I.IMPORTANȚA PLANIFICĂRII ÎN ACTIVITATEA EXPLOATAŢIILOR

AGRICOLE

1. Conceptul de planificare şi principiile planificării

Planificarea este procesul de identificare a situaţiei prezente, stabilirea obiectivelor şi

precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor. Planificarea este funcţia primară a

activităţii de management, deoarece pregăteşte din timp spaţiul pentru toate celelalte aspecte

ale managementului, fiind considerată elementul de legătură între trecut şi prezent.

Prin planificare se urmăreşte îmbinarea armonioasă a obiectivelor urmărite de către

exploataţie cu posibilităţile de realizare a acestora, concretizate în resursele de producţie

materiale, financiare şi economice existente sau care se pot achiziţiona în perioada de

referinţă. În acelaşi timp prin planificare se urmăreşte stabilirea obiectivelor tehnice şi

economice ale exploataţiei în concordanţă dinamică cu cerinţele pieţii produselor agricole

pentru o anumită perioadă de timp.

Scopul intrinsec al activităţii de planificare nu se modifică, constând în optimizarea

permanentă a raportului dintre oferta şi cererea de produse agricole. De aceea fiecare

exploataţie agricolă, îşi va organiza şi orienta procesul de producţie în sensul obţineri, doar a

celor produse agricole care sunt solicitate de piaţa liberă, asigurându-şi astfel viitoarele

cicluri de producţie, deci însăşi existenţa.

Obţinerea acestor deziderate se pot concretiza doar prin elaborarea unor studii de

specialitate, în ceea ce priveşte piaţa şi actorii de pe piaţă, ca de altfel, şi evoluţia în dinamică

a acestora.

În cadrul societăţilor agricole şi mai ales în cadrul fermelor privat-familiale

planificarea se va constitui ca o funcţie esenţială şi exclusivă a conducerii acestora.

Pentru desfaşurare procesului de planificare au fost identificate următoarele direcţii:

manageri bine pregătiţi şi cu experienţă profesională;

obiectivele şi ipotezele cât şi alternativele de operaţionale ale acestora, să fie corelate

cu mecanismele specifice mediului concurenţial;

Făcând referire doar la activităţile pur manageriale, rezultă că activitatea de

planificare, reprezintă principala activitate a managerului unităţii. Prin planificarea,

managerul îşi propune să realizeze un anumit obiectiv mai îndepărtat sau mai apropiat faţă de

activitatea sa curentă. Unii specialişti în domeniu consideră că „toate categoriile de planificare

au intrat intr-un cerc vicios”. De exemplu, cu cât planificarea unei activităţi se realizează pe o

perioadă mai îndelungată, cu atât gradul de incertitudine va creşte, apropindu-se de un punct

1

critic, care obligă revenirea la punctul zero al activităţii de planificare, deoarece incertitudinea

va mări gradul de dificultate, legat de adoptarea unei decizii. Acest cerc vicios este generat de

creşterea gradului de complexitate, a mediului managerial, de a obţine performanţă.

Întocmirea planurilor înainte de a fi executate, concentrând o parte din atenţie, pe

activităţile viitoare şi nu pe cele prezente, solicită din partea decidentului, abilitatea de a

prevedea activităţile într-o forma abstractă şi mai important, de a evalua viitoare evenimente.

Deci, activitatea de planificarea se sprijină pe posibilitatea de a prevedea un obiectiv şi

efectele acestuia. Pentru aceasta este nevoie, din partea managerului, de multă ingeniozitate,

atât în ceea ce priveşte concepţia, cât şi modul de organizarea.

Premisele pe care se sprijină un manager, în activitatea de planificare sunt multiple.

Unele dintre acestea sunt dependente de situaţia internă a exploataţiei, iar altele sunt

caracteristice mediului extern. Unele pot fi cantitative iar altele pot avea un caracter calitativ.

Premisele externe se referă la mediul general, (condiţiile economice, tehnice, politice,

sociale, etc,) şi la condiţiile de piaţă, (integrează factorii care influenţează cererea de produse

şi servicii, preţul pământului, a forţei de muncă, a materialului şi capitalului).

Indentificarea premiselor interne va fi orientată spre strategiile, politicile şi programele

existente, structura organizatorică a exploataţiei, etc.

Caracterul cantitativ al acestor premise este exprimat sub formă bănească, fie a orelor

de muncă, unităţi fizice pe produs, etc.

Caracterul calitativ este dat de: atitudinea faţă de taxe şi impozite, relaţiile exploataţiei

cu alte unităţi din amonte şi aval de agricultură, etc.

Primele activităţi, ce se derulează pe parcursul procesului de planificare, constau în

culegerea de informaţii, atât din mediul intern, cât şi din mediul extern, al exploataţiei. Cea de

a doua etapă o reprezintă etapa de interpretare a tututor variantelor posibile şi de elaborare

varintei, cea mai apropiată de obiectivul/obiectivele stabilit. Dacă activitatea de planificare, a

unei activităţi economice, are ca suport persoane bine pregătite profesional, abile şi cu

experienţă în activitatea de planificare şi rezultatele economice vor fi cele scontate.

2

Figura 1. Posibilităţile de organizare şi structurare a producţiei agricole

Ca o consecinţă a planificării, managerii se vor orienta spre activităţi strategice, deci

cu efect în viitor, anticipând modificările, prin elaborarea unui plan strategic de acţiune.

Planificarea strategică porneşte de la definirea obiectivelor exploataţiei, continuă cu evaluarea

mediului extern şi cu posibilităţile concrete de realizare a obiectivelor.

Toate aspectele prezentate mai sus reprezintă posibilităţile de organizare şi structurare

a producţiei agricole spre îndeplinirea principiilor economiei de piaţă. Principalele trăsături

ale economiei de piaţă se caracterizează prin respectarea următoarelor principii:

- autonomia deplină a exploataţiilor agricole în organizarea şi planificarea activităţii

de producţie.

Respectând acest principiu, unitatea agricolă îşi arogă dreptul de a-şi planifica

activitatea, şi implicit caracteristicile producţiei în funcţie de nivelul cererii şi ofertei de pe

piaţa liberă.

- principiul economicităţii activităţii de producţie. Acest principiu conferă

exploataţiei agricole dreptul de a planifica, ce şi în ce cantitate va produce, preţul de

valorificare a produselor, ca de altfel, şi alegerea, doar a acelor parteneri care-i vor satisface

pe deplin interesele financiare pe piaţă.

- principiul elasticităţii planurilor de producţie. Acest principiu eliberează

exploataţiile de sistemul centralizat, neflexibil de producţie, de sorginte comunistă, în sensul

că, permite printr-o planificare dinamică, modificarea relativ simplă atât a profilului de

3

Definirea obiectivului exploataţiei

Implementarea, urmărirea şi revizuirea planurilor

Evaluarea mediului extern al fermei

Elaborarea planurilor (obiective si strategii)

Identificarea punctelor “tari” si a celor “slabe”.

Analiza resurselor necesare realizarii obiectivelor si a

conditiilor mediului.

producţie, cât şi a structurii culturilor agricole, în funcţie de modificările care intervin pe piaţa

liberă a produselor agricole.

- principiul continuităţii în planificare. Acest principiu a rezultat ca o necesitate în

susţinerea unor investiţii pe termen lung şi mediu, realizate în agricultură. Exemplul clasic îl

constituie planificarea investiţiilor în plantaţiile viti-pomicole, ale căror rate de amortizare se

derulează pe o durată de timp mai îndelungată.

În agricultură principiul continuităţii se referă şi la procesele de muncă, caracterizate

printr-un grad ridicat de discontinuitate şi prin neconcordanţa dintre timpul de producţie şi

timpul de muncă.

- principiul fundamentării ştiinţifice a planurilor. În baza principiului

fundamentării ştiinţifice, managerii exploataţiilor trebui să-şi asigure un volum informaţional

cât mai vast, din diferite medii, atât interne cât şi externe exploataţiei, cu privire la toate

aspectele care concură la elaborarea unor programe şi strategii de producţie şi valorificare a

acesteia, pentru a putea asigura un profit suficient de mare, ce să permită diverse investiţii în

cadrul exploataţiei. Pentru aceasta vor trebui să cunoască în detaliu toate aspectele legate de

resursele de producţie necesare, valoarea de achiziţie şi furnizorii acestora, disponibilul de

forţă de muncă, metodele de angrenare a personalului în realizarea obiectivelor, prin diferite

prime salariale, etc.

- principiul promovării integrării producţiei agricole în cadrul exploataţiei. Acest

principiu promovează şi consolidează ideea unificării celor două mari ramuri ale agriculturii,

adică ramura producţiei vegetale cu cea a producţiei animaliere.

Astfel, ar avea loc o mai bună convertire a produselor vegetale în produse animaliere,

valorificabile la preţuri mai mari. În acelaşi timp se va asigura utilizarea integrală a timpului

anual de muncă, dat fiind faptul că procesul de producţie din ramura zootehnică, spre

deosebire de cel din ramura vegetală, nu are un caracter sezonier, ci se desfăşoară în mod

continuu pe tot parcursul anului.

Integrarea producţiei agricole vizează în acelaşi timp şi activităţile de prelucrare

semiindustrială sau industrială a produselor vegetale şi animale, activităţi care determină

creşterea valorii produselor şi a preţurilor de desfacere a acestora pe piaţă.

- principiul muncii colective. Principiul muncii colective are ca suport câteva metode

şi tehnici speciale de management (brainstormingul, tehnica Delphi etc) prin care se

promovează idei moderne în ceea ce priveşte dreptul angajaţilor la adoptarea de decizii în

domeniul planificării producţiei agricole.

Toate principiile abordate mai sus au aplicabilitate în sfera producţiei agricole, aportul

acestora însă, diferă de la o formă de proprietate şi de exploatare la alta.

4

Important este faptul ca acestea să fie puse în practică în mod orientat, să fie aplicate

în mod conştincios, de către persoane abilitate, pentru a dezvolta şi perfecţiona sistemul de

producţie, pentru a conduce la obţinerea de produse agricole competitive pe piaţa liberă.

2. Elaborarea planurilor de producţie

În procesul de planificare şi elaborare concretă a planurilor de producţie, ale unei

exploataţii agricole, se va analiza impactul factorilor externi şi interni, asupra acesteia. Doar

după parcurgerea unei analize, prin care se va verifica amănunţit influenţa acestora, se trece la

elaborarea sistemului de planuri în care gradul de detaliere a obiectivelor şi strategiilor

manageriale va creşte odată cu coborârea pe verticală a sistemului ierarhic.

Astfel, rolul activităţi de planificare contribuie la anticiparea consecinţelor acţiunilor

specifice ce vor fi întreprinse şi va permite stabilirea standardelor şi performanţelor.

Prin plan se decide asupra nivelului de producţie, structurii culturilor agricole, totalul

resurselor de producţie necesare realizării obiectivelor planificate, persoana investită cu

responsabilitatea implementării deciziei.

Planificare, în linii mari, reprezintă un instrument la îndemâna managerului, de

identifica din timp disfuncţiile ce pot să apară pe parcursul implementării diverselor activităţi,

care contribuie la îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Printr-o planificare riguroasă se urmăreşte exploatarea cât mai raţională a resurselor,

cunoscut fiind faptul că, resursele din agricultură sunt limitate. Activitatea de producţie a

exploataţiilor agricole se caracterizează printr-o mare diversitate, generată de diferenţierea

procesului de producţie pe ramuri vegetale, animale şi de prelucrarea produselor, de varietatea

tehnologiilor aplicate în condiţii pedoclimatice, economice şi sociale foarte diferite, precum

de dinamismul continuu al perfecţionării structurilor organizatorice şi tehnologice utilizate.

Programele şi planurile trebuie să se bazeze pe studii de prognoză a producţiei şi pe

analiza cererii şi a ofertei produselor agricole pe piaţa internă şi externă. Prognozele agricole

operează cu mai multe elemente de incertitudine şi cu stări aleatorii. Necesitatea cunoaşterii

acestora derivă şi din necesitatea furnizării informaţiilor care să permită prevenirea efectelor

negative ale factorilor naturali şi fluctuaţiile factorilor economici.

Dintre priorităţile legate de dezvoltarea agriculturii, care necesită elaborarea unor

programe fundamentate pe prognoze, pe orizonturi de timp diferite, fac parte următoarele:

dimensiunea optimă a unităţilor agricole de producţie, structura de marketing, prognoza

factorilor de producţie, prognoze tehnologice, crearea de noi soiuri şi hibrizi, exploatarea

optimă a factorilor de producţie, perfecţionarea tehnologiilor de reproducţie, etc.

Din cauza caracterului limitat al resurselor şi necesitatea realizării echilibrului între

5

resurse, se impune optimizarea folosirii lor. Dezvoltarea intensivă a agriculturii nu presupune

reducerea volumului resurselor utilizate, ci substituirea unor resurse limitate. Pentru a obţine

randamente ridicate şi eficienţă economic, exploataţia va trebui, pe bază de programe să

realizeze o combinarea şi alocare a resurselor.

Importanţa deosebită a combinării şi alocării optime a resurselor de producţie impune

folosirea unor metode complexe dar precise prin care se va evidenţia aportul fiecarei unităţi

de resursă, a combinării acestora pentru a obţine maxim de eficienţă economică cu un minim

de resurse consumate.

Intercondiţionarea dintre producţie şi unul sau mai mulţi factori de producţie, poate fi

cuantificată cu ajutorul funcţiilor de producţie. Cunoaşterea funcţiilor de producţie permite o

analiză continuă a producţie la variaţia unuia sau mai multor factori variabili, scoţând în

evidenţă posibilităţile de combinare şi substituire a factorilor în scopul reducerii cheltuielilor.

Interpretând procesul de producţie sub aspect sistemic, funcţia de producţie redă

relaţia dintre input (consumul de factori variabili şi cheltuielile de producţie) şi output

(producţia totală obţinută, valoarea producţiei sau sporului, costul unitar, profitul).

În acest context, activitatea de planificare se concretizează într-o diversitate de planuri,

care deşi se elaborează pe baza unor principii unitare se deosebesc între ele sub aspectul

nivelului organizatoric sau al perioadei de timp la care ele se referă.

În funcţie de nivelul organizatoric la care se referă, se deosebesc următoarele forme de

plan:

planul de producţie, de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole, acest plan

incumbă totalitatea rezultatele obţinute în cadrul unităţii, atât în sfera de producţie, precum şi

resursele materiale şi sociale necesare realizării lor:

planurile de producţie, de venituri şi cheltuieli al subsistemelor organizatorice de

producţie. Prin planurile de producţie, se stabilesc pentru fiecare subunitate indicatorii

sintetici care trebuiesc realizaţi, în contextul general al exploataţiei.

Deoarece subsistemele unei exploataţii nu deţin cont bancar, ca de altfel, nici

personalitate juridică, acestea sunt obligate să-şi realizeze activităţile de dotare cu input-urile

de producţie şi valorificarea producţiei obţinute prin intermediul exploataţiei respective.

După orizontul de timp la care se referă deosebim următoarele tipuri de plan:

planurile de organizare economică în dinamică. În cadrul exploataţiilor agricole

planurile cu viziune dinamică au ca principal scop, direcţionarea producţiei şi a investiţiilor pe

perioade lungi de timp, peste 10 ani, în unele cazuri acestea se pot extinde până la 20 de ani.

Aceste planuri se elaborează la constituirea exploataţiei, fie cu ocazia restructurării

acesteia, în vederea adaptări la noile strategii şi concepte economice care apar în structura

6

economiei naţionale, şi mai nou internaţionale.

Planurile de organizare în dinamică, în cadrul exploataţiei, fac referire la problemele

majore cum sunt: reorganizarea structurii organizatorice, organizarea teritoriului, lucrări de

îmbunătăţiri funciare, dotarea cu utilaje şi maşini agricole, proiecte de investiţii şi

modernizare etc.

planurile anuale de producţie ale exploataţiei agricole şi a subunităţilor acestora;

aceste planuri au durata mai redusă timp, de până la un an, abordând principali indicatori

sintetici care vor trebui realizaţi pe parcursul unui an agricol. De asemena, planurile anuale

cuprind şi resursele materiale, umane şi financiare care contribuie la realizarea indicatorilor de

plan.

Faţă de planurile de producţie dinamice, care se manifestă printr-un ridicat grad de de

stabilitate, planurile anuale pot diferi foarte mult de la un an agricol la celălat, în unele cazuri

acestea pot suferi modificări, chiar pe parcursul aceluiaşi an. Desigur, modificările nu sunt de

anvergură, ci au un caracter de corecţie, dacă situaţia o impune.

Planurile anuale cuprind o serie de activităţi ce se desfăşoară în exploataţia agricolă

cum ar fi: planificarea atât a producţiei din sectorul vegetal, cât şi animalier, planificarea

valorificării producţiei realizate, planificarea cuantumului investiţional, planificarea

bugetului, şi nu în ultimul rând planul necesarului de forţă de muncă.

planurile operative, se referă la perioade de timp, sub un an, putând fi: trimestriale,

lunare, decadale.

Planificarea operativă se se referă la aprovizionarea exploataţiei şi a subunităţiilor

sale, cu aprovizionarea şi asigurarea resurselor de producţie, sectorul de creştere şi

exploatarea a animalelor, organizarea procesului de muncă şi asigurarea forţei de muncă,

termenele de finalizare a diferitelor procese de muncă.

În funcţie de conţinutul şi sfera de cuprindere a activităţilor desfăşurate, în cadrul

unei exploataţii agricole, se deosebesc următoarele forme de plan:

planurile de aprovizionare cu resurse de producţie.

Aceste planuri au ca principal obiectiv asigurarea exploataţiei agricole cu cu resursele

de producţie necesare, stabilindu-se clar cantităţiile necesare, furnizorii, preţul de achiziţie,

termenele de plată şi personalul care se ocupă cu îndeplinirea acestei activităţi.

Perioada pentru care se întocmesc aceste planuri este de până la un an, putând fi chiar

de un trimestru sau o lună.

planuri de organizare şi desfăşurare a campaniilor agricole. Acestea se referă la

consumul de resurse materiale, financiare şi umane, termenele la care trebuiesc efectuate

diferitele lucrări etc.

7

planurile de valorificare a producţiei. Aceste planuri se finalizează în încheierea de

contractele economice cu diverşi beneficiarii stipulând cantitatea şi calitatea produselor,

termenele de livrare, preţurile de valorificare, modalităţiile de plată, litigii, modalităţile de

reziliere a contractelor economice.

3. Probleme legate de obţinerea de informaţii şi elaborarea de modele

Activităţile necesare planificării sunt acele procese de obţinere şi prelucrare a datelor

de natură cognitivă. Capacitatea omului de prelucrare a datelor este limitată în timp. În raport

de aceasta, numărul activităţilor care trebuiesc efectuate în această unitate de timp este foarte

mare. Doar o parte sau mai exact numai o parte infimă a acestor activităţi poate fi planificată

şi hotărâtă în mod raţional.

Planificările, adică activităţile bazate pe gândire raţională, pot fi delimitate de

activităţile care se deduc din intuiţie sau întâmplare, experienţă sau obişnuinţă, purtare

conformă sau modul de reacţie bazat pe alţi stimuli externi. Problemele care se nasc din aceste

posibilităţi de alegere trebuiesc rezolvate sau prin planificare sau prin una din modalităţile

enumerate anterior, pe care le putem însuma sub denumirea „a se învârti“ (muddling trought).

Ambele posibilităţi de acţiune, atât de diferite, pot fi folosite în cazuri cu un grad de

dificultate ridicat.

Deoarece capacităţile de planificare sunt foarte restrânse, planificarea este supusă

principiilor raţionale (principii economice). De aici decurg trei caracteristici :

rezultatul planificării trebuie să fie superior investiţilor;

„intensitatea" planificării să acopere surplusul de investiţii;

în unitatea de timp apar mai multe probleme decât pot fi rezolvate prin capacităţile

disponibile, trebuind acordată prioritate în elaborarea problemei, ce a fost planificată, a acelor

probleme care generează un venit total optim.

Aceste trei cerinţe, care se impun, datorită principiului raţional, presupun ca înaintea

rezolvării concrete a problemei să se afle un răspuns la întrebarea „ce şi cu ce intensitate să fie

planificat“, de fapt este necesară o planificare a planificării. Această planificare a planificării

reprezintă problema meta.

Realizarea acestor trei condiţii pentru meta problema planificării nu poate fi clar

definită. Aceste condiţii nu sunt de natură „dacă, atunci”, dacă s-ar cunoaşte rezultatul unei

planificări raportat la decizii intuitive sau respectiv mărirea rezultatului printr-o planificare

detailată în comparaţie cu rezultatele unei planificări în linii mari s-ar putea deduce volumul

optim al activităţii de planificare. Aceasta ar presupune, ca planificarea să fie anterior

planificată, pentru că de fapt, datele cu care se vor opera, trebuiesc cunoscute. De aceea, meta

8

problema nu poate fi rezolvată pe cale normativă, rezolvarea depinzând de ipoteze subiective,

presupuneri şi experienţe. Totuşi, în pofida lipsei unor criterii obiective, trebuie rezolvată

această meta problemă a planificării încât să corespundă obiectivelor.

4. Obiectivele teoriei normative ale planificării

În literatura de specialitate sunt citate două teze ştiinţifice pentru descrierea

planificării.

1.Teza empirică, cu ajutorul căreia se descrie şi analizează metodele de planificare

respectiv decizionale, observate în practică.

2.Teza normativă încearcă să prezinte modalitatea realizării procesului de planificare,

punând în practică teoria decizională normativă.

Teoria decizională normativă încearcă să elaboreze reguli, formule logice, care să-i

permită organului decizional să adopte decizia optimă într-o situaţie definită. Aceste situaţii

definite exact îşi găsesc corespondentul în modelul decizional. Teoriile decizionale mai vechi

nu au abordat ca o activitate ştiinţifică modul de apariţie a acestor modele decizionale,

modelele fiind acceptate ca atare.

Caracterul deosebit de abstract al acestor modele a condus la o vizibilă diferenţă între

aspectele teoretice şi practice. În timp ce modelele teoretice au elaborat modelele şi

alternativele de rezolvare matematice tot mai abstracte, practica a rămas la nivelul de „a se

învârti“. Noua teorie informaţională încearcă să înlăture această diferenţă prezentată mai sus.

Cu ajutorul noii teorii informaţionale, se descrie problema decizională, ca o problemă a

acumulării şi prelucrării de informaţii. Datorită acestui fapt vor rezulta două repere ştiinţifice

diferenţiate astfel:

Problema legată de obţinerea de informaţii şi formularea modelului, problemă ce

trebuie rezolvată optim în situaţia dată, problemă cunoscută sub denumirea de meta problemă.

Din cauza unor deficienţe care se manifestă în sistemul infomaţional, această problemă

nu va putea fi rezolvată formal, întrucât soluţionarea acestei probleme, presupune capacităţi

creative dincolo de limitele unei analize raţionale. În linii mari nu pot fi făcute decât

speculaţii.

Al 2-lea reper îl reprezintă, ca şi în cazul modelelor decizionale, normative mai vechi

ca metodele de soluţionare. Acestea aparţin domeniului logicii formale, de regulă matematicii,

se lasă descrise exact şi aparţin domeniului ştiinţific al cercetării operaţionale.

Decizile normative sunt operabile numai pentru situaţii exact definite. Astfel, apar

diferenţe semnificative între probleme de planificare şi decizionale, corect structurate şi greşit

structurate. Problemele decizionale sunt considerate corect structurate dacă îndeplinesc

9

următoarele criterii:

dacă este dată o funcţie scop, care să permită o măsurare cantitativă a gradului de

utilitate;

dacă sunt cunoscute alternativele de operare şi efectele lor asupra funcţiei scop, pentru

a fi cuantificate, şi dacă restricţiile cărora sunt supuse aceste alternative pot fi exprimate

cantitativ;

dacă este prezentată o metodă de rezolvare concretă.

Dacă una sau mai multe din aceste condiţii nu sunt îndeplinite, problemele decizionale

sunt considerate ca fiind prost structurate, cu alte cuvinte, prezintă erori de structură raportat

la ceriţele ce le impune teoria normativă.

Pentru ca astfel de probleme să poată fi soluţionate raţional, trebuie transformate în

modele decizionale complexe. Aşa zisul „bun simţ“ pentru rezolvarea unei probleme nu poate

conduce la rezultate concrete, astfel încât, devine necesar ca problemele să fie reduse şi

structurate în modele decizionale simple şi efective pentru a asigura adoptarea de decizii

optime. În acest sens Keeney defineşte teoria decizională prescriptivă ca „o formalizare a

bunului simţ în adoptarea de decizii care de fapt nu sunt complexe, spre a fi lăsate la

îndemâna bunului simţ“. O atenţie deosebită va trebui acordată procesului de transformare a

problemei, în sensul de a elabora de planuri corecte, dar pentru o altă problemă.

Transformarea se foloseşte de metoda simplificării problemei, deci a reducerii

problemei, plecănd de la o problemă iniţială cu defecte de structură, şi a ajunge la o

subproblemă sau o problemă parţială bine structurată, la care să poată fi aplicate metode

decizionale, din sfera teoriei normative.

Problema parţială obţinută, nu va putea fi rezolvată printr-o argumentaţie formală, ci

numai printr-o argumentaţie, al cărei conţinut trebuie să fie obiectiv, fundamentat ştiinţific.

Gradul de abstracţie al reducerii nu poate fi formulat cu caracter general, deoarece pentru una

şi aceeiaşi problemă de planificare, vor fi stabilite mai multe modele cu grad diferit de

abstractizare.

Reducerea poate fi aplicată în următoarele domenii: reducerea unei probleme prin

defalcarea unei probleme complexe în mai multe probleme parţiale (decompoziţie), unde

apare însă riscul ca interdependenţele dintre problemele parţiale să fie neglijate; focalizarea

unui singur scop, care pentru cel care adoptă decizia pare primordial; reducerea multitudinilor

de situaţii viitoare la o singură situaţie, şi anume, doar situaţie care pare a fi cea mai operabilă.

Astfel, o problema de planificare a unor situaţii incerte este transformată într-o

problemă a cărei situaţie este considerată cunoscută. Simplificarea relaţiilor dintre

alternativele de acţionare şi funcţia scop respectiv, a limitărilor acestor alternative pentru a

10

adopta astfel modelele, se realizează cu ajutorul unui algoritm de calcul cunoscut (exemplu:

premiza unor legături liniare)

Astfel apar două motive pentru care simplificarea, deci abstractizarea, este necesară în

transformarea unei probleme complexe prost structurate într-un model de planificare:

1. Principiul raţionalităţii, deoarece capacităţile necesare planificării sunt limitate şi

astfel problemele de planificare trebuie rezolvate cu un efort suplimentar şi într-un timp

limitat.

2. Necesitatea care se impune, rezultă din faptul că problema iniţială trebuie transformată

într-un model decizional bine structurat pentru a crea posibilitatea unei rezolvări logice.

Aceste modificări se aplică în două domenii de activitate ale planificării, şi anume:

în structurarea modelului;

în cuantificarea parametrului modelului, adică a activităţii necesare în

culegerea de informaţii legate de această cuantificare.

Deoarece modelele de simplificare a metodelor complexe se răsfrâng asupra ambelor

domenii, atât asupra structurii modelului cât şi asupra activităţii pentru culegerea de

informaţii, ele nu pot fi în mod clar repartizate unui domeniu anume.

În continuare se vor descrie principalele metode de simplificare a metodelor.

4.1. Reducerea complexităţii prin limitarea la un singur scop

Funcţiile scop, necesare în selecţionarea alternativelor de planificare nu sunt

parametrii obiectivi daţi, ci se deduc din starea finală a sistemului, stabilită de subiectul

planificării. De aceea, acestea vor trebuie stabilite la începutul procesului de planificare. De

regulă, subiectul planificării urmăreşte concomitent mai multe obiective. De exemplu, un

producătorul agricol la demararea activităţii îşi va organiza procesul de producţie, având ca

obiectiv, nu numai scopul de a obţine un venit maxim, ci în acelaşi timp caută ca munca să-l

satisfacă, caută siguranţa economică, să-i rămână cât mai mult timp liber, urmăreşte scopuri

sociale şi de mediu.

Prin analiza concomitentă a mai multor obiective, apar probleme, în special în cazul în

care unele din obiective se contrazic (şi timp liber nelimitat şi venit maxim). În cazul în care

se discută de obţinerea unui „mai mult“, la un obiectiv, înseamnă automat un „mai puţin“

pentru alt obiectiv, deci rezultă ipoteza, obiectivele intră în conflict.

În această situaţie, alegerea alternativei optime devine posibilă doar dacă diferitele

obiective sunt apreciate în contextul unei funcţii utilitare unitare. Aceste funcţii unitare, de

regulă, nu pot fi exprimate cantitativ, şi ca atare nu pot fi operate cu modele matematice.

11

Deci, modelele decizionale normative nu pot lua în calcul decât o singură funcţie scop,

funcţie care va trebui simplificată pentru a putea fi exprimată cantitativ.

Datorită acestui fapt, în cazul fermelor privat-familiale, de regulă, se va urmării

realizarea unui singur obiectiv şi anume, obţinerea de venit maxim sau minimizarea

costurilor. De fapt, aceasta reprezintă o minimizare gravă aobiectivului decizional, care este

redus la o singură funcţie scop.

Modelele de planificare stabilesc astfel, rezultate optime, doar în situaţia în care se

vor raporta la un singur obiectiv. De aceea, la interpretarea rezultatelor obţinute prin aceste

modele, respectiv transpunerea lor în practică, va trebuie avut în vedere procesul de evaluare

şi funcţiile scop, neglijate în calculul matematic.

4.2. Reducerea complexităţii prin decompoziţie

Complexitatea problemelor de planificare rezultă şi din interdependenţele ce se

stabilesc între elementele unui sistem. De exemplu, problema de planificare ce se pune, este

aceea de achiziţionarea unuei maşini agricole performante sau plata serviciilor (recoltat),

întrucât adoptarea unei sau alteia dintre alternative se va răsfrânge nemijlocit, asupra

costurilor variabile, de achiziţionare şi întreţinere a utilajului şi a costurilor cu forţa de muncă

proprie, comparativ cu costurile ce rezidă din închirierea utilajelor şi a forţei de muncă

aferente. O altă întrebare ce poate apărea în acest context este dacă agricultura rămâne sursa

principală de venit sau dacă devine o sursă auxiliară.

Deci, devine evident faptul că cele două elemente, închirierea serviciilor de

mecanizare sau achiziţionarea utilajului agricol şi exploatarea cu forţă de muncă proprie, sunt

interdependente.

La demararea activităţii de planificare va trebuie adoptată decizia, dacă aceste

probleme interdependente se planifică simultan într-un singur model sau nu.

Aspectul atractiv al unor astfel de probleme de planificare simultană, rezultă din

redarea detailată a situaţiei reale, cea ce înseamnă că se va aborda şi planifica mai multe

aspecte ale sistemului. Pe de altă parte însă, pot apărea dezavantaje, care derivă din mărimea

unor asemenea modele, mărime care implică un necesar de activităţi sporite în obţinerea şi

elaborarea de date şi capacitatea limitată în a stabili algoritme de rezolvare pentru asemenea

modele complexe. În literatura de specialitate această problemă este definită astfel: „raţional,

poate fi decis numai în cazul în care nu se decide asupra tuturor elemetelor exploataţiei în

acelaşi timp" şi „viziunea unui model simultan totalitar este de domeniul S.F. managerial".

Plecând de la premisa imposibilităţii elaborării unui model simultan total, se pune

problema defalcării unui domeniu complex, în probleme parţiale (decompoziţie). Pentru

12

reducerea prin decompoziţie nu există reguli formale cu caracter general. Necesitatea de a

delimita problemele parţiale, în aşa fel încât, să nu afecteze interdependenţele importante din

cadrul exploataţie agricole nu este decât un punct de reper pentru direcţia argumentării, însă

nu se pot stabili reguli clare deoarece în momentul elaborării modelului mai există multe

necunoscute care influenţează rezultatul.

Ca atare nu pot fi elaborate decât reguli foarte generale pentru problema

decompoziţiei. De regulă se diferenţiază nivele diferite de planificare care se deosebesc prin

factorul timp şi raza de acţiune a consecinţelor: nivelul planificării strategice şi nivelul

planificării tehnico-operative. Deciziile la nivelul planificării strategice sunt orientate pe o

perioadă îndelungată de timp şi au consecinţe asupra întregii gospodării. Se caracterizează

printr-un factor ridicat de nesiguranţă privitor la datele şi informaţiile folosite şi printr-o

multitudine de funcţii scop. Pentru rezolvarea problemelor la acest nivel nu se dispune de

algoritmuri de rezolvare formală, eventual o analiză a valorii utile poate ajuta la evaluarea

criteriilor de selecţionare.

Alte divizări ale problemei pe ambele nivele se efectuează în funcţie de parametrii de

acţiune, aşa de exemplu se desparte la nivelul tehnico-operativ problema aplicării

îngrăşămintelor de problema înfiinţării şi întreţinerii culturilor. Această delimitare nu

generează probleme, dacă soluţionarea obiectivului de planificare, care se va derula mai

târziu, nu implică modificări ale procesului decizional primar. Astfel, o problemă complexă

poate fi defalcată în probleme parţiale fără a apărea riscul deciziilor mai puţin optime.

4.3. Reducere complexităţii prin agregare (concentrare)

Prin agregare (concentrare) se înţelege sintetizarea elementelor de aceeaşi natură. În

activitatea de planificare pot fi concentrate, mai multe alternative de acţiune (variabile) cu

limitări (restricţii). Aşa de exemplu, în modelele de planificare liniară pentru planificarea

activităţii înfiinţării şi întreţinerii culturilor pot fi concentrate parcele cu suprafeţe diferite sub

un singur parametru numit teren arabil sau diferite tipuri de cereale sub parametrul cereale.

Avantajul agregărilor (concentrărilor) constă în faptul că:

- Efortul necesar acumulărilor şi elaborării de informaţii în vederea rezolvării

problemei se diminuează.

- Limitarea la un număr mai redus de variabile crează posibilitatea identificării mai

uşoară a interrelaţiilor şi tendinţelor care se manifestă.

Procesul de agregare nu generează numai avantaje, ci şi mari dezavantaje, care constau

în principal în pierderea de date şi informaţii care pot genera soluţii mai puţin optime sau

chiar eronate.

13

Elaborarea de soluţii pentru o agregare corectă, ar fi posibilă numai dacă se cunosc ex-

ante (înainte) rezolvarea optimă a acestor condiţii, astfel încât, o astfel de planificare nu este

optimă.

4.4. Reducerea complexităţii prin modele deterministe

Modelele deterministe pleacă de la expectative concrete. Problemele de planificare

reale se caracterizează printr-un mare factor de incertitudine, prin faptul că o mare parte a

datelor este dependentă de condiţiile de mediu înconjurător, condiţii care nu pot fi prognozate

cu certitudine şi nu sunt influenţabile. Aşa de exemplu, recolta care rezultă din procesul de

producţie vegetal este dependentă de condiţiile climatice virtuale, iar preţul de valorificare de

evoluţia cererii pe piaţă.

În condiţiile date, devine aproape utopică practica, ca în modele de planificare să se

ţină cont de toate condiţiile mediului înconjurător deoarece:

- factorul de risc în comportamentul subiectului planificării nu poate fi cuprins într-un

mod normativ;

- nu există metode de soluţii optime pentru o serie de modele decizionale sub factorul

de risc.

De aceea majoritatea modelelor de planificare sunt modele deterministe, cea ce

înseamnă că se pleacă de la expectative concrete pentru viitor, neglijând factorul risc şi

incertitudinea la elaborarea modelului.

Claritatea rezultatelor modelului este însă perturbată nu numai prin incertitudinea cu

privire la evenimentele viitoare, ci şi prin neclaritatea datelor modelului.

Frecvent datele necesare, privitoare la fermele privat-familiale, pentru cuantificarea

modelului de planificare nu stau la dispoziţie şi sunt înlocuite prin evaluări bazate pe

experienţă şi valori normative. La interpretarea unor asemenea modele trebuie ţinut cont de

aceste neclarităţi şi nesiguranţe, utilizând analiza stabilităţii, o apreciere privitoare la realismul

rezultatelor acestor modele.

4.5. Reducerea complexităţii prin simplificarea legăturilor

Pentru a crea posibilitatea soluţionării de modele, prin metode normative, trebuie

stabilit un algoritm de aplicare matematică. Numărul unor astfel de algoritmuri cunoscute sau

aplicabile de către subiectul planificării este limitat, impunând modelului planificării o

structură care să permită folosirea unui algoritm de rezolvare cunoscut. Interrelaţia

alternativelor de funcţionare şi funcţia scop şi/sau restricţiile trebuie elaborate într-o anumită

structură matematică. Astfel, este necesar pentru analiza funcţiei de producţie o funcţie produs

14

diferită.

Astfel, rezultă două solicitări în elaborarea modelului: legăturile dintre variabile

trebuie formulate în mod adecvat problemei, şi în acelaşi timp într-o structură matematică

care să permită aplicarea unui algoritm de rezolvare cunoscut. Deci elaborarea modelului nu

este influenţată nu numai de problema în sine, ci şi de metoda de rezolvare care impune o

adaptare la anumite structuri matematice.

15

II.MANAGERUL – ELEMENTUL PRINCIPAL AL ORGANIZAŢIEI

1. Trăsăturile şi responsabilităţile managerilor

Managerul - persoana cu multiple atribuţii

Plecând de la autoritatea formală cu care a fost investit la diferite nivele ierarhice,

managerul va îndeplini diferite atribute manageriale.

Activitatea de conducere, dintr-o organizaţie economică reprezintă un set de atribuţii

de decizie corespunzătoare unei anumite funcţii sau poziţii ierarhice. Acest set e legat direct

de valorile supreme ale unităţii. Realizarea obiectivelor, atât la nivel de sistem, cât şi de

subsisteme, ale unei unităţi economice, este condiţionată în mare măsură, de cât de bine sunt

îndeplinite atributele manageriale.

Atributele manageriale implică o serie de responsabilităţi. Multitudinea

responsabilităţilor se referă la faptul că fiecare ocupant a unui post din structura ierarhică de

conducere a unităţii economice manifestă o serie de responsabilităţi, deprinderi şi atitudini

esenţiale pentru toţi managerii în raport cu nivelul ierarhic unde se află amplasat postul.

În literatura de specialitate, de dată recentă, a fost inclusă notiunea de leadership.

Datorită dinamicităţii care se manifestă astăzi la nivelul proceselor de producţie, la aplicarea

de tehnolgii, bazate pe un înalt grad de intensivitate, managementul ca domeniu de activitate

şi managerii ca indivizi, devin indispensabili pentru activitatea economică şi de producţie ce

se realizează în cadrul oricărei unităţi economice.

În acest context managerul (leadershipul) poate fi definit ca acea persoană care

exercită o anumită influentă, asupra unei persoane sau a unui grup de persoane, prin

intermediul comunicării, orientându-le spre îndeplinirea anumitor obiective. Puterea de

exercitarea a influenţei asupra altor persoane, apelând la comunicare, reprezintă însăşi esenţa

atributului de manager.

Activitatea de conducere dintr-o unitate economică, reprezintă dreptul legitim al

managerilor de a influenţa alte persoane, în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul unităţii.

Procesul de influenţă a unui manager, asupra altora, se poate exercita printr-o varietate de

posibilităţi, care se pot extinde de la cea amiabilă, la cele legate de diferite măsuri coercitive.

Un alt tip de clasificare a comportamentului unui manager se poate realiza în funţie de

atitudinea acestuia faţă de subordonaţi şi faţă de managerii situaţi din punct de vedere ierarhic

superior.

Atitudinea managerului, în raport cu persoanele subordonate

Principalele atribute care-i revin unui conducător în relaţia cu subordonaţii sunt: să-i

16

cunoască cât mai bine sub toate aspectele; să-i aprecieze cât mai corect din punct de vedere al

gradului de pregătire profesional; să fie principial, adică, să nu favorizeze pe unii în

defavoarea altora; să respecte reglementările referitoare la încadrarea şi promovarea acestora;

să fie obiectiv şi inparţial la acordarea de drepturi salariale, etc. Nerespectarea acestor

principii, în relaţiile cu persoanele subordonate, pot să-i submineze autoritate de conducere, şi

implicit să conducă la nerespectarea obiectivelor stabilite în cadrul deciziilor strategice şi

tactice ale unităţii.

La rândul lor, subalternii trebuie să aibă încredere deplină în conducători, în

capacitatea managerială a acestora de a organiza şi orienta activitatea la standarde superioare,

de evaluare corectă şi obiectivă a acestora în vederea stimulării morale şi materiale.

Atitudinea managerului în raport cu superiorii săi

În relaţia cu superiorii săi ierarhici, managerul trebuie să respecte întocmai sarcinile

trasate, fără a le aduce modoficări de substanţă, a transpune în practică startegiile elaborate de

aceştia, de a reprezenta un factor de legătură între interesele personalului executiv şi superiorii

săi ierarhici.

Pentru a putea îndeplini toate aceste atribute, managerul trebuie să posede o pregătire

profesională adecvată postului, experienţă în activitatea de conducere, intuiţie, cunoaşterea

exactă şi în dinamică a strategiei unităţii, să fie înzestrat cu aptitudini native pentru activitatea

de conducere etc.

Pentru ca un manager să poată îndeplini cu succes activitatea de conducere cu care a

fost investit, acesta trebuie să întrunească o serie aptitudini native:

Inteligenţa

Inteligenta reprezintă calitatea umană necesară oricărei profesii, dar este

indispensabilă factorilor decizionali, deoarece aceasta presupune garanţia adoptării, din

mulţimea alternativelor posibile, a variantei optime pentru rezolvarea problemelor complexe

ce apar în sfera sa de activitate.

Capacitatea de memorie

Capacitatea de memorie reprezintă o aptitudine nativă.

Memoria este trăsătura umană, care conferă capacitatea de a stoca cât mai corect

anumite informaţii şi de ale reda cât mai fidel.

Memoria, la rândul ei se poate împărţi în memorie mecanică şi logică. Memoria

mecanică face referire la redarea unor aspecte, însă, fără ale înţelege sensul, în timp ce

memoria logică presupune şi înţelegerea fenomenelor. În cazul persoanelor investite cu

atributul de a adopta decizii, memoria logică este indispensabilă.

17

Capactatea de observaţie

Capacitatea de observaţie este indispensabilă unui manager, şi constă în capacitatea de

a sesiza esenţialul fenomenelor ce îl înconjoară.

Capacitatea de concentrare

Acest atribut conferă managerului posibilitatea de orientare selectivă a cunoştintelor

dintr-un anumit domeniu de activitate, în soluţionarea unor tematici specifice.

În cadrul exploataţiilor agricole, unde concomitent, la nivelul sistemului şi a

subsistemelor sale, se desfăşoară simultan o serie procese de producţie, managerii sunt

obligaţi să se concentreze şi să sesizeze din timp, semnale, chiar de intensitate redusă, atât din

sfera producţiei, cât şi a activităţii de conducere, la diferite nivele ierarhice, pentru a evita şi

corecta repercusiuni negative şi grave asupra întregii activităţi.

Capacitatea de a previziona

Reprezintă una din principalele calităţi cu care trebui să fie înzestrat un manager, mai

ales dacă sfera de activitate a acestora este circumscrisă nivelurilor ierarhice superioare.

Capacitatea de a previziona se referă la activitatea de ansamblu a managerului, în

orientarea economică, socială şi politică a exploataţiei în viitor, vizând obiectivele

fundamentale ale dezvoltării acesteia cum sunt profilarea şi specializarea, dezvoltarea de noi

capacităţi de producţie sau pregătirea în perspectivă a cadrelor de conducere.

Etatea

În urma unor studii de specialitate, s-a constat, ca vârstă optimă pentru îndeplinirea cu

succes a activităţilor de conducere, etatea de 35-45 ani. Acest interval, este considerat

propice, întrucât această vârstă, conferă managerilor un maxim de resurse fizice şi psihice, ce

de altfel, şi experienţă suficientă în domeniu. De asemenea, acest interval de vârstă, este

caracterizat printr-un echilibru optim între energie, capacitate şi prudenţă.

Experienţă ca manager

Experienţa conferă un avantaj în activitatea de conducere, ştiut fiind faptul că,

activitatea de conducere nu este compatibilă doar cu aspecte teoretice, ci este dependentă şi de

experienţa practică.

Însumând aceste însuşiri native ale managerului, cu cele dobândite ulterior, prin studii

şi experienţă, rezidă un aspect deosebit, de care va trebui să se ţină cont, şi anume dubla

specializare.

Fundamentarea profesională, care rezidă din cunoştinţele dobândite prin studii de

specialitate, pe baza cărora sunt dobândite cunoştinţele teoretice şi experienţa practică

acumulată din diversele domenii de activitate, la care va trebui adaugată o largă informare cu

privire la situaţia prezentă şi viitoare a unităţii agricole, obiectivele acesteia şi mijloacele prin

18

intermediul cărora aceste obiective se vor putea înfăptui.

Activitatea de conducere reprezintă principala activitate a managerului, care solicită

din partea acestuia, calităţi profesionale şi cunoştinte din domeniul ştiinţei manageriale,

precum şi abilitate organizatorică, care să-i confere dreptul pentru a le aplica.

În literatura de specialitate, cei doi termeni, organizare şi capacitatea organizatorică

por fi definiţi astfel: organizarea reprezintă atributul conducerii, iar capacitatea organizatorică,

atributul managerului. Ca argument privind capacitatea organizatorică a managerului stau mai

multe activităţi, din care: managerul va trebui să cunoască şi să stabilească cele mai eficiente

modalităţi de alocare şi combinare a resurselor materiale şi umane pentru îndeplinirea

obiectivelor din planurile economice.

2. Tipuri de manageri şi stiluri de conducere

În practica curentă stilul practicat de un manager rezidă din modul în care acesta îşi

exercită atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor

managementului, natura comportamentului său. Deoarece, fiecare manager are stilul său

personal, care nu este nici compatibil, şi nici transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la

alta, atât în funcţie de o angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de

propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe care-l

coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.

Este eronată ipoteza prin se afirmă că, stilul de management cel mai bun, este acela

care a fost practicat de managerii care au obţinut rezultatele planificate. În practica curentă,

acestă abordare a stilului de management poate avea implicaţii negative atât în plan teoretic,

cât şi, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unităţii. Astfel, fiind puse datele problemei,

un stil necorespunzător situaţiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, având ca efect

nerealizarea planurilor propuse de unitate. Din această cauză este necesară cunoaşterea şi

evaluarea stilului de management şi adaptarea lui, astfel încât să fie posibilă anticiparea

rezultatelor obţinute.

Stilul de management reprezintă un efect care se manifestă în urma interacţiunilor, a

tendinţelor dominante ale comportamentului şi ale atitudinii manifestate în anumite situaţii.

Este necesar să se analizeze fiecare post din sistemul de management al unităţii, pentru a

obţine o imagine clară asupra autorităţii şi responsabilităţii cu care acesta este investit,

precizarea raporturilor ierarhice, funcţionale şi de cooperare, intensitatea interacţiunilor dintre

persoane, pentru a putea observa care stil este compatibil pentru ocuparea postului respectiv.

Stilul de management poate fi definit ca totalitatea particularităţilor caracteristice

activităţii cadrelor de conducere, a modalităţilor lor specifice de a gândi, de a se comporta şi

19

acţiona, capacitatea lor de a se adpata la diferite situaţii utilizând metode şi tehnici adecvate.

Rezultă că stilul de muncă al managerilor este supus unei continue schimbări, influenţate de

colectivul din care face parte, iar la rândul său stilul de conducere poate să influenţeze

comportamentul subalternilor, al colaboratorilor, atăt în cadrul nivelului de conducere

colectivă, cât şi în realizarea sarcinilor ce revin postului pe care îl deţine.

Datorită caracterului dinamic ce se manifestă la nivelul activităţii exploataţiei, se

impun în mod constant, anumite modificări ale stilului de conducere. De aceea, în prima

etapă, de stabilire sau schimbare a profilului, a dimensiunii unităţii sau a subdiviziunilor

organizatorice este evident faptul ca stilul democratic să predomine. În cea de a doua etapă,

de aplicare a soluţiilor problemelor, în care pot apărea modificări semnificative în tehnologiile

de producţie, în calificarea forţei de muncă sau lipsa experienţei, creste rolul unui stil

autoritar.

Clasificarea stilurilor manageriale, prezentată în literatura de specialitate, are la bază

mai multe criterii.

Stilurile manageriale, în funcţie de autoritatea exercitată de către manager, pot fi:

autoritar, democratic si permisiv.

Stilul autoritar

Acest stil este caracteristic managerilor rigizi, care nu acceptă ca subordonaţii să

participe la atributul de conducere. O altă caracteristică a acestui stil o reprezintă adoptarea

deciziilor în mod unipersonal, managerul fiind adeptul măsurilor nelimitate din punct de

vedere organizatoric, pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Stilul democratic

Stilul democratic reprezintă opusul stilului autoritar, adică se exprimă prin cooperare

cu colaboratorii în munca de conducere, menţinerea unui climat favorabil şi a unor relaţii

umane care permit nemijlocit obţinerea de performaţe. Cu ajutorul acestui stil managerial se

poate asigura o participare activă a colaboratorilor la realizarea obiectivelor stabilite,

determinând reducerea tensiunilor, a stărilor conflictuale în cadrul colectivului.

Stilul permisiv

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi

conducerea colectivului din subordine, angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor, toleranţă

exagerată faţă de subalterni. Opinile managerilor nu sunt exprimate clar, cert fiind faptul că

se adoptă ideile altora, fără acoperire de specialitate, pierzând uneori din vedere problemele

esenţiale.

Din punct vedere al atitudinii faţă de responsabilitate, stilul de muncă al managerilor

se poate clasifica astfel:

20

Stilul repulsiv

Acest stil caracterizează acele persoane care manifestă repulsie şi refuză în mod

sistematic, efectuarea sarcinilor ce le revin. În acest caz managerii, investiţi cu atributul

responsabilităţii, adoptă rapid deciziile în detrimentul fundamentării corespunzătoare a

acestora.

Stilul dominant

Acest stil este adoptat de către managerii dinamici, activi, dar care generează un climat

de tensiune, uneori favorabil declansării conflictelor de muncă. Managerii care abordează

acest stil manifestă un grad ridicat de încredere în propriile forţe, fapt ce determină impunerea

energică a propriilor opţiuni, în adoptarea deciziilor. Întrucât priveşte problemele doar în

calitate de conducător, nu se va implica în indentificarea şi eliminarea aspectelor negative din

stilul de coducere. Latura pozitivă al acestui stil o reprezintă tendinţa de a acţiona cu fermitate

chiar în situaţii de incertitudine, precum şi perseverenţa în realizarea obiectivelor propuse.

Stilul indiferent

Trăsătura de bază a acestui stil o reprezintă lipsa de interes a managerilor faţă de orice

intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, pierzând din vedere problemele majore ale

exploataţiei.

Stilul de muncă echilibrat

Acest stil îmbină armonios toate aspectele pozitive, eficiente în anumite situaţii, ale

celorlalte trei stiluri de muncă prezentate mai sus. Stilul de muncă echilibrat reprezintă stilul

pe care trebuie să-l practice titularul unui post de conducere pentru a-şi îndeplini competent

sarcinile care îi revin.

Stilul de conducere democratic

Acest stil este caracteristic conducerii colective şi al autoconducerii persoanelor

situate la nivelul executiv. Practicarea acestui stil permite managerilor să cerceteze la nivel de

colectiv fenomenele care apar sau deja există, să ia decizii fundamentale, să abordeze ferm

orice activitate, să încerce să-i determine pe colaboratori să manifeste spirit de iniţiativă.

Rezultanta acţiunii factorilor interni şi externi determină modul de a concepe şi a realiza

procesul de conducere, precum şi comportamentul utilizat cu precădere de fiecare manager.

Tipul de manager constituie o noţiune care cuprinde ansamblul de caracteristici

principale referitoare la calităţile, cunostinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de

conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale

procesului de conducere şi ale comportmentului, deosebite de ale altor manageri.

Literatura de specialitate cunoaşte diferite criterii de clasificare a tipurilor de

manageri, şi anume:

21

după intensitatea muncii şi gradul de organizare al lucrărilor efectuate de subalterni,

conducătorii pot fi: conducători care fac totul singuri, conducatori care nu fac nimic personal

şi manageri care fac exact cât trebuie;

după modul de adoptare a deciziilor: manageri care i-au decizii singuri, manageri care

îşi consultă în prealabil colaboratorii şi apoi abordează actul decizional, manageri care adoptă

decizii şi apoi solicită colaboratorilor observaţii şi propuneri;

după atitudinea şi comportamentul managerilor faţă de colaboratori: manageri

autocraţi şi manageri democraţi.

Literatura de specialitate identifică următoarele tipuri de strategii de intervenţie asupra

personalului angajat:

raţiune – exploatarea situaţiilor, evenimentelor, proceselor şi a datelor şi

informaţiilor ce le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice;

prietenia – obţinerea sprijinului, recunoaşterea meritelor, crearea de climat

favorabil;

coalizare – acţiuni menite de a mobiliza restul colectivului;

recompense ;

agresivitate –abordarea directă;

sancţionare – folosirea sancţiunilor salariale sau disciplinare.

22