FUNCTIILE MANAGEMENTULUICuprins1.Functiile managementului in procesul de management..12. Functia de previziune.................33. Functia de organizare..54. Functia de coordonare.65. Functia de antrenare.76. Functia de control-reglare..87. Concluzii.9Bibliografie101.Functiile managementului in procesul de managementRealizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munca. Procesele de munca derulate in ca 747i83h drul organizatiei se clasifica in:procese de executie;procese de management.Procesele de executiereprezinta ansamblul actiunilor prin care forta de munca actioneaza asupra capitalului tehnic, in vederea obtinerii de produse si servicii sau in actiuni cu caracter functional-aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal - prin care se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor.Procesele de executie sunt efectuate de executanti - muncitori si personal din aparatul managerial care nu au functii de conducere (ingineri, economisti, sociologi, tehnicieni s.a.).Procesul de managementreprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.Procesul de management este exercitat de manageri, care constituie subiectul sau sistemul conducator.La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau infornarea si comunicarea. Exercitarea tuturor functiilor managementului si adoptarea deciziilor necesita informatii relevante asupra mediului intern si extern al organizatiei. Calitatea informaa influenteaza calitatea deciziei si, implicit, calitatea procesului de management.Exercitandu-si functiile sale, managementul pune in miscare o serie de activitati specifice, grupate dupa omogenitatea lor infunctiunile organizatiei, care sunt: functiunea de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila si de personal.Toate functiile menegementului se regasesc in fiecare din functiunile organizatiei. De exemplu, in functiunea de productie se exercita functia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative si calitative privind productia, directiile de actionare in vederea realizarii obiectivelor si se aloca resursele materiale, financiare si umane necesare; se exercita functia de organizare a productiei si a muncii; se coordoneaza actiunile de productie din sectii si ateliere; se antreneaza personalul prin acordarea de stimulente materiale si psiho-sociale in vederea realizarii productiei; se controleaza realizarea obiectivelor cantitative si calitative si adopta misuri de reglare a activitatilor de productie.Prin exercitarea acestor functii ale managementului se creeaza conditii pentru derularea activitatilor de executie propriu-zise privind productia.In formularea si delimitarea functiilor managementului este necesar sa aiba in vedere urmatoarele cerinte:functiile managementului sunt actiuni universale, tipice care sunt efectuate in mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, indiferent de complexitatea acestuia;actiunle componente ale functiilor conducerii urmeaza una dupa alta intr-o anumita succesiune in timp;fiecare functie are un inceput si un sfarsit si, in consecinta, functiile sunt relativ independente, insa fiecare functie exercita o influenta asupra celorlalte functii, fiind influentata la randul ei de celelalte functii; asadar, infoemarea si decizia nu sunt functii distincte ale conducerii, intrucat ele se regasesc in toate functiile;actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, ele se schimba in timp sub influenta unor factori, cum sunt: progresul stiintifico-tehnic, mediul ambiant extern al firmei, dezvoltarea stiintei managementului, obiectivele economiei nationale si ale verigilor ei componente intr-o anumita etapa de dezvoltare s.a.; in consecinta, anumite actiuni componente ale diferitelor functii se pot constitui in funtii de sine statatoare, daca actiunile respective dobandesc o mare importanta intr-o anumita etapa.Pornind de la aceste cerinte, precum si de la diferite puncte de vedere asupra functiilor managementului, managerii trebuie sa exercite urmatoarele functii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control reglarea;2. Functia de previziuneFunctia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatil de actiune in vedera realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.Previziunea raspunde deci la intrebarile: "ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.Rezultattele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale: prognoze; planuri; programePrognozeleacopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.Prin studiile de prognoza se evidentiaza tendintele evolutiei mediului ambiant si ale organizatiei.Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate. Planurile se fundamenteaza pe baza obiectivelor si orientarilor stabilite prin strategie, tactica si politica pe care le detaliaza si le fundamenteaza mai riguros.Programelesunt a teria modalitate principala de concretizare a previziunii. Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprin previzionari referitoare la activitatile de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi schimb s.a.Ultimele decenii au marcat procese spectaculoase in domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan operational, expresia saltului calitativ inregistrat o constituie imbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitatilor agentului economic, ce cuprinde, prinre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie etc.In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala este: reconsiderarea abordarii functiei de previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrala la nivelul agentului economic.Exercitand functia de previziune cu componentele sale, managerii promoveaza, totodata, schimbari structurale la nivelul firmei. Asadar, functia de previzune este strans legata de managementului schimbarilor.3. Functia de organizareFunctia de organizare desemneza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, opretii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.Deci, functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, in mod indirect, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau.Dupa domeniul la care se refera, deosebim: organizarea productiei, organizarea muncii si organizarea managementului.Organizarea productieicontine actiuni care se refera la: definirea structurii de productie; conceperea si functionarea sistemului de reparatii, a sistemului de transport intern, a celui de control a calitatii produselor; alegerea metodelor de imbinare a factorilor de productie.Organizarea munciicuprinde un ansamblu de actiuni privind diviziunea muncii pe operatii, selectia personalului, servirea normala a locurilor de munca, stabilirea ritmului normal de munca, normarea muncii, stimularea eficienta a angajatilor, crearea conditiilor ergonomice ale muncii.Organizarea managementuluicuprinde in principal actiuni prin care se constituie structura organizatorica a conducerii organizatiei si sistemului informational al acesteia.In firma moderna, organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre acestea mentionam: analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama si organigrama.De retinut, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii: functie a managementului si domeniu de sine statator, ce nu se exclud, ci, dimpotriva, sunt complementare, evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome.Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ, flexibil si dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa in functie de caracteristicile agentilor economici si mediului ambiant, astfel incat sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile.4. Functia de coordonareFunctia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.Functia de coordonare cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager creaza si mentine armonia intre activitatile si oamenii pe care ii conduce, intr-un mediu ce se afla intr-o continua schimbare.Coordonarea se refera la armonizarea activitatilor cuprinse in cadrul unei functiuni, armonizarea activitatilor specifice diferitelor functiuni, armonizarea deciziilor adoptate la diferite niveluri erarhice.Coordonarea reprezinta dinamica functiei de organizare, a carei necesitate rezulta in principal din:-dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;-complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed-back" operativ, permanent de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.Prin organizare se creeaza statica sistemului statica sistemului conducator, a celui condus si a sistemului legaturilor dintre acestea. Adica, se definsc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea conferite lor, se proiecteaza aria de coordonare conferita fiecarui manager prin stabilirea ponderii ierarhice, se definesc compartimentele si atributiile lor, se concepe ansamblul relatiilor oranizationale intre posturi si compartimente.Prin coordonare se pune in miscare cadrul organizatoric proiectat si se aduc corectii in functie de disfunctionalitatile care apar ca urmare a actiunii unor factori destabilizatori, mentinand armonia intre activitatile si personalul condus.Din analizele efectuate a rezultat ca, coordonarea imbraca doua forme:bilaterala, care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce asigura preantampinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a "feed-back"-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in special din partea managerilor.multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga, in deosebi in cadrul sedintelor. In conditiile firmei moderne ponderea coordarii multilaterale creste ca urmare a proliferarii sistemelor de management de tip paricipativ.Coordonarea are la baza comunicarea si sedinta, ca modalitati concerete prin care se realizeaza actiunile acestei functii a managementului.Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, ale carei efecte dificil de evaluat, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementuli. Realizarea coordonarii la un nivel calitattiv superior confera activitatilor societatilor comerciale o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate, caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata. In conditiile cresterii dependentei managementuli de resursele umane se amplifica importanta coordonarii.5. Functia de antrenareFunctia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza.Deci scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectvelor ce-i revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?In conceptia clasica amanagementului actiunile executantilor se declansau prin comanda, bazata pe ordine si disprzitii. In aceasta conceptie se separa net munca manageriala de cea de executie, ceea ce constituia o bariera in valorificarea experientei si creativitatii personalului.In conceptia moderna, fundamentul antrenarii il reprezinta motivatia in munca a personalului, care reprezinta satisacerea mobilurilor interne ale oamenilor, innascute sau dobandite, constiente sau inconstiente, care ii determina sa realizeze o actiune sau sa atinga un obiectiv. Acolo unde nu exista interes nu exista nici actiune eficienta.Motivarea rezida in corelarea satisfcerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatelor obtinute, estepozitivasaunegativa.Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritati executantilor.Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor.In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munca si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaza rezultate economice mai mari.Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:a)sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati.b)sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei.c)sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.O alta componenta importanta a antrenarii o reprezintaleadership-ul, care, in sens restrans, reprezinta modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii sarcinilor si obiectivelor atribuite.6. Functia de control-reglareFunctia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.Aceasta functie raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".Rolul principal al acestei functii il reprezinta asigurarea realizarii obiectivelor organizatiei in conditiile dinamismului mediului intern si extern in care acesta actioneaza.Aceasta functie contine doua grupe mari de activitati - de control si reglare - strans legate intre ele. Reglarea presupune controlabilitatea evolutiei organizatiei ca sistem si a subsistemelor ei componente, iar controlul urmareste ca finalitate tocmai adoptarea masurilor de reglare a activitatii in vederea atingerii obiectivelor organizatiei.Principalele activitati ale functiei de control-reglare sunt urmatoarele:evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei, verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat;compararea realizarilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele stabilite initial si evidentierea abaterilor;identificarea cauzelor care au generat abaterile;adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corectiilor care se impun si de adaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant.Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului sau programului - an, trimestru, luna etc. O evaluare eficace se realzeaza de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporita asupra puntelor strategice si in perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.De asemenea, functia de evaluare-control trenuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, deci de preantampinare a deficientelor si, daca acestea s-au produs, corectiv. In firma moderna, cotrol-evaluarea de tip constatativ a disparut, fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza-efect, cu un control activ, concretizat in decizii si actiuni manageriale eficace.Economia de pita impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si actiunilor managementului agentului economic.Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, in special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.7. ConcluziiFunctiile managementului nu se manifesta cu aceeasi intensitate de-a lungul unei etape, care, asa cum am aratat, se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru, sau o luna.Functia de previziunese manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape, cand se fundamenteaza componente ale previziunii specifice etapei viitoare, si la inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste componente.Organizareaare aceeasi evolutie, intrucat aceasta functie este strans legata de previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizarii obiectivelor previzionate.Coordonarease manifesta mai intens in perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele de fundamentare si definitivare a obiectivelor si a cadrului organizatoric necesar realizarii acestora.Functia de antrenarese realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in permanenta interesul executantilor pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei functii se intensifica la sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele in functie de gradul de realizare a obiectivelor.Functia de control-reglarese manifesta in tot intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un control previzional si operativ asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management cand se face o evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de reglare a activitatii pentru o etapa viitoare.Pentru exercitarea eficienta a acestor functii se concepe un ansamblu de reguli, metode si instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei functii, se organizeaza un sistem de informatii si comunicare privind problematica specifica domeniului condus, se concepe o structura organizatorica prin care se precizeaza aria de coordonare si control atribuita fiecarui manager, precum si obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile atribuite, se concepe un sistem de stimulente prin care managerul sa realizeze eficient functia de antrenare a personalului.

3.1. Metode i tipuri de conducere.Conducerea practic, art, tiin. n expresia ei general, se poate de afirmat, c conducerea este o form de activitate uman. Dup cum accentueaz muli cercettori n domeniu, de-a lungul timpului conducerea a aprut i s-a dez-voltat n trei ipostaze: ca practic, art i tiin.Conducerea ca practic este cea mai veche i cea mai simpl modalitate de dirijare cu activitatea altor persoane. Conducerea era redus la o simpl aciune practic, iar conductorul avea sarcina de a gsi modaliti de aciune concrete pentru rezolvarea problemelor care apreau.Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i modalitile prin care conductorii ncercau s ajung la atingerea obiectivelor. Competenele i abilitile, celor ce desfoar activitatea de conducere ncep s joace un rol primordial pentru eficiena muncii. Pentru a reui era nevoie de cu-tat, sau chiar inventat, noi procedee i reguli de aciune. n aceast nou ipostaz, conducerea vizeaz priceperea i iscusina conductorului de a alege cele mai bu-ne modaliti de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor fixate. Deci, de la o simpl practic, se ajunge la transformarea conducerii ntr-o art, iar rezulta-tele spre care se tinde n activitate depind n mare msur de arta conductorului.Procesul de conducere n societatea contemporan este practic imposibil fr o reflecie teoretic, fr utilizarea metodelor specifice de cercetare, descoperirea i formularea legitilor de manifestare a fenomenelor specifice din acest dome-niu. Deci, se poate de spus, c se trece de la conducerea empiric la conducerea tiinific.Metode de conducere. Etimologic cuvntul metoda provine de la grecescul methodos, care nsemn cale, urmrire, mod de expunere.n literatur se ntlnesc mai multe definiii, care descifreaz sensul acestui cuvnt. Evideniem cteva din ele.Din punct de vedere conceptual, metoda prezint totalitatea instrumentelor, procedeelor i tehnicilor utilizate pentru influenarea i transformarea realitii obiective cu scopul obinerii unor rezultate dorite, ori metoda de conducere pre-zint modalitile concrete de aciune a subiectului de conducere asupra obiectului de conducere pentru realizarea anumitor scopuri.O alt definiie ar fi, c metoda de conducere este maniera n care managerii, cu ajutorul unui complex de instrumente, i exercit influena asupra factorilor de care dispun n scopul folosirii lor raionale, pentru a atinge obiectivele prestabilite.tiina i practica conducerii deine foarte multe metode de conducere care pot fi clasificate dup diferite criterii.73Criterii de clasificare a metodelor de conducere:1. Dup durata de timp. Dup acest criteriu se evideniaz 3 grupe de metode: conducere curent (zile, sptmni); conducere tactic (1-3 ani); conducere strategic (3-5 ani).2. Dup etapa procesului managerial. n dependen de etapa procesului manage-rial se ntlnesc: conducerea previzional (corespunde fazei de previziune); conducerea operativ (n care se iau decizii i se stabilesc elementele con-crete legate de perfecionarea activitii sistemului); conducerea postoperativ (n care se iau decizii finale i se ntreprind aciuni de evaluare a rezultatelor unui ciclu de conducere).3. Dup metodele, principiile i modalitile de realizare se evideniaz: conducerea colectiv (n care se iau deciziile n comun, de ctre toi cei care fac parte din echip); conducerea normativ (care se bazeaz pe reglementri prevzute de legi, regulamente, programe etc.); conducerea colegial (ce atrage dup sine conflicte de interese); conducerea empiric (bazat pe experiena proprie a conductorului); conducerea participativ (care const n studierea n comun i selectarea va-riantelor optime pentru obiectivele organizaiei); conducerea tiinific (care se bazeaz pe legi bine determinate); conducerea unipersonal (realizat exclusiv de o singur persoan); conducerea situaional (se bazeaz pe stiluri de conducere adaptabile situa-iei la momentul dat).4. Dup modul de aciune (este o clasificare mai des ntlnit n literatura de spe-cialitate). Din aceast grup fac parte: metodele administrative; metodele economice; metodele socio-psihologice.Metodele administrative:1. Se realizeaz prin aciunea direct a conductorilor, patronilor asupra sub-ordonailor. Se exprim prin: contracte, ordine, reguli, regulamente, alte documen-te de normare, care reglementeaz activitatea subordonailor, asigurnd disciplina i responsabilitatea n organizaie.2. Cu ajutorul lor se formeaz principalele sisteme de conducere sub form de rela-ii care determin drepturile i obligaiunile subdiviziunilor i a fiecrui individ n parte.3. Aceste metode se bazeaz pe o motivaie autoritar, ce reiese din subordonarea fa de legi, ordine, superiorul dup postul ocupat etc. Nerespectarea acestor rela-74ii finalizeaz cu folosirea sancionrilor (observaii, substituirea din post, elibera-rea din post etc.).Metodele economice:1. Constau n aciunea asupra intereselor economice ale subordonailor prin plata muncii, credite, profituri, impozite .a., care permit s se organizeze un me-canism eficient de munc.2. Se bazeaz pe utilizarea stimulenilor, ce asigur cointeresarea i responsa-bilitatea conductorilor fa de rezultatele deciziilor luate i care asigur cointere-sarea subordonailor n a fi cu iniiativ n munca pe care o ndeplinesc, fr a fi impui s fac acest lucru.3. Presupun o motivare material, adic orientarea spre realizarea anumitor indici sau sarcini, ndeplinirea crora vor duce la apreciere material. Ctre astfel de metode se refer: planificarea, stimularea, autogestiunea etc. Se folosesc att la nivel microeconomic ct i macroeconomic.Metode socio-psihologice:Pentru a atinge o eficacitate maxim de conducere sunt necesare i motivaii morale. Prin ele se acioneaz asupra contiinei subordonailor, asupra intereselor sociale, religioase, etnice.Din aceast grup fac parte: testarea; intervievarea; anchetarea etc.Aceste metode trebuie privite n interaciune i unitate, de oarece utilizarea lor complex ajut la realizarea optimal a scopului.Tipuri de conducere. Reieind din metodele de conducere se cunosc mai multe tipuri de conducere, dintre care mai des utilizate sunt:1. Conducerea pe produs care const n delegarea responsabilitilor manageriale pentru toate problemele legate de un produs sau un grup de produse unei conduceri specifice i separate din cadrul organizaiei. Dac conducerea tradiional este bidi-mensional (ierarhic i funcional), atunci n acest caz se vorbete de conducere tridimensional - conducerea de produs, adic, toate activitile de cercetare, produce-re, realizare etc. sunt dirijate de conductorul de produs. Acest sistem este practicat cel mai frecvent n industria de medicamente, distribuia medicamentelor, dar i n farmacie (farmacist, responsabil de elaborri; de preparate magistrale etc.)2. Conducerea prin buget. Metoda are un profund caracter economic, urm-rind n detaliu cheltuielile, veniturile, profitul sau pierderile totale, contribuind astfel la obinerea unor rezultate optimale: urmrete ncadrarea cheltuielilor n costurile planificate; utilizeaz ca instrument al conducerii bugetul de venituri i cheltuieli;75 cheltuielile sunt stabilite pe fiecare obiectiv i pe ansamblul sistemului.3. Conducerea prin consens. Se realizeaz prin adoptarea deciziilor cu acor-dul unanim al participanilor la procesul de elaborare a deciziilor.4. Conducerea prin excepii. Conducerea prin excepii, dup H.B. Maynard poate fi definit ca un sistem de identificare i comunicare, care semnaleaz conductorului, cnd este nevoie de intervenia lui i rmne tcut atunci, cnd intervenia acestuia nu este necesar. Se bazeaz pe transmiterea i reinerea se-lectiv a informaiilor privind abaterile pozitive i negative, fiecare nivel ierarhic avnd competena de a lua decizii n funcie de gravitatea abaterii, prin aceea c abaterile mari trebuie s ajung obligatoriu la nivelul ierarhic superior. Scopul acestei metode const n simplificarea procesului de conducere, elibernd timp conductorului pentru rezolvarea problemelor, care ntr-adevr cer intervenia sa i s nu piard timp pentru problemele care pot fi rezolvate fr participarea sa.5. Conducerea prin obiective. Este una din cele mai des folosite metode de conducere, iar unele principii ale ei se aplic i la utilizarea altor metode. Aceast metod asigur rezolvarea rapid i eficient a unor lucrri complicate sau comple-xe n termenele stabilite i cu cheltuieli minime. Se bazeaz pe determinarea rigu-roas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor. Avantajele acestei metode con-stau n individualizarea bugetelor de cheltuieli, n realismul stabilirii obiectivelor, stimularea creativitii, creterea motivaiei personale, promovarea autocontrolului, sporirea responsabilitii i eficienei ntregii activiti, dar i a satisfaciei angajailor.6. Conducerea prin proiecte. Este utilizat n realizarea unor obiective com-plexe, precis definite, cu participarea unui colectiv larg de specialiti, cu diferite specializri, integrai temporar ntr-o structur organizatoric autonom. Dup realizarea proiectului, aceast structur se va desfiina.Exist cteva forme de conducere prin proiecte: Conducerea cu responsabilitate individual, cnd responsabilitatea desfurrii i realizrii proiectului revine conductorului de proiect. Conducerea cu responsabilitate colectiv (stat major), cnd, responsabilitatea revine conductorului mpreun cu un grup de specialiti, prestabilii anterior. Forma mixt, se aplic n organizaiile mari (industriale, tiinifice, inginerie tehnologic i proiectri).7. Conducerea prin delegare. Const n atribuirea temporar de ctre mana-ger, unui subordonat, a uneia dintre sarcinile de conducere, nsoit de autoritatea i responsabilitatea respectiv. Pentru utilizarea eficient a metodei este necesar de respectat anumite reguli: Sarcinile de mare responsabilitate (strategice, de personal) nu se deleg. Sarcinile, competenele i responsabilitile trebuie s fie clar precizate i de-finite, dac este posibil n scris.76 Rezultatele ce se ateapt, trebuie s fie stabilite clar de la nceputul delegrii. Controlul, pe care -l efectueaz conductorul, trebuie s se concentreze asu-pra rezultatelor obinute i nu la modalitatea cum au fost realizate.3.2. Stiluri de conducere.Fiecrui tip de conductor i corespunde un stil de conducere. Analiznd mul-titudinea tipurilor, reiese c fiecare conductor are un mod aparte de a conduce, dar exist i modaliti ce au elemente comune i care pot fi grupate.Dup E. Mihuleac, stilul de conducere prezint modul personal, specific de a gndi, de a aciona i de a se comporta, un sistem de modaliti de aciuni cu scop bine determinat de intervenie n activitatea celor condui prin influenarea lor activ. Deci, stilul de conducere reflect arta conductorului de a se adapta situaiilor ivite, de a nelege imediat esena problemelor i de a le trata prin utili-zarea celor mai potrivite metode.Din perspectiva psihosocial stilul de conducere poate fi definit ca fiind mo-dul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Aceleai exigene pot fi trans-puse n maniere diferite, deci prin stiluri de comportament diferit, datorit trstu-rilor individuale de personalitate a fiecrei persoane, dar i a numeroilor factori, diferii sau asemntori, care influeneaz stilul. Pentru a recunoate stilul de con-ducere este necesar de a cunoate factorii care-l influeneaz, respectiv: personalitatea cadrului de conducere pregtirea, aptitudinile, temperamen-tul, voina, atitudinile; colectivul condus calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fa de munc i atmosfera general din colectivul condus etc.; stilul nivelurilor ierarhice superioare i competena acordat cadrului de conducere cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind s-i copieze pe cei de la nivel superior; independena de conducere cmp decizional larg, mijloace legale de sti-mulare la dispoziie sa, etc.; motivaia atracia ctre funcia de conducere; filozofia despre oameni relaiile, n calitate de manager, cu toi colaboratorii din compartimentul condus; performanele obinute reprezint un factor deosebit de care depinde, ntr-o msur important, atitudinea fa de munc i atmosfera din colectiv.n literatura de specialitate, numrul tipologiilor stilurilor de conducere este foarte mare. Abordrile de clasificare a lor de ctre diferii autori este variat i nu exist o unitate de preri n aceast problem. La baza clasificrii lor stau nume-roase puncte de vedere i criterii simple, duble, multiple. n aceast ordine de77idei, prezentm doar unele stiluri de conducere grupate n funcie de cele mai inte-resante criterii de grupare.Clasificarea managerilor n funcie de atitudinea fa de responsabilitate. Din acest considerent deosebim:Stil repulsiv corespunde celor care evit responsabilitile, refuz promova-rea, manifest un respect exagerat fa de independena celorlali; are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii, ia decizii puin eficiente.Stil dominant sunt persoane dinamice, agitate, crend n jurul lor un climat de tensiune i conflicte. n caz de eec vor cuta un vinovat. Nu accept ideea c pot grei. Sunt dornici de a ocupa posturi ct mai nalte. Fiind convini de superio-ritatea lor, refuz alte puncte de vedere, i impun deciziile i caut vinovai n cazul unor eecuri, ceea ce le diminueaz serios ansele de perfecionare; acio-neaz cu fermitate i perseveren n sensul atingerii elurilor fixate, chiar n con-diii de incertitudine;Stil indiferent nu sunt interesai de posturi nalte, dar dac ajung acolo, dau dovad de eficien, datorit echilibrului i contiinciozitii. Au capacitatea de a-i forma o imagine real despre sine i ceilali.Clasificarea managerilor n funcie de autoritate. Dup modul n care se im-pune conductorul se ntlnesc:Stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor. Favorizeaz ne-mulmirea subalternilor, stinge interesul lor profesional. n absena conductoru-lui productivitatea grupului scade simitor. Stilul autoritar se utilizeaz n situai-ile, cnd: subordonatul nu iubete s munceasc; fuge de munc; este necesar de a-l impune, controla, ndrepta pentru munc; subordonatul prefer s fie condus; se ferete de responsabilitate; subordonatul are nevoie de protecie.Managerul -i impune deciziile sale, sprijinindu-se pe Teoria X a lui Mc Gregor.Efectele practicrii stilului autocrat de conducere de cele mai multe ori sunt negative i se exprim prin: absena aproape total a tendinei subordonailor de a lua iniiativa; dimpotriv ei manifest tendina de supunere; generarea apatiei subordonailor, sau din contra, a agresivitii fa de conduc-tor sau a altor membri; instaurarea dependenei subordonailor fa de conductor (inactivitatea lor n absena conductorului);78 creterea manifestrilor de iritabilitate i agresivitate (apariia tensiunilor inter-personale, a cuta un ap ispitor); apariia tendinei de dezagregare a grupului (fluctuaie a personalului).Stil democrat n aceast situaie conductorul are ncredere n personal, i implic n munca de determinare a scopurilor organizaiei i modalitatea de con-trol a ndeplinirii lor; asigur participarea subalternilor la repartizarea sarcinilor, ceea ce genereaz satisfacia de munc a subalternilor n absena conductorului randamentul muncii subalternilor nu scade. Stilul democrat se utilizeaz, cnd: munca este considerat o obligaie natural; subordonatul e capabil s se autodirijeze; tinde spre responsabilitate; dispune de sentimentul de raionalitate; vrea s munceasc.Managerul i impune deciziile sale, sprijinindu-se pe Teoria Y a lui Mc Gregor. Efectele practicrii stilului democrat de conducere de cele mai multe ori sunt pozitive i se exprim prin: favorizarea dezvoltrii libertii i aptitudinilor subordonailor; stimularea interdependenei colaboratorilor; generarea unui climat socio-psihologic favorabil; apariia sentimentului de noi i nu eu; impulsionarea tendinei subordonailor de a face sugestii, de a lua iniiativa; scderea agresivitii i a tensiunilor interne ale subordonailor; creterea ncrederii subordonailor n valoarea lor personal.Stil permisiv (laisser-faire) se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului. Fiecare subordonat acioneaz cum i place, ceea ce exclude colaborarea. Se pune accentul pe conducerea spontan.Clasificarea managerilor dup interesul pentru oameni, rezultate i eficien: manager altruist manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena; manager delstor (evaziv) nu manifest interes pentru eficien, relaii uma-ne, rezultate. Este cel mai slab tip de conductor; manager autocrat acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane. Are ncredere redus n oameni, este mpotriva iniiativei subordonailor; manager ezitant ia decizii numai sub presiunea faptelor, urgenelor; adept al com-promisurilor, i susine pe cei, care ar putea s-i susin ascensiunea n carier; manager promotor are ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii umane, creeaz un climat de munc favorabil, ncurajeaz colaborarea i iniia-tiva. Este un manager eficient; manager birocrat nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din79jur. Respect regulile, considerndu-le dogme; manager autocrat consecvent are ncredere n propriile posibiliti i metodele personale. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor. Obine ce vrea, dar nu tie s obin cele mai bune rezultate de la subalterni; manager realizator sau adevratul manager consider c conductorul are rolul de a organiza ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare angajat un randament maxim, dar dup posibi-litile fiecruia. tie cnd s ia o decizie singur i cnd s apeleze la grup. Re-alizeaz un climat favorabil.Folosind acelai criteriu de clasificare, R. Blake i J. Mouton au elaborat un model complex de msurare a eficacitii manageriale. Grila managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scar de la 1 la 9 i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional. n dependen- de notele primite de conductor pentru fiecare din cele dou elemente, Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de conducere (tab. 3.1.).Tabelul 3.1.Stilurile de conducere n dependen de eficacitatea managerialNr. d/oNota (preo-cupare spre rezultate)Nota (preo-cupare fa de oameni)Stil de conducere1.91Preocupare puternic fa de rezultate i slab fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocupa-rea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin aceste re-zultate.2.19Preocupare puternic fa de oameni i slab fa de rezultate. Dezechilibru n direcia opus, deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie.3.11Semn al unui conductor pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oa-meni i producie deopotriv.4.55Acesta este cel mai utilizat stil de conducere n Europa i America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pen-tru pstrarea echilibrului (status quo-ului).599Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul n-cearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar conductorul.80Din multitudinea de clasificri existente, mai menionm:1. Clasificarea managerilor dup aria deciziilor i volumul informaiilor. Dup acest criteriu conductorii se divizeaz dup cum urmeaz: echilibrat; dispus la risc; speculativ; ncrezut; ezitant; ovielnic; fricos.2. Clasificarea managerilor dup valoarea profesional i atitudinea fa de subalterni: manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subalternii; manageri valoroi, dar lipsii de stil (nestpnii, influenabili); manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subalternii; manageri mediocri sau chiar incapabili, care nu tiu s se poarte cu subalternii;3. Clasificarea managerilor dup modul de comportare cu efii ierarhici superiori: manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici; manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efi; manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi; manageri incompeteni sau mediocri, aservii efilor ierarhici.3.3. Managerul i ierarhia managerial.Conductorul (managerul) organizaiei - este persoana, care deine oficial postul de conductor (statut formal) i dirijeaz cu activitatea subordonailor. Ac-ionnd asupra subordonailor, el -i impune s-i ndeplineasc sarcinile asumate. O alt definiie stabilete, c managerii sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a resurselor (oameni, bani, timp, materiale, tehnologie, informaii).Se ntlnesc persoane care au reineri n acceptarea unui post de conducere. Ele sunt determinate de: teama de a lua o decizie, de a-i evalua colegii, de a nbui conflictele; teama de schimbri; lipsa disponibilitii de a-i sacrifica familia i timpul liber; dubii cu privire la competena sa; nesupunere la o examinare public a competenei sale.Pe de alt parte, exist i motivaii care determin dorina i acceptarea unui post de manager, cum ar fi: nevoia de putere; nevoia muncii n echip; dorina de a-i rspndi ideile; evitarea monotoniei; cutarea consideraiei sociale; ameliorarea situaiei materiale a familiei; lrgirea orizontului profesional i personal etc.81Toate activitile dintr-o organizaie, sunt efectuate de cele dou categorii principale de angajai: cadrele de conducere i colaboratorii acestora, care acio-neaz n mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace spe-cifice la realizarea obiectivelor stabilite.Astfel, colaboratorii acioneaz, folosind mijloacele de producie asupra obi-ectelor muncii, modificndu-le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc., care le-au fost stabilite n funcie de planurile i programele ntreprinderii.n acelai timp, cadrele de conducere acioneaz asupra acelorai obiecte ale muncii, ns prin intermediul colaboratorilor lor, pe care-i influeneaz s respecte programele, procedurile, tehnologiile, regulile stabilite de ei, n vederea ncadrrii organizaiei n parametrii planificai. Prin tot ceea ce fac, cadrele de conducere contribuie ntr-un mod caracteristic la procesul de producie.Dezvoltarea societii, n general, oportunitile datorate tendinei de globali-zare a economiei mondiale, orientrile specifice ale economiei naionale etc. fac ca profesia de conductor s devin, pe de o parte, tot mai complex, pe de alt parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul rspunznd n faa proprieta-rilor de felul cum a contribuit la utilizarea eficien a resurselor ce i-au fost ncre-dinate i se afl sub controlul su, n cadrul organizaiei pe care o conduce.Astzi managerii trebuie s fie n primul rnd buni specialiti n conducere i doar n al doilea rnd buni specialiti n domeniu.Trebuie de menionat, c funciile de conducere se ndeplinesc n orice orga-nizaie, dar, ele se difereniaz n dependen de 2 factori: nivelul ierarhic, la care se afl conductorii i specificul activitii lor.n funcie de nivelul ierarhic se ntlnesc 3 categorii de manageri:1. top managers (senior manageri, manageri superiori, de vrf, care au n subor-donare toate celelate niveluri ierarhice ale managementului organizaiei);2. middle managers (mijlocii, manageri de nivel mediu, care au n subordonare, att executani direci, ct i ali manageri);3. first managers (inferiori, supervizori, funcionali, operaionali, cei care dirijeaz direct cu activitatea celor, ce produc i nu au n subordonare ali manageri).Raportat la specificul activitii, deosebim manageri financiari, operaionali, de marketing, de resurse umane, de cercetare i dezvoltare etc.Aceste categorii de manageri ndeplinesc toate funciile managementului, dar n mod difereniat. Drept exemplu: managerii superiori acord mai mult timp exercitrii funciei de previziune dect managerii de nivel mediu sau operational4 Functiile managementului educationalFunctiile managementului educational, ca si a celui general se concretizeaza inactivitatile de planificare, organizare, coordonare, antrenare, control si evaluare.Aceste functii sunt indeplinite avand in vedere particularitatile nivelului deinvatamant (prescolar, liceal etc), nivelului ierarhic (inspectorat, minister), tipului deinstitutie etc. Managerul educational atat la nivelul institutiei scolare, cat si lanivelul clasei de elevi desfasoara o activitate de clarificare, de argumentare siconvingere, de motivare, formuleaza aprecieri, aproba sau vritica, stabileste moduride actiuni practica.O functie ce se realizeaza specific in managementul educational este cea deplanificare si organizare a sistemului de invatamant. Aceasta functie implicavalorificarea tuturor resurselor pedagogice:-umane (cadre didactice, personal administrativ, elevi, parinti etc.)-materiale(spatiul, timpul, baza didactico-materiala)-financiare (buget central, local, contributiile comunitatii educative)-informationale (planuri, programe de invatamant, indrumari metodice,materiale curriculare)Etapele in realizarea acestei functii sunt: definirea obiectivelor generale,stabilirea strategiei de actiune principala, implementarea actiunilor concrete,evaluarea rezultatelor, definitivarea deciziei. Planificarea educationala se realizeazasi la nivelul unitatii de invatamant si la nivelul realizarii concrete a procesuluiintructiv-educativ. Astfel realizarea acestei functii implica o rflectie asupra actiuniieducationale, o schema generala de proiectare, o metodologie generala etc.Planificarea are scop prospectiv care vizeaza planificarea strategica, inovatoare siscop ameliorativ care vizeaza planificare planificarea tactica si operationala.O a doua functie specifica a managementului educational este aceea deorientare metodologica a procesului de invatamant care presupune atat actiuni deinformare, de evaluare, cat si de comunicare. Aceasta orientare metodologica aprocesului de invatamant trebuie sa tina seama de caracterul planificat, analitic,activ, permanent, global-integrator, adaptabil, simultan, deschis, in sistem deconexiune inversa.Functia de reglare si autoreglare a sistemului de invatamant si a procesului deinvatamant implica activitati de perfectionare a cadrelor didactice:- cu caracter periodic: cursuri de specialitate (metodica, pedagogie, sociologiaeducatiei, psihologia educatiei), de management pedagogic (pentru inspectori,directori, profesori metodisti, consilieri, cercetatori), instruiri, consfatuiri anuale curesponsabilii de comisii metodice, catedre, profesori, bibliotecari etc., consilii alecadrelor didactice, simpozioane, consfatuiri tematice, stacii de pregatire speciala- cu caracter permanent: studiu individual, activitati educative deschise,interasistente, dezbateri tematice, indrumari metodice.III. ConcluziiIncercand sa organizeze totul, comunismul s-a afirmat ca un spatiu aldezorganizarii, contracarat prin structuri si instrumente de impunere.Dupa 1990 managementul, privit la inceput cu neincredere generata deexeperiantele anterioare, incepe sa se afirme ca un instrument de obtinere aeficientei in mari domenii, inclusiv in domeniul educational.Totusi, facand o analiza la rece a situatiei existente se pot desprindeurmatoarele:- modul empiric, amatorist, sbuiectiv, conservatorist ce se manifesta ladiferite nivele ale sistemului educational, in stabilirea managementuluieducational- proiectarea procesului educational nu este in buna concordanta cucerintele agentilor economici si ai posesorilor fortei de munca (eleviiconsiliati de familiile acestora)- tratarea cu superficialitate a celorlalte servicii secundare din cadrulprocesului educational- invatamantul particular nu a adus schimbari majore in acest domeniu.FUNCTIILE MANAGEMENTULUI EDUCATIONALManagementul educational este o conceptie integrativexplicita,o atitudine,o metodologie de actiune orientata spreobtinerea succesului in educatie,cuprinzand un ansamblu deprincipii si functii,de norme si metode de conducere prin intermediulcarora se asigura realizarea obiectivelor sistemuluieducativ.Indiferent de domeniul in care activeaza,managerul trebuiesa stabileasca obiective,sa selecteze si sa pregateascapersonalul,sa formeze echipe de lucru cu anumite competente,saelaboreze mecanisme pentru monitorizarea si coordonareaactivitatilor,sa evalueze rezultatele si sa procedeze la coordonareaactivitatilor,sa evalueze rezultatele si sa procedeze la schimbarilenecesare in anumite momente.Principalele functii ale managementului in serviciileeducationale sunt: proiectarea, organizarea,coordonarea,adoptareadeciziilor si evaluarea.1. Proiectarea si planificareaIn orice activitate manageriala,proiectarea se refera laanticiparea,identificarea sau stabilirea unui cadru ori a unui modelipotetic de actiune ce urmeaza a fi aplicat in scopul dezvoltarii uneiinstitutii,iar planificarea reprezinta procesul de elaborare siselectare a finalitatilor ce vor fi urmarite de-a lungul unei perioadede timp,precum si a modalitatilor prin care acestea pot fiatinse,astfel incat modelul ipotetic proiectat sa poata fi realizar inmod practic la un nivel cat mai inalt de eficienta.Ingeneral,planificarea este perceputa ca fiind un exercitiu care constain definirea obiectivelor specifice si stabilirea mijloacelor necesarepentru atingerea obiectivelor respective,intr-un anumit cadrutemporal.Planificarea implica diverse responsabilitati,unele dintreacestea referindu-se la continu-tul strategic(definirea obiectivelor,aprioritatilor si a actiunii),iar altele la aspectele organiza-torice aleproiectului(organizarea resurselor disponibile si a resurselor caretrebuie cautate pentru indeplinirea activitatilor planificate).Nu inultimul rand,planificarea implica evaluare,negociere si procesul deselectie si luare a deciziilor.Stabilirea precisa a finalitatilor sauobiectivelor constituie un prim pas in procesul managerial si implicafiecare nivel al organizatiei,iar rezultatele planificarii sunt reflectatein planurile de activitate.Pentru aceasta,a fost propusa otehnica incascada care porneste de la nivelurile superioare ale managementuluisi ajunge pana la cele mai mici structuri organizatorice,inclusivpana la nivelul indivizilor care compun aceste structuri.Intr-o organizatie unde obiectivele nu sunt intotdeauna clardefinite sau sunt definite doar la nivelul ansamblului organizatiei,nusi la nivelul fiecarei structuri componente,este de dorit caobiectivele sa fie explicite intr-o maniera operationala sau sa fieclarificate pentru fiecare unitate structurala in parte.Misiuneaorganizatiei concentreaza cele mai inalte scopuri ale organizatiei siexprima in special valorile promovate,intentiile fundamentale privindprezentul si viitorul organizatiei,tipurile de rezultate si nivelurile deperformanta considerate ca dezirabile,toate acestea fiind cuprinsein asa-numitele enunturi de misiune.Altfel spus,misiunea organizatieireprezinta ratiunea sa de a fi,motivul fundamental pentru careorganizatia exista.Viziunea organizatiei reprezinta conditia de baza pentruelaborarea clara a misiunii.Orice conducator poate formulamisiunea organizatiei pe care o conduce in conditiile in care are oviziune clara asupra a ceea ce inseamna sistemul resurselor pe carele detine,contextul in care functioneaza,asteptarile generale fata deorganizatie,credintele si valorile fundamentale ale membrilororganizatiei si ale societatii in care fiinteaza aceasta.Culturaorganizatiei se refera la tot ceea ce inseamna standarde colectivede gandire,atitudini,valori,convingeri,norme si obiceiuri care existaintr-o organizatie si care constituie etosul acesteia.Unul dintre factorii cei mai importanti in construirea culturiiorganizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintreangajati,leadership-ului si calitatii comunicariiorganizationale.Strategiile reprezinta cadre generale de actiune,dedimensionare si alocare a resurselor necesare atingeriiobiectivelor,ele contureaza directiile si modalitatile in caremanagementul organizatiei intentioneaza sa realizeze scopul siobiectivele planificate. Obiectivele reprezinta tinte,finalitaticlare,stabilite pentru activitatile organizatiei,spre care sefocalizeaza si alte functii manageriale.Planificarea este procesul in urma caruia sunt stabilite obiectiveoperationale,procedurile si regulile.De asemenea,trebuie sa existe ocongruenta interna intre diferitele tipuri de obiective propuse siactiunile planificate pentru indeplinirea lor.Acest lucru determinaverificarea continuitatii intre etape,a eventualitatii omiterii unorpasi,precum si a posibilitatii realizarii precipitate aobiectivelor.Planurile formale sunt documente scrise pe baza carorasunt identificate diferitele etape de atingere a obiectivelor.Planurilepot viza perioade de timp scurte,medii sau lungi,se pot referi laelemnentele functionale,operationale sau la strategia organizatiei.Planurile formale frecvent utilizate in managementul educationalsunt:proiectul de dezvoltare institutionala sau planul strategic dedezvoltare si planul operational.Cheia succesului planificarii estereprezentata de perspectiva si dinamica in care se realizeazaprocesul,o ambianta de incredere si dialog intre cei implicati inetapa de planificare constituie garantia calitatii rezultatelor.2. OrganizareaOrganizarea este procesul complex,dinamic si flexibil de selectaresi grupare a activitatilor pentru atingerea unor obiectivecomune,repartizarea responsabilitatilor de conducere pecompartimenete,departamente sau niveluri ierarhicesubordonate,investirea cu autoritatea necesara a persoanelor careau primit functii de conducere si stabilirea unor linii de autoritate incadrul organizatiei,precum si a unor canale oficiale de comunicareprin care sa se asigure coerenta si eficienta interventiei siactivitatilor.In functionarea organizatiilor,ca principiu debaza,autoritatea poate fi delegata,cu cat gradul de delegare aautoritatii este mai mare,cu atat organizatia este maidescentralizata.In cadrul serviciilor educationale,delegareaautoritatii este deosebit de importanta,deoarece un grad ridicat decentralizare ar conduce la ineficienta crescuta,mai ales in conditiilein care la nivelurile de baza ale managemnetului,in anumitesituatii,este necesara adoptarea urgenta a unor decizii.Delegareaautoritatii trebuie sa se faca in conformitate cu principiul paritatiimanagerultrebuie sa delege catre nivelurile inferioare acea marjade autoritate care sa coincida cu gradul de responsabilitate a celuicare o primeste. In plus,conform principiului unitatii decomanda,fiecare subordonat trebuie sa aiba un singur superiordirect,astfel incat relatia dintre cei doi sa nu poata fi distorsionatade mesaje contradictorii.In sens practic,functia de organizare implica deciziemanageriala,rezultata dintr-un sistem specializat de posturicoordonate,si consta in actiuni destinate crearii unui set stabil defunctii si a relatiilor dintre ele.Functia de organizare urmareste sacreeze o structura care sa permita indeplinirea sarcinilor planificatesi sa cuprinda relatiile ierarhice necesare.Structura unei organizatii este considerata cadrul organizatiei siprezinta cateva caracteristici:stabileste departamentele si sarcinileposturilor individuale,precum si responsabilii de realizareasarcinilor,clarifica ierarhia organizationala,stabileste canalele decomunicare,permite managerilor sa aloce resurse pentru obiectiveledefinite prin activitatea de planificare.Scopul structuriiorganizationale este sa permita obtinerea de catre personalulorganizatiei a cat mai multe performante.Felul in care subordonatiiisi indeplinesc sarcinile,precum si cerintele pe care trebuie sa lesatisfaca sunt consecinte ale deciziilor si actiunilor manageriale.3. CoordonareaFunctia de coordonare urmareste armonizarea intereselorindividuale sau de grup cu misiunea si obiectiveleorganizatiei.Resursele umane reprezinta principalul potential decrestere si dezvoltare al unei organizatiei,in noua societateinformationala capitalul uman inlocuind capitalul financiar caresursa strategica.Succesul unei organizatii,gradul de competivitatea acesteia pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai depret al organizatiei.Managementul resurselor umane este acea activitateorganizationala care permite folosirea cea mai eficienta aangajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale siinclude mai multe tipuri de activitati:analiza si proiectarea fiselor depost,planificarea personalului,recrutarea,selectarea si orientareapersonalului,consultanta oferita angajatilor pentru viitorul cariereipersonale,evaluarea performantelor,construirea de relatii la locul demunca,disciplina,controlul si evaluarea functiilorpersonalului,programarea muncii.Obiectivul principal in managementul resurselor umane esteacela de a furniza persoanelor angajate pricepere si experienta indomeniul in care isi desfasoara activitatea pentru a obtineperformante optime si sigure.Obiectivele strategice,pe termenlung,au in vedere organizarea si planificarea resurselorumane.Obiectivele generale urmaresc:atragerea resurselorumane,retinerea in organizatie pe o perioada mai mare de timp aresurselor umane,motivarea resurselor umane.Obiectiveleoperationale,de natura tactica si administrativa,au in vedereactivitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de actiune.Dinpunct de vedere organizatoric,managementul resurselor umane incadrul serviciilor educationale este responsabil de:planificarearesurselor umane in concordanta cu obiectivele si managementulgeneral al organizatiei,recrutarea si angajarea personalului peprincipiul competentei,identificarea programelor de pregatirecontinua si antrenarea personalului in acesteprograme(locale,regionale,nationale sau internationale),elaborareaunui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultatedeosebite,dezvoltarea comunicarii organizationale,integrarea rapidaa noilor angajati si consilierea lor pe linie profesionala,dezvoltareaunei culturi organizationale bazate pe un sistem de valori insusit detoti angajatii,promovarea principiilor privind etica profesionala.Un alt aspect important al managementului resurselor umanedint-o organizatie consta in planificarea personalului,adica procesulcare ajuta la strucurarea adecvata a resurselor umane. Acestproces presupune:identificarea nevoilor viitoare aleorganizatiei,compararea acestor nevoi cu resursele umane existentein prezent,estimarea numarului de angajati care trebuie sa fierecrutati de catre organizatie la un moment dat.Analiza postului se refera la un proces sistematic de descrierea caracteristicilor importante ale unui post,prin care respectivapozitie poate fi deosebita de alte posturi.Fisa postului cuprinde un sumar al sarcinilor si cerinteloresentiale pentru functia respectiva.Analiza postului este procesulprin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate,iar fisa postuluiar trebui sa reprezinte un scurt sumar al rezultatelor acestei analize.Evaluarea performantelor profesionale individuale este o partefoarte importanta a planificarii si administrarii activitatilor legate deproblema relatiei salarizare-activitatea personalului si reprezintaaprecierea masurii in care angajatorul isi indeplinesteresponasabilitatile ce ii revin,in raport cu postul ocupat.Pregatirea personalului asigura un grad inalt de profesionalism simentine standardul competentelor la un nivel ridicat.Acest procesvizeaza toate persoanele angajate in cadrul organizatiei si poate fide doua tipuri: pregatire initiala si pregatire continua.Motivatia,in contextul selectiei si pregatirii personalului,un locaparte il ocupa motivarea persoanelor implicate in activitatileorganizatiei.In organizatiile care ofera servicii educationale pot fiutilizate,urmatoarele strategii motivationale:incurajareaautoconducerii si stimularea increderii in resursele proprii pentrumembrii organizatiei,orientarea stilurilor manageriale peorganizatie,inlaturarea barierelor si crearea oportunitatilor deafirmare pentru membrii organizatiei,incurajarea inovatiilor sidiversificarea posibilitatilor de alegere pentru membriiorganizatiei,abordarea motivatiei in functie de stadiile profesionalesi de ciclurile de varsta.4. ConducereaFunctia de conducere se refera la promovareacomportamentelor favorabile atingerii obiectivelororganizatiei,motivand personalul prin:folosirea diferitelor stiluri deconducere, calitatea relatiilor interpersonale,modul in care suntfavorizate comunicarea si cooperarea in cadrul organizatiei si modulde antrenare a personalului in procesul decizional.Practica dindomeniul serviciilor educationale evidentiaza,ca si in altedomenii,cel putin trei mari categorii de tipuri de conducere,devenitedeja traditionale:tipul autoritar-apartine conceptiei traditionale,sebazeaza pe o structura ierarhica fixa in care caile de comunicaresunt unidirectionale,de sus in jos,tipul democratic si participativ-sebazeaza pe un set de principii fundamentale:aderarea personalului lascopul si obiectivele organizatiei,subordonatii isi pot asumaraspunderi sporite in cazul unui managementparticipativ,valorificarea imaginatiei,a creativitatii si spirituluiinovator al intregului personal,tipul laisser-faire(permisiv,indiferent)se caracterizeaza prin atitudini de ezitare,expectativa,neutralitatefata de problemele manageriale si situatiile conflictuale din cadrulorganizatiei.Managerul care isi desfasoara activitatea in cadrul serviciiloreducationale trebuie sa raspunda contiunuu solicitarilor unor factoride mediu,organizationali sau care apartin unor repere temporalefixe,anterior stabilite.Orice manager,indiferent de domeniu,seconfrunta cu o serie de roluri interpersonale,informationale sidecizionale.Alaturi de aceste roluri,analizand comportamentulmanagerial din domeniul serviciilor educationale,s-au pututevidentia unele activitati care intregesc setul de roluri,sianume:observare,prelucrarea informatiilor,control, practica efectivain programeleorganizatiei,planificare,coordonare,reprezentare,evaluare,gestionarea resurselor,indrumarea personalului,negocieri,activitatide marketing.Managerul de succes,indiferent de nivelul la careactiveaza,el trebuie sa fie atat un specialist in domeniul sau,cat siun bun om de echipa, care are nevoie de informatii din alte ramuri sidomenii.Deoarece activitatea unui manager din sfera serviciiloreducationale depinde de interactiunea sa cu mai multiindivizi,asupra carora nu are posibilitatea unui control direct,eltrebuie sa dispuna de mai multe instrumente de control decat celeformale,folosite de managementul clasic.5. Adoptarea deciziilorProcesul decizional se refera in sens strict la alegerea unui modoperational de rezolvare a unei situatii sau probleme din mai multealternative existente.Din perspectiva unei abordariparticipative,deciziile de grup sunt foarte importante inmanagementul serviciilor educationale,stilurile autoritare de luare adeciziilor pot fi utilizate doar in probleme pur administrative si laniveluri inferioare ale managementului.In literatura de specialitate pot fi intalnite mai multe tipuri dedecizii:deciziile programate, neprogramate,decizii in conditii decertitudine,in conditii de risc,in conditii de incertitudine. Manageriieficienti sunt aceia care nu incearca sa rezolve toate problemele cucare se confrunta,ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatealuarii unor decizii,rezolvand doar problemele care au o influentaputernica asupra atingerii obiectivelor operationale.In literartura despecialitate pot fi intalnite trei strategii principale de luare a uneidecizii in cadrul unei organizatii:strategii de optimizare,desatisfacere,strategia comparatiilor succesive limitate.Managerii cu experienta stiu ca eficacitatea unei decizii estedeterminata de doua criterii:calitatea deciziei si atasamentul celorcare trebuie sa o implementeze.Calitatea deciziei este determinatade modul in care este desfasurat procesul de luare a deciziilor,odecizie de calitate care nu e implementata potrivit este insaineficace.Implementarea este determinata de atasament,motivpentru care gradul de implicare a celor care vor implementa deciziaeste vital pentru succesul procesului decizional.O orientare relativ noua in domeniul managementul serviciiloreducationale se refera la procesul creativ in luarea deciziilor degrup.Pentru rezolvarea creativa a unor probleme in cadrul uneiorganizatii este necesara parcurgerea unei succesiuni de etape:-recunoasterea unei probleme suficient de presante care sa-imotiveze pe membrii organizatiei pentru solutionarea ei.-concentrarea informatiilor,competentelor si resurselor necesarepentru solutionarea problemei.-parcurgerea unei perioade de incubatie in timpul careia se cautasolutiile.-aparitia ideilor in urma abordarii problemei din perspective multiplesau in urma discutarii diferitelor puncte de vedere,aceasta etapa arela baza intuitia sau inspiratia in randul membrilor organizatiei,careconcura la rezolvarea problemei.-analiza solutiilor propuse si eventual,testarea lor in situatii reale.-acceptarea solutiei finale si alocarea resurselor pentru aplicareasa.In cadrul procesului creativ de luare a deciziilor de grup putemintalni doua tipuri de dezbateri:-dezbaterile cu caracter constructiv-permisiv,permit solutionarearapida a unei probleme prin parcurgerea unor pasi diferiti.-dezbaterile care se bazeaza pe controverse,permit parcurgereaintru-un ritm mai lent a procesului de identificare a solutiilor uneiprobleme.6. EvaluareaControlul poate fi considerat o faza finala in procesulmanagerial,constand in compararea stadiului la care s-a ajuns la unmoment dat cu obiectivele planificate anterior.Controlul estenecesar pentru a preveni eventuale situatii de criza sidisfunctionalitati,protejand organizatia si favorizand performanta incadrul activitatilor desfasurate de membrii acesteia.Evaluarea poate fi definita ca procesul prin care se obtin informatiiasupra calitatii,eficientei si dinamicii activitatilor manageriale sauasupra rezultatelor unui proiect ori plan de dezvoltareinstitutionala,prin raportare la obiectivele stabilite prin functia deplanificare.Monitorizarea reprezinta procesul continuu prin care se oferainformatii si se asigura suport si consultanta subordonatilor sausubsistemelor unei organizatii pe parcursul derularii activitatilorstabilite prin functia de planificare.Un element important in procesul de control si evaluare serefera la tipul de evaluare si la ecuatia personala aevaluatorului.Evaluarile interne sunt realizate de persoane dincadrul institutiei sau structurii care solicita evaluarea.O alta formaeste autoevaluarea,caz in care cei ce alcatuiesc structura decoordonare evalueaza proiectul ca un intreg sau numai anumiteaspecte ale acestuia.Nu se recurge la un gest extern decat in cazulin care se cere moderarea sau facilitarea evaluarii.Evaluarea esterealizata de o persoana aleasa pentru abilitatile sale metodologicesi,de regula,pentru cunostintele pe care le detine cu privire laobiectivul evaluarii.Exista moduri diferite de a defini evaluarea: determinare a gradului de realizare a obiectivelor; culegere de informatii pentru adoptarea unor decizii; apreciere a meritului, valorii unui proiect sau program;Evaluarea nseamna "aprecierea sistematica a operatiilor si/sau arezultatelor unui program sau unei politici, raportate la un set destandarde explicite sau implicite, un mijloc care contribuie lambunatatirea programului sau politicii" (Carol Weiss, 1998). Dinperspectiva altor autori, evaluarea nseamna, acumulareasistematica de fapte, pentru a oferi informatii despre realizarile unuiprogram in raport de efort, eficacitate si eficienta, n fiecare stadiual dezvoltarii lui" (Trippodi, Fellin, Epstein, pag.12). Aceiasi autoriconsidera evaluarea ca fiind o "tehnica manageriala care furnizeazafeedback informativ administratorilor programelor" (idem, pag.7).Prin urmare, evaluarea reprezinta un proces de apreciere a valorii,meritului si calitatii unui proces, produs sau rezultat.Obiectul evaluarii l constituie: componentele programului (obiective, resurse umane,materiale, procedurale (strategii de actiune) si de continut,populatia-tinta, timpul, sistemul managerial si propriul sistemde evaluare); proiectul programului; implementarea programului; rezultatele, efectele (impactul programului).Care sunt functiile si scopurile evaluarii? ofera informatii pentru adoptarea de decizii: utilitatea -evaluare formativa controlul calitatii - evaluare sumativa dezvolta cunostinte noi (apropiere de cercetare). DanielStufflebeam nu este de acord cu apropierea dintre cele douaconcepte, fiind de parere ca dezvoltarea de cunostinte noi esteapanajul cercetarii si ca asemanarea celor doua activitaticreeaza dificultati.Evaluarea serveste unor scopuri diferite, care presupun criterii deevaluare diferite sau cel putin ierarhizari diferite ale criteriilor.Evaluatorii ar trebui sa mentioneze si sa explice clar scopurileevaluarii, iar metaevaluarea sa analizeze consensul, claritatea siimplicatiile acestora. Rolul evaluarii se manifesta in trei directii,dupa cum sustine Chelimsky: controlul calitatii programului,ameliorarea sa si, din punct de vedere epistemic, acumularea de noicunostinte teoretice in acest domeniu.Ce ntrebari va adresa evaluarea?n mod traditional, evaluarea va adresa ntrebari privind rezultateleunui program sau proiect educational, dar nu trebuie sa se rezume laacestea, ci sa se intereseze si de scopurile programului, deproiectul/ strategia de implementare, de activitatile propriu-zise.Metaevaluarea poate analiza ntrebarile care au fost adresate, dacasunt cele adecvate, daca sunt complete etc.Este important sa culegem date cantitative si calitative, de ladiferite categorii de beneficiari. Este, de asemenea, foarte importantechilibrul dintre descrieri, observatii, judecati si recomandari.Cui serveste evaluarea? Care este audienta, care sunt categoriile de beneficiari airezultatelor evaluative? Care sunt asteptarile si nevoile de informare ale publicului?De regula, exista mai multe categorii de beneficiari ai evaluarii, iarnevoile lor de informare sunt diferite. De exemplu, evaluarea uneiinovatii educationale sau evaluarea unor programe scolareintereseaza profesorii, elevii, parintii, factorii de decizie, politicienii,managerii scolari, editorii, sponsorii, cercetatorii si nu n ultimulrnd, cetatenii - platitori de taxe si impozite.Prin urmare, proiectul unei evaluari trebuie sa reflecte diferitelecategorii de public, nevoile, interesele si asteptarile lor simodalitatile prin care se ncearca raspunsul la aceste nevoi. Dacaaceste aspecte sunt lasate la voia ntmplarii, este foarte probabilca evaluarea sa esueze n a raspunde nevoilor diferitelor categoriide beneficiari. Un raport de evaluare proiectat sa raspunda nevoilorunor beneficiari nu va fi la fel de util si altei categorii de public tinta.Un exemplu n acest sens l constituie evaluarea unui program deameliorare a accesului la educatie al copiilor defavorizati, initiat nStatele Unite n 1967. Doua categorii de persoane interesate deevaluarea acestui proiect - educatorii si politicienii, aveau asteptarifoarte diferite: educatorii erau interesati de "cum" pot reusiproiectele individuale de acest tip, iar politicienii de "ce" s-a realizatn ansamblu, "ct" s-a realizat din ceea ce s-a propus.Comisia de evaluare a decis asupra tipurilor de asteptari si antrebarilor evaluative, fara a acorda atentie nevoilor de informarediferite. Pe baza rapoartelor de evaluare realizate de fiecare scoalan parte, comisia de evaluare a ncercat elaborarea unui raportintegrator, fara a tine seama de faptul ca un singur raport deevaluare nu ar fi fost suficient de comprehensiv sau de adecvatfiecarei categorii de beneficiari. Rezultatul a fost dezastruos, nsa ademonstrat importanta identificarii si analizei nevoilor de informare.Culegerea datelor si elaborarea raportului sunt direct influentate denevoile de informare, interesele si asteptarile beneficiarilor. Dacaevaluatorii acorda atentie acestor aspecte, exista premise pentru asatisface criteriile de relevanta, importanta, scop si timp..