Lectia 2 - Managementul Timpului

7/28/2019 Lectia 2 - Managementul Timpului

http://slidepdf.com/reader/full/lectia-2-managementul-timpului 1/44

Curs Managementul Timpului

1

Timpul este inerent în management. Managementul timpului înseamnă

controlul acestei resurse..Este esenţa progresului tehnic şi economic, deoarece

fructificarea şi dovedirea unei idei depinde de factorul timp.Paul R. Godin propune o definiţie sugestivă şi succintă a conceptului de

management al timpului: “Un proces personal de programare, de anticipare şi de

reacţie într -o manierăplanificată, predictivă, efectivă şi eficientă”.

Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru manageri.

Acesta îi favorizează:

• să atingă scopul urmărit;

• să stabilească priorităţile;

• să obţină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;

• să comunice mai bine;

• să obţină mai multe rezultate pe unitatea de timp;

• să delege sarcini;

• să păstreze echilibrul în viaţa profesională şi personală;

• să-şi dezvolte creativitatea;

• să reziste şi să se adapteze mai bine schimbărilor;

• să participe la îmbunătăţirea calităţii vieţii tuturor membrilor organizaţiei.

Există foarte multe tehnici care pot canaliza managerii să-şi utilizezetimpul disponibil într-un mod cât mai eficient.

Un mod de a urmări eficienţa folosirii timpului este de a fi conştient de

tendinţele personale de utilizare a timpului ineficient. În mai multe situaţii aceste




2

tendinţe reprezintăm răspunsurile căutate pentru eficientizarea folosirii timpului. În

cazul neluării în seamă a lor, pot avea influenţe negative în ceea ce priveşte stresul

datorat timpului. Dacă, de exemplu, activităţile neprogramate sunt realizate

înaintea celor programate, cele importante ar putea rămâne nerezolvate. Mulţi

manageri dau dovadă de tendinţe de rezolvare a problemelor urgente înaintea celor

importante, amplificând astfel sentimentul de supr asolicitare. Dacăproblemele mai

uşoare sunt rezolvate înaintea celor dificile, timpul managerului este utilizat în

mod ineficient deoarece el rezolvă probleme sub capacităţile sale care ar fi trebuit

delegate, în timp ce problemele importante rămân nerezolvate.

Folosirea eficientă a timpului

1. Stabilirea cu claritate a scopului şi a termenului de realizare a acestuia.

Managerii se lasă deseori “prinşi” în activităţi în asemenea măsură încât nu-şi mai

pun problema care este motivul acestor activităţi. Din când în când ei trebuie să

reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt şi care sunt strategiile care sunt

necesare pentru atingerea acestora.

2. Alcătuirea unei liste de lucru şi organizarea activităţii zilnice prin

intermediul acesteia. Listele înseamnă putere! Concomitent este necesară

evidenţierea duratei fiecărei activităţi în calendar.

3. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar şi o sursă

eliberatoare de stres. Multe dintre ideile şi informaţiile referitoare la desfăşurarea

unei activităţi importante acaparează toată energia managerului iar abilitatea de a

gândi concentrat se diminuează semnificativ. Managerul se va simţi tensionat de

teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe hârtie va elimina necesitatea

memorării acestora, lăsând cale liberă pentru alte proiecte.




3

4. Impunerea şi respectarea cu rigurozitate a termenelor limită;

5. Clarificarea priorităţilor ;

6. Angajarea unei secretare eficiente şi a unui asistent manager care să preia o parte din responsabilităţile mai puţin importante. Faptul de a avea un

asistent va obliga managerul să delege (ceea ce înseamnă timp câştigat), iar pe de

altă parte îi va impune să stabilească priorităţi privind sarcinile de lucru, să le

organizeze atât de bine încât altcineva le va putea prelua total sau parţial. Prin

aceasta, managerul va putea să-şi canalizeze mintea şi timpul pe dezvoltarea

afacerii.7. Aruncarea la “coşul de gunoi” a hârtiilor şi rapoartelor neimportante;

8. Punerea la punct a unui sistem coerent , în cadrul căruia fiecare activitate

îşi are stabilită clar poziţia iar fiecare responsabil ştie clar ce are de făcut şi este

competent să-şi îndeplinească singur sarcinile;

9. Conducerea la uşă a musafirilor nepoftiţi sau care “mănâncă timpul” cu

detalii nesemnificative, lungindu-se la “vorbă”;

10. Evitarea promisiunilor care au şanse mari de a nu fi onorate.

Tehnici folosite pentru eficientizarea timpului

Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie

aplicate toate odată. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea şi la pierderea de

timp preţios pentru aprofundarea lor [Whetten&Cameron , 2002, 119]. Managerul

trebuie să se hotărască doar la cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele

mai potrivite pentru stilul său de organizare. Aplicarea corectă a tehnicilor conduce

la obţinerea în medie a treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea




4

altor probleme. Cumulate pe o perioadă de 40 de ani, aceste minute ar duce la încă

un an de activitate.

“Timpul înseamnă bani”, spunea Benjamin Franklin. Această frază estemult prea des utilizată, încât nu se poate să nu fie adevarată. Întradevăr, costul

efectiv al unei activităţi este proporţional cu durata sa [Pettinger, 2000, 127-129].

Firmele care îşi construiesc strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fără a

lua în considerare factorul timp, nu vor avea nici o şansă în faţa unui competitor cu

buget identic, care ştie să exploateze valoarea timpului. Pe de altă parte, timpul ne

poate costa imaginea în faţa angajaţilor, a partenerilor de afaceri, dar chiar şi în faţa

propriei persoane. O serie de greşeli standard ce apar în gospodărirea timpului

managerilor români sunt:

Folosirea excesivă a telefonului, în locul altor mijloace de comunicare care

necesită mai puţin timp (e-mail – ului, rapoartele);

• Ignorarea programelor de raportare;

• Şedinţe care se desfaşoară fără o agendă;

• Perfecţionismul;

• Nedepistarea urgenţelor artificiale.

Pentru toate acestea există soluţii simple, aplicabile şi în mediul de afacere

românesc:

a) “Regula celor cinci minute” – pentru acei angajaţi care nu au darul de a

fi succinţi şi tranformă cea mai simplă discuţie într -o conversaţie mult prea lungă,

pregăteşte o surpriză. Managerul poate să-i anunţe foarte clar că nu are la

dispoziţie decât cinci minute. Prin această metodă angajaţii îşi vor îmbunătăţi

aptitudinea de a fi succinţi şi întrevederea va lua sfârşit după ce se vor scurge cele




5

cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziţia angajatului este o metodă

excelentă, atâta timp cât nu este un mod de lucru constant cu toţ ii angajaţii, ci ia în

consideraţie tipul de problemă şi relaţia anterioară cu subordonatul.

b) “Regula orei de linişte” – chiar şi managerii care aplică regula “uşii

deschise” îsi permit să îşi închidă uşa biroului din când în când. Regula propusă de

manageri este următoarea: dimineaţa, ei folosesc prima oră de muncă pentru a-şi

planifica priorităţile pe ziua respectivă. Angajaţii trebuie săînţeleagă faptul că

aceştea nu sunt disponibili în acestăoră, cu excepţia cazurilor urgente.

c) “Delegarea, încurajarea angajaţilor să ia decizii” – mulţi dintremanagerii care se plâng de lipsa timpului sunt de fapt obsedaţi să deţină controlul

şi nu se simt în largul lor dacă nu participă la luarea celei mai mici decizii. Acest

lucru îi face să se simtă puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte îi face pe

angajaţi sa se simtă dependenţi de ei şi nesiguri pe forţele proprii. Însă în

management, înţelepciunea constă în a încuraja luarea deciziilor, chiar şi de către

cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul făcând treaba subordonaţilor

lor, ci preferă să îşi investească timpul asigurându-se că personalul are la dispoziţie

toate condiţiile de muncă necesare: training, echipament, cu alte cuvinte îşi

folosesc timpul conducând.

d) “Investirea timpului în explicarea clară a obiectivelor” – managerii

care segrăbesc în procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor şi a

responsabilitaţilor economisesc câteva minute, pe care le vor plăti cu vârf şi îndesat

spre finalizarea proiectelor. Pentru că nu li s-au explicat obiectivele concrete şi

paşii clari necesari pentru a le atinge, angajaţii vor acţiona confuz, în direcţii

greşite. Stabilirea exactă a strategiei de lucru va economisi întreruperi, frustrări,

neînţelegeri şi timp.




6

e) “Folosirea e-mail – ul pentru a ţine legătura cu vorbăreţii” –

telefonul reprezintăun instrument care facilitează o comunicare rapidă, dar tot el

poate fi generatorul uneo mari pierderi de timp (şi bani), chiar fără să ne dăm

seama. În cazul în care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform

obiectivelor pe care şi le-a stabilit. Dacă el este cel căutat, nu poate fi disponibil în

permanenţă: poate săplanifice zilnic intervale de timp în care să răspundă la

telefon.

f) “Stabilirea întâlnirilor la sfârşitul programului” – este o soluţie

salvatoare, mai ales în cazul angajaţilor insistenţi, care te-ar întrerupe cu orice

ocazie. Când intră în biroul tău, explică-le că eşti ocupat, dar îi vei primi cu plăcere

la ora 17.00 (presupunând că aceasta este ora când programul zilnic de lucru ia

sfârşit). Dacă ora nu le va conveni, propune o întâlnire ziua următoare, în timpul

orei de masă. Pare o tehnică destul de dură, dar, în cele din urmă, chiar şi cei mai

versaţi “vampiri” ai timpului vor înce pe să acţioneze independent, găsindu-şi

singuri răspunsurile.

g) “Evitarea persoanelor care ocupă mult timp” – există moduri delicate

prin care astfel de persoane pot fi “desprinse”din birou. Dorind să încheie o

discuţie, unii manageri îi sugerează musafirului nedorit să meargă să ia o cafea sau

un ceai. La întoarcere, se oferă săîl conducă pe angajatul respectiv la biroul său. O

altă metodă folosită de manageri este săprofite de primirea unui telefon “foarte

important, care nu poate fi amânat”.

Elaborarea planului de muncă

Acesta trebuie să ţină seama de ritmul posibil al fiecărui individ.

Planificarea timpului este influenţată decisiv de organizaţia în care ne desfăşurăm




7

activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de obiectivele fixate, de relaţiile

dintre membrii ei.

Mai jos putem ilustra un exemplu de procedură pentru planificareatimpului:

1. Fixarea obiectivelor.

Determinarea rezultatelor de atins pe termen scurt, mediu şi lung, atât la

nivel individual, cât şi organizaţional. Folosirea obiectivelor definite conform

formulei SMART este în mod tradiţional considerată una dintre cele mai utile

metode de dezvoltare a standardelor si monitorizare a performanţei. Dincolo desuportul teoretic însă, orice utilizare a acestui sistem trebuie să aibă în vedere

câteva aspecte de bun simţ pe care insistă de multe ori criticii acestor metode: de la

utilitatea practică a acestor obiective (în anumite contexte de business), la abilitatea

concretă a managerilor de a le utiliza în evaluare, la nivelul de interpretar e pe care

îl suportă şi pericolul rigidităţii atunci când mai importantă este adaptarea la

schimbari rapide în interiorul şi exteriorul organizatiei. Indiferent de natura

comentariilor, toţi criticii sunt însă de acord că renunţarea la ideea de obiectiv ca

atare nu este nici pe departe soluţia problemei.

Iată câteva din ideile esenţiale care stau la baza teoriei obiectivelor

SMART. În virtutea acestei filozofii, pentru a-şi servi scopul de masura a evaluarii

orice obiectiv SMART trebuie sa fie definit având în vedere următoarele aspecte:

1. Obiectivul trebuie să fie SPECIFIC2. Obiectivul trebuie să fie MASURABIL

3. Obiectivul trebuie să fie ACCESIBIL

4. Obiectivul trebuie să fie REAL




8

5. Obiectivul trebuie să aibă un TERMEN

1. Gradul de specificitate

Această cerinţă atrage atenţia asupra faptului că obiectivul trebuie să

descrie o acţiune ce poate fi observată, un comportament sau o realizare care poate

să fie descrisă în termeni concreţi. Ce trebuie sa facă persoana? Care trebuie să fie

rezultatul concret pentru a putea spune că persoana care ocupă postul respectiv este

performantă? Specificul este pe de o parte legat de natura postului şi de masura în

care obiectivul are relevanţă pentru postul respectiv, dar în egală măsurăvorbeşte sidespre gradul de concreteţe al obiectivului, indicând în mod exact care trebuie să

fie rezultatul.

2. Posibilitatea de a fi măsurat

Acest aspect subliniază faptul că atunci când se doreşte definirea unui

obiectiv, trebuie să se aibă în vedere existenţa unei modalităţi de verificare a

realizării obiectivului respectiv. Cum vom şti că persoana care ocupă postul

respectiv şi-a atins obiectivul? Cum măsurăm atingerea acestui obiectiv?

Răspunsul la aceste întrebări trebuie să impună includerea în definiţia obiectivului

a unei indicaţii referitoare la aspectele sale masurabile. De retinut: cel mai uşor

masurabile sunt aspectele cantitative (cifre, volume de vânzări, număr de clienţi

etc.)

3. Accesibilitatea

Aceasta cerinţă se referă la necesitatea ca obiectivul să poată fi realizat în

condiţiile existente. Cele mai bune obiective sunt cele care necesită o ieşire din

zona de “comfort” fără însă să fie absurde. Daca sunt fie prea ambiţioase, fie prea




9

mărunte, tendinţa firească va duce la ignorarea lor (ca metodă de auto-conservare).

Posibilitatea atingerii obiectivului trebuie stabilită având în vedere o multitudine de

condiţii externe şi interne, de la contextul de business, acţiuni ale competiţiei,

resurse dis ponibile etc, şi trebuie validat în permanenţă pentru a i se asigura

pertinenţa şi utilitatea.

4. Gradul de realism

Realismul se refera în acest caz la definirea obiectivului având în vedere

nivelul de resurse realist disponibile pentru atingerea sa. Prin resurse se inţelege

atât bani, cât şi abilităţi, echipamente etc. 5. Intervalul de timp

Este foarte posibil ca la un moment dat (oarecare) orice obiectiv să ajungă

să fie atins. După cum este la fel de posibil ca momentul acela să fie atât de

indepărtat în timp încat să nu mai aiba relevanţă atingerea obiectivului. De aici

necesitatea de a defini clar perioada de timp în care se doreşte atingerea

obiectivului. Momentul acesta temporal ajută o data în plus la masurarea performanţei şi stabilirea succesului în mod lipsit de echivoc. Şi acest interval de

timp trebuie să fie supus probei realismului. Un interval de timp scurt poate creşte

considerabil gradul de dificultate al unui obiectiv altfel relativ uşor de atins.

2. Stabileşte obiectivele în scris

Dacă ce ai citit despre stabilirea obiectivelor, atunci cu siguranta cunoaşti

importanţa stabilirii în scris a lucrurilor pe care doreşti să le realizezi. După cumam menţionat şi mai sus, aceasta este unadintre principalele diferenţe dintre un vis

sau o speranţă şi un obiectiv: obiectivul trebuie să fie în scris şi cât mai detaliat.




10

În momentul în care îţi notezi scopul principal pe o foaie de hârtie, ţîi

măreşti foarte mult şansele de a-l realiza, deoarece transformi energia în acţiune.

Acţiunea înseamnă mişcare, iar mişcarea înseamnă impuls, iar impulsul este acela

care te va ajuta să te indrepţi spre îndeplinirea obiectivului propus.

3. Stabileşte un termen limită

Daca nu îţi propui un termen limită, pentru a obţine obiectivul ales la pasul

numarul 1, vei avea tendinţa să amâni, să cauţi tot felul de scuze şi motive pentru a

nu face ceea ce trebuie ca să îţi duci planul la bun sfârşit şi, în final, veţi constata

că de fapt nu ai realizat ceea ce ţ-ai dorit, ajungând astfel la concluzia eronat căstabilirea obiectivelor nu are niciun rost. Trebuie să îţi propui să îţi indeplineşi

scopul până la o anumită dată şi să accepţi întreaga responsabilitate pentru

consecinţele pe care le va avea neîndeplinirea obiectivului până la data stabilită.

4. Alcatuieşte o listă de activităţi.

După ce ai stabilit obiectivul şi ai ales un termen limită până când să-l obţi,

treci la pasul 4 şi anume, alcătuieşte o listă cu toate lucrurile şi activităţile pe caretrebuie să le intreprinzi pentru a realiza ceea ce ţi-ai propus. Această listă vă va

ajuta să îţi faci o imagine de ansamblu a obiectivului şi a ceea ce trebuie să faci

pentru a-l realiza. Notează pe această listă toate activităţile, indiferent de gradul lor

de complexitate şi indiferent de cât timp trebuie să aloci fiecăreia dintre ele.

5. Organizează lista într-un plan de acţiune

Am să-l citez din nou pe Brian Tracy care spunea într-un program de-al săucă “acţiunea fără planificare este cauza tuturor eşecurilor”. Pentru a indeplini orice

îţi propui trebuie să treci la acţiune, iar pentru asta ai nevoie de un plan bine

stabilit.




11

Pentru a transforma lista stabilită la pasul precedent într -un plan, trebuie să

organizezi activităţile în funcţie de priorităţi. Din tot ce ai trecut în lista cu

activităţi scrie separat acele obiective care au prioritate pentru tine, numerotându-

cu a, b, c, d, e. Poţi creşte eficienţa acestui exercitiu încercând un lucru pe care-l

recomandă Brian Tracy si anume, alcatuieşte un plan vizual al activităţilor, în care

fiecare dintre acestea este reprezentată printr -un dreptunghi sau orice altă formă

geometrică doriti să-i asociezi.

Eventual, poţi lega aceste forme geometrice prin săgeţi indicând astfel

ordinea în care trebuie să le efectuezi şi modul în care depind una de cealaltă.

Astfel, veţi putea observa mai uşor ce lucruri trebuie să faceţi mai întâi, înainte de

a trece la o anumită activitate.

6. Treci la acţiune

Acest pas este probabil unul dintre cei mai importanţi. Nu contează ce faci,

însă trebuie neapărat să faci ceva, orice, numai să acţionezi. Deţi am mai spus-o,

am să o repet, deoarece “repetiţia este mama învăţăturii”: acţiunea este unul dintre

cei mai importanţi factori pentru succes. Nu contează cât de clare sunt obiectivele

pe care ţi le-ai stabilit şi cât de detaliate sunt planurile, dacă nu acţionezi, nu vei

realiza nimic.

Noţiuni despre organizarea muncii

În sensul său cel mai cuprinzător, organizarea muncii constă în proiectarea,

alegerea şi transpunerea în practică - în cadrul unei structuri determinate - a unuiansamblu de metode şi forme de activitate, care au ca scop valorificarea cu

eficienţă maximă a potenţialului material si uman, altfel spus, obţinerea unor

rezultate de o valoare cât mai ridicată, cu investiţii cât mai reduse de materiale,




12

energie şi timp, precum şi realizarea condiţiilor optime pentru afirmarea forţelor

creatoare ale omului, pentru dezvoltarea deplină a personalităţii lui.

Optimizarea procesului muncii implică îmbogaţirea continuă a experienţeiomului ca participant la acest proces, afirmarea şi dezvoltarea personaliăţtii lui

Organizarea muncii implică toate laturile procesului de muncă. Ea are în

vedere atât optimizarea relaţiilor dintre om, pe de o parte, şi mijloacele de muncă,

pe de alta parte direcţie în care sunt chemate să acţioneze cu precădere ştiinţele

economică si tehnologică - cât si perfecţionarea relaţiilor dintre oameni în cadrul

acestui proces, car e nu poate fi decât social, conştient, subsumat unei anumitefinalităţi (scop). Organizarea muncii este prin excelenţă o operă umană. Ea este

nedespartită de ordine, gândită şi înfăptuită în considerarea unor scopuri prealabil

determinate.

Organizarea muncii pune serioase probleme care ţin de convingerea,

afectivitatea, voinţa omului, de conştiinţa sa. Nu putem concepe organizarea

muncii fară o anumită ordine şi disciplină, fără respectarea unor norme, în sensul

cel mai larg al cuvântului, şi în special, al unor norme juridice.

ORGANIZAREA (în greceşte “organon” înseamnă “armonie”) are drept

obiectivstructurarea raţională a acesteia, adaptarea permanentă la evoluţia

proceselor tehnice şieconomice în scopul creşterii eficienţei generale a producţiei

şi a muncii.Există trei mari domenii ale organizării: organizarea conducerii,

organizarea producţiei şiorganizarea muncii. În această lecţie vom pune accent

doar pe organizarea muncii.

Organizarea muncii reprezintă un sistem de măsuri, metode, forme

şimijloace cu caracter social-economic şi tehnico-organizatoric orientate spre a




13

asigura şi folosieficient forţa de muncă în scopul obţinerii unui efect uti l al

activităţii de muncă. În evoluţia eiîn timp se distinge treapta empirică de cea

stiinţifică.

Organizarea stiinţifică a munciiurmăreşte ca pe baza metodelor şi tehnicilor

oferitede ştiinţă şi practică să se asigure şi să se folosească raţional forţa de muncă,

cu un dubluscop: cresterea productivităţii muncii, uşurarea muncii. Bazele

organizării stiinţifice a munciiau fost puse în a doua jumătate a secolului trecut ,

“maşina”fiind pusă în centrul sistemului“om-maşină-ambianţă”.Treapta actuala în

evoluţia organizării muncii este organizarea ergonomică amuncii, omul fiind pus

pe locul central în sistemul “om-maşină-ambianţă”. Ea urmareşte ca printr-un

ansamblu de activităţi, măsuri, tehnici şi mijloace să: menţină capacitatea de

muncăla nivelul cât mai ridicat pe toată durata schimbului; reproducţia calitativ

superioară a forţeide muncă; creşterea rodniciei muncii; îmbunătăţirea calităţii

vieţii. Nu trebuie confundată organizarea ergonomică a muncii cu ergonomia.

Ergonomiaeste o ştiinţă care folosind legi proprii cât şi legi specifice ale

ştiinţelor ce alimenteazăconţinutul ei studiază “omul” în diferite ipostaze ale

activităţii lui, pentru a realiza unechilibru între factorii de solicitare la care este

supus şi propriile lui posiblităţi.

Organizarea ergonomică a munciieste un ansamblu de metode şi tehnici

conceputeîn lumina ergonomiei, în cadrul economiei a organismului acestuia,

pentru a asigura creşterea productivităţii muncii.Principii de organizare ştiinţifică

ar putea fi:

comunitate de interese între patroni şi muncitori, primii

urmărind profiturimari, ceilalţi salarii ridicate;




14

descompunerea proceselor de muncă în mişcări elementare

(macromişcări demuncă), eliminând gesturile inutile;

stabilirea cu precizie a sarcinii de muncă

separarea pregătirii muncii de executarea muncii, cerând

muncitorului săexecute “ce”se cere,”cum” se cere şi “cât” timp se cere

stabilirea prin cronometrare a timpului necesar execuţiei lucrării

incredinţate

determinarea ritmului de muncă în activitatea de normare,

norma de muncafiind nu numai instrument de conducere ci şi de

constrângere

selecţia şi pregătirea muncitorilor să se facă în aşa fel încât să

poată îndeplini normele de muncă stabilite.Etimologic, cuvântul

ergonomie provine de la cuvintele greceşti“ergon” -muncă şi“nomos”-

lege, ştiinţă.

ERGONOMIAreprezintă ansamblul ştiinţelor care permit obţinerea

cunoştinţelor privitoare la munca umană, necesare la fundamentarea adaptării

muncii la om şi a omului lamunca, în scopul creşterii productivităţii muncii

sociale.

Ca ştiinţă de sine stătătoare, ergonomia are legile ei propii. Acestea derivă

din ştiinţelece o compun (filozofia, psihologia, sociologie, biologie, ştiinţe tehnice,

ştiinţe medicale,ştiinţe economice etc) şi reprezintă de fapt o multitudine de noţiuni

sau reguli care reflectăscopul ergonomiei:“obţinerea unui nivel cât mai ridicat a

productivităţii muncii prin reducereala maximum a efortului uman”.Omul, atât ca

obiect cât şi ca scop, este situat în centrul preocupărilor ergonomiei,fiind privit din

multe unghiuri.Ergonomia urmăreşte adaptarea muncii la om prin crearea




15

mijloacelor de muncă şi amediului ambiant, ţinând seama de posibilităţile

fiziologice şi neuropsihice ale omului;totodată, ergonomia are ca scop şi adaptarea

omului la meseria sa, folosind pentru aceasta procedee corespunzătoare de selecţie,

formare şi orientare profesională.Putem spune că ergonomia este ştiinţa

interdisciplinară care folosind cunoştinţeleştiinţifice tehnice, economice, medicale,

psihosociologice şi de ale altor ştiinţe care studiazămunca, se ocupă cu optimizarea

relaţiei “OM-SOLICITĂRI” în procesul muncii având cascop sporirea

productivităţii muncii simultan cu menţinerea capacităţii de muncă la niveloptim în

cadrul schimbului şi reproducţia calitativă a forţei de muncă.

Controlul şi planificarea timpului

În domeniul managementului timpului, controlul constă în a măsura

progresele sau rezultatele sarcinilor executate, într-o perioadă dată, în scopul

identificării disfuncţiilor şi a corectării lor.

Controlul timpului urmăreşte două scopuri:

să măsoare activităţile care se desfăşoară şi să le ajusteze înfuncţie de fluctuaţiile variabilelor implicate;

un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul

„control”.

Trebuie să admitem că necesitatea de a controla timpul depinde de

percepţia fiecăruia faţă de utilizarea timpului său. În general, controlul riguros al

timpului permite evidenţierea:

proporţiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcină;

acţiunile satisfăcătoare într -un interval de timp dat;

problemele întâlnite;




16

cunoştinţele dobândite;

rezultatele obţinute etc.

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluţionate prinimplementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de

gestionare a timpului sunt: Managementul prin obiective, spreadsheets-urile,

analiza SWOT, graficele Gantt, “Mind mapping”-urile, fişele de evaluare a

şedinţelor. Mult mai moderne şi eficiente, dar care necesită efort investiţional sunt

software-urile specifice care permit adaptarea stilului de lucru la standardul

occidental.

1. Spreadsheet – urile sunt foi de calcul conţinând coloane pentru: arii

cheie, obiective, termene limită, costuri şi alte detalii.

OBIECTIVE

TERMEN

LIMITĂ MĂSURARE ACTIVITĂŢI PLANIFICARE

2. Managementul bazat pe obiective şi-a câştigat recunoaşterea odată cu

apariţia, în 1954, a volumului “Practice of management” de Peter Drucker. Pentru

a da rezultate semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se facă la

toate nivelele organizaţiei, de la top manager până la cea mai joasă poziţie a

ierarhiei. Implementarea managementului bazat pe obiective începe prin

comunicarea scopurilor organizaţiei tuturor angajaţilor în cadrul unei întruniri. În

conformitate cu aceste scopuri, aceştia îşi propun obiectivele individuale legate de

slujba propriu – zisă a fiecăruia. Managerul aprobă sau modifică, dacă este necesar,




17

prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajaţilor. Ulterior, acesta

verifică progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor individuale ale

angajaţilor, iar prin realizarea unui feed- back eficient şi în măsura în care

circumstanţele o dictează, poate autoriza modificarea obiectivelor în ideea

respectării programului propus iniţial.

3. “Mind mapping”-ul este o tehnică de planificare a tim pului, ce permite

utilizarea la maxim a puterii minţii. Mind mapping – ul cuprinde procesul de

brainstorming şi un grafic pentru înregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor două

elemente, se poate face ulterior o ierarhizare a ideilor şi se poate crea un arbore de

decizie. Mind mapping – ul foloseşte cuvinte, linii, culori, imagini şi sunete pentru

a stimula activitatea cerebrală şi are patru caracteristici importante:

subiectul este reprezentat într-o imagine centrală;

componentele principale ale proiectelor pornesc din

imaginea centrală pe căile principale;

componentele minore sunt legate de componentele

principale;

toate ramurile sunt conectate între ele (pe baza ierahiei)

formând o structura nodală.




18

Companiile au început să utilizeze aplicaţiile de “mind mapping” pentru

antrenamente, schimburile de idei, creşterea productivităţii în toate zonele şi în

marketing. Tot mai multe companii învaţă cum să utilizeze mai bine avantajele

reţelelor de calculatoare. Astfel, ideile pot circula mai repede între componenţii

firmei, ducând la o creştere a productivităţii timpului şi la economie de timp.

4. Lista de priorităţi – reprezintă cea mai simplă şi în acelaşi timp cea mai

folosită tehnică de planificare a timpului. Aceaastă temă o vom discuta într-o lecţie

viitoare.

5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un graficliniar, care se realizează astfel:

activităţile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă;

sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie,

arătând durata de realizare a acesteia;

sunt arătate dependenţele dintre activităţi;

partea din dreptunghi haşurată sau partea din linie marcată

reprezintă timpul alocat fiecărei activităţi care deja s-a scurs;

momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care

poate arăta foarte uşor activităţile desfăşurate în avans sau în întârziere.

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de

Henry L.Gantt, inginer şi sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în

managementul de proiect, o diagrama Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi, care ajută la planificarea, coordonarea şi monitorizarea unor

sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza în versiuni

simple, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie, sau în versiuni mai complexe, cu




19

ajutorul unor aplicaţii softwar.

Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într -o

matrice pe a cărei axă orizontala este reprezentată perioada de timp pe care seîntinde proiectul, împartită în unităţi de masură (spre exemplu zile, săptămâni sau

luni), şi pe a cărei axă verticală sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre

exemplu, dacă proiectul ar consta în dotarea calculatorului tău cu un nou software,

principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetări de piaţă, alegerea soft-ului,

instalarea soft-ului, etc.).

În cadrul unei diagrame Gantt, fiecărei sarcini şi este alocat un rând.Timpul în care este estimat să se finalizeze o sarcină este reprezentat printr -o bară

or izontală. Marginea din stânga marchează începutul preconizat pentru acea

sarcină, iar marginea din dreapta marchează sfârşitul preconizat. Sarcinile pot

evolua relativ la alte sarcini în mod secvenţial, paralel sau prin suprapunere

temporară.

Pe masură ce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin

umplerea barelor pe o lungime corespunzătoare procentului din sarcină care a fost

îndeplinit. În modul acesta, îţi poţi da seama imediat despre stadiul în care se află

proiectul, trăgând o linie verticală în dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor

rămâne cu totul în partea stângă a liniei. Sarcinile în desfăşurare vor fi întretaiate

de linie, şi dacă partea plină este la stanga liniei, înseamnă că sunt în întarziere faţă

de planificare, pe când, dacă partea plină merge până în dreapta liniei, inseamna că

sunt înaintea planificării. Sarcinile viitoare rămân cu totul in dreapta liniei.

Atunci când realizezi o diagraăa Gantt, nu introduce decât un numar

rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), în aşa fel încât diagrama să încapă

pe o singură pagină. În cazul în care este vorba de un proiect mai complex, poţi




20

realiza diagrame subordonate care să detalieze încadrarea în timp a tuturor sub-

sarcinilor care formează o sarcina principală.

Pentr u început listează pe o foaie de hârtie toate sarcinile, datele programate pentru începerea şi finalizarea lor (sau numai durata respectivelor

sarcini) şi responsabilii. Deasemenea menţionează cele mai importante borne,

împreuna cu datele lor. Dacă ai mai mult de 15 sau 20 de sarcini, poţi să împarţi

proiectul în sarcini principale şi sub-sarcini, după care să r ealizezi o diagramă

Gantt pentru sarcinile principale şi câte o altă diagramă cu sub-sarcinile pentru

fiecare dintre acestea.

Următorul pas este să îţi alegi unitatea de timp pe care o vei folosi. Dacă

este vorba de un proiect mai scurt de trei luni, este recomandabil să foloseşti zile,

iar pentru proiecte mai lungi să foloseşti săptămâni sau luni. În cazul unor proiecte

foarte scurte poţi folosi chiar ore.

În momentul în care va trebui să realizezi documentul propriu-zis ai la

dispozitie trei soluţii:

1. Să foloseşti variante succesive desenate pe foi de hârtie, cu

ajutorul unor carioci sau creioane colorate. Deşi aceasta soluţie este cea mai

comoda, ea va pune mai multe probleme în cazul revizuirilor foarte dese.

2. Sa foloseşti un produs sof tware cu o sferă largă de

aplicabilitate cum sunt Excel sau Word din cadrul pachetului Microsoft

Office. Această soluţie prezintă avantajul că permite actualizări şi corecturifrecvente. De asemenea, diagramele succesive sunt uşor de tipărit.

3. Să foloseşti un soft specializat pe managementul de proiect,

cum este Microsoft Project




21

Aplicaţiile care încorporează graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject şi

Microsoft Project. Nu există standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaţiile

folosesc informaţii direct din programul de activităţi sau prin introduderea de către

utilizator în urma prestabilirii utilităţii acestui graphic. Printre facilităţile oferite de

aplicaţii se numără:

Afişarea termenului scadent sau a datei limită de execuţie a unui

proiect.

Aflarea cu uşurinţă a membrilor echipei implicaţii într -o oarecare

activitate.

Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.

Fişe de evaluare a şedinţelor

Şedinţele reprezintă o problemă importantă, având in vedere că

“şedinţomania” pare să afecteze un număr mare de manageri. Managerii trebuie în

primul rând să cunoască tipurile principale de şedinţe/reuniuni, obiectivele şi rolul

lor.

În următorul studiu de caz aveţi o diagramă Gantt pentru proiectul de

construire a unui spital.

Activita

te

Descriere Depinde

de

Durată

(săpt)

A Alegerea personalului administrativ şi

medical.

- 12

B Alegerea locaţiei şi sondarea terenului. - 9

C Alegerea echipamentului. A 10




22

D Întocmirea planurilor şi a schiţelor pentru

noua construcţie.

B 10

E Instalarea serviciilor publice în locaţiarespectivă.

B 24

F Intervievarea potenţialilor angajaţi şi

ocuparea posturilor de asistenţă,

mentenanţă şi pază.

A 10

G Achiziţionarea şi luarea în primire a

echipamentului.

C 35

H Construirea spitalului. D 40

I Dezvoltareaunui sistem de informaţii. A 15

J Instalarea echipamentului. E, G, H 4

K Pregătirea personalului de asistenţă. F, I, J 9

Tehnica Pomodoro

Dacă te simţi copleşit de numărul tot mai mare de responsabilităţi care se

abat asupra ta zilnic, eşti mereu în criza de timp şi reuşeşti cu greu să respecti

termenele limita, dacă ai probleme de concentrare, sau eş ti ingrijorat din cauza

timpului, există o soluţie simplăla toate aceste probleme.Este vorba despre o

metoda ingenioasă de a transforma timpulîntr-un aliat valoros şi un prieten de

nădejde, prieten care te va ajuta să îţi îndeplineşti sarcinile şi obiectivele în mod

optim şi eficient.




23

Această metodă este una dintre cele mai cunoscute şi mai utilizate strategii

de managementul timpului şi poartă denumirea de Tehnica Pomodoro. A fost

creată de italianul Francesco Cirillo în 1992, iar astăzi aceasta tehnică este folosită

cu succes pe plan profesional dar şi pe plan personal. Folosind Tehnica Pomodoro,

vei fi uimit când vei vedea cum munca ta zilnică se imbunătaţeşte rapid şi cum poţi

elimina anxietatea determinatăde trecerea timpului folosind câteva reguli simple.

Tehnica Pomodoro foloseşte un cronometru pentru a împărţi perioadele de

lucru în intervale de 25 de minute, intervale numite “pomodori”, separate de pauze

scurte. Tehnica Pomodoro este denumită dupăcronometru în formă de roşie, care a

fost utilizat pentru prima dată de creatorul metodei. Pomodoro înseamnă“roşie” în

limba italiană.

Prin experiențe succesive s-a stabilit că lungimea optimă a unui pomodoro

este de 25 de minute. În aceste 25 de minute realizezi un singur lucru: termini

raportul, sau scrii un articol, sau dai telefoane la clienți. Nu faci nimic altceva în

paralel. Și nu lași nimic să te distragă de la ceea ce faci.

Pentru a aplica Tehnica Pomodoro, ai nevoie de:

Un cronometru, fizic sau software, pe care îl vei seta la 25 de

minute.

O foaie de hârtie, liniată, iar ideal ar fi să foloseşti liste de tip

“To Do Today” (“De facut azi”).

Un creion.

O radieră.

Metoda Pomodoro poate dura o zi intreagă, dar poate dura şi mai puţin, caz

în care cele următoarele etape vor fi aplicate mai des.




24

1. Planificarea se face la începutul zilei, stabileşti ce sarcini

trebuie să îndeplineşti în acea zi şi le prioritizezi, adicăle scrii pe foaie

(fiecare pe câte un rând) în ordinea descrescătoare a importanţei.

2. Urmărirea evoluţiei sarcinilor de-a lungul zilei adunând

date asupra efortului depus şi timpul necesar efectuării unei activitati.

3. Înregistrarea se face la sfârşitul zilei prin alcătuirea unei

arhive cu observaţiile zilnice.

4. Procesarea se face tot la sfârşitul zilei prin transformarea

datelor brute în informaţii.

5. Vizualizarea prezintă informaţia într -un format care

facilitează înţelegerea şi descoperă căile de îmbunătaţire.

Paşii Tehnicii Pomodoro

1. Stabileşti sarcina pe care trebuie să o îndeplineşti.

2. Folosește un cronometru.Când ești gata să începi prima

sarcină, pornește un cronometru, şi setează-l să îți semnalizeze când s-

au terminat cele 25 de minute. Foloseşte un ceas obișnuit! Dar în

intervalul unui pomodoro să nu te uiți în continuu cât timp mai ai, ci să

te concentrezi doar pe a termina ce ai de făcut.

3. Concentrează-te pe ceea ce ai de făcut.Odată pornit un

pomodoro, stai concentrat pe ceea ce ai de făcut. Nu începe nici un alt

task în paralel. Te vei confrunta de acum cu două tipuri de întrer uperi posibile: întreruperi interioare- deodată îți amintești că luna viitoare

este ziua unui coleg și simți nevoia urgentă să verifici exact când va fi.

Sfatul meu este să ai la îndemână o foaie de hârtie și un creion. De




25

acum, notează aici tot ce îți apare în minte și trebuie să faci ulterior. Le

vei face când vei avea timp liber. Întreruperi exterioare: Sună

telefonul, prietenii îți scriu pe messenger sau skype, te caută cineva etc.

Aici abordările sunt diferite: Dacă ești în timpul programului de lucru

încearcă să nu răspunzi și să îi suni înapoi mai târziu. Închide mess-ul și

skype. Celor care îți bat la ușă cere-le să aștepte 20 de minute (le poți

spune cinstit că ești implicat în ceva ce nu poți întrerupe pentru 20 de

minute). Nu vei reuși mereu, uneori va trebui să întrerupi ce făceai și să

răspunzi la telefon, poate este directorul managerul tău. Pe măsură ce

vei experimenta, vei constata însă că 95% dintre evenimentele urgente

care apar și îți solicită intervenția, nu sunt chiar urgente și pot aștepta.

Dacă ești în timpul liber, abordarea este mult mai simplă: închide

messenger, skype, scoate cablul de internet, închide telefonul (sau

pune-l pe silențios) și spune-le celor din apropiere că lucrezi și nu vrei

să fii deranjat pentru o perioadă. După ce încerci de câteva ori vei

vedea că toate urgențele vor dispărea în mod miraculos. 4. Fă pauză, iar apoi reia. Când s-a terminat un pomodoro,

fă o pauză de 5 minute. Poți să te întinzi, să bei apă, să mănânci un

fruct, să vorbești la telefon, să citești ceva etc. Dar oprește-te din ceea

ce făceai. Cel mai important este să te deconectezi de la ceea ce făceai,

să permiți creierului să se elibereze de la aspectele pe care era

concentrat. După pauză, ia-o de la capăt cu următorul pomodoro și

următoarea sarcină, sau continuarea celei începute. În special la

început, dacă ți se pare prea lung intervalul de 25 de minute, scurtează-l

la 10-15 pentru a ți se potrivi mai bine propriei personalități, până vei

reuși să stai concentrat timp de 25 de minute.




26

5. Încheie un ciclu. Grupează-ți sarcinile în cicluri de 4

pomodoro (cu pauzele de rigoare), iar când l-ai terminat pe al patrulea,

ia o pauză de 20-30 de minute. După două ore de activitate trebuie să te

relaxezi, pentru a putea începe un nou ciclu focusat din nou. Vei

constata că pe măsură ce practici devii tot mai concentrat pe ceea ce

faci și îți îmbunătățești rezultatele. O să poți să realizezi mult mai multe

în perioade mai mici decât o făceai până acum, fiind însă focusat doar

pe ce vrei să obții.

Beneficiile Tehnicii Pomodoro

Beneficiul principal al acestei metode este acela de a-ţi creşte

productivitatea, insă, pe langă aceasta, Tehnica Pomodoro:îţi elimină anxietatea

legată de timp,îţi îmbunătăţeşte concentrarea prin eliminarea întreruperilor, te ajută

săte auto-disciplinezi, auto-disciplina este o abilitate obligatorie a tuturor

oamenilor de succes,îţi creşte motivaţia şi o păstrează constantă,îţi întăreşte voinţa

de a-ţi atinge obiectivele,te ajută săestimezi mai bine efortul şi timpul necesar

îndeplinirii unei activităţi,te ajută să fii orientat pe rezultate, îţi îmbunătăţeşte

munca sau studiul,te ajută să conştientizezi mai bine deciziile pe care le iei, te

învaţă să îţi planifici activităţile şi să le prioritizezi, planificarea si prioritizarea

sunt esenţiale pentru a deveni expert in managementul timpului, asa cum sunt toti

oamenii de succes.

Principiile Tehnicii Pomodoro

Această metoăa de management al timpului te ajută să te concentrezi mai

bine şi să creşti calitatea muncii tale, bazându-se pe faptul că pauzele frecvente

îmbunătăţesc agilitatea minţii (perspicacitatea). Aîadar putem spune că este

adevarata zicala:“Pauzele mici si dese – cheia marilor succese“.

http://www.dezvoltarepersonala.org/managementul-timpului

http://www.dezvoltarepersonala.org/managementul-timpului




27

După cum am arătat mai sus Tehnica Pomodoro are 5 etape esenţiale:

planificarea, urmărirea, înregistrarea, procesarea şi vizualizarea. Fiecare etapă are

un rol bine stabilit: în cadrul planificării, fazele sarcinilor sunt prioritizate şi apoi

scrise pe foaia “De facut azi”. Aceasta ii ajută pe utilizator ii metodei Pomodoro să

estimeze efortul necesar sarcinilor. Pe masură ce “pomodorii” (intervalele de 25

minute) sunt terminaţi, sunt înregistraţi în dreptul sarcinilor corespunzătoare – prin

scrierea unui “X”, iar această înregistrare are 2 roluri: adaugă un sentiment de

împlinire şi oferă informaţii pentru o analiză ulterioară a activităţii în vederea

îmbunătăţirii acesteia.

Scopul principal al Tehnicii Pomodoro este acela de a reduce impactul

întreruperilor interne, cele pe care le generam noi insine, şi externe asupra

concentrarii şi a fluxului de muncă. Pentru ca Tehnica Pomodoro să-şi atingă

scopurile propuse, este esenţial ca în aceşti “pomodori”, adica intervale de 25 de

minute, sămunceşti fără întrerupere. Dacă totuşi te-ai întrerupt în timpul unui

“pomodoro”, fie înregistrezi şi amâni cealalta activitate, fie abandonezi acest

“pomodoro” şi începi unul nou.

Daca ai terminat o sarcină şi ţi-a mai rămas timp într -un “pomodoro”,

timpul rămas din acest interval de 25 de minute trebuie folosit pentru a practica

abilitatea pe care tocmai ai dobândit-o. Pauzele scurte dintre “pomodori” îţi permit

să te deconectezi de la activitatea pe care o desfăşurai în ultimele 25 de minute.

Deşi există numeroase aplicaţii software care implementează această

metodă, creatorul metodei spune că Tehnica Pomodoro dăcele mai bune rezultate

daca foloseşti un cronometru mecanic, un creion şi o hârtie, deoarece: cronometrul

fizic îţi permite să-l porneşti, iar acest act fizic declară hotararea ta de a începe

sarcina. Ticăitulcronometrului pe masură ce timpul trece îţi arată importanţa




28

fiecărei clipe care trece şi externalizează dorinţa ta de a termina sarcina. Sunatul

cronometrului anuntă o pauză. În acest mod, ajungi săasociezi fluxul de muncă şi

concentrarea cu aceşti stimuli fizici.

Limitele Tehnicii Pomodoro

Totuşi, această metodă nu este perfectă. Principalul dezavantaj al Tehnicii

Pomodoro este acela că, pentru a-ţi atinge obiectivele în mod eficient, trebuie să

accepţi sa fii ajutat de un obiect mecanic (cronometrul). Când încetezi să mai

foloseşti această metodă în munca ta, eficienţa ta va scădea, deşi îţi vei păstra

abilitatea de a rezolva sarcinile prioritare, pe rând şi de a face pauze scurte întreunităţile de lucru. Totuşi, disciplina pe care ţi-o impune cronometrul din metoda

Pomodoro este secretul unei eficienţe deosebite.

Tehnica Pomodoro NU trebuie folosită pentru activităţile din timpul liber

(cititul unei cărţi, practicarea unui hobby, etc.), pentru că le-ar transforma în

activităţi planificate şi orientate pe obiective, ceea ce ar scoate aceste activităţi din

timpul liber.

Studiile efectuate asupra productivităţii muncii, au arătat că o

persoanămunceşte în medie sub 49% din timpul efectiv de lucru.Acest procent este

influenţat negativ de întreruperile dese din surse interne (ale propriei persoane) sau

externe (colegi, şefi, furnizori, clienţi). Iar dacă această situaţie nedorită este atât de

larg răspândită, asta înseamnă câteva lucruri, şi anume: că jumatate din potenţialnu este realizat, jumătate din vânzări nu sunt efectuate, jumătate din venituri nu

sunt câştigate. Tehnica Pomodoro funcţionează şi la CEO şi la Directori regionali




29

şi la Entry level şi la studenţi, pentru că este structurată pe câteva principii foarte

sănătoase.

În concluzie, Tehnica Pomodoro funcţionează pentru că: Nu te poţi apuca pânănu ai o listăcu task-urile pe care

vrei să le faci. Deci elimini din start dezordinea.

Ca sa funcţioneze această tehnica, ai nevoie să îţi

stabileşti priorităţiile şi să începi să lucrezi la prioritatea nr.1

Ştii când incepi şi ştii când termini. Fiecare task îl

estimezi în unităţi Pomodoro (3xPomodoro, 1/2 Pomodoro, etc) Îţi împarţi activităţile mari în task-uri mai mici care sunt

acţionabile. Adică răspunzi la intrebarea:”care e urmatorul pas?”. În

acest mod, elimini amânarea pentru că ai foarte multă claritate şi îţi

este clar câtă energie ai de investit în următorul pas.

Lucrezi la 1 singur task odată.

Îţi grupezi activităţiile similare şi le rezolvi în acelaşi

interval de timp. Mintea ta îţi este recunoscătoare pentru ca nu o tot

pui să schimbe variabilele cu care lucrează şi astfel economiseşti

multă energie mentală.

Estimezi în avans cu mult mai multă acurateţe cât îţi va

lua fiecare task . E posibil ca la început să nu îţi iasă perfect, dar

exercitiul de a estima timpul necesar unei activităţi va deveni o

abilitate după scurt timp.

îţi rafinezi procesul de planificare şi determini mult mai

exact care sunt toţi paşii prin care ai de trecut pentru a ajunge la




30

destinaţie. Gândirea ta va deveni mult mai practică fiind focusată pe

urmatorul pas acţionabil.

Este foarte uşor de practicat şi nu necesită elemente greu

de procurat. O foaie de hârtie cu lucrurile de făcut, un pix/creion cu

care să tai fiecare element terminat şi un cronometru: ceas cu alarmă,

telefon sau ceas de bucătărie (Pomodoro). Dacă lucrezi la calculator

poţi folosi Focus Booster

Nu te epuizezi mental pentru că îţi programezi pauzele de

refacere încă de când te apuci.

Faci pauze scurte şi dese după fiecare Pomodoro de 25 de

minute, iar după 4 sesiuni faci o pauză mai mare de 20 min.

Îţi relaxezi mintea în legătură cu orice lucru exterior şi te

focusezi doar pe ce ai de făcut. Închizi e-mailul, pui telefonul pe

silent, îţi rogi colegii să nu te întrerupă dacă te văd că eş ti focalizat pe

ceea ce faci.

Îţi creşti capacitatea de a te focaliza pe un singur lucru laun moment dat. Performerii de top fac excelent un singur lucru la un

moment dat şi nu 10 lucruri simultan de calitate sub-mediocră.

Rezolvi întreruperile interne (adica din interiorul tau).

Ma refer la momentul în care îţi vine o idee despre alt proiect sau altă

activitate. Scrii pe hârtia pe care o ai la îndemana 2-5 cuvinte ca să nu

îţi uiţi ideea, dar continui până ce finalizezi sesiunea Pomodoroîncepută.




31

A propierea unui deadline (chiar şi setat de tine) îţi

stimulează resursele interne să se focalizeze. Astfel, tu lucrezi sinergic

cu toate resursele pe care le ai.

Îţi creşti motivaţia şi ţi-o menţii constantă până la

sfârşitul zilei. Când vezi ce productiv devii nu îţi mai vine să te

opresti.

Îţi creşti calitatea rezultatelor pentru că dai totul în acel

interval de timp. Pentru tine, în acel moment, nu mai există altceva

decat ceea ce ai de făcut până se termină cele 25 de minute.

Îţi creşti disciplina de a nu te lăsa distras de factori

perturbatori. Asta te ajută să ai delimitări clare între diversele activităţi

pe care le faci. Nu mai împleteşti munca cu relexarea. E munca intens

focalizată pentru 25 de minute si apoi 5 minute relaxare. Si după 2 ore

îţi iei pauza de 20 de minute.

Cu ajutorul Pomodoro reuşeşti săîţi dezvolţi procese mai

eficiente de studiu şi muncă. Studiezi şi asimilezi cantităţi mai mari deinformaţie pentru că te menţii într -o stare optimă de învaţare mai mult

timp. Mintea se deconecteaza la un moment dat atunci când nu ştie

exact “cât mai durează” până ajunge la destinaţie.

La sfârşitul zilei ştii exact ce ai făcut în ziua respectivă .

Ştii câte Pomodoro complete ai avut şi ştii în fiecare dintre aceste

sesiuni la ce ai lucrat şi cu ce rezultat. Pomodoro te ajuta să fii foarte productiv fără să fie

nevoie să îţi sacrifici corpul sau să te incarci emoţional. Alternând

munca intensă cu relaxarea pentru corp şi emoţii faci o diferenţă




32

semnificativă, pentru căîţi ajuţi întreg sistemul să se menţină în

echilibru. Astfel, ai energie de vârf şi poţi ajunge pana la 8-10 ore de

muncă super -intensivă cu rezultate greu de crezut pentru cei care

lucrează cu tine.

Listă liniată de tip „To Do Today”

Nume...................................................................Data...............................

25 min

5 min Pauză

25 min

5 min Pauză

25 min

5 min Pauză

25 min

20 min Pauză Mare

25 min

5 min Pauză

25 min

5 min Pauză

25 min

5 min Pauză

25 min




33

20 min Pauză Mare

25 min

5 min Pauză

25 min

5 min Pauză

25 min

5 min Pauză

25 min

20 min Pauză Mare

25 min

5 min Pauză

25 min

5 min Pauză

25 min

Delegarea

Angajatul potrivit cu sarcina potrivită. Sportivii de înaltă clasă nu ating

performanţe maxime constrânşi de cineva. Ei au talent, se bucură că fac sport şi

folosesc fiecare solicitare, fiecare concurs sau meci pentru a-şi măsura puterile. Ei

sunt pregătiţi psihologic pentru succes, depun tot efortul şi înving obstacolele. Sunt

conştienţi că numai de ei depind performanţele pe care le obţin.




34

Angajaţii cu un nivel ridicat de motivare corespund acestui model al

performerului. Aşadar, puteţi creşte motivarea angajaţilor prin delegarea unor

sarcini corespunzătoare, din ce în ce mai solicitante.

Stabilirea sarcinilor corespunzatoare abilităţilor angajaţilor/colegilor

Fiecare angajat sau coleg are anumite abilităţi care îl califică pentru

anumite sarcini. Punctele sale forte nu sunt numai cunoştinţele de care dispune, ci

şi talentele şi capacităţile sale: gândirea analitică, grija, înţelegerea ra pidă a

pr oblemelor, abilităţile de comunicare. Tocmai aceste talente lărgesc câmpul

posibilităţilor de avansare. Unele puncte forte sunt vizibile, altele nu. Sarcina ta, fie că eşti manager fie

că eşti angajat este aceea de a descoperi talentele şi capacităţile angajatilor sau

colegilor şi de a le pune în practică în mod corespunzător:

pentru binele angajatului sau colegului: dacă ştie să facă bine un

lucru, îl va face cu plăcere. Oferăangajatului sarcini prin care să-şi poată

pune în aplicare punctele forte şi talentele şi să le poată dezvolta. Acest lucruii confera satisfacţii;

pentru folosul companiei: dacă delegi unui angajat sau coleg

sarcini pe care nu le poate îndeplini, f irma nu va putea practic nici să

folosească potenţialul real al angajatului respectiv, nici nu-şi va atinge

obiectivele.

Importanţa sarcinilor

Psihologia motivării a ar ătat faptul că angajaţii din zilele noastre vor să-şi

asume raspunderea propriei munci. Sarcinile lor trebuie să aibă o semnificaţie




35

pentru firmă, pentru sine, pentru echipăşi pentru societate. Le ofer ă un standard de

viaţă, prestigiu social şi, nu în ultimul rând, stima pentru propria persoana.

Explicăîntotdeauna importanţa unei sarcini (pentru firma, pentrudepartamentul în care lucrează angajatul care şi-o asumă sau pentru echipă).

Refer ă-te în mod special la obiectivele concrete ale unui proiect amplu. Urmărirea

punctuală a traseului fixat de conducere nu motiveaza prea mult.

Solicitarea angajaţilor sau colegilor

Rutina este duşmanul motivarii. Dacă angajaţii fac întotdeauna numai ceea

ce stăpânesc deja, se vor plictisi în scurt timp. Productivitatea lor va scădea vizibil.Acest lucru este valabil şi în cazul angajaîilor care se simt suprasolicitaţi.

Un angajat suprasolicitat se poate îmbolnăvi. O sarcină solicitantă are

pentru fiecare dintre noi o altă însemnătate. Pentru a stăpâni echilibrul între slaba

solicitare şi suprasolicitare, verifică dacă ei doresc să presteze şi alte sarcini, pe

lângăcele pe care le au. Verifică:

dacă îi atrage sarcina respectivă;

ce competenţe pun în joc pentru rezolvarea sarcinii;

ce pregătire şi ce capacităţi au şi pe care le pot dezvolta;

ce idei şi obiective îi leagă de sarcina respectivă.

Libertatea de decizie

Munca este un factor motivant dacă angajaţilor li se oferă timpul necesar să

chibzuiască asupra sarcinilor primite. Aşa îşi vor da seama dacă le pot duce în mod

corespunzator la îndeplinire. Dacă doreşti să motivezi angajaţii prin delegarea de

sarcini, trebuie sa ţi cont de urmatoarele puncte:




36

Oferă angajaţilor posibilitatea de a lua decizii în limitele

competenţelor lor. Lăsaţi-i să decidă singuri cum să rezolve sarcinile

care le-au fost delegate şi cum sa obţină informaţiile şi instrumentele

de care au nevoie. Specifică numai obiectivul care trebuie îndeplinit şi

termenul limită. Ajută-i atunci când au nevoie de sfatul tău.

Incurajază-i să-şi asume răspunderea pentru deciziile

luate. De exemplu, consilierul unei bănci are nevoie de libertatea de a

decide singur acordarea sau nu de credite, urmând însă cu stricteţe

liniile directoare specifice acelei instituţii.

Daca ar fi nevoit să ceară de fiecare dată aprobarea şefului, va deveni în

scurt timp o persoană nemulţumită. Va considera că abilităţile sale sunt

subapreciate.

Acceptarea greşelilor este o şansă de a învăţa.

Angajaţii care doresc să facă faţă solicitărilor şi să aibă libertatea de a lua

decizii vor face greşeli, cu siguranţă. Recunoaşte-ţi că greşelile înseamnă cautareaunei noi surse de informare şi aflarea unor noi date, care pot fi utile pentru firmă.

Tu trebuie să le foloseşti ca pe un lucru de maximă utilitate.

Greselile ne oferă indicii despre cum, de exemplu, să optimizăm procesele

de lucru sau cum să creştem calitatea produselor. În departamentele de cercetare ş i

dezvoltare nu rareori greşelile duc la inovaţii decisive.

Daca accepţi greşelile ca pe o şansă de a învăţa, angajatii sau colegii îşi vor da seama că merită să rişti. Într -o politică de firmă în care greşelile nu sunt văzute

cu ochi buni, acest lucru nu se va întâmpla. Nimeni nu va mai risca.

http://www.decizii.legislatiamuncii.ro/?cs=360406







37

Incurajarea schimbului de experienta

Cei mai mulţi oameni doresc ca, prin ceea ce fac, să comunice cu alţi

oameni şi să construiască relaţii sociale. Folosiţi această nevoie umană de bază înformularea sarcinilor pentru angajaţi sau colegi.

Creaţi diferite structuri şi sisteme pentru a uşura colaborarea

chiar şi în acele cazuri când munca în echipă nu este esenţială.

Apelaţi la diferiţi experţi cu care angajatii sau colegii ar putea

discuta în anumite probleme cu care ei se confruntă. Fi-ţi atent ca şi colegii

să recunoască competenţa expertului respectiv. Incurajaţi angajatii să facă un schimb de experienţă informativă

cu aceşti experţi. La o cafea pot lua naştere multe idei, deseori reuşite,

despre modalitatea de soluţionare mai eficientă a sarcinilor.

Largirea competentelor

Foloseşte instruirea la locul de muncă. Dacă angajaţii sunt puşi în faţa

solicitărilor, ai grijă să primească sprijin, cum ar fi, de exemplu, o consultanţă din partea unui expert. Foarte eficient şi motivant este faptul ca discuţi cu angajatul

pentru a ajunge împreună la soluţii, dacă vă confruntaţi cu o problemă concretă,

dar pe care nu o poţi desluşi de unul singur.

Locul de munca poate fi cel mai bun loc de pregătire. E necesară însă

întotdeauna o echipă bună, care să combine pregătiri şi stiluri de lucru diferite.

Schimbul de experienţă va fi mult mai eficient.




38

Arta de anticipa

Previziunea oportunităţilor

Oportunitatea este o şansa de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvatsituaţiei; reprezintă un cadru favorabil acţiunilor şi este inversul riscului. În general,

riscurile se proliferează mai uşor decât oportunităţile. În previziunea oportunităţilor

se utilizează un eşantion ataşând o probabilitate fiecarei variabile pentru a se anticipa

rezultatele. Nu se poate previziona nici o oportunitate dacă nu se atribuie nici o

probabilitate. Previziunea oportunităţilor începe cu întocmirea unei liste de

oportunităţi. Paşii de urmat sunt: evidenţierea activităţilor care urmează să dispară,când şi de ce; evidenţierea activităţilor care se pot dezvolta în viitor prin utilizarea

resurselor existente sau prin modificarea acestora într-o manieră rezonabilă;

evidenţierea ideilor care promovează noi direcţii de dezvoltare a firmei; organizarea

ideilor în tabele, care să cuprindă, cel puţin următoarele elemente: activitatea,

beneficiul ce poate fi obţinut, costurile, probabilitatea de apariţie sau de schimbare,

timpul, motivaţia. In această fază nu se cere o cuantificare riguroasă a amplitudinii,

probabilităţii şi timpului, doar o estimare grosieră; datele din tabele se organizează

prin comparaţie pe o scală, astfel ca decizia să poată fi facilitată. Desigur că aceste

tabele sunt flexibile, şi se actualizează permanent, unele activităţi se elimina şi se

adaugă altele.

Riscul în previziune

Riscul asociat cu hazardul sau cu întamplarea este tehnic definit ca un

produs între amplitudinea hazardului şi probabilitatea de apariţie. Acesta este

costul de diminuarea riscului. Când există mai multe posibilităţi sau şanse vorbim

despre valoarea aşteptată a costurilor riscului.




39

Amplitudinea riscului şi probabilitatea de apariţie sunt elemente ale riscului

supuse subiectivităţii umane, deoarece oamenii fac erori în perceptia asupra riscului

şi aceasta depinde de importanţa generală care se acordă diferitelor tipuri de riscuri.

Tendinţa este de a se supraestima importanţa riscurilor „rare”, dar neplăcute, având

consecinţe defavorabile şi să se subestimeze sau chiar să se ignore cele comune,

cunoscute, chiar dacă riscul indus este mult mai mare pentru activităţi.

Prin urmare, abordarea estimării şi managementului riscului are la bază

două elemente importante: amplitudinea riscului şi probabilitatea de apariţie a

riscului.

Amplitudinea riscului. Riscul care nu implică costuri nu este un risc,

deoarece magnitudinea hazardului se estimează prin referire la costuri. Cel mai

dificil de estimat este acel risc care se referă la moarte. Se ştie că asumarea riscului

este aproape un joc de noroc. Jucătorii de noroc studiază matematica şi statistica şi

calculează riscurile, apelând la teoria riscurilor. Inginerii proiectanţi de produse de

lungă folosinţă şi mai ales de produse care necesită siguranţa oamenilor studiază

fiabilitatea şi disponibilitatea acestor produse, apelând la studii de specialitate

bazate pe statistică. Prin urmare, se cuantifică defecţiunea sau deteriorarea, care

este analizată în contextul beneficiarilor de produs sau serviciu. O estimare oricat

de „brută” a riscului, permite gruparea riscurilor după importanţă.

Probabilitatea de apariţie a riscului. Probabilitatea de apariţie, sau şansa

ca un hazard să se realizeze, se consideră ca fiind un eşantion de evenimente

posibile. Eroarea de a nu include evenimente invalidează intreaga operaţie. De

aceea, este important a se estima limite ale amplitudinii. Într-o judecată de acest

fel, în practică se utilizează arborele defecţiunilor şi arborele evenimentelor.




40

Aceste diagrame de tip arbore fac posibilă trasarea posibilelor evenimente şi

să se ataşeze probabilităţi fiecărui nod al arborelui, astfel ca probabilităţile compuse

pot fi determinate prin multiplicare. Dificultatea este de a include toate

probabilităţile, dar aceste analize se efectuează de regula de specialişti în domeniul

studiat. În managementul riscului, în aplicarea riscului în previziune sau în

planificare se utilizează întregul set de opţiuni şi alternative pentru eliminarea sau

pentru controlul hazardului. Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul că oricât de

dificilă şi de costisitoar e ar fi estimarea amplitudinii şi probabilităţii riscului prin

metode ştiinţifice, este de preferat comparând cu managementul prin percepţii

intuitive.

Strategia şi previziunea

În esenţă, orice organizaţie se conduce după o strategie, care cuprinde, cel

puţin următoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele şi valorile, resursele şi

capabilităţile, structuri şi sisteme, opţiunile strategice, politicile, planul şi

programul de acţiune, care sunt în permanenţă adaptare cu mediul de afaceri.

Managementul strategic reprezintă o abordare managerială superioară a relatiei

firmă-mediu, prin care firma îţi crează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor şi

capabilităţilor pentru obţinerea unui avantaj competitiv şi realizarea str ucturilor şi

sistemelor de management flexibile pentru a găsi alternative şi politici de aplicare

prin planuri şi programe de acţiune. Previziunea sau anticiparea viitorului firmei

este parte a managementului strategic, care vine ca un răspuns la creşterea gradului

de incertitudine, a riscului şi a complexităţii mediului în care operează firma.Abordarea strategiei în management trebuie să fie dinamică, flexibilă şi inovativă.

Având la dispoziţie un tablou de posibilităţi pe care managementul le acceptă ca

fiind rezonabile, activităţile pot fi ierar hizate prin ponderarea importanţei lor.




41

Ponderea acordată are o componentă importantă care se asociază amplitudinii

riscului şi a probabilităţii de apariţie a acestuia. Orizontul de timp şi scopurile

firmei influenţează, de asemenea, opţiunea pentru criteriul importanţei activităţilor.

Aranjarea opţiunilor după importanţă poate fi realizată utilizând diagrame.

Orice firma opereaza într-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul

extern apropiat şi mediul extern îndepartat. Mediul intern este alcătuit din resurse,

facilităţi, sisteme, procese, oameni şi care împreună formează sau determină

capabilităţile strategice ale firmei. Un management eficace controlează mediul

intern. Mediul extern apropiat, care include clienţii, furnizorii şi concurenţii, nu

poate fi controlat, dar prin activităţile de marketing anticipate poate fi influenţat.

Mediul extern îndepartat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu

ambiant şi politici. Aceştia nu numai ca nu por fi controlaţi, dar nici influenţaţi,

astfel că managerii sunt puşi în situaţia de a-i înţelege şi a-i anticipa pentru a se

adapta acestora în sens pozitiv. Acest aspect reprezinăa cheia strategiei firmei. În

funcţie de aceşti factori externi, apropiaţi sau indepărtaţi firma îşi schimbă

strategiile, se schimbă pe ea însăşi cu scopul de a se adapta presiunilor externe.

Ordinea de pe birou

Se întâplă de multe ori să nu ne rămână nici un pic de timp liber sau mai

rău, timpul să nu ajungă. Pentru a rezolva această problemă este nevoie de găsirea

unui sistem eficient prin care timpul pierdut să se transforme în timp câştigat

Chiar dacă nu ne dăm seama consumăm aproape o oră pe zi căutând hârti

prin birou. Vom constata că în birou sunt foarte multe documente inutile. Primul

lucru cu care începem ordinea este biroul. Ştim cu toţi că pe birou găsim de cele

mai multe ori teancuri de hârti şi dosare, aceste sunt puse uneori şi pe scaun sau pe




42

jos, găsim bucăţi de hârtie adezivă pe perete sau pe marginea monitorului iar pe

undeva este telefonul, calendarul şi agenda.

Primul pas: scăpăm de hârtii inutile care sunt întro proporţie de peste 50%.Pe birou trebuie să rămână doar calculatorul, telefonul, şi câteva hârtii importante.

Scopul este de a avea un birou organizat pentru a folosi timpul pierdut în căutarea

de hârtii importante într-un timp eficient. Cu un birou important calitatea muncii va

creşte.

De început ia la mână toate hârtiile din birou, cele importante le pui într -un

teanc separat, hârtiile care aparţin altor colegi pune-le într-un teanc destinatcolegilor sau colaboratorilor iar hârtiile care nu mai trebuiesc vor fi puse la coşul

de gunoi. Dacă gaseşi hârti de care vei avea nevoie în viitor atunci pune-le într-un

dosar care să stea în sertar.

După ce ai făcut această selecţie ia teancul de hârtii importante şi parcurge-

l. Notează în lista de priorităţi lucrurile importante pe care trebuie să le faci. Dacă

nu vei mai avea nevoie de hârtie atunci arunc-o. Dacă totuşi vei avea nevoie de ea

atunci îndosariaz-o.

Odată ce te-ai apucat să parcurgi hârtiile nu te lăsa deturnat de la această

activitate. Dacă îţi vei aminti de un telefon care trebuie dat de zilele trecute,

notează în lista de priorităţi.

Următorul pas este acela de elimina hârtiile adezive de pe monitor sau

pereţi. Mulţi oameni au obiceiul de a lipi asemenea hârtii pentru a-şi aminti ce aude făcut. Problema este că mulţi nu rezolvă sau nici măcar nu observă aceste notiţe

şi cu cât se înmulţesc cu atât este mai imposibilă rezolvarea lor, iar o simplă vedere

a acestor a nu oferă motivaţia necesară pentru a le acorda atenţie. Îţi prezint o




43

metodă mai eficientă pentru a organiza aceste mici activităţi. Când ai ceva de făcut

(de dat un telefon, de raspuns la o scrisoare sau de rezolvat o problemă) notaţi în

lista de prior ităţi, o foaie de 20 rânduri va conţine informaţiile din 20 de astefl de

hârtii adezive.

Dacă ai obiceiul de a lua notiţe în timpul convorbirilor telefonice sau

întâlnirilor, îndosariaţi aceste note impreună cu alte materiale legate de acel

subiect. În momentul când vei lua o decizie importantă să ştii exact de ce

informaţii dispui. Un alt lucru important pentru a avea o evidenţă cronologică este

datarea fiecărei astfel de hârtii.

De multe ori primim reviste şi ziare pe care nu apucăm să le citim dar nici

nu le aruncăm în speranţa că le vom citi în zilele următoare. Astfel, se pot strânge

pe birou numeroase ziare şi reviste. Şi pentru această problemă există o soluţie, şi

anume, dosarul pentru citit. În momentul în care parcurgi o revistă parcurge-i

cuprinsul. Dacă te interesează un articol rupe pagina cu acel articol iar restul

revistei aruncă-l. Pune acele pagini în dosarul pentru citit. Dacă nu vrei să distrugi

revista înconjoară cu pixul titlul articolului din cuprins pentru ca să îţi aminteşti de

ce ai păstrat acea revistă. Vei câştiga timp în momentul în care vei avea timp de

citit şi nu vei răsfoi revista să cauţi subiectul.

Acelaşi lucru fă şi în sertarele biroului dar şi în servietă. După parcurgerea

tuturor hârtiilor notează în lista de priorităţi dacă ai ceva de făcut, dacă păstrezi

ceva îndosariază iar restul la gunoi. Este uşor să păstrezi ordine când totul este

aranjat. La sfârşitul zilei rezervă-ţi câteva minute pentru a face ordine, citi

mesajele, îndosaria corespunzător, tot atunci completaţi lista cu priorităţi şi recitiţi

această listăpentru a selecta sarcinile care par mai importante.



Curs Managementul Timpului Vei observa că nu este greu să fi organizat dar nici foarte uşor, nu o să se

întâmple peste noapte. Dacă te vei organiza în fiecare zi vor veni şi rezultatele ,

scopul fiind acela de a realiza cât mai multe în timpul programului de lucru.

Date post:	03-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	soledadviento
View:	266 times
Download:	1 times

Lectia 2 - Managementul Timpului

Documents