UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ

“ION IONESCU DE LA BRAD”

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

SPECIALIZAREA: INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ

LUCRARE DE LICENŢĂ

- 2009 -

Fundamentarea programului de producţie la nivelul unei societăţi comerciale

(Studiu de caz la S.C AVITOP S.A.)

3

CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................................................................................4

CAPITOLUL I.........................................................................................................................................7

PROGRAMUL DE PRODUCŢIE.........................................................................................................7

I.3. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE.........................................................19I. 4. ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE...............................................................................23

I. 4. 1 Evaluarea mediului de producţie..........................................................................................23I. 4. 2 Etapele elaborării programului de producţie......................................................................25

I.5. REALIZAREA ŞI COORDONAREA PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE.....................................................27I. 6. CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE..................................................................................28

CAPITOLUL II......................................................................................................................................31

PREZENTARE GENERALĂ S C AVI-TOP S.A..............................................................................31

II.1 SCURT ISTORIC...............................................................................................................................31II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate.....................................................................31

II.2 REZULTATELE ECONOMICE DE LA S.C AVI- TOP S.A...................................................................32II.3 PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE.................................................................................37II.4 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ......................................................................................................38

II.4. 1 Secţiile de producţie..............................................................................................................39II.4. 2 Reţeaua de desfacere.............................................................................................................40I. 4.3 Organigrama..........................................................................................................................40II.4. 4 Dimensiunea, structura şi nivelul de calificare a resurselor umane....................................42

CAPITOLUL III PLANUL STRATEGIC DE PRODUCŢIE..........................................................43

III.1 PRODUCŢIE ŞI PLANIFICAREA DE PRODUCŢIE..............................................................................43III.2 MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI................................................................................................46III. 3 ANALIZA SWOT LA S. C AVI- TOP S.A.....................................................................................49III. 4 PIAŢA FIRMEI. CONCURENŢA......................................................................................................54

III.4.1 Segmentarea pieţei pentru Avi- Top S.A Iaşi........................................................................55III.4.2 Concurenţa............................................................................................................................56

IV FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE LA NIVELUL S.C AVI- TOP S.A IAŞI.........................................................................................................................................................58

IV. 1 ALEGEREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PRODUCŢIE.......................................................58IV.2 LANSAREA UNUI NOU PRODUS: PUI GRILLER REFRIGERAT..........................................................62IV. 3 PLANIFICAREA PROMOŢIONALĂ PENTRU LANSAREA NOULUI PRODUS AVI- TOP........................67

IV. 3.1 Bugetul activităţii promoţionale..........................................................................................69IV.3.2 Instrumentele mixul promotional..........................................................................................70IV.3.4 Strategii de promovare.........................................................................................................72

IV.4 SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE................................................74

V CONCLUZII ŞI PROPUNERI.........................................................................................................81

Bibliografie..............................................................................................................................................85

4

Introducere

Prin planificare, în general, se înţelege activitatea de programare, organizare,

coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economice.

A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ

prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă, sub formă de

indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele

care trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor

la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie

aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control a felului

cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri

materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.

Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprimă o anumită varietate activităţilor

cât şi problemelor care revin specialiştilor din fiecare domeniu de activitate.

În cadrul economiei naţionale industria alimentară îndeplineşte funcţia de a

valorifica produsele agricole, fabricând bunuri alimentare, care să respecte unul dintre

obiectivele strategice fundamentale ale dezvoltării economice şi sociale-securitatea

alimentară a populaţiei.

Acest obiectiv major al industriei alimentare poate fi obţinut numai prin

asigurarea şi îmbunătăţirea continuă a programului de producţiei. Urmărirea şi

realizarea unui astfel de obiectiv în cadrul unor unităţi de dimensiuni mari, cu o

tehnologie adaptată unui sistem de organizare taylorist a început să ridice probleme

încă din anul 1990.

Firmele îşi desfăşoară activitatea într-un mediu tot mai turbulent, fiind

necesară adaptarea acestora. Toate activităţile desfăşurate în mod curent de o firmă

trebuie astfel derulate încât să ducă la atingerea unor obiective strategice. Astfel,

conducerea firmelor trebuie să fie preocupată de perfecţionarea şi expansiunea gamei

de produse şi trebuiesc abandonate acele produse care nu sunt suficient de rentabile

5

sau nu se vând. Întotdeauna, consumatorul va fi atras de produsele cu o calitate mai

bună şi adaptate la nevoile sale.

Lucrarea de faţă îşi propune o strategie de dezvoltare a programului de

producţie, folosindu-se de studiul de caz al S.C. Avi-Top S.A. Iaşi, societate care

produce şi comercializează produse din carne de pasăre pe piaţa produselor

agroalimentare din România.

Lucrarea cuprinde patru capitole:

1. Programul de producţie

2. Prezentarea generală S.C. Avi-Top S.A.

3. Planul strategic de producţie

4. Fundamentarea programului de producţie la nivelul S.C. Avi-Top S.A.

5. Concluzii şi propuneri.

Primul capitol conţine prezentarea teoriei a temei abordate “programul de

producţie” şi este descris rolul şi tipologia acestuia, conţinutul şi structura unui

program de producţie, de asemenea sunt surprinse etapele realizării şi coordonării

unui program de producţie.

Următorul capitol prezintă practic firma studiului de caz in ansamblul ei,

începând cu un mic istoric, obiectul de activitate, treptat se descrie situaţia economică

actuală şi structura organizatorică. Cunoaşterea acestor informaţii vitale pentru

implementarea viitorului program de producţie au o importanţă deosebită deoarece, ne

oferă răspunsul la următoarele întrebări: cine este firma şi care ii este potenţialul in

momentul de faţă.

Capitolul III stabileşte in primul rând misiunea firmei in care sunt prezentate

obiectivele , misiune care justifică de fapt, întreaga analiză care urmează asupra

întreprinderii. Este determinată piaţa pe care firma îşi desfăşoară activitatea, se

realizează o segmentare a pieţei după criteriul geografic, sunt vizualizate şi analizate

datele despre concurenţă, în special cei mai importanţi concurenţi actuali. Se face o

analiză SWOT care descriu atuurile, slăbiciunile ameninţările şi oportunităţile actuale

ale societăţii, analiză de care depinde implementarea viitoarei strategii.

In cadrul celui de-al patrulea capitol se tratează alegerea şi implementarea

strategiei de producţie, in funcţie de rezultatele obţinute in urma analizelor de la

capitolele anterioare. Firma decide să lanseze un nou produs pe piaţă şi anume “pui

grill refrigerat”, practic firma a ales să dezvolte produsul de bază “pui griller

congelat” prin utilizarea unei noi metode de conservare cea prin refrigerare şi prin

6

schimbarea ambalajului. Prin adoptarea acestei strategii de inovare, Avi-Top,

urmăreşte să atace concurenţa şi să obţină un volum al vânzărilor mai ridicat

Pentru a - şi atinge obiectivul, firma îşi va pregăti un buget pentru activitatea

promoţională, împărţind banii pe departamente, pe sectoarele de activitate în interiorul

firmei. Ca strategie de promovare, firma va alege strategia nediferenţiată, va utiliza in

cadrul strategiei acelaşi mix de producţie pentru toate segmentele de clienţi. Etapa de

evaluare şi control încheind procesul de realizare si implementare a programului de

producţie .

Lucrarea de faţă îşi propune abordarea unei tematici speciale, este vorba

despre paşii unei firme spre succes, gândiţi şi sintetizaţi intr-un plan complex de

acţiune, o strategie viabilă la care firma ajunge după îndelungi şi de cele mai multe ori

interminabile studii ale mediului său intern şi extern.

Cazul de faţă este unul fericit, deoarece Avi-Top S.A, Iaşi este o firmă

puternică foarte cunoscută la nivelul pieţei pe care activează. Dispune de asemenea de

suficiente resurse astfel încât să - şi permită riscul implementării unei strategii destul

de curajoase: introducerea unui produs nou pe piaţă.

7

Capitolul I.

PROGRAMUL DE PRODUCŢIE

1.1. COORDONATE TEORETICE ASUPRA PROCESELOR DE PRODUCŢIE ŞI A MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE PRODUCŢIE

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri

materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie1.

Activităţile de producţie formează o funcţiune de bază în cadrul unei

întreprinderi de producţie industrială al cărui obiectiv principal reprezintă producerea

de bunuri materiale, prestarea de servicii sau executarea de lucrări.

Producţia reprezintă acea activitate socială în care factorul uman cu ajutorul

mijloacelor de producţie exploatează şi modifică elementele din natură, în vederea

realizări de bunuri materiale sau prestării de servicii. Conţinutul activităţii de

producţie într-o întreprindere industrială are un caracter complex cuprinzând pe lângă

fabricaţia propriu-zisă şi o serie de alte activităţi legate de aceasta: controlul calităţii,

întreţinerea şi repararea echipamentelor, transportul intern şi depozitarea, dar şi

concepţia şi proiectarea produselor, cercetarea etc.2

Producţia în unităţi naturale e definită prin indicatori care precizează

volumul producţiei pe feluri, tipuri, modele şi variante de produse, exprimate în

unităţi naturale adecvate. Produsele incluse în nomenclatorul fiecărui domeniu de

activitate al întreprinderii se încadrează într-o anumita clasă. Clasa de produse

cuprinde o categorie de articole din cadrul unei familii care are o anumită legătură

funcţionala. Fiecare clasă e formată din mai multe linii de produse. Linia de produse

cuprinde o categorie de articole dintr-o clasă, aflate în strânsă legătură, ca urmare a

funcţionării similare. Produsul reprezintă o unitate distinctă din cadrul unei linii de

produse, identificabilă prin anumite caracteristici constructive, funcţionale, estetice

etc. Tipul sau varianta de produs grupează toate articolele din cadrul unei linii, care

prezintă o anumită formă diferenţiată sub raport constructiv, funcţional, estetic etc.

fată de celelalte forme posibile. Ansamblul produselor oferite de o fabrică se numeşte

sortiment de produse.

1 Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiţia Negruşa – Managementul producţiei, volumul 1- Ed. Universităţii de Vest, Timisoara, 20022 Nicolescu, O., Funcţia de organizare în intreprinderea modernă, Ed. Politică, Bucureşti, 1975

8

Activitatea de producţie este posibilă prin derularea unor procese de

producţie. Prin definiţie, procesul de producţie reprezintă ansamblul acţiunilor

conştiente ale angajaţilor efectuate asupra obiectelor muncii în vederea transformării

lor în bunuri materiale necesare societăţii. Această definiţie poate duce la o dublă

interpretare:

- sub aspect social – economic, procesul de producţie se defineşte ca un

ansamblu de relaţii între participanţii la transformarea obiectului muncii, precum şi un

ansamblu de modalităţi concrete de transmitere între aceşti participanţi a rezultatelor

generate de derularea propriu - zisă a activităţilor de transformare a obiectului muncii.

- sub aspect tehnico-material procesul de producţie se defineşte ca un

proces de combinare a factorilor de producţie având ca obiectiv realizarea de bunuri

materiale sau servicii.

La nivelul SC Avitop SA tipul de producţie se constituie într-o categorie

economică exprimând o anumită stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii

caracterizată prin stabilirea nomenclatorului producţiei fabricaţie într-o anumită

perioadă de timp, de volumul producţiei şi de gradul de specializare a întreprinderii în

ansamblu.

La nivelul verigilor de producţie, tipul de producţie caracterizează gradul de

sincronizare a operaţiilor, modul de amplasare al echipamentelor, utilajelor şi

locurilor de muncă, modalitatea de deplasare a obiectului muncii de la un loc de

muncă la altul numărul de operaţii programate pe fiecare utilaj sau loc de muncă. Un

sistem de producţie bine organizat va pune în mişcare totul, mai mult, muncitorii işi

vor valorica întregul potenţial fizic pentru a controla mediul în care lucrează şi de a-şi

face munca pe cât posibil mai uşoară. Poate fi considerat de maximă eficienţă întrucât

el foloseşte mai puţin din orice resursă comparativ cu producţia de masă, respectiv

„pe jumătate efort uman; pe jumătate spaţiu de producţie; pe jumătate investiţii unelte

şi maşini, pe jumătate ore de inginerie pentru proiectarea unui nou produs” de

asemenea el necesită menţinerea a mai puţin de jumătate din stocuri necesar şi

produce o varietate de bunuri în continuă creştere.

Tipul de producţie influenţează asupra metodelor de management, asupra

formelor şi metodelor de organizare spaţială, asupra metodelor de programare

operativă a producţiei, asupra metodelor de pregătire tehnică a fabricaţiei noilor

produse, de gestiune, evidenţă şi control.

9

Latura organizatorică se caracterizează prin structura şi cultura

întreprinderii. Referitor la structură, înalta performanţă poate fi obţinută prin

implementarea unei structuri organizatorice flexibile şi eficiente, adaptată strategiei

economice a firmei. În ceea ce priveşte cultura, ea trebuie adaptată la caracteristicile

şi cerinţele actuale ale mediului în care se realizează activitatea întreprinderii. Cultura

are o stabilitate mare în timp, şi apar dificultăţi dacă se doreşte schimbarea acesteia.

Procesele întreprinderii trebuie să asigure desfăşurarea raţională a

activităţilor interne, atât cele de management, cât şi cele de execuţie. Performanţa

întreprinderii este influenţată de efectele combinate a tuturor activităţilor interne, şi

poate creste prin adoptarea unor metode eficiente de organizare procesuală.3

1.1.2.Strategia de producţie

Strategia economică se defineşte prin ansamblul obiectivelor pe care şi le

propune spre îndeplinire conducerea unei unităţi economice, al activităţilor care

trebuie executate şi modul de alocare a resurselor acesteia. Elementele definitorii care

stau la baza unei strategii economice sunt următoarele: obiectivul; scopul; misiunea;

politicile; procedurile; regulile de aplicare.

Strategia de producţie şi operaţiune derivă din strategia generală a organizaţiei

care stabileşte genurile de acţiune ale acesteia şi din priorităţile competitive pe care

organizaţia şi le-a fixat în funcţie de segmental de piaţă vizat.

Componenţa principală a strategiei de producţie este strategia de fabricaţie sau

strategia operaţională. Prin strategia de producţie şi operaţională se determină modul

în care sistemul de producţie se organizează astfel încât să fie gestionat în mod optim

întregul volum de producţie şi servicii pus la dispoziţia consumatorilor. în funcţie de

dimensiunea organizaţiei, de răspândirea geografică a facilităţilor de producţie sau de

diversitatea gamei sortimentale, o organizaţie poate implementa una sau mai multe

strategii de fabricaţie. Există două mari strategii de fabricaţie:

- flexibile→ organizarea funcţională a producţiei

- liniare → organizarea în flux a producţiei

Fiecare dintre cele două strategii corespund câte unei metode de organizare a

producţiei. Cele flexibile corespund organizării funcţionale pe când cele liniare

corespund organizării în flux. Între cele două tipuri de strategii există şi strategii

intermediare.

3 Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timişoara,2000

10

A. STRATEGIILE FLEXIBILE → orientată spre proces4

Acest tip de strategie este corespunzător situaţiei în care se produce o gamă

variată de produse sau servicii în cantităţi mici ceea ce presupune schimbarea

frecventă a produsului fabricat şi a secvenţei operaţionale. Resursele tehnice se

grupează în funcţie de operaţiile efectuate, iar sursele umane în funcţie de sarcinile

executate formându-se grupele funcţionale de resurse. Este o strategie orientată spre

proces.

B. STRATEGIILE LINIARE → orientate spre produs

Este varianta opusă strategiei flexibile fiind corespunzătoare situaţiei în care

gama sortimentală conţine un număr redus de sortimente în cantităţi mari, astfel încât

sortimentul aflat în fabricaţie nu se modifică frecvent. Resursele tehnice şi umane se

grupează astfel încât să formeze linii de fabricaţie specifice unui produs sau unui grup

de produse.

Op1 Op2 Op3

(op- operaţie)

Unităţile de produs “glisează“ de la operaţie la alta astfel încât la fiecare

operaţie se află la un moment dat o unitate de produs intr-un anumit stadiu de

prelucrare.

Între cele două tipuri de strategii există strategiile intermediare, respectiv o

parte a procesului de producţie se desfăşoară pe baza unei strategii liniare adică partea

din amontele procesului, iar partea finală e o strategie flexibilă.

Variante de operaţionalizare ale strategiilor de fabricaţie

4 Mihuţ , I., Autoconducerea şi Creativitatea, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989

11

Pornind de la cele două strategi menţionate, în practică se identifică mai multe

modalităţi de operaţionalizare specifice fie producţiei agro-alimentare, fie serviciilor,

fie comune ambelor categorii5.

Există cinci variante:

1) Fabricaţia pe stoc : este specifică unităţilor agro-alimentare fiind o

operaţionalizare a strategiei liniare, metoda de organizare fiind un flux.

Întreprinderile produce unităţi pe stoc în aşteptarea unei cereri viitoare putând

satisface astfel variaţiile crescătoare de cereri. Gama sortimentală redusă, în

volume ridicate. Cererea trebuie să fie cât mai predictibilă astfel încât să se evite

imobilizările de resurse pe termen lung. Riscul major al unei astfel de strategii

rezidă în imposibilitatea previzionării perfecte a unei cereri viitoare. Ex: industria

chimică, industria răcoritoarelor etc.. priorităţi competitive: cost, timp etc.

2) Servicii standardizate :corespunde unei strategii liniare în flux, aplicabile în

sfera serviciilor care sunt nestocate. Se realizează servicii standard intr-o gamă

sortimentală restrânsă. Pe fiecare tip de serviciu desăvârşindu-se un număr mare

de clienţi. Ex: servicii poştale, comunicaţii, transport în comun etc..

Priorităţi competitive: costul flexibilitatea de volum, livrarea la timp, calitatea

constantă

3) Asamblarea la comandă: are două subvariante specifice fabricaţiei şi

serviciilor.

În sfera fabricaţiei se utilizează acest tip de strategie pentru realizarea de

produse în variante definite pornind de la repere standardizate după primirea

comenzii.

Priorităţi competitive: cost, flexibilitate de client, timp şi calitate constantă.

În sfera serviciilor analogia provine din faptul că se formează un pachet de

servicii standardizate care apoi se formează pachete de servicii standardizate care apoi

sunt asamblate conform cererii clientului. Ex: tv prin cablu, tipuri de abonamente

telefoniei mobile etc.

4) Fabricaţia la comandă : este situaţia în care este o cerere foarte diversificată şi

volume mici din fiecare sortiment, organizaţia realizează produsul conform

tuturor specificaţilor clienţilor. Clientul poate interveni oricând în decursul

produsului de producţie. Ex: web design, construcţii agro-alimentare de lux.

Priorităţi competitive: calitate înaltă, dezvoltare rapidă, flexibilitatea clientului.

5 Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timişoara,2000

12

5) Serviciile personalizate: reprezintă echivalentul variantei fabricaţiei la

comandă aplicată însă în sfera serviciilor oferta modelându-se în funcţie de

comanda fiecărui client în parte.

1.1.3.Principiile organizării proceselor de producţie

Organizarea producţiei se bazează pe axioma fundamentală a raţionalităţii

îmbinării temporale şi spaţiale a tuturor componentelor sale: procese de producţie de

bază, auxiliare şi de servire. Respectarea acesteia se concretizează în creşterea

eficienţei economice a activităţii, văzută sub trei aspecte:

- să se producă cu cele mai mici costuri posibile;

- să se producă acel sortiment pentru care s-a manifestat o cerere;

- să se producă atunci când este nevoie de acel sentiment;

Modalităţile şi căile prin care se realizează această combinare a tipurilor de

procese de producţie diferă de la o întreprindere la alta, fiind determinată de condiţiile

concrete din cadrul acestora. Cu toată această specificitate, organizarea proceselor de

producţie trebuie să respecte principiile fundamentale, a căror valabilitate este

universală. Respectarea lor conduce la o organizare corespunzătoare a producţiei şi

constituie punctul de plecare în realizarea programelor de producţie atât sub aspect

cantitativ cât şi calitativ.

Principiul proporţionalităţii6 vizează asigurarea aceleiaşi productivităţi în

unitatea de timp în toate verigile de producţie. Volumul resurselor umane, materiale,

tehnice alocat unei verigi de producţie trebuie să fie proporţional cu volumul de

muncă repartizat verigii respective. Proporţionalitatea trebuie asigurată nu numai între

verigile producţiei de bază, ci şi între acestea şi cele ale producţiei auxiliare precum şi

în interiorul acestei verigi. Respectarea acestui principiu în situaţiile reale este un

ideal, obiectivul fiind o aproximare cât mai bună a relaţiei.

Principiul ritmicităţii7 constă în repetarea periodica a procesului de producţie

şi realizarea aceluiaşi rezultat în aceleaşi perioade de timp. Respectarea acestui

principiu înseamnă fabricarea în intervale egale de timp a unei cantităţi egale sau

uniform crescătoare, repetarea uniformă a operaţiilor pe toate locurile de muncă. În

cazul producţiei de unitate, nu este posibilă repetarea unicată a acestora şi nici

executarea aceloraşi procese de producţie, principiul ritmicităţii traducându-se în 6 Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiţia Negruşa – Managementul producţiei, volumul 1- Ed. Universităţii de Vest, Timisoara, 20027Ibidem

13

realizarea unei încercări uniforme a locurilor de muncă care să asigure executarea

aceluiaşi volum de lucrări în intervale egale. Respectarea acestui principiu are o triplă

condiţionare:

- una internă, reprezentată de faptul că realizarea unei cantităţi de producţie

uniform crescătoare este dependentă de volumul capacităţilor de producţie

deţinute de întreprindere, nefiind posibilă o creştere a producţiei peste limita

impusă de capacitatea de producţie;

- una externă, reprezentată de necesitatea corelării programelor de producţie cu

cererea manifestată pe piaţă pentru produsele întreprinderii. O absenţă a

acestei corelaţii, deşi poate conduce la respectarea ad litteram a principiului

ritmicităţii, nu are de cât efecte negative manifestate prin creşterea

imobilizărilor în active circulante;

- una legată de existenţa stabilităţii şi egalităţii cheltuielilor pe unitatea de timp

de muncă la fiecare operaţie;

Principiul paralelismului presupune executarea simultană a diferitelor părţi a

procesului de producţie – faze, operaţii, stadii – care sunt independente şi care se

pot desfăşura pe locuri de muncă sau pe echipamente diferite. Asigurarea

paralelismului este dependentă de realizarea următoarelor condiţii:

- existenţa unui volum suficient de mare de produse de acelaşi fel;

- transmiterea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul, de la o verigă de

producţie la alta, să se facă bucată cu bucată sau în loturi mici de transport;

- distanţa dintre locurile de muncă să fie minimă cu amplasarea utilajelor în

linie dreaptă pe cât posibil;

- mecanizarea completă a transportului.

Respectarea acestui principiu este foarte importantă în cazul fabricaţiei

produselor complexe, realizată dintr-un număr mare de piese şi subansamble, a căror

execuţie succesivă ar duce la cicluri de producţie foarte lungi.

Principiul continuităţii presupune eliminarea sau reducerea la un minim

admisibil a întreruperilor de orice fel în procesul de fabricaţie a unui produs.

Respectarea acestui principiu face ca obiectul muncii să se afle cât mai puţin în

aşteptare pentru reluarea fabricaţiei în diferite faze sau stadii. În acest fel, se asigură

nu numai continuitatea trecerii produselor de la o operaţie la alta, ci şi continuitatea

funcţionării echipamentelor sau utilajelor.

14

Continuitatea este condiţionată de proporţionalitate, paralelism şi ritmicitate,

ceea ce înseamnă că principiul continuităţii decurge din acţiunea comună principiilor

proporţionalităţii, paralelismului şi ritmicităţii, continuitatea putând fi obţinută doar în

condiţiile unei depline sincronizări şi a unui paralelism perfect.

1.1.4. Tipuri de procese

Procesul de producţie este componenţa principală a unui sistem de producţie.

Dacă producţia este rezultatul unui proces de transformare a unei mulţimi de elemente

de intrare într-o mulţime specifică de elemente de ieşire, un sistem de producţie poate

fi caracterizat prin trei elemente: intrări, ieşiri şi procese de producţie. Intrările sunt

formate din factorii de producţie structuraţi pe elemente , ieşirile sunt reprezentate de

produsele obţinute, iar procesele de producţie realizează acele transformări necesare

intrărilor pentru generarea ieşirilor dorite.8

Procesul tehnologic este format din totalitatea operaţiilor tehnologice prin

care se realizează un produs, sau repere componente ale acestuia. Prin derularea

acestor operaţii tehnologice au loc modificări ale firmei, structurii şi compoziţiei

chimice a diverselor materii prime sau materiale supuse prelucrării. Există două tipuri

de procese tehnologice:

- elementare, în care produsul finit se obţine printr-o singură operaţie

tehnologică.

- complexe, în care asupra obiectului muncii se execută o succesiune de mai

multe operaţii tehnologice.

Procesul de muncă este definit ca fiind acţiunea factorului uman desfăşurată

cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării

acestora în bunuri materiale. În anumite ramuri agro-alimentare, pe lângă procesele

tehnologice şi de muncă obţinerea produsului finit implică şi derularea unor procese

naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor transformări fizice sau

chimice sub acţiunea factorilor naturali, fără implicarea parţială sau totală a proceselor

de muncă. Având în vedere aceste precizări se poate redefini noţiunea de proces de

producţie ca fiind ansamblul proceselor tehnologice, de muncă şi naturale, în

interdependenţa lor reciprocă, ce conlucrează la obţinerea produselor care constituie

obiectul de activitate al firmei.

8 http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4

15

Se poate constata, deci, că principala componentă a sistemului de producţie

este sistemul de fabricaţie, a cărui funcţionare este asigurată de celelalte subsisteme.

Tratându-l şi pe acesta într-o manieră sistematică, se pot identifica patru subsisteme

de rang imediat următor:

a) Subsitemul efector are rolul de a realiza modificarea propriu-zisă a obiectului

muncii prin combinarea fluxurilor de intrare. Caracteristicile sale sunt date de

particularităţile fiecărui proces tehnologic în parte.

b) Subsistemul logistic realizează operaţiile de transfer spaţial şi temporal

c) Subsistemul de comandă realizează funcţia de transformare şi distribuţie a

fluxurilor informaţionale astfel încât prin realizarea unei interacţiuni

coordonate a tuturor subsistemelor să se îndeplinească funcţia generală a

subsistemului de fabricaţie

d) Subsistemul de control are rolul de a verifica rezultatele obţinute ale

parametrilor ce definesc calitatea produselor., de a le compara cu valorile

prescrise de a stabili abaterile şi de a comunica concluziile subsitemului

efector.

Procesele de producţie desfăşurate în cadrul unei firme agro-alimentare se pot

clasifica după mai multe criterii:

Criteriul modului de participare la realizarea produsului finit: procesele

de producţie de bază care au drept scop transformarea materiilor prime, materialelor, a

factorilor de producţie în general, în produse finite care constituie obiectul de bază al

activităţii firmei; la rândul lor acestea se împart în procese pregătitoare, în care se

execută un număr de operaţii distincte pregătirii materiilor prime, materialelor în

vederea prelucrării propriu-zise. Procese prelucrătoare, care le includ pe cele în care

se efectuează operaţiile de transformare propriu-zisă a materiilor prime şi materialelor

în produse finite. Procese de montaj-finisare, care asigură obţinerea formei finale a

produsului înainte de livrare la consumator. Procesele de producţie auxiliare asigură

obţinerea unor produse care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii,

dar asigura buna funcţionare a proceselor de bază. Procesele de producţie de servire

asigură prestarea unor servicii sau efectuarea unor lucrări care contribuie la buna

desfăşurare a proceselor de producţie de bază şi auxiliare.

Criteriul modului de executare conduce la existenta procesului de producţie

manual, în care operatorul acţionează direct sau cu ajutorul unor scule asupra

obiectului muncii în vederea transformării lor în produse finite. Procese de producţie

16

manual-mecanice sunt caracterizate de faptul că o parte se execută manual iar altele

mecanizat, în care operaţiile componente se efectuează cu ajutorul unor maşini de

comandă umană. Procesul de producţie automată- operaţiile componente se

efectuează cu ajutorul unor maşini de comandă automată, operatorul uman având rolul

de a urmări şi supraveghea buna funcţionare a acestora.

Criteriul modului de obţinere a produsului finit din materia primă

determină împărţirea proceselor de producţie în procese de producţie

directe/succesive, în care produsul finit se obţine ca urmare a efectuării unei secvenţe

succesive de operaţii asupra unui tip de materie primă, rezultă un tip de produs prin

prelucrarea unui singur tip de sortiment de materie primă. Procese de producţie

sintetice/convergente în care obţinerea produsului finit dintr-un singur sortiment se

face prin prelucrarea unei game largi de materii prime. Procese de producţie

analitice/divergente care conduc la obţinerea mai multor sortimente de produse finite

în urma prelucrării, prin diverse operaţii aparţinând unor procese tehnologice diferite,

a unui singur tip de materii prime.

Criteriul gradului de continuitate şi repetabilitate dă naştere la procese de

producţie continue ce asigură o transformare continuă a materiei prime în produs finit

în instalaţii de aparatură, pe tot parcursul fluxului de producţie parametrii tehnologici

păstrându-şi valorile constante. Procese de producţie discontinue în care există

posibilitatea determinării rezultatelor fiecărui proces de schimburi.

17

proces

1.2. COORDONATE TEORETICE ASUPRA MANAGEMENTULUI

PROCESELOR DE PRODUCŢIE

1.2.1.Procesele de producţie şi managementul proceselor de producţie

Un proces implică utilizarea resurselor unei organizaţii, modificarea lor printr-o succesiune de activităţi şi furnizarea unor rezultate cu o anumită valoare.

Operaţii pentru mediu resurse

rezultate valori

Valoare adăugată pentru organizaţii

Obs. 1: nu există posibilitatea obţinerii vreunui rezultat fără a derula un anumit

proces

Obs. 2: nu este raţională derularea unui proces fără a avea ca obiectiv

obţinerea unui rezultat.

Procesele stau la baza tuturor activităţilor care se desfăşoară într-o organizaţie

fiind specifice fiecărei funcţiuni a întreprinderii. Procesele derulate într-o organizaţie

sunt interconectate şi interdependente unele putând fi incluse în altele, unele putându-

se desfăşura în cadrul organizaţiei, iar altele putând fi externalizate, ansamblul lor

formând lanţul valoric.

Managementul proceselor reprezintă planificarea, organizarea, coordonarea şi

controlul resurselor secvenţei de operaţiei şi stabilirea metodelor care permit

transformarea resurselor în rezultate aşteptate. Procesele de producţie reprezintă suma

tuturor operaţiilor tehnologice şi a acţiunilor umane prin care materiile prime,

materialele consumabile etc., sunt transportate şi combinate rezultând produse şi

servicii.

DECIZII PRIVIND PROCESELE DE PRODUCŢIE:

Indiferent de domeniul de activitate managementul procesului de producţie

cuprinde procese decizionale vizând cinci aspecte majore:

- decizii privind tipologia proceselor

18

- stabilirea gradului de integrare a proceselor

- stabilirea gradului de stabilitate a resurselor

- alegerea gradului de implicare al clienţilor

- stabilirea intensităţii factorilor de producţie

Alegerea tipului de proces trebuie corelată cu strategia de fabricaţie pe care o

implementează organizaţia respectivă cu volumul producţiei şi cu gradul de orientare

spre client sau customizare. Exista cinci variante posibile de procese

- procese orientate pe proiecte

- procese orientate pe sarcini

- procese orientate pe loturi

- procese orientate pe fluxuri

- procese continue

Procese orientate pe proiecte: are un grad ridicat de customizare, rezultatul e

stabilit în totalitate de client, rezultatul unui client e unic adică volumul e foarte mic.

Are un buget independent stabilit, este limitat în timp şi există un termen limită până

la care trebuie finalizat. Resursele şi secvenţa de operaţii sunt specifice fiecărui

proiect, nerepetabile de la un proiect la altul, iar structura organizatorică specifică e

structura matricială . Domenii de aplicare: construcţii, consultanţă, cercetare-

dezvoltare.

Procese orientate spre sarcini: resursele sunt grupate pe sarcinile sau operaţiile

ce se execută formându-se grupele funcţionale de resurse. Se pot forma rute de

prelucrare diverse, permiţând obţinerea unei game variate de produse şi servicii.

Produsele şi serviciile se realizează în funcţie de cerinţele clienţilor în cantităţi reduse;

specificaţiile cererii şi momentul de apariţie a cererii nu sunt cunoscute în prealabil,

ceea ce impune renunţarea la stocurile de produse finite; Pot fi stocate în aşteptarea

unei asamblări viitoare anumite repere componente standardizate, în principiu trecerea

produsului de la o grupă la alta se face bucată cu bucată. Strategia de fabricaţie e cea

flexibilă cu excepţia reperelor standardizate care pot fi realizate pe baza unei strategii

liniare.

Ex: fabricaţie la comandă, telecomunicaţii speciale, cabinete de avocatură.

Procesele orientate pe loturi: diferă de cele orientate pe sarcini din patru

perspective:

- volumele de produse şi servicii sunt mai crescute

- gama sortimentală e mai puţin diversificată

19

- transportul, trecerea de la o grupă la alta se face pe loturi de produse

- numărul de repere standardizate care intra în componenta produsului e mai

mare de cât la procesele orientate pe sarcini

Ex: textile şi încălţăminte, cursurile aeriene charter.

Procese orientate pe fluxuri: gama sortimentală restrânsă fiind limitată la

câteva sortimente care se realizează rapid. Produsele urmează aceaşi secvenţă de

prelucrare ce se repetă de foarte multe ori până la realizarea programului de fabricaţie.

Se poate utiliza pe stoc ceea ce rezultă posibilitatea de a satisface rapid variaţii ale

cererii. Exista posibilitatea de introducere a unui anumit grad de flexibilitate, în

special în partea finală a produsului.

Domenii de aplicare: auto, electronică, telecomunicaţii regulate etc.

Procesele continue: ca mod de desfăşurare sunt neîntrerupte şi au un grad de

ciclicitate ridicat.

I.3. Conţinutul şi structura programului de producţie

Prin însăşi natura lor, programele de producţie se situează în sfera

managementului strategic, presupunând stabilirea unor acţiuni complexe, care sa aibă

în vedere, concomitent, mai multe variabile de producţie. Având menirea de a asigura

folosirea eficientă a tuturor mijloacelor de care dispune organizaţia, programul de

producţie crează posibilitatea explorării căilor alternative de realizare a obiectivelor,

evaluării măsurilor ce se pot întreprinde în cadrul fiecărei alternative şi de alegere, în

ultima instanţă, a metodelor generale pentru a atinge scopul final. În aceste condiţii,

conţinutul programului de producţie este dat de "coordonatele politicii promovate de

fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul condiţiilor ce-i formează mediul

operaţional, de forţele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum şi de orizontul de

predicţie avut în vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse."

Cele mai importante elemente-cadru ce sunt avute în vedere în elaborarea

programului de producţie trebuie să aibă în vedere:

a.Stabilirea unei politici globale şi coerenţe de piaţă, element ce determină de

fapt, conţinutul programului de producţie. O asemenea politica presupune o

materializare a strategiei de producţie, programul trebuind să aibă in vedere atât

20

echilibrul şi coerenţa acţiunilor întreprinse, cât şi compatibilitatea acestora cu

sarcinile pe care şi le asumă organizaţia, prin obiectivele stabilite.

b. Proiecţia de viitor a programului de producţie pe care acesta trebuie să

o asigure într-un anumit orizont de previziune. Se porneşte de la faptul că planul (in

care se încadrează şi programele de producţie) este gândit şi urmează să se aplice în

viitor, el proiectând, de fapt, imaginea viitoare a organizaţiei.

c. Promovarea prin programele de producţie a viziunii referitoare la modul de

stabilire a obiectivelor ce urmează să fie atinse, o viziune receptivă fără de nou,

angajată şi voluntară, in raport cu viitorul.

d. Asigurarea unei anumite flexibilităţi, care să creeze activităţii desfăşurate

un grad înalt de adaptabilitate. Programele de producţie vor trebui să aibă rolul unui

îndrumător care să ofere soluţii de adaptare în funcţie de modificările mediului de

condiţiile concrete în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. In aceste condiţii,

programul de producţie trebuie să aibă un conţinut complex, dat de o structură care va

avea in vedere atât proiecţii ce privesc întreaga activitate a firmei, cât şi altele, ce au

în vedere doar produsul realizat. In acelaşi timp conţinutul complex al programului de

producţie este dat şi de interferenţa şi interacţiunea ce trebuie asigurate între

proiecţiile de perspectiva şi cele realizate pentru perioade intermediare.

In ceea ce priveşte structura concretă, structura ce determina de fapt,

conţinutul fiecărui program în parte, aceasta este la fel de diversă variind de la o

organizaţie la alta, în funcţie de mai mulţi parametri, dar mai ales de specificul pieţii

şi de volumul activităţii desfăşurate. De regula însă principalele componente ale

programului de producţie trebuie să fie:

Rezumatul - o scurta prezentare a secţiunilor, a implementărilor şi costurilor,

pentru a prezenta o viziune de ansamblu conducătorilor.

Enunţarea obiectivelor şi strategia organizaţiei care va prezenta complexul

pentru ce va urma în termenii direcţiilor şi scopurilor de ansamblu a organizaţiei.

Analiza situaţională - cu prezentarea a ceea ce este mai important pentru

conducere, a concluziilor care reies din program, a celor mai însemnate oportunităţi pe

care le are firma, ca şi a eventualelor riscuri cu care aceasta se va confrunta în cazul în

care se va apela la ele.

21

Prezentarea obiectivelor de producţie care ar trebui, de fapt, să rezulte din

principalele subiecte identificate în analiza situaţională. Numărul acestor obiective trebuie

bine stabilit, el urmând să reflecte ceea ce poate fi intr-adevăr atins în perioada pentru

care se face planificarea.

Strategia de producţie în cadrul căreia se stabileşte rolul fiecărui element şi

factor al strategiei complexe a organizaţiei în atingerea obiectivelor.

Tacticile de producţie, respectiv prezentarea în detaliu privind termenele

alocate, costuri şi responsabilităţi. Aceasta este, de fapt, partea cea mai consistentă a

planului de producţie.

Controlul şi evaluarea, planul urmând a conţine în mod clar, unităţile de măsură

a reuşitelor sau eşecurilor. Deasemenea vor fi specificate modalităţile practice de

redefinire a obiectivelor în caz de nevoie, de rectificare a întregului program, tocmai în

funcţie de informaţiile care se vor obţine ca urmare a controlului şi evaluării modului în

care aceasta se derulează.

Practic, toate programele de producţie au la baza o aşa - zisă “ macrostructura”, ce

cuprinde următoarele secţiuni principale:

- Definirea politicii generale ce urmează a fi promovată, precizându-se

viziunea organizaţiei privind dezvoltarea viitoare şi direcţiile în care se va acţiona pentru

ca aceasta să-şi, facă cunoscută în piaţă.

- Realizarea cercetărilor prealabile de piaţă - o importanta secţiune a

programului de producţie - are menirea mai întâi de a diagnostica diverse situaţii ce apar

în cadrul pieţei si care provoacă anumite dezechilibre, urmând, pe de o parte, să găsească

cauzele unora dintre nerealizările organizaţiei, iar pe de altă parte, să cuantifice eficienţa

tuturor modalităţilor prin care s-a acţionat asupra pieţei. In al doilea rând asemenea

cercetării trebuie să se oprească asupra activităţii concurenţilor ce acţionează pe aceeaşi

piaţa sau în cadrul altora, inclusiv cele externe, care interesează întreprinderea în cauză.

In al treilea rând se are în vedere o analiză serioasă a necesităţilor nesatisfăcute ale pieţei,

această parte din program fiind poate cea mai dificilă, deoarece implică promovarea unui

proces complex de inovare, pentru a se putea asigura astfel consolidarea activităţii

organizaţiei. In sfârşit în al patrulea rând tot în cadrul acestei secvenţe a programului de

22

producţie trebuie să se regăsească şi preocupările privind elaborarea unor scenarii,

oferindu-se conducerii un număr relativ mic de opţiuni coerente ce ar putea să servească

drept linii directoare pentru dezvoltarea firmei.

- Formularea obiectivelor presupune alegerea celui mai plauzibil scenariu

privind acţiunile comerciale, sociale sau de protecţie. Acum se stabilesc şi mişcările

necesare pentru eliminarea diferitelor contradicţii între cerinţele pieţei si posibilităţile

firmei, se fixează opţiunilor. Formularea obiectivelor trebuie să fie o operaţie concisă şi

sub forma de cuantificabila, pentru ca ulterior să se poată realiza comparaţiile necesare

între acestea şi realizările efective.

- Stabilirea strategiei de producţie a modului în care vor fi realizate

obiectivele pe care organizaţia şi le-a propus. Alternativele alese( menţionarea strategiei

anterioare, imitarea strategiei firmelor cu activităţi similare, formularea unei strategii

diferenţiate, în funcţie de segmentele de consumatori deserviţi etc.) pot fi testate şi apoi

propuse spre generalizare. Alegerea finală este în funcţie de atitudinea conducerii, de

deschiderea către nou, de poziţia acesteia faţă de viziunea de producţie. Literatura de

specialitate recomandă acceptarea inovării strategice, desigur cu asumarea riscului

aferent. Deciziile se vor lua la nivelul tuturor factorilor care au atribuţiuni în domeniu şi

pot contribui la succesul strategiei adoptate.

Alegerea tacticii are în vedere organizarea concretă a mijloacelor utilizate pentru

atingerea obiectivelor. Este vorba de data aceasta de un plan pe termen scurt, care “ va

localiza şi defini instrumentele pe care le va folosi organizaţia pentru a- şi orienta

dezvoltarea spre o destinaţie precisă, reprezentată de obiectivele programului de

ansamblu conform unui itinerariu bine definit, de strategia de producţie integrată în

program”.

In concluzie, programarea activităţii de producţie reprezintă un proces de evaluare

şi de reevaluare continuă a mediului organizaţiei, încercând să cuprindă poziţia şi

perspectivele sale cât şi posibilităţile concurenţilor, atât în cazul pieţei interne cât şi a

pieţelor externe.

Alături de rolul sau de bază( de care am vorbit mai înainte), programul de

producţie mai are şi misiunea de a:

23

o asigura în permanenţa posibilitatea cuantificării şi măsurării resurselor de care

se dispune, a forţelor ce pot fi mobilizate şi a dificultăţilor sau perturbaţiilor care pot

apărea;

o identificarea în mod clar a principalelor probleme ce trebuie rezolvate în

cadrul fiecărei etape şi a determina axele de dezvoltare în perspectivă;

o asigură recenzarea permanentă a comportamentului diverşilor agenţi

economici( firma, deţinătorii de capital, personalul de conducere şi execuţie,

consumatorul etc.) şi, pe baza valorificării informaţiei în structurile lor, să asigure

maximizarea profitului, printr-o determinare realistă a dimensiunilor oricărui gen de

acţiune, potrivit cerinţelor pieţei şi costurilor pe care urmează să le suporte agentul

economic.

I. 4. Elaborarea programului de producţie

Întocmirea programului de producţie urmează o anumită metodologie generală, ce

presupune o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc acest proces, cu precizarea

conţinutului fiecărei asemenea etape. Având în vedere mediul operaţional în care în

prezent agenţii economici şi mai ales diversitatea aspectelor cu care aceştia se confruntă,

elaborarea programului de producţie ridică o serie de probleme privitoare la secţionarea

sa pe etape, prezentarea acestora într-o formă elaborată şi de sine stătătoare, într-o

anumită ordine cronologică şi adaptabilă la natura activităţii desfăşurate. Pornind de la

realitatea că, de fapt, programele de producţie sunt destinate a contura politica generală a

organizaţiei şi a defini obiectivele acesteia, strategia şi tactica ce urmează să fie aplicate,

elaborarea programului de producţie presupune doua părţi, doua faze esenţiale: evaluarea

mediului operaţional şi a resurselor organizaţiei şi stabilirea etapelor pe care le

presupune elaborarea propriu-zisă a planului de acţiune, în ultimă instantă, a

pogramului de producţie.

24

I. 4. 1 Evaluarea mediului de producţie

Indiferent de natura firmei, activitatea acesteia reprezintă, o componentă a

structurii economice a unui stat, ea acţionând ca factor stimulator al dezvoltării generale,

fie, dimpotrivă, ca frână. Mai mult, o asemenea entitate solicită, în activitatea desfăşurată,

eforturile diferitelor ramuri şi domenii ale societăţii, în ansamblul ei.

Pornind de la asemenea condiţii şi având în vedere că activitatea de producţie

constă în promovarea şi orientarea tuturor activităţilor în strânsă legătură cu cerinţele

pieţei, încă din prima fază a elaborării programelor de producţie se determină condiţiile în

care organizaţia îşi desfăşoară activitatea şi posibilităţile sale de adaptare.

In acest context, procesul evaluării mediului operaţional al întreprinderilor, a

organizaţiilor şi a disponibilităţilor de resurse de care acestea dispun cuprinde trei

principale etape:

oAnaliza indicatorilor de ansamblu ai economiei naţionale

oDeterminarea dimensiunilor şi structurii pieţei interne şi a pieţelor externe,

oEvaluarea capacităţilor interne ale organizaţiilor în cauză.

Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naţionale se constituie într-o etapă

de început a evaluării mediului operaţional în care îşi desfăşoară activitatea fiecare agent

economic în parte, fie pornind şi numai de la multiplele relaţii dintre activitatea

desfăşurată de fiecare dintre aceştia şi evoluţia de ansamblu a economiei. In acelaşi timp

insă, se cercetează şi se evaluează predicţii pentru indicatorii în cauza, predicţii stabilite

prin diversele programe de dezvoltare macrosociala( care ar trebui să existe). Se au în

vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern brut, venitul naţional,

indicatorii nivelului de trai, inflaţia si şomajul, cursul monedei naţionale, gradul de

devalorizare a acesteia, îndatorarea interna si externa, indicatorii privind comerţul exterior

si cel interior, balanţa comerciala, turismul intern si extern etc.

Cea de-a doua etapa are în vedere dimensionarea structurii pieţei interne si

externe, cat si a altor domenii de activitate care interesează organizaţia. Pe aceasta baza,

se vor stabili posibilităţile de penetrare în cadrul pieţelor si domeniilor în cauza, precum

si condiţiile specifice în funcţie de care trebuie sa se acţioneze. În determinarea acestor

25

dimensiuni, se vor avea în vedere, în principal: analiza secvenţiala a diferitelor categorii

de utilizatori intermediarii sau consumatorii finali, care ar putea apela la produsele firmei,

dimensiunile pieţei totale, dimensiunile şi caracteristicele pieţelor considerate cele mai

avantajoase pentru unitate, structura produselor sau serviciilor oferite de unitate,

deficienţele referitoare la produsele existente pe piaţă, canalelor de distribuţie,

modalităţile de promovare, regimul de preţuri practicat, politicile lor de produs, preţ,

promovare şi distribuţie etc.).

Cea de-a treia etapă, şi ultima cuprinde procedurile referitoare la evaluarea

capacităţilor de care dispune firma pentru care se întocmeşte programul de producţie,

într-o viziune perspectiva şi avându-se în vedere funcţiile comerciale sau

protecţioniste(cercetarea şi dezvoltarea), modalităţile proprii de organizare şi

managementul practicat . In această etapă, se vor identifica punctele tari şi slabe, dar mai

ales acestea din urmă, se vor stabili orientării clare referitoare la cercetarea de producţie,

canalele de distribuţie, la logistica comerciala, în general la toate componentele mixului

de producţie. Activitatea de ansamblu a organizaţiei va fi analizată şi sub aspectul

determinării capacităţilor actuale de producţie şi de desfacere, a posibilităţilor de

extindere şi investiţionale. Tot acum vor fi cuantificate şi analizate diferitele aspecte

legate de sursele de aprovizionare, de energia ce urmează a fi consumată, de eficacitatea

sistemelor informaţionale folosite, de supleţea şi gradul de adaptabilitate ale structurii

organizatorice etc.

In această primă fază a elaborării programelor de producţie, privitoare la

evaluarea mediului operaţional şi a disponibilităţilor de resurse ale organizaţiei,

informaţiile necesare pot şi trebuie procurate folosind surse diverse: rapoarte operative ale

firmei, evidenţa contabilă şi statistică, rezultatele cercetărilor efectuate în cadrul pieţei,

sondaje de opinie, lucrări de previziune, publicaţii interne îi internaţionale, precum şi alte

asemenea surse, ce pot fi identificate de către organizaţie.

I. 4. 2 Etapele elaborării programului de producţie

Programele de producţie se deosebesc nu numai prin conţinutul lor, ci şi prin

metodologia de elaborare. In literatura de specialitate se prezintă diferite variante( etape)

26

de elaborare a programului de producţie, strâns legate de capitolele oricărui program.

Majoritatea specialiştilor susţin necesitatea parcurgerii următoarelor etape:

1. Cercetarea complexă a factorilor de piaţă, a condiţiilor care determină

adoptarea programului, ca şi a celor în care acesta urmează a fi pus în aplicare. In acest

scop, se culeg informaţii, se întocmesc previziuni asupra pieţei totale, cotei de piaţă,

cererii potenţiale, nivelului preţului etc.

2. Stabilirea obiectivelor de producţie urmează analizării situaţiei

existente. Obiectivele de producţie rezultă din obiectivele firmei şi pot viza:

- volumul total al vânzărilor;

- volumul vânzărilor pe produs, segment de piaţa, tip de cumpărător;

- cota de piaţă per total sau pe produs;

- rata de creştere a volumului vânzărilor per total sau pe produs;

- profitul brut pe total sau linie de produs;

- asimilarea de produse noi;

- pătrunderea pe pieţe noi;

- perfecţionarea sistemului de distribuţie;

- îmbunătăţirea activităţii promoţionale şi creşterea eficientei ei etc.

Alegerea obiectivelor este întotdeauna influenţată de nivelul şi structura

resurselor de care dispune întreprinderea, de capacitatea ei de a mobiliza şi orienta

spre obiectivele propuse.

3. Stabilirea planului de acţiuni, a mijloacelor de realizare a obiectivelor

reprezintă una dintre cele mai importante etape, în cadrul căreia se conturează esenţa

întregului program.

In această etapă, se identifică toate acţiunile prin intermediul cărora se asigură

atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabileşte calendarul acţiunilor, se fixează

modalităţile de realizare şi responsabilităţile. Practic, se selectează ţintele de piaţă, se

stabilesc variantele de preţ pentru produsele noi, se stabilesc circuitele distribuţiei etc.

4. Întocmirea bugetului încheie operaţiunea de elaborare a programului de

producţie cuprinde nu numai cheltuielile necesare cercetărilor de piaţă şi acţiunilor

promoţionale, restul acţiunilor fiind finanţate din resurse obişnuite( de exemplu,

fabricarea unui produs nou) sau alte surse.

27

5. Adoptarea programului de producţie şi trecerea la aplicarea acestuia în

practică. Această operaţiune este precedată, uneori, de testarea programului pentru a oferi

decidentului informaţii privind corectitudinea alegerilor făcute. După caz, testarea poate

conduce la adoptarea programului în forma iniţială sau efectuarea unor retuşuri.

Pentru transpunerea efectivă a prevederilor programului în practică se procedează

la repartizarea lor pe compartimente, pe angajaţi şi fixarea unor termene de realizare. Un

rol hotărâtor revine şi activităţii de control.

Un program de producţie este cu atât mai eficient cu cât este mai adaptat pentru

piaţă avută în vedere, în condiţiile creşterii mai rapide a venitului cu creşterea costului.

In concluzie, elaborarea şi aplicarea programului de producţie reclamă

devotament, investiţie, consecvenţă, încredere, răbdare, diversitate, subordonare,

accesibilitate, originalitate, măsură. Astfel, programele, în loc să rezolve problema,

creează probleme. Un program greşit conceput poate crea firmei o situaţie mai

proastă decât aceea a lipsei lui.

I.5. Realizarea şi coordonarea programului de producţie

Punerea în aplicare a unui program de producţie este un proces dinamic prin care,

“concomitent cu atingerea obiectivelor urmărite, se verifică şi calităţile

acestuia( realismul, flexibilitatea etc.), corectitudinea întocmirii lui, capacitatea

participanţilor de a îndeplini sarcinile ce le-au revenit prin program”. Realizarea

obiectivelor pe care le conţine programul depinde de capacitatea acestuia de a defalca

şi transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaţional, de măsura în care

executanţii programului au fost convinşi de utilitatea lui, de armonizarea obiectivelor

pe care le conţine cu interesele organizaţiei şi ale colectivelor acesteia. Realizarea

întocmai a obiectivelor pe care le conţine, depinde de capacitatea programului de a

transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaţional, şi de măsura în care

executanţii au fost convinşi de utilitatea programului.

Controlul programului se înscrie drept condiţie de bază a realizării integrale şi la

termenele stabilite a obiectivelor.

28

El cuprinde 2 etape: - controlul întocmirii planului de acţiune (a programului),

- controlul executării programului.

Realizarea unui control eficient presupune întocmirea unui plan de desfăşurare a lui

în care să fie stabilite modalităţile şi responsabilităţile privind efectuarea controlului.

Revizia de producţie – această formă a controlului, proprie concepţiei de producţie

despre activitatea întreprinderii moderne, implică reflectarea obiectivă a condiţiilor

interne şi externe ale întreprinderii şi redefinirea rolului pe care acesta trebuie să-l

joace în cadrul pieţei.

Eficienţa programului de producţie – programarea activităţii de producţie se

realizează avându-se permanent în vedere criteriul eficienţei economice. Eficienţa

constituie un criteriu major atât în faza luării deciziei de punere în aplicare a unui

program de producţie, când prin diverse metode se determină nivelul minim al

rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea costurilor cu programul.

I. 6. Controlul programului de producţie

Punerea în practică a unui program de producţie presupune şi verificarea periodică a

modului în care acesta se realizează. In acest context controlul programului se

constituie într - una din condiţiile de bază ale realizării integrale şi la termenele

stabilite a obiectivelor. Iată de ce controlul are un caracter permanent, vizând în

principal:

Realizarea în termen a acţiunilor prevăzute în programul de producţie;

Evidenţierea unor situaţii noi sau a unor aspecte neprevăzute în acţiunile

organizaţiei.

Rezultă din cele prezentate că, de fapt, controlul programului cuprinde două

principale etape:

i. Controlul întocmirii programului de acţiune

ii. Controlul executării acestuia.

In prima etapă se vor urmări corectitudinea definirii obiectivelor disponibilitatea

resurselor alocate, armonizarea subobiectivelor dacă este cazul, a submixurilor de

producţie, stabilirea corectă şi realistă a duratei fiecărei acţiuni în raport cu

programele executate anterior sau care sunt deja în funcţiune, repartizarea sarcinilor în

cadrul colectivului stabilit pentru realizarea programului.

29

In cadrul controlului executării propriu-zise a programului de producţie, obiectivul

central al controlului îl constituie respectarea duratelor operaţiunilor şi calitatea

alocării resurselor pe fiecare activitate în parte. Celelalte obiective ale controlului

executării programului diferă de la un program la altul, în funcţie de particularităţile

acestora. In esenţă însă, prin control se urmăreşte modul în care se desfăşoară

acţiunile pentru a găsi soluţii şi a le aplica imediat, în vederea remedierii abaterilor

constatate.

Controlul trebuie astfel conceput încât să permită revederea periodică a conţinutului

programului de producţie şi, aşa cum menţionam, adaptarea lui la noile împrejurări. El

se bazează pe o serie de tehnici specifice, care evoluează o dată cu amplificarea şi

sporirea complexităţii programelor de producţie. Ca metode specifice de control al

programelor de producţie şi analiză a rezultatelor acestora trebuie amintite analiza

cheltuielilor, a vânzărilor, analiza eficienţei activităţii în cadrul programului şi revizia

periodică de producţie, toate având la bază tehnologii laborioase de calcul, analiza şi

estimare predicţională. De aceea un rol extrem de important revine prelucrării

electronice a datelor care contribuie la conturarea unei abordări sistemice a

controlului, asigurând, de altfel, integrarea tuturor aspectelor sale într-un proces

specific.9

O componentă aparte – privit ca funcţie a managementului firmei - o constituie

revizia programului producţie sau “ auditul programului”, în cadrul căreia se

procedează la o examinare sistemică a procesului de realizare a programului de

producţie. Se vor avea în vedere acţiunile desfăşurate, metodele utilizate,

performanţele personalului implicat în realizarea programului etc. o asemena formă a

controlului implică reflectarea obiectivă a condiţiilor de care dispune firma şi

redefinirea rolului pe care aceasta trebuie să-l joace în cadrul pieţei. In asemenea

condiţii revizia de producţie se constituie într-o adevărată probă de maturitate pe care

managerii firmei o susţin în faţa unor situaţii noi şi mai ales în lupta cu rutina şi

imobilismul. Este de remarcat că la revizia de producţie se recurge şi pentru a

evidenţia situaţia organizaţiei la un anumit moment şi pentru a delimita punctele tari

de cele slabe în activitatea acesteia. O asemenea analiză poate servi, asa cum am mai

arătat, deopotrivă ca punct de plecare, la elaborarea programului de producţie ca şi la

urmărirea aplicării lui în practică.

9 Gh. M. Pistol, “Marketing”, Editura Fundamentarea României de Mâine, Bucureşti, 2002, pag 389.

30

Ca formă concretă de punere în practică a concepţiei de producţie a firmei,

programarea activităţii de producţie se realizează pornindu-se de la ideea obţinerii

eficienţei scontate. De fapt, eficienţa programului de producţie este dată de gradul în

care au fost realizate obiectivele propuse iniţial şi care au antrenat activitatea de

programare a eforturilor de producţie.

Calea obişnuită prin care se determină eficienţa unui program de producţie este cea a

analizei comparative a cheltuielilor şi vânzărilor în urma căreia se măsoară efortul

depus şi efectul realizat, exprimat la nivelul desfacerilor atins prin punerea n aplicare

a programului. Eficienţa va fi dată de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea

cheltuielilor aferente realizării programului.

Eficienţa rămâne un criteriu de primă importanţă, atât în faza luării deciziei de

punere în aplicare a programului de producţie, când se va analiza nivelul minim al

rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul, cât mai ales

după aplicarea programului, pentru evidenţierea efectelor financiare ale diverselor

acţiuni şi ale programului în ansamblu.

31

Capitolul II.

PREZENTARE GENERALĂ S C AVI-TOP S.A

II.1 Scurt istoric

Materializarea intenţiei Grupului de firme Korsarom de a-şi extinde activitatea în

domeniul avicol, a dus la apariţia firmei S.C Avi-Top S.A care după un vast program de

investiţii, a devenit o unitate etalon în creşterea păsărilor. Întregul proces de producţie

urmează politica de calitate a grupului, iar produsele Avi-Top deţin o pondere importantă

pe piaţa oraşelor din zona Moldovei şi Bucureşti. Cea mai mare parte se livrează sub

formă refrigerată, în conformitate cu tendinţele pieţei şi din dorinţa de a oferi

consumatorilor carne de pui cu caracteristici nutritive superioară celor în stare congelată.

Ca strategie pe termen scurt, firma işi propune dezvoltarea fermei a treia, iar pe termen

lung punerea în funcţiune a unei ferme de reproducţie, de găini de rase grele şi construcţia

unui abator modern, cu certificare a calităţii produselor din carne de pui, pentru exportul

lor pe piaţa Comunităţii Europene.

II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate

S. C Avi-Top S.A, este o societate comercială pe acţiuni cu un capital privat

românesc, având ca şi obiect de activitate creşterea puilor de carne şi abatorizare,

incubaţie.

Nume firma: Avi-Top;

Cod Unic de Înregistrare: RO14327259

Sediu: judeţul Iaşi.

Cod CAEN: 0124; Această clasă include - creşterea păsărilor: găini şi pui de

găină, curcani, gâşte, raţe şi bibilici şi obţinerea producţiei de ouă. Excluzând creşterea

altor păsări şi de asemenea producerea de pene şi puf.

32

Societate este membră a Grupului de firme Kosarom S.A alături de S.C Kosarom-

Pascani, Suinprod- Roman, Agricola- Târgu Frumos, Fabricile de nutreţuri combinate -

Tomeşti şi Roman.

Firma îşi desfăşoară activitatea în judeţul Iaşi, pe şoseaua Iaşi- Târgu Frumos Km

10, a fost înfiinţată în anul 2001, fiind cea de-a treia divizie care se alătură Grupului de

firme Kosarom.

Avi-Top lucrează în sistem integrat, certificat ISO 9001 şi conform conceptului

HACCP de control şi siguranţă a alimentelor, certificate de organismul TUV CERT

THURINGHEN din Germania. Preparatele de carne de la Avi-Top S.A sunt certificate de

LAREX CERT Bucuresti, Institut acreditat de Organismul Naţional de Acreditare -

RENAR. Conţinutul de substanţe proteice din preparatele din carne este ridicat ceea ce

determina o valoare nutritiva mare a produselor confirmând pe lângă toate aceste

certificări preocuparea pentru calitate a companiei Avi-Top.

Dotare tehnica si tehnologii:

cu utilaje şi echipamente de ultimă generaţie de la firme cu cea mai mare

cotaţie pe plan mondial în domeniu; echipamente specifice pentru creşterea puilor;

laborator de analize fizico-chimice pentru furaje;

spaţii de depozitare 200 tone produse congelate;

depozite pentru furaje de 20.000 tone;

FNC cu capacitate de 100.000 tone furaje/an.

Capacitate de producţie:

Creşterea puilor: 3.500.000 capete pui / an;

Incubaţie: 7.400.000 oua / an;

Abatorizare : 5.500 tone / an.

Piaţa de desfacere: judeţele Iaşi, Bacău, Neamţ, Suceava, Bistriţa- Năsăud, Cluj,

Botoşani, Vaslui, Galaţi, Vrancea, Buzău, Bucureşti.

Servicii: transport propriu cu autovehicule frigorifice izoterme.

33

II.2 Rezultatele economice de la S.C Avi-Top S.A

Indicatorii economici prezentaţi în acest capitol sunt mărimi cifrice care ne ajută să

ne facem o idee din punct de vedere economic, asupra activităţii S.C Avi-Top S.A Iaşi în

perioada 2004- 2008. Indicatorii de apreciere şi de eficienţă economică se obţin prin

calcule şi prelucrare a informaţiilor cuprinse în documentaţia tehnico-economică,

folosindu-se metodele matematice specifice.

Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operaţiunile comerciale

efectuate de firmă, respectiv vânzarea de mărfuri şi produse într-o perioadă de timp

determinată. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare şi veniturile

excepţionale.

In tabelul următor este surprinsa cifra de afaceri din ultimii ani, conform situaţiei

financiare de la societatea Avi-Top S.A Iaşi.

An bilanţCifra de afaceri

(LEI)

Profit

(LEI)

2008 33 500 000 2590410

2007 33 344 219 2434629

2006 27 657 387 2384112

2005 29 731 391 1903471

2004 14 991 344 1044554

Fig1. Evoluţia cifrei de afaceri intre 2004- 2008 la S. C Avi- Top S.A Iaşi.

Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi, Grupul de Firme Kosarom

34

Analizând tabelul anterior putem observa că societatea Avi-Top S.A, Iaşi de la an

la an , realizează o cifră de afaceri tot mai mare, ceea ce nu demostrează decât că este o

societate puternică, în continuă creştere şi produsele specifice sunt din ce în ce mai

căutate.

Pentru anul în curs 2009, conducerea este optimistă în ceea ce priveşte cifra de

afaceri, susţinând faptul ca aceasta va fi cu 15% mai mare faţă de anul trecut, 2008.

Estimarea creşterii cifrei de afaceri este pusă pe seama faptului că în ultimii ani în cadrul

societăţii Avi-Top S.A, Iaşi s-au făcut numeroase investiţii, de aproape 20 milioane euro.

Investiţiile au fost concretizate în mărirea capacităţii de producţie prin construirea unor

noi hale de creştere şi abatorizare a puilor. Pentru următorii 5 ani, la această firmă sunt

prevăzute deasemenea mari investiţii ce urmăresc înfiinţarea unor ferme noi de creştere şi

reproducţie a păsărilor.

Tabelul

Dinamica rezultatelor economico - financiare realizate de Avi-Top S. A Iaşi

în perioada 2006- 2008.

Indicatori UM 2006 2007 2008

Venituri totale Lei 9892900 15540200 27444400

Cheltuieli totale Lei 9346700 14079900 25280400

Cheltuieli la 1000de lei

venituri totaleLei 0,9447 0,0906 0,0921

Profit brut sau pierderi Lei 546200 1460300 2163900

Impozit pe profit Lei 10600 415700 564000

Profit net total Lei 535500 1044500 1599800

Rata profitului net % 5,41 6,72 5,8

Rata profitului brut % 5,52 9,4 7,88

Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

Din analiza indicatorilor economici se observă o dublare a profitului net în anul

2007 şi triplarea acestuia în anul 2008, ce demonstrează evoluţia favorabilă a activităţii

firmei. Nu acelaşi lucru se poate spune despre rata profitului care are o dinamică

ascendentă în anul 2007 datorită creşterii dobânzilor, urmând să scadă în anul 2008 ca

urmare a creşterii cifrei de afaceri faţă de anul precedent.

35

Evoluţia veniturilor este una crescătoare, fapt datorat creşterii volumului de

producţie şi a volumului producţiei şi a volumului de vânzări, a preţului de producţie al

produselor.

Nivelul cheltuielilor totale este ascendent şi este influenţat de cheltuielile cu

utilităţile rezultate prin consumul de energie electrică înregistrată de ferma de pui. Nu în

ultimul rând, influenţează şi preţul utilităţilor care creşte de la an la an. De asemenea în

această perioadă s-au efectuat si investiţii pentru fabrica de nutreţuri combinate.

In ceea ce priveşte indicatorul economic cheltuieli la 1000 de lei venituri totale se

observă că este invers proporţională cu rata profitabilităţii în aceeaşi perioadă ceea ce

arată că, atât cu cât indicatorul la 100lei venituri totale este mai mic, cu atât rata

profitabilităţii este mai mare.

Creşterea impozitului pe profit de la 10600 LEI la 564000 LEI ne indică o

fiscalitate excesivă şi o creştere a dobânzilor bancare.

Evoluţia crescătoare a profitului ne indică o creştere a volumului de produse în

ultimul timp care a determinat implicit creşterea veniturilor realizate şi încasate, precum

şi creşterea preţurilor la sortimentele din carne de pui. Deşi evoluţia profitului a fost

crescătoare, rata profitului atinge limita cea mai mare în 2007, în 2008 înregistrând o

scădere ca urmare a practicării unei politici fiscale excesive din partea Guvernului

României.

Cu privire la cheltuielile directe înregistrate la firma Avi-Top o pondere mai mare

o deţin cheltuielile cu furajele( 49%) urmată de cheltuielile cu materialul biologic (22%),

forţa de muncă reprezentând doar 17%.

Tabelul

Evoluţia veniturilor provenite din vânzarea cărnii de pui în cadrul

S. C Avi-Top S.A între 2006- 2008:

ANII

Venituri totale

din vânzări

(LEI)

Vânzări engross

Total Din care

LEI %Piaţa internă

LEI %

2006 9834800 9834800 100 9834800 100

2007 15714100 15714100 100 15714100 100

2008 19891800 19891800 100 19891800 100

Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

36

Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

Din graficul de mai sus reiese faptul că în ultimii ani firma realizează un venit tot

mai mare din vânzări ceea ce demonstrează faptil că produsele sunt tot mai cerute pe piaţa

internă.

Potrivit reprezentanţilor Kosarom, pe segmentul preparatelor din carne, compania

are o cotă de piaţă de 2,3% la nivel naţional, respectiv o medie de 6,78% în Moldova. La

carnea de pasăre, Avi-Top are o cotă de 1,19% la nivelul întregii ţări şi de 12% în

Moldova. Această cotă de piaţă arată ponderea deţinută de Avi-Top în piaţa efectivă

(reala) a unui produs, la un moment dat. Mai precis numărul de clienţii/procentul din

numărul total al consumatorilor actuali sau potenţiali ai unui produs, care revine acestei

firme.

37

II.3 Prezentarea portofoliului de produse

Sortimentele de produse, prelucrate şi comercializate de S. C Avi-Top S.A, Iaşi se

încadrează într-o singura linie de produse, şi anume: linia produselor din carne de păsare.

Produsele Avi-Top sunt hrănitoare, dietetice, carnea de pasăre fiind bogată în

proteine esenţiale pentru o viaţă sănătoasă. Produsele pot fi livrate vrac sau egalizate în

diverse forme de ambalare. Această diversificare s-a efectuat în funcţie de cerinţele

manifestate în cererea de consum. Ambalajele comunică şi promovează produsul, respectă

cadrul juridic privind marcajul, indicaţiile asupra conţinutului şi termenul de garanţie.

In prezent societatea produce o gamă largă de produse, ultimele două fiind “pulpe

dezosate” şi “frigărui de pui din piept şi pulpă”. Piaţa de desfacere cerând aceste tipuri de

produse. De asemenea societatea este prima care a produs si comercializat carne de pui

refrigerată. Aceasta este unul dintre cele 2 procedee tehnice pentru conservarea cărnii prin

utilizarea frigului.

Sortimentele de carne de pasăre realizate şi comercializate de S. C Avi-Top S.A

Iaşi sunt:

Pui griller congelat Ficat de pui

Pui calitatea I- a Pipote şi inimi de pui

Piept de pui Oase de pui

Pulpe de pui dezosate Cap si gheare de pui

Piept de pui dezosat Găini şi cocoşi calitatea I-a

Tacâm de pui Găini şi cocoşi calitatea I-a G

Aripi de pui

Produsele se găsesc atât sub formă refrigerată ( carne răcită în condiţii în care să

se asigure temperatură de 0- + 14 grade celsius) cât şi congelate.

Materia prima necesară obţinerii produselor Avi-Top este obţinută în mare parte

din producţia proprie, deoarece au încredere în calitatea acestora şi doar aşa pot obţine

produse care satisfac pretenţiile clienţilor.

38

II.4 Structura organizatorică

Structura organizatorica este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele

organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde atât

structura de conducere cât şi structura de producţie. In cadrul acestei părţi se regăsesc

componentele primare: postul, funcţia, compartimentele, nivelul ierarhic.

In cadrul S.C Avi- Top S.A, întâlnim funcţii de conducere şi de execuţie, iar

compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Doar prin îmbinarea armonioasa a

acestor elemente pot fi duse la bun sfârşit obiectivele prestabilite.

Structura organizatorica a firmei este influenţata de o multitudine de factori de

natura economica, tehnologia si sociala. Un puternic impact asupra structurii

organizatorice il au: competitorii si clienţii.

Fig. nr. 1. Factorii care influenţează structura organizatorica10

S. C Avi-Top S. A Iaşi are la bază o structură de tip funcţional (taylorista). Acest

tip de structură are următoarele condiţii de folosire:

Necesita cadre specializate pentru a putea rezolva problemele de coordonare

tehnica;

Divizarea competentelor decizionale si profesionale;

10 Ungureanu G., Management , Editura Terra Nostra, Iaşi, 2008, pag 32

Structura organizatorică

Mediu

Strategii

Tehnologie

Resurse umane

39

Manifestarea unei comunicări directe intre unităţi;

Analiza si găsirea soluţiei pentru aceeaşi problema se încredinţează aceleiaşi

persoane.

S.C Avi-Top S.A, Iaşi deţine următoarele structuri: ferme de producţie, abator,

laborator de analize fizico-chimice pentru furaje, instalaţii de frig( echipamente York),

depozite de produse congelate, depozite de furaje, fabrica de nutreţuri combinate. Firma

are ca dotare tehnică, utilaje şi echipamente de ultimă generaţie, de la firme cu tradiţie în

domeniu, existente pe plan mondial.

II.4. 1 Secţiile de producţie

Fermele de producţie sunt în număr de 3 şi sunt structurate astfel:

o Ferma 1 dispune de 7 blocuri însumând 14 hale cu suprafaţa totală tehnologică

de 13 100 m2 şi capacitatea de cazare de 236 000 capete pe serie;

o Ferma 2 dispune de 3 blocuri însumând 6 hale şi alte 3 hale simple cu suprafaţa

totală tehnologică de 7500 m2 şi capacitatea de cazare de 134000 capete pe serie;

o Ferma 3 dispune de 8 hale cu suprafaţa totală tehnologică de 5760 m2 şi

capacitatea de cazare de 130000 capete.

Abatorul de păsări este dotat cu utilaje de tip UMT Timişoara complet

modernizate încă din 2008. Abatorul are o capacitate de 8460 păsări pe schimb şi reuşeşte

să realizeze sacrificarea eşalonată a pasărilor crescute în ferme, astfel încât să asigure

necesarul zilnic de produse refrigerate sau congelate.

Staţia de incubaţie: funcţionează din august 2002 şi are o suprafaţă de 1180 m2.

Este dotată cu echipamente din Canada, cuprinzând 4 incubatoare cu o capacitate de 90

720 oua/ incubator.

Fabrica de nutreţuri combinate este situată în localitatea Tomeşti, judeţul Iaşi şi

dispune de 2 linii de producere a nutreţului combinat, fiecare cu o capacitate de 20t/ oră.

Depozit de produs finit. Depozitul are o suprafaţă totală de 600m2 şi este alcătuit

din : tunel de refrigerare cu o capacitate de 10 tone, tunel de congelare cu o capacitate de

8 tone, depozite de păstrare a produselor congelate, birou facturare, vestiar, şi grupuri

sanitare pentru personalul muncitor.

40

II.4. 2 Reţeaua de desfacere

S.C Avi-Top S.A face parte din grupul de firme Kosarom care deţine o reţea

proprie de magazine locală, regională şi naţională bine dezvoltată. Astfel, la nivelul

judeţului Iaşi se găsesc următoarele magazine proprii: Kosarom1- Piaţa Alexandru,

Kosarom2- Piaţa Nicolina, Kosarom3 şi depozit Piaţa Dacia, Kosarom 4- Zona Gării,

Kosarom5- Piaţa CUG, Kosarom6- Paşcani.

La nivelul regional s-au mai înfiinţat următoarele magazine: Kosarom- Simprod

piaţa şi Kosarom Anton Pann la Roman.

Kosarom mai deţine depozite în următoarele locaţii: Bucureşti, Cluj, Bistriţa,

Suceava, Botoşani, Neamţ, Harghita, Bacău, Vaslui, Buzău, Brăila, Constanţa, Prahova,

Braşov.

I. 4.3 Organigrama

Structurile organizatorice se reprezintă prin intermediul unui grafic numit

organigramă, care este un procedeu de vizualizare a unei structuri şi a modului sau de

funcţionare.

Organigrama este un instrument important folosit în managementul firmei si reda

o parte din componentele structurii, anume: compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile

organizaţionale, ponderea ierarhica.

Grupul de firme Kosarom il are ca si director general pe Lucian Apostol, făcând

parte din conducerea societăţii încă de pe băncile facultăţii. S.C. Avi-Top S.A. Iaşi îl are

ca si director executiv pe Lucian Egmond Popovici care întotdeuna căuta adoptarea unor

strategii optime pentru buna funcţionare a lucrurilor.

Societatea are un număr de: 5 asociaţi,

6 administratori,

5 sedii secundare.

Societatea este administrata de Consiliul de Administraţie, compus din 5 persoane

alese de Adunarea Generala a Acţionarilor pe o perioada de 4 ani. Consiliu de

Administraţie este condus de un preşedinte care îndeplineşte si calitatea de director

41

general al întregului grup de firme. Acesta coordonează întreaga activitate a societăţii si o

reprezintă în relaţiile cu terţii, în limita împuternicirii acordate de Adunarea Generala a

Acţionarilor.

Gestiunea societăţii este verificata de Comisia de Cenzori, formata din trei

membri aleşi de Adunarea Generala a Acţionarilor.

In subordinea directa a directorului general adjunct se afla următoarele

compartimente:

- aprovizionare;

- depozite.

Directorul general executiv are în subordine:

managementul calităţii;

secretariatul

informatica

control tehnic de conformitate laboratoare;

compartiment juridic-personal;

baza recepţie animale;

compartiment import-export;

serviciul medical si medicina muncii.

Directorul tehnic este conducătorul direcţiei producţiei, având în subordine

următoarele compartimente:

dezvoltare produse noi;

secţia sacrificare;

secţia fabricaţie( cu subdiviziunile “ preparare” si

“tranşare”);

secţie mecano-energetic;

atelierul mecanic;

serviciul de protecţie a muncii.

Directorul comercial conduce:

serviciul producţie;

preluare comenzi;

desfacere-depozite;

serviciul transporturi.

Directorul economic( seful direcţiei economice) are în subordine următoarele

compartimente:

42

analiza economica (cuprinde “financiar” si control financiar, gestiune-

preturi);

contabilitate si informatica de gestiune (cuprinde “contabilitate”,

“contabilitate de gestiune”.

II.4. 4 Dimensiunea, structura şi nivelul de calificare a resurselor umane

Ideea unei afaceri de succes este asociată din ce în ce mai mult cu valorificarea

optimă a potenţialului pe care îl reprezintă personalul, orientarea companiei spre client

fiind echilibrată de orientarea spre angajat. Dezvoltarea continua şi succesul permanent al

Grupului de Firme Kosarom se datorează unei strategii integrate de afaceri şi resurse

umane, care constă în investiţiile permanente în oameni. Grupul de firme Kosarom crede

intr-o cultură organizaţională bazată pe cooperare, comunicare, motivaţie, rezultate şi este

formată din mai multe divizii printre care se află şi S.C Avi-Top S.A, Iaşi.

Societatea Avi-Top dispune de un număr de 321 salariaţi din care: 2% reprezintă

personalul de conducere, 17% reprezintă personalul tehnico-economic şi administrativ şi

restul de 81% personalul operativ sau de execuţie.

Structura de management a diviziei Avi-Top S. A se prezintă astfel: manager

general, director economic, director administrativ, director comercial, director tehnic.

Managerul general si directorii firmei au absolvit cursurile universităţilor şi institutelor de

profil şi în prezent, sunt doctoranzi, deci sunt interesaţi întotdeauna de ridicarea nivelului

lor de pregătire profesională.

Problemele de producţie şi de calitate revin directorului executiv ca sarcini

suplimentare în activitate de distribuţie şi comerţ, considerând că problemele de calitate

sunt sesizate în primul rând de personalul care asigură distribuţia şi vânzarea de mărfuri.

Structura personalului de execuţie cuprinde în fiecare dintre cele 3 ferme câte: un

şef tură-absolvent de studii superioare, un tehnician veterinar-absolvent de liceu de

specialitate, 10-18 muncitori, inclusiv personalul de întreţinere-absolvenţi de studii medii.

Parcul auto cuprinde 27 conducători auto cu studii medii şi profesionale.

43

Personalul de execuţie al diviziei Avi-Top Iaşi are următoarea structură: 15%

personal de distribuţie, 2 % personal de întreţinere, 83% personal operativ-productiv.

Întregul personal este considerat în grupa a III- a de muncă, considerându-se că lucrează

în condiţii normale.

Personalul Avi-Top S.A se bucură de instruire continua, sunt organizate cursuri

pentru a se îmbunătăţi calitatea muncii si managerul de execuţie este cel care le

organizează.

Evaluarea posturilor din cadrul acestei societăţi se face prin metoda punctajelor ce

constă în ordonarea punctajelor obţinute pentru fiecare dintre factorii generali-efort,

îndemânare, responsabilitate şi factori compensatorii-educaţie, experienţă. Se consideră

punctarea studiilor astfel: învăţământ superior 60 puncte, colegiu 40 puncte, şcoală de

specialitate 30 puncte, şcoală generală 20 puncte. In final punctele sunt adunate şi

salarizarea se face pe baza nivelului de plată stabilit pentru punctajul total acumulat.

Strategiile managementului actual al societăţii au determinat creşterea

productivităţii muncii printr-o utilizare eficientă a resurselor de personal, au stimulat

desfăşurarea activităţii în echipă, au reuşit să sensibilizeze personalul pentru

conştientizarea obţinerii produselor de calitate

44

Capitolul III

Planul strategic de producţie

III.1 Producţie şi planificarea de producţie

Planificarea de producţie este un proces continuu şi finalizarea lui impune

implementarea programului de producţie, controlul rezultatelor parţiale şi stabilirea

eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de markering ale

întreprinderii.

Unul din elementele cele mai importante ale oricărui plan de afaceri îl constituie

programul de producţie care este format după cum am mai spus la începutul lucrării din 2

părţi. Prima parte, planul strategic de producţie, tratează principalele obiective ale

activităţii de producţie şi strategia adecvată, pe baza analizei situaţiei curente a pieţei şi a

ocaziilor de piaţă. A doua parte, planul tactic de producţie, pune în evidenţă tacticile de

producţie specifice perioadei traversate, inclusiv publicitatea, tehnicile de vânzare,

preţurile, canalele de distribuţie, serviciile.

Strategia de producţie trebuie să fie transpusă în programe. Acest lucru se

realizează prin adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de producţie, la

mixul de producţie şi la destinaţia fondurilor de producţie. De regulă, firmele îşi stabilesc

bugetul de producţie ca pondere din totalul vânzărilor prognozate. Ele încearcă să afle

care este raportul dintre buchetul de producţie şi vânzările concurenţilor. Firma ar trebui

să analizeze volumul activităţilor de producţie necesar atingerii unui anumit volum al

vânzărilor sau a unei anumite cote de piaţă şi să stabilească costurile acestor activităţi. Se

obţine astfel bugetul de producţie necesar. De asemenea, trebuie să decidă asupra modului

în care bugetul de producţie va fi repartizat intre diversele elemente ale mixului de

producţie. Mixul de producţie reprezintă unul din conceptele esenţiale ale teoriei moderne

a producţiei.

Fiecăreia dintre variabilele mixului de producţie ii corespund mai multe

alternative iar alegerea celei mai adecvate este un proces dificil din cauza numărului mare

al acestora şi al posibilităţilor multiple de combinare intre ele.

Astăzi intr-un sens foarte larg, producţie mixul desemnează ansamblul variabilelor

pe care le poate utiliza o firmă pentru a influenţa piaţa ţintă, respectiv modul în care sunt

45

antrenate resursele disponibile pentru a obţine efectele dorite. Fiecare dintre cele patru

componente de bază ale mixului conţine un număr apreciabil de elemente caracteristice,

denumite şi componente de producţie( ale produsului, preţului, promovării, distribuţiei)

care pot fi combinate în diferite moduri, alcătuind astfel submixuri de producţie.

Abordarea problemelor de producţie în maniera mixului oferă posibilitatea

investigării şi cunoaşterii variantelor de răspuns ale firmelor la exigenţele mediului în

care ele işi desfăşoară activitatea.

Astfel, produsul este înţeles ca ansamblu coerent de avantaje şi funcţii aduse

consumatorului sau utilizatorului, adică elemente materiale prin care se identifică oferta .

Acestea privesc: numele şi marca, ambalajul şi eticheta, nivelul de calitate, gabaritul,

masa, stilul, culoarea, fiabilitatea, mentabilitatea, mentenanţa, garanţiile, service-ul,

specificaţiile tehnice, condiţiile de livrare si transport, imaginea publică. Politica de

produs intră în acţiune din momentul concepţiei şi ia sfârşit odată cu abandonarea şi

retragerea produsului de piaţă.

Preţul este înţeles ca un pachet de strategii prin care se decide nivelul şi structura

preţului final, mărimea marjei distribuitorilor, a rabaturilor, creditelor şi ratelor de

rambursare, condiţiilor de plată, preţurilor diferenţiate pe faze din viaţa produsului sau

zone de piaţă.

Distribuţia, care este definita de canale, reţetele şi circuitele de distribuţie, de

logistica mărfurilor, şi parţial de forţele de vânzare şi de sistemul de motivare a

vânzătorilor. Distribuţia trebuie văzută şi ca un ansamblu de strategii care apar în legătură

cu circuitul fizic şi comercial al mărfurilor, cu alegerea canalelor, cu relaţiile stabilite prin

intermediari şi dealeri, cu transportatorii, cu manipularea, depozitarea, conservarea,

condiţionarea, sortarea, vânzarea fizică precum şi alte tranzacţii şi operaţii posibile pe

drumul mărfurilor de la producător la consumator.

Promovarea produselor se realizează frecvent prin broşuri, reclame TV,

promovarea vânzărilor, relatii publice, etc. pentru care trebuie calculat bugetul necesar si

în consecinţă şi trebuie stabilit tipul de promovare are un rol extrem de important pentru

lansarea noului produs pe piaţă.

Firma Avi-Top va trebui să treacă printr-un proces de planificare strategică şi

întreaga organizare a întreprinderii va fi regândită. Scopul programului de producţie este

acela de a creşte profitul şi dezvoltarea întreprinderii, plecând de la îmbinarea celor patru

P: produs, plasare, preţ, promovare pentru ca în final să atragă cât mai mulţi clienţi.

46

III.2 Misiunea si obiectivele firmei

Misiunea reprezintă obiectivul general al unei firme. Adeseori firmele îşi încep

activitatea cu un scop anume, cunoscut de fondatorii lor. Cu timpul, misiunea lor se

modifica pe măsură ce firmele achiziţionează produse noi şi pătrund pe pieţe noi.

Declaraţia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizaţii,

respectiv la ce urmăreşte ea să realizeze în cadrul mediului general. O asemenea

declaraţie clar conturată acţionează ca o “mâna invizibilă” asupra personalului

organizaţiei în aşa fel încât acesta să poată contribui în mod individual şi în acelaşi timp în

mod colectiv la atingerea obiectivelor generale ale acestei. Este necesar ca misiunea

firmei să fie transpusă în obiective strategice, după care să se orienteze conducerea în

activitatea sa. Fiecare manager ar trebui să aibă anumite obiective.

Misiunea unei firme, la nivel superior, este un element de referinţă pentru procesul

de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi

funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de producţie. Viziunea este concepută astfel încât

să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea si

aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform cărora

organizaţia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţilor potenţiali,

acţiunile concurenţilor, resursele si experienţa proprie, precum si de la modificările

mediului extern. In esenţă, misiunea firmei este o declarţie concisă, referitoare la scopul

organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat în îndeplinirea

misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea

formulată şi achiziţionează în maniera îndeplinirii ei.

Definirea misiunii societăţii este o activitate complexă şi de mare răspundere

pentru conducerea Avi-Top, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul

mediului în care acţionează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa

eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a

orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor si programelor de acţiune viitoare ale firmei.

Declaraţia de misiune a firmei este de fapt, baza acţiunilor viitoare şi a

principalelor politici care fundamentează respectivele acţiuni. Motivele principale ale

întocmirii unei declaraţii de misiune sunt:

promovarea clarităţii scopurilor în interiorul întreprinderii;

47

o bază de pornire pentru luarea deciziilor importante;

determina implicarea întregii întreprinderi în atingerea obiectivelor;

obţinerea înţelegerii şi sprijinului din afara întreprinderii pentru atingerea

scopurilor.

Redactarea declaraţiei de misiune este singura sarcină foarte dificilă a întregului

proces de planificare. Presupune, în primul rând, evaluarea obiectivă a întreprinderii şi, de

asemenea cunoaşterea unor probleme pe care mulţi oameni de afaceri le ignoră sau le

amână din lipsă de timp.

Prin redactarea declaraţiei de misiune la începutul procesului de planificare se va

declanşa procesul de gândire şi regândire a firmei. în cadrul acestei declaraţi de misiune,

vor fi surprinse, modalităţile de dezvoltare a firmei si obiectivele orientate spre client.

Practic acest plan este realizat pentru client, pentru ca acesta sa răspundă pozitiv la ceea

ce are firma sa-i ofere. In acelaşi timp, firma va urmări ca la finalul acestui proces de

planificare, după implementarea strategiei optime, sa se obţină un avantaj concurenţial

susţinut. La fel obţinerea unei poziţii şi a unei imaginii foarte bune pe piaţă. Pentru

realizarea acestui avantaj concurenţial, declaraţia de misiune va trebui să funcţioneze ca

un mijloc de comunicare, de a comunica de fapt , tuturor celor implicaţi, intenţiile,

obiectivele şi direcţiile de acţiune. Va funcţiona ca un accelerator provocând fiecare parte

implicata in acest proces să ajute la realizarea scopului comun.

Părţile implicate in acest proces sunt următoarele:

patronul societăţii;

directorii executivi cheie;

personalul;

furnizorii;

clienţii.

Mobilizarea susţinută a tuturor acestor părţi va duce la sudarea unei echipe ce va

crea o societate puternica in faţa concurenţei.

Bineînţeles, exista posibilitatea ca înainte de procesul de planificare sa se fi sfârşit,

direcţia de concentrare si acţiune să se modifice. Motivul ar fi creşterea nivelului de

cunoştinţe asupra tuturor resurselor şi posibilităţilor de îmbinare a acestora pentru

realizarea unei dezvoltări. Astfel, scopurile se pot schimba pe parcurs.

Declaraţia de misiune a S.C Avi-Top S.A, Iaşi:

48

“Misiunea firmei este de a livra produse de bună calitate în condiţii de deplină

siguranţă pentru consumator, la nivelul parametrilor din standardele europene de

performanţă şi de a-şi mari volumul vânzărilor la produsele preparate din carne de pui

refrigerată.”

Pentru îndeplinirea acestui obiectiv firma va profita din plin de reputaţia sa

excelentă pe piaţă şi de tehnologia moderna de care dispune. Va încerca să satisfacă

nevoile clienţilor la cele mai ridicate standarde, luând cunoştinţă de oferta concurenţei, pe

care va încerca să o depăşească. Îşi va face clienţii conştienţi de existenţa unor nevoi

suplimentare, prin impunerea in forţă a unui produs care este cunoscut de clienţii săi, dar

care vine pe piaţă îmbunătăţit. Astfel, firma va aduce pe piaţă puii grill Avi-Top, in

formula îmbunătăţită, “pui grill refrigeraţi”. Produsul se menţine in mare parte la fel, îşi

va schimba procesul de fabricaţie, şi anume va fi realizat din carne refrigerată, un

procedeu ce va păstra aceleaşi proprietăţi organoleptice ale cărnii dar va putea fi preparat

mult mai uşor şi repede de către gospodine.

Principiile şi deciziile care stau la baza întregii activităţi din firmă, parte integrantă

a personalităţii acesteia, sunt: generarea de satisfacţie pentru clienţi, crearea de profit

pentru susţinerea dezvoltării viitoare a firmei.

Valorile pe care le împărtăşeşte în realizarea misiunii firmei sunt:

• Orientarea spre calitate şi inovare;

• Comportament etic, integritate şi respect faţă de clienţi;

• Corectitudine şi loialitate faţă de parteneri şi angajaţi;

• Implicarea responsabilă în viaţa societăţii.

49

III. 3 Analiza SWOT la S. C Avi- Top S.A

Analiza SWOT reprezintă un instrument al managementului strategic. Aceasta

analiza este de fapt o trecere in revistă a atuurilor, slăbiciunilor firmei precum şi a

ocaziilor favorabile si a ameninţărilor pe care firma le întâlneşte pe piaţă, în mediul în

care îşi desfăşoară activitatea. Se realizează astfel prin luarea la cunoştinţă a acestor

detalii o bază de la care se poate constitui de către manageri o echilibrare a atuurilor sau

slăbiciunilor interne, a ocaziilor şi ameninţărilor cu care se confruntă firma.

Scopul final al analizei il reprezintă evaluarea situaţiei înregistrate la firma Avi-

Top S.A, Iaşi.

Mediul intern al întreprinderii pune in evidenţă punctele tari şi punctele slabe ale

acesteia. Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecărui domeniu de

activitate( aprovizionare, producţie, finanţe, personal, producţie), precum şi a factorilor

care îşi fac simţită prezenţa in cadrul lor.

Punctele forte sunt reprezentate de activităţi pe care firma le realizează mai bine

decât firmele concurente, sau de resursele pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale

altor firme. Iar atuurile specifice firmei Avi-Top sunt următoarele:

o poziţie privilegiată pe piaţă;

lider recunoscut in industria producerii şi comercializării

produselor din carne;

proprietar de tehnologie la standarde occidentale;

o gamă largă de produse;

personal calificat cu experienţă in domeniu, capabil să ia

deciziile corespunzătoare la momente oportune;

firma dispune permanent de materie primă proaspătă, de bună

calitate şi ieftină, ca urmare a producerii ei in aceea\şi divizie, Avi-

Top S.A, Iaşi;

lucrează in sistem propriu de furajare pentru creşterea păsărilor,

ceea ce constituie un avantaj economic important pentru obtinerea

de preţuri competitive la materia primă respectiv la produsul finit.

Punctele slabe reprezintă activităţile pe care firma nu le realizează la nivelul

propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

50

Aşadar, slăbiciunile cu care se confruntă firma in momentul de faţă sunt:

vulnerabilitatea la presiunile concurenţei( mediul produselor

agroalimentare din carne de pui este atât de evoluat din punct de

vedere al tehnologiilor care le-au permis deja firmelor să realizeze

o gamă diversificată de produse in domeniu, şi să le aducă la

standarde de inovaţie care cu greu mai permit îmbunătăţiri

fundamentale);

dobânda creditelor contractate este relativ mare;

Mediul extern al întreprinderii presupune o analiză a macromediului tehnologic şi

economic precum şi a micromediului, clienţi si concurenţi, in care îşi desfăşoară

activitatea. Pe această bază, firma va fi in măsură să-şi identifice şi să-şi evalueze

oportunităţile şi ameninţările.

Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus

şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera

strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. Philip Kotler

definea o oportunitate ca fiind un “ segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie

prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă.

Din analiza concurentei s-a constatat deja faptul ca Avi-Top ar avea succes pe

piaţa, deoarece niciunul dintre concurenţi nu a introdus pe piaţa un produs asemănător cu

cel ce urmează a fi lansat de această societate comercială. Aşadar firma spera într-un

avantaj concurenţial notabil prin introducerea procesului de refrigerare in fabricarea

preparatelor şi prin îmbunătăţirea reţetei pui grill care va fi realizat prin refrigerare. Din

analiza concurentei a reieşit ca pana in momentul de faţă niciunul dintre principalii pioni

de procesare a cărnii de pui nu a introdus pe piaţa Moldovei , carnea refrigerată ca şi mod

de preparare.

Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte

situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea

firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor

ei economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “ piedică

apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului, care in

absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului.”

Ameninţările externe la care este supusă firma Avi-Top S.A ar fi creşterea

presiunilor concurenţiale. Mai ales, reacţia concurenţei la strategia firmei de aducere pe

piaţă a unui nou produs. Astfel, lupta împotriva concurenţilor este una care necesită

51

susţinere cu cele mai puternice forţe de care dispune firma. Intensitatea acestei lupte poate

afecta capacitatea firmei Avi-Top de a-şi menţine şi consolida poziţia pe care o are prin

intermediul noii strategii.

Lupta cu concurenţa poate îmbrăca mai multe forme. De exemplu firmele

concurente pot apela, la un război al preţurilor si anume o reducere substanţială al

acestora, reacţia fiind considerată un răspuns la ceea ce Avi-Top îşi propune să realizeze.

De aceea S.C. Avi-Top S.A. trebuie să ia in calcul şi acest aspect in formularea

programului de producţie.

O altă ameninţare ce ar putea afecta bunul mers al lucrurilor in cadrul societăţii şi

al programului de producţie ar fi pericolul substituirii produselor. In general, tendinţa

consumatorilor este să achiziţioneze produse la cele mai mici preţuri dar care să aibă o

calitate corespunzătoare. Totuşi in stabilirea achiziţionării produselor, un rol important il

are si gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să realizeze şi această caracteristică,

pentru ca produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad mare de

substituire. Analiza produselor potenţiale care pot sa înlocuiască propriile produse trebuie

să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le oferă

firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre

o înlocuire proprie, o creare a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita

atragerea clienţilor de concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie şi

un preţ accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Aşadar, gradul

de substituire, in prezent o ameninţare, poate fi transformat intr-o oportunitate.

Un alt aspect ce ar trebui luat in considerare ar fi vulnerabilitatea pe piaţă, care

se poate datora recesiunii economice şi a ciclului economic pe care nu-l poate controla.

Astfel, creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit

superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O astfel de creştere influenţează intr-un

mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile

intr-un mod limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. In această perioadă, viteza de

rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma

trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip.

Eficienţa activităţii depinde in mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita

ineficienţa trebuie să acţioneze in direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât

clienţii cât şi să-i permită obţinerea de profit. Alte ameninţări din mediul extern ar fi

riscul apariţiei gripei aviare, scăderea considerabilă a preţurilor la carnea de pui şi oua

din motive subiective, teama consumatorilor.

52

Sintetizând analiza SWOT la S.C Avi-Top S.A, putem sublinia faptul că firma

dispune de următoarele avantaje: (avantaje ce ar duce la implementarea cu succes al

strategiilor necesare pentru fundamentarea programului de producţie)

Caracteristicile întreprinderii:

lider cunoscut în domeniul producerii şi procesării cărnii de pui;

integritate in toate relaţiile pe care le desfăşoară;

lucrează in sistem integrat , certificat ISO 9001 si conform conceptului

HACCP de control si siguranţă a alimentelor;

societate recunoscută pentru valoarea şi calitatea produselor pe care le

oferă.

Producţie/ Vânzări:

capacitate de a genera cerere pentru produsele proprii;

capacitate de înţelegere şi cunoaştere a nevoilor clienţilor;

piaţă mare de desfacere;

linie de produse completă;

multiple canale de distribuţie pentru clienţi.

Produse:

de o calitate excelentă cu certificări ce atestă această calitate;

produse diferenţiate.

Servicii:

respectarea cu stricteţe a contractelor de livrare;

servicii de calitate, timp optim de livrare prin distribuţie proprie;

existenta unui dispecerat 24h/ 24 ce sta la dispoziţia clienţilor, complet

informatizat pentru a prelua comenzile;

parc de autovehicule specializate in transportul produselor alimentare

congelate si refrigerate;

respectarea cerinţelor ecologice.

Operaţii:

flexibilitate in relaţie cu clienţii;

53

personal informat si orientat spre client;

Resurse:

management puternic datorat unui personal calificat, cu experienţă;

Toate acestea se constituie ca avantaje, “arme” cu care firma işi impune strategia

de atac asupra concurenţei.

Astfel, unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de

reputaţia pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia

consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile acordate sunt influenţate intr-o mare

măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei

imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achiziţionează produsele, fără să

deţină o atitudine de nesiguranţă.

Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a

conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat

pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Cu

un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al

veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Aspectele pozitive ale dinamismului

fluxului de numerar derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii

pe ansamblu.

54

III. 4 Piaţa firmei. Concurenţa

Piaţa, in totalitatea segmentelor ei, reprezintă pentru programul de producţie

elementul esenţial întrucât, la întocmirea lor, acţiunile stabilite trebuie să ţină seama de

caracteristicile şi tendinţele fiecărui segment. In aceşti sens, un program de producţie

poate sa cuprindă acţiunile stabilite pentru un segment de piaţă si elementele mixului de

producţie, sau pentru fiecare element al mixului de producţie si pentru toate segmentele

de piaţă. Mai dificila este întocmirea unui singur program de producţie care sa cuprindă

toate acţiunile corespunzătoare fiecărui element a1 mixului de producţie tuturor

segmentelor de piaţă.

Domeniile de referinţă, obiectivele şi acţiunile managementului sunt orientate

preponderent spre piaţă. Strategiile de producţie, deciziile şi programele se

fundamentează plecând de la informaţia de piaţă care se corelează ulterior cu posibilităţile

întreprinderii.

“Piaţa reprezintă spaţiul economico - geografic in care se întâlnesc şi se confruntă,

într-un interval de timp dat, purtătorii cererii şi ofertei dintr-o clasă de mărfuri oarecare,

precum şi factorii care influenţează şi determină comportamentul acestor subiecţi. Ea

caracterizează într-un mod sintetic importanţa, structura şi tendinţele de evoluţie ale

vânzătorilor şi cumpărătorilor dintr-un produs sau serviciu”.

Unul dintre principalele tipuri de piaţă care fac obiectul preocupărilor de producţie

este piaţa produsului. Pentru ca o astfel de piaţă să fie complet definită este necesar ca

mai întâi să se definească fără echivoc produsul. Acest lucru l-am realizat deja in cadrul

declaraţiei de misiune a firmei: produsul este “ pui grill din carne refrigerată”. Pe de altă

parte, când se vorbeşte despre piaţa produsului, aceasta trebuie abordată totodată şi prin

prisma spaţiului in care să poate fi localizată, precizându-se cu această ocazie, clienţii,

zona sau localitatea in care se desface respectivul produs. Tot astfel, este necesară

precizarea perspectivei temporale din care este privită piaţa produsului: la un moment dat,

pe termen scurt, mediu sau termen lung.

In preocupările de producţie, cererea ocupă locul central. Se apreciază că

producţia nu creează nevoi, după cum nici nu stimulează consumatorii potenţiali să

cumpere mărfuri de care nu au nevoie ci poate influeţa dorinţele consumatorilor. Acelaşi

aspect se urmăreşte şi in cadrul firmei Avi-Top S.A: prin instrumente viabile se încearcă

55

generarea cererii faţă de produsul nou introdus pe piaţă, din masa dorinţelor generate de

nevoile existente in mod obiectiv.

In sens larg” cererea este privită ca o dorinţă de a procura un anumit bun material sau

serviciu, in scopul satisfacerii unei nevoi, dorinţă însoţită de o putere de cumpărare şi

de voinţa sau dispoziţia de a cumpăra.

III.4.1 Segmentarea pieţei pentru Avi- Top S.A Iaşi

Un lucru extrem de important pentru succesul oricărei întreprinderi este răspunsul

la întrebarea “ Cine sunt clienţii mei?”. Pentru a formula un răspuns este necesară

fragmentarea universului clienţilor in segmente de piaţă sau in categorii de clienţi. Un

segment de piaţă este un grup de clienţi uniţi prin una sau mai multe caracteristici

comune. Această metodă de împărţire, segmentare a clienţilor oferă posibilitatea de a

identifica nevoile astfel încât firma să vină in întâmpinarea nevoilor respective.

In cazul firmei Avi- Top, s-a ales o modalitate de segmentare a pieţei având la

bază criteriul geografic. Criteriile avute in vedere la segmentarea pieţei după

particularităţile zonale vor conduce la identificarea unor componente distincte, cum ar fi

- Zone teritoriale: provincii, regiuni, localităţi, cartiere, firme considerându-se că

potenţialul şi costurile de producţie diferă de la o zonă la alta.

- categorii de habitate, zonele urbane prezentând caracteristici diferite faţă de cele

rurale;

- categorii de localităţi( mari, mijlocii, mici)

- intervale de densitate a populaţiei, tipuri de climat

Firma Avi- Top S.A a ales acest criteriu de segmentare deoarece firma se

adresează unei arii foarte largi de clienţi, prezenţi in judeţe din toată ţara: Iaşi, Bacău,

Neamţ, Suceava, Bistriţa- Năsăud, Cluj, Botoşani, Vaslui, Galaţi, Vrancea, Buzău,

Bucureşti etc. In total in jur de 21 segmente de piaţă.

Societatea nu va întâmpina dificultăţi in a introduce pe piaţă noul produs, pui

grriler din carne refrigerată, pe piaţa existentă deoarece clienţii vor găsi un produs pe care

56

l-au mai testat înainte in formă congelată iar acum nu vor avea decât să încerce noua

formulă îmbunătăţita şi mult mai uşor de preparat. Orientarea firmei va trebui să vizeze

un nou aspect al pieţei, care ii va arăta in care din cele 21 de segmente este mai bine să

intre in forţă, iar acest nou aspect este concurenţa.

III.4.2 Concurenţa

Relaţiile dintre agenţii economici pe piaţa, in funcţie de interesele lor, constituie

un sistem economic de concurenţă, in care fiecare are libertatea sa producă şi să vândă ce-

i convine, in condiţiile pe care le consideră cele mai favorabile. Sistemul concurenţial

reprezintă totalitatea relaţiilor dintre agenţii economici aflaţi in competiţie pe piaţa ,in

funcţie de interesele lor.

Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi

să-şi îmbunătăţească performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi

calitate pentru consumatori.

In vederea menţinerii şi extinderii pe piaţă orice firmă trebuie să-şi cunoască

rivalii, modul in care se exercită concurenţa şi sursele care stau la baza acesteia. Este

cunoscut faptul că performanţele unei întreprinderi depind de strategiile de dezvoltare

adoptate, strategii care permit asigurarea unor avantaje concurenţiale pe termen lung şi

înfruntarea firmelor concurente.

Un concurent este o firmă care are in vedere aceleaşi categorii de clienţi şi

încearcă satisfacerea aceluiaşi set de nevoi. Cel mai important factor in procesul de

identificare şi definire a concurenţilor este studierea lor din perspectiva propriilor clienţi.

In realizarea acestei analize societatea Avi- Top beneficiază de un avantaj: ea

cunoaşte comportamentul consumatorilor săi in ceea ce priveşte produsul pui griller

congelat. Se presupune şi se speră că acesta va fi acelaşi, adică pozitiv şi in cazul

produsului ce urmează a fi introdus pui griller refrigerat, mai ales ca produsul de baza se

afla in topul fruntaşilor din punct de vedere al volumului de vânzări.

In identificarea şi evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie să se ţină

cont de o serie de elemente cum ar fi :

mărimea şi forţa lor;

vechimea şi istoricul lor pe piaţă;

57

condiţiile economice, tehnice in care işi desfăşoară activitatea;

metodele de management folosite;

Principalii concurenţi pe piaţa produselor alimentare unde firma Avi- Top işi

desfăşoară activitatea sunt: Cris- Tim S.A, Aldis Călăraşi, Campofrio S. A , Caroli S. A

etc.

“Analiza concurenţei trebuie să evidenţieze părţile tari şi slabe ale concurenţei.

Firma trebuie să aibă permanent informaţii cu privire la concurenţă. In acest scop

societatea utilizează o multitudine de surse, dintre care cele mai importante sunt: relatări

din presă sau declaraţii ale clienţilor despre concurenţi, liste de preţuri, materiale

publicitare ale concurenţilor. Este important ca întreprinderile să elaboreze şi să

actualizeze cartoteci in care să consemneze preţurile de ofertă, activitatea de reclamă,

precum şi alte informaţii cu privire la cei mai importanţi concurenţi.”11

Diferenţierea înseamnă de fapt unicitate. Unicitatea sau diferenţierea reprezintă

valorile care contează pentru clientelă, iar evaluarea acestor atribute de unicitate ajută la

satisfacerea nevoii unui client într-un anumit mod şi ii oferă acestuia beneficii.

Diferenţierea produsului este dată de studierea produsului firmei Avi-Top

comparativ cu cel al concurentului. Această diferenţiere se poate manifesta sub diferite

forme.

Dacă analizăm volumul vânzărilor înregistrate pe piaţă de firmele ce

comercializează preparate din carne observăm ca in top se află firmele Cristim si Aldis

Călăraşi urmate de Kosarom cu o cotă naţională de piaţă de2,3% iar regional 6, 78%, Avi

–Top având doar 1, 19% din cota de piaţă naţională. Societatea Avi- Top se bucură de un

mai mare succes având un volum mai mare de vânzări in cadrul regiunii Moldova aici

făcându-se o campanie promoţională mult mai mare.

Printre principalii concurenţi ai societăţii noastre se enumeră: Transavia,

Frumuşani, Safir Vaslui , Avicola Iaşi, Agricola Internaţional Bacău, insă in regiunea

Moldovei Avi- Top se află in topul preferinţelor.

Prin lansarea noului produs firma speră că va reuşi să întreacă concurenţa, având

in vedere că puţine societăţi comercializează acest tip de produs refrigerat.

11 Victor Pekar, “Marketing Agroalimentar”, Editura Junimea, Iaşi, 1997

58

IV Fundamentarea programului de producţie la nivelul S.C Avi- Top S.A Iaşi

IV. 1 Alegerea şi implementarea strategiei de producţie

Strategiile de producţie definesc metodele, mijloacele şi căile necesare atingerii

obiectivelor de producţie si, in esenţă pot fi de piaţă, produs, distribuţie si promovare. In

cazul in care obiectivele strategice de producţie si/sau strategiile de producţie nu

corespund, se caută noi obiective sau strategii, iar in cazul in care nu se ajunge la rezultatul

aşteptat, este necesara revizuirea misiunii de producţie si a obiectivelor generale de

producţie.

Firma Avi-Top S.A joacă pe piaţa produselor agroalimentare in care işi desfăşoară

activitatea, rolul de challenger. Rolul de challenger este deţinut de firmele care, ocupă ca

şi pondere, locul doi sau trei pe piaţa unui produs sau a unei linii de produse şi au intenţia

de a-şi consolida sau îmbunătăţi poziţia in detrimentul altora.

Odată definită poziţia pe piaţă, ea trebuie să-şi aleagă cele mai bune strategii de

realizare a acesteia. Firma Avi-Top a Grupului Kosarom are la dispoziţie trei tipuri de

creştere:

- creşterea intensivă, care se recomandă in cazul firmelor care au asigurat

succesul pe piaţă dar care nu şi-au valorificat încă pe deplin potenţialul de care dispun, ea

bazându-se pe trei tipuri de strategii de sporire a vânzărilor: de penetrare de piaţă( prin

intensificarea eforturilor orientate spre pieţele şi produsele existente, prin bugete

publicitare mai mari, prin creşterea numărului de puncte de vânzări şi vânzători), de

dezvoltare a pieţei( indicată in momentul in care se doreşte pătrunderea pe noi pieţe), de

dezvoltare a produsului, care urmăreşte perfecţionarea produselor existente şi dezvoltarea

altora noi, având ca destinaţie pieţele existente.

- creşterea diversificată este o strategie de producţie care presupune dezvoltarea

unor noi produse pentru pieţele noi, ea îmbrăcând trei forme diverse: orizontală,

concentrică şi tip conglomerat. Diversificarea orizontală se întâlneşte atunci când firma

urmăreşte şi reuşeşte să introducă pe vechile pieţe produse noi, care se deosebesc sub

aspect tehnologic de cele existente. Diferenţierea concentrică constă in introducerea pe

59

pieţele noi a unor noi produse, bazate pe tehnologiile produselor existente. Iar

diversificarea de tip conglomerat este o strategie de creştere bazată pe pieţe cu totul noi şi

pe produse de asemenea in totalitate noi pentru firmă, faţă de celelalte, pe care le are in

fabricaţie. Ea necesită deci instalarea unor noi linii de fabricaţie fiind foarte costisitoare.

- creşterea integrată este acel tip de creştere prin care firma îşi întăreşte poziţia pe

piaţă prin extinderea controlului asupra sistemului de distribuţie, asupra furnizorilor sau

asupra concurenţilor.

Planificarea strategiei de producţie se efectuează pentru un singur produs, care la

rândul lui poate fi strategic in cadrul firmei (unitate strategică de afaceri) sau are un ciclu

de viaţă mai îndelungat.

Societatea comercială Avi-Top S.A Iaşi va alege dintre cele trei strategii pe care le

are la dispoziţie in momentul de faţă pe cea care se potriveşte misiunii sale şi care va

duce la îndeplinirea obiectivului actual. Astfel, va apela la strategia de creştere intensivă

întrucât se urmăreşte creşterea volumului de vânzări prin dezvoltarea şi perfecţionarea

unui produs existent. Firma are deja un nume recunoscut pe piaţa naţională şi va încerca

să şi sporească vânzările prin dezvoltarea produsului, pui griller congelat, astfel societatea

va introduce un nou procedeu tehnologic acela de refrigerare şi noul produs va fi pui

griller refrigerat, unitatea noastră strategică de afaceri.

Din perspectivă internă, factorii care influenţează atuurile unei unităţi strategice

de afaceri sunt: atractivitatea şi dezvoltarea pieţei şi bineînţeles gradul de ocupare pe care

firma Avi- Top o are pe piaţă in comparaţie cu masa de competitori.

Firma îşi dezvoltă un produs cu care deja a înregistrat un succes, prezentându-l

clienţilor întro formă îmbunătăţită, cu un nou procedeu de producţie acela de refrigerare.

In ceea ce priveşte atractivitatea sectorului( in care firma îşi desfăşoară

activitatea ) pentru unitatea strategică observăm că:

Uşurinţa pătrunderii in ramura de activitate este redusă, firmele nou apărute ar

necesita costuri ridicate pentru publicitate şi producţie, in scopul de a-şi crea o breşă

nouă; Avi – Top are poziţie privilegiată pe piaţă şi nu este nevoită să o ia de la capăt,

pentru a-şi forma o breşă nouă.

Puterea furnizorilor din ramură interesează mai puţin societatea noastră pentru că,

Avi- Top, prin poziţia de producător pe care o deţine este cea care dictează preţurile;

Existenţa produselor înlocuitoare este foarte mare, pe sectorul de activitate

existând foarte multe firme cu produse similare; aceste produse similare se referă la pui

griller congelaţi şi nu la pui griller refrigerat, Avi- Top fiind prima firmă din România

60

care a început să introducă spre comercializare această metodă de refrigerare începând din

regiunea Moldovei.

Rivalitatea intre concurenţi este de asemenea foarte mare, deoarece sunt mulţi

concurenţi puternici care se manifestă cu aceeaşi paletă de produse pe acelaşi sector de

activitate: Cris- Tim, Aldis, Avicola Bacău, etc. Aceasta ar putea fi o ameninţare pentru

firmă.

Cota de piaţă pe care societatea comercială o deţine in comparaţie cu masa

concurenţilor este mai mare sau egală, Avi- Top deţine pe piaţă rolul de challenger.

Opţiunea strategică a firmei Avi- Top este aceea de dezvoltare şi îmbunătăţire a

produsului. Pentru aceasta firma va trece la o acţiune de promovare a produsului nou,

constituindu-se într-o acţiune de planificare promoţională.

Pentru ca noul produs sa reprezinte un succes comercial, pe lângă asigurarea unor

performante tehnice corespunzătoare, firma producătoare trebuie sa aibă in vedere si

aspectele specifice activităţii de producţie. Pentru aceasta este necesară studierea atentă a

informaţiilor deja existente in legătură cu piaţa produsului (studiu documentar), precum şi

efectuarea unor cercetări complexe de producţie (test de concept, de marcă, de ambalaj)

prin utilizarea unor metode cum sunt interviul in profunzime şi reuniunea in grup;

testarea, pe un eşantion reprezentativ, a acceptabilităţii produsului.

In vederea coordonării tuturor activităţilor pe care şi le-a propus, firma Avi- Top

S.A, Iaşi a întocmit un program de producţie privind introducerea in fabricaţie şi lansarea

pe piaţă a produsului “pui griller refrigerat”.

Tabelul

Lista activităţilor care urmează a fi in întreprinse in cadrul programului de

producţie:

Simbolul activităţilor

Conţinutul activităţilorActivităţi direct precedente

Durata activităţi(in zile)

A Luarea deciziei de lansare a produsului - 1

B Selecţionarea ideilor privind noul produs A 15

C Studiul documentar A 10

D Realizarea prototipului produsului B 30

E Realizarea mai multor variante de ambalaj D 17

F Cercetarea calitativă(teste de produs, de C, E 12

61

ambalaj şi de marcă)

G Alegerea mărcii şi a variantei de ambalaj F 1

H Cercetarea cantitativă( anchetă de piaţă) F 30

I Definitivarea produsului G, H 20

J Pregătirea capacităţilor de producţie I 30

K Pregătirea producţiei seriei de lansare I 15

L Stabilirea preţului de vânzare H 2

M Fixarea zonei teritoriale de lansare H 1

N Stabilirea canalelor de distribuţie M 1

O Organizarea vânzării N 12

P Selecţionarea şi contactarea intermediarilor N 10

R Negocieri cu intermediarii L,O, P 20

S Producţia seriei de lansare J, K, R 20

T Realizarea ambalajelor R 15

U Distribuţia seriei de lansare S, T 22

V Desfăşurarea campaniei promoţionale S 20

W Lansare U, V 1

Sursa S. C Avi- Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

Bugetul programului

Cheltuieli pentru cercetările de piaţă: 300 €

Cheltuieli cu materialele promoţionale :

Cheltuieli pentru editarea si multiplicarea broşurilor respectiv a pliantelor:

- 1,5€ / broşura x 300 exemplare= 450 €

cheltuieli legate de angajarea a doua fete pentru distribuţia de fluturaşi 1500 €

Cheltuieli pentru campania radio si presa – 350 €

Cheltuieli pentru realizarea paginii WEB- 100 €

alte cheltuieli (premii la concursuri, etc) 350 €

Total buget: 3050 €

Pentru întocmirea bugetului de producţie este vital să se cunoască bugetul,

costurile totale, pentru mobilizarea resurselor financiare şi estimarea anticipată a

eficienţei programului.

62

IV.2 Lansarea unui nou produs: pui griller refrigerat

Modul particular în care o întreprindere prezintă într-un anumit moment pe piaţa

un produs sau o linie de produse este cunoscut drept mixul produsului.

Modificarea produsului este cea mai sigura şi uşoară modalitate de adaptare la

noile cerinţe ale consumatorilor, răspunzând în acelaşi timp noilor tehnologii si

provocărilor concurentei. Vânzările unui produs pot fi revigorate si ca urmare a unor

modificări minore ale conţinutului acestuia sau chiar a modalităţii de prezentare si

ambalare. Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care sa

difere în mica măsura de cele existente în linia respectiva de produse (arome noi,

dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Aceasta opţiune implica riscuri mai mici pentru

întreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou.

Produsele cunosc o succesiune de etape, de la lansare şi până la dispariţia lor de pe

piaţă. Ansamblul acestor faze corespunde ciclului de viaţă al produselor. In cadrul unui

ciclu de viaţă, pe lângă evoluţia volumului vânzărilor se urmăreşte eficienţa producţiei şi

a vânzărilor, prin intermediul indicatorului volumul profitului. Nu există un ciclu de viaţă

particular pentru produsele agroalimentare. Fiecare produs îşi are propriul ciclu de viaţă,

legat de interesul pe care il reprezintă produsul pentru consumator si de acţiunea

comercială.

“ Varietatea deosebită a produselor agroalimentare existente pe piaţă face ca, in

cazul acestor produse, ciclul de viaţă să fie foarte diferit. Produsul agroalimentar are o

dinamicitate aparte. Politicile de produs şi acţiunile de producţie mix pentru aceste

produse trebuie să ţină seama de caracterul dinamic, de ciclul de viaţă al produsului,

marcat, la rândul lui, de evoluţia pieţei şi a consumatorului.”

Ciclul de viaţă (CV) reprezintă perioada de timp in care produsul/marca de produs

se află pe piaţă, începând cu introducerea şi sfârşind cu retragerea (aceste două faze pot fi

identificate cu uşurinţă). Curba Ciclului de viaţă a produsului defineşte un produs in

funcţie de vârsta comercială (criticile susţin identificarea sa arbitrară), împărţită in mai

multe etape/faze: faza de cercetare-inovare; lansare/introducere pe piaţa; creştere;

maturitate; saturaţie; declin şi dispariţie de pe piaţă. Graficul CVP are, de regula, forma

literei S.

In faza de introducere produsul este nou, consumatorii sunt sceptici, fiind

achiziţionat numai de clienţii inovatori (primii cumpărători ai unui produs nou). Incasările

63

sunt reduse, creşterea vânzărilor lentă, in timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate;

pe ansamblu, in această etapă, firma înregistrează pierderi financiare ale produsului. Dacă

produsul nu satisface aşteptările consumatorilor care l-au testat şi nu vor repeta achiziţia,

vânzările se vor diminua. Produsele nesatisfăcătoare vor fi îmbunătăţite sau retrase de pe

piaţă.

Faza de creştere: dacă produsul satisface nevoile clienţilor, vânzările vor

înregistra creşteri – prin atragerea de noi clienţi. Pe măsură ce vânzările cresc mai rapid

decât costurile, firma obţine profit. Daca produsul se bucura de succes, pe piaţă apar

concurenţii; aceştia, de multe ori, copiază ideea de bază (sau introduc şi unele

caracteristici noi).

Maturitatea: este etapa in care, datorită faptului că din ce in ce mai puţini

cumpărători noi achiziţionează produsul, creşterea vânzărilor încetineşte sau stagnează;

concurenţii luptă pentru atragerea clienţilor şi se manifestă un război al preţurilor, care

subminează profiturile obţinute. Pe măsură ce concurenţa se intensifică, competitorii

ineficienţi sunt eliminaţi de pe piaţă.

Saturaţia apare in timpul etapei de maturitate, in momentul in care creşterea

vânzărilor a încetat. Dimensiunile pieţei nu mai cresc, vânzările constând doar in

cumpărări repetate ale clienţilor existenţi sau in cumpărări de înlocuire. Profitul poate fi

ridicat dacă costurile vor fi menţinute la un nivel acceptabil (urmare a economiei de scară

– atât in ceea ce priveşte producţia, cât şi activităţile promoţionale).

Declinul: este perioada in care vânzările scad, concurenţa se intensifică (firmele

ramase îşi dispută un număr din ce in ce mai redus de cumpărători), profitabilitatea scade

– datorită reducerii preţurilor de vânzare şi restrângerii gamei de produse oferite. Firma

trebuie să decidă: se retrage sau se menţine pe piaţă cu acele articole ramase insă pe

gustul celui mai mare segment de clienţi fideli.

Fiecărei faze din ciclului de viaţă a produsului ii corespunde un obiectiv principal

de producţie12:

- in faza de lansare: dobândirea de notorietate (produsul suferă numeroase modificări);

- in faza de creştere: creşterea vânzărilor/cotei de piaţă (eforturile de promovare sunt

însemnate);

- in faza de maturitate: creşterea profitului şi menţinerea cotei de piaţă (pentru a răspunde

cât mai bine aşteptărilor clientelei este necesară extinderea gamei);

12 St.Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucureşti, 1999, pag. 54

64

- in faza de declin: reducerea cheltuielilor şi culegerea ultimelor rezultate (restrângerea

gamei, întrucât produsul nu mai corespunde cerinţelor pieţei).

Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor

etape:

-ideea de produs care poate avea surse interne (top management, departament de

cercetare-dezvoltare, departament de vânzări) sau externe (concurenţa, distribuitori,

furnizori, clienţi, universităţi şi centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor

include brainstormingul, analiza valorii, analiza morfologica, sondajele etc. O altă etapă

cea a analizei preliminare etapa în care se urmăreşte:

- oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piaţă nouă sau de penetrare pe o

piaţă existentă;

- compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii şi resursele de

care dispune;

- crearea şi testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format

dintr-o descriere mai precisă a produsului, a poziţionării urmărite, a caracterizării

avantajelor faţă de alte produse similare, a identificării segmentelor-ţintă şi a situaţiei de

utilizare.

Firma Avi-Top urmăreşte să-şi atingă obiectivul actual prin lansarea unui nou

produs pe piaţă şi anume pui griller refrigerat. Ideea acestui produs le-a venit in urma unei

analize ample a pieţei, ei au observat ca tendinţa consumatorilor este aceea de a consuma

produse din carne de pui refrigerată. Carnea păstrează caracteristicile organoleptice, iar

consumatorii se pot bucura de o scurtare a timpului pentru prepararea mâncării din carne

refrigerată. Carnea matură a animalelor devine mai fragedă, cu o consistenţă mai fină,

suculentă, asigurând totodată gustul şi aroma", a spus Lucian Apostol, preşedintele

Grupului de firme Kosarom SA. Lansând pe piaţă acest nou produs, firma va trebui să

suporte cheltuieli mai ridicate pentru a promova, pentru a face cunoscut acest nou

procedeu de obţinere a produsului. Managerii sunt conştienţi de faptul că nu vor obţine un

volum ridicat al vânzărilor decât după o perioadă de timp după ce consumatorii vor

descoperi noile calităţi ale puiului refrigerat. Societatea este optimistă in ceea ce priveşte

ciclul de viaţă a acestui produs întrucât are experienţă dinainte cu puiul griller congelat

unul dintre produsele preferate de consumatori.

Venind pe piaţă cu o idee îmbunătăţită pentru acest produs, cu un nou ambalaj şi-

un procedeu tehnologic nemaintâlnit pe piaţa din Moldova, firma nu are decât de câştigat

acum, prin implementarea noului program de producţie.

65

Dezvoltarea produsului poate fi definită ca un proces condus de un grup de

profesionişti care trebuie să creeze un nou produs sau să îmbunătăţească unul existent ca

in cazul Avi-Top, pentru a veni in întâmpinarea cerinţelor consumatorilor.

La realizarea introducerii noului produs, in condiţii optime, au participat persoane

din 4 domenii de specialitate din cadrul S.C. Avi-Top S.A: grupul de producţie, grupul de

dezvoltare tehnică, grupul de asigurare a calităţii, grupul de producţie.

Grupul de producţie cuprinde in special persoane care activează in producţie şi

cercetare a pieţei. Obiectivele esenţiale ale acestui grup sunt cele de identificare a pieţei

ţintă pentru produs, să identifice parametrii de calitate pe care consumatorii ii doresc

pentru produs, şi să asigure profitabilitatea produsului pentru întreprindere.

Grupul de dezvoltare tehnică este format din specialişti din domeniu alimentar,

ingineri şi specialişti in probleme de ambalaj şi realizează criteriile de calitate dorite de

consumatori şi evidenţiate de grupul de producţie. Ei sunt cei care decid dacă un produs

se poate obţine cu tehnologia şi tipul de echipamente existente, care sunt ingredientele

necesare şi care va fi designul produsului şi al ambalajului.

Grupul de asigurare a calităţii cuprinde in general experţi in domenii de siguranţă

alimentară, calitate, reglementări şi jurisdicţie. Ei asigură respectarea calităţii şi siguranţei

in faza de început a existenţei produsului şi menţinerea acestora pe întreaga durată de

viaţă a produsului. Ei au responsabilitatea de se asigura că procesul tehnologic şi

ingredientele utilizate pentru obţinerea produsului nu contravin legislaţiei in vigoare atât

in ţara producătoare cât şi in ţările unde se exportă produsul. Tot acest grup verifică dacă

pentru noul produs nu există probleme legate de etichetare şi de marca comercială, iar

grupul de producţie este cel care apreciază profitabilitatea de ansamblu a proiectului.

Grupul de producţie este format din experţi in management, distribuţia produsului

sau logistică. Scopul lor principal este de a obţine şi distribui produsul in modul cel mai

profitabil cu putinţă., stabilesc capacitatea sistemelor actuale de producţie şi a celor de

distribuţie de a fabrica şi a vinde noul produs.

Elaborarea noii formule de produs reprezintă o activitate care presupune:

Cercetări privind termenul de valabilitate, stabilirea termenului de garanţie a

produsului şi evaluarea parametrilor procesului tehnologic in fabricaţia propriu-zisă;

Dezvoltarea produsului urmărirea calităţii lui, testarea ambalajului şi testarea

perioadei de valabilitate, conţinutul produsului, procesul tehnologic, calitatea modalităţile

de ambalare, perioada de garanţie.

66

Urmărirea faptului dacă întreprinderea are capacitatea de a obţine produsul in

parametrii de cost prestabiliţi.

Dacă produsul îndeplineşte condiţia de încadrare in parametrii calitativi şi-n

parametrii de cost, atunci produsul va putea fi vândut in mod profitabil pentru Avi-Top S.

A. Iaşi.

Tabelul

Calculaţia preţului pentru noul produs pui griller refrigerat.

Nr crt.Specificare UM Costuri

1 Preţ materie primă in viu LEI/kg 4,1360

2 Cheltuieli transport LEI/kg 0

3 Total preţ aprovizionare LEI/kg 4,1360

4 Randamentul la tăiere % 83

5 Preţ materie primă LEI/kg 4,9831

6 Cheltuieli abatorizare LEI/kg 0,9036

7 Costul calităţii LEI/kg 0,0813

8 Cost unitar LEI/kg 5, 8037

9 Profit 7% 0,4067

10 Preţ de vânzare LEI/kg 6,2104

Sursa S. C Avi-Top S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom

Carnea care face obiectul standardului provine de la păsări sănătoase, cu o

dezvoltare normală, examinate din punct de vedere sanitar-veterinar. Carcasele se

prelucrează, se tranşează in conformitate cu instrucţiunile tehnice ale firmei, cu

respectarea legislaţiei sanitare şi sanitar-veterinare in vigoare, in cadrul termenelor de

valabilitate stabilite de producător. Pui griller refrigerat este format din carcase eviscerate,

fără cap şi gheare, fără organe interne( ficat, inimă, pipotă). Pielea gâtului nedetaşată de

carcasă, pliată spre spate, acoperă secţiunea de detaşare a gâtului de carcasă. Prin

refrigerare se înţelege păstrarea cărnii şi a produselor din carne, la 0 C temperaturi ale

mediului, care să menţină in centrul produsului temperatura de 0 - +4 C, in scopul

conservării produsului.

67

Produsul nou va fi ambalat intr-o tăviţă acoperită cu o folie transparentă prevăzută

cu o etichetă pe care întâlnim următoarele informaţii: denumirea societăţii comerciale şi

date de identificare a acesteia, denumirea produsului, termenul de valabilitate, condiţii de

depozitare, numărul standardului de firmă.

Noul produs va fi lansat la început pe piaţa din regiunea Moldovei, deoarece in

această zonă firma are o cotă de piaţă mai ridicată faţă de restul ţării, iar ulterior in funcţie

de cerere va fi comercializat in toată ţara.

IV. 3 Planificarea promoţională pentru lansarea noului produs Avi- Top

Promovarea este o parte a mixului de producţie, fiind alcătuită din mai multe

elemente prin combinarea cărora se formează mixul de comunicare în producţie sau mixul

de promovare prin care o organizaţie transmite pieţei o serie de informaţii cu privire la

produsele sale. Astfel, mixul de promovare reprezintă principalul instrument de

comunicare cu consumatorul, de promovare impersonală a ideilor, bunurilor sau

serviciilor prin mijloacele de informare în masa ( ziare, reviste, programe de radio si TV )

de către instituţie sau un agent economic. Prin acţiunile publicitare întreprinse, firma

urmăreşte să asigure informarea publicului în legătură cu activitatea, cu produsele şi

serviciile sale, sub mărcile sub care acestea sunt prezentate pe piaţă, să-l convingă şi să-l

determine în luarea deciziei de efectuare a actului de cumpărare. Astfel, publicitatea poate

fi considerata drept unul din mijloacele cele mai utilizate în activităţile de piaţă.

Având drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate

vânzării, activitatea promoţională este o componenta distinctă a procesului de

comunicare.

Mecanismul comunicaţiei promoţionale începe cu evaluarea situaţiei interne si

externe relevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT care

fixează punctele de reper pentru acţiunile promoţionale.

Obiectivele comunicării, economice şi psihologice, sunt stabilite în funcţie de

obiectivele de producţie ale întreprinderii, precum si în funcţie de grupele-ţintă urmărite.

68

Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aibă în vedere enunţarea punctelor-cheie ale

acţiunilor comunicative ale întreprinderii si pe aceasta baza structurarea bugetului

promoţional pe fiecare instrument utilizat. Controlul efectelor comunicării

concluzionează asupra activităţii desfăşurate si ia masuri corective daca aceasta se

impune.

În concluzie, o concentrare a activităţii de planificare promoţionala se poate

structura pe trei etape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului promoţional si

stabilirea mixului promoţional.

Obiectivele strategiei promoţionale urmărite de SC Avi-Top S.A sunt

următoarele

- influenţarea cererii pentru produsul ce urmează a fi promovat, influenţă ce poate

conduce la:

- creşterea consumului în condiţiile păstrării preturilor la acelaşi nivel;

- reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvoltă datorită creşterii

preţurilor;

- informarea şi convingerea potenţialilor - modul în care sunt utilizate anumite

instrumente promoţionale pentru a informa clienţii despre existenta unui produs si pentru

a-i convinge sa-si procure produsul respectiv, variază în funcţie de specificul activităţii

desfăşurate.

- informarea distribuitorilor si agenţilor de vânzare - scopul este nu atât sa determine

consumatorul sa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agenţii de vânzare sa caute cât

mai mulţi clienţi;

- îmbunătăţirea imaginii întreprinderii - uneori eforturile promoţionale nu urmăresc

neapărat creşterea vânzărilor la un anumit produs, ci mai ales îmbunătăţirea imaginii de

ansamblu a întreprinderii, atât printre consumatori cât si printre concurenţi.

Aceste obiective de comunicare ce urmăresc atât aspectul informativ (atragerea

atenţiei asupra ofertei întreprinderii, cunoaşterea mărcilor si produselor, prezentarea

avantajelor produselor) cât si aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta

întreprinderii, îmbunătăţirea imaginii produsului/întreprinderii, câştigarea unei poziţii mai

bune în ierarhia consumatorilor) au drept scop final realizarea obiectivelor de natura

economica ale organizaţiei: creşterea cifrei de afaceri, mărirea cotei de piaţa,

rentabilitatea etc.

69

IV. 3.1 Bugetul activităţii promoţionale

Structura mixului promoţional depinde în mare măsura si de resursele financiare

destinate activităţilor promoţionale, adică de bugetul promoţional.

Pentru determinarea mărimii bugetului promoţional se pot utiliza mai multe

metode:

- metoda procentajului din vânzări - este o metoda foarte răspândita ce presupune

aplicarea unui procent la volumul vânzărilor (actual sau anticipat) sau la preţul de

vânzare.

- metoda imitării concurentei - este o metoda curent utilizata si presupune ca

întreprinderea sa aloce pentru activitatea promoţională o suma comparativa cu cea a

concurenţilor săi.

- metoda sumei disponibile - este o metoda utilizata în special de micile întreprinderi

si presupune stabilirea resurselor disponibile activităţii de comunicare ramase după

acoperirea celorlalte cheltuieli ale întreprinderii;

- metoda obiectivelor - presupune ca marketerul să stabilească clar ce doreşte sa facă

promovarea pentru întreprindere. Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective

urmărite, modalităţile de atingere a acestor sarcini si costul întregii activităţi. Totalul

acestor costuri determina tocmai bugetul promoţional.

Intre mărimea bugetului promoţional si strategia promoţională adoptata de

întreprindere exista o legătura de intercondiţionare, respectiv mărimea bugetului

promoţional determina tipul de strategie de promovare accesibila întreprinderii (bugetul

este calculat prin metoda sumei disponibile) sau daca marketerii considera ca o anumita

strategie de piaţa este mai eficienta în situaţia data, în funcţie de acesta se determina

bugetul promoţional (folosind metoda obiectivelor).

În final, trebuie stabilit modul în care bugetul promoţional va fi cheltuit pentru

diferitele instrumente promoţionale.

In stabilirea bugetului promoţional societatea Avi-Top foloseşte metoda

obiectivelor şi îşi previzionează cheltuielile promoţionale in funcţie de mărimea cifrei de

afaceri şi de dinamica acestuia. Acest calcul presupune o proporţionalitate directă intre

cifra de afaceri şi cheltuielile promoţionale( o creştere de 1% a cifrei de afaceri duce la o

creştere cu 1 % a cheltuielilor promoţionale).

70

Suma pe care firma Avi-Top o va aloca bugetului promoţional este de 1005000

ron ce reprezintă 3 % din cifra de afaceri a anului precedent 2008. De fapt dacă analizăm

ultimii ani din punct de vedere a sumei bugetului promoţional observăm că acesta

reprezintă 3% din totalul cifrei de afaceri.

IV.3.2 Instrumentele mixul promoţional

Mixul promoţional consta în selectarea si combinarea principalelor instrumente

promoţionale - publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice si vânzarea personala

- în vederea stimulării dorinţei de cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu, sau

pentru a impune pe piaţa imaginea întreprinderii.

Publicitatea: orice forma impersonala de promovare si prezentare a unor idei,

bunuri, servicii sau chiar întreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau

sunetelor, care este plătita de un sponsor precis identificat.

Publicitatea oferă o mare flexibilitate, existând posibilitatea de a se adresa atât

unei audiente foarte largi cât si posibilitatea de concentrare pe un segment de piaţa îngust.

Întreprinderea (sponsorul) poate controla conţinutul mesajului transmis si locul de

transmitere. Obiectivul principal este sa se ajungă la o audienta cât mai mare, cu un cost

rezonabil, pentru a informa publicul de existenta întreprinderii sau produsului si pentru a

crea atitudini favorabile.

Deşi, de obicei, reclama era privita ca instrument promoţional distinct, cercetările

mai recente o includ în cadrul publicităţii, precizându-se totuşi si aspectele care o

diferenţiază de aceasta. Reclama este o forma impersonala de comunicare prin care se

menţionează favorabil un produs, serviciu sau întreprindere. Reclama poate fi o simpla

menţiune sau ştire în mass-media, scopul sau fiind sa ofere informaţii publicului larg, sa

creeze si sa menţină o imagine favorabila (aceste ştiri pot sa conţină .si unele referiri

negative si de aceea necesita o atenţie sporita);

Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a

încuraja clienţii sa încerce si sa achiziţioneze un anumit produs sau serviciu. Aceasta

modalitate promoţională utilizează cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de preţ,

vânzările grupate, jocuri, concursuri si demonstraţiile s.a. şi câştigă o popularitate tot mai

mare printre consumatori. Costul pe consumator este moderat, flexibilitatea medie dar

întreprinderea controlează în totalitate mesajul transmis si locul de plasare. Acest

71

instrument urmăreşte creşterea vânzărilor pe termen scurt prin stimularea impulsului de

cumpărare;

Vânzările personale (vânzări profesionale): comunicarea directa, nemijlocita cu

unul sau mai mulţi clienţi potenţiali pentru a-i informa si convinge sa cumpere un produs

sau serviciu. Marile companii aloca pentru vânzarile personale mult mai multi bani decât

pentru oricare alt element al mixului promotional. Datorita faptului ca pune în contact

direct agentii de vânzare cu cumparatorii, vânzarile personale pot fi un instrument

promotional mult mai convingator decât publicitatea, dar mesajul promotional ajunge la

un numar mult mai mic de posibili cumparatori. Costul este mare pe consumator, dar

mesajul este specific în functie de consumatorul vizat, flexibilitatea acestui instrument

fiind foarte ridicata. Obiectivul principal este de a intra în contact direct cu consumatorii,

de a rezolva problemele si întrebarile puse de acestia pentru ca în final sa se încheie

vânzarea;

Relatiile publice, ca instrument de comunicare, include planificarea, organizarea si

controlul tuturor actiunilor desfasurate de o întreprindere pentru a atinge obiectivele de

comunicare stabilite si pentru a dezvolta o relatie de încredere si întelegere cu piata.

Obiectivele relatiilor publice se refera atât la mentinerea unor relatii publice pozitive cu

toti colaboratorii, concurentii si cu publicul, asigurând astfel si o imagine favorabila

întreprinderii, cât si la neutralizarea si contracararea informatiilor si atitudinilor negative.

Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferinte si

declaratii de presa, rapoarte despre produse destinate mass-media), masuri ale dialogului

personal (cultivarea relatiilor cu liderii de opinie, reprezentantii presei, prelegeri în

universitati), activitati cu grupele-tinta (prezentarea întreprinderii vizitatorilor,

sponsorizarea activitatilor sportive si social-culturale ale comunitatii, expozitii), actiuni

interne ale întreprinderii etc.

Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente,

marketerul poate opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova

un produs. De asemenea, daca întreprinderea ofera pe piata mai multe produse sau linii de

produse, atunci va cauta sa promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix

distinct.

Mai multi factori influenteaza structura unui mix promotional: obiectivele

urmarite, specificul pietei tinta, caracteristicile produsului, costul fiecarui element

promotional etc.

72

IV.3.4 Strategii de promovare

Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica promoţională si dupa elaborarea

bugetului promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. În

functie de scopul urmarit prin activitatea de promovare întreprinderea poate utiliza variate

strategii promotionale.

În cazul în care se urmareste promovarea imaginii se pot avea în vedere doua

variante: strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care

cuprind mai multe optiuni strategice:

-strategia de informare în cadrul pietei;

-strategia de stimulare a cererii ;

-strategia de diferentiere a ofertei;

-strategia de stabilizare a vânzarilor.

Modul de desfasurare în timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea

optiunilor strategice în:

-strategia activitatii promotionale permanente;

-strategia activitatii promotionale intermitente.

Avi- Top are ca obiectiv prin fundamentarea acestui program de producţie

pătrunderea pe piaţă şi cucerirea ei prin lansarea unui nou produs obTinut prin refrigerare

“puiul griller”. Pentru realizarea acestui lucru societatea are la dispoziţie urmatoarele

variante strategice:

-strategia concentrata -întreprinderea îsi concentreaza efortul promotional spre un

singur segment de piata;

-strategia diferentiata -întreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare

segment de piata deservit;

-strategia nediferentiata - întreprinderea se adreseaza întregii piete cu acelasi mix

promotional.

Strategia abordată de firmă va fi cea nediferenţiată intrucât se va adresa intregii

pieţe Va crea o imagine nediferenţiată asupra produsului demostrând clienţilor că li se

acordă o atenţie deosebită şi vor beneficia toţi de aceleaşi produs la aceeaşi calitate.

Cea mai cuprinzatoare clasificare împarte strategiile promotionale în:

-strategii de împingere (push strategy);

-strategii de tragere (pull strategy) .

73

Strategia push (de împingere) presupune ca marketerul sa promoveze produsul

doar catre urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta

strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pâna ce produsul va fi promovat

direct potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care îsi trimit personalul

de vânzare sa descopere noi puncte de desfacere si noi clienti.

Prin urmare, fiecare membru al canalului de distributie împinge produsul catre

urmatorul participant, pâna ce acesta ajunge la client.

Strategia pull (de tragere) implica activitati de producţie, mai ales publicitate si

promovare pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe

acesta sa solicite produse de la intermediari, determinându-i astfel pe acestia din urma sa

comande produsele la producatori.

Avi- Top va utiliza in promovarea noului produs” pui griller refrigerat” stategia

pull şi anume folosirea mesajelor publicitare direcţionate spre consumatorul final,

făcându-l pe acesta să să solicite produsul de la intermediari şi implicit aceştia din urmă

vor comanda produsul de la producător.

In promovarea noului produs firma va apela la toate suporturile media, presa

scrisă, televiziunea, radioul, panourile publicitare, construind un mesaj unitar, specific

fiecărui suport in parte.

Firma va folosi la inceput şi o promovare prin organizarea de concursuri in

magazinele de desfacere şi vor fi organizate conferinţe de presă.

Campania de promovare va porni sub deviza “Sanătate pe tavă”, iar reprezentanţii

firmei Avi- Top vor pune accent pe avantajele pe care le au persoanele care consuma

carne refrigerata şi anume că la refrigerarea carnii se semnaleaza unele modificari

neesentiale ale acesteia, ca de exemplu culoarea devine mai inchisa, iar consistenta mai

tare. Modificarile de ordin histologic si microbiologic sunt accidentale. In acelasi timp, au

loc unele pierderi in greutate.

Carnea pastreaza caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot bucura de

o scurtare a timpului pentru prepararea mancarii din carne refrigerata. Carnea matura a

animalelor devine mai frageda, cu o consistenta mai fina, suculenta, asigurand totodata

gustul si aroma

Firma are deja contracte incheiate cu postul radio Nord Est din Iaşi, radio 21, şi cu

televiziunile locale din Iaşi si Paşcani.

In urma stategiei implimentate societatea este capabilă să cunoască: denumirea

noului produs: pui griller refrigerat, categoria de produse din care face parte, momentul

74

lansării pe piaţă, rolul strategic oferit noului produs şi anume menţinerea poziţiei de

challenger pe piaţă, piaţa ţintă selectată, concurenţa, bugetul promoţional estimat.

IV.4 Supravegherea şi controlul programului de producţie

Program de producţie presupune şi verificarea periodică a modului în care acesta

se realizează. In acest context controlul programului se constituie într-una din condiţiile

de bază ale realizării integrale şi la termenele stabilite a obiectivelor.

Planul odată elaborat devine operativ şi se trece la realizarea activităţilor

prevăzute in cadrul acestuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare

analize privind stadiul realizării acţiunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obţinute.

Etapa de evaluare şi control al strategiei încheie procesul de realizare şi aplicare a

strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, in timp ce

controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui

sistem de evaluare şi control strategic al firmei este impusă in primul rând de condiţiile in

care o companie işi desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul

acestui proces fiind de a monitoriza şi evalua diferenţele existente intre obiectivele şi

performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei

in concordanţă cu modificările mediului extern.

Revizia si controlul, ultima secţiune a planului de producţie, este realizata, prin

totalitatea mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor, stabilite.

Neasigurarea realizării obiectivelor prevăzute in planul strategic de rnarketing sau a

nivelelor de control ale acestora, prevăzute in planul tactic de producţie, impune

corectarea planului de producţie, a obiectivelor si strategiilor după efectuarea, in

prealabil, a unei analize SWOT.

Controlul programului de producţie are scopul de a stabili măsura in care au fost

realizate in timp acţiunile cuprinse in programul de producţie, evaluarea rezultatelor

oferind informaţii pentru fundamentarea si perfecţionarea viitoarelor programe de

producţie.

Controlul intocmirii programului de producţie urmăreşte corectitudinea stabilirii

acţiunilor, disponibilitatea resurselor alocate, gradul de armonizare a rezultatelor parţiale

75

si mixurilor de producţie, stabilirea corecta a duratei fiecărei acţiuni in raport cu

programele anterior executate ori in funcţiune, repartizarea corespunzătoare a sarcinilor in

cadrul colectivului de execuţie a programului de producţie.

Controlul executării programului de producţie urmăreşte in principal respectarea

duratelor operaţiunilor si calitatea alocării resurselor pe fiecare activităţi in parte.

Operaţiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul programului de

producţie, realizându-se o evaluare globala a efortului de producţie, si pe verticala, la

nivelul fiecărei activităţi. Controlul programului de producţie se realizează cu ajutorul

mai multor metode si tehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, si anume:

1) analiza cheltuielilor si vânzărilor ce are ca scop stabilirea unui bilanţ al profiturilor si

pierderilor, in funcţie de efortul depus si de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate

fi de ansamblu sau secvenţială pe produs sau destinaţie turistica, pe piaţa turistica si

segmente ale acesteia, pe sezon etc.

2) analiza eficientei activităţii de producţie care se efectuează in funcţie de nivelele

stabilite, utilizând si indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piaţa).

Datorita faptului ca in cadrul unui program de producţie sunt aflate doar o parte

din resursele întreprinderii, este dificila evaluarea eficientei lui globale, eficienta

exprimându-se frecvent numai in raport cu resursele dislocate prin programul respectiv.

Astfel, se poate afirma ca eficienta unui program de producţie este data de gradul de

realizare a obiectivelor stabilite in planul de producţie. Ea este determinata prin analiza

comparativa a cheltuielilor si veniturilor din vânzări, in urma careia se comensureaza

efortul depus si efectul realizat exprimând nivelul desfacerilor atins prin punerea in

aplicare a programului de producţie.

Eficienţa constituie un criteriu major in toate etapele de elaborare a programului

de rnarketing, în sensul ca evidenţiază eforturile si efectele financiare atât ale diverselor

acţiuni, cat si ale programului in ansamblu, servind fundamentării corecte a viitoarelor

decizii si programe de producţie.

Eficienta unui program de producţie poate fi abordata atât sub aspect cantitativ,

cat si sub aspect calitativ. In primul caz, se exprima prin indicatori măsurabili ce pun in

valenţa eforturile exprimate valoric sau in unităţi naturale cu efectele surprinse in aceleaşi

unităţi de măsură. Al doilea caz vizează o serie de aspecte de ordin calitativ ce se răsfrâng

de regula, pe termen lung asupra performantelor întreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se

utilizează volumul vânzărilor, cota de piaţă, numărul de consumatori etc., toţi având

influenta asupra dimensionării venitului ce constitute sursa de acoperire a efortului. Ca

76

indicatori calitativi, se utilizează formarea si îmbunătăţirea imaginii întreprinderii

turistice, formarea notorietăţii pe piaţă etc. Ei influenţează sau sunt rezultatul unor

subindicatori, cum sunt fidelizarea c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate, creşterea

gradului de satisfacţie a clientului fidelizat fata de prestaţia turistica etc. Un alt element

esenţial in aprecierea ofertei de către consumator îl reprezintă raportul calitate-preţ, ce

trebuie îmbunătăţit in permanenţa.

Spre deosebire de eficienţa economica a unui produs, serviciu sau întreprindere,

eficienta programului de producţie urmăreşte pe termen lung indicatori ca fidelitatea

consumatorului, notorietatea întreprinderii, cota de piaţă si consolidarea imaginii.

Pe termen scurt aceşti indicatori pot avea efecte economice negative, dar pe

termen lung ei pot conduce la favorizarea poziţiei pe piaţa şi implicit la efecte economice

pozitive (profit).

Pentru ca programul de producţie să devină un real succes pentru firma Avi-Top,

acesta trebuie să fie supravegheat îndeaproape şi in fiecare etapă pentru că doar aşa se vor

putea lua măsurile necesare atingerii obiectivelor.

Un model de elaborare a unui plan economic de dezvoltare

Elaborarea plan economic de dezvoltare reprezintă un proces complex şi

dinamic, care necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte

bună cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern care influenţează activitatea,

studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe, o bună documentare privind

prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a produselor, a vieţii economice, politice şi sociale.

În figura se prezintă un model de elaborare a unei plan de dezvoltare.

Potrivit acestui model, procesul de elaborare a plan economic de dezvoltare

comportă patru etape distincte şi o activitate finală de evaluare a strategiei şi de

control a aplicării acesteia.

Prima etapă în procesul de elaborare a strategiei de dezvoltare o constituie

“Analiza situaţiei curente”. În cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea misiunii

întreprinderii agro-alimentare se face o identificare a strategiei prezente şi trecute şi se

efectuează o diagnoză a performanţei prezente şi trecute înregistrate.

77

Identificând misiunea este necesar să se constate dacă aceasta corespunde

noilor condiţii sau este necesar să se aducă corecturi sau să fie stabilită o nouă

misiune, prin precizarea produselor sau a pieselor pe care să fie desfăcute acestea.

Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se capete răspunsuri

cu privire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a măsurii în care ea a suferit

modificări, dacă strategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite prin

misiune.

Pentru a putea să se aprecieze în ce măsură startegia folosită în trecut şi în

prezent corespunde organizaţiei se face o diagnoză a performanţelor trecute şi

prezente înregistrate de unitatea industrială, analizându-se realizările financiare

obţinute, măsura în care acestea corespund aşteptărilor, dacă se înregistrează o

evoluţie pozitivă sau, dimpotrivă un regres.

Pe baza rezultatelor şi a concluziilor obţinute în această primă etapă se trece la

cea de-a doua etapă: “Examinarea perspectivelor pentru viitor”. În cadrul acestei etape

se defineşte un set de obiective pe termen lung, efectuându-se o analiză a mediului

înconjurător şi o analiză a situaţiei interne.

Prin elaborarea obiectivelor propuse pe termen lung este necesar să se

precizeze care vor fi produsele care urmează a fi fabricate şi desfăcute, pieţele de

desfacre, costurile, lansarea de produse noi, termenul de recuperare a investiţiilor,

acţiunile cu caracter social, mărimea profiturilor, perioada de realizare a obiectivelor

ş.a.

Analiza situaţiei curente

Identificarea misiunii

Identificarea strategiei Diagnoza performanţei prezente şi trecute prezente şi trecute

Examinarea perspectivelor pentru viitorSet de obiective pe termen lung

Analiza factorilor din Analiza situaţiei interne mediul înconjurător

Set de alternative strategice pentru cursul viitorCompararea alternativelor strategice

78

Alternative strategice la Alternative strategicenivel de organizaţie economică de afaceri la nivel de superioară întreprinderi

Punerea strategiei adoptate în funcţiune

Definirea strategiilor Acţionarea asupra factorilor funcţionale de natură organizatorică

Evaluarea strategiei şi controlul

Fig. 11.1 Model de elaborare a plan economic de dezvoltare

Analiza influenţei factorilor din mediul înconjurător şi a factorilor de natură internă servesc în mod direct la desprinderea setului de obiective pentru perioada viitoare.

CONCEPTUL DE PLANIFICARE AGREGATĂ ŞI DE PLANIFICARE A CAPACITĂŢII ÎNTREPRINDERII. AGREGAREA DE TIPUL “DE JOS ÎN

SUS” ŞI DE TIPUL “DE SUS ÎN JOS”

În ţări cu o economie de piaţă ca S.U.A. se operează în mod curent cu

conceptul de planificare agregată şi de planificare agregată a capacităţii întreprinderii.

În conceptul de planificare agregată noţiunea de capacitate a întreprinderii are un conţinut mai larg decât noţiunea de capacitate de producţie, ea definind într-un sens larg potenţialul întreprinderii de a face faţă cerinţelor pieţii cu diferitele maşini, utilaje sau instalaţii, cu forţa de muncă existentă şi cu stocurile de materii şi materiale disponibile. În această accepţiune largă a conceptului de capacitate a întreprinderii, se consideră că aceasta se poate prezenta sub două forme, şi anume sub forma capacităţii fixe şi a capacităţii ajustabile.

Capacitatea fixă este determinată de numărul, felul diferitelor maşini, utilaje,

instalaţii, de volumul clădirilor, de mărimea suprafeţelor existente şi reprezintă o

limită superioară a capacităţii de producţie a întreprinderii, excepţie făcând legăturile

de subcontractare cu alte întreprinderi.

Capacitatea ajustabilă defineşte posibilităţile de creştere a producţiei

întreprinderii, în limitele capacităţii fixe, variind pe termen mediu factori cum sunt

79

mărimea forţei de muncă, numărul de ore de muncă pe săptămână, numărul de

schimburi, folosirea subcontractanţilor ş.a.

În planificarea agregată trebuie ţinut seama atât de capacitatea fixă cât şi de

cea ajustabilă, pentru că în funcţie de definirea mărimii acestora şi de cererea estimată

se poate trece la comandarea materialelor sau la angajarea personalului, care trebuie

să se încadreze în anumite limite de timp.

Planificarea agregată, prin cuprinsul ei, trebuie să prevadă pe un orizont de

timp mediu cantitatea de producţie optimă care trebuie propusă şi asigurarea

capacităţii ajustabile la cel mai mic cost pentru a putea face faţă cerinţelor pieţei.

Planificarea agregată trebuie să aibă ca obiective de bază de realizat asigurarea

fezabilităţii propunerilor de plan şi realizarea unor indicatori optimi cu caracter

economico-financiar.

Caracterul fezabil trebuie să decurgă din faptul că planurile elaborate asigură

cererea pe segmentele de piaţă care urmează a fi servite de întreprindere, iar sub

raport cantitativ să se înscrie în capacitatea întreprinderii cu caracter fix şi, după caz,

ajustabilă, iar caracterul de optimalitate, practic rar de atins, trebuie să asigure că prin

prevederile lor planurile conduc la folosirea resurselor cât mai raţional posibil iar

costurile de producţie sunt ţinute cât mai jos posibil.

Planificarea agregată, în practică se poate realiza prin două metode şi anume

prin metoda “de jos în sus”, denumită şi metoda inductivă, şi prin metoda “de sus în

jos”, denumită şi metoda deductivă.

Metoda de planificare agregată “de jos în sus” cunoscută şi ca planificarea

necesarului de resurse sau ca planificare în linii mari a capacităţii este folosită în

legătură directă cu aplicarea metodelor M.R.P. (Planificarea nevoilor materiale)

dezvoltat într-unul din capitolele următoare.

Planificarea agregată după metoda “de jos în sus” porneşte de la elaborarea de

planuri pentru produsele principale sau pentru familiile de produse şi însumează

(agregă) impactul acestor prevederi asupra capacităţii întreprinderii.

În funcţie de rezultatele comparaţiei dintre prevederile planului şi situaţia

capacităţii se adoptă sau nu varianta propusă, putându-se revizui, după caz, anumite

80

prevederi de plan, până se asigură o folosire optimă a resurselor ce definesc

capacitatea întreprinderii.

Planificarea agregată după această metodă (“de jos în sus”) se desfăşoară în

cadrul a două etape, prima etapă definind un Plan general de producţie, care ia în

consideraţie capacitatea disponibilă şi cât din aceasta va fi afectată pentru realizarea

indicatorilor de plan, iar cea de-a doua etapă, asigurând precizarea detaliată a

diferitelor sortimente care urmează a fi produse, în ce cantităţi şi la ce termene

calendaristice, definind Graficul director de producţie.

Planul general de producţie al întreprinderii trebuie să stabilească mărimea

capacităţii de care trebuie să dispună întreprinderea, numărul de salariaţi necesar şi

cantitatea de resurse materiale ce va trebui asigurată.

Exceptând cazurile întreprinderilor care execută un număr redus de produse,

produsele ce se vor fabrica se prevăd în plan pe grupe sau familii de produse şi linii de

produse, alcătuite pe baza asemănărilor de ordin constructiv, tehnologic sau în raport

cu destinaţia folosirii lor.

În cazul înreprinderilor cu cerere sezonieră, planul trebuie întocmit ţinând

seama de vârful de cerere a produselor.

Denumirea de planificare agregată după metoda “de jos în sus” defineşte

faptul că planul de ansamblu al întreprinderii se întocmeşte prin însumarea de jos în

sus a proceselor economice şi a resurselor necesare.

Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” constă în aceea că se

elaborează un ritm de creştere general sau agregat al producţiei la nivelul conducerii

întreprinderii şi un plan de ansamblu, potrivit dorinţelor conducerii, defalcat pe

perioade în orizontul de plan stabilit, planul pe primele perioade fiind destul de ferm,

urmând ca acest plan să fie dezagregat în planuri individuale fezabile şi, de dorit, pe

diferitele unităţi de producţie (secţii, ateliere), iar în cadrul acestora, pe locuri de

muncă.

Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” se face în unităţi natural-

convenţionale (sau, aşa cum li se mai spune, în pseudoproduse), prezintă anumite

dificultăţi în procesul de dezagregare pe unităţi de producţie, în cazul în care

amestecul de produse variază în timp iar aceste produse solicită resurse diferite.

Folosirea metodei “de sus în jos” în cadrul planificării agregate se poate

prezenta la rândul ei în două subgrupe de metode, prima subgrupă de metode

81

bazându-se pe aprecieri subiective pentru a propune mai multe alternative de plan şi

de folosire a resurselor, pentru a determina în final care este varianta de plan cea mai

bună, cea de-a doua grupă cuprinzând metodele care încearcă să modeleze matematic

costurile planurilor şi să determine pe această bază cel mai bun plan.

Cea de-a doua subgrupă presupune ca o variantă folosirea acelor metode care

să permită găsirea pe cale matematică a soluţiei optime pentru costurile de producţie

şi a determina pe această bază planul optim sau, ca o a doua variantă, bazată pe

folosirea acelor metode prin care calculatorul caută să găsească varianta de plan care

poate fi realizată la un cost minim.

În cadrul planificării agregate, considerând întreprinderea ca un sistem şi

diferitele compartimente productive sau funcţionale ca subsisteme trebuie avută în

vedere teza potrivit căreia optimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor

subsistemelor.

La nivelul subsistemelor întreprinderii, diferitele variabile ale acestora

reprezintă factori de luare a deciziilor în decursul timpului.

În această abordare, activitatea serviciului de aprovizionare se poate exprima

ca o funcţie u(x1, x2, …, t), cea de producţie printr-o funcţie v(g1, g2, …, t), cea de

vânzări printr-o funcţie w(z1, z2, …, t).

În aceste condiţii, eficacitatea globală a întreprinderii, ca sistem de producţie,

se exprimă printr-o funcţie de tipul următor:

E = F u(x1, x2, …, t), v(y1, y2, …, t), w(z1, z2, …, t) (11.10)

în care:

(11.11)

82

P

v(y1, y2, …, t)

V

w(z1, z2, …, t)

A

u(x1, x2, …, t)

Determinarea analitică a eficacităţii optimale a sistemului se face calculând

valorile extreme E, luând în consideraţie derivatele parţiale în raport cu diferitele

variabile, potrivit relaţiilor:

…… (11.12)

……

De aici rezultă că eficacitatea optimă nu se obţine prin optimizarea fiecărui

subsistem luat în mod izolat ci prin participarea fiecărui subsistem la realizarea unui

obiectiv comun.

În general, modelarea unui sistem de o manieră exactă este greu de realizat,

dacă nu chiar imposibilă, ceea ce impune ca în cazul folosirii modelării matematice să

se ia în consideraţie principiile directoare care stau la baza funcţionării sistemului,

rezultatele rezolvării modelelor matematice fiind necesar să se analizeze cu mare

atenţie pentru a se putea adopta decizii raţionale pe baza lor.

83

V Concluzii şi propuneri

In urma discuţiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat că

deşi, produsele Avi-Top se ridică la un nivel de calitate foarte bun, uneori firma

întâmpină probleme ce trebuie soluţionate urgent. In acest context se impune definirea

problemelor ce trebuie urmărite şi găsirea strategiilor adecvate pentru soluţionarea lor

rapidă şi eficientă.

Analizând situaţia economică a firmei, aflăm că S.C Avi-Top S.A este cea mai

mare unitate de profil din judeţul Iaşi, având o tradiţie şi calitate recunoscută a

produselor.

Societatea are numeroase avantaje faţă de concurenţă având o reţea proprie de

producţie a materiei prime bine organizată şi stabilă, o reţea proprie de magazine şi de

distribuţie pentru magazinele proprii şi ale partenerilor, deasemenea o capacitate crescută

de producţie datorită achiziţionării de utilaje moderne şi performante.

Situaţia internă şi externă a firmei este una care să permită implementarea unei

strategii de inovare, de introducere a unui nou produs. Misiunea societăţii este element de

referinţă pentru procesul de planificare, stabilind graniţele in care operează unităţile

strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de producţie. Viziunea

este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a intregului personal

pentru conceperea şi aplicarea strategiei firmei de introducere a unui nou produs.

Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor seriozitate, aceştia achiziţionând

produsele cu o foarte multă siguranţă datorită calităţii. Acest aspect nu poate fi decât

îmbucurător pentru Avi-Top, deoarece noul produs este derivat dintr-un produs al firmei

cu care clienţii sunt obişnuiţi, insă in stare congelată. Un aspect deosebit de important

pentru reuşita obiectivelor pe care firma le-a fixat, anume să satisfacă nevoile clienţilor

săi la cele mai ridicate standarde, atacarea concurenţei şi consolidarea poziţiei pe piaţă şi

chiar atragerea unui segment nou de clienţi, este analiza atentă a concurenţei.

Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a

conturat legătura durabilă cu toţi clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a

reprezentat pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de

promovare.

84

Firma speră intr-un avantaj concurenţial notabil prin introducerea pe piaţă a noului

produs “pui griller refrigerat” mai ales că este prima firmă care si-a propus introducerea

cărnii refrigerate şi pe piaţă din Moldova, regiune unde societatea are o cotă de piaţă

ridicată.

Avi-Top are capacitatea de a rămâne printre primele firme producătoare de carne

de pasăre din ţară, datorită faptului că este recunoscută pentru numele, calitatea

produselor sale şi întotdeauna elaborează strategiile potrivite pentru menţinerea acestei

poziţii. Firma oferă o gamă largă de produse ce sunt realizate prin intermediul

echipamentelor moderne şi automatizate.

Menţinându-şi poziţia pe piaţa internă a industrializării şi comercializării cărnii de

pui Avi-Top ar putea să adopte o strategie de intensificare a activităţii comercializării

preparatelor spre export şi chiar ar putea începe prin comercializarea acestui nou produs

in cazul in care observă rezultate pozitive in ţară. Produsele societăţii având aşa o bună

calitate merită să fie recunoscute, comercializate şi pe plan internaţional.

In concluzie, putem afirma ca S.C Avi-Top S.A Iaşi poate fi considerată drept un

model pentru celelalte întreprinderi, deoarece întotdeauna reuşeşte să elaboreze programe

de producţie care să- asigure succesul atrăgând tot mai mulţi clienţi.

Această firmă, datorită personalului calificat şi strategiilor adoptate, a ştiut încă

de la început să se menţină pe piaţa, cu lucruri noi şi inovatoare.

Toată analiza efectuată in cadrul acestei firme nu demonstrează decât Avi- Top

S.A este pregătită să pună in practică acest program de producţie şi va reuşi prin lansarea

noului produs să-i depăşească şi să-i intimideze pe contraconcurenţii săi de pe piaţă

produselor agroalimentare.

85

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

În urma analizei diagnostic privind activitatea desfăşurată de S.C.

AVICOLA SA. Bucureşti în perioada 2002-2006 se impun următoarele concluzii cu

caracter general:

Având în vedere profilul de activitate al unităţii şi ţinând cont de problemele

cu care se confruntă societatea putem aprecia că aceasta desfăşoară o

activitate profitabilă. Acest aspect este reliefat şi de faptul că societatea

înregistrează profit pentru toate categoriile de produse.

Din activitatea financiară şi cea excepţională societatea a înregistrat

pierderi la nivelul fiecărui an, fapt ce a condus la diminuarea profitului obţinut

pe ansamblul activităţii.

Pentru o desfăşurare corespunzătoare a activităţii de producţie societatea

dispune de spatiile necesare, precum şi de dotare tehnica în conformitate cu

fluxul tehnologic.

În ceea ce priveşte forţa de munca utilizată de unitate putem aprecia că

societatea

dispune de personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, calitativ cât

şi structural, mici excepţii existând în cadrul personalului de conducere şi

personalul TESA.

Referitor la structura de producţie este necesar să subliniem faptul că aceasta

suferă deficienţe ca urmare a faptului că societatea îşi concentrează

eforturile asupra producerii materialului biologic - puicuţe hibride de o zi,

neglijând astfel producţia de ouă pentru consum, dar mai ales producţia de pui

pentru carne, aceasta aflându-se într-o continuă scădere.

Deoarece cererea de material biologic - puicuţe hibride de o zi este într-o

continuă scădere se impune ca societatea să se orienteze spre celelalte

produse (ouă pentru consum, pui pentru carne) faţă de care piaţa manifestă o

cerere relativ constantă.

Pentru relansarea producţiei de pui pentru carne se impune ca pe viitor

societatea să recurgă la soluţii viabile, astfel încât acest produs să fie realizat

la o scară mai mare, ceea ce ar genera şi scăderea costurilor de producţie şi

implicit obţinerea unui profit suplimentar.

86

Extinderea producţiei de pui pentru carne se poate realiza prin utilizarea în

acest sens a filialelor trecute în conservare şi care pot fi folosite în acest

sens fără ca acestea să genereze cheltuieli suplimentare ocazionale de

dotările tehnologice necesare.

În condiţiile în care acţionarul majoritar ar decide sa recurgă la o infuzie de

capital societatea poate realiza un nivel ridicat al producţiei prin

înlocuirea unor linii tehnologice învechite şi achiziţionarea de echipament

modern. Acest lucru ar conduce atât la obţinerea unor producţii ridicate cât şi

de un nivel calitativ superior.

87

Bibliografie

Site-uri

www.kosarom.ro

www.newspascani.com

www.listafirme.ro/catalog/j42579_avi_top_sa

http://www.jurnaldepascani.ro/economic/

www.svedu.ro/curs/producţie/c6

88