+ All Categories
Home > Documents > Lean Six Sigma Pentru Manageri

Lean Six Sigma Pentru Manageri

Date post: 02-Jun-2018
Category:
Upload: traian-aurelian
View: 252 times
Download: 1 times
Share this document with a friend

of 379

Transcript
  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    1/379

    Bazele

    NLLS S I G M A

    pentru manageri

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    2/379

    10:00 11:30 Curs

    11:30 11:45 Pauza ( ceai, cafea )

    11:45 13:00 Curs

    Agenda

    16.10.2010

    09:00 10:15 Curs

    10:15 10:30 Pauza ( ceai, cafea )

    10:30 11:45 Curs

    17.10.2010

    13:00 14:00 Pauza de masa

    14:00 15:30 Curs

    15:30 15:45 Pauza ( ceai, cafea )

    15:45 17:15 Curs

    11:45 12:00 Pauza ( ceai, cafea )

    12:00 13:00 Curs

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    3/379

    E

    Misiune: De ce neaflam in aceasta

    afacere?

    Valori: Filozofie siprincipii

    promovate?

    Viziune: Unde vrem

    sa fim peste 5ani?

    Cadru general al afacerii

    TIMP

    OBIECT

    I

    Actiuni

    subordonatestrategieiUnde suntem acum?

    Strategie: Cumajungem acolo?

    Obiectivul oricarei organizatii este maximizarea si accelerarea fluxului de numerarNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    4/379

    Viziunea fara actiune este doar un vis

    Viziune

    Actiunea fara viziune este doar o trecere a timpuluiViziunea plus actiune poate schimba lumea

    Joel Barker

    Puterea paradigmeiSchimbarea de paradigma

    Actiunea inlatura dubiile pe care teoria nu le poate rezolva

    Tehyi HsiehNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    5/379

    Viziune

    Valori

    Misiune

    Lean Thinking

    Cum va arata compania pe termen lung?

    Care este filozofia companiei privind modul de aface afaceri; valori promovate

    Ce urmeaza sa facem pentru a ne indepliniviziunea?

    Ce trebuie sa obtinem ?

    Strategie

    Indicatori

    Tactici

    Borne de evaluare progrese ( milestone )

    Lean is a way of thinking not a list of things to do.Shingeo Shingo

    Cum trebuie sa actionam ? Plan?

    Ce actiuni / metode sunt intreprinsept. transf. strategiei in realitate?

    Cum vom masuraobiectivele?

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    6/379

    ViziuneObiectiveafacere

    Proiecte

    A

    A

    CD

    Comunicare

    Viziune

    Tablou debord

    I

    Strategie Valori

    Comportamente

    Identificare strategii afacere si indicatori de performantaIdentificare proiecte / programe de imbunatatire/reproiectare produse/procese la nivel strategic

    Lean Six Sigma

    Proiecte ( evenimente )

    Imbunatatire continua

    Identificare proiecte / programe de imbunatatire procese la nivel tactic ( operational )Eliminare bariere organizationaleEvaluare / audit rezultate implementare

    Inainte de a face un lucru perfect, realizeaza ceva perfectibil Bill GatesNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    7/379

    Mai mult

    timp pentruproblemesemnificative

    VARF

    Obiective pe nivele companie

    Participare totala:

    Marketing

    AchizitiiResurse umane

    Productie

    Proiectare

    Directie orientata mai mult catrerezolvarea problemelor

    Mai multi rezolvatori de probleme / mai multa implicareBAZA

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    8/379

    Strategie

    Misiune

    Misiune / Obiective / Strategie / Tactici

    Planurile pentru atingerea obiectivelor

    Motivul existentei firmei intr-un anumit tip deafacere

    Scop misiune / obiective

    Tactici

    Atribute ce fac diferenta intre competitori:

    Calitate

    PretTimp livrareFlexibilitateServiciiLocatie

    Actiuni / metode

    Daca nu stii in ce port vrei sa ajungi, nici un vant nu este favorabil SenecaNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    9/379

    Piramida obiectivelor

    Misiune

    Obiective generale companie

    Obiective divizionare

    CEO

    Management

    top

    Feedback

    AbordareTop-Down

    CEO Chief Executive Officer

    sectoriale

    Obiective departamentale

    Obiective individuale

    Management mijlociu

    Management operational

    Angajati

    Pentru stabilirea unor obiective realizabile si obtinerea rezultatelor dorite, managementul

    de top trebuie sa aibe informatii corecte si in timp util de la nivelele inferioareNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    10/379

    Puncte slabe comune ale sistemului de management

    Planul de productie apare primul, costul al doilea, calitatea a treia.

    Planificare inadecvata sau de proasta calitate.

    Calitatea vazuta ca o chestiune de productie.Inspectia calitatii.Clientii si productia nu sunt implicate in crearea de produse noi.Proasta intelegere a variatiei de proces.

    NLLS S I G M A

    Instruire inadecvata a angajatilor.Decizii bazate pe opinii.Nu se intelege conceptul de client intern.

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    11/379

    Viziune

    Misiune

    Obiective

    Lean Six Sigma

    AANAJ COMEII

    AEGIE

    Strategia companiei

    Tactici

    CO DIFEENIEE COMIAE

    C,

    O

    C

    , ,

    O

    /

    C

    Firmele care nu au adoptat o anumita strategie, au sfarsit prin a-si pierde clientii si piataNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    12/379

    Companiile care au o strategie clara nu reusesc sa o comunice angajatilor

    Majoritatea companiilor nu au o strategie clara

    Orice efort de imbunatatire trebuie sa fie conectat si subordonat strategiei companiei

    OBIECIE COMANIE

    Strategie

    A

    B

    C

    1

    3

    3

    1

    2

    2

    Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatoriNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    13/379

    Relatia producator - client

    Institutul Juran 90% din companiile prezente in Fortune 200 considera ca:

    Maximizarea satisfactiei clientilor atrage maximizarea profitului si a cotei de piata

    Este o corelatie puternica intre loialitatea clientului si profitabilitate

    Reducerea cu 5% a produselor sau serviciilor necorespunzatoare livrate clientuluipoate conduce la cresteri ale profitului de la 30% - 85 %

    Obiectiv: 95% procent anual de retentie al clientilor

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    14/379

    66.0945.5644.6466.9655.94France

    66.4562.5062.1958.0668.13Canada51.8339.1536.3456.6252.39Brazil

    ManagingDistribution

    After-SalesService

    On-TimeDelivery

    ProductDesign

    ProductQuality

    Parameters

    * World Competitiveness Year Book 2003

    Orientarea catre client

    74.4357.7062.6269.8459.67USA

    66.5054.0057.0058.5063.00Thailand

    57.1447.1459.2948.5760.71South Korea

    74.7668.4469.7863.1172.89Netherlands

    72.2089.7693.1781.4692.68Japan

    52.4341.0830.2734.0541.08India

    .....

    Note: Companies are rated 0=poor to 100=excellent

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    15/379

    Costurile de gasire de noi clienti sunt de 5 7 ori mai mari decat cele de pastrare aclientilor actuali

    Schimbarea de paradigma:

    C

    Orientarea catre client

    C

    L

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    16/379

    Indicatori

    Calitate

    Cost

    Productivitate

    Quality

    Cost

    Productivity

    PQCDSM

    Livrare

    Siguranta

    Moral

    Delivery

    Safety

    Morale

    Intr-o piata tot mai competitiva cu margini mici de profitabilitate, calitatea, costul si

    livrarea la timp sunt critice

    FLEXIBILITATE

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    17/379

    Ciclul de viata al produsului

    Unitativandute

    Introducere Crestere Maturitate Declin Timp

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    18/379

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    19/379

    Ciclul de viata al produsului in tari diferite

    Introducere MaturitateDezvoltare

    Netherlands

    Sweden

    U.K.

    France

    ItalyGermany

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    20/379

    Ce asteapta clientii de la un produs:

    Calitate zero defecte

    Regularitate / uniformitate

    variatie zero

    Functionare 100%

    Nivel de performanta tehnica

    inglobata

    Servicii inaintea vanzarii

    Servicii dupa vanzare

    Relatia producator - client

    Garantii

    Costuri mici de intretinere si

    reparatii

    Usurinta in diagnosticarea

    problemelor de functionare

    Ergonomie

    Respectare

    caracteristici/servicii de

    baza

    Caracteristici / serviciineasteptate

    Asteptari viitoare;

    anticipare nevoi

    Pret

    Reputatie

    NLLS S I G M ACe depinde de activitatea din Steinel CA?

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    21/379

    STRATEGIEAFACERE

    OBIECIE

    OFI

    COA DE IAA

    CEEE

    STRATEGIEINTEGRATA DE

    MANUFACTURARE

    Indicatori tipicide succes ai

    afacerii

    E

    CALIAE

    LEAD IME ABOL

    LEAD IME ( ELIABILI )

    EICE ( EHNIC,

    ANAI MAKEING

    INDICATORISTRATEGIEINDICAOI

    Strategie afacere strategie manufacturare

    Fiecare companie trebuie sa-si determine proprii factori de succes corespunzatori momentului si

    pietei pe care activeaza

    ObiectivLimitele strategiei ( strategia asigura limitelesi directia pentru atingerea obiectivului dar nuspecifica ce tactici / actiuni vor fi folosite)Trebuie alese in permanenta acele tactici ceconduc la atingerea obiectivului, chiar daca in

    timp vor fi schimbate

    Miscari tactice

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    22/379

    Indicatori strategie

    manufacturare

    Livrare la timpLead timeCost totalNivel calitate

    Rotatie stocuriUtilizare spatiuDistanteNivel minim productie neterminataProductivitate

    Produs - proces

    PRODUSEXECUTIE

    DEZVOLTARE

    MODIFICARE

    RAPID

    CALITATE INALTA

    COST SCAZUT

    Produsul si procesul trebuie sa asigure un avantaj competitiv mai presus decat simpla

    comparare a preturilor.NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    23/379

    Tipuri de companii

    1. Orientate pe oameni

    Cel mai important: cine realizeaza munca respectivaCalitatea si productivitatea depind exclusiv de angajati

    Pierderile de personal atrag pierderi de competente

    2. Orientate pe procese

    Procese bune = rezultate superioareEliminarea erorilor din procese ( livrare la timp si fara defecte )Nivel inalt de procedurare a activitatilorProcese de nivel inalt al performantelor permit utilizare angajati cu nivel scazutde pregatire

    Priveste spre clienti ( intern / extern ) nu spre angajatiUrmareste produsele nu angajatii

    Foloseste un sistem de imbunatatire al afacerii demonstratNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    24/379

    Restructurarea nomenclatorului de produse

    A) Eliminarea din nomenclatorul de fabricatie a acelor produse care se incadreaza in cel putin unadin urmatoarele situatii:

    - seriile de fabricatie nu sunt suficient de mari ca sa justifice mentinerea inviata a pregatirii de fabricatie ( serii mici cu grad mic de repetabilitate intr-unan).

    - produse invechite din punct de vedere tehnic, supuse unei concurente mari sicare necesita investitii majore pentru a putea deveni competitive.

    Principii:

    -

    prezinta viitor in urmatorii ani.- produse pentru care mentinerea in fabricatie conduce la complicatii in ceea cepriveste realizarea unui flux tehnologic unitar.

    B) Mentinerea in nomenclatorul de fabricatie al produselor care se incadreaza in cel putin una dinurmatoarele situatii:

    - seriile de fabricatie sunt suficient de mari ca sa permita organizarea unui fluxtehnologic unitar.

    - prezinta perspective de piata in urmatorii ani.- nu creeaza complicatii majore pentru mentinerea in fabricatie incadrandu-sein fluxul tehnologic reproiectat.

    - au o profitabilitate buna si perspectiva de a creste.NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    25/379

    Sistemul de productie

    Definitie:

    Combinatie de echipamente integrate si resurse umane in vederea transformarii

    materialelor si materiilor prime in produse finite

    Componente:

    1. Utilaje / echipamente1.1 Manuale1.2 Semiautomate1.3 Automate

    2. Resurse umane3. Sisteme de manipulare, de incarcare/descarcare si de transport4. Sistem computerizat de control

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    26/379

    Sistemul de productie

    I

    I

    Subsistemul de control

    FeedbackMediu intern

    ( materiale, personal, capital,utilitati )Informatii, metode, proceduri,instruiri, abilitati, cunoastere

    Legal, economic, tehnologic, piata

    D: ,

    I: , , , ,

    I, ,,

    E

    D

    A

    Mediu extern

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    27/379

    Cei 5+1 M ai intrarilor in sistemul de productie

    OameniMateriale

    MasiniMetodeMasuratori

    ManMaterials

    MachinesMethodsMeasurements

    Money necesari pentru a fi posibila sustinerea celor 5M

    Participanti:

    Proprietari afacereFurnizoriAngajatiClientiReprezentanti societate

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    28/379

    Tipuri de sisteme de productie

    Factori externi:

    Conditii economice

    Conditii politice

    LegislatieTehnologie

    Piata

    Competitori

    Factori interni:

    Facilitati

    Echipament

    Resurse umane

    Resurse financiare

    Produse / servicii

    Tehnologie

    Clienti

    Furnizori

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    29/379

    Sisteme de productie

    Productia discretaProductia de masa ( Ford )Sistemul de productie Toyota

    Productia discreta

    - lucratori cu inalta calificare, atat in proiectare cat si in executie- mijloace simple de productie

    - flexibilitate mare a fabricatiei ( produc doar ce doresc clientii )- productie articole customizate ( specificatii diferite ) in cantitati mici- echipamente universale- costuri ridicate pe produs- exemplu: productia de masini sport

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    30/379

    Sisteme de productie

    Productia de masa ( Ford )

    - calificare inalta in proiectare; nivel scazut de calificare in fabricatie- echipament costisitor; necesitatea fabricatiei fara intrerupere pentru amortizare

    - produse standardizate in volume mari; varietate scazuta- costuri scazute pe produs- flexibilitate scazuta- lucru de rutina, demoralizator pentru lucratori

    Model T 1908

    The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about,the greater its ultimate cost.

    Henry Ford, 1926

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    31/379

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    32/379

    Sistemul de productie Toyota = Lean Production ( lean - mai putin din toateRESURSELE, in comparatie cu productia de masa )

    Jumatate din:efortul umanspatiuinvestitia in scule, masini, echipamenteore proiectare pentru a dezvolta un produs nou

    Sisteme de productie

    stocuri

    Obiectiv primordial TPS: reducerea costurilor

    Obiective secundare:a. Controlul cantitatilor; adaptarea sistemului de productie zilnic, lunar

    fluctuatiilor in termeni de cantitati si varietateb.Asigurarea calitatii; fiecare pas din proces este alimentat doar cu articole

    bunec. Respect pentru angajati

    = PRODUCTIVITATE NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    33/379

    Proces

    Proces = secventa de activitati ce au drept scop crearea de valoare pentru client

    Procese

    Procese de baza realizarea de bunuri / servicii

    Procese suport sustin prima categorie de procese

    Caracteristici principale procese:

    RepetabileMasurabile

    Caracteristici ale unei companii ce isi gestioneaza procesele:- controlul calitatii- controlul performantei operationale prin indicatori cheie ai proceselor- identificarea variatiilor in proces si la iesire din proces, determinare cauzeradacina, generare solutii, eliminare/diminuare cauze, sistem de control

    - actiuni permanente de imbunatatireNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    34/379

    Proiect1

    Manufacturier ( productie discreta )2

    +

    Costunitar

    -

    Clasificare procese productie - continuare

    pur

    de

    procese

    prod.

    Flux3

    Linie asamblare4

    Flux continuu5

    -

    Costvariab

    il

    Flexibilitate

    +

    Costfix

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    35/379

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    36/379

    Clasificare procese - continuare

    Procese specifice productiei discrete

    Caracteristici:

    Varietate mare de produseNivel ridicat de customizareVolume miciNivel redus de specializare ( acelasi lucrator sau grup de lucratoriefectueaza o operatie sau mai multe pana la finalizarea comenzii )

    In cazul productiei pe loturi mici, creste nivelul de specializare sistandardizareEchipament universal, grupat pe tipuri de operatii in ateliereSchimba informatii cu vanzatoriiNivel scazut de integrare pe verticalaFluxuri dezordonate in departamenteDiferente mari intre furnizori ( calitate, livrare , cost )Munca suplimentara pentru realizarea produsului finit datoritavariabilitatii mari a calitatii si livrarii componentelor

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    37/379

    Clasificare procese - continuare

    Procese caracterizate prin productie pe loturi ( in flux, celulara, hibrida )

    Caracteristici:

    Familii de produse in cantitati mediiEchipament dedicat; reglari dupa fiecare lot realizatNivel mai ridicat de specializare decat in cazul productiei pe proiectNivel scazut de integrare pe verticala

    Produse similare urmaresc acelasi flux tehnologic

    Productie pe loturi pentru a micsora impactul timpilor de reglareOrganizare hibrida - atat oraganizare pe linie cat si pe ateliere dedicate )

    In realitate, intr-o productie pe loturi, 80% din timp articolele asteapta pe linie sau inafara ei sa fie procesateObiectiv: eliminarea productiei pe loturi si trecerea la productia fluxul unei singurepiese

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    38/379

    Clasificare procese - continuare

    Procese caracterizate prin productie pe linii de asamblare

    Caracteristici:

    Varietate mica de produse in cantitati mariEchipament specializat de inalta tehnicitate pentru productii in seriimariRata de fabricatie controlata

    Relatie formala cu vanzatorii

    Integrare pe verticalaStabilite linii de fabricatie dedicateInterschimbabilitate componenteSimplitate in asamblareReducere efort uman

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    39/379

    Clasificare procese - continuare

    Procese caracterizate prin flux continuu

    Caracteristici:

    Transformare rapida folosind echipamente automatizate a materiei primein produse finite, intr-un proces continuuSpecializare operatoriEchipamente complexe, gabarite mari

    Nivel inalt de tehnologie incorporata

    Investitii mariOpriri foarte rare ale fabricatiei

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    40/379

    Proiectare procese:

    Loturi miciReducere timpi de reglareCelule de fabricatieMarimi limitate ale timpilor din procesImbunatatire calitateStocuri mici

    Proces

    Optimizare zona periferica a proceselorFlexibilitate mare in fabricatie

    - mentenanta preventiva- angajati policalificati- echipament simplu ( gabarit mic )- stocuri tampon in zona periferica a liniei- rezerva capacitati pentru clientii importanti-reducere constrangeri-aplicare LCA ( Law Cost Automatization )-

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    41/379

    Productiepe loturi

    Productierepetitiva

    Productieflux continuu

    Variabilitate produse

    Flexibilitate procesechipament

    Cost / unitate

    Foarte ridicata Medie Scazuta Foarte scazuta

    Foarte ridicata

    Foarte ridicat

    Medie

    Mediu

    Scazuta

    Scazut

    Foarte scazuta

    Foarte scazut

    Produs / proces

    ParametruProductieatelier

    Volum iesiri Foarte scazut Scazut Ridicat Foarte ridicat

    Productieatelier

    Productie pe loturi

    Productie repetitiva / asamblare

    Productie in flux continuu NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    42/379

    Ciclul de viata al produsului

    Unitativandute

    Introducere Crestere Maturitate Declin Timp

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    43/379

    Ciclul de viata al procesului

    Cost/unitate

    Diversitate

    produse

    TimpProductiediscreta

    Productie peloturi

    Productierepetitiva/asamblare

    Productieflux continuu

    NLLS S I G M AInvestitie Investitie Investitie

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    44/379

    Matrice produs / proces

    Tip productie /

    Volume de

    fabricatie

    Unicate

    Volume

    foarte mici

    Produse

    multiple

    Volume mici,

    medii

    Cateva

    produse

    Volumemari

    1 produs

    Standardizare

    Volumefoarte mari

    Productie discreta Bi utier

    Stadiile dezvoltarii produselor si a proceselor

    Productie pe loturiProductie

    electrotehnice

    Linie de asamblare Productieautomobile

    Flux continuuPurificare

    apaNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    45/379

    Matrice variabilitate / volum de fabricatie

    Variabilitate

    Volum de fabricatie

    Unde se incadreaza procesele companiei noastre?NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    46/379

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    47/379

    Gruparea operatiilor

    Operatii in flux

    Operatii combinateProdus finit

    Grupare functionala

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    48/379

    Echipamente

    Lucrator

    Masina clasicaIncarcare Descarcare

    Operare manuala

    Pozitionare scula de catre operator, alte activitati specifice operatiei in cauzaNu poate utiliza / supraveghea decat o masinaIncarcare / descarcare manuala

    Ciclul de lucru controlat de catre operator

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    49/379

    Echipamente

    Lucrator

    Masinasemiautomata

    Incarcare Descarcare

    Masina semiautomata

    ProgramCNC

    Ciclul de lucru controlat de catre:

    Lucrator Program

    Un operator poate lucra / supraveghea mai mult de o masinaControl prin program a sculei pentru un ciclu de lucruOperatorul trebuie sa fie prezent la fiecare inceput si sfarsit de ciclu de operare dar nusi pe intrega perioada a desfasurarii ciclului

    Incarcare / descarcare manuala NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    50/379

    Echipamente

    Lucrator

    Masina automataIncarcare Descarcare

    Masina automata

    ProgramCNC

    Ciclul de lucru controlat de catre:

    Program

    Pot lucra fara supraveghere umana o perioada de timp mai mare decat un ciclu de lucruControl prin program a sculei / echipamentuluiSupraveghere perioadica de catre operator ( reglaje )Incarcare / descarcare automata

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    51/379

    Statie de lucru

    Workstation combinatia mai multor masini ( pot fi toate cele 3 tipuri de masini )intr-un spatiu de lucru in vederea realizarii unor operatii / activitati specifice

    Sistem de productie = combinatia a uneia sau mai multor statii de lucru ( workstation )

    Sistem de productie = combinatia a uneia sau mai multor statii de lucru ( workstation )= linie de productie= linie de asamblare= celula de fabricatie=

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    52/379

    Toyota Production SystemVersus

    Lean Management

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    53/379

    Strategia Toyota

    Reducerea constanta a timpuluinecesar transformariicomenzilor clientilor in livrari

    Toyota Motor Co. 1992

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    54/379

    Toyota Production System (TPS)

    I

    J M Obiectiv principal TPS:

    Obiective secundare TPS:

    CONTROLUL CANTITATILOR

    KaizenJ

    J

    Sursa: David Russell and Ashok Patel

    01 Aug 1999

    (adaptarea sistemului de productie zilnic, saptamanal, lunar

    variatiilor in termeni de cantitati si varietate)

    ASIGURAREA CALITATII( doar articole bune sunt trimise la pasul urmator din proces )

    RESPECT PENTRU OAMENI( utilizare completa a potentialului uman disponibil pentru atingereaobiectivelor)

    NLLS S I G M A

    Shojinka forta de munca flexibila cu angajati policalificati si nivel inalt de calificare(capabili sa lucreze pe minim 3 posturi de lucru)

    Soikufu gandire creativa ( sistemul de sugestii de imbunatatire )

    T t P d ti S t (TPS)

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    55/379

    Toyota Production System (TPS)

    EFICIENTA , CRESTERE = sa faci mai mult cu aceleasi resurse

    Eficienta =Nivel actual al iesirilor

    Capacitatea efectiva[%]

    Capacitate efectiva = capacitatea proiectata - ( timpi pauze operatori, probleme dementenanta, )

    Cresterea eficientei prin 2 metode ( Taichii Ohno ) :

    1. Cresterea cantitatii produse( actiune pe termen lung livrare la timp + costuri reduse + calitate inalta +dezvoltare rapida de noi produse = crestere vanzari = crestere volum cantitati

    produse = crestere cota de piata )2. Reducerea numarului de angajati ( excese ) in toate departamentele companiei( actiune pe termen scurt )

    Managementul este responsabil de a identifica excesul de angajati si ai utiliza in alteactivitati

    NLLS S I G M A

    T t P d ti S t (TPS)

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    56/379

    Toyota Production System (TPS)

    JIT Just In Time

    JIT aprovizionare

    aprovizionare asigurarea cantitatii de materiale necesare satisfaceriidoar cererii imediatecalitate la sursa

    JIT productieStoc = 0Defecte = 0Caderi utilaje = 0Eliminare activitati fara valoareLivrare produse la timp si 100% din timp

    NLLS S I G M A

    Istorie TPS

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    57/379

    Istorie TPS

    Toyoda Automatic Loom WorksSakichi Toyoda

    1924 razboiul de tesut automat Tip G ( oprire automata la ruperea firului )

    1933 infiintare divizie Toyota Motor Corp. ( productie camioane )Kiichiro Toyoda

    1936 primul autoturism Toyota Model AA Sedan

    .

    1940 productie razboi ( camioane )

    1947 revine la productia de autoturisme

    1950 Eiji Toyoda, Taichii Ohno, Deming, Juran1955 productie de 8400 masini / an ( Toyota Corporate History )1965 productie de 600.000 masini / an ( Toyota Corporate History )

    1965 Quality Deming Prize ( cea mai inalta distinctie japoneza pentru calitate )

    NLLS S I G M A

    Istorie TPS

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    58/379

    Sakichi Toyoda bazele Jidoka

    Oprire cand un fir este ruptLucreaza automat, un operator putand

    supraveghea mai multe masiniPrima masina de tesut cu schimbarerapida a suveicii ( elemente de SMED )

    Istorie TPS

    Kiichiro Toyoda bazele JIT

    Productie in flux ( introduce sistem conveior atat in tesatorii 1927cat si in productia auto 1938 )

    NLLS S I G M A

    Istorie TPS

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    59/379

    Taiichi Ohno Supermarket, Kanban, cercul Ohno

    1950 vizitare supermarket in SUA1950-1955 experimente in productie( timp de tact, procese in flux,standardizare, sistem tras )Vicepresedinte companie ToyotaArhitectul principal al constructiei

    Istorie TPS

    Fondatorii

    Shigeo Shingo SMED, cursul P

    SMED = SINGLE MINUTE ( DIGIT ) EXCANGE A DIETrebuie sa stii de ce faci un anumit lucru

    Invata sa vezi problemele adevarate, din unghiuri diferiteStabileste stiintific cauza si efectulInvata prin a faceConcept Poka Yoke ( 1961 1964 )

    TPS a fost construit in timp ( > 50 de ani ) si nu peste noapte!

    I

    NLLS S I G M A

    Istorie instruire TPS

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    60/379

    Istorie instruire TPS

    1955

    1951

    Curs TWI (Training Whitin Industry )- instructiuni de lucru- relatii de munca- metode de lucru- securitatea munciiShigeo Shingo

    Cursurile P- analiza miscarilor

    - analiza timpilor- analiza operatiilor- analiza proceselor

    STM (Scientific Thinking Mechanism )

    1950

    Standardizare

    Nr.1mondial

    Obiectiv: 2010Realizat: 2008

    19781970

    -- stabilire obiective

    - identificare metode derezolvare

    - propunere si evaluaresolutii

    - implementare solutii 1962

    TQC ( Total Quality Circle )

    -Cercurile calitatii-Rezolvare structurata a problemelor-Control statistic

    Formalizare rol supervisor- Rol conducator de echipa

    Kaizen- formalizat in 1978- inlocuieste cursul P

    Manager of Training and Development Mr. Isao Kato

    Toyota Motor Co.

    NLLS S I G M A

    Sistemul de productie Toyota / Filozofii

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    61/379

    People and Partners

    ProblemSolving

    Modelul 4P

    Sistemul de productie Toyota / Filozofii

    Toyota Production System2 filozofii de baza:

    1. Eliminare pierderi (risipa)2. Respect pentru oameni

    Philosophy

    Process

    Respect pentru oameni:angajati

    clientifurnizoriasociaticomunitate

    NLLS S I G M A

    Modelul Toyota Way - 4P

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    62/379

    Modelul Toyota Way - 4P

    Rezolvarestructurataprobleme

    Respect, antrenare si formare personal

    Formare viitori lideri

    Imbunatatire continua si instruire

    Decizii lente prin consens si

    implementare rapida

    Genchi Genbutsu ( mergi si vezi! )

    Motorul intern al modelului ToyotaCompania care invata !

    Filozofie

    Proces

    AngajatiParteneri( furnizori, clienti )

    Decizii manageriale pe baza unei

    filozofii pe termen lung

    Livrare valoare actionarilor, asociatilor,

    clientilor si societatii

    Eliminare risipa pe flux si standardizare

    ( casa Toyota metode si instrumente )

    Procese corecte vor produce rezultatele

    asteptate

    Parteneriate cu furnizorii si clientii

    Inima modelului de management Toyota

    NLLS S I G M A

    Principiile TPS

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    63/379

    Principiile TPS

    Procesul corect conduce la rezultatele asteptate

    Filozofie pe termen lung

    1. Decizii manageriale pe termen lung, chiar daca cheltuielile corespundobiectivelor financiare pe termen scurt

    2. Realizeaza un flux continuu in procese pentru a face problemele vizibile3. Foloseste sistemul Pull pentru a evita supraproductia4. Nivelarea fabricatiei ( Heijunka ) ideal: productie liniara5. Construirea unei culturi bazata pe oprirea proceselor si rezolvarea

    problemelor, pentru a obtine calitatea dorita de prima data

    6. Standardizarea sarcinilor sunt primii pasi pentru imbunatatire continua sidelegarea de responsabilitati operatorilor7. Foloseste controlul vizual pentru vizualizarea problemelor8. Folosirea doar de tehnologii testate si adecvate nevoilor oamenilor si

    proceselor

    NLLS S I G M A

    Principiile TPS - continuare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    64/379

    Adauga valoare organizatiei prin dezvoltarea angajatilor si partenerilor tai9. Formarea de lideri care inteleg cu adevarat activitatile, filozofia companiei si

    ii instruiesc pe ceilalti

    10. Dezvoltarea de oameni si echipe de exceptie ce urmeaza filozofiacompaniei11. Respectarea retelei de furnizori si clienti prin implicarea lor si sprijinirea in

    actiunile de imbunatatire

    Principiile TPS continuare

    Rezolvarea continua a problemelor ce conduce spre compania care invata 12. Mergi si vezi cu ochii tai pentru a intelege corect situatia13. Ia decizii fara graba, prin consens evaluand toate optiunile posibile dar

    implementeaza rapid.

    14. Transformarea intr-o companie care invata folosind reflexia ( Hansei ) siimbunatatirea continua ( Kaizen )

    Masurarea si intelegerea indicatorilor de performanta ( tablou de bord )

    NLLS S I G M A

    Reguli sistem TPS

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    65/379

    g

    1. Specificare in detaliu a intregii activitati a companiei

    2. Fiecare legatura furnizor client trebuie sa fie directa si sa existe o modalitate clarada/nu de trimitere cereri si primire raspunsuri

    3. Traseul fiecarui produs / serviciu trebuie sa fie cat mai simplu si mai direct

    4. Orice imbunatatire realizata in urma a licarii unei metode stiintifice sub indrumaresi incepand de la cel mai de jos nivel al organizatiei

    H.Kent Bowen si Steven Spear

    Orice industrieOrice locatie de productie

    Orice cultura

    Do it right the first time! Toyota Manufacturing Motors, 1997

    NLLS S I G M A

    Toyota Production System

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    66/379

    Filozofie companie

    Oameni

    Clientul pe primul loc Oamenii sunt cea mai

    Toyota Production System

    Dobandirea de noi calificari petermen lung

    Apreciere si crestere continua Scaderea importantei

    masinilor; scaderea valoriiinvestitiei

    Tehnic

    Management

    importanta investitie Kaizen

    Genchi Genbutsu Gandire eficienta Conditii reale Implicare totala a echipelor

    Instrumente si metode

    Mergi si vezi personal Rezolvarea problemelor Managementul

    proiectelor Abilitati prezentare Suport cultural

    Stabilitate procese Jidoka JIT Heijunka

    KaizenNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    67/379

    Perhaps the greatest strength of the Toyota

    Production System is the way it develops people.

    This is why the T actually stands for Thinking as wellas for Toyota.

    Teruyuki Minoura, Toyota

    Majoritatea companiilor nu au personalinsuficient; de fapt au prea multi angajati ocupatisa faca ce nu trebuie.

    TPS Tools Are Just Ways to See Problems They Are Not

    Solutions

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    68/379

    Do not copy Toyota's tools and

    techniques; they are not universal.

    Use Toyota's Mental Modelit is universal.

    Quaterman Lee

    NLLS S I G M A

    Implementare TPS ( Taiichi Ohno):

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    69/379

    Probleme cronice de calitate analiza variabilitate in procese

    Procese lente, productivitate scazuta eliminare activitati care nu adauga valoare

    Probleme de respectare termene de livrare identificare produse cu probleme,

    cauze radacina

    Stocuri mari, flux greoi analiza lantului de furnizare a valorii (VS- value stream)

    Instrumentele TPS ( Toyota Production System ) permit doar vizualizarea

    problemelor nu sunt solutii pentru probleme

    Importanta instruirii angajatilor

    Respectarea disciplinei in metodologia de rezolvare a problemelorTPS Toyota Production System

    NLLS S I G M A

    ( Pret Cost ) x Cantitate = Profit

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    70/379

    Client intern

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    71/379

    O ,

    .

    .

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    72/379

    Ce metoda de

    imbunatatire sa aplic?

    Nu cum ii spui metodei de imbunatatire este important, ci de ce si cum o aplici NLLS S I G M A

    Ce instrument de imbunatatire sa folosesc?

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    73/379

    SMEDTQM

    DOE

    TRIZ

    LEAN

    JIT

    QFD

    5S

    Daca singurul instrument pecare il ai este un ciocan, atuncivei vedea fiecare problema ca

    pe un cuiAbraham Maslow

    TPMVSM

    KAIZEN DFSS

    8D TOC

    5 WHY

    PDCA

    POKA-YOKE

    NLLS S I G M A

    De ce Lean?

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    74/379

    REZOLVA!IMBUNATATIRE

    SOLUTIE

    Simpla Complexa

    noscuta

    LEAN

    INTREABA UNSPECIALIST

    SIX SIGMA

    CONTINUA

    CAU

    ZA C

    Ne

    cunoscuta

    Sursa: Advanced Lean

    Aplicarea metodei potrivite nivelului de dezvoltare a companiei si a problemelor ei

    NLLS S I G M A

    Esenta metodologiei Lean

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    75/379

    95% din timp materialele ( articolele ) asteapta!

    Flexibilitate realizarea doar a cantitatii comandate de clientul intern sau extern

    Loturi mici pentru a inlocui articolele consumateViteza mare in procese 50-80% reducere productie neterminata si stocuri produsefinite

    Reducere timpi de asteptare cu 80%

    Reducere costuri regie si de calitate cu 20%

    Crestere profit operational cu aprox. 5%

    Cresterea vitezei atat in procesele de manufacturare cat si in cele suport

    Productia Lean este modul superior al oamenilor de a realiza lucruriThe Machine that Changed the World James Womack

    NLLS S I G M A

    GM versus Toyota

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    76/379

    INDICAOI GM OOA

    / 40,7 18,0

    / 1,3 0,45

    . / (2) 8,1 4,8

    . / 3 1,7

    / 60 46

    Mai putin spatiu!Mai putin timp!Mai putine stocuri!Mai putine defecte!

    Toyota a obtinut profit mai mare decat primii3 producatori din industria auto luati impreuna!( Ford, GM, Chrysler )

    2008

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    77/379

    AFACERE DE SUCCES

    QCDSM

    AFACERE DE SUCCES

    QCDSMCALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    78/379

    TIMP TACT

    SISTEMUL TRAS & KANBAN

    FLUX CONTINUU

    LOGISTICA INTEGRATA

    CALITATE

    POKA - YOKE

    AUTONOMATION

    SIX SIGMA DFSS DOE - TRIZ

    IMBUNATATIRE

    QCDSMCALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL

    JIDOKA

    JI ANDON

    TEORIA CONSTRANGERILOR ( TOC )

    CONTROL COSTURI

    SATISFACTIE PARTICIPANTI AFACERE

    FILOZOFIA LEAN

    FACTORUL UMAN

    5S & MANAGEMENT VIZU

    PRODUSE & PROCESE ROBUSTE

    PARTENERIATE CU FURNIZORII

    ELIMINARE / REDUCERE RISIPA

    TPM

    STABILITATE PROCESE ( 4M )

    NIVELARE PRODUCTIE( HEIJUNKA )

    STANDARDIZARE

    REZOLVARE PROBLEME

    FND

    AIE

    FNDAIE

    MI /M II

    EM

    CIM

    SMED

    CIM - Computer Integrated ManufacturingTRIZ - Theory of Inventive Problem Solving

    CM

    MI /M II

    EM

    CIM

    CM

    NLLS S I G M A

    Termeni

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    79/379

    MRP I Material Requirements PlanningMRP II - Manufacturing Resource Planning

    ERP Enterprise Resource Planning

    VSM Value Stream Management- Value Stream Ma in

    NLLS S I G M A

    SCM Supply Chain Management

    CIM - Computer Integrated Manufacturing

    DOE Design Of ExperimentsDFSS Design For Six SigmaTRIZ - Theory of Inventive Problem Solving

    TOC Theory of Constraints

    Lean Six Sigma versus proiecte traditionale

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    80/379

    Proiecte traditionale:

    1. Selectate pentru a optimiza performanta unei parti din afacere2. Lipsa claritatii in privinta asteptarilor realizarii proiectelor3. Implementarea unei solutii pre-determinate

    4. Relationare slaba sau inexistenta cu impactul financiar5. Optimizeaza o parte a afacerii in timp ce defavorizeaza o alta

    a. Reducerea costurilor intr-o arie prin cresterea costurilorin alta

    6. Nu se adreseaza cauzelor radacina ale problemelor

    b. Automatizarea unui proces defectuos va duce lacresterea cantitatii de rebuturi

    7. Crearea unor costuri incrementale mai mari decat veniturilegenerate

    c. Implementarea inoportuna si defectuoasa a unui sistem

    ERPd. Cresterea productiei fara o generare corespunzatoare de

    profit

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    81/379

    Sisteme de imbunatatire

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    82/379

    Six Sigma Lean Manufacturing Teoria constrangerilor (TOC)

    Definire Identificare valoare Identificare constrangere

    Variatia din procese

    Activitatile ce nu

    adauga valoare dinprocese

    Constrangerile conduc catre

    risipaCum este perceputa

    risipa?

    Lean versus Six Sigma versus TOC ( Dr. Eli Goldratt )Sistem de

    imbunatatire

    Masurare

    AnalizaImplementare

    Control

    Definire flux valoare

    Optimizare fluxSistem tras

    Imbunatatire continua

    Exploatare constrangere

    Subordonare proceseEliminare constrangere

    Repetare ciclu

    Pasi implementare

    Metode statistice

    Cartografiere,

    identificare,

    vizualizare

    Sisteme de gandireInstrumente

    Rezolvarea

    structurata a

    problemelor

    Fluxuri materiale si

    informationaleConstrangerile din sistemeConcentrare pe

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    83/379

    Six Sigma

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    84/379

    NLLS S I G M A

    Obiectiv six sigma :Satisfacerea cerintelor clientilor intr-un mod profitabil pentrucompania Dvs.

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    85/379

    Ce este Six Sigma? - continuare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    86/379

    Six sigma capabilitatea procesului de fabricatie de a avea o mare parte a iesirilordin proces in limitele specificatiilor

    Simbolul Sigma deviatia standard masura statistica a variatiei

    Termenul de proces Six Sigma vine de la mentiunea ca daca o caracteristica deiesire din proces are sase deviatii standard intre media procesului si cea maiaprop a a m a e spec ca e, a unc prac c n c un ar co nu va esua n a ngerea

    unei valori cuprinsa intre limitele specificatieiViziune

    Conduce industriile catre proiectarea si executia de produse / servicii la nivelul standardelor

    Six Sigma

    Strategie

    Abordare structurata a analizei datelor in vederea reducerii defectelor si imbunatatirii

    nivelului sigma al bunurilor si serviciilor noastre

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    87/379

    Termeni Six Sigma

    DMAIC ( d fi l i t l )

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    88/379

    DMAIC ( define, measure, analyse, improve, control )DMADV ( define, measure, analyse, design, verify )COPQ ( cost of poor quality )CTQ ( critical to quality )Defective

    DefectDefect OpportunityDPMO ( defect per million opportunities )

    First Time Yield ( FTY )

    Rolled Through Yield ( RTY )Hidden factoryVariabilityStandard deviationProcess capabilityPDCA

    NLLS S I G M A

    Strategii Six Sigma

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    89/379

    ImbunatatireaManagementul

    Proiectare /

    reproiectare

    procese

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    90/379

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    91/379

    Y poate sa insemne:

    Concepte

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    92/379

    Y poate sa insemne:

    Obiectiv strategic Cerinte ale clientilor Profituri

    Satisfactia clientilor Eficienta generala a companiei

    X poate sa insemne:

    Actiuni esentiale pentru atingerea scopurilor strategice Calitatea muncii Influente cheie asupra satisfactiei clientilor Variabile ale proceselor precum: timpul ciclurilor de proces, tehnologia

    necesara etc.

    Calitatea intrarilor in cadrul procesului (venite din partea clientilor sau afurnizorilor)

    NLLS S I G M A

    Introducere

    D i l t Si Si ?

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    93/379

    De ce sa implementam Six Sigma?Cum sa imbunatatim activitateaConcentrare pe rezolvarea structurata a problemelorConcentrare pe ceea ce reprezinta calitate pentru clientOrientare directa pe obiectivele afaceriiCand utilizam un procent ridicat din valoare vanzari pentru remedieriale produselor fabricate

    Livrarea e pro use noi catre piataCand se constata o crestere a numarului competitorilorContinua reducere de preturi pentru produsele curenteClienti ce nu recomanda alte achizitii de produse sau servicii alecompaniei Dvs.Organizatia noastra nu foloseste date ci doar cunostinte rezultate in

    urma experientei angajatilorAbordare reactiva a problemelorIncercarea de a ingheta problemele si nu eliminarea cauzelorAbordare de rezolvare a problemelor pe baza ierarhica si nu pebaza analizei datelor de catre echipa

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    94/379

    d i ti t d d i l tii t ti ti ( i di t l

    Indicator Sigma

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    95/379

    - deviatia standard a unei populatii statistice ( indicator almarimii variatiei )

    Urmarirea variatiei = intelegerea performantei reale

    Ascundere probleme = deghizare variatie = valoare medie

    Incadrarea variatiei intre limitele definite de catre specificatiileclientilor

    Definire clara a cerintelor clientilor ( caracteristici critice pentru

    calitate )

    Defect = orice circumstanta sau eveniment in care produsul sauprocesul nu reuseste sa indeplineasca nevoile unui client

    NLLS S I G M A

    Ce inseamna 3,8 sigma versus 6 sigma

    3,8 sigma ( 99% )

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    96/379

    Apa de baut nesigura 15 minute zilnic

    5000 de interventii chirurgicale

    incorecte pe saptamana

    2 aterizari nesigure ( prea lungi sau

    prea scurte zilnic pe majoritatea aeroporturilor)

    200.000 de prescriptii gresite de medicamente anual

    6 sigma ( 99,99966% )

    Apa de baut nesigura 1 minut la fiecare 7 luni

    1,7 interventii chirurgicale incorecte pe

    saptamana

    1 aterizare nesigura ( prea lunga sau prea

    scurta ) la fiecare 5 ani

    68 de prescriptii medicale gresite anual

    NLLS S I G M A

    Reusita deriva din focalizarea proiectului

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    97/379

    y1 y2 y3 y4 yn

    Y

    NLLS S I G M A

    x1,1

    x1,2

    x1,3

    x1,4

    x1,N

    x2,1 x2,2 x2,3 x2,4 x2,N

    x3,1 x3,2 x3,3 x3,4 x3,N

    x4,1 x4,2 x4,3 x4,4 x4,N

    Harta metodei Six Sigma

    Harta metodei Six Sigma Pericole:

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    98/379

    Identificarea proceselor centralesi a clientilor cheie

    g

    Definirea cerintelor clientilor

    Pericole:

    proasta alegere a proiectelor castiguri limitate

    Masurarea performantei actuale

    Extinderea si integrareasistemului Six Sigma

    Stabilirea prioritatilor, analiza siimplementarea imbunatatirilor

    NLLS S I G M A

    Precautie

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    99/379

    .

    Criterii pentru selectarea proiectelor

    Important pentru clienti Parte din planul strategic Posibilitatea reducerii costurilor

    , Solutii la probleme necunoscute Se poate face cu resursele disponibile

    Trebuie selectate mai degraba procesele de baza decat cele de sustinere

    Selectarea se face pe baza datelor, si nu a opiniilor

    A decis deja echipa de management ce sa faca?

    Va incuraja proiectul cooperarea intre functiuni?

    Exista o urgenta?

    Este variatia o problema majora?NLLS S I G M A

    Surse externe pentru idei de proiecte

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    100/379

    : C / .

    : C ? ?

    C : C ,

    , , , ?

    NLLS S I G M A

    Surse interne pentru idei de proiecte

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    101/379

    Vocea procesului: Cum merg procesele cheie?

    Ratele de rebut, intarzierile sau surplusul detimp cresc sau variaza mult?Nu sunt urmariteplanurile? Ce procese cer monitorizare saua us are permanen a

    Vocea angajatilor: Ce spun angajatii cei maiimplicati in procese despre ce nu merge bine?Exista neintelegeri intre departamente?

    NLLS S I G M A

    Procesul SIGMA de imbunatatire a afacerii

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    102/379

    Furnizori

    Piata

    Cerintele critice

    Imbunatatirea Six Sigma a afacerii

    afacerii

    Erori

    ale clientului

    Analiza cauzelor originare ale erorilorconduce la reducerea permanenta a

    numarului de erori

    Variatia iesirilor proceselor

    duce la erori

    NLLS S I G M A

    Six Sigma: Oportunitatea

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    103/379

    IGMA

    2

    3

    4

    DMO C

    308,537 3040%

    66,807 2030%

    6,210 1520%

    5

    6

    233 1015%

    3.4

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    104/379

    Masurarevariatie

    80% din companii nu sunt

    constiente de acest indicator

    15% nu o masoara

    companii1% transforma calitatea proasta

    in profit

    4% o analizeaza dar nu o reduce

    Daca ar fi sa-mi reduc mesajul meu catre echipa de management la

    cateva cuvinte, acestea ar fi ca totul are legatura cu reducerea variatiei.W. Edwards Deming

    NLLS S I G M A

    Variatia

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    105/379

    =)(X

    N

    1i

    2

    i=

    Fiecare proces are o variatie.

    Variatia tolerata intr-un proces depinde de

    impactul pe care aceasta il are asupraprocesului si asupra satisfactiei clientului.

    OBIECTIVUL SASE SIGMA ESTE ACELA DE AREDUCE / ELIMINA VARIATIA PROCESELOR!!!

    Variatia exccesiva duce la erori, intarzieri,

    rebuturi, reluari si ratari de contracte

    NLLS S I G M A

    Calitate slaba% mare al defectelor

    Variatia si capabilitatea proceselor

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    106/379

    Prea multa variatieDistributia valorilor deplasatade la valoarea tinta

    (Cpk1)

    XsLsi Lss

    Calitate buna% mic al defectelor

    Xp Lsi LssXp = Xs

    Lsi LssXp = Xs

    Obiectiv:3

    NLLS S I G M A

    Abordarea DMAIC

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    107/379

    Problemapractica

    Problema

    PRIORITATI SIX SIGMA

    CAND FOLOSIM DMAIC?

    1.Exista o mare diferenta intre performanta curenta si

    s a s ca

    Solutiestatistica

    Solutiepractica

    2.Cauza problemei nu este bine inteleasa3.Solutia nu este predeterminata si nici solutia optimanu este definita

    Declaratia de problemaDeclaratia de obiectivDeclaratia de ipoteze

    Declaratia de solutie

    NLLS S I G M A

    In ce mod functioneaza Imbunatatirea Afacerii prin SIX SIGMA?

    Aceasta arhitectura este structurata in 4 etape

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    108/379

    .

    ,

    .

    .

    D

    IGMA

    B .

    .

    A

    .

    A

    NLLS S I G M A

    In timpul fazei de constructie, motorul elaborarii este reprezentat de ometodologie in 5 pasi

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    109/379

    ANALIZEAZA

    CONSTRUIESTE

    Definire oportunitati

    Masurare performanta

    Analiza oportunitatii

    Dezvoltare solutii

    CONCENTREAZA PLANIFICA

    Definire

    o ortunitati

    Masurare

    erformanta

    Analiza

    o ortunitatii

    Dezvoltare

    solutiiImplementare

    Validarea

    oportunitatii

    Documentare sianaliza proceselor

    Definirea cerintelor

    clientului

    Formare echipe

    eficiente

    Definire a ce

    trebuie masurat

    Managementulmasurarii

    Intelegere

    variatie

    Determinare

    performanta Sigma

    Maximizarea

    performantei echipei

    Stratificarea si

    analiza procesului

    Determinare cauzeradacina

    Validare cauzeradacina

    Managementul

    creativitatii

    Generare idei de

    imbunatatire

    Evaluare siselectare solutii

    Prezentare

    recomandari

    Implementareschimbare

    Dezvoltare plan pilot

    Planificare siim lementare solutii

    Integrare proces

    Definitivare si

    recunoastere

    NLLS S I G M A

    DMAIC

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    110/379

    VOC, Benchmarking, Plan proiect, FIPIC

    Plan de masurare, VSM, 3M, 7 tipuri de pierderi, flux proces

    DEFINIRE(necesitateaproiectului )

    MASURARE( performanta

    Curenta )

    Ishikawa, Brainstorming, Pareto, Histograme, diagrama Scatter,

    DFSS, DOE, TOC, 5S, Management vizual, TPM,

    JIT, Jidoka

    Plan de control, Diagrame de control, Standarde

    (determinareacauzelor radacina)

    IMPLEMENTARE(eliminare cauze

    radacina )

    CONTROL( sustinereacastigurilor )

    NLLS S I G M A

    ExistaprocesulDefinire proces de

    Da

    Imbunatatire versus proiectare/reproiectare procese/servicii

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    111/379

    procesul/serviciul?

    DefinireDefinire proces deimbunatatire

    Masurare

    Analiza

    Cuantificarea cerintelorpietei

    Nu

    natatireproces/

    iuexistent(DMAIC)

    Implementare

    Controlperformante

    Esteimbunatatireaconsistenta?

    Analiza alternative deproiectare/reproiectare

    Proiectare/reproiectareprodus/serviciu

    Optimizareprodus/serviciu

    Implementare

    Da

    Nu

    Imbu

    servi

    Proiectare/reproiectare(DFSS)

    NLLS S I G M A

    De ce DFSS?

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    112/379

    DF

    Sigma1000

    ect

    Cercetare Proiectare Dezvoltare Productie

    1

    10

    Costmodificare

    proi

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    113/379

    Prezentare diagrama metode DOE pentru reducerea variatiei

    Cercetarea

    produselor/

    proceselor

    Comparatii pe

    perechi

    Cercetarea

    componente-lor

    Multi-Vari

    Instrumente

    de generare a

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    114/379

    Selectarea cauzelor

    principale

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    115/379

    Cata variatie exista in proces?

    Este stabil procesul? Este capabil procesul? Este capabil procesul de masurare? Care dintre x afecteaza rezultatele? Cat de mult?

    NLLS S I G M A

    Care dintre x nu afecteaza rezultatele?

    Care x interactioneaza intre ei?

    Sistemul de masurare

    Unori, variatia sistemului de masurare este mai mare decat variatia unei caracteristicimasurate a produsului

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    116/379

    Tt = Tp2 + Ti2

    Tt toleranta ( variatia ) totala ( pentru exemplu va fi de 5,1 )Tp toleranta produsului ( ex: Tp = 5 unitati )

    NLLS S I G M A

    Un raport de 5:1 ( toleranta produsului/instrumentului este o norma industriala rezonabila )

    Ti toleranta instrumentului ( ex: Tp = 1 unitate )

    Un raport de 5:1 intre tolerantele produsului si instrumentului inseamna ca 98% dintoleranta totala va proveni din produs si 2% din instrument

    Toleranta ( variatia ) totala a instrumentului de masura va fi:

    Reducerea variatiei instrumentelor

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    117/379

    Tt = Twi2 + Ti-i2 + To-o2

    NLLS S I G M A

    Tt toleranta totala a instrumentului

    Twi toleranta proprie instrumentuluiTi-i toleranta intre instrumenteTo-o toleranta intre operatori

    Paradigme de interpretare a pierderii

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    118/379

    lui

    NLLS S I G M A

    Limita inferioarea specificatiei

    Limita superioaraa specificatiei

    Limita inferioarea specificatiei

    Limita inferioarea specificatieiValoare

    tintaValoare

    tinta

    Satisfactiac

    lient

    Indiferent de specificificatie, orice indepartare de la valoarea tinta conduce la crestera costurilor:1. costul inspectiei , testarii, refacerii2. costul insatisfactiei in crestere a clientilor

    Echilibrare calitate vs cost: functia de pierdere

    Pierdere sau Cost al deviatiei de la valori tinta/nominale vs.performanta proces l i de prod ctie

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    119/379

    Pierdere

    L(y)

    performanta procesului de productie:

    NLLS S I G M A

    - 0 0 CCRm(Target)

    Ao

    A0 Loss at the

    Function Limit 0 Limit at Which

    Function is Lost

    M Valoare tinta sinominala

    Tolerance design reduces loss to customers at increasedcost of

    design (e.g. higher quality parts, processes).

    Despre Six Sigma

    Cele mai bune proiecte Sase Sigma nu incep in interiorul

    companiei ci in exteriorul acesteia, concentrandu-se asupra gasirii

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    120/379

    raspunsului la intrebarea Cum putem sa ne facem clientul mai

    competitiv? Ce anume este critic pentru succesul clientului?... Un

    lucru pe care noi l-am descoperit cu siguranta este acela ca orice

    am face pentru ca clientul nostru sa aiba mai mult succes, vadetermina in mod inevitabil si obtinerea de catre compania noastra

    de rezultate financiare bune.

    NLLS S I G M A

    Jack Welch General Electric

    Sursa: Six Sigma Way

    General Electric profituri peste 7 miliarde de $ in 5 ani datorate

    Companii Six Sigma de succes

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    121/379

    p p $programului Six Sigma

    Dupont 1 miliard $ in primii 2 ani- 2,4 miliarde $ in mai putin de 4 ani

    Honeywell

    - reduceri in costuri directe de peste 2 miliarde $

    Motorola- reducere costuri de 2,2 miliarde in 4 ani

    AlliedSignal

    - reducere costuri cu 1,4 miliarde $ ( 1992 1996 )

    NLLS S I G M A

    Introducere in TRIZ

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    122/379

    Altshuller a fost solicitat de guvernul rus sa studieze patentele din lume pentru a

    cauta tehnologii strategice pe care trebuia sa le stie Uniunea Sovietica . A invatat ca in sens macro, Sistemele Tehnice arata o evolutie a produselor

    predictibila si repetabila. ( modele de evolutie similare)

    El a observat ca aceleasi principii au tot fost utilizate in industrii diferite, adesea ladiferenta de multi ani, pentru a rezolva probleme similare.

    Altshuller a apreciat ca se pot organiza cunostintele despre inventii si se pot facegeneralizari astfel incat si alti inventatori pot avea acces in continuare la acesteprincipii.

    NLLS S I G M A

    Motivul pentru care TRIZ functioneaza este ca arata ca 90%din problemele ingineresti au fost rezolvate candva.

    Introducere in TRIZ

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    123/379

    Dezvoltarea este mult mai eficienta daca se poate utilizaaceasta informatie.

    Principala concentrare este pe delimitarea, intelegerea,intensificarea si eliminarea conflictelor/contradictiilor

    Altshuller a demonstrat ca inventiile nu apar din experimentesi erori, ci sunt obtinute sistematic.

    NLLS S I G M A

    Pe scurt, TRIZ ajuta la rezolvarea problemelor prin combinareacunostiintelor proprii cu ale miilor de inventatori tacuti din trecut.

    TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    124/379

    Principiile Inventive au fost dezvoltate din analiza a mai mult de 2 milioane

    de patente.

    Aceasta permite o dezvoltare rapida, eficienta si creativa a solutiilore egan e pen ru cea ma mare par e a cu a or ng neres sau a

    problemelor de productie.

    NLLS S I G M A

    Problemele semnificative pe care le intampinam astazi nu pot fi rezolvate la acelasinivel de gandire la care eram cand le-am creat

    Albert Einstein

    Avantajul de Timp pentru Inovatie

    Beneficiile inovatiei

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    125/379

    Trebuie sa ai o Continua Imbunatatire & Inovatie (CII)

    re

    Avantaj detimp

    Imbunatatiri/V

    alo

    Timp

    Imbunatatire Continua

    & Inovatie Continua

    Competitia utilizeaza numai

    Imbunatatire Continua

    NLLS S I G M A

    &

    Beneficiile inovatiei

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    126/379

    ():

    Inovatie Continua : Sa faci mari imbunatatiri consistente

    Identificarea si invingerea problemelor care prezintacontradictii/ conflicte

    Nota: Companiile au nevoie de ambele tipuri de imbunatatiri

    NLLS S I G M A

    Parghiile Inovatiei(Parghia bazei de cunostinteTRIZ)

    Cunostintele

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    127/379

    CunostinteleTRIZ

    Cunostintele

    industrieiCunostintele

    SolutiiInovative

    Cunostintele

    proprii

    NLLS S I G M A

    Bariere in calea inovatiei

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    128/379

    , B, .

    M, CI, E, .

    N

    /

    / /

    /

    Sindromul

    ...

    NLLS S I G M A

    Bariere in calea inovatiei

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    129/379

    Cand copii nu pot rezolva

    o problema plang; cand

    adultii nu pot rezolva o

    /

    pro ema, ac un

    compromis.

    NLLS S I G M A

    TOC Theory Of Constraints

    Teoria constrangerilor tehnica utilizata pentru cresterea vitezei in procese demanufacturareConstrangeri sunt acele activitati care incetinesc executia produsului ( maresc ciclul de

    ti )

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    130/379

    executie )

    Fiecare companie are cel putin o constrangere ce limiteaza nivelul de performantapentru un anumit indicator

    NLLS S I G M A

    ons rangerea poa e n erna sau ex erna compan e

    Constrangere = orice opreste compania in atingerea obiectivelor ei

    Pasi in analiza teoriei constrangerilor

    1. Identificarea constrangerii

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    131/379

    2. Decizie privind exploatarea la

    maxim a constrangerii

    NLLS S I G M A

    3. Subordonarea celorlalte

    activitati constrangerii

    4. Marire capacitate

    constrangere

    5. Daca constrangerea a fost

    eliminata se trece la pasul 1

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    132/379

    Principii in teoria constrangerilor

    Optimul de performanta al unui sistem nu este egal cu suma optimizarilor localeDaca partile sistemului functioneaza la nivele optime, este foarte probabil ca sistemulca intreg sa nu functioneze la un nivel optim.

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    133/379

    Functionarea necorespunzatoare a majoritatii sistemelor este determinata de catevaprobleme de baza; este necesara identificarea si rezolvarea acestor probleme si nu asim tomelor lor.

    NLLS S I G M A

    Eliminarea cauzelor radacina conduce in general la eliminarea tuturor efectelorasociate.

    Ideile nu sunt solutii; este benefica doar transformarea lor in solutii implementatecomplet.

    Utilizarea unei non-constrangeri este determinata de constrangerile din sistemOperatiile ce nu sunt constrangeri, nu conditioneaza iesirile din sistemConcentrare si asigurare suport pentru acele resurse ce sunt constrangeri alesistemului.

    Principii in teoria constrangerilor

    O ora pierduta la o operatie ce constituie constrangere pentru proces, este o orapierduta pentru marimea iesirilor din intregul procesAcordare de atentie maxima programarii operatiilor ce constituie constrangeri in sistemUn program trebuie intocmit luand in considerare in acelasi timp toate constrangerile

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    134/379

    Un program trebuie intocmit, luand in considerare in acelasi timp, toate constrangerileoperationale.

    NLLS S I G M A

    Iesirile dintr-un sistem suntdeterminate de o singura constrangere

    Nivele de urgenta in implementarea Lean Six SigmaCompanii tip A

    - urgenta maxima de implementare datorata ambitiilor sau presiuniicompetitorilor

    - marime mica, mijlocie sau mare; marimea companiei nu este un factor

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    135/379

    determinant- pregnanta dorinta de ajunge o companie de clasa mondiala- au resursele necesare implementarii Lean Six Sigma

    - companii mici care au aceleasi urgente si ambitii precum cele de tip Adar sunt limitate ca resurse ( financiare, expertiza, ); performanta intimp a implementarii scazuta

    Companii de tip C- companii in general mari, multumite, cu o situatie confortabila pe

    piata- sunt cele mai putin dispuse la imbunatatiri sau regandirea afacerii- lipsite de viziune, timpi mari de implementare mergand uneori pana larespingerea metodelor de imbunatatire

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    136/379

    Imbunatatire procese

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    137/379

    Lean Six Sigma DFSS

    A face un

    proces existentmai rapid, maiflexibil si maieficient

    A face unproces existentmai bun dpdv alcalitatii

    A proiecta unproces nou

    NLLS S I G M A

    Its not Lean or Six Sigma,Its not Lean then Six Sigma

    Abordare imbunatatire procese

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    138/379

    It s not Lean then Six Sigma,

    Its Lean and Six SigmaSursa: Conference Lockheed Martin

    NLLS S I G M A

    L Lean

    Lean Six Sigma etape implementare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    139/379

    Majoritar Lean

    Majoritar Lean

    Minoritar Six Sigma

    Majoritar Six Sigma

    Minoritar LeanMajoritar Six Sigma

    Six Sigma

    azen

    Reproiectare produse/proceseNLLS S I G M A

    Audit

    70%

    80%

    90%

    100%

    1 Planificare strategica

    2 Suport management

    3 Instruire personal15 VSM

    16 Kaizen

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    140/379

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%3 Instruire personal

    4 Indicatori ( tablou debord )14 Relatie furnizori

    15 VSM

    A

    Pentru a-ti dezvolta afacerea, concentrare pe probleme nu pe angajati

    0% 5 6S

    6 Control vizual

    7 TPM

    8 Calitate

    9 SMED

    10 Stanardizare /disciplina

    11 Autonomation

    12 Sistem tras

    13 Flux materialO

    NLLS S I G M A

    Evaluare afacere

    Aplica instrumentele Lean adecvate satisfacerii cerintelor critice ale clientilor si stadiului

    de dezvoltare al companiei

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    141/379

    /

    ABILIAE OCEE OCEE AFLAE B CONOL

    K

    M

    M

    E M, M, M

    M

    5

    F

    A

    MED

    E H

    ( / )M

    N

    / N L

    O.1

    O.2

    NLLS S I G M A

    Metode Lean

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    142/379

    NLLS S I G M A

    ERP versus Lean

    Productia trebuie controlata si planificatain detaliu

    Planificarea si controlul in detaliu aproductiei este realizata prin semnalizare

    ERP Lean

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    143/379

    Trebuie sa inregistram totul, decitranzactiile sunt necesare

    p pvizuala simpla precum kanban si andon

    Tranzactiile reprezinta risipa

    Trebuie sa planificam toate operatiile dinproductie; planificare complexa acapacitatilor de productie

    Rezolvam problemele pe baza rapoartelorperiodice date de ERP

    Putem elimina tranzactiile

    Doar liniile de productie complete suntprogramate pe baza timpului de tact

    Rezolvarea problemelor se face pe loc pebaza observatiilor angajatilor

    Nivel ridicat de incredere in proprii angajati;nivel inalt de delegare responsabilitati

    Nivel ridicat de incredere in sistemulinformatic adoptat

    GIGO Garbage In Garbage OutNLLS S I G M A

    Origini Lean

    1913 - productie de masa

    Componente interschimbabileLinii de productieNivel redus calificare; specializareRate mari de productie la costuri reduse

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    144/379

    Lipsa flexibilitate in proiectare ( 1 model )

    INFLUIENTATPS

    Toyota Motor Co.

    James P. Womack

    Daniel T. JonesDaniel Roos

    Eiji Toyoda

    Taiichi Ohno

    Shingeo Shingo

    Lean Thinking

    1991

    1955 1990

    NLLS S I G M A

    Lean = viteza + flexibilitate in procese

    Productie de masa + economii de scara

    If it doesn't add value its waste

    P V l it D i f

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    145/379

    Process Velocity a Driver of

    Cost Reduction

    In Tokyo, o comanda client catre firma Toyota = livrare in mai putin de 5 zile

    TPS LEAN MANAGEMENT

    Lean lansat in SUA in 1988 Toyota Motor Manufacturing of America ( Kentucky )

    Lean = viteza, eficienta si accelerarea proceselor

    Productia Lean este modul superior al oamenilor de a realiza lucruriThe Machine that Changed the World James Womack

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    146/379

    Surse ale cresterii vitezei in procese

    3 tipuri importante de intarzieri:

    1. Intarzieri intre pasii din procesRezolvare: eliminare risipa (muda) = intarzieri intre pasii procesului

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    147/379

    Rezolvare: eliminare risipa (muda) = intarzieri intre pasii procesului

    2. Intarzieri datorate pierderilor/defectelor si reprelucrarilorRezolvare: utilizare Six Sigma pentru reducerea / eliminarea defectelor si a variatieiin proces

    3. Intarzieri datorate loturilor mari de piese ( finalizarea ultimului articol din lot la un pasdin proces inainte ca primul articol sa treaca la urmatorul pas din proces )

    Rezolvare: reducerea marimii loturilor de fabricatie ( lotul ideal = 1 articol )

    Una din cele mai eficiente metode de imbunatatire a proceselor este reducereaconsistenta a surselor intarzierilor

    NLLS S I G M A

    Legile Lean Six Sigma ale vitezei in procese

    Daca nu poti reduce durata proiectarii de noi produse la jumatate, 75% din activitatilesuport si 90% din stocuri, inseamna ca faci ceva gresit James P. Womack si Daniel T. Jones

    Regula 25 2 20 ( Jay Arthur )

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    148/379

    Regula 25-2-20 ( Jay Arthur )

    Reducere timp realizare produs/serviciu cu 25% = dublare productivitate si reducere

    costuri cu 20%

    In general lead time pot fi redus cu 50 80%

    Regula 3 x 2 ( Jay Arthur )

    Reducerea ciclului de executie in procesele de baza iti aduce:

    - rata de crestere de 3 ori mai mare decat media din industria respectiva

    - dublarea profitului marginal

    Teama pierderii locului de munca este cea mai mare bariera in implementarea Lean

    NLLS S I G M A

    Cash Flow

    Surse cash flow ( flux de numerar ):1. Clienti externi ( vanzare produse / servicii )2. Pierderi din procese interne ( 25 40% din total costuri Institutul Juran )

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    149/379

    2.1 Intarzieri2.2 Defecte2.3 Variatii in procese

    Surse imbunatatire

    a. Procese de baza ( realizarea produs / serviciu )b. Procese suport ( sustin procesele de baza )

    Lucreaza nu in proces / afacere ci pentru proces / afacereAnalizeaza procesele, nu analiza angajatii!

    NLLS S I G M A

    Metoda universala de imbunatatire

    1. Concentrare2. Imbunatatire3. Sustinere4. Recompensare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    150/379

    mai mare nevoie de imbunatatire si incepedin acel locTaiichi Ohno

    Uneori cel mai bun lucru este oprirea realizarii de stocuri de produse finite; inventare deproduse finite nevandute = pierderiMai bine am stocuri de materii prime decat stocuri de produse finite

    NLLS S I G M A

    Metoda universala de imbunatatire

    1. ConcentrareO sageata nu poate dobora doua pasari

    Proverb turcesc

    Cine incepe multe finalizeaza putineProverb german

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    151/379

    Confuzie: ce trebuie sa fac si cand trebuie sa fac?Pareto : Regula 80/20 ( efect / cauza ) ( rezultate / actiuni )

    Regula 50/4 ( efect / cauza ) ( rezultate / actiuni )

    Restrangerea ariei de analiza a afacerii prin utilizarea a 2 instrumente:

    a. Analiza vocii clientului ( Voice of the Customer VOC )( determinarea diferentei dintre ce ii livram clientului si asteptarile lui )

    b. Tabloul de bord al afacerii

    ( stabilire obiective si indicatori cheie de performanta )

    Prioritara este fabricatia la nivelul cererii clientului si nu tinerea angajatilor ocupatiNLLS S I G M A

    2. Imbunatatire

    Pas 1- Start simplu, fara investitii- Concentrare pe una sau doua arii din proces- Reducere risipa / intarzieri prin Lean

    Metoda universala de imbunatatire - continuare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    152/379

    - Reducere defecte si variabilitate procese prin Six Sigma

    Pas 2-

    Pas 3 - Fa invizibilul vizibil3.1 Reducere intarzieri

    - Diagrama de flux ( Flowchart )- Harta fluxului valorii (Value Stream Map )

    - Analiza pasilor din proces ce genereaza cele mai mari intarzieri ( eliminare /reducere intarzieri )

    Cele mai mari intarzieri se gasesc intre pasii procesuluiNLLS S I G M A

    3.2 Reducere defecte

    Determinarea tipurilor si numarului de defecteDiagrame, grafice de controlStratificare si evidentiere prin analiza Pareto

    Metoda universala de imbunatatire - continuare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    153/379

    Determinarea cauzelor radacina ( diagrama Ishikawa ) si masuri/solutii deeliminare a cauzelor radacina

    .

    Masurarea performantei actualeIntelegerea variatiei ( histograme, diagrame de control )Analiza cauzelor radacina si eliminarea lor

    Realizeaza intai manual activitatile din procese inainte de a ingloba tehnologie avansata

    NLLS S I G M A

    3. Sustinere

    a. Fa invizibilul vizibil! ( evidentierea anormalului din procese )( histograme, diagrame de control )

    b. Monitorizarea si sustinerea imbunatatirii

    Metoda universala de imbunatatire - continuare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    154/379

    4. Recunoastere si recompensare

    ,Euripide

    Periodic ( saptamanal, lunar, anual ) verific:- Ce a mers? Ce am invatat?- Ce am realizat?- Ce crestere am inregistrat?- Care este urmatorul pas?

    Dezvoltare sistem de recunoastere si recompensareContinuarea imbunatatirii prin alegerea intre intarzieri livrare, defecte, variatie inprocese, risipa.

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    155/379

    TERMENI LEAN

    NLLS S I G M A

    Autonomation ( Jidoka ) - automatizare sub control uman;procesul separarii muncii umane de ceaa masinii caracterizata prin:

    valoare adaugata nu miscari

    calitate construita in timpul procesului

    management vizual

    Termeni Lean

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    156/379

    forma a automatizarii in care masinile, fara a intrerupe productia, inspecteaza automatfiecare articol dupa producere si semnalizeaza operatorului aparitia unui defect

    , -

    perioada de timp [ nr. articole / unitate de timp ]

    Bootleneck orice resursa care este egala sau mai mica decat cererea pentru ea ( termenul deconstrangere / loc ingust )

    Baka Yoke ( Fool sau Idiot Proofing ) tehnica in manufacturare de prevenire a erorilor prinproiectarea procesului, masinilor si sculelor astfel incat o operatie sa nu poata fi executata incorect

    Poka Yoke ( Mistake proof ) dispozitive folosite in proces pentru a evita aparitia defectelor;

    folosite impreuna cu automatizari; le regasim in autonomation

    Chaku-Chaku fluxul unei singure piese realizat de un operator de la o masina la alta

    NLLS S I G M A

    Cycle time timpul necesar realizarii unei operatii asupra unui produs ( timpul necesar realizarii

    unei activitati )

    Capacity maximul iesirilor realizate de un proces intr-o anumita perioada de timp

    [ nr. articole / unitate de timp ]

    Termeni Lean

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    157/379

    Capactity Constraint pas sau activitate din proces ce nu poate asigura timpul de tactimpus de cererea clientului

    em a ocu un e are oc procesu a e er, n e pro uc e, s e, amp asamen

    Line Balancing distribuirea echilibrata a operatiilor intre posturile de lucru ( echipament si oameni )

    pentru obtinerea maximului de performanta

    Mizusumashi paianjan de apa persoana ce presteaza o mare varietate de activitati in logistica

    interna a firmei

    Muda ( Waste ) orice activitate care consuma resurse dar nu aduga valoare

    NLLS S I G M A

    Pitch- Cantitatea minima de articole ce poate fi manipulata si transferata in mod eficient

    Teian propunere, sugestie

    Ringi proces colectiv de luare a deciziilor pe baza unui document ce este analizat de

    catre managementul de mijloc si trimis spre aprobare doar cand este avizat de catre toti

    ( )

    Termeni Lean

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    158/379

    participantii la analiza ( decizie lenta urmata de implementare rapida )

    Heijunka un instrument de programare si nivelare a fabricatiei, esential in distribuirea

    - ,

    Kaikaku o metodologie rapida si radicala de imbunatatire a proceselor, ce precede uneori

    actiunile Kaizen

    Lead Time timpul necesar unui produs de a parcurge fazele transformarii de la materie prima la

    produs finit ( timpul scurs de la primirea comenzii clientului pana la livrare ); mai este cunoscut sub

    denumirea de Throughtput Time

    NLLS S I G M A

    Pull System sistem de manufacturare in care fiecare proces isi ia partile necesare din procesulprecedent, atunci cand este necesar si in cantitatea necesara

    Throughtput Time timpul in care articolul este prelucrat sau asteapta ( timpul necesar parcurgerii

    tuturor pasilor din proces )

    Termeni Lean

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    159/379

    Throughtput Rate rata de productie realizata in proces intr-o anumita unitate de timp

    Value Stream ( fluxul valorii ) secventa de activitati necesare adaugarii valorii unui produs ( de la

    proiectare pana la livrare )

    Workstation segment al liniei de fabricatie unde este realizat un set de operatii ( caracterizat prin

    suprafata, utilaj sau tipul activitatii )

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    160/379

    L

    ( M, CM )It is not the strongest nor the most intelligentof the species that survives, but the one that

    is most adaptable to changeCharles Darwin

    NLLS S I G M A

    The definition ofinsanity is doing the

    Necesitatea schimbarii!

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    161/379

    same thing over and

    different results.

    Albert Einstein

    Am cautat mult oameni, cu infinita capacitate de a nu sti ce nu sepoate face

    Henry Ford

    NLLS S I G M A

    Lean Thinking

    Lean Thinking = sistem de gestiune a proceselor, derivat inprincipal din Sistemul de Productie Toyota

    Lean Thinking =

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    162/379

    Lean Thinking =

    creare valoare, satisfacerea si loialitatea clientului!

    totul despre eliminarea continua a risipei

    simplificarea si imbunatatirea fluxului de productiecresterea vitezei in procesescurtare timp livrare catre clientmaximizare nivel rezultate procesereducere costuri

    eliminare birocratie

    Ideal: nici o activitate nu va fi realizata daca nu contribuie la adaugare de valoareprodusului / serviciului adresat clientului

    NLLS S I G M A

    Lean Thinking

    1996

    Concepte fundamentale

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    163/379

    valoare

    valoare

    Identificare sieliminare

    pierderi

    94% din defecte

    sunt datoratesistemelordefectuoase

    6% sunt datorategreseliloroperatorilor

    DemingNLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    164/379

    Utilizare Lean Thinking

    Lean Manufacturing1

    Lean Service2

    Lean Logistics6

    Lean Healthcare7

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    165/379

    Lean Supply Chain4

    Lean Engineering5

    .

    Lean Accounting9

    Lean Office

    10

    Lean EnterpriseNLLS S I G M A

    Strategie TPS:

    Gestiunea exceptionalaa proceselor!

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    166/379

    Fu io Cho

    Noi obtinem rezultate exceptionale cu angajati de nivel mediu care conduc si

    imbunatatesc procese exceptionaleAm observat ca toti concurentii nostri obtin rezultate medii cu angajati de nivel

    exceptional care conduc procese defectuoase

    Presedintele consiliului de administratie

    Toyota Motors Corporation

    NLLS S I G M A

    Lean Thinking

    /

    F

    H

    /

    C

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    167/379

    80/20

    1.Identificare

    valoare2. Definire

    circuit valoare

    3. Stabilire

    flux

    4.Introducere

    sistem tras5.Perfectionare

    Evitarea lipsei de perspectiva si a imbunatatirilor izolate

    Succes pe termen lung!

    NLLS S I G M A

    Principii Lean Thinking

    Definirea valorii din perspectiva clientului si exprimareaacesteia in termeni caracterisici unui anumit produs

    Cartografierea tuturor pasilor din proces ( adauga sau nu adauga valoare )

    ce permit realizarea produsului sau serviciului pentru client

    Valoare( pentru client )

    Flux valoare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    168/379

    Stabilirea fluxului optim de materiale si informatii pentru

    o anumita familie de produse

    Flux continuu

    de productie

    Introducerea sistemului tras de planificare si organizare

    a productiei; nu se realizeaza nimic in amontele procesului decat

    la semnalizarea necesitatii in aval

    Imbunatatirea continua pentru atingerea perfectiunii in procese

    Sistem Pull

    Perfectiune

    Whenever there is a product or service for a customer, there is a value stream. The

    challenge lies in seeing it.

    ( sursa: Womack, Learning To See)

    NLLS S I G M A

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    169/379

    Vocea clientului versus vocea afacerii

    Indicatori CCRs

    Probleme

    Indicatori ai iesirilor care includ CTQs & CTPs

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    170/379

    de iesire clienti________

    ________

    ________

    ________

    VOC________

    ________CTQs

    ________

    _________

    ________

    _________

    ________

    _________

    VOB________

    ________

    CTPs________

    ________

    Probleme

    afacere

    CBRs________

    ________

    ________

    ________

    VOB - Vocea afaceriiCBR - Cerinte cheie ale afaceriiCTP Cerinte cheie ale procesului

    VOC - Vocea clientuluiCCR - Cerinte cheie ale clientuluiCTQ - Cerinte cheie pentru calitate

    NLLS S I G M A

    Valoare

    Definire valoare pentru client

    VALOARE = produs, serviciu sau informatie livrata unui client in cantitatea ceruta, lacalitatea ceruta, la termenul cerut si la pretul stabilit de comun acord

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    171/379

    OPERATII CARE ADAUGA VALOARE = acele operatii pentru care clientul este dispussa plateasca orice operatie / actiune care transforma un produs, serviciu sau o informatie

    OPERATII CARE NU ADAUGA VALOARE = orice activitate ce consuma resurse( materiale, masini, scule, oameni, timp, spatiu, energie, fara a crea valoare )

    Tip A pot fi eliminate

    Tip B nu pot fi eliminate ci doar reduse ( activitati suport sau operationale )

    Tot ceea ce nu adauga valoare pentru client = pierdere ( waste )

    NLLS S I G M A

    Exemple de activitati ce nu aduga valoare

    Activitati ce nu adauga valoare

    DepozitareSortareCalcule, numarariInregistrare

    Reducere

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    172/379

    TransferVerificare, control, monitorizare, semnare,

    Eliminare

    NLLS S I G M A

    AprobareTestareCautareAsteptareReprelucrare, manipulare...

    Erori ce necesita rectificariProductia de articole pe care nimeni nu le cumparaMiscari inutile ale produselor sau angajatilor in aria de lucru

    Definire valoare pentru client

    Imbunatatire activitati care adauga valoareEliminare / reducere activitati care nu adauga valoareImplicarea tuturor angajatilor in activitati de imbunatatire

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    173/379

    5% C 10%

    A = 0,5%

    If it doesn't add value its waste Henry Ford

    95%

    Activitati careadauga valoare

    Activitati care nuadauga valoare

    NLLS S I G M A

    10%

    NA = 9,5%

    Definire valoare pentru client

    adauga

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    174/379

    Eliminare95%

    enu Inutile

    Crestere

    Reducere

    Valoare adugata5%

    Definirea valorii doar din perspectiva clientului

    Activitatic

    a

    valoare

    Necesare

    NLLS S I G M A

    Definire valoare pentru client

    Definirea proceselor afacerii

    Definirea valorii din perspectiva clientilor

    E i l ii i t i ifi i fi i d / i i

    Identificare valoare

  • 8/10/2019 Lean Six Sigma Pentru Manageri

    175/379

    Exprimarea valorii in termeni specifici fiecarui produs/serviciu

    Produse/servicii mai bune, livrate rapid si la un pret scazut = imbunatatirea valorii catre client

    - pretului- calitatii

    - termenului de livrare- adaptare rapida la schimbarile cer


Recommended