Date post: | 05-Dec-2014 |
Category: |
Documents |
Upload: | ramona-paula |
View: | 41 times |
Download: | 3 times |
Unitatea de invatare nr. 5
DISCIPL INA : MANAGEMENTUL S ISTEMELOR INFORMATICE
SOLUTI I IT PENTRU OPTIMIZAREA PROCESULUI DE MANAGEMENT.
PROF.UNIV.DR . IOAN RADUCONF.UNIV.DR . MINODORA URSACESCU
Obiectivele unitatii de invatare nr. 5
1. SOLUTII IT PENTRU OPTIMIZAREA FUNCTIEI DE PREVIZIUNE.
2. SOLUTII IT PENTRU OPTIMIZAREA FUNCTIEI DE ORGANIZARE.
3. SOLUTII IT PENTRU OPTIMIZAREA FUNCTIEI DE COORDONARE.
4. SOLUTII IT PENTRU OPTIMIZAREA FUNCTIEI DE CONTROL-EVALUARE.
Optimizarea unicriterială și deciziile de grup
Top
man
ag
em
en
t
Programarea liniară reprezintă o tehnică matematică utilizată atunci când un decident trebuie să aleagă decizia optimală când are de rezolvat o problemă care implică alocarea de resurse (materiale, umane şi financiare).
În mod tipic, majoritatea problemelor de natură economică şi tehnică urmăresc minimizarea sau maximizarea unei funcţii obiectiv, în condiţiile respectării unui set de restricţii.
2n2n222121
1n1n212111
dxt...xtxt
dxt...xtxt
mnmn2m21m1 dxt...xtxt …
n
1iiixcF(x) [opt]
222
111
qxp
qxp
nnn qxp ...
Situaţie managerială 1 – Managementul producţiei O companie din industria alimentară ofertează clienţilor săi un portofoliu format din n produse. Gradul de tehnologizare al companiei este unul ridicat, aceasta folosind în procesul de producţie un număr de m maşini. Se doreşte definirea unui program optim de fabricaţie, care să asigure minimizarea cheltuielilor de producţie. [min] – minimizarea costurilor de
producţie
xi– cantitatea fabricată din produsul i
ci– costul unitar al produsului i
tij– norma de timp necesară fabricării produsului j pe utilajul i
di– fondul de timp disponibil al utilajului i
pj– cantitatea minimă a produsului jqj– cantitatea maximă a produsului j
2n2n222121
1n1n212111
dxt...xtxt
dxt...xtxt
mnmn2m21m1 dxt...xtxt …
n
1iiixcF(x) [opt]
222
111
qxp
qxp
nnn qxp ...
Situaţie managerială 2 – Marketing O companie de marketing doreşte organizarea unei companii publicitare
axată pe mai multe canale mass media (TV, radio, reviste de specialitate etc.). Campania este adresată mai multor segmente de piaţă (delimitate în funcţie de criterii precum: distribuţia geografică, categoria de venit, ocupaţie, vârstă etc.). Se cere să se stabilească un model optim de alocare a bugetului astfel încât să se asigure maximizarea cantităţii vândute.
[max] – maximizarea cantităţilor vândute
xi– numărul de clienţi de pe segmentul i
ci– consumul unui client din segmentul i
tij– costul unitar al publicităţii pe canalul media i pentru obţinerea unui client pe segmentul de piata j
di– buget maxim publicitate pentru canalul media i
pj– nr. minim de clienţi din segmentul iqj– nr. maxim de clienti din segmentul j
2n2n222121
1n1n212111
dxt...xtxt
dxt...xtxt
mnmn2m21m1 dxt...xtxt …
n
1iiixcF(x) [opt]
222
111
qxp
qxp
nnn qxp ...
Situaţie managerială 3 – Management financiar O societate financiară doreşte să-şi definească planul de investiţii pentru perioada următoare. Compania are posibilitatea de a investi în mai multe tipuri de instrumente financiare(acţiuni, obligaţiuni etc.) la nivelul mai multe sectoare de activitate (IT&C, servicii, construcţii etc.), considerate ca fiind strategice pentru societate. Pentru fiecare din aceste sectoare, experţii firmei au determinat valoarea maximă acceptată a coeficientului de risc. Se urmăreşte elaborarea unui plan de investiţii care să maximizarea ROI (Return on Investment).
[max] – maximizarea ROI
xi– valoarea investiţiei pentru instrumentul financiar i
ci– Valoare ROI/unitate monetară investită
tij– coeficientul re risc al investiţiei în instrumentul j pentru sectorul i
di– valoarea maximă admisă a riscului pentru sectorul i
pj– val. min. a investitiei în instrum. financiar jqj– val. max. a investitiei în instrum. financiar j
1. Stabilirea ordinii de satisfacere a comenzilor clienţilor unei companii, urmărind minimizarea consumului de resurse implicate în activitatea de vânzări.
2. Definirea corectă a preţului unui serviciu prin optimizarea elementelor sale de cost.
3. Redimensionarea personalului unei organizaţii, urmărind minimizarea costurilor de personal şi implementarea managementului prin proiecte.
Strategia electorală: maximizarea numărului de alegători prin alocarea optimă a cheltuielilor de campanie electorală.
Alte situaţii manageriale tipice
ST
UD
IU D
E C
AZ
Accesarea proiectelor regionale de investiţii de către companiile care activează în domeniul serviciilor de utilităţi publice, în cadrul măsurii POS Mediu, presupune respectarea unor criterii de eligibilitate atât de natură financiară, cât şi de natură administrativă şi organizatorică.
Cele mai importante dintre acestea se referă la reconsiderarea relaţiilor existente între “actorii” (stakeholderii) pieţei, atât prin apariţia unor noi structuri (Asociaţia Municipalităţilor sau Unitatea de Implementare a Proiectelor), cât şi prin modificări structurale ale celor existente (ex: apariţia operatorului unic la nivel regional).
Ţinând cont de aceste cerinţe, managerul general al companiei care intenţionează să devină operator unic la nivelul unei regiuni de dezvoltare din România, doreşte să implementeze un software colaborativ care să integreze toţi stakeholderii pieţei, în vederea asigurării unui proces decizional eficient şi transparent, care să asigure o creştere a gradului de fundamentare a deciziilor şi o credibilitate sporită în faţa organismelor finanţatoare.
Matricea stakeholderilor
Poziţionarea stakeholderilor în sistemul serviciului public
Sistemul de conversie a importanţei stakeholderilor
Model fişă personală expert/decident
Managementul grupurilor de lucru
Selecţia multicriterială a metodei decizionale de grup
Gestiunea sarcinilor utilizatorilor
Structura chestionarului Fuzzy-Delphi
Model de regenerare a chestionarului Fuzzy-Delphi în funcţie de rezultatele rundei precedente
Raport privind stadiul aplicării metodei Fuzzy Delphi
TOP MANAGEMENT: DECIZII MULTICRITERIALE
IN CONDIȚII DE CERTITUDINE
Unitatea de învățare 4
Specificul situaţiilor manageriale din această clasă
MULTICRITERIALITATE (alternativa decizională optimală se selectează în funcţie de mai multe criterii).
CERTITUDINE (numărul alternativelor decizionale este finit şi cunoscut).
EVALUAREA ALTERNATIVELOR (cunoaşterea unor informaţii complete şi pertinente care permit evaluarea alternativelor).
APRECIEREA CONSECINŢELOR (pot fi apreciate consecinţele absolute ale fiecărei alternative în funcţie de fiecare criteriu decizional).
Situaţii manageriale specifice
Selectarea candidatului optim pentru un anumit postAlegerea celei mai bune oferte în cadrul unei licitaţiiLuarea deciziei de a opta pentru lansarea pe piaţă a
unei anumite variante de produsSelectarea pachetului de soluţii software destinat
informatizării unei firmeIerarhizarea segmentelor de piaţă ale unei companiiAlegerea soluţiei optime de realizare a unei investiţiiProspectarea pieţei de furnizare în vederea
identificării celor mai bune oferte de produse şi servicii
etc.
Metode şi tehnici specifice
INDIVIDUALE:ElectreTabelul decizionalArborele decizionalTeoria mulţimilor fuzzy
DE GRUP:Tehnica grupurilor nominaleAlgoritmul Deutsch MartinTehnica aditivităţii
Studiu de caz O firmă de consultanţă antreprenorială doreşte să îşi
extindă obiectul de activitate şi la nivelul intermedierii tranzacţiilor pe piaţa de franciză, având în vedere dinamica ascendentă a acestei pieţe în România. Societatea îşi propune astfel să ofere intermediere şi consiliere potenţialilor investitori de pe piaţa de franciză, în vederea selectării celei mai potrivite oferte de franciză în funcţie de preferinţele acestora. Având în vedere acest obiectiv, Consiliul de Administraţie al companiei solicită managerului general propunerea unei soluţii software care să permită ierarhizarea ofertelor de franciză prin corelarea caracteristicilor acestora (costuri, riscuri, beneficii potenţiale, necesar de investiţii etc.) cu profilul investitorului (cunoştinţe, buget, potenţial investiţii etc.).
Criterii de alegere a francizei
CREDIBILITATEA FRANCIZORULUI (anul lansării primei francize, numărul de francize, numărul de ţări în care operează etc.).
COSTURILE FRANCIZEI (taxa de franciză, taxe periodice – redevenţe etc.).
CONDIŢII DE INTRARE ÎN FRANCIZĂ (investiţia iniţială, suprafaţa minimă necesară, amplasament etc).
PIAŢA FRANCIZEI (domeniul de activitate, evoluţia pieţei în ultimii ani, perspectivele pieţei etc.).
CRITERIILE DECIZIONALE
ALTERNATIVELE DECIZIONALEOferte de franciză
Alegerea coeficienţilor de apartenenţă (Kj)
Kj [2,6] - Importanţa criteriului
6 - foarte important 5 - important4 – importanţă medie3 – puţin important2 – foarte puţin
important
PROFILUL INVESTITORULUI
Formalizarea situaţiei manageriale Etapa I – Introducerea datelor de intrare
N = numărul de alternative
M = numărul de criterii decizionale
T(M) = vectorul naturii criteriilor (max/min)
K(M) = vectorul coeficienţilor de apartenenţă
CA(N,M) = matricea consecinţelor absolute
Formalizarea situaţiei manageriale Etapa II – Determinarea elementelor matricii
consecinţelor relative
n
1iijCa
ijCaijCr
Formalizarea situaţiei manageriale Etapa III – Determinarea elementelor matricii ajutătoare (stabilirea gradului de dispersie a
consecinţelor relative)
*jc
*jcijcr
Zij
unde:
c*j = consecinţa relativă cea mai favorabilă pentru criteriul j
Alternativa A6 (Leonidas) este cea mai favorabilă prin prisma criteriului C2 (vechimea francizei)
Formalizarea situaţiei manageriale Etapa IV – Determinarea elementelor
matricii funcţiilor caracteristice folosind tehnica fuzzyficării
ijzjke ijfc
Gradul în care alternativa A3 (agenţia imobiliară Hirsch) satisface cerinţele investitorului privind domeniul de activitate (criteriul C1).
n
1jijFC
n1
maxVoptimala
Formalizarea situaţiei manageriale Etapa V – Ierarhizarea alternativelor decizionale şi alegerea alternativei
optimale
A5 A6 A7 A1 A3 A8 A2 A40.000.050.100.150.200.250.300.350.400.450.50
Previziunea
UN
ITATE
A D
E ÎN
VĂ
ȚA
RE 3
Top management
e-Organization – Abordare sistemică
Date Informaţii Cunoştinţe Entropie Incertitudine
SUBSISTEMULDECIZIONAL
SUBSISTEMULORGANIZATORIC
SUBSISTEMULINFORMAŢIONAL
SUBSISTEMUL METODELOR ŞI TEHNICILOR DE MANAGEMENT
ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Top management
Back office
Front office
Business Intelligence OLAP Data Mining & Data Warehousing
DSS (Decision Support Systems) Inteligenţă artificială KMS (Knowledge management systems)
e-Organization – Top management
Selecţia multicriterială a deciziei optimale
Selecţia unicriterială a deciziei optimale Probleme de prognoză Management de proiect
Optimizarea activităţilor de transport Identificarea costurilor antecalculate
supradimensionate Simulare
Funcţiile manageme
n-tului
Previziune Organizare Antrenare Coordonare
Control-Evaluare
Probleme decizionale
Soluţii software
Curs 3 – Top managementFormalizarea problemelor manageriale: PREVIZIUNEA
Sisteme de e-Organization
A previziona înseamnă “a prevede sau anticipa evoluţia evenimentelor viitoare , pe baza analizei anumitor date cunoscute în prezent”. (Dicţionarul explicativ al limbii române)
De ce este necesară previziunea în management? …pentru a trece de la un management empiric, bazat pe principiul “văzând şi făcând”,
la un management previzional, bazat pe principiul “anticipând şi preîntâmpinând”.
Managementul previzional –Utilizare în practica managerială
• Cunoaşterea pragurilor de rentabilitate
• Cunoaşterea duratei de viaţă a produselor
• Cunoaşterea rentabilităţii investiţiilor
De ce este nevoie de
previziune?
• Bugetul companiei
• Consumul de resurse
• Termenul de recuperare a investiţiilor
• Fluctuaţia personalului
Ce previzionăm?• Masteplanuri
(5-20 ani)• Strategii (2-5
ani)• Programe (1-2
ani)• Planuri (0-1 ani)
Care este orizontul
previziunilor?
Managementul previzional – Tehnici previzionale
Metoda expertizării
Metoda extrapolării euristice
Metoda analizei şi sintezei
Metoda interpretării sistemice
Metoda comparaţiilor internaţionale
Metoda simulării şi modelării economico-matematice
Metoda scenariilor multiple
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companiiManagerul general al unei societăţi comerciale doreşte să cunoască anticipat, care va fi volumul total al vânzărilor sale pentru perioada 2008-2011, atât la nivel anual, cât şi trimestrial. Această informaţie îi este necesară atât pentru pentru a-şi fundamenta strategia de piaţă, cât şi pentru a stabili dacă profitul său potenţial ar putea asigura resursele financiare necesare intrării pe o nouă piaţă. Societatea comercială şi-a implementat în urmă cu 5 ani un sistem informatic care a gestionat, in intervalul 2003-2007, istoricul tuturor datelor statistice ce caracterizează activitatea de vânzări a firmei. În urma analizei acestor date s-a constatat că veniturile companiei sunt asigurate în proporţie de 85% din vânzarea a trei produse (A,B,C), şi în proporţie de 15% din furnizarea de servicii postvânzare. Managementul companiei doreşte, de asemenea, să cunoască şi în care fază a duratei de viaţă se află fiecare produs, pentru a putea lua decizia substituirii acelora care se află aproape de momentul ieşirii de pe piaţă.
De ce este necesară prognoza vânzărilor?
Elaborarea planului de afaceri
Dimensionarea volumului producţiei
Dimensionarea forţei de vânzări
Stabilirea resurselor financiare pentru investiţii
Luarea deciziei de a scoate de pe piaţă un produs
Luarea deciziei de a lansa un produs nou pe piaţă
Luarea deciziei de a extinde/restrange lantul de
magazine de desfacere
Evaluarea performanţei vanzarilor etc.
De unde începem?
Sursa: Trump University
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii1. Ierarhizarea factorilor de influenţă (TOP-DOWN)
Factori de influenţă
Surse de venit
Venituri Venituri totale
Produs A
Nr. clienţi
Venit clienţi
PIB Producti-vitate
Preţ ...
Produs B
...
...
Factori de influenţă
Surse de venit
Venituri Venituri totale
Produs A
Nr. clienţi
Venit clienţi
PIB Producti-vitate
Preţ ...
Produs B
...
...
Factori de influenţă
Surse de venit
Venituri Venituri totale
Produs A
Nr. clienţi
Venit clienţi
PIB Producti-vitate
Preţ ...
Produs B
...
...
Factori de influenţă
Surse de venit
Venituri Venituri totale
Produs A
Nr. clienţi
Venit clienţi
PIB Producti-vitate
Preţ ...
Produs B
...
...
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (1)Regresia este predicţia evoluţiei unei variabile dependente în funcţie de una sau mai multe variabile independente.
Regresia poate fi:- simplă (o singură variabilă independentă) sau
complexă (mai multe variabile independente);- liniară (y=ax+b) sau neliniară (funcţii exponenţiale,
polinomiale, logaritmice etc.).
IMPORTANT:1.Evoluţia fenomenelor economice este neliniară.2.Regresia neliniară nu se poate face decât în raport
cu o singură variabilă independentă (regresie simplă).
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (2)Exemplu: Regresia factorului de influenţă “Numărul de clienţi pentru produsul A”
Anul (t) Nr. cienţi (NRC)
2003 850
2004 1000
2005 1300
2006 1410
2007 14802008 ?
2009 ?
2010 ?
2011 ?
y=f(x) adică NRC=f(t)astfel încât:
n
1i
2)*iyi(y(min)S
unde:yi* = valoarea realăyi = valoarea calculată prin intermediul funcţiei f(x)
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (3)
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (4)
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (5)
Anul (t) Nr. clienţi (NRC)
2003 850
2004 1000
2005 1300
2006 1410
2007 14802008 1456
2009 1338
2010 1151
2011 928
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (6)
se procedează similar pentru fiecare factor de influenţă, aplicând regresia neliniară în raport cu factorul timp ...
se determină astfel evoluţiile probabile ale fiecărui factor de influenţă (nr. de clienţi, cotă de piaţă, preţ, rata inflaţiei, cursul de schimb, venitul mediu al clienţilor etc.) ...
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii3. Regresia în planul fiecărei surse de venit în raport cu fiecare factor care o influenţează (2) (Bottom-Up)Exemplu: Regresia sursei de venit “Vânzările din produsul A” în raport cu factorul de influenţă “Nr. de clienţi”Nr. clienţi (NRC)
Vânzări produsul A (V_A)
850 144501000 170001300 221001410 239701480 251601456 ?
1338 ?
1151 ?
928 ?
Se procedează la fel ca în etapa precedentă, estimându-se evoluţii probabile ale surselor de venit în raport cu factorii de influenţă ...
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii4. Prognoza evoluţiei fiecărei surse de venit (1)Se realizează prin trasarea rezultantei evoluţiilor stabilite în planul fiecărui factor de influenţă.
Anul
Evoluţiile vânzărilor din produsul A în raport cu:
RezultantăNr. clienti PretRata inflatiei
Venitul net al clientilor
Cota de piaţă
2003 14450 14450 14450 14450 14450 14450
2004 17000 17000 17000 17000 17000 17000
2005 22100 22100 22100 22100 22100 22100
2006 23970 23970 23970 23970 23970 23970
2007 25160 25160 25160 25160 25160 25160
2008 24752 25989 26508 24256 24999 25300
2009 22746 23883 24360 22291 22973 23250
2010 19567 20545 20955 19175 19762 20000
2011 15776 16564 16895 15460 15933 16125
STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii4. Prognoza evoluţiei fiecărei surse de venit (2)
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20120
5000
10000
15000
20000
25000
30000
Timp
Vân
zări
Prognoza evoluţiei vânzărilor din produsul A
Top management
managementul costurilor
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4
Concepte
Ingineria valorii Un proces de analiză a funcţiilor unui produs, proces sau sistem, în scopul identificării acelora care au costuri supradimensionate, urmărindu-se astfel realizarea funcţiilor la un cost minim, în
condiţiile menţinerii calităţii.
Funcţie Modalitate de cuantificare a eefectelot produse de un produs, proces sau sistem.
Target costing Metodă de management care are drept obiectiv proiectarea funcţiunilor şi nivelarea costului unui produs, ţinând cont de cerinţele consumatorilor.
Scurt istoric al evoluţiei ingineriei valorii
1947 General Electric –Primele utilizări în cadrul unei
companii de prestigiu.
1944 Ministerul Apărării S.U.A. - Al doilea război mondial.
1954 Biroul Naval American.
1981 Ministerul Apararii S.U.A. – sistemul VECP (Value Engineering Change Proposal)
2004 General Motors – Strategie de reducere a costurilor de producţie.
STUDIU DE CAZ
O companie din domeniul serviciilor doreşte să-şi îmbunătăţească sistemul de management al costurilor de aprovizionare, prin introducerea unei soluţii software care să asigure corelarea costurilor lucrărilor, produselor sau serviciilor achiziţionate de la diverşi furnizori, cu nivelul real al funcţiilor de utilitate a acestora, în vederea identificării acelor funcţii care au costuri antecalculate supradimensionate. Sarcina proiectării acestei soluţii software revine Departamentului Comercial şi celui de IT, urmand ca functionalitatea ei sa fie experimentata pentru analiza costurilor de implementare a unui sistem CRM (Managementul Relaţiilor cu Clienţii), care urmează să fie achiziţionat de către companie de la o firmă de software în perioada imediat următoare. Costul total solicitat de firma de software pentru sistemul CRM este de 85.000 euro pentru intreg sistemul, costul fiind defalcat pe module după cum urmează: registratura virtuala (5.000 euro), call center (25.000 euro), e-CRM (20.000 euro) si management clienti (35.000 euro).
Funcţiile sistemului CRM
F1 – Asigurarea unui flux electronic de documente între companie şi parteneri
F2 – Asigurarea unui grad ridicat de satisfacţie a clienţilor
F3 – Realizarea comunicării cu clienţii folosind canale de comunicaţie multiple
F4 – Cunoaşterea preferinţelor şi cerinţelor clienţilor
F5 – Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor de vânzări şi marketing
F6 – Anticiparea nevoilor clienţilorF7 – Îmbunătăţirea activităţii de serviceF8 – Asigurarea caracterului previzional al
managementului vânzărilor
Cerinţă 1 – Determinarea costurilor funcţiilor
Cost/Module
Total: 85.000 euro
Modul Cost
1. Registratura virtuală
5.000
2. Call Center 25.000
3. e-CRM 20.000
4. Management clienţi
35.000
Cost/Funcţii
Total: 85.000 euro
Funcţie Cost
1. Flux electronice documente
?
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
?
3. Canale de comunicaţie multiple
?
4. Cunoaşterea preferinţelor
?
5. Fundamentarea deciziilor
?
6. Anticiparea nevoilor ?
7. Îmbunătăţire service ?
8. Caracterul previzional ?
Relaţii de influenţă între FUNCŢII şi MODULE
Funcţie ModulRegistratura virtuala
Modul Call-Center
Modul e-CRM
Modul Management clienţi
1. Flux electronice documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
Funcţie ModulRegistratura virtuala
Modul Call-Center
Modul e-CRM
Modul Management clienţi
1. Flux electronice documente
X X
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
Funcţie ModulRegistratura virtuala
Modul Call-Center
Modul e-CRM
Modul Management clienţi
1. Flux electronice documente
X X X
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
X X X
3. Canale de comunicaţie multiple
X X X
4. Cunoaşterea preferinţelor
X X
5. Fundamentarea deciziilor
X
6. Anticiparea nevoilor X X
7. Îmbunătăţire service X X X
8. Caracterul previzional X
Nivelele de importanţă ale FUNCŢIILOR
Funcţie 1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor3. Canale de comunicaţie multiple4. Cunoaşterea preferinţelor5. Fundamentarea deciziilor6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
Funcţie 1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
1. Flux electronic documente
12. Satisfacţie ridicată a clienţilor3. Canale de comunicaţie multiple4. Cunoaşterea preferinţelor5. Fundamentarea deciziilor6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
Funcţie 1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
1. Flux electronic documente
12. Satisfacţie ridicată a clienţilor3. Canale de comunicaţie multiple4. Cunoaşterea preferinţelor5. Fundamentarea deciziilor
0
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
Funcţie 1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
1. Flux electronic documente
12. Satisfacţie ridicată a clienţilor
1
3. Canale de comunicaţie multiple
1
4. Cunoaşterea preferinţelor
1
5. Fundamentarea deciziilor
0 1
6. Anticiparea nevoilor
17. Îmbunătăţire service
18. Caracterul previzional
1
Funcţie 1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
1. Flux electronic documente
12. Satisfacţie ridicată a clienţilor
1
3. Canale de comunicaţie multiple
1
4. Cunoaşterea preferinţelor
1
5. Fundamentarea deciziilor
0 0 0 0 1 0 0 0
6. Anticiparea nevoilor
17. Îmbunătăţire service
18. Caracterul previzional
1
Funcţie 1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
1. Flux electronic documente
1 1 1 1 1 1 0 12. Satisfacţie ridicată a clienţilor
0 1 0 1 1 1 0 0
3. Canale de comunicaţie multiple
0 1 1 1 1 1 0 1
4. Cunoaşterea preferinţelor
0 0 0 1 1 1 0 0
5. Fundamentarea deciziilor
0 0 0 0 1 0 0 0
6. Anticiparea nevoilor
0 0 0 0 1 1 0 07. Îmbunătăţire service
1 1 1 1 1 1 1 18. Caracterul previzional
0 1 0 1 1 1 0 1
Funcţie 1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
1. Flux electronic documente
1 1 1 1 1 1 0 12. Satisfacţie ridicată a clienţilor
0 1 0 1 1 1 0 0
3. Canale de comunicaţie multiple
0 1 1 1 1 1 0 1
4. Cunoaşterea preferinţelor
0 0 0 1 1 1 0 0
5. Fundamentarea deciziilor
0 0 0 0 1 0 0 0
6. Anticiparea nevoilor
0 0 0 0 1 1 0 07. Îmbunătăţire service
1 1 1 1 1 1 1 18. Caracterul previzional
0 1 0 1 1 1 0 1
NIVEL 2 5 3 6 8 7 1 4
Importanţa FUNCŢIILOR la nivelul fiecărui MODUL
Modul/Funcţie
1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
NIVEL 2 5 3 6 8 7 1 4
M1 X X X X X
M2 X X X X
M3 X X X X X
M4 X X X XModul/Funcţie
1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
TOTAL
M1 2 5 3 7 1 18M2 5 3 6 1 15M3 2 5 3 6 1 17M4 2 8 7 4 21
Determinarea COSTURILOR funcţiilor (1)
Cfij = costul funcţiei j corespunzător modulului i
Cmi = costul modulului i
nj = numărul de nivele de importanţă al funcţiei j
= suma nivelelor de importanţă ale funcţiilor care influenţează
modulul i
Σ nki
Cfij = * nj Cmi
Cmi 5.000 euro
25.000 euro
20.000 euro
35.000 euro
Σ nki
18 15 17 21Σ nki
nj 2 5 3 6 8 7 1 4
Determinarea COSTURILOR funcţiilor (2)
Modul/Funcţie
1. Flux electronic documente
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
3. Canale de comunicaţie multiple
4. Cunoaşterea preferinţelor
5. Fundamentarea deciziilor
6. Anticiparea nevoilor
7. Îmbunătăţire service
8. Caracterul previzional
M1 555,56 1388,89 833,33 0,00 0,00 1944,4
4 277,78 0,00
M2 0,00 8333,33
5000,00
10000,00 0,00 0,00 1666,6
7 0,00
M3 2352,94
5882,35
3529,41
7058,82 0,00 0,00 1176,4
7 0,00
M4 3333,33 0,00 0,00 0,00 13333,
3311666,
67 0,00 6666,67
COST FUNCŢIE
6241,83
15604,58
9362,75
17058,82
13333,33
13611,11
3120,92
6666,67
Cerinţă 1 - Satisfăcută
Cost/Module
Total: 85.000 euro
Modul Cost
1. Registratura virtuală
5.000
2. Call Center 25.000
3. e-CRM 20.000
4. Management clienţi
35.000
Cost/Funcţii
Total: 85.000 euro
Funcţie Cost
1. Flux electronice documente 6241,83
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
15604,58
3. Canale de comunicaţie multiple 9362,75
4. Cunoaşterea preferinţelor 17058,82
5. Fundamentarea deciziilor 13333,33
6. Anticiparea nevoilor 13611,11
7. Îmbunătăţire service 3120,92
8. Caracterul previzional 6666,67
Cerinţă 2 –Determinarea costurilor supradimensionate
Cost antecalculat (pe baza ofertei firmei de software)
Funcţie Cost
1. Flux electronice documente 6241,83
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
15604,58
3. Canale de comunicaţie multiple 9362,75
4. Cunoaşterea preferinţelor 17058,82
5. Fundamentarea deciziilor 13333,33
6. Anticiparea nevoilor 13611,11
7. Îmbunătăţire service 3120,92
8. Caracterul previzional 6666,67
Cost real(pe baza utilităţii funcţiilor)
Funcţie Cost
1. Flux electronice documente ?
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor ?
3. Canale de comunicaţie multiple ?
4. Cunoaşterea preferinţelor ?
5. Fundamentarea deciziilor ?
6. Anticiparea nevoilor ?
7. Îmbunătăţire service ?
8. Caracterul previzional ?
IPOTEZE1. CRITERIUL PROPORŢIONALITĂŢII:
Dacă o funcţie are de n ori mai multe nivele de importanţă decât o altă funcţie, atunci între costurile sale trebuie să existe aceeaşi relaţie.
2. GRADUL DE ACURATEŢE AL CALCULELOR: Abaterea medie pătratică a costurilor reale ale funcţiilor faţă de cele antecalculate trebuie să fie minimă.
Cri = a ∙ Ni
unde :
Cri = costul real al funcţiei i
Ni = numărul nivelelor de importanţă
a = coeficient de regresie
Ni ∙ C*i
i=1
a =
Σ
Ni2Σ
i=1
n
n
unde :
C*i = costul antecalculat al funcţiei i
= 2219,018
Cerinţă 2 – Satisfăcută
Cost antecalculat (pe baza ofertei firmei de software)
Funcţie Cost
1. Flux electronice documente 6241,83
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
15604,58
3. Canale de comunicaţie multiple 9362,75
4. Cunoaşterea preferinţelor 17058,82
5. Fundamentarea deciziilor 13333,33
6. Anticiparea nevoilor 13611,11
7. Îmbunătăţire service 3120,92
8. Caracterul previzional 6666,67
Cost real(pe baza utilităţii funcţiilor)
Funcţie Cost
1. Flux electronice documente 4438,042. Satisfacţie ridicată a clienţilor
11095,09
3. Canale de comunicaţie multiple 6657,054. Cunoaşterea preferinţelor 13314,1
15. Fundamentarea deciziilor 17752,1
46. Anticiparea nevoilor 15533,1
37. Îmbunătăţire service 2219,028. Caracterul previzional 8876,07
Funcţie Cost
1. Flux electronice documente
6241,83
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
15604,58
3. Canale de comunicaţie multiple
9362,75
4. Cunoaşterea preferinţelor
17058,82
5. Fundamentarea deciziilor 13333,33
6. Anticiparea nevoilor 13611,11
7. Îmbunătăţire service 3120,92
8. Caracterul previzional 6666,67
Funcţie Cost
1. Flux electronice documente
4438,04
2. Satisfacţie ridicată a clienţilor
11095,09
3. Canale de comunicaţie multiple
6657,05
4. Cunoaşterea preferinţelor
13314,11
5. Fundamentarea deciziilor 17752,14
6. Anticiparea nevoilor 15533,13
7. Îmbunătăţire service 2219,02
8. Caracterul previzional 8876,07