluminiu „Slatina”.
Aluminiul, este un metal care a cunoscut o utilizare spectaculoasă în epoca
modernă în toate domeniile industriale, fiind numit metalul secolului XX.
La data de 1 martie 1961 s-a hotărât de către guvernul Republicii Socialiste
România, înfiinţarea Uzinei de Aluminiu şi amplasarea acesteia la Slatina, având în vedere :
- dezvoltarea armonioasă a zonelor geografice ale ţării;
- repartizarea judicioasă a forţelor de producţie;
1
- existenţa unei importante surse de apă, râul Olt;
- punct de alimentare cu energie electrică foarte convenabil;
- posibilităţi de acces la căile de transport auto şi cale ferată.
Capacitatea de producţie în prima fază la aluminiu era de 50.000 tone/an, cu
dezvoltări ulterioare până la 150.000 tone/an, dezvoltarea producţiei de alumină de la uzina
din Oradea, fiind corelată cu capacitatea de producţie de la Slatina.
Producerea aluminiului la Slatina, se realizează conform procedeului industrial
unanim utilizat pe plan mondial denumit „Hall – Heroult”, care consta în electroliza aluminei,
dizolvată într-o topitură de, săruri de fluor (criolită sintetică şi flourură de aluminiu).
Tehnologia respectiva a fost achiziţionată de la firma franceză „PECHINEY”, liderul mondial
în domeniu, constând în principal din:
- producerea anozilor carbonici precopţi, utilizând ca materiale, cocsul de
petrol(calcinat) şi smoala de huilă(de calitate specială);
- utilizarea cuvei de electroliză de 63 kA, echipată cu anozi carbonici precopţi;
- utilizarea sistemului „umed” de epurare a gazelor cu conţinut de fluor (emise în hale
de către cuvele de electroliză de tip „deschis”), realizat în scrubere de tip orizontal,
instalate în etajul tehnic al fiecărei hale de electroliză.
Conform acestei tehnologii s-a pus în funcţiune la 26.06.1963 , prima hală de
electroliză de 63 kA şi apoi încă 3 asemenea hale, până în anul 1969, realizându-se astfel
capacitatea de 108.000 tone/an aluminiu primar în halele 1, 2, 3 , 4.
În anul 1970 s-a încheiat al 2 -lea contract de licenţă şi know - how cu firma
„PECHINEY”, privind realizarea unei capacităţi de 100.000 tone/an aluminiu primar care
prevedea:
- utilizarea cuvei de tip deschis echipată cu anozi carbonici precopţi (de acelaşi tip
dimensional cu cel existent la Slatina), de 83 kA;
- utilizarea sistemului de reglare automată a tensiunii electrice de lucru pe grupuri de
câte 16 cuve de electroliză, utilizând echipament de automatizare;
- utilizarea scrubelor verticale pentru epurarea gazelor cu conţinut de fluor, degajat în
hale de către cuvele de electroliză.
În anii 1972 - 1974 s-au pus în funcţiune halele de electroliză de 83 kA, nr. 5, 6, 7,
8 atingându-se capacitatea totală de producţie, la Slatina, de 213.300 tone/an aluminiu primar.
În vederea creşterii gradului de industrializare a judeţului Olt şi a municipiului
Slatina s-a hotărât de către factorii de decizie din acea perioada dezvoltarea în continuare a
capacităţii de producţie a Întreprinderii de aluminiu cu încă 50.000 tone/an prin realizarea
2
halelor de electroliză 83 kA nr.9 şi 10, fără încheierea unui nou contract de licenţă şi know-
how.
Aceste hale s-au pus în funcţiune până în anul 1980, realizându-se astfel
capacitatea finala de 263.300 tone/an aluminiu primar.
În acest mod, înteprinderea de aluminiu Slatina a devenit cea mai mare uzină de
aluminiu primar din Europa, producţia acesteia fiind pe piaţa liberă, în proporţie de 36 - 50 %
(anii 1980 - 1984), atingând maximul (73,48%în anul 1989) .
După anul 1989 , datorită neasigurării electrice necesare, în condiţiile descreşterii
continue a necesarului de aluminiu pentru industria naţională şi a scăderii accentuate a
preţului de vânzare a aluminiului pe piaţa liberă, guvernul a dispus reducerea succesivă a
capacităţii de producţie a aluminiului primar la Slatina, cauză care a dus la oprirea completă a
halelor de electroliză de 63 kA nr. 1, 2, 3 , 4 în vederea schimbării destinaţiei lor şi oprirea
completă, cu trecerea în conservare a halelor de electroliză nr. 9 şi 10.
În anul 1994 datorită creşterii sensibile a preţului a aluminiului pe piaţa liberă la
01.09.1994 s-a decis repornirea halei de electroliză nr. 9, capacitatea de producţie de aluminiu
primar crescând, ponderea exportului menţinându-se la cca. 63 % din producţie.
În anul 1996 având în vedere cerinţele de modernizare atât din punct de vedere
tehnologic cât şi ecologic, s-a hotărât repunerea în funcţiune a halei nr. 10, care era oprită,
complet modernizată cu celule de electroliză capotate, epurarea uscată a gazelor cu conţinut
de fluor şi conducerea procesului tehnologic cu ajutorul calculatoarelor de proces, în baza
contractului de modernizare semnat cu firma ALUMINIUM PECHINEY.
Prin repornirea şi acestei capacităţi producţia a crescut la cca. 174.000 t/an,
producţie care va fii menţinută şi în următorii ani.
Se apreciază că gradul de utilizare al capacităţilor principalelor secţii de producţie,
aflate în funcţiune sunt:
- 100 % la halele de electroliză nr. 5 -9;
- 33 % la hala de producere a aluminiului rafinat;
- 70 % la turnatoria de aluminiu nr. 1.
3
1. 2. Prezentarea societăţii
- Elemente de identificare şi contact. Societatea Comercială ALRO S.A. are
sediul în Slatina, Str. Piteştilor 116, judeţul Olt, telefon: 049/431.901, 049/434.150,
fax: 049/430.233, 01/311.3595, Telex: 47218 alro r, http://www.alro.ro,
email:[email protected]; societatea este înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului
Olt, cu nr. J28/8/1991, codul fiscal fiind R1515374.
- Obiectul de activitate al societăţii înscris în Statutul Societăţii completat prin
cererea de menţiuni din data de 19.12.1995, care prevede producerea şi comercializarea
aluminiului, comercializarea aluminiului la intern şi la extern, efectuarea directă în nume
propriu de operaţiuni de export - import pentru produse, materii prime, materiale, piese de
schimb, know-how, consulting, expertize, asistenţă tehnică, proiectare, informatică;
producerea şi comercializarea de blocuri de aluminiu primar şi aluminiu rafinat, bare, plăci şi
sârmă de aluminiu şi aliaje de aluminiu; activităţi de ambalare, transporturi şi prestări servicii;
colectarea, prelucrarea şi livrarea deşeurilor refolosibile.
Pe lângă acestea, ALRO S.A. are ca scop prelucrarea electrometalurgică a
aluminei (oxid de aluminiu) în vederea obţinerii de aluminiu metalic; colectare, preluare şi
livrare deşeuri, refolosibile, precum şi valorificarea diverselor deşeuri la terţi; vânzarea de
materii prime, materiale, piese de schimb aprovizionate şi neutilizate integral în procesul de
producţie; producere şi comercializare piese schimb; prestări servicii (utilităţi, analize
laborator, ambalare produse finite, confecţionări echipament de producţie şi de lucru, etc.).
Principalele produse ale Alro Slatina sunt:
- blocuri din aluminiu primar, puritate 99,7 % AL
- blocuri din aluminiu rafinat, puritate 99,99% AL
- blocuri din aliaje de aluminiu primar
- plăci şi bare din aluminiu primar, turnate semicontinuu vertical
- bilete omogenizate din aliaje de aluminiu turnate semicontinuu vertical
- sârmă semifabricată din aluminiu primar, turnată şi laminată continuu prin procedeul
“Properzzi”.
4
În ultimii ani, se poate constata o tendinţă de creştere a ponderii produselor cu
valoare adăugată mare, determinând o profitabilitate în creştere a societăţii şi compensând
parţial scăderea preţului internaţional al aluminiului. Astfel, spre exemplu, ponderea
blocurilor de aluminiu a scăzut de la 63% la 40% în timp ce ponderea barelor de aluminiu a
crescut de la 6% la 20,7% pentru perioada 1997 - 1998. Creşterea puternică a exporturilor de
bare AlMgSi omogenizate şi de sârmă din Al 99.7% oglindesc politica de schimbare a
structurii producţiei, în direcţia creşterii ponderii produselor cu un grad de prelucrare ridicat.
- Natura activităţii şi poziţia pe piaţă. Alro Slatina este singurul producător de
aluminiu primar din România, cel mai mare producător de Aluminiu din Europa de Est din
punct de vedere al capacităţii instalate şi al 7 - lea producător din Europa. Principalii
concurenţi pe piaţa europeană, acolo unde Alro îşi desface produsele cu preponderenţă, sunt:
Pechiney Franţa, Hydro Aluminium Norvegia, VAW Germania, ALCOA SUA, ALCAN
Canada, Bratsk Rusia, concurenţi nu în domeniul calităţii, domeniu în care Alro are deja un
foarte bun renume, ci în acela al preţului de cost pe tonă de produs. Calitatea produselor Alro
a primit recunoaşterea pieţei internaţionale, produsele sale fiind cotate la Bursa de Metale de
la Londra (LME). Evoluţia descrescătoare a preţului internaţional la aluminiu din ultimii ani
poate constitui un dezavantaj pentru activitatea societăţii. Astfel, evoluţia contractului LME
spot pentru aluminiu între 1 iulie 1993 şi 16 iunie 1999 s-a prezentat astfel:
Grafic 1.2.1. Evoluţia contractului spot pentru aluminiu la Bursa de Metale din Londra
5
În ceea ce priveşte destinaţia producţiei, 26.56% este alocată la intern şi 73.44% la
export (exportul de aluminiu reprezentând 3% din exportul total al României, la nivelul anului
1997). Principalii consumatori interni sunt:
Consumator Pondere în livrări interne
Alprom Slatina 46,6%
Sidex Galaţi 11.75%
Elcaro Slatina 9,86%
Dacia Piteşti 6,57%
Altur Slatina 4,59%
Tabel 1.2.1. Principalii clienţi din ţară ai S.C. Alro S.A.
Principalii beneficiari externi sunt Glencore International Elvetia, Brandeis Anglia,
Crescent Comercial and Maritime Cipru, Hidro Aluminium Norvegia şi Tecnoal Italia pentru
piaţa externă. Din punct de vedere geografic, principalele pieţe externe de desfacere sunt:
Ţara Pondere în export Alro '98
Italia 35.79%
Grecia 24.51%
Austria 15.43%
Franţa 13.97%
Tabel 1.2.2. Principalele pieţe externe ale S.C. Alro S.A.
Materia primă necesară producţiei este asigurată de pe piaţa internă şi în proporţie
de 30% din import, reprezentând alumina calcinată. Principalii furnizori interni ai societăţii
sunt: BBG Alum Tulcea, Alor Oradea, Electrocarbon Slatina, Elsid Titu, Resial Alba Iulia.
Proporţia importurilor va creşte începând cu anul acesta, în cazul închiderii operaţionale a
combinatului Alor.
6
- Evoluţia societăţii şi investiţiile. La data de 1 martie 1961 a fost înfiinţată Uzina
de Aluminiu Slatina. Prima şarjă de aluminiu românesc a fost produsă în anul 1965, iar până
în 1982, întreprinderea a ajuns la capacitatea maximă de 263.500 tone/an. În prezent
capacitatea de producţie este de 158.700 tone/an, fiind în continuă creştere datorită
modernizărilor.
Există un program amplu de investiţii (realizat în mare măsură din fonduri proprii)
pentru atingerea standardelor europene actuale privind tehnologia şi automatizarea proceselor,
inclusiv protecţia mediului (ca urmare, în prezent existând posibilitatea recuperării deşeurilor
în proporţie de 98%), punerea în funcţiune a unui sistem informatic integrat, etc. Astfel,
investiţiile pe perioada 1990-1997 au totalizat peste 20 milioane USD, în timp ce proiectul de
investiţii pentru anul 1998 cuprindea un volum de peste 10 milioane USD. Se preconizează că
până în anul 2005 să se încheie procesul de modernizare a utilajelor folosite. Asistenta tehnică
este asigurată de unul din cei mai mari producători mondiali - Pechiney (Franţa).
Alro a semnat un contract cu societatea americană Combined Energy Companies
Inc. pentru furnizarea de energie electrică pe termen lung (25 de ani), la costuri mai mici
decât Conel, spărgând practic monopolul acesteia pe piaţa internă. Societatea americană va
construi până în anul 2002, din fonduri proprii, o termocentrală la Slatina proiectul fiind
evaluat la 200 milioane dolari. Aceasta reprezintă o investiţie importantă pentru Alro, având
în vedere că energia electrică reprezintă 40% din totalul costurilor societăţii.
În ceea ce priveşte anul 1999, s-au realizat investiţii de circa 12 milioane dolari pentru
modernizarea tehnologiei de fabricaţie a aluminiului electrolitic, pentru dotări cu utilaje şi
echipamente noi şi modernizarea unor instalaţii. Investiţiile vor fi finanţate din surse proprii.
Strategia de viitor a societăţii se bazează pe trei elemente:
- creşterea ponderii produselor cu valoare adăugată în totalul producţiei;
- scăderea costurilor de producţie, în special a costurilor cu energia;
- atingerea standardelor de protecţie a mediului până în anul 2005.
- Resurse umane. În prezent societatea are un număr de salariaţi de 4.021 din care
3.464 muncitori, 147 maiştri, 410 personal tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ.
7
Managerul societăţii este Ing. Dobra Gheorghe din anul 1993. Societatea este caracterizată
printr-un management de înaltă performanţă, cu viteză mare de reacţie şi o adaptare continuă
la cerinţele mediului concurenţial, rezultatele fiind vizibile în progresul continuu înregistrat de
societate.
- Fuziunea cu Alprom şi privatizarea societăţii. Pe data de 28 iunie, în cadrul
unei Adunări Generale Extraordinare a Acţionarilor, va fi dezbătut proiectul de fuziune prin
absorbţie a principalului său beneficiar intern - Alprom Slatina, aceasta fiind o etapă
premergătoare privatizării (FPS deţinând pachetul majoritar de acţiuni la ambele societăţi).
Fuziunea între producătorii de aluminiu Alro şi Alprom va determina formarea unei singure
companii puternice şi competitive, integrate pe verticală, care va atrage interesul investitorilor
în momentul privatizării.
În ceea ce priveşte raportul de conversie al acţiunilor Alro - Alprom, după ce la
început se vehiculau valori intre 1:5 şi 1:7, în prezent ultimele valori anunţate au fost foarte
mici (defavorabile Alro şi favorabile Alprom), 1:2 sau chiar 5:7. Mai multe bănci
internaţionale de investiţii au depus oferte pentru acordarea de consultanţă în vederea
privatizării societăţii. Printre băncile de investiţii interesate se numără ABN Amro, ING,
Credit Suisse First Boston. Banca de investiţii care va fi desemnată câştigătoare va întocmi un
studiu de fezabilitate care va include o evaluare a companiei, precum şi indicarea soluţiei
optime pentru privatizare.
1.3. Situaţia economico - financiară a S.C. ALRO S.A.
S.C. ALRO S.A, Slatina este înfiinţată potrivit legii nr. 15/1990, prin H.G.
30/1991, prin preluarea activului şi pasivului “Combinatului de Aluminiu Slatina”, care pe
data emiterii acestei hotărâri îşi încetează activitatea.
Societatea are capital mixt, structura acţionariatului fiind reprezentată de Fondul
Proprietăţii de Stat cu 54,74%, Broadhurst Investments Ltd. cu 6,12%, Conef SA cu 10,57%
şi Romanian Investment Company Cyprus cu 8,66%.
8
- Capitalul social al societăţii este de 318.929.250 mii lei, împărţit în 12.757.170
acţiuni cu valoare nominală de 25.000 lei. Pachetul majoritar de acţiuni este deţinut de FPS,
structura acţionariatului prezentându-se astfel:
Grafic 1.3.1. Structura acţionarilor S.C. Alro S.A.
Acţiunile Alro se tranzacţionează la Bursa de Valori Bucureşti, cu simbolul ALR,
începând cu data de 16/10/1997, fiind incluse şi în coşul indicelui BET unde au o pondere de
aproximativ 60%.:
Grafic 1.3.2. Evoluţia cursului şi a volumului de acţiuni Alro în perioada 1997-2000
Din primele luni de tranzacţionare, acţiunile ALR s-au dovedit printre cele mai
atractive acţiuni tranzacţionate la bursă (din punct de vedere al lichidităţii, a evoluţiei şi
nivelului cursului), Alro fiind unul dintre puţinele "blue-chips" de la BVB. Ca o recunoaştere
a valorii Alro, acţiunile sale au fost admise încă de la început la Categoria I a Bursei de
Valori, fiind incluse şi în portofoliul indicelui BET, ce cuprinde cele mai atractive 10 acţiuni
de la bursă.
9
Preţul de tranzacţionare pe termen mediu şi lung s-a aflat pe un trend ascendent,
cursul maxim de tranzacţionare fiind înregistrat la data de 10-08-2000 cu o valoare de
240.000 lei/acţiune, iar volumul maxim de acţiuni tranzacţionate fiind înregistrat la data de
08-02-2001 cu un număr de 13.115.127. Dacă s-ar fi cumpărat la preţul de deschidere de la
începutul anului, investiţia ar aduce acum un randament de aproximativ 15%.
Menţionăm că acţiunile Alro au avut o evoluţie constant mai bună decât evoluţia
de ansamblu a bursei de valori, evidenţiată prin indicele BET:
Grafic 1.3.3. Evoluţia acţiunilor Alro şi a indicelui BET în perioada 1997-1999
Acţiunile Alro au cea mai mare capitalizare din rândul acţiunilor cotate la bursă,
înregistrând o pondere de 17% (pentru 15/06/00) în capitalizarea totală a bursei de valori. De
asemenea, acţiunile Alro înregistrează cea mai mare pondere în cadrul indicelui BET
(aproximativ 60%). Aceasta înseamnă că evoluţia acţiunilor Alro influenţează într-o măsură
destul de mare evoluţia generală a pieţei şi a indicilor bursieri. Acest lucru trebuie reţinut de
către speculatorii pe piaţa futures a contractelor BET de la Bursa Monetar-Financiar şi de
Mărfuri Sibiu. Studierea şi prognozarea exactă a evoluţiei acţiunilor Alro (şi, într-o măsură
mai mică, a următoarelor clasate din punct de vedere al ponderii în indicele BET – Dacia,
Terapia) poate aduce câştiguri acestor speculatori.
- Rezultate economico-financiare. Profitul net realizat de SC Alro Slatina în anul 2000
de 1.011.349 mil. lei reprezintă nivelul maxim înregistrat de societate în ultimii 10 ani
depăşind cu peste 659% prevederile din Bugetul de Venituri si Cheltuieli aferent
anului 1999 referitoare la profit.
10
Acest lucru a fost posibil datorită creşterii rezultatului din exploatare în 2000 faţă
de 1999 de aproape 2,5 ori de la 551 mld. lei la 1300 mld. lei; pentru aceeaşi perioadă ritmul
de creştere al veniturilor din exploatare a fost de 85%, superior celui referitor la cheltuielile
din exploatare de 70%. Conform Consiliului de Administraţie, depăşirea veniturilor faţă de
prevederi s-a datorat în principal creşterii cotaţiilor la Bursa metalelor de la Londra şi a
creşterii ponderii produselor cu valoare adăugată mare.
Grafic 1.3.4. Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 1994-1999
Creşterea profitului este de asemenea şi rezultatul unei creşteri a cifrei de afaceri
de aproximativ 85%, de la 2.634.910 mld. lei, la 4.862.128 mld. lei în special datorită creşterii
vânzărilor. Profitului brut a crescut de la 493.140 în anul 1999 la 1.132.112 în anul 2000,
ceea ce înseamnă o creştere de 129,57%
De asemenea se observă o uşoară scădere a activelor totale pe baza unei scăderi
substanţiale a activelor circulante cu 354 mld., redusă însă de creşterea activelor imobilizate
cu aproape 290 mld. lei.
O realizare importantă este scăderea datoriilor cu peste 1000 mld. lei. Capitalurile
proprii cresc şi ele pe baza creşterii profitului brut şi a majorării capitalului social de la
318.929 mil. lei la 792.291 mil. lei ceea ce înseamnă o creştere de 148,42%.
11
În sinteză, contul de profit şi pierderi şi bilanţul societăţii Alro pe anii 1997,1998,
1999, 2000 se prezintă astfel (mil. lei):
INDICATOR \ AN 1997 1998 1999 2000
Cifra de afaceri 2.042.646 2.287.859 2.634.910 4.862.128
Venituri din exploatare 4.264.951 2.384.805 2.683.403 4.972.933
Cheltuieli de exploatare 4.062.816 2.236.745 2.132.497 3.672.809
Rezultatul din exploatare 202.135 148.060 550.906 1.300.124
Venituri financiare 58.373 34.912 41.733 84.684
Cheltuieli financiare 50.647 71.210 104.745 295.911
Venituri totale 4.326.528 2.444.945 2.740.429 5.108.155
Cheltuieli totale 4.127.532 2.324.535 2.247.289 3.976.043
Profit brut 198.996 120.410 493.140 1.132.112
Profit net 108.358 71.541 315.102 1.011.349
Active imobilizate 349.091 956.320 1.086.325 1.379.668
Active circulante 303.363 415.254 2.085.875 1.731.731.
Active Totale 652.850 1.384.580 3.203.935 3.114.664
Capital social 318.929 318.929 318.929 792.291
Capitaluri Proprii 477.565 1.064.934 1.168.646 2.179.901
Datorii 174.759 306.543 1.975.083 934.414
Pasive Totale 652.850 1.384.580 3.203.935 3.114.664
Tabel 1.3.1. Sinteza Contului de Profit şi Pierderi şi a Bilanţului în perioada 1997-2000
12
Repartizarea profitului net pe anul 2000 s-a realizat în modul următor: rezerve
legale: 63.826 mil. lei, fond de participare a salariaţilor la profit: 62.442 mil. lei, surse proprii
de finanţare: 732.760 mil. lei, dividende : 297.084 mil. lei. S-a stabilit dividendul net pe
acţiune în valoare de peste 20.000 lei/acţiune, dreptul la aceste dividende îl au acţionarii
înregistraţi în registru la sfârşitul zilei de 19.03.1999. Menţionăm că dividendul net pe acţiune
pentru anul 1999 a fost de 11.487 lei/acţiune, iar în anul 1998 de 1.840 lei/acţiune.
- Indicatori la sfârşitul anului 2000. Valoarea contabilă a unei acţiuni s-a
apreciat de la 84.504 lei la 31.12.1998, la 96.326 lei la sfârşitul anului 1999, pentru ca de la
sfârşitul lunii martie a anului 2000, când a avut o valoare de 126.234 lei/acţiune, să ajungă pe
10-08-2000 la valoarea de 240.000 lei/acţiune. Creşterea de la an la an a acestei valori este
dată în special datorită reevaluării activelor.
Indicatorii de rentabilitate:
INDICATORI 12/97 12/98 12/1999 12/2000
Rata profitului brut 9.74% 5.26% 17,2% 23,28%
Rata profitului net 5.30% 3.13% 9,8% 20,80%
Rentabilitatea activelor 16.60% 5.17% 11,6% 32,47%
Rentabilitatea capitalului 22.69% 6.72% 31,8% 46,39%
Rata curenta a lichidităţii 1.73 1.35 1,05 1,85
Rata datoriilor / capital propriu 36.59% 28.79% 169% 42,86%
Tabel 1.3.2. Indicatorii financiari în perioada 1997-2000 pentru S.C. Alro S.A.
Indicatorii societăţii au cunoscut aprecieri semnificative în perioada 1999 – 2000.
Astfel se observă din tabel că rentabilitatea profitului brut a crescut cu peste cinci procente,
iar marja brută a profitului net s-a dublat, de la 9,8% la 20,8%. Aşa cum am spus şi mai sus,
această creştere a avut loc pe seama creşterii ponderii în cadrul producţiei a produselor cu
valoare adăugată mare, a creşterii vânzării şi implicit a cifrei de afaceri. De asemenea, gradul
de îndatorare a avut o evoluţie foarte bună scăzând cu peste o sută de procente, fapt datorat
achitării a unei părţi a creditului de 68 mil. USD obţinut de Alro pentru plata în avans a
energiei electrice.
13
Conform Bugetului de Venituri şi Cheltuieli pe anul 2000, se prognozează venituri
totale de 6.371 mld. lei, cheltuieli totale de 5.352 mld. lei şi un profit net de 917 mld. lei.
Raportarea financiară aferentă primului trimestru creează premisele depăşirii
acestor valori la nivelul anului 2001: pe primele trei luni veniturile totale de 1.555 mld. lei
sunt cu peste 8% faţă de buget iar cheltuielile totale sunt mai mici cu 10% determinând un
profit net de 409 mld. lei superior valorii înregistrate în aceeaşi perioadă a anului precedent.
Analiza diagnostic a societăţii se prezintă astfel:
Puncte tari:
- poziţia pe piaţă, ca unic producător autohton şi jucător important pe piaţa internaţională;
- creşterea gradului de prelucrare a produselor şi ponderea mare a exporturilor;
- program amplu de investiţii;
- activitate profitabilă şi grad de îndatorare redus;
- autonomie financiară bună;
- o evoluţie satisfăcătoare a disponibilului fondului de rulment;
- o evoluţie satisfăcătoare a rotaţiei stocurilor de produse finite.
- management performant;
- în cazul privatizării, atractivitate pentru investitorii strategici şi financiari;
- poziţia fruntaşă în rândul societăţilor cotate la bursă;
- apropierea geografică de principalul sau beneficiar intern şi posibila absorbţie a acestuia.
Puncte slabe:
- dependenţa rezultatelor economice de evoluţia preţului aluminiului pe plan internaţional;
- capital majoritar de stat;
- ponderea mare a costurilor energiei electrice în totalul costurilor de producţie;
- evoluţia nesatisfăcătoare a rentabilităţii;
- nivelul scăzut al indicatorului de productivitate a capitalului investit.
- evoluţia nefavorabilă a situaţiei economico-financiare a României şi a Bursei de Valori
Bucureşti.
Costurile de producţie s-au calculat respectându-se consumurile specifice de
materii prime, materiale şi utilităţi pentru nivelul producţiei şi structura acesteia
corespunzătoare fiecărui an.
Mărimea cheltuielilor fixe s-a calculat în funcţie de programul de restructurare
propus, iar pentru stabilirea duratei de amortizare a activelor corporale şi necorporale s-a
14
respectat legislaţia în vigoare.
Faţă de anul 1999, în 2000 cheltuielile fixe se reduc în urma măsurilor de
restructurare propuse (în special diminuarea nr. de angajaţi de la 3.873 la 2.544), dar costurile
totale rămân totuşi mai mari.
Acest fapt se datorează creşterii cheltuielilor variabile ca urmare a schimbării
structurii producţiei (creşte cu 30.000 t producţia de bare, aliaj AlMgSi, prin punerea în
funcţiune a liniei noi de turnare - omogenizare - debitare). În acelaşi timp, cresc şi
amortizările prin cota parte ce revine anual amortizării liniei de turnare - omogenizare.
În anul 2000 producţia de aluminiu şi aliaje de aluminiu rămâne la acelaşi nivel şi
în aceeaşi structură ca în anul 1999, costurile de producţie scad, în principal, datorită reducerii
consumului de energie electrică de reacţie, prin modernizarea halei nr. 9. Cresc însă
amortizările cu cotă parte ce revine recuperării investiţiei de modernizare a halei nr. 9.
Veniturile totale deşi au crescut în valoarea absolută de la an la an, în preţuri
comparabile se observă o evoluţie oscilantă a acestora pe întreaga perioadă. În totalul
veniturilor realizate cea mai mare pondere o deţin veniturile din exploatare veniturile
financiare fiind nesemnificative.
În cifra de afaceri o pondere majoră o are producţia vândută (peste 95 %),
veniturile din vânzarea mărfurilor fiind reduse ca valoare şi pondere. Creşterea cifrei de
afaceri este obţinută prin creşterea producţiei fizice livrate, precum şi, efectul inflaţionist
regăsit în preţurile de vânzare.
Nivelul realizat al profitului în 1999 este sub cifra înregistrată la perioada
corespunzătoare anului 1998 cu suma de 56.898 mil. lei care se datorează scăderii preţului
extern cu 132,7 $/t (de la 1.684,4 $/t la 1.551,7 $/t în septembrie 1998). De asemenea rata
profitului obţinută în raport cu cifra de afaceri este, de 5,5 % în 1998 faţă de 14,5 % realizată
pe 9 luni în 1997.
Pierderea înregistrată în activitatea financiară este revocată de: dobânzile bancare
(12.633,072 mil. lei), influenţă nefavorabilă de curs valutar (914.995 mil. lei), şi influenţe
favorabile din alte venituri( 675.287 mil. lei)
Retehnologizarea şi modernizarea agentului termic ALRO S.A. se poate realiza în
mod eşalonat în anii 1998 - 2005, prin investiţii făcute în principal la halele de electroliză
nr. 9, 8, 7, 6, 5, cât şi prin mărirea capacităţii de producţie a barelor de aliaj de aluminiu
(tip AlMgSi). Investiţiile necesare retehnologizării şi modernizării agentului termic se pot
face din surse proprii (cota parte din profitul net anual şi cota aferentă amortizărilor
mijloacelor fixe).
15
Ca urmare a realizării programului de investiţii pentru retehnologizare şi
modernizare, indicatorii economici şi financiari ai activităţii agentului economic se
îmbunătăţesc sensibil.
La nivelul halelor de electroliză pe măsura retehnologizării şi modernizării
acestora se vor obţine următoarele :
- reducerea preţului de cost al aluminiului lichid produs;
- îmbunătăţirea radicală a condiţiilor de muncă în hale,
concretizată prin trecerea la regimul de lucru de 3 schimburi/zi, 8 ore/schimb;
- eliminarea poluării cu fluor a mediului înconjurător prin
încadrarea emisiilor de fluor în cele mai severe norme legale din Europa;
Realizarea integrală a programului de modernizare şi retehnologizare propus este
condiţionată de evoluţia preţurilor produselor din aluminiu (blocuri de aluminiu, bare de aliaj
AIMgSi) pe piaţa mondială, deoarece volumul exporturilor acestor produse reprezintă 68 %
din producţia marfă a agentului economic.
16
CAPITOLUL 2
POLITICA DE PRODUS - ELEMENT DE BAZA AL MIXULUI
DE MARKETING
2.1. Produsul în optica marketinguluiMultiplicarea trebuinţelor a găsit corespondent în creşterea exponenţială a
bunurilor materiale şi a serviciilor chemate să le satisfacă, determinând totodată sporirea
preocupărilor specialiştilor pentru aflarea răspunsurilor la întrebări de genul: “Ce este un
produs?”; “Ce reprezintă un produs nou”; ”Care sunt elementele purtătoare de noutăţi?”;
“Cum este judecată aceasta de către beneficiarul ei?”.
Valorificarea corespunzătoare a resurselor interne, îmbunătăţirea tehnologiilor de
fabricaţie, înnoirea într-un ritm mai rapid a producţiei, îndeosebi a maşinilor şi utilajelor în
vederea asigurării pentru produsele româneşti a unor parametrii tehnici şi calitativi
comparabili cu cei realizaţi pe plan mondial, impun o nouă optică din partea producătorilor,
aceea de a produce în strânsă concordanţă cu cerinţele pieţei interne şi internaţionale.
Satisfacerea în mod corespunzător a necesităţilor utilizatorilor are în primul rând o
reconsiderare a noţiunii de produs.
În perioada contemporană, concepţia clasică potrivit căreia produsul reprezintă “o
sumă de atribute şi caracteristici tangibile fizic şi chimic reunite într-o formă identificabilă”.
este supusă în ştiinţa marketingului unei modificări structurale.
În această accepţiune, produsul reprezintă ansamblul elementelor ce generează
cererea exprimată de consumator pe piaţă; el trebuie conceput într-o viziune de sistem, care
înglobează alături de substanţa materială a bunului respectiv şi întreaga ambianţă ce-1
înconjoară, alcătuită dintr-o gamă tot mai largă de elemente acorporale.
Literatura de specialitate defineşte tot mai frecvent această accepţiune integrată
prin termenul de ”produs total” .
Pentru înţelegerea acestei noi accepţiuni, trebuie avut în vedere că produsul nu mai
este o creaţie exclusiv inginerească ci cuprinde şi ideea care-i dă formă, prezentarea sa,
canalele de distribuţie, preţul sau calitatea sa, prestigiul pe care-l oferă utilizatorului sau,
comportamentul vânzătorului.
17
Această nouă optică de a privi produsul este generată de extinderea şi
diversificarea continuă a sferei nevoilor, de intervenţie tot mai accentuată în formularea
cererii - a gusturilor, dorinţelor, exigenţelor şi preferinţelor utilizatorilor.
Are loc astfel, sub impulsul acestui produs, o restructurare a mobilurilor de
cumpărare, determinată de selectivitatea crescândă a purtătorilor cererii.
Creşte continuu ponderea mobilurilor ce nu ţin de valoarea de întrebuinţare
intrinsecă a produsului, ci de ambianţa în care acesta se realizează ca marjă şi de satisfacţiile
pe care le oferă cumpărătorului în procesul de utilizare.
Astăzi, o paletă tot mai largă de nevoi se satisfac la „la concurenţă”, nu cu ajutorul
unor produse tangibile, ci prin intermediul serviciilor.
Deşi se caracterizează printr-o suită de trăsături specifice (intangibilitate,
perisabilitate, eterogenitate, inseparabilitate de prestator, etc), serviciile au o serie de trăsături
comune cu produsele materiale din punct de vedere al rolului lor în satisfacerea cererii, astfel
încât pot fi considerate într-o accepţiune mai largă tot „produse”. Mai mult decât atât, astăzi
sunt tot mai puţine produse „pure” sau servicii „pure”.
Cele mai multe mărfuri, indiferent că sunt destinate utilizatorilor industriali sau
consumului populaţiei, reprezintă o simbioză de produse materiale şi servicii, iar separarea
celor două componente în procesul vânzării sau al consumului le poate face pe fiecare în parte
inutilizabile. O altă tendinţă ce determină reconsiderarea serviciilor în economia produsului o
reprezintă implicarea, tot mai frecventă a utilizatorului final în procesul proiectării unei noi
mărfi.
Acest aspect priveşte deopotrivă bunurile destinate consumului productiv şi pe
cele oferite consumului individual.
Conlucrarea proiectant-fabricant-utilizator dobândeşte noi dimensiuni, ducând la
extinderea serviciilor de informare, asistenţă tehnică şi consultantă, ataşate componentelor
modulate ale unui produs.
Consumatorului modern, spre exemplu, i se oferă astăzi tot mai multe posibilităţi
să-şi asambleze singur un aparat electronic sau electrotehnic, să-şi construiască o locuinţă sau
să-şi amenajeze cu mobilier şi decoraţiuni interioare ambianţa casnică.
Plecând de la aceste considerente, componentele ce definesc un produs în
accepţiunea marketingului pot fi grupate astfel:
a). componente corporale: cuprinzând caracteristicile merceologice ale produsului
şi ambalajului sau, determinate de substanţa materială a acestora precum şi utilitatea lor
funcţională. Se încadrează aici dimensiunile calitative ale produsului ce ţin de formă, gabarit
18
şi capacitate, structură şi conţinut, greutate şi densitate, putere instalată şi rezistenţă la
acţiunea factorilor de mediu, etc .
b). componente acorporale: incluzând elemente ce nu au un corp material
nemijlocit, cum sunt: numele şi marca, instrucţiunile de folosinţă, protecţia legată de brevet,
licenţa de fabricaţie sau comercializare, preţul, orice alt serviciu acordat pentru produs
(instalare, punerea în funcţiune, service-ul, termenul de garanţie) .
c). comunicaţiile privitoare la produs: ce cuprind ansamblul informaţiilor
transmise de producător sau distribuitor cumpărătorului potenţial (acţiuni de merchandising),
promovare la locul vânzării, publicitate (prin mijloace de comunicare în masă), cu scopul de a
facilita prezentarea produsului şi a întări argumentaţia emotivă sau raţională ce stă la baza
deciziei de cumpărare.
d). imaginea produsului: semnificând sinteza reprezentărilor mentale de natură
cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în rândul cumpărătorilor.
Fiind o componentă motivaţională de natură subiectivă, ea este rezultatul modului
de percepere a unui produs, a unei mărci de către utilizatori sau consumatori. O imagine clară,
pozitivă şi diferenţiată “scoate” produsul respectiv în evidenţă, conferindu-i o poziţie de sine
stătătoare în oferta globală, la fel cum o imagine difuză, negativă poate compromite succesul
de piaţă a unei mărfi corespunzătoare calitativ. Asociind imaginea cu destinatarul produselor,
se apreciază că multe dintre acestea au „vârstă” şi „sex”.
Semnificaţia unor asemenea atribute este legată de utilizarea anumitor produse
prioritar sau exclusiv de persoane de un anumit sex sau de o anumită vârstă
faţă de aceasta concepţie integrată ce defineşte un bun prin componentele
trecute în revistă mai sus, literatura de specialitate propune şi o concepţie
funcţională, potrivit căreia produsul este „ o sumă de funcţii parţiale sau de
valori de întrebuinţare parţiale, distincte între ele, deşi nu apar pe piaţă ca
atare".
O astfel de definire grupează funcţiile, după natura lor, în obiectivi şi subiectivi, în
raport cu modul în care sunt percepute de beneficiarul produsului. Fiecare din aceste funcţii
având un corespondent determinat în corpul material al bunului, creează terenul de acţiune al
demersului cunoscut sub denumirea de „analiza valorii” şi al aplicării tehnicilor acesteia din
urmă în faza de proiectare a unui nou produs .
Caracteristic accepţiunii în care este tratat produsul în optica marketing este şi
abordarea statutului său schimbător pe piaţă. Reprezentând un element dinamic, el se află, la
un moment dat, la confluenţa dintre posibilităţile tehnico-economice ale societăţii şi
19
necesităţile purtătorilor cererii. Produsul poate fi astfel astăzi “nou”, pentru ca mâine, raportat
la alte elemente de „ultimă oră” ale ofertei, să fie deja „vechi”, el poate fi după caz, o marfă
foarte căutată sau greu vândută, ieftin sau scump, în raport cu judecăţile de valoare ale
utilizatorului .
Numai confruntat permanent cu piaţa, produsul îşi poate proba, viabilitatea şi
răspunde astfel unei politici eficiente de marketing.
Cele trei accepţiuni (cea integrată, cea funcţională şi cea privind statutul său pe
piaţă) nu sunt opozabile, ci reprezintă doar unghiuri diferite de abordări a aceluiaşi întreg -
produsul total.
Există însă diferenţe între produsul industrial vândut industriei şi cel vândut
consumatorului. Când este vorba de bunuri de utilizare productivă, alături de aspectele
semnalate, intervin şi unele elemente specifice.
Astfel, produsul industrial poate fi o materie de bază, un semifabricat, sau un
produs finit - aparatură, utilaje etc.
El se caracterizează prin câteva trăsături, cum ar fi :
gabarit de mari dimensiuni: motoare, maşini-unelte, mijloace de transport, mijloace de
tracţiune, elemente prefabricate;
producţie de serie mare: produse chimice, oţeluri, elemente de maşini;
valori deosebit de importante: diferite tipuri de maşini. mari ansambluri uzinale, centrale
electrice, calculatoare electronice;
existenţa unei interacţiuni constante între producător şi utilizator, ceea ce duce la
îmbunătăţire continuă a comportamentului produsului în procesul de utilizare;
fiecare tip de produs impune o reţea de distribuitori specifică: contracte directe,
intervenţia bazelor de aprovizionare şi desfacere, intervenţia întreprinderilor de comerţ
exterior specializate pe produse sau chiar intervenţia unor alţi intermediari externi,
reţeaua de distribuţie indiferent de circuitul stabilit pentru fiecare produs în parte se
caracterizează printr-un grad ridicat de tehnicitate.
Personalul ce răspunde de desfacerea bunurilor de utilizare productivă este necesar
să fie format din specialişti ce cunosc atât construcţia şi sistemul de funcţionare a fiecărui
produs cât şi posibilităţile specifice de utilizare;
acţiunile de promovare sunt axate îndeosebi pe argumentaţii de ordin tehnic şi trebuie
orientate în funcţie de specificul fiecărei zone industriale;
întreprinderile utilizatoare sunt structurate pe baza unor organigrame care fac ca decizia
de achiziţionare a unui produs să fie puternic influenţată de preferinţele şi exigenţele
20
diferitelor servicii şi comportamente componente. Întrucât, aceste servicii sau
compartimente intervin în procesul elaborării deciziei de cumpărare în fazele iniţiale
este necesar ca reprezentantul întreprinderii producătoare sau a celei de distribuţie să ia
contact, direct cu ele, să cunoască argumentaţia de cumpărare, să le ofere informaţiile şi
documentaţia necesară;
modul de cumpărare se caracterizează prin aceea că produsul industrial este achiziţionat
pe baza unor riguroase documentaţii tehnice, logice şi calcule de eficientă, procesul de
decizie fiind deosebit de complex; complexitatea respectivă creşte pe măsura ridicării
gradului de tehnicitate a produselor industriale;
clientela industrială este foarte complexă; aceasta deoarece pe lângă complexitatea
trebuinţelor ce individualizează fiecare întreprindere sau ramură industrială, acestei
categorii de utilizatori i se adaugă cererea rezultată din activitatea societăţilor terţiare -
unităţi prestatoare de servicii, cercetare ştiinţifică, unităţi administrative, şcoli, spitale,
armată;
Pornind de la aspectele specifice ce caracterizează piaţa produsului industrial şi
poate conchide ca marca şi numele produsului, condiţionarea şi serviciile ce-l însoţesc,
modalităţile de distribuţie şi cadrul promoţional, devin în mod frecvent elemente hotărâtoare
ale deciziei de achiziţionare a produsului.
Munca de concepere, proiectare şi realizare a fiecărui produs efectuată în strânsă
concordantă cu cerinţele marketingului, trebuie să acorde atenţia cuvenită tuturor acestor
elemente.
Produsul nu trebuie conceput exclusiv din punct de vedere tehnic, ci trebuie însoţit
de un program complex de marketing privind lansarea şi comercializarea sa pe piaţa.
2.2. Ciclul de viata al produselorDurata medie de viaţă a produselor şi consecinţele ei asupra activităţi economice
ridică tot mai multe probleme conducerii firmei. Cercetarea ciclului de viaţă al unui grup de
mărfuri presupune stabilirea factorilor generali specifici ce acţionează asupra duratei şi
structurii acesteia.
Cercetarea ciclului de viaţă al produselor generează idei privind relansarea, la
momentul oportun al unor articole, schimbarea destinaţiei acestora prin orientarea lor spre alte
segmente de consumatori sau pur şi simplu retragerea lor din fabricaţie şi comercializare,
asociată cu lansarea unor noi articole.
21
Ciclul de viaţă al unui produs nu se confundă cu intervalul de timp cât produsul se
găseşte în procesul de utilizare, ci se referă numai la perioada scursă din momentul lansării
sale în fabricaţie şi până la scoaterea lui din sfera circulaţiei mărfurilor.
Este deosebit de importantă etapizarea ciclului de viaţă al produselor, dar, fiind
vorba de produsul industrial, trebuie făcută distincţie precisă între cazul unui produs şi cel al
întregului sector.
Dacă este vorba de o analiză generală, se ia termenul de produs în sens larg, dar
orice întreprindere se confruntă în primul rând cu probleme specifice de produs şi ca atare
trebuie cercetate în continuare etapele ciclului de viaţă al fiecărui produs .
De pildă, pentru produse ca oţelul sau cărbuni, ciclul de viaţă este foarte lung,
întinzându-se până la un secol, în timp ce pentru o serie de alte produse, cum ar fi
calculatoarele, acest ciclu este mult mai scurt, ajungându-se cel mult până la un deceniu. De
aici, o consecinţă importantă atât pentru analizele interne ce şe efectuează de către
întreprinderea producătoare cât şi pentru elaborarea unor variante de previziune, este
important a se cunoaşte lungimea acestui ciclu.
De asemenea, se remarcă faptul că dezvoltarea produselor, evoluţia ce
caracterizează ciclul de viaţă al acestora nu este liniară. Se pot ivi situaţii când produsele
ajunse în faza de maturitate sau chiar la declin să fie dintr-o dată reconsiderate;
reintroducându-se în circuit, ele pot cunoaşte o noua evoluţie. Este vorba, îndeosebi, de
produsele intermediare utilizate în diverse ramuri de producţie.
La toate acestea se adaugă faptul că ciclul de viaţă natural al produselor industriale
poate fi perturbat şi prin elemente extraeconomice: război, calamităţi sau printr-o serie de
elemente economice ca deschiderea sau închiderea barierelor vamale, sesizarea unei anumite
penurii de produse
Ciclul de viaţă al bunurilor de utilizare productivă este compus din 5 faze
succesive: punerea la punct a produsului, lansare, dezvoltare, maturitate, declin.
Elementul esenţial ce caracterizează evoluţia produsului în diferitele faze ale
ciclului său de viaţă îl constituie nivelul volumului de vânzări. Pe lângă acesta, intervin o serie
de elemente specifice fiecărei faze, dând astfel ciclului de viaţă un caracter extrem de
complex.
Faza de punere la punct a produsului, este prima care urmează în ordine
cronologică după descoperire - în ultimele decenii de multe ori integrându-se cu aceasta. Ea se
caracterizează printr-un nivel de vânzări nul sau aproape nul.
În general produsul rămâne cunoscut câtorva specialişti, procedându-se doar la
22
câteva încercări în cadrul pieţei, prin care se urmăreşte adeziunea unor utilizatori mai avizaţi
precum şi comportamentul produsului în procesul de utilizare. În aceasta perioadă se impun
cheltuieli deosebite din partea întreprinderii, ocazionate fie de definitivarea parametrilor
produsului, fie de investiţiile necesare pentru achiziţionarea echipamentului industrial necesar
în procesul de producţie.
Faza de lansare, are în vedere un produs bine determinat atât din punct de vedere
tehnic cât şi comercial, planul investiţiilor necesare a fi realizat şi producţia în curs de
demarare. Etapa lansării se dovedeşte a fi crucială. Numeroase produse încă din această fază
sunt atinse de o moarte comercială prematură. Costul unitar al produsului rămâne încă ridicat,
deoarece cheltuielile fixe nu pot fi repartizate asupra unor serii de fabricaţie foarte lungi, iar
unele cheltuieli de marketing, cum sunt cele de distribuţie, sunt greu de suportat. Concurenţa
este încă redusă, chiar inexistentă. În timpul acestei etape, vânzările cresc lent, datorită
reticenţelor manifestate de piaţă şi datorită capacităţilor de producţie insuficiente. Acceptarea
produsului de către consumatori nu intervine dintr-o dată, ci se produce în decursul timpului,
în mod progresiv .
Important este ca primii cumpărători care încearcă produsul să nu întâmpine
dificultatea de a-1 găsi.
Accentul este pus deci pe campanii de publicitate şi de promovări selective care se
adresează unor categorii de clientelă foarte receptivă la inovaţii: participarea la târguri şi
expoziţii de specialitate, note tehnice în presa de specialitate, scrisori şi proiecte transmise
utilizatorilor potenţiali şi îndeosebi în contacte personale ale specialiştilor întreprinderii
producătoare cu cei ai unităţilor utilizatoare.
Este necesar să se amintească faptul că ritmul de creştere ce caracterizează
evoluţia produsului industrial în aceasta fază este mult mai slab decât ritmul unui bun de
consum individual, în aceasta fază. Ultimul poate să înregistreze ritmuri medii intre 100 - 200
% , în timp ce procesul industrial poate ajunge la un ritm de 15 - 20 % .
Etapa de introducere începe în momentul lansării noului produs. Comercializarea
lui pe mai multe pieţe şi valorificarea la maximum a capacităţii de distribuţie a intermediarilor
necesită timp, fapt pentru care creşterea vânzărilor este lentă.
Faza de dezvoltare, este etapa în care se poate constata succesul sau eşecul
comercial al produsului. În caz de succes, piaţa se lărgeşte, capacităţile de producţie ale firmei
se dezvoltă, produsul este îmbunătăţit şi capătă forma sa definitivă.
Cifra de afaceri a produsului creşte rapid, ca şi beneficiile, deoarece costul unitar
are tendinţa de descreştere. Preţul rămâne ridicat, cu excepţia situaţiei de apariţie a
23
concurenţilor sau dacă întreprinderea duce o politică de penetrare.
În această etapă, produsul pierde caracterul sau exploziv; un rol important revine
dezvoltării gamei serviciilor ce însoţesc produsul, căutând a-1 face cât mai căutat şi utilizat în
condiţii cât mai variate. Contactele directe ale specialiştilor vor continua să joace un rol
important atât în creşterea cantităţilor contactate cât şi în menţinerea clienţilor iniţiali.
Faza de maturitate, se referă la acel studiu din ciclul de viaţă al produsului când
s-au atins toate categoriile de utilizatori potenţiali.
Evoluţia este caracterizată prin încheierea fazei de expansiune şi realizarea unei
anumite stabilităţi. Nivelul de creştere este nul sau aproape nul . Presiunea concurenţei devine
foarte puternică deoarece intră pe piaţă noi producători care nu au mai trebuit să suporte
costurile de demarare.
Aceşti rivali profită de îmbunătăţiri tehnice şi pot oferi produsul la preţuri relativ
joase. Preţul scade pentru că firma să reziste la noi concurenţi. Gama de produse este restrânsă
şi “calitatea totală”, devine arma principală a întreprinderii.
În funcţie de poziţia ce o ocupă în consumul industrial, produsul poate urma
nivelul creşterii, fie al fondului naţional de dezvoltare economico-socială, fie al ramurii
industriale către care se livrează. În această fază evoluţia produsului apare ca o consecinţă a
dinamismului mai mult sau mai puţin accentuat ce poate caracteriza evoluţia utilizatorilor săi,
fiind posibilă, uneori, chiar o situaţie de uşoară revitalizare a ciclului său de viaţă.
Faza de declin, care încheie ciclul de viaţă al produsului, se caracterizează prin
aceea că desfacerile încep să descrească, produsul a devenit învechit. Înlocuirea bunurilor
industriale în procesul de utilizare este o consecinţă a progresului tehnic.
Inovaţia are drept efect înlocuirea, atât a tehnologiilor învechite, cât şi a produselor
ce ţin de tehnologiile respective, promovând produse cu parametrii superiori sau chiar
tehnologii care modifică radical structura solicitărilor din partea utilizatorilor.
În ultima vreme se conturează ideea potrivit căreia durata ciclului de viaţă a
bunurilor de utilizare productivă este dată de utilizarea lui tradiţională, produsele noi fiind
condamnate la o moarte mai violentă decât produsele vechi. De asemenea, cercetările au scos
în evidenţă că perioada de declin a unui produs industrial în cadrul pieţei se interferează de
fapt cu perioada în care produsul, respectiv a atins suma perfecţiunilor sale.
Ciclul de viaţă al produselor prezentat mai sus constituie un mijloc de analiză şi de
planificare pentru întreprindere. Acest mijloc permite o mai bună cunoaştere şi înţelegere a
evoluţiei produsului pe piaţă şi conferă întreprinderii o atitudine activă vizavi de mediul său.
Curba în forma de S a ciclului de viaţă este o schemă teoretică ce se aplică la
24
majoritatea produselor, însă, în fapt, lungimea relativă a fiecăreia dintre faze şi configuraţia
generală a curbei depinde de numeroşi factori: natura produsului, apariţia de inovaţii etc.
Astfel, nu toate produsele cunosc cele patru faze.
Structura costurilor de fabricaţie cuprinde două categorii de cheltuieli: o parte fixă,
independentă de durata de viaţă a produsului şi o parte variabilă, dependentă de aceasta. În
prima categorie sunt incluse costurile asimilării produsului, iar în cea de a doua cheltuielile
normale de fabricaţie.
Acestora din urmă li se adaugă cheltuielile de pregătire a pieţei, de consolidare a
poziţiei produsului pe piaţă şi de menţinere a sa în atenţia consumatorilor. Durata maturităţii
şi a declinului influenţează în mare măsură aceste costuri. Ele trebuie corelate cu
economicitatea produsului, element ce dictează statutul acestuia pe piaţă.
Având incidente multiple asupra politicii de marketing a firmei, ciclul de viaţă al
produselor este la rândul lui, un rezultat al unor acţiuni ale firmei, caracterizându-se printr-un
grad ridicat de elasticitate, politica de marketing îşi propune, în principal să modifice evoluţia
produselor (deci a ciclurilor de viaţă), în conformitate cu obiectivele generale ale firmei.
2.3. Gama de produse
2.3.1. Dimensiunile gamei de produse.În cvasitotalitatea situaţiilor, produsul care face obiectul fabricaţiei sau al
comercializării, nu este singular. El se încadrează într-o anumită gamă de produse înrudite
prin destinaţia lor comună în consum şi prin caracteristicile esenţiale similare privitoare la
materia primă din care sunt obţinute, la tehnologia lor de fabricaţie.
În sfera distribuţiei se utilizează termenul de gamă sortimentală definită prin
ansamblul mărfurilor şi modul lor de asociere, folosind un reper comun de sistematica ( ex:
gama produselor de marochinărie, a minicalculatoarelor de birou, a bicicletelor etc).
Gamele pot fi definite în funcţie de apartenenţa la aceeaşi tehnologie, un număr
mai mare sau mai mic de produse care pot fi grupate în mai multe tipuri sau linii de produse.
O linie semnifică un grup omogen de produse sub aspectul materiei prime sau al tehnologiei
de fabricaţie. Fiecare linie este alcătuită din mai mult modele care rezultă din produsul de
bază. În sfârşit, fiecare model poate fi multiplicat ca urmare a unui mare număr de opţiuni :
- lărgimea gamei, se măsoară prin numărul liniilor de produse ce
25
o compun;
- profunzimea unei game, dată de numărul de, produse distincte
pe care le conţine o linie de produse;
- lungimea gamei, reprezentând însumarea efectivelor tuturor
liniilor de. fabricaţie; .
Această dimensiune semnifică "suprafaţa ", pe care o "acoperă" o gamă de produse
în satisfacerea unei anumite trebuinţe. Dimensiunile gamei sortimentale permit aprecieri
comparative între firmele ce fabrică acelaşi produs şi servesc, totodată, drept puncte de reper
pentru formularea strategiilor de produs.
Dezvoltarea unei game largi de produse permite firmei să acopere o suprafaţă mare
din piaţă. Acest lucru îi asigură o elasticitate sporită în utilizarea resurselor, concomitent cu
stabilirea unor "capete de linie" în cadrul gamei cu rol de "vârfuri de atac" în penetraţia sa pe
piaţă.
În acelaşi timp, apar însa şi o serie de dezavantaje, legate de dispersarea mare a
efortului uman, material şi financiar, corelate cu o cunoaştere mai sumară a caracteristicilor
fiecărui produs în parte.
În astfel de situaţii apare riscul "pulverizării" eforturilor firmei pe un număr prea
mare de produse, îngreunând activitatea de producţie şi pe cea de comercializare; dimpotrivă,
operând ca o gamă îngustă şi puţin profundă de mărfuri, firma are avantajul concentrării
eforturilor, al urmăririi mai facile a produselor în utilizare sau la consumator, al organizării
mai eficiente a service-ului, favorizând penetraţia respectivelor mărfuri pe piaţă, alături de
aceste avantaje există şi o serie de inconveniente din punct de vedere al capacităţii de
readaptare a structurii producţiei în situaţia modificării rapide a condiţiilor de piaţă
(modificarea preferinţelor consumatorilor, restructurarea resurselor naturale etc).
Opţiunile firmei privitor la dimensiunile, structura şi dinamica gamei de produse,
pe care le fabrică se regăsesc în strategia de produs. Aceasta nu reprezintă un scop în sine ci
va fi subordonata strategiei de piaţă şi corelată totodată cu strategiile de preţ, de distribuţie şi
de promovare.
În funcţie de resursele disponibile, întreprinderea foloseşte strategia de produs
pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziţiei în cadrul actualelor segmente
de consumator; creşterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs; sporirea
gradului de răspândire pe piaţă a produsului prin atragerea de noi segmente de utilizatori:
diferenţierea faţă de produsele similare sau apropiate ale altor producători (distribuitori); o
mai bună poziţionare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs şi creşterea cotei
26
de piaţă a acestuia etc.
Tipul şi complexitatea strategiei de produs sunt influenţate nemijlocit de
potenţialul uman, material şi financiar al firmei, de natura bunurilor ce fac obiectul acesteia,
pe poziţia deţinută pe piaţă sau pe pieţele cărora se adresează şi de profilul acestora din urma.
Strategia de produs, de exemplu, va fi mult mai complexă pentru o firmă ce fabrică
mărfuri electronice de înalta performanţă, destinate atât pieţei externe cât şi interne, faţă de o
alta ce se adresează exclusiv pieţei interne şi produce prefabricate din beton.
Modificările în dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creşterea fie la
scăderea liniilor de produse, şi/sau la accentuarea sau reducerea gradului de profunzime al
acestora. Restrângerea dimensiunilor gamei poate fi realizată apelând la o strategie de
selecţie, menţinerea acestora se înfăptuieşte prin strategia stabilităţii sortimentale, iar creşterea
dispune de numeroase variante ale strategiei diversificării sortimentale.
Nivelul calitativ al produselor reprezintă un alt element strategic esenţial.
Confruntată cu o piaţă puternic divizată, în care segmentele se departajează clar între ele prin
caracteristici specifice, firma poate opta pentru o strategie de adaptare a calităţii mărfurilor în
raport cu exigenţele fiecărui segment sau pentru o strategie de diferenţiere calitativă, de oferta
celorlaţi competitori. Atunci când deţine o poziţie puternică pe piaţă, firma poate opta pentru
o strategie a stabilităţii calitative, consolidându-şi statutul tocmai prin aceasta caracteristică a
ofertei sale.
Gradul de înnoire al produselor face şi el obiectul unor direcţii strategice. El poate
fi menţinut constant (firma scoate şi introduce anual acelaşi număr de articole din
nomenclatorul său, fără a afecta structura gamei), poate fi îmbunătăţit în mod relativ (prin
perfecţionarea unor bunuri din liniile de fabricaţie) sau poate creşte pe calea asimilării de
produse noi. În acest din urma caz, noul produs poate fi rezultatul cercetării dezvoltării în
concepţie proprie, al realizării tehnice sub formă de licenţă sau al fabricării acestuia după un
model de referinţă.
Opţiunea strategică în domeniul produsului reprezintă o decizie de maximă
importanţă practică pentru firmă. Ea implică o corectă evaluare a raportului dintre potenţialul
firmei şi cerinţele pieţei căreia îi sunt adresate produsele. Fiecare variantă strategică are
avantaje dar şi limite, fiind indicată doar în anumite condiţii concrete. Astfel, adresându-se
unei pieţe segmentate şi dispunând de o concepţie evoluată de marketing, întreprinderea poate
opta pentru o strategie de selecţie în cadrul gamei. Ea constă în eliminarea unor produse cu un
grad relativ ridicat de uzură morală şi a celor ce prezintă o cerere scăzută,sau simplificarea
gamei prin micşorarea lungimii ori a profunzimii acesteia. Adoptarea unei astfel de strategii
27
se impune fie ca urmare a unei diversificări anterioare exagerate, fie numai când indicatorii
eficienţei ce privesc anumite produse din gamă au niveluri inacceptabile. În cazul unei firme
producătoare această strategie cere studierea posibilităţilor de redimensionare a secţiilor pe
baza principiilor omogenităţii tehnologice, a concentrării pe operaţiuni similare în cadrul
fluxului tehnologic. O simplificare a gamei de fabricaţie poate avea, în anumite situaţii, efecte
de piaţă notabile. Simplificarea structurii sortimentale, ca alternativă a acestei strategii,
asigură o demarcaţie clară între produse, permiţând o concentrare a potenţialului firmei.
Strategia selecţiei în cadrul gamei de fabricaţie răspunde şi obiectivelor legate de
pătrunderea sau consolidarea poziţiei unei firme pe o anumită piaţă, în raport cu specificul
acesteia, cu nivelul concurenţei şi posibilitatea identificării anumitor "nişe " în cadrul ei.
În sfera distribuţiei, această strategie are drept consecinţe o specializare mai
pronunţată a reţelei comerciale prin "revitalizarea" unităţilor de mici dimensiuni ce pot
răspunde exigenţelor unor segmente clar conturate de cumpărător (după criterii socio-
economice şi demografice). Respectivele unităţi dispun de o gamă sortimentală cu un număr
mai redus de linii de produse, dar de o profunzime mult mai mare decât marile magazine.
Strategie mai puţin agreată decât cele care se materializează printr-o diversificare
pronunţată a ofertei, cea a selecţiei în cadrul gamei de mărfuri s-a găsit în ultimul deceniu mai
frecvent printre opţiunile producătorilor din întreaga lume. Efectele crizei mondiale energetice
şi a resurselor naturale, precum şi consecinţele impactului noilor cuceriri tehnico-ştiinţifice
asupra producţiei au impus o judecare mult mai severă a nomenclatorului de fabricaţie,
eliminarea produselor energofage, regândirea gabaritelor unor mărfuri precum şi
"redescoperirea" unora cu ciclul vital deja încheiat.
Strategia de selecţie a produselor îşi propune o consolidare a indicatorilor
economico-financiari şi a locului firmei în cadrul pieţei. Dobândirea unei poziţii mai bune
prin câştigarea unei cote mai mari de piaţă se poate realiza apelând, în primul rând, la
strategia de creştere a dimensiunilor gamei.
Principala modalitate de transpunere practică a acestei strategii o reprezintă
diversificarea gamei. Ea urmăreşte să nuanţeze modalităţile de satisfacere a nevoii căreia i se
adresează produsul şi să ducă pe această cale la lărgirea pieţei, la pătrunderea pe noi pieţe.
Recomandabilă în fazele creştere şi maturitate ale ciclului vital al mărfii, realizarea ei practică
dispune de un arsenal deosebit de bogat, ce ia forme ca : multiplicarea tipodimensiunilor (a
gabaritelor), a modelelor, nuanţelor coloristice, ambalajelor, elementelor acorporale ale
produsului; extinderea domeniului de funcţionalitate sau a celui de utilizare etc. Diversificarea
gamei de produse poate fi dezvoltată pe trei direcţii principale: orizontală, verticală şi laterală.
28
Nu este exclusă nici alternativa combinării acestor direcţii.
Diversificarea pe orizontală se realizează prin mărimea numărului liniilor de
produse în cadrul gamei.
Diversificarea verticală se înfăptuieşte prin prelungirea în amonte sau în aval a
unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi unele bunuri anterior
achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale firmei drept
componente constructive. În carul diversificării verticale firma intră în concurenţă cu foştii săi
furnizori (clienţi); evaluarea consecinţelor potenţiale ale acestei situaţii impune o atentă
investigare prealabilă de piaţă.
Diversificarea laterală constituie o dezvoltare a gamei de produse în direcţii
conexe structurii de bază. Trebuie semnalat faptul că această variantă a diversificării gamei de
produse este mult mai frecvent întâlnită în ţările dezvoltate cu economie de piaţă, fiind impusă
drept alternativă în condiţiile accentuant concurenţiale.
O formă complexă de diversificare a gamei de produse o reprezintă specializarea
pe funcţii şi combinarea acestora, ce găseşte larg teren de aplicare în industria bunurilor
electronice de folosinţă îndelungată. În această situaţie diversificarea îmbracă forme specifice
fiecărei categorii de produse.
În sfera distribuţiei formele diversificării se întrepătrund frecvent, o departajare
clară între ele fiind greu de realizat.
Pentru a răspunde exigenţelor specifice unei anumite pieţe sau categorii de
utilizatori (cumpărători), firma poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei.
Efortul de adaptare implică modificări tehnico-constructive, funcţionale, de dimensiuni
(gabarit sau dozaj), de condiţionare sau legate de serviciile ce însoţesc produsul respectiv.
Aceasta opţiune strategică este avută în vedere în cazul unor produse ce se găsesc sub
incidenţa modificărilor foarte rapide ale mediului tehnologic, ale modei, ori în situaţia
ofertării lor pe pieţele externe cu particularităţi pronunţate.
Strategia adaptării produsului poate îmbrăca multiple forme concrete, printre care:
- produse de comandă specială; cu particularităţi tehnico-
constructive, funcţionale, economice sau estetice evidente în raport cu etalonul şi
adaptate unui anumit utilizator sau consumator cu solicitări deosebite. Aceste produse
se caracterizează printr-o pondere mare a muncii vii în valoarea lor totală, reflectată
într-un nivel ridicat al preţului, determinat de folosirea în mai mare măsură a
manufacturării sau a unei forţe de muncă înalt calificată, ce le fac accesibile numai
unor segmente foarte "subţiri" de consumatori.
29
- modificări ale semnificaţiei produsului în raport cu cerinţele
utilizatorului ce intervin, de regulă, în industria tehnică de vârf, drept modalitate de
adaptare a produselor, impusă de procesul acestuia de exploatare;
- oferta - pachet, alcătuită dintr-o combinaţie şi servicii
independente, destinate însă ca împreună - constituind un sistem - să satisfacă superior
o cerere complexă. Aceste sisteme solicită un nivel înalt de proiectare şi dezvoltare,
paralel cu o distribuţie adecvată.
Problema optimizării calităţii mărfurilor aflate în fabricaţie şi/sau comercializare,
în raport cu nivelele diferite de exigenţă ale principalelor segmente de consumatori
(utilizatori), găseşte o soluţie de largă aplicabilitate în strategia diferenţierii a produselor şi
serviciilor.
Atingerea unui anumit nivel calitativ al produselor (serviciilor) poate reprezenta o
ţintă sau o etapă în evoluţia activităţii unei întreprinderi în raport cu obiectivele pe care
aceasta şi le-a fixat. Se pot determina schimbări calitative prin îmbunătăţirea performanţelor
actuale ale produselor sau menţinerea acestora la un nivel deja atins. Dezideratul ridicării
continue a performanţelor produselor pe care le realizează o firmă nu mai poate reprezenta o
alternativă strategică şi globală în condiţiile unui mediu aflat în continuă schimbare. La rândul
ei, opţiunea pentru păstrarea pe o perioada mai îndelungată a nivelului calitativ atins nu se
mai constituie într-o condiţie a menţinerii unei anumite poziţii pe piaţă. Apare tot mai
evidentă necesitatea unei tratări diferenţiate a calităţii produselor în raport cu specificul
diferitelor segmente ale pieţei. Elementele de diferenţiere calitativă sunt multiple, ele avându-
şi originea în îmbunătăţirea funcţionalităţii, creşterea domeniului de utilizare, simplificarea
modalităţilor de folosinţă, îmbunătăţirea calităţii materialelor sau a esteticii mărfii.
Diferenţierea calitativă a produselor nu are întotdeauna o bază pe deplin obiectivă,
generată de un plus de acumulări cantitative reflectate în calitatea mărfii. Pot apărea situaţii în
care elementele de diferenţiere sunt de natură psihologică.
2.3.2. Poziţionarea produselor în cadrul gameiPoziţionarea fiecărui produs în cadrul gamei reprezintă pentru întreprindere, o
operaţiune premergătoare elaborării strategiei, a întregii sale politici de produs. O poziţionare
corectă cere luarea în considerare nu numai a aportului sau în volumul total al beneficiilor, ci
şi a dinamicii vânzărilor precum şi a cotei de piaţă pe care o deţine.
În raport cu aceşti trei parametrii se întâlnesc de regulă, patru grupe de produse :
30
- în prima grupă, se încadrează produsele cu un nivel ridicat de
rentabilitate şi cu o cotă de piaţă şi un volum al vânzărilor în creştere. Ele sunt
"favoritele" gamei şi trebuie să se bucure de cea mai mare atenţie în cadrul
programărilor de producţie şi/sau comercializare;
- în a doua grupă, se includ produsele ce îşi menţin încă un nivel
ridicat al cotei de piaţă şi al rentabilităţii, dar care prezintă o încetinire a ritmului de
creştere a vânzărilor - simptom al intrării în faza de maturitate a ciclului de viaţă -
revitalizarea şi creşterea competitivităţii lor impunând modificări semnificative în
componentele corporale şi acorporale;
- în a treia grupă, intră produsele cu rentabilitate ridicată creştere
rapidă a vânzărilor, dar cu o cotă încă redusă de piaţă. Ele pot avea perspective dacă
procesul de fabricaţie şi de comercializare se corelează cu cerinţele principalelor
segmente de piaţă;
- în a patra grupă, se cuprind produsele ce înregistrează la toţi
cei trei parametri (rentabilitate, cota de piaţă, vânzări), valori în declin, ceea ce atrage
după sine decizia scoaterii din gamă.
Obiectul cercetărilor privind poziţionarea produselor îl reprezintă, pe de o parte
determinarea rolului jucat de fiecare componentă a gamei de mărfuri a unei firme în
realizările sale economico-financiare, iar pe de altă parte, stabilirea raportului dintre produsele
proprii şi cele similare ale concurenţilor.
Definirea poziţiei propriilor produse în raport cu cele ale concurenţei devine o
cerinţă strategică pentru întreprinderea ce se adresează unei pieţe diferenţiate; departajarea de
mărfurile similare se realizează din ce în ce mai greu în condiţiile existenţei pe piaţă a unei
oferte puternic diversificate şi când elementele de diferenţiere sunt tot mai dificil de sesizat de
consumator.
31
CAPITOLUL 3
PIAŢA ŞI COMERCIALIZAREA
3.1. Volumul, structura şi aria pieţeiS.C. ALRO S.A. Slatina este unicul producător de aluminiu primar şi aliaje din
aluminiu obţinute din aluminiul primar, oferta pentru aceste produse fiind unică.
Producţia de aluminiu, după declinul suferit în anul 1989, a început odată cu anul
1994 sa se revigoreze, alumina necesară produsă în ţară, fiind corelaţi cu producţiile anuale de
aluminiu.
Întrucât ALRO S.A. îşi desface produsele cu preponderenţă pe piaţa Europei,
principalii concurenţi pe această piaţă sunt: PECHINEY - Franţa, HYDRO-ALUMINIUM
A.S. - Norvegia, VAW - Germania, ALCAN- Canada, DUBAL - Dubai, ALBA - Bahrein,
EGYPTAL - Egipt, KRASNOYARSK, Bratsk, Tadzhik, Sayansk - Rusia, concurenţi nu în
domeniul calităţii, domeniu în care ALRO S.A. are deja un foarte bun renume, ci în acela al
preţului de cost pe tonă de produs.
Beneficiari a unor preţuri avantajoase atât pentru energie cât şi pentru alumină,
concurenţii ALRO S.A. produc aluminiu primar la costuri extrem de reduse, costuri care sunt
în ultimă instanţă decisive în condiţiile actuale ale pieţei aluminiului.
În condiţiile unei pieţe mondiale tot mai transparente când preţul aluminiului se
stabileşte pe baza cotaţiilor LME (Bursa de Metale din Londra), iar preţurile materiilor prime
de bază, energie şi alumină se leagă de asemenea de preţul aluminiului, supravieţuirea oricărui
producător de aluminiu depinde de reducerea preţului de cost prin reducerea consumurilor şi
prin dezvoltarea de noi tehnologii ecologice care să contribuie atât la reducerea costurilor de
producţie cât şi la creşterea randamentului de utilizare a energiei electrice.
La sfârşitul primului semestru al anului 1999, se constată la produsele din
aluminiu o uşoară creştere a primelor peste preţul LME.
S.C. ALRO S.A. Slatina, este înregistrată la Bursa de Metale din Londra sub
marca "IAS Slatina".
S.C. ALRO S.A., vinde produsele la export în aceleaşi condiţii de livrare ca şi
principalii competitori de pe piaţă (conform INCOTERMS 1990).
32
Situaţia mondială a producţiei de aluminiu se prezintă astfel:
- producţia mondială de aluminiu a crescut între anii 1990 şi
1993, de la 14.494 mii tone la 19.750 mii tone cu un procent de 35%;
- principalii producători la nivelul anului 1993 au fost ţările cu
economia de piaţă dezvoltată care au produs 11.060,5 mii tone de aluminiu (58,8%),
dintre acestea desprinzându-se următoarele ţări:
SUA 4.042,1 mii tone;
COMUNITATEA EUROPEANA 1.100,5 mii tone;
AUSTRALIA 1.376,3 mii tone;
GERMANIA 559,1 mii tone.
De asemenea, unele ţări din cele în curs de dezvoltare, au produs la nivelul anului
1993 cantităţi semnificative, dintre acestea:
BRAZILIA l.172,0 mii tone;
VENEZUELA 567,0 mii tone;
CHINA 1.210,0 mii tone;
INDIA 466,4 mii tone.
Situaţia exportului de aluminiu la nivel mondial:
- exportul de aluminiu a crescut între anii 1988 şi 1993, de la
7.468,4 mii tone la 10.485,5 mii tone cu un procent de 40,4 % ;
- principalii exportatori la nivelul anului 1993, au fost ţările cu
economia de piaţă dezvoltată, care au exportat 6.051,6 mii tone, reprezentând 57,7 %
din exportul mondial de aluminiu:
CANADA 1.841 mii tone;
SUA 436 mii tone;
NORVEGIA 788,3 mii tone;
OLANDA 401 mii tone;
AUSTRALIA 1.044,7 mii tone.
Dintre ţările în curs de dezvoltare cu cele mai mari exporturi, în anul 1993 se
situează:
BRAZILIA 814,7 mii tone;
VENEZUELA 408,1 mii tone.
33
Dintre celelalte ţări, printre care şi România se constată că ţara noastră cu cele 754
mii tone, a exportat mai mult aluminiu decât toate ţările Europei de Est la un loc în afară de
CSI, totuşi sub potenţialul de care dispune.
Referitor la situaţia importului mondial de aluminiu, se desprinde:
- importul a crescut între anii 1988 şi 1993 de la 8.118, 8 mii tone
la 10.539,7 mii tone, cu un procent de 29,8 %;
- principalii importatori la nivelul anului 1993 au fost ţările eu
economia de piaţă dezvoltată, care cu cele 8.194,11 tone, au deţinut 77,7 % din
importul mondial de aluminiu.
Dintre ţările cu cel mai mare import, se desprind:
SUA 1.860,7 mii tone;
GERMANIA 852,6 mii tone;
ITALIA 475,8 mii tone;
OLANDA 376, 8 mii tone;
JAPONIA 2.604,4 mii tone.
Dintre ţările în curs de dezvoltare, cei mai mari importatori sunt:
COREEA DE SUD 579,5 mii tone;
TAIWAN 350,6 mii tone.
Consumul mondial de aluminiu primar a crescut între anii 1982 şi 1993 de la
14.710, 3 mii tone la 18.430, 5 mii tone cu un procent de 25,2 %.
Principalii consumatori la nivel mondial au fost în anul 1993 ţările cu economia de
piaţă dezvoltată care au absorbit 67,2% din consumul mondial.
România a avut un consum de 39,7 mii tone de aluminiu primar şi secundar în anul
1993.
Având în vedere că piaţa este divizată în grupuri omogene de clienţi care au un
comportament similar, S.C. ALRO S.A. Slatina şi-a propus alegerea unor pieţe ţintă prin
aplicarea unor strategii cum ar fi specializarea pe pieţe, prin direcţionarea eforturilor societăţii
spre satisfacerea necesităţilor variate ale aceluiaşi segment de piaţă şi oferirea mai multor
tipuri de produse din aluminiu (lingouri, bare, sârmă) solicitate pe segmentul de piaţă
respectiv (Ex: pieţele Greciei, Italiei, Franţei).
34
Poziţionarea pe pieţele ţintă se realizează prin elaborarea unor oferte din piaţa ţintă
şi crearea unei imagini care să ocupe o poziţie competitivă, distinctă şi semnificativă în
mintea clienţilor ţintă.
Pe piaţa internă distribuţia fizică către clienţi, care sunt şi consumatori finali, se
face prin canale directe.
La export distribuţia mărfii, care reprezintă peste 70 % din totalul producţiei se
face atât prin export direct, prin canale de distribuţie a mărfii către end-users, şi prin firme de
comerţ din străinătate, cât şi prin intermediul unor agenţi şi comisionari care sunt firme de
comerţ din România. Numărul partenerilor străini depăşeşte cifra de 50.
Sistemele de distribuţie ale S.C. ALRO S.A. Slatina răspund nevoilor şi
aşteptărilor clienţilor pieţelor ţintă. La S.C. ALRO S.A. în proiectarea unui sistem de
distribuţie se ţine seama de următoarele aspecte:
- mărimea loturilor de produse din aluminiu solicitate de clientul
respectiv;
- timpul de aşteptare din momentul lansării comenzii şi
transmiterii specificaţiilor până la primirea produselor din aluminiu comandat;
- varietatea gamei de produse din aluminiu primar solicitat de
către client, precum şi distanţa până la acesta;
Obiectivele S.C. ALRO S.A. cu privire la sistemul de distribuţie sunt concordante
cu obiectivele generale ale firmei şi cu obiectivele de marketing. Se încearcă la fiecare canal
de distribuţie să se menţină un nivel scăzut al costurilor ceea ce facilitează obţinerea unei
profitabilităţi înalte şi sporeşte competitivitatea pe piaţă.
De asemenea se promovează menţinerea unui contact permanent cu piaţa pentru
obţinerea de informaţii referitoare la gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, tendinţele de
manifestare pe piaţă în domeniul cererii şi ofertei.
Crearea şi menţinerea unei imagini favorabile în rândul clienţilor constituie unul
din principalele obiective ale S.C. ALRO S.A Slatina.
S.C. ALRO S.A. utilizează segmentarea pieţei, alegerea pieţei ţintă şi poziţionarea
pe piaţă.
Se folosesc diferite tehnici de marketing pentru segmentarea produselor din
aluminiu primar prin elaborarea de oferte şi crearea unei imagini pe piaţă care să asigure o
poziţie competitivă şi semnificativă pe piaţa respectivă. Procesul de segmentare se desfăşoară
în mai multe etape succesive, clienţii fiind segmentaţi din punct de vedere geografic,
35
demografic, în funcţie de caracteristicile relaţiilor dintre S.C. ALRO S.A. şi clientul respectiv
precum şi în funcţie de bonitatea acestuia.
S.C. ALRO S.A. Slatina urmăreşte îndeaproape schimbările care au loc pe piaţa
produselor din aluminiu primar. În ultima perioadă de timp sau format concerne ale
producătorilor din aluminiu, cum ar fi: Alcan Pechiney - Alussuice cu o capacitate anuală de
2.743.000 Tm şi Alcoa Reynolds Metals Company cu o capacitate anuală de 4.256.000 Tm.
Având o producţie anuală de 174.000 Tm/an, S.C. ALRO S.A. Slatina face faţă
acestor schimbări prin promovarea de noi produse cu valoare adăugată cum ar fi şleburile din
aluminiu primar. Piaţa şi cererea clienţilor fiind motivul existentei unui produs, S.C. ALRO
S.A. promovează produse în funcţie de nevoile clienţilor. Orientarea se face în funcţie de
produs.
Una din cele mai importante coordonate ale strategiei de produs este crearea
produselor noi în funcţie de capacitatea pieţei totale a produsului, valoarea estimată a
vânzărilor, într-un anumit orizont de timp, furnizorii actuali de produse similari ai clienţilor
potenţiali
S.C. ALRO S.A Slatina are capacitatea de a produce şi comercializa noi produse în
condiţiile apelării doar la capacităţile de producţie şi depozitare existente şi la distribuţia
produsului prin canalele de distribuţie folosite de firmă pentru ca produsele să ajungă la
clienţii potenţiali.
S.C. ALRO S.A. comunică permanent cu clienţii actuali şi potenţiali ai pieţei ţintă.
În primele 8 luni ale anului 2000, pe linie de marketing , S.C. ALRO S.A. a întreprins o serie
de acţiuni cu menirea de a face şi mai cunoscută activitatea şi profilul său de fabricaţie prin
prezentarea şi promovarea noilor produse ALRO, cu ocazia deplasării în străinătate a
conducerii ALRO Slatina pentru tratative tehnico-comerciale, prin reclame în revista Metal
Bulletin - Londra, editată de Bursa de Metale din Londra, prin participarea personalului de
specialitate la acţiunile mixte organizate de Camera de Comerţ şi Industrie a României. Se
intenţionează penetrarea cu produse S.C. ALRO S.A. pe noi pieţe cum ar fi Israelul,
Germania, Asia.
36
3.2. Comercializarea produselor.
În ţară, piaţa este formată din unităţile ce îşi desfăşoară activitatea în domeniul
metalurgiei, a construcţiei de maşini, industria electrotehnică, etc.
Principalii consumatori interni sunt:
- S.C. ALPROM S.A. SLATINA
- S.C. ELCARO S.A. SLATINA
- S.C. IPROEB S.A. BISTRITA
- S.C. ALTUR S.A. SLATINA
- S.C. ICEME S.A. BUCURESTI
- S.C. AUTOMOBILE DACIA PITESTI.
Din totalul producţiei pentru piaţa internă, principalul beneficiar este
S.C.ALPROM S.A., cu peste 50%, celelalte societăţi variind ca cerere între 3 - 7 %. Un
procent de 18 % este destinat unor beneficiari cu solicitări mai mici. Se face menţiunea că
S.C. ALRO S.A., asigură întreaga piaţă internă cu aluminiu primar, aceasta însa reprezentând
în medie numai 40% din producţia rezultată anual de societate. Restul producţiei este trimisă
la export.
Pe piaţa internaţională S.C. ALRO S.A., are parteneri tradiţionali cu care încheie
afaceri an de an:
Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt:
- GLENCORE INTERNATIONAL - ELVEŢIA
- BRANDEIS LTD - ANGLIA
- CRESCENT COMERCIAL AND MARITIME LTD - CIPRU
- HYDRO ALUMINIUM - NORVEGIA
- TECNOAL - ITALIA
- RUDMETAL - BULGARIA
- RDA TRADING AND MARINE Co Ltd. - GRECIA
- POINT SEVRE (UK) Ltd. - ANGLIA
- SUMITOMO - JAPONIA
Prin exportul de aluminiu S.C. ALRO S.A., Slatina îşi aduce o contribuţie
importantă la exportul total al României.
37
3.3. Preţurile practicate pe piaţa aluminiului
O particularitate a mix-ului de marketing o constituie politica de preţ şi respectiv
modul de formare al preţului pentru livrările la extern.
Acesta se stabileşte pe baza cursului de la Bursa de Metale din Londra (London
Metal Exchange), la care se adaugă o anumită primă.
Această primă se stabileşte diferenţiat în funcţie de:
tipul produsului;
piaţa de distribuţie;
condiţia de livrare,
condiţia de plată.
De exemplu: preţul pentru o tonă sârmă se calculează astfel:
Media Cotaţiilor LME pe o perioadă stabilită de comun acord cu partenerul, la
care se adaugă o primă de 200$. Presupunem că perioada de cotaţie o constituie primele 3
(trei) zile consecutive de piaţă din luna august:
01.08.2000 1.520.00 USD/TM
02.08.2000 1.541,00 USD/TM
03.08.2000 1.523,00 USD/TM
_____________________________________________
TOTAL 4.584,00 USD
Media 1.528,00 USD
Prima 200,00 USD
_____________________________________________
Preţ final 1.748,00 USD/TM
Prima este mai mică pentru lingouri şi mai mare pentru sârmă şi bare. Prima este
mai mică deoarece riscurile trec la cumpărător, respectiv la cărăuş, imediat ce s-a încărcat în
camion, costul transportului fiind suportat de cumpărător.
În ceea ce priveşte condiţia FOB Constanţa Port, prima este mai mare deoarece
vânzătorul (S.C. ALRO), suportă costul transportului pană la Constanţa, această cheltuială se
va recupera prin creşterea primei.
O altă particularitate o constituie transparenţa preţului, aluminiul fiind cotat la
Bursa de Metale din Londra, cursul variază de la o zi la alta şi evoluţia lui nu poate fi
38
prognozată, ceea ce constituie un risc destul de mare, contractele şi respectiv perioada de
cotaţie se stabilesc anterior cunoaşterii preţului.
Preturile de pe piaţa aluminiului, aceasta fiind o piaţă liberă sunt variabile în
funcţie de cerere şi ofertă. Ele sunt variabile în funcţie de preţurile fixate de "LONDON
METAL EXCHANGE".
De exemplu în anii 1990 - 1994, preţurile medii la aluminiului primar au variat,
după cum urmează:
AN 1990 1991 1992 1993 1994
PREŢ($/t) 1.644 1.302 1.253 1.139 1.460
Tabel 3.3.1. Evoluţia preţului mediu al aluminiului primar în perioada 1990-1994
În prezent, preţul pe piaţa externă al S.C. ALRO S.A. , este de 1.600 $/t, iar pe
piaţa internă de 4.442.000 lei/t.
Prin analiza pieţei mondiale a aluminiului şi a principalelor materii prime (bauxita
şi alumina) precum şi a pieţei interne, se pot desprinde următoarele concluzii:
Puncte tari:
- rezervele interne de materii prime sunt la nivel foarte ridicat;
- dinamica de creştere a producţiei mondiale de aluminiu este cea mai mare dintre
toate metalele;
- cererea pe piaţa mondială este foarte mare;
- societatea are comenzi care asigură capacităţile fiecărui an, refuzând foarte multe
comenzi, care depăşesc capacitatea;
- societatea are clienţi tradiţionali atât la export cât şi pe piaţa internă;
- în zona Europei de Est, România în afara Rusiei, are cea mai mare capacitate de
producţie;
- calitatea producţiei este foarte bună, fapt ce determină ca partenerii externi să
prefere aluminiul românesc.
Puncte slabe:
- evoluţia preţurilor pe piaţa internaţională are mari variaţii în perioade relativ
scurte.
Ca urmare a acestei analize putem trage concluzia că, deşi S.C. Alro S.A. produce
la un preţ ridicat , perspectivele sunt bune deoarece s-a investit mult în domeniul calităţii, fapt
39
ce a dus la obţinerea unui aluminiu cu o puritate mare, fapt care atrage nenumăraţi clienţi şi
totodată, menţine clienţi vechi, în ciuda preţului mai ridicat.
Datorită numărului destul de mare de comenzi refuzate datorită incapacităţii de
producţie, se recomandă creşterea producţiei prin punerea în funcţiune a unor noi hale de
producţie, acest lucru putând duce şi la creşterea profitului.
3.4. Perspectivele pieţei.
Deşi în prezent, S.C. ALRO S.A., se bucură de o situaţie economico-financiar
bună datorată în mare parte vânzărilor la export, se urmăreşte totuşi îmbunătăţirea profitului şi
al valorii acţiunilor.
Se cunoaşte că energia are un rol foarte important în producerea aluminiului,
ponderea acesteia în costul de producţie fiind de 70%. Acest lucru constituie un dezavantaj
raportat la situaţia economică actuală şi chiar viitoare a României, cunoscut fiind faptul că
preţul energiei creşte odată cu inflaţia.
Pentru a evita o creştere a costului de producţie ca urmare a creşterii preţului la
energie, S.C. ALRO S.A., a reuşit cu ajutorul băncii CHASE MANHATANN BANKS din
Anglia, obţinerea de la un grup solid de bănci, obţinerea unui credit sindicalizat de 68 mil. $
cu ajutorul căruia a plătit firmei CONEL în avans energia pe o perioada de 1 an de zile, astfel
societatea a obţinut un avantaj, creşterea preţului acesteia nemaiputând influenţa costul de
producere al aluminiului.
Restituirea acestui credit se va face eşalonat pe baza încasărilor obţinute din
derularea contractelor de export cu încasare în ING BANK. Cum în derularea respectivelor
contracte nu sunt şi nu se prognozează a fi probleme, restituirea sumei se va face în timpul
stabilit.
În momentul actual S.C. ALRO S.A. se află în plin proces de investiţii, urmărindu-
se modernizarea halelor de electroliză pe baza licenţei firmei PECHINEY din Franţa, o firmă
cu o mare putere financiară, un nume important pe piaţa aluminiului.
S-a ajuns la această alternativă deoarece firma franceză, este firma pe baza căreia a
fost proiectată încă de la început uzina din Slatina.
Aceasta investiţie deşi reprezintă o cheltuială în prima fază, se vor dovedi rentabile
în următorii ani ducând la creşterea calităţii produselor şi la scăderea costului/produs.
40
O altă linie de acţiune a S.C. ALRO S.A. în direcţia creşterii profitului o constituie
şi scurtarea cat mai mult posibil a lungimii canalului de distribuţie a produsului de la
producător (S.C. ALRO S.A) la utilizatorii finali prin creşterea ponderii exportului direct.
Ca rezultat direct al acestei strategii, se reduce costul de distribuţie şi creşte preţul
de livrare prin negocierea directă cu partenerii a primei de livrare. În plus, banii pe care S.C.
ALRO S.A. i-ar fi plătit comisionarilor pentru intermedierea activităţii de export se vor
transforma în profit.
Prin evitarea comisionarilor se reduce şi timpul de livrare şi se îmbunătăţesc
comunicaţiile cu clienţii, ceea ce reprezintă un punct foarte important în afirmarea
întreprinderii pe piaţa externă în formarea unei imagini pozitive care să confere încredere în
potenţialul S.C. ALRO S.A. Slatina.
Toate aceste măsuri au ca obiectiv creşterea calităţii şi a preţului, iar şi formarea
unor relaţii puternice cu partenerii străini pentru o cooperare viitoare cât mai bună.
3.5. Evoluţia şi perspectivele gamei de produse.
Din analiza activităţii de export, desfăşurată de S.C. a rezultat următoarea structură
a producţiei în anul 2000 (comparativ cu producţia corespunzătoare în anul 1999).
PRODUS 1999 2000 DIFERENŢAtone % tone % %
Bare 20.807 36,75 31.316 54,18 50,51
Lingouri 28.060 49,57 18.342 31,73 - 34,63
Sârmă 7.745 13,685 8.143 14,09 5,14
TOTAL 56.612 100 57.801 100 2,10Tabel 3.5.1. Structura producţiei pe anii 1999-2000
Cea mai mare modificare în structura producţiei şi a vânzărilor, precum şi linia
directoare a activităţii actuale o constituie diminuarea cu 34,63 % a ponderii lingourilor în
totalul producţiei exportate.
Astfel, dacă în 1999 s-au comercializat 28.000 tone lingouri, ceea ce reprezintă
circa 50% din totalul producţiei de aluminiu, în anul 2000 s-au comercializat doar 18.000 tone
(31,73%).
41
Aceasta măsură de descreştere a ponderii lingourilor s-a luat deoarece prima
percepută la lingouri este cea mai mică dintre toate produsele comercializate de S.C. ALRO
S.A.
O altă modificare în structura producţiei anului 2000 comparativ cu cea a anului
anterior o constituie creşterea într-o măsură destul de mică a ponderii sârmei în structura
producţiei.
Astfel, dacă în anul 1999 aceasta deţinea 13,7% din totalul producţiei, acum ea
creşte la 18,14%, ceea ce este o măsura destul de eficace ţinând cont că prima oferită la export
pentru sârma este mai mică decât cea oferita pentru lingouri.
După cum se observă s-a realizat o diminuare a ponderii lingourilor şi sârmei în
favoarea creşterii producţiei de bare care la momentul actual constituie produsul cu valoarea
adăugată cea mai mare.
Astfel, dacă în anul 1999, barele deţineau 37% din producţia comercializată la
export în primul semestru al acestui an, ponderea acestuia a crescut la 55%, măsura care a dus
la creşterea profitului rezultat din activitatea de export ţinând cont de faptul că la bare se
obţine cea mai mare primă dintre toate produsele.
În cursul acestui an şi în anii următori se urmăreşte diminuarea şi apoi excluderea
totală a lingourilor din gama de produse a S.C. ALRO S.A., locul acestora fiind luat de
şleburi.
Această înlocuire s-a produs datorită faptului că obţinerea şleburilor se face la un
cost de producţie mai mic chiar şi decât cel al lingourilor, deoarece aceştia au dimensiuni mai
mari şi deci, costul pe unitatea de produs este mai mic, cheltuielile cu asamblarea sunt mai
mici şi în plus, acestea sunt căutate în industria de automobile, ramura ce se află în continuă
dezvoltare.
Pe anul 2000, contractele de export au fost realizate în totalitate şi nu se întrevăd
greutăţi majore în derularea acestora în viitor. Contractele sunt repartizate la salariaţii din
cadrul Serviciului Financiar pentru a fi derulate, urmărite şi ţinută evidenţa la zi, pe firme, atât
pentru livrări cât şi pentru încasarea contravalorii mărfii expediate.
Evoluţia exporturilor ALRO S. A. pe principalele pieţe de distribuţie a evoluat în
deplină concordanţă cu evoluţia (schimbarea) structurii producţiei.
Astfel, Franţa (vezi graficul nr. 3.5.1. prezentat mai jos), care era una din cele mai
mari pieţe de distribuţie a lingourilor exportate de ALRO S.A., aproape a dispărut odată cu
reducerea cantităţii de lingouri exportate de ALRO S.A. O evoluţie asemănătoare a avut şi
Olanda, ţară care nu mai face parte din pieţele de distribuţie ale ALRO S.A. O evoluţie
42
diferită: a avut-o Italia care, într-adevăr, a important mult mai puţine lingouri compensând
însă, într-o oarecare măsura, prin creşterea importului de bare.
Grafic nr. 3.5.1 Evoluţia exporturilor de lingouri la S.C. Alro S.A.
Pe de altă parte (vezi graficele 3.5.2. şi 3.5.3.), odată cu creşterea producţiei de
bare omogenizate şi sârmă, au apărut şi s-au dezvoltat alte pieţe de distribuţie ajungând chiar
la o pondere însemnată în exporturile societăţii ALRO. Cel mai elocvent exemplu îl
constituie Grecia care a avut o creştere extrem de puternică la bare, creştere acompaniată de
creşterea exportului de sârmă şi lingouri, produse livrate în pachet pentru stimularea
vânzărilor de bare.
Grafic nr. 3.5.2. Evoluţia exporturilor de bare la S.C. Alro S.A.
43
Grafic nr. 3.5.3. Evouţia exporturilor de sârmă la S.C. Alro S.A.
Grafic nr. 3.5.4. Evoluţia primelor obţinute din export la S.C. Alro S.A.
Totuşi, trebuie să constatăm că exportul de bare pe piaţa Greciei, reprezintă circa
50% din totalul de export, situaţie care pentru ALRO ar reprezenta un risc potenţial.
De aceea, încă din semestrul 1, al anului 2000 s-au dat câteva loturi de probă în
Germania, Olanda şi Austria şi sau obţinut semnale pozitive asupra calităţii acestora, ceea ce
ne face să credem că în anul acesta se vor exporta cantităţi importante către aceste ţări.
De asemenea se remarcă creşterea continuă a exportului de bare în Ungaria, fiind
necesară o preocupare în continuare pentru menţinerea acestei tendinţe. Rezultate similare
avem şi pentru Bulgaria, deoarece începând cu anul 2000 exportăm cca. 350 tone/lună.
Strategia de distribuţie a ALRO S.A., va continua să rămână orientată către client
prin îmbunătăţirea serviciilor acordate clientului, prin competenţa, promptitudinea şi
comunicativitatea personalului din direcţia marketing. Pentru realizarea celor de mai sus au
fost elaborate şi sunt în derulare programe de pregătire practică şi teoretică a personalului din
44
direcţia marketing menite să ridice calitatea personalului implicat în comerţul internaţional
pentru o mai bună satisfacere a necesităţilor clienţilor.
Aceste directive sunt cu atât mai actuale cu cât ALRO S.A. se pregăteşte să
lanseze pe piaţa internaţională un nou produs (şleburi) care ar trebui să se impună pe pieţe
importante de desfacere ca Ungaria, Slovenia, Grecia şi Germania.
O altă linie de acţiune în strategia de distribuţie a ALRO S.A. a fost şi rămâne a
ceea de a scurta cât mai mult posibil lungimea canalului de distribuţie a produsului de la
producător, la utilizatorul final prin creşterea ponderii exportului direct.
Creşterea puternică a exporturilor de bare AlMgSi omogenizate şi de sârmă din Al,
oglindesc politica de schimbare a structurii producţiei, care se face pe seama reducerii
producţiei/exportului de lingouri.
Această politică este menită pe de o parte, să satisfacă nevoile clienţilor săi, iar pe
de altă parte să reducă expunerea societăţii la schimbarea pieţei. Această politică este
demonstrată şi prin punerea în funcţiune a celei de-a doua linii de turnare şi omogenizare
bare, prin achiziţionarea unei instalaţii de turnare şleburi, precum şi din modernizarea a două
laminoare Propezi de sârmă din aluminiu.
45
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ LA S.C. ALRO – SLATINA S.A.
După cum am arătat şi în capitolele anterioare societatea Alro – Slatina se
confruntă cu anumite probleme din punct de vedere a implementării produselor sale pe
anumite pieţe, lucru datorat producătorilor străini de aluminiu care îşi oferă produsele preţuri
mai mici dar la o calitate mai slabă.
Studiul de faţă îşi propune să contribuie la identificarea principalelor probleme cu
care se confruntă societatea analizată şi, pe cât posibil, la determinarea unor metode de
rezolvare a acestora.
4.1. Analiza portofoliului de produse la S.C. ALRO – Slatina S.A.
Pentru analiza portofoliului de produse vom folosi metoda BCG (metodă
concepută de specialiştii de la Boston Consulting Group), care constă în gruparea produselor
existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, după două criterii: rata de creştere
a pieţei produsului şi cota relativă de piaţă a firmei. Pentru diferenţierea unui ritm mai rapid
de unul mai lent, se consideră pragul de 10% pentru rata de creştere a pieţei şi pentru cota
relativă de creştere a pieţei, valoarea 1, pentru a distinge produsele care plasează firma pe
poziţia de lider, de celelalte. Grupelor de produse poartă denumiri succesive: vaci de muls,
dileme, vedete, pietre de moară.
Modelul BCG este prezentat în figura 4.1.: 20
Cota creştere
a pieţei
10
0 2 1 0
Cota relativă de piaţă
Grafic 4.1.1. Modelul BCG
VEDETE DILEME
VACI DE MULSPIETRE DE
MOARĂ
46
Produsele din categoria “Vaci de muls” sunt valori certe pentru întreprindere, care
aduc profituri, furnizând lichidităţi pentru finanţarea activităţilor din celelalte categorii,
contribuind la dezvoltarea firmei într-o măsură destul de limitată.
"Vedetele" sunt produsele care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la
îmbunătăţirea imaginii acesteia, aducând un profit suficient pentru a se autofinanţa.
"Dilemele" sunt produsele a caror piaţă se află într-o creştere rapidă, firma
producătoare nereuşind să câştige supremaţia pe piaţă. Evoluţia lor viitoare este incertă.
Aceste produse contribuie la dezvoltarea firmei, necesitând însa lichidităţi pentru finanţare.
Produsele "pietre de moară" nu aduc nici profit substanţial, nici nu contribuie la
dezvoltarea firmei. Dacă nu există alte interese strategice, întreprinderea trebuie să le elimine
din portofoliul său de produse.
Ideea de bază al acestui model este asigurarea unui echilibru permanent între cele
patru categorii de produse.
Analiza portofoliului de produse prin metoda BCG oferă conducerii întreprinderii
un diagnostic al situaţiei existente. Pe baza acestui diagnostic se iau decizii, care să asigure o
pondere optimă a produselor din fiecare categorie.
Analiza portofoliului la S.C. Alro S.A. pentru anul 2000, utilizează gruparea
acestora pe tipuri de produse: clasa A pentru lingouri de aluminiu, clasa B pentru plăci şi bare
de aluminiu, clasa C pentru sârmă de aluminiu, clasa D pentru bilete omogenizate din aliaje
de aluminiu şi clasa E şleburi. Ponderile în procente pe grupe de produse BCG, la care se
încadrează (vaci de muls, dileme, vedete, pietre de moară) tipurile de produse ce aparţin
acestor clase sunt prezentate în tabelul 4.1.1.:
Clasa\Categoria Vedete(%) Vaci de muls(%) Dileme(%) Pietre de moară(%) Total(%)
A (lingouri) 0 35 41 24 100
B (bare) 43 51 6 0 100
C (sârmă) 37 55 9 9 100
D (bilete) 0 24 32 45 100
E (şleburi) 0 21 79 0 100
Tabel 4.1.1. Clasele de produse Alro pe grupe BCG
47
Produsele Alro au distrbuţiile pe grupele BCG reprezentate grafic în graficele
următoare:
Grafic 4.1.2. Grupe BCG pentru clasaA
Grafic 4.1.3. Grupe BCG pentru clasa B
Grafic 4.1.4. Grupe BCG pentru clasa C
Grafic 4.1.5. Grupe BCG pentru clasa D
48
Grafic 4.1.6. Grupe BCG pentru clasa E
Reprezentarea grafică a metodei BCG pentru produsele S.C. Alro S.A. este dată în
graficul de mai jos: 20
Cota creştere
a pieţei
10
0 2 1 0
Cota relativă de piaţă
Grafic 4.1.7. Modelul BCG pentru produsele S.C. Alro S.A.
Din această analiză se pot trage următoarele concluzii:
În nomenclatorul de produse al S.C. Alro S.A. produsele "dileme" pot fi
identificate printr-o analiză atentă a produselor din clasele A, D. Până în 1990 nu a existat
practic, concurenţă pe piaţa internă pentru aceste produse. Acum, concurenţa se manifestă
sub două aspecte:
- firmele străine care produc la preţuri mai mici însă şi la o calitate mai mică;
- apariţia pe piaţă a şleburilor, neexistente încă în producţia S.C. Alro S.A., care au
calităţi superioare şi se produc la preţuri mult mai mici faţă de lingouri.
Din categoria "vedete" societatea dispune de o serie de produse din clasele B şi C,
cererea pentru acestea fiind într-o continuă creştere, iar în categoria "vaci de muls" S.C. Alro
S.A. dispune de o gamă largă de produse din cele cinci clase.
"Pietrele de moară"sunt constituite de lingouri pentru care cererea scade mai ales
din cauza preţului mare faţă de concurenţă şi a apariţiei pe piaţă a şleburilor.
VEDETEB,C
DILEMEA,B,C,D,E
VACI DE MULSA,B,C,D,E
PIETRE DE
MOARĂ A,D
49
Strategiile recomandate de modelul BCG sunt prezentate în figura de mai jos:20
Cota creştere
a pieţei
10
0
2 1 0Cota relativă de piaţă
Grafic 4.1.8. Recomandările modelului BCG
Similitudinile dintre etapele ciclului de viaţă ale unui produs şi modelul BCG,
conduce la aprecierea asupra portofoliului de produse al S.C. Alro S.A. Când o firmă lansează
un produs nou, acesta intră în categoria "dilemelor". Dacă lansarea este un succes, el va
deveni "vedetă", apoi cu timpul va trece în categoria "vacilor de muls". În cele din urmă,
datorită inovaţiilor aduse produselor concurente, de către competitori, se poate ca produsul să
devină "piatră de moară". Dacă produsul nou lansat va fi un eşec, el poate trece din categoria
"dilemelor" în cea a "pietrelor de moară", pe care firma are tendinţa să le elimine.
4.2. Sondaj de opinie în cadrul pieţei interne.
O sursă de informaţie este reprezentată de înregistrările cererilor de cumpărare
pentru principalele produse ale S.C. Alro S.A. existente la Departamentul Desfaceri al
societăţii. Situaţia se prezintă astfel:
Tip de produs bare sârmă lingouriTOTAL
Calitate II I II I II I
tone - 2297 - 2679 490 54 5520
Pondere (%) - 41,61 - 48,53 8,88 0,98 100
Total 41,61 48,5 8,88 0,98 100
VEDETE DILEME
VACI DE MULSPreocupare, exploatare
PIETRE DE MOARĂ
50
Cedare
Dezvoltare
Renunţare
Tabel 4.2.1. Structura cererilor pentru anul 2000 pe piaţa internă
Pentru a face sondajul s-a întreprins în anul 2000 o cercetare a pieţei româneşti,
metoda de investigaţie fiind chestionarul. Acesta a fost administrat prin mass-media, în mod
repetat.
Populaţia cercetată e constituită din ansamblul firmelor ce doresc să achiziţioneze
produse ale S.C. Alro S.A.
Obiectivele studiului au fost:
1. definirea produselor ce reprezintă cel mai mare interes pe piaţă;
2. identificarea măsurilor pentru creşterea vânzărilor;
3. stabilirea structurii optime a programului de fabricaţie, pentru a răspunde
cerinţelor actuale şi de perspectivă ale pieţei.
Întrebările chestionarului au fost următoarele:
Firma este de stat sau particulară? Firma este specializată în prelucrarea
aluminiului sau este o societate comercială din alt domeniu?
Ce tipuri de produse sunt solicitate şi în ce cantităţi? Ce puritate trebuie
să aibă aluminiul solicitat (99,7% sau 99,99%)?
Care este modalitatea de comercializare preferată?
Volumul eşantionului poate fi stabilit astfel:
unde z este coeficientul de probabilitate, z=1,96, pentru o probabilitate de garantare a
rezultatelor de 95%, iar eroarea limită stabilită este =5%.
Se poate considera o eşantionare aleatoare, pentru că, în mod întâmplător, cine a
citit chestionarul, l-a completat şi l-a trimis la Departamentul Marketing al societăţii. Astfel s-
au înregistrat 402 răspunsuri în urma publicării chestionarului, cu o cerere totală de
aproximativ 874 tone aluminiu.
Pentru a verifica validitatea eşantionului se foloseşte testul de diferenţă a
proporţiilor. Se poate considera proporţia, p, la nivel de colectivitate este, raportul dintre
vânzările de produse la intern şi totalul vânzărilor pe anul respectiv.
p = 25250/61640 = 0,096366
Proporţia pentru eşantion se poate stabili, în funcţie de cererile înregistrate la
Departamentul de Desfacere al societăţii (5220 tone), considerând că cei care au răspuns, pot
face parte dintre cei înscrişi ce doresc să achiziţioneze produse ale S.C. Alro S.A. :
51
w = 874/5220 = 0,167433
Ipotezele testului bilateral sunt:
- ipoteza nulă H0 : w = p, sau w - p = 0
- ipoteza alternativă H1 : w p, sau w - p 0
Valoarea calculată a testului este :
Considerând probabilitatea de garantare a rezultatelor P = 95%, valoarea teoretică
a coeficientului t din tabelele repartiţiei Student, pentru n = 402 şi = 5% este 1,96.
Cum 1,816 < 1,96, rezultă că tc se află în zona de acceptare a ipotezei nule, Ho,
între cele două proporţii diferenţele sunt nesemnificative. Concluziile eşantionului se pot
extinde la nivelul ansamblului cercetat, cu o probabilitate de 95%.
Eroarea de eşantionare este eroarea limitată de reprezentativitate, calculată astfel:
Există 95% şanse, ca proporţia reală a subiecţilor care au caracteristica cercetată
aici, care cumpără produse de la S.C. Alro S.A. să fie cuprinsă între: 9,63% - 2,88% şi
9,63% + 2,88%.
Intervalul de încredere este de [6,75%; 12,53%].
Structura cererii potenţiale pe categorii de produse şi tipuri de calitate este
prezentată în tabelul următor:
Tip de produs bare sârmă lingouriTOTAL
Calitate II I II I II I
Tone 180 295 59 152 32 156 874
Pondere (%) 20,6 33,6 6,7 17,4 3,7 17,9 100
Total 54,2 24,1 21,6 100
Tabel 4.2.2. Structura opţiunilor pe tipuri de produse
Din aceste date se observă orientarea într-o proporţie de peste 50% din răspunsuri
spre barele de aluminiu AlMgSi din care 33,6% spre barele de aluminiu 99,99% şi 20,6% spre
barele de aluminiu 99,7%. Cererea scade însă pentru sârma de aluminiu şi pentru lingouri,
compensată însă de o cerere mare pe piaţa externă pentru aceste produse.
52
În figura de mai jos prezentăm structura cererii pe piaţa internă pe fiecare tip de
produs:
Grafic 4.2.1. Structura solicitărilor de produse pe piaţa internă
Centralizarea datelor după solicitarea de produse pe zone geografice ale ţării, a
avut ca rezultat datele din următorul tabel:
\ Tip de produs
Zonă
bare sârmă lingouri TOTAL pe zone (tone)
Ardeal 23 26 13 62
Banat 28 23 25 76
Oltenia 180 68 84 332
Muntenia 219 74 56 349
Moldova 16 13 7 36
Dobrogea 9 7 3 19
Total (tone) 475 211 188 874Tabel 4.2.3. Structura cererilor pe zone geografice
Grafic 4.2.2. Structura cererilor de produse pe zone geografice (tone)
53
Ponderea cea mai mare în totalul cererilor o deţine Muntenia, urmată îndeaproape
de Oltenia lucru datorat faptului că în aceste zone se află principalii clienţi şi totodată cei mai
importanţi şi mai puternici clienţi ai S.C. Alro S.A. : Alprom Slatina, Dacia Piteşti, Altur
Slatina, Sidex Galaţi etc.
Pentru a vedea dacă zonele geografice prin specificul lor şi prin nivelul lor diferit
de dezvoltare economică, influenţează cererea de produse, se calculează testul 2.
În urma calculelor se obţine valoarea 171,41 care este mai mare decât valoarea
teoretică. Valoarea teoretică pentru , la un prag de semnificaţie =5%, este
=14,61 pentru 1-, nivel de semnificaţie 2 calculat > 2 teoretic, rezultă că zona geografică
influenţează semnificativ cererea pentru anumite produse.
4.3. Metoda regresiei în analiza corelaţiilor
Analiza de regresie multiplă este efectuată cu produsul Microsoft Excel pentru o
perioadă mai mare de timp 1985 - 2000. Vânzările de produse din aluminiu reprezintă
variabila dependentă, iar exportul, numărul de angajaţi şi timpul, sunt considerate variabile
indepedente. Datele sunt prezentate în tabelul următor:
Ani Vânzări (tone) Export (tone) Nr. Angajaţi timp1985 47518 19023 2765 11986 48443 19520 2883 21987 49075 19872 3075 31988 49645 20234 3313 41989 50143 20113 3572 51990 50675 20453 3631 61991 51300 20864 3694 71992 51732 21200 3749 81993 51987 21368 3801 91994 52129 21467 3834 101995 52347 20899 3870 111996 52678 20687 3917 121997 53976 20560 3945 131998 55453 20465 3989 141999 56612 21560 4002 152000 57801 23471 4021 16
Tabel 4.3.1. Datele privind vânzările, exportul şi numărul de angajaţi
Tabela de regresie furnizată de Excel este prezentată în tabelul 4.3.2.:
54
SUMMARY OUTPUT
Regression StatisticsMultiple R 0,981159R Square 0,962673Adjusted R Square 0,953341Standard Error 620,908Observations 16
ANOVA df SS MS F Significance FRegression 3 119313863,91 39771287,97 103,16 7,80E-09Residual 12 4626327,84 385527,32Total 15 123940191,75
Coefficients Standard Error t Stat P-valueIntercept 41288,81 5240,43 7,878892 0,000004X Variable 1 0,562621 0,252082 2,231895 0,045456X Variable 2 -1,749596 1,019487 -1,716154 0,111812X Variable 3 631,053885 89,168515 7,077093 0,000013
Tabel 4.3.2. Regresia
Se constată un coeficient de determinaţie mare al modelului liniar multiplu, 0,96,
care furnizează un coeficient de corelaţie multiplă de 0,98, indicând o corelaţie puternică între
variabilele independente şi cea dependentă. Valoarea mare a testului Fisher, care devine
semnificativă la un prag de semnificaţie foarte mic, indică o regresie global semnificativă.
Ecuaţia de regresie a modelului este:
yt = 41288,81 + 0,56*x1t - 1,74*x2t + 631,05*x3t, unde:
- x1t este variabila vânzării la export, căreia orice creştere cu o unitate determină o
creştere a vînzărilor totale cu 0,56 unităţi.
- x2t este variabila număr de angajaţi, care la o modificare cu un angajat, determină
o modificare cu –1,74 unităţi,
- x3t este variabila timp, care modifică pozitiv, arătînd o creştere a vânzărilor totale
la trecerea unui an.
Valoarea critică a testului Student pentru 12 grade de libertate şi un prag de
semnificaţie de 5%, este 2,179.
Variabila număr angajaţi nu influenţează semnificativ regresia, deoarece este
singura care nu este semnificativă, la o probabilitate de 95%, fapt confirmat şi de limitele
intervalului de încredere, care schimbă semnul de la - la + (-3,970866 0,471675), indicând că
acest coeficient poate lua şi valoarea 0. Într-o analiză ulterioară se poate renunţa la această
55
variabilă ca factor explicativ al vânzărilor totale. Utilizarea acestui model de regresie
presupune utilizarea unui prag de semnificaţie mai mare, de exemplu 10%; valoarea P - value
pentru variabila x2t indică un prag de 1,12 % de la care devine semnificativă. Cu o
probabilitate de 10%, se poate garanta obţinerea rezultatelor pe baza acestei regresii. Valorile
teoretice calculate cu modelul obţinut, pe baza ecuaţiei de regresie sunt date în tabelul de mai
jos.
Ani Vânzări (tone) Export (tone) Nr. Angajaţi timp Vânzări teoretice (tone)1985 47518 19023 2765 1 47761,641986 48443 19520 2883 2 48465,691987 49075 19872 3075 3 48959,781988 49645 20234 3313 4 49379,431989 50143 20113 3572 5 49492,061990 50675 20453 3631 6 50210,851991 51300 20864 3694 7 50962,441992 51732 21200 3749 8 52685,951993 51987 21368 3801 9 52320,61994 52129 21467 3834 10 52949,671995 52347 20899 3870 11 532001996 52678 20687 3917 12 53630,551997 53976 20560 3945 13 54141,761998 55453 20465 3989 14 54643,051999 56612 21560 4002 15 55864,682000 57801 23471 4021 16 57532,83
Tabel 4.3.3. Calculul valorilor teoretice obţinute pe baza ecuaţiei de regresie
Valorile teoretice calculate se pot prezenta grafic, în figurile următoare, în funcţie
de fiecare variabilă explicativă.
Grafic 4.3.1. Corelaţia liniară directă dintre export şi vânzările totale
56
Grafic 4.3.2. Corelaţia liniară directă dintre numărul de angajaţi şi vânzările totale
Grafic 4.3.3. Corelaţia liniară directă dintre timp şi vânzările totale
Şi din graficele de mai sus se poate deduce corelaţia directă dintre variabila
dependentă şi cele trei variabile independente. Se observă clar că timpul îşi pune clar
amprenta asupra vânzărilor totale, pe perioada avută în vedere vânzările crescând odată cu
trecerea anilor. De asemenea exportul este o variabilă importantă, influenţând puternic
variabila vânzări, mai ales că mai mul de jumătate din producţie este destinată acestui sector.
57
CONCLUZII
Lucrarea a fost structurată astfel încât pornind de la evoluţia societăţii S.C. Alro
S.A. de la înfiinţare şi pînă în prezent, să prezinte modalităţi de promovare a produselor
societăţii în special pe piaţa externă unde concurenţa este acerbă.
Efectuarea în prealabil a unui studiu de conjunctură prin analiza vînzărilor de
produse din aluminiu pe piaţa externă şi pe piaţa internă duce la concluzia scăderii continue a
vânzărilor de lingouri, compensată însă de creşterea vânzărilor de bare de aluminu şi sârmă de
aluminiu.
Se impune astfel introducerea pe piaţă a unui produs nou care să fie obţinut la
costuri de fabricaţie mai mici, şi care să aibă o calitate mai bună. Achiziţia liniei de fabricaţie
a şleburilor este un pas important în acest sens.
Din analiza BCG rezultă că în nomenclatorul de produse al S.C. Alro S.A. există
o serie de produse cum sunt lingourile de aluminiu pentru care vânzările au scăzut, în anul
2000 comercializându-se cu aproape 32% (18.000 tone) mai puţin faţă de anul 1999 când s-au
vândut 28000 tone de lingouri. Aceste produse au avut până acum o evoluţie bună, fiind
adevărate „vaci de muls” pentru întreprindere. Situaţia din prezent este dată de scăderea
exporturilor şi, de asemenea, faptului că şi pe piaţa internă se face simţită concurenţa străină,
până în anul 1990 aceasta neexistând practic. Acum, concurenţa se manifestă pe două planuri:
firmele străine produc la preţuri mai mici şi apariţia pe piaţă a şleburilor, neexistente încă în
producţia S.C. Alro S.A., care au calităţi superioare şi se produc la preţuri mult mai mici faţă
de lingouri. Conform deciziei conducerii S.C. Alro S.A., în cursul acestui an şi pe viitor se
urmăreşte diminuarea şi apoi excluderea totală pentru aceste produse.
Din aceeaşi analiză se observă că vânzările la bare şi sârmă de aluminiu sunt în
creştere, ajungând chiar la o pondere însemnată în exportul S.C. Alro S.A. recomandările
indicând creşterea producţiei pentru aceste tipuri de produse şi găsire unor noi pieţe de
desfacere. Pentru aceste produse s-au câştigat deja noi parteneri din ţări precum: Bulgaria,
Grecia, Turcia, Polonia etc. De asemenea s-au luat măsuri pentru intrarea pe noi pieţe din
Vest ca : Germania, Austria, Olanda de unde s-au primit răspunsuri pozitive în urma trimiterii
unor probe.
Din sondajul făcut pe piaţa internă se observă aceeaşi tendinţă de creştere a
vânzărilor la bare şi sârmă de aluiminiu, lucru demonstrat şi de numărul cererilor primite pe
baza sondajului. Astfel, 54% din cereri sunt pentru barele de aluminiu, 24% pentru sârmă şi
58
20% pentru lingouri de aluminiu. După distribuţia pe zone geografice, se poate observa că
peste 70% dintre partenerii interni se găsesc în Muntenia şi Oltenia. Pe baza rezultatelor
testului 2 a rezultat că zona geografică influenţează semnificativ cererea pentru anumite
produse.
Din analiza de regresie, coeficientul de corelaţie obţinut de 0,98% indică o
corelaţie între variabila dependentă vânzări şi cele trei variabile independente: export, număr
de angajaţi şi timp.Valoarea mare a testului Fisher indică o regresie global semnificativă.
Singura variabilă care nu influenţează semnificativ regresia este variabila număr angajaţi, la
care, într-o analiză viitoare, se poate renunţa. Timpul şi exportul sunt cele două variabile care
influenţează semnificativ vânzările dând acestora un trend crescător.
Pe ansamblu, situaţia societăţii este bună, ea înregistrând o continuă creştere
economică, prin creşterea cifrei de afaceri şi inplicit a profitului.
Strategiile pe termen lung ale S.C. Alro S.A. sunt: creşterea producţiei de bare şi
sârmă de aluminiu şi începerea producţiei de şleburi, precum şi găsirea unor tehnologii de
fabricaţie care să ducă la scăderea costurilor de producţie.
Esenţial este menţinerea în continuare a unei cote de piaţă cât mai ridicate, sau
chiar încercarea de creştere a acesteia prin găsirea unor modalităţi de impunere pe noi pieţe
externe de desfacere.
59