III.Dezvoltareaunui Business Case eficace · 2019-06-05 · portofoliului de proiecte şi al...

3/21/2019

1

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020

Un proiect pentru românii care vor să înceapă o afacere de

succes ACASĂ


Managementul Inițiativelor

în Business

III. Dezvoltarea unuiBusiness Case eficace

Codrin-Dan Nicolau, MBA, PMP, CBAP, CPRE, PMI-PBA, CSM, OCEB, LSS-GB, ITIL

1

2

3/21/2019

2


Secţiunea 1: Realitatea unui Business Case

Nevoile Factorilor de DecizieBusiness Case-ul


Obiectivele Secţiunii:

După parcurgerea acestei secţiuni veţi putea să:

– Explicaţi nevoile factorilor de decizie– Definiţi conceptul şi elementele componente ale

unui business case

3

4

3/21/2019

3


Cazul Directorilor Executivi

• Intreprinderile trebuie să dezvolte şi să îmbrăţişeze schimbarea.

• Proiectele sunt folosite pentru implementarea schimbărilor.• Fondurile alocate proiectelor sunt limitate.• Managerii executivi sunt cei care decid cum vor fi cheltuite

fondurile disponibile.• Alternativele decizionale sunt construite pe baza criteriilor

şi a datelor privind afacerea companiei.

Construirea unei Decizii


De regulă, este o decizie financiară

Schimbare

Scăd

ere

Cre

şter

e

Costuri

Venit

€

Timp

Beneficii

5

6

3/21/2019

4


Definirea Business Case-ului

Business Case: Un raport scris sau verbal, adresat factorilor de decizie, în care se argumentează nevoia de a investi într-un proiect sau activitate. De regulă, acesta include :

– Alternativele avute în vedere– Nevoile organizaţionale ce vor fi îndeplinite– Analiza costurilor şi a beneficiilor – Parametrii financiari pentru măsurarea cash-flow-ului – Evaluarea riscului


Dezvoltarea unui Business Case Eficace

Definiţi business case-ul şi să-i descrieţi elementeleExplicaţi potrivirea business case-ului la contextul mediului de afaceriRealizaţi analize de cost şi beneficiiDescrieţi parametrii financiari folosiţi în business case Evaluaţi riscul şi să explicaţi importanţa analizei riscului într-un business case

7

8

3/21/2019

5


Dezvoltarea unui Business Case Eficace:

• Business Case – Fundamente• Primul pas: Obiectivele de Business• Compararea Alternativelor: Costurile• Compararea Alternativelor: Beneficiile• Cash Flow şi Parametrii Financiari• Analiza de Risc şi Sensibilitate• Procesul Construirii unui Business Case • Raportul şi Prezentarea unui Business • Follow-up: Ce se Intâmplă după Selectarea proiectului?


Secţiunea 2: Business Case - Fundamente

Cerinţele unui Business Case Competiția pentru Resurse

Roluri şi Responsabilităţi într-un Business CaseConţinutul Business Case-ului

Business Case-ul şi Managementul Portofoliului de Proiecte Legătura dintre Business Case şi Ciclul de Viaţă al Produsului

Procesul Dezvoltării unui Business Case - Imagine de Ansamblu

9

10

3/21/2019

6


Obiectivele Secţiunii

După parcurgerea acestei secţiuni, veţi putea să:– Descrieţi cerinţele impuse pentru un business case– Explicaţi motivul pentru care un business case trebuie să furnizeze

detalii legate de costurile şi beneficiile unui proiect, exprimate înmoneda organizaţiei

– Descrieţi cele mai frecvente roluri şi responsabilităţi– Prezentaţi tipurile de date incluse în raportul scris al unui business

case– Explicaţi relaţia existentă între business case şi managementul

portofoliului de proiecte– Explicaţi relaţia existentă între business case şi ciclul de viaţă al

produsului– Descrieţi procesul unui business case şi greşelile ce pot fi făcute pe

parcursul acestuia


Cerinţele unui Business Case

Un business case necesită:Justificarea proiectelor propuseDate care să justifice existenţa proiectelorAnaliza datelor de către o echipă de specialiştiPrezentarea datelor într-o manieră consecventă şi formală

Procesul formal al unui business case îndeplineşte toate aceste criterii.

11

12

3/21/2019

7


Competiția pentru Resurse

Majoritatea organizaţiilor au resuse limitate de timp, talent sau bani. Proiectele propuse intră în competiţie pentru aceste resurse rareProcesul decizional poate interveni la nivel de organizaţiesau departament, anual, trimestrial sau în mod continuuUn business case trebuie să furnizezeinformaţii cu privire la moneda organizaţiei, bani sau forţa de muncă


Roluri şi Responsabilităţiîntr-un Business Case

Analist de Business

Sponsor

Factori de

Decizie

Manager de Proiect

SME

Analist Financiar

Grupul de Referinţă

13

14

3/21/2019

8


Conţinutul unui Business Case

Plus…Sumarul executivInformaţii de sprijin

Situaţia / ContextulDeclaraţia de conţinut

Descrierea schimbărilorObiectivele de business atinse

Alinierea la nevoia de businessAnaliza competitivităţiiCondiţii de muncăAnaliza de risc şi sensibilitateAlternativele enunţate

CosturiBeneficii

FinanciareNon-financiare

Parametrii financiariModel de costModel de beneficiiPresupuneri legate de

costuri şi beneficii


Business Case-ulşi Managementul Portofoliului de Proiecte

Portofoliul de proiecte reprezintă o colecţie de proiecte în care o organizaţie a ales să investească. Proiectele sunt alese pe baza gradului de satisfacere a nevoilor de business.

Managementul portofoliului de proiecte este format din ansamblul proceselor utilizate în administrarea portofoliului. Aceste procese includ selectarea, prioritizarea şi managementul schimbării în cadrul portofoliului.

15

16

3/21/2019

9


Legătura dintre Business Case şi Ciclul de Viaţă al Produsului

CerinţeDezvoltare

Business CaseDezvoltat

Business CaseRe-evaluat

Revizuirea Beneficiilor

Business Case - ului

Gestionarea Proiectelor

pentru Valoare

Urmărirea Beneficiilor Proiectului

Cerinţe de Dezvoltare ImplementareConstrucțieDesign

• Mentenanţă

• Suport

• Operaţiuni

Analiza Intreprinderii

Ciclu de Viaţă al Produsului / Administrarea Portofoliului

Ciclul de Viaţă al Proiectului /

Supraveghere PMO


Procesul DezvoltăriiImagine de Ansamblu

Identificarea

şi aprobarea

metodei de

estimare a

beneficiilor

Identificarea

şi aprobarea

metodei de

estimare

a costurilor

Metode

Dezvoltarea

Raportului

Prezentareabusinesscase-ului

Raportare

Sfârşit

Carta Business case-ului

Desemnarea

Echipei

Pregătire

Identificarea

Grupului de

Referinţă

Analiza

Costului

AnalizaBeneficiilor

Cash flow şi

Parametri

Analiza

Riscului

Analiză

Start

17

18

3/21/2019

10


Studii de Fezabilitate

Este realizabil?

Suntem capabili?

Putem să ne descurcăm

cu resursele proprii?

Putem să ne încadrăm în timp?

Este realizabil fără a ne asuma riscuri majore?

Studiile de fezabilitate răspund unor întrebări precum:


Probleme şi GreşeliDes Intâlnite

IndividualismulLipsa de susţinători ai metodologieiLipsa susţinerii ipotezelor (presupunerilor)Nealinierea la misiunea şi obiectivele organizaţionaleIncapacitatea de a transpune beneficiile „soft” Date financiare confuze Exces de zel în promovareOptimism exagerat

19

20

3/21/2019

11


Un Business Case de Calitate

Un business case de calitate este:Complet (toate alternativele sunt abordate)Clar şi LogicObiectivSistematic


Rezumatul Secţiunii

Un business case răspunde nevoii de informare a managerilor executivi, furnizând justificarea proiectului propus. Proiectele intră în competiţie pentru a obţine o parte din resursele limitate; un business case furnizează datele necesare etapei de selecţie. BA-ul, sponsorul şi analistul financiar joacă rolurile principale în dezvoltarea business case-urilor. Business case-ul este un element cheie al managementului portofoliului de proiecte şi al ciclului de viaţă al produsului.Procesul unui business case ar trebui astfel proiectat încât să fie evitate cele mai comune greşeli şi capcane. Un business case de calitate este complex, obiectiv, clar şi sistematic.

21

22

3/21/2019

12


Secţiunea 3: Primul Pas: Obiectivele de Business

Rolul Obiectivelor de BusinessTipuri de Obiective Organizaţionale

Declaraţia de Conţinut al unui Business Case


Obiectivele Secțiunii

După parcurgerea acestei secţiuni, veţi putea să:

– Descrieţi rolul obiectivelor de business în cadrul organizaţiei– Descrieţi tipurile şi rolurile obiectivelor de business în dezvoltarea

unui business case şi în procesul de selecţie a proiectelor – Redactaţi declaraţia de conţinut al unui business case

23

24

3/21/2019

13


Valoarea unui Proiect

Pentru o organizaţie, un proiect este generator de valoare doar dacă îndeplineşte nevoile sau obiectivele sale de business.


Tipuri de Obiective Organizaţionale

• Obiective de business– Misiunea sau viziunea– Obiective strategice– Obiective tactice

• Alte considerații– Valori organizaţionale principale– Priorităţi

25

26

3/21/2019

14


Ierarhia Obiectivelor Organizaţionale

Lider

Industrie

Obiective Tactice

Obiective Strategice

Reducere Rebuturi

Comercializare

Costuri de Producţie

Costuri de Mentenanţă

Optimizarea proceselor

Solicitare proceduri

Costuri Fixe

Costuri Variabile

Misiune

Vânzări Noi

Costuri Scăzute

Calitatea Produsului

Lider

Industrie


Obiective S.M.A.R.T.

Obiectivele eficiente sunt obiective SMART:

S Specific (specifice)M Measurable (măsurabile)A Agreed to (agreate/de atins)R Realistic (realizabile/realiste)T Time-bound (delimitate în timp)

Obiectivele pot fi strategice sau tactice.

27

28

3/21/2019

15


Misiunea şi Viziunea

Declaraţie succintă a scopului companieiExprimă adesea:– Poziţia etică– Imaginea publică– Piaţa ţintă– Produse sau servicii– Intenţii de dezvoltare

Cel mai înalt nivel al obiectivelor organizaţionale

Toate obiectivele trebuie aliniate în conformitate cu acestea


Obiective Strategice

Strategia reprezintă modul („cum”) în care viziunea şi misiunea vor fi materializate.– Cum se poziţionează– Cum îşi gestionează capacităţile şi resursele

Obiectivele strategice sunt paşii strategici necesari a fi parcurşi pentru realizarea misiunii. Obiectivele strategice sunt îndeplinite cu ajutorul obiectivelor tactice.

29

30

3/21/2019

16


Obiective Tactice

Sprijină obiective strategice sau tacticeIn ierarhia nevoilor de business, ele sunt specifice şi măsurabileSunt utilizate pentru un anumit proiect, produs sau livrabil Oferă beneficiilor o valoare financiară


Valori care stabilesc standardele de îndeplinire ale misiuniiDeclaraţie de asumare a responsabilităţiiConţinutul poate include: – Declaraţia de integritate– Responsabilitatea comunitară sau socială– Atitudinea faţă de angajaţi sau clienţi– Modalitatea de realizare a activităţii

Valori Organizaţionale Principale

31

32

3/21/2019

17


Exemple din Viaţa Reală


Priorităţi

Există obiective prioritare?

Există valori organizaţionale prioritare?

Există un echilibru între investiţiile în noile proiecte şi mentenanţa celor existente?

Există un echilibru între proiectele fără riscuri şi cele purtătoare de riscuri?

Proiectele sunt echilibrate dpdv al obiectivelor?

33

34

3/21/2019

18


Unde pot fi întâlnite obiectivele de business?

Declaraţia misiunii / viziunii postată pe web-site sau publicată în rapoartele anualeValorile organizaţionale publicate sau puse la dispoziţiaangajaţilor

• Obiective strategice şi tactice puse la dispoziţia mediuluiintern în sectorul privatObiective strategice şi tactice publicate pentru sectorul public şi cel non-profit


Business Case Declaraţia de Conţinut

Declaraţia de conținut include:• Descrierea proiectului• Obiectivele tactice ale proiectului• Obiectivele de business acoperite de către proiect

35

36

3/21/2019

19



Un proiect propus trebuie să fie în conformitate cu obiectivele de business. Misiunea reprezintă cel mai înalt nivel al obiectivelor unei companie. Obiectivele strategice descriu modul în care misiunea va fi îndeplinită. Obiectivele tactice reprezintă obiective specifice, realizate de un proiect sau în cadrul unui program.Valorile organizaţionale descriu declaraţiile de valoare ale unei organizaţii. Proiectele trebuie să fie aliniate acestor valori.Declaraţia de conţinut a unui business case descrie acţiunile proiectului şi obiectivele organizaţionale atinse de aceste acţiuni.


Secţiunea 4: Compararea Alternativelor: Costurile

Tratarea Intrebărilor Dificile Legate de costuriModelul de Cost

Categoriile Modelului de CostPresupuneri Privind Costurile

37

38

3/21/2019

20



După parcurgerea acestei secţiuni, veţi putea să: – Intuiţi şi trataţi o parte a întrebărilor dificile pe care factorii

de decizie ar putea să vi le adreseze– Descrieţi scopul modelului de cost într-un business case,

precum şi ce ar trebui acesta să includă– Listaţi categoriile care pot fi utilizate într-un model de cost– Definiţi ipoteze de cost şi importanţa lor într-un business

case


Tratarea IntrebărilorDificile Privind Costurile

Aşteaptă-te ca factorii de decizie să-ţi adreseze întrebări provocatoare legate de costuri:

Există costuri ascunse?Cum putem fi siguri că analiza a avut în vedere toate cheltuielile posibile?Cum ne dăm seama dacă alternativele au fost comparate în mod echitabil?Cum putem compara aceste costuri cu cele generate de alte proiecte propuse?Aveţi informaţii documentate care să vă susţină estimările de cost? Care sunt presupunerile privind costurile?

Cum îşi poate pregăti un BA răspunsurile pentru aceste întrebări?

39

40

3/21/2019

21


Modelul de Cost


Scopul Modelului de Cost

Modelul de Cost: Un sistem metodic şi raţional utilizat în vederea determinării costurilor ce trebuie incluse în business case.

Indică costurile relevante Descrie cheltuielile incluse şi cele excluse Minimizează prezenţa subiectivismului Oferă claritate în compararea alternativelor Defineşte limitele de timp ale costurilor Trebuie stabilit de comun acord Trebuie să fie documentat în cadrul raportului de

business case

41

42

3/21/2019

22


Categoriile Modelului de Cost

Cerinţe de Dezvoltare ImplementareConstrucțieDesign

• Mentenanţă

• Suport

• Operaţiuni

Costurile Ciclului de Viaţă ale ProiectuluiProcurarea echipamentului şi materialelor

Forţa de muncă

Provizioane

Alte Cheltuieli

Costurile Operaţiunilor, de

Personal şi Materiale

Analiza

Intreprinderii

Ciclul de Viaţă al Produsului

Ciclul de viaţă al proiectului /

Supraveghere PMO

Costuri generate de mutări, schimbări adăugări (MACs)

Componentele

Modeluluide Cost


Modelul de Cost- Exemplu

sCostul

ProiectuluiOperaţiuni

(3 ani)

MACs(30

site-uri)Total

Echipament 100,000 25,000 30,000 155,000

Forţa de Muncă 200,000 300,000 150,000 650,000

Alte Cheltuieli 50,000 40,000 15,000 105,000

Total 350,000 365,000 195,000 910,000

43

44

3/21/2019

23


Categorii de Costuri şiRubrici Contabile: Exemple în IT

• Hardware– Proiect: Achiziţia server-ului – Operaţiuni: Contract de mentenanţă– MACs: Server adiţional

• Forţa de muncă– Proiect: PM şi echipa de bază a proiectului– Operaţiuni: Helpdesk– MACs: Munca necesară noilor instalări

• Facilităţi– Proiect: Construcţie nouă– Operaţiuni: Utilităţi– MACs: Renovări de extindere

4-8


Presupuneri privind Costurile

• Analiza costului poate fi bazată pe o serie de presupuneri, precum:– Costul mediu cu forţa de muncă– Nivelul mediu al efortului investit în îndeplinirea muncii– Stabilitatea preţului de achiziţie al echipamentelor şi materialelor

• Se impune definirea precisă a presupunerilor în business case

• Ipotezele trebuie revizuite şi agreate înaintea publicării raportului

• Presupunerile devin surse potenţiale de risc

45

46

3/21/2019

24


Alte ConsideraţiiLegate de Costuri

• Taxe• Amortizarea


Recapitulare Secţiunea 4

• Factorii de decizie vor contesta estimările de costuri folosite în business case.

• Modelul de cost reprezintă o abordare metodică, utilă în identificarea şiclasificarea costurilor.

• Acesta este instrumentul de bază folosit pentru a răspunde întrebărilor adresate de către factorii de decizie.

• De regulă, modelul de cost ia forma unei matrici ai cărei vectori sunt categoriile de costuri şi ciclurile de viaţă. Categoriile ciclului de viaţăinclud costurile proiectului, costurile operaţionale şi MACs (mutări, adăugări şi schimbări). Toate presupunerile privind costurile trebuie să fie consimţite şi clar stipulate în business case.

4-19

47

48

3/21/2019

25


Secţiunea 5: Compararea Alternativelor: Beneficiile

Tratarea Întrebărilor Dificile Privind BeneficiileModelul BeneficiilorTipuri de Beneficii

Etape în Determinare Beneficiilor FinanciarePresupuneri privind Beneficiile



După parcurgerea acestei secţiuni, veţi putea să: – Intuiţi şi trataţi o parte a întrebărilor dificile pe care factorii de decizie

le-ar putea ridica– Descrieţi scopul existenţei unui model al beneficiilor într-un business

case– Descrieţi categoriile de beneficii pe care un proiect le poate oferi şi

să definiţi termenii specializaţi utilizaţi în business case– Expuneţi etapele de calcul ale valorii financiare în cazul beneficiilor

tipic non-financiare– Definiţi presupunerile privind beneficiile şi rolul lor în business case

49

50

3/21/2019

26


Tratarea Intrebărilor Dificile Legate de Beneficii

In momentul în care abordaţi capitolul „Beneficii”, aşteptaţi-vă la provocări din partea factorilor de decizie:

– Cum au fost determinate beneficiile?– Acele beneficii sunt soft. Nu pot fi determinate. – In ceea ce priveşte beneficiile, aveţi o viziune mult prea optimistă.– In ce măsură contribuie proiectul dumneavoastră la îndeplinirea

obiectivelor de business?

Cum se poate pregăti un BA pentru a face faţă acestor întrebări?


Modelul Beneficiilor

51

52

3/21/2019

27


Scopul Modelului Beneficiilor

• Scopul acestui model este de a determina economiile de cost şi modalităţile de evitare a acestora.– Indică beneficiile relevante– Defineşte logica beneficiilor imateriale („non-hard”)– Minimizează influenţele subiective– Oferă claritatea necesară comparării alternativelor – Defineşte limitele de timp ale beneficiilor considerate – Trebuie acceptate de comun acord– Trebuie înregistrate şi documentate în raportul business case-ului


Tipuri deBeneficii

• Economii sau modalităţi de evitare a costurilor• Intrări de numerar sau venituri• Contribuţii pentru realizarea obiectivelor de business

SALES

53

54

3/21/2019

28


Termeni şi Definiţii

Următorii termeni crează adesea confuzii::• Beneficii tangibile vs. Beneficii intangibile• Beneficii financiare vs. Beneficii non-

financiare• Beneficii hard vs. Beneficii soft


Beneficii tangibile vs. Beneficii Intangibile

Beneficii Tangibile: Beneficii a căror existenţă poate fi dovedită prin intermediul unei unităţi de măsură stabilită şi validată de comun acord. Unitatea sau parametrul de măsură nu trebuie să fie în mod exclusiv de natură financiară.Beneficii Intangibile: Beneficii pentru care nu poate fi făcută o evaluare rezonabilă.

Majoritatea beneficiilor sunt tangibile. De regulă există o modalitate de măsurare a realizării unui beneficiu.

55

56

3/21/2019

29


Obiective de Business Tangibile

Obiective de Business Indicatori de Măsură

Notorietatea Brandului Numărul căutărilor pe Internet după numele brandului

Reducerea timpului de proiectare al produsului Timpul mediu de proiectare de-a lungul unui an

Loialitatea clientelei Procentul de repetare a cumpărării de-a lungul unui an

Satisfacţia clientelei Scorurile studiilor privind gradul de satisfacţie a clientelei


Beneficii financiare vs. Beneficii non-financiare

Beneficii financiare: Beneficii a căror realizare poate fi demonstrată prin aplicarea unor indicatori financiari. Un indicator poate reprezenta translatarea financiară al altei unităţi de măsură.

Beneficii non-financiare: Beneficii care nu pot fi evaluate din punct de vedere financiar (sau pentru care nu există un acord în acest sens).

57

58

3/21/2019

30


Beneficii hard vs. Beneficii soft

Beneficii hard: Beneficii care pot fi uşor măsurate în termeni financiari. Beneficiile hard implică de obicei economii / evitări de costuri directe sau generare de venituri.

Beneficii soft: Nu există un standard pentru acest termen, iar conotaţia lui este negativă.

– Dacă un beneficiu este tangibil, atunci el NU este soft.– Un beneficiu soft poate fi beneficiul rezultat în urma realizării unui

obiectiv organizaţional dar pentru care nu a fost agreată o unitate de măsură.


Etape în Evaluarea Beneficiilor Financiare

Presupunând că proiectul se aliniază unui obiectiv organizaţional specific:

1. Este obiectivul măsurabil?2. Există un target fixat pentru atingerea obiectivului?3. Este targetul exprimat sub forma unei valori financiare?4. Ce procentaj al beneficiului rezultat în business case poate fi

atribuit valorii respective?Răspunsurile la întrebările de mai sus trebuie furnizate atât de

factorii de decizie cât şi de BA.

Nu uitaţi: Dacă valoarea financiară a unui beneficiu nu poate fi determinată, acesta nu va fi inclus în analiza financiară.

59

60

3/21/2019

31


Presupunerile Legate de Beneficii

• Analiza beneficiilor se poate baza pe multe presupuneri.

• In cadrul unui business case, presupunerile trebuie definite în mod clar.

• Ipotezele trebuie revizuite şi agreate înaintea publicării raportului.

• Presupunerile devin surse potenţiale de risc.



• Factorii de decizie vor contesta beneficiile estimate în business case.

• Modelul beneficiilor prezintă logica aflată în spatele estimării beneficiilor.

• Beneficiile tangibile pot fi măsurate; beneficiile intangibile nu pot fi determinate în mod relevant.

• Beneficiile non-financiare pot fi adesea cuantificate în termeni financiari.

• Paşii de calculare a beneficiilor financiare ar trebui aprobaţi de către factorii de decizie.

• Toate ipotezele privind beneficiile ar trebui aprobate şi afirmate în mod clar în raportul de business case.

61

62

3/21/2019

32


Secţiunea 6: Cash Flow şi Parametrii Financiari

Situaţia Fluxurilor de Trezorerie (Cash–Flow)

Parametrii Financiari



După parcurgerea acestei secţiuni, veţi putea să: – Descrieţi scopul şi formatul situaţiei fluxurilor de

trezorerie – Definiţi şi utilizaţi indicatorii cheie ai cash flow-ului

63

64

3/21/2019

33


SituaţiaFluxurilor de Trezorerie

• Situaţia fluxurilor de trezorerie:– Inima analizei unui business case– Punct de pornire pentru indicatorii financiari cei mai uzuali

• Situaţia fluxurilor de trezorerie include:– Costuri şi beneficii financiare– Informaţii prezentate pe perioade de timp determinate– Informaţii de sprijin în toate calculaţiile financiare


Cash Flow Total vs. Cash Flow Incremental

Status Quo

Beneficii

Costuri

Net

Flux Incremental

Creşteri

Scăderi

Net

Propus

Beneficii

Costuri

Net

65

66

3/21/2019

34


Fluxul de Numerar Net

• Indică valoare netă a intrărilor şi ieşirilor de bani pentru fiecare perioadă de timp cuprinsă în situaţia fluxurilor de numerar

• Prezintă disponibilitatea de numerar• Poate reliefa tendinţe din perioadele cuprinse în situaţie• Poate fi folosit în bugetare şi planificare• Este susţinut de detaliile cuprinse în situaţiile fluxului de

numerar


Indicatori Financiari Uzuali

• Return on investment• Raportul costuri/beneficii• Payback period• Net present value• Internal rate of return

$ ¥

€

67

68

3/21/2019

35


Return on Investment

• Dezavantajele utilizării ROI:– ROI poate varia în funcţie de perioada analizată.– Compararea ROI a diferitelor proiecte sau alternative poate genera

concluzii eronate– ROI nu ia în considerare valoarea în timp a banilor.– ROI presupune că veniturile sunt rezultatul costurilor.– Ca raport, ROI nu reflectă magnitudinea veniturilor.

Venituri – CosturiCosturi

ROI =


Raportul Costuri/Beneficii

• Dezavantajele folosirii raportului cost/beneficiu: – Nu ia în calcul valoarea în timp a banilor.– Poate suferi modificări în perioada analizată.– Ca raport, nu reflectă amploarea proiectului. – Compararea rapoartelor costuri/beneficii, pentru proiecte diferite,

poate conferi o perspectivă înşelătoare.

CosturiBeneficii

69

70

3/21/2019

36


Payback Period

• Payback period: Desemnează momentul în care se atinge pragul de rentabilitate al costurilor şi beneficiilor.

– Timpul reprezintă un factor cheie al valorii. – Un interval de timp este de regulă reprezentat în fracţiuni de

perioadă (de exemplu, 3.4 ani).– Avantajele folosirii acestui parametru sunt:

• Perioadele de amortizare scurte sunt privite favorabil sub aspect financiar.

• Perioadele de amortizare scurte sunt considerate mai puţin riscante.


Actualizarea Fluxurilor de Numerar

• De-a lungul timpului, banii suferă deprecieri datorită:

– Abilităţii de a investi şi creşte volumul banilor în societatea actuală;

– Inflaţiei.• Valoarea banilor viitori trebuie actualizată astfel încât să se poată

obţine o valoare echivalentă cu cea avută în prezent.

Valoare Viitoare(1 + Rata Dobânzii)

Valoare Actualizată = n

71

72

3/21/2019

37


Net Present Value

• Ia în considerare valoarea în timp a banilor • Foloseşte cash flow-ul net în determinarea cash flow-ului

incremental • Permite comparaţii ale valorilor propunerilor, estimate în moneda

curentă (la valoarea actuală), indiferent de:– Cash flow– Numărul perioadelor avute în vedere

• Utilizează aceeaşi rată a dobânzii pentru propunerile de proiect, după cum urmează:– Intreprinderi comerciale: Costul Capitalului – Sector public sau non-profit: Directivă Guvernamentală

NPV = Suma PV-urilor fiecărei perioade de cash flow net


NPV (exemplu)

Anul Flux a=15%

VA a=10%

VA

0 -1000 1 -1000 1 -10001 300 0,87 261 0,9 2702 800 0,75 600 0,82 6563 400 0,66 264 0,75 3004 300 0,57 171 0,68 204

NPV 296 430

2-27

73

74

3/21/2019

38


Internal Rate of Return

IRR reflectă cash flow-ul net ca o rată a dobânzii de investiţii.• Reprezinta valoarea de actualizare pentru care fluxurile de

numerar actualizate pe o anumita perioada de timp sunt zero.

• Reprezinta valoarea maxima admisa pentru costul de finantare.

• Ia în considerare valoarea în timp a banilor• Propunerile cu IRR mare par mai avantajoase• Adesea comparată cu rata minimă a rentabilităţii


An Flux a=15%

VA a=10% VA a=32% VA

0 -1000

1 -1000 1 -1000

1 -1000

1 300 0,87 261 0,9 270 0,75 225

2 800 0,75 600 0,82 656 0,57 4563 400 0,66 264 0,75 300 0,43 1724 300 0,57 171 0,68 204 0,32 96

NPV 296 430 -51

Exemplu 2-29

75

76

3/21/2019

39


• Calculul IRR

300

400

10 20 30

IRR = 32%

a [%]

NPV

Exemplu 2-30


Metoda Avantaje Dezavantaje

Pay-back

•Usor de inteles•Eficace în cazul proiectelor de scurtă durată

•Ignora dinamica fluxului de numerar pozitiv realizat după recuperarea investitiei•Irelevanta pentru proiecte pentruproiecte complexe cu durata mare

NPV •Tine cont de cashflow si devalorizarea banilor in timp pentru un factor de actualizare constant

•Dificultate in alegerea ratei costurilor de finantare (dobinzi) in cazul mai multor surse (factorul de actualizare optim este greu de stabilit)•Nu pot fi comparate proiecte mici cu proiecte mari

IRR •Arata rata maxima pe care o poate atinge propunereade proiect pentru a-sidovedi rentabilitatea•Poate fi comparata cu rata dobinzilor sau IRR altorproiecte

•Necesita un calcul mult mai complex•Alegerea corecta a duratei de viata a proiectului (numar relevant de ani)

77

78

3/21/2019

40


• Pentru un proiect, ca si pentru orice achizitie prezinta interesTCO.

• Acest indicator reprezinta suma dintre costul de achizitie sicosturile de exploatare pe perioada considerata

!!!!!: Nu intotdeauna produsul cel mai ieftin reprezinta cea mai buna

alternativa … uneori insa nici cel mai scump ….

Total cost of ownership (TCO)



• Situaţia fluxurilor de trezorerie indică detaliile intrărilor şi ieşirilor de numerar.

• O propunere de proiect transparentă şi clară conţine următoarele tipuri de cash flow: de status quo, al propunerii şi cash flow-ul incremental.

• Există numeroşi parametrii financiari ce pot fi folosiţi în compararea propunerilor.

• Indicatorul ROI şi raportul cost/beneficiu nu iau în considerare valoarea în timp a banilor.

• Payback, NPV şi IRR sunt parametrii care reconsideră valoarea în timp a banilor.

79

80

3/21/2019

41


Secţiunea 7: Analiza de Risc şi Sensibilitate

Definiţia Riscului Analiza Riscului într-un Business Case

Analiza de Sensibilitate



După parcurgerea acestei secţiuni, veţi putea să:– Definiţi riscul şi să descrieţi diferitele categorii de risc– Explicaţi importanţa analizei riscului într-un business case şi să

descrieţi instrumentul de simulare Monte Carlo– Definiţi şi explicaţi scopul analizei de sensibilitate

81

82

3/21/2019

42


Definiţia Riscului

Un eveniment viitor posibil, a cărui apariţie ar putea afecta proiectul sau organizaţia

Risc


Tipuri de Risc

Cunoscut vs. Necunoscut

De business vs. De proiectPositiv vs. negativ

Extern vs. intern

83

84

3/21/2019

43


Analiza Riscului într-un Business Case7-5

• Riscul este un factor cheie în selectarea proiectelor.

• In timpul prezentării unui business case pot apărea numeroase întrebări legate de risc:– Care sunt riscurile asociate companiei pentru situaţia în

care propunerea de proiect este implementată, sau, dimpotrivă, NU este implementată?

– Care sunt riscurile care ar putea schimba rezultatele propunerii de proiect?

– Cât sunteţi de sigur pe datele, modelele şi ipotezele emise?

– Ce soluţii aveţi pentru tratarea acestor riscuri?


Simulările Monte Carlo

0102030405060708090

100

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

Cash Flow Net

Prob

abili

tate

Probabilitatea de a obţine un cash flow net de €3000 este de 85%

85

86

3/21/2019

44


NoţiunileRăspunsului la Risc


Analiza de Sensibilitate

A

B0

102030405060708090

100

L <---Valori Presupuneri Relative ----> H

Cash

Flo

w N

et

Cash flow net estemai sensibil lapresupunerea A decât la presupunerea B.

87

88

3/21/2019

45


Obiective și riscuri: de business și de proiect

Problema, oportunitatea

Obiectiv(e) de business

Obiectiv(e) de proiect

Obiectiv

strategic

Obiectiv

strategic

Livrabile

Activități Resurse

Ris

curi

de

proi

ect

Ris

curi

de

busi

ness

Nevoia

Soluția

Rezolvă...

Conduc la...

În vederea...


Contextul proiectului

• Contextul temporal: analiza pre și post-proiect• Contextul social: analiza stakeholders• Contextul economic și financiar: business case• Contextul organizațional:

– Departamente, procese, resurse implicate/ afectate– Proiecte paralele (portofoliul organizațional de proiecte), dependențe

• Contextul cultural: politici, readiness organizațional• Contextul de guvernanță: management

89

90

3/21/2019

46


Identificarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Planificarea răspunsurilor la risc

Evaluarea gradului de pregătire al organizaţiei

Evaluarea iniţială a riscului

Riscul asociat adoptării schimbării Riscul legat de a nu face nimic Riscul global al proiectului propus

De Business Financiare Technice

Probabilitate Impact

Reducere Contingenţă


Categorizareariscului

Risk Breakdown Structure(structura defalcată pe riscuri)

Control

Comunicare

Organizațional

Dependențe ale proiectului

Resurse

Calitate

Estimare

Planificare

Managementde proiect

Piață Finanțare

PrioritizareClient

Vreme

SubcontractoriȘi furnizori

Reglementări

Tehnic

Cerințe

Extern

Performanță șifiabilitate

Tehnologie

Complexitateși interfață

Proiect

91

92

3/21/2019

47


RecapitulareSecţiunea 7

• Riscul reprezintă un criteriu important în selectarea propunerilor de proiect.

• Riscurile pot afecta organizaţia, succesul proiectului sau costurile/beneficiile ciclului de viaţă.

• Simularea Monte Carlo este o tehnică folosită pentru determinarea impactului diferitelor combinaţii de riscuri. Această tehnică poate măsura nivelurile de încredere necesare atingerii obiectivelor de business.

• Presupunerile trebuie analizate din perspectiva efectelor generate asupra beneficiilor şi caracteristicilor proiectului. Această operaţiune poartă denumirea de analiză de sensibilitate.

7-17


Secţiunea 8: Procesul de Dezvoltare al unui Business Case

Imagine de Ansamblu Pregătirea

Generarea MetodelorAnaliza

Raportarea

93

94

3/21/2019

48



• După parcurgerea aceste secţiuni, veţi putea să:– Identificaţi cele patru faze ale procesului de dezvoltare ale

unui business case– Descrieţi faza de pregătire (inclusiv carta business case-ului),

de formare a echipei responsabilă cu dezvoltarea business case-ului şi procesul de identificare a grupului de referinţă

– Explicaţi etapele fazei de generare a metodelor (modelul de cost şi cel al beneficiilor)

– Descrieţi etapele fazei de analiză, inclusiv a analizei cost/beneficii, cash flow-ul şi parametrii asociaţi, precum şi analiza de risc

– Descrieţi procesul de raportare, inclusiv pregătirea raportului şi prezentarea


Procesul de DezvoltareImagine de Ansamblu

Start

Dezvoltarea

Raportului

Prezentarea

Business

Case-ului

Raport

Identificarea şi

aprobarea metodei

de determinare

a beneficiilor

Identificarea şi

aprobarea metodei

de determinare

a costurilor

Metode Sfârşit

Carta Business

Case

Desemnarea

Echipei

Pregătire

Identificare

Grupului de

Referinţă

Analiza

Costurilor

Analiza

Beneficiilor

Cash flow şi

parametrii

Analiza

Riscului

Analiză

95

96

3/21/2019

49


Carta Business Case-ului

• Carta descrie necesitatea existenţei şi aria de cuprindere ale analizei iniţiate în cadrul business case-ului.

• Carta cuprinde:– Membrii desemnaţi ai echipei– Aria de cuprindere a propunerii– Programul activităţilor– Livrabilele business case-ului


Desemnarea

Echipei

Pregătire

Identificarea

Grupului

de Referinţă


Echipa Implicată în Realizarea Business Case-ului

• Analist de Business: Conducătorul echipei

• Analist financiar: Membru cheie, extrem de important în etapa de generare a modelelor şi a parametrilor financiari

• SMEs pot fi: – Managerul de proiect– Specialişti tehnici– Business unit manageri– Specialiști operaţiuni

Carta Business Case/ului

Echipa

Desemnată

Pregătire

Identificarea

Grupului

De Referinţă

97

98

3/21/2019

50


IdentificareaGrupului de Referinţă

• Grup cu care să validaţi:– Modelele de Cost– Modelele Beneficiilor– Presupunerile

• Nu sunt membri activi în echipa de business case

• Pot fi reprezentanţi ai unităţilor de business, factorilor de decizie

• Modalitate de a obţine validări ale propunerii înainte de prezentare


Echipa

Desemnată

Pregătire

Identificarea

Grupului

de Referinţă


Dezvoltarea şi Aprobarea Modelelor de Cost şi Beneficii

• Dezvoltaţi modele de cost şi beneficii pentru fiecare propunere

• Identificaţi toate categoriile de costuri/beneficii şi momentele în care acestea se produc de-a lungul ciclului de viaţă al produsului– Analistul financiar este un element cheie

al acestui proces – Metodele folosite trebuie validate şi

aprobate de către grupul de referinţă • Metode de valoare ce pot fi refolosite în

viitor

Identificarea

şi aprobarea

metodelor de

determinare

a beneficiilor

Identificarea

şi aprobarea

metodelor de

determinare

a costurilor

Metode

99

100

3/21/2019

51


Etapa Analizei

• Calculul şi identificarea costurilor şibeneficiilor specifice

• Corelarea situaţiilor privind cash flow-ul• Determinarea parametrilor• Realizarea analizei de risc şi sensibilitate

Notă: Toate presupunerile identificate trebuie validate şi aprobate de grupul de referinţă.

Analiza

Costurilor

Analiza

Beneficiilor

Cash flow şi

Parametrii

Analiza de

Risc

Analiza


Dezvoltarea

Raportului

Prezentarea

Business

Case-ului

Raport

Etapa Raportării

• Pregătirea raportului scris– Lăsaţi sumarul executiv la urmă

• Prezentarea business case-ului– Prezentaţi forma sintetică a rezultatelor – Prezentarea va fi adresată factorilor de

decizie

101

102

3/21/2019

52


Rezumatul Secţiunii 8

• Procesele unui Business case sunt pregătirea, dezvoltarea metodelor, analiza datelor şi prezentarea.

• BA-ul este cel care conduce analiza întreprinsă în business case, însă nu o realizează singur.

• Analistul financiar este un membru cheie al echipei.• SMEs apar în echipă atunci când este nevoie de aria lor de

expertiză.• Grupul de referinţă este un grup reprezentativ al factorilor de

decizie, care evaluează şi aprobă abordările utilizate în cadrul business case-ului.

• Prezentarea unui business case poate lua forma unui raport scris, a unei prezentări susţinute sau ambele.


Secţiunea 9: Raportul unui Business Case şi Prezentarea Conţinutului Său

Raportul Business Case-uluiConţinut

Prezentarea Business Case-ului

103

104

3/21/2019

53


ObiectiveleSecţiunii

După parcurgerea acestei secţiuni veţi putea să:– Descrieţi livrabilele specifice unui business case – Descrieţi conţinutul raportului– Descrieţi caracteristicile şi conţinutul prezentării unui business case– Anticipaţi capcanele unei astfel de prezentări


Raportarea unui Business Case

Livrabilele unui business case sunt:– Raport scris– Prezentare– Ambele

1st Quarter Report

SALES

105

106

3/21/2019

54


Contextul/SituaţiaDeclaraţia de conţinut

Ce se va schimbaAlinierea la nevoile de business

Analiza competițieiCerinţe privind forţa de

muncăAlternativele considerateCosturi

BeneficiiFinanciareNon-financiare

Parametrii financiariModelul de CostModelul BeneficiilorAnaliza de risc şi sensibilitatePresupuneri privind costurile

şi beneficiile

ConţinutulBusiness Case-ului

Plus…Sumarul executivInformaţii de sprijin


Documentarea Metodologiei

Analizaţi şi argumentaţi cu grijă:• Modelul de cost• Toate formulele de determinare a costurilor• Presupuneri cheie legate de costuri• Modelul beneficiilor• Toate formulele de determinare a beneficiilor• Presupunerile cheie legate de beneficii• Explicaţiile tuturor modelelor introduse în business case • Argumentele informaţiilor prezentate• Enunţarea clară a perioadei de timp alocate• Paşii prin care veţi obţine validarea metodelor dvs.

107

108

3/21/2019

55


Informaţii de Sprijin

Aceste informaţii includ:• Cash flow-ul total pentru toate propunerile alternative• Cash flow-ul total pentru scenariul de status quo • Cash flow-ul incremental al tuturor propunerilor

alternative • Informaţii privind:

– Costurile echipamentelor– Costurile forţei de muncă (proiect şi operaţiuni)– Detalii privind beneficiile şi calculele argumentative ale acestora


Sumarul Executiv

Sumarul executiv: Un rezumat sintetic al business case-ului– Acesta include:

• Contextul/situaţia• Obiectivele de business atinse de propunere• Schimbările suferite de organizaţie pentru fiecare scenariu luat în calcul • Prezentarea sintetică a costurilor• Prezentarea sintetică a beneficiilor• Rezumarea riscurilor• Recomandări

– Trebuie redactat la sfârşit!

109

110

3/21/2019

56


PrezentareaBusiness Case-ului

• Parte a procesului de selectare şi prioritizare a proiectelor• Adesea, procesul are loc în mod periodic (anual,

trimestrial) • Publicul este compus din:

– PPMO– Manageri Executivi– Comitet Director

• Formatul şi lungimea documentului pot fi impuse


ConţinutulPrezentării

• De regulă, prezentarea oferă o imagine de ansamblu asupra business case-ului

• Prezentările lungi ocazionează discuţii legate de:– Modelele de cost şi beneficii– Presupunerile cheie– Informaţii suplimentare privind riscurile

• Deşi amănuntele nu trebuie incluse în prezentare, ele trebuie pregătite pentru eventualitatea apariţiei de întrebări.

111

112

3/21/2019

57


CapcanelePrezentării

• Prezentarea unor metode sau modele care nu au fost revizuite împreună cu grupul de referinţă

• Utilizarea unor parametrii care nu sunt validaţi sau agreaţiîmpreună cu grupul de referinţă

• Subiectivismul• Exagerarea beneficiilor proiectului• Exces de amănunte în prezentare• A nu-ţi cunoaşte publicul:

– Idei preconcepute– Ce este relevant şi important din perspectiva sa

• Neanticiparea întrebărilor care pot veni din partea auditorului


Ce urmează?

Decizia poate fi:

113

114

3/21/2019

58



• Un business case poate lua forma unui raport, a unei prezentări sau ambele.

• Raportul unui business case descrie toate modelele şi metodele utilizate şi ar trebui să conţină informaţii de sprijin, inclusiv situaţiile cash flow-ului.

• Prezentarea unui business case este, cel mai adesea, una sintetică.

• Prezentarea unui business case va avea toate şansele de reuşită dacă presupunerile şi metodele au fost revizuite şi validate de către grupul de referinţă.

• După prezentarea propunerii, factorii de decizie pot lua următoarea hotărâre: acceptare, respingere, reţinere sau refacere.


Secţiunea 10: Follow-up: Ce se Intâmplă dupăSelectarea Proiectului?

Re-evaluarea Business Case-uluiRecomandări Finale

115

116

3/21/2019

59



După parcurgerea acestei secţiuni veţi putea să:– Explicaţi de ce un business case ar trebui re-evaluat după ce a fost

selectat– Descrieţi momentul din ciclul de viaţă al produsului şi din cel al

proiectului în care re-evaluarea are loc– Explicaţi ingredientele cheie ale unui business case de succes


Re-evaluarea Business Case-ului

Proiectul a fost selectat.Ce se poate întâmpla?

Multe:– Riscurile se pot manifesta.– Presupunerile lansate pot fi greşite.– Modelele de cost şi beneficii se pot dovedi inadecvate sau

eronate. – Obiectivele de business se pot modifica.

Nu uitaţi: Ne aflăm la începutul ciclului de viaţă al produsului.

117

118

3/21/2019

60


Când IntervineRe-evaluarea

• Business case-ul poate fi re-evaluat:

– Pe parcursul implementării proiectului– In timpul operaţiunilor


Re-evaluare pe Parcursul Implementării Proiectului

• Re-evaluarea este de regulă realizată în faza de finalizare.• Rezultatele proiectului sunt comparate cu cele menţionate în

business case: – Au existat modificări ale obiectivelor de business?– Proiectul îşi menţine traiectoria corectă în îndeplinirea obiectivelor de

business?– Este necesară o actualizare a business case-ului?

• IIBA denumeşte acest procedeu drept “Gestionarea proiectelor pentru aport de valoare” (Managing Projects for Value)

• Există şi situaţii în care proiectele trebuie anulate.

10-4

119

120

3/21/2019

61


Re-evaluarea în Timpul Operaţiunilor

• Re-evaluare are loc atunci când proiectul a fost finalizat.• Răspunde la întrebarea, “Am îndeplinit obiectivul de business?”• Este folositor datorită lecţiilor învăţate (lessons learned).• Este util în soluţionarea problemelor legate de îmbunătăţirea

tehnicilor procesului. • IIBA denumeşte această procedură: “Urmărirea Beneficiilor

Proiectului” (Tracking Project Benefits).• Există situaţii în care se recurge la anularea procesului programat

sau a celui de business generat de proiect.

Knowledge Guide


Re-evaluarea şiCiclul de Viaţă al Produsului

Cerinţe

Dezvoltare

Business CaseDezvoltat

Business CaseRe-evaluat

Revizuirea Beneficiilor

Business Case - ului

Gestionarea Proiectelor

pentru Valoare

Urmărirea Benefiiclor Proiectului

Cerinţe de Dezvoltare ImplementareConcepereDesign

• Mentenanţă

• Suport

• Operaţiuni

Analiza Intreprinderii

Ciclu de Viaţă al Produsului / Administrarea Portofoliului

Ciclul de Viaţă al Proiectului /

Supraveghere PMO

121

122

3/21/2019

62


Recomandări Finale

• Folosiţi grupul de referinţă.• Nu exageraţi atunci când vă “vindeţi” propunerea. • Nu lucraţi de unul singur.• Asiguraţi-vă că propunerea se aliniază obiectivelor de

business.• Includeţi detalii care să vă susţină concluziile emise.

123

Date post:	24-Jan-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times

III.Dezvoltareaunui Business Case eficace · 2019-06-05 · portofoliului de proiecte şi al...

Documents