CUPRINS ARGUMENT Capitolul I Pag: I. 1 Definire………………................................................ ........................................................4 I.2 Principalele componente organizatorice................................................ ...............................6 I. 3 Documentele de formalizare a structurii organizatorice................................................. .........12 I. 4 Scopurile structurii organizatorice……………………………………………………….14 Capitolul II II.1 Tipul si complexitatea de bunuri si servicii……………………………………………...23 II.2 Dimensiunile întreprinderii………………………………………………………………27 II.3 Calificarea personalului………………………………………………………………….29 II.4 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare……................................................. ........30 II.5 Strategia dezvoltării adoptate……………………………………………………………33 Capitolul III III.1 Studiu de caz………………………………………………………………………........34 1
Transcript
CUPRINS
ARGUMENT
Capitolul I Pag:
I. 1 Definire………………........................................................................................................4
Definiție: structură organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice și a relațiilor dintre acestea, orientate către realizarea obiectivelor prestabilite
ale întreprinderii.
Privită ca sistem, structură organizatorică cuprinde:
1). Principalele componente organizatorice
2). Relațiile organizatorice
3). Ordinea componentelor organizatorice
4). Sistemul de obiective
4
1.2 PRINCIPALELE COMPONENTE ORGANIZATORICE
Acestea sunt
postul
funcția
compartimentul de muncă
nivelul ierarhic
relatiile organizaorice
ponderea ierarhica
a) Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, fiind
definit că ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin
spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Obiectivele individuale ale postului justifică rațiunea înființării și funcționării lui.
Pentru realizarea lor, titularului postului îi sunt conferite sarcini și responsabilități adecvate.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă:
- autoritatea formală (competențele) - exprimă limitele între care titularul
postului are dreptul de a acționă pentru realizarea obiectivelor individuale;
- competență profesională, exprimată prin nivelul de pregătire, experiență,
prestigiul profesional s.a.;
- responsabilitatea - aceasta reprezintă răspunderea titularului (disciplinară,
materială, penală) de a-și îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele
individuale ale postului.
Conexiunile dintre sarcini, competențe și responsabilități în cadrul
obiectivelor postului sunt exprimate în literatură de specialitate prin "triunghiul de aur" al
organizării:
sarcini - competențe - responsabilități
(să vrei) (să știi) (să poți)
Totalitatea posturilor definite prin aceleași caracteristici principale formează o
funcție.
b) Funcția reprezintă ansamblul atribuțiilor și sarcinilor, omogene din punct de
vedere al naturii și complexității lor, desemnate în mod regulat unui angajat din
întreprindere.
5
Clasificarea funcțiilor după natură competențelor și a responsabilităților pe care le
presupun:
- funcții de management, caracterizate prin sarcini, competențe și responsabilități
din domenii mai lărgi de activitate, implicând atribuții de coordonare a unui
număr de subordonați;
- funcții de execuție, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoțite de
competențe și responsabilități mai reduse; ele au menirea punerii în practică a
deciziilor titularilor posturilor de conducere.
c) Compartimentul de muncă reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai
complexă, reunind sub aceeași autoritate ierarhică un anumit număr de persoane, cărora le
revin permanent spre exercitare sarcini bine precizate.
Clasificarea compartimentelor după modul de participare la realizarea obiectivelor
firmei:
-operaționale - contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei, că de exemplu
secții de producție, ateliere service, serviciu comercial,., care se află sub
autoritatea ierarhică a unui conducător;
- funcționale - participă la fundamentarea strategiilor și politicilor firmei, că de
exemplu departamente de cercetare-dezvoltare, financiar-contabile s.a.; acestea se
află în structură de management a firmei.
Clasificarea compartimentelor după volumul și natură atribuțiilor și nivelul de
delegare a autorității: - compartimente de bază (elementare), specializate în executarea unor activități
omogene, cuprinzând, de regulă, două niveluri ierarhice;
- compartimente de ansamblu (complexe) care grupează sub o autoritate unică
mai multe compartimente elementare și executanți.
d) Relațiile organizatorice
Relevă raporturile instituite între componentele organizatorice prin reglementări
oficiale. În funcție de natură și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților
se disting mai multe tipuri de relații: A. Relațiile de autoritate, instituite prin reglementări oficiale, a căror
manifestare este deci obligatorie, respectiv:
6
a). relații ierarhice, exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere și
titularii posturilor de execuție;
b). relații funcționale, reprezintă expresia exercitării autorității funcționale de
către compartimente specializate, care pot emite indicații metodologice,
recomandări, studii,.;
c). relații de stat major, ce pot lua naștere ca urmare a delegării unor sarcini,
competente și responsabilități de către conducere unor persoane specializate în
vederea soluționării unor probleme complexe.
B. Relațiile de cooperare, ce se stabilesc între titularii unor posturi situate pe
același nivel ierarhic, din compartimente diferite, în vederea realizării în comun a
anumitor obiective.
C. Relațiile de control, ce se asociază, de regulă, relațiilor ierarhice,
stabilindu-se între titularii unor posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite.
D. Relațiile de reprezentare reprezentate de legăturile dintre reprezentanții împuterniciți ai întreprinderii și reprezentanții organizațiilor profesionale, sindicale
etc.
e) Nivelul (treapta) ierarhică, reprezentat de totalitatea subdiviziunilor
organizatorice (posturi) situate la aceeași distanță față de conducerea superioară, de
top managementul firmei.
f) Ponderea ierarhică (norma de conducere sau aria de control) reprezintă
numărul de persoane aflate în subordinea nemijlocită a unui cadru de conducere.
Numărul de persoane ce pot fi coordonate eficient de către un conducător
depinde de complexitatea activităților, de volumul de informații, de capacitatea și
motivarea managerului, de dispersia teritorială a unităților conduse .
7
1.3. DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE:
1). Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) poate fi structurat pe cinci
părți:
- partea I: organizarea firmei (cuprinzând dispoziții generale, actele de înființare,
obiectul de activitate, tipul societății, formă juridică), dar și prezentarea structurii
organizatorice;
- partea ÎI: atribuțiile firmei;
- partea III: conducerea firmei, unde se precizează atribuțiile și competențele
Adunării Generale a Acționarilor, Consiliului de Administrație și conducerii
executive;
- partea IV: atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment
funcțional și de producție;
- partea V: dispoziții generale și finale.
2). Fișa postului este un document operațional important, care prezintă în detaliu
elementele impuse unui salariat pentru a-și exercită în condiții normale activitatea.
Fișa postului cuprinde:
- denumirea și obiectivele postului;
- compartimentul din care face parte;
- competențele și responsabilitățile aferente postului;
- cerințele de studii, vechime, aptitudini;
Fișa postului servește atât că document organizatoric indispensabil
fiecărui salariat, cât și ca suport pentru evaluarea muncii și a comportamentului
salariatului.
3). Regulamentul de ordine interioară este un document pe care îl poate întocmi
conducerea întreprinderii, odată adoptat el devenind obligatoriu pentru toți angajații firmei.
4). Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice, redând
integral sau parțial componentele structurii formale (posturi, compartimente, niveluri
ierarhice, relații organizatorice, pondere ierarhică și altele).
Organigrama este un document important, folosit în analiza managementului firmei.
După sfera de cuprindere există organigrame generale (redau toate componentele
structurii formale) și organigrame parțiale (ce redau o parte a structurii organizatorice).
8
După modul de ordonare a compartimentelor și a relațiilor dintre ele există:
organigrame piramidale, circulare, orientate de la stânga la dreapta, în foi de treflă etc.
9
1. 4. SCOPURILE STRUCTURII ORGANIZATORICE
Stabilește compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii
de realizarea sarcinilor.
Clarifica ierarhia organizaționala (cine este superiorul și cine este subordonatul)
Stabilește canalele de comunicare (comunicarea se desfășoară între compartimente și
posturile definite)
Permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.
Caracteristicile structurii organizatorice:
o specializarea indică gradul de divizare și omogenitate a muncii în
compartimentele firmei;
o coordonarea se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente
și indivizi;
o formalizarea marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și legăturilor.
10
CAPITOLUL II Factorii care influențează concepția unei structuri
1. Forma social – juridică a întreprinderii – dacă întreprinderea este privată, individuală
sau societară, publică sau mixtă, influenţează structura organizatorică prin raţiunea sa
de a fi, numărul de persoane etc.
2. Factorii economico – organizatorici:
- dimensiunea întreprinderii: cu cât aceasta este mai mare cu atât structura organizatorică
este mai complexă;
- profilul întreprinderii (structura de producţie): tipurile de compartimente vor
Reprezentarea grafică a acestor compar-timente, componente ale structurii organizatorice, pe
baza unor reguli specifice se concretizează în organigrama organizaţiei. Pentru a ţine seama şi
a reflecta deosebirile existente în planurile strategice şi operaţionale, în sarcinile pe care o
întreprindere trebuie să le îndeplinească, managementul foloseşte diferite sisteme de
departamentalizare. Departamentalizarea sau împărţirea în compartimente constituie baza
grupării diferitelor funcţii în compartimente implicate în realizarea obiectivelor întreprinderii.
Managerii trebuie să ia decizii în legătură cu modul cum lanţul dispoziţiilor îi uneşte pe
salariaţi din punct de vedere organizatoric în scopul realizării sarcinilor de muncă. În
concordanţă cu modul diferit de folosire a lanţului comenzii în punctul formării
13
compartimentelor există trei abordări de bază în proiectarea structurii organizatorice:
funcţională, divizională şi matricială. La aceste abordări clasice, în ultimul timp, s-au adăugat
alte două tipuri noi de structuri organizatorice (pe echipe şi în reţea).
c) Relaţiile organizatorice. Într-o întreprindere trebuie asigurată coordonarea
astivităţilor acesteia. Această coordonare asigură funcţionarea normală a structurii
organizatorice privită ca ansamblu relaţiilor stabilite în cadrul acesteia.
Fără relaţii şi interacţiuni între elementele componente, întreprinderea nu poate exista
ca un tot unitar şi nu poate funcţiona eficient.
Într-o întreprindere există o mare varietate de tipuri organizatorice:
- verticale şi orizontale;
- liniare şi funcţionale;
- formale şi informale;
- directe şi indirecte etc.
Relaţiile verticale unesc nivelurile ierarhice din întreprindere şi din verigile
structurale componente ale acesteia; ele sunt formalizate, acţionează permanent, reflectă
distribuirea împuternicirilor şi servesc drept canale de transmitere a dispoziţiilor de sus în jos
şi a raporturilor de jos în sus.
Relaţiile orizontale sunt legăturile dintre două sau mai multe persoane sau comparti-
mente aflate pe acelaşi nivel în ierarhia întreprinderii. Rolul acestora este de a contribui la o
cât mai eficientă interacţiune între verigile structurale ale întreprinderii în rezolvarea
problemelor cu care acestea se confruntă. Ele economisesc timp, îmbunătăţesc calitatea
interacţiunilor, dezvoltă autonomia managerilor, sprijină inovarea şi reduc teama de risc.
Relaţiile liniare sunt relaţiile în care un şef îşi realizează împuternicirile, drepturile
sale legale şi prin aceasta îşi exercită conducerea nemijlocită a subordonaţilor. Se manifestă
sub formă de ordine, dispoziţii, comenzi etc., şi sunt orientate de sus în jos.
Relaţiile funcţionale – uneori denumite şi relaţiile de stat major – sunt orientate de
sus în jos şi constau în recomandări, variante de decizii, consiliere etc.
Relaţiile formale sunt legăturile de coordonare reglementate prin obiectivele,
politica, procedurile şi regulile stabilite în cadrul organizaţiei. Ele constituie baza fişelor
posturilor de lucru, îndeosebi în ceea ce priveşte descrierea naturii relaţiilor dintre posturi.
Relaţiile informale apar atunci când cele formale nu-şi îndeplinesc rolul: fie nu
servesc intereselor întreprinderii, fie nu servesc intereselor subordonaţilor. Aceste legături
există întotdeauna într-o întreprinderii, întrucât, practic, nu este posibilă cuprinderea într-o
fişă a postului de lucru a tuturor aspectelor vieţii reale.
14
Relaţiile directe sunt legături prin intermediul cărora se pot obţine răspunsuri la
întrebările: „cum”, „când”, şi mai rar la întrebările „cine” şi „unde”. Legăturile directe ridică
nivelul calitativ al acţiunilor managerilor şi compensează necunoaşterea de către aceştia în
domeniile funcţionale.
Relaţiile indirecte sunt acele legături care se creează între persoane din
compartimente funcţionale diferite, când o persoană exercită în alt compartiment dreptul
funcţional care i-a fost delegat de şeful compartimentului său.
Este adesea un sistem complex şi dificil pentru că este nevoie să se ia în consideraţie toate
elementele structurii de organizare şi factorii care pot influenţa buna funcţionare a acestora.
O structură organizatorică funcţională trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
- să corespundă sarcinilor şi obiectivelor generale ale firmei de afaceri internaţionali;
- să fie suplă (să cuprindă un număr redus de niveluri de conducere);
- să definească cu claritate şi precizie funcţiunile întreprinderii, funcţiile managerului,
atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile angajaţilor;
- să poată fi adaptată cu uşurinţă la navoile obiective ale firmei;
- să fie economică (să necesite cheltuieli cât mai reduse legate de personal).
Principii de elaborare a structurii organizatorice:
a) Divizarea activităţii firmei – exprimă cerinţa împărţirii activităţii firmei, în
compartimente, depozite, divizii, în funcţie de natura şi importanţa funcţiunilor firmei, a
volumului de muncă implicat, a salariaţilor de care dispune firma;
b) Supremaţia obiectivelor – fiecare subdiviziune organizatorică a firmei trebuie să
servească atingerii unor obiective precise şi judicios stabilite;
c) Unitatea de decizie şi de acţiune – fiecare titular al unui post de conducere sau de
execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui singur şef;
d) Apropierea conducerii de execuţie presupune reducere numărului de niveluri
ierarhice la strictul necesar (aplatizarea structurii organizatorice);
e) Interdependenţa minimă presupune că difinirea obiectivelor şi stabilirea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor să se facă astfel încât să conducă la reducerea la minim a
dependenţelor şi paralelismelor;
f) Permanenţa minimă presupune că fiecare post de conducere să fie prevăzut cu un
cadru care să-l poată înlocui în orice moment pe titularul său;
15
g) Economia de comunicaţii presupune stabilirea componenţei structurii organizatorice
astfel încât să se reducă la strictul necesar informaţiile vehiculate între compartimente
separate;
h) Concordaţa cerinţelor postului cu caraceristicile titularului presupune asigurarea
corespondeţei dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor posturilor cu aptitudinile, deprinderile, priceperile şi experienţa
ocupantului postului;
i) Flexibilitatea structurii presupune că structura organizatorică să se adapteze
permanent la obiectivele firmei, la condiţiile de mediu, la starea resurselor interne astfel încât
să se realizeze o adaptare corectă a firmei la aceste aspecte;
j) Varianta optimă presupune elaborarea structurii organizatorice în mai multe variante
şi selectarea celei optime în funcţie de avantajele maxime pe aceasta le oferă;
k) Respectare structurii presupune exprimarea structurii prin organigrama care redă în
forma grafică, sugestivă, principalele componente ale structurii. Elementele de detaliu se
exprimă în regulamentul de organizare şi funcţionare şi în fişa postului;
l) eficienţa structurii organizatorice exprimă nevoia ca proiectarea structurii
organizatorice să se facă prin comensurarea şi compararea cheltuielilor ocazionate de
elementele structurii, cu efecte economice pe care le generează.
Eficienţa economică a activităţii întreprinderii
În accepţiunea sa generală, eficienţa este expresia raportului dintre efectul util
(rezultatul) şi cheltuiala (efortul) făcută pentru obţinerea lui, sau invers, raportul între efort şi
efect.
Eficienţa înseamnă gestionarea raţională a materiilor prime, combustibilului şi
energiei, a forţei de muncă, a capitalului, cu scopul sporirii (maximizării) producţiei de
servicii. Eficienţa surprinde şi alte aspecte, cum ar fi: oportunitatea şi eficienţa investiţiilor,
gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor, măsura în care serviciile corespund
necesităţilor beneficiarilor, măsura în care pot fi procurate şi utilizate cu maximum de
randament. Eficienţa economică totală are două componente: eficienţa tehnică şi eficienţa de
alocare.
Eficienţa tehnică se referă la cantitatea intrărilor folosite pentru a produce un nivel de
ieşire, respectiv nivelul productiei să fie realizat cu o cantitate optimă de factori de producţie.
16
Eficienţa de alocare se refera la mixul (combinaţia) factorilor de producţie.
Combinaţia optimă a factorilor de producţie este determinată de preţurile lor relative, care
reflectă raritatea lor relativă, scopul fiind minimizarea costurilor de producţie.
Eficienţa serviciilor de turism prezintă pe lângă efectele directe, cum ar fi eficienţa
factorilor de producţie, eficienţa activităţilor specifice, şi efecte indirecte, multiplicatoare,
exprimate prin impulsul dat celorlalte ramuri şi sectoare ale economiei, dezvoltarea societăţii
în ansamblul său.
Eficienţa serviciilor se apreciază atât în raport cu efectele economice, concretizate în
rezultatele economice ale întreprinderii şi prin însumare ale întregii economii, cât şi
cu cele sociale, privite din punct de vedere al consumatorilor şi concretizate în gradul
de satisfacere al trebuinţelor pe care îl asigură, nivelul calitativ al serviciilor.
Căile de sporire a eficienţei economice în turism sunt multiple, unele generale şi altele
specifice fiecărui tip de prestaţii. Dintre cele general valabile sunt:
~ creşterea de tip intensiv, în primul rând în sfera productiei materiale;
~ diversificarea ofertei, prin valorificarea superioară a resurselor turistice naturale şi
antropice şi crearea unor produse turistice competitive ;
~ atenuarea curbei sezonalităţii, crearea unor condiţii de desfăşurare neîntreruptă a
activităţii de turism, de utilizare superioară şi intensivă a bazei tehnico-materiale;
~ dezvoltarea şi modernizarea întregii baze materiale turistice, în raport cu turismul
internaţional;
~ creşterea ponderii serviciilor suplimentare şi, pe această bază, a încasării medii pe
turist-zi;
~ asigurarea cu personal corespunzator numeric şi ca nivel de pregătire;
~ creşterea productivităţii muncii pe fiecare loc de muncă;
~ ridicarea calităţii serviciilor şi asigurarea unui nivel constant superior al acestora;
~ reducerea cheltuielilor de întreţinere şi exploatare;
~ extinderea şi diversificarea acţiunilor publicitare.
Pentru fiecare din activităţile specifice turismului, pe lângă căile generale prezentate, se pot
desprinde şi căi proprii de creştere a eficienţei economice. La cazare trebuiesc avute în
vedere:
- asigurarea unui coeficient optim de utilizare a capacităţii de cazare;
- diversificarea serviciilor în unităţi;
- creşterea volumului desfacerilor de mărfuri prin recepţie.
În ce priveşte alimentaţia, căile de creştere a eficienţei economice sunt:
17
revederea periodică a încadrării unităţilor în diferite categorii;
folosirea intensivă a spaţiilor (exploatarea multifuncţională);
dotarea corespunzatoare cu utilaje a unităţii;
creşterea producţiei şi desfacerii de preparate culinare;
diversificarea produselor oferite;
introducerea unei evidenţe stricte a veniturilor şi cheltuielilor.
Agrementul este un sector cu pondere importantă în încasările din turism. Căile de creştere
a eficienţei economice se referă în principal la:
~ utilizarea corespunzatoare a bazelor de agrement;
~ diversificarea mijloacelor de agrement;
~ crearea unor programe atractive.
Strategii manageriale de creştere a eficienţei economice
Pentru ca într-o firmă de turism, un efort de grup să devină eficient, personalul firmei
trebuie să ştie cum şi când trebuie să realizeze un obiectiv particularizat, mai ales că
activitatea turistică este sezonieră.
Funcţia de planificare implică selectarea alternativelor apreciate ca determinante pentru
desfăşurarea în viitor a activităţii, privit ca un întreg la nivelul firmei şi ca o componentă la
nivelul colectivelor din interiorul acesteia. Principiile planificării se referă la:
- contribuţia la realizarea scopurilor şi obiectivelor unei firme turistice;
- prioritatea obiectivelor de plan;
- importanţa planului pentru ansamblul firmei;
- eficienţa planului.
Etapele elaborării unui plan sunt urmatoarele:
a. căutarea oportunităţilor;
b. prezentarea obiectivelor – se referă la poziţia firmei pe piaţă, la ceea ce se doresţe să se
realizeze şi când anume;
c. prezentarea premiselor pentru planificare – este vorba despre caracteristicile mediului
intern şi extern al firmei;
d. identificarea alternativelor care duc la îndeplinirea obiectivelor;
e. compararea alternativelor cu obiectivele dorite şi selectarea alternativei
corespunzatoare din punct de vedere al costurilor şi al profiturilor;
18
f. elaborarea planurilor de suport – se referă la identificarea resurselor materiale, umane şi
financiare necesare pentru derularea planului;
g. concretizarea planului prin bugetele de marketing privind volumul, preţul, costul
vânzărilor, costuri operaţionale, etc.
Managementul în urma evaluării alternativelor de creştere a eficienţei economice, a
elaborat un plan pe trei ani, ale cărui obiective sunt: construirea unei minipiscine şi a unei săli
de gimnastică, urmărind să atragă turişti pentru cure de tratament, iar pentru perioadele de
vară contractarea unor spectacole în aer liber. Aceste acţiuni vor fi realizate în vederea
creşterii popularităţii hotelului şi creşterea numărului de turişti.
2.1.TIPUL SI COMPLEXITATE PRODUCŢIEI DE BUNURI ŞI SERVICII- FACTOR DE INFLUENŢĂ A TIPURILOR DE STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Prin tip de producție se înțelege o stare organizatorică și funcțională a întreprinderii,
determinată de:
- Volumul producției executate pe fiecare poziție din nomenclatura;
- Gradul de specializare a întreprinderii, secțiilor și locurilor de muncă;
- Modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la
un loc de muncă la altul.
Procesul de producție reprezintă totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților unei
întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor mașini, utilaje sau instalații asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, licrari sau
servicii cu o anumită valoare de piață.
Tipurile de producție existențe în cadrul unei întreprinderi:
tipul de producție în masă;
tipul de producție în serie (serie mare, mijlocie sau mică);
tipul de producție individual.
19
Tipul de producție în masă
fabricarea unei nomenclature reduse de produse în mod neîntrerupt în canitati mari
sau foarte mari
specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă cât și la nivelul întreprinderii
deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată în mod
continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specific, cu deplasare continuă de
felul benzilor rulante pe planuri înclinate
din punct de vedere organizatoric locurile de muncă și forță de muncă care le
utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operațiilor
tehnologice sub formă liniilor de producție în flux
Tipul de producție în serie
este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatura relativ largă de produse, în
mod periodic și în loturi de fabricație de mărime mică, mare sau mijlocie.
gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de muncă este mai redus decât la
tipul de serie mare
deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de transport
cu deplasare discontinuă pentru seriile mici de fabricație a cărucioare sau cu mijloace��
de deplasare continuă pentru seriile mari de fabricație
Tipul de producție individuală
fabricarea unei nomenclaturi foarte lărgi de produse, în cantități reduse, uneori chiar
unicate;
utilijele din dotare au caracter universal, iar personalul o calificare înaltă
deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în loturi
mici de fabricație, cu ajutorul unor mijloace de transpor cu deplasare discontinuă;
20
2.2 DIMENSIUNILE ÎNTREPRINDERII
În funcție de gradul de mărime există întreprinderi:
Mari ( 250+)
Mijlocii (50-249)
Mici ( 10-49)
Microîntreprinderi ( <10)
Unele organizații au o structură organizatorică relativ plată (cu puține nivele ierarhice) În
timp ce altele au mai multe nivele ierarhive, au structură organizatorică înaltă, sunt puternic
ierarhizate.
Organizațiile plate au structure organizatorice simple în timp ce organizațiile puternic
ierarhizate au structure organizatorice complexe.
Dupa forma de proprietate , intreprinderile se impart in :
întreprinderi de stat;
întreprinderi private;
întreprinderi cu proprietate mixtă;
Dupa ramura in care functioneaza:
. industriale;
. agricole;
. de construcţii;
. de transporturi;
. de comerţ;
. de servicii.
Dupa forma juridica de organizare:
- societaţi comerciale;
- societaţi de persoane ;
- societaţi in nume colectiv ;
- societaţi in comandită simplă.
21
- societaţi de capital, care se pot organiza in:
- societaţi in comandită pe acţiuni;
- societaţi pe acţiuni;
- societaţi cu răspundere limitată.
- regii autonome.
22
2.3 CALIFICAREA PERSONALULUI
Calificarea personalului se face prin:
1. Instructajele de acomodare a se realizează de � � șeful direct pe bază unui manual
privind activititatea din cadrul întreprinderii,structurat in funcţie de succesiunea
problemelor pe care le va întâmpina lucrătorul pe măsura ce se acomodează cu
atribuţiile ce-i revin.
2. Rotația pe diferite posture a se organizează pentru angaja� � ți cărora le este necesară o
experiență mai amplă în cadrul întreprinderii. Sunt selecționați lucrători care au
obținut rezultate bune la testele de cunoștințe.De obicei sunt selectionaţi lucrătorii
care au obţinut rezultate bune la testele de cunoştinţe.Acestia,pe baza unui
program,trec prin diferite activitaţi.După acumularea cunoştiinţelor practice, angajaţii
participă la cursuri de perfectionare professional, precum si la efectuarea unor lucrări
practice sub îndrumarea unui specialist din cadrul firmei.
3. Cursurile sunt necesare mai ales când angajatul nu a mai lucrat în domeniul în
care a fost încadrat
Nivelurile de calificare adoptate în România:
Pentru ca salariatii sa fie motivati pentru autoperfectionare, evitându-se astfel
uzura cunostintelor, in acest scop, trebuie întreprinse urmatoarele actiuni:
cunoasterea cât mai exacta a cererii de pregatire profesionala si a evolutiei sale;
informarea celor interesati asupra posibilitatilor de pregatire profesionala;
organizarea unei evidente clare privind pregatirea profesionala a salariatilor în fiecare
organizatie;
sprijinirea salariatilor care doresc sa-si îmbunatateasca pregatirea profesionala;
identificarea preocuparilor pentru aplicarea celor învatate;
realizarea unui control al actiunilor de pregatire profesionala;
coordonarea actiunilor de pregatire profesionala continua, fara a frâna initiativele.
23
2.4 CADRUL JURIDIC SI STATUTUL JURIDIC DE FUNCŢIONARE
Cadrul juridic și statul juridic de funcționare
Sistemul instituțional a legislative stabilește cadrul în care întreprinderea își poate��
desfășura activitatea asigurând utilizarea resurselor, finalizarea profitabilă pe piață, protejarea
intereselor economiei naționale dar și prevenirea orientării în direcții nefavorabile.
Legislația reglementează conduit în afaceri prin 3 tipuri de legi:
1. Legi menite să apere concurență și care cer că practicile de marketing să fie corecte și
egale pentru toți partenerii ( Legea 11/1990 privind protecția concurenței neloiale, Legea
64/1991 privind brevetele și invențiile, Legea concurenței 21/1996)
2.Legi care protejează cumpărătorul împotrivă produselor necalificate poluate fizic sau moral
împotrivă prețurilor prea mari ( legea 11/1994 privind protecția consumatorului prin care se
modifică Ordonanța Guvernului nr 31/1995)
3.Legi care protejează interesele generale ale societății, îmbunătățirea calității vieții,
conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecția economiei și pieței
naționale ( O.G. 31/1995)
Statutul juridic este o componenta a R.O.F.
Constituirea unei S.R.L. în conformitate cu legea contabilității 31/1990 societățile cu
răspundere limitată se vor constitui pe bază contractului de societate și statutului încheiat în
formă autentică.
Contractul va conține:
1.Numele, prenumele, domiciliul și cetățenia asociaților, persoane fizice; sau denumirea,
sediul și naționalitatea asociaților, persoane juridice
2. Formă, denumirea și sediul societății care se constituie
3. Obiectul de activitate al societății
4. Capitalul social subscrius și vărsat cu mențiunea aportului fiecărui asociat, valoarea
bunurilor, modul de evaluare și data la care se vărsa integral capitalul social subscris.
5. Asociații care administrează și reprezintă societatea
24
6. Partea fiecărui asociat la beneficii și pierderi
7. Locațiile din țara sau străinătate unde societatea își înființează filiare sau sucursale
8. Modul de dizolvare sau lichidare a societății
9. Repartizarea părților sociale.
Contractul de societate și statutul societății se supun mai întâi aprobării unei instanțe
judecătorești care va da o sentință.
Sentință împreună cu contractul se depun la Registrul Comerțului și la Administrația
financiară. Este obligatoriu că societatea comercială nou înființată să fie publicată în
Monitorul Oficial. Societatea comercială căpăta personalitate juridical în momentul publicării
sentinței în M.O.
25
2.5 STRATEGIA DEZVOLTĂRII ADOPTATE.
Prin strategie economică � de dezolvare se Întelege acel tip de strategie care definește
obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii, modul de alocare a resurselor și acțiunile
ce trebuie A®ntreprinse pe interval de timp bine precizate în vederea asigurării rentabilitătii
activităţilor desfăşurate.
Se vor descrie obiectivele firmei cu un plan de dezvoltare prin implementarea unor
noi servicii/produse, descrierea punctelor forțe și slabe, în comparație cu competiția. Pentru
obținerea unei cote mai bune pe piață, dar și o mai bună notorietate, se va propune o strategie
de dezvoltare prin:
Încercarea de a dezvoltă servici unice originale față de competiție, care să fie puternic
promovate, și care să atragă un număr important de clienți;
Promovarea unei strategii de marketing care să facă cunoscută oferete firmei în
servicii/produse;
Dezvoltarea unor strategii de penetrare;
Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor/produselor;
Adoptarea și abordarea unor strategii de menținere a clienților;
Diversificarea în permanență a serviciilor, pentru a putea ține o rentabilitate ridicată a
activităților companiei, strategie ce trebuie să conțină:
oferirea unor servicii/produse de calitate, care să includă cerințele și nevoile
clienților.
implicarea tuturor angajaților, calitatea serviciilor/produselor realizându-se doar dacă
aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător pentru a creă servicii de calitate, deci,
în acest sens, comunicarea și stimularea angajaților trebuie să funcționeze bine și să
încurajeze inițiativă proprie a fiecărui angajat;
existența unei calități în toată activitatea companiei pentru că serviciile să fie la cel
mai bun nivel;
abordarea și colaborarea cu parteneri de cea mai bună calitate;
permanență îmbunătățire a calității serviciilor oferite, comparativ cu ale
competitorilor de frunte pentru a le putea face față, prin existența unor soluții noi,
originale;
mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț.
26
CAPITOLUL IIISTUDIU DE CAZ
S.C. Pro Hotels S.R.L- HOTEL Rin Grand
Hotelul RIN Grand face parte din compania S.C. Pro Hotels S.R.L persoana juridică,
cu sediul în strada Traian,numărul 5A, blocB2B, sector3,București,cod poștal0,înregistrată la
registrul comerțului/autoritățile administrative publice din București sub nr.23/860/2003.
Situat în partea de sud- est a Bucureștiului pe șoseaua Vitan Bârzești, șosea ce
facelegătura dintre șoseaua Olteniței și Splaiul Unirii (ieșirea spre Autostrada A2 București –
Constanța), la circa 200 de metrii de râul Dâmbovița,Hotelul Rin Grand își așteaptă oaspeții
cu servicii turistice plăcute și cazare confortabilă în București.Hotelul Rin Grand este locul
perfect pentru afaceri și timp liber.
Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin urmatoarele departamente :
1. Departamentul Front-office:
A.Receptie :
27
B:House-keeping
2. Departamentul Rezervări :
28
3.Departamentul Food&Beverage
4. Departamentul Resurse umane
29
Relatii intre departamente
Fiecare departament, serviciu si compartiment lucreaza în interconditionare cu
celelalte. Cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii organizatorice rezida, în
primul rând în relatiile dintre componentele sale si asigurarea unei ambiante de lucru
armonioase si eficace.
Functiile personalului front office si atributiile acestuia, gasesc necesara mentiunea
unei stranse relatii cu urmatoarele departamente:rezervari,marketing-vânzari,
housekeeping,food & beverage,tehnic.
Departamentul IT-relatiile în interiorul hotelului le are la nivelul tuturor
compartimentelor în scopul identificarii nevoilor si ajustarii programelor informatice de
operare, spre mai buna functionare a acestora. Educa utilizatorii în folosirea efectiva a
aplicatiilor computerizate si îi asista pe acestia în toate problemele specifice care pot aparea.
Relatiile serviciului marketing-vânzari se realizeaza la nivelul compartimentelor:
Front-Office, Rezervari, Banqueting, Restaurant, Relatii publice - referitor la contactele
interne si în raport cu agentiile de voiaj locale si regionale si alte hoteluri apartinând grupului
Pro Hotels - referitor la contactele externe.
Relatiile în interiorul hotelului le are la nivelul tuturor compartimentelor în scopul
identificarii nevoilor si ajustarii programelor informatice de operare, spre mai buna
functionare a acestora. Educa utilizatorii în folosirea efectiva a aplicatiilor computerizate si îi
asista pe acestia în toate problemele specifice care pot aparea.
Relatiile externe le are în sensul mentinerii la curent cu toate noile descoperiri în tehnologia
IT prin participarea permanenta la programele educationale de specialitate, conferinte, analiza
literaturii si periodicelor de specialitate.
Managerul de sistem va recomanda conducerii implementarea noilor
tehnologii atunci când acestea contribuie la o activitate mai eficienta, în general, si la
reducerea costurilor.
Sarcinile amintite îi revin integral, managerul de sistem neavând în subordinea sa nici
un angajat. Superiorul ierarhic fata de care raspunde privitor la activitatea desfasurata este
Directorul Financiar (Financial Controller / Director of finance). Celui din urma îi mai revin
în subordine alte doua ramuri, de data aceasta cu specific financiar: casieria si alte activitati
asociate si aprovizionarea.
30
CONCLUZIE
Pentru a-și îndeplini rolul de instrument al managementului subordonat realizării obiectivelor generale ale organizației structură organizatorică trebuie concepută astfel încât să răspundă unor obiective specifice.
Succint, obiectivele proprii structurii organizatorice pot fi definite astfel:
Optimizarea utilizării resurselor și obținerea performanțelor specifice organizației;
Monitorizarea activităților desfășurate în ansamblul organizației;
Coordonarea diferitelor componente atât pentru realizarea obiectivelor specifice, cât și a celor globale;
Flexibilitatea, pe componente și pe ansamblu, astfel încât să nu rămână la nivelul realizărilor trecute, ci să corespundă cerințelor actuale și viitoare ale mediului și ale dezvoltării organizației.
Analiștii clasici au relevat necesitatea existenței unui set de principii aplicabile în toate cazurile de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice.
Potrivit acestei opinii au fost stabilite următoarele principii:
- principiul specializării: activitățile fiecărui membru al organizației trebuie să fie, pe cât �posibil, restrânse pentru a contribui la efectuarea unei singure funcții (de execuție sau de conducere);
- principiul obiectivului: organizația, în ansamblu, și fiecare din compartimentele ei, �trebuie să servească realizării scopului și, respectiv, obiectivelor generale;
- principiul coordonării: scopul specific al organizării structurale-deosebit față de cel al �organizației - este de a facilita coordonarea și de a realiza unitatea efortului membrilor organizației;
- principiul autorității: orice individ, grup sau compartiment trebuie subordonat unei �autorități ierarhice. Se evidențiază astfel o linie clară a autorității pentru fiecare componența a structurii organizatorice;
- principiul responsabilității: responsabilitatea superiorului este absolută față de actele �subordonatului (subordonaților);
31
- principiul definirii: conținutul fiecărui post - sarcinile, autoritatea și �responsabilitatea că și relațiile cu alte posturi - trebuie clar definite în scris și adus la cunoștință titularului;
- principiul corespondenței: pentru fiecare post trebuie să existe o concordanță între �sarcini, autoritate și responsabilitate;
- principiul limitei de control: nici o persoană nu trebuie să controleze mai mult de 5, �maximum, 6 subordonați a căror activitate se află în relații de interdependență;
- principiul echilibrului:diversele componente ale structurii trebuie proiectate și �menținute în echilibru;
- principiul continuității: reorganizarea trebuie să fie un proces continuu prin care se �asigură adaptarea organizației la cerințele mediului extern.
Ulterior, unele dintre principii au fost reluate și reformulate, iar generalizarea experienței a impus redactarea unora noi.
