CUPRINSPrefa Mulumiri Introducere Capitolul 1: Aplicarea
diagramei fluxului de valoare n ntreprindere Aplicarea diagramei
fluxului de valoare n zonele nonproductive Scopul studiului de caz
Capitolul 2: Noiuni de baz: Maparea fluxului de valoare pentru
birouri nelegerea bazelor hrii fluxului de valoare 1 3 4 5 6
Selectarea ariei de cuprindere a fluxului de valoare i alegerea
echipei de mapare 8 Capitolul 3: Identificarea pierderilor din
birouri Determinarea valorii din pierderi n activiti administrative
Capitolul 4: Transformarea Lean pentru ABC Design n zona de
producie Capitolul 5: Evaluarea strii curente a biroului Pasul 1:
Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor Pasul 2:
Identificarea proceselor de baz (a comenzilor) Pasul 3: Selectarea
metricilor de proces Pasul 4: Efectuarea ghidului fluxului de
valoare Pasul 5: Stabilirea pentru fiecare proces a prioritii
muncii Pasul 6: Calcularea metricilor pentru rezumarea sistemului
Capitolul 6: Proiectarea diagramei strii curente pentru ABC Design
Pasul 1: Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor Pasul 2:
Identificarea proceselor de baz (a comenzilor) Paii 3 i 4:
Selectarea metricilor de proces i completarea casetelor de date
Pasul 5: Stabilirea prioritii fiecrui proces de lucru Pasul 6:
Calcularea rezumatului metricii sistemului Reflectarea n harta
strii curente Capitolul 7: Gndirea Lean la nivel funcional 15 16 19
23 24 24 24 33 33 34 37 38 39 40 46 47 50 55
Vnzri, Marketing i Operaiuni Procesarea comenzilor Proiectarea
(designul) noilor produse Controlul stocurilor Managementul
aprovizionrii i stocurilor Programarea i controlul produciei
Managementul Calitii Contabilitatea costurilor Contabilitate
General Resurse umane Capitolul 8: Proiectarea unei stri viitoare
ntrebarea 1: De ce are nevoie cu adevrat clientul? ntrebarea 2: Ct
de des va fi verificat performana? ntrebarea 3: Ce pai creeaz
valoare i care genereaz pierderi? ntrebarea 4: Cum se poate lucra
fluid cu mai puine ntreruperi? ntrebarea 5: Cum va fi controlat
munca ntre ntreruperi? ntrebarea 6: Cum vor fi
echilibrateactivitile i volumul de munc? ntrebarea 7: Ce mbuntiri
ale procesului vor fi necesare pentru a atinge starea viitoare?
Capitolul 9: Proiectarea strii viitoare pentru ABC Evaluarea
cerinelor clientului Determinarea intervalului de timp pentru
management Eliminarea pierderilor Fluiditatea muncii Preluarea
muncii Nivelarea muncii Realizarea strii viitoare pentru ABC
Rezumare - rezultatele primei stri viitoare pentru ABC Capitolul
10: Realizarea strii viitoare mprirea planului de lucru n
cicluri
56 58 59 60 61 62 63 64 64 66 67 68 70 72 73 76 78
79 81 81 83 85 87 92 93 94 95 97
mbinarea designului fluxului de valoare cu obiectivele de
afaceri ale companiei 97 98
Prioritile punerii n aplicare a ciclurilor
98
Crearea unui plan de lucru i a unor echipe de implementare
multifuncionale 103 Permiterea managementului fluxului de valoare
Anex Diagrama strii curente pentru ABC design Diagrama strii
viitoare pentru ABC design Index Despre autori 104 107 120 122 125
135
PrefaUn titlu alternativ pentru aceast carte ar putea fi Waste
in the Ofiice: The Final Lean Frontier (Pierderile din birou:
frontierele lean). Beau Keyte i Drew Locher au realizat o sarcin
ambiioas - una de care poate beneficia oricine este preocupat de
crearea valorii maxime pentru clieni, cu o pierdere ct mai mic
posibil. Ct de mult pierdere este ntr-o ntreprindere? Cu alte
cuvinte, ct la sut din activitile ntreprinse de ctre fiecare dintre
noi n fiecare zi contribuie efectiv la crearea de valoare pentru
clienii notri? Cuantificarea pierderii pe o astfel de scar ar fi,
fr ndoial, nu numai un efort care ar constitui n sine o pierdere,
ci i o cantitate apreciabil din aceasta. Desigur, atunci cnd ne
ntrebm ct de multe dintre aciunile noastre respective ofer n mod
direct valoare clienilor notri, rspunsul este tare i clar: dureros
de puin. De la apariiile publicaiilor The Machine That Changed the
World (Maina care a schimbat lumea) n 1989 i Lean Thinking (Gndirea
Lean) n 1997, sute, dac nu mii, de firme din ntreaga lume au lansat
iniiative pentru a elimina pierderile din operaiunile lor. Multe
dintre aceste eforturi au avut un succes fantastic, n timp ce
altele sau dovedit frustrant de lente sau chiar ineficiente.
Oricum, marea majoritate a acestor eforturi a fost ndrepat ctre
zona de fabricaie sau alte operaiuni directe. Totui, pe msura ce
firmele continu cu activiti de mbuntire n zona de producie, ei
ntmpin realitatea inevitabil c schimbarea fundamental - chiar si n
zona de fabricaie - n cele din urm necesit implicarea i sprijinul
ntregii ntreprinderi. Beau i Drew ne spun c 90 la sut din
oportunitile de eliminare a pierderilor n firmele de producie poate
fi gsit n afara operaiunilor directe de producie, departe de zona
de fabricaie. i, nu numai c aceast cantitate de pierderi este
extraordinar, dar mai problematic este faptul c "pierderile din
birou" sunt extrem de dificil de eliminat din cauza simplului fapt
c sunt i extrem de greu de vzut. Acesta este momentul n care Beau i
Drew vin cu aceast carte. Aa cum Learning to see (nva s vezi) a
introdus un set nou de lentile prin care poate fi vzut procesul de
fabricaie la nivel global, Beau i Drew extind utilizarea larg
acceptatului instrument numit Diagrama fluxului de valoare (VSM)
pentru a susine n mod indirect
operaiunile, locaiile i sursele att de multor pierderi n
organizaii. VSM aa cum a fost introdus de Beau i Drew urmrete s
permit utilizatorilor s vad pierderile administrative, s identifice
sursele acestora i s dezvolte o stare viitoare care le elimin,
astfel nct resursele limitate pot s se concentreze pe acele
activiti cu adevrat necesare pentru a crea valoare. N-ai putea gsi
dou ghiduri cu mai mult experien pentru aceast cltorie dect
experimentaii Beau i Drew. Beau i Drew s-au ntlnit pentru a ine
dezbateri pe tema respectiv mai muli ani, la Lean Enterprise
Institute, n MEP MST, la universiti i pentru corporaii mari i mici.
Experiena lor colectiv acoper o gam larg de ntreprinderi i
industrii: auto OEM i furnizori, industria aerospaial, electronic,
perisabile de consum, tehnologia informaiei, de ngrijire a sntii, i
altele. Deci, ia creioane i hrtie i pantofi comozi. Oportunitile
care se prezint pe msur ce vei nva s dai la o parte obscuritatea
muncii administrative vor fi extraordinare. E timpul s ncepem.
Dan Jones, Ross-on-Wye, England John Shook Ann Arbor, Michigan,
USA
MulumiriPentru toi cei de la Lean Enterprise Institute i Lean
Enterprise Academy pentru c ne-au oferit oportunitatea, timpul i
sprijinul n testarea acestor noi metode. Mulumiri speciale lui John
i Mike Rother pentru c ne-au pavat calea. Am nceput eforturile
noastre cu un "bun" manuscris, i am ajutai de-a lungul mai multor
luni n crearea unei "mari" cri. Mai muli editori, graficieni,
designeri, i critici ne-au ajutat sa ajungem acolo, inclusiv: Gary
Peurasaari, Nancy Heller, Bob Cooper, Sinocchi Mike, John au
zguduit, Dan Jones, Jeff Durhana, i Louchheim John.
IntroducereUn foarte respectat fost consultant Toyota a declarat
recent c majoritatea productorilor par s se fi axat pe realizarea
unui ctig de 35-40 de procente de productivitate ctigate ntr-o
perioad de trei pn la cinci ani ca o msur a succesului folosind
lean. El a continuat s spun c productorii ar trebui s fie de fapt
concentrai pe o mbuntire a productivitii la 400 la sut peste 10 ani
pentru a atinge calea de a deveni lean. De ce exist o astfel de
discrepan n msurarea succesului? O modalitate de a privi acest
decalaj de 360 de procente este s recunoatem c majoritatea
iniiativelor lean se concentreaz numai pe aplicarea principiilor
lean n zona de producie unde posibilitatea de a crete
productivitatea ar putea fi ntr-adevr limitat la 35 pn la 40 la sut
peste mai muli ani. Am observat c o mare parte din potenialul
neexploatat n vederea mbuntirii productivitii unei ntreprinderi nu
se afl n zona de producie, ci n zonele nonproductive n care
ntreprinderea nc nu a neles sau nu a aplicat gndirea lean i
principiile ei. Cnd am punctat acest fapt unor companii, am
descoperit c exist un acord atunci cnd vine vorba de lipsa de
integrare lean prin tendina de a ignora zonele nonproductive. Una
dintre marile dificulti ale companiilor n aplicarea principiilor
lean la operaiunile nonproductive este incapacitatea lor de a
aplica sistemele de gndire n identificarea valorilor, pierderilor i
fluxului n birouri. Companiile pot folosi uor o carte excelent,
precum Learning to see (nva s vezi) (1999), de Mike Rother i
Ioan Shook, n vederea utilizrii diagramei fluxului de valoare
pentru a vizualiza fluxul lor de valoare de la materii prime la
client n zona de producie, dar instrumentul de trasare i
principiile nu par s fie uor transferabile proceselor nonproductive
de la comand la cash. Am avut succes n aplicarea instrumentelor i
tehnicilor lean n birouri i industriile de servicii din anul 1992 i
am mbriat rapid nva s vezi ca un standard pentru trasarea fluxului
de valoare atunci cnd a fost publicat acum civa ani. Cu toate
acestea, era evident necesitatea adaptrii instrumentului la
aplicaiile i problemele pe care le-am vzut atunci cnd au fost
aplicate transformrile lean din cadrul biroului. Starea biroului
este diferit dect cea a strii zonei de producie n cele mai multe
organizaii. n timp ce multe idei noi, inclusiv concepte lean, au
fost introduse n zona de producie, ideile noi n birou par s fie
limitate la sistemele de informaii scumpe i reorganizri, niciuna
dintre aceste soluii nu au fcut un impact mare competitivitii
ntreprinderilor. Ca urmare, am dezvoltat acest lucrare de aplicaii
pentru a face cunoscut importana zonelor nonproductive ctre
persoanele responsabile i s contestam modul n care acestea sprijin
organizaia. n plus, vom demonstra cum putem vedea organizaia
dintr-o perspectiv a sistemelor. Pentru a realiza acest lucru, am
suplimentat perspectiva i tehnica diagramei fluxului de valoare cu:
Discuii privind pierderile din birouri (Capitolul 3). Definiii i
discuii despre indicatorii de performan din birouri (Capitolul 5).
Perspective lean n activiti funcionale (Capitolul 7). Studii de
caz, reprezentnd dou nivele (altitudini) ale maprii (primul nivel
este principalul studiu de caz, discutat n tot cuprinsul textului,
iar cel discutat n anex reprezint al doilea nivel). Exemple de
companii care aplic gndirea lean n birouri pe parcursul crii.
Sperana noastr este c acest caiet de lucru poate oferi companiilor
ncrederea necesar pentru a nelege valoarea creat n organizaiile
lor, precum i posibilitatea de a compara concepte lean n ambele
domenii de producie i nonproductie. Acest lucru le va permite s-si
ndeplineasc obiectivele de afaceri i s urmreasc scopul final de a
deveni o ntreprindere lean - starea ideal lean.
The Complete Lean Enterprise (Organizaia complet lean)Maparea
fluxului de valoare pentru procesele administrative i din
birouri
CAPITOLUL 1Aplicarea diagramei fluxului de valoare la nivelul
ntreprinderiii poate surprinde pe unii oameni, dar toate conceptele
lean se aplic de obicei la procesele de producie ale unei
organizaii, de asemenea, se aplic i la procesele nonproductive, dar
i la procesele administrative. Provocarea este s fi suficient de
creativ nct s-i dai seama cum s le aplici cel mai bine n anumite
zone ale companiei pentru a realiza beneficii semnificative. n
cartea lor de referin, Lean Thinking (1996), James Womack i Daniel
Jones definesc un flux de valoare, dup cum urmeaz: 1. Rezolvarea
problemelor (de exemplu, de design). 2. Managementul informaiei (de
exemplu, procesarea comenzilor i alte activiti nonproductive). 3.
Transformare fizic (de exemplu, convertirea materiilor prime n
produse finite). Gestionarea acestor fluxuri de valoare
managementul fluxului de valoare implic un proces de msurare,
nelegere, i mbuntire a fluxului i interaciunilor tuturor sarcinilor
aferente pentru a menine costul, serviciul, i calitatea produselor
i serviciilor companiei ct mai competitive. Mai important,
gestionarea fluxului de valoare pregtete scena pentru a pune n
aplicare o transformare lean n ntreaga ntreprindere i protejeaz
organizaia s nu revin la abordarea tradiional de mbuntire a
eficienei la nivelul departamentelor. Un instrument de baz, dar
puternic bidimensional al managementului fluxului de valoare este
diagrama fluxului de valoare. Documenteaz i direcioneaz o
transformare lean dintr-o perspectiv a sistemelor, de ansamblu. Dei
diagrama fluxlui de valoare poate identifica n continuare
oportuniti pentru a spori valoarea, eliminarea pierderilor i
mbuntirea fluxului, acesta nu este sfritul, ci doar nceputul
cltoriei n managementul fluxului de valoare. n termenii Deming,
acesta este "P" n ciclul PDCA (plan-do-check-act) (a se vedea
figura 1-1). Acesta permite unei companii s nregistreze, msoare i
analizeze un set complex de relaii precum i s stabileasc un curs
pentru a crea o strategie mbuntit de operare i un proiect de
organizare. Odat ce firma este de acord cu privire la proiect, este
gata s aplice1
instrumentele lean adecvate i tehnici de mbuntire a performanei
globale a fluxului de valoare. Compania gestioneaz acest flux de
valoare prin schimbarea i reproiectarea continu a nivelului de
cost, calitate i servicii percepute de ctre client n pieele pe
activeaz.
Plan
Do Act
CheckFigura 1-1. Ciclul PDCACele ase etape pe care o organizaie
le poate utiliza pentru a pune n aplicare managementul fluxului
valoric sunt evideniate n caseta de mai jos. Acest registru de
lucru se concentreaz pe paii de la 3 la 5. Alte surse, cum ar fi
"Lean Thinking" furnizeaz informaii valoroase pentru paii 1, 2, i
6. Pai pentru a avea succes n descoperirea managementul fluxului
valoric 1. Identificarea nevoii de a schimba organizaia de la
managementul de nivel superior la o organizaie bazat pe nevoile
strategice. 2. S neleag i s sprijine bazele unei strategii lean la
toate nivelurile organizaiei.
2
3. S identifice i s selecteze un manager de flux de valoare
pentru fiecare curent major de valoare. 4. S creeze metrici lean
care s direcioneze i s susin comportamentul lean n crearea valorii,
eliminarea pierderilor i monitorizarea cursului financiar i de
exploatare pentru succesul strategic. 5. Implementarea modelelor
fluxurilor de valoare ale strii viitoare. 6. Comunicarea ctre
managementul de nivel superior a importanei concentrrii continue
asupra elului unei organizaii de a avea o strategie operaional
competitiv folosind instrumente i tehnici lean n ntreaga
companie.
Aplicarea diagramei fluxului de valoare n zonele
nonproductiveMulte companii au fcut progrese considerabile n
regulile Womack i Jones privind a treia sarcin critic a
managementului - transformarea fizic n zona de producie. Cu toate
acestea, ei au ntmpinat dificulti enorme atunci cnd s-au adresat
rezolvrii problemelor i gestionrii informaiilor n zonele
nonproductive. Companiile care se lupt s aplice principiile lean n
zonele nonproductive adesea ne abordardeaz cu aceste ntrebri des
ntlnite: Cum pot fi aplicate timpul de ciclu (de tact) i imaginea
ciclului n zonele Exist ntr-adevr posibilitatea de a aplica
conceptele de flux continuu i de atragere? Dar despre amestecul i
nivelarea volumului: oare aceste concepte nu se aplic doar la Ce
metrici semnificative lean putei folosi pentru a nelege performana
fluxului de
administrative?
procesele de producie?
valoare? n mod evident, problema n cazul de fa este aceea c
multe companii au puin experien n aplicarea conceptelor lean n
zonele nonproductive. Mai mult, exist puine exemple de la care
companiile pot nva. Scopul acestui caiet de lucru este de a oferi o
baz de nelegere, precum i instrumentele necesare pentru a iniia
diagrama fluxului de valoare pentru cea de-a doua sarcin a lor, de
gestionare a informaiilor. Scopul nostru3
principal este de a preda tehnicile de mapare pentru fluxul de
valoare de la comand la cash, valoare care acoper toate fluxurile
de obicei asociate cu zonele nonproductive sau activitilor
administrative i de birou ale unei ntreprinderi. n cltoriile
noastre, oamenii s-au referit la activitile nonproductive ca,
comand la cash, administrative i fluxuri de valoare din birouri.
Pentru simplificare, le vom spune fluxuri de valoare din birouri (a
se vedea Figura 1-2). Definind-o simplu, un flux de valoare din
birouri este seria de activiti sau procese care sprijin producia de
zi cu zi dup nevoile ntreprinderii. Multe, dar nu toate, afecteaz n
mod direct cursul informaiilor ctre zona de producie. Aceste
fluxuri de valoare includ toate activitile, att cele care creeaz
valoare i cele care nu adaug valoare, necesare pentru finalizarea
serviciului definit de fluxul valorii. Exemplele de fluxuri de
valoare din birouri variaz de la a semna un nou contract, emiterea
de facturi, pn la a primi plata de la clieni. Pentru acei cititori
preocupai de fluxul de valoare soluie (concept-to-launch, de la
concept la lansare), aceste tehnici sunt, de asemenea, direct
transferabile la numeroase proiectri de produse i la activitile de
dezvoltare.
Valoarea fluxului Client Vnzri Serviciu clieni Inginerie
Achiziii
Figura 1-2. Biroul fluxului valorii
Scopul studiului de cazn acest caiet de lucru, vom folosi
studiul de caz al ABC Design Company pentru a prezenta tehnicile de
mapare a fluxului valoric care va fi familiar pentru cei care au
trecut prin acest proces pentru zona de producie, dar va fi ceva
nou pentru toi care trec la managementul informaional. ncepnd cu
conceptele lean aplicate la zona de producie, vom ilustra aplicarea
pas-cu-pas a principiilor de mapare a fluxului de valoare pentru
crearea prezentei i viitoarei stri a hrii fluxului valoric pentru
ABC Design, ceea ce reprezint restul ntreprinderii. Acest exerciiu
ar trebui s redea o viziune de ansablu asupra transformrii ABC
Design, pe msur ce trece prin procesul de creere mai nti a4
unei hri a strii curente, apoi o hart a strii viitoare, i apoi
elaborarea planului su de lucru. n cele din urm, n Anexe vom
analiza n profunzime organizaia i vom mapa numai zonele asociate cu
intrare comenzilor i proiectele de inginerie. Semnificaia acestei
analize profunde este de a ajuta organizaia pentru a dezvolta
procese mbuntite n cadrul structurii strii viitoare a
ntreprinderii. Cu alte cuvinte, odat ce organizaia tie n ce direcie
ar trebui s mearg ca un ntreg, este timpul s nelegem modul n care
diferitele aspecte ale ntreprinderii ar trebui s reproiecteze munca
lor pentru a fi n concordan cu imaginea de ansamblu sau de
perspectiv a sistemelor.
5
Capitolul 2Noiuni de baz: Maparea fluxului de valoare pentru
birouriCompaniile pot utiliza instumentul de mapare a fluxului de
valoare pentru birouri n acelai mod n care-l folosesc i n zona de
producie. Acest instrument de mapare este conceput pentru a capta
modul n care munca este organizat i cum progreseaz ntr-o organizaie
(sau o serie de organizaii), pentru a permite managementului s:
Vizualizeze procesul. S vad problemele. Concentrare n direcia
transformrii lean. Cu toate acestea, exist unele diferene clare
ntre birou i zona de producie. n birouri, fluxul de materiale este
fluxul real de date, fie pe suport de hrtie sau electronic, care
are loc pentru a finaliza un serviciu. Fluxul de informaii,
mecanismul de programare a etapelor care declaneaz urmtoarea
sarcin, are loc att n sisteme de producie, ct i sisteme de birou.
Cu toate acestea, spre deosebire de sistemele de producie,
fluxurile de informaii n sisteme de birou sunt slab structurate i
folosesc programri informale, ceea ce face dificil identificarea i
maparea fluxurilor valorice. Mai mult, departamentele
administrative sprijin de obicei mai multe fluxuri de valoare, ceea
ce face i mai dificil de documentat fluxul de lucru al fiecrui flux
valoric individual. De exemplu, serviciul clieni ar putea fi
implicat n stabilirea de contracte, intrarea comenzilor, facturare
i telemarketing. n plus, aceste fluxuri de valoare din birouri sunt
rareori coninute ntr-un singur departament. Ideea este c de obicei,
companiile vd departamentele administrative, cum ar fi resursele
umane, finane, inginerie i de achiziii drept contribuitori
independeni la succesul companiei. Ei nu vd interaciunea i
integrarea activitilor care implic mai multe funciuni i
departamente. Nu este de mirare c societile au dificulti n
acceptarea conceptelor unui nou proiect de flux valoric pentru
birouri. Not lean: termenul lean de management informaional se
refer la sarcina critic a managementului de gestionare a
documentelor pentru sprijinrea organizaiei, cum ar fi6
procesarea comenzilor. Acest lucru nu trebuie s fie confundat cu
fluxul de informaii, care din punct de vedere tehnic se refer la
declanarea care semnalizeaz un proces (sau o persoan) pentru a face
munca efectiv. O companie poate modera provocrile inerente ale
managementului fluxului de valore n birouri, prin identificarea i
reproiectarea a una sau dou fluxuri de valoare, pentru nceput,
adugnd apoi mai mult pe msur ce ea continua transformarea sa lean.
Cnd mapm zona de producie, o echip multifuncional urmeaz calea unui
produs i schieaz o reprezentare vizual a ceea ce observ. Pentru
birouri, aceasta este de obicei un serviciu, care poate sau nu
poate avea ca rezultat un produs tangibil, care este baza
observaiilor de mapare. Echipele mapeaz sarcinile, fluxul de
informaii i performana fiecrei sarcini de serviciu . Apoi, membrii
echipei pun un set de ntrebri prescriptive pentru a contesta
designul actual al fluxului de valoare i pentru crearea unui
nou-viitordesign cu o valoare sporit, mai fluid i cu mai puine
pierderi. Pe msur ce compania continu s abordezefluxurile valorice,
va deveni mai uor de vzut valoarea i pierderea n vederea proiectrii
unor fluxuri de valoare i ntreprinderi mai eficiente. Pe msur ce
naintm, vei vedea modul n care organizaiile utilizeaz maparea
fluxului de valoare din birouri n transformarea lor lean, pentru a
aborda problemele strategice de business i provocrile
organizatorice, de exemplu, activiti cum ar fi mbuntirea mpririi de
documente i informaii, schimbarea noilor sisteme informaionale din
birouri, redefinirea rolurilor i responsabilitilor n sprijinul
noilor strategii de producie, mbuntirea coordonrii ntre sucursale i
companiile care i mut sediul sau fuzioneaz. Companiile pot folosi
maparea fluxului de valoare i pentru a extinde un flux de valoare
din birouri n organizaiile de clieni pentru a obine tendine
statistice privind vnzrile i noile caracteristici dorite pentru
produse, i n organizaiile de furnizori pentru a obine susinerea
produciei.
7
nelegerea bazelor maprii fluxului de valoareScopul maprii
fluxului de valoare este de a asista o echip de management n
vizualizarea i comunicarea nu numai a modulului n care o organizaie
i desfoar activitatea n prezent, dar i modul n care aceasta ar
trebui s acioneze n viitor pentru a influena costurile, serviciile
i calitatea produselor i serviciilor sale. De fapt, hrile fluxului
de valoare sunt instrumente eseniale lean care permit i ajut
managementul fluxului de valoare, precum i instrumente cheie de
management pentru continuarea aplicrii i destionrii noilor fluxuri
de valoare. De aceea maparea fluxului de valoare este primul i cel
mai important instrument pentru stabilirea direciei i concentrrii
pentru o transformare lean. Urmtoarele seciuni ofer o prezentare
general a modului de creare a unei lucrri de mapare. Familie de
servicii. Fiecare efort de mapare implic o reproiectare a unui
proces specific sau set de procese, numit o familie de servicii.
Aceast familie servicii reprezint toate lucrrile i operaiunile pe
care echipa ncearc s le schimbe folosind instrumentul de mapare a
fluxlui valoric (vezi figur 2-1). Maparea ncepe cu identificarea
acestor familii de servicii.Familie de produs/serviciu Determinarea
limitelor practice pentru activitatea de schiare.
Proiectarea strii curente
nelegerea modului de operare a lucrurilor curente. Fundaia
pentru starea viitoare Proiectarea unui flux lean.
Proiectarea strii viitoare
Planul i implementarea muncii
Scopul schirii!
Figura 2-1. Etape pentru schiarea unui flux al valorii i
implementarea i mbuntirea proiectrii (derivat dup Learning to see,
V1.2, p. 9)
Starea Curent. Odat ce echipa de mapare a stabilit familia de
produse/servicii, ea traseaz o hart a strii actuale. Harta strii
actuale este punctul de nceput al transformrii ntreprinderii:
aceasta reprezint modul n care compania organizeaz i
progreseaz8
activitatea n prezent, starea sa iniial. Harta n sine nu rezolv
probleme. Mai degrab scopul su este de a aduna informaii rapid i
vizual cu privire la un proces pentru a indica probleme de fluxuri
de munc ale companiei. Acest pas ar trebui s-i ia echipei de mapare
cam o zi pentru finalizare. Starea viitoare. Harta strii viitoare
se concentreaz pe direcia unui nou design pentru fluxul de valoare
i performana sa planificat ntr-un punct ntr-o transformare lean. De
obicei, evenimentele strii actuale i viitoare de flux valoric ale
echipei de mapare se influeneaz reciproc. Cu alte cuvinte, multe
dintre ideile echipei pentru maparea strii viitoare ncep n timpul
activitii de desenare a strii actuale pe msur ce echipa provoac
structura fluxului de valoare actual. De asemenea, echipa gsete de
multe ori necesitatea de a colecta informaii suplimentare despre
stadiul actual pe masur ce proiecteaz harta strii viitoare. Echipa
de mapare ar trebui s completeze, de asemenea, harta strii viitoare
n aproximativ o zi. Strile viitoare pot descrie modul n care fluxul
de valoare ar trebui s funcioneze in cazul unei game largi de
termene. Echipa de mapare ar putea dori sa schieze o imagine a
modului n care fluxul de valoare ar trebui s funcioneze la sfritul
a trei luni, sau la sfritul anului. Acest interval de timp este o
decizie critic: cu cat este mai mare intervalul de timp, cu att mai
multe schimbri din cadrul companiei se pot ncorpora in proiectarea
strii viitoare. Dar, n cazul n care perioada este prea lung,
organizaiile pot deveni frustrate de ateptarea pentru schimbri
semnificative. Aceasta ofer posibilitatea unei companii s
finalizeze cteva proiecte semnificative ntr-un timp util. Sfat
pentru mapare: Companiile rareori proiecteaz o stare viitoare care
necesit mai mult de 12 luni s fie pus n aplicare, deoarece
condiiile de afaceri se pot schimba. Prin urmare, companiile
trebuie s prevad schia strii viitoare ca pe un document de lucru
iterativ care le poate folosi pentru a susine n cadrul unei
organizaii un efort de mbuntire continu. Planul de lucru. Pasul
final i cel mai important este pentru echipa de mapare s dezvolte
un plan de lucru detaliat pe care compania s l pun n aplicare.
Efortul de mapare este pur9
i simplu un instrument: punerea n aplicare a planului de lucru
este cheia. Planul de lucru ar trebui s descrie proiectele de
mbuntire necesare pentru realizarea strii viitoare sau ceea ce
practicanii lean se refer ca kaizens. Kaizen este un termen japonez
care nseamn mbuntiri continue incrementale n vederea atingerii
obiectivului lean care creeaz valoare mai mare n organizaie, precum
i lupta pentru perfeciune. Echipa de mapare identific aceste
kaizens n dezvoltarea hrii strii viitoare. Acest plan de lucru
detaliat este un factor critic n vederea obinerii succesului pentru
managementul fluxului valoric, deoarece ofer echipei de management
detalii suficiente pentru a urmri, a gestiona i a reaciona la
progresul efortului de punere n aplicare. Odat ce echipa dezvolt o
schi de stare viitoare, aceasta ar trebui s finalizeze planul de
lucru n aproximativ o zi.
Selectarea ariei de cuprindere a fluxului de valoare i alegerea
echipei de maparenainte de a ncepe echipa s mapeze, pregteasc, sau
s defineasc, trebuie s aib loc activiti necesare pentru asigurarea
unui eveniment de succes. Urmtoarele activiti de gestionare
contribuie la ridicarea n companie a fluxului de valoare de mapare
:
Selectarea unei familii de servicii.
Stabilirea unei limite de gestionare.
Alegerea echipei de flux al valorii.
Fiecare dintre acestea este discutat n urmtoarele seciuni.
Selectarea unei familii de serviciiDac mandatul companiei este
de a restructura o ntreag companie sau un set specific de funcii
sau activiti n cadrul ntreprinderii, echipa trebuie nti s defineasc
produsul10
companiei sau familia de servicii. O familie este un grup de
produse i / sau servicii care au n comun msuri similare de
prelucrare, acestea nu trebuie s fie identice pentru fiecare. Dei
majoritatea muncii de birou este legat de servicii, n unele cazuri,
exist cu adevrat produse de birou, cum ar fi documentaia de
producie, manuale de reparaii, i desene de inginerie. Unul dintre
primele lucruri pe care echipa ar trebui s fac este s dezvolte o
matrice de produse sau servicii i etapele de prelucrare n vederea
facilitrii discuiilor despre produse i familii de servicii (a se
vedea Figura 2-2). Echipa ncepe aceast discuie prin identificarea
familiei companiei de produse i servicii din punctul de vedere al
clientului (intern sau extern) asupra fluxului de valoare. In cazul
procesrii comenzilor, echipa s-ar putea ntreba dac nevoile
clientului difer n funcie de tipul de produs pe care clientul l
comanda - adic, etapele de prelucrare difer substanial n funcie de
ce tipul comenzii? Poate c n prezent compania trateaz toate
comenzile la fel, n timp ce ar putea fi mai eficace ca ele s fie
tratate diferit deoarece clienii au nevoi diferite sau etapele de
prelucrare sunt semnificativ diferite.Etapele procesrii Produs
Model A Model B Model C Model D X X X X Estimare/menionare
Proiectare/configurare Intrare comand X X X X Generare pachete X X
X X
Figura 2-2. Matricea produselor/serviciilor i etapele
procesului
La examinarea matricei, este clar c exist ntr-adevr dou familii
de produse: standard (de exemplu, cele care exist deja, modelele A
i B din figura 2-2) i nontandard (de exemplu, cele care necesit un
anumit nivel de estimare i activitate de proiectare Modelele C i D
din figur). n plus, nevoile clientului ar putea fi diferite, de
exemplu, produse standard ar putea necesita un timp de realizare de
o sptmna, n timp ce patru sptmni este acceptabil pentru produse
nonstandard. ntr-un alt exemplu, multe companii folosesc aceiai pai
de procesare pentru toate modificrile de inginerie, rezultnd un
timp foarte ndelungat de realizare pentru schimbri foarte simple.
In acest caz, ar fi cel mai bine dezvoltarea unei matrici care arat
relaiile11
dintre modificrile de inginerie, din moment ce sunt probabil
patru tipuri de modificri de inginerie reprezentate de mai multe
familii (a se vedea figura 2-3).Tipul schimbrii tehnice Etapele
procesrii Schimbarea proiectrii Schimb. facturii materialului
Analiza impactului stocului Analiza impactului financiar
A B C D
X X X X
X X X
X X
X
Figura 2-3. Matricea produsului/serviciilor i etapele procesrii
artnd relaia schimbrilor tehnice.
_________________________________________________________________________
DISCUIE LA NIVELUL ECHIPEI Provocarea echipei este de a izola
familii diferite pentru a distinge nevoile clienilor i scopul
tranzaciilor pentru fiecare dintre familii.
_________________________________________________________________________
Este deosebit de important s se fac aceste distincii atunci cnd
echipa este n curs de dezvoltare a unei stri viitoare. Poate fi
preferabil pentru o companie s stabileasc mai multe stri viitoare
(de exemplu, procese sau sisteme) pentru mai multe produse sau
familii de servicii. n aceste condiii, echipa va reproiecta fiecare
flux de valoare pentru a satisface nevoile specifice ale clientului
n modul cel mai eficace (de exemplu, timp minim de realizare, cost
minim).
Stabilirea unei limite potriviteOdat ce echipa identific o
familie de produse sau servicii este gata s decid un nivel de
detaliu adecvat. Exist patru niveluri de mapare pentru o familie de
produse sau servicii (a se vedea figura 2-4). Aceste niveluri
acoper maparea de la o perspectiv micro la o perspectiv macro.
Perspectiva macroeconomic este fcut la nivelul "companiilor
tranzit", care vizualizeaz modul n care diferite entiti din lanul
de aprovizionare coordoneaz actele pentru a sprijini un consumator
final al produsului lor. Nivelul "zone unice sau multiple"
vizualizeaz cum una sau mai multe zone dintr-o singur
companie12
coordoneaz actele n sprijinul unui client din afara organizaiei
i este folosit pentru a identifica principalele domenii pentru a
ncepe o transformare lean. Acest nivel este demonstrat n studiul
nostru de caz principal. Nivelul "interdepartamental" este folosit
unde exist o decizie care se concentreaz pe reproiectrarea unui
flux de valoare ntr-un proces specific al unei companii (de
exemplu, dezvoltarea de noi produse, aprovizionare, facturare).
Acest nivel este demonstrat n anexa studiului de caz. "Nivelul
procesului" poate fi numit "nivelul compartimentului" aa cum este
folosit pentru o reproiectare detaliat a unei anumite sarcini n
cadrul unui proces. De obicei, o echip ncepe maparea de la un nivel
de zon la mai multe zone i apoi se mut rapid la un nivel
interdepartamental. Indiferent de nivelul la care echipa ncepe,
este imperativ ca efortul hrii fluxului de valoare s furnizeze
suficiente informaii pentru a vedea problemele, precum i s se
concentreze n direcia necesar pentru familia servicii selectat.
Peste companii
n general, ncepei aici. Site-uri simple/multiple (compania
noastr) Comand Proiecie Achiziie
Interdepartamentale Creare proiecie
Nivelare proces
Figura 2-4. Nivele de schiare a fluxului valorii pentru o
familie de produs sau serviciu (derivat din Learning to see, V1.2,
p. 13)
Pentru maparea fluxului de valoare din birouri la nivel de zon,
echipa ar trebui s includ toate funciile primare de afaceri ntr-o
ntreprindere, cum ar fi:
13
Vnzri i marketing. Procesarea comenzilor. Proiect. Controlul
stocurilor. Achiziii. Controlul produciei i planificarea. Datorii
ctre furnizori. Facturarea i conturile de creane.
Not lean: Este important ca societile s obin (i s menin!) o
vedere general a imaginii a organizaiei nainte de a iniia procesul
le nivelul eforturilor de mbuntire. Imaginea de ansamblu se
concentreaz deobicei asupra acelor funcii care au impact asupra
capacitii companiei de a livra produse ctre clieni. O companie
ntr-o transformare lean ar trebui s se concentreze doar pe funcii
de sprijin necesare, cum ar fi resursele umane, sisteme
informaionale, finane juridice, , etc. dup nelegerea interaciunilor
dintre funciile afacerilor primare i operaiunilor de fabricaie. In
timp ce nivelul schiei zonei poate furniza informaii suficiente
pentru a ncepe proiectarea unei ntreprinderi lean, este posibil s
nu furnizeze documentaia necesar pentru organizaii complexe n
vederea dezvoltrii unei schie suficient detaliate a strii viitoare
i a planului de implementare. ntr-o organizaie mare sau ntr-una n
care familia de servicii are mai multe sarcini (care poate fi
determinat prin gsirea captului unui flux unitar), ar putea avea
sens mutarea rapid de la harta complet a nivelului de zon la un
nivel interdepartamental, pentru a mapa i pune n aplicare un nou
proiect al fluxului valorii. De exemplu, un proces care necesit mai
muli oameni s completeze zeci de sarcini pe o perioad de mai multe
zile sau sptmni i care ar necesita o hart la nivel
interdepartamental pentru a oferi suficient nelegere pentru a
proiecta o stare viitoare.
14
Alegerea echipei fluxului de valoareEchipa de proiectare al
noului flux de valoare ar trebui alctuit din acei manageri care
reprezint funcii ce susin studierea fluxului de valoare. Membrii
echipelor au nevoie de mult timp pentru a fi educai n gndirea lean
i nmaparea fluxului de valoare. Managerul fluxului de valoare.
Managerul fluxului de valoare este acea persoana aleas s conduc
proiectul strii viitoare de punere n aplicare peste graniele
funcionale i departamentale. Aceast persoan poate fi de asemenea
responsabil de succesul n desfurare a managementul fluxului
valoric. Managerul fluxului valoric trebuie s fie informat,
respectat n organizaie, i s aib bune abiliti de facilitare i
antrenare (vezi figura 2- 5). Este imperativ ca managementul nu
numai s selecteze un manager de flux valoric calificat, dar i s
creeze mediul adecvat de munc pentru persoana respectiv. O problem
care apare des este atunci cnd managementul numete un angajat
pentru a fi managerul fluxului valoric cu jumtate de norm, n timp
ce slujba normal a lui sau a ei, raporteaz n continuare la vrful
departamentului, acelasi departament care este schiat. Acest lucru
creeaz un potenial pentru eful departamentului sa-i afirme comanda
i controlul lui sau al ei i s anuleze orice schimbare pe care
managerul fluxului valoric ncearc s o aduc. Pentru a evita acest
conflict de interese, managementul trebuie s-i furnizeze
managerului fluxului valoric suportul politic necesar pentru
sarcinile dificile cerute pentru a permite schimbarea. Cu alte
cuvinte, poate fi necesar schimbarea relaiilor de raportare pentru
a oferi mangerului de flux resurselor i autoritatea necesar pentru
a pune n aplicare cu succes starea viitoare. Membrii
multifuncionali ai echipei. Membrii echipei fluxului de valoare
sunt responsabili cu completarea analizei fluxului de valoare, care
include maparea strii curente i viitoare i managerului fluxului
valoric n punerea n aplicare a unui nou design pentru fluxul
valoric. n funcie de scop (sau dac este o hart a unei zone sau a
unui nivel interdepartamental), managementul trebuie s selecteze o
echip multifuncionl, cu reprezentani din fiecare zon funcional
primar afectat de fluxul de valoare selectat. n15
total, ase-opt membri pot fi direct implicai n evenimentele de
mapare propriu-zis. Ali membri pot fi implicai i n funcie de nevoia
de moment. Odat ce echipa este stabilit, membrii trebuie s obin o
nelegere a unor tipuri specifice de pierderi care apar n birouri;
acestea sunt discutate n capitolul urmtor.
Capitolul 3Identificarea pierderilor din birouri
Multe companii au fost marcate de gndirea
n care o transformare lean se
limiteaz la modificrile n zona de fabricaie pentru simplul motiv
c le vine greu s diferenieze valoarea de pierderi i punerea n
aplicare a mbuntirilor n zonele administrative. Dei companiile au
fcut pai ludabili n mbuntirea sistemului de producie, multe au
exclus procesele critice de birou din harta fluxului valorii din
zona de producie, fcnd o hart incomplet a ntreprinderii. Aceast
imagine incomplet diminueaz utilitatea harii deoarece companiile nu
vor vedea ntreprinderea i oportunitile semnificative pentru
creterea valorii i eliminarea pierderilor care exist n zonele
nonproductive. La fel de important, o companie poate trece cu
vederea cauzele pentru diverse pierderi observate n harta zonelor
de fabricaie care de multe ori i au locul n procesele de suport.
Noi folosim de multe ori expresia fluxul de informaii este
combustibilul care alimenteaz fluxul de materiale. n cazul n care
aceste procese de sprijin sunt lsate neschimbate, eforturile de
mbuntire n procesele de producie sunt de multe ori inferioare, lsnd
oportuniti lean neidentificate n i n afara zonei de producie.
Slbiciunea n hotrrea colectiv a companiilor n ceea ce privesc
pierderile n managementul informaional de obicei creeaz cel puin de
dou ori mai multe pierderi de birouri ca n zona de producie.16
Aa cum s-a artat n capitolul 1, aceste pierderi afecteaz n mod
negativ i capacitatea companiei de a rmne competitiv printr-o
transformare lean n toat ntreprinderea. Acesta este motivul pentru
care este important ca societatea, precum i membrii echipei
fluxului de valoare trebuie s aib sau s dezvolte o cunoatere de
lucru a principiilor lean pentru a completa acest caiet de lucru.
Exist multe cri excelente pentru educarea forei de munc, cum ar fi
Lean Thinking (Womack i Jones, 1996), Becoming Lean (editat de
Jeffrey Liker, 1997), i Lean Lexicon (editat de Chet Marchwinski i
John Shook, 2003).
Determinarea valorii din pierderi n activiti administrative. Dou
categorii de aciuni sunt implicate pentru a proiecta, a ordona, i a
face un anumit produs sau pentru a livra un anumit serviciu.
Acestea sunt aciuni care: 1. Creeaz valoarea aa cum este perceput
de ctre client. 2. Nu creeaz nici o valoare aa cum este perceput de
ctre client, dar n prezent sunt necesare pentru a sprijini
diferitele nevoi ale afacerii. Cele mai multe dintre procesele de
lucru care au loc n birou sunt n al doilea grup. Aceste aciuni sunt
necesare pentru a sprijini modelul de afaceri existent, astfel nct
compania nu le poate elimina pn cnd se reanalizeaz un nou model de
afaceri. Cnd o companie pornete pe calea de a deveni o ntreprindere
lean trebuie s provoace ntregul modelul de afaceri. n caz contrar,
aciunile din al doilea grup vor rmne intacte, iar societatea nu va
fi capabil de a-i atinge strategia de afaceri. Acesta este motivul
pentru care unul dintre primii pai pentru membrii echipei n vederea
nelegerii fluxului de valoare din birouri este capacitatea de a
face distincia ntre valoare i pierdere. Pierderile administrative
abund, i Tabelul 3-1 enumer cteva exemple simple pentru a stimula
procesele de gndire a membrilor echipei. nvarea distingerii ntre
valoare i pierdere ncepe cu recunoaterea n multiplele activiti care
sunt efectuate n fiecare zi ntr-o afacere aceea ce sunt ele cu
adevrat - pierderi care se adaug la costul de afaceri, dar cu nici
o valoare pentru client. n timp ce cele mai multe eforturi lean
se17
concentreaz pe primele apte pierderi prezentate n tabelul 3-1,
am adugat un al optulea, oameni insuficient utilizai, pentru a
reflecta pierderile create prin nefolosirea complet a capacitilor
mentale, creative i fizice ale unei persoane. Unele dintre
exemplele din tabel v pot surprinde. Meniune pentru echip
Activitile ntreprinse de angajai pot include de fapt sarcini care
nu aduc valoare adaugat, cerute n prezent sau necesare pentru un
procedeu sau client n modelul curent de afacere al companiei. Este
treaba echipei sa recunoasc adevrata natur a pierderilor n
procesele de afaceri nainte de proiectarea i implementarea noilor
fluxuri de valoare n sprijinirea unei ntreprinderi lean.
_________________________________________________________________________
Exerciiu n echip: Ca un exerciiu de orientare a echipei, identific
pierderile de birou i a cauzelor sale utiliznd tehnica celoc
cinci-de ce. Odat ce membrii echipei au identificat cteva exemple
de pierderi, acetia ar trebui s i pun ntrebarea "de ce" de cinci
ori de cte ori se confrunt cu un motiv pentru pierderi. Solicitnd n
mod repetat ntrebarea de ce conduce echipa la identificarea cauzei
- rdcin. Acest exerciiu cauza-rdcin, de multe ori duce la multe
surprize, ntrebri i discuii. Tabelul 3-1. Opt pierderi care se
adaug costurilor afacerilor, dar nu aduc valoare pentru client.
Cnd companiile se adreseaz pierderilor n mediul biroului, reacia
iniial a multora este de a aborda toate formele de pierderi i
reproiectarea tuturor proceselor de afaceri n acelai timp. Aceast
abordare consum timp i resurse i, n general, este ineficient n
aplicare. O abordare mai eficient este de a face o mapare a
fluxului de valoare la nivel de loc, dezvluind imaginea de ansamblu
n primul rnd, ajutnd astfel compania s concentreze resursele pe
domeniile critice de pierderi care necesit atenie imediat pentru ca
ntreprinderea s rmn competitiv. Pentru cele mai multe companii,
costul, serviciul, i18
calitatea multor activiti de birou sunt ascunse pentru client
sau au prea puin de-a face cu servirea direct a clientului. Aceast
"distan" de la client a creat funcii de sprijin, cu apreciere sau
msurare mic a pierderilor generate n activitatea lor. n timp ce
zona de producie are metrici de performan care scot n eviden i
stimuleaz un rspuns la probleme (i pierderi), birourile sunt
lispsite de acest lux. Metrici similari sunt necesari n birouri
pentru a sprijini maximizarea valorii de munc i minimizarea
pierderilor. (Vom discuta separat despre msurtorile in birou n
capitolul 5. ) Acum, echipa este gata s urmeze studiul de caz al
ABC Design Company. n urmtorul capitol, vom oferi o imagine de
ansamblu a modului n care compania a folosit maparea fluxului
valorii ca un instrument i lean ca strategie de mbuntire a poziiei
sale competitive pentru ntreaga organizaie. Vom introduce, de
asemenea, prima din multele hri de flux de valoare ale ABC
Design.
19
Capitolul 4Transformarea Lean pentru ABC n zona de producie.
ABC Design Company desfoar activitate de proiectare i fabricare
machete particularizate pentru birouri i mobilier. Ei s-au luptat
pentru a rmne competitivi n ultimii ani, n principal datorit unui
timp ndelungat de realizare pentru produsele lor. Piaa a ajuns s
doreasc timp de realizare de 8 sptmni, n timp ce la ABC Design este
n prezent de la 12 la 14 sptmni. Ca urmare, vnzrile au sczut cu 20
la sut n ultimii doi ani. ntr-o ncercare de a reduce timpul de
realizare i s devin mai competitiv, ABC Design Company s-a uitat
asupra conceptelor lean pentru rspunsuri. Accentul pus pe cerinele
clientului i reducerea timpului de realizare prea a se potrivi
nevoilor companiei. ABC Design a decis s aplice conceptele lean n
zona de producie. "La urma urmei, nu este lean un concept de
producie?" a spus proprietarul. Rezultatele dup un an au fost
impresionante: o mbuntire a productivitii de 40% i o reducere de
apte zile a timpului de realizare, de la 12 zile la 5 zile. Zona de
producie are acum noul su flux ale valoare reprezentate pe harta
strii actuale (Figura 4-1). S recapitulm: pe scurt, noul sistem de
producie ABC a trecut de la informaiile despre clieni, la fluxul de
informaii, la fluxul de materiale i n cele din urm, informaiile
despre furnizori.
20
Control producie Furnizor Extrudare (2) L/T=5-7 zile, Q+
Cabinete (1) L/T=10-24 zile, Q+ Textile (4) L/T=15-19 zile, Q+P.O.
BizSys Dosar loc de munc
Serviciu clieniComand BizSys
ClieniContractori generali (100) Cerere: Venituri=12M$ 250
sarcini pe an Media = 1 sarcin pe zi Timp de realizare = 8
sptmni
Dosar loc de munc1-2 pe sptmn
Zilnic
Fabricare1 sarcin maxim I 14 zile x2 FIFO
Finalizare1 sarcin I x3 1 sarcin maxim FIFO
Asamblare1 sarcin maxim x3 FIFO
mpachetare& transport
P/T = 8-16 hRandament =99%
P/T = 8-40 hRandament =99%
P/T = 8-32 hRandament =99%
Intervale de timp sunt rezumate ca medie de timp
C/O =10min Rel=98%
C/O =10min Rel=100% L/T=1 zi
C/O =10min Rel=100%
P/T = 8 h C/O =0min Rel=100%
14 zile
75 zile 12 ore
5 zile
1 zi 24 ore
5 zile
8 zile 20 ore
5 zile
1 zi 8 ore
Material L/T =19 zile Producie L/T = 5 zile Timpul de producere
a procesului = 64h
Figura 4-1. ABC proiectarea hrii strii curente a fluxului
valorii pentru zona de producie
Informaii clieni Pictograma clieni se afl n colul din dreapta
sus al Figurii 4-1. Baza clientelei ABC este reprezentat de
aproximativ 100 de contractori ce comanda un total de 250 de locuri
de munc pe an, sau cam unul pe zi. Clienii au o cerin de timp de
realizare de opt sptmni. Lucrrile sunt expediate zilnic de camion,
aa cum se arat pe partea dreapt a hrii.
21
Fluxul de informaii Informaiile se mut de la dreapta la stnga de
pe jumtatea de sus a hrii. Comenzile sunt trimise de la contractori
la serviciul clieni, cu informaii apoi transmise la controlul
produciei. (Not: aceasta este o viziune simplist a fluxului de
informaii, dup cum vom vedea mai trziu!) Controlul produciei apoi
declaneaz furnizorii pentru a trimite materiale, prin intermediul
ordinelor de cumprare. Controlul produciei declaneaz lucrri n
producie prin intermediul pliantelor de locuri de munc distribuite
n zona de fabricaie. Declanatori ai produciei n fluxul de materiale
sunt creai prin benzi FIFO (primul intrat, primul ieit) ntre zonele
de lucru, cu un maxim de un loc de munc (de exemplu, ntre zero i
unu la un loc de munc) permis ntre fiecare proces. Benzile FIFO
sunt structurate s conin o sum maxim fix de munc n curs ntre dou
sarcini, i s minimizeze supraproducia n zona de fabricaie. Dac unul
dintre procese i completeaz partea de un loc de munc i umple banda
FIFO, acesta nu poate ncepe s lucreze mai mult pn cnd procesul n
aval de client preia lucrul din banda FIFO. Pentru a face acest
sistem s mearg eficace, lucrtorii sunt instruii pentru a sprijini
att n amonte ct i n aval lucrul. Ei pot fi apoi adaptai n amonte i
n aval pentru a pstra locul de munc s se deplaseze n funcie de
regulile dictate de banda FIFO. n acest mod, compania controleaz
fluxul de material ntre procese. Fluxul de materiale. Materialele
se transmit de la stnga la dreapta pe jumtatea de jos a hrii:.
Exist patru casete pentru procesul de producie: fabricare, finisaj,
asamblare i ambalare i livrare, care este modul n care fiecare loc
de munc progreseaz prin magazin. Fiecare din cele patru casete de
proces au sub ele o caseta de date de proces cu informaii legate de
performan, cum ar fi randamentul, timpul schimbrii (C / O),
fiabilitatea22
echipamentelor (Rel. ), timp proces pe cap de loc de munc (P /
T), i n caseta de date ca final, timp de realizare (L / T) pentru a
justifica timpul de uscare. Partea de jos a hrii arat o cronologie
ealonat care compar timpul de prelucrare pentru un loc de munc la
timpul de realizare a produciei a lucrrii n zona de producie.
Liniile punctate pot reprezenta momentul impactului de realizare al
operatorilor multipli ntr-un loc de munc. Informaii furnizori
Materialul este adus cu camionul de la furnizori externi cum este
descris pe partea stng a hrii, cu furnizorii enumerai n colul din
stnga sus. Stocul de materii prime este descris ca un triunghi sub
camion. Informaiile de performan a furnizorilor sunt prezentate n
caseta de date sub iconia furnizorului, inclusiv numrul de
furnizori pentru care anumite componente sau materiale adic,
extrudri (2), timp de realizare tipic (L / T), i o situaie general
a performanei calitii furnizorilor (de exemplu, Q +, reprezentnd o
calitate excelent). Not pentru echip: Cnd echipa revizuiete baza de
aprovizionare, aceasta ar trebui s se concentreze asupra
elementelor sau materialelor de mare valoare sau foarte importante.
Ele nu ar trebui s listeze toi furnizorii pentru materialelor
consumate n ntreprindere, ci s se concentreze pe cteva foarte
importante. Dei ABC Design a stabilit un sistem de producie lean,
ea a continuat s piard comenzi din cauza timpului de realizare
necompetitiv: timpul de realizare era nc de 10-12 sptmni. Pentru a
gsi un remediu, ABC Design a apelat din nou la diagrama fluxului de
valoare, dar de data aceasta s-au uitat la procesele lor de
pre-producie. Capitolul 6 prezint acest proces pas-cu-pas, dar mai
nti echipa trebuie s revizuiasc paii pentru a finaliza o hart a
strii actuale, inclusiv modul de selectare a metricilor de proces
pentru un mediu de birou.
23
Capitolul 5Evaluarea strii curente a biroului.
Aa cum s-a discutat mai devreme, harta strii curente reprezint
documentaia despre modul n care o companie face n prezent afaceri i
este baza pentru proiectarea unei stri viitoare i iniierea cu
adevrat a managementului fluxului valoric. Pentru a ncepe
dezvoltareahrii strii curente, echipa trebuie s neleag nu numai
paii fizici n desenarea hrii, dar i ceea ce const n a msura
eficacitatea ntreprinderii n termeni de costuri, servicii i de
calitate. n sensul acestui caiet de lucru, am ales ase pai pentru a
ajuta echipa n ambele domenii. n acest capitol, vom petrece
majoritatea timpului discutnd despre metricii procesului. n
capitolul 6, vom aplica toi cei ase pai pentru efortul ABC Design
de a crea o hart a strii curente. Ca echipa de mapare s se mite
nainte, aceti pai ar trebui s fie utilizai ca un ghid pentru a crea
o hart a strii actuale. Pai sugerai pentru completarea unei hari a
strii actuale: 1. Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor.
2. Identificarea proceselor de baz (n ordine). 3. Selectarea
metricilor de proces. 4. Efectuarea ghidului pentru fluxul de
valoare i completarea casetelor de date, inclusiv stocul i
tehnologia proprie. 5. Stabilirea modului n care fiecare proces
prioritizeaz lucrul. 6. Calcularea metricilor pentru rezumarea
sistemului, cum ar fi timpul de realizare fa de de timpul de
proces, randamentul ieiri/intrri, cost, i/sau alte msuri de flux al
valorii.
24
Pasul 1: Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor. Echipa
trebuie s utilizeze resurse din afara pictogramei care s reprezinte
clientul sau clienii (a se vedea Figura 5-1). O caset de date ar
trebui s fie adugat sub nevoile clientului sau cerinele acestuia
(de exemplu, cerere, timp de realizare).
Clieni Contractori generali (100)
Cerere: 250 sarcini pe an Media = 1 sarcin pe ziTimp de
realizare = 8 sptmni
Figura 5-1. Afiarea necesitilor clienilor
Pasul 2: Identificarea principalelor procese (n ordine). Este
important ca procesele s fie identificate n caseta proces - nu
departamente sau funcii. Accentul se pune pe activitile necesare
pentru procesarea informaiilor, nu pe titluri sau nume de persoane.
Uneori, o echip de mapare insist asupra observrii departamentului
ce efectueaz n prezent sarcina. Ei pot nota acest lucru n caseta
proces, dac este necesar (a se vedea figura 5-2). Echipa completeaz
acest pas, de obicei, n sala25
de conferine sau clas i face orice modificri necesare, pe msur
ce urmresc procesul (Etapa 4).
Proces sau activitate aici Departament sau funcie aici, dac
dorii
Intrare comand Serviciu clieni
Figura 5-2. Afiarea departamentelor sau funciilor ntr-un proces
de tip cutie
Pasul 3: Selectarea metricilor de proces Selectarea metricilor
pentru hri ale strii curente pot fi suprtoare, deoarece cele mai
multe procese administrative nu au indicatori de performan standard
care s reflecte costurile, serviciilor, i calitatea n fluxul de
valoare. Echipa poate aplica multe dintre metricile zonei de
produciei de la a nva s vezi dezvoltarea unei hri care s reflecte
ntreaga ntreprindere. n plus, exist msurtori distinctive care se
preteaz bine la mediul de birou. Metricile proces care urmeaz sunt
un punct bun de plecare pentru echip. Ele pot gsi mai multe din
aceste valori care sunt unice pentru organizaie sau s-ar putea
selecta alte msurtori pentru a sprijini vizualizarea procesului i
problemele inerente n fluxul de valoare. Desigur, nu toate
msurtorile se aplic pentru fiecare proces. Metricii de Proces 1.
Timp: timpul de proces, timpul de realizare i timp valorii adugate.
2. Timpul de schimbare a utilajelor. 3. Dimensiunile loturilor i
tehnici. 4. Rata cererii. 5. Procent realizat i precis. 6.
Fiabilitate.26
7. Numrul de persoane. 8. Stocul. 9. Tehnologia informaiei
utilizate. 10. Timpul disponibil. Not pentru mapare. Discutm aceste
zece metrici pentru a sugera modaliti posibile de msurare a
procesului companiei. Nu le utilizai pe toate! Selectai cteva care
au sens i ncepei cu o hart pentru a vedea ceea ce nvai. Includei
ntotdeauna timpul de proces i timpul de realizare. Timp Exist mai
multe definiii ale timpului de proces, de realizare i timpul cel ce
adaug valoare. Oferim definiii pe care echipa le poate utiliza
pentru a fi consecvente pentru determinarea proiectului de flux de
valoare (vezi figura 5-3).
Client
Valoare adugat
Timp proces Timp de realizare, inclusiv timpul de stat la
coad
Figura 5-3. Timp de proces, timp de realizare i timp cu valoare
adugat
Timpul procesului (P/T). Acesta este timpul efectiv necesar
pentru a finaliza un proces sau o activitate. Echipa poate
cuantifica, de obicei, timpul procesului prin observare. De
exemplu, este nevoie de cinci minute pentru a introduce o comand de
la nceput pn la sfrit, nentrerupt. Timpul procesului poate varia
dintr-o mulime de motive (de exemplu, capacitatea muncitorului,
tipul de client, tipul comenzii, etc. ). Cnd se ntmpl acest lucru,
echipa are nevoie s determine dac aceste variaii reprezint familii
de servicii27
diferite sau o alt explicaie. Datele ar putea fi apoi prezentate
ntr-o gam (de exemplu, 510 minute pe comand), cu o not explicativ
cu motivul variaiei. Timpul de realizare (L/T). Acesta este timpul
scurs asociat cu completarea unei activiti. Se msoar din momentul n
care intr n in-box la momentul n care prsete un stand n forma
complet (n mod normal, la urmtoarea in-box). Timpul de realizare
este n general mai mare dect timpul de proces, deoarece lucrul
poate sta la coad, fie de ateptare pentru cineva pentru a ncepe
procesul, sau de ateptare pentru ca cineva s-l completeze din cauza
unor ntreruperi. De exemplu, poate dura doar cinci minute pentru a
introduce o comand (de exemplu, timp de proces). Cu toate acestea,
pot s apar ntrebri i persoana s pun comada deoparte pentru o
perioada de timp. Prin urmare, cele cinci minute de intrare pentru
sarcin se pot transforma de fapt n dou ore pentru a finaliza (de
exemplu, timpul de realizare), n timp ce ordinul este n coada de
ateptare pentru rspunsuri. Echipa poate nota, de asemenea, motivele
pentru timp excesiv de realizare, cum ar fi erori de ordine sau mai
multe ntreruperi. Timpul valorii adugate. De obicei, acesta este
partea timpului de proces n care angajaii ntreprind activiti cu
valoare adugat. Echipa nu surprinde, de obicei, timpul valorii
adugate n maparea la nivel de loc sau interdepartamental, ci la
nivel de proces. Not lean: Dac lucrtorul practic cu adevrat un flux
dintr-o bucat, sau un proces, o micare fr ntrerupere, timpul
procesului este egal cu timpul de realizare. Un exemplu n acest
sens este de a procesa o comand i a plasa-o la urmtoarea persoan
din fluxul de valoare, care apoi ncepe imediat procesarea
informaiilor. Timpul de schimbare al utilajelor. Timpul de
schimbare al utilajelor este timpul necesar pentru a schimba o main
de la o activitate la alta. De exemplu, s spunem c aceeai imprimant
este folosit pentru a imprima facturi i situaii. n cazul n care
dureaz 10 minute pentru a merge la imprimant, schimbarea de hrtie
de la declaraii la facturi, alinierea hrtiei i imprimarea unei
facturi, exist timp de schimbare de 10 minute. Un alt exemplu de
timp de schimbare ar putea fi asociat cu preluarea documentaiei
dintr-un fiier central nainte de a ncepe lucrul. Un exemplu subtil
de schimbare poate fi schimbarea de la28
un monitor de computer la altul. La o companie, au fost nevoie
de ase etape distincte pentru a trece de la un ecran de intrare,
pentru un ecran pentru stocuri. Per total, timpul schimbrii a fost
un minut, inclusiv timpul de rspuns al sistemului. Dei ce acest
lucru nu pare a fi semnificativ, aceast activitate a avut loc de 50
de ori pe zi! Un alt exemplu este schimbarea de la o sarcin la
alta, care este comun n mediile de birou. Oamenii vor opri adesea o
activitate, o vor pune deoparte i vor ncepe o alt activitate, apoi
vor reveni mai trziu la prima activitate, necesitnd mai multe
minute pentru a se reaclimatiza la locul de munc. Acest lucru poate
aprea din mai multe motive, n special atunci cnd persoana solicit
informaii suplimentare sau de direcie sau are parte de ntreruperi
de munc generale. Aceast form de schimbare mental este
perturbatoare i este un impact negativ asupra productivitii
persoanei. Dei greu de msurat, echipa ar putea dori s discute
despre ct de des o persoan trebuie s pun deoparte munca i timpul
necesar pentru ca acea persoana s-i reorienteze gndurile sale cu
privire la activitate atunci cnd este reluat. Timpul de schimbare
creeaz de obicei o nevoie de a grupa munca i extinde termenul de
realizare a unui curent de valoare. Dimensiuni tipice in serie sau
practici. Dimensiunile tipice sau practicile de dozare reprezint ct
de mult sau ct de des munca este efectuat. n multe funcii
administrative, este stabilit o anumit rutin. De exemplu, funcia de
contabil ntr-o companie de producie mic ar putea s urmeze aceast
rutin: Luni: Facturi. Mari: Datorii. Miercuri: Registru. Joi: Stat
de plat. Vineri: Rapoarte. n acest exemplu, fiecare activitate se
efectueaz o dat pe sptmn, crend o mrime a lotului de o sptmn. Cu
documente (de exemplu, facturi) care ateapt ntr-un lot timp29
de o sptmn, perioad de realizare ar putea fi la fel de mare, pn
la o sptmn. Deci, mrimea lotului poate fi legat de a timpul de
realizare i, n astfel de cazuri, poate avea senes s se foloseasc
asta n loc de timpul de realizare tradiional.
Rata de cerere. Rata de cerere reprezint volumul tranzaciilor
observat la fiecare proces pe o perioad specificat, cum ar fi
comenzi pe zi, elemente pe linie pe comand, etc. Acesta este un
atribut cheie, deoarece reprezint n mod explicit o cerin a
clientului. Echipa folosete aceast metric pentru a proiecta un
sistem capabil de a rspunde la cerinele clientului. Dac este cazul,
echipa trebuie s in cont, de asemenea, de gama de cerere, mpreun cu
o not care explic variaia. Ca un exemplu, o companie cu care am
lucrat a onora 80 la suta din totalul facturilor n ultima sptmn a
fiecrei luni. Cererea ratei pe unitate de msur se va schimba n
funcie de natura activitii. De exemplu, numrul de comenzi primite
pe zi poate fi o msur adecvat a cererii la o activitate de
procesare a comenzilor ntr-o organizaie. n alte companii, o msur
mai adecvat va fi numrul de elemente pe linie. Numrul de comenzi
livrate pe zi poate fi o msur adecvat a cererii la un proces de
facturare, deoarece numrul de elemente pe o linie de comand poate
fi irelevant pentru procesul de facturare. Cu toate acestea, pentru
un proces de alegere i mpachetare, numrul de elemente linie este de
obicei o metric mai adecvat. Procentul realizat i precis. Procentul
complet i exact (% C&A) este o metric de calitate de proces
folosit pentru a descrie ct de des o activitate primete informaii
care sunt complete i corecte din perspectiva beneficiarului.
Documentele sau alte tranzacii ar putea s nu conin informaiile
necesare sau ar putea fi confuze sau ilezibile. Atributul % C&A
este o modalitate de a cuantifica incapacitatea procesului de a
satisface cerinele interne ale clientului din cadrul fluxului de
valoare, care de obicei duce la extinderea att a timpului de
proces, ct i a timpului de realizare pentru susinerea fluxului
valorii.30
De exemplu, dac o comand este trimis prin fax la serviciul
clieni, s-ar putea revizui comanda pentru lezibilitate, transport,
etc. Procentajul comenzilor pe care serviciul clieni le adaug fr
probleme este % C&A. Extinznd acest exemplu, dac ingineria
analizeaz comanda intrat, s-ar putea gsi unele informaii tehnice
care lipsesc din comand. n acest caz, ingineria ar putea avea un %
C&A diferit de referin, pentru c are o perspectiva diferit
asupra cerinelor comenzii. Tabelul 5-1 prevede alte msuri de
calitate sugerate pentru diverse procese non-productive i include
mai multe exemple de restructurare sau revizii la birou.
Fiabilitatea. Fiabilitatea este procentul de timp n care o bucat
de echipament (de obicei, un computer) este disponibil atunci cnd
este nevoie. La fel ca n producie, procesele de birou se bazeaz pe
echipamente pentru ndeplinirea funciilor necesare de afaceri. Cu
toate acestea, puine companii msoar de fapt fiabilitatea acestui
echipament. Fiabilitatea poate fi afectat de probleme cum ar fi
perioada de incapacitate de funcionare a sistemului IT, care pot
include accesul la software-ul de departament, cum ar fi
transportul sau programe de gestionare a achiziiilor. Acesta poate
include, de asemenea, software conceput prost sau eroare de
operator, care fac ca software-ul s cedeze foarte uor, fiind nevoie
de refacerea muncii. Sau pot exista licene software insuficiente
pentru toat lumea care depinde de sistemul IT pentru a finaliza
munca lor. Un al patrulea exemplu este ncetinirea softwareului n
diferite momente din zi sau sptmn, provocnd un timp rspuns la
cerine mai ndelungat. Fiabilitatea slab poate crea un timpi de
realizare mai lungi, timpi de proces i posibil probleme de calitate
ntr-un flux de valoare. Numrul de persoane. Metrica numrului de
persoane poate reprezenta una din dou situaii. Prima situaie este
pur i simplu numrul de persoane instruite s fac munca sau
responsabile pentru ndeplinirea muncii. De exemplu, ar putea exista
patru persoane capabile de introducerea31
comenzilor, chiar dac numai o singur persoan fizic le introduce
la un moment dat. Aceast reprezentare arat ct de rspndit este
sarcina de cunotine, s identifice problemele de cross-training, sau
lipsa acestora. O ntrebare bun care se pune este: Este aceasta
singura persoan care tie cum s efectueze aceast activitate?
Formarea multidimensional este adesea lips n procesele
administrative, deoarece multe activiti pot fi puse n ateptare pn
cnd singura persoan care tie cum se efectueaz activitatea poate
ajunge la ea. Al doilea mod de a utiliza metrica numrului de
persoane este de a reprezenta numrul echivalent de persoane cu norm
ntreag (uneori denumit ENI) necesar pentru a ndeplini n mod regulat
fiecare proces de afaceri. Atunci cnd este utilizat cu timpul
procesului, numrul de persoane poate fi comparat cu rata cererii
pentru a verifica capacitatea fiecrui proces de business. De
exemplu, dac o tranzacie dureaz 30 de minute pentru a completa la
un anumit pas i fluxul valorii are o cerere de 20 de tranzacii pe
zi, atunci o capacitate de 600 de minute pe zi este necesar pentru
a sprijini fluxul de valoare la acest pas. Estimarea numrului de
persoane i procentul de timp pe care l petrec de obicei pe o anumit
sarcin poate fi dificil ntr-un mediu de birou. Personalul biroului
efectueaz sarcini multiple i adesea nu sunt contieni de modul n
care i petrec timpul. n mod normal, ce estimeaz ei este este
suficient pentru scopurile noastre aici. De exemplu, cinci persoane
ar putea estima c ei petrec aproximativ 20 la sut din timp n
realizarea unui anumit proces. n acest caz, putei nfia procentajul
cu o formul simpl (a se vedea Figura 5 - 4). n acest exemplu, putem
determina cu uurin c exist un timp echivalent pe persoan care
desfoar n prezent pe deplin aceast sarcin.
Simbol pentru angajai
5 (@20%)
Figura 5-4. Pictogram care indic procentul de timp pentru
efectuarea unui proces specific
32
Sfat pentru mapare. Din diverse motive, poate fi greu de depit
reticena oamenilor pentru a estima procentul timpului petrecut pe o
sarcin. Uneori, ar putea fi necesar pentru echip s colecteze aceste
informaii timp de o sptmn n scopul de a solidifica estimarea. Apoi,
ei pot revizui datele de pe harta strii curente, dac este necesar.
n acest fel, echipa poate depi cu uurin un obstacol greu n procesul
de mapare n timp ce obin informaiile necesare.
Stocul Stocul poate lua multe forme n procesele administrative i
reprezint cozile de informaii i simptome ale lipsei de fluiditate.
Stocul de obicei se gsete ca documente sau fiiere electronice.
Unitatea de msur poate varia n funcie de natura procesului de
afaceri. Exemplele includ: Coada de ateptare la fax pentru comenzi.
Diferite forme n cutiile oamenilor. Munc stocat n e-mail-uri (de
exemplu, mesaje, solicitri de informaii, fiiere ) Proiecte de
design n curs de desfurare. Elementele de linie care ateapt
aprovizionarea pentru a procesa, etc.
Se observ n mod clar rndul folosind pictograma n cutie
IN
Figura 5-5. Pictogram care indic stocurile din birouFigura 5-5
descrie grmezi de documente sau cozile electronice de informaii.
Stocul este n mod normal asociat cu procesarea lotului i cu timpul
de realizare ndelungat. Exerciiu pentru echip: Compar stocul
observat fa de rata de cerere pentru un proces, n scopul de a
estima un timp de realizare. De exemplu, n cazul n care o companie
primete n medie, 50 comenzi pe zi i exist 25 de comenzi care nu au
fost nc introduse,33
atunci este sigur s spunem c sunt 0. 5 zile de ordine n coad (25
ordine de mprit cu 50 comenzi pe zi = 0. 5 zile). Ca o verificare
ncruciat, compar timpul de realizare cu timpul de realizare
observat i practicile de dozare, dac acestea exist. Dac, de
exemplu, serviciul consumatori trece pe la fax de dou ori pe zi,
te-ai atepta ca ordinile dintr-o jumtate de zi s se acumuleze. Dac
numerele sunt comparate favorabil, atunci datele echipei se afl n
vecintate. Tehnologia informaiei utilizat. Tehnologia informaiei
folosit descrie instrumentele software utilizate pentru a sprijini
procesul de prelucrare a informaiilor de la fiecare caset de
proces. n timp ce acest lucru nu este un metric adevra, acesta este
un atribut important pe care l vom include n descrierea fluxului de
valoare. Echipa nregistreaz acest lucru ntr-un mic col al
procesului (a se vedea Figura 5-6). Pot fi mai multe tehnologii
utilizate ntr-o caset de proces, i multe altele utilizate n casete
de procese diferite. Aceast aparent lips de integrare poate fi o
cauz principal pentru timpul de realozare ndelungat, lipsa de
fluiditate, de procesare suplimentar i probleme legate de
calitate.
Notificai tehnologia informaiei aici
BizSys
Figura 5-6. Pictogram care indic tehnologia informaiei folosit
pentru a asista procesarea informaiilor
Timpul disponibil. Timpul disponibil este timpul total n care o
companie este deschis pentru afaceri i este capabil de a efectua un
anumit proces sau procese, sau timpul de lucru efectiv pe parcursul
unei zile. De exemplu, s spunem c departamentul de servicii clieni
are personal care lucreaz pe un singur schimb, i schimbul dureaz
ntre 8:00 a.m. - 16:30 p.m. Tura total este de 510 minute. Cu toate
acestea, personalul de servicii clieni are dreptul la 30 de minute
pentru masa de prnz i la dou pauze de 10 minute n fiecare zi. Prin
urmare, timpul disponibil este de fapt 460 minute (510 - 30 -10 -
10 = 460 minute).
34
Poate fi important de reinut timpul disponibil atunci cnd fluxul
de valoare suport procese informaionale cu tranzacii multiple (de
exemplu, facturi, comenzi, intrri n registru). Va ajuta la
determinarea capacitii necesare pentru susinerea cererii cu un ritm
de lucru structurat. Dac paii individuali de proces opereaz cu
timpi disponibili diferii, echipa ar trebui s-i noteze timpii n
casetele de date de proces. Uneori un grup ntreg de procese opereaz
n aceleai condiii. De exemplu, un ntreg birou lucreaz pe acelai
orar. Atunci poate fi preferabil nregistrarea acestui fapt ntr-o
caset undeva pe harta strii curente; de exemplu: Timp disponibil
pentru toate procesele = 460 de minute pe schimb, o operaie d
eschimb per total Totui, uneori personalul de birou nu este att de
disponibil pe ct s-ar dori. De exemplu, unii angajai cltoresc
foarte mult. Echipa ar trebui s ia n considerare acest fapt atunci
cnd estimeaz i calculeaz timpul disponibil. De exemplu, un cumprtor
poate cheltui n medie 20% din timpul su vizitnd furnizori existeni
sau poteniali. Aadar, n loc de 460 de minute, am putea nota 368 de
minute (80% din 460 de minute) cu o not privind deplasrile. Un alt
exemplu este timpul pe care oamenii l petrec la edinele de
comunicare, de instruire, etc. care nu au nicio legtur direct cu
susinerea muncii n fluxul de valoare.
Cheile de selectare a metricilor in proces. Scopul metricilor
valorii curente este de a ajuta la vizualizarea unui proces i s
identifice problemele acestuia. Metricii despre care am discutat
sunt de ajutor n cele mai multe cazuri, dar nu sunt destinai pentru
a reprezenta fiecare situaie. Pot fi probleme specifice de a face
vizibil n fluxurile de valoare a unei anumite companii de valoare
curent care vor necesita unele msurtori creative sau pictograme
pentru a "spune povestea". Iat cteva chei de reinut atunci cnd se
selecteaz metrici. informaiile colectate de echip n timpul
documentrii hrii strii actuale cuantific costul, serviciile,
calitatea i performana diferitelor elemente ale valorii
curente.
35
n multe cazuri, echipa utilizeaz documentaia colectat pentru a
evidenia zonele de valoare, pierderile, i impedimentele pentru
fluidizare. Echipa poate face lista metricilor ct de flexibil
dorete, considernd ali metrici care sunt relevani pentru un anumit
proces de afaceri. Folosii metrici care ajut echipa s vad ce se
ntmpl cu adevrat n ntreprindere. Fii creativi! n multe cazuri,
prima hart a valorii curente create de echip o s conin multe date
estimate din moment ce exist foarte puine date colectate n birouri
despre performanele proeselor. Totui, exist o moral aici: dac
echipa vede valoare n aceti metrici, ei ar trebui s considere
stabilirea unor ci rapide i simple de colectare a acestor date n
mod periodic pentru a ajuta la gestionarea fluxului de valoare n
contextul unei ntreprinderi lean.
Pasul 4 : Efectuarea ghidului fluxului de valoare Acest pas este
principalul eveniment pentru crearea hrii strii curente. Acesta
consum majoritatea zilei pe msur ce echipa se folosete de aceast
oprtunitate pentru a nelege cum munca este creat, cum progreseaz i
este organizat. Echipa ar trebui s fac orice efort pentru a merge
pe acest flux de valoare de la nceput pn la sfrit, afundndu-se n
proces. Pentru a termina acest pas, echipa observ fiecare dintre
paii proceselor principale identificai in pasul 2 i colecteaz
datele pentru fiecare pas. Echipa ar trebui s se simt liber s pun
ntrebri necesare pentru identificarea problemelor i pentru a nelege
munca pe msur ce progreseaz i creeaz valoare. Pasul 5 : Stabilirea
pentru fiecare proces a prioritii muncii Priorizarea muncii
reprezint fluxul informaiilor unei valori curente ntr-un proces de
birou. n timp ce fluxul informaiilor este mai structurat i aparent
pe zona de producie (orare i instruciuni specifice), prioritizarea
muncii este tipic informal n cele mai multe activiti de birou. De
exemplu, unii oameni i pot aranja munca pana la timpul limit, n
timp ce alii i pot aranja munca dup mrimea comenzii. Diferite
prioriti conduc n36
general la un timp de realizare mai ndelungat i inconsistent.
Echipa poate documenta activitatea orarului a fiecrui proces prin
observarea cum oamenii din proces prioritizeaz in-boxul muncii
(vezi figura 5-7)
IN Notai prioritatea programrii aici Valoare BizSys
Figura 5-7. Pictogram pentru programarea activitii n fiecare
cutie a procesului
Pentru a documenta cum angajaii i prioritizeaz munca independent
de valoarea curent, echipa ar trebui s ntrebe fiecare persoan cum i
conduce munca precum i cum observ modul n care performeaz pe
parcursul ghidului echipei. Rspunsurile s-ar putea s fie destul de
interesante. Amintii-v c aceasta este o informaie foarte util
pentru stabilirea cum ar trebui oamenii s-i prioritizeze munca
ntr-un flux de valoare mbuntit.
Pasul 6: Calculareametricilor pentru rezumarea sistemului. Dup
ce echipa a terminat traseul de ghidare, ea stabilete performana
fluxului de valoare dintr-o perspectiv a sistemului. Timpul de
realizare i de procesare pot fi reprezentate pe o linie a timpului
n josul hrii i fiecare rezumat pentru ntreaga valoare curent. Dei
este posibil s documentezi categorii de timp in cutii de procesare
a datelor, este mai puin confuz s aproximezi aceast categorie n
linia timpului. Calitatea i costul metricilor pe care echipa i-a
selectat pot de asemenea fi nsumate pentru valoarea curent. Vom
vedea cum acest lucru este fcut pentru proiectarea ABC n capitolul
6. Echipa ar trebui s planifice s utilizeze unele sau toate
metricele periodic. Totui, echipa ar trebui s aib grij s nu creeze
un sistem masiv de colectare a datelor pentru a sprijini efortul. n
schimb, pstrai-o vizibil i simpl. O s v artm cum s facei asta n
capitolul 6 cnd vom proiecta harta strii curente pentru ABC
Design.
37
Sfaturile pentru mapare n cutia urmtoare nsumeaz discuia pentru
pasul 3 pn la 6 n acest capitol. Echipa poate folosi asta ca o
referin rapid pe parcursul activitii de mapare.
Sfaturi pentru maparea strii actuale
Identificarea casetelor de proces de baz nainte de efectuarea
traseului de ghidare. Acest lucru ajut echipa s fie de acord cu
privire la nivelul de detaliu pe care l vor folosi pentru mapare.
Inclus aici este identificarea clienilor i furnizorilor (interni i
/ sau externi) pana la fluxul de valoare identificat. Acesta
stabilete n mod adecvat limite pentru exerciiul de mapare prin
stabilirea punctelor de plecare i de terminare ale hrii. Echipa
poate aduga sau scdea cutii de proces dup cum este necesar n timp
real.
Identificai metricii pe care echipa le va colecta pentru fiecare
caset proces. n acest moment, echipa ar trebui s convin asupra unei
definiii pentru fiecare metrice. Fcnd acest lucru nainte de traseul
de ghidare minimizeaz confuzia i accelereaz foarte mult procesul de
mapare.
Adugai alte informaii (prin pictograme vizuale sau msurtori), n
timp ce observi etapele de proces n micare. Fi flexibil, deoarece
nu exist nici o hart perfect a strii actuale!
Protejeaz-te mpotriva facerii harii prea greoaie; ncepi simplu i
adaugi casete dup cum este necesar. De exemplu, n cazul n care o
serie de activiti este completat ntr-o perioad relativ scurt (de
exemplu, n comparaie cu timpul de realizare global i rata de
cerere), utilizai o caset proces care s reprezinte ntregul grup de
activiti.
Estimnd performana stadiului actual de prima dat pentru a obine
o imagine rapid a fluxului de valoare aa cum acesta exist. Cele mai
multe procese de birou au puine date reale de performan, i ar putea
dura sptmni sau luni pentru a38
genera date precise. Economisete timp i primete estimri de la
oameni care efectueaz aceste activiti. Mergi pe fluxul valorii
pentru a aduna date de performan asociate cu crearea de valoare.
Maparea nu trebuie s aib loc n ntregime ntr-o sal de conferine sau
edine. Membrii echipei obin un nivel mai ridicat de cunotine cnd
asist personal la fiecare activitate. Nu conta pe faptul c vezi
toate activitile desfurate n cel mai mic detaliu: aceasta este o
perspectiv de "nivel nalt". Respectai sarcinile majore implicate n
fluxul de valoare, cum ar fi un comand real sau o factur generat.
Adresai-v pentru a vedea exemple de tipuri de probleme majore care
apar. Pune ntrebri cu privire la activitile i problemele pe care le
vedei pentru a nelege barierele poteniale n proiectarea strilor
viitoare. De exemplu, pot exista dosare de documente la anumii pai,
care pot provoca ntrzieri sau crea probleme de calitate n etapele
ulterioare. De ce este munca prestat n acest fel? Acest lucru va
afecta modul n care echipa se gndete la viitoarele stri viitoare?
Mapeaz ntreg fluxul de valoare ca o echip. Dac este posibil, evit
ca diferite persoane s mapeze diferite segmente ale fluxului de
valoare. nelegnd i vznd doar o parte a fluxului de valoare creeaz o
imagine deconectat a organizaiei complete. Alocai membrilor echipei
sarcini specifice pentru a le efectua n procesul de mapare. Acest
lucru asigur faptul c activitile de mapare vor fi terminate i
membrii rmn implicai n acest proces. Rugai un membru s nregistreze
datele, ceea ce va face sigur ca echipa s umple toate msurtorile.
Un alt membru poate fi un scrib, i s nregistreze orice probleme sau
idei care vor aprea sigur n timpul procesului. nc un alt membru
poate fi un cronometror, msurnd timpii efectivi de proces ori de
cte ori este posibil, i s pstreze echipa pe drumul cel bun.
ntotdeauna deseneaz de mn i n creion. Desenarea de mn creeaz o
ntrziere minim n timpul procesului. n plus, ar putea fi dificil de
trasat i de39
discutat despre performana procesului n acelai timp, aadar
discut harta la fiecare pas al procesului pentru a identifica
informaiile suplimentare de care avei nevoie i facei modificri
nainte de a trece peste. De aceea noi folosim ntotdeauna creioane
(i gum de ters)!
40
Capitolul 6Proiectarea hrii strii curente pentru ABC Designn
acest capitol, aplicm pasul 6 al procesului pentru a completa o
hart a strii curente pentru ABC Design. Dup cum s-a discutat n
capitolul 4, ABC Design a nceput cltoria sa de realizare prin
maparea fluxului de valoare n zona de prodcuie, dar n curnd i-a dat
seama c avea nevoie s-i extind eforturile sale pentru a sprijini
ntreaga organizaie. Ca rezultat, a asamblat o echip de mapare
multifuncional, reprezentnd vnzri, servicii clieni, inginerie,
managementul materialelor, producie i de contabilitate. Odat ce ABC
a format o echip, ali angajai au participat dup cum era necesar
pentru a finaliza maparea fluxurilor de valoare pentru birouri.
Definind fluxul valorii la nivelul domeniului, echipa a examinat
cele dou linii principale de produse ale companiei i au convenit c
etapele procesului, n special n domeniile nonproductive, nu au fost
afectate prin produsul achiziionat de client. Variaia real a fost
specific locului de munc, i a afectat procesul de timp al
diferitelor funcii, mai degrab dect paii ei nii. "Suntem un magazin
de locuri de munc", au spus de multe ori membrii echipei. Prin
urmare, echipa a fost de acord c exist ntr-adevr doar o familie
globala pentru nelegerea ntreprinderii la nivel situaiei. Odat ce
acest lucru a fost stabilit, echipa ar putea ncepe n conformitate
cu metodologia i paii implicai n crearea unei hari a strii actuale.
Pentru a ilustra modul n care echipa ABC a identificat i a
documentat diferite procese, vom folosi acelai set de simboluri de
mapare a fluxului de valoare i pictogramele utilizate n Figura 4-1
i paii prezentai n capitolul 5. Not: Cifrele marcate 6-6-1A i 1B se
citesc alturat.
41
Achiziie
Generare BOM
FurnizoriExtrudate (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1), L/T=10-24
zile, Q+ Textile (4), L/T=15-19 zile, Q+
Program
Plat furnizori1-2 pe sptmn
Fabricare1 sarcin max X2
FIFO
I 14 zile
P/T=8-16h Randament=99% C/O=10min Rel=98%
P
Ra
C
14 zile
.75 zile 18 h
.5 zile
Figura 6-1A. Harta strii curente identificnd opt procese
principale
Pasul 1. Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor.
Maparea n proiectarea valorii curente ncepe ntotdeauna cu
identificarea cererilor clientului, incluznd munca de afar care are
valoare ca perceput de consumator, innd n minte c, clientul poate
fi extern sau intern. ABC Design a documentat cerinele clientului
pe parcursul procesului de creare a hrii curente a statului a
sistemului de producie (vezi figura 4-1), i deci echipa a repetat
acest pas pentru nivelul hrii.42
Pasul 2. Identificarea proceselor de baz (a comenzilor) Echipa
de mapare a identificat 8 procese principale n activitile biroului
companiei i a creat o caset de procese pentru fiecare ( vezi figura
6-1A i B). Fiecare dintre paii procesului este discutat n Pasul 3 i
4. Pentru ABC Design, fiecare proces a lucrat ntr-un singur mod de
rezolvare. Timpul disponibil pentru fiecare schimbare era de 460 de
minute. Compania a folosit lucrul peste program cnd a fost
necesar.5.5 zile 20.5 h Generare desene X2Dosar sarcini
4 zile .75 h Intrare comand X2BizSys
INValoare $$
IN3 sarcini n discrepan
Planificare comand, foaie...
Not: timp disponibil pentru toate procesele = 460 minute pe tur
O tur pe parcursul unei operaii Clieni Contractor general (100)
Cerere: Venituri=12$Lun 250 sarcini pe an Media=1 sarcin pe zi
PlatTimp de realizare=8sptmni
ACAD
P/T=1-40h L/T=1-10zile %C&A=95% Rel=85%1 sarcin pe zi
Comand
P/T=-1h L/T=1-7zile %C&A=60% Rel=90%1 comand pe zi
Factur
Facturare INBizSys
Primire numerar
IN
BizSys
P/T=10min L/T=1 ziAjustare=1.6%
P/T=0-60min L/T=45 zile
Zilnic
1 inv pe zi BOL Asamblare1 sarcin max 1 sarcin max
mpachetare& transport
FIFO
x3 P/T=8-32hRandament=99%
FIFO P/T=8h C/O=0min Rel=100% Timp de realizare transport =49
zile Primul randament =44% Timp de realizare numerar = 95 zile Timp
de procesare numerar =116h
C/O=0min Rel=100% %C&A=80%
.5 zile
.8 zile 20 h
.5zile
1 zi 8h
Material L/T = 19 zile Producie L/T = 5 zile Timp de producie
proces =64 h
Figura 6-6B. Prioritizarea muncii i adugarea rezumatului
msurtorilor (Paii 5 i 6) (continuare)
Paii 3 i 4. Selectarea indicilor de procesare i completarea
casetelor de date43
Echipa a selectat indicii pentru fiecare dintre departamentele
de procesare ale ABC i a colectat datele, inclusiv documentele de
inventar i tehnologia rezident, prin parcurgerea procesului de la
nceput la sfrit. Urmeaz mecanismele procesului de Design al ABC i
coleciile de date pentru fiecare din cele opt departamente
principale de procesare. Not: Toate datele de execuie sunt
specificate n zile lucrtoare (cinci zile/sptmn), nu n zile
calendaristice (apte zile/sptmn). Observaie: n cazul n care
compania dumneavoastr se bazeaz pe servicii prestate de teri pentru
a realiza anumite funcii ale afacerii (ex. salarizare, design),
putei folosi simbolul rezervat pentru resursele externe pentru a le
identifica, n cazul n care aceste activiti se ncadreaz n sfera
efortului de mapare. 1. Introducere comenzi. Exist dou persoane
responsabile pentru completarea analizei i a ordinii de nregistrare
a comenzilor. Dac gsesc o problem n timp ce realizeaz verificarea
documentelor, ei genereaz i trimit un formular pentru discrepan,
ctre reprezentantul de vnzri, n vederea corectrii acesteia. Timpul
de procesare necesar unei persoane pentru a completa i verifica o
comand, lund n considerare ocazionalul formular de discrepan,
variaz ntre 30 de minute i o or. Timpul de livrare pentru ordinea
de intrare variaz ntre una i apte zile. Motivul principal pentru
intervalul mare de timp este acela c, pentru a rezolva problemele
identificate cu un ordin, este nevoie de timp. Calitatea
informaiilor (% C&A), prevzut de ctre reprezentanii de vnzri
este estimat la 60 de procente: 60 la sut din toate ordinele sunt
transmise cu informaii exacte i complete, 40 la sut au unele
probleme asociate cum ar fi lipsa culorii, material incorect
specificat, sau lipsa dimensiunii. Comenzile sunt introduse n
sistemul BizSys la o medie de una pe zi, care, de asemenea,
alerteaz sarcina de facturare la locul de munc.44
Disponibilitatea sau fiabilitatea sistemului BizSys a fost
estimat la 90 la sut. Un director de locuri de munc este generat cu
o copie a ordinului, precum i informaiile primite de la
reprezentantul de vnzri, care sunt prevzute pentru oamenii care
genereaz reprezentrile grafice. n prezent, trei locuri de munc
prezint forme de discrepan i sunt n ateptarea rezoluiei. Adugm acum
informaia de procesare a ordinei de intrare pe hart, reprezentat n
figura 6-2B. (Nu exist modificri n figura 6-2A n acest moment)
Generare desene
Dosar sarcini
Intrare comand X2BizSys
IN3 sarcini n discrepan
Planificare comand, foaie...
Not: timp disponibil pentru procesele = 460 minute pe O tur pe
parcursul unei op Clieni Contractor general (100) Cerere:
Venituri=12$Lun 250 sarcini pe an Media=1 sarcin pe ziTimp de
realizare=8sptmni
Comand
P/T=-1h L/T=1-7zile %C&A=60% Rel=90%1 comand pe zi
Facturare
Primire numerar
Zilnic
Asamblare1 sarcin max 1 sarcin max
mpachetare& transport
FIFO P/T=8-32hRandament=99%
FIFO P/T=8h C/O=0min Rel=100%
C/O=0min Rel=100%
.5 zile
.8 zile 20 h
.5zile
1 zi 8h
Material L/T = 19 zile Producie L/T = 5 zile Timp de producie
proces =64 h
Figura 6-2B. Introducerea comenzii procesului de informaii
(continuare)
45
2. Generare reprezentri grafice. Folosind informaii din planuri
i din ordine, pentru fiecare loc de munc sunt generate reprezentri
grafice asistate de calculator (CAD). Exist doi operatori CAD.
Timpul de procesare variaz ntre 1 i 40 de ore pe loc de munc, n
funcie de mrimea i complexitatea postului. Timpul de execuie prin
intermediul procesului de reprezentare grafic variaz ntre 1 i 10
zile. Inginerii folosesc un sistem de reprezentare grafic numit
ACAD. Disponibilitatea sau fiabilitatea software-ului i
hardware-ului ACAD este de 85 la sut. Calitatea procesului de
reprezentare grafic este estimat la 95 la sut. Aproximativ 5 la sut
din toate reprezentrile grafice generate au unele probleme (de
exemplu, call-out-uri incorecte). Odat ce desenele sunt complete,
acestea sunt adugate n directorul de locuri de munc i date mai
departe oamenilor care genereaz factura-de-materiale pentru fiecare
loc de munc. O copie este, de asemenea, trimis clientului spre
aprobare. Timpul tipic de execuie al aprobrii clientului este de 15
zile lucrtoare (trei sptmni). 3. Generare BOM (Bill-of-material).
Patru oameni efectueaz o examinare manual a directorului de locuri
de munc pentru a dezvolta o list de materiale care trebuie s fie
achiziionate i fabricate. Timpul de procesare necesar pentru a
genera un BOM variaz ntre 8 i 40 de ore per loc de munc. Timpul de
execuie necesar pentru a genera un BOM este de una pn la dou zile.
Calitatea procesului de BOM este de 80 la sut. Adic, 20 de procente
din toate BOM-urile au informaii lips sau incorecte. De obicei, cu
toate acestea, aceste probleme nu sunt descoperite pn la momentul
procesului de asamblare. Prin urmare, echipa o adaug la caseta de
date Asamblare.46
copie a BOM este furnizat pentru cumprare i o alt plasat n
directorul de locuri de munc pentru planificator. Adugm acum
informaiile de la reprezentrile grafice generate i generm procese
BOM la Figura 6-3A.
Achiziie BOM
Generare BOM X4 IN
Aprobare client L/T=15 zile
Desene Dosar sarcini
Manual P/T=8-32h L/T=1-2zile
FurnizoriExtrudate (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1), L/T=10-24
zile, Q+ Textile (4), L/T=15-19 zile, Q+
