Două   zeci şi una   de legi supreme ale   liderului formulate de John C. Maxwell   Introducere               John C. Maxwell  prezintă unul  din cei mai recunoscuţi  în toată  lumea experţi în domeniul  liderului. Îmbinând  în modul cel mai reuşit ştiinţa conducerii cu propria experienţă,  profesionalismul şi eficienţa  de lider,  Maxwell  a formulat 21 legi supreme (principii generale ) ale liderismului, cunoaşterea cărora,  fără nici o îndoială, conduc la sporirea eficienţei nu numai a liderilor potenţiali, dar şi  a acelor existenţi. El predă  ştiinţa conducerii  practic în toată lumea. Maxwell  a ocupat mai mult de 30 ani funcţia de conducere, a  întemeiat 4 corporaţii.Toate legile despre care se va vorbi în continuare pot fi învăţate. Ele funcţionează independent. Fiecare  lege le completează pe celelalte, dar nu  e nevoie să înveţi o anumită lege pentru a o înţelege pe alta.   

1. LEGEA PRAGULUI  LIMITATIVEsenţa acestei legi poate fi formulată astfel - aptitudinea de a conduce  determină gradul  de eficientă al unei persoane.Legea pragului limitativ ne permite să înţelegem valoarea ştiinţei conducerii. Pătrunderea în esenţă a acestei legi ne permite să înţelegem că dezvoltând aptitudinea de a conduce ridicăm potenţialul nostru  de lider. Maxwell demonstrează că fiecare persoană are un prag limitativ de a conduce (că un bun conducător de gospodărie agricolă adesea nu poate face faţă lucrurilor fiind numiţi şef de raion etc). Acest prag poate fii împins cît mai sus lucrând asupra propriei aptitudini de conducere.Fraţii Disk  şi Maurice  (Mc Donald)  aveau una din cele mai profitabile afaceri cu restaurante din America. Geniul lor se regăseau în organizarea serviciului oferit consumatorilor. Acest talent le-a ajutat în crearea unui nou sistem în domeniului servirii băuturilor şi preparatelor diverse. Talentul lor era atât de cunoscut în domeniul acestui serviciu încât oamenii din întreaga ţară au început să le scrie şi să-i viziteze pentru a afla mai multe despre metoda lor. La un moment dat numărului scrisorilor şi al apelurilor a ajuns la trei sute pe lună. Astfel a luat naştere ideea de a scoate pe piaţă conceptul McDonald. Ideea francizei pentru fraţii Donald prezenta o modalitate de a face bani fără a fi nevoiţi să mai deschidă încă un restaurant. Însă ei n-au putut realiza această idee fiindcă lor le lipsea talentul de lider. Grila lor de gândire era destul de limitată. Erau nişte proprietari de  restaurant foarte buni.  Înţelegeau  cum se conduce o afacere, cum  sa-şi facă sistemul  de afacere mai eficient, să reducă costurile şi, să crească profiturile. Erau nişte manageri eficienţi. Dar nu erau lideri. În plin succes au fost învinşi   de Legea Pragului. A apărut Ray Kroc  care poseda un prag mai înalt al aptitudinilor de conducere. Acesta îndată şi-a dat seama de potenţialul a acestor tipuri de restaurante. Cum a făcut cunoştinţă cu afacerea fraţilor Dick şi Maurice în mintea sa a văzut acest tip de restaurant răspândit în întreaga ţară el a recrutat şi a angajat persoanele cele mai descurcăreţe şi pe măsură ce echipa sa se dezvolta, oamenii săi aduceau noi persoane care aveau potenţial de lideri.În primii ani Kroc a sacrificat multe. A eliminat din programul său multe distracţii. În primii opt ani nu a primit nici un fel de salariu. A împrumutat bani de la bancă, garantând cu propria asigurare de viaţă pentru a acoperi salariile câtorva lideri cheie pe care şi-i doreau în echipă. Sacrificiile şi calităţile de lider l-au răsplătit, Ray Kroc a cumpărat drepturile exclusive pentru MacDonald punând începutul unui proces care avea să ducă acest nume în întreaga lume. Este evident că aptitudinea lui Ray Kroc de a conduce era clasată la un nivel superior. Astăzi compania a deschis mai bine de 21 mii de restaurante în numai puţin de 100 de ţări.Maxwell consideră că succesul există în stare latentă în fiecare din noi, dar realizările personale depind de capacitatea de ai conduce pe alţii. De  exemplu, să presupunem că pe o scară de la unu la zece succesul persoanei se situează la nivelul 8, însă abilitatea de a conduce se situează la nivelul 1. (fig.1)

Fig.1. SUCCES FĂRĂ APTITUDINEA DE A CONDUCE    ABILITATE 

10 

 

9 

   

8 

   

7 

   

6 

     

5 

 

4 

     

3 

   

2 

   

1 

  

  

 R E

 U Ş I

 T Ă

  

  

  

  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10D Ă R U I R E

  

Fig. 2. SUCCES CU APTITUDINEA DE A CONDUCE    ABILITATE 

10 

 

9 

   

8 

   

7 

   

6 

                                                                 

            

            

            

5 

                                

  

4 

                                                                                        

   U Ş I    

   T Ă    

3 

                

 R E    

2 

                

                   

1 

  

  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10D Ă R U I R E

 Pentru a creşte nivelul de eficienţă există mai multe opţiuni .

       Prima  opţiune - de a munci din greu pentru a atinge nivelul maxim de succes şi excelenţă – nivelul 10. Este posibil de a  reuşit acest lucru însă Legea Recompenselor Diminuate spune că efortul depus pentru a recupera aceste 2 puncte poate necesita mai multă energie decât cea cheltuită pentru obţinerea primelor 8.       A doua opţiune - de a munci din greu pentru a spori nivelul la care se poate dezvolta potenţialul de lider al persoanei. Alegând această opţiunea 2 persoana se va transforma într-un lider şi în cele din urmă aptitudinea de a conduce atinge nivelul 6 (vezi fig.2).

 Prin dezvoltarea acestei aptitudini fără a spori nivelul de succes eficienţa va creşte cu 500%. Respectiv dacă persoana atinge nivelul 8 eficienţa creşte cu 700% aptitudinea de a conduce are efect de multiplicare.Eficacitatea personală şi organizaţională este direct proporţională cu forţa conducerii. Pentru a modifica eficienţa unei echipe e necesar de a dezvolta liderul din conducător – aceasta este Legea Pragului.Maxwell (p. 24) declară ,, ori unde te uiţi descoperi oameni deştepţi, talentaţi care nu pot merge mai de parte din cauza abilităţii lor limitate de a conduce”.Pentru a atinge nivelul cel mai înalt de eficienţă trebuie ca acest prag să  fie împins cît mai sus lucrând asupra propriei aptitudini de conducere.   

2. LEGEA INFLUENŢEI 

              Adevărata măsură a ştiinţei conducerii este Influenţa - nici mai mult nici mai puţin - Maxwell ( p.26)              Postul nu face persoana automat lider. Singurul lucru pe care ţi-l poate oferi un titlu este puţin timp în plus  fie pentru a creşte nivelul de influenţă pe care-l ai, fie pentru al elimina definitiv.               Atunci când vine vorba  de lideri şi ştiinţa conducerii oamenii adoptă o mulţime de mituri şi de prejudecăţi . Primul din ele este mitul managementului. O concepţie greşită şi larg răspândită e acea în care managementul şi ştiinţa conducerii sunt văzute ca echivalente. Diferenţa dintre ştiinţa conducerii (liderism) şi management constă în faptul  că prima se referă la influenţarea  altor oameni, în timp ce managementul  se concentrează asupra menţinerii sistemelor şi proceselor aferente.              Lee Iacocca ( fostul  Preşedinte de la Chrуsler ) scria că  uneori chiar şi cel mai bun manager este ca un băieţel, care merge alături de câinele  său  mare, aşteptând  să vadă în сe direcţie  o ia câinele, pentru a putea înainta.              Cea mai bună cale de a testa  dacă o persoană este mai degrabă lider  decât manager este să-l pui să provoace o schimbare posibilă. Pentru a îndrepta oamenii spre o nouă direcţie trebuie să poţi  influenţa.Al – doilea este mitul întreprinzătorului. Nici  întreprinzătorul nu poate fi considerat lider. Oamenii cumpără ce are el de vânzare, dar nu îl şi urmează.              Întreprinzătorul nu întotdeauna este şi lider. În cel  mai bun caz el poate convinge oamenii pe moment, dar nu-i poate influenţa pe termen lung.Al treilea - mitul cunoaşterii. Nu te face  lider neapărat şi coeficientul de inteligenţă  măcar că  „cunoaşterea  înseamnă putere”.Al patrulea este mitul   pionierului . Pentru a fi lider nu este suficient să fii primul  ( spre  exemplu primul  s-a urcat  pe vârful  Everest  Edmund Hillary  după escaladarea sa istorică mulţi oameni ,,l-au urmat, în această încercare de cucerire însă asta nu a făcut din el un lider. Şi în această expediţie şi în călătoria către Polul Sud el era un membru ce însoţea liderul.) Pentru ca o persoană să fie lider,  oamenii trebuie să-l urmeze în mod intenţionat şi să acţioneze conform viziunii lui.

Al cincilea este  mitul funcţiei.  Nu poziţia te face lider „ ci liderul dă viaţă poziţiei” (Stanleу  Hufftу). Drept exemplu ar putea servi prinţesa Diana  care la început a  fost o simplă educatoare, şi părea incredibil de timidă, pe parcurs ea şi-a depăşit îndatoririle care îi reveneau în calitate de prinţesă regală. Graţie trăsăturilor ei de personalitate mai multe probleme sociale cum ar fi combaterea bolii Sida, îngrijirea bolnavilor de lepră, depăşirea exploatării minierii au întrat în agenda de lucru a lumii. După divorţ şi pierderea titlului influenţa ei a continuat să crească în timp ce influenţa prinţului Charles şi a familiei regale era în declin – în ciuda poziţiei şi a titlurilor pe care le deţineau. Ca dovadă poate servi faptul că ceremonia de înmormântare a ei a fost transmisă de mass-media în 44 de limbi şi audienţa a acestui eviniment televizat a atins numărul de 2 miliarde şi jumătate de persoane – de 2 mai mare decît numărul celor care au privit nunta ei.Un alt exemplu  poate servi cazul când investitorii acţionari  pe nedrept au concediat liderul, care era în funcţie de preşedinte al companiei, pe Maurice Saatchi. Acesta benevol a fost urmat de mai multe persoane. De la companie au plecat mulţi directori executivi. S-au refuzat de serviciile firmei şi mulţi clienţi. În rezultat costul acţiunilor acestei organizaţii  a scăzut.Poţi fi sigur că excelezi ca lider, atunci când oamenii te urmează peste tot, fie chiar şi numai din curiozitate (Colin Powel). Dacă nu te urmează nu eşti un lider aceasta este Legea Influenţei. Esenţa puterii pe care o are influenţa constă în capacitatea de ai determina pe cei de lângă tine să se implice. Dacă eşti o persoană de afaceri şi vrei să afle dacă oamenii tăi pot fi lideri, trimite-i să facă muncă voluntară pentru comunitatea lor. Dacă reuşesc pe ceilalţi să urmeze în timp ce lucrează pentru Crucea Roşie atunci veţi fi siguri că au influenţă. Drept exemplu că liderismul poate fi învăţat poate servi cazul lui Abraham Lincoln. În tinereţe având funcţia de căpitan şi neavând nici cea mai vagă idee despre militărie şi nici  posibilitatea de a influenţa şi-a  găsit locul potrivit obţinând rangul de soldat. Însă pe parcurs prin mari eforturi şi pe baza experienţei personale  şi–a depăşit incapacitatea de ai influenţa pe ceilalţi devenind persoană extrem de influentă şi remarcantă.   

 3. LEGEA PROCESULUI

 Esenţa acestei legi poate fi formulată astfel ştiinţa conducerii se învaţă zilnic şi nu într-o zi. Secretul succesului este ascuns în agenda noastră zilnică (Tag Short). Dacă investeşti permanent în dezvoltarea ştiinţei conducerii, lăsând cunoştinţele să se multiplice, rezultatul inevitabil este o dezvoltare armonioasă în timp.La întrebarea dacă există persoane născute să fie lider Maxwell răspunde:  „Da sigur că există... Eu însă aştept să-l cunosc pe cel, care se naşte altfel”( P.26). Deşi  este adevărat că unii oameni se nasc mai dotaţi decât alţii, abilitatea de a conduce este un cumul de talente, care în marea lor majoritate pot fi învăţate sau perfecţionate. Ştiinţa conducerii are multe faţete:

-         respect-         experienţa-         putere emoţională -         talent -         disciplină-         avânt -         sincronizare -         viziuni etc.

După cum vedem mulţi factori care au legătura cu ştiinţa conducerii sunt intangibili. De aceea liderii au nevoie de multă pregătire pentru a fi eficienţi.

Warren Bennis şi Burt Nanus consideră, că „Capacitatea unei persoane de a dezvolta şi perfecţiona talentele este cea care diferenţiază liderii de cei care îi urmează. Liderii de succes sunt cei care permanent învaţă. Ei sunt un rezultat al disciplinei şi perseverenţei. Scopul lor este ca în fiecare zi să fie mai buni, să continue progresul din ziua anterioară.Orice proces de dezvoltare trece prin 4 etape.

Prima etapă.  Nu ştiu ceea ce nu ştiu. Atâta timp cît un om nu ştie cea ce nu ştie - nu poate evalua.Mulţi cred că liderii pot fi doar câţiva şi-i au în vedere pe cei care se află în fruntea unei companii. Dacă oamenii ar şti că ştiinţa conducerii înseamnă influenţă şi că de-a lungul  fiecărei  zi o mare parte din noi încercăm să influenţăm cel puţin 4 persoane,  poate ar fi dorit să afle mai multe despre conducere.Epata a doua. Ştiu ceea ce nu ştiu. Asta o înţelegem când ne dăm seamă, că nimeni din jurul nostru nu ne urmează. Prim Ministru englez Benjamin Disraeli  avea o remarcă înţeleaptă ,,a fi conştient de faptul că eşti un ignorat este primul pas către cunoaştere”.Etapa a treia. Când  persoana se dezvoltă,  dezvoltarea începe să se facă simţită de ea. Liderul ,consideră autorul , trebuie să-şi facă o credinţă de viaţă din a învăţa în permanenţă. Dacă liderul va lucra în continuu asupra sa peste cinci ani va observa progresul. În 10 ani, abilitatea lui  de a conduce  va fi foarte eficientă, iar peste 20 ani, dacă va  continuă procesul de dezvoltare ( la numai 39 ani) ceilalţi vor dori să  înveţe de la el ştiinţa conducerii.Etapa a patra. La etapă 4 nu mai este nevoie ca liderul să ia în consideraţie fiecare mişcare pe care o face. La acest nivel conducerea  devine aproape automată.  Ştiinţa conducerii se dezvoltă în fiecare zi. Pentru a conduce  mâine, e necesar să înveţi azi. Aceasta este realitatea impusă de Legea Progresului.Secretul succesului în viaţă este să fii pregătit atunci când a venit timpul (Benjamin Disraeli) . Abilitatea de a conduce nu este statică. Indiferent de momentul în care porneşti poţi deveni mai bun. Asta se referă şi la începători  şi la cei care se află demult pe scena conducătorilor. De exemplu  nivelul de influenţă a lui Jimmy Carter a crescut continuu şi după ce a părăsit Casa Albă.  Integritatea personală şi implicarea programelor de caritate prin intermediul fundaţiei Habitat pentru Umanitate au determinat creşterea influenţei sale oamenii sunt absolut impresionaţi de ceea ce face el în prezent. Pentru carieră e nevoie să te lupţi campionii nu devin campioni pe ring - acolo primesc doar recunoaşterea. Unul dintre liderii cei mai mari ai Americii T. Roosevelt în timp ce era la Casa Albă era renumit pentru antrenamentele regulate de box şi judo, pentru întrecerile cu caii şi pentru plimbările cu forţă. În alte momente ale forţei sale a fost cowboy în Vestul Sălbatic, explorator şi mare vânător precum şi ofiţer de cavalerie în războiul hispano-american. Entuziasmul şi energia lui păreau inepuizabile. Când candida pentru postul de vicepreşedinte a ţinut 673 de discursuri şi a călătorit 20 000 de mile. În momentul când   Roosevelt se pregătea să ţină un discurs a fost împuşcat în piept. Cu o coastă ruptă şi cu un glonţ în piept Roosevelt a insistat să-şi ţină discursul de o oră înainte de a fi dus la spital. Şi asta cu toate că în copilărie era bolnăvicios avea astmă,   probleme cu ochii şi era incredibil de slab. Părinţii lui nu credeau că va trăi. Punându-şi sarcina să-şi creeze un ,,corp”  el cît a trăit a aplicat Legea Procesului. El şi-a dezvoltat nu numai mintea dar şi corpul. A lucrat cu greutăţi, a urcat pe munte, a făcut patinaj, a mers la vânătoare, a făcut box. Când a absolvit Harvardul deja era pregătit să intre pe scena politică a lumii. Şi, devenid Preşedinte,  niciodată nu a încetat să înveţe şi să se dezvolte şi aceasta a condus la acea că el a devenit un lider foarte puternic. În timpul mandatului  său de preşedinte America a devenit puternică, a fost construit canalul Panama, etc.Când mandatul său de preşedinte a ajuns la final a plecat imediat în Africa, apoi în Brazilia unde a participat în diferite expediţii şi a contribuit la explorarea râului Doubt. T.Roosevelt a murit în somn,  atunci vicipreşedintele Marchall a spus că moartea ar trebuit să-l ia în somn pentru că dacă ar fi treaz moartea ar fi trebuit să se bată cu el. Când l-au ridicat din pat sub perna sa se afla o carte. Până în ultima clipă el sa străduit să-şi îmbunătăţească cunoştinţele,  încă exersa Legea Procesului.Dacă vrei să fii lider se necesită perseverenţă, nu ai voie să ignori Legea Procesului.  

  

4. LEGEA NAVIGAŢIEI 

Această lege poate fi formulată astfel – oricine poate să ţină cârma unei nave dar nu mai un lider cunoaşte cursul.În 1911 2 grupuri de exploratori au decis să fie primii oameni din lume care ajung la Polul Sud,   povestea lor este o ilustrare a Legii Navigaţiei. Unul dintre grupuri de  exploratori era condus de Roald Amundsen. El a trasat cursul călătorii cu atenţie înainte ca echipajul său să pornească la drum. Amudsen a studiat metodele eschimoşilor şi a le altor călători experimentaţi care mai fuseseră în Antarctica şi a hotărât că cea mai bună cale de acţiune era să transporte echipamente şi proviziile în sănii trase de câini. A luat cu el schiori experţi şi bine cunoscători   ai câinilor. Şi-a planificat deplasarea grupului  în aşa mod ( 15-20 mile în 6 ore) ca şi oamenii şi câinii să se poată odihni suficient. Planificarea şi atenţia acordată detaliilor era incredibilă. El a localizat şi a marcat de-a lungul rutei toate punctele pentru aprovizionare. Astfel nu trebuiau să care niciodată  mai mult decât era necesar. Echipamentele folosite erau de cea mai bună calitate. El a luat în consideraţie toate aspectele călătoriei. Le întoarse pe toate părţile, alegând  variantele cele mai bune. Şi răsplata nu a întârziat să apară.Cealaltă expediţie a fost condusă de Robert Scott un ofiţer britanic care mai făcuse unele expediţii în zona Antarcticii. Expediţia lui Scott nu semăna de loc cu cea a lui Amundsent. Scott n-a respectat Legea Navigaţiei. În locul sănii cu câini el a ales sănii motorizate şi  ponei (cai mici), care n-au rezistat la frig. Hainele n-au  fost alese grijuliu (oamenii au degerat). La fel  de ne reuşiţi erau şi ochelarii (omătul le nimerea în ochi). Proviziile şi apa nu erau niciodată suficiente. Depozitele de alimentare  erau aşezate în mod neadecvat  (prea departe unul de altul şi prost marcate. Erau  în criză de combustibil şi nu puteau topi suficientă zăpadă  ca urmare s-au deshidratat cu toţii. La fine au murit la întoarcere,  la 150 de mile de la tabără. Scott în jurnal a lăsat  inscripţia „Vom muri ca nişte gentlemeni. Cred că am demonstrat că îndrăzneala şi puterea de a îndura, încă mai aparţin rasei umane”. Scott a avut curaj, dar nu a posedat ştiinţa conducerii.Preşedintele companiei General Electric , Jack Welch  spune: „Un lider bun este concentrat tot timpul. …  Să controlezi  direcţia  e mai bine decât să laşi   direcţia  să te controleze. Liderii care navighează fac mai mult decât să controleze direcţia în care merg. Ei  vizualizează în mintea  lor  toată călătoria înainte de părăsi portul. Ei cunosc obstacolele înainte ca acestea  să apară la orizont”. Continuând  gândul lui Welch  Maxwell spunea că  „ un lider  este cel ce vede  mai mult decât ceilalţi,   care vede  mai departe  faţă de ceilalţi  şi care vede înaintea celorlalţi”.Navigatorii talentaţi sunt conştienţi tot timpul de faptul că alţi oameni depind de ei şi de abilitatea lor de a stabili un curs bun.Navigatorii  buni:

       Se bazează pe  analiza experienţei din trecut. Succesele  acestora  le vorbesc despre aptitudinile, capacităţile lor, iar  eşecurile despre presupunerile  greşite şi metodele ce au dat greş.       Ascultă ce au de spus alţii.

A) Ei adună informaţii din mai multe surse,  iau  în consideraţie ideile membrilor echipajului;B) Discută cu oamenii din organizaţiile lor pentru a descoperi  ce se întâmplă  la moment chiar şi la cele mai mici nivele;C) Comunică cu liderii din  afară organizaţiei, care le pot fi mentori

       Examinează condiţiile înainte de a lua orice hotărâre. Ei îmbină spontaneitatea bazată pe intuiţie cu responsabilitatea. Înainte  de a lua  o hotărâre prevede şi apreciază rezultatele la care va conduce această decizie.       Concluziile la care ajung navigatorii  reprezintă fapte reale, viabile. Liderii buni au o atitudine pozitivă faţă de persoanele pe care le conduc.Ei au  încredere că-şi pot proteja  oamenii în timpul călătoriei. Ei nu întreprind nimic până nu sunt convinşi în planurile proprii . Fără o astfel de încredere  riscă să dea greş  şi în viaţa reală. Ei interpretează faptele realist, nu minimalizează obstacolele şi nu evitată provocările. Uneori e foarte greu să echilibrezi optimismul şi realismul, intuiţia şi planificarea, credinţă şi faptele . Dar un lider  trebuie să reuşească  s-o facă dacă  doreşte să fie   un lider navigator eficient ( Maxwell p.48.).

              Secretul legii navigaţiilor  sunt  pregătirile „când te pregăteşti bine  transmiţi încredere şi celorlalţi „  După Maxwell  o aşa pregătire include  următoarele etape:

       Planificarea cursului        Determinarea ţelurilor       Alegerea priorităţilor        Lucru cu oamenii cheie ( pentru a vedea  ce întrebări, ce probleme pot apărea  lucru individual aparte cu cei ce stau la îndoială pentru ca ei să  accepte  ideea)        Prevederea unei perioade de timp ca oamenii să se deprindă cu ideea. 

Navigatorul trebuie  concomitent să se aştepte  şi la probleme şi la succes: Oamenii permanent trebuie să aibă informaţii despre succese şi realizări. Pentru a fi siguri că se merge pe drumul  bun  planurile şi rezultatele obţinute periodic trebuie revăzute.     

5.  LEGEA LUI E. F. HUTTON              Esenţa acestei legi poate fi formulată astfel atunci  când  vorbeşte un lider adevărat oamenii ascultă. Legea poartă numele a Preşedintelui unei companii ce acordă servicii financiare. Motoul acestei companii era „Când E. Hutton vorbeşte oamenii ascultă”Adresarea conducătorilor de genul ,,Hei, staţi puţin eu sunt şeful. Ar trebui să mă urmaţi”.   Nu funcţionează multă vreme oamenii vor fi politicoşi dar nu vor urma conducătorul cu adevărat. Fostul Prim Ministru  Margaret Thatcher a spus odată: ,,A avea putere înseamnă a fi o Ladу... Dar  dacă trebuie să le spui oamenilor asta, atunci nu eşti o Ladу”.              Pentru  a depista cine e liderul real trebuie să observăm la cine se uită oamenii când  cineva pune o întrebare. Pe cine se aşteaptă ei să audă. Dacă noul numit în funcţie constată că nu el este liderul e absolut necesară colaborarea cu liderul real ( ex. de colaborare a lui Maxwell cu liderul real Claude).              Dacă observăm că persoana care conduce o adunare nu este aceeaşi care conduce oamenii atunci cea care prezintă întrunirea nu este adevăratul lider.Diferenţa dintre liderii poziţionali şi reali pe scurt ar putea fi descrise astfel liderii poziţionali vorbesc primii. Ei au nevoie de influenţa liderului real de aceea preventiv trebuie să-şi  coordoneze cu el deciziile. Liderii influenţează doar alţi  lideri poziţionali, care oficial depind de ei.Liderii reali vorbesc  ultimii. Ei au nevoie  doar  de influenţa lor personală pentru a rezolva ceva. Aşa  tip de lideri  influenţează toată lumea. Pentru  a decide dacă  este persoana  un lider trebuie depistate  reacţiile oamenilor  din jurul lui.Maxwell evidenţiază 7 elemente cheie, care influenţează devenirea liderului:

       Caracterul  ( trăsăturile morale şi volitive)       Capacitatea de a stabili relaţii multiple şi profunde       Cunoştinţele Liderul trebuie să fie informat să cunoască faptele să înţeleagă factorii implicaţi şi să întrevadă viitorul.       Intuiţia  lui - capacitatea de a mânui lucruri intangibile       Experienţa- numărul mare de provocări cărora le-a făcut faţă în trecut       Succesul din trecut. De fiecare dată când liderul îşi asumă un risc şi totul este bine oamenii au un motiv în plus să creadă în calităţile lui de lider şi să asculte tot ce el are de spus;       Abilitatea de a face ceva valoros. Anume această abilitate constituie motivul principal care determină pe oameni să urmeze liderul.

Oamenii ascultă vorbele cuiva nu datorită neapărat adevărului comunicat  în mesaj dar în primul rând datorită respectului pe care îl au pentru vorbitor.                                          

 6. LEGEA BAZEI  SOLIDE

 Această lege succint poate fi formulată astfel - încrederea stă la baza ştiinţei conducerii .Maxwell  consideră, că chiar dacă ai devenit lider recunoscut nu se merită să excluzi unele etape necesare ce asigură  luarea unei hotărâri eficiente, oricât de mare ar fi perioada de când eşti lider. Orice luare de decizie trebuie pregătită. La început se convoacă liderii şi se cere părerea, se răspunde la eventualele întrebări, se expun în detalii propunerile. Mai târziu se acordă timp ca aceştia  să-şi execute influenţa în mijlocul apropiaţilor lor. Atitudinea învingătorului are ca urmare, pierderea credibilităţii liderului. Credibilitatea merge întotdeauna mână în mână cu caracterul. Preşedintele PepsiCo, Craig  Weatherup susţine „Oamenii vor  tolera greşelile oneste, dar dacă le înşeli încrederea, va fi foarte greu să-i câştigaţi înapoi”. Anthonу Harrigan, Preşedintele Consiliului American pentru Industrie şi afaceri a spus: „Rolul caracterului a fost întotdeauna elementul cheie al  dezvoltării sau căderii unei naţiuni.... caracterul este singura armă eficientă, împotriva forţelor interne şi externe, care duc la dezintegrarea sau  colapsul unei ţări”.„Dacă oamenii nu ştiu la ce să se aştepte de la tine ca lider, la un moment dat nu-şi vor mai dori să fie conduşi de tine” (Jerrу West).Caracterul trebuie să fie  integru şi puternic. Respectul, care–i  absolut esenţial pentru  lider, se câştigă prin luarea de decizii înţelepte,  recunoaşterea  greşelilor şi  prin punerea intereselor oamenilor şi ale organizaţiei mai presus de interesele personale. Exemplu cu McNamara şi Kennedy care au dezinformat oamenii în ce priveşte războiul din Vietnam pierzându-şi în aşa mod încrederea publicului american.„Singurul lucru, care se întoarce din mormânt şi refuză să fie înmormântat  este caracterul unui om” (J. R. Miller). Acest lucru este adevărat. Cea ce a fost omul respectiv supravieţuieşte   şi nu poate fi îngropat în veci.....Caracterul face încrederea posibilă, iar încrederea face ştiinţa conducerii posibilă. Aceasta este – Legea Bazei Solide. 

 7. LEGEA RESPECTULUI

 Oamenii îi urmează în mod natural pe liderii care sunt mai puternici ca ei. Aceasta este Legea Respectului.              Când  oamenii respectă pe cineva ca persoană, o admiră. Când  o  admiră ca prietenă o iubesc. Când o respectă ca lider, o urmează. Dacă o persoană are capacitatea de a conducere mai mare,   ea va recunoaşte foarte repede prezenţa sau lipsa acestei  capacităţi  la ceilalţi.Cel mai mare test al respectului apare când un lider face schimbări majore în organizaţia sa ( exemplul cu Hariet Turbant).Cu cît liderul este mai puternic,  cu atât  mai mulţi îl vor  urma. Acesta este secretul  Legii Respectului.   

8.  LEGEA INTUIŢIEI              Această lege poate fi formulată astfel - liderul evaluiază totul  prin înclinaţia către ştiinţa conducerii.Această lege e  una din  cele mai greu de înţeles fiindcă  ea se bazează pe fapte,  plus  instinct şi alţi factori intangibili ( care  nu pot  fi atinşi , de neatinşi). Intuiţia unui lider este uneori factorul care separă liderii mari de cei mediocri. Liderii  percep detalii cărora alţii nu le dau  atenţie. Deci  pentru a deveni lider bun trebuie  mărită  sensibilitatea.Cei mai buni jucători  de fotbal pot vedea lucrurile pe care  alţii nu le văd, fac schimbarea  înainte ca cineva să-şi dea seamă ce se întâmplă.Înclinaţia spre activitatea de conducere se manifestă în aceea că liderii văd  totul  şi instinctiv ştiu  ce să  facă, citesc  şi redau în acelaşi moment  nenumărate elemente intangibile ( exemplu generalului american Schwarzkopf

care era în stare să transforme situaţiile rele în favoarea lor datorită intuiţii sale excepţionale el dint-un batalion fără morală a făcut o unitate militară  excepţională).Intuiţia  poate fi înnăscută dar şi  învăţată prin  muncă grea. Dar în ambele cazuri  ea se poate dezvolta.              Eu a-şi compara intuiţia  cu priceperea oţelarului de a  înţelege ce se întâmplă cu metalul în soba de topit după culoarea lui. Dorind să întreacă  un alt vehicol,   şoferul simte situaţia în întregime, fără  analiza aparte, distanţa dintre  maşini, viteza vehicolului propriu, şi a celor  pe care doreşte să-l  depăşească şi a celei ce-i vine în faţă.              Ei analizează nu numai rezultatele din  trecut, dar şi întrevăd unde se îndreaptă în viitor. Ei ca şi când ar simţi schimbarea , care pluteşte în aer.              Liderii  iau în consideraţie orice resurse disponibile şi în primul rând resursele umane proprii şi ale celorlalţi.„ Dacă atunci când întri  într-o cameră, nu pricepi cine este pro sau contra ta, nu ai ce să cauţi în politică (Preşedintele Americii Lincol  Jonnson). Liderii simt ce se întâmplă cu oamenii de lângă  ei , şi aproape instantaneu  (foarte repede, brusc) î-şi dau seama de speranţele, temerile şi grijile lor.CONCLUZIE Liderii mai bine  ca alţii percep: situaţia lor , propriile lor resurse, oamenii şi pe sine însuşi ( puteri,  talente, slăbiciuni etc )              „ Nimeni nu poate  crea lucruri  măreţe  dacă nu  e complet sincer cu sine” James Russelle Lovell. Ceea ce vezi rezultă din ceea ce eşti. Unul  vede frumuseţea naturii  (pădurea, râul) altul vede resursele nefolosite. Toată lumea este în stare să dezvolte un anumit grad de intuiţie. Putem vorbi de trei nivele ale intuiţiei de lider.

       La primul nivel sunt lideri, care  văd în mod natural,  ei sunt născuţi cu o predispoziţie specială pentru conducere şi înţeleg oamenii instinctiv şi ştiu cum să-i mişte dintr-un punct  în altul. Oamenii cu intuiţie nativă se pot folosi la maxim  de ea şi au şansa să ajungă lider de cel mai înalt calibru.       La nivelul doi se referă  persoanele cu intuiţie informată adică acei care îşi dezvoltă intuiţia.       La nivelul trei se referă persoanele care nu au nici o legătură cu ştiinţa conducerii şi care nu manifestă nici un interes în dezvoltarea talentului unui lider ei vor urma pe alţii toată viaţa lor.

              Ori de câte ori liderii au  o problemă  ei o evaluiază automat şi încep să o rezolve cu ajutorul Legii Intuiţiei.              Intuiţia ajută la schimbări radicale fără care o îmbunătăţire semnificativă a stării lucrurilor este imposibilă. Din cele expuse reiese că ştiinţa conducerii este mai mult artă decât ştiinţă.   

9. LEGEA MAGNETISMULUI 

Această lege poate fi formulată astfel – „cine se aseamănă se adună!" (elevii buni îşi petrec timpul cu elevii buni).Este posibil ca un lider să înceapă să recruteze oameni diferiţi de el pentru a-şi completa slăbiciunile şi a-şi concentra atenţia în zona lor de forţă, dar nu acestea sunt cei pe care îi atrage în mod normal.Persoanele care urmează liderul împărtăşesc cu el câteva elemente de bază:

1)               Atitudini identice faţă de viaţă (fie că văd viaţa ca o serie de oportunităţi şi provocări emoţionale, fie că permanent plâng cât de prost merg lucrurile);2)               Generaţia. Oamenii au tendinţa de a atrage oamenii de aceeaşi vârstă.3)               Mediul. Oamenii care provin din acelaşi mediu social (rural sau urban din intelectuali sau ţărani etc.) se atrag;4)               Valori asemănătoare ( acest element este principalul) Kennedy, când a pus bazele Corpului pentru pace şi a chemat oamenii să servească această cauză le-a spus; „ Nu vă întrebaţi ce poate face ţara pentru D-voastră; întrebaţi-vă ce puteţi face d-voastră pentru ţară!"5)               Experienţa de viaţă care determină aşteptările oamenilor de la lider;6)               Abilitatea pentru ştiinţa conducerii. Liderii buni atrag liderii buni. Dacă persoanele atrase de lider sunt mai bune, liderul trebuie să-ţi îmbunătăţească profilul.

    

10. LEGEA CONECTĂRII E foarte însemnat ca liderul să se poată conecta la audienţă. (Exemplu din anexă).La stabilirea unui aşa contact contribuie: 1) umorul; 2) capacitatea de a face ca orice subiect să pară absolut nou; 3) încrederea liderului în sine şi programul propriu care transmite publicului speranţa şi siguranţa; 4) atitudinea binevoitoare; 5) aptitudinea de a transmite publicului ca el îi este cel mai bun prieten; 6) capacitatea de a vorbi emoţional, cu pasiune de a contamina publicul.Liderii ştiu că mai-întâi trebuie să atingă inima oamenilor înainte de a cere o mână de ajutor. Aceasta este legea conectării. Nu poţi să-i faci pe oameni să acţioneze înainte de ai emoţiona. Inima vine înaintea mânii.Istoricul L. Bennett scria despre liderul afro-american F. Duglas mişca inimile oamenilor „Prin el oamenii plângeau, blestemau şi simţeau prin el oamenii, experimentau sclavia"."Oamenilor nu le pasă cit de multe ştiţi până când nu află cât de mult vă pasă" (Maxwell, p. 97.) (E foarte însemnată atitudinea liderului faţă de oameni. Ea determină atitudinea acestora faţă de ceia ce el spune).Liderul se poate apropia de oamenii şi-la nivel individual şi la nivel public. (Colaboratorii Casei Albe vorbeau despre Reagan: "Taţi s-a întors acasă". Generalul (Norman Şchwarzkopf făcea următoarea remarcă: "Am văzut lideri competenţi, care stăteau în faţa plutonului şi care nu vedeau în faţa lor decât un pluton. Dar liderii de marcă stau în faţa unui pluton şi văd 44 de indivizi, iar fiecare din el are aspiraţii, vrea să trăiască, vrea să facă lucruri bune". Pentru a ajunge la inima oamenilor ce alcătuiesc un grup trebuie să fie luaţi în consideraţie fiecare).Liderii poziţionali în mod obişnuit gândesc. Eu sunt şeful. Eu deţin funcţia. Ei sunt angajaţii mei Ei trebuie să vină la mine. Dar liderii de succes, care respectă Legea Conectării sunt întotdeauna iniţiatori. Ei sunt d-ei care fac primul pas şi apoi depun efort pentru a dezvolta relaţiile. E treaba liderului să iniţieze contactul cu oamenii. /Exemplu în anexă).Napoleon tindea să cunoască numele tuturor ofiţerilor, unde locuiesc, în ce bătălii au luptat, alături de el.  

Anexă la legea conectării1.              Exemple de modalităţi de conectare la audienţă utilizate de diferiţi lideripolitici.Kennedy, Ronald Reagan ştiau întotdeauna să stabilească o legătură sufletească chiar şi cu acei , care se aflau în faţa micilor ecrane. Bill Clinton pentru a stabili o legătură cu poporul american a apărut într-un talk-şhow şi a cântat la saxofon, B. Elţin a dansat pe scenă cu publicul, Nemţov a întrat în mină.2.              Exemplul stabilirii contactului realizat de Maxwell în convorbire cu un liderde orientare negativă.Jim eu ştiu că ai mare influenţă şi aş vrea să ştii că sunt hotărât să fac tot ce-mi stă în putinţă să avem o relaţie cât mai strânsă. Aş dori să mă întâlnesc cu tine în fiecare marţi pentru a discuta diverse probleme. Cât voi fi eu aici lider nu voi lua nici odată o hotărâre fără să mă consult cu tine mai întâi. Chiar vreau să lucrez cu tine. Dar în acelaşi timp aş vrea să ştii că am aflat că eşti o persoană negativă şi că оţi place să faci scandal. Dacă ei hotărârea să fii împotriva mea atunci ne vom afla în tabere opuse. Şi pentru să sunt conştient că ai multă influenţă sunt sigur că la început vei câştiga. Dar eu am să perseverezi şi am să mă apropii cât pot de oameni şi într-o zi influenţa mea va fi mai mare decât a ta. Nu vreau un război cu tine. Dacă vrei poţi da tot ce este mai bun din tine. Putem face lucruri măreţe în această organizaţie, dar decizia îţi aparţine. Răspunsul a fost următorul: "Te poţi baza pe mine. Sunt de partea ta". Şi Jim şi-a ţinut promisiunea.Asta nu s-ar fi întâmplat dacă liderul nu a fi avut curajul primul să se apropie şi să stabilească o legătură cu liderul neformal de orientare negativă.

3) Exemple de metode de stabilire a legăturilor cu soldaţii săi a generalului Şchwarzkopf. De crăciun a vizitat unităţi militare şi a strâns peste 4000 de mâini. El a folosit pentru a întră în inimile oamenilor metoda "Mersul lent prin mulţime"( Maxwell, p.102). In aşa mod viziunea liderului devine aspiraţia oamenilor. Angajaţii sunt animaţi inclusiv şi de o etică puternică: sinceritate, respectarea cuvântului, onoare, loialitate .Pentru a va conduce pe dumneavoastră folosiţi-vă capul pentru ai conduce pe alţii, folosiţi-vă inima (Maxwell) p.102.     

11. LEGEA CERCULUI  INTERN 

Potenţialul unui lider este determinat de cei, care îi sunt apropiaţi lui.Oamenii pot fi buni, dar fără a avea lideri puternici, organizaţia nu poateprospera. Dacă oamenii apropiaţi liderului sunt puternici, arunci el poate avea un impactmai mare. Fără asta n-are nici o şansă.              ,Pentru o nouă creştere a organizaţiei este nevoie de ridicat nivelul liderilor din cercul intern. Liderii organizaţiei concrete se împart în trei grupe: slabi, medii şi buni. Schimbarea liderilor se efectuează în trei etape: 1) urgent liderii cei mai slabi se înlocuiesc cu lideri buni pe care îi are la dispoziţie şeful; 2) câte unul se schimbă liderii de mijloc fiind înlocuiţi cu liderii foarte buni din afara organizaţiei; 3) grupul de liderii mai puternici se ajută să devină cei mai buni. Dacă plecă unul din grupul trei acesta trebuie înlocuit cu unul şi mai bun. (Vezi schema I).

Fazele angajării liderilor noi:              1) lideri buni;2)     lideri foarte buni;

3)     cei mai buni lideri; Fazele înlocuirii liderilor vechi:             1) cel mai slab din trei;

 2)       al doilea din trei;3)       cel mai bun din trei;

Cu o echipă bună potenţialul explodează. „Liderul nu poate fi călăreţul singuratic. Liderul găseşte în grupul său măreţie, iar el îi ajută să se regăsească" Warren Bennis).De aici reiese necesitatea formării unei echipe puternice cu un spirit de competiţie sănătoasă. O echipă puternică a avut Reagan.

Dacă liderul îi puternic echipa se dezvoltă, creşte.În cercul intern e bine de promovat cinci tipuri de oameni.

1)  Oamenii cu valoare potenţială, cei care se promovează singuri, se conduc şi se motivează singuri.2)  Oameni cu potenţial pozitiv care ridică starea de spirit, moralul organizaţiei, cei ce formează încrederea în reuşită al angajaţilor etc.Oamenii, care sunt capabili   să-i promoveze pe alţii şi să le ridice moralul sunt o comoară nestimabilă pentru cercul intern al unui lider.3) Oamenii care promovează liderul şi îl ajută să ajungă în vârf, care îi oferă sprijin. Când eşti în vârf eşti singur, aşa că ar fi bine să mai iai pe cineva cu tine, şi anume pe cei ce te-au ajutat. Introduceţi în cercul vostru oameni care vă pot ajuta să deveniţi mai buni (Maxwell, p. 108). "Aşa cum fierul ascute fierul, prietenii îşi ascută mintea unul altuia" Solomon.4)              Oamenii, care "îi promovează pe ceilalţi ( observă oameni talentaţi; şi îipromovează).5)              Aceia, care promovează alţi lideri (oameni, care la rândul lor promovează alţioameni).

Maxwell consideră că cercul intern al liderului trebuie să se îmbunătăţească în permanenţă. Crezul acestuia este: "Angajează cel mai bun colectiv posibil, ajută-l să se dezvolte cât poţi şi deleagă cât mai multe responsabilităţi".Lee Jaccoca spune că succesul nu se bazează pe cea ce ştii, ci pe cine cunoşti şi pe modul în care te prezinţi, acestor oameni şi îi poţi atrage în echipă.   

12.                    LEGEA   DELEGĂRII 

Numai liderii încrezători ( care-i cred pe alţii) pot da  putere şi altora .(Exemplul companiei Ford descris de Maxwell şi L. Iaccoca).

„Cel mai bun director executiv este cel care are suficient bun simţ pentru a alege oamenii potriviţi, pentru ce are de făcut şi suficient de reţinut pentru a nu se băga peste ei, atunci când acestea lucrează” (Theodore Roosevelt).Capacitatea oamenilor de obţine rezultatele de a-şi atinge potenţialul maxim depinde de abilitatea liderului de a delega.De ce unii lideri încalcă această lege? 1) Un lider slab se teme că dacă îi ajută pe ceilalţi va deveni inutil. Dar adevărul este că „Dacă puteţi sa-i delegaţi pe ceilalţi si să-i ajutaţi, să se dezvolte până în momentul în care ar putea să vă ia postul fără probleme, veţi deveni atât de valoroşi pentru companie, încât veţi fi absolut indispensabil. Acesta este paradoxul legii delegării „ (Maxwell, p. 116). 2) Teama de schimbări. Delegarea aduce schimbări permanente deoarece încurajează oamenii, să se dezvolte şi să inoveze.Lucrurile mari se întâmplă când liderul oferă lauri, când pe el nu-1 interesează cine va lua laurii. ( Maxwell, p. 117).Liderii trebuie să aibă inimă şi să fie foarte darnici. Lincoln a avut un talent special de a dărui putere şi autoritate. încrederea lui Lincoln în puterile sale poate fitestată prin studierea cabinetului său. Majoritatea preşedinţilor îşi aleg oameni caregândesc ca ei. Lincoln în vreme de restrişte pentru ţară a adunat un grup de lideri din rândul celor care erau contra şi i-au unificat. El a adus putere prin diversitate.Lincoln a rezistat tot timpul războiului şi a continuat să ofere din puterea lui celorlalţi pentru că încrederea pe care o avea în el era de nezdruncinat.Delegarea extrem de puternică nu numai pentru persoana care se dezvoltă dar şi pentru mentorul său. Când alţii se maturizează, şi liderul se maturizează alături de ei. Cei cărora li se deleghează puterea ajută mentorii să realizeze mai mult decât ar fi putut face singuri, de aceea că ei devin lideri mai buni. Aceasta este impactul legii delegării. Anexă la legea delegării.Drept exemplu la ce poet duce încălcarea legii delegării poate servi compania lui H.Ford. H.Ford permanent îşi submina liderii, îi privea de sus. Ori de câte ori un lider promiţător îşi făcea apariţia Henri îl făcea bucăţi. în anii 30, când compania ce în 1914 deţinea 50% din piaţa automobilelor în SUA ajunse-se la 28% Ford I-a cedat compania fiului Edsel, care a ţinut compania pe linia de plutire, necătând la faptul că tatăl continua să-i submineze autoritatea. Liderii cei mai buni au părăsit compania, iar cei care au rămas colaborau cu Edsel şi aşteptau să moară bătrânul. în 1943 când Edsel a murit compania ultimii 15 ani nu avea nici un venit. Mai mult ca atât ea perdea pe zi înjur de un milion de dolari. Feciorul acestuia, Henri Ford 2 a convins bunicul să-i cedeze compania. El a schimbat liderii slabi şi a promovat lideri buni care lucrase la General Motors. In rezultat în 6 ani compania Ford Motors era din nou pe poziţii. In acel an compania a vândut peste un milion de automobile Mercury şi Lincoln. Insă liderii noi 1-au îngrijorat pe Henri. El a început să se simtă ameninţat. Poziţia lui nu se baza pe influenţă ci pe numele şi controlul familiei asupra acţiunilor firmei. Din această cauză el a scăpat posibilitatea de a prelua General Motors şi de a deveni numărul 1 în industria automobilistă. Henri a început să-şi întărâte oamenii unul împotriva celuilalt. Ori de câte ori un manager căpăta putere şi influenţă Henri îi submina autoritatea mutându-l într-o funcţie mau puţin importantă, sprijinind-о subordonaţii sau umilindu-1 în public.

Credul lui Ford II compania căruia a suferit eşec era „ Dacă lucrează pentru tine, nu-1 lăsa să se bucure de un loc călduţ. Nu trebuie lăsat să lenevească . Fă întotdeauna ceva la care nu se aşteaptă lumea. Menţine o stare de tensiune şi de stres ( Despre alta a scris L. Iaccoca). Ambii Ford au dat greş atunci când nu au respectat legea delegării. Decât să găsească lideri, să-i dezvolte, să le ofere resurse, autoritate, responsabilitate pentru ca mai apoi să se bucure de rezultate relaxaţi, ei au încurajat şi demoralizat în mod alternativ cei mai buni oameni din cauza propriei lor nesiguranţe.   

13. Legea  Multiplicării Această lege succint poate fi formulată astfel - este nevoie de un lider pentru a promova alt lider              J. Maxwell în rezultatul  unui sondaj a stabilit că:1.Au ajuns în postura de conducere atunci când organizaţia lor  trecea printr-o criză şi erau obligaţii să  facă ceva : 5 %  din toţi  liderii au talent înnăscut şi sunt în stare să navigheze singuri doar 10%, iar  85% ( mai mult decât 4 din cinci ) sau format ca lideri datorită celor , care le-au  fost mentori.              Acesta este efectul legii multiplicării. Este nevoie de un lider pentru a promova alţii liderii.              Oamenii nu pot dărui oamenilor, ceva ce ei nu au. Susţinătorii nu pot forma lideri.              Numai liderii  sunt capabili să dezvolte alţi lideri.              Însă în acelaşi timp nu toţi liderii neapărat pot creşte lideri. Şi asta se întâmplă din mai multe cauze.

       Unii nu înţeleg cât este de important să creşti lideri. Alţii se centrează pe cei  ce-i  urmează şi le oferă atât de mult, încât să nu le rămână nimic şi pentru oamenii cheie.             

       Al treilea manifestă lipsă de încredere.În multe competiţii, dacă unul câştigă altul pierde. Însă procesul de creştere a liderilor este  opus. (Apăsându-l pe unul de umeri în jos tot mai în jos ne ducem şi noi).              Să devii lider nu e suficient să poţi lucra cu oamenii, să înţelegi priorităţile, să te dezvolţi permanent în baza unui plan propriu . E absolut necesar  să cunoşti sacrificiile pe care trebuie  să le faci ca să fii lider.Indiferent de sfera de activitate principiile e conducere sunt aceleaşi şi ele pot fi învăţate.              Liderii care dezvoltă alţi lideri:

       Fac din dezvoltarea altor lideri priorităţile principale ale vieţii sale (dacă numărul liderilor este mare potenţialul organizaţiei creşte).

       Sunt capabili să-i depisteze şi să-i atragă (Legea magnetismului) şi să le câştige respectul.

       Creează un mediu energic în care  ştiinţa conducerii este în mare preţ.  

14. Legea acceptării              Oamenii acceptă mai întâi liderul şi de-abia după aceia viziunea acestuia.(Exemplu lui Mahatma Gandi numit „suflet mare” viziunea căruia cu referirea libertate a fost acceptată fiindcă  fuseseră deja impresionaţi de el ca lider). Liderul găseşte visul şi apoi  oamenii. Oamenii însă întâi găsesc  liderul, apoi visul. În viaţa mulţi cred, că dacă au o cauză bună oamenii vor dori automat să-i urmeze. Însă în realitate oamenii nu caută la început cauze meritorii. Ei urmează liderii merituoşi, care promovează cauze merituoase.  (Dacă liderul nu are suficientă credibilitate în faţa oamenilor săi, nu are importanţă cît  de minunată este viziunea lui).              Dacă  un întreprinzător  a avut odată succes după aceia îi va fi uşor să găsească finanţările necesare. Dacă l-au acceptat ca persoană îl vor accepta şi ideile.              Oamenii vor să meargă alături de oameni cu care se înţeleg.

                                                                                                                                            Schema ILider                        Viziune                                           Rezultat     Acceptă                    Nu acceptă                                      Alege un alt liderNu acceptă                Acceptă                                         Alege un alt liderAcceptă                     Nu acceptă                                     Alege o altă viziuneAcceptă                     Acceptă                                          Urmează liderul.               Din schema 1 vedem că: 1) în momentul când oamenilor nu le place liderul sau viziunea lui, ei caută un alt lider; 2)  când oamenilor nu le place liderul, dar le place viziunea ei, de asemenea, caută alt lider; 3) când oamenilor le place liderul, dar nu le place viziunea lui ei îşi schimbă viziunea, chiar dacă oamenii nu cred în viziunea unui lider îl vor urma totuşi, dacă îl plac foarte mult şi îl acceptă. Când oamenii nu sunt de acord cu viziunea liderului reacţia ar putea fi: a) încearcă să convingă liderul să se schimbe; b) îşi abandonează propriul punct de vedere şi îl adoptă pe al liderului, ce găsesc un compromis. Da atâta vreme cât îşi acceptă liderul vor continua să-l urmeze. (exemple King, Kennedi); 4) când oamenilor le place şi viziunea şi liderul îl vor urma necondiţionat, chiar dacă totul este împotriva lor (Exemple: din activitatea lui Gandi, Kennedi, King).E foarte însemnat ca liderul, înainte de a-şi propune şi implementa ideile să rezerveze suficient timp ca oamenii să-l accepte. (Exemplul lui Maxwell).  Anexa la legea acceptării                                                   I grup de exemple                            Exemplu lui Mahatma Gandi, „ suflet mare”. Când el după studiile la Londra şi activitatea în Africa de Sud în calitate de luptător pentru drepturile minorităţilor oprimate şi discriminate s-a întors în India era deja bine cunoscut  şi respectat de conaţionalii săi. Asta i-a permis să schimbe viziune oamenilor despre libertate. Până la el ani de zile  revoltele împotriva ocupaţiei britanice au fost sângeroase. Însă viziunea lui  de a schimba India se baza pe nesupunere civilă nonviolentă. El considera că „ Nonviolenţa este cea mai mare forţă pusă la dispoziţia omenirii. Este cea mai mare  dintre cele mai puternice arme de distrugere proiectate de ingeniozitatea fiinţei umane.              Oamenii au îmbrăţişat  această opinie a lui Gandi fiindcă fuseseră deja impresionaţi de el ca lider.                                 Grupul II de exemple              Organizaţia Naţională a femeilor, care puternic lupta împotriva  hărţuirii sexuale au trecut  peste acest aspect şi l-au sprijinit pe Klinton,  pe liderul, pe care deja î-l acceptase.              Când oamenii nu sunt de acord cu viziunea  liderului reacţia  ar putea fi:1) încearcă să convingă liderul să se schimbe;2) î-şi abandonează propriu  punct  de vedere şi  îl adoptă pe a lui;3) găsesc un compromis, dar atâta vreme cât î-şi accepte  liderul vor continua să-l  urmeze.                                    Grupul III de exemple                                    Exemple despre Кing, Кennedi.              Indienii chemaţi de Gandi  au refuzat să  se lupte cu soldaţii care-i măcelăreau.  Кennedi numai aşa a reuşit să trimită omul pe Lună. Oamenii au continuat să spere şi să menţină viu spiritul lui Martin Luther King chiar şi după ce acesta a fost împuşcat.               Grupul IV de exemple  Un şef nou venit a constatat, că deciziile predecesorilor lui nu erau tocmai cele mai bune. S-a cerut timp  pentru a-şi întări credibilitatea în faţa oamenilor. A organizat  un comitet, care să  studieze în detaliu toate aspectele

legate de proiectele planificate anterior. Explicaţia a fost :  dacă vom învesti bani şi timp, atunci trebuie  să fim siguri de cea ce facem . E bine  să ştim exact tot despre acest proiect. Ideea a fost acceptată.  De fiecare dată când membrii grupului raportau datele  strânse  de ei, aceştia erau  lăudaţi. Lor li se puneau mai multe întrebări care îi determinau să facă cercetări suplimentare. În acest timp liderul a întărit relaţiile cu liderii, deja existenţi, a răspuns la întrebările  lor ca ei să cunoască modul lui de gândire.  Le-a împărtăşit ideile, speranţele, visele proprii.     Înainte ca să fie acceptate şi implementate  în viaţă valoroasele lui idei a trecut un an—doi. Însă ele au fost realizată cu mare succes.                                    

15. LEGEA VICTORIEI                            Liderii mari găsesc întotdeauna o cale spre victorie. E dificil să numeşti cu certitudine cea calitate care separă învingătorul de învins. Maxwell consideră că liderii victorioşi sunt incapabil că accepte înfrângerea. Pentru ei victoria e singura opţiune. Liderilor victorioşi li se pare complet inacceptabilă alternativa opusă victorie. Ei găsesc o soluţie care să-i conducă spre victorie, după care îşi adună toate forţele în acest sens.  Pentru un lider de stat victoria naţiunii este prioritatea nr.1 de asupra mândriei, reputaţiei şi controlului personal.(Exemplu despre Lincoln. Acesta ştia să-şi recunoască greşelile, ştia să dea altora creditul pentru victorie. După o biruinţă a generalului Grant dânsul i-a trimis o scrisoare în care spunea: N-am avut încredere şi singura  speranţă a mea a fost că tu vei şti ce să faci mai bine ca mine. Acum aş vrea să te asigur că sunt conştient de faptul că tu ai avut dreptate, iar eu m-am înşelat. Adversarul lui în războiul civil J.Davis era mai mult preocupat de apărarea propriei corectitudini decât de a obţine rezultatele şi a fost învins. Liderii sunt orientaţi la succes, cred în succes, ştiu a-şi mobiliza eforturile. Drept exemplu ar putea servi W.Churchil sub conducerea căruia în timpul celui de-al doilea război mondial. Anglia o perioadă considerabilă a rezistat de una singură în faţa pericolului şi chiar invaziei germane. El a chemat poporul să lupte cu toată puterea lăsată de Dumnezeu  şi a declarat: „Ţelul nostru constă în victorie – victorie cu orice preţ, victorie în ciuda terorii, victorie oricât de lung ar fi drumul, pentru că fără victorie nu există supravieţuire”!Liderii nu se pierde în situaţii critice, în aşa situaţii ei scot la iveală tot ce au mai bun şi îşi mobilizează eforturile. Ei sunt capabili la efort de durată. Liderilor le sunt caracteristice tenacitatea şi pasiunea. Legea victoriei extrem de reuşit a fost aplicată pe parcursul întregii vieţi de către Roosevelt care a scos ţara din Marea Criză Economică din anii 30. A reuşit să unească americanii pentru cauza comună – distrugerea fascismului.Trei componente ale Victoriei:

1. Unitatea viziunii. Grupul, organizaţia, ţara nu poate obţine victorie dacă membrii acestora nu au scopuri comune.

2. Diversitatea talentelor. Organizaţiile au nevoie de talente diferite pentru a avea succes, fiecare membru a lor având locul şi rolul propriu.

3. Un lider dedicat succesului şi utilizării la maximum a potenţialului colaboratorilor săi.

Nu poţi obţine victorie fără lucrători buni, dar poţi pierde cu ei. Aici intervine liderul. Unitatea viziunii nu apare în mod spontan. Lucrătorii potriviţi cu talente potrivite nu apar toţi de la început. Este nevoie de un lider, pentru că asta să se  întâmple şi este nevoie de un lider pentru a le oferi motivare, delegare şi direcţionare necesare pentru a învinge. Liderii au dorinţa nu numai de a supravieţui, dar şi de a  învinge.  

16.      LEGEA MARELUI AVÂNT 

Această lege poate fi formulată astfel - avântul este cel mai bun prieten al liderului. Uneori el desparte victoria de înfrângere. În DEC avântul se defineşte ca vioiciune, energie în mişcări, progres deosebit, creştere, dezvoltare rapidă. A lua avânt înseamnă a se dezvolta virtiginos. Fază a ciclului economic în care producţia se

desfăşoară, de regulă, pe o bază tehnică nouă depăşind punctul cel mai înalt atins în ciclul anterior; în timpul crizei. Avântul se mai identifică cu elanul: având însufleţire, entuziasm, energie vitală, complex de mişcări ajutătoare care precedă executarea unei sarcini. De avânt în mod special e nevoie atunci când liderul pregăteşte o schimbare în organizaţia sa. Aşa cum fiecare marinar ştie că nu poţi mânui cârma dacă nava nu se află în mişcare, aşa şi liderii de excepţie înţeleg că schimbarea direcţiei necesită un progres prealabil.Ca să trezească  avânt liderul trebuie:  1) să înţeleagă că dacă nu se vor realiza aceste schimbări organizaţia sau ţara vor fi condamnate; 2)  ei trebuie să aibă şi dorinţă fierbinte de a schimba starea lucrurilor. Avântul apare în rezultatul realizării mai multor paşi mici. Totul începe cu un pic de progres. Primii paşi reuşiţi provoacă încredere şi speranţă. Apare interesul, starea de perspectivă, inspiraţia, entuziasmul. Ca să apară entuziasmul trebuie să munceşti din greu şi să fii hotărât să obţii excelenţă. (Exemplul lui Ciakovskii).Pentru a include oamenii în aşa schimbări liderul trebuie să poată inspira, uimi, amuza, în unele cazuri chiar şi intimida oamenii. Când apare avântul viitorul pare strălucitor, obstacolele mai mici, iar problemele temporare.              Avântul îi face pe lideri să arate mai bine decât în realitate. Când liderii au avântul de partea lor oamenii îi cred genii, lipsurile par de domeniul trecutului. Uită greşelile făcute de lider. Avântul ăi ajută pe susţinători să acţioneze mai bine.Când organizaţia este condusă de un lider puternic care se află în plin avânt oamenii sun motivaţi şi ca urmare performanţele lor sunt mai bune.               E mai uşor să dezvolţi, decât să-l stârneşti.(Schiorii pe apă ştiu că este mai greu să te ridici la suprafaţă decât să te menţii de asupra). Avântul este cel mai puternic agent de schimbare. Cu elan suficient aproape orice schimbare este posibilă. Constituie o problemă şi menţinerea elanului timp îndelungat în caz de obstacole serioase.   

 17.      LEGEA PRIORITĂŢILOR

 Această lege poate fi formulată astfel - liderii înţeleg că activitatea nu înseamnă neapărat şi rezultate.Trebuie respectate anumite condiţii. Liderii nu se dezvoltă niciodată atât de mult încât să nu mai fie nevoie să stabilească priorităţi.Două principii care ajută la stabilirea corectă a priorităţilor:

       Primul este aşa numitul - principul pareto. Esenţa acestuia poate fi formulat astfel. Concentraţi-vă atenţia asupra persoanelor sau activităţilor care se încadrează în primele 20%. În termeni ai importanţei primele 20 persoane asigură 80% din reuşită.       Al II-lea  este legat de cele 3 R: revendicare, răsplată, recompensă.1)    Revendicarea. Respectarea acestui principiu înseamnă că lista priorităţilor trebuie să se înceapă cu aceea ce se cere de la lideri. Însă unele din aceste cerinţe pot fi delegate sau eliminate.2)    Răsplata. Ce aduce cea mai mare răsplată? Succesul. Ea poate fi asigurată dacă liderul şi-ar concentra activitatea în domeniu în care

se pricepe cel mai bine, dacă se respectă regula. În caz de o activitate poate fi realizată de altă persoană la un nivel de calitate de 80% sau dacă poate fi pregătită o aşa persoană această activitate trebuie să fie delegată.

3)    Recompensă.  Lucrurile care-i aduc liderului cea mai mare recompensă sunt mijloacele, procedeele ingenioase care-i permit să soluţioneze eficient problemele şi trezesc emoţii pozitive. Nimic nu dă energie mai mare unei persoane decât pasiunea (sentiment puternic, foarte precis orientat).

Maxwell dădea prioritate următoarelor domenii de activitate: ştiinţei conducerii, comunicării, creaţiei şi relaţiilor cărora le acorda respectiv 19%, 38%, 31%, 12% din timp. Toate aceste domenii constituiau pasiunea sa. Ele fiind cele mai necesare pentru dezvoltarea şi sănătatea organizaţiilor, îi ofereau cele mai mari satisfacţii. Însă Maxwell considera că în fiecare an aceste priorităţi trebuie revăzute. Trebuie de  analizat cât de eficiente au fost aceste domenii, mai ales că de fiecare dată faţă de lider se cer noi acţiuni, în noi condiţii.

Prioritatea nm.1 trebuie să devină crearea condiţiilor ca fiecare să-şi valorifice potenţialul. În aşa caz rezultatele vin singure de la sine.

  

18. LEGEA SACRIFICIULUI 

Această lege poate fi formulată astfel - un lider trebuie să renunţe întotdeauna la ceva pentru a merge mai departe. Trebuie să renunţi pentru a urca (evalua).

Legea sacrificiului stipulează că un sacrificiu rareori aduce succes. Liderul trebuie să fie gata să facă orice pentru a trece la nivelul următor (chiar şi să-şi calce pe mândrie, să-şi reducă semnificativ salariu, în unele cazuri să rişte şi cu viaţa).

„A fi lider înseamnă a da exemplu. Când te afli într-o astfel de poziţie oamenii îţi urmează mişcările pas cu pas.” (Lee Iacocca). Pentru a avea succes toţi trebuie să facă sacrificii.

Mulţi oameni doresc să urce pe scara ierarhică a corporaţiilor, deoarece ei cred că libertatea şi puterea sunt premiile care îi aşteaptă în vârf. Ei nu îşi dau seama că natura reală a unui lider este sacrificiul. Acest lucru mulţi dintre ei îl vor realiza chiar la începutul carierii lor. Ei vor conştientiza că sacrificiul este necesar. Oamenii renunţă la multe lucruri pentru a avea acces la cât mai multe oportunităţi.

Sacrificiul este un proces neîntrerupt, nu ceva ocazional. Pe lideri orice pas înainte îi costă ceva. O regulă a liderului consideră Maxwell ar trebui să devină următoarea: Dacă ştii că este o mişcare corectă, nu ezita că faci sacrificiu necesar.

Liderii care vor să crească trebuie să facă mai mult decât să accepte o reducere ocazională a salariului. Ei trebuie să renunţe şi la propriile drepturi, inclusiv la dreptul de a se gândi la sine. (Gerald Brooks).

De obicei, cu cât un lider urcă mai sus şi sacrificiile sunt mai mari. Liderii eficienţi sacrifică multe lucruri bune pentru a se dedica celor mai bune. Aşa funcţionează legea sacrificiului. Dacă liderul vrea o poziţie el trebuie să accepte şi responsabilitatea acesteia. Pentru a rămânea în vârf, liderul trebuie să renunţe şi la mai multe.

Pe măsură ce liderul creşte, responsabilităţile lui se înmulţesc, iar drepturile scad. Dacă liderii trebuie să renunţe pentru a urca, atunci când ajung în vârf trebuie să renunţe şi mai mult pentru a rămâne acolo. Ceea ce duce o echipă în vârf nu seamănă cu ceea ce trebuie să facă ea pentru a rămâne acolo. Succesul unui lider necesită schimbări permanente, perfecţionare şi sacrificiu. „Pentru tot ce ai pierdut, ai câştigat altceva”; „Pentru orice câştig, pierzi altceva” (RW.Emerson). Cu cât urci mai sus, cu atât trebuie să renunţi mai mult. Persoanei cu statut înalt timpul nu-i mai aparţine. Ea este urmărită în permanenţă. Cu cât un lider este mai mare şi sacrificiile acestuia sunt mai mari.

              Anexe la legea sacrificiului 1. Lee Iacocca a plecat de la Ford unde a lucrat 32 ani fiindcă i s-a oferit şansa de a-şi realiza visul de o viaţă şi să fie numărul unu într-o organizaţie mare, dar care se afla în prag de faliment. El a trecut la un salariu care era de 2 ori mai mic, pentru o muncă fără zile de odihnă şi ore de muncă nelimitate. El şi-a sacrificat şi salariul şi membrii familiei pentru  a urca.

 2. Când Iacocca a trecut la compania Chrysler ţara trecea prin criză. El a fost nevoit să meargă la guvern pentru a cere un împrumut. Şi asta necătând la faptul că lucrând la Ford el critica dur orice implicare a guvernului în domeniul afacerilor şi că era privit de guvern cu ochii răi. El a trecut prin multe înjosiri şi din partea Congresului şi mas media. Soţia şi copii erau supuşi batjocului în magazine şi şcoli. Era un preţ mult prea mare de plătit decât acela de a închide uşile şi de a se retrage. Era ceva personal şi era dureros. Pentru a salva compania Iacocca şi-a călcat pe mândrie, ceea ce a fost un sacrificiu eroic. El şi-a redus salariu până la un dolar pe an. Procedând astfel el i-a determinat şi pe ceilalţi să recurgă la sacrificii. (Dar aceştia ştiau pentru ce) . El a găsit limb comună cu sindicatele, cu băncile ce lucra, cu organizaţia lui. În rezultat cota companiei pe piaţă a crescut de două ori.3. Alt exemplu ar putea servi Tom Murphy care la început a acceptat să lucreze pentru General Motors cu un salariu de 100 dolari pe lună. În cele din urmă a ajuns Preşedintele Consiliului Administrativ a acestei corporaţii. Maxwell de asemenea afirmă că orice pas înainte de a avea succes l-a costat ceva. Ori de câte ori el a acceptat o nouă slujbă domeniul lui financiar a fost afectat. Credul lui Maxwell poate fi formulat astfel: „Dacă munceşti cum trebuie salariul va creşte de la sine”.   

19. LEGEA SINCRONIZĂRII 

Această lege poate fi formulată astfel - liderii mari ştiu că momentul în care conduci este la fel de important ca ceea ce faci şi direcţia în care te îndrepţi.

Ori de câte ori un lider face o mişcare, există patru direcţii:

                  O acţiune greşită într-un moment nepotrivit duce la dezastru;                  O acţiune potrivită la un moment nepotrivit aduce rezistenţă. Există o

singură cale prin care poţi vedea ce trebuie făcut; O alta prin care vezi când trebuie să faci mişcarea următoare. Dacă un lider judecă greşit în continuu, chiar şi lucrurile mici oamenii încep să creadă că susţinerea acelui lider este o greşeală;

                  O acţiune greşită într-un moment potrivit este o greşeală;                  O acţiune potrivită într-un moment potrivit duce la succes. REZULTATELE SINCRONIZĂRIIACŢIUNE/SINCRONIZARE

 ACŢIUNE GREŞITĂ .                                       ACŢIUNE POTRIVITĂ.MOMEN NEPOTRIVIT.                                MOMENT NEPOTRIVIT.     DEZASTRU.                                                   REZISTENŢĂ.        ACŢIUNE GREŞITĂ.                                   ACŢIUNE POTRIVITĂ.MOMENT POTRIVIT.                                  MOMENT POTRIVIT.    GREŞEALĂ .                                                        SUCCES.                     

 

Când un lider potrivit se întâlneşte cu sincronizarea, se petrec lucruri incredibile. Churchill la aniversarea sa de 80 ani a declarat : „N-am acceptat nici odată ce au spus călduros mulţi oameni – şi anume că aş fi inspirat naţiunea... Mie mi-a căzut în sarcină să exprim dorinţa şi hotărârea lor de nezdruncinat. Naţiunea a fost ceea care a vrut să arate că are o inimă de leu. Eu am avut norocul să fiu cel care scoate răgetul... Vine un moment în viaţa fiecărui om, un moment aparte pentru care a fost născut. Acea oportunitate specială, dacă profită de ea îl va ajuta la împlinirea misiunii – o misiune pentru care numai el este calificat să o ducă la bun sfârşit. În acel moment descoperi măreţia. Este ora cea mai frumoasă”.

Legea sincronizării se vede cel mai clar în vremea de război, pentru că rezultatele sun deseori dramatice şi imediate. Momentul potrivit RATAT conduce la dispariţia oportunităţi.

  

20.                    LEGEA DEZVOLTĂRII EXPLOZIVE 

Această lege poate fi formulată astfel - pentru a determina o creştere e nevoie ca liderul să-şi formeze susţinători. Dar, pentru a multiplica dezvoltarea, e nevoie ca el să adune şi să formeze lideri.

Orice lider care aplică Legea Dezvoltării Explozive, trece de la matematica susţinătorilor la matematica liderilor. Liderii care dezvoltă numărul susţinătorilor îşi măresc organizaţia cu câte un om odată. Liderii care dezvoltă lideri îşi multiplică dezvoltarea, deoarece fiecare lider creat de ei aduce cu sine susţinătorii săi. Dacă liderul adaugă organizaţiei 10 susţinători, ei vor avea puterea a zece oameni în plus. Dacă el adaugă 10 lideri, va avea puterea acestora plus puterea susţinătorilor acestora şi a altor lideri pe care ei îi influenţează. Aceasta este diferenţa dintre adăugare şi multiplicare. Pentru a ajunge la cel mai înalt nivel trebuie să dezvolţi, nu pur şi simplu lideri, dar lideri ai liderilor.

 

Diferenţele dintre lideri care:

DEZVOLTĂ LIDERI CARE                           LIDERI CARE DEZVOLTĂ

VOR DEZVOLTA SUSŢINĂTORI                                         LIDERI

      Vor să fie doriţi                                                                Vor să fie urmăriţi

 

Concentrarea pe slăbiciuni                                          Concentrarea pe puncte tari

 

Dezvoltă cei 20% d la bază                                          Dezvoltă cei 20% de la vârf

 

Îşi tratează oamenii la fel                                          Îşi tratează liderii

pentru că aşa este „corect”                                          individual pentru impact   Acumulează putere                                                        Oferă putere

 

Petrece timpul cu ceilalţi                                          Investeşte timp în ceilalţi

 

Se dezvoltă prin adăugare                                          Se dezvoltă prin multiplicare

 Au impact numai asupra                                             Au impact asupraoamenilor cu care întră în                                          oamenilor pe care nicicontact personal  

21. LEGEA  MOŞTENIREI Această lege poate fi formulată astfel - valoarea cea mai de preţ a unui lider este succesiunea.  În foarte  multe cazuri plecarea sau moartea unui lider de mare succes este  însoţită de scăderea productivităţii organizaţiei şi chiar de falimentul acestea. Asta se întâmplă din cauza că liderul nu şi-a pregătit succesorul.Conducătorul firmei Coca-Cola Goizueta considera că ştiinţa conducerii este unul dintre lucrurile pe care  nu le poţi delega. Ori o exerciţi ori abdici. Maxwell însă considera că există şi o a treia şansă: de a o da mai departe succesorului tău. (pag.188).Liderii care aplică Legea Moştenirii sunt rari. Dar cei care o aplică lasă în urma lor un succesor făcând următoarele:

       Conduc organizaţia „pe termen lung”. Întotdeauna caută să servească interesele companiei şi ale acţionarilor acesteia, îşi pregătesc din timp un succesor;       Creează o cultură a liderilor;       Se sacrifică astăzi pentru a-şi asigura succesul de mâine;       Pune echipa înaintea indivizilor. Cu cât organizaţia este mai mare, cu atât echipa de lideri trebuie să fie mai numeroasă;       Părăseşte organizaţia cu integritate.

Un aşa lider a fost Preşedintele Companiei Coca-Cola după moartea căruia ea a continuat să prospere.              „Succesiunea este una dintre responsabilităţile cheie ale ştiinţei conducerii” (Max Dupree, autorul cărţii Ştiinţa Conducerii este o Artă).  Maxwell consideră că  dintre toate legile Legea Moştenirii este  aplicată cel mai puţin, însă realizările vin atunci când cineva este capabil să facă lucruri mari pentru el. Succesul vine când liderul le dă posibilitatea celor care îl susţin să facă lucruri mari alături de el. Lucrurile semnificative apar când el dezvoltă alţi lideri care să facă lucruri mari pentru el. Dar o moştenire este creată numai atunci când o persoană determină organizaţia de a face lucruri mari fără el...(pag.190).