Grile Manag

8/13/2019 Grile Manag

1/86

1. Termenul management provine din:a. limba latina de la manus(mana) si avea sensul de actiune de manevrare, de

conducere;

ANS: A

2. Managementul este profesia care consta in a conduce, intru-un anumit contet, un grup depersoane, avand drept scop reali!area in comun a o"iectivelor potrivite organi!atiei:

a. falsb. adevarat

ANS: #

$. Activitatea manageriala inseamna:

c. a conduce un grup de indivizi.

ANS: %

&. Managementul are doua caracteristici:

a. se exercita prin intermediul altor personae, fiind o meserie de echipa si se

invata in contactul direct cu practica;

b. este o meserie care se bazeaza doar pe intuitie.

ANS: A

'. Managementul este un proces care:

a. se desfasoara acolo unde decide managerul;b. nu priveste numai firmele private, ci este un proces derulat in toate

organizatiile economice politice, sociale, in orice serviciu public;c. cercetarea fundamentala inca nu s-a pronuntat in acest sens.

ANS: #

(. Managementul este:

a. un proces de previziune si nimic mai mult;b. un proces complicat bazat exclusive pe intuitie;c. stiinta, arta si practica organizarii si conducerii unei structuri/ afaceri.

ANS: %

). Managerul este:

a. persoana care, in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor


2/86

conferite de postul ocupat exercita procese de management, adopta decizii si

initiaza actiunicare influenteaza comportamentul decizional si actional al altor

persoane executanti, subalterni, in scopul cresterii eficientei/ eficacitatii

structurii din care face parte;b. persoana numita intr-o conjunctura favorabila indiferent de calitati, aptitudini si

pregatire;c. persoana de incredere a sefului din top managementul consortiului.

ANS: A

*. +ractica demonstrea!a ca:

a. reusita manageriala este radical imbunatatita atunci cand calitatile personale

se grefeaza si pe cunostinte stiintifice specifice de management, fundamentate

pe experienta acumulata;b. managementul este o teorie imprumutata de romani de la altii;

c. managementul nu este specific culturii organizationale romanesti.

ANS: A

. afinamentul si su"tilitatea managementului maretingului au fost determinate de:

a. o moda lingvistica;b. un idiom cu extensie planetara;c. gestionarea atenta a raportului cerere-oferta privit prin prisma raportului

calitate-pret

ANS: %

1/. 0ntreaga filosofie a maretingului are la "a!a:

a. o moda noua;b. nevoile si dorintele oamenilor;c. consecintele globalizarii.

ANS: #

11. Aparitia si de!voltarea managementului maretingului au fost determinate de:

a. dinamismul socio-economic, amplificarea relatiilor economice internationale,

schimburile internationale de bunuri/ servicii, noile tehnologii,

internationalizarea tehnologiei informatiei si comunicatiilor, generalizarea

mi!loacelor rapide de deplasare, cooperarea internationala in productie,

globalizarea pietelor etc;b. insistentele lui Kotler;c. un process mai amplu de dezbateri in universitati.

ANS: A

12. Managementul maretingului este:


3/86

a. un proces de management al produselor/ serviciilor organizatiei;b. arta si stiinta de a alege pietele-tinta si de a atrage, pastra si dezvolta clienti,

prin crearea, comunicarea si furnizarea valorii superioare pentru client;c. un proces de monitorizare neincetata.

ANS: #

1$. Managementul maretingului organi!atiei este:

a. un proces decizional compex de identificare si de selectare a pietelor prin

utilizarea instrumentelor specifice pentru atragerea, pastrarea si motivarea

clientilor fata de ofertele de produse/ servicii competitive in conditii profitabile

atat pentru consumatori/ utilizatori, cat si pentru organizatie;b. un proces relational;c. inca nu s-a definit.

ANS: A

1&. Managementul integrat al maretingului este:

a. un concept subliniat de mai multi autori;b. procesul complex decizional, amplu si atotcuprinzator bazat pe cunostinte si

maiestrie prin care se concep si implementeaza unitar procedurile decizionale

adoptate de substructurile companiei (firmei) in scopul identificarii pietelor

tinta, atragerii si mentinerii clientilor satisfacuti de produsele/serviciile oferite

in relatii reciproc profitabile;c. un proces deosebit de complex si complicat pe care se bazeaza economia de piata

globalizata.

ANS: #

1'. Managementul integrat al maretingului organi!atiei se "a!ea!a pe:

a. procese relationale care reunesc unitar atat interesele consumatorilor/

utilizatorilor, cat si pe ale sta"eholderilor #cest tip de management este unul

participativ, de parteneriat, dar si un management al calitatii totale;b. intuitia top-managementului;c. evolutia globalizarii.

ANS: A

1(. %onceptul de management integrat al maretingului se focali!ea!a pe:

a. reuniunile periodice ale top-managementului consortiului;b. concluziile deprinse din bilanturile periodice ale organizatiei;c. unitatea de conceptie si actiune a companiei (firmei) luand in considerare

cerintele pietei de consum, ansamblul companiei (firmei) impreuna cu

substructurile componente (cercetare-dezvoltare, proiectare, productie,

mar"eting, comercial, financiar-contabil, resurse umane, logistica, ecologie

etc), avand ca instrument principal planificarea strategica (strategia) unitara a

respectivei companii (firme)


4/86

ANS: %

1). +rincipalele proprietati ale sistemelor sunt:

a. structurabilitatea, divizibilitatea, functionalitatea, realizabilitatea;

b. structurabilitatea, functionabilitatea si realizabilitatea;c. divizibilitatea si proprietatea de a avea o structura de sine statatoare.

ANS: A

1*. Sistemul organi!ational se compune din:

a. subsistemul de management (decizional), subsistemul operational (de executie)

si subsistemul informational;b. subsistemul informational-relational si cel de executie;c. subsistemul de executie si cel de decizie.

ANS: A

1. +rocesele de munca din cadrul organi!atiilor se impart in doua categorii:

a. procese de prelucrare a informatiilor si procese de cercetare stiintifica;b. procese de executie si procese de management;c. procese de identificare si contracarare a riscurilor.

ANS: #

2/. elatiile de management constau in:

a. raporturile care se stabilesc intre salariatii organizatiei indiferent de pozitia

ierarhica ocupata, inclusiv managerul (echipa manageriala, patronul), intre

sta"eholderi, intre organizatie si alte organizatii (institutii, companii, firme

etc) in cadrul colaborarilor in productie ori de alta natura;b. cunostintele si competentele de comunicare ale managerului;c. abilitatea echipei manageriale de a contacta cat mai multe persoane pentru a face

numai schimb de informatii.

ANS: A

21. elatiile de management sunt caracteri!ate de:

a. dimensiunea umana, dimensiunea economica, dimensiunea tehnologica;b. dimensiunea umana, dimensiunea socio-economica si dimensiunea tehnico-

economica;c. cercul de cunostinte ale patronului.

ANS: #

22. Succesul organi!atiei este determinat de:

a. resursele de materii prime;


5/86

b. relatiile de management;c. resursele de care dispune$ resursele umane, resursele de cunoastere, resursele

informationale, resursele tehnico-materiale si tehnologice, resursele financiare,

resursele logistice si toate celelalte categorii de resurse.

ANS: %

2$. Managementul modern al organi!atiilor este caracteri!at de:

a. flexibilitate fata de mediul ambiant local, national si international, printr-o

atitudine ofensiva diversificata si constructiva;b. ambitiile patronului/ managerului;c. economia de piata globalizata.

ANS: A

2&. Su"sistemul de management al organi!atiilor este alcatuit din:

a. elemente metodologice;b. elemente de natura organizatorica, metodologica, decizionala, informationala,

psiho-sociologica, motivationala etc si din relatiile ce se stabilesc intre acestea

in vederea realizarii obiectivelor preconizate;c. vointa si dorinta managerului/ patronului de prosperitate.

ANS: #

2'. %unoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa

maora pentru descifrarea continutului stiintei, artei si practicii riguroase a managementului.

a. adevaratb. fals

ANS: A

2(. unctiile managementului sunt:

a. previziunea, coordonarea si motivarea;b. organizarea, controlul, monitorizarea si antrenarea;

c previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul/ evaluarea

ANS: %

2). unctiile maretingului sunt:

a. adaptarea la mediul european, satisfacerea nevoilor de consum si studiul

aprofundat;b. studiul pietei, conectarea la cerintele mediului, satisfacerea nevoilor de

consum, maximizarea eficientei economice pentru obtinerea profitului scontat;c. controlul/ monitorizarea/ evaluarea.

ANS: #


6/86

2*. Managementul maretingului organi!atiei a devenit o disciplina de studiu, o ramuraimportanta a stiintei afacerilor.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

2. 3"iectivul fundamental al managementului maretingului il constituie integrarea intereselorfirmei 4companiei5 de ansam"lu, folosind metode si te6nici adecvate de atragere si mentinere a clientilorsi nu orice clienti, ci aceia care sunt "uni.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

$/. Managementul integrat al maretingului vi!ea!a in primul rand activitatile specifice demareting: identificarea nevoilor consumatorilor, studiul pietei, crearea produsului, sta"ilirea pretului,distri"utia, van!area, activitati post-van!are 4mentenanta, in termenul de garantie si post-garantie,pregatirea utili!atorilor finali, aspecte ecologice 7 recuperare, de!mem"rare, reconditionare etc.5. 0n aldoilea rand, integrea!a ideile si actiunile proprii cu ale su"structurilor 4compartimentelor5 fimei4companiei5.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

$1. Managementul integrat al maretingului reuneste intr-o conceptie unitara si coerenta:reclama, promovarea van!arilor si pu"licitatea8 amplificarea satisfactiei consumatorului printr-o atmosferaprietenoasa destinsa favora"ila dialogului constructiv focali!at pe client8 segmentarea pietelor si inovarea4innoirea5 produselor9 serviciilor oferite pentru fiecare dintre segmentele pietei tinta, printr-o intensacercetare stiintifica si cercetare de mareting8 po!itionarea pe piata prin noi metode de contracarare aconcurentei8 anali!a, planificare, organi!are, implementare, sincroni!are si controlul activitatilor demareting pe etape, activitati si ansam"lul integrat.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

$2. +revi!iunea este ansam"lul proceselor de munca prin intermediul carora se sta"ilesco"iectivele fundamentale, a celor derivate si specifice ce urmea!a a fi indeplinite de firma intr-un viitorprevi!i"i, resursele necesare, ca si termenele de reali!are.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

$$. +revi!iunea este:

a. o functie a managementului integrat al marketingului care nu implica nici o

obligatie manageriala;b. o modalitate de motivarea a stakeholderilor;


7/86

c arta estimarii cererii viitoare de produse/ servicii si executarii de lucrari prin

anticiparea reactiilor pe care clientii sunt tentati sa le aiba in anumite conditii

ANS: %

$&. senta previ!iunii consta in:

a. atitudinea manifestata de manager fata de evolutia viitoare, pas cu pas, a

proceselor si activitatilor dupa o anumita procedura (metodologie) in care sunt

angrenate toate sau o parte din resursele organizatiei;b. ansamblul organizatoric si de coordonare al managerului;c. manifestarea controlului/ evaluarii.

ANS: A

$'. +revi!iunea are menirea de a limita:

a. grevele;b. actiunea factorilor perturbatori si de risc, de a preveni si inlatura efectele lor,

in deplina cunostinta de cauza si de a accelera influenta factorilor stimulativi;c. celelalte conflicte.

ANS: #

$(. olul previ!iunii este:

a. de a accelera progresul;

b. de a prevenit incalcarea legislatiei;c. de a micsora actiunea factorilor negativi si de a accelera actiunea celor

stimulatori.

ANS: %

$). Scopul previ!iunii vi!ea!a:

a. stabilirea obiectivelor de indeplinit, prefigurarea viitorului, descifrarea

tendintelor de evolutie, studierea variantelor posibile, influentarea conditiilor

de mediu si determinarea evolutiei de perspectiva a organizatiei;

b. o viata mai prospera a patronului;c. coordonarea actiunilor firmei.

ANS: A

$*. +revi!iunea, ca functie a managementului repre!inta un proces comple si dinamic, oatitudine si un mod specific de gandire si actiune a managerului, materiali!ate intr-un ansam"lu deactiuni procedurale in scopul determinarii tendintelor evolutive in viitor a fenomenelor si activitatilorspecifice si diriarii constiente a resurselor si eforturilor organi!atiei de contracarare, diminuare siinlaturare a efectelor negative ale factorilor de mediu.

a. fals

b. adevarat


8/86

ANS: #

$. 3"iectivele si scopul previ!iunii vi!ea!a, cu preponderenta, prefigurari ale viitoruluiorgani!atiei 4misiunea, o"iectivele fundamentale, o"iectivele derivate, o"iectivele specifice, tendintele deviitor, resursele posi"ile si pro"a"ile, evolutii si tendinte te6nice si te6nologice, aspecte referitoare laresursele umane cu privire la calificare, tendinte in plan local, national, european si mondial ale

domeniului in care organi!atia activea!a, termene, responsa"ilitati etc.5.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

&/. Amploarea si dimensiunile de ordin calitativ si cantitativ ale o"iectivelor managementului suntdeterminate, in principal, de capacitatea de intelegere a managerului 4ec6ipei manageriale5 si9sau apatronului organi!atiei de a percepe natura pro"lematicii viitorului, prin prisma cunoasterii stiintifice.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

&1. +revi!iunea presupune eforturi de gandire si actiune, dupa o anume metodologie in scopulanticiparii factorilor pertur"atori caracteristici viitorului si pregatirii de alte solutii pentru varietatea acelorfactori ori pentru diminuarea efectelor lor negative asupra activitatii organi!atiei.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

&2. %alitatea previ!iunii este determinata de:

a. calitatea sedintelor de bilant;b. numarul de controale efectuate de manager/ patron;c. imbinarea rezultatelor obtinute cu datele reiesite din trecutul (istoricul)

organizatiei si activitatea din prezent; flexibilitatea, inteligenta si intuitia

practica a echipei manageriale in interpretarea corecta a datelor prezentului

cu evolutia previzibila; verificarea atenta a veridicitatii informatiilor care

prefigureaza conditiile schimbarilor in curs si ale influentelor acestora asupra

organizatiei; intelegerea !usta a limitelor si oportunitatilor de actiune pentruatingerea obiectivelor dorite si realizabile; dimensionarea !udicioasa a

resurselor disponibile (umane, de cunoastere, financiare, tehnice, tehnologice,

de timp, logistice, informationale etc) pentru elaborarea strategiilor de

adaptare la schimbarile neprevazute

ANS: %

&$. +rincipalele trasaturi caracteristice ale previ!iunii sunt:

a. are ca trasaturi caracteristice planul si programul;

b. precede toate celelalte functii ale managementului %rice actiune managerialase declanseaza printr-un sir de previziuni, care, analizate rand pe rand,


9/86

definesc directia de actiune favorabila; anticipeaza evolutia conditiilor in care

se afla organizatia, ca si starea si functionarea acesteia; identifica tendintele de

manifestare a fenomenelor; prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea

loc in viitor in raport cu resursele existente (de timp, resurse umane,

informationale, de cunoastere, tehnologice etc); ofera posibilitatea stabilirii

obiectivelor; anticipeaza termenul maxim de indeplinire a obiectivelor;realizeaza o punte de legatura intre prezent si viitor; evidentiaza necesitatea

practicarii managementului in perspectiva; reprezinta conexiunea inversa

dintre previziune si practica &ractica genereaza previziunea; previziunea este

in stransa interdependenta cu celelalte functii ale managementului, in mod

special, cu decizia si controlul;c. diagnoza, prognoza, planificarea, programarea.

ANS: #

&&. ;a previ!ionarea o"iectivelor, de regula, se au in vedere urmatoarele aspecte:

a. examinarea starii de fapt prezente comparativ cu evolutia anterioara 'e

urmareste identificarea eventualelor legitati de evolutie a fenomenului sau

procesului care fac obiectul previziunii; sinteza datelor prin construirea

imaginara a viitorului posibil, vizualizand consecintele pe termen scurt, mediu

si lung, ale fiecarei evolutii posibile si, mai ales, impactul asupra valorilor

organizatiei ; analiza strategiilor de actiune pe diverse termene (lung, mediu,

scurt) in vederea descifrarii viitorului dezirabil si posibil &reviziunile pe

termen scurt suntsubordonate celor pe termen lung; luarea in considerare a

unui orizont de timp suficient de mare in raport cu natura problemelor de

rezolvat n acest mod devine posibila tinerea sub control a previziunilor pe

termen scurt; selectarea si corelarea posibilitatilor existente pe directii de

actiune;b. resursele informationale si cele logistice;c. conflictele zonale.

ANS: A

&'. 3"iectivele organi!atiei sunt:

a. rezultatul monitorizarii;b. rezultatul motivarii;c. rezultatul previziunii

ANS: %

&(. +revi!iunea se reali!ea!a prin intermediul:

a. unei coordonari flexibile;b. diagnozei, prognozei si planificarii;c. organizarii resurselor decizionale.

ANS: #

&). +revi!iunea vi!ea!a:


10/86

a. conceptii, politici, strategii, tendinte, directii de actiune, resurse, termene,

a!ustari si rea!ustari la conditiile concrete de mediu (intern si extern) si alti

factori specifici de influenta care se manifesta pe parcursul indeplinirii

obiectivelor;b. o actiune fata de un alt segment de piata;

c. negocieri cu furnizorii de materiale si fonduri banesti.

ANS: A

&*. +rin intermediul diagno!ei se fac:

a. evaluari ale starii de fapt in cadrul organizatiei;b. previziuni de lunga durata;c. evaluari de perspectiva ale pietei.

ANS: A

&.


11/86

elemente determinate, pana la finalizare

ANS: %

'$. +rospectarea presupune:

a. procesele trecute;b. sondarea (aproximarea) evolutiei proceselor viitoare #vem de-a face cu

anticiparea fenomenelor si proceselor care vor avea loc in viitor si imbraca

forma ipotezelor;c. demonstrarea unor evenimente prezente.

ANS: #

'&. +redictia vi!ea!a:

a. evolutia viitoare pe baza cunoasterii sigure a dinamicii si comportamentuluifenomenelor de interes supuse studiului;

b. evolutii care au avut loc anterior analizei;c. probabilitati pe termen nelimitat.

ANS: A

''. e!ultatele anali!ei reiesite ca urmare a studiilor de progno!a se concreti!ea!a in:

a. procesul verbal al reuniunii fiind un atribut al secretariatului;b. nu se concretizeaza in fapte sau acte;

c. planificare

ANS: %

'(. +lanificarea repre!inta:

a. o actiune de mare anvergura;b. o secventa concreta a previziunii &lanificarea vizeaza realizarea unor planuri

care se detaliaza, mai apoi, in programe;c. o grija sporita fata de bunuri/ servicii si clienti.

ANS: #

'). Scopul planificarii il repre!inta:

a. focalizarea eforturilor si resurselor organizatiei intr-o anume succesiune si

viziune unitara, integrata, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor si

alegerea variantei care ofera cele mai multe avanta!e n acest fel se reduce

nesiguranta, se concentreaza atentia asupra obiectivelor, creste eficienta si se

pot identifica, la timp, actiunile aleatoare ale factorilor de risc;b. analiza secventiala a unor factori de risc din organizatie;c. analiza resurselor disponibile la un moment dat.

ANS: A


12/86

'*. +lanificarea urmareste:

a. numai un anumit grup de interese;b. factorii de mediu externi;c. definirea anticipata a conduitei de actiune pentru atingerea obiectivelor, in

anumite conditii, cu a!utorul anumitor mi!loace si resurse, cat si monitorizareasi readaptarea continua a acestui proces

ANS: %

'. +rincipalele cerinte ale planificarii sunt:

a. permanenta si continuitatea, flexibilitatea, realismul, participatia, simpitatea/

claritatea, monitorizarea;b. fermitatea si hotararea managerului/ patronului;c. perseverenta si exigenta salariatilor.

ANS: A

(/. +lanificarea este:

a. de lunga durata;b. de lunga durata si de scurta durata;c. de scurta durata.

ANS: #

(1. +lanificarea de lunga durata 4strategia9 planificarea strategica5 este:

a. pe perioada nedeterminata;b. durata nu conteaza;c. pe termen lung (*-+ ani si mai mult), pe termen mediu (-* ani) si pe termen

scurt (un an)

ANS: %

(2. +lanificarea de scurta durata 4programarea5 se reali!ea!a:

a. pe ore, schimburi, zile, saptamani, decade, luni, trimestre, semestre;b. pe zile;c. pe luni si ore.

ANS: A

($. ;a ela"orarea planificarii strategice se fiea!a:

a. misiunea organizatiei;b. obiectivele fundamentale, obiectivele derivate, obiectivele specifice, resursele

necesare indeplinirii obiectivelor, termenele de finalizare, responsabilitatile,

factorii de risc interni si externi care pot impiedica/ favoriza atingerea scopuluifinal si alte elemente relevante pentru indeplinirea misiunii organizatiei;


13/86

c. calendarul activitatilor curente.

ANS: #

(&. 3rice planificare strategica 4strategie5 este insotita de:

a. o nota de fundamentare elaborata de consilierii manageriali;b. un proiect de decizie guvernamentala;c. planuri (programe) de implementare si autoritatea/responsabilii cu

implementarea, in care se inscriu obiectivele, masurile derivate, termenele,

resursele si persoanele (substructurile) responsabile .in acest concept deriva

caracterul unitar si integrat al planificarii strategice

ANS: %

('. %ultura organi!ationala include:

a. ideologiile, valorile, credintele, aspiratiile, atitudinile, simbolurile, miturile,

regulile si normele care asigura coeziunea in organizatie, care sunt insusite,

impartasite si aplicate deliberat de anga!ati(salariti) si sta"eholderi, implicit

clientii;b. obiceiurile echipei manageriale;c. programul de lucru al organizatiei.

ANS: A

((. +rogramarea:

a. include numai programul de lucru al secretariatului;b. descrie succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate pe o

perioada de timp bine determinata (semestru, trimestru, luna, decada,

saptamana, zi, schimb, ora);c. presupune un efort suplimentar, deseori inutil.

ANS: #

(). +rogramarea:

a. uneori nu este obligatorie;b. este la latitudinea managerului;c. are caracter de obligativitate si in functie de rezultatele obtinute ca urmare a

programarii, se readapteaza planificarile strategice

ANS: %

(*. 0nstrumentele cu care operea!a planificarea si programarea sunt:

a. planul si respectiv programul;b. numai planul;c. numai programul.[


14/86

ANS: A

(. +rogramele cuprind:

a. date dictate de manager/ patron;

b. date certe si sunt obligatorii, altfel nu se bazeaza pe realitatile organizatiei simediului, nu sunt adecvat motivate, ori actiunile intreprinse de responsabili nu

au fost bine organizate si desfasurate;c. acele date si procese de instrumentare necesare.

ANS: #

)/. +lanurile si programele:

a. sunt la latitudinea managerului;b. desi au caracter obligatoriu, deseori sunt neglijate de salariati;

c. sunt instrumente de lucru manageriale la toate nivelurile ierarhice, trebuie safie realiste, foarte atent monitorizate si imediat corectate, daca situatia impune

acest lucru

ANS: %

)1. +revi!iunile de mareting sunt influentate de:

a. contextul in care se realizeaza; factori de influenta macro si micro (politici,

economici, sociali, demografici, invatamant, stiinta, cultura etc); orizontul de

timp vizat; nevoile decizionale la nivel de organizatie si mar"eting etc;

b. timpul la dispozitie;c. nevoile decizionale.

ANS: A

)2.


15/86

ANS: %

)&. +revi!iunile privind cererea de piata se reali!ea!a folosind metode ca:

a. discutii cu stakeholderii;

b. studii despre noile produse;c. anchetele privind intentiile consumatorilor; opiniile resurselor de vanzare;

opiniile expertilor/ specialistilor; testele de piata; analiza seriilor de timp;

analiza statistica a cererii

ANS: %

)'. Solutia pentru ca firma sa prospere in viitor este legata de fundamentarea si ela"orareastrategiei. Strategia nu tre"uie copiata, ci tre"uie sa se fundamente!e pe tendintele pietei si posi"ilitatile9resursele companiei 4firmei5, adica sa fie particulari!ata. Strategia este, de fapt, o consecinta a previ!iuniide mareting.

a. adevaratb. fals

ANS: A

)(. Strategia are sorti de i!"anda cand:

a. este intocmita de specialisti din interiorul companiei;b. si-a definit cu claritate piata tinta si nevoile tinta; a definit o promisiune de

valoare distincta si eficace pentru respectiva piata; a identificat o oferta (retea

de oferte) care sa aprovizioneze (sustina) neintrerupt promisiunea de valoare

pe piata tinta;c. este sustinuta in plenul adunarii generale a actionarilor.

ANS: #

)). Strategia tre"uie:

a. sa defineasca dorinta managerului/ patronului;b. sa aiba o forma grafica adecvata;c. sa aiba caracter unitar si sa fie unica, punand accentul, in special pe$ calitate,

design, servicii, costuri n acest fel, concurenta nu poate sa atace pentru ca se

afla pe alte coordonate ale pietei

ANS: %

)*. +lanul de mareting are urmatoarele etape:

a. analiza situatiei; obiectivele; strategia; tacticile; bugetul; controlul;b. analiza produsului si a mediului;c. tactica si strategia.

ANS: A

). 0n cadrul anali!ei situatiei care sta la "a!a ela"orarii planului de mareting se au in vedere:


16/86

a. compozitia pe categorii de varsta, aliantele strategice;b. studierea macro (economica, sociala, politica, legislativa, culturala,

demografica, tehnologica, stiinta, invatamant) si micro (starea companiei,

concurenta, furnizorii, distribuitorii, utilizatorii finali, sta"eholderii) .e fapt

se face analiza '0%1 (punctele tari, punctele slabe, oportunitatile,

amenintarile);c. modalitatile de indeplinire a obiectivelor.

ANS: #

*/. Tacticileau rolul de a:

a. explica anumite aspecte necunoscute de asociati;b. defini pretul aplicat de concurenta;c. detalia strategia si de a preciza actiunile ce trebuie intreprinse la termenele

stabilite n aceasta etapa se mentioneaza ansamblul instrumentelor folosite de

manageri si alte persoane desemnate pentru influentarea vanzarilor (mixul demar"eting cei 2& produsul, pretul,plasamentul, promovarea)

ANS: %

*1. unctia de organi!are a managementului consta in:

a. actiuni si decizii manageriale care stabilesc numarul de functii (posturi) din

organizatie si a relatiilor dintre acestea;b. previziuni complexe de marketing integrat;c. discutii in consiliul de administratie al companiei cu privire la viitorul

organizational.

ANS: A

*2. 3rgani!area, ca functie a managementului, urmareste:

a. planificarea si desfasurarea cu regularitate a sedintelor;b. folosirea !udicioasa si eficienta a resurselor disponibile;c. disciplina, in productie si in afara orelor de program, a salariatilor.

ANS: #

*$. 3rgani!area presupune:

a. disciplina ferma, liber consimtita;b. prezenta la program atunci cand este nevoie;c. determinarea si delimitarea (departa!area) proceselor de munca fizica, de cele

de munca intelectuala, stabilirea conduitei acestor procese (miscari, timpi,

operatii, lucrari, sarcini etc), gruparea respectivelor procese pe posturi,

formatii de munca, compartimente etc, in vederea indeplinirii obiectivelor

previzionate

ANS: %


17/86

*&. 3rgani!area are doua componente:

a. organizarea structurala si organizarea procesuala;b. motivarea si decizia;c. planificarea si programarea.

ANS: A

*'. %omponentele organi!arii structurale sunt:

a. toate posturile din statul de organizare al structurii;b. postul, functia, ponderea ierarhica, norma de conducere, compartimentul, nivelul

ierarhic, relatiile organizatorice;c. relatiile organizatorice.

ANS: #

*(.


18/86

*. Tendinte in organi!area firmelor, inclusiv a su"structurilor de mareting: aplicarea principiilormanagementului participativ8 intelectuali!area posturilor8 micsorarea deose"irilor maore dintre activitateamanageriala si activitatea de eecutie 4conceptie, operationali!are58 oportunitati de imprietenire8stimularea 4incuraarea5 si operationali!area progresului te6nico-stiintific8 etinderea si perfectionareaa"ordarilor de tip participativ8 constituirea colectivelor inter-compartimentale8 tendinta de devenire apostului in emitator si "eneficiar de informatii8 amplificarea si generali!area flei"ilitatii8 manifestareafirmei ca un sistem desc6is, aparent transparenta8 pastrarea confidentialitatii afacerilor la care pu"licullarg9 concurenta nu tre"uie sa ai"a acces8 eficienti!are maima8 promovarea sistemelor integrate8amplificarea sarcinilor creative de supraveg6ere si control in randul salariatilor 4autocontrolul58cooperarea si integrarea afacerilor pe arii etinse ale mapamondului 4glo"ali!area58 informati!areastructurilor 4compartimentelor5, prin metoda retelelor de comunicatii informatice8 generali!areainformati!arii 4internet, circuite on-line etc.5.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

/. tapele in conceptia si proiectarea structurii organi!atorice sunt:

a. definirea subsistemului informational, stabilirea numarului de posturi si salarizarea

managerului;b. stabilirea compartimentelor si a obiectivelor;c. analiza obiectivelor organizatiei (firmei); stabilirea atributiilor si sarcinilor;

constructia sistemului informational; definirea canalelor si fluxurilor

informationale; determinarea volumului de munca specializata; alegerea

tipului de structura - functie de particularitatile organizatiei (firmei);

stabilirea competentelor decizionale; evaluarea structurii (numarul de

substructuri), marimea substructurii de management, numarul nivelurilor

ierarhice, ponderea ierarhica, ponderea personalului 1'#

ANS: %

1. Tipurile de structuri frecvent intalnite:

a. ierarhica (liniara), functionala, ierarhic-functionala;b. functionala;c. ierarhica.

ANS: A

2. conomia de piata impune ca organi!area sa ai"a:

a. caracter stimulativ;b. caracter flexibil, dinamic, in masura sa stimuleze schimbarea, creativitatea si

sa o particularizeze in mediul concurential in vederea asigurarii succesului pe

piata si obtinerii profitului;c. stabilitate in timp si spatiu.

ANS: #

$. 3rgani!area procesuala vi!ea!a:

a. stimularea salariatilor;


19/86

b. informarea stakeholderilor;c procedurile (metodologiile) pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei

ANS: C

&. ;a organi!area procesuala, de regula, se tine seama de:

a. omogenitatea si/sau complementaritatea proceselor de munca

fizica/intelectuala, nivelul de pregatire/specializare a resurselor umane,

tehnologia utilizata, desfasurarea logica a operatiunilor, departa!area

(descompunerea) intregului in parti componente, interactiunile dintre

substructuri, partile componente (subsisteme), functionarea superioara de

ansamblu a organizatiei;b. dorintele salariatilor;c. vointa stakeholderilor.

ANS: A

'. lementele componente ale organi!arii procesuale sunt:

a. ponderea ierarhica, nivelul ierarhic, norma de conducere;b. sarcina, atributia, activitatea, functiunea;c. postul, functia, compartimentul.

ANS: #

(. elatiile organi!atorice definesc:

a. relatia sef-subordonati;b. relatia cauza-efect;c. totalitatea contactelor stabilite intre substructurile organizatorice, precum si

intre firma si alte organizatii din mediul exterior

ANS: %

). elatiile organi!atorice sunt:

a. ierarhice (management si executie); functionale (intre doua compartimente,

din care unul are autoritate fata de celalalt); de stat ma!or (delegate demanager); de cooperare intre posturi si compartimente situate la acelasi nivel;

de control, care urmaresc evaluarile de stadiu la un moment dat; de

reprezentare, care reprezintamanagementul superior al organizatiei (firmei),

in relatiile cu partenerii;b. descrise de "#$;c. descrise de "#%.

ANS: A

*. +rincipalii factori care influentea!a structura de mareting sunt:

a. piata impreuna cu segmentele si nisele care o compun;


20/86

b. principiile organizarii, trasaturile specifice firmei, mediul intern si mediul

extern in care activeaza firma respectiva;c. stakeholderii prin prisma instereselor lor.

ANS: #

. +rincipiile organi!arii au rolul de a orienta firma si se refera la:

a. volumul vanzarilor;b. profitul realizat, taxele si impozitele datorate;c. obiective, activitati si grupuri, autoritate, relatii interumane

ANS: %

1//. 3"iectivele firmei tre"uie sa fie:

a. 'pecifice, 3asurabile, #cceptate, 4ealiste, 1emporale (care indica termenul deindeplinire), in forma abreviata '3#41 le trebuie bine definite si formulate

pentru a fi corect intelese si insusite, fara echivoc, de catre cei care urmeaza sa

le indeplineasca (partial sau total);b. formulate de stakeholderi in sedinte &'&;c. cuprinse in planurile de munca ale tuturor.

ANS: A

1/1. =n manager 4o persoana5 poate supervi!a nemilocit:

a. (-) persoane;b. 5-6 persoane;c. nu conteaza numarul de persoane subordinate nemijlocit.

ANS: #

1/2. Mediul intern influentea!a tipul de structura al firmei prin:

a. structura productiei;b. mediul de afaceri european;c. stilul managerial, politica asupra produsului si resursele umane

ANS: %

1/$. %ompartimentele de mareting sunt organi!ate in raport cu:

a. functiile, zonele geografice, produsele si pietele;b. interesele de moment ale firmei;c. interesele fundamentale ale stakeholderilor.

ANS: A

1/&. 3rgani!area structurala de mareting este caracteri!ata de:


21/86

a. numarul de posturi;b. complexitate, forma, centralizare/descentralizare pe verticala/orizontala;

activitatile de comert international;c. orientarile si normele *niunii +uropene specifice domeniului.

ANS: #

1/'. 0nstrumentele organi!arii sunt:

a. strategia impreuna cu planul de implementare;b. programul legat de tactica adoptata;c. 4egulamentul de %rdine nterioara, 4egulamentul de %rganizare si

7unctionare, 7isa &ostului

ANS: %

1/(. %oordonarea presupune aplicarea urmatoarelor reguli:

a. echipa manageriala (managerul, patronul) coordoneaza compartimentele

aflate in responsabilitate nemi!locita; compartimentele mai importante sunt

coordonate de managementul superior; compartimentele cu specific similar

sau complementar sunt coordonate de acelasi manager (echipa manageriala);

organele manageriale de nivel superior isi organizeaza activitatea astfel incat

sa dispuna de timpul necesar pentru conceptie si pentru probleme de fond

privind viitorul organizatiei;b. fiecare manager coordoneaza independent subalternii;c. odata organizate, activitatile din firma nu mai trebuie coordonate.

ANS: A

1/). %oordonarea presupune aplicarea urmatoarelor principii:

a. principiul unitatii in diversitate si principiul teoriei dinamicii;b. prioritatii obiectivelor, unitatii manageriale, concordantei dintre autoritate si

responsabilitate, exceptiei;c. principiul teoriei formei fara fond, principiul artei, stiintei si practicii.

ANS: #

1/*. %oordonarea presupune aplicarea urmatoarelor etape:

a. instruirea personalului firmei, seminarizarea pe baza testelor grila; acordarea

calificativelor si recompensarea;b. selectia resurselor umane, asigurarea resurselor financiare si acordarea primelor de

vacanta;c. determinarea riguroasa a atributiilor, competentelor si raspunderilor pentru

fiecare persoana si compartiment din organizatie; instituirea unui sistem

informational-relational adecvat specificului organizatiei; stabilirea

standardelor de performanta ale resurselor umane; precizarea, fara echivoc, a

modalitatilor de inlaturare a perturbatiilor; organizarea si desfasurarea unui

control riguros asupra respectarii regulilor instituite


22/86

ANS: %

1/. %ele mai importante aspecte ale cooperarii sunt:

a. comunicarea; gradul de integrare profesionala si colegiala; sensibilitatea

umana; fidelitatea fata de organizatie si stabilitatea pe functii; factorul timp;evaluarea rezultatelor; indrumarea pe locul de munca; motivarea personalului

si altele;b. deciziile ferme, previzionarea obiectivelor, cercetarile de marketing;c. studiul pietei, racordarea la nevoile de consum, plata taxelor si impozitelor.

ANS: A

11/. +rincipalele trasaturi ale coordonarii sunt:

a. decizii ferme si actiuni salariale, mixul celor , alte actiuni sincronizate;

b. sincronizarea si armonizarea deciziilor si actiunilor; perfectionarea starii deordine si disciplina; integrarea si sincronizarea structurilor si resurselor

pentru indeplinirea obiectivelor; imbunatatirea informarii si coeziunii

persoanelor, structurilor pentru unirea (focalizarea) eforturilor; eliminarea

disfunctiilor si sporirea eficientei/ eficacitatii; solutionarea oportuna (in stadiul

incipient) a contradictiilor/ conflictelor; efectuarea corectiilor necesare in

functie de influenta factorilor de mediu; mentinerea activitatii organizatiei pe

coordonatele planificate; vizarea actiunilor unitare;c. coordonarea etapizata a resurselor, armonia in munca, reuniunile familiale.

ANS: #

111. %onstituirea si inc6egarea ec6ipelor este:

a. o problema de adaptare la cerintele economiei de piata pe etape distincte;b. o etapa depasita a economiei de piata;c. o problema de coordonare

ANS: %

112. c6ipa este caracteri!ata de:

a. viziune comuna si o directie clara de actiune pentru toti membri; obiectiveclare si comune; unitate de actiune si o directie comuna; anga!amentul

membrilor fata de echipa pentru realizarea obiectivelor; identitate si motivare

in indeplinirea obiectivelor; lucru in comun; armonizarea intentiilor in cadrul

reuniunilor; rezultatul comun al muncii prin asimilarea, de catre membri, a

rolurilor multiple si diversificate;b. angajamente fara menajamente, program prelungit de munca;c. motivarea multilaterala, oportunitati de prietenie in familie si la locul de munca.

ANS: A

11$. ormarea ec6ipelor este influentata de:


23/86

a. managerul conciliant, programul de munca;b. oportunitatile de interactiune; scopurile urmarite; caracteristicile membrilor;

increderea reciproca intre membri;c. atmosfera de lucru favorabila reuniunilor, ergonomia muncii si lucrul in formatiuni

distincte.

ANS: #

11&. %onstituirea si inc6egarea ec6ipelor se face parcurgand urmatoarele etape:

a. formarea colectivelor, imprietenirea colegiala, munca in echipe mixte;b. selectarea resurselor umane in reuniuni, acordarea de stimulente materiale/

nemateriale, management performant;c. formarea, rabufnirea, normarea, performarea, incheierea

ANS: %

11'. elatiile din cadrul ec6ipelor depind de:

a. marimea echipei (numarul membrilor); personalitatea membrilor echipei;

afinitatile manifestate; managementul echipei;b. extinderea geografica, numarul de niveluri ierarhice ale echipei, managerul

profesionist;c. reuniunile planificate, dinamica resurselor umane, cariera profesionala.

ANS: A

11(. Succesul muncii in ec6ipa este determinat de:

a. numarul de ore lucrate, grija fata de mijloacele de munca;b. contributia membrilor la indeplinirea obiectivelor; viziune unitara; respectul

reciproc si intra!utorarea neconditionata; sinceritate, loialitate si

responsabilitate; acceptarea provocarilor si a schimbarilor etc;c. caracterul si temperamentul managerului, personalitatea salariatilor, numarul de

proiecte derulat.

ANS: #

11). %oe!iunea ec6ipei este influentata de:

a. numarul de persoane, manager si management;b. numarul orelor prestate peste program, frecventa intrunirilor familiale, salariul

suplimentar;c. supletea si flexibilitatea structurii organizatorice; motivarea adecvata;

identificarea, izolarea si eliminarea membrilor care nu pot sa se integreze in

echipa si altele

ANS: %

11*. 0n cadrul muncii in ec6ipa, rolul decisiv il are:


24/86

a. comunicarea si gestionarea conflictelor;b. prietenia dintre membri de familie;c. reuniunile si munca peste program.

ANS: A

11. Managerul 4seful ec6ipei5 este preocupat pentru perfectionarea metodelor de munca in ec6ipaprin:

a. fermitate si hotarare, sarcini suplimentare, program prelungit de munca, invoiri si

concedii cu plata;b. definirea cu claritate a atributiilor si responsabilitatilor pentru fiecare

membru; stabilirea unui raport adecvat dintre autoritatea sefului si autonomia

subalternilor; aprecierea performantelor subalternilor; incredintarea

sarcinilor complete si logic conexate, subalternilor; delegarea unor sarcini

complexe membrilor echipei cu capabilitati superioare; repartizarea de sarcini

specifice subordonatilor cu experienta specializata; stabilirea de criterii depromovare profesionala; stimularea subordonatilor preocupati de

perfectionarea muncii;c. performante ridicate, actiuni conjugate, progresiunea in cariera.

ANS: #

12/. c6ipele virtuale au fost generate de:

a. nevoia de comunicare in timp real dintre manageri;b. avantul privind civilizatia virtuala;

c. globalizarea pietelor si a concurentei; extinderea geografica si diversificareaofertelor de produse/ servicii; ritmul deosebit de alert al evenimentelor de

piata; aliantele si parteneriatele strategice; descentralizarea deciziilor;

diversificarea culturala; tendinta de aplatizare organizationala; concentrarea

pe client; eliminarea timpilor de deplasare dintr-un loc intr-altul; nevoia de

reducere a costurilor

ANS: %

121. 0n practica, eercitarea coordonarii im"raca doua forme:

a. coordonarea bilaterala si coordonarea multilaterala;b. coordonarea bilaterala si coordonarea trilaterala;c. coordonarea trilaterala si coordonarea pluridisciplinara.

ANS: A

122. ormele de reali!are a coordonarii sunt:

a. coordonarea prin inspectie, coordonarea prin delegare, coordonarea spontana si

coordonarea prin introspectie;b. coordonarea prin conceptie, coordonarea centralizata, coordonarea curenta

(dinamica), coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte,videoconferinte), coordonarea prin instructiuni, coordonarea prin convocarea


25/86

instructarea personalului incadrat in posturi de management;c. coordonarea prin reuniuni informale, coordonarea prin sedinte formale, coordonarea

prin extrospectie, coordonarea descentralizata.

ANS: #

12$. euniunea consta in intrunirea unui grup de persoane pe su"structuri sau c6iar a mai multorsu"structuri pentru un scurt interval de timp su" coordonarea unui manager cu scopul re!olvarii, princomunicare directa, a unor sarcini cu caracter informational sau deci!ional de coordonare si9sau de altanatura.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

12&. 0n functie de scopul urmarit, reuniunile sunt:

a. informale, de exploatare, de cunoastere;b. formale, de productie, de executie, de marketing;c de informare; decizionale; de armonizare; de explorare; eterogene

ANS: %

12'. tapele de desfasurare a reuniunilor sunt:

a. pregatirea reuniunii, deschiderea reuniunii, derularea (desfasurarea)

reuniunii, inchiderea reuniunii;

b. deschiderea reuniunii, desfasurarea reuniunii, incheierea reuniunii;c. pregatirea reuniunii si desfasurarea discutiilor.

ANS: A

12(. Antrenarea ca functie a managementului cuprinde:

a. monitorizarea si controlul;b. decizia si motivarea;c. monitorizarea si motivarea.

ANS: #

12).


26/86

a. adevarat

b. fals

ANS: A

12. %alitatea managementului oricarei structuri este data, in primul rand, de:

a. calitatea salariatilor nou incadrati;b. deciziile elaborate si aplicate;c. nivelul ierarhic al managerului.

ANS: #

1$/. +rocesul deci!ional presupune:

a. manageri pregatiti si cu experienta, salariati constiinciosi si bine motivati,

stakeholderi bine pozitionati;b. un management eficace/ eficient, decizii luate oportun si pozitii sigure pe piata;c. formularea propunerii decizionale in baza analizei informatiilor; discutarea

si adoptarea variantei decizionale in urma analizei in echipa manageriala;

aprobarea deciziei urmare a analizei variantelor; inregistrarea si

transmiterea deciziei sub forma despozitiunii (ordinului) catre structurile

vizate/ interesate

ANS: %

1$1. Asadar principalul continut al activitatii de management il constituie:

a. procesul de luare a deciziilor;b. calitatea produselor/ serviciilor;c. pozitia ocupata pe piata.

ANS: A

1$2.


27/86

subordine, directionandu-le in functie de obiectivele de indeplinit.

ANS: %

1$&.


28/86

a. sa fie luata si cu acordul stakeholderilor persoanelor interesate de bunul mers al

firmei!;b. sa fie fundamentata stiintific; sa fie legala; sa fie oportuna; sa fie precisa, unitara si

coerenta; sa fie concisa si sa nu genereze interpretari diferite;c. sa fie transmisa la timp si fara intarziere, dar si cu acordul presedintele organizatiei

sindicale.

ANS: #

1$.


29/86

1&$.


30/86


31/86

c. de management, atotcuprinzator, integrator si de intrajutorare.

ANS: #

1'&. Tre"uintele omului sunt:

a. materiale, spirituale, de invatatura si de perfectionare;b. de natura spirituala, de satisfactie, de frumusete si artistice;c. fiziologice, de securitate, de apartenenta, de stima, de cunoastere, estetice, de

autoactualizare.

ANS: %

1''. Nevoile fi!iologice sunt determinate de:

a. trebuintele legate de existenta;

b. nevoia de a avea pe birou un calculator performant;c. nevoia de a comunica cu patronul.

ANS: A

1'(. Nevoile de securitate definesc:

a. un mediu lipsit de liniste si pace;b. un ansamblu de relatii de prietenie si buna intelegere intre popoarele lumii;c. mediul de trai, felul amenintarilor potentiale fizice, dar si emotionale, nevoia de

exprimare libera, care incurajeaza cinstea, corectitudinea, dreptatea si actiunea intr-

un cadru metodologic si legal consimtit.

ANS: %

1'). Nevoile de apartenenta caracteri!ea!a:

a. relatiile din cadrul familiei si societatii;b. necesitatea individului de a comunica si actiona intr-o structura organizatie, firma,

comunitate!;c. siguranta locului de munca intr-o economie de piata instabila.

ANS: #

1'*. Nevoile de stimaii confera individului:

a. o anumita pozitie in statutul sau social, de perceptie a imaginii despre sine,

aprecierile in cadrul mediului si anturajului, recunoasterea meritelor si rezultatelor

anterioare ale muncii, cunoasterea si recunoasterea capacitatii intelectuale,

manageriale si actionale in cadrul firmei;b. o stabilitate relativa intr-un mediu fluid;c. o pozitie sigura fata de ceea ce este perceput in mediul exogen.

ANS: A


32/86

1'. Nevoile de cunoastere reflecta:

a. dorinta omului de a fi la curent cu ce se intampla in jurul sau;b. caracteristica omului pentru perfectionarea muncii sale ori din alte domenii

spiritual, cultural, tehnic, stiintific etc.!;

c. dorintele de a face ceva mai bun produse/ servicii! cerute in mod insistent de piata.

ANS: #

1(/. Nevoile estetice vi!ea!a:

a. dorinta de a viziona galerii de arta cel putin o data pe luna;b. mandria salariatului de a face parte dintr-o firma cu cultura organizationala solida;c. calitatea comportamentala a individului.

ANS: %

1(1. Nevoile de autoactuali!are vi!ea!a:

a. edificarea unui sistem de munca prin care indivizii capata controlul asupra muncii

lor, sunt pasionati de creativitate, cauta si identifica noi canale de promovare;b. trebuintele omului de a fi la curent cu tot ce se intampla in sport pe plan european;c. cunoasterea in domeniul stiintelor exacte.

ANS: A

1(2. +rocesul motivational repre!inta succesiunea de stari si etape determinate de factori

o"iectivi9su"iectivi, care initia!a si diriea!a comportamentul resurselor umane spre performanta, intremotivatie si performanta sta"ilindu-se raporturi de interconditionare reciproca.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

1($. +rocesul motivational tre"uie sa intruneasca simultan urmatoarele caracteristici:

a. sa fie diferentiat, gradual si transparent;b. sa fie complex, diferentiat si atotcuprinzator;c. sa fie complex, diferentiat si gradual.

ANS: %

1(&. iecare salariat tre"uie motivat:

a. diferentiat, functie de aportul efectiv pe care il aduce in progresiunea organizatiei

firmei! si nu pe alte criterii;b. in raport cu nevoile reale;c. in functie de postul ocupat, treapta ierarhica, trebuintele si posibilitatile financiare

ale organizatiei.


33/86

ANS: A

1('. +rocesul motivational este influentat de urmatoarele varia"ile:

a. individuale, contextuale si elementare;

b. individuale, organizationale, contextuale;c. contextuale, organizationale si aleatoare.

ANS: #

1((. 0n cadrul procesului motivational varia"ilele individuale evidentia!a caracteristicile fiecaruiindivid si vi!ea!a:

a. experienta pe post, eforturile, calitatile manageriale;b. performantele individuale si colective, comportamentul;c. calitatile, pregatirea, eforturile depuse, comportamentul si performantele indivizilor.

ANS: %

1(). 0n cadrul procesului motivational, varia"ilele organi!ationale reflecta starea si elementelecaracteristice ale organi!atiei care influentea!a motivarea resurselor umane si se refera la:

a. conceptia si capabilitatea manageriala, politica si strategia firmei, cultura si climatul

organizational, starea economica a organizatiei, sistemul informational relational

si de comunicare, formele si metodele de motivare, caracteristicile postului,

performantele organizatiei;b. politica si cultura firmei si performantele organizatorice;c.

relatiile cu persoanele interesate de bunul mers al firmei.

ANS: A

1(*. 0n cadrul procesului motivational varia"ilele contetuale vi!ea!a:

a. mediul endogen si exogen;b. elemente din mediul exogen al organizatiei care influenteaza continutul si efectele

procesului motivational. &ceste variabile exprima caracteristicile nationale si ale

*niunii +uropene. #rganizatia, managementul si salariatii nu pot influenta

variabilele contextuale;

c. relatiile cu furnizorii de materii prime si materiale.

ANS: #

1(. 0n contetul motivarii, nevoile indivi!ilor9 salariatilor sunt de natura:

a. economica, socio-politica si umana;b. politica, cognitiva si efectiva;c. economica, cognitiva si afectiva.

ANS: %


34/86

1)/. +erformantele individuale au la "a!a re!ultatele o"tinute de un salariat prin eforturi, cunostintesi deprinderi proprii, care-i corespund aspiratiilor, asteptarilor, o"iectivelor si sarcinilor care-i suntcaracteristice.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

1)1. Motivarea este un proces dinamic, flei"il, activ, care se modifica de la o etapa la alta, fiindspecific fiecarui individ, literatura de specialitate pre!entandu-l ca un ciclu motivational caracteri!at devaria"ile contetual europene9 nationale9 organi!ationale9 individuale.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

1)2. Motivarea este:

a. pozitiva si interioara;b. negativa si exterioara;c. pozitiva, negativa, interioara si exterioara.

ANS: %

1)$. Maretingul sustine resursele umane de van!ari prin reclame, identificarea de noi clientipotentiali, orientarea spre cei mai "uni potentiali clienti, influentele asupra deci!iei de cumparare, inclusivrationamentele ustificative, punctele forte si sla"e ale concurentei, po!itia fata de concurenta,

programele de instruire a van!atorilor "a!ate pe performante, intocmirea materialelor pu"licitare pentruclienti 4"rosuri, pliante etc5, utili!ea!a pu"licitatea si telemaretingul pentru identificarea si preselectareapotentialilor clienti.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

1)&. +rincipalii factori care influentea!a comportamentul cumparatorului sunt:

a. stilul de viata, cultura, perceptia;b. factori culturali cultura, cultura secundara si clasa sociala!;factori sociali

grupurile de referinta, familia, rolul si statutul social!; factori personali varsta si

etapa ciclului de viata, ocupatia, situatia materiala, stilul de viata, personalitatea,

parerea despre sine!;psihologici motivatia, perceptia, invatarea, convingerile,

atitudinile!;c. convingerile, atitudinile, familia, clasa sociala s.a.

ANS: #

1)'. esursele umane de van!ari efectuea!a: vi!ite de van!are, contacte cu clientii, primesccomen!i de la clienti, mentin clientii dea eistenti, incasea!a costul9 valoarea produselor9 serviciilor

vandute.


35/86

a. adevarat

b. fals

ANS: A

1)(. Mareterii si van!atorii tre"uie constienti!ati si motivati ca odata cu angaarea lor, firma leofera o cariera profesionala si nu doar un loc de munca. +rogresiunea in cariera tre"uie cunoscuta sieste accesi"ila pentru fiecare pe "a!a competentei profesionale.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

1)). 0dentificarea, selectarea, integrarea si pregatirea agentilor9 angaatilor 4din compartimentelede mareting si van!ari5 pentru a deveni "ine calificati, talentati si motivati, ca si mentinerea lor in firmaprintr-un sistem de stimulente atractiv repre!inta una dintre premisele de succes in afaceri. Totulporneste de la realitatea ca salariatii firmei repre!inta cea mai reduta"ila resursa pentru avantaulcompetitiv.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

1)*. Avantaul competitiv al unei organi!atii 4firme5 este dat in primul rand de resursele umane carelucrea!a continuu pentru indeplinirea tuturor celorlalte cerinte 4calitate, rapiditate, servire, design,fia"ilitate, mentenanta, costuri, preturi etc.5.


36/86

reali!area lor, austarea deci!iilor si sta"ilirea sarcinilor manageriale adecvate situatiei concrete, altemasuri in raport cu situatia de fapt.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

1*2. +rin intermediul controlului9evaluarii se poate cunoaste situatia reala in orice domeniu deactivitate din organi!atie, in orice moment si se poate interveni prompt si oportun in vederea eliminariia"aterilor si neregulilor. %ontrolul9evaluarea contri"uie la redirectionarea activitatilor in vederea reali!ariisarcinilor si a o"iectivelor fiate de management.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

1*$. %ontrolul este o forta motrice in functionarea oricarei organi!atii, intrucat generea!a pe planpsi6osocial comportamente favora"ile muncii si actiuni intense si eficiente, nepermitand relaareaefortului si contri"uind la integrarea actiunilor individuale in procesul productiv unitar al organi!atiei.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

1*&. %ontrolul9evaluarea este un proces psi6o-social comple care cuprinde mai multe etape4sta"ilirea compartimentelor9 domeniilor de controlat, determinarea standardelor de comparatie,compararea re!ultatelor cu standardele, masurarea performantelor reali!ate la un moment dat, evaluarea

amplorii a"aterilor, identificarea si anali!a cau!elor generatoare de a"ateri, sta"ilirea masurilor decorectare9integrare si implementare, generali!area performantelor care asigura progresul organi!atiei,recompensarea9sanctionarea celor merituosi9vinovati de reali!arile9 neaunsurile manifestate siconstatate5.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

1*'. %ontrolul9 evaluarea ca functie a managementului are urmatoarele cerinte:

a. sa fie obiectiv; sa aiba un continut cauzal; sa se exercite fara intrerupere; sa fieanticipativ si preventiv; sa fie complex; sa fie acceptabil pentru persoanele/

structurile controlate; sa fie flexibil si adaptabil; sa fie strategic si orientat spre

exceptii; sa fie simplu si inteligibil; sa aiba un caracter corectiv/ constructiv; sa fie

oportun si economic;b. oportun; cauzal; tactic; orientat spre aspecte de amanunt;c. constructiv; cu initiativa; cu acceptul organizatiei sindicale; continuu; adaptabil.

ANS: A

1*(. %ontrolul, in raport cu sfera de cuprindere, se imparte in:

a. control partial si control atotcuprinzator;


37/86


38/86

repre!inta o"iectul managementului8 su"sistemul informational 4relational5, care se identifica cuinstrumentul managementului.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

1$. Metodele de management repre!inta ansam"lul de principii, reguli, procedee si instrumentecare trasea!a sensul de derulare a functiilor de management vi!and solutionarea pro"lemelor reiesite dinrespectivele functii pentru indeplinirea o"iectivelor organi!atiei.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

1&. Te6nicile de management reunesc ansam"lul de reguli specifice, procedee particulare siinstrumente adecvate prin care se re!olva pro"lemele organi!atiei ce decurg din functiilemanagementului. Altfel spus te6nicile repre!inta miloacele de operationali!are a principiilor si regulilorunor metode de management.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

1'. Metodele si te6nicile de management se clasifica in metode si te6nici generale, care vi!ea!a:

a. cel putin doua functii de management si metode si tehnici specifice care vizeaza oanumita functie de management;

b. o functie de previziune si una organizatorica; functiile de control/ evaluare,

monitorizare si motivare;c. metode si tehnici generalizate si metode si tehnici specializate.

ANS: A

1(. %ele mai repre!entative metode generale de management, in acceptiunea manualuluide curs sunt:

a. managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul integratsi managementul participativ-colectiv;b. managementul prin bugete, prin exceptii, prin obiective, participativ, de produs,

managementul prin proiecte, managementul integrat, managementul colectiv,

managementul previzional, managementul inovativ;c. managementul inovativ, managementul schimbarii si managementul prin exceptii.

ANS: #

1). Avantaele9 de!avantaele managementului prin "ugete, in acceptiunea manualuluide curs sunt:

a. controlul sindicatelor asupra banilor, metodologia cu stakeholderii-greoaie;


39/86


40/86

amplificandu-le interesul pentru cresterea economica a organizatiei; consumul mare

de timp alocat de manageri pentru consultari si reuniuni decizionale; scaderea

operativitatii in solutionarea problemelor.

ANS: %

2/1. Avantaele9 de!avantaele managementului prin produs sunt:

a. sporirea gradului de rationalitate a planificarii, organizarii si derularii fabricatiei

centrate pe eficienta; previziunea lansarii in productie este bine fundamentata;

faciliteaza innoirea tehnologiilor; produsele se comercializeaza cu rezultate

superioare; sporirea volumului vanzarilor si implicit al profitului; cresterea

prestigiului marcii fabricantului; intarirea ordinii, disciplinei si responsabilitatii

salariatilor in munca; dependenta metodei de managementul general al organizatiei;

distorsiuni la jonctiunea interfata! managementului de produs cu sistemul general

de management al organizatiei; aparitia si manifestarea unor situatii conflictuale

intre managerii de produs implicati in acest proiect si ceilalti manageri decompartimente substructuri!;

b. improspatarea tehnologica, ordine si disciplina, conflicte cu sindicatele;c. previziune si coordonare centralizare.

ANS: A

2/2. Managementul prin proiecte se caracteri!ea!a prin:

a. diversitate si inovatie;b. se adreseaza unui beneficiar sau unui grup restrans de beneficiari consumatori /

utilizatori!; materialele si produsele componentele! sunt diversificate; suntimplicati specialisti si experti din diverse domenii profesionale; dezvoltarea

proiectului este temporala, necesita o planificare prealabila cat mai exacta, care se

readapteaza in mod curent in functie de evolutia realizarii proiectului; constituirea

unor structuri organizatorice temporare care functioneaza in paralel cu structura

organizatorica de baza;c. temporalitate, planificare, control.

ANS: #

2/$. Avantaele9 de!avantaele metodei managementului prin proiecte sunt:

a. proiecte complicate, retehnologizare si greutati in selectia resurselor;b. are impact asupra beneficiarilor si conflicte intre stakeholderi;c. se adopta pentru realizarea proiectelor complexe de interes national international!

cu multiple aspecte inovationale; favorizeaza schimbul de experienta intre

substructurile respectivei organizatii si mai departe cu alte organizatii, abordandu-se

probleme stiintifice, tehnice, organizatorice si de alta natura, de anvergura si de

mare complexitate; faciliteaza descoperirea de manageri competenti, dinamici,

indrazneti; favorizeaza impune! retehnologizarea organizatiei si ridica standardele

utilizatorilor; dificultate in armonizarea structurii responsabile de proiect cu

organizatia sau organizatiile implicate in sprijinirea realizarii proiectului!;manifestarea unei stari conflictuale in interiorul structurii de proiect si in raporturile


41/86

cu organizatiile din care provin membri respectivi; dificultatea identificarii de

manageri de proiect care sa-si asume responsabilitatea si riscurile care se vor

manifesta.

ANS: %

2/&. Metoda managementului prin proiecte este puternic amprentata de:

a. amploarea proiectului; noutatea si perioada de realizare a proiectului; numarul si

potentialul specialistilor; caracteristicile climatului de munca; personalitatea

managerului de proiect; locul si rolul specialistilor/expertilor din respectiva

structura, cerintele utilizatorilor etc.;b. numarul specialistilor si atitudinea stakeholderilor;c. numarul mare de specialisti si management performant.

ANS: A

2/'. trapolarea, ca metoda specifica de management al maretingului, se "a!ea!a pe:

a. previziunea managerului/ patronului;b. rezultatele istorice ale organizatiei, adica pe evolutia organizatiei din trecutul

apropiat, facilitand in acest fel determinarea evolutiei viitoare, de regula, pe termen

scurt si mediu;c. strategii de lunga durata.

ANS: #

2/(. Metoda


42/86

b. crearea unui climat favorabil acceptarii oricarei idei, chiar iesita din comun

fantastice!; incurajarea participantilor sa emita noi idei, izvorate din cele exprimate

anterior in cascada, avalansa!; participantii sa fie odihniti ora de desfasurare sa fie

in prima parte a zilei!; propunerile formulate sa fie dezvoltate intr-o maniera

constructiva; propunerile sa fie scurte, sa se evite discursurile prelungite,

plicticoase; nu se admit critici sau comentarii negative pe marginea raspunsurilordate, oricat ar fi de nastrusnice; sala incaperea! de desfasurare sa fie adecvata, cu

aspect placut, iar modelatorul sa promoveze o atmosfera de ambianta, placuta,

destinsa, dar focalizata pe domeniul supus studiului; inregistrarea corecta a

raspunsurilor; numarul de persoane participante 0-1(, de preferinta cu pregatire

eterogena; durata reuniunii maximum o ora si jumatate; expunerea problemei de

rezolvat sa fie clara, succint rezentata de modelatorul reuniunii; modelatorul, de

regula, nu trebuie sa ia parte la discutii pentru ca i-ar putea inhiba pe ceilalti

participanti la discutii;c. la discutii participa numai specialisti in domeniu, durata de desfasurare este

nelimitata.

ANS: #

2/.


43/86

c. cresterea raspunderii si responsabilitatii.

ANS: #

212. Ta"loul de "ord este:

a. metoda de management generalizat;b. o tehnica manageriala importanta care asigura informarea rapida, completa si

oportuna a managerului;c. un termen nespecific activitatilor manageriale de marketing.

ANS: #

21$. unctiile ta"loului de "ord sunt:

a. de previzionare si monitorizare;

b. de prognoza si planificare;c. de avertizare; de evaluare-diagnosticare; de inlaturare a neajunsurilor; de

generalizare a elementelor de progres.

ANS: %

21&. Avantaele9 de!avantae Ta"loului de "ord sunt:

a. asigura o mai buna fundamentare a deciziilor, bazata pe elemente reale; sporeste

responsabilitatea managerului pentru activitatea desfasurata; asigura conditii

favorabilesuperioare! pentru functionarea optima a organizatiei; creste

operativitatea in luarea deciziilor; faciliteaza cunoasterea realitatii asupra calitatiimuncii pe domenii ale organizatiei; inregistrarea repetata a unor situatii impuse de

tabloul de bord; volumul mare de munca pentru strangerea, sintetizarea, inscrierea

si transmiterea datelor din tabloul de bord; costuri relativ ridicate legate de

intocmire a tablourilor de bord;b. se bazeaza pe date reale, se consuma timp mult pentru elaborare;c. este economicos, deciziile luate nu sunt conforme cu realitatea.

ANS: A

21'.


44/86

ANS: %

21). undamentarea deci!iei de mareting este:

a. un proces complex de alegere a solutiei adecvate momentului decizional in raport

cu tendinta proceselor economice, sociale, politice, ecologice, deomgrafice etc.; ainterdependentelor dintre acestea; a implicatiilor ulterioare asupra marketingului

organizatiei; ceilalti factori care-si pun amprenta pe viata si evolutia organizatiei de

exemplu, atitudinea stakeholderilor!;b. un proces complex la fel ca si in cazul deciziei manageriale;c. un proces managerial specific managementului marketingului.

ANS: A

21*. +u"licitatea on-line ca te6nica de management a maretingului a fost posi"ila ca urmare a:

a. noilor tehnologii spatiale;b. noului spatiu virtual destinat tranzactiilor comerciale usor accesibil, transcede

spatiul si timpul aducand vanzatorii fata in fata cu cumparatorii, cu toate ca ii

despart mii de km, iar alegerea produselor, negocierea preturilor si livrarea se fac in

timp real, online, printr-o comunicare directa ce implica, mai nou, contact auditiv si

vizual intre partenerii schimbului;c. dorintei producatorilor de a stapani piata inca neglobalizata.

ANS: #

21. 0nternetul ofera posi"iltatea companiilor de:

a. comunicare mai usoara cu stakeholderii;b. interpretarea datelor de interes;c. a-si extinde exponential aria de extindere geografica.

ANS: %

22/. +e internet, ca spatiu virtual coeista:

a. tot felul de informatii de marketing;b. site-urile comerciale care permit cleintilor sa comande si sa plateasca produsele on

line; site-uri care ofera servicii rezervari de bilete, sejururi etc.; site-urilepublicitare care propun informatii despre produse, servicii sau marci pe parcursul

catorva pagini sau ecrane de computer, similare cu paginile traditionalei brosuri

publicitare;c. serviciile de interes public si privat.

ANS: #

221. Managementul prin proiecte, ca metoda generala de management s-a impus:

a. drept solutie pentru realizarea si implementarea unor proiecte de mare anvergura in

domeniile securitatii natiunilor, sigurantei si ordinii publice, apararii armate atarilor, constructiilor de nave, aeronave si locuinte cartiere de locuit, constructii


45/86

sociale, publice, infrastructura, cai de legatura rutiere si feroviare etc.!;b. o solutie tranzitorie;c. ca o moda a zilelor noastre.

ANS: A

222. =n proiect, in acceptiunea managementului prin proiecte, este caracteri!at de:

a. perioada de implementare;b. gradul sporit de autonomie fata de activitatile curente ale organizatiei; scopul bine

definit indeplinirea unui obiectiv deosebit de complex care necesita actiuni

speciale de organizare, planificarea, coordonare, monitorizare, termene real

determinate, resurse bine fundamentate, costuri si performante scontate, o anumita

succesiune logica de operatiuni!; activitatile, evenimentele si sarcinile specifice;

perioada de implementare stiintific fundamentata; ciclul de viata al proiectului;

interdependeta fata de activitatile relevante ale organizatiei; unicitate prin

caracterul de noutate pe care-l aduce!; concurenta cu alte proiecte ale altororganizatii; gradul inalt de cunoastere si expertiza al resurselor umane angajate in

proiect; exactitatea indeplinirii cerintelor utilizatorilor/ consumatorilor finali etc.;c. concurenta si piata.

ANS: #

22$. +roiectele, in acceptiunea managementului prin proiecte, sunt:

a. activitati de rutina adoptate pentru prosperitatea firmei;b. activitati de exceptie adoptate pentru salvarea de la faliment;

c. activitati unice, orientate spre un obiectiv cu grad ridicat de complexitate si noutateabsoluta. +le sunt limitate in timp si resurse umane, financiare si materiale.

ANS: %

22&. Metoda managementului prin proiecte este puternic amprentata de:

a. amploarea proiectului; noutatea si perioada de realizare a proiectului; numarul si

potentialul specialistilor; caracteristicile climatului de munca; personalitatea

managerului de proiect; locul si rolul specialistilor/expertilor din organizatie etc.;b. marimea firmei consortiului!;c. traditiile in domeniu ale firmei.

ANS: A

22'. Managementul prin proiecte este:

a. o metoda specifica de management;b. unul de tip integrator, in care deciziile au caracter de unicitate, sunt luate, in

principal, in conditii incerte, cu grad ridicat de risc si sub presiunea timpului si

costurilor limitate, ceea ce il deosebeste de managementul organizatiilor;c. un marketing-management progresist.

ANS: #


46/86

22(. %onstituirea structurilor de management prin proiecte este influentata de:

a. cererea de piata;b. reactia stakeholderilor;c. noutatea, amploarea si complexitatea proiectului; durata de implementare a

proiectului; aliantele convenite pentru finalizarea proiectului; volumul si calitatearesurselor umane ale firmei sau firmelor aliate din consortiu!; repartitia

specialistilor pe substructuri ale firmei firmelor!; climatul de munca din firma

firme!; personalitatea managerului de proiect.

ANS: %

22). Managerul de proiect face parte din:

a. categoria managerilor profesionisti, avand cunostinte tehnice de specialitate,

economice, de afaceri, de marketing, manageriale capabil de luarea celor mai bune

decizii care conduc la succesul proiectului;b. organizatia care deruleaza proiectul;c. cercul de cunostinte al top-managementului.

ANS: A

22*. Managementul maretingului proiectelor este particulari!at de faptul ca:

a. se adreseaza unui public numeros;b. imbraca forme particulare, in sensul ca in prima parte, marketingul a desfasurat

activitati de identificare a pietei-tinta pentru desfacerea proiectului propriu-zis, iar

apoi, in a doua parte, pentru oferta pe piata a produsului nou rezultat din finalizareacu succes a proiectului;

c. stakeholderii sunt solidari cu proiectul.

ANS: #

22. Managementul prin o"iective este o metoda generala de management care sefundamentea!a pe:

a. decizia top-managementului;b. reactia favorabila a persoanelor interesate;

c. determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor care, de fapt,participa nemijlocit la stabilirea lor! si pe corelarea stimulentelor motivationale

raportate la indeplinirea obiectivelor previzionale.

ANS: %

2$/. Managementul prin o"iective ofera:

a. posibilitatea salariatilor de a-si exprima opinia cu privire la obiectivele organizatiei,

creindu-le, totodata, imaginea asupra activitatii de perspectiva si inducandu-le un

impuls motivational aparte;

b. posibilitatea managerului de afirmare;c. conditii de prosperitate a firmei.


47/86

ANS: A

2$1. Metoda managementului prin o"iective presupune:

a. un management ferm;

b. atragerea resurselor umane ale organizatiei sub forma consultativa si/saudeliberativa la procesul de management, avand drept tinta sporirea eficientei/

eficacitatii intregii activitati prin mecanisme economice, juridice, psihologice,

sociologice, organizatorice, de relationare cu toti stakeholderii, neomitand sub nici

un motiv consumatorii/ utilizatorii, impreuna cu cerintele lor, cu nevoia de crestere

a standardelor de viata, de trai si de munca;c. o inlantuire de consultari in cadrul firmei.

ANS: #

2$2. tapele in adoptarea managementului prin o"iective sunt:

a. precizarea obiectivelor de catre salariati si ceilalti stakeholderi;b. determinate de pasii care trebuie urmati;c. stabilirea obiectivelor fundamentale; precizarea obiectivelor derivate, specifice si

individuale; fundamentarea si elaborarea programelor de actiune; adoptarea

sistemului organizational la cerintele realizarii obiectivelor; monitorizarea

indeplinirii obiectivelor.

ANS: %

2$$. 3"iectivele tre"uie sa fie:

a. specifice, masurabile, acceptabile, realiste, temporale 23&"4!;b. insusite de toti;c. aprobate de manager patron!.

ANS: A

2$&. esursele informationale repre!inta, in opinia maoritatii specialistilor, ansam"lul datelor,informatiilor, fluurilor si circuitelor informationale, procedurilor si miloacelor de tratare a informatiilor,menit sa contri"uie la interconectarea structurilor 4indivi!ilor5 in vederea sta"ilirii si reali!arii o"iectivelororgani!atiei.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

2$'. %omunicarea managerialaeste procesul de transmitere a informatiilor intre doua sau maimulte entitati, 4manageri, eecutanti, compartimente, structuri, organi!atii etc.5 cu roluri de emitatori4epeditori5 si respectiv receptori 4destinatari5 su" forma unor mesae clare ori codificate folosind anumitecanale de ve6iculare a datelor si informatiilor, in scopul indeplinirii misiunii organi!atiei.

a. adevarat

b. fals

ANS: A


48/86

2$(. +rocesul de comunicare are urmatoarele parti componente:

a. emitatorul, mesajul si receptorul;b. emitatorul, canalul de comunicare, mesajul si receptorul;c. emitatorul, canalul de comunicare si receptorul.

ANS: #

2$). Sistemul informational are urmatoarele componente de "a!a:

a. date si informatii, proceduri informationale, mijloace de tratare a informatiilor;b. date si informatii, circuite si fluxuri informationale; mijloace de tratare a

informatiilor;c. date si informatii; circuite si fluxuri informationale; proceduri informationale;

mijloace de tratare a informatiilor.

ANS: %

2$*. %aracteristicile informatiei sunt:

a. reprezinta obiectul unor tipuri de activitati; poate fi prelucrata conform unor legi,

modele si teorii; este stocabila pe suport material sau imaterial; poate fi utilizata

imediat sau reutilizata;b. reprezinta obiectul unor activitati, poate fi utilizata imediat;c. este stocabila, nu poate fi prelucrata.

ANS: A

2$. 0nformatiile tre"uie sa intrunesca urmatoarele cerinte:

a. sa fie exacte, fiabile, proaspete;b. sa fie necesare, autentice, exacte, complete, oportune, proaspete, furnizate cu o

frecventa rationala, fiabile, sa aibe dublu caracter obiectiv si subiectiv;c. sa fie individualizate si bine formulate.

ANS: #

2&/. %ircuitul informational este:

a. un traseu aleatoriu;b. itinerariul pe care se deplaseaza in sens invers informatiile;c. traseul pe care-l parcurge o informatie sau o categorie de informatii intre expeditor

emitator! si destinatar receptor!.

ANS: %

2&1. +rocedurile informationale de management repre!inta ansam"lul elementelor prin care sesta"ilesc modalitatile de culegere, inregistrare, stocare, diseminare, transmitere si prelucrare a uneicategorii de informatii cu preci!area operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor, formulelor,modelelor si miloacelor de tratare a informatiilor folosite in activitatea manageriala.

a. adevarat


49/86

b. fals

ANS: A

2&2. %omponentele principale ale sistemului informational pentru management sunt:

a. aplicatiile si personalul specializat;b. echipamente hard5arestatii de lucru aflate in retea si serverele!, aplicatii

informatice date si interfata!, telecomunicatii internet, telefon etc.!, resurse

umane;c. resursele umane si resursele de telecomunicatii.

ANS: #

2&$. Sistemul informatic are urmatoarele parti componente:

a. componenta fizica, componenta logica si resursele umane;b. componenta logica, baza de date si cadrul organizatoric;c. componenta fizica hard!, componenta logica soft!, baza de date, resursele umane,

cadrul organizatoric.

ANS: %

2&&. 0n conceperea, proiectarea si implementarea sistemelor informationale ale organi!atiei serespecta o seama de principii printre care: principiul su"ordonarii cerintelor manageriale siorgani!ationale8 principiul procesarii unitare8 principiul esentiali!arii8 principiul reactiei de raspuns8principiul maimi!arii informatiilor finale8 principiul flei"ilitatii8 principiul eficacitatii si eficientei.

a. adevaratb. fals

ANS: A

2&'. %ele mai frecvente defectiuni in utili!area sistemelor info sunt:

a. filtrajul, redundanta si distorsiunea;b. distorsiunea, filtrajul, redundanta, supraincarcarea suprasolicitarea!;c. filtrajul, redundanta si supraincarcarea.

ANS: #

2&(. =n sistem informational de mareting este ansam"lul format din specialisti, ec6ipamente siprocedee de culegere, sortare, anali!a, evaluare si distri"uire a informatiilor necesare, corect si la timp,catre factorii de deci!ie din domeniul maretingului.

a. adevarat

b. fals

ANS: A

2&). Stiinta informaticii repre!inta asta!i principala sursa a industriei si pietei informatice. Aceastapiata este foarte dinamica cuprin!and produse si servicii informatice mai mult sau mai putin asistate de


50/86

calculator, care se vand din ce in ce mai "ine, datorita cresterii nevoii de informatie din sectorul stiintific,te6nic si te6nologic, precum si a a"sor"tiei informatiei din toate domeniile de catre marele pu"lic.

a. fals

b. adevarat

ANS: #

2&*. %omponentele planificarii strategice sunt:

a. obiectivele, resursele, responsabilitatile;b. scopul, misiunea, termenele;c. misiunea organizatiei firmei!, scopul planificarii strategice, obiectivele

fundamentale, directiile de actiune optiunile! pentru indeplinirea obiectivelor,

resursele necesare indeplinirii obiectivelor, termenele de indeplinire si

responsabilitatile de implementare a planificarii strategice.

ANS: %

2&. Misiunea organi!atiei 4firmei5 se refera la:

a. scopurile fundamentale si conceptia privind activitatea de ansamblu prin care o

diferentiaza de alte organizatii firme!, din care rezulta sfera/domeniul de activitate

si piata de desfacere a produselor/serviciilor oferite;b. criterii si principii manageriale si salariale fundamentale;c. conceptii esentiale manageriale.

ANS: A

2'/. Scopul planificarii strategiceasigura:

a. salarii mai mari;b. viabilitatea si competitivitatea pe termen lung a organizatiei firmei! si vizeaza

realizarea de catre organizatie/ firma! a produselor/serviciilor de calitate si in

cantitati indestulatoare, comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei;c. organizarea mai buna a muncii.ANS: #

TRUE/FALSE


51/86

1. Se spune ca, managementul este in acelasi timp stiinta si arta

ANS: T

2. Managementul este considerat a fi arta, pentru ca operationali!area elementelor stiintifice nueste posi"ila fara punerea in miscare a unor calitati si aptitudini manageriale specifice: flerul, intuitia,talentul, capacitatea de a lucra in colectiv, a"ilitatea de a diria oameni, caracter, etc.

ANS: T

$. +rocesele de management se concreti!ea!a in actiunea factorului uman asupra factorilormateriali cu autorul altor factori materiali. le conduc la o"tinerea de "unuri economice 7 produse,servicii, informatii, lucrari, etc.

ANS:

&. +rocesele de eecutie constau in actiunea unei parti a factorului uman asupra celorlalte partiin ceea ce priveste previ!iunea, organi!area, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor.

ANS:

'. +rocesele de eecutie se concreti!ea!a in actiunea factorului uman asupra factorilor materialicu autorul altor factori materiali. le conduc la o"tinerea de "unuri economice 7 produse, servicii,informatii, lucrari, etc.

ANS: T

(. +revi!iunea are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in scopul de aidentifica anticipativ pro"lemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si9sau din afara ei

ANS: T

). %oordonarea cuprinde deci!ii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor lasta"ilirea si reali!area o"iectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motivea!a.

ANS:

*. %ontrol-evaluarea presupune un ansam"lu de actiuni prin care se urmareste in ce masurare!ultatele 4performantele5 o"tinute sunt identice cu nivelul lor presta"ilit sau csele ale diferitelorstandarde.

ANS: T

. ?%ultura organi!ationala re!ida in ansam"lul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor sicomportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organi!atie, care predomina in cadrul sau sicare ii conditionea!a direct si indirect functionalitatea si performantele

ANS: T

1/. Sistemul de management cuprinde doua componente manageriale: su"sistemul metodologicsi su"sistemul deci!ional.

ANS:


52/86

11. Sistemul de management cuprinde patru su"sisteme, numite componente manageriale:su"sistemul metodologic, su"sistemul deci!ional, su"sistemul informational si su"sistemul organi!atoric.

ANS: T

12.


53/86

ANS:

2$. +roiectia are in vedere anali!a evolutiilor trecute si care in mod firesc se manifesta in pre!entsi se continua in viitor prin evolutii previ!i"ile, usor de intuit, cunoscand pas cu pas procesele care sesucced in timp si spatiu in raport cu resursele si alte elemente determinate, pana la finali!are.

ANS: T

2&. Metodele cantitative de previ!iune se aplica atunci cand sunt indeplinite cumulativ douacriterii: eista informatii cuantifica"ile despre trecutul varia"ilei si eista premise ca, in viitor, varia"ila incau!a sa fie oarecum asemantoarea anterioara.

ANS: T

2'. Metoda


54/86

ANS:

$&. Atri"utia este componenta de "a!a a procesului de munca pentru indeplinirea unui o"iectivindividual8 se atri"uie unei singure persoane care dispune de autonomie functionala.

ANS:

$'. unctiunea de productie vi!ea!a activitati legate de aprovi!ionarea, stocarea si vn!areamarfurilor9serviciilor8 gestionarea stiintifica a stocurilor.

ANS:

$(. unctiunea de mentenanta are ca principale atri"ute: pregatirea organi!atorica a productiei,ela"orarea normelor de consum, dotarea si eploatarea miloacelor de productie8 organi!area simonitori!area fluurilor productive8 implementarea normelor si regulilor de protectie si igiena muncii8planificarea !ilnica si urmarirea productiei

ANS:

$). unctiunea de mentenanta: vi!ea!a organi!area si desfasurarea operatiunilor de intretinere autilaelor si ec6ipamentelor din dotare

ANS: T

$*. e!ultatul organi!arii procesuale il repre!inta delimitarea functiunilor, activitatilor, atri"utiilor sisarcinilor.

ANS: T

$. Structura organi!atorica consta in gruparea functiunilor, actiunilor, atri"utiilor si sarcinilor infunctie de anumite criterii si reparti!area acestora in su"divi!iuni organi!atorice, in scopul reali!arii lor, pegrupuri de persoane, in vederea asigurarii unor conditii cat mai "une pentru indeplinirea o"iectivelorunitatii economice.

ANS:

&/. Structura organi!atorica pre!inta doua mari parti : o parte functionala si alta operationala

ANS: T

&1. Structura manageriala 4functionala5 reuneste ansam"lul posturilor din sistemul de

management, compartimentelor functionale si relatiile organi!atorice astfel constituite incat sa se asigureconditii economice, te6nice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor deeecutie

ANS: T

&2. Structura manageriala 4functionala5desemnea!a totalitatea posturilor, compartimentelor sirelatiilor organi!atorice prin care se asigura reali!area directa a produselor si serviciilor care intra ino"iectul de activitate al unitatii economice.

ANS:

&$. T

Date post:	04-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	cristina-maria
View:	268 times
Download:	1 times

Grile Manag

Documents