Evaluarea performanțelor

8/10/2019 Evaluarea performanelor

1/55

CUPRINS

Introducere

Capitolul I Evaluarea performanelor

1.1. Procesul de evaluare a performanei1.2. Obiectivele evalurii performanei1.. !tape ale procesului de evaluare1.". Surse de erori ale procesului de evaluare

Capitolul II Metode i tehnici pentru evaluarea performanelor

2.1. Metodele de evaluare i clasifcarea lor2.2. Instrumente olosite n evaluare

Capitolul III Studiu de caz

Capitolul IV Concluzii i propuneri

Bibliografie

Introducere

Un aspect important al mana#ementului resurselor umane este repre$entat de

1


2/55

evaluarea performanelor %n or#ani$aie& deoarece prin evaluare putem s %nele#emmai bine natura dinamic a de$voltrii profesionale' evaluarea ne a(ut s vedemde$voltarea profesional ca pe un proces continuu& )i nu ca pe un simplu eveniment

produs %n viaa an#a(atului.!valuarea personalului este un element c*eie %n +ana#ementul Resurselor

Umane , ea permite o abordare inte#rativ a acestui domeniu deoarece sean#renea$ cu alte $one ale +ana#ementului Resurselor Umane , recrutare )iselecie& structura or#ani$aiei -or#ani#rama )i fi)ele de post& recompensele&

planificarea carierelor / succesiunii& instruire )i de$voltarea personalului.Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert 0osuet1 ca

fiind un ansamblu de proceduri standardi$ate vi$nd obinerea informaiilor& %ntr,unsistem de ierar*ie mana#erial& privind comportamentul profesional al personaluluifirmei.

Recrutarea )i selecia de personal sunt foarte importante pentru o firm&

pentru a,)i putea asi#ura un personal de calitate& conform cu cerinele posturilor )iale or#ani$aiei& la fel de important se dovede)te a fi )i procesul asupra activitiieconomico,sociale )i cel de evaluare are o influenta deosebit climatuluior#ani$aional din cadrul unei firme& cu repercusiuni nemi(locite asupra cre)teriieficienei )i a productivitii.

Sistemele de evaluare a performantei constituie o parte intrinsec )ideosebit de important a sistemului de mana#ementul resurselor umane& afectndnumeroase deci$ii ale unei or#ani$aii.

!valuarea performantelor este o activitate de ba$ a mana#ementuluiresurselor umane& )i ea se desf)oar %n vederea determinrii #radului %n carean#a(aii unei or#ani$aii %ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin&ceea ce influenea$ %n mod direct performanele firmei.

!valuarea personalului poate avea un scop imediat )i limitat -evaluareareali$at %n vederea disponibili$rii sau promovrii/trimiterii la speciali$are& poateavea un scop cu consecine pe termen mediu -evaluarea personalului %n vedereaierar*i$rii acestuia )i stabilirii treptelor de salari$are& sau un scop #eneral cuconsecine pe termen lun# -evaluarea an#a(ailor ca parte a procesului continuu )iinte#rat de #estiune a personalului 3 #estiunea carierei )i de$voltarea

personalului.

O component important a procesului de apreciere este )i evaluareapotenialului )i a capacitii de evoluie a or#ani$aiei. 4ceste evaluri oferfirmelor informaiile necesare pentru planificarea )i de$voltarea resurselor umane&formarea )i perfecionarea personalului& mana#ementul carierei an#a(ailor.

5ucrarea de fa %ncearc& pornind de la o evaluarea de potenial apersonalului de la o societate comerciala& s reali$e$e validarea parial a unuiinstrument ce poate fi folosit %n astfel de aprecieri. 6e asemenea& %ncearc sdescopere necesitile de instruire a personalului& prin e7punerea lipsurilor sideficientelor care ar putea fi remediate prin instruire& s creasc nivelul de

motivare a personalului fa de atin#erea standardelor )i obiectivelor1R.+at*is ).a.& +ana#ementul resurselor umane& 0ucure)ti& !ditura !conomic& 1889& p.1:8.

2


3/55

or#ani$aionale& s impulsione$e de$voltarea individual prin feedbac; -informare&su#estii& aprecieri& s verifice eficacitatea procedurilor )i practicilor le#ate de

politicile de personal.

Capitolul IMsurtori ale eficienei resurselor umane

Problema %nele#erii )i cunoa)terii capitalului uman& a cilor )i proceselorde formare a salariailor %n vederea perfecionrii randamentului de$voltat de

3


4/55

ace)tia ocup ast$i un loc tot mai important %n ansamblul practicilor de anali$economic )i mana#ement.

5uarea deci$iilor de ctre departamentul de mana#ement referitoare ladiminuarea prin disponibili$ri sau ma(orarea numrului de personal %n urma uneiamnunite recrutri )i selecii a candidailor cei mai competitivi& depinde foarte

mult de situaia economic a or#ani$aiei& dac aceasta este suficient de puternic&instabil sau situat la %nceputul activitii& neputndu,)i permite costuri prea maripentru %ncadrarea %n munc a unui nou numr de personal necesar. Cunoa)terea pe%ndelete a acestor probleme le#ate de situaia economic a unui anumit a#enteconomic& este posibil doar %n ca$ul efecturii unei anali$e comple7e )i corecte aindicatorilor economici& cum ar fi profitul& cifra de afaceri& producia obinut )ic*eltuielile de munc )i timp& care relev la un moment dat nivelul performanelorsau insucceselor or#ani$aiei.

6ificultatea aplicrii anali$ei economice este dat de faptul c implic un

e7erciiu comple7 )i #reu de stpnit& necesit o atenie deosebit& neluarea %nseam a unor factori considerai #re)it mai puin importani putnd conduce laindeplinirea unei pierderi imense& datorit *otrrilor )i propunerilor mana#erialeeronate& deci$ii care se adopt dup consultarea departamentului de mana#ementcu anali)tii economici& cei %nsrcinai %n studierea cau$elor modificrii anumitoriindicatori& la rndul lor& folosindu,se )i ei de documentele )i c*iar sfaturile venitedin partea departamentului de contabilitate.

4nali$a economic este instrumentul unic de dia#no$& re#lare )i optimi$area activitilor din sfera produciei )i a serviciilor

Cre)terea eficienei economice impune& %n primul rnd& sporireaproductivitii muncii. Sporul de productivitate se poate obine cu c*eltuieliminime prin valorificarea re$ervelor e7istente %n domeniul resurselor umane. Unadin re$ervele proprii este fora de munc pentru utili$area corespun$toare aacesteia fiind necesar s se stabileasc timpul de munc real necesar pentruefectuarea operaiilor& lucrrilor& serviciilor sau a altor activiti utile. Stabilireatimpului de munc real necesar asi#ur o mai bun pro#ramare a produciei )iutili$area complet a timpului de munc al e7ecutanilor.

Performanele or#ani$aiei& capacitatea acesteia de a se adapta ri#orilor pieeiconcureniale& de a satisface %n totalitate cerinele acesteia )i & %n acela)i timp de a,

)i ma7imi$a profitul sunt dependente de #radul de asi#urare cu resurse umane&materiale )i financiare& precum )i eficacitatea folosirii lor.

4si#urarea unei or#ani$a ii cu personal este repre$entat de recrutare )iselecie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de aan#a(a personal& precum )i la aciunile %ntreprinse pentru cutarea& identificareasolicitanilor poteniali )i pentru atra#erea unor candidai competitivi& capabili s%ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor& iar selecia acestuia se reali$ea$

prin interviuri& teste de aptitudini& formulare& numai dup o selectare iniial %ncadrul activitii de recrutare a acelor mai competitivi& re$ultatul %n urma acesteia

rmnnd definitiv2

.2Ilie) 5iviu )i colab.&Managementul resurselor umane, !ditura 6acia& Clu(,Napoca& 2


5/55

6e aceea& asi#urarea la timp a %ntreprinderilor cu fora de munc necesarsub aspect cantitativ& calitativ )i structural& precum )i folosirea raional a acesteia&influenea$ %n mod *otrtor %ndeplinirea sarcinilor de plan %n cele mai bunecondiii& ct )i re$ultatele economico,financiare obinute de fiecare %ntreprindere.

>n procesul de anali$ este necesar s se calcule$e )i modificarea relativ a

numrului de personal& %ndeosebi a numrului de muncitori& innd seama de #radulde %ndeplinire a planului de producie.Pentru o investi#are mai comple7 a #radului de asi#urare cu personal& se

impune utili$area unor criterii de structur& astfel?structura dup rolul deinut&structura pe se7e& structura pe cate#orii de vrst, structura dup vec*imea %nmunc&structura pe naionaliti etc.

Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificareal acestuia& ca o problem deosebit de important %n dimensionarea produciei )ievoluia productivitii )i muncii. Pentru a obine o productivitate ct mai ridicat

)i a,)i %ndeplini obiectivele propuse& %ntreprinderea trebuie s utili$e$e munc cuefien ma7im& respectiv calificarea salariailor an#renai %n e7ecutarea lucrrilors fie %n conformitate cu #radul de comple7itate al acestora

Circulaia forei de munc& repre$int mi)carea personalului %n cursul uneiperioade -intrri )i plecri determinat de cau$e social,economice sau obiective

Utili$area inte#ral a timpului de munc constituie laturile importante defolosire eficient a forei de munc.Utili$area timpului de lucru este influenat deconflictele din cadrul or#ani$aiei& iar relaiile dintre oameni& dintre sindicate )i

patronatul a#entului economic #enerea$ o stare de conflict continuu& stare cetrebuie aplanat pentru a nu #enera %n conflicte desc*ise sau #reve.

Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de munc&eficiena resurselor umane fiind definit din punct de vedere cantitativ. Utili$areaeficient trebuie s in seama )i de aspectul calitativ& ceea ce include procesele derecrutare& selecia& pre#tirea& reparti$area& or#ani$are )i folosirea resurselor umane

6ac %ntr,o unitate de timp se reali$ea$ un numr superior de produse )iservicii& re$ult o cre)tere a productivitii muncii )i %n mod direct a producieireali$ate de aceea)i for de munc e7istent la a#entul economic respectiv>n anali$a eficienei resurselor umane& nu ne referim la productivitatea muncii %n#eneral& ci este necesar s folosim doi indicatori derivai? productivitatea medie a

muncii )i productivitatea mar#inal a muncii.6iscuiile ce se poart ast$i %n le#tur cu indicatorii prin care poate fi

evaluat mana#ementul resurselor umane pornesc de la premisa c eficiena estereprodus att la nivelul firmei& concreti$ndu,se %n re$ultatele/performaneleobinute ct )i la nivelul eficienei specifice domeniului. 4stfel& la nivelul #lobal&eficiena mana#ementului resurselor umane poate fi evaluat prinindicatori/obiective ca?

eficiena or#ani$aional'productivitatea ridicat'

profit ma7imi$at'de$voltarea %ntreprinderii'

5


6/55

conducerea produciei'stabilitate or#ani$aional.

+ai precis& eficiena mana#ementului resurselor umane se poate re#si %ncomportamente relevante pentru obinerea unor performane. 6eci& eficienamana#erialse poate e7prima prin?

comportamentul %n munc'performana %n munc're$ultatele or#ani$aionale.

6at fiind specificul )i particularitile -ca obiective& metode& mi(loace&finaliti mana#ementului resurselor umane& eficiena acestuia poate fi evaluat )idirect& anume prin modul )i msura %n care sunt reali$ate funciunile de personal.6e la recrutarea )i selectarea personalului -calitatea resursei umane , competen&calificare& personalitate etc. pn la promovare& stimulare& disciplin etc.&mana#ementul resurselor umane %)i validea$ o anumit eficien.

1. Analiza utilizrii rersurselor umane>n teoria tradiional a or#ani$aiilor& salariaii erau privii prin prisma

modului %n care ace)tia e7ecutau %n mod disciplinat anumite operaii deprestabilitate& puneau %n mi)care ma)ini )i dispo$itive te*nolo#ice.

4)a au aprut conceptul de for de munc )i mn de lucru. Ceea ceinteresa era capacitatea acestora de a pune %n oper& conform re#ulilor& deci$iileconductorilor. Conceptul de @for de muncA desemna totalitatea aptitudinilorfi$ice )i intelectuale pe care omul le utili$ea$ %n procesul obinerii bunurilor )iserviciilor. >n re#imurile totalitare se fcea %mprirea muncii %n munc productiv)i creator de bunuri materiale pe de o parte )i munc neproductiv)ipersonalneproductivpe de alt parte& cele din urm fiind asociate celor care desf)urauactiviti de natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a forei de muncvi$a %n mod direct capacitatea de a munci mai bine& mai mult. Conceptul de forde munc folosit %ntotdeauna la sin#ular desemna ansamblul& masa de oameni.4stfel& individul cu personalitate& nevoi& comportament& vi$iune specific nu intra%n obiectivele conductorilor."

+ana#ementul resurselor umane presupune %mbuntirea continu aactivitii an#a(ailor %n scopul reali$rii misiunii )i obiectivelor or#ani$aionale.

6e,a lun#ul anilor& activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat dela simpla %nre#istrare contabil a activelor umane& pn la abordareacontemporan din punct de vedere psi*osocial& al oamenilor dintr,o or#ani$aie.4ceast evoluie a fost influenat de o serie de factori. 4par le#i )i re#ulamente#uvernamentale de care o %ntreprindere trebuie s in cont? securitate )i asistenmedical& preocuparea pentru mediul %ncon(urtor. Participarea tot mai mare afemeii pe piaa muncii a solicitat preocupri speciale le#ate de pro#rame deasisten pentru %n#ri(irea copiilor.3 Fl.Ciotea, Managementul performant al resurselor umane, T.!Mure, "ditura "FI!#$M,

2%%1, &.1%'.4 #. Mat(is, ).C.*ica, C.#usu, Managementul resurselor umane, +ucureti, "ditura"conomic, 1''-, &. 3


7/55

6e asemenea& vrsta forei de munc a dus la necesitatea elaborrii unorstrate#ii privind pensionarea.

Un alt factor cu aciune %n domeniul resurselor umane %l repre$intcomputeri$area& care a %nlocuit un important volum de munc destinat unoractiviti administrative )i a %nceput s fie tot mai mult folosit %n pre#tirea

an#a(ailor.:

Unei or#ani$aii %i va fi din ce %n ce mai #reu s nu in seama de acestetrsturi %n procesul de recrutare )i inte#rare al noilor an#a(ai sau %n pre#tirea )i

promovarea celorlali.Credem c %n privina noilor an#a(ai este necesar s fie adoptat o abordare

de tip mar;etin#& unde clientul este tnrul an#a(at. Produsul este or#ani$aia )i maiales& postul& planul de inte#rare )i de pre#tire& sistemul de promovare.+anifestarea acestei sc*imbri de atitudine poate s %nceap mai %nainte de

perioada de recrutare. Or#ani$aiile pot or#ani$a diferite forme de dialo# cu tinerii

care se afl %n sesiunea e7amenului de licen pentru a le %nele#e mai binedorinele. Se poate or#ani$a colocvii& se pot ale#e studenii din ultimii ani de studiipentru %ndeplinirea unor responsabiliti precise %n cadrul or#ani$aiilor& se potor#ani$a sta#ii pentru studenii %n or#ani$aii. 4cestea ar permite tinerilor scunoasc mai bine profesia pentru care se pre#tesc. Cu oca$ia selecie pot ficunoscute noile aspiraii ale viitorilor speciali)ti )i astfel apare sc*imbarea deatitudine fa de #eneraiile mai vec*i.

Binerii au o atitudine mult mai critic& nu mai vor s fie considerai ni)teve)nici ucenici. +a(oritatea dintre ei nu accept %n mod pasiv ceea ce li se spune )inu e$it s pun %ntrebri pe care cei mai vrstnici le consider ne la locul lor.6intre acestea& apare %n mod frecvent %ntrebarea? @>n ce msur poate servi acest

post carierei meleA. Binerii sunt preocupai de problemele privind promovarea )icariera lor. !i refu$ posturile care sunt inutili. Satisfacerea acestor noi necesiti&

presupune ca or#ani$aiile s,)i modifice nu numai sistemul de recrutare& dar )i pecel de inte#rare )i promovare. >n viitor& mana#erul cu probleme de personal vatrebui s aib %n vedere atunci cnd an#a(ea$ o persoan c nu o face pentru un

post din structura or#ani$aiei ci c o or#ani$ea$ pentru or#ani$aie. Noii an#a(ai&nu vor rmne %ntr,o or#ani$aie dect dac li se ofer responsabilitile careconsider c au dreptul innd seama de re$ultatele pe care le,au obinut.

Or#ani$aiile romne)ti care se vor bucura de o ima#ine favorabil vor fi aceleacare vor avea reputaia c,)i ba$ea$ ierar*ia responsabilitilor nu pe vec*ime sau

pe dove$ile de devotament ale an#a(ailor& ci pe competen )i pe merit=. Perfecionarea mana#ementului resurselor umane este un lucru firesc&

perfect (ustificat& deoarece trebuie s )tii pe cine s te ba$e$i& %n cine s ai%ncredere.

!7ist mai multe modaliti de a afla acest lucru? printr,o cuantificare aprofesionalismului pe ba$a re$ultatelor obinute& avnd ca int obiectivelestrate#ice ale or#ani$a iei sau printr,o testare periodic.

5#. "milian .a., Conducerea resurselor umane , "ditura "/&ert, +ucureti, 2%%%, &.21.0eran +elirdeanu, Legislaia Muncii, vol. I, +ucureti, "ditura umina e/, 1''3, &.5

-


8/55

Convin#erea mea este c evoluia indicatorilor care certific e7perienepo$itive )i un trend ascendent constituie un punct de reper solid %n anali$acapacitii mana#erilor.

!ste evident faptul c acolo unde sunt puse %n pericol obiectivele firmei seimpune o anali$ de detaliu& indiferent de mi(loacele pe care le ale#i.

>n condiiile economiei de pia& un bun mana#er trebuie s aib %n vederepermanent or#ani$area %ntreprinderii )i s o re#ndeasc %n condiiile %n care factoriobiectivi impun acest lucru.

+ana#ementul resurselor umane repre$int mana#ementul diferiteloractiviti& proiectate pentru a cre)te eficiena forei de munc a unei or#ani$aii& %nvederea %ndeplinirii obiectivelor acesteia. >ntr,un numr tot mai mare deor#ani$aii& mana#erii resurselor umane particip direct la formularea )iimplementarea strate#iilor. 4ceasta demonstrea$ tendina conform creia resurseleumane devin un element strate#ic pentru succesul or#ani$aiei.

O activitate important a mana#ementului resurselor umane o repre$intplanificarea resurselor umane. 4ceasta implic evaluarea nevoilor de resurseumane asociate unui plan strate#ic al or#ani$aiei )i elaborarea planurilor care sonore$e aceste necesiti.

Recrutarea presupune atra#erea )i selectarea persoanelor pentru diferiteposturi. 6up an#a(are& sunt perfecionate aptitudinile personalului pentru acontribui eficient la activitile desf)urate de or#ani$aie& prin pro#rame deformare profesional )i evaluare periodic a performanelor9.

Compensarea an#a(ailor este un alt factor important %n procesul demana#ement al resurselor umane& deoarece o remunerare atractiv )i adecvat nunumai c atra#e& dar )i motivea$ )i pstrea$ fora de munc %n cadrulor#ani$aiei. 6e asemenea& mana#erii trebuie s soluione$e diferitele problemecare vi$ea$ percepiile forei de munc asupra or#ani$aiei )i tratamentulan#a(ailorD.

Speciali)tii %n resurse umane care lucrea$ %n cadrul departamentelor depersonal (oac un rol important %n proiectarea elementelor procesului demana#ement al resurselor umane )i %n susinerea folosirii lor de ctre conductoriidireci ai departamentelor. 4ce)tia sunt responsabili de utili$area eficient aresurselor umane& motiv pentru care suprave#*ea$ %ndeaproape implementarea

planurilor strate#ice.>nele#erea rolului strate#ic al mana#ementului resurselor umane %n cadrul

or#ani$aiei este un fenomen relativ recent& care a parcurs trei etape de ba$.Procedurile seleciei sunt administrate de ctre departamentul de resurse

umane& dup structura de(a pre$entat8. Prima etap a seleciei este efectuat dectre speciali)tii departamentului? verificarea dosarelor& verificarea referinelor&or#ani$area efecturii testelor medicale )i psi*olo#ice& or#ani$area )i desf)urarea

- (tt&666.reerat!e.ro#eerat!78"9)erectionarea9manaementului9resurselor9umane!52:.(tml:Idem.'0t.8tanciu, Managementul resurselor umane, "ditura Comunicare.ro, +ucure;ti,2%%3,&.12:.

:


9/55

interviului. 5a acest nivel se face evaluarea preliminar )i sunt eliminai candidaiicare nu %ntrunesc condiiile minime cerute pentru posturile vacante.

5a etapa a doua a seleciei particip speciali)tii departamentelor care auposturivacante. Suplimentar& ace)tia informea$ candidaii trecui de prima etap de

selecie asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. 6up anali$a dosarelorde concurs )i a re$ultatelor %nre#istrate %n prima etap de selecie& urmea$desf)urarea interviului aplicat.

Candidailor li se adresea$ %ntrebri din sfera lor de activitate' este prile(ulunei discuii de specialitate %ntre oameni care cunosc acelea)i domeniu? evaluatori)i candidai.

Eiind buni cunosctori ai caracteristicilor posturilor vacante& speciali)tiielaborea$ probe specifice )i le administrea$.

6up evaluarea documentelor de concurs )i a re$ultatelor probelor efectuate

succesiv& #rupul de speciali)ti poate solicita candidailor informaii )i referinesuplimentare. >n cele din urm& ace)tia decid asupra re$ultatelor seleciei finale.4plicnd aceast procedur& calitatea seleciei este asi#urat& iar costurile

evalurii candidailor sunt relativ sc$ute.Interviul preliminar/nestructurat se utili$ea$ atunici cnd numrul

candidailor este foarte mare. 6e re#ul& acest tip de interviu este limitat la 1< 3 2n conducerea interviului pot fi abordate diverse strate#ii ? abordareasincer )i prietenoas& abordarea centrat pe un comportament din trecut alcandidatului& abordarea orientat spre re$olvarea de probleme -interviu situaional&abordarea care vi$ea$ crearea unui climat stresant. >n practic se utili$ea$combinaii ale acestor strate#ii.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire laeficacitatea interviului ca metod de selecie se numr?1. Interviurile structurate ofer o mai mare si#uran.2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dectde cele favorabile.

. 4cordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acela)i candidat cre)tepe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.

11


12/55


13/55

1. Intervievatorul?Persoan ce intervievea$& poate fi din cadrul or#ani$aiei& mana#er&

directorul departamentului Resurselor Umane& )eful ierar*ic al celui ce urmea$ afi intervievat& sau poate provenii din cadrul unei or#ani$aii ce se ocup cu seleciacadrelor.

Intervievatorul trebuie s dea dovad de e7perien& comple7itate co#nitiv&abilitate& adaptabilitate social )i deta)are. 4cesta trebuie s )tie c interviul trebuie s conin acelea)i %ntrebri pentrutoi candidaii& tocmai pentru obiectivitate. estica trebuie s se reduc laminimum.2. Intervievatul?

Participarea la un interviu trebuie pre#tit punndu,se accent pe cunoa)tereaor#ani$aiei %n cadrul creia se dore)te an#a(area.

Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib %n vedere urmtoarele

raionamente?, S nu vin cu rspunsurile de acas', S fie pre#tii s rspund la orice %ntrebare', S nu e$ite cnd rspund la %ntrebri', Rspunsurile s fie scurte )i inteli#ibile', S evite detaliile', Informaia s fie e7act& deoarece se verific', S nu se subaprecie$e& si supraaprecie$e', S manifeste interes real pentru postul vacant'

Evaluarea interviului .6ac interviul a avut sau nu succes& putem s constatmdoar dac facem un bilan& al procesului ce trebuie s cuprind toate elementelecare au intrat %n procesul de evaluare. 4cest moment poate fi la fel de important ca)i cel al pre#tirii interviului& doar c aduc elementele necesare lurii deci$iei deselecie )i %mbuntire a procesului %n viitor. >n aceste condiii se impuneevaluarea candidailor.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare acaracterului candidatului& evideniat %n timpul interviului. 6e obicei se folosescscale de evaluare. Pentru a cre)te nivelul validitii )i fidelitii& fiecare punct alscalei trebuie s aib un e7emplu bine definit %n termenii nivelului de performan

a)teptat& ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator )icandidat.

>n ceea ce prive)te criteriile de departa(are ce pot fi utili$ate acestea vor inecont de mai multe aspecte cum ar fi? inuta& punctualitatea& interesul artat pentruor#ani$aie dac dosarul este complet& dac candidatul este atent la comisie sau nuestica& controlul emotivitii& eventualele e$itri& etc.

1.1 nali!a utili!rii timpului de munc

Eolosirea timpului de munc punctul de vedere al anali$ei economice& are %n

vedere urmtoarele aspecte? modul folosire a timpului de munc' cau$ele careaudeterminat folosirea in7complet a timpului de lucru )i efectele economice ale

13


14/55

utili$rii timpului de lucru. 4nali$a timpului de munc c*iar dac nu face obiectulstudiilor de anali$ financiar& poate furni$a informaii importante %n apreciereastrate#iei %ntreprinderilor.

4nali$a utili$rii resurselor umane vi$ea$ pe de,o parte latura e7tensiv 3cantitativ& respectiv utili$area inte#ral a timpului de munc& iar pe de alt parte

latura intensiv 3 calitativ& respectiv economisirea timpului de munc necesarreali$rii unui produs& prestrii unui serviciu& e7ecutrii unei lucrri. .Utili$area inte#ral a timpului de munc constituie laturile importante de

folosire eficient a forei de munc.4nali$a folosirii timpului de munc urmre)te descoperirea re$ervelor

e7istente pe linia utili$rii complete a timpului disponibil& precum )i a cau$elorutili$rii incomplete a acestuia& evideniind efectele economice ale mobili$riire$ervelor e7istente.

4nali$a cantitativ a personalului pe ba$a indicatorului @numr mediu de

salariaiA nu ia %n calcul timpul de munc utili$at sau neutili$at %n activitateadesf)urat de %ntreprindre& datorit faptului c acesta se refer la persoanele aflate%n evidena societii& indiferent dac sunt pre$ente sau nu la lucru& dac lucrea$sau nu inte#ral %n cadrul pro#ramului de lucru. >n acest sens& timpul de munc&ma7imi$area eficienei folosirii lui repre$int o dimensiune strate#ic privindresursele umane necesare reali$rii obiectivelor %ntreprinderii.

>n vederea utili$rii timpului de lucru este necesar s se studie$e modul defolosire a fondului de timp de munc %n fiecare %ntreprindere& precum )i efecteleutili$rii incomplete a timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activitii%ntreprinderii. 6e asemenea& trebuie s se preci$e$e cau$ele pierderilor de timp& %nvederea lurii unor msuri corespun$toare pentru eliminarea lor.

1. nali!a productivitii munciiIn esen productivitatea muncii repre$int eficiena sau eficacitatea cu care

este utili$at fora de munc. Ca indicator economic& productivitatea munciimsoar latura intensiv a folosirii forei de munc.

Nivelul )i dinamica productivitii muncii repre$int elemente edificatoarepentru #radul de or#ani$are a produciei )i a muncii )i pentru evoluia de ansamblua activitii economice a unui a#ent economic.

+surarea productivitii muncii se re#i$ea$ prin cantitatea de produseobinute %n unitatea de timp& sau prin timpul necesar per. obinerea unei uniti de

produs. %n funcie de modul %n care se e7prim producia& avem mai multe formeale productivitii muncii& )i anume?, productivitatea muncii e7primat %n uniti naturale', productivitatea muncii e7primat %n uniti natural , convenionale, productivitatea muncii e7primat valoric.

Consumul de timp de munc se poate e7prima %n? numr total de personal&muncitori& numr total de muncitori direct productivi& total om,$ile lucrate& om,ore

lucrate. Calculul productivitii muncii poate fi fcut pe 1 muncitor& 1 muncitordirect productiv la nivelul unei $ile de lucru sau la nivelul unei ore.

14


15/55

>n #eneral productivitatea pe un muncitor -producia medie/muncitori%nre#istrea$ %n dinamic o cre)tere mai mic dect productivitatea $ilnic& care larndul ei este mai mic dect productivitatea orar. 4dic? IJKIL$KIL*1


16/55

4vnd %n vedere c productivitatea muncii repre$int un indicator importantal eficienei utili$rii resurselor umane& este util identificarea re$ervelor decre)tere a acesteia. >ntruct la nivelul unui a#ent economic e7ist un numr marede re$erve care pot sporii eficiena muncii consider necesar o clasificare a lor peurmtoarele criterii?

a Re$erve le#ate de introducerea pro#resului te*nic, introducerea de te*nolo#ii noi )i %mbuntirea celor e7istente aceste contribuindla reducerea consumurilor specifice de resurse& reducere a timpului de fabricaie peunitate de produs& diminuarea pierderilor& productivitate ridicat pe utila(, folosirea de noi materii prime )i materiale care %mbuntesc parametrii

produselor fabricate )i reduc duratele unor fa$e te*nolo#ice de prelucrare )i ducndla cre)terea produciei, atin#erea parametrilor proiectai %n timp ct mai redus la capacitile noi puse %no funciune

, introducerea de sisteme automate de control )i eviden a munciib Re$erve le#ate de or#ani$area& )i conducerea munciiSporirea eficienei muncii este le#at nemi(locit de calitatea

mana#ementului practicat la nivelul muncii& acestea vi$nd?, reparti$area optim a fondului total de timp pe locuri de munc )i pe

produse, evitarea timpilor mori prin fluidi$area flu7urilor de fabricaie, %mbuntirea proceselor de aprovi$ionare cu materie prim evitndu,se

blocarea procesului de producie, utili$area )i actuali$area normelor )i normativelor de munc, perfecionarea or#ani$rii activitilor indirect productive -reparaii&

%ntreinerec Re$erve le#ate de factori bio,psi*o,socialiProductivitatea lucrrilor este influenat )i de o serie de factori le#ai de %nsu)irileindividuale a acestora ?

, factori biolo#ici -vrsta& se7& stare de sntate, factori psi*olo#ici -motivaie& atitudine fa de munc& interese& aptitudini, factori sociali -condiii de via& condiii socio,culturale& mediu familial

& politic

d Re$erve le#ate de factori naturali4ce)tia acionea$ %n special %n ramuri cum sunt ? a#ricultura & $oote*nia& industriae7tractiv& silvicultur& industria c*imic etc. >n principal& aciunea acestor factorieste le#at de accesibilitatea )i de coninutul de substan util a materiilor primeutili$ate %n aceste sectoare.

1.! "rofitul pe salariat>n procesul de anali$ al eficienei utili$rii resurselor umane& un alt

indicator utili$at este profitul obinut pe salariat.

>n 2


17/55

o productivitate medie pe toate companiile din Romania de circa :.


18/55

munc. 6in acest motiv& persoanele care %)i desf)oar activitatea %n or#ani$aiisunt evaluate periodic %n privina performanelor lor profesionale& iar candidaiicare se pre$int la selecie pentru ocuparea unui post sunt evaluai sub aspectulunor %nsu)iri psi*ice )i/sau fi$ice care s,a constatat c au le#tur cu performana %nmunc pe postul respectiv.

!valuarea performanelor repre$int un proces prin care se decide ct debine este efectuat o activitate de ctre an#a(aii unei companii sau a unui loc demunc. !valuarea resurselor umane presupune trei activiti distincte? evaluareacomportamentului' evaluarea potenialului )i a capacitii de evoluie' evaluarea

performanelor obinute. >n linii foarte #enerale& informaiile provenite %n urmaevalurii performanelor profesionale servesc la? fi7area obiectiv a salariilor& orepartiie adecvat pe post )i la or#ani$area instruirii )i perfecionrii profesionale.!valurile profesionale stau la ba$a tuturor deci$iilor de personal? promovri&recompense.

Studiul informaiilor asupra performanelor profesionale ofer posibilitateaidentificrii elementelor de pro#res sau re#res profesional& al necesitii or#ani$riiunor cursuri de reactuali$are sau perfecionare a cuno)tinelor profesionale.Orientarea modern cu privire la evalurile profesionale accentuea$ tot mai multasupra ideii c aceasta trebuie %ndreptat spre oferirea unui feed,bac; po$itiv& eatrebuie considerat mai mult ca un stimulent pentru o munc bine fcut& %n nici unca$ ca un mi(loc de penali$are.

Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert 0osuet 1" cafiind un ansamblu de proceduri standardi$ate vi$nd obinerea informaiilor& %ntr,unsistem de ierar*ie mana#erial& privind comportamentul profesional al personaluluifirmei. !7plicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtoarelorcaracteristici?! procedurile de evaluare folosite corespund vi$iunii firmei privind modul %n careaceasta concepe s fac afaceri& s or#ani$e$e activitile )i s oriente$e personalul

propriu'! procedurile sunt standardi$ate& evitndu,se pe ct posibil efectele ne#ativecau$ate de cei care evaluea$. Standardi$area poate fi asi#urat prin formareaevaluatorilor& utili$area documentelor scrise sau a mi(loacelor audio,vi$uale&elaborarea )i controlul procedurilor de ctre un compartiment speciali$at'

! pentru ca evalurile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile'! sistemul de obinere a informaiilor )i de efectuare a evalurii performaneloreste %n strns concordan cu ierar*ia mana#erial.

Punerea %n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune omodificare a strii de spirit& necesitnd o sc*imbare radical a culturii mana#eriale.>n acest ca$& mana#erii trebuie s %ndeplineasc rolul de consultani& acordndatenie formrii )i perfecionrii personalului.

14#. Mat(is = .a.>, Managementul resurselor umane, +ucureti, "ditura "conomic, 1''-,&.11.

1:


19/55

! un rol esenial %n evaluare %l are comportamentul profesional. Procedurileutili$ate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionareare$ultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator )i evaluat.

6efiniia de mai sus nu face nici o referire la frecvena aprecierilor& naturainformaiilor )i la procedeele concrete ce vor fi utili$ate. P. 5ema%tre1: define)te

evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse decolaboratori %n scopul discutrii cu ace)tia a pro#reselor %nre#istrate )i a msurilornecesare a fi luate %n viitor. O astfel de definire completea$ conceptul de evaluarecu urmtoarele elemente suplimentare?! este o operaie periodic scris' evaluarea se repet la anumite intervale de timp.Eiind sub form scris& ea constituie o form de an#a(ament att pentru evaluatorct )i pentru cel evaluat'! este un bilan al muncii depuse& evaluarea reali$ndu,se prin raportare laobiectivele stabilite de )eful ierar*ic'

! permite o evaluare a )anselor de evoluie viitoare'! presupune discuii cu personalul' evaluarea oferind prile(ul unui sc*imb deopinii %ntre evaluator )i evaluat& ambii avnd posibilitatea de a se e7prima liberasupra principalelor puncte cuprinse %n formularul de evaluare.

>n practic& procesul de evaluare cunoa)te o serie de particularitideterminate de condiiile concrete %n care ea se efectuea$& de scopurile urmrite )ide metodele utili$ate.

4)a cum artam )i mai sus evaluarea resurselor umane sau a performaneloracestora presupune mai multe activiti distincte? evaluarea potenialului )i acapacitii de evoluie sau de$voltare a unei persoane' evaluareacomportamentului' evaluarea performanelor.

!valuarea potenialului )i a capacitii de de$voltare a unei persoane sereali$ea$ pe ba$a unor trsturi& sau caracteristici personale ale acesteia& precum )i

pe ba$a unor date )i informaii despre ceea ce este persoana respectiv )i mai puindespre comportamentul %n munc& sau ceea ce face aceasta %n cadrul postuluideinut.

6e)i punctul de plecare %l constituie aprecierile )i reali$rile din trecut&evaluarea este orientat spre viitor. 4cest fapt poate crea unele dificulti& datoritincertitudinii viitorului care poate duce la unele reconsiderri ale evalurilor.

4ceast evaluare este mai dificil )i pentru c presupune estimareaperformanelor viitoare ale an#a(ailor& eventual %n situaii %n care nu au mai fostpuse pn %n pre$ent. !valuarea potenialului este menit s evidenie$e dacpersoanele au atins ma7imul de performan& iar %n ca$ul unor re$ultate ne#ative&s permit identificarea cilor de de$voltare %n sensul nevoilor or#ani$aiei.

Un sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund laurmtoarele %ntrebri1=?! Ce ar trebui s fac persoana

15

Idem1=?.7. C(iu =coord.>, Manualul specialistului de resurse umane, +ucureti, Casa de "diturI#"C8$*, 2%%2, &.153.

1'


20/55

! Cum se define)te succesul pe care persoana ar trebui s,l aib %n postul ocupat! Ce informaii/aspecte se cunosc despre aceast persoan& pe ba$a crora s,ar

putea pre$ice succesul %n posturile viitoare ! Cum se msoar corect indicatorii reinui

!valuarea comportamentului are %n vedere acele manifestri de

comportament care sunt le#ate sau se %ncadrea$ %n caracteristicile de performan.4ceast evaluare evidenia$ conduita an#a(ailor& #radul %n care un salariat seinte#rea$ %n specificul unui post& comportndu,se %n modul cerut de acesta.

!valuarea performanelor are %n vedere& %n primul rnd& evaluareare$ultatelor obinute& formulate sau e7primate difereniat pe posturi %n funcie despecificul acestora.

6up cum se poate observa& primele dou activiti de evaluare servesc& maiales& la selecia personalului& precum )i la orientarea sau de$voltarea carierei

profesionale& iar cea de,a treia vi$ea$& %n special& performanele sau re$ultatele

obinute& reflectnd calitatea activitilor anterioare.!valuarea poate fi benefic att or#ani$aiei ct )i indivi$ilor numai daceste efectuat %ntr,un mod corect. Corectitudinea evalurilor depinde %n maremsur de calitatea metodelor folosite& ceea ce presupune?! validitatea re$ultatelor 3 capacitatea de a reflecta adevrul'! fidelitatea determinrilor 3 capacitatea de a furni$a re$ultate identice la oaplicare repetat'! ec*ivalena re$ultatelor 3 evaluatori independeni a(un# la acela)i re$ultat'! omo#enitatea intern 3 mai multe componente ale aceluia)i instrument msurndacela)i element& indic acela)i re$ultat'! sensibilitatea instrumentelor folosite 3 capacitatea de a msura diferena realdintre subieci.

!7ist o serie de factori care influenea$ evaluarea performanelor& cum arfi? istoria )i cultura or#ani$aiei 3 evaluarea este dependent de istoria firmei )i desistemul ei de valori' mrimea firmei )i domeniul de activitate 3 condiionea$ %nmod direct procesul de evaluare' orientrile strate#ice 3 determin ale#erea acelorcriterii de performan care sunt %n concordan cu misiunea& obiectivele )istrate#iile or#ani$aionale' practicile folosite la an#a(area& salari$area )i

promovarea personalului 3 dac nivelul salariatului este determinat de ali factoridect performane& atunci evaluarea %)i pierde raiunea& transformndu,se %ntr,oactivitate pur formal.

1.$. %biecti#ele e#alurii performanei!valuarea performanelor permite depistarea punctelor slabe& a potenialului

)i nevoilor de pre#tire profesional. Pentru evaluarea performanelor an#a(ailoreste necesar determinarea prealabil a criteriilor )i standardelor de performan.4le#erea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importantecaracteristici de personalitate& a responsabilitilor )i tipurilor de activitate

specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele& care repre$int nivelul

2%


21/55


22/55

acesteia )i& totodat& stabile)te nivelul de competen al or#ani$aiei respective fade altele similare sau diferite18.

Sub aspect cronolo#ic& evaluarea performanelor a fost utili$at iniial %ndeci$ii administrative& iar mai recent ea s,a e7tins& fiind utili$at ca feedbac; )i

perfecionare profesional a an#a(ailor. 4depii mana#ementului prin obiective au

su#erat utili$area aprecierilor de personal %n planificarea or#ani$aional& %n speplanificarea )i repartiia resurselor umane.4 evalua potenialul uman %nseamn a cunoa)te cu mi(loace )tiinifice fiecare

om %n parte& a,i aprecia obiectiv competena. O evaluare obiectiv a personalului serepercutea$ nemi(locit asupra cre)terii eficienei activitii de munc& ct )i asupraoptimi$rii unor deci$ii cu caracter administrativ? mriri de salarii& prime&

promovri& transferuri. 6in punctul de vedere al salariailor& cunoa)tereaperformanelor profesionale )i a propriilor potenialiti %nseamn o %nele#ere reala modului %n care %)i %ndeplinesc sarcinile de munc& ce randament au& ce a)teapt

de la ei compania %n care %)i desf)oar activitatea )i cum rspund solicitriloracesteia. Posibilitatea cunoa)terii valorii profesionale d celui evaluat %ncredere %npropriile fore )i creea$ posibilitatea autoanali$ei %n faa semnelor de %ntrebareridicate& constituind %n acela)i timp un factor psi*olo#ic mobili$ator saumotivaional pentru producie& #enerator al unei atitudini po$itive fa de munc.

Botu)i& impactul evalurii performanelor profesionale poate fi att po$itivct )i ne#ativ. Cnd calificativele sunt comunicate %n scop de disciplinare& cre)terea salariului& promovri& acestea vor fi privite cu team de cei %nclinai s,)isubestime$e calitile& de cei cu o productivitate mai slab sau de persoanele careconsider aprecierea ca arbitrar sau in(ust.

4ceste sentimente pot conduce la o stare de nesi#uran. 5a re$ultatesimilare se poate a(un#e dac cei evaluai nu cunosc sau nu %nele# criteriile %n ba$acrora s,a fcut notarea.

Sistemul de evaluare asi#ur le#tura dintre recompensa pe care un salariatsper s o primeasc )i productivitatea pe care o reali$ea$& succesiunea normalfiind? productivitate 3 evaluarea performanei 3 recompens. 6ac unul din acesteelemente lipse)te sau este incorect definit& atunci salariaii nu mai primescrecompensele pe care le merit. Rolul mana#erului este de a asi#ura evaluareacorect a subordonailor& comparnd diverse niveluri de performan. !valuarea

performanei& c*iar dac nu vi$ea$ %n mod direct nivelul salariilor& este o sursprimar de informaii despre salariaii care au re$ultate bune )i despre sectoarele %ncare pot fi aduse unele %mbuntiri. !a permite %n acela)i timp depistareaslbiciunilor& a potenialului )i a nevoilor de pre#tire profesional ale salariailor.Pe de alt parte& salariaii trebuie informai despre pro#resele %nre#istrate )ideprinderile pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de mrirea salariuluisau de promovarea %n funcie. !valuarea mai este folosit pentru meninerea pe

post& demitere sau transfer. >n astfel de situaii& evaluarea se reali$ea$ princompararea cu un anumit standard acceptabil.

1'7. #otaru, 7. )rodan, op.cit., &.12:.22


23/55

Potrivit literaturii de specialitate2ntr,o alt clasificare21& obiectivele evalurii performanelor resurselor umane

2%7. Manolescu, Managementul resurselor umane, +ucureti, "ditura "conomic, 2%%1, &.33.21#. Mat(ias .a., Managementul Resurselor Umane, +ucureti, "ditura "conomic, 1''-,&.15

23


24/55

pot fi #rupate %n patru cate#orii? or#ani$aionale& psi*olo#ice& de de$voltare&procedurale -Babelul 1.1..

Oricare ar fi metoda folosit& %nele#erea scopului final al evalurii are un rolesenial.

&abelul 1.1. ' Obiectivele evalurii performanelor$$.

%biecti#e (acilitiObiectiveOr#ani$aionale

! Concordana performanelor )i contribuiilor individuale cumisiunea )i obiectivele or#ani$aionale., Sesi$area neconcordaelor %ntre obiectivele or#ani$aionale )istrate#iile privind resursele umane., 6escrierea posturilor )i a(ustarea coninutului lor., 4meliorarea eficacitii or#ani$aionale., arania c responsabilitile sunt bine definite iar planurilesunt ec*ilibrate.

, Reali$area unei concordane %ntre oamenii )i funciile e7istente%n structura or#ani$atoric.Obiective

psi*olo#ice, Posibilitatea individului de a situa contribuia sa %n raport cunormele )i de a atra#e atenia superiorilor., Qansa dialo#ului., Cunoa)terea de ctre fiecare individ a contribuiei sale lareali$area obiectivelor or#ani$aiei., Perceperea po$iiei )i a relaiilor %n ierar*ia or#ani$aiei.

Obiective de6e$voltare

! Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoa)te )ansele de evoluie

%n funcie de performanele proprii )i de obiectivele or#ani$aiei.ObiectiveProcedurale

! Reali$area unui dia#nostic permanent al resurselor umane., estiunea carierei -promovare& sc*imbare din funcie&retro#radare& concediere., Identificarea nevoilor de formare )i perfecionare., 4meliorarea relaiilor inter,personale., 6imensionarea salariilor., Sesi$area deficienelor structurale )i actuali$area #rilelor decalificare.

1.!. Etape ale procesului de e#aluare

Proiectarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ridicnumeroase probleme constructive de control )i fundamentare )tiinific astfel%nct acestea s reflecte ct mai obiectiv realitatea. Pro#resele reali$ate %n domeniulsistemelor de evaluare au dus la o modificare de optic& att din partea or#ani$aiei&ct )i a evaluatorilor )i a persoanelor evaluate. Principala sc*imbare produs esteaceea c pentru or#ani$aii& evalurile repre$int %n pre$ent o msur a calitii

personalului )i nu %n cele din urm a or#ani$aiei %ns)i. Pentru evaluatori&22Ibidem.

24


25/55

aprecierile de personal servesc ca ba$ de discuie cu ace)tia %n scopul optimi$riiperformanelor individuale )i ale colectivului pe care %l coordonea$. Pentru ceievaluai& aprecierile repre$int un mi(loc de autocunoa)tere& de punctare acalitilor )i particularitilor individuale care necesit aducerea unor corective.Informaiile despre performanele profesionale constituie o surs potenial ce

poate afecta att motivaia personalului muncitor& ct )i satisfacia profesional.Sistemul informaional instituit prin aprecierea performanelor profesionale la nivelor#ani$aional are repercursiuni asupra cantitii )i calitii muncii sau a

productivitii.Procesul de evaluare conine mai multe etape principale2?

! definirea obiectivelor evalurii performanelor'! stabilirea politicilor de evaluare a performanelor& a momentelor cnd seefectuea$& periodicitatea acestora& precum )i stabilirea persoanelor cu sarcini )iresponsabiliti %n acest domeniu'

! pre#tirea )i mediati$area ct mai atent a sistemului de valori )i a procedurilorde evaluare'! stabilirea a ceea ce trebuie )i urmea$ s se evalue$e? re$ultatele obinute&comportamentul an#a(ailor sau potenialul acestora'! determinarea& %n prealabil& a celor mai adecvate criterii de evaluare& respectiv aelementelor specifice sau a atributelor care definesc performane'! stabilirea standardelor de performan& respectiv a nivelului dorit sau a)teptatal acestora'! ale#erea metodelor )i te*nicilor de evaluare& avndu,se %n vedere avanta(ele )ide$avanta(ele acestora'! evaluarea propriu,$is a performanelor'! sinteti$area )i anali$a datelor )i informaiilor obinute'! stabilirea modalitilor de comunicare a re$ultatelor obinute pentru

pre%ntmpinarea unor nemulumiri& a unor reacii de adversitate sau de contestare are$ultatelor )i a deci$iilor& precum )i pentru evitarea unor eventuale resentimentesau c*iar conflicte care pot afecta comportamentul an#a(ailor'! identificarea cilor de %mbuntire a performanelor )i a viitoruluicomportament %n munc'! consilierea )i spri(inirea celor cu performane slabe %n vederea %mbuntiriiacestora.

>n practic& procesul de evaluare a performanelor cunoa)te o serie departiculariti datorate condiiilor concrete %n care acesta se desf)oar.

Preocuprile de %mbuntire a procedeelor de evaluare au dus la elaborareaunor liste de control pentru de$voltarea procesului de evaluare& care& dup arG6essler2"poate cuprinde urmtoarele?! anali$a posturilor %n vederea stabilirii caracteristicilor )i standardelor necesareevalurii performanei'! inte#rarea caracteristicilor stabilite %ntr,un sistem de evaluare'

237. Manolescu,op. cit., &.324@. Aessler, apud 7. Manolescu,op. cit., &.4%.

25


26/55

! transmiterea standardelor de performan att mana#erilor sau evaluatorilor& ct)i persoanelor evaluate'! folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite %nraport cu cele nedefinite sau cu msurile #lobale ale performanei'! dac caracteristicile performanei nu pot fi definite %n funcie de anumite

comportamente observabile& cnd se folosesc scale #rafice de evaluare trebuieevitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective'! pre#tirea corespun$toare a evaluatorilor sau mana#erilor %n vederea folosiriict mai corecte a metodelor )i te*nicilor de evaluare %n #eneral )i de aplicare astandardelor de performan& %n special'! un contact $ilnic )i substanial al evaluatorilor sau mana#erilor cu an#a(aiievaluai'! de)i evalurile trebuie conduse %n mod independent& ori de cte ori este posibil&se recomand mai muli evaluatori sau mana#eri care s conduc evaluarea'

! folosirea& ori de cte ori este ca$ul& a unor forme de consultan sau %ndrumarea an#a(ailor %n vederea %mbuntirii performanelor obinute.4ciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale %l fac pe

an#a(at s con)tienti$e$e importana prestaiei sale %n firm )i& prin feedbac;,ul pecare %l prime)te& s fac eforturi de a,)i recupera lipsurile profesionale. 4celea)idemersuri pun la dispo$iia mana#erului o Hradio#rafieA a nivelului de performan#eneral a an#a(ailor firmei.

Re$ultatele pot fi folosite %n luarea deci$iilor de promovare& trimitere laspeciali$are sau recompensare material& dar )i pentru efectuarea disponibili$rilor.

!valuarea performanei pe un post se poate reali$a %n trei etape2:?1. Se stabilesc standardele de performan ale postului.2. Se compar performana ocupantului postului cu aceste standarde.. I se ofer celui evaluat un feedbac; pentru a,l motiva s se strduiasc s %)i%mbunteasc performana sau s continue s obin re$ultate bune %n munc.4desea& la sfr)itul evalurii unei persoane se or#ani$ea$ un interviu de evaluare%n cadrul cruia i se comunic an#a(atului& de obicei de ctre superiorul su direct&re$ultatele evalurii )i se face un plan de aciuni. 4stfel?! dac performana este satisfctoare )i este posibil promovarea an#a(atului& se%ntocme)te un plan de de$voltare a acestuia din punct de vedere educaional )i

profesional& pentru a putea ocupa noul post'! dac performana este satisfctoare dar nu este posibil promovarea persoanei&se elaborea$ un plan de meninere a nivelului performanei& care poate include?acordarea de timp liber suplimentar& mrirea salariului& sporirea autoritii

persoanei %n colectiv'! dac performana este nesatisfctoare& dar poate fi corectat& se face un plan deremediere a deficienelor.

6e cele mai multe ori& )i pe bun dreptate& se consider c cel mai bunpredictor al performanelor viitoare %l constituie performanele din trecut.

Odat evalurile efectuate este important ca ele s fie comunicate celor257. Manolescu,op. cit., &.4.

2


27/55

interesai. Re$ultatele trebuie s fie discutate cu an#a(aii& astfel %nct ace)tia saib o ima#ine clar a modului %n care sunt v$ui de superiori. >n interviul deapreciere& accentul trebuie pus pe de$voltare& pe potenialul an#a(atului de

perfecionare. Pentru individ& evaluarea performanei are )i o componentemoional sau psi*olo#ic deosebit& deoarece %n procesul de evaluare individul

trebuie s se raporte$e att la el %nsu)i& ct )i la ceilali membri ai or#ani$aiei %ncare %)i desf)oar activitatea. Botodat& aceast %ncrctur emoional aprocesului de evaluare poate afecta& uneori& semnificativ comportamentulan#a(ailor fa de or#ani$aie )i fa de ei %n)i)i.

Capitolul IIMetode )i te*nici de e#aluarea performanelor

$.1 Metode de e#aluare )i clasificarea lorE#aluarea performantelor const %n aprecierea #radului %n care an#a(aii %)i

%ndeplinesc responsabilitile de serviciu.Cel mai simplu process de evaluare poatefi descries sub forma dia#ramei pre$entate mai (os?

2-


28/55

(i+. 1 Procesul de evaluare

Orice abordare sistematic a evalurii performanei va %ncepe cucompletarea unui formular adecvat. 4ceast etap pre#titoare va fi urmat de uninterviu& %n care mana#erul i an#a(atul supus evalurii discut posibilitile de

%mbuntire a performan ei. Interviul se finali$ea$ printr,o deci$ie de aciuneconcreta& pe care urmea$ s,o e7ecute an#a(atul fie de unul sin#ur& fie %mpreun cumana#erul su. >n #eneral& aceast aciune se materiali$ea$ sub forma unui plan de%mbuntire a postului& promovarea pe alt post sau o ma(orare salarial& dee7emplu.

!valuarea performanelor repre$int procesul de stabilire a modului )i amsurii %n care an#a(aii %)i %ndeplinesc responsabilitile ce la revin& %n raport cu

postul ocupat. 4cest procedeu mai este numit )i clasificarea / evaluarea an#a(ailorsau evaluarea re$ultatelor.

Procesul de evaluare a performanelor este definit ca fiind un ansamblu deproceduri standardi$ate vi$nd obinerea informaiilor %ntr,un sistem de ierar*iemana#erial& privind comportamentul profesional al personalului firmei2=.

5a evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi #rupate%n? metode de clasificare pe cate#orii -scri de clasificare #rafic' liste deverificare' ale#ere forat' metode comparative -clasificare simpl' comparare pe

perec*i' distribuie forat' teste de personalitate' metode descriptive -incidentulcritic' eseul' trecerea revist a unui domeniu' metode ba$ate pe comportament-metoda scrilor de evaluare )i de clasificare' mana#ementul prin obiective.

Metode de clasificare pe categorii. +etoda scrilor de clasificare #rafic are ceamai lar# aplicabilitate %n or#ani$aiile americane )i vest,europene datoritsimplitii ei. !a const %n folosirea scrilor -#rilelor& indivi$ii urmnd a fi

plasai pe un anumit nivel al #rilei %n funcie de diferitele criterii specifice&alese de cei care efectuea$ evaluarea.4cest metod poate duce& de multe ori& la conclu$ii eronate. >n aplicarea

practic sunt #rupai caracteristici sau factori distinci luai %mpreun. >n acestconte7t& uneori& calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea%nelesuri diferite pentru evaluator. Eactori cum ar fi HiniiativA )i HcooperareA pot

25.+at*is& R.Nica& C. Panaite& R.Costac*e&Managementul resurselor umane,0ucuresti& !ditura !conomic& 1889&p.::.

2:

Completarea

formularului

Convenirea

deci$iei deactiune

6erularea

interviului

Plan de imbunatatirea postului

Promovare sautransfer

4nali$a salariu


29/55

fi %nele)i de ctre mana#eri %n moduri diferite& %ndeosebi atunci cnd sunt raportaila calificative de #enul HdeosebitA& HmediuA& HslabA. 4ceste scri sunt des folosite

pentru c ele sunt u)or de conceput& dar din acelea)i consideraii pot determinaapariia erorilor de evaluare.

+etoda listelor de verificare permite evidenierea #radului %n care e7ist o

coresponden %ntre anumite afirmaii/ calificative/ obiective )i performanelean#a(atului. 5ista poate fi elaborat %n a)a fel %nct afirmaiilor )i calificativelor sle corespund anumite valori. 6e obicei& valorile nu sunt cunoscute de cel careefectuea$ evaluarea. 4ceste liste cuprind informaii de #enul? termin lucrul latimp' rareori este de acord s fac ore suplimentare' este cooperant )i sritor'accept critica' se strduie)te s,)i %mbuntesc performanele. Pentru fiecareafirmaie se identific anumite #rade& corespun$tor situaiei %n care se #se)te celevaluat.

Principalele dificulti %n folosirea acestei metode sunt? calificativele pot

avea sensuri diferite pentru cei care evaluea$' nu este apreciat %n mod corectsituaia& %ndeosebi atunci cnd se cuantific re$ultatele' cei ce evaluea$ nu acordvalori fiecrui factor& etc. 4ceste dificulti )i altele formulate %n acestsens&limitea$ posibilitile de utili$are a informaiilor utile procesului de evaluare.

Metodele comparative. 4ceste metode presupun compararea& de ctre evaluator&a performanelor salariailor. 6e e7emplu& performana unui referent poate ficomparat cu performana altui referent& a unui analist de post cu a altuia&etc. Compararea se poate efectua %n diferite moduri& putnd e7ista compararesimpl& compararea pe perec*i )i distribuia forat$. 4ceast metod

pre$int printre de$avanta(e )i faptul c )eful direct are deseori reineri %n aplasa un salariat pe prima sau pe ultima po$iie a listei.

#estele de personalitate. Bestele de personalitate sunt folosite de re#ul la seleciaresurselor umane. >n anumite situaii& identificarea necesitilor de

perfecionare& ele pot fi utili$ate %n corelarea metodelor specifice de evaluarea performanelor.6atorit faptului c testele de personalitate pot fi utili$ate numai de ctre

personalul calificat& ele sunt prote(ate )i e7ist interdicia publicrii lor. >n ca$ul

utili$rii testelor de personalitate -fi#.2& o atenie deosebit va fi acordateliminrii factorilor care ar putea duce la interpretarea eronat a re$ultatelor. Pentruacesta vor fi luate %n considerare urmtoarele? reali$area unei colaborri )i

participarea activ a celui supus evalurii' cele mai multe teste au o anumitspecificitate a modului de via )i sunt raportat la un anumit comportament'trsturile culturii mana#eriale& comportamentul& structura )i funcionalitateaor#ani$aiilor sunt de re#ul foarte diferite. Pentru a nu determina conclu$ii eronateeste necesar luarea %n considerare a condiiilor materiale )i a ambianei %n care

persoanele evaluate %)i desf)oar activitatea.

2-Ibidem.2'


30/55


31/55

inde$irabil& situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri e7treme deperforman. +etoda este folosit %ndeosebi %n situaiile %n care mai muli salariaidesf)oar activiti similare sau comparabile.

Sistemul de clasificare al mana#erilor2Ddin punct de vedere al atitudinii fade subordonai?

, mana#erul ridiculi$ea$ subordonaii ale cror preri nu concord cu ale lui, mana#erul se adresea$ subordonailor& numindu,i dup elementeleimpersonale -culoarea roc*iei& cm)ii )i nu dup nume, mana#erul solicit subordonailor s,)i e7prime opiniile& dar nu le ia %nconsiderare, mana#erul %ncearc s %nvee numele subordonailor dar nu reu)e)te )i& deaceea face& multe confu$ii, mana#erul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor dar nu le d nici unrspuns

, dac un subordonat remarc o #re)eal a mana#erului& acesta o recunoa)te )i %imulume)te pentru observarea ei.!tapele aplicrii metodei de evaluare )i clasificare pe ba$a

comportamentului sunt urmtoarele?, identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei. >n e7emplul anterior&dimensiunile ma(ore supuse evalurii sunt? or#ani$area activitii' atitudinea fade subordonai' tratarea obiectiv a acestora' competena', elaborarea unor caracteri$ri succinte care s descrie comporatementelede$irabile )i inde$irabile', %ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecarecaracteri$are& %n funcie de ct de bun sau ct de rea este performana celuievaluat.

Managementul prin obiective. Prin acest metod se preci$ea$ obiectivele pecare salariatul trebuie s le atin# %ntr,o perioad )i performanele pe care trebuies le reali$e$e. Pentru a fi eficient& metoda %l solicit pe evaluator s aib %nvedere urmtoarele aspecte de importan ma(or?< , dac un salariat este implicat %n planificarea )i stabilirea obiectivelor&motivaia sa cre)te )i reali$ea$ un nivel mai %nalt de performan'

1 , dac ceea ce are de reali$at un salariat este precis )i clar definit atunci)ansa ca el s reu)easc este mai mare. 4mbi#uitatea )i confu$ia duc la odiminuarea a performanei. Solicitndu,i unui an#a(at s,)i stabileasc obiectivele&acesta va %nele#e mai bine ce se a)teapt de la el'2 , obiectivele performanei dorite trebuie s fie cuantificabile )i definite %nmod precis prin re$ultatele a)teptate a fi obinute.

4plicarea acestei metode presupune parcur#erea urmtoarelor etape28?revi$uirea sarcinilor de serviciu )i stabilirea noilor obiective' stabilirea standardelorde performan' stabilirea clar obiectivelor' anali$a re$ultatelor obinute

2:C.!. Sc*neier&&eveloping 'eaviorall ncored *ating +cales, "ersonnel dministrator& 4u#ust& 1898& p. =


32/55

-performanele.

*evi!uirea sarcinilor %i stabilirea noilor obiective .Salariatul )i )eful ierar*icrevi$uiesc descrierea funciei )i activitile Hc*eieA care o compun& un rol*otrtor avndu,l punerea de acord a celor doi asupra coninutului e7act al

sarcinilor de serviciu.

+tabilirea standardelor de performan.Standardele ca niveluri minim admisibileale performanelor& se stabilesc prin punerea de comun acord a mana#erilor )isubordonailor. 6e e7emplu& pentru un an#a(at din Serviciul Urbanism&soluionarea a numai : cereri de autori$aii de construcii %ntr,o lun poaterepre$enta un nivel satisfctor.

+tabilirea obiectivelor.Obiectivele pot fi diferite de performanele standard )i sunt

stabilite de salariat prin conlucrare )i sub %ndrumarea )efului ierar*ic. >n ca$ulvn$torului& un obiectiv ar putea fi %mbuntirea performanei.

nali!a performanelor.4semenea celorlalte metode& mana#ementul prin obiectivepoate s nu fie adecvat evalurii unor salariai. Posturile care secaracteri$ea$ printr,o fle7ibilitate redus& nu sunt compatibile cu aceastmetod.

O alt clasificare %mparte procesul de evaluare %n dou etape


33/55

, c*estionare auto,administrate', teste', liste de bifare auto,administrate.0. Informaiile sunt repre$entate de valorile unor parametri fi$iolo#ici care sunt%nre#istrai la cel evaluat folosind diverse aparate.

II. +etodele pentru prelucrarea datelor culese despre cei evaluai pentruformularea descrierilor pot fi clasificate dup mai multe criterii. 4stfel?4. 6up numrul de persoane evaluate concomitent?, metode care evaluea$ o mulime de persoane', metode care evaluea$ o sin#ura persoana.0. 6up utili$area de instrumente?, metode care nu folosesc nici un fel de instrument pentru formularea descrierilor', metode care utili$ea$ instrumente pentru a,l #*ida pe evaluator cum sa reali$e$e

descrierile.>n funcie de componenta #rupului de evaluatori se pot face urmtoareleclasificri?4. Pentru metodele care servesc la evaluarea concomitenta a unui #rup de

persoane?, metode %n care fiecare evaluat este )i evaluator pentru toate persoanele& ceea ce

%nseamn c #rupul de evaluatori coincide cu #rupul de evaluai', metode %n care toate persoanele din #rup sunt evaluate de o persoana dinafara #rupului.0. Pentru metodele care servesc la evaluarea unei sin#ure persoane la unmoment dat?, evaluarea persoanei de ctre o alta persoana', autoevaluarea persoanei.

. Instrumente folosite -n evaluareSe poate spune ca o metoda este un ansamblu de aciuni practice )i/sau

intelectuale care se desf)oar conform unui plan& pentru atin#erea unui anumitscop& urmrindu,se evitarea #re)elilor.

Unele metode fac u$ de instrumente. Un instrument este un mi(loc de

captare a informaiilor& care se interpune %ntre cercettor )i realitatea studiat.>n mod obi)nuit& un instrument de evaluare conine dou componente?

a. un set de variabile stimuli -calitile care se evaluea$'b. un pattern de rspunsuri posibile -valori care se pot obine dup utili$areainstrumentului.

Principalele atribute avute %n vedere atunci cnd se aprecia$ un instrumentde msur sunt validitatea )i fidelitatea. aliditatea arata ct de bine msoarinstrumentul ceea ce trebuie sa msoare& iar fidelitatea indic dac instrumentulreali$ea$ msurtori consistente& adic relativ neafectate de erori de msur.

Principalele instrumente folosite %n evaluare sunt? c*estionarul& testelepsi*olo#ice& testele de cuno)tine& interviul& observaia.

33


34/55

estionarul . Un c*estionar este un ansamblu de %ntrebri scrise )i/sau ima#ini&alese )i aran(ate astfel %nct s serveasc obinerii de informaii despre o temfi7at )i au rolul de a determina din partea celui care rspunde un comportamentverbal sau non,verbal ce se %nre#istrea$ %n scris.

C*estionarul poate fi administrat de persoane calificate sau autoadministrat.Unele c*estionare sunt utili$ate ca teste psi*olo#ice& iar altele servesc %n cadrulanc*etelor& pentru cule#erea de informaii. Comportamentul declan)at deadministrarea unui c*estionar este diferit de la un individ la altul& fiind influenatde o multitudine de factori? personalitatea celui c*estionat& personalitatea celui ceadministrea$ c*estionarul& situaia %n care se rspundela %ntrebri& structura c*estionarului.

Orice c*estionar se compune din?, consemn'

, %ntrebri.Consemnul repre$int instruciunile care se dau persoanelor care rspund lac*estionar. !le sunt pre#tite %naintea administrrii c*estionarului )i sunt

pre$entate %ntr,o maniera identic tuturor subiecilor.Sub denumirea de -ntrebare& %ntr,un c*estionar pot fi#ura att %ntrebri

propriu,$ise& ct )i afirmaii fa de care cel care rspunde trebuie s , i manifesteacordul sau de$acordul& propo$iii %n care trebuie s se complete$e unul sau maimulte cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc ordonate. +a(oritatea %ntrebrilordin c*estionar au drept scop s obin informaii de la subiect cu privire la ceea cese dore)te s se evalue$e sau despre tema cercetat.

C*estionarele pot fi administrate oral sau %n scris& individual sau colectiv.#estul psiologic are drept scop sa aprecie$e individul& %n #eneral evaluarea

psi*olo#ic %n le#tur cu una sau mai multe probleme specifice& cum sunt?funciunile intelectuale& trsturile de personalitate& aptitudinile speciale&

problemele de sntate& dificultile de %nvare& comportarea )colar& diversevariabile emoionale )i sociale1. !a a aprut odat cu testele de inteli#en& la%nceputul acestui secol. S,a de$voltat pe msur ce au fost elaborate testele de

personalitate& educaionale )i vocaionale& din necesitatea de a se pune la punctproceduri statistice care s permit crearea& anali$area )i %mbuntirea testelor.

Pentru evaluarea psi*olo#ica a persoanei se pot folosi mai multe te*nici?, observarea comportamentului', limba(ul corpului', testele )i c*estionarele psi*olo#ice', anamne$a', produciile spontane', anali$a performantelor.

Bestarea psi*olo#ica repre$int o %ncercare de a obine date obiective care sa

31Carmen *ovac, Evaluarea performanelor angajailor note de curs, +ucure;ti , "dituraComunicare, 2%%:, &.44.

34


35/55

fie folosite %mpreuna cu date subiective pentru a lua deci$ii ct mai bune referitoarela o persoan. !a const din administrarea unuia sau mai multor teste psi*olo#iceurmat de interpretarea scorurilor acestora.

Bestele psi*olo#ice sunt folosite& %n principal& pentru a stabili un dia#nosticpsi*olo#ic& prin evaluarea comportamentului& a abilitilor mintale )i a altor

caracteristici de personalitate& pentru a face aprecieri )i predicii referitoare lasubieci )i pentru a lua deci$ii asupra persoanelor. >n #eneral& testele predictive )icele pentru deci$ie se utili$ea$ %n selecia )i evaluarea profesional& iar celedia#nostice servesc la msurarea unor caracteristici psi*ice& fie pentru apreciereaefectelor unui pro#ram de instruire& fie pentru cunoa)terea individului de ctre

psi*olo#ul clinician.Predicia se refera la estimarea performantei viitoare a individului& de

e7emplu la un anumit loc de munc& dar nu numai.Pe de alt parte& luarea unei deci$ii corecte se ba$ea$ de obicei pe

efectuarea unei pro#no$e asupra consecinelor deci$iei. 6e e7emplu& %ntr,o seleciede personal deci$ia de %ncadrare pe un post se ia %n urma comparrii performanelortrecute )i actuale ale indivi$ilor cu un set de condiii& considerate a fi absolutnecesare pentru %ndeplinirea muncii respective. Scopul deci$iei este de a identificaacele persoane care vor reali$a cele mai bune performane pe postul pe care vor fi%ncadrate. ariabilele care servesc ca ba$a pentru deci$ie )i asupra crora suntfi7ate condiiile eliminatorii trebuie s aib valoare predictiv.

!7ista mai multe moduri %n care se pot clasifica testele psi*olo#ice. modulde procesare implicat -ce i se cere persoanei s fac pentru a da un rspuns

6up modul de procesare implicat -ce i se cere persoanei s fac pentru a daun rspuns testele se pot clasifica %n?1. teste de eficien -teste intelective?

, teste de aptitudini', teste de de$voltare mintal sau de inteli#en', teste de cuno)tine', probe de lucru', teste situaionale.

2. teste de personalitate -teste nonintelective?, c*estionare de personalitate'

, te*nici -teste proiective', teste obiective de personalitate.C*estionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale. O

scal de personalitate este alctuita dintr,o mulime finit de declaraii descriptive&numite itemi& care sunt relevante pentru o anumit trstur comun& adic pentruo anumit dimensiune a personalitii& pre$enta %n #rade diferite la indivi$i diferii.

6up coninutul aspectelor cercetate& c*estionarele de personalitate potfi clasificate astfel?, c*estionare de adaptare 3 %n care subiectul da informaii asupra propriei conduite&

a propriilor triri 3 se mai numesc )i inventare de personalitate', c*estionare de interese'

35


36/55

, c*estionare de atitudini.C*estionarele de personalitate constau& %n #eneral& %n afirmaii sau %ntrebri&

iar persoanei e7aminate i se cere s %)i manifeste acordul sau de$acordul fata deele. 4cestea sunt formulate astfel %nct& prin rspunsurile date& subiectul dainformaii asupra strii sale de sntate fi$ic sau psi*ic )i a comportamentelor

sale specifice %n situaii diverse.C*estionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale.Eiecare scala este alctuit dintr,o mulime de declaraii descriptive care suntrelevante pentru starea sau trstura psi*ic al crei nume fi#urea$ %n denumireascalei -de an7ietate& a#resivitate& introversiune/e7troversiune.

Bestele de cuno)tine& sunt un set de probe sau de %ntrebri cu a(utorul crorase evaluea$ nivelul asimilrii cuno)tinelor )i capacitatea de a opera cu ele.

Interviul este o forma particular de sc*imb de informaii& %n care suntimplicai un intervievator )i unul sau mai muli intervievai.

!7ista o serie de elemente care deosebesc un interviu de o conversaie -tabel2.12.Babelul 2.1 6eosebiri %ntre o conversaie )i un interviu

Conversa ie InterviuEiecare participant la discu ientreab i rspunde& ocupnd camacela i interval de timp din %ntrea#adurat a convorbirii

>n ma(oritatea timpului intervievatorul%ntreab i intervievatul rspunde

Eiecare participant discut liber desreceea ce crede sau simte

Numai intervievatul % i face cunoscuteprerile i sim urile

Unii participan i pot %ncerca ssc*imbe puncetele de vedere alecelorlal i

Intervievatorul nu %ncearc s sc*imbeprerile intervievatului

6ac %n timpul discu iei unele faptesunt relatate cu #re eli& cei care lesesi$ea$ pot %ncerca s le corecte$e

Intervievatorul nu corectea$ niciorelatare fcut% de intervievat

Eiecare participant poate s sc*imbetema discu iei

Intervievatorulcontrolea$ desf urareadiscu iei i %ncearc s evite trecerea la subiectele irelevante pentru ceea ce seurmre te s se afle prin interviu

6iscu iile pot avea o %ncrcturemo ional 3 po$itiv sau ne#ativ ,

puternic

Intervievatorul %ncearc s men in oatmsfer destins& dar serioas

Interviul serve)te unuia din urmtoarele scopuri?, obinerea unei informaii de la persoanele care cunosc un anumit fapt', cunoa)terea prerilor unei populaii despre un obiect& o persoan& un #rupsocial& un eveniment etc.'

, identificarea sc*imbrilor de comportament )i/sau de convin#eri'324pud. +. 4lbu&Metode %i instrumente de evaluare -n psiologie& Clu( Napoca& !ditura 4r#onaut& 2


37/55

, re$olvarea unei probleme sau luarea unei deci$ii.Prin interviu se obin informaii noi )i/sau se detalia$ ori se preci$ea$

datele culese anterior prin observaii sau c*estionare.Interviul folosit %n or#ani$aii serve)te %n primul rnd intereselor companiei&

fiind investi#ate acele aspecte ale persoanelor care au influenta asupra re$ultatelor

muncii& celelalte fiind ne#li(ate.Indiferent de motivul pentru care are loc interviul& intervievatorul aredatoria s stabileasc o relaie de cooperare cu cel intervievat& s %ncerce s %ic)ti#e %ncrederea. 4tmosfera care se creea$ %n timpul interviului depinde att de

personalitatea )i e7periena intervievatorului& ct )i de atitudinea intervievatului&de faptul ca acesta a dorit sau nu interviul ori de modul %n care s,a pre#tit pentruinterviu.

Orice interviu const dintr,o serie de %ntrebri )i rspunsuri. Bipul%ntrebrilor& formatul lor& precum )i ordinea acestora determin #radul de

structurare a interviului.>n interviul nestructurat& %ntrebrile sunt cu rspunsuri desc*ise )i nusunt construite %n prealabil. Intervievatorul %)i fi7ea$ doar subiectele pe caredore)te sa le aborde$e& urmnd sa formule$e %ntrebrile c*iar %n timpul interviului&%n funcie de rspunsurile date de cel intervievat.

Interviul structurat se desf)oar dup un plan al subiectelor ce vor fiabordate. Pentru fiecare subiect sunt formulate %ntrebrile principale& iar %nfuncie de rspunsurile subiecilor& interviul poate fi completat cu alte %ntrebri.

Interviul puternic structurat are toate %ntrebrile fi7ate& ele fiind %n ma(oritatecu rspunsuri %nc*ise.

Interviul puternic structurat standardi$at se deosebe)te de precedentul prinfaptul ca toate %ntrebrile sunt cu rspunsuri %nc*ise. 4ceste rspunsuri pot fi )iscale de evaluare. Un astfel de interviu este de fapt un c*estionar oral.

radul de structurare al interviului depinde de scopul %n care este folosit.>ntrebrile adresate depind de scopul interviului. !le trebuie s a(ute la completareainformaiilor care au fost obinute din alte surse& la elucidarea unor neclariti etc.

0bservaiaconst %n urmrirea atent& conform unui plan )i %nre#istrareae7act& sistematic& a caracteristicilor )i transformrilor unui obiect ori a diferitelor

manifestri ale unui individ sau #rup de persoane& %mpreuna cu conte7tul %n care auloc. Observarea poate fi simpl& sau se poate servi de instrumente& pentruamplificarea sau completarea simurilor observatorului& sau pentru %nre#istrareafaptelor %n vederea anali$ei lor ulterioare.

6up R. +ucc*ielli& pentru a se putea face interpretri corecte& oriceobservie efectuat asupra unor persoane trebuie s %ndeplineasc trei condiii?1. comportamentele )i atitudinile s fie observate cu atenie& s fie notate )idescrise a)a cum se pre$int& %ntruct sensul lor real este de multe ori ascuns'2. s se %ncerce s se surprind conte7tul %n care se produc comportamentele

observate& astfel %nct s se poat identifica semnificaia situaiei respective pentrupersoana observat.

3-


38/55

. Observatorul s dispun de empatie pentru a putea %nele#e tririle subiectului.!ste important de asemenea sa se efectue$e mai multe observaii& %n condiii

variate& pentru a se putea distin#e o manifestare caracteristica persoaneiobservate de una %ntmpltoare& deoarece comportamentul poate diferi mult de la osituaie la alta.

Capitolul III-&/I /E CA0 la -.C. rup At2c -R3.

1. "re!entarea -.C. rup At2c -R3.

3:


39/55

-.C. rup At2c -R3. are sediul %n localitatea Bar#oviste& str. Budorladimirescu nr.D=& (ud.6ambovita..

-.C. rup At2c -R3.. este %nre#istrat la Re#istrul Comerului Clu( subnumrul 1:/1"


40/55

Pondere -T

EemeiNumrPondere -T

Botal personal NumrBotal pondere Pondere -T

4.Numrul de salariai de se7 masculin %n anul 2


41/55

Numrul de salariai cu studii medii %n anul 2


42/55

cre)te cu "2 de salariai& iar %n anul 2


43/55

Numrul de salariai cu vrste de peste "< de ani %n anul 2


44/55


45/55


46/55

de vn$ri&pentru a acoperi o arie ct mai mare. 6in Babelul 2 )i raficul 1 putemobserva un sistem de notare foarte bun al acestor directori&puncta(ul fiind& %n ca$ultuturor&peste media acceptat& respectiv "&:.

>n cele ce urmea$ voi ilustra un #rafic ce sinteti$ea$ puncta(ul final alevalurilor de performane efectuate& corespun$toare Ei)ei de apreciere reali$ate )i

Ei)ei postului .

Ei#. 1 puncta(ul final al evalurilor directorilor de v%n$ri

5a evaluarea directorilor de mar;etin# am avut %n vedere fi)a postuluiaferent acestei funcii.

Re$ultatele obinute de ctre acest department sunt relativ slabe& %n special %nca$ul 6ir. 9& unde puncta(ul obinut este de "."& sub limita admis potrivit Ei)ei deevaluare. 4cest puncta( indic faptul c acest director %ntmpin anumite

dificulti.

Ei#.2 Re$ultate finale ale evalurii directorilor de vn$ri

>n cele ce urmea$ am s pre$int sub form de #rafic re$ultatele tuturordirectorilor& indiferent de departament.

4


47/55

6ir.1 6ir.2 6ir. 6ir." 6ir.: 6ir.= 6ir.9

Ei#. Re$ultatul final al evalurii directorilor de v%n$ri i mar;etin#

E#aluarea performanelor a+enilor de #:nzri )i a muncitorilor necalifica i

6e)i nu dein o funcie de conducere& att a#enii de vn$ri ct )i rup 4tGcSR5. a)a cum reiese )i din fi)a postului corespun$toare acestora -4ne7ele D )i 8.!i repre$int %n mod direct compania %n relaia cu clienii& motiv pentru careevaluarea lor a fost reali$at mai atent. 4stfel& re$ultatele se pot vedea %n tabelulurmtor?

Numele 6epartamentul Puncta(

final

Re$ultatele

obinutealoarea

ponderat

4sumarea

responsabilitiialoarea

ponderat

4daptare la

comple7itatea munciialoarea

ponderat

Spirit

inovatoraloareaponderat

Observnd cu atenie valorile din tabel )i raportndu,ne la sarcinileprev$ute %n fi)a postului& putem observa c valorile corespun$toare ultimelordou criterii sunt relativ sc$ute& %n timp ce primele dou criterii indic un #rad deresponsabilitate mai ridicat din partea an#a(ailor pe acest post& precum )idesf)urarea muncii cu responsabilitate )i con)tiincio$itate. Interpretarea #rafic are$ultatelor obinute de ctre a#enii de vn$ri este redat %n #raficul urmtor?

4-


48/55

Ei#ura :. Repre$entarea #rafic a re$ultatului final al evalurilor a#enilor de

vn$riCa )i %n ca$ul directorilor& )i de aceast dat am %ntocmit un #rafic cecuprinde att re$ultatele a#enilor de vn$ri& ct )i pe cele ale muncitorilornecalifica i. 6up cum se poate observa& valorile corespun$toare operatorilor suntmaI ridicate dect cele ale a#enilor de vn$ri?

Ei#ura =. Re$ultatul final al evalurilor a#enilor de vn$ari )i muncitorilornecalifica i confo rm fi)ei de apreciere

Interpretarea grafic a re!ultatelor evalurii performanelor pentru un anga2at

Reali$nd acest studiu )i obinnd re$ultatelepre$entate anterior& am ales sefectue$ )i o interpretare #rafic a acestora& care m va a(uta cu si#uran la

conceperea fi)ei de apreciere pentru fiecare an#a(at %n parte.

4:


49/55

Capitolul I;4'


50/55


51/55

acestora %n numeroase tabele )i #rafice& clasificndu,i %n funcie de nivelul ierar*ic&respectiv prima parte fiind repre$entat de directorii de vn$ri )i cei de mar;etin# &iar cea de,a doua parte de a#enii de vn$ri )i muncitorii necalifica i. Prin%ntocmirea acestor formulare am reu)it s cunosc mai bine persoanele evaluate &ceea ce m,a a(utat s m convin# de utilitatea acestui proces.

>n partea %nti a lucrrii am %ncercat s evidenie$ ct mai multe aspecteteoretice referitoare la activitatea de evaluare a performanelor& iar adaptarea priiteoretice la domeniul %n care firma S.C. rup 4tGc SR5.. activea$a necesitat unnivel de atenie sporit )i uneori mi,a creat unele dificulti. Botodat& am %ncercat ssurprind ct mai amnunit? evoluia evalurii performanelor& metodele deevaluare& etapele procesului de evaluare& criteriile )i standardele de performan&etc.

6e,a lun#ul efecturii acestui studiu am observat c %n unele situaii acestproces de evaluare era perceput ca fiind o formalitate absolut necesar& fr %ns a

se con)tienti$a adevrata sa importan )i cu un efect doar asupra prii financiare&respectiv ma(orrile salariale. Referitor la implementarea unui sistem nou creat deevaluare a performanelor& am observat o mare asemnare cu un alt domeniu&respectiv mar;etin#ul. 4ceast evaluare trebuie abordat utili$nd o serie deactiviti caracteristice mar;etin#ului )i anume? reali$area unei testri prealabile&comunicarea )i lansarea& monitori$area utili$rii )i instruirea utili$atorilor.

Reali$nd acest studiu am %neles c aceste demersuri de evaluare apersonalului ar trebui s constituie o practic curent %n toate or#ani$aiile.4ciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale %l fac pe an#a(at scon)tienti$e$e importana calitii prestaiei sale %n firm )i prin feedbac;,ul pecare %l prime)te s fac eforturi de a,)i recupera lipsurile profesionale )i de a seauto de$volta.

>n opinia mea& problemele ridicate de perfecionarea practicilor de evaluarepot fi urmtoarele? sistemati$area activitilor de evaluare )i ale#erea evaluatoruluipotrivit. +odul %n care sunt or#ani$ate evalurile afectea$ rolul pe care %l au %nluarea deci$iilor. !ste necesara crearea unui cadru care s permit spri(inireaobinerii unor evaluri de %nalt calitate& utili$area lor& )i ca instituia s %nvee din

propria e7perien.Referitor la cea de,a doua problem& ale#erea evaluatorului este un factor

important pentru eficacitatea evalurilor. !ste esenial s se anali$e$e obiectivulfiecrei evaluri. Ca e7emplu& o evaluare intern va trata probabil aspecte relevante)i va veni cu recomandri practice& dar este nerealist s te a)tepi ca ea s ofereinformaii importante )i s trate$e aspecte le#ate de oportunitatea continurii unui

pro#ram. 6e aceea& indicat ar fi ca evaluarea s se reali$e$e de ctre o persoanan#a(at a unei companii speciali$ate %n acest domeniu de activitate& care srmn obiectiv pe toat durata procesului.

6e asemenea& evaluatorii trebuie s urmareasc s aib un dialo# imparialcu prile interesate& asi#urnd totodat confidenialitatea acestuia.

Ca )i conclu$ie& consider c aceast lucrare va veni %n a(utorul celorinteresai de obinerea unui pro#res privind msurarea performanelor resurselor

51


52/55

umane )i va sc*imba modul de abordare a acestui aspect in toate or#ani$aiile detip call,center )i nu numai& repre$entnd pentru acestea un mi(loc modem )ideosebit de eficient de evaluare )i auto evaluare )i o surs deosebit de preioas deinformaii menite s a(ute la de$voltarea companiilor.


53/55

6. R. !milian -coord.& onducerea resurselor umane,!ditura !7pert& 0ucure)ti&

2


54/55

$1. 4lbu +onica& Metode %i instrumente de evaluare psiologica& !ditura

4r#onaut& Clu(,Napoca& 2


55/55

psiologic& !ditura arell Publis*in# ouse& 0ucure)ti& 188=.

!4. Panaite Nica& 4driana Prodan& 4drian Iftimescu& Management& vol. I 3 III&

!ditura Sedcom 5ibris& Ia)i& 2

Date post:	02-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	vasile-cornel
View:	241 times
Download:	0 times

Evaluarea performanțelor

Documents