Lucrare Individuală la disciplina

Managementul Strategic

Tema: Elaborarea Strategiei Întreprinderii

Î.M. ,,EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”

Chişinău, 2013

2

CUPRINS

Pag.

INRTODUCERE 3

1. CARACTERIZAREA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII 4

1.1. Scurt istoric 4

1.2. Organizare producerii în secţiile de bază 5

2. EVALUAREA PERFORMANŢEI Î.M. ,,EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”

S.A. PRIN TEHNICA DE BENCHMARKING

7

2.1. Măsurarea propriilor performanțe 7

2.2. Identificarea indicatorilor de performanță 7

2.3. Compararea indicatorilor de performanță 7

2.4. Concluzii 9

3. ANALIZA SWOT A ÎNTREPRINDERII 11

3.1. Puncte tari (Strengths) 11

3.2. Puncte slabe (Weaknesses) 12

3.3. Oportunități (Opportunities) 12

3.4. Amenințări (Threats) 13

3.5. Matricea SWOT 14

3.6. Concluzii 16

4. MODELUL PORTER 17

4.1. Rivalitatea dintre firmele concurente 17

4.2. Firmele ce activează în alte industrii producătoare de mărfuri substituente 17

4.3. Potenţialele intrări în industrie 18

4.4. Puterea de influenţă şi de negociere ale furnizorilor 18

4.5. Puterea de influenţă şi de negociere ale consumatorilor 18

4.6. Concluzii 19

5. ELABORAREA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII 20

5.1. Misiunea întreprinderii 20

5.2. Obiective strategice 20

5.3. Opțiuni strategice 20

3

INTRODUCERE

Orice întreprindere industrială modernă reprezintă un sistem tehnico-economic şi social deschis.

Starea şi perspectiva dezvoltării acesteia sunt puternic şi permanent influenţate de mediul extern,

caracterizat prin incertitudine şi dinamism, ceea ce condiţionează elaborarea unei strategii de

perspectivă a comportamentului organizaţiei. Iată de ce problema adaptării întreprinderilor la

schimbările mediului extern capătă o importanţă şi actualitate deosebită. Gradul de adecvare la

cerinţele pieţei a comportamentului economic şi deciziilor privind conducerea întreprinderii devin,

actualmente, factorul decisiv în dezvoltarea cu succes şi de lungă durată a întreprinderii.

Se ştie că, în ţările cu economie dezvoltată, principiul strategic de conducere a întreprinderii a

primit o răspândire largă, devenind un factor important în asigurarea competitivităţi şi unei înalte

eficacităţi de lungă durată. În acelaşi timp, în Republica Moldova, problema dezvoltării strategice a

întreprinderilor, pe baza adaptării acestora la schimbările vertiginoase ale mediului extern şi în

condiţiile unei concurenţe dure, este o problemă nouă şi puţin studiată, deşi, pentru întreprinderile

industriale autohtone, această problemă, actualmente, la etapa dezvoltării relaţiilor de piaţă , are o

importanţă mai mare decât pentru firmele străine. Aceasta se explică prin caracterul tranzitiv al

economiei care amplifică esenţial incertitudinea, riscurile şi imprevizibilitatea mediului extern.

Întreprinderile din Republica Moldova funcţionează în condiţiile unei inflaţii relativ sporite, a unei

cereri limitate, a dobânzii înalte pentru creditele bancare , a dependenţei înalte de preţurile mondiale

la resursele energetice, a formării şi dezvoltării concurenţei.

Potrivit datelor statistice oficiale, circa jumătate din întreprinderile producătoare din ţara noastră

activează cu o rentabilitate scăzută sau fără profit. Totodată, pe măsură ce acestea încep să

concureze nu numai între ele, dar şi cu firmele străine atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă,

întreprinderile noastre se confruntă cu un şir întreg de probleme de ordin strategic privind

dezvoltarea lor pe termen mediu sau lung.

Dat fiind faptul că, pentru Republica Moldova, problema administrării întreprinderilor private este

una relativ nouă, ea nu a fost încă studiată suficient din punct de vedere ştiinţific . Astfel, în prezent,

există foarte puţine investigaţii care ar conţine o evaluare critică a metodelor tradiţionale de

conducere a întreprinderilor ca sistem închis, puţin valabile pentru întreprinderi ca sistem deschis,

care ar constata specificul gestionării întreprinderilor moldoveneşti în condiţiile acutizării şi

schimbării caracterului concurenţei şi care ar fundamenta alegerea strategiei de dezvoltare în

condiţiile unor incertitudini şi imprevizibilităţi ale pieţei moldoveneşti.

4

1. CARACTERIZAREA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

1.1. Scurt istoric

Industria berii a apărut în or. Chişinău în 1873. În 1903 a început să funcționeze fabrica de bere în

acel loc unde acum se află sectorul de producţie nr.2, capacitatea iniţială de producţie constituia 100

mii dal pe an.

În 1945 a fost proiectată o nouă fabrică, capacitatea sa de producţie fiind de 250 mii dal bere pe an,

însă mai târziu în proiect au fost introduce nişte schimbări, mărind capacitatea de producţie la 640

mii dal pe an.

După realizarea a două reconstrucţii, capacitatea de producţie a atins în 1974 – 1250 mii dal bere pe

an, iar în noiembrie 1974 a fost dată în exploatare o fabrică nouă, capacitatea de producţie a căreia

era 5,1 mln. dal bere pe an. În 1975 a fost deschisă o nouă ramură industrială - producţia de malţ,

scopul căreia era de a asigura producerea berii cu 10000 tone de malţ pe an. IM ,,Vitanta-Intravest”

SA consta din 2 unităţi teritoriale separate, situate in or. Chişinău.

Primul investitor ce a investit a fost Intravest Finance and Investment Company Est cu ajutorul

companiei WNISEF, care a investit în Vitanta-Intravest SA – 9 mln$. el a cumpărat în 1998 – 57%

din acţiunile Vitanta, iar peste un an a devenit posesorul a 86% din acţiuni. WNISEF a investit în

jur de 5 mln $ în ,,Vitanta-Intravest” SA.

După patru ani de deţinere a 86% din acţiunile companiei, ,,Vitanta-Intravest” SA a devenit lider al

pieţei moldovene şti de bere, de băuturi nealcoolice şi apă minerală, ponderea acestor băuturi pe

piaţă fiind de 70%, 55% şi respectiv 29%. Vitanta a ajuns cu băuturile sale fără alcool printre cinci

companii de frunte din lume, câștigând competiţia cu Coca Cola pentru piaţă şi consumator. Când

fondul a investit mijloace în Vitanta, Coca Cola avea pe piaţă ponderea de 66%, iar Vitanta aproape

zero. Acum situaţia este total diferită: ponderea companiei Coca Cola a scăzut pînă la 20% iar cea a

companiei Vitanta a crescut la 60%.

În anul 2003 Efes Beverage Group a achiziţionat 98% din acţiunile companiei ,,Vitanta-Intravest”

SA transformând-o în IM ,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Efes Beverage Group (EBG) reprezintă un grup de companii care cuprinde unitatea Anadolu Efes

Biracılık ve Malt Sanayii A.Ş. (Anadolu Efes), reprezentanţele şi filialele acesteia. EBG produce şi

comercializează bere, malţ şi băuturi răcoritoare pe teritoriul Turciei, al ţărilor CSI şi al Europei de

Sud – Est.

EBG este o unitate a Anadolu Endüstri Holding A.Ş. (Anadolu Group) – unul din conglomeratele

lidere pe piaţa din Turcia, angajată în industria băuturilor. Majoritatea companiilor Anadolu Group

5

sunt organizate sub formă de parteneriat sau întreprinderi mixte cu corporaţii internaţionale ca:

Coca-Cola, Interbrew, SAB Miller, Warsteiner, Fosterţs, Samsung, Isuzu, Itochu, Lombardini,

Faber-Castell, Findomestic, McDonalds şi Cetelem.

Activitatea Efes Beer Group a început de la 2 fabrici de bere din Turcia în anul 1969. Astăzi,

compania include 16 fabrici de bere, 7 fabrici de malţ şi o fabrică de prelucrare a hameiului în 6 ţări

ale lumii. Fabricile lucrează în parteneriat cu diferite companii în domeniul vânzării producţiei,

licenţierii şi deservirii tehnice. Actualmente, capacitatea totală de producţie a Efes Beer Group

constituie 31 de milioane de hectolitri de bere şi 243 000 tone de malţ anual.

Activitatea Efes Beverage Group (Anadolu Efes) în sfera producerii berii în Europa de Sud-Vest şi

în Asia Centrală este coordonată de către Efes Breweries International (EBI), companie fiică a

Anadolu Efes (70,2%), înfiinţată în Olanda. Sistemul internaţional în ramura producerii berii constă

din fabrici de bere, fabrici de malţ, companii de distribuţie. De asemenea, acesta include şi

companii din domeniul deservirii tehnice şi al consultanţei în management. Actualmente, din Efes

Beverage Group (Anadolu Efes) fac parte 16 fabrici de bere şi 5 fabrici malţ din Turcia, Rusia

(Moskova, Ufa, Kazani şi Novosibirsk), Kazahstan, România, Moldova, Serbia şi Muntenegru.

1.2. Organizare producerii în secţiile de bază

Sectorul de producere nr.1 reprezintă cea mai mare fabrică de bere din Moldova, în componența ei

intră următoarele secţii de producere:

1. secţia de fierbere;

2. secţia de fermentare;

3. secţia de filtrare;

4. secţia de îmbuteliere.

Secţia de fierbere este situată într-o clădire de 5 etaje, în care este dislocat un sistem de utilaje

pentru producere mustuielii şi apoi pentru fierberea ei cu aburi.

După fierbere berea tânără trece prin reţeaua de ţevi la secţia de fermentare, unde are loc

fermentarea în 4 etape şi colectarea cu CO2, pentru folosirea ulterioară în producere.

Următoarea secţie după fermentare este de filtrare, ea are loc prin 2 etape: brută şi fină. Ultima

secţie productivă prin care trece berea este secţia de îmbuteliere care pentru apă minerală şi cea

dulce este şi secţia de bază.

Secţia aprovizionare. Secţia de aprovizionare se ocupă nemijlocit cu asigurarea întreprinderii cu

materie primă şi materiale. Aceasta se petrece în felul următor: se iau datele despre norma de

consum a materiei prime de la tehnologul şef şi din secţia de planificare – planul de producţie,

6

aceste date se înmulţesc de unde şi se află cantitatea necesară de materie primă. Aceasta operaţiune

se efectuează anual, trimestrial şi lunar.

Comanda de materie primă de la furnizori se face cu o luna şi jumate înainte şi cu 20% mai mult

decât necesarul pentru orice eventualitate. Cu furnizorii aleşi se încheie un contract în 2 limbi, unde

se specifică toate punctele: furnizorul, cumpărătorul, termenii, preţul, cantitatea, transportul, etc.

Mai des furnizorii sunt străini, spre exemplu malţul este importat din Cehia şi Slovenia, iar din

Germania şi Rusia se aduc – maltoza, melasa de maltoză, hameiul şi toți aromatizatorii şi coloranţii

pentru apă dulce şi băuturile slab alcoolice.

Secţia marketing. In cadrul întreprinderii unicul promotor este Departamentul de Marketing, el

reprezintă acea secţie ce se ocupă de inventarea noilor produse, brand-uri, promovarea produselor,

diferite acţiuni de sponsorizare. In cadrul acestui departament sunt efectuate diferite cercetări de

piaţă privind produsele existente pe piaţă şi cele potenţiale. Analizează şi monitorizează în continuu

concurenţii.

Secţiile auxiliare: energetică şi mecanică. Energia termică la întreprindere se utilizează în 2

forme:caldă şi rece. Cea caldă este utilizată în secţia de fierbere şi în perioada rece în toată

întreprinderea. Iarna se mai încălzesc țevile prin care se descarcă deşeurile din secţia de fierbere şi

buncărul cu maltoză de asemenea să nu îngheţe. Energia termică rece se foloseşte în secţiile de

fierbere, la ieşirea din ea şi din ea, şi de fermentare. In secţia energetică se află 2 buncăre mari,

automatizate de încălzire şi de răcire a apei. Aceste acţiuni se îndeplinesc cu ajutorul gazelor

naturale care sunt livrate de Moldova-Gaz.

Pentru alimentarea cu energie electrică în secţie sunt instalate 2 transformatoare care transformă

tensiunea înaltă de la furnizor, în cea de care este nevoie la întreprindere. In caz de deconectare

există un generator ce poate alimenta întreprinderea cu energie electrică.

Secţia mecanică se ocupă de repararea, menţinerea în stare satisfăcătoare a utilajului şi

aprovizionarea întreprinderii cu utilajul necesarul. Secţia are câteva strunguri, la care se

confecţionează piesele utilajului, ce au fost stricate şi pot fi confecţionate pe loc, neapelând la

serviciile furnizorului sau a altor întreprinderi ce se ocupă de reparaţia acestor utilaje. Dacă piesa

poate fi reparată ea este comandată de la furnizor.

7

2. EVALUAREA PERFORMANŢEI Î.M. ,,EFES VITANTA MOLDOVA

BREWERY” S.A. PRIN TEHNICA DE BENCHMARKING

2.1. Măsurarea propriilor performanțe

Evaluarea performanţelor obţinute de Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. poate fi observată

numai prin cunoaşterea şi comparaţia cu principalii concurenţi şi lideri din acest sector al industriei

autohtone şi cele străine.

După cum se poate observa Î.M. ,,Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. este un lider incontestabil

în producerea berii de pe piaţa locală, aceasta se poate explica prin ponderea volumului de producţie

de 95%, care se menţine la un nivel constant pe parcursul perioadei analizate. Astfel activitatea

Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. poate fi evaluată în comparaţie doar cu un alt lider pe

piaţa de desfacere a berii.

2.2. Identificarea indicatorilor de performanță

Cel mai important concurent pe piaţa locală este întreprinderea străină din Federaţia Rusă compania

de bere ,,Baltika” S.R.L., care alături de obiectivul strategic de extindere a pieţei de desfacere în

Rusia, enumeră şi extinderea poziţii de lider a brandului ,,Baltika” pe plan mondial. Cel de al doilea

obiectiv pune în pericol activitatea de bază a Î.M. ,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

Indicatorii de performanță în baza cărora se va face compararea vor fi:

1. Tipul de bere cel mai popular.

2. Calitate a produselor.

3. Corespunderea prețului cu calitatea.

4. Produse inovative

5. Publicitatea atrăgătoare.

6. Orientarea produselor spre consumator.

2.3. Compararea indicatorilor de performanță

Compararea se va realiza în baza datelor extrase dintr-un sondaj care cuprinde indicatorii vizați.

Analiza rezultatelor sondajului de benchmarking le găsim în figura 2.1. La întrebarea - care este cea

mai consumată bere de către intervievaţi – 65% din intervievaţi au răspuns că preferă sortimentul de

bere de la Î.M. ,,Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. şi numai 35% de la „Baltika”. Sondajul, de

asemenea, a arătat că cea mai consumată este berea „Chişinău Blondă”, care ocupă o pondere de

circa 18% din total. În acelaşi timp cea mai nepreferată este tot de la Î.M. ,,Efes Vitanta Moldova

Brewery”S.A. - berea „Vitanta”, care are o pondere doar de 2,6%.

8

O altă întrebare ţine de calitatea produselor. Aici situaţia este mai echilibrată, dacă nu am ţine de un

moment mai îngrijorător, firma nu are un produs lider care să creeze o imagine bună a companiei

din punct de vedere al calităţii. Rezultatele sondajului au arătat că cel mai calitativ produs este berea

„Tuborg” de la S.R.L.,,Baltika”, 16% din cei intervievaţi au apreciat gradul înalt de calitate al

acestei bere. Al doilea produs din punct de vedere al calităţii este berea „Starîi Melnic” care deţine o

cotă de 15%.

Figura 2.1. Prezentarea grafică a rezultatelor sondajului de benchmarking

Consumatorul simte foarte bine situaţia când firma doreşte doar să-şi satisfacă propriile necesităţi,

neluând în consideraţie preferinţele consumatorului. Adică totul ce se doreşte este o stoarcere de

bani, deoarece se pare că calitatea produselor Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. nu prea

corespunde valorii lor. Având în consideraţie ca produsele acestei întreprinderi necesită cheltuieli

de transportare mai mici în comparaţie cu concurentul său, nu poate fi înţeles de ce are un aşa preţ

ridicat la o calitate mai joasă. Sau poate marja de profit este prea mare?

Cu toate că situaţia este echilibrată 50 la 50, din punct de vedere al corespunderii calităţii preţului

de vânzare, concurenţa ţine de cele două produse menţionate mai sus, unde 14% susţin că calitatea

62

14

24

55

11

12

25

22

39

44

13

18

40

34

20

5

13

26

10

18

29

37

48

47

9

16

22

35

35

8

20

25

11

12

29

28

48

41

15

20

26

27

73

14

18

80

27

15

44

36

63

66

21

29

69

53

74

3

30

51

29

12

71

63

62

66

21

24

66

33

99

11

31

57

17

16

26

18

41

47

15

7

69

24

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Chisinau Blonda

Baltika nr.0

Baltika nr.3

Draft

Vitanta

Baltika nr.7

Efes Pilsner

Carlsberg

Tuborg

Starii Melnic

Baltika nr.9

Sokol

Chisinau Aurie

Baltika Kuler

cea mai consumata bere cel mai inalt grad de calitate

corespunderea pret-calitate cea mai inovativa

cea mai atragatoare publicitate cea mai orientata spre consumator

9

berii „Tuborg” corespunde preţului şi respectiv 12% al berii „Starîi Melnic”. Situaţia mai

necorespunzătoare o deţin berea „Vitanta” cu doar 3,1% şi berea „Baltika nr.0” cu 2,2%.

Pentru a avea o afacere de succes este nevoie de a ţine pasul cu schimbările ce survin pe piaţă şi

modul de adaptare la ele. Astfel criteriul de inovativitate a produselor plasează Î.M.,,Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A. a fost menţionat de 63% din cei intervievaţi, ceea ce este un lucru destul de

îmbucurător. Cel mai inovativ produs de bere a fost considerată berea „Draft” cu 13% din cei

intervievaţi. Produsul a fost apreciat după design şi după sistemul de deschidere ,,pluff of”, aceste

două calităţi se încadrează pozitiv în cerinţele consumatorului modern.

Penetrarea pieţei este opţiunea principală de dezvoltare a afacerii, ceia ce presupune mărirea

cantităţilor vândute ale aceluiaşi produs unui număr cât mai mare de clienţi. Acest lucru îşi propun

ambele companii, de a-şi extinde dimensiunea geografică pe care le ocupă. Penetrarea pieţei este o

strategie de marketing, astfel încât succesul este condiţionat de lansarea în mediul clienţilor ţinta a

unor mesaje publicitare adecvate publicului şi canalelor utilizate pentru difuzarea acestora. Deci

putem spune că publicitatea joacă un rol foarte important în activitatea întreprinderii. Rezultatele

sondajului ne demonstrează că compania ,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. dispune de o

politică de marketing bine pusă la punct, aceasta se explică prin ponderea de 62,91% a produselor

companiei care au cea mai atrăgătoare publicitate din totalul produselor. După părerea experţilor din

domeniul publicităţii Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. are una din cele 3 cele mai bune

reclame şi anume publicitatea produsului „Berea Chişinău”, se spune că include tot ce este necesar

pentru o reclamă bună. Dar aşteptările de la publicitate, cred sunt mai mari decât realitatea

constatată de sondajul efectuat.

Este inadmisibil activitatea companiei dacă acesta nu este orientată spre consumator, spre

aşteptările acestuia, posibilităţile financiare ale potenţialilor clienţi, nivelul al calităţii dorite. Astfel

conform rezultatelor sondajului se poate observa că produsele de la „Efes Vitanta Moldova

Brewery”S.A. sunt mai orientate spre consumator, spre satisfacţia cerinţelor acestora, ponderea

majoră o ocupă „Berea Chişinău”, „Blondă” şi „Aurie” cu un procentaj de circa 20,71% şi

respectiv 14,44%.

2.4. Concluzii

În urma acestor cercetări se poate constata că Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este

restantă la următoarele momente faţă de concurentul său:

Calitatea produselor şi invenţia de noi produse.

Corespunderea preţului cu calitatea berii.

10

La primul moment compania trebuie să răspundă la fiecare inovaţie pe care o face „Baltika” şi

anume să implementeze acele noutăţi tehnice care aduc la ridicarea în continuu a calităţii berii,

conceperea de noi produse. Acestea ar putea fi:

Berea să fie fabricată din ingrediente naturale.

Să nu se folosească conservanţi şi aditivi alimentari.

Să se inventeze noi produse de bere cu arome de fructe atât exotice cât şi

tradiţionale.

Acestea sunt principalele cerinţe pentru calitatea produselor pe care consumatorul le aşteaptă în

viitor.

Una din soluţiile de bază al corespunderii preţului cu calitatea este diminuarea costurilor de

producţie, prin oferirea unui produs calitativ la un preţ rezonabil clientului. Aceasta se poate realiza

prin sporirea productivităţii muncii, diminuării cheltuielilor administrative.

Este adevărat că, succesul în afaceri se bazează pe strategii unice şi inimitabile, folosind metode

diverse pentru extinderea pe piaţă. Această direcţie de dezvoltare cere formarea unei puternice clase

de manageri autentici care să-şi asume cu competenţă şi responsabilitate decizii manageriale

justificate prin metode de benchmarking, iniţiative şi strategii originale de succes.

11

3. ANALIZA SWOT A ÎNTREPRINDERII

3.1. Puncte tari (Strengths)

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la

un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit

avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează

mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor

firme.

Deci, punctele tari ale întreprinderii analizate sunt:

Începând din anul 2003 a intrat în componenţa Efes Beverage Group, acesta asigurând

fonduri necesare pentru investiţii mai ales în tehnologie modernă.

Privatizarea făcându-se cu participarea personalului societăţii, a crescut preocuparea şi grija

salariaţilor pentru bunul mers al producţiei, pentru ridicarea calităţii produselor obţinute şi

mărirea capacităţii de producţie, chiar şi prin eforturi proprii.

Compania beneficiază de un management modern.

Structura organizaţională a societăţii este modernă, cuprinzând sectoarele, secţiile şi

compartimentele necesare unei întreprinderi moderne.

Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea

urmăririi eficiente a calităţii produselor, acesta fiind o preocupare constantă.

Linia de îmbuteliere complet automatizată provenind de la firma KHS care asigură

pasteurizarea în vrac a berii ce urmează a fi îmbuteliată, precum şi paletizarea şi

depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (30.000 sticle pe oră) şi este unicat

pentru Republica Moldova prin gradul avansat de automatizare.

Posedarea unor brevete de invenţii de produse şi tehnologii care conferă întreprinderii un

avantaj competitiv.

Pe 1 noiembrie 2004, compania a primit Certificatul ISO 9001, care confirmă

implementarea unui sistem performant al managementului calităţii.

Aşezarea geografică favorabilă a întreprinderii în cadrul capitalei Republicii Moldova

unde se află şi cele mai importante căi de comunicaţii din ţară.

Implementarea sistemului de tratare a apelor reziduale – ceea ce va permite întreprinderii o

armonizare cu legislaţia europeană în domeniul ecologiei, precum şi asigurarea unei

securităţi ecologice complete pentru mediul înconjurător.

12

3.2. Puncte slabe (Weaknesses)

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe

inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le

realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le

posedă.

Pentru compania analizată punctele slabe sunt:

98% din acţiunile întreprinderii sunt deţinute de concernul Efes Beverage Group.

La hameiere se foloseşte în exclusivitate hamei din import, ceea ce uneori poate conduce la

o calitate mai slabă a acestui tip de materie primă, din cauza transportării de lungă durată.

Vânzări mai scăzute în anotimpul rece.

Orientare la preferinţele de gust a consumatorilor locali precum şi din ţările CSI şi Europa

de vest, ceea ce ar permite extinderea pe piaţa internaţională.

Ponderea foarte mare din volumul total de producţie comercializată pe piaţa locală.

Existenţa unui dezavantaj competitiv: necorespunderea preţului la unele produse cu calitatea

acestora.

Erodarea imaginii firmei prin apariţia diverselor zvonuri despre activitatea inadecvată de

producere a berei.

3.3. Oportunități (Opportunities)

Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de

mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul

exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie

identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi

pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de

anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi

comercializarea de bunuri si servicii.

Oportunitățile depistate sunt următoarele:

Creşterea rapidă a pieţei, astfel încât Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. dispune de

unele din cele mai performante şi moderne utilaje de mare capacitate ce poate asigura

cererea de bere a populaţiei din zona puternic industrializată a capitalei precum şi din

întreaga ţară.

Existenţa cererii de noi produse de bere pe piaţa locală.

Semnarea tratatului de către Republica Moldova cu privire la facilitarea exportului în UE în

condiţii asimetrice şi GSP+, ceea ce constituie un mijloc de intrare pe piaţa externă.

13

Încheierea unor contracte de franchising, cu privire la producerea unor tipuri de bere ca:

Stary Melnic, Warstainer, ceea ce poate conduce la o îmbunătăţire a imaginei mai bune a

întreprinderii.

Compania prin potenţialul său şi prin potenţialul zonei în care se află amplasată are

posibilitatea de integrare pe verticală şi de diversificare.

Aprecierea monedei naţionale faţă de moneda EURO şi DOLAR – ceea ce duce la nişte

costuri mai mici (la materia primă importată).

3.4. Amenințări (Threats)

Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau

evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza

integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi

în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma,

anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel

încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este

sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Amenințările potențiale sunt:

Presiunea tot mai crescândă a concurenţei – bere importată din Ucraina şi Federaţia Rusă.

Intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional şi mondial.

Schimbări ale nevoilor, gusturilor şi preferinţelor clienţilor.

Intrarea unor noi competitori pe piaţă – din Ucraina şi Federaţia Rusă.

Politicile de reducere şi eliminare a consumului de alcool.

Cererea crescândă pentru produse de substituţie (produsele alcoolice cu tărie mare).

14

3.5. Matricea SWOT

Următoare etapă a analizei SWOT, după identificarea momentelor tari și slabe în mediul intern și

extern, este construirea matricei SWOT și analiza propriu-zisă.

Puncte tari Puncte slabe

1. Firmă de renume.

2. Experienţa în marketing a personalului.

3. Tehnologie avansată utilizată de companie.

4. Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al

protecţiei mediului înconjurător.

5. Compania beneficiază de un management

modern.

1. Materie prima de import.

2. Vânzări mai scăzute în anotimpul rece.

3. Ponderea foarte mare din volumul total de producţie

comercializată pe piaţa locală.

4. Necorespunderea preţului la unele produse cu calitatea

acestora.

5. Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă.

Oportunități Amenințări

1. Creşterea rapidă a pieţei.

2. Existenţa cererii de noi produse de bere pe

piaţa locală.

3. Încheierea unor contracte de franchising.

4. Aprecierea monedei naţionale faţă de moneda

EURO şi DOLAR.

5. Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei.

6. Existenţa forţei de muncă.

1. Presiunea tot mai crescândă a concurenţei.

2. Intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel

naţional şi mondial.

3. Schimbări ale nevoilor, gusturilor şi preferinţelor clienţilor.

4. Intrarea unor noi competitori pe piaţă.

5. Politicile de reducere şi eliminare a consumului de alcool.

6. Cererea crescândă pentru produse de substituţie.

15

Oportunități Amenințări

Creşterea

rapidă a

pieţei

Existenţa

cererii de noi

produse de

bere pe piaţa

locală

Încheierea

unor

contracte de

franchising

Aprecierea

monedei

naţionale faţă

de moneda

EURO şi

DOLAR

Ritmul rapid

de dezvoltare

a pieţei

Existenţa

forţei de

muncă

Presiunea tot

mai

crescândă a

concurenţei

Intrarea intr-

o perioadă

de recesiune

economică

la nivel

naţional şi

mondial

Schimbări

ale nevoilor,

gusturilor şi

preferinţelor

clienţilor

Intrarea

unor noi

competitori

pe piaţă

Politicile de

reducere şi

eliminare a

consumului

de alcool

Cererea

crescândă

pentru

produse de

substituţie

Pu

nct

e ta

ri

Firmă de renume

x x x x x x x x x

Experienţa în marketing a

personalului x x

Tehnologie avansată

utilizată de companie x x x x x x x x

Preocupări deosebite în

domeniul calităţii şi al

protecţiei mediului

înconjurător

x x x x x x x x

Compania beneficiază de

un management modern x x x x x x x x x

Pu

nct

e s

lab

e

Materie prima de import

x x x x

Vânzări mai scăzute în

anotimpul rece x x x x x

Ponderea foarte mare

din volumul total de

producţie comercializată

pe piaţa locală

x x x

Necorespunderea preţului

la unele produse cu

calitatea acestora

x x x x x x x x x

Lipsa unei politici de

promovare clară şi

eficientă

x x x x x x x x x x x

16

3.6. CONCLUZII

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate

concluziona că Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.:

este o societate profitabilă;

are un management modern;

are o structură organizatorică optimă;

posedă o bază tehnico-materială modernă;

are o cultură organizaţională bună;

are produse diversificate şi de bună calitate;

are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea pe pieţele din exterior;

a obţinut profit constant;

are posibilitatea de integrare verticală;

are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor;

are posibilitatea de a se menţine ca lider de piaţă.

Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. se poate

acţiona prin:

continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;

dezvoltarea sectorului de desfacere şi desfacerea directă către clienţi a produselor;

dezvoltarea nomenclatorului de produse;

realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere de produse).

17

4. MODELUL PORTER

4.1. Rivalitatea dintre firmele concurente

Consumul de bere, în Republica Moldova, este în continuă creştere. Un moldovean consumă în

mediu 29 de litri pe an. Pe parcursul ultimilor ani, piaţa berii a crescut constant, cu cel puţin 10%

anual. Specialiştii estimează că acest ritm de creştere se va menţine şi în următorii cinci ani.

Potenţialul de creştere a pieţei berii din Republica Moldova este, însă, deocamdată neexplorat.

Statistica relevă faptul că marea majoritate a amatorilor băuturii „aurii” preferă producătorii

autohtoni. Lider incontestabil al pieţei locale de bere este compania Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A., cu o cotă de piaţă de circa 70 % şi un volum anual de vânzări de peste 7 milioane

dal de bere. Alţi producători de bere din Republica Moldova sunt:

S.A. „Beermaster” Î.M.

S.A. „Bere Unitanc”.

S.R.L. „Cogîlnic”.

S.R.L. „Makler Plus”.

S.R.L. „Feodora”.

Î.C.S. „Beer House” S.R.L.

S.R.L. „Fantezia”.

S.A. „Costeşti”.

O.M. „Rivex”.

Cu toate că există alți producători de bere autohtoni, ei nu pot influența nici într-un fel dezvoltarea

întreprinderii analizate. Unicul motiv este faptul că Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

deține o cotă impunătoare a pieții care este menținută de fidelitatea consumatorilor față de producția

fabricată.

4.2. Firmele ce activează în alte industrii producătoare de mărfuri substituente

Dacă considerăm că berea este consumată ca o băutură răcoritoare atunci, putem afirma cu fermitate

că majoritatea firmelor menționate mai sus produce aceeași gama de produse, și anume: bere, cvas

și băuturi răcoritoare nealcoolice. Din acest motiv putem afirma că și la acest capitol compania

analizată nu este restantă.

Situația se schimbă dacă analizăm berea din punct de vedere a unei băuturi slab alcoolice. Produsul

substituent, care are cea mai mare pondere este vinul. Însă nici unul din concurenții menționați mai

sus nu se ocupă cu vinificația deci nu se pune în pericol dezvoltarea firmei și exploatarea pieții. Pe

lângă cele menționate putem adăuga că vinificația este o tradiție națională care are consumatorii ei

fideli iar pârghiile Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. nu sunt suficiente pentru ai ademeni.

Deci la acest capitol putem afirma că produsele substituente existente pe piața autohtonă nu vor

influența asupra dezvoltării companiei.

18

4.3. Potenţialele intrări în industrie

În anul 2008 licenţiaţi în domeniu activau 7 întreprinderi, în 2009 – 13 agenţi economici, iar în

2010 numărul lor a atins 15 întreprinderi, care desfăşoară activitatea până în prezent. Urmărind

această tendință putem afirma cu ușurință că de la an la an vor apărea tot mai mulți agenți

economici care își vor oferi marfa. Acesta va fi un lucru nesesizabil dacă companiile create vor fi

mici, care nu va putea influența activitatea Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. Dar dacă

admitem ca pe piață ar intra un agent economic puternic, îndreptat spre consumator, care ar oferi

marfă de calitate la prețuri rezonabile, atunci el va prezenta un pericol real pentru firma analizată.

În urma celor expuse putem conclude că firma analizată trebuie să ia în considerație apariția unui

concurent pe măsură care va putea ademeni clienții prin produse calitative la preț rezonabil. Deci,

compania trebuie să țină cont de părerile clienților săi, și să facă schimbările necesare pentru ai

menține.

4.4. Puterea de influenţă şi de negociere ale furnizorilor

Pentru a se menține pe piață o companie trebuie să ofere consumatorului marfa dorită atunci când el

are nevoie de ea. Din acest context putem concluziona că legăturile dintre furnizori și producători

sunt foarte importante.

Materia primă folosită la producere este în totalitate de import. Faptul că Î.M. „Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A. deține peste 70 % din piața berii autohtone îi oferă o oarecare prioritate la

negocierile cu furnizorii de materie primă deoarece asta înseamnă că automat și furnizorul va obține

cota de 70 %.

4.5. Puterea de influenţă şi de negociere ale consumatorilor

O companie de succes ar trebui să țină cont de nevoile consumatorilor săi și să se modeleze după

cererile apărute. În baza sondajelor efectuate putem afirma că Î.M. „Efes Vitanta Moldova

Brewery” S.A. pierde teren în față brandurilor de import la capitolul calitate și preț. Cu toate că

este un produs autohton are un preț necorespunzător fiind la același nivel cu produsele de import.

Anume necorespunderea prețului cu calitatea mărfii îl face pe consumator să-și schimbe brandul de

bere preferat.

Prezența mărfii substituiente de import oferă greutate la nevoile și doleanțele consumatorului, si

pentru a nu pierde clientul compania trebuie să urmeze cererile apărute.

19

În continuare va fi prezentat Modelul Porter în variantă grafică care va permite o apreciere mai clară

a influenții celor cinci forțe concurențiale asupra companiei.

Rivalitatea între firmele concurente este mică:

Lider pe piață.

Gamă larga de produse substituiente.

Diversificarea producției.

Lipsa concurenților pe măsură.

Intrări potențiale

Substituienți

Fu

rniz

ori

Con

sum

ato

riInfluența forțelor noi este minimă:

Firma deține peste 70 % din piață.

Are clienții săi fideli.

Capacitatea de producere este mare.

Puterea de influență mare:

Există o gamă largă de produse

substituiente care ar satisface

nevoile consumatorului.

Putere de influență mică:

Există alti furnizori care ar

oferi acelesi servicii

Puterea de influență mare:

Existența brandurilor de import de

calitate la prețuri rezonabile.

Calitatea joasă a mărfii în

comparație cu prețul.

Figura 4.1. Prezentarea grafică a Modelului Porter

4.6. Concluzii

În urma analizei efectuate cu ajutorul Modelului Porter am desprins următoarele concluzii:

1. Concurența este mică. Nu există nici o companie care s-ar putea compara din punct de

vedere al cotei pe piață și capacitatea de producere.

2. Potențialul de creștere a unei noi întreprinderi este mare, deoarece piața berii în Republica

Moldova este neexploatată.

3. Probabilitatea intrărilor potențiale ale unor concurenți puternici este mică, deoarece firma

deja a căpătat încrederea clienților ceea ce va face foarte dificilă dezvoltarea companiei noi

fără cheltuieli suplimentare.

4. Puterea consumatorilor este mare deoarece există o gamă largă a brandurilor de import la

prețuri rezonabile.

5. Puterea de influență este mică, deoarece este limitată de existența concurenților pe de o parte

și de cota mare deținută de firmă pe de altă parte.

20

5. ELABORAREA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII

5.1. Misiunea întreprinderii

Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.

Declaraţia de misiune: să ne menţinem poziţia de lider pe piaţa autohtonă de bere, acordând

produse de calitate superioară, la cele mai înalte standarde şi cu cea mai bună tehnologie, în vederea

atragerii segmentelor de consumatori vizate.

5.2. Obiective strategice

Obiectivele strategice ale companiei analizate sunt:

Cota pe piața autohtonă să fie nu mai mică de 70 %.

Creșterea cotei pe piață cu 5 % anual.

Diversificarea producției după necesitățile consumatorului.

Utilizarea standardelor UE la fabricarea berii.

Orientarea către consumatori.

5.3. Opțiuni strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesară conceperea unor demersuri de natură

strategică.

În această categorie intră:

Retehnologizarea reprezintă una din opţiunile strategice adoptate de societate datorită uzurii fizice

şi morale a echipamentelor cu care este dotată firma şi datorită necesităţilor la care acestea nu fac

faţă întocmai. De remarcat faptul că firma este deja angajată în procesul de retehnologizare, se află

însă în faza de început, acţionând numai asupra utilajelor cu grad foarte mare de uzură. Acţionând

în continuare şi asupra echipamentelor uzate fizic sau moral într-o măsură mai mică, dar suficientă

pentru a influenţa procesul de producţie, acesta va cunoaşte o creştere semnificativă. Datorită

retehnologizării se va extinde şi piaţa de desfacere în special către ţările ce au o dotare tehnică şi

tehnologică mai slabă.

Diversificarea producţiei este altă soluţie strategică ce constă în introducerea de noi produse în

planul de producţie, care corelată cu retehnologizarea sporeşte calitatea produselor comercializate.

Pătrunderea pe noi pieţe se va realiza în special legată de pieţele externe, dar şi pe cele interne.

bugetul în cadrul managementului prin bugete.

21

Informatizarea societăţii comerciale presupune:

Diagnosticarea detaliată a sistemului informaţional existent şi a fiecărei componente a

acestuia.

Reproiectarea sistemului informaţional în cadrul reproiectării managementului societăţii.

Stabilirea necesarului de echipamente şi modul de utilizare a acestora.

Stabilirea necesarului de aplicaţii informatice şi a personalului corespunzător.

Elaborarea aplicaţiilor respective şi testarea sistemului.

Efectuarea eventualelor corecţii necesare.

Implementarea noului sistem informatic în societate.