DUMITRU IACOB DIANA-MARIA CISMARU

ORGANIZAIA INTELIGENT - ZECE TEME DE MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR-

(ediia a doua, revzut i adugit)

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice - Bucureti, 2012-

1

Cuprins Argument pentru organizaia inteligent, 1. Gndirea managerial-organizaional

1.1 Corelaii i perspective 1.2 Paradigmele gndirii managerial-organizaionale 1.3 Presupoziiile gndirii managerial-organizaionale 1.4 Scopurile gndirii managerial-organizaionale 1.5 Problemele gndirii managerial-organizaionale 1.6 Nivelurile de gndire managerial 1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor 1.8 Gestionarea resurselor strategice

2. Elemente introductive pentru studiul organizaiilor, 2.1 Structura organizaiilor 2.2 Clasificarea organizaiilor 2.3 Cazuri particulare de organizaii instituiile totale

3. Perspective teoretice, 3.1 Constituirea tiinei organizaiilor 3.2 Perspective asupra organizaiilor

4. Orientri n managementul organizaiilor, 4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri 4.2 Orientarea spre oameni 4.3 Omul principala resurs a organizaiei 4.4 Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor

5. Dinamica social i viitorul organizaiilor, 5.1 Organizaiile viitorului 5.2 De la structura simpl la adhocraie 5.3 Raionalitatea pragmatic 5.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor

6. Funciile conducerii organizaiilor, 6.1 Diagnoza 6.2 Prognoza 6.3 Decizia 6.4 Organizarea 6.5 Motivarea 6.6. Controlul

7. Conductori, manageri i lideri n organizaii, 7.1 Conductori, manageri i lideri distincii i corelaii 7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane 7.3 Personalitatea i comportamentul liderului 7.4 Orientri polare ale stilurilor de conducere 7.5 Stiluri de conducere

8. Comportamentul organizaional 8.1 Putere i influen n organizaii

2

8.3 Roluri n grupul de lucru. Participare i comunicare 8.4 Conflictele cauze i strategiide gestionare 8.5 Stresul n organizaii

9. Cultura organizaional, 9.1 Importana conceptului de cultur organizaional 9.2 Coninutul culturii organizaionale 9.3 Orientri privind geneza culturii organizaionale 9. 4 O abordare analitic a culturii organizaionale

10. Comunicare i adaptare, 10.1 Comunicarea organizat 10.2 Tipologia comunicrii organizaionale 10.3 Adaptarea i sntatea organizaiilor 10.4 Noile tehnologii i comunicarea organizaional

Rspunsuri corecte la grilele de autoevaluare, Bibliografie selectiv,

3

Argument pentru organizaia inteligent

n mod obinuit, inteligena este un atribut al individului i al aciunii individuale. Referenialul inteligenei este constituit, n mod tradiional, din explicitri ale individualitii umane. Omul, ca purttor i vector de inteligen n aciune, a fost, dintotdeauna, un deziderat al sistemelor educaionale. ns, ntr-o lume tot mai complex, inteligena devine o valoare a spaiului public. Deja sunt frecvente enunurile i judecile privind, spre pild, inteligena public, drept capacitate a macro-colectivitilor de a realiza maximum de performan n condiiile socio-istorice existente.

n aceast perspectiv, enunurile privind inteligena organizaional i organizaia inteligent nu mai sunt surprinztoare. Suntem obinuii s caracterizm organizaiile drept sisteme sociale cu autoreglare i autoinstruire. Capacitatea de nvare a organizaiilor, prin autoinstruire, este esenial, aceasta realizndu-se, de fapt, prin procesarea experienei organizaionale. Dar, inevitabil, experiena organizaional se refer doar la ceea ce s-a ntmplat, la istoria organizaiei. Fapt este c, ntr-un chip tot mai evident, procesarea experienei organizaionale nu mai este suficient pentru asigurarea performanei organizaionale i, n ultim instan, nici pentru supravieuirea organizaiei. ntr-o lume n care organizaiile evolueaz ntr-un mediu social turbulent, aflat ntr-o schimbare de profunzime i extrem de rapid, n prim plan este adus capacitatea organizaiilor de adaptare prin inovare, prin creaie. Managementul cu adevrat performant devine managementul inovativ, creativ, inteligent. n esen, organizaiile inteligente sunt organizaiile comunicante i, prin aceasta, adaptative.

n contextual celor de mai sus, sunt propuse n primul rnd studenilor, zece teme de teoria i managementul organizaiilor, care au drept numitor comun tocmai ideea de organizaie inteligent. Investigaiile n aceast perspectiv se afl n plin desfurare, n lume ct i la noi. n peisaj autohton, sunt de semnalat i ne-au fost de folos studiile de psihosociologia organizaiilor ale Mihaelei Vlsceanu, studiile colii de psihologie social de la Universitatea din Iai, ct i cele centrate pe psihologie organizaional de la Universitatea din Bucureti, respectiv cele privind managementul organizaiilor de la Academia de Studii Economice din Bucureti.

Pentru studenii unei faculti de comunicare i relaii publice asimilarea paradigmelor managementului organizaiilor este esenial. i aceasta pentru c procesele de comunicare social se desfoar, aproape n exclusivitate, ntre entiti organizaionale, iar izvorul de adncime al inteligenei organizaionale este dat de fora de comunicare a organizaiilor.

Cele zece teme de managementul organizaiilor cuprind att sistematizri teoretice ct i propuneri de exerciii, unele dintre ele construite mpreun cu studenii promoiilor de pn acum. Observaiile tuturor celor care se vor opri, prin lectur i exerciiu, asupra temelor din acest manual, vor fi utile pentru ntocmirea unei ediii mbuntite a demersului pentru organizaia inteligent. Autorii

4

1. GNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZAIONAL Preambul sau ce legtur poate exista ntre sasul unui submarin i o carte de teoria i

managementul organizaiilor? n primul rnd trebuie s explicm, pentru cei, probabil puini, care nu cunosc ce este sasul unui

submarin, care este rostul unui sas n formula de utilizare a submarinului. Este vorba despre submarinele aflate n imersiune, care suport, prin nveliul exterior, o presiune mare a apei. n aceste condiii, toi cei care vor s ias n exteriorul navei trebuie s parcurg o etap i o procedur de acomodare cu presiunea apei. Acesta este rolul sasului: marinarii, n costume de protecie, intr n sas, care la nceput este plin cu aer; aerul se evacueaz i se introducere treptat apa, pn cnd toi cei din sas se acomodeaz cu presiunea apei; abia dup aceasta se iese n exteriorul navei. La ntoarcere, procedura se repet n ordine invers.

n chip asemntor este construit i manualul de teoria i managementul organizaiilor. Rolul sasului este asigurat de capitolul de nceput, axat pe coninutul gndirii managerial-organizaionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este simpl, dar este promitoare. Printr-o prim lectur, utilizatorii manualului vor avea o prim imagine asupra modului n care este construit, modelat, mintea managerului i asupra mizei uriae a nelegerii legturilor de profunzime dintre gndirea managerial i gndirea specialitilor n comunicare. Prima lectur deschide orizontul nelegerii organizaiilor i a managementului organizaiilor. nelegerea propriu-zis devine cu putin prin lectura i aprofundarea tuturor temelor manualului. n final, asemenea marinarilor care se ntorc n sas, beneficiarii manualului se ntorc la primul capitol, la prima tem pentru a duce pn la capt incursiunea dificil dar extrem de folositoare de a ptrunde n mintea, n gndirea celor care conduc organizaiile i gestioneaz procesele de comunicare ale acestora. n cele ce urmeaz vom folosi, de regul, pentru simplitatea exprimrii, sintagma gndire managerial; ntotdeauna ns ne vom referi la gndirea managerial-organizaional, la gndirea managerilor format i adecvat potrivit specificului organizaiilor i mediului n care acestea lucreaz.

1.1 Corelaiile i perspectivele - constitueni ai gndirii managerial-organizaionale Cel mai adesea, n practica organizaiilor, exist preocupri intense i explicite pentru abilitile

de aciune i pentru deprinderile practice ale managerilor i ale liderilor din organizaii. Asemenea preocupri sunt ndreptite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia real ca managerii s poat dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a nelege i de a soluiona problemele practice ale funcionrii organizaiilor. Acest fapt este necesar, nu este ns i suficient. n genere, n practica oricrei profesii, ct i n sistemul formrii educaionale a oricrei profesii sunt conturate,

5

distinct dar n corelaie, trei premise, trei registre fundamentale n care o profesie, o meserie, un rol organizaional se educ, se formeaz i se exercit. n esen1, acestea sunt:

a) a ti - este vorba despre conceptele, noiunile i explicaiile teoretice prin care un grup de activiti umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaterea deschide drumul aciunii concrete;

b) a face - deziderat potrivit cruia un specialist asimileaz i exerseaz abiliti i proceduri, metode i instrumente din spaiul su de aciune profesional;

c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestrii profesionale a specialistului, este construit profilul su uman i organizaional, este conturat stilul aciunii manageriale.

Cei trei vectori de formare i afirmare profesional - a ti, a face, a fi - nu pot lucra dect n interdependen; n mod natural cunotinele i abilitile se mpletesc i se exprim prin a fi, prin stilul profesional i managerial al oricrui specialist. Ideea de mai sus este lesne de neles i de acceptat, este ns mai dificil de operaionalizat, de concretizat n strategii de instruire, de nvare. Dac la ntrebrile privind ceea ce trebuie s tie i s fac managerii rspunsurile, nu simple, pot fi totui formulate n temeiul experienei acumulate n universiti, n firme i companii, n organizaii i instituii , la ntrebarea referitoare la ceea ce trebuie s fie managerul, cum trebuie el pregtit pentru soluii i rspunsuri creative i eficiente n situaii noi, neprevzute, n condiii dificile, de solicitare extrem, conflictuale i de criz, rspunsul este mult mai dificil. Rspunsul devine posibil numai dac tim s proiectm strategii de modelare a gndirii manageriale, dac reuim s formm gndirea managerului n aa fel nct acesta s funcioneze performant n orice condiii i mai ales n condiii grele, neprevzute.

Totul n natur - scria Imanuel Kant - att n lumea fr via ct i n cea vie, se petrece dup reguli, chiar dac noi nu le cunoatem ntotdeauna; ...i nicieri nu exist vreo neregularitate. Cnd credem s fi gsit aa ceva, atunci nu putem spune dect c regulile respective nu ne sunt cunoscute.2 n contextul sugerat mai sus, devine necesar, dei extrem de dificil, o discuie didactic privind regulile gndirii managerial-organizaionale, o discuie n care vor fi precizate, la nivelul ideilor de esen, paradigmele, presupoziiile, scopurile, problemele, nivelurile i coninutul gndirii manageriale.

Mai trebuie fcut o observaie. n mod obinuit studiul gndirii este fcut de ctre psihologie i logic. Perspectivele celor dou tiine sunt diferite i distincte. Un mare logician romn, Petre Botezatu, arta3: ...n psihologie, categoriile de baz sunt normal i patologic, pe cnd logica cldete pe categoriile de valid (corect) i nevalid (incorect). Psihologul este interesat i de alterrile pe care le suport gndirea n strile anormale i subnormale (n visuri, hipnoz, deliruri etc.), ceea ce se afl complet n afara preocuprilor logicianului. n schimb acesta aduce cu sine un criteriu valoric (validitatea), care este strin celui dinti. Iar validitatea se testeaz pur formal i, de aceea, logica reine pentru studiu doar forma gndirii, aspect care este irelevant pentru psihologie. Un manual de teoria i managementul organizaiilor se sprijin pe premisele (orizontul de analiz) ale psihologilor i ale logicienilor, formulndu-i o perspectiv proprie, un orizont de cutare i analiz distinct. Pentru manageri i pentru gndirea managerial-organizaional normalitatea i validitatea gndirii, a raionamentelor sunt de la sine nelese. Pentru a reui n afaceri, pentru a conduce performant o organizaie, pentru a comunica n mod convingtor este necesar s ai deprinderea gndirii normale i valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate mental i de comportamente adecvate n raport cu toate evenimentele cu care se confrunt organizaiile, este nevoie de nelegerea i respectarea, cum vom arta n continuare, a unor reguli ale gndirii i aciunii managerial-organizaionale. 1 Iacob, Dumitru, Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i educaional, 1996, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, pp.155-157 2 Kant, Immanuel, Logica general, 1985, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, p.64 3 Botezatu, Petre, Introducere n logic, 1997, Polirom, Iai, p.19 6

nainte de toate ns, trebuie detectate i definite elementele alctuitoare ale gndirii manageriale. Este ca i cum ne-am propune s definim atomii i moleculele din care este alctuit substana gndirii manageriale. n sensul cel mai larg cu putin, constituenii gndirii manageriale se exprim i sunt vizibili n corelaii i perspective; numitorul comun al tuturor actelor managerial-organizaionale este dat de corelaii i de perspective. n genere, detectarea unui numitor comun ntr-o uria diversitate de fapte nu este deloc lesnicioas. Un biolog celebru, Jacques Monod4 observa: ...trebuia ...s se admit c n biosfer coexist numeroase planuri de organizare microscopice, radical diferite ntre ele. Ce pot avea comun, de pild, o alg albastr, un infuzor, caracatia i omul? Descoperirea celulei i a teoriei celulare au permis s se ntrezreasc o nou unitate dedesubtul acestei diversiti. n esen, n cele ce urmeaz, vor fi analizate att celulele (elementele alctuitoare), ct i regulile de drum ale gndirii managerial-organizaionale. n mod obinuit, studiile de sociologie i psihologie social se concentreaz asupra relaiilor sociale; din acest punct de vedere, sunt relevante studiile realizate, la sfritul secolului al XIX-lea, n Germania, de ctre G. Simmel i F. Tonnies, privind funcia de generare a socialului de ctre relaiile sociale (Zamfir i Vlasceanu, coord.5; vezi i Dungaciu6). n acest mod este deschis drumul nelegerii rolului relaiilor (co-relaiilor) n constituirea i manifestarea gndirii umane n general, a gndirii managerial-organizaionale n particular.

Corelaiile se concretizeaz n legturi, conexiuni dintre organizaii, dintre acestea i mediu, dintre componentele organizaiilor, dintre membrii organizaiilor .a.m.d. Managerii sunt productivi, performani atunci i doar atunci cnd dobndesc i dovedesc capacitatea complex da a gndi ansamblul corelaiilor din care este format i n care este cuprins o organizaie, de a capta, a dedecta, a proiecta i a analiza, a evalua totalitatea corelaiilor organizaionale. Dac ar fi s imaginm o metafor prin care managementul ar fi o religie atunci am putea spune c zeitatea central a acestei religii insolite s-ar numi Corelaia. Nu ntmpltor, n cele ce urmeaz ne vom referi frecvent la diverse tipuri i modaliti, de la cele largi i generale pn la cele extrem de concrete, prin care corelaiile se genereaz i se exprim, se manifest n viaa oamenilor i n aciunea, n gndirea i practica managerial. n principiu, corelaiile se refer la asemnri i/sau deosebiri ntre aspecte, ipostaze, dimensiuni privind structura i procesele organizaiilor. n practica managerial, corelaiile cuprind att asemnri ct i deosebiri, performana managerial izvornd tocmai din capacitatea discernerii cu exactitate a asemnrilor i deosebirilor i a semnificaiei lor pentru problemele organizaiei.

Perspectivele exprim, pur i simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne raporta la problemele i

procesele organizaiei. Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. n practic, unilateralitatea este extrem de riscant, chiar i atunci cnd mbrac forma concentrrii asupra unui singur obiectiv. n viaa organizaiilor, ntotdeauna este nevoie s privim lucrurile din ct mai multe puncte de vedere. Un exemplu: un dramaturg celebru n secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, ntr-o lucrare puin cunoscut7, viaa unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit ai Franei i ai Europei, Molire. La moartea sa, puin agreat de ctre biseric pentru spiritul su caustic, oficialii bisericii pariziene manifest reticene fa de nmormntarea dramaturgului n pmntul sfnt al Parisului. Discuia are loc ntre rege i un reprezentant al bisericii: Ce se petrece la Paris n legtur cu moartea lui Molire? / Maiestate,...legea cretin interzice nmormntarea lui n pmnt sfinit. / i 4 Monod, Jaques, Hazard i necesitate, 1991, Humanitas, Bucureti, p.92 5 *** Dicionar de sociologie (coordonatori Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu), 1993, Editura Babel, Bucureti, p.509 6 Dungaciu, Sandra, Georg Simmel i sociologia modernitii, 2003, Dacia, Cluj Napoca 7 Bulgakov, Mihail, Viaa domnului de Molire, 1976, Junimea, Iai, p.187 7

la ce adncime se coboar pmntul sfinit? - s-a interesat regele. / La patru picioare, nlimea Voastr - l-a informat arhiepiscopul. / Avei bunvoina, arhiepiscope, ngropai-l la cinci picioare adncime....

De regul, extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite i complementare. ntotdeuna, o idee, o int, o soluie posibil trebuie privite n ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista fr puncte slabe! n gndirea managerial nu ne putem mrgini niciodat la analiza doar a unei fee a medaliei. ntoddeuna trebuie s privim i cealalt fa a medaliei, i cellalt versant al muntelui pe care vrem s-l escaladm!

1.2 Paradigmele gndirii manageriale n general, cuvntul paradigm, lansat n lumea tiinei, n anii 60 ai secolului trecut, de ctre

Thomas Kuhn, ntr-o carte devenit celebr, Structura revoluiilor tiinifice8, semnific un nucleu teoretic n cadrul unei tiine, al unei profesii, un model explicativ afirmat practic i asumat, recunoscut i practicat de comunitatea oamenilor de tiin i a practicienilor dintr-un domeniu sau altul. Prin evoluia cunoaterii n corelaie cu evoluia practicii, paradigmele evolueaz i se schimb, la nceput lent i apoi ntr-un ritm rapid; adesea noua paradigm ncorporeaz i transform ntr-un caz particular paradigma veche; de regul, paradigma nou este mai ampl, mai cuprinztoare i mai profund. Spre pild, pentru a invoca un exemplu simplu i arhicunoscut, fizica newtonian a lucrat, decenii la rnd, cu paradigma gravitaiei n spaiul tridimensional. n virtutea acestei paradigme tiam i eram nvai s tim c lucrurile au greutate i c, pentru a pune lucrurile n micare, este nevoie de o energie proporional cu greutatea lucrurilor i cu direcia micrii, n sus sau n jos .a.m.d. Einstein, prin fizica relativist, schimb paradigma; universul nu este tridimensional, nu poate fi redus doar la spaiu; universul nu poate fi redus doar la dimensiunile spaialitii - lungimea, limea i profunzimea - pentru simplul motiv c nu poate fi ignorat o dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spaiul exist mpreun cu timpul, ntre spatiu i timp, n universul cvadri-dimensional, existnd interferene puternice, interferene care devin vizibile la viteze mari, i mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spaiul se contract, de fapt se curbeaz, iar timpul se dilat. Aa putem nelege povestirea devenit clasic, n scrierile de science fiction, despre cei care au cltorit n spaiu cu viteze mari, iar la ntoarcerea pe pmnt i gsesc copiii i chiar nepoii mai n vrsta dect ei nii; firete, fizica relativist nu neag la modul absolut fizica newtonian; pur i simplu aceasta devine o fizic local, ncorporat drept caz particular n fizica universal.

n chip similar stau lucrurile n toade domeniile cunoaterii i ale practicii sociale. De fapt, o tiin este matura atunci cnd paradigmele sale sunt clare i fertile, cand au putere explicativ ridicat i sunt folosite de ntreaga comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru explicaii, predicii i pentru ntemeierea soluiilor practice, a sistemelor operaionale solicitate pe teren, n unitile productive, n cmpul practic al diverselor experiene i roluri profesionale.

n acest context, nimic mai firesc i mai necesar dect ncercarea de a sistematiza, n scop didactic, principalele idei i experiene care articuleaz paradigmele i toate celelalte elemente ale gndirii i experienei manageriale. n fond, managementul i domeniile conexe - precum teoria i managementul organizaiilor - au acumulat o experien conceptual, metodologic i operaional consistent i semnificativ. Cuvntul management, ca atare, a fost i este extrem de frecvent utilizat. Sunt i situatii de suprautilizare, de exces n utilizare i chiar de abuz semantic, prin care managementul i poate srci sau distorsiona sensul. Cu att mai mult se justific efortul de a ordona i a scoate ct mai clar n eviden, n folosul viitorilor specialiti n management i comunicare, n comunicarea managerial, sensurile de adncime ale gndirii manageriale. 8 Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, 1997, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti 8

Ne vom referi, pentru nceput, la dou paradigme ale gndirii manageriale - gndirea finalist i

gndirea tendenial. Vom observa c, n acest context, cuvntul paradigm este folosit n sensul cel mai larg i c aceste paradigme nu aparin doar gndirii manageriale; de fapt, ele caracterizeaz gndirea uman n ansamblu i sunt extrem de importante pentru modul n care managerii i genereaz, i structureaz i i manifest concepiile i aciunile practice. Gndirea finalist Discuia privind finalismul este veche i reunete nume celebre9. Aristotel arta c Natura nu face nimic inutil, iar Kant considera c fiinele vii sunt organizate n conformitate cu o finalitate admirabil, iar istoria este o dezvoltare finalizat. Pe de alt parte, F. Bacon, G. Galilei i R. Descartes10 au eliminat din tiin cutarea unor cauze finaliste, punnd accentul pe cauzalitatea eficient.

n sens general, gndirea finalist, analizat n spaiul social i n universul organizaiilor, presupune urmtoarele premise de ordin logic i epistemic:

a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referin avut n vedere - o instituie, o organizaie, o experien social, o afacere n ultim instana - au un sens i au scopuri deja stabilite i explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referin, indiferent de rangul organizaional - executani sau manageri - au datoria de a-i asuma sensul i scopul afirmate i practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se cere n ultim instan este s respecte i s aplice cu exactitate regulile de drum, n condiiile n care drumul este deja trasat, iar locurile de popas i captul drumului sunt deja cunoscute; gndirea finalist este extrem de simpl i prin aceasta poate fi i foarte productiv; productivitatea gndirii finaliste depinde ns de o condiie esenial - inexistena ntmplrilor neprevzute, n timpul mersului i pe distana drumului; dac ar fi s pstrm metafora drumului am putea spune c gndirea finalist este util i chiar eficient atunci i doar atunci cnd drumul este ferit de ntmplri neprevzute, cnd totul curge lin - ori n viaa practic asemenea situaii sunt puin probabile.

b) din cele de mai sus rezult i marele risc al gndirii finaliste; indiferent de nivelul de referin - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaii, al unei afaceri - ntotdeauna este cu putin ca sensuri i scopuri considerate imuabile s fie infirmate violent de ctre viaa practic; atunci, apar dramele i marile pierderi de energie social; cei pregtii s parcurg disciplinat un drum sigur i lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioi; vor rezista doar cei formai pentru parcurgerea drumurilor n orice fel de condiii - i pe cea, i pe teren necunoscut .a.m.d.

c) n plan managerial, gndirea finalist este cu putin doar n medii stabile i n condiii de evoluie liniar, predictibil a afacerilor; n medii turbulente, aflate n schimbare i n condiii de criz, gndirea finalist poate avea - i de regul are - efecte catastrofale; urmnd cu obstinaie scopul considerat imuabil - de regul, maximizarea profitului - managerii formai n tiparele gndirii finaliste i complet incapabili s-i reconstruiasc mental relaia cu lumea i cu mediul de afaceri duc, tocmai prin acest comportament profesional, organizaiile spre criz i spre dezagregare, spre faliment i dispariie.

d) gndirea finalist opereaz cu corelaii liniare, de fapt uni-liniare i continue, corelaii extrem de simple i de concrete, corelaii considerate finite i msurabile, ca i precis ncadrate n timp; 9 *** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere), 1999, ALL, Bucureti, p.192 10 *** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureti, p.353 9

simplitatea corelaiilor liniare face, aa cum artam, gndirea finalist extrem de tentant; aici se afl i principala sa limit - este neproductiv i riscant n medii turbulente, n condiii de schimbare i criz.

Concluzia este simpl, gndirea finalist este productiv n afaceri doar n condiii de stabilitate, ceea ce n viaa practic se ntmpl rar i nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea comportamentelor specifice gndirii finaliste n vremuri de schimbare i de criz este extrem de riscant. Dou fenomene pot duce la o asemenea situaie: a) n primul rnd este vorba despre abordarea inerial a realitii; pur i simplu managerii fac n continuare ceea ce sunt obinuii s fac, ignornd faptul c mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) n al doilea rnd, poate fi vorba despre o iradiere, n universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaiul ideologiilor politice i religioase, acolo unde abordrile finaliste sunt i frecvente i tentante, dar i mai greu controlabile; dac prosperitatea promis printr-un proiect politic sau mntuirea ateptat n temeiul unui mesaj religios pot fi i sunt, n chip firesc, transportate n viitor, nu acelai lucru se ntmpl i n ceea ce privete un program managerial; managerul nu va avea niciodat parte de un drum lin, ferit de surprize; drumul su va fi mereu marcat de situaii nepravzute i este evaluat, nu n raport cu ceea ce credem c se va ntmpla n lumea de mine, ci n raport cu ceea ce, n primul rnd i n mod concret, se ntmpl n lumea de azi.

Criticii gndirii finaliste se afl nu numai n lumea Renaterii i a modernitii (Bacon, Galilei, Descartes), ci i n plin contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998) procedeaz la o reconstrucie a teoriei raionalitii. Conform opiniei sale11, raionalitatea nu mai poate fi neleas potrivit unui scop dat n prealabil; raionalitatea nu poate fi neleas dect potrivit unui sistem al complexittii i al aciunii. Spre pild, apreciaz Luhmann, raionalitarea economic nu se mai poate stabili n raport cu aciunea izolat a unui individ; raionalitatea economic presupune raportatea la un sistem al aciunii, care include o mulime de scopuri individuale i o mare diversitate de mijloace. n esen, nelegerea i operaionalizarea sistemului aciunii nu este cu putin dect prin utilizarea n aciunea managerial-organizaional, a gndirii tendeniale.

Gndirea tendenial

n sens epistemologic, gndirea tendenial este o gndire de factur contextual. Cunoaterea12

nu este doar o succesiune de ipoteze i de teorii; cunoaterea include modificri ce vizeaz conexiuni fundamentale ntre natura legilor sau a conceptelor i contextul social, instituional, elemente psihologice i sociologice, sisteme de valori i de opiuni, tipuri de practic tiinific etc.

Totodat, gndirea tendenial este, n sens logic, o gndire probabilist. Nimic nu este pe deplin sigur i nimic nu este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil n situaii de schimbare profund i n condiii de criz. n sens logic, este cu putin s detectm evoluii probabile, tendine n evoluia unui sistem, a unei afaceri. Principalii pai i principalele caracteristici ale gndirii tendeniale sunt:

a) metafora cosmogonic a marelui big-bang, a exploziei iniiale este util i pentru mediul afacerilor; n cosmogonie se apreciaz c primele trei minute ale universului sunt hotrtoare pentru evoluia ulterioar a universului fizic; ceva asemntor s-ar putea ntmpla i n universul social; dup marea explozie a schimbrii (de regul o revoluie, un fenomen social major) totul pare fr neles; i acesta pentru simplul motiv c vechile reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de folos; ce se poate face? - devine cea mai presant ntrebare. 11 Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, 2002, Polirom, Iai, p.352 12 Prvu, Ilie, Introducere n epistemologie, 1998, Polirom, Iai, p.81 10

b) primul lucru care poate fi fcut este s ne pstrm cumptul i s observm faptele, viaa, mersul lucrurilor; este ca i cum dup un cutremur major ncerci s observi ncotro se scurge apa, tiind c doar n acest mod vei afla care este relaia dintre sus i jos; de fapt, n acest mod sunt observate noile tendine, noul curs i noul mers al lucrurilor; multe dintre tendinele iniiale sunt infirmate i abandonate; unele dintre ele ns se confirm i devin dominante.

c) gndirea tendenial este dificil, pentru simplul motiv c solicita timp, efort i rbdare; ea este ns extrem de productiv; principalele sale izvoare de for constau n capacitatea explicativ (putem nelege ceea ce se ntmpl cu adevrat ntr-un sistem) i n capacitatea predictiv (putem ti, n termeni raionali, ncotro se ndreapt un sistem, o experien, o afacere).

d) gndirea tendenial opereaz cu corelaii multilineare discontinue - deci corelaii flexibile i inovative, care angajeaz n permanen creativitatea actorilor cuprini n corelaie; disciplina respectrii regulilor de drum, fundamental n condiiile gndirii finaliste, este depit pentru simplul moriv c nu exist reguli de drum prestabilite, date odat pentru totdeauna; regulile se construiesc din mers prin aciunea creativ a tuturor participanilor la trafic.

n spaiul organizaiilor i n mediile de afaceri, gndirea tendenial asigur suportul mental al succesului. n chip evident, managerii deja formai pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase situaii neprevzute, vor fi mult mai performani dect cei antrenai doar pentru situaii de calm.

1.3 Presupoziiile gndirii manageriale

Discuia privind paradigmele gndirii manageriale este departe de a fi ncheiat; discuia are o

continuare necesar, n prezentarea i n analiza presupoziiilor gndirii manageriale; similar paradigmelor, presupoziiile nu sunt caracteristice doar gndirii manageriale; ele sunt constituente inevitabile ale gndirii umane n sensul cel mai larg; n planul gndirii manageriale, presupoziiile sunt ns extrem de vizibile prin consecinele pe care le provoac.

n genere, presupoziiile sunt corelaii constitutive, generatoare ale realului, ale oricrui sistem de referin (o afacere, o organizaie, un sistem, lumea n ntregul su, n ultim instan). Prin presupoziii, ne imaginm modul n care sunt alctuite i sunt legate ntre ele lucrurile, entitile universului de referin (oameni, organizaii .a.m.d.). Prin construirea i utilizarea presupoziiilor realizm, n gndirea managerial, o operaie similar aceleia prin care, n matematic, sunt construite geometriile euclidian sau cele neeuclediene - plecnd de la una sau de la alta dintre presupoziiile, dintre axiomele avute n vedere, respectiv numrul de paralele care pot fi duse printr-un punct exterior unei drepte (o singur paralel, nici una sau o infinitate). tim din matematic c geometriile euclidian i neecludiene pot fi simultan adevrate, ns n condiii diferite (geometria euclidian, care lucreaz cu postulatul unei singure paralele, se verific n condiiile vieii obinuite, cotidiene, pe cnd geometriile neeuclidiene se verific fie n lumea atomului, fie la scara universului cosmic i la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asemntor se ntmpl i n gndirea managerial, n raport cu presupoziiile prin care aceasta este articulat. n esen, principalele presupoziii cu care lucreaz gndirea managerial sunt presupoziia cauzalitii i presupoziia interdependenei sistemice. Reamintim c presupoziiile exprim corelaii constitutive ale realului, fiind vorba, n cazul nostru, despre corelaiile de cauzalitate i corelaiile sistemice. Presupoziia cauzalitii n istoria gndirii i a tiinei, principiul cauzalitii, potrivit cruia orice eveniment are o cauz, ntemeiaz ideea determinismului natural care se afl n miezul tiinei moderne. Presupoziia cauzalitii aserteaz ideea potrivit creia ntre lucruri, ntre fapte i fenomene exist o legatur de cauzalitate, o relaie generatoare, de la cauz la efect. Cauzalitatea are o for 11

explicativ uria i un remarcabil potenial operaional. n temeiul cauzalitii, nelegem ceea ce se ntmpl i tim cum trebuie acionat pentru a obine ceea ce dorim. Pur i simplu, pentru a obine ce dorim, nu avem altceva de fcut dect s declanm i s gestionm cauza potrivit pentru generarea efectului avut n vedere. Gndirea cauzal a fost formalizat logic i afirmat prin opera filosofilor elini. Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un risc major al cauzalitii, riscul prbuirii n infinit: dac orice efect are o cauz, cauza, la rndul ei, trebuie s provin dintr-o alt cauz .a.m.d; aceast provocare logic uria a fost rezolvat, ntr-un mod magistral, prin ceea ce a fost, probabil, prima mare revoluie din istoria spiritual a umanitii; grecii au imaginat principiul prim, care este cauza prim a tot ceea ce a fost s fie; toat istoria vieii spirituale a omenirii se ncadreaz n efortul de defini principiul prim, materie sau spirit .a.m.d.

Principalele caracteristici ale cauzalitii i ale construirii gndirii umane (n particular a gndiriii manageriale) potrivit presupoziiei cauzalitii sunt:

a) gndirea cauzal, dup cum sugeram deja, este extrem de productiv, datorit simplitii i forei operaionale; abordrile cauzale sunt normale i se verific pe deplin n situaii i n contexte simple, cu un numr redus de componenete, de elemente alctuitoare, n situaii ferite de evoluii neateptate; gndirea cauzal, imaginat liniar i mecanic, devine contraproductiv; dezvoltarea ciberneticii13 a permis dezvoltatrea unui model complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit cruia fenomenele se condiioneaz reciproc n interiorul unui sistem; n acest context, aa cum vom vedea mai departe, cauzalitatea nu este liniar, ci circular, cu ntoarcerea efectului asupra cauzei.

b) n situaii complexe, cu un numr mare de elemente componenete i cu evoluii sinuoase, imprevizibile, gndirea cauzal nu este propriu-zis infirmat, doar c se dovedete a nu mai fi suficient: pstrndu-i, n esen, capacitatea explicativ (n fond, relaiile de generare, dintre cauze i efecte, nu pot fi suspendate i nici ignorate), gndirea cauzal trebuie extins, completat cu alte abordri, cu alte presupoziii, n primul rnd, cum vom vedea n legtur cu presupoziia interdependenelor sistemice.

c) la limit, gndirea cauzal, practicat dogmatic i mecanic, poate deveni sursa unor riscuri majore i a unor evoluii catastofice n aciunea managerial; spre pild, ctre finalul primului deceniu din secolul XXI, a devenit evident c proiectarea strict cauzal a afacerilor drept surs de profit (singura misiune a organizaiilor de afaceri fiind obinerea i maximizarea profitului) a dus la practici speculative, extrem de riscante, fapt cu consecine majore nu numai n ceea ce privete rata profitului, ntr-o scdere sever, dar i pentru existena ca atare a organizaiilor, multe dintre ele prbuindu-se.

d) ntre paradigmele i presupoziiile gndirii manageriale exist i o legatur inevitabil i semnificativ; nu ntmpltor, n practic, paradigma gndirii finaliste se nsoete i se continu prin practicarea, n chip mecanic, a abordrilor manageriale de factur strict cauzal. Presupoziia interdependenelor sistemice

n anii 60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von Bertalannfy publica o lucrare

devenit celebr, Teoria general a sistemelor (1969, an n care s-a nregistrat i prima aselenizare). O nou perspectiv asupra lucrurilor, asupra naturii legturilor dintre entitile care alctuiesc orice spaiu de referin era formulat n chip coerent - pespectiva sistemic. Ceea ce se tia de mult vreme n unele domenii (de exemplu, fizicienii i astronomii tiau foarte bine c n universul cosmic entitile spaiului cosmic sunt reciproc legate ntre ele) a devenit atunci o explicaie coerent i explicit pentru nelegerea universului, inclusiv a universului social. Principalele premise i caracteristici ale gndirii sistemice sunt: 13 *** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere), 1999, ALL, Bucureti, p.74 12

a) universul este alctuit din sisteme; sistemele mai mari i cuprind, ncorporeaz alte sisteme, aa cum foile de ceap nvelesc alte noi foi de ceap, pe masur ce ne ndeprtm de miez; orice sistem este alctuit din elemente; ntre elemente, ca i ntre sisteme, exist legturi de interdependen; interdependena nseamn interinfluenare, influenare reciproc; o caracteristic esenial a sistemelor provine din bucla de reacie, din corelaia activ, dinamic dintre ieiri i intrri; prin feed-back, organizaiile (la fel ca i orice alt entitate) realizeaz auto-reglarea; n ultim instan, perspectiva nnoitoare adus prin abordarea de gndire sistemic vine tocmai din ideile de interdependen, de legturi i influenri reciproce, ca i de feed-back.

b) presupoziia i gndirea sistemic nu contrazic i nu abandoneaz gndirea cauzal; abordarea sistemic atrage atenia asupra unei realiti fundamentale - legturile dintre elementele care alctuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare i nici univoce, ci doar de la cauz la efect; ntotdeuana va exista i o influen a efectului asupra cauzei, un rspuns, vizibil prin feed-back; detectarea i gestionarea acestui rspuns se dovedete, n sens managerial, fundamental, pentru c, odat cu reluarea ciclului cauz / efect, prin feed-back vom putea ti cum trebuie acionat pentru a spori efectul, pentru a crete randamentul aciunii i al organizaiei, pstrnd capacitatea de funcionare a acesteia.

c) aa cum observam anterior, ntre paradigma finalist i presupoziia cauzalitii exist o legatur strns i direct; ntr-un chip asemntor, ntre paradigma gndirii tendeniale i presupoziia interdependenei sistemice se realizeaz o conexiune normal i fertil; nu ntmpltor tendenialitatea, ca model explicativ fundamental, i gndirea sistemic fac cu putin proiecii strategice, o analiz i exerciii manageriale consistente i viabile, mai ales n condiii de turbulen n mediul de afaceri i de criz; n timp, se va observa c situaiile de criz financiar i economic, cu care se confrunt n aceast perioad ecomomia multor ri i economia global, provin tocmai dintr-o abordare ngust, mecanic a proceselor economice; mai grave dect necinstea i chiar frauda, care ar putea s existe, sunt incompetena i gndirea inadecvat, incorect; srcia gndirii nu duce dect la srcie economic i eec managerial; pe cellalt versant al problemei, se va observa, cu siguran, c vor fi ferite de criz sau, mai exact, c vor reaciona prompt i eficient la provocrile i la presiunea crizei doar organizaiile i managerii capabili s gndeasc tendenial i sistemic.

1.4 Scopurile gndirii manageriale Am reuit s observm din cele de mai sus c, n practic, gndirea managerial este

multistratificat, pluridimensional i plurifuncional. Pur i simplu, sunt performani managerii care tiu s foloseasc gndirea finalist, dar nu se mrginesc la aceasta, avnd i priceperea de a utiliza structurile i metodele complexe ale gndirii tendeniale, fr ca prin aceasta gndirea finalist s fie cumva abandonat. n chip asemntor, aciunea managerial performant presupune folosirea gndirii cauzale, numai mpreun cu i n contextul gndirii sistemice.

Metodologic, o situaie asemntoare vom observa i n ncercarea de a rspunde la o ntrebare, simpl ca enun: ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile aciunii sale, care este i unde este plasat steaua sa polar?

O asemenea interogaie este formulat i receptat n ani de mare turbulen, de schimbare i criz, fapt care a creat deja obinuina plasrii scopurilor manageriale n spaiul frmntat al generrii unor rspunsuri adecvate la provocrile enorme i la solicitrile uriae ale schimbrii. Firete, asemenea rspunsuri sunt necesare i utile, dar - cum vom ncerca s artm n continuare - ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacie la presiunea schimbrii, se nsoete, obligatoriu, cu imperativul dezvoltrii.

13

Adaptarea sau salvarea corabiei de la scufundare

n tiinele socialului conceptul de adaptare social, neles drept relaie dinamic dintre un subiect, o comunitate i mediu, este de mult vreme utilizat. n opinia lui T. Parsons14, adaptarea este considerat un imperativ funcional al sistemului social. n mod asemntor pot fi privite i organizaiile.

n vremuri obinuite, n lumea stabil, organizaiile se afl n echilibru. Turbulena i presiunea schimbrii genereaz dezechilibre grave, profunde. Sunt att dezechilibre interne, ntre misiunea organizaiei i resursele sale umane, ntre structura i tehnologiile organizaiei (dei misiunea poate rmne, n termeni formali, aceeai ca n perioadele anterioare, noul context socio-economic determin distrugerea echilibrului intern al organizaiei), ct i externe, ntre organizaii i mediu. n chip natural, organizaiile, precum orice alt alctuire uman, nu pot tri - cel puin nu mult vreme - departe de echilibru. Drept urmare, scopul strategic al gndirii i aciunii manageriale este generarea i operaionalizarea unor soluii de reechilibrare a organizaiilor, prin reproiectarea tuturor corelaiilor interne i a tuturor conexiunilor dintre organizaii i mediu.

Acesta este rspunsul organizaional la presiunea schimbrii. Este un rspuns necesar, vital, dar - n sine - insuficient. Managerii sunt datori professional s gestioneze relaiile dintre organizaii i mediu, dar i modul n care oamenii, membrii organizaiei recepteaz i rspund la presiunea schimbrii. Experiena de teren dovedete c oamenii, n sine, nu sunt nici adaptabili, nici neadaptabili. Pur i simplu, oamenii reacioneaz, pozitiv sau negativ, n raport cu modalitile, adecvate sau inadecvate, n care este gestionat managerial schimbarea. Nu trebuie uitat c gestiunea inadecvat a schimbrii duce la reacii patologice fa de schimbare, la fric i rezisten n raport cu factorii schimbrii.

De regul, frica de schimbare exprim teama de necunoscut. Aici este vorba despre necunoscutul cognitiv (lipsesc informaiile despre necesitatea, calendarul i costurile schimbrii) i de necunoscutul normativ (nu se tie care sunt regulile comportamentului dezirabil n condiiile noi, ale schimbrii; este ca i cum ne-am afla pe o alt planet, pe o autostrad, fr a ti care sunt regulile de circulaie).

Este lesne de neles, terapia fricii i a rezistenei fa de schimbare (n condiiile n care cauzele bolii sunt n fond de factur informaional) nu poate fi dect de natur comunicaional. De fapt, prin comunicare (organizaional, managerial) oamenii obin informaii utile privind foaia de parcurs a organizaiei, privind inteniile i proiectele de adaptare i de modernizare ale acesteia. n acest mod, oamenii pot realiza estimri realiste privind evoluiile proprii, individuale, posibile i dezirabile, pot aprecia n chip concret oportunitatea i costurile achiziiei unor noi comportamente i instrumente profesionale. Schimbarea nu mai este nebuloas, nu mai este o surs de fric, de anxietate; schimbarea, prin comunicare, devine o oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor i o problem tehnic, normal i accesibil, pentru oamenii dintr-o organizaie.

Dezvoltarea sau ducerea corabiei, dup furtun, n portul de destinaie

Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, n corelaie cu concepte precum ar fi creterea, evoluia, progresul, ori sensuri privind dezvoltarea economic, cultural, mental15. Pentru noi, dezvoltarea semnific, simplu, ducerea lucrurilor mai departe i naintarea ctre o stare, o condiie mai bun. 14 *** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureti, p.24 15 *** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureti, pp.228-229 14

Salvarea corabiei de la scufundare i a echipajului de la nec este, n vremuri de furtun, vital. Cu ans i cu pricepere managerial, naufragiul poate fi evitat. Managerial gndind, lucrurile nu pot fi oprite aici. Corabia - pentru a pstra metafora - trebuie dus mai departe, trebuie dus pn n portul de destinaie. Firete, de aici ncepe discuia practic, ncep analizele. Este cu putin ca vechiul port de destinaie s fi suferit transformri, s opereze n condiii noi, sensibil modificate.

Proiectarea i gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organizaiei angajeaz, n esen, funciile decizionale ale organizaiei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zis, organizarea, motivarea i controlul. n planul comunicaional, dezvoltarea - ca scop managerial - impune structurarea i utilizarea mesajului privind dezvoltarea. Atunci cnd organizaia se afl la start sau intr ntr-o etap fundamental nou de evoluie, ct i atunci cnd la crma managerial a organizaiei se afl o echip nou, este imperios ca mesajul managerial s exprime capacitatea managerial i hotrrea de a duce organizaia spre viitor. Nu e nimic surprinztor n aceasta. Viitorul este cel mai mare rezervor de incertitududini i de nelinite. Drept urmare, generarea ncrederii publicurilor, interne i externe, n capacitatea organizaiei de a lucra n viitor este un scop managerial de calibru strategic.

1.5 Problemele gndirii manageriale

n genere, o problem constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o soluie. Altfel

spus, ...tot ceea ce nu e imediat i univoc comprehensibil i necesit cercetarea inteligibilitii lui16 constituie o problem. Rezolvarea unei probleme cuprinde rspunsul privind o direcie sau alta n evoluia unei organizaii, o alegere, o opiune ntre mai multe drumuri posibile. n esen, problemele exprim diverse evoluii posibile, iar soluiile sunt evoluii dezirabile n viaa unei organizaii. Firete, natura problemelor cu care se confrunt o organizaie depinde de natura organizaiei, de specificul misiunii acesteia, de specificul contextului organizaional (stabil sau n schimbare), de vrsta organizaiei .a.m.d.

Dincolo de particularitile organizaionale, care desigur c influeneaz concret natura problemelor, orice organizaie se confrunt, n orice context, cu probleme tip - probleme comune tutoror organizaiilor. Acestea sunt problemele de cretere i problemele de optimizare.

Problemele gndirii i aciunii manageriale lucreaz multistratificat i simultan. Orice organizaie i asum i are de rezolvat, n acelai timp, att probleme de cretere (sunt cele mai vizibile i mai frecvente), ct i probleme de optimizare (sunt puin vizibile, cu grad ridicat de complexitate, subtile, n sens metodologic, i cu un impact mare asupra randamentului organizaiei).

Creterea sau cum pot fi duse lucrurile mai departe i cum poate fi evitat impasul provocat de limitele creterii

n orice organizaie, sunt naturale problemele privind regimul de existen i de funcionare a

organizaiilor. Aa cum orice om, n chip obinuit, dorete s triasc mai mult, dar i mai bine, n mod asemntor, n organizaii sunt fireti preocuprile pentru regimul de lucru, de funcionare, pentru ceea ce se poate numi creterea organizaiei. Creterea nseamn, n esen, ducerea organizaiei mai departe, continuarea aciunilor specifice, obinerea de randamente superioare fa de trecut, sporirea cantitii produselor specifice, micorarea tuturor costurilor, mrirea ariei de impact a organizaiei .a.m.d.

Problemele de cretere sunt att probleme de organizare, de antrenare eficient a resurselor organizaiei nspre scopul considerat dezirabil, ct i probleme de viziune. Dac, n primul sens, 16 *** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureti, p.861 15

hotrtoare este capacitatea managerilor de a gndi i de a aciona convergent, de a genera legturile potrivite ntre toi factorii i ntre toate elementele care contribuie la ndeplinirea scopului organizaiei, n cel de-al doilea sens, esenial este realismul abordrilor manageriale. n practic, la intersecia problemelor de organizare cu problemele de viziune se afl problema fundamental, privind limitele creterii unei organizaii. Ct de mult se poate dezvolta o organizaie, cu ce costuri i cu ce consecine ale dezvoltrii? - sunt toate acestea ntrebri tot mai frecvente i mai presante din agenda managerilor organizaiilor moderne. Rspunsurile la ntrebrile privind natura i riscurile problemelor de cretere vin - n primul rnd - din analiza lucid a problemelor de optimizare.

Optimizarea sau cum pot fi fcute lucrurile mai bine

Cel mai simplu mod de ilustrare a problemelor de optimizare este cuprins n metafora organizrii

bii copilului. ntr-adevr, sun ntrebarea tradiional, cum putem face n aa fel nct, dup ce copilului i s-a organizat baia, aruncarea apei din cada de baie s nu fie nsoit i de aruncarea copilului?

Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de armonizare, de echilibrare i de proporionare a corelaiilor dintre elementele structurale i aciunile organizaiei, ct i probleme de etapizare, de corelare potrivit ntre elementele i timpul aciunii. ntr-un sens ntructva mai larg, procesele de optimizare se cuprind n strategiile de intervenie organizaional, de modelare a structurilor organizaiilor, a relaiilor dintre oameni, ca i dintre organizaie i mediu, pentru a spori gradul de funcionalitate a organizaiei, capacitatea acesteia de a-i realiza funciile specifice.

Dac, n ceea ce privete problemele de cretere, pragul critic n abordarea i n soluionarea acestor probleme este dat, cum artam, de existena i de coninutul concret al limitelor creterii, n chip similar, n contextul problemelor de optimizare, pragul critic al procesului managerial este concretizat n intervalul practic de optimizare.

Firete, sunt necesare dou explicaii. n primul rnd, prin prag critic nelegem nivelul, momentul, etapa, n raport cu care o int poate fi atins sau ratat. De fapt, inta este ratat, dac aciunea managerial este declanat prea devreme, eecul venind din lipsa de maturitate a condiiilor de succes, sau - inevitabil - dac aciunea este lansat prea trziu. n al doilea rnd, intervalul practic de optimizare trebuie neles drept interval de oportunitate, drept spaiul i etapa unde i cnd sunt de dorit i sunt necesare aciunile manageriale ale organizaiei. n afara acestui interval, randamentul organizaiei este modest sau - i mai grav - este negativ, organizaia fiind ndreptat spre sec i chiar spre dezagregare.

1.6 Nivelurile gndirii manageriale

Jocurile electronice pentru copii (i nu numai ele) sunt structurate pe nivele de complexitate,

trecerea la un nivel superior nefiind cu putin dect dac sunt rezolvate satisfctor problemele specifice fiecrui nivel n parte. Este o modalitate ingenioas de a antrena nu att predispoziiile ludice ale copiilor, ct mai ales abilitile acestora de a imagina i de a operaionaliza decizii. De fapt, ceva asemntor se ntmpl i n ceea ce privete conducerea organizaiilor i pregtirea minii, ca i a capacitii de aciune a managerilor. n esen, nivelul de pornire, nivelul cel mai intens practicat i cel mai vizibil, este nivelul aciunii eficiente. Eficiena este absolut esenial. Managementul organizaiilor nu se poate mrgini, ns, doar la eficien. Eficiena ca atare trebuie ncorporat n ansamblul strategiilor de performan organizaional, de aciune adecvat a organizaiilor, cu scopul de a genera condiii de securitate pentru funcionarea acestora.

16

Eficiena - tiina costurilor profitabile sau priceperea nmulirii banilor! CT? - aceasta este ntrebarea nscris pe frontispiciul oricrei coli de management! CT

COST? - aceasta este ntrebarea care intr n obinuina comportamentului oricrui manager. Nimic nu este mai normal, n viaa organizaiilor, dect analizele de cost sau calculele de eficien. n esen, eficiena exprim randamentul funcionrii organizaiilor, capacitatea acestora de a realiza ieiri (produse specifice, desfcute pe piaa specific) mai mari dect intrrile (resursele necesare funcionrii organizaiilor, capitalul uman, financiar, energetic, informaional .a.m.d.), diferena mbrcnd forma valorii nou adugate i fiind vizibil n profit. n termeni simpli, eficiena nseam s ai mai muli bani, la sfritul unui ciclu de producie, dect banii investii la nceputul ciclului, diferena fiind tocmai profitul. Eficiena se msoar n bani, iar cei investii cu priceperea i puterea specific de a obine i de a gestiona banii sunt contabilii. n organizaii, contabilii au un rol strategic, iar pregtirea contabil a managerilor, a conductorilor organizaiilor este extrem de consistent.

Eficiena este vital pentru funcionarea oricrei organizaii. Eficiena n sine, ns, nu este o int managerial suficient de consistent. Mai mult dect att, eficiena proiectat drept scop absolut i gestionat speculativ poate deveni riscant, contraproductiv i chiar catastrofal. O dovad n acest sens s-a produs n anii din urm, din pcate, prin practici speculative, pe piaa imobiliar din diverse ri. Tot aa cum exist limite ale creterii organizaiilor, exist i limite ale multiplicrii banilor. Incontestabil, eficiena fr limite nu este cu putin, sau - altfel spus - exist limite dincolo de care creterea necugetat i imprudent a eficienei duc la prbuirea organizaiilor.

Pare a fi evident c, dincolo de bani, se afl, n sensul managerial, lucruri mult mai importante. Oricum, dincolo de posesia banilor, mai important este capacitatea obinerii i a gestionrii banilor. i, chiar mai important dect aceasta, este meninerea capacitii de funcionare a organiizaiior.

Performana sau arta de a spune La muli ani! organizaiilor

Dac ne-am putea imagina o grip aviar a ginilor care fac ou de aur, cel mai potrivit sfat

care ar putea fi dat managerului care produce ou de aur n-ar fi, cu siguran, sacrificarea ginii (eventual, pentru a depune la banc oule nc neouate). Evident, cel mai important lucru const, cum spuneam deja, n meninerea capacitii de funcionare a organizaiilor. n acest spaiu att de problematic, procesele manageriale sunt extrem de complexe. Experiena organizaiilor, a managementului sistemelor (indiferent de calibrul i de natura acestora) arat c organizaiile, ca i sistemele care integreaz organizaii, se prbuesc, se dezagreg nu att datorit lipsei resurselor, ci mai ales n condiiile lipsei unor rspunsuri manageriale adecvate la provocrile care rezult din aciunea simultan a slbiciunilor interne i a presiunilor din exteriorul organizaiei.

A spune La muli ani! organizaiilor nseamn, n sens managerial, a proiecta i a gestiona condiiile de securitate privind funcionarea organizaiilor, condiiile de protejare activ i permanent a existenei i a capacitii de funcionare a acestora.

1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor manageriale

Dup cum artam, managerii sunt performani atunci cnd sunt pregtii profesional i cnd

dovedesc practic capacitatea de a detecta i de a gestiona adecvat corelaiile care populeaz universul organizaiilor, care sunt un permanent amestec ntre asemnrile i deosebirile dintre elementele specifice vieii organizaiilor. Un manager este cu att mai bogat, mai performant cu ct este n msur s observe i operaionalizeze ct mai multe corelaii, legturi, conexiuni ntre oameni, ntre elemente structurale i ntre procesele interne i externe ale organizaiilor. Multe 17

corelaii privesc direct, aa cum va rezulta din capitolele de sine stttoare ale acestui manual, cultura organizaiilor. Acum, pentru nceput, n acest demers privind modul de educare, de formare i de antrenare a gndirii managerilor, ne vom opri asupra unor corelaii generice, prezente n orice timp i n orice cultur. n acelai timp, este vorba despre corelaii de calibru strategic, care nu pot fi n nici fel ignorate i care trebuie s fac parte din codul genetic al oricrui manager i al oricrui comunicator.

nuntru i nafar - dou lumi care coexist i care se ntreptrund. Probabil c cea mai

important descoperire fcut n clipa n care a explodat turbulena schimbrii a fost faptul c organizaia nu este izolat i c ea nu exist doar prin ceea ce se petrece n interiorul acesteia. Pentru manager, esenial devine observarea permanent i corelarea continu a turbulenelor externe (existente pe piaa produselor specifice, pe piaa financiar, pe cea a resurselor energetice .a.m.d.) cu opiunile, deciziile i procesele din interiorul organizaiilor. Dac pn n acest moment puteau exista ezitri n ncercarea de a rspunde la ntrebarea privind locul n care este amplasat managerul, conductorul organizaiei, acum rspunsul este lesne de formulat - managerul lucreaz la grania organizaiei, n spaiul de interferen dintre procesele interne i externe ale organizaiei.

Natura i societatea - cheia de bolt a universului managerial. Civilizaia, ngust neleas, ne

transform doar n oameni sociali, care au orgoliul de a se fi desprins de natur i care au dobndit avantajul de a arunca n crca naturii tot ceea nu este rezolvat corespunztor, prin politici sociale i programe manageriale. Cnd, s spunem, are loc un cutremur, un asemenea mod de gndire ne-ar putea duce spre decontarea ntregii probleme (distrugeri i suferin uman) n contul naturii. Eroarea este enorm, strategiile manageriale performante de gestionare a consecinelor unor fapte naturale inevitabile cuprinznd programe ce privesc securitatea infrastructurii i comportamentul adecvat al populaiei.

n chip asemntor, managementul performant cuprinde idei, programe i aciuni, privind corelaia complex i adesea contradictorie dintre coninutul social al organizaiei i suportul i efectele, n spaiul naturii, ale aciunii i produselor organizaiei. Aici se afl de fapt rdcina abordrilor ecologice, n managementul modern.

Intenionat i spontan, necesar i ntmpltor n aciunea managerial. Aciunea managerial

este intenionat i necesar. n mod firesc, managerii instituie i operaionalizeaz intenionaliti (scopuri, obiective, misiuni ale organizaiilor) i gestioneaz acte deliberate i necesare, privind proiectele organizaiilor. Spaiul aciunii manageriale nu este ns, prin aceasta, epuizat. Orice act managerial are i o marj de spontaneitate, iar orice proces managerial are de nfruntat i de surmontat, orict de riguros ar fi planificat, i evenimente ntmpltoare, fapt care este verificat nu numai n condiii de criz i n contextul comunicrii de criz. Drept urmare, pregtirea i antrenarea managerilor urmrete att rigoarea i coerena metodologic, nsuirea i exersarea unor reguli, a unor standarde de aciune, ct i stimularea creativitii, a soluiilor spontane, dar riguroase i consistente, la provocrile cu care se pot confrunta organizaiile.

Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organizaiile lucreaz, pur i simplu,

pe axa timpului, ceea ce pentru manageri genereaz probleme extrem de complexe. nainte de toate, trecutul ridic dou mari probleme. Atunci cnd prezentul este altfel dect trecutul, iar viitorul se anun total diferit de trecut, managerii pot s cad n capcana abordrii ineriale a viitorului, conform unor modele de gndire i a unor proceduri acionale preluate din trecut. Managerii pot deveni prizonierii trecutului, cu riscuri uriae pentru randamentul i existena organizaiilor. Nici varianta contrarie nu este mai fericit. Abandonarea complet a trecutului ascunde pericolul unor 18

rupturi contraproductive i al unor mari cheltuieli pentru a reinventa organizaia. n esen, trecutul trebuie asumat, administrat precum un medicament - nici mai mult, nici mai puin dect este nevoie.

Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioas, cele mai multe probleme izvornd din incertitudinile viitorului. Erorile managerilor apar mai ales atunci cnd viitorul este simplificat, ca i cum ar putea fi ajustat dup un pat al lui Procust, aflat n capul managerilor, i atunci cnd el este abordat emoional i doar voluntarist. Viitorul este ca i cum ne-am pregti s poposim pe o planet nou. Actele emoionale i de voin, n sine utile, nu sunt suficiente. Sunt necesare, simultan i mereu n proporia potrivit, analiza, discernmntul, fora sintezei, capacitatitea deciziei adecvate, inovaia, creativitatea. n confruntarea cu viitorul, managerul nu poate izbndi dect dac este format i se comport ca un descoperitor, ca un om de tiin.

Vrstele oamenilor i vrsta organizaiei. Gestionarea vrstelor este asemntoare, ca dificultate

i importan, cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dac timpul, trecutul i viitorul, par mai curnd abstracte, iar n sens managerial par a fi mai degrab realiti conceptuale, dect realiti palpabile, oamenii, indiferent de vrsta sunt, n chip natural, extrem de concrei, ceea ce sporete dificultatea ecuaiei vrstelor n organizaii.

n principiu, n aciunea managerilor pot exista dou mari dificulti, dou capcane, capcana tinereii i capcana maturitii. Ca n orice capcan, se ajunge n situaii de un asemenea tip prin unilateralizri i prin abordri dintr-o singur perspectiv. Capcana tinereii este cu putin atunci cnd, n opiunea managerilor, resursele organizaiei n domeniile cheie, se pot constitui, practic n exclusivitate, din energiile mari i uriaa for de combustie a oamenilor tineri. Este o opiune care, pentru perioade limitate i n contexte specifice, poate duce la rezultate consistente, dar care, pe termen lung, duce la dezechilibre. Nici capcana maturitii nu este mai puin riscant, pentru simplul motiv c, n lipsa permanetei nnoiri umane, organizaiile mbtrnesc n mod inevitabil i mor.

Managerii gestioneaz problema vrstei membrilor organizaiei printr-o permanent corelare cu vrsta i cu specificul organizaiei, fiiind datori s afle i s foloseasc mbinarea, ntr-o proporie adecvat, a tinereii i a maturitii.

Femeile i brbaii n viaa organizaiilor. Practica dovedete c ar fi imprudent s credem c

organizaiile sunt asexuate sau, mai exact spus, c populaia organizaiilor este asexuat. n sens managerial, mprirea populaiei unei organizaii, n femei i brbai, este cel puin la fel de relevant, precum distincia practicat ntre tineri i vrstnici.

Capcanele care pot opera n acest spaiu sunt strns legate de contextele istorice i culturale, prin care sunt privite i valorizate existena i munca femeilor i a brbailor n organizaii. Practic ns, dincolo de coloratura cultural, pot fi dou capcane, capcana ignorrii i capcana supraestimrii. Din nou, capcanele vin din exagerri i abordri unilaterale. n prima situaie, existena n termeni organizaionali a brbailor i a femeilor este ignorat, justificrile implicite fiind vizibile prin utilizarea apsat a unor formulri neutre, precum fora de munc sau capitalul uman. Se ncearc n acest mod evitarea unor obligaii organizaionale fa de problemele specifice ale unora sau altora (de regul, ale femeilor); de fapt nu este ignorat problema ci - fapt grav - este ignorat uriaa for organizaional ascuns n specificul uman i cultural al femeilor i brbailor (de la rafinament i echilibru, pn la combativitate i spirit al competiiei). n a doua situaie, capcana supraestimrii vine din i duce la abordri manageriale sexiste, vizibile de regul n tratamente supra-rigoriste acordate femeilor, care sfresc pn la urm prin a fi contraproductive. Din nou se poate vedea, i n acest context managerial, c orice fel de exagerare duce la efecte contrare premiselor iniiale.

19

1.8 Gestionarea resurselor strategice Din matricea cognitiv a managerilor trebuie s fac parte i capacitatea de gndi i de a gestiona

adecvat resursele strategice ale organizaiei. Acestea sunt resurse vitale pentru existena i creterea organizaiilor. n principiu, gndirea managerial trebuie pregtit pentru a satisface dou mari categorii de condiii care privesc resursele strategice ale organizaiilor:

a) condiii de completitudine; pur i simplu, este necesar ca managerii s fie n msur s observe, s proiecteze i s gestioneze ntregul tablou al resurselor organizaiilor, s aib permanenent n vedere, n mod practic, toate resursele necesare vieii organizaiilor.

b) condiii de consisten; firete, identificarea resurselor strategice, a tuturor resurselor, dei extrem de important, nu este i suficient; managerii au datoria profesional de a estima n permanen necesarul, cantitativ i calitativ, de resurse strategice.

Condiiile de completitudine i de consisten privind resursele strategice ale organizaiilor au relevan efectiv n contextul nelegerii, de ctre manageri, a tipologiei i a situaiilor manageriale concrete de abordare a resurselor strategice ale organizaiilor.

Tipologia resurselor strategice ale organizaiilor

Criteriile care pot duce la identificarea tipurilor de resurse strategice ale organizaiilor sunt

elementare. Este vorba despre spaiu i timp, care ncorporeaz natural orice organizaie, despre oameni, unelte i aciuni, distincia dintre tipurile de resurse fiind relativ, iar n prim plan aflndu-se interferena i interdependena dintre toate tipurile de resurse. Cu aceast observaie, principalele tipuri de resurse strategice ale organizaiilor sunt:

a) resursele spaiale; organizaiile exist n spaiu, att n spaiul fizic (au nevoie de terenuri, de cldiri .a.m.d.), ct i n spaiul cultural i istoric; o organizaie nu se poate nate, nu poate vieui i nu poate crete dect dac i procur, i conserv, i apr i i dezvolt un suport spaial.

b) resursele temporale; gestionarea adecvat, artam deja, a proceselor nscrise pe axa timpului, a trecutului, a prezentului i a viitorului constituie o resurs strategic a oricrei organizaii; cheia succesului, din acest punct de vedere, este dat de relaia potrivit dintre trecut i viitor, fapt vizibil prin actele prezentului.

c) resursele spaio-temporale; sunt cele mai dificile i mai problematice resurse ale unei organizaii; aici se cuprind procesele, din mediul intern i din mediul extern, ale organizaiei, care sunt legate ntre ele i se influeneaz n permanen - procese precum aprovizionarea cu resurse materiale i energetice, producia i desfacerea pe pia a produselor specifice; de fapt, managerii trebuie pregtii pentru a gndi simultan n spaiu i n timp; n acest nod problematic se afl principala dificultate, dar i o uria oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor.

d) resursele umane; natural, odat fixat cadrul spaio-temporal al organizaiei, este necesar s fie adus n prim plan omul, organizaiile fiind - nu trebuie s uitm nici o clip - alctuiri umane; bazinul de recrutare, politicile de selecie i de formare, strategiile de motivare ale resurselor umane sunt axe strategice ale aciunii manageriale.

e) resursele instrumentale; managerii trebuie s tie c oamenii au la ndemn dou mari modaliti de a se dechide spre lumea din jur, gndul (cunoaterea) i uneltele (tehnologiile de lucru); drept urmare, n organizaii extrem de important va fi pregtirea cognitiv i operaional a tuturor celor care lucreaz n organizaie, simultan cu asigurarea tuturor uneltelor necesare pentru ndeplinirea misiunii organizaiei.

f) resursele energetice, informaionale i comunicaionale; din nou, ne aflm n prezena uneia dintre cele mai complexe probleme ale conducerii organizaiilor; firete, resursele energetice includ practic ntreaga istorie a omenirii, de la energia procurat prin hran, pn la energia mijloacelor de 20

transport; n acelai timp, resursele informaionale continu i completeaz epopeea milenar a magistralei resursei energetice, ntr-un plan mai nalt; nu ntmpltor, resursele comunicaionale integreaz energia vieii i coninutul informaional al organizaiilor.

g) resursele simbolice; integrnd toate resursele anterioare, resursele simbolice lucreaz, n principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai bogate resurse de existen i de cretere a organizaiilor; deficitul de identitate sau percepiile neclare privind propria identitate pot nate riscuri grave pentru funcionarea i chiar pentru viaa organizaiilor.

Situaii manageriale de abordare a resurselor strategice

La prima vedere, cel mai potrivit mod prin care poate fi exprimat succesul managerial, n ceea ce

privete resursele strategice ale organizaiei, ar putea fi cuprins, orict ar prea de surprinztor, n metafora gospodinei care are grij s aib n cmar ct mai mult din ceea ce este necesar pentru un trai ndestulat. O asemenea preocupare, justificat, nu este ns suficient. Funcionarea eficient a organizaiilor presupune o viziune managerial, complex i flexibil, asupra tuturor ipostazelor n care poate fi imaginat legtura dinamic dintre organizaii, mediu i resursele vitale pentru existena i funcionarea acestora. n aceast idee, principalele situaii de abordare a resurselor strategice ale organizaiilor sunt:

a) posesia resurselor; natural, posesia resurselor - n primul rnd a resurselor materiale i energetice - este, de regul, apreciat drept cea mai sigur modalitate prin care o organizaie i poate asigura succesul managerial; limitarea opiunilor manageriale doar la aciuni privind posesia resurselor poate fi ns riscant, n conditiile n care simpla posesie a resurselor, dei extrem de important, nu garanteaz succesul organizaional; mai mult dect att, concentrarea energiilor manageriale doar nspre posesia resurselor genereaz riscul subaprecierii actelor manageriale care privesc valorificarea adecvat a resurselor.

b) accesul la resurse; practica vieii economice, cu deosebire, demonstreaz c posesia resurselor, n sine, nu este semnificativ, dect dac este nsoit de condiii clare privind accesul sigur i suportabil, n ceea ce privete costurile, la resurse; altcumva, pot exista dificulti naturale privind accesul la resursele materiale i energetice, precum cele din Siberia, care fac din posesia resurselor un criteriu mai puin relevant, cel puin pentru etapa prezent; n chip similar, pot exista dificulti contextuale privind accesul la resurse, precum cele din Irak, care duc la acelai rezultat; ntr-un sens mai larg, este util s se observe c multe evenimente din istoria mai veche sau mai nou a civilizaiei se explic prin efortul de deschide accesul le resurse, la izvoarele de ap, la pungile de petrol i la magistralele de transport .a.m.d.

c) posibiliti de procesare; din nou este evident c posesia i accesul la resurse, dei importante, nu sunt suficiente; n practic, pot exista dificulti financiare i tehnologice care mpiedic valorificarea premiselor manageriale ce rezult din posesia i din accesul la resurse.

d) oportuniti de valorificare a resurselor materiale, energetice, informaionale i umane ale organizaiilor; experiene ale anilor de sfrit ai primului deceniu al secolului XXI arat indubitabil c posesia, accesul i chiar posibilitile de procesare a unor resurse vitale, precum petrolul i terenurile, proprietile imobiliare nu duc automat la succes, n condiiile unor evoluii greu previzibile ale preurilor.

e) oportuniti de utilizare a resurselor strategice ale organizaiilor; pentru a folosi, din nou, o metafor, este important ca managerii s tie c, n mod obinuit, nu legumicultorii de pe malul apei sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puine ori, ctig mai mult cei care cultiv legume n deert, utiliznd cu pricepere tehnica udatului cu picatura, la rdcina plantelor.

21

n concluzie, abordarea managerial a resurselor strategice ale organizaiilor are nevoie, nainte de toate, de inteligen managerial, de capacitatea mental i operaional a managerilor de a corela ntr-un mod adecvat, potrivit contexteler existente, toate situaiile privind posesia, accesul, procesarea, valorificarea i utilizarea resurselor.

Corelaia dintre discontinuitate i continuitate i mbinarea, n proporie potrivit, a schimbrii cu stabilitatea: proba de foc a gndirii i aciunii manageriale

n viaa societilor, a sistemelor sociale, a comunitilor i organizaiilor, momentele de nnoire, de schimbare nu sunt nici rare, nici lipsite de nsemntate. n sens managerial, proiectarea i gestionarea potrivit a unei corelaii funcionale ntre ceea ce se schimb i ceea ce se pstreaz este o problem de calibru strategic, cu numeroase riscuri i dificulti.

Pot fi puse ntr-o corelaie funcional discontinuitatea i continuitatea? Momentele i procesele

de ruptur social semnificativ, etapele de nnoire spiritual, cultural n climatul i gndirea public deschid noi orizonturi de cutare i genereaz n aciunea managerilor probleme grave, complexe i dificile, privind relaia dintre discontinuitate i continuitate. Ce se schimb i ce se pstreaz, poate fi i este de dorit s fie schimbat totul, poate fi evitat schimbarea, sau cel puin ocul uman al acesteia? - sunt toate acestea ntrebri la care managerii sunt nevoii i mai ales datori s formuleze rspunsuri. Rspunsurile sunt cu putin, doar n msura n care managerii sunt pregtii s evite n mod adecvat capcanele discontinuitii i ale continuitii.

Capcanele discontinuitii: a) riscuri reale pentru organizaii pot rezulta din obsesia i ineria discontinuitii, din abordarea discontinuitii nu ca un proces normal i complex de schimbare, de nnoire, ci ca o fatalitate i o ruptur total cu istoria organizaiei (ceea ce, practic, nici nu este cu putin); b) nu mai puin contraproductive sunt abordrile manageriale vizibile n formalismul nnoirii, n nnoirea doar de suprafa, mecanic i superficial, n schimbarea de dragul schimbrii; prin asemenea practici, nu se obin dect pierderi inutile i irecuperabile din acumulrile i energia uman a organizaiilor.

Capcanele continuitii nu lipsesc nici ele i nu sunt mai puin periculoase: a) una dintre cele mai riscante capcane este capcana continuitilor pariale, cum ar fi continuitatea uman, de vrst (trebuie s pstrm oameni cu experien), de idei (sunt idei la care nu putem renuna), continuitate justificat de obicei n mod contextual i emoional; eroarea vine aici din tipul de raionament managerial; fireste, pentru a rmne n situaia sugerat mai sus, oamenii cu experien nu trebuie pierdui, dup cum sunt i idei la care este pgubitor s se renune; dar nu aici se afl miezul gndirii i al aciunii manageriale; managerii au datoria fundamental de a asigura continuitatea de funcionare a organizaiei, continuitatea sa strategic; b) la fel de contraproductiv este abordarea emoional, timid i temtoare a continuitii, ca i cum managerii ar putea fi fcui culpabili de pcatul continuitii, n condiiiile n care, repetm, ei au datoria strategic de a asigura, tocmai n etapele de schimbare, de nnoire, continuitatea funcional a organizaiei.

Concluzia se impune de la sine; nu exist i nu poate exista o formul ideal de mbinare a continuitii cu discontinuitatea. Managerii trebuie pregtii i antrenai pentru a proiecta, a operaionaliza i a gestiona proporiile adecvate de continuitate i de discontinuitate, potrivit situaiei specifice fiecrei organizaii i fiecrei etape.

Schimbarea i stabilitatea sau priceperea de a combina focul cu apa. Metafora sugerat

mai sus este porivit pentru a ilustra o alt idee de for a gndirii i aciunii manageriale. La prima vedere, apa i focul sunt fenomene i realiti extrem de diferite, care n nici un fel n-ar putea fi puse mpreun. i totui, s ne amintim, una dintre primele forme moderne de a obine cu randament 22

ridicat energie a fost motorul cu aburi, care tocmai asta face, combin apa cu focul, spre folosul oamenilor.

n organizaii, managerii sunt n situaia de a combina apa cu focul, de a corela funcional schimbarea i stabilitatea. Aici, importante sunt cteva adevruri simple: schimbarea este necesar, este inevitabil, ns nu este etern, fr sfrit, nu este absolut; drept urmare, schimbarea nu este i nu trebuie transformat ntr-un scop n sine, orice sistem, orice organizaie supuse schimbrii intrnd n chip natural ntr-o etap de post-schimbare, ntr-o perioad cnd n prim plan se afl procesele stabilitii.

De fapt, schimbarea i stabilitatea sunt inseparabile, precum feele unei medalii, precum focul, cldura i apa, n energia naterii i manifestrii vieii.

Rezumat Gndirea managerial opereaz cu dou tipuri de paradigme: gndirea finalist i gndirea

tendenial. Paradigmele se bazeaz pe presupoziii logice (dou presupoziii importante sunt ale cauzalitii i ale interdependenelor sistemice). Scopurile managerilor vizeaz dou mari direcii: adaptarea la mediu (att de dificil n condiiile de schimbare accentuat de astzi) i dezvoltarea organizaiilor (necesitatea de a evolua pe direciile cele mai bune). n urmrirea acestor scopuri, managerii se confrunt cu dou tipuri de probleme: problema creterii (trecerea organizaiei de la o dimensiune la alta implic ntotdeauna elemente complexe de organizare) i problema optimizrii (cum se poate ajunge la formula cea mai bun de activitate). Managementul organizaiilor devine de fapt arta de a corela i echilibra elemente precum interiorul i exteriorul organizaiei, vrstele i genurile membrilor organizaiei, mediul i societatea. Nu n ultimul rnd, managerii trebuie s gestioneze adecvat resursele strategice, evalund corect calitatea i cantitatea acestora, n tot evantaiul tipurilor de resurse disponibile (spaio-temporale, informaionale, umane, instrumentale, simbolice).

Concepte cheie

- gndire finalist - gndire tendenial - cauzalitate - interdependen sistemic - cretere, dezvoltare - adaptare, optimizare - resurse strategice

Aplicaie rezolvat 1. Analizai ntr-o organizatie rolul pe care l joaca gndirea managerial n sprijinirea procesului

de schimbare.

n firma Salis activitatea se desfura n mod inerial, firma avea anumite probleme, dar mediul extern nu era nc suficient de competitiv pentru ca problemele s devin grave. Se pare ns ca apariia unor noi competitori pe pia a declanat nevoia de schimbare. Directorul general era contient c dac lucrurile nu se schimb organizaia va merge din ce n ce mai ru. Ineficiena angajailor se datora sistemului tehnologic nvechit care nu permitea satisfacere n condiii optime a clienilor. Directorul de producie tia c, dac dorea ca schimbarea s aib succes, trebuia s atrag 23

de partea sa mecanicii experimentai din firm care trebuiau s neleag rolul schimbrii, s o perceap ca pe un factor pozitiv i s se implice n realizarea ei. Pentru aceasta, a declanat o serie de discuii pentru a identifica mpreun cu mecanicii direcia i modul n care s se realizeze schimbarea tehnologic. Au ieit la iveal idei bune i idei mai puin bune; oamenii s-au simit implicai si au nceput s susin schimbarea. Mai mult dect att, directorul general a decis s formeze o echip aleas din cei mai buni mecanici care s fie n centrul schimbrii, s vin cu idei i s colaboreze la introducerea schimbrii. Echipa a ajuns motorul principal al schimbrii, devenind un element cheie n implementarea ei. Directorul general a declanat discuii pentru a identifica problemele i preocuprile angajailor i pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost motivai angajaii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie n activitatea organizaiei. Cheltuielile au fost mari, dar investiia a meritat. ntrebat de ce a ales s realizeze aceast schimbare, directorul general a rspuns: n noile condiii aveam de ales s fim conductorii schimbrii, simpli pasageri sau n afar jocului. Noi am dorit s fim leaderi. ntrebat de ce a ales s implice angajaii n schimbare a rspuns: Este simplu, am realizat c suntem toi n aceeai barc. Poate c nivelul mai puin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbrii le-a produs a fost generarea unei culturi a implicrii i nvrii. Angajaii se simt mai implicai n organizaie i simt c iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privit de ctre angajai ca ceva negativ, de care s se team, ci este privit ca un fapt firesc pe care l accept cu deschidere.

Impactul pe care l are gndirea managerial asupra schimbrii i direcia pe care o imprim schimbrii l fac o necesitate. Gndirea managerial este fora de adncime a oricrei schimbri. Organizaiile au nevoie de leader care s recunoasc n mod clar nevoia de schimbare, care s aib viziunea cu privire la ce poate s devin organizaia prin schimbare i s fie capabil s ofere motivaia i direcia pe care trebuie s o ia organizaia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O schimbare fr leader poate da gre, o schimbare care beneficiaz de un leader, aa cum este cazul n exemplul pe care l-am dat este un succes.

Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare tehnologic pentru a rezista pe pia n contextul apariiei unor noi concureni. Schimbarea nu putea fi un succes dac angajaii nu vor nelege de ce este necesar schimbarea i nu se vor implica activ n realizarea ei. Gestionarea schimbrii presupunea parcurgerea unor etape: pregtirea schimbrii, acceptarea i nelegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimbrii i instituionalizarea ei. n prima etap, directorul a declanat discuii n legtur cu noua tehnologie pentru ca angajaii s cunoasc efectele pe care nou tehnologie le va avea asupra lor. n a doua etap, directorul a declanat o nelegere mai profund a schimbrii i o implicare mai profund n schimbare. S-a format o echipa alctuit din cei mai buni mecanici care s se implice n schimbarea tehnologic. Angajaii trebuiau s se implice n schimbare i s perceap schimbarea ca pe un lucru pozitiv. n faza a treia de realizare propriu-zis a schimbrii angajaii trebuiau implicai n discutarea problemelor i preocuprilor pe care le aveau n legtur cu implementarea schimbrii. Echipa format din mecanicii cei mai buni a jucat n aceast etap un rol decisiv, un rol de legtur a angajailor cu schimbarea. Angajaii s-au simit implicai; echipa cunotea bine angajaii i a putut ajuta la identificarea problemelor i a preocuprilor angajailor. Echipa a ajutat i n procesul de instituionalizare a schimbrii. Astfel, noua tehnologie a devenit parte integrant din activitatea membrilor organizaiei. Desfurarea unui proces eficient de schimbare n care leadership-ul a jucat un rol cheie a adus i ctiguri mai puin vizibile. Dup cum am artat, angajaii s-au simt mai implicai n organizatie i au simit ca iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost privit de ctre angajai ca ceva negativ de care s se team, ci a fost privit ca un fapt firesc pe care l accept cu deschidere.

24

Teme pentru aplicaii 1. n cazul unor organizaii cunoscute direct sau din relatri media, identificai unul dintre

procesele: dezvoltare, adaptare, cretere, optimizare. Cum au fost aceste procese gestionate din punct de vedere managerial? Comentai rezultatul.

2. Pentru o organizaie n care avei acces, oferii exemple concrete de gndire finalist i de gndire tendenial.

3. Investigai i comentai gestionarea diferenelor de vrst i a diferenelor de gen din perspectiva managerial, ntr-o organizaie la alegere.

4. Pentru o organizaie a crei istorie o cunoatei, evideniai scopurile gndirii manageriale i modul n care au fost puse n practic, pe o perioad de minim cinci ani.

5. n cazul organizaiilor virtuale, cum poate fi gestionat problema continuitii i discontinuitii?

Gril de autoevaluare

1. Identificai ntre cele de mai jos cteva presupoziii ale gndirii manageriale: a. cauzalitii; b. eficienei; c. interdependenelor sistemice; d. istoria repetitiv.

2. Gndirea ................ presupune c toate entitile au scopuri riguros stabilite, n timp ce gndirea................se concentreaz pe evoluia n timp a structurilor i proceselor din interiorul organizaiei.

3. Care sunt problemele cu care se confrunt o organizaie? a. diferenele de vrst ntre generaii; b. creterea; c. diferenele de gen ntre angajai; d. optimizarea.

4. Ce reprezint adaptarea? a. un nivel al gndirii manageriale; b. un scop al gndirii manageriale; c. o presupoziie a gndirii manageriale; d. o realitate preexistent.

5. Care este proba de foc a gndirii manageriale? a. producerea profitului; b. selecia angajailor; c. gestionarea continuitii i discontinuitii; d. meninerea echilibrului ntre interior i exterior.

25

2. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR

Organizaiile reprezint o realitate nconjurtoare, adesea att de comun i de cuprinztoare nct devine greu de definit. Att angajaii ct i generaiile de elevi au dificulti n reprezentarea mental i n analiza organizaiilor, tocmai pentru c uneori ceea ce este mai simplu i mai evident este mai greu de separat ca entitate de sine stttoare.

n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. O alt definiie, mai simpl, este aceasta: dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu ar putea fi executat de un singur om.

Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri. Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Dar simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:

- garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa sa.

- att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodelarea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general;

- nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:

- formularea scopului general, transpunerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte);

- simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicarea real a scopurilor

26

specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia).

Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.).

Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii.

n acelai timp, structura influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale.

Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional.

2.1 Structura organizaiilor

Structura unei organizaii presupune dou dimensiuni sau dou planuri, planul informal sau

planul formal i planul informal. Trebuie precizat de la nceput c practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare;

Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nef