`

AGENIA NAIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

GHID PRIVIND ANALIZA NEVOILOR DE INSTRUIRE

BUCURESTI

2005

Dezavantajul inteligenei const n faptul c omul nu se poate opri niciodat din nvat.

George Bernard Shaw

Cuprins1. Aspecte generale pg. 4

1.1 Introducere.. pg. 4

1.2 Termeni utilizai. pg. 7

1.3 Prevederi legale privind formarea profesional pg. 9

1.4 Strategia de instruire. pg. 11

2. Dezvoltarea carierei prin formare profesional pg. 15

2.1 Aspecte generale privind procesul de nvate al adulilor pg. 15

2.2 Stiluri i modaliti de formare profesional. pg. 19

2.3 Scopul formrii profesionale.. pg. 23

2.4 Rolul departamentelor de resurse umane n formarea profesional.. pg. 24

3. Analiza nevoilor de instruire.. pg. 27

3.1 Importana realizrii unei analize a nevoilor de instruire.. pg. 27

3.2 Etapele analizei nevoilor de instruire pg. 28

3.2.1 Identificarea necesitilor organizaiei. pg. 28

3.2.2 Determinarea surselor de informaie pg. 28

3.2.3 Determinarea instrumentelor de colectare a datelor.. pg. 30

3.2.4 Realizarea unei analize la nivel de personal. pg. 32

3.2.5 Realizarea unei analize a performanei.. pg. 34

3.2.6 Realizarea unei analize contextuale. pg. 34

3.2.7 Analiza/confirmarea datelor i stabilirea soluiilor: instruire sau non instruire... pg. 37

3.2.8 Raportarea rezultatelor.. pg. 38

3.3 Stabilirea programelor de formare profesional necesare acoperiri nevoilor de instruire.. pg. 39

3.3.1 Rolul i responsabilitile formatorilor.. pg. 42

3.3.2 Standarde de formare pg. 43

3.3.3Tipuri de programe de formare necesare funcionarilor publici. pg. 46

4. Concluzii i recomandri pg. 55

Anexe

1. Aspecte generale

1.1. Introducere

Scopul acestui manual este de a oferi o privire de ansamblu i o serie de ndrumri celor implicai n activitatea de instruire a funcionarilor publici

Sistemul de instruire pe termen lung pentru funcionarii publici din ara noastr se afl nc n proces de definitivare. n acest context prezentul ghid se dorete a fi o orientare pentru dezvoltarea strategiilor specifice de instruire, ncercnd s stabileasc un cadru pentru identificarea (a) principalelor elemente n dezvoltarea unei strategii de instruire i a (b) problemelor care trebuie luate n considerare n contextul instituional al instruirii.

Strategiile de instruire i dezvoltarea lor apar, de obicei, ntr-un context n care s-a stabilit deja cadrul instituional de instruire, adic, un sistem general de formare profesional. Aceasta permite strategiilor s se concentreze asupra identificrii necesitilor de perfecionare profesional i, odat identificate, asupra modului n care acestea ar putea fi acoperite ct mai eficient.

Acest manual poate fi utilizat de ctre:

personalul ANFP implicat n formularea i dezvoltarea strategiilor de instruire pentru funcionarii publici;

compartimentele de resurse umane din autoritile i instituiile publice, care sunt responsabile de identificarea necesitilor de instruire i de punerea n practic a procesului de instruire.

Din perspectiv practic, ghidul ar trebui s ajute utilizatorii s i dezvolte un plan de instruire, pentru propria lor instituie i, n special, s abordeze urmtoarele probleme eseniale:

definirea obiectivelor de instruire;

dezvoltarea unui chestionar al necesitilor de instruire;

realizarea unei analize a necesitilor de instruire;

identificarea necesitilor de instruire i a cerinelor procesului de furnizare a cursurilor;

elaborarea unui plan de instruire care s includ elementele necesare identificrii i desfurrii instruirii.

innd seama de contextul european dar i de necesitatea dezvoltrii sistemului administrativ romnesc, reforma administraiei publice urmrete, printre altele, mbuntirea managementului din sectorul public i eficientizarea activitii administraiei publice. Pentru realizarea acestor obiective, este necesar dezvoltarea unui corp al funcionarilor publici profesionist, stabil i neutru politic, deziderat impus i de necesitatea ndeplinirii criteriilor de aderare la Uniunea European.

Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede n domeniul instruirii funcionarilor publici:

instruirea funcionarilor publici n dreptul comunitar, precum i n aplicarea programelor europene;

instruirea funcionarilor publici n corelare direct cu fiecare plan de aciune prin care se introduc msuri de reform;

demonopolizarea sistemului de formare i perfecionare profesional n administraia public, prin diversificarea ofertei curiculare, precum i crearea de secii sau faculti de profil n centrele universitare.

Realizarea obiectivelor specifice funciei publice, inclusiv formarea continu a funcionarilor publici, creeaz premizele realizrii obiectivelor legate de reforma administraiei, i creterea capacitii administrative prin componenta de resurse umane.

Dezvoltarea managementului funciei publice i al funcionarilor publici necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor componentei de resurse umane din cadrul administraiei publice centrale i locale. Formarea, recrutarea, promovarea i perfecionarea personalului din administraia public au o deosebit nsemntate n asigurarea unui personal calificat n cadrul autoritilor acesteia.

Managementul resurselor umane cuprinde activiti prin care se optimizeaz performana angajailor dintr-o autoritate sau instituie public, precum i relaiile dintre acetia.

Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern au ca principiu de baz crearea i implementarea unui nou sistem de motivare a personalului n vederea ndeplinirii obiectivelor la nivele ridicate ale indicatorilor de performan.

Nevoia de instruire este aceea de a stabili o abordare a activitii de instruire ct i un cadru general de realizare a activitii de educare i formare profesional sistematic, n domeniul administraiei publice Aceasta nseamn dezvoltarea unui sistem de instruire realist, a unei structuri instituionale precum i politicile n domeniul personalului. Trebuie avut n vedere:

modul n care sunt formulate politicile n domeniul formrii profesionale i al dezvoltrii resurselor umane;

modului n care trebuie dezvoltate strategiile care s duc la implementarea acestor politici;

care este structura instituional cerut;

cum trebuie asigurat calitatea.

Este aproape de la sine neles c oamenii nva mai eficient atunci cnd sunt motivai s o fac. Exist teorii de motivare care sunt relevante pentru studiu.

Astfel teoria ateptrii menioneaz faptul c un comportament orientat spre obiective este condus de ateptarea individului de a obine ceva pe care acesta l consider c ar fi necesar. Dac oamenii simt c este posibil ca rezultatul procesului de studiu s le fie de folos, ei vor fi nclinai s l urmeze.

Teoria legat de obiective susine c motivaia este mai puternic atunci cnd indivizii acioneaz pentru a atinge obiective specifice. Atunci cnd aceste obiective sunt acceptate i sunt realizabile, (chiar dac sunt dificile) i atunci cnd se nregistreaz o mbuntire a performanei, motivaia sporete i mai mult. Se pot stabili i obiective de studiu pentru indivizi, chiar dac, pentru a fi pe deplin eficiente, ele trebuie s fie acceptate, sau ar putea fi stabilite chiar de ctre respectivii indivizi (studiu auto-direcionat).

Analiza necesarului de formare profesional este un studiu sistematic necesar pentru :

a. dezvluirea adevratelor probleme, cauzele acestora i gsirea de soluii;

b. identificarea domeniilor n care performanele trebuie mbuntite;

1.2. Termeni utilizai

Formarea profesional a funcionarilor publici cuprinde:

formarea profesional iniial;

formarea profesional continu.

Formarea profesional iniial a funcionarilor publici asigur pregtirea necesar pentru dobndirea competenelor profesionale minime necesare pentru obinerea unui post.

Formarea profesional continu a funcionarilor publici este ulterioar formrii iniiale i asigur adulilor fie dezvoltarea competenelor profesionale deja dobndite, fie dobndirea de noi competene.

Competena profesional reprezint capacitatea de a realiza activitile cerute de post la nivelul calitativ specificat n fia postului.

Competenele profesionale se dobndesc pe cale:

formal;

non-formal;

informal.

Prin calea formal se nelege parcurgerea unui program organizat de un furnizor de formare profesional.

Prin calea non-formal se nelege practicarea unor activiti specifice direct la locul de munc sau autoinstruirea.

Prin cale informal se nelege modalitate de formare profesional neinstituionalizat, nestructurat i neintenionat.

Programele de formare profesional asigur dobndirea unor competene profesionale n conformitate cu standardele ocupaionale recunoscute la nivel naional, aprobate n condiiile reglementrilor legale n vigoare.

Standardul ocupaional este documentul care precizeaz unitile de competen i nivelul calitativ asociat rezultatelor activitilor cuprinse ntr-o ocupaie.

Formarea profesional a funcionarilor publici se organizeaz pentru iniiere, perfecionare i specializare, definite astfel:

a. iniierea reprezint dobndirea unor cunotine, priceperi i deprinderi minime necesare funcionarilor publici pentru exercitarea prerogativelor de putere public;

b. perfecionarea const n dezvoltarea competenelor profesionale ale funcionarilor publici;

c. specializarea funcionarilor publici este o form specific de formare profesional care urmrete obinerea de cunotine i deprinderi ntr-un domeniu specific de activitate.

Strategia de instruire este un plan care definete obiectivul/obiectivele de instruire la care trebuie s se ajung - i procesul (aciuni, timp, prioriti, finane, responsabiliti) prin care se pot atinge obiectivele.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui funcionar public i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale.

Analiza necesarului de instruire este un studiu sistematic al unei probleme. Studiul trebuie s conin date i opiuni colectate din surse diferite n vederea lurii unor decizii eficiente referitoare la soluiile corespunztoare de instruire i non instruire.

Politicile de instruire sunt modalitile de abordare a domeniului formrii profesionale n vederea atingerii obiectivului de ordin general i anume mbuntirea eficienei i eficacitii ntregului serviciu public

Strategiile de instruire sunt mijloacele prin care politicile, aprobate de guvern, vor fi puse n practic.

1.3. Prevederi legale privind formarea profesionala

n sistemul administrativ romnesc exist, potrivit legislaiei n vigoare n acest moment, dou instituii publice, subordonate Ministerului Administraiei i Internelor, care au atribuii n domeniul formrii profesionale a funcionarilor publici: Agenia Naional a Funcionarilor Publici i Institutul Naional de Administraie.Potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul funcionarilor publici republicat, cu modificrile urmtoare i H.G. nr.624/2003 pentru aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare a Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, principalele atribuii ale Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici n domeniul formrii profesionale sunt:

elaboreaz reglementri comune, aplicabile tuturor autoritilor i instituiilor publice, privind funciile publice, precum i instruciuni privind aplicarea unitar a legislaiei n domeniul funciei publice i al funcionarilor publici.

centralizeaz propunerile de instruire a funcionarilor publici, stabilite ca urmare a evalurii performanelor profesionale individuale ale acestora;

colaboreaz cu Institutul Naional de Administraie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializat n administraia public i de perfecionare a funcionarilor publici; conlucreaz cu Institutul Naional de Administraie i cu centrele regionale de perfecionare pentru derularea programelor de formare i perfecionare a funcionarilor publici; sprijin aceste instituii cu personal de predare.

Atribuiile prevzute pentru Institutul Naional de Administraie de ctre O.G. nr. 81/2001 privind nfiinarea i organizarea Institutului Naional de Administraie, aprobat cu modificri prin Legea nr. 106/2002, cu modificrile i completrile ulterioare i H.G. nr.1083/2004 privind organizarea i funcionarea Institutului Naional de Administraie i a centrelor regionale de formare continu pentru administraia public local sunt:

asigur formarea i perfecionarea pregtirii profesionale specializate n administraie, pentru funcionarii publici i personalul angajat cu contract individual de munc n cadrul autoritilor i instituiilor publice, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public sau asimilate acestora, din administraia public central i local, precum i pentru alte persoane interesate.

realizeaz studii, proiecte i publicaii n domeniul administraiei publice elaboreaz, n colaborare cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici i cu alte instituii interesate, strategia de formare continu a funcionarilor publici i contribuie la implementarea acesteia.

astfel n conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, Agenia Naional a Funcionarilor Publici centralizeaz propunerile de instruire a funcionarilor publici, stabilite ca urmare a evalurii performanelor profesionale individuale i colaboreaz cu Institutul Naional de Administraie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializat n administraia public i de perfecionare a funcionarilor publici, conlucreaz cu Institutul Naional de Administraie i cu centrele regionale de perfecionare pentru derularea programelor de formare i perfecionare a funcionarilor publici; sprijin aceste instituii cu personal de predare.

De asemenea, n cadrul planului anual de ocupare a funciilor publice se stabilete numrul funciilor publice care vor fi rezervate absolvenilor programelor de formare specializat n administraia public, organizate de INA sau de instituii similare din strintate.

Funcionarii publici au dreptul de a-i perfeciona n mod continuu pregtirea profesional. Pe perioada n care funcionarii publici urmeaz forme de perfecionare profesional, beneficiaz de drepturile salariale cuvenite, n situaia n care acestea sunt:

organizate la iniiativa sau interesul autoritii i instituiei publice;

urmate la iniiativa funcionarului public, cu acordul conductorului autoritii sau instituiei publice;

organizate de Institutul Naional de Administraie, de centrele regionale de formare continu pentru administraia public local, n condiiile legii sau alte instituii specializate din ar i din strintate.

Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare i perfecionare profesional a funcionarilor publici, organizate la iniiativa sau n interesul autoritii sau instituiei publice, precum i urmate la iniiativa funcionarului public, cu acordul autoritii sau instituiei publice, acestea au obligaia s prevad n bugetul anual propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.

Funcionarii publici sunt obligai s urmeze forme de perfecionare profesional, organizate de Institutul Naional de Administraie sau alte instituii abilitate potrivit legii, a cror durata cumulat este de minimum 7 zile pe an. Funcionarii publici care urmeaz programe de formare specializat n administraia public, cu o durat mai mare de 90 de zile, organizate de Institutul Naional de Administraie sau de alte instituii similare din strintate, finanate din bugetul de stat sau local, sunt obligai s se angajeze n scris c vor lucra n administraie public, cel puin 5 ani de la terminarea studiilor.n cazul nerespectrii angajamentului, funcionarii publici sunt obligai s restituie instituiei sau autoritii publice contravaloarea cheltuielilor efectuate pentru perfecionare, calculate n condiiile legii.

Concursul va fi organizat i gestionat de ctre Institutul Naional de Administraie, cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, pentru admiterea la programele de formare specializat n administraia public, organizate n scopul numirii ntr-o funcie public.

1.4. Strategia de instruire

O strategie de instruire este un plan care definete obiectivul (obiectivele) de instruire - la ce trebuie s se ajung i procesul (prin aciuni, timp, prioriti, finane, responsabiliti) prin care se pot atinge obiectivele. Un factor cheie n cadrul acestui proces este corelarea tuturor elementelor strategiei ntr-o manier care s asigure viabilitatea i integritatea acesteia.

Strategiile de instruire pentru funcionarii publici sunt, de obicei, definite la nivel central de ctre Guvern. Acestea sunt dezvoltate din strategiile sectoriale individuale care, la rndul lor, provin de la fiecare instituie. Raiunea implicrii Guvernului ine de finanarea la nivel central a procesului de instruire i de nevoia ca acest proces s fie funcional i eficient din punct de vedere economic. Strategiile centrale se pot dezvolta ns numai n strns cooperare cu sectoarele i instituiile care au nevoie de instruire i n aceast privin, departamentele de resurse umane din aceste instituii au un rol cheie. n lipsa unui sistem central de instruire, se pot realiza strategii cuprinztoare la nivel instituional sau, dac instituia este una dintre cele care formeaz un sector, la nivel sectorial general.

Fr ndoial, este nevoie de o legtur strns ntre cele dou niveluri, dac acestea exist, ca parte a aceluiai proces general. Prin urmare, departamentul de resurse umane din fiecare instituie are o prim responsabilitate de a coordona dezvoltarea strategiei de instruire n cadrul propriei organizaii. Relaia dintre departamentul de resurse umane al instituiei i autoritatea general pentru instruire (dac exist) trebuie s fie foarte clar definit i va depinde de sistemul de instruire care a fost stabilit.

n ceea ce privete termenul de strategie acestuia i-au fost atribuite de-a lungul timpului diferite accepiuni.

Exist dou mari curente n ceea ce privete strategiile n domeniul resurselor umane. Primul consider c strategia resurselor umane de la nivelul unei instituii trebuie s ofere o imagine dinamic asupra necesitilor de instruire a personalului pentru a putea satisface ct mai eficient aceste nevoi. Cel de al doilea curent consider c strategia resurselor umane desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora precum i resursele necesare realizrii lor.

Astfel, n concepia lui Michael Armstrong, strategiile de resurse umane definesc inteniile instituiilor n ceea ce privete direciile de dezvoltare a politicilor de resurse umane, precum i necesitile i cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru atingerea obiectivelor propuse.

Pe de alt parte John Boudreau consider c strategiile de resurse umane ale unei instituii se refer n principal la concepia acesteia privind angajaii si, reflectnd tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt influenate de mediul n care i desfoar activitatea respectiva instituie.

Plecnd de la aceste concepii i de la rolul instruirii de acoperire a decalajului dintre nivelul performanei efective n funcia public a angajatului i nivelul performanei cerut de nevoile organizaiei putem clasifica strategiile de personal n trei mari categorii:

strategia corectiv, care urmrete reducerea decalajului dintre performana efectiv a angajailor ntr-un anumit moment i performana care trebuie obinut pe postul respectiv la acelai moment;

strategia proactiv, care urmrete eliminarea decalajului dintre performana angajailor la un anumit moment i performana care se dorete s se obin n viitorul apropiat;

strategia procesual, care urmrete acoperirea decalajului dintre performana angajailor n prezent i performana care dorete s se obin ntr-un viitor mai ndeprtat.

Utilizarea strategiilor de instruire care au la baz principiul reducerii decalajului dintre performana efectiv a angajailor i performana cerut de nevoile instituiei prezint interes prin prisma faptului c utilizarea lor presupune att o mbuntire cunotinelor angajailor ct i o cretere calitativ a atribuiilor i responsabilitilor corespunztoare fiecrui post. n esen putem spune c acest tip de strategii urmresc corelarea nivelului de performan profesional individual a celui care ocup un post i nivelul de performan cerut de postul respectiv.

Distribuirea personalului pe posturi fr a ine cont de nivelul de pregtire i complexitatea atribuiilor poate avea efecte negative asupra activitii de ansamblu a instituiei precum i a modului de ndeplinire a obiectivelor. De aceea este necesar ca la elaborarea strategiilor de instruire, departamentele de resurse umane trebuie s in cont de rezultatele evalurii performanelor profesionale individuale pentru o mai bun acoperire a necesitilor de instruire. Principalele elemente ale unei strategii de instruire sunt:

a. Aspecte de luat n considerare: necesitile;

prioritile;

resursele;

timpul;

coordonarea;

responsabilitile.b. Aciunile de ntreprins:

fixarea obiectivelor;

implementarea activitilor;

obinerea rezultatelor.

c. Msurarea rezultatelor:

dezvoltarea indicatorilor de performan msurabili

d. Evaluarea

Stabilirea rezultatelor obinute prin aplicarea strategiei propuse de instruire a funcionarilor publici. Rezultatele acestei evaluri vor constitui baza de pornire pentru definirea noii strategii de instruire.

Strategia trebuie s fie capabil s rspund urmtoarelor ntrebri Unde vrem s ajungem?

ObiectiveCe instruire este necesar?

Necesiti

Cine are nevoie de instruire?

Grupul intCe metode de instruire trebuie folosite?

Metodologie

Cum va fi finanat instruirea?

Resurse financiareCine va furniza instruirea?

Instructorii

Cum vom evalua instruirea?

EvaluareStrategia de formare continua a funcionarilor publici, ca parte a strategiei de reform a administraiei publice, prevede:

a. in plan legislativ:

actualizare regulata a strategiei de formare continua a funcionarilor publici; elaborarea de proiecte de acte normative privind procesul de profesionalizare a prefecilor si subprefecilor (conform prevederilor Legii nr. 161/2003).b. in plan instituional (crearea de noi structuri, elaborarea de noi sisteme si proceduri):

stabilirea in cadrul Ministerului Administraiei si Internelor a unei echipe specializate in cadrul UCRAP pentru evaluarea si monitorizarea implementrii Strategiei de formare continua a funcionarilor publici; elaborarea de mecanisme, proceduri, instrumente si sisteme standard pentru implementarea strategiei de formare continua a funcionarilor publici; ntrirea capacitii de pregtire continua a funcionarilor publici prin construirea si dotarea unor noi locaii destinate acestui scop (in prezent, necesarul de pregtire, conform legii, este acoperit doar in proporie de 9%).c. in planul resurselor umane necesare implementrii:

pregtire specializata pe evaluarea programelor de formare oferite de furnizorii de formare continua in administraia publica.

d. alte aciuni:

lrgirea si dezvoltarea corpului de formatori si experi responsabili de formarea continua a funcionarilor publici; implementarea planurilor anuale pentru formarea continua a funcionarilor publici, la toate nivelurile, conform Strategiei de formare continua a funcionarilor publici;

continuarea si dezvoltarea schemei Tinerilor Profesioniti in cadrul INA (schema iniiata si implementata prin programrile PHARE 2001 si 2003);

pregtirea funcionarilor publici la toate nivelurile conform planurilor anuale stabilite prin Strategia de formare continua a funcionarilor publici;

2. Dezvoltarea carierei prin formare profesionala

2.1. Aspecte generale privind procesul de nvare al adulilor

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui funcionar public i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale.

Responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd funcionarului public, dar instituia poate juca un rol important n facilitarea i susinerea carierei.

Contextul n care dezvoltarea profesional a funcionarilor publici are loc necesit o analiz ndelungat i profund efectuat de reprezentanii managementului de vrf. Acetia trebuie s i exprime clar propriile atitudini i abordri ale acestui aspect legat de management. Ar trebui s se asigure c funcionarii publici cunosc i neleg pe deplin care este poziia instituiei cu privire la dezvoltarea profesional a funcionarilor publici.

Necesitile de studiu trebuie analizate mai nti din perspectiva instituiei publice ca ntreg. n al doilea rnd, ele trebuie analizate n funcie de departamente sau echipe de lucru. n al treilea rnd, ele, trebuie analizate conform necesitilor fiecrui funcionar public.

Dezvoltarea carierei funcionarilor publici trebuie de asemenea integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor funcionarilor publici fiind punctul de pornire al planificrii i dezvoltrii carierei.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de instruire a funcionarului public i oportunitile oferite de organizaie. Funcionarul public este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct instituia public i poate oferi cile profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. Formarea profesionala este una din principalele modaliti de instruire.

Aceasta trebuie abordat n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ, nu numai n calitate de angajat. Fiecare individ i dezvolt o strategie proprie prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile.

In continuare vor fi prezentate mai multe principii privind instruirea adulilor in contextul crora trebuie privit ntreg sistemul de instruire:

1. Adulii trebuie s fie motivai ca s nvee. Aceast motivare provine din modificrile specifice din viaa fiecruia(un nou loc de munc, promovarea, etc) Este foarte important ca funcionarul public s doreasc s participe la curs i nu doar sa fie desemnat de instituie.

2. Cu ct un adult este expus mai mult la o schimbare, cu att va cuta un mediu de instruire mai oficializat.

3. Tipul de instruire apreciat are de obicei legtur cu evenimentul ce a declanat dorina de a nva si de a se forma.

4. Adulii vor ncepe s nvee n momentul n care se observ n mod evident necesitatea unei schimbri.

5. La aduli instruirea este n general o cale spre atingerea unui anumit scop i nu un scop n sine. Factorii motivatori secundari sunt de obicei respectul de sine i plcerea de a se instrui. Astfel toate activitile de studiu trebuie s se bazeze pe o nelegere a ceea ce trebuie s se fac i de ce. Scopul activitilor trebuie astfel s fie clar definit. Acest lucru este posibil numai dac necesitile de instruire ale instituiei publice i indivizii din cadrul acesteia au fost identificai i analizai.

6. Cursantul adult trebuie s preia responsabilitatea propriei instruiri iar activitile de instruire auto-direcionate trebuie s fac parte din procesul de formare profesionala.

7. Cursantul adult are de ctigat printr-o comunicare n ambele sensuri, astfel discuiile trebuie s constituie o parte important a instruirii. De aceea in timpul instruirii trebuie sa se asigure c pot ctiga experien i noi valori.

8. Adulii nva ceea ce percep a le fi folositor n diferite situaii de via, de aceea trebuie utilizate modele ce sunt adecvate nevoilor acestora.

9. Adulii nva prin reflectarea la propriile experiene i la experienele altora si in consecina sunt de dorit utilizarea de metode de instruire interactive.

10. Perioada de atenie a adulilor depinde de interesul acestora fa de experiena respectiv. Acordai timp suficient pentru procesarea activitilor de instruire.

11. Adulii sunt foarte receptivi la instruirea care are legtur n mod evident cu problemele lor zilnice.

12. Tipic, adulii nu se vad n rol de cursani. Astfel, cursanii aduli au nevoie de un motiv pentru a se implica. De asemenea trebuie furnizate cursanilor oportuniti de reuit.

13.Adulii nva mai bine ntr-un mediu informal i familiar. Promovai comunicrile interpersonale in timpul formarii profesionale.13. Adulii raporteaz instruirea la sistemul lor de valori. Realizai activiti de formare orientate spre schimbarea cognitiv, afectiv sau de comportament.

14. Adulii vor folosi mai degrab ceea ce au nvat dac au fost implicai n evaluarea necesitilor de instruire. Implicai subiecii de formare ori de cte ori exist posibilitatea de punere n discuie a nevoilor de instruire ale acestora la nceputul formarii i pe parcursul acesteia.

15. Adulii nva atunci cnd se simt sprijinii n experimentarea de noi idei i comportamente. Formai grupuri mici pentru activitile de instruire.

16. Adulii au tendina s aib puncte de vedere fixe n anumite cazuri ceea ce i face refractari la noi modaliti de gndire i la noi comportamente. Includei in formare posibilitatea de a experimenta.

17. Adulii sunt motivai intern s dezvolte o eficacitate crescut. Dac este posibil, permitei subiecilor instruirii s-i evalueze ceea ce au nvat i s-i stabileasc propriile obiective de instruire.

18. Aptitudinile cursanilor sunt importante n determinarea a ce se poate asimila i a timpului necesar.

19. Prezentnd att aspectele negative ct i pozitive ale unei aciuni poate duce la o asimilare a informaiilor sporit. O demonstraie poate fi mult mai eficient prin a arta cum sa nu utilizezi un produs c i prin prezentarea modului corect de utilizare al acestuia.

20. Viteza uitrii tinde s fie foarte rapid imediat dup instruire. n consecin, este de dorit repetarea noiunilor n timpul formarii.

21. Cunoaterea rezultatelor duce la progrese n instruire. Astfel este foarte util sa se fac cunoscute rezultatele formarii profesionale

22. Exerciiile practice active ajut mai degrab la asimilarea noiunilor dect la o receptare pasiv a informaiilor. Acest lucru este de o mare importan in alegerea stilurilor si modalitilor de formare.

23. Un mesaj este mai uor asimilat i acceptat dac nu vine n contradicie cu deprinderile anterioare. Apelai la experiena anterioar a celor care participa la procesul de instruire; acest lucru va ajuta la asimilarea mesajului.

Activitatea de instruire creeaz modele umane cu abiliti multiple i pregtete oamenii n vederea asumrii de niveluri mai mari de responsabilitate.

Analiza activitilor de instruire este uneori considerat a viza numai definirea golurilor dintre ceea ce se ntmpl n prezent i ceea ce ar trebui s se ntmple. Acest gol trebuie umplut prin instruire. Activitatea de instruire este considerat a fi numai un mecanism de ndreptare a lucrurilor care nu au mers bine. ns activitatea de instruire este mai mult dect att. Ea vizeaz mai mult identificarea i satisfacerea necesitilor de dezvoltare, i doteaz pe funcionarii publici cu capacitatea de a-i asuma noi responsabiliti i de a face fa la noi solicitri de munc, sporete competena n general.

Respectarea principiilor privind instruirea adulilor si considerarea funcionarului public att ca angajat dar si ca individ care dorete sa-si perfecioneze aptitudinile conduce la succesul procesului de instruire.

2.2. Stiluri, modaliti si tipuri de formare profesional

Activitatea de instruire a funcionarilor publici este mprit n dou mari categorii. O prim categorie este aa numita activitate de instruire pentru post.

Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui funcionar public aptitudinile i cunotinele necesare efecturii unei anumite activiti, reprezentnd n general un aspect de rutin. Departamentele de instruire organizeaz programe de instruire n vederea ntrunirii solicitrilor previzionate, iar funcionarii publici urmeaz astfel de cursuri la un moment prestabilit din cariera lor. Acest gen de instruire este adesea stabilit de conducerea instituiei n mod direct mpreun cu departamentul de instruire.

Cellalt tip de instruire este reprezentat de instruirea general de dezvoltare. Aceasta constituie n mare parte apanajul conductorul departamentului de resurse. Acetia sunt n general responsabili de relaionarea cu departamentul de instruire i de stabilirea activitii de instruire ce trebuie oferit.

Abordrile oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului includ urmtoarele:

Formarea la locul de munc pa baz de ndrumare, monitorizare, n vederea identificrii i satisfacerii necesitilor de instruire.

Formare pe baz de experien de munc, ceea ce include mobilitatea pe orizontal, extinderea atribuiilor posturilor, participarea n cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de aciune, nvarea prin activiti i detari temporare.

Instruire oficial pe baza de cursuri interne sau externe.

Auto-formare structural prin urmarea de programe de nvare auto-controlate i acceptate sub forma unui plan personal de formare. Aceasta ar putea include citire de materiale sub ndrumare sau achiziionarea deliberat de cunotine sau de noi aptitudini de munc.

n toate instituiile publice este nevoie de programe de formare profesional de baz.

Astfel pot fi:

Cursuri introductive acoper de obicei prezentarea personalului, stabilirea unor standarde de lucru de baz, a unor atitudini, comportamente i conduite, familiarizarea cu instituia public i cu mediul de lucru.

Proceduri de urgen - care prin exerciii de simulare i proceduri de evacuare n caz de incendiu, proceduri de manipulare a substanelor periculoase, proceduri de securitate i alte informaii n caz de urgen(ex. defeciuni a sistemelor informatice).

Egalitatea de tratament i anse - prin care personalul trebuie informat n legtur cu legislaia relevant, s cunoasc drepturile i obligaiile, intolerana fa de discriminare, victimizare sau hruire. Se pot promova unele atitudini, valori i comportamente corecte,

Managementul resurselor umane, proceduri i practic - care se refer la cerinele i ateptrile cu privire la managementul de personal, proceduri disciplinare i de exprimare a revendicrilor.

Proceduri i practici operaionale - care se refer la proceduri operaionale generale, corduri privind dosarele i arhivarea, confidenialitatea, circulaia documentelor, autorizarea aciunilor.

Formarea iniial pe post - care se refer la detalierea obligaiilor i responsabilitilor, cunoaterea legislaiei, a procedurilor i practicii, relaia cu alte instituii i autoriti.

Formarea profesional permanent - care se poate face prin mutarea personalului pe diferite posturi, creterea complexitii postului prin noi atribuii i responsabiliti, formarea unor aptitudini specifice.

Formarea pentru lucrul n echip prin cunoaterea teoriei i practicii lucrului n echip, lucru ca membru al echipei i/sau ca ef de echip, stabilirea obiectivelor, dinamica grupului.

Formarea profesional a structurilor de conducere - care se refer la teme precum conducerea i motivarea; comunicarea; stabilirea de obiective i de standarde de performan; controlul i monitorizarea; managementul de proiect.

Durata i coninutul detaliat al fiecrei activiti va depinde de personalul ce urmeaz a fi instruit, de experiena i cunotinele pe care acetia la dein i de nevoile concrete ale instituiei publice.

Este foarte important ca funcionarii publici s dea i s primeasc un feedback n legtur cu programul de formare profesional. Instituiile publice i funcionarii publici trebuie s fie flexibili i ncreztori n forele proprii pentru a-i recunoate propriile puncte forte i puncte slabe, n vederea abordrii problemelor existente i ndreptarea lor.

Exist mai multe tipuri de formare profesional i anume:

1. Formarea profesional la locul de munc ca baz a dezvoltrii personalului. Acest tip de formare profesional se bazeaz pe relaia direct ntre ceea ce se nva i ceea ce se aplic ulterior. Printre tipurile de formare profesional la locul de munc putem enumerat:

Lucrul sub ndrumare i supravegheredin partea persoanelor cu mai multa experienta este un sistem de formare profesional foarte obinuit i aproape universal. Acest tip de perfecionare se desfoar permanent ntr-o instituie/autoritate public, iar efii ierarhici au calitatea de instructor pentru personalul din subordine Formarea profesional pentru aptitudini multiple i variate are avantajul c asigur o productivitate sporit pe perioade de timp mai largi. Acest tip de formare se poate pune n aplicare n cazul aplicrii schemelor de mobilitate pe orizontal, iar funcionarii publici se mut pe alte posturi. Acest tip de formare sporete angajamentul fa de instituia public, previne apariia plictiselii n rndul funcionarilor publici, sporete capacitatea de implicare a funcionarilor publici, dezvolt potenialul, dezvolt o atitudine i un comportament pozitiv, reduce riscul plecrii personalului i problemele de management care decurg din aceasta.

Delegarea de responsabiliti care are ca obiectiv sporirea gradului de responsabiliti i a competenelor profesionale.

Schemele planificate de experien sunt practicate n cazul funcionarilor nou venii, att la niveluri superioare ct i la nivelul debutanilor. Aceast metod implic plasarea noului funcionar public ntr-o serie planificat de tipuri de activiti (ex. un funcionar public nou ar putea s-i desfoare cteva sptmni trecnd prin diferite tipuri de posturi, lund contact cu activitatea diverselor direcii, servicii, birouri, ar putea secunda ali funcionari publici de conducere la diverse ntlniri).

Dezvoltarea profesional permanent este necesar n toate autoritile i instituiile publice dar cu preponderen n instituiile din domenii n care procesul de nnoire a cunotinelor este de importan vital( ex. domeniul medical, arhitectur, etc). Acest tip de formare este susinut de instituiile publice prin responsabilizarea funcionarilor publici cu privire la aciunile concrete de dezvoltare a carierei prin legislaiei de dezvoltare profesional permanent.

Studiu on-line- metod de studiu i instruire care este din ce n ce mai rspndit i solicitat n multe ri europene, avnd avantajul c nu are importan locaia cursantului. Workshopu-uri interne specifice sau actiuni/ intalniri privind:

comunicarea ntre direci,

msuri pentru abordarea diverselor probleme,

implementarea unui program de iniiere, mbuntirea cunotinelor i nelegerii prin prezentri din partea unor organizaii externe.2. Formarea profesional n afara locului de munc d ocazia de a dezvolta noi idei i concepte. Atunci cnd funcionarii publici se deplaseaz de la locul de munc obinuit, ei ies i din rutina zilnic i au la dispoziie o viziune mai clar asupra contextului n care i desfoar activitile. De asemenea li se ofer ocazia dea contacta i alte persoane aflate la nivel similar de instruire sau experien i de a face un schimb de idei benefic. Se dezvolt o perspectiv mult mai ampl prin interaciune, dezbatere i implicare general i prin folosirea bibliotecilor, manualelor i periodicelor. Printre tipurile de formare profesional n afara locului de munc pot fi:

Cursuri la clas include de obicei cursuri i seminarii , precum i lucrul pe grupe mici. Este o metod bun pentru transmiterea i actualizarea regulat a informaiilor.

Atelier de lucru - sunt cursuri de formare profesional n care accentul se pune foarte puin pe prelegeri i foarte mult pa activiti interactive(ex. studii de caz i de roluri).

Detari funcionarii publici sunt detaai pentru o perioad n alte pri ale instituiei publice sau n alte instituii publice. Obiectivul este de obicei de a lrgi experiena i percepiile. Alte variante pot fi: detaarea cursanilor pe ntreaga durat a cursurilor ntr-o locaie diferit, detaarea de la sediul central (minister) la o sucursal(serviciu deconcentrat) sau viceversa.

Proiecte - sunt o variant a detarii, funcionarii publici sunt numii s desfoare anumite proiecte, de obicei pe o perioad de timp definit. Acest tip de formare permite funcionarilor publici s ia contact cu metodologia i practica managementului de proiect.

Formarea competenelor - este un tip de formare profesional axat pe formarea aptitudinilor, competenelor i capacitilor manageriale. Este un proces de scurt durat i const dintr-un numr de module independente. Coaching-ul sau mentoratul este diferit de formarea la locul de munc, desfurndu-se sub ndrumarea unui mentor, n afara locului de munc. Este recomandat pentru formarea funcionarilor publici din categoria nalilor funcionari publici i funcionari publici de conducere pentru dobndirea unor aptitudini foarte specializate. Este o metod costisitoare din punct de vedere al resurselor financiare i al timpului att pentru mentor ct i pentru cursant. Seminarii i programe universitare - pot fi cursuri i programe oferite de instituii de nvmnt superior prestigioase. Dei sunt n general scumpe sunt un mijloc util de formare a aptitudinilor strategice, financiare i de personal la nivel nalt.

n alegerea i utilizarea diferitelor modaliti de formare profesional trebuie s se in seama de unii factori, i anume:

Trebuie s existe o relaie clar ntre ceea ce nva funcionarii publici i ceea ce ei trebuie s aplice n practic, conform fiei postului.

Trebuie s existe o relaie adecvat ntre costul i valoarea cursurilor de formare profesional.

2.3. Scopul formrii profesionale

Scopul activitii de formare profesional poate viza obiective ca:

mbuntirea performanei individuale, de echip sau organizaionale din punct de vedere al rezultatelor, calitii i productivitii generale.

Atragerea de personal, punndu-le la dispoziie oportuniti de studiu i de avansare, prin sporirea nivelului de competent i mbuntirea aptitudinilor . Extinderea flexibilitii operaionale prin lrgirea gamei de aptitudini deinute de funcionarii publici(aptitudini multiple). Creterea devotamentului funcionarilor publici prin ncurajarea acestora de a se identifica cu misiunea i obiectivele instituiei publice. Ajutor acordat pentru a se adapta schimbrilor cauzate de procesul de reform a sistemului administraiei publice, prin creterea nivelului de nelegere a motivelor de schimbare i prin punerea la dispoziia funcionarilor publici a cunotinelor i aptitudinilor de care au nevoie pentru a se adapta la noile situaii. Ajutor acordat n vederea dezvoltrii unei culturi pozitive n cadrul instituiei publice, orientat spre mbuntirea performanei. mbuntirea calitii serviciilor furnizate cetenilor.

Reducerea costurilor aferente activitilor de studiu prin scurtarea duratei de studiu.

Evaluarea performanelor funcionarilor publici se face prin evaluarea anual a performanelor personalului de ctre conductorul ierarhic, prin completarea unei fie de evaluare. De asemenea are loc un interviu n cadrul cruia conductorul ierarhic i funcionarul public subordonat convin asupra modului i msurii n care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioar precum i ndeplinirea responsabilitilor cerute de fia postului pentru funcia public ocupat n cadrul acestui interviu se discut i eventualele probleme care au putut aprea n acest interval de timp, cauzele constatate i soluiile ce trebuiesc luate.

Aceste probleme pot fi de multe ori soluionate prin nevoia unei instruiri suplimentare. n fia de evaluare a performanelor profesionale individuale conductorul ierarhic trebuie s fac recomandri n ceea ce privete formele de perfecionare pe care le recomand funcionarului public respectiv, necesare att pentru mbuntirea performanelor acestuia ct i pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada viitoare.

De asemenea, poate fi vorba i de o instruire general, n vederea evoluiei n carier a funcionarului public respectiv.

2.4. Rolul departamentelor de resurse umane n formarea profesional

Formarea profesional a funcionarilor publici trebuie s fac parte dintr-o strategie de instruire.

Politicile de instruire sunt parte integrant a procesului de dezvoltare a resurselor umane n cadrul unei organizaii. Politicile de instruire definesc modul n care prin instruire, personalul se poate dezvolta i poate evolua n cadrul instituiei (o structur a carierei) spre beneficiul individual i al instituiei.

Politicile de instruire care vor sprijini procesul de instruire trebuie s fie corelate cu obiectivele specifice care trebuie atinse n urma instruirii, cum ar fi competenele i aptitudinile necesare pentru atingerea unui nivel optim de performan a instituiei. Strategiile de instruire vor defini apoi, modalitatea n care politicile se pot pune cel mai bine n aplicare, n limita resurselor disponibile.

Strategiile centrale se pot dezvolta ns numai n strns cooperare cu sectoarele i instituiile care au nevoie de instruire i n aceast privin, departamentele de resurse umane din aceste instituii au de jucat un rol cheie.

n lipsa unui sistem central de instruire, se pot realiza strategii la nivel instituional sau, dac instituia este una dintre cele care formeaz un sector, la nivel sectorial general.

Departamentele de resurse umane din instituii i autoriti publice, n lipsa unei strategii globale, pot realiza strategii la nivel instituional.Coordonarea strategiei sectoriale de instruire se realizeaz prin dou modaliti:

interna - n cadrul fiecrei instituii

extern - ntre instituii i autoritatea central de instruire, dac aceasta exist.

Coordonarea intern se asigur, prin dezvoltarea:

politicilor de instruire stabilite n cadrul fiecrei instituii i autoriti publice;

procedurilor stabilite pentru identificarea necesitilor, pentru finanarea i implementarea procesului de instruire;

corelarea instruirii cu evaluarea ulterioar a performanelor.

Dezvoltarea unei strategii de instruire va depinde de sistemul de instruire existent.

Trebuie s existe o legtur ntre coordonarea intern i extern pentru a se asigura consecvena politicilor, practicilor i finanrii procesului de instruire. Modul n care coordonarea intern i cea extern se pot corela n cadrul unei strategii de instruire este legat i va depinde de tipul de sistem de instruire stabilit pentru sectorul respectiv. Politicile, practicile i finanarea care se aplic sectorului trebuie reflectate cu consecven n fiecare dintre instituiile individuale ale sectorului.

Departamentul de resurse umane are ca prim responsabilitate dezvoltarea politicilor i procedurilor de instruire n cadrul instituiei.

Politicile i procedurile trebuie dezvoltate de ctre departamentele de resurse umane i aprobate de ctre conducere. Efectul ar trebui s se materializeze prin apariia unor linii clare de comunicare i responsabilitate ntre departamentul de resurse umane i fiecare dintre compartimentele din cadrul instituiei, n termenii urmtori:

CUM vor fi identificate necesitile de instruire i cum se va implementa procesul de instruire;

CINE va fi responsabil pentru diferitele aciuni;

CE buget este disponibil.

Departamentele de resurse umane din instituiii i autoriti publice au ca responsabilitate: coordonarea dezvoltrii strategiei de instruire n cadrul propriei instituii;

dezvoltarea politicilor i procedurilor de instruire n cadrul instituiei;

centralizarea nevoilor de instruire n urma procesului de evaluare profesional individual;

coordonarea intern i extern pentru a se asigura consecvena politicilor, practicilor i finanrii procesului de instruire.

Rolul departamentelor de resurse umane pot fi definite astfel:

rol strategic alinierea strategiei activitilor de resurse umane prin realizarea unei analize a nevoilor de instruirea nivelul instituiei;

rol de expert administrativ organizarea i evaluarea proceselor de instruire ale instituiei innd cont de resursele acesteia;

rol de susintor al intereselor personalului oferirea de rspunsuri funcionarilor publici i a necesarului interveniilor de instruire i non instruire n vederea mbuntirii performanelor;

rol de agent al schimbrii sprijinirea schimbrii prin asigurarea implicrii angajailor n procesul de schimbare.

Departamentele de resurse umane centralizeaz toate fiele anuale de evaluare a performanelor profesionale a funcionarilor publici. Aceste fie conin i rubrica Programe de instruire recomandate, din care compartimentele de resurse umane pot ntocmi situaia necesarului de instruire pentru perioada viitoare, pentru toi funcionarii publici din instituia sau autoritatea public.

Aceast situaie corelat i cu resursele financiare disponibile este transmis Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, care ntocmete o situaie centralizat a acestor nevoi de instruire.

ANFP colaboreaz cu Institutul Naional de Administraie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializat n administraia public i de perfecionare a funcionarilor publici;

Agenia conlucreaz cu Institutul Naional de Administraie i cu centrele regionale de perfecionare pentru derularea programelor de formare i perfecionare a funcionarilor publici; sprijin aceste instituii cu personal de predare.Departamentele de resurse umane trebuie s verifice calitatea cursurilor de instruire pentru a se asigura c ele corespund tipului de formare care este necesar.

De asemenea compartimentele de resurse umane au obligaia de a evalua periodic eficiena i rezultatele cursurilor de instruire , precum i a strategiei de instruire.

Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:a. prin evaluarea programelor de instruire imediat dup implementarea acestora. Acest fapt ar putea fi pus n aplicare prin intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui i strnge chestionarele att de la participanii la instruire ct i de la formatori, pentru clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire;b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanelor la locul de munc. Aceste informaii for fi importante pentru ministerele int care vor dori s vad rezultate palpabile n creterea nivelului performanei. Evaluarea trebuie realizat de ctre direciile de Resurse Umane din cadrul ministerelor.

3. Analiza necesarului de instruire

3.1. Importana realizrii unei analize a necesarului de instruire

Realizarea unei analize a necesarului de instruire trebuie s fie o iniiativ a departamentului de resurse umane. Specialitii n resurse umane trebuie s neleag obiectivele de ansamblu ale instituiei i s gseasc soluii care s asigure c resursele umane existente au competenele necesare realizrii obiectivelor instituiei.

Analiza necesarului de instruire este un studiu sistematic al unei probleme. Acest studiu conine date i opiuni luate din surse diferite n vederea lurii unor decizii eficiente referitoare la soluiile corespunztoare de instruire i non instruire.

Motivele pentru care se realizeaz analiza nevoilor de instruire sunt:

Economisire de timp i bani realizarea unei analize a nevoilor de instruire va dezvlui adevratele probleme i cauza acestora , precum i gsirea celor mai bune soluii (altfel se va presupune care este problema i n consecin se va apela la o soluie care poate fi greit; deci banii i alte resurse nu vor fi eficient cheltuite);

Obinerea unui instantaneu analiza necesarului de instruire va dezvlui domeniile n care performanele trebuie mbuntite( va oferi un instantaneu a capacitilor sau competenelor curente existente n instituie i va oferi o idee despre capacitilor i competenelor necesare pentru viitor;

Managementul schimbrii prin realizarea analizei nevoilor de instruire se poate oferi exemplul care va genera acceptarea unui nou mod de lucru;

Stabilirea prioritilor prin realizarea analizei nevoilor de instruire se pot afla care sunt domeniile n care este necesar o mbuntire a performanei i se pot stabili anumite prioriti n managementul personalului;

Stabilirea legturilor dintre nevoile individuale i cele ale instituiei primul pas al unei analize a nevoilor de instruire este s identifice necesitile instituiei. Odat cunoscute necesitile generale, se poate determina dac acestea se reflect n competenele personalului.

3.2. Etapele analizei necesarului de instruire

3.2.1. Identificarea Necesitilor Organizaiei

Stabilirea la nivelul conducerii instituiei sau autoritii publice a obiectivelor i necesitilor este primul pas pentru nceperea unei analize a nevoilor de instruire.

Se pot utiliza ntrebri de genul:

care sunt obiectivele generale ale instituiei publice respective?

care sunt performanele necesare pentru realizarea acestor obiective?

personalul cunoate legtura dintre instruire i obiectivele generale? Este necesar o strategie de comunicare n vederea pregtirii participanilor pentru a cunoate obiectivele i ceea ce vor nva?

care este performana deficitar?

cum a-i stabilit c exist o deficien? cine este responsabil pentru aceast deficien? exist mai multe deficiene? care este impactul acestei/acestor deficiene? Ct este de important ca aceast/aceste deficiene s fie rezolvate ? ce s-ar ntmpla dac aceast deficien nu ar fi rezolvat?

care sunt ateptrile dvs. referitor la aceast analiz? ct timp ar trebui s se dedice acestei analize?

3.2.2. Determinarea surselor de informaie

Sursa principal pentru realizarea analizei necesitilor de instruire este constituit de funcionarii publici din instituia public respectiv, individual sau pe grupe, departamente. Pe ln acestea mai pot fi surse interne sau externe de informaie: anumite persoane, grupuri, comuniti, uniti de negociere, documente, cercetri, media, legislaia, agenii guvernamentale.

Aceste surse de informaii odat identificate, se pot mpri pe categorii n funcie de nivelul evalurii necesitii, i anume impact, performan i nvare.

Nivelul de nvare conine de obicei ca surs de informaie: membrii grupului int care urmeaz s beneficieze de instruire. Evaluarea necesitilor la nivelul nvrii se face pentru a obine informaiile necesare referitoare la aptitudinile, cunotinele i atitudinile considerate a fi necesare.

Nivelul de performan este format din acele surse care prin natura legturii lor cu performanele celor ce urmeaz s fie instruii, pot oferi informaii directe despre nevoile celor care vor beneficia de instruire. Nivelul de impact include sursele indirecte ale cror comentarii despre performanele i necesitile de nvare ale celor ce urmeaz s beneficieze de trening sunt semnificative. Nevoile care pot fi obinute la acest nivel sunt descrise sub form de tendine, statistici i noi Aceast organizare a surselor de informaii n cadrul strategiei analizei necesitilor de instruire va facilita fluxul informaiei de sus n jos att n planificarea ct i n executarea strategiei.

Informaiile astfel adunate trebuie s identifice distana dintre situaia actual i situaia dorit. Aceast distan definete necesarul sau necesitile de instruire.

Determinarea informaiilor necesare se poate face prin organizarea unor dezbateri comune cu fiecare surs asupra unei serii de ntrebri sau teme relevante.

Sursele de informaii pot include:

a. Datele existente:

plngerile nregistrate;

datele statistice;

nregistrrile de absenteism;

altele.b. Documente:

rapoarte asupra studiilor efectuate;

documente juridice;

manualele/rapoartele instituiei;

cri i articole de ziar;

rapoarte guvernamentale;

altele.

c. Persoane:

sponsori;

cei care sunt instruii;

principalii interesai;

grupuri din cadrul comunitii;

altele.

3.2.3. Determinarea instrumentelor de colectare a datelor

Instrumentele de colectare sunt chestionarele, testele, listele de verificare i sondajele prin care se adun sistematic informaii despre persoane, grupuri sau instituii. Se pot folosi orice combinaie de instrumente n orice ordine. Modalitate de stabilire a instrumentelor ce vor fi folosite depinde de informaia care trebuie obinut, timpul de care dispunei, aptitudinile i experiena n colectarea datelor, sursa informaiilor i accesul la acestea.

n acest context metoda aleas trebuie s fie potrivit sursei i informaiei care se dorete a fi obinut de la acea surs. Ex: dac se dorete cunoaterea calitii serviciilor oferite de personalul de la ghiee este necesar chestionarea cetenii i observarea funcionarilor publici.

nainte de a selecta/elabora un anumit instrument, trebuie luate n considerare urmtoarele:

ce instrumente au fost utilizate cu succes/fr succes n trecut ?

care este nivelul de pregtire a personalului care urmeaz a fi studiat ?

cine va distribui, nota i interpreta rezultatele ?

utilizarea acestui instrument necesit o pregtire prealabil special ?

notarea obiectivelor va necesita aptitudini speciale ?

ct va dura colectarea datelor ?

Folosirea unui sau altuia dintre instrumentele de colectare prezint unele avantaje i dezavantaje:

a. Documente existente manuale de proceduri, bugete, evaluri ale performanelor, procese verbale, rapoarte, etc.

Avantaje:

ofer o prezentare obiectiv a situaiei actuale;

poate fi obinut cu efort minim; nu ntrerupe fluxul de munc.Dezavantaje:

mai mult o reflectare a trecutului dect a situaiei curente;

dac materialul este foarte tehnic este necesar aptitudinea de a o nelege.b. Chestionar sondaje.

Avantaje:

poate ajunge la muli oameni ntr-o perioad scurt de timp; ieftin;

ofer un grad de anonimitate; uor de prelucrat i de concluzionat.

Dezavantaje:

poate s nu scoat n eviden toate problemele; necesit mult timp pentru elaborare; tinde s aib o rat sczut de returnare.c. Interviuri cei ce cunosc bine necesarul de instruire, cei ce vor fi instruii, principalii interesai, administratori, etc. Acestea pot fi formal structurate sau nestructurate.

Avantaje:

relativ simplu i ieftin de realizat; permite contribuie i interaciune; ofer celui care ia interviul oportunitatea de promova iniiativa; stabilete i ntrete liniile de comunicare; creeaz un sistem al proprietii. d. Grupuri de interese - o grupare de persoane care va clarifica necesitile de instruire.

Avantaje:

permite sinteza diferitelor puncte de vedere;

creeaz sprijin i simul proprietii.Dezavantaje:

necesit foarte mult timp; poate fi frustrant pentru participani, prin lipsa consensului ce poate fi un semn de ntrebare pentru unii;

necesit capaciti de moderare.

e. Observaii ale modului n care grupul int i desfoar activitatea

Avantaje:

minimizeaz ntreruperea rutinei i a fluxului de munc;

genereaz date realiste i actuale.Dezavantaje:

necesit un observator foarte bine instruit; observatorul poate fi prtinitor.

f. Teste ale capacitii celor ce vor fi instruii pentru a desfura activitatea cerut.

Avantaje:

ofer un reper referitor la performanele existente nainte de instruire; ajut la depistarea problemelor curente (cunotine, aptitudini);

rezultatele sunt cuantificabile i comparabile;

participarea tinde s fie mare.

Dezavantaje:

trebuie s fie adaptat fiecrui grup din cadrul populaiei int;

creeaz ntreruperi n fluxul muncii; prezint situaia n care participantul are cunotinele necesare dar nu i dac tie s le aplice.g. Presa - jurnale profesionale, magazine, legislaia, buletine informative.

Avantaje: ofer informaii curente, i chiar previziuni; uor de gsit;

nu ntrerupe fluxul muncii.

Dezavantaje:

dificil de sintetizat ntr-o form corespunztoare.

3.2.4. Realizarea unei analize la nivelul personalului

Analiza personalului nseamn un studiu asupra funcionarilor publici, mai exact, a celor a cror performan trebuie mbuntit. Scopul analizei necesitilor de instruire este de a evalua funcionarii publici n vederea identificrii factorilor umani care afecteaz performana n munc.

Din perspectiva instrumentelor ce pot fi utilizate , va trebui ca accentul s cad asupra nivelului de nvare.Profilul personalului combinat cu datele referitoare la performan, poate fi utilizat pentru a stabili cauzele problemelor de performan nesatisfctoare i/sau pentru a identifica cazurile de performan excelent. Astfel se pot gsi soluii de instruire i non instruire care iau n considerare abilitile i aptitudinile actuale ale celor ce urmeaz s fie instruii.

Aceast analiz se poate realiza utiliznd un set de ntrebri grupate pe unele considerente:

a. Informaii demografice:

de cnd lucrai n instituie ?

care este poziia dvs. n aceast instituie ?

b. Modul de situare a participanilor este hotrtor pentru alegerea metodei de instruire:

este personalul dispersat. Care este costul aducerii acestuia n cadrul unui curs ?

exist diferene ntre personalul aflat n diferite locaii ?

c. Considerente de limb:

va trebui tradus materialul ?

e. Diferene ntre aptitudinile de baz:

la ce nivel de limbaj ar trebui predat cursul ?

f. Dac exist o mare varietate de aptitudini, poate fi necesar s se realizeze nivele diferite de instruire:

la ce nivel ai situat comportamentul int i ce rezultat ateptai ?

ct de confortabil v simii avnd comportamentul int ?

ct de aprofundate sunt cunotinele personalului n subiectul n cauz ?

g. Fie ale postului clare:

sunt fiele postului clare ?

ar trebui realiza o analiz a sarcinilor pentru o anumit poziie n vederea stabilirii dac fia postului reflect activitatea depus ?

h. Performane standard sunt clare, potrivite i comunicate:

exist acestea ?

j. Proceduri clare i consecvente:

cunoate personalul care sunt procedurile ce trebuie urmate ?

i. Acces la instrumente i informaii eficiente:

dispune personalul de instrumente potrivite, de echipamentul i resursele necesare muncii ?

l. Rapoarte privind performanele sunt realizate la intervale de timp regulate:

se ntocmesc aceste rapoarte n mod sistematic ?

se fac promovrii/avansri pe baza performanei ?

cum sunt percepute aceste promovrii/avansri n cadrul direciei, departamentului, serviciului, biroului, colectivului de lucru ?

m. Recompensri, stimulri:

care sunt recompensele acordate funcionarilor publici care i ndeplinesc sarcinile de serviciu la standardul foarte bine ?

n. Consecine pentru performanele bune/slabe:

care sunt consecinele pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu n mod necorespunztor ?

o. Motivarea moral care ncurajeaz nvarea:

ct de motivai sunt participanii s nvee i s-i schimbe modul n care i desfoar activitatea n prezent ?

ce poate fi fcut pentru a mbunti nivelul actual al moralului personalului ?

p. Ateptrile participanilor trebuie consemnate.

Dac participanii cred c instruirea va avea un impact semnificativ asupra muncii lor dar ateptrile lor nu sunt satisfcute, ei nu vor susine procesul de instruire:

ce cred participanii c se va schimba n urma desfurrii procesului de instruire ?

r. Experiene anterioare legate de instruire: ce metode de trening au avut/nu au avut succes n trecut ?

a fost pozitiv experiena lor anterioar privind instruirea ?

care metode sunt preferate ?

s. Atitudinea legat de instruire:

ce faciliteaz cel mai mult nvarea ?

instruirea se va face la cerere sau va fi obligatorie ?

sunt de acord indivizii de a urma cursuri de perfecionare ?

au convingerea c instruirea este important ?

3.2.5. Realizarea unei analize a performanei

Prin colectarea datelor referitoare la performana actual sau la nivelul de competen, analiza performanei va indica diferena de performan. Combinnd aceste date cu performana optim (determinat n prima cadrul primei faze), se pot afla domeniile n care performana trebuie mbuntit.

Fiecare domeniu de competen ( ex: capacitatea de a face fa schimbrii) are un anumit numr de indicatori de performan (cum ar fi: organizarea, programarea i monitorizarea activitilor), care sunt clari i msurabili.

Pentru realizarea analizei performanei se folosesc

ntrebri de genul:

exist standarde de performan ? Dac exist sunt acestea corespunztoare sau trebuie modificate ? Dac acestea exist, cine le va crea i cum vor fi acestea stabilite ?

cum va fi performana msurat ( pe parcursul sau dup instruire) ?

au fost identificai toi indicatorii de performan ?

ar trebui stabilii att indicatori individuali ct i de grup ?

cum vor fi informai participanii despre progresul lor ? Ce sisteme trebuie aplicate ?

Cnd se realizeaz o analiz a performanei trebuie luate n considerare i caracteristicile performanei respective, i anume: ct este de important performana, gradul de dificultate asociat cu performana respectiv, frecvena performanei, parametrii i contextul n care are loc performana.

3.2.6. Realizarea unei analize contextuale

Analiza contextual examineaz mediul de munc, cultura, structura organizaional, piedicile i provocrile legate de contextul n care se ofer instruirea.

Aceast analiz se poate face prin formularea de ntrebri care s se refere la considerente generale (pentru a nelege contextul instruirii) i ntrebri care s se refere la considerente concrete (pentru a stabili barierele ce pot sta n calea implementrii iniiativei de instruire).

A. Considerente generale:

a. Strategia de instruire trebuie elaborat lund n considerare viitorul. Materialele elaborate ar trebui s fie adaptabile i s formeze baza viitoarelor necesiti:

n ce situaie se va afla instituia/ autoritatea public peste 2-3 ani?

ce nseamn aceasta n corelare cu performanele i competenele generale ?

ce competene vor fi importante peste 2-3 ani ?

ce impact va avea tehnologia asupra performanelor ?

cum putem elabora un material care s poat fi adaptat uor la nevoile viitoare ?

b. Instruirea trebuie s fie atrgtoare pentru a compensa eventualele deficiene, rezistena i ateptrile nelate:

cum este instruirea perceput ?

cum a fost oferit instruirea n trecut ? ce a mers bine n cazul iniiativelor de instruire din trecut. Ce nu a mers bine ?c. Mediul de munc trebuie s fie determinant att pentru instruire ct i pentru transferul de aptitudini:

exist ceva n mediul de munc ce ar putea aciona ca o barier pentru instruire sau pentru transferul de aptitudini (cum ar fi lipsa sprijinului efilor) ? ce poate fi fcut pentru a elimina aceste bariere ? sunt barierele reale sau doar nchipuite ?d. Instructorii trebuie s cunoasc i s neleag tipul personalului int pentru a oferi cursuri eficiente:

permite cultura noast asistarea ?

ar putea managerii i efii s asiste participanii ?

ar fi asistarea de la egal la egal posibil ?

sunt instructorii pregtii corespunztor ?

sunt cei care asiat familiari cu materialul de instruire i cu nivelul dorit de competen ?

cine are nevoie de instruire suplimentar ?

exist un numr suficient de instructori calificai ?

cum ar trebui instruirea introdus i integrat n sistemul existent ?

e. Constrngerile pot avea un mare impact asupra iniiativei de instruire. Este crucial ca persoana care realizeaz analiza nevoilor de instruire s fie contient de constrngeri i s tie s le rezolve. Constrngerile pot fi financiare, rezistena din partea managerilor, ateptri nerealiste referitor la rezultatul instruirii:

ce constrngeri exist n organizaia dvs. care ar putea avea un impact asupra instruirii ?

avei resurse financiare i umane pentru a sprijini procesul de instruire?

exist infrastructura necesar ?

trebuie managerii pregtii ?

f. Este important ca participanii, s fie de acord cu strategia de instruire( dac aceast iniiativ nu este sprijinit nu va avea succes):

cine poate sprijini aceast iniiativ ?

cine sunt principalii interesai care i-ar putea oferi sprijinul ?

cum pot fi ameninrile nlturate ?

g. Cei instruii au nevoie de un cadru i echipamente corespunztoare pentru a nva:

unde va avea loc instruirea ?

ce echipamente sunt necesare ?

h. Managementul va stabili probabil programul procesului de instruire. Aceasta poate nsemna c vor fi necesare resurse pentru pregtire sau predare:

care sunt constrngerile de timp n ce privete elaborarea instruirii?

care sunt constrngerile de timp n ce privete oferirea instruirii?

care sunt constrngerile de timp n ce privete programarea instruirii?

i. Alte considerente:

ce fel de alte cerine administrative, legale sau legate de mediul nconjurtor trebuie evaluate pentru elaborarea i oferirea instruirii ?

B. Considerente concrete Barierea. lipsa posibilitii nvrii la locul de munc:

cum va sprijini managerul instruirea nainte c aceasta s fie oferit, n condiiile n care s-au comunicat obiectivele, scopul i intenia de a oferi instruire ?

cum va sprijini managementul, procesul de instruire pe parcursul desfurrii acestuia. Trebuie luate n considerare posibilitatea distribuirii sarcinilor (efortului de munc), implicarea de personal suplimentar pentru realizarea activitilor necesare pe parcursul perioadei n care personalul este instruit ?

b. interferena direct a mediului (presiuni operaionale, autoritate insuficient, procese de munc neeficiente):

va fi personalul capabil s urmeze cursurile fr s i verifice mesajele i e-mail-urile ?

va fi o redistribuire a sarcinilor pe perioada ct unii membri ai personalului vor participa la procesul de instruire.

c. O cultur organizaional care nu ofer sprijin pentru realizarea obiectivelor de instruire:

care sunt scopurile/obiectivele instruirii ?

care sunt scopurile/obiectivele instituiei?

exist obstacole care ar putea mpiedica realizarea obiectivelor instituiei ?

care este legtura ntre obiectivele instituiei i cele ale procesului de instruire ?

d. Schimbri recente sau anticipate care ar putea avea impact asupra instruirii:

ce schimbri recente sau iminente vor avea un impact asupra instruirii (dac se ateapt o reducere de personal n urmtoarele 6 luni, ce efect va avea acest eveniment asupra competenelor celor ce urmeaz s fie instruii) ?

e. Cei care sunt instruii nu dispun de competenele necesare pentru absolvirea procesului de instruire:

ce prere are personalul referitor la schimbrile ce urmeaz s intervin? este perceput procesul de instruire ca o oportunitate sau ca o ameninare? care e prerea colegilor dvs. despre schimbare?3.2.7. Analiza/confirmarea datelor i stabilirea soluiilor de instruire sau non instruire

Toate informaiile adunate n urma efecturii analizei necesarului de instruire trebuie organizate ntr-o form coerent , analizate i interpretate rezultatele.

Pasul urmtor este de a compara datele cu informaiile din anii precedeni i analizate pentru a descoperi problemele, orientrile, lipsurile sau abloanele.

Analiza necesarului de instruire poate avea ca rezultat att soluii de instruire (training) ct i soluii de non instruire (non traning). Unele deficiene de performan nu pot fi rezolvate doar prin instruire. Ex: n urma analizei necesitilor de instruire pot s apar diferite rezultate: anumii funcionari publici de conducere nu par s aib aptitudinile necesare pentru a face fa schimbrii. Aceasta v determin s recomandai un curs de management al schimbrii pentru funcionari publici de conducere, cnd problema este legat de modul n care recrutai personalul i n acest caz avei nevoie de soluii de non instruire.

Alte soluii de non instruire posibile:

Selectarea - angajarea de personal care dispune de aptitudinile i cunotinele necesare sau are studiile necesare pentru a-i nsui rapid cele necesare; Stimulentele - oferirea de stimulente care s ncurajeze performana dorit; Redefinirea postului - schimbri n activitate care s faciliteze realizarea performanei dorite;

Schimbri n mediul de munc - schimbri ale mediului de munc care s elimine obstacolele i/sau s faciliteze realizarea de performane de nivel superior n munc;

Resurse - punerea la dispoziie a instrumentelor i materialelor necesare realizrii performanei dorite;

Sprijin managerial - intervenii care asigure c funcionarii publici de conducere doresc i ncurajeaz performana dorit.Diagrama de instruire vezi anexa 1.

3.2.8. Raportarea rezultatelor

Dup analizarea datelor i stabilirea soluiilor, urmeaz ntocmirea unui raport formal asupra rezultatelor. Acest raport va fi folosit la implementarea pe termen scurt i lung a soluiilor.

Raportul trebuie s conin:

a. Originea i nelegerea necesitii:

o explicaie referitor la ce a determinat cererea de a realiza o analiz a necesitilor de instruire; sursa cererii; care pare a fi necesitatea care trebuie s fie satisfcut.b. Informaii cheie - analiza personalului:

o scurt descriere a metodologiei;

informaii cheie;

provocri i probleme.

c. Informaii cheie analiza performanei:

o scurt descriere a metodologiei; informaii cheie; provocri i probleme.d. Informaii cheie analiza contextual:

o scurt descriere a metodologiei; informaii cheie; provocri i probleme.e. Recomandri:

identificarea soluiilor de instruire i non instruire;

pentru soluiile de instruire, stabilirea unei ordini a criteriilor de importan i fezabilitate.

d. Concluzii: acestea ar trebui s rezume informaiile cheie i recomandrile.

3.3. Stabilirea programelor de formare profesional necesare acoperirii nevoilor de instruire

Informaiile oferite de chestionarul necesitilor de instruire reprezint baza de plecare pentru elaborarea strategiei. Prin urmare, ntocmirea chestionarului este important, n special n ceea ce privete tipul de informaii (cte i la ce nivel de detaliu) sunt necesare i modul n care acestea in seama de necesitile instituiei.

Dac obiectivele instituiei/departamentului, nu sunt clar definite sau nelese de ctre cei care sunt respondeni este evident c le va fi foarte greu s identifice modul n care postul contribuie la aceste obiective (neclare) i care sunt necesitile de instruire. Astfel, chestionarul trebuie s stabileasc ceea ce respondenii percep a fi rolul lor n cadrul organizaiei. Dac exist diferene ntre rolul perceput de respondent (aa cum este descris n chestionar) i cel definit de ctre instituie (de obicei, prin fia postului), atunci chestionarul trebuie s ncerce s clarifice acest aspect. n mod obinuit, se apeleaz la un chestionar numai dup ce instituia i-a definit cu claritate obiectivele i a stabilit o structur propice atingerii acestor obiective

Chestionarul trebuie s ncerce s dezvolte un profil clar al instituiei i rolul personalului din cadrul acesteia, pentru a putea identifica necesitile de instruire relevante.

Informaiile ce trebuie obinute prin intermediul chestionarului:

n funcie de dimensiunea i anvergura sarcinii, chestionarul poate fi ndreptat spre culegerea de informaii dintr-un sector, instituie sau chiar departament din cadrul unei instituii.

Date privind instituia

ntrebrile trebuie s aib ca scop stabilirea unui profil clar al instituiei, i anume:

organigrama;

numrul de posturi, inclusiv cele de conducere;

ierarhia poziiilor;

regulamentul organizaiei;

compartimentul de resurse umane trebuie s in seama i de tendinele metodologice din domeniu.

Date privind persoana chestionat

Informaiile de acest tip trebuie s includ:

vrsta;

educaia att de nivel mediu ct i de nivel superior;

experiena profesional n sectorul privat sau ONG, n administraia public, n cadrul instituiei din care face parte respectivul respondent i departamentul actual;

nivel de competen n cunoaterea limbilor strine, utilizarea calculatorului (hardware i software);

cursuri de instruire urmate data, durata, module.

Date privind postul i cerinele specifice acestuia

Informaiile ar trebui s includ:

postul i posturile superioare acestuia;

fia postului (inclusiv o versiune scris) sarcini i responsabiliti principale;

principalele tipuri de decizii luate;

indicatorii de performan pentru postul respectiv;

importan diferitelor tipuri de activiti, informaii i competene asociate postului;

alte informaii despre respondent privind cunotinele, competenele i atitudinile care ar duce la o mai bun performan n ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor postului.

Date privind performana departamentului

principalele activiti i procese desfurate n cadrul departamentului;

evaluarea de ctre respondent a nivelului general de performan a departamentului;

constrngeri cunotine, competene, atitudini impactul asupra performanelor departamentului;

prioritile departamentului;

provocri viitoare ale departamentului;

rolul procesului de instruire n creterea eficienei i eficacitii departamentului n prezent i n viitor.

Date privind necesitile de instruire stabilirea necesitilor prioritare n domeniile specifice relevante pentru respondent, cum ar fi managementul, administraia public, legislaie (naional fa de UE) informatic i altele de natur tehnic/economic, specifice postului;

necesitile de instruire pentru posturile subordonate respndentului;

tipuri de instruire, durata i frecvena considerate a fi cele mai potrivite;

orientarea instruirii spre:

informaie nou;

mbuntirea i lrgirea informaiilor existente;

dezvoltarea competenelor specifice;

dezvoltarea metodelor de lucru noi;

instruire prin grupuri de lucru i studii de caz;

echilibru ntre teorie i practic.

Finanarea instruirii (dac este relevant);

Alte idei i sugestii privind procesul de instruire folositoare respondentului;

cum trebuie organizat procesul de instruire spre avantajul optim al departamentului.

Vezi formular de interviu, anexele 2,3.

Strategia de formare continu a funcionarilor publici trebuie s ia n considerare necesitatea eficientizrii administraiei publice, a funcionrii acesteia n condiii de transparent i cu cheltuieli ct mai reduse.

Procesele de reorganizare a instituiilor administraiei publice, procesul de desconcentrare i consolidare a autonomiei locale, aplicarea principiului subsidiaritii i orizontul creat de noile sarcini ale administraiei, pot fi realizate printr-o implicare i responsabilizare crescut a funcionarilor publici, printr-o continu perfecionare a acestora.

n contextul desfurrii reformei administraiei romneti, formarea continu i perfecionarea profesional a funcionarilor publici este o component de baz a acesteia, constituind un proces fundamental, determinant al accelerrii i succesului reformei.

Instituiile i autoritile publice centrale i locale care i propun o corect aplicare a managementului schimbrii i oferirea de servicii de calitate ctre ceteni, trebuie s se bazeze pe un nalt grad de profesionalism al funcionarilor publici i n acelai timp, s le asigure dreptul la formare continu, cu luarea n considerare a cerinelor i aptitudinilor individuale.

Scopul formrii i perfecionrii profesionale este de a construi un sistem al serviciului public bazat pe merit, crendu-se o nou generaie de funcionari publici nzestrai cu valori ale neutralitii, eficienei i respectului fa de guvernarea legii.

Se impune o corelare ntre procesul de formare i necesitile i interesele reale ale beneficiarilor direci i indireci. Acetia pot influena n mod indirect, prin ateptrile lor n legtur cu serviciile oferite de administraie, procesul de formare al funcionarilor publici i coninutul formrii.

3.3.1. Rolul i responsabilitile formatorilor

Furnizori de formare profesional pot fi, att persoane juridice, ct i persoane fizice, care ndeplinesc standardele impuse de lege.

Principalii furnizori de formare continu n Romnia:

Institutul Naional de Administraie (INA), creat pentru acoperirea unor necesiti de formare pentru diferite categorii ale personalului din administraia public, n special pentru nalii funcionari publici i de coordonare a implementrii prezentei Strategii de formare continu;

Faculti i centre de formare continu din nvmntul superior n cadrul crora se realizeaz n special procese de formare continu pe domenii specifice ale administraiei publice. Prin coninutul lor, aceste programe specializate vor crea o sinergie cu activitile de formare care se realizeaz n instituiile direct responsabile n domeniul administraiei publice (INA i centrele regionale);

Cele 8 centre regionale de formare continu pentru administraia public local, coordonate metodologic de Institutul Naional de Administraie, arondate teritorial, care dezvolt i organizeaz cursuri de perfecionare de scurt durat (pn la 3 luni);

colile i centrele de formare aparinnd ministerelor i altor organe centrale, care realizeaz cursuri pentru domenii specifice administraiei publice;

Institutul European din Romnia, instituie public creat prin lege n scopul de a susine procesul de aderare a Romniei la Uniunea European, care prin Departamentul su de Formare n Afaceri Europene, contribuie la formarea personalului din administraia public central i local;

Formele de realizare a formrii profesionale continue a funcionarilor publici sunt:

a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesional;

b. cursuri organizate de angajatori n cadrul autoritilor i instituiilor publice;

c. stagii de practic i specializare n ar sau strintate;

d. alte forme de pregtire profesional prevzute de lege.

Autoritile i instituiile publice vor selecta furnizorii de formare profesional continu, n funcie de necesitile de formare, programa de pregtire, calificrile i expertiza persoanelor care vor realiza activitile de formare i costurile implicate de procesul de formare.

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se organizeaz pentru:

a. ocupare unei funcii publice;

b. ocuparea unei funcii publice de conducere;

c. ocupare unei funcii publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici.

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se realizeaz prin:

a. cursuri postuniversitare, organizate n ar i strintate, n condiiile legii;

b. programe de formare specializat cu durata de 2 ani;

c. programele de formare specializat specifice pentru tineri funcionari publici, cu durata de un an organizate n condiiile O.U.G. nr.56/2004 privind crearea statutului special al funcionarului public denumit manager public.

Programele postuniversitare de educaie permanent, furnizate de instituiile de nvmnt superior acreditate, precum i alte programe de formare profesional a adulilor de nivel universitar, organizate n nvmntul superior, se supun numai mecanismelor specifice de autorizare i acreditare academic.

3.3.2.Standarde de formare profesional

Prin standard privind formarea profesionala a funcionarilor publici se nelege actul oficial prin care sunt precizate condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un ofertant de servicii de formare profesional, din sectorul public sau din sectorul privat, pentru funcionarii publici din cadrul autoritilor i instituiilor publice din administraia public.

Standardele privind formarea profesional a funcionarilor publici includ standarde aplicabile centrelor i instituiilor de formare profesional a funcionarilor publici.

Avnd n vedere diversitatea cerinelor de formare i numrul personalului care i desfoar activitatea n administraia public, se impune crearea i dezvoltarea unei reele de furnizori de formare la nivel naional, care s funcioneze pe baza standardelor unitare de formare agreate de toi membrii reelei.

Standardele aplicabile furnizorilor de formare includ:

standarde privind formatorii (trainerii);

standarde privind programele de formare;

standarde privind logistica;

standarde privind activitatea departamentelor de resurse umane;

standarde privind funcionarea centrelor i instituiilor de formare.Standarde privind formatorii (trainerii)

Putem considera c standardele privind formatorii pot fi:

modul de predare;

Metodele de predare i de instruire trebuie s fie extrem de variate i n permanen adaptate la necesitile specifice ale subiectului.

Metodele interactive sunt prioritare dat fiind faptul c participarea afectiv este deosebit de important pentru instruirea adulilor. Acest lucru este necesar din considerentul c seminariile au de ctigat semnificativ din contribuiile aduse de participanii la seminar capabili s efectueze schimb reciproc de experien.

prevederea unei platforme pentru a identifica nevoile de perfecionare a formatorilor i pentru a conduce perfecionare continua a acestora;

organizarea de sesiuni de instruire pentru formatori;

angajarea de practicieni n domeniul administraiei publice n scopuri facultative; consultani, specialiti din ar i strintate;

numrul formatorilor;

rotaia cadrelor;

monitorizarea perfecionrii profesionale;

integrarea informaiei i tehnologiilor de comunicare pentru a ncuraja studiul participanilor la cursuri sau seminarii;

vizite la centrele i instituiile de instruire n rile Uniunii Europene;

capacitatea de a stabili tematici n funcie de grupul int.

Standarde privind logistica:

numr de sli;

dotare adecvata: calculatoare, retroproiectoare;

reea internet;

capacitatea de implementare a unor tehnologii informaionale noi;

accesul prin Internet la publicaiile rilor din Uniunea European i din alte ri.Standarde privind programele de formare: forma programelor de instruire i formare: cursuri, seminarii; numr de participani la programele de formare.

Pentru garantare unui succes instructiv maxim numrul participanilor la fiecare seminar ar trebui limitat. n cadrul seminariilor s-ar putea crea departamente deoarece participanii difer n ceea ce privete pregtirea lor academic i profesional. interpretare de roluri i exerciii de simulare se face n funcie de grupul int;

Simulri ale situaiilor din realitate cum ar fi: adunri i tehnici de prezentare, negocieri la nivel european, tehnici de negociere, exercitare de presiuni, proces de negociere pentru aderare pot fi fcute de funcionarii publici care sunt nevoii, n msura obligaiilor lor, s se implice n aceste procese i care necesit cunotine specifice n acest sens.

posibilitate de informare continu a cursanilor n ceea ce privete schimbrile legislative; cantitatea de materiale care pot fi folosite ca suporturi de curs; cantitatea de materiale traduse care cuprind documente specifice, viznd Uniunea European i alte materiale identificate pentru transferul de cunotine; bibliotec de specialitate; numr de cursuri care s cuprind o varietate larg de subiecte; posibilitatea de a face practic n instituiile administraiei publice; posibilitatea de a participa la seminarii i posibilitatea de a vizita instituii europene; durata cursurilor; perioada cursurilor.Standarde privind activitatea departamentelor de resurse umane: colectarea de informaii de la instituiile i autoritile administraiei publice i comunicarea acestora formatorilor pentru stabilirea tematicilor ct i participanilor la seminar;

rapiditatea n ntocmirea dosarelor participanilor la cursuri; susinerea de prob scris i de interviu la nscrierea cursanilor;

evaluarea cursanilor pe baz de examen i/sau tez; stabilirea unui sistem clar de evaluare care ar permite estimarea i modificarea n caz de necesitate, a eficacitii metodelor i procedurilor de instruire alese;

perfecionarea continu a personalului din departamentul de resurse umane, necesitate care rezult n urma unei evaluri fcute la un interval de timp fix.

Standarde privind funcionarea centrelor i instituiilor de formare:

acreditarea centrelor i instituiilor de formare;

certificare i acordarea de atestate de conformitate cu standardele internaionale n domeniu pentru centrele i instituiile de formare;

certificate de absolvire pentru cei care particip la cursuri;

posibiliti de finanare.3.3.3 Tipuri de programe de formare necesare funcionarilor publici

Principalele teme care pot fi abordate n cadrul acestor programe de formare profesional a funcionarilor publici sunt:

I. Administraie public

II. Legislaie

III. Management

IV. Managementul resurselor umane

V. Integrarea n Uniunea European

VI. Tehnologia informaiei

VII. Finane i contabilitate public

VIII. Dezvoltare local

IX. Noiuni generale privind n administraia public (numai pentru funcionarii publici debutani)I. Tematici n domeniul Administraiei Publice

1. Principiile generale de funcionare a administraiei publice

Scop: necesitatea studierii principiilor deduse din prevederile Constituiei