Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

UNIVERSITATEA ROMANO AMERICANA

Facultatea:Economia turismului intern si international

PROIECT - MANAGEMENT

Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Student: Covali Ana

Seria.B(anul.2) , grupa.513

Cuprins:

Introducere ………………………………………………………………………………… 3

Capitolul I. Caracteristica de bază a întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”

S.A.

1.1. Caracteristica generală a întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. .........5

1.2. Activitatea de desfacere .......................................................................................................7

1.3. Genul de activitate şi tipurile de producţie ..........................................................................9

1.4. Tehnologiile de producţie utilizate ......................................................................................9

Capitolul II. Analiza sistemului managerial al întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A.

2.1. Funcţiile manageriale ale întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. ..........10

2.2. Sistemul managerial în cadrul întreprinderii ÎM „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A ..... 16

2.3. . Politica de personal în Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A………………..…….. 34

Capitolul III. Analiza economico-financiară a întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A.

3.1. Indicatorii rezultatelor financiare …………………………………………………………..37

3.2. Indicatorii capacităţii de plată şi stabilităţii financiare ……………………………………..41

3.3. Indicatorii rentabilităţii ……………………………………………………………………..49

3.4. Analiza rotaţiei capitalurilor ………………………………………………………………..52

Capitolul IV. Măsuri de eficientizare a activităţii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

4.1. Eficienţa activităţii întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. ....................57

4.2. Probleme şi soluţii identificate în sistemul de management al Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A. ...............................................................................................................................60

Concluzii ......................................................................................................................................64

Anexe ............................................................................................................................................65

Introducere

Pe teritoriul actualei Republici Moldova producţia industrială a berii începe în anul 1873, când

un întreprinzător german pe nume Raps fondează în Chişinău prima fabrică de bere. Volumul anual

2

al producţiei nu depăşea atunci cantitatea de 10 mii de hectolitri. În timpul celui de-al doilea Război

Mondial fabrica a fost distrusă aproape complet, rămânând intacte doar încăperile de la subsol. Deja

în 1945 a fost proiectată o nouă fabrică, cu o capacitate de 25 de mii de hectolitri de bere pe an.

Ulterior volumul producţiei a crescut până la 64 de mii de hectolitri. Bazele actualei companii au

fost puse cu 30 de ani în urmă, în 1974, prin fuzionarea unităţii vechi de producţie cu cea nouă.

Sfârşitul anilor '80 şi începutul deceniului al nouălea al secolului trecut au fost o perioadă favorabilă

pentru industria berii în Republica Moldova. Băutura spumoasă era mai populară ca oricând până

atunci, unităţile de producţie funcţionau la capacitate maximă, asigurând constant vânzări înalte. În

1990 consumul anual de bere în Moldova constituia 22 de litri pe cap de locuitor. Criza economică

ce a marcat următorii ani nu a putut să nu afecteze ramura. În 1995 statisticile arătau o scădere de

trei ori a volumului de bere consumată de moldoveni, indicele ajungând la 8 litri anual pe cap de

locuitor. Pînă în iulie 1995 întreprinderea era de stat. În iunie 1995 a început transformarea ei în

societate pe acţiuni, iar la 10 august 1995 pe baza acestei societăţi a fost creată Întreprinderea Mixtă

de prelucrare a berei, băuturilor nealcoolice şi apei minerale “Vitanta Intravest” SA.

Fondatorii acestei întreprinderi sunt:

- Firma “Intravest Finance and Investment Company Est” (Lihtenstein);

- Fabrica de bere “Vitanta”.

La începutul anului 1996, acţiunile întreprinderii au fost distribuite în felul următor:

1. Firma “Intravest Finance and Investment Company Est” (Lihtenstein)” - 57%;

2. Statul - 28.59%;

3. Lucrătorii întreprinderii - 11.1%

4. Companiile investiţionale şi trusturile - 3.31%.

În 1996 compania a fost privatizată şi reorganizată în Societate pe Acţiuni cu numele de

„VITANTA - INTRAVEST”. Pachetul de 85 la sută din acţiuni aparţinea fondului american

„Western NIS Enterprise Found”. În următorii 4 ani a fost efectuată o reutilare considerabilă, noile

echipamente asigurând creşterea calităţii produselor. Rezultatele noului management nu au întârziat

să apară. Fiecare din mărcile de bere şi băuturi răcoritoare produse de „VITANTA” a adus în

colecţia întreprinderii medalii de aur, argint şi bronz la mai multe expoziţii şi târguri internaţionale

de specialitate.

O nouă etapă în istoria companiei a început în ianuarie 2003, odată cu achiziţionarea

pachetului majoritar de acţiuni de către „Efes Beverage Group”, a şasea ca mărime companie de pe

piaţa europeană a berii. În prezent aceasta operează peste 25 fabrici de bere, malţ şi băuturi

răcoritoare în 10 ţări. Produsele „EFES” se exportă în peste 40 de ţări. Portofoliul de mărci al

companiei cuprinde 26 de nume, printre care sunt branduri de referinţă ca „Efes”, „Stary Melnic”,

3

„Becks”, „Miller”, „Weisteiner” şi altele. A fost prognozat că cifra de afaceri a companiei va ajunge

în 2009 la suma de 1 mld dolari. Odată cu schimbarea proprietarului, „Vitanta Intravest” îşi

schimbă numele în „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”. În prezent producătorul

moldovean asigură 16% din operaţiunile internaţionale ale grupului.

La toate etapele producţiei este strict urmărită respectarea parametrilor tehnologici. În 2004

întreprinderea a inaugurat un nou laborator, utilat cu echipamente de ultimă oră. Pe 1 noiembrie

2004 compania a primit Certificatul ISO 9001, care confirmă implementarea unui sistem

performant al managementului calităţii.

În prezent „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” îmbuteliază berea în sticle, recipiente

de plastic de capacitate diferită, şi keguri pentru dozatoare. Astfel, fiecare cumpărător poate găsi

produsul pe care şi-l doreşte la volumul de care are nevoie şi la preţuri accesibile şi corespunzătoare

necesităţilor şi dorinţelor consumătorilor.

În general la întreprindere lucrează 500 de persoane în sezonul de vară acest număr mărindu-

se la 600 de persoane. Lor li se asigură condiţii decente de muncă şi salarii înalte la acestea se

adaugă diferite premii şi cadouri de sărbătoare. În fiecare an salariile se măresc în dependenţă de

rata inflaţiei şi performanţele lucrătorului li se asigură condiţii decente de muncă şi salarii înalte.

De costul de producţie cum se calculează şi se formează se ocupă secţia de economişti. Dar

am aflat că costul se formează conform tuturor cheltuielilor plus o rentabilitate de 10-15%. Însă

preţul de desfacere îl stabilesc magazinele, dar întreprinderea le oferă nişte preţuri recomandabile,

însă magazinele singure decid. Sunt magazine care nu respectă aceste preţuri, atunci Vitanta nu le

oferă reduceri la produsele ei. Cel mai mare adaos la preţuri le au magazinele mari („supermarkets”)

care ajunge pînă la 28%.

Capitolul I

Caracteristica de bază a întreprinderii Î.M „EFES VITANTA

MOLDOVA BREWERY” S.A.

4

1.1 Caracteristica generală a întreprinderii Î.M „EFES VITANTA MOLDOVA

BREWERY” S.A.

Conform legislaţiei in vigoare cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi Î.M.”EFES

VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. este înregistrată la camera de înregistrări sub forma

de Societate pe Acţiuni ”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY din Chişinău”

Istoric apariţia berii este plasata cu 7 mii de ani în urmă pe teritoriul cuprins între rîurile Tigru

şi Eufrat. Băutura a căpătat o răspîndire rapida în Mesopotamia, Egipt şi prin coloniile greceşti în

toată lumea antică. În spaţiul nostru geografic primele relatări despre bere datează de dinaintea

erei noastre fiind atestat consumul berei încă în perioada războaielor romane.

Pe teritoriul actualei Republicii Moldova producţia industrială a berei începe în anul

1873,cînd un întreprinzător german pe nume Raps fondează în Chişinău prima fabrica de

bere. Bazele actualei companii au fost puse cu 30ani în urmă în 1974 prin fuzionarea unităţii

vechi de producţie cu fabrica nouă ,construită în zona industrială a oraşului. În 1995

compania a fost privatizată şi reorganizată în Societate pe Acţiuni cu numele de „VITANTA

INTRAVEST”.

În următorii a fost efectuată o reutilare considerabilă, noile echipamente asigurînd extinderea

capacităţii de producţie şi creşterea calităţii produselor. Pe parcurs, fiecare din mărcile de bere şi

băuturi răcoritoare a adus în colecţia întreprinderii medalii de aur, argint, bronz la mai multe

expoziţii şi tîrguri internaţionale.

O nouă etapă în istoria companiei a început în ianuarie 2003, odată cu achiziţionarea pachetului

majoritar de acţiuni de către „EFES BEVERAGE GROUP „ ,unul dintre cele mai mari grupuri de

profil de pe piaţa europeană a berii. Odată cu schimbarea proprietarului, ”VITANTA

INTRAVEST” îşi schimbă numele în „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” aparţinînd

industriei alimentare.

Capitalul statutar al Î.M.„EFES VITANTA MLDOVA BREWERY” S.A. îl constituia la

momentul înfiinţării 36198073 milioane lei.

Această întreprindere s-a impus pe piaţa internă a Republicii Moldova prin sortimentul de

producţie de înaltă calitate:

Bere „ Chişinău ” ,”Arc”, ”Vitanta Premium”, „ Efes Pilsener”, „Starîîi Melnic”;

Băuturi Răcoritoare- 6 arome unite sub brendul VIVA : „Limonadă”, „Orange”, ”Cola

Cola”, ”Coacăză Neagră”, ”Lime”, „Greifruit”;

Apă Minerală REAL cu gaze şi fără gaze;

Băuturi Slabalcoolice „Coffe Amaretto” ,”Gin tonic”, „Red Vodka”;

Sucurile naturale de import „ Prigat „cu aromă de portocale , kiwi şi piersic;

5

Băuturi răcoritoare din gama Pepsi sunt deasemenea pentru import.

Principalele activităţi ale întreprinderii sunt :

Producerea;

Turnarea;

Îmbutelierea;

Vînzarea cu ridicata şi cu amănuntul a băuturilor alcoolice ,slab alcoolice şi

nealcoolice.

Produsele întreprinderii se bucură de o vastă extindere nu numai printre rîndurile tinerilor dar şi

printre rîndurile celor de vîrsta a doua şi a treia, produsele fiind consumate nu numai la noi în

Republica Moldova dar şi peste hotare. Relaţiile de cooperare sunt foarte strînse reuşind să importe

materia primă de cea mai înaltă calitate din Bulgaria, Franţa, Ucraina, Olanda, Cehia, Anglia,

Turcia, Moscova.

Facilităţile de care profită Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. din partea

statului sunt conform Art.24 din legea R.M. cu privire la Bugetul Asigurării Sociale de Stat pe anul

2004 Nr.1519-XV din 06.12.2003 publicată în Monitorul Oficial care prevede „Agenţii economici

producători care la situaţia din 01.01.2004 nu au datorii faţă de bugetul asigurărilor sociale de stat şi

transferă regulat şi integral suma obligaţiilor curente din salariul plătit pot beneficia solicitarea în

baza acordului încheiat cu Casa Naţională de Asigurări Sociale de o reducere a tarifului contribuţiei

de asigurări sociale de stat obligatorii de la 29 % la 25% la fondul de retribuire a muncii şi alte

recompense dacă suma contribuţiilor de asigurări sociale calculate conform tarifului acordat cu

reducere este mai mare cu 10 % decât suma contribuţiilor plătite în aceeaşi perioadă a anului

precedentă şi dacă păstrează numărul de personal angajat şi creează noi locuri de muncă”.

De asemenea mai are şi o susţinere nestatală din partea băncilor care acordă credite pe termene

nelimitate care le-au ajutat să procure utilaje noi în leasing în valoare de 2 mln. dolari.

Întreprinderea este astăzi cel mai mare producător de bere din Moldova. Î.M. ”EFES VITANTA

MOLDOVA BREWERY” S.A. asigură peste ¾ din berea de pe piaţa Moldovei. Compania este

prezentă pe piaţă prin trei mărci proprii de bere – „Chişinău” „Arc” „”Vitanta Premium” precum şi

prin mărcile de import „Efes”, ”Stary Melnic”.

Conducerea Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. a înţeles că pentru a-şi

menţine poziţiile pe piaţă în condiţiile importurilor masive şi a concurenţei produsul autohton trebuie

să satisfacă cerinţele consumatorilor.

Pe parcursul ultimilor ani consumatorii moldoveni s-au obişnuit să urmărească campaniile

promoţionale organizate de Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A..

6

Sub marca EFES este sponsorizat Festivalul Etno Jazz, ,Vitanta Premium este brandul care susţine

„Bienala Teatrală Eugeniu Ionescu” iar berea Chişinău este sponsorul oficial al Comitetului Naţional

Olimpic din Moldova al Federaţiei Sportului Studenţesc şi al Federaţiei de Tenis de masă. „Chişinău

şi-a confirmat renumele de marcă cu adevărat naţională prin susţinerea unor sărbători de amploare :

Festivalul Berii

Ziua studentului

Hramurile mai multor localităţi

Marca VIVA a fost sponsor al manifestărilor organizate de ziua copiiilor şi a unui şir de

evenimente pentru copii şi adolescenţi.

În anul 2004 berea „Starîi Melnic „ a fost sponsorul difuzării pe teritoriul Republicii Moldova a

campionatului European la Fotbal şi a dat numele celui mai important Festival de muzică rock din

ţară. Tot din acest an tradiţionala competiţie de fotbal pentru copii a devenit „Cupa Viva”.

Fiecare din mărcile de bere şi băuturile răcoritoare produse de VITANTA a adus în colecţia

întreprinderii medalii de aur , argint şi bronz la mai multe expoziţii şi tîrguri internaţionale de

specialitate.

1.2. Activitatea de desfacere

Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este cel mai mare producător de bere, la baza

succesului acestei întreprinderi a stat calitatea produselor şi chiar a serviilor pe care le oferă

clienţilor. Avînd la bază o strategie de dezvoltare dinamică compania permanent tinde să satisfacă

cît mai bine necesităţile consumatorilor săi.

Studiind rapoartele privind volumul vînzărilor putem afirma că sistemul de distribuire a

întreprinderii include în sine 17 distribuitori, 14 în regiuni şi 3 în Chişinău. Numai în Chişinău

producţia întreprinderii se comercializează în mai mult de 1400 de puncte.

Pe aceste piețe sunt prezente o multitudine de mărci comerciale, dar se poate menționa faptul că

în fiecare activează câte un singur jucător cheie: Efes Vitanta Brewery și The Coca Cola

Company care dețin fiecare mai mult de jumătate din piață. Această repartizare a cotelor de piață se

datorează în special achiziționării de cătreEfes Brewery Group a pachetului majoritar de acțiuni

a Vitanta Intravest și ulterioara vânzare a mărcilor Viva șiReal companiei Coca Cola.

Prin urmare piețele berii şi băuturilor răcoritoare au un nivel ridicat de concentrare în condițiile

căreia apariția unor noi concurenți devine foarte dificilă. În același timp putem vorbi de un

exemplu clasic al globalizării când companiile transnaționale, fără mari eforturi, ocupă poziții de

lider pe anumite piețe.

7

Făcând referință la datele colectate prin intermediul Magenta National Screening (1400 reps. –

24 localităţi urbane din RM) se poate constata că cele mai notorii branduri pe piața berii

sunt: Bere Chișinău cunoscută de către 84% dintre intervievați, Baltica (48%) și Tuborg (29%), în

timp ce printre brandurile de băuturi răcoritoare cele mai cunoscute sunt Coca Cola (68%), Viva,

Fanta și Sprite nominalizate de 45% dintre respondenți. De asemenea, cea mai cunoscută marcă de

apă minerală printre locuitorii republicii Moldova este Gura Căinarulu imenționată de 87% dintre

participanți la studiu.

Cât privește preferințele de consum, printre brandurile de bere se păstrează aceeași ordine a

topului ca și în cazul notorietății. Cel mai des este procurată Bere Chișinău (41%), Baltica (14%)

și Tuborg (7%). Preferințele față de băuturile răcoritoare suportă anumite modificări în raport cu

topul notorietății, astfel încât cel mai des este procurata Viva (25%), urmata de Coca Cola, Sprite şi

Fanta (15%, 10% şi 6%), Letto și Prigat (6%). Această repoziționare poate fi explicată prin

orientarea consumatorului moldovean spre produse mai ieftine și spre cele ceva mai „naturale”.

Totodată, în topul preferințelor față de apele minerale, cea mai des consumată se dovedește a fi

Gura Căinarului aleasă de 49%, urmată de marca Dorna cu 13%.

Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. nu se ocupă cu livrarea mărfurilor sale la

consumatorul final, această activitate din 2005 a fost trecută pe seama distribuitorilor, 14 în raioane

şi 3 în Chişinău; astfel încît întreprinderea nu suportă cheltuieli de transport, în schimb e necesar de

menţionat că Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. oferă reduceri de preţ la marfa realizată

acestor distribuitori, rabaturi care propriu-zis au scopul de a acoperi cheltuielile de transport

suportate de aceşti intermendiari. Relaţiile între distribuitori şi întreprindere sunt nişte relaţii

contractuale reglementate de contractul de distribuţie; Valoarea mărfii care este oferită

distribuitorului, corespunde cu valoarea creditului comercial prevăzut în „Înţelegerea privind

creditul comercial”.

1.3. Genul de activitate şi tipurile de producţie

Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. desfăşoară următoarele genuri de activităţi:

fabricarea, păstrarea şi comercializarea angro a producţiei alcoolice şi a berii; importul şi

comercializarea angro a berii importate.

Sortimentul producţiei fabricate la întreprindere este alcătuit din următoarele produse:

BERE: care este de următoarele tipuri:

Bere „Chişinău Blondă”

Bere „Chişinău Specială Tare”

8

Bere „Chişinău Aurie Originală”

Bere „Chişinău Draft”

Bere „Chişinău Draft Mild”

Bere „Chişinău Winter Brew”

Bere „Vitanta Premium Classic”

Bere „Efes PILSENER”

Bere „Efes FUSION ”

Bere „Warsteiner Premium Verum”

Bere „Stary Melnik”

Bere „Stary Melnik Svetloe”

Bere „Stary Melnik Zolotoe”

Bere „Stary Melnik Classiceskoe”

Bere „Stary Melnik Krepkoe”

Bere „Sokol Svetloe”

1.4. Tehnologiile de producţie utilizate

În ultima perioadă tot mai mare accent se pune pe tehnologiile performante cu o mare capacitate

de producţie, şi cu posibilitatea reducerii numărului muncitorilor. În Anexa 3 sunt prezentate toate

tehnologiile de producţie utilizate de întreprindere, la toate secţiile.

Capitolul II

Analiza sistemului managerial al întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A.

2.1. Funcţiile manageriale ale întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

În cadrul întreprinderii funcţiile managementului sînt următoarele:

1. de planificare;

2. de organizare;

3. de coordonare;

4. de antrenare;

5. de control-evaluare

9

Funcţia de planificare priveşte alegerea sarcinilor care trebuie îndeplinite pentru a realiza

obiectivele firmei. Prin intermediul planurilor managerii conturează cu exactitate ceea ce trebuie să

îndeplinească compania pentru a obţine profit.

În cadrul întreprinderii Î.M. ”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. sunt utilizate

la diferite etape ale procesului de producţie următoarele tipuri de planificări:

În raport cu obiectivele de dezvoltare se evidenţiază:

Planificare strategică care se realizează de obicei la nivelul conducerii de vîrf pe termen lung;

Planificare tactică, unde acţiunile şi activităţile trebuie efectuate pe termene mai scurte.

După orizontul de timp la care se referă:

Planificare de perspectivă care se elaborează pe o perioadă de mai mulţi ani (3-7);

Planificare curentă;

Planificare operativă care se elaborează pe un trimestru, o lună, decade, săptămînă, schimb, oră.

În raport cu nivelul ierarhic la care se efectuează:

Planificare de corporaţie;

Planificare la nivel de unitate economică.

În raport cu modul de formalizare:

Planificare formală;

Planificare informală.

În raport cu conţinutul activităţii de planificare:

Planificare tehnico-economică;

Planificare operativ-calendaristică.

Întreprinderea „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. crede că este imposibilă activitatea unei

unităţi economice fără a avea la bază un plan bine elaborat sau fără a desfăşura o anumită activitate

de planificare. Planul poate fi adoptat numai de către proprietar sau de către persoana autorizată de

aceasta angajată prin contract de muncă şi care este responsabilă pentru rezultatele activităţii

economice – antreprenorul. El se fixează în primul rînd în contractul dintre agenţii economici.

Prin strategiile aplicate de Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. se

desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi

de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit

misiunii organizaţiei.

Strategiile elaborate de întreprindere sunt valabile pe o perioadă de 3-5 ani.

În cadrul Î.M. ”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. strategia are de regulă un

caracter formalizat îmbrăcând forma unui business-plan. Prin fundamentarea sa, strategia determină

10

o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc orice activitate economică, în consecinţă în

întreprindere se diminuează pierderile, se ridică moralul personalului.

Organizarea întreprinderii desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul

cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor

precum şi gruparea acestora pe posturi, informaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor

personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea

realizării în cît mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatirice

astfel constituite încît să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării

obiectivelor lor previzionate. [Anexa 1]. Mai detaliat se descrie organizarea şi structura organizarea

în subsitemul organizatoric din respectivul capitol.

Coordonarea este abordată ca prelungire a funcţiei de organizare şi constă în armonizarea

deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru

asigurarea realizării obiectivelor. Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese

de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi

subordonaţi.

Comunicarea internă în cadrul „Efes Vitanta Moldova Brewery” se face între diverse nivele ale

organizaţiei, în următoarele sensuri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală.

Comunicarea de sus în jos, pe cale ierarhică, se face prin: atribuirea de responsabilităţi pentru

implimentarea politicii referitoare la calitate şi mediu, precum şi pentru realizarea obiectivelor,

ţintelor şi acţiunilor aferente realizării acestora; decizii interne emise de către conducerea companiei

„Efes Vitanta Moldova Brewery”; atribuirea de responsabilităţi în investigarea solicitărilor

referitoare la mediu şi reclamaţiilor părţilor interesate precum şi în analizarea cerinţelor/solicitărilor

clienţilor şi consumatorilor; atribuirea de responsabilităţi pentru realizarea programului de producţie

şi alocarea de resurse necesare; proceduri şi practici documentate, reglementate în standardele

proprii; analiza efectuată de management privind acţiunile în curs de desfăşurare, eventualele

neconformităţi şi identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire; analiza eficienţei sistemului de

management calitate-mediu şi a gradului de realizare a obiectivelor referitoare la calitate şi mediu şi

a acţiunilor din programul de management de mediu.

Comunicarea de jos în sus include mesajele/rapoartele care circulă de la nivelele ierarhice

inferioare către cele superioare prin: sugestii pentru îmbunătăţirea modului de ţinere sub control a

proceselor, produselor şi aspectelor de mediu; neconformităţi, probleme serioase şi excepţii apărute

în practica curentă de lucru; rapoarte periodice (scrise sau verbale) referitoare la modul de realizare

11

a sarcinilor de către persoanele/departamentele implicate; rapoarte privind rezultatele auditurilor;

reclamaţii; informaţii financiare şi contabile privind costurile, volumul de producţie, mediu.

Comunicarea pe orizontală se face în scopul: rezolvării problemelor pentru realizarea unei

sarcini în interiorul unui departament; pentru coordonarea interdepartamentală; pentru identificarea

şi documentarea costurilor de mediu.

Comunicarea externă presupune: schimbarea informaţiilor referitoare la calitate şi mediu cu

părţile interesate externe; circulaţia informaţiilor dinspre fabrică spre părţile interesate la iniţiativa

conducerii întreprinderii „Efes Vitanta Moldova Brewery” fără solicitarea explicită a părţii externe;

primirea, analiza, documentarea şi răspunsul la cerinţele pertinente ale părţilor interesate; raportări

solicitate; răspunsuri la reclamaţiile primite; informaţii despre firma”Efes Vitanta Moldova

Brewery” şi produsele sale. Primirea documentelor externe se face prin recepţie sau prin managerul

de departament, iar repartizarea lor se face către departamentele implicate.

Suporturile informaţionale ale comunicării folosite sunt: fişe de post; cursuri de instruire,

conştientizare şi competenţă; rapoarte de audit intern/extern; rapoarte de neconformitate; programe

de acţiuni corective şi procedurile documentate.

Antrenarea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la

stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează. Suportul

economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea

sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă.

Angajamentul întreprinderii este de a dezvolta un mediu deschis, cu oportunităţi egale pentru

toţi, unde o echipă puternic motivată, performantă şi dedicată contribuie la succesul afacerii prin

execuţie exemplară.

Principalele instrumente de motivare economică a personalului utilizate la Compania „Efes

Vitanta Moldova Brewery” sînt:

1. salariul de bază, plătit lunar fiecărui angajat. Variază în funcţie de dificultatea postului

deţinut de angajat la companie. Conform politicii de salarizare a companiei salariul este

confidenţial. Conducerea întreprinderii se obligă:

De a remunera personalul în dependenţă de îndeplinirea sarcinilor de muncă şi conform

contractului individual de muncă

De a efectua salarizarea salariaţilor în concordanţă cu volumul de realizare a producţiei conform

planurilor de muncă şi statele de personal a muncitorilor

De a achita salariul angajaţilor până la data de 20 a fiecărei luni

De a compensa lucrul în zilele de sărbători şi de odihnă în bani

De a efectua compensarea suplimentului pentru lucrul în timp de noapte

12

De a acorda compensări şi retribuiri inclusiv, şi pentru munca grea şi munca în condiţii

dăunătoare sau periculoase

Plata unor premii, suplimente, adaosuri de salariu în dependenţă de rezultatele întreprinderii

2. bonusuri anuale – se acordă tuturor angajaţilor în urma evaluării atingerii obiectivelor setate

pentru anul precedent de către angajat şi manager. Acest bonus poate constitui maxim 15 % din

salariul anual al salariatului şi se achită pe data de 10 martie, la salariul din februarie.

3. beneficii:

cantină – angajaţii sînt răsfăţaţi în fiecare zi cu o masă gratuită în cantina companiei;

uniformă şi echipament de protecţie – se asigură cîteva seturi de uniforme standard, curate

în mod regulat, tuturor angajaţilor de la producere, depozitare şi întreţinere. Uniformele sînt de

culoare albastră. Angajaţii de la controlul calităţii sînt asiguraţi cu bonete, halate şi mănuşi;

maşini de serviciu – persoanele cu funcţii de răspundere şi agenţii comerciali sînt asiguraţi

cu maşini de serviciu, fiindu-le achitate toate cheltuielile pentru deplasările de serviciu;

cadouri – în preajma sărbătorilor de iarnă şi de Paşti compania acordă gratis fiecărui angajat

produse în sumă de 50 de lei.

ajutor material - în legătură cu decesul rudelor apropiate în mărime de 400 de lei, iar pentru

pensionarii plecaţi de la întreprindere - 200 de lei. La atingerea de către salariaţii întreprinderii a

vîrstei de pensionare şi cu un stagiu nu mai mic de 10 ani primesc lunar o pensie din partea

întreprinderii de 500 lei. Jubileul de 50 de ani al salariaţilor este remarcat prin achitarea

ajutorului material în sumă de 500 de lei. Se acordă unele ajutoare materiale familiilor cu mulţi

copii, familiilor monoparentale. De asemenea întreprinderea asigură ajutor material pentru copii

orfani – la unii le acordă permanent, iar pentru unii din timp în timp.

Din categoria motivării psihologice prezente la Compania „Efes Vitanta Moldova Brewery”

evidenţiem:

1. promovarea internă – condiţiile de promovabilitate sunt legate de: performanţă

dovedită în postul curent pe o perioadă relevantă de timp; abilităţi şi cunoştinţe

demonstrate; experienţa trecută sau prezentă relevantă pentru noua poziţie; atitudine faţă

de companie, echipă, job, schimbare; potenţial relevant pentru noua poziţie.

2. training. Din dorinţa de a crea o cultură a performanţei şi pentru a stimula dezvoltarea

continuă a echipei „Efes Vitanta Moldova Brewery”, compania şi-a luat angajamentul de a

asigura dezvoltarea profesională şi personală a angajaţilor săi astfel încît să fie în pas cu

realităţile pieţei şi societăţii în care trăim. În acest scop întreprinderea organizează periodic

traininguri destinate managerilor, team laederilor şi supervizorilor pe diferite tematici, cum

13

ar fi: comunicare, conducere situaţională, managementul conflictului, rolul leaderului,

planificare, organizare, construirea echipelor eficiente etc. Nu sînt privaţi de traininguri nici

ceilalţi angajaţi din cadrul companiei. Costurile acestor traininguri sînt suportate de

companie, dar angajaţii care au urmat aceste traininguri trebuie să rămînă în companie o

perioadă determinată de timp, în caz contrar trebuie să achite cheltuielile pe care le-a suferit

întreprinderea pentru el la acel training.

Salariaţilor întreprinderii li se acordă la cerere concediu odată pe an. În afară de concediu, zile de

sărbători legale angajaţii mai primesc zile libere în caz de:

Căsătorie – 5 zile

Căsătoria copilului – 3 zile

Naşterea copilului – 1 zi

Moartea rudelor apropiate – 3 zile

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin intermediul

funcţiei de control-evaluare. Această funcţie presupune exercitarea controlului periodic şi final,

evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor

abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

În întreprinderea „Efes Vitanta Moldova Brewery” se evidenţiază cîteva forme de control a

calităţii:

- Control de recepţie care include:

Controlul materiilor prime şi a materialelor

Controlul sculelor instrumentelor, aparaturii de măsură şi control

- Control de fabricaţie care are rolul de a evita rebuturile sau pierderile ca urmare a nerespectării de

către muncitori şi poate fi efectuat sub diferite forme:

Controlul primului produs executat

Controlul prin sondaj

Controlul continuu

Controlul final

- Controlul produselor finite presupune controlul final al procesului de producţie.

Certificarea calităţii produselor este o acţiune care confirmă prin intermediul certificatului dacă

produsul sau serviciul corespunde unui anumit standard sau unui document tehnico-normativ. Fără

certificat este imposibilă realizarea produselor pe piaţa altor ţări. Pe 1 noiembrie compania a primit

certificatul ISO 9001 care confirmă implimentarea unui sistem performant al managementului

calităţii.

14

Pentru urmărirea progresului în îndeplinirea obiectivelor şi ţintelor companiei „Efes Vitanta

Moldova Brewery”, sunt stabiliţi indicatori de performanţă comunicaţi şi calculaţi la cel mai înalt

nivel pentru toate funcţiile relevante în cadrul organizaţiei. Stadiul de realizare a indicatorilor este

analizat în cadrul organizaţiei pe bază de rapoarte, grafice, e-mail-uri şi alte metode şi materiale.

Datele de intrare pentru analiză constau din următoarele elemente: rezultatul auditurilor; sinteze

ale feedback-ului de la clienţi (interni şi externi) şi de la consumatori, inclusiv tendinţele;

preocupările pertinente ale părţilor interesate; indicii de calitate; măsura în care obiectivele specifice

au fost atinse; performanţa proceselor şi conformitatea produselor; stadiul îndeplinirii acţiunilor

corective şi preventive; programul de management a incidentelor; probleme privind protecţia

muncii şi mediu; instruirea personalului; schimbările care ar putea afecta performanţa sistemului de

management; necesitatea de a efectua schimbări în politicile organizaţiei, obiective, ţinte şi sistemul

de management în general; recomandări privind îmbunătăţirea sistemului de management;

performanţele furnizorilor de bunuri materiale şi servicii; implicaţii ale modificărilor legislative

apărute; eventuale propuneri de modificare a obiectivelor, proceselor, procedurilor sistemului de

management.

Toate rezultatele analizei efectuate, neconformităţile evidenţiate, acţiunile corective stabilite,

concluziile precum şi persoanele responsabile cu implementarea acţiunilor respective sunt

consemnate de către managerul de departament. Managerul de departament informează şefii de

secţii asupra stadiului de implementare a acţiunilor convenite, eficacităţii şi eficienţei acestora.

Fiecare şef de secţie este responsabil de implementarea acţiunilor stabilite.

2.2. Sistemul managerial în cadrul întreprinderii ÎM „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Orice sistem de management din cadrul unei firme, la fel şi din cadrul firmei ÎM „Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A. are un pronunţat caracter funcţional, menirea sa fiind de a asigura

funcţionarea firmei în vederea îndeplinirii raţiunilor pentru care aceasta a fost înfiinţată.

În cadrul sistemului de management aplicat în cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

se pot delimita câteva subsisteme principale care se regăsesc în orice firmă, şi anume:

Subsistemul organizatoric;

Subsistemul informaţional;

Subsitemul decizional;

Subsistemul metodelor şi tehnicilor de conducere.

Fiecare din aceste subsisteme prezintă o serie de elemente specifice în ceea ce priveşte natura

proceselor de management implicate, modul de proiectare şi funcţionare şi contribuţia lor la

realizarea obiectivelor firmei.

15

Subsistemul organizatoric din cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. cuprinde

ansamblul elementelor organizatorice ( regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,

descrieri, posturi) .

Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de management sunt

evidenţiate în Statutul firmei şi Regulamentul de organizare şi funcţionare. Pentru personalul de

management şi execuţie, documentele ce consemnează sarcinile, competentele şi responsabilităţile

sunt fişele de post.

Totodată putem menţiona că acest subsistem are ca conţinut principal funcţiunile, activităţile,

atribuţiile şi sarcinile.

Analizând sistemul de management al Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. am observat

prezenţa tuturor celor cinci funcţiuni încadrate în sistemul de management, şi anume: cercetare-

dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal. Fiecare din aceste funcţiuni

au o importanţă majoră pentru firmă, deoarece aplicarea lor corectă duce la un echilibru între

compartimentele din cadrul firmei şi totodată la un progres continuu.

În continuare vom încerca să analizăm aplicarea fiecarei funcţiuni aparte în cadrul întreprindrii

Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.:

I. Funcţiunea de producere. Î.M. „ Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. după cum ştim deja este

astăzi cel mai mare producător de bere, deci principala sa funcţie este de a produce. De aceea

funcţiunea de producere este una dintre cele mai importante în cadrul întreprinderii şi cuprinde

următoarele activităţi:

Tipul de producţie şi metoda de realizare.Deoarece berea este principalul produs al întreprinderii ,

vom încerca să exemplificăm aplicarea acestei funcţiuni în baza ei.

Berea reprezintă o băutură răcoritoare, spumată, puţin alcoolizată, de culoare blondă pînă la

brună, cu aromă de hamei, gust amărui, preparată din malţ de orz , hamei şi apă. Culoarea, aroma şi

gustul sunt determinate de substanţele aromate, extractive din malţ, hamei şi cele obţinute în timpul

fermentării alcoolice a mustuluide malţ−etalonul, dioxidul de carbon şi alcoolii superiori.

Prepararea berii cuprinde următoarele operaţii tehnologice principale: purificarea malţului, a

orzului şi a altor cereale, mărunţirea malţului şi a cerealelor - prepararea plămădelei - fierberea

mustului cu hamei - limpezirea şi răcirea mustului - fermentarea principală a mustului de bere -

postfermentarea şi maturarea berii – limpezirea - îmbutelierea, depozitarea şi realizarea berii.

În cadrul acestei funcţiuni mai intră şi activitatea secţiei de reparaţie a mijloacelor fixe necesare

activităţii de producere a produselor şi deasemenea alimentarea întreprinderii cu materia primă

necesară(apă, hamei , cereale etc.).

16

II. Funcţiunea comercială. În cadrul întreprinderii noastre funcţiunea comercială de asemenea

ocupă un loc important în desfăşurarea activităţii întreprinderii, şi ea la rândul ei cuprinde

următoarele activităţi:

1.Activitatea de marketing. Activitatea de marketing în cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A. devine responsabilitatea secţiei de marketing şi vânzări. Secţiile de marketing şi

vânzări sunt subordonate directorului comercial, care este responsabil de aplicarea marketingului în

practică, pe lîngă el responsabilitate directă poartă şi managerul secţiei marketing .

Bugetul alocat pentru marketing, se observă că creşte atât în dinamică cât şi ca pondere în totalul

cheltuielilor comerciale. Treptat s-a reuşit să se convingă conducerea întreprinderii în necesitatea

studierii aprofundate a pieţii, în organizarea frecventă a companiilor promoţionale, dezvoltarea

eficientă a relaţiilor publice, necesitatea participării la târguri şi expoziţii etc.

Relaţiile secţiei de marketing cu celelalte funcţiuni ale întreprinderii, sunt de natură ierarhică

(stabilite cu conducerea întreprinderii, fiind relaţii de subordonare); funcţională─relaţii care apar în

raport cu toate celelalte secţii vizându-se asigurarea unei indispensabile abordări unitare şi a unor

acţiuni conjugale.

În secţia de marketing la moment lucrează 11 persoane, în următoarea componenţă: Brand

manager, BTL & Event manager, Trade marketing manager, din aceştia fiecare având câte un

asistent; la fel în secţia dată mai este prezent şi un specialist în dezvoltarea canalelor de piaţă. Pe

lângă persoanele nominalizate evident că este şi un manager al departamentului Marketing. Practic

toţi specialiştii secţiei au mai lucrat anterior în companii prestigioase ca „Coca-Cola” Moldova,

„Pepsi-Cola” România; aceasta demonstrează că toţi au experienţă, unii activând în alte mari

companii, alţii având stagieri peste hotare, de exemplu în SUA, Marea Britanie, Cehia. În plus, cel

puţin odată pe an personalul acestei secţii participă la training-uri, conferinţe, simpozioane cu

tematica: marketing, management, food and drinks tehnology (România, Rusia). În secţia

Marketing nemijlocit, vârsta medie a persoanelor este de 25-30ani.

Brand manager- se ocupă de imaginea şi reputaţia întreprinderii, desfăşoară căile de desfacere.

Analizează etichetele şi se ocupă de înnoirea lor, ele trebuie să fie cât mai atrăgătoare.

Trade marketing manager- se ocupă de organizarea a diferitor acţiuni de sărbătoare, de

reclamă, campanii promoţionale etc.

o Înţelegerea cerinţelor pieţii;

o Efectuarea cercetărilor de marketing;

o Comunicarea permanentă cu clienţii şi experţi ( prin telefon, fax, internet, vizite, etc.).

17

o Informarea personalului din vânzări precum şi din alte departamente a companiei care sunt

la moment cerinţele pieţei;

o Orientarea strictă spre client, produs, preţ;

o Absolut necesară este cunoaşterea unei limbi străine.

2. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială. Pentru Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery”

S.A. activitatea de aprovizionare cu materie primă şi materiale necesară în procesul de producţie,

este una dintre cele mai importante activităţi preliminare producţiei, deoarece de calitatea materiei

prime utilizate depinde direct calitatea produsului finit.

Departamentul achiziţii şi întrebări economice are în subdiviziunea sa 4 secţii, şi anume:

achiziţionarii, depozitul central, depozitul pentru utilaj şi reclamă, şi respectiv depozitul pentru

piese de schimb.

În prezent toată materia primă şi materialele sunt procurate atît de pe piaţa externă, cît şi parţial

de pe piaţa locală.

De pe piaţa locală se procură materie primă:

Zahăr de la SRL “Iurici”;

Sodă caustică SRL “Aldea”;

Oxigen-SRL “ MEDTEHGAZ”;

Acid azotic-SRL “Aldea”;

Nisip, cheramzit şi beton SRL “Morol”.

În ceea ce priveşte aprovizionarea cu materie primă de pe piaţa externă, aici putem aduce

următoarele exemple: din Ukraina se importă dioxid de carbon, acid citric şi forme PET, din Cehia

se importă tuburi cu zimţi, din Austria se importă aparate de umplut şi închis.

În situaţia cînd este necesară achiziţia unui utilaj se organizează tendere sau se solicită cereri de

ofertă, la care de cele mai deseori participă atât firme autohtone, cât şi din străinătate.

3. Activitatea de desfacere reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit

trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.

În cadrul întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. principalele atribuţii ale

activităţii de desfacere sunt:

Participă la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei

Elaborează pe baza studierii pieţei planul de vânzări

Asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite şi servicii

Încheie contracte economice cu clienţii

Livrează produsele şi serviciile întreprinderii

18

Organizează după caz depozite şi magazine proprii de prezentare şi vânzare în ţară şi peste

hotare.

Căile prin care se poate efectua vânzarea produselor sunt:

Pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului

Pe bază de comanda fermă urmată de onorarea imediată acesteia

La cererea neprogramată dar previzibilă onorată prin magazinele şi depozitele proprii sau

ale reţelei comerciale.

Calea care va fi aleasă este în funcţie de natura produselor, sfera lor de utilizare, potenţialul de

cumpărare al clienţilor şi căile de distribuire utilizate.

Personalul departamentului de vânzări este constituit din 84 de persoane : director vânzări,

manager vânzări, manager în lucrul cu clienţii cheie, mercendizer, agent comerţ, economişti,

controlori, jurist-consult mecanici, lăcătuşi, reglori, vânzători.

În general întreprinderea Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. nu se

confruntă cu dificultăţi prea mari în desfacerea pieţei din motivul că este unica fabrica de producere

a berii a cărei calitate este un reper pentru întreaga întreprindere.

4.Activitatea economică externă se consideră activitatea persoanelor juridice şi fizice ce se

desfăşoară în colaborare cu persoanele juridice şi fizice din alte state precum şi activitatea acestora

în Republica Moldova în toate formele de relaţii economice internaţionale.

Tipurile activităţii economice externe ale întreprinderii sunt:

Importul de materii prime şi materiale constă din bunuri destinate consumului pe teritoriul ţării

Cooperarea în producţie (cu EFES BEVERAGE GROUP)

Activitatea de antreprenor desfăşurată în comun cu subiecte ale activităţii economice externe de

peste hotare

Activitatea investitorilor străini (EFES BEVERAGE GROUP)

Operaţiunile financiare internaţionale

Concesiuni acordate persoanelor fizice şi juridice străine

Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. nu are posibilitatea de export a produselor sale de

ceea nu putem vorbi de o studiere a pieţei de desfacere a producţiei externe.

III. Funcţiunea Cercetare-Dezvoltare este ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere

prin care se concepe şi se implimentează progresul tehnico-ştiinţific. În cadrul întreprinderii Î.M.

„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. secţia cercetare –dezvoltare se prezintă sub

forma unui birou de construcţii. Personalul acestei secţii are un grad înalt de pregătire profesională

Din cadrul acestei secţii fac parte 4 persoane dintre care: un şef de secţie, şef adjunct, un inginer

la supraveghere în construcţii, un expert în relaţii externe. Aceasta secţie are următoarele sarcini:

19

Elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi proiectare

Elaborarea de studii, cercetări, documentaţiei pentru înlocuirea şi perfecţionarea tehnologiei

de fabricaţie

Aplicarea în producţie a rezultatelor studiilor şi cercetărilor

Informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică în firmă

Stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetării ştiinţifice şi

dezvoltării proprii.

Sursele alocate anual pentru activitatea pentru activitatea de cercetare –dezvoltare sunt în valoare

de 12000 mii lei

Trebuie de menţionat că întreprinderea investeşte sume destul de considerabile în dezvoltarea

întreprinderii, în modernizarea capacităţilor de producţie existente, în achiziţii de nou utilaj mai

performant decât cel existent . Astfel anual sunt investite sume destul de importante .

În cadrul întreprinderii Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. se efectuează

investiţii:

- Investiţii neproductive

- Investiţii pentru dezvoltări, modernizări şi reutilări

- Investiţii pentru utilaje şi instrumente

- Investiţii pentru învăţământ

- Investiţii în industrie

- Investiţii private

Este de menţionat că în cadrul întreprinderii o atenţie deosebită se acordă şi măsurilor de

protecţie a mediului înconjurător, de aceste probleme se ocupă inginerul pentru protecţia mediului

înconjurător. Problemele interdependenţei societăţii şi mediului ambiant totdeauna au prezentat o

latură importantă în dezvoltarea omenirii. Problemele folosirii raţionale a naturii, ocrotirii naturii

s-au plasat pe locul 1 al vieţii economice şi sociale a omenirii. Folosirea raţională a resurselor

naturale include următoarele componente:

Studierea naturii care evidenţiază resursele naturale, le ia în consideraţie, le

valorifică şi prognozează folosirea lor

Valorificarea resurselor naturale

Managementul resurselor naturale

Efectuarea măsurilor de ocrotire a naturii

20

Folosirea raţională a resurselor înseamnă combinarea armonioasă a dezvoltării social economice

a societăţii inclusiv dezvoltarea şi menţinerea echilibrului ei.

Scopul activităţii de planificare a folosirii raţionale a resurselor naturale este :

De a preveni degradarea şi impurificarea mediului ambiant

De lichidare a consecinţelor negative ale accidentelor de producţie şi a diferitor

calamităţi

De a restabili mediul în zonele unde au intervenit unele schimbări

De a menţine şi de a reproduce mediul ambiant în limitele care ar asigura cele

mai favorabile condiţii de viaţă ale omului

Toţi salariaţii din cadrul întreprinderii au obligaţia de a folosi raţional resursele naturale ,de ajuta

şi de a contribui la schimbarea mediului ambiant .

Sursele de finanţare a mijloacelor de folosire raţională a resurselor naturale sunt:

1. Mijloacele proprii ale întreprinderi

2.Alocaţii din bugetul republican sau local

3.Credite bancar

IV. Funcţiunea Financiar -Contabilă. În cadrul întreprinderii Î.M. “Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A. ţinerea evidenţei contabile se face în baza Statutului, Politicii de contabilitate,

bazându-se pe prevederile SNC1 “Politica de contabilitate”, în care se stabilesc principiile,

convenţiile, regulile şi procedeele de ţinere a contabilităţii şi a întocmirii rapoartelor financiare, şi

desigur se conduce de sistemul de reglementare normativă a contabilităţii Republicii Moldova.

Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. fiind o întreprindere mare, pentru organizarea şi

ţinerea evidenţei contabile are nevoie de 15 contabili care la rândul lor se supun Directorului

financiar. Pentru a obţine rezultatele adecvate secţia contabilitate îşi pune câteva obiective

principale:

1. furnizarea informaţiei privind patrimonial întreprinderii;

2. ţinerea evidenţei sintetice şi analitice a tuturor activelor şi pasivelor, precum şi furnizarea datelor

pentru luarea deciziilor;

3. efectuarea decontărilor;

4. calculul costului de producţie;

5. calcularea şi plata impozitelor;

6. întocmirea şi prezentarea la timp a dărilor de seamă şi rapoartelor financiare.

Secţia de contabilitate are mai multe sectoare , cum ar fi:

a) Sectorul aprovizionare-materială . Acest sector generalizează toată informaţia privind

intrarea de materiale, consumul lor şi a serviciilor primite.

21

b) Sectorul de calculare are drept scop ţinerea evidenţei calculului salariatului şi compensaţiilor

de naştere şi incapacitate temporară de muncă. Cu ajutorul sitemului automatizat, sectorul

dat colectează mai uşor informaţia privind timpul lucrat şi sarcina de lucru îndeplinită.

c) Sectorul mijloacelor fixe are ca sarcină de bază: calculul valorii de intrare a mijloacelor fixe

a întreprinderii; calculul uzurii mijloacelor fixe; calculul reevaluării din reparaţii.

d) Sectorul casa - fiind o subdiviziune aparte, ea duce evidenţa operativă a mijloacelor băneşti.

Pentru ţinerea evidenţei corecte şi cât mai veridice, răspunzător este şeful contabilt, care

introduce datele în sistemul informaţional.

e) Sectorul de desfacere se ocupă de evidenţa operaţiilor privind comercializarea mărfurilor din

depozitul de producţie finită.

Toate aceste sectoare din Secţia de Contabilitate au legătură strânsă între ele şi sunt controlate de

contabilul-şef, care este ajutat de vice-contabil-şef. Funcţiile cantabilului-şef la întreprinderea

analizată sînt următoarele:

Planificarea lucrului contabilităţii;

Alcătuirea tablourilor circuitelor documentelor;

Delegarea sarcinilor fiecărui contabil în parte;

Să indice termenele de prezentare a raportului de lucru a fiecărui contabil;

Să întocmească bilanţul contabil;

Să întocmească declaraţia privind impozitul pe venit din activitatea de

antreprenoriat.

Sectoarele analizate mai sus sunt conectate la un sistem automatizat al evidenţei contabile. La

sfârşitul lunii se efectuează controlul între contabili privitor la existenţa a aceloraşi sume în diferite

compartimente ale contabilităţii.

V. Funcţiunea de personal - are ca obiect de activitate cea mai importantă resursă a firmei „forţa

de muncă”. De activitatea acestei funcţiuni în cadrul Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. se

ocupă departamentul resurse umane, avînd în fruntea conducerii pe directorul resurselor umane.

Politica de personal Î.M.” EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A include

următoarele direcţii principale de activitate:

1. Planificarea Personalului

2. Angajarea ,selecţia

3. Pregătirea şi perfecţionarea profesională

4. Remunerarea muncii

5. Garanţiile sociale

22

Planificarea resurselor umane este o activitate specifică întreprinderii Î.M. ”Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A.. Anual întreprinderea îşi planifică numărul necesar de resurse umane,

inclusiv şi numărul necesar la sezon. O activitate a politicii de personal ce rezultă din activitatea de

personal este selecţia, angajarea, reclama posturilor vacante. Pentru posturile din ierarhia superioară

şi de mijloc a întreprinderii se face selecţia.

Reclama posturilor se face în ziarul ”Економическое Обозрение” , „Makler” şi pe site-ul

întreprinderii. După ce a fost selectată persoana potrivită i se face cunoştinţă cu obligaţiunile de

serviciu, trece controlul medical . Primele două săptămâni de muncă sunt de probă, dacă persoana în

acest timp dă dovadă de pricepere, dibăcie, cunoştinţe, ea este acceptată la serviciu.

Reeşind din specificul activităţii acestei întreprinderi, din tipurile de produse această

întreprindere practică munca sezonieră. Se fac angajări în sezonul de vară pentru postul de muncitor

datorită creşterii cererii de produse. Pentru munca sezonieră este specifică „Contract individual de

muncă pentru îndeplinirea unei anumite lucrări”. Structura personalului întreprinderii este

determinată de :

Structura pe sexe

Structura pe vârste

Structura după staj în muncă

Structura după studii

La începutul anului 2009 structura pe sexe constituia :

338 bărbaţi

115 femei

Aceste cifre ne determină specificul activităţii acestei întreprinderi, unele munci sunt

inaccesibile pentru femei datorită condiţiilor grele şi nocive de muncă, de aceasta numărul de

persoane de gen masculin este mai mare decât cel femenin.

O importanţa aparte o are şi structura pe vârsta personalului din cadrul

întreprinderii care este prezentată în următorul tabel:

Vârsta

personalului

Adm

inistrarea S

upremă A

Adm

inistrarea S

upremă B

Adm

inistrarea D

e nivel mijlociu

Adm

inistrarea D

e nivel mijlociu

Şef

Personalul

Tehnic

Adm

inistrativ

Şef de echipă

Lucrător

Lucrător

temporar

TO

TA

L

B B B B F B F B F B F B F B F

Pâna la 20 ani

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0

23

21 - 30 0 0 1 3 1 31 14 4 0 40 2 65 4 144 21

31 - 40 0 3 1 4 2 21 6 3 0 34 11 9 2 75 21

41 - 50 1 3 0 0 0 3 15 1 1 37 25 6 0 51 41

51 - 60 0 0 1 2 2 5 14 5 6 43 8 4 2 60 32

Mai mult de 60

1 0 0 1 0 2 0 0 0 3 0 0 0 7 0

Total 2 6 3 10 5 62 49 13 7 157 46 85 8 338 115

Sursă: elaborat în baza informaţiilor oficiale din secţia personal

Cea mai mare pondere a angajaţilor de gen masculin din total de angajaţi o constituie persoanele

de vîrstă cuprinsă în limitele de la 21-30 ani iar majoritatea persoanelor de gen femenin sunt

cuprinse în limitele 41-50 ani.

Structura Personalului după studii

Studii Adm

inistrarea S

upremă A

Adm

inistrarea S

upremă B

Adm

inistrarea D

e nivel

Adm

inistrarea D

e nivel m

ijlociu

Personalul

Tehnic

Adm

inistrativ

Şef de echipă

Lucrător

Lucrător

temporar

TO

TA

L

B B B B F B F B F B F B F B F

Şcoala primară

0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 0

Medii incomplete

0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 6 0 6 3

Şcoală medie

0 0 0 1 0 13 3 1 0 73 24 26 2 114 29

Liceu 0 0 0 0 0 8 15 4 3 32 10 4 0 48 28

Pre-BAC univ

0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 9 0 11 1

BAC univ 2 5 3 8 5 38 27 8 4 49 9 38 6 151 51

Masterat univ

0 1 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 2 2

Curs 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0

Total 2 6 3 9 5 61 48 13 7 157 46 85 8 336 114

Sursă: elaborat de autor în baza informaţiilor oficiale din secţia personal

Din datele tabelei rezultă că la întreprindere 114 bărbaţi şi 29 femei au absolvit o şcoală medie,

48 bărbaţi şi 28 femei au studii liceale, şi cea mai mare cifră se observă la personalul cu BAC

universitar – 151 bărbaţi şi 51 femei (celelalte studii înregistrează o cifră mică).

24

Conducerea întreprinderii întotdeauna a acordat o atenţie deosebită instruirii şi pregătirii

personalului. Încă din anii ‘ 80 Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A a desfăşurat traninguri

şi seminare pentru lucrătorii tehnici şi ingineri utilizând jocurile practice şi pe roluri, cu scopul

căpătării noilor cunoştinţe şi obţinerii deprinderilor la elaborarea strategiei comune de conducere,

planificarea optimă a resurselor financiare, realizarea producţiei de mărfuri. Majoritatea

personalului de conducere superior şi mediu cunoaşte Limba Engleză, aceasta fiind o cerinţă de

bază a acestor posturi. Personalul care necesită o pregătire sunt trimişi la cursuri în Anglia,

Moscova, Germania, SUA, Turcia. Legătura dintre angajat şi întreprindere este determinată de

„Retribuirea muncii, salariu”. În această privinţă conducerea întreprinderii se obligă:

De a remunera personalul în dependenţă de îndeplinirea sarcinilor de muncă şi conform

contractului individual de muncă;

De a efectua salarizarea salariaţilor în concordanţă cu volumul de realizare a producţiei conform

planurilor de muncă şi statele de personal a muncitorilor;

De a achita salariul angajaţilor până la data de 20 a fiecărei luni;

De a compensa lucrul în zilele de sărbători şi de odihnă în bani;

De a efectua compensarea suplimentului pentru lucrul în timp de noapte;

De a acorda compensări şi retribuiri inclusiv şi pentru munca grea şi munca în condiţii

dăunătoare sau periculoase;

Plata unor premii, suplimente, adaosuri de salariu în dependenţă de rezultatele întreprinderii.

Garanţiile sociale

Suma ajutorului material în legătură cu decesul rudelor apropiate în mărime de 400 de lei, iar

pentru pensionarii plecaţi de la întreprindere 200 de lei;

Fiecărui angajat la Crăciun şi sfintele paşti se acordă gratis produse în sumă de 50 de lei;

La atingerea de către salariaţii întreprinderii a vârstei de pensionare şi cu un stagiu nu mai mic

de 10 ani primesc lunar o pensie din partea întreprinderii de 500 lei;

Jubileul de 50 de ani al salariaţilor este remarcat prin achitarea ajutorului material în sumă de

500 de lei;

Se acordă unele ajutoare materiale familiilor cu mulţi copii, familiilor monoparentale.

Salariaţilor întreprinderii li se acordă la cerere concediu odată pe an . În afară de concediu , zile

de sărbători legale angajaţii mai primesc zile libere în caz de :

Căsătorie - 5 zile

Căsătoria copilului – 3 zile

Naşterea copilului – 1 zi

25

Moartea rudelor apropiate – 3 zile

În cadrul Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. se practică munca în două

schimburi pentru secţiile fierbere, fermentare, îmbuteliere, producţie finită.

Subsistemul informaţional are o importanţă majoră în cadrul Î.M. ”Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A. şi reprezintă una din resursele cele mai importante, deoarece pe baza informaţiilor se

iau majoritatea deciziilor, se stabilesc obiectivele etc. Informaţia este un plus de cunoaştere, şi ea

trebuie mereu să fie veridică, documentată şi să aibă o bună circulaţie.

Tipurile de informaţii care circulă prin fluxurile şi circuitele informaţionale sunt foarte variate,

fiind astfel nevoie de o mulţime de documente informaţionale.

Traseul parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente, de la emitenţi la beneficiari, este

reflectat de fluxurile şi circuitele informaţionale.

Legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi activitatea informaţională a fiecărui

compartiment în parte trebuie să fie reflectată de Regulamentul de organizare şi funcţionare.

Mijloacele de tratare a informaţiilor din cadrul Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. sunt

in majoritate manuale, ceea ce întarzie transmiterea acestora către decidenţi sau executanţi în timp

util.

De aceea întreprinderea trebuie să utilizeze metode şi tehnici moderne care să permită să transmită

informaţia în timp real – de exemplu cum ar fi să implimenteze în cadrul întreprinderii intranet-ul .

În capitolul 4 vom arata avantajele implimetării intranet-ului în cadrul întreprinderii Î.M. „Efes

Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Subsistemul decizional al Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. deţine o poziţie centrală,

decizia fiind elementul cu cel mai pronunţat specific de conducere. Subsistemul decizional

îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii principale:

a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale prin intermediul

prognozelor, planurilor şi programelor.

b) Declanşează acţiunile de ansamblu a firmei şi a componentelor acesteia: fiecare colectiv de

muncă şi fiecere persoană trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor

managerilor.

Misiunea strategică a firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de

întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

26

Misiunea strategică este formată în întreprindere cu scopul de a descrie produsul firmei,

domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile

decidenţilor strategiei din firmă.

Rolul formării misiunii în cadrul întreprinderii constă în:

Să asigure consensul în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite

Să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor

Să dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor firmei

Să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizaţional al firmei

Să formuleze ţelurile generale ale organizaţiei şi să faciliteze translatarea lor în obiective

referitoare la costuri care să poată fi evaluate şi controlate.

Planul de afaceri al întreprinderii constituie un element indispensabil în dialogul cu băncile sau

cu unităţile financiare pentru obţinerea de credite, pentru negocierea unor participări, pentru

emisiunea de acţiuni.

Planul de afaceri reprezintă o descriere succesivă a obiectivului spre care tinde întreprinderea,

este o modalitate de a anticipa şi a preveni o criză. Este documentul de bază ce generalizează toată

informaţia aflată la dispoziţia antreprenorului.

Planul de afaceri se elaborează :

Pentru întreprinzător ca să vadă afacerea în întregime

Pentru obţinerea unor credite

Pentru atragerea investitorilor şi partenerilor străini

Pentru personal

La elaborarea planului de afaceri sunt parcurse următoarele două etape :

I. Culegerea informaţiilor despre afacere

II. Organizarea informaţiilor

Decizia reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient în cadrul procesului de conducere al

firmei dintr-un număr oarecare de posibilităţi în scopul atingerii unor obiective în condiţii de

eficienţă maximă Decizia este deci acţiunea de punere în lucru a resurselor , de stabilire şi atingere a

obiectivelor firmei.

Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel care decide şi

una sau mai multe persoane , executanţi sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau

concretizarea deciziei.

Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele elemente:

- un obiectiv economic şi un scop bine determinat;

27

- un volum mare de informaţii care să reflecte fenomenele şi procesele economice care au loc în

realitate;

- un aparat de investigare şi prelucrare a datelor.

Exemplu de decizie în cadrul întreprinderii pot să dau în secţia unde am făcut practică. În cadrul

secţiei de personal am observat cum specialistul de pregătire şi dezvoltare a personalului, Ion

Crăciun, i-a decizia în alegerea şi organizarea planului de instruire. El defineşte paşii după care

trebuie să se conducă în decizia de pregătire şi instruire profesională a personalului :

1. Definirea unui furnizor de formare profesională. Furnizorii de formare profesională externi

sunt selectaţi în urma rezultatelor de licitaţie pentru una sau mai multe programe de formare.

Furnizorul selectat trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

a) organizarea procesului de formare profesională prin depistarea nevoilor de instruire;

b) capacitatea de adaptare a programului de instruire profesională la nevoile existente şi la

obiectivele întreprinderii;

c) organizarea programului de instruire de înnaltă calitate;

d) conţinutul programului de calitate superioară;

e) antrenor de competenţă;

f) termenele de aplicabilitate a programului de instruire profesională;

g) costurile de formare profesională;

h) eficienţa programului de instruire profesională;

i) să fie autorizat pentru activitatea de formare profesională;

j) alte cerinţe faţă de furnizor.

2. Definirea participanţilor la programul de instruire profesională.

3. Determinarea termenului exact a programului de instruire profesională.

4. Diagnoza preliminară a nevoilor de formare şi aşteptările participanţilor (principalele subiecte

şi programul de formare). Diagnosticarea este efectuată în prezenţa specialistului de formare,

managerului de departament.

5. Finalizarea conţinutului programului de instruire profesională în conformitate cu nevoile

identificate. Modificarea conţinutului sunt sugerate de către spcialist şi coordonate cu managerul de

departament.

6. Despre data, ora, locul, organizarea, obiectivele şi conţinutul de formare sunt informaţi

participanţii la programul de instruire profesională respectiv, şi supraveghetorii lor.

În luarea deciziilor el se consultă cu managerul superior, apoi aduce la cunoştinţă personalului

despre programul ales, pe care trebuie să-l urmeze, şi importanţa lui pentru întreprindere.

28

În cazul în care toţi sunt de acord cu cele anunţate, atunci se pune în aplicare acest program de

instruire profesională.

Subsistemul de metode şi tehnici. Dintre metodele folosite în conducerea Î.M.„Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A. putem menţiona: metoda şedinţei, diagnosticării, delegarii, SWOT,etc.

Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. ca de altfel, orice întreprindere, recurge la

practicarea unor tehnici care să permită utilizarea eficientă a mijloacelor şi instrumentelor de

muncă, creşterea eficienţei activităţii, realizarea obiectivelor stabilite şi soluţionarea echitabilă a

problemelor umane, afirmarea personalităţii salariaţilor cât şi creşterea gradului de integrare a lor în

cadrul organizaţiei, creşterea satisfacţiei de muncă. Fundamentul de bază al întreprinderii îl

constituie o echipă tânără, calificată, care studiază permanent în domeniu, o administrare eficientă

cu elemente manageriale moderne şi dorinţa de a se afirma ca cea mai bună şi competitivă ca

calitate şi preţ pe piaţa producerii berii.

Deci, după cum am menţionat sistemul de metode, tehnici ocupă un loc import în desfăşurarea

activităţii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A., însă pentru a putea vedea importanţa lor voi

încerca, în urma analizei făcute în cadrul întreprinderii, să caracterizez aplicarea câtorva tehnici mai

principale, cum ar fi şedinţa, diagnosticarea.

I. Şedinţa. Una dintre cele mai utilizate metode din cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A. în desfăşurarea procesului de management este comunicarea directă, unilaterală şi

bilaterală, promovată sub forma şedinţei. Şedinţele din cadrul acestei firmei sunt organizate după

diferite scopuri, şi deci sunt delimitate mai multe tipuri de şedinţe fiecare dintre ele având obiectivul

său specific.

Principalele scopuri de organizare a şedinţelor în cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”

S.A. sunt:

Culegerea informaţiilor;

Schimbul de păreri şi analiza situaţiei periodice;

Informarea participanţilor despre obiective, servicii, produse, achiziţii;

Prezentarea proiectelor şi deciziilor luate;

Soluţionarea problemelor împreună;

A face schimb de interese;

A stimula contracte;

Rezolvarea problemelor de resurse umane.

29

În dependenţă de aceste scopuri în cadrul întreprinderii sunt organizate mai multe tipuri de

şedinţe acestea diferenţiindu-se prin: tipul de personal care participă la şedinţă; gravitatea

problemelor şi tipul problemelor care trebuiesc discutate; deciziile care trebuiesc luate etc.

Principalele tipuri de şedinţe organizate în cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

sunt:

Şedinţele de informare sunt utilizate când conducerea are de comunicat ceva important, când

doreşte să afle părerea angajaţilor cu privire la o acţiune pe care aceasta urmează să o întreprindă

sau când salariaţii din diverse compartimente organizează o şedinţă pentru a se informa reciproc în

scopul coordonării activitaţii lor. Acest tip de şedinţă se organizează la toate nivelurile ierarhice din

cadrul întreprinderii, însă diferă tipul de participanţi şi informaţie. Spre exemplu: la şedinţele

organizate de nivelul ierarhic superior de obicei participă: Directorul General şi totalitatea

Directorilor de Departamente ( Directorul operaţional, Directorul ATM şi Achiziţii, Directorul

vînzări etc), de asemenea la acest nivel ierahic se organizează întâlniri sub formă de şedinţă cu

parteneri de afaceri, asociaţi, clienţi, colaboratori, reprezentanţi ai autorităţilor de stat etc; la alte

nivele ierarhice se organizează şedinţe organizate de managerul fiecărui compartiment cu

personalul acestui compartiment.

Şedinţele de informare în cadrul întreprinderii se mai deosebesc şi de nivelul frecvenţei lor, de

exemplu:

1) Şedinţa organizată pentru Adunarea Generală a Acţionarilor - este de asemenea o şedinţă

mai mult de informare, deoarece scopul principal al acestei întruniri este prezentarea situaţiei

economico—financiară a întreprinderii. În cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. o

astfel de şedinţă este organizată în general odată pe an, însă, în cazul intervenţiei unor probleme

majore se poate organiza o şedinţă la cererea Adunării Generale a Acţionarilor.

2) Şedinţele organizate între Directorul General şi Şefii de Departamente se organizează

deobicei odată în lună pentru a se prezenta bilanţurile efectuate de fiecare department în decursul

unei luni , în cazul aparenţei unor probleme se organizează după necesitate.

3) Şedinţele organizate între Managerii Secţiilor şi subordonaţii acestora se organizează cu o

frecvenţă mai intensă, însă şi acestea depind de funcţiile pe care le îndeplineşte fiecare secţie în

parte. Spre exemplu şedinţe săptămânale se organizează în secţia de produse finite, secţia de

realizare, secţia de fierbere , în general astfel de şedinţe se organizea în secţiile ce au legătură cu

procesul de producere şi activitatea de vânzare, deoarece procesul de producţie este influenţat de

vânzările propriu-zise.

În celelalte secţii cum ar fi: secţia de Marketing, secţia resurse umane etc. şedinţele se

organizează odată la două, trei săptămâni.

30

Deci, putem afirma că şedinţa de informare este tipul de şedinţă cel mai des organizat în cadrul

Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. şi care se organizează la toate şi între toate nivelurile

ierarhice, deoarece informaţia este factorul ce influenţează direct activitatea de dezvoltare a

întreprinderii.

Un alt tip de şedinţă cu o importanţă deosebită pentru activitatea de dezvoltare a Î.M. „Efes

Vitanta Moldova Brewery”S.A. sunt şedinţele de rezolvare a problemelor sau luare a deciziilor.

Şedinţele de acest ordin sunt organizate cel mai des de organul de conducere a întreprinderii, la

acest tip de şedinţe participă de obicei directorii şi managerii, deoarece principalul scop al acestor

şedinţe este adoptarea deciziilor, decizia fiind factorul de care depinde întrega activitate a

întreprinderii. De aici rezultă şi importanţa participanţilor la asemenea întruniri, aceştia fiind aleşi în

dependenţă de tipul deciziei (decizii de ordin tactic şi strategic, unicat în general, decizii marcate de

risc şi incertitudine, vizând realizarea unor obiective).

Şedinţele de informare şi de luarea unor hotărîri sau decizii sunt principale tipuri de şedinţe

organizate în cadrul întreprinderii.

O şedinţă nu depinde numai de întrunirea unor persoane, ci şi de organizarea acesteia care nu

este atât de uşoară, deoarece trebuie să se ţină cont de anumite reguli.

Unul dintre managerii din cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. a afirmat că

procesul de organizarea unei şedinţe nu este atât de facil, deorece trebuie să se parcurgă mai multi

paşi în organizarea ei, cum ar fi: decizia de a convoca şedinta (nu de puţine ori, problema poate fi

rezolvată de un singur angajat şi, de fapt, nu este nevoie de şedinţă), completarea agendei de lucru

(care trebuie să conţină: numele celui invitat şi al celui care prezidează, data şi locul şedinţei, ora de

începere şi cea de închidere - mulţi nu vin la şedinţă pentru ca nuştiu când se termină, temele de

discuţie/analiză), durata, etc.

Deci, orice şedinţă trebuie să se desfăşoare după anumite reguli cum ar fi:

- Programarea şedinţei - locul, data, durata, etc.

- Ordinea zilei - adică subiectele ce trebuie tratate.

- Lista participanţilor, şi anume prezenţa invitaţilor strict necesari.

- Nu trebuie de neglijat condiţiile materiale:

rezervarea unei săli confortabile, luminoase, largă, etc.

prezenţa materialelor necesare: stilouri, carnete, etc.

pregătirea documentelor, dosarelor necesare care vor fi distribuite.

pregătirea paharelor sau sticlelor de apă.

31

Aceste condiţii prezentate mai sus nu sunt respectate totdeauna în cadrul Î.M. „Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A., de aceea deseori o şedinţă poate deveni ineficientă, cauzînd doar pierdere

de timp.

O altă tehnică, şi anume tehnică specifică cu o pronunţată importanţă pentru Î.M. „Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A. este diagnosticarea. Importanţa ei pentru firmă este aceea că ajută la

soluţionarea unor probleme apărute în cadrul întreprinderii, anume identificarea punctelor slabe şi

forte ajută la aplanarea problemelor apărute. Diagnosticarea poate fi făcută în diferite domenii sau

sectoare a întreprinderii, cum ar fi: domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul producţiei,

domeniul resurselor umane, domeniul managerial, etc.

În cadrul Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. această tehnică este aplicată în concordanţă

cu problemele apărute, şi periodicitatea ei depinde de situaţia de ansamblu a întreprinderii, în cazul

în care se observă că întreprinderea se confruntă cu unele probleme, conducerea încearcă să

identifice care este secţia, departamentul care a influenţat apariţia problemei şi în cazul agravării

situaţiei se parcurge la aplicarea tehnicii de diagnosticare, de exemplu avem o diagnosticare făcută

în 2009 în departamentul resurselor umane, ca consecinţă a unor probleme apărute cu personalul

întreprinderii:

I. Pentru început s-a realizat culegerea şi sistematizarea datelor din domeniul resurselor umane,

şi anume sau cules date şi informaţii privind:

Realizarea planului privind necesarul de personal;

Realizarea planului privind nivelul de producţie;

Existenţa unor cursuri de calificare;

Raţionalitatea activităţii de selectare a personalului; calitatea condiţiilor de muncă în secţii şi

ateliere;

Indicatorii fluctuaţiei şi mişcării forţei de muncă;

Valoarea accordată timpului liber.

II. În urma informaţiilor selectate, sau identificat punctele slabe şi forte acestea fiind

prezentate în următorul table:

Puncte forte şi slabe

Nivelul de evaluare

Coeficientul de importanţă

Cauze finale şi intermediare

Simptomul semnificativ influenţat

Observaţii

Puncte forteCondiţii bune de muncă

3 0,07

Cheltuieli mari pentru asigurarea condiţiilor bune de muncă.

Productivitatea muncii→Producţia fizică→Cifra de afaceri→Profitul→Disponibilităţi băneşti.

Condiţii mai slabe la atelierul „X”

32

Puncte slabeCalificarea slabă a muncitorilor

2 0,13 Lipsă de preocupare pentru organizarea de cursuri de calificare. Selecţie necorespunzătoare a personalului

Aceleaşi simptome semnificative influenîate.

Nivelul mediu de calificarea muncitrilor este de 3,2,iar nivelul mediu al lucrătorilor este 4,1.

III.Se elaborează recomandările:

Nr. Crt.

Recomandarea Efecte directe Efecte în lanţ Grad de urgenţă

Observaţii

1 Încadrarea corespunzătoare a compartimentului Managementul Resurselor Umane cu personal, prin angajarea a doi sociologi şi a unui psiholg.

Selecţia corespunzătoare a personalului şi studierea aspectelor psihosociale ale motivaţiei personalului.

Reducerea fluctuaţiei şi motivaţia superioară a personalului→Creşterea productivităţii muncii→creşterea producţiei→reducerea costurilor→Creşterea CA→creşterea profitului→creşterea mijloacelor băneşti.

Foarte mare

Măsură determinată spre eliminarea unei cauze finale care determină puncte slabe în domeniul resurselor umane.

Sursă: elaborat de autor în baza informaţiilor oficiale din secţia personal

Făcând o mică concluzie în ceea ce priveşte sistemul de management din cadrul Î.M. „Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A. putem afirma cu certitudine că este un sistem bun, însă nu foarte bun.

Însăşi aplicarea corectă şi luarea în consideraţie a acelor patru subsisteme manageriale ne

demonstrează că întreprinderea îşi asigură funcţionalitatea şi eficinţa de ansamblu.

2.3. Politica de personal în Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul

întreprinderii, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi

informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că

managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;

3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

33

4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

Politica de personal Î.M.” EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A include următoarele

direcţii principale de activitate:

1. Planificarea Personalului

2. Recrutarea ,selecţia, angajarea

3. Pregătirea şi perfecţionarea profesională

4. Remunerarea muncii

5. Garanţiile sociale

1. Planificarea resurselor umane este o activitate specifică Î.M. “Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A.. Anual întreprinderea îşi planifică numărul necesar de resurse umane ,inclusive şi

numărul necesare la sezon. În sezonul de vară întreprinderea planifică un număr mai mare de

personal din cauza că volumul producţiei creşte şi respectiv trebuie mai mulţi lucrători şi vânzători.

2. Pentru recrutarea personalului sunt folosite atât surse interne din Î.M.” Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A. cum sunt actualii angajaţi, foştii angajaţi, prietenii şi rudele angajaţilor, precum şi

solicitanţii precedenţi la posturile vacante, dar de asemenea sunt folosite şi surse externe care includ

instituţiile de învăţămînt de toate nivelele, agenţiile specializate de angajare în cîmpul muncii şi

anunţurile publicitare. Reclama posturilor se face în ziarul” Економическое Обозрение”,

„Makler”, pe site-ul întreprinderii www.berechisinau.md. şi alte sit-uri naţionale.

Pentru posturile din ierarhia superioară şi de mijloc a întreprinderii se face selecţia.

Într-un examen de selecţie se pleacă în primul rând de la cerinţele psihofiziologice, psihice şi

sociale ale fiecărei profesii, cerinţe ce sunt sintetizate într-o profesiogramă. Procesul de efectuare a

selectării trece prin următoarele etape:

1.Analiza CV-urilor ce cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vârsta,

educaţia, calificarea, experienţa etc. Se mai foloseşte şi scrisoarea de motivare.

2.Interviul (convorbire) - este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai

întreprinderii şi candidat.

3.Testarea - candidaţii ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie cu

ajutorul testelor o psihogramă, care va corela cu datele din profesiogramă şi va reţine candidaţii cei

mai potriviţi.

4.Verificarea scrisorilor de referinţă.

5.Examenul medical (la solicitare).

6.Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele selectate,

cât şi la cele refuzate.

34

http://www.berechisinau.md/

A ngajarea . În conformitate cu Codul Muncii al Republicii Moldova, angajarea la serviciu are

loc în baza contractului individual de muncă prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o

anumită specialitate, calificare sau funcţie, să respecte regulamentul intern al unităţii, iar angajatorul

se obligă să-i asigure condiţiile de muncă prevăzute de codul muncii, de alte acte normative ce

conţin norme ale dreptului muncii, de contractul colectiv de muncă, precum şi să achite la timp şi

integral salariul.

3. Conducerea întreprinderii întotdeauna a acordat o atenţie deosebită instruirii şi pregătirii

personalului. Încă din anii ‘ 80 Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. a desfăşurat traninguri

şi seminare pentru lucrătorii tehnici şi ingineri utilizând jocurile practice şi pe roluri cu scopul

căpătării noilor cunoştinţe şi obţinerii deprinderilor la elaborarea strategiei comune de conducere,

planificarea optimă a resurselor financiare, realizarea producţiei de mărfuri. Majoritatea

personalului de conducere superior şi mediu cunoaşte Limba Engleză, aceasta fiind o cerinţă de

bază a acestor posturi. Personalul care necesită o pregătire sunt trimişi la cursuri în Ungaria, Rusia,

Germania, Turcia.

4. Legătura dintre angajat şi întreprindere este determinată de „Retribuirea muncii , salariu” .În

funcţiunea pe personal se descrie mai detaliat procesul de remunerare şi garanţii sociale.

Capitolul III

Analiza economico-financiară a întreprinderii

Î.M. “EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.

Într-un sistem economic concurenţial, obiectivul major al întreprinderii este maximizarea valorii

sale, respective creşterea averii proprietarilor acesteia. Aceasta implica desfăşurarea activităţii

firmei în condiţii de rentabilitate superioară şi în acelaşi timp menţinerea solvabilităţii şi al

echilibrului financiar.

35

Alte obiective, cum sunt flexibilitatea financiară, creşterea maximală, menţinerea puterii şi

autonomiei financiare reprezintă alternative posibile, unele substituibile, altele opozabile

obiectivului maximizării valorii firmei. Flexibilitatea financiară reflectă capacitatea de adaptare a

firmei la schimbările mediului; o bună flexibilitate nu poate decît să contribuie la maximizarea

valorii întreprinderii. Creşterea maximală nu conduce în mod necesar la maximizarea valorii firmei.

Dar o creştere puternică poate duce, în anumite perioade la degradarea rentabilităţii şi mărirea

riscului, la deficienţe de ordin financiar, deoarece deţinătorii de capital preferă să-şi

plasezeresursele în întreprinderi care au o creştere moderată, şi în consecinţă un risc mai redus, dar

care oferă o rentabilitate constantă. De esmenea politica de păstrare a puterii şi autonomiei

financiare poate să conducă uneorila performanţe inferioare.

Astfel managerii şi acţionarii trebuie să urmărească atingerea obiectivelor pe termen scurt care să

contribuie la realizarea celui pe termen lung – creşterea valorii parimoniale a firmei, singurul care

permite perenitatea acesteia.

Obiectivele principale ale analizei economico-financiară a întreprinderii sunt:

Stabilirea patrimoniului net al întreprinderii;

Determinarea sănătăţii financiare, respective detectarea unor eventuale situaţii de

dezechilibru financiar;

Stabilirea lichidităţii şi solvabilităţii firmei;

Stabilirea gradului de îndatorare a firmei;

Evaluarea performanţelor firmei etc.

În continuare vom încerca să analizăm situaţia economică-financiară în dinamică (2007-2009) a

Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. calculând un şir de indicatori în baza bilanţului contabil

şi anexele sale.

Indicatorii rezultatelor financiare

Aceşti indicatori se calculează în scopul de a şti care sunt posibilităţile de dezvoltare a

activităţilor firmei. Din această grupă fac parte:

1. Profitul brut din activitatea de desfacere (Pb) reflectă rezultatul financiar obţinut din

vânzări nete.

Pb = VVn-Cv

36

Profitul brut din activitatea de desfacere Tabelul 2.1

Nrd.

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Volum vânzări nete

VVn 559999187 700355128 658285320 545231958

2 Costul vânzărilor CV 327864240 405549235 462740798 359480228

3 Profit brut din activit de desfacere

Pb 232134947 294805893 195544522 185751730

4 Modificarea absolută a profitului brut

A1/A0 +40397924 +62670946 -99261371 -9792792

Sursa:elaborat de autor în baza raportului financiar

Profitul brut din activitatea de desfacere este o mărime absolută, care determină rezultatele

financiare ale activităţii de producţie şi desfacere a întreprinderii şi influenţează direct asupra

viabilităţii acesteia. Mărimea acestui indicator indică nivelul de realizare a produselor şi

capacitatea acestora de a acoperi cheltuielile de producţie. Cu cât acest indicator este mai mare cu

atât eficienţa vânzărilor este mai mare, şi deci se obţine un profit mai mare. În cadrul firmei

observăm o creştere a acestui indicator în 2006 faţă de 2005 cu 40397924 lei, şi în 2007 faţă de

2006 cu 62670946 lei, însă în următorii ani se observă o scădere a acestui profit în 2008 faţă de

2007 cu 99261371 lei, ceea ce indică la faptul că firma a avut un nivel mai mic de producţiei şi deci

a vânzărilor în 2008;la fel observăm şi o scădere bruscă a acestui profit în 2009 faţă de 2008 cu

9792792 lei, aceasta datorîndu-se scăderii venitului din vînzări, deoarece firma nu poate acoperi

toată cererea, avînd ca strategii pe viitor cumpărarea utilajelor performante ce va duce la creşterea

vitezei de producţie.

2.Profitul pîna la impozitare(PPI)-reflectă rezultatul activităţii economico-financiare obţinut pînă

la impozitare.

PPI=RAO+RAI+RAF+RE

Profitul pîna la impozitare Tabel 2. 2

Nr do

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Rezultatul activ. operaţionale

RAO 80386003 114620604 7193158 -1574778

2 Rezultatul activ de investiţii

RAI - 699121 46976342 3970808 1762666

37

3 Rezultatul activ.financiare

RAF - 5741406 12342895 53754363 -45221764

4 Rezultatul excepţional

RE 0 0 0 0

5 Profit pînă la impozitare

PPI 73945476 173939841 64918329 -45033876

6 Modificarea absolută a PPI

A1/A0 -9068344 99994365 -109021512 -109952205


Din datele prezentate în tabel rezultă că în anul de gestiune mărimea PPI a constituit -45033876

lei, ceea ce reprezintă o diminuare cu -109952205 lei faţă de marimea perioadei precedente(2008);

în 2008 faţă de 2007 situaţia PPI la fel nu este bună, a scăzut cu 109021512 lei; însă în 2007 faţă

de 2006 situaţia este alta, putem observa că în 2007 profitul până la impozitare a crescut cu

99994365 lei. Micşorarea PPI în aceşti ani de referinţă analizaţi a fost determinată de pierderile

obţinute în urma activităţii de investiţii. Este de menţionat că ponderea cea mai mare în suma totală

a PPI o deţine rezultatul activităţii financiare din anul 2007 , ceea ce este apreciat pozitiv, deoarece

reflectă desfăşurarea normală a activităţii de bază a întreprinderii.

3. Profitul net (PN) reflectă rezultatul financiar net obţinut de întreprindere în cursul anului de

gestiune sau diferenţa rămasă la dispoziţia întreprinderii după impozitare.

PN = PPI - Iv

Profitul net Tabelul 2. 3

Nr do

Denum. Indic.

Not 2006 2007 2008 2009

1 Profitul pâna la impozitare

PPI 73945476 173939841 64918329 -45033876

2 Impozitul pe venit

Iv 9979821 26997776 14965942 14973

3 Profitul net PN 63965655 146942065 79884271 -45048849

4 Modificarea absolută a PN

A1/A0 -3920413 +82976410 -67057794 -124933120

Sursa : elaborat de autor în baza raportului financiar Cu cât valoarea absolută a acestui indicator este mai mare, cu atât posibilităţile reale ale

întreprinderii pentru asigurarea unei activităţi durabile sânt mai favorabile. După calcularea

indicatorilor observăm că activitatea întreprinderii nu se află într-o situaţie chiar aşa de

perfectă , şi de aici rezultă că posibilităţile reale ale „Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery

S.A.” pentru asigurarea activităţii durabile sunt foarte mici. Profitul net al întreprinderii a

înregistrat valori negative pe parcursul anului 2009, ceea ce indică că firma activează în pierdere,

deci activitatea firmei nu este prea profitabilă, însă se observă că profitul întreprinderii a înregistrat

38

valori mari în anii 2007 în sumă de 146942065 lei , iar în anul 2008 în sumă de 79884271 lei .

Făcând o concluzie în urma rezultatelor obţinute observăm că cu fiecare an întreprinderea

înregistrează valori tot mai mici, chiar şi negative cum este în 2009, un motiv poate fi criza

economică globală care a afectat şi activitatea economico- financiară a întreprinderii .

4. Marja de profit net, %, care poate fi calculată din două puncte de vedere:

4.1. Rata profit - vânzări măsoară cât profit net a fost obţinut din fiecare 100 lei vânzări.

PN Rpv= -----------*100 VVn

Rata profit – vânzări Tabelul 2. 4

Nr

do

Denum.

Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Profitul net PN 63965655 146942065 79884271 -45048849

2 Venit din

vânzări

VVn 559999187 700355128 658285320 545231958

3 Rata profit

vânzări

Rpv 11,42 21,0 12,13 -8,26

4 Mod.

Absolută a

Rpv

A1/A0 -2,91 +9,58 +0,58 -0,68


Din calculul ratei profit - vânzări rezultă că firma a înregistrat pierderi în 2006 faţă de 2005 de

2,91 lei mai puţin pentru fiecare 100 lei vânzări în 2006, apoi se observă o creştere a ratei până la

21%, iar în anul următor scade brusc cu 0,58 lei înregistrând o rată de 12,13 %;şi au înregistrat în

2009 o rata de -8,26%, observându-se o scădere a ratei faţă de 2008 cu 0,68 lei, de unde rezultă

că firma înregistreaza o scădere uşoară de vânzări.

4.2. Rata profit — active indică procentul de profit obţinut pe seama folosirii activelor.

PN Rpa = --------x 100 TA

Rata profit – active Tabelul 2.5

Nr Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

39

do

1 Profitul net PN 63965655 146942065 79884271 -45048849

2 Total active TA 652178308 822085636 1004935029 814646267

3 Rata profit- active

Rpa +9,81 +17,87 +7,95 -5,53

4 Modificarea Absolută a Rpa

A1/A0 -2,70 +8,06 +0,44 -0,70


Rata profit - active arată că firma a câştigat 9,81 lei la fiecare 100 lei active existente în 2006,

17,87 lei în 2007 crescând cu 8,06, în 2008 rata la fiecare 100 lei active existente a fost de 7,95 lei,

obsevăm o scădere a acestei rate faţă de 2007, iar în 2009 rata profit – active scade până la -5,53 lei,

cu 0,70 faţă de 2008. Se observă o creştere a acestei rate cu 8,06 în 2007 şi în 2008 înregistrând o

valoare pozitivă de 0,44, iar în 2009 o scădere cu 0,7.

Diagrama 2.1

-500000000

50000000100000000150000000200000000250000000300000000

2006 2007 2008 2009

Anii

Evoluţia rezultatelor financiare

Profitul brut

PPI

Profitul net


Din graficul de mai sus se observă că în toţi anii de activitate profitul brut, profitul pînă la

impozitare şi profitul net a înregistrat valori pozitive până în 2009, când profitul pînă la impozitare

şi profitul net a înregistrat valori negative, ceea ce înseamnă că întreprinderea trebuie să pună

accent pe felul cum îşi gestionează activitatea economico-financiară.

Indicatorii capacităţii de plată şi stabilităţii financiare a întreprinderii arată cât de aptă este o

firmă să-şi onoreze obligaţiile, care la rândul lor se clasifică în:

40

5. Rata lichidităţii intermediare (sau „testul acid") (RLi) - reflectă capacitatea întreprinderii de

a-şi achita datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să vândă stocurile de mărfuri şi servicii.

Acest indicator ia în considerare acele mijloace economice, care pot fi transformate repede în bani.

TAC-SMMFormula de calcul: RLi = -------------- [0,7 – 1,0] TDS

Rata lichidităţii intermediare Tabelul 2.6

Nr d.o

Denum. indicator Not

20062007 2008 2009

1Total active curente TAC 231049301 331540371 373827058 246075120

2

Stocuri de mărfuri şi materiale SMM 132212394 191352672 222214546 148294638

3Total datorii pe TS TDS 164906090 340174840 189825780 66498701

4Rata rapidă a lichidităţii Rli 0,6 0,41 0,80 1,47

5Modificarea Absolută a Rli A1/A0 +0,31 -0,19 +0,39 +0,67


Rata rapidă a lichidităţii arată că societatea dispune de 0,60 lei resurse în active curente

pentru fiecare leu datorie curentă în 2006; 0,41 în 2007; 0,80 în 2008 şi respectiv 1,47 în 2009. În

condiţii favorabile pentru activitatea de producţie acest indicator trebuie să tindă spre mărimi unitare

(0,70-1,0). Rata rapidă a lichidităţii intermediare arată capacitatea întreprinderii de a-şi achita

datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să-şi vândă stocurile de mărfuri şi materiale, iar după

datelel din tabel se observă că întreprinderea înregistrează o scădere a capacităţii de achitare în 2007

faţă de 2006 cu 0,19 lei, iar în 2008 faţă de 2007 se observă o creştere cu 0,39 lei şi în 2009 faţă de

2008 la fel se observă o creştere cu 0,67 lei, ceea ce demonstrează că „Î.M. Efes Vitanta Moldova

Brewery S.A.” poate să-şi achite TDS fără anumite obligaţii.

6.Rata lichidităţii totale (RLt) reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune

întreprinderea de a se transforma conform datelor din bilanţul contabil, într-un termen scurt în

lichidităţi necesare pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile.

Formula de calcul: TAC RL t = ---------- [2,0 – 2,6] TDS Rata lichidităţii totale Tabelul 2.7

Nr d.o

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

41

1 Total active curente

TAC231049301 331540371 373827058 246075120

2 Total datorii pe TS

TDS164906090 340174840 189825780 66498701

3 Rata lichidităţii totale

RLt 1,40 0,97 1,97 3,70

4 Modificarea absolută a RLt

A1/A0 +0,43 -0,43 +0,99 +1,73

Sursa:elaborat de autor în baza raportului financiar În urma calculelor efectuate în baza datelor din rapoartele financiare se observă că întreprinderea

poate să-şi transforme rapid activele curente în lichidităţi pentru plata diferitor servicii şi mărfuri

care îi sunt prestate „Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” înregistrînd în 2007 faţă de 2006 o

creştere TAC, la fel şi în 2008 faţă de 2007 se observă o creştere, însă o scădere a lor în 2009 faţă

de 2008. Un fapt benefic pentru întreprindere se observă că TDS scad începând cu anul 2008. Cea

mai bună situaţie este atunci când acest indicator are o mărime supraunitară (2,0-2,6), însă până în

2008 acest indicator nu intră în limitele stabilite, deci se observă în 2008 o creştere cu 0,99 lei, iar

în 2009 creşte cu 1,73 lei. Se observă că întreprinderea îşi gestionează eficient activele curente,

poate să le transforme într-un timp foarte scurt în lichidităţi chiar şi atunci când este influenţată în

mod direct şi indirect de anumiţi factori atât interni, cât şi externi ( fluctuaţia personalului, criza

economică, etc.).

7. Rata lichidităţii absolute (RLa) reflectă posibilitatea mijloacelor băneşti de care dispune

societatea de a se transforma rapid în lichidităţi.

Formula de calcul: MB+ITS RLa = -------------- [0,20 – 0,25] DTS

Rata lichidităţii absolute Tabelul 2.8

Nr d.o

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Mijloace MB 40102588 11824703 7755330 10763712

42

băneşti2 Investiţii pe

TSITS 0 0 31200600 12301700


TDS

164906090 340174840 189825780 664987014 Rata

lichidităţii absolute

RLa 0,24 0,034 0,21 0,35

5 Modificarea absolută a RLa

A1/A0 +0,18 -0,20 +0,17 +0,14

Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar

Mărimea optimă a acestui indicator este între 0,20 – 0,25. Aceasta înseamnă că la fiecare leu de

datorii pe termen scurt întreprinderea trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar. De regulă

situaţia este favorabilă cînd rata aceasta creşte în evoluţie de la mărimi mult mai mici pînă la cea

optimă.

În urma calculelor efectuate conform datelor din rapoartele financiare se observă că

datorită faptului că nu au fost făcute investiţii pe termen scurt rata lichidităţii nu se încadrează

în limitele stabilite doar în 2007 deci în întreprindere în anul respectiv nu au fost mijloace

băneşti suficiente pentru fiecare leu de datorii pe termen scurt; în 2006 se încadrează în

limitele normale înregistrând o rata a lichidităţii absolute de 0,24 lei, apoi urmează o scădere

în 2007 cu -0,20 lei, şi din 2008 situaţia se îmbunătăţeşte deoarece se înregistrează o rată a

lichidităţii de 0,21 lei , a crescut cu 0,17 lei, iar în 2009 s-a ridicat la 0,35 lei , crescând faţă

de 2008 cu 0,14 lei. Deci “Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” poate să-şi transforme

rapid mijloacele băneşti disponibile în lichidităţi pentru plata diferitor necesităţi a

întreprinderii.

Diagrama 2.2

43

00,5

11,5

22,5

33,5

4

Ind

2006 2007 2008 2009

Anii

Evoluţia ratelor lichidităţii

Rata rapidă alichidităţii

Rata lichidităţii totale

Rata lichidităţiiabsolute

Sursă: elaborat de autor în baza raportului financiar

Din graficul de mai sus observăm că toate tipurile de lichiditate înregistreză valori pozitive cu

fiece an ,în 2009 cele mai mari valori. Acest factor se bazează pe faptul că întreprinderea este în

continuă dezvoltare, activele cresc, la fel şi mijloacele băneşti, ca rezultat creşte şi capacitatea

disponibilităţilor întreprinderii de a se transforma rapid în mijloacele necesare.

8. Echilibrul financiar poate fi caracterizat prin indicatori absoluţi şi rate. La indicatorii absoluţi se

referă Fondul de rulment (FR), Nevoia de fond de rulment (NFR) şi Trezoreria netă (TN).

8.1.Fondul de rulment exprimă echilibrarea de investiţi din finanţăr stabilite sau prin recurgerea la

împrumuturi pe termen scurt incluse la resursele de exploatare.

Fondul de rulment se determină cu ajutorul relaţiei: FR = CPr – ATL

Fondul de rulment Tabel 2.9

Nr d.

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Capital permanent

CPr 183137872 481910796 815109249 748147566

2 Active pe TL ATL 421129007 490545265 631107971 568571147

3 Fondul de rulment

FR -237991135 -8634469 184001278 179576419

4 Modificarea absolută a FR

A1/A0 42129593 229356666 192635747 -4424859


Conform datelor din tabel se observă că până în 2008 în fiecare an capitalul permanent creşte,

datorită datoriilor pe termen lung pe care le are întreprinderea, iar în 2009 scade. în 2008 faţă de

2007 capitalul permanent a crescut cu 333198453 lei, iar în 2009 scade. La fel se întâmplă şi cu

activele pe termen lung care au crescut până în 2009 când încep să scadă brusc. Ceea ce ţine de

fondul de rulment, situaţia în 2006 şi 2007 nu este bună, fondul de rulment a scăzut, ceea ce

44

afectează şi solvabilitatea întreprinderii, însă 2008 şi 2009 este pozitiv şi această situaţie semnifică

faptul că activele curente permit să spere încasări băneşti pe termen scurt care vor permite nu

numai rambursarea integrală a datoriilor scadente pe termen scurt, dar şi să obţină lichidităţi

excedentare. Această situaţie apare ca una favorabilă, în ceea ce privește solvabilitatea

întreprinderii.

8.2.Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezintă rezultatul compensării operațiilor de exploatare

nefinalizate încă din punct de vedere financiar sub forma încasărilor, respectiv a plăților. Nevoia de

fond de rulment semnifică în esență activele circulante de natura stocurilor și a creanțelor

nefinanțate pe seama obligațiilor pe termen scurt (surselor atrase).

Formula de calcul : NFR = (Stocuri + Creanţe) - Datorii comerciale pe termen scurt

Nevoia de fond de rulment Tabelul 2.10Nr d.

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Stocuri de mărfuri şi materiale

SMM

132212394 191352672 222214546 1482946382 Creanţe CR 57840950 126796382 111040389 73303126

3 Datorii comerciale pe TS

DTS Com 55764675 63397272 41481115 30601048

4 Nevoia de fond de rulment

NFR 134288669 254751782 291773820 190996716

5 Modificarea absolută a NFR

A1/A0 40300118 120463113 37022038 -100777104


Din calculele tabelului reiese ca necesarul de fond de rulment a fost pozitiv în fiecare an şi

semnifică faptul ca activele circulante de exploatare au fost mai mari decît datoriile de exploatare

datorită faptului că perioada de recuperare a creanţelor a fost mai mare decît perioada de rambursare

a datoriilor. Necesarul de fond de rulment apare în situaţia în care sursele temporare sunt mai mici

decât alocările temporare. Necesarul de fond de rulment s-a majorat cu fiecare an, din 2006 până în

2009 atunci când a scăzut faţă de 2008 cu 100777104 lei.

8.3.Trezoreria neta reprezintă un sold rezultat în urma comparării fondului de rulment sau a

trezoreriei active cu cea pasivă.

Trezoreria activă reprezintă un surplus bănesc datorat faptului că fondul de rulment este mai

mare decît nevoia de fond de rulment, iar trezoreria pasivă semnifică un deficit monetar, datorat

faptului că fondul de rulment este mai mic decît nevoia de fond de rulment, deficit ce trebuie

45

acoperit prin recurgerea la împrumuturi pe termen scurt. Trezoreria neta se determina cu ajutorul

relatiei:

Trezoreria netă = Fond de rulment – Necesarul de fond de rulment

Trezoreria netă Tabelul 2.11

Nr d.

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Fondul de rulment

FR -237991135 -8634469 184001278 179576419

2 Nevoia de fond de rulment

NFR 134288669 254751782 291773820 190996716

3 Trezoreria netă

TR -372279804 -263386251 -107772542 -11420297

4 Modificarea absolută a TR

A1/A0 1829475 108893553 155613709 96352245

Sursă: elaborat de autor în baza raportului financiar

Conform calculelor efectuate se observă că în „Î.M.Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” în

perioada 2006-2009 s-a înregistrat o trezorerie pasivă ceea ce semnifică că există un deficit monetar

datorită faptului că fondul de rulment în toţi aceşti 4 ani a fost mai mic decât nevoia de fond de

rulment, deficit ce ar trebui să fie acoperit prin împrumuturi pe termen scurt pentru a echilibra

situaţia în care se află.

Deci creditele de trezorerie au depășit disponibilitățile banești, dînd dovadă de un aspect

negativ în activitatea firmei reflectînd un deficit monetar la sfîrșit de an care trebuie acoperit pe

seama datoriilor pe termen scurt, pentru ca să dispună de un capital lucrativ pentru desfăşurarea

activităţii de bază în mod normal.

9. Rata de autofinanţare (Ra) reflectă ponderea obligaţiilor totale ale firmei în totalul

capitalului propriu al firmei (capital social, fonduri proprii, profit). Această rată arată în ce măsură

creditorii firmei sunt protejaţi de risc, această măsură fiind dată de capitalul propriu al firmei.

Formula de calcul: TDL+TDS

Ra=---------------

CPr

Rata de autofinanţare Tabelul. 2. 12

Nrd

Denum. Indicator Not 2006 2007 2008 2009

46

1 Capital propriu CPr 340886750 448488215 517382476 464974421

2 Total datorii pe TL TDL 146385468 33422581 297726773 283173145

3 Total datorii pe TS TDS 164906090 340174840 189825780 66498701

4 Rata de autofinanţare

Ra 0,91 0,83 0,94 0,75

5 Modificarea absolută a Ra

A1/A0 +0,17 -0,08 +0,10 -0,19


Din datele din tabel se observă că firma are 0,91 lei datorii totale la 1 leu resurse proprii sub

formă de capital propriu în 2006, respectiv 0,83 lei datorii totale la 1 leu resurse proprii sub formă

de capital propriu în 2007, în 2008 firma are 0,94 lei datorii totale la 1 leu resurse proprii sub

formă de capital propriu, şi respectiv 0,75 in 2009. Această rată nu este constantă în toţi anii,

datorându-se faptului că capitalul propriu al firmei este în creştere ca şi datoriile. De regulă

acest raport (datorii totale faţă de resurse proprii) poate fi de 2:1, ceea ce înseamnă că în cazul în

care firma ar avea nevoie de mai multe credite ar putea fi obţinute, încrederea creditorilor nefiind

afectată de eventuala imposibilitate de rambursare a lor. Se observă că în 2006 şi 2008 întreprinderea

a avut resurse proprii pentru a-şi plăti necesităţile pentru a-şi continua activitatea normal, însă în 2007

şi 2009 se observă că datoriile depăşeşte capitalul propriu cu 0,08 lei, respectiv 0,19 lei, ceea ce

demonstrează că întreprinderea mai are nevoie de resurse suplimentare în ultima perioadă.

10. Rata datoriilor globale ( RDg) reflectă ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe

termen lung şi scurt în suma totală a patrimoniului ei.

Formula de calcul: TDL-TDS RDg= --------------- [<1,0 ]

TARata datoriilor globale Tabelul 2.13

Nrd Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Total active TA 652178308 822085636 1004935029 814646267

2 Total datorii pe TL

TDL 146385468 33422581 297726773 283173145


TDS 164906090 340174840 189825780 66498701

4 Rata datoriilor globale

RDg -0,03 -0,37 0,10 0,27

5 Modificarea absolută a RDg

A1/A0 +0,22 -0,34 +0,48 +0,16


47

Rata datoriilor globale ne indică gradul de securitate financiară a firmei, de regulă această rată

trebuie să fie subunitară. Cu cât aceasta este mai mică, cu atât securitatea financiară a întreprinderii

este mai stabilă. În cadrul firmei analizate această rată indică un nivel înalt de securitate

financiară, în 2006 rata datoriilor globale este de -0,03 lei, în 2007 constituie -0,37 lei, în 2008 a fost

0,10 lei, iar în 2009 a constituit 0,27 lei. Se observă că această rata a avut o tendinţă de creştere în

2008 faţă de 2007 cu 0,48 iar în 2009 faţă de 2008 la fel a crescut, dar mai puţin faţă de 2008 cu

0,16.În concluzie ponderea datoriilor totale ale întreprinderii în suma totală a patrimoniului este

nesemnificativă.

11.Rata solvabilitatii patrimoniale(Rsp) –arată capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile

de plată la scadenţă din sursele proprii.

CPr

Formula de calcul: Rsp= ---------------- [0,3 – 0,5]

CPr+TD

Rata solvabilitatii patrimoniale Tabel 2.14

N d Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Capital propriu

CPr 340886750 448488215 517382476 464974421

2 Total datorii TD 311291558 373597421 487552553 349671846

3 Rata solvabilităţii Patrimoniale

Rsp 0,52 0,55 0,51 0,57

4 Modificarea absolută a Rsp

A1/A0 +0,10 +0,03 -0,03 +0,05


Limita normală este:(0,3-0,5). În urma calculelor efectuate se observă că întreprinderea are

capacitatea de a-şi onora obligaţiile de plată la scadenţă din sursele proprii. În anul 2006 rata

solvabilităţii patrimoniale constituia 0,52 , în anul 2007 a fost de 0,55 ,în anul 2008 a fost de 0,51,

iar în anul 2009 a fost de 0,57 ceea ce denotă faptul că întreprinderea înregistrează valori chiar

supra limitei normale pe care trebuie să o atingă în activitatea lor întreprinderile. Se observă că în

2008 faţă de 2007 capitalul propriu şi-a pierdut puţin din solvabilitate cu doar 0,03 şi nu a avut

efecte semnificative, iar în 2009 se observă că această rată a solvabilităţii patrimoniale creşte cu

0,05 ceea ce semnifică faptul că întreprinderea îşi desfăşoară activitatea foarte bine.

12.Rata solvabilitatii generale(Rsg)-arata capacitatea întreptinderii de a-şi achita datoriile/

obligaţiile de plată la scadenţă din contul activelor totale.

48

TA Rsg = --------- [ <1,0 ] TD

Rata solvabilităţii generale Tabel 2.15

Nrd Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Total activ TA 652178308 822085636 1004935029 814646267

2 Total datorii TD 311291558 373597421 487552553 349671846

3 Rata solvabilităţii generale

Rsg 2,09 2,20 2,06 2,33

4 Modificarea absolută a Rsg

A1/A0 -0,25 +0,11 -0,14 +0,27


Acest indicator exprimă gradul în care firma face faţă datoriilor totale şi limita normală

trebuie să fie mai mare ca unitatea. În cazul nostru acest indicator înregistrează valori

supraunitare, ceea ce înseamnă că întreprinderea dispune de capacitatea de a-şi onora obligaţiile

de plată la scadenţă din contul activelor totale. Rata solvabilităţii generale în 2006 fiind de 2,09,

în 2007 este de 2,20 , în 2008 înregistrează o valoare de 2,06, iar în 2009 constituie 2,33. Se

observă că în 2008 a scăzut rata solvabilităţii generale cu 0,14 , însă în 2009 situaţia se

ameliorează înregistrţnd un surplus de 0,27 ceea se demonstrează că întreprinderea are

posibilitatea de a-şi onora obligaţiunile fără a întîmpina dificultăţi.

Indicatorii rentabilităţii

Aceşti indicatori se calculează în scopul de a şti care sunt posibilităţile de dezvoltare a

activităţilor firmei. Din această grupă fac parte:

13. Rentabilitatea vânzărilor, % (Rv) reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să

obţină profit din activitatea de desfacere sau profitabilitatea acesteia.

Pb

Formula de calcul: Rv = --------xl00% [ < 20% ] VVnRentabilitatea vânzărilor Tabelul 2.16

Nr Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

49

1 Profit brut PB 232134947 294805893 195544522 185751730

2 Venit din vânzări

VVn 559999187 700355128 658285320 545231958

3 Rentabilitatea vânzărilor

Rv 41,45 42,09 29,71 34,07

4 Modificarea absolută a Rv

A1/A0 +0,96 +0,64 -12,39 +4,36


În condiţii normale de activitate, mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%.

Din datele din tabel putem concluziona că întreprinderea este capabilă să obţină un profit înalt din

activitatea de desfacere, deci activitatea de desfacere a firmei este profitabilă. De asemenea se

observă o majorare a acestui indicator în 2007 faţă de 2006 cu 0,64 % , ceea ce denotă un

fenomen pozitiv, însă în 2008 a scăzut cu 12,39% faţă de 2007, find egală cu 29,71 % ceea ce nu reprezintă

un rezultat rău, iar în 2009 îşi revine şi înregistrează 34,07 %. În 2006, 2007 rentabilitatea vânzărilor a fost

putem spune că dublă faţă de mărimea normală pe care trebuie să o înregistreze 41,45%, respectiv 42,09 %,

în 2008 a scăzut până la 29,71 % care oricum este un rezultat foarte bun, iar în 2009 a constituit 34,07 % la

fel înregistrând un rezultat excelent.

14. Rentabilitatea economică a activelor % (Ra) reflectă eficienţa utilizării activelor antrenate

în activitatea întreprinderii, indiferent de sursele provenienţei lor.

PPIFormula de calcul: Ra= -----------*100% [ <10 %] TA

Rentabilitatea activelor Tabelul 2.17Nr do

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Profit până la impozitare

PPI 73945476 173939841 64918329 -45033876

2 Total activ TA 652178308 822085636 1004935029 814646267

3 Rentabilitatea activelor

Ra 11,33 21,16 6,46 -5,53

4 Modificarea absolută a Ra

A1/A0 -3,97 +9,82 -14,69 -11,98


Pentru a asigura o activitate de producţie favorabilă, acest indicator trebuie să atingă un nivel

nu mai jos de 10%. În cadrul companiei analizate acest indicator este sub limită în anul 2008 fiind

50

de 6,46 % iar în 2009 înregistrează o valoare sub 0 fiind de – 5,53% , ceea ce înseamnă că activele

antrenate în activitatea firmei nu sunt eficient utilizate, însă cel mai eficient au fost gestionate în

2006 când rentabilitatea activelor este de 11,33% şi 2007 când a înregistrat o rata de 2 ori mai mare

decât limita normală 21,16%. Observăm că rentabilitatea activelor înregistrează un trend în creştere

doar în 2007 faţă de 2006 de 9,82, apoi a scăzut cu 14,69 % în 2008 faţă de 2007 şi în 2009 la fel a

scăzut cu 11,98% faţă de 2008 ceea ce denotă că întreprinderea în ultima perioadă nu-şi gestionează

bine activele deţinute.

15.Rentabilitatea financiară, % (Rfin) reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul

propriu.

PN Formula de calcul: Rfin = ----------*100% [ <15% ] CPr Rentabilitatea financiară Tabelul 2.18

Nr do

Denum. Indicator

Not 2006 2007 2008 2009

1 Profit net PN 63965655 146942065 79884271 -45048849

2 Capital propriu CPr 340886750 448488215 517382476 464974421

3 Rentabilitatea financiară

Rfin 18,76 32,76 15,44 -9,69

4 Modificarea absolută a Rfin

-3,04 +14,0 -17,32 -25,12


Pentru a desfăşura o activitate de producţie prosperă, nivelul acestui indicator trebuie să atingă

cel puţin 15%. În cadrul firmei acest indicator este atins, ba chiar plasându-se cu mult mai sus

nivelului pe care ar trebui să-l atingă o întreprindere pentru a desfăşura o activitate prosperă

înregistrând în 2006 o rentabilitate financiară de 18,76%, în 2007 o rentabilitate financiară de 32,76

%,(se oservă o creştere în 2007 faţă de 2006 cu 14%), în 2008 a scăzut cu 17,32 % însă încadrându-se

în limite atingând nivelul de 15,44 %.Cu părere de rău nu putem spune acelaşi lucru şi despre anul

2009 când s-a situat sub limita normală scăzând cu 25,12 % faţă de 2008 constituind - 9,69 % date

care ne demonstrează că întreprinderea nu are o capacitate perfectă în gestionarea capitalului propriu.

Diagrama 2.3

51

-10

0

10

20

30

40

50

2006 2007 2008 2009

Anii

Evoluţia indicatorilor de rentabilitate

Rentabilitateavânzărilor

Rentabilitatea activelor

Rentabilitateafinanciară


Din graficul de mai sus se observă că rentabilitatea vânzărilor înregistrează în toţi cei 4 ani

valori pozitive, chiar şi depăşesc limita normală, rentabilitatea activelor şi rentabilitatea financiară

înregistrează valori pozitive şi încadrându-se chiar în limitele normale a acestor indicatori numai în

2006, 2007 şi 2008, însă în 2009 se observă că se situează sub limita normală înregistrând valori

negative din cauza influenţei asupra “Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” a diferitor factori

interni, cât şi a factorilor externi (concurenţa, fluctuaţia personalului, fidelitatea clienţilor, apariţia

noilor produse pe piaţă, calitatea materiei prime primite de la furnizori, şi nu în ultimul rând criza

economocă ce a avut impact negativ şi asupra întreprinderii studiate, etc.).

16. Analiza rotaţiei capitalurilor

Indicatorii gestiunii activelor caracterizează rotaţia activelor, eficienţa utilizării acestora. La

indicatorii gestiunii activelor se referă numărului de rotaţii şi durata unei rotaţii în zile (viteza de

rotaţie în zile).

Aceşti doi indicatori pot exprima starea patrimonială pe total active curente, pe grupe de active

curente, precum şi pe grupe de pasive curente.

Numărul de rotaţii a activelor caracterizează de câte ori vânzările înnoiesc activele într-o

perioadă dată de timp, sau cîtă producţie vinde întreprinderea reieşind din activele sale disponibile.

VVn

Nr Activ = ------------------ TA

52

Numărul de rotaţii a activelor materiale pe termen lung reflectă eficienţa utilizării mijloacelor

fixe din punctul de vedere al capacităţii întreprinderii de a asigura vânzarea produselor reieşind din

mijloacele fixe disponibile.

VVn

Nr ATL = -------------------- ATL

Numărul de rotaţii a activelor curente arată de câte ori timp de o anumită perioadă de gestiune

(an, semestru, trimestru) are loc înnoirea activelor curente din contul venitului din vânzări. Se

apreciază pozitiv creşterea în dinamică a acestui indicator:

VVn

Nr. AC = -------------- AC

Numărul de rotaţii a stocurilor de mărfuri şi materiale arată de câte ori timp de o anumită

perioadă de gestiune are loc înnoirea stocurilor de mărfuri şi materiale.

CV

Nr. Stocurilor = ------------------- SMM

Numărul de rotaţie a creanţelor arată de câte ori timp de o anumită perioada de gestiune are loc

transformarea creanţelor în mijloace băneşti.

VVnNr. Creanţe = ------------------------- Creanţe pe TS

Numărul de rotaţii a datoriilor comerciale pe TS reflectă de câte ori timp de o anumită perioadă

de gestiune are loc achitarea integrală a datoriilor comerciale pe TS.

Analiza numărului de rotaţii a activelor Tabelul 2.19

N

r

d

Denumirea

Indicatorului

Not 200

6200

7

200

8

200

9

Abaterea

2007/200

6

Abaterea

2008/200

7

Abaterea

2009/200

8

1 Numărul de rotaţii a activului

Nr Activ

0,870,85 0,66

0,67 -0,02 -0,2 +0,01

2 Numărul de rotaţii activ.

Nr ATL

1,30 1,45 1,06 0,97 +0,15 -0,39 -0,09

53

mater. pe TL

3 Numărul de rotaţii a activelor curente

Nr AC 2,65

2,11 1,76

2,21 -0,54-0,35 +0,45

4 Numărul de rotaţii a stocurilor

Nr SMM

2,232,12 2,08

2,42 -0,11 -0,03 +0,34

5 Numărul de rotaţii a creanţelor

Nr Creanţe

11,1

15,52 5,93

7,44 -5,59 +0,40 +1,51

6 Numărul de rotaţii a datoriilor com-le

Nr DTS Com

6,3211,0

5

15,8

7

17,8

2

+4,73+4,82 +1,95

Sursă : elaborat în baza rapoartelor financiare

Analizând datele din tabelul 2.19 se observă o încetinire a numărului de rotaţii a activelor (de la

0,87 în 2006 la 0,85 în 2007, apoi de la 0,85 ori în 2007 la 0,66 ori în 2008 şi o uşoară creştere cu

0,01 în 2009), deci cu o diminuare a vitezei de rotaţie a acestora în 2008, însă se observă că situaţia

se ameliorează treptat până în 2009. Efectul direct al acestei diminuări reprezintă imobilizarea de

capital, care la rândul ei se reflectă în cheltuieli suplimentare şi respectiv are loc diminuarea

profitului brut şi profitului net al întreprinderii.

În ceea ce priveşte numărul de rotaţii al Activelor materiale pe termen lung observăm o creştere

în 2007 faţă de 2006 cu 0,15, urmată de o încetinire în anul 2008 comparativ cu 2007 de la 1,45 la

1,06 ori şi respectiv de la 1,06 la 0,97 ori în anul de gestiune.

Numărul de rotaţii a Activelor curente a scăzut în 2007 faţă de 2006 cu 0,54, la fel şi în 2008 faţă

de 2007 de la 2,11 la 1,76 ori cu 0,35, însă situaţia se ameliorează în 2009 crescând de 0,45 ori : de

la 1,76 s-a ridicat la 2,21. La fel şi numărul de rotaţii a stocuri au suferit o diminuare în 2007 faţă de

2006 cu 0,11, şi 2008 faţă de 2007 cu 0,03: de la 2,12 la 2,08 ori, iar în următorul an se observă o

creştere a numărului de rotaţii a stocurilor cu 0,34 ori.

Numărul de rotaţii ale creanţelor înregistrează un trend descendent în 2007 faţă de 2006 de

5,59ori, apoi situaţia începe să se amelioreze de la 5,52 ori în 2007 la 5,93 ori în anul 2008, şi în

2009 a crescut încă de 1,51 ori faţă de 2008 când a înregistrat valoarea de 5,93. Această situaţie se

consideră a fi un aspect favorabil pentru întreprindere.Analizând situaţia şi la numărul de rotaţii a

datoriilor comerciale pe termen scurt, se observă că din an în an cresc, de la 6,32 din 2006 la 11,05

în 2007; în 2008 au crescut de la 11,05 ori valoare înregistrată în 2007 la 15,87 ori, şi respectiv în

2009 au crescut cu 1,95 faţă de 2008 înregistrând o valoare de 17,82.

54

Durata de rotaţie a activelor curente arată câte zile durează în mediu o rotaţie completă a

acestora:

360

Durata activelor curente = ----------------------- Nr AC

Durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale arată câte zile durează în mediu o rotaţie

completă a acestora: 360

Durata stocurilor = ---------------------

Nr SMM

Durata de încasare a creanţelor arată perioada de timp din momentul livrării produsului finit şi

momentul încasării efective a valorii acestuia:

360

Duratacreanţelor= ---------------

Nr Creanţe

Durata de rotaţie a datoriilor comerciale pe termen scurt arată perioada de timp din momentul

contractării împrumutului şi momentul achitării definitive a acestuia.

360

Durata datoriilor comerciale = ---------------------- Nr DTS Com

Indicatorii rotaţiei capitalurilor Tabelul 2.20

Nr

dDenumirea Indicatorilor

2006 2007

2008 2009

Abaterea absolută2007/200

6

Abaterea absolută

2008/2007

Abaterea absolută 2009/2008

1 Durata rotaţiei activului total

413,7

9

423,53545,45 537,31

9,73121,93 -8,14

2 Durata rotaţiei activ.mater.pe TL

276,9

2

248,28339,62 371,13

-28,6491,35 31,51

3 Durata rotaţiei activelor curente

135,8

4

170,62204,55 162,89

34,7733,93 -41,65

4 Durata rotaţiei stocurilor

161,4

3

169,81173,07 148,76

8,373,27 -24,31

5 Durata încasării creanţelor

32,40 65,22 60,71 48,39 32,81 -4,50 -12,32

6 Durata datoriilor comerciale pe

56,96 32,58 22,68 20,20 -24,38 -9,89 -2,48

55

TSSursa: elaborat de autor în baza raportului financiar

Analizînd datele din tabelul 2.20, pe parcursul celor 4 ani analizaţi se observă o creştere a duratei

rotaţiei activelor ca urmare a micşorării numărului de rotaţii a acestora (de la 413,79 zile în 2007 la

423,53 zile, şi respectiv de la 423,53 zile în 2007 la 545,45 zile în 2008), această situație s-a creat

datorită creșterii soldului mediu al activelor circulante într-un ritm superior celui cifrei de afaceri,

apoi este urmat de o scădere a duratei rotaţiei activelor în 2009 cu 8,14 zile , fiind de 537,31 lei.

Dacă este să vorbim de durata rotaţiei activelor materiale pe termen lung se observă că ea mai

întâi scade în 2007 faţă de 2006 cu 28,64 zile, apoi accelerează în fiecare an: în 2008 a cresccut faţă

de 2007 cu 91,35 zile constituind 339,62 zile, iar în 2007 au fost doar 248,28 zile. În 2009 durata de

rotaţie a fost de 371,31 zile, deci a crescut faţă de 2008 cu 31,51 zile. Aceasă situație se consideră a

fi una favorabilă pentru întreprindere.

Durata de rotaţie a activelor curente se observă că a constituit în 2006 135,84 crescând în 2007

până la 170,62 zile, iar faţă de 2008 la fel a crescut cu 33,93 zile, şi obsevăm că în 2009 a scăzut cu

41,65 zile faţă de 2008 constituind doar 162,89 zile.

Cu toate acestea, durata rotaţiei stocurilor a cunoscut o accelerare de 8,37 zile în 2007 faţă de

2006, la fel de 3,27 zile (de la 169,81 zile în 2007 la 173,07 zile în 2008) iar în 2009 situaţia se

schimbă deoarece durata rotaţiei stocurilor se diminuează cu 24,31 zile constituind doar 148,76 zile.

În ceea ce priveşte durata încasării creanţelor se observă că în 2007 faţă de 2006 a crescut cu

32,81 zile, apoi în următorii ani perioada de timp din momentul livrării produsului finit şi momentul

încasării efective a valorii acestuia se diminuează de la 65,22 zile în 2007 la 60,71 zile în 2008 (cu

4,50 zile), şi în 2009 durata de încasare a creanţelor a fost de 48,39 zile (mai puţin faţă de 2008 cu

12,32 zile).

Iar durata de rotaţie a datoriilor comerciale pe termen scurt, înregistreză o încetinire în toţi cei 4

ani analizaţi de 24,38 zile (de la 56,96 zile în 2006 la 32,58 zile în 2007 ), iar apoi de 9,89 zile (de la

32,58 zile în 2007 la 22,68 zile în 2008) şi respectiv o încetinire de 2,48 zile în 2009 faţă de 2008 de

la 22,68 zile până la 20,20 zile.Aceasta reprezintă o majorare a perioadei de timp din momentul

înregistrării împrumutului şi momentul în care se achită acesta.

56

Capitolul IV

Măsuri de eficientizare a activităţii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.

4.1. Eficienţa activităţii întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Orice agent economic trebuie să-şi evalueze la diferite momente de timp activitatea. În acest

scop el utilizează diferite informaţii pe care le prelucrează cu ajutorul unor algoritmi. A şti unde te

afli la un moment dat comparativ cu activitatea ta din trecut, dar şi în comparaţie cu alţi agenţi

economici cu care te întâlneşti sau te poţi întâlni pe piaţă, îţi dă posibilitatea de a-ţi formula o

strategie, un plan de acţiune pentru viitor.

Analiza economico-financiară a întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

contribuie la cunoaşterea continuă a eficienţei utilizării resurselor umane, materiale şi financiare.

Indicatorii eficienţei utilizării potenţialului tehnic, economic şi financiar ne permit de a aprecia

rezultatele obţinute în raport cu activitatea întreprinderii şi cu mijloacele economice şi financiare

utilizate.

În urma calculelor efectuate în baza raportului financiar se poate concluziona că :

La rata rentabilităţii vânzărilor se observă că în ultima perioadă acest indicator este excelent,

adică vânzările sunt efectuate eficient. [Capitolul 3, tabel.2.16].

Pentru a creşte ritmul vânzărilor în următorii ani, sau să se menţină volumul de vânzări la fel ca

în anul de gestiune, întreprinderea trebuie să:

a) încheie contracte de vânzare a producţiei cu cantităţi, cu calităţi, cu termene precise;

b) mecanizarea transportului produselor finite către depozite;

c) urmărirea modului de executare a prestărilor de servicii de către firmele de transport închiriate

pentru livrarea la termen a producţiei finite.

Observăm că rentabilitatea economică a activelor înregistrează un trend în creştere în primii ani

analizaţi, apoi acest trend merge în descreştere ceea ce denotă că întreprinderea în ultima perioadă

nu-şi gestionează eficient activele deţinute. [Capitolul 3, tabel.2.17]

Din analiza economico – financiară realizată la capitolul 3 se observă că rentabilitatea financiară

înregistrează atât rezultate sub limita normală pe care trebuie să o înregistreze orice întreprindere

57

pentru a desfăşura o activitate normală, cât şi rezultate care depăşesc limita normală, ceea ce

demonstrează că întreprinderea nu în fiecare an are o capacitate perfectă în gestionarea eficientă a

capitalului propriu. [Capitolul 3, tabel.2.18]

În concluzie întreprinderea nu are capacitatea de a-şi gestiona activele şi capitalul propriu.

Analizand comparativ cei 4 ani de activitate, am constatat că rata rentabilităţii financiare şi rata

rentabilităţii economice a activelor înregistrează fluctuaţii datorită influenţei a trei factori:

♦ Modificarea vitezei de rotaţie a activelor totale a condus la scăderea ratei rentabilităţii

financiare şi ratei rentabilităţii economice a activelor, ceea ce arată ineficienţă în utilizarea activelor

care se poate datora incapacităţii managementului de a-şi valorifica activele totale.

♦ Factorul de multiplicare al capitalului propriu a dus şi el la reducerea ratei rentabilităţii

financiare, ceea ce înseamnă că se măreşte ponderea surselor împrumutate al cărui cost

afectează profitul net. O valoare mare a acestui indicator duce la o rată a rentabilităţii mai mare,

dar arată şi un grad de îndatorare mai ridicat.

♦ Profitului net şi profitul până la impozitare a dus la diminuarea ratei rentabilităţii financiare,

aspect ce evidenţiază ineficienţa exploatării activităţii.

Propuneri de măsuri care pot determina creşterea ratei rentabilităţii financiare şi a ratei

rentabilităţii economice a activelor:

• O atenţie sporită cu privire la gradul de îndatorare în vederea stabilirii unei structuri

financiare care să permită desfăşurarea în bune condiţii a activităţii.

• Eficientizarea utilizării activelor totale care să ducă la creşterea vitezei de rotaţie a

activelor.

• Managementul trebuie să fie permanent preocupat de asigurarea continuităţii activităţii

şi de defăşurarea activităţii întreprinderii în condiţii de eficienţă economică.

• Creşterea eficienţei activităţii de exploatare prin controlul costurilor şi implementarea

unei politici de preţuri adecvate.

O altă categorie de indicatori care sunt orientaţi spre studiul performanţelor şi evaluarea lor în

perioade viitoare şi care reflectă rezultatele activităţii desfăşurate de Î.M. „EVMB” S.A. sunt:

Volumul vânzărilor care scade în fiecare an sub influenţa diferitor factori externi, cum ar fi de

exemplu apariţia de noi concurenţi pe piaţa de desfacere, adaptarea la cerinţele pieţei, etc.

O primă cale de sporire a eficienţei o constituie creşterea volumului vânzărilor care conduce

direct la mărirea profitului. Pentru a obţine însă o rată a rentabilităţii superioară trebuie ca ritmul de

sporire a profitului să devanseze pe cel al vânzărilor.

Pentru a creşte vânzările întreprinderea trebuie să:

1. ofere produse de calitate superioară;

58

2. lărgească gama de produse şi servicii;

3. investească în tehnologii automatizate;

4. instruiască personalului întregii întreprinderi pentru producerea calitativă şi cantitativă a

produselor.

Profitul brut a crescut în 2007, apoi începe să scadă din cauza depăşirii volumului de vânzări de

către costurile de producţie. Deci trebuie de minimizat consumurile de resurse.

Principalele căi de raţionalizare a cheltuielilor sunt următoarele:

1. accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor conduce la micşorarea timpului în care

mărfurile parcurg sfera circulaţiei, cu consecinţe asupra consumului de resurse în acest spaţiu şi

timp. Cu cât se lărgeşte teritorial piaţa şi sporeşte numărul de participanţi la actele de schimb,

distribuţia se amplifică, raţionalizarea ei fiind însă posibilă prin modernizarea proceselor de

transport, depozitare, păstrare şi vânzare a mărfurilor. Prin accelerarea vitezei de circulaţie, ca efect

al lor se măreşte numărul de circuite ale capitalului într-o perioadă dată şi, ca urmare, are loc

creşterea masei profitului.

Căile de accelerare a vitezei de rotaţie a mărfurilor sunt:

Reducerea duratei ciclului de producţie

Diminuarea consumurilor specifice la materii prime şi materiale

Aceste cai presupun :

Reproiectarea produselor şi asimilarea altora noi care au consumuri reduse şi performanţe

sporite;

Organizarea corespunzătoare a muncii;

Organizarea raţională a transportului în interiorul întreprinderii;

Aprovizionarea locurilor de muncă cu resurse umane calificate.

2. creşterea productivităţii factorilor de producţie (număr de personal, suprafeţe comerciale,

capital bănesc) are drept consecinţă, prin randamentul crescut al factorilor respectivi, micşorarea

consumului acestora pe unitate de rezultate.

3. sporirea randamentului factorilor de producţie este condiţionată de modernizarea bazei

tehnico-materiale, înţelegând prin aceasta, sporirea funcţionalităţii sale, de la proiectarea

depozitelor până la utilajele de expunere a mărfurilor în unităţile de vânzare.

4. diminuarea investiţiilor de capital poate fi realizată prin folosirea intensivă a bazei tehnico-

materiale existente, însoţită de procedee moderne de amenajare interioară şi de desfăşurare a

activităţii unităţilor operative.

Mărimea profitului perioadei de gestiune până la impozitare este influenţat de rezultatele din

activitatea operaţională, investiţională, financiară, excepţională. Din analiza economico-financiară

59

se observă că aceste rezultate în 2007 cresc faţă de 2006, apoi scad în fiecare an, ajungând în 2009

valori negative a rezultatelor din activitatea operaţională şi rezultatelor din activitatea financiară ,

deci se observă deci o ineficienţă a gestionării resurselor disponibile din cadrul întreprinderii.

Întrepriderea trebuie să facă anumite schimbări, şi anume:

1. îmbunătăţirea controlului intern al calităţii materiei prime, semifabricatelor,

produselor şi subproduselor obţinute în cadrul departamentului de producere;

2. reducerea costurilor de producţie;

3. creşterea eficienţei utilizării resurselor de producţie.

După calcularea profitului net putem concluziona că activitatea întreprinderii nu se află

într-o situaţie chiar aşa de perfectă , şi de aici rezultă că posibilităţile reale ale „Î.M.

Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” pentru asigurarea activităţii durabile sunt foarte

mici. Profitul net al întreprinderii a înregistrat valori negative pe parcursul anului 2009,

ceea ce indică că firma activează în pierdere, deci activitatea firmei nu este prea profitabilă.

Trebuie să întreprindă câteva măsuri:

1. de reducere a costurilor de funcţionare a utilajelor, ce se realizează pe seama investiţiilor de

înlocuire a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor;

2. de diminuare a cheltuielilor cu munca prezentă (forţa de muncă), ca urmare a promovării

noilor tehnologii prin lucrări de retehnologizare, reutilare sau modernizare;

3. de obţinere a unor efecte pe perioade îndepărtate, de natura investiţiilor strategice sau cele

de interes general, cum ar fi spre exemplu cheltuieli făcute pentru îmbunătăţirea

microclimatului în secţia de producţie. Este cunoscut faptul că prin realizarea unui obiectiv

de investiţii se urmăreşte obţinerea unui efect sau altul, dar efectele au un caracter

complementar, influenţându-se unele pe altele, iar determinarea eficienţei se face prin

cumularea tuturor efectelor.

Deci, o eficienţă economică ridicată se obţine în condiţiile aplicării în procesul de producţie a

unor tehnologii moderne şi care valorifică la cote superioare materiile prime şi energia, asigurând

produse de calitate superioară la un cost redus.

Întreprinderea trebuie să pună accent în anul curent pe creşterea volumului vânzărilor,

minimizarea costurilor de producţie, pe investirea în tehnologii pentru îmbunătăţirea calităţii

produselor, ca mai apoi să înregistreze o eficienţă economică favorabilă.

Eficienţa economică devine astfel, prin sfera largă a aspectelor care o definesc şi a măsurilor

care determină creşterea ei, expresia calitativă a întregii circulaţii a produselor şi un obiectiv

fundamental al întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

60

4.2. Probleme şi soluţii identificate în sistemul de management al Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A.

4.2.1. În urma practicii de producţie am observat că sistemul informaţional nu funcţionează normal,

adică sunt nevoie de făcut ceva schimbări, de exemplu cum ar fi de implimentat un intranet care va

veni în întâmpinarea nevoilor pentru o platformă de lucru colaborativ, uşor de utilizat şi de

menţinut, îmbogăţită cu funcţionalitate diversă.

Implementarea soluţiei Intranet trebuie să aibă ca scop declarat, transformarea angajaţilor din

utilizatori pasivi ai resurselor şi conţinutului intranet-ului în utilizatori activi, creatori de conţinut, şi

apoi în utilizatori proactivi, creatori de idei.

Deci, până la urmă cum va influenţa intranet-ul întreaga organizaţie? Iată câteva răspunsuri:

Organizaţi şi menţineţi actualizate informaţii de interes general, anunţuri oficiale şi

noutăţi din organizaţie şi le faceţi publice pentru vizualizare de către toţi angajaţii;

Angajaţii pot fi la curent cu evenimentele din organizaţie citind articolele de ştiri şi vizualizând

galeriile multimedia, iar administrarea conţinutului poate fi segmentată şi delegată mai multor

administratori de conţinut;

Informaţiile despre un angajat se găsesc rapid şi precis, iar fiecare angajat are un profil personal

în care poate adăuga şi modifica informaţii conform politicilor organizaţiei;

Angajaţii devin consumatori ai conţinutului publicat şi îmbogăţesc din proprie iniţiativă acest

conţinut prin publicarea de documente, multimedia, articole de blog sau mesaje în forum;

Dispuneţi de modalităţi facile de regăsire a informaţiei indiferent de tipul acesteia, iar căutarea

în Intranet este similară cu căutarea pe web;

Documentele adăugate în Intranet pot fi produse în platforma de productivitate Office sau pot fi

de orice alt tip specific organizaţiei;

Intranetul aduce în organizaţie unelte noi de comunicare pe lângă telefon şi e-mail: blog-uri,

forumuri, calendare personale şi de grup, mesaje instant;

Angajaţii pot fi consultaţi în legătură cu anumite subiecte prin sondaje de opinie şi pot fi

informaţi automat prin e-mail despre noutăţi sau prin publicarea periodică de newsletter-uri;

Angajaţii pot studia cursuri de training intern şi pot fi evaluaţi prin teste online;

Reclamaţi incidentele tehnice pentru a fi rezolvate de către helpdesk şi completaţi formulare de

comandă pentru consumabile şi servicii.

4.2.2. O altă problemă cu care s-a confruntat întreprinderea în secţia producere a fost durata totală

a ciclului de producţie, care este formată din două părţi:

61

Perioada de lucru care cuprinde durata ciclului operativ, durata proceselor naturale şi

durata activităţilor de servire.

Perioada de întreruperi care cuprinde întreruperile care au loc în procesul de

producţie şi numai acelea care se normează.

În funcţie de cauza care le-a guvernat întreruperile se pot clasifica :

- din cauza duminicilor şi sărbătorilor legale;

- datorită schimburilor nelucrătoare;

- datorită pauzei de masă;

- datorită lotului;

- de aşteptare, pentru eliberarea lotului de muncă ocupat cu prelucrarea altor piese;

- de completarea provocate de faptul ca unele piese care formează un anumit complet trebuie

să aştepte până cînd vor fi gata toate piesele din complet.

Pentru lichidarea acestor întreruperi pot fi folosite un ansamblu de metode:

- introducerea tehnicii noi şi perfecţionarea tehnologiilor existente;

- înlocuirea proceselor naturale cu procesele artificiale;

- mecanizarea şi automatizarea proceselor de transport şi control şi organizarea executării lor

încât să se desfăşoare în paralel cu procesele de bază;

- ridicarea nivelului de organizare a producţiei şi a muncii, ridicarea calificării

muncitorilor ,întărirea disciplinei.

4.2.3. Tot în secţia de producere s-a mai depistat o problemă care influenţează procesul de

producere, şi care are consecinţe atât asupra produselor, cât şi asupra întregii întreprinderi -

capacitatea de producţie care reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-o perioadă

dată, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei în condiţiile folosirii depline, intensive şi

extensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru şi de organizare a

producţiei şi a muncii.

Această problemă poate avea consecinţe asupra stocurilor de produse disponibile într-o anumită

perioadă de timp, care din cauză că este un stoc minim se pot pierde clienţii fideli, furnizorii,

relaţiile de lungă durată cu alţi agenţi economici, etc. şi datorită întârzierii livrării produselor

solicitate sau datorită calităţii produselor.

Căile de îmbunătăţire a utilizării capacităţii de producţie pot fi repartizate după modul de

utilizare în trei grupe:

62

Extensive –din această categorie fac parte acele căi care au ca obiect introducerea

progresului tehnic legate de mecanizare, automatizare, chimizare şi electrificare

proceselor de producţie:

- trecerea la numărul optim de schimburi;

- prosperarea pieţei interne şi acelei externe;

- modernizarea maşinilor în funcţiune;

- ridicarea cunoştinţelor profesionale ale muncitorilor de bază;

- întărirea disciplinei de muncă;

- executarea sistemului de reparaţie la un nivel înalt.

Intensive asigură sporirea volumului de producţie în condiţiile folosirii aceloraşi

utilaje şi suprafeţe de producţie:

- modernizarea utilajelor în funcţiune;

- respectarea tehnologiilor stabilite şi lichidarea rebuturilor;

- aplicarea de procese şi procedee tehnologice, perfecţionate de mare

precizie;

Mixte – au un caracter complex asigurând o folosire mai

bună atât din punct de vedere extensiv cît şi intensiv:

- perfecţionarea activităţii de servire a locurilor de muncă;

- aplicarea unor loturi optime de producţie;

- aplicarea unor tehnici şi metode moderne de management;

- eliminarea locurilor înguste.

4.2.4. O altă problemă identificată tot în subsistemul organizatoric în secţia de personal este

motivarea personalului. Preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie

să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la

nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei

reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.

O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot crea şi

susţine un mediu de lucru motivant poate fi următoarea:

1. stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile;

2. managerul trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor

obiective;

3. oamenii au nevoie să simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial);

4. informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea

şi, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaţie;

63

5. creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare;

6. activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi

asuma mai multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă experienţă;

7. înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile

depind de definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că

angajaţii au înţeles corect această relaţie);

8. recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă recompensele prin

distribuirea lor cu prea mare uşurinţă.

Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaţilor şi

fac ca motivaţia să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru

mulţi.

În concluzie , Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. în anul curent trebuie să

implimenteze nişte metode, tehnici de funcţionare în toate departamentele, în

special în secţia de producţie unde se întâlnesc cele mai multe probleme.

Pentru a fi lider pe piaţa de desfacere şi a fi înnaintea concurenţilor trebuie să

fie inovativă şi să ofere produse calitative pentru a atrage şi a menţine clienţii

fideli.

Concluzii:

Făcând practica de producţie la întreprinderea Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. în

perioada 22.03.2010 – 08.05.2010, şi acum analizând Managementul Resurselor Umane în cadrul

ei, pot spune că această întreprindere se bucură de un succes deosebit atât din partea angajaţilor, cât

şi din partea rezultatelor financiare. Pot spune că această întreprindere este competitivă, deoarece

conducerea întreprinderii are un scop bine determinat în activitatea sa; lucrătorii sunt cointeresaţi în

rezultatele obţinute atât material cât şi moral; se acordă o atenţie bună Managementului Resurse

Umane; întreprinderea se dotează cu tehnologii performante; colectivul de muncă este unit în

activitatea sa; se împrospătează permanent cunoştinţele angajaţilor datorită progresului tehnico –

ştiinţific prin instruirea lor.

Ceea ce ţine de activitatea economico-financiară a Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

putem face următoarea concluzie:

Întreprinderea Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. are o situaţie economico-financiară

bună, ea şi mai continuă să fie lider pe piaţa autohtonă a berii, este cel mai mare producător de bere

64

din Republica Moldova.

Analizând indicatorii economici de bază, se poate face o concluzie că Î.M “ Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A. are o strategie de gestiune rentabilă şi bine determinată, care le permite

obţinerea obiectivelor stabilite.

65

Anexa 3

ASIGURAREA TEHNICĂ A PRODUCŢIEI (Toate secţiile)

Denumirea utilajului Uzina producătoareRandamentul capacitatea

Nr. de unităţi

Elevator pentru recepţie şi păstrare de malţ Cântar electronic f. А.S.E. grup Moldova 10 t / h 1Maşina de polizarea malţului CS12 Cehia 12 t / h 1Secţia de fierbere a mustuluiCiclon f. SEEGER, Germania 25 t 2Buncărul tampon pentru malţ blond - ” - 5 t 2Buncărul tampon pentru malţ caramel - ” - 8 t 1Buncărul tampon pentru orez - ” - 16 t/h 1Maşină pentru curăţirea malţului - ” - 16 t/h 1Maşină pentru separarea pietrelor - ” - 16 t/h 1Cântar electronic f. CHRONOS Richardson 16 t/hMoara de condiţionare şi măcinare umedă a malţului

f. Steinecker, Germania

16 t/h 1

Cazan pentru plămădire-zaharificare - ” - 316 hl 1Cazan pentru decoct - ” - 152 hl 1Cazan de filtrare - ” - 462 hl 1Vas intermediar - ” - 402 hl 1Cazan de fierbere MERLIN - ” - Ø 6000 mm 1WHIRLPOOL - ” - 490 hl 1

Dozator pentru hamei - ” - 1,35 hl 2

Tanc pentru siropul de zahăr - ” - 20 hl 1

Răcitor pentru must - ” - 360 hl/h 1

Sistem de aerare a mustului - ” - 360 hl/h 1

Tanc pentru colectarea trubului - ” - 36 hl 1

Tanc pentru apă rece - ” - 817 hl 1

66

Tanc pentru apă fierbinte - ” - 817 hl 1

Schimbător de căldură pentru încălzire apei

- ” - 398 KW 1

Tanc pentru apă glacială - ” - 554 hl 1

Răcitor pentru apă f. Steinecker, 200 hl/h 1

Instalaţie de spălare şi dezinfectare CIP - ” - 3 de 60 hl 1

Buncărul tampon pentru borhotul epuizat - ” - 58 m3

Sistem automatizat pentru dirijarea procesului tehnologic

- ” - BOTEC 1

Secţia de fermentare primară şi fermentare secundareFiltrul pentru epurarea aerului A 250U-2 Rusia 1Filtru combinat Orion A 100 f. KHS, Germania 200 hl/h 1Fotometru de turbiditate SOLITAX-B 1Carbonatorul de bere ŞC VKP-12 200 hl/h 1Schimbător de căldură cu plăci РО 65-4 GEA Ecoflex 300 hl/h 2Tancuri pentru fermentarea primară şi secundară a berii (TCC)

Ziemenn, Germanz 3022hl 20

Tancuri pentru păstrarea drojdiei Hraninvest, Bulgaria 10m3 4Rezervor pentru apă Fabriinox, Moldova 10m3 2Rezervor pentru acid Fabriinox, Moldova 10m3 1Rezervor pentru dezinfectant Fabriinox, Moldova 10m3 1Rezervor pentru soluţie de sodă caustică Fabriinox, Moldova 10m3 2Rezervor pentru soluţiile CIP Fabriinox, Moldova 10m3 1Schimbător de căldură cu plăci GEA Ecoflex 100 hl/h 1Colbe Karlsberg Nocado 14 l 2Propagator pentru producerea drojdiei Nocado 20 hl 1Propagator pentru reproducerea drojdiei Nocado 80 hl 1Secţia de ÎmbuteliereLinia de îmbuteliere în keguri Kegboy C2 GEA TILL, Germania 36 keguri/oră 1Linia de tragere a berii în keguri Transomat 3/1

GEA TILL, Germania 120keguri/oră 1

Cântar electronic BX 150D13 Alex S & E, Moldova 1Linia de îmbuteliere a berii la PET 1 f. KOSME, Аustria 2,7 mii st/h 1Sistem de formare prin suflare KSB 3000 3,3 mii st/h 1Răcitorul de aer pentru maşina de suflat ТАЕ-020

8 mii. кcal/h 1

Maşina de clătire a buteliilor cu filtru SK 126/24

300 см3 apă/1but.

1

Bloc de turnare tip S. ISO.TVP 24/24/6 Sympak, Italia 2,7 mii but/h 1Maşina de etichetare tipKAPPA LINE 3S1E1

Kosme, Italia 1

Dispozitiv printarea datei VLT 2800 f. Robatech, Italia 1Maşină pentru ambalarea buteliilor tip PET în folie CAT 101 LD

f. KOSME, Аustria 1

Linia de îmbuteliere a berii la PET 2 f.”Krones”, Germania 6,0 mii but/h 1Sistem de formare prin suflare KSP 400 f.”Krones”, Germania 6,0 mii but/h 1

67

Maşina de clătire sticle Variojet 563M f.”Krones”, Germania 6,0 mii but/h 1Maşina de turnare şi capsare K-121-756 f.”Krones”, Germania 6,0 mii but/h 1Pasteurizatorul în flux. Fischer AG27434 f.”Fischer”, Austria 12,0 m3/h 1Maşina de etichetare Contiroll 745-E56 f.”Krones”, Germania 6,0 mii but/h 1Maşină de ambalat LSK 30F f. SMI, S.P.A. Italia 6,0 mii but/h 1Maşină de formare a paletilor f. Robopac S.A. Italia 6,0 mii but/h 1

68

Date post:	26-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	-
View:	8,642 times
Download:	6 times

Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Documents