Home >Documents >Folii Curs MRU 2010

Folii Curs MRU 2010

Date post:07-Apr-2018
Category:
View:220 times
Download:0 times
Share this document with a friend
Transcript:
  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    1/150

    1

    Prof. dr. ing. ec. Anca DRGHICI

    [email protected]

    MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

    2010 - 2011

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    2/150

    2

    Programul disciplineiProgramul disciplinei -- Semestrul ISemestrul I CURS Marti10:00 13:00,OBLIGATORIU 10 sapt. SEMINARII OBLIGATORIU

    Anca Draghici, MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE -Aplicaii. Teste. Studii de caz

    Editura Politehnica Timisoara, 2007

    EXAMINARE COLOCVIU ????

    CREDITE = 3 ????

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    3/150

    3

    BIBLIOGRAFIEhttp://www.librarie.net

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    4/150

    4

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    5/150

    5

    1. Introducere. Cadrul apariiei i dezvoltriiMRU

    1.1. Funcia de personalCuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare

    realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient aacestora, dezvoltarea competenelor profesionale, soluionarea

    problemelor salariale i sociale. Principalele activiti1. activiti de administrare a personalului, adic:

    y recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor;y evidena personalului;y aprecierea i promovarea angajailor;y salarizarea.

    2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai:

    y pregtirea i perfecionarea profesional;y asigurarea condiiilor de igien i protecie a muncii;y protecia social.

    3. activiti administrative, de secretariat i protocol.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    6/150

    6

    1.2. Schimbarea coninutului funciei de personal1. Resursele umane, ca obiect al MRU, s-au schimbat n

    urmtoarele direcii: personalul este mai bine instruit i educat pentru

    activitatea pe care o desfoar; salariaii au devenit contieni de drepturile lor; sistemul informaional este orientat i spre componenta

    social, oferind informaiile necesare salariailor nproblemele care i intereseaz n mod direct; au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i

    pune sperane mult mai mari n activitatea saprofesional i n via;

    relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit maicomplexe, dificile i greu de transferat;

    alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz ischimbri sociale, ca de exemplu, democratizarea vieiipolitice i sociale, apariia unor organizaii sociale noi i aunor noi grupuri de presiune.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    7/150

    7

    2. Condiiile de munc i salarizare ale personalului au fostreglementate n plan juridic;

    3. Au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman dincadrul organizaiei, ca de exemplu:

    considerarea factorului uman ca resursa cea maiimportant a firmei;

    au aprut noi tendine de tratare a oamenilor; s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea

    i perfecionarea personalului; au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi

    psihologia i sociologia industrial-organizaional, n specialn domeniile referitoare la relaiile dintre indivizi i grupuri

    din cadrul firmei; s-a constituit conceptul global de MRU, nsuit i aplicat de

    tot mai muli manageri generali i de specialiti n resurseleumane.

    4. Au aprut noi practici n domeniul MRU, bazate pe cultura

    de organizaie.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    8/150

    8

    Evoluia MRU a cunoscut urmtoarele tendine:

    A. Concepia contabil care consider c munca este o intraren organizaie ca i altele, care poate fi coordonat icontabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse.Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trataproblemele de baz, care se refer la costuri i pli.

    B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale,pune accent pe dreptul muncii, securitatea social, dreptulsalariailor i al relaiilor industriale. Acest mod de abordare aMRU prezint un dublu interes:

    - impune cadrul de aciune a MRU;

    - furnizeaz o structur raional i eficient pentrudesfurarea MRU.

    C. Concepia sociologic bazat n principal pe managementulrelaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi deorganizaie care s asigure funcionarea optim a organizaiei.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    9/150

    9

    1.3. Sinteza activitilor specifice n MRUSistemul organizaional privitsub aspectul organizaieii al

    culturiiacesteia

    Mecanismul de reglare a creifuncie este realizat prin

    prognoza i planificarearesursei umane i a

    personalului

    RU

    ACTIVITI LA IEIREACTIVITI LA INTRARE

    RU

    RU

    F - k

    ACTIVITI NORGANIZAIE

    Selecia profesionalOrientarea

    profesional

    Recrutarea

    profesional

    Evidena personaluluiAsimilarea Integrarea

    Motivarea Formarea

    Perfecionarea

    Dezvoltarea carierelor

    Promovarea

    Salarizarea Servicii n

    folosul personalului

    Protecia sociala omerilor i

    reintegrarea lor

    profesional

    Angajarea

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    10/150

    10

    2. Definiia MRU. Organizarea

    activitatii de MRU in organizatii2.1. MRU - definiie, esen, obiective

    Definiiile MRU se ncadreaz n cel puin una din cele patruperspective, evideniate de Beardweel i Holden i anume:

    o expresie a practicii de personal existente; o nou disciplin managerial; un model bazat pe resurse; un fenomen strategic i internaional.

    In accepiunea cursului nostru, vom considera ca MRU este un subsistemintegrat n activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristicidimensionale (mrime, structur sociologic, pe profesii, costuri .a.)i funcionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat deexistena unei game complexe de relaii interne i de conexiune cucelelalte subsisteme ale organizaiei.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    11/150

    11

    MRU constituie complexul de activiti orientat ctre utilizareaeficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelororganizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteazsatisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea acestorapentru a fi loiali organizaiei din care fac parte.

    MRU reprezint i o abordare strategic a posibilitilor deatragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare aprincipalei resurse prin intermediul creia organizaia i poateasigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.

    MRU este definit prin cele 2componente eseniale:1. politica de personal;2. cultura de ntreprindere.

    DEFINITII:

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    12/150

    12

    1. Politica de personaldefinete liniile directoare de abordare aintereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prinintermediul conducerii i gestionrii resurselor umane.

    2. Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli,norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere,

    considerate ca eseniale i n acelai timp reprezentative pentruorganizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune,maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare aperformanelor.

    Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente,atitudini, credine i valori care duc la individualizarea(personalizarea) acesteia. Elementele constitutive:

    y mulimea normelor i a criteriilor specifice; scala de valori;y climatul i comportamentul organizaional; stilul de conducere;y procedurile specifice de aciune;y structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii

    acesteia.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    13/150

    13

    Principiile eseniale de aciune n MRU sunt:

    Aprecierea factorului uman ca o resurs esentialapentru organizaie;

    Corelarea - ntr-o manier integrat a politicilor depersonal i de firm, ca o condiie esenial pentru

    asigurarea succesului activitii; Concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor

    individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizriiobiectivelor organizaiei;

    Dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, nvederea obinerii de efecte sinergetice prin interaciuneapersoanelor din cadrul acesteia.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    14/150

    14

    Obiective fundamentale:

    Integrarea strategic a MRU n contextul planificrii strategicede ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica de firmi cultura de organizaie specific;

    Sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i

    dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv laschimbri;

    Stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i deobiectivele acesteia, prin motivarea adecvat a personalului;

    Garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prinimplementarea conceptelor Managementului Calitii Totale(T.Q.M.).

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    15/150

    15

    Obiective ale MRU corelate cu managementul strategic al organizatiei:

    Obiectivul generalal MRU este acela de a genera cunotinelenecesare i de a valorifica experiena n domeniu, n vederea

    asigurrii unui nivel optim de performan organizaional, pe bazautilizrii unei metodologii i a unui instrumentar adecvate.

    Obiectivele strategice, pe termen mediu i lung, vizeaz organizareai planificarea resurselor umane.

    Obiectivele operaionale, de natur tehnic i administrativ, privescconducerea curent a entitilor organizaionale.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    16/150

    16

    Politicile specifice domeniului MRU reprezint ansamblul regulilor de bazi al atitudinilor fa de RU, pe baza crora se adopt deciziile n cadrulfirmei. Politicile sunt supuse unui set complex de cerine, dintre caresunt de menionat:

    integrarea MRU n managementul general al firmei / ntreprinderii;

    obinerea adeziunii ntregului personal; acionarea la toate nivelurile; asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului

    fiecrui angajat; recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate

    performante; stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a

    propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen

    profesional.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    17/150

    17

    Preocupri principale n MRU:

    Atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personaluluinecesar organizaiei;

    Crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi a pregtiriiprofesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecruiangajat;

    Identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopulcrerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora;

    Asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilorinterpersonale i interprofesionale;

    Dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme,

    valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, sstimuleze loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentruperformane, calitate i competiie;

    Promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal cerevin organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de

    afirmare i condiii de munc cu grad nalt de siguran.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    18/150

    18

    Domenii de aplicabilitate:

    1. Activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului depersonal n perspectiva;

    2. Activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special:proiectarea structurilor organizatorice; evaluarea posturilor; elaborareafielor posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii.

    3. Activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;4. Activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare

    material i moral;

    5. Activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare

    profesional inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea participriiangajailor la procesele informaionale i decizionale;

    6. Activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, nvederea implementrii schimbrilor;

    7. Activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia

    social.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    19/150

    19

    2.2. Organizarea activitii de MRU in organizatiiI

    nteresai de metodele, tehnicile i procedurile de MRU sunt:managerii de la toate nivelurile ierarhice i specialitiidepartamentului/biroului de specialitate.

    Responsabilii cu problemele RU, mpreun cu structurileorganizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de atribuii

    specifice, dintre care sunt de menionat: recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor de

    competen predeterminate; elaborarea, n concordan cu obiectivele firmei, a programelor de

    calificare i perfecionare; elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea

    performanelor; elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare

    cu opiunile i orizontul de ateptare ale salariailor; integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru

    persoanele care prezint aptitudini manageriale.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    20/150

    20

    Profilul specialistului n RUimpune un model formativ aparte, n carealturi de o educaie general consistent - este necesar asimilarea decunotine n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al legislaieispecifice.

    n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu RU trebuies aib o serie de caliti personale, de a cror valorificare depindereuita sa n profesie i a organizaiei, n general, dintre care

    menionm:perseverena, rbdarea, nelegerea fa de opiniilecelorlali, capacitatea de a depune efort, apropierea fa deoameni i problemele lor, spiritul de lucru n echip, loialitate,aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd, simul umorului ientuziasm pentru munca pe care o desfoar.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    21/150

    21

    Realizarea i acomodarea subsistemului de RU la noile cerine aleorganizaiei i la provocrile factorilor externi presupune parcurgereaurmtoareloretape:

    1. concepia de baz;2. proiectarea dimensiunilor eseniale;3. construirea subsistemului;4. optimizarea;5.ntreinerea;6. dezvoltarea.

    Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurseumane constau, n principal, n:

    elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor depersonal;

    asigurarea i completarea cu personal a companiei; evaluarea performanelor i, pe aceast baz, motivarea complex a

    salariailor prin prghii salariale i stimulente conexe; ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni

    formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii,relaia cu sindicatele .a.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    22/150

    22

    2.3. Modele specifice MRU

    Modelul Armstrongpornete de la faptul c cele dou activiti esenialen domeniul resurselor umane, planificarea i aplicarea, trebuie s aibn vedere obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea acestor resurse,fiind, la rndul lor dependente de alte trei repere (mediul, obiectivelestrategice i cultura organizaiei) mpreun cu care poate fi definit

    procesul complet al MRU.Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei const

    n stimularea eficacitii RU disponibile i utilizeaz trei componentefundamentale i anume:

    principalele activiti;

    rezultatele obtenabile;

    influenele externe.

    Modelul Milkovich-Boudreauofer un cadru integrat de analiz, princombinarea coninutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    23/150

    23

    ModelulIvancevich-Glueckaccentueaz unele influene ale ansambluluiorganizaional i ale mediului extern, care afecteaz concordana ntreconinutul activitilor privind MRU i trsturile oamenilor i propunediversificarea activitilor circumscrise domeniului n cauz, ca soluie acuprinderii ct mai multor laturi privind lucrul cu oamenii.

    Modelul Fisherilustreaz modul n care activitile sau funcia de RUinflueneaz sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile,precum i rezultatele organzaionale i ale posturilor predefinite.

    David Guesta identificat i el patru modele distincte i anume: modelul

    paternalist al bunstrii, modelul produciei, modelul profesional imodelul RU.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    24/150

    24

    3. Noi preocupari si provocari inmanagementul resurselor umane

    Managementul grupurilor

    Managementul comunicrii (elemente) Managementul conflictelor Managementul stresului

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    25/150

    25

    3.1. Managementul grupurilor

    MUNCA N ECHIP - element esenial al organizrii flexibile, componentesenial a managementului modern.PRINCIPII ale muncii n echip:1. Elaborarea unei reele de comunicaii adecvat i asigurarea accesului

    la informaie a fiecrui angajat;2. Promovarea cooperrii i ncrederii reciproce;3. Accentuarea rolului muncii n echip ca esen a valorii organizaiei;4. Evitarea unei conduceri autocrate ce conduce la reducerea capacitii

    grupului de a se adapta la schimbri;5. ncurajarea participrii tuturor membrilor echipei la procesele

    decizionale;

    6. Stimularea creativitii i iniiativei personale;7. Asigurarea liberei circulaii a membrilor n cadrul grupului i n exteriorul

    acestuia deoarece, relaiile informale sunt la fel de importante ca icele formale, la asigurarea succesului activiti organizaiei;

    8. Definirea clar a obiectivelor echipei n context organizaional.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    26/150

    26

    La nivelul echipei de lucru este recomandat respectareaurmtoarelorREGULI:

    asigurarea unei atmosfere de lucru confortabile, colegiale,informale;

    crearea unui cadru propice schimbului de idei i opinii; ncurajarea creativitii; stimularea competiiei; rezolvarea conflictelor pe cale amiabil; adoptarea deciziilor s se realizeze pe ct posibil prin consens

    i nu prin vot;

    leader-ul echipei s pun accentul cu precdere pedirecionarea activitii i mai puin pe controlul riguros.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    27/150

    27

    Succesul echipei = calitile personale icompatibilitatea ntre membri

    Conlucrarea este un obiectiv ludabil, dar rareori se ating nivelurileoptime de cooperare i productivitate. Construirea unei echipe, princonsolidarea spiritului de echip, reprezint o art care face s dispardiferenele de stil, personalitate i alte poteniale arii conflictuale. Chiardac n cadrul echipei exist o perfect concordan, s-ar putea caaceasta s nu-i poat atinge obiectivele.

    Construirea unei echipe de succes (obiectiv principal al evalurii analizaechipei) colecteaz informaii despre membrii echipei, genereaz oanaliz a datelor i prezint un raport complex ce conine date despreliderul echipei i membrii acesteia care ar putea mbunti echilibrul,eficiena i performana n cadrul echipei, mrind astfel ansele de

    reuit. Programele de Team Building vor fi mai eficiente, activitile din cadrul

    lor fiind special dedicate aspectelor critice ale echipei i corectrii lor.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    28/150

    28

    Analiza echipei msoar cei 12 factori comportamentali eseniali carestimuleaz spiritul de echip. Raportul conine analiza caracteristicilorfiecrui membru al echipei n urmtoarele domenii:

    Control Rbdare Sociabilitate Abiliti analitice

    Autocontrol Orientare spre

    rezultate

    Precizie Emotivitate

    Ambiie Spirit de echip Expectanfavorabil

    Orientare sprecalitate

    Folosirea analizei echipein vederea consolidrii spiritului de echip

    reprezint o metod sigur de atingere a obiectivelor organizaiei.Oechip eficient poate ajuta la realizarea obiectivelor, la reducereacosturilor, stimularea productivitii, ntrunirea standardelor impuse decontrolul calitii, soluionarea problemelor i a altor aspecte ntlnite norganizaie.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    29/150

    29

    3.2. Managementul comunicrii (elemente)COMUNICAREA = procesul biunivoc n care 2 sau mai multe

    persoane/grupuri - ce devin alternativ receptor i emitor - stabilesccontacte prin intermediul crora fac schimb de idei, gnduri, mesaje, nscopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra uneianumite probleme sau de a-i corela aciunile.

    Procesul comunicrii este focalizat pe:Creaia Transmiterea Interpretarea Utilizarea

    Informaiilor

    EMITOR RECEPTOR

    Canal decomunicare

    Suport material

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    30/150

    30

    INTERPRETAREA = faza critic a procesului comunicrii, pt.c informaia transmis risc s capete o semnificaie diferit ptR, fa de cea dorit de E. E i R triesc n sisteme de referindiferite sau exist factori perturbatori ntre E i R.

    Observaii:1. n organizaii economice importana i calitatea comunicrii rezid nnecesitatea de a corela i de a coordona aciunile angajailor pt.asigurarea funcionrii optime a unitilor operaionale;2. Fiecare individ trebuie s-i desfoare activitatea n concordan cuactivitatea celorlali angajai i cu politica de ansamblu a orgaizaiei;3. La nivelul fiecrei organizaii se impune elaborarea unor programe deoptimizare a comunicrii ce pot include: consultaii i dezbateri de grup;cercuri de calitate i creativitate; grupuri de aciune etc.

    PROBLEME ESENIALE:1. Angajaii NU sunt contieni sau convii de necesitatea comunicrii;

    2. Angajaii NU tiu ce s comunice;

    3. Angajaii NU stiu cum s comunice;

    4. Angajaii NU au acces la mijloacele de comunicare.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    31/150

    31

    CAUZELE disfuniilor de comunicare:

    Dorina de a recepiona doar informaiile care nu contravin mentalitii Rsau care nu intr n conflict cu o situaie deja existent;

    Incapacitatea de a recepta informaii diferite de cele dorite;

    Prejudeci manifestate de E;

    Deturnarea sau distorsionarea intenionat, de ctre anumite grupuri deinfluen, a informaiilor transmise;

    Utilizarea unor cuvinte ce pot avea nelesuri diferite pentru diferiiinterlocutori;

    Erori de interpretare a semnificaiilor unor mesaje non-verbale (bodylanguage);

    Greeli de interpretare datorate strilor emoionale ale E i/sau R;

    Distorsionri datorate unor factori externi ce interfer cu transmisiainformaiei.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    32/150

    32

    CI DE CONTRACARARE a disfunciilor de comunicare:

    1. Utilizarea comunicrii directe, fr intermediari;

    2. Utilizarea unui limbaj simplu, direct, adecvat att problemei, ct iinterlocutorului sau interlocutorilor;

    3. Folosirea feed-back-ului n comunicare n scopul controlrii percepieicorecte de ctre R a informaiei transmise;

    4. Dimensionarea adecvat a reelei de comunicaii n raport cunecesitile i cerinele organizaiei.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    33/150

    33

    3.3. Managementul conflictelor

    CONFLICTUL= o stare de dezacord, de nenelegere sau de antagonism,datorat unor contradicii de idei, interese sau sentimente.

    Analiza situaiilor conflictuale a condus la identificarea a 3 tipuri decorelaii fundamentale privind apariia - evoluia - aplanareaconflictelor:

    1. Conflictul este inevitabil, iar aplanarea sa prin consensul prilorimplicate este imposibil;

    2. Conflictul este inevitabil, dar ncheierea unui acord ntre pri esteposibil;

    3. Conflictul este evitabil, dar realizarea unor nelegeri ntre pri nu esteposibil.

    3 corelaii (ipoteze de lucru!) 3 modaliti de abordare

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    34/150

    34

    A. COEXISTENA PANIC - constituie o abordare cu caracter

    preventiv, corespunztoare unei viziuni idealiste de evitare aconflictelor, rar ntlnit n practic. Pune accent att peoptimizarea sistemului de comunicaii, ct i pe libertatea demicare a angajailor, fiind ncurajat conlucrarea dintre angajai

    i/sau grupuri.B. COMPROMISUL - este utilizat cnd conflictul nu a putut fi

    aplanat n alte moduri, pt. c nu exist un rspuns categoric nsoluionarea strii conflictuale, neputndu-se califica dreptcorect sau incorect, just sau injust nici una dintre opiniilesusinute de prile aflate n conflict. Prin negocieri i acorduri,este recomandat micorarea diferenelor de opinie. Prileimplicate i fac reciproc concesii care duc la aplanareaconflictului;

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    35/150

    35

    C. REZOLVAREA PROBLEMELOR - conflictul este aplanat prin

    identificarea i soluionarea corect i promt a cauzelor care l-auprovocat. Este maniera cea mai eficient de abordare. Analizaproblemelor i alocarea responsabilitilor legate de modul de aplicarei operare a hotrrilor adoptate, cu participarea tuturor prilor estemodul de lucru. Soluionarea problemelor se realizeaz prinintermediul unor forme deschise de confruntare. Succesul estecondiionat de urmtoarele aspecte:

    - existena echilibrului de putere ntre prile aflate n conflict;

    - disponibilitatea prilor de a comunica, a conlucra i de a face concesii;

    - interesul prilor n soluionarea conflictului;

    - existena unui climat relaxat, favorabil colaborrii ntre pri.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    36/150

    36

    3.4. Managementul stresuluiSTRESUL = dezechilibru dintre posibiliti i deziderate, capaciti

    i cerine, dorine i realitate.Observaie:

    Stresul se poate manifesta fie ca urmare a lipsei de corelaie,contientizat prea trziu, ntre disponibiliti i resursele

    reclamate de scopurile propuse, fie ca urmare a unor factoriperturbatori, determinani pt. o schimbare propus sau derivaidin aceasta.

    CONSECINELE apariiei unui asemenea dezechilibru n funciede amploarea sa i de persoana afectat se manifest (de la

    caz la caz!) sub forma unorschimbri de ordin psihologici/sau fiziologic, conducnd la reacii anormale, emoiiputernice, panic, anxietate, stri de inhibiie sausurescitare ajungnd chiar la dereglri ireversibile demetabolism.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    37/150

    37

    Principalele SURSE i FACTORI de stres:

    A. SERVICIUL (locul de munc) prin:1. Condiiile generale impuse sau generate de activitatea de ansamblu

    a organizaiei:- consecinele birocraiei;- schimbri organizatorice;

    - creterea cerinelor globale de performan;- incertitudinea privind sigurana serviciului;

    2. Activitatea propriu-zis:- incompatibilitatea angajatului cu natura activitii desfurate;- mrimea efortului depus n procesul de munc;

    - gradul de periculozitate (risc!) al muncii;- nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor de ctre

    superiorii ierarhici;- gradul de responsabilitate asumat prin deciziile adoptate;- presiunea timpului n onorarea sarcinilor de serviciu;

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    38/150

    38

    3. Relaiile profesionale interpersonale:- raporturi tensionate cu superiorii;

    - relaii ncordate cu ceilali colegi;- lipsa de ncredere i consideraie a subordonailor.

    B. FAMILIA prin:- relaii tensionate cu rudele;

    - dezacorduri familiale;- insatisfacii sau nereuite de natur casnic;- accidente i boli;- relaii conflictuale cu vecinii sau prietenii;

    C. MEDIUL prin:

    - crize economice;- decizii politice care contravin propriilor interese;- dezastre ecologice;- calamiti naturale;

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    39/150

    39

    D. EU-ul (propria persoan) prin:

    - prerea negativ (pesimist) despre via, prin frica de a firidicol, incompetent, lipsit de ans;

    - prerea negativ despre sine, prin teama de a manifesta lipsde abilitate n comunicare, atracie fizic, spontaneitate,inteligen;

    - nesigurana n procesul lurii deciziilor;

    - incapacitatea de a identifica i a formula clar obiectivelepersonale;

    - contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate.

    Observaie: A + B + C = FACTORI EXTERNIDE STRES

    D= FACTORIINTERNIDE STRESPt. asigurarea unei eficiene sporite n managementul stresului s-au

    elaborat msuri (strategii) pentru individ i pentru organizaii.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    40/150

    40

    STRATEGII LA NIVELUL FIECRUI INDIVID:

    - mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental;

    - redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valoripersonale, n funcie de condiiile de mediu i de necesitileindividuale reale;

    - reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea itemporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat;

    - elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihicela factori de stres prin creterea preocuprilor fa de propriasntate;

    - ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului desoluionare a acestora;

    - analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate nraporturile avute cu celelalte persoane;

    - elaborarea unui program de adaptare contient i controlat laschimbri;

    - solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    41/150

    41

    LA NIVEL DE ORGANIZAIE, STRATEGIILE IN

    MANAGEMENTUL STRESULUI PRESUPUN:- proiectarea raional a posturilor, prin definirea clar a

    responsabilitilor i acordarea unui grad sporit de autonomie nrealizarea sarcinilor de serviciu;

    - evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program

    bine precizat i general valabil;- elaborarea unui program de dezvoltare i de promovare

    profesional, n concordan cu capacitile angajailor;

    - crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personalentre angajai i specialitii din compartimentul de MRU al firmei;

    - motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort iperforman, n vederea ncurajrii loialitii acestora fa deorganizaie.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    42/150

    42

    4. PROIECTAREA STRUCTURILORORGANIZAIONALE

    Design organizaional Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care

    apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume deorganizaiiafirma Mintzberg [1989].

    Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate

    pentru a realiza anumite obiective[Argyris, 1960].

    Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate

    pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite

    obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie

    unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii.

    [Simon, 1960].

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    43/150

    43

    Modelul organizaional utilizat pentru a descrie procesele dedesign organizational este constituit pe cteva componentemajore ale unei organizaii:

    ORGANIZAIA

    Scopul/elurile

    Cultura/Valorile comune

    Tehnologia

    Mediul extern

    Oamenii

    Structura

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    44/150

    44

    Detalierea modelului organizaional:

    Scopul/elurile:

    misiune, viziune obiective

    politici ale organizaiei

    strategii ale organizaiei

    Oamenii:

    cunotine, capaciti i competene

    deosebiri de percepii i semnificaii

    grupuri i/sau indivizi

    Tehnologia:

    know-how baza material (utilaje, instalaii, aparatura)

    tehnologia informatic

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    45/150

    45

    Structura:

    structura corporatist (funciuni, divizii)

    structura operaiilorrolurile repartizate

    Cultura:

    valorile dominante n cadrul organizaiei

    stilul de conduceresub-culturile (de ex. pe funcii ale firmei)

    Mediul:

    factorii sociali, politici, tehnologici, de pia i cei ai presiunilor

    economiceOBSERVAIE:

    Aceste componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricaredintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile deinterdependen se desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi

    organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    46/150

    46

    4.1. Proiectarea organizaional - opiuni iimplicaii

    Componenta Opiuni Implicaii Scop/sarcini - Profit/cretere

    - Activitate non-profit- Servicii sociale- Servicii voluntare

    - Politici- Strategii

    Oamenii - Profesioniti- Muncitori calificai- Personal necalificat- Munc predominant manual- Predominant gulere albe (specialiti,funcionari, manageri)

    - Motivaie- Eficien individual- Conducere- Munc n echip

    Tehnologia - Nivel nalt/sczut (al mainilor)- Nivel nalt/sczut (al informatizrii)- Nu exist tehnologie

    - Strategia de planificare aorganizaiei- Cunotine /calificrinecesare- Productivitate

    Structur - nalt sau aplatizat-Centralizat/descentralizat- Ierarhic/organic- Matriceal

    - Comunicare- Perspective de promovare- Luarea deciziilor- Eficien- Motivaie

    Mediul extern - Turbulent/schimbtor- Stabil/relativ schimbtor

    - Succes- Schimbri n organizaie

    Valori/cultur - Succes financiar- Calitatea produselor- Orientare spre producie sau spreoameni- Orientarea pe pia- Eficien- Cercetare tiinific- Mulumire de sine- Altruism

    - Reputaie- Politica firmei- Planificare- Proiectare organizaional- Colaborare- Motivaie- Stil de management- Luarea deciziilor

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    47/150

    47

    4.2. Teorii referitoare la organizaii

    Primul gnditor care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost MaxWeber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat deorganizare a activitilor urmrind un anumit scop, prin utilizarea ceamai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian asocieaz

    astfel organizaiei o valoare: organizaia este cu att mai bun cu cteste mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine resurseledisponibile, deci ea este mai eficient.

    Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru careorganizaia era mediul n care se exercitau funciunile managerului:planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar apoi de ctreTaylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii muncii, definiriiprecise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii personalului.Organizaia era astfel redus la structur i "golit de coninutul eiuman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei estereducerea schimbrii organizaionale la restructurare: dac dorim s

    schimbm organizaia schimbm structura ei.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    48/150

    48

    n aceeai perioad n care Taylor punea bazele managementuluitiinific, Mayo i Roethlisbergeri concentrau eforturile asupracomportamentului organizaional, relavnd aspectul dimensiuniiumane n organizaie.

    Ulterior McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-subordonat, contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumeteTeoria X , propria gndire, respectiv Teoria Y .

    Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic deorganizare este incompatibil cu nevoile fundamentale aleindividului, rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra

    salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare iimplicare a acestora n activitatea ntreprinderii.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    49/150

    49

    Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem deorganizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, nacelai timp, s se poat realiza personal.

    March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c

    principiile colii managementului tiinific fuseser stabilite exclusiv pebaza unor observaii personale, pe baza propriei experiene, fr a ficonsecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg [1975]a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitiimanagerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu

    concord cu prescripiile lui Fayol, fiind necesare noi modeleorganizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie unitar rezultateletuturor acestor cercetri.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    50/150

    50

    La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii, centrate pe conceptul decultur organizaional. Pentru Schein [1985], cultura organizaionaleste structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat,descoperit sau dezvoltat, nvnd s rezolve probleme legate deadaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern; structur carea funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, nconsecin care necesit s fie transmis noilor membrii drept un modcorect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur cu acesteprobleme.

    Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur

    sau un set structurat de activiti care reflect valorile de baz aleorganizaiei. Cultura joac dou roluri centrale n organizaii. n primulrnd, ea ofer membrilor organizaiei o modalitate de nelegere aevenimentelor i simbolurilor. n al doilea rnd, cultura ofersemnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explicede ce anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    51/150

    51

    4.2.1. Modelul culturii organizaionale a lui GertHofstede (1980) - Diferena de cultur ntre

    naiuni, n contextul relaiilor de munc Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura

    organizaional i cea a societii n care organizaia i desfoaractivitatea, Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o programaremental colectiv a unui grup de oameni i identific patrudimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur.

    Studiu realizat ntre cei peste 11.000 de angajai ai companieimultinaionale IBM, provenii din 40 de ri, pentru evideniereadiferenelor culturale ntre naionaliti, manifestate n modul cum secomport la locul de munc.

    Studiul s-a concentrat pe influena exercitat de cultura naionalasupra sub-culturilor existente n cadrul companiei multinaionale,folosind metode de chestionare i observare a angajailor.

    Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul crora se poateface distincie ntre diversele valori i atitudini proprii culturilorstudiate, n privina chestiunilor de munc.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    52/150

    52

    Cele 4 dimensiuni ale modelului lui Hofstede pot fi rezumate astfel:

    SCALA INDIVIDUALISM - COLECTIVISM (n culturile n careindividualismul este un atribut naional, oamenii au ca prim prioritatepropria persoan i familie; n alte culturi, unde se manifest atributulcolectivismului, omenii sunt loiali n primul rnd comunitii din care facparte i-i gsesc protecie tot acolo.)

    SCALA DISTANEIIMPUSE DE PUTERE (indicnd modul n care estevzut distribuia puterii n societate. Astfel, ntr-o societate n care distanaimpus de putere este mare, exist mari diferene ntre cei aflai pe treaptade sus a societii i cei aflai pe ultima treapt; ntr-o societate cu distanmic, se manifest un decalaj de putere mai mic ntre treapta de sus i ceade jos a ierarhiei sociale.)

    GRADULDE EVITARE A INCERTITUDINII ( adic nivelul toleranei pe

    care l manifest societatea fa de risc, de incertitudine. Astfel, n uneleculturi oamenii nu simt nevoia neaprat s evite riscurile, n alte culturioamenii se simt ameninai de riscuri i ncearc cu orice pre s le evite.)

    SCALA MASCULINITATE - FEMINITATE (n sensul c unele culturi autendina de aservitate i materialism, fiind considerate mai masculine, iaraltele au o preocupare mai mare pentru relaiile interumane i binele

    celorlali, fiind considerate mai feminine.)

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    53/150

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    54/150

    54

    V Gr a cvasi-estic VI Gr a germa ic

    --

    --

    ---- x

    Grecia, Iran, urcia, Iugoslavia Austria, Israel, Germania, Elveia

    VII Gr a a glofo VIII Gr a or ic--

    --

    --

    -- Australia, Noua Zeeland, anada,

    SUA, Marea Britanie, Irlanda,Africa de Sud

    Danemarca, Norvegia, Finlanda,Suedia, Olanda

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    55/150

    55

    Concluzii:

    Este imposibil, d.p.d.v. practic, s se conceap o metodmanagerial unitar care s poat fi adoptat oriunde n lume is satisfac toate nevoile individuale i de grup, structurileexistente i exigenele impuse de schimbare.

    Este necesar o abordare de tip conjunctural a practiciimanageriale, deci structurile organizatorice, stilurile manageriale,culturile organizaionale i programele de schimbare trebuieadaptate la atributele culturale dominante ale naiunii gazd.

    Acest lucru este de importan major pentru organizaiile

    multinaionale i pentru cele care au ca angajai sau colaboratoriceteni ai altor ri.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    56/150

    56

    4.2.2. Modelul culturii organizaionale a lui W. OuchiOuchi a evideniat diferene ntre comportamentul organizaiilor japoneze i

    al celor americane, pentru a vedea dac anumite practici, alese de el din

    economia japonez, puteau fi translatate i n SUA - TEORIA Z (1981)O r g a i z a i i l e j a o e z e O r g a i z a i i l e a m e r ic a e

    - A s ig u r l o c u l d e m u n c p e to a t d u r a ta

    v i e ii a c ti v e ( n u m a i a n g a j a i l o r

    e s e n i a l i )

    - P r e f e r

    p e n t r u p r o m o v a r e a n g a j a i i p r o p r i i- C i l e d e

    n a i n t a re n c a r ie r n u s u n t

    s p e c i a l i z a t e

    - P r o c e sc o l e c ti v d e l u a r e a d e c i z i il o r

    - r a dr id i c a t d e n c r e d e r e / l o i a l it a te

    r e c i p r o c - Re s p o n s a b

    i li ta t e a c o l e c t iv e s t e i m p o r t a n t

    - P e r fo r m a n a se e v a l u e a z p e t e rm e n l u n g

    - u c c e s u le s te v z u t c a o c h e s t iu n e d e e f o r t

    c o l e c t i v

    - O f e r ( n g e n e r a l) a n g a j a re p et e r m e n s c u r t

    - Re c r u t e a z p e r s o n a l d i n a f a r ao r g a n i z a i e i

    - n g e n e r a l , c il e d e n a i n t a re n

    c a r i e r s u n t s p e c i a l iz a t e- e c i z ii le s e i a u i n d i v i d u a l- r a d e v a r i a te d e n c r e d e r e / l o i a l it a te

    n t r e m a n a g e r i i s u b o r d o n a i

    - R s p u n d e r e i n d i v i d u a l p e n t rur e z u l t a t e

    - E s te p r e u i t n s p e c i a l p e r fo r m a n ap e t e r m e n s c u r t

    - u c c e s u l e s te v z u t n t e r m e n i d er e a l i z a r e i n d i v i d u a l

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    57/150

    57

    Ouchi a propus aplicarea Teoriei Z (completare/continuare a Teoiilor X iY ale lui D. McGregor) ca modalitate prin care companiile americane arputea imita anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a

    oamenilor. Deci, firmele americane ar putea opera schimbri nurmtoarele direcii de MRU: Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare i posibiliti mai

    bune de realizare n carier; Ar putea s extind gradul de participare al angajailor n procesul

    de luare a deciziilor; Ar putea s se sprijine n mai mare msur pe spiritul de echip ipe recunoterea contribuiei individuale la efortul colectiv; Ar putea stimula respectul reciproc ntre manageri i subordonaii

    lor.Acest tip de abordare ar trebui sprijinit de la vrful piramidei ierarhice i ar

    necesita msuri corespunztoare de consultare, precum i un

    angajament clar n direcia asigurrii de instruire profesional, mai alespt. manageri i supervizori. Ceea ce este diferit este faptul c firmelejaponeze se concentreaz pe responsabilitatea colectiv i pe efortulconjugat, n timp ce colegii lor din SUA i UK prefer instinctiv srecunoasc responsabilitatea i realizrile individuale, chiar i ncontextul abordrii de echip.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    58/150

    58

    4.3. Tipuri de structuri organizatorice

    Structura organizatoric specializarea funcional:

    MANAGERGENERAL

    MANAGERPRODUCTIE

    MANAGERMARKETING

    MANAGERRESURSE UMANE

    MANAGERFINANCIAR

    CONTABIL

    MANAGERCERCETARE

    DEZVOLTARE

    PLANIF.SI

    CONTROLULPRODUCTIEI

    VANZARI ADMINISTREPERSONAL

    CONTAFINANCIAR

    DESIGNAPROVIZIO-

    NARERELATIA CUFURNIZORII

    CONTROLULCALITATII

    CERCETARIDE PIATA

    COMUNICAREEXTERNA

    RELATII CUANGAJATII

    TRAINING

    CALCULATIECOST

    PRETURI

    CONTROLFINANCIAR

    DEZVOLTARETEHNOLOGIEKNOW-HOW

    RECLAMAPUBLICITATE

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    59/150

    59

    S t ruc tura unc ional prez int urmtoare le avanta e i dezavanta e:

    A V A N T A J E D E Z A V A N T A J E

    y personalul este grupat con orm specia lizri i sa le

    y folosirea i dezvoltarea personalului este mai

    uoar

    y sunt eviden iate cile pentru avansare i

    promo vare pro fesional

    y contact direct cu toate compartimentele

    y m ecanisme de control s imple (mai m ul t sau mai

    puin central izate)

    y special izarea funcional t inde s

    ncura eze dezvol tarea intereselor

    colaterale care pot deven i

    necon form e cu inteni ile organizaiei

    y sarcinile de rutin sup rancarc e fiiy coordonare dificil ntre funci i

    y d iversificarea este greu de realizat

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    60/150

    60

    Structura organizatoric specializarea divizional:

    MANAGERGENERAL

    MANAGEROPERATII

    INTERNATIONALE

    DIRECTORMARKETING

    DIRECTORFINANCIARCONTABIL

    DIRECTORRESURSE

    UMANE

    MANAGERARIA 1

    MANAGERARIA 2

    MANAGERARIA N

    MANAGEROPERATIONAL

    MANAGERMARKETING

    CONTABILSEF

    SEF PERSONAL INGINER SEF

    MANAGERGENERAL

    SEF CERCETAREDEZVOLTARE

    INOVARE

    DIRECTORMARKETING

    DIRECTORFINANCIARCONTABIL

    DIRECTORRESURSE

    UMANE

    DIRECTORDIVIZIA 1

    DIRECTORDIVIZIA 2

    DIRECTORDIVIZIA N

    DIRECTORCERCETAREDEZVOLTARE

    INOVARE

    DIRECTORMARKETING

    DIRECTORFINANCIARCONTABIL

    DIRECTORRESURSE

    UMANE

    DIRECTORPRODUCTIE(SERVICII)

    Structura organizatoric specializarea geografic:

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    61/150

    61

    Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice specializarea geografic

    AVANTAJE DEZAVANTA JE

    y pot fi aprovizionate piee largi de desfacere

    y pot fi utilizate informaiile (cunotinele)

    locale despre consumatori, piaa muncii,

    itinerarii

    y controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit

    loc este mai facil folosind criteriul geografic

    dect criteriul centralizrii

    y tensiune inevitabil ntre Oficiul Central

    i cele regionale n legtur cu

    prioritile de aciune i cu cel al

    modalitii de alocare a resurselor

    limitate ale companiei

    Structura geografica:

    Structura divizionala:c e a s t s tr u c tu r p r e z in t u r m t o a r e le a v a n t a e i d e z a v a n t a e :A V A N T A J E D E Z A V A N T A J E

    y p e r m i te g r u p u r i lo r m a o r e a le c o m p a n i e i s s e

    con cen t r eze a sup ra p r i o r it i lo r l o r n ca d ru l

    p l anu l u i g ene ra l d e a face r i

    y a s ig u r u n m e c a n i s m d e a p r o v i z i o n a r e a

    g r u p u r il o r m a o r e a le c o m p a n i e i c u r e s u rs e le

    n e c e s a r e

    y p e r m i te g r u p u r il o r m a o r e s - i d ezvo l t e

    cu l t u ra p re fe ra t

    y

    p e r m i te m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a i e ic o n c e n t r a r e a a s u p r a p r o b l e m e l o r g e n e r a le

    y d ivizi i le in d iv id ua l e po t cu t a s - i

    p rom ove ze p rop r i i le ob i ec t i ve a t t d e

    pu t e rn i c nc t s pu n n p e r i co l

    s t r a teg i i le g ene ra l e a l e fi r m e i

    y po t ap rea con fl i c t e n t re d i v i z i i d ator i t

    i n t e re se l o r d ife r i te s au a d iferen i e r i lor

    d e e a l ona re a fo n d ur i lor

    y cos t u r i adm i n i s tr a t ive r id i ca t e

    y

    c o m p l e x i ta t ea coo r d on r i iy po s ib i l i ta t ea apa r i ie i com er u lu i i n t er -

    d i v i z i ona r

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    62/150

    62

    Structura matricel:

    MN GENERAL

    DE IGNER MN MN MNEF PRODUCIE A&D PER ONAL

    MN proiect X

    MN proiect Y

    MN proiect ZResponsabilitate direct

    Colaborare

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    63/150

    63

    A v a n t a j e i d e z a v a n t a j e a le s t r u c t u r ii o r g a n i z a i o n a l e m a t r ic e a l e

    A V A N T A J E D E Z A V A N T A J E

    y c o m b i n r e l a t i v a s t a b i l it a t e i e f i c ie n a

    s t r u c t u r i i i e r a r h i c e c u f l e x i b i l i ta t e a i

    i n f o r m a l i t a t e a u n e i fo r m e o r g a n i c e d e s t r u c t u r

    y s e f o c a l i z e a z a s u p r a n e c e s i t ii l e e c h i p e i d e

    p r o i e c t , c a r e e s t e n c o n t a c t d i r e c t c u c l i e n t u l

    y n c u r a j a r e a m a n a g e r i lo r f u n c i o n a l i s - i

    n e le a g r o l u l n e f o r t u r il e p r o d u c t i v e a l e

    o r g a n i z a i e i i a s t f e l n l t u r u n u l d i n

    p r i n c i p a l e le d e z a v a n t a j e a l e f ir m e i p u r

    f u n c i o n a l e i a n u m e c l d i re a d e i m p e r i i

    i n d i v i d u a l e d e c t r e m a n a g e r i i f u n c i o n a l i

    y c o n f l i c te p o t e n i a le c a r e p o t a p a r e n

    p r i v i n a a l o c r i i r e s u r s e l o r s a u

    r e f e r i t o r l a d i v i z a r e a a u t o r i t ii

    y d i l u a r e a r e l a t i v a a u t o r i t ii

    ( r e s p o n s a b i l i t i i) m a n a g e r i lo r

    f u n c i o n a l i

    y p o s i b i l i ta t e a d i v i z r i i l o i a l i t ii u n o r

    m e m b r i i a i e c h i p e i d e p r o i e c t n t re

    e f u l d e p r o i e c t i s u p e r i o r u l l o r

    f u n c i o n a l

    y

    r e s p o n s a b i li t i n e c l a r e i u r m r i re ad i f i c i l a r e s p o n s a b i l i t il o r p e n t r u

    c o s t i p r o f i t

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    64/150

    64

    5. CONDUCEREA RESURSELOR UMANE

    G. A. Cole [1993] Conducerea este un proces dinamic de munc ngrup n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp intr-un context organizaional determinat, i influeneaz peceilali membrii ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite.

    OBSERVATII:1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamicafactorilor de mediu. Deci, nu exist un optim absolut n domeniulconducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg decomportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient.

    2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur

    persoan, ci poate fi mprit ntre mai muli membrii. De obiceiliderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, ns el nueste ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii conductori sunt doarfigurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este consideratacela care exercit efectiv influen.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    65/150

    65

    3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul natingerea scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum arfi o echip de lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre conductor.Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie saucolegialitate, scopurile se stabilesc de obicei prin consens.Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga adeziuneagrupului n atingerea scopurilor.

    4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstaneparticulare ce formeaz contextul organizaional. Acest context,dup cum sublinia Fiedler (1967), determin gradul de putere pecare liderul o poate exercita.

    Variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii :

    a) atributele liderului;b) natura sarcinilor i obiectivelor;c) natura grupului;d) climatul organizaional.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    66/150

    66

    5.1. Atributele liderului - Primele studii referitoare la conducere s-aufocalizat asupra calitilor personale ale liderilor. Opinia general era aceeac secretul conducerii const ntr-un set de caliti nnscute pe care leposed anumii membrii de elit ai societii. Aceast abordare nu estesurprinztoare dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford,Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes.In anul 1968, Adair a

    efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul unor organizaiimilitare:Calitile co ctor l i (A air, 1968)

    U.S. MARINE CORPS ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE

    Integritate Credin Eficien

    Cunotine Curaj Energie

    Curaj Loialitate Simpatie

    Hotrre Simul datoriei Fermitate

    ncredere Integritate Curaj

    Tact Umanism Etc.

    Etc. Etc.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    67/150

    67

    Concluzia acestor studii este aceea c teoria conducerii charismatice, bazatpe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil.Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al

    teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti poate avea aplicaii utile ntrainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell (1978)enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urmapropriilor cercetri.

    5.2. Teorii asupra stilului de conducere

    Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-auconcentrat asupra comportamentului sau stilului liderului.Teoreticienii Stilului cum au fost denumii, au fost influenai deun studiu anterior realizat de ctre Lewin, Lippitt i White n anul1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupraperformanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilitastfel c, att n termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfacieipersonale, conducerea democratic a fost preferat n detrimentulcelei autoritare sau de tip laissez-faire.

    In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categoriide dimensiuni:

    - Democrat / autoritar

    - Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    68/150

    68

    1. Studiile Michigan - Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor1950, Rensis Likert i un colectiv de la Universitatea statului Michigan au

    studiat comportamentul conductorilor unor grupuri cu productivitatenalt, respectiv redus. Cercetrile au artat c managerii grupurilor naltproductive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ceconductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centraiasupra sarcinilor.

    Grupuri cu productivitate Grupuri slab

    nalt productive

    Orientare spre angajai Orientare spre sarcini

    2. Studiile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957 prinintermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup prelucrarea

    datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unul centratasupra angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altulcentrat asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit spirit ntreprinztor. Spredeosebire de modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste doucategorii reprezint dimensiuni distincte.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    69/150

    69

    Consideraie

    Spirit ntreprinztor

    Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. naltt/Consideraie nalt Consideraie nalt

    Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. naltt/

    Consideraie sczut Consideraie sczut

    Cercetrile au demonstrat cgrupurile conduse de lideri cu

    nivel ridicat de consideraieaveau o productivitate nalt.Situaia difer n cazulorganizaiilor militare, undeangajaii preferau lidericaracterizai de nivel ridicat alspiritului ntreprinztor.Modelul a fost extins n anul1978 de ctre R. Blake i J.Mouton care au consideratctre nou coordonate ale

    fiecrei dimensiuni, fcndconsideraii asupracombinaiilor posibile i nraport cu factorul timp

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    70/150

    70

    3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor -Douglas McGregor,reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiindliteratura disponibil referitoare la organizaii i examinnd teoriile ipracticile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou

    seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile icomportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumpii nmod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teoriieste acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudinimanageriale.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    71/150

    71

    Prezumpiile Teoriei X : O

    mulO

    mul obinuitobinuit areare oo aversiuneaversiune inerentinerent fafa dede munc,munc, pepe carecare oo vavaevitaevita pepe ctct esteeste posibilposibil;;

    DinDin aceastaceast cauz,cauz, el el trebuietrebuie constrns,constrns, controlat,controlat, conduscondus i iameninatameninat cucu pedepsepedepse pentrupentru aa depunedepune efortulefortul adecvatadecvat ndepliniriindepliniriiobiectivelorobiectivelor organizaieiorganizaiei;;

    OmulOmul obinuit obinuit preferprefer ss fiefie condus,condus, evitevit ss--ii asumeasumeresponsabilitile,responsabilitile, areare ambiiiambiii redusereduse ii doretedorete securitatesecuritate maimai presuspresusdede oriceorice..

    Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie deelemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor dincadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor

    descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat cafiind preponderente n cadrul societii nord-americane.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    72/150

    72

    Prezumpiile Teoriei Y:

    OmulOmul obinuitobinuit depunedepune eforturieforturi fizicefizice ii intelectualeintelectuale nn modmod firesc,firesc, lala

    felfel dede naturalnatural caca ii odihnaodihna sausau distracadistraca;;

    OmulOmul esteeste capabilcapabil dede autoauto--controlcontrol ii autoauto--direcionaredirecionare nn procesulprocesul

    dede atingereatingere aa obiectivelorobiectivelor asumateasumate ii doretedorete ss--ii punpun lala

    dispoziiadispoziia organizaieiorganizaiei iniiativainiiativa ii ingeniozitateaingeniozitatea;; EfortulEfortul poatepoate produceproduce recompenserecompense intrinseciintrinseci pentrupentru indiviziindivizi..

    Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziuneoptimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Acesteprezumpii au multe n comun cu consideraia sau orientarea

    ctre angajai.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    73/150

    73

    Principala critic adus teoriilor X & Y este aceea c el leconsider alternative ori, n condiiile economico-sociale actualenu mai este valabil, fiind puternic influenate de circumstane.Omul modern este complex i informat, iar lumea actual estecaracterizat de o supraabunden de informaii.I

    n anul199

    0W

    illiamO

    uchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere convergspre democraia industrial iar organizaia modern este de tipreea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber accesla informaie.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    74/150

    74

    4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert (Sistemele lui Likert)

    1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de

    unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar,munca n echip este inexistent, iar conducerea se bazeaz pe unsistem de pedepse i ameninri.

    2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar lideriise consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz deasemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare.

    3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic.Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat muncan echip. Productivitatea este bun.

    4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Likert dupanaliza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea

    ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductoriifiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrulpropriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede iarconducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mainalt nivel.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    75/150

    75

    5. Tannembaum & Scmidt (axa continu a stilurilor deconducere) - Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg

    apreciere elaborate n anul19

    58 la Harvard Business School,cei doi profesori au propus un model al stilurilor manageriale

    Domeniul de autoritate

    al managerilor

    Domeniul d

    libertate al subordonailo

    Autoritate Democraie

    1 7

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    76/150

    76

    Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativdistincte:

    Managerul adopt decizia de unul singur i o transmitesubordonailor;

    Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s iconving pe subordonai de utilitatea acesteia;

    Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pesubordonai s pun ntrebri;

    Managerul prezint subordonailor proiectul varianteidecizionale;

    Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestoraia decizia;

    Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limiteprestabilite;

    Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    77/150

    77

    6. Teoriile Contingency (de contingen) sunt cele care

    exploreaz o gam mai larg de variabile n studiudiile privindconducerea. Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul decontingency n domeniul conducerii a fost Fiedlern anul 1967.In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficiena conduceriieste condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilulconform situaiei. El propune pentru analiz un set de trei categorii

    de variabile: Relaia dintre conductor i membrii grupului; Gradul de structurare a sarcinilor; Poziia de putere i autoritate a liderului.

    Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintrelider i subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate iconductorul are o poziie puternic i stabil. Prin identificareapoziiei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a stimulatefectuarea altor cercetri n domeniu.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    78/150

    78

    In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuieinendentificai n primul rnd acei factori ce se constituie ca iconstante pe termen scurt i mediu, legai n special de normele

    organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale privindconducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori: Natura grupului (mrime, componen); Natura sarcinilor (tip, standarde de performan); Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului, etc.).

    Un alt model de conducere ce sencadreaz n perspectivele de tipcontingency este cel al lui Adair. Acestaconsider sarcinile i oamenii ca fiind celemai importante elemente ale conducerii,dar face distincia ntre oameni ca indivizi

    i respectiv ca membrii ai grupului. Adaircondider c eficiena conducerii estecondiionat de modul n care liderulrealizeaz echilibrul ntre cele treicategorii de factori n funcie decircumstane.

    Necesitile

    sarcinii

    Necesitile

    individualeNecesitile

    grupului

    SITU IA

    D ANS

    A BLU

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    79/150

    79

    CONCLUZII:Toate teoriile expuse despre conducere arat c nu se poatefurniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil de conducere.Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre unanumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii,componena grupului, gradul de manifestare a autoritii iatributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asiguratntr-un context organizaional complex, n care oameni obinuiisunt cluzii de anumite valori dominante.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    80/150

    80

    6. MOTIVATIA PERSONALULUI6.1. Introducere in teoria motivatiei

    Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii secomport n felul n care o fac.Aceast sarcin nu esteuoar deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupramotivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au

    nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeaunaexist o component subiectiv.

    Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial esteLegtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial estecrucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezintcrucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezintresursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezintresursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezintorganizaia!organizaia!

    Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor careDin pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor carepoate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i potpoate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i potdezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturidezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturicolaborative.colaborative.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    81/150

    81

    Preocuparea pentru performan i competitivitate a firmelor ceopereaz pe piee puternic concureniale, a evideniat faptul celementul cheie care determin competitivitatea organizaiilor,creterea performanelor globale ale acestora este politica demotivare a resursei umane. Astfel, se poate atinge un nivelridicat al performanei individuale care se reflect pozitiv asupraperformanelor organizaiei, cuantificate prin intermediulindicatorilor economico-financiari. n figura 1 este prezentatmodul de intercondiionare al acestor procese. Se poateobserva c evaluarea individual trebuie s interfere cuevaluarea performanelor economice ale organizaiei, dar acestultim proces trebuie s fie aplicat i la nivel individual.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    82/150

    82

    Legtura dintre politica de motivare, cretereaperformanelor globale a organizaiei i procesul

    evalurii

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    83/150

    83

    Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaiaeste procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative decomportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale.

    O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul instinctivi cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitareaalegerii nu este doar un proces raional, deci unul afectatconsiderabil de emoii i mentalitate.

    Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar firecompensele materiale sau promovarea, sau

    intangibile, cum ar fi

    respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompenseledisponibile pentru un individ sunt n general clasificate n doucategorii: intrinseci i extrinseci.

    Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii,n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre

    motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt, de asemenea,interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale ipersonale s poat fi armonizate.

    CONCLUZIE: Simplificnd, motivaia poate fi descris ca uncomportament cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o

    finalitate dorit.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    84/150

    84

    STIMUL COMPORTAMENT OBIECTIV / FINALITATEADECVAT DORIT

    Modelul motivaional de baz

    Politica de motivare a resursei umane presupune aplicarea unui sistem demijloace de stimulare/recompensare pentru adoptarea unui

    comportament adecvat (educarea spiritului competitiv care excludeoperarea cu un comportament instinctiv sau reflex i se focalizeaz peopiunea individual sau de grup) corelat cu obiectivele organizaieipentru competitivitate, dar care s conduc, simultan, i la atingereaobiectivelor personale, ale fiecrui salariat.

    Sistemul de recompensare cuprinde recompensele intrinseci care deriv

    din experiena proprie a individului i extrinseci sunt cele conferite dectre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu,sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec arputea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional.

    Recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena proprie aindividului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    85/150

    85

    n legtur cu modelul motivaional de baz, se pot pune urmtoarelentrebri:

    Ce stimul a dus la comportamentul observat?

    Care este natura stimulului perceput?

    Care a fost rspunsul la acest stimul?

    De ce a fost ales acest comportament anume?

    Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv?

    De ce a fost ales acest obiectiv? Ct de eficient a fost comportamentul respectiv?

    Ct de adecvat era obiectivul?

    Teoriile care se concentreaz asupra stimulilor sau asupra cauzelorspecifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintreexponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor.Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc"teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acesteiabordri sunt Skinner i Vroom.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    86/150

    86

    Observatie finala:

    Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie.n rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi

    ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile individuale,natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatulorganizaional.

    Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin msura n careo persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la

    dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seamobstacolele i dificultile n a face acest lucru.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    87/150

    87

    6.2. Teorii motivaionaleAbraham Maslow (1954) a susinut c

    nevoile umane sunt ierarhizate, de lanevoile de baz, fiziologice la nevoi deordin superior de auto-dezvoltare i demplinire.

    Aceste nivele pot fi ierarhizate n felulurmtor: Maslow consider c, n condiii

    normale, oamenii tind s-i satisfacnevoile de ordin inferior nainte de a trecela satisfacerea nevoilor de pe nivelelesuperioare.

    Totui, dup cum arat teoriile motivaionalea lui Guest (1984), studiile efectuate nanii 60 i la nceputul anilor 70, acestea

    nu susin teoriile lui Maslow.Dificultatea major asociat modelului luiMaslow este aparenta rigiditate aacestuia. n timp ce puini oameni ar negac exist nevoi de ordin inferior isuperior, muli ar pune la ndoial faptulc oamenii tind s-i satisfac nevoilentr-un mod relativ sistematic ierarhizat.

    Nevoi ea reciere

    Nevoi ea arte e

    Nevoi e sig ra isec ritate

    Nevoi fiziologice

    Nevoi ea toact alizare

    Piramida lui Maslow

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    88/150

    88

    Teoria lui Alderfer

    Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoileumane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu suntcinci, ci trei grupe de nevoi:

    existenianale (Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth).

    Nevoile existeniale corespund nivelelor inferioare ale modelului luiMaslow, nevoile inter-relaionale (R) i nevoile de cretere (G)

    corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al luiMaslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe denevoi n acelai timp i de asemenea, face distincie ntre nevoicronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    89/150

    89

    Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)

    Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou nivele:fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative lalocul de munc pe un lot de 200 ingineri i contabili era conceput stesteze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou

    seturi de nevoi: ca i animal (de a evita durerea, suferina) i nevoi cai fiin uman (de a se autodezvolta). Subiecii studiului au fost rugais-i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisfcui demunca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Interpretarea

    rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau"motivaional - igienice". Herzberg a conchis c unii factori conduc nmod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    90/150

    90

    Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar ceicare conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatoriipar a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienicisunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc

    comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie lainsatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns.

    Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca iumplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funcionan lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca

    vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala deacceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    91/150

    91

    Factori ce afecteaz atitudinile n munc (Herzberg)

    Lungimea fiecrui dreptunghi aratfrecvena apariiei factoruluirespectiv n situaiile descrise desubieci. Limea fiecruidreptunghi arat durata relativa experienelor pozitive saunegative la locul de munc.

    - Motivatorii au i aspecte negative(ex. -lipsa realizrii poate duce lainsatisfacie);

    - Factorii igienici au i aspectepozitive (ex. -salariul poate fi osurs de satisfacie).

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    92/150

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    93/150

    93

    Teoria motivaiei - realizrii

    Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui DouglasMcClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornindde la o list de 20 de nevoi identificate:

    1. nevoia de realizare;

    2. nevoia de afiliere;3. nevoia de putere.n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta

    avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimenteexterioare situaiei individului.

    M Cl ll d d it i di i ii t i i i l i i l

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    94/150

    94

    McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare aleindicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

    nevoia de realizare era constant;

    cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea; preferau sarcinile care reprezentau ncercare fr a fi ns prea

    dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiectiveimposibile);

    erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor;

    erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datoritexperienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin datoritunor factori motenii.

    Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate laselecia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut subnumele de Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pecare trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoaneleimplicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor

    indivizilor testai sunt deduse de aceste descrieri.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    95/150

    95

    Vroom i teoriile expectanei (ateptrii)

    Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului lalocul de munc cu scopul de a explica procesele implicate. El apresupus c majoritatea comportamentelor observate eramotivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multefinaliti posibile i mai multe ateptri privind consecineleaciunii. Metodologia folosit a fost cea a observrii obiective.

    Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creiacomportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.

    Valena unei finaliti pentru individ; Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un

    rezultat predictibil.

    Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final.Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint osatisfacie prezent.

    Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizezecu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.

    P d l t d i f t i d fi t lt i bil d it F

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    96/150

    96

    Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For.Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre aaciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput deVroom este urmtoarea:

    Fora (Motivaia) = Valen x ExpectanIdeile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur

    att de mare inct la trecerea n revist a teoriilor motivaionale,Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei continus ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc.

    Lawer i Porter(1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd unmodel ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:

    Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune nmunca sa?

    Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?Variabilele selectate de Lawer i Porter sunt urmtoarele: Efort; Valoarea recompenselor; Probabilitatea ca recompensele s depind de efort; Performanele; Abilitile;

    Percepiile asupra rolului.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    97/150

    97

    Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneazn funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al

    modelului este considerat a fi esenial.

    Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    98/150

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    99/150

    99

    n concluzia comentariului su despre satisfacia muncii, Vroomspunea: "Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct

    legat de msura n care munca le asigur recompense salariale,diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibilitiridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc,

    posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul demunc.

    Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoriaexpectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:

    Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai? n ce mod recompensele pot fi legate de performan?

    Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile? Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana

    c din efortul angajailor va rezulta performan? Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s

    ncorporeze recompensele dorite de angajai?

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    100/150

    100

    Teoria motivaiei a lui Edgar Schein

    Edgar Schein (1970), ntr-o analiz a tiinelor comportamentale,

    identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cumotivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunturmtoarele:

    A. Omul raional-economic -Acest punct de vedere desprecomportamentul individual i are rdcinile n teoriile economiceale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz coamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i demaximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omuluin ceea ce privesc interesele sale, n special de natureconomic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai ndou categorii:

    - masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivaifinanciar i foarte calculai i

    - oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg denevoi, o elit moral a crei sarcin este s conducaceste mase.

    Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominatcoala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    101/150

    101

    B. Omul social -Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai nspecial de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fostcercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o

    parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestuipunct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentrunevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe considerareasarcinilor.

    C. Omul motivat prin autorealizare -Aceast abordare i vede pe oamenica fiind motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip deoameni are nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment demndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor(Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercetrile indic o mare susinere aacestei abordri n ceea ce privete profesionitii i angajaii calificai,dar situaia muncitorilor necalificai este mai puin clar.

    D. Omul complex -Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind

    deosebit de complex.O

    amenii sunt compleci i variabili; ei rspundunei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferiten cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia cafiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prilerespective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea suntmplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci leinclude.

    6 3 Concluzii

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    102/150

    102

    6.3. ConcluziiMotivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important

    pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teoriiprezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

    nvare Recompense intrinseci Recompense extrinseci

    ABILITI

    APTITUDINICUNOTINE

    ATITUDINIMOTIVE NEVOI

    ATEPTRI

    Criteriile individului

    Selecie/training

    Comportamentadecvat (intenionat)

    PERFORMAN(succes) n munc(Rezultate dorite)

    (intenionate)

    Criteriile cercettorilor

    Criteriile organizaiei

    Cost - eficien

    Scopuri (inte)

    Factoriexterni/ riscuri

    (Rezultateneintenionate

    )

    Sumarul modelelor motivaionaleSumarul modelelor motivaionale

    7 SALARIZAREA PERSONALULUI

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    103/150

    103

    7. SALARIZAREA PERSONALULUI

    Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte

    de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msurechilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii desalariai precum i situaia material i gradul de motivare a fiecruisalariat.

    Salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz

    stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare.Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin

    care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc.Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul

    reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale,pentru patron, salariul reprezint un cost. De aici rezult dublapoziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din parteaangajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. Prinnegocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, seajunge la situaia de echilibru.

    PROBLEME: 7.1. Evaluarea posturilor; 7.2. Forme de salarizare

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    104/150

    104

    7.1. Evaluarea posturilor

    n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinriiimportanei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecarepost de lucru n parte n cadrul sistemului firmei. O structur corecta salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelele salariilor tuturorposturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la unnivel minim.

    Evaluarea posturilor (EP) constituie o metod sistematic iordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturileproductive i administrative din cadrul unei organizaii.

    Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajutaconducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct satrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai

    competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu muncadepus.

    Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    105/150

    105

    Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare aposturilor au urmtoarele posibiliti:

    Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, caredispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s seangajeze n executarea ntregului program.

    ncredinarea acestei atribuii unui salariat calificat, dndu-iposibilitatea s se pregteasc special n acest scop sau angajareapermanent a unei persoane cu experien i capacitatea nprobleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acestprogram i de actualizarea lui.

    ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme deconducere, care s supravegheze i s ndrume personalulorganizaiei economice respective n lucrrile de elaborare iexecutare a acestui program.

    Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor estenecesar parcurgerea a cinci etape de baz:

    11..ntocmireantocmirea fieifiei fiecruifiecrui postpost nn parteparte;;22..ElaborareaElaborarea programuluiprogramului dede evaluareevaluare aa posturilorposturilor;;33..EvaluareaEvaluarea ii clasificareaclasificarea posturilorposturilor;;44..AplicareaAplicarea programuluiprogramului;;55..ActualizareaActualizarea programuluiprogramului.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    106/150

    106

    1. ntocmirea fiei fiecrui post n partePentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt

    necesare descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin

    diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris ncare sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postuluirespectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, areposibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postulconsiderat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre o persoancalificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c unprogram de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n caredescrierile atribuiilor i ndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte icomparabile.

    Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoareleetape:

    1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate;2. Discuii cu efii de care aparin posturile respective;

    3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte;4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea

    sigurana c au fost cuprinse toate informaiile concludente;6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie

    tipizate.

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    107/150

    2 Elaborarea programului de evaluare a posturilor (tipul de criterii ce

  • 8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

    108/150

    108

    2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor(tipul de criterii ceurmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.)

    I. Sisteme calitative - constau n niruirea posturilor n ordineacomplexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative.

    a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii- necesit

    parcurgerea urmtoarelor etape de baz:1.ntocmirea fielor de post;

    2.Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrulorganizaiei (posturile "cheie");

    3.O

    rdonarea posturilor reprezentative;4.Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei;

of 150

Embed Size (px)
Recommended