Date post: | 02-Jun-2018 |
Category: |
Documents |
Upload: | traian-aurelian |
View: | 252 times |
Download: | 1 times |
of 379
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
1/379
Bazele
NLLS S I G M A
pentru manageri
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
2/379
10:00 11:30 Curs
11:30 11:45 Pauza ( ceai, cafea )
11:45 13:00 Curs
Agenda
16.10.2010
09:00 10:15 Curs
10:15 10:30 Pauza ( ceai, cafea )
10:30 11:45 Curs
17.10.2010
13:00 14:00 Pauza de masa
14:00 15:30 Curs
15:30 15:45 Pauza ( ceai, cafea )
15:45 17:15 Curs
11:45 12:00 Pauza ( ceai, cafea )
12:00 13:00 Curs
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
3/379
E
Misiune: De ce neaflam in aceasta
afacere?
Valori: Filozofie siprincipii
promovate?
Viziune: Unde vrem
sa fim peste 5ani?
Cadru general al afacerii
TIMP
OBIECT
I
Actiuni
subordonatestrategieiUnde suntem acum?
Strategie: Cumajungem acolo?
Obiectivul oricarei organizatii este maximizarea si accelerarea fluxului de numerarNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
4/379
Viziunea fara actiune este doar un vis
Viziune
Actiunea fara viziune este doar o trecere a timpuluiViziunea plus actiune poate schimba lumea
Joel Barker
Puterea paradigmeiSchimbarea de paradigma
Actiunea inlatura dubiile pe care teoria nu le poate rezolva
Tehyi HsiehNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
5/379
Viziune
Valori
Misiune
Lean Thinking
Cum va arata compania pe termen lung?
Care este filozofia companiei privind modul de aface afaceri; valori promovate
Ce urmeaza sa facem pentru a ne indepliniviziunea?
Ce trebuie sa obtinem ?
Strategie
Indicatori
Tactici
Borne de evaluare progrese ( milestone )
Lean is a way of thinking not a list of things to do.Shingeo Shingo
Cum trebuie sa actionam ? Plan?
Ce actiuni / metode sunt intreprinsept. transf. strategiei in realitate?
Cum vom masuraobiectivele?
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
6/379
ViziuneObiectiveafacere
Proiecte
A
A
CD
Comunicare
Viziune
Tablou debord
I
Strategie Valori
Comportamente
Identificare strategii afacere si indicatori de performantaIdentificare proiecte / programe de imbunatatire/reproiectare produse/procese la nivel strategic
Lean Six Sigma
Proiecte ( evenimente )
Imbunatatire continua
Identificare proiecte / programe de imbunatatire procese la nivel tactic ( operational )Eliminare bariere organizationaleEvaluare / audit rezultate implementare
Inainte de a face un lucru perfect, realizeaza ceva perfectibil Bill GatesNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
7/379
Mai mult
timp pentruproblemesemnificative
VARF
Obiective pe nivele companie
Participare totala:
Marketing
AchizitiiResurse umane
Productie
Proiectare
Directie orientata mai mult catrerezolvarea problemelor
Mai multi rezolvatori de probleme / mai multa implicareBAZA
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
8/379
Strategie
Misiune
Misiune / Obiective / Strategie / Tactici
Planurile pentru atingerea obiectivelor
Motivul existentei firmei intr-un anumit tip deafacere
Scop misiune / obiective
Tactici
Atribute ce fac diferenta intre competitori:
Calitate
PretTimp livrareFlexibilitateServiciiLocatie
Actiuni / metode
Daca nu stii in ce port vrei sa ajungi, nici un vant nu este favorabil SenecaNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
9/379
Piramida obiectivelor
Misiune
Obiective generale companie
Obiective divizionare
CEO
Management
top
Feedback
AbordareTop-Down
CEO Chief Executive Officer
sectoriale
Obiective departamentale
Obiective individuale
Management mijlociu
Management operational
Angajati
Pentru stabilirea unor obiective realizabile si obtinerea rezultatelor dorite, managementul
de top trebuie sa aibe informatii corecte si in timp util de la nivelele inferioareNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
10/379
Puncte slabe comune ale sistemului de management
Planul de productie apare primul, costul al doilea, calitatea a treia.
Planificare inadecvata sau de proasta calitate.
Calitatea vazuta ca o chestiune de productie.Inspectia calitatii.Clientii si productia nu sunt implicate in crearea de produse noi.Proasta intelegere a variatiei de proces.
NLLS S I G M A
Instruire inadecvata a angajatilor.Decizii bazate pe opinii.Nu se intelege conceptul de client intern.
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
11/379
Viziune
Misiune
Obiective
Lean Six Sigma
AANAJ COMEII
AEGIE
Strategia companiei
Tactici
CO DIFEENIEE COMIAE
C,
O
C
, ,
O
/
C
Firmele care nu au adoptat o anumita strategie, au sfarsit prin a-si pierde clientii si piataNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
12/379
Companiile care au o strategie clara nu reusesc sa o comunice angajatilor
Majoritatea companiilor nu au o strategie clara
Orice efort de imbunatatire trebuie sa fie conectat si subordonat strategiei companiei
OBIECIE COMANIE
Strategie
A
B
C
1
3
3
1
2
2
Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatoriNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
13/379
Relatia producator - client
Institutul Juran 90% din companiile prezente in Fortune 200 considera ca:
Maximizarea satisfactiei clientilor atrage maximizarea profitului si a cotei de piata
Este o corelatie puternica intre loialitatea clientului si profitabilitate
Reducerea cu 5% a produselor sau serviciilor necorespunzatoare livrate clientuluipoate conduce la cresteri ale profitului de la 30% - 85 %
Obiectiv: 95% procent anual de retentie al clientilor
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
14/379
66.0945.5644.6466.9655.94France
66.4562.5062.1958.0668.13Canada51.8339.1536.3456.6252.39Brazil
ManagingDistribution
After-SalesService
On-TimeDelivery
ProductDesign
ProductQuality
Parameters
* World Competitiveness Year Book 2003
Orientarea catre client
74.4357.7062.6269.8459.67USA
66.5054.0057.0058.5063.00Thailand
57.1447.1459.2948.5760.71South Korea
74.7668.4469.7863.1172.89Netherlands
72.2089.7693.1781.4692.68Japan
52.4341.0830.2734.0541.08India
.....
Note: Companies are rated 0=poor to 100=excellent
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
15/379
Costurile de gasire de noi clienti sunt de 5 7 ori mai mari decat cele de pastrare aclientilor actuali
Schimbarea de paradigma:
C
Orientarea catre client
C
L
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
16/379
Indicatori
Calitate
Cost
Productivitate
Quality
Cost
Productivity
PQCDSM
Livrare
Siguranta
Moral
Delivery
Safety
Morale
Intr-o piata tot mai competitiva cu margini mici de profitabilitate, calitatea, costul si
livrarea la timp sunt critice
FLEXIBILITATE
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
17/379
Ciclul de viata al produsului
Unitativandute
Introducere Crestere Maturitate Declin Timp
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
18/379
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
19/379
Ciclul de viata al produsului in tari diferite
Introducere MaturitateDezvoltare
Netherlands
Sweden
U.K.
France
ItalyGermany
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
20/379
Ce asteapta clientii de la un produs:
Calitate zero defecte
Regularitate / uniformitate
variatie zero
Functionare 100%
Nivel de performanta tehnica
inglobata
Servicii inaintea vanzarii
Servicii dupa vanzare
Relatia producator - client
Garantii
Costuri mici de intretinere si
reparatii
Usurinta in diagnosticarea
problemelor de functionare
Ergonomie
Respectare
caracteristici/servicii de
baza
Caracteristici / serviciineasteptate
Asteptari viitoare;
anticipare nevoi
Pret
Reputatie
NLLS S I G M ACe depinde de activitatea din Steinel CA?
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
21/379
STRATEGIEAFACERE
OBIECIE
OFI
COA DE IAA
CEEE
STRATEGIEINTEGRATA DE
MANUFACTURARE
Indicatori tipicide succes ai
afacerii
E
CALIAE
LEAD IME ABOL
LEAD IME ( ELIABILI )
EICE ( EHNIC,
ANAI MAKEING
INDICATORISTRATEGIEINDICAOI
Strategie afacere strategie manufacturare
Fiecare companie trebuie sa-si determine proprii factori de succes corespunzatori momentului si
pietei pe care activeaza
ObiectivLimitele strategiei ( strategia asigura limitelesi directia pentru atingerea obiectivului dar nuspecifica ce tactici / actiuni vor fi folosite)Trebuie alese in permanenta acele tactici ceconduc la atingerea obiectivului, chiar daca in
timp vor fi schimbate
Miscari tactice
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
22/379
Indicatori strategie
manufacturare
Livrare la timpLead timeCost totalNivel calitate
Rotatie stocuriUtilizare spatiuDistanteNivel minim productie neterminataProductivitate
Produs - proces
PRODUSEXECUTIE
DEZVOLTARE
MODIFICARE
RAPID
CALITATE INALTA
COST SCAZUT
Produsul si procesul trebuie sa asigure un avantaj competitiv mai presus decat simpla
comparare a preturilor.NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
23/379
Tipuri de companii
1. Orientate pe oameni
Cel mai important: cine realizeaza munca respectivaCalitatea si productivitatea depind exclusiv de angajati
Pierderile de personal atrag pierderi de competente
2. Orientate pe procese
Procese bune = rezultate superioareEliminarea erorilor din procese ( livrare la timp si fara defecte )Nivel inalt de procedurare a activitatilorProcese de nivel inalt al performantelor permit utilizare angajati cu nivel scazutde pregatire
Priveste spre clienti ( intern / extern ) nu spre angajatiUrmareste produsele nu angajatii
Foloseste un sistem de imbunatatire al afacerii demonstratNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
24/379
Restructurarea nomenclatorului de produse
A) Eliminarea din nomenclatorul de fabricatie a acelor produse care se incadreaza in cel putin unadin urmatoarele situatii:
- seriile de fabricatie nu sunt suficient de mari ca sa justifice mentinerea inviata a pregatirii de fabricatie ( serii mici cu grad mic de repetabilitate intr-unan).
- produse invechite din punct de vedere tehnic, supuse unei concurente mari sicare necesita investitii majore pentru a putea deveni competitive.
Principii:
-
prezinta viitor in urmatorii ani.- produse pentru care mentinerea in fabricatie conduce la complicatii in ceea cepriveste realizarea unui flux tehnologic unitar.
B) Mentinerea in nomenclatorul de fabricatie al produselor care se incadreaza in cel putin una dinurmatoarele situatii:
- seriile de fabricatie sunt suficient de mari ca sa permita organizarea unui fluxtehnologic unitar.
- prezinta perspective de piata in urmatorii ani.- nu creeaza complicatii majore pentru mentinerea in fabricatie incadrandu-sein fluxul tehnologic reproiectat.
- au o profitabilitate buna si perspectiva de a creste.NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
25/379
Sistemul de productie
Definitie:
Combinatie de echipamente integrate si resurse umane in vederea transformarii
materialelor si materiilor prime in produse finite
Componente:
1. Utilaje / echipamente1.1 Manuale1.2 Semiautomate1.3 Automate
2. Resurse umane3. Sisteme de manipulare, de incarcare/descarcare si de transport4. Sistem computerizat de control
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
26/379
Sistemul de productie
I
I
Subsistemul de control
FeedbackMediu intern
( materiale, personal, capital,utilitati )Informatii, metode, proceduri,instruiri, abilitati, cunoastere
Legal, economic, tehnologic, piata
D: ,
I: , , , ,
I, ,,
E
D
A
Mediu extern
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
27/379
Cei 5+1 M ai intrarilor in sistemul de productie
OameniMateriale
MasiniMetodeMasuratori
ManMaterials
MachinesMethodsMeasurements
Money necesari pentru a fi posibila sustinerea celor 5M
Participanti:
Proprietari afacereFurnizoriAngajatiClientiReprezentanti societate
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
28/379
Tipuri de sisteme de productie
Factori externi:
Conditii economice
Conditii politice
LegislatieTehnologie
Piata
Competitori
Factori interni:
Facilitati
Echipament
Resurse umane
Resurse financiare
Produse / servicii
Tehnologie
Clienti
Furnizori
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
29/379
Sisteme de productie
Productia discretaProductia de masa ( Ford )Sistemul de productie Toyota
Productia discreta
- lucratori cu inalta calificare, atat in proiectare cat si in executie- mijloace simple de productie
- flexibilitate mare a fabricatiei ( produc doar ce doresc clientii )- productie articole customizate ( specificatii diferite ) in cantitati mici- echipamente universale- costuri ridicate pe produs- exemplu: productia de masini sport
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
30/379
Sisteme de productie
Productia de masa ( Ford )
- calificare inalta in proiectare; nivel scazut de calificare in fabricatie- echipament costisitor; necesitatea fabricatiei fara intrerupere pentru amortizare
- produse standardizate in volume mari; varietate scazuta- costuri scazute pe produs- flexibilitate scazuta- lucru de rutina, demoralizator pentru lucratori
Model T 1908
The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about,the greater its ultimate cost.
Henry Ford, 1926
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
31/379
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
32/379
Sistemul de productie Toyota = Lean Production ( lean - mai putin din toateRESURSELE, in comparatie cu productia de masa )
Jumatate din:efortul umanspatiuinvestitia in scule, masini, echipamenteore proiectare pentru a dezvolta un produs nou
Sisteme de productie
stocuri
Obiectiv primordial TPS: reducerea costurilor
Obiective secundare:a. Controlul cantitatilor; adaptarea sistemului de productie zilnic, lunar
fluctuatiilor in termeni de cantitati si varietateb.Asigurarea calitatii; fiecare pas din proces este alimentat doar cu articole
bunec. Respect pentru angajati
= PRODUCTIVITATE NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
33/379
Proces
Proces = secventa de activitati ce au drept scop crearea de valoare pentru client
Procese
Procese de baza realizarea de bunuri / servicii
Procese suport sustin prima categorie de procese
Caracteristici principale procese:
RepetabileMasurabile
Caracteristici ale unei companii ce isi gestioneaza procesele:- controlul calitatii- controlul performantei operationale prin indicatori cheie ai proceselor- identificarea variatiilor in proces si la iesire din proces, determinare cauzeradacina, generare solutii, eliminare/diminuare cauze, sistem de control
- actiuni permanente de imbunatatireNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
34/379
Proiect1
Manufacturier ( productie discreta )2
+
Costunitar
-
Clasificare procese productie - continuare
pur
de
procese
prod.
Flux3
Linie asamblare4
Flux continuu5
-
Costvariab
il
Flexibilitate
+
Costfix
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
35/379
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
36/379
Clasificare procese - continuare
Procese specifice productiei discrete
Caracteristici:
Varietate mare de produseNivel ridicat de customizareVolume miciNivel redus de specializare ( acelasi lucrator sau grup de lucratoriefectueaza o operatie sau mai multe pana la finalizarea comenzii )
In cazul productiei pe loturi mici, creste nivelul de specializare sistandardizareEchipament universal, grupat pe tipuri de operatii in ateliereSchimba informatii cu vanzatoriiNivel scazut de integrare pe verticalaFluxuri dezordonate in departamenteDiferente mari intre furnizori ( calitate, livrare , cost )Munca suplimentara pentru realizarea produsului finit datoritavariabilitatii mari a calitatii si livrarii componentelor
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
37/379
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin productie pe loturi ( in flux, celulara, hibrida )
Caracteristici:
Familii de produse in cantitati mediiEchipament dedicat; reglari dupa fiecare lot realizatNivel mai ridicat de specializare decat in cazul productiei pe proiectNivel scazut de integrare pe verticala
Produse similare urmaresc acelasi flux tehnologic
Productie pe loturi pentru a micsora impactul timpilor de reglareOrganizare hibrida - atat oraganizare pe linie cat si pe ateliere dedicate )
In realitate, intr-o productie pe loturi, 80% din timp articolele asteapta pe linie sau inafara ei sa fie procesateObiectiv: eliminarea productiei pe loturi si trecerea la productia fluxul unei singurepiese
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
38/379
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin productie pe linii de asamblare
Caracteristici:
Varietate mica de produse in cantitati mariEchipament specializat de inalta tehnicitate pentru productii in seriimariRata de fabricatie controlata
Relatie formala cu vanzatorii
Integrare pe verticalaStabilite linii de fabricatie dedicateInterschimbabilitate componenteSimplitate in asamblareReducere efort uman
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
39/379
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin flux continuu
Caracteristici:
Transformare rapida folosind echipamente automatizate a materiei primein produse finite, intr-un proces continuuSpecializare operatoriEchipamente complexe, gabarite mari
Nivel inalt de tehnologie incorporata
Investitii mariOpriri foarte rare ale fabricatiei
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
40/379
Proiectare procese:
Loturi miciReducere timpi de reglareCelule de fabricatieMarimi limitate ale timpilor din procesImbunatatire calitateStocuri mici
Proces
Optimizare zona periferica a proceselorFlexibilitate mare in fabricatie
- mentenanta preventiva- angajati policalificati- echipament simplu ( gabarit mic )- stocuri tampon in zona periferica a liniei- rezerva capacitati pentru clientii importanti-reducere constrangeri-aplicare LCA ( Law Cost Automatization )-
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
41/379
Productiepe loturi
Productierepetitiva
Productieflux continuu
Variabilitate produse
Flexibilitate procesechipament
Cost / unitate
Foarte ridicata Medie Scazuta Foarte scazuta
Foarte ridicata
Foarte ridicat
Medie
Mediu
Scazuta
Scazut
Foarte scazuta
Foarte scazut
Produs / proces
ParametruProductieatelier
Volum iesiri Foarte scazut Scazut Ridicat Foarte ridicat
Productieatelier
Productie pe loturi
Productie repetitiva / asamblare
Productie in flux continuu NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
42/379
Ciclul de viata al produsului
Unitativandute
Introducere Crestere Maturitate Declin Timp
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
43/379
Ciclul de viata al procesului
Cost/unitate
Diversitate
produse
TimpProductiediscreta
Productie peloturi
Productierepetitiva/asamblare
Productieflux continuu
NLLS S I G M AInvestitie Investitie Investitie
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
44/379
Matrice produs / proces
Tip productie /
Volume de
fabricatie
Unicate
Volume
foarte mici
Produse
multiple
Volume mici,
medii
Cateva
produse
Volumemari
1 produs
Standardizare
Volumefoarte mari
Productie discreta Bi utier
Stadiile dezvoltarii produselor si a proceselor
Productie pe loturiProductie
electrotehnice
Linie de asamblare Productieautomobile
Flux continuuPurificare
apaNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
45/379
Matrice variabilitate / volum de fabricatie
Variabilitate
Volum de fabricatie
Unde se incadreaza procesele companiei noastre?NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
46/379
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
47/379
Gruparea operatiilor
Operatii in flux
Operatii combinateProdus finit
Grupare functionala
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
48/379
Echipamente
Lucrator
Masina clasicaIncarcare Descarcare
Operare manuala
Pozitionare scula de catre operator, alte activitati specifice operatiei in cauzaNu poate utiliza / supraveghea decat o masinaIncarcare / descarcare manuala
Ciclul de lucru controlat de catre operator
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
49/379
Echipamente
Lucrator
Masinasemiautomata
Incarcare Descarcare
Masina semiautomata
ProgramCNC
Ciclul de lucru controlat de catre:
Lucrator Program
Un operator poate lucra / supraveghea mai mult de o masinaControl prin program a sculei pentru un ciclu de lucruOperatorul trebuie sa fie prezent la fiecare inceput si sfarsit de ciclu de operare dar nusi pe intrega perioada a desfasurarii ciclului
Incarcare / descarcare manuala NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
50/379
Echipamente
Lucrator
Masina automataIncarcare Descarcare
Masina automata
ProgramCNC
Ciclul de lucru controlat de catre:
Program
Pot lucra fara supraveghere umana o perioada de timp mai mare decat un ciclu de lucruControl prin program a sculei / echipamentuluiSupraveghere perioadica de catre operator ( reglaje )Incarcare / descarcare automata
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
51/379
Statie de lucru
Workstation combinatia mai multor masini ( pot fi toate cele 3 tipuri de masini )intr-un spatiu de lucru in vederea realizarii unor operatii / activitati specifice
Sistem de productie = combinatia a uneia sau mai multor statii de lucru ( workstation )
Sistem de productie = combinatia a uneia sau mai multor statii de lucru ( workstation )= linie de productie= linie de asamblare= celula de fabricatie=
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
52/379
Toyota Production SystemVersus
Lean Management
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
53/379
Strategia Toyota
Reducerea constanta a timpuluinecesar transformariicomenzilor clientilor in livrari
Toyota Motor Co. 1992
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
54/379
Toyota Production System (TPS)
I
J M Obiectiv principal TPS:
Obiective secundare TPS:
CONTROLUL CANTITATILOR
KaizenJ
J
Sursa: David Russell and Ashok Patel
01 Aug 1999
(adaptarea sistemului de productie zilnic, saptamanal, lunar
variatiilor in termeni de cantitati si varietate)
ASIGURAREA CALITATII( doar articole bune sunt trimise la pasul urmator din proces )
RESPECT PENTRU OAMENI( utilizare completa a potentialului uman disponibil pentru atingereaobiectivelor)
NLLS S I G M A
Shojinka forta de munca flexibila cu angajati policalificati si nivel inalt de calificare(capabili sa lucreze pe minim 3 posturi de lucru)
Soikufu gandire creativa ( sistemul de sugestii de imbunatatire )
T t P d ti S t (TPS)
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
55/379
Toyota Production System (TPS)
EFICIENTA , CRESTERE = sa faci mai mult cu aceleasi resurse
Eficienta =Nivel actual al iesirilor
Capacitatea efectiva[%]
Capacitate efectiva = capacitatea proiectata - ( timpi pauze operatori, probleme dementenanta, )
Cresterea eficientei prin 2 metode ( Taichii Ohno ) :
1. Cresterea cantitatii produse( actiune pe termen lung livrare la timp + costuri reduse + calitate inalta +dezvoltare rapida de noi produse = crestere vanzari = crestere volum cantitati
produse = crestere cota de piata )2. Reducerea numarului de angajati ( excese ) in toate departamentele companiei( actiune pe termen scurt )
Managementul este responsabil de a identifica excesul de angajati si ai utiliza in alteactivitati
NLLS S I G M A
T t P d ti S t (TPS)
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
56/379
Toyota Production System (TPS)
JIT Just In Time
JIT aprovizionare
aprovizionare asigurarea cantitatii de materiale necesare satisfaceriidoar cererii imediatecalitate la sursa
JIT productieStoc = 0Defecte = 0Caderi utilaje = 0Eliminare activitati fara valoareLivrare produse la timp si 100% din timp
NLLS S I G M A
Istorie TPS
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
57/379
Istorie TPS
Toyoda Automatic Loom WorksSakichi Toyoda
1924 razboiul de tesut automat Tip G ( oprire automata la ruperea firului )
1933 infiintare divizie Toyota Motor Corp. ( productie camioane )Kiichiro Toyoda
1936 primul autoturism Toyota Model AA Sedan
.
1940 productie razboi ( camioane )
1947 revine la productia de autoturisme
1950 Eiji Toyoda, Taichii Ohno, Deming, Juran1955 productie de 8400 masini / an ( Toyota Corporate History )1965 productie de 600.000 masini / an ( Toyota Corporate History )
1965 Quality Deming Prize ( cea mai inalta distinctie japoneza pentru calitate )
NLLS S I G M A
Istorie TPS
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
58/379
Sakichi Toyoda bazele Jidoka
Oprire cand un fir este ruptLucreaza automat, un operator putand
supraveghea mai multe masiniPrima masina de tesut cu schimbarerapida a suveicii ( elemente de SMED )
Istorie TPS
Kiichiro Toyoda bazele JIT
Productie in flux ( introduce sistem conveior atat in tesatorii 1927cat si in productia auto 1938 )
NLLS S I G M A
Istorie TPS
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
59/379
Taiichi Ohno Supermarket, Kanban, cercul Ohno
1950 vizitare supermarket in SUA1950-1955 experimente in productie( timp de tact, procese in flux,standardizare, sistem tras )Vicepresedinte companie ToyotaArhitectul principal al constructiei
Istorie TPS
Fondatorii
Shigeo Shingo SMED, cursul P
SMED = SINGLE MINUTE ( DIGIT ) EXCANGE A DIETrebuie sa stii de ce faci un anumit lucru
Invata sa vezi problemele adevarate, din unghiuri diferiteStabileste stiintific cauza si efectulInvata prin a faceConcept Poka Yoke ( 1961 1964 )
TPS a fost construit in timp ( > 50 de ani ) si nu peste noapte!
I
NLLS S I G M A
Istorie instruire TPS
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
60/379
Istorie instruire TPS
1955
1951
Curs TWI (Training Whitin Industry )- instructiuni de lucru- relatii de munca- metode de lucru- securitatea munciiShigeo Shingo
Cursurile P- analiza miscarilor
- analiza timpilor- analiza operatiilor- analiza proceselor
STM (Scientific Thinking Mechanism )
1950
Standardizare
Nr.1mondial
Obiectiv: 2010Realizat: 2008
19781970
-- stabilire obiective
- identificare metode derezolvare
- propunere si evaluaresolutii
- implementare solutii 1962
TQC ( Total Quality Circle )
-Cercurile calitatii-Rezolvare structurata a problemelor-Control statistic
Formalizare rol supervisor- Rol conducator de echipa
Kaizen- formalizat in 1978- inlocuieste cursul P
Manager of Training and Development Mr. Isao Kato
Toyota Motor Co.
NLLS S I G M A
Sistemul de productie Toyota / Filozofii
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
61/379
People and Partners
ProblemSolving
Modelul 4P
Sistemul de productie Toyota / Filozofii
Toyota Production System2 filozofii de baza:
1. Eliminare pierderi (risipa)2. Respect pentru oameni
Philosophy
Process
Respect pentru oameni:angajati
clientifurnizoriasociaticomunitate
NLLS S I G M A
Modelul Toyota Way - 4P
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
62/379
Modelul Toyota Way - 4P
Rezolvarestructurataprobleme
Respect, antrenare si formare personal
Formare viitori lideri
Imbunatatire continua si instruire
Decizii lente prin consens si
implementare rapida
Genchi Genbutsu ( mergi si vezi! )
Motorul intern al modelului ToyotaCompania care invata !
Filozofie
Proces
AngajatiParteneri( furnizori, clienti )
Decizii manageriale pe baza unei
filozofii pe termen lung
Livrare valoare actionarilor, asociatilor,
clientilor si societatii
Eliminare risipa pe flux si standardizare
( casa Toyota metode si instrumente )
Procese corecte vor produce rezultatele
asteptate
Parteneriate cu furnizorii si clientii
Inima modelului de management Toyota
NLLS S I G M A
Principiile TPS
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
63/379
Principiile TPS
Procesul corect conduce la rezultatele asteptate
Filozofie pe termen lung
1. Decizii manageriale pe termen lung, chiar daca cheltuielile corespundobiectivelor financiare pe termen scurt
2. Realizeaza un flux continuu in procese pentru a face problemele vizibile3. Foloseste sistemul Pull pentru a evita supraproductia4. Nivelarea fabricatiei ( Heijunka ) ideal: productie liniara5. Construirea unei culturi bazata pe oprirea proceselor si rezolvarea
problemelor, pentru a obtine calitatea dorita de prima data
6. Standardizarea sarcinilor sunt primii pasi pentru imbunatatire continua sidelegarea de responsabilitati operatorilor7. Foloseste controlul vizual pentru vizualizarea problemelor8. Folosirea doar de tehnologii testate si adecvate nevoilor oamenilor si
proceselor
NLLS S I G M A
Principiile TPS - continuare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
64/379
Adauga valoare organizatiei prin dezvoltarea angajatilor si partenerilor tai9. Formarea de lideri care inteleg cu adevarat activitatile, filozofia companiei si
ii instruiesc pe ceilalti
10. Dezvoltarea de oameni si echipe de exceptie ce urmeaza filozofiacompaniei11. Respectarea retelei de furnizori si clienti prin implicarea lor si sprijinirea in
actiunile de imbunatatire
Principiile TPS continuare
Rezolvarea continua a problemelor ce conduce spre compania care invata 12. Mergi si vezi cu ochii tai pentru a intelege corect situatia13. Ia decizii fara graba, prin consens evaluand toate optiunile posibile dar
implementeaza rapid.
14. Transformarea intr-o companie care invata folosind reflexia ( Hansei ) siimbunatatirea continua ( Kaizen )
Masurarea si intelegerea indicatorilor de performanta ( tablou de bord )
NLLS S I G M A
Reguli sistem TPS
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
65/379
g
1. Specificare in detaliu a intregii activitati a companiei
2. Fiecare legatura furnizor client trebuie sa fie directa si sa existe o modalitate clarada/nu de trimitere cereri si primire raspunsuri
3. Traseul fiecarui produs / serviciu trebuie sa fie cat mai simplu si mai direct
4. Orice imbunatatire realizata in urma a licarii unei metode stiintifice sub indrumaresi incepand de la cel mai de jos nivel al organizatiei
H.Kent Bowen si Steven Spear
Orice industrieOrice locatie de productie
Orice cultura
Do it right the first time! Toyota Manufacturing Motors, 1997
NLLS S I G M A
Toyota Production System
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
66/379
Filozofie companie
Oameni
Clientul pe primul loc Oamenii sunt cea mai
Toyota Production System
Dobandirea de noi calificari petermen lung
Apreciere si crestere continua Scaderea importantei
masinilor; scaderea valoriiinvestitiei
Tehnic
Management
importanta investitie Kaizen
Genchi Genbutsu Gandire eficienta Conditii reale Implicare totala a echipelor
Instrumente si metode
Mergi si vezi personal Rezolvarea problemelor Managementul
proiectelor Abilitati prezentare Suport cultural
Stabilitate procese Jidoka JIT Heijunka
KaizenNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
67/379
Perhaps the greatest strength of the Toyota
Production System is the way it develops people.
This is why the T actually stands for Thinking as wellas for Toyota.
Teruyuki Minoura, Toyota
Majoritatea companiilor nu au personalinsuficient; de fapt au prea multi angajati ocupatisa faca ce nu trebuie.
TPS Tools Are Just Ways to See Problems They Are Not
Solutions
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
68/379
Do not copy Toyota's tools and
techniques; they are not universal.
Use Toyota's Mental Modelit is universal.
Quaterman Lee
NLLS S I G M A
Implementare TPS ( Taiichi Ohno):
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
69/379
Probleme cronice de calitate analiza variabilitate in procese
Procese lente, productivitate scazuta eliminare activitati care nu adauga valoare
Probleme de respectare termene de livrare identificare produse cu probleme,
cauze radacina
Stocuri mari, flux greoi analiza lantului de furnizare a valorii (VS- value stream)
Instrumentele TPS ( Toyota Production System ) permit doar vizualizarea
problemelor nu sunt solutii pentru probleme
Importanta instruirii angajatilor
Respectarea disciplinei in metodologia de rezolvare a problemelorTPS Toyota Production System
NLLS S I G M A
( Pret Cost ) x Cantitate = Profit
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
70/379
Client intern
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
71/379
O ,
.
.
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
72/379
Ce metoda de
imbunatatire sa aplic?
Nu cum ii spui metodei de imbunatatire este important, ci de ce si cum o aplici NLLS S I G M A
Ce instrument de imbunatatire sa folosesc?
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
73/379
SMEDTQM
DOE
TRIZ
LEAN
JIT
QFD
5S
Daca singurul instrument pecare il ai este un ciocan, atuncivei vedea fiecare problema ca
pe un cuiAbraham Maslow
TPMVSM
KAIZEN DFSS
8D TOC
5 WHY
PDCA
POKA-YOKE
NLLS S I G M A
De ce Lean?
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
74/379
REZOLVA!IMBUNATATIRE
SOLUTIE
Simpla Complexa
noscuta
LEAN
INTREABA UNSPECIALIST
SIX SIGMA
CONTINUA
CAU
ZA C
Ne
cunoscuta
Sursa: Advanced Lean
Aplicarea metodei potrivite nivelului de dezvoltare a companiei si a problemelor ei
NLLS S I G M A
Esenta metodologiei Lean
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
75/379
95% din timp materialele ( articolele ) asteapta!
Flexibilitate realizarea doar a cantitatii comandate de clientul intern sau extern
Loturi mici pentru a inlocui articolele consumateViteza mare in procese 50-80% reducere productie neterminata si stocuri produsefinite
Reducere timpi de asteptare cu 80%
Reducere costuri regie si de calitate cu 20%
Crestere profit operational cu aprox. 5%
Cresterea vitezei atat in procesele de manufacturare cat si in cele suport
Productia Lean este modul superior al oamenilor de a realiza lucruriThe Machine that Changed the World James Womack
NLLS S I G M A
GM versus Toyota
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
76/379
INDICAOI GM OOA
/ 40,7 18,0
/ 1,3 0,45
. / (2) 8,1 4,8
. / 3 1,7
/ 60 46
Mai putin spatiu!Mai putin timp!Mai putine stocuri!Mai putine defecte!
Toyota a obtinut profit mai mare decat primii3 producatori din industria auto luati impreuna!( Ford, GM, Chrysler )
2008
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
77/379
AFACERE DE SUCCES
QCDSM
AFACERE DE SUCCES
QCDSMCALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
78/379
TIMP TACT
SISTEMUL TRAS & KANBAN
FLUX CONTINUU
LOGISTICA INTEGRATA
CALITATE
POKA - YOKE
AUTONOMATION
SIX SIGMA DFSS DOE - TRIZ
IMBUNATATIRE
QCDSMCALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL
JIDOKA
JI ANDON
TEORIA CONSTRANGERILOR ( TOC )
CONTROL COSTURI
SATISFACTIE PARTICIPANTI AFACERE
FILOZOFIA LEAN
FACTORUL UMAN
5S & MANAGEMENT VIZU
PRODUSE & PROCESE ROBUSTE
PARTENERIATE CU FURNIZORII
ELIMINARE / REDUCERE RISIPA
TPM
STABILITATE PROCESE ( 4M )
NIVELARE PRODUCTIE( HEIJUNKA )
STANDARDIZARE
REZOLVARE PROBLEME
FND
AIE
FNDAIE
MI /M II
EM
CIM
SMED
CIM - Computer Integrated ManufacturingTRIZ - Theory of Inventive Problem Solving
CM
MI /M II
EM
CIM
CM
NLLS S I G M A
Termeni
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
79/379
MRP I Material Requirements PlanningMRP II - Manufacturing Resource Planning
ERP Enterprise Resource Planning
VSM Value Stream Management- Value Stream Ma in
NLLS S I G M A
SCM Supply Chain Management
CIM - Computer Integrated Manufacturing
DOE Design Of ExperimentsDFSS Design For Six SigmaTRIZ - Theory of Inventive Problem Solving
TOC Theory of Constraints
Lean Six Sigma versus proiecte traditionale
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
80/379
Proiecte traditionale:
1. Selectate pentru a optimiza performanta unei parti din afacere2. Lipsa claritatii in privinta asteptarilor realizarii proiectelor3. Implementarea unei solutii pre-determinate
4. Relationare slaba sau inexistenta cu impactul financiar5. Optimizeaza o parte a afacerii in timp ce defavorizeaza o alta
a. Reducerea costurilor intr-o arie prin cresterea costurilorin alta
6. Nu se adreseaza cauzelor radacina ale problemelor
b. Automatizarea unui proces defectuos va duce lacresterea cantitatii de rebuturi
7. Crearea unor costuri incrementale mai mari decat veniturilegenerate
c. Implementarea inoportuna si defectuoasa a unui sistem
ERPd. Cresterea productiei fara o generare corespunzatoare de
profit
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
81/379
Sisteme de imbunatatire
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
82/379
Six Sigma Lean Manufacturing Teoria constrangerilor (TOC)
Definire Identificare valoare Identificare constrangere
Variatia din procese
Activitatile ce nu
adauga valoare dinprocese
Constrangerile conduc catre
risipaCum este perceputa
risipa?
Lean versus Six Sigma versus TOC ( Dr. Eli Goldratt )Sistem de
imbunatatire
Masurare
AnalizaImplementare
Control
Definire flux valoare
Optimizare fluxSistem tras
Imbunatatire continua
Exploatare constrangere
Subordonare proceseEliminare constrangere
Repetare ciclu
Pasi implementare
Metode statistice
Cartografiere,
identificare,
vizualizare
Sisteme de gandireInstrumente
Rezolvarea
structurata a
problemelor
Fluxuri materiale si
informationaleConstrangerile din sistemeConcentrare pe
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
83/379
Six Sigma
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
84/379
NLLS S I G M A
Obiectiv six sigma :Satisfacerea cerintelor clientilor intr-un mod profitabil pentrucompania Dvs.
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
85/379
Ce este Six Sigma? - continuare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
86/379
Six sigma capabilitatea procesului de fabricatie de a avea o mare parte a iesirilordin proces in limitele specificatiilor
Simbolul Sigma deviatia standard masura statistica a variatiei
Termenul de proces Six Sigma vine de la mentiunea ca daca o caracteristica deiesire din proces are sase deviatii standard intre media procesului si cea maiaprop a a m a e spec ca e, a unc prac c n c un ar co nu va esua n a ngerea
unei valori cuprinsa intre limitele specificatieiViziune
Conduce industriile catre proiectarea si executia de produse / servicii la nivelul standardelor
Six Sigma
Strategie
Abordare structurata a analizei datelor in vederea reducerii defectelor si imbunatatirii
nivelului sigma al bunurilor si serviciilor noastre
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
87/379
Termeni Six Sigma
DMAIC ( d fi l i t l )
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
88/379
DMAIC ( define, measure, analyse, improve, control )DMADV ( define, measure, analyse, design, verify )COPQ ( cost of poor quality )CTQ ( critical to quality )Defective
DefectDefect OpportunityDPMO ( defect per million opportunities )
First Time Yield ( FTY )
Rolled Through Yield ( RTY )Hidden factoryVariabilityStandard deviationProcess capabilityPDCA
NLLS S I G M A
Strategii Six Sigma
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
89/379
ImbunatatireaManagementul
Proiectare /
reproiectare
procese
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
90/379
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
91/379
Y poate sa insemne:
Concepte
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
92/379
Y poate sa insemne:
Obiectiv strategic Cerinte ale clientilor Profituri
Satisfactia clientilor Eficienta generala a companiei
X poate sa insemne:
Actiuni esentiale pentru atingerea scopurilor strategice Calitatea muncii Influente cheie asupra satisfactiei clientilor Variabile ale proceselor precum: timpul ciclurilor de proces, tehnologia
necesara etc.
Calitatea intrarilor in cadrul procesului (venite din partea clientilor sau afurnizorilor)
NLLS S I G M A
Introducere
D i l t Si Si ?
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
93/379
De ce sa implementam Six Sigma?Cum sa imbunatatim activitateaConcentrare pe rezolvarea structurata a problemelorConcentrare pe ceea ce reprezinta calitate pentru clientOrientare directa pe obiectivele afaceriiCand utilizam un procent ridicat din valoare vanzari pentru remedieriale produselor fabricate
Livrarea e pro use noi catre piataCand se constata o crestere a numarului competitorilorContinua reducere de preturi pentru produsele curenteClienti ce nu recomanda alte achizitii de produse sau servicii alecompaniei Dvs.Organizatia noastra nu foloseste date ci doar cunostinte rezultate in
urma experientei angajatilorAbordare reactiva a problemelorIncercarea de a ingheta problemele si nu eliminarea cauzelorAbordare de rezolvare a problemelor pe baza ierarhica si nu pebaza analizei datelor de catre echipa
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
94/379
d i ti t d d i l tii t ti ti ( i di t l
Indicator Sigma
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
95/379
- deviatia standard a unei populatii statistice ( indicator almarimii variatiei )
Urmarirea variatiei = intelegerea performantei reale
Ascundere probleme = deghizare variatie = valoare medie
Incadrarea variatiei intre limitele definite de catre specificatiileclientilor
Definire clara a cerintelor clientilor ( caracteristici critice pentru
calitate )
Defect = orice circumstanta sau eveniment in care produsul sauprocesul nu reuseste sa indeplineasca nevoile unui client
NLLS S I G M A
Ce inseamna 3,8 sigma versus 6 sigma
3,8 sigma ( 99% )
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
96/379
Apa de baut nesigura 15 minute zilnic
5000 de interventii chirurgicale
incorecte pe saptamana
2 aterizari nesigure ( prea lungi sau
prea scurte zilnic pe majoritatea aeroporturilor)
200.000 de prescriptii gresite de medicamente anual
6 sigma ( 99,99966% )
Apa de baut nesigura 1 minut la fiecare 7 luni
1,7 interventii chirurgicale incorecte pe
saptamana
1 aterizare nesigura ( prea lunga sau prea
scurta ) la fiecare 5 ani
68 de prescriptii medicale gresite anual
NLLS S I G M A
Reusita deriva din focalizarea proiectului
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
97/379
y1 y2 y3 y4 yn
Y
NLLS S I G M A
x1,1
x1,2
x1,3
x1,4
x1,N
x2,1 x2,2 x2,3 x2,4 x2,N
x3,1 x3,2 x3,3 x3,4 x3,N
x4,1 x4,2 x4,3 x4,4 x4,N
Harta metodei Six Sigma
Harta metodei Six Sigma Pericole:
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
98/379
Identificarea proceselor centralesi a clientilor cheie
g
Definirea cerintelor clientilor
Pericole:
proasta alegere a proiectelor castiguri limitate
Masurarea performantei actuale
Extinderea si integrareasistemului Six Sigma
Stabilirea prioritatilor, analiza siimplementarea imbunatatirilor
NLLS S I G M A
Precautie
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
99/379
.
Criterii pentru selectarea proiectelor
Important pentru clienti Parte din planul strategic Posibilitatea reducerii costurilor
, Solutii la probleme necunoscute Se poate face cu resursele disponibile
Trebuie selectate mai degraba procesele de baza decat cele de sustinere
Selectarea se face pe baza datelor, si nu a opiniilor
A decis deja echipa de management ce sa faca?
Va incuraja proiectul cooperarea intre functiuni?
Exista o urgenta?
Este variatia o problema majora?NLLS S I G M A
Surse externe pentru idei de proiecte
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
100/379
: C / .
: C ? ?
C : C ,
, , , ?
NLLS S I G M A
Surse interne pentru idei de proiecte
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
101/379
Vocea procesului: Cum merg procesele cheie?
Ratele de rebut, intarzierile sau surplusul detimp cresc sau variaza mult?Nu sunt urmariteplanurile? Ce procese cer monitorizare saua us are permanen a
Vocea angajatilor: Ce spun angajatii cei maiimplicati in procese despre ce nu merge bine?Exista neintelegeri intre departamente?
NLLS S I G M A
Procesul SIGMA de imbunatatire a afacerii
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
102/379
Furnizori
Piata
Cerintele critice
Imbunatatirea Six Sigma a afacerii
afacerii
Erori
ale clientului
Analiza cauzelor originare ale erorilorconduce la reducerea permanenta a
numarului de erori
Variatia iesirilor proceselor
duce la erori
NLLS S I G M A
Six Sigma: Oportunitatea
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
103/379
IGMA
2
3
4
DMO C
308,537 3040%
66,807 2030%
6,210 1520%
5
6
233 1015%
3.4
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
104/379
Masurarevariatie
80% din companii nu sunt
constiente de acest indicator
15% nu o masoara
companii1% transforma calitatea proasta
in profit
4% o analizeaza dar nu o reduce
Daca ar fi sa-mi reduc mesajul meu catre echipa de management la
cateva cuvinte, acestea ar fi ca totul are legatura cu reducerea variatiei.W. Edwards Deming
NLLS S I G M A
Variatia
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
105/379
=)(X
N
1i
2
i=
Fiecare proces are o variatie.
Variatia tolerata intr-un proces depinde de
impactul pe care aceasta il are asupraprocesului si asupra satisfactiei clientului.
OBIECTIVUL SASE SIGMA ESTE ACELA DE AREDUCE / ELIMINA VARIATIA PROCESELOR!!!
Variatia exccesiva duce la erori, intarzieri,
rebuturi, reluari si ratari de contracte
NLLS S I G M A
Calitate slaba% mare al defectelor
Variatia si capabilitatea proceselor
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
106/379
Prea multa variatieDistributia valorilor deplasatade la valoarea tinta
(Cpk1)
XsLsi Lss
Calitate buna% mic al defectelor
Xp Lsi LssXp = Xs
Lsi LssXp = Xs
Obiectiv:3
NLLS S I G M A
Abordarea DMAIC
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
107/379
Problemapractica
Problema
PRIORITATI SIX SIGMA
CAND FOLOSIM DMAIC?
1.Exista o mare diferenta intre performanta curenta si
s a s ca
Solutiestatistica
Solutiepractica
2.Cauza problemei nu este bine inteleasa3.Solutia nu este predeterminata si nici solutia optimanu este definita
Declaratia de problemaDeclaratia de obiectivDeclaratia de ipoteze
Declaratia de solutie
NLLS S I G M A
In ce mod functioneaza Imbunatatirea Afacerii prin SIX SIGMA?
Aceasta arhitectura este structurata in 4 etape
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
108/379
.
,
.
.
D
IGMA
B .
.
A
.
A
NLLS S I G M A
In timpul fazei de constructie, motorul elaborarii este reprezentat de ometodologie in 5 pasi
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
109/379
ANALIZEAZA
CONSTRUIESTE
Definire oportunitati
Masurare performanta
Analiza oportunitatii
Dezvoltare solutii
CONCENTREAZA PLANIFICA
Definire
o ortunitati
Masurare
erformanta
Analiza
o ortunitatii
Dezvoltare
solutiiImplementare
Validarea
oportunitatii
Documentare sianaliza proceselor
Definirea cerintelor
clientului
Formare echipe
eficiente
Definire a ce
trebuie masurat
Managementulmasurarii
Intelegere
variatie
Determinare
performanta Sigma
Maximizarea
performantei echipei
Stratificarea si
analiza procesului
Determinare cauzeradacina
Validare cauzeradacina
Managementul
creativitatii
Generare idei de
imbunatatire
Evaluare siselectare solutii
Prezentare
recomandari
Implementareschimbare
Dezvoltare plan pilot
Planificare siim lementare solutii
Integrare proces
Definitivare si
recunoastere
NLLS S I G M A
DMAIC
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
110/379
VOC, Benchmarking, Plan proiect, FIPIC
Plan de masurare, VSM, 3M, 7 tipuri de pierderi, flux proces
DEFINIRE(necesitateaproiectului )
MASURARE( performanta
Curenta )
Ishikawa, Brainstorming, Pareto, Histograme, diagrama Scatter,
DFSS, DOE, TOC, 5S, Management vizual, TPM,
JIT, Jidoka
Plan de control, Diagrame de control, Standarde
(determinareacauzelor radacina)
IMPLEMENTARE(eliminare cauze
radacina )
CONTROL( sustinereacastigurilor )
NLLS S I G M A
ExistaprocesulDefinire proces de
Da
Imbunatatire versus proiectare/reproiectare procese/servicii
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
111/379
procesul/serviciul?
DefinireDefinire proces deimbunatatire
Masurare
Analiza
Cuantificarea cerintelorpietei
Nu
natatireproces/
iuexistent(DMAIC)
Implementare
Controlperformante
Esteimbunatatireaconsistenta?
Analiza alternative deproiectare/reproiectare
Proiectare/reproiectareprodus/serviciu
Optimizareprodus/serviciu
Implementare
Da
Nu
Imbu
servi
Proiectare/reproiectare(DFSS)
NLLS S I G M A
De ce DFSS?
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
112/379
DF
Sigma1000
ect
Cercetare Proiectare Dezvoltare Productie
1
10
Costmodificare
proi
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
113/379
Prezentare diagrama metode DOE pentru reducerea variatiei
Cercetarea
produselor/
proceselor
Comparatii pe
perechi
Cercetarea
componente-lor
Multi-Vari
Instrumente
de generare a
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
114/379
Selectarea cauzelor
principale
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
115/379
Cata variatie exista in proces?
Este stabil procesul? Este capabil procesul? Este capabil procesul de masurare? Care dintre x afecteaza rezultatele? Cat de mult?
NLLS S I G M A
Care dintre x nu afecteaza rezultatele?
Care x interactioneaza intre ei?
Sistemul de masurare
Unori, variatia sistemului de masurare este mai mare decat variatia unei caracteristicimasurate a produsului
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
116/379
Tt = Tp2 + Ti2
Tt toleranta ( variatia ) totala ( pentru exemplu va fi de 5,1 )Tp toleranta produsului ( ex: Tp = 5 unitati )
NLLS S I G M A
Un raport de 5:1 ( toleranta produsului/instrumentului este o norma industriala rezonabila )
Ti toleranta instrumentului ( ex: Tp = 1 unitate )
Un raport de 5:1 intre tolerantele produsului si instrumentului inseamna ca 98% dintoleranta totala va proveni din produs si 2% din instrument
Toleranta ( variatia ) totala a instrumentului de masura va fi:
Reducerea variatiei instrumentelor
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
117/379
Tt = Twi2 + Ti-i2 + To-o2
NLLS S I G M A
Tt toleranta totala a instrumentului
Twi toleranta proprie instrumentuluiTi-i toleranta intre instrumenteTo-o toleranta intre operatori
Paradigme de interpretare a pierderii
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
118/379
lui
NLLS S I G M A
Limita inferioarea specificatiei
Limita superioaraa specificatiei
Limita inferioarea specificatiei
Limita inferioarea specificatieiValoare
tintaValoare
tinta
Satisfactiac
lient
Indiferent de specificificatie, orice indepartare de la valoarea tinta conduce la crestera costurilor:1. costul inspectiei , testarii, refacerii2. costul insatisfactiei in crestere a clientilor
Echilibrare calitate vs cost: functia de pierdere
Pierdere sau Cost al deviatiei de la valori tinta/nominale vs.performanta proces l i de prod ctie
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
119/379
Pierdere
L(y)
performanta procesului de productie:
NLLS S I G M A
- 0 0 CCRm(Target)
Ao
A0 Loss at the
Function Limit 0 Limit at Which
Function is Lost
M Valoare tinta sinominala
Tolerance design reduces loss to customers at increasedcost of
design (e.g. higher quality parts, processes).
Despre Six Sigma
Cele mai bune proiecte Sase Sigma nu incep in interiorul
companiei ci in exteriorul acesteia, concentrandu-se asupra gasirii
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
120/379
raspunsului la intrebarea Cum putem sa ne facem clientul mai
competitiv? Ce anume este critic pentru succesul clientului?... Un
lucru pe care noi l-am descoperit cu siguranta este acela ca orice
am face pentru ca clientul nostru sa aiba mai mult succes, vadetermina in mod inevitabil si obtinerea de catre compania noastra
de rezultate financiare bune.
NLLS S I G M A
Jack Welch General Electric
Sursa: Six Sigma Way
General Electric profituri peste 7 miliarde de $ in 5 ani datorate
Companii Six Sigma de succes
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
121/379
p p $programului Six Sigma
Dupont 1 miliard $ in primii 2 ani- 2,4 miliarde $ in mai putin de 4 ani
Honeywell
- reduceri in costuri directe de peste 2 miliarde $
Motorola- reducere costuri de 2,2 miliarde in 4 ani
AlliedSignal
- reducere costuri cu 1,4 miliarde $ ( 1992 1996 )
NLLS S I G M A
Introducere in TRIZ
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
122/379
Altshuller a fost solicitat de guvernul rus sa studieze patentele din lume pentru a
cauta tehnologii strategice pe care trebuia sa le stie Uniunea Sovietica . A invatat ca in sens macro, Sistemele Tehnice arata o evolutie a produselor
predictibila si repetabila. ( modele de evolutie similare)
El a observat ca aceleasi principii au tot fost utilizate in industrii diferite, adesea ladiferenta de multi ani, pentru a rezolva probleme similare.
Altshuller a apreciat ca se pot organiza cunostintele despre inventii si se pot facegeneralizari astfel incat si alti inventatori pot avea acces in continuare la acesteprincipii.
NLLS S I G M A
Motivul pentru care TRIZ functioneaza este ca arata ca 90%din problemele ingineresti au fost rezolvate candva.
Introducere in TRIZ
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
123/379
Dezvoltarea este mult mai eficienta daca se poate utilizaaceasta informatie.
Principala concentrare este pe delimitarea, intelegerea,intensificarea si eliminarea conflictelor/contradictiilor
Altshuller a demonstrat ca inventiile nu apar din experimentesi erori, ci sunt obtinute sistematic.
NLLS S I G M A
Pe scurt, TRIZ ajuta la rezolvarea problemelor prin combinareacunostiintelor proprii cu ale miilor de inventatori tacuti din trecut.
TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
124/379
Principiile Inventive au fost dezvoltate din analiza a mai mult de 2 milioane
de patente.
Aceasta permite o dezvoltare rapida, eficienta si creativa a solutiilore egan e pen ru cea ma mare par e a cu a or ng neres sau a
problemelor de productie.
NLLS S I G M A
Problemele semnificative pe care le intampinam astazi nu pot fi rezolvate la acelasinivel de gandire la care eram cand le-am creat
Albert Einstein
Avantajul de Timp pentru Inovatie
Beneficiile inovatiei
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
125/379
Trebuie sa ai o Continua Imbunatatire & Inovatie (CII)
re
Avantaj detimp
Imbunatatiri/V
alo
Timp
Imbunatatire Continua
& Inovatie Continua
Competitia utilizeaza numai
Imbunatatire Continua
NLLS S I G M A
&
Beneficiile inovatiei
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
126/379
():
Inovatie Continua : Sa faci mari imbunatatiri consistente
Identificarea si invingerea problemelor care prezintacontradictii/ conflicte
Nota: Companiile au nevoie de ambele tipuri de imbunatatiri
NLLS S I G M A
Parghiile Inovatiei(Parghia bazei de cunostinteTRIZ)
Cunostintele
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
127/379
CunostinteleTRIZ
Cunostintele
industrieiCunostintele
SolutiiInovative
Cunostintele
proprii
NLLS S I G M A
Bariere in calea inovatiei
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
128/379
, B, .
M, CI, E, .
N
/
/ /
/
Sindromul
...
NLLS S I G M A
Bariere in calea inovatiei
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
129/379
Cand copii nu pot rezolva
o problema plang; cand
adultii nu pot rezolva o
/
pro ema, ac un
compromis.
NLLS S I G M A
TOC Theory Of Constraints
Teoria constrangerilor tehnica utilizata pentru cresterea vitezei in procese demanufacturareConstrangeri sunt acele activitati care incetinesc executia produsului ( maresc ciclul de
ti )
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
130/379
executie )
Fiecare companie are cel putin o constrangere ce limiteaza nivelul de performantapentru un anumit indicator
NLLS S I G M A
ons rangerea poa e n erna sau ex erna compan e
Constrangere = orice opreste compania in atingerea obiectivelor ei
Pasi in analiza teoriei constrangerilor
1. Identificarea constrangerii
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
131/379
2. Decizie privind exploatarea la
maxim a constrangerii
NLLS S I G M A
3. Subordonarea celorlalte
activitati constrangerii
4. Marire capacitate
constrangere
5. Daca constrangerea a fost
eliminata se trece la pasul 1
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
132/379
Principii in teoria constrangerilor
Optimul de performanta al unui sistem nu este egal cu suma optimizarilor localeDaca partile sistemului functioneaza la nivele optime, este foarte probabil ca sistemulca intreg sa nu functioneze la un nivel optim.
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
133/379
Functionarea necorespunzatoare a majoritatii sistemelor este determinata de catevaprobleme de baza; este necesara identificarea si rezolvarea acestor probleme si nu asim tomelor lor.
NLLS S I G M A
Eliminarea cauzelor radacina conduce in general la eliminarea tuturor efectelorasociate.
Ideile nu sunt solutii; este benefica doar transformarea lor in solutii implementatecomplet.
Utilizarea unei non-constrangeri este determinata de constrangerile din sistemOperatiile ce nu sunt constrangeri, nu conditioneaza iesirile din sistemConcentrare si asigurare suport pentru acele resurse ce sunt constrangeri alesistemului.
Principii in teoria constrangerilor
O ora pierduta la o operatie ce constituie constrangere pentru proces, este o orapierduta pentru marimea iesirilor din intregul procesAcordare de atentie maxima programarii operatiilor ce constituie constrangeri in sistemUn program trebuie intocmit luand in considerare in acelasi timp toate constrangerile
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
134/379
Un program trebuie intocmit, luand in considerare in acelasi timp, toate constrangerileoperationale.
NLLS S I G M A
Iesirile dintr-un sistem suntdeterminate de o singura constrangere
Nivele de urgenta in implementarea Lean Six SigmaCompanii tip A
- urgenta maxima de implementare datorata ambitiilor sau presiuniicompetitorilor
- marime mica, mijlocie sau mare; marimea companiei nu este un factor
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
135/379
determinant- pregnanta dorinta de ajunge o companie de clasa mondiala- au resursele necesare implementarii Lean Six Sigma
- companii mici care au aceleasi urgente si ambitii precum cele de tip Adar sunt limitate ca resurse ( financiare, expertiza, ); performanta intimp a implementarii scazuta
Companii de tip C- companii in general mari, multumite, cu o situatie confortabila pe
piata- sunt cele mai putin dispuse la imbunatatiri sau regandirea afacerii- lipsite de viziune, timpi mari de implementare mergand uneori pana larespingerea metodelor de imbunatatire
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
136/379
Imbunatatire procese
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
137/379
Lean Six Sigma DFSS
A face un
proces existentmai rapid, maiflexibil si maieficient
A face unproces existentmai bun dpdv alcalitatii
A proiecta unproces nou
NLLS S I G M A
Its not Lean or Six Sigma,Its not Lean then Six Sigma
Abordare imbunatatire procese
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
138/379
It s not Lean then Six Sigma,
Its Lean and Six SigmaSursa: Conference Lockheed Martin
NLLS S I G M A
L Lean
Lean Six Sigma etape implementare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
139/379
Majoritar Lean
Majoritar Lean
Minoritar Six Sigma
Majoritar Six Sigma
Minoritar LeanMajoritar Six Sigma
Six Sigma
azen
Reproiectare produse/proceseNLLS S I G M A
Audit
70%
80%
90%
100%
1 Planificare strategica
2 Suport management
3 Instruire personal15 VSM
16 Kaizen
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
140/379
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%3 Instruire personal
4 Indicatori ( tablou debord )14 Relatie furnizori
15 VSM
A
Pentru a-ti dezvolta afacerea, concentrare pe probleme nu pe angajati
0% 5 6S
6 Control vizual
7 TPM
8 Calitate
9 SMED
10 Stanardizare /disciplina
11 Autonomation
12 Sistem tras
13 Flux materialO
NLLS S I G M A
Evaluare afacere
Aplica instrumentele Lean adecvate satisfacerii cerintelor critice ale clientilor si stadiului
de dezvoltare al companiei
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
141/379
/
ABILIAE OCEE OCEE AFLAE B CONOL
K
M
M
E M, M, M
M
5
F
A
MED
E H
( / )M
N
/ N L
O.1
O.2
NLLS S I G M A
Metode Lean
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
142/379
NLLS S I G M A
ERP versus Lean
Productia trebuie controlata si planificatain detaliu
Planificarea si controlul in detaliu aproductiei este realizata prin semnalizare
ERP Lean
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
143/379
Trebuie sa inregistram totul, decitranzactiile sunt necesare
p pvizuala simpla precum kanban si andon
Tranzactiile reprezinta risipa
Trebuie sa planificam toate operatiile dinproductie; planificare complexa acapacitatilor de productie
Rezolvam problemele pe baza rapoartelorperiodice date de ERP
Putem elimina tranzactiile
Doar liniile de productie complete suntprogramate pe baza timpului de tact
Rezolvarea problemelor se face pe loc pebaza observatiilor angajatilor
Nivel ridicat de incredere in proprii angajati;nivel inalt de delegare responsabilitati
Nivel ridicat de incredere in sistemulinformatic adoptat
GIGO Garbage In Garbage OutNLLS S I G M A
Origini Lean
1913 - productie de masa
Componente interschimbabileLinii de productieNivel redus calificare; specializareRate mari de productie la costuri reduse
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
144/379
Lipsa flexibilitate in proiectare ( 1 model )
INFLUIENTATPS
Toyota Motor Co.
James P. Womack
Daniel T. JonesDaniel Roos
Eiji Toyoda
Taiichi Ohno
Shingeo Shingo
Lean Thinking
1991
1955 1990
NLLS S I G M A
Lean = viteza + flexibilitate in procese
Productie de masa + economii de scara
If it doesn't add value its waste
P V l it D i f
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
145/379
Process Velocity a Driver of
Cost Reduction
In Tokyo, o comanda client catre firma Toyota = livrare in mai putin de 5 zile
TPS LEAN MANAGEMENT
Lean lansat in SUA in 1988 Toyota Motor Manufacturing of America ( Kentucky )
Lean = viteza, eficienta si accelerarea proceselor
Productia Lean este modul superior al oamenilor de a realiza lucruriThe Machine that Changed the World James Womack
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
146/379
Surse ale cresterii vitezei in procese
3 tipuri importante de intarzieri:
1. Intarzieri intre pasii din procesRezolvare: eliminare risipa (muda) = intarzieri intre pasii procesului
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
147/379
Rezolvare: eliminare risipa (muda) = intarzieri intre pasii procesului
2. Intarzieri datorate pierderilor/defectelor si reprelucrarilorRezolvare: utilizare Six Sigma pentru reducerea / eliminarea defectelor si a variatieiin proces
3. Intarzieri datorate loturilor mari de piese ( finalizarea ultimului articol din lot la un pasdin proces inainte ca primul articol sa treaca la urmatorul pas din proces )
Rezolvare: reducerea marimii loturilor de fabricatie ( lotul ideal = 1 articol )
Una din cele mai eficiente metode de imbunatatire a proceselor este reducereaconsistenta a surselor intarzierilor
NLLS S I G M A
Legile Lean Six Sigma ale vitezei in procese
Daca nu poti reduce durata proiectarii de noi produse la jumatate, 75% din activitatilesuport si 90% din stocuri, inseamna ca faci ceva gresit James P. Womack si Daniel T. Jones
Regula 25 2 20 ( Jay Arthur )
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
148/379
Regula 25-2-20 ( Jay Arthur )
Reducere timp realizare produs/serviciu cu 25% = dublare productivitate si reducere
costuri cu 20%
In general lead time pot fi redus cu 50 80%
Regula 3 x 2 ( Jay Arthur )
Reducerea ciclului de executie in procesele de baza iti aduce:
- rata de crestere de 3 ori mai mare decat media din industria respectiva
- dublarea profitului marginal
Teama pierderii locului de munca este cea mai mare bariera in implementarea Lean
NLLS S I G M A
Cash Flow
Surse cash flow ( flux de numerar ):1. Clienti externi ( vanzare produse / servicii )2. Pierderi din procese interne ( 25 40% din total costuri Institutul Juran )
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
149/379
2.1 Intarzieri2.2 Defecte2.3 Variatii in procese
Surse imbunatatire
a. Procese de baza ( realizarea produs / serviciu )b. Procese suport ( sustin procesele de baza )
Lucreaza nu in proces / afacere ci pentru proces / afacereAnalizeaza procesele, nu analiza angajatii!
NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire
1. Concentrare2. Imbunatatire3. Sustinere4. Recompensare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
150/379
mai mare nevoie de imbunatatire si incepedin acel locTaiichi Ohno
Uneori cel mai bun lucru este oprirea realizarii de stocuri de produse finite; inventare deproduse finite nevandute = pierderiMai bine am stocuri de materii prime decat stocuri de produse finite
NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire
1. ConcentrareO sageata nu poate dobora doua pasari
Proverb turcesc
Cine incepe multe finalizeaza putineProverb german
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
151/379
Confuzie: ce trebuie sa fac si cand trebuie sa fac?Pareto : Regula 80/20 ( efect / cauza ) ( rezultate / actiuni )
Regula 50/4 ( efect / cauza ) ( rezultate / actiuni )
Restrangerea ariei de analiza a afacerii prin utilizarea a 2 instrumente:
a. Analiza vocii clientului ( Voice of the Customer VOC )( determinarea diferentei dintre ce ii livram clientului si asteptarile lui )
b. Tabloul de bord al afacerii
( stabilire obiective si indicatori cheie de performanta )
Prioritara este fabricatia la nivelul cererii clientului si nu tinerea angajatilor ocupatiNLLS S I G M A
2. Imbunatatire
Pas 1- Start simplu, fara investitii- Concentrare pe una sau doua arii din proces- Reducere risipa / intarzieri prin Lean
Metoda universala de imbunatatire - continuare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
152/379
- Reducere defecte si variabilitate procese prin Six Sigma
Pas 2-
Pas 3 - Fa invizibilul vizibil3.1 Reducere intarzieri
- Diagrama de flux ( Flowchart )- Harta fluxului valorii (Value Stream Map )
- Analiza pasilor din proces ce genereaza cele mai mari intarzieri ( eliminare /reducere intarzieri )
Cele mai mari intarzieri se gasesc intre pasii procesuluiNLLS S I G M A
3.2 Reducere defecte
Determinarea tipurilor si numarului de defecteDiagrame, grafice de controlStratificare si evidentiere prin analiza Pareto
Metoda universala de imbunatatire - continuare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
153/379
Determinarea cauzelor radacina ( diagrama Ishikawa ) si masuri/solutii deeliminare a cauzelor radacina
.
Masurarea performantei actualeIntelegerea variatiei ( histograme, diagrame de control )Analiza cauzelor radacina si eliminarea lor
Realizeaza intai manual activitatile din procese inainte de a ingloba tehnologie avansata
NLLS S I G M A
3. Sustinere
a. Fa invizibilul vizibil! ( evidentierea anormalului din procese )( histograme, diagrame de control )
b. Monitorizarea si sustinerea imbunatatirii
Metoda universala de imbunatatire - continuare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
154/379
4. Recunoastere si recompensare
,Euripide
Periodic ( saptamanal, lunar, anual ) verific:- Ce a mers? Ce am invatat?- Ce am realizat?- Ce crestere am inregistrat?- Care este urmatorul pas?
Dezvoltare sistem de recunoastere si recompensareContinuarea imbunatatirii prin alegerea intre intarzieri livrare, defecte, variatie inprocese, risipa.
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
155/379
TERMENI LEAN
NLLS S I G M A
Autonomation ( Jidoka ) - automatizare sub control uman;procesul separarii muncii umane de ceaa masinii caracterizata prin:
valoare adaugata nu miscari
calitate construita in timpul procesului
management vizual
Termeni Lean
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
156/379
forma a automatizarii in care masinile, fara a intrerupe productia, inspecteaza automatfiecare articol dupa producere si semnalizeaza operatorului aparitia unui defect
, -
perioada de timp [ nr. articole / unitate de timp ]
Bootleneck orice resursa care este egala sau mai mica decat cererea pentru ea ( termenul deconstrangere / loc ingust )
Baka Yoke ( Fool sau Idiot Proofing ) tehnica in manufacturare de prevenire a erorilor prinproiectarea procesului, masinilor si sculelor astfel incat o operatie sa nu poata fi executata incorect
Poka Yoke ( Mistake proof ) dispozitive folosite in proces pentru a evita aparitia defectelor;
folosite impreuna cu automatizari; le regasim in autonomation
Chaku-Chaku fluxul unei singure piese realizat de un operator de la o masina la alta
NLLS S I G M A
Cycle time timpul necesar realizarii unei operatii asupra unui produs ( timpul necesar realizarii
unei activitati )
Capacity maximul iesirilor realizate de un proces intr-o anumita perioada de timp
[ nr. articole / unitate de timp ]
Termeni Lean
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
157/379
Capactity Constraint pas sau activitate din proces ce nu poate asigura timpul de tactimpus de cererea clientului
em a ocu un e are oc procesu a e er, n e pro uc e, s e, amp asamen
Line Balancing distribuirea echilibrata a operatiilor intre posturile de lucru ( echipament si oameni )
pentru obtinerea maximului de performanta
Mizusumashi paianjan de apa persoana ce presteaza o mare varietate de activitati in logistica
interna a firmei
Muda ( Waste ) orice activitate care consuma resurse dar nu aduga valoare
NLLS S I G M A
Pitch- Cantitatea minima de articole ce poate fi manipulata si transferata in mod eficient
Teian propunere, sugestie
Ringi proces colectiv de luare a deciziilor pe baza unui document ce este analizat de
catre managementul de mijloc si trimis spre aprobare doar cand este avizat de catre toti
( )
Termeni Lean
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
158/379
participantii la analiza ( decizie lenta urmata de implementare rapida )
Heijunka un instrument de programare si nivelare a fabricatiei, esential in distribuirea
- ,
Kaikaku o metodologie rapida si radicala de imbunatatire a proceselor, ce precede uneori
actiunile Kaizen
Lead Time timpul necesar unui produs de a parcurge fazele transformarii de la materie prima la
produs finit ( timpul scurs de la primirea comenzii clientului pana la livrare ); mai este cunoscut sub
denumirea de Throughtput Time
NLLS S I G M A
Pull System sistem de manufacturare in care fiecare proces isi ia partile necesare din procesulprecedent, atunci cand este necesar si in cantitatea necesara
Throughtput Time timpul in care articolul este prelucrat sau asteapta ( timpul necesar parcurgerii
tuturor pasilor din proces )
Termeni Lean
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
159/379
Throughtput Rate rata de productie realizata in proces intr-o anumita unitate de timp
Value Stream ( fluxul valorii ) secventa de activitati necesare adaugarii valorii unui produs ( de la
proiectare pana la livrare )
Workstation segment al liniei de fabricatie unde este realizat un set de operatii ( caracterizat prin
suprafata, utilaj sau tipul activitatii )
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
160/379
L
( M, CM )It is not the strongest nor the most intelligentof the species that survives, but the one that
is most adaptable to changeCharles Darwin
NLLS S I G M A
The definition ofinsanity is doing the
Necesitatea schimbarii!
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
161/379
same thing over and
different results.
Albert Einstein
Am cautat mult oameni, cu infinita capacitate de a nu sti ce nu sepoate face
Henry Ford
NLLS S I G M A
Lean Thinking
Lean Thinking = sistem de gestiune a proceselor, derivat inprincipal din Sistemul de Productie Toyota
Lean Thinking =
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
162/379
Lean Thinking =
creare valoare, satisfacerea si loialitatea clientului!
totul despre eliminarea continua a risipei
simplificarea si imbunatatirea fluxului de productiecresterea vitezei in procesescurtare timp livrare catre clientmaximizare nivel rezultate procesereducere costuri
eliminare birocratie
Ideal: nici o activitate nu va fi realizata daca nu contribuie la adaugare de valoareprodusului / serviciului adresat clientului
NLLS S I G M A
Lean Thinking
1996
Concepte fundamentale
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
163/379
valoare
valoare
Identificare sieliminare
pierderi
94% din defecte
sunt datoratesistemelordefectuoase
6% sunt datorategreseliloroperatorilor
DemingNLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
164/379
Utilizare Lean Thinking
Lean Manufacturing1
Lean Service2
Lean Logistics6
Lean Healthcare7
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
165/379
Lean Supply Chain4
Lean Engineering5
.
Lean Accounting9
Lean Office
10
Lean EnterpriseNLLS S I G M A
Strategie TPS:
Gestiunea exceptionalaa proceselor!
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
166/379
Fu io Cho
Noi obtinem rezultate exceptionale cu angajati de nivel mediu care conduc si
imbunatatesc procese exceptionaleAm observat ca toti concurentii nostri obtin rezultate medii cu angajati de nivel
exceptional care conduc procese defectuoase
Presedintele consiliului de administratie
Toyota Motors Corporation
NLLS S I G M A
Lean Thinking
/
F
H
/
C
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
167/379
80/20
1.Identificare
valoare2. Definire
circuit valoare
3. Stabilire
flux
4.Introducere
sistem tras5.Perfectionare
Evitarea lipsei de perspectiva si a imbunatatirilor izolate
Succes pe termen lung!
NLLS S I G M A
Principii Lean Thinking
Definirea valorii din perspectiva clientului si exprimareaacesteia in termeni caracterisici unui anumit produs
Cartografierea tuturor pasilor din proces ( adauga sau nu adauga valoare )
ce permit realizarea produsului sau serviciului pentru client
Valoare( pentru client )
Flux valoare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
168/379
Stabilirea fluxului optim de materiale si informatii pentru
o anumita familie de produse
Flux continuu
de productie
Introducerea sistemului tras de planificare si organizare
a productiei; nu se realizeaza nimic in amontele procesului decat
la semnalizarea necesitatii in aval
Imbunatatirea continua pentru atingerea perfectiunii in procese
Sistem Pull
Perfectiune
Whenever there is a product or service for a customer, there is a value stream. The
challenge lies in seeing it.
( sursa: Womack, Learning To See)
NLLS S I G M A
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
169/379
Vocea clientului versus vocea afacerii
Indicatori CCRs
Probleme
Indicatori ai iesirilor care includ CTQs & CTPs
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
170/379
de iesire clienti________
________
________
________
VOC________
________CTQs
________
_________
________
_________
________
_________
VOB________
________
CTPs________
________
Probleme
afacere
CBRs________
________
________
________
VOB - Vocea afaceriiCBR - Cerinte cheie ale afaceriiCTP Cerinte cheie ale procesului
VOC - Vocea clientuluiCCR - Cerinte cheie ale clientuluiCTQ - Cerinte cheie pentru calitate
NLLS S I G M A
Valoare
Definire valoare pentru client
VALOARE = produs, serviciu sau informatie livrata unui client in cantitatea ceruta, lacalitatea ceruta, la termenul cerut si la pretul stabilit de comun acord
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
171/379
OPERATII CARE ADAUGA VALOARE = acele operatii pentru care clientul este dispussa plateasca orice operatie / actiune care transforma un produs, serviciu sau o informatie
OPERATII CARE NU ADAUGA VALOARE = orice activitate ce consuma resurse( materiale, masini, scule, oameni, timp, spatiu, energie, fara a crea valoare )
Tip A pot fi eliminate
Tip B nu pot fi eliminate ci doar reduse ( activitati suport sau operationale )
Tot ceea ce nu adauga valoare pentru client = pierdere ( waste )
NLLS S I G M A
Exemple de activitati ce nu aduga valoare
Activitati ce nu adauga valoare
DepozitareSortareCalcule, numarariInregistrare
Reducere
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
172/379
TransferVerificare, control, monitorizare, semnare,
Eliminare
NLLS S I G M A
AprobareTestareCautareAsteptareReprelucrare, manipulare...
Erori ce necesita rectificariProductia de articole pe care nimeni nu le cumparaMiscari inutile ale produselor sau angajatilor in aria de lucru
Definire valoare pentru client
Imbunatatire activitati care adauga valoareEliminare / reducere activitati care nu adauga valoareImplicarea tuturor angajatilor in activitati de imbunatatire
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
173/379
5% C 10%
A = 0,5%
If it doesn't add value its waste Henry Ford
95%
Activitati careadauga valoare
Activitati care nuadauga valoare
NLLS S I G M A
10%
NA = 9,5%
Definire valoare pentru client
adauga
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
174/379
Eliminare95%
enu Inutile
Crestere
Reducere
Valoare adugata5%
Definirea valorii doar din perspectiva clientului
Activitatic
a
valoare
Necesare
NLLS S I G M A
Definire valoare pentru client
Definirea proceselor afacerii
Definirea valorii din perspectiva clientilor
E i l ii i t i ifi i fi i d / i i
Identificare valoare
8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri
175/379
Exprimarea valorii in termeni specifici fiecarui produs/serviciu
Produse/servicii mai bune, livrate rapid si la un pret scazut = imbunatatirea valorii catre client
- pretului- calitatii
- termenului de livrare- adaptare rapida la schimbarile cer