Kahney Leander-In Mintea Lui Steve Jobs

8/10/2019 Kahney Leander-In Mintea Lui Steve Jobs

1/274


2/274

Leander Kahney

n mintea lui Steve Jobs


3/274

S)e+e %b( 7i-a )'a$(f%'#a) )'5(5)*'i"e &e'(%$a"i)56ii $)'-% fi"%%fie de afa-ce'i. Ca')ea acea()a +5 a'a)5 c*# a 'e*4i).

3$)'-% ca'ie'5 ca'e (e $)i$de &e &a)'* dece$ii, S)e+e J%b( a 'e+%"*-6i%$a) d%#e$ii"e ca"c*"a)%a'e"%', fi"#e"%' de a$i#a6ie 7i #*icii. N*-i de#i'a'e c5 *$ii " +e$e'ea5 ca &e *$ e*. Pe de a")5 &a')e, (*$) "ege$da'e&%+e7)i"e de(&'e )e'ibi"e"e "*i acce(e de f*'ie 7i, $ ge$e'a", de(&'e c%#-&%')a#e$)*" (5* difici".

3$ #i$)ea "*i S)e+e J%b( e&"%'ea5 &e'(%$a"i)a)ea fa(ci$a$)5 a "*iS)e+e, &e$)'* a de(c%&e'i (ec'e)e"e 'e*")a)e"%' "*i i$c'edibi"e. A4ada', ce(e g5(e4)e c* ade+5'a) $ #i$)ea "*i? P%)'i+i) "*i Lea$de' Kah$e, ca'e

"-a *'#5'i) $c5 de "a $ce&*)*" a$i"%' 1990, S)e+e J%b( e()e *$ e)'a%'-di$a' #5$*$chi de c%$)'adic6ii.

J%b( e()e *$ e"i)i() ca'e c%$(ide'5 c5 cei #ai #*"6i %a#e$i (*$) $i7)e)%$6i, $i7)e $5)5'5i T%)*7i, a 'ea"ia) &'%d*(e a7a de *7%' de *)i"ia),$c/) %'ice )%$) "e &%a)e f%"%(i.

E()e i#&'e+iibi" 7i fa$a)ic, c* )e#&e'a#e$) d*' a $cheia) $(5&a')e$e'ia)e c* ge$ii c'ea)%a'e &'ec*# S)e+e W%$ia!, J%$a)ha$ I+e 7iJ%h$ La((e)e'.

E()e b*di() 7i a$)i#a)e'ia"i() )%)*7i, 7i e)e'$a"iea5 &'%d*c6ia $65'i a(ia)ice 7i % &'%#%+ea5 c* % &'ice&e'e de(5+/'4i)5 &e$)'* #i"%ace"ede &*b"ici)a)e.

Pe (c*'), J%b( $)'*chi&ea5 $(*4i'i &e ca'e *$ii "e-a' c%$(ide'adefec)e 2 $a'ci(i(#*", &e'fec6i%$i(#*", $c'ede'ea ab(%"*)5 $ i$)*i6ia(a 2, c%$d*c/$d c%#&a$ii"e A&&"e 7i Pia' (&'e )'i*#f, $ ci*da 7a$(e-"%' e()i#a)e i$i6ia" ca f%a')e #ici. 3$ dec*'(*" )i#&*"*i, a de+e$i)#i"ia'da' &'i$ &'%&'ii"e (a"e &*)e'i.

Kah$e a e)'a( &'i$ci&ii"e ca'e " c5"5*e(c &e J%b( a)*$ci c/$d "a$-(ea5 &'%d*(e de #a'e (*cce(, a)'5g/$d*-7i c"ie$6i "%ia"i &/$5 "a fa$a)i(#7i a(ig*'/$d #a$age#e$)*" *$%'a di$)'e b'a$d*'i"e ce"e #ai &*)e'$icedi$ "*#e. A (c'i( % ca')e *$ic5, &a'6ia" bi%g'afie, &a'6ia" ghid de "eade'-(hi&, % ca')e i$ci)a$)5, &e ca'e % ci)e7)i &e $e'5(*f"a)e.

Lea$de' Kah$e- e()e a*)%'*" &'i$ci&a" a" (i)e-*"*i C*") %f Mac, &'ec*# 7if%()*" 'edac)%' de 7)i'i a" Wi'ed.c%#. A #ai &*b"ica) de a(e#e$ea d%*5c5'6i f%a')e a&'ecia)e: The C*") %f Mac 7i The C*") %f iP%d. 3$ ca"i)a)e de

'e&%')e' 7i de edi)%', a *'#5'i) e+%"*6ia c%#&a$iei A&&"e de &e()e ecea$i. L%c*ie7)e $ Sa$ F'a$ci(c%.


4/274

'$&: Sorin Paliga

"+'$&:Marinela RouC


5/274

METEORP R E S S

Leander Kahney

n mintea luiSteve Jobs

Traducere din limba englez

de Mihai Dan Pavelescu


6/274

Copiilor mei Nadine, Milo, Olin i Lyle;

soiei mele Traci; mamei mele Pauline;

i frailor mei Alex i Chris. i lui Hank,dragul i bunul meu tat, care a fost

un mare admirator al lui Steve Jobs.


7/274

CUPRINS

Introducere ........................................................... 7

1. Concentrare: cum a fost salvat Applede un nu ........................................................... 19

2. Despotism: focus grupul de o persoan de laApple ................................................................... 44

3. Perfecionism: proiectarea produsuluii urmrirea excelenei ....................................... 63

4. Elitism: angajai numai juctori de top,concediai-i pe ntri ....................................... 96

5. Pasiune: lsarea unei urme care va dinuin lume .............................................................. 131

6. Spirit inventiv: de unde provine inovaia? ..... 152

7. Studiu de caz: cum s-a coagulat totulprin iPod .......................................................... 193

8. Control total: ntregul material ....................... 208

9. Btlia lui Steve Jobs cu cancerul .................... 232

Mulumiri ......................................................... 254

Note ................................................................... 255

Index ................................................................. 265


8/274


9/274

Apple deine unele active excepionale, dar cred c, fratenia cuvenit, compania ar putea ar putea ar putea caut cuvntul cel mai potrivit ar putea ar putea s moar.

Steve Jobs despre revenirea la Apple ca CEO interimar,

Time, 18 august 1997

Steve Jobs acord aproape la fel de mult atenie cutiilor decarton n care sunt ambalate produsele sale, ca i produselorpropriu-zise. Nu procedeaz aa din considerente de gust sau deelegan, dei nu le ignor nici pe acelea. Pentru Jobs, a scoateun produs din cutie este o parte important a experienei uti-

lizatorului.Jobs consider ambalajul produselor un mod de a prezenta

clienilor tehnologii noi, necunoscute. S lum drept exempluprimul Mac, livrat n anul 1984. La vremea respectiv, nimeninu mai vzuse ceva similar. Era controlat de un obiect straniu un mouse, nu exclusiv de o tastatur, ca alte PC-uri de la nceput.Pentru a-i familiariza pe noii utilizatori cu mouse-ul, Jobs l-a am-

balat separat, n propriul su lca. Cum utilizatorii erau nevoiis-l despacheteze s-l ridice i s-l conecteze la calculator mouse-ul devenea mai puin straniu atunci, la nceputuri, cndera folosit pentru prima oar. n anii care au trecut de atunci,Jobs a conceput atent rutina despachetrii. Ambalajul pentruiMac, de exemplu, a fost gndit astfel nct s fac evident feluln care aparatul se conecteaz la internet; a inclus i un suport din

polistiren, gndit special drept suport al manualului de utilizare.Pe lng ambalaj, Jobs controleaz toate aspectele expe-rienei consumatorilor de la reclamele TV, care stimuleaz do-rina de a achiziiona un produs Apple, pn la magazinele cuamnuntul, un fel de muzee tehnice, de unde clienii i cumprprodusele dorite; de la software-ul simplu de utilizat, cu care

INTRODUCERE


10/274

funcioneaz iPhone-ul, pn la magazinul virtual de muzic

iTunes, de unde produsul Apple i descarc muzica i filmele.Jobs este un adevrat fanatic al controlului absolut. Este,totodat, un perfecionist, un elitist i un supraveghetor exi-gent al angajailor. Potrivit relatrilor, Jobs este un excentricinstabil psihic, descris ca un dezaxat care-i concediaz subor-donaii n lift, i manipuleaz pe parteneri i-i face un meritdin realizrile altora1. Biografiile recente zugrvesc portretuldeloc mgulitor al unui sociopat motivat de dorinele cele mai

elementare: control, exploatare, dominare. Majoritatea cri-lor despre Jobs sunt lecturi deprimante, care l trateaz cu dis-pre, fiind doar un pic mai mult dect nite liste de accese defurie i de insulte. Nu-i de mirare c Jobs le-a numit defi-mri. Unde s fie, atunci, geniul su?

Evident, Jobs a avut o colosal realizare: a redresat Apple,aflat n pragul falimentului, i n zece ani a adus compania

la un nivel nemaintlnit. A triplat vnzrile anuale ale com-paniei, a dublat cota de pia a Mac-ului i crescut aciunileApple cu 1.300%. Apple ctig mai mult i vinde mai multecalculatoare dect n oricare alt moment anterior al existeneisale, mulumit unui ir de produse de succes i unui produscare a nsemnat un triumf cu adevrat gigantic.

Lansat n octombrie 2001, iPod-ul a transformat completcompania Apple. i, precum Apple a fost transformat dintr-ocompanie care se chinuia s supravieuiasc ntr-o for mon-dial, iPod-ul a fost transformat dintr-un produs de lux scump,care se adresa mptimiilor (aa-numiii geeks) de IT*, ntr-ocategorie de produse variate. Jobs a schimbat rapid iPod-uldintr-un player muzical scump, destinat exclusiv Mac-ului, pecare muli l respingeau, ntr-o industrie global de multe mi-liarde de dolari, care susine sute de companii de accesorii i

de alte produse auxiliare.Iute i nemilos, Jobs a nnoit mereu generaiile de iPod-uricu modele tot mai performante, adugnd treptat un magazin

N MINTEA LUI STEVE JOBS8

___________

* IT = Information Technology, tehnologia informaiilor. (n. trad.)


11/274

virtual, compatibilitatea cu sistemul de operare Windows, i-a

adugat funcia video, apoi un ecran din categoria touchscreen;iPhone-ul, un fel de iPod care poate fi utilizat i ca telefon, dari pentru navigare pe internet, a devenit un alt mare succes.Lansat n iunie 2007, iPhone-ul a transformat din temelii do-meniul telefoniei celulare, despre care analitii spun c se m-parte n dou epoci: pre-iPhone i post-iPhone.

Acum iPod este cel mai bine vndut player audio. Cndscriem aceste rnduri (martie 2009), Apple vnduse deja unnumr incredibil de mare, 163 de milioane de iPod-uri.*

Apple are acum un fel de monopol pe piaa de playere tipMP3, aa cum prea s aib, la un moment dat, Microsoft prinsistemul su de operare. n Statele Unite, iPod-ul deineaproape 90% din pia: din zece playere muzicale cu hard diskvndute, nou sunt iPod-uri 2. Trei sferturi dintre modelele deautomobile lansate n anul 2007 au conectivitate iPod. Repet,nu conectivitate MP3, ci conectivitate iPod! Apple a distribuit600 de milioane de exemplare din software-ul su tonomat di-gital iTunes, iar magazinul iTunes on-line a vndut trei mi-liarde de cntece. Noi nine suntem destul de uimii, a spusJobs la o conferin de pres n august 2007, cnd a citat cifrelede mai sus. Magazinul de muzic iTunes vinde zilnic cinci mi-lioane de cntece 80% din toat muzica digital vndut

on-line. Pn n anul 2009, magazinul iTunes vnduse 6 mi-liarde de cntece i devenise cel mai mare distribuitor demuzic din Statele Unite, naintea unor gigani ca Wal-Marti Best Buy. Cnd vei citi aceste rnduri, probabil c cifrelerespective se vor fi dublat ori triplat... iPod-ul a devenit o

9

___________

* La ora cnd pregtim cartea pentru tipar, cifrele sunt nc mai impre-sionante, dei ntre timp criza a afectat economiile lumii, nu ns ipe Apple. S-au vndut peste 275 de milioane de iPod-uri i, n general,peste 120 de milioane de aparate care folosesc sistemul de operare numitacum iOS (adic noile generaii de iPod, iPhone i iPad), iar cifrele cresczilnic. Se raporteaz circa 230.000 de activri n fiecare zi! (n. red.)

Introducere


12/274


for de neoprit, cu care nici mcar Microsoft nu mai poate

concura.S amintim, fie i n treact, de Pixar. n anul 1995, miculstudio privat de filme al lui Jobs a realizat primul film de ani-maie pe calculator: Toy Story. A fost cel dinti dintr-un ir desuccese la box-office, care au fost nregistrate an de an, cu re-gularitatea i cu sigurana unui ceas elveian. n anul 2006, Dis-ney a cumprat Pixar pentru uriaa sum de 7,4 miliarde dedolari. Mai important ns este faptul c l-a fcut pe Jobs cel

mai mare acionar individual la Disney i cel mai important to-cilar (nerd)* de la Hollywood. El este Henry J. Kaiser sauWalt Disney al acestei epoci3, a declarat Kevin Starr, istoriccultural, cunoscut bibliotecar al statului California.

Cariera remarcabil a lui Jobs a avut un impact colosal asu-pra lumii calculatoarelor, asupra culturii contemporane i, fi-resc, asupra companiei Apple. A ajuns, implicit, unul dintre

oamenii cei mai bogai din lume, miliardar prin propriile saleputeri. n interiorul acestei clase de calculatoare pe care lenumim personale, Jobs pare s fi fost, i continu s fie, ino-vatorul cel mai influent, spune Gordon Bell, legendar cerce-ttor i istoric IT 4.

Jobs ar fi trebuit s dispar, de fapt, cu ani n urm maiexact, n anul 1985 , cnd a fost silit s prseasc Apple, dupeecul ntr-o competiie intern privind conducerea companiei.

Nscut la San Francisco n februarie 1955, ca fiu a doi ab-solveni de facultate, dar necstorii, Steve a fost ncredinatpentru adopie la o sptmn dup natere. A fost adoptat defamilia Paul i Clara Jobs, un cuplu de muncitori care, la scurttimp dup aceea, s-au mutat n Mountain View, tot n Califor-nia, o aezare rural plin cu livezi de pomi fructiferi, care nsn-a mai rmas mult timp rural n jurul ei s-a dezvoltat Sili-

con Valley.___________

* Termenul nerd din englez nu are o traducere exact n romn. n-seamn, ntr-o traducere descriptiv, persoan plictisitoare, fr apetitpentru relaii sociale, dar care petrece multe ore studiind. Tocilar, este,aadar, termenul cel mai potrivit din romn. (n. trad.)


13/274

n coal, Steven Paul Jobs, botezat aa dup tatl su

adoptiv, de meserie mecanic, s-a situat la limita delincvenei.El nsui mrturisete c a fost salvat de profesorul su din clasaa patra, care l-a convins, oferindu-i bani i bomboane, s vinla coal. A fi sfrit n mod clar la nchisoare, a spus Jobs. Unvecin l-a atras spre minunile electronicii, druindu-i Heathkits(kituri de aparatur electronic pentru hobby-iti), care l-aunvat cum funcioneaz produsele din aceast categorie. Nicichiar obiectele complexe, cum ar fi televizoarele, nu mai erauo enigm pentru tnrul Steve. Nu mai erau mistere, spuneael. mi devenise tot mai clar c erau rezultatele creaiei umane,nu obiecte magice.5

Prinii si naturali puseser drept condiie a adoptrii salenscrierea la un colegiu, dar Jobs a abandonat Colegiul Reed(statul Oregon) dup primul semestru, dei a continuat s frec-venteze n mod neoficial cursurile care l interesau, de exem-

plu caligrafia. La limita de jos a srciei, vindea sticle deCoca-Cola, dormea pe podea n apartamentele prietenilor iprimea mncare ntr-un templu Hare Krishna. Atunci, a expe-rimentat o cur alimentar bazat exclusiv pe mere, despre carecredea c i-ar permite s nu mai fac baie. Evident, nu a fostaa...

Jobs a revenit n California i, pentru scurt timp, a lucrat

la Atari, una dintre primele companii de jocuri video, pentru astrnge bani n vederea unei cltorii n India. La scurt timpns, a prsit slujba i a plecat cu un prieten din copilrie ncutarea iluminrii.

La ntoarcere, a nceput s se ntlneasc des cu alt prieten,Steve Wozniak, un geniu al electronicii, care i construise njoac propriul su calculator personal, dar care nu era intere-

sat s-l vnd. Jobs avea alte idei. Cei doi au nfiinat AppleComputer Inc. n dormitorul lui Jobs i, n scurt timp, au nce-put s asambleze manual calculatoare n garajul prinilor luiSteve, operaie creia i s-au alturat i ali amici, aflai totla vrsta adolescenei. Pentru a-i finana afacerea, Jobsi-a vndut microbuzul Volkswagen. Wozniak i-a vndut

11Introducere


14/274

calculatorul. Jobs avea atunci douzeci i unu de ani, iar Woz-

niak douzeci i ase.Prinznd ultimul tren al nceputului revoluiei PC-urilor,Apple a decolat ca o rachet. n anul 1980 a fost cotat la burscu cea mai mare vnzare de aciuni publice consemnat, dupcea a companiei Ford Motor din anul 1956, aducndu-i in-stantaneu la statutul de milionari pe angajaii care beneficiaude planul de stock options. n anul 1983, Apple a intrat n topulFortune 500 la poziia 411, ascensiunea cea mai rapid din is-toria businessului. Am avut peste un milion de dolari la vr-sta de douzeci i trei de ani, peste zece milioane la douzeci ipatru de ani i peste o sut de milioane la douzeci i cinci, darnu sta era, de fapt, cel mai important lucru, deoarece nu pen-tru bani fcusem ceea ce fcusem, preciza Jobs.

Wozniak era geniul hardware, inginerul entuziast de cal-culatoare, dar Jobs considera problema global, ca un tot. Gra-

ie ideilor sale de design i de publicitate, Apple II a devenitprimul calculator de serie, adic pentru consumatorul obi-nuit, vndut cu mare succes. Apple devenea atunci echiva-lentul lui Microsoft de la nceputul anilor 80.

Oarecum plictisit, Jobs a trecut mai departe la Mac, primaimplementare comercial a revoluionarei interfee graficeconcepute n laboratoarele IT. Nu Jobs inventase interfaa gra-

fic, folosit n prezent de aproape toate calculatoarele, inclu-siv de milioanele de PC-uri dotate cu sistemul de operareWindows al lui Bill Gates, el a fost ns cel care a adus-o ma-selor largi. De fapt, acesta i fusese, de la bun nceput, obiec-tivul declarat: s creeze o tehnologie uor de folosit de unnumr ct mai mare de utilizatori.

n anul 1985, Jobs a fost efectiv dat afar de la Apple, pemotivul c era neproductiv i incontrolabil. Dup o lupteuat pentru putere cu John Sculley, pe atunci CEO*, Jobs aplecat nainte de a fi demis. Visnd s se rzbune, a nfiinat


___________

* CEO = Chief Executive Officer, adic eful companiei. (n. red.)


15/274

compania NeXT, cu scopul de a vinde colilor calculatoare per-

formante, n tentativa de a elimina compania Apple de pe pia.De asemenea, a cumprat cu 10 milioane de dolari o com-panie de grafic pe calculator, care avea probleme financiare.Proprietarul era George Lucas, regizorul lui Star Wars, careavea nevoie de lichiditi pentru divor. Jobs a redenumit com-pania Pixar i a susinut-o timp de un deceniu cu 60 de mi-lioane de dolari din propriul su buzunar. Aa cum spuneam,Pixar a devenit repede o companie de mare succes, fiind prin-cipalul studio de animaie de la Hollywood.

Pe de alt parte ns, NeXT n-a avut deloc succesul dorit.n opt ani a vndut doar 50.000 de calculatoare i a trebuit sias de pe piaa hardware, concentrndu-se asupra produceriide software pentru clieni de ni precum CIA. Acela a fostmomentul n care Jobs ar fi putut disprea din viaa public.Dup eecul lui NeXT, s-ar fi putut apuca s-i scrie memoriile

sau ar fi putut deveni investitor, ca muli alii naintea sa. Dar,privind retrospectiv, NeXT a nsemnat, pn la urm, unsucces, deoarece software-ul companiei a constituit imboldulpentru revenirea lui Jobs la Apple. Tot NeXT devenise i fun-damentul ctorva tehnologii eseniale ce urmau s fie adoptatede Apple, n primul rnd sistemul de operare Mac OS X.

Revenirea lui Jobs la Apple s-a produs n anul 1996

prima dat cnd a intrat n campusul Cupertino dup unspre-zece ani. Gestul s-a dovedit a fi cea mai important reveniredin istoria businessului. Apple este angajat n, probabil, celmai remarcabil act secund al industriei IT, a declarat pentrurevista TimeEric Schmidt, directorul executiv al Google.Revenirea sa este pur i simplu fenomenal, impresionant.6

Jobs a fcut un ir de micri inteligente. iPod-ul este un

mare succes, iar iPhone-ul cu nimic mai prejos. Pn i Mac-ul,abandonat cndva ca o jucrie scump pentru un public de ni,pregtea o revenire n for. Mac-ul se adreseaz acum ntregiipiee. n zece ani, Jobs a fcut o singur greeal: a ignoratNapster i revoluia muzicii digitale din anul 2000. n timp ceconsumatorii doreau uniti pentru inscripionarea CD-urilor,

13Introducere


16/274

Apple producea iMac-uri cu uniti DVD i le promova drept

calculatoare pentru editarea materialelor video. M-am simitca un idiot, mrturisea Steve revistei Fortune7.Desigur, nu totul era chiar un plan inteligent. Jobs a avut

i noroc. ntr-o diminea a anului 2004, analizele medicaledezvluiau o tumoare canceroas la pancreas. Suna ca o con-damnare la moarte. Cancerul de pancreas este un asasin siguri rapid. Doctorul m-a sftuit s m duc acas i s-mi pun or-dine n afaceri, ceea ce n limbaj medical nseamn s te

pregteti de moarte, a spus Jobs. Adic s le spui copiilor tic totul se va ncheia n cteva luni numai, iar tu credeai c levei spune asta peste zece ani sau mai mult. nseamn s te asi-guri c totul este pus la punct, astfel nct familiei s-i fie ctmai uor. nseamn s-i iei adio de la toi. Cteva ore mai tr-ziu ns, biopsia arta c tumoarea era o form foarte rar decancer, dar tratabil chirurgical. Jobs a fost operat 8.

n anul 2008, Jobs a slbit mult, arta efectiv ru la pre-zentrile diverselor produse Apple. Dei nici el i nici compa-nia Apple, ca echip, nu au negat c ar fi existat vreo problem(Jobs suferea de un virus banal, afirmase iniial compania),era clar c sntatea i se ubrezise. n decembrie 2008, chiarnainte de prezentarea cunoscut sub numele de Macworld,Jobs i-a luat un neateptat concediu de ase luni, simptomuldeclarat oficial fiind un dezechilibru digestiv, tratabil prinmodificarea regimului alimentar. Avea nevoie de concediupentru a se nsntoi grabnic. n absena lui, funcia de CEOa fost preluat de Tim Cook, directorul de operaiuni.

Trecut de cincizeci de ani, Jobs triete discret, duce ovia privat alturi de soie i de cei patru copii ai lor. Locu-iesc ntr-o cas spaioas din suburbia oraului Palo Alto, darlipsit de lux ostentativ. Budist i semi-vegetarian, dar un ve-

getarian care consum pete, merge adesea descul pn la ma-gazinul local de produse organice Whole Foods, pentru acumpra fructe sau smoothie*. Muncete mult i, uneori, i


___________

* Smoothie = butur din fructe n amestec cu lapte sau iaurt. (n. red.)


17/274

15

petrece concediile n Hawai. Salariul primit de la Apple este

de 1 dolar, dar se mbogete constant prin planul de share op-tions acelai care i-a fcut probleme cu SEC (Securities andExchange Commission Comisia de Valori Mobiliare iBurse). Pentru deplasri pe distane mai mari, folosete un jetGulfstream V, n valoare de 90 de milioane de dolari, care i-afost druit de consiliul de administraie al companiei Apple.

n prezent, Apple este focalizat pe anumite produse spe-cifice. Compania funcioneaz cu toate motoarele ambalate,dar modelul su de business este acelai ca n urm cu treizecide ani. Apple constituie o anomalie ntr-un domeniu care i-astabilit de mult standardul: Microsoft. Apple ar fi trebuit s dis-par, ca Osborne, Amiga i ca alte sute de companii de calcu-latoare care se ncpnau s nu renune la tehnologiile lorbrevetate. ns, pentru prima oar dup dou decenii, Apple segsete n postura de a deveni o prezen comercial mare i

puternic deschiznd piee noi, care sunt potenial mult maimari dect n anii de nceput 70. n industria IT exist acum onou frontier: comunicaiile i divertismentul digital.

Revoluionarea locului de munc prin calculatoare s-aprodus de mult i reprezint apanajul lui Microsoft. Pare im-posibil ca Apple s-i smulg dominaia. Pe de alt parte ns, lo-cuina personal nseamn cu totul altceva. Divertismentul i

comunicaiile devin digitale. Oamenii comunic prin interme-diul telefoanelor celulare, al mesajelor instantanee i al e-mai-lurilor, n timp ce muzica i filmele sunt distribuite tot maimult on-line. Apple se gsete bine poziionat pentru a profitade aceast situaie. Toate trsturile care o deosebeau radicalde industria calculatoarelor de business sunt acum perfectepentru lumea produselor adresate consumatorilor. Obsesia

pentru designul industrial, miestria reclamelor i insistena cucare persevereaz n realizarea unor produse aparte sunt esen-iale n vnzarea produselor populare, dar care beneficiaz detehnologie de vrf.

Apple devenise instrumentul perfect pentru mplinirea vi-surilor vechi ale lui Jobs: dezvoltarea unei tehnologii uor de

Introducere


18/274

utilizat, mai ales de cei fr talent tehnic. El a fcut i refcut

Apple dup propria sa imagine. Apple este un Steve Jobs cuzece mii de viei, mi-a spus Guy Kawasaki, fostul guru-ef allui Apple 9. Puine corporaii sunt imagini att de perfecte alefondatorilor lor. Apple a reflectat mereu prile cele mai bunei cele mai rele ale caracterului lui Steve, a spus Gil Amelio,CEO-ul pe care l-a nlocuit Jobs. [Fotii CEO] John Sculley,Michael Spindler i cu mine am asigurat continuitatea compa-

niei, dar nu i-am alterat identitatea n mod semnificativ. Deiexist destule lucruri care m nfurie n relaia cu Steve Jobs,recunosc c mare parte din acel Apple pe care l-am iubit esteacordat la personalitatea lui.10

Jobs conduce Apple printr-o fuziune unic de estetic frcompromisuri i virtuozitate n afaceri. Este mai degrab artistdect businessman, dar deine abilitatea scnteietoare de a-i

rentabiliza creaiile. Din unele puncte de vedere seamn cuEdwin Land, industriaul-cercettor care a inventat aparatulde fotografiat instantaneu Polaroid, de colosal succes la vre-mea sa. Land, care se numr printre preferaii lui Jobs, a luatdecizii de afaceri bazate pe ceea ce considera corect n modsavant i ca susintor al drepturilor civile i feministe, nu cabusinessman pragmatic. Jobs are i ceva din Henry Ford, un altfavorit al su. Ford a democratizat tehnologia, iar tehnicile luide producie n mas au adus automobilul publicului larg. nJobs mai exist i un soi de ecou al faimoasei familii Medici: ncalitate de protector al artelor, el l-a sponsorizat pe JonathanIve, inaugurnd astfel o Renatere a designului industrial.

Jobs i-a folosit preocuprile i trsturile personalitii obsesiile, narcisismul, perfecionismul transformndu-le nnsemnele carierei sale.

Este un elitist care consider c majoritatea oamenilor suntnite ntri. ns tot el realizeaz produse att de uor de uti-lizat, nct i un ntru le poate butona.

Este un individ imprevizibil i fanatic, un temperamentdur, care a cldit o serie de parteneriate productive cu colabo-



19/274

ratori creativi de clas mondial: Steve Wozniak, Jonathan Ive

i John Lasseter, directorul lui Pixar.Este un elitist cultural care realizeaz filme de animaiepentru copii; un estet i antimaterialist care i externalizeazfabricaia produselor electronice de larg consum n ri asia-tice. Le promoveaz apoi cu o stpnire fr egal a mediului celmai ubicuu, publicitatea.

Este un autocrat care a reconstruit o corporaie mare i,iniial, disfuncional, transformnd-o ntr-un mecanism dis-ciplinat i bine reglat, care i implementeaz planurile exigente.

Jobs i-a folosit talentul i aptitudinile naturale pentru areface Apple. El a mbinat tehnologia de vrf cu designul, bran-dingul i moda. Apple este mai puin o companie de calcula-toare pentru mptimiii PC-urilor, ct o multinaionalpropulsat de brand, ca Nike sau Sony: o contopire unic detehnologie, design i marketing.

Dorina lui de a duce la apogeu experiene totale asigurcontrolul lui Apple asupra hardware-ului, software-ului, ser-viciilor on-line, ntr-un cuvnt asupra tuturor celorlalte ele-mente. n acelai timp, compania realizeaz produse carefuncioneaz impecabil ca ansamblu i care se defecteaz foarterar (pn i Microsoft, simbolul abordrii opuse, modelul li-cenelor deschise, adopt acelai mod de operare pentru con-

solele de jocuri Xbox i pentru playerele Zune).armul i charisma lui Jobs asigur cele mai bune prezen-tri de produse din domeniu, o fuzionare unic de teatralitatei de reportaj publicitar. Personalitatea lui magnetic i-a ng-duit s negocieze contracte superbe cu Disney, cu casele de n-registrri muzicale i cu AT&T* care, nici ei, nu sunt nitedebutani n lumea afacerilor. Disney i-a acordat libertate crea-toare total i un procentaj uria din profituri la Pixar. Caselede nregistrri l-au ajutat s transforme magazinul muzical iTu-nes dintr-un experiment ntr-o ameninare. Iar AT&T a sem-

17

___________

* Cea mai mare companie de telecomunicaii din SUA. (n. trad.)

Introducere


20/274


nat pentru preluarea iPhone-ului fr s fi vzut mcar un pro-

totip!ns acolo unde unii vd obsesia controlului, alii vd do-rina de a oferi clientului o experien ireproabil. Jobs do-rete s lase posteritii ceva care s dinuie.

Acesta este omul care i-a transformat trsturile perso-nalitii ntr-o filozofie de afaceri.

Cartea de fa v arat cum gndete i cum procedeaz el.


21/274

Caut o proprietate care trebuie renovat, cu o temelie so-lid. Sunt dispus s drm perei, s construiesc poduri i sport tore. Am mult experien, enorm de mult energie, cevadin aa-zisa viziune i nu m tem s iau totul de la zero.

CV-ul lui Steve Jobs, pe site-ul MobileMe al lui Apple

ntr-o diminea nsorit de iulie a anului 1997, Steve Jobsa revenit la compania al crei cofondator fusese n urm cu do-uzeci de ani, chiar n dormitorul su.

Apple intrase pe spirala morii. Compania se afla cam la

ase luni de faliment. n numai doi ani, deczuse de pe poziiauneia dintre cele mai mari companii de calculatoare din lumela cea de fiasco total. Pierdea bani i cot de pia. Nimeni nu-imai cumpra calculatoarele, aciunile la burs scdeau ntrunai presa i prezicea un iminent deces.

Dis-de-diminea, conducerea companiei a fost convocatla o edin n sediul general Apple. n sal i-a fcut apariiaGilbert Amelio, care la ora aceea era CEO de aproape opt-sprezece luni. Crpise cumva compania, dar nu izbutise s-ireaprind sufletul inventiv. Este momentul s v prsesc,a rostit i a ieit imediat din ncpere. nainte s fi pututreaciona cineva, n sal a intrat Steve Jobs care arta ca unvagabond. Purta ort i tenii i era nebrbierit de cteva zile.

Capitolul I

CONCENTRARE:CUM A FOST SALVAT

APPLE DE UN

NU


22/274

S-a trntit ntr-un scaun i a nceput s se roteasc lent. Spu-

nei-mi ce-i n neregul aici, a zis el. N-a ateptat s primeascvreun rspuns, ci a izbucnit: Produsele! Produsele sunt de totRAHATUL! n ele nu mai exist nimic sexy.1

CDEREA COMPA

NIEI APPLE

Cderea fusese rapid i dramatic. n anul 1994, Appledeinea aproape 10% din piaa mondial a calculatoarelor per-

sonale, care valora multe miliarde de dolari. Era al doileamare productor de PC-uri din lume dup gigantul IBM2. n1995, Apple a livrat cele mai multe calculatoare pe care levnduse vreodat pn atunci 4,7 milioane de Mac-uri ntoat lumea , dar aspira la mai mult, dorea s fie ca Microsoft.Liceniase sistemul de operare Mac OS ctorva productori decalculatoare, printre care Power Computing, Motorola, Umax,

dar i altora. Managementul companiei apreciase c acesteclone vor mri piaa Mac-urilor, ns lucrurile nu s-au pe-trecut deloc aa: piaa rmsese cam la acelai nivel, dar pro-ductorii de clone nu au fcut dect s reduc, pur i simplu,vnzrile companiei-mam, Apple.

ntre timp, noul sistem de operare al lui Microsoft, Win-dows 95, decolase ca o rachet. Criticii afirmau c Windows

95 era furtul cel mai jenant fcut pn atunci de Microsoft ndauna sistemului de operare Mac, ns clienilor lui Microsoftnu le psa de un asemenea detaliu. n felul acesta, PC-urile carerulau Windows erau un soi de facsimil rezonabil al unui Mac,iar calculatoarele ieftine, care rulau aadar Windows 95, se vin-deau ca pinea cald, spre deosebire de cele scumpe i relativincompatibile produse de Apple.

n primul trimestru al anului 1996, Apple a raportat o pier-dere de 69 de milioane de dolari i a concediat 1.300 de oa-meni. n luna februarie, consiliul de administraie l-a demis peMichael Spindler din funcia de CEO i l-a numit n locul supe Gil Amelio, un veteran al industriei cipurilor, care avea re-putaia unui expert n redresri. Dar, n cele optsprezece luni



23/274

21

ct a fost la conducere, Amelio s-a dovedit ineficient i nepo-

pular. Apple a pierdut 1,6 miliarde de dolari, cota de pia i s-aprbuit de la 10% la 3%, iar aciunile la burs s-au prbuit iele. Amelio a concediat mii de angajai, dar n-a economisitdect vreo 7 milioane de dolari n salarii i beneficii, n timp cestocurile de marf se ridicau la valoarea de 26 de milioane dedolari, potrivit lui New York Times. A remobilat ns birou-rile directoriale ale lui Apple i, dup cum s-a aflat n scurttimp, i-a negociat o garanie de demisie de 7 milioane de do-lari. Perioada ct Amelio a condus Apple a fost numit de NewYork Times cleptocraie*3.

Amelio a fcut totui i cteva lucruri bune. A anulat oserie de proiecte i a dispus ncetarea fabricrii unor produsecare iroseau bani, apoi a redus dimensiunile companiei pentrua stopa pierderile. Lucrul cel mai important, l-a readus pe Jobsn Apple. Amelio a cumprat compania lui Jobs, NeXT, cu spe-

rana c sistemul de operare modern i robust creat de aceastaar putea nlocui sistemul de operare Macintosh, care era camvechi i ncepea s-i arate limitele.

Achiziia lui NeXT a fost, mai degrab, un accident. Ame-lio era interesat s cumpere BeOS, un sistem de operare toc-mai aflat n plin dezvoltare, conceput de Jean Louis Gasse,fost director executiv la Apple. Chiar n timpul acestor nego-

cieri, Garret L. Rice, agent de vnzri la NeXT, a sunat pe ne-ateptate la Apple, sugerndu-le s vin i s arunce o privireasupra acestui sistem de operare: inginerii de la Apple nu segndiser la NeXT!

Curios, Amelio i-a cerut lui Jobs o ofert pentru sistemulde operare NeXT i, n decembrie 1996, Jobs i-a fcut o pre-zentare impresionant. Spre deosebire de BeOS, NeXT era deja

finalizat i implementat. Jobs avea clieni, programatori iparteneri pentru hardware. De asemenea, NeXT coninea osuit integral de instrumente de programare avansate i foarte

___________

* De la grec. kleptein a fura i kratosconductor: efia hoilor. (n. red.)

Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu


24/274

apreciate, graie crora alte companii puteau scrie foarte uor

software pentru acel sistem de operare. Oamenii lui petrecu-ser mult timp gndindu-se la probleme eseniale, cum era lu-crul n reea i internetul mult mai mult dect toi ceilali.Sistemul era mai bun dect orice fcuse Apple, mai bun dectNT, i potenial mai bun dect ceea ce avea deja Sun, scriaAmelio4.

n timpul negocierilor, Jobs a fost foarte reinut. Nu a n-cercat o vnzare agresiv. A fost o abordare reconfortant deonest, mai ales pentru Steve Jobs, a spus Amelio5. M-am sim-it uurat c nu s-a npustit ca o furtun. n prezentare, erau lu-cruri ce trebuiau gndite, discutate i analizate.

Cei doi au finalizat nelegerea la o ceac de ceai n buc-tria lui Jobs din locuina din Palo Alto. Prima ntrebare a fostpreul, care se baza pe preul aciunilor la burs. A doua ntre-bare s-a referit la planul de stock optionsde care dispuneau an-

gajaii si din NeXT. Amelio a fost impresionat de grija lui Jobsfa de oamenii si. n mod tradiional, planul de stock optionsfusese una dintre formele cele mai importante de compensaren Silicon Valley, iar Jobs l folosise de multe ori pentru a-i re-cruta i a-i pstra pe cei mai buni. (Ar fi de amintit c, n lunanoiembrie 2006, SEC a lansat ns o anchet n peste 130 decompanii, printre care i la Apple, n urma creia l-a acuzat peJobs de antedatri ilegale ale planului de stock optionsn ve-derea mririi valorii. Jobs a negat c ar fi nclcat legea cubun-tiin, iar SEC a abandonat ancheta n anul 2008.)

S revenim ns la anii 19961997. Jobs i-a propus luiAmelio s ias la plimbare, ceea ce l-a luat prin surprindere peacesta. Era ns o tactic standard pentru Jobs, cruia i place sse mite i s vorbeasc.

Am fost fascinat de energia i de entuziasmul lui Steve,

a spus Amelio. mi amintesc ct de animat era la plimbare, ctde frumos i se materializau calitile intelectuale atunci cnd seplimba, cum i sporea expresivitatea. Pn s revenim n cas,contractul fusese pus la punct.6

Peste dou sptmni, pe 20 decembrie 1996, Amelio aanunat c Apple achiziiona NeXT pentru 427 de milioane de



25/274

dolari. Jobs a revenit la Apple n calitate de consilier special

al lui Amelio, pentru a ajuta la tranziia prelurii. Dup aproapeunsprezece ani, Jobs revenea n campusul Apple. El prsisecompania n 1985, dup eecul unei confruntri pentru puterecu John Sculley. Jobs plecase nainte de a putea fi concediat infiinase NeXT ca rival direct pentru Apple, spernd s-o eli-mine pe aceasta de pe pia. Acum credea c ar putea fi camprea trziu pentru a o salva.

APARIIA LUI ICEOIniial, Jobs ezita s-i asume vreun rol n Apple. El era

CEO al altei companii Pixar, care tocmai i ncepea ascen-siunea prin succesul colosal al primului su film, Toy Story.Dup triumful de la Hollywood, Jobs ovia s revin n in-dustria IT, la Apple. Obosise s realizeze produse tehnologicecare se nvecheau rapid i dorea s creeze lucruri care s durezemai mult, de pild un film bun. Povetile de calitate au succesi peste decenii. n anul 1997, Jobs a declarat pentru Time:

Nu cred c peste 20 de ani vei mai putea porni vreunuldintre calculatoarele actuale. Dar Alb-ca-zpada s-a vndutn 28 de milioane de exemplare, dei ca film este vechi de60 de ani. Oamenii nu le mai citesc copiilor Herodot sauHomer, toi se uit la filme. Ele sunt miturile noastre contem-

porane. Disney introduce aceste mituri n cultura noastr isper c i Pixar va face la fel.7

Mai interesant prea ns detaliul c Jobs era sceptic c armai putea reveni la Apple, att de sceptic, nct n iunie1997 i-a vndut cele 1,5 milioane de aciuni pe care le pri-mise pentru achiziia NeXT la preurile cele mai mici oprindu-i simbolic doar o singur aciune: nu credea c

Apple avea un viitor care s valoreze mai mult de o aciune!La nceputul lunii iulie 1997, consiliul de administraieApple i-a cerut ns lui Amelio s demisioneze dup un ir derezultate financiare trimestriale ngrozitoare, printre care pier-derea a trei sferturi de miliard de dolari, cea mai mare pierderedin toate timpurile pentru o companie din Silicon Valley8.

23Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu


26/274

Prerea general era c Jobs l-ar fi ndeprtat pe Amelio

dup ce l-a njunghiat pe la spate printr-o lovitur atent pre-gtit n consiliul de administraie. Nu exist ns nicio dovadcare s sugereze c Jobs ar fi plnuit preluarea companiei, dim-potriv. Cteva persoane intervievate, pe cnd strngeam ma-terial pentru aceast carte, au spus c iniial Jobs nu aveaabsolut niciun interes s revin n Apple era prea ocupat cuPixar. Chiar i n autobiografia lui Amelio se arat clar c pe

Jobs nu-l prea interesa revenirea la Apple ca CEO. El nu inten-ionase nicio clip ca, prin nelegerea ncheiat, s acordecompaniei Apple mai mult de o frntur din atenia sa9, scriaAmelio. La nceputul autobiografiei, Amelio scria c Jobs dorises fie pltit cash pentru achiziia lui NeXT, nu dorea aciuniApple. Amelio insistase ns s plteasc un procent mai maren aciuni, tocmai fiindc nu voia ca Jobs s se ndeprteze decompanie, ci s-i fie dedicat, s aib i ceva piele pus n joc,aa cum s-a exprimat10.

* * *

n cteva rnduri, Amelio l-a acuzat pe Jobs de aranjareademiterii sale, astfel nct s poat prelua puterea, dar n-a ofe-rit nicio dovad concret. Era mai consolator s-i pun demi-

terea pe seama manevrelor lui Jobs, dect pe explicaia multmai real a pierderii ncrederii consiliului de administraie.Dup demiterea lui Amelio, consiliul respectiv nu avea ctrecine s se ndrepte. Jobs oferise deja sfaturi companiei n rolulsu de consilier special al lui Amelio (nimic neaprat machia-velic n aceast privin) i de aceea consiliul i-a cerut s preiaconducerea, iar el a fost de acord ca variant temporar.

Dup ase luni, Jobs a adoptat titlul de CEO interim, sau iCEO,aa cum l-a numit n glum personalul Apple*. n luna august,


___________

* Aluzie la seria de produse Apple al cror nume este precedat de i: iMac(lansat n 1998), iPod, iPhone, iPad... (n. red.)


27/274


28/274

conducere. Cunoscut sub abrevierea ATG, grupul era divizia

de cercetare-dezvoltare multistratificat Apple i deschisesedrumul n cteva direcii importante.n 1993, cnd am sosit la Apple, era minunat, mi-a spus

el la telefon. Puteai s faci lucruri creative, inovatoare. Darera haotic. Aa ceva nu se poate ntr-o organizaie. i trebuieciva oameni creatori, iar restul s fac treaba rutinier.12 Po-trivit lui Norman, inginerii de la Apple erau recompensai pen-tru imaginaie i pentru inventivitate, nu ns i pentru muncapropriu-zis i nici pentru implementarea n producie a unoridei. Ei inventau ct era ziua de lung, ns rareori fceau ceeace li se cerea. Ca director executiv, asta l scotea din srite peNorman. Ordinele erau expediate pe cale ierarhic, dar,aproape incredibil, dup ase luni nu se fcuse nimic. Era ri-dicol, a spus el.

John Warnock de la Adobe, unul dintre cei mai mari par-

teneri productori de software ai lui Apple, a spus c situaiarespectiv s-a modificat rapid dup revenirea lui Jobs. [SteveJobs] are o voin foarte puternic: ori i te alturi, ori i te feretidin cale, spunea Warnock. Aa trebuie s conduci Apple direct, n for. N-o poi face fr implicare. Cnd Steve ataco problem, o atac direct i radical. Cred c se mai potolise unpic n perioada NeXT, dar acum nu mai este deloc potolit.13

ANA

LIZA LUI STEVE

La cteva zile dup revenirea la Apple ca iCEO, Jobs s-aapucat de treab. De vreme ce se dedicase elului su, se grbeas repun compania pe picioare, ca atare imediat a nceput oanaliz foarte detaliat a tuturor produselor. A investigat com-pania pas cu pas i bucat cu bucat, dorea s afle care-i erau ac-

tivele. Trebuia s examineze tot ce se ntmpla, spunea JimOliver, asistentul lui Jobs timp cteva luni dup ntoarcereaacestuia n companie. A stat de vorb cu membrii tuturor gru-purilor de produse. A dorit s cunoasc sfera de cuprindere imrimea grupurilor de cercetare. Spunea Totul trebuie s fiejustificat. Chiar avem nevoie de o bibliotec a companiei?



29/274

Jobs s-a instalat ntr-o sal mare de conferine i a chemat

pe rnd echipele de lucru pe produse, apucndu-se de treabimediat dup ce s-au adunat toi. Nu s-au fcut niciun felde prezentri, i-a amintit Peter Hoddie, un programator deelit care, pn la urm, a ajuns arhitectul-ef al software-uluimultimedia QuickTime. Cineva a nceput s ia notie i Stevea spus: Nu-i nevoie s iei notie. Dac-i important, o s-iaminteti.

Inginerii i programatorii au explicat n detaliu la ceanume lucrau. i-au descris produsele amnunit, explicndcum funcionau, cum se vindeau i ce intenionau ei s fac ncontinuare. Jobs a ascultat cu atenie i a pus multe ntrebri,prnd profund implicat. La sfritul prezentrilor, a pusuneori ntrebri ipotetice de forma: Dac banii n-ar constituio problem, ce anume ai concepe?14

Analiza a durat cteva sptmni, Jobs era calm i metodic.N-a existat niciuna dintre rbufnirile pentru care este acuzat.Steve spunea c Apple trebuia s se focalizeze i c fiecare grupindividual trebuia s procedeze la fel, preciza Oliver. Era des-tul de protocolar, calm. Spunea: Compania are dificulti fi-nanciare serioase i nu ne putem permite s facem nimic nplus. Era destul de blnd, foarte ferm ns.

Jobs n-a practicat metoda tierilor de sus n jos, ci a cerutfiecrui grup s nominalizeze ce trebuia tiat i ce trebuia ps-trat. Dac grupul dorea s menin n via un proiect, trebuias-l conving pe Jobs i nu era deloc uor. Lesne de neles,unele echipe au susinut pstrarea unor proiecte marginale,erau poate strategice sau, poate, reprezentau tehnologia cea maibun de pe pia. Jobs repeta ns frecvent c un proiect care nuaducea profit trebuia s dispar. Oliver i-a amintit c majori-tatea echipelor au oferit n mod voluntar civa miei de sacri-ficiu, la care Jobs a replicat: Nu-i suficient.

Pentru ca Apple s poat supravieui, trebuie s tiemmai mult, i l-a amintit Oliver spunnd. Nu au existat con-fruntri zgomotoase. Nimeni nu i-a fcut pe ceilali idioi.



30/274

Jobs a declarat simplu: Trebuie s ne concentrm i s facem

lucrurile la care suntem buni. n cteva rnduri, Oliver l-avzut schind pe o tabl alb o diagram simpl a ctiguriloranuale ale lui Apple. Diagrama arta scderea accentuat, dela 12 miliarde de dolari pe an, la 10 miliarde de dolari, apoi la7 miliarde de dolari. Jobs a explicat c Apple nu putea fi ocompanie profitabil de 12 miliarde de dolari sau de 10 mi-liarde de dolari, dar putea fi o companie profitabil de 6 mi-

liarde de dolari

15

.

ACTIVELE LUI APPLE

n urmtoarele sptmni, Jobs a fcut cteva schimbriimportante.

Managerii seniori. A nlocuit majoritatea membrilor con-siliului de administraie cu aliai din domeniul IT, printre caremogulul Larry Ellison de la Oracle, care i era i prieten. Civadintre secunzii si de la NeXT cptaser deja poziii de con-ducere n Apple. David Manovich a devenit responsabil pentruvnzri, Jon Rubinstein responsabil pentru hardware, iar Ava-dis Avie Tevanian pentru software. Jobs a trecut dup aceeala nlocuirea tuturor managerilor seniori, cu o excepie. L-apstrat pe Fred Anderson, directorul financiar, care fusese an-

gajat recent de Amelio i nu era considerat ca fcnd parte dinvechea gard.

Microsoft. Jobs a pus capt unui vechi i pgubitor procesde patentare cu Microsoft. n schimbul renunrii la acuzaia cMicrosoft furase de la Mac pentru a crea Windows, Jobs l-aconvins pe Gates s continue dezvoltarea foarte importanteisuite Office pentru Mac. Fr Office, Mac-ul era sortit pieirii.Jobs l-a convins de asemenea pe Gates s susin n mod publiccompania cu o investiie de 150 de milioane de dolari. Investi-ia era n mare parte simbolic, dar bursa de pe Wall Street afost ncntat: aciunile Apple au crescut cu 30%. n schimb,Gates a obinut de la Jobs acordul de a face Internet Explorer



31/274

al Microsoft browserul implicit pentru Mac, o concesie impor-

tant, deoarece Microsoft se lupta atunci cu browserul Net-scape pentru controlul Webului.Jobs a nceput discuii personale cu Gates, care ulte-

rior l-a trimis pe Gregory Maffei, directorul financiar al Mi-crosoft, pentru a pune la punct nelegerea. Maffei a venit lalocuina lui Jobs, care i-a propus s ias la plimbare prin n-frunzitul Palo Alto. Jobs mergea descul. A fost o schimbare

destul de radical a relaiilor dintre cele dou companii, a spusMaffei. Jobs era expansiv i fermector. A zis: Acestea suntlucrurile la care inem i care conteaz. Iar asta ne-a ngduits simplificm lista. Petrecusem mult timp cu Amelio, dar peatunci Apple avea multe idei lipsite de sperane. Jobs era multmai abil, n-a pus mii de condiii. A privit tabloul de ansamblui a neles ce-i trebuia. Iar noi am neles c avea credibilita-tea de a-i convinge pe cei din Apple s accepte nelegerea.16

Brandul. Jobs a neles c, dei produsele erau adesea slabe,brandul Apple continua s fie puternic. El a considerat branduldrept unul dintre activele eseniale ale companiei, poate chiarcel mai important, dar care trebuia revitalizat. Care sunt ma-rile branduri? Levis, Coke, Disney, Nike, a declarat Jobs pen-tru Timen 1998. Majoritatea oamenilor ar pune i Apple n

categoria aceasta. Poi cheltui miliarde de dolari cldind unbrand care s nu fie la fel de bun ca Apple, totui Apple nu f-cuse nimic cu activul acesta incredibil. Ce nseamn Apple, laurma urmelor? Apple nseamn oameni care gndesc n afaracadrului, oameni care doresc s utilizeze calculatoarele pentrua-i ajuta s schimbe lumea, a-i ajuta s creeze lucruri impor-tante i nu doar pentru a duce la bun sfrit o sarcin care le-afost trasat.

Jobs a organizat o ntrecere pentru portofoliul Applentre trei agenii publicitare de vrf, cerndu-le s-i prezinteo campanie mare i ndrznea de rebranding. A ctigatTBWA/Chiat/Day, care crease legendara reclam Apple pen-tru primul Mac, difuzat cu ocazia finalei de fotbal american



32/274

Super Bowl din anul 1984. TBWA a creat acum campania

Think Different (Gndete diferit) n strns colaborare cuJobs.

Clienii. Jobs a apreciat c cellalt activ major al lui Appleera reprezentat de clienii si la momentul respectiv existauaproximativ 25 de milioane de utilizatori de Mac. Acetia erauclieni loiali, mai exact unii dintre clienii cei mai loiali ai ori-crei corporaii de oriunde. Dac ar fi continuat s cumpere

calculatoarele produse de Apple, ar fi reprezentat o baz exce-lent pentru o revenire.

Clonele. Jobs a desfiinat afacerea clonelor. Micarearespectiv a fost foarte controversat, chiar i n interiorulcompaniei, dar i-a permis lui Apple s recapete instantaneu n-treaga pia pentru Mac, prin eliminarea concurenei. Clieniinu mai puteau achiziiona un Mac mai ieftin de la Power Com-

puting, Motorola sau Umax. Unicul competitor era Windows,iar Apple nsemna o propunere cu totul diferit. Desfiinareaclonelor n-a fost salutat de utilizatorii de Mac-uri care se obi-nuiser s cumpere calculatoare ieftine de la productorii declone, dar decizia a fost micarea strategic potrivit pentruApple.

Furnizorii. Jobs a negociat de asemenea contracte noi cu

furnizorii companiei. La momentul respectiv, att IBM, ct iMotorola asigurau cipuri pentru Apple. Jobs a decis s-i nt-rte unul mpotriva celuilalt. Le-a spus c Apple va folosi doarpe unul dintre ei i c se atepta la concesii majore din parteacelui ales. N-a renunat ns la niciun furnizor, dar, deoareceApple era unicul client major de cipuri PowerPC al ambelorcompanii, a obinut concesiile pe care le dorea i, mai impor-tant, garanii n privina dezvoltrii continue a cipurilor. Este

ca i cum ai efectua un viraj cu un petrolier uria, a spus Jobspentru revista Time. Trebuia s anulm o sumedenie de con-tracte proaste.18

Producia. Lucrul cel mai important reuit de Jobs a fostsimplificarea radical a produciei. n biroul su modest de



33/274

lng sala de conferine a companiei (se spune c ar fi detestat

birourile reamenajate de Amelio i ar fi refuzat s ocupe vreu-nul), Jobs a trasat o gril foarte simpl, dou rnduri i doucoloane, pe o tabl alb. Deasupra rndului de sus a scris Con-sumator i Profesionist, iar n stnga coloanelor a scris Por-tabil i Desktop. Aceasta era noua strategie de producieApple. Doar patru calculatoare: dou de tip notebook i dou detip desktop, orientate fie spre consumatori, fie spre utilizatoriiprofesioniti.

Simplificarea produciei a fost o micare foarte curajoas.ntr-adevr, era necesar mult curaj pentru a reduce astfel pro-ducia unei companii multimiliardare, dar a renuna la toatemodelele pentru a te focaliza numai asupra a patru calculatoareera radical. Unii au considerat-o o nebunie, ba chiar un act si-nuciga. Am rmas cu gurile cscate cnd am auzit, a decla-rat Edgar Woolard Jr., fost preedinte Apple, pentru revista

Business Week. A fost, recunosc, o decizie genial.19

* * *

Jobs tia c Apple se gsea la numai cteva luni de falimenti a neles c unicul mod pentru a salva compania era caaceasta s se concentreze intens pe ceea ce fcea cel mai bine:

realizarea de calculatoare uor de utilizat de oricine, dar i deprofesioniti creatori.Jobs a anulat sute de proiecte software i aproape toate

proiectele hardware; Amelio stopase deja vreo trei sute de pro-iecte de la prototipuri de calculatoare la software-uri noi iconcediase mii de angajai, dar fusese nevoit s se opreascacolo. Un CEO nu poate depi un anumit nivel de reduceri,

a spus Oliver. Cnd a fcut-o, asupra lui au fost exercitatepresiuni uriae. I-a uurat ns sarcina lui Steve, care a preluatcincizeci de proiecte rmase pe care le-a redus la zece.

Au disprut monitoarele, imprimantele i subiectul celormai multe controverse PDA-ul Newton, ceea ce i-a determi-nat pe iubitorii si s protesteze cu placarde i portavoce n



34/274

parcarea de la Apple! MI PAS DE NEWTON, scria pe o pla-

card. NEWTON ESTE PILOTUL MEU, anuna alta, fcnd unjoc de cuvinte cu alt PDA al epocii, Palm Pilot.Stoparea produciei lui Newton a fost considerat, de cei

mai muli analiti, drept un act de rzbunare pe Sculley, care-lalungase pe Jobs de la Apple la sfritul anilor 1980. Newtonera creaia lui Sculley, iar acum Jobs elimina tocmai PDA-ulacestuia! La urma urmelor, Divizia Newton tocmai obinuseprimul ei profit i era pe punctul de a fi desprins ntr-o com-panie separat. nflorea o industrie ntreag pentru dispoziti-vele de tip handheld (de mn), care n scurt timp avea sfie dominat de Palm Pilot la sfritul anilor 90.

Pentru Jobs ns, proiectul Newton nsemna o disipare ne-justificat de energie. Apple i derula activitatea n domeniulcalculatoarelor, ceea ce nsemna c trebuia s se concentreze pecalculatoare. Acelai lucru era valabil i pentru imprimantele

laser. Apple se numrase printre primii productori de impri-mante laser i cucerise o parte important din pia. Muli auconsiderat c, prin prsirea domeniului respectiv, se pierdeaumilioane de dolari.

Jobs susinea ns c Apple trebuia s vnd calculatoareexcepionale: foarte bine proiectate i foarte bine executatepentru acel segment sofisticat al pieei, asemenea automobile-

lor de lux. Potrivit tezei sale, toate automobilele fceau acelailucru te deplasau din punctul A n punctul B totui foartemuli oameni plteau bani frumoi pentru a-i cumpra unBMW, nu un Chevrolet. Jobs a recunoscut c analogia nu eraperfect (toate automobilele merg cu benzin sau cu motorincumprat din orice benzinrie, dar Mac-urile nu puteau rulasoftware Windows), dar a susinut c baza de clieni ai lui

Apple era suficient de mare pentru a se extinde.Pentru el acesta era un punct esenial. Asupra companieise exercita i, de fapt, se exercitase dintotdeauna presiunepentru a vinde calculatoare ct mai ieftine, ns Jobs susinea cApple nu va concura niciodat pe piaa calculatoarelor de largconsum, fiindc ar fi nsemnat o curs descendent. Pe lng



35/274

Dell, Compaq i Gateway, mai existau minimum ase produc-

tori de calculatoare, care fceau n esen acelai produs, sin-gura diferen fiind preul. n loc s concureze pe Dell cucalculatorul cel mai ieftin cu putin, Apple avea s realizezeproduse de clas superioar, care s aduc suficient profit pen-tru a continua dezvoltarea altor produse de clas superioar.

Chiar dac numrul vnzrilor unor calculatoare cu pre-ul de 3.000 de dolari este mai mic dect al vnzrilor unor cal-culatoare cu preul de 500 de dolari, de pe urma celor dinti sepot obine profituri mult mai mari. intind spre segmentulscump i mijlociu al pieei, Apple se bucur de unele dintrecele mai bune marje de profit din domeniu: aproximativ 25%.Marjele de profit ale lui Dell sunt de numai 6,5%, pe cnd alelui Hewlett-Packard sunt i mai mici, aproximativ 5%.

Spre exemplu, n vara anului 2007, Dell era cel mai mareproductor mondial de PC-uri, deinnd o cot impresionant

de 30% din piaa american. Apple se situa pe locul al treilea,cu o cot de pia mult mai mic, de 6,3%20. Dar n al treilea tri-mestru al anului 2007, Apple a raportat un profit record de 818milioane de dolari, pe cnd Dell, care a vndut de peste cinciorimai multe calculatoare, a avut un profit de numai 2,8 mi-lioane de dolari. Este adevrat, o parte mare dintre profiturileApple au provenit din vnzrile de iPod-uri, iar Dell trecea

printr-o restructurare. Apple ctig mai muli bani din vn-zarea unui laptop MacBook Pro sofisticat cu preul de 3.500 dedolari (ctigul este de pn la 875 de dolari), dect ctig Delldin vnzarea unui sistem cu preul de 500 de dolari (aproxi-mativ 25 de dolari). De aceea Dell a achiziionat n anul 2006compania Alienware, un productor mic de calculatoarepentru jocuri pentru a concura pe segmentul scump al pie-

ei de PC-uri, i nu doar pentru a vinde calculatoarele celemai ieftine.De ani de zile a fost clar c Apple nu concura pe aceeai

pia cu companiile de PC-uri, dar de muli ani rentabili-tatea i era msurat prin numrul de calculatoare pe care levindea, nu prin valoarea lor. n mod tradiional, succesul pe



36/274

piaa PC-urilor fusese msurat prin cantitate, nu prin calitate.

Gartner Inc., compania de consultan i cercetare IT, a aver-tizat n mod repetat Apple s ias din domeniul hardware, de-oarece cota ei de pia n anii 2000 se redusese sub 10%, nsApple este interesat de segmentul cel mai profitabil al pieei,nu de numrul cel mai mare de calculatoare.

Aceasta este definiia lui Jobs pentru modelul de businessApple care supravieuiete n prezent prin multiple produse iprin categorii de produse: vinde produse IT foarte bine proiec-tate i foarte bine fabricate, care nu sunt cele mai ieftine de pepia, dar care atrag loialitate din partea clienilor, fiindc bran-dul Apple este o marc a calitii.

Revenim. Reducerea numrului de produse a fost o mi-care operaional bun. Un numr mai mic de produse a n-semnat mai puine stocuri, ceea ce a avut un impact imediatasupra profiturilor nete ale companiei. ntr-un an, Jobs a reu-

it s reduc stocurile Apple de la peste 400 de milioane de do-lari la sub 100 de milioane de dolari21. Anterior companiafusese silit s accepte deprecieri de milioane de dolari n cazulcalculatoarelor nevndute. Reducnd numrul produselor laminimum, Jobs a minimizat riscul de a fi afectat de devalorizrimari, la niveluri care ar fi putut scufunda compania.

Reducerile i reorganizarea n-au fost uoare pentru Jobs,

care a lucrat mult i intens. n viaa mea n-am fost att de obo-sit, a declarat el pentru revista Fortunen anul 1998. Ajun-geam acas la ora 22 i cdeam direct n pat, apoi m sculam la6 dimineaa, fceam du i plecam la treab. Soiei mele i re-vine meritul c n-am clacat, ea este cea care m-a susinut icare a pstrat familia unit, n absena soului, de fapt.22

Uneori Jobs se ntreba dac fcea lucrul cuvenit. Era deja

CEO la Pixar, care se bucura de succesul lui Toy Story. tia crevenirea la Apple va pune presiune pe Pixar, pe familia sa ipe reputaia sa. N-a fi onest dac n-a recunoate c, uneori,mi puneam ntrebarea dac luasem decizia corect, declara elpentru Time23. Cred ns c viaa este inteligent, c lucrurilenu sunt aleatorii.



37/274

Pe Jobs l ngrijora cel mai mult perspectiva eecului.

Apple avea probleme mari i era perfect posibil s nu poatsalva compania. Totui, i ctigase un loc n manualele de is-torie i acum nu dorea s-l piard. n interviul pe care l-a acor-dat n anul 1998 revistei Fortune, a declarat c i-a cutatinspiraia n eroul su, Bob Dylan. Unul dintre lucrurile pe carele admira la Dylan era refuzul acestuia de a rmne pe loc.ntr-un moment al carierei lor, muli artiti de succes se plafo-

neaz: continu s fac ceea ce le-a adus iniial succesul, darnu evolueaz. Dac vor continua, cu riscul de a eua, atuncirmn artiti, a spus Jobs. Dylan i Picasso au riscat ntot-deauna s se confrunte cu un eec.

STEVE-uit

ul

Dei nu exist rapoarte publicate privind concedierile nmas i care s fi implicat mii de angajai, dup ce Jobs a ajunsla crm s-au consemnat ntr-adevr concedieri masive. Majo-ritatea, dac nu chiar toate, se refereau la managerii de pro-duse, fiind vorba de concedieri dup stoparea proiectelor.Situaia a fost ns inut discret departe de mass-media.

n poveti probabil apocrife Jobs i-ar fi ncolit pe an-gajaii nefericii n lifturi i i-ar fi ntrebat despre rolul lor ncompanie. Dac rspunsurile nu erau satisfctoare, erau con-cediai pe loc. Practica ncepea s fie numit steve-uit (n en-glez get steved), iar termenul a intrat n jargonul tehnic,definind orice proiect care este terminat brusc: Generatorulmeu de modele de tricotaje on-line a fost steve-uit.

Jim Oliver se ndoiete ca vreun angajat s fi fost efectivsteve-uit n lift. Este posibil ca Jobs s fi concediat imediat pecineva, dar nu n prezena lui Oliver iar el l-a nsoit aproapepeste tot vreme de trei luni, n calitate de asistent personal.Dac Jobs a concediat ntr-adevr pe cineva, Oliver nu crede car fi fcut-o de prea multe ori. Dar povetile circul i-i fac peoameni s fie cu ochii-n patru, precizeaz Oliver. Ele sunt



38/274

preluate din gur n gur, totui n-am descoperit niciodat o

persoan care s fi fost concediat n felul acela.24

Bazndu-se pe cele auzite, Oliver se ateptase ca Jobs s fieun icnit imprevizibil, cu temperament violent. A fost plcutsurprins s-l gseasc destul de calm. Despre rbufnirile lui s-aexagerat mult, adaug Oliver. A asistat la cteva izbucniri, daracelea au fost foarte rare i adesea premeditate. Mutruluie-lile n public erau evident calculate, conchide el.

Chiar dac a oprit proiectul Newton, Jobs i-a pstrat pemembrii proiectului, despre care avea o prere excelent. Aveanevoie de ei pentru a elabora unul dintre calculatoarele dinnoua lui schem simplificat de produse: portabilul de largutilizare, botezat ulterior iBook. n timp ce fcea analiza pro-duselor, Jobs mai fcea i analiza oamenilor. Activele compa-niei nu erau doar produsele, ci i angajaii, iar printre ei existauadevrate nestemate. Acum zece luni am descoperit cea mai

bun echip de design industrial pe care am vzut-o n viaamea, avea s declare ulterior, referindu-se la Jonathan Ive i laechipa sa de designeri. Ive lucra deja pentru Apple era ncompanie de civa ani i promovase n funcia de ef al gru-pului de design.

Jobs a fost foarte atent s identifice talentele din diverseleechipe aflate atunci n activitate, chiar dac nu erau efii aces-

tora. Peter Hoddie a povestit c, dup prezentarea aplicaieiQuickTime, n care el vorbise mult despre software, Jobs l n-trebase cum l cheam. N-am tiut dac era de bine sau deru, i-a reamintit Hoddie. Dar mi-a inut minte numele.Ulterior, Hoddie a devenit arhitectul-ef al QuickTime.

Planul lui Jobs era simplu: s fac reduceri att de masive,nct echipa central s fie de valoare maxim cadrul lui de

manageri seniori din NeXT i cei mai buni programatori, ingi-neri, designeri i oameni de marketing ai companiei astfelnct s poat dezvolta iari produse inovatoare, pe care apois le perfecioneze i s le actualizeze periodic. Dac puteamrealiza patru tipuri excelente de produse, nu ne trebuia maimult, a explicat el ntr-un interviu din anul 1998. Putem



39/274

pune echipa de valoare maxim, una de nota 10, s fac toate

activitile, nu s avem o echip de nota 9 sau una de nota 8 pealt platform. Le putem dezvolta mult mai rapid.25

Jobs s-a asigurat ca organigrama Apple s fie redus isimplificat. Noua lui organigram managerial era destul desimpl: Jon Rubinstein conducea ingineria, Avie Tevanian con-ducea software-ul, Jonathan Ive conducea grupul de design,Tim Cook conducea operaiunile i Mitch Mandich conducea

vnzrile pe plan mondial. Jobs a insistat pentru o scar ierar-hic clar, de sus n jos: toi din companie tiau cui raportau ice se atepta din partea lor. Organizarea este clar, simplu deneles i foarte precis n privina rspunderii, a declarat Jobspentru revista Business Week26. Totul a devenit mai simplu.Asta fusese o mantra a mea: concentrare i simplitate.

Dr. NOFocalizarea spectaculoas a lui Jobs a funcionat. n urm-

torii doi ani, Apple a lansat patru calculatoare care s-au dove-dit primele dintr-un ir de succese.

Mai nti a fost Power Macintosh G3, un calculator rapid,pentru profesioniti, lansat n luna noiembrie 1997. Azi estecomplet uitat, dar a nsemnat un succes important n rndul

clienilor principali ai lui Apple, utilizatorii profesioniti, c-rora le-a vndut un milion de buci n primul an, un numr s recunoatem impresionant. G3 a fost urmat de prima ge-neraie de iBook multicolor i de modelul PowerBook elegantdin titan. Ambele au ajuns rapid n topul vnzrilor. Adevra-tul succes ns, unul copleitor, a fost iMac-ul, un calculatorovoidal sau, cum spun unii, n form de pictur i n culori

de fructe. S-au vndut imediat ase milioane de buci, fiindcel mai bine vndut calculator al tuturor timpurilor.A devenit chiar un fenomen cultural, care a atras dup

sine o gam ameitoare de produse similare din plastic, de laperiue de dini la usctoare de pr! Bill Gates a fost nmrmu-rit de succesul iMac-ului. n clipa de fa, a spus el, Apple nu



40/274

nseamn dect conducerea n domeniul coloristicii. Nu cred c

va dura mult s ajungem din urm aa ceva.27

Gates nu puteanelege c, dincolo de culorile neobinuite ale iMac-ului, cal-culatorul avea i alte merite care i asigurau atractivitatea nrndul cumprtorilor: instalare simpl, software prietenos ipersonalitate distinct.

Jobs a focalizat Apple asupra unui numr relativ redus deproduse, pe care le putea realiza bine. Focalizarea respectiv

era aplicat i produselor individuale nsei. Pentru a evita n-greunarea prin detalii prea numeroase (asta se numete fea-ture creep) lista tot mai mare de caracteristici care esteadesea adugat produselor noi n etapa de concepie i duplansarea primei versiuni , Jobs insist asupra unei intenseconcentrri. Multe telefoane celulare, de pild, sunt exempletipice de produse greoaie, prea ncrcate, dei calitativ supe-rioare. Ele fac tot ce ne putem imagina, dar funciile funda-mentale, ca reglarea volumului sonor sau verificarea csueivocale, sunt uneori ascunse de complexitatea derutant a dis-pozitivului ori a comenzilor. Pentru a evita derutarea consu-matorului printr-o gam nesfrit de alegeri, deviza favorit alui Jobs la Apple este: concentrarea nseamn a spune nu.Este mantra lui preferat.

Concentrarea nseamn i a avea fermitatea s spui nucnd toi ceilali spun da. De exemplu, cnd Jobs a lansat iMac,acesta nu mai avea unitate pentru discheta floppy, care peatunci fcea parte din dotarea standard a oricrui calculator.Azi pare sau poate prea un fleac, dar la momentul respectiv clienii i presa au protestat vehement. Muli specialiti auafirmat c lipsa unei uniti pentru dischet reprezenta o gre-eal fatal, care va nsemna un dezastru pentru iMac. iMac-uleste imaculat, elegant, fr unitate pentru dischet i sortiteecului, a scris Hiawatha Bray n Boston Globe, n mai 1998.28

Jobs nsui nu era prea sigur de decizia sa, i aminteteHoddie, dar a avut ncredere n instinctul su care i spunea cunitatea pentru dischet devenise deja perimat. iMac a fost



41/274

conceput ca un calculator pentru internet i Jobs a judecat c

utilizatorii vor alege netul pentru a transfera fiiere sau pentrua descrca software. iMac a fost de asemenea unul dintre pri-mele calculatoare de pe pia care au utilizat USB, un stan-dard nou pentru conectarea echipamentelor periferice, pecare atunci nu-l utiliza mai nimeni, cu excepia companieiIntel (care-l inventase). Decizia renunrii la unitatea pentrudischet i utilizarea USB-ului au conferit iMac-ului strlu-

cire i orientarea gndirii creatoare spre viitor. Calculatorulprea un produs futurist, indiferent dac aceasta fusese saunu intenia sa.

n tot acest timp, Jobs menine programul produselorApple la nivelul simplitii i concentrrii. La sfritul anilor90 i nceputul anilor 2000, compania avea vreo 45 linii ma-jore de produse: dou calculatoare de tip desktop i alte dou detip laptop, cteva modele de monitoare de calitate, ulterior ap-

rnd i iPod. Civa ani mai trziu abia, au fost adugate Macmini, iPhone, AppleTV i diverse accesorii pentru iPod. Estevizibil diferena dintre insistena lui Jobs de a menine o con-centrare intens pe cteva produse bine fcute i, n contrast,strategia altor companii din industria IT, mai ales gigani caSamsung sau Sony, care pur i simplu asediau piaa cu sutede produse diferite. De-a lungul anilor, Sony vnduse ase sute

de modele diferite de Walkman!Sony nu poate lansa un produs niciun fel de produs

fr s aib simultan mai multe modele, idee pe care n ge-neral o consider bun pentru clieni. Convingerea larg rs-pndit este c posibilitatea de alegere reprezint ntotdeaunaceva bun. ns fiecare variant nseamn pentru orice com-panie costuri: timp, energie, resurse. Poate c un gigant ca

Sony deinea mijloacele necesare, ns Apple a trebuit atunci sse concentreze i s limiteze numrul de variante pe care lelansa, pur i simplu pentru a scoate ceva bun i util.

Sir Howard Stringer, CEO la Sony, i mrturisea invidiafa de companiile cu o gam limitat de produse. Uneori, midoresc s fi existat doar trei produse, se confesa el 29 .



42/274

Bineneles, prin iPod, Apple are acum un program de

produse de tip Sony. Exist multe modele diferite, de la acelShuffle esena acestui tip de produs, la acel iPod sofisticatpentru video i la iPhone, care au preuri n trepte, din 50 n50 de dolari, pornind de la 100 la 250 de dolari, mai multpentru iPhone, desigur. Dar, pentru a ajunge aici, Apple a avutnevoie de civa ani nu le-a lansat pe toate dintr-odat.

CONCENT

RAREA PERSONALJobs se concentreaz asupra domeniilor n care se simtecompetent, restul atribuiilor le deleag. La Apple, este directimplicat n domeniile pe care le cunoate bine: dezvoltarea deproduse noi, supravegherea marketingului i inerea discursu-rilor eseniale. La Pixar, procedase exact invers: delegase pro-cesul de producie a filmelor ctre secunzii pe care i socotea

capabili de acest lucru. Rolul lui principal la Pixar fusese de ancheia contracte cu Hollywood, o abilitate n care exceleaz.Aadar:

LA CE SE PRICEPE JOBS:

1. Dezvoltarea produselor noiEste un maestru n a concepe i a stimula crearea de pro-

duse noi, inovatoare. De la Mac la iPod i iPhone, pasiunea luieste ndreptat spre inventarea de produse noi.

2. Prezentrile produselorSteve Jobs este chipul public al lui Apple. Cnd compania

are un produs nou, Jobs l prezint. Pentru aceste ocazii, se pre-gtete sptmni de zile.

3. ncheierea contractelorEste un maestru al negocierilor. A ncheiat contracte ex-celente cu Disney pentru distribuirea filmelor realizate dePixar i a convins toate cele cinci mari case de nregistrri mu-zicale s vnd muzic prin intermediul iTunes.



43/274

LA CE NU SE PRICEPE JOBS:

1. Regizarea f

ilmelorLa Apple, are reputaia unui micromanager i intermediar,

dar la Pixar nu a intervenit n mod direct n producie. Jobs nupoate regiza filme, nici mcar nu ncearc.

2. Relaia cu Wa

l

l StreetJobs nu este interesat de gestionarea relaiei cu Wall

Street. De muli ani, a ncredinat finanele companiei direc-torului su financiar (CFO) Fred Anderson. Pn la acel scan-dal ocazionat de planul stock options din anii 2006-2007,Anderson a fost mult admirat i respectat pentru felul n carea condus operaiunile financiare ale companiei. ntre timp,compania a crescut i mai mult.

3. Activiti

le operaionale

n mod similar, Jobs deleag sarcina dificil a activitiloroperaionale veteranului su director de operaiuni (COO) TimCook, care este considerat n unanimitate mna sa dreapt. Subconducerea lui Cook, activitile operaionale Apple au deve-nit foarte eficiente. Jobs se laud c Apple este mai eficientdect Dell, despre care se presupune c ar fi punctul de refe-rin n domeniu.

4. Meninerea concentrriiDe-a lungul anilor, lista de produse pe care Jobs NU le-arealizat e destul de mare, de la PDA-uri, la tablete Web i lacalculatoare ieftine. Examinm multe lucruri, dar sunt la fel demndru de produsele pe care nu le-am fcut, pe ct sunt demndru de cele pe care le-am fcut, declara el pentru WallStreet Journal30.

Laboratoarele Apple sunt pline de prototipuri de produsecare n-au ieit niciodat pe uile fabricilor. Produsul de careJobs este cel mai mndru c nu l-a realizat este un PDA (per-sonal digital assistant asistent digital personal), succesorullui Newton, pe care l-a stopat n 1998. Jobs a recunoscut c se



44/274

gndisefoarte mult la un PDA, dar pn ce Apple fusese pre-

gtit pentru aa ceva la nceputul anilor 2000 , el decisesec epoca dispozitivului apusese deja. PDA-urile au fost rapidnlocuite de telefoane mobile cu agend digital i cu diversefuncii de calendar ori similare. Eram supui unor presiunienorme pentru a face un PDA, ns am examinat problema iam spus: stai, 90% dintre oamenii care utilizeaz dispozitiveleastea doresc pur i simplu s obin informaii de la ele, nu do-

resc neaprat s introduc informaii n ele n mod regulat, iarasta vor face telefoanele mobile!, mai spunea Jobs31. Aveadreptate: dovada este iPhone-ul, iar Palm, care nu s-a adaptatrealitilor lumii noastre, nu este deloc ntr-o situaie fericit.

Existaser de asemenea presiuni ca Apple s vnd firme-lor mari, aa-numita pia enterprise. Jobs se mpotrivise, de-oarece a vinde produse altor companii mari indiferent demrimea pieei poteniale se afl n afara preocuprilor sale.Dup revenirea lui Jobs, Apple s-a concentrat pe consumatori.elul companiei Apple este s produc pentru utilizatori in-dividuali, nu pentru corporaii, spunea Jobs. Lumea nu maiare nevoie de alt Dell sau de alt Compaq.32

N

VTURIL

E LU

I STEVE

Trecei la treab. Suflecai-v mnecile i apucai-vimediat de lucru.

Atacai frontal deciziile dificile. Jobs trebuie uneoris ia decizii dure i dureroase, dar atac frontal situa-ia.

Nu v implicai emoional. Evaluai-v problemelecompaniei cu mintea limpede, detaat.

Fii fermi. Era imposibil s fie uor, dar Jobs a fostferm i corect cnd a revenit la Apple i a nceput re-organizarea drastic. El tia ce trebuia fcut. i-a fcuttimp s explice i s-a ateptat ca personalul s se con-formeze.



45/274

43

Informai-v, nu acionai pe ghicite. Analizai am-

nunit compania i bazai-v deciziile pe date, nu pebnuieli. Este greu, dar corect.

Solicitai ajutor. Nu v nhmai singur la lucruri preagrele. Jobs solicit totdeauna ajutorul companiei i-lprimete. Managerii ajut la suportarea poverii cnde vorba de reduceri de personal, de exemplu.

Concentrare nseamn a spune nu. Jobs concen-

treaz resursele limitate ale companiei Apple ntr-unnumr limitat de proiecte, dar pe care le poate exe-cuta bine.

Rmnei concentrai, nu permitei complicarea pro-duselor. Pstrai lucrurile simple, ceea ce este o vir-tute ntr-o lume a tehnologiei tot mai complexe.

Concentrai-v asupra domeniilor n care v simii

competeni i delegai-le pe celelalte. Jobs nu regi-zeaz filme de animaie i nici nu se ocup de WallStreet, se concentreaz ns asupra lucrurilor n careexceleaz.

Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu


46/274

Am fcut s arate att de grozav butoanele de pe ecran,nct vei dori s le lingei ca pe nite acadele.

Steve Jobs, despre interfaa grafic cu utilizatoruldin Mac OS X, n Fortune, 24 ianuarie 2000

nainte ca Jobs s fi revenit la Apple, compania pierduseciva ani, ncercnd fr succes s dezvolte o versiune mo-dern a sistemului de operare Macintosh. De la debutul su n1984, vechiul Mac OS se transformase ntr-o crpceal de liniide cod, dilatat i instabil. Meninerea i modernizarea sa de-venise un adevrat comar, iar pentru utilizatori nsemna

mereu cderi ale sistemului, blocri i reporniri date pier-dute, frustrare i furie.

ntruct poriuni mari din Mac OS continuau s se bazezepe codul vechi, care scria, Apple a decis c trebuia pornitde la zero. n anul 1994, programatorii au nceput rescriereade la zero a sistemului de operare, care a cptat numele de codCopland, dup faimosul compozitor american. Dar, dup doi

ani de eforturi, s-a constatat c proiectul era prea ambiios,astfel c, probabil, nu va fi terminat niciodat. ConducereaApple de atunci decisese c, n locul unei dezvoltri locale, arfi fost mai uor i, totodat, mai nelept s achiziioneze unsistem de operare. Aa s-a ajuns la sistemul NeXT pus la punctde compania lui Steve Jobs.

Capitolul IIDESPOTISM:

FOCUS GRUPUL DE O PERSOAN

DE LA APPLE


47/274

Apple a fost interesat de NeXTstep, un sistem de operare

surprinztor de avansat i de sofisticat, pe care Jobs l dezvol-tase n anii ct sttuse departe de Apple. NeXTstep deinea totce-i lipsea vechiului Mac OS: era rapid i stabil. Avea caracte-ristici moderne de reea eseniale n epoca internetului i oarhitectur modular lesne de modificat i de modernizat. Maiavea i o suit de instrumente excelente pentru programare,care uura enorm sarcina dezvoltatorilor de software. Instru-mentele de programare constituie un avantaj competitiv urian domeniul IT. Platformele pentru calculatoare sunt sortitepieirii, dac nu pot atrage programatori talentai care s creezeaplicaii pentru ele, tot aa cum consolele pentru jocuri suntsortite pieirii dac nu pot atrage jocuri excelente. De la Mac laPalm Pilot i Xbox, succesul unei platforme este determinat nprimul rnd de software-ul care poate rula pe ea. n unele ca-zuri, acesta este aa-numita killer app (aplicaia ucigtoare) adic acel software esenial care garanteaz succesul platfor-mei, cum a fost Office pentru Windows sau jocul Halo pentruXbox.

CE U

R

MEAZ DUP NeXT?

Dup achiziia lui NeXT, Apple trebuia s vad cum s

transforme NeXTstep ntr-un sistem de operare Macintosh.La nceput, sarcina prea de nerezolvat, aa nct programa-torii de la Apple i-au zis c ar trebui s ia vechea interfadin Mac OS 8 i s ncerce s-o grefeze peste codul de bazNeXTstep. Potrivit lui Cordell Ratzlaff, managerul care a fostnsrcinat cu supervizarea proiectului, grefa interfeei nu preao problem dificil. Am alocat un singur designer pentru

OS X, i-a reamintit el. Sarcina lui era destul de plictisitoare:s fac n aa fel nct noul s semene cu vechiul!Ratzlaff s-a gndit ns c era pcat s aplice o faad urt

unui sistem att de elegant i, n scurt timp, le-a cerut desig-nerilor s creeze simulri de interfee noi. El mi-a spus c si-mulrile aveau scopul de a demonstra multe dintre tehnologiile

45Despotism: focus grupul de o persoan de la Apple


48/274

avansate care existau n NeXTstep mai ales n privina grafi-

cii i a capacitilor de animaie1

.Ratzlaff, un brbat cu glas blnd, a lucrat nou ani pentruApple i actualmente este director de design la Cisco. ncepndca designer, a avansat ierarhic pn a condus grupul nsrcinatcu interfaa grafic a Mac OS X. n acest rol, rspundea de as-pectul i de impresiile oferite de sistemele de operare Apple,de la Mac OS 8, pn la prima versiune de OS X.

Interfeele actuale sunt colorate i dinamice, dar la sfr-itul anilor 90 sistemele de operare, att de la Apple, ct i dela Microsoft erau relativ banale i cenuii, cu ferestre dreptun-ghiulare, cu coluri ascuite i cu multe teituri. Abia ulteriorApple a lansat iMac-ul, calculatorul ovoidal (sau, dup unii, nform de pictur), un calculator cu carcas din plastic trans-parent i n linii curbe, care a constituit, totodat, i un mo-ment de inspiraie pentru Ratzlaff i pentru colegii si. n scurt

timp, ei au creat cteva variante de interfee colorate i dia-fane, cu meniuri semitransparente, muchii delicate i butoanerotunde, cu aspect organic.

eful lui Ratzlaff, Betrand Serlet, n prezent vicepree-dinte-senior de inginerie software la Apple, a admirat varian-tele, dar a subliniat c nu aveau nici timp, nici resurse pentrua le implementa. Unicul designer pentru OS X a continuat s

grefeze vechea interfa Mac pe NeXTstep.Dup cteva luni de lucru, Apple a convocat o reuniune atuturor grupelor de inginerie care lucrau la OS X, pentru n-tocmirea unui raport de situaie. Lui Ratzlaff i s-a cerut s-iarate variantele, n principal ca divertisment. Prezentarea luiurma s constituie un moment relaxant la captul weekendu-lui de munc intens, aa c fusese programat ultimul vorbitor

al ultimei zile. Totui, n sinea sa, Ratzlaff spera c va existaceva susinere pentru noile variante i c acestea vor fi imple-mentate, dei nu-i acorda mari anse. Pe msur ce reuniunease derula, devenea tot mai clar ct de vast era proiectul OS X.Toi se ntrebau cum se va ncheia. La sfrit, am aprut i euspunnd Bun, i iat o nou interfa grafic! Este semitran-



49/274

sparent, are animaie n timp real i beneficiaz de un canal

alfa integral i-a reamintit Ratzlaff. n sal au izbucnitrsete, fiindc era imposibil s refacem interfaa grafic cu uti-lizatorul. Dup aceea m-am simit destul de deprimat.

SUNTEI NITE IDIOI

Dup dou sptmni, Ratzlaff a fost sunat de asistentullui Steve Jobs. Jobs nu vzuse simulrile de la reuniunea la care

nu participase, dar acum voia s-i fac o impresie. La ora aceea,continua s-i desfoare analiza grupelor de produse. Ratzlaffi designerii stteau ntr-o sal de conferine ateptndu-l peJobs, care n clipa cnd a intrat i-a numit imediat niteamatori.

Voi suntei cei cu designul pentru Mac OS? i-a ntrebat.Ei au ncuviinat sfios, iar Jobs a continuat:

Ei bine, suntei nite idioi.A enumerat apoi detaliile pe care le detesta la vechea in-terfa Mac, adic practic totul. Printre cele pe care le ura celmai mult se numrau mecanismele diferite pentru deschidereaferestrelor i directoarelor. Existau minimum opt moduri dife-rite de accesare a directoarelor: de la meniuri derulante, la me-niuri pop-up, banda inferioar (Drag Strip), Lansatorul

(Launcher) i aa-numitul Finder. Problema era c aveai preamulte ferestre, a spus Ratzlaff. Steve dorea s simplifice ma-nagementul ferestrelor. ntruct Ratzlaff era principalul res-ponsabil de proiect, a nceput s-i fac griji pentru viitorul luila Apple, dar dup numai douzeci de minute de critici ustu-rtoare a neles c poziia i era relativ stabil. M-am gn-dit c nu ne va concedia, fiindc dac ar fi dorit-o, ar fi fcut-o

deja, a spus Ratzlaff.Jobs, Ratzlaff i designerii au nceput o discuie amnun-it despre vechea interfa Mac i despre posibilitile derecondiionare. Echipa lui Ratzlaff i-a prezentat lui Jobs si-mulrile i edina s-a sfrit bine. Facei nite prototipuri,i-a instruit Jobs, i artai-mi-le.



50/274

Echipa de design a lucrat zi i noapte vreme de trei spt-

mni, construind prototipuri funcionale n Macromedia Di-rector, un instrument de creaie multimedia utilizat frecventpentru simularea de interfee personalizate pentru software sausite-uri Web. tiam c erau n joc slujbele noastre, aa c eramdestul de ngrijorai, a spus Ratzlaff. El [Jobs] intra n birourii petreceam toat dup-amiaza mpreun. A fost copleit. Dinclipa aceea, era clar c OS X urma s aib o interfa nou.

Jobs a fost att de impresionat, nct i-a spus lui Ratzlaff:Aceasta este prima dovad de inteligen de trei cifre pe caream vzut-o pn acum la Apple. Ratzlaff a fost ncntat decompliment. Recunoaterea din partea lui Jobs a unui IQ maimare de 100 reprezint o aprobare de cel mai nalt nivel. Si-guri c slujbele lor nu vor avea de suferit, Ratzlaff i designeriiau srbtorit cu cteva beri, ns au devenit brusc nelinitiicnd l-au vzut pe Jobs revenind pe coridor mpreun cu PhilSchiller, eful marketingului Apple. Din fericire, Jobs era n-cntat. Pe cnd se apropia, l-au auzit spunndu-i surescitat luiSchiller: Trebuie neaprat s vezi asta.

Din clipa aceea n-am mai avut probleme, a mai spusRatzlaff.

NICIUN DETALIU NU ESTE NEIMPORTA

NT

n urmtoarele optsprezece luni, echipa lui Ratzlaff a avutsptmnal cte o ntlnire cu Jobs, n decursul creia i-a pre-zentat simulrile cele mai recente. Pentru fiecare element alnoii interfee meniuri, casete de dialog, butoane radio Jobsa solicitat mai multe variante pentru a le putea alege pe celemai bune. Aa cum vom vedea mai departe, el cere ntotdeauna

variante ale produselor aflate n dezvoltare att hardware,ct i software. n decursul ntlnirilor cu Ratzlaff, Jobs a datsoluii pentru rafinarea designului, iar caracteristicile puteaufi aplicate doar dup ce el se declara satisfcut.

Simulrile echipei de design, realizate n Macromedia Di-rector, erau dinamice, ns nu era software funcional. Jobs



51/274

putea s deschid i s nchid ferestre, s deruleze meniuri i

s vad cum va lucra sistemul, ns nu erau dect animaii, nucod de lucru. Echipa rula codul de lucru pe alt calculator, careera plasat lng versiunea demo Director. Cnd i artau codulde lucru lui Jobs, el se apleca nainte, apropiindu-i nasul deecran, i le examina cu atenie, deplasndu-se de la versiuneademo la prototip i napoi.

Le compara pixel cu pixel, ca s vad dac se potriveau,a spus Ratzlaff. Se afunda serios n detalii. Examina totul, pnla nivel de pixel. Iar dac nu se potriveau, vreun inginer sealegea cu ceva urlete.

Echipa lui Ratzlaff a petrecut nu mai puin de ase lunipentru barele de derulare, pn ce Jobs s-a declarat satisfcut.Barele de derulare constituie o parte important din orice sis-tem de operare pentru calculatoare, dar nici pe departe ele-mentul cel mai vizibil al interfeei cu utilizatorul. Jobs a insistat

totui ca ele s arate ntr-un fel anume, iar echipa lui Ratzlaffa trebuit s proiecteze versiune dup versiune. Totul trebuias ias perfect, a spus Ratzlaff, rznd la amintirea eforturilorcare au fost dedicate unui detaliu aparent minor.

La nceput, echipei de design i-a fost foarte greu s obinperfeciunea detaliilor barelor de derulare. Sgeile mici aveaumrimea incorect, se gseau ntr-un loc prost ales sau culoa-

rea nu era cea dorit. Barele de derulare ale unei ferestre activetrebuiau s arate diferit fa de barele de derulare ale unei fe-restre din planul doi. A fost destul de greu s le facem s sepotriveasc cu restul designului n toate strile acelea diferite,a spus Ratzlaff cu o not de oboseal n glas. Am insistat pna ieit bine. Am lucrat mult la asta, foarte mult.

SIMPLIFICA

REA IN

TERFEEICU UTILIZATORU

L

Interfaa OS X a fost conceput innd seama de utilizato-rii noi. Deoarece sistemul avea s fie nou pentru toi chiari pentru utilizatorii veterani de Mac , Jobs s-a concentrat



52/274

asupra simplificrii interfeei ntr-o msur ct mai mare. De

exemplu, n vechiul Mac OS, majoritatea setrilor ce determi-nau comportamentul sistemului erau ascunse n nenumrateSystem Extensions (extensiile din dosarul Extensions, inclus ndosarul System), panouri de control (Control Panel) i casete dedialog speciale ale componentelor de sistem. Stabilirea uneiconexiuni la internet implica de obicei ajustri de setri pnla o jumtate de duzin de locuri diferite.

Pentru a simplifica lucrurile, Jobs a dispus ca un numrct mai mare de setri s fie adunat ntr-o singur caset nu-mit System Preferences, care se gsea ntr-un nou element denavigaie, numit Dock (doc, cheu).

Dock este o bar cu pictograme amplasat n partea infe-rioar a ecranului. Ea gzduiete aplicaiile utilizate n moduzual, precum i coul de gunoi (Trash). Utilizatorul poatetrage pe ea orice, de la dosarele cel mai frecvent utilizate, pnla miniprogramele numite scripturi. Este o bar de aa-nu-mite legturi simbolice, nu fiiere originale.

Jobs a insistat pentru eliminarea a ct mai multe elementedin interfa, susinnd c cel mai important era coninutul fe-restrelor, nu ferestrele n sine. Dorina lui de a elimina i sim-plifica a dus la dispari

Date post:	02-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	creata79
View:	256 times
Download:	1 times

Kahney Leander-In Mintea Lui Steve Jobs

Documents