UNIVERSITATEA "TRANSILVANIA" BRAŞOVFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MANAGEMENT

POSIBILITĂŢI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ : SC G&G ROMÂNIA SA

Conducator stiintific: Absolvent:Prof. Univ. Dr. GUGA LUCIAN BALAŞ DANIEL

Braşov-2011-

“Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din

cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,

financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi arată

faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi

profesionalism.”

Cornescu, Viorel și colaboatorii - Management de la

teorie la practică, Universitatea București, 2004

2

POSIBILITĂŢI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A SISTEMULUI DE

MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ : SC G&G ROMANIA SA

INTRODUCERE……………………………………………………………………..….5

CAPITOLUL I. Aspectele teoretice ale managementului resurselor umane…….....7

1.1 Considerente generale……………………………………………………..…..7

1.2 Funcţia de personal - Managementul resurselor umane…………………….....8

1.3 Planificarea strategică a resurselor umane…………………………………....12

1.4. Proiectarea, analiza și evoluția posturilor…………………………………....13

1.4.1. Proiectarea posturilor…………………………………………..…..13

1.4.2. Analiza postului………………………………………………..…..14

1.4.3. Evoluția postului și reproiectarea postului……………………..…..17

1.5. Recrutarea și selecția, angajarea și adaptarea personalului……………….....18

1.5.1. Recrutarea personalului………………………………………….....18

1.5.2. Selecția personalului……………………………………………..…24

1.5.3. Angajarea și adaptarea personalului ………………………….....…25

1.6. Evaluarea competenţei personalului………………………………...……..…27

1.7. Pregătirea resurselor umane și dezvoltarea carierei………………………..…30

1.8 Motivarea personalului……………………………………………………..…30

CAPITOLUL II. Analiza situaţiei existente în domeniul managementului resurselor umane

la SC G&G ROMANIA SA…………………………………………………………...…43

2.1. Prezatarea generală a societăţii…………………………………………...…..43

2.2. Analiza generală a managementului resurselor umane……………..……..…48

2.3. Analiza managementului resurselor umane pe domenii de activitate………..51

3

CAPITOLUL II. Posibilităţi de îmbunătăţire a sistemului de management al

resurselor umane la SC G&G ROMANIA SA…………………………………..……60

3.1 Optimizarea activităţii de analiză şi proiectare a posturilor……………….....60

3.2 Optimizarea activităţii de planificare a resurselor umane…………………....61

3.3 Optimizarea activităţii de recrutare şi selecţie a resurselor umane…………..61

3.4. Optimizarea activităţii de evaluare a performanţelor……………………..…63

3.5. Optimizarea activităţii de pregătire a personalului………………………….64

3.6. Optimizarea activităţii de motivarea a personalului.......................................65

CAPITOLUL IV. Concluzii……………………………………………………67

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………...…………..68

4

INTRODUCERE

Întreprinderea, ca celulă de bază a economiei, tinde să se organizeze în vederea atingerii

scopului pentru care a fost creată, acesta urmărind supravițuirea și dezoltarea sa. Pentru

realizarea acestui scop întreprinderea trebuie să desfășoare o activitate eficientă, ceea ce impune

o continuă adaptare, restructurare și definire a rolului tuturor elementelor care o compun în

procesul de organizare.1

In teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care

executau în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite activităţi.

Astfel s-au cristalizat concepte ca „forţa de muncă", „mâna de lucru”, definind totalitatea

aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de salariaţi în procesul muncii. Aceste concepte se

utilizau la singular definind ansamblul, masa angajaţilor, fără a face trimitere la salariaţi ca

indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educaţie, experienţă şi valori specifice.

Un pas important făcut în ultimii ani în procesul de organizare a întreprinderii a constat în

regruparea activităților care au același scop, în vederea desfășurării normale a ciclului productiv.

Această regrupare s-a făcut pe baza funcțiilor sistemului productiv al întreprinderii. Funcțiile

managemnetului întreprinderii sunt elemente esențiale ale organizării structurale și cunoasterea

lor temeinică este deosebit de importantă (funcția de producție,funcția de marketing -

comercializare, funcția financiar contabilă, funcția de personal).

Pentru o foarte lunga perioada de timp, organizarea și activitatea întreprinderilor au fost

subordonate unui singur scop: îndeplinirea funcției economice - satisfacerea unei cereri solvabile

prin comercializarea produselor/serviciilor lor. De aceea până de curând funcția de personal a

managementului a fost considerată un accesoriu, relevând pur și simplu metodele de gestiune a

forței de muncă încredințate unui șef de personal, concretizate în acțiuni de ordin administrativ,

juridic și disciplinar.

1Prof. Univ. Zahiu Letiţia, Conf. univ. dr. NASTASE Mircea, Economia intreprinderii, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

5

În ultima vreme tot mai mulți conducători au înțeles și acceptat finalitatea socială a

activității organizațiilor/întreprinderilor, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul

și rolul forței de muncă în sânul acestora. Domeniul de activitate și tipul de preocupări ale

departamentelor de personal s-au dezvoltat considerabil: șeful de personal a încetat să fie

militarul de stil vechi și a devenit director de relații sociale sau managerul de personal,

subordonat direct directorului general.

Funcția de personal concentrează astfel toată problematica privind asigurarea cantitativă

și calitativă a forței de muncă necesară îndeplinirii obiectivelor, dar este și hotărâtoare și în ceea

ce privește perfecționarea continuă a relațiilor sociale, îndeosebi a comunicării între personal și

conducere.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în

special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau,

dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate,

face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la

rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra

altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor

organizaţii/întreprinderi depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat

şi coordonat factorul uman.

Iată numai câteva din motivele pentru care am considerat necesară și de actualitate

abordarea acestei teme. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al

activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor

materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază

importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de

oameni, atenţie şi profesionalism.

6

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1 Considerente generale

În investigarea problematicii complexe a întreprinderii, se extinde tot mai mult abordarea

sistemică, avand la bază teoria generală a sistemelor ("Sistemul este un ansamblu de elemente în

interacțiunea lor dinamică, organizată în vederea realizării unui scop").

Sistemul de management al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. prin intermediul căruia se

exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficacități și

eficiențe cât mai mari.

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei

întreprinderi/organizații se realizează prin sistemul de management. La baza sistemului de

management din organizaţia modernă, competitivă pe plan național și internațional, se află un

complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor științei

managementului.

Ca organism economico-social, întreprinderea are o structură sistemică, în care diferitele

sale componente se condiționează reciproc. Totalitatea elementelor componente, în

interancțiunea lor, consituie mecanismul de funcționare al întrepinderii, elemente ce trebuie luate

în considerare în conceperea și realizarea sistemului de management.

Sistemul întreprindere este structurat în două subsisteme: subsistemul conducător si

subsistemul condus. Cel din urmă este susbsistemul efectoriu propriu-zis iar elementele ce-l

compun delimitează fucțiunile (funcțiile) întreprinderii (totalitatea activităților relativ omogen

specializate, desfășurate în vederea îndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele

fundamentale2):

- funcția de cercetare dezvoltare,

2 Foris Tiberiu, Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii Transilvania din Braşov, 2011

7

- funcția comercială,

- funcția de producție,

- funcția financiar - contabilă,

- funcția de personal

- funcția informatică

1.2 Funcția de personal – Managementul resurselor umane

Funcția de personal cuprinde ansamblul de activități desfășurate în cadrul

întreprinderii/organizaţiei3 pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării

potențialului uman necesar4.

Ne confruntăm astfel cu o reorientare a activității de afacere, care punea inițial accentul

pe latura tehnică a activității. Schimbarea vizează finalitatea socială a activității de afacere și s-a

materializat în special într-o serie de abordări noi ale factorului uman:

- considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă;

- tendințe noi în tratarea oamenilor;

- dezvoltarea preocupărilor pentru selecționarea, instruirea și perfecționarea personalului;

- s-a constituit conceptul global de Management al resurselor umane însușit și aplicat de

tot mai mulți manageri generali și de specialiști în resursele umane.

Funcția de personal încetează astfel a mai fi un accesoriu cu accent pus pe de ordin

administrativ, juridic și disciplinar.

În concluzie, funcțiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raționale

de activități specializate, omogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită

pregătire de specialitate folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării unor obiective

de personal derivate din obiectivele generale ale întreprinderii/organizației.

Funcțiunea de personal s-a transformat, deci, cu timpul în funcțiunea resurselor umane,

devenind apoi managementul resurselor umane, ceea ce nu reprezintă numai o schimbare de

3 În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică, Bucureşti, 1998), Yvan Allaire şi Mihaela Fîrşirotu operează o disticţie interesantă între organizaţie şi firmă; astfel, conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul konw-how-lui ..., în timp ce termenul organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care în prezenta lucrare vom folosi termenul de organizaţie4 Guga Lucian, Antonoaie Niculae - Management, Editura TLN, Brasov 2005

8

nume ci și de conținut, care se reflectă, în primul rând, în vizunea de perspectivă și în importanța

strategică a acestui domeniu științific.

În prezent nu există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptată de specialişti, privind

managementul resurselor umane. În general, „managementul resurselor umane constă în

ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor

umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi

satisfacerea nevoilor angajaţilor”.5

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții:

asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane6.

Celor patru funcții le corespund activități anexe și conexe pe care le regasim sistematizate

în tabelul 1.1., pe domenii de activitate.

Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza

organizaţiei resursele umane astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind

cele mai adecvate metode. Obiectivele, stabilite pe termen lung, au în vedere organizarea şi

planificarea resurselor umane.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine departamentului de resurse

umane, structură a organizației abilitată să pună în valoare toate celelalalte resurse de care

dispune organizația în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate. Inițial, managerii

întreprinderii/organizației selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de

resurse umane. Specialiștii selectați vor trebui sa fie pregătiți pentru o arie largă de activități ca

urmare a diversității problemelor și activităților cu care se confruntă profesioniștii in domeniul

resurselor umane.

Colaborarea ulterioară dintre manageri superiori și departamentul de specialitate este

esențiala. Dacă această colaborare există, managerul general va avea cunoștințe exacte despre

activitățile specifice ale resurselor umane și va putea stimula cooperarea eficientă dintre

compartimele firmei și departamentul de resurse umane.

În mod tradițional s-a considerat că rolul departamentul de resurse umane este de

consultață, de a oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. Astăzi concepția aceasta a

5 Cornescu, Viorel și colaboatorii - Management de la teorie la practică, Universitatea București, 20046 Cornescu, Viorel și colaboatorii - Management de la teorie la practică, Universitatea București, 2004http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

9

început să se schimbe, deoarece în tot mai multe firme departamentul de resurse umane capătă

autoritate, urmărind ca toate deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

1. Recrutare,

selecție,

angajare

– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție

– elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție

– angajarea și repartizarea pe posturi

10

– negocierea contractelor individuale

– desfacerea contractului de muncă

– integrarea noilor angajați

– evidența personalului

– controlul respectării disciplinei muncii

2. Motivare,

salarizare

– stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare

– evaluarea performanțelor fiecărui angajat

– aplicarea unor forme adecvate de salarizare

– conceperea de stimulente nepecuniare

– asigurarea unor corelații între creșterea producției, productivității muncii, fondului de salarii și salariului individual

3. Calificare și

perfecționare

profesională

– stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale

– elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea aplicării lor

– organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare

– asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților

– evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare

4. Promovarea

personalului

– elaborarea criteriilor de promovare

– folosirea unor metode adecvate de promovare

– elaborarea unui plan de promovare

– organizarea concursurilor de promovare

5. Stabilirea

necesarului

de personal

– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal

– normarea muncii

– dimensionarea echipelor de lucru

– descrierea și analiza posturilor, elaborarea fișelor posturilor

– proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor

– elaborarea Regulamenului de Ordine Interioară (ROI)

– elaborarea planului de muncă și salarii

6. Strategia –

și politicile de

personal

– elaborarea strategiei și politicile de personal

– crearea unei bănci de date în domeniu

– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii și profesii, cu precizarea surselor de

recrutare și stimulare

– elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă

7. Asigurarea

unor condiții

bune

de muncă

– elaborarea contractului colectiv de muncă

– negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia

– identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii

– organizarea și prestarea unor servicii social-culturale

Tabelul 1.1. Atribuțiile depatamentului de resurse umane7

1.3 Planificarea strategică a resurselor umane

7 Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003

11

Conceptul de planificare strategică poate fi definit ca fiidn procesul de previziune a

activității organizației, ceea ce permite acesteia să stabilească, sa cunatifice și să menținp în mod

continuu o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de

mediul extern – piața – pe de altă parte. Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea

fundamentală a viitorului. Astfel, pentru a definii o strategie avem nevoie de informații despre

prezent, trecut și viitor.

În viziunea lui Mathis, Nica, Rusu8, planificarea strategică se desfăşoară în mai multe

etape şi anume:

1. identificarea şi recunoaşterea misiunii şi filozofiei unei organizaţii. În această etapă

sepun o serie de întrebări: de ce există organizaţia, care e contribuţia ei, care sunt valorilede

bază, care sunt motivaţiile managerilor şi acţionarilor. Răspunsurile permit înţelegerea raţiunii

privind existenţa unei organizaţii;

2. examinarea mediului extern, obţinându-se informaţii asupra schimburilor ce au loc în

mediul înconjurător şi impactul lor asupra organizaţiei;

3. analiza internă, ce constă în determinarea capacităţii de transformare a resurselor

organizaţiei şi a potenţialului de acţiune, evidenţiindu-se punctele forte şi cele slabe;

4. prognoza evoluţiei organizaţiei care este influenţată de disponibilitatea managerilor de

a-şi asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele şi strategiile, elaborându-se

planuri de dezvoltare;

5. aplicarea şi revizuirea planurilor de dezvoltare.

În planificarea resurselor umane deosebim două dimensiuni:

1. dimensiunea funcțională – exprimă dimensiunea de bază a acestei activități de

personal; se manifestă prin procesul continuu și sistematic prin care organizația anticipează

necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acesteia.

2. dimensiunea temporala – deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns

legată de procesul de planificare organizațională, orizoturile de timp aceperite de planificarea

resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea care se referă la planificare organizațională;

exista astfel planul organizației pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) și lung;

8 Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economică, 1997

12

seconsideră necesară eleborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din

orizonturile de timp menționate.

Cerințele unei planificări strategice eficiente în domeniul resurselor umane pot fi

rezumate astfel:

- integrarea managementului resurselor umane în managementul

întreprinderii/organizaței;

- obținerea adeziunii întregului personal pentru derularea activităților ce decurg din

necesitatea atingerii obiectivelor strategice asumate;

- asigurarea unui climat de implicare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

- motivarea pozitivă pentru indivizii cae obșin rezultate perfoamante și stimularea celor

care pot atinge acest stadiu;

- orientarea fiecărui angajat către autoperfecționare.

1.4. Proiectarea, analiza și evoluția posturilor

1.4.1. Proiectarea posturilor

Postul reprezită componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a unei

întreprinderi/organizații. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz:

colective, birouri, sevicii, ateliere, secții, dapartamente, direcții, direcții generale.

Postul poate fi definit ca ansamblul sarcinilor, activităților și responsabilitîților care

presupun un anumit grad de calificare școlară si profesională9. Pentru individ, postul reprezintă

suma activităților pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spațiale și de timp

determinate, prestație pentru care, în condiții contractuale, individul este salarizat.

Trebuie luate în considerare variabilele mediului exterior (competitori, gardul de

pregătire al populației active, etc.) dar și variabilele mediului interior (strategia de resurse umane,

politica de dezvoltare si resursele firmei).

Proiectarea postului ese procesul care permite organizare muncii în conformitate cu

sarcinile și cerințele atribuite unui post.

9 Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economică, 1997

13

Există o seamă de factori de care trebuie să se țină seama la proiectarea unui post10:

1. continuitatea muncii – postul presupune mărimi de intrare, precum și procese și

mărimi de ieșire care se îndraptă către alte posturi; fluxul materialelor trebuie să fie logic; nu se

permit stagnări, întreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru.

2. strategia organizației și structura adecvată strategiei

Putem concluziona astfel:

Proiectarea posturilor este activitatea managerială de atribuire a:

1. obiectivelor – țintele de atins prin activitățile care se derulează în cadrul acestuia;

reprezintă motivația care a stat la baza înființării postului.

2. sarcinilor – activităților concrete, anticipate sau nu, care urmează a se produce în

perioade de timp determinate sau previzibile

3. competențelor – natura problemelor asupra cărora salariatul poate lua decizii și la

limitele în care poate desfășura activități, hotărând asupra succesiunii, tempoului și duratei unora

din acestea.

4. responsabilităților – obligația salariaților de a asigura calitatea și cantitatea produselor

și serviciilor pentru care s-au angajat și de a-și respecta termenele la care vor fi îndeplinite

activitățile corespunzătoare postului.

1.4.2. Analiza posturilor

Procesul de proiectare este secondat, fără a avea însă mai puțină importanță, de procesul

de analiza a posturilor.

Acesta curpinde activitatea managerială de studiere și evaluarea permanentă a

obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente unui post. De reținut că

această analiză și evaluare continuă nu se raportează la caracteristicile profesionale sau

comportamentale ale celor care ocupă postul. Privitor la această latură se vor identifica generic

caracteristicile personale ale candidatului ideal: educație, experiență, cunoștințe, competențe,

calificări necesare, îndemânare, abilități, dexterități.

10 Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003

14

Sunt urmărite de asemenea și informații privitoare la durata activităților cere se

desfășoară, fapt ce permite anticiparea discontinuităților și interferențelor, precum și a situațiilor

de risc.

Analiza postului este o activitate importantă din următoare motive:

- îi ajută pe șefii de departamente și pe subalterni – titulari ai posturilor – să cunoască în

aprofunzime sarcinile și responsabilitățile postului;

- poate servi ca ghid pentru salariații care optează pentru mutarea pe alte posturi;

- identifică adevăratele intedependețe și relațiile de muncă;

- conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;

- servește la dezvoltarea carierei salaraiților;

- identifică redundanțele legate de muncă;

- servește în mod direct prezentării posturilor vacante pentru recrutare.

Analiza postului poate duce la concluzia că unele posturi sunt supraîncăracate și altele nu.

Etapele analizei postului sunt:

1. definirea obiectivelor analizei

2. alegerea metodelor de lucru

3. identificarea postului

4. strângerea informațiilor

5. descrierea atribuțiilor și evidențierea cerințelor postului pentru ocupantul său

6. stabilirea responsabilităților

7. descrierea postului

8. elaborarea fișei postului și informarea salariaților privind rezultatele procesului.

Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi tehnici de analiză a

posturilor:

- Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaşterea şi înţelegerea naturii

postului sau a specificului sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie folosită în cuplu cu

alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului).

- Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai mulţi experţi în

domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a interveni ce, de

15

ce, când, unde şi cum se efectuează activitatea, datele sunt înregistrate într-un formular

standard).

- Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări-răspunsuri

între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor şi

obţinerea unor opinii).

- Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consideră că timpul consumat şi

cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în vedere

chestionarele ca una din principalele metode rapide şi eficiente de a obţine date şi informaţii

relevante despre un număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu de întrebări adresate

deţinătorului postului dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului analizei).

- Analiza incidentelor critice (urmăreşte identificarea principalelor tipuri de comportamente

critice, speciale, neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în realizarea sarcinilor, precum

şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute, incidentul critic nu are

semnificaţia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului

deţinătorului postului sau a performanţelor acestuia).

- Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor necesare se realizează prin

observarea directă a activităţii angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice necesare

realizării sarcinilor se elaborează grafice ale proceselor sau activităţilor desfăşurate pe diferite

posturi, exemple: schema generală a procesului, graficul desfăşurării procesului, graficul

executant-maşină).

- Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a descrie natura posturilor, a pregăti

descrierea posturilor, precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind specificaţiile

posturilor, are în vedere şi unele dimensiuni ca: instrucţiunile specifice pentru îndeplinirea

sarcinilor, abilităţi matematice, facilităţi verbale, etc.).

Procesul de analiză are ca primă consecință elaborarea fișei postului - scurt sumar al

rezultatelor obținute în analiză.

Fișa postului este documentul care formalizează anagjarea și salarizarea personalului.

Cuprinde:

1. denumirea postului, locația și departamentul din care face parte, numele și funcția

titularului

2. numele superiorului direct

16

3. obiectivele postului

4. relațiile cu celelalte posturi pe verticală (superiori și subordonați) și pe orizontală

(colaboratori)

5. sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prevăzute pentru postul respective

6. atribuțiile postului și responsabilitățile precum și descrierea sarcinilor, precizarea

materialelor folosite și indicații privind evenntualele atribuții de conducere; indicații privind

autonomia postului

7. condițiile de muncă și programul de lucru

8. mediul social. informații despre mărimea grupului de muncă și nivelul de relații

intrerăersonale necesare pentru îndeplinirea activităților specifice postului

9. modul de evaluare și recompensare

10. specificația postului: studii, experiență profesională, cunoștințe, abilități etc

Fișa postului trebuie actualizată periodic, datorită diferitelor schimbări care intervin în

procesul muncii. Este foarte important ca fișa postului să fie clară, să conțină obiective

realizabile și să reflecte nevoile reale ale firmei.

1.4.3. Evoluția și reproiectarea postului

Managerii organizațiilor trebuie să admită că posturile evoluează calitativ și cantitativ în

decursul timpului.

Modificările care post să apară sunt legate de durata timpului de lucru, a numărului de

zile lucratoare din saptămână, modificarea tipul de program de lucru (din program fix în așa

numitul program felixibl).

Postul iți poate modifica structura și conținutul și datorită introducerii tot mai accentuate

a tehnicii de calcul în toate deomeniile de activitate.

Toate aceste modificări atrag după sine necesitatea reproiectării posturilor, proces pe

parcursul caruia trebuie să se țină cont de toate trasformările pe care le-au suferit posturile,

urmarindu-se să se elimine posturile care devin lispite de conținut.

Reproiectarea posturilor poate fi o etapă urmăritoare analizei posturilor în cazul în care

rezultatele acesteianu au fost satisfăcătoare în ceea ce privește productivitatea, securitatea muncii

sau alte criterii majore.

17

Reproiectarea apare ca necesara și atunci când obiectivele organizației se modifică ,

precum și în cazul în care se hotărăște retehnologizarea. Poate cuprinde aspecte ca:

1. lărgirea/diminuarea atribuțiilor și/responsbilităților titularului postului

2. asumarea de competențe și responsabilități suplimentare în relațiile cu posturile cu care

relaționează pe verticală.

3. combinarea sarcinilor mai multor posturi și rearanjarea lor

4. redimensionarea timpilor de desfășurare a activităților

5. diversificarea sau restrangerea aplicațiilor specifice

6. modificarea identificării postului

7. modificarea cerințelor postului

Proiectarea și reproiectarea posturilor trebuie să pună în valoare talentul, calificarea,

motivația, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare și să răspundă nevoii permanente de

comunicare și de participare activă a salariaților la realizarea obiectivelor

întreprinderii/organizației.

1.5. Recrutarea și selecția, angajarea și adaptarea personalului

1.5.1 Recrutarea personalului

Organizaţiile, pentru a avea succes, trebuie sa soluţioneze în mod corespunzător

următoarele probleme privind atragerea de personal: identificarea aptitudinilor şi alegerea

sau selecţia candidaţilor ce corespund mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante şi

identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau

medii de recrutare.

Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de

asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de

angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, pot

aduce prejudicii mari pentru organizaţie.

18

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se poate

realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi

sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde

urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului.11

Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate

surse interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii

obiectivelor organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Trebuie

atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund

cel mai bine cerinţelor postului.

Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Aceasta înseamnă că

efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul

de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.

Cu alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite

desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.

Procesul de recrutare a resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activităţi de

personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, relaţiile cu

angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului.

Există două metode de recrutare:

1. Recrutarea interna - job-posting-ul

- angajații sunt inștiițați prin diferite mijloace despre diferitele posturi vacante și sunt

invitați să solicite funcțiile respective; este una din modalitățile cele mai eficiente, putându-se

recruta personal cu costuri minime.

- promovarea sau transferul unor angajați ai întreprinderii/organizației este o alta

modalitate de ocupare a posturilor vacante din resurse interne; metoda poate avea un

inconvenient și anume acela ca performanțele bune ale unui individ la un loc de muncă s-ar

putea dovedi inferioare altei poziții în firmă.

Avantaje:

- este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă postul

- recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici

11 Păuș, Viorica, Comunicare și resurse umane, Ed. Polirom, 2006

19

- timpul necesar trainingului este mai redus

- creşte motivaţia angajaţilor

Dezavantaje:

- se pot manifesta favoritisme

- la un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile de completare a posturilor din

personalul existent pot fi depăşite

- s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post.

2. Recrutare externă

Se poate realiza prin două metode:

a. Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la

concursul angajaţilor care există in organizaţie, cerându-se acestora să apeleze la persoane

interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Aceste relaţii personale se vor dovedi

eficiente dacă aceste investigaţii se fac în mod discret, pentru a nu expune candidatul care are

deja un loc de muncă la riscul pierderii lui.

Această metodă este necostisitoare, se aplică rapid şi foloseşte, în special, pentru

angajarea personalului de birou şi a celui de conducere din secţiile de producţie sau diverse

departamente administrative din organizaţie. În acest sistem există riscul, ca, din cauza unei

oarecare doze de subiectivism, să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare.

De aceea, este necesar, ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce

presupune o audienţă mai largă.

b. Metoda formală se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze,

aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l deţin.

În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul

Forţelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate,

Internet, etc..

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

- favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.

- se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin persoane care au deja

competenţele cerute de post).

20

- oamenii care vin din afară pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaţii

faţă de cei din interiorul organizaţiei.

Dar există şi o serie de dezavantaje:

- evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca referinţele,

interviurile, întâlnirile relativ sumare.

- costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii care este mai vastă decât

organizaţia, mai puţin cunoscută şi mai diversificată.

- descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare, etc.

Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci când se face uz

de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea găsirii

de candidaţi buni.

Obiectivele publicităţii sunt:

- atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atragerea potenţialilor angajaţi cu alţi

angajatori.

-atragerea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă şi

interesantă, informaţii despre post, companie şi calificările necesare.

-stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să atragă

privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.

Agenţiile de recrutare lucrează eficient dar cu tarife mari. Există uneori riscul ca ele să

ofere candidaţi nepotriviţi, dacă organizaţia nu-şi formulează clar cerinţele privind profilul

angajaţilor pe care doreşte să-i selecteze. În ultima vreme acest tip de servicii s-a extins şi în

România, avantajul fiind oferta de expertiză a agenţiilor şi diminuarea costurilor interne privind

resursele umane, mai ales pentru organizaţiile care nu fac des angajări. Agenţiile de recrutare

variază în ceea ce priveşte calitatea, preţul şi serviciile oferite, dezvoltându-se o adevărată piaţă

concurenţială a acestor servicii de întreprindere externalizate. Unele s-au specializat pe funcţii,

iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când altele sunt specializate în

consilierea angajaţilor.

Această metodă se practică în multe ţari. Consultanţii pregătiţi ştiu unde şi cum să

găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.

21

Consultanţii oferă sfaturi calificate şi reduc cantitatea de muncă. Opţional, organizaţia poate să

rămână anonimă. Dacă se doreşte alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurşi

următorii paşi: se verifică reputaţia consultantului prin intermediul foştilor clienţi ai acestuia; se

verifică experienţa de specialitate. Se stabileşte o întâlnire cu consultantul, pentru a-i verifica

acestuia calităţile. În sfârşit, se compară taxele percepute de diferiţi consultanţi în raport cu

serviciile aduse.

Această metodă oferă o serie de avantaje, printre care: consultanţii cunosc bine piaţa muncii,

ştiind unde se găseşte o anumită categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunţurile inutile şi va

mări şansele de răspuns. Ei fac o primă filtrare a candidaţilor, scutind organizaţia de această

muncă. Agenţia are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului. Metoda poate include anunţuri

în publicaţii locale sau naţionale de specialitate. Persoanele interesate vor primi din partea

agenţiei detalii despre post şi formulare de înscriere. Acum se realizează o primă filtrare a

candidaţilor oferindu-se organizaţiei o listă de potenţiali candidaţi.

Pentru trierea candidaţilor, agenţia îi cheamă la interviuri, le testează aptitudinile,

verifică recomandările. De aici este de competenţa organizaţiei sa-şi aleagă candidatul dorit,

folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selecţie. Agenţia va discuta cu

angajatorul despre descrierea postului şi despre specificarea persoanei pentru a se pune de acord.

Aceasta va verifica în baza de date, pentru a vedea dacă există cineva care să se potrivească

profilului cerut de angajator. Decizia finală aparţine angajatorului. Dacă nu există persoane

compatibile profilului cerut de angajator în baza de date a agenţăei, aceasta va folosi tehnicile

proprii de recrutare pentru găsirea persoanelor potrivite.

Căutarea persoanei pentru posturile de conducere sau înalt specializate prin

departamentul propriu de resurse umane sau printr-o agenţie de recrutare este una dintre cele mai

complexe aspecte ale recrutării. În acest caz este necesară atât localizarea şi identificarea

persoanelor cu calităţile şi competenţele cerute cât şi motivarea acestora. Unii angajatori atunci

când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferte de angajare avantajoase, oferindu-i

salariu şi condiţii de muncă foarte atrăgătoare, superioare celor avute în momentul respectiv.

Principalele tehnici folosite sunt:

- fişierul cu potenţiali candidaţi. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de

recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un grad mare de

operativitate.

22

- activităţi de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate

posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi.

Structura planului de recrutare. O politică de recrutare trebuie să fie coerentă,

echitabilă şi flexibilă, fără improvizaţii şi fără adoptarea unor decizii de circumstanţă luate de la

o zi la alta. Procesul de recrutare are următoarele componente12:

- Culegerea informaţiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma

unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Această culegere de informaţii se poate

verifica prin intermediul managerilor, pentru a se cunoaşte dacă respectivele posturi vacante se

vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare.

- Organizarea posturilor şi a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca

punct de plecare cât şi cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili concret

necesarul de recrutare.

- Plecările – este necesar să se cunoască evidenţa plecărilor, bază pe care se pot demara

demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionărilor, deceselor,

etc.

- Studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii şi specificaţiei postului,

evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile,

mijloacele folosite.

- Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului

teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul.

Greşelile ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influenţează negativ activitatea

unei organizaţii. Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele:

- Incompetenţa sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea

- Subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor

de recrutare

- Enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, care face mult mai dificilă găsirea

candidaţilor

- Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing

12 Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economică, 1997

23

1.5.2 Selecția personalului

Procesul de selecţie a personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de

adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho-intelectuale ale candidatului

selecţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa

organizaţia mulţi bani, timp şi imagine. Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea

angajatului este importantă şi pentru persoanele care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea

într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar

putea folosi energia şi experienţa sa mai bine în altă funcţie sau în alta poziţie.

Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a mangementului resurselor

umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit

candidat pentru ocuparea unui anumit pos13t.

Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului,

precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de

potenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru

ocuparea posturilor vacante.

Prin selecţie se pun în evidenţă calităţile profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel

în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim

şi va fi pe deplin satisfăcut de ceea ce face. Examenul de selecţie/repartiţie profesională este

considerat doar o etapă sau sub-program al acţiunii complexe de integrare şi încadrare în muncă.

Cea mai curentă formă de selecţie, alături de consultarea C.V.-ului şi a scrisorii de

intenţie, o reprezintă interviul de selecţie. În interviu se pun întrebări asupra unor domenii pe

baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe pentru a realiza

sarcinile funcţiei oferite.

Aspectele abordate în contextul unui interviu privesc:

Interesul solicitantului pentru funcţie

Locul de muncă oferit

Plata aşteptată

Disponibilitatea pentru muncă

Calificarea minimă necesară

13 Creţu, Ina, Managementul resurselor umane, note de curs,Ed. U.T.M, 2007

24

Eventualele aspecte specifice

Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor face

posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă şi compararea

candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează informaţiile obţinute despre

candidat, în legătură cu particularităţile postului. C.V. –ul şi scrisoarea de intenţie nu sunt

suficiente. Informaţiile suplimentare şi detaliile pot fi obţinute prin întrevederea candidatului.

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanţ al

procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest

moment poate fi la fel de important ca şi cel al pregătirii interviului, doar că aduce elementele

necesare luării deciziei de selecţie şi îmbunătăţirii procesului în viitor. De obicei se folosesc

scale de evaluare. Pentru a creşte nivelul validităţii şi fidelităţii, fiecare punct al scalei trebuie să

aibă bine definit nivelul de performanţă aşteptat, ceea ce oferă un cadru de referinţă comun

pentru fiecare intervievator şi candidat.

În ceea ce priveşte criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ţine cont de

mai multe aspecte cum ar fi: ţinuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizaţie, dacă

dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivităţii,

eventualele ezitări, etc.

1.5.3. Angajarea și adaptarea personalului

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţie în vigoare în acest

domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de munca ce ţine seama şi de

elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor contractuale

trebuie sa fie adusă la cunoştinţă angajatului. Angajatul trebuie sa primească o înştiinţare în care

sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. Organizaţia are obligaţia de a asigura

condiţii de lucru corespunzătoare legislaţiei în vigoare.

Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat trebuie sa primească atât informaţii cu

privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic,

facilităţile oferite personalului, cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi sarcinile,

competenţele, responsabilităţile, condiţiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor,

comportamentul aşteptat, persoanele cu care va colabora, etc. În acest sens, se recomandă

25

utilizarea unor mape cuprinzând toate informaţiile utile pentru noul angajat, precum şi

repartizarea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în acomodarea cu noua activitate, cât

şi în relaţionarea cu colegii şi superiorii săi.

Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiileNou angajat în cadrul organizaţiei - organizaţia şi compartimentul în care va

lucra - atribuţiile noului post- persoanele cu care va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi

Încadrarea pe un post nou în acelaşi departament

- atribuţiile noului post - persoanele cu care va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Încadrarea pe un post nou, în alt departament în aceeaşi unitate

- atribuţiile noului departament - persoanele cu care va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Tabelul 1.2. Informațiile necesare noilor angajați

Adaptarea la muncă a personalului trece deci prin următoarele etape14:

Adaptarea psihofiziologică - acomodarea personalului cu noul loc de muncă şi

condiţiile de muncă;

Adaptarea psihologică – acomodarea personalului faţă de noul colectiv;

Adaptarea profesională – acomodarea noului angajat cu funcţiile, obligaţiunile şi

responsabilităţile la noul loc de muncă.

Pentru a orienta şi adapta eficient un lucrător se folosesc două metode:

Metoda oficială sau formală – este efectuată de către specialiştii din Departamentul

Resurse Umane ce furnizează noului angajat informaţii despre întreprindere, etc.

Metoda neoficială sau informală – în cadrul grupurilor informale rapiditatea şi

veridicitatea informaţiilor transmise este mai mare, fluxurile informaţionale sunt

mai directe.

Factorii principali de adaptare a personalului:

Vârsta;

Studiile;

14 Păuș, Viorica, Comunicare și resurse umane, Ed. Polirom, 2006

26

Sexul;

Poziţia socială.

1.6. Evaluarea competenţei personalului

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc

eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin15.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea RU

presupune mai multe activităţi distincte: evaluarea potenţialului unei persoane, evaluarea

comportamentului, evaluarea performanţelor.

Evaluarea performanţelor personalului unei întreprinderi urmăreşte 3 obiective principale:

Scopul administrativ – menţinerea în funcţie, promovarea, transferul, etc.

Scopul motivaţional – stabilirea salariilor angajaţilor

Scopul informaţional – informarea angajaţilor privind rezultatele muncii lor şi

căile posibile de îmbunătăţire a acestora.

Aprecierea performanţelor se poate efectua la nivelul a trei situaţii concrete:

Performanţa în timpul instruirii

Performanţa la locul de muncă

Performanţa în context simulat.

Diferenţiem două sisteme de evaluare a performanţelor existente în întreprindere:

- Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)

- Sistemul de evaluare informal (se bazează pe observaţiile şi examinările

managerilor).

Măsurarea performanţelor umane poate fi obiectivă şi subiectivă.

Măsurări obiective: se exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce,

numărul produselor defecte date, timpul de absenţă sau de întârzieri la lucru. Acest tip de

15 Novac, C., Evaluarea performan’elor resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2005

27

măsurări poate îmbrăca mai multe forme: măsurarea producţiei, volumul vânzărilor exprimate în

unităţi monetare, date de personal.

Măsurări subiective: folosit atunci când angajatul nu produce un produs fizic măsurabil,

ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale

angajatului, precum şi a rezultatelor lor. Există următoarele metode:

Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu loturi de până la

50 subiecţi. Tehnicile de ordonare a subiecţilor sunt:

a. Compararea pe întregul grup – presupune existenţa unuia sau a mai multor

evaluatori cărora nu li va fi permis să fie în contact unii cu ceilalţi cît timp

durează operaţia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai

slab. Se face rangul mediu.

b. Compararea pe perechi – evaluarea subiecţilor în raport cu o singură însuşire

generală. Evaluatorul îl analizează pe fiecare subiect în raport cu toţi ceilalţi şi îl

plasează la locul potrivit. Se alcătuiesc liste cu numele a doi subiecţi astfel ca

fiecare subiect să poată fi comparat cu toţi membrii grupului. Apoi se constituie o

matrice de comparaţie. Apoi subiecţii sunt localizaţi pe o scară de evaluare pe

baza cotei obţinute.

c. Distribuţia forţată – lotul de subiecţi este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie

să respecte distribuţia gaussiană ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20%

bun, 10% foarte bun) şi să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă în baza

unor procente de distribuţie fixate. Subiecţii se repartizează în clasa în care se

potriveşte. Este metodă teoretică.

Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative conform unor standarde externe.

Fiecare individ se apreciază individual. Tipuri:

d. Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de note de la 0-10, etc. pentru

diferite calităţi. Cele mai utilizate, dar mai puţin obiective.

e. Scările grafice – calităţile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate

repere cu descrieri comportamentale.

f. Scări standardizate – utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referinţă.

g. Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte obiective şi este definit

conţinutul fiecărui punct al scării.

28

h. Scări de evaluare multiple - conţin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale

reuşitei profesionale.

Listele de control – formează o serie de elemente descriptive din care evaluatorul

selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă

de înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere.

i. Listele de control scalate (check list) – selectarea de pe o listă, care cuprinde un

set de comportamente de muncă a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana

notată. Fiecare descriere comportamentală are o scară.

j. Liste cu alegeri forţate - cea mai populară metodă. Evaluatorului i se prezintă mai

multe grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două

„favorabile” şi două „nefavorabile” şi una „neutră”. El trebuie să aleagă o

caracteristică favorabilă şi una defavorabilă pentru persoana apreciată.

Tehnica incidentelor critice – diferenţiază comportamentele din contextul muncii în

eficiente şi ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor,

clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de

întreprinderi.

Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară şi originală a potenţialului

sau performanţelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte şi slabe, precum şi sugestii

de îmbunătăţire a performanţei.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanţelor, evaluarea de către cei egali, evaluarea

făcută de către subordonaţi.

Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta promovarea, concedierea, demisia

angajatului, instruirea şi planificarea carierei.

1.7. Pregătirea resurselor umane și dezvoltarea carierei

Dezvoltarea resurselor umane include pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților.

Obiectivele generale ale acestui proces important sunt o rezultantă a necesităților interne ale

firmei și sunt în mod direct legate de obiectivele generale ale acesteia.

29

Pregătirea profesională este un proces de învățare/instruire, prin care salariații dobândesc

cunoștințe teoretice și practice, noi abilități sau tehnici care să le facă munca mai eficientă. Multe

organizații, firme investesc în pregătire și dezvoltae deoarece cred cp acestea le pot aduce

creșteri de profit.

Costurile pregătirii, din acest motiv, trebuie văzute ca o investiție în resursele umane -

factorul strategic al oricărei organizații, firme.

Recrutarea și selecția angajaților cu cel mai mare potențialș nu asigură și nu garantează

performațelle lor profesionale efective. De aceea, un pas important al managementului de resurse

umane ține tocami de asigurarea acestui aspect al orientării și pregătirii profesionale.

1.7.1. Pregătirea profesională

Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea și

perfecționarea profesionala.

Formarea profesională are ca obiectiv dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce

perfecționarea urmărește îmbunătățirtea abilităților existente.

Pregătirea profesională se adresează în general noilor angajați, dar acest lucru nu-i exclue

din cadrul procesului pe cei cu vechime în muncă sau în firmă. Deoarece trebuie să răspundă

nevoilor specifice de pregătire, activitatea de pregătire profesională trebuie să se desfășoare pe

baza unui plan și să pornească de la o selecție corectă a participanților, acordându-se însă șanse

egale tuturor angajaților să se a-și înbunătăți performanțele.

Succesul programelor de pregătire depinde de exactitatea răspunsurilor la următoarele

întrebări:16

- Cine are nevoie de pregătire și de ce?

Majoritatea pogramelor vizează un anumit public țintă și o anumită problematică, dar este

de necesitatea și cunoașterea numărului de angajați care participă.

- Cine coordonează pregătirea?

Programele de pregătire și dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane:

- șefi de departamente

- consultanți ai departamentelor

- experți interni

16 Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003

30

- experți externi

- Ce tipuri de abilități trebuie dobândite?

Se stabiliește tematica și finalitatea activității de perfecționare.

- Unde și cum este coordonată pregătirea?

În funcție de sepecificul programului de pregătire (teoretică, practică, de bază,

interpersonală, integrativă), de costurile și timpul alocat programului se stabilește locul unde se

desfășoară pregătirea. În funcție de acesta se stabilesc și metodele de pregătire.

Procesul de pregătire și dezvoltare presupune deci parcurgerea cu acuratețe a mai multor

etape (figura 1.1):

1. Determinarea nevoilor de pregătire

Această etapă constă în realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiva

nevoilor organizaţiei se studiază obiectivele şi planurile strategice împreună cu rezultatele

planificării resurselor umane. A doua latură a analizei o reprezintă sarcinile care trebuie

îndeplinite în vederea atingerii scopului organizaţiei, datele fiind legate de fişa postului şi

evaluarea performanţelor. Identificarea nevoilor individuale de pregătire reprezintă ultima etapă

în determinarea nevoilor de pregătire.

2. Stabilirea obiectivelor

Ca orice program de pregătire şi dezvoltare şi atunci când beneficiarul este resursa umană

se impune formularea unor obiective clare şi concise.

3. Metode de pregătire și dezvoltare

Există foarte multe metode de pregătire clasificate în funcţie de diferite criterii. Unele

sunt aplicabile la nivel managerial, altele la nivelul anagajaţilor din nivelurile ierarhic inferioare.

Cateva metode de pregătire şi dezvoltare sunt prezente în tabelul 1.7.1

Metode de pregătireLa locul de muncă

Metode de pregătireÎn afara locului de muncă

Instruirea la locul de muncăMetoda ucenicieiRotaţia posturilorÎnvăţarea prin asistare

Metoda instruirii şi tutorieriiStudiul de cazSimulareaJocurile de rolCursurile formaleCursurile în format video

Tabelul 1.7.1 Metode de preg[tire a resurselor umane

4. Implementarea programelor de pregătire și dezvoltare

31

Parcurgerea etapelor anterioare nu garantează însă şi reuşita programului. Managerii

trebuie să convingă participanţii de meritele şi avantajele participarii la program, de utilitatea şi

validitatea programul, de faptul că pot obţine realizări atât pe plan profesional cât şi pe plan

personal.

5. Evaluarea pregătirii și dezvoltării

Această etapă presupune identificarea beneficiilor pe care le are organizaţia din

implementarea programelor de pregătire. Pentru aceasta va fi nevoie de:

- opiniile participanţilor – modalitate de obţinerea a unui feed-back rapid;

- aria de cuprindere a instruirii – compararea rezultatelor între testări iniţiale şi post-

testări arată ce cunoştinţe au acumulat participanţii;

- schimbarea comportamentală – participarea la astfel de programe poate aduce după sine

şi o schimbare în comportamentul participnaţilor;

- îndeplinirea obiectivelor – se determină măsura în care s-au îndeplinit obiectivele

asumate la demarearea programului.

Toate aceste etape sunt precedate de identificarea condițiilor schimbării organizaționale și

a factorilor care influențează și care au determinat începerea procesului de pregătire și

dezvoltare.

32

Mediul extern

Mediul intern

Figura 1.1. Etapele pregătirii și dezvoltării

1.7.2. Dezvoltarea carierei

Cariera reprezintă drumul pe care o persoană alege să îl urmeze din punct de vedere

profesional. O personă îţi poate schimba sau nu cariera în decursul vieţii profesionale, iar dacă o

face considerentele pot fi datorate shimbărilor economice, tehnice sau poate fi vorba de motivaţie

personală.

Gestionarea carierei presupune o gamă largă de activităţi desfăşurate din mai multe

perspective: planificare individuală, organizaţională, dezvoltare etc. Astfel este necesară

33

Implementarea programelorde pregătire și dezvoltare

Metode de pregătire și dezvoltare

Stabilirea obiectivelor specifice

Determinara nevoilorde pregătire și dezvoltare

Evaluarea programelor de pregătire și dezvoltare

configurarea relaţiilor pe care le presupune acest proces atât cu planificarea carierei

organizaţionale (organizaţia identifică mijloacele şi activităţile prin care un angajat se poate

dezvolta) cât şi cu planificarea carierei individuale (individul îţi stabileşte scopurile carierei şi

identifică mijloacele de relizare a acestora.

Acest lucru este posibil în cadrul aşa numitului sistem de management al carierei, proces

prin care o organizaţie încearcă să adapteze obiectivele individuale ale angajaţilor legate de

carieră la nevoile organizaţionale.

Dezvoltarea carierei implică o gamă largă de activităţi, desfăşurate în principal de

departamentul de resurse umane, dar şi de fiecare persoană în parte. Procesul implică evoluţia

profesională a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade şi niveluri de pregătire.

Activitatea desfăsurata de departamentul de resurse umane trebuie să fie cât mai mult

orientată pe individ, trebuie să gestioneze eficient personalul alocat şi să se implice în activităţile

necesare în urma procesului de evaluare a perfonrmanţelor profesionale individuale, căutând

oportunităţi de dezvoltare pentru cei cărora le conduc cariera.

În general, orice proces de dezvoltare a carierei presupune parcurgerea mai multor

stadii:

1. Expansiune – dezvoltare – sunt dobândite noi aptitudini, cunoştinţele cresc rapid, iar

competenţele se dezvoltă întru-un ritm susţinut.

2. Stabilizare – aptitudinile ţi cunoştinţele dobândite în faza de expansiune sunt puse în

aplicare, testate, modificate şi consolidate prin experienţă.

3. Maturitate – angajaţii au un drum al carierei bine stability şi evoluează în

concordanţă cu abilităţile, motivaţia şi oportunităţile pe care le au.

Fiecare personă se dezvoltă şi ajunge la maturitate într-un ritm diferit. Odată atins

stadiul maturităţii, fie continuă să se dezvolte, fie se plafonează, stagnează sau intră în declin.

Studiul evoluţiei carierei reprezintă e etapă premergătoare procesului de elaborare a

politicilor de dezvoltare a carierei. Studiul se realizeată prin analiza evoluţiei angajaţilor în

concordanţă cu evaluarea performanţelor. Această analiză poate să indice măsurile sau acţiunile

necesare în vederea schimbării traseului carierei pentru angajaţii cu potenţial mare de dezvoltare,

prin intermediul unor acţiuni specifice de dezvoltare a carierei. De asemenea poate scoate în

evidenţă posibile anomalii, cum ar fi promovarea exagerată (angajaţi care au fost promovaţi până

la un nivel la care nu mai pot face faţă).

34

1.8. Motivarea personalului

Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totatlitatea

motivelor sau mobilurilor, conştiente sau nu, care determină pe cineva să efectueze o anumită

acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.17

La baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin

realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferite personae la influenţe externe, facând-o

mai mult sau mai puţin receptivă la ele. Aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la

personae diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale.

Motivaţia este esenţială pentru activitatea umană, pentru înţelegerea şi explicarea

comportamentului.

În cadrul organizaţiilor problema esenţială a motivaţiei se referă la determinarea

mijloacelor prin care angajaţii, fiecare cu necesităţile şi personalitatea sa, pot fi stimulaţi să

contribuie pozitiv şi eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite.

Tipuri de motivaţii. În funcţie de elementul generator, motivaţia poate fi de mai multe

forme:

- motivaţia extrinsecă – se manifestă în plan subiectiv prin trăiri emoţionale , pozitive

sau negative; motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatică vizând dobândirea de

beneficii şi utilităţi; motivele extrinseci negative se manifestă prin reacţii de respingere sau

aversiune faţă de consecinţe neplăcute: sancţiuni, penalizări etc.

- motivaţia intrinsecă – solidară cu procesul muncii, izvorând din conţinutul său

specific; are în principal trei surse18: natura muncii, finalitatea sociala a muncii, realizarea

propriei persoane; este mai rezistentă în timp şi la factori cu acţiune contrară decât cea extrinsecă

şi, totodată, are o puternică forţă de declanşare şi menţinere a activităţii.

Condiţiile care influenţează motivaţiile pentru muncă se structurează pe patru niveluri

diferite:19

17 Academia Română – Institutul e Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicţionar explicativ al limbii române, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1966, p. 65618 Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 200319 Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed. Paidea, Bucureşti, 1981

35

1. dezvoltare personală – studiile au demonstrat că trăsăturile relative stabile ale

personalităţii au un rol important în motivarea participării la muncă;

2. cultura muncii – normele, valorile, credinţele specifice societăţii în care s-a dezvoltat

şi a fost educat o persoană vor determina în mare măsură comportamentul acesteia.

3. organizarea şi infrastructura tehnico-economică a muncii – condiţii tehnice,

organizarea grupurilor de muncă

4. situaţia de muncă – modul de practicare şi finalizare a muncii, participarea la

activităţi.

Este foarte importantă integrarea celor patru niveluri. Motivaţia se constituie individual,

se regăseşte în contextu cultural dar se cristalizează insituţional.

Mielu Zlate în Psihologia muncii – relaţii interumane consideră că următorii stimuli

sunt esenţiali:

1. stimuli băneşti, financiari, economici – motivaţia economică

2. munca, activitatea profesională – motivaţie profesională

3. interacţiunea dintre membrii grupului de muncă – motivaţie psihosocială

1.8.1. Teoriile motivaţionale 

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit

comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut sau pe

procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:

- Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la întrebările

„CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această

categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare

a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.

36

- Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările

„CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?”.

Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii (Adams). Prima generaţie a

teoriilor motivaţionale îşi are originea în scoala findată de Frederic Taylor. Adepţii acestor teorii

privesc munca în termeni structurali – diviziunea muncii, rolul selecţiei în aşezarea omului

potrivit la locul potrivit, salarizarea angajaţilor, promovarea ca instrument de evaluare. În opinia

lui Taylor, motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor corecte.20

Tot de primă generaţie sunt şi teoriile behavioriste elaborate de Elton Mayo şi Fritz

Roethlisberger. Acestea diferă de cele ale precursorilor, deoarece accentual se mută pe

potenţialul uman: dacă nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfăcute, atunci omul poate fi

determinat să devină mai productiv.

Teoriilor motivaţionale din a doua generaţie le sunt părinţi Donald McGregor, Abraham

Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg şi David McClelland. Teoriile lor

contrazic teza conform cărei organizarea muncii este singura direcţie motivatoare care duce la

performaţă şi asigură satisfacţia în muncă. Ei pun în prim plan importanţa relaţiilor umane. Elton

Mayo concluzionează în studiile sale că anagajaţii nu pot fi trataţi izolat, ci ca membrii unui

grup.

Teoria lui Maslow – ierarhia trebuinţelor. Abraham Maslow elaborează o terorie

care va reprezenta punctul de plecare pentru multe alte studii, teorie ce este menţionată de fiecare

dată atunci cand vine vorba despre motivaţie. Ramâne în istorie ceea ce se cheamă Piramida lui

Maslow.

20 Stanciu Ş, Ionescu M., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2006

37

Figura 1.8.1 Piramida lui Maslow

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt

satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci

forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de

măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare.

Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de

trebuinţa de la nivelul următor.21 Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai

mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul

motivaţional al omului . Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană

iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei

existenţe familiei lui.

Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea

testării teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între

comportamente specifice şi trebuinţele care le determină, modelul fiind relativ simplu şi intuitiv

a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea

trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface.

Teoria ERG a lui Alderfer. Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de

dezvoltare a altor teorii şi modele motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui

Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland.

Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea

muncii, salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii,

prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere,

dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ.22

Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considerând că mai

multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între

21 Druţă F. - Motivaţia economică, Ed. Economică, Bucureşti, 199922Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performantele individuale si satisfactia personalului, Editura Economica, Bucuresti

38

diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu

este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul

organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de

noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface

nevoile existenţiale.

Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat

preponderent de una dintre următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.

- persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare,

prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi.

- nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a

persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei

nevoi: puterea personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi

preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea

şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei.

- persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să

exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite.

McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie

de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie,

pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi

descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care

implică riscuri moderate şi inovarea.23

Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) propun o teorie bifactorială a satisfacţiei

muncii ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei

pentru problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie.

S-a formulat distincţia între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă (figura

5.):

23 idem

39

- factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate

unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile

profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul

muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise;

- factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate

unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt

asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului (politica

şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile

interpersonale şi condiţiile de muncă).

Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe:

- nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte

cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să considere

acceptabilă situaţia de la locul de muncă;

- sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de

cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia;

- metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au

făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin

interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.

Teorii motivaţionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează

motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt

interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul

în care aceştia îl înţeleg şi interpretează.

Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom,

dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work

and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii

eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);

J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.

40

Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o

activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice

situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort,

timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului,

care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute

care le oferă cele mai mari avantaje.

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază: aşteptarea (relaţia

efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea

rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente,

toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei.

Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze

recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile

potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

Teoria echităţii a lui Adams

Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul

altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care

alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just,

atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-

organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de

perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii.

Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea

recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie

cu ceea ce li se oferă altora. Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie,

competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ceobţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale,

promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc.

41

Resursele umane ale organizaţiei reprezintă cea mai importantă resursă. De fapt resursele

umane sunt organizaţia. De aceea motivarea corespunzătoare a angajaţilor condiţionează

succesul. Este la alegerea fiecarei organizaţii modul în care găseşte necesar să îţi motiveze

angajaţii. Problema motivaţiei este însă esenţială pentru înţelegerea şi explicarea

comportamentului organizaţional al omului. O bună cunoaştere a fenomenelor motivaţionale a

membrilor organizaţii se poate dovedi utilă pentru direcţii ca exlicarea şi înţelerea diverselor

comportamente organizaţionale, prevenirea sau ameliorarea unor comportamente datorate intrării

în funcţie a diferitelor tipuri de motivaţii, sau stimularea creşterii motivaţiei şi evitarea pierderii

ei, contribuind astfel la maximizarea eficienţei organizaţiei.

CAPITOLUL II

ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE ÎN DOEMNIUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE LA SC G&G ROMANIA SA

2.1. Prezentarea generală a societăţii

1. Numele societăţii este G&G România S.A

2. Sediul societăţii este Constanţa, Str. Interioară (incinta Comat), nr. 3

3. Cod fiscal R 8816137

4. Înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului Constanţa, sub nr. J13/2339/1996

5. Forma juridică: societate pe acţiuni.

6. Obiectul de activitate îl constituie producerea şi comercializarea materialelor de

construcţii şi amenajări interioare, instalaţii termice, hale şi structuri metalice.

7. Capitalul social este particular, în sumă de 206.020 lei.

42

Trăsătura definitorie a firmei este accentul pus pe calitate. Filialele se regăsesc în oraşele

mari ale României: Bucureşti, Constanţa, Braşov, Cluj Napoca, Iaşi, Timişoara.

Scopul firmei este acela de a deveni lider incontestabil pe piaţa materialelor de construcţii

pentru amenajări interioare printr-un sistem eficient de motivare şi satisfacere a unui marketing

modern şi adaptat cerinţelor pieţei. Aceste principii care caracterizează firma, pregătirea şi

profesionalismul personalului, accentul pus pe calitatea produselor şi serviciilor oferite clienţilor

reprezintă platforma globală de dezvoltare.

Statutul societăţii este legal înregistrat, prin el reglementându-se:

- denumirea societăţii;

- obiectul de activitate;

- capitalul social şi acţiunile;

- modul de majorare şi diminuare a capitalului social;

- cesiunea acţiunilor;

- atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor;

- gestiunea societăţii şi controlul acestei gestionări;

- modificarea formei juridice a societăţii;

- rezolvarea litigiilor.

Pentru utilităţile necesare, societatea are încheiate contracte pentru furnizarea energiei

electrice, apei potabile, telefonie, canalizare.

Societatea ţine un registru al asociaţilor în care sunt înscrise numele şi prenumele,

domiciliul fiecărui acţionar, partea acestuia din capitalul social. Societatea evaluată este legal

constituită prin îndeplinirea formalităţilor prevăzute în lege.

Societatea nu are în prezent titluri de participare, plasamente financiare şi alte imobilizări

de această natură în alte societăţi.

Grupul dispune de un teren de 2500mp aflat în proprietate, situat în oraşul Constanţa, str

Interioară nr.3.

Firma a achitat obligaţiile datorate la bugetul de stat adică, impozite şi taxe. Ea este

înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului din judeţul Constanţa, sub nr J13/2339/1991, Cod

fiscal 8816137, atribut fiscal R.

43

Societatea a încheiat contractul colectiv de muncă şi contracte individuale de muncă

încheiate cu toţi salariaţii societăţii, contracte prin care se stabilesc drepturile şi obligaţiile celor

două părţi. Evidenţele personalului sunt ţinute la zi. Firma este în termen cu plata contribuţiilor

la Bugetul Asigurărilor Sociale de Stat: contribuţia unităţii la asigurările sociale, la fondul de

sănătate şi fondul de şomaj.

Conducerea societăţii este asigurată de Adunarea Generală a Acţionarilor. Administrarea

societăţii este realizată de Gabriel Căciuloiu, în calitate de Director General.

Activitatea firmei se desfăşoară în cadrul impus de legislaţia de mediu. Deşeurile

rezultate din activitatea de producţie sunt colectate şi valorificate. Poluarea sonoră este

inexistentă, unităţile de producţie desfăşurându-şi activitatea în incinte închise, situate la

marginea oraşelor sau în afara localităţilor.

Firma evaluată nu prezintă litigii nici cu salariaţii, nici cu societăţile comerciale cu care

deţine relaţii contractuale.

Volumul şi calitatea producţiei realizate, este influenţată în cadrul societăţii de starea

tehnică şi funcţională relativ bună a dotărilor existente. Utilajele funcţionează la capacitate

maximă, dar performanţele acestora în raport cu cele care se produc pe plan mondial sunt mai

scăzute. Gradul de uzură este pentru majoritatea utilajelor de 40%.

Birourile firmei sunt dotate cu tehnologii moderne.

Societatea are în proprietate două hale de producţie, cu suprafaţa de 2.200 mp fiecare.

Acestea au o structură bună de rezistenţă seismică şi beneficiază de instalaţii electrice, de reţea

de gaz metan, de instalaţii sanitare.

Societatea este dotată cu mijloace de transport auto, cu un grad de uzură de 25%.

Principalele produse comercializate de societatea sunt:

Produsul Ponderea în total activitate

Gips carton 25%

parchet cu clic 15%

autofiletante 13%

diblu cu şurub 10%

racord de suspendare 13%

44

betonyp 9%

ipsos adeziv super 5%

CLIENŢII

Clienţii firmei evaluate sunt exclusiv interni.

- clienţi en detaille

- clienţi “reţele de magazine” şi clienţi strategici

- clienţi en gross

Principalii clienţi sunt:

Nume Ponderea în total vânzări

Consadam SRL 25%

Salmad SRL 17%

Andexim SRL 14%

Atlanta Industries SRL 11%

Ambient SRL 9%

Construcţii Ambient 7%

Compania de construcţii Carpaţi 6%

Consipet 4%

Se observă în topul acestor clienţi existenţa en-gross-iştilor, fapt normal dacă ţinem cont

de obiectul de activitate al firmei supuse evaluării.

FURNIZORII

Principalii furnizori sunt:

Nume Ponderea în

total aprovizionări

Classen 26%

Armstrong 14%

Isover 12%

Rigips 10%

45

Betonyp 8%

Baumit 6%

Onduline 4%

Polyglass 3%

Modul de distribuţie al produselor firmei este acela de pre-sale(sistem de vânzare în

sistem en-gros cu precomandă) dar se pot face comenzi şi la sediul filialelor. Aceasta constă în

luarea de comenzi de către agenţii comerciali şi livrarea mărfurilor, din depozitul central,

efectuată în ziua următoare.

Avantajul acestui sistem este acela că toate documentele de livrare se întocmesc de la

firmă cu ajutorul sistemelor informatice, neexistând posibilitatea comiterii de erori de facturare.

Prin eforturile pe care le depune, societatea satisface comenzile clienţilor în cel mai scurt

timp, furnizând materiale de cea mai bună calitate.

Societatea a adoptat o politică diferită cu privire la relaţiile pe care le are cu clienţii,

politică bazată pe încredere reciprocă, loialitate şi respect, care s-a reflectat în mod pozitiv în

atitudinea pe care o are pe piaţă şi prestanţa pe care a câştigat-o.

Activitatea de promovare a vânzărilor se face pe mai multe căi:

- dat fiind specificul distribuţiei, se face uzual cu ajutorul agenţilor comerciali. Am putea

spune că este, odată cu vânzarea, o parte componentă permanentă a activităţii firmei;

- prin banere şi panouri publicitare;

- prin acţiuni specifice de reclamă şi publicitate.

La societatea G&G România, activitatea economico-financiară a anului 2003 poate fi

apreciată pozitiv, întrucât veniturile înregistrate au fost mai mari decât cheltuielile efectuate,

rezultând astfel profit. La obţinerea rezultatelor economico-financiare a contribuit, a contribuit

conceperea şi aplicarea unor strategii şi politici de menţinere şi dezvoltare a firmei, corelarea

eforturilor financiare şi ale forţei de muncă existente cu transformările şi restructurările stabilite

şi cu obiectivele ce urmau să fie înfăptuite e societatea analizată.

Plecând de la bilanţul contabil pe 2010 se observă că:

46

- activele imobilizate au crescut cu 3,85% faţă de 2009, datorită creşterii imobilizărilor

corporale;

- stocurile au crescut cu 9,19%;

- datoriile firmei au crescut cu 2,35%;

- profitul societăţii a crescut 270,18%;

- fondul de rulment a crescut cu 5,25%, ceea ce arată că firma poate finanţa activele

imobilizate din capitalul permanent;

- necesarul de fond de rulment a crescut cu 5,52%.

Veniturile firmei au crescut cu 13,48%, din care cea mai mare creştere o deţin veniturile

din vânzarea mărfurilor

Cheltuielile au crescut cu 12,66%, iar cea mai mare creştere o au cheltuielile cu

impozitele şi taxele. Cheltuielile financiare ridicate au micşorat profitul firmei, de aceea trebuie

acţionat pentru reducerea dobânzilor.

Societatea are un grad de independenţă financiară ridicat. De asemenea s-au înregistrat

creşteri importante ale rentabilităţilor economice şi financiare.

Per total, activitatea este bună, cu perspective îmbucurătoare pentru anii următori, în

ciuda concurenţei mari existente pe această piaţă.

2.2. Analiza generală a managementului resurselor umane

Structura personalului la 31.12.2010 se prezintă după cum urmează:

Indicator 2008 2009 2010

Numărul mediu de salariaţi 658 551 500

Numărul de colaboratori 6 5 4

Numărul mediu de personal ( 2+3) 664 556 504

Personalul angajat al S.C G&G Romania SA se compune din : muncitori direct productivi,

muncitori indirect productivi, personal de conducere şi personal tehnic.

47

Principalele categorii de salariaţi:

Clasificare 2008 2009 2010 Abateri (%)

Număr salariaţi 664 556 504 -24,09

Salariaţi direct productivi 524 440 395 -24,21

Salariaţi indirect productivi 90 76 69 -23,33

Personal de conducere 20 18 17 -5,55

Personal tehnic 30 22 23 4,54

Se observă o reducere cu 24,09 % a numărului de salariaţi în anul 2010 faţă de 2008 şi

cu 9,35% faţă de 2009.

Clasificarea salariaţilor pe grupe de vârstă:

Indicator 2008 2009 2010 Abateri(%)

Număr de salariaţi 664 556 504 24,09

sub 20 ani 5 8 16 220

20 –30 ani 231 265 251 8,65

31– 40 ani 280 177 155 -44,64

41 –50 ani 128 90 75 -41,4

peste 50 ani 20 16 7 -65

Structura salariaţilor în funcţie de vechimea în muncă:

Clasificare 2008 2009 2010

sub 1 an 3 6 12

48

2-5 ani 75 80 86

6-10 ani 110 100 108

11-15 ani 99 115 119

16-20 ani 230 150 99

21-30 ani 131 94 75

peste 30 ani 16 11 5

Structura personalului pe nivelul de pregătire:

Clasificare 2008 2009 2010 Abateri (%)

şcoală profesională 240 165 140 - 41,66

liceu 374 338 308 - 17,64

studii superioare (total) 50 53 56 12

studii superioare economice 20 25 28 40

studii superioare tehnice 26 22 23 - 11,53

alte studii superioare 4 6 5 25

Structura pe sexe este următoarea:

Categorie

de personal

Nr. de salariaţi

2008 2009 2010

Femei 219 175 130

Bărbaţi 445 381 374

Din totalul personalului, femeile sunt în număr mai mic, aceasta fiind o proporţie

normală ţinând cont de specificul de activitate al societăţii.

Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:

Gu = Timp efectiv lucrat / Timp maxim disponibil

= 285/365= 0,78

49

Indicatorii circulaţiei forţei de muncă

Coeficientul intrărilor = I / N = 13/504 =0,025

Coeficientul ieşirilor = E / N = 65/504 =0,128

Coeficientul mişcărilor totale = (I+E) / N= 78/504 = 0,154

unde: I – numărul total al intrărilor de personal în cursul perioadei analizate;

E – numărul total al ieşirilor de personal;

N- numărul mediu de personal.

N

Nr. crt

Indicatori 2008 2009 2010

1 Productivitatea medie anuală / persoană 40160,95 76561,23 94841,27

2 Productivitatea medie zilnică 93567,96 149361,5 167719,3

3 Productivitatea medie orară 13366,85 21337,36 23960

Managementul societăţii G&G România este asigurat de echipa de conducere formata

din:

Nr. Crt. Funcţia Vechime în muncă

1 Manager 30 ani

2 Director economic 24 ani

3 Director de marketing 10 ani

4 Director de resurse umane 15 ani

5 Director Filiala Constanţa 8 ani

6 Director Filiala Timişoara 12 ani

7 Director Filiala Cluj 10 ani

8 Director Filiala Iaşi 9 ani

9 Director Filiala Braşov 7 ani

50

În cadrul societăţii G&G România SA se respectă normele de protecţie a muncii. In

ultimii ani nu s-au înregistrat accidente la locul de muncă şi nici îmbolnăviri profesionale.

Personalul este remunerat în funcţie de numărul de ore lucrate, specializare, calitatea

muncii prestate, condiţii de lucru.

In ultimii 3 ani nu au existat greve.

În funcţiile de conducere sunt propulsaţi oameni din interiorul organizaţiei.

2.3 Analiza managementului resurselor umane pe domenii de activitate

Departamentul de resurse umane este condus de directorul de resurse umane şi

subordonat direct managerului general.

În cadrul departamentului activează câte un referent de resurse umane pentru fiecare

filiala (Constanţa, Timişoara, Cluj, Iaşi, Braşov) având în sarcină rezolvarea problemelor de

ordin juridic (contracte individuale de muncă, contract colectiv de muncă, alte decizii care

privesc activitatea resurselor umane), fiind în strânsă colaborare cu departamentul financiar-

contabil pentru frunizarea reciprocă a datelor de importanţă majoră: prevederi contractuale,

prevederi legale contabile şi financiare.

Analiza posturilor

Analiza posturilor din cadrul G&G România SA este realizată de către Departamentul de

Resurse Umane.

Metodele şi tehnicile folosite pentru realizarea analizei sunt:

- interviul

- observarea

- analiza documentelor existente.

Metoda folosită de firmă pentru analiza posturilor este analiza orientată asupra

posturilor care are în vedere toate elementele, componetele şi variabilele posturilor. Se

concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile asociate acestuia precum şi

51

pe analiza condiţiilor de muncă. Rezultatul ei este descrierea postului. Mai puţin dezvoltată ca

metodă în cadrul firmei este analiza orientată asupra persoanei. Ca urmare şi fişa postului

conţine în special elemente de descriere a postului şi mai puţine legate de specificaţiile postului.

Firma are fişe de post pentru fiecare salariat în care se stipulează sarcinile, competenţele,

responsabilităţile şi obiectivele fiecăruia.

Fişele de post folosite în cadrul firmei cuprind informaţii referitoare la:

-calificare şi experienţa necesară;

- abilităţile şi cunostinţele necesare pentru ocuparea postului;

- obiectivele postului;

- sarcinile ocupantului postului;

- standardele cantitative şi calitative;

- relaţiile postului cu celelalte posturi.

            Din analiza fişei de post s-a observat că sarcinile sunt clar definite dar lipsesc o

serie de elemente în special din cadrul specificaţiei postului: referitoare la comportamentul

ocupantului, caracteristicile personale. De asemenea lipsesc şi sancţiunile în cazul neîndeplinirii

sarcinilor.

Condiţiile de studii şi vechime pentru încadrarea şi promovarea pe posturile de muncitori,

personal de conducere şi execuţie sunt specificate pentru salariaţii G&G România SA în cadrul

Contractului Colectiv de Munca şi sunt astfel cunoscute şi obligatorii pentru tot personalul. De

asemenea prin acestea se specifică şi modul de salarizare pentru fiecare categorie de personal.

        

Proiectarea posturilor

Pentru proiectarea posturilor se foloseşte în special modelul clasic al proiectării

posturilor care are în vedere sarcina tehnica şi raţionalizarea muncii în general şi a posturilor în

special.

Se au în vedere conceptele de diviziune şi specializare a muncii deoarece acestea sunt

căile cele mai usoare şi mai convenabile de minimizare a costurilor prin minimizarea timpilor pe

unitătea de produs sau de creştere a productivităţii muncii.

          

Abordari şi metode ale definirii şi proiectării posturilor

 Cele mai des folosite astfel de abordari în general sunt:

52

- rotaţia posturilor;

- largirea posturilor;

- imbogăţirea posturilor;

- echipe de lucru autonome.

În cadrul G&G Romania SA cea mai des folosită abordare este lărgirea

posturilor definită drept îmbinarea mai multor sarcini sau combinarea unor sarcini anterior

fragmentate, specializate într-un singur post.

În ceea ce priveşte scopul analizei posturilor şi în special modul de folosire a fişei de

post, putem spune ca firma le foloseşte în doua situaţii:

- pentru evaluarea posturilor, pentru a realiza o ierarhizare a acestora pentru a asigura o

diferenţiere a salariilor între angajaţi cu calificari sau alte atribute asemanatoare.

- atunci cand se negociaza sau se renegociaza salariile.

Planificarea resurselor umane în cadrul G&G Romania SA se realizează de către

Departamentul de Resurse Umane.

Prognozele şi planificarea se fac în general pe perioade scurte dar şi pe o perioadă de 1 an

sub forma stabilirii unui anumit numar de salariaţi ce trebuie înregistrat la sfarşitul anului, an în

cursul caruia se vor face restructurări.

Planificarea resurselor umane presupune:

1. Prognoza cererii de muncă.

2. Prognoza ofertei interne şi externe de munca.

1. Prognoza cererii interne este realizată de către şeful fiecărui departament în funcţie de

numarul de lucrări ce trebuie realizate.

2. Prognoza ofertei de forţa de munca are pentru G&G Romania SA o serie de

particularităţi. Astfel:

- oferta interna, reprezentată de salariaţii actuali ai firmei care se presupune că pot

acoperii posturile şi în anul de plan, este greu de estimat deoarece în ultimul timp se înregistreaza

o fluctuaţie din ce în ce mai mare.

Pentru oferta interna nu se foloseşte nici o metoda specifica, prognozele în acest sens

fiind lipsite de fundament stiinţific.

53

- oferta externa, reprezentată de piaţa muncii, se realizează prin studierea acesteia prin

urmarirea acelor persoane cu o calificare ce corespunde pretenţiilor firmei şi care sunt dispuşi să

se angajezeze. Şi aceasta înregistrează o serie de dificultăţi şi particularităţi deoarece:

- există puţini care sunt dispuşi să accepte condiţiile pe care le ofera firma (în special

pentru posturile care necesită o calificare superioară);

- există puţini care să corespundă necesităţilor firmei.

Acoperirea necesarului de personal semnalat se face în special din interiorul firmei, cu

toate că se încearcă să se aducă muncitori din afara, ţinându-se cont de specificaţiile de mai sus.

Dificultăţile de acoperire a necesarului de personal se înregistrează la anumite

categorii, şi anume:

- personal cu experienţă în vânzări

- personal care să aibă cunoştinţe în domeniul materialelor de construcţii şi care urmeză

să ocupe posturi în sectorul de comenzi.

Personalul care trebuie restructurat se va reduce prin mai multe modalităţi:

- pensionare;

- trimitere în somaj;

Pensionarea nu prezintă particularităţi deosebite, toţi cei care sunt la varsta pensionarii

sau care işi pot lua o pensionare prematură vor ieşi la pensie.

Concedierile au însa o serie de particularităţi. Priorităţile în ceea ce priveşte concedierea

personalului în caz de restructurare sunt stipulate în Contractul Colectiv de Munca, astfel că se

va urmari menţinerea acelor salariaţi apţi şi necesari pentru desfaşurarea eficientă a activităţii cu

urmatoarele criterii:

- masură să afecteze în primul rand persoanele care au alte surse de venituri

- contractele de munca ale salariaţilor ce cumuleaza pensia cu salariul să fie desfăcute în

primul rand

- persoanele care întocmesc condiţii de pensionare

- măsura afectează persoanele care nu au copii în întreţinere

- dacă măsura afectează doi soţi care lucreaza în cadrul G&G Romania SA, se desface

contractul de munca al aceluia care are venitul cel mai mic.

- măsura afectează în ultimul rând femeile sau barbaţii necăsătoriţi (divortaţi, văduvi)

care au în îngrijire copii, salariaţii în vârstă de peste 55 de ani, şi salariatele de peste 50 de ani.

54

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este o activitate necesară în cadrul G&G Romania SA,

datorită fluctuaţiei de personal şi necesităţii acoperirii posturilor noi create sau rămase vacante

dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezintă metoda principala prin care se asigura cererea de

personal determinată în urma planificarii resurselor umane.

Punctul de plecare il reprezintă fişa postului construită în urma activităţii de analiza şi

proiectare a posturilor. Se extrag din fişa postului acele specificaţii ale postului care trebuie

îndeplinite de viitorul ocupant şi se trece apoi la actvitatea de recrutare propriu-zisă.

Recrutarea personalului în cadrul G&G Romania SA se realizează din doua tipuri de

surse:

- surse interne;

- surse externe.

Recrutarea din surse interne se realizează prin doua modalităţi principale:

a.  promovari din randul angajaţilor- se face o evaluare a personalului existent şi se aleg

acei salariaţi care au o pregătire ce corespunde cerinţelor de calificare ale postului ce urmează a

fi acoperit şi care au un potenţial bun, se dă un concurs şi se selectează cel mai potrivit candidat.

b. prin rotaţie de posturi - se realizează în special pentru acele operaţii care nu necesită

un efort foarte mare şi actualii ocupanţi nu mai pot face faţă cerinţelor. În acest scop se pregătesc

alţi salariaţi din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului respectiv.

2. Recrutarea din surse externe

Recrutarea din surse externe se face atât prin metoda informala cat şi prin cea formala,

folosind mai multe tipuri de medii de recrutare.

Cel mai des se apelează la recrutarea informală. Metoda presupune apelarea la reţeaua de

cunostinţe a actualilor salariaţi. Deşi nu este una dintre cele mai recomandate modalităţi de

recutare dat fiind faptul ca poate genera o serie de discriminari şi nu este nici stiinţifica, se

apeleaza la ea deoarece este o metodă care presupune cheltuieli minime.

O altă metodă utilizată este recrutarea formală care presupune atragerea de candidaţi

direct de pe piaţa muncii, din mai multe medii, dupa cum urmeaza:

55

1. recrutarea pe bază de anunt publicitar în mass media - această modalitate nu a avut

succesul scontat deoarece la selecţie s-au prezentat candidaţi în foarte mare parte nepotriviţi, fară

calificarea necesara sau fară intenţia de a desfăşura o activitate serioasă în firmă.

2. recrutarea pe bază de anunţ pe site-urile cu profil recrutare resurse umane

3. apelarea la serviciile firmelor specializate în domeniu

Selecţia resurselor umane

În cadrul G&G Romania SA selecţia se realizează în mai multe etape, respectând în

principiu etapele principale stabilite în literatura de specialitate.

În cadrul contractului colectiv de munca se stipuleaza modalităţile de realizare a selectiei.

În cazul anagajării de personal, solicitantul va fi supus unui examen medical şi psihologic

apoi unui examen de capacitate profesională susţinut în faţa unei comisii formată din 3 membrii,

numită de Managerul general, sau unei perioade de proba care dureaza între 15-90 de zile în

funcţie de postul vizat.

Din comisia de angajare pot face parte şeful de compartiment sau atelier unde se

angajează.

Procesul de selecţie este pus la punct şi realizat de către Departmentul de Resurse Umane

în colaborare cu şefi de departamente.

Procesul de selecţie are caracter diferit în funcţie de categoria de personal pentru care se

face angajarea.

În cadrul societăţii analizate, procesul de selecţie parcurge urmatoarele etape:

- depunerea CV-ului în funcţie de care se va face o triere a candidaţilor pentru a stabili

daca este cazul ca firma sa-şi manifeste interesul în continuare pentru ei.

- interviul- este etapa urmatoare, în cazul societăţii fiind şi prima care va genera primele

particularităţi. Astfel:

- pentru angajarea de salariaţi TESA interviul se realizaeaza în doua etape: prima se face

de către şeful departamentului de personal, în care se stabileşte daca solicitantul corespunde sau

nu cerinţelor şi se stabilesc condiţiile de angajare şi salarizare, a doua se realizează de către

Managerul general (pentru posturile importante), care işi dă acordul final.

- pentru angajarea muncitorilor, interviul este condus de către Managerul de personal şi

şeful departamentului în care va lucra viitorul angajat.

Indiferent de postul ce urmeaza a fi ocupat, în cadrul interviului se vor urmări:

56

- experienţa

- calificarea

- comportamentul

- impresia generala.

Ca o urmare a selecţiei se realizează o urmărire a perfomanţei angajaţilor la locul de

muncă, în timpul perioadei de proba care este obligatorie. În urma acestei evaluari şefii de

departamente pot da doua calificative: corespunzator/necorespunzător.

Eficienţa activităţii de selecţie se apreciază în cadrul G&G România SA printr-o serie de

indicatori, şi anume:

- numărul de candidaţi care ramân în unitate dupa ce au fost selecţionaţi: aproximativ

60%.

- cheltuielile cu selecţia - care, ca şi în cazul recrutării, nu sunt foarte mari

- urmarirea performantei angajatului.

Din analiza activităţii se observă urmatoarele limite:

- nu se face testarea pentru anagajare (teste de inteligenţă, persoanlitate, aptitudini);

- nu se realizează o evaluare psihologica nici cu ocazia selcţiei, nici pe perioada

desfăşurarii activităţii. Din aceasta cauză aprecierile în cadrul interviului sunt mai puţin

fundamentate stiinţific.

- nu se urmăresc efectele deciziilor incorecte, cheltuielile pe care le efectuează firma în

cazul în care angajaţii admişi în urma selecţiei se dovedesc a fi necorespunzători sau pleacă la o

scurtă perioada dupa anagajare.

- nu se face o evaluare şi o apreciere a angajaţilor care se dovedesc performanţi după

anagjare.

- nu se realizează o comparare a cheltuielilor pe care le presupune salariatul pentru

anagajare şi pregătire şi beneficiile care se obţin în urma desfăşurării activităţii în cadrul firmei.

Evaluarea performanţelor     

În cadrul G&G România SA din studiul activităţii în cadrul firmei am desprins concluzia

că evaluarea salariaţilor se face de obicei în doua situaţii:

57

- cu ocazia negocierii salariilor, caz în care s-a observat că se pune mai mult accent pe

evaluarea postului ocupat decat pe evaluarea performanţelor ocupantului;

- cu ocazia acordării unor recompense, din fondul de premiere.

Evaluarea activităţii angajaţilor din cadrul G&G România SA este realizată de către şefii

de departament, în special în perioada de proba, şi uneori de către componenţii departamentului

de personal.

Se constată că evaluarea performanţelor este folosită doar în scopul acordarii de

compensaţii, în mod special, şi cu o intensiate mai redusa sau pe baza unor metode mai puţin

sistematice pentru promovare, concediere, pregătire şi se face pe baze informale, neexistând un

sistem de metode pus la punct pentru aprecierea anagjaţilor.            

Pregătirea resurselor umane

Sistemul de pregătire şi perfecţionare a personalului din cadrul G&G Romania SA

prevede iniţierea pregătirii personalului funcţie de nevoia de formare profesionala a angajaţilor şi

de bugetul disponibil pentru formarea profesională.

Modalităţile de realizare a pregătirii şi perfecţionarii sunt de doua feluri:

- pregătirea la locul de munca;

- pregătirea prin participarea la cursuri de specialitate în ţara sau în afara.

În cadrul societăţii analizate se practica pregătirea la locul de muncă şi pregătirea prin

participarea la cursuri de specilaitate în ţară şi strainătate.

Cursurile care s-u urmat pana acum sunt:

- cursuri de perfecţionare în management şi marketing;

- cursuri de specializare în domeniul financiar contabil;

- cursuri de perfecţionare în domeniul aprovizionarii

- cursuri de perfecţionare în domeniul prelucrarii automate a datelor;

- cursuri de perfecţionare în domeniul resurselor umane.

Motivarea personalului

Din analiza sistemului de salarizare al societăţii s-a constat ca respectă principiile de

salarizare propuse de legislaţie:

58

- salariul se negociaza;

- principiul existenţei salariului minim;

- salarizarea dupa cantitatea muncii;

- salarizarea dupa calitatea muncii;

- salarizarea în raport de pregătire, calificare, competenţă;

- salarizare în funcţie de condiţiile de munca;

- confidenţialitatea salariului.

Salariul de baza al personalului încadrat în funcţii de conducere şi execuţie din

compartimentele funcţionale este stabilit pentru fiecare funcţie în parte pe nivele de competenţă.

Încadrarea pe nivele de competenţă se face exclusiv în funcţie de aportul adus la atingerea

obiectivelor organizaţiei.

Sistemul de premiere practicat de societate are la bază fondul de premiere. Pentru

posturile de conducere premiile se acordă de către Adunarea Generală a Asociaţilor. Pentru

ceilalţi salariaţi premiile se stabilesc de către managerul general împreună cu şefii de

departamente, în funcţie de cantitatea şi calitatea muncii, pentru rezultate deosebite.

CAPITOLUL III. Posibilităţi de îmbunătăţire a sistemului de management al

resurselor umane la SC G&G ROMANIA SA

Propunerile de optimizarea activităţii au la bază deficienţele constatate

în cadrul firmei şi sunt formulate ca o serie de recomandări pertinente şi

propuneri de optimizarea a activităţii care pot fi aplicate de către conducere

pentru îmbunătăţirea situaţiei.

3.1 Optimizarea activităţii de analiză şi proiectare a posturilor

Pentru perfecţionarea procesului de analiză a posturilor recomandăm o

structurare a activităţii după cum urmează:

- stabilirea listei tuturor posturilor existente în cadrul firmei;

-alegerea posturilor cheie şi a reprezentanţilor activităţilor;

59

- elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru

culegerea datelor;

- stabilirea persoanelor care vor analiza posturile

- alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate;

- informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru sugestii

şi avize;

- pregătirea analiştilor;

- alegerea persoanelor care vor fi intervievate;

- realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesati

pentru propuneri şi recomandari;

- analiza altor posturi ca urmare a analizei posturilor cheie.

De asemenea metodele folosite în analiza posturilor pot fi îmbunătăţite

prin folosirea analizei orientată pe persoana în urma căreia se contureaza

specificaţiile postului, unul din punctele slabe ale fişelor de post. Se

recomandă deci astfel realizarea unei analize combinate a posturilor

orientată atât către post cât şi către personă, rezultatul constând în fişe de

post care să conţină elemente de descriere a postului dar şi specificaţii ale

acestuia.

Proiectarea posturilor este realizată dupa o abordare clasica. Se

recomandă reorientarea activităţii de proiectare în direcţia abordării şi a

problematicii motivării personalului şi a satisfacerii nevoilor acestuia, un

aspect de o importanţă majoră.

Abordările şi metodele definirii şi proiectării posturilor trebuie folosite

în cadrul unei strategii bine puse la punct. Astefel, restructurările trebuie

secondate îndeaproape de analiza sarcinilor rămase descoperite, a

salariaţilor rămaşi şi a măsurii în care acestia au capacitatea şi pregătirea să

le acopere

Trebuie să se asigure că lărgirea posturilor nu va determina o

supraîncărcare a salariaţilor, nu se vor repartiza sarcini peste sau sub

pregătirea celor ce le vor prelua.

60

3.2 Optimizarea activităţii de planificare a resurselor umane

Perfecţionarea activităţii se poate realiza urmând măsurile prezentate în continuare:

 1. Prognoza cererii pe fundamente ştiintifice. Trebuie să se stabileasca foarte clar

lucrările şi cantitatea de lucrări necesară în firmă şi să se asigure o încărcare corespunzatoare a

salariaţilor.

2. Imbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare pentru a atrage forţă de muncă din

exterior şi pentru a păstra mai ales forţa de munca care este greu de procurat de pe piaţa muncii.

3. Concedierile în cazul restructurării personalului trebuie să se facă în primul rând ţinând

cont de performanţele anagajaţilor. Trebuie să se ia masuri de evaluare corectă a personalului şi

să se ţină cont de rezultate, astfel încât să se menţină acei angajaţi ce au un comportament

corespunzător pentru a se asigura realizarea obiectivelor propuse.

3.3 Optimizarea activităţii de recrutare şi selecţie a resurselor umane

Optimizarea activităţilor de recrutare şi selecţie presupune adoptarea unei serii de măsuri

cum ar fi:

1. Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare, nu trebuie abandonată dar

candidaţii care urmează a fi promovaţi trebuie supuşi unu examen de selecţie bine pus la punct,

trebuie evaluată corect atât activitatea dinaintea promovării cât şi cea în postul în care a fost

promovat. Se recomandă ca activitatea de dupa promovare să se evalueze periodic, mai frecvent

la început, pentru că firma să se asigure că angajatul işi justifică potenţialul.

2. Identificarea posturilor sau domeniilor în care firma trebuie să apeleze la recrutarea

externă pentru a impulsiona activitatea firmei şi pentru a avea acces la noi tehnici şi metode, mai

ales manageriale.

3. Căutarea unor surse externe care să ofere un numar cât mai mare de candidaţi pentru

posturile vacante. În această idee se poate apela la presa scrisă prin publicarea unor anunţuri

astfel concepute încât să atragă pe de o parte un numar mare de candidaţi, şi pe de altă parte să

atragă acei candidaţi care să corespundă cerinţelor firmei, din cadrul lor putându-se realiza o

selecţie eficientă.

61

4. Înfiinţarea unui centru de pregătire a angajaţilor. Aceasta este una dintre necesităţile

cele mai arzătoare ale firmei ţinând cont de faptul că noii angajaţi nu sunt întotdeauna

familiarizaţi cu domeniul materialelor de construcţii, iar pregătirea în timpul programului de

lucru nu oferă rentabilitatea scontată. Măsura aceasta va fi dezvoltată în cadrul perfecţionării

pregătirii personalului.

5. Urmărirea eficienţei activităţii de recrutare şi stabilirea celor mai eficiente metode. Se

pot urmării următorii indicatori:

- valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metodă;

- numărul de candidati care se prezinta în urma unui anunţ de recrutare.

6. Respectarea metodologiei de selecţie prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate:

- alegerea preliminară a solicitantilor;

- completarea cererii de angajare;

- intervievarea pentru angajare;

- testarea pentru angajare;

- verificarea referinţelor;

- examenul medical;

- interviul final;

- decizia de angajare;

- instalarea pe post;

7. Contractarea unui psiholog care să ia parte la testarea candidaţilor. Acesta ar trebui să

conceapă, să aplice şi să evalueze testele, în special cele legate de comportament, atitudini,

inteligenţă ce sunt obligatorii pentru a realiza o selecţie cu un grad ridicat de eficienţă.

3.4. Optimizarea activităţii de evaluare a performanţelor

Pentru îmbunatatirea evalauarii activităţii salariaţilor şi folosirea eficientă a informaţiilor

pe care aceasta le oferă, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage următoarele

recomandari privind măsuri, tehnici şi metode, ce consider că pot fi folosite cu succes în oricare

firmă de pe piaţa româneasca ce încearcă introducerea unui management al resurselor umane cat

mai eficient şi eficace.

62

1. Adoptarea unei metodologii formalizată şi standardizată de realizare a evaluarii

salariaţilor în cadrul firmei. Se poate propune o asemenea metodologie, urmând următoarele

etape:

- definirea obiectivelor evaluarii: recompense, pregatire,promovare, planificare,

concediere-retinere;

- stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor, periodicitatea, stabilirea persoanelor

responsabile;

- pregătirea şi mediatizarea cat mai eficientă a sistemului de valori şi a procedurilor de

evaluare;

- stabilirea a ceea ce trebuie şi urmeaza să se evalueze: rezultatele, comportamentul sau

potentialul;

- determinarea criteriilor de evaluare;

- stabilirea standardelor de performanţă, a nivelului dorit şi asteptat;

- alegerea metodolelor şi tehnicilor de evaluare;

- evaluarea propriu-zisă;

- sintetizarea şi analiza informaţiilor culese;

- stabilirea modalităţilor de mediatizare a rezultatelor pentru a evita nemultumirile sau

reacţiile de adversitate;

- identificarea căilor de imbunatatire a performanţelor şi comoprtamentului;

- consilierea şi sprijinirea celor ce au performanţe slabe.

2. Folosirea de metode comparative de evaluare a performanţelor. Acestea constau în

compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea

acestora în raport cu performanţele obţinute.

4. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performanţă. Acestea pot fi folosite în

special în evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului sau identificarea necesitatilor de

pregatire şi perfectionare a acestuia. Este recomandat ca ele să se aplice în corelare cu celelalte

metode.

5. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar daca pot fi susceptibile de o

anumita subiectivitate, uneori pot avea rezultate demne de luat în considerare:

- evaluarea de catre subalterni directi;

- autoevaluarea;

63

- evaluarea de catre egali.

6. Utilizarea rezultatelor evaluării performanţelor în realizarea obiectivelor stabilite

anterior. Trebuie ca managementul firmei să ţină cont de rezultatele evaluarii în acordarea

recompenselor, în stabilirea necesitatilor de perfectionare a angajaţilor, pentru luarea deciziei de

concediere sau retinere mai ales în cazul restructurarilor.

7. Pregătirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o

activitate de evaluare eficientă. Acestia trebuie să cunoasca tehnicile şi metodele de evaluare, să

cunoasca modul de aplicare al acestora şi modalitatea de interpretare şi folosire a informaţiilor.

8. Gasirea unei modalitati de mediatizare a modalităţilor de evaluare şi a modului de

utilizare a rezultatelor astfel incat să nu dea posibilitatea manifestarii unor reactii de nemultumire

sau aversiune. Pentru aceasta este nevoie pe de o parte să se modifice fluxurile şi unele circuite

informaţionale ale sistemului informaţional, precum şi să se stabileasca o persoana de legatura

intre evaluatori şi salariaţi care să asigure o prezentare cat mai comprehensibila a activitatii, şi

care să aplaneze eventualele conflicte care pot aparea.

3.5. Optimizarea activităţii de pregătire a personalului

Pentru imbunatatirea activitatii de pregatire şi ridicare a calificarii salariaţilor firma

trebuie să adopte o serie de măsuri, ce presupun o serie de resurse materiale, financiare şi umane

cu efecte benefice asupra eficienţei de ansamblu a firmei.

Aceste măsuri se refera la:

1. Înfiinţarea unui centru de pregătir în cadrul firmei în care să se asigure pregătirea

noilor angajaţi, adaptarea lor la condiţiile de munca impuse de firmă. Aceasta măsura se

datoreaza pierderilor pe care le sufera firma în perioada de 3 luni de debut a noilor salariaţi,

ţinând cont că se lucreaza cu dotările firmei.

2. Perfecţionarea angajaţilor din cadrul Departamentului de Resurse Umane pentru a

putea pune în aplicare măsurile necesare îmbunatăţirii Managementului Resurselor Umane.

Perfecţionarea se refera la:

- urmarea unor cursuri de psihologie;

- urmarea unor cursuri de recrutare şi selecţie a personalului;

- urmarea unor cursuri de evaluatori de personal;

64

- urmarea unor cursuri de managementul conflictelor;

- urmarea unor cursuri de managementul motivaţiei.

3. Desemnarea unui reprezentaţilor din cadrul firmei care vor asigura calificarea şi

perfecţionarea personalului. Atribuţiile principale se refera la: testarea şi evaluarea pregătirii

personalului, realizarea de cursuri în cadrul sau în afara firmei, mai ales pentru profesiile

deficitare, organizarea de programe de perfecţionare a managerilor şi specialiştilor.

3.6. Optimizarea activităţii de motivarea a personalului

Pentru perfecţionarea activităţii de motivare a personalului se pot

propune în continuare o serie de măsuri:

1. Extinderea salarizarii în acord la toate posturile care permit

stabilirea unor norme clare.

2. Pentru salariaţii din vânzări şi marketing să se adopte salarizarea pe

bază de comision şi salariu fix (acesta din urmă fiind mai redus). Aceştia

trebuie stimulaţi să gaseasca noi clienti, să vândă marfa la preţuri mai bune.

3. Să se stabilească modalităţi de plata stimulative pentru şefii de

departamente şi directorii de filială:

- premii pentru realizarea obiectivelor stabilite;

- alte faciclităţi care să se concretizeze în stimulente nonfinanciare:

acces la cursuri de perfecţionare, acces la cluburi, alte facilitati în funcţie de

interesele pe care le manifesta componenţii;

4. Extinderea sistemului de motivare nonfinanciară pentru toti

anagajaţii:

- aprecieri oficiale cu ocazia rezultatelor deosebite;

- petreceri organizate cu diferite ocazii;

- facilităţi acordate pentru accesul în locaţii de vacanţă;

- asigurari medicale sau impotriva accidentelor;

- planuri de economii pentru membrii unităţii;

5. Extinderea recompenselor de natura participativa:

65

- aprecieri publice pentru membrii departamentelor care şi-au

indeplinit obiectivele sau au avut realizari deosebite;

- partcipări la profit în cazul unor realizari deosebite.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII

66

În urma documentării teoretice precum şi a cercetării practice în vederea elaborării

acestei lucrări s-au desprins mai multe concluzii:

Managementul resurselor umane la G&G Romania SA urmează linia evolutivă a

domeniului la nivel naţional şi mondial. Este afectat din punctul de vedere al ajustării efectivelor

de personal la condiţiile crizei economico-financiare mondiale.

Necesitatea acordării importanţei cuvenite fiecărei componente a planificării resurselor

umane, prin acţiunile de gestiune curentă pregătind modelarea schimbărilor şi adaptarea

sistemului la particularităţile mediului în continuă schimbare.

Este necesar un management centrat pe om care sa ia în considerare resursa umană drept

un atu strategic şi să integreze gestiunea resurselor umane în gestiunea strategică a G&G

Romania SA.

Formarea personalului trebuie să reprezinte o prioritate, considerând-o baza de plecare a

strategiei privind dezvoltarea resurselor umane de pe toate treptele ierarhice ale firmei.

Implementarea unor politici de cultivare a competenţei şi a unei solide pregătiri

profesionale este vitală, considerând că aceasta reprezintă o şansă în plus pentru orice organizaţie

modernă, pentru asigurarea competitivităţii şi a unei baze pe care se va clădi experienţa practică

şi colaborarea în cadrul grupului.

Este de o deosebită importanţă de asemnea aplicarea de metodele cantitative de evaluare

a resurselor în cadrul procesului de evaluare formală.

Se impune necesitatea promovării unei politici bine fundamentate de motivare a

personalului. Acest aspect nu constituie la acest moment o preocupare majoră a managerului

general.

Este necesară organizarea controlului social pentru a avea posibilitatea urmăririi modului

de realizare a obiectivelor stabilite în domeniul gestiunii resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

67

1. Academia Română – Institutul e Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicţionar explicativ al limbii

române, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1966

2. Cornescu, Viorel și colaboatorii - Management de la teorie la practică, Universitatea

București, 2004

3. Creţu, Ina, Managementul resurselor umane, note de curs,Ed. U.T.M, 2007

4. Druţă F. - Motivaţia economică, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

5. Foris Tiberiu, Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii Transilvania din Braşov,

2011

6. Guga Lucian, Antonoaie Niculae - Management, Editura TLN, Brasov 2005

7. Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economică, 1997

8. Novac, C., Evaluarea performan’elor resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2005

9. Păuș, Viorica, Comunicare și resurse umane, Ed. Polirom, 2006

10. Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performantele individuale si

satisfactia personalului, Editura Economica, Bucuresti

11. Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed.

Comunicare.ro, 2003

12. Stanciu Ş, Ionescu M., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2006

13. Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed. Paidea, Bucureşti,

1981

14. Zahiu Letiţia Prof. Univ., NASTASE Mircea Conf. univ. dr., Economia intreprinderii,

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

68