Liderul În Raport Cu Ceilalţi

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader

Partea II – Liderul în raport cu ceilalţi

Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici în dezvoltarea personală | Despre

nerecunoaşterea greşelilor | Recunoaşterea faptului că ne-am purtat incorect

1 ©Bogdan Borca

Tehnici de a fi Lider

Ocazia de a conduce apare în fiecare zi, astfel încât până şi cei mai receptivi indizivi se află uneori în

situaţia de a-şi asuma răspunderea pentru ceva. Cu cât aceştia sunt mai bine pregătiţi pentru a răspunde acestor

provocări de a ocupa poziţia de lider, cu atat mai repede îşi dezvoltă noi deprinderi, încrederea în sine şi intuiţia

personală.

Arta de a fi lider se dobândeşte prin exercitiu şi efort, chiar dacă pregătirea inadecvată, modestia,

lipsa încrederii sau lipsa de experienţă te fac să te îndoieşti de tine. Acest proces începe adesea în momentul în care

indivizii descoperă că au calităţi şi puncte tari asociate de obicei cu postura de lider. Atunci descoperirea propriilor

resurse îi surprinde. Dupa ce se dezvăluie aceasta forţă interioară, existenţa ei nu este uitată uşor. Exploatarea noilor

calităţi descoperite determină perfecţionarea acestora şi creează un sentiment de împlinire, astfel încât creşterea

conduce la creştere.

Fiecare situaţie este diferită de celelalte. Deşi ocaziile importante sunt seducătoare şi atrag atenţia,

mai mult evenimentele de rutină facilitează dezvoltarea calităţilor de lider. Fiecare şansă de a conduce asigură

practica necesară şi adaugă o experienţă valoroasă. Este pregătirea pentru evenimentele importante ce urmează în

viitor.

Liderii potenţiali trebuie să recunoască, de asemenea, că poziţia privilegiată implică şi

responsabilitate. Asumarea răspunderii de a fi lider nu este niciodată simplă, iar arta de a conduce eficient necesită

depunerea unui efort considerabil. Acest lucru înseamnă presiune, stres şi provocare, dar şi imense satisfacţii după

îndeplinirea cu succes a unei sarcini.

Deoarece majoritatea oamenilor sunt în cea mai mare parte a timpului subordonaţi, o parte din

efortul de a vă dezvolta calităţile de lider ar trebui să vizeze şi dezvoltarea calităţilor de subaltern. Cele două seturi

de deprideri sunt complementare. Un subaltern îndemânatic ştie cum să contribuie la succesul liderului, pe când un

lider satisface necesităţile subalternilor, în avantajul reciproc al tuturor.

Pentru a fi un lider de succes sunt esenţiale 7 aspecte:

1) conştientizarea propriei pozitii

2) înţelegerea celorlalţi oameni

3) puterea şi autoritatea

4) comunicarea

5) luarea deciziilor

6) crearea unei viziuni

7) asumarea răspunderii

Conştientizarea propriei poziţii

Primul pas pe drumul succesului ca lider este conştientizarea propriei pozitii. Liderii trebuie să-şi

rezerve timp pentru a reflecta asupra punctelor tari, respectiv asupra celor slabe ale comportamentului lor. Aceasta

asigura baza creşterii performanţei, precum şi a încrederii în sine şi a înţelegerii celorlalţi oameni. Liderii care nu se

gândesc la propria lor condiţie sunt ca muzicienii afoni. Chiar daca ating ca tehnică acurateţea necesară, prin munca

şi exercitiu, încep fiecare acţiune având un dezavantaj evident. Aceştia trebuie să aibă simţ artistic şi capacitatea de

a recunoaşte când greşesc. Există patru aspecte legate de conştientizarea propriei valori:

- regulile de bază în arta de a conduce

- autoanaliza





2 ©Bogdan Borca

- urmarea liderului

- dezvoltarea personala

Regulile de bază în arta de a conduce- de obicei exista trei convingeri unanim acceptate în ceea ce

priveşte arta de a conduce:

1) Liderii se nasc pentru a fi lideri

2) Un lider este caracterizat de anumite calităţi, cum ar fi ambiţia, farmecul personal, încrederea,

iniţiativa, creativitatea, simţul răspunderii

3) Situaţiile creează lideri care işi adaptează comportamentul pentru a răspunde cerinţelor specifice unui

anumit grup, loc sau timp.

Liderii ştiu că respectul se câştigă. Atitudinea liderului faţă de cei ce-l urmează inspiră loialitate.

Acest lucru este mult mai important decât dreptul dobândit prin moştenire, calităţile personale, o anumită situaţie

sau o combinaţie între toate acestea. A fi lider înseamnă a prezenta o viziune astfel încât ceilalţi să dorească să o

materializeze. Este nevoie de calităţile ce ţin de cultivarea relaţiilor cu ceilalţi oameni şi de organizarea eficientă a

resurselor. Oricine poate dobândi aptitudinile necesare unui lider. Sarcinile liderului sunt: concentrarea atenţiei

asupra unui scop, influenţarea evenimentelor şi organizarea activităţii. Cooperarea între colegi este inspirată de

încurajarea unui sentiment de slujire a unei cauze comune şi de conştientizarea importanţei sarcinii de îndeplinit.

Este nevoie de încredere în sine pentru a-i încuraja pe alţii să îndeplinească sarcinile trasate şi pentru a monitoriza

progresul, evidenţiind în permanenţă o viziune comună. O sursă importantă a acestei încrederi este respectul pe care

îl au liderii pentru ei înşişi şi pentru alţi oameni. În mod ironic, cei care îşi cunosc deja valoarea câştigă în mod

natural respect şi recunoaştere din partea altora, pe când cei care trebuie să-şi dezvolte acest sentiment nu se bucură

de aceeaşi recunoaştere din partea celorlalţi. Aceştia trebuie să înceapă singuri procesul de dobândire a conştiinţei

propriei valori. Procesul de câştigare a respectului de sine poate începe în viaţa de zi cu zi, când liderii potenţiali fac

eforturi pentru a înţelege dificultăţile cu care se confruntă alţi oameni. Când problemele colegilor sunt recunoscute

sincer, apare şi aprecierea reciprocă. Aceasta este bază pentru a oferi şi inevitabil pentru a inspira respect.

Există lideri care câştigă putere prin lăudăroşenie sau manipulare. Istoria şi articolele din ziare care

ţin de domeniile politic şi comercial arată în mod repetat că acest comportament are efect doar pe termen scurt.

Acei lideri care inspiră, formează, modelează şi-şi încurajeaza colegii au succes pe termen lung si rămân în

memoria subalternilor vreme îndelungată. Cei care subminează, distrug, insaltă sau îi umilesc pe alţii sunt evitaţi de

îndată ce puterea lor începe să scadă- lucru care se întamplă întotdeauna la un moment dat.

Autoanaliza

O sursă de informaţii privind eficienţa în postura de lider este reacţia celorlalţi. Este un exerciţiu

bun să descoperiţi impactul comportamentului de lider asupra colegilor. Totuşi, uneori observaţiile altora sunt

părtinitoare, imprecise sau lipsite de discernământ. Cum poate distinge o persoana comentariile utile de cele inutile?

Această întrebare este deosebit de incitantă pentru că este atât de tentant să ignorăm comentariile negative sau să

adoptăm o atitudine defensivă găsind explicaţii. O soluţie la această problemă este ca liderii să îşi evalueze mai

întâi performanţele. Acestea reprezintă un reper faţă de care ei pot raporta comentariile colegiilor, după o atentă

deliberare. O părere bună despre sine, scopuri clare ale dezvoltării personale şi standarde înalte ale performanţelor îl

ajută pe lider să aprecieze dacă un comentariu este util, adecvat sau semnalează necesitatea unei schimbari de

comportament.





3 ©Bogdan Borca

Autoanaliza impune o sinceritate absolută faţă de propria persoană. Este o pierdure de timp să vă

creaţi o imagine ireala despre dumneavoastră. De asemenea, în acest proces trebuie să faceţi distincţia între

enunţarea calităţilor curente de lider şi speranţele de viitor privind îmbunătăţirea propriilor performanţe.

Recunoscând diferenţa dintre „cine sunt acum” si „cine doresc să fiu”, liderii pot întocmi un plan de acţiune pentru

a- şi atinge scopurile dezvoltării personale.

Urmarea liderului

La o autoanaliză vă vin în minte tot felul de întrebări:

- sunt corect?

- îmi asum responsabilitatea?

- îi ascult pe ceilalti?

- sunt sincer?

- sunt dispus să discut problemele?

- au colegii încredere în minte?

Prima provocare o reprezintă întrebarea „conduc astfel încât dacă aş fi subalternul meu m- aş urma?”

, pe care trebuie să v- o puneti. Îmbunătăţirea acţiunilor unui lider se bazează pe studiul atent al comportamentului

actual. Este de ajutor să vă gândiţi la o experienţă pe care aţi avut- o recent în calitate de lider, după care să vă

concentraţi pe detalii. Examinarea unei seamenea prestaţii faciliteaza analiza măiestriei de lider manifestata cu acea

ocazie.

Dezvoltarea personala

Analiza comportamentului adecvat si inadecvat in calitate de lider asigura baza imbunatatirii

performantelor. Chiar si asa, orice schimbare de comportament este cel mai bine sa se bazeze pe calitatile pe care

liderul le are deja, imbunatatind astfel personalitatea nativa. Fiecare poseda ocombinatie unica de calitati, cum ar fi

curajul, rabdarea, ambitia, onestitatea si altele, iar aceste calitati fundamentale reprezinta adevarata sursa a

succesului in postura de lider.

Cand aceste calitati sunt recunoscute, un lider le poate exploata cu mai multa incredere. Aceasta

conduce de asemenea la descoperirea calitatilor care- i lipsesc unui lider. Cu aceste informatii, un lider poate decide

ce calitati trebuie sa- si dezvolte si astfel poate stabili cum poate fi imbunatatita prestatia sa de viitor.

De exemplu, incapacitatea de a da indrumari clare reprezinta un comportament inadecvat din

partea unui lider, care poate avea la baza diferite cauze. Examinandu- si structura propriei personalitati, indivizii pot

descoperi sursa dificultatilor cu care se confrunta. Trebuie oare sa se pregateasca mai bine, trebuie sa fie mai calmi,

sa aiba o gandire mai organizata sau o judecata mai buna? Aceeasi problema ar putea necesita o alta solutie, in

functie de combinatia de calitati si de structura personalitatii fiecaruia.

Comportamentul adecvat- in primul rand trebuie sa identificati acest grup de calitati individuale pe

care le detineti. Celor doua liste de comportamente adecvate, intocmite pe baza punctelor dumneavoastra de vedere

si ale colegilor, va vor ajuta in acest proces. Fiecare exemplu de pe lista va poate conduce la adentificarea unei

calitati personale.

Comportamentul inadecvat- comentariile negatie ofera o ocazie in plus de a va dezvolta. Daca se

supun in mod frecvent autoanalizei, liderii se pot decide sa- si schimbe comportamentul. De exemplu, daca un lider

este criticat pentru faptu ca foloseste umorul cand prezinta afaceri oficiale ale firmei, acesta ii permite liderului sa

faca o alegere. Printre optiuni se numara urmatoarele reactii: simtul umorului nu este o calitate potrivita pentru un





4 ©Bogdan Borca

lider; revolta impotriva criticilor si accentuarea trasaturii criticate este cea mai buna reactie; se poate invata din

comentariile altora, descoperind semnificatia axacta a acestora. In loc sa reactioneze orbeste, aceasta persoana poate

alege analiza si evolutia.

Imbunatatirea comportamentului- liderii care- si controleaza comportamentul eficient isi

imbunatatesc calitatile atunci cand ii conduc pe ceilalti. Atat reactiile pozitive, cat si reactiile negative ofera

informatii valoroase si permit o mai buna intelegere a impactului comportamentului propriu asupra subalternilor.

Listele de comportamente adecvate si inadecvate ajuta la identificarea calitatilor personale. Exemplele privind

comportamentul inadecvat ofera si alte avantaje, pentru ca atrag atentia asupra uni anumit comportament care

trebuie imbunatatit.

Înţelegerea celorlalţi oameni

Al doilea pas pentru devenirea unui lider de succes este intelegerea celorlalti oameni. Trebuie sa

recunoastem diferentele dintre indivizi, din punctul de vedere al motivatiei, al visurilor si al ambitiei fiecaruia. Este

periculos sa credem ca toti sunt la fel. Nu sunt si nu este democratic sa insistati pe ideea ca ar fi. Diferentele, nu

asemanarile fac munca grupurilor sa fie eficienta si viata sa fie interesanta. Cand indivizii sunt evaluati la gramada

ca fiind identici, ei sunt lipsiti de independenta si de individualitate.

Cele mai importante aspecte privind intelegerea celorlalti oameni sunt: motivatia, recompensele si

valorile, inspiratia.

Motivatia

Inainte ca in secolul trecut studiul psihologiei sa fie acceptat de societate, in general liderii au

pastrat tacerea in legatura cu sentimentele de indoiala asupra propriei persoane. In schimb, acestia prezentau lumii o

imagine de oameni puternici si hotarati, lasand impresia de totala incredere in sine, indiferent de starea lor

interioara. Sarcina liderului era sa- i motiveze pe altii prin exemplul personal. Autoanaliza era perceputa ca fiind un

obicei exclusiv al celor slabi. Daca isi puneau intrebari, acest lucru era considerat chiar ca o manifestare a lipsei de

loialitate si de angajament fata de postura lor de lider.

Puterea, determinarea si increderea in sine continua sa fie calitati apreciate de lideri. Totusi, este

general acceptat faptul ca liderii trec de asemenea printr- o gama variata de emotii, unele dintre acestea fiind

pozitive, iar altele negative. In realitate, acum se considera un semn de slabiciune sa pozati in rolul de lider perfect si

atotcunoscator. De exemplu, admiterea faptului ca, uneori, liderului ii este teama este privita in prezent ca un mod

de a recunoaste si a depasi teama.

Pentru a controla sentimentele negative, dar si pe cele pozitive, este necesar sa intelegem motivatia

umana. Oastfel de abordare a acestui subiect sugereaza faptul ca indivizii sunt motivati sa- si satisfaca necesitati

diferite in momente diferite. Prima lor prioritate o constituie necesitatile legate de supravietuire. Doar dupa ce

acestea sunt satisfacute, pot incerca sa se dezvolte si sa dea vietii lor un sens. Dorinta de a- si satisface necesitatile

legate de supravietuire si de dezvoltare ii ajuta sa depaseasca sentimentele de teama si de limite.

Recompensele si valorile

In timpul copilariei, indivizii isi dezvolta modele comportamentale care le asigura supraietuirea. De

exemplu, unii bebelusi tipa, plang pentru a cere hrana si alte lucruri esentiale. Altii ganguresc, uguiesc si- si incanta

parintii pentru a le da ceea ce trebuie. Oalta categorie de bebelusi pur si simplu invata ca sunt pe cont propriu si ca

trebuie sa se astepte sa primeasca minimum din partea celorlalti. Desi comportamentul se schimba in urma

maturizarii, tiparele comportamentale de baza se pastreaza.





5 ©Bogdan Borca

Aceste modele comportamentale se impart in 3 categorii: ambitios si insistent, atent si sprijinitor,

analitic si prudent

AMBITIOS SI INSISTENT

Trasaturi pozitice Trasaturi negative

- increzator arogant

- dinamic insistent

- isi asuma riscuri aventurier

- spontan impulsiv

- conducator dictatorial

- intreprinzator necooperant

- descurcaret calculat

ATENT SI SPRIJINITOR

Trasaturi pozitive Trasaturi negative

- sensibil - foarte incordat

- devotat - pres de sters picioarele

- idealist - frustrat

- prietenos - naiv

- tolerant - orb

- rabdator - pasiv

- intelegator - supus

ANALITIC SI PRUDENT

Trasaturi pozitive Trasaturi negative

- practic - ingust in vederi

- independent - egoist

- corect - impersonal

- meticulos - chitibusar

- rezervat - izolat

- metodic - greoi

- cu convingeri - rigid

Inspiratia

Intelegerea pentru ceilalti si senzatia ca se lucreaza pentru un scop comun asigura o baza pentru

construirea unor relatii puternice, liderii incurajand respectul reciproc intre ei si subalterni. Totusi, exista in

continuare lideri care cred ca este necesar sa se distanteze de subalternii lor. Ei cred ca au nevoie de o aura care se

bazeaza pe faptul ca sunt diferiti, mai stralucitori sau mai buni decat colegii lor. Ei considera aceasta o sursa de

putere.





6 ©Bogdan Borca

Chiar si in urma cu 50 de ani un asemenea comportament ar fi fost considerat nefiresc din partea

unui lider, iar in prezent este considerat in general inadecat. Progresul tehnologic care vizeaza accesul la informatie

prin Internet, retele intranet si telecomunicatii modifica intr- o maniera subtila relatiile dintre indiizi. In plus,

oamenii sunt in medie mai bine pregatiti si mai sofisticati decat majoritatea celor care fac parte din generatiile

precedente. Prin urmare, liderilor li se cere in prezent sa conduca si sa gestioneze informatii cu o flexibilitate si o

indemanare mai mari decat pana acum.

Conducerea cu succes a depins intotdeauna de capacitatea de comunicare, de a asculta si a vorbi.

Acum este nevoie in plus de utilizarea acestor deprinderi pentru a construi relatii interdependente intre membrii

grupului si intre lider si grup. Astfel nu se diminueaza rolul liderului; apar in schimb noi provocari.

In realitate, a fost intotdeauna o cerinta fundamentala ca liderii sa coopereze bine cu subalternii.

Cei mai mari lideri ai lumii s- au dovedit a fi constienti de aceasta cerinta, recunoscand faptul ca isi bazau

autoritatea si puterea pe subalternii lor.

Respectl pe care l- au acordat colegilor lor a condus direct la exprimarea loialitatii si

devotamentului din partea acestora. O sursa importanta a capacitatii lor de a fi un model pentru ceilalti se datora

construirii unor relatii bune si existentei respectului reciproc.

Puterea si autoritatea

Al treilea pas catre postura de lider de succes priveste intelegerea problemelor legate de putere si

autoritate. Cand indivizii accepta responsabilitatea posturii de lider, acestia iau in calcul si provocarea de a- si

exercita cu intelepciune puterea in beneficiul intregului grup. Elementele care contribuie la exercitarea corecta a

puterii si autoritatii sunt:

- exercitarea puterii

- stilurile de conducere

- adaptarea la evenimente

- delegarea atributiilor

Exercitarea puterii

Titulatura de „ lider” nu creaza lideri. Este cunoscut faptul ca inaintea provocarii ar trebui sa existe

deja o relatie buna intre viitorul lider si cei condusi. Discutiile, reactiile si dazbaterile sunt esentiale pentru ca un

lider sa poata invata de la alti membrii ai grupului. Reprimarea, ignorarea sau descurajarea diferitelor puncte de

vedere din cadrul unui grup este un semn de slabiciune sau de teama din partea liderului care se ascunde in spatele

unui rol pentru a controla grupul.

Stilurile de conducere

Puterea si autoritatea se manifesta prin stilul de conducere, iar unii autori sunt de parere ca exista 3

stiluri fundamentale ale conducerii:

a) democratic

b) autocratic

c) permisiv

Stilul democratic- un stil de conducere democratic se bazeaza pe respectul reciproc intre colegi,

indiferent de functia detinuta de fiecare. Cand acesti lideri descopera ca unora dintre colegi le lipsesc diverse

competente si aptitudini, ei creeaza ocazii ca acestia sa evolueze si sa invete. Puterea acestui stil consta in atmosfera

de discutii si dezbateri pe care o incurajeaza.





7 ©Bogdan Borca

Stilul autocratic- acest stil de conducere se dovedeste adesea cel mai folositor ori de cate ori apar

controverse. Oamenii confunzi simt nevoia existentei unui „ sef puternic”, a unui lider care le va spune ce sa faca.

Cu siguranta, exista suficiente exemple in istorie de dictatori autocrati care au fost invitati sa preia puterea aratand

ca unii oameni apreciaza foarte mult acest stil de conducere.

Stilul permisiv- este adesea o incercare de democratie gresit orientata. Individul care exercita acest

stil de conducere este adeseori bine- intentionat si are reticente in a- si impune vointa in fata altor oameni. Din

pacate, aceste virtuti ii pot infuria pe cei a caror munca necesita coordonare, sustinere activa si indrumare.

Adaptarea la evenimente

Liderii aficienti sunt flexibili atunci cand trebuie sa decida ce stil de conducere este optim pentru

grupul lor intr- un anumit moment. Acestia determina stilul de conducere avand in vedere etapa de dezvoltare a

grupului lor. Doua personalitati in domeniul managementului, Paul Hersey si Ken Blanchard, afirma ca exista 4

etape distincte in dezvoltarea fiecarui grup.Prima etapa incepe odata cu formarea grupului. Rolul liderului in

aceasta faza ar trebui sa fie acela de indrumator, pentru ca proiectul sa demareze. Dupa ce membrii grupului invata

fiecare ce are de facut si primesc indrumari clare, liderul ii incurajeaza sa se cunoasca mai bine intre ei. Aceasta

determina stabilirea unor puternice relatii de grup si reprezinta a doua etapa a dezvoltarii grupului. In cea de- a treia

etapa, liderul pune accentul pe importanta bunei colaborari intre membri, impartindu- le acestora responsabilitatile

si discutand cerintele proiectului. In a patra etapa, liderul are in principal rolul de indrumator si de supervizor al

echipei care incepe sa desfasoare singura proiectul. Dupa ce au fost parcurse toate cele 4 etape, se poate spune ca

grupul a ajuns la faza de maturitate.

Delegarea atributiilor

Problema legata de maturitatea grupului este rezolvata in parte daca liderii invata sa dezlege

atributiile. Si acest proces cuprinde 4 etape, respectiv:

- definirea sarcinii

- explicarea motivului pentru care sarcina e importanta

- explicarea asteptarilor in urma delegarii

- evaluarea si discutarea rezultatelor

Definirea sarcinii- acesta este un pas caruia i se acorda de obicei putina importanta.. In schimb,

un coleg este desemnat sa se ocupe de ceva si i se cere acestuia sa se descurce. Liderii care doresc sa obtina

rezultate mai sigure isi rezerva timp pentru a discuta sarcina detaliat, intrebandu- l mai intai pe colegul in cauza

daca doreste sa faca acest lucru.

Explicarea motivului pentru care sarcina este importanta- adultii obtin performante maxime cand

sesizeaza importanta a ceea ce fac. Au nevoie de un context mai amplu in care sa incadreze o sarcina sau un

proiect. Aceasta potenteaza sentimentul ca li s- a incredintat ceva. Cand cunosc importanta sarcinii pe care li s- a

cerut sa o indeplineasca, ei pot lua decizii mai bune in privinta indeplinirii acesteia si pot reduce numarul de

greseli.

Explicarea asteptarilor in urma delegarii- in cazul in care colegii nu stiu ce se asteapta de la ei, se

confrunta cu o proocare serioasa incercand sa corespunda asteptarilor liderului. Cand delegati atribuie, este

esential sa explicati cand si cum vor fi evaluate rezultatele. Liderii care spun ca dau mana libera in indeplinirea

sarcinii nu trebuie sa fie surprinsi daca aceasta oferta este acceptata.





8 ©Bogdan Borca

Evaluarea si discutarea rezultatelor- acest pas este urmarea celui precedent. Cand se explica din

start care sunt asteptarile, oamenii au obiectiva clare de atins si pentru care muncesc. Cand un lider dezvaluie

criteriile de performanta doar dupa ce o sarcina a fost indeplinita, acest fapt provoaca suparare si o dezamagire

inutila. In plus, este practic imposibil sa atingi obiective invizibile sau secrete.

Comunicarea

Toate interactiunile profesionale si sociale se bazeaza pe comunicare. Acesta este mijlocul prin

care se transmit idei si sentimente si se impart resurse. Cand comunicarea se intrerupe, apar imediat dezacordurile

si neintelegerile. Chiar si asa se considera ca majoritatea oamenilor au abilitati de comunicare.

Se presupune ca toti colegii care vorbesc aceeasi limba au nevoie doar de timp, efort si sinceritate

pentru a comunica cu succes. Aceasta viziune optimista ignora impactul emotiilor, motivatiei, inteligentei,

asumarii riscului si competitiei- printre multe alte aspecte- asupra comunicarii. Din acest motiv, comunicarea este

al patrulea pas catre formarea unui lider de succes si include urmatoarele elemente de baza:

- capacitatea de a vorbi si de a asculta

- abilitati sociale

- crearea unui climat de intelegere

Capacitatea de a vorbi si de a asculta

Comunicarea se bazeaza pe oferirea si primirea informatiilor. In forma sa cea mai simpla,

comunicarea consta din 2 actiuni: ascultarea si vorbirea. De fapt, ambele necesita un comportament foarte

complex si se bazeaza pe gradul de experienta al individului. Pana si la o scurta intalnire la care se rosteste doar un

salut oficial este consecinta anilor de exercitiu. Prin incercari succesive oamenii isi dezvolta un stil personal de

salut si ajung sa fie atat de abili, incat reusesc sa adapteze acest salut astfel incat sa corespunda fiecarei situatii.

Ascultarea presupune ca un lider sa fie constient de 3 lucruri esntiale: prejudecati, semnale

vizuale si sunetul vocii.

Vorbirea- de la cea mai lejera conversatie intre 2 prieteni pana la cea mai solicitanta negociere de

afaceri, vorbirea necesita o prezentare ordonata si logica a ideilor. Desi vorbirea este considerata adeseori drept

ceva natural, aceasta este perfectionata prin pregatire. In multe cazuri, pregatirea este realizata atat de rapid, incat

persoana respectiva vorbeste in timp ce isi planifica tot ce are de spus. Acest stil se numeste „ pregatirea din zbor”,

„pregatirea pe loc” sau „ improvizatie” . Foarte multe aspecte raman la voia intamplarii cand vorbitorii folosesc

exclusiv aceasta abordare. Cei mai eficienti vorbitori utilizeaza tehnici care fac din ascultarea lor o experienta

lejera si placuta. Printre aceste tehnici se numara: enuntarea ideilor principale, imprimarea unui anumit ritm si

rezumarea.

Abilitati sociale

Ascultarea si vorbirea reprezinta baza comunicarii. Ambele contribuie in egala masura la

dezvoltarea schimbului de informatii intemeiat pe abilitati sociale. Cercetatorii evidentiaza cini trasaturi esentiale

ale comunicarii clare si eficiente si le numesc in ansamblu abilitati sociale. O asemenea comunicare este:

- orientata spre un obiectiv

- coerenta

- adecvata unei anumite situatii

- controlata

- usor de invatat





9 ©Bogdan Borca

Crearea unui climat de intelegere

Este responsabilitatea liderului sa deschida o discutie, sa incurajeze participarea colegilor si sa

indrume dazbaterea astfel incat in cadrul grupului sa se ajunga la un acord comun. Aceasta intelegere da grupului

impresia ca este util si contribuie la sentimentul de unitate al membrilor acestuia. Deschidera unei discutii

consacrata problemelor complicate prezinta o enorma provocare. Unii lideri renunta la primul semn de dezacord

sau de confuzie. Ei incep sa dea ordine si incheie discutia din teama de a pierde controlul. Totusi, daca si- ar putea

dezvolta curajul de a persevera, ar culege recompense enorme.

Cand liderii sunt preocupati sa asigure intelegerea, ei arata acest lucru ascultand atent si stabilind

un ton de discutie tolerant in cadrul grupului. Acesti lideri nu numai ca au de castigat de pe urma ideilor colegilor

lor, ci incurajeaza loialitatea si dedicarea grupului. Liderul are puterea de a incepe construirea acestei spirale

pozitive a aprecierii reciproce.

Sarcina cea mai importanta este atingerea unui echilibru intre contributia creatoare si exprimarea

libera a opiniei tuturor atunci cand vocile cele mai puternice se aud cel mai mult. Pentru a evita anarhia, incurajand

in acelasi timp discutiile, liderul trebuie sa stabileasca si sa urmeze cateva reguli de baza in cadrul discutiei. Aceasta

garanteaza ca ideile tuturor sunt ascultate in egala masura. Liderul isi asuma rolul de moderator al discutiei. Aceasta

este o sarcina dificila, desi practicienii cu experienta fac sa para medierea un lucru usor. Scopul este de a incuraja

liberul schimb de idei intre toti membrii unui grup si de a evita ca discutiile sa fie dominate de numai cativa

participsnti.

Printre abilitatile de coordonare a discutiilor se numara:

- instruirea

- parafrazarea

- interventia

Luarea deciziilor

Al cincilea pas in formarea unui lider de succes il reprezinta luarea deciziilor.Indiferent daca liderii

fac acest lucru singuri sau in grup, este esntial sa actioneze cu incredere. Mai mult, dupa ce s- a incheiat discutarea

unei decizii, liderul da semnalul ca a sosit timpul sa se treaca la actiune. Va puteti imbunatati abilitatile legate de

luarea deciziilor daca va concentrati pe urmatoarele probleme?

- care sunt prioritatile?

- Stabilirea unor scopuri clare

- Abordarea sistematica

Care sunt prioritatile?

Adeseori, liderilor li se cere sa ia mai multe decizii in acelasi timp. Deoarece nu pot acorda atentie

deplina tuturor problemelor in acelasi timp, liderii trebuie sa coordoneze si sa gestioneze informatiile cu o

indemanare deosebita. Pot interveni si confuzii suplimentare, pentru ca multe dintre deciziile lor au un impact

neprevazut asupra altor probleme. Cei care iau decizii trebuie sa determine gradul de interdependenta dintre mai

multe aspecte chiar atunci cand estimeaza importanta acestora.

Astfel, este necesara identificarea prioritatilor si luarea deciziilor legate mai intai de cele mai

presante probleme. Este nevoie de multa disciplina, deoarece anumite decizii par sa necesite atentie imediata,

nefiind insa atat de urgente sau de importante pe termen lung. In asemenea situatii, unele probleme cu adevarat





10 ©Bogdan Borca

importante ar putea fi amanate sau chiar neglijate, deoarece le lipseste stralucirea sau un numar suficient de

sustinatori pentru a atrage atentia asupra lor.

Doua criterii stau la baza stabilirii prioritatilor: urgenta si importanta. Sarcina liderului este sa le

identifice si sa actioneze in functie de acestea.

Stabilirea unor obiective clare

Identificarea prioritatilor le permite liderilor sa se concentreze mai intai pe deciziile urgente si

importante. Rezultatul pozitiv al acestor decizii depinde atunci de stabilirea unor scopuri clare. Acesta poate parea

un lucru evident, deoarece prioritatea in sine va asigura atingerea scopului. Totusi, la inceputul procesului de luare a

deciziilor obiectivele sunt adesea prea vagi si generale pentru a oferi suficiente indicatii. Un obiectiv este un scop

general si realist care se doreste a fi atins. In luarea deciziilor, acesta face explicite cerintele si rezultatul final dorit,

pentru decizia care va fi luata.

Definirea obiectivelor- iata cateva exemple de probleme profesionale care necesita luarea unor

decizii:

- imbunatatirea imaginii firmei in comunitate

- reducerea plangerilor clientilor cu 10 la suta

- cumpararea unui teren de doi acri langa sediul central al firmei

Abordarea sistematica

Luarea deciziilor implica intotdeauna riscuri. Cel mai vizibil este alegerea solutiei gresite. Forte

ascunse si circumstante neprevazute pot submina cele mai bune decizii. Chiar si asa, un studiu atent al tuturor

informatiilor disponibile conduce la decizii mai eficiente.

Crearea unei viziuni

Viziunea este luminita de la capatul tunelului, care indica directia oricarui efort depus. Cand

aceasta este clara si stralucitoare, atrage atentia si stimuleaza curiozitatea si interesul. Chiar daca detaliile sunt vagi

sau nu foarte distincte, acestea servesc drept indiciu ca in viata exista mai mult decat rutina si banalitatea. Liderii

care ofera o viziune colegilor inspira cel putin la fel de multa dorinta de actiune ca si cei care promit bani, un statut

social si influenta.

Cand liderii isi prezinta viziunea intr- un mod care ii impresioneaza pe subalternii acestora, ei

inspira un angajament serios. Viziunea furnizeaza obiectivul comun care conduce la actiunea concertata. Crearea

unei viziuni este cel de- al saselea pas catre formarea unui lider de succes si reprezinta un pas extrem de important.

Elementele care contribuie la intelegerea acestei teme sunt:

- viziunea si scopul

- imaginea de ansamblu

- incadrarea si reincadrarea in context

Viziunea si scopul

In general, vizionarii nu sunt cel mai comod gen de persoane pe care ati dori sa le aveti in

apropiere. In special daca vederile lor difera complet din punctul de vedere conventional, ei sunt considerati ciudati,

fanatici sau excentrici de catre restul oamenilor. Extremele par adesea prea neobisnuite pentru a fi acceptate de

catre publicul larg. Vizionarul hotarat contribuie uneori la aceasta reactie negativa, comportandu- se intr- un mod

excentric.





11 ©Bogdan Borca

Totusi, viziunea, nu comportamentul vizionarului transforma un manager sau un administrator

obisnuit intr- un lider. Viziunea sugereaza ca este posibil ca lucrurile sa fie facute mai bine, iar acest lucru este

incurajator. Afi lider inseamna a prezenta o viziune astfel incat ceilalti sa doreasca sa o materializeze. Enevoie de

calitati ce tin de cultivarea relatiilor cu alti oameni si de organizarea eficienta a resurselor. Oricine poate dobandi

aptitudinile necesare unui lider

Liderii au viziuni, isi asuma riscuri, prezinta vise, exploreaza posibilitati si in general ii invita pe

colegi sa li se alature intr- o calatorie spre necunoscut. Managerii alcatuiesc rapoarte, analizeaza date si le cer

colegilor sa se stranga in sala de sedinte dupa pranz. Chiar daca liderii se incadreaza perfect in mediul organizatiei,

acestia au intotdeauna ceva ce ii face sa fie putin diferiti. La o examinare atenta, acest „ceva” este adesea

„viziunea”.

Imaginea de ansamblu

Curajul in fata adversitatii este una dintre cele mai insufletitoare calitati ale unui lider. Ca si eroul

unui film de actiune, in situatii de criza un lider trebuie sa creada in posibilitatea de a ajunge la o rezolvare a

conflictului, a problemei sau provocarii. Mai mult decat oricine, liderii sunt raspunzatori de inspirarea convingerii

ca se va ajunge la un final fericit, chiar daca acesta pare sa fie foarte indepartat.

Analiza imaginii de ansamblu le permite sa fie credibili. Este vorba despre capacitatea de a abate

atentia de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel,

liderii privesc lucrurile dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in

termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le permite

adesea liderilor sa inteleaga diferit situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.

Incadrarea si reincadrarea in context

Incadrarea intr- un model de gandire se refera la „o ordine sau un sistem stabilit, sau la modul in

care poate fi construit, organizat sau format cava”. Acesta este de asemenea un termen folosit pentru a descrie

tiparele de gandire pe care si le formeaza oamenii pentru a vedea si interpreta lumea.

Fiecare persoana incadreaza lumea intr- un mod unic, astfel incat 2 persoane care sunt martore la

aceleasi evenimente le pot interpreta diferit. Tiparele se bazeaza pe valori personale, formatie culturala si mod de a

intelege. La fel ca alte obiceiuri, modelele de gandire se pot schimba; totusi, aceasta necesita efort si dedicare.

Imaginea de ansamblu este un exemplu de provocare pentru un model de gandire.

Asumarea raspunderii

Al saptelea pas catre formarea unui lider de succces se bazeaza pe competente, cunostintele si

experienta dobandite din celelalte 6 etape. Fiecare etapa a procesului s- a concentrat pe o parte esentiala din arta de

a conduce. Printre acestea se numara dezvoltarea personala si autoanaliza, relatiile cu colegii si substratul

motivatiei, utilizarea corecta a puterii, abilitatile de comunicare, luarea deciziilor si crearea unei viziuni.

Critica constructivă

Mi se întâmplă adesea să critic cu cele mai bune intenții și, totuși, cuvintele mele nu ajung la inima

celuilalt. De aceea, m-am aplecat mai mult asupra chestiunii ”critică” și, analizând eșecurile din trecut, am desprins

următoarele principii pentru o ”mustrare” de folos celuilalt.

Iată, așadar, din punctul meu de vedere, la ce ar fi bine să fii atent atunci când dorești îndreptarea

unei persoane:





12 ©Bogdan Borca

1. Cercetează-ți motivația! Trebuie să îţi pui câteva întrebări importante: ”E adecvat să aduc această

critică? De ce o fac? Ce beneficiu prevăd? O fac pentru înjosirea celuilalt, pentru a mă descărca sau pentru a apăra o

valoare și a tânji după corectarea celui de criticat?”

2. Alege cadrul potrivit! Cu excepția câtorva situații particulare, e adecvat ca a ta critică să fie făcută

în particular, nu sub privirile celorlalți. Când mustri în public ai impresia că ești considerat puternic de către ceilalți.

În realitate, râsul celor prezenți la evenimentul criticii în public se va transforma curând într-o atitudine evitantă sau

ostilă a lor față de tine.

3. Ține seama de statut! Unui șef este adecvat să-i tolerezi mai multe, unei autorități din viața ta la

fel. Critica se îndreaptă cel mai bine de la un nivel superior de autoritate către unul inferior sau egal și, în situații

rare, invers.

4. Ai grijă la forma și conținutul criticii! Sarcasmul, ironia, tonul glumeț îi fac mult rău celui criticat.

Tonul disperat, mânios, precipitat, este deasemenea de nedorit. Se începe evocând aspecte pozitive legate de celălalt

(”știu că…”, ”apreciez că…”, ”sunt de acord că…”) și se continuă cu cele mai ușor de digerat de către cel criticat.

Se încheie cu exprimarea speranței că lucrurile se vor îndrepta și cu asigurarea că îi vei oferi celuilalt sprijinul

necondiționat.

5. Manifestă flexibilitate și arată loc de întoarcere! Înainte de a da drumul cuvintelor, verifică dacă ai

înțeles bine atitudinea pe care o consideri nepotrivită a celuilalt. Multe critici nu s-ar mai naște dacă oamenii i-ar

înțelege cu adevărat pe ceilalți. ”-Ce ai vrut să spui prin…?”, ”de ce ai acționat așa…?”, ”ce te-a determinat să faci

asta?” Dacă răspunsul pe care ți-l dă este unul pertinent, arată că ești dispus să cedezi la a ta critică și să-ți

reconsideri poziția!

Utilitatea unei critici în dezvoltarea personală

O mare problemă pe care ajung să o aibă cei cu autoritate este lipsa feedback-ului. Cu cat esti mai

“mare”, cu atât mai puţin o să primeşti critica constructivă.

La capăt opus, poţi să fii aceaşi persoană, cu aceleaşi talente şi realizări, dar să nu fii la fel de

popular. Dacă la început urăşti să fii criticat, mai încolo o să tânjeşti dupa critica la fel ca după apă în mijlocul

deşertului.

Cum poţi fi “cel mai bun duşman” pentru apropiaţi? Prietenul ideal nu este de acord cu tot ce zici şi

ce faci, ci este cel care te provoacă, care nu te lasă în pace, care nu-ţi dă voie să stagnezi, care-ţi spune lucrurile in

faţă aşa cum sunt şi care îţi mai dă câte un ghiont, din când în când, cu un zambet ascuns.

Chiar şi când avem parte de comportament de acest gen sau încercăm să fim “nişte buni duşmani”,

sunt câteva cazuri care trebuiesc tratate într-un mod specific.

Primeşti critica, dar persoana în cauză nu deţine cunoştinţele necesare pentru a-şi argumenta opiniile.

Si tot insistă să critice până în pânzele albe, considerandu-se, în sinea sa, o persoana extrem de inteligentă. Dacă

sunt afirmaţii fără fond le ignore.

Primeşti critica, dar se leagă de persoana ta, nu de ideile tale, nu de crezurile tale, nu de

comportamentele şi acţiunile întreprinse. Iaraşi, ignori, blochezi, treci mai departe, nu pentru ca eşti tu un sensibil

care nu suporta să fie criticat, ci pentru ca nu ai cu ce să lucrezi. O idee, un crez, un comportament pot să-l schimb,

faptul ca tu-mi zici ca “sunt dus cu pluta” nu imi oferă nici o direcţie, nu mă ajută cu nimic.





13 ©Bogdan Borca

Daca incepi sa primesti critica de la mai multe persoane, nu întotdeauna este un lucru bun sa te

conformezi. Dau exemplu grupurile care se formeaza pe internet. Trebuie mai întâi să te întrebi: Fac parte oamenii

aceştia din lumea mea? Au ei aceeasi gândire, aceleaşi preocupări, aceleaşi mentalităţi, aceeaşi realitate? De-abia

apoi eşti atent la ce spun şi începi să iei sfaturile lor în considerare.

Primeşti critica, însă ea vine acompaniată de argumente care au legatură cu elemente clare şi

specifice. Dacă această implică o soluţie pe care o poţi implementa, accepţi critica şi procedezi întocmai.

Unii privesc un atac ca pe un lucru pozitiv, ca si cum o persoana şi-ar fi dedicat timpul să aibă de-a

face cu tine. Însă un atac este un furt reciproc: îţi furi timpul ca să îmi furi mie timpul, este o situaţie “lose-lose”.

Câteva zicale des întâlnite: “Zâmbeşte la critică”. De ce ar trebui să zambesc? Ori îţi mulţumesc că

mă ajuţi să cresc, ori te ignor. “Feedback-ul negativ este prielnic autoîmbunătăţirii”. “Cel mai rău feedback este să

nu primeşti nici un feedback”.

Primeşti critica, dar este formată din două părţi: soluţie şi agresivitate. “Ai spus x în loc de y!” În

cazul ăsta, implementezi partea folositoare din mesaj.

Primeşti critica, dar la modul ironic. Vezi dacă poţi să iei un gram de adevăr din ea, însă nu o iei în

serios, ci începi să glumeşti la rândul tău şi să exagerezi ironia. Atenţie, nu răspunzi la critica dură, dar argumentată,

cu ironii, asta face doar să enerveze mai mult.

Dacă primeşti o critică nefolositoare unu la unu, poţi pur şi simplu s-o ignori, însă, în public, o

critică poate fi unda verde pentru bătaia de joc a celor din jur, de aceea trebuie s-o tratezi cu eleganţă.

Dacă primeşti o critică argumentată de la o persoană care nu te cunoaşte, treci acea opinie prin filtrul

prietenilor apropiaţi, unii care nu sunt influenţaţi cu uşurinţă de părerile celor din jur. “Ia uite ce mi-a zis cutare, aşa

este? Ce ar trebui să fac?”

Cum reacţionezi la critică? Daca îţi simţi valoarea, nu o să fii afectat emoţional de aceasta. Dacă

incepi să te înfurii, asta este un semn pentru tine că poate persoana respectiva are dreptate. Asta nu înseamnă că

trebuie să încerci să nu te înfurii, ci să te întrebi, când o faci: “dacă lucrul acesta este adevărat, ce aş putea să fac

mai bine?”

Dacă răspunzi, răspunde numai la critica argumentata. Tratează fiecare argument adus în discuţie,

însă nu deveni prea defensiv. Cine se scuză, se acuză.

Dacă vrei schimb de replici, contra-argumentează tot timpul ce-ţi zice celălalt. Daca vrei să potoleşti

spiritele, admite că avea dreptate într-un anumit aspect şi spune că o să iei în considerare acel punct de vedere.

Ce faci când o persoană insistă cu atacurile? Îi multumeşti pentru că îţi poartă de grijă. Lucrul acesta

dezamorsează atacul, pentru că nu poate obţine nici o reacţie din partea ta. În momentul în care răspunzi cu calm la

atacuri, începe să i se domoleasca “avântul pionieresc” de care dă dovadă şi la un moment dat renunţă.

Toate punctele de mai sus sunt valabile şi în cazul tău. Critica spusă pe un ton calm sau pe un ton

agresiv este inutilă daca nu implică soluţii. Tu însuţi trebuie să realizezi că atacul la persoană nu ajută cu nimic.

Trebuie să critici idei, fapte, să vii cu contra-argumente şi să propui soluţii, altfel eşti inutil în acea discuţie.

Cum procedezi când ai rănit o persoană prin ce i-ai spus? Îţi ceri scuze cu adevărat pentru felul în

care ai făcut-o să se simtă, şi îi explici că, în pofida tuturor lucrurilor care s-au întâmplat până acum, eşti alături de

ea, pentru ca o apreciezi ca persoană şi pui preţ pe relaţia dintre voi doi.

Despre nerecunoaşterea greşelilor





14 ©Bogdan Borca

De ce oamenii nu îşi recunosc greşelile şi de fiecare dată încearcă să găsească o scuză bună?

Răspunsul ar fi că, negînd faptul că a comis o faptă rea, persoana respectivă se apără de sentimentul de vinovăţie.

Dacă ar recunoaşte pentru sine şi în faţa altora, că este răspunzătoare pentru un act nepotrivit, ea s-ar condamna cu

severitate pentru aceasta. Pentru a se apăra de sentimentul de vinovăţie şi de autocondamnare, oamenii adoptă

numeroase căi de negare a răspunderii proprii.

Una din modalităţile principale de negare a unei fapte rele comise este aceea de a blama o altă

persoana. Această tactică este menţionată în Biblie, cînd Adam şi Eva au mîncat din arborele cunoaşterii. Adam a

învinuit-o pe Eva pentru ca i-a dat să mănînce mărul, iar Eva, la rîndul ei, l-a acuzat pe şarpe. Amîndoi au plecat de

la idea: „Nu eu am făcut, ci altcineva". Şi copiii mici folosesc, spontan, această tactică, atunci cînd fac ceva rău. Ei

neagă imediat săvîrşirea faptei şi învinuiesc pe alţii. Tuturor părinţilor le este cunoscut acest fenomen, iar pe unii

dintre ei îi exasperează faptul că odraslele lor îi învinuiesc pe alţii pentru propriile pozne.

Alte două tactici larg răspîndite de a se autoapăra de sentimentul de vinovăţie constau în negarea

faptului ca o anumită faptă ar fi, într-adevăr, reprobabilă sau în găsirea unor justificări pentru comiterea ei. Aşa se

întîmplă cînd cineva încearcă să justifice vreo acţiune reprobabilă invocînd comportarea sa pe seama obosealii sau

altă stare ciudată, străină firii sale: „A fost mai presus de mine".

Diferitele mecanisme de apărare pentru a vă proteja de autoînvinuiri sînt, în general, inconştiente; de

aceea trebuie să le depistaţi şi să va întrebaţi cu onestitate dacă sînteţi pe cale de a folosi unul sau mai multe

mecanisme de acest gen. Un alt mecanism obişnuit de apărare este proiecţia, cu alte cuvinte, transferul

sentimentelor dumneavoastră către o altă persoană.

Un mecanism de apărare mai puţin obişnuit este adoptarea unor sentimente contrare celor iniţiale. În

cadrul acestei tactici, cel în cauză dezvoltă sentimente opuse celor trăite cu adevărat.

Compulsia obsesivă este un alt mecanism de apărare uzitat contra sentimentului de vinovăţie. Dacă

obişnuiţi să verificaţi compulsiv aspectele potenţial periculoase din mediul dumneavoastră casnic (mai ales cînd sînt

implicate gazele şi electricitatea), o faceţi pentru a fi absolut sigur că nu sînt posibile nici un fel de daune în cazul în

care nu aţi reuşit să asiguraţi deplina securitate a acestui mediu. Dacă ar rezulta un rău, oricît de mic, v-aţi simţi

vinovat. În acest fel, compulsia vă ajută să evitaţi acest sentiment. In plus, s-ar putea să simţiţi nevoia efectuării

regulate a unor acţiuni compulsive pentru a înlătura autoacuzaţiile de inactivitate. Altfel v-aţi condamna singur, fără

milă, pentru inactivitate, trăind, în consecinţă, un sentiment de vinovăţie. În aceste împrejurări, hiperactivitatea

dumneavoastră vă apără de sentimentul de vinovăţie.

În concluzie, fiinţele umane manifestă destulă inventivitate în a se proteja împotriva sentimentului de

vinovăţie. Procedează astfel pentru că adoptă atitudinile generatoare de vinovăţie descrise anterior:

• „În mod categoric, nu trebuie să fac ceva rău."

• „În mod categoric, trebuie să trăiesc conform codului meu moral."

• „Este obligatoriu sa nu lezez pe nimeni,"

• „Dacă eşuez în a trăi potrivit propriilor exigenţe, sînt un om rău."

În schimb, dacă adoptaţi o atitudine mai loială, ce duce la o remuşcare constructivă:

• nu veţi fi nevoit să folosiţi mecanisme de apărare;

• veţi fi mai capabil să vă asumaţi responsabilitatea pentru fapte rele;

• veţi învăţa din greşeli şi veţi face corectările cuvenite.





15 ©Bogdan Borca

Recunoaşterea faptului că ne-am purtat incorect

Acest capitol se referă la dificultatea de a admite ca v-aţi purtat incorect faţă de alţii. Pe lîngă

motivele discutate mai sus, şi anume, că v-aţi învinui singur dacă aţi admite că aţi proceda incorect faţă de o altă

persoană, mai există diferite alte motive pentru care puteţi sa nu vă asumaţi public responsabilitatea pentru greşelile

dumneavoastră.

Primul motiv este presupunerea că ceilalţi vă vor condamna, dacă vor afla despre faptele rele pe cîte

le-aţi făcut. Această teamă este parţial legitimă, în sensul că unii oameni vă vor blama daca le veţi mărturisi

păcatele dumneavoastră. Alţi oameni, însă, în această situaţie vor manifesta compasiune şi înţelegere faţă de dvs.

Teama de condamnarea şi blamul altora izvorăşte din convingerea dumneavoastră că sînteţi un om rău, deoarece aţi

putut proceda incorect, şi că merită să fiţi pedepsit.

Şi această teamă de pedeapsă constituie un motiv pentru care nu puteţi recunoaşte public că aţi avut

un comportament incorect. În acest caz, vă temeţi că dacă aţi face asta, persoanele ale căror interese au fost lezate

vă vor plăti cu vîrf şi îndesat pentru faptele comise, fie aplicînd legea talionului („ochi pentru ochi"), fie asigurîndu-

se că veţi eşua în atingerea obiectivelor.

Dacă opinia dumneavoastră despre înţelepciunea asumării publice a unei fapte greşite este

influenţată de propriile convingeri care generează sentimentul de vinovăţie, este important să vă acceptaţi situaţia,

înainte de a vă întreba: „Este înţelept din partea mea să dezvălui altora comportarea mea?". Vreau să subliniez că

unii oameni vă vor blama, dacă vor afla despre comportarea dumneavoastră incorectă şi vor căuta o pedeapsă

corespunzătoare. E cazul să nu bravezi şi să nu dezvăluiţi această comportare într-un mod cavaleresc,

nediscriminatoriu. Mai curînd, acceptaţi-va singur şi apoi apreciaţi consecinţele probabile ale recunoaşterii în public

a greşelii, înainte de a decide modul în care veţi acţiona.

Date post:	17-Feb-2016
Category:	Documents
Upload:	emanuelapop06
View:	20 times
Download:	1 times

Liderul În Raport Cu Ceilalţi

Documents