+ All Categories
Home > Documents > Leadership-Ul in Organizatia Militara

Leadership-Ul in Organizatia Militara

Date post: 25-Jul-2015
Category:
Upload: alecu-marius-constantin
View: 296 times
Download: 12 times
Share this document with a friend
75
Col.dr. CONSTANTIN TELEŞPAN Lt.col.(r)dr. EUGENIU MERCE LEADERSHIP-UL LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAŢIA ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ MILITARĂ - ABORDĂRI TEORETICE - - ABORDĂRI TEORETICE -
Transcript
Page 1: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Col.dr. CONSTANTIN TELEŞPANLt.col.(r)dr. EUGENIU MERCE

LEADERSHIP-ULLEADERSHIP-ULÎN ORGANIZAŢIA ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂMILITARĂ

- ABORDĂRI TEORETICE -- ABORDĂRI TEORETICE -

EDITURA ACADEMIEI FORŢELOR TERESTRESIBIU - 2003

Page 2: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Cursul a fost discutat şi aprobat în şedinţa de catedră din data de 15.03.2003.

2

Page 3: Leadership-Ul in Organizatia Militara

CUPRINS

1. Management şi manageri 5

1.1. Management 5

1.2. Manageri 9

2. Lideri şi leadership 14

2.1. Leaderii 14

2.2. Leadership 25

2.2.1. Definire şi conţinut 25

2.2.2. Competenţele leadership-ului 32

2.2.3. Stiluri de leadership 35

3. Bibliografie 43

3

Page 4: Leadership-Ul in Organizatia Militara

4

Page 5: Leadership-Ul in Organizatia Militara

LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

1. Management şi manageri

1.1. ManagementTermenul de management prezintă o semantică deosebit de

complexă, având multiple sensuri: managementul ca ştiinţă (ansamblu organizat şi coerent

de cunoştinţe – concepţii, principii, metode şi tehnici – de explicare a fenomenelor şi proceselor din organizaţii);

managementul ca artă, cu referire la latura pragmatică şi are în vedere măiestria managerului de aplicare a cunoştinţelor ştiinţifice, în condiţii de eficienţă, la situaţiile reale diferite;

managementul ca stare de spirit, exprimată într-un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul.1

În lucrările de management sunt prezente, atât abordările de ordin pragmatic a managementului ca „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, cât şi ca ştiinţă cu referire la „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”.

Potrivit unor autori români, managementul studiază procesele şi relaţiile de management din cadrul organizaţiilor, „în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.

La rândul lor, procesele se divid în două categorii: procese de execuţie şi procese de management.

Procesul de management al organizaţiei constă din ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia şi a subsistemelor sale, resursele şi procesele de muncă necesare atingerii lor, prin care se integrează şi

1 Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p. 135

Page 6: Leadership-Ul in Organizatia Militara

controlează munca personalului utilizând un complex de metode şi tehnici în scopul îndeplinirii obiectivelor.2

Relaţiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc între componenţii unui sistem, precum şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare a activităţilor organizaţiei.3

Complexitatea semantică a termenului management este pusă în evidenţă şi de Samuel Certo, care consideră că acesta este utilizat în diferite modalităţi: proces pe care îl urmează managerii pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei; sistem de cunoştinţe (ca sistem cumulat de informaţii care oferă elemente legate de modul în care putem să conducem); persoane care îndrumă sau conduc organizaţiile; carieră consacrată sarcinii de a îndruma şi dirija organizaţiile. După opinia sa, într-o abordare generală, managementul este „procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor, precum şi a altor resurse ale organizaţiei”.4

O definiţie mai relevantă a managementului este dată de Theodore Levitt, care consideră că acesta constă în:

evaluarea raţională a unei situaţii şi alegerea sistematică a obiectivelor şi a scopurilor (ce trebuie să facem);

conceperea sistematică a strategiilor pentru îndeplinirea acestor obiective;

gestionarea resurselor necesare; proiectarea, organizarea, îndrumarea şi controlul

raţional al activităţilor necesare pentru îndeplinirea scopurilor alese;

şi, în sfârşit, motivarea şi răsplata oamenilor pentru a munci.5

2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 17-193 Ibidem, p. 214 Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 22-235 Theodore Levitt, Management and the Post-Industrial Society, Public Interest (vara 1976), p. 73. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 428, 754

6

Page 7: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Alţi autori, precum Gary Johns, abordând managementul în legătură cu comportamentul organizaţional, consideră că managementul este „arta de a face lucrurile să se realizeze în organizaţii prin intermediul celorlalţi”.6

Esenţa managementului o reprezintă funcţiile sau atributele sale. Privind managementul ca proces, acesta nu reprezintă altceva decât ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control-reglare exercitate pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. În această idee, după cele mai multe opinii, procesul de management se poate partaja în cinci funcţii:

previziunea; organizarea, coordonarea; antrenarea; control-reglarea.

Previziunea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei (pe termen scurt, mediu şi lung), se formulează modalităţile de acţiune pentru realizarea acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.

La nivelul organizaţiei, funcţia de previziune se concretizează în: strategii, tactici, politici, planuri şi programe.

Organizarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.

6 Gary Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998

7

Page 8: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Coordonarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se armonizează deciziile şi activităţile personalului organizaţiei şi subsistemelor sale, în conformitate cu previziunile şi sistemul organizatoric stabilite anterior.

Antrenarea (numită de unii autori şi influenţare) cuprinde ansamblul acţiunilor prin care personalul organizaţiei este influenţat să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite, pe baza luării în cosiderare a factorilor care îl motivează.

Control-reglarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor ei sunt evaluate, pe baza comparării rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea identificării abaterilor şi eliminării deficienţelor.7

Procesul de management este unitar, funcţiile sale sunt puternic corelate unele cu altele (Figura 1.1).8

Figura 1.1 – Interdependenţele dintre funcţiile managementului

7 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 24-30, T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu Managementul organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 27-328 Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Pretince Hall Inc., 1992. Apud T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 23, 34

8

Previziunea

OrganizareaControl-Reglarea

Antrenarea Coordonarea

Page 9: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Totodată, funcţiile care definesc conţinutul procesului de management sunt specifice tuturor organizaţiilor şi se exercită la toate nivelurile managementului.

1.2. ManageriAtât calitatea procesului de management, cât şi performanţele

organizaţiei depind de manageri, cei care desfăşoară procedee de management.

În ce priveşte definirea noţiunii de manager s-au conturat două abordări principale:

una, în raport cu care, în categoria managerilor dintr-o organizaţie se includ, atât angajaţii care exercită funcţiile managementului şi au subordonaţi, cât şi specialiştii din compartimentele funcţionale;

a doua abordare, include în categoria managerilor numai acele persoane care ocupă posturi manageriale (au subordonaţi, iau decizii şi influenţează direct acţiunile şi comportamentul altor salariaţi din cadrul organizaţiei).

Cea de-a doua abordare este mai realistă, întrucât cei care ocupă posturi manageriale sunt managerii propriu-zişi care exercită funcţiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-reglare.

Mulţi specialişti consideră că pentru manageri se impune: o dublă profesionalizare (cunoştinţe caracteristice

profesiunii de bază şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini din domeniul managementului),

accentuarea caracterului creator al activităţilor pe care le desfăşoară.9

Pentru perceperea poziţiilor ocupate de manageri în cadrul organizaţiilor, managerii sunt grupaţi după diferite criterii.

a) După sfera activităţilor coordonate, există: manageri generali care sunt responsabili pentru toate

activităţile unei organizaţii sau structuri complexe ale acesteia; manageri funcţionali care răspund pentru o singură

activitate a organizaţiei sau pentru un grup de activităţi reunite într-o funcţiune.

9 T. Zorlenţan, ş.a., op. cit., p. 679

Page 10: Leadership-Ul in Organizatia Militara

b) După nivelul ierarhic de management, managerii se grupează în trei categorii:

manageri de vârf (de nivel superior) care se constituie într-un grup relativ restrâns şi au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice;

manageri de mijloc (de nivel mediu) care situează la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi pot avea în subordine atât manageri, cât şi executanţi direcţi;

manageri operaţionali (de nivel inferior) care lucrează direct cu executanţii.

Se pune întrebarea ce fac managerii? Răspunsul ar fi că managerii, la orice nivel ierarhic, previzionează, organizează, coordonează, antrenează şi controlează. Cercetătorul canadian în domeniul managementului, Henry Mintzberg, a pus în evidenţă un set de roluri pentru a descrie profesia de manager, grupate de el în trei categorii: interpersonale informaţionale şi decizionale (Figura 1.2).10

Figura 1.2 – Rolurile manageriale după Henry Mintzberg

10 H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York 1973, p. 54-99; Steve Cooke and Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Pretince Hall International (UK) Ltd., 1991, p. 17-18; Gary Johns, op. cit., p. 14-15; D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizaţiilor, Editura CODECS, Bucureşti, 1994, p. 36-38

10

AUTORITATEA FORMALĂ ŞI STATUTUL MANAGERULUIAUTORITATEA FORMALĂ ŞI STATUTUL MANAGERULUI

* Figură reprezentativă (Reprezentare)

* Lider* Legătură (agent de

legătură)

Roluri interpersonale

* Monitor (Observator activ)

* Diseminator (Difuzor)* Purtător de cuvânt

Roluri informaţionale

* Întreprinzător* Mânuitor de

disfuncţionalităţi* Distribuitor de resurse* Negociator

Roluri decizionale

Page 11: Leadership-Ul in Organizatia Militara

a. Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate de stabilire şi menţinere a relaţiilor interpersonale. Ele apar direct din autoritatea poziţiei manageriale.

Rolul de figură reprezentativă (reprezentare) îi cere managerului să servească ca simbol al organizaţiei sau a unei structuri.

Rolul de lider implică realizarea de legături cu subordonaţii incluzând comunicarea, motivarea, controlul şi conducerea acestora, recrutarea şi formarea propriei echipe.

Rolul de agent de legătură constă în menţinerea contactelor pe orizontală (nu şi verticală) de cooperare şi colaborare în interiorul şi în afara organizaţiei.

b. Rolurile informaţionale se referă la modalităţile prin care managerii primesc şi transmit informaţii, servesc ca şi centrii nervoşi ai organizaţiei.

Rolul de monitor (observator activ) constă în scanarea mediului intern şi extern al organizaţiei pentru cunoaşterea situaţiei actuale pe baza informaţiilor culese.

Rolul de diseminator (difuzor) constă în transmiterea în mediul intern a informaţiilor obţinute prin exercitarea rolului de monitor.

Rolul de purtător de cuvânt se referă în principal, la transmiterea de informaţii spre mediul extern al organizaţiei privind planurile, politicile, acţiunile şi rezultatele obţinute.

c. Rolurile decizionale se referă la luarea deciziilor ce afectează organizaţia.

Rolul de întreprinzător (antreprenor) implică acţiuni de iniţiator, încurajând schimbarea. Pornind de la oportunităţi şi ameninţări, încurajând schimbarea. Pornind de la oportunităţi şi ameninţări sunt definite planurile de acţiune.

Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi presupune întreprinderea de acţiuni corective atunci când organizaţia se află în faţa unor dificultăţi mari, neaşteptate.

Rolul de alocator (distribuitor) de resurse (umane, materiale, financiare, informaţionale, timpul) presupune decizii de alocare a resurselor critice.

Rolul de negociator are în vedere că managerul realizează majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizaţii.

11

Page 12: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Importanţa relativă a acestor roluri este dependentă de nivelul de management şi de tehnologia organizaţională.

Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, organizaţiile dispun de resurse într-o anumită cantitate şi de o anumită calitate. Resursele sunt alcătuite din: resurse umane, resurse monetare, materii prime şi capital. Sau într-o altă abordare, resursele se grupează în: resurse umane, resurse materiale, resurse financiare, resurse informaţionale şi de altă natură.

În procesul de folosire a resurselor organizaţionale, managerii trebuie să fie atât eficace, cât şi eficienţă.

Eficacitatea managerială se referă la folosirea de către manageri a resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia, în eficienţa managerială se referă la gradul în care resursele organizaţiei contribuie la obţinerea productivităţii.11

Eficacitatea şi eficienţa managerială sunt corelate (Figura 1.3).

Figura 1.3 – Corelarea eficacităţii şi eficienţei manageriale

11 Samuel C. Certo, op. cit., p. 26-2712

Eficace– progres semnificativ

spre atingerea obiectivelor

Ineficace– progres redus spre

atingerea obiectivelor

Ineficientă– numai o mică parte din

resurse contribuie la îndeplinirea obiectivelor

Eficientă– cea mai mare parte a resurselor contribuie la

îndeplinirea obiectivelor

Neîndeplinirea obiectivelor şi

neirosirea resurselor

Îndeplinirea obiectivelor şi

neirosirea resurselor

Neîndeplinirea obiectivelor şi

irosirea resurselor

Îndeplinirea obiectivelor şi

irosirea resurselor

FO

LO

SIR

EA

RE

SU

RS

EL

OR

ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR

Page 13: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Analiza resurselor organizaţionale, eficacitatea şi eficienţa folosirii lor trebuie făcută în legătură cu calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerilor, acestea fiind considerate factorul esenţial care determină cât de eficace şi de eficienţi sunt managerii.12

Studiile întreprinse atestă că managerii trebuie să posede: calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente

necesare tuturor componenţilor organizaţiei (inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitate de concentrare, sănătate, caracter);

cunoştinţe şi aptitudini specifice managementului (economie, matematice, statistice, juridice, psiho-sociologice, tehnice, de cultură generală etc.);

aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă etc.13

Privitor la cunoştinţele, calităţile de care trebuie să dispună managerii există o serie de opinii. Cu ani în urmă, Robert L. Katz aprecia că succesul managerial depinde, în principal, de performanţă şi nu de trăsăturile de personalitate, iar abilitatea managerilor de a-şi îndeplini sarcinile depinde de aptitudinile lor manageriale. R.L. Katz a identificat trei categorii de aptitudini necesare:

aptitudini (calităţi) tehnice care reprezintă capacitatea, abilitatea de a aplica cunoştinţe specifice domeniului de specialitate în exercitarea tehnicilor şi procedurilor de muncă;

aptitudini (calităţi) umane care constau în capacitatea de a dezvolta cooperarea în interiorul organizaţiei (structurii), abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, a reuşi să-i motiveze pentru a participa activ la îndeplinirea obiectivelor;

aptitudini (calităţi) conceptuale care se referă la capacitatea de a percepe organizaţia (structura) ca un întreg, înţelegerea modului în care funcţiunile organizaţiei se completează unele pe altele, modul în care organizaţia se raportează la mediul ei.

Există o legătură între nivelurile de management şi aptitudinile (calităţile) necesare managerilor (Figura 1.4).14

12 Samuel C. Certo, op. cit., p. 2813 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 50614 Robert L. Katz, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1955, p. 33-41. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 28-29; T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 70

13

Page 14: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Figura 1.4 – Nivelul de management şi aptitudinile necesare

Pe măsură ce o persoană evoluează de la un nivel inferior de management spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale devin tot mai importante, iar cele tehnice mai puţin importante. Explicaţia este că pe măsură ce managerii avansează pe poziţiile din structura organizaţiei, ei se implică mai puţin în domeniul tehnic, dar devin mai implicaţi în managementul organizaţiei (structurii) privită ca întreg. Aptitudinile umane continuă să fie extrem de importante pentru managerii de la toate nivelurile.

2. Lideri şi leadership

2.1. LeaderiiPrin lider15 este desemnată o persoană care exercită puterea

sau o mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi, organizaţii, grupuri mai mici etc.).16

15 Provine din cuvântul ebglez leader, tradus în limba română prin: conducător, ghid; şef (militar); şef, lider, conducător. Vezi Dicţionar englez-român, Editura Academiei, Bucureşti, 1974, p. 42116 Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu (coordonatori), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998, p. 328

14

Niveluri de management Aptitudini necesare

Management operaţional

Management de mijloc

Mana-ge-

mentde vârf

Aptitudini umane

Aptitudiniconceptual

e

Aptitudinitehnice

Page 15: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Liderul este acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unui grup, având influenţa cea mai mare în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcţia realizării sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este „persoana care administrează (conduce) ori îndrumă (dirijează) pe alţii”.17

În sociologie se face distincţie între liderul formal (desemnat, instituţional, oficial), persoana desemnată cu funcţia de conducere pe cale instituţională (liderul instituţional) şi liderul informal (spontan, neinstituţional, neoficial), respectiv persoana care exercită cea mai mare influenţă în cadrul grupului (liderul neoficial). Pentru realizarea de performanţe ridicate şi asigurarea unui climat generator de satisfacţii este nevoie ca liderul formal să coincidă cu liderul informal.

Studiile întreprinse pun în evidenţă faptul că organizaţiile şi grupurile au nevoie de lideri. Astfel, în timp de pace, o armată care dispune de administratori şi manageri buni îşi poate îndeplini misiunea, dar în timp de război nu poate face acest lucru fără a avea lideri.

Astăzi, un bun management al organizaţiilor nu mai este suficient, se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaţională şi a le face mai competitive. Liderul este considerat persoana care obţine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în faţă.

În trecut, au convieţuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuiau admirate:

Curajul, onoarea şi apărarea naţiunii au creat războinicii, aventurierii şi eroii;

Înţelepciunea, care îi inspira pe gânditori, filosofi şi pe mistici;

Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetăţii (regi, politicieni).18

17 Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998, p. 13918 Michael H. Hart, The 100: A Ranking of the Most Influential Persons in History, Hart Publishing Co. Inc., New York, 1978; Luc Boyer şi Noël Équilbery, Histoire de management, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1990. Apud Maryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti,

15

Page 16: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Afirmarea democraţiei şi dezvoltarea gândirii individuale l-au propulsat ca lider pe cel care iese din comun. Ceilalţi au dreptul să-l judece, să aprecieze dacă acţiunea sa este bună sau rea, justificată sau nu.

Astăzi „liderul este acela care are influenţă asupra celorlalţi în aşa măsură încât să le insufle dorinţa de a-l urma. Nici lacheu, nici sclav, nici chiar discipol, cel cere-l urmează o face din propria voinţă. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar, liderul ştie să-l atragă către o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toţi”.19

În această idee pentru lideri se impun o serie de calităţi caracteristice:

cunoaşterea grupului şi a sectorului de activitate (mediul intern şi extern, tehnologii, personalităţi cheie, stimulente care motivează fiecare individ);

relaţii în societate şi în sectorul de activitate; reputaţie şi antecedente privind succesele anterioare; aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză,

raţionamente sigure, gândire strategică şi multidimensională, facultatea de a crea relaţii bune de muncă, mobilitate faţă de alţii, înţelegerea naturii umane);

calităţi personale (onestitate, integritate); o motivare puternică pentru a deveni lider.20

Unele dintre aceste calităţi se pot forma, fiind educabile.Se consideră că se poate vorbi de lider numai atunci când

puterea şi înţelepciunea se regăsesc în aceiaşi persoană, raporturile dintre ele putându-se prezenta ca în figura următoare (figura 1.5):21

1999, p. 4419 Maryem Le Saget, op. cit., p. 44-4520 T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 8221 Ibidem, p. 83

16

Page 17: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Figura 2.1 – Matricea puterii şi a înţelepciunii

John C. Maxwell evidenţiază 21 de calităţi ale liderului (Figura 2.2).22

Figura 2.2 – Calităţile liderului după John C. Maxwell

22 John C. Maxwell, Cele 21 de calităţi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002

17

Mică

Mare

MicăMare

Leader Poet

Tiran Mediocru

ÎNŢELEPCIUNEA(OMENIE, „INIMĂ”)

PUTEREA

1. Caracterul: Fi o bucată de stâncă 21. Viziunea: Poţi cuprinde mai mult decât ceea ce poţi vedea

2. Carisma: Prima impresie poate pecetlui afacerea

20. Învăţarea: Ca să poţi conduce continuă să înveţi

3. Angajamentul: Diferenţiază pe întreprinzători de visători

19. Servitudinea: Pentru a progresa, pune-i pe ceilalţi pe primul loc

4. Comunicarea: Fără ea, călătoreşti singur 18. Auto-disciplina: Prima persoană pe care o conduci eşti tu

5. Competenţa: Dacă o construieşti, ei vor veni 17. Siguranţa: Competenţa nu compensează niciodată nesiguranţa

6. Curajul: O persoană curajoasă este o majoritate

7. Discernământul: Pune capăt misterelor fără răspuns

8. Concentrarea: Cu cât este mai puternică, cu atât vei fi mai puternic

9. Generozitatea: Făclia ta nu se stinge dacă aprinde alta

10. Iniţiativa: Să nu pleci de acasă fără ea

11. Ascultarea: Pentru a fi mai aproape de inima lor foloseşte-ţi urechile

16. Responsabilitatea: Dacă nu ai posesia mingii nu poţi conduce echipa

15. Relaţii: Dacă eşti prietenos, ei te vor accepta

14. Rezolvarea problemelor: Nu poţi permite ca problemele tale să devină o problemă

13. Atitudinea pozitivă: Dacă eşti încredinţat că poţi, vei avea

12. Pasiunea: Ia-ţi destinul în mână şi iubeşte

Page 18: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Un lider trebuie să se caracterizeze prin măreţie. Peter Koestenbaum arată că există patru moduri de a exprima măreţia în gândire şi în acţiune (Figura 2.3):

viziunea – aceasta presupunând facultatea de a distinge cea mai largă perspectivă;

realismul – presupune supunerea întotdeauna înaintea faptelor respingând iluziile;

etica – exprimă atenţia acordată celorlalţi; curajul – exprimă acţiunea de a te expune, de a fi

perseverent în ceea ce faci.

Figura 2.3 – Modelul celor patru colţuri ale liderului

Deciziile unui lider care nu se caracterizează prin măreţie vor fi lipsite de claritate, iar cu cât spaţiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcţii contrare (viziune, realism, curaj, etică) este mai mare, cu atât liderul este mai bun.

În cazul în care unei persoane îi lipseşte una din cele patru caracteristici, spiritul de lider se reduce la zero. Funcţie de împrejurări, cele patru caracteristici sunt necesare în proporţii diferite.

Aşa cum se ilustrează în figura următoare (figura 2.4), există câteva moduri tipice de manifestare a caracteristicilor liderului.

18

MĂREŢIA

VIZIUNE

REALISM ETICA

CURAJ

Page 19: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Figura 2.4 – Tipuri de persoane funcţie de viziune, realism,curaj şi etică

19

E

C

R

V

– reprezintă idealul de lider care dispune de toate cele patru caracteristici: viziune (V), realism (R), curaj (C) şi etică (E)

CR E

V – reprezintă tipul de persoană cu o viziune realistă care dă dovadă de etică (ţine seama de alţii). Neavând curaj, persoana în cauză, nu va avea iniţiativă şi nu va acţiona

E

C

R

V– reprezintă tipul de lider etic cu

viziune şi curaj, dar fără simţul realităţii. Un asemenea lider este periculos întrucât va ajunge la faliment

R

C

V

E

– reprezintă tipul de lider realist cu viziune şi curaj, dar lipsit de etică. Este considerat un nemernic întrucât alte persoane reprezintă pentru el numai obiecte, cifre, instrumente

– reprezintă tipul de lider curajos cu simţ al realităţii şi spirit etic, dar nu are viziune. El nu ştie încotro se îndreaptă

RV

E

C

Page 20: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Deşi, atunci când se fac referiri la lideri, sunt imaginate persoane inaccesibile unei analize raţionale, totuşi liderii pot fi caracterizaţi prin anumite atribute personale esenţiale:

spirit penetrant; capacitate de analiză dezvoltată; aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional; bună intuiţie profesională.23

Warren Bennis,24 în urma studiilor întreprinse asupra unui mare număr de firme, a ajuns la concluzia că liderii acestora aveau în comun patru calităţi:

de a fi o persoană plăcută; de a fi un bun comunicator, de a inspira încredere; capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere.Liderul este văzut ca un „arhitect social”, un transformator

al organizaţiei, o persoană capabilă să provoace schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie să aibă calitatea:

de a crea o viziune nouă şi irezistibilă; de a dezvolta angajamentul faţă de noua viziune; de a instituţionaliza noua viziune.25

Prestigiul liderului se creează prin muncă, inteligenţă, perseverenţă, consecvenţă şi prudenţă, prin tact şi fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor calităţi şi înăbuşirea propriilor defecte. Calităţile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbuşite prin autocontrol şi stăpânire de sine.

Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaţie şi sensibilitate îl fac urât şi antipatic pe lider.

Adevărul, dreptatea, cinstea şi legalitatea nu se impun prin frică, iar autoritatea bazată pe frică este neproductivă, ineficientă şi de scurtă durată.

23 T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 8224 Warren Bennis, The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 198925 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureşti, 2000, p. 139-147

20

Page 21: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Autoritatea şi respectul pot fi câştigate numai prin cinste şi corectitudine, prin respectul pentru lege şi prin bună credinţă.

Orice carieră şi în general cariera unui lider, la fel ca fericirea omului, averea şi mărirea, succesul ori eşecul în viaţă, depinde în mare măsură de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul nostru depinde de modul în care învăţăm să îi apropiem, să-i respectăm şi să-i folosim pentru atingerea scopurilor.

Activităţile bine organizate şi conduse generează ordine, eficienţă, satisfacţie şi bunătate, în timp ce deficienţele în organizare şi conducere au ca rezultat: ineficienţa, dezordinea, anarhia, sărăcia şi insatisfacţia.

Pe bună dreptate, trebuie avut în vedere că „Cei care te urmează nu ţi se alătură în urma îndemnurilor, dar aderă în urma exemplului”.

Pentru a reuşi este nevoie de tenacitate. După consideraţiile lui Calvin Coolidge,

„Nimic în lume nu poate înlocui tenacitatea.Talentul nu o va face; nimic nu este mai comun decât

oamenii foarte talentaţi, dar care nu au succes.Geniul nu o va face; geniul nerăsplătit este aproape un

proverb.Educaţia nu o va face; lumea e plină de epave educate.Doar tenacitatea, hotărârea sunt omniprezente”.26

Interesante lecţii pentru lideri prezintă Collin Powell. În opinia sa, cele opt lecţii de viaţă sunt.

1. „Nu considera pe nimeni ca fiind mediocru în comparaţie cu tine şi nu-l trata cu ironie”. Sfatul său este ca atunci când conducem oameni să nu privim cu răutate acţiunile şi deciziile lor, ci de a ne trata subalternii de pe poziţii de egalitate.

2. „Nu uita că şi soldaţii au problemele lor. Iar dacă le ceri să le uite, ei vor găsi alt confident. Şi nu e bine”. Deci, un adevărat lider ascultă pe toată lumea potrivit dictonului. „Nu am învăţat niciodată ceva în timp ce vorbeam”. Un lider trebuie să fie întotdeauna disponibil să discute orice problemă, succesul se obţine numai atunci când reuşim să dărâmăm toate barierele de comunicare dintre lider şi subaltern.

26 Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 5521

Page 22: Leadership-Ul in Organizatia Militara

3. „Să nu te temi niciodată de schimbări”. Liderul este cel care răspunde de îndeplinirea misiunii, iar teama de a efectua schimbări secătuieşte organizaţia şi liderul ei de timpul, energia şi atenţia necesară îndeplinirii misiunii.

4. „Nu neglija niciodată detaliile”. În caz contrar rişti să fii considerat un şef dezorganizat.

5. „Pentru că nu vei şti întotdeauna ce să alegi, ascultă-i şi pe ceilalţi”.

6. „Să fugi de stereotipuri”. Acestea, spune C. Powell, nu fac bine. Un adevărat lider apreciază valorile şi fuge de rigiditate, iar pentru aceasta este nevoie de flexibilitate.

7. „Foloseşte întotdeauna formula magică P = 40 to 70”. Probabilitatea succesului de 70% reprezintă siguranţa, iar 40% eşecul.

8. „Fii întotdeauna o fire veselă şi nu uita de propria ta familie”. Ceea ce înseamnă să fii relaxat, să ai umor cu oamenii, dar să nu foloseşti umorul împotriva oamenilor.

Răzbate de aici filozofia pragmatismului de tip american, în care se face deosebire, în teorie şi practică, între noţiunea de conducător şi cea de lider. Desigur, liderul este tot un conducător, dar nu unul impus de o conjunctură sau numit de un alt conducător, ci un conducător recunoscut ca atare. Este un adevăr că nu batalionul sau brigada îşi aleg comandanţii, dar acei comandanţi care urmează să fie numiţi sunt aleşi dintr-un număr de candidaţi ceea ce asigură calitatea sau premisa de a fi recunoscuţi şi acceptaţi ca atare şi în interiorul organizaţiei. Ei urmează să devină lideri. Structura militară respectivă va funcţiona optim atunci când conducătorul este lider.27

Privitor la lideri, se pune întrebarea dacă ei sunt născuţi sau sunt formaţi. Răspunsul este că liderii au capacităţi înnăscute dar care sunt înnobilate prin educaţie. Noel M. Tichý, unul dintre autorii importanţi în teoria liderilor şi leadership-ului, consideră că: „fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit, după cum fiecare dintre noi avem un potenţial fizic pe care nu-l utilizăm la întreaga valoare. Desigur, există diferenţe între oameni datorate atât cauzelor naturale, cât şi educaţiei, adică genelor şi procesului

27 Observatorul Militar, anul XV, nr. 4 (682) din 27.I-2.II.200322

Page 23: Leadership-Ul in Organizatia Militara

de dezvoltare, diferenţe care pot face ca un om să dea un randament intelectual şi fizic cât mai apropiat de cel maxim. Totuşi, indiferent, de performanţele fizice sau în domeniul conducerii înregistrate de o anumită persoană, ea este capabilă să-şi îmbogăţească mereu aceste performanţe”.28 După aprecierile sale „firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rândul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelurile ierarhice ale firmei”.29

Studiile întreprinse în ce priveşte raporturile dintre lideri şi manageri pun în evidenţă o serie de aspecte demne de luat în seamă:

Managerul administrează; liderul inovează. Managerul este copia; liderul este un original. Managerul menţine, liderul dezvoltă. Managerul pune accent pe sisteme şi structuri; liderul pe

oameni. Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen

îndelungat. Managerul întreabă cum? şi când?; liderul, ce? şi de ce? Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontal. Managerul imită; liderul iniţiază. Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă. Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul

său general. Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune. Managerul este format şi învaţă prin instrucţie; liderul prin

educaţie.30

Meryem Le Saget, pe baza rezultatelor cercetătorilor americani J. MacGregor Burns, A. Zaleynich, J. Kotter, W. Bennis, J. Gardner, care au ajuns la concluzia că „Managerul este gestionarul care face să meargă întreprinderea, în timp ce liderul este acela care adună la un loc şi oferă o motivaţie oamenilor

28 Noel M. Tichý în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura teora, Bucureşti, 2000, p. 11-1229 Ibidem, p. 7-830 Warren Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984

23

Page 24: Leadership-Ul in Organizatia Militara

pentru a-i duc spre o numită direcţie”, consideră că există cinci aspecte care repartizează rolurile dintre manageri şi lideri:

Managerul prevede şi planifică, liderul creează o viziune inspiratoare (şi, adesea, această viziune va fi «co-creată» împreună cu partenerii aflaţi în cauză).

Managerul stabileşte bugete, evaluează investiţii şi cheltuieli, liderul concepe o strategie pe termen lung şi dă dovadă de flexibilitate în raţionamentul bugetar; el anticipează oportunităţile şi punctele slabe, străduindu-se să repereze imprevizibilul şi să imagineze scenarii de preschimbare pentru a putea reacţiona şi a se adapta unor situaţii care nu fuseseră prevăzute de buget.

Managerul organizează, liderul pilotează, se adaptează cu supleţe, dă dovadă de oportunism în acţiune oarecum la fel ca şi cameleonul, cu ochii aţintiţi asupra viziunii pe termen lung.

Managerul controlează, liderul dă o motivaţie calităţii şi autocontrolului.

Managerul măsoară şi redresează abaterile, liderul merge mai departe; face să evalueze viziunea şi adaptează poziţionarea întreprinderii şi produselor sale mulţumită unui efort permanent de a anticipa şi de a ţine sub observaţie piaţa.31

În mod sintetic, Warren Bennis şi Burt Nanus, consideră că „Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite”.32

Analiza comparativă a managerilor şi liderilor pune în evidenţă faptul că nu toţi managerii sunt lideri şi nici toţi liderii manageri. Cei mai eficienţi manageri pe termen lung sunt şi lideri (Figura 2.5).

31 Meryem Le Saget, op. cit., p. 45-4632 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureşti, 2000, p. 34

24

Page 25: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Figura 2.5 – Raportul dintre manageri şi lideri

Managerii se asigură că sarcinile au fost întreprinse, pe când liderii se îngrijesc şi se focalizează asupra oamenilor care îndeplinesc sarcinile.

2.2. Leadership

2.2.1. Definire şi conţinutTermenul leadership este polisemantic, intraductibil în limba

română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele româneşti îl traduc prin: a) conducere, comandă; şefie; comandament33; b) direcţie, conducere; conduită34; c) conducere35.

De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este tradus prin: a) conducere36; b) capacitate de

33 Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Academiei, 1974, p. 42134 Dicţionar englez-român, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 30035 Andrei Bantaş, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teore, 1996, p. 23236 Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Bucureşti, Editura Nemira, 1998, p. 68; Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora, 2000

25

Manageri Lideri

Managerii care nu sunt lideri

Liderii care nu sunt manageri

Managerii care sunt şi lideri

Page 26: Leadership-Ul in Organizatia Militara

conducere37; c) ştiinţa conducerii38; d) capacitatea şi/sau actul de a conduce39.

Există multe interpretări ale leadership-ului: după unele aprecieri40 există mai bine de 350 de definiţii, fiecare reflectând o anumită înţelegere, dar fiecare oferind o explicaţie incompletă. Multe dintre definiţii au reflectat pasiuni, mode, curente politice şi tendinţe academice.

Leadership-ul continuă să fie explicat în modalităţi diferite. Cele mai reprezentative definiţii date leadeship-ului, după cum arată Andrew J. DuBrin41, se referă la:

influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea;

abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.

Dintre cele mai recente definiţii ale leadership-ului, reţinem:a) Specialiştii americani de la mai multe universităţi,

constituiţi în Par Group, consideră că leadership-ul constă în abilitatea unui cadru la conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune42;

b) Michael Frank, într-o abordare parţial diferită defineşte leadership-ul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop43;

37 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureşti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS, 200038 John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureşti, Editura AMALTEA, 200239 Gary Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 29540 Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 1641 A. J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 199542 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediţia a III a revizuită, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 51343 M. Frank, The Essence of Leadership, în Public Management, vol. 22, nr. 3, 1993, Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 514

26

Page 27: Leadership-Ul in Organizatia Militara

c) Elliot Jacques şi Stephen Clement, definesc leadership-ul de o manieră complexă, considerându-l procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor44;

d) John Kotter, profesor la Harvad BussinessSchool, consideră că leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive45;

e) J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, înţeleg prin leadership un proces de direcţionare şi influenţare a activităţilor desfăşurate de membrii unui grup46. După opiniile lor, leadership-ul implică mai multe aspecte: în primul rând, leadership-ul implică alte persoane (subordonaţii) care acceptă o direcţionare, o orientare din partea liderului; în al doilea rând, leadership-ul presupune o distribuire inegală a puterii între lider şi membrii grupului, în favoarea liderului; în al treilea rând, leadership-ul presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influenţa urmăritorii (subordonaţii) în ce priveşte comportamentul lor şi conţinutul activităţilor desfăşurate;

f) G.A. Cole concepe leadership-ul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparţinând unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt determinaţi alţi membrii ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor47;

g) Gary Johns defineşte leaderhip-ul ca influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional48;

44 E. Jacques, S. Clement , Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991. Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 51445 John Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, New York, 198846 J.A.F. Stoner, R.E.. Freeman, Management, Practince Hall Englewood Cliffs, New Jersey, 199247 G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureşti, Editura CODECS, 200048 Gary Johns, Comportamant organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 296

27

Page 28: Leadership-Ul in Organizatia Militara

h) Michael Armstrong consideră că leadership-ul poate fi definit ca abilitatea de a convinge de bună voie, alte persoane pentru a se comporta diferit (deosebit)49;

i) Dicţionarul de resurse umane şi managementul personalului atribuie leadership-ului două semnificaţii:

calitate care face capabilă o persoană să comande sau să administreze alte persoane;

grup de oameni care comandă ori administrează o organizaţie50;

j) Noel M. Tichy consideră leadership-ul drept capacitatea de a atinge obiectivele prin acţiunea altor oameni, schimbând modul de gândire al acestora şi mobilizându-i permanent în eforturile pe care le depun51;

k) Donald Clark, vede leadership-ul ca un proces complet prin care o persoană influenţează pe alţii să îndeplinească o misiune, sarcină sau obiectiv şi îndrumă organizaţia în direcţia care o face mai coezivă şi mai coerentă52;

l) Warren Bennis & Burt Nanus consideră că leadership-ul este interpretarea înţeleaptă a puterii (puterea fiind considerată energia de bază de care este nevoie pentru a iniţia şi susţine acţiunea, cu alte cuvinte, capacitatea de a transforma intenţia în realitate şi a o susţine): capacitatea de a conduce transformatoare53.

În concepţia celor doi autori, leadership-ul eficient: poate transforma organizaţiile de la starea prezentă la cea

viitoare; creează viziuni ale unor oportunităţi potenţiale pentru

organizaţii; induce angajaţilor devotamentul de a face schimbări;

49 Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Seventh edition, Kogan Page Limited, London, 1999, p. 15550 Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second edition, Peter Colling Publishing, 1998, p. 13951 Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora, 2000, p. 5252 Donald Clark, Leadership, p. 9, w.w.w. leadership.ro53 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureşti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS, 2000, p. 28

28

Page 29: Leadership-Ul in Organizatia Militara

induce în organizaţie noi culturi şi strategii care mobilizează şi concentrează energia şi resursele.

După opinia noastră leadership-ul se poate traduce în limba română prin capacitatea şi arta de a conduce.

În această idee, leadership-ul reprezintă capacitatea şi arta unui lider, a unei persoane situate pe o poziţie ierarhică în cadrul organizaţiei de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acestea în realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza implicării lor afective şi operaţionale.

Leadership-ul are două semnificaţii: activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a

oamenilor prin metode necoercitive . grup de persoane care desfăşoară activităţi de influenţare a

oamenilor.Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei

poziţii ierarhice în cadrul organizaţiei, o caracteristică a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.

La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fără acest spirit de echipă leadership-ul nu există.

Spiritul de echipă se concretizează în faptul că, în procesul de atingere a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane (urmăritori) concomitent cu implicarea lor competentă, afectivă şi acţională (operaţională), ceea ce favorizează obţinerea rezultatelor preconizate.

Spiritul de echipă este considerat un rezultat al integrării a patru procese:

construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă

persoanele din componenţa echipei; promovarea de procese decizionale participative; motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru

stimularea contribuţiei la realizarea obiectivelor54.

54 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 51429

Page 30: Leadership-Ul in Organizatia Militara

John C. Maxwell consideră că există 21 de legi indispensabile ale leadership-ului55:

1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV

Capacitatea unei persoane de a conduce determină şi nivelul

său de eficienţă

12. LEGEA DELEGĂRIINumai liderii încrezători pot

oferi forţă şi altora

2. LEGEA INFLUENŢEIMăsura reală a leadership-ului este influenţa – nici mai mult

nici mai puţin

13. LEGEA MULTIPLICĂRII

Numai un lider poate forma alt lider

3. LEGEA PROGRESULUICapacităţile de lider se

dezvoltă în fiecare zi, nu într-o zi

14. LEGEA ACCEPTĂRIIOamenii acceptă mai întâi

liderul şi de-abia apoi viziunea

4. LEGEA NAVIGAŢIEIOricine poate să ţină cârma

unei nave, dar numai un lider cunoaşte cursul

15. LEGEA VICTORIEILiderii găsesc întotdeauna o modalitate pentru ca echipa

lor să învingă

5. LEGEA LUI E.F. HUTTON

Când un lider autentic vorbeşte, oamenii îl ascultă

16. LEGEA MARELUI AVMomentul propice este

prietenul cel mai bun al unui lider

6. LEGEA BAZEI SOLIDEÎncrederea stă la baza

leadership-ului

17. LEGEA PRIORITĂŢILOR

Liderii ştiu că a fi activ nu

55 Johm C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of leadership. Traducerea românescă Cele 21 de Legi suprele ale liderului, Bucureşti, Editura AMALTEA, 2002

30

Page 31: Leadership-Ul in Organizatia Militara

înseamnă neapărat şi a avea succes

7. LEGEA RESPECTULUIOamenii în general respectă

liderii care sunt mai puternici decât ei

18. LEGEA SACRIFICIULUI

Un lider trebuie să ştie să renunţe pentru a evolua

8. LEGEA INTUIŢIEILiderii evaluează totul prin prisma dorinţei de a fi lider

19. LEGEA SINCRONIZĂRII

Momentul în care preiei conducerea este la fel de

important ca direcţia în care mergi şi modalităţile prin care

faci un anumit lucru

9. LEGEA MAGNETISMULUI

Cine se aseamănă se adună

20. LEGEA DEZVOLTĂRII

EXPLOZIVEPentru dezvoltare, fiţi liderul

celor care vă urmează – pentru multiplicare, fiţi liderul

altor lideri

10. LEGEA CONECTĂRIILiderii îţi cuceresc inima

înainte de a-ţi cere ajutorul

21. LEGEA MOŞTENIRIIValoarea permanentă a unui

lider se măsoară prin intermediul succesorilor lui

11. LEGEA CERCULUI INTERN

Potenţialul unui lider este determinat de cei care îi sunt

apropiaţi

31

Page 32: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Figura 2.6 – Legile leadership-ului

32

Page 33: Leadership-Ul in Organizatia Militara

2.2.2. Competenţele leadership-uluiLeadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune

viziunea în realitate, liderii trebuie să dispună de un act de competenţe specifice care să le ghideze acţiunile.

Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente, cunoştinţe şi abilităţi ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziţie din cadrul organizaţiei. Aceste competenţe pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaţilor, direcţionarea sistemelor şi a proceselor, precum şi pentru îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor permite organizaţiei să-şi mărească rezultatele.

Acest ghid pentru leadership este compus din trei părţi principale care formează piramida leadership-ului (Figura 2.7):

Competenţele interioare care formează fundamentul leadership-ului. Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor prăbuşi în curând;

Competenţele leadership-ului formează structura de bază (pereţii) care separă liderii de şefi prin construirea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare conducerii organizaţiei. Fără aceste competenţe, un lider are o bază superficială de pornire (este un şef fără capul pe umeri);

Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor competenţe provine din experienţe şi învăţarea din aceste experienţe. Dacă o persoană poate avea puterea competenţelor interioare şi a celor de leadership, numai din întâmplare şi eroare, şi mai târziu prin reflectare poate obţine competenţele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare organizaţie reclamă un set diferit de competenţe profesionale pentru fiecare poziţie de leadership.

33

Page 34: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Figura 2.7 – Piramida leadership-ului

34

Abilităţile leadership-ului

Viziunea

Crearea şi Conducerea echipelor

Evaluarea rapidă şi corectă a situaţiilor

Ameliorarea conflictului

Implementarea strategiilor de implicare a angajaţilor

Antrenarea şi supravegherea omologilor şi subordonaţilor

Compe

tenţe

tehnic

e

Competenţele leadership-ului separă liderii de şefi

Competenţe profesionale care dau profunzime piramidei

Munca în echipă

Auto-direcţionarea

Aptitudini interpersonale

Comunicarea

Relaţiile conducător client

Construirea relaţiilor de apropiere

Rezolvarea creativă a problemelor

Flexibilitate

Profesionalism

Financiar

Page 35: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Figura 2.8 – Competenţele leadership-ului

35

ABILITĂŢILE LEADERSHIP-ULUI. Reflectă atribute care îi fac pe oameni mai bucuroşi să-l urmeze pe lider. Totodată oferă un sentiment de încredere. Mobilizează trupele şi ridică moralul în situaţii de criză

VIZIUNEA. Amplifică efortul de sporire a productivităţii în domeniile unde se impune îmbunătăţirea situaţiei. Creează şi stabileşte scopuri (viziuni). Sesizează mediul prin modalităţi personale de influenţare a subordonaţilor şi a omologilor. Creează devotament prin însufleţirea echipei să stabilească un set de obiective şi implicarea în proces. Încurajează schimbarea, adoptând-o ca metodă de lucru

CONSTITUIREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvoltă echipe de înaltă performanţă prin stabilirea unui spirit de cooperare şi coeziune pentru atingerea scopurilor

SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI. Se ocupă efectiv de neînţelegerile şi conflictele apărute. Aplanează disputele şi se concentrează pe selecţionarea problemelor fără a ofensa orgolii. Asigură sprijin şi expertiză altor lideri în ce priveşte conducerea oamenilor. Evaluează posibilitatea mecanismelor alternative de soluţionare a disputelor

EVALUAREA RAPIDĂ ŞI CORECTĂ A SITUAŢIILOR. Îşi asumă responsabilitatea când situaţia devine critică. Ia deciziile corecte la timp

ANTRENEAZĂ ŞI SUPRAVEGHEAZĂ OMOLOGII ŞI SUBORDONAŢII. Admite că procesul de învăţare este continuu (greşelile constituie parte a procesului). Asigură feed-back-ul performanţei, îmbunătăţind şi dezvoltând cariera echipelor şi indivizilor pentru a maximiza probabilitatea

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A ANGAJAŢILOR. Dezvoltă simţul proprietăţii prin implicarea angajaţilor în luarea deciziei şi în procesul de planificare. Asigură măsuri ce înlesnesc succesul angajaţilor, concomitent cu menţinerea bunului mers al organizaţiei. Dezvoltă procesele de influenţare a angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţiei. Împuterniceşte angajaţii dându-le autoritate să îndeplinească obiectivele în modul cel mai eficient şi la timp

Competenţele leadership-ului

Page 36: Leadership-Ul in Organizatia Militara

2.2.3 Stilurile de leadershipTipul uman al liderilor se manifestă în mod cotidian prin

stilul de leadership. Literatura de specialitate consideră stilul de leadership drept “o variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de comportament şi de atitudine ale managerilor”56.

Deşi determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine liderul, stilul de leadership reflectă în mod sintetic influenţe socio-culturale externe unităţii, particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv, ca şi particularităţile grupului ca atare.

Specialiştii au realizat o multitudine de clasificări datorită diversităţii criteriilor utilizate. Formulând teoria tridimensională a conducerii W.J. Reddin57 demonstrează că aceasta este fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui lider respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contactele umane şi preocuparea pentru randament. Reputatul om de ştiinţă, stabileşte opt stiluri de muncă specifice managerilor şi liderilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, ezitant sau oscilant şi realizator (tabelul 2.1.).58

Tabelul 2.1 – Stiluri de muncă specifice managerilor

Nr. crt.

Stil de conducere

Preocupare pentru: Influenţă asupra muncii

subalternilor

realizarea sarcinilor

Contacte umane

Randament

1 2 3 4 5 6

1 Negativ Lipsă de interes, îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop, ci mijlocul de a evita complicaţiile

Refuză să dea îndrumări, evidentă lipsă de interes pentru problemele subalternilor

Dă curs lucrărilor foarte încet, urmăreşte un randament minim; lozinca este “dacă nu reuşeşti dintr- odată, abandonează”

Stinghereşte şi demoralizea-ză, reduce randamentul

56 *** Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 23357 Reddin W.J., Les trois dimenssions des dirigeants, în Management France nr. 1, 1968, p. 12-1958 Prelucrare după Reddin W., opere citate

36

Page 37: Leadership-Ul in Organizatia Militara

1 2 3 4 5 6

2 Birocrat Lipsă de interes, respectă întocmai legile şi instrucţiunile

Lipsă de interes, consideră că disciplina nu poate fi menţinută decât prin comportament autoritar. Nu suportă obiecţiile

Sporit faţă de cel negativ, execută cu fidelitate dispoziţiile superiorilor deşi activ, emite puţine idei, se autoapreciază ca productiv

Aparent este ascultat, este dispreţuit de cei care în faţă îi aduc elogii. Colectivul îi prezintă deformat realizările

3 Autocrat Pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente

Nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere, înăbuşă orice conflict

Deşi interesat în obţinerea unui randament superior conducerea este greoaie, ineficientă

Climat de anxietate prin care obţine fie ascultarea oarbă, fie dezinteres general

4 Autocrat cu bunăvoinţă

Acordă prioritate realizării producţiei, e ambiţios, cunoaşte problemele firmei, este la curent cu metodele şi tehnicile noi de muncă

Ştie să-i facă pe oameni să execute fără a-i irita

Oriunde ar lucra obţine rezultate bune. Se angajează total în muncă, obţine randament mare, dar cei din subordine nu lucrează la fel

Obţine de la subalterni ceea ce doreşte cu mai multă blândeţe decât autocratul pur

5 Altruistul Destul de redusă, situată ca ordine de prioritate după rezolvarea problemelor personalului

Suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute. Discută problemele cu personalul din subordine

Randament slab, chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolvă niciodată în întregime

Totală dezorganiza-re

37

Page 38: Leadership-Ul in Organizatia Militara

1 2 3 4 5 6

6 Ezitant – Oscilant

Deşi recunoaşte necesitatea de corelare a eforturilor pentru a obţine un randament ridicat, în practică nu realizează acest lucru. Balansul şi ezitarea îl caracterizează. Nu ia decizii decât presat

Stimulează pe alţii dar în măsură redusă

Nu face nimic precis pentru a obţine eficienţă. Doreşte să trăiască fără probleme

Dezorientea-ză şi demobilizea-ză

7 Promotor Lucrează intens incitând pe ceilalţi la lucru, crede în forţa exemplului personal

Preocupare intensă pentru dezvoltarea talentului altora; petrece mult timp în mijlocul personalului, foloseşte delegarea

Preocuparea pentru realizarea unui randament sporit, propriu şi al subalternilor

Mobilizează la realizarea sarcinilor, creează o atmosferă de lucru proprie afirmării

8 Realizatorul

Organizează eficace eforturile colaboratorilor pentru a obţine rezultatele imediate şi de perspectivă

Ştie să lucreze cu subalternii, diferenţiat. Receptiv la părerile altora, nu le respinge ideile

Îmbină interesele individuale cu cele ale subalternilor şi firmei. Fixează norme înalte şi pretinde randamente ridicate

Aplanează diferende şi rezolvă conflictele. Obţine o mare angajare a subalternilor. Efectul mobilizator creşte şi datorită angajării personale

După gradul de supleţe al leadership-ului, specialiştii au evidenţiat stilurile:

suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism, căutarea colaborării, spirit de echipă, adaptabilitate ridicată, spirit practic;

38

Page 39: Leadership-Ul in Organizatia Militara

prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare şi lipsă de fermitate, subiectivismul în intervenţie, neadaptabilitate, inegalitate în acţiune.

Clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de leadership, unanim acceptată de specialişti, diversificată şi nuanţată este cea în raport de ponderea factorului determinant în stilul de leadership şi anume autoritarismul. În funcţie de acesta se disting două stiluri limită:

stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanţa preocupării pentru obiective fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea şi adoptarea deciziilor, delegarea largă a autorităţii, responsabilităţii, tact, bunăvoinţă, ataşament. Întregul comportament are la bază o solidă şi autentică autoritate profesională;

stilul autocrat-autoritar prezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea în prim-plan a autorităţii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării, control şi îndrumare excesive.

Victor Vroom şi Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentrează pe rolul jucat de conducători în adoptarea deciziilor. Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic stil până la cel ce se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare). Autorii acestui model au identificat câteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos (tabelul 3.2.)

Participarea subordonaţilor în procesul decizional trebuie permisă numai dacă managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbările generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante.

39

Page 40: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Tabelul 2.2 – Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor59

Nr. crt.

Stilul de conducere Explicitarea stilului de conducere

1 Autocratic (I), A1

Managerul rezolvă problema sau adoptă deciziile singur, folosind informaţiile disponibile în acel moment

2 Autocratic (II), A2

Managerul obţine informaţii suplimentare de la subalterni necesare adoptării deciziei, iar decizia o adoptă singur. Rolul angajaţilor este acela de a furniza informaţii suplimentare

3 Consultativ (I), C1

Managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere. El adoptă deciziile singur, fără a ţine în mod obligatoriu cont de ideile sau sugestiile făcute de aceştia

4 Consultativ (II), C2

Managerul pune în discuţie problema ce trebuie rezolvată, în cadrul unei şedinţe cu angajaţii. Decidentul poate adopta decizia, care poate să reflecte sau nu influenţa lor

5 Democratic G

Managerul discută problema cu subordonaţii săi. Împreună identifică şi evaluează variante pentru soluţionarea problemei. El va aplica soluţia susţinută de întregul grup

Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. O reprezentare grafică a acestei structuri este dată în figura 2.960.

59 Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 199160 Richard D., Opere citate

40

Page 41: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Figura 2.9 – Structura arborescentă a modelului Vroom-Jago

Modelul se referă doar la procesul de luare a deciziilor. El este totuşi valoros deoarece interpretează într-un mod mai general munca managerială. După Fiedler, managementul eficient este rezultatul unei interacţiuni dintre lider, subalternii şi variabilele situaţionale.

Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregătire a managerilor spre a fi adaptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de situaţii, aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului.

Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activităţii managerilor şi a utilizării timpului lor de muncă au contribuit la determinarea principalelor categorii de activităţi care stau la baza diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor şi a deficienţelor organizării şi folosirii timpului managerilor.

41

Nu

Daînalt

redus

Da

A1

redus

redusînalt

înalt

Nu

C2

DaNu

Nu

Nu

Nu

G

NuDa Da

Nu

Nu

Da

Da

Nu

C2Da

V2

V2

V1

V3

V3

V5

V6 V8

A1

V4

V5

V5

V6 V8

GV6 V7

C2

V6 A2

V7 C1

V4

V5 G

Page 42: Leadership-Ul in Organizatia Militara

Sintetizând, aspectele negative ce caracterizează modul de organizare şi folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel:

Tabelul 2.3 – Deficienţe ale organizării şi folosiriitimpului de manageri61

Deficienţa Cauza Consecinţa1. Depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă. Se afirmă că rareori un manager lucrează mai puţin de 60 de ore pe săptămână

Recrutarea şi promovarea defectuoasă a managerilor

Stres organizaţional. Apariţia bolilor profesionale: cardiovasculare, nervoase, digestive

2. Structura necorespunzătoare a zilei de muncă în care se include la primele ore activităţi minore, în timp ce altele importante şi dificile sunt plasate la sfârşitul zilei

Insuficienta cunoaştere şi ordonare a activităţilor desfăşurate din punct de vedere al importanţei, urgenţei şi dificultăţilor

Apariţia a numeroase probleme nerezolvate, amânate şi reluate pe agenda zilnică

3. Dificultăţi în sesizarea şi selectarea activităţilor esenţiale ce ţin de obiectivele postului. Tendinţa de a rezolva cu prioritate sarcinile curente ce le revin subalternilor

Deficienţe în cunoaşterea şi aplicarea metodelor moderne ale managementului: delegarea, tabloul de bord, managementul prin obiective, managementul prin excepţie

“Înnămolirea” managerului în probleme veşnic în curs de rezolvare. Deteriorarea stilului de management

4. Fragmentarea excesivă a zilei de muncă. De regulă activităţile desfăşurate nu depăşesc perioade compacte de 30’

Funcţionarea defectuoasă a secretariatului; lipsa preocupărilor pentru programarea propriei activităţi

Tendinţa de tergiversare a rezolvării unor sarcini restante şi chiar urgente

61 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 92

42

Page 43: Leadership-Ul in Organizatia Militara

În vederea optimizării organizării muncii şi a utilizării timpului managerilor este necesară eliminarea unor rutine şi mentalităţi depăşite, promovarea unor metode a căror valabilitate poate fi uşor testată şi mai ales că implementarea lor nu cere resurse de ordin financiar, ci doar eforturi de voinţă şi învingerea rezistenţei faţă de nou.

Putem concluziona că tipologia prezentată, cu puternică valoare antologică, este de regăsit în practică sub forma cazurilor ideale. Formele intermediare combinate sunt abundente, stilul de leadership fiind expresia personalităţii managerului (liderului).

43

Page 44: Leadership-Ul in Organizatia Militara

BIBLIOGRAFIE

1. * * * Leadership în România, studiu realizat de KRW INTERNATIONAL şi CBE

2. Arădăvoaice Gheorghe, Managementul organizaţiei şi acţiunii militare. Unele dimensiuni tehnice şi psihosociale, Editura Sylvi, Bucureşti, 1998

3. Bennis Warren & Nanus Burt, Liderii, Editura Business Tech International, Bucureşti, 2000

4. Bennis W., On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 19845. Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghe, Fundamentele

managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

6. Cătană Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureş, 1994;

7. Certo Samuel C., Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002

8. Coates Ch., Managerul total, Editura Teora, Bucureşti, 19979. Cotton David, Keys to Management, Nelson, 198810. Covey R. Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea

bazată pe principii, Editura Alfa, Bucureşti, 200111. Domokos Ernö, Management. Ieri, azi, mâine, Presa

Universitară Clujeană, 199912. Drucker Peter, Managementul schimbării, Editura Teora,

Bucureşti, 200113. Donald Clark, Leadership, w.w.w. leadership.ro14. DuBrin A.J., Leadership. Research Findings Practice, and

Skills, Houghton Mifflin, 1985;15. Fundătură Dumitru, Dicţionar de management, Editura

Diaconu Coresi, Bucureşti, 199216. Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică,

Bucureşti, 199817. Harrington James H, Harrington James S., Management total în

firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 200118. International Encyclopedia of Bussiness and Management,

Edited by Malcolm Warner, London and New York19. Kotter J., What leaders reality do?20. Laurence J. Peter, Raymond Hull, Principiul lui Peter. Cum

funcţionează o ierarhie?, Editura Humanitas, Bucureşti, 1999

44

Page 45: Leadership-Ul in Organizatia Militara

21. Levitt Theodore, Management and the Post-Industrial Society, Public Interest, 1976

22. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureşti, 1998

23. Maxwell John C., Cele 21 calităţi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002

24. Mihuleac Emil, Managerul şi principalele activităţi manageriale,vol. 1, 2, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 1994

25. Mihuleac Emil, Managerul şi principalele activităţi manageriale, vol.1-2, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 1994

26. Mihuleac Emil, Ştiinţa managementului. Teorie şi practică, Editura Tempus, Bucureşti, 1999

27. Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973

28. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediţia a III-a revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 2002

29. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 199330. Smith Perry M., Preluarea comenzii. Un ghid practic pentru

lideri, Editura Militară, Bucureşti, 199931. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente

fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 199932. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Practince Hall

Englewood Cliffs, New Jersey, 199233. Tichy M. Noel, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora,

Bucureşti, 200034. Tone Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Homewood,

Illinois, 198735. Vagu Paraschiv, Dicţionar de conducere şi organizare, Editura

Politică, Bucureşti, 198536. Vroom V.H. (coord.), Management and Motivation. Select

Readings, Second Edition, Penguin Books, 199237. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu E., Managementul

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

45


Recommended