Folii Curs MRU 2010

8/6/2019 Folii Curs MRU 2010

1/150

1

Prof. dr. ing. ec. Anca DRGHICI

[email protected]

MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

2010 - 2011


2/150

2

Programul disciplineiProgramul disciplinei -- Semestrul ISemestrul I CURS Marti10:00 13:00,OBLIGATORIU 10 sapt. SEMINARII OBLIGATORIU

Anca Draghici, MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE -Aplicaii. Teste. Studii de caz

Editura Politehnica Timisoara, 2007

EXAMINARE COLOCVIU ????

CREDITE = 3 ????


3/150

3

BIBLIOGRAFIEhttp://www.librarie.net


4/150

4


5/150

5

1. Introducere. Cadrul apariiei i dezvoltriiMRU

1.1. Funcia de personalCuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare

realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient aacestora, dezvoltarea competenelor profesionale, soluionarea

problemelor salariale i sociale. Principalele activiti1. activiti de administrare a personalului, adic:

y recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor;y evidena personalului;y aprecierea i promovarea angajailor;y salarizarea.

2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai:

y pregtirea i perfecionarea profesional;y asigurarea condiiilor de igien i protecie a muncii;y protecia social.

3. activiti administrative, de secretariat i protocol.


6/150

6

1.2. Schimbarea coninutului funciei de personal1. Resursele umane, ca obiect al MRU, s-au schimbat n

urmtoarele direcii: personalul este mai bine instruit i educat pentru

activitatea pe care o desfoar; salariaii au devenit contieni de drepturile lor; sistemul informaional este orientat i spre componenta

social, oferind informaiile necesare salariailor nproblemele care i intereseaz n mod direct; au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i

pune sperane mult mai mari n activitatea saprofesional i n via;

relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit maicomplexe, dificile i greu de transferat;

alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz ischimbri sociale, ca de exemplu, democratizarea vieiipolitice i sociale, apariia unor organizaii sociale noi i aunor noi grupuri de presiune.


7/150

7

2. Condiiile de munc i salarizare ale personalului au fostreglementate n plan juridic;

3. Au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman dincadrul organizaiei, ca de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea maiimportant a firmei;

au aprut noi tendine de tratare a oamenilor; s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea

i perfecionarea personalului; au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi

psihologia i sociologia industrial-organizaional, n specialn domeniile referitoare la relaiile dintre indivizi i grupuri

din cadrul firmei; s-a constituit conceptul global de MRU, nsuit i aplicat de

tot mai muli manageri generali i de specialiti n resurseleumane.

4. Au aprut noi practici n domeniul MRU, bazate pe cultura

de organizaie.


8/150

8

Evoluia MRU a cunoscut urmtoarele tendine:

A. Concepia contabil care consider c munca este o intraren organizaie ca i altele, care poate fi coordonat icontabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse.Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trataproblemele de baz, care se refer la costuri i pli.

B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale,pune accent pe dreptul muncii, securitatea social, dreptulsalariailor i al relaiilor industriale. Acest mod de abordare aMRU prezint un dublu interes:

- impune cadrul de aciune a MRU;

- furnizeaz o structur raional i eficient pentrudesfurarea MRU.

C. Concepia sociologic bazat n principal pe managementulrelaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi deorganizaie care s asigure funcionarea optim a organizaiei.


9/150

9

1.3. Sinteza activitilor specifice n MRUSistemul organizaional privitsub aspectul organizaieii al

culturiiacesteia

Mecanismul de reglare a creifuncie este realizat prin

prognoza i planificarearesursei umane i a

personalului

RU

ACTIVITI LA IEIREACTIVITI LA INTRARE

RU

RU

F - k

ACTIVITI NORGANIZAIE

Selecia profesionalOrientarea

profesional

Recrutarea

profesional

Evidena personaluluiAsimilarea Integrarea

Motivarea Formarea

Perfecionarea

Dezvoltarea carierelor

Promovarea

Salarizarea Servicii n

folosul personalului

Protecia sociala omerilor i

reintegrarea lor

profesional

Angajarea


10/150

10

2. Definiia MRU. Organizarea

activitatii de MRU in organizatii2.1. MRU - definiie, esen, obiective

Definiiile MRU se ncadreaz n cel puin una din cele patruperspective, evideniate de Beardweel i Holden i anume:

o expresie a practicii de personal existente; o nou disciplin managerial; un model bazat pe resurse; un fenomen strategic i internaional.

In accepiunea cursului nostru, vom considera ca MRU este un subsistemintegrat n activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristicidimensionale (mrime, structur sociologic, pe profesii, costuri .a.)i funcionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat deexistena unei game complexe de relaii interne i de conexiune cucelelalte subsisteme ale organizaiei.


11/150

11

MRU constituie complexul de activiti orientat ctre utilizareaeficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelororganizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteazsatisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea acestorapentru a fi loiali organizaiei din care fac parte.

MRU reprezint i o abordare strategic a posibilitilor deatragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare aprincipalei resurse prin intermediul creia organizaia i poateasigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.

MRU este definit prin cele 2componente eseniale:1. politica de personal;2. cultura de ntreprindere.

DEFINITII:


12/150

12

1. Politica de personaldefinete liniile directoare de abordare aintereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prinintermediul conducerii i gestionrii resurselor umane.

2. Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli,norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere,

considerate ca eseniale i n acelai timp reprezentative pentruorganizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune,maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare aperformanelor.

Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente,atitudini, credine i valori care duc la individualizarea(personalizarea) acesteia. Elementele constitutive:

y mulimea normelor i a criteriilor specifice; scala de valori;y climatul i comportamentul organizaional; stilul de conducere;y procedurile specifice de aciune;y structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii

acesteia.


13/150

13

Principiile eseniale de aciune n MRU sunt:

Aprecierea factorului uman ca o resurs esentialapentru organizaie;

Corelarea - ntr-o manier integrat a politicilor depersonal i de firm, ca o condiie esenial pentru

asigurarea succesului activitii; Concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor

individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizriiobiectivelor organizaiei;

Dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, nvederea obinerii de efecte sinergetice prin interaciuneapersoanelor din cadrul acesteia.


14/150

14

Obiective fundamentale:

Integrarea strategic a MRU n contextul planificrii strategicede ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica de firmi cultura de organizaie specific;

Sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i

dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv laschimbri;

Stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i deobiectivele acesteia, prin motivarea adecvat a personalului;

Garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prinimplementarea conceptelor Managementului Calitii Totale(T.Q.M.).


15/150

15

Obiective ale MRU corelate cu managementul strategic al organizatiei:

Obiectivul generalal MRU este acela de a genera cunotinelenecesare i de a valorifica experiena n domeniu, n vederea

asigurrii unui nivel optim de performan organizaional, pe bazautilizrii unei metodologii i a unui instrumentar adecvate.

Obiectivele strategice, pe termen mediu i lung, vizeaz organizareai planificarea resurselor umane.

Obiectivele operaionale, de natur tehnic i administrativ, privescconducerea curent a entitilor organizaionale.


16/150

16

Politicile specifice domeniului MRU reprezint ansamblul regulilor de bazi al atitudinilor fa de RU, pe baza crora se adopt deciziile n cadrulfirmei. Politicile sunt supuse unui set complex de cerine, dintre caresunt de menionat:

integrarea MRU n managementul general al firmei / ntreprinderii;

obinerea adeziunii ntregului personal; acionarea la toate nivelurile; asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului

fiecrui angajat; recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate

performante; stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a

propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen

profesional.


17/150

17

Preocupri principale n MRU:

Atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personaluluinecesar organizaiei;

Crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi a pregtiriiprofesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecruiangajat;

Identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopulcrerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora;

Asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilorinterpersonale i interprofesionale;

Dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme,

valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, sstimuleze loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentruperformane, calitate i competiie;

Promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal cerevin organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de

afirmare i condiii de munc cu grad nalt de siguran.


18/150

18

Domenii de aplicabilitate:

1. Activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului depersonal n perspectiva;

2. Activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special:proiectarea structurilor organizatorice; evaluarea posturilor; elaborareafielor posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii.

3. Activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;4. Activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare

material i moral;

5. Activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare

profesional inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea participriiangajailor la procesele informaionale i decizionale;

6. Activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, nvederea implementrii schimbrilor;

7. Activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia

social.


19/150

19

2.2. Organizarea activitii de MRU in organizatiiI

nteresai de metodele, tehnicile i procedurile de MRU sunt:managerii de la toate nivelurile ierarhice i specialitiidepartamentului/biroului de specialitate.

Responsabilii cu problemele RU, mpreun cu structurileorganizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de atribuii

specifice, dintre care sunt de menionat: recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor de

competen predeterminate; elaborarea, n concordan cu obiectivele firmei, a programelor de

calificare i perfecionare; elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea

performanelor; elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare

cu opiunile i orizontul de ateptare ale salariailor; integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru

persoanele care prezint aptitudini manageriale.


20/150

20

Profilul specialistului n RUimpune un model formativ aparte, n carealturi de o educaie general consistent - este necesar asimilarea decunotine n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al legislaieispecifice.

n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu RU trebuies aib o serie de caliti personale, de a cror valorificare depindereuita sa n profesie i a organizaiei, n general, dintre care

menionm:perseverena, rbdarea, nelegerea fa de opiniilecelorlali, capacitatea de a depune efort, apropierea fa deoameni i problemele lor, spiritul de lucru n echip, loialitate,aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd, simul umorului ientuziasm pentru munca pe care o desfoar.


21/150

21

Realizarea i acomodarea subsistemului de RU la noile cerine aleorganizaiei i la provocrile factorilor externi presupune parcurgereaurmtoareloretape:

1. concepia de baz;2. proiectarea dimensiunilor eseniale;3. construirea subsistemului;4. optimizarea;5.ntreinerea;6. dezvoltarea.

Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurseumane constau, n principal, n:

elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor depersonal;

asigurarea i completarea cu personal a companiei; evaluarea performanelor i, pe aceast baz, motivarea complex a

salariailor prin prghii salariale i stimulente conexe; ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni

formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii,relaia cu sindicatele .a.


22/150

22

2.3. Modele specifice MRU

Modelul Armstrongpornete de la faptul c cele dou activiti esenialen domeniul resurselor umane, planificarea i aplicarea, trebuie s aibn vedere obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea acestor resurse,fiind, la rndul lor dependente de alte trei repere (mediul, obiectivelestrategice i cultura organizaiei) mpreun cu care poate fi definit

procesul complet al MRU.Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei const

n stimularea eficacitii RU disponibile i utilizeaz trei componentefundamentale i anume:

principalele activiti;

rezultatele obtenabile;

influenele externe.

Modelul Milkovich-Boudreauofer un cadru integrat de analiz, princombinarea coninutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia.


23/150

23

ModelulIvancevich-Glueckaccentueaz unele influene ale ansambluluiorganizaional i ale mediului extern, care afecteaz concordana ntreconinutul activitilor privind MRU i trsturile oamenilor i propunediversificarea activitilor circumscrise domeniului n cauz, ca soluie acuprinderii ct mai multor laturi privind lucrul cu oamenii.

Modelul Fisherilustreaz modul n care activitile sau funcia de RUinflueneaz sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile,precum i rezultatele organzaionale i ale posturilor predefinite.

David Guesta identificat i el patru modele distincte i anume: modelul

paternalist al bunstrii, modelul produciei, modelul profesional imodelul RU.


24/150

24

3. Noi preocupari si provocari inmanagementul resurselor umane

Managementul grupurilor

Managementul comunicrii (elemente) Managementul conflictelor Managementul stresului


25/150

25

3.1. Managementul grupurilor

MUNCA N ECHIP - element esenial al organizrii flexibile, componentesenial a managementului modern.PRINCIPII ale muncii n echip:1. Elaborarea unei reele de comunicaii adecvat i asigurarea accesului

la informaie a fiecrui angajat;2. Promovarea cooperrii i ncrederii reciproce;3. Accentuarea rolului muncii n echip ca esen a valorii organizaiei;4. Evitarea unei conduceri autocrate ce conduce la reducerea capacitii

grupului de a se adapta la schimbri;5. ncurajarea participrii tuturor membrilor echipei la procesele

decizionale;

6. Stimularea creativitii i iniiativei personale;7. Asigurarea liberei circulaii a membrilor n cadrul grupului i n exteriorul

acestuia deoarece, relaiile informale sunt la fel de importante ca icele formale, la asigurarea succesului activiti organizaiei;

8. Definirea clar a obiectivelor echipei n context organizaional.


26/150

26

La nivelul echipei de lucru este recomandat respectareaurmtoarelorREGULI:

asigurarea unei atmosfere de lucru confortabile, colegiale,informale;

crearea unui cadru propice schimbului de idei i opinii; ncurajarea creativitii; stimularea competiiei; rezolvarea conflictelor pe cale amiabil; adoptarea deciziilor s se realizeze pe ct posibil prin consens

i nu prin vot;

leader-ul echipei s pun accentul cu precdere pedirecionarea activitii i mai puin pe controlul riguros.


27/150

27

Succesul echipei = calitile personale icompatibilitatea ntre membri

Conlucrarea este un obiectiv ludabil, dar rareori se ating nivelurileoptime de cooperare i productivitate. Construirea unei echipe, princonsolidarea spiritului de echip, reprezint o art care face s dispardiferenele de stil, personalitate i alte poteniale arii conflictuale. Chiardac n cadrul echipei exist o perfect concordan, s-ar putea caaceasta s nu-i poat atinge obiectivele.

Construirea unei echipe de succes (obiectiv principal al evalurii analizaechipei) colecteaz informaii despre membrii echipei, genereaz oanaliz a datelor i prezint un raport complex ce conine date despreliderul echipei i membrii acesteia care ar putea mbunti echilibrul,eficiena i performana n cadrul echipei, mrind astfel ansele de

reuit. Programele de Team Building vor fi mai eficiente, activitile din cadrul

lor fiind special dedicate aspectelor critice ale echipei i corectrii lor.


28/150

28

Analiza echipei msoar cei 12 factori comportamentali eseniali carestimuleaz spiritul de echip. Raportul conine analiza caracteristicilorfiecrui membru al echipei n urmtoarele domenii:

Control Rbdare Sociabilitate Abiliti analitice

Autocontrol Orientare spre

rezultate

Precizie Emotivitate

Ambiie Spirit de echip Expectanfavorabil

Orientare sprecalitate

Folosirea analizei echipein vederea consolidrii spiritului de echip

reprezint o metod sigur de atingere a obiectivelor organizaiei.Oechip eficient poate ajuta la realizarea obiectivelor, la reducereacosturilor, stimularea productivitii, ntrunirea standardelor impuse decontrolul calitii, soluionarea problemelor i a altor aspecte ntlnite norganizaie.


29/150

29

3.2. Managementul comunicrii (elemente)COMUNICAREA = procesul biunivoc n care 2 sau mai multe

persoane/grupuri - ce devin alternativ receptor i emitor - stabilesccontacte prin intermediul crora fac schimb de idei, gnduri, mesaje, nscopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra uneianumite probleme sau de a-i corela aciunile.

Procesul comunicrii este focalizat pe:Creaia Transmiterea Interpretarea Utilizarea

Informaiilor

EMITOR RECEPTOR

Canal decomunicare

Suport material


30/150

30

INTERPRETAREA = faza critic a procesului comunicrii, pt.c informaia transmis risc s capete o semnificaie diferit ptR, fa de cea dorit de E. E i R triesc n sisteme de referindiferite sau exist factori perturbatori ntre E i R.

Observaii:1. n organizaii economice importana i calitatea comunicrii rezid nnecesitatea de a corela i de a coordona aciunile angajailor pt.asigurarea funcionrii optime a unitilor operaionale;2. Fiecare individ trebuie s-i desfoare activitatea n concordan cuactivitatea celorlali angajai i cu politica de ansamblu a orgaizaiei;3. La nivelul fiecrei organizaii se impune elaborarea unor programe deoptimizare a comunicrii ce pot include: consultaii i dezbateri de grup;cercuri de calitate i creativitate; grupuri de aciune etc.

PROBLEME ESENIALE:1. Angajaii NU sunt contieni sau convii de necesitatea comunicrii;

2. Angajaii NU tiu ce s comunice;

3. Angajaii NU stiu cum s comunice;

4. Angajaii NU au acces la mijloacele de comunicare.


31/150

31

CAUZELE disfuniilor de comunicare:

Dorina de a recepiona doar informaiile care nu contravin mentalitii Rsau care nu intr n conflict cu o situaie deja existent;

Incapacitatea de a recepta informaii diferite de cele dorite;

Prejudeci manifestate de E;

Deturnarea sau distorsionarea intenionat, de ctre anumite grupuri deinfluen, a informaiilor transmise;

Utilizarea unor cuvinte ce pot avea nelesuri diferite pentru diferiiinterlocutori;

Erori de interpretare a semnificaiilor unor mesaje non-verbale (bodylanguage);

Greeli de interpretare datorate strilor emoionale ale E i/sau R;

Distorsionri datorate unor factori externi ce interfer cu transmisiainformaiei.


32/150

32

CI DE CONTRACARARE a disfunciilor de comunicare:

1. Utilizarea comunicrii directe, fr intermediari;

2. Utilizarea unui limbaj simplu, direct, adecvat att problemei, ct iinterlocutorului sau interlocutorilor;

3. Folosirea feed-back-ului n comunicare n scopul controlrii percepieicorecte de ctre R a informaiei transmise;

4. Dimensionarea adecvat a reelei de comunicaii n raport cunecesitile i cerinele organizaiei.


33/150

33

3.3. Managementul conflictelor

CONFLICTUL= o stare de dezacord, de nenelegere sau de antagonism,datorat unor contradicii de idei, interese sau sentimente.

Analiza situaiilor conflictuale a condus la identificarea a 3 tipuri decorelaii fundamentale privind apariia - evoluia - aplanareaconflictelor:

1. Conflictul este inevitabil, iar aplanarea sa prin consensul prilorimplicate este imposibil;

2. Conflictul este inevitabil, dar ncheierea unui acord ntre pri esteposibil;

3. Conflictul este evitabil, dar realizarea unor nelegeri ntre pri nu esteposibil.

3 corelaii (ipoteze de lucru!) 3 modaliti de abordare


34/150

34

A. COEXISTENA PANIC - constituie o abordare cu caracter

preventiv, corespunztoare unei viziuni idealiste de evitare aconflictelor, rar ntlnit n practic. Pune accent att peoptimizarea sistemului de comunicaii, ct i pe libertatea demicare a angajailor, fiind ncurajat conlucrarea dintre angajai

i/sau grupuri.B. COMPROMISUL - este utilizat cnd conflictul nu a putut fi

aplanat n alte moduri, pt. c nu exist un rspuns categoric nsoluionarea strii conflictuale, neputndu-se califica dreptcorect sau incorect, just sau injust nici una dintre opiniilesusinute de prile aflate n conflict. Prin negocieri i acorduri,este recomandat micorarea diferenelor de opinie. Prileimplicate i fac reciproc concesii care duc la aplanareaconflictului;


35/150

35

C. REZOLVAREA PROBLEMELOR - conflictul este aplanat prin

identificarea i soluionarea corect i promt a cauzelor care l-auprovocat. Este maniera cea mai eficient de abordare. Analizaproblemelor i alocarea responsabilitilor legate de modul de aplicarei operare a hotrrilor adoptate, cu participarea tuturor prilor estemodul de lucru. Soluionarea problemelor se realizeaz prinintermediul unor forme deschise de confruntare. Succesul estecondiionat de urmtoarele aspecte:

- existena echilibrului de putere ntre prile aflate n conflict;

- disponibilitatea prilor de a comunica, a conlucra i de a face concesii;

- interesul prilor n soluionarea conflictului;

- existena unui climat relaxat, favorabil colaborrii ntre pri.


36/150

36

3.4. Managementul stresuluiSTRESUL = dezechilibru dintre posibiliti i deziderate, capaciti

i cerine, dorine i realitate.Observaie:

Stresul se poate manifesta fie ca urmare a lipsei de corelaie,contientizat prea trziu, ntre disponibiliti i resursele

reclamate de scopurile propuse, fie ca urmare a unor factoriperturbatori, determinani pt. o schimbare propus sau derivaidin aceasta.

CONSECINELE apariiei unui asemenea dezechilibru n funciede amploarea sa i de persoana afectat se manifest (de la

caz la caz!) sub forma unorschimbri de ordin psihologici/sau fiziologic, conducnd la reacii anormale, emoiiputernice, panic, anxietate, stri de inhibiie sausurescitare ajungnd chiar la dereglri ireversibile demetabolism.


37/150

37

Principalele SURSE i FACTORI de stres:

A. SERVICIUL (locul de munc) prin:1. Condiiile generale impuse sau generate de activitatea de ansamblu

a organizaiei:- consecinele birocraiei;- schimbri organizatorice;

- creterea cerinelor globale de performan;- incertitudinea privind sigurana serviciului;

2. Activitatea propriu-zis:- incompatibilitatea angajatului cu natura activitii desfurate;- mrimea efortului depus n procesul de munc;

- gradul de periculozitate (risc!) al muncii;- nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor de ctre

superiorii ierarhici;- gradul de responsabilitate asumat prin deciziile adoptate;- presiunea timpului n onorarea sarcinilor de serviciu;


38/150

38

3. Relaiile profesionale interpersonale:- raporturi tensionate cu superiorii;

- relaii ncordate cu ceilali colegi;- lipsa de ncredere i consideraie a subordonailor.

B. FAMILIA prin:- relaii tensionate cu rudele;

- dezacorduri familiale;- insatisfacii sau nereuite de natur casnic;- accidente i boli;- relaii conflictuale cu vecinii sau prietenii;

C. MEDIUL prin:

- crize economice;- decizii politice care contravin propriilor interese;- dezastre ecologice;- calamiti naturale;


39/150

39

D. EU-ul (propria persoan) prin:

- prerea negativ (pesimist) despre via, prin frica de a firidicol, incompetent, lipsit de ans;

- prerea negativ despre sine, prin teama de a manifesta lipsde abilitate n comunicare, atracie fizic, spontaneitate,inteligen;

- nesigurana n procesul lurii deciziilor;

- incapacitatea de a identifica i a formula clar obiectivelepersonale;

- contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate.

Observaie: A + B + C = FACTORI EXTERNIDE STRES

D= FACTORIINTERNIDE STRESPt. asigurarea unei eficiene sporite n managementul stresului s-au

elaborat msuri (strategii) pentru individ i pentru organizaii.


40/150

40

STRATEGII LA NIVELUL FIECRUI INDIVID:

- mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental;

- redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valoripersonale, n funcie de condiiile de mediu i de necesitileindividuale reale;

- reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea itemporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat;

- elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihicela factori de stres prin creterea preocuprilor fa de propriasntate;

- ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului desoluionare a acestora;

- analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate nraporturile avute cu celelalte persoane;

- elaborarea unui program de adaptare contient i controlat laschimbri;

- solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.


41/150

41

LA NIVEL DE ORGANIZAIE, STRATEGIILE IN

MANAGEMENTUL STRESULUI PRESUPUN:- proiectarea raional a posturilor, prin definirea clar a

responsabilitilor i acordarea unui grad sporit de autonomie nrealizarea sarcinilor de serviciu;

- evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program

bine precizat i general valabil;- elaborarea unui program de dezvoltare i de promovare

profesional, n concordan cu capacitile angajailor;

- crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personalentre angajai i specialitii din compartimentul de MRU al firmei;

- motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort iperforman, n vederea ncurajrii loialitii acestora fa deorganizaie.


42/150

42

4. PROIECTAREA STRUCTURILORORGANIZAIONALE

Design organizaional Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care

apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume deorganizaiiafirma Mintzberg [1989].

Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate

pentru a realiza anumite obiective[Argyris, 1960].

Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate

pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite

obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie

unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii.

[Simon, 1960].


43/150

43

Modelul organizaional utilizat pentru a descrie procesele dedesign organizational este constituit pe cteva componentemajore ale unei organizaii:

ORGANIZAIA

Scopul/elurile

Cultura/Valorile comune

Tehnologia

Mediul extern

Oamenii

Structura


44/150

44

Detalierea modelului organizaional:

Scopul/elurile:

misiune, viziune obiective

politici ale organizaiei

strategii ale organizaiei

Oamenii:

cunotine, capaciti i competene

deosebiri de percepii i semnificaii

grupuri i/sau indivizi

Tehnologia:

know-how baza material (utilaje, instalaii, aparatura)

tehnologia informatic


45/150

45

Structura:

structura corporatist (funciuni, divizii)

structura operaiilorrolurile repartizate

Cultura:

valorile dominante n cadrul organizaiei

stilul de conduceresub-culturile (de ex. pe funcii ale firmei)

Mediul:

factorii sociali, politici, tehnologici, de pia i cei ai presiunilor

economiceOBSERVAIE:

Aceste componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricaredintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile deinterdependen se desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi

organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei


46/150

46

4.1. Proiectarea organizaional - opiuni iimplicaii

Componenta Opiuni Implicaii Scop/sarcini - Profit/cretere

- Activitate non-profit- Servicii sociale- Servicii voluntare

- Politici- Strategii

Oamenii - Profesioniti- Muncitori calificai- Personal necalificat- Munc predominant manual- Predominant gulere albe (specialiti,funcionari, manageri)

- Motivaie- Eficien individual- Conducere- Munc n echip

Tehnologia - Nivel nalt/sczut (al mainilor)- Nivel nalt/sczut (al informatizrii)- Nu exist tehnologie

- Strategia de planificare aorganizaiei- Cunotine /calificrinecesare- Productivitate

Structur - nalt sau aplatizat-Centralizat/descentralizat- Ierarhic/organic- Matriceal

- Comunicare- Perspective de promovare- Luarea deciziilor- Eficien- Motivaie

Mediul extern - Turbulent/schimbtor- Stabil/relativ schimbtor

- Succes- Schimbri n organizaie

Valori/cultur - Succes financiar- Calitatea produselor- Orientare spre producie sau spreoameni- Orientarea pe pia- Eficien- Cercetare tiinific- Mulumire de sine- Altruism

- Reputaie- Politica firmei- Planificare- Proiectare organizaional- Colaborare- Motivaie- Stil de management- Luarea deciziilor


47/150

47

4.2. Teorii referitoare la organizaii

Primul gnditor care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost MaxWeber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat deorganizare a activitilor urmrind un anumit scop, prin utilizarea ceamai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian asocieaz

astfel organizaiei o valoare: organizaia este cu att mai bun cu cteste mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine resurseledisponibile, deci ea este mai eficient.

Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru careorganizaia era mediul n care se exercitau funciunile managerului:planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar apoi de ctreTaylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii muncii, definiriiprecise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii personalului.Organizaia era astfel redus la structur i "golit de coninutul eiuman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei estereducerea schimbrii organizaionale la restructurare: dac dorim s

schimbm organizaia schimbm structura ei.


48/150

48

n aceeai perioad n care Taylor punea bazele managementuluitiinific, Mayo i Roethlisbergeri concentrau eforturile asupracomportamentului organizaional, relavnd aspectul dimensiuniiumane n organizaie.

Ulterior McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-subordonat, contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumeteTeoria X , propria gndire, respectiv Teoria Y .

Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic deorganizare este incompatibil cu nevoile fundamentale aleindividului, rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra

salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare iimplicare a acestora n activitatea ntreprinderii.


49/150

49

Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem deorganizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, nacelai timp, s se poat realiza personal.

March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c

principiile colii managementului tiinific fuseser stabilite exclusiv pebaza unor observaii personale, pe baza propriei experiene, fr a ficonsecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg [1975]a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitiimanagerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu

concord cu prescripiile lui Fayol, fiind necesare noi modeleorganizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie unitar rezultateletuturor acestor cercetri.


50/150

50

La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii, centrate pe conceptul decultur organizaional. Pentru Schein [1985], cultura organizaionaleste structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat,descoperit sau dezvoltat, nvnd s rezolve probleme legate deadaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern; structur carea funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, nconsecin care necesit s fie transmis noilor membrii drept un modcorect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur cu acesteprobleme.

Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur

sau un set structurat de activiti care reflect valorile de baz aleorganizaiei. Cultura joac dou roluri centrale n organizaii. n primulrnd, ea ofer membrilor organizaiei o modalitate de nelegere aevenimentelor i simbolurilor. n al doilea rnd, cultura ofersemnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explicede ce anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse.


51/150

51

4.2.1. Modelul culturii organizaionale a lui GertHofstede (1980) - Diferena de cultur ntre

naiuni, n contextul relaiilor de munc Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura

organizaional i cea a societii n care organizaia i desfoaractivitatea, Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o programaremental colectiv a unui grup de oameni i identific patrudimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur.

Studiu realizat ntre cei peste 11.000 de angajai ai companieimultinaionale IBM, provenii din 40 de ri, pentru evideniereadiferenelor culturale ntre naionaliti, manifestate n modul cum secomport la locul de munc.

Studiul s-a concentrat pe influena exercitat de cultura naionalasupra sub-culturilor existente n cadrul companiei multinaionale,folosind metode de chestionare i observare a angajailor.

Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul crora se poateface distincie ntre diversele valori i atitudini proprii culturilorstudiate, n privina chestiunilor de munc.


52/150

52

Cele 4 dimensiuni ale modelului lui Hofstede pot fi rezumate astfel:

SCALA INDIVIDUALISM - COLECTIVISM (n culturile n careindividualismul este un atribut naional, oamenii au ca prim prioritatepropria persoan i familie; n alte culturi, unde se manifest atributulcolectivismului, omenii sunt loiali n primul rnd comunitii din care facparte i-i gsesc protecie tot acolo.)

SCALA DISTANEIIMPUSE DE PUTERE (indicnd modul n care estevzut distribuia puterii n societate. Astfel, ntr-o societate n care distanaimpus de putere este mare, exist mari diferene ntre cei aflai pe treaptade sus a societii i cei aflai pe ultima treapt; ntr-o societate cu distanmic, se manifest un decalaj de putere mai mic ntre treapta de sus i ceade jos a ierarhiei sociale.)

GRADULDE EVITARE A INCERTITUDINII ( adic nivelul toleranei pe

care l manifest societatea fa de risc, de incertitudine. Astfel, n uneleculturi oamenii nu simt nevoia neaprat s evite riscurile, n alte culturioamenii se simt ameninai de riscuri i ncearc cu orice pre s le evite.)

SCALA MASCULINITATE - FEMINITATE (n sensul c unele culturi autendina de aservitate i materialism, fiind considerate mai masculine, iaraltele au o preocupare mai mare pentru relaiile interumane i binele

celorlali, fiind considerate mai feminine.)


53/150


54/150

54

V Gr a cvasi-estic VI Gr a germa ic

--

--

---- x

Grecia, Iran, urcia, Iugoslavia Austria, Israel, Germania, Elveia

VII Gr a a glofo VIII Gr a or ic--

--

--

-- Australia, Noua Zeeland, anada,

SUA, Marea Britanie, Irlanda,Africa de Sud

Danemarca, Norvegia, Finlanda,Suedia, Olanda


55/150

55

Concluzii:

Este imposibil, d.p.d.v. practic, s se conceap o metodmanagerial unitar care s poat fi adoptat oriunde n lume is satisfac toate nevoile individuale i de grup, structurileexistente i exigenele impuse de schimbare.

Este necesar o abordare de tip conjunctural a practiciimanageriale, deci structurile organizatorice, stilurile manageriale,culturile organizaionale i programele de schimbare trebuieadaptate la atributele culturale dominante ale naiunii gazd.

Acest lucru este de importan major pentru organizaiile

multinaionale i pentru cele care au ca angajai sau colaboratoriceteni ai altor ri.


56/150

56

4.2.2. Modelul culturii organizaionale a lui W. OuchiOuchi a evideniat diferene ntre comportamentul organizaiilor japoneze i

al celor americane, pentru a vedea dac anumite practici, alese de el din

economia japonez, puteau fi translatate i n SUA - TEORIA Z (1981)O r g a i z a i i l e j a o e z e O r g a i z a i i l e a m e r ic a e

- A s ig u r l o c u l d e m u n c p e to a t d u r a ta

v i e ii a c ti v e ( n u m a i a n g a j a i l o r

e s e n i a l i )

- P r e f e r

p e n t r u p r o m o v a r e a n g a j a i i p r o p r i i- C i l e d e

n a i n t a re n c a r ie r n u s u n t

s p e c i a l i z a t e

- P r o c e sc o l e c ti v d e l u a r e a d e c i z i il o r

- r a dr id i c a t d e n c r e d e r e / l o i a l it a te

r e c i p r o c - Re s p o n s a b

i li ta t e a c o l e c t iv e s t e i m p o r t a n t

- P e r fo r m a n a se e v a l u e a z p e t e rm e n l u n g

- u c c e s u le s te v z u t c a o c h e s t iu n e d e e f o r t

c o l e c t i v

- O f e r ( n g e n e r a l) a n g a j a re p et e r m e n s c u r t

- Re c r u t e a z p e r s o n a l d i n a f a r ao r g a n i z a i e i

- n g e n e r a l , c il e d e n a i n t a re n

c a r i e r s u n t s p e c i a l iz a t e- e c i z ii le s e i a u i n d i v i d u a l- r a d e v a r i a te d e n c r e d e r e / l o i a l it a te

n t r e m a n a g e r i i s u b o r d o n a i

- R s p u n d e r e i n d i v i d u a l p e n t rur e z u l t a t e

- E s te p r e u i t n s p e c i a l p e r fo r m a n ap e t e r m e n s c u r t

- u c c e s u l e s te v z u t n t e r m e n i d er e a l i z a r e i n d i v i d u a l


57/150

57

Ouchi a propus aplicarea Teoriei Z (completare/continuare a Teoiilor X iY ale lui D. McGregor) ca modalitate prin care companiile americane arputea imita anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a

oamenilor. Deci, firmele americane ar putea opera schimbri nurmtoarele direcii de MRU: Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare i posibiliti mai

bune de realizare n carier; Ar putea s extind gradul de participare al angajailor n procesul

de luare a deciziilor; Ar putea s se sprijine n mai mare msur pe spiritul de echip ipe recunoterea contribuiei individuale la efortul colectiv; Ar putea stimula respectul reciproc ntre manageri i subordonaii

lor.Acest tip de abordare ar trebui sprijinit de la vrful piramidei ierarhice i ar

necesita msuri corespunztoare de consultare, precum i un

angajament clar n direcia asigurrii de instruire profesional, mai alespt. manageri i supervizori. Ceea ce este diferit este faptul c firmelejaponeze se concentreaz pe responsabilitatea colectiv i pe efortulconjugat, n timp ce colegii lor din SUA i UK prefer instinctiv srecunoasc responsabilitatea i realizrile individuale, chiar i ncontextul abordrii de echip.


58/150

58

4.3. Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatoric specializarea funcional:

MANAGERGENERAL

MANAGERPRODUCTIE

MANAGERMARKETING

MANAGERRESURSE UMANE

MANAGERFINANCIAR

CONTABIL

MANAGERCERCETARE

DEZVOLTARE

PLANIF.SI

CONTROLULPRODUCTIEI

VANZARI ADMINISTREPERSONAL

CONTAFINANCIAR

DESIGNAPROVIZIO-

NARERELATIA CUFURNIZORII

CONTROLULCALITATII

CERCETARIDE PIATA

COMUNICAREEXTERNA

RELATII CUANGAJATII

TRAINING

CALCULATIECOST

PRETURI

CONTROLFINANCIAR

DEZVOLTARETEHNOLOGIEKNOW-HOW

RECLAMAPUBLICITATE


59/150

59

S t ruc tura unc ional prez int urmtoare le avanta e i dezavanta e:

A V A N T A J E D E Z A V A N T A J E

y personalul este grupat con orm specia lizri i sa le

y folosirea i dezvoltarea personalului este mai

uoar

y sunt eviden iate cile pentru avansare i

promo vare pro fesional

y contact direct cu toate compartimentele

y m ecanisme de control s imple (mai m ul t sau mai

puin central izate)

y special izarea funcional t inde s

ncura eze dezvol tarea intereselor

colaterale care pot deven i

necon form e cu inteni ile organizaiei

y sarcinile de rutin sup rancarc e fiiy coordonare dificil ntre funci i

y d iversificarea este greu de realizat


60/150

60

Structura organizatoric specializarea divizional:

MANAGERGENERAL

MANAGEROPERATII

INTERNATIONALE

DIRECTORMARKETING

DIRECTORFINANCIARCONTABIL

DIRECTORRESURSE

UMANE

MANAGERARIA 1

MANAGERARIA 2

MANAGERARIA N

MANAGEROPERATIONAL

MANAGERMARKETING

CONTABILSEF

SEF PERSONAL INGINER SEF

MANAGERGENERAL

SEF CERCETAREDEZVOLTARE

INOVARE

DIRECTORMARKETING


DIRECTORRESURSE

UMANE

DIRECTORDIVIZIA 1

DIRECTORDIVIZIA 2

DIRECTORDIVIZIA N

DIRECTORCERCETAREDEZVOLTARE

INOVARE

DIRECTORMARKETING


DIRECTORRESURSE

UMANE

DIRECTORPRODUCTIE(SERVICII)

Structura organizatoric specializarea geografic:


61/150

61

Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice specializarea geografic

AVANTAJE DEZAVANTA JE

y pot fi aprovizionate piee largi de desfacere

y pot fi utilizate informaiile (cunotinele)

locale despre consumatori, piaa muncii,

itinerarii

y controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit

loc este mai facil folosind criteriul geografic

dect criteriul centralizrii

y tensiune inevitabil ntre Oficiul Central

i cele regionale n legtur cu

prioritile de aciune i cu cel al

modalitii de alocare a resurselor

limitate ale companiei

Structura geografica:

Structura divizionala:c e a s t s tr u c tu r p r e z in t u r m t o a r e le a v a n t a e i d e z a v a n t a e :A V A N T A J E D E Z A V A N T A J E

y p e r m i te g r u p u r i lo r m a o r e a le c o m p a n i e i s s e

con cen t r eze a sup ra p r i o r it i lo r l o r n ca d ru l

p l anu l u i g ene ra l d e a face r i

y a s ig u r u n m e c a n i s m d e a p r o v i z i o n a r e a

g r u p u r il o r m a o r e a le c o m p a n i e i c u r e s u rs e le

n e c e s a r e

y p e r m i te g r u p u r il o r m a o r e s - i d ezvo l t e

cu l t u ra p re fe ra t

y

p e r m i te m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a i e ic o n c e n t r a r e a a s u p r a p r o b l e m e l o r g e n e r a le

y d ivizi i le in d iv id ua l e po t cu t a s - i

p rom ove ze p rop r i i le ob i ec t i ve a t t d e

pu t e rn i c nc t s pu n n p e r i co l

s t r a teg i i le g ene ra l e a l e fi r m e i

y po t ap rea con fl i c t e n t re d i v i z i i d ator i t

i n t e re se l o r d ife r i te s au a d iferen i e r i lor

d e e a l ona re a fo n d ur i lor

y cos t u r i adm i n i s tr a t ive r id i ca t e

y

c o m p l e x i ta t ea coo r d on r i iy po s ib i l i ta t ea apa r i ie i com er u lu i i n t er -

d i v i z i ona r


62/150

62

Structura matricel:

MN GENERAL

DE IGNER MN MN MNEF PRODUCIE A&D PER ONAL

MN proiect X

MN proiect Y

MN proiect ZResponsabilitate direct

Colaborare


63/150

63

A v a n t a j e i d e z a v a n t a j e a le s t r u c t u r ii o r g a n i z a i o n a l e m a t r ic e a l e

A V A N T A J E D E Z A V A N T A J E

y c o m b i n r e l a t i v a s t a b i l it a t e i e f i c ie n a

s t r u c t u r i i i e r a r h i c e c u f l e x i b i l i ta t e a i

i n f o r m a l i t a t e a u n e i fo r m e o r g a n i c e d e s t r u c t u r

y s e f o c a l i z e a z a s u p r a n e c e s i t ii l e e c h i p e i d e

p r o i e c t , c a r e e s t e n c o n t a c t d i r e c t c u c l i e n t u l

y n c u r a j a r e a m a n a g e r i lo r f u n c i o n a l i s - i

n e le a g r o l u l n e f o r t u r il e p r o d u c t i v e a l e

o r g a n i z a i e i i a s t f e l n l t u r u n u l d i n

p r i n c i p a l e le d e z a v a n t a j e a l e f ir m e i p u r

f u n c i o n a l e i a n u m e c l d i re a d e i m p e r i i

i n d i v i d u a l e d e c t r e m a n a g e r i i f u n c i o n a l i

y c o n f l i c te p o t e n i a le c a r e p o t a p a r e n

p r i v i n a a l o c r i i r e s u r s e l o r s a u

r e f e r i t o r l a d i v i z a r e a a u t o r i t ii

y d i l u a r e a r e l a t i v a a u t o r i t ii

( r e s p o n s a b i l i t i i) m a n a g e r i lo r

f u n c i o n a l i

y p o s i b i l i ta t e a d i v i z r i i l o i a l i t ii u n o r

m e m b r i i a i e c h i p e i d e p r o i e c t n t re

e f u l d e p r o i e c t i s u p e r i o r u l l o r

f u n c i o n a l

y

r e s p o n s a b i li t i n e c l a r e i u r m r i re ad i f i c i l a r e s p o n s a b i l i t il o r p e n t r u

c o s t i p r o f i t


64/150

64

5. CONDUCEREA RESURSELOR UMANE

G. A. Cole [1993] Conducerea este un proces dinamic de munc ngrup n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp intr-un context organizaional determinat, i influeneaz peceilali membrii ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite.

OBSERVATII:1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamicafactorilor de mediu. Deci, nu exist un optim absolut n domeniulconducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg decomportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient.

2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur

persoan, ci poate fi mprit ntre mai muli membrii. De obiceiliderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, ns el nueste ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii conductori sunt doarfigurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este consideratacela care exercit efectiv influen.


65/150

65

3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul natingerea scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum arfi o echip de lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre conductor.Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie saucolegialitate, scopurile se stabilesc de obicei prin consens.Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga adeziuneagrupului n atingerea scopurilor.

4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstaneparticulare ce formeaz contextul organizaional. Acest context,dup cum sublinia Fiedler (1967), determin gradul de putere pecare liderul o poate exercita.

Variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii :

a) atributele liderului;b) natura sarcinilor i obiectivelor;c) natura grupului;d) climatul organizaional.


66/150

66

5.1. Atributele liderului - Primele studii referitoare la conducere s-aufocalizat asupra calitilor personale ale liderilor. Opinia general era aceeac secretul conducerii const ntr-un set de caliti nnscute pe care leposed anumii membrii de elit ai societii. Aceast abordare nu estesurprinztoare dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford,Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes.In anul 1968, Adair a

efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul unor organizaiimilitare:Calitile co ctor l i (A air, 1968)

U.S. MARINE CORPS ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE

Integritate Credin Eficien

Cunotine Curaj Energie

Curaj Loialitate Simpatie

Hotrre Simul datoriei Fermitate

ncredere Integritate Curaj

Tact Umanism Etc.

Etc. Etc.


67/150

67

Concluzia acestor studii este aceea c teoria conducerii charismatice, bazatpe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil.Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al

teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti poate avea aplicaii utile ntrainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell (1978)enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urmapropriilor cercetri.

5.2. Teorii asupra stilului de conducere

Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-auconcentrat asupra comportamentului sau stilului liderului.Teoreticienii Stilului cum au fost denumii, au fost influenai deun studiu anterior realizat de ctre Lewin, Lippitt i White n anul1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupraperformanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilitastfel c, att n termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfacieipersonale, conducerea democratic a fost preferat n detrimentulcelei autoritare sau de tip laissez-faire.

In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categoriide dimensiuni:

- Democrat / autoritar

- Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor


68/150

68

1. Studiile Michigan - Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor1950, Rensis Likert i un colectiv de la Universitatea statului Michigan au

studiat comportamentul conductorilor unor grupuri cu productivitatenalt, respectiv redus. Cercetrile au artat c managerii grupurilor naltproductive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ceconductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centraiasupra sarcinilor.

Grupuri cu productivitate Grupuri slab

nalt productive

Orientare spre angajai Orientare spre sarcini

2. Studiile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957 prinintermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup prelucrarea

datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unul centratasupra angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altulcentrat asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit spirit ntreprinztor. Spredeosebire de modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste doucategorii reprezint dimensiuni distincte.


69/150

69

Consideraie

Spirit ntreprinztor

Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. naltt/Consideraie nalt Consideraie nalt

Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. naltt/

Consideraie sczut Consideraie sczut

Cercetrile au demonstrat cgrupurile conduse de lideri cu

nivel ridicat de consideraieaveau o productivitate nalt.Situaia difer n cazulorganizaiilor militare, undeangajaii preferau lidericaracterizai de nivel ridicat alspiritului ntreprinztor.Modelul a fost extins n anul1978 de ctre R. Blake i J.Mouton care au consideratctre nou coordonate ale

fiecrei dimensiuni, fcndconsideraii asupracombinaiilor posibile i nraport cu factorul timp


70/150

70

3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor -Douglas McGregor,reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiindliteratura disponibil referitoare la organizaii i examinnd teoriile ipracticile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou

seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile icomportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumpii nmod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teoriieste acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudinimanageriale.


71/150

71

Prezumpiile Teoriei X : O

mulO

mul obinuitobinuit areare oo aversiuneaversiune inerentinerent fafa dede munc,munc, pepe carecare oo vavaevitaevita pepe ctct esteeste posibilposibil;;

DinDin aceastaceast cauz,cauz, el el trebuietrebuie constrns,constrns, controlat,controlat, conduscondus i iameninatameninat cucu pedepsepedepse pentrupentru aa depunedepune efortulefortul adecvatadecvat ndepliniriindepliniriiobiectivelorobiectivelor organizaieiorganizaiei;;

OmulOmul obinuit obinuit preferprefer ss fiefie condus,condus, evitevit ss--ii asumeasumeresponsabilitile,responsabilitile, areare ambiiiambiii redusereduse ii doretedorete securitatesecuritate maimai presuspresusdede oriceorice..

Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie deelemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor dincadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor

descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat cafiind preponderente n cadrul societii nord-americane.


72/150

72

Prezumpiile Teoriei Y:

OmulOmul obinuitobinuit depunedepune eforturieforturi fizicefizice ii intelectualeintelectuale nn modmod firesc,firesc, lala

felfel dede naturalnatural caca ii odihnaodihna sausau distracadistraca;;

OmulOmul esteeste capabilcapabil dede autoauto--controlcontrol ii autoauto--direcionaredirecionare nn procesulprocesul

dede atingereatingere aa obiectivelorobiectivelor asumateasumate ii doretedorete ss--ii punpun lala

dispoziiadispoziia organizaieiorganizaiei iniiativainiiativa ii ingeniozitateaingeniozitatea;; EfortulEfortul poatepoate produceproduce recompenserecompense intrinseciintrinseci pentrupentru indiviziindivizi..

Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziuneoptimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Acesteprezumpii au multe n comun cu consideraia sau orientarea

ctre angajai.


73/150

73

Principala critic adus teoriilor X & Y este aceea c el leconsider alternative ori, n condiiile economico-sociale actualenu mai este valabil, fiind puternic influenate de circumstane.Omul modern este complex i informat, iar lumea actual estecaracterizat de o supraabunden de informaii.I

n anul199

0W

illiamO

uchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere convergspre democraia industrial iar organizaia modern este de tipreea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber accesla informaie.


74/150

74

4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert (Sistemele lui Likert)

1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de

unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar,munca n echip este inexistent, iar conducerea se bazeaz pe unsistem de pedepse i ameninri.

2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar lideriise consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz deasemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare.

3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic.Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat muncan echip. Productivitatea este bun.

4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Likert dupanaliza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea

ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductoriifiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrulpropriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede iarconducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mainalt nivel.


75/150

75

5. Tannembaum & Scmidt (axa continu a stilurilor deconducere) - Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg

apreciere elaborate n anul19

58 la Harvard Business School,cei doi profesori au propus un model al stilurilor manageriale

Domeniul de autoritate

al managerilor

Domeniul d

libertate al subordonailo

Autoritate Democraie

1 7


76/150

76

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativdistincte:

Managerul adopt decizia de unul singur i o transmitesubordonailor;

Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s iconving pe subordonai de utilitatea acesteia;

Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pesubordonai s pun ntrebri;

Managerul prezint subordonailor proiectul varianteidecizionale;

Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestoraia decizia;

Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limiteprestabilite;

Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.


77/150

77

6. Teoriile Contingency (de contingen) sunt cele care

exploreaz o gam mai larg de variabile n studiudiile privindconducerea. Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul decontingency n domeniul conducerii a fost Fiedlern anul 1967.In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficiena conduceriieste condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilulconform situaiei. El propune pentru analiz un set de trei categorii

de variabile: Relaia dintre conductor i membrii grupului; Gradul de structurare a sarcinilor; Poziia de putere i autoritate a liderului.

Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintrelider i subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate iconductorul are o poziie puternic i stabil. Prin identificareapoziiei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a stimulatefectuarea altor cercetri n domeniu.


78/150

78

In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuieinendentificai n primul rnd acei factori ce se constituie ca iconstante pe termen scurt i mediu, legai n special de normele

organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale privindconducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori: Natura grupului (mrime, componen); Natura sarcinilor (tip, standarde de performan); Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului, etc.).

Un alt model de conducere ce sencadreaz n perspectivele de tipcontingency este cel al lui Adair. Acestaconsider sarcinile i oamenii ca fiind celemai importante elemente ale conducerii,dar face distincia ntre oameni ca indivizi

i respectiv ca membrii ai grupului. Adaircondider c eficiena conducerii estecondiionat de modul n care liderulrealizeaz echilibrul ntre cele treicategorii de factori n funcie decircumstane.

Necesitile

sarcinii

Necesitile

individualeNecesitile

grupului

SITU IA

D ANS

A BLU


79/150

79

CONCLUZII:Toate teoriile expuse despre conducere arat c nu se poatefurniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil de conducere.Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre unanumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii,componena grupului, gradul de manifestare a autoritii iatributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asiguratntr-un context organizaional complex, n care oameni obinuiisunt cluzii de anumite valori dominante.


80/150

80

6. MOTIVATIA PERSONALULUI6.1. Introducere in teoria motivatiei

Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii secomport n felul n care o fac.Aceast sarcin nu esteuoar deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupramotivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au

nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeaunaexist o component subiectiv.

Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial esteLegtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial estecrucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezintcrucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezintresursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezintresursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezintorganizaia!organizaia!

Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor careDin pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor carepoate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i potpoate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i potdezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturidezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturicolaborative.colaborative.


81/150

81

Preocuparea pentru performan i competitivitate a firmelor ceopereaz pe piee puternic concureniale, a evideniat faptul celementul cheie care determin competitivitatea organizaiilor,creterea performanelor globale ale acestora este politica demotivare a resursei umane. Astfel, se poate atinge un nivelridicat al performanei individuale care se reflect pozitiv asupraperformanelor organizaiei, cuantificate prin intermediulindicatorilor economico-financiari. n figura 1 este prezentatmodul de intercondiionare al acestor procese. Se poateobserva c evaluarea individual trebuie s interfere cuevaluarea performanelor economice ale organizaiei, dar acestultim proces trebuie s fie aplicat i la nivel individual.


82/150

82

Legtura dintre politica de motivare, cretereaperformanelor globale a organizaiei i procesul

evalurii


83/150

83

Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaiaeste procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative decomportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale.

O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul instinctivi cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitareaalegerii nu este doar un proces raional, deci unul afectatconsiderabil de emoii i mentalitate.

Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar firecompensele materiale sau promovarea, sau

intangibile, cum ar fi

respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompenseledisponibile pentru un individ sunt n general clasificate n doucategorii: intrinseci i extrinseci.

Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii,n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre

motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt, de asemenea,interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale ipersonale s poat fi armonizate.

CONCLUZIE: Simplificnd, motivaia poate fi descris ca uncomportament cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o

finalitate dorit.


84/150

84

STIMUL COMPORTAMENT OBIECTIV / FINALITATEADECVAT DORIT

Modelul motivaional de baz

Politica de motivare a resursei umane presupune aplicarea unui sistem demijloace de stimulare/recompensare pentru adoptarea unui

comportament adecvat (educarea spiritului competitiv care excludeoperarea cu un comportament instinctiv sau reflex i se focalizeaz peopiunea individual sau de grup) corelat cu obiectivele organizaieipentru competitivitate, dar care s conduc, simultan, i la atingereaobiectivelor personale, ale fiecrui salariat.

Sistemul de recompensare cuprinde recompensele intrinseci care deriv

din experiena proprie a individului i extrinseci sunt cele conferite dectre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu,sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec arputea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional.

Recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena proprie aindividului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan.


85/150

85

n legtur cu modelul motivaional de baz, se pot pune urmtoarelentrebri:

Ce stimul a dus la comportamentul observat?

Care este natura stimulului perceput?

Care a fost rspunsul la acest stimul?

De ce a fost ales acest comportament anume?

Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv?

De ce a fost ales acest obiectiv? Ct de eficient a fost comportamentul respectiv?

Ct de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentreaz asupra stimulilor sau asupra cauzelorspecifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintreexponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor.Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc"teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acesteiabordri sunt Skinner i Vroom.


86/150

86

Observatie finala:

Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie.n rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi

ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile individuale,natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatulorganizaional.

Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin msura n careo persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la

dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seamobstacolele i dificultile n a face acest lucru.


87/150

87

6.2. Teorii motivaionaleAbraham Maslow (1954) a susinut c

nevoile umane sunt ierarhizate, de lanevoile de baz, fiziologice la nevoi deordin superior de auto-dezvoltare i demplinire.

Aceste nivele pot fi ierarhizate n felulurmtor: Maslow consider c, n condiii

normale, oamenii tind s-i satisfacnevoile de ordin inferior nainte de a trecela satisfacerea nevoilor de pe nivelelesuperioare.

Totui, dup cum arat teoriile motivaionalea lui Guest (1984), studiile efectuate nanii 60 i la nceputul anilor 70, acestea

nu susin teoriile lui Maslow.Dificultatea major asociat modelului luiMaslow este aparenta rigiditate aacestuia. n timp ce puini oameni ar negac exist nevoi de ordin inferior isuperior, muli ar pune la ndoial faptulc oamenii tind s-i satisfac nevoilentr-un mod relativ sistematic ierarhizat.

Nevoi ea reciere

Nevoi ea arte e

Nevoi e sig ra isec ritate

Nevoi fiziologice

Nevoi ea toact alizare

Piramida lui Maslow


88/150

88

Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoileumane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu suntcinci, ci trei grupe de nevoi:

existenianale (Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth).

Nevoile existeniale corespund nivelelor inferioare ale modelului luiMaslow, nevoile inter-relaionale (R) i nevoile de cretere (G)

corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al luiMaslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe denevoi n acelai timp i de asemenea, face distincie ntre nevoicronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).


89/150

89

Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)

Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou nivele:fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative lalocul de munc pe un lot de 200 ingineri i contabili era conceput stesteze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou

seturi de nevoi: ca i animal (de a evita durerea, suferina) i nevoi cai fiin uman (de a se autodezvolta). Subiecii studiului au fost rugais-i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisfcui demunca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Interpretarea

rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau"motivaional - igienice". Herzberg a conchis c unii factori conduc nmod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori


90/150

90

Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar ceicare conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatoriipar a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienicisunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc

comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie lainsatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns.

Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca iumplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funcionan lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca

vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala deacceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie.


91/150

91

Factori ce afecteaz atitudinile n munc (Herzberg)

Lungimea fiecrui dreptunghi aratfrecvena apariiei factoruluirespectiv n situaiile descrise desubieci. Limea fiecruidreptunghi arat durata relativa experienelor pozitive saunegative la locul de munc.

- Motivatorii au i aspecte negative(ex. -lipsa realizrii poate duce lainsatisfacie);

- Factorii igienici au i aspectepozitive (ex. -salariul poate fi osurs de satisfacie).


92/150


93/150

93

Teoria motivaiei - realizrii

Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui DouglasMcClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornindde la o list de 20 de nevoi identificate:

1. nevoia de realizare;

2. nevoia de afiliere;3. nevoia de putere.n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta

avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimenteexterioare situaiei individului.

M Cl ll d d it i di i ii t i i i l i i l


94/150

94

McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare aleindicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

nevoia de realizare era constant;

cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea; preferau sarcinile care reprezentau ncercare fr a fi ns prea

dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiectiveimposibile);

erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor;

erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datoritexperienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin datoritunor factori motenii.

Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate laselecia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut subnumele de Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pecare trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoaneleimplicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor

indivizilor testai sunt deduse de aceste descrieri.


95/150

95

Vroom i teoriile expectanei (ateptrii)

Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului lalocul de munc cu scopul de a explica procesele implicate. El apresupus c majoritatea comportamentelor observate eramotivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multefinaliti posibile i mai multe ateptri privind consecineleaciunii. Metodologia folosit a fost cea a observrii obiective.

Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creiacomportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.

Valena unei finaliti pentru individ; Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un

rezultat predictibil.

Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final.Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint osatisfacie prezent.

Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizezecu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.

P d l t d i f t i d fi t lt i bil d it F


96/150

96

Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For.Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre aaciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput deVroom este urmtoarea:

Fora (Motivaia) = Valen x ExpectanIdeile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur

att de mare inct la trecerea n revist a teoriilor motivaionale,Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei continus ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc.

Lawer i Porter(1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd unmodel ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:

Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune nmunca sa?

Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?Variabilele selectate de Lawer i Porter sunt urmtoarele: Efort; Valoarea recompenselor; Probabilitatea ca recompensele s depind de efort; Performanele; Abilitile;

Percepiile asupra rolului.


97/150

97

Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneazn funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al

modelului este considerat a fi esenial.

Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter


98/150


99/150

99

n concluzia comentariului su despre satisfacia muncii, Vroomspunea: "Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct

legat de msura n care munca le asigur recompense salariale,diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibilitiridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc,

posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul demunc.

Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoriaexpectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:

Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai? n ce mod recompensele pot fi legate de performan?

Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile? Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana

c din efortul angajailor va rezulta performan? Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s

ncorporeze recompensele dorite de angajai?


100/150

100

Teoria motivaiei a lui Edgar Schein

Edgar Schein (1970), ntr-o analiz a tiinelor comportamentale,

identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cumotivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunturmtoarele:

A. Omul raional-economic -Acest punct de vedere desprecomportamentul individual i are rdcinile n teoriile economiceale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz coamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i demaximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omuluin ceea ce privesc interesele sale, n special de natureconomic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai ndou categorii:

- masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivaifinanciar i foarte calculai i

- oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg denevoi, o elit moral a crei sarcin este s conducaceste mase.

Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominatcoala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).


101/150

101

B. Omul social -Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai nspecial de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fostcercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o

parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestuipunct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentrunevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe considerareasarcinilor.

C. Omul motivat prin autorealizare -Aceast abordare i vede pe oamenica fiind motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip deoameni are nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment demndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor(Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercetrile indic o mare susinere aacestei abordri n ceea ce privete profesionitii i angajaii calificai,dar situaia muncitorilor necalificai este mai puin clar.

D. Omul complex -Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind

deosebit de complex.O

amenii sunt compleci i variabili; ei rspundunei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferiten cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia cafiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prilerespective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea suntmplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci leinclude.

6 3 Concluzii


102/150

102

6.3. ConcluziiMotivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important

pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teoriiprezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

nvare Recompense intrinseci Recompense extrinseci

ABILITI

APTITUDINICUNOTINE

ATITUDINIMOTIVE NEVOI

ATEPTRI

Criteriile individului

Selecie/training

Comportamentadecvat (intenionat)

PERFORMAN(succes) n munc(Rezultate dorite)

(intenionate)

Criteriile cercettorilor

Criteriile organizaiei

Cost - eficien

Scopuri (inte)

Factoriexterni/ riscuri

(Rezultateneintenionate

)

Sumarul modelelor motivaionaleSumarul modelelor motivaionale

7 SALARIZAREA PERSONALULUI


103/150

103

7. SALARIZAREA PERSONALULUI

Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte

de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msurechilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii desalariai precum i situaia material i gradul de motivare a fiecruisalariat.

Salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz

stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare.Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin

care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc.Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul

reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale,pentru patron, salariul reprezint un cost. De aici rezult dublapoziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din parteaangajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. Prinnegocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, seajunge la situaia de echilibru.

PROBLEME: 7.1. Evaluarea posturilor; 7.2. Forme de salarizare


104/150

104

7.1. Evaluarea posturilor

n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinriiimportanei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecarepost de lucru n parte n cadrul sistemului firmei. O structur corecta salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelele salariilor tuturorposturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la unnivel minim.

Evaluarea posturilor (EP) constituie o metod sistematic iordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturileproductive i administrative din cadrul unei organizaii.

Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajutaconducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct satrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai

competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu muncadepus.

Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a


105/150

105

Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare aposturilor au urmtoarele posibiliti:

Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, caredispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s seangajeze n executarea ntregului program.

ncredinarea acestei atribuii unui salariat calificat, dndu-iposibilitatea s se pregteasc special n acest scop sau angajareapermanent a unei persoane cu experien i capacitatea nprobleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acestprogram i de actualizarea lui.

ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme deconducere, care s supravegheze i s ndrume personalulorganizaiei economice respective n lucrrile de elaborare iexecutare a acestui program.

Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor estenecesar parcurgerea a cinci etape de baz:

11..ntocmireantocmirea fieifiei fiecruifiecrui postpost nn parteparte;;22..ElaborareaElaborarea programuluiprogramului dede evaluareevaluare aa posturilorposturilor;;33..EvaluareaEvaluarea ii clasificareaclasificarea posturilorposturilor;;44..AplicareaAplicarea programuluiprogramului;;55..ActualizareaActualizarea programuluiprogramului.


106/150

106

1. ntocmirea fiei fiecrui post n partePentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt

necesare descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin

diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris ncare sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postuluirespectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, areposibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postulconsiderat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre o persoancalificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c unprogram de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n caredescrierile atribuiilor i ndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte icomparabile.

Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoareleetape:

1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate;2. Discuii cu efii de care aparin posturile respective;

3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte;4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea

sigurana c au fost cuprinse toate informaiile concludente;6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie

tipizate.


107/150

2 Elaborarea programului de evaluare a posturilor (tipul de criterii ce


108/150

108

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor(tipul de criterii ceurmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.)

I. Sisteme calitative - constau n niruirea posturilor n ordineacomplexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative.

a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii- necesit

parcurgerea urmtoarelor etape de baz:1.ntocmirea fielor de post;

2.Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrulorganizaiei (posturile "cheie");

3.O

rdonarea posturilor reprezentative;4.Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei;

Date post:	07-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	danieldrideanu
View:	226 times
Download:	0 times

Folii Curs MRU 2010

Documents