Impactul Modernizarii Instrumentarului Managerial Asupra Performantelor Firmei

Capitolul II Analiza societii

2.1. Prezentarea societii:1. Numele firmei : SC ERDEMIR SRL;

2. Cod unic de nregistrare : R 1345628;

3. Forma juridic de constituire : Societate cu rspundere limitat;

4. Activitatea principal a societii i codul CAEN al activitii principale : Producia de metale feroase sub forme primare i semifabricate, cod CAEN 2710, fabricarea benzilor electrotehnice, laminate la rece;

5. Natura capitalului social :

Natura capitalului social (%)PublicPrivat

Romnx 5

Strinx95

6. Valoarea capitalului : 39.000.000 RON respectiv 9 028 405 euro ( curs de schimb 1 euro= 4.3197)

7. Adresa, telefon/fax, e-mail : Trgovite, Jud. Dmbovia, os. Geti nr.5, tel./ fax: 0245 / 608100 / 606170, office@erdemir.ro;

8. Asociai, acionari principali :

NumeleAdresaPondere n capitalul social (%)

EREGLITurcia, Ankara, 40

OYAKTurcia, Ankara30

ARCELORFrana, Paris25

EROM SRLRomnia, Trgovite 5

2.2. Scurt istoric

Istoria fabricrii de oel electric avnd ca destinaie industria electrotehnic ncepe n 1970 cnd Guvernul Romniei cumpr de la firma US Steel licena de fabricare pentru producerea acestui tip de benzi n Romnia. n 1973 un consoriu format din firmele Wellman - Anglia, Demag - Germania i Asea - Suedia mpreun cu firmele romneti din acea perioad ncep construcia la Trgovite a uzinei de benzi electrotehnice n cadrul Combinatului de Oteluri Speciale Trgovite

Astfel, n 1975 se pune n funciune oelul electric cu gruni neorientai, format dintr-o linie de normalizare - sablare - decapare, un laminor Sendzimir de fabricaie integral Demag - Germania, dou linii de tratament termic B1 i B2, o linie de acoperire i o linie de tiere.

n 1982 capacitatea de producie crete prin instalarea unui nou laminor reversibil, producie integral Voest Alpine - Austria, dou cuptoare cu vacuum de producie Ebner - Austria, precum i prin punerea n funciune a liniei de fabricaie.

n data de 28 februarie 2002 COS Trgovite vinde Uzina de oel electric ctre firm ERDEMIR din Turcia, firma de renume mondial, cea mai mare organizaie industrial din Turcia i printre cele mai mari din lume n domeniul fierului i oelului.

2.3. Analiza economico-financiar

n urma analizei principalilor indicatori economico-financiari n intervalul de timp 2008-2010, (Anexa1), se constat c majoritatea indicatorilor economico-financiari au nregistrat valori n scdere n 2009 fa de 2008, urmnd ca n 2010 s apar o ameliorare a situaiei financiare. Astfel, n ultimul an de referin se nregistreaz o cretere cu 7% a veniturilor totale fa de 2009, n timp ce cheltuielile totale au nregistrat o cretere cu doar 3 puncte procentuale n 2010 fa de anul precedent, genernd o diminuare a pierderii brute. n anul 2010, numrul salariailor se afla n scdere fa de anul 2009, fondul de salarii diminundu-se corespunztor. Cu toate acestea, productivitatea medie crete la rndul su, dar fr a depi gradul de cretere al salariului mediu. Aceast cretere a productivitii muncii se datoreaz creterii indicelui factorului calitativ ntr-un ritm mai alert dect creterea indicelui salariailor.

Un element de evideniere a eficienei utilizrii resurelor umane l reprezint respectarea unor corelaii ntre principalele obiective i rezultate obinute n tabel. Dou dintre acestea sunt de ordin cantitativ i se refer la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi. Cea de-a treia corelaie este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre productivitatea muncii i salariul mediu.

a) Cantitativ : ICA IFs INs

b) Calitativ : Iw Is

unde: ICA indicele cifrei de afaceri;

IFs indicele fondului de salarii;

INs indicele numrului de salariai;

Iw indicele productivitii muncii;

Is indicele salariului mediu.

Din analiza indicatorilor firmei rezult:

ICA = 92.16 %

IFs = 108 %

INs = 94,95 %

Iw = 97.06 %

Is = 113.75 %

Aceti indicatori ne arat c starea firmei este din ce n ce mai instabil pentru c:

ICA IFs INs ,indicatorul cifrei de afaceri fiind cu mult mai mic dect indicatorul fondului de salarii.

Iw Is productivitatea muncii este mai mic dect indicele salariului mediu ceea ce nseamn c muncitorii sunt pltii bine dar munca loc nu satisface nevoile firmei. Acetia nu se implic n procesul de producie fie pentru c nu au calificarea necesar, fie nu-i ndeplinesc sarcinile atribuite la parametrii corespunztori.

Prezint interes pentru analiza i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor determinat cu relaia:

Rch = CH/CA * 1000, unde:

Rch =cheltuielile la 1000 u.m cifra de afaceri.

Nivelul acesteia a fost de 1237.76 euro, n 2010 i de 1056.80 euro n 2009. Se observ o mbuntire a nivelului cheltuielilor la 1000 u.m cifra de afaceri n anul 2010 comparativ cu anul precedent, datorit scderii mai rapide a costurilor dect a cifrei de afaceri.2.4. Analiza sistemului de management

2.4.1. Analiza subsistemului metodologic:

Numrul metodelor i tehnicilor manageriale utilizate n firma este foarte redus, ceea ce influeneaz negativ eficiena i eficacitatea sistemului de management.

Un alt punct slab al metodelor i tehnicilor folosite se refer la faptul c nici una din cele utilizate nu respect metodologia recomandat de tiina managementului, structurat n faze i etape, fiecare dintre ele avnd un coninut specific. Acest lucru diminueaz efectele pe care le genereaz operaionalizarea intrumentarului managerial. Cauzele care duc la aceast situaie sunt att de natura obiectiv (exogene firmei, cum ar fi lipsa unei strategii clare, instabilitatea mediului ambiant precum i criza economic ce se manifest n economie), ct i de natur subiectiv (manifestate n interiorul ntreprinderii concretizate n insuficiena utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importante probleme cu care se confrunt unitatea, insuficienta pregtire a managerilor din firma).

2.4.2. Analiza subsistemului decizional

Deciziile adoptate n firm se refer la componentele procesuale i structurale ale firmei. Cea mai mare parte a deciziilor se adopt la nivelul funciilor de organizare (40%) i antrenare a personalului (40%), ns i deciziile adoptate la nivelul celorlalte funcii ocup o pondere semnificativ, ceea ce evideniaz tratarea echilibrat a funciilor managementului. De asemenea, funciunile firmei- cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal, financiar-contabil, se ragsesc n proporii echilibrate n deciziile adoptate, ceea ce denot c orientarea managementului firmei, din acest punct de vedere, a fost una normal.

Din punct de vedere tipologic, se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor:

Dup natura variabilelor implicate, 80% dintre decizii sunt certe, ceea ce reclam o probabilitate maxim de a realiza obiectivul urmrit, de aici rezultnd c decidenii cunosc destul de bine mediul n care firma i desfoar activitatea; restul deciziilor sunt 10 % incerte, iar 10 % de risc;

Dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei 90% din decizii sunt tactice, de unde rezult c n firm predomin deciziile pe termen mediu i scurt (sub 1 an), cu o importan deosebit n firm. Restul deciziilor sunt cele strategice, deciziile curente lipsesc.

Dup numrul criteriilor decizionale, deciziile sunt n proporie de 80% multicriteriale i 20 % unicriteriale, de unde deducem c nainte de a fi adoptate, strategiile sunt analizate dup mai multe criterii.

Dup frecvena adoptrii, 70% sunt aleatorii, ele adoptndu-se la intervale de timp neregulate, fr multe informaii i cercetri n prealabil, doar 20 % dintre decizii sunt unice i 10 % periodice, ceea ce reflect un aspect negativ i anume faptul c nu exist o eviden a deciziilor luate. Astfel, este favorizat riscul apariiei de erori n cadrul adoptrii i implementrii deciziilor, ceea ce conduce la nendeplinirea obiectivelor firmei.

Dup amploarea decidentului, observm c 90% din decizii sunt integrale, aadar, directorul general este destul de implicat n adoptarea de decizii n cadrul ntreprinderii; 10 % dintre decizii sunt avizate.

Din punct de vedere calitativ, majoritatea deciziilor nu au o fundamentare tiinific (30%), ns deciziile sunt adoptate i analizate de ctre persoan sau grupul de persoane crora le este circumscris competena necesar. De asemenea, chiar dac firma nu dispune de o strategie detaliat, se poate afirma c obiectivele urmrite prin deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli.

Dup intervalul de timp n care este adoptat i aplicat o decizie, 50% din decizii se ncadreaz n criteriul referitor la oportunitatea acestora.

Cea mai important etap a procedeului decizional o constituie alegerea variantei optime, ceea ce necesit folosirea unui instrumentar decizional adecvat. Dar din analiza decizional rezult c nu s-a apelat la astfel de metode de ctre AGA i CA.

2.4.3. Analiza subsistemului informaionalAnaliza subsistemului informaional cuprinde urmtoarele etape:2.4.3.1. Analiza componentelor sistemului informaional: Informaiile foarte variate fac obiectul multor documente informaionale, ns nu toate informaiile sunt valorificate n procesele decizionale i astfel genereaz unele deficiene majore, precum redundana sau suprancrcarea circuitelor informaionale.

Traseul parcurs de informaiile din documente nu este unul conturat prin compartimente funcionale i operaionale, ci la nivel de document. Cum Regulamentul de Organizare i Funcionare este incomplet ca form i din punct de vedere al cerinelor solicitate , nu se fac referiri nici la fluxurile, nici la circuitele informaionale. Astfel, obinerea unor informaii se face foarte greu pentru c acestea nu sunt valorificate din punct de vedere calitativ i cantitativ.

Procedurile informaionale sunt de regul precizate n situaiile informaionale n sensul unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunztor face ca procedurile de culegere, prelucrare i transmitere a datelor s nu se alinieze cu toate componentele structurale (compartimente i posturi).

Mijloacele de tratare a informaiilor sunt manuale ceea ce ntrzie transmiterea lor n timp util. Chiar dac au anumite programe ce permit centralizarea datelor mai uor, nu este suficient deoarece datele trebuie introduse de 2 sau chiar de 3 ori, programele nefiind conectate ntre ele (dac se modific ceva sau se adaug este foarte greu de actualizat datele).

2.4.3.2. Analiza documentelor informaionale

Majoritatea documentelor i situaiilor informaionale se realizeaz pe formulare tipizate, ceea ce reflect o reducere a volumului de munc a celor care ntocmesc aceste documente.

Cele mai multe documente sunt ntocmite de cte ori este nevoie

Volumul informaiilor cuprinse n documente nu este foarte mare, dar datorit periodicitii cu care se ntocmesc aceste documente, acestea sunt indispensabile n luarea unor decizii.

2.4.3.3. Analiz prin prisma principiilor informaionale

Nr.crtPrincipiulConinutDeficiene sau aspecte pozitive

1Principiul corelrii sistemului informaional cu cel decizional i organizatoricCorelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, ca premis a funcionrii adecvate a managementului firmeiFuncia decizonal se realizeaz cu dificultate datorit lipsei unei concepii a sistemului informaional, abordarea acestuia fiind departe de abordarea unui management performant

2Principiul flexibilitii sistemului informaionalAdaptarea optim a parametrilor sistemului informaional la condiiile exogene i endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului infomaional conform necesitilorDei numrul aplicaiilor informatice este mare nu sunt folosite la capacitatea i coninutul lor

3Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilorPentru asigurarea compatibilitii ntre componentele informaionale pe verticala sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologicInformaiile nu sunt transmise pe verticala sistemului managerial deoarece sistemul informatic nu este corelat cu sistemul metodologic i cel decizional

4Principiul concentrrii asupra abaterilor esenialeTransmiterea selectiv a informaiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri importante de la obiective, criterii, mijloace,etc.Datorit folosirii instrumentarului prin bugete principiul este parial respectat dei nu exist o transmitere suficient a informaiilor pe verticala sistemului de management

5Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii

primareValorificarea la maxim a informaiiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de managementDei se vehiculeaz o cantitate mare de informaii acestea nu au relevan n realizarea proceselor de management

6Asigurarea unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului managerialViteza de reacie a subsistemelor s fie diferit i ca urmare se impune utilizarea de diferite mijloace manuale i automatizate.n firma exist un deficit al mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor.

7Asigurarea eficienei i eficacitii informaionale i organizaionalePresupune informarea complet, corect i n timp util a tuturor componenilor organizaiei, o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui.Principiu parial respectat, componenii organizaiei fiind permanent informai cu privire la activitile desfurate n firm.

8Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului organizaieiObiectivele i cerinele sale specifice trebuie s reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale ale respectivei organizaii.Obiectivele sistemului informaional sunt stabilite n funcie de obiectivele organizaiei.

2.4.4. Analiza subsistemului organizatoric este structurat n urmtoarele componente:

2.4.4.1. Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate

SC ERDEMIR SRL i-a propus pentru perioada urmtoare atingerea unor obiective, cum ar fi nregistrarea de profit i creterea competitivitii. De asemenea, i cheltuielile vor nregistra o scdere ca urmare a achiziionrii unor utilitare noi. Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate urmrete dou aspecte extrem de importante, primul referindu-se la la maniera n care principalele componente procesuale implicate se regsesc n peisajul oganizatoric al firmei, iar cel de-al doilea vizeaz dimensiunea uman a acestor componente procesuale.

Cel de-al doilea aspect trebuie privit din dou puncte de vedere:gradul de acoperire cu personal a componenei procesuale i structura socio-profesional a salariailor.

Activitile specifice firmei se pot ncadra n urmtoarele categorii:

Nr.crtActivitateaSituaie actual n structura organizatoric

1Previzionare(elaborare strategii i politici globale)Se exercit n principal de ctre directorul general

2Organizare managerialSe realizeaz de ctre directorul general

3MarketingActivitate aflat n subordinea directorului de marketing i vnzri

4VnzriEste implicat departamentul de marketing i vnzri

5AprovizionareAprovizionarea se desfoar n compartimentul de aprovizionare i piese de schimb, sub conducerea directorului de aprovizionare

6BugetareNu exist acest compartiment. Atribuiile referitoare la elaborarea BVC- la nivel de firma se regsesc n cadrul departamentului de contabilitate i resurse umane

7Financiar-contabilLa nivelul compartimentului contabilitate, resurse umane, avnd caracter post-operativ i administrativ iar cel contabil este mai bine dimensionat i se desfoar n conformitate cu normele contabile n vigoare

8Control financiar de gestiuneNu exist ntr-un compartiment distinct. Se realizeaz la nivelul compartimentului contabilitate.

9Relaiile cu publiculSecretariat

10Selecia i ncadrarea personaluluiDeciziile acestui domeniu revin directorului economic i de resurse umane

11Evaluarea i motivarea personaluluiMetoda cea mai folosit de motivare este salarizarea

12Formarea i perfecionarea personaluluiCursuri de calificare ce se susin n interiorul firmei

13Protecia salariailorCompartimentului resurse umane

14Producien subordinea directorului de producie

15InvestiiiDeciziile legate de investiii i revin directorului general n urma consultrii cu directorii celorlalte compartimente principale

16ntreinerea i repararea echipamentelor de producieSe realizeaz n departamentul de ntreinere

Din tabelul de mai sus observm c majoritatea activitilor necesare realizrii obiectivelor firmei exist, ns lipsesc activiti importante precum previzionare, control, investiii, ceea ce reprezint un dezavantaj pentru societate n mediul n care i desfoar activitatea.

2.4.4.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice

Nr.crtPrincipiulCerinele principiuluiDeficiene datorate nerespectrii principiului

1Principiul supremaiei obiectivelor Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmeiActiviti delimitate inadecvat.

2Principiul managementului participativConstituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n derularea proceselor managerialeOrganisme participative -AGA i CA- ce rezolv decizional problemele strategico-tactice.

3Principiul apropierii managementului de execuieNecesitatea proiectrii unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice care s asigure suplee structurii organizatoriceActuala structura organizatoric dispune de un numr de 4 niveluri ierarhice.

4Principiul reprezentrii structurii organizatoriceFormalizarea structurii organizatorice n documnete specifice:ROF, organigram, fie de postDocumentele nu satisfac din punct de vedere al coninutului cerinele managementului tiinific.

5Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului postuluiCorelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de carateristici profesionale i manageriale ale ocupanilor acestoraExistena unei structuri socio-profesionale a personalului insuficient corelat cu cerinele unor posturi.

6Principiul flexibilitii structurii organizatoriceNecesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin n variabilele exogene ce influeneaz firm i managementul acesteiaFirma se adapteaz variabilelor exogene.

7Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilorExistena unor interdependene ntre posturi i funcii( acestea ca elemente de generalizare a posturilor n ceea ce privete sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin)Fiele de post nu redau cu exactitate sarcinile, competenele i obiectivele individuale.

8Principiul crerii de echipe intercompartimentateCrearea i funcionarea unor colective de specialiti, recrutai din diverse compartimente pentru revolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaionalAceste colective s-au creat pentru elaborarea unor noi produse pe lng fabricarea benzilor i tablelor laminate la rece.

9Principiul variantei optimeAlegerea celei mai bune variante de structur organizatoric din mai multe variante posibilePrincipiu respectat n situaiile anterioare n care s-a pus problema aprobrii structurii organizatorice.

10Principiul permanenei conduceriiExistena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuiaDirectorul economic este nlocuitorul managerului general.

11Principiul eficieneiCompararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efectele generate de aceasta i obinerea de eficienEficiena este apreciat prin prisma rezultatelor obinute de firm.

12Principiul economiei de comunicaiiStructuri organizatorice ale cror elemente s reduc la strictul necesar volumul informaiilor, nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate.Principiu nerespectat deoarece informaiile sunt n numr mare, nefiind folosite integral n exercitarea sarcinilor.

13Principiul interdependentei organizatorice minimeDefinirea obiectivelor derivate, specifice i individuale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice astfel nct s reduc la minimum dependena organizatoric dintre ele.Sarcinile, competenele i responsabilitile n firm nu sunt clar precizate, ceea ce duce la dependena accentuat ntre posturi i compartimente

14Principiul unitii de decizie i aciuneFiecare titular al unui post managerial sau de execuie i fiecare compartiment s fie subordonat nemijlocit unui singur ef.Principiu respectat ntruct responsabilitatea realizrii sarcinilor unui lucrtor o deine superiorul su nemijlocit.

2.4.4.3. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Firma SC ERDEMIR SRL dispune de documente ale structurii organizatorice cum ar fi organigrama, fie de post, Regulamentul de Organizare i Funcionare dup care se desfoar activitatea firmei.

Organigrama este conceput i realizat plecndu-se de la tipul de structura organizaionala ierarhic-functionala i cuprinde componentele primare referitoare la posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice etc.

Fiele de post alturi de Regulamentul de Organizare i Funcionare, nu sunt complete, n sensul c postul nu este definit suficient, iar obiectivele individuale nu sunt dimensionate la nivel de post.

n ceea ce privete Regulamentul de Organizare i Funcionare, acesta se rezuma la enumerarea de atribuii, sarcini i responsabiliti ale organismelor participative de management. Lipsa unui ROF complet duce la dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a obiectivelor firmei.2.4.4.4. Analiza conceperii i funcionrii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Ca n orice structur organizatoric, componentele primare ale societii comerciale sunt posturile, funciile, nivelurile ierarhice, i ponderile ierarhice.

Posturile de management i de execuie sunt definite mai puin riguros, n sensul c elementele de caracterizare a acestora nu sunt suficient de bine definite. n stabilirea obiectivelor individuale se remarc anumite neclariti, deoarece apar necorelri ntre responsabiliti, sarcini i competene, ceea ce ngreuneaz procesul decizional.

Nivelurile ierarhice sunt stabilite n funcie de dimensiunile firmei i de tipul de structur organizatoric existent, iar ponderile ierarhice atest numrul persoanelor subordonate nemijlocit managerilor.

Relaiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.2.4.5. Analiza ncadrrii personalului

Analiza ncadrrii cu personal trebuie realizat din dou ipostaze: prima se refer la dimensiunea cantitativ a personalului, cealalt la dimensiunea calitativ a componentelor procesuale i structural-organizatorice.

n ambele cazuri s-a urmrit:

Structura personalului pe funciile de management i de execuie (care este de 5/296)

Structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale - ponderea personalului cu studii superioare este inferioar ponderii personalului cu studii medii i generale (57 muncitori cu studii superioare, dintre care 31 cu pregtire tehnic, 19 cu studii economice i 7 cu studii juridice. Ponderea cea mai mare o au muncitorii cu studii medii 61% din totalul muncitorilor, fiind urmai de cei cu pregtire general 20 %).

Capitolul III Analiza domeniului implicat3.1. Prezentarea domeniului (pia, produse, concuren) Profilul societii este fabricarea benzilor i tablelor laminate la rece, principalele produse. Produsele cu gruni neorientai se folosesc n industria electrotehnic la fabricarea rotorului din motoare. Calitatea produselor este dat de proprietile magnetice ale acestora.Tabla laminat la rece cu gruni orientai se folosete n industria de fabricare a motoarelor mari, pentru nave i avioane i n industria electric pentru construcia transformatoarelor electrice. Principalul furnizor pentru materia prima, banda laminat la cald in rulouri este Eregli Demir ve Celik TAS (Turcia) pentru produsele cu gruni neorientai, iar pentru produsele cu gruni orientai, materia prima este importat din Italia, Germania sau Frana (Legnano Italia, MR Germania, Nuova Electrofer Italia). Principalii clieni ai societii sunt: pe piaa intern: Ana-Ime Piteti, Intercom Sf. Gheorghe, ElectroArge, Ume Bucureti, Avk Craiova, Electromotor Timioara, Electroputere Craiova vnzrile ctre clienii interni ocup 45% din ponderea cifrei de afaceri. pe piaa extern: Energo China, Almora India, Globex LTD Rusia, Primary Italia, Tes Vsetin Cehia structura exportului ocup 55% din total cifra de afaceri.n general, datorit specializarii, clienii consum un singur sortiment din produsele fabricate. Clieni poteniali pentru tabl laminat la rece cu gruni orientai se pot gasi numai la export, si asta pentru c, in Romania, fiind singurul producator , Erdemir poate asigura tot necesarul de produse. Prin activitatea de marketing si promovare societatea a identificat noi clieni poteniali care se situeaz in general in Comunitatea European, Africa de Sud si in America de Nord (exemple: ODC South Africa, Macrometal SUA, Marelli Italia). Principalii concureni se situeaz n Rusia i Slovacia. Referitor la poziia pe pia, pe piaa intern societatea este singura producatoare de benzi i table electrotehnice laminate la rece. Referitor la piaa extern, singurul element care poate nclina balana n favoarea concurenei, n special a celor care provin din Rusia, este preul, ca urmare a nivelului mare al taxelor vamale existente la aceste produse. Avantajul competitiv al societii const n calitatea superioar a produselor i n diversitatea mare a sortotipodimensiunilor, ceea ce duce la reducerea consumurilor de materiale ale clienilor.3.2. Analiza informaiilor pe baza chestionarului3.2.1. Prezentarea chestionarului i a eantionului n vederea identificrii cauzale a disfuncionalitailor i punctelor forte ale sistemului managerial utilizat n cadrul SC Erdemir Romnia SRL, am folosit ca tehnic de investigare i analiz a organizaiei, chestionarul mixt, pe care l-am aplicat pe un eantion de 10 persoane ce reprezint 80% dintre principalii factori de decizie n cadrul firmei. Obiectivele cercetrii: Evidenierea sitemelor, metodelor i tehnicilor utilizate n activitatea managerial i corelarea acestora cu performanele ntreprinderii n perioada analizat; Influena respectrii metodologiei de aplicare a instrumentarului managerial asupra rezultatelor firmei; Impactul efectului de experien al managerilor, precum i al cunotinelor acestora asupra activitii manageriale; Viziunea principalilor factori de decizie n ceea ce priveste evoluia firmei n perioada urmtoare. Referitor la structura chestionarului aplicat, menionez c acesta este format din dou pri, fiecare dintre acestea avnd scopuri diferite: prima parte are rolul de obine date de identificare a respondenilor urmnd a-i ncadra pe niveluri ierarhice (structura eantionului acoper toate nivelurile de management 3 manageri aparin managementului superior, managementului mediu aparin 5 manageri chestionai, iar 2 manageri fac parte din managementul de nivel inferior al firmei). Cea de-a doua parte se refer la identificarea propriu-zis a sistemelor, metodelor i tehnicilor utilizate n ntreprindere. Structura eantionului de subieci investigai dup sex, vrst i pe niveluri ierarhice se prezint astfel:- manageri de nivel superior - 100% sunt de sex masculin;- manageri de nivel mediu - 100% sunt de sex masculin;- manageri de nivel inferior-100% sunt de nivel masculin. -structura managerilor de nivel superior cuprinde 67% persoane investigate cu vrsta cuprins intre 41-50 ani i 33% persoane cu vrsta cuprins ntre 31-40 de ani.- structura managerilor de nivel mediu cuprinde 60% intre 31-40 ani i 40% intre 41-50 ani;- structura managerilor de nivel inferior cuprinde 100% intre 41-50 ani. Structura eantionului in funcie de profesie se prezint astfel: 20% economiti i 80% ingineri. Prezena economitilor-manageri se regsete in cadrul compartimentelor cu profil economic - departament economic. Ponderea semnificativ a managerilor cu profil tehnic este n corelaie cu specificul activitii ntreprinderii. Structura managerilor n functie de vrst indic o repartiie normal remarcndu-se, ns ponderea mare a managerilor cu vrsta ntre 31-40 ani, ceea ce demonstreaz deschiderea managementului pentru atragerea i promovarea personalului cu performane deosebite in dauna experienei, cuantificat prin vrst.3.2.2. Analiza informaiilor obinute pe baza chestionarului Scopul chestionarului este acela de a analiza sistemele, metodele i tehnicile manageriale utilizate n cadrul organizaiei. O importan deosebit n analiza instrumentarului managerial este reprezentat de nivelul de cunotine al managerilor. Conform chestionarului, rezult c numrul managerilor cu studii superioare este majoritar n firm (50% manageri- studii universitare, 20%- studii postuniversitare, iar 30% dintre managerii intervievai au studii medii), demonstrndu-se existena unui personal de conducere competent. Referitor la proporia de folosire a sistemelor metodologico-manageriale, se constat c cel mai utilizat sistem este cel prin obiective, ce const n stabilirea unor obiective la nivel de societate, precum i la nivelul activitilor importante din firm, fiind aplicat n forma sa simplificat. Urmtoarele sisteme cu un grad ridicat de utilizare este sistemul de management prin bugete (folosit pentru elaborarea, realizarea si urmrirea bugetelor de venituri i cheltuieli) i sistemul de management participativ, realizat la nivelul celor dou organisme participative. La ntrebarea privind gradul de participare al sistemelor manageriale n atingerea obiectivelor companiei, aproximativ 60% din subiecii intervievai susin c acestea contribuie ntr-o mic msur la obinerea unor rezultate pozitive, acest lucru sugernd nencrederea managerilor n sistemele utilizate, ce deriv din nerespectarea metodologiei de aplicare a acestora (70% dintre managerii chestionai afirm nerespectarea metodologiei mangeriale n aplicarea sistemelor de management- ntrebarea 11), avnd drept consecine rezultate nefavorabile pentru firm. Urmtoarea ntrebare se refer la cele mai utilizate metode i tehnici de management la SC Erdemir Romnia SRL. Cea mai utilizat metod managerial este edina, urmat apoi de delegare i diagnosticare, utilizate in egal msur. Tabloul de bord este utilizat parial, cuprinznd informaii despre planificarea produciei pentru perioada urmtoare. Un alt element important n evaluarea activitii manageriale este utilizarea bugetului de timp. Analiznd rspunsurile la ntrebarea nr 12, se constat faptul c bugetul de timp este utilizat de ctre factorii de decizie n toate activitile manageriale doar n proporie de 30% , n timp ce 50% dintre acetia l utilizeaz doar n mic msur. Acest lucru are ca efect o utilizare ineficient a timpului, lipsa respectrii anumitor termene, lipsa unei corelaii ntre termenele propuse i cele efective, ineficiena unor activiti manageriale. Din punctul de vedere al antrenrii personalului, predomin sistemul de motivare material i mai puin cel moral aa cum rezult din ntrebarea nr. 13 (raportul fiind de 80% fa de 20%). Acest lucru are ca efect creterea gradului de interes al salariailor manifestat fa de activitatea desfurat in vederea atingerii obiectivelor. Cu privire la viziunea managerilor asupra perspectivelor viitoare ale firmei - 70 % dintre cei chestionai consider c n urmtoarea perioad, firma se va afla n faza de maturitate a ciclului de via, n timp ce 30 % consider c societatea va cunoate o perioad de declin, datorat n special conjuncturii economice existente n prezent. Niciunul dintre factorii de decizie nu consider c firma va cunoate o perioad de dezvoltare economic, de aici rezultnd o abordare pesimist a managerilor avnd ca efect creterea gradului de motivare a acestora n vederea meninerii competitivitii organizaiei.3.3. Sinteza rezultatelor (puncte forte, disfuncionaliti) n urma analizei sistemului de management, a situaiei financiare preacum i a informaiilor rezultate n urma chestionarului, pot fi determinate o serie de puncte forte, precum i disfuncionaliti, dup cum urmeaz:3.3.1. Identificarea cauzal a punctelor forteNr. crtPuncte forteTermen de comparaieCauzeEfecteObservaii

1.Inregistrarea unei creteri a indicatorului referitor la productivitatea muncii cu aproximativ 7 %Fa de nivelul indicatorului din perioada precedentmodificarea indicelui cifrei de afaceri intr-un ritm mai alert dect creterea indicelui salariailor-creterea veniturilor

2.Implementarea managementului participativCerinele managementului tiinificCreterea complexitii obiectivelor firmei; creterea importanei proceselor de management n creterea eficieneiIntensificarea

comunicrii

interpersonale; Facilitarea participrii

directa a componenilor

firmei la adoptarea

deciziilor importante

pentru societate-

3Deciziile adoptate sunt n cea mai mare parte multicriteriale (80%)Cerinele privind respectarea ncadrrii tipologice a deciziilorExistena mai multor criterii de luat in considerare nainte de fundamentarea decizieiImbuntirea calitii deciziilor-

4Deciziile respect parametrii calitativi privind cerina de mputernicire i de integrare n ansamblul deciziilorCerinele privind respectarea ncadrrii deciziilor pe cerine de raionalitateRecunoaterea i respectarea sarcinilor factorului decizionalmbuntirea calitii deciziilor-

5Existena documentelor tipizate utilizate n cadrul departamentelorCerinele implementrii subsistemului informaionalGradul ridicat de

formalizare a

procedurilor

informaionale ce

implic pe lng

codificarea,

standardizarea

informaiilor i

tipizarea acestoraEficientizarea

procedurilor

informaionale i

transmiterea

acestora mai

rapid n cadrul

circuitelor

informaionale

6Existena documentelor organizatorice eseniale (ROF, organigrama, fie de post)cerinele managementului tiinificnecesitatea delimitrii atribuiilor, sarcinilor i competenelor compartimentelor funcionale i operaionalendeplinirea obiectivelor fundamentale i derivate-

7Structurorganizatoricierarhic-funcional careacoper in ceamai mare parteprocesele de munc derulaten cadrul societii.metodologia componenei structurale a sistemului organizatoricdelimitarea atribuiilor, sarcinilor i competenelor la nivel de postndeplinirea obiectivelor individuale-

8Existena unei fore de munc stabil si cu o structur echilibrat (80% for de munc masculin)Cerinele corespunztoare postuluirespectarea corelaiei cu specificul activitii societiiproduse de calitate superioar-

9Pondere mare a

personalului cu

studii tehnice in

seciile de

producieCerinele corespunzatoare postuluiactivitatea desfasurat de societate impune o pondere mai mare a personalului cu studii tehniceEficien n ndeplinirea obiectivelor-

10Nivel de profesionalism ridicat al factorilor de decizie (70% dintre managerii intervievai au studii superioare)Cerinele corespunztoare postuluiPreocuparea organizaieipentru meninerea i cretereanivelului de pregtire almanagerilor

Creterea eficienei ieficacitii deciziilor, ceea ce se reflect n rezultate fovarabile firmei.

11Unic productor de benzi si table laminate la rece cu siliciuComparativ cu concurenii de pe piaa externAchiziia n ianuarie 2002 de ctre compania Eregli Demir ve Celik Fabricalari Tas. din Turcia-Cererea pe plan intern i extern are o tendin cresctoare-Produse de o calitate superioar

12Existena echipamentelor tehnice necesare realizrii produciei planificateSituaia altor firme concurenteInvestiiile facute n urma achiziiei din anul 2002-Buna organizare a fluxurilor de producie i a proceselor tehnologice-Calitate superioar a produselor datorit modernizrii echipamentelor tehnice

3.3.2. Identificarea cauzal a principalelor puncte slabeNrcrtPuncte slabeTermen de comparaieCauzeEfecteObser-vaii

1Diminuarea volumului de producie fizic n perioada 2008-2010fa de anii anterioriCreterea preului la materiile prime;

scderea numrului de angajai-scderea veniturilor

scderea productivitii munciireducerea produciei fizice n 2010 fa de 2009 cu 7,84 %

2.Nerespectarea corelaiilorfundamentale (Ica Ifs Ins i IwIs )

Corelaia dintre obiective i rezultateScderea cifrei de afaceri; scderea numrului de salariai; creterea salariului mediuscderea productivitii muncii-

3.Situaie economico-financiara negativ, n sensul c firma a nregistrat pierdere n ultimii doi aniPrimul an de referin-scderea productivitii muncii

-scderea produciei-neplata datoriilor la timp,

- reducerea numrului de salariai-

4.Scderea rentabilitii firmei n ultimii doi aniPrimul an de referinScderea profitului brut; scderea cifrei de afaceri; creterea cheltuielilor de producieScderea eficienei la nivel de firm-

5.Numrul redus al instrumentelor manageriale utilizatemetodologia managementului tiinificgrad relativ sczut de perfecionare i dezvoltare al managerilor din firmInfluen negativ asupra eficienei activitii manageriale; scderea calitii deciziilor

6.Grad redus de complexitate al instrumentarului managerial utilizatCerinele managementului tiinificimplementarea managementului prin obiective fr corelarea rezultatelor cu sanciuni sau recompense; implementarea unui

management prin bugete

fr nregistrarea i

transmiterea abaterilor; Practicarea delegrii fr

responsabiliti i

competene, ca urmare a

tendinei de a plasa, pe

verticala sistemului demanagement; realizarea diagnosticrilor fr oferirea de recomandriInfluen negativ asupra eficienei activitii manageriale; scderea calitii deciziilor-

7.Neadoptarea de decizii curenteCerinele managementului tiinificFactorul decizional nu este permanent conectat la modificrile intervenite n activitatea societiiDeciziile nu sunt adaptate la situaiile nou aprute

8.Structura decizional orientat spre funciile de organizare (40%) i antrenare (30%) la managerii din ealonul superiorCerinele managementului tiinific-lipsa unor strategii i politici realiste

-tendina unor manageri de a pasa rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioareCreterea ponderii deciziilor tactice i amplificarea dimensiunii operaionale a managementului-

9.Doar o parte redus din deciziile adoptate (30 %) sunt fundamentate tiinificCerinele managementului tiinificDecidenii nu utilizeaz tehnici i metode decizionale n elaborarea i implementarea deciziilor-riscul apariiei unor erori n adoptarea deciziilor-

10.Existena documentelor organizatorice cu un coninut deficitarPrincipiul reprezentrii structurii organizatorice-atenia sczut acordat acestor aspecte

-lipsa unui sistem categorial de obiective care s coboare pn la nivelul executanilorDelimitarea slab a atribuiilor compartimentelor funcionale i operaionale-

11.Existena unor

circuite

informaionale

de lungime

mareLungimea optim a unui circuit din cadrul unei organzaiiGradul ridicat de

complexitate a

circuitelor i

fluxurilor

informaionale ce

transmit

informaia de la

emitent la

beneficiarInformaiile nu mai ajung la destinatar n forma n care au fost emise.-

12.Existena

mijloacelor de

tratare a

informaiilor

manuale n

cadrulprincipalelorcompartimenteale organizaieiEchipamentele de tratare automat a informaiilor care ar trebui s existe ntr-o societateMijloacele de tratare a informaiei nu sunt adaptate la cerinele pieeintrzie transmiterea informaiilor n timp util-

13.Delimitarea i dimensionarea procesual necorespunztoare a unor componente structural organizatorice (compartimente, funcii, posturi)Fa de cerinele managementului tiinific-Lipsa unor documente organizatorice adecvate, n acest domeniu (organigram, regulamentul de organizare i funcionare i descrierile de funcii)

-Lipsa unui sistem categorial de obiective care s coboare pn la nivel de executant;-Diminuarea eficienei derulrii proceselor de munc;

-Diluarea responsabilitii managerilor i executanilor;

-Grad redus de implicare, n derularea proceselor de execuie i management; -

14.Nerespectarea sau respectarea parial a unor principii organizatorice (principiul flexibilitii structurii organizatorice, principiul concordantei dintre natura postului i caracteristicile titularului de post)comparativ cu cerinele managementului tiinific-documentele structurii organizaionale sunt ntocmite dup modele mai vechi

-ncadrarea de personal ce nu-i poate ndeplini sarcinile cuprinse n fia postului-este afectat profitabilitatea firmei

-nu sunt reflectate concret obiectivele organizaiei i starea resurselor-

15.Nu este respectat regula triunghiului de aur al organizriiPrincipiul definirii armonizate a funciilor i posturilorNu exist o concordan intre sarcinile, responsabilitile i competenele circumscrise fiecrui post sau funcie n realizarea obiectivelor individuale-nu exist descrieri de funcii, iar fiele de post nu redau fidel sarcinile, competenele, responsabilitile i obiectivele individuale-

16.Gradul redus de informatizare a managementului firmeiCerinele managementului firmei-dotarea deficitar n domeniu

-ca mijloace de tratare a informaiilor predomin cele manuale-informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor

-dificulti n adoptarea deciziilor strategice i tactice-

17Preuri practicate mariPreurile firmelor concurente de pe piaa externCreterea preului la materia prim care este importat din Italia, GermaniaClienii de pe piaa intern prefer s importe produsele necesare.

18.Metoda pe comenzi este singura metod utilizat pentru calcularea costurilorCerinele managementului tiinificDezinteresul fa de metodele de calculaie a costurilor nou apruteImpact major n adoptarea deciziilor, amplificndu-se numrul deciziilor n condiii de incertitudine i risc, datorit caracterului postoperativ al metodei pe comenzi

3.3.3. Stabilirea recomandrilorNr crt.RecomandareaCauza avut n vedereEfecteObservaii

1.Modernizarea i mbuntirea instrumentarului managerial folosit prin apelarea la managementul prin obiective n varianta evoluat cu managementul prin bugete, managementul prin proiecte; utilizarea corect a edinei, delegrii, tabloului de bord- Folosirea la minimum a unor instrumente manageriale moderne eseniale: managementul prin obiective, managementul prin bugete, delegarea, tabloul de bord, edina.-adaptarea firmei la cerinele pieei

-utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor ce permite rezolvarea altor probleme cu care se confrunt firma

2.Utilizarea managementului pe baza centrelor de profitNecesitateadeterminrii concreteacelor structuri cuautonomie decizional ioperativ la nivelulcrora s se elaboreze,lanseze, execute iurmreasc bugete-Existena unui suportlogistic care sfaciliteze procesul derealizare a obiectivelor;-Asigurarea concordanei ntre obiective- rezultate- recompense/saniuni

3.Apelarea la instrumentarul decizional n elaborarea, adoptarea i implementarea deciziilor -Structura decizional orientat spre funciile de organizare (40%) i antrenare (30%) la managerii din ealonul superior

-70 % dintre decizii sunt aleatorii

-nu sunt folosite metode decizionale specifice n fundamentarea deciziilor-faciliteaz alegerea variantei decizionale optime

-soluionarea unor probleme referitoare la desfurarea avtivitilor firmei

4.Utilizarea unor metode moderne de calculaie a costurilor (sistemul cost-or-producie)Utilizarea metodei pe comenzi ca singura metod de calculaie a costurilorAdoptarea unor decizii certe pe baza costurilor obinute, amplificarea eficienei centrelor de gestiune

5.Adoptarea de decizii curenteLipsa deciziilor curentendeplinirea obiectivelor individuale i specifice

6.Adoptarea deciziilorpe funcii alemanagementuluintr-o proporie egalStructura decizional orientat spre funciile de organizare (40%) i antrenare (30%) la managerii din ealonul superiorRealizarea obiectivelor specifice fiecarei funcii manageriale

7.Fundamentarea tiinific a deciziilorDoar o parte redus din deciziile adoptate (30 %) sunt fundamentate tiinific)Crete calitatea a deciziilor, iar implementarea acestora se face mai rapid.

-crete eficacitatea activitilor firmei

8.mbuntirea gradului de dotare cu echipamente i programe informatice ce satisfac cerinele compartimentului de contabilitate, producie i informatic precum i conectarea ntre ele.Gradul redus de informatizare a managementului firmei-scurtarea circuitelor informaionale

-adoptarea corect a deciziilor de ctre decideni ca urmare a transmiterii n timp util a informaiilor

-evitarea deficienelor informaionale

-cstigarea de timp

9.mbuntirea nivelului de pregtire profesional i managerial prin participarea la diverse cursuri de perfecionare, training-uri-preponderena n cadrul firmei a personalului cu studii medii i generale

-scderea productivitii muncii-creterea numrului de decizii fundamentate tiinific

-noile echipamente necesit personal calificat

10.Delimitarea i dimensionarea riguroas a componentelor procesuale- funciuni, activiti, atribuii, sarcini implicate nemijlocit n realizarea obiectivelorLipsa unui sistem categorial de obiective n care s fie implicate toate componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini)ndeplinirea cu succes a obiectivelor prin mbuntirea organizrii procesuale

11.Delimitarea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor din fiele de post-Nu este respectat regula triunghiului de aur al organizrii-ndeplinirea cu succes a obiectivelor individuale

-obinerea unor satisfacii personale ca urmare a corelrii obiectivelor atribuite cu rezultatele obinute

12.Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatoriceExistena documentelor organizatorice cu un coninut deficitar- exercitarea concret a atribuiilor compartimentelor funcionale i operaionale, precum i a sarcinilor unor posturi de management i execuie

13.Meninerea unui nivelridicat de profesionalismal factorilor de decizie(prin colaborarea cufirme de consultan cares ofere cursuri de training)-Preocupareaorganizaiei pentrumeninerea i cretereanivelului pregtiriimanagerilor prinparticiparea la cursuri detraining i pefecionareasigurate de firm

-Creterea eficienei ieficacitii deciziilor;-Meninerea ncrederiiangajailor in propriaconducere;

14.Utilizarea eficient a bugetului de timpDoar 30% dintre factorii de decizie acord importan gestionrii optime a bugetului de timp.-Respectarea anumitor termene;-Respectarea corelaiei ntre termenele propuse i cele efective;-Creterea eficienei activitii manageriale

Capitolul IV Modaliti de perfecionare4.1. Modaliti de perfecionare

Pe baza recomandrilor formulate n analiza diagnostic din capitolul anterior, consider c modernizarea instrumentarului managerial va trebui aplicat la nivelul tuturor componentelor sistemului de management.

Astfel, la nivelul componentei metodologico-manageriale, una dintre cele mai eficiente metode de mbunatire a performanelor societii este implementarea sistemului de management pe baza centrelor de profit, ceea ce include totodat alte dou sisteme deja utilizate n firm, sistemul prin obiective i cel prin bugete, dar a cror metodologie de aplicare nu este respectat ntocmai. Un prim pas pentru operaionalizarea acestui sistem l constituie determinarea i dimensionarea centrelor de gestiune, dup cum urmeaz:

Centre de profit din sfera produciei ce cuprinde trei secii de poducie i patru ateliere

Centre de profit auxiliare axate pe biroul de lansare, pregtire i urmrirea fabricaiei precum i pe cel de control al calitii

Centre de profit din sfera activitilor administrativ- funcionale

Odat stabilite centrele de gestiune la nivelul societii, pentru elaborarea sistemului de management pe baza centrelor de profit este necesar stabilirea tuturor componentelor acestui sistem ce urmeaz a fi realizate:1. Sistemul de obiective, ce va cuprinde obiectivele fundamentale, derivate de gradul I i II, specifice i individuale;

Obiectiv fundamentalObiective derivate gradul 1Obiective derivate gradul 2Obiective specifice

1.nregistrarea unui nivel pozitiv al profituluicreterea cifrei de afaceri cu 15%nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior anilor precedeni cu aproximativ 8% fa de anul precedent-creterea productivitii muncii cu 6%

-creterea gradului de utilizare a capacitii de producie

- asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

2.Introducerea n fabricaie a tablei laminate cu gruni neorientai-Investiii de modernizare a utilajelor existente n valoare de 3735 euro. Investiiile vor fi realizate pe o perioad de 5 ani.

-Cursuri de perfecionare a anagajailor pentru dobndirea cunotinelor necesare operrii pe noile utilajembuntirea sistemului de alimentare cu materii prime i contractarea furnizorilor capabili s ofere societii cel mai bun raport calitate/pre.Adoptarea i implementarea unor strategii de marketing care sa ofere firmei o poziie de pia superioar comparativ cu cea a concurenei

mbuntirea msurilor de protecie a mediului-Reabilitarea staiei de pompe i a reelei de conducte de la canalizare

-Repunerea n funciune a staiei de regenerare a acidului sulfuric ce va conduce la reutilizarea acidului regenerat.

-modernizarea instalaiei de nclzire a soluiei de decapare, efectul fiind de scdere a cantitii de noxe (vapori de acid sulfuric) ce se degaj la locul de munc.Modernizarea arztoarelor ce utilizeaz gaz natural, din dotarea cuptoarelor de tratament termic

2. Programele de aciune, care evideniaz principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor;

3. Calendarele de termene, ce menioneaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor;

4. Instruciunile, generale sau pariale, concretizare n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor;

5. Bugetele, elaborate att pentru firm ct i pentru centrele de gestiune (nu de tipul bugetului consolidat); (Anexa 4)

6. Metodele i tehnicile manageriale, n care se includ: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, edina etc.

Dintre metodele i tehnicile manageriale enumerate la punctul anterior, tabloul de bord reprezint o metod modern cu implicaii directe asupra mbuntirii calitii deciziilor, deoarece acestea se adopt n urma analizei detaliate de ctre factorii de decizie a unor informaii din domeniul condus prezentate sintetic sub forma unor machete.

n plus, implementarea acestei metode de management va conduce la o utilizare raional a bugetului de timp al managerilor precum i a sistemului informaional. Pentru realizarea acestei recomandri, este necesar formarea unei echipe de specialiti responsabil cu buna funcionare a tabloului de bord. Aceast msur va avea ca efect formularea si adoptarea unor decizii de prevenire i corectare a abaterilor fa de nivelul previzionat. Urmtoarea etap va fi diagnosticarea sistemului informaional avnd ca scop formularea de recomandri pe baza crora se va reproiecta componenta informaional, astfel nct s se parcurg ultima etap, aceea de armonizare a tabloului de bord cu celelalte componente ale instrumentarului managerial.

Pe lng fundamentarea i implementarea tabloului de bord ca metod specific de management, i celelalte metode i tehnici deja utilizate n firm trebuie adaptate metodologiei managementului tiinific. Spre exemplu, edina, pentru a avea rezultatele ateptate este necesar s fie respectate urmtoarele recomandri:

Durata ei s fie cuprins ntre 15-45 min

Este indicat s conin un singur punct pe ordinea de zi

Participanii s fie informai cu privire la tema ce urmeaz a fi dezbtut cu dou zile nainte

Elaborarea unor materiale ct mai reduse cantitativ, rezumndu-se strict la informaiile necunoscute de participani.

O importan deosebit n aplicarea acestei metode o constituie etapa de evaluare a edinei, ce const n informarea participanilor asupra gradului de ndeplinire a scopului propus prin intermediul acesteia. Astfel, se poate observa nivelul de operaionalizare al edinei i identificarea, din timp, a unor posibile deficiene.

Pentru ca ideile personalului s poat fi valorificate la un nivel superior se recomand ca metod de stimulare a creativitii n grup, brainstormingul. Scopul acestei metode este de a obine o soluie ct mai bun la problemele nou aprute prin provocarea unor reacii n lan, expunerea unei idei conducnd la generarea alteia. n plus, aceasta poate fi utilizat alturi de alte instrumente manageriale cum ar fi n cazul acesta, managementul pe baza centrelor de profit. Avnd n vedere faptul c n cadrul SC Erdemir Romnia SRL, calcularea costurilor se realizeaz prin metoda pe comenzi, pentru modernizarea instrumentarului managerial se recomand implementarea sistemului de management cost-or-producie. Ca metod modern de calculaie a costurilor, presupune urmtoarele etape:

- delimitarea i dimensionarea centrelor de producie

- precizarea volumului produciei

- elaborarea bugetului de cheltuieli

- repartizarea cheltuielilor pe centre de profit

- determinarea nivelului COP pe centre de producie

- determinarea costului normat al produciei i produselor

- consemnarea abaterilor

- decontarea produciei i determinarea costului efectiv

- analiza abaterilor i activitii pe centre de producie.

n configuraia costurilor intr dou articole de calculaie:

Cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate

Cheltuieli proprii, de funcionare (cost-or-producie) ce cuprinde cheltuieli precum: salarii directe, CAS i contribuia la fondul de protecie social aferente salariilor directe, cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli generale de secie, cheltuieli de administraie (generale ale ntreprinderii). Referitor la subsistemul decizional, rezult din analiza acestuia c nu sunt utilizate metode pentru elaborarea deciziilor. innd cont c acestea difer n funcie de tipul deciziei, rezult c pentru adoptarea unor decizii n condiii de certitudine se poate apela la metode precum: metoda Electre bi-tridimensional, tabelul decizional, simularea decizional. Deciziile n condiii de incertitudine implic metode ca: tehnica optimist, tehnica pesimist (Wald), tehnica optimalitii (Hurwicz), tehnica proporionalitii( Bayes-Laplace) i tehnica minimizrii regretelor( Savage). Situatiile decizionale n condiii de risc se rezolv apelnd la arborele decizional, metoda speranei matematice. Sub aspect informaional este necesar culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea operativ a informaiilor ce se refer la realizarea obiectivelor i regsirea lor n machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit i managementului de nivel superior al ntreprinderii. Totodat, este necesar introducerea unor programe informatice performante care s permit introducerea simultan a facturilor i a notelor de plat att n programul de contabilitate ct i n programul de aprovizionare i gestiune. O condiie esenial pentru utilizarea acestor programe este instruirea personalului prin cursuri de perfecionare ce va permite acestora familiarizarea cu noile proceduri de lucru. Pentru ca realizarea obiectivelor s fie posibil este necesar operaionalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de organizare i funcionare, cel de ordine interioar, descrierea de funcii, fie de post concomitent cu motivarea difereniat a salariailor, ceea ce presupune utilizarea unui sistem care s raspund att nevoilor materiale ale angajailor ct i celor morale. Gradul de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor este dependent de maniera de acordare a elementelor motivaionale.

4. 2. Eficacitatea i eficiena soluiilor

Promovarea unui instrumentar managerial performant influeneaz semnificativ eficiena i eficacitatea sistemului metodologico-managerial precum i a celorlalte componente ale sistemului de management (decizional, informaional, organizatoric).

Referitor la influena sistemului de management pe baza centrelor de profit pot fi avute n vedere implicaii precum:

Imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate a domeniului condus.

Descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei

Responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune i a componenilor acestora

Amplificarea dimensiunii motivaionale a managementului

Se stabilesc obiectivele organizaiei i ale subdiviziunilor organizatorice, sunt precizate modalitile de realizare a acestora, sunt dimensionate resursele necesare realizrii obiectivelor, precum i termenele intermediare i finale de ndeplinire a acestora.

Utilizarea tabloului de bord permite urmrirea n timp a gradului de realizare a obiectivelor i a nivelului rezultatelor obinute, ceea ce determin mbntirea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate. De asemenea, tabloul de bord are consecine favorabile asupra sistemului informaional al organizaiei deoarece informaiile transmise nu mai sufer modificri pe parcursul circuitelor informaionale.

edina, ca metod de management, este util n calitatea deciziilor adoptate, calitatea soluionrii unor probleme, generarea sau dezvoltarea unor idei privind activitile firmei.

Sistemul de management cost-or-producie deine avantajul de a permite determinarea nivelului normat al costurilor unitare pe baza unor algoritmi. Astfel, costurile sunt mult mai realiste, datorit folosirii unui numr mai mare de criterii de repartizare a cheltuielilor. i cota de profit pe produs se modific, ceea ce determin creteri sau diminuri ale profitului pe ansamblul firmei, n condiiile unor preuri de producie i vnzare date. Aceste preuri,ns, pe baza acestor costuri, pot fi renegociate, n cazul n care exist produse slab solicitate pe pia, avnd costuri destul de ridicate. Indirect, se modific nivelul ratelor rentabilitii i chiar al cifrei de afaceri, dac nivelul produciei crete, iar preurile de vnzare sunt mbuntite.

La nivelul organizaiei, eficiena este prioritar, obinerea de performane economico-financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori i indici, fiind consecina fireasc a performanelor manageriale, generale i specifice. Remarcm indicatorii calitativi (de eficien) referitori la: productivitatea muncii, salariul mediu, ctigul mediu/aciune, ratele rentabilitii, lichiditatea i solvabilitatea, respectarea corelaiilor dintre dinamica cifrei de afaceri i dinamica salariilor ori dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu .a.

Managementul i exercitarea reprezint un factor decisiv de amplificare a eficienei i eficacitii organizaiei. Pentru a obine performane la nivelul acesteia, este necesar un management performant, prestat de manageri profesioniti.

34