+ All Categories
Home > Documents > Draft Disertatie

Draft Disertatie

Date post: 02-Aug-2015
Category:
Upload: catalina-petre
View: 225 times
Download: 3 times
Share this document with a friend
69
Universitatea Valahia Master Managementul Proiectelor Rolul culturii organizaţionale în obţinerea performanţelor Profesor Indrumător: Prof. Dr. Camelia Fratila Masterand: Gulie Cosmin
Transcript
Page 1: Draft Disertatie

Universitatea Valahia

Master Managementul Proiectelor

Rolul culturii organizaţionale în obţinerea performanţelor

Profesor Indrumător: Prof. Dr. Camelia Fratila

Masterand: Gulie Cosmin

Targovişte

Page 2: Draft Disertatie

Iulie 2012

Cuprins

Introducere

Capitolul I : Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaţională şi performanţă1.1 Definirea culturii organizaţionale1.2 Cultura organizaţională, cultura naţională1.3 Prezentarea elementelor culturii organizaţionale

1.3.1 Simbolurile1.3.2 Credinţele şi valorile1.3.3 Normele de comportament1.3.4 Ritualurile şi ceremoniile1.3.5 Istorioarele şi miturile

1.4 Tipologii de cultură organizaţională1.5 Noţiuni generale despre performanţă1.6 Performanţa şi competenţa umană1.7 Creativitatea şi performanţa umană1.8 Modelul Vanderlinden

Capitolul II: Prezentare generală a SC SWARCO VICAS SA2.1 Descrierea companiei2.2 Viziunea companiei2.3 Descrierea domeniului/industriei. Schimbari survenite în ultimii ani2.4 Concurenţa2.5 Descrierea produselor/serviciilor2.6 Produse/servicii viitoare2.7 Piaţa şi clienţii ţintă

2.7.1 Zone geografice2.7.2 Tipuri de clienţi pe segmente şi arii de nişă2.7.3 Caracteristicile şi nevoile clienţilor

2.8 Resursele umane ale SC SWARCO VICAS2.9 Analiză SWOT

Capitolul III: Studiu de caz SC SWARCO VICAS SA 3.1 Tipul cercetării3.2 Prezentarea cercetării propriu zise.Analiza şi interpretarea datelor

2

Page 3: Draft Disertatie

Introducere

3

Page 4: Draft Disertatie

Capitolul I: Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaţională şi

performanţă

1.1Definirea culturii organizaţionale

Majoritatea definiţiilor ce au fost formulate de-a lungul timpului, referitoare la cultura

organizaţională au pornit de la câteva elemente comune: norme, valori şi atitudini. Aceste

elemente exprimă felul în care angajaţii dintr-o firmă se comportă şi lucrează. Cultura

organizaţională este un concept tot mai des utilizat, care face obiectul preocupărilor unui număr

tot mai mare de oameni. Ea constituie un element determinant pentru o organizaţie, deoarece îi

influenţează funcţionalitatea şi performanţele obţinute.

Cultura Organizaţională = cultura unei organizaţii se compune din totalitatea valorilor,

normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile şi

legendele, sistemul de control, documentele şi tehnologia organizaţiei şi a membrilor

acesteia şi din comportamentele acestora.

M. Preda, 2006

Cultura Organizaţională = set de credinţe împătrăşite de cea mai mare parte a

personalului unei organizaţii, referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în

procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat.

N. Oliver şi J. Lowe, 1991

Cultura Organizaţională = ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de

membrii unei organizaţii.

M.J. Stahl şi D.W. Grigsby, 1992

Cultura Organizaţională = sistem de reguli informale care ghidează comportamentul

oamenilor în cea mai mare parte a timpului.

T.E. Deal şi A.A. Kennedy, 1982

4

Page 5: Draft Disertatie

Cultura Organizaţională = credinţele, valorile şi ipotezele împărtăţite care există într-o

organizaţie.

Gary Johns, 1996

Modul în care cultura este percepută diferă, astfel încât, în cadrul organizaţiei din care

facem parte cultura organizaţiei poate fi mai puţin vizibilă deoarece face deja parte din existenţa

noastră.

O cultură organizaţională care se doreşte a fi una de succes, încearcă să îmbunătăţească

vechile practici prin idei inovatoare. „Conducerii îi este adeseori mai uşor să impună o politică

nouă, decât să examineze pe îndelete şi să îmbunătăţească (sau să construiască în mod adecvat)

cultura organizaţională internă” (Dygert B.Charles şi Richard A. Jacobs, 2006. p.23). Elementele

de bază ale unei culturi organizaţionale de succes sunt (idem, p.24):

încrederea reciprocă

integritatea personală

acordul asupra sorţii împărtăşite

Cultura unei organizaţii este compusă din postulatele despre acţiunea colectivă, care se

manifestă prin:

Elementele componente împărtăşite de angajaţii firmei aflate în strânsă legătură cu cultura

firmei:

Cultura Organizaţională

Norme de comportament

Ritualuri & Ceremonii

SimboluriCredinţe &

ValoriIstorioare &

Mituri

5

Page 6: Draft Disertatie

limbajul folosit (forma de adresare)

obiceiuri, tradiţii, ritualuri, petreceri, etc.

norme (regulamente de ordine interioară)

set de valori urmărite (calitatea serviciilor furnizate)

filozofia de viaţă a firmei (ex. Ford)

regulile jocului (modul în care se desfaşoară activitatea firmei)

climatul intern al întreprinderii (de cooperare, conflictual, etc)

abilităţile moştenite de la o generaţie la alta (know-how, fără a fi înregistrată în scris)

experienţa căpătată.

modele mentale (religia poate influenţa gândirea - Japonia, budismul)

înţelesuri comune, create şi dezvoltate de-a lungul interacţiunilor reciproce.

1.2 Cultură organizaţională, cultură naţională

Problema influenţei culturii asupra organizării şi conducerii, asupra managementului în

general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al culturii nationale şi cel al culturii

organizaţionale. Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, şi deşi ele se

influenţează reciproc, nu sunt fenomene identice, ci sunt de natură diferită.

„Cultura reprezintă un construct social alcătuit din viziunea unei comunităţi umane, valori

şi norme, procese, mecanisme şi produse prin care o comunitate umană recunoaşte

(problematizează), interpretează şi răspunde(soluţionează) prin comportamente, valorico-

normativ constituite, la cerinţele sale de viaţă, ca urmare a unor procese de interacţiune şi

negociere socială” (Hoffman, 2004, p. 106).

Cultura se referă la modul de comportament care trebuie adoptat de către angajaţi atât în

procesul de muncă, cât şi în diferitele situaţii întâlnite în activităţile din cadrul organizaţiei. Aşa

cum arătam mai sus, deşi se poate spune că organizaţiile de succes au culturi similare, acest lucru

nu este deloc aşa. Diferenţa de cultură este determinată de factori precum fondatorii organizaţiei,

tehnologia, istoria organizaţiei şi psihologia acesteia.

Geert Hofstede(1990, pag 286-316) a observat în urma studiului întreprins între angajaţii

firmei IBM din peste 40 de ţări că, la nivel naţional, diferenţele culturale constau mai mult în

valori şi mai puţin în practici, în timp ce, la nivel de organizaţie, acestea constau mai mult în

practici şi mai puţin în valori. Întrebarea la care a incercat Hofstede să răspundă pe tot parcursul

6

Page 7: Draft Disertatie

lucrării este de ce unele organizaţii IBM din ţări diferite sunt mai productive decât altele, deşi

cultura organizaţională este aceeaşi, iar tehnicile de recrutare sunt similare?

El a realizat un proiect de cercetare în care încearcă să răspundă la 3 întrebări, şi anume:

dacă cultura organizaţională poate fi măsurată cantitativ, dacă culturile organizaţionale pot fi

astfel măsurate, ce instrument de operaţionalizare poate fi folosit şi în ce măsură pot fi comparate

diferenţele dintre culturile diferitelor organizaţii?

Acest studiu empiric arată percepţii comune, practicate zilnic, ce fac parte din cultura

organizaţională. Măsurătorile referitoare la valorile angajaţilor diferă în funcţie de criteriile

demografice, de naţionalitate, vârstă şi educaţie. Valorile fondatorilor şi liderilor, devin astfel

practicile membrilor.

Hofstede (1990, pag 286-316) a ajuns la concluzia că, managerul este influenţat în

comportamentul său de culturile naţionale şi organizaţionale. Angajaţii adoptă practicile

organizaţiei, dar îşi păstrează valorile culturii din care provin şi care îi caracterizează. Valorile

pot fi observate de la modul în care angajatul interacţionează cu superiorul direct, până la dorinţa

de a întreprinde ceva pe termen lung. Comportamentul cultural este dobândit în perioada

timpurie, în interiorul familiei şi al prietenilor şi mai apoi la şcoală. Practicile organizaţionale

sunt învăţate prin socializarea la locul de muncă.

O cultură organizaţională nu şterge şi nu diminuează cultura naţională, ci uneori, ea chiar

menţine şi sporeşte diferenţele naţionale. Aşa cum culturile organizaţionale diferă de la o zonă la

alta, aşa diferă şi de la individ la individ, fiecare văzând mediul de lucru prin prisma

simţămintelor sale.

Studiile întreprinse în ultimii ani de către specialişti, au scos în evidenţă faptul că există

anumite modele culturale ce caracterizează diferitele naţiuni. Cultura naţională este unul dintre

determinanţii cei mai puternici ai culturii unei organizaţii.

Cultura organizaţională a unei firme poate fi determinată de: valorile şi obiectivele

conducerii firmei, de metodele de recrutare a angajaţilor, de instrumente şi proceduri. Unii

analişti consideră că mai multe tipuri de culturi pot coexista, deşi unul dintre ele este întotdeauna

dominant: pe rol, pe sarcină sau pe persoană.

“O cultură organizaţională a succesului reprezintă mai mult decât o tehnică a

managementului; este mai mult decât “planul ce trebuie îndeplinit luna aceasta”, pe care angajaţii

îl pot ignora şi de care conducerea poate să uite după un timp. Aceasta nu este un simplu

7

Page 8: Draft Disertatie

instrument sau o soluţie imediată: este un mod de viaţă” (Dygert B.Charles şi Richard A.Jacobs,

2006, p. 28). Autorii afirmă că trebuie schimbată în primul rând mentalitatea din cadrul

organizaţiei şi că cei cărora le pasă se pot distinge de cei delăsători prin cantitatea de energie pe

care o investesc în realizarea sarcinilor, fără însă a fi împinşi de la spate.

Organizaţiile cu o cultură puternică cunosc un proces intens de socializare a angajaţilor,

începând cu momentul selecţiei lor, până la cel în care se realizează promovarea sau

recompensarea. Integrarea constituie una din funcţiile majore ale unei culturi organizaţionale.

1.3 Prezentarea elementelor culturii organizaţionale

1.3.1 Simbolurile

Simbolurile reprezintă o componentă de bază a culturii organizaţionale. Rolul lor este de a

promova anumite valori în cadrul firmei, precum şi de a oferi înţelesuri comune membrilor din

cadrul organizaţiei, permiţându-le astfel să comunice între ei prin gesturi, formule.

Marian Năstase, în lucrarea Cultura organizaţională şi managerială, împarte simbolurile

în: simboluri-acţiuni, simboluri verbale precum şi simboluri materiale (Năstase, 2004, p.42):

a) simboluri acţiuni: constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii majore

componenţilor colectivităţii respective;

b) simboluri verbale: pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale, etc ;

c) simboluri materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.

Un exemplu elocvent de simbol constituit din emblema firmei îl reprezintă autoturismul

Juguar; emblema este reprezentată chiar de acest animal sălbatic.

1.3.2. Credinţe şi valori

Credinţele şi valorile reprezintă percepţia angajaţilor referitor la mediul în care evoluează

grupul, precum şi la delimitarea a ceea ce este de acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare într-

o organizaţie. Ele se formează sub influenţa tradiţiei şi a personalităţii individuale. Cei care

lucrează de mai mult timp în cadrul unei organizaţii, au tendinţa de a păstra neschimbate

tradiţiile, în timp ce noii veniţi doresc o schimbare a lucrurilor.

8

Page 9: Draft Disertatie

"Credinţele sunt exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea corectă a

mediului în care evoluează grupul" în timp ce "valorile reprezintă atitudini generale care se

impun membrilor colectivului (ex: atitudinea faţă de muncă, onoare, etică profesională etc)" –

(Bordean, 2004. p.230). Valorile unei firme sunt sintetizate în misiune şi viziune. Misiunea

desemnează ţinta spre care sunt concentrate eforturile angajaţilor, iar viziunea reflectă definirea

rezultatelor necesare în obţinerea succesului şi în creşterea profitului.

Condiţiile pe care trebuie să le întrunească un set de valori în viziunea lui Marian Năstase

sunt (Năstase, 2004, p.44):

valorile sunt alese din mai multe alternative

valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte

valorile trebuie să fie clar definite

valorile trebuie să fie limitate ca număr

valorile trebuie să fie realiste

valorile trebuie să stimuleze performanţa

valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un set de mândrie

valorile trebuie să poată fi comunicate

valorile trebuie să poată fi scrise

Când valorile vor fi împărtăşite de toţi membrii unei organizaţii, ele se vor reflecta

implicit şi în deciziile şi acţiunile lor. Chiar dacă majoritatea firmelor sunt atente la valorile

propuse, puţine sunt cele care reuşesc să le şi implementeze. Obiectivele viitoare ale organizaţiei

trebuie armonizate cu interesele angajaţilor.

1.3.3 Normele de comportament

Normele au rolul de a guverna comportamentul angajaţilor; ele le indică ceea ce trebuie să

facă, să spună sau să creadă. Normele facilitează interacţiunea dintre membrii unei organizaţii şi

pot fi de două feluri: formale şi informale.

a) Normele formale (stabilite de firmă): sunt determinate de reglementări de natură

organizatorică: regulamente de organizare şi funcţionare, regulamente de ordine interioară, fişele

de post. Viorica Chişu (2002, p. 412) afirmă că normele formale cuprind prevederi referitoare la:

modul în care trebuie să se comporte angajaţii la serviciu, în exercitarea atribuţiilor ce le revin;

9

Page 10: Draft Disertatie

drepturile şi obligaţiile ce le revin în cadrul relaţiilor de subordonare şi de coordonare; securitatea

muncii; relaţiile cu clienţii sau colaboratorii firmei; prezenţă; asigurarea confidenţialităţii

informaţiilor şi secretului de serviciu; evaluarea performanţelor şi acordarea recompenselor;

sancţionarea greşelilor sau abaterilor de la normele stabilite etc.

b) Informale (stabilite de membrii colectivităţii): nu sunt exprimate în scris, dar au o

mare influenţă asupra angajaţilor. Viorica Chişu (Chişu, 2002, pp. 412- 413) distige: modul în

care şefii trebuie să se comporte faţă de subalterni şi viceversa; stilul de muncă acceptat; statutul,

performaţa şi puterea; munca în echipă; comunicarea (sistemul de feedback); ambiţia (exprimată

sau mascată); gradul de formalism (în gesturi, vestimentaţie, în modul de comportare în situaţii ce

reprezintă o mare importaţă pentru majoritatea salariaţilor); inovarea şi schimbarea etc.

1.3.4 Ritualuri şi ceremonii

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă modul în care membrii unei organizaţii se comportă

în situaţii cu caracter formal.

„Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină

diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate

practică, cât si simbolică” (Marian Năstase, 2004, p.59).

Ioan Bordean (Bordean, 2004, p 231), clasifică ritualurile în:

ritualuri de pasaj (de trecere): apar la schimbarea statusului persoanelor

implicate (schimbarea rolului, a postului)

ritualuri de degradare: se referă la pierderea poziţiei din ierarhia organizaţiei,

datorită unor rezultate necorespunzătoare sau a altor cauze care au impiedicat persoana să

ducă la sfârşit sarcina primită

ritualuri de împlinire sau de performanţă: spre deosebire de cele de degradare,

au loc pentru a evidenţia rezulatele deosebite obţinute de unii salariaţi

ritualuri de reînnoire: marchează o nouă dimensiune a proceselor şi relaţiilor

din organizaţie

ritualuri de reducere a conflictelor: au rolul de a diminua conflictele şi de a gasi

metode de reducere a lor

10

Page 11: Draft Disertatie

ritualuri de integrare: apar sub forma unor festivităţi cum ar fi Crăciunul,

Paştele, Anul Nou, zile de naştere, pensionare etc.

Ceremonia este o manifestare formală, solemnă ce reflectă tradiţia şi istoria firmei, rolul

lor fiind de a:

menţine unitatea

transmite mesaje atât formale cât şi informale

asigură dezvoltarea de relaţii

transmite mesaje simbolice, etc.

1.3.5 Istorioarele şi miturile

Rolul istorioarelor este de a ajuta un nou venit în firmă să înţeleagă cultura

organizaţională a acesteia, precum şi anumite evenimente. Tradiţia şi cultura unei firme sunt

determinate de numărul de mituri şi istorioare.

În viziunea lui Carlzon, (apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin, pp. 109- 110),

factorii care determină cultura unei organizaţii sunt:

a) Fondatorii sau proprietarii: influenţa lor asupra culturii organizaţionale este

foarte mare dacă aceasta se construieşte pe baza regulilor impuse de ei. Fiecare organizaţie are la

bază „cultura mamă”, ce este generată de creatorul iniţial. Cultura la unele firme derivă din

caracterul familial al firmelor la începuturile funcţionării.

b) Tehnologia folosită: Ioan Bordean (2004, p. 241) susţine în cartea sa Management

Organizaţional, că tehnologia avansată influenţează foarte mult cultura organizaţiei, în primul

rând prin dorinţa perfecţionării şi învăţării continue (pentru a putea face faţă proceselor de

muncă) şi în al doilea rând prin micşorarea numărului de angajaţi implicaţi în activităţile firmei.

c) Istoria organizaţiei: : se referă la evenimentele importante ce intervin de-a lungul

timpului, precum: schimbarea produselor, a conducerii, pieţei, fuziunile ce au loc. „Cu cât o

firmă are o cultură mai îndelungată şi mai bogată, cu atât cultura organizaţională este mai

puternică, mai stabilă, dar şi marcată de inerţie” (Chişu, 2002, p. 399).

d) Psihologia organizaţiei: derivă din conştiinţa de grup (riguroasă sau superficială).

După Carlzon (apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin, p. 110), cultura organizaţională

are următoarele orientări:

11

Page 12: Draft Disertatie

i. orientarea spre proces/ rezultate

ii. orientarea spre producţie/ persoane

iii. identificarea cu organizaţia/ profesiunea

iv. deschiderea sistemelor

v. gradul de control

vi. orientarea spre piaţă (market-in, product-out)

Miturile au rolul de a transmite de la o generaţie la alta întâmplări, situaţii excepţionale

care s-au petrecut în firmă la un moment dat şi care exprimă valori ale organizaţiei, contribuind la

întipărirea lor în memoria salariaţilor. Miturile constituie „folclorul firmei” menit să ofere modele

de comportament pentru angajaţii în jurul cărora s-a construit o anumită imagine.

1.4. Tipologii de cultură organizaţională

1.4.1.Culturi organizaţionale generale

Orientarea spre profit şi satisfacerea intereselor proprii

Dic

tatu

ra(M

etod

a de

re

aliz

are

a ob

iect

ivul

ui)

Um

an

ism

(Met

oda

de r

eal

izar

e a

obie

ctiv

ului

)

Orientarea spre acordarea serviciilor societăţii

A. B.

D.C.

A- Cultura producătorilor de marfă. Cultura organizaţiilor orientate spre obţinerea

profitului.

B- organizatori ce acordă servicii pe bază de plată a serviciilor sociale: şcoli, instituţii

social culturale.

C- cultura birocratică, este caracteristică pentru instituţiile statale.

D- cultura de binefacere, caracteristica diferitor fonduri: sociale, de tutele ştiinţifice.

12

Page 13: Draft Disertatie

Alta clasificare la grupa generală.

Resurse umaneIz

ola

re

De

sc

hid

ere

Resurse materiale

Tutelă

Birocratică

Antreprenoriat

Praxihologica

· Cultura de tutela -se bazează pe climat psiho-moral favorabil, coeziune şi morală.

Simptoamele caracteristice acestor culturi:valori şi norme de grup; statutul neformal al

angajaţilor;înţelegerea reciprocă şi armonia relaţiilor; contacte largi în activitatea personală.

Această cultură garantează stabilitatea şi dezvoltarea.

· Cultura birocratică -se manifesta în reglarea externă a tuturor aspectelor de activitate ,

control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clară a muncii. Sursa puterii

este proprietatea resurselor şi cunoştinţele tehnice. Cultura dată garantează securitatea

şi apară organizaţia de conflicte.

· Cultura de antreprenoriat - este mobilă, orientată în exterior, spre perspectivă,

susţinând activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaţilor în dezvoltare şi

salariu, aprecierea lor fiind după intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe carisma

şefului.

· Cultura praxicologica - este bazată pe planuri, obiective, raţionament şi schimbul

vertical de informaţie. Cultura este orientată spre satisfacerea necesitaţilor din contul

eficacităţii.

1.4.2.Tipuri de cultură de antreprenoriat.

La baza clasificării stau 2 parametri:

I. Viteza de reacţie la schimbările din mediul exterior

II. Nivelul de risc al afacerii

13

Page 14: Draft Disertatie

RISCR

ea

cti

ala

sc

imb

ari

led

in m

ed

iu) Mic Mare

Le

nta

)R

ap

ida

Cultura comerciantilor Cultura speculantilor

Cultura comerciantilor Cultura investitionala

a)Cultura comercianţilor este tipică pentru organizaţiile din comerţ. Succesul depinde de

numărul afacerilor care sunt relativ sigure. Îi este caracteristic spiritul de colectivism şi susţinere

reciprocă.

b)Cultura speculanţilor este tipică pentru burse. Necesită oameni tineri cu caracter tare,

calităţi de luptător, stabili la stres. Succesul depinde de reacţia antreprenorului în valorificarea

oportunităţilor apărute.

c)Cultura administrativă este tipică pentru firmele relativ mari, instituţiile statale.

d)Cultura investiţională este tipică pentru firmele mari şi bănci

1.4.3.Tipuri de cultură de conducere:

a) Cultura puterii –este bazată pe puterea personală a cărei origini este proprietatea asupra

resurselor. Pentru o astfel de cultură este caracteristică structura rigidă, puternic centralizată cu

proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conducătorului. Cultura dată permite

organizaţiei să reacţioneze rapid la schimbarea situaţiei, adoptarea şi realizarea deciziilor. Cultura

dată este specifica organizaţiei noi create. Odată cu creşterea organizaţiei scade rolul

conducătorului.

b) Cultura rolului - la baza ei stă sistemul de reguli şi instrucţiuni stricte, specializarea,

respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilităţilor. Succesul organizaţiei este în funcţie de

măsura în care a fost raţionalizată activitatea, de divizarea lucrului între membri, de

responsabilitatea şi drepturile angajaţilor, dar nu şi de personalitatea lor sau a managerului. Sursa

puterii este postul. Cultura este caracteristică corporaţiilor mari şi instituţiilor statale, de aceea se

14

Page 15: Draft Disertatie

mai numeşte cultura birocratică. Cultura dată este adecvată unui mediu stabil şi previzibil.

c) Cultura sarcinii - caracteristică mediului foarte dinamic şi situaţiilor extreme. Atenţia

principală se acorda rezolvării rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de

colectivism şi colaborare. Puterea se bazează pe competenţă, profesionalism şi informaţie. Aceste

tipuri de cultură se întâlnesc la etapele de tranziţie şi la organizaţiile de proiect. Este tipică pentru

organizaţiile din domeniul tehnologiilor înalte.

d) Cultura personalităţi - este legată de emoţii şi se bazează pe valorile creative. Este orientată

spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poartă un caracter

coordonator. Este specifică organizaţiilor din cultură şi artă, precum şi din sfera cooperativă. Este

orientată spre satisfacerea în primul rând a intereselor proprii a indivizilor şi a profesiei.

La etapa de apariţie a organizaţiei – cultura puterii;

La etapa de creştere a organizaţiei – cultura rolului;

La etapa de dezvoltare stabilă – cultura sarcinii ori personalităţii;

La etapa criză – cultura puterii.

1.4.4.Cultura atitudini faţă de femei.

Ea poate fi împărţită în:

a) Cultura clubului de gentelmeni - adică a acelor culţi şi umani. În această cultură femeile sunt

apreciate, dar sunt ţinute pe anumite poziţii şi nu cresc în post.

b) Cultura cazarmei - este o cultură autoritară în care femeile ocupă o poziţie inferioară, este o

atitudine grosolană şi se neagă complet interesele femeilor.

c) Cultura garderobei sportive - în care relaţiile sunt constituite în baza intereselor specifice.

d) Cultura negării diferenţelor - cultura dată respinge discriminarea, dar nu vede şi diferenţele

reale între genuri, cerinţele sunt egale faţă de genuri.

e) Cultura griji false - în care ideea de egalitate este un mit, are loc discriminarea sub masca

protecţiei.

f) Cultura macho - cultură nu ia în consideraţie diferenţele de gen, în centru sunt persoanele

deştepte şi energice.

15

Page 16: Draft Disertatie

1.5 Noţiuni generale despre performanţă

Performanţa grupurilor, a organizaţiilor este produsă de factori cu rol determinant în succesul

acestora. Unii autori menţionează drept factori de performanţă relaţia dintre indivizii care

participă la o acţiune şi produsul/rezultatele acţiunii;

Studii asupra factorilor care influenţează performanţa ne oferă explicaţii şi motive referitoare

la faptul că într-o organizaţie, cointeresarea materială nu este suficientă pentru a fi performant.

Astfel Kohn (Kohn, 1993, vol 70, p.57, apud. Bogathy Z., 2004) ne sugerează că:

· Banii nu sunt un motivator

· Oferirea de recompense este o formă de ameninţare, de pedeapsă

· Programele de salarizare în functie de performanţe afecteaza negativ relatiile dintre

angajaţi.

· Recompensele descurajează asumarea de riscuri,

· Stimulentele financiare subminează motivatorii intriseci,

· Schemele privind stimulentele financiare sunt o formă comoda de management: este mai

comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajati pe termen scurt, în loc să le

ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susţinere şi încredere.

Performanţele deosebite sunt realizate pe fondul libertăţii de opţiune, al colaborării şi al unor

sarcini adecvate. A-i ajuta să aibă relaţii bune, să schimbe idei şi să lucreze într-o atmosfera

placută, colegială.”

In cadrul tuturor organizaţiilor dar mai cu seama în cele mari, se pune problema măsurarii

exacte a rezultatelor şi a performanţei fiecărui angajat. La nivel de organizaţie se naşte întrebarea:

Cum căpătăm ceritudinea că, prin ceea ce livrează angajaţii, compania va reuşi să atingă sau chiar

să depăşească ţintele propuse? Considerăm de aceea că organizaţiile caută noi metode de a-şi

îmbunătăţi eficienţa, de a reduce costurile operaţionale, de a creşte productivitatea oamenilor, şi

de a-i păstra pe cei mai eficace dintre ei.

In lucrarea “Diferenţe de gen în managementul performanţei”(2006) Alina Popescu tratează

managementul performanţei dintr-o perspective nouă. “A trata diferit fiecare persoană cu scopul

de a-i crea contextul favorabil dezvoltării performanţei aduce beneficii atât la nivelul persoanei

dar şi al organizaţiei:

16

Page 17: Draft Disertatie

· organizaţia beneficiază, de talentul şi perspectivele diferite pe care o femeie/un bărbat le

are; aceste perspective diferite se reflectă inclusiv în diversitatea produselor/ serviciilor oferite

pentru clienţi;

· se promovează cunoaşterea potenţialului fiecărui angajat, bărbat sau femeie, şi a

modului cum poate fi valorificat cel mai bine în companie;

· angajaţii sunt motivaţi prin oferirea de beneficii sociale şi materiale importante pentru

fiecare dintre ei;

· motivarea angajaţilor prin oferirea şansei de a presta o muncă gratifiantă în sine, potrivit

competenţelor şi intereselor proprii;

· angajatul/a are obiective de performanţă specifice realiste, stabilite în funcţie de

diferenţele individuale;

· angajatului/angajatei i se oferă sprijin diferenţiat, în funcţie de abilităţi şi competenţe, în

termeni de training, oportunităţi de carieră, plan de carieră, feedback etc.;

· deciziile manageriale privind performanţa (decizii privind promovarea, compensaţii şi

beneficii, responsabilităţi etc.) sunt luate în cunoştintă de cauză, depăşind posibilele erori de gen

privind cauzele performanţei la femei şi bărbaţi;

· compania îşi promovează o imagine pozitivă bazată pe calitate, transparenţă şi orientare

către persoane; transmite mesajul că fiecare angajat este valoros pentru companie;

· grupurile diverse (incluzând diversitatea de gen) care sunt gestionate eficient, iau decizii

mai inovative decât grupurile omogene

· climat de muncă flexibil.

Un sistem eficient de management al performanţei se focalizează pe succesul fiecărui

angajat/fiecărei angajate. Îi oferă suficient sprijin astfel încât acesta/aceasta să ştie ce aşteaptă

organizaţia de la el/ea în termeni de performanţă. Oferă suficientă flexibilitate astfel încât

abilităţile şi potenţialul angajatului/ei sunt valorificate. În acelaşi timp oferă suficient control,

astfel încât angajatul/a să înţeleagă scopurile organizaţiei, ce încearcă aceasta să realizeze şi cum

munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.”

1.6. Performanţa şi competenţa umană

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face

posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau

17

Page 18: Draft Disertatie

procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii

şi acţiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la obiectivele

organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui demers

de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem, evaluarea corect

efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile îmbunătăţiri.

Performanţele şi competenţele profesionale.

Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă importanţă măsurării performanţelor

profesionale, afirmând că pe primul loc se situează producţia. Acesta este un raţionament fals care nu

mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi competenţa profesională

este o calitate peste care nu se poate trece cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această

problemă a modificării performanţelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de

cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane.

La nivelul performanţelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări

pot surveni în timp şi se referă la modificarea performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul

grupului cât şi al individului, schimbarea poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate

de Hofman, Jacobs şi Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica

performanţei profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod

important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus

pe individ.

În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane într-

o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de

instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu timp în

urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel.

Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de

către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă,

înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia performanţelor

umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză. Schematic, dinamica competenţelor

profesionale este prezentată în figura urmatoare.

18

Page 19: Draft Disertatie

Figura 1 – Dinamica competenţelor profesionale

Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de

transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un candidat

pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al situaţiei

priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională. Încadrată în

muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei, astfel fiind

determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat pe parcursul

activităţii.

După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent

„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ.

Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest

subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita profesională constituie un sistem de

achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp.

De asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică

fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecţiunii sale.

O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit standard reglementat, în

limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.

În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit

a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviţi în

altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit

moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau

inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.

19

Page 20: Draft Disertatie

Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate

fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există trei forme

principale de pierdere a competenţei profesionale.

Prima categorie se referă la schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de

productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă,

acest transfer fiind condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de

familiarizarea individului cu transferul de competenţă.

Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenţei se poate produce şi în

condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii unei noi metode de muncă.

Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul facultăţilor psihofizice şi

mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de ordin emoţional traduse prin

mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenţei la

frustrare.

Deci, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a pierderii

competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecţionării

continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea psihologică şi

medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

1.7. Creativitatea şi performanţa

Drepturile şi obligaţiile salariaţilor, comunicarea internă, modul în care managementul işi

defineste şi îşi operaţionalizează deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau

nivelul de creativitate, toate sunt părţi ale culturii organizaţionale.

Cu cât o organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atât este mai matura şi mai bine

definită, având un impact mai mare asupra angajaţilor şi implicit asupra performanţelor acestora.

In funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii, putem afirma că există sau nu există o

cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici, chiar dacă nu putem folosi acest

concept în totalitate, tot s-ar putea spune că dominante sunt regulile casei. Chiar şi in cazul unei

organizaţii mature, cultura organizaţională se redefineşte continuu prin ajustări minore.

O firmă fară cultură organizaţională este vulnerabilă, asemenea unui stat fară cultură şi

istorie. Este de aceea esenţial că, pe masură ce se dezvoltă şi ajunge să aibă tot mai mulţi angajaţi,

organizaţia să se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare.

20

Page 21: Draft Disertatie

Relaţia dintre cultura unei organizaţii şi performanţele profesionale se manifestă, de exemplu,

prin motivaţie (efort crescut, eficienţă maximă), loialitate (fluctuaţie mică de personal, promovare de

sine, susţinerea propriei firme, onestitate şi amabilitate în relaţia cu clienţii) sau creativitate (soluţii

inovatoare, surprindere de oportunităţi). Modelele distinctive de comportament dau corporaţiei

identitate. Pot fi puternici factori de motivare (sau dimpotrivă) ai forţei de muncă şi sunt foarte

influenţaţi de cultura locală în care acţionează în principal compania.

O cultură organizaţională limitativă are efecte negative, prin reducerea diversităţii şi

diminuarea creativitătii. De pildă, există organizaţii care au o cultură de putere, în care liderul

exercită un control riguros. Din contră, în organizaţiile cu o cultură de tip echipă, ceea ce contează

este participarea tuturor într-un efort colectiv, pentru binele comun, punându-se astfel în valoare

creativitatea şi comunicarea performantă în firmă.

În alte organizaţii care au o cultură de tip academic (universităţi, institute de cercetare, firme

de consultanţă, marketing şi instruire etc.) se pune accent pe dezvoltarea personală şi pe atragerea

unor specialişti de primă clasă şi talente individuale. Interesant este faptul că pentru angajaţii

obişnuiţi situaţia de fapt este mai puţin vizibilă, specificul organizaţiei fiind mult mai bine perceput

de un observator extern sau de o persoană care migrează dintr-o companie în alta. De aceea, în afară

de simbolurile corporaţiei, care au desigur şi valoarea lor comercială, cultura organizaţională nu este

ceva vizibil.

Ajunşi aici, trebuie sa precizăm că lipsa culturii organizaţionale este o caracteristică a

majorităţii firmelor romaneşti neprofitabile. Sute de intreprinderi din industrie stau cu spatele la

piaţa. Una cer consumatorii, alta produc ele. Chiar şi societătile care s-au adaptat la cerintele pieţei n-

au reuşit încă să devină competitive, nici prin preţ, nici prin calitate.

Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sănătate, se supun unui

control medical periodic, şi organizaţiile trebuie să treacă printr-un proces de diagnoză periodic, care

să obiectiveze ceea ce este bun şi ceea ce este mai puţin bun la un moment dat, inclusiv din

perspectiva culturii organizaţionale. Nu întâmplător o cultură organizaţională matură şi consolidată

poate insemna diferenţa dintre o unitate de succes şi una falimentară.

1.8. Modelul Vanderlinden

21

Page 22: Draft Disertatie

Capitolul II: Prezentarea SC SWARCO VICAS SA

2.1 Descrierea companiei

S.C. SWARCO VICAS S.A. Târgovişte, membră a SWARCO AG din anul 2006, activează

pe piaţa de vopsele din România din anul 1960.

Grupul M.Swarovski este unul din liderii mondiali în producţia de sisteme de Management

al traficului cu un număr de 40 companii în întreaga lume şi cu o cifră de afaceri de 500 milioane

euro .

SWARCO VICAS a fost achiziţionată în anul 2006 cu scopul de a deveni unul din liderii

naţionali în producţia de lacuri şi vopsele.

Obiectul principal de activitate a firmei SWARCO VICAS, în momentul achiziţionării sale

de către M.SWAROVSKI GROUP, a fost acela de producător de lacuri şi vopsele, cu o cotă de

22

Page 23: Draft Disertatie

piaţă de cca. 1% din piaţa lacurilor şi vopselelor din România cu un număr de cca. 150 de

angajaţi şi o cifră de afaceri de cca.1 milion de euro.

În prezent, societatea are un număr de 38 de angajati.

Pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă şi pentru a intra pe pieţe noi din Europa de Sud şi de

Est, compania îşi propune să extindă activitatea de marcaj rutier prin dezvoltarea unui nou tip de

vopsea super reflectorizantă şi prin investiţii în actuala bază de producţie.

Grupul SWARCO este lider pe piaţa mondială a vopselelor de marcaj, cu o experienţă vastă

în domeniu, experienţă care constituie un avantaj faţă de competitorii de pe piaţa din România.

2.2 Viziunea companiei

Viziunea companiei SWARCO VICAS se desprinde din viziunea grupului SWARCO

care este de a realiza traficul rutier mai sigur cu ajutorul produselor, serviciilor de înaltă calitate şi

performanţă.

Viziunea grupului SWARCO este de a deveni lider autoritar pe piaţa mondială în tot ceea

ce înseamnă management inteligent al traficului, de la vopseaua de marcaj la semnalizatoare

rutiere, management centralizat şi soluţii de siguranţă.

Compania SWARCO VICAS îşi propune ca până în anul 2011 să aibă o cotă de piaţă de

80% în domeniul vopselelor de marcaj rutier.

Pentru atingerea acestei viziuni societatea şi-a schimbat orientarea , metoda de gândire a

activităţii , ea optând pentru abordarea de parteneriat cu clienţii şi utilizatorii finali

Pe lângă schimbarea metodei de percepere a activităţii , un alt factor cheie în procesul de

atingere şi stabilire a viziunii echipei noastre este crearea şi dezvoltarea singurului Centru de

Cercetare şi Dezvoltare din Sud – Estul Europei, cu ajutorul căruia putem găsi şi dezvolta

produse inovatoare care au randamentul orientării clare şi în condiţii de siguranţă pentru toţi

participanţii la trafic.

2.2 Descrierea domeniului/ industriei. Schimbări survenite în ultimii ani

Piaţa vopselelor este complexă şi importantă din punct de vedere financiar deoarece afectează

virtual tot ceea ce face orice persoană. Vopselele şi tencuielile ne colorează de fapt viaţa şi conferă

protecţie suprafeţelor pe care sunt aplicate.

23

Page 24: Draft Disertatie

Principalii jucători din industria vopselelor apreciază faptul că vopselele pe bază de apă pentru

exterior sunt şi vor fi, în proporţie de 80-90% colorate, în comparaţie cu anii trecuţi cand erau 70%

albe.

Industria vopselelor a suferit şi va suferi în continuare modificări dramatice, trecând de la o

structură naţională de întreprinderi mici şi mijlocii, la o structură care cuprinde numeroase afaceri

desfăşurate la nivel internaţional.

Mai mult decat atât, industria de lacuri şi vopsele a investit şi va continua să investească

considerabil în programe de cercetare şi dezvoltare şi echipamente noi de lucru, care să satisfacă

cerinţele din ce în ce mai specifice şi mai sofisticate ale clienţilor şi să îmbunătăţeasca sănătatea şi

siguranţa consumatorilor şi totodată să protejeze mediul înconjurător.

Produsele viitorului apropiat vor trebui să protejeze mai bine suportul pe care sunt aplicate şi să

producă un impact redus asupra mediului înconjurător.

Producţia de vopsele, ca şi procesele industriale de aplicare vor deveni treptat complet

automate, mai sigure, mai eficiente şi mai productive.

Pe piaţa vopselelor de marcaj au intervenit în ultimii ani următoarele schimbări:

· s-a trecut de la microbilele cu index redus utilizate pentru marcaje la microbile

High Index. Acest lucru reprezintă un avantaj pentru societatea noastră, deoarece suntem singura

companie de piaţa de vopseluri din România care foloseşte această tehnologie;

· se pune un mai mare accent pe retroreflexie şi pe rezistenţa vopselei pe

carosabil. De acest punct se leagă şi noua vopsea pe care o vom lansa pe piaţă. Această vopsea va

fi mult mai rezistentă decât ce este acum pe piaţă şi, împreună cu microbilele High Index

SWARCO + 9 va forma un sistem de marcaj a cărui retroreflexie va fi de aproximativ 5 ori mai

mare decât a sistemelor de pe piaţă.

2.3 Concurenţa

■ principalele firme concurente:

ATLAS

KOBER

24

Page 25: Draft Disertatie

■ produsele acestora:

ATLAS: AplaLux INTERIOR, AplaChrom INTERIOR, AplaCryl EXTERIOR,

AplaTencoPlast TENCUIALA DECORATIVA

KOBER: Emalux Profesional INTERIOR, Acrilux EXTERIOR, Tencuieli decorative,

Amorse

Punctele forte al acestor companii sunt:

· ATLAS – reţea solidă de magazine proprii

· KOBER – este de mult timp pe piaţă, are fabrică proprie de răşini, deci nu este

afectată de problemele pe care ceilalţi producători de vopsea le întâmpină cu materiile prime

2.5 Descrierea produselor/serviciilor

Compania SWARCO VICAS produce şi comercializează lacuri şi vopsele. De asemenea,

compania oferă servicii de asistenţă on-site pe tot parcursul procesului de marcaj rutier.

Compania produce atât vopsele decorative, cât şi vopsele destinate marcajului rutier, sector în

care suntem lideri de piaţă.

Noua vopsea de marcaj rutier pe care compania doreşte să o lanseze, se va diferenţia de

concurenţă prin:

- utilizarea microbilelor SWARCO +9, microbile High Index, vârf de gamă

- rezistenţă mult mai mare pe şosea

- retroreflectivitate mult ridicată a sistemului format din vopsea şi microbile

2.6 Produse/Servicii viitoare

Pentru anul următor, compania îşi propune să deschidă un centru de competenţă în domeniul

vopselelor de marcaj, centru pentru a cărui înfiinţare va colabora cu alte două firme din cadrul

grupului SWARCO, şi anume Limburger Lackfabrik din Germania şi Colorado Paints din S.U.A.

Acest centru va fi unicul de acest fel din Europa de Est.

În ceea ce priveşte produsele, compania se va axa pe dezvoltarea de vopsele de marcaj din ce

în ce mai performante, atenţia fiind îndreptată către vopselele de marcaj aeroportuar, sector pe care

compania vrea să intre.

25

Page 26: Draft Disertatie

2.7 Piaţa şi clienţii ţintă

2.7.1 Zone geografice:

Compania Swarco Vicas are clienţi şi, deci, este prezentă cu produsele în aproape toate zonele

geografice ale ţării.

Produsele Swarco Vicas ajung acum la clienţi prin mai multe canale. Astfel, discutăm

despre :

· Vânzare prin distribuitori

· Vânzare directă la clienţi

2.7.2. Tipuri de clienţi pe segmente şi arii de nişă:

a. Firme de construcţii mici şi mijlocii

Ne propunem ca incepând din acest an să abordăm firmele mici şi mijlocii care activează in

sectorul constructii. Considerăm că acest segment de piaţă poate fi cucerit doar prin dezvoltarea unei

game complexe de produse de calitate destinată construcţiilor împreună cu asigurarea suportului

tehnic către aceste firme.

26

CLIENŢI EXISTENŢI

ZONE DE INTERES(TARGET MARKET)

Page 27: Draft Disertatie

In acest sens compania noastră se poate afla într-un avantaj competitiv în comparaţie cu

producătorii mari care nu au disponibilitatea de a oferi suport tehnic firmelor mai mici din

construcţii. De asemenea, prin alegerea acestui segment de piaţă se poate evita efectuarea unor

costuri semnificative cu omologarea produselor deoarece multe proiecte realizate de aceste firme nu

au nevoie de omologări speciale.

b. Distribuitori zonali

Pentru a reuşi abordarea firmelor mici şi mijlocii din construcţii, trebuie asigurată o structură

logistică în care un rol foarte important îl vor avea distribuitorii zonali. E foarte important ca, în mod

special în zonele îndepărtate, să existe stocuri de marfă la aceşti distribuitori pentru a se asigura

livrări rapide.

Pe lângă această activitate de deservire a firmelor de construcţii, distribuitorii vor distribui

produsele noastre şi către sectorul de retail din zonă.

2.7.3. Caracteristicile şi nevoile clienţilor

Clienţii noştri pot fi împărţiţi în categoriile:

· firme care execută marcaj rutier

Acestea au contracte cu autorităţile locale şi în baza acestor contracte execută marcaje

rutiere. Aceste firme achiziţionează cea mai mare parte a vopselei de marcaj rutier produsă de

societatea noastră. Singura problemă care apare în relaţiile cu acest tip de clienţi este întârzierea

încasărilor, întârziere datorată greutăţilor pe care aceste firme le întâmpină la încasarea banilor de

la autorităţi.

· firme mari de construcţii

Aceste firme achiziţionează atât vopsele de marcaj rutier, cât şi vopsele decorative.

Datorită faptului că vopsele decorative pe care aceste firme le achiziţionează de la societatea

noastră ajung să fie aplicate în hale de producţie şi alte spaţii populate, trebuie avută mare grijă la

nivelul COV-urilor din vopselele pe care le livrăm.

27

Page 28: Draft Disertatie

· firme mici şi utilizatori casnici.

Aceştia achiziţionează vopsele decorative şi aduc venituri mici, dar avantajul este că în

general achită cu cash.

2.8 Resursele umane ale SWARCO VICAS

Resursele umane existente în cadrul SC SWARCO VICAS SA au cunoscut diferite

evoluţii în toată perioada existenţei acestei fabrici.

Dacă in perioada comunistă fabrica avea un număr destul de mare de persoane angajate,

odată cu căderea comunismului, dar şi a evoluţiei pieţei de profil din România, numărul

persoanelor angajate a scăzut simţitor.

O dată cu achiziţionarea fostei fabrici de vopsea Victoria de catre grupul austriac

SWARCO AG, şi transformarea ei în SC SWARCO VICAS SA se remarcă influenţele

managementului austriac asupra conducerii acestei fabrici.

Aceste influenţe sunt foarte vizibile în anul 2008, când este schimbat Directorul General

cu unul nou, mult mai bine instruit şi mai actualizat cu cerinţele, acesta având obiective clar

determinate cu privire la activitatea fabricii:

· „SWARCO VICAS – nr.1 pe piaţa românească şi în Europa Centrală şi de Est în

rândul producătorilor de vopseluri pentru marcaj rutier

· SWARCO VICAS – nr.1 în acordarea de asistenţă tehnică şi solutii moderne în

domeniul marcajului rutier” (http://www.swarco.net/index.php?id=356&portal=13&languag.....)

Personalul cheie al societăţii este format în principal din Sectorul Cercetare-Dezvoltare-

Omologare. Pe lângă inginerii chimişti ce alcătuiesc acest departament, un rol foarte important în

asigurarea calităţii produselor noastre îl au angajaţii compartimentului Producţie, precum şi

laboranţii. Toţi angajaţii din aceste departamente au studii superioare în domeniu şi/sau diverse

perfecţionări în chimie.

Ca şi structură organizatorică SC SWARCO VICAS SA are, începând cu 1.09.2010

un număr de 43 de angajaţi, aşa cum poate reieşi şi din organigrama societăţii, din anexa 1.

28

Page 29: Draft Disertatie

2.10 Analiza SWOT

FACTORI EXTERNI

FACTORI INTERNI

Puncte tari(S) Puncte slabe(W)

- personal calificat cu o

medie de vârstă scăzută;

- tehnologie de fabricaţie de

ultimă generaţie;

-know-how recunoscut;

-certificare ISO9001 şi

ISO14001;

-organizare şi preocupări

HSE(siguranţă, sănătate şi

protecţia mediului).

- marketing defectuos al

portofoliului de produse;

- vânzări slabe;

- lipsa programelor de

perfecţionare a personalului;

- probleme de comunicare

interdepartamentală;

- cotă scăzută de piaţă.

Oportunităţi(O):

-preluarea de către grupul

MSWAROVSKI;

-creşterea vânzărilor la export;

-dezvoltarea producţiei de

vopsele de marcaj rutier;

-continua creştere a pieţei de

vopsele de marcaj din

România;

- lipsa competitorilor direcţi

interni pe piaţa de vopsele de

marcaj.

Adoptarea unei strategii

de extindere a pieţii de

desfacere externe;

promovarea produselor de

marcaj rutier în vederea

creşterii cotei de piaţă la

nivel regional (Europa de

Sud-Est).

Folosirea know-how-ului

existent în cadrul grupului în

vederea îmbunătăţirii activităţii

de marketing; perfecţionarea

personalului din departamentul

vânzări în vederea dezvoltării

portofoliului de clienţi interni şi

externi.

Perfecţionarea procesului de

marketing în vederea adaptării la

trendul de creştere pe piaţa de

vopsele de marcaj rutier.

29

Page 30: Draft Disertatie

Ameninţări(T):

-scăderea cerinţelor pieţei de

vopsele decorative;

-fiscalitate ridicată;

-competiţia externă;

-corupţia ridicată;

-influenţa puternică a

factorilor politici în mediul

afacerilor.

Adoptarea unei strategii de

diversificare a produselor

oferite în vederea satisfacerii

tuturor dorinţelor

consumatorilor, precum şi

creşterea calităţii produselor

pentru îmbunătăţirea poziţiei

pe segmentul de piaţă.

Adoptarea unei strategii de

atragere a unui partener extern

pe piaţa de vopsele decorative.

Dezvoltarea portofoliului de

produse pentru a veni în

întâmpinarea cerinţelor pieţei.

Capitolul III: Studiu de caz SC SWARCO VICAS SA

3.1 Tipul cercetării

In ceea ce priveste tipul cercetării, consider că ea este una calitativă, de tip descriptiv -

explicativă.

Ca si metodă de cercetare am folosit studiul de caz, aceasta fiind după părerea lui Alex

Mucchielli „o tehnică specială a culegerii, a punerii în formă si a prelucrării informaţiei care

încearcă să arate caracterul evolutiv si complex al fenomenelor referitor la un sistem social

cuprinzând propriile sale dinamici.”(Mucchielli, 2002, pag 407).

Instrumentul de cercetare folosit este analiza documentelor sociale.

30

Page 31: Draft Disertatie

In acest sens doresc sa menţionez că am utilizat o serie de documente interne,

confidenţiale, cum ar fi : portofoliul de clienţi, fişele de personal ale angajaţilor, rapoartele de

vânzări, dar şi bilanţele economice ale firmei, pe perioada 2006-2009, în cadrul anexei 3

regăsindu-se numai bilanţele economice .

Pentru analiza acestor documente am realizat şi un ghid de analiză, ce se regăseşte în

cadrul anexei 2. Cu acest ghid de analiză doresc să urmăresc dacă ipoteza mea: “Cultura

managerială de tip occidental, prezentă în cadrul SC SWARCO VICAS, a dus la creşterea

performanţei firmei” este validă.

3.2 Prezentarea cercetării propriu-zise. Analiza şi interpretarea datelor

În ceea ce priveşte validarea ipotezei noastre, am ales să analizez o serie de documente

interne confidenţiale, în urma cărora să îmi pot da seama dacă există prezentă în această firmă o

cultură managerială de tip occidental.

In acest sens am dorit să analizez în primul rand documentele departamentului de Resurse

Umane, pentru a vedea cum se realizează procesul de recrutare a angajaţilor dar şi cum sunt

recompensaţi aceştia.

Recrutarea se face din interior, presupunând identificarea angajaţilor din cadrul organizaţiei

care ar putea ocupa un post de muncă mai important, decât cel pe care îl au. Alegerea se face în

funcţie de cunoştinţele şi abilităţile necesare locului de muncă vacant, conform performanţelor şi

rezultatelor salariaţilor.

Recrutarea cu prioritate din interior este frecvent utilizată de SWARCO VICAS datorită

avantajelor ei: este motivantă pentru angajaţi, iar candidaţii pentru ocuparea locului de muncă

vacant sunt mult mai bine cunoscuţi decât cei din exterior.

Criteriile de selecţie a noilor angajaţi sunt:

· selecţia preliminară (analiza documentelor prezentate de candidaţi),

· testarea (verificarea competenţelor profesionale)

· interviul de angajare (discuţie mai amplă între candidat şi persoana care conduce

interviul).

Compania utilizează interviurile nestructurate, care nu au la bază liste de întrebări

prestabilite acestea fiind mai mult discuţii cu caracter general. Intervievaţii se exprimă liber şi

31

Page 32: Draft Disertatie

consistent pe diverse teme şi situaţii date. Pentru a fructifica informaţiile potenţiale dintr-un astfel

de interviu, persoana care intervievează este un bun psiholog şi fin observator.

Atitudinea companiei faţă de noii angajaţi se caracterizează prin:

· informare corectă a poziţiilor noi deschise în cadrul companiei

· o informare corectă a cerinţelor şi a condiţiilor de angajare;

· profesionalism şi o grijă deosebită în ceea ce priveşte analizarea, aprecierea şi

selectarea candidaţilor;

· acordarea de şanse egale, în mod echitabil, fără discriminare, analizând în acelaşi

timp experienţa, pregătirea profesionala şi oportunităţile de dezvoltare ale fiecărui potenţial

angajat;

· oportunităţi de dezvoltare a carierei;

· training de specialitate la toate nivelele companiei;

· un pachet salarial atractiv şi un mediu de lucru modern, plăcut şi profesional în

care devotamentul şi creativitatea ocupă primul loc;

· oportunităţi de promovare în interiorul companiei.

In ceea ce priveşte modalităţile de recompensare a angajaţilor compania utilizează 2 astfel

de metode: recompensarea financiară directă sub forma plăţilor în funcţie de timpul lucrat

(utilizată la remunerarea personalului din compartimentul de producţie) şi a plăţilor în funcţie de

performanţe (utilizată în special la remunerarea managerilor); precum şi recompensarea

financiară indirectă (pentru salariaţii care au obţinut rezultate foarte bune).

Informaţiile rezultate în urma analizării documentelor de personal ne fac să tragem

concluzia că se pune foarte mult accentul pe satisfacţia şi motivaţia personalului angajat, aceste

două lucruri fiind elemente cheie pentru cultura organizaţiei SC SWAECO VICAS SA dar şi

determinante majore ale performanţei acesteia.

Au fost analizate de asemenea o serie de rapoarte de vânzări din anii 2008 şi 2009.

32

Page 33: Draft Disertatie

În tabelul de mai jos este prezentată situaţia actuală a vânzărilor la 10 luni 2009 comparativ cu

10 luni 2008 şi cu bugetul anului în curs.In ultimele două coloane prezentăm profitabilitatea realizată

la 10 luni pe grupe de produse, în valoare absolută şi procente.

 

Sales

(to.)

Sales

(to.)

Budget

(to.) % % profitability %

PRODUCT GROUP 10months

10

months

10

months    

10

months

10

months

  2008 2009 2009 C/D C/B abs.value  

A B C D E F G H

ALKYD PAINTS 564.09 575.04 513.00 1.12 1.02 1,021,698.32 34.33

ALKYD MELAM. PAINTS 98.53 93.80 70.00 1.34 0.95 396,221.31 43.73

SPECIAL PAINTS 60.30 65.05 70.00 0.93 1.08 289,308.80 39.31

EMULSIONED PAINTS 141.84 139.39 139.00 1.00 0.98 179,563.55 43.33

VARNISHES 6.09 2.54 5.00 0.51 0.42 13,284.24 42.45

THINNERS 103.47 102.87 90.00 1.14 0.99 262,362.48 50.66

PUTTIES 17.82 9.62 13.00 0.74 0.54 39,973.57 52.01

CANDLES 0.00 2.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

VYVO LIFE 0.00 12.18 460.00 0.03 0.00 56,751.88 54.28

ROAD MARKING PROD. 20.66 282.08 450.00 0.63 13.65 460,773.66 32.12

TOTAL 1,012.80 1,284.71 1,810.00 0.71 1.27 2,719,937.81 37.54

GLASS BEADS 5.70 140.08 0.00 0.00 0.00 110,546.71 29.02

TOTAL COMPANY 1,018.50 1,424.79 1,874.00 0.76 1.40 2,830,484.52 37.18

33

Page 34: Draft Disertatie

ALBASTRU-10 luni 2008

ROSU-10 luni 2009

În tabelul de mai jos este prezentată situaţia actuală a vânzărilor la 10 luni 2009 comparativ cu

10 luni 2008 şi cu bugetul anului în curs numai pentru produsele vechi Vicas.

De asemenea, în ultimele două coloane este prezentată profitabilitatea realizată la 10 luni pe

grupe de produse, în valoare absolută şi procente, de asemenea pentru produsele vechi Vicas.

34

ALKYDSALKYD-MELAM

SPECIAL P.EMULSIONS

VARNISHESTHINNERS

PUTTIESCANDLES

VYVO LIFEROAD MARKING

0,00

40,00

80,00

120,00

160,00

200,00

240,00

280,00

320,00

360,00

400,00

440,00

480,00

520,00

560,00

600,00564,09

98,53

60,30

141,84

6,09

103,47

17,82 20,66

575,04

93,80

65,05

139,39

2,54

102,87

9,62 2,14 12,18

282,08

GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2007/10 LUNI 2006

PRODUSE

TO

NE

GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2009 / 10 LUNI 2008

ALKYDSALKYD-MELAM

SPECIAL P.EMULSIONS

VARNISHESTHINNERS

PUTTIESCANDLES

VYVO LIFEROAD MARKING

0,0040,00

80,00

120,00160,00

200,00

240,00280,00

320,00360,00

400,00

440,00480,00

520,00

560,00600,00 575,04

93,8065,05

139,39

2,54

102,87

9,62 2,14 12,18

282,08

513,00

70,00 70,00

139,00

5,00

90,00

13,00

460,00 450,00

GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2007/ 10 LUNI BUGET

PRODUSE

TO

NE

GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2009 / 10 LUNI BUGET

Page 35: Draft Disertatie

  sales(to.) sales(to.) budget(to.) % % profitability %

PRODUCT

10

months

10

months

10

months

Actual /

budget

2009/

2008

10

months

10

months

  2008 2009 2009 C/D C/B abs.value  

A B C D E F G H

ALKYD PAINTS 564.09 575.04 513.00 1.12 1.02 1,021,698 34.33

ALKYD MEL.

PAINTS 98.53 93.81 70.00 1.34 0.95 396,221.31 43.73

SPECIAL PAINTS 60.30 65.05 70.00 0.93 1.08 289,308.80 39.31

EMULSIONED

PAINTS 141.84 139.39 139.00 1.00 0.98 179,563.55 43.33

VARNISHES 6.09 2.54 5.00 0.51 0.42 13,284.24 42.45

THINNERS 103.47 102.87 90.00 1.14 0.99 262,362.48 50.66

PUTTIES 17.82 9.62 13.00 0.74 0.54 39,973.57 52.01

CANDLES 0.00 2.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

TOTAL 992.14 990.46 900.00 1.10 1.00 2,202,412 38.70

In ceea ce priveşte vânzările produselor vechi VICAS, evidenţiate în tabelul de mai sus,

se observă că pentru prima oară, dupa mulţi ani de scăderi în vânzări (de exemplu,

2007/2006=80%), acum, dupa 10 luni foarte dificile, s-a reuşit obţinerea aceluiaşi nivel de

vânzări ca cel al anului trecut şi cu 10% în plus faţă de buget (+90.46 tone);

În acelaşi timp profitabilitatea produselor vechi Vicas este consideratăca fiind la un nivel

foarte bun, comparativ cu al celorlalte grupe de produse. Procentul de vânzări produse vechi/total

produse(fără mărgele din sticlă) este de 77% (990.46/1284.71), în timp ce profitul în valoare

absolută adus de aceste produse este de 83% (2,202,412.27/2,663,793.81).

Rezultatele de mai sus au fost posibile deoarece:

1.a fost schimbată imaginea produselor pe piaţa de retail, dar şi în cea de industriale ;

35

Page 36: Draft Disertatie

2. a fost realizat un catalog de prezentare companie şi produse ;

3.a fost organizată o întâlnire cu clienţii în decembrie 2008 ;

4.s-au achiziţionat maşini pentru agenţii de vânzări, ceea ce face posibile vizite mai dese

la clienţi;

5.s-au achiziţionat cartele RAL ;

6.s-au confecţionat propriile cartele standard de culori ;

7.au fost atraşi clienţi noi ;

8.s-a depus un efort de muncă considerabil mai mare;

Am considerat de asemenea foarte importantă şi analizarea bilanţelor economice,

remarcându-se următoarele:

( informaţii preluate de pe http://217.156.52.50/codfiscal/codfiscal.html )

Din tabelul de mai sus reiese faptul că la momentul achiziţionării fostei fabrici de vopsea

Victoria de către grupul SWARCO, aceasta înregistra profit.

Ca urmare a intervenţiei influenţelor manageriale de tip occidental, în următorii ani se

remarcă o scădere accentuată a numărului de angajaţi ai firmei de la 148 în 2006 la 94 în 2007 şi

35 în 2009. Această scădere a personalului a permis reinvestirea costurilor cu personalul în utilaje

şi a optimizat activitatea.

Chiar dacă în 2007 şi 2008 s-au înregistrat pierderi, în 2009, an de criză economică, SC

SWARCO VICAS a reuşit să obţină profit, acesta fiind roadele muncii susţinute şi a investiţiilor

realizate în cei doi ani cu pierdere. Din date neoficiale, în anul 2010 s-a înregistrat o creştere a

profitului faţă de anul 2009, în condiţiile în care numărul de persoane angajate a rămas la acelasşi

nivel.

An Profit/PierdereNumăr de angajaţi

2006 65047 1482007 -1224397 942008 -1768603 912009 276802 35

36

Page 37: Draft Disertatie

Un aspect deosebit de important îl constituie şi evoluţia portofoliului de clienţi, acesta

mărindu-se considerabil în ultimii ani. In afară de mărirea numărului de clienţi se mai remarcă şi

întărirea relaţiilor cu clienţii, acest lucru fiind evidenţiat printr-o serie de documente care atestă

creşterea gradului de satisfacţie cu privire la relaţia pe care o au aceştia cu organizaţia.

Ultimul aspect pe care l-am considerat deosebit de important de analizat îl reprezintă

schimbările care au survenit în tipologia produselor şi a serviciilor oferite. În urma informaţiilor

furnizate de departamentul tehnic a rezultat că unele produse nu vor mai fi produse datorită

faptului că substanţele folosite pentru producerea lor nu corespund legislaţiei din domeniu.

Cu toate acestea SC SWARCO VICAS SA este singura firma care oferă service şi

consultanţă gratuită pentru toată durata de derulare a contractului.

37

Page 38: Draft Disertatie

Bibliografie

· Anghel, Petre, 2005. Tehnici de redactare. Cernica: EITA.

· Bordean, Ioan, 2004. Management Organizaţional. Bucureşti: Tipografia Galaţi.

· Chelcea, Septimiu, „Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative si

calitative”, Editura Economica, Bucuresti, 2004

· Chişu, Viorica Ana (coord), 2002. Managementul specialistului în resurse umane.

Bucureşti: Casa de Editură Irecson.

· Constantin, Dumitru şi Sorin Ionescu, 2003. Managementul Organizaţiilor. Bucureşti:

Editura Cartea Universitară.

· Coteanu, Ion, Luiza Seche şi Mircea Seche, 1998, Dicţionarul Explicativ al Limbii

Române. Ediţia a2-a, Bucureşti: Univers Enciclopedic.

· Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College

Publishing, New York, 1984

· Farbey, A.D., 2005, Publicitatea eficientă. Noţiuni fundamentale. Bucureşti: Editura

Niculescu.

· Handy, Ch., Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1995;

· Hoffman, Oscar, 2004. Sociologia Organizaţiilor. Bucureşti: Editura Economică.

38

Page 39: Draft Disertatie

· Hofstede, Geert, 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and

Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quaterly, Vol. 35, No.2, pp.

286- 316.

· Iacob, Dumitru. Curs de Managementul Organizaţiilor.Comunicare organizaţională.

SNSPA – Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice.

· Iliescu, Dragoş şi Dan Petre, 2004, Psihologia reclamei şi a consumatorului.

Psihologia consumatorului. Bucureşti: Comunicare.ro.

· Johns, Gary, 1996. Comportament organizaţional. Bucureşti: Editura Economică.

· Kotler, Philip, 1998. Principiile marketingului. Bucureşti: Editura Teora.

· Leovaridis, Cristina, 2007. Industria publicităţii. O abordare organizaţională.

Bucureşti: Editura Universitară.

· Mărginean, Ion, 2000. Proiectarea cercetării sociologice. Iaşi: Editura Polirom.

· Miftode, Vasile, 1995. Metoda sociologică- Metode şi tehnici de cercetare

sociologică. Galaţi: Editura Porto- Franco.

· Mucchielli, Alex, „Dicţionar al metodelor calitative în stiinţele umane şi sociale”,

Editura Collegium, 2002

· Năstase, Marian, 2004. Cultura organizaţioanlă şi managerială. Modalităţi de

manifestare a culturii organizaţionale. Bucureşti: [f.e.]

· Petre, Dan şi Mihaela Nicola, 2004. Introducere în publicitate. Bucureşti: Editura

Comunicare.ro.

39

Page 40: Draft Disertatie

· Popescu, A., 2006, Diferenţe de gen în managementul performanţei, Editura CPE-

Centrul Parteneriat pentru Egalitate

· Preda, Marian, 2006. Comportament Organizaţional: teorii, exerciţii şi studii de caz.

Iaşi: Editura Polirom.

· Vlăsceanu, Mihaela, 2003. Organizaţii şi comportament organizaţional. Bucureşti:

Editura Polirom.

· Vlăsceanu, Mihaela, 2002. Organizaţiile şi cultura organizării. Ediţia a2-a. Bucureşti:

Editura Trei.

· Vlăsceanu, Mihaela, 1993. Psihosociologia Organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti:

Editura Paiadeia.

· Tannenbaum, R., Schimdt, H., 1958. How to Choose A Leadership Pattern, Harvard

Business Review, March/April.

· Seashore, C., Weinberg, G., 1997. The Art of Giving and Receiving Feedback,

Bingham House Books, Columbia.

· Zammuto, R., 1982. Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change,

Adaption and Strategy, New York Press, New York.

· http://www.studioset.tv/

· http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm

· http://217.156.52.50/codfiscal/codfiscal.html

· http://www.swarco.net/index.php?id=356&portal=13&language=14&MeldungID=19

40

Page 41: Draft Disertatie

Anexa 1

41

Page 42: Draft Disertatie

Anexa 2

Ghid de analiză a documentelor sociale

Ipoteza:

“Cultura managerială de tip occidental, prezentă în cadrul SC SWARCO VICAS , a

dus la creşterea performanţei firmei”

In acest scop am analizat:

· Modalităţile de recrutare a personalului firmei

· Cum se realizează recrutarea angajaţilor

· Care sunt criteriile de selecţie

· Ce fel de interviu este folosit

· Care este atitudinea firmei faţă de noii angajaţi

· Modalităţile de recompensare a angajaţilor

· Evoluţia profitului/pierderilor din 2006 pana în 2009

· Evoluţia rapoartelor de vânzări

· Evoluţia portofoliului de clienţi

· Schimbările survenite în tipologia produselor/ serviciilor oferite

42

Page 43: Draft Disertatie

Anexa 3

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2006 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670

Tip situatii financiare depuse

BILANT SCURT CONFORM

ORDINULUI 1752/2005

Indicatori din BILANT lei

Active imobilizate TOTAL 3410182

Active circulante TOTAL, din care 3815365

Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1913049

Casa si conturi la banci 236014

Creante 1666302

Capitaluri - Total, din care 5229393

Capital social subscris si varsat 2814125

Patrimoniul regiei -

Patrimoniul public -

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli -

Datorii Total 2008886

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri 7455660

Venituri totale 8387843

Cheltuieli totale 8322796

Profitul brut al exercitiului 65047

Pierderea bruta a exercitiului -

Profitul net al exercitiului 43507

Pierderea neta a exercitiului -

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 148

Tipul de activitate, conform clasificarii CAENFabricarea vopselelor,

lacurilor, cernelii tipogra

43

Page 44: Draft Disertatie

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2007 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670

Tip situatii financiare depuse

BILANT SCURT CONFORM

ORDINULUI 1752/2005

Indicatori din BILANT lei

Active imobilizate TOTAL 3410761

Active circulante TOTAL, din care 3666523

Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1846668

Casa si conturi la banci 59056

Creante 1760799

Capitaluri - Total, din care 4004996

Capital social subscris si varsat 2814125

Patrimoniul regiei -

Patrimoniul public -

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli -

Datorii Total 3072288

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri 9578203

Venituri totale 9798970

Cheltuieli totale 11023367

Profitul brut al exercitiului -

Pierderea bruta a exercitiului 1224397

Profitul net al exercitiului -

Pierderea neta a exercitiului 1224397

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 94

Tipul de activitate, conform clasificarii CAENFabricarea vopselelor,

lacurilor, cernelii tipogra

44

Page 45: Draft Disertatie

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2008 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670

Tip situatii financiare depuse

BILANT SCURT CONFORM

ORDINULUI 1752/2005

Indicatori din BILANT lei

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 3084333

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 5757166

Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1750403

Creante 3984512

Casa si conturi la banci 22251

CHELTUIELI IN AVANS -

DATORII - TOTAL 6475423

VENITURI IN AVANS -

PROVIZIOANE 222625

CAPITALURI - TOTAL, din care: 2143451

Capital social subscris varsat 2814125

Patrimoniul regiei -

Patrimoniul public -

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri neta 16931274

VENITURI TOTALE 17338438

CHELTUIELI TOTALE 19107041

Profitul sau pierderea brut(a)

-Profit -

-Pierdere 1768603

Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar

-Profit -

-Pierdere 1768603

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 91

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii

tipografice si masticurilor

45

Page 46: Draft Disertatie

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare:916670

Tip situatii financiare depuse

BILANT SCURT CONFORM

ORDINULUI 1752/2005

Indicatori din BILANT lei

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 3061771

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 8287364

Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1019252

Creante 6863548

Casa si conturi la banci 404564

CHELTUIELI IN AVANS 6221

DATORII - TOTAL 8842241

VENITURI IN AVANS -

PROVIZIOANE 43888

CAPITALURI - TOTAL, din care: 2469227

Capital social subscris varsat 2814125

Patrimoniul regiei -

Patrimoniul public -

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri neta 16662708

VENITURI TOTALE 16531265

CHELTUIELI TOTALE 16247130

Profitul sau pierderea brut(a)

-Profit 284135

-Pierdere -

Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar

-Profit 276802

-Pierdere -

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 35

46

Page 47: Draft Disertatie

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii

tipografice si masticurilor

47


Recommended