GHID de MANAGEMENT și LEADERSHIP

GHID de

MANAGEMENTși LEADERSHIP

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013

ww

w.p

racti

ca-ta

.roGhid de MANAGEMENT și LEADERSHIP

Program multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea creșterii gradului acestora de angajabilitate

Ghidul de management și leadership

CONȚINUT: Andreea Georgescu, Alexandra PetcuVERIFICARE ȘI COMPLETARE CONȚINUT: Roxana CioclovPAGINAȚIE ȘI LAYOUT: Cristian PanțirECHIPA RESPONSABILĂ DE LIVRAREA TRAINING-URILOR PE TEMA “MANAGEMENT ȘI LEADESHIP”: Roxana CioclovDoru CosticăAndreea DobreVictor DragoșAndreea GeorgescuLaurențiu GeorgescuCristian PanțirElena PârvanAlexandra PetcuVlad PetcuCarmen ProteasaRoxana RadosavRobert SantaOana Țerbea

Tipărit la Tipografia ArtpressTIMIȘOARA, Noiembrie 2013

Această publicație este elaborată în cadrul “Programul multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea creșterii gradului acestora de angajabilitate”, cofinanțat din FSE, prin POSDRU 2007-2013

Ghid

de

MANAGEMENTși LEADERSHIP

2

ww

w.p

racti

ca-ta


Ghid de management și leadership

Cuprins

Introducere .......................................................................................................... 4

De ce Management și Leadership? ............................................................ 4

Cap. I Rolul economic și social al organizației de afaceri ...... 6

Ce este organizația de afaceri și cum este aceasta constituită? .... 3

Cui servește organizația de afaceri? ......................................................... 7

Cum se iau deciziile într-o organizație de afaceri? ............................. 9

Cap. II Ce presupune managementul unei organizații de

afaceri? ................................................................................................. 12

Cui revine managementul unei organizații de afaceri? ................. 13

Când și cum intervine managementul în viața unei organizații de afaceri? ................................................................................................................ 18

Cap. III Dezvoltarea managementului ....................................... 32

Managementul timpului .............................................................................. 32

Managementul strategic .............................................................................. 34

Managementul de proiect ........................................................................... 36

Managementul calității ................................................................................ 37

Managementul resurselor umane ........................................................... 38

Cap. IV Provocări ale managementului. Lecții învățate ....... 41

Lista figurilor și tabelelor ........................................................................... 42

Bibliografie ......................................................................................... 43

3

ww

w.practica-ta.ro

Ghid de MANAGEMENT și LEADERSHIP

4

ww

w.p

racti

ca-ta


Introducere

„Ghidul de Management și Leadership”, alături de ghidurile similare dedicate Lucrului în echipă, Comunicării și Discursului Public sau Negocierii, este rezultatul activității echipei Adecco Resurse Umane și a Institutului Regional de Training, ca urmare a livrării a circa 100 de traininguri unui număr de peste 650 de studenți, în cadrul „Programului multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea creșterii gradului acestora de angajabilitate”.

Ghidul de Management și Leadership se adresează tuturor celor care își propun diversificarea cunoștințelor dobândite în educația formală sau experiența profesională cu informații generale referitoare la funcționarea unei organizații de afaceri, de la înființarea acesteia până în etapa de planificare, organizare a activității și resurselor necesare, control și chiar motivarea și antrenarea angajaților pentru obținerea rezultatelor dorite.

De ce Management și Leadership?

Pentru că relația dintre management și leadership este subiectul unor ample dezbateri. Fie că ne supunem abordării conform căreia managementul implică leadership, celei care consideră că leadershipul utilizează managementul pentru implementarea viziunii sau abordării potrivit căreia cele două sunt sinonime, totale sau parțiale, admitem că dezbaterea este atât de amplă încât cele două noțiuni merită prezentate distinct. În acest mod, considerăm că fiecare dintre voi va putea, la finalul acestei lecturi, să emită propria opinie referitoare la ce înseamnă managementul și cum/ dacă diferă de leadership.

Pentru a vă facilita procesul de definire a celor doi termeni, structurăm argumentele noastre din acest ghid pornind de la rolul economic și social al organizațiilor de afaceri, explicând ce presupune managementul (modul în care au loc procesele decizionale și alocările de resurse) agenților economici și unde se intersectează acesta cu leadershipul structurilor de afaceri.

În final, vom arunca o scurtă privire asupra ramurilor în care s-a dezvoltat managementul și care este aplicabilitatea acestora, încheind prin a puncta principalele provocări ale managementului.

5

ww

w.practica-ta.ro


CAPITOLUL I

6

ww

w.p

racti

ca-ta


Cap. I Rolul economic și social al organizației de afaceri

Nu intenționăm să formalizăm excesiv adresarea din acest ghid prin utilizarea sintagmei „organizație de afaceri”, însă o găsim ca fiind utilă pentru a defini orientarea spre obținerea de profit a unui agent economic. Astfel că prin „organizație de afaceri” ne referim la societăți comerciale, firme, companii, entități private care acționează pe un segment de piață cu scopul de a obține plusvaloare, adică o sumă de bani ce revine proprietarilor afacerii, după acoperirea cheltuielilor de producție din veniturile obținute de societate.

În continuare, vom explica pe scurt cum este constituită o firmă și cui servește aceasta.

Ce este organizația de afaceri și cum este aceasta constituită?În primul rând, trebuie înțeles faptul că o firmă este înființată de persoane care manifestă spirit antreprenorial, cu scopul de a obține venituri. Astfel, crearea unei societăți comerciale reprezintă alternativa pe care o au persoanele care dispun de resurse financiare și care nu doresc să le depună în bancă sub forma unui depozit.

Să ne imaginăm situația unui tânăr care, la împlinirea vârstei de 18 ani, a primit cadou din partea bunicilor suma de 10.000 lei. Imediat după bucuria cadoului, apare și prima întrebare: „Ce să fac cu acești bani?”, iar variantele se înlănțuie, firesc, evoluând de la 1) îi voi cheltui pentru cea mai specială petrecere de majorat, la decizii mai orientate pe termen lung, precum 2) îmi voi lua o mașină sau 3) îi voi depune în bancă și se vor multiplica, prin dobânzi.

În cazul ultimei variante, avem de-a face cu o persoană orientată spre viitor, ceea ce este o trăsătură importantă a antreprenorului. Însă nu este suficient. De ce? Pentru că un depozit bancar în valoare de 10.000 lei poate aduce pe durata a 3 ani un beneficiu de aproximativ 5%/an, adică 1260 lei în 3 ani.

Există alternative mai avantajoase? Da! Tânărul nostru poate decide să pună bazele unei mici patiserii, întrucât și-a dorit dintotdeauna să promoveze și în rândul altor oameni delicioasele sărățele și tarte pregătite de mama sa. Cu cei 10.000 lei ar putea cumpăra făină, ouă, ulei, zahăr, sare, condimente, adică toate materiile prime necesare. Dat fiind cât de gustoase sunt sărățelele pregătite de mama, cu siguranță se vor putea vinde la un preț cel puțin egal cu cele de la patiseria din vecinătate. După câteva calcule rapide, patiseria ar fi

7

ww

w.practica-ta.ro


chiar profitabilă: ar genera lunar un venit de 4500 lei, ar avea cheltuieli lunare de 4300 lei, deci profitul ar fi de 200 lei/ lună => 200 lei/lună x 36 luni = 7200 lei.

Wow! E mult mai avantajos să pui bazele unei patiserii decât să ai un depozit bancar! Să fie totuși atât de simplu? A înființa o patiserie presupune costuri, precum închirierea unui spațiu adecvat, cumpărarea mai multor forme de prăjitură, plata salariului mamei și a unui ajutor de patiser etc. Și nu doar atât, dar mai apare și potențiala nevânzare a produselor. Ce se întâmplă dacă nu există doritori care să cumpere produsele mamei, pentru că sunt deja mulțumiți de patiseriile existente?

În acest caz, tânărul demonstrează o bună conștientizare a implicațiilor unei afaceri și poate lua o decizie în cunoștință de cauză. De aici desprindem cea de-a doua trăsătură a antreprenorilor: atitudinea deschisă față de risc. Modul în care tânărul reacționează la risc este cel care va dicta deciziile lui viitoare.Dacă va decide să înființeze o firmă, tânărul va deveni investitor, pentru că a decis să investească într-o afacere suma de 10.000 lei primită de la bunici. Astfel, el va crea o firmă a cărui asociat va fi. Cui servește organizația de afaceri?Ca urmare a celor detaliate mai sus, desprindem faptul că organizația de afaceri servește în primul rând investitorilor, care au luat decizia de a aloca anumite sume de care aceștia dispun cu anticipația recuperării viitoare a sumelor, alături de o plusvaloare, care va reprezenta remunerarea capitalului investit.

Cu toate acestea, firma are responsabilități nu doar față de asociați, pentru că această abordare ar conduce spre servicii sau produse de foarte slabă calitate, pentru a minimiza cheltuielile, deci a maximiza profiturile. Produsele de foarte slabă calitate nu ar fi cumpărate de clienți, caz în care nu s-ar realiza nici beneficiul așteptat de proprietarii afacerii. Astfel că organizația are obligații în raport cu toți factorii cu care aceasta interacționează, denumiți și factori interesați sau, în engleză, stakeholders. Vom lua exemplul patiseriei recent înființate pentru a studia factorii interesați de aceasta:

1. Stakeholderi internia. Investitori – tânărul antreprenor, căruia organizația trebuie să îi

asigure recuperarea capitalului investit (10.000 lei) și remunerarea deciziei de a investi (prin profit repartizat sub formă de dividende, adică echivalentul dobânzii unui depozit bancar);

8

ww

w.p

racti

ca-ta


b. Angajați – mama tânărului (care deține expertiză în patiserie) și ajutorului de patiser, cărora firma trebuie să le asigure stabilitate profesională și financiară;

2. Stakeholderi externia. Clienți/ Consumatori – organizația are rolul de le oferi acestora

produse și servicii de calitate, pentru a asigura tranzacții viitoare reciproc avantajoase;

b. Furnizorii – sunt acele companii care aprovizionează patiseria, în exemplul nostru, cu materiile prime, materialele și utilitățile necesare pentru ca aceasta să producă sărățelele și tartele propuse. De ce sunt furnizorii interesați de performanța patiseriei? Pentru că în cazul unor vânzări în creștere, va crește și nevoia de făină, de exemplu, a patiseriei, caz în care furnizorul poate anticipa o îmbunătățire a propriei performanțe;

c. Concurența – patiseria este interesată de performanța concurenților și, reciproc, concurenții sunt interesați de modul în care performează patiseria tânărului, pentru a anticipa evoluția acestuia pe piață și a se putea repoziționa spre a nu pierde avantajul competitiv;

d. Comunitatea în care patiseria desfășoară activitate este interesată de aspecte precum nivelul de zgomot pe care îl produc echipamentele utilizate, măsura în care clienții parchează în zonă, blocând accesul riveranilor la propriile locuri de parcare etc.;

e. Guvernul și autoritățile locale sunt interesate de colectarea impozitelor și taxelor, care sunt dependente de activitatea firmei, nivelul de salarizare a personalului, respectiv nivelul de profitabilitate a afacerii.

9

ww

w.practica-ta.ro


Fig. 1 – Stakeholderii unei firme

Cum se iau deciziile într-o organizație de afaceri?Pornind de la definirea și clasificarea factorilor interesați, o organizație de afaceri se confruntă în continuare cu problema prioritizării nevoilor acestora. Anume, cum ar trebui să prioritizeze tânărul patiser angajații care cer plata orelor suplimentare lucrate, furnizorii care așteaptă plata facturilor restante și clienții care cer diversificarea gamei sortimentale?

Pentru a ierarhiza factorii interesați, Mitchell, Agle și Wood (1997) au propus un model care ține cont de 3 criterii: putere, legitimitate și urgență. Astfel, pentru factorii interesați care manifestă nevoi simultan, aceștia vor putea fi așezați într-o ordine a priorităților, analizând ce/câte criterii întrunește fiecare.

Constatăm că:• Angajații manifestă legitimitate (sunt îndreptățiți să solicite

contraprestația materială pentru munca lor) și urgență (sunt o resursă internă firmei, fără de care activitatea patiseriei s-ar întrerupe până la găsirea de noi angajați). Nefiind însă singurii deținători ai competențelor necesare patiseriei, nu manifestă putere, întrucât firma poate decide oricând înlocuirea acestora cu alte persoane;

• Furnizorii prezintă putere (în lipsa plății facturii, nu vor mai furniza materii prime în viitor), legitimitate (au emis deja facturi care încă nu au fost achitate de companie) și urgență (ca urmare a termenului scadent);

• Clienții manifestă putere (în lipsa diversificării gamei sortimentale pot lua

10

ww

w.p

racti

ca-ta


decizia de a achiziționa produse similare de la alte patiserii) și legitimitate (fiindu-le dedicate produsele, sunt îndreptățiți să ofere feedback).

Dat fiind că acum au fost stabilite criteriile pe care le manifestă fiecare dintre cei trei stakeholderi, putem analiza care ar trebui prioritizați cel mai înalt. Conform modelului propus de Mitchell, Agle și Wood (1997), se atribuie fiecărui criteriu câte un cerc și se observă unde se situează stakeholderii analizați în diagramele Venn astfel structurate (vedeți Fig. 2).

Fig. 2 – Prioritizarea stakeholderilor(Sursa: www.emeraldinsight.com)

Pe baza modelului de mai sus, ordinea în care tânărul patiser ar trebui să trateze cererile stakeholderilor este redată mai jos:

1. Furnizori;2. Angajați;3. Clienți.

Astfel, după ce va efectua plata facturilor restante, patiserul va achita contravaloarea orelor suplimentare lucrate de angajați, stimulându-i să găsească metode de diversificare a gamei sortimentale, spre a răspunde solicitărilor clienților.

11

ww

w.practica-ta.ro


CAPITOLUL II

12

ww

w.p

racti

ca-ta


Cap. II Ce presupune managementul unei organizații de afaceri?

A lua decizii, a analiza nevoile stakeholderilor, a-i prioritiza sunt acțiuni specifice managementului unei organizații de afaceri. Iar pentru a putea vedea ce presupune managementul unei organizații de afaceri putem începe prin definirea conceptului.

Termenul „management” este definit drept „activitatea sau arta de a conduce; știința organizării și conducerii întreprinderii” (Marcu F. et al., 1978:650). Oxford Advanced Learner’s Dictionary definește managementul drept luarea deciziilor și controlul acestora într-o afacere sau o organizație similară (Crowther J., 1999:712), în vreme ce Larousse explică termenul drept ansamblu de tehnici de direcționare, de organizare și de gestiune a întreprinderii (Legrain M. et al., 2001:620). Verbul „to manage”, din care derivă termenul englezesc „management”, este definit drept a fi responsabil de sau a lua decizii într-o afarcere sau o organizație, sau într-o parte a unei afaceri sau organizații (Crowther J., 1999:712), de către Oxford Advanced Learner’s Dictionary, în timp ce Larousse definește acest verb drept practicarea managementului; organizarea, dirijarea unei afaceri, unui serviciu sau a antrena sportivi (Legrain M. et al., 2001:620).

În încercarea de a defini managementul, teoreticienii abordează fie perspectiva managementului ca știință, fie cea care are în vedere managementul ca artă. În oricare dintre cele două situații, există câteva elemente general agreate în ceea ce privește managementul și anume:

• Managementul este o activitate continuă, specifică vieții cotidiene atât a indivizilor, cât și a organizațiilor;

• Presupune îndreptarea individului sau a organizației spre unul sau mai multe scopuri propuse, subdivizat(e) în obiective individuale sau organizaționale;

• Atingerea rezultatului dorit presupune consumul anumitor resurse ale individului sau organizației;

• Managementul presupune planificarea modului în care se vor realiza acțiunile pentru atingerea rezultatului propus, organizarea resurselor în acest sens, leading-ul (cunoscut și sub denumirile de „coordonare” sau „motivare și antrenare”) a resurselor umane implicate și controlul efectuat aasupra gradului de realizare a celor planificate (Ionescu Gh. Gh., 2007:9).

13

ww

w.practica-ta.ro


Cu toate că aspectele detaliate mai sus sunt considerate, la nivel aproape unanim, drept principale caracteristici ale rolului managementului, acestea au fost prezentate din perspectiva managamentului atât ca artă, cât și ca știință. Dar care este punctul vostru de vedere?

Să fie managementul o știință? Se poate...întrucât managementul a început să fie predat în școală și facultate, chiar mai mult se studiază diverse subramuri ale managementului – managementul aprovizionării, managementul conflictelor, managementul organizațiilor de afaceri internaționale, deosebit de cel specific organizațiilor locale/regionale. Predându-se în diverse forme de învățământ, putem crede că managementul este o știință pe care orice învățăcel silitor o poate deprinde, ajungând a stăpâni teoria și a implementa la nivel organizațional regulile și formulele generale.

Dar dacă asta înseamnă management și se poate învăța în integralitate, cum ne explicăm faptul că există și practici de management defectuos? Apar acestea similar malpraxis-ului în serviciile medicale sau managementul unei organizații presupune și altceva pe lângă reguli stricte?

Dacă răspunsul vostru la ultima întrebare este afirmativ și considerăm că sarcina de a conduce o organizație este și o chestiune de fler al managerului, înclinăm să dăm crezare și opiniilor conform cărora managementul poate fi considerat artă.

Există oare un răspuns unanim? Noi nu am găsit vreunul până acum, motiv pentru care propriul nostru punct de vedere este că managementul înseamnă atât tehnici, reguli, formule, cât și fler, intuiție și putere de anticipație, astfel că îl percepem ca fiind știință și artă, simultan sau alternativ, în funcție de momentul considerat din viața organizației de afaceri.

Însă aceasta este doar părerea noastră. Vă invităm ca pe baza celor descrise în continuare să vă formați propria părere și pe viitor, în diverse momente ale vieții voastre profesionale, să vă puneți această întrebare: este managementul o știință sau o artă?

Cui revine managementul unei organizații de afaceri?Odată „lămurită” problema managementului ca știință sau artă, următoarea întrebare ce se ridică este cui revine managementul unei organizații de afaceri. Este un singur om, managerul, responsabil de gestionarea unei companii în tot ceea ce presupune aceasta sau întâlnim mai mulți responsabili de

14

ww

w.p

racti

ca-ta


buna conducere a activității firmei? Să ne imaginăm situația unei companii multinaționale, care activează în domeniul transportului aerian de pasageri și mărfuri, al cărei sediu se află în Regatul Unit al Marii Britanii și Irlandei de Nord. Care ar fi modalitatea de repartizare a sarcinilor de gestiune a companiei, astfel încât să se asigure un nivel cât mai ridicat de performanță?

Pornim de la premisa că firma (să o numim ipotetic „Smart Wings”) s-a fondat ca urmare a investiției unui grup de 10 persoane, care dețin la momentul actual părți sociale în proporții egale în firmă. Acești 10 investitori compun „Adunarea Generală a Asociaților - AGA”, care este autoritatea supremă a unei întreprinderi. De ce? Pentru că ei sunt cei care au dat direcția inițială de dezvoltare, fără intenția lor de a investi capital neputându-se dezvolta firma Smart Wings.

Pentru a obține recuperarea investiției inițiale și, mai mult decât atât, obținerea de beneficii economice viitoare (profit), asociații numesc (în urma unui proces de recrutare) un manager general, care va asigura conducerea companiei în direcția obținerii rezultatelor dorite.

Întrucât managerul general nu poate superviza în mod direct toate activitățile companiei, va structura top-managementul (nivelul de vârf al managementului firmei) pe baza următoarelor posturi (având atribuțiile notate alături):

• Manager general – asigură reprezentarea externă a companiei, în relație cu clienții și furnizorii majori, precum și cu AGA, și monitorizează activitatea generală a firmei, implementând măsuri corective pentru asigurarea atingerii rezultatului dorit;

• Manager financiar – se asigură de buna funcționare a fluxului financiar (pentru a avea certitudinea că firma poate dispune de disponibilități bănești pentru achitarea datoriilor, pentru a asigura încasarea facturilor emise către clienți etc.) și raportează perspectiva financiară asupra performanței companiei;

• Manager marketing – realizează cercetarea de piață pentru a identifica nevoile clienților, prospectează furnizorii disponibili pe piață pentru produsele și serviciile ce trebuie achiziționate pentru a asigura nivelul de calitate propus, promovează compania pentru a se obține nivelul așteptat de vânzări a serviciilor oferite;

• Manager servicii transport pasageri – gestionează specific segmentul de transport de pasageri la nivelul operațiunilor globale ale companiei;

• Manager servicii transport mărfuri – gestionează specific segmentul de transport de mărfuri la nivelul operațiunilor globale ale Smart Wings;

15

ww

w.practica-ta.ro


• Consilier juridic – asigură legalitatea tuturor acțiunilor întreprinse de Smart Wings și conformitatea serviciilor oferite de companie cu legislația internațională în domeniul transportului aerian de pasageri și mărfuri.

Acum că am aflat din cine este compus cel mai înalt nivel decizional al Smart Wings, ne întrebăm dacă aceștia pot duce la îndeplinire toate activitățile companiei. Bineînțeles că nu, pentru că varietatea, complexitatea și multitudinea sarcinilor ce le-ar reveni i-ar împiedica din a mai acționa strategic.

Ce s-ar întâmpla dacă managerul de marketing al Smart Wings ar fi ocupat 3 zile/ săptămână cu colectarea datelor de la clienți (apeluri telefonice pentru preluarea sugestiilor acestora de îmbunătățire a serviciilor) și 2 zile/săptămână ar prospecta furnizori de salate ce pot fi servite la bordul aeronavelor pe fiecare din cele peste 170 de rute de zbor? În afara surmenajului și a depășirii orelor de lucru, managerul de marketing ar deveni incapabil să ia decizii strategice, precum dezvoltarea unui serviciu adițional transportului aerian de pasageri și anume transportul animalelor de companie ale pasagerilor, ceea ce era una dintre recomandările clienților de mai bine de un an.

Astfel că se impune ca fiecare dintre persoanele aflate în top-managementul Smart Wings să își permită timp pentru dezvoltarea strategiei postului pe care îl ocupă, redirecționând aspectele tactice (de microstrategie) unor persoane care au o viziune mai aprofundată asupra unei fracțiuni din tot ceea ce presupune transportul aerian de pasageri. Spre exemplu, managerul pentru servicii de transport pasageri va putea delega sarcini colegilor ce ar îndeplini funcția de „manager regional pentru servicii de transport pasageri – Europa Occidentală/ Europa Centrală și de Est/ Africa de Nord/ Orientul apropiat/ SUA”.

La rândul lor, aceștia deleagă anumite sarcini colegilor care coordonează la nivel național activitățile Smart Wings de transport pasageri – e.g. Manager național servicii transport pasageri – România/ Franța/ Lituania.

În subordinea acestora, se vor afla în mod tradițional coordonatorii de activități pentru fiecare aeroport național în parte, operatorii check-in, operatorii de preluare și manipulare a bagajelor etc. Aceștia din urmă se ocupă de nivelul cel mai operațional al serviciilor prestate de Smart Wings, aflându-se în directă legătură cu consumatorii serviciilor.

16

ww

w.p

racti

ca-ta


Ca urmare a exemplului de mai sus, putem concluziona că nivelele de management într-o organizație sunt următoarele:

• Top-managementul – managementul de vârf – include managerul general, managerul financiar, managerul de marketing etc.;

• Middle-managementul – nivelul de mijloc al conducerii – include managerii regionali, managerii naționali;

• Nivelul de bază al managementului (în perspectiva imaginării organizației sub formă piramidală) – include operatorii, gestionarii etc.

• Cele trei nivele de management sunt responsabile de următoarele tipuri de decizii:

• Top-managementul – decizii strategice (e.g. În ce direcție se îndreaptă organizația?; Ce servicii vom oferi?);

• Middle-managementul – decizii tactice (e.g. Cum implementez strategia de marketing la nivel regional?; Cum asigur conformitatea serviciilor oferite la standarde internaționale la particularitățile legislative naționale?);

• Nivelul de bază al managementului – decizii operaționale (e.g. Cum pot servi clienții mai rapid la biroul de check-in?; Cum procedez în cazul înregistrării unui pasager care apare în lista de persoane suspecte de terorism?).

Schematic, cele de mai sus sunt redate în figura 3, care ilustrează raporturile ierarhice, și în figura 4 care prezintă grafic raporturile decizionale ale celor trei niveluri de management dintr-o organizație de afaceri.

17

ww

w.practica-ta.ro


Fig.

3 –

Rap

ortu

rile

iera

rhic

e în

tr-o

org

aniza

ție d

e af

acer

i

18

ww

w.p

racti

ca-ta


Fig. 4 – Raporturile decizionale într-o organizație de afaceri

În concluzie, înțelegem că managementul este o componentă fundamentală a existenței unei organizații de afaceri, ce revine fiecărui membru al acesteia, însă cu nivele diferite de autoritate, responsabilitate și decizie.

Când și cum intervine managementul în viața unei organizații de afaceri?Dat fiind că în această etapă cunoaștem deja ce înseamnă managementul, cine practică management la nivelul unei organizații de afaceri și ce tipuri de decizii revin conducerii/ angajaților unei companii, nu ne rămâne decât să încercăm să înțelegem cum putem segmenta tipurile de decizii manageriale în funcție de momentul în care acestea intervin în viața întreprinderii.

19

ww

w.practica-ta.ro


Similar modului în care se realizează o compunere sau o poveste, și istoria unei firme se dezvoltă pe structura început-cuprins-încheiere, cu principala diferență constând în faptul că orice încheiere este, de fapt, un nou început. Și vă rugăm să nu interpretați această ultimă parte a frazei drept citatul motivațional pe care îl regăsiți pe „wall”-urile prietenilor voștri virtuali.

Într-o organizație de afaceri activitatea se desfășoară ciclic, asemenea modului în care se realizează formarea educațională în școală: odată încheiat ciclul de învățare „școală primară” se inițiază modulul „gimnaziu”, a cărui finalizare coincide cu demararea proiectului „liceu” etc.

Astfel, putem înțelege activitatea unei companii prin prisma funcțiilor managementului, adică a rolurilor pe care gestiunea unei întreprinderi le exercită. Teoreticienii în domeniu sunt de părere că există 4, respectiv 5 funcții principale ale managementului, anume:

1. Planificarea activității;2. Organizarea resurselor;3. Leadingul – în anumite situații divizat în 2 funcții distincte:

a. Motivarea resurselor umane;b. Antrenarea resurselor umane;

4. Controlul rezultatelor.

Dacă ar trebui să continuăm discuția legată de introducere-cuprins-încheiere, am putea distribui funcțiile managementului după cum urmează:

1. Introducerea. Planificarea activității – stabilirea obiectivelor și a principalelor linii de acțiune;

2. Cuprinsa. Organizarea resurselor financiare, materiale, umane;b. Leadingul – motivarea & antrenarea resurselor umane;

3. Încheierea. Controlul rezultatelor, evidențierea diferențelor față de planul realizat în introducere, propunerea de măsuri corective.

Dar pentru că menționam anterior ciclicitatea activităților unei întreprinderi, reinițiem procesul de planificare, pe baza concluziilor etapei de control, spre a nu repeta erorile realizate în ciclul anterior de producție.

20

ww

w.p

racti

ca-ta


Așadar, vă propunem figura 5 ca reprezentare schematică a activităților/funcțiilor managementului unei organizații de afaceri. Există, însă, și abordarea conform căreia toate funcțiile managementului sunt interdependente, adică se aplică funcția de control nu doar ca input în planificare, dar și în etapa de organizare graduală a resurselor, precum și în cadrul funcției de leading, putându-se controla chiar și eficiența și eficacitatea mijloacelor de motivare/ antrenare utilizate.

Conform acestei abordări, reprezentarea noastră grafică a interdependenței funcțiilor managementului este redată în figura 6.

Fig. 5 – Funcțiile managementului

Fig. 6 – Interdependența funcțiilor managementului

21

ww

w.practica-ta.ro


În paginile următoare sunt detaliate cele mai importante informații referitoare la cele patru funcții ale managementului, noi fiind adepții prezentării leadingului ca un tot ce înglobează atât eforturile de motivare, cât și de antrenare a indivizilor ce compun o organizație de afaceri.

Pentru fiecare dintre cele patru funcții ale managementului vom urmări o prezentare bazată pe structura:

• Definiție;• Tipologie;• Moment în care intervine în viața organizației de afaceri;• Principalele instrumente utilizate.

Planificare

DefinițiePlanificarea este, din punct de vedere cronologic, prima dintre funcțiile managementului, presupunând în principal stabilirea obiectivelor și identificarea modalităților de atingere a acestora.

Fiind cronologic prima funcție a conducerii unei organizații de afaceri, planificarea se desfășoară chiar înainte ca întreprinderea să ia ființă, ea fiind rezultatul primelor eforturi de planificare. În etapa anterioară existenței firmei se stabilesc aspecte precum domeniul de activitate, regiunea geografică în care să fie stabilit sediul și punctele de lucru, mărimea capitalului social, care reprezintă prima resursă de care compania dispune. După înființarea firmei, se planifică tipul de produse sau servicii ce urmează a fi oferite, segmentul de piață căruia se adresează, tehnologia utilizată pentru producerea de bunuri sau prestarea de servicii, crearea unor proceduri de lucru pentru a asigura uniformitatea procesului de producție indiferent de punctul de lucru unde acesta are loc etc.

Putem considera figura 7 pentru o schemă reprezentativă a modului în care decurge planificarea la nivelul top-managementului unei organizații de afaceri.Pentru o bună planificare, este necesar ca aceasta să urmeze anumite etape, după cum sunt prezentate în continuare (Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Planificare și Organizare.ppt, 2013):

1. Analiza situației și a nevoilor;2. Pregătirea și implicarea persoanelor interesate;3. Prioritizarea unui scop și a unor obiective;4. Sintetizarea de obiective clare/ operaționale;

22

ww

w.p

racti

ca-ta


5. Identificarea de strategii alternative și selectarea celei mai eficiente activități;

6. Pregătirea implementării;7. Pregătirea evaluării (și asigurarea calității);8. Prezentarea planului într-o manieră sintetizată.

Urmând etapele mai sus amintite, se asigură și sentimentul de aparteneță la plan a întregii echipe ce va realiza activitățile propuse, astfel încât sunt mult reduse șansele ca membrii echipei să nu înțeleagă rolul pe care îl au sau să se frustreze ca urmare a sarcinilor ce le-au fost atribuite.

TipologiePe baza graficii din figura 7 și corelat cu prezentarea nivelurilor decizionale, putem discuta despre:• Planificare strategică – utilizată de proprietarii afacerii și de top-management pentru stabilirea direcției generale de activitate, poziționare pe segmentul de piață considerat etc. Acestea se transpun în determinarea viziunii, misiunii și scopului general al companiei. Pentru clarificarea diferenței dintre viziune și misiune, vă invităm să urmăriți informațiile din tabelul 1.

Criteriu Viziune Misiune

Timp viitorul organizației prezentul organizației

Funcție • Oferă o direcție angajaților și îi inspiră.• Modelează opiniile stakeholder-ilor interni cu privire la organizație.

• Funcția principală este de a comunica valorile• Principalul public țintă este constituit de publicul extern.

Despre... UNDE va ajunge organizația CUM va ajunge organizația acolo unde și-a propus

Exemplu Crearea motorului de căutare perfect, care înțelege exact ce vrei să spui și îți răspunde oferindu-ți exact ceea ce dorești. (Google)

Organizarea tuturor informațiilor existente și asigurarea accesibilității și utilității universale a acestora. (Google)

Tabel 1 – Viziune vs. Misiune(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Planificare și

Organizare.ppt, 2013)

• Planificarea tactică – utilizată de nivelul mediu de management pentru stabilirea microstrategiei pentru fiecare departament sau structură

23

ww

w.practica-ta.ro


organizatorică distinctă din cadrul organizației de afaceri. Din cadrul planificării tactice putem considera determinarea scopurilor la nivel de departament, precum scopuri de marketing, scopuri de resurse umane, scopuri financiare (e.g. obținerea celui mai ridicat nivel de cotă de piață pentru servicii de transport aerian de persoane și mărfuri, la nivel european).

Din scopurile departamentale create vor genera obiectivele, care au rolul de a instrumentaliza ținta ce trebuie atinsă și de a oferi un grad crescut de măsurabilitate a rezultatelor.

Pentru a servi ulterior în etapa de control, se consideră că obiectivele trebuie să îndeplinească 5 criterii:

o Specificitate;o Măsurabilitate;o Accesibilitate;o Relevanță;o Target temporal.

Astfel, atributele sintetizate sub acronimul SMART solicită ca un obiectiv să fie formulat astfel încât să fie autosuficient și să poată fi ușor de înțeles de toți factorii implicați în atingerea lui.

Exemplu de obiectiv SMART: Obiectiv stabilit de o firmă producătoare de mobilier de grădină - Atingerea unei cote de piață de minim 5% din cifra de afaceri înregistrată pe segmentul de piață al vânzării de mobilier pentru grădină în următoarele 12 luni.• Planificare operațională – revine personalului direct implicat în producția de bunuri sau prestarea de servicii și constă în definirea activităților pe care le va realiza pentru atingerea obiectivelor propuse. Exemplu: preluat minim 5 apeluri telefonice/oră, în cazul unui operator call-center.

24

ww

w.p

racti

ca-ta


Fig.

7 –

Pla

nific

area

gen

eral

ă a

orga

niza

ției d

e af

acer

i(S

ursa

: Ins

titut

ul R

egio

nal d

e Tr

aini

ng, T

rain

ing

de M

anag

emen

t și L

eade

rshi

p, V

iziun

e.M

isiun

e.Sc

op.p

pt, 2

013)

25

ww

w.practica-ta.ro


MomentDupă cum am putut observa din descrierea tipurilor de planificare, această funcție a managementului intervine în mod particular înainte de desfășurarea activității efective.

InstrumenteFără a fi o prezentare exhaustivă, principalele instrumente utilizate în etapa de planificare sunt următoarele:

• Strategia de marketing;• Planul de activități;• Bugetul (planificarea resurselor financiare);• Organigrama (planificarea resurselor umane).

Organizare

DefinițieCea de-a doua funcție a managementului, organizarea, vizează centralizarea, inventarierea și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor propuse. Din perspectiva resurselor umane, această funcție presupune alocarea membrilor echipei necesari pentru implementarea unui set de activități și atribuirea de sarcini fiecăruia dintre aceștia.

TipologiePornind de la definiția de mai sus, conform căreia organizarea presupune alocarea resurselor unei organizații de afaceri pentru îndeplinirea obiectivelor, și cunoscând faptul că principalele resurse ale unei organizații sunt cele materiale, financiare și umane, putem deduce că principalele tipuri de organizare derivate sunt:

• Organizarea resurselor materiale – se realizează pe baza unor fișe de gestiune sau fișe ale bunurilor deținute de entitatea economică, prin care se determină ce bunuri/obiecte se dau spre consum și cui anume se alocă obiectele respective. Spre exemplu, vom aloca câte un capsator, un perforator, un birou, un scaun și un laptop fiecărui membru al echipei, iar lunar vom da spre consum 5 cutii capse, 30 topuri hârtie A4 și 40 de pixuri.

• Organizarea resurselor financiare – presupune urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli realizat în etapa de planificare și alocarea sumelor necesare pentru achitarea cheltuielilor, respectiv colectarea sumelor datorate de clienți pentru a asigura nivelul estimat al veniturilor;

• Organizarea resurselor umane capătă probabil cel mai important rol, pe

26

ww

w.p

racti

ca-ta


fondul dezvoltării percepției angajaților drept capital intelectual, care constituie sursa progresului unei organizații de afaceri. Din perspectiva organizării, angajaților unei companii li se atribuie sarcini conform pregătirii educaționale și profesionale pe care aceștia o au, urmărindu-se ca aceștia să își îndeplinească obiectivele profesionale individuale, spre a conduce la atingerea obiectivelor organizaționale.

MomentÎn ceea ce privește momentul când are loc, organizarea este probabil cea mai „longevivă” funcție a managementului, întrucât are loc în permanență, în mod continuu. Chiar și în etapa de planificare, resursele umane implicate sunt organizate pentru a eficientiza activitatea de creare a strategiei organizaționale.

InstrumentePe baza descrierii tipologice a organizării, principalele instrumente ale acestei funcții manageriale sunt:

• Bugetul de venituri și cheltuieli;• Organigrama – un model de organigramă (structură ierahică) de tip

funcțional se regăsește în figura 3. Ca urmare a dezvoltării noilor direcții în management, însă, au apărut și alte forme de organizare internă a resurselor umane, precum organigrama bazată pe proiecte (Figura 8), unde se mențin posturile clasice, însă apar sub-structuri cu durată temporară de funcționare, sau organigrama matriceală (Figura 9), și mai specifică organizațiilor pe proiecte, unde se consideră că o persoană poate îndeplini simultan două sau mai multe roluri într-o organizație, unul de natură suport (contabilitate, HR, marketing etc.) și unul sau mai multe dintre rolurile necesare pe proiect(e).

Rămâne la latitudinea fiecărui conducător de companie să determine care este modelul care se potrivește cel mai bine, în funcție de specificul activității companiei și de gradul de specializare a angajaților.

27

ww

w.practica-ta.ro


Fig. 8 – Organigramă funcțională & pe proiecte

28

ww

w.p

racti

ca-ta


Fig.

9 –

Org

anig

ram

ă m

atric

eală

(Sur

sa: I

nstit

utul

Reg

iona

l de

Trai

ning

, Tra

inin

g de

Man

agem

ent ș

i Lea

ders

hip,

Pl

anifi

care

și O

rgan

izare

.ppt

, 201

3)

29

ww

w.practica-ta.ro


Control

DefinițieControlul are în vedere monitorizarea procesului managerial, în scopul oferirii unei evaluări și propunerii de măsuri corective, atunci când și acolo unde este cazul. Aplicarea controlului se află într-o strânsă legătură cu asigurarea calității, motiv pentru vă invităm să corelați informația din această secțiune cu cea din capitolul III.

TipologieDupă cum aminteam și la începutul acestui capitol, este important ca în etapa planificării să se pună bazele unui viitor control eficient. Ceea ce înseamnă că și funcția de control se va desfășura, din punct de vedere tipologic, pe structura nivelurilor manageriale, astfel:

• Controlul strategic – vizează fixarea și ajustarea opțiunilor strategice atunci când se constată că acestea pot fi ameliorate. Presupunând o orientare pe termen lung, acest tip de control se desfășoară prin a analiza/ previziona acțiunile unei companii pe o durată de 3 până la 5 ani;

• Controlul tactic – se aplică asupra aspectelor planificate pe termen mediu și constă preponderent într-un sistem de colectare și prelucrare a informațiilor cu scopul măsurării nivelului de performanță obținut;

• Controlul operațional – vizează operațiunile pe termen scurt, precum calitatea direct resimțită de consumatorul bunului/serviciului oferit de organizația de afaceri considerată.

MomentDupă cum rezultă din cele prezentate mai sus, funcția de control este omniprezentă, indiferent de nivelul managerial la care ne referim, în orice moment al existenței unei organizații de afaceri.

InstrumenteCâteva dintre cele mai utilizate instrumente de control sunt:

• Proceduri de lucru;• Formulare de feedback (adresate atât mediului intern, cât și extern);• Teste de funcționare a produselor;• Conformitatea legislativă;• Analiza economico-financiară;• Gradul de atingere a obiectivelor propuse (definite SMART).

30

ww

w.p

racti

ca-ta


Leading vs Leadership

DefinițieLeadingul, ca funcție a managementului presupune coordonarea resurselor umane în sensul motivării și antrenării lor pentru a asigura atașamentul acestora față de obiectivele organizaționale, în sensul angajării personalului în „comportări și atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaționale” (Ionescu Gh. Gh., 2007:9). Această funcție se distinge față de cea de organizare prin aceea că se separă activitatea de atribuire de sarcini față de activitatea de motivare a resurselor umane pentru a își îndeplini obligațiile de serviciu.

TipologieDată fiind propunerea de dezbatere pe tema leading vs. leadership, putem considera că există două tipuri principale de leading:

• Motivarea și antrenarea angajaților prin activități specifice departamentului de resurse umane (e.g. participarea periodică la teambuilding, participarea la traininguri pentru dezvoltare profesională continuă, calcul salarial bazat pe performanța obținută la locul de muncă etc.);

• Motivarea și antrenarea pe bază de exemplu personal și abilitate inspirațională a liderului unei organizații de afaceri. Această abilitate este cea care poartă denumirea de leadership, considerat suma comportamentelor care determină un grup de oameni să urmeze un alt om în acțiuni propuse de acesta din urmă.

Ca urmare a celor de mai sus, noi suntem de părere că rolul de lider poate reveni oricărui membru al unei organizații de afaceri, chiar dacă se află la cel mai de bază nivel al piramidei organizaționale.

În consecință, considerăm că pentru o performanță cât mai crescută a unei companii este necesar atât leadingul, ca funcție îndeplinită de top-management, cât și de existența unui lider (chiar informal) în cadrul echipei.

31

ww

w.practica-ta.ro


CAPITOLUL III

32

ww

w.p

racti

ca-ta


Cap. III Dezvoltarea managementului

După cum menționam în secțiunile anterioare, managementul s-a dezvoltat ca știință, ca domeniu de studiu, beneficiind în prezent și de ramuri precum managementul timpului, managementul conflictelor, managementul resurselor umane sau managementul calității. În continuare sunt prezentate câteva dintre principalele caracteristici/ instrumente ale unora dintre aceste ramuri ale managementului.

Managementul timpuluiAtât în plan personal, cât și în plan organizațional, timpul este considerat a fi o importantă resursă, de neirosit, întrucât este cea mai neregenerabilă resursă de care dispunem.

Fig. 10 – Time Management

Pe baza teoriei lui Pareto din economie, se poate realiza și o transpunere a sa în managementul timpului, conform căreia facem 80% din lucruri în 20% din timp și celelalte 20% din sarcini ne consumă 80% din timp. Ceea ce este destul de aproape de adevăr din experiența noastră. Voi ce spuneți?

Pentru a gestiona cu succes resursa „timp”, ni se recomandă prioritizarea sarcinilor de rezolvat pe baza a două criterii (Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Introducere în management.ppt, 2013):

33

ww

w.practica-ta.ro


1. Urgență;2. Importanță.

Iar ierarhizarea sarcinilor după aceste două criterii simultan este redată schematic în figura 11.

Fig. 11 – Urgență și importanță în managementul timpului(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Introducere în

management.ppt, 2013)

În ceea ce privește modul în care se recomandă estimarea timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini, modulele Adecco Expert Training (Adecco Expert, 2013) propun un model de calcul bazat pe următoarea formulă: I.t.optim estimat= (4* Cel mai probabil i.t.)+ Cel mai scurt i.t.+Cel mai lung i.t. 6unde I.t. = interval de timp.

Astfel, într-o situație concretă, precum învățatul pentru un examen, cunoaștem următoarele date din experiența anterioară în cazuri similare (la fel de multă bilbiografie de studiat, nivel de informație nouă comparabil):

• Cel mai scurt interval de timp = 16 ore (când nu te deranjează colegii de cameră, nu te simți rău, nu ai alte examene la care să te concentrezi);

34

ww

w.p

racti

ca-ta


• Cel mai lung interval de timp = 80 ore (când toate relele par să se adune, nimic nu merge conform planului etc.);

• Cel mai probabil interval de timp = 40 ore (în condiții de performanță medie, fără probleme existențiale, dar fără cele mai bune abilități de concentrare).

Conform formulei de mai sus, vom determina intervalul optim de timp astfel:

I.t.optim estimat = (4*40)+16+80 = 42,67 ore 6

Managementul strategicManagementul strategic este o ramură a managementului care vizează doar aspectele ce se decid și se implementează la nivel strategic și care este impactul acestora la nivelul organizației de afaceri.

Pentru a putea determina cum se realizează managementul unei companii sau organizații, se consideră că există următoarele opțiuni disponibile (redate în figura 12):

Figura 12 – Metode de management(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte

relevante în management.ppt, 2012)

Pentru a determina, însă, care sunt componentele mediului intern și extern organizației de afaceri care pot fi ameliorate, există două instrumente utile, anume: Analiza SWOT și analiza pe baza diagramei Fishbone, ambele descrise sumar în cele ce urmează.

35

ww

w.practica-ta.ro


Analiza SWOTPune în lumină punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările existente cu privire la o situație decizională dată. Aceasta ajută în formularea unei recomandări în urma procesului decizional prin faptul că se cunoaște că oportunitățile vor fi fructificate în scopul contracarării efectelor punctelor slabe, iar punctele tari vor constitui baza de pornire pentru împiedicarea manifestării amenințărilor, după cum este redat grafic în figura de mai jos:

Fig. 13 – Analiza SWOT(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte


Diagrama FishbonePresupune identificarea tuturor cauzelor care determină factori ce conduc la apariția/ perpetuarea problemei care face obiectul procesului decizional. O reprezentare grafică a acestui intrument de analiză se găsește în Figura 14. Identificând cauzele factorilor perturbatori în procesul de management, va fi mai facilă acțiunea la nivelul problemei în sine, nu doar acțiunea la nivelul ușor observabil al efectului ei.

36

ww

w.p

racti

ca-ta


Fig. 14 – Diagrama Fishbone(Sursa: www.envisionsoftware.com)

Managementul de proiectCa urmare a dezvoltării multor organizații pe activități diverse, cu durată limitată de timp, numite proiecte, a apărut și această ramură a managementului, care discută specificitățile managementului de proiect.

Se consideră că managementul de proiect nu diferă de managementul unei organizații de afaceri decât prin aceea că proiectul:

• Are o durată determinată de realizare;• Urmărește atingerea unui scop/obiectiv, în condițiile unor constrângeri referitoare la timp, resurse și costuri.

Având o structură similară managementului organizațiilor de afaceri, managementul de proiect poate fi reprezentat grafic conform figurii 15.

37

ww

w.practica-ta.ro


Fig. 15 – Funcțiile și etapele managementului de proiect(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte


Exemple de organizații structurate pe proiecte sunt enumerate în continuare:• Companii sau instituții care implementează proiecte finanțate din fonduri nerambursabile;• Companii care furnizează servicii externalizate pentru clienți, fiecare client însemnând un proiect distinct;• Companii care dețin în portofoliu mai multe branduri, tratează diferitele mărci similar unui portofoliu de proiecte.

Managementul calitățiiOdată cu dezvoltarea managementului calității s-au dezvoltat concepte precum calitatea totală, standardele de calitate etc. Proveniența managementului calității este situată între SUA și Japonia, prima definind și „științificând” practicile ultimei.

Managementul calității presupune obținerea nivelului așteptat de performanță în condițiile unei strategii organizaționale ce vizează îmbunătățirea continuă, prin perseverență, cu scopul oferirii clienților unor produse/ servicii de calitate mereu superioară.

În figura 16 puteți regăsi exemple de practici care sprijină obținerea unei calități totale, deci practici de management (total) al calității totale (traducere și adaptare după Total Quality Management).

38

ww

w.p

racti

ca-ta


Fig. 16 – Practici de management al calității(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte


Managementul resurselor umaneDupă cum menționam în capitolul anterior, cea mai importantă resursă a unei organizații de afaceri sunt oamenii pe care îi are în echipă, întrucât aceștia sunt cei care generează progres și utilizează celelalte resurse, orientându-le spre obținerea nivelului dorit de performanță.

Dat fiind progresul tehnologic și tehnic, interesul companiilor pentru oameni a crescut, evoluând, din punct de vedere terminologic, de la „forță de muncă” (sens atribuit personalului direct productiv, implicat în prestarea de activități ce presupuneau forță fizică în principal) la „resursă umană” și chiar „capital intelectual uman”.

Principalele diferențe dintre cele două abordări sunt redate în figura 17.

39

ww

w.practica-ta.ro


Fig. 17 – Abordări privind resursa umană(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte


40

ww

w.p

racti

ca-ta


CAPITOLUL IV

41

ww

w.practica-ta.ro


Cap. IV Provocări ale managementului. Lecții învățate

Cunoscând acum mai multe din ceea ce înseamnă managementul, putem reveni la discuția inițială: este managementul o știință sau o artă?

Dacă ar trebui să privim din perspectiva academicienilor, ne-am primit deja răspunul în secțiunea anterioară – managementul este o știință.

Dacă am privi din perspectiva practicienilor, regăsim o abordare interesantă în lucrarea lui Warren Bennis și Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce, 2000 [1999], care cuprinde chiar un capitol intitulat „Învățământul ce are ca temă managementul”.

În această secțiune autorii își exprimă nemulțumirea față de superficialitatea cu care managementul este predat în școli (în care includem și instituțiile de învățământ superior) strict sub formă de știință, fără a considera întotdeauna imprevizibilitatea mediului în care un manager își elaborează deciziile la nivel organizațional: „„Învățământul ce are ca temă managementul” este, din nefericire, cea mai potrivită descriere pentru ceea ce se petrece în cadrul majorității programelor educaționale și de instruire formale, atât în cadrul, cât și în afara universităților” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217). Totodată, „învățământul managerial se bazează în principal, dacă nu exclusiv, pe „teoriile” mecaniciste, pseudoraționale ale managementului și produce aproximativ 60 000 noi licențiați MBA în fiecare an” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217).

Astfel, „deosebirea profundă între învățământul managerial și realitatea capacității de a conduce la locul de muncă este cel puțin tulburătoare și probabil că explică de ce publicul pare să aibă o imagine atât de distorsionată (...) despre lumea afacerilor din SUA” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217).

Ni se amintește astfel că managementul presupune, în viața reală, adaptarea la o serie de factori de mediu pe care nu îi putem prezice în totalitate, motiv pentru care principala provocare este de a găsi echilibrul între ceea ce se spune că trebuie făcut și ceea ce simțiți, ca (viitori) manageri că este bine să faceți.Dar înainte de a vă apuca de lucru, nu uitați că nimic în exces nu face bine, deci planificați, dar nu faceți doar asta, controlați, dar nu uitați de latura umană în tot acest timp, motivați-vă și antrenați-vă angajații, dar nu organizați doar petreceri și teambuildinguri. Organizați-vă, creați, greșiți, refaceți, corectați din nou... și fiți cel mai bun manager cu care v-ați dorit vreodată să lucrați!

42

ww

w.p

racti

ca-ta


Lista figurilor și tabelelor

• Fig. 1 – Stakeholderii unei firme• Fig. 2 – Prioritizarea stakeholderilor• Fig. 3 – Raporturile ierarhice într-o organizație de afaceri• Fig. 4 – Raporturile decizionale într-o organizație de afaceri• Fig. 5 – Funcțiile managementului• Fig. 6 – Interdependența funcțiilor managementului• Tabel 1 – Viziune vs. Misiune• Fig. 7 – Planificarea generală a organizației de afaceri• Fig. 8 – Organigramă funcțională & pe proiecte• Fig. 9 – Organigramă matriceală• Fig. 10 – Time Management• Fig. 11 – Urgență și importanță în managementul timpului• Figura 12 – Metode de management• Fig. 13 – Analiza SWOT• Fig. 14 – Diagrama Fishbone• Fig. 15 – Funcțiile și etapele managementului de proiect• Fig. 16 – Practici de management al calității• Fig. 17 – Abordări privind resursa umană

43

ww

w.practica-ta.ro


Bibliografie

Cărți

• Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce, Editura Business Tech International Press, București, 2000 [1999]

• Crowther Jonathan (ed.), Oxford Advanced Learner’s Dictionary of current English, Fifth edition, Oxford University Press, England, 1999

• Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2007

• Marcu Florin, Maneca Constant, Dicționar de neologisme, Editura Academiei Republicii Socialiste România, București, 1978

• Legrain Michel, Garnier Yves (eds.), Vinciguerra Mady (coord.), Le petit Larousse,Larousse, Paris, 2001

Internet

• Ming H. Hsieh. Journal of Knowledge Management [online] Disponibil la URL http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1801351&show=html [accesat la 01.11.2013]

• Diagrama Fishbone [online] Disponibil la URL http://www.envisionsoftware.com/es_imgs/Fishbone_Diagram.gif [accesat la 01.11.2013]

• Imagini și vectori grafici: www.youtoart.com

Alte resurse

• Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, 2012-2013

Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013Program multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea creșterii gradului acestora de angajabilitate

Editor: editat sub egida Adecco Resurse UmaneData publicării: Noiembrie 2013Cod ISBN: 978-973-108-485-5

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială aUniunii Europene sau a Guvernului României

Biroul de implementare al proiectuluiStr. Gheorghe Doja Nr. 40, 300222, Timișoara, RomâniaTelefon: +40256 493 052Fax: +40256 493 053E-mail: [email protected], [email protected]

Date post:	28-Jan-2017
Category:	Documents
Upload:	ngokiet
View:	244 times
Download:	2 times

GHID de MANAGEMENT și LEADERSHIP

Documents