EDIT LUKACS

Evaluarea performantelor profesionale

Moto: „Indiferent cât de grea este inventarea unei scheme mulţumitoare de evaluare a performanţelor, nu există alternativa de a nu o face. Evaluarea va avea loc într-o formă nestructurată şi, posibil, foarte subiectivă ori de câte ori şi peste tot unde oamenii lucrează împreună. Ei în mod automat îşi vor forma judecăţi despre abilităţile şi performanţele proprii şi cele ale colegilor. A ignora aceasta nu este înţelept.”Clive Flethcer

Componentele performantei individuale

INDIVID· Cunoştinţe· Abilităţi· Experienţă

COMPORTAMENTE LA LOCUL DE MUNCĂ:· Competenţe

REZULTATE INDIVIDUALE MĂSURABILE

IMPACTUL REZULTATELOR INDIVIDUALE ASUPRA REZULTATELOR DE GRUP

INTRĂRI PROCES IEŞIRI EFECTE

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE REPREZINTĂ PROCESUL DE STABILIRE A MODULUI ÎN CARE ANGAJATUL ÎŞI ÎNDEPLINEŞTE INDATORIRILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE CARE REVIN POSTULUI OCUPAT ŞI COMUNICAREA CĂTRE ANGAJAŢI A REZULTATELOR.

Definitie

OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: fundamentarea deciziilor de recompensare îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor motivarea personalului identificarea potenţialului şi planificarea succesiunii pe posturi promovarea dialogului manager-subordonat argumentarea unor decizii de disciplinare sau de eliberare din funcţie

DIN PERSPECTIVA EVALUATORULUI: stabilirea obiectivelor de performanţe ale subordonatului pentru

perioada următoare păstrarea unor relaţii bune cu subordonaţii consolidarea propriei poziţii şi a subunităţii organizatoare conduse în

cadrul organizaţiei păstrarea imaginii de sine ca manager participativ

DIN PERSPECTIVA EVALUATULUI: obţinerea de informaţii de la manager, despre performanţă transmiterea de informaţii către manager, despre factorii care

influenţează performanţa comunicarea către manager a dorinţei de îmbunătăţire a performanţei

şi a disponibilităţii pentru dezvoltare

CINE EVALUEAZĂ PERFORMANŢELE

ANGAJATULUI?

1. SUPERIORUL DIRECT2. MANAGERUL DIRECT AL SUPERIORULUI3. EVALUATUL ÎNSUŞI4. SUBORDONAŢII EVALUATULUI5. CLIENŢI INTERNI SAU EXTERNI6. EVALUATORI SAU EXPERŢI EXTERNI

COMPARAREA EVALUATORILOR POTENŢIALI

- 1

COMPARAREA EVALUATORILOR POTENŢIALI - 2

CLASIFICAREA METODELOR DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR:

1. BAZATE PE TRĂSĂTURILE EVALUATULUI

2. BAZATE PE COMPORTAMENT

3. BAZATE PE REZULTATE

4. METODA ESEULUI

METODE DE EVALUARE BAZATE PE TRĂSĂTURILE EVALUATULUI

Caracteristica comună a metodelor incluse în această grupă este evaluarea angajatului prin prisma însuşirilor sale personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obţine, ci se caută răspuns la întrebarea „Ce fel de persoană este?”

Astfel de metode sunt: Testele psihometrice Scalele grafice de evaluare Sistemele de comparare a persoanelor

SCALE GRAFICE DE EVALUARE

COMPARAREA PE PERECHI

;n = numărul persoanelor evaluate

Rezultatele comparării se trec într-o matrice D, în care elementele se obţin astfel:

Dacă Pi este mai performant decât Pj (xi > xj), atunci dij =1

Dacă Pi < Pj , atunci dij =0

Dacă Pi ~ Pj , deci sunt la fel de performanţi, cei doi vor fi reprezentaţi în matricea D printr-o singură linie şi coloană.

2

1nnNc

DISTRIBUŢIA FORŢATĂ

5 %

15 %

60 %

15 %

5 %

0

10

20

30

40

50

60

FOARTE SLAB SLAB MEDII BUN FOARTE BUN

NI VELUL PERFORMANŢEI

METODELE DE EVALUARE BAZATE PE COMPORTAMENT

Cauta raspuns la intrebarea:cum procedeaza angajatul in postul sau?

Folosesc drept criterii de evaluare competentele angajatului

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Domeniile de performanţă schiţate mai jos vă vor ajuta în pregătirea evaluării şi discutarea acesteia cu angajatul. Se sugerează să argumentaţi cu exemple specifice de acţiune fiecare domeniu al performanţei în care consideraţi semnificativ de bun sau de slab angajatul. Exemplele listate sunt toate tipice dar nu includ toate cazurile posibile. Exemplele relatate în aceste puncte pot fi privite atât sub aspect pozitiv cât şi negativ. 1. PERFORMANŢA TEHNOLOGICĂ A MUNCII A. Eficienţa securităţii - consideraţii posibile

1. Antrenează bine oamenii din subordine în domeniul securităţii;2. Obţine cooperarea şi participarea subordonaţilor în securitate;3. Insistă ca securitatea să fie inclusă în procedurile organizaţiei;4. Iniţiază programe departamentale de securitate;5. Acceptă securitatea ca responsabilitate fundamentală.

Item Exemple asociate

B. Cunoştinţe tehnice sau / şi de specialitate legate de post……………………..2. PERFORMANŢA ÎN RELAŢII UMANE A. Abilitatea de a comunica - consideraţii posibile

1. Dă instrucţiuni logice, uşor de înţeles despre probleme complexe;2. Foloseşte un limbaj clar şi direct în rapoartele orale şi scrise;3. Furnizează superiorilor şi subordonaţilor informaţii pertinente;4. Este informat despre cum gândesc şi simt subordonaţii.

Item Exemple asociate

Evaluare prin incidente critice (fragment) Sursa: R. Steers, Introduction to Organizational Behavior,1991

COMPETENTA reprezinta:

Cunostintele, aptitudinile si trasaturile personale necesare pentru a indeplini o anumita activitate, precum si modul de aplicare a acestor atribute.

A fi competent intr-o ocupatie presupune:

a aplica cunostinte tehnice de specialitate; a analiza si a lua decizii; a folosi creativitatea; a lucra impreuna cu altii ca membru de echipa; a comunica eficient; a se adapta la mediul in care se desfasoara

munca respectiva; a face fata situatiilor neprevazute.

SCALĂ DE EVALUARE CU ANCORE COMPORTAMENTALE PENTRU

APRECIEREA ASISTENTELOR MEDICALEChiar şi în condiţii care implică emoţii puternice, comportamentul faţă de ceilalţi este atât de abil.şi înţelegător încât nu numai aplanează, dar adesea previne situaţiile emoţionale şi sociale dificile; aceasta implică aptitudinea de a recunoaşte aspectele subtile şi cele mai evidente reacţii emoţionale fundamentale atât la sine însăşi cât şi la altul.

Comportamentul faţă de ceilalţi este de aşa natură încât tinde să complice sau să creeze situaţii emoţionale sau sociale dificile; aceasta presupune inaptitudinea de a cunoaşte reacţiile emoţionale fundamentale evidente ia sine însăşi şi la alţii.

În condiţii implicând emoţii personale minime, comportamentul faţă de ceilalţi este de aşa natură încât nu complică situaţiile emoţionale şi sociale dificile; aceasta presupune capacitatea de a recunoaşte componentele cele mai evidente ale reacţiilor emoţionale fundamentale la sine însăşi şi la alţii.

Ne aşteptăm ca această asistentă medicală să stea lângă un bolnav cu cancer în formă finală şi să discute cu el.

2,00

1,75

1,50

1,25

1,00

0,75

0,50

0,25

0,00

Dacă două surori medicale o întreabă ceva pe această asistenta, în calitatea ei de şefă, de pildă dacă pot să-şi schimbe tura din cauza unor motive legate de relaţiile cu bolnavii, ne aşteptăm ca ea să discute cu ele şi să adopte o soluţie care să le mulţumească.

Dacă această asistentă medicală este solicitată de un bolnav care vorbeşte repede şi tot timpul despre simptomele şi antecedentele sale medicale, ne aşteptăm ca ea să pară interesată şi să-1 asculte cu răbdare.

Dacă această asistentă medicală este repartizată pentru prima dată pe lângă un bolnav care insistă să-şi urmeze tratamentul după un anumit program, ne aşteptăm ca ea să acţioneze conform dorinţelor acestuia, fără a face prea mult caz.

Dacă soţul unei persoane care se găseşte într-o stare preoperatorie bună solicită noutăţi despre soţia sa, ne aşteptăm ca această asistentă să răspundă: "starea ei este satisfăcătoare".

Dacă un convalescent se plânge de serviciile din spital, ne aşteptăm ca această asistentă să riposteze că spitalul duce lipsă de asistente şi că ea trebuie să se ocupe în primul rând de bolnavii mai gravi.

Dacă această asistentă trebuie să îngrijească un bolnav cu un cancer generalizat dintr-un salon cu două paturi şi care este deprimat şi puţin comunicativ, ne aşteptăm ca ea, în timp ce se ocupă de acesta, să întreţină o conversaţie cu celălalt bolnav.

În prezenţa unei femei care plânge pentru că soţul ei este grav, ne aşteptăm ca această asistentă săi spună că nu are de ce plânge.

Dacă un bolnav ambulator o anunţă pe această asistentă că în sala de aşteptare un bolnav are dificultăţi de respiraţie, ne aşteptăm ca ea să-i răspundă că nu este nevoie de serviciile sale pentru îngrijirea bolnavilor.

Exemplu de scală de evaluare cu ancore comportamentale utilizată de P.C. Smith şi L.M. Kendall pentru aprecierea asistentelor medicale (Dunnette, 1969).

FIŞĂ DE EVALUARE PENtRU MUNCITORI - 1

FIŞĂ DE EVALUARE PENtRU MUNCITORI - 2

FIŞĂ DE EVALUARE PENtRU personalul tesa - 1

FIŞĂ DE EVALUARE PENtRU personalul tesa - 2

FIŞĂ DE EVALUARE PENtRU sef serviciu, sef birou

FIŞĂ DE EVALUARE PENtRU sef atelier, sef schimb

Erori de evaluare

PENTRU A EVALUA REZULTATELE EFORTURILOR UNEI PERSOANE TREBUIE SA RASPUNDEM LA URMATOARELE INTREBARI:

Care sunt diferitele domenii in care individul isi va concentra eforturile?

Ce scopuri si obiective asteptam sa atinga persoana in cadrul fiecarui domeniu?

Cum vor fi masurate rezultatele produse de acea persoana? Cum vom deosebi performanta buna de cea slaba?

EVALUAREA REZULTATELOR

2.PROIECTAREA SISTEMULUI ŞI PROCEDEELOR ADMINISTRATIVE

1.OBŢINEREA SPRIJINULUI MANAGEMENTULUI DE VÂRF

3.IMPLEMENTAREA SISTEMULUI

4.INSTRUIREA UTILIZATORILOR

· Stabilirea obiectivelor sistemului de evaluare

· Dezvoltarea sistemului de management al performanţei

· Proiectarea formularului de evaluare

· Scheme de clasificare

· Cine să evalueze?

· Probleme administrative

· Recunoaşterea nevoii unui sistem

· Strângerea datelor de la angajaţi

· Corelarea sistemului de evaluare cu obiectivele strategice

· Stabilirea parametrilor sistemului

· Constituirea echipei de implementare

· Testarea de control

· Aprobarea sistemului

· Comunicarea noului sistem

· Monitorizare şi evaluare

· Proceduri de apel

· Rolul managementului

· Instruirea evaluatorilor

· Orientarea evaluaţilor

Etapele procesului de creare a unui sist. de evaluare a perform

RECUNOASTEREA NEVOII UNUI SISTEM DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

COMPONENŢA ECHIPEI DE IMPLEMENTARE

Echipa de implementare

· Reprezentanţii managementului de vârf

· Experţi în domeniul evaluării· Reprezentanţii

departamentului de R.U.

· Utilizatorii sistemului (Supervizori, Subordonaţi)

Abordare politică

Abordare raţională

Abordare participativă

Obiective strategice

Proceduri şi forme de evaluare

Comportamente şi sesiuni de evaluare

INTERVIUL DE EVALUARE

RAPORT DE EVALUARERAPORT DE EVALUARE - în scopul revizuirii anuale a performanţelor

Acest raport va fi completat cât mai curând posibil după terminarea interviului. Toate informaţiile conţinute în raport sunt confidenţiale.

Numele evaluatului:............................Poziţia:................................Numele evaluatorului: ........................Data:....................................

Vă rugăm completaţi următoarele secţiuni:

PerformanţaVă rugăm indicaţi zonele în care performanţa este excepţională precum şi acelea unde există probleme.

....................................

....................................

Notarea performanţei globale: A: AcceptabilB: La limită, se va revizui la trei luni C: Inacceptabil

Circumstanţe personaleVă rugăm menţionaţi aici orice aspect al situaţiei personale a evaluatului asupra cărora aţi căzut de acord în cadrul interviului ca fiind relevante pentru performanţa actuală şi viitoare a angajatului.

Nevoi de instruireVă rugăm arătaţi acele domenii identificate împreună cu evaluatul în care acesta are nevoie de instruire, precum şi deciziile luate în legătură cu acest training.

Alte comentarii ale evaluatoruluiVă rugăm includeţi aici orice alt aspect apărut în timpul interviului, ce nu a fost acoperit mai sus.

Comentariile evaluatuluiVă rugăm adăugaţi aspectele dorite de dvs.

Semnătura evaluatorului şi data acesteia

Semnătura evaluatului şi data acesteia

TIPURILE CELE MAI FRECVENTE DE ERORI DE EVALUARE:

Efectul halo Eroarea de contrast Eroarea tendinţei centrale Prejudecăţi personale Efectul întâmplărilor recente Influenţe transculturale