+ All Categories
Home > Documents > Lazar Tipa Thesis

Lazar Tipa Thesis

Date post: 18-Feb-2015
Category:
Upload: nicoleta-poiana
View: 68 times
Download: 5 times
Share this document with a friend
Description:
Lazar Tipa Thesis
192
UNIVERSITATEA DE STAT DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT A REPUBLICII MOLDOVA Cu titlu de manuscris: C.Z.U.:796.06:796.8 TIPA Lazăr DIRIJAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE CU SPECIFIC ÎN SPORTURI DE LUPTĂ PRIN CONSOLIDARE INOVAŢIONALĂ Teză de doctor în pedagogie Spcialitatea 13.00.04 Teoria şi metodologia educaţiei fizice, antrenamentului sportiv şi culturii fizice de recuperare Conducător ştiinţific: Dorgan Viorel doctor în pedagogie, conferenţiar universitar Consultant ştiinţific: Budevici Anatolie doctor în istorie, profesor universitar Chişinău 2009 © Tipa Lazăr
Transcript
Page 1: Lazar Tipa Thesis

UNIVERSITATEA DE STAT DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT A REPUBLICII MOLDOVA

Cu titlu de manuscris:

C.Z.U.:796.06:796.8

TIPA Lazăr

DIRIJAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE CU SPECIFIC ÎN SPORTURI DE LUPTĂ PRIN CONSOLIDARE

INOVAŢIONALĂ

Teză de doctor în pedagogie

Spcialitatea 13.00.04 – Teoria şi metodologia educaţiei fizice, antrenamentului sportiv şi culturii fizice de recuperare

Conducător ştiinţific: Dorgan Viorel doctor în pedagogie, conferenţiar universitar Consultant ştiinţific: Budevici Anatolie doctor în istorie, profesor universitar

Chişinău 2009 © Tipa Lazăr

Page 2: Lazar Tipa Thesis

2

CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………….............. 4 Capitolul 1 PROBLEME TEORETICO-METODICE ALE

MANAGEMENTULUI STRUCTURĂRII ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE ŞI A DEZVOLTĂRII ACESTORA ÎN CONTEXTUL STRATEGIILOR MANAGERIALE ŞI AL CONSOLIDĂRII INOVAŢIONALE........................................................................................ 9

1.1. Sistemul structurării firmelor sportive din Republica Moldova şi România în contextul consolidării organizaţionale............................................................................ 9

1.2. Probleme actuale specifice strategiei şi conţinutului managementului – caracteristici, componente şi abordări variate ale anatomiei strategiei.................................................. 23

1.3. Managementul organizaţiilor sportive şi funcţiile sale ........... 41 1.4. Strategiile de bază, adecvate elaborării de prognoze şi

inovarea, instrument de eficientizare a performanţelor la nivelul organizaţiilor sportive.................................................... 48

1.5. Consolidarea inovaţională, variantă strategică de dezvoltare a organizaţiei sportive................................................................ 53

Capitolul 2 METODELE, ORGANIZAREA ŞI APROBAREA REZULTATELOR CERCETĂRII............................................................ 61

2.1. Metodele de cercetare................................................................ 61 2.2. Analiza, sinteza şi generalizarea datelor literaturii de

specialitate................................................................................... 61 2.3. Examinarea documentaţiei de lucru din cadrul procesului

de pregătire a antrenorilor manageri....................................... 63 2.4. Chestionarea sociologică (anchetare, discuţii).......................... 63 2.5. Observaţiile pedagogice.............................................................. 64 2.6. Nota de experţi, rating şi autoapreciere................................... 67 2.7. Experimentul pedagogic............................................................ 68 2.8. Prelucrarea matematică a datelor statistice şi prezentarea

lor grafică..................................................................................... 70 2.9. Organizarea cercetării…………………..................….............. 70 Capitolul 3

DETERMINAREA CUNOŞTINŢELOR ŞI PRICEPERILOR MANAGERIALE NECESARE STUDENŢILOR INSTITUŢIILOR DE EDUCAŢIE FIZICĂ ÎN CADRUL DISCIPLINEI „STRATEGII MANAGERIALE ÎN SPORT..................................................................... 73

3.1. Managerul inovator şi modelarea simulativă a organizaţiei sportive ca sistem social cu reacţie informaţională................. 73

3.2. Conţinutul şi structura teoretică a activităţii manageriale profesionale în cadrul îndrumarului metodico-didactic „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi antrenament”........................................................................... 79

3.3. Consolidarea cercetării prin educaţie şi cunoaştere .............. 88

Page 3: Lazar Tipa Thesis

3

Capitolul 4 ARGUMENTAREA EXPERIMENTALĂ A UTILIZĂRII CONSOLIDARII INOVAŢIONALE ÎN CADRUL DISCIPLINEI „STRATEGII MANAGERIALE ÎN SPORT”.......................................... 95

4.1. Reproiectarea şi modernizarea prin schimbare a managementului unei organizaţii cu specific în sporturile de luptă............................................................................................. 95

4.2. Proiectul instituţional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific în sporturile de luptă..................................................... 110

4.3. Aprecierea nivelului cunoştinţelor teoretice şi practice în baza datelor obţinute prin utilizarea consolidării inovaţionale în cadrul disciplinei „Strategii manageriale în sport”........................................................................................... 121

CONCLUZII ……………………………………………..................................................... 132 RECOMANDĂRI PRACTICO-METODICE .................................................................. 135 BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………............................. 136 ANEXE …………………………………………………………………............................ 150

Page 4: Lazar Tipa Thesis

4

INTRODUCERE

Actualitatea. Metodologia dirijării organizaţiilor sportive, precum şi cea a

educaţiei fizice, se supune aceloraşi tendinţe de perfecţionare, de înnoire, de

racordare la cerinţele formative ale procesului instructiv-educativ (Babanski I.K.,

1979; Белинович В.В., 1988; Văideanu G., 1981; Матвеев Л.П., 1997).

Abordarea tradiţională a teoriei şi metodologiei dirijării organizaţiilor sportive a

devenit limitată şi ineficientă pentru fundamentarea creşterii performanţelor

sportive, atât la nivelul educaţiei fizice şcolare cât, mai ales, la nivelul activităţii

sportive de performanţă.

Teoria şi metodologia modernă a dirijării organizaţiilor sportive se

încadrează în evoluţia generală a tehnologiei didactice, tendinţa de îmbogăţire şi

perfecţionare continuă a modalităţilor de acţionare asupra copilului, în aşa fel încât

el să devină „un subiect al educaţiei” şi nu un „obiect” al acesteia.

De fapt, una din caracteristicile cele mai pregnante ale tehnologiei didactice

este dată de caracterul său profund dinamic, supus în permanenţă schimbărilor şi

strategiilor noi formulate în concordanţă cu obiectivele generale şi operaţionale

(Oprea A., 1982; Dragnea A., 1984; Epuran M., 1990; Cristea S., 1996, 1998).

Fără a ne propune o analiză amănunţită (detaliată) a evoluţiei tehnologiei

didactice în procesualitatea ei, menţionăm totuşi o serie de elemente care reflectă

problematica didacticii generale pentru conceperea şi realizarea procesului

didactic, privite din perspectiva dirijării organizaţiilor sportive cu specificul

sporturilor de luptă şi a caracterului lor practic – aplicativ (Epuran M., 1990;

Dragnea A., 1984; Dragnea A., Bota A., 1999; Manolachi V., 2003).

În cadrul oricărui sistem de dirijare a organizaţiilor sportive la baza

performanţelor stă pregătirea complexă, solicitând specialiştilor de profil

cunoştinţe complexe şi variate (Manolachi V., 2003).

Condiţionarea decisivă a performanţelor sportive depinde de conţinutul

strategiilor, devenită, în ultimele decenii, evidentă pentru quasitotalitatea

sportivilor de performanţă şi a antrenorilor – manageri din ţările dezvoltate, explică

Page 5: Lazar Tipa Thesis

5

avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe, având drept obiect strategiile

formulate în acest sens. Amploarea necesităţii şi implicaţiilor strategiei asupra

funcţionalităţii şi rezultatelor sportive, conştientizată de managerii - antrenori,

întreprinzători, specialişti - la nivel de probă sportivă se reflectă, uneori, în

supralicitarea termenilor de strategie şi strategic. O expresie a acestei tendinţe o

constituie, relativ, frecventele referiri la managementul strategic, alianţa strategică,

control strategic, organizare strategică, coordonare strategică etc., care au proliferat

mai ales în ultimul deceniu.

Trecând peste aceste aspecte, este de reţinut impunerea strategiei ca o com-

ponentă esenţială a managementului organizaţiilor, atât în planul teoriei cât şi al

practicii sportive de specialitate.

La baza abordării strategiei se află principiul consolidării inovaţionale în

cadrul organizaţiilor sportive prin prisma creativităţii individuale a managerului

specialist în sporturile de lupte. Potrivit acestuia mai multe modalităţi sau

combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate realiza atingerea unui anumit

obiectiv, în consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu

trebuie absolutizată o singură combinaţie, în funcţie de cele endogene şi exogene

implicate, ci se poate folosi una mai eficace, prin care se realizează avantajul

competitiv al performanţelor sportive.

Ipoteza cercetării. S-a presupus că determinarea şi implementarea

strategiilor generale şi operaţionale prin intermediul consolidării inovaţionale va

contribui la eficacitatea dirijării organizaţiilor sportive cu specific în sporturile de

luptă şi, respectiv, la creşterea valorii performanţelor sportive.

Obiectul cercetării îl reprezintă procesul de dirijare a organizaţiilor sportive

cu specificul în sporturile de luptă, conţinutul instructiv – educativ pentru studenţii

din cadrul facultăţilor de profil.

Scopul cercetării îl constituie eficientizarea procesului de dirijare strategică

a organizaţiilor sportive şi dezvoltarea acestora prin consolidare inovaţională.

Studierea teoriei şi practicii dirijării, la nivelul organizaţiilor sportive, ne-a

demonstrat că până în prezent nu s-a cercetat îndeajuns domeniul dat sub aspectul

Page 6: Lazar Tipa Thesis

6

consolidării inovaţionale, care constituie elementele fundamentale ale activităţii

manageriale.

Obiectivele cercetării:

1. Studierea principalelor concepţii teoretice, elaborări metodice şi

experienţe practice referitoare la conţinutul procesului de dirijare a organizaţiilor

sportive.

2. Determinarea conţinuturilor managementului strategic din cadrul teoriei

şi metodicii dirijării organizaţiilor sportive în sporturile de luptă.

3. Stabilirea strategiilor generale şi operaţionale de dirijare a

componentelor de organizare, reproiectarea şi modernizarea prin schimbare a

managementului unei organizaţii cu specific în sporturile de luptă, precum şi

elaborarea conţinutului şi a structurii teoretice a activităţii manageriale

profesionale „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi

antrenament”.

4. Argumentarea teoretică şi verificarea experimentală a strategiilor

implementate în cadrul organizaţiilor sportive prin consolidare inovaţională şi a

procesului instructiv – educativ cu studenţii din cadrul facultăţilor de profil.

Baza experimentală a cercetării o constituie baza materială specifică

organizaţiei existentă la nivelul Clubului Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.

Baza teoretică şi epistemologică a lucrării o constituie concepţiile teoretice

fundamentale privind: organizaţiile sportive cu particularizare în domeniul

sporturilor de luptă, ca factor de bază în formarea lor de înalt nivel (Гужаловский

А.А., 1984; Давыдов В.В., Лазарев В.С., Неверкович С.Д., 1989); organizarea şi

dirijarea strategică a organizaţiilor sportive (Alexe N. şi colab., 1993; Budevici A.,

1993, 2000; Жолдак В.И., Сейранов С.Г.,2003); aspectele teoretice şi metodice

referitoare la organizaţiile sportive cu specific în sporturile de luptă (luptele greco-

romane, libere, judo) (Манолаки В., 1993; Cişmaş Gh., 1996; Manolachi V.,

2003); aspectele ce ţin de tactul şi organizarea strategică şi managerială prin

consolidare inovaţională (Cerghit I., 1983; Cucoş C., 1998; Mândâcanu V., 2000;

Cojocariu V., 2004).

Page 7: Lazar Tipa Thesis

7

Inovaţia ştiinţifică a lucrării o reprezintă abordarea problemei dirijării

strategice a organizaţiei sportive cu specific în sporturile de luptă prin consolidare

inovaţională identificată prin:

- elaborarea modelului de manager inovator;

- modelarea simulativă a organizaţiei sportive ca sistem social cu reacţie

informaţională;

- determinarea conţinutului şi a structurii teoretice a îndrumarului metodico-

didactic „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi

antrenament”;

- elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei sportive

prin orientare antreprenorială;

- prezentarea şi aplicarea conţinutului managementului strategic,

antreprenorial şi sportiv în cadrul organizaţiilor sportive cu specific în lupte.

Însemnătatea teoretică a lucrării constă în elaborarea şi argumentarea

strategiilor de dirijare implementate în cadrul organizaţiei sportive la sporturile de

luptă prin consolidarea inovaţională.

Însemnătatea practică a cercetării este reprezentată de posibilitatea amplă

de aplicare în practica de dirijare a strategiilor organizaţionale în vederea

eficientizării sale prin management antreprenorial şi sportiv.

Rezultatele cercetării au fost verificate şi implementate în cadrul procesului

de dirijare a organizaţiei sportive din Clubul Universităţii „Ştefan cel Mare”

Suceava.

Tezele de bază propuse pentru susţinere:

1.Abordarea teoretică a problemei referitoare la dirijarea organizaţiei

sportive prin intermediul strategiilor generale şi operaţionale bazate pe elementele

de creativitate şi consolidare inovaţională a managerului - antrenor în vederea

eficientizării capacităţii de dirijare.

2. Stabilirea strategiei de pregătire şi planificare a parametrilor activităţii

organizaţiei sportive trebuie să fie orientată spre elaborarea modelului de

consolidare inovaţională a managerului sportiv .

Page 8: Lazar Tipa Thesis

8

3. Conţinutul dirijării strategice a organizaţiei sportive în sporturile de luptă

trebuie să fie orientat spre eficacitatea acestuia şi al obţinerii avantajului

competitiv.

4. Aplicarea celor două îndrumare „Strategii şi management strategic în

organizaţiile sportive şi antrenament” şi respectiv „Management strategic,

antreprenorial şi sportiv” în cadrul procesului de pregătire a specialiştilor în

domeniul educaţiei fizice şi sportului va contribui la formarea antreprenorilor.

Structura şi volumul tezei. Teza este prezentată în 193 pagini

dactilografiate şi este structurată pe patru capitole conţinând 14 tabele, 45 figuri,

concluzii, recomandări practico–metodice, bibliografie şi anexe. Bibliografia

include 135 titluri în limba română, rusă şi engleză.

Page 9: Lazar Tipa Thesis

9

Capitolul 1. PROBLEME TEORETICO–METODICE ALE MANAGEMENTULUI

STRUCTURĂRII ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE ŞI A DEZVOLTĂRII

ACESTORA ÎN CONTEXTUL STRATEGIILOR MANAGERIALE ŞI

AL CONSOLIDĂRII INOVAŢIONALE

1.1. Sistemul structurării firmelor sportive din Republica Moldova şi

România în contextul consolidării organizaţionale

Având în vedere necesitatea adaptării economiei naţionale la mecanismul

pieţei libere, se impune înţelegerea şi utilizarea concretă a legităţilor specifice

economiei descentralizate, în care acţionează – cu prioritate – legea cererii şi

ofertei (Şiclovan I., 1979; Rusu C., Voicu M., 1993; Zakrajsec B., 1993; Ward M.,

1995; Voicu A.V., 1999).

Societatea comercială este acea persoană juridică (instituţionalizată), creată

în temeiul unui contract de societate prin care două sau mai multe persoane (fizice

şi/sau juridice) convin ca, prin aporturile individuale aduse, să constituie un fond

social comun din a cărui exploatare, prin săvârşirea de acte şi/sau fapte de comerţ,

să obţină un profit pe care să-l împartă (conform învoielii) între ele (Salade D.,

1998; Voicu A.V., 1999; Voiculescu F., 2004).

Antreprenoriatul reprezintă activitatea de fabricare a producţiei, executare a

lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi de asociaţiile acestora

în mod independent, din proprie iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub

răspunderea lor patrimonială cu scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de

venituri (Andrews K., 1965; Liebenstein H., 1968; Carland J.W., 1984; Binks M.,

Vale P., 1990; Соловьев А.В., 1995; Nicolescu O., 1998). Forma organizatorico-

juridică a activităţii de antreprenoriat este întreprinderea care constituie un agent

economic cu firma proprie înfiinţată de antreprenor în modul stabilit de legislaţie.

Ea are dreptul de persoană juridică sau de persoană fizică, şi devine subiect de

drept din momentul înregistrării ei (Liebenstein H., 1968; Swain C.B., Tucker

W.R., 1973; Carland J.W., 1984; Davidsson P., 1988).

Page 10: Lazar Tipa Thesis

10

Relaţiile referitoare la antreprenoriat în RM sunt reglementate de prevederile

Legii cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr.845 – XII din 03.01.1992, iar

relaţiile în care una din părţi este persoană juridică sau persoană fizică străină se

reglementează de condiţiile acordului internaţional, dacă acestea se deosebesc de

normele stabilite în legislaţia privind antreprenoriatul. Activitatea de antreprenoriat

poate fi practicată sub următoarele forme:

Întreprindere individuală – este întreprinderea care aparţine cetăţeanului, cu

drept de proprietate privată, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de

proprietate comună. Patrimoniul întreprinderii individuale se formează pe baza

bunurilor cetăţeanului (familiei) şi altor surse care nu sunt interzise de legislaţie.

Întreprinderea individuală nu este persoană juridică, ea se prezintă în cadrul

raporturilor de drept ca persoană fizică, iar patrimoniul ei este inseparabil de

bunurile personale ale antreprenorului.

Societate în nume colectiv – reprezintă o întreprindere fondată de două sau

mai multe persoane juridice şi (sau) persoane fizice care şi-au asociat bunurile în

scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă,

în baza contractului de constituire (de societate) încheiat între acestea nu este

persoană juridică, ci persoană fizică, iar pentru obligaţiile societăţii toţi asociaţii

poartă răspundere solidară nelimitată cu întreg patrimoniul lor, exceptându-se

bunurile care, în conformitate cu legislaţia în vigoare, nu fac obiectul urmăririi.

Societate în comandită – reprezintă o întreprindere fondată de două sau mai

multe persoane juridice şi (sau) persoane fizice care şi-ai asociat bunurile în scopul

desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă, în baza

contractului de constituire încheiat între acestea. Această societate are în

componenţa sa cel puţin un comanditat şi un comanditar. Societatea nu este

persoană juridică şi nu poartă răspundere pentru obligaţiile asociaţilor, care nu sunt

în legătură cu activitatea acesteia.

Societatea cu răspundere limitată S.R.L.– reprezintă o întreprindere formată

de două sau mai multe persoane fizice sau juridice, care şi-au asociat bunurile în

scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă,

Page 11: Lazar Tipa Thesis

11

în baza contractului de societate şi a statutului. Societatea cu răspundere limitată

poate fi înfiinţată şi de o singură persoană fizică sau juridică. În S.R.L. numărul

asociaţilor nu poate fi mai mare de 50. Capitalul statutar subscris al societăţii este

divizat în cote (părţi) subscrise ale asociaţilor. Drept document ce confirmă

drepturile asociaţilor asupra cotelor subscrise serveşte adeverinţa cotei de

participaţie. S.R.L este persoană juridică şi poartă răspundere pentru obligaţiile

asumate cu întreg patrimoniul său. Asociaţii poartă răspundere pentru obligaţiile

întreprinderii numai în limitele valorii cotelor care le aparţin.

Societate pe acţiuni S.A – prezintă aceleaşi caracteristici ca societăţile cu

răspundere limitată, cu deosebirea că drept document ce confirmă drepturile

acţionarilor este acţiunea.

Cooperativa de producţie şi cooperativa de întreprinzător – cea de producţie

este o întreprindere înfiinţată de către cinci sau mai multe persoane fizice în scopul

desfăşurării în comun a activităţii de producţie sau a altei activităţi economice,

bazate pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de participare la

capitalul acesteia. Cooperativa de întreprinzător este o întreprindere fondată de cel

puţin cinci persoane juridice şi (sau) fizice care practică activităţi de întreprinzător,

ce are scopul de a contribui la obţinerea de către membrii săi a profitului. Ele sunt

persoane juridice şi răspund pentru obligaţiile asumate cu patrimoniul lor.

A) Sistemul structurilor sportive din Republica Moldova

Structurile sportive sunt organizaţii specializate, constituite de persoane

fizice sau juridice în scopul organizării şi administrării activităţilor din domeniul

culturii fizice şi sportului. Acestea sunt:

Asociaţiile sportive – pot fi :

a) asociaţii formate din persoane fizice sau juridice, ce au ca obiectiv

promovarea uneia sau mai multor probe sportive, practicarea acestora de către

membrii lor şi participarea lor la activităţi şi competiţii sportive;

b) asociaţii teritoriale care se constituie de sine stătător sau în cadrul

instituţiilor publice ori private, având ca scop participarea membrilor acestora la

competiţiile sportive locale.

Page 12: Lazar Tipa Thesis

12

Cluburile sportive sunt structuri sportive cu personalitate juridică. Pentru

participare la competiţiile sportive naţionale şi internaţionale, cluburile urmează să

se afilieze la federaţia naţională corespunzătoare (Budevici A., 1993; Burduş E.,

1999).

Cluburile sportive îşi administrează şi gestionează în regim propriu bugetul

şi patrimoniul care va fi aprobat de Adunarea Generală a membrilor săi. Cluburile

sportive deţin exclusivitatea: dreptului asupra imaginii de grup sau individuale,

statice sau în mişcare a sportivilor săi; dreptului de folosinţă asupra siglei –

emblemei proprii; drepturilor de reclamă (publicitate) la competiţiile pe care le

organizează.

Cluburile sportive ale căror echipe participă la competiţiile sportive oficiale

cu caracter profesionist adoptă forma cluburilor sportive profesioniste.

Organele de conducere ale cluburilor sportive sunt:

- Adunarea Generală a membrilor, care se întruneşte anual şi are

următoarele atribuţii: discută şi aprobă statutul şi eventualele modificări ale

acestuia; analizează activitatea clubului în ansamblu; aprobă programele de

activitate, bugetul şi calendarul competiţional anual şi de perspectivă, alege biroul

clubului şi comisia de cenzori.

- Biroul clubului sportiv se întruneşte lunar sau de câte ori este nevoie,

asigurând conducerea activităţii clubului şi a personalului acestuia. Atribuţiile

biroului şi numărul membrilor se stabilesc prin statut.

- Preşedintele clubului îşi exercită drepturile de conducere atribuite de

statut, având ca obiect conducerea operativă a clubului şi personalului acestuia.

Caracteristicile cluburilor sportive:

- este un sistem complex, deoarece incorporează resurse umane, materiale,

financiare şi informaţionale, fiecare dintre ele fiind alcătuite dintr-o varietate de

elemente;

- este un sistem socioorganizaţional. Grupele şi echipele pe ramuri de sport

se află în strânsă corelare întrucât permit trecerea, în funcţie de valoarea

sportivilor, de la o grupă de nivel la alta cu scopul optimizării activităţii acestora.

Page 13: Lazar Tipa Thesis

13

Calitatea resurselor umane de a fi principalele producătoare de performanţe le

conferă o poziţie centrală în cadrul clubului.

- este un sistem deschis, el se manifestă ca o componenta a altor sisteme

(federaţii, departamente etc.) cu care se află în relaţii continue, pe planuri multiple.

Caracterul deschis se exprimă prin fluxul de intrări (finanţe, echipamente,

informaţii) şi prin ieşirile sale: performanţe, informaţii destinate altor sisteme, etc.

- este un sistem adaptativ, ceea ce constă în schimbarea permanentă a

coordonatelor sale de definiţie sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni,

adaptându-se la dinamica deosebit de alertă a sportului contemporan. Capacitatea

sa adaptivă se evidenţiază prin valorificarea acelor sportivi şi ramuri de sport care

au audienţă socială mai mare, paralel cu dezvoltarea secţiilor ce au reale

perspective de progres.

- este un sistem operaţional, în sensul că majoritatea proceselor care se

desfăşoară în cadrul său se adresează şi se subordonează în esenţă practicării

ramurilor de sport.

Şcolile sportive sunt instituţii de învăţământ extraşcolare specializate care,

cu mijloacele educaţiei fizice şi sportului, contribuie la pregătirea rezervelor pentru

loturile naţionale prin (Burduş E., 1999): dezvoltarea armonioasă a personalităţii şi

atragerea copiilor, adolescenţilor şi tinerilor, care nu au interdicţii medicale, la

practicarea sportului, iar pentru cei mai talentaţi le creează condiţiile pentru

perfecţionarea sportivă. Şcoala sportivă are personalitate juridică, ea poate

dispune de balanţă independentă, cont de decontare şi conturi bancare, ştampilă,

sigiliu, stemă, fanion, insignă etc. (Chiriţă G., 1977; Cerghit I., 1983; Carp I.,

1999; Cârstea G., 2000, 2001; Chiş V., 2000; Ciorbă C., 2003).

Şcolile sportive, în comun cu alte instituţii de învăţământ cointeresate pot

organiza clase specializate pentru elevi cu perspectivă în sportul de performanţă.

Aceste clase se formează în baza hotărârii comune a administraţiei instituţiilor de

învăţământ şi altor organizaţii. În contract vor fi prevăzute modul de finanţare,

gradul de completare, regimul alimentaţiei, asistenţa medicală, aprovizionarea

Page 14: Lazar Tipa Thesis

14

tehnico – materială, regimul raţional al muncii şi sportului etc. (Cristea S., 1996,

1998; Cucoş C., 1998; Ciorbă C., 2000, 2001; Cojocariu V., 2004).

Şcoala sportivă are dreptul de a organiza tabere sportive (vara şi iarna),

cantonamente de pregătire, diferite concursuri, în limita prevederilor bugetare sau

ajutorului financiar al sponsorilor şi în baza calendarului anual aprobat de către

fondator (Dragnea A., 1984; Holdevici I., 1993; Dragnea A., Bota A., 1999;

Epuran M., 1990; Guţu V., 2001;).

Şcoala sportivă acordă o atenţie deosebită procesului instructiv – educativ,

care se efectuează prin diverse mijloace: lecţii de antrenamente, lecţii de pregătire

teoretică, studierea individualizată şi colectivă a diverselor activităţi sportive,

respectul faţă de muncă etc. Ea este condusă de un manager, numit în funcţie şi

eliberat de către fondator. Această funcţie se ocupă din rândul profesorilor de

specialitate, ce au studii superioare şi stagii de activitate pedagogică nu mai mică

de 3 (trei) ani. În scopul dirijării mai calitative şi adoptării unor decizii colective

conducerea şcolii sportive creează consilii pedagogice şi de antrenori. Pentru

activitatea şcolii sportive sunt necesare cadre calificate de specialişti, baze

sportive, proprii sau arendate şi mijloace financiare. Funcţionarea şcolilor sportive

este reglementată printr-un regulament aprobat de Guvern.

Centrele de pregătire olimpică – sunt organizaţii specializate care asigură

pregătirea rezervelor olimpice şi a loturilor naţionale pe ramuri de sport. Centrele

au în componenţa lor baze sportive dotate cu echipament modern, antrenori şi

tehnicieni de înaltă calificare, dispunând totodată şi de asistenţă ştiinţifică şi

medicală.

Federaţiile sportive naţionale sunt persoane juridice constituite din

asocierea cluburilor şi asociaţiilor sportive. Pentru o ramură de sport se poate

constitui conform legislaţiei o singură federaţie. Organele de justiţie înregistrează

ca federaţii naţionale structurile sportului care prezintă cererea avizată de

autoritatea centrală de specialitate. De asemenea, cu avizul autorităţii centrale de

specialitate, federaţiile sportive naţionale se pot afilia la federaţii sportive

Page 15: Lazar Tipa Thesis

15

internaţionale sau alte foruri (Burduş E., 1999; Burduş E., Căprărescu G., 1999;

Budevici L., 2001).

Denumirea, drapelul, emblema, insigna federaţiei sunt aprobate de adunarea

generală a acesteia , fiind prevăzute în statut.

Organele de conducere ale federaţiei sunt: adunarea generală, biroul federal

şi comisia de cenzori. Competenţa şi răspunderea acestora vor fi prevăzute în

statutul federaţiei. Pentru asigurarea condiţiilor tehnico – materiale necesare

exercitării atribuţiilor specifice, federaţiile sportive pot deţine în proprietate sau cu

titlu de arendă baze sportive, terenuri, instalaţii, cantine, spaţii de cazare, unităţi

pentru prestări servicii, precum şi alte dotări necesare profilului propriu de

activitate.

Mijloacele materiale şi fondurile federaţiilor sportive se utilizează

corespunzător hotărârilor adunării generale şi organelor executive ale acesteia.

Colaborarea federaţiei cu autoritatea administrativă centrală se realizează în

baza contractului semnat pentru o perioadă de patru ani (ciclu olimpic) care

conţine obligaţiile ambelor părţi, suplimentat de un acord adiţional anual.

Ligile profesioniste – sunt structuri ale sportului cu personalitate juridică,

fără scop lucrativ, formate în condiţiile legii, în mod exclusiv din cluburi sportive

profesioniste. Acestea sub aspect metodic, se află în subordinea federaţiilor

sportive naţionale corespunzătoare, acţionând în baza statutelor şi regulamentelor

proprii ale acestora. Autoritatea centrală de specialitate avizează constituirea ligilor

profesioniste.

Comitetul Naţional Olimpic reprezintă o asociaţie de interes naţional,

unică de acest gen pe teritoriul RM, care se constituie şi funcţionează în baza

statutului propriu, elaborat în conformitate cu prevederile Cartei Olimpice şi a

legislaţiei în vigoare (Budevici A., 1993; Burduş E., Căprărescu G., 1999;

Budevici A., Tipa L., Manolachi V., 2008).

C.N.O este persoană juridică, autonomă, neguvernamentală, apolitică şi fără

scop lucrativ şi deţine competenţa exclusivă pentru reprezentarea RM la Jocurile

Olimpice şi în cadrul celorlalte programe organizate sub egida Comitetului

Page 16: Lazar Tipa Thesis

16

Internaţional Olimpic sau a asociaţiilor olimpice continentale. C.N.O are

proprietate exclusivă, pe teritoriul RM, asupra drepturilor de folosire a însemnelor

şi simbolurilor olimpice specificate în statutul propriu, în Carta Olimpică şi în alte

documente normative referitoare la mişcarea olimpică.

Persoanele fizice şi juridice din RM nu pot folosi însemnele C.I.O şi a

C.N.O decât cu acordul acestuia din urmă şi în limitele Cartei Olimpice.

Organizaţiile sportive după criteriul categoriei economice căreia îi aparţin se

împart în două categorii:

Organizaţii sportive nelucrative (non-profit). Sectorul non-profit este o

reflexie a evoluţiei societăţii civile, a diversităţii şi descentralizării. O clasificare a

organizaţiilor nelucrative (ONP) este prezentată în fig.1:

Organizaţii sportive lucrative.

Diferenţele structurale între organizaţiile lucrative şi cele nelucrative sunt

reflectate în tabelul 1. Tabelul 1

Diferenţele structurale între organizaţiile lucrative şi cele nelucrative (după P. Schwarz, 1992)

Modalitatea de realizare în cadrul: Caracteristici structurale organizaţiei lucrative organizaţiei nelucrative

Scopul Obţinerea de profit, orientarea către câştig şi rentabilitate

Prestarea de activităţi şi servicii specifice pentru membri, pentru acoperirea unor necesităţi, dorinţe, interese de grup / colective

Acoperirea necesarului clientelei

Acoperă necesităţile exogene pe principiile pieţei

Acoperă necesităţile endogene, pe principiul identităţii sau pe cele ale propriei colectivităţi

Sistemul de luare a deciziilor

Se orientează pe piaţă, în funcţie de sistemul concurenţial şi de comportamentul clientului

Membrii decid democratic (direct) sau impun prin comportament (indirect) luarea de decizii convenabile (alegerea unor organe, lichidare, disponibilizare de mijloace financiare etc.); piaţa joacă un rol inexistent sau secundar

Bunuri produse

Numai mărfuri/ bunuri individuale, competitive pe piaţă, utilizate de cumpărător

Predominant bunuri colective, aparţinând unui grup/colectivităţi şi care revin şi celor care nu plătesc pentru ele Asigurarea serviciilor poate avea o componentă privată

Mijloace financiare

Depuneri de capital şi prime/venituri rezultate din vânzarea bunurilor

Contribuţii ale membrilor, redistribuiri din impozitări, taxe, cotizaţii, subvenţii bugetare

Factorul muncă

cu precădere personal salariat

Participare predominant voluntară (mai ales în organele alese, consilii, comitete, comisii) sau mixtă (voluntari şi salariaţi)

Page 17: Lazar Tipa Thesis

17

Fig.1. Clasificarea organizaţiilor nelucrative

O.N.P.

DE STAT

PARTICULARE

Publice Obiectivul lor este de a rezolva unele probleme publice, stabilite în mod democratic (la nivel naţional, regional sau local).

Economice: Obiectivul lor este de a promova şi reprezenta interesele economice ale membrilor

Asociaţii economice

Asociaţii profesionale

Asociaţii ale consumatorilor

Politice Obiectivul lor este de a promova activităţi comune de prelucrare şi implementare a intereselor politice şi acestor categorii de valori

Asociaţii sportive

Cluburi particulare

Socio-culturale Obiectivul lor este de a desfăşura activităţi pt. promovarea intereselor şi nevoilor culturale, sociale ale membrilor

Partide politice

Organizaţii pt.protecţia mediului

Asociaţii de orientare politică

Forme organizate de iniţiativă civică

Organizaţii pt.handicapaţi, veterani, săraci, copii abandonaţi

Organizaţii de asistenţă şi grupe de auto-ajutorare cu scopuri sociale

Administraţii publice

Firme publice

Spitale, cămine

Şcoli, universităţi

Muzee, teatre, biblioteci

Caritabile Obiectivul lor este de a presta activităţi şi servicii caritabile pt categoriile care manifestă aceste necesităţi

Page 18: Lazar Tipa Thesis

18

P. Schwarz (1992) consideră că organizaţiile non-profit sunt acele structuri

situate între sectorul de stat şi cel privat, având următoarele caracteristici fig.-1:

Sunt preponderent persoane juridice de drept privat, constituite ca asociaţii

sau fundaţii sau, în baza unui act normativ, create ca o corporaţie pe bază de

autogestiune;

nu urmăresc prin sistemul propriu obţinerea unui profit, ci activează ca

urmare a primirii unor sarcini/misiuni prin care li se solicită prestarea unor servicii

care acoperă o anumită necesitate pentru o anumită categorie de consumatori;

se structurează după principiul asocierii, preluând interesele membrilor

asociaţi sau prestează servicii unor terţi, în sens de ajutor, sprijin, încurajare sau

impulsionare a unei activităţi, în baza unor principii, atribuţii şi comandamente

etice;

reprezintă interesele membrilor săi faţă de stat sau faţă de alte organizaţii;

utilizează resurse umane salariate şi voluntare.

Definiţia permite trasarea unei „matrice morfologice” a organizaţiilor

nelucrative (tabelul 2) în care sunt luate în calcul următoarele dimensiuni

caracteristice: forma de proprietate; forma juridică; modul de finanţare; tipul

prestaţiei; beneficiarii primari/receptori; actorii/participanţii la organizaţie;

structura organizaţiei. Tabelul 2

Matricea morfologică de tipizare a organizaţiilor nelucrative şi gama combinatorie acoperită de organizaţiile sportive

Caracteristici Forme de expresie forma de proprietate de stat privată forma juridică publică corporaţie asociativă fundaţie modul de finanţare premii contribuţii de

la stat Subvenţii/donaţii

Taxe de membru

tipul de prestaţie material imaterial tipul de bunuri produse Bunuri individuale bunuri publice

beneficiarii primari membri terţi public

participanţi ai organizaţiei funcţionari-specialişti

mixt voluntari

structura organizaţiei ierarhică democratică

Page 19: Lazar Tipa Thesis

19

Această matrice oferă posibilitatea unor variante combinatorii multiple care

reflectă diversitatea tipologică a organizaţiilor din sectorul nelucrativ.

Punerea în evidenţă a valorii organizaţiei (rentabilitate, concurenţă, inovare)

are drept consecinţă adoptarea de către unele asociaţii sportive a modelului

întreprinderii şi a unor obiective declarate de profit.

Televiziunea transformă percepţia faptului sportiv: componenta spectacol a

manifestărilor sportive tinde să fie supra-evaluată în detrimentul componentei

competiţionale, iar sportul recreativ practicat în structuri comerciale concurează

sportul de performanţă organizat de federaţii. Mass media acţionează mai ales

asupra componentei simbolice a sportului, respectiv asupra imaginii sociale a

componentei spectacol a acestuia (Piajet J., 1972; Pieron M., 1980; Nicolescu O.,

1991).

Evoluţia sportului către spectacol şi profesionalizare, precum şi sumele

vehiculate în contractele încheiate cu jucătorii profesionişti prefigurează o

expansiune a sectorului profit al industriei sportului (Cristea S., 1996; Cucoş C.,

1998; Burduş E., Căprărescu G., 1999; Cojocariu V., 2004).

Managementul în sistemul naţional de educaţie fizică şi sport din România

componentă a sistemului social global (general)

Structurile organizatorice ale sistemului naţional de educaţie fizică şi sport

din România sunt următoarele:

- structuri ale administraţiei publice pentru sport, A.N.S., D.J.S.

- structuri sportive: asociaţia sportivă, clubul sportiv, federaţiile sportive

naţionale, ligile profesioniste, C.O.S.R.

- alte structuri: complexele sportive şi unităţile judeţene pentru

administrarea bazelor sportive, centrele naţionale olimpice de pregătire,

complexele sportive naţionale, Consiliul Ştiinţei Sportului din România

Istoria educaţiei fizice consemnează apariţia primelor sisteme constituite, pe

ţări, la începutul secolului al XIX–lea. Acestea au cuprins ansamblul de idei,

metode şi mijloace structurate după principii unitare, în vederea realizării unor

obiective politice, sociale şi biologice ale educaţiei fizice în scopul perfecţionării

Page 20: Lazar Tipa Thesis

20

dezvoltării fizice şi a capacităţii motrice. Sistemele de educaţie fizică care au

influenţat cel mai puternic conceperea, conţinutul şi organizarea educaţiei fizice au

fost create de: Francesco Amoros (1770 – 1848), în Franţa; Frederik Ludwing John

(1778 – 1852), în Germania; Per Henrik Ling (1776 – 1839), în Suedia; Thomas

Arnold (1795 – 1842), în Anglia (Bruner J., 1970; Budevici A., 1993, 2000).

Sistemele concepute de aceşti promotori ai mişcării de educaţie fizică şi

sport au înviorat practicarea exerciţiilor fizice, au pus în evidenţă valenţele lor

educative şi formative, au stimulat apariţia de noi forme de organizare specifice

fiecărei ţări, fundamentate pe tradiţie, pe cunoştinţe biologice, fiziologice şi

pedagogice. Sistemul naţional de educaţie fizică şi sport în România are ca origine,

în primul rând, o serie de activităţi cu caracter de întrecere, de participare

organizată sau independentă la astfel de activităţi. Diversele forme de promovare a

exerciţiilor fizice s-au extins în decursul timpului, fiind însoţite de preocuparea de

a găsi noi forme de organizare, de amenajare a spaţiilor şi a altor mijloace

materiale, ca şi de apariţia unor lucrări de specialitate şi chiar a unor acte

legislative prin care se statua necesitatea practicării exerciţiului fizic pentru

sănătatea, educaţia tineretului, etc. Toate acestea s-au perfecţionat în timp şi au dus

la formarea „pas cu pas”, a ceea ce numim azi „Sistemul naţional de educaţie fizică

şi sport” (Rusu C., Voicu M., 1993; Salade D., 1998; Roco M., 2001; Raţă G.,

2004).

Prin noţiunea de „sistem” se înţelege, în mod general, un ansamblu de

elemente care sunt în interdependenţă, alcătuind un tot, un întreg organizat. În

domeniul nostru de referinţă, sistemul poate fi definit ca: un ansamblu de elemente

organizatorice, teoretice şi practice, metode şi mijloace structurate după principii

unitare, în vederea realizării unor finalităţi şi obiective cu privire la practicarea

exerciţiilor fizice şi a sportului de către toţi oamenii (tineri şi vârstnici, femei şi

bărbaţi), în scopul menţinerii unei stări optime de sănătate şi a îndeplinirii unor

obiective specifice de către acele persoane care urmăresc asemenea obiective şi se

pregătesc pentru realizarea lor (Şiclovan I., 1079; Stoica A., 1983; Scarlat E.,

Scarlat M.B., 2002; Tipa L., Manolachi V., 2007).

Page 21: Lazar Tipa Thesis

21

Deci noţiunea de „sistem naţional” cuprinde întreaga problematică

organizatorică, teoretică şi practică, specifică domeniului şi situată în interiorul

unui stat, indiferent de orânduirea sa politică. În România, în prezent, educaţia

fizică şi sportul înglobează totalitatea formelor de activitate care, în decursul

timpului, au apărut, s-au dezvoltat şi perfecţionat ce elemente constitutive ale

sistemului la care ne raportăm. Educaţia fizică a urmat, în ţara noastră, procesul

general de dezvoltare a culturii româneşti. Sistemul educaţiei fizice se realizează

concomitent cu procesul de organizare a învăţământului, când se manifestă

preocuparea pentru introducerea educaţiei fizice în şcoli. Începutul este marcat de

influenţele sistemelor străine, ca apoi, treptat, această activitate să se axeze pe

tradiţiile naţionale (Левитов Н.Д., 1963; Buchele B.R., 1976; Выдрин В.М.,

Зыков Б.К., Лотоненко А.В., 1991; Выготский Л.С., 1993).

În prezent, în România pe baza Legii educaţiei fizice şi sportului este

reglementată organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de educaţie fizică şi

sport. Sistemul românesc de educaţie fizică şi sport are finalităţi, obiective precise,

specifice pentru fiecare sistem al său (educaţie profesională, sportul pentru toţi, de

loisir etc.). Societatea românească funcţionează ca un sistem social global, având

multiple componente, cu diverse finalităţi şi obiective generale şi specifice.

Sistemul social este construit pe baza unor politici, a unor principii şi

orientări fundamentale, specifice. În ţara noastră, el şi-a creat structurile proprii

care-i asigură funcţionalitatea, structuri care activează ca subsisteme ale sistemului

social global (general). Succesiunea etapelor prin care a trecut sistemul nostru de

educaţie fizică şi sport oglindeşte atitudinea statului, a guvernelor României,

precum şi a organizaţiilor neguvernamentale şi a societăţii în ansamblu faţă de

această activitate. Domeniul educaţiei fizice şi sportului a fost şi este, şi la noi, în

continuă expansiune. Au apărut şi s-au perfecţionat formele de organizare şi

conducere, avem de-a face cu noi conţinuturi, se practică noi ramuri şi probe

sportive. În prezent, se poate afirma că sistemul nostru naţional de educaţie fizică

şi sport dispune, pe baze temeinice manageriale, de o planificare, organizare, pe

baza unor principii clare, de caracteristici şi componente fundamentate ştiinţific şi

Page 22: Lazar Tipa Thesis

22

care asigură orientarea dezvoltării şi eficienţa întregii activităţi de educaţie fizică şi

sport. La acestea, se adaugă preocuparea pentru continua dezvoltare a mijloacelor

materiale şi informaţionale, pentru perfecţionarea formelor de pregătire a

specialiştilor (fig.2).

Fig.2. Caracteristici şi componente a sistemului naţional de educaţie fizică şi

sport din România

Sistemul de educaţie fizică şi sport din România se caracterizează prin

următoarele:

o concepţie modernă, care ţine seama de tradiţiile şi realităţile ţării, care îi

imprimă caracterul naţional;

dinamism, deschidere şi receptivitate, la tot ce este nou şi eficient;

finalităţi şi obiective clare, conţinut, strategii şi tehnologii specifice;

asimilarea achiziţiilor cercetării ştiinţifice şi a învăţămintelor desprinse

prin propria experienţă;

capacitatea de reglare şi autoreglare, la nivelul sistemului şi a

subsistemelor sale;

• finalităţi şi obiective • conţinuturi • metodologie • tipuri / moduri de organizare • relaţii

Resurse umane Rezultate

resurse tehnico-materiale şi financiare

Evaluare

Resurse informaţionale

Page 23: Lazar Tipa Thesis

23

o organizare modernă, axată pe desfăşurarea activităţilor la nivelul

localităţilor, a locului de studiu sau de muncă;

unităţi asociative în expansiune şi unităţi caracteristice învăţământului,

armatei, altor departamente, ca şi structuri specializate organizate la nivel local,

judeţean şi central;

organizarea diferenţiată a activităţii, pe baza cunoaşterii şi respectării

particularităţilor de vârstă, sex, profesie, grad de pregătire şi opţiunile subiecţilor;

legături eficiente între categoriile, eşaloanele unei structuri piramidale,

având la bază Sportul pentru toţi, apoi sportul şcolar, care asigură sportul de

performanţă şi sportul de elită;

concentrarea talentelor în clase şi şcoli speciale, cu program de educaţie

fizică, în centrele de pregătire olimpică, loturi naţionale etc., ca premise ale unei

eficienţe sporite a activităţii de selecţie, pregătire şi, în final, pentru obţinerea unor

rezultate sportive deosebite;

un sistem perfecţionat de pregătire a cadrelor de specialitate pentru

activitatea de educaţie fizică şi sportivă.

1.2. Probleme actuale specifice strategiei şi conţinutului

managementului strategic – caracteristici, componente şi abordări

variate

Referindu-ne strict la domeniul economic, merită să fie prezentate, fie şi

succint, rezultatele cercetărilor întreprinse de unul dintre cei mai mari specialişti în

management Henry Mintzberg. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate

strategiei, el a identificat 10 scoli de gândire managerială în ceea ce priveşte

strategia, în tabelul 3 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor

definitorii, referitoare la elaborarea strategiei.

Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel, rezultă marea varietate a

abordărilor strategiei, reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate.

Printre primii, care au punctat importanţa deosebită a strategiei pentru firme şi au

indicat conţinutul său, a fost renumitul profesor american Peter Drucker. În 1954,

Page 24: Lazar Tipa Thesis

24

acesta releva că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: în ce constă

afacerea ? şi care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei? Tabelul 3

Şcolile de strategii Nr. crt.

Denumirea şcolii strategice

Elaborarea strategiei tratată ca un proces

1 Proiectare Conceptualizat 2 Planificare Formatizat 3 Poziţionare Analitic 4 Intreprenorială Vizionar 5 Cognitivă Mental 6 Învăţare Emergent (conturat în timp) 7 Politică Bazat pe putere 8 Culturală Ideologic 9 Environmentală (Mediului) Pasiv

10 Configurativă Secvenţial

Prima abordare temeinică şi. de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, însă,

lui A. Chandler în lucrarea „Strategy and Structure”, publicată în 1962. Strategia

este definită ca "determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei

întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru

realizarea obiectivelor". Principala deficienţă a acestei definiri rezidă în absenţa

diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.

Primii specialişti, care au realizat această diferenţiere, au fost K. Andrews şi

(Ansoff L.,1965, p. 23) defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor, ţelurilor

sau scopurilor, politicilor şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite

încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de

întreprindere prezent sau preconizat, (Ansoff L.,1965) tratează strategia ca fiind

axul comun al activităţilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor, ce defineşte natura

esenţială a activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o

facă în viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă,

vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. Abordarea lui L. Ansoff şi a

grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului

Page 25: Lazar Tipa Thesis

25

firmei (Cooper A.C., 1981; Mintzberg H., 1990; Want J.H., 1990; Johnson S.,

1991; Huo I.R., McKinley W., 1992; Smif H., Zeart P., 1994).

Ulterior, alţi reputaţi specialişti au abordat parţial diferit strategia. între aceştia

menţionăm pe G. Hofer şi D. Schendel (1978) care într-o binecunoscută lucrare,

definesc strategia ca fiind "structura fundamentală a desfăşurării (repartizării)

resurselor prezente şi previzionale şi a interacţiunilor cu mediul care indică cum

organizaţia îşi va atinge obiectivele". Câţiva ani mai târziu, J.B. Quinn (1980)

formulează următoarea definire: "strategia este un model sau un plan ce integrează

scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg

coerent." O strategie bine formulată ajută conducătorul să aloce resursele într-o

viziune unică şi viabilă, bazată pe competenţele şi disfuncţionalităţile interne,

schimbările anticipate în mediu şi mişcările concurenţilor inteligenţi.

Mintzberg H. (1990) prezintă 5 definiţii ale strategiei:

- strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de

acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;

- strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să

asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;

- strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan

comportamental;

- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a

locului, pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;

- strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi

o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa,

tehnologia etc.

Din galeria contribuţiilor majore la definirea strategiei nu poate, fireşte, să

lipsească (Porter M.,1999), după toate probabilităţile, specialistul mondial numărul

1 în strategii în perioada actuală. Deoarece asupra abordării sale vom reveni într-un

alt paragraf, aici vom menţiona numai care este accepţiunea sa asupra conceptului

de strategie. Folosind termenul de „strategie generică”, Porter arată că aceasta

constă în "specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului

Page 26: Lazar Tipa Thesis

26

competitiv urmărit de firma, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în

fiecare domeniu funcţional. În practică totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale

fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a

se realiza şi a modalităţilor de utilizat (Chandler A., 1962; Давыдов В.В, Лазарев

В.С., Неверкович С.Д., 1989; Ionescu M., Chiş V., 1992; Nicolescu O., 1998;

Жбанков О.В., 1999; Жолдак В.И., Сейранов С.Г., 2003).

Plecând de la definiţia strategiei ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale

organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu

resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii

organizaţiei, rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:

a) Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea

unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.

Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea

lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.

b) Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5

ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama

consecinţelor în procesul operaţionalizării.

c) Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel

mai adesea - sau părţi importante ale acestora. Chiar şi atunci când se referă

direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza,

de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

d) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se

asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu

schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se

prevăd mutaţii logice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure

vieţuirea şi dezvoltarea firmei.

e) Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului

în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună

măsură ştirea unei interfeţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în

performanţele organizaţiei.

Page 27: Lazar Tipa Thesis

27

f) Prin strategie, se are în vedere prefigurarea unui comportament

competitiv organizaţiei, pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de

ideile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţiei care, reprezintă

convingerile componenţilor unei organizaţii privind starea evolutivă a grupului lor

de a concura pe o piaţă, de a acţiona pe baza procesului respectiv de percepţii.

Cultura organizaţiei se exprimă prin atitudinile, irtamentale, sistemul de

convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile managerilor, manifestate în

procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament,

care reflectă cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.

g) Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a

precizat prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei.

h) Prin modul cum este concepută strategia este necesar să se aibă în vedere

şi desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta se

desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei

organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în

comportamentele indivizilor. Învăţarea organizaţională are în vedere un aspect

esenţial în planul strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în

mediul care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th.

Kochan afirma că „ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care susţine era

avantajului competitiv pe termen lung”.

j) La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit

acestuia nai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate

realiza atingerea unui anumit obiectiv, în consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în

implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie, în funcţie

de cele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una mai eficace, prin care se

realizează avantajul competitiv.

k) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a liderilor.

Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de dimensiuni, care

să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig -

pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise şi se trece la negocierea de

Page 28: Lazar Tipa Thesis

28

tip câştig, câştig în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se

facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei

culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe

termen lung.

l) În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are,

de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este

un. "business plan", mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile

corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen

lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare

sunt bine precizate.

m) Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau

calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul

cel mai important de evaluare a calităţii sale. O strategie, care nu vizează şi asigură

obţinerea avantajului competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia

respectivă.

Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui

Johnson S. (1991), prezintă următoarele caracteristici: se referă la activităţile

organizaţiei; implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul; are în vedere

sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor; implică alocări şi

realocări majore de resurse; afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un

lanţ de decizii de importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind

utilizarea resurselor; sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi

resursele disponibile, dar şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea

în cadrul organizaţiei.

Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de

formulare al strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.

Varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra

elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepţiuni

este sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la

un domeniu mai concret, cu o serie de corespondente practice evidente, unde

Page 29: Lazar Tipa Thesis

29

marja teoretizărilor: este sensibil mai redusă (Hofer G. şi Schendal D., în

binecunoscuta lor lucrare „Strategy Formulation. Analitical Concepts” (1978),

bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui

Ansoff L. (1965) şi Chandler A. (1962), delimitează patru componente ale oricărei

strategii:

• domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale

organizaţiei cu mediul;

• desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structurile resurselor

organizaţiei şi perfecţionările abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi

scopurilor (uneori, referirile la această componentă se fac sub denumirea de

"competenţă distinctivă a organizaţiei");

• avantajul competitiv, ce are în vedere poziţia unică pe care o organizaţie o

dezvoltă, în raport cu concurenţii săi prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau

deciziile privind domeniul abordat;

• sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a

implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei .

Această abordare, deşi cuprinde explicit şi implicit o parte apreciabilă dintre

elementele unei strategii, încorporează şi altele, cel puţin discutabile, cum ar fi

sinergia. Potrivit concepţiei lui Nicolescu O. (1996), componentele majore ale

strategiei (fig. 3) sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice,

resursele, termenele şi avantajul competitiv (Chandler A., 1962; Mintzberg H.,

1990; Bozeman B., Straussman J.D., 1990; Johnson S., 1991; Ionescu M., Chiş V.,

1992; Nicolescu O., 1998; Жолдак В.И., Сейранов С.Г., 2003).

1. Misiunea - reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale

şi concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin

care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau

domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Concret, potrivit lui Pierce J. şi Robinson R. (1991) misiunea descrie produsul

firmei, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte

valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă. Caracteristic misiunii este că

Page 30: Lazar Tipa Thesis

30

nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare,

perspective şi atitudini.

Fig.3. Componentele fundamentale ale strategiei

2. Obiectivele fundamentale – reprezintă acele obiective ce au în vedere

orizonturi îndelungate, de regulă, 3 - 5 ani şi care se referă la ansamblul ac-

tivităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie

prima componentă operaţională a strategiei care se formulează, pornind de la

misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor.

Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divid în

două categorii: economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi

cuantifică scopurile avute în vedere, pe termen lung, de proprietar, managementul

superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective

economice se referă la: câştigul pe acţiune; valoarea acţiunii; coeficientul de

eficienţă a capitalului; profitul şi rata acestuia; cifra de afaceri; cota parte din piaţă;

productivitatea muncii; calitatea produselor şi serviciilor.

Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor,

referitoare la eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea câştigurilor

efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireşte, se corelează cu

STRATEGIA

ORGANIZAŢIONALĂ

Misiunea

Obiectivele fundamentale

Opţiunile strategice

Resursele

Termenele

Avantajul competitiv

Page 31: Lazar Tipa Thesis

31

precedentele reflectă o sferă mai largă de interese ale sharkehoiderilor, în frunte cu

managerii şi angajaţii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere

determinantă în specimentul firmei, întrucât exprimă cel mai direct şi intens

interesele sharkeholderilor principali în frunte cu proprietarii. Precizăm, de

asemenea, că nu este obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă toate aceste

obiective. În funcţie de concepţia factorilor decizionali implicaţi, se pot stabili doar

unele dintre aceste obiective. În unele firme pot apare şi alte obiective strategice

privind produsele noi, e etc. Numărul şi felul obiectivelor strategice depind foarte

mult şi de dimensiunea şi complexitatea firmei. Spre exemplu, într-o firmă de mici

dimensiuni, cu un proprietar, câţiva salariaţi şi activitate economică redusă nu are

rost să stabilească toate aceste obiective (Chandler A., 1962; Давыдов В.В.,

Лазарев В.С., Неверкович С.Д., 1989; Bozeman B., Straussman J.D., 1990;

Nicolescu O., 1998; Жбанков О.В., 1999).

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu o

creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mijlocii.

Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării; cooperarea cu autorităţile;

salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor; satisfacerea clienţilor prin

calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite;

permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la

acceptabile şi termenele convenite.

O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le

împarte cuantificabile şi necuantificabile (Давыдов В.В., Лазарев В.С.,

Неверкович С.Д., 1989; Mintzberg H., 1990; Johnson S., 1991; Huo I.R.,

McKinley W., 1992; Nicolescu O., 1998; Жбанков О.В., 1999).

Tendinţa firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile,

prin care se pot exprima cele mai importante raţiuni de existenţă a firmei. O

extindere treptată înregistrează şi obiectivele necuantificabile, ce reflectă

preocuparea sporită pentru responsabilităţile sociale ale firmei.

3. Opţiunile strategice. Această componentă se referă la abordările majore, cu

implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe

Page 32: Lazar Tipa Thesis

32

baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor

strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,

retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea

producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea unei

societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi

reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,

informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile

strategice, se mai utilizează şi termenul de vector de creştere al firmei, întrucât

indică direcţia în care evoluează (Cooper A.C., 1981; Want J.H., 1990; Johnson S.,

1991; Huo I.R., McKinley W., 1992).

Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice marchează, sensibil,

caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor încorporate de firmă şi,

implicit, performanţele economice.

4. Resursele. În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor

circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele

necesare desfăşurării activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor

raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin.

Primul şi cel mai frecvent, subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa

lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimen-

sionarea fondurilor circulante, ce are ca efect o blocare inutilă a unor

disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le

destinaţia.

De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiect

fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar, necesar

operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la

stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune

strategică şi de posibilităţile de alocare - şi pentru cele atrase sau împrumutate - de

rambursare. Analiza financiară este esenţială pentru a determina raţionalitatea

economică a alocării resurselor respective (Schumpeter J.A., 1934; Nicolescu O.,

Verboncu I., 1995; Tipa L., Budevici A., Manolachi V., 2007).

Page 33: Lazar Tipa Thesis

33

Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată eficienţa

utilizării sale şi, concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care poate

pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei. Odată cu stabilirea mărimii

resurselor, se indică şi provenienţa lor - proprii, împrumutate (de la cine), atrase

(de la cine) sau de la stat (sub ce formă) - element esenţial, datorită caracterului

limitativ al resurselor şi ponderii decizionale majore .pe care o au, asupra întregii

strategii, furnizorii de resurse financiare - băncile, partenerii de afaceri sau

agenţiile guvernamentale implicate. În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor

economice, determinate de progresele tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor

decenii, mărimea resurselor, necesare firmelor, se amplifică substanţial.

5. Termenele. Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de

sine stătătoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se

referă, le tratăm separat, datorită implicaţiilor majore. Termenele strategice

delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă,

momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. Obţinerea

avantajului competitiv scontat - diminuarea efectelor uzurii morale a

echipamentelor şi tehnologiilor - se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de

pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie

de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale

concurenţilor. În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor,

ca urmare a sporirii intensivităţii activităţilor, orice întârziere sau devansare faţă de

previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici, necesitatea

determinării realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru comprimarea la

maximum a perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor şi

serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor (Miller D.,

Friesen P.H., 1984; Margerison C., McCann D., 1991).

De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare,

care dau o mai mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a

termenelor previzionale atât pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile

strategice încorporate. In acest context, o atenţie majoră trebuie acordată

Page 34: Lazar Tipa Thesis

34

sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei,

ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale

strategiei.

6. Avantajul competitiv. Componenta invizibilă a strategiei, avantajului

competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj

competitiv desemnăm realizarea, către o firmă a unor produse sau servicii

superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ

cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Din această definire,

rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul

sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl

determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv, parametrii la care firma

realizează elementul respectiv trebuie să fie mai bun decât cei realizaţi de cea mai

mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei

produselor sau serviciilor, furnizate de produsele similare oferite de ceilalţi sau de

majoritatea concurenţilor (Nicolescu O., Russu C., 1980; Drucker P., 1985;

Вербицкий А.А., 1986; Porter M., 1990; Nicolescu O., Verboncu I., 1996).

O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv.

Generic sursa poate fi una singură-inovare-fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii.

Inovarea se poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,

proprietarului, managementului, comercializării, finanţării, personalului,

informaţiilor. De fapt, prin opţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de

inovare, prin care se realizează, de fapt, avantajul competitiv (Nicolescu O., Russu

C., 1980; Porter M., 1990). Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să

fie durabil, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu

este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe

valorificarea unei oportunităţi clare sau pe o conjunctură favorabilă.

Un rol major îl poate avea, în impunerea şi menţinerea unui avantaj

competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizând importanţa standardelor pe

acest plan, cunoscutul publicist Alvin Toffler se referă la standardele strategice.

Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante, explică

marile dispute internaţionale privind impunerea anumitor standarde.

Page 35: Lazar Tipa Thesis

35

În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie crescândă

inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj

competitiv la nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect, M. Porter, în scurta

sa lucrare „Competitive Advantage of Nations”, publicată în 1990, subliniază

strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel inter-

naţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate. Teza de bază

promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic naţional

favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către organizaţia

sportivă, aşa rezultă din fig.4.

Fig.4.Factorii principali care detrmină avantajul competitiv naţional

Concluzia specialiştilor este următoarea: organizaţiile sportive dobândesc

avantaj competitiv, atunci când ţara, unde îşi au sediul, permite şi contribuie la

acumularea cea mai rapidă de competenţe şi active specializate. Aceasta implică

dedicare din partea acesteia, vehiculare rapidă a informaţiilor privind serviciile,

tehnologiile, managementul şi participare activă a stakeholderilor în activităţile ei.

Un element de "importanţă deosebită îl reprezintă existenţa unui mediu naţional

dinamic şi provocator", ce stimulează şi presează permanent organizaţiile sportive

în direcţia modernizării şi ridicării avantajelor competitive.

Concurenţa, structura şi strategia organizaţiei

sportive

Condiţiile factorilor de producţie

Condiţiile cererii

Industrii înrudire şi suportive

Page 36: Lazar Tipa Thesis

36

În terminologia lui Porter, aceasta semnifică starea "diamantului naţional",

ce încorporează cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizanti dezvoltării

organizaţiilor sportive. De reţinut, ca, pe lângă aceştia, sunt menţionaţi, tot de

Porter, şi alţi doi factori importanţi: şansa şi guvernul. Şansa se referă la

evenimente ce nu sunt sub controlul organizaţiei - invenţii, războaie, schimbări

radicale în configuraţia zonelor geografice şi politicile externe. Guvernul posedă

multiple pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv

naţional, prin strategia şi politicile pe care le promovează.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter

sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultima instanţă, viabilitate şi

competitivitate organizaţiei sportive pe lermen lung.

Managementul strategic, reprezentând stadiul actual al evoluţiei în timp a

conceptelor şi a orientărilor legate de management, abordează, într-o manieră

integrată, elementele şi factorii de influenţă ai procesului decizional. Acesta

reprezintă mai mult decât strategia organizaţiei. Dacă strategia se rezumă la

opţiunile de natură antreprenorială, competitivă şi funcţională, prin care se

consideră că pot fi realizate obiectivele propuse, managementul strategic impune şi

adoptarea şi aplicarea deciziilor necesare implementării strategiei adoptate.

Managementul strategic este un proces dinamic, în cadrul căruia, prin decizii

strategice, se prevăd şi se realizează schimbările viitoare în cadrul organizaţiei

sportive. El constituie abordarea globală – prin prisma resurselor acesteia şi a

factorilor de influenţă sau a cerinţelor de mediu exogen, atât existente la un

moment dat, cât şi anticipate (prognozate), în perspectiva unui larg orizont de timp

– a evoluţiei şi a performanţelor organizaţiei sportive, prin identificarea,

formularea atentă, definirea explicită, implementarea adecvată şi controlul

permanent, ale strategiilor adoptate în scopul atingerii obiectivelor fixate.

Elementele de bază ale ciclului managerial sunt:

a) misiunea – reprezintă formularea explicită a scopului sau a scopurilor

fundamentale ale unei organizaţii sportive, prin care aceasta îşi justifică existenţa

ca entitate distinctă socială şi/sau economică;

Page 37: Lazar Tipa Thesis

37

b) politica - reprezintă ansamblul coerent şi propriu fiecărei organizaţii

sportive – de reguli, principii, legi, norme, proceduri, ce definesc cadrul general de

acţiune, atât în interiorul cât şi în exteriorul acesteia, în scopul orientării activităţii

către atingerea obiectivelor urmărite;

c) strategia – constituind rezultatul evaluării intercondiţionărilor dintre

situaţia internă a unei organizaţii sportive, scopurile urmărite de aceasta şi mediul

extern în care evoluează – reprezintă modalitatea, pentru care a optat organizaţia

sportivă, de realizare a obiectivelor propuse pe termen lung;

d) tactica – reprezintă modalitatea – utilizată simultan şi/sau succesiv cu

alte modalităţi distincte – de realizare a strategiei, prin urmărirea atingerii, pe

termen scurt, a unui subobiectiv derivat din obiectivul strategic.

Stadiile dezvoltării managementului strategic se concretizează în

următoarele:

1. Conducerea bazată pe planificarea financiară – presupune : elaborarea

bugetului anual, controlul operaţional, axarea activităţii şi a controlului pe

funcţiuni. Această etapă este caracteristică, în special, organizaţiilor sportive mici

şi noi înfiinţate.

2. Conducerea previzională abordează o perspectivă mai largă în timp, luînd

în considerare influenţele mediului extern asupra situaţiei interne a organizaţiei

sportive. Acest lucru presupune necesitatea elaborării de prognoze pe termen lung,

care includ – alături de factorii de influenţă exogeni şi efectele probabile ale

acestora, efecte ce pot perturba evoluţia organizaţiei sportive – şi alocarea statistică

a resurselor proprii.

3. Conducerea orientată pe factori externi, reprezintă etapa de început a

abordării managementului strategic. Această etapă presupune o grupare formală a

activităţii în unităţi distincte, ce pot avea şi obiective diferenţiate. Acest tip de

conducere, ia în considerare cei trei factori determinanţi pentru orice strategie:

situaţia internă, mediul exterior şi scopurile urmărite.

Managementul strategic se poate defini ca un proces de creaţie şi de

modelare a viitorului organizaţiei sportive, clubului sportiv, federaţiei sportive,

Page 38: Lazar Tipa Thesis

38

proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta, pe termen lung,

activitatea şi performanţele acestora, printr-o atentă şi permanentă formulare,

evaluare şi implementare a strategiei.

Procesul conducerii strategice conţine o serie de subetape şi faze (fig.5) cu

caracter general:

analizarea situaţiei interne a unităţii sportive, cu referire la scopurile,

misiunea, strategiile şi performanţele prezente şi trecute ale acesteia;

analizarea şi evaluarea perspectivelor viitoare – legate de posibilităţile

proprii – fundamentarea obiectivelor pe termen lung, cunoaşterea şi aprecierea

condiţiilor exogene;

determinarea şi definirea evoluţiei viitoare a organizaţiei sportive, prin

compararea alternativelor strategice abordabile;

aplicarea efectivă a strategiei adoptate – prin implementarea adaptativă a

acesteia – la toate nivelele şi sistemele organizaţiei sportive, cu identificarea

aspectelor vulnerabile ale procesului de conducere strategică.

Concluzionând, facem precizarea că este important a fi reţinute câteva din

avantajele abordării practice a managementului strategic:

• canalizarea şi coordonarea întregului potenţial al organizaţiei sportive către

aceleaşi obiective şi scopuri;

• atragerea şi participarea efectivă – în cunoştinţă de cauză – a tuturor cadrelor

de conducere, la elaborarea şi la adoptarea deciziilor;

• ca o consecinţă a încurajării participării directe, se manifestă o considerabilă

reducere a rezistenţei nivelelor inferioare, la deciziile luate de către top-

management. Desfăşurarea procesului de management strategic, cu toate că este

foarte clar definită prin etapele prezentate anterior, nu se desfăşoară fără dificultăţi.

Astfel, managerii nu întotdeauna respectă secvenţele de lucrări impuse de etapele

procesului strategic.

Page 39: Lazar Tipa Thesis

39

Fig. 5. Etapele procesului de conducere strategică

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezultă că

strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu care, din

păcate, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee, facem apel la

abordarea lui (Pierce J., Robinson R. ,1991, p.53).

Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni,

concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza

obiectivele organizaţiei. Informaţiile din (fig. 6) oferă o imagine mai completă şi

comprehensibilă a ceea ce desemnează cei doi autori prin management strategic.

Deci, se referă, în fapt, la managementul ştiinţific al firmei, care, întotdeauna, este

fundamentat pe strategie.

Situaţia internă curentă Scopuri Misiune Strategii

Performanţe

Prezente şi trecute

Perspective viitoare

Posibilităţi proprii Obiective pe termen lung

Condiţii exogene

Evoluţie viitoare Alternative strategice

Aplicarea strategiei adoptate

Evaluarea strategică şi control

Page 40: Lazar Tipa Thesis

40

Accentuăm asupra acestei diferenţe, întrucât nu rareori se pune sub

semnul egalităţii strategia şi managementul strategic, ceea ce generează lipsa

de rigurozitate în plan teoretic, confuzii şi inconsecvenţe în practica

managerială a firmelor. Analiza elementelor cuprinse în diagramă relevă, cu

evidenţă, că, în mod concret prin management strategic se are în vedere întreg

managementul firmei bazat pe strategie.

Alianţele strategice sunt de două tipuri: verticală şi orizontală. Primul tip

apare când firmele aparţin aceleaşi ramuri, dar realizând faze diferite ale serviciilor

şi/sau vânzării. Prin acest tip de alianţe, se urmăreşte asigurarea masei critice de

resurse, pentru o activitate eficientă şi diminuarea costurilor unitare.

Fig.6. Managemntul strategic

Alianţele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt

sau pot deveni concurenţi şi care intră într-o relaţie specială de colaborare, pentru

a-şi coordona activităţile şi resursele, valorificându-le "împreună, cu o

Misiunea organizaţiei

Profilul organizaţiei sportive

Mediul extern – serviciile cu care

operează şi analizele multinaţionale

Obiective pe termen lung

Strategia globală

Strategiile operaţionale

Politicile

Instituţionalizarea strategiei

Control şi evaluare

Obiective anuale

Page 41: Lazar Tipa Thesis

41

profitabilitate superioară. Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianţe strategice,

menţionăm: consorţiul, franchisingul, societăţile mixte, licenţierea în comun de

produse (Nicolescu O., 1998; Tipa L., Budevici A., Manolachi V., 2007).

Din cele prezentate, rezultă că politicile organizaţiei sportive se deosebesc

de strategiile acesteia, prin:

a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 - 2 ani, de regulă,

1 an.

b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând, aşa cum s-a menţionat,

numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.

Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al

organizaţiei şi/sau în programe speciale pe anumite domenii - comercial, tehnic,

inelar, personal, marketing, reparaţii etc- prevăzute pe orizonturi scurte şi medii, pe

câteva luni şi maximum doi ani.

De reţinut, însă, că politicile nu reprezintă simple concretizări ale

strategiilor. În proceesul elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale şi

interne ale organizaţiei sportive, urmare a analizelor efectuate, se introduc şi

elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea strategiei. Politicile se

modifică astfel încât să fie realiste şi, concomitent mobilizatoare, valorificând

schimbările din cultura organizaţiei şi favorizând un comportament organizaţional

eficace.

1.3. Managementul organizaţiilor sportive şi funcţiile sale

Prin însăşi denumirea disciplinei se evidenţiază simbioza dintre management

şi sport. Cercetările moderne au conturat conexiunea dintre ele, dând o semnificaţie

aparte acestei noi discipline, care îmbogăţeşte conţinutul Ştiinţei Sportului

(Budevici L., 2001; Budevici L., Budevici A., 2004).

Prin concepte şi metode de cercetare specifice şi prin abordarea unei

terminologii ştiinţifice proprii, managementul defineşte fenomenul sportiv ca o

activitate sistemică orientată spre îndeplinirea unor obiective profesional-sociale

ale domeniului sport. Managementul este acea parte a procesului de conducere care

Page 42: Lazar Tipa Thesis

42

cuprinde planificarea, luarea deciziilor şi coordonarea activităţilor unui grup de

indivizi care lucrează pentru un scop comun. Conducerea fenomenului sport, care

în ultimul deceniu a cunoscut o expansiune spectaculoasă în lume, atât cantitativ

cât şi calitativ, a necesitat descoperirea, folosirea şi adaptarea a noi metode de

dirijare şi de modernizare a structurilor organizaţiilor sportive.

Managementul prezintă sportul ca o componentă evolutivă a vieţii sociale

moderne, cu o structură naţională şi internaţională proprie, cu o bază materială

specifică şi un numeros grup de cadre tehnice de specialitate, cu structuri

organizatorice bazate pe sisteme, legităţi, principii teoretice, pe instituţii şi

organisme naţionale şi internaţionale care urmăresc realizarea formării şi

perfecţionării biologice, materiale şi spirituale a practicanţilor şi participanţilor în

activitatea sportivă (Şiclovan I., 1979; Dragomir M. şi colab., 2000; Iosifescu Ş. şi

colab., 2000; Budevici L., Budevici A., 2004; Raţă G., 2004; Manolachi V.,

Budevici A., 2005, 2007; Budevici A., Manolachi V., Carp Iu., 2008).

Dezvoltarea sectorului economic legat de acoperirea socială a domeniului

sport, printr-o evoluţie rapidă a industriei de materiale şi echipament sportiv, a

locurilor de pregătire şi concurs (sălilor, stadioanelor, bazinelor şi a

echipamentului), a necesitat reorganizarea structurii instituţionale a sportului.

Actul de manageriat sportiv este înfăptuit, de un personal tehnic, metodic,

economic şi organizatoric de specialişti, selecţionat pe bază de competenţe, din

cunoscători ai domeniului sport (Popescu M., 1995; Manolachi V., Budevici A.,

Dorgan V., 2007).

Manageriatul direct se realizează în cadrul structurilor sportului, la nivelul

unităţilor de bază „secţia pe ramura de sport” din cadrul asociaţiilor şi cluburilor

sportive, de către „antrenorul sportiv” în dubla sa calitate definită astfel:

- „persoană competentă (expert) care dirijează sportivii în antrenament şi îi

călăuzeşte (cauches) în competiţie”;

- antrenorul manageriază, organizează şi conduce la nivelul secţiilor un

colectiv uneori numeros, selecţionat de cele mai multe ori, pe bază de benevolat

Page 43: Lazar Tipa Thesis

43

din rândul animatorilor care au preocupări şi îşi pot asuma responsabilităţi

manageriale după cum urmează:

• grupul de responsabilităţi tehnice compus din: antrenori şi instructori

sportivi, arbitrii, metodiştii;

• grup organizatorico-economic, format din părinţi ai sportivilor,

economişti şi sponsori;

• grup de sprijin şi asistenţă medico-sportivă reprezentat de specialişti în

medicină (medici), psihologi, maseuri şi asistenţi medicali.

Activităţile obişnuite de management ale antrenorului sportiv sunt cele de

programare, aprovizionare, angajare de personal, evaluare, contabilitate ş.a. În

lucrarea sa devenită clasică asupra ştiinţei managementului, H. Fayol (1927)

considera că 5 sunt elementele lui constitutive: planificarea, organizarea, comanda,

coordonarea, controlul-evaluarea.

L. H. Gulick şi L. F.Urwick (1937) au adăugat la lista lui Fayol: politica de

personal, raportarea, direcţionarea, bugetarea. Ei au fost de părere că inovarea şi

reprezentarea sunt, de asemenea, funcţii importante ale managementului.

Conceptul de management semnifică atât conducerea, administrarea şi

gestionarea unităţii, cât şi o anumită modalitate de dirijare a resurselor acesteia, din

rândul cărora oamenii ocupă un loc primordial, în vederea atingerii scopurilor sau

obiectivelor. Managementul nu trebuie privit numai ca activitate practică, ca

proces concret de raţionalizare şi eficientizare a muncii. El este şi ştiinţă,

reprezentând un ansamblu de concepte, metode şi mijloace de soluţionare a

problemelor de conducere în toate domeniile de activitate din societate, cuprinzând

şi toate nivelurile organizatorice ale acesteia (Dragomir M. şi colab., 2000; Scarlat

E., Scarlat M.B., 2002; Budevici L., Budevici A., 2004).

Desfăşurând activităţi multiple şi variate în cadrul societăţii, oamenii intră,

unii cu alţii, în relaţii de conducere, relaţii ce reflectă raporturile dintre aceştia,

derivând din organizarea şi conducerea activităţii în organizaţii, instituţii sau

unităţi economice, sociale, culturale, ştiinţifice sau sportive.

Page 44: Lazar Tipa Thesis

44

Aşadar, activitatea sportivă nu face excepţie de la adaptările reclamate de

ştiinţa managementului, fapt ce explică şi prezenţa acestui curs în planul de

învăţământ al unei instituţii care-şi propune să formeze specialişti cu înaltă

calificare, capabili să exercite în diferite ipostaze atribuţii manageriale la diferite

niveluri organizatorice ale sportului românesc (Iosifescu Ş. şi colab., 2000;

Manolachi V., Budevici A., 2005; Manolachi V., Budevici A., Dorgan V., 2007).

În virtutea rolului lor formal în organizaţiile sportive, administratorii sportivi

dau ocazia subordonaţilor lor să stabilească şi să atingă obiective. Gradul în care ei

stăpânesc tehnicile de conducere va determina în mare măsură rezultatele activităţii

lor. După aproape un secol de cercetare în ştiinţa conducerii se pune încă

întrebarea de ce anume ţine eficienţa unui conducător.

Taxonomiile sarcinilor manageriale pun în lumină faptul că munca

managerilor implică activităţi numeroase, variate şi fragmentate, inclusiv

interacţiuni constante cu diverse persoane atât din interiorul cât şi din exteriorul

organizaţiei şi un proces decizional legat de un număr de probleme ridicate de

aceste persoane, de regulă mult mai mare decât faptul că astfel de decizii

manageriale au un caracter mai mult emoţional decât raţional şi sunt adesea în

mare măsură politizate (Mintzberg H., 1990).

Actul managerial vizează oameni. Aceştia au probleme de rezolvat, au scări

valorice diferite, puncte de vedere politice divergenţe şi expectative diferite în

legătură cu funcţiile lor şi organizaţiile în care lucrează.

Rensis Likert (1959) observa în urmă cu mai bine de 30 de ani că exerciţiul

conducerii asupra componentei umane reprezintă cea mai importantă

responsabilitate în cadrul organizaţiilor, deoarece de ea depinde aproape totul. De

aici, tehnicile de conducere ale unui manager au importanţă în influenţarea

oamenilor şi a rezultatelor lor în organizaţiile sportive. De fapt, rolul de lider se

exercită în cazul tuturor activităţilor manageriale ale administratorului sportiv.

Desigur, există diferenţe între conducere şi management. Evident, un individ

poate fi conducător fără să fie manager. Reversul este şi el posibil, dar cu siguranţă

este mai dificil să se conceapă situaţii în administraţia sportivă în care actul

Page 45: Lazar Tipa Thesis

45

conducerii este aşa. De fapt, relevanţa conducerii eficiente este mare pentru

organizaţiile care oferă servicii sportive şi de activitate fizică care implică educarea

deprinderilor, performanţa, întreţinerea formei etc.

Problema conducerii manageriale este complexă şi dificilă. După aproape un

secol de cercetări, se pune încă întrebarea ce anume defineşte eficienţa unui lider.

Există încă o mulţime de controverse în legătură cu conceptele şi metodele

cercetării în domeniul conducerii. Nu şi-au aflat încă răspunsul multe întrebări

despre modele pentru care şi modalităţile prin care liderii sunt capabili să-i înveţe

pe cei din jurul lor şi să atingă obiectivele grupului.

De fapt, nu există o reţetă secretă sau un panaceu universal al conducerii

manageriale eficiente în organizaţiile sportive, iar conceptul de conducere are

multe conotaţii şi este adesea considerat sinonim cu alte concepte la fel de

complexe: putere, autoritate, management, administraţie, supervizare.

Conducerea managerială poate fi definită ca fiind actul de conducere

exercitat de managerii care încearcă în mod deliberat să influenţeze alţi membri ai

organizaţiei lor în direcţia unor realizări.

Datorită rolului lor formal în organizaţiile sportive, administratorii sportivi

au responsabilitatea de a-şi capacita subordonaţii să stabilească obiectivele.

Administratorii sportivi sunt mandataţi deci să acţioneze în acest scop. Nivelul

aptitudinilor pentru actul conducerii va determina într-o mare măsură rezultatul

acţiunilor liderului asupra subordonaţilor, rezultat care include comportamente ca:

angajarea entuziastă; conformarea indiferentă; supunere împotriva propriei voinţe,

sau rezistenţă totală.

M. Porter (1990) a sugerat că managerii sunt preocupaţi de felul cum se face

treaba, iar liderii de ce semnificaţie au lucrurile pentru oameni. Mai recent, Bennis

şi Nanus (1985) apreciau că „managerii sunt cei care fac treaba cum trebuie,

liderii sunt cei care fac ceea ce trebuie”.

Desigur, în organizaţiile care oferă servicii în folosul oamenilor, cum sunt şi

organizaţiile sportive, conducerea managerială eficientă trebuie să fie preocupată

de ambele aspecte.

Page 46: Lazar Tipa Thesis

46

Pentru Soucie (1989), conducerea managerială eficientă este complexă şi

poate implica multe activităţi şi acţiuni foarte diferite şi distincte întreprinse de

managerul-lider. Nu este întotdeauna uşor să se identifice intervenţia, atitudinea

sau trăsătura specifică datorită căreia managerul are putere de influenţă asupra

subordonaţilor. Conducerea managerială este într-adevăr o combinaţie subtilă de

autoritate formală, aptitudini, cunoştinţe, informaţii, inteligenţă, curaj, tenacitate,

instinct şi muncă susţinută.

Din perspectiva obiectivelor, o organizaţie poate fi considerată eficientă

dacă poate să-şi atingă obiectivele, cum ar fi creşterea numărului de membrii sau

participarea la programele de condiţia fizică.

Din perspectiva procesului, o organizaţie sportivă poate fi considerată

eficientă dacă procesele sale interne şi funcţionarea generală sunt neîntrerupte şi

eficiente în convertirea intrărilor în ieşiri; - exemple, mediul de lucru productiv şi

gradul de satisfacţie resimţit de angajaţii organizaţiei.

Din perspectiva resurselor sistemului, o organizaţie sportivă este considerată

eficientă dacă poate dobândi resurse care îi sunt necesare – de exemplu, fonduri de

la guvern şi sponsori – din mediul în care funcţionează.

După cum au subliniat adesea cercetătorii, abordarea eficacităţii

organizatorice prin prisma obiectivelor ridică problema deciziei privind criteriile

de selecţie a acestora: care obiective trebuie examinate, sau ale cui.

Organizaţiile pot avea obiective oficiale şi operaţionale, iar membrii pot

avea şi ei obiectivele lor de ordin personal. De aceea perspectiva constituenţilor

multipli analizează eficacitatea organizatorică din punct de vedere al diverşilor

clienţi sau beneficiari ai organizaţiei. De exemplu, în studiul lui Armstrong (1992)

asupra eficacităţii organizaţiilor sportive interuniversitare, unul dintre grupurile

constituente examinate includea administraţie centrală universitară, catedra de

atletism, studenţii, absolvenţii, firmele sponsori, Sport Canada şi mass-media.

Cercetătorii au avansat diverse ipoteze despre relaţiile dintre actul conducerii

şi eficienţa organizatorică în sport.

Page 47: Lazar Tipa Thesis

47

Sergiovanni şi Starratt (1971) au diferenţiat variabile considerate în trei

categorii: de iniţiere, de mediere şi ale rezultatului final.

Variabilele de iniţiere sunt în esenţă de ordin administrativ organizatoric:

comportament administrativ, stabilirea obiectivelor, sistemul de recompense şi

stimulente, sistemul şi canalele de comunicare, resursele şi mijloacele de sprijin,

strategiile de control, sistemul autorităţii formale, natura obiectivelor şi directivelor

etc. De asemenea, ele sunt reprezentative pentru conducerea managerială,

exprimând valorile, convingerile şi condiţionările managerilor, ca şi pentru

modurile de operare ale organizaţiei, obiectivele oficiale, structura autorităţii şi

strategiile şi procedurile.

Variabilele de mediere constituie structura umană a organizaţiei. Sunt

incluse variabile umane cum sunt efortul şi angajarea activă a subordonaţilor,

competenţele relevante pentru sarcinile de lucru, înţelegerea cerinţelor postului şi

încrederea de sine, loialitatea, coeziunea de grup, claritatea rolurilor şi a

expectativelor.

Variabilele rezultatului final corespund variabilelor reuşitei sau produsului

rezultat prin eforturile şi activitatea organizaţiei.

Una dintre variabilele de „intrare”, conducerea managerială, are forţă

potenţială de impact asupra variabilelor umane şi de promovare a variabilelor

reuşitei organizatorice. Ca variabilă a rezultatului final, eficacitatea organizatorică

este într-un fel un indice global al succesului organizaţiei. După cum s-a mai spus,

multe criterii pot fi folosite ca variabile ale reuşitei: eficacitatea, eficienţa,

productivitatea (cantitatea), performanţa (calitate), gradul de satisfacţie, succesul

de grup, creşterea etc.

Concluzionând putem afirma că, performanţa organizatorică şi eficacitatea

sunt determinate de o varietate de factori şi variabile interne şi externe. Pe plan

intern, procesele de conducere intervin la toate nivelele manageriale şi joacă un rol

major.

În încercarea de a identifica determinanţii eficacităţii actului conducerii,

cercetătorii şi-au concentrat atenţia asupra puterii, trăsăturilor, aptitudinilor,

Page 48: Lazar Tipa Thesis

48

comportamentelor şi condiţiilor situaţionale care elucidează modul în care

managerii sunt capabili să-şi influenţeze subordonaţii în sensul îndeplinirii

obiectivelor organizatorice.

După cum observa H. Mintzberg (1990) orice trecere în revistă a laturii

referitoare la ştiinţa conducerii va evidenţia faptul că se ştie mult mai mult în

legătură cu acest subiect decât se recunoaşte.

1.4. Strategiile de bază, adecvate elaborării de prognoze şi inovarea,

instrument de eficientizare a performanţelor la nivelul

organizaţiilor sportive

Prognozele indiferent de tipul lor – economice sau tehnologice – constituie

instrumente importante ale activităţilor manageriale, fiind indispensabile

proceselor de planificare şi de formulare a strategiilor (Popescu M., 1995;

Dragomir M. şi colab., 2000; Scarlat E., Scarlat M.B., 2002; Budevici L., Budevici

A., 2004; Raţă G., 2004; Manolachi V., Budevici A., Dorgan V., 2007).

Prognoza (previziunea) constituie o activitate intelectuală de anticipare a

evoluţiei probabile, în viitor, a unui eveniment sau fenomen tehnic, economic,

social etc.

În cadrul prognozei tehnico-economice, abordarea logică a problemelor, se

fundamentează pe trei ipoteze:

a) anumite mărimi tehnico-economice sunt interconectate într-un sistem de

condiţionări, caracterizat de o foarte mare stabilitate de timp;

b) modificările viitoare ale acestor mărimi sunt produse în mare măsură, de

cauze ce acţionează în prezent, sau de factori ce pot fi deduşi din analiza unor

simptome observabile în prezent;

c) natura acestor simptome, sau a cauzelor şi a consecinţelor lor viitoare, pot

fi descoperite şi prin studiul evenimentelor trecute. Prin intermediul acestor trei

ipoteze, se pot formula trei strategii de bază, adecvate elaborării de prognoze:

strategia deterministă – care presupune că viitorul este legat cauzal de

prezent (de angajamente ferme, contracte etc.);

Page 49: Lazar Tipa Thesis

49

strategia simptomatică – care pleacă de la ideea că „semnele” prezentului,

indică maniera în care se va desfăşura viitorul;

strategia de sistem – consideră că, deşi schimbările care au loc în lumea

reală, pot apare ca avînd un caracter haotic sau accidental, o analiză atentă va

evidenţia anumite regularităţi de genul principiilor, al teoriilor sau al legilor.

Inovarea reprezintă instrumentul specific al unui manager întreprinzător,

mijlocul prin care el exploatează schimbarea ca о ocazie pentru diferite afaceri

sau diferite servicii (Drucker P.,1985, p.32).

Inovarea poate fi privită din mai multe puncte de vedere.

După obiectul ei, distingem: inovarea de produs ce presupune:

• schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează

ре о idee nouă, ce se sprijină sau nu ре о tehnologie nouă;

• realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;

• un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât о simplă

schimbare de forma sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau

modificări de fabricate;

• noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări a

produsului, ca atare sau cu modificări minime; daca aşa ceva reuşeşte, acesta poate

fi începutul unei noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare.

Se mai distinge şi inovarea de proces, care vizează aspecte interne ale

organizaţiei sportive, căreia îi îmbunătăţesc astfel performanţele. Este vorba de

modificări ale proceselor, determinate de о nouă investiţie, de perfecţionarea

materialelor existente, de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs. În cadrul

inovării de proces se pot distinge:

• inovările de flux tehnologic, vizând operaţiile de pe flux şi înlănţuirea lor.

Automatizarea asamblării în industria materialelor sportive, legarea maşinii cu

comanda numerică de ordinatorul de la proiectare, etc.

• inovările de procedeu de fabricaţie, care schimbă cu totul modul de

fabricaţie: elaborarea noilor tipuri de trenajoare necesare pentru eficientizarea

procesului instructiv-educativ şi nu numai (antrenament, refacere, etc);

Page 50: Lazar Tipa Thesis

50

• Inovarea incremental, care ameliorează rezultatele, fără a fi nevoie de

elemente noi de cunoaştere: legea lui Moore în informatică, reducerea consumului

specific sinergic al sportivului din cadrul procesului de antrenament.

Inovarea de proces poate parcurge mai multe faze:

faza incipientă. Aici, chiar şi funcţiile produsului sunt susceptibile a se

modifica încă. Se inovează mult, căutând о formulă care să răspundă cel mai bine

pieţei. Se face о inovare explorativă a tuturor posibilităţilor. Se fac atât inovări de

produs cât şi de tehnologie şi rolul transferului tehnologic de la о altă ramură este

foarte important.

faza de creştere. Aici apar inovaţiile de afinare a produsului precum şi cele

de diversificare a serviciilor. Inovaţiile de procedeu de fabricare sunt încă foarte

posibile. Acum se definesc tehnologiile cheie ale noului sector de servicii propuse

sau oferite.

faza de maturitate. Gusturile şi reprezentările clienţilor sunt de acum

stabilizate. Exista deja câţiva mari producători şi mai multe oferte şi posibilităţi

care gravitează în jurul lor. Apar inovaţii în ceea ce privesc serviciile oferite odată

cu produsul, microsegmentarea pieţei sau produse originale pentru о categorie de

clienţi doritori de nou. Tehnologiile cheie devin de acum tehnologii de baza. La

produs, inovaţiile sunt de tip curent (incremental).

faza de declin. Singurele inovaţii realmente interesante sunt cele de adaptare,

care să relanseze produsul sau serviciile.

Pentru о bună inovare la nivelul organizaţiei sportive avem nevoie de о

sumă de condiţii reunite, dintre care cele mai importante sunt:

• activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea

organizaţiei sportive; rolul conducerii este evident în politica strategică a

organizaţiei sportive deci orice comentarii suplimentare ar fi de prisos. Ar trebui

însă subliniat inversul situaţiei, anume că о conducere care nu încurajează

introducerea noului poate foarte uşor să distrugă о organizaţie sportivă altfel bine

situată.

• о buna circulaţie a informaţiei (găsirea elementelor disparate care trebuiesc

Page 51: Lazar Tipa Thesis

51

puse în comun). О comunicare eficientă şi о cooperare reală între toate serviciile

implicate. Organizaţia sportivă poate facilita circulaţia prin crearea unui sistem

instituţionalizat: şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între

serviciile implicate, etc;

• cunoaşterea bună a pieţei şi cerinţelor ei; о legătură strânsă cu clienţii, care

pot astfel să sugereze numeroase înoiri folositoare atât lor cât şi firmei

producătoare. Existenţa unor studii de prognoză, atât in domeniul tehnologic cât şi

în cel al marketingului, care să permită organizaţiei sportive să aleagă în mod

realist direcţiile de înnoire;

• un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din

domeniul fundamental);

• existenţa în interiorul organizaţiei sportive a unor oameni cu un înalt

potenţial ştiinţific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R & D cât şi in celelalte

servicii şi, nu în ultimul rând, chiar în secţiile direct productive. Asemenea oameni

vin ei înşişi cu idei şi in orice caz, sprijină din toata inima orice idee nouă, ori de

unde ar veni ea.

• acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;

• existenţa unei echipe competente care să poată rezolva toate problemele care

apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare până la

transpunerea performanţială;

• alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea

elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor

oameni care, pe lângă о calificare înaltă, trebuie sa fie deschişi spre nou, în primul

rând să fie ei însăşi capabili de a genera idei noi.

• о bună motivaţie a celor ce se preocupă de aşa ceva, ceea ce presupune

întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii organizaţiei sportive; existenţa

unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor

angajaţi;

• existenta unui climat concurenţial, atât în interiorul organizaţiei sportive, cât

şi din exteriorul sau asigurarea unei "formări" a oamenilor în sensul creativităţii:

Page 52: Lazar Tipa Thesis

52

• strategie clară a organizaţiei sportive, obiective clar formulate;

• fixare şi delimitare clară a obiectivelor organizaţiei sportive, care să permită

canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;

• politica de concentrare a resurselor organizaţiei sportive pe un număr

restrâns de proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre

formă finală, produs nou sau tehnologie nouă. Este vorba aici în special de politica

organizaţiilor, care nu îşi pot permite о abordare foarte largă a temelor, din lipsa şi

de fonduri şi de personal; о finanţare corectă dublată de un bun management al

întregii activităţi de inovare; implicarea serviciului de cercetare în toate fazele

noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia până la realizarea serviciilor

oferite.

• capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în

luarea deciziilor de înnoire şi transpunerea în practică a acestor decizii (tabelul 4). Tabelul 4

Caracteristicile organizaţiei inovatoare în funcţie de tipurile sale

Tipul organizaţiei

sportive

închisă stabilă deschisă inovanţă

comportare: opusă la nou răspunde la о nouă cerinţă

activă în raport cu noul

este permanent "în faţă"

eficientă: mică, inovare slabă moderată, inovare redusă

înaltă, inovare moderată

slabă, inovare susţinută

mod de conducere:

opus la nou neentuziast faţă de nou

acceptă noul susţine permanent noul

structural birocratică parţial birocratică

parţial birocratică

de tip colegial

Literatura de specialitate reflectă o serie de exemplificări a unor manageri

întreprinzători, inovatori ce fac parte dintr-un grup care joacă un rol esenţial în

asigurarea succesului cluburilor sportive altor organizaţii de profil într-o lume a

concurenţei acerbe şi foarte dinamice.

Concluzionând putem afirma că, încurajarea inovatorilor este unul dintre

cele mai importante obiective pe care le poate avea o organizaţie sportivă pentru a

se asigura că se află în fruntea, nu în urma schimbării. Inovarea în sfera serviciilor

sportive poate fi rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al

tehnologiei, progrese bazate pe bugete mari alocate cercetării şi pe angajamente

Page 53: Lazar Tipa Thesis

53

asumate la vârf. Dar, în aşteptarea progreselor remarcabile, organizaţiile sportive

se bizuie pe inovatori în ceea ce priveşte asigurarea excelenţei operaţionale, iar

atunci când acele progrese apar, ele se bazează pe acestea, în privinţa tuturor

microinovaţiilor necesare susţinerii transformărilor.

1.5. Consolidarea inovaţională, variantă strategică de dezvoltare a

organizaţiei sportive

Dezvoltarea organizaţiei sportive presupune totalitatea proceselor ce

evidenţiază evoluţia acesteia de la o etapă la alta, privită ca o succesiune de

schimbări de ordin cantitativ şi transformări de natură calitativă.

Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive exprimă efortul decizional al

managementului organizaţiei sportive privind stabilirea obiectivelor fundamentale

pe termen lung, precum şi căile, instrumentele de implementare a lor.

În general există patru categorii de abordări ale procesului de analiză a

dezvoltării organizaţiei (Gibb A., Davis L., 1990):

a) abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii

întreprinzătorului asupra creşterii organizaţiei, incluzând obiectivele personale şi

viziunea strategică a acestuia;

b) abordări care caută să caracterizeze modul în care acestea se dezvoltă,

insistând asupra etapelor pe care le parcurge organizaţia în procesul de creştere;

c) abordări care se concentrează asupra managementului organizaţiiei, a

importanţei planificării, controlului şi strategiilor de dezvoltare ale acesteia;

d) abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în dezvoltarea

organizaţiei. Acestea includ abordări macroeconomice şi sectoriale.

Prima dintre abordări se bazează pe caracteristicile personale ale

managerului, performanţele organizaţiei fiind legate de acestea. Acest tip de model

trebuie să includă nu numai caracteristicile, ci şi elementele comportamentaie ale

managerului, deoarece tipuri diferite de comportament de întreprinzător şi

caracteristici sunt necesare în medii distincte pentru a realiza creşterea în funcţie

de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine şi complexitate al pieţei.

Page 54: Lazar Tipa Thesis

54

Astfel, caracteristicile mediului de tranziţie cere un anumit comportament al

managerului bazat pe o accentuată asumare a riscului, confruntarea cu permanente

dezechilibre şi incertitudini, stări de stres şi de conflict, ca rezultat al caracterului

dificil al mediului extern. O importanţă deosebită se reflectă în cazul determinării

trăsăturilor esenţiale ale managerului care pot asigura dezvoltarea organizaţiei.

Unii autori afirmă că nevoia de realizare este esenţială (McClelland D., 1974), alţii

că asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetări au condus la

rezultate contradictorii. De exemplu, cercetările referitoare la rolul educaţiei

întreprinzătorilor în asigurarea creşterii organizaţiilor sportive. Unele dintre acestea

au demonstrat că există o relaţie între nivelul educaţional şi dezvoltarea

organizaţiilor sportive, în sensul că un bun nivel educaţional al managerului sportiv

poate stimula direct creşterea, în timp ce altele au arătat că nu există nici o

legătură. Modelele create până acum în literatura de specialitate pot fi criticate

pentru că ignoră capacitatea indivizilor de a învăţa şi a se schimba în timp. E dificil

să legi fenomenul de dezvoltare a organizaţiilor sportive de un singur factor, fiind

necesară elaborarea unor modele de analiză care să includă şi alte trăsături ale

întreprinzătorului. Chiar şi în aceste condiţii ceea ce se poate determina sunt

caracteristicile managerului care pot doar stimula creşterea, deoarece dezvoltarea

organizaţiilor este un proces complex în care întreprinzătorul este numai un factor.

Abordările bazate pe dezvoltarea organizaţională sunt cel mai des întâlnite,

oferind perspectivele unei mai bune înţelegeri a procesului de creştere în cadrul

sectorului mic şi mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform

căruia o nouă organizaţie va trece printr-un număr de etape în timpul existenţei

sale şi că etapa la care se află o organizaţie la un moment dat poate fi utilizată ca

un criteriu de diferenţiere a acesteia faţă de altele. Punctul de plecare a elaborării

modelelor este faptul că în general organizaţiile, se confruntă cu probleme comune

în aceleaşi etape de creştere. Abordările care se bazează pe managementul

organizaţiilor sportive, consideră că dezvoltarea lor poate fi analizată în funcţie de

aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanţă şi maximum de eficienţă,

folosind elementele planificării operaţionale strategice şi controlul, mai ales în

Page 55: Lazar Tipa Thesis

55

latura referitoare la costuri. Cercetările au demonstrat că în organizaţiile sportive

care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai

mare disponibilitate pentru dezvoltare. In condiţiile în care ele se confruntă şi cu

alte tipuri de constrângeri în afara celei manageriale, e îndoielnic faptul că

rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creştere în condiţiile în care nu

sunt soluţionate celelalte restricţii. Abordările care încearcă să cuantifice influenţa

factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică şi sectorială se confiuntă cu

dificultăţile evaluării riguroase a impactului acestor factori.

Miller D. şi Friesen P. (1984) au studiat diversele modele de creştere a

organizaţiei, identificând cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viaţă:

naşterea - realizarea unei poziţii sigure, stabile şi supravieţuirea ulterioară lansării;

creşterea - exploatarea oportunităţilor pieţei; maturitatea - coordonarea structurilor

şi activităţilor care au crescut rapid; revitalizarea, renaşterea - adaptarea la un

mediu mai complex; declinul, stagnarea.

Greiner L.E. (1972) propune un model de evoluţie în care organizaţia trece

prin cinci etape de creştere şi care realizează tranziţia de la mic la mare, în funcţie

de vânzări şi de numărul de angajaţi. Fiecare etapă se distinge printr-o evoluţie de

la faza anterioară şi apoi printr-o criză care precede saltul la etapa următoare.

Fiecare fază de evoluţie se caracterizează pnntr-un anumit stil managerial şi fiecare

perioadă de revoluţie printr-o anumită problemă de management cu care se

confruntă organizaţia (figura 7).

Fig.7. Evoluţia unui anumit stil managerial

Page 56: Lazar Tipa Thesis

56

Kroeger C.V. (1974) consideră că ciclul de viaţă al organizaţiilor se

compune din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial

(figura 8): etapa de iniţiere: iniţiator - inventator; dezvoltare: planificator -

organizator; creştere: de dezvoltare - implementare; maturitate: administrator -

operator; declin: succesor - reorganizator. Autorul subliniază că realizarea acestor

roluri manageriale este esenţială pentru supravieţuirea şi creşterea organizaţiei.

Dacă rolurile sunt îndeplinite în mod corespunzător, ciclul de viaţă va continua în

etapa următoare. In caz contrar, întreprinzătorul se va confrunta cu eşecul, existând

un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

Fig. 8.Ciclul de viaţă al organizaţiilor

De multe ori, întreprinzătorii consideră că organizaţiile care se dezvoltă se

confruntă cu numeroase probleme. Ele se caracterizează, de regulă, printr-un

management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului

total al organizaţiei în condiţiile creşterii determinate de apelarea la managementul

profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanţa creşterea. In acelaşi

timp, creşterea organizaţiei ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de

întreprindere. Totuşi e posibil ca, dezvoltarea să menţină valorile antreprenoriale

ale întreprinderii. Aversiunea faţă de creştere în rândul unor întreprinzători poate

oferi o explicaţie empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale organizaţiei.

Oricum, modelele de creştere a organizaţiei trebuie cunoscute în totalitatea etapelor

pentru a cunoaşte impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.

Page 57: Lazar Tipa Thesis

57

Unele din modelele de creştere existente în literatura de specialitate

analizează creşterea organizaţiei, în primul rând, prin prisma factorilor interni,

factorii externi acesteia, fiind de cele mai multe ori neglijaţi sau subapreciaţi.

Creşterea are şi o importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a

diagnostica şi de a trata cu schimbările structurale care apar în mediul extern ca şi

cu schimbăriie propriului sistem de valori al întreprinderii. Din analiza modelelor

creşterii organizaţiei existente în literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele

mai cunoscute şi pertinente modele, elaborat de Churchill N.C. şi Lewis V.L.

(1983), a cazurilor concrete de organizaţii din unele economii de piaţă, considerăm

că problematica complexă a creşterii acestora poate fi rezumată în 5 etape (fig. 9):

lansarea organizaţiei; supravieţuirea; consolidarea cu două alternative: consolidare

- menţinere; consolidare - pregătirea creşterii; creşterea; maturitatea.

Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă organizaţie,

întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare şi

crizele care apar în cadrul acesteia. Rezolvarea acestor probleme poate fi uşurată

dacă există un comportament managerial activ, inovator, dominant faţă de cel

pasiv. Forma graficului şi viteza cu care firma trece de la o etapă la alta va varia de

la o organizaţie la alta în funcţie de diverşi factori interni şi externi.

Consolidarea reprezintă una din variantele de dezvoltare a organizaţiei

sportive în funcţie de dinamica obiectivelor (de menţinere şi creştere) şi a reacţiei

la nou (prin consolidarea imitativă sau inovaţională) sau în funcţie de tipul

obiectivelor (fig.10):

Fig. 9. Problematica complexă adezvoltării organizaţiilor

Page 58: Lazar Tipa Thesis

58

Fig. 10. Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive

Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive se poate realiza în principal

prin elemente şi factori strategici, definitorii cum ar fi: determinanţii acesteia

(piaţa, ciclul de viaţă al produselor sportive; politica preţurilor; legislaţia

economică şi sportivă; situaţia resurselor de materii prime şi materiale sportive;

situaţia resurselor de muncă concretizată în nivelul progresului tehnic şi

tehnologic, dimensiunea organizaţiei sau contextul economic, social şi politic) şi

componentele sale de bază (obiective – probleme, diagnoza, prognoza, modelarea,

calculul eficienţei; metodele şi acţiunile; resursele şi termenele) – figura 11.

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAŢIEI SPORTIVE PRIN:

Dinamica obiectivelor

-de menţinere -de creştere

-de consolidare -imitativă -inovaţională

reacţia la nou

Tipul obiectivelor

de piaţă: - poziţia organizaţiei sportive,

comportamentul acesteia la schimbarea pieţei (ofensivă, defensivă, de întrepătrundere);

- poziţia organizaţiei sportive faţă de capacitatea pieţei (de menţinere, de dezvoltare, de restrângere);

- reacţia organizaţiei sportive la schimbarea pieţei (activă, pasivă, adaptativă);

de servicii: stabilitatea gamei de servicii; restrângerea acestora;

- stabilitatea şi restrângerea gamei de servicii;

- diversificarea gamei de servicii; - perfecţionarea acestora; - înnoirea gamei de servicii;

organizatorică; informaţională.

Page 59: Lazar Tipa Thesis

59

Fig.11. Elemente şi factorii strategiei de dezvoltare a organizaţiei sportive

Concluzionând putem afirma că în această etapă esenţială, managerul sau

întreprinzătorul, trebuie să aleagă între două alternative de acţiune, adică fie să

consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea din etapa viitoare, fie să

consolideze realizările menţinând organizaţia stabilă şi profitabilă. Astfel,

problema cheie este dacă organizaţia este folosită ca o platformă pentru creştere

sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.

Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:

a. Consolidare - menţinere. Organizaţia are o mărime suficientă şi o poziţie

bună pe piaţă pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioadă lungă în acest stadiu,

asigurându-se că schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea nu îi

ameninţă actuala poziţie şi nu e forţată să treacă la o nouă etapă. Pe plan

organizatoric, este posibil ca organizaţia să fi crescut suficient de mult încât să

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAŢIEI

SPORTIVE

Elemente

Determinanţii

obiectivele – probleme, diagnoza, prognoza, modelarea, calculul eficienţei; metodele şi acţiunile; resursele; termenele

-piaţa; - ciclul de viaţă al produselor sportive; politica preţurilor; -legislaţia economică şi sportivă; - situaţia resurselor de materii prime şi materiale sportive; - situaţia resurselor de muncă (nivelul progresului tehnic şi tehnologic, dimensiunea organizaţiei , sau contextul economic, social şi politic)

Page 60: Lazar Tipa Thesis

60

necesite manageri profesionişti pentru a prelua unele din atribuţiile

întreprinzătorului. Potenţialul managerilor şi sistemul lor de valori sunt direct

influenţate de obiectivele întreprinzătorului. Strategia fundamentală se referă la

consolidarea şi menţinerea organizaţiei. De asemenea, trebuie avut în vedere că pot

apărea cazuri în care creşterea nu ar fi posibilă, datorită faptului că piaţa, prin

limitele sale, nu permite creşterea (de exemplu, existenţa unei pieţe de tip nişă cu

un mic potenţial de creştere, a unor pieţe locale mici). Astfel, opţiunea pentru

această alternativă poate fi consecinţa sistemului de valori ale întreprinzătorului

(cauze subiective) sau a condiţiilor de pe piaţă (cauze obiective).

b. Consolidarea - pregătirea creşterii

Întreprinzătorul consolidează organizaţia, menţinând controlul operaţiilor,

dar, în acelaşi timp, pregăteşte procesul de creştere inovaţională. Fluxul de

numerar este de regulă pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alături de resursele

proprii, organizaţia apelează într-o mai mare măsură la resursele atrase,

bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piaţa creditului. Trebuie dezvoltate

noi produse şi servicii sportive, activitatea extinsă pe alte pieţe, elemente care vor

susţine procesul de creştere din etapa viitoare. Se dezvoltă structurile manageriale

care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management strategic în direcţia

fundamentării viitoarei creşteri a organizaţiei. Dacă în această etapă succesul nu

este obţinut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare - menţinerea creşterii.

Dacă nici în această etapă nu se obţin rezultate viabile întoarcerea la etapa de

supravieţuire trebuie avută în vedere pentru a evita falimentul.

Page 61: Lazar Tipa Thesis

61

Capitolul 2. METODELE, ORGANIZAREA ŞI APROBAREA REZULTATELOR

CERCETĂRII

2.1. Metodele de cercetare

Îndeplinirea integrală a sarcinilor lucrării nu poate fi posibilă fără utilizarea

atentă a materialelor de cercetare ştiinţifică, de un real folos fiind atât metodele de

colectare a datelor, cele de prelucrare cât şi cele de elaborare a rezultatelor.

În analiza activităţii de perfecţionare a pregătirii managerilor de la

organizaţii şi cluburi sportive, a condiţiilor de formare a acestora, ne-am condus de

concepţiile referitoare la activitatea profesional-pedagogică a profesorului

(Кузьмина Н.В., 1980; Epuran M., 1990; Cucoş C., 1998), activitatea profesională

a profesorului de educaţie fizică (A. Dragnea, 1984; Каргаполов Е.П., 1990;

Выдрин В.М. и соавт., 1991; Моторин В.М., 1993; Danail S.N., 1996; Петунин

О.В., 1997; Cârstea Gh., 2000, 2001; Ciorbă C., 2000), formarea priceperilor

pedagogice şi nivelurile lor (Абдуллина О.А., 1980, 1984; Кузьмина Н.В., 1980;

Mândâcanu V., 2000), evaluarea în învăţământ (Radu I.T., 1999; Cucoş C., 1998;

Lisievici P., 2002).

Sarcinile formulate anterior au fost realizate în baza unui complex de

metode de cercetare, şi anume:

- analiza, sinteza şi generalizarea datelor literaturii de specialitate;

- examinarea documentaţiei de lucru (de planificare, de evidenţă, de evaluare

şi de totalizare) din cadrul organizaţiilor şi sau cluburile sportive;

- chestionarea sociologică (anchetare, discuţii);

- observaţia pedagogică;

- experimentul pedagogic;

- prelucrarea matematică a datelor statistice şi prezentarea lor grafică.

2.2. Analiza, sinteza şi generalizarea datelor literaturii de specialitate

Metoda studiului bibliografic a fost folosită pentru a crea posibilitatea

documentării în ceea ce priveşte întreaga problematică a lucrării, de asemenea

pentru a putea face o analiză de ansamblu asupra temei, am selecţionat lucrările

Page 62: Lazar Tipa Thesis

62

care tratează acest subiect, concretizate în 135 de titluri, din autori autohtoni şi din

străinătate, toate formând bibliografia selectivă a lucrării.

Baza abordărilor teoretice a lucrării date a constituit-o concepţiile despre:

activitatea profesională, formarea priceperilor şi deprinderilor la antrenorii

manageri.

Analiza literaturii de specialitate s-a desfăşurat pe parcursul a câtorva ani şi

cuprinde un spectru de ştiinţe, ce abordează probleme generale şi particulare ale

doctrinei docimologice ca ştiinţă care se ocupă cu studiul sistematic al examenelor,

analiza ştiinţifică a modurilor de evaluare, a factorilor subiectivi ai evaluării, şi la

identificarea mijloacelor menite să contribuie la asigurarea obiectivităţii examinării

şi evaluării, de asemenea problemele legate de pregătirea managerilor pentru

activitatea profesional-pedagogică.

Examinarea procesului de evaluare prin utilizarea consolidării şi inovaţiilor,

în general, şi a managerilor în particular, ne-a ajutat să stabilim direcţia concretă a

tezei şi care corespunde obiectivelor şi cerinţelor contemporane ale ştiinţei şi

practicii pedagogice. În rezultatul analizei teoretico-metodologice a procesului de

evaluare a cunoştinţelor teoretice ale managerilor - antrenori, a fost determinată

problema obiectivităţii examinării şi evaluării din contextul activităţii didactice, în

calitate de component de bază în structura activităţilor pedagogice, ceea ce ne-a

permis să stabilim obiectul şi subiectul, ipoteza, scopul şi sarcinile cercetării.

În procesul examinărilor teoretice a fost aplicată abordarea sistemică în

vederea cercetării conţinutului caracteristicilor de bază a obiectului şi subiectului,

ce ne-a permis să evidenţiem categoriile, elementele de bază şi derivatele lor

pentru elaborarea atât a conceptului pedagogico-formativ al îndrumarului

metodico-didactic „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi

antrenament”, precum şi a celui de „Management strategic antreprenorial şi

sportiv” fundamentat în examinarea procesului de evaluare prin utilizarea

consolidării şi inovaţiilor ale antrenorilor – manageri.

Page 63: Lazar Tipa Thesis

63

2.3. Examinarea documentaţiei de lucru din cadrul procesului de

pregătire a antrenorilor - manageri

Analiza literaturii de specialitate şi a materialelor documentaţiei de lucru,

care examinează şi cercetează problema nivelului de pregătire a antrenorilor -

manageri în problema dată nu se evidenţiază adecvat în lucrările acestor autori în

calitate de problemă independentă (Макарова Н.В., 1997).

Problema dată, vizând metode şi mijloace de apreciere a procesului de

pregătire managerială, ne-a permis să stabilim că, în programele curriculare de

studiu existente, nu se acordă atenţia cuvenită aspectului pregătirii specializate.

2.4. Chestionarea sociologică (anchetare, discuţii)

La alcătuirea şi efectuarea chestionării ne-am condus de recomandările

metodice din domeniul cercetării sociologice propuse de mai mulţi autori

(Ашмарин Б.А., 1978; Кузьмина Н.В., 1980; Бабанский Ю.К. и соавт, 1988;

Mitrofan N., 1988; Epuran M., 1990).

Formarea materialului empiric la tema cercetării a fost realizată în baza

chestionării, care a cuprins 123 de respondenţi (dintre care 33 de manageri, 44 de

antrenori - manageri şi 46 de antrenori specializaţi în lupte).

Materialele anchetei au fost completate cu informaţia obţinută în procesul

discuţiilor cu grupurile de respondenţi şi a altor specialişti din domeniul culturii

fizice. În acest plan, discuţiile au fost construite în conformitate cu recomandările

propuse de specialiştii din domeniu (Кузин В.В., Кутепов М.Е., Переверзин

И.И., 1998).

La alcătuirea şi desfăşurarea chestionărilor ne-am condus de recomandările

metodice propuse de autorii: Epuran M., 1990; Pop S.I., 1997 şi alţii.

În cadrul procesului de anchetare sociologică am elaborat şi aplicat 3 feluri

de chestionări, fiecare având o destinaţie specifică (anexele 1-3).

Obiectivele anchetelor au fost:

1. Pentru manageri, aprecierea nivelului actual de conţinut didactic din

învăţământul superior de educaţie fizică şi sport în contextual cursului de “Strategii

Page 64: Lazar Tipa Thesis

64

manageriale în educaţia fizică şi sport”, precum şi a celui de „Management

strategic antreprenorial şi sportiv”, aprecierea asupra utilizării tehnologiilor

informaţionale, determinarea nivelului existent de programare a materialului

didactic, determinarea compartimentelor cele mai interesante pentru desfăşurarea şi

aprofundarea cunoştinţelor.

2. Pentru antrenorii - manageri, determinarea interesului faţă de îndrumarul

metodico-didactic nou elaborat de „Management strategic antreprenorial şi

sportiv”, aprecierea tematicii de actualitate primordială în cadrul activităţii în

domeniul managerial, necesitatea utilizării în cadrul conţinuturilor practice a noilor

metode de predare.

3. Pentru antrenorii specializaţi, determinarea metodelor de utilizare a

consolidării inovaţionale, necesitatea utilizării tehnologiilor informaţionale,

necesitatea introducerii noilor compartimente manageriale didactice.

În cadrul anchetării pentru toate grupele de respondenţi au fost incluse

întrebări al căror subiect consta în posibilitatea elaborării unui nou îndrumar

metodico - didactic “ Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi

antrenament”, precum şi a formării unui nou concept metodologic de utilizare în

cadrul evaluării a consolidării inovaţionale.

Materialele anchetei au fost completate cu informaţii obţinute în cadrul

procesului de comunicare cu grupurile de respondenţi şi a specialiştilor din

domeniul educaţiei fizice şi sportului.

2.5. Observaţiile pedagogice

Observaţiile pedagogice cu caracter de constatare s-au efectuat în scopul

studierii multilaterale a actualei probleme în practică. Aceste observaţii s-au

desfăşurat în trei etape, astfel:

1. În prima etapă, în perioada anului 2004-2005, s-au efectuat observaţiile cu

privire la efectuarea unei programe curriculare a cursului teoretic de “Strategii

manageriale în educaţia fizică şi sport”, desfăşurate cu viitorii antrenori-manageri

din cadrul facultăţilor de specialitate din România şi Republica Moldova, precum

Page 65: Lazar Tipa Thesis

65

şi la formele de evaluare a cunoştinţelor teoretice şi practice utilizate.

2. În anul de studii 2005-2006, am elaborat un îndrumar metodico-didactic

„Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi antrenament”

introducând, totodată, în procesul de evaluare a managerilor specialişti a primei

variante a programului de optimizare a cunoştinţelor teoretice şi practice prin

utilizarea consolidării inovaţionale .

3. În anul de studii 2006-2007, am introdus în procesul de pregătire a

managerilor a programului de utilizare a consolidării inovaţionale şi noul îndrumar

“ Managementul strategic antreprenorial şi sportiv”.

Observaţiile date s-au desfăşurat în trei etape :

În prima etapă s-au efectuat observaţiile asupra cursului teoretic şi practic al

disciplinei “Strategii manageriale în sport » din cadrul facultăţilor de specialitate

din România şi Republica Moldova în perioada anului de studiu 2004-2005 şi a

formelor de evaluare utilizate de profesorii ce predau această disciplină. La această

etapă, observaţiile pedagogice au fost supuse cursului teoretic de “ Strategii

manageriale în sport” desfăşurat cu studenţii anului III, precum şi a formelor de

evaluare a cunoştinţelor teoretice şi practice utilizate în vederea dobândirii

cunoştinţelor. Rezultatele observaţiilor pedagogice ne-au permis să stabilim nivelul

mai puţin calitativ al acestui curs teoretic, conţinutul şi formele de evaluare a

cunoştinţelor dobândite de către studenţi. Datele observaţiilor se completau şi se

concretizau prin rezultatele convorbirilor şi discuţiilor avute cu profesorii de la

disciplina respectivă, şi cu studenţii anului III, care participau la acest curs teoretic

şi practic. Înformaţiile obţinute în cadrul observaţiilor pedagogice din această etapă

au contribuit la evidenţierea dezavantajelor unui curs teoretic şi practic, precum şi

la concretizarea structurii viitorului curs în material de specialitate.

Această etapă s-a finalizat cu observaţiile pedagogice asupra stabilirii

conţinutului cursului teoretic şi practic al disciplinei “Strategii manageriale în

sport”. Rezultatele observaţiilor au contribuit la formarea tabloului concret în ceea

ce priveşte cunoştinţele teoretice şi practice necesare pentru nivelul de pregătire a

studenţilor anului III în vederea realizării obiectivelor programei curriculare de

Page 66: Lazar Tipa Thesis

66

studiu a disciplinei “ Strategii manageriale în sport ” şi a formelor de evaluare a

acestora.

În a doua etapă observaţiile pedagogice s-au desfăşurat în semestrul V al

anului de studiu 2005-2006 în cadrul procesului instructiv-educativ al noului

îndrumar metodic intitulat “Strategii şi management strategic în organizaţiile

sportive şi antrenament ” pentru studenţii anului III din cadrul facultăţilor de

educaţie fizică şi sport. În cadrul acestei etape s-au efectuat : verificarea calitativă a

noii curricule universitare a disciplinei “Strategii şi management strategic în

organizaţiile sportive şi antrenament”, verificarea conţinutului, formei şi a

condiţiilor de realizare a îndrumarului .

Rezultatele observaţiilor ne-au permis să determinăm influenţa acestuia

asupra nivelului de formare a cunoştinţelor teoretice respective la studenţi. În

acelaşi timp, introducerea programului de evaluare a cunoştinţelor teoretice prin

utilizarea în formă iniţială a consolidării inovaţionale pentru aprecierea nivelului

de formare a cunoştinţelor teoretice respective a contribuit la evidenţierea corelării

directe între calitatea procesului instructiv - educaţional din cadrul cursului teoretic

şi asigurarea lui metodico- ştiinţifică.

În paralel cu observaţiile parţiale ale autorului asupra programului de

evaluare a cunoştinţelor teoretice, se efectuau şi observaţii ale unor profesori de la

alte discipline asupra intuitivităţii şi interoperabilităţii programului ce urma a fi

introdus, respectiv cel de învăţare a disciplinelor prin utilizarea consolidării

inovaţionale.

Noile date obţinute au completat informaţiile acumulate în urma anchetării

studenţilor, absolvenţilor şi a managerilor care au participat la acest experiment

(anexele 1-3).

În etapa a doua observaţiile pedagogice au fost desfăşurate în cadrul

procesului instructiv al cursului “Strategii şi management strategic în organizaţiile

sportive şi antrenament”, din facultăţile de educaţie fizică şi sport care au participat

la acest experiment. În aceste observaţii s-a constatat că introducerea programului

de evaluare a cunoştinţelor teoretice şi practice prin utilizarea consolidării

Page 67: Lazar Tipa Thesis

67

inovaţionale ar fi eficientă, fapt ce ne-a permis aprecierea obiectivă a nivelului

cunoştinţelor teoretice ale studenţilor.

În etapa a treia, în anul de studiu 2007-2008 observaţiile pedagogice au fost

desfăşurate în cadrul procesului de evaluare, verificare a cunoştinţelor teoretice a

studenţilor din semestrul V în cadrul facultăţilor de educaţie fizică şi sport care au

participat la acest experiment, în baza unui nou îndrumar metodico-didactic

întitulat “ Managementul strategic antreprenorial şi sportiv”.

Având în vedere observaţiile desprinse din ancheta utilizată în etapa a treia,

observaţiile unor manageri de la alte discipline de învăţământ, precum şi a

observaţiilor studenţilor asupra interoperabilităţii programului de evaluare a

cunoştinţelor teoretice şi practice, a apărut necesitatea elaborării unui nou curs cu

un titlu diferit decât cel din etapa a doua, însă ca noutate a fost introdusă partea de

consolidare iunovaţională.

Datele obţinute în această ultimă etapă ne-au permis să stabilim modelul

final al curriculei universitare, model pe care îl considerăm cel mai aproape de

cerinţele propuse, precum şi structura finală a cursului teoretic şi practic

„Managementul strategic antreprenorial şi sportiv”.

2.6. Nota de experţi, rating şi autoapreciere

În cercetările date s-a folosit „Notă de experţi” în scopul aprecierii obiective

a unor factori, care au contribuit la concretizarea şi detalierea conţinutului

curriculei universitare şi a îndrumarului teoretic “Managementul strategic

antreprenorial şi sportiv”, şi, de asemenea, stabilirea necesităţii şi obiectivităţii

evaluării cu ajutorul programului de utilizare a consolidărrii inovaţionale.

Pentru aprecierea obiectivă a celor prezentate în rândurile anterioare, atât la

etapa experimentului pedagogic instructiv-educativ, cât şi la cea practico-

formativă, a fost aplicată nota de experţi prezentată de către specialiştii de

calificare înaltă. Nota de experţi în toate cazurile este prezentată de către trei

specialişti. În toate aprecierile a fost utilizată scara sistemului de 10 puncte:

valoarea minimală1 punct, valoarea maximă – 10 puncte.

Page 68: Lazar Tipa Thesis

68

Categoriile notelor pedagogice, care în rezultatul operaţiilor de calcul

(valorile medii de grupă) a obţinut numărul întreg cu zecimi (sutimi), conform

recomandărilor lui Ашмарин Б.А. (1978) şi alţii, în procesul de interpretare şi

comparare a lor păstrează semnificaţia valorii numărului natural indiferent de

mărimea zecimii (sutimii).

Ratingul a fost utilizat în scopul stabilirii particularităţilor structurale ale

activităţii de cercetare, care au contribuit la elaborarea noii curricule universitare, a

îndrumarului “ Managementul strategic antreprenorial şi sportiv” şi a programului

de utilizare a consolidării inovaţionale pentru evaluarea cunoştinţelor teoretice şi

practice ale studenţilor de la facultăţile de profil. În acest plan, noi am elaborat şi

introdus în chestionare complexe speciale, un set de întrebări (anexele 1-3).

Tuturor grupurilor de respondenţi li s-a propus să aprecieze necesitatea introducerii

în sistemul de învăţământ superior a unei evaluări obiective, concretizată pe baza

utilizării consolidării inovaţionale, care să ducă la crearea de metodici eficiente şi

sisteme de evaluare adecvate.

2.7. Experimentul pedagogic

În baza datelor empirice ale cercetărilor a fost înaintată presupunerea

particularităţilor că în acţionarea adecvată ocazional, pedagogică, asupra

procesului instructiv-educativ al disciplinei de “Strategii manageriale în educaţia

fizică şi sport” vor apărea oportunităţi reale în ceea ce priveşte optimizarea

nivelului de pregătire teoretică şi practică a studenţilor şi a formării unui sistem de

evaluare obiectiv a cunoştinţelor teoretice. S-a prevăzut că implementarea

curriculei universitare de studiu pentru disciplina “Managementul strategic

antreprenorial şi sportiv”, a îndrumarului teoretic, precum şi a programului de

pregătire a cunoştinţelor teoretice şi practice prin utilizarea consolidării

inovaţionale, ne va permite să dirijăm cu scop determinat procesul de pregătire a

studenţilor pentru viitoarea activitate docimologică.

Experimentul pedagogic s-a desfăşurat în trei etape:

În prima etapă, preliminară, a fost stabilit programul de argumentare şi de

Page 69: Lazar Tipa Thesis

69

sistematizare a cunoştinţelor şi priceperilor necesare studentului care urmează

cursul de “ Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”. Rezultatul cercetărilor

sociologice, a observaţiilor pedagogice, analizei teoretice, generalizării şi sintezei,

au permis să includem în „Planul de învăţământ” al Universităţii de Stat de

Educaţie Fizică şi Sport a unei noi programe de studiu pentru studenţii anului III la

disciplina “ Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”, a îndrumarului în

vederea formării la studenţi a cunoştinţelor teoretice pentru această disciplină şi a

primului program de optimizare a pregătirii teoretice şi practice prin utilizarea

consolidării inovaţionale.

Etapa a doua a experimentului s-a axat în principal pe verificarea eficacităţii

programei curriculare de studiu, a îndrumarului teoretic şi a funcţionalităţii şi

operabilităţii primului program de optimizare a pregătirii teoretice şi practice prin

utilizarea consolidării inovaţionale.

Optimizarea procesului instructiv-educativ de pregătire al studenţilor s-a

examinat prin prisma următoarelor aspecte:

1. Instructiv-formativ în baza formării cu scop determinat a cunoştinţelor

teoretice şi practice ale cursului “ Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”.

Nivelul iniţial al indicilor de formare a cunoştinţelor teoretice a grupei

experimentale se compară cu indicii grupei martor.

2. Practico-formativ în baza utilizării consolidării inovaţionale ca metodă de

învăţare şi pregătire mai eficientă a viitorilor profesori de educaţie fizică şi sport şi

în acelaşi timp pentru a-şi evalua obiectiv cunoştinţele teoretice dobândite cu

ajutorul metodei introduse, care au avut în acest context şi caracter instructiv.

La etapa finală a experimentului a fost efectuată aprecierea eficacităţii

programei curriculare de studiu, a cursului teoretic şi a funcţionalităţii şi

operabilităţii celui de-al doilea program de optimizare a cunoştinţelor teoretice şi

practice prin utilizarea consolidării inovaţionale. A apărut necesitatea elaborării

noului îndrumar intitulat “Management strategic antreprenorial şi sportiv” , a noii

curricule universitare, având ca element de noutate creşterea nivelului de pregătire

a studenţilor din cadrul facultăţilor de profil prin metoda utilizării consolidării

Page 70: Lazar Tipa Thesis

70

inovaţionale. Rezultatele aprecierii au fost prelucrate prin metodele matematico-

statistice şi interpretate prin comparaţiile analitice respective calitative obţinute de

către studenţii grupelor experimentale şi martor în pregătirea lor.

2.8. Prelucrarea matematică a datelor statistice şi prezentarea lor

grafică

Indicii rezultatelor au fost prelucraţi în conformitate cu metodele statistico-

matematice selectate corespunzător caracterului datelor experimentale şi a

sarcinilor cercetării prin stabilirea nivelului de verificare a diferenţei dintre medii a

indicilor grupelor experimentale şi martor, în cadrul cărora s-au efectuat

următoarele calcule:

1. media aritmetică ( x ): n

x

nxxxx

n

ii

n∑==

+++= 121 ...

2. abaterea standard (σ): ∑

∑=

= −=−

=n

ii

n

ii

xxnn

xx

1

21

2

)(1)(

σ

3. amplitudinea standard a valorii medii (m): 1−=

nm σ

4. coeficientul de variaţie (v): 100×=

xv σ

calcularea diferenţelor între valorile medii a celor două unităţi după criteriul Student:

22

12

21

mmxxt+

−=

2.9. Organizarea cercetării

Cercetările de bază s-au efectuat în cadrul Universităţii »Stefan cel

Mare « Suceava şi Facultatea de Sport – U.S.E.F.S Chişinău ,în anii de studii 2004

– 2008.

În cadrul primei etape, de cercetare preliminară (2004 – 2005) s-a efectuat o

generalizare a materialului factologic, a programelor de învăţământ ale disciplinei

Page 71: Lazar Tipa Thesis

71

“Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”, a modului de predare a cursului

teoretic a acestei discipline, a sistemelor de evaluare a cunoştinţelor teoretice şi

practice ale studenţilor la această disciplină, a necesităţii introducerii în programa

de studiu a unui program de optimizare a pregătirii studenţilor prin utilizarea

consolidării inovaţionale. Analiza literaturii pedagogice, metodice şi de specialitate

la tema de teză, ne-a permis să stabilim şi să argumentăm laturile de bază ale

conţinutului activităţii de optimizare a pregătirii studenţilor de la facultăţile de

educaţie fizică şi sport, să stabilim necesitatea introducerea unui nou îndrumar

metodico – didactic mai amplu şi mai bine structurat , şi să elaborăm în contextul

acestuia un program de învăţare cu ajutorul consolidării inovaţionale. Au fost

studiate dificultăţile cu care se confruntă profesorii, studenţii şi managerii în

procesul de predare a cunoştinţelor teoretice şi practice, a evaluării obiective a

acestor cunoştinţe, a fost analizat modul de predare a cunoştinţelor teoretice şi

sistemul de optimizare utilizat pentru notarea cunoştinţelor teoretice şi practice, s-

au stabilit parametrii de bază şi criteriile de apreciere ale acestei activităţi.

Etapa a doua, experimental-formativă (2005-2006). În scopul adoptării

procesului instructiv-educativ şi de optimizare a sistemului de predare a

cunoştinţelor teoretice şi practice la disciplina “Strategii manageriale în educaţia

fizică şi sport” a fost introdusă prima variantă a programului de optimizare a

pregătirii studenţilor instituţiilor de cultură fizică din învăţământ superior prin

metoda utilizării consolidării inovaţionale. La această etapă a fost stabilit, prin

intermediul programului introdus, respectiv a consolidării inovaţionale, nivelul de

cunoştinţe teoretice şi practice al studenţilor în urma utilizării cursului prin metoda

eficienţei calităţii rezultatelor obţinute de studenţii grupei de experiment în

comparaţie cu studenţii din grupa martor, care au folosit metodele de predare

(cursul teoretic predate verbal) şi evaluare (examen teoretic) tradiţionale.

În cadrul etapei a treia, de finisare (2007-2008) au fost sistematizate şi

prelucrate datele experimentului pedagogic. În mod concret, a fost efectuată

aprecierea elaborării unui curriculum universitar mai eficient, adaptat noului curs

elaborat şi intitulat “Management strategic antreprenorial şi sportiv”, de asemenea

Page 72: Lazar Tipa Thesis

72

s-a apreciat funcţionalitatea operabilităţii celui de-al doilea program de optimizare

a pregătirii studenţilor prin utilizarea consolidării inovaţionale în conformitate cu

planul de învăţământ.

Rezultatele aprecierii au fost prelucrate prin metodele matematico-statistice

şi interpretate prin comparaţiile analitice respective, vizând nivelurile calitative

obţinute de către studenţii grupelor experimentale şi martor în pregătirea lor.

Ca urmare a rezultatelor bune obţinute în urma acestor cercetări, au fost

implementate în procesul instructiv-educativ al disciplinei “Strategii manageriale

în educaţia fizică şi sport”, din Universitatea de Stat de Educaţie Fizică şi Sport,

curricula universitară propusă de noi, îndrumarul în format nou, având în structura

sa introdus programul optimizat al pregătirii teoretice şi practice a studenţilor

instituţiilor superioare de cultură fizică prin utilizarea consolidării

inovaţionale.Rezultatele parţiale ale cercetării au fost comunicate în cadrul

Conferinţelor Ştiinţifice Internaţionale (USEFS Chişinău, Moldova, 2005;

Universitatea din Bacău, România, 2005, 2006; Universitatea Iaşi, România,

2007). Materialele cercetării au fost prezentate la Conferinţele ştiinţifico-metodice

în cadrul Universităţii “Al. I. Cuza”, Iaşi, România, 2006, 2007; Universitatea de

Stat de Educaţie Fizică şi Sport din Chişinău în 2007.

Unele articole publicate în literatura de specialitate servesc ca material

metodic în rândurile specialiştilor domeniului nostru, iar cursul teoretic şi în

special programul de optimizare a pregătirii studenţilor instituţiilor de cultură

fizică prin utilizarea consolidării inovaţionale sunt în prezent utilizate şi în

permanenţă solicitate de facultăţile de specialitate .

Page 73: Lazar Tipa Thesis

73

Capitolul 3. DETERMINAREA CUNOŞTINŢELOR ŞI PRICEPERILOR

MANAGERIALE NECESARE STUDENŢILOR INSTITUŢIILOR DE

EDUCAŢIE FIZICĂ ÎN CADRUL DISCIPLINEI „STRATEGII

MANAGERIALE ÎN SPORT”

3.1. Managerul inovator şi modelarea simulativă a organizaţiei sportive

ca sistem social cu reacţie informaţională

Factorul major, care are о influenta asupra procesului de inovare este cel

uman. Capacitatea unui om de a fi creativ se poate aprecia dupa о serie de criterii

(tabelele 5 şi 6, fig.12) între care:

uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntă;

capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate;

capacitatea de a conduce un colectiv de oameni;

uşurinţa de comunicare cu oamenii;

о experienta bogată in domeniu;

dorinţa de a se realiza in domeniu;

multă fantezie;

optimism.

Testul Kirton cuprinde un număr de întrebari dintre care final se iau in

calcul 32. Fiecare din ele cere о autoapreciere in termenii: Foarte greu, greu,

mijlociu, uşor, foarte uşor, carora li se acorda note de 1..5 sau 5.1 (iară ca cel

ce completează să ştie cum sunt dispuse notele, direct sau invers). Nota rezultată

final este nota Kirton, Max = 160, min =32, mediana la 96 si ea exprimă

creativitatea si spiritul novator al celui testat (tabelele 5 şi 6, fig.7).

Tabelul 5 Matricea de creativitate umana

Copiator de idei (proiectare inversată)

Specialist in implementarea ideilor

Creator de exceptie

Operator pedant Om inovant Creator de succesPerdant pe toata linia Perdant cu idei Aiurit cu idei

Page 74: Lazar Tipa Thesis

74

Inovare Creativitate

Fig.12.Distributia oamenilor inventivi şi metodici (Distribute KIRTON) Tabelul 6

Creativitatea după trăsăturile indivizilor

Trasăturile pedantilor Trasăturile inventivilor *Sunt caracterizati de precizie, constanţă, eficienţă, pradenta, conformitate, spirit metodic

*Par indisciplinati, au un stil propriu si uneori ciudat de a aborda problemele.

*Sunt preocupati sa rezolve problemele in suspensie ale sistemului acceptat ca atare.

*Adesea contests in totalitate sistemul, cautand solutii alternative, el mai adesea

*Solutiile problemelor sunt cautate dupa о metodologie stabilita si veriflcata.

*Cauta parca inadins solutii complicate si iesite din comun.

*Reduc rezolvarea problemelor la о succesiune de pasi ce se rezolva in regim de continuitate si stabilitate, cu о foarte buna eficienta.

* Cauta sa starneasca controverse, sa contrazica parerile comune, adesea cu intentia de a "starni" noul dintr-o discutie in contradictoriu.

*Urmaresc cu egala atentie si scopurile şi mijloacele de a le atinge.

* Se preocupa aproape exclusiv de scopul de atins, fara a da prea multa atentie

*Pot lucra in mod constant о lunga perioada de timp.

*Accepta doar uneori si pentru scurt timp о activitate de rutina.

*Conduc cu usurinta о structura stabilizata. *Preiau controlul in situatii atipice, *Respecta toate regulile si regulamentele. "Total nerespectuos fata de reguli, obiceiuri.*Nu prea siguri de sine. Se apara de eventualele acuze argumentand cu respectarea stricta a regulilor. Se supun ordinelor primite ierarhic.

*Sunt foarte siguri de sine, mai ales cand emit si sustin idei noi. Nu au nevoie de aprobarea majoritatii pentru a si le apara.

*Au un aport major in buna functionare a unei structuri. Este insa bine ca uneori sa fie "reciclati", chiar in exteriorul sistemului.

*Foarte utili in rezolvarea crizelor neprevazute si chiar in prevenirea aparitiei unor asemenea situatii.

Este tot atât de interesant de văzut cum colaborează cele două categorii de

oameni. Câteva asemenea elemente le dăm, tot "in paralel" in cele ce urmează

(tabelul 7):

Page 75: Lazar Tipa Thesis

75

Tabelul 7 Colaborarea indivizilor pedanţi în paralel cu cei inventivi

Pedanţii, atunci cand colaboreaza cu inventivii

Inventivii, in colaborare cu pedanţii.

*Aduc ordine si stabilitate in echipa. *Faciliteaza introducerea noului si indepartarea de la teoriile acceptate.

*Mentin coerenta si cooperarea echipei.

Au о comportare care "sgaltaie" echipa (ceea ce, uneori, nici nu este asa rau)

*Asigura о baza mai sigura inovatiilor cu un grad mare de rise.

*Aduc dinamismul necesar pentru schimbarile radicale, care se opun osificarii structurilor.

Elemente care trebuie avute in vedere pentru incurajarea creativităţtii:

o ideile sunt fragile;

o la fel şi oamenii care le generează;

o ideile sunt vii, trebuiesc ingrijite şi rasfăţate;

o la fel trebuie trataţi şi oamenii care le-au imaginat;

o orice ideee este valoroasă;

o merită cel puţin să о asculţi;

o cel ce lansează о idee nouă trebuie susţinut pentru а о dezvolta şi а о

impune:

o la succesul unei idei pot contribui toate serviciile organizaţiei sportive:

o contactul autorului ideii cu cei având alte specialităţi poate avea efecte

benefice;

o dacă oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atu, nici de cum о

slăbiciune a grupului;

o pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu

personalităţi puternice, un mediator poate avea un rol esenţial;

o о cale evidentă nu este neapărat şi eficientă.

Literatura de specialitate reflectă o serie de exemplificări a unor manageri

întreprinzători, inovatori ai organizaţiei ce fac parte dintr-un grup care joacă un rol

esenţial în asigurarea succesului într-o lume a concurenţei acerbe şi foarte

dinamice.

Page 76: Lazar Tipa Thesis

76

Încurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective

pe care le poate avea o organizaţie sportivă pentru a se asigura că se află în

fruntea, nu în urma schimbării. Inovarea în sfera serviciilor sportive poate fi

rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei,

progrese bazate pe bugete mari alocate cercetării şi pe angajamente asumate

„la vârf. Dar, în aşteptarea progreselor remarcabile, organizaţiile sportive se bizuie

pe inovatori în ceea ce priveşte asigurarea excelenţei operaţionale, iar atunci când

acele progrese apar, ele se bazează pe acestea, în privinţa tuturor microinovaţiilor

necesare susţinerii transformărilor. Astfel, managerii sportivi de nivel

intermediar şi profesioniştii pot avea o contribuţie esenţială la inovare şi

schimbare. Instrucţiunile de ordin general ale liderilor de la vârf de a deschide o

piaţă nouă, de a îmbunătăţi calitatea sau de a reduce cheltuielile ar putea să nu

însemne nimic, dacă în subordinea lor nu se află manageri – antrenori

întreprinzători, capabili să-şi imagineze viitorul, să conceapă proiecte şi procese, să

le execute şi să dirijeze în consecinţă activităţile sportivilor lor. Mai mult decât

atât, aceşti potenţiali inovatori simt pulsul operaţiunilor şi aud vocea clienţilor; ei

pot concepe, sugera şi pune în practică idei noi la care poate, că managerii de la

vârf nici nu s-au gândit. Managerii inovatori au o serie de caracteristici comune

după cum urmează (fig.13):

Acceptarea cu uşurinţă a schimbării. Au capacitate de previziune şi

văd necesităţile nesatisfacute ca pe nişte ocazii, considerând că incertitudinile vor

fi clarificate.

Claritatea direcţiei. Aleg cu grijă proiectele şi, datorită previziunii pe

termen lung, văd în obstacole nişte întreruperi temporare ale unui drum, care se

îndreaptă altfel, direct către obiectiv.

Meticulozitatea. Se pregătesc bine pentru şedinţe şi îşi fac prezentările

în mod profesionist. Au o profundă cunoaştere a politicii organizaţiei şi sesizează

cine i-ar putea ajuta în diferite momente critice.

Page 77: Lazar Tipa Thesis

77

Stil de management participativ. Îşi încurajează subordonaţii să depună

maximum de efort şi să fie coechipieri, le promit o parte din recompense, acestea

chiar materializându-se.

Persuasiunea, insistenţa şi discreţia. Înţeleg că nu-şi pot atinge scopu-

rile imediat, astfel că perseverează cu tact până reuşesc.

În vederea utilizării acestor capacităţi în beneficiul organizaţiei sportive,

managerii sportivi trebuie să activeze în organizaţii a căror cultură încurajează

colaborarea şi munca în echipă şi ale căror structuri îi stimulează pe subalterni „să

facă ceea ce trebuie făcut". Mai mult, ei trebuie să lucreze de regulă, în subordinea

unor lideri care încorporează în mod conştient, în structurile şi operaţiunile

organizaţiilor lor, condiţiile care facilitează inovarea şi obţinerea unor realizări

deosebite. Aceste concluzii sunt rezultatul unei colaborări îndelungate cu

organizaţii de profil, care au suferit schimbări şi se bazează pe o metodologie de

determinare a capacităţii unei organizaţii sportive de a inova (Analiza inovării

realizată de noi).

Fig.13. Caracteristici comune ale managerilor sportivi inovatori

Claritatea direcţiei Acceptarea cu uşurinţă a schimbării

Meticulozitate

Persuasiune, insistenţa şi discreţie

Stil de management participativ

CARACTERISTICILE MANAGERULUI SPORTIV INOVATOR

Page 78: Lazar Tipa Thesis

78

Teoria modelării simulative a sistemelor sociale cu reacţie informaţională

are un rol esenţial în consolidarea inovaţională doarece:

- modelarea simulativă nu porneşte de la logica matematică formală

(specifică modelelor cibernetice), ci de la experienţa practică a managerului

privind cunoaşterea funcţionării propriei organizaţii şi a mediului;

- lucrează ca un interpretor uman de informaţii viabil şi complex, ceea ce

facilitează apropierea punctelor de vedere asupra aceloraşi realităţi obiective,

menţinerea verticalităţii şi flexibilităţii, oricât de dificilă ar părea problematica în

dezbatere sau negociere, în interiorul organizaţiei sau în afara ei;

- permite sintetizarea sau detalierea oricât de aprofundată a sistemului

studiat în vederea anticipării evolutive (strategice) sau localizării disfuncţiilor, ea

potenţează abilităţile inovatoare şi asigură coerenţa decizională între stategie şi

presiunile curente;

- permite adaptarea conversaţională a modelului la realităţile interne şi

externe organizaţiei sportive de profil.

Ca orice teorie nu poate cuprinde în totalitate, complexitatea problematicii

manageriale, dar excelează prin potenţialul ei integrator al mulţimii informaţiilor şi

teoriilor de detaliu, care de regulă, derutează, dezarmează sau uneori disipează

energia intelectuală a managerilor sportivi, a sportivilor. În activităţile sportive,

pentru pregătirea sportivilor de performanţă, metodele strategice specifice

sistemelor ca organizaţii (inductivă şi deductivă) au aplicaţii distincte după cum

urmează (fig.14):

Fig.14. Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAŢIEI

SPORTIVE

Strategia funcţională

Strategia globală, parţială

Strategia comercială

Strategia de conducere

Page 79: Lazar Tipa Thesis

79

• Metoda inductivă este mai eficientă la instruirea personalului de

execuţie, a sportivilor în problemele specifice postului. Nu este neapărat necesar,

iar uneori chiar dăunător, ca fiecare salariat să fie obligat să cunoască mai întâi

întreaga organizaţie şi mai apoi cerinţele fiecărei funcţii de care se ocupă;

• Metoda deductivă pentru personalul de conducere, care trebuie să

participe conştient la dezvoltarea inovaţională a organizaţiei sportive, mai ales

când deciziile personale influenţează întregul sistem. La acest nivel, informaţiile

strategice de detaliu sunt achiziţionate punctual de la specialiştii din domeniu, fiind

imposibilă însuţirea lor corectă şi aprofundată, în totalitate.

Pentru a înţelege şi exploata corespunzător aprecierile experţilor,

managerii trebuie mai întâi să deţină instrumentele teoretice funcţionale de bază

ale întregii organizaţii şi apoi să intre în detalii atât cât le permite potenţialul

intelectual inovator propriu.

Important pentru realizarea unui model inovator, simulativ organizaţional,

este înţelegerea fluxurilor organizaţionale ca fluxuri de tip neuronal, adică cele

care centralizeză. 3.2. Conţinutul şi structura teoretică a activităţii manageriale profesionale în

cadrul îndrumarului metodico-didactic „Strategii şi management strategic în

organizaţiile sportive şi antrenament”

În vederea stabilirii unei metodologii de determinare a capacităţii unei

organizaţii sportive de a inova am conceput un proces de diagnosticare realizat în

urma unui studiu asupra principalelor efecte a unui număr 123 de manageri

eficienţi de nivel intermediar din 10 organizaţii de profil sportiv - respectiv 33

manageri din Cluburi şi asociaţii sportive şi 90 de antrenori-manageri, dintre care

specialişti în lupte greco-romane 46 .

Studiu s-a concretizat într-o analiză a inovării realizată prin intermediul a

unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondenţi, sus-menţionate, fiind menit

să determine gradul de inovare, procesul generator de inovaţie, factorii de susţinere

Page 80: Lazar Tipa Thesis

80

sau de stângenire a inovării, condiţiile care stimulează inovarea, a factorilor de

inducere a schimbării organizaţionale prin inovare şi transformare.

Analiza inovării ne-a ajutat să aflăm care este contribuţia persoanelor

întreprinzătoare din cadrul organizaţiilor sportive la succesul general al acestora –

atât a rezultatelor curente, cât şi la capacitatea lor de a asigura succesul inovator în

perspectivă.Totodată acest sondaj ne-a ajutat la stabilirea necesităţii de elaborare a

unui model de analiză a inovaţiei aplicabil în organizaţiile sportive (tabelul 8). Tabelul 8

Rezultatele anchetării managerilor, antrenorilor-manageri şi antrenorilor de lupte greco-romane în vederea analizei de inovare şi a necesităţii elaborării îndrumarului metodic de „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive prin consolidare inovaţională”

(n = 123)

Manageri

(n = 33)

Antrenori-manageri

(n =44)

Antrenori G.R.

(n = 46)

Nr. crt.

Conţinutul întrebărilor comune din chestionarea

efectuată în cadrul cercetării Procentaj

obţinut %

Procentaj obţinut

%

Procentaj obţinut

% 1 Dirijarea strategică

presupune un control riguros al strategiilor aplicate de către manageri? Da Nu Greu de răspuns

23% 4% 2%

17% 3% 3%

39% 5% 4%

2 Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale?: Da Nu Greu de răspuns

21% 6% 2%

19% 7% 5%

26% 9% 5%

3 Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii sportive? Da Nu Greu de răspuns.

18% 1% 1%

26% 3% 2%

44% 3% 2%

4 Consideraţi că „Managerul inovator”poate servi drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării? Da Nu Greu de răspuns.

19% 1% 2%

50% 3% 1%

21% 1% 2%

Page 81: Lazar Tipa Thesis

81

5 Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor sportive? Da, integral Da, parţial Nu

13% 6% 3%

39% 3% 8%

23% 3% 2%

6 Este necesară elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţieisportive? Da,total Da,parţial Nu

12% 1% 1%

60% 1% 2%

21% 1% 1%

7 Ştiţi ce înseamnă consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii sportive? Da,total. Da,parţial. Nu.

4 % 25% 1%

9% 48% 3%

5% 4% 1%

8 Introducerea în cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de învăţare a managerilor? Da Nu Greu de răspuns

8% 5% 3%

44% 11% 2 %

20% 6% 1%

9 Consideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico - metodice prin consolidare inovaţională? Da,total. Da,parţial. Nu.

11% 3% 2%

51 % 8% 3%

19% 2% 1%

10 Este necesar implementarea procesului generator de inovaţii în cadrul organizaţiei de profil? Da Nu Greu de răspuns

10% 5% 4%

49% 2% 5%

18% 6% 1%

Răspunzând la întrebarea „Dirijarea strategică presupune un control riguros

al strategiilor aplicate de către manageri?” (fig.15), 23% dintre managerii

respondenţi au afirmat că dirijarea strategică presupune un control riguros în cadrul

organizaţiilor sportive. În linii majore putem remarca nivelele diferenţiate a

Page 82: Lazar Tipa Thesis

82

răspunsurilor pozitive ale antrenorilor şi antrenorilor de lupte greco-romane,

ultimii obţinând un procentaj mai mare (39%), iar antrenorii au reprezentat

eşantionul cel mai scăzut la această întrebare (17%), întrucât sunt axaţi direct

asupra procesului de antrenament.

23 4 2

17 3 3

39 5 4

0 10 20 30 40 50

manageri

antrmana

antr.GR

da nu gr.rasp

Fig.15. Distribuirea răspunsurilor referitoare la controlul riguros al strategiilor aplicate de către manageri

La întrebarea „Strategiile pot servi drept fundament politicilor

organizaţionale?” (fig.16), 21% dintre managerii anchetaţi au răspuns că strategiile

pot servi drept fundament politicilor organizaţionale, 19 şi respectiv 26% dintre

antrenorii chestionaţi au susţinut punctul de vedere accentuând că strategiile pot

servi drept fundament politicilor adecvate ale organizaţiilor.

21 6 2

19 7 5

26 9 5

0 5 10 15 20 25 30 35 40

manageri

antrmana

antr.GR

da nu gr.rasp

Fig.16 . Distribuirea privitor la fundamentarea politicilor organizaţionale

Page 83: Lazar Tipa Thesis

83

Cu privire la răspunsurile formulate de către respondenţii chestionaţi la

întrebarea „Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei

organizaţii sportive?” (fig.17), managerii de data aceasta au răspuns, respectiv 18%

şi 26% antrenorii managerii, în schimb punctul de vedere al antrenorilor G.R.a fost

mai accentuat spre varianta de 44% , fapt ce denotă că probabil problema inovării

la acest compartiment este cu mult mai binevenită.

18 11

26 3 2

44 3 2

0 10 20 30 40 50

manageri

antrmana

antr.GR

da nu gr.rasp

Fig .17. Răspunsurile la întrebarea „Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii sportive?”

Referitor la întrebarea „Consideraţi că „Managerul inovator”poate servi

drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării?”

(fig.18) din rândul respondenţilor, atât managerii, cât şi antrenorii au remarcat

necesitatea pregătirii ghidului practic, iar prin răspunsurile formulate cu da, parţial

s-a înregistrat un procentaj cu mici diferenţe, respectiv de 19% şi 21%, iar 50%

dintre antrenori manageri specializaţi au considerat ca fiind foarte necesară

publicarea acestui tip de publicaţie.

La întrebarea „Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la

strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la

eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor sportive? ” (fig.19), managerii au

răspuns afirmativ într-un procent de 13%, iar ponderea antrenorilor manageri s-a

situat la un procent de 39% cu răspunsuri pozitive, pe când cei mai în măsură de a

aprecia necesitatea îndrumarului, au fost antrenorii de specialitate, reuşind să

impună importanţa îndrumarului (23%).

Page 84: Lazar Tipa Thesis

84

19 1 2

50 3 1

21 1 2

0 10 20 30 40 50 60

manageri

antrmana

antr.GR

da nu gr.rasp

Fig.18. Răspunsurile cu privire la ghidul practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării

13 6 3

39 3 8

23 3 2

0 10 20 30 40 50

manageri

antrmana

antr.GR

da integral da part nu

Fig.19. Eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor sportive

12 11

60 1 2

21 11

0 10 20 30 40 50 60 70

manageri

antrmana

antr.GR

da integral da part nu

Fig.20. Despre necesitatea elaborarării şi implementării strategiei de ansamblu a organizaţieisportive

Page 85: Lazar Tipa Thesis

85

La întrebarea „Este necesară elaborarea şi implementarea strategiei de

ansamblu a organizaţiei sportive”(fig.20), respondenţii au răspuns afirmativ, însă

parţial înregistrându-se următorul procentaj: managerii 12%, managerii antrenori

60%, iar antrenori G.R. 21%.

În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „Cunoaşteţi ce este consolidare

inovaţională la nivelul unei organizaţii sportive?” (fig.21) cei chestionaţi au

răspuns afirmativ, iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de

respondenţi astfel: manageri 25%, antrenori manageri 48%, iar antrenorii

specializaţi 4%.

4 25 1

9 48 3

5 4 1

0 10 20 30 40 50 60

manageri

antrmana

antr.GR

da integral da part nu

Fig.21. Despre consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii sportive

8 5 3

44 11 2

20 6 1

0 10 20 30 40 50 60

manageri

antrmana

antr.GR

da nu G.R.

Fig.22. Despre introducerea în programul managerial al consolidării

Page 86: Lazar Tipa Thesis

86

În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „Despre introducerea în

programul managerial al consolidării?” (fig.22) cei chestionaţi au răspuns

afirmativ, iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de

respondenţi astfel: manageri 8%, antrenori manageri 44%, iar antrenorii

specializaţi 20%.

Ca urmare a analizei literaturii de specialitate, a opiniei specialiştilor şi a

rezultatelor chestionarelor efectuate a fost elaborat un îndrumar metodic „Strategii

şi management strategic în organizaţiile sportive şi antrenament” care are la bază

conţinuturile inovaţionale cercetate (manager, antrenor - manager, antrenor

specialist), precum şi conţinuturile teoretice şi practice ale disciplinei de profil,

studiate pe parcursul celor doi ani de studii (I şi II): fig.23.

Fig.23. Programa experimentală a conţinutului cursului „Management strategic

în organizaţiile sportive şi antrenament”

Numărul de ore nu s-a modificat, însă a fost efectuată o nouă repartizare a

orelor atât la nivel teoretic cât şi practic, seminarele fiind împărţite în două

categorii, şapte ore de seminare clasice, tradiţionale şi şapte ore de seminare

practice, evidenţiindu-se aici rolul semnificativ al jocurilor de organizare-

consolidare în pregătirea profesională a studenţilor (fig.23, tabelul 9, anexa 1).

Îndrumar metodico-didactic Strategii şi management strategic în organizaţiile

sportive şi antrenament

Semestrul 2

Curs 28 ore

Seminare 8 ore

Cons. inov. 12 ore

Evaluare 4 ore

Page 87: Lazar Tipa Thesis

87

În tabelul 9 este prezentată tematica şi repartizarea orientativă a orelor

curriculare pentru cursul nou elaborat în formă intensivă (eventual în format

electronic), fiind orientată în direcţia îmbunătăţirii procesului de predare-învăţare-

evaluare.

Tabelul 9 Administrarea disciplinei curriculare

Numărul de ore Sem. Curs Sem. Cons.

Inov.

Evaluarea Resp.de Disciplină

Chişinău

II

28

4

6

4

Catedra MCF

Suceava II 14 14 6 4

Tabelul 10 Tematica şi repartizarea orientativă a temelor curriculare

Numărul de ore Nr. Crt.

Tematica Curs Seminare Cons.inov.

1 Elemente teoretico metodologice privind strategia

1 1

2 Particularităţile marketingului antreprenorial

1 1

3 Realizarea eficientă a activităţilor de marketing

1 1 2

4 Argumente pentru introducerea de produse noi

1 1

5 Managementul inovării 1 1 2 6 Dinamica abordărilor strategiei în

evoluţia concepţiilor privind organizaţiile

1

1 2

7 Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia

1 1 2

8 Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor

1 1

9 Management strategic 1 1 2 10 Delimitarea strategiei de

managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

1 1

11 Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei

1 1 2

12 Strategii în domeniul culturii fizice 1 1 13 Strategii pentru eficientizarea

cunoaşterii performanţelor sportive şi a rezultatelor

1 1

14 Abordarea strategiei de marketing 1 1 Total ore 14 14 12

Page 88: Lazar Tipa Thesis

88

Diferenţa între programa veche şi cea experimentală constă în faptul că în

principal conţinutul curricular a fost axat pe consolidarea inovaţională în contextul

strategiilor manageriale în organizaţiile sportive.

3.3. Consolidarea cercetării prin educaţie şi cunoaştere

Dezvoltarea unei politici europene comune în domeniul cercetării şi al

ştiinţei este un obiectiv important al integrării europene şi de consolidare a acestuia

în statele candidate la aderare, printre care şi Republica Moldova.

La nivel instituţional, Uniunea Europeană completează acţiunile întreprinse

de statele membre în scopul difuzării şi valorificării rezultatelor activităţilor

cercetării ştiinţifice şi al dezvoltării tehnologice. Din punct de vedere financiar,

Uniunea Europeană şi-a propus susţinerea universităţilor, a institutelor de cercetare

şi atragerea tinerilor spre cariere ştiinţifice, ştiut fiind că o calitate superioară a

vieţii depinde în mod vital de progresul ştiinţei şi de aplicarea rezultatelor

cercetării în societatea respectivă.

În mod concret, acest lucru se realizează prin adoptarea unor Programe -

Cadru, de regulă multianuale, prin care se stabilesc obiectivele ştiinţifice şi

tehnologice ce urmează a fi atinse, priorităţile aferente şi activităţile prin care ele

pot fi realizate, precum şi sumele maxime globale care pot fi alocate pentru aceste

activităţi.

Pe parcursul procesului de integrare europeană a ţării noastre, cercetarea

ştiinţifică se transformă într-un obiectiv care presupune o cooperare tot mai strânsă

din partea statelor membre ale UE.

În vederea consolidării bazelor ştiinţifice şi tehnologice ale învăţământului

superior din Republica Moldova, pentru a-l încuraja să devină tot mai competitiv

pe plan internaţional, politica în acest domeniu a devenit tot mai importantă.

Dezvoltarea unei politici comune în domeniul ştiinţei şi cercetării europene

depinde, în principal, de existenţa condiţiilor necesare participării eficiente la

activităţile cuprinse în Planul Cadru al Uniuneii Europeane şi are în vedere mai

ales cercetarea cu caracter aplicativ. Acest document nu are, însă, valoare

Page 89: Lazar Tipa Thesis

89

obligatorie nici chiar pentru statele membre ale UE, obiectivele sale fiind aduse la

îndeplinire exclusiv cu concursul benevolent al autorităţilor din statele membre şi

candidate la UE. Trebuie precizat aici că, în general, în această materie, acquis-ul

comunitar nu are caracter obligatoriu pentru statele membre şi nici nu există

obligativitatea transpunerii sale de către statele candidate; acquis-ul este alcătuit, în

principal, din recomandări, comunicări, poziţii comune ale diferitelor instituţii ale

UE. Această caracteristică se datorează specificului ştiinţei şi cercetării, care sunt

domenii sociale în care reglementarea juridică influenţează foarte puţin progresul

cunoaşterii umane. Aşadar, un management propriu-zis al cercetării şi ştiinţei nu

poate fi legiferat.

Republica Moldova se confruntă cu unele dificultăţi în materie. Ele se

datorează concepţiei învechite cu privire la cercetare, care creează unele confuzii

în planul conceptelor folosite în limbajul cotidian, dar şi în cel legal. De exemplu,

noţiunile de cercetare competitivă sau orientată nu au înţeles, dacă avem în vedere

că cercetarea ştiinţifică are nevoie de alimentarea cu fonduri pentru salarii,

infrastructură şi echipament. Cultivarea şi promovarea ştiinţei şi cercetării sunt

obiective suficiente pentru asigurarea unui nivel calitativ deosebit al rezultatelor

cercetării. În acest sens, susţinerea institutelor de cercetare moldoveneşti este o

prioritate în vederea integrării europene.

Importantă pentru obţinerea unui standard european de excelenţă ştiinţifică

din partea statului nostru este finanţarea cercetării, precum şi o bună conduită în

cadrul său, dezvoltare tehnologică şi inovare. Moralitatea în cercetare înseamnă

respect pentru demnitatea umană.

Şansa Republicii Moldova de a realiza un proces rapid de convergenţă reală

cu modelul european este adaptarea la Strategia Lisabona. Consiliul European de la

Lisabona a stabilit ca, până în 2010, Uniunea Europeană să devină „cea mai

competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere din lume, capabilă să

genereze o creştere economică susţinută, o rată mare de ocupare a forţei de muncă

şi o ridicată coeziune socială". Pentru a îndeplini acest obiectiv, pilonul educaţie va

deveni unul fundamental.

Page 90: Lazar Tipa Thesis

90

Analizând posibilităţile de realizare a unor sinergii majore între politici,

trebuie să înţelegem principiile de bază şi particularităţile fiecărei politici.

Politicile de cercetare, inovare şi coeziune ale UE contribuie la realizarea

obiectivului comun de creare a locurilor de muncă şi de stimulare a creşterii în

moduri diferite. În timp ce politica de cercetare europeană pune accentul pe

promovarea excelenţei la nivel internaţional, politica de inovare vizează

transpunerea cunoştinţelor în oportunităţi de afaceri şi în soluţii noi pentru a

răspunde nevoilor societăţii, precum şi în inovări sociale, inclusiv prin procese şi

inovări organizaţionale care afectează structurile, procesele şi interacţiunile dintre

organizaţii. Politica de coeziune vizează promovarea excelenţei la nivel de

domeniu. În perioada actuală de programare, aceasta constituie o sursă de investiţie

majoră pentru a transpune în practică strategia de la Lisabona în domeniul

cercetării şi dezvoltării tehnologice şi a inovării, atât în raioanele mai puţin

dezvoltate în care este necesară crearea capacităţii respective, cât şi în raioanele

mai avansate unde aceste capacităţi trebuie consolidate. Priorităţile politice

comune sau complementare ale politicilor comunitare de cercetare, inovare şi

coeziune, în contextul agendei de la Lisabona, sunt (fig.24):

• Constituirea unui spaţiu de cercetare european (SCE) prin îmbunătăţirea

capacităţii de cercetare şi dezvoltare, promovarea excelenţei europene şi reducerea

disparităţilor structurale;

• Îmbunătăţirea performanţelor de cercetare, dezvoltare şi inovare,

contribuind, astfel, la creşterea economică şi la crearea locurilor de muncă, prin

încurajarea unui mediu economic sănătos, facilitarea accesului la capitalul risc,

susţinerea dezvoltării centrelor de inovare, consolidarea capitalului uman,

sprijinirea activităţilor de transfer de tehnologii de la universităţi şi centre de

cercetare către IMM-uri şi între IMM-uri, precum şi prin sprijinirea organismelor

publice de cercetare şi dezvoltare şi a instituţiilor bazate pe cunoaştere în efortul

lor de colaborare cu mediul de afaceri local, de exemplu prin crearea de activităţi

de relaţionare;

Page 91: Lazar Tipa Thesis

91

• Consolidarea competitivităţii întreprinderilor şi a regiunilor europene, în

special prin favorizarea spiritului antreprenorial şi susţinerea IMM-urilor, inclusiv

prin intermediul unei reţele de asistenţă pentru întreprinderi;

• Consolidarea coeziunii economice şi sociale a Uniunii Europene lărgite

pentru a promova dezvoltarea armonioasă, echilibrată şi durabilă a Comunităţii;

• Promovarea strategiilor naţionale, regionale şi interregionale de inovare;

• Favorizarea inovării şi a centrelor de inovare.

Şi totuşi învăţământul moldovenesc se află în faza unor provocări puternice.

Adaptarea la cerinţele Strategiei Bologna presupune înlăturarea punctelor slabe ale

acestuia. În cazul Universităţii de Stat de Educaţie Fizică şi Sport, tendinţa de

diferenţiere faţă de alte universităţi economice existente la nivel naţional este

necesară.

Fig.24. Priorităţile politice comune sau complementare ale politicilor

comunitare de cercetare, inovare şi coeziune

Priorităţile politice comune ale politicilor comunitare de cercetare,

inovare şi coeziuneConstituirea unui spaţ iu de cercetare

european Îmbunătăţ irea performanţelor

de cercetare dezvoltare ş i

inovare

Consolidarea competitivităţ i i

întreprinderilor ş i a regiunilor

europene

Consolidarea coeziunii

economice ş i sociale a Uniunii

Europene

Promovarea strategii lor naţ ionale,

regionale ş i interregionale de

inovare Favorizarea inovării ş i a centrelor de

inovare

Page 92: Lazar Tipa Thesis

92

Oferirea aceloraşi programe grupurilor-ţintă, comparativ cu cele oferite de

alte universităţi, nu conduce la crearea unor centre de excelenţă naţionale, deci vor

lipsi „ancorele" societăţii cunoaşterii în Republica Moldova. Spiritul antreprenorial

scăzut al multora dintre absolvenţi, lipsa abilităţilor care să le creeze acestora

avantaje pe piaţa forţei de muncă, lipsa incubatoarelor de afaceri etc. influenţează

negativ convergenţa cu societatea cunoaşterii. Reglementările excesive,

insuficienta reformă curriculară şi interdisciplinaritate, inflexibilitatea activităţii de

recunoaştere/echivalare împiedică procesele de învăţare continuă şi mobilitate în

rândul tinerilor. Nu în ultimul rând, subfinanţarea sistemului educaţional determină

o relativă sărăcie a sectorului învăţământ superior, puţine posturi de

profesori/cercetători şi dificultăti în retinerea talentelor în mediul universitar.

Ce este de făcut pentru consolidarea cercetării prin Educaţie şi cunoaştere în

Republica Moldova din punctul nostru de vedere? Putem concluziona (fig.25):

Fig.25. Consolidarea cercetării prin Educaţie şi cunoaştere în Republica

Moldova

■Creşterea atractivităţii prin asigurarea calităţii şi a excelenţei. Predominanţa

culturii excelenţei (anexa 4), creşterea flexibilităţii, asigurarea accesului larg la

instruire, asigurarea unei mai bune comunicări şi perfecţionarea resurselor umane

reprezintă căi de stimulare a implementării societăţii bazate pe cunoaştere în ţara

Consolidarea cercetării prin

Educaţie şi cunoaştere în RM

Creşterea atractivităţ i i prin asigurarea calităţ i i

ş i a excelenţei

Exercitarea unui management

instituţ ional mai bun

Asigurarea unei f inanţări sporite ş i

eficiente

A realiza un sistem inovativ performant în

Republica Moldova

Page 93: Lazar Tipa Thesis

93

noastră. (Roşca, Bodea, 2006).

■Exercitarea unui management instituţional mai bun. Universităţile

moldoveneşti trebuie să realizeze un nou contract social, să-şi dezvolte resursele

umane, să defmească o curriculă în concordanţă cu Spaţiul European al

învăţământului Superior şi să-şi administreze profesionist facilităţile, resursele

financiare şi sistemul de comunicare.

■Asigurarea unei finanţări sporite şi eficiente. Prin calitatea rezultatelor oferite

în urma actului educaţional, universităţile naţionale trebuie să convingă autorităţile

publice, firmele etc. că o creştere substanţială a finanţării va conduce la creşterea

valorii adăugate.

■A realiza un sistem inovativ performant în Republica Moldova presupune

creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare (publice şi private) şi îmbunătăţirea

tehnologiilor informaţiei şi comunicării.

Considerăm că realizarea unei matrice SWOT a sistemului de cercetare -

dezvoltare - inovare în Republica Moldova poate furniza o imagine sintetică a

acestui domeniu, fapt ce ar releva potenţialul acestui pilon al societăţii cunoaşterii.

În România se dezvoltă o reţea de centre de consultanţă pentru

întreprinderile mici şi mijlocii compusă, în principal, din:

1. centre locale pentru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii cu

finanţare guvernamentală şi PNUD;

2. unităţi de consultanţă ale Centrului Român pentru întreprinderile Mici şi

Mijlocii cu finanţare PHARE;

3. centre de consultanţă realizate cu sprijinul lui Know-How Fund (Marea

Britanie);

4. centre de consultanţă create cu sprijin american din partea United States

Agency for International Development (USAID), direct din partea unor universităţi

americane;

5. centre înfiinţate cu asistenţa Fundaţiei Româno-Germane.

Page 94: Lazar Tipa Thesis

94

In afară de această structură există numeroase alte societăţi de consultanţă -

atât autohtone, cât şi străine - care oferă servicii de consultanţă răspunzând unor

nevoi specifice ale întreprinderilor mici şi mijlocii.

Este necesar ca activitatea acestor centre să se desfăşoare în cadrul unei

reţele naţionale integrate de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii pentru

realizarea unui adevărat efect de sinergie la nivelul stimulării sectorului mic şi

mijlociu. Acest lucru a fost subliniat şi la prima Conferinţă Naţională a Centrelor

de Consultanţă şi Servicii pentru întreprinderile Mici şi Mijlocii, desfăşurată la

Bucureşti în perioada 6-7 iulie 1995. S-a subliniat cu această ocazie necesitatea

definirii unor standarde minimale privind conţinutul şi calitatea serviciilor de

consultanţă oferite întreprinzătorilor, precum şi importanţa evaluării sistematice a

activităţii desfăşurate de Centrele de consultanţă şi servicii în vederea identificării

problemelor sectorului mic şi mijlciu.

Principalele servicii care trebuie oferite sunt:

- consultanţă privind înfiinţarea societăţilor comerciale, management şi

marketing pentru întreprinderile mici şi mijlocii, testarea şi perfecţionarea

aptitudinilor de întreprinzător;

- întocmirea planurilor de afaceri şi a documentaţiilor privind accesul pe

piaţa creditului;

- furnizarea informaţiilor legislative şi economice (reglementări fiscale,

contabile etc);

- identificarea oportunităţilor pieţei şi definirea conceptului de afacere;

- organizarea de cursuri şi seminarii pentru întreprinzători;

- sprijinirea stabilirii unor relaţii de afaceri pe plan intern şi internaţional.

Page 95: Lazar Tipa Thesis

95

Capitolul 4. ARGUMENTAREA EXPERIMENTALĂ A UTILIZĂRII CONSOLIDARII

INOVAŢIONALE ÎN CADRUL DISCIPLINEI „STRATEGII

MANAGERIALE ÎN SPORT

4.1. Reproiectarea şi modernizarea prin schimbare a managementului

unei organizaţii cu specific în sporturile de luptă

Ca şi în alte organizaţii, inovarea în cadrul unui club sportiv presupune

schimbare şi capacitatea de a face faţă schimbării în timp. Ea se poate manifesta în

diverse forme: exploatarea optimă a unor produse sportive sau servicii noi,

comercializarea creativă a produselor existente, îmbunătăţirea modelelor

economice sau a nevoilor specifice unor activităţi din cadrul clubului.

Toate acestea măresc capacitatea clubului sportiv, a unui sector, a unei

regiuni sau ţări în direcţia păstrării competitivităţii în lumea globalizată de astăzi.

Inovarea deschide, de asemenea, calea către o creştere economică durabilă şi

crearea mai multor locuri de muncă, ajutând Europa să facă faţă numeroaselor

provocări cu care se confruntă, nu în ultimul rând provocărilor demografice.

A fost prima dată când politicile UE în materie de cercetare şi inovare au

beneficiat de o abordare integrată. Aceasta s-a concentrat asupra îmbunătăţirii

condiţiilor de investire în sectorul privat şi a lansat 19 iniţiative de promovare a

inovării şi cercetării, printre care figurează noi utilizări ale ajutoarelor de stat,

înfiinţarea unor centre dedicate inovării şi colaborări mai strânse între universităţi

şi industrie. După aproximativ un an, în septembrie 2006, a fost adoptată

comunicarea „Punerea în practică a cunoştinţelor: o strategie de inovaţie

cuprinzătoare pentru UE”. Aceasta indică lacunele care trebuie compensate pentru

a obţine o strategie amplă privind inovarea în Europa. Sprijinind inovarea bazată

pe cerere, această comunicare pune accentul pe nevoia de a dezvolta cooperarea

transnaţională şi în rândul grupurilor; sprijinul inovării netehnologice, de exemplu

în sectorul serviciilor; folosirea pe scară largă a achiziţiilor publice pentru a

încuraja soluţiile inovatoare; sprijinirea societăţilor nou înfiinţate cu un mare

potenţial de dezvoltare şi încurajarea inovării prin sprijinirea „pieţelor pilot”.

Page 96: Lazar Tipa Thesis

96

Astfel, printr-o serie de programe de finanţare promovate de UE se poate

proceda de către managerii sportivi la obţinerea unor beneficii materiale în scopul

lansării, dezvoltării şi inovării prin consolidare a unor baze sportive eficiente.

Această iniţiativă are ca obiectiv să ajute comunităţile dedicate inovării să

exploateze din punct de vedere comercial resursele în materie de cunoştinţe şi să

încurajeze crearea de pieţe noi şi de pieţe-pilot. Plecând de la reglementările

europene, în lansarea unui proiect instituţional de dezvoltare a unui club sportiv,

prin intermediul consolidării inovaţionale vom distinge cinci aspecte cheie (fig. 26)

motoarele inovării, crearea de cunoştinţe, inovare şi spirit antreprenorial, aplicaţii

şi drepturi de proprietate intelectuală.

Fig. 26. Aspectele cheie ale consolidării inovaţionale

În vederea elaborarii monitoring-ului pentru determinarea motivaţiei creării

unei noi organizaţii sportive prin intermediul consolidării inovaţionale, fără

intenţia, în această etapă, de a nuanţa cercetarea în functie de profilele de activitate

specializate la nivelul organizaţiilor, am recurs la un set de metode specifice după

cum urmează:

Studiul unor documente şi acte normative care vizează activitatea unor

diverse organizaţii şi cluburi sportive din RM şi România- teme din cursurile

de specialitate de la urmatoarele catedre şi discipline din cadrul U.S.E.F.S

Aspectele cheie ale consolidării inovaţionale

Motoarele inovării

Spirit antreprenorial Crearea de cunoştinţe

Aplicaţii şi drepturi de proprietate

intelectuală

INOVAREA şi consolidarea sa

Page 97: Lazar Tipa Thesis

97

Chişinău: Managementul culturii fizice, Lupte, Psihopedagogie.

Monitoringul ре baza unei scări de evaluare

Monitorungul a fost aplicat la nivelul unui număr de 96 studenţi ai

U.S.E.F.S., viitorii absolventi din promotiile 2007, 2008, specializarea antrenor –

manager, precum şi unui număr de 142 de angajaţi din diferite organizaţii sportive

din RM şi România. Aceştia, familiarizaţi cu activitatea de antrenor - manger pe

parcursul stagiilor anuale de practică şi cu notiunile elementare de psihologie a

personalităţii, au fost chestionaţi cu privire la calităţile pe care ei le consideră

absolut necesare pentru succesul în activitatea managerială, şi, desigur, la cele care

li se par contraindicate. De asemeni, au fost chestionaţi cu privire la posibilii

factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la motivaţia

creării unui club sportiv.

Discuţiile semidirijate şi interviurile focalizate au avut ca subiect

calităţile necesare unui manager, precum şi contraindicaţiile profesionale, purtate

cu mai multe categorii de persoane din diferite structuri organizatorice, psihologi

practicieni, cadre didactice din U.S.E.F.S Chişinău, diverşi manageri din cluburi

sportive cu specific în sporturile de luptă din România.

Plecând de la definiţia procesului motivaţional, definit de Schumpeter J.A.

(1942) drept "impuls inovativ" şi de Mc Lelland D. (1961) drept "nevoia pentru

realizări", am procedat la elaborarea unui set de întrebări care ar putea stabili, prin

răspunsurile obţinute din rândurile celor chestionaţi, factorii care ar putea declanşa

procesul de creare, lansare şi creştere a unui club sportiv sau a unei organizaţii

sportive, drumul spre succes sau spre eşec al întreprinzătorului, a elementelor

definitorii ale proiectului instituţional de dezvoltare şi al strategiei de dezvoltare în

ansamblu şi în particular prin consolidare inovaţională. În setul de întrebări am

incus aspecte care ţin de:

a) persoana întreprinzătorului (factori genetici, familiali, educaţionali,

precum şi experienţele anterioare);

b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a

lucrat (natura experienţei şi a cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de

Page 98: Lazar Tipa Thesis

98

organizaţie şi perspectivele acesteia) şi, ulterior, natura noului club sportiv cu

specific în sporturile de luptă;

c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care

conturează un mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi

organizaţii (accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor

servicii de asistenţă pentru organizaţiile sportive);

d) etapele proiectului instituţional de dezvoltare a clubului sportiv cu

specific în sporturile de luptă;;

e) strategia de dezvoltare a clubului prin consolidare inovaţională.

Intr-o economie de tranziţie acţiunea acestor factori prezintă unele

particularităţi. În primul rând, se disting drept cei mai importanţi factori

organizaţionali. Acţiunea lor se concretizează, în esenţă, în influenţa şomajului sau

a ameninţării cu şomajul, în sensul că un individ care este şomer sau pe cale de a

deveni este mai predispus să accepte incertitudinea statutului de întreprinzător

decât indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezintă reale

perspective.

Astfel, starea de insatisfacţie în muncă, perspectivele programelor de

restructurare a organizaţiei, inclusiv a forţei de muncă, constituie un factor

hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător. De asemenea, în strategia

managerială este implicată inovaţia, ca variabilă care stă la baza orientării şi

pregătirii sistematice a viitorului organizaţiei sportive.

Aşa cum subliniază O.Nicolescu (1991), pentru elaborarea unei strategii nu

este suficientă analiza comportamentului întreprinderii în situaţia dată de

înzestrarea tehnică şi de organizare ci, dimpotrivă, trebuie evidenţiaţi factorii care

modifică această situaţie şi care în mod constant transformă tehnicile şi or-

ganizarea.

Specifică strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijină pe

următoarele elemente:

a) orientarea organizaţiei spre progres tehnologic, spre cercetare şi

dezvoltare;

Page 99: Lazar Tipa Thesis

99

b) adaptarea rapidă a acesteia în întregime sau a unora din secţiile sau

atelierele sale, la progres, prin inovarea şi dinamica produselor;

c) asigurarea flexibilităţii organizării şi calităţii conducerii;

d) perfecţionarea factorului uman, a capacităţii lui de acţiune în procesul

inovaţional.

Pe această cale managerul combină resursele în mod optim. De fapt, crearea,

orientarea şi combinarea resurselor sunt procesele dinamice care caracterizează

strategia managerială orientată spre inovaţie.

Cercetarea noastră s-a desfăşurat ре о perioada de 45 de zile în cadrul

U.S.E.F.S în sălile de curs sau de antrenament ale studentilor, precum şi în unele

departamente ale acesteia, în cluburi sportive din RM şi România.

Analiza şi interpretarea monitoringului

Cercetarea necesită acordarea unei atenţii deosebite privind alegerea

modalităţilor de analiză a datelor culese, deoarece analiza reprezintă un proces

complex şi sistematic de aplicare a tehnicilor statistico-matematice în scopul

extragerii din baza de date constituită a tuturor informatiilor necesare procesului

decizional. Procedeele de analiză a informatiilor au urmărit, în general:

determinarea tendinţei centrale a variabilelor considerate; caracterizarea variaţiei şi

a repartiţiei acestora; măsurarea gradului de asociere dintre ele, realizarea unor

estimări şi previziuni; evaluarea diferenţelor dintre variabile sau grupuri de

variabile; evidenţierea legăturilor cauzale dintre ele.

In acest context se vor analiza şi interpreta în continuare informatiile culese

din rezolvarea chestionarelor adresate subiectilor (tabelul 11).

Tabelul 11 Cercetarea referitoare la strategia de dezvoltare a unui club sportiv cu specific în

sporturile de luptă Categorii de respondenţi Nr.

Crt.

Întrebările sondajului efectuat la nivelul categoriilor de respondenţi sportivi Manageri Studenţi

1 Cunoaşteţi care sunt elementele ce definesc inovarea la nivelul unei organizaţii sportive?

a. Da b. Nu

12% 21%

32% 8%

16% 5%

Page 100: Lazar Tipa Thesis

100

c. Greu de răspuns 2% 1%

3%

2 Consolidarea inovaţională presupune:

a. formularea strategiei la nivelul organizaţiei;

b. formularea strategiei şi implementarea sa la nivelul organizaţiei;

c. formularea, implementarea,evaluarea şi inovarea strategieilor

11%

18%

2%

9%

29%

8%

13%

7%

3%

3 Cunoaşteţi care sunt etapele proiectului instituţional de dezvoltare strategică a unui club sportiv cu specific în sporturi de luptă;?

a. Da b. Nu c. Nu ştiu

2% 23% 9%

31% 4% 1%

5% 17% 8%

4 În ce constă strategia de dezvoltare a unui club sportiv?

a. Nu cunosc b. Greu de răspuns c. Aproximativ

10% 12% 3%

6% 9% 2%

34% 19% 5%

5 Consideraţi oportună în dezvoltarea unui club sportiv să procedaţi la o analiză SWOT a acestuia?

a. Da b. Nu c. Nu ştiu

3% 16% 15%

37% 3% 7%

8% 5% 6%

6 Există vreo corelaţie între strategia managerială de dezvoltare prin consolidare inovaţională şi logistică?

a. Da b. Nu ştiu c. Greu de răspuns

7% 23% 5%

19% 8% 2%

3% 31% 2%

7 Cunoaşteţi care sunt obiectivele strategiei de dezvoltare a unui club sportiv?

a. Da b. Nu c. Nu ştiu

2% 25% 7%

27% 6% 8%

1% 21% 3%

8 Ce motive v-ar putea determina să procedaţi la lansarea, dezvoltarea şi inovarea unui club sportiv?

a. pasiunea pentru profesia de manager;

b. părinţii, soţul (soţia) sau

7%

23%

2%

Page 101: Lazar Tipa Thesis

101

rudele apropiate, c. situaţia materială; d. prietenii; e. literatura de specialitate; f. jocurile şi competiţiile

sportive; g. spiritul de creativitate şi

inovaţia h. alţi factori.

2% 1% 2% 1%

3%

4% 1%

8% 1% 3% 1%

9%

14% 4%

1% 3% 1% 1%

2%

4% 2%

9 În ce constă analiza SWOT a unui club sportiv?

a. Nu cunosc b. Greu de răspuns c. Studierea punctelor forte şi

slabe la nivelul acestuia

28% 7% 1%

5% 8% 17%

16% 13% 5%

10 Aţi dori să creaţi un nou club de succes în care dvs. Să aveţi calitatea de întreprinzător? Alegeţi o parte din motivele trecute în tabelul 2.

a. Pozitive b. Negative c. Greu de răspuns

7% 20% 2%

18% 25% 1%

6% 18% 3%

11 Consideraţi că dezvoltarea unor astfel de cluburi sunt importante pentru UE?

a. Da b. Nu c. Greu de răspuns

11% 6% 8%

23% 19% 6%

17% 3% 7%

Rezultatele cercetarii sociologice

În ceea ce privesc răspunsurle la întrebarea „Cunoaşteţi care sunt elementele

ce definesc inovarea la nivelul unei organizaţii sportive?” categoriile de

respondenţi au înregistrat următorul procentaj: răspunsuri afirmative – 12% dintre

sportivi, 32% dintre manageri şi 16% dintre studenţi; răspunsurile negative (21% -

sportivi, 8% manageri şi 5% studenţi). Un procent nesemnificativ dintre

respondenţi au considerat că este greu de răspuns la această întrebare. Observăm

din răspunsurile obţinute că atât sportivii , cât şi studenţii nu sunt familiarizaţi cu

acest concept, fapt ce denotă că probabil elementele inovaţionale nu sunt aplicate

de către aceştia în managementul antrenamentului sportiv sau cel de învăţare. O

semnificaţie deosebită faţă de ceilalţi respondenţi au înregistrat-o managerii, ceea

Page 102: Lazar Tipa Thesis

102

ce reflectă că în strategiile lor manageriale este implicată mai mult sau mai puţin

inovaţia (fig.27).

1232

16

218

5

21

3

0 10 20 30 40 50

sportivi

studenti DaNuGreu răsp.

Greu răsp. 2 1 3Nu 21 8 5Da 12 32 16

sportivi manageri studenti

Fig. 27. Reprezentarea grafică a răpsunsurilor (%) la întrebarea 1 din tabelul 11

Referitor la răspunsurile celor chestionaţi la întrebarea “Consolidarea

inovaţională presupune: formularea strategiei la nivelul organizaţiei; formularea

strategiei şi implementarea sa la nivelul organizaţiei; formularea, implementarea,

evaluarea şi inovarea strategiei”, sportivii au răspuns în procent de 11% că

formularea strategiei la nivelul organizaţiei este impusă de consolidarea

inovaţională, 18% dintre aceştia au considerat şi implemnetarea stă la baza

consolidării inovaţionale, în timp ce doar 2 % au răspuns că, consolidarea

inovaţională presupune formularea, implementarea şi evaluarea strategiei. Dintre

manageri majoritatea au afirmat că formularea strategiei şi implementarea sa la

nivelul organizaţiei ar fi impusă de consolidarea inovaţională (29%). Dintre

studenţi cei mai multi au afirmat că doar formularea strategiei la nivelul

organizaţiei ar fi mai importantă.

Rezultă din răspunsurile înregistrate că aceşti termeni nu sunt suficienţi

stăpâniţi nici de o categorie de respondenţi. Literatura de specialitate reflectă că

prin consolidare, întreprinzătorul trebuie să aleagă între două alternative de

acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute (formularea şi implementarea

strategiilor) şi să pregătească creşterea din etapa viitoare (evaluarea strategiilor şi

inovarea lor), fie să consolideze inovaţional realizările menţinând organizaţia

stabilă şi profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă organizaţia este utilizată ca o

Page 103: Lazar Tipa Thesis

103

platformă pentru dezvoltare sau ca un mijloc pentru întreprinzător. Reprezentarea

grafică este redată în fig.28.

11

18

2

9

29

8 73

0

5

10

15

20

25

30

form.str. form/impl. FIEI str.

Fig.28. Reprezentarea grafică a răspunsurilor (%) la întrebarea 2 din tabelul 11

În ceea ce priveşte răspunsurile obţinute la întrebarea „Cunoaşteţi care sunt

etapele proiectului instituţional de dezvoltare strategică a unui club sportiv cu

specific în sporturile de luptă ?” categoriile de respondenţi au răspuns afirmativ 2%

(sportivii), 31% (managerii) şi 5% (studentii), negativ 23 % (sportivii), 4%

(managerii) şi 17% (managerii), iar 9% şi 8% dintre sportivi – studenţi n-au stiut să

răspundă la această întrebare. Procentul de necunoaştere a problemei este

nesemnificativ în rândul managerilor. Se constată totuşi că şi printre managerii

chestionaţi problema proiectului instituţional nu este pe deplin cunoscută, ceea ce

denotă că în eficientizarea conducerii unei organizaţii, cunoaşterea cu exactitate a

acestor etape ar implica managerii inovaţional şi creativ mult mai mult.

Considerăm că elaborarea unui model în acest sens ar fi oportună pentru strategiile

manageriale obţinute prin consolidare inovaţională. Reprezentarea grafică este

redată în fig. 29.

Page 104: Lazar Tipa Thesis

104

2

31

5

23

4

179

18

0

5

10

15

20

25

30

35

sportivi manageri studenti

DaNUNu stiu

Fig. 29. Reprezentarea grafică a răspunsurilor (%) la întrebarea 3 din tabelul 11

Cu privire la întrebarea "În ce constă strategia de dezvoltare a unui club

sportiv?” retultatele monitoringului au fost următoarele: sportivii 10% nu cunosc

această problemă, 12% le-a fost greu să răspundă, în timp ce doar 3% au reuşit să

abordeze strategia de dezvoltare a unui club sportiv. Se observă că şi pentru

managerii intervievaţi se impune exemplificarea unei astfel de strategii de

dezvoltare care de altfel i-ar ajuta în procesul managerial al organizaţiilor pe care

le conduc.

Acest fapt este reflectat de rezultatele obţinute după cum urmează: 6% nu

cunosc, un procent de 9% le-a fost greu să răspundă, şi numai 2% au abordat în

mod concret această problemă. Studenţii au înregistrat un procent de 34% în

necunoaşterea strategiilor de dezvoltare, într-un mod practic, 19% le-a fost greu să

răspundă, în timp ce 5% au răspuns într-un mod aproximativ, fapt ce denotă că

partea teroretică a disciplinei “Strategii manageriale în cultura fizică” figurează în

planurile de învăţământ, ceea ce i-a determinat să asimileze o serie de cunoştinţe

cu privire la problema cercetată fig.30.

Page 105: Lazar Tipa Thesis

105

10 6

34

12 919

3 2 505

10152025303540

sportivi manageri studenti

nu cunoscgreu răsp.aproxim.

Fig. 30. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 4 din tabelul 11

Referitor la întrebarea “Consideraţi oportună în dezvoltarea unui club sportiv

să procedaţi la o analiză SWOT a acestuia?”sportivii au înregistrat în răspunsurile

afirmative doar 3%, în cele negative 16%, iar 15% dintre n-au ştiut să răspundă.

Managerii au răspuns afirmativ în procent de 37%, menţionând că această analiză

reprezintă cel mai imortant instrument de analiză a organizaţiei şi prin care se pot

stabili o serie de puncte tari sau slăbiciuni la nivelul acesteia, oportunităţile şi

ameninţările care le definesc.Un procent nesemnificativ de 3% n- au considerat

eficentă această analiză, iar 7% n-au răspuns. Studenţii au răspuns afirmativ într-un

procent de 8%, negativ în procent de 5%, iar 6% n-au ştiut să răspundă. Se remarcă

din rezultatele obţinute că procedarea şi exemplificarea unei astfel de analize la

nivelul unui club sportiv ar fi oportună şi eficientă fig 31.

337

8

163

5

157

6

0 10 20 30 40 50

sportivimanageristudenti Da

NuNu ştiu

Nu ştiu 15 7 6Nu 16 3 5Da 3 37 8

sportivi manageri studenti

Fig.31. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 5 din tabelul 11

Page 106: Lazar Tipa Thesis

106

Cu privire la întrebarea „Există vreo corelaţie între strategia managerială de

dezvoltare prin consolidare inovaţională şi logistică?” sportivii în procent de 7%

au considerat că între strategia managerială de dezvoltare prin consolidare

inovaţională şi logistică există o corelaţie, 23% au răspuns negativ, în timp ce 5%

le- fost greu să răspundă la această întrebare. Managerii intervievaţi au răspuns în

procent de 19% că logistica constă în dispunerea de resursele necesare în timpul şi

locul dorit, ceea ce face ca raportul dintre resurse şi analiza logistică să fie dat de

faptul că resursele disponibile reprezintă un factor care poate limita realizarea unui

plan, în timp ce analiza logistică poate arăta dacă un plan este aplicabil sau nu. Pe

plan general, se stabileşte un raport şi între logistică şi strategie, concretizat de

faptul că logistica se ocupă de elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantităţi,

spaţii etc, în timp ce strategia studiază raporturi între persoane, fiind mai subtilă şi

mai sensibilă decât logistica. Un procent de 8% au consierat inexistentă corelaţia

între strategia managerială şi logistica, iar 2% le-a fost greu să răspundă la această

întrebare.. Pentru studenţi de asemeni, s-a înregistrat un procent mare în răspunsuri

negative, respectiv de 31%, afirmative doar 3%, iar 2% le-a fost greu să răspundă

fig.32.

7

19

3

23

8

31

5

2

2

0 10 20 30 40

sportivi

manageri

studenti DaNuGreu răsp.

Greu răsp. 5 2 2Nu 23 8 31Da 7 19 3

sportivi manageri studenti

Fig.32. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 6 din tabelul 11

Referitor la întrebarea “Cunoaşteţi care sunt obiectivele strategiei de

dezvoltare a unui club sportiv?”sportivii au afirmat că ştiu în procent de 2%, 25%

Page 107: Lazar Tipa Thesis

107

şi respectiv 7% nu ştiu. Managerii au înregistrat răspunsuri afirmative în procent

de 27%, iar 6 şi 8% nu cunosc sunt obiectivele strategiei de dezvoltare a unui club

sportiv. Studenţii de asemenea au răspuns negativ în procent de 21%, iar numai 1%

cunosc aceste obiective. Se impune astfel, prezentarea acestora la nivelul clubului

sportiv, concret ş într-un mod practic, eficient fig. 33.

2

27

1

25

6

21

7 830

5

10

15

20

25

30

sportivi manageri studenti

DaNuNu stiu

Fig. 33. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 7 din tabelul 11

Referitor la întrebarea „Ce motive v-ar putea determina să procedaţi la

lansarea, dezvoltarea şi inovarea unui club sportiv?”categoriile de respondenţi au

înregistrat următoarele valori procentuale după cum urmează:

a. pasiunea pentru profesia de manager sportiv 32 %

b. parinţii, soţul (soţia) sau rudele apropiate 11 %

c. situaţia materială 5%

d. prietenii 6%

e. literatura de specialitate 3%

f. jocurile şi competiţiile sportive 14 %

g. spiritul de creativitate şi inovaţie în sport 22 %

h. alţi factori 7%: am urmat liceul sportiv; bunastarea materială la absolvire;

disciplina şi o nouă pregătire profesională; dorinta de a contribui la creşterea

prestigiului sportiv naţional; renumele institutiei; singura facultate unde pregătirea

fizică ocupă o pondere importantă; situatia materiala precară a familiei; stabilitatea

locului de muncă;statutul social (fig.34).

Page 108: Lazar Tipa Thesis

108

Fig.34. Reprezentarea grafică a motivelor de a crea un nou club sportiv

În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea “În ce constă analiza SWOT a

unui club sportiv?” cel mai mare punctaj în cunoaşterea problemei o deţin tot

managerii care au răspuns că aceasta constă în analizarea punctelor forte şi slabe

ale organizaţiei pe care o conduc, stabilirea unui diagnostic şi implicit fixarea unor

strategii de acţiune în direcţia dezvoltării eficiente a organizaţiei date. Celelalte

răspunsuri sunt nesemnificative din care în linii generale se poate concluziona că

majoritatea respondenţilor nu cunosc aceste obiective (fig. 35).

28

7

15

8

17 1613

5

0

5

10

15

20

25

30

nu cunosc greu răsp. pct.forte-slabe

Fig.35. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 9 din tabelul1

32%

11%5%6%3%

14%

22%

7%

pas.prof. parinti sit.mat. prieteniilit.sp. joc/comp. inov/creativ. ate motive

Page 109: Lazar Tipa Thesis

109

Cu privire la întrebarea „Aţi dori să creaţi un nou club de succes în care dvs.

să aveţi calitatea de întreprinzător?” răspunsurile pozitive conform tabelului 2 se

încadrează pe categoriile de respondenţi după cum urmează: sportivii 7%,

managerii 18% şi studenţii 6%. Răspunsurile negative pe categoriile de

respondenţi sunt: 20% (sportivii), 25% (managerii), 18% (studenţii). Greu de

răspuns la această întrebare le-fost sportivilor în procent de 2%, managerilor în

procent de 1% şi studenţilor în procent de 3%.

Procentele înregistrate în răspunsurile afirmative ale categoriilor de

respondenţi nu sunt cu valori prea mari, ceea ce ne face să concluzionăm că

procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea

problemelor pe care le poate ridica activitatea de manager (întreprinzător), a

posibilelor dezavantaje care pot să apară: permanenta asumare a responsabilităţii;

confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al organizaţiei, a

lipsei de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii

eficace; o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei

afaceri; întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă

afacerea eşuează (fig. 36).

7

20

2

18

25

1

6

18

3

0

5

10

15

20

25

pozitive negative greu răsp.

Fig.36. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 10 din tabelul 11

În ceea ce priveşte răspunsurile la întrebarea „Consideraţi că dezvoltarea

unor astfel de cluburi sunt importante pentru UE?”sportivii au răspuns afirmativ în

Page 110: Lazar Tipa Thesis

110

procent de 11%, negativ 6%, iar unui procent de 8% le-a fost greu de răspuns.

Managerii au înregistrat următorul punctaj: 23% au răspuns afirmativ, 19% negativ

şi 6% le-a fost greu de răspuns. Studenţii s-au încadrat astfel: 17% afirmativ, 3%

negativ şi 7% le-a fost greu de răspuns (fig. 37).

11

2317

6

19

38 6 7

0

5

10

15

20

25

sportivi manageri studenti

DaNuGreu răsp.

Fig.37. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 11 din tabelul 11

4.2. Proiectul instituţional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific în

sporturile de luptă

Descriere generală

În urma monitoringului realizat şi potrivit literaturii de specialitate (Burduş

E., Căprărescu G., 1999; Budevici L., 2001) vom încerca să definim şi să

prezentăm un model eficient de creare şi dezvoltare al unui club sportiv cu specific

în luptele greco – romane, elaborând totodată proiectul instituţional al acestuia.

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă, decât punerea ei

în practică, mai ales când se referă la activitatea amplă de creare, lansare şi

inovare a unei noi organizaţii. O clară distincţie trebuie avută în vedere în studierea

organizaţiilor noi faţă de cele deja existente. Noile organizaţii tind să fie mai

dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, dar mai ales în

una de tranziţie în care organizaţiile mari domină piaţa, iar capitalul privat se află

la început de drum. Apare, astfel, necesitatea creării unui mediu concurenţial, a

reducerii gradului de concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru

preţul şi calitatea serviciilor oferite.

Page 111: Lazar Tipa Thesis

111

Conform opiniilor lui Gibb A. şi Ritchie J. (1982) lansarea unei afaceri

presupune următoarele etape.:

a) dobândirea motivaţiei;

b) identificarea ideii;

c) validarea ideii de afacere;

d) identificarea resurselor;

e) negocierea pentru demararea afacerii (aplicarea planului de afaceri,

negocierea capitalului necesar, a spaţiilor şi contractelor, selectarea tipului

de organizaţie şi înregistrarea acesteia);

f) lansarea şi supravieţuirea afacerii;

În opinia noastră, următoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul

de creare şi lansare cu succes a unui club sportiv cu specific în lupte (fig.38). Tabelul 12

Motivele creării unui club sportiv cu specific în lupte

Motivele creării unui club sportiv cu specific în lupte

Negative Pozitive

• reducerea

personalului;

• salarii mici;

• închiderea

întreprinderii;

• Concediere;

• carieră

nesatisfăcătoare

• dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu; • dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială; • dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager; • libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii; • oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi; • eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată; • dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de rutină; • aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; • punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;

sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia

a) ideea bazată pe o reală oportunitate a pieţei;

b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa managerului întreprinzător;

Page 112: Lazar Tipa Thesis

112

c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea surselor de obţinere a lor;

d) motivaţia bine fundamentată;

e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii organizaţiilor cu

specific în cultura fizică.

Perspectivele creării şi intrării unor noi organizaţii conduc la perfecţionarea

activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai eficiente combinări ale

factorilor de producţie.

Fig. 38. Componentele de bază ale creării unui club sportiv

Proiectul instituţional de dezvoltare a clubului sportiv reprezintă

instrumentul metodologic de bază al preşedintelui în realizarea intenţiilor de

dezvoltare strategică a clubului prin definirea clară a obiectivelor şi priorităţilor

schimbării şi inovării acestuia prin consolidarea sa.

Activitatea de elaborare a proiectului instituţional de dezvoltare a clubului

sportiv trebuie corelată cu tipurile de strategie ale dezvoltării acestuia după cum

urmează:

Componentele de bază ale creării

clubului sportiv cu specific în sporturi

de luptă

Ideea de afacere

Existenţa resurselor

Calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzăto

-rului

Motivaţia

întreprinzăto- rului

MEDIUL EXTERN FAVORABIL

Page 113: Lazar Tipa Thesis

113

1) Strategia schimbărilor interne, care vin să amelioreze structura clubului

sportiv, să eficientizeze activitatea sa în anumite departamente prin implementarea

unor metode şi forme de instruire, antrenament sau sisteme de evaluare.

2) Strategia schimbărilor modulare, care prevede implementarea simultană a

unor inovaţii independente şi consolidarea acestora la nivelul clubului sportiv.

3) Strategia schimbărilor sistemice, care presupune reconstrucţia clubului

sportiv în ansamblu, vizând toate aspectele şi domeniile activităţii sale.

Conform opiniei lui Iosifescu Ş. şi colab. (2000), proiectul reprezintă

intenţia de a întreprinde o acţiune cu caracter ameliorativ, al cărui aspect esenţial îl

constituie caracterul anticipativ. De asemeni, autorul defineşte proiectarea-

planificarea drept stabilire a traiectului (elor) ipotetic(e) de la „ceea ce este” –

starea actuală a (sub)sistemului sau procesului organizaţional -, la „ceea ce trebuie

să fie” – starea eficace a (sub)sistemului sau procesului respectiv.

Proiectul instituţional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific în luptele

greco – romane trebuie să corespundă următoarelor caracteristici:

- să aibă o determinare multiplă, ceea ce presupune pe de o parte, ca

obiectivele strategice ale dezvoltării clubului sportiv şi, pe de altă parte, situaţia,

condiţiile şi resursele concrete ale acestuia, să fie în beneficiul comunităţii pe care

o deserveşte;

- să conţină o valoare strategică, (termenul proiectului să fie conceput pe o

perioadă de cel puţin trei ani, sau pentru o perioadă mai lungă, şi chiar dacă va

suferi o serie de modificări pe parcursul său, el va oferi un orizont şi direcţii foarte

clare pentru activitatea din clubul sportiv respectiv, inclusiv priorităţi în alocarea

resurselor);

- să aibă un caracter situaţional, fiind elaborat în conformitate cu mediul şi

condiţiile concrete în care funcţionează clubul sportiv, precum şi tendinţele de

evoluţie ale acestora;

- să cuprindă două componente aflate într-o strânsă conexiune: una strategică

şi cealaltă operaţională, ambele reflectând toate domeniile funcţionale: resursele

materiale şi financiare, cele umane, relaţiile sistemice şi comunitare;

Page 114: Lazar Tipa Thesis

114

- să fie elaborat de la general la particular fiind realizat printr-o comunicare

eficientă intra- şi extra- organizaţională şi prin participare.

Componentele proiectului instituţional al clubului sportiv:

A. Componenta strategică, concepută pe o perioadă de 5 ani.

B. Componenta operaţională, concepută pentru o perioadă de un an

În proiectarea şi planificarea strategică şi operaţională există cinci etape

reprezentate schematic în fig. 39.

Etapele 1-4 reprezintă componenta strategică a proiectului instituţional de

dezvoltare a clubului sportiv.

Structura proiectului instituţional al clubului sportiv

1. Diagnosticul mediului intern şi extern al clubului sportiv

Studiul mediului intern al clubului sportiv presupune o analiză a culturii

organizaţionale, a impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor

manageriale şi a structurilor organizatorice din cadrul organizaţiei respective.

Studiul mediului extern al clubului sportiv presupune identificarea şi

descrierea comunităţii şi a grupurilot de interes, analiza nevoii şi a cererii de sport

pentru indivizi, grupuri şi comunitate.

.

Fig.39. Etapele proiectului instituţional al clubului sportiv

În vederea studierii celor două medii vom recurge la analiza SWOT, care

reprezintă un instrument eficient de analiză, şi prin care se vor stabili punctele tari

şi slăbiciunile (mediul intern). Dacă analiza se referă la sportivii care practică

Diagnosticul mediului intern şi extern al clubului sportiv- 1

Întocmirea misiunii clubului sportiv- 2

Elaborarea scopurilor strategice- 3

Elaborarea opţiunilor strategice- 4

Elaborarea programelor realizate prin activităţi concrete-5

Page 115: Lazar Tipa Thesis

115

această probă sportivă, punctele tari şi slăbiciunile se referă la sportivii înşişi:

mediu de provenienţă, competenţe şi abilităţi deţinute sau nu, nivelul de pregătire

fizică specială şi tehnică a acestora, atitudini, comportamente etc. Dacă vorbim de

clubul sportiv, punctele tari şi slăbiciunile se referă la acesta în ansamblul- dotarea,

resursele materiale, tehnice, financiare, comunitare şi manageriale, cultura

organizaţională proprie. Analiza resurselor în totalitatea lor constă în ceea ce poate

să facă clubul în mod concret. Sistemul de valori şi aspiraţiile topului managerial

se referă la ceea ce vrea să facă clubul sportiv.

Mediul extern al clubului sportiv materializat în oportunităţi şi ameninţări se

referă la factorii externi care favorizează sau dimpotrivă împiedică procesul

managerial din cadrul acestuia. Identificarea oportunităţilor, precum şi a riscurilor

presupune ceea ce ar putea să facă clubul sportiv dat. Responsabilitatea clubului

sportiv faţă de societate, precum şi faţă de cei care-i deserveşte constă în ceea ce ar

trebui să facă acesta (tabelele 13 şi 14).

• în raţiunea lui de a fi, în conformitate cu un anumit context comunitar;

• derivă din nevoile de pregătire profesională la nivelul societăţii şi comunităţii,

precum şi din viziunea a diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul

clubului sportiv (sportivi, părinţi, antrenori, manageri, metodişti, medici, alte

grupuri reprezentative) referitor la modul în care clubul sportiv îşi structurează

oferta prin programele sportive;

• rezidă în esenţa culturii organizaţionale formulată explicit prin valorile

fundamentale respectate şi promovate;

• formulează tipul de rezultate şi nivelul de performanţă sportivă aşteptat prin

aplicarea proiectului, considerate cu valoare mare.

Page 116: Lazar Tipa Thesis

116

Tabelul 13 Componentele analizei SWOT

Puncte tari Puncte slabe

Spor

tivi

• Număr mare de sportivi participanţi la competiţiile sportive naţionale şi internaţionale, la jocurile olimpice • Motivarea sportivilor prin acordarea unor premii substanţiale • Un fond de deprinderi şi priceperi motrice ridicat obţinut printr-o pregătire fizică generală • Pregătire fizică specială în corespundere cu specificul ramurii sportive respectice • Nivel de pregătire tehnică ridicat necesar obţinerii performanţelor sportive • Pregătirea tactică sportivă la un nivel ridicat în strânsă legătură cu cea tehnică • Pregătirea teoretică, psihologică şi biologică necesare competiţiilor sportive • Măiestrie sportivă eficace

• Infrastructură slabă, respectiv a edificiilor sporive, a sălilor de antrenament necesare sportivilor pentru pregătirea lor fizică, tehnică şi tactică. • Lipsa unei cantine spaţioase • Lipsa unor săli de forţă

Ang

ajaţ

i

• Resurse umane angajate calificate • Antrenori de renume cu o bogată

experienţă profesională • Relaţiile de colaborare între angajaţi

favorizează un climat eficient în realizarea sarcinelor de activitate individuală • Fluctuaţia redusă a resurselor umane

Rezistenţa la schimbare a unor

angajaţi

Com

unita

tea • Există colaborări eficiente cu federaţia

sportivă specifică ramurii sportive date, precum şi cu alte organizaţii de profil naţionale şi internaţionale

Slabe conexiuni cu ONG – uri

diverse în derularea unor programe sportive

2. Misiunea organizaţiei sportive:

În vederea stabilirii concrete a misiunii clubului sportiv cu specific în

luptele greco–romane este util să luăm în calcul următoarele întrebări relevante

pentru acesta:

• Care este scopul organizaţiei, de ce există aceasta ?

• Care este filosofia organizaţiei şi care sunt valorile cheie ?

• Ce face ca organizaţia să fie deosebită sau unică?

• Care sunt cerinţele şi aşteptările grupurilor de interes?

Page 117: Lazar Tipa Thesis

117

Tabelul 14 Componentele analizei SWOT

Puncte tari Puncte slabe

Spor

tivi

• Cunoaşterea unor limbi străine de circulaţie internaţională ceea ce contribuie la o comunicare eficientă în cadrul competiţiilor sportive internaţionale • Particularităţi individuale ale luptătorilor care determină ritmul perfecţionării lor • Mijloace şi metode de bază ale pregătirii înalte, ceea ce determină conţinutul procesului de instruire şi antrenament

• Plecarea unor sportivi din motivul sănătăţii sau efortului mare de antrenament • Suprasolicitare intelectuală

Ang

a-jaţi

• Motivarea angajaţilor prin stimulări materiale, morale şi training-uri specializate

• Plecarea unor angajaţi din diverse motive

Com

unita

tea • Implicarea părinţilor şi a familiei în

viaţa sportivilor • Disponibilitatea clubului sportiv pentru acţiuni organizate în parteneriat

• Indiferenţa ONG – urilor în promovarea unor parteneriate educaţionale, sportive sau de loisir

În general, misiunea organizaţiei cu specific în luptele greco – romane tinde

spre formarea capacităţii sportivilor de a reflecta asupra strategiilor de luptă pe

baza conexiunii cunoştinţelor de specialitate şi din alte domenii, cu accent pe

studiul aprofundat al dezvoltării competenţelor funcţionale esenţiale pentru reuşita

sportivă şi socială: comunicare, gândire critică, inovaţie şi creativitate în luarea

deciziilor finale în vederea formării unei autonomii etice şi morale, a determinării

motivelor activităţii individuale şi, care la rândul lor, stimulează succesele

(Manolachi V., 2003).

3. Scopurile strategice ale organizaţiei cu specific în luptele greco – romane derivă din misiune şi reprezintă intenţiile majore care vor fi realizate prin

proiectul de dezvoltare al instituţiei şi prin care va fi îndeplinită misiunea asumată.

Ele de regulă sunt fixate pe o perioadă de 3-5 ani.

Aceste scopuri strategice nu se referă la funcţionarea curentă a organizaţiei

sportive sau la activităţi statutate (reglementate legal), deci obligatorii. Ele

reprezintă domeniile pe care „comunitatea sportivă” le consideră prioritare, pe care

doreşte să le dezvolte sau, după caz, să le îmbunătaţească.

Page 118: Lazar Tipa Thesis

118

4. Opţiunile strategice reprezintă un element important al proiectului de

dezvoltare a organizaţiei respective, derivând tot din misiunea acesteia. Opţiunile

sunt selectate pornind de la punctele cheie (tari) şi oportunităţile constatate la

diagnoză (ca resurse strategice) dar, trebuie urmărită compensarea slăbiciunilor şi

evitarea ameninţărilor. Subliniind faptul ca repertoriul opţiunilor strategice este

mult mai amplu, menţionăm că principalele opţiuni strategice la dispoziţia

organizaţiei reprezintă accente pe dezvoltarea unuia sau mai multor domenii

funcţionale:

Dezvoltarea curriculară cu accent în perfecţionarea sistemului de

antrenament, a lecţiilor respective

Dezvoltarea resurselor umane

Atragerea resurselor financiare şi dezvoltarea bazei materiale

Dezvoltarea relaţiilor comunitare.

Dezvoltarea curriculară trebuie să se concretizeze în următoarele direcţii

principale:

• Asigurarea coerenţei între curriculumul nucleu (minimum de discipline şi

ore), curriculum la decizia organizaţiei şi curriculumul opţional

• Centrarea demersurilor didactice pe formarea şi dezvoltarea

competenţelor funcţionale de bază necesare pentru continuarea studiilor şi

pregătirea profesională

• Centrarea profesorului (antrenor sau manager) pe competenţele specifice

rolurilor de organizator şi mediator al experienţelor de învăţare, de consilier

• Pregătirea opţională în direcţia cunoaşterii unor limbi străine, în

domeniul ştiinţelor socioumane

• Monitorizarea şi evaluarea calităţii educaţiei şi de antrenament.

Dezvoltarea resurselor umane presupune:

• Formarea continuă, evaluarea şi motivarea personalului organizaţiei

sportive

• Asigurarea participării personalului şi a colectivelor de sportivi la

procesul decizional al organizaţiei

Page 119: Lazar Tipa Thesis

119

• Colaborarea creativă cu Federaţia Sportivă pe ramura dată, cu

universităţi, instituţii preuniversitare, cu Agenţia Naţională pentru Sport din

România, cu C.O.S.R., precum şi cu alte instituţii naţionale şi internaţionale

• Realizarea unor activităţi de training pentru personalul organizaţiei

• Organizarea concursurilor şi a competiţiilor sportive între diferite

instituţii, instituirea unor burse şi premii speciale ce vor fi oferite pentru cele mai

bune performanţe

• Promovarea unor relaţii permanente între organizaţiile de profil, cu alte

instituţii din străinătate, dar şi familiarizarea cu civilazaţia tărilor respective.

Atragerea resurselor financiare şi dezvoltarea bazei materiale constă în:

• Atragerea resurselor financiare extrabugetare

• Amenajarea edificiilor sportive aflate în proprietate

• Editarea unei reviste de specialitate

• Dezvoltarea bazei informaţionale şi a reţelei INTERNET

• Amenajarea unor săli de clasă pentru diverse cursuri sau de antrenament

Dezvoltarea relaţiilor comunitare presupune:

• Promovarea unui sistem eficient de colaborare cu mass – media

• Promovarea unor schimburi internaţionale

• Organizarea pregătirilor în vederea desfăşurării competiţiiilor sportive

• Colaborarea cu Primăria municipiului Chişinău

• Promovarea unor proiecte de schimburi informaţionale şi educaţionale la

nivel naţional şi internaţional

• Creşterea responsabilităţii organizaţiei faţă de beneficiarii educaţiei, faţă

de societatea civilă şi implicarea sporită în viaţa comunităţii

Componenta operaţională este concepută pe o perioadă de 1 an şi include

planurile operaţionale ale organizaţiei sportive. Planurile operaţionale reprezintă

mijloace prin care vor fi atinse scopurile strategice într-o perioadă definită de timp

– până la un an. Fiecare program în proiectul de dezvolatre al organizaţiei sportive

va fi operaţionalizat astfe încât pentru fiecare să fie stabilite activităţi şi strategii

concrete. Pentru fiecare activitate se vor stabili obiectivele, termenele,

responsabilităţile şi indicatorii de performanţă.

Page 120: Lazar Tipa Thesis

120

Fig.40. Organigrama clubului sportiv

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT

FEDERAŢIA DE SPECIALITATE

COMITETUL OLIMPIC SPORTIV

CLUBUL SPORTIV

Consiliul de Administraţie

P R E Ş E D I N T E

Consiliul reprezentativ al părinţilor sportivilor

D I R E C T O R Coordonatorul activităţii manageriale

Compartiment administrativ

Director adjunct

COMISII DE LUCRU

Prac

ticanţii

edu

caţie

i fiz

ice

prof

esio

nale

Prac

ticanţii

spo

rtul

ui p

entr

u toţi

Prof

esor

ii de

edu

caţie

fizi

că şi

spor

t

Prac

ticanţii

spo

rtul

ui d

e pe

rfor

manţă

AN

TR

EN

OR

II

Pers

onal

ul

med

ical

ME

TO

DIŞ

TII

Pers

onal

de

cerc

etar

e sp

ecia

lizat

pe

cons

olid

are

inov

aţio

nala

Page 121: Lazar Tipa Thesis

121

4.3. Aprecierea nivelului cunoştinţelor teoretice şi practice în baza

datelor obţinute prin utilizarea consolidării inovaţionale în cadrul

disciplinei „Strategii manageriale în sport”

Evaluarea reprezintă o activitate prin care sunt colectate, asamblate şi

interpretate informaţii despre starea, funcţionarea şi/sau evoluţia viitoare probabilă

a unui sistem, activitate a cărei specificitate este conferită de unele caracteristici. În

general evaluarea se raportează la unul sau mai multe scopuri: fundamentarea

deciziilor, priza de cunoaştere şi influenţarea evoluţiei sistemului evaluat (Lawton

D., 1983; Budevici-Puiu L., 2001; Liţoiu N., 2001; Lisevici P., 2002). Verificarea

şi aprecierea rezultatelor obţinute de studenţii din grupa experiment unu şi doi

comparativ cu studenţii din grupa martor, precum şi eficienţa îndrumarelor

metodice nou elaborate s-a realizat prin evaluare cu ajutorul elementelor de

consolidare inovaţională. În cadrul desfăşurării experimentului, pentru studenţii din

ambele grupe experimentale au fost efectuate 11 testări, conform tematicii

îndrumarelor metodico-didactice, respectiv cel vechi la grupa martor şi cele noi

elaborate la grupele experimentale care au inclus elemente de consolidare

inovaţională fiind repartizate la majoritatea temelor din cadrul cursului teoretic

„Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”. Testarea pentru grupa martor a

fost efectuată sub forma clasică a examenului oral şi a referatelor întocmite de

către studenţi. Aprecierea în condiţiile standard a eşantionului cercetat a urmărit

evidenţierea evoluţiei cunoştinţelor teoretice acumulate pentru grupa martor prin

metodele clasice, iar pentru grupa experimentală prin intermediul elementelor de

consolidare inovaţională.

Important de precizat că, cunoştinţele teoretice predate celor două grupe

experimentale au fost diferite din punct de vedere al conţinutului şi al intensităţii,

respectiv grupa experiment unu a beneficiat de o structură mai complexă şi

intensivă din punct de vedere al conţinutului teoriei predate, iar grupa experiment

doi a bineficiat de elemente de consolidare inovaţională mai pronunţate. Astfel, la

etapa iniţială a experimentului au fost calculate mediile notelor obţinute de către

studenţii grupelor martor şi experiment în perioada celor trei ani de studii la

Page 122: Lazar Tipa Thesis

122

examenele teoretice înregistrându-se următoarele valori: 7,20 la grupa martor şi

7,23 la grupa experiment unu, şi 7,21 la grupa experiment doi, fapt ce ne

demonstrează omogenitatea grupelor (tabelul 15, fig.41).

Verificarea şi aprecierea rezultatelor obţinute de către studenţii grupelor

experiment în comparaţie cu cei din grupa martor, precum şi eficienţa cursului nou

elaborat s-a realizat prin evaluarea efectuată de comisia de experţi la fiecare temă

în parte. Ca metodă de verificare şi evaluare a cunoştinţelor din cadrul seminarelor

am folosit sistemul de evaluare prin punctaj a fiecărui joc de organizare-

consolidare în parte. Tabelul 15

Media notelor obţinute de către studenţii grupelor martor şi experiment în perioada celor 3 (trei) ani de studii

Media pe anul de

studiu

Media grupa martor Media grupa

experiment unu

Media grupa

experiment doi

Media anul I 7,12 7,12 7,12

Media anul II 7,17 7,19 7,18

Media anul III 7,33 7,38 7,35

Media I–III 7,20 7,23 7,21

Temele în care nu au fost incluse astfel de elemente, le-am evaluat prin

punctaj efectuat de către comisia de experţi de la 1 la 10.

7,2

7,23

7,21

7,18

7,19

7,2

7,21

7,22

7,23

media

martorex.1ex.2

Fig. 41. Reprezentarea grafică a mediei notelor obţinute la examenele teoretice pe parcursul a 3(trei) ani de studiu a studenţilor grupelor martor şi experiment

Page 123: Lazar Tipa Thesis

123

În cadrul experimentului desfăşurat pentru studenţii din toate grupe (martor

şi experiment unu şi doi) au fost efectuate 8 testări, câte una la fiecare capitol al

cursului. Grupa martor a fost testată sub forma clasică de evaluare a seminarelor,

iar tematica a corespuns programei iniţiale a cursului de „Strategii manageriale în

educaţia fizică şi sport”. Grupele experimentale au fost testate prin punctajul

stabilit de către regulamentul fiecărui element de consolidare inovaţională şi

transferate ulterior tot în grila de punctaj de la 1 la 10, iar tematica fiind în

corespundere cu cea a conţinutului îndrumarelor nou elaborate.

Timpul acordat fiecărui student din grupele martor şi experimentale pentru

testarea fiecărei teme în parte nu a depăşit 7-12 min. Trebuie să menţionăm că

acele cunoştinţe teoretice predate grupelor martor şi experimentale au fost

diferenţiate doar din punct de vedere al conţinuturile celor două îndrumare, grupa

experiment unu în cadrul seminarelor beneficiind de elemente de consolidare

inovaţională de bază, iar grupa experiment doi elemente de consolidare

inovaţională aprofundate. Prezentăm în tabelul 16 şi fig. 40 rezultatele obţinute de

către subiecţii grupelor martor şi experiment.

Fluctuaţia notelor obţinute de către grupa martor şi experiment 1, la etapa

iniţială şi finală pentru fiecare capitol al cursului în cadrul seminarelor atestă

următoarele:

La testarea iniţială, atât la grupa martor, cât şi la cea experiment 1, toate

valorile au înregistrat un t cuprins între 0,04 – 0,99; P fiind mai mare decât 0,05,

fapt ce ne demonstrează că ambele grupe au fost omogene.

La testarea finală au fost obţinuţi următorii indici:

- la tema „Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind

organizaţiile” nota obţinută a fost de 8,39 , valoarea t înregistrată este 0,75; se

observă că la ambele etape ale experimentului am înregistrat variaţii

nesemnificative (P›0,05), întrucât această temă nu a suferit schimbări esenţiale,

deoarece este o temă de iniţiere.

Page 124: Lazar Tipa Thesis

124

Tabelul 16

Fluctuaţia valorilor mediilor obţinute în urma evaluării la nivelul grupei martor(n=24 ) şi experiment I ( n= 23), testare iniţială şi finală, raportate la tematica cursului Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport

Testare iniţială Testare finală Grupa martor n = 24

Grupa experiment I

n = 23

Grupa martor n = 24

Grupa experiment I

n = 23

Nr. d/o Tematica cursului

X ± m X ± m

t P

X ± m X ± m

t P

1 Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind organizaţiile

8,20 ± 0,12 8,25 ± 0,13 0,28 >0,05 8,39 ± 0,11 8,49 ± 0,08 0,75 >0,05

2 Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor

8,48 ± 0,20 8,63 ± 0,21 0,52 >0,05 8,68 ± 0,22 9,50 ± 0,18 2,92 <0,01

3 Management strategic 6,40 ± 0,32 6,38 ± 0,36 0,04 >0,05 6,47 ± 0,33 7,38 ± 0,31 2,02 <0,05 4 Delimitarea strategiei de managementul

strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

7,58 ± 0,22 7,53 ± 0,24 0,15 >0,05 7,69 ± 0,22 8,32 ± 0,21 2,07 <0,05

5 Particularităţile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing

6,36 ± 0,15 6,60 ± 0,<22 0,90 >0,05 6,65 ± 0,14 7,04 ± 0,18 1,69 >0,05

6 Managementul inovării Argumente pentru introducerea de produse noi

7,25 ± 0,28 7,15 ± 0,30 0,24 >0,05 7,32 ± 0,28 8,16 ± 0,28 2,12 <0,05

7 Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei 8,11 ± 0,35 8,24 ± 0,36 0,26 >0,05 8,28 ± 0,34 9,20 ± 0,28 2,09 <0,05

8 Strategii în domeniul culturii fizice 7,13 ± 0,32 7,58 ± 0,32 0,99 >0,05 7,23 ± 0,32 7,89 ± 0,31 1,48 >0,05

Page 125: Lazar Tipa Thesis

125

- la cea de-a doua temă intitulată „Principalele caracteristici ale strategiei şi

componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor” dinamica

media înregistrată reprezintă 8,68; valoarea t este 2,92. S-a înregistrat o valoare

semnificativă, respectiv P < 0,01. Aceasta atestă faptul că obiectivele strategiilor

sunt foarte importante în procesul de conducere al unei organizaţii sportive,

întrucât de fixarea sau implementarea lor depinde în mare măsură funcţionarea,

consolidarea şi inovaţia la nivelul etapelor în ansamblu.

- pentru temele 3 şi 4 cu titlul „Management strategic” şi „Managementul

inovării . Argumente pentru introducerea de servicii noi” la etapa finală a

experimentului s-au înregistrat valorile de 2,02 şi respectiv 2,07 (t), iar P < 0,05;

valoare semnificativă întrucât această ramură a managementului şi delimitarea

strategiei de ea presupune o înţelegere adecvată, esenţială pentru implementarea

corectă a acestora în practica managerială a organizaţiilor sportive.

- la tema 5, respectiv „Particularităţile marketingului antreprenorial.

Abordarea strategiei de marketing” s-au înregistrat valorile: t 1,69, iar P›0,05, fapt

ce ne-a determinat în cercetarea noastră să procedăm la elaborarea unui nou

îndrumar cu accent în antreprenoriat şi marketing sportiv.

- temele 6 şi 7, „Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele

strategice şi politicile de firmă” şi „ Elaborarea şi implementarea strategiei de

ansamblu a organizaţiei”, valorile obţinute au fost: t 2,12 şi respectiv 2,09, iar P <

0,05. Aceste valori ne demonstrează că subiecţii experimentali au însuşit eficient

materialul didactic în direcţia aplicării lui cu succes la nivelul organizaţiilor

sportive.

- tema 8 intitulată „Strategii în domeniul culturii fizice”, valorile înregistrate

au fost: t 1,48, iar P›0,05, fapt ce demonstrează că sunt valori nesemnificative

datorate imperfecţiunii didactice a temei în cauză.

Page 126: Lazar Tipa Thesis

126

8,499,5

7,38 8,327,04

8,169,2

7,898,39 8,686,47

7,696,65 7,32

8,287,23

martor ex.1

martor 8,39 8,68 6,47 7,69 6,65 7,32 8,28 7,23ex.1 8,49 9,5 7,38 8,32 7,04 8,16 9,2 7,89

finală

Fig.42. Reprezentarea grafică a fluctuaţiei valorilor mediilor obţinute în urma

evaluării la nivelul grupelor martor şi experiment 1 raportate la tematica cursului

La testarea iniţială şi finală la grupa martor, toate valorile au înregistrat un t

cuprins între 0, 23 – 1,52; P > 0,05 (tab. 17, fig. 42).

La testarea iniţială şi finală a grupei experiment 1 am înregistrat următoarele

valori:

- temele 1 , 5 şi 8, valorile obţinute ale lui t sunt cuprinse între - 1,93 – 2, iar

P›0,05;

- la temele 3 şi 7, P < 0,05;

- la temele 4 şi 6, P < 0,01, iar la tema 2 s-au înregistrat valori foarte

semnificative, respectiv P < 0,001.

La testarea iniţială şi finală, atât la grupa martor (tab. 18, fig. 43), cât şi la

grupa experiment II s-au înregistrat valori nesemnificative, t fiind cuprins între

0,12 – 1,41, iar P›0,05.

La testarea finală: pentru temele 1 şi 8 s-au înregistrat valorile t – 0,53 şi

1,48; P›0,05; pentru temele 3 şi 7 valorile obţinute au fost: P < 0,05; iar la temele

2, 4, 5, şi 6 au fost obţinute valori foarte semnificative, respectiv P < 0,01.

Page 127: Lazar Tipa Thesis

127

Tabelul 17 Fluctuaţia valorilor mediilor obţinute la testarea iniţială şi finală în cadrul grupei martor separat (n=24 ) şi în

cadrul grupei experiment 1 separat ( n= 23) raportate la tematica cursului Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport

Grupa martor n = 24

Grupa experiment I n = 23

Testare iniţială Testare finală Testare iniţială Testare finală

Nr. d/o Tematica cursului

X ± m X ± m t P

X ± m X ± m t P

1. Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind organizaţiile

8,20 ± 0,12 8,39 ± 0,11 1,52 >0,05 8,25 ± 0,13 8,49 ± 0,08 2,00 >0,05

2. Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor

8,48 ± 0,20 8,68 ± 0,22 0,87 >0,05 8,63 ± 0,21 9,50 ± 0,18 4,10 <0,001

3. Management strategic 6,40 ± 0,32 6,47 ± 0,33 0,20 >0,05 6,38 ± 0,36 7,38 ± 0,31 2,74 <0,05 4. Delimitarea strategiei de

managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

7,58 ± 0,22 7,69 ± 0,22 0,46 >0,05 7,53 ± 0,24 8,32 ± 0,21 3,22 <0,01

5. Particularităţile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing

6,36 ± 0,15 6,65 ± 0,14 1,85 >0,05 6,60 ± 0,22 7,04 ± 0,18 2,00 >0,05

6. Managementul inovării Argumente pentru introducerea de produse noi

7,25 ± 0,28 7,32 ± 0,28 0,23 >0,05 7,15 ± 0,30 8,16 ± 0,28 3,21 <0,01

7. Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei

8,11 ± 0,35 8,28 ± 0,34 0,45 >0,05 8,24 ± 0,36 9,20 ± 0,28 2,72 <0,05

8. Strategii în domeniul culturii fizice 7,13 ± 0,32 7,23 ± 0,32 0,29 >0,05 7,58 ± 0,32 7,89 ± 0,31 1,93 >0,05

Page 128: Lazar Tipa Thesis

128

8,49 9,57,38 8,32

7,048,16

9,27,898,25 8,63

6,387,53 6,6 7,15

8,24 7,58

exp.1 initial exp.1 final

exp.1 initial 8,25 8,63 6,38 7,53 6,6 7,15 8,24 7,58exp.1 final 8,49 9,5 7,38 8,32 7,04 8,16 9,2 7,89

Fig.43. Reprezentarea grafică a fluctuaţiei valorilor mediilor obţinute în urma evaluării la nivelul grupei experiment 1 raportate la tematica cursului în urma

testării iniţiale şi finale

8,479,68

7,58 8,527,26

8,359,52

7,98,39 8,686,47

7,696,65 7,32

8,287,23

martor exp. II

martor 8,39 8,68 6,47 7,69 6,65 7,32 8,28 7,23exp. II 8,47 9,68 7,58 8,52 7,26 8,35 9,52 7,9

Fig.44. Reprezentarea grafică a fluctuaţiei valorilor mediilor obţinute în urma

evaluării la nivelul grupelor martor şi experiment II raportate la tematica cursului

Page 129: Lazar Tipa Thesis

129

Tabelul 18 Fluctuaţia valorilor mediilor obţinute în urma evaluării la nivelul grupei martor(n=24 ) şi experiment II ( n= 24),

testare iniţială şi finală, raportate la tematica cursului Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport Testare iniţială Testare finală

Grupa martor n = 24

Grupa experiment II

n = 24

Grupa martor n = 24

Grupa experiment II

n = 24

Nr. d/o Tematica cursului

X ± m X ± m

t P

X ± m X ± m

t P

1. Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind organizaţiile

8,20 ± 0,12 8,25 ± 0,13 0,28 >0,05 8,39 ± 0,11 8,47 ± 0,10 0,53 >0,05

2. Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor

8,48 ± 0,20 8,83 ± 0,23 1,13 >0,05 8,68 ± 0,22 9,68 ± 0,19 3,44 <0,01

3. Management strategic 6,40 ± 0,32 6,52 ± 0,32 0,27 >0,05 6,47 ± 0,33 7,58 ± 0,28 2,58 <0,05 4. Delimitarea strategiei de managementul

strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

7,58 ± 0,22 7,63 ± 0,23 0,16 >0,05 7,69 ± 0,22 8,52 ± 0,17 2,96 <0,01

5. Particularităţile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing

6,36 ± 0,15 7,30 ± 0,29 1,41 >0,05 6,65 ± 0,14 7,26 ± 0,14 3,08 <0,01

6. Managementul inovării Argumente pentru introducerea de produse noi

7,25 ± 0,28 8,22 ± 0,35 0,12 >0,05 7,32 ± 0,28 8,35 ± 0,26 2,71 <0,01

7. Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei 8,11 ± 0,35 8,24 ± 0,36 0,22 >0,05 8,28 ± 0,34 9,52 ± 0,33 2,61 <0,05

8. Strategii în domeniul culturii fizice 7,13 ± 0,32 7,26 ± 0,33 0,28 >0,05 7,23 ± 0,32 7,90 ± 0,32 1,48 >0,05

Page 130: Lazar Tipa Thesis

130

La testarea iniţială şi finală în cadrul grupei martor separat (n=24) şi în

cadrul grupei experiment II separat (n= 24) raportate la tematica cursului (tab. 19,

fig. 43), toate valorile au înregistrat un t cuprins între 0, 2 – 1,85; P›0,05.

La testarea iniţială şi finală la grupa experimen II am înregistrat valori foarte

semnificative la temele 2, 3, 5, 6,7 unde t are valorile cuprinse între 3,5 – 3,69, iar

P < 0,01; la tema 4 am obţinut un P < 0,001, iar valoarea lui t este de 4,04, fapt ce

demonstrează că această temă „Managementul inovării. Argumente pentru

introducerea de servicii noi”.

În final variaţiile mediilor obţinute de subiecţii grupelor martor şi

experiment (fig.45) sunt semnificative aproape la toate temele (2,3,4,5,6,7),

excepţie fiind la temele 1 şi 8 din motive lesne de înţeles.

Astfel, se confirmă valabilitatea, utilitatea, necesitatea şi corespondenţa

predării cunoştinţelor teoretico-practice fundamentate consolidare inovaţională în

cadrul conţinuturilor curriculare universitare şi a îndrumarului nou elaborat.

8,479,68

7,58 8,527,26

8,359,52

7,98,25 8,836,52

7,63 6,67 7,3 8,22 7,26

exp.II initial exp.II final

exp.II initial 8,25 8,83 6,52 7,63 6,67 7,3 8,22 7,26exp.II final 8,47 9,68 7,58 8,52 7,26 8,35 9,52 7,9

Fig.45. Reprezentarea grafică a fluctuaţiei valorilor mediilor obţinute în urma

evaluării la nivelul grupelor martor şi experiment II raportate la tematica cursului

Page 131: Lazar Tipa Thesis

131

Tabelul 19 Fluctuaţia valorilor mediilor obţinute la testarea iniţială şi finală în cadrul grupei martor separat (n=24 ) şi în

cadrul grupei experiment II separat ( n= 24) raportate la tematica cursului „Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”

Grupa martor n = 24

Grupa experiment II n = 23

Testare iniţială

Testare finală

Testare iniţială

Testare finală

Nr. d/o Tematica cursului

X ± m X ± m t P

X ± m X ± m t P

1. Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind organizaţiile 8,20 ± 0,12 8,39 ± 0,11 1,52 >0,05 8,25 ± 0,13 8,47 ± 0,10 1,73 >0,05

2. Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor

8,48 ± 0,20 8,68 ± 0,22 0,87 >0,05 8,83 ± 0,23 9,68 ± 0,19 3,69 <0,01

3. Management strategic 6,40 ± 0,32 6,47 ± 0,33 0,20 >0,05 6,52 ± 0,32 7,58 ± 0,28 3,24 <0,01 4. Delimitarea strategiei de managementul

strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

7,58 ± 0,22 7,69 ± 0,22 0,46 >0,05 7,63 ± 0,23 8,52 ± 0,17 4,04 <0,001

5. Particularităţile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing

6,36 ± 0,15 6,65 ± 0,14 1,85 >0,05 6,67 ± 0,16 7,26 ± 0,14 3,69 <0,01

6. Managementul inovării Argumente pentru introducerea de produse noi

7,25 ± 0,28 7,32 ± 0,28 0,23 >0,05 7,30 ± 0,29 8,35 ± 0,26 3,50 <0,01

7. Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei 8,11 ± 0,35 8,28 ± 0,34 0,45 >0,05 8,22 ± 0,35 9,52 ± 0,33 3,51 <0,01

8. Strategii în domeniul culturii fizice 7,13 ± 0,32 7,23 ± 0,32 0,29 >0,05 7,26 ± 0,33 7,90 ± 0,32 1,83 >0,05

Page 132: Lazar Tipa Thesis

132

CONCLUZII

1. Studierea teoriei şi practicii contemporane a dirijării strategice la nivelul

organizaţiilor sportive, ne-a demonstrat că până în prezent nu s-a cercetat îndeajuns

domeniul dat sub aspectul consolidării inovaţionale, care constituie elementele

fundamentale ale activităţii manageriale.

2. Analiza literaturii de specialitate, a practicii şi teoriei manageriale, precum

şi a proiectărilor curriculare din cadrul disciplinei „Strategii şi managementul

strategic în organizaţiile sportive”, ne permit să precizăm faptul că întotdeauna

strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine

precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective la nivelul organizaţiilor.

Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea

lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei, iar pentru a

concepe strategii şi politici bazate pe consolidări inovaţionale generatoare de efecte

economice substanţiale, este necesar cunoaşterea şi luarea în considerare a

elementelor esenţiale specifice strategiilor şi managementului strategic luate în

calcul ca premise.

3. Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive se poate realiza în principal

prin elemente şi factori strategici, definitorii cum ar fi: determinanţii acesteia

(piaţa, ciclul de viaţă al produselor sportive; politica preţurilor; legislaţia

economică şi sportivă; situaţia resurselor de materii prime şi materiale sportive;

situaţia resurselor de muncă concretizată în nivelul progresului tehnic şi

tehnologic, dimensiunea organizaţiei sau contextul economic, social şi politic) şi

componentele sale de bază (obiective – probleme, diagnoza, prognoza, modelarea,

calculul eficienţei; metodele şi acţiunile; resursele şi termenele) .

4. Anchetarea desfăşurată în cercetarea noastră cu privire la analiza inovării

realizată prin intermediul unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondenţi,

ne-a permis să determinăm gradul de inovare (manageri 18%, antrenori manageri

26% , antrenori sporturi de lupte 44%), dirijarea strategică (manageri 23%,

antrenori manageri 17%, antrenori sporturi de luptă 39 % răspunsuri afirmative),

Page 133: Lazar Tipa Thesis

133

consolidare şi transformare (manageri 4%, antrenori manageri 9%, antrenori

sporturi de lupte 5% ), fapt ce ne-a permis să procedăm la metoda dată, ca factor

important şi inovator. Totodată, acest monitoring ne-a ajutat la stabilirea necesităţii

de elaborare a unui model de analiză a inovaţiei aplicabil în organizaţiile sportive.

5. Menţionăm că necesitatea schimbării intervenite la nivelul planurilor de

învăţământ prin introducerea consolidării inovaţionale a strategiilor manageriale,

reprezintă un moment central şi deschide un demers curricular eficace. Astfel, s-a

evidenţiat necesitatea repartizării orelor curriculare în 14 ore de curs şi 14 ore

seminare, iar pentru consolidarea inovaţională 12 ore. Ca urmare a analizei

literaturii de specialitate, a opiniei specialiştilor şi a rezultatelor chestionarelor

efectuate a fost elaborat un îndrumar metodic „Strategii şi management strategic în

organizaţiile sportive şi antrenament”, care are la bază conţinuturile inovaţionale

cercetate (manager, antrenor-manager, antrenor specialist), precum şi conţinuturile

teoretice şi practice ale disciplinei de profil, studiate pe parcursul celor doi ani de

studii (I şi II).

6. Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive exprimă efortul decizional

al managementului organizaţiei sportive privind stabilirea obiectivelor

fundamentale pe termen lung, precum şi căile, instrumentele de implementare a

lor. Astfel, managerul sau întreprinzătorul, trebuie să aleagă între două alternative

de acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea

din etapa viitoare, fie să consolideze realizările menţinând organizaţia stabilă şi

profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă organizaţia este folosită ca o

platformă pentru creştere sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.

7. În finalul experimentului, variaţiile mediilor obţinute de subiecţii grupelor

martor şi experiment sunt foarte semnificative la temele (2,4,5,6) P< 0,01, care au

accent pe strategii manageriale, iar la temele 3 şi respectiv 7 P< 0,05 cu accent pe

inovaţii şi implementarea strategiei organizaţiei, excepţie fiind la temele 1 şi 8,

întrucât la aceste două teme nu s-a intervenit cu schimbări importante.

Page 134: Lazar Tipa Thesis

134

Astfel, se confirmă valabilitatea, utilitatea, necesitatea şi corespondenţa

predării cunoştinţelor teoretico-practice fundamentate pe consolidare inovaţională

în cadrul conţinuturilor curriculare universitare şi a îndrumarelor nou elaborate.

8. Mediul extern al clubului sportiv materializat în oportunităţi şi ameninţări

se referă la factorii externi care favorizează sau, dimpotrivă, împiedică procesul

managerial din cadrul acestuia. Identificarea oportunităţilor, precum şi a riscurilor

presupune ceea ce ar putea să facă clubul sportiv dat. Responsabilitatea clubului

sportiv faţă de societate, precum şi faţă de cei care-i deserveşte constă în ceea ce ar

trebui să facă acesta. În vederea aplicării creativităţii şi inovării în unitatea sa,

managerul poate apela la patru modalităţi:

a) organizarea săptămînii creativităţii şi inovării, care reuneşte pe cei ce se

ocupă de problemă pentru a reflecta la aspectele prezente şi cele viitoare şi a

contura măsurile concrete şi necesare ce urmează a fi supuse atenţiei managerului

pentru a decide;

b) constituirea unei echipe speciale, reunită doar atunci cînd este nevoie

pentru a mobiliza ideile şi inteligenţa lor în vederea stimulării creativităţii în uni-

tate;

c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al cărui

responsabil primeşte, regrupează, triază şi prelucrează ideile noi pe care le prezintă

apoi managerului;

d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reuneşte o dată pe

săptămână şi căruia îi sunt expuse toate problemele societăţii comerciale sau regiei

autonome.

Page 135: Lazar Tipa Thesis

135

RECOMANDĂRI PRACTICO - METODICE

În urma cercetărilor întreprinse şi a rezultatelor obţinute prin aplicarea

strategiilor manageriale sub forma consolidării inovaţionale ca metodă în

eficientizarea programului de pregătire în învăţământul superior de profil, se

desprind următoarele aspecte şi recomandări:

1. Organizaţiile, cluburile, asociaţiile contemporane, indiferent de natura

şi mărimea lor, trebuie să devină competitive datorită calităţii strategiilor pe care le

adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a performanţelor lor de conţinutul

strategiilor, devenită, în ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea specialiştilor

explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe având drept obiect

strategiile.

2. Organizaţiile sportive vor dobândi avantaj competitiv atunci când ţara,

unde îşi au sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de

competenţă şi active specializate. Aceasta implica dedicare din partea acestora,

vehiculare rapidă a informaţiilor privind serviciile, tehnologiile, managementul,etc

şi participare activă profesională in domeniul de activitate.

3. Încurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective

pe care le poate avea o organizaţie sportivă pentru a se asigura că se află în

fruntea, nu în urma schimbării. Inovarea în sfera serviciilor sportive poate fi

rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei, progrese

bazate pe bugete mari alocate cercetării şi pe angajamente asumate la vârf. În

aşteptarea progreselor remarcabile, organizaţiile sportive se vor bizui pe inovatori

în ceea ce priveşte asigurarea excelenţei operaţionale.

4. Managerul sau antreprenorul, trebuie să aleagă între două alternative

de acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea

din etapa viitoare, fie să consolideze realizările menţinând organizaţia sportivă

stabilă şi profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă organizaţia sportivă va fi

folosită ca o platformă pentru creşterea rezultatelor sau ca un mijloc de suport

pentru antreprenorii de profil.

Page 136: Lazar Tipa Thesis

136

BIBLIOGRAFIE

(în limba română)

1. Alexe N. Studii de sociologie, psihologie, biologie şi metodica educaţiei fizice

şi sportului. Bucureşti: Stadion, 1970, vol. I, 245 p.

2. Alexe N. Studii de sociologie, psihologie, biologie şi metodica educaţiei fizice

şi sportului. Bucureşti: Stadion, 1971, vol. II, 263 p.

3. Alexe N. şi colab. Antrenamentul sportiv modern. Bucureşti: Editis, 1993,

p.20.

4. Anuarul Statistic al României, Ediţia 1996.

5. Babanski I.K. Optimizarea procesului de învăţământ. Bucureşti: Didactică şi

Pedagogică, 1979, 253 p.

6. Bruner J. Învăţământul matematic în lumea contemporană. Bucureşti:

Didactică şi pedagogică, 1971, 327 p.

7. Bruner J. Pentru o teorie a instruirii. Bucureşti, Didactică şi pedagogică,

1970, p. 13.

8. Budevici A. Probleme actuale privind perfecţionarea sistemului de învăţământ

în domeniul culturii fizice. Chişinău, 1993, p. 125-127.

9. Budevici A. Management în educaţie fizică şi sport. Iaşi, 2000, p. 78-98.

10. Budevici A., Manolachi V., Carp Iu. Manualul calităţii U.S.E.F.S. Chişinău:

„VALINEX” SA, 2008, 156 p.

11. Budevici A., Tipa L., Manolachi V. Management strategic antreprenorial şi

sportiv. Chişinău, 2008, 192 p.

12. Budevici L. Filozofia legiferată a sportului. Revista de educaţie fizică şi sport,

nr.3, Bacău, 2001, p.113-115.

13. Budevici L., Budevici A. Gestiunea sportivă. Materialele conferinţei

ştiinţifice a doctoranzilor. Chişinău: INEFS, 2004, p. 370 – 374.

14. Burduş E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizaţiei.

Bucureşti: Economică, 1999, p. 243-261.

Page 137: Lazar Tipa Thesis

137

15. Carp I. Pregătirea studenţilor facultăţilor de educaţie fizică şi sport pentru

activitatea de cercetare ştiinţifică. Teză de doctor în ştiinţe pedagogice.

Chişinău, 1999, 215 p.

16. Cârstea Gh. Didactica educaţiei fizice. Bucureşti: A.N.E.F.S., 2001, 245 p.

17. Cârstea Gh. Teoria şi metodica educaţiei fizice şi sportului – pentru

examenele de definitivat şi gradul didactic II. Bucureşti: ANDA, 2000, 135 p.

18. Cartea Albă a Intreprinderilor Mici şi Mijlocii, Fundaţia Centrul Român

pentru Intreprinderile Mici şi Mijlocii,1995, p. 23.

19. Cerghit I. Perfecţionarea lecţiei în şcoala modernă. Bucureşti: Didactică şi

Pedagogică, 1983, 75 p.

20. Chiriţă G. Pedagogia aplicată în domeniul educaţie fizice. Bucureşti: Sport-

Turism, 1977, 382 p.

21. Chiş V. Sisteme educaţionale contemporane: structură, conducere şi

paradigme ale reformei. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană, 2000, p.

67-89.

22. Ciorbă C. Noul tip de specialist în domeniul culturii fizice şi sportului //

Fascicula XV, Educaţie Fizică şi Management Sportiv, 2000, p. 27 – 30.

23. Ciorbă C. Concepţia dirijării procesului de învăţământ în instituţiile

superioare de cultură fizică. Materialele conferinţei ştiinţifice jubiliare

internaţionale. Chişinău, 2001, p. 29-31.

24. Ciorbă C. Aspecte teoretice privind conţinutul pregătirii profesionale a

specialistului de cultură fizică. Materialele conferinţei ştiinţifice

internaţionale. Chişinău, 2003, p. 35 – 37.

25. Cişmaş Gh. Lupte libere - Lupte greco-romane. Curs de bază. Bucureşti:

IEFS, 1996, p. 5-129.

26. Cojocariu V. Introducere în managementul educaţiei. Bucureşti: Didactică şi

Pedagogică, 2004, 274 p.

27. Cristea S. Metodologia reformei educaţionale. Bucureşti: Didactică şi

Pedagogică, 1996, p. 45-67.

Page 138: Lazar Tipa Thesis

138

28. Cristea S. Dicţionar de termeni pedagogici. Bucureşti: Didactică şi

Pedagogică, 1998. p. 69-88.

29. Cucoş C. Pedagogie. Iaşi: Polirom, 1998, 220 p.

30. Danail S.N. Probleme actuale privind învăţământul universitar de cultură

fizică în contextul elaborărilor teoretice fundamentale. Sinteze ale lucrărilor

prezentate la Sesiunea anuală a Catedrei de Educaţie Fizică. Iaşi:

Universitatea Tehnică ″Gh Asachi″, 1996, p. 37-39.

31. Dragnea A. Măsurarea şi evaluarea în educaţia fizică şi sport. Bucureşti:

Sport-Turism, 1984, 387 p.

32. Dragnea A., Bota A. Teoria activităţilor motrice. Bucureşti: Didactică şi

Pedagogică, 1999, 243 p.

33. Dragomir M., Pleşa A., Breaz M., Chicinaş L. Manual de management

educaţional pentru directorii unităţilor de învăţământ. Bucureşti: Hiperborea,

2000, p. 56-76.

34. Epuran M. Modelarea conduitei sportive Bucureşti: Sport-Turism, 1990,

198p.

35. Goncearuc S. Posibilităţi de conlucrare. Chişinău: Epigraf, 2004, 58 p.

36. Guţu Vl. Teoria şi metodologia proiectării curriculumului universitar în

contextual reformei învăţământului în Republica Moldova. Chişinău, 2001, p.

69.

37. Holdevici I. Psihologia succesului. Bucureşti: Ceres, 1993, 187 p.

38. Ionescu M., Chiş V. Strategii de predare - învăţare. Bucureşti: Ştiinţifică,

1992, p. 23-45.

39. Iosifescu Ş., Bundea P., Niţă G., Pop V. Manual de management

educaţional. Bucureşti: ProGnosis, 2000, p. 15-46.

40. Lisievici P. Evaluarea în învăţământ, teorie, practică, instrumente. Bucureşti:

Aramis Print, 2002, 243 p.

41. Liţoiu N. Metode şi instrumente de evaluare. Evaluarea curentă şi examenele.

Bucureşti: ProGnosis, 2001, p. 57-89.

42. Mândâcanu V. M. Etica Pedagogică. Chişinău, 2000, 237 p.

Page 139: Lazar Tipa Thesis

139

43. Manolachi V. Sporturi de luptă - Teorie şi metodică (luptele libere, greco-

romane, judo). Chişinău: INEFS 2003, p. 6-23, 49-289.

44. Manolachi V., Budevici A. Elemente ale teoriei simultanietăţii priorităţilor,

ca răspuns la provocările managementului mişcării sportive, în perioada

tranziţiei la economia de piaţă şi în procesul integării europene. Revista de

educaţie fizică, sport şi ştiinţe conexe, nr. 2, Iaşi, 2005, p.5-8.

45. Manolachi V., Budevici A., Planificarea strategică a relaţiilor publice în

cadrul mişcării sportive în general şi a celor olimpice în particular. Teoria şi

arta educaţiei fizice în şcoală: Revista ştiinţifică a culturii fizice, nr.1,

Chişinău, 2007, p.28 – 36.

46. Manolachi V., Budevici A., Dorgan V. Universitatea de stat de educaţie

fizică şi sport. Chişinău: „VALINEX” SA, 2007, 188 p.

47. Mitrofan N. Aptitudinea pedagogică. Bucureşti: Academiei R.S.R., 1988,

213p.

48. Nicolescu O. Management şi marketing. Revista Tribuna Economică, vol. I şi

II. Bucureşti, 1991, 123 p.

49. Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti: Economică, 1998, p.

33-78.

50. Nicolescu O., Russu C. Conducătorul în procesul conducerii moderne. –

Bucureşti: Politică, 1980, 124 p.

51. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Economistul. Bucureşti, 1995,

p.113.

52. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1996, p. 17.

53. Oprea A. Modalităţi de perfecţionare a relaţiei profesor – elev în cadrul

activităţii şcolare de educaţie fizică şi sport. Educaţie Fizică şi Sport.

Bucureşti, 1982, nr.5, p.11-14.

54. Piaget J. Psihologie şi pedagogie. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1972,

446 p.

55. Pieron M. Cercetarea unei învăţări eficiente a activităţilor fizice. Colecţia

Educaţia fizică în şcoală. Bucureşti, 1980, vol. XLIV, p.63-124.

Page 140: Lazar Tipa Thesis

140

56. Pop S.I. Bazele managementului. Cluj-Napoca: Universitatea creştină

„Dimitrie Cantemir”, 1997, p. 45-49.

57. Popescu M. Educaţia fizică şi sportul în pregătirea studenţilor. Bucureşti:

Didactică şi Pedagogică, 1995, 240 p.

58. Programul pentru dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii în 1994,

Agenţia Română de Dezvoltare, Adevărul economic, nr.5/1994, p.12.

59. Radu I.T. Dezvoltarea practicilor incluzive în şcoli - ghid managerial. -

Bucureşti: UNICEF, 1999, 256 p.

60. Raţă G. Didactica educaţiei fizice şcolare. Bacău: Alma Mater, 2004, p. 11 -

30.

61. Roco M. Creativitatea şi Inteligenţa Emoţională. Iaşi: Polirom, 2001, 125 p.

62. Rusu C., Voicu M. A.B.C.-ul managementului. Iaşi: Gh. Asachi, 1993, p. 28.

63. Salade D. Dimensiuni ale educaţiei. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1998,

98 p.

64. Scarlat E., Scarlat M.B. Educaţie fizică şi sport. Bucureşti: Didactică şi

Pedagogică, 2002, p. 46-57.

65. Stoica A. Creativitatea elevilor. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1983,

p.68.

66. Şiclovan I. Teoria educaţiei fizice şi sportului. Bucureşti: Sport-Turism, 1979,

376 p.

67. Tipa L., Budevici A., Manolachi V. Strategii şi management strategic în

organizaţiile sportive şi antrenament, Chişinău, 2007, 151 p.

68. Tipa L., Manolachi V. Managementul sportului de performanţă. Materialele

conferinţei ştiinţifice internaţionale a doctoranzilor. Chişinău, 2007, p. 249 –

254.

69. Văideanu G. Conţinutul educaţiei fizice şi problematica lumii contemporane.

Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1981, 143 p.

70. Voicu A.V. Managementul organizaţiilor şi activităţii sportive. Cluj-Napoca:

Risoprint, 1998, 247 p.

Page 141: Lazar Tipa Thesis

141

71. Voicu A.V. Răspunderea civilă delictuală cu privire specială la activitatea

sportivă. Bucureşti: Lumina Lex, 1999, 247 p.

72. Voiculescu F. Analiza resurse – nevoi şi managementul strategic în

învăţământ. Bucureşti: Aramis, 2004, p.331-333.

73. Ward M. 50 de tehnici esenţiale de management. Bucureşti: Class, 1995,

182p.

74. Zakrajsec B. Managementul în sport. Bucureşti: Universitatea Statului Ohio,

Columbus, S.U.A., M.T.S., Centrul de Cercetări pentru probleme de Sport,

1993, p.457-458.

(în limbi străine)

75. Aбдуллина О.А. Комплексная педагогическая практика в системе

профессионально-педагогической направленности студентов

педагогических вузов: Матер. науч. конф. / Отв. ред. В.П. Шуман.

Владимир, 1972, с.27-32.

76. Абдуллина О.А. Общепедагогическая подготовка учителя в системе

высшего педагогического образования: Для пед. спец. высш. учеб.

заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Просвещение, 1980. – 141 с.

77. Абдуллина О.А. Общепедагогическая подготовка студентов. Советская

педагогика, 1984, № 5, с.68-74.

78. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М.:

Политиздат, 1981, 187 с.

79. Ашмарин Б.А. Теория и методика педагогических исследований в

физическом воспитании. М.: Физкультура и спорт, 1978, 233 с.

80. Бабанский Ю.К., Сластелин В.А., Сорокин Н.А. и др. Педагогика:

Учеб. пособ. для ин-тов пед. ин-тов / Под ред. Ю.К. Бабанского, 2-е изд.,

доп. и перераб, М.: Просвещение, 1988, 479 с.

81. Белинович В.В. Обучение в физическом воспитании. М.: Физкультура и

спорт, 1988, 262 с.

82. Выготский Л.С. Проблемы развития психики. Собрание сочинений в 6-

ти томах. Т. 3. Педагогика, 1993, 112 с.

Page 142: Lazar Tipa Thesis

142

83. Выдрин В.М., Зыков Б.К., Лотоненко А.В. Физическая культура

студентов вузов: Учеб. пособ. Воронеж: ВГУ, 1991, c. 123-134.

84. Вербицкий А.А. Познавательная активность личности в обучении /

Активность личности в обучении. Психолого-педагогический аспект. М.:

Нии Пвш Апн СССР, 1986, c. 5-20.

85. Гужаловский А.А. Проблема критических периодов онтогенеза и её

значение для теории и практики физического воспитания. Очерки по

теории физической культуры. М.: Физкультура и спорт, 1984, с. 211-224.

86. Давыдов В.В., Лазарев В.С., Неверкович С.Д. К проблеме

совершенствования методов подготовки руководителей.

Психологический журнал, 1989, № 1, Т. 10, с. 7-18.

87. Жбанков О.В. Методология формирования информационного

пространства процесса физического воспитания. Теория и практика

физической культуры, 1999, No 6, c.39-40.

88. Жолдак В.И., Сейранов С.Г. Социология менеджмента физической

культуры и спорта. М.: Советский спорт, 2003, c. 384.

89. Каргаполов Е.П. Актуальные вопросы теории непрерывного

физкультурного образования. Теория и практика физической культуры,

1990, No 7, с.11-13.

90. Коровин С.С. Функции профессионально-прикладной физической

культуры. Теория и практика физической культуры, 1997, №. 2, с. 44-46.

91. Кузин В.В., Кутепов М.Е., Переверзин И.И. Научные основы

спортивного менеджмента. Теория и практика физической культуры,

1998, No 5, c.16-17.

92. Кузьмина Н.В. Методы системного педагогического исследования. Л.,

1980, 170 с.

93. Левитов Н. Д. Психология труда. М., 1963, с. 47-56.

94. Макaрова Н.В. Информатика. Учебник. М.: Финансы и статистика,

1997, 789 с.

95. Манолаки В. Методика подготовки дзюдоисток различной

Page 143: Lazar Tipa Thesis

143

квалификации Монография. СПб: Санкт-Петербургский университет,

1993, 180 с.

96. Матвеев Л.П. Общая теория спорта. М.: Воениздат, 1997, 305 с.

97. Моторин В.М. О качестве подготовки специалистов физической

культуры (по материалам американской печати). Современные

проблемы совершенствования системы физкультурного образования:

Матер. межд. науч. конф. Кишинёв, 1993, с.88-89.

98. Петунин О.В. Теоретические основы подготовки студентов в

профессиональной деятельности учителя физической культуры. СПб.:

ГАФК, 1997, c.10-34.

99. Соловьев А.В. Информационные технологии обучения в

профессиональной подготовке. Высшее образование в России, 1995, No

2, c.31–36.

100. Andrews K. Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin

Inc. Boston, 1965, p. 23-45.

101. Ansoff L. Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965, p.

56-59.

102. Binks M., Vale P. Entrepreneurship and Economic Change, McGraw - Hill

Book Company, London, 1990, p. 67-89.

103. Bozeman B., Straussman J.D. Public Managemnt Strategies: Guidelines for

Managerial Effectiveness. San Francisco, 1990, 345 p.

104. Buchele B.R., Business Policy in Growing Firms, Chandler Publishing

Company, 1976, p. 234-245.

105. Carland J.W, Differentiating Entrepreneurs from Small Business. Owners: A

Conceptualisation, Academy of Management Review, vol. 9, no. 2, 1984, p.

89-96.

106. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters în the History of American

Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962, 124 p.

107. Churchill N.C., Lewis V.L. Five Stages of Small Business Growth, Harvard

Business Review, May-June, 1983, p. 156-213.

Page 144: Lazar Tipa Thesis

144

108. Cooper A.C. Strategic Management; New Ventures and Small Business,

Long Range Planning, Vol. 14, nr.5, 1981, p. 73-85.

109. Davidsson P. Continued Entrepreneurship and Small Firm Growth, EFI,

Stockholm, 1988, 345 p.

110. Drucker P. Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, Harper

& Row Publishers, New York, 1985, 259 p.

111. Fayol H. Administraţia industrială şi generală. Bucureşti: Clemenţa, 1927,

193p.

112. Gulik L.H. , Urwick L.F. Papers on the Science of Administration, Institute

of Public Administration: New York, 1937, 213p.

113. Gibb A., Davis L. In Pursuit of Framework for the Development of Growth

Models, International Small Business Journal, vol. 9, nr. 1, 1990, p. 43-56.

114. Greiner L.E., Evoluation and Revolution as Organisations Grow, Harvard

Business Review, July-August, 1972, p. 56-79.

115. Hofer G., Schendal D. Strategy Formulation, Analitical Concepts, West

Publishing Hause, 1978, p.25.

116. Huo I.R, McKinley W. Nation as a Context for Strategy: the Effects of

National caracteristics on Business Level Strategies, in Management

International Review, nr.1992, p. 45-49.

117. International Labour Organisation, The Promotion of Small and Medium

Sized Entreprises, International Labour Conference, 72nd session, Geneva,

1986, p.5.

118. Johnson S. Explaning Corporate Strategy, after P. King, Business Strategy,

BPR Management Education, London, 1991, p.40.

119. Kroeger C.V. Managerial Development in the Small Firm, California

Management Review, Fall, 1974, 256 p.

120. Lawton D. Curriculum Studies and Educaţional Planning. London, 1983, 89p.

121. Leibenstein H. Entrepreneurship and Development, American Economic

Review, 58, 1968, p. 89-96.

Page 145: Lazar Tipa Thesis

145

122. Margerison C., McCann D. Team management. London: Gold Arrow

Publication Ltd., 1991, p. 189-203.

123. Mc Lelland D. The Achieving Society, Van Nostrand, Princeton, 1961,

198p.

124. Mc Lelland D. New Business Ventures and the Entrepreneur, Homewood,

Illinois, 1974, 289 p.

125. Miller D., Friesen P. A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle,

Management Science, Vol.30, 1984, p. 79-89.

126. Mintzberg H. Strategy Formation; School of Thought, în W. Fridericson,

Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990,

p.40.

127. Pierce J., Robinson R. Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991, 345 p.

128. Porter M. Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd.,

London, 1990, p.25.

129. Quinn J.B. Strategies for Change, Logical Increamentalism Homewood,

Richard Irwin, 1980, p.3.-45.

130. Schumpeter J.A. Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and

Brothers, New York, 1942, 58 p.

131. Schumpeter J. A. Theory of Economic Development, Harvard University,

Press Cambridge, 1934, 167 p.

132. Smif H., Zeart P. Small Firms as Configurations of Structural, Strategies and

ividual Characteristics, comunicare RENT VII Workshop, Tampere, 1994, p.

1-2.

133. Swain C.B., Tucker W.R. The Effective Entrepreneur, General Learning

Press, New York, 1973, p. 150-179.

134. The Gdansk Institute for Market Economics, The Reconstruction of

Private Sector in Poland-The Small Business Approach, Economic

Transformation, no. 17, July 1991, p. 3.

135. Want J.H. Creating a Corporate Strategy in Support of a Global Strategy, in

International Executive, nr.5, 1990, p. 58-69.

Page 146: Lazar Tipa Thesis

146

Rezumat al tezei de doctor în pedagogie a domnului Tipa Lazăr

Tema: „Dirijarea strategică a organizaţiilor sportive cu specific în sporturi de luptă prin consolidare inovaţională”

Specialitatea 13.00.04 – Teoria şi metodologia educaţiei fizice, antrenamentului sportiv şi culturii fizice de recuperare

Cercetarea prezentă a fost elaborată în direcţia formulării şi implementării

strategiilor generale şi operaţionale prin intermediul consolidării inovaţionale .

Obiectivele fixate au fost corelate cu posibilităţile reale de dirijare a organizaţiilor sportive cu specificul sporturilor de luptă (lupte greco-romane,libere,judo), au fost apreciate conţinuturile procesului de dirijare strategică din cadrul teoriei şi metodicii dirijării organizaţiilor sportive, precum şi elaborarea

unei concepţii de consolidare inovaţională adecvate, a conţinutului modelelor de

pregătire strategică. În lucrare s-a demonstrat că, în procesul dirijării organizaţiei sportive prin consolidare inovaţională, în vederea luării şi implementării deciziilor strategice, a prefigurării unui comportament competitiv al sportivilor, se va ţine cont atât de cultura organizaţiei sportive, cât şi de a controlul pedagogic al acestuia, precum şi de ideile contextuale formulate de către managerii – antrenori. Astfel pregătirea studenţilor din instituţiile de învăţământ superior de cultură fizică poate fi realizată numai cu crearea posibilităţii ample de aplicare a strategiilor de dirijare a organizaţiei sportive în vederea eficientizării sale prin consolidarea inovaţională.

Rezultatele cercetării au fost verificate şi implementate în cadrul procesului

de dirijare a organizaţiei sportive, cu specific în sporturi de luptă din cadrul

Clubului Sportuiv al Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, Botoşani, Bacău,

Iaşi etc.

Aplicarea îndrumarelor metodice elaborate în cadrul cercetării, ce includ strategii manageriale în procesul de pregătire ale specialiştilor în domeniul educaţiei fizice şi sportului, contribuie la formarea competenţelor manageriale, necesare însuşirii cunoştinţelor teoretico-practice a procesului instructiv-educativ.

Cuvinte cheie: organizaţie sportivă, sporturi de luptă, dirijare, strategie,

consolidare inovaţională, eficacitate, antrenor – manager.

Page 147: Lazar Tipa Thesis

147

Резюме к диссертации доктора педагогических наук Типа Лазаря

Тема: Стратегическое управление спортивными организациями по профилю спортивных видов борьбы на основе инновационного

консолидирования Специальность 13.00.04. - Теория и методология физического

воспитания, спортивной тренировки и оздоровительной физической культуры

Настоящее исследование направленно на разработку и внедрение общих и частных стратегий на основе инновационного консолидирования. Сформулированные задачи были сопряжены с реальными возможностями управления профильными организациями по спортивным видам борьбы (греко-римская, вольная, дзюдо). Было определено содержание процесса стратегического управления в рамках теории и методики управления спортивными организациями а также разработаны некоторые концепции адекватной инновационной консолидации содержания методов стратегической подготовки. В работе показано, что в процессе управления спортивной организацией, на основе инновационного консолидирования в аспекте принятия и внедрения стратегических решений, конфигурации соревновательного поведения спортсменов, должно учитываться как культура спортивной организации, так и ее педагогический уровень контроля, а также контекстуальные идеи, сформулированные тренерами-менеджерами. Подготовка студентов высших учебных заведений физкультурного профиля может быть осуществлена только при условии самого широкого применения стратегий управления спортивной организацией в контексте повышения ее эффективности на основе инновационного консолидирования.

Результаты исследования были аппробированы и внедрены в управленческий процесс спортивных профильных организаций по видам борьбы в Спортивном клубе Университета «Штефан чел Маре», гг. Сучава, Ботошань, Бакэу, Яссы и др.

Использование методических разработок исследования, которые включают в себя управленческие стратегии в процессе подготовки специалистов в области физического воспитания и спорта, содействует формированию компетенций, необходимых для освоения теоретических и практических знаний в учебно-воспитательном процессе.

Ключевые слова: спортивная организация, спортивные виды борьбы, управление, стратегия, инновационное консолидирование, эффективность, тренер-менеджер.

Page 148: Lazar Tipa Thesis

148

Summary of the thesis in pedagogy of mister Tipa Lazar

Theme: ″The strategic management of sports organizations with specific in wrestling sports by innovational consolidation”

Specialty 13.00.04 – The theory and methodology of physical education, sports training and physical culture of recovery.

The present research was developed for the formulation and implementation

of general and operational strategies through innovational consolidation.

The determined targets were correlated with the real possibilityes of leading

sports organizations with the specific combat sports (wrestling, free, judo), the

contents of the strategic management of the theory and methodology of the

supervision of sports organizations were appreciated as well as the developing of a

concept of innovational and adecvat principle, of the content of the models in the

strategic training. In the study it was demonstrated that the leading of the sports

organization through innovational consolidation in order to take and implement

strategic decisions, the prefiguration of the competitive behavior of sportifs, taking

into account the culture of sports organization and the control of the educational

and contextual ideas formulated by the managers - coaches. Preparing students in

higher education of physical culture can only be achieved by creating the potential

for extensive application of the strategies of leading sports organization in view of

its efficiency by innovational consolidation.

Survey results were verified and implemented in the process of leading a

sports organization, with specific in sports, in wrestling that belongs to the

University Sportiv Club "Stefan cel Mare” Suceava , Botosani, Bacau, Iasi, etc.

The application of methodical guides developed in the research, including

management strategies in the preparation of specialists in physical education and

sport contributes to the formation of managerial competencies required in

theoretical-practical knowledge of the educational process.

Keywords: sport organization, sports struggle, routing, strategy,

strengthening innovation, effectiveness, trainer - manager.

Page 149: Lazar Tipa Thesis

149

ANEXA 1 CHESTIONAR

Rezultatele sondajului vor fi folosite numai în scop ştiinţific Stimate coleg! În scopul perfecţionării procesului de pregătire profesională a specialiştilor în domeniul managementului organizaţional de specialitate, venim cu rugămintea de a răspunde la întrebările chestionarului. Răspunsurile dvs vor fi luate în considerare pentru elaborarea îndrumarului metodic de „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive prin consolidare inovaţională”. Vă mulţumim anticipat pentru colaborare!

Sunteţi manager la ____________ din anul ______Specializarea sportivă___________

Manageri

n =

Antrenori-manageri

n =

Antrenori G.R.

n =

Nr. crt.

Conţinutul întrebărilor comune din chestionarea

efectuată în cadrul cercetării

Procentaj obţinut

%

Procentaj obţinut

%

Procentaj obţinut

% 1 Dirijarea strategică presupune un

control riguros al strategiilor aplicate de către manageri? Da Nu Greu de răspuns

2 Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale?: Da Nu Greu de răspuns

3 Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii sportive? Da Nu Greu de răspuns.

4 Consideraţi că „Managerul inovator”poate srvi drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării? Da Nu Greu de răspuns.

5 Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor

Page 150: Lazar Tipa Thesis

150

sportive? Da, integral Da, parţial Nu

6 Este necesară cunoaşterea factorilor de susţinere şi condiţiile de stimulare a inovării? Da,total Da,parţial Nu

7 Ştiţi ce înseamnă consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii sportive? Da,total. Da,parţial. Nu.

8 Introducerea în cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de învăţare a managerilor?Da Nu Greu de răspuns

9 Consideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico - metodice prin consolidare inovaţională? Da,total. Da,parţial. Nu.

10 Este necesar implementarea procesului generator de inovaţii în cadrul organizaţiei de profil? Da Nu Greu de răspuns

Vă mulţumim pentru colaborare! Vă dorim succese în activitatea D-voastră managerială!

Page 151: Lazar Tipa Thesis

151

ANEXA2

Politici de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii în ţările cu

economie de piaţă

Obiectivele asistenţei pentru întreprinderile mici şi mijlocii în ţările

dezvoltate cu economie de piaţă sunt foarte apropiate între ele, existând totuşi, cel

puţin în modul de ierarhizare şi formulare, unele particularităţi. In Olanda, acestea

se referă la stimularea producţiei şi ocuparea forţei de muncă; în Germania, se

vizează creşterea productivităţii muncii şi a competitivităţii întreprinderii mici şi

mijlocii; în Belgia, creşterea ocupării forţei de muncă, existând un minister al

afacerilor claselor mijlocii; în Marea Britanie, creşterea rentabilităţii în cadrul

întreprinderii mici şi mijlocii, reducerea formalităţilor de înregistrare şi a

birocraţiei, existând un minister al întreprinderilor mici.

În general, cu cât nivelul de dezvoltare al unei ţări este mai mare, cu atât

există condiţii mai bune pentru realizarea unei asistenţe adecvate către

întreprinderile mici şi mijlocii. Guvernele ţărilor mai bogate din Uniunea

Europeană (Luxemburg, Germania, Danemarca, Franţa, Olanda, Belgia, Italia)

asigură un cadru mai bun pentru fundamentarea politicilor referitoare la

întreprinderi mici şi mijlocii decât statele mai sărace (Konnig şi Snijders, 1992).

Guvernele din vest s-au orientat pe două tipun principale de politici referitoare la

întreprinderile mici şi mijlocii:

1. subvenţionarea masivă a programelor financiare către acestea;

2. acordarea de facilităţi speciale referitoare la investiţii şi pieţe (scutiri de

licenţe, comenzi guvernamentale etc).

Chiar în aceste condiţii se aduc critici ca nu există politici clare de asistenţă

pentru întreprinderile mici şi mijlocii la nivelul Uniunii Europene (Financial

Times, 3 noiembrie, 1992). Majoritatea politicilor de asistenţă sunt directionate

către crearea de întreprinderi mici şi mijlocii (predominând mai mult aspectele

cantitative) şi mai puţin crearea condiţiilor de dezvoltare a acestora.

Referitor la impactul politicilor guvernamentale, Sexton şi Kasarda (1992)

oferă următorul exemplu: ponderea forţei de muncă ocupate în întreprinderile mici

Page 152: Lazar Tipa Thesis

152

şi mijlocii în industria americană a crescut în ultimii ani, în timp ce în principalele

economii europene a stagnat (cu excepţia Italiei). Aceasta cu atât mai mult cu cât

întreprinderile mici şi mijlocii sunt relativ mai importante în Europa decât în SUA.

Cauza acestui fenomen, în concepţia autorului, s-ar datora existenţei unei politici

guvernamentale mai favorabile în SUA decât în Europa. In acelaşi timp, există

unele opinii conform cărora modelul japonez de asistenţă pentru întrepnnderile

mici şi mijlocii ar prezenta o anumită supenoritate, legăturile strânse între

companiile mici şi mari nefiind singura sursă a competitivităţii întreprinderilor

mici şi mijlocii japoneze. Departamentul pentru Evaluarea Tehnologiei din cadrul

Congresului American estimează ca guvernul japonez asigură de 20 de ori mai

mult ajutor financiar pentru întreprinderile mici decât cel acordat de guvernul

american. Există în Japonia un sistem naţional de peste 185 centre de cercetare -

testare. Pentru o mică taxă, companiile pot folosi echipamentul centrului pe care

ele nu-şi pot permite sa-1 cumpere şi consultă personalul de specialitate în legătură

cu unele probleme speciale cu care se confruntă. Această structură coerentă

reprezintă un suport esenţial pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

În Marea Britame se consideră că există prea multe instituţii de asistenţă

pentru întreprinderi mici şi mijlocii. Rezultatul acestei situaţii se traduce prin

ineficientă şi confuzie în programele de asistenţă, serviciile fiind oferite adesea

fragmentat şi în acest mod fondurile fiind risipite (The Times, 15 februarie, 1993).

In general, întreprinderile din sfera serviciilor, a comerţului au un loc mai puţin

important în cadrul programelor de asistenţă decât întreprinderile industriale din

cauza capitalului de lansare şi riscului mai mic caracteristice activităţilor din cadrul

serviciilor. întreprinderile mici şi mijlocii nu formează un grup omogen, coerent.

De aceea, acest sector abordat în ansamblu reprezintă un obiectiv dificil pentru

iniţiativele naţionale în cadrul unor scheme centralizate de asistenţă. De multe ori,

iniţiativele locale care se bazează pe contactele şi pe specificul local au mai mari

şanse de succes.

Page 153: Lazar Tipa Thesis

153

Incubatoarele de afaceri

Reprezintă un instrument de asistenţă în sprijinul întreprinderilor mici şi

mijlocii mai ales în timpul etapelor de lansare şi supravieţuire. în condiţiile în care

disponibilitatea capitalului pentru întreprinderile mici este redusă, a apărut nevoia

existenţei unui mecanism care să permită întreprinzătorului să ajungă în etapa în

care poate sa-şi susţină întreprinderea din propriile resurse şi să pătrundă mai uşor

pe piaţa creditului. Astfel, după perfecţionarea produsului şi serviciului, crearea

unei baze de clienţi, îmbunătăţirea pregătirii manageriale, dovedindu-se că

întreprinderea poate funcţiona, urmează părăsirea incubatorului.

Scopul principal al incubatorului este stimularea şi cultivarea talentului de

întreprinzător, furnizând servicii şi suport care sunt complementare cu talentele şi

capacităţile întreprinzătorului, contribuind la creşterea şanselor de succe: nentru

întreprinderile mici. Incubatorul pune la dispoziţia întreprinzătorilor asistenţă de

specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea activităţii. Acesta poate asista financiar

întreprinderea în două moduri:

a) asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii,

b) ajută întreprinderea prin faptul că incubatorul stimulează formarea de

capital.

Concret, incubatorul de afaceri acţionează pe următoarele căi: închiriază la

preţuri mici spaţii (hale, laboratoare etc), oferă consultanţă gratuită, uşurează

contactul cu băncile, partenerii de afaceri, instituţiile de afaceri, oferă servicii

diverse: leasing, programe de pregătire, secretariat, contabilitate etc.

Experienţa din cadrul ţărilor dezvoltate, mai ales SUA, unde există o bună

tradiţie în acest domeniu, a demonstrat că prin intermediul incubatoarelor de

afaceri întreprinzătorii se pot concentra pe dezvoltarea şi fundamentarea

conceptului de afaceri, se creează noi locuti de muncă, se asigură interacţiunea

dintre diverşi întreprinzători într-un mediu inovativ, dinamic, formându-se astfel

companii viabile.

Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic pentru crearea

de noi întreprinderi, care vor face faţă cu mai mare succes proceselor viitoare de

Page 154: Lazar Tipa Thesis

154

creştere. Mijloacele de finanţare pentru incubator provin de regulă din surse

guvernamentale, locale, ale unor fundaţii, întreprinderi mari etc.

Activitatea agenţiilor de consultanţa

O dată cu recunoaşterea rolurilor întreprinderilor mici şi mijlocii, a apărut o

creştere majoră în suportul instituţional referitor la programele de asistenţă pentru

acestea în toate ţările dezvoltate şi în majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare.

Toate aceste activităţi au antrenat importante resurse financiare. Conform

Organizaţiei Mondiale a Muncii, Banca Mondială a acordat împrumuturi de 61.516

milioane de dolari pentru 58 de proiecte de sprijin al întreprinderilor mici şi

mijlocii în 32 de ţări între 1977-1983. (International Labour Organisation, 1986)

Problema centrală a asistenţei se referă la evaluarea impactului real al

acestor proiecte asupra formării, supravieţuirii şi dezvoltării firmelor existente. Ca

o concluzie, în literatura de specialitate nu se vorbeşte de un succes clar al

asistenţei către întreprinderile mici şi mijlocii. Relativa lipsă de impact este

consecinţa lipsei de politici şi strategii clare din acest domeniu în majoritatea

ţărilor.

Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru

întreprinderile mici şi mijlocii, trebuie avute în vedere următoarele variabile:

- structura organizaţională şi modul de organizare în cadrul instituţiilor

autonome, semiautonome, private sau publice aflate sub controlul direct al

guvernului. Se consideră că cele mai de succes agenţii sunt cele în care implicarea

guvernamentală e minimă.

- modul de finanţare a agenţiilor - asistenţa se acordă sau nu gratuit;

- calificarea personalului agenţiei;

- evaluarea rezultatelor din perspectiva limitelor resurselor şi a dificultăţilor

de urmărire a rezultatelor clienţilor;

- coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi măsura în care serviciile acestora

trebuie să fie integrate.

Plecând de la aceste variabile se poate schiţa un proiect pentru schema unei

agenţii de consultanţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii .

Page 155: Lazar Tipa Thesis

155

Asistenţa pentru întreprinderile mici şi mijlocii în cadrul economiei de

tranziţie

Necesitatea asistenţei într-o economie de tranziţie apare din analiza

constrângerilor care limitează sau încetinesc procesul de formare şi creştere a

întrepnnderilor mici şi mijlocii.

A) Climatul economic nesigur pentru întreprinzători datorita veniturilor

scăzute, puterii reduse de cumpărare, rezistenţei blocajului financiar, a ratelor

înalte ale inflaţiei etc.

Procesul de lansare şi supravieţuirea întrepnnderilor mici şi mijlocii se

desfăşoară într-o perioadă de criză economică şi instabilitate care măresc

nesiguranţa mediului şi riscurile operaţiilor de afacen. In plus, apar numeroase

obstacole birocratice legate de relaţiile cu întreprindenle de stat, administraţia

locală, organisme guvernamentale. Se pare că aceasta nu constituie o caracteristică

numai pentru economiile de tranziţie. O cercetare efectuată în Germania pe un

eşantion de peste 1000 de întrepnnzători a relevat că dificultatea principală cu care

se confruntă întreprindenle mici şi mijlocii o constituie birocraţia (Economistul nr.

373/1993).

B) Resurse financiare limitate şi acces dificil pe piaţa creditului impus de

ratele mari ale dobânzii şi de garanţiile bancare neridicate. In cazul întreprinderilor

mici şi mijlocii există costuri administrative pe unitatea de credit mai mari decât în

cazul întreprinderilor mari. Ele se confruntă cu dificultăţi mari datorită lipsei

garanţiilor bancare, a faptului că sunt noi, neavând rezultate care să convingă

băncile. In consecinţă, acestea văd împrumuturile către întrepnnderile mici şi

mijlocii ca prezentând un grad mare de risc.

De exemplu, în cazul proiectelor derulate prin Banca Mondială de sprijinire

a întreprinzătorilor români din agricultură şi industria alimentară, apare necesitatea

existenţei unor surse proprii din partea întreprinzătorilor până la nivelul a cel puţin

15% din valoarea proiectului, precum şi a garanţiilor bancare egale cu cel puţin

120% din valoarea împrumutului plus dobânda la sfârşitul perioadei de garanţie.

Page 156: Lazar Tipa Thesis

156

Referitor la garanţiile bancare, o speranţă o poate reprezenta implicarea

Fondului Român de Garantare a Creditelor pentru întreprinderi Mici şi Mijlocii

(FRGC) care îşi propune să realizeze activitatea de garantare în două etape;

1. Analiza dosarelor propuse de băncile comerciale pentru acordarea parţială

a garanţiei. Procentul de garanţie asigurat este de maximum 70% din valoarea

creditului nominal.

2. Acordarea garanţiilor pe baza studiilor de evaluare a proiectului efectuate

de banca comercială şi specialiştii Fondului Român de Garantare a Creditelor.

În Polonia, în 1991, numai 18% din întreprinzători au apelat la credite

bancare din cauza restricţiilor de mai sus (The Gdansk Institute for Market

Economics, 1992). In general, la nivelul economiilor de tranziţie, în cadrul surselor

de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii, capitalul împrumutat apare în

poziţia a treia după capitalul propriu (economiile întreprinzătorilor şi capitalul

primit de la prieteni, rude din străinătate). In plus, în condiţiile în care

întreprinderile mici şi mijlocii sunt lansate cu un capital împrumutat mai mic,

riscul afacerilor este de asemenea mai mic.

Un exemplu de iniţiativă de asistenţă pentru limitarea constrângerilor

financiare este cea practicată cu câţiva ani în urmă în Ungaria. In 1988 s-a creat

programul "împrumut pentru relansare" care a oferit şomerilor înregistraţi acces la

credite bancare de până la 300.000 forinţi pentru a lansa întreprinderi private, cu

rata dobânzii plătită în întregime prin Fondul pentru Crearea de Locuri de Muncă.

In iulie 1989 s-a mărit accesibilitatea programului pentru tinerii care au terminat

studiile şi nu aveau locuri de muncă şi pentru indivizii care nu fuseseră înainte

angajaţi într-o formă legală. Ulterior, din cauza creşterii foarte mari a cererii şi a

escaladării inflaţiei, schema s-a dovedit costisitoare, guvernul renunţând la ea.

Totuşi programul a avut un impact pozitiv asupra stimulării creării de întreprinderi

mici şi mijlocii.

C) O politică de impunere împovărătoare pentru întreprinderile mici şi

mijlocii care diminuează resursele rămase la dispoziţia întrepnnzătorilor pentru

susţinerea dezvoltării acestora.

Page 157: Lazar Tipa Thesis

157

Aici avem de a face cu unul dintre procesele contradictorii din orice

economie de tranziţie. Pe de o parte, reforma economică şi restructurarea care

necesită resurse financiare tot mai mari, impunând creşterea impozitelor. Aceasta

în condiţiile în care întreprinderile de stat se confruntă cu probleme mari, multe

înregistrând pierderi, în timp ce un număr mare de întreprinderi mici şi mijlocii

desfăşoară o activitate profitabilă asigurând venituri fiscale. Pe de altă parte,

întreprinderile mici şi mijlocii, fiind în etapele de început ale ciclului de viaţă,

necesită resurse financiare mari pentru susţinerea creşterii. Ajungem la problema

fundamentării unei rate juste de impunere pentru a dispune de resurse bugetare fără

a descuraja în acelaşi timp activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii.

Analiza nivelurilor de impunere din ţările cu o economie de piaţă relevă că

în majoritatea cazurilor acestea sunt mari (ţările nordice, Franţa, Belgia,

Danemarca). Totuşi chiar în aceste condiţii, de exemplu în cazul Suediei,

întreprinderile mici şi mijlocii desfăşoară o activitate înfloritoare. Se consideră că

în Marea Britanie şi Olanda ar exista unele dintre cele mai favorabile politici de

impunere.

D) Lipsa de informaţii de afaceri şi cunoştinţe economice, întreprinzătorii se

confruntă cu o lipsă cronică de informaţii referitoare la lansarea unei întreprinderi

mici şi mijlocii, dezvoltarea unui plan de afaceri, accesul pe piaţa creditelor,

strategia de marketing, politici de distribuţie, noţiuni financiare şi de contabilitate

etc Prin programele de pregătire pentru întreprinzători trebuie să se afirme valorile

culturii economice de piaţă, existând o mare nevoie de pregătire economică

referitoare la practicile de bază ale mecanismului economic de piaţă, ale unei

gestiuni eficiente a întreprinderii. Educaţia economică trebuie centrată pe modul în

care indivizii şi grupurile pot obţine avantaje din noile oportunităţi ale pieţei.

E) Lipsa de aptitudini manageriale pentru operare într-o economie care

începe să se ghideze după semnalele pieţei.

Aceasta se referă la evaluarea şi fructificarea oportunităţilor pieţei, asumarea

riscurilor, managementul fluxului de numerar, managementul resurselor umane

şi strategice. Lipsa capacităţilor manageriale pentru întreprinderile mici şi

Page 158: Lazar Tipa Thesis

158

mijlocii poate reprezenta un obstacol important în aplicarea efectivă a ideilor

inovatoare în activitatea acestora (Owualah, 1987).

Experienţa mondială în domeniul asistenţei pentru sectorul mic şi mijlociu

poate oferi lecţii utile pentru fundamentarea unei politici coerente în acest

domeniu în economiile de tranziţie. In România, cadrul legislativ referitor la

asistenţa pentru întreprinderile mici şi mijlocii se rezumă la Ordonanţa

Guvernamentală nr.25/25 august 1993 aprobată şi modificată prin Legea 93/1994.

Prevederile acesteia au un mare grad de generalitate, referindu-se la:

- îmbunătăţirea sistemului de finanţare - creditare pentru întreprinderi mici

şi mijlocii;

- anularea sau cel puţin diminuarea taxelor vamale pentru importul utilajelor

de producţie;

- elaborarea legislaţiei în domeniu în sprijinul întreprinderilor mici şi

mijlocii;

- crearea unor servicii de informare, asistenţă şi consultanţă gratuită sau cu

reducere de plăţi.

Acţiuni concrete trebuie realizate în direcţia creării unei infrastructuri

economice pentru întreprinderile mici şi mijlocii care vor conduce la reducerea

impactului caracterului dificil al mediului, facilitarea intrării pe piaţă a noilor

întreprinderi şi creşterii-şanselor lor de succes.

Într-o primă fază, programele de asistenţă trebuie să se concentreze pe

înlăturarea indiferenţei sau chiar a respingerii de către întreprinzători a activităţii

de asistenţă şi consultanţă. Atitudini mai mult sau mai puţin similare au fost

identificate şi în ţările dezvoltate (Germania, Marea Britanie, SUA), programele de

asistenţă având astfel unele puncte comune de plecare. Un rol important aici joacă

promovarea exemplelor de succes din cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii,

contribuindu-se astfel la promovarea unui autentic spirit de întreprinzător. In

această ordine de idei, programele de pregătire şi oferire de informaţii trebuie să fie

axate pe problemele concrete ale sectorului mic şi mijlociu.

Page 159: Lazar Tipa Thesis

159

Anexa 3

Etapa I - Lansarea organizaţiei

În această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări

eficiente a factorilor de producţie pentru a obţine un produs competitiv, lansarea

acestuia pe piaţă şi formarea unei baze suficiente de clienţi. Aceste elemente apar

drept condiţii fundamentale pentru crearea unei întreprinderi viabile.

În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să facă faţă cererilor de resurse

financiare din această etapă. In condiţiile în care lansarea are loc în cadrul unor

dimensiuni relativ mici, de regulă, sursele principale de finanţare sunt asigurate de

întreprinzători şi familie, existând o continuă presiune pentru investiţii în cadrul

organizaţiei, iar în aceste condiţii fluxul de numerar este negativ, întreprinzătorul

dispune de o piaţa şi canale limitate de distribuţie, oferta organizaţiei fiind, de

asemenea, una limitată.

Organizarea întreprinderii este simplă, întreprinzătorul exercită controlul

total al acesteia, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piaţă. In condiţiile

în care nu sunt atraşi suficienţi clienţi, nu se realizează o lansare a produselor sau

serviciilor de succes, iar dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare,

acesta va fi nevoit să lichideze organizaţia. În alte cazuri poate interveni o abdicare

a întreprinzătorului datorită presiunilor pe care afacerea le exercită asupra timpului

şi resurselor financiare sau a faptului că acesta consideră ca decizia de a deveni

întreprinzător nu e una potrivită. Organizaţiile care au rămas pe piaţă în această

etapă vor trece la următoarea etapă.

Etapa a II-a - Supravieţuirea

Prin ajungerea la această etapă organizaţia a demonstrat că poate funcţiona,

afacerea fiind una potenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la

relaţia dintre venituri şi cheltuieli, astfel încât organizaţia trebuie să genereze

suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-şi asigura

resursele necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a finanţa creşterea până la

dimensiunile oportunităţilor pieţei. Oricum, o bună perioadă de timp în cadrul

acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie negativ. Unele organizaţii pot să

Page 160: Lazar Tipa Thesis

160

rămână mult tirnp în această etapă pentru recuperarea capitalului investit deşi, în

condiţiile în care concurenţa se intensifică, vor fi obligate să treacă la următoarea

etapă.

În condiţiile în care piaţa prezintă bune oportunităţi poate exista tentaţia

unei creşteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra

procesului de creştere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de

finanţare, existând chiar riscul înregistrării eşecului său. Organizarea este încă

simplă, întreprinderea are un număr limitat de angajaţi, iar planificarea se rezumă

la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al organizaţiei este supravieţuirea,

iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.

Etapa a III-a - Creşterea

Problemele cheie în această etapă constau în cât de rapid să fie conceput

procesul de creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia şi

cum să fie finanţat acest proces. Zonele principale de atenţie din partea

întreprinzătorului sunt:

delegarea şi perfecţionarea structurilor manageriale care trebuie să

conducă la îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului, problemă

dificilă în condiţiile în care organizaţia creşte rapid şi devine tot mai complexă;

fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce

necesită o creştere a necesarului de resurse financiare.

Un element decisiv pentru succesul în această etapă se referă la existenţa

unei competenţe manageriale în direcţia creşterii, în condiţiile unui mediu intern şi

extern tot mai complex, pe măsură ce organizaţia se apropie de dimensiunile unei

întreprinderi mari.

Firma trebuie să-şi concentreze atenţia tot mai mult asupra factorilor externi

deoarece creşterea competiţiei în direcţia sporirii vânzărilor şi diferenţierii

produselor este posibil să devină tot mai acerbă. In aceste condiţii, trebuie pus un

accent tot mai mare pe nevoile clienţilor, adaptându-se astfel producţia. Cauzele

insuccesului pot fi determinate fie de încercarea de a creşte prea repede şi de

insuficienţa resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegării de autoritate sau a

Page 161: Lazar Tipa Thesis

161

realizării unei delegări insuficiente. In consecinţă, întreprinderea se poate confrunta

cu întoarcerea în etapa a treia sau dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua

sau chiar dispariţia ei.

Etapa a IV-a - Maturitatea

Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viaţă, organizaţia poate să

crească şi în etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se referă la

consolidarea şi controlul realizărilor aduse de procesul de creştere şi păstrarea

avantajelor de care se bucură mica întreprindere (flexibilitate, spirit de

întreprinzător, lipsa birocraţiei etc), în condiţiile în care e posibil să fi atins

dimensiunea întreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordanţe pe

care procesul de creştere le-a creat şi aplicate metode moderne de management

care au acum un câmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurând

dividende întreprinzătorului şi celorlalţi investitori. Întreprinzătorul nu mai domină

organizaţia, el lasă loc afirmării structurilor manageriale. Dacă organizaţia va

putea păstra spiritul de întreprinzător, nealunecând spre birocraţie, lipsă de

adaptare, evitarea riscului, inexistenţa inovaţiei, ea se va manifesta ca o

adevărată forţă pe piaţă. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori

cheie care influenţează creşterea - patru factori legaţi de organizaţie şi alţi

patru legaţi de întreprinzători (Churchilî şi Lewis, 1983).

Factorii care privesc organizaţia;

a) resurse financiare - proprii şi atrase;

b) resurse de personal - numărul şi calitatea acestora, mai ales cele

manageriale;

c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaţionale, de

planificare şi control;

d) resurse de afaceri - baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii,

tipul de produs sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.

Factori care privesc întreprinzătorul:

a) abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi

importante ca marketingul, producţia, desfacerea;

Page 162: Lazar Tipa Thesis

162

b) obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele

personale şi cele care privesc organizaţia;

c) abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega

responsabilitatea şi de a conduce;

d) abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul

obiectivelor sale punctele tari şi slabe aleorganizaţiei.

Acest model nu se doreşte o schemă ideală care ar include dezvoltarea

tuturor tipurilor de organizaţii mici în firme de dimensiuni mari. E foarte probabil

ca unele organizaţii să nu urmeze toate etapele de mai sus sau să includă în cadrul

unui singur stadiu două sau mai multe etape, dezvoltarea lor putând prezenta multe

particularităţi datorită influenţei factorilor interni şi externi.

Modelul nu constituie o formulă universal valabilă, ci reprezintă un

instrument pentru analiza situaţiei organizaţiei, fundamentarea managementului

acesteia, precum şi a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor etape şi poate ajuta

procesul de luare a deciziilor în firme. În general, rolul practic al modelelor se

bazează pe faptul că oferă posibilitatea anticipării necesităţilor cheie în diversele

puncte ale evoluţiei lor, a schimbărilor esenţiale care trebuie realizate (de exemplu,

necesitatea delegării de autoritate, a modificării rolurilor manageriale etc).

Realizarea unor modele de creştere a întreprinderilor mici şi mijlocii este o

sarcină extrem de complexă în condiţiile în care întreprinderea mică şi mijlocie

variază foarte mult în mărime, capacitate de creştere, structură organizatorică,

obiective, stil managerial.

În economiile de tranziţie, sectorul mic şi mijlociu se află în etapele de

început ale ciclului de viaţă (predominând lansarea, supravieţuirea), aceasta mai

ales la nivelul economiei româneşti care a demarat procesul de dezvoltare a acestui

tip de întreprindere începând cu anul 1990.

Asistenţa pentru crearea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii

Conform teoriei clasice, legile economice îşi vor spune cuvântul în procesul

de creare şi dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Noile întreprinderi vor fi

create în industriile în care există oportunităţi pentru profit. In ramurile în care

Page 163: Lazar Tipa Thesis

163

cererea a scăzut sub ofertă, reducându-se oportunităţile, unele întreprinderi vor ieşi

de pe piaţă. Există un curent de opinie conform căruia lansarea şi dezvoltarea

întreprinderii mici şi mijlocii trebuie să se bazeze pe proprii factori economici care

le favorizează, fără să se intervină din exterior. Conform acestei concepţii,

asistenţa necesită consumarea unor resurse care ar conduce la neglijarea altor

aspecte ale vieţii economice şi sociale.

In condiţiile concurenţei imperfecte intervin raţiuni de politică economică

pentru stimularea întreprinderilor mici şi mijlocii. Necesitatea asistenţei în

economiile de tranziţie e cu atât mai mare cu cât importanţa acestui sector este

crucială pentru relansarea economică şi crearea bazelor economice şi sociale ale

reformei, în condiţiile existenţei unui mediu care prin caracteristicile sale continuă

să fie unul ostil, ridicând obstacole în calea supravieţuirii şi creşterii

întreprinderilor mici şi mijlocii. La cel de-al XX-lea Congres Internaţional al

întreprinzătorilor (ICSB), desfăşurat în 1993 la lnterlaken - Elveţia, J.Delemuraz

sublinia: "Cauza care împiedică demarajul economic al Rusiei şi al celorlalte ţări

din Europa de Est este absenţa unei ţesături de întreprinderi mici şi mijlocii".

Indiferent de tipul de economie, conceptul de asistenţă trebuie să plece de la

recunoaşterea rolului întreprinderii mici şi mijlocii de furnizori, inovatori, creatori

de locuri de muncă şi de agenţi economici care introduc calitate şi diversificare în

oferta de mărfuri şi servicii. Deoarece rolul întreprinzătorului şi a sectorului mic şi

mijlociu nu a fost, în multe ţări, o lungă perioadă de timp, pe deplin înţeles,

politicile publice în ţările dezvoltate şi în curs de dezvoltare nu au îmbunătăţit

mediul în care aceştia acţionau.

Asistenţa către întreprinderile mici şi mijlocii nu se referă la crearea unor

avantaje absolute faţă de firmele mari, ci fa crearea de condiţii pentru a concura, a

prospera în condiţii aproximativ egale, pentru susţinerea rolului lor complementar

din economie. Raţiunea oferirii de asistenţă pentru sectorul mic şi mijlociu se

referă la necesitatea depăşirii constrângerilor care se manifestă la nivelul lor

(manageriale, financiare, tehnologice, de risc), urmare a dezavantajelor mărimii

lor. Se are în vedere uşurarea accesului pe piaţă al întreprinderilor mici şi mijlocii,

Page 164: Lazar Tipa Thesis

164

oferirea de informaţii referitoare la oportunităţile pieţei, surse de finanţare,

înlesnirea accesului la inputuri, dezvoltarea aptitudinilor manageriale ale

întreprinzătorilor şi a nivelului cunoştinţelor de afaceri ale acestora.

Prin urmare, apare necesitatea creării unei infrastructuri economice în

sprijinul întreprinderilor mici şi mijlocii compusă din :

1. infrastructură financiară - credite, garanţii, asigurări;

2. infrastructură fiscală - realizarea unui sistem stimulativ;

3. realizarea unui sistem de leasing pentru utilaje, spaţii, echipament;

4- asistenţă managerială şi consultanţă;

5. asistenţă tehnică şi know-how;

6. oferirea de informatii generale de afaceri

Page 165: Lazar Tipa Thesis

165

Anexa 4 MODEL DE CONSOLIDARE ÎN CERCETARE PRIN EXCELENŢĂ

Page 166: Lazar Tipa Thesis

166

Page 167: Lazar Tipa Thesis

167

Anexa 5 Definirea proiectului

Înainte de a defini un proiect, managerii trebuie să identifice problema.

într-o organizaţie, oamenii pot avea multe puncte de vedere contradictorii cu

privire la cea mai bună metodă de atingere a unui obiectiv, iar descoperirea cauzei

acestor perspective conflictuale (în timpul culegerii datelor) este esenţială pentru

succesul unui manager.

A existat o situaţie în care informaţiile care circulau cu privire la designul

originar al unei piese erau inexacte. Managerul a trebuit să obţină date noi pentru a

dovedi că problema pe care avea s-o atace nu era un defect de fabricaţie, ci un

neajuns al designului. Dar, aşa cum se întâmplă adesea, anumiţi oameni au mizat

pe opinia împărtăşită de cei mai mulţi. Chiar şi inginerii încăpăţânaţi din studiul

nostru au recunoscut faptul că, în stadiile iniţiale ale unui proiect de afaceri,

managerii au nevoie de informaţii despre politica organizaţiei în aceeaşi măsură în

care au nevoie de date tehnice. Fără înţelegerea acesteia, spun aceşti ingineri,

nimeni nu poate trece un proiect dincolo de stadiul de propunere.

Punctul culminant al fazei de definire a proiectului este atins atunci când

managerii examinează atent fragmentele de informaţii primite de la fiecare sursă şi

se concentrează asupra unui anumit lucru. Apoi, în ciuda faptului că este posibil ca

managerii sa fi primit iniţial o anumită parte ca sarcină de serviciu, ei tot trebuie să

„vândă" proiectul care prinde contur. în eforturile de inovare pe care le-am

urmărit, sarcinile atribuite managerilor nu au presupus asigurarea unor resurse sau

a unui sprijin mai mare decât cel necesar pentru efectuarea activităţilor de rutină.

În afară de aceasta, pentru a implementa inovaţia, un manager trebuie să

solicite colaborarea multor persoane în afara şefului care i-a atribuit sarcina. Multe

dintre ele pot acţiona independent, nefiind obligate să colaboreze numai pentru că

managerul a „scos" un proiect dintr-o atribuţie generală. S-ar putea ca nici măcar

subordonaţii să nu i se alăture automat. Dacă aceste persoane sunt profesionişti sau

manageri, ele au multe alte sarcini şi au dreptul de a-şi stabili propriile priorităţi;

iar dacă sunt parte a unei matrice, pot fi răspunzătoare şi în faţa altor şefi.

Page 168: Lazar Tipa Thesis

168

De pildă, în noua sa funcţie de şef al compartimentului de planificare a

producţiei dintr-o fabrică de calculatoare, Heidi Wilson a primit sarcina de a

reduce costul operaţiunilor, sporind astfel competitivitatea companiei din punctul

de vedere al preţurilor. Şeful i-a spus că timp de şase luni poate „să nu spună

nimic, ci doar să observe, pentru a-şi da seama ce se petrece în realitate". Unul

dintre primele lucruri pe care le-a observat a fost acela că circulaţia materialelor în

interiorul companiei era organizată într-un mod extrem de complicat, producea

costuri mari şi dura foarte mult.

Sarcina încredinţată i-a oferit lui Heidi Wilson posibilitatea de a căuta

informaţii, dar nu şi aceea de a efectua alte activităţi. Ea a început să strângă

informaţii despre organizarea şi politica firmei, ca şi informaţii de natură tehnică,

pentru a transpune sarcina ambiguă pe care o avea într-un proiect concret. A

urmărit materialele în drumul lor prin companie, pentru a afla cum se desfăşoară

procesul respectiv şi cum poate fi schimbat. A solicitat idei şi impresii de la

managerii care se ocupau de fabricaţie, aflând în acelaşi timp unde sunt ascunse

interesele financiare şi celelalte zone cu nisipuri mişcătoare la nivelul organizaţiei.

A compilat datele, şi-a revizuit abordarea şi şi-a reorganizat ideile până a crezut că

poate „să le dovedească oamenilor că ştia mai multe lucruri decât ei despre

companie".

Următorul pas al lui Heidi Wilson a fost acela de „a face o serie de

prezentări edificatoare însoţite de imagini, grafice şi diagrame". în urma acestora a

primit două genuri de reacţii: „Măi să fie, ne-am gândit că este o problemă, dar

niciodată până acum nu a fost prezentată astfel" şi „Nu există alte lucruri mai

importante de care să ne preocupăm?" Pentru a face faţă criticilor, „pur şi simplu

am venit tot timpul cu informaţii, cu mai multe informaţii decât avea oricine

altcineva". Când a strâns datele şi a primit reacţiile, Heidi Wilson era pregătită să

elaboreze un proiect şi să-1 arate şefului ei. în cele din urmă, proiectul a fost

aprobat şi a adus importante reduceri de costuri.

Astfel, deşi inovarea poate începe cu o sarcină de serviciu, există de

obicei una - precum cea a lui Heidi Wilson - care este ascunsă în prezentarea

Page 169: Lazar Tipa Thesis

169

generală a rezultatelor fără a avea specificate mijloacele de realizare. Uneori,

managerii iniţiază ei înşişi proiecte; dar acest lucru se produce adesea în vid.

Managerii creatori primesc informaţii de la superiori şi de la omologi, apoi

identifică o necesitate pe care ceilalţi o percep în primele etape ale definirii unui

proiect, managerii pot discuta mai mult timp cu persoanele din afara funcţiunii lor

decât cu subordonaţii sau cu şefii.

Un manager care se ocupa de cercetare-dezvoltare spunea că „a pierdut

vremea distrându-se" cu designerii de produs, încercând să găsească cel mai bun

mod de elaborare a unui proiect destinat realizării unui nou proces. Unui alt

manager din acelaşi domeniu, participant şi el la studiul nostru, i-a venit ideea unei

noi metode de fabricaţie în urma unei conversaţii despre problemele pe care le

avea cu şeful producţiei. El 1-a convins apoi pe şeful său să-i permită să

stabilească dacă putea fi realizat un proiect care să îndrepte situaţia.

Formarea unei coaliţii

Managerii întreprinzători trebuie să atragă apoi resurse şi susţinere pentru

a putea realiza proiectul. în cazul realizărilor creatoare, aceste instrumente legate

de putere nu vin de la ierarhie, ci mai degrabă de la multe sectoare de activitate ale

organizaţiei.

Activitatea inovatoare a lui George Putnam este tipică. Acesta era

adjunctul unui manager al departamentului de testare a produselor dintr-o

companie care era pe cale de a prezenta un produs într-un loc în care venise un

număr mare de potenţiali cumpărători. Putnam aflase din zvonuri că urma să se ia

o decizie cu privire la modelul care va fi prezentat. Managerii de produse susţineau

că articolele lor trebuie prezentate, iar personalul de la marketing avea şi el un

favorit. Putnam, care cunoştea îndeaproape produsele, a considerat că primul

model selectat avea defecte grave şi astfel s-a decis să le demonstreze celor de la

marketing atât problemele privitoare la primul model, cât şi superioritatea unui alt

model.

Stabilind o relaţie durabilă cu angajaţii de la controlul calităţii şi o bună

alianţă cu şeful său, Putnam a căutat să obţină instrumentele de care avea nevoie:

Page 170: Lazar Tipa Thesis

170

aprobarea vicepreşedintelui care se ocupa de proiectare (şeful şefului său),

materiale speciale pentru testare de la compartimentul care se ocupa de materiale,

un buget de la controlul calităţii şi personal din unităţile sale, care să efectueze

testele. Aşa cum a spus el însuşi, toate acestea s-au obţinut printr-o „tocmeală

vicleană" cu fiecare om în parte - fiecărui manager i s-a arătat care este contribuţia

celorlalţi. Apoi Putnam s-a întâlnit neoficial cu cea mai importantă persoană de la

marketing pentru a-şi da seama ce ar trebui să facă pentru a o convinge.

Când s-au obţinut rezultatele testelor, Putnam le-a transmis omologilor

săi de la marketing, de la proiectare şi de la controlul calităţii, astfel încât aceştia să

le poată prezenta superiorilor lor. Susţinerea obţinută i-a convins pe factorii de

decizie să adopte modelul ales de Putnam; acesta a devenit ulterior un produs

foarte rentabil. Pe scurt, Putnam şi-a ieşit complet din rolul său obişnuit pentru a

realiza un consens care a dus la adoptarea unei decizii foarte importante în ceea ce

priveşte politica firmei respective.

Astfel inovaţiile care au cel mai mare succes rezultă din situaţii în care un

număr de oameni dintr-un număr de sectoare de activitate vin cu o contribuţie. Ei

reprezintă un fel de sistem de control reciproc pentru o activitate care altminteri nu

este una de rutină şi prin urmare nu este supusă restricţiilor obişnuite. Creând o

coaliţie înaintea punerii în aplicare a proiectului, managerul îşi asigură de

asemenea suficientă susţinere pentru ca lucrurile să meargă înainte, iar

implementarea să se realizeze.

Într-o companie, procesul de asigurare a sprijinului omologilor şi părţilor

interesate din primele faze ale realizării este numit „formare a galeriei"; în alta,

„prevânzare". Uneori managerii le cer omologilor „garanţii" în bani sau personal

care urmează să fie recuperate ulterior în cazul în care conducerea superioară

aprobă proiectul şi asigură toate resursele.

După ce şi-au asigurat sprijinul omologilor, inovatorii caută de obicei

susţinere Ia niveluri mult mai înalte. Deşi am găsit surprinzător de puţine cazuri în

care conducerea superioară a susţinut sau a finanţat în mod direct un proiect, am

constatat totuşi că o aprobare generală din partea acesteia este evident necesară

Page 171: Lazar Tipa Thesis

171

pentru a-i transforma pe suporterii potenţiali într-o echipă solidă. într-unui dintre

cazuri, directorii au apărut pur şi simplu la o şedinţă la care se discuta o propunere;

prezenţa lor a reprezentat o garanţie a faptului că alte persoane nu puteau folosi

dreptul de „veto implicit" al conducerii superioare ca scuză pentru amânarea la

nesfârşit a discutării problemei. De asemenea, simpla prezenţă a unui director la o

asemenea şedinţă constituie adesea un semn al importanţei propunerii pentru restul

organizaţiei.

Managerii întreprinzători află care directori au putere de influenţă în ceea

ce priveşte proiectele lor (inclusiv resursele materiale ori puterea iniţială de a le

aproba, care este vitală). Apoi negociază cu aceştia acordarea sprijinului,

folosindu-se de prezentări bine puse la punct. Dacă managerii îi pot adesea

convinge pe omologi sau pe cei interesaţi apelând la interesele acestor persoane şi

asigurându-le că ştiu despre ce vorbesc, ei trebuie să le ofere directorilor mai multe

garanţii în ceea ce priveşte adecvarea proiectelor atât din punct de vedere tehnic,

cât şi din punctul de vedere al politicii organizaţiei.

Directorii aflaţi în poziţii-cheie tind să evalueze o propunere în funcţie de

„vandabilitatea" ei către propria clientelă. Uneori managerii întreprinzători îi

înarmează pe directori cu materiale sau repetă cu ei prezentările pe care le fac în

faţa altor persoane (ca de pildă membrii comitetului executiv sau ai consiliului de

conducere) care trebuie să aprobe proiectul.

Cel mai adesea, deoarece multe proiecte iniţiate la nivelul de mijloc al

companiei pot fi susţinute la acel nivel şi nu consumă fondurile companiei, cele de

la nivelurile înalte ale organizaţiei reprezintă pur şi simplu o expresie generală a

susţinerii. Totuşi mulţi dintre cei cu care am discutat ne-au spus că atenţia pe care

conducerea superioară o acordă acestei activităţi face posibilă prezentarea într-o

lumină favorabilă a propriului personal, ca şi a altor angajaţi.

Câteodată însă, prezentările făcute în faţa directorilor duc la obţinerea

ajutorului necesar pentru procurarea materialelor. Uneori managerii întreprinzători

pleacă cu promisiunea asigurării unui capital substanţial sau a ajutorului în

obţinerea personalului sau a spaţiului. Uneori, o promisiune privind alocarea de

Page 172: Lazar Tipa Thesis

172

resurse este legată de atragerea în proiect a altor persoane. „Dacă poţi obţine banii,

porneşte cu aceştia" este ceea ce i se spune frecvent unui manager întreprinzător.

Într-un caz, managerul unui departament de servicii a apelat la şeful său

şi la şeful şefului său în vederea alocării unui buget destinat unui program de

recrutare şi instruire a absolvenţilor de colegiu, pe care îl susţinuse singur cu

fonduri obţinute clandestin de la personalul propriu. Directorii i-au spus că-i vor

acorda un buget mare dacă îi va putea convinge pe cei patru omologi ai săi să

susţină proiectul. Oarecum spre surprinderea lor, el a revenit având sprijinul cerut.

Managerul respectiv îşi invitase omologii în afara serviciului, timp de trei zile,

pentru o rundă de negocieri şi planificare. în asemenea situaţii, conducerea

superioară nu caută atât să se protejeze în caz că pierde, cât să-şi folosească

abilitatea de a obţine sprijinul omologilor pentru ceea ce ar putea fi altminteri un

proiect riscant. Având promise resursele şi susţinerea, managerii întreprinzători se

pot întoarce la şeful sau şefii direcţi pentru a face planuri privind etapa următoare.

De obicei şefii aşteaptă pur şi simplu acest semn evident al puterii pentru a

continua să autorizeze proiectul. Alteori însă, şefii nu se vor implica deplin şi nu se

vor lăsa convinşi până când managerul nu va obţine sprijin de la un nivel mai înalt.

Desigur, reţeaua de susţinători nu joacă un rol pasiv în etapa de formare

a coaliţiei; comentariile, criticile şi obiecţiile acestora ajută la transformarea

proiectului în ceva ce are mai multe şanse de reuşită. Un alt rezultat al fazei de

formare a coaliţiei îl reprezintă deci confruntarea cu realităţile, în urma căreia

proiectele care nu au sorţi de izbândă nu merg mai departe.

Trecerea la acţiune

Următorul pas al inovatorului este cel al mobilizării principalilor,

jucători" în vederea executării proiectului. Indiferent dacă aceştia sunt subordonaţi

propriu-zişi sau un grup care se ocupă special de proiect, ca de pilda un grup

operativ, managerii îi aşază într-o echipă. Managerii întreprinzători reunesc toate

persoanele implicate în proiect, le dau informaţiile necesare şi le trasează sarcini, le

pregătesc pentru efortul suplimentar care va trebui să fie depus, le află ideile şi

Page 173: Lazar Tipa Thesis

173

sugestiile (atât pentru a le implica, cât şi pentru a îmbunătăţi proiectul) şi le promit

o parte din recompense. Aşa cum spunea un manager, „îţi ia mai mult să le

convingi decât să le explici". în majoritatea cazurilor pe care le-am studiat,

principalul lider nu s-a putut limita la a le cere subordonaţilor să se implice. A face

ceva ce depăşeşte munca de rutină şi presupune creativitate şi cooperare reclamă

angajarea deplină a subordonaţilor, altfel proiectul nu va reuşi.

În faza acţiunii, liderii demersului inovator au patru obligaţii esenţiale

faţă de organizaţie. Detaliile tehnice ale proiectului şi munca propriu-zisă

îndreptată spre atingerea obiectivelor proiectului se află acum în mâinile echipei de

acţiune. Liderii pot contribui cu idei sau chiar se pot implica direct în activitatea de

experimentare, dar funcţiile lor principale sunt încă în mare parte de ordin extern şi

organizatoric, fiind axate pe păstrarea limitelor şi integrităţii proiectului.

Page 174: Lazar Tipa Thesis

174

Anexa 6

Tendinte si repere în evoluţia conţinutului luptei de concurs prin

inovaţie

Managementul şi stimularea creativităţii şi inovării

Mulţi manageri sînt capabili şi obţin rezultate aşteptate în antrenament sau în

desfacerea rezultatelor, dar puţini ştiu să desfăşoare o activitate creatoare,

inovatoare, sau să stimuleze creativitatea şi spiritul inovator al personalului care

lucrează în cercetarea ştiinţifică. Implicaţiile sînt cu atît mai evidente, dacă avem

în vedere faptul că forţa dezvoltării moderne rezidă în capacitatea de a inventa şi

apoi, în capacitatea de a crea noi produse pe baza acestor invenţii. Pentru a

răspunde acestor imperative, managerul trebuie să caute să fie receptiv la tot ce e

nou. Pentru a obţine rezultate optime pentru societatea comercială sau regia

autonomă, nu este suficient ca managerul să reacţioneze în faţa noului, ci trebuie

„sa provoace" noul. în încercarea de a se manifesta în acest domeniu managerul

trebuie să influenţeze dezvoltarea inovării prin cercetarea fundamentală şi

aplicativă, servicii şi procedee noi, procedee tehnologice noi, diversificarea

producţiei şi a prestaţiilor, noi metode de management a activităţii de cercetare

ştiinţifică.

Preocupat de stimularea creativităţii şi inovării, managerii au obligaţia de a

urmări cu multă atenţie curbele de viaţă ale produselor sale pentru a fi gata să

lanseze la timp pe piaţă noi produse. Aceasta îi va permite să finanţeze noi

cercetări şi să continue sase dezvolte în acelaşi ritm.

În acest proces managerul trebuie să cunoască în permanenţă stimulentele şi

piedicile care stau în calea creativităţii şi spiritului inovator din unitatea sa. Ne

vom referi în continuare la cei mai importanţi factori care favorizează sau

defavorizează apariţia ideilor noi în societăţile sportive şi regiile autonome.

Obişnuinţa. înţeleasă ca experienţă anterioară, reprezintă una dintre piedicile

semnificative în calea apariţiei ideilor noi. Climatul este factorul care exercită o

influenţă considerabilă asupra dezvoltării ideilor noi. El trebuie să fie adaptat la

Page 175: Lazar Tipa Thesis

175

metodele folosite, în sensul că cu cit metoda este mai evoluată, cu atît atmosfera

are mai multă importanţă şi cu atît grupul creator arc condiţii mai propice de

muncă.

Gradul de reuşită a stimulării imaginaţiei creatoare depinde în mare măsură şi

de informarea participanţilor la grupul creator de antrenori cu date tehnice,

economice, de management şi marketing, precum şi cu privire la experienţele

reuşite sau nereuşite anterioare în domeniul respectiv.

În vederea aplicării creativităţii şi inovării în unitatea sa, managerul poate

apela la patru modalităţi:

a) organizarea săptămînii creativităţii şi inovării, care reuneşte pe cei ce

se ocupă de problemă pentru a reflecta la aspectele prezente şi cele viitoare şi

a contura măsurile concrete şi necesare ce urmează a fi supuse atenţiei

managerului pentru a decide;

b) constituirea unei echipe speciale, reunită doar atunci cînd este nevoie pentru

a mobiliza ideile şi inteligenţa lor în vederea stimulării creativităţii în unitate;

c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al cărui

responsabil primeşte, regrupează, triază şi prelucrează ideile noi pe care le prezintă

apoi managerului;

d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reuneşte o dată pe

săptămână şi căruia îi sunt expuse toate problemele societăţii comerciale sau regiei

autonome.

Managementul activităţii de proiectare

Componentă iniţială de bază în ciclul dezvoltare-producţie, proiectarea

tehnologică şi constructivă are ca principal obiectiv de a asigura utilitate,

funcţionalitate şi competitivitate produselor create prin performanţe tehnico-

economice ridicate, cu o durată de finalizare şi un cost cît mai reduse.

În faţa acestui deziderat cu largi deschideri strategice, managerul se simte

obligat să ceară proiectării tehnologice şi constructive să promoveze o atitudine

fermă de gospodărire raţională a materiilor prime şi materialelor, să elaboreze noi

soluţii constructive în vederea reducerii greutăţii şi îmbunătăţirii caracteristicilor

Page 176: Lazar Tipa Thesis

176

funcţionale, diminuării pierderilor de preluare etc. în acelaşi scop, managerul

situează printre obiectivele majore ale proiectării şi intervenţia sa pentru creşterea

gradului de valorificare a resurselor materiale şi energetice, perfecţionarea

proceselor tehnologice, ridicarea nivelului tehnic al producţiei, îmbunătăţirea

performanţelor produselor.

Preocupat de acest domeniu, managerul trebuie să aibă în vedere faptul că

activitatea de proiectare cere eforturi deosebite pentru a adapta proiectele la om.

Soluţionarea acestor dificile probleme solicită contribuţia a numeroase ramuri ale

ştiinţei, printre care ergonomia se situează pe un loc central. Pledând pentru

însuşirea de către proiectanţi a cunoştinţelor de ergonomie şi pentru aplicarea

acestora în activitatea de proiectare, managerul trebuie să susţină, în acelaşi timp,

şi necesitatea conlucrării proiectanţilor cu psihologi, medici, ingineri, sociologi,

economişti, tehnicieni, esteticieni şi alţi specalişti care şi-au completat pregătirea

profesională cu cunoştinţe de bază din domeniul ergonomiei. O asemenea preocu-

pare de colaborare dă posibilitate proiectanţilor ca, aplicînd principiile ergonomiei

în proiectele lor, să pună în valoare posibilităţile omului, să contribuie la

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, la reducerea timpilor neproductivi, să prevină

starea de oboseală a executanţilor şi să influenţeze favorabil rezultatele cantitative

ale muncii.

Managerul nu poate scăpa din vedere eficienţa muncii de proiectare,

încereînd să o influenţeze, el va ţine seama de faptul că eficienţa muncii de

proiectare nu depinde numai de randamentul în activitate, de numărul şi calitatea

proiectelor întocmite, ci şi de satisfacţia care rezultă din această muncă, de tipul şi

necesitatea motivelor care o susţin. în analiza motivaţiei şi satisfacţiei în munca de

proiectare managerul trebuie să ţină seama de particularităţile acestei activităţi. Ei

trebuie să ceară şi să cultive la proiectanţi o atitudine activă în faţa dificultăţilor, o

sensibilitate ridicată faţă de nou, curiozitate şi atitudine stăpînită faţă de riscurile

rezonabile.Respectând tradiţia, Federaţia Română de Lupte a izbutit să organizeze

şi în anul 2005 Turneul Internaţional de lupte greco-romane şi libere rezervat

categoriei de vârstă seniori. La invitaţia forului român de specialitate au răspuns

Page 177: Lazar Tipa Thesis

177

alte 12 organisme similare. Acestea au trimis sportivi valoroşi în rândul cărora s-

au numărat o serie de foşti sau actuali campioni olimpici, mondiali şi europeni,

fapt care a ridicat nivelul competiţiei din perspectiva abordării luptei de concurs.

România a participat cu sportivi la ambele stiluri (greco-romane şi libere) iar

atenţia noastră s-a îndreptat în special asupra prestaţiei luptătorilor de greco-

romane pentru a determina noua alură a luptei încadrată de ultimele modificări ale

regulementului competiţional.

Întrecerea s-a desfăşurat pe durata a două zile precedate de o zi în care s-a

efectuat cântarul oficial pentru sportivii ce urmau să intre în concurs în prima zi a

competiţiei. Turneul Internaţional a fost găzduit de Sala Sporturilor din Braşov

care a pus la dispoziţie două saltele de concurs.

Competiţia de lupte greco-romane s-a desfăşurat în principal pe salteau A,

dar au avut loc şi întâlniri pe salteaua B în special meciurile preliminarii ale

categoriei 84 Kg.

În demersul nostru am înregistrat prin metoda observaţiei directe şi a

întabelării datelor toate meciurile desfăşurate pe salteaua A din cadrul competiţiei

de lupte greco-romane. Mai exact am recoltat datele a 58 de întâlniri (incluzând

finalele pe fiecare categorie de greutate) în care am urmărit perioada efectivă de

luptă, procedeele izbutite şi punctele atribuite acestora, modul de încheiere a

întrecerilor, momentul acordării penalităţilor, la care am adăugat câteva observaţii

personale.

În urma prelucrării datelor, am remarcat următoarele aspecte cu caracter

general:

1) Din totalul de 58 de meciuri înregistrate doar 15 dintre acestea s-au

desfăşurat pe durata a 3 reprize de luptă. Concludent sau nu, doar un sfert (25,8%)

din meciurile înregistrate s-au desfăşurat pe durata a 6 minute de luptă.

2) Exceptând întâlnirile câştigate prin neprezentarea adversarului (3

meciuri), un număr de 13 meciuri s-au terminat înainte de sfârşitul celei de-a doua

reprize, (respectiv mai puţin de 4 minute de luptă efectivă) reprezentând în

procente 23,6%. Aproximăm că un sfert din întâlnirile disputate şi-au atins scopul

Page 178: Lazar Tipa Thesis

178

urmărit de noile modificări ale regulamentului îndreptate în direcţia restrângerii

timpului de luptă. Din totalul de 13 meciuri la care facem referire, 5 s-au încheiat

prin tuş, 1 s-a terminat ca urmare a accumulării de 3 penalizări acordate unuia

dintre combatanţi şi 7 s-au isprăvit ca urmare a instalării superiorităţii tehnice.

Tot la acest capitol trebuie remarcat că fără nici o excepţie sportivul care a

reuşit câştigarea unei reprize prin superioritate tehnică (diferenţă de 6 puncte) sau

prin izbutirea unui procedeu de înaltă tehnicitate va reuşi finalmente să câştige

meciul.

3) Un alt aspect demn de luare în consideraţie este faptul că pentru 6 din

7 categorii de greutate (55, 66, 74, 84, 96, 120) – exceptând categoria 60 kg -

meciurile pentru locurile 1-2 s-au terminat după 4 minute de luptă efectivă, sau

chiar mai repede; desfăşurarea pe 6 minute a apărut mai degrabă în cazul

medaliaţilor cu bronz. Aşa cum arată statistica noastră un medaliat cu bronz va fi

mai obosit decât unul cu argint sau aur pe simplu motiv că a luptat mai multe

minute decât campionii categoriilor.

4) In privinţa primului minut de luptă din picioare de la începutul

reprizelor remarcăm următoarele detalii:

- pentru mai bine din jumătate din meciuri (30 meciuri ~ 55%), minutul

de luptă din picioare de la debutul reprizelor nu a adus nici un beneficiu dinamicii

luptei de concurs. Sportivii au preferat să se tatoneze sub forma unei lupte pe braţe

sau a unei îmbrânceli care s-a dovedit ineficientă. Foarte adesea încercările reale

de a trânti adversarul au făcut loc unei mimări a iniţiativei din lupta în picioare.

26%

24%50%

3 reprizemai devreme2 minute

Page 179: Lazar Tipa Thesis

179

- în restul cazurilor (25 meciuri ~ 45%) s-au desfăşurat următoarele

acţiuni după cum urmează:

Tabelul 11

GRUPA PROCEDEUL NR EXECUŢII Duceri la sol 1 pct. cu trecere la spate prin

tracţiune de braţ sau din încleştare cap-braţ

16

Scoatere afară din suprafaţa de luptă 1

pct

Prin împingere, prin tracţiune şi răsucire etc.

17

Aruncare 3 pct Peste şold cu fixarea capului şi braţului (tur de cap)

1

• Peste şold cu fixarea braţului

(tur de braţ) 1

Prin suspendare de braţ (şurub la braţ)

1

Peste piept prin centurare din faţă peste un braţ (salt la un

braţ)

1

Peste piept prin centurare din spate (supleu)

1

1, 3 sau 5 puncte Peste piept prin centurare inversă din spate (rebur)1

2

5) In privinţa timpului efectiv de luptă facem următoarele aprecieri:

- în medie durata de luptă efectivă pe meciurile (56) desfăşurate cu ambii

combatanţi pe saltea (exceptând meciurile câştigate prin neprezentare sau forfait) a

fost de 4,02.

- pe de altă parte au fost campioni care au încheiat întrecerea foarte repede cu o

medie a minutelor efective de luptă demnă de remarcat:

Oferim două exemple:

a) câştigătorul categoriei 66 kg Seref Eroglu (TUR): a luptat 4 meciuri şi a

obţinut o medie de 4,03 minute/meci.

b) câştigătorul categoriei 60 kg Diaconu Eusebiu (ROU): a luptat 3 meciuri şi a

obţinut o medie de 2,68 minute/meci.

Page 180: Lazar Tipa Thesis

180

Am inclus în statistică şi reburul cu ridicare din parter deşi părerile sunt

împărţite în privinţa clasificării procedeelor cu ridicare de la sol.

5) în privinţa mediei generale a procedeelor tehnice realizate per meci apreciem

următoarele:

Tabelul 12

CAT total procedee nr. meciuri3

max min media media generala

55 34 6 9 3 5,66

60

48 11 7 3 4,36

categ. mici

66

68 15 9 1 4,53

4,85

74 6 3 4 1 2 categ. medii

84

neconcludent

2

96 25 9 5 1 2,77 categ. mari

120

49 11 9 1 4,45

3,61

în final am obţinut o medie de cca 3,5 procedee/meci.

6) In privinţa luptei la sol am observat următoarele: Tabelul 13

GRUPA PROCEDEUL NR EXECUŢII rostogoliri 1-2 pct. prin centurare cu două braţe din

spate 48

cu braţ fixat în cheie 1

prin centurare cu două braţe din prelungire

3

prin păşire/ trecere peste adversar 11

alte variante 6 răsturnări 2 pct. prin centurare cu un braţ 1

rulări 2 pct rulatul din faţă cu fixarea antebraţelor 1 treceri la spate 1 pct. prin blocarea braţului adversarului 5

fixări în poziţii periculoase de tuş 1 pct suplimentar 3

8) In ce priveşte raportul între primul sportiv care izbuteşte executarea unui

procedeu şi atribuirea victoriei am remarcat următoarele:

Page 181: Lazar Tipa Thesis

181

La acest capitol am calculat şi acţiunile finalizate cu scoatere afară a

adversarului de pe salteaua de concurs, acţiuni concretizate cu puncte pe tabela de

marcaj.

Am exlus din calculul mediei meciurile în care nu s -a realizat nici un

procedeu tehnic şi meciurile cîşîigate prin neprezentarea adversarului.

Concluzii finale:

1. Tendinţa de elucidare a regulametului:

Cu privire la obligativitatea executării procedeelor de rebur înspre lateral şi

nu direct în jos (în capul apărătorului) am remarcat uşoara creştere a gradului de

periculozitate, în cazul concursului oficial fiind tolerate unele execuţii care

depăşesc reperele regulemantare.

Potrivit Art. 31 din Cap 5 cu privire la durata pauzei de 30 secunde am

remarcat tendinţa sportivilor şi a antrenorilor de la colţ de a prelungi pauza. Se

întâmplă frecvent ca arbitrul de saltea să întoarcă sportivii la colţ pentru ştergerea

tegumentelor, fapt care în realitate prelungeşte pauza până la 1 minut. Anticipăm

că din acest punct de vedere FILA va interveni în curând cu oarecare măsuri

reglatorii.

2. Timpul de luptă efectivă:

În ce privesc luptele greco-romane apreciem că timpul efectiv de luptă s-a

scurtat în jurul valorilor de 4 minute. In cazul competiţiei la care am făcut referire

în prezentul demers A din meciuri s-au încheiat înaintea sau după numai 2 reprize

de luptă.

3. Promovarea iniţiativei:

Din analizele competiţiilor anilor trecuţi şi din compararea cu „noua" luptă,

apreciem ca neschimbat raportul dintre sportivii învingători şi cei care izbutesc

primele procedee tehnice. Practic, % din sportivii care au reuşit primul punct din

acţiune (şi nu ca urmare a penalizării adversarului) au ieşit învingători. Dacă la

această observaţie alăturăm faptul că în proporţie de 100% sportivul care a reuşit

să câştige o repriză prin superioritate tehnică sau prin izbutirea unui procedeu de

Page 182: Lazar Tipa Thesis

182

înaltă tehnicitate a ieşit învingător - atunci s-ar putea construi în perspectivă o

pregătire psihologică a sportivilor având la bază aceste repere.

4. Limitarea bagajului tehnic:

Noile modificări ale regulamentului au adus şi schimbări în alura luptei. In

lupta din picioare ponderea cea mai mare o au procedeele de scoatere a

adversarului din suprafaţa de luptă şi variantele de duceri la sol (ambele slab

punctate: 1 pct), în vreme ce în lupta la sol ponderea covârşitoare o au

rostogolirile cu centurare din spate (aufreiser). Reburul de jos (răsturnare pin

centurare inversată) sau reburul de sus (aruncare peste piept prin centurare

inversată din spate) sunt de asemeni procedee foarte frecvent utilizate în special

după primul minut de luptă al fiecărei reprize, în momentele de punere odonată la

sol. Procedeele de aruncare peste şold sau prin suspendare de braţ (frecvent

întâlnite în anii trecuţi) par a fi pe cale de dispariţie, aceste tehnici fiind înlocuite

cu acţiuni mai slab cotate dar mai sigure. O explicaţie ar putea veni din scurtarea

perioadei de luptă în picioare, respectiv a perioadei de pregătire a procedeelor.

Este posibilă proliferarea acelor sportivi nu foarte tehnici dar care nu pot fi

trântiţi şi care pot avea succes ca urmare a sorţului favorabil. Un argument în

această direcţie îl reprezintă sportivii finalişti ai categoriei 84 kg care în ultimul act

al competiţiei nu au reuşit nici măcar un procedeu tehnic. Teoretic, un sportiv care

îşi dezvoltă o luptă bazată pe împingere, cunoaşte câteva variante de răstogolire

prin centurare (aufraiser) şi eventual câteva variante de răsturnare prin centurare

inversată (rebur) poate câştiga un turneu final.

5. Creşterea dinamismului luptei:

Cu o medie de cea 3,5 procede tehnice/meci apreciem ca fiind în creştere

dinamismul luptei greco-romane după noile reglementări prestate de către sportivii

participanţi la Turneul Internaţional - Braşov 2005. Din acest punct de vedere

considerăm a fi justificat efortul FILA în vederea dinamizării luptei. Pe de altă

parte însă sesizăm o tendinţă de îngustare a bagajului tehnic utilizat de sportivi în

cadrul competiţiilor de mare amploare şi din acest punct de vedere intuim că lista

modificărilor de regulament trasate de către forul internaţional de resort nu s-a

încheiat.

Page 183: Lazar Tipa Thesis

183

Anexa 7 Manager- inovator, analiza inovării

Iniţial, am conceput acest proces de diagnosticare în urma studiului asupra

principalelor realizări ale unui număr de 132 de manageri eficienţi de nivel

intermediar din cinci cluburi sportive de frunte, el fiind menit să determine gradul

de inovare, procesul generator de inovaţii, factorii de susţinere sau de stânjenire a

inovării şi condiţiile care stimulează inovarea. Analiza inovării ne-a ajutat să aflăm

care este contribuţia persoanelor întreprinzătoare din cluburi sportive la succesul

general al acestora - atât rezultatele curente, cât şi la capacitatea de a asigura

succesul în viitor.

După un proiect-pilot în care au fost implicaţi 26 de manageri eficienţi de

nivel intermediar din 18 cluburi sportive, echipa de cercetători a studiat în amănunt

un număr de 132 de manageri de nivel intermediar din cinci federaţii, în vederea

elaborării unui model de analiză a inovaţiei. Cei 132 au fost aleşi de către cluburile

lor datorită renumelui de manageri eficienţi. N-am vrut să lucrăm cu un eşantion

aleatoriu; îi căutam pe „cei mai buni", care puteau servi ca modele pentru alţii. Am

constatat însă că fiecare funcţiune importantă a fost reprezentată, chiar aproximativ

proporţional cu importanţa sa pentru succesul clubului, organizaţiei .

În timpul interviurilor, care s-au desfăşurat pe parcursul mai multor ore,

managerii au discutat despre toate aspectele unei singure realizări importante, de la

apariţia ideii până la rezultate. Le-am cerut să se concentreze asupra celei mai

semnificative realizări dintr-un număr de patru-cinci avute în ultimii doi ani. Am

reuşit de asemenea să obţinem o cronologie a proiectului, precum şi răspunsuri la

un set de întrebări deschise cu privire la dobândirea puterii, abordarea obstacolelor

şi împărţirea recompenselor. Am suplimentat interviurile cu discuţii despre

problemele curente din cele cinci federaţii, analizându-le şi cu alţi lideri din fiecare

organizaţie.

Singuruţ punct comun pe care-I aveau cele cinci direcţii era interesul

deosebit pentru problematica studiului respectiv. Activând pe pieţe foarte

Page 184: Lazar Tipa Thesis

184

competitive toate aceste organizaţii doreau să-şi încurajeze managerii de nivel

intermediar să fie mai întreprinzători şi mai inovatori.

Fiecare dintre cei 132 de lideri cuprinşi în analiză - toţi consideraţi

„eficienţi" de către cluburile lor - a vorbit cu echipa noastră de cercetători despre o

anumită realizare; cele relatate au acoperit un domeniu vast. Unele succese, deşi

impresionante, au fost obţinute în mod clar între graniţele impuse de practica

statornicită la nivelul organizaţiei. Altele însă au implicat o inovaţie: introducerea

unor metode, structuri sau produse noi, care au mărit capacitatea organizaţiei. Una

peste alta, 86 dintre cele 132 de realizări s-au încadrat în definiţia inovării.

Diferenţele dintre realizările de bază şi inovaţii ne-au permis să identificăm

caracteristicile proiectelor în sine, iar diferenţele dintre organizaţii în privinţa celor

două genuri de rezultate ne-au oferit etaloanele de comparaţie cu privire la

capacităţile inovatoare ale unei firme.

Realizările de bază diferă de cele inovatoare nu numai ca anvergură şi efect

pe termen lung, ci şi din punctul de vedere a ceea ce este necesar pentru a le obţine.

Realizările de bază fac parte din sarcinile încredinţate, iar obţinerea lor reclamă

numai rutină şi acces facil la mijloace. Managerii care s-au referit la astfel de

realizări au spus că-şi făceau pur şi simplu datoria. Au existat puţine aspecte

problematice - trebuia să îndeplinească o sarcină;

• li s-a spus sau ştiau deja cum să facă acest lucru;

• au folosit bugetul sau personalul existent;

• nu a trebuit să culeagă sau să transmită multe informaţii în afara

unităţilor lor;

• au întâmpinat o opoziţie slabă sau nu s-au lovit de nici o opoziţie.

Managerii care desfăşoară asemenea activităţi nu generează inovaţii pentru

companiile lor, ei menţin sistemul existent în starea normală, rezolvând problemele

curente sau creând venituri fără a asigura viitorul acestuia prin îmbunătăţirea

modului curent de lucru. În schimb, realizările inovatoare au la bază un evident

spirit întreprinzător. Mai mult, ele generează uneori multe probleme şi implică în

general obţinerea şi folosirea puterii şi a influenţei.

Page 185: Lazar Tipa Thesis

185

În modelul de analiză a inovării, am clasificat realizările unui număr de 132

de manageri conform efectului lor principal asupra organizaţiei. Multe realizări

produceau rezultate multiple ori aveau componente multiple, dar elementele care

au stabilit încadrarea într-o anumită categorie au fost anvergura realizării şi

utilitatea sa în viitor pentru club,organizaţie. Rezultatele materiale imediate nu au

constituit un aspect central; cheia a reprezentat-o mai degrabă „învăţarea"

organizaţională sau mărirea capacităţii în viitor. Astfel, creşterea veniturilor prin

reducerea costurilor fără a schimba nimic altceva a fost tratată diferit de creşterea

veniturilor prin conceperea unei noi metode de producţie; numai ultima lasă urme

durabile.

Realizările se împart în două grupe:

Realizări de bază. Se obţin exclusiv în cadrul existent şi nu afectează

capacitatea organizaţiei pe termen mai lung; 46 dintre cele 132 de realizări se

încadrează în această categorie.

Realizări inovatoare. Un nou mod de a utiliza sau de a extinde resursele

organizaţiei, care măreşte capacitatea acesteia pe termen lung; 86 dintre cele 132

de realizări sunt de acest gen.

Realizările de bază includ:

Îndeplinirea obligaţiei de bază - pur şi simplu executarea în mod adecvat

a unei sarcini clare în limitele îndatoririlor de serviciu (de pildă, atingerea

obiectivelor în privinţa vânzărilor în timpul unei reorganizări").

Influenţarea activităţii indivizilor - exercitarea unui efect asupra

indivizilor (de exemplu, „găsirea, pentru un angajat, a unei munci în

compartimentul iniţial, după ce reprofilarea lui a dat greş").

Obţinerea unor progrese însemnate - atingerea unui randament superior

în munca de bază (de exemplu, „îndeplinirea unui plan de producţie mai mare

decât în trecut").

Realizările inovatoare includ:

o Găsirea unei noi ocazii - crearea unui produs absolut nou sau

deschiderea unei noi pieţe (de exemplu, „acceptarea de către conducerea superioară

Page 186: Lazar Tipa Thesis

186

a unui program de fabricaţie a unui produs nou şi repartizarea personalului

necesar").

o Elaborarea unei politici noi - determinarea unei schimbări de orientare sau

de direcţie (de exemplu, „schimbarea politicii de stabilire a preţurilor pentru o

gamă de produse, noua abordare evidenţiind compromisurile dintre cost şi

calitate").

o Elaborarea unei metode noi - introducerea unui proces, unei proceduri sau

unei tehnologii noi spre a fi utilizată în locul celei existente (de exemplu,

„proiectarea şi implementarea, de către sectoarele firmei, a unui nou sistem

informaţional pentru rezultatele financiare").

o Proiectarea unei structuri noi - schimbarea structurii formale, reorganizarea

sau introducerea de noi structuri, ori formarea unei legături noi între unităţi (de

exemplu, „comasarea a trei birouri").

Deşi membrii echipei de analiză au discutat uneori în contradictoriu asupra

repartizării realizărilor în subcategorii, părerea lor în ceea ce priveşte aprecierea

unei realizări ca fiind de bază sau inovatoare a fost aproape întotdeauna unanimă.

Chiar o îmbunătăţire extraordinară sau semnificativă din punct de vedere financiar

a rezultatelor muncii a fost considerată o realizare de bază dacă s-a situat în mod

clar între îndatoririle şi în teritoriul managerului, nu a implicat folosirea unor

metode noi care să poată fi utilizate pentru a repeta performanţa în altă parte, nu a

oferit noi posibilităţi sau nu a avut efect asupra structurii companiei - cu alte

cuvinte, a reflectat o slabă inventivitate. Managerul care a obţinut un asemenea

rezultat se poate să fi fost un excelent manager, dar nu era unul inovator.

Inovarea: rolul puterii în iniţiativa de afaceri

Deoarece majoritatea realizărilor inovatoare trec de liniile de demarcaţie

existente la nivelul organizaţiei şi ameninţă să distrugă ordinea existentă,

managerii întreprinzători au nevoie de alte instrumente decât cele pe care le

folosesc în mod obişnuit. Inovaţiile produc implicaţii pentru alte funcţii şi sectoare

de activitate, reclamând date, acorduri şi resurse de mai mare amploare decât

cele necesitate de operaţiunile de rutină. Chiar managerii din sectorul cercetării

şi dezvoltării, de la care se aşteaptă inovaţii, au nevoie, pentru proiectele majore,

Page 187: Lazar Tipa Thesis

187

de informaţii mai multe, de o susţinere mai substanţială şi de resurse mai mari

decât cele de care dispun funcţiunile obişnuite de cercetare-dezvoltare. De

asemenea, ei pot avea nevoie de date suplimentare, de mai mulţi bani sau de

acordul funcţionarilor din afara funcţiunii organizatorice în cauză privind

necesitatea proiectului. Numai înţelegerea întârziată a lucrurilor demonstrează că

un proiect inovator nu se putea să nu reuşească.

Datorită resurselor suplimentare necesare, managerii întreprinzători trebuie

să treacă dincolo de limitele poziţiei formale pe care o au în firmă. Pentru aceasta,

ei au nevoie de putere. în organizaţiile mari cel puţin, am observat că lipsa puterii

„corupe". Cu alte cuvinte, lipsa puterii (a capacităţii de a mobiliza resurse şi

personal pentru a duce la îndeplinire anumite lucruri) tinde să creeze manageri care

sunt preocupaţi mai mult de păzirea propriilor teritorii decât de colaborarea cu

ceilalţi în folosul organizaţiei. în acelaşi timp, când managerii au practic putere,

dar nu o investesc într-o acţiune productivă, realizările degenerează şi în cele din

urmă dispar cu totul.

Mai mult, când unele persoane au prea multă putere pe care nu o folosesc,

iar altele au prea puţină, apar probleme. Pentru a da rezultate, puterea - ca şi banii -

trebuie să circule. Pentru a produce inovaţii, managerii trebuie să se afle în locurile

în care circulă puterea, acolo unde ea poate fi obţinută şi investită. în acest sens,

puterea dintr-o organizaţie are un caracter tranzacţional: ea există ca potenţial până

când cineva se oferă să o ia, o investeşte şi obţine rezultate cu ajutorul ei.

Condiţia principală pe care trebuie s-o îndeplinească managerii ca să obţină

realizări inovatoare este aceasta: ei trebuie să se gândească la o realizare care să

depăşească sfera muncii obişnuite. Ei nu pot poseda puterea numai pentru a-şi

pune în aplicare ideea, ci trebuie să fie capabili să obţină uşor puterea de care au

nevoie. Astfel, managerii creatori nu au putere datorită unui şef sau în virtutea

funcţiei pe care o deţin; ei caută şi găsesc în mod independent forţa suplimentară

de care au nevoie pentru a pune în practică iniţiative noi. Ei sunt într-adevăr nişte

întreprinzători ai companiei.

Pentru acumularea puterii productive sunt necesare trei lucruri: informaţii,

resurse şi susţinere. Managerii ar putea găsi o parte dintre ele în domeniul lor de

Page 188: Lazar Tipa Thesis

188

competenţă şi le-ar putea folosi într-un proiect; managerii care cred în ceva vor fi

interesaţi să valorifice în mod eficient capacitatea personalului şi bugetul propriul

şi cbiar să folosească în mod clandestin resurse din bugetele subordonaţilor lor.

Dar inovaţiile reclamă de obicei căutarea unor resurse suplimentare în altă parte a

organizaţiei. în funcţie de accesul oferit de organizaţie la sursele de putere şi de

încărcătura tebnică a proiectului, dobândirea puterii poate fi partea cea mai grea şi

cea mai lungă a procesului.

Etapele realizării inovaţiei

Inovaţia tipică parcurge trei etape:

definirea proiectului (procurarea şi folosirea informaţiilor la elaborarea

unui proiect fezabil, interesant),

formarea unei coaliţii (crearea unei reţele de susţinători care să vrea să

asigure resursele şi sprijinul necesar)

acţiunea (folosirea resurselor, informaţiilor şi susţinerii pentru

realizarea proiectului şi mobilizarea unei echipe de acţiune) (Anexa 5, figura 1).

Fig. 1. Etapele realizării inovaţiei

Prima obligaţie se referă la rezolvarea problemei interferenţei sau a

opoziţiei care poate pune proiectul în pericol. Întreprinzătorii corporativi întâmpină

o opoziţie făţişă surprinzător de slabă-poate datorită faptului că succesul lor în

formarea coaliţiei determină eventuala prioritate de care se va bucura proiectul.

ETAPELE REALIZĂRII

INOVAŢIEI

definirea proiectului

formarea unei coaliţii

acţiunea

Page 189: Lazar Tipa Thesis

189

Rezistenţa ia o formă mai pasivă: critici ale detaliilor planului, amânări, răspunsuri

întârziate la solicitări sau discuţii contradictorii cu privire la repartizarea timpului

şi resurselor pe proiecte.

Managerii sunt uneori surprinşi de faptul că, până în acest moment, criticile

s-au făcut auzite atât de puţin. Un manager care răspundea de producţia unui nou

articol se adresase mai multor manageri de sectoare, arătându-Ie calculele

estimative ale costurilor, iar aceştia păreau a fi apreciat eforturile sale. Ulterior

însă, când a început să organizeze procesul de fabricaţie ca atare, el a primit

obiecţii chiar de la persoanele respective.

În această fază deci, inovatorii ar putea fi nevoiţi să petreacă la fel de mult

timp în întâlniri, atât formale, cât şi personale, ca în faza de lansare a proiectului.

Ei trebuie să se pregătească minuţios pentru aceste întâlniri, astfel încât să poată

contracara scepticismul şi obiecţiile cu date exacte, cu persuasiune şi cu reiterarea

beneficiilor pe care le pot obţine managerii care îndeplinesc obiectivele

proiectului. In majoritatea cazurilor este suficientă o prezentare clară a datelor.

Dar nu întotdeauna; una dintre persoanele care au răspuns întrebărilor noastre, un

inovator de înalt nivel, a trebuit să-i spună unui oponent să renunţe la a-1 mai

contrazice deoarece proiectul mergea oricum înainte, iar criticile lui erau

supărătoare.

Dacă liderii demersului inovator trebuie să înfrunte direct provocările şi

criticile care ar putea duce la pierderea puterii sau a resurselor, ei ţin pur şi simplu

alte interferenţe în afara graniţelor proiectului. De fapt, întreprinzătorul devenit

lider de echipă defineşte o zonă de protecţie pentru activitatea grupului. El iese din

această zonă pentru a preîntâmpina criticile şi pentru a-i împiedica pe oameni sau

regulile impuse de conducerea superioară să submineze activităţile privitoare la

proiect.

Deşi echipa ca atare nu ştie uneori ce face liderul, acesta patrulează la

graniţă. Acţionând ca filtre de interferenţă, managerii din studiul meu au protejat

proiectele inovatoare flexibilizând regulile, transferând „ilicit" fonduri de la un

capitol bugetar la altul, creând sisteme speciale de recompensare sau stimulare prin

Page 190: Lazar Tipa Thesis

190

care se ofereau prime peste salariile oferite de companie şi asigurându-se că

superiorii stăteau la distanţă dacă prezenţa lor nu era necesară.

Cea de-a doua obligaţie din faza acţiunii este menţinerea avântului şi a

continuităţii. Aici interferenţele au cauze mai mult interne decât externe.

Amânările sau inactivitatea sunt un pericol constant, mai ales dacă la sarcinile

obişnuite se adaugă eforturile creatoare. în studiul nostru, managerii

întreprinzători, ca şi membrii echipelor s-au plâns permanent că există tendinţa ca

activităţile de rutină să aibă prioritate faţă de proiectele speciale şi să consume

resursele limitate de timp.

În afară de aceasta, întreprinzătorilor corporativi le este mai uşor să genereze

entuziasmul în privinţa unei viziuni la început decât să menţină obiectivul în

mintea oamenilor atunci când aceştia sunt plictisiţi de muncă. Astfel, aptitudinile

privind formarea echipei sunt esenţiale. Pentru ca proiectul să nu-şi piardă din

avânt, managerii trebuie să susţină entuziasmul tuturor - de la cei care-1 sprijină

până la furnizori -insistând şi acţionând astfel încât echipa să fie conştientă că

autorităţile care o susţin aşteaptă în mod sigur rezultate.

Un manager, care era implicat într-un proiect de dezvoltare a unor metode

noi, mai eficiente de producere a unui anumit ingredient, a menţinut avântul

organizând zilnic şedinţe cu echipa de bază, stând adesea împreună cu managerii

compartimentelor de exploatare şi cu membrii echipei operative pe care o formase,

elaborând rapoarte săptămânale şi făcând frecvent prezentări în faţa conducerii

superioare. Atunci când apar amânări, mulţi manageri întreprinzători atrag

susţinători de înalt nivel - fără a compromite autonomia proiectului - pentru a

readuce echipa la lucru. O scrisoare sau o vizită a şefului celui mare le poate

aminti tuturor cât de important este proiectul.

A treia obligaţie a inovatorilor în faza acţiunii este aceea a angajării în orice

fel de reproiectare secundară - alte schimbări făcute pentru a susţine schimbarea

esenţială - care se impune pentru ca proiectul să avanseze. De pildă, un manager a

cărui echipă crea o bancă de informaţii computerizată ţinea săptămânal şedinţe de

definire a tacticilor. Unul dintre rezultatele acestor şedinţe 1-a constituit un set de

Page 191: Lazar Tipa Thesis

191

noi recompense şi un sistem nou de evaluare a rezultatelor muncii membrilor

echipei şi subordonaţilor acestora.

În funcţie de necesităţi, managerii introduc noi aranjamente care să se

combine cu obligaţiile de bază. Când pare că un proiect se împotmoleşte - adică

atunci când s-a făcut tot ceea ce este posibil, iar la orizont nu se întrevăd rezultate

noi - managerii schimbă adesea structura sau modul de abordare. Asemenea

modificări pot provoca o dublare a eforturilor şi un atac reînnoit al problemei. Ele

pot de asemenea aduce companiei inovaţii suplimentare, neprevăzute, ca un

beneficiu secundar al proiectului principal.

Cea de-a patra obligaţie din faza acţiunii, comunicarea externă, închide

cercul realizărilor. Proiectul începe cu operaţiunea de culegere a informaţiilor;

acum este important ca informaţia să fie transmisă în afară. Este esenţial (după

cum au arătat mulţi manageri) să se menţină „relaţii bune cu presa", astfel încât

omologii şi principalii susţinătorii să aibă o imagine actualizată asupra proiectului

şi rezultatelor acestuia. Este de asemenea important ca promisiunile să fie

respectate. Pe cât posibil, managerii inovatori respectă termenele, le oferă

celorlalţi primele beneficii şi furnizează continuu informaţii susţinătorilor.

Procedând astfel, se conferă credibilitate atât proiectului, cât şi managerului, chiar

înainte de apariţia rezultatelor concrete.

Informaţiile trebuie transmise atât echipei, cât şi coaliţiei create. Managerii

buni le reamintesc periodic membrilor echipei ce urmăresc să obţină din realizarea

proiectului, organizează întâlniri pentru a răspunde la probleme şi pentru a cultiva

mândria de a participa la proiect şi îşi fac o datorie din a felicita pe fiecare membru

al echipei în parte. în definitiv, aşa cum spunea Steve Talbot (din primul meu

exemplu), multe persoane i-au acordat putere acestui lider inovator datorită

promisiunii că fiecare va deveni un erou.

Stilul de conducere potrivit pentru inovare

În mod sigur există o strânsă legătură între realizarea unui proiect inovator şi

aplicarea unui stil de conducere bazat pe participare şi colaborare. Managerii pe

care i-am studiat au obţinut succese:

Convingând mai mult decât comandând, deşi uneori, în ultimă instanţă,

Page 192: Lazar Tipa Thesis

192

exercită presiuni.

Alcătuind o echipă, fapt care necesită, printre altele, întâlniri frecvente cu

personalul şi transmiterea unui volum considerabil de informaţii.

Căutând să obţină contribuţii din partea altor persoane - adică solicitând

idei cu privire la nevoile utilizatorilor, cerând sugestii din partea subordonaţilor,

primind cu bunăvoinţă observaţiile omologilor şi aşa mai departe.

Admiţând existenţa altor interese sau a unor potenţiale interese în cadrul

proiectului - cu alte cuvinte, fiind receptiv la politica organizaţiei.

Împărtăşind cu bucurie recompensele şi recunoaşterea.

Stilul bazat pe colaborare este util şi atunci când se efectuează sarcini de

bază; totuşi în asemenea situaţii el nu este neapărat necesar. Managerii pot

îndeplini multe sarcini de bază folosind un stil tradiţional, mai autocrat. Datorită

faptului că execută ceea li se cere, ei nu au nevoie de susţinere din exterior;

deoarece dispun de toate instrumentele necesare execuţiei, ei nu trebuie să implice

pe nimeni altcineva (pur şi simplu îşi dirijează subordonaţii astfel încât aceştia să

facă ceea ce trebuie). Pentru sarcinile inovatoare însă - căutarea de fonduri,

personal sau informaţii (politice şi tehnice deopotrivă) în afara unităţii de lucru,

participarea la întâlniri şi prezentări lungi, solicitarea unor eforturi excepţionale

din partea personalului - este esenţial un stil care să acorde o importanţă centrală

participării, colaborării şi persuasiunii.

Stilul bazat pe participare şi colaborare îi ajută de asemenea pe liderii

demersului inovator să reducă riscurile deoarece acesta încurajează ducerea la bun

sfârşit a sarcinilor. Mai mult, implicarea altora serveşte drept instrument de control

asupra proiectului, remodelându-1 pentru a-1 face mai sigur şi exercitând presiuni

asupra personalului pentru a-1 duce până la capăt. Eşecul câtorva proiecte din

studiul meu s-a datorat faptului că managerul nu a putut crea o coaliţie cu

susţinătorii şi colaboratorii.


Recommended