LEADERSHIP

Top 50 cele mai bune companii pentru care să lucrezi,

Capital, sept. 2005

Criterii şi grupe de criterii pentru evaluarea atractivităţii unei

companiiCondiţiile de muncă (12 criterii) - 276 puncte

Pachetul salarial (10 criterii) - 243 puncte

• Amplasarea sediului• Atmosfera din sediu• Suportul IT• Spaţiile de recreere • Posibilităţile de transport

• Nivelul salariului• Sistemul de bonusuri / prime pentru

recunoaşterea meritelor• Facilităţi medicale

Calitatea colaborării (10 criterii) - 263 puncte

Condiţiile de recreere şi dezvoltare profesională (9 criterii) - 218 puncte

• Respectul cu care este tratat angajatul• Feedback-ul din partea şefului direct• Calitatea colaborării cu top

managementul• Atmosfera de lucru• Gradul de implicare a managementului• Calitatea colaborării cu celelalte

departamente

• Condiţiile de recreere fizică periodică• Oportunităţile interne de dezv. a

carierei• Sistemul de avansare în companie   

Cele mai importante criterii pentru evaluarea atractivităţii unei

companii1. Respectul cu care este tratat angajatul2. Nivelul salariului3. Calitatea colaborării cu top managementul4. Atmosfera de lucru5. Feedback-ul din partea şefului direct6. Oportunităţile interne de dezvoltare a carierei7. Calitatea colaborării cu celelalte departamente8. Atmosfera din sediu9. Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoaşterea meritelor10. Suportul IT

Sursa: Top 50 cele mai bune companii pentru care să lucrezi, Capital, sept. 2005

Top 10 companii în România

1. Pfizer România - 8342. Policolor (1965) - 8113. Cosmetics Oriflame România - 8104. Quadrant Amroq Beverages - 8095. TNT România - 8026. Sensiblu - 8007. Kentuky Fried Chicken (KFC) - 8008. Atlassib - 7989. Siveco Romania - 79110. KPMG Romania - 789

Conceptul de leadership şi factorii de influenţă

Leadership-ul reprezintă procesul de influenţare, într-un context organizaţional dat, a comportamentului altor persoane şi de determinare a acestora să acţioneze într-un anumit mod sau să urmeze un curs al acţiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea anumitor obiective.

Leadership-ul vizează una dintre funcţiile managementului, cea de antrenare şi coordonare, punând accentul pe problemele comportamentale.

Conceptul de leadership şi factorii de influenţă

“Liderii sunt persoane capabile să se exprime cu claritate. Ei ştiu cece doresc, de cede ce doresc ceva şi cumcum să comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obţine cooperarea şi susţinerea acestora”

(Waren Bennis - On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998)

Manageri şi lideri

Calităţi, trăsături şi modalităţi de acţiune

ale managerilor

Calităţi, trăsături şi modalităţi de acţiune ale

liderilor

Manageri care nu sunt lideri

Lideri care nu sunt manageri

Manageri care sunt şi lideri

(lideri desemnaţi, numiţi)

MANAGERI(numiţi, cu autoritate formală de a planifica, organiza şi controla; pot

recompensa şi penaliza)

LIDERI(pot influenţa comportamentul şi acţiunile persoanelor din grupuri informale, fără a avea autoritate în a planifica, organiza şi

controla activitatea organizaţiei)

Grupuri formale, organizaţie

Grupuri formale, organizaţie

Grupuri informaleGrupuri

informale

Manageri şi lideri

Preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite,

Liderul îşi focalizează atenţia asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini.

Pentru a avea succes în afaceri, managerii trebuie să-şi distribuie în mod raţional atenţia atât asupra proceselor din cadrul organizaţiei, cât şi asupra oamenilor cu care se vor desfăşura aceste procese.

Liderul îi influenţează pe alţii;

Unde sunt lideri sunt şi adepţi ai liderilor;

Liderul devine „vizibil” atunci când apare o criză sau o problemă specială;

Liderul este o persoană care are o idee clară despre ceea ce vrea să obţină şi de ce vrea acest lucru;

Liderul este capabil să gândească şi să acţioneze în situaţii neobişnuite, având capacitatea de a influenţa acţiunile, gândirea şi sentimentele altor persoane.

M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership, http://www.infed.org/leadership

Cum să promovezi un leadership eficient

• Planifică: cere toate informaţiile disponibile; defineşte obiectivele şi sarcinile grupului; elaborează un plan lucrativ fezabil.

• Iniţiază: fii în permanenţă în contact cu grupul condus; transmite sarcini; elaborează standarde de performanţă pentru membrii grupului.

• Sprijină: încurajează iniţiativa; creează spiritul de echipă; elimină tensiunea dintre membrii grupului; ajută-i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa.

• Informează-te: solicită informaţii de la membrii grupului; analizează ideile şi sugestiile; informează grupul.

• Controlează: verifică dacă standardele sunt îndeplinite; măsoară progresul înregistrat; stabileşte acţiuni şi ia decizii.

• Evaluează: verifică fezabilitatea ideilor, deciziilor şi planurilor; ajută grupul să se autoevalueze.

Sursa: John Adair, Understanding Motivation, Guildford, London, 1990, pp. 78-92.

Factori de influenţă

cultura organizaţională calităţile şi caracteristicile liderilor instrumentele de motivare poziţia ierarhică autonomia funcţională şi psihologică grupurile de manageri şi de subordonaţi sistemul informaţional

Poziţionarea liderului în raport cu grupul şi membrii grupului Nivelul 1: Plasarea liderului în poziţia de

comandă;

Nivelul 2: Plasarea liderului în poziţia centrală;

Nivelul 3: Plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat;

Nivelul 4: Parteneriatul;

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale către componenţii grupului.

Rolul liderului

Se situează între grup şi posturile superioare de management, în acord cu liniile ierarhice;

Are autoritate unică în adoptarea deciziilor;

Se identifică cu titlul şi poziţia pe care o deţine în structura organizaţiei.

Rolul subordonaţilor

Subordonaţii îndeplinesc întocmai dispoziţiile primite;

Lucrează mai mult pentru lider decât colaborează între ei;

Au acces limitat la nivelurile superioare de management;

Comunicaţii limitate cu liderul datorită posibilelor implicaţii ale transmiterii unor mesaje nedorite de lider

Nivelul 1: Plasarea liderului în poziţia de comandă

Este în poziţia centrală din punct de vedere al comunicaţiilor şi al adoptării deciziilor;

Direcţionează activitatea fiecărui component al grupului;

Adoptă o politică a „uşilor deschise”, fiind uşor accesibil pentru membrii grupului.

Subordonaţii depind de lider pentru obţinerea informaţiilor;

Canalele de comunicaţii cu managerii superiori trec pe la lider;

Merg la lider pentru ca acesta să ia decizii.

Se menţine distincţia clară între lider, care ia deciziile şi subordonaţi, care pun în practică deciziile.

Nivelul 2: Plasarea liderului în Nivelul 2: Plasarea liderului în poziţia centralăpoziţia centrală

Liderul transmite unele competenţe decizionale particulare (în special cele vizând modul în care trebuie să acţioneze) către membrii grupului;

Liderul încurajează acţiunile independente ale membrilor grupului;

Promovează munca în echipă, comunicarea şi cooperarea între membrii grupului.

Subordonaţii primesc unele competenţe decizionale în ceea ce priveşte îndeplinirea sarcinilor proprii;

Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonaţi;

Unii membri ai grupului încep să primească şi responsabilităţi care, în mod tradiţional, au aparţinut liderului;

Creşte gradul de colaborare între membrii grupului.

Nivelul 3: Plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat

Liderul devine partener cu membrii grupului;

Acţionează împreună cu membrii grupului pentru asumarea de responsa-bilităţi cât mai înalte;

Coordonează eforturile grupului, transformându-se dintr-un decident într-un „suporter” sau „antrenor”

Legăturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice;

Informaţiile se obţin în egală măsură de la lider şi de la ceilalţi membri ai grupului;

Încep să lucreze şi cu alţii din afara grupului;

Îşi asumă tot mai multe responsabilităţi formale, care în mod tradiţional, aparţineau liderului.

Nivelul 4: Parteneriatul

Liderul sprijină membrii grupului, transformându-se într-un antrenor;

Îşi orientează atenţia asupra activităţilor şi rezultatelor de ansamblu ale grupului;

Este preocupat de valorificarea unor noi oportunităţi care să ducă la creşterea gradului de implicare a membrilor grupului.

Membrii grupului se auto-conduc, devenind proprii „stăpâni” pentru cea mai mare parte a activităţilor pe care trebuie să le desfăşoare în acord cu posturile deţinute în cadrul organizaţiei;

Membrii grupului devin mai motivaţi în obţinerea unor rezultate superioare.

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale către componenţii grupului

Modele de leadership

Teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor;

Modele de leadership bazate pe comportament;

Modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonaţilor la adoptarea deciziilor;

Modele situaţionale, numite şi contextuale sau contingenţiale.

Teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor

• Disponibilitatea. Au o mare capacitate de efort, o înaltă dorinţă de realizare, sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă.

• Dorinţa. Au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii, manifestând capacitate de asumare a responsabilităţii.

• Onestitatea şi integritatea. Sunt preocupaţi de dezvoltarea unor relaţii, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine.

Teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor

• Sunt demni de încredere. Sunt capabili să câştige încrederea adepţilor, convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor.

• Inteligenţa. Pentru a culege, sintetiza şi interpreta un mare volum de informaţii; în baza acestora îşi pot forma o imagine despre modul de soluţionare a problemelor, putând lua astfel cele mai bune decizii.

• Cunoştinţe profesionale relevante. Au bune cunoştinţe despre companie, despre economie şi într-o serie de domenii profesionale specifice.

Stiluri de leadership Stiluri de leadership bazate pe comportamentbazate pe comportament stiluri de leadership în funcţie de modul de stiluri de leadership în funcţie de modul de

exercitare a autorităţii (University of Iowa);exercitare a autorităţii (University of Iowa);

stiluri de leadership în funcţie de stiluri de leadership în funcţie de comportamentul structural şi consideraţie comportamentul structural şi consideraţie (Ohio State University);(Ohio State University);

stiluri de leadership în funcţie de stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre sarcini sau comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariaţi / oameni (University of spre salariaţi / oameni (University of Michigan).Michigan).

Stiluri de leadership în funcţie Stiluri de leadership în funcţie de modul de exercitare a de modul de exercitare a

autorităţiiautorităţii

Autoritar

Autoritarul absolut

Autoritarul incompetent

Autoritarul binevoitor

DemocratPermisiv(laisser – faire)

Democrat -consultativ

Democrat - participativ

Paternalist Majoritar

Permisiv cu discuţii

EU

Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariaţi/oameni orientat spre rezultate sau spre salariaţi/oameni (Robert Blake şi Jane Mouton)(Robert Blake şi Jane Mouton)

1.1 1.9

5.5

9.1 9.9

Interesul pentru oameni

Interesul pentru rezultate

Stiluri de leadership în funcţie de Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni comportamentul orientat spre rezultate, oameni

şi eficienţă şi eficienţă

1 4

23

5

7

8

Inte

resu

l pen

tru

rez

ult

ate

Interesul pentru eficienţă

1. Altruistul

2. Delăsătorul (evazivul)

3. Autocratul

4. Ezitantul

5. Promotorul

6. Birocratul

7. Autocratul consecvent

8. RealizatorulInte

resu

l pen

tru

oam

eni

Stiluri de leadership în funcţie de orientaStiluri de leadership în funcţie de orientarearea spre spre rezultate, oameni şi eficienţărezultate, oameni şi eficienţă

AltruistulAltruistul manifestă interes pentru manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând rezultatele şi eficienţa. Este înclinat rezultatele şi eficienţa. Este înclinat pentru a menţine o atmosferă de pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii. colaborare, nu este exigent cu subalternii. Nu caută să rezolve conflictele, lăsând ca Nu caută să rezolve conflictele, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient.trecerea timpului. Este ineficient.

Delăsătorul (evazivul)Delăsătorul (evazivul) este tipul de este tipul de lider cel mai slab. Nu manifestă interes lider cel mai slab. Nu manifestă interes pentru nici una din variabilele esenţiale. pentru nici una din variabilele esenţiale. Este neeficient şi influenţează negativ Este neeficient şi influenţează negativ grupul. Evaziv în asumarea grupul. Evaziv în asumarea responsabilităţilor, reduce randamentul responsabilităţilor, reduce randamentul celorlalţi atât prin intervenţiile, cât şi prin celorlalţi atât prin intervenţiile, cât şi prin neintervenţiile sale. Din comoditate, tinde neintervenţiile sale. Din comoditate, tinde spre atingerea unor rezultate minim spre atingerea unor rezultate minim acceptabile, atât cât să nu aibă neplăceri.acceptabile, atât cât să nu aibă neplăceri.

„Vă rog să nu vă supăraţi, dar aţi accepta să …”

„Pe mine să nu vă bazaţi!”

• Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Consideră că subalternii trebuie să asculte ordinele şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale; înăbuşă conflictele;

• Ezitantul recunoaşte necesitatea preocupărilor pentru îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul organizaţiei. Ia decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine.

„Ascultă comanda la

mine!”

„Să ne mai gândim, apoi

vom mai vedea noi”.

• Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor. Este eficient. Nu i se observă talentele personale, dar ştie să-i facă pe salariaţii medii să obţină rezultate peste posibilităţile lor. Acceptă adevărul că inteligenţa, imaginaţia, creativitatea şi alte calităţi personale se întâlnesc şi la subordonaţi nu numai la lider.

• Birocratul nu este interesat de munca sa şi nici de relaţiile cu cei din jur. Este eficient deoarece respectă ordinile, regulamentele şi normele, pe care le consideră ca dogme. Deşi eficient, nu are idei, nu influenţează suficient maniera de aplicare a deciziilor şi nu urmăreşte dezvoltarea relaţiilor umane în cadrul grupului. Subordonat regulamentelor şi practicilor din perioadele trecute, nu are încredere în proiectele

pe termen lung

„Fiţi inventivi”!”

„Aşa scrie la REGULAMENT,

aşa facem!”

Autocratul consecventAutocratul consecvent are încredere are încredere numai în propriile posibilităţi şi metode. Este numai în propriile posibilităţi şi metode. Este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi de preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi de realizarea unei eficienţe maxime. Îi face pe realizarea unei eficienţe maxime. Îi face pe oameni să-l asculte şi obţine ceea ce vrea. oameni să-l asculte şi obţine ceea ce vrea. Are ambiţie, cunoaşte bine metodele Are ambiţie, cunoaşte bine metodele aplicate în cadrul firmei şi este la curent cu aplicate în cadrul firmei şi este la curent cu toate noutăţile în domeniu. Realizează un toate noutăţile în domeniu. Realizează un randament personal ridicat, însă nu ştie să randament personal ridicat, însă nu ştie să obţină performanţe maxime de la obţină performanţe maxime de la subordonaţi.subordonaţi.

RealizatorulRealizatorul sau sau adevăratul adevăratul managermanager. Acordă atenţie laturilor . Acordă atenţie laturilor principale ale activităţii firmei, îndeplinirii principale ale activităţii firmei, îndeplinirii responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor umane şi manifestă interes pentru creşterea umane şi manifestă interes pentru creşterea continuă a eficienţei activităţii economice. continuă a eficienţei activităţii economice. Consideră ca fiind normale eventualele Consideră ca fiind normale eventualele dezacorduri sau păreri contrare, pe care le dezacorduri sau păreri contrare, pe care le soluţionează prin discutarea şi analizarea lor. soluţionează prin discutarea şi analizarea lor. Realizează un climat favorabil, colaboratorii Realizează un climat favorabil, colaboratorii simţindu-se responsabili atât pentru succese simţindu-se responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventualele eşecuri.cât şi pentru eventualele eşecuri.

„Să vă spun EU cum stau

lucrurile!”

„Performanţe înalte, cu oameni

motivaţi”

Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilor în adoptarea deciziilor (Modelul Tannenbaum – Schmit )

Zona A1. Managerul ia deciziile şi le anunţă;2. Managerul ia deciziile şi îşi convinge

colaboratorii de temeinicia lor;3. Managerul prezintă în proiect deciziile

care sunt susceptibile de a fi modificate.

Zona B4. Managerul prezintă problemele şi ia deciziile;5. Managerul culege sugestii şi ia deciziile; 6. Managerul delimitează problemele şi cere

grupului de colaboratori să ia deciziile; 7. Managerul permite colaboratorilor să ia decizii

în cadrul unor limite de competenţă bine determinate.

B. Zona de libertate a subordonaţilorLeadership centrat pe subordonaţi

AZona de exercitare a autorităţii managerului Leadership centrat pe manager

1 2 3

4 5 6 7

Modele situaţionale de leadership

• Modelul situaţiilor neprevăzute a lui Fiedler;

• Modelul drumului spre obiectiv;

• Modelul situaţional de leadership elaborat de Hersey şi Blanchard.

Care sunt cele mai importante aptitudini ale managerului executiv (CEO) în companiile care au înregistrat cea mai rapidă creştere tehnologică?

Sursa: North American Technology Fast 500 CEO Survey Results, Deloitte & Touche, 2002, p. 4.

Gândirea globală7%

Capacitatea de a lucra cu diferite

grupuri de interes14%

A fi un lider carismatic,

vizibil10%

Inţelegerea noilor tehnologii

6%

Economisirea capitalului

3%

Altele3%

Leadership puternic

57%

Liderul carismatic

Carisma – putere spirituală sau calitate personală care îi conferă unui individ capacitatea de a influenţa ori de a-şi exercita autoritatea asupra unui mare număr de oameni.

(Random House Webster's Unabridged Dictionary)

Liderul carismatic

Trăsături: un grad extrem de înalt de încredere în

forţele proprii; capacitate de a domina pe alţii; pasiune şi siguranţă în susţinerea propriilor

idei.

Principalele caracteristici prin careliderul carismatic se deosebeşte de ceilalţi lideri

Un mare grad de încredere în forţele proprii, în propriile raţionamente şi abilitatea de a acţiona;

O viziune clară asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaţiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate încât să obţină un mare grad de aderenţă a celorlalţi;

Capacitate de a-şi susţine cu viziunea, astfel încât să fie perceput ca o persoană care este dispusă să îşi asume un mare risc şi care se sacrifică pentru punerea în practică a ideilor sale;

Comportament neconvenţional, dând imaginea unei persoane orientate spre înnoire, atrăgându-şi astfel admiraţia potenţialilor adepţi;

Capacitate de a-şi crea imaginea de agent radical al schimbării actualei stări de lucruri.

Adaptat după: J.A.Conger – Behavioral Dimensions of Charismatic Lesdership, Jossey-Bass, San Francisco, 1998, p. 91)

Caracteristicile liderului carismaticCu un comportament etic Cu un comportament neetic

Îşi foloseşte puterea oferită de carismă în serviciul celorlalţi;

Îşi adaptează viziunea în acord cu nevoile şi aspiraţiile celorlalţi membri ai organizaţiei;

Consideră că are de învăţat din exprimarea unor idei contrarii;

Îi stimulează pe ceilalţi să gândească în mod independent;

Dezvoltă comunicaţii în dublu sens;

Recunoaşte meritul celorlalţi;

Dezvoltă creativitatea celorlalţi;

Aderă la standardele morale pentru a satisface interesele organizaţiei şi ale societăţii.

Îşi foloseşte puterea oferită de carismă în interesul propriului câştig;

Consecvent în promovarea propriilor idei, indiferent de nevoile şi aspiraţiile celorlalţi;

Cenzurează criticile şi punctele de vedere contrarii;

Pretinde ca deciziile sale să fie aplicate întocmai;

Dezvoltă comunicaţii în unic sens;

Consideră că tot meritul îi aparţine;

Estompează creativitatea celorlalţi;

Se foloseşte de principiile morale pentru a-şi satisface propriile interese prin intermediul organizaţiei pe care o conduce.