Dezvoltarea Durabila a Sistemelor Energetice

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTIDEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

Prof.dr.ing. A. CarabuleaProf.dr.ing. I.D.Gheorghiu

DEZVOLTAREA DURABILAA SISTEMELOR ENERGETICE

ÎN CONCEPŢIE HOLISTICĂ

- 2005 -

DEZVOLTAREA DURABILĂA SISTEMELOR ENERGETICE INJECTATE NUCLEAR

CUPRINS

1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ

1.1. Prezentarea problemei...................................................................................11.2. Indicatori specifici de dezvoltare durabilă.......................................................71.3. Agregarea determinanţilor şi indicatorilor

în modele de dezvoltare durabilă....................................................................81.3.1. Populaţia şi economia...........................................................................91.3.2. Tehnologia............................................................................................111.3.3. Baza de resurse energetice..................................................................121.3.4. Mediul înconjurător................................................................................13

2. INTEGRAREA DEZVOLTĂRII DURABLE ÎN LUMEA ECONOMICĂ2.1. Noţiuni de dezvoltare şi durabilitate în mediul economic................................152.2. Metode ale dezvoltării durabile în economie..................................................17

2.2.1. Răspuns eficient pentru consumator.....................................................172.2.2. Tehnologia informaţiei...........................................................................182.2.3. Metode de prognoză.............................................................................182.2.4. Cuantificarea riscului.............................................................................182.2.5. Implementarea unui sistem de management........................................192.2.6. Ingineria valorii......................................................................................192.2.7. Ingineria convergentă............................................................................21

3. SISTEMUL “LEAN MANAGEMENT”3.1. Definirea conceptului......................................................................................233.2. Management şi Leadership............................................................................263.3. Comparaţie între managementul american şi cel japonez..............................293.4. Sistemul german de management..................................................................30

4. CONCEPTUL DE “REENGINEERING”4.1. Definirea conceptului......................................................................................324.2. Managementul reingineriei întreprinderii şi

reingineria managementului întreprinderii.......................................................374.3. Metode ale reengineering-ului........................................................................42

2

5. INFLUENŢA MEDIULUI CULTURAL ŞI EDUCAŢIONAL ASUPRADEZVOLTĂRII DUIRABILE

5.1. Influenţa mediului cultural: familia, şcoala, societatea....................................555.2. Orientări religioase în lumea modernă............................................................625.3. Educaţia şi formarea profesională..................................................................645.4. Modele ale fizicii clasice şi moderne aplicate în managementul economic....67

6. ASPECTE ETICE ALE DEZVOLTĂRII DURABILE6.1. “Shareholder Vaue” şi “Stakeholser Value”....................................................716.2. Alte modele: Economia de piaţă socială (Germania)

şi Economia mixtă (China)..............................................................................726.3. Dezvoltarea durabilă şi globalizarea...............................................................73

7. MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE A SISTEMELOR ENERGETICEÎN CONCEPŢIE HOLISTICĂ

7.1. Descriptorii şi obiectivele dezvoltării durabile.................................................797.2. Probleme de conţinut privind dezvoltarea durabilă a sistemelor energetice...817.3. Dezvoltarea durabilă a sistemelor energetice în cercetări operaţionale.........97

8. MODELAREA SISTEMELOR DE ENERGIE ÎN CONCEPŢIE ARHEMO-SSTEMICĂ8.1. Managementul dezvoltării capacităţilor de producţie

pe baza analizei de sistem..............................................................................1258.2. Repartiţia economică a sarcinilor pe unităţile energetice

ale sistemului analizat.....................................................................................1448.3. Concepţia holistică aplicată la construirea bilanţurilor energetice..................156

9. MANAGEMENTUL JAPONEZ PREMISA A DEZVOLTĂRII DURABILEAPLICATĂ LA NIVELUL SISTEMELOR ECONOMICO-INGINEREŞTI

9.1. Consideraţii generale asupra managementului japonez.................................1999.2. Sistemele de management al companiilor japoneze......................................2009.3. Managementul resurselor umane în Japonia.................................................2089.4. Grupurile de afaceri japoneze........................................................................2169.5. Analiza critică a sistemului japonez de management.....................................2189.6. Internaţionalizarea managementului japonez.................................................2209.7. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze.....................................222

10. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ...........................................................................225

3

1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ

1.1. Prezentarea problemei

Expresia “dezvoltare durabilă” (Sustainable Development) a fost folosită în anul 1987 în Raportul Comisiei Mondiale cu privire la Mediu şi Dezvoltare, cunoscut sub denumirea de Raport Brundtland. Raportul definea dezvoltarea durabilă ca fiind dezvoltarea ce asigură nevoile prezentului fără a compromite capabilitatea viitoarelor generaţii de a-şi asigura propriile nevoi.

Această definiţie a beneficiat de o largă acceptare, ca fiind cea mai puţin controversată definiţie, dar reprezintă mai mult un obiectiv strategic decât un ghid practic de pus în aplicare. Mulţi autori au prezentat diferite definiţii în încercarea de a stabili şi elemente cantitative care să aducă conceptului valenţe pentru orientări de natură politică.

Literatura de specialitate arată că Pezzey în 1992, Morita Zhawashima în 1993, au găsit 61, respectiv 41 e diferite definiţii de dezvoltare durabilă.

Subiectele abordate în diferite definiţii se referă la protejarea biodiversităţii şi a resurselor naturale, la o balanţă echilibrată între activitatea economică şi mediu, la egalitatea între generaţii, între regiuni, calitatea vieţii, la valori sociale şi culturale. Elementele comune acestor definiţii funcţie de ceea ce este durabil, pot fi sintetizate în următoarele trei aspecte principale:

- aspectul durabilităţii beneficiului economic al resurselor naturale. Raţiunea este aceea că beneficiul economic al resurselor naturale trebuie menţinut în siguranţă pentru a putea fi împărţit între generaţiile prezentate şi cele viitoare. În acest sens, El Sarafi, 1989, argumentează că nu toate veniturile din vânzarea resurselor naturale ar trebui tratate ca venit curent disponibil pentru consum.

- aspectul durabilităţii proprietăţilor fizice ale mediului ambiant, acordându-se valoare absolută păstrării în condiţii de siguranţă şi continuitate a funcţiei ecologice a mediului ambiant.

- aspectul durabilităţii utilităţi, în sensul că nu trebuie să se piardă funcţia de utilitate pentru “calitatea vieţii” cât şi pentru “bunurile făcute de om” fapt ce determină includerea, în definiţia dezvoltării durabile a echităţii inter-regionale, a reducerii sărăciei, a capitalului uman sau a monumentelor istorice.

Conceptul de dezvoltare a contribuit mai mult ca oricare altul la apropierea disciplinelor din domeniul ştiinţelor sociale. Ambiguitatea acestui concept a dus la utilizarea sa în multe domenii şi teorii. Ivit în domeniul ştiinţelor economice, conceptul depăşeşte acest cadru şi pătrunde în câmpul altor discipline din domeniul ştiinţelor sociale. Din această ambiguitate decurge o întreagă problematică care i-a condus pe economişti să facă distincţie între „dezvoltare” şi „creştere”, atribuind celei dintâi o amploare ce o transformă într-o temă interdisciplinară. Spre deosebire de creşterea economică, dezvoltarea are alături de dimensiunea economică dimensiuni sociale, culturale, umanitare, constituind un proces de transformare a condiţiilor vieţii materiale şi spirituale.

Dezvoltare durabilă – DD – este conceptul de dezvoltare economico-socială (fig.2.1. şi fig.2.2.) recomandat tuturor ţărilor de către ONU, prin care se caută armonizarea a trei componente fundamentale.

4

Fig. 1.1. Definirea conceptului dezvoltării durabile - DD

Acest concept presupune corelarea a patru idei fundamentale, aparent independente, dar care se află într-o strânsă condiţionare.

4.Implementarea unui proces al schimbării – care confirmă că definirea cerinţelor şi nevoilor pentru dobândirea echilibrului durabil se va schimba odată cu situaţiile, condiţiile şi timpul.

1.Îndeplinirea cerinţelorprezente şi viitoare– carestabilescscopul durabilităţii.

3.Menţinerea compatibilităţii dintre dimensiunea populaţiei şi capacitatea productivă aeco-sistemului – care recunoaşte că există limite şi cerinţe pentru echilibru.

2.Îndeplinirea nevoilor– care defineşte scopul dezvoltării. Dezvoltarea care răspunde necesităţilor prezentului fără a compromite capacitatea de a satisface necesităţilegeneraţiilor viitoare.

Fig. 1.2. Conceptul dezvoltării durabile

5

Resurse umane

Creşterea economic’

Echitateaîntre generaţii

DEZVOLTAREDURABILĂ

A devenit un obiectiv strategic internaţional adaptat la specificul fiecărei ţări

Este un concept de evoluţie a societăţii care permite folosirea pe termen lung a mediului astfel că dezvoltarea socio-economică să rămână posibilă concomitent cu menţinerea calităţii mediului la un nivel acceptabil.

ConceptulDezvoltării Durabile conţine următoarele4 etape aflate în corelaţie, dar separate

SUSTAINABILITYThere are over 100 definitions a sustainability, bur the best known is the World Commission on Environment and Development's. This suggests that development is sustainable where it „meets the needs of the present” without compromising the ability of the future generations to meet their own needs”

Comisia a integrat „Dezvoltarea Durabilă” în lumea economiei după cum urmează:

Dezvoltarea durabilă este :”Un proces al schimbării în care valorificarea resurselor, dirijarea investiţiilor, orientarea dezvoltării tehnologice, schimbărilor instituţionale şi capacitatea biosferei de a prelua efectele activităţilor umane sunt compatibile cu cerinţele viitorului ca de astfel şi cu cerinţele prezente”.

Ecodezvoltarea sublinează necesitatea căutării unor strategii concrete de dezvoltare capabile să ducă la folosirea raţională şi sănătoasă din punct de vedere ecologic a unui ecosistem dat, pentru satisfacerea nevoilor fundamentale ale populaţiei locale.

Scopul dezvoltării durabile

Dezvoltarea durabilă respectă principiile ciberneticii – corelaţia cantitativului cu calitativul şi feet-back-ul între acestea, minimizarea entropiei informaţionale la nivelul interfeţei sistem – mediu ecologic. Scopul DD constă în asigurarea, eventual îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă pentru executanţi şi manageri în perspectiva creşterii stabilităţii dinamice a întregului sistem.

Obiectivul generaţiilor prezente

A dobândi capacitatea cerută de îndeplinire a propriilor nevoi şi aspiraţii prin minimizarea eficacităţii şi eficienţei economiei naturale prin utilizarea resurselor de bază, fără împiedicarea oportunităţiilor pentru ca generaţiile viitoare să dobândească capacitatea echivalentă de îndeplinire a propriilor nevoi şi a propriilor aspiraţii.

Încercările diferiţilor autori sunt îndreptate pentru definirea conceptului de dezvoltare durabilă cu valenţe calitative şi cantitative, cât şi pentru definirea de indicatori ai durabilităţii.

Hicks, în 1946, asigură o bază a analizei economice pentru dezvoltarea durabilă prin definirea „venitului durabil”, ca fiind valoarea maximă pe care o ţară poată să o

6

consume într-o perioadă, fără a se înrăutăţi la sfârşitul perioadei. Conceptul de venit Hicksian este considerat ca fiind de tip fuzzy, fie că acesta înseamnă menţinerea sau nemenţinerea intactă a bunăstării. Astfel, în 1998, Peskin arată că această definiţie poate însemna o menţinere a proprietăţilor fizice originale sau menţinerea valorii, fapt ce deschide câmp liber discuţiilor privind tipul sau gradul durabilităţii – durabilitatea puternică, redusă, etc.

În general, în cuantificarea conceptului de durabilitate se procedează mai întâi la stabilirea unor indicatori ai durabilităţii. Problemele complexe ale dezvoltării durabile solicită găsirea unor seturi de indicatori integraţi sau intercondiţionaţi, precum şi de indicatori agregaţi în indici.

Indicatorii traduc conceptul de dezvoltare durabilă în termeni numerici, măsuri descriptive, în semnale ce orientează acţiunile, facilitând o mai bună comunicare. Indicatorii simplifică fenomenele complexe şi fac posibilă măsurarea statutului general al unui sistem. Combinarea matematică a unui grup de indicatori sau agregarea lor dă naştere unui „indice”. Un indice poate fi el însăşi un indicator ce simplifică un complex de informaţii, aşa cum este indicele preţului de consum care combină preţurile unui grup de bunuri şi servicii cumpărate în mod obişnuit pentru a compara preţul mediu al bunurilor şi serviciilor dintr-un an faţă de celălalt an.

Indicatorii dezvoltării durabile combină tendinţele sistemelor sociale, economice, de mediu, cu modul în care aceste tendinţe ilustrează legăturile din şi dintre sisteme. Proiectarea unor buni indicatori ai dezvoltării durabile este o sarcină departe de a fi uşoară, generată de două cerinţe relativ contrare: nevoia de complexitate şi nevoia de simplitate.

Se consideră că încercările de proiectare a unui singur indicator al dezvoltării durabile reprezintă un mit, dar totodată se recunoaşte că este util să existe un număr cât mai redus de indicatori pentru a avea decizii politice robuste de dezvoltare durabilă.

Până în prezent, încercările de definire a dezvoltării durabile în termeni cantitativi se diferenţiază prin aceea că unele concepte utilizează abordări multicriteriale, cu mai multe obiective, în timp ce altele consideră că un singur criteriu este reprezentativ, respectiv un singur obiectiv. În studiile de dezvoltare durabilă este esenţial să fie stabilite criterii cantitative deoarece acestea permit ca în final să se poată face distincţie între scenariile „durabile” şi scenariile „nedurabile”.

Într-o abordare multicriterială, de exemplu, toate scenariile care satisfac următoarele patru criterii, sunt considerate scenarii de dezvoltare durabilă:

- dezvoltarea economică – PIB/cap de locuitor se menţine pe întreg orizontul de timp de analiză de exemplu secolul 21.

- inechitatea socio-economică între regiuni este redusă semnificativ pe întreg orizontul de timp de analiză (secolul 21), în sensul că până în 2100, rapoartele veniturile pe cap de locuitor între toate regiunile sunt aduse la nivelul celor existente astăzi între ţările OECD (echitate inter-regională)

- rapoartele rezerve/producţie ale purtătorilor de energie primară care se consideră în pericol de epuizare, nu scad substanţial sub valorile actuale (echitate între generaţii)

- probleme de mediu pe termen lung sunt atenuate cu succes, de exemplu emisiile de carbon la sfârşitul secolului 21 să fie sub nivelul emisiilor de azi.

7

Aplicarea a diferite seturi de criterii pentru definirea scenariilor de dezvoltare durabilă este deschisă şi în principal este legată de posibilitatea transpunerii pe modele sau de rularea pe programe software dedicate.

În anul 1996, un grup internaţional de cercetători din cinci continente s-au reunit la Centrul de Studii şi Conferinţe a Fundaţiei Rockfeller din Bellagio, Italia pentru a sintetiza eforturile pentru dezvoltarea durabilă şi de a elabora în mod sintetic un set de principii. Setul de principii, cunoscut sub numele de „principiile Bellagio” reprezintă un ghid pentru evaluarea progresului spre o dezvoltare durabilă, în sensul că trebuie să existe:

- viziune şi obiective bine definite- o perspectivă holistică:

revederea întregului sistem ca şi a subsistemelor componente analiza stării subsistemelor sociale, economice, de mediu, a tendinţelor din şi

dintre acestea luarea în considerare atât a consecinţelor pozitive cât şi a celor negative a

activităţii umane într-un mod care să reflecte costurile şi beneficiile pentru sistemele umane şi ecologice, în termeni monetari şi nemonetari.

Î - un scop adecvat: adoptarea unui orizont de timp suficient de lung pentru a: surprinde nevoile generaţiilor prezente şi viitoare cu scopul de redefinire a

deciziilor pe termen lung. Impactul în plan local, regional, global asupra fiinţei umane şi a

ecosistemului anticiparea condiţiilor viitorului pe baza datelor istorice şi prezente – unde

dorim să mergem. cadru organizatoric care leagă viziunea şi obiectivele de indicatori şi criterii

de evaluare un număr limitat de indicatori sau combinaţii de indicatori care să asigure un

semnal clar pentru progresul dezvoltării durabile măsurători standard, acolo unde este posibil, pentru a facilita comparaţia.

- transparenţa: datele şi metodele să fie accesibile ipotezele, judecăţile, incertitudinile în termeni şi interpretări să fie explicite

- comunicare şi largă participare: care să asigure o largă participare şi o largă recunoaştere a valorilor în

schimbare care să asigure participarea factorilor de decizie în procesul de legare a

politicilor adoptate de rezultatele acţiunilor.- evaluarea continuă:

dezvoltarea capacităţii pentru măsurători repetate de determinare a tendinţelor

evaluarea progresului spre dezvoltare durabilă trebuie să aibă caracter iterativ, să se adopte şi să răspundă schimbării şi incertitudinii deoarece sistemele sunt complexe şi se schimbă mereu

ajustarea obiectivelor, indicatorilor promovarea învăţării colective cu feed-back spre factorii de decizie

8

- capacitate instituţională: alocarea de responsabilităţi clare şi de sprijin continuu în procesul de luare a

deciziilor asigurarea capacităţii instituţionale pentru colectarea de date, gestionarea

acestora şi documentare sprijinul autorităţilor locale

Cadrul organizatoric pentru dezvoltare durabilă s-a instituit în ultimul deceniu al secolului 20 prin înfiinţarea de comisii pentru dezvoltare durabilă la nivelul guvernelor, organizaţiilor neguvernamentale, Băncii Mondiale, Organizaţiei Naţiunilor Unite, Consiliului şi Parlamentului Europei, Consiliului Mondial al Energiei, Instituţii naţionale şi internaţionale de analiză, studii şi cercetări au elaborat studii şi scenarii pentru dezvoltare şi respectiv dezvoltare durabilă pe întreg orizontul de timp al secolului 21. În anul 2002, în luna septembrie, statele lumii se întâlnesc la Johannesburg, în Africa de Sud pentru a-şi reînnoi angajamentul pentru dezvoltare durabilă.

Summit-ul mondial reprezintă o provocare pentru Europa în sensul că Strategia de dezvoltare durabilă a Europei va trebui să impună viziunea în care o Europă durabilă va evolua faţă de alte regiuni ale lumii.

Dezvoltarea durabilă a devenit sinonima cu tranzacţiile dorite pentru noul secol 21 şi îşi găseşte reflectare în toate scenariile cu privire la sistemele de energie care iau de fapt în considerare condiţii pentru atingerea dezvoltării durabile.

Pentru a evalua ce fel de dezvoltare este în cele din urmă durabilă, trebuie să avem o perspectivă globală şi un foarte lung orizont de timp.

Pornind de la interpretarea noţiunii de durabilitate ajungem la conceptul de dezvoltare durabilă în concepţia reingineriei industriale.

Durabilitatea unui material este calitatea acestuia de a fi durabil, trainic respectiv calitatea unui material de a-şi păstra proprietăţile fizico-chimice şi mecanice o perioadă de timp îndelungată.

Durabilitatea unui produs, este un indicator al duratei de operare aşteptată a produsului.

De exemplu, firma Volvo face cunoscut în reclamele sale faptul că automobilele sale au durata medie de viaţă cea mai mare, lucru care justifică preţul ridicat ala acestora. Cumpărătorii vor plăti mai mult pentru un produs cu o durabilitate mai mare . Dar şi aceasta se întâmplă în anumite condiţii. Diferenţa de preţ nu trebuie să fie exagerat de mare. Mai mult, produsul nu trebuie să fie afectat de modă şi de uzură morală, căci este posibil ca oamenii să nu mai achiziţioneze produse cu viaţă prelungită. Astfel, făcând cunoscut faptul că un calculator personal sau o cameră de luat vederi are durabilitatea cea mai mare, s-ar putea să nu trezim interesul prea multora, deoarece caracteristicile şi performanţele acestor produse sunt supuse unor schimbări rapide.

9

Durabilitatea unui sistem tehnic este perioada de timp cât poate fi utilizat un sistem tehnic în serviciu, în condiţii stabilite în prealabil produsului.

Durabilitatea organizaţiilor privite ca sistem reprezintă capacitatea sistemelor de a evolua fără risc spre ţintele dorite pe baza atributelor acumulate în prealabil.

1.2. Indicatori specifici de dezvoltării durabile

Determinanţii dezvoltării sistemelor de energie sunt forţele motrice ce acţionează în mod dinamic asupra sistemelor de energie pe întreg lanţul de la resursele primare până la consumul şi utilizarea energiei.

Indicatorii dezvoltării sistemelor de energie sunt atributele calitative şi cantitative care în termeni descriptivi şi normativi exprimă tendinţele în transformarea sistemelor de energie aflate sub presiunea determinanţilor – forţele motrice.

Determinanţii – forţele motrice ale dezvoltării sistemelor de energie sunt:- populaţia- economia- tehnologia- baza de resurse energetice- mediul înconjurător

iar tendinţele dezvoltării se exprimă în principal prin indicatori de tipul:- creşterea populaţiei- creşterea economică- creşterea nevoii de energie- creşterea disponibilităţii de resurse energetice- constrângeri globale viitoare- progresul tehnologic- creşterea calităţii energiei- reducerea poluării cu carbon şi sulf- creşterea cerinţelor de capital.

Caracteristicile majore ale mediului economic actual sunt: Univers economic transformat din complicat în complex; Importanţa preponderentă a informaţiei; Importanţa crescândă a componentei ecologice; Delocalizarea industrială spre ţările cu manoperă ieftină; Integrarea geo-strategică în dezvoltarea întreprinderii pe plan internaţional; Luarea în considerare a economiei informale şi a reţelelor de afaceri pe plan

internaţional; Orientarea lentă dar inevitabilă spre întreprinderea desalarizată şi spre externarea

sarcinilor şi funcţiilor; Capacitatea mai mare de acceptare a pieţei pentru produse neaşteptate, dar care

înlătură constrângerea vieţii cotidiene “produse-remediu”; Tendinţa nouă a produselor care marchează o apartenenţă culturală;

10

Creşterea relativă a prestărilor de servicii care nu este lipsită de un anumit risc; Creşterea rolului economic al întreprinderilor mici şi mijlocii.

Agregarea indicatorilor şi determinanţilor în modele pe baza unor ipoteze privind relaţiile dintre aceştia decurgând din înţelegerea istoriei şi a situaţiei curente în absenţa sau cu luarea în considerare a discontinuităţilor şi a catastrofelor, permite elaborarea scenariilor de dezvoltare.

Elaborarea de scenarii de bază şi alternative dă posibilitatea trasării de căi diferite de desfăşurare a viitorului, respectiv a unor căi diferite de acţiune. Scenariile devin astfel instrumente de surprindere a diferitelor relaţii şi evoluţii a determinanţilor şi indicatorilor care determină viitoarele traiectorii ale sistemelor de energie. Dar, numai pentru un număr redus de scenarii alternative va conduce însă spre dezvoltarea durabilă.

Determinanţii din aceste scenarii vor trebui să fie în armonie cu conceptul de dezvoltare durabilă, astfel încât scenariile să nu aibă impacturi foarte periculoase de mediu sau alocări neechitabile de resurse. Pot exista scenarii care să combine diferiţi determinanţi şi indicatori dar care să aibă rezultate similare. Astfel, pe un orizont de timp până la mijlocul secolului 21 pot exista diferite căi de dezvoltare economică care să conducă la nevoi globale similare de energie. O lume cu o populaţie numeroasă şi cu nivele relativ reduse de dezvoltare, poate avea aceleaşi nevoi totale de energie ca şi o lume mai puţin numeroasă, cu nivele ridicate de bunăstare. Dar numai această lume mai puţin numeroasă, cu nivele ridicate de bunăstare poate oferi căi mai accesibile spre atingerea dezvoltării durabile. Atingerea dezvoltării durabile se evaluează prin indicatori specifici care stau şi la baza diferenţierii scenariilor. Aceşti indicatori specifici de durabilitate sunt:

- eradicarea sărăciei- reducerea diferenţelor relative cu privire la venit, asigurarea accesului

universal la energie.- creşterea gradului de asigurare cu energie- creşterea utilizării surselor indigene de energie.- îmbunătăţirea eficienţei furnizării energiei- accelerarea răspândirii tehnologiei- reducerea impacturilor negative asupra sănătăţii- reducerea poluării aerului- limitarea poluanţilor cu viaţă lungă- limitarea materialelor toxiceUtilizând o scară a impactului acestor indicatori specifici de durabilitate asupra

scenariilor de dezvoltare (impact scăzut, mediu, înalt, foarte înalt) se realizează o apreciere a fiecărui scenariu din punct de vedere al durabilităţii, cât şi o diferenţiere între scenarii şi faţă de anul de referinţă de la care se porneşte analiza.

11

1.3. Agregarea determinanţilor şi indicatorilor în modele de dezvoltare durabile

Conceptul de configurare a unui model de agregare a datelor şi de simulare a acestora pe orizontul de analiză, stă la baza evaluării diferitelor măsuri politice menite să asigure dezvoltarea, respectiv dezvoltarea durabilă.

Populaţia este principala forţă motrice a cerinţelor viitoare de energie, iar creşterea şi dezvoltarea economică sunt cerinţe pentru atingerea unei creşteri în standardul de viaţă şi echitate în lume. De aceea, ipotezele privind creşterea populaţiei şi dezvoltarea economică sunt cei mai importanţi dar şi cei mai incerţi determinanţi ai scenariilor sistemelor de energie.

Dezvoltarea economică şi socială are multe dimensiuni, fapt pentru care un număr important de indicatori au fost elaboraţi pentru evaluarea progresului. Eradicarea sărăciei este esenţială pentru atingerea durabilităţii şi dezvoltării umane în general.

Dincolo de satisfacerea nevoilor de bază, problema a ceea ce constituie dezvoltare implică mulţi factori economici, sociali, culturali, caracterizaţi prin valori, preferinţe şi politici.

Venitul nu este un scop în sine, ci doar un mijloc în atingerea nevoilor.Indicatorul venit pe cap de locuitor măsurat prin Produsul intern Brut (PIB) pe cap

de locuitor este utilizat pentru exprimarea gradului de dezvoltare economică şi se combină cu alţi indicatori şi valenţe ai dezvoltării, cum ar fi mortalitatea, nutriţia, accesul la serviciile de bază – energia, etc.

Pentru configurarea unui model în vederea proiectării de scenarii sunt de analizat relaţiile cheie între determinanţii dezvoltării – populaţia, economia, tehnologia, baza de resurse energetice, mediul înconjurător şi tendinţele dezvoltării, exprimate prin indicatori.

1.3.1. Populaţia şi economia

Proiecţiile creşterii populaţiei lumii sunt realizate de Banca Mondială, Organizaţia Naţiunilor Unite, Consiliul Mondial al Energiei, Institutul Internaţional de Analize ale Sistemelor Aplicate, institute naţionale şi multinaţionale, guverne, organizaţii neguvernamentale şi altele.

Astfel, pentru orizontul de timp anul 2100, se prevăd creşteri ale populaţiei lumii de la 5,3 mld (1990) la:

- 9 mld (2100) IIASA- 19 mld (2100) ONU- 12 mld (2100) Banca MondialăÎn scenariul Băncii Mondiale, populaţia lumii se va dubla în 70 de ani, ajungând la

10,6 mld (2060) – ultima dublare realizându-se în numai 40 de ani; creşterea după 2050 va fi: semnificativ mai scăzută, populaţia lumii ajungând la cca. 12 mld. În 2100.

Scenariile referitoare la populaţie iau în considerare ipoteze de genul:- pe măsură ce populaţiile devin mai bogate, ratele de creştere demografică scad

12

- declanşarea perioadei de creştere maximă a Produsului Intern Brut (PIB) are loc mai devreme în ţările în curs de dezvoltare aflate în faze mai avansate de „tranziţie demografică”, respectiv cu rate mai scăzute de creştere a populaţiei, (cazul Chinei care are în prezent rate de creştere a PIB de cca. 10% pe an)

- pentru ţările industrializate, ratele de creştere economică vor fi relativ mai mici decât pentru regiunile cu populaţie stabilă sau în uşoară creştere (cazul agoniei după 2050).

Pentru dezvoltările viitoare ale sistemelor de energie, cele mai importante trei caracteristici ale creşterii populaţiei sunt:

- industrializarea- urbanizarea- concentrarea viitoarelor creşteri în ţările în curs de dezvoltareRevoluţiile şi tranziţiile industriale şi tehnologice din secolele XIX şi XX au

determinat:- schimbări structurale în angajarea forţei de muncă, în diviziunea muncii, în comerţul internaţional, care asociate cu modernizarea structurilor economice şi sociale au făcut posibil să apară şi să se dezvolte:

industrializarea – mişcarea de la agricultură la industrie şi mişcarea de la industria „coşului de fum” la servicii de informatică urbanizarea – locul de realizare a celei mai mari părţi a PIB

- schimbări structurale în sistemele de energie, pe întreg lanţul de la resurse primare la cererea şi furnizarea energiei, făcând posibil să apară:

creşterea calităţii energiei de la forma solidă – cărbune la reţeaua de energie electrică descreşterea intensităţii energiei; deşi nevoile pe cap de locuitor au crescut, nevoile specifice de energie pe unitate de activitate economică au scăzut.

Revoluţia industrială a început în Europa şi s-a răspândit în lume cu viteze diferite ce au generat inegalităţi. Inegalităţile în distribuţia veniturilor, în cererea şi consumul de energie sunt indicatorii ce se transpun în modele diferite de desfăşurare a viitorului. Diferenţele între nivelele de dezvoltare economică, standardele de viaţă, accesul la serviciile de energie şi nevoile globale de energie sunt evidente la nivele ridicate de agregare socială şi devin accentuate pe măsură ce considerăm regiuni mai dezagregate, ţări individuale şi chiar diferite straturi sociale din interiorul ţărilor. Comparaţia are la bază PIB-ul care se calculează la rata de schimb valutară – PIBRSV, sau la puterea de cumpărare – PIBPC dacă se corectează cu diferenţa dintre preţurile interne şi internaţionale. Astfel, cea mai bogată regiune de 20% din populaţia lumii.

- produce şi consumă 80% din valoaea tuturor bunurilor şi serviciilor- utilizează 55% din energia primară şi finală- utilizează 75% din întreaga electricitate.Cea mai săracă regiune de 20% din populaţia lumii:- dispune de 10% din PIB -ul lumii- utilizează 5% din energia primară şi finală- utilizează mai puţin de 3% din întreaga electricitate

13

Diferenţele sunt de asemenea semnificative dacă se are în vedere modul de calcul al PIB-ului. Astfel, la nivelul anului 1990, ţările OECD aveau un PIBRSV = 80% din PIBRSV al lumii, respectiv un PIBPC = 55% din PIBPC al lumii. Inegalităţile regionale exprimate prin PIBRSV sau PIBPC pe cap de locuitor sunt corelate cu diferenţele din structura economică, astfel:

- valorile scăzute ale PIB pe cap de locuitor sunt asociate zonelor agricole;- valorile mari sunt asociate zonelor industriale, respectiv urbane;- acolo unde participaţia industriei scade, iar a serviciilor creşte, se iveşte economia post-industrială.Mai mult de 80% din populaţia ţărilor industrializate trăieşte în zonele urbane, iar

multe ţări în curs de dezvoltare au rate ridicate de urbanizare.În conformitate cu baza de date a ONU, 2,2 mld din 5,2 mld (1990) locuiesc în

zonele urbane, iar scenariile pentru viitor arată că 60% din populaţia lumii va fi în zonele urbane în 2025, respectiv 75% în 2050. Proiecţiile până în 2100 arată că populaţia SUA, Canada şi întreaga Europă va reprezenta numai 8% din populaţia lumii.

Structurile economice şi ale sistemelor de energie trebuie să răspundă acestor realităţi. Nevoile globale de energie pe cap de locuitor în zonele urbane sunt mai ridicate decât media ţării, aceasta în mare şi datorită venitului mai ridicat. Consumatorul final de energie tinde să devină independent de activitate din amonte de sistemele de energie ale ţării respective.

Portofoliul energiei este dominat de energie de calitate crescândă, dependenţa de sistem, cum ar fi electricitatea, sistemul de încălzire centralizat, reţeaua de gaze naturale, în timp ce participaţia combustibililor solizi este în declin. Infrastructurile de transformare a energiei şi transportul energiei trebuie să răspundă nevoilor urbane, iar eficienţa energetică trebuie să crească. Consecinţa majoră a acestor tendinţe este că dezvoltările viitoare se vor concentra în ţările în curs de dezvoltare, care vor trebui să-şi întărească capacitatea de a obţine şi de a reţine formele de energie comercială şi accesul la tehnologie. Un indicator important ce caracterizează nevoia globală de energie este intensitatea energiei IE.

Intensitatea energiei este cererea de energie pentru fiecare unitate de activitate economică, putând fi exprimată în moduri diferite, după cum numărătorul include sau exclude energia necomercială, sau după cum numitorul este PIBRSV sau PIBPC. O caracteristică importantă este că IE sun mai scăzute la valori mai mari ale PIB, ca urmare în primul rând a unei mai eficiente conversii a energiei – tehnologiile devin mai disponibile venituri mari, iar în al doilea rând, datorită calităţii crescute a purtătorilor de energie utilizaţi de sistemele de energie din economiile cu venituri ridicate.

Modelul global este:- acolo unde economia este puternică, IE scade- acolo unde economia este în stagnare IE stagnează- acolo unde economia este în cădere IE creşteProcesul creşterii economice este neuniform, dependent de timp şi de ţară.

Întotdeauna există o convergenţă în timp, respectiv economiile în dezvoltare sunt într-un „proces de prindere” a economiilor ţărilor industrializate. Imediat ce un prag de dezvoltare este trecut, creşterea economică se accelerează, trece peste un maxim şi apoi descreşte imediat ce se stabilizează baza industrială şi de infrastructură a economiei. Datele istorice

14

par să susţină teza lui Rostov (1980) conform căreia „săracii ajung bogaţi, iar bogaţii încetinesc”. Factorii care declanşează demararea dezvoltării economice sunt:

- factori intangibili – acordurile instituţionale, orientarea către piaţă a economiei şi comerţului, educaţia, tehnologia;

- factori tradiţionali – disponibilitatea şi transferul tehnologiei, ratele de economisire, creşterea productivităţii muncii.

Toate aceste elemente de creştere economică se au în vedere la elaborarea modelului şi a scenariilor. Factorii intangibili şi tradiţionali complică formularea scenariilor de creştere a PIB. Astfel, oricât de sărac ar fi o ţară în resurse energetice primare, nu există motiv pentru a se exclude posibilitatea dezvoltării de succes în viitor – cum este cazul succeselor istorice a celor mai multe ţări din Europa, Japonia, Tigrii Asiatici.

Problema şi viteza demarării dezvoltării economice este greu de apreciat. Ratele prezente de creştere economică ale Chinei de 10% pe an sunt nivele de demarare care nu au putut fi prevăzute cu 10-15 ani în urmă. Inegalităţile existente între Sud şi Nord, Est şi Vest îşo au rădăcinile în ratele inegale de creştere economică din diferite perioade istorice. În mai toate cazurile, programul şi viteza restructurării şi dezvoltării economice urmează modelul celor mai bune exemple din istoria ţărilor dezvoltate, industrializate. Eforturile de promovare a echităţii economice internaţionale precum şi a protecţiei mediului se reflectă în elementele de politică normativă.

1.3.2. Tehnologia

Tehnologia este o forţă motrice a dezvoltării economice care permite umanităţii să-şi ridice standardele de viaţă şi să rezolve problemele apăsătoare referitoare la mediul înconjurător.

Progresul tehnologic se bazează pe ingeniozitatea umană şi este, deci, o resursă regenerabilă realizată de om pe măsura creşterii educaţiei. Educaţia are însă un preţ. Investiţiile şi inovaţiile necesită efort şi investiţii continue în cercetare, dezvoltare şi demonstrare. Răspunderea tehnologiilor are loc acolo unde sunt percepute oportunităţile şi există spirit antreprenorial. Scenariile de dezvoltare pe termen lung extrag din baza de date toate informaţiile referitoare la tehnologii sub formă de şiruri de date sau valori medii şi trasează aşa numitele zone de oportunitate tehnologică, distingându-se patru clase de tehnologii de energie pentru:

- utilizatori finali- centrale de producere- producţia de combustibili sintetici- transportul şi distribuţiaPentru fiecare dintre aceste clase de tehnologii se trasează domeniul de variaţie

între minim şi maxim şi valorile mediane, pe întreg orizontul de analiză. Schimbările în tehnologie reprezintă inima creşterii productivităţii muncii şi creşterii economice. Costurile tehnologice şi performanţa se îmbunătăţesc cu experienţă şi se poate aprecia că este un model comun celor mai multe tehnologii. Tehnologia are costuri ridicate în etapa cercetării, dezvoltării, demonstrării, când îmbunătăţirile sunt mai modeste şi încetează în momentul în care tehnologia îşi încheie ciclul de viaţă. Modelul diminuării costurilor şi creşterii performanţei odată cu creşterea experienţei, determină trasarea curbelor „de învăţare” sau ”de experimentare” care sunt caracteristice fiecărei tehnologii. Pe măsură ce

15

economia se dezvoltă în termeni pe cap de locuitor, respectiv PIB pe cap de locuitor creşte, productivitatea muncii creşte, rata de circulaţie a capitalului creşte, se introduc tehnologii noi, iar intensitatea energetică se îmbunătăţeşte. Deci ratele de descreştere a intensităţii energetice sunt legate de ratele de creştere a PIB şi întotdeauna există o convergenţă în timp şi între regiuni, în sensul că o regiune la un nivel de PIB pe cap de locuitor este de presupus să atingă o intensitate energetică similară ţărilor industrializate când acestea au avut niveluri similare de PIB pe cap de locuitor.

1.3.3. Baza de resurse energetice

Baza de resurse energetice se compune din rezerve şi resurse. Rezervele se găsesc în depozite şi pot fi exploatate cu tehnologiile cunoscute la condiţiile pieţei. Resursele se găsesc fie în depozite incerte din punct de vedere geologic, fie în depozite nefezabil de exploatat în prezent, dar care pot fi potenţial atractive pe termen lung, de exemplu după anii 2020. Baza de resurse energetice include toate depozitele exploatabile de cărbune, ţiţei şi gaze naturale, resursele de ţiţei neconvenţionale – şisturi petroliere şi bituminoase, ţiţeiuri grele, precum şi resursele de gaze naturale neconvenţionale – gaz în şisturile din straturile din Devonian, în formaţii nisipoase, în straturi sub presiune.

Cantităţile care nu pot fi potenţial exploatabile sunt clasificate ca „existente adiţionale” şi sunt excluse din baza de resurse energetice. Sursele neconvenţionale diferă de cele convenţionale prin una sau mai multe caracteristici:

- se găsesc în concentraţii scăzute- necesită tehnologii extreme sau neuzuale de recuperat- necesită capital intensiv pentru procesele de conversie în vederea utilizării- au implicaţii semnificative asupra mediului.Baza de resurse fosile este apreciată la cca. 5.000 Gtone, din care rezervele

reprezintă cca. 1.300 Gtone, fiind apreciate ca suficiente pentru mai mult de 100 de ani, chiar la rate ambiţioase de dezvoltare. Consumul unor astfel de cantităţi uriaşe de combustibil fosil ar genera emisii de carbon de cca. 6-7 ori valorile prezente, ceea ce ar reprezenta o provocare tehnologică şi investiţională. În ceea ce priveşte uraniul, utilizările viitoare vor depinde de rezolvarea controverselor privind securitatea producerii şi depozitării deşeurilor. Dezvoltarea de tehnologii care să rezolve aceste probleme, va avea o pondere mai mare decât constrângerile legate de resurse.

Sursele noi de energie sunt caracterizate prin uriaşe fluxuri anuale de energie disponibilă în mediul înconjurător, dar dispersate şi difuze. Sursele noi de energie necesită sisteme elaborate de conversie, transport şi distribuţie a energiei.

Constrângerea cea mai mare în ceea ce priveşte sursele noi se referă la stăpânirea fluxurilor de energie disponibile în mediul înconjurător şi conversia lor în combustibili care să asigure servicii de energie.

Sursele noi de energie se caracterizează prin:- asigurarea de servicii de energie nelimitate, dacă nu perturbă fluxurile naturale

energetice;- emisii neutre în sensul că nu perturbă ciclurile geo-chimice globale, fiind fără

emisii de carbon;- pot asigura energie pentru generaţiile viitoare.

16

Dezvoltarea utilizării surselor noi se poate realiza prin politici internaţionale dinamice, progres tehnologic şi efort de capital.

1.3.4. Mediul înconjurător

Impactul producerii şi consumului de energie asupra mediului înconjurător se tratează global, regional, local şi pe termen lung.

Dezvoltarea rapidă a industriei şi urbanizarea arată ca probleme ce în trecutul istoric apăreau şi se tratau pe rând, acum apar şi se tratează simultan. Sunt trei mari implicaţii asupra mediului care numai printr-o abordare holistică şi integrată pot fi rezolvate:

- poluarea aerului de interior şi aerului în marile aglomerări urbane;- încălzirea globală – efectul de seră, urmare a emisiilor de gaze (CO2);- acidificarea terenului în plan local şi regional, urmare a emisiilor de sulf şi azot.Implicaţiile în plan local şi regional au şi specificaţii cum ar fi:- poluarea „din sărăcie” - lipsa apei potabile, lipsa educaţiei, lipsuri sanitare, lipsa

maşinilor de gătit, arderea lemnelor şi poluarea cu particole nearse (Africa, Cairo);- poluarea „modernă” - trafic modernizat intens, concentraţii ridicate de plumb, ozon

şi componente organice volatile (Mexico City).

Problemele locale se rezolvă prin soluţii locale care pot varia de la rezolvarea gâturilor produse de lipsa buteliilor de aragaz (India), până la investiţii de mediu cum ar fi rezolvarea funcţionării cu grad ridicat de eficienţă a electrofiltrelor, tratarea gazelor arse, utilizarea păcurii cu conţinut redus de sulf şi metale grele. Reducerea de carbon sau decarbonizarea sistemelor de energie din 1850 până în prezent este relativ mică, de 0,3% pe an, dar tendinţa este consistentă şi în direcţie bună.

În ceea ce priveşte emisiile de sulf, analizele arată că dacă până în anul 2020 nu se acţionează pentru reducerea lor, depozitele de sulf în Europa ar depăşi 16 gS/m2 pe an, ceea ce ar reprezenta o creştere cu 50% faţă de valorile prezente. Acesta este un nivel foarte ridicat dacă se au în vedere prevederile Protocolului Convenţiei Europene privind Poluarea Transfrontalieră (1994) pentru aplicarea de măsuri de reducere la maxim a depozitelor sub 3 gS/m2 pe an.

În aceeaşi ipoteză, emisiile din sudul şi estul Asiei s-ar tripla până în 2020, depozitele de sulf ajungând la valori de 20 de ori mai mari decât în cea mai rea situaţie din Europa Centrală şi de Vest.

Ceea ce este cert, este că depozitele de sulf depăşesc, pentru ele mai multe ecosisteme regionale din lume, sarcinile critice, respectiv maximul de nivele de depozite la care ecosistemele mai pot funcţiona durabil.

Pentru a realiza încadrarea în prevederile protocolului menţionat mai sus, costurile de control al sulfului ar putea reprezenta cca. 4,4% din PIB-ul regional din Asia, comparativ cu 0,2% din PIB-ul din Europa.

În Asia preocupările pentru reducerea emisiilor de sulf şi impactul lor asupra securităţii zonelor agricole vor avea prioritate aţă de chestiunile de mediu pe termen lung, contracararea efectului încălziri globale.

17

În ceea ce priveşte emisiile de carbon, se calculează concentraţiile atmosferice şi încălzirea potenţială se calculează utilizând ciclul carbonului şi modelele de schimbare a climei elaborate de cercetători în acest scop.

În baza cunoştinţelor prezente, o dublare a concentraţiilor de CO2 ar putea conduce la o creştere medie a temperaturii globale de cca. 2°C, iar nivelul mării ar creşte cu 1/2 m.

Analiza efectului de răcire al aerosolilor de sulf în cadrul unor scenarii alternative de dezvoltare pe un orizont de timp de 100 de ani, sugerată ca strategie de contrabalansare a încălzirii globale, arată că o astfel de strategie nu produce efecte pozitive. Efectele de răcire s-ar simţi după mai bine de 50 de ani, iar acidificarea terenurilor ar depăşi cu mult sarcinile critice pentru produsele agricole şi pentru sănătatea oamenilor.

18

2. INTEGRAREA DEZVOLTĂRII DURABILEÎN LUMEA ECONOMIEI

2.1. Noţiuni de dezvoltare şi durabilitate în mediul economic

Presiunea fenomenelor globalizării, integrării şi accelerării în toate planurile schimbării obligă la înscrierea în coordonatele managementului modern, participativ, previzional, susţinând noile valori în planul culturii şi civilizaţiei şi procesele de dezvoltare durabilă apte să creeze un mediu ambiant adecvat unei evoluţii normale.

Un sistem social care produce valori economice este caracterizat în primul rând prin incertitudine. Incertitudinea şi riscul nu alcătuiesc un factor opţional ci reprezintă unul din aspectele definitorii ale condiţiei umane. Vechile paradigme au devenit astăzi insuficiente şi ne obligă la o schimbare de atitudine: percepţia riscului ca vulnerabilitate trebuie depăşită, evidenţiind totodată valorile de oportunitate a riscului şi incertitudinii. Toţi termenii implicaţi în definiţia procesului decizional – acţiune umană, viitor, informaţie – sunt incerţi, subiectivi sau imprecişi (adică fuzzy).

Pentru majoritatea dintre noi dezvoltare înseamnă proces sau schimbare în bine.

Ideea de dezvoltare durabilă ne conduce la o serie de interpretări în contextul reingineriei industriale şi care sunt prezentate în continuare. Pornind de la definirea termenilor: dezvoltare, durabil – durabilitate, durabilitatea unui sistem, a unui material, vom defini durabilitatea unei organizaţii.

În paragraful 1.1. au fost deja punctate noţiunile respective şi nu vom reveni asupra lor.

Dezvoltarea durabilă a unei organizaţii impuse: extinderea conceptului şi practicii personalizării produselor prin personalizarea

serviciilor; dezvoltarea relaţiei personalizate cu consumatorii, clienţii şi salariaţii; exigenţa formării şi dezvoltării unor capabilităţi şi competenţe hibride care

combină un număr de competenţe specializate şi generale; nevoia reconstrucţiei întreprinderilor pe bază de competenţă negociată; regenerarea prin personalizarea relaţiilor umane în ansamblul lor.Durabilitatea privită ca strategie pentru suportabilitate reprezintă acea

asigurare de bunuri şi servicii economice, sociale şi de mediu adresată colectivităţii umane, făcută astfel încât să nu reducă în timp cantitatea şi calitatea bunurilor şi serviciilor pe care sistemele economice, sociale şi de mediu ale Pământului sunt capabile să le furnizeze.

În noua viziune a interdependenţelor dintre problemele mediului înconjurător, bunăstării generale şi procesului creşterii economice, Dezvoltarea durabilă este

19

Dezvoltare

Dezvoltarea implică maximizarea eficienţei alocării resurselor pentru îndeplinirea cerinţelor – care este paradigma majoră în economie la ora actuală. De aceea, pentru majoritatea dintre noi Dezvoltarea Durabilă este şi trebuie să fie un concept economic.

dezvoltarea care răspunde necesităţilor prezentului fără a compromite capacitatea de a satisface necesităţile generaţiilor viitoare.

O importanţă aparte prezintă definirea dezvoltării durabile a afacerilor. Succint obiectivul acesteia poate fi caracterizat astfel:

Dezvoltarea Durabilă a afacerilor

Obiectivul dezvoltării durabile a afacerilor este de a îndeplinii politica organizaţiei şi schimbările tehnologice şi de a asigura un viitor strălucit pentru propria organizaţie, pentru proprii săi clienţi, parteneri şi societatea ca un întreg.

Dezvoltarea durabilă a afacerilor implică: Afacerile se dezvoltă ca afaceri competitive, mature Organizaţiile învaţă singure Adaptarea instituţională Dezvoltarea durabilă a afacerilor devine o forţă pentru stabilizarea economiei şi

maximizarea potenţialului pentru calitatea vieţii la un standard înalt pentru toţi Schimbarea societăţii de a transformă propriile afaceri în afaceri durabile.

Pentru afacerile întreprinderii dezvoltarea durabilă implică adoptarea strategiilor de afaceri şi activităţilor care îndeplinesc nevoile organizaţiei şi acţionarilor săi, în timp ce protecţie, susţinerea şi amplificarea surselor naturale şi umane vor fi necesare în viitor.

Premisa fundamentală este că organizaţia care poate realiza cu succes dezvoltarea unui Sistem de Management al Mediului – SMM care este compatibil cu principiile dezvoltării durabile va câştiga un avantaj competitiv global pe termen lung. Un SMM este un ansamblu de politici, standarde, sisteme, practici şi instrumente pentru creşterea eficacităţii în relaţia cu problemele de mediu.

Sintetizând, obiectivul general al Dezvoltării Durabile poate fi prezentat astfel:

Obiectivul general al DD

De a găsi un optim al interacţiunii dintre patru sisteme: economic, uman, ambiental şi tehnologic într-un proces dinamic şi flexibil de funcţionare

Obiectivele dezvoltării durabile: Economice – maximizarea eficienţei Sociale – alocarea echitabilă a bunurilor şi serviciilor Ecologice – menţinerea bio-diversităţii pentru adaptarea biosferei la

modificarea condiţiilor geo-climaterice Coordonare a opţiunilor parţiale pentru a obţine un optim global –

optimizarea alocării resurselor minerale, ecologice, energetice şi de capital

20

Managementul modern reclamă regândirea holistică a problematicii sistemelor. Printre conceptele management care s-au impus atât de rapid şi de direct precum excelenţa şi calitatea se află şi reeingineering-ul. În literatura americană nu există termenul de organizare ci acela de inginerie. Deci, reingineering-ul înseamnă o reorganizare profundă a întreprinderilor şi a devenit o abordare actuală pentru îmbunătăţirea prestaţiei unui sistem industrial şi este un mijloc managerial de obţinere a performanţelor de excepţie.

Principiile dezvoltării durabile (Fig. 2.5.) se manifestă pe fondul vehiculării unor fluxuri material-energetic-informaţionale care sunt supuse unor procese de restructurare (creşterea randamentelor, micşorarea consumurilor specifice, diminuarea entropiei informaţionale, creşterea calităţii tuturor proceselor, perfecţionarea factorului uman, a schimbarea atitudinii, informatizarea activităţilor, etc.).

P1. Pe circuitul tuturor resurselor (minerale, biologice, informaţionale energetice) nu trebuie să se înregistreze acumulări sistematice şi variaţii semnificative.

P2. Fluxurile energetice vehiculate între surse şi consumatori trebuie utilizate eficient şi să fie optimizate.

P3. Strategiile de investiţii trebuie să asigure corelarea optimă între ofertă şi cerere cu scopul valorificării eficiente a energiei disponibile şi în ideea producerii unor servicii care duc la creşterea calităţii acţiunilor umane.

P4. Construirea deciziilor trebuie realizată în condiţii de incertitudine pe baza concepţiei holistice. Construirea deciziilor trebuie să facă parte din proces şi trebuie luate la locul unde munca este desfăşurată.

P5. Corelarea aspectelor tehno-economice în vederea reflectării tuturor activităţilor în costuri raţionale se impune pe toată filiera producţie-consum pe baza prognozei explorative (determinarea tendinţei) şi a prognozei normative (stabilirea soluţiei de dezvoltare).

P6. Organizarea se face în jurul produsului şi nu în jurul scopurilor.

2.2. Metode ale dezvoltării durabile

2.2.1. Răspuns eficient pentru consumator

Oferirea de produse şi servicii adecvate la locul şi momentul potrivite, precum şi la costul cel mai scăzut reprezintă una dintre finalităţile unor concepte-metode cum este şi ECR – Răspuns Eficient pentru Consumator (Eficient Consumer Response), considerat revoluţie culturală a industriei şi comerţului, un atu pentru viitor – adaptate la sectorul distribuţiei de mărfuri.

21

ECR reprezintă o strategie de parteneriat industrial-comerţ. Preşedintele FOOD MARKETING INSTITUTE – Rimothy Hammonds – afirmă că ECR nu este un instrument pe care îl cumperi ci o filozofie pe care o dobândeşti.ECR, această nouă strategie de parteneriat-producători-distribuitori-consumatori permite realizarea obiectivului comun al minimizării costurilor stocurilor şi termenul de răspuns la o cerere a punctul de vânzare, ameliorând calitatea serviciilor.

2.2.2. Tehnologia informaţiei

Tranziţia spre economia de idei transformă cunoaşterea în principala sursă de putere şi întreprinderea în amplificator de cunoaştere. Din cauza imperfecţiunilor sistemelor şi mecanismelor de piaţă este nevoie de promovarea unui management al inteligenţei economice, de coerenţă asigurată de proiecte şi obiective comune, de un primat al calităţii relaţionale faţă de cea a competenţelor, de o circulaţie transversală a informaţiei. În era informaţiei managerul inteligent trebuie să ştie cum să adauge valoare, găsind drumul către performanţă.

2.2.3. Metode de prognoză

Operează cu o funcţie de eficienţă şi un set de restricţii tehnologico-funcţionale, cantitative şi calitative. Prognoza trebui să aibă un caracter sistemic şi cuprinde pe de o parte cercetarea-montajul noilor obiective şi pe de altă parte exploatarea instalaţiilor şi resurselor de la producţie la consum.

Teoria prognozei urmăreşte stabilitatea atât a tendinţelor de dezvoltare a structurilor fizice cât şi afluxurilor de resurse (prognoza explorativă). Prin prognoză se fixează căile de realizare şi exploatare raţională a instalaţiilor şi a producţiei de energie (prognoză normativă). Prognoza poate fi de dimensionare şi de planificare.

2.2.4. Cuantificarea riscului

Conceptul de risc este asociat acţiunii de expunere la un pericol creat de un eveniment nedorit. Cuantificarea riscului se poate face calculând şi interpretând următorii indicatori tehnico-economici: probabilitatea producerii riscului şi frecvenţa apariţiei şi desfăşurării evenimentelor care provoacă riscul. În acest context trebuie precizat că riscul R1 are două componente majore, relaţia 2.1., şi anume: componenta intrinsecă denumită risc iniţial – R1 şi componenta asociată denumită risc conjuctural – Rc. Riscul ca probabilitate a consecinţelor se cuantifică astfel:

Rt = Rl * Rc (4.1)

Riscul total exprimat holistic trebuie să cuprindă:● Riscul tehnologic● Riscul economico-financiar● Riscul comercial

22

● Riscul de mediu2.2.5. Implementarea unui sistem de management al mediului

Standardul 14004 prezintă condiţiile pe care trebuie să le îndeplineşte un sistem de management al mediului, în vederea satisfacerii condiţiilor de audit pentru certificare şi înregistrare. Organizarea unui sistem de management al mediului este absolut necesară în condiţiile actuale, având în vedere legislaţia de mediu, cât şi necesitatea protecţiei propriu-zise a factorilor de mediu. Sistemul de management al mediului trebuie să fie în permanenţă relaţie cu managementul general al întreprinderii. Acest sistem permite armonizarea şi coordonarea cu elementele din alte domenii de activitate, de exemplu:

● Sistemul propriu-zis de exploatare● Resursele financiare● Sistemul calităţii● Securitatea munciiUn SMM este integrat cu funcţiile principale ale companiei şi este compatibil cu

principiile dezvoltării durabile.

2.2.6. Ingineria valorii

Strategia competitivă a unei firme trebuie să urmărească asigurarea unei poziţii competitive a acesteia în cadrul industriei de profil, adică pe terenul pe care se manifestă cu o intensitate mai mică sau mai mare concurenţa. Stabilirea strategiei competitive a unei firmei reprezintă un demers amplu şi complex, care dă măsura cea mai relevantă a capacităţii manageriale de a interpreta un volum impresionant de informaţii privind starea industriei de profil, a competiţiei din cadrul acesteia şi a propriei firme, precum şi de a folosi cu abilitate un registru larg de metode, tehnici şi instrumente de analiză şi evaluare a poziţiei relative a competitorilor din industria respectivă. În acest registru, pe un loc distinct se înscrie, prin consistenţa şi relevanţa sa cu privire la competitivitatea firmei, lanţul valorii.

În lucrarea sa „Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance”, Michel Porter – care este şi autorul noului concept la lanţului valorii – indică elementele care trebuie să constituie obiectul analizelor de efectuat la cele trei nivele:

Analiza situaţiei industriei Analiza situaţiei competiţiei Analiza situaţiei firmei.Fiecare dintre cele trei analize efectuate contribuie la conturarea unei imagini cât

mai cuprinzătoare şi mai realiste a situaţiei şi poziţiei firmei în mediul ei specific de afaceri, a perspectivelor pe care i le oferă acest mediu şi a modificărilor pe care trebuie să le realizeze firma în direcţionarea propriei activităţi pentru a valorifica adecvat perspectivele existente.

23

Lanţul de valoare evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile, respectiv veniturile ei globale şi constă în activităţile – valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică acestora.

Stabilirea lanţului valorii pentru o firmă presupune identificarea şi individualizarea activităţilor acesteia, care sunt relevante din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege mecanismele formării costurilor în cadrul lor şi de a depista posibilităţile de realizare a diferenţierii activităţilor respective de cele corespunzătoare desfăşurate în alte firme concurente.

Lanţul valorii firmei constă din activităţi-valoare, care sunt activităţile distincte ale acesteia, din punct de vedere fizic şi tehnologic şi în marjă, care reprezintă diferenţa dintre valoarea totală, respectiv încasările totale ale firmei şi suma costurilor generate de desfăşurarea activităţilor – valoare.

Folosirea lanţului valorii ca instrument de analiză strategică a costurilor prezintă o serie de avantaje, evidente în practica oricărei firme şi care ar putea fi sporite în perioada de restructurări profunde pe care o traversează întreprinderile româneşti în vederea înscrierii lor pe coordonatele economiei concurenţiale. Între aceste avantaje, cele cu efecte mai ample şi mai rapid resimţite asupra activităţii sunt următoarele:

» Apelarea la metoda lanţului valorii obligă managementul firmei să facă o analiză cuprinzătoare şi profundă a situaţiei industriei în care operează firma, a situaţiei competiţiei în industria respectivă şi a situaţiei proprii firmei, ceea ce permite formarea unei imagini reale a punctelor forte şi deficienţelor acesteia din urmă, a poziţiei ei competitive şi a avantajelor competitive pe care eventual le deţine.

» Analiza strategică a costurilor, care constituie miezul lanţului valorii, obligă managementul firmei să procedeze la decuparea activităţii de ansamblu a acesteia în activităţi componente, în funcţie de contribuţia lor la crearea de valori – activităţi primare, activităţi suport , activităţi directe şi indirecte şi de asigurare a calităţii. Un asemenea exerciţiu managerial presupune cunoaşterea în detaliu a mecanismelor specifice desfăşurării fiecărei activităţi componente, precum şi existenţa unei viziuni sistemice, integratoare, cu privire la inserţia organică a acestor activităţi în fluxul de ansamblu al operaţiunilor prin care firma produce bunurile-servicii ce îi sunt specifice.

» Analiza detaliată activităţi-costuri şi urmărirea formării costurilor firmei pe baza însumării celor ale activităţii delimitate reprezintă calea cea mai eficace de identificare a surselor de cheltuieli, de delimitare a cheltuielilor neevitabile de cele neraţionale şi de stabilire, pe această bază, a soluţiilor de reducere a costurilor şi de creare a avantajului competitiv prin costuri.

» Sistemul valori – un alt concept specific lanţului şi care integrează într-un flux unitar lanţurile valorii furnizorilor, al propriei firme şi ale cumpărătorilor produselor/serviciilor acesteia, constituie, o dată în plus, la formarea imaginii globale, sistemice, a cadrelor de conducere, cu privire la integrarea organică a activităţii firmei în mediul ei de afaceri, în fluxul specific industriei din care face parte.

» Instruirea cadrelor manageriale cu privire la obiectivele, esenţa şi cerinţele metodei lanţului valorii, care constituie primul pas al metodologiei acestuia, reprezintă

24

pentru managerii români – obişnuiţi în condiţiile economiei planificate să raţioneze aproape exclusiv în termeni de niveluri ale producţiei şi nu în termeni de costuri şi eficienţă – un prilej în plus de a-şi însuşi un model de gândire economică propriu economiei de piaţă, ai cărui piloni sunt costurile, preţurile şi profitul.

» Axarea conceptului lanţului valorii pe legăturile activităţii – costuri şi pe avantajul competitiv de costuri al firmei îi conferă rolul de instrument eficace al acţiunilor de restructurare a firmelor în vederea îmbunătăţirii poziţiei lor competitive.

Pe măsura maturizării manageriale a firmelor româneşti şi a acomodării acestora cu rigorile mecanismului de piaţă, instrumentul lanţului valori va prezenta, neîndoielnic, un interes crescând şi va fi tot mai frecvent utilizat, în cadrul eforturilor de creare şi consolidare a avantajului competitiv prin costuri pe pieţele internă şi internaţională.

2.2.7. Ingineria convergentă (CE–Concurent engineering), reprezintă o strategie în arta inginerească. Generată de competiţia pentru supravieţuire a companiilor, care reclamă pe deoparte reduceri de cicluri de timp şi costuri de producţie şi pe de altă parte îmbunătăţirea continua a calităţii şi fiabilităţii produselor, precum şi a gradului de satisfacere a necesităţilor şi dorinţele clienţilor.

Winner, Pennel, Bertrand şi Slusarezuk (1988) definesc ingineria convergentă ca fiind: “o abordare sistematică asupra proiectării convergente”, integrate a produsului şi asupra proceselor conexe incluzând producţia. Această abordare are în intenţie să-I mobilizeze pe manageri să considere toate elementele ciclului de viaţă al produsului de la concepere până la eliberare incluzând: calitatea, costul, nomenclatorul şi cerinţele utilizatorului.

Jagannathan, Cleatus, Kannan, Matsumoto şi Lewis (1991) definesc ingineria concurentă ca fiind “Procesul formării şi sprijinirii echipelor multifuncţionale care stabilesc produsul şi parametrii procesului la începutul fazei de proiectare”. Potrivit lui Dean şi Unal (1992) “Ingineria convergentă adună oamenii potriviţi la timpul potrivit pentru identificarea şi rezolvarea problemelor de proiectare. Ingineria convergentă este proiectarea pentru asamblare, disponibilitate, cost, satisfacţia clientului, mentenanţă, utilizare, producere, operativitate, performanţă, calitate, risc, securitate, planificare, acceptabilitate socială şi alte atribute ale produsului”.

O altă interpretare asupra ingineriei convergente însumează o serie de definiţii ce include design-ul simultan/ convergent care de fapt este:

● design-ul produsului● design-ul evaluării produsului● design-ul prototipului de produs● design-ul testării produsului● design-ul producerii produsului● design-ul lansării produsului● design-ul operaţiilor produsului● design-ul sprijinirii produsului● design-ul evoluţiei produsului● design-ul retragerii produsului● design-ul managementului produsului

25

Ingineria convergentă este în principal o metodă de proiectare şi în general o metodă de pregătire a producţiei, ce-şi propune reducerea timpului necesar acestor activităţi. Prin efectele sale, ea are o influenţă puternică şi asupra calităţii; din acest motiv este recomandată în lucrările de specialitate. Metoda mai este cunoscută în literatură şi sub alte denumiri (fig.2.1):

INGINERIACONVERGENTĂ

INGINERIA CONCURENTĂ

INGINERIA TOTALĂ

INGINERIA SIMULTANĂ

PROIECTAREA CONCURENTĂ

DEZVOLTAREA CONCURENTĂ

Fig. 2.1. Denumiri ale ingineriei convergente

Ingineria convergentă şi-a propus iniţial reducerea timpului de proiectare, dar apoi s-a constatat că în sistemul ce se creează pot fi cuprinse şi alte activităţi, printre care aprovizionarea, fabricaţia, etc. ceea ce justifică denumirea de “inginerie”.

Reducerea ciclurilor de timp are drept scop ajungerea la timp a produselor pe piaţă, oferirea unei varietăţi mai mari de produse şi o satisfacere mai completă a cerinţelor pieţei. Aceasta ar conduce la creşterea mai completă a cerinţelor pieţei. Aceasta ar conduce la creşterea volumului de vânzări şi evident la profituri mai mari. Deoarece majoritatea acestui profit ar ajunge astfel mai devreme în cilul de piaţă, compania ar avea posibilitatea să-şi retragă de pe piaţă modelele, care s-au învechit, înlocuindu-le cu produse noi, care să fie mult mai adecvate necesităţilor şi dorinţelor clienţilor şi la un preţ de producţie mai scăzut, aceasta optimizând profiturile.

Cheia noii strategii, Ingineria Convergentă, este lucrul în echipă. Oamenii din mai multe compartimente funcţionale, colaborează la proiectarea unui produs, de la idee până la final, pentru a se asigura în felul acesta reflectarea cât mai fidelă a necesităţilor şi dorinţelor clienţilor. Noua strategie prevede desfăşurarea simultană a unor activităţi, care toate converg către acelaşi scop, satisfacerea necesităţilor şi dorinţelor clientului. Astfel, specialişti în marketing, proiectare, producţie, asigurarea calităţii şi fiabilităţii se constituie în echipe multifuncţionale lucrând împreună de la început, anticipând problemele, în scopul eliminării lor, evitând întârzierile în aducerea produselor pe piaţă şi apariţia căderilor costisitoare.

Există necesitatea ca echipele multifuncţionale să beneficieze de proiectare asistată de calculator, de instrumente specifice de proiectare şi producţie şi de un sistem de distribuţie şi administrare a informaţiilor de proiectare, care sunt vitale cel puţin în proiectele mari.

Noua strategie inginerească include noi concepte şi tehnici pentru dezvoltarea şi fabricarea de produse de înaltă calitate, cum sunt:

Proiectarea pentru producţie şi asamblarea (DFMA – Design for manufacture and Assembly)

26

Dezvoltarea continuă a proceselor /CPI – Continuous Process Improvement) Conducerea spre o calitate totală (TQM – Total Quality Management) Funcţia de satisfacere a calităţii (QFD – Quality Function Deployment) Controlul statistic al procesului (SPC – Statistical Process Control)Astfel, ingineria convergentă pune în aplicare tactica de focalizare a tuturor

resurselor ca şi experienţa în proiectare, dezvoltare, marketing, producţie, service şi vânzare, în scopul creării unui produs nou, de înaltă calitate, cu preţ de cost cât mai scăzut al produsului şi care să satisfacă în mod exact cerinţelor clientului permiţând obţinerea unor importante avantaje concurenţiale.

Fig. 2. Avantajele aplicării ingineriei concurente

27

3. SISTEMUL “LEAN MANAGEMENT”

3.1. Definirea conceptului

Inventat şi dezvoltat de inginerii japonezi T.OHNO şi E. TOYODA din industria de automobile (TOYOTA), dar denumit „Lean Management" de către trei cercetători americani de la Massachusets Institute of Technology (James P. WOMAK, Daniel T. JONES şi Daniel F. ROOS) trimişi în mod special să studieze acest nou sistem managerial, surprinzător prin rezultatele sale economico-financiare, conceptul are la bază două elemente fundamentale: Lean Production pentru procesele de fabricaţie şi logistica Just-in-Time cu referire la sistemul de asigurare materială, pornind de la aprovizionare şi terminând cu vânzarea şi service-ul, dar operează şi cu alte metode cum ar fi „Kaizen" care semnifică procesul de perfecţionare continuă a activităţii organizaţiei şi „Total Quality" - desemnând o abordare globală a calităţii, cu „zero defecte (greşeli)".

Într-o explicaţie mai simplă, noul sistem japonez trebuia să răspundă la întrebarea: Cum se pot realiza, folosind aceleaşi resurse materiale şi financiare, produse mai bune sub aspect calitativ, mai multe din punct de vedere cantitativ, mai rapid şi mai ieftin?Vesticii considerau factorii de mai sus contradictorii. Mulţi specialişti din domeniul managementului şi-au pus, pe bună dreptate, întrebarea: Cum a fost posibil ca elita occidentală (în special cea din SUA) să nu sesizeze decât foarte târziu avantajele noului sistem managerial? Explicaţia trebuie căutată în blocările general umane care apar în activitatea de perfecţionare managerială şi care se datorează efectului nociv al paradigmelor, cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de anchiloză sau paralizie paradigmatică, semnificând incapacitatea perceperii unor realităţi în mod obiectiv şi neacceptarea unor idei noi. Dacă avem însă în vedere definiţia paradigmei, ca mod de gândire bine închegat care permite o înţelegere şi stocare selectivă a fenomenelor, trebuie să admitem că în viaţă trebuie să ne construim unele paradigme, dar să nu ne împiedicăm de ele.

Denumirea de „lean", care are şi accepţia de „suplu" a fost adoptată de cei 3 cercetători americani în urma constatării că japonezii puteau să producă cu ajutorul acestui sistem de management, folosind aceleaşi resurse ca şi concurenţii lor vestici, produse de calitate mai bună, în cantitate mai mare, mai rapid şi în acelaşi timp mai puţin costisitor decât aceştia din urmă. Noul sistem de management, în combinaţie cu conceptul antreprenorial de conducere japonez, explică succesul formidabil al produselor japoneze de-a lungul a patru decenii pe pieţele mondiale, în special în SUA şi în Europa.

Conform paradigmelor vestice, asocierea „mai repede, mai bun calitativ, mai mult şi pe deasupra mai economic" reprezenta o contradicţie în sine şi de aceea a fost privită mult timp ca fiind irealizabilă. Acesta este motivul pentru care a durat atât de mult (trei decenii) până când Top-Managerii occidentali au realizat că ideile preconcepute faţă de japonezi (dumping, calitate aparentă etc.), pe care şi le-au creat singuri, sunt greşite. O asemenea stare de lucruri constituie un caz clasic de „Paralizie prin Paradigmă". De aceea, nu este de mirare că până acum doar puţini manageri vestici au înţeles acest sistem cu adevărat şi 1-au şi aplicat în întreprinderile lor, deşi studiul amintit al cercetătorilor de la MIT a fost publicat în 1989, efectul de paradigmă putând fi, într-adevăr, un blocaj de învăţare teribil.

28

LEAN MANAGEMENT

"Lean Management este un exemplu tipic pentru modul în care japonezii dezvoltă un proces de producţie care este total inovator, complet diferit faţă de modelele vestice şi mult mai eficient.Lean Management este un sistem integrat de:

- producţie ("Lean Production")- asigurare logistică ("Just-in-time")- calitate ("Total Quality")

El nu este o simplă aplicare de diferite tehnici şi metode. Acestea funcţionează numai dacă sunt combinate cu o anumită mentalitate, care este tipică pentru companiile japoneze (cooperare, armonie, motivaţie înaltă). De aici rezultă denumirea "Lean Management.

Termenii "Lean Management", "Lean Production" şi "Just-in-time Supply" au fost daţi de 3 cercetători americani de la MIT (Massachusets Institute of Technology):

James P. WOMACKDaniel T. JONESDaniel F. ROOS

care au studiat industria mondială de automobile, în scopul de a explica eficientul model japonez.

Avantajele acestui model sunt:• Costuri scăzute (preţuri de vânzare mici)• Calitate înaltă (fără defecţiuni)• Mobilitate deschisă (concepţie şi producţie)

Domeniile în care Lean Management şi-a surclasat adversarii:* industria camerelor foto şi video* electronica domestică (radio, TV, etc.)* motociclete (Honda)* construcţii de nave* instrumente muzicale (Yamaha)* automobile* echipament terasier (Komatsu, Hitachi)

În acest timp managerii occidentali erau orbiţi de către propriile paradigme. Ei n-au văzut arma secretă japoneză.

29

Americanii au introdus conceptul de „reengineering", cu semnificaţia de reevaluare globală a întregii activităţi a întreprinderii şi - în special - de schimbare radicală a mentalităţilor, în orice caz, conceptul actual de Lean Management, construit ca o chintesenţă de stiluri manageriale, din care nu lipsesc influenţele managementului german, nu mai este identic sistemului de organizare şi conducere japonez.

3.2. Management şi Leadership

Pentru o mai bună înţelegere a lucrurilor, este foarte important să definim două noţiuni, aparent identice sau - în orice caz - greu de delimitat.

Cuvântul management, folosit în toate limbile pământului, semnifică acţiunea de conducere, de organizare, cu un scop bine determinat. El a fost utilizat ca atare în momentul în care a devenit evidentă separaţia radicală a sarcinilor de analiză şi pregătire a muncii, în raport cu sarcinile de execuţie, în mod unanim, începuturile managementului sunt legate de numele lui F.W. Taylor (1856-1915), dar preocupări de specializare şi organizare a muncii au existat şi înainte de epoca sa. Simplu muncitor la oţelăriile din Midvale (SUA), Taylor s-a făcut remarcat datorită productivităţii sale personale, mult peste medie, obţinută prin măsuri simple de organizare a muncii şi a locului de muncă. Promovat şef de echipă, a obţinut, de asemenea, rezultate remarcabile prin aceleaşi metode simple, la care a adăugat - treptat - diviziunea şi specializarea muncii, chiar şi unele măsuri incipiente de plată după rezultatele muncii. Preocupările sale nu au scăpat însă conducerii companiei care i-a solicitat întocmirea unui studiu cu timpi necesari, determinaţi în mod exact, pentru diverse lucrări din atelier. Numit şef de atelier, Taylor a dublat în scurt timp producţia atelierului, cu un număr mai mic de muncitori. A fost îndrumat şi sprijinit să urmeze cursuri serale şi - la 28 de ani - a devenit inginer şef, apoi - din 1890 - consilier în organizarea întregii companii. Decupajul taylorian al procesului de producţie a fost aplicat pe scară largă de H. Ford în fabricaţia de automobile, generând o enormă creştere a productivităţii în anii ‘20 şi o reducere semnificativă a costurilor.

Acest decupaj, rezultat din analiza minuţioasă a locurilor de muncă şi a fiecărei operaţii din procesul de fabricaţie, a condus Ia o altă separaţie esenţială şi caracteristică pentru managementul american: pe de o parte managerii (şefii), pe de altă parte executanţii, din ce în ce mai puţin calificaţi şi dezumanizaţi din moment ce trebuie să execute aceleaşi operaţii simple. A trebuit ca un manager japonez să spună răspicat acest lucru, într-un discurs ţinut în faţa unor oameni de afaceri din Piaţa comună: „Dumneavoastră sunteţi convinşi că acţionaţi pentru îmbunătăţirea funcţionării întreprinderilor pe care le aveţi, separând, pe de o parte, şefii, iar pe de altă parte executanţii; de o parte cei care gândesc, de altă parte cei care înşurubează. Pentru dvs. managementul este arta de a face să treacă, în mod convenabil, ideile patronilor în mâna muncitorilor", pentru ca vesticii să înceapă să cugete asupra acestei evidenţe (Konosuke Matsushita - „consilier executiv" la Matsuhita Electric Industrial Co.Ltd, discurs publicat în revista Sciences & Techniques).

Dacă sunt avute în vedere şi aspectele etice ale acestui tip de management, corespunzând ideologiei „Shareholder Value", care ţine seama în primul rând de interesele acţionarilor, patronilor şi se focalizează asupra maximizării pe termen scurt a dividendelor acestora, asupra creşterii valorii acţiunilor la burse, înţelegem de ce se consideră că executanţii, oamenii sunt clasaţi în rândul mijloacelor de producţie. ,

30

Pentru a încerca delimitarea noţiunii de Leadership în raport cu cea de management vom apela la o frază celebră a unui cunoscut analist american (care a spus, printre altele că întreprinderile din ţara sa au prea mult management şi prea puţină conducere): Lucrurile pot fi manageriale", dar oamenii trebuie „conduşi". (You can manage things, but you must lead people).

În timp ce în managementul taylorian întreaga atenţie se acordă pregătirii managerilor (vezi şcolile speciale MBA: Maşter of Business Administration), noua orientare are în vedere binomul Leader-Followers. în acest sens reproducem continuarea intervenţiei lui K. Matsushita: „Noi suntem post-taylorieni; noi ştim că afacerile au devenit atât de dificile şi complicate, iar supravieţuirea unei firme atât de problematică într-un mediu din ce în ce mai agresiv, mai neaşteptat şi competitiv, încât o întreprindere - pentru a avea o şansă de salvare - trebuie să mobilizeze, în fiecare zi, inteligenţa tuturor oamenilor săi. Pentru noi, managementul este - în mod foarte clar şi precis - arta de a mobiliza şi înmănunchia toată această inteligenţă, a tuturor, în serviciul întreprinderii. Noi ştim că inteligenţa câtorva tehnocraţi - oricât de strălucitoare ar fi - se va dovedi de acum încolo total insuficientă pentru a surmonta dificultăţile care ameninţă întreprinderea".

Nu este suficient însă a folosi inteligenţa nativă a tuturor oamenilor întreprinderii. Aceştia, executanţii (folowerii) trebuie instruiţi în aceeaşi măsură ca şi liderii. „Tocmai de aceea - spunea K. Matsushita în acelaşi discurs - marile noastre societăţi asigură o formaţie profesională personalului său de 3-4 ori mai completă decât la Dvs. De aceea, noi întreţinem în întreprinderile noastre un dialog şi o comunicare atât de dense, încât să solicite fără încetare sugestiile tuturor, de aceea noi cerem - în amonte - sistemului educativ naţional să pregătească tot mai mulţi bacalaureaţi, generalişti luminaţi şi cultivaţi, teren indispensabil unei industrii care trebuie să se hrănească dintr-o inteligenţă permanentă."

Un alt boss japonez, Akio MORITA - preşedintele firmei SONY - completa aceste opinii: „Nu există vreun ingredient secret sau o formulă ascunsă a succesului celor mai bune firme japoneze. Nici o teoria, nici un plan, nici o politică guvernamentală nu vor face dintr-un business un succes; aceasta o pot face doar oamenii firmei. Cea mai importantă misiune pentru un manager japonez este să dezvolte o relaţie sănătoasă cu angajaţii săi, să creeze un sentiment de familie în cadrul corporaţiei, sentimentul că angajaţii şi managerii împărtăşesc aceeaşi soartă"

Adoptând un ton cu o undă de umor, specialistul japonez Tano FUJISAWA de la HONDA MOTOR Corporation declara: „Managementul japonez este în proporţie de 95 % identic cu cel american, dar se deosebeşte în toate aspectele majore". Primul ministru al statului Singapore din anii '90, GOH CHOK TONG a afirmat, printre altele: „Dacă naţiunile vestice nu vor face un efort susţinut, vor pierde de-a lungul unei generaţii avantajul competitiv actual". Cel mai pesimist s-a dovedit publicistul american Robert R. LOCKE, care a scris o carte intitulată „Colapsul mitului managementului american'

3.3. Comparaţie între managementul american şi cel japonez

Pentru o mai bună fixare a ideilor şi economie de spaţiu, criteriile comportamentale şi atitudinile manageriale faţă de acestea sunt redate în tabelul următor (3.1):

31

Tabelul 3.1.Comparaţie între managementul vestic şi cel japonez

Nr. Criteriu Vest Japonia

1 ObiectiveRezultatelecompaniei

Profit (trimestrial) Maximizarea profitului financiar(pe termen scurt)

Satisfacerea clienţilor (pe termen lung) Profitul este o consecinţă, nu un obiectiv în sine

2 Organizare Ierarhică, tip militar Echipă, reţea în autoorganizare

3 Angajarea personalului

Experţi, tip dur, de învingător

Multidisciplinară, orientată către echipă

4 Concedierea personalului

Uşoară, rapidă, fără probleme

Aproape de neconceput

5 Dezvoltarea managerială

Pe verticală Extinsă, în toate direcţiile, rotaţie de profesii

6 Educaţie profesională, pregătire continuă

În funcţie de necesităţi, pe termen scurt

Extinsă, prevăzută pe termen lung

7 Descrierea posturilor

Precisă, detaliată, restrânsă

Vagă, generală, parţială

8 Sugestii, propuneri de la personal

Fără importanţă Importanţă aparte, în topul priorităţilor, stimulare, motivare şi recompensare, Sursă de continue îmbunătăţiri (Kaizen)9 Salarii,

compensaţii, plata personalului

În baza rezultatelor muncii, după funcţii

După calificarea, performanţele şi priceperea fiecăruia, individual

10 Motivare Bani, statut în companie Viziunea comună (echipă, companie, naţiune)

11 Planificare Ori nimic, ori planuri foarte sofisticate

Planificare strategică pe termen lung, dar nu detaliată

12 Proiecte,puncte forte

Sarcini adiţionale, în legătură cu cele curente

Prestigiu înalt, calitate, resurse suficiente

13 Evaluarecolaboratori

Îndividual În special în grup sau în relaţie cu echipa

14 Controlul calităţii Responsabilitatea departamentului de calitate (QC)Prioritate în urma

Prioritatea nr.1Fiecare membru al companiei se simte responsabil pentru calitate

15 Tratarea greşelilor Se caută responsabilii (vinovaţii) individuali, pentru a fi pedepsiţi

Se cercetează cauzele greşelilor.Eforturi pentru eliminarea acestor cauze. Oportunităţi pentru viitoare învăţăminte.

32

3.4. Sistemul german de management

În Europa modelul antreprenorial american nu a avut un caracter prioritar deoarece sistemul de conducere al întreprinderilor era bazat pe interacţiunea tehnicii cu activitatea comercială. Această stare de lucruri a influenţat şi nivelul pregătirii specialiştilor germani, atât în licee, cât mai ales la nivelul universităţilor. Cu timpul cele două aspecte (tehnic şi comercial) s-au reunit organic dând naştere unui model antreprenorial inedit, care corespunde unui management eficient producţie - administrare a afacerilor. Acest nou model recomandă celor care doresc să lucreze într-o întreprindere germană (şi, în general, europeană) să înveţe foarte bine o meserie, însuşindu-şi cunoştinţe teoretico-practice temeinice şi să cunoască activitatea comercială a unităţii în care lucrează [ ]. Datorită cunoştinţelor de specialitate foarte aprofundate, dublate de o etică profesională remarcabilă, lucrătorii germani realizează produse de calitate, având drept crez că o treabă trebuie făcută într-un anumit mod - şi nu altfel - pentru că aşa se cade dacă executantul aplică în practică cele mai înalte principii ale eticii profesionale (aşa se explică faptul că aproape în toate limbile pământului, nu numai la noi, când se spune că o treabă este făcută ,nemţeşte" sau „Zeîss" se înţelege că nivelul calitativ al produsului sau serviciului rezultat este foarte ridicat).

În ceea ce priveşte managerii (liderii), aceştia trebuie selectaţi pe baza pregătirii lor etico-profesionale şi menţinuţi în funcţie până la momentul indicat de principiul lui Peter [ ], adică până când nivelul funcţiei nu depăşeşte nivelul competenţei subiectului.

Din cele de mai sus rezultă că germanii au preluat partea nouă a sistemului antreprenorial european, potrivit căruia întreprinderile dotate cu resurse umane pregătite temeinic şi înzestrate cu o etică profesională ireproşabilă funcţionează fără intervenţii monitorizante şi fără dirijări directe.

Deşi se spune că managerul este un talent înnăscut, ale cărui calităţi de conducător performant se dezvoltă în timp pe baza experienţelor practice, germanii au preferat să aplice metoda verificării aptitudinilor conducătorilor, instituind „regula celor cinci ani". La ei nefuncţionând nepotismul sau clientelismul politic, un director de bancă, de exemplu, nu poate fi promovat în funcţia respectivă dacă nu şi-a probat calităţile trecând succesiv pe la un ghişeu, fiind şef de birou, şef de serviciu etc.

În prezent pentru pregătirea managerilor în Germania funcţionează Academii de Conducere", care adaugă cunoştinţele teoretice şi tehnicile computerizate de construire a deciziilor la talentul şi experienţa practică a cursanţilor. Desigur, au fost preluate componentele pozitive ale MBA-ului american (o serie de programe aplicate în Europa au fost furnizate de Harvard Business School), dar au fost injectate accente proprii, care corespund particularităţilor autohtone de conducere a întreprinderilor.

Potrivit acestora, managerii trebuie să capete o privire de ansamblu asupra sistemului în care este integrată întreprinderea şi să dobândească o înţelegere profundă a legăturilor şi interacţiunilor dintre funcţiile manageriale ale întreprinderii (dezvoltare durabilă, activităţile tipice comerciale-producţie-economice, reingineria resurselor umane, construirea deciziilor, comunicarea ierarhic-funcţională), inclusiv a relaţiilor cu mediul ambiant, în vederea reducerii poluării intelectuale şi fizice. La aceste orientări trebuie adăugate, ca imperativă necesitate, caracteristicile dinamice ale noilor lideri (talent, inteligenţă, dinamism, acceptarea şi promovarea noului, înţelegerea clară şi rapidă a fenomenelor social-economice şi politice, exemplul personal, curajul de deschizător de

33

drumuri noi, gestionarea riscului, conducător flexibil, adaptabil, creator de valori, autodisciplină, maturitate în abordarea problemelor, cunoaşterea oamenilor şi a modului de a coopera cu ei în vederea generării şi realizării profitului programat).

O părere autorizată în ceea ce priveşte un posibil Program de pregătire a managerilor este expusă de un director german de Şcoală managerială [ ]. După acesta, înainte de toate, trebuie puse şi căutate răspunsuri la trei întrebări:

1. Pot fi liderii formaţi prin instruire (şcolire)?2. Managerul este un talent înzestrat genetic?3. Poate fi managerul rezultatul priceperii şi experienţei ?Potrivit expertului citat răspunsul este unul singur: Toţi cei trei factori sunt

necesari pentru un manager eficient.Talentul genetic de lider este necesar mai ales în legătură cu ceea ce se cheamă

"inteligenţă afectivă" (Emoţional Intelligence), denumită adesea "competenţă socială" (cum să te comporţi în relaţiile cu alţi oameni).

Experienţa poate fi valoroasă în sensul generalizării evenimentelor şi faptelor trecute, cu scopul stabilirii căilor şi modalităţilor de acţiune în viitor. Totuşi experienţa nu trebuie să ne facă robii paradigmelor. Numai aceea care este relevantă pentru conducere este utilă, în general, un manager trebuie să fie convins că întâlneşte, chiar printre subordonaţii săi, oameni cu o experienţă profesională mai completă, sau - în orice caz - demnă de luat în seamă.

În sfârşit, trebuie răspuns la întrebarea: Dacă liderii pot fi formaţi prin instruire specifică, atunci ce trebuie să conţină un Program educaţional pentru manageri?

Două pachete de elemente esenţiale sunt necesare:1. Transmiterea unor cunoştinţe largi, corespunzătoare, asupra tuturor aspectelor

legate de conducerea întreprinderii, şi anume din perspectiva strategică, adică doar ceea ce este cu adevărat să se ocupe experţii din grupa de comandă). Acest este important pentru a înlătura "ochelarii de cal” obişnuiţi la experţi, pentru a avea o privire de ansamblu şi pentru a înţelege şi regla legăturile dintre părţile componente.

2. Liderii trebuie ajutaţi să-şi dezvolte particularităţile propriei lor personalităţi, ca de exemplu: creativitatea, deschiderea spre idei noi, lucrul în echipă, comunicarea, cunoaşterea oamenilor, în special se pune accentul pe capacitatea de a interacţiona corect cu alţi oameni. Managerii trebuie învăţaţi să asculte, să trateze salariaţii ca persoane individuale şi nu ca simpli membri ai întreprinderii, respectându-le personalitatea şi demnitatea, chiar dacă aceştia nu au răspunsuri la toate problemele care apar; în schimb cei ce lucrează nemijlocit cunosc cel mai bine contextul dificultăţilor, iar managerului îi revine sarcina să decanteze evenimentele şi să aleagă rezolvarea optimă. Din păcate, este dificil de găsit metode de învăţare care să acorde participanţilor posibilitatea de a exersa şi deprinde aceste caracteristici ale personalităţii lor. Chiar dacă există, ele nu se pot preda de la catedră; mai de grabă pot fi dobândite prin discuţii în grup şi numai în măsura în care viitorul manager beneficiază de o „educaţie" solidă, în sensul larg al cuvântului şi manifestă un spirit de autocontrol.

34

4. CONCEPTUL DE “REENGINEERING”

4.1. Definierea conceptului

Reengineering-ul (fig.4.1.) reprezintă un concept de reorganizare radicală a întreprinderii care propune un model de reinventare a întreprinderii. Susţinătorii acestui concept, o combinaţie a termenului din limba engleză, “to engineer”, şi elementul de compunere “re” cu sens iterativ din limba engleză, metode şi tehnici de organizare şi perfecţionare care să asigure funcţionarea organizaţiei în cele mai bune condiţii corespunzător exigenţelor pieţelor şi tehnologiilor actuale şi chiar viitoare – renunţând astfel la o parte din cele folosite în ultimii 20 ani.

Fig. 4.1. Conceptul de reeingineering

În opiniile susţinătorilor acestui nou concept, managerii trebuie să aibă o gândire de ruptură-disruptivă, sub raport organizatoric, abandonând regulile perimate şi postulatele care au fost moştenite din deceniile anterioare şi care inhibă funcţionarea actuală, adoptând unele noi care să creeze condiţiile necesare obţinerii unor performanţe superioare.

35

BusinessReeingineering

Inginerie Inovare

ReorganizareReinginerieReengineering

to engineer (Engl.)a concepe, a proiecta Obiectiv:

Salt calitativ în performanţeÎmbunătăţiri de 100 procente prin procese şi structuri total noiObiectul reingineriei:

AfacereaManagementulStructurile organizatoriceProceseleMentalităţile

Fig. 4.2. Sinonimele reingineriei

Explicarea conceptului de reinginerie trebuie să ţină cont de toate interpretările posibile (fig. 1.2.) şi chiar de definirea a ceea ce nu este reingineria. Reingineria nu este un proces de schimbare sau un program de îmbunătăţire a calităţii şi nici un proiect de îmbunătăţire tehnologică sau de motivare a salariaţilor.

Conducătorul de întreprindere – Managerul General şi-ar putea însuşi expresia lui Bergson:

Observarea directă şi atentă a celor mai buni conducători de întreprinderi ne duce la concluzia că există o anumită formă de gândire, o regularitate şi o similitudine în demersul lor intelectual. astfel, gândirea strategului şi a „reengineristicianului“ este:

INOVATOAREbazată pe analiză şi experienţă, gândirea strategică şi reinginerească nu este prizoniera lor. Ea se alimentează din multiple surse de informaţii şi caută legături şi relaţii până atunci neobservate între idei disparate şi concepte noi străine. Ca şi în alte domenii ale creaţiei, este adevărat că noua idee, conceptul inovator pluteşte uneori în aer, dar aceasta nu diminuează meritul celui care îl adulmecă primul. Gândirea strategică şi reinginerească poate şi chiar vrea să fie incomodă prin voinţa de a nu accepta că va mai fi ceea ce-a fost şi că nu poate fi ceea ce n-a fost.

SISTEMICĂgândirea strategică şi reinginerească se leagă de relaţiile fundamentale dintre fenomene; se teme de explicaţiile unidimensionale şi de schemele cauzale prea simple. Ea procedează la o înţelegere holistică a întreprinderii şi a organizaţiei; intensa experienţă şi pasiune care o alimentează dau gândirii strategice un caracter configural şi eliptic, care capătă adesea un aspect de fler şi intuiţie.

36

“Trebuie să gândeşti ca un om de acţiune şi să acţionezi ca un om al gândirii”

REINGINERIETermenul reeinginering este deja cunoscut şi din ce în ce mai folosit, dar nu şi pe deplin înţeles

Reorientare Reorganizare

ReproiectareA relua totul de la început

Schombare totală

Reinventare Reigândire

PRACTICĂgândirea strategică şi reinginerească nu constă în salturi periculoase în conjucturi; deschisă şi eliberată de prejudecăţi şi convenţii, se distinge de futurologia dezlănţuită printr-o ancorare în posibil şi printr-un dur test de reabilitate pe care şi-l impune. Ea ştie să recunoască şi să ţină seama de moştenirea trecutului şi de ritmul de schimbare propriu instituţiilor şi indivizilor. Strategul nu trebuie să viseze decât cu un singur ochi şi să se asigure că planurile sale, parafrazând o frumoasă zicală a lui Napoleon, sunt clădite pe visurile personalului care va trebui să le îndeplinească.

RADICALĂgândirea strategică şi reinginerească are ca fundament reproiectarea radicală ceea ce înseamnă a merge la rădăcina lucrurilor: nu a face modificări superficiale sau variaţiuni la ceea ce deja există, ci a acţiona prin îndepărtarea aceea ce este vechi. În reengineering, a reproiecta în mod radical înseamnă ignorarea completă a procedurilor şi structurilor existente şi inventarea unor căi absolut noi de desfăşurare a activităţii. Reenginering înseamnă reinventarea firmei, nu îmbunătăţirea, dezvoltarea sau modificarea activităţii.

Multe articole referitoare la reegineering lasă impresia că acest concept este echivoc, iar aplicarea principiilor lui riscante. Ultimele abordări întâlnite însă în literatura anglo-saxonă şi în cea italiană permit să se creadă că acest concept este de acum clarificat. El se referă la reproiectarea proceselor strategice şi cere ca întreprinderea să fie văzută ca un proces care oferă valoare pentru client şi nu ca o sumă de activităţi singulare. În acest fel întreprinderea trebuie regândită pornind de la procesele interne, deoarece multe întreprinderi sunt conduse după legile lui Taylor în care munca era divizată în activităţi simple. Astfel, reengineering reprezintă un moment de ruptură faţă de vechile practici, întreprinderea fiind văzută ca o sumă de procese, iar în abordarea întreprinderii trebuie să se ia în considerare sistemele din organizaţie şi centrele decizionale, Reorganizarea aceasta constă, în final, ot în optimizarea procesului de producţie.

Model conceptual şi acţional nou în lumea dinamică şi diversificată a afacerilor, adică în activitatea economică în general, reeingineering-ul (RE) este un răspuns sau, pentru unii specialişti mai reticenţi, o încercare de răspuns la o realitate evidentă a zilelor noastre – schimbările tot mai profunde, uneori radicale, şi accelerate, care marchează evoluţia societăţii. Aceste schimbări au un impact apreciabil asupra lumii afacerilor şi managementului firmei, dar nu îşi găsesc corespondenţa în schimbări pe măsură, deci tot atât de profunde sau radicale, la nivelul firmei. Pentru iniţiatorii acestui nou concept există o anumită inerţie, dacă nu chiar un imobilism în organizarea şi managementului firmelor care le împiedică să se adapteze rapid la schimbările produse, să răspundă eficace provocărilor lansate de aceste schimbări. Ieşirea firmelor din această stare care dăunează, în măsură semnificativă, competitivităţii lor, modului în care fac faţă concurenţei în noile condiţii determinate de schimbări, se poate face prin “reinventarea” activităţii lor, prin aşezarea acesteia pe baze cu totul noi, radical schimbate în raport cu cele vechi.

Schimbarea din temelii a organizării şi managementului firmei, abandonarea vechilor principii, reguli şi norme pe baza cărora va funcţiona aceasta sunt vocaţia şi

37

finalizarea RE! Combinaţia dintre ştiinţa managementului şi forţa reingineriei poate să contribuie la punerea conducerii întreprinderii pe baze ştiinţifice pentru a-şi atinge obiectivele urmărite cu minimum de cheltuieli şi maximum de profit.

Astfel, “Reingineria ca mijloc managerial pentru obţinerea performanţelor de excepţie” oferă o nouă viziune asupra modului cum trebuie să fie organizate şi conduce întreprinderile dacă doresc să fie competitive. Iată numai câteva din ipotezele date de reigineria întreprindeirlor (fig. 4.3):

IPOTEZE SPECIFICE PENTRU REINGINERIE Schema organizatorică nu rămâne stabilă, devine flexibilă Accentuarea riscului şi a incertitudinii se resimte în mediul afacerilor Majoritatea organismelor au o structură stabilă în vederea rezolvării unor

probleme ce nu mai există în prezent Autoreînnoirea – concept privind sistemul de organizare care îşi schimbă în

permanenţă structură corespunzător cerinţelor care se schimbă într-una Managerii moderni deja cunosc faptul că într-o lume în care schimbarea devine

tot mai rapidă, reorganizarea este şi trebuie să fie un proces continuu şi nicidecum o măsură traumatizantă, care se aplică odată pentru totdeauna

Schimbarea nu este o tendinţă întâmplătoare ci o mişcare istorică Ponderea vârfului ierarhiilor este tot mai mic şi constau din componente

mici legate laolaltă în configuraţii temporare şi care au relaţii proprii cu lumea Birocraţia industrială clasică – o organizaţie gigantică, ierarhic structurată,

permanentă, piramidală, asemănătoare unui mecanism perfect concepută pentru a fabrica produse repetitive sau decizii repetitive într-un mediu industrial relativ stabil

Pentru salariaţii organizaţiilor, schimbarea creează un climat cu totul nou şi o nouă serie de probleme. Modificarea schemelor organizaţionale modifică şi relaţia individuală cu fiecare structură în parte (inclusiv obligaţiile şi recompensele) este trunchiată, scurtată în timp. După fiecare schimbare el trebuie să se orienteze.

Durabilitatea, devine un proces al schimbării, asigurând dezvoltarea organizaţiei în condiţiile menţinerii oportunităţilor pentru generaţiile viitoare

Introducerea de tehnică / tehnologie performantă Rolul managementului şi a cunoştinţelor de management devin

fundamentale

Fig. 4.3. Ipotezele Reingineriei

Prin reinginerie, managementul organizaţiei îşi propune să transforme toate procesele întreprinderii în procese “BEST–IN–CLASS” ceea ce înseamnă că prin metodele reingineriei se descoperă cele mai bune procese pentru performanţa productivităţii.

Multe articole punctează faptul că reingineria şi managementul industrial trebuie să aibă sprijinul top-managementului doritor de a conduce schimbarea.

38

Ideea de bază a conceptului de Business Process Reengineering constă în a proiecta activităţile desfăşurate de o firmă plecându-se de la regula “foii albe” adică făcând abstracţie de procedurile / tehnicile urmate anterior; altfel spus “operaţiunile dispersate” ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la clienţi. În plus, reproiectarea activităţilor derulate de firmă trebuie să vizeze dublarea performanţelor şi nu o creştere cu 5–10% a unor indicatori de eficienţă.

Reingineria ne oferă un alt mod de a organiza o întreprinderePână în acest moment tabloul organizaţiei sau organigrama prezintă un

număr de pătrate şi dreptunghiuri aranjate ierarhic, fiecare indicând un “şef” şi subunităţile organizaţionale de care răspundea. “harta amănunţită a geografiei organizatorice” face parte din regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective şi este valabilă ani de zile, fiind bine stabilită. astăzi liniile organizaţionale se schimbă atât de des încât tabloul organizaţiei de la începutul anului nu mai corespunde şi probabil ritmul transformat va creşte în continue.

Reengineering-ul, propunând un model de schimbare radicală a întreprinderii, de reinventare a acesteia, susţine că NOUA ÎNTREPRINDERE trebuie să fie astfel proiectată încât:

■ să aibă o organizare destul de flexibilă, pentru a se putea adapta rapid la evoluţiile pieţei,

■ să fie destul de lejeră pentru a putea învinge concurenţii în domeniul preţurilor,■ să fie destul de inventivă pentru a putea păstra avansul faţă de competitori,■ să fie destul de motivată pentru a asigura clientelei produse şi servicii la un

nivel calitativ superior,■ să fie inteligentă, pentru a putea deveni “best-in-class”.

Reconfigurarea companiei prin reengineering trebuie să ţină cont în principal de trei forţe care influenţează direct rezultatele, şi anume:

■ CLIENŢI■ CONCURENŢĂ■ PROCESELE DE SCHIMBARE

Remodelarea companiei trebuie să ţină seama de faptul că are loc un proces de ascuţire a concurenţei, aceasta devenind mult mai dură. Odată cu liberalizarea schimburilor concurenţa se face puternic simţită în toate ţările, ceea ce impune adoptarea de către întreprinderi a unor strategii specifice, concurenţiale, pe unele pieţe primând argumentul preţurilor reduse, pe altele cele privind calitatea, serviciile post-vânzare. O altă cerinţă care impune remodelarea întreprinderii prin reengineering o constituie cerinţa asigurării unui proces de schimbare continuu. Acest proces trebuie să înregistreze un ritm accelerat, în condiţiile mondializării economiei, a creşterii numărului de concurenţă şi a forţei acestora, a lansării de către întreprinderi pe piaţă a unor noi produse cu un ritm rapid de inovare, în condiţii de calitate superioară şi la preţuri mai reduse.

Numai realizarea unui proces de SCHIMBARE RADICALĂ bine gândit face posibilă asigurarea durabilităţii întreprinderii şi obţinerea unor performanţe superioare.

FACTORII CHEIE ai schimbării în cadrul reingineriei companiei sunt cei prezentaţi în fig.4.4,

39

Fig. 4.4. Factori cheie ai schimbării în contextul reingineriei

Prin urmare, trebuie avute în vedere- noţiunea de proces- accentuarea lucrărilor complexe- importanţa subordonaţilor decidenţi- pregătirea multivalentă- recompensele funcţie de rezultate- cerinţe noi: abilităţi- noţiunea de valoare- rolul managerilor de îndrumători- structuri ierarhice aplatizate- şefii devin lideri

Procesul de reinginerie pune ca o condiţie de bază asigurarea caracterului radical al schimbărilor ce trebuie realizate (fig. 1.13.). Aceasta înseamnă că acest proces trebuie să pună în discuţie toate structurile şi procedurile existente pentru a putea propune sau reinventa modalităţi complet noi de realizare a activităţilor. Caracterul radical al procesului depăşeşte cadrul unei îmbunătăţiri, întăriri sau modificări a unor procese, îmbunătăţirile superficiale necaracterizând acest proces.

40

PROCESTrecerea de la organizarea funcţională la cea de proces

FACTORII CHEIE

COMPLEX

Trecerea de la operaţii simple la lucrări complexe

DECIDENŢI

Transfor-marea lucrătorilor din subordonaţi în decidenţi

MULTIVALENT

Trecerea pregătirii lucrătorilor de la studiul calificării la cel al educaţiei multivalente

REZULTATE

Deplasarea centrului de greutate al binomului performanţe-

recompense de la activitate la rezultatele acesteia

ABILITĂŢITransformarea criteriilor de avansare a lucrătorilor prin înlocuirea rezultatelor cu abilităţile

VALOARE

Transformarea valorilor în cadrul culturii firmei

ÎNDRUMĂTORI

Transformarea rolului managerilor din supraveghetori în îndrumători

APLATIZARE

Transformarea structurilor organizatorice, în sensul aplatizării lor

LIDERI

Transformarea şefilor din apreciatori de rezultate în idei

Fig. 4.5. Definirea schimbării în contextul reingineriei

Schimbarea totală este diferită de noţiunea de schimbare, diferenţa conceptuală constând în termenul de “spectaculos”, adică se referă la realizarea unor salturi remarcabile în performanţele întreprinderii, diferenţa fiind cuantificată prin nivelul costurilor, al profiturilor şi ai altor indici de performanţă.

4.2. Managementul reingineriei întreprinderii şi reingineria mangementului întreprinderii

Deşi s-a analizat într-o anumită măsură procesul de reeingineering, toţi cei care s-au implicat sunt încă la început. Reengineering-ul este încă o noutate. Numeroase întrebări importante despre management şi reengineering nu au încă răspunsuri definitive. Incertitudinile legate de reeingineering nu pot fi totuşi folosite ca o scuză pentru a renunţa la ceea ce trebuie făcut. Corporaţiile mondiale de vârf din aproape toate domeniile au început deja procesul de reeingineering. Pe măsură ce din ce în ce mai multe firme îşi aduc procesele principale la niveluri mai înalte de performanţă opţiunea de reengineering va deveni o necesitate concurenţială pentru ceilalţi din acelaşi domeniu. Reengineeringul aplicat la un singur participant important, pe o piaţă, creează o nouă ştachetă pe care trebuie s-o atingă toţi ceilalţi concurenţi.

În acest context, este absolut necesar să definim două noţiuni care – la prima vedere – ar părea un simplu joc de cuvinte, şi anume:

- Managementul reingineriei întreprinderiişi- Reingineria managementului întreprinderiiÎn realitate, managementul reengineriei întreprinderii şi reingineria managementului

sunt două concepte total diferite şi care sunt formate din aceleaşi cuvinte (fig.4.6.).

41

REINGINERIESCHIMBARE

TOTALĂOrice modificare, transformare de natură tehnică, economică sa managerială care are loc în cadrul organizaţiei

Îmbunătăţirea spectaculoasă a indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor: costul, calitatea, service-ul şi viteza

Orice modificare, transformare, prefacere în forma şi / sau conţinutul unui obiect, proces, activitate, sistem şi are ca rezultat introducerea noului sub toate aspecteleOrice modificare, transformare, prefacere în forma şi / sau conţinutul unui obiect, proces,

activitate, sistem şi are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele

Fig. 4.6. Definirea celor două concepte:Managementul Reingineriei Întreprinderii şi Reingineria Managementului

Prima noţiune indică faptul că reingineria întreprinderii nu se poate face la întâmplare şi de oricine:

Managementul reingineriei întreprinderii:arta de a conduce, de a organiza, de a administra procesul reingineriei industrialeîn care managerul operează cu elemente fundamentale – idei, lucruri, informaţiişi oameni, realizând obiectivul întreprinderii prin alţii

Reenginering-ul presupune desemnarea unor persoane care să o organizeze, să o conducă şi să o pună în aplicare. Experienţa întreprinderilor care au conceput şi aplicat reengineering-ul a pus în evidenţă necesitatea organizării procesului de reinginerie (fig. 1.15.), prin:

- desemnarea unui lider şi a unui responsabil al procesului operaţional,- constituirea unei echipe de reengineering şi a unui comitet de pilotaj,

fiecare având atribuţii precise,- desemnarea unui căpitan al reengineering-ului

LIDERUL – este de regulă un cadru de conducere destul de influent pentru a sfătui şi convinge personalul întreprinderii să accepte schimbările radicale impuse de reengineering şi de a trece la realizarea acestuia. El trebuie să aibă calităţi de vizionar, să dovedească pasiune pentru reinventarea întreprinderii şi să aibă putere de convingere asupra salariaţilor în acest scop. investit cu această funcţie, el trebuie să dea dovadă de energie şi entuziasm pentru antrenarea personalului întreprinderii în scopul dorit.

42

Procesul de conducere a respectării radicale a

proceselor, organizării şi

mentalităţii din întreprinderi

Procesul de reproiectare radicală a conducerii proceselor

întreprinderii

Reinventarea managementului şi managementul reinventării nu este un joc de cuvinte ci o

tehnică simultană ce introduce schimbarea şi noul în

întreprindere

Fig. 4.7. Organizarea activităţii de reinginerie industrială

RESPONSABILUL PROCESULUI – este persoana desemnată pentru remodelarea unui anumit proces operaţional. De regulă este un cadru cu experienţă profesională care a exersat responsabilităţi operaţionale. spre deosebire de lider, care urmăreşte ansamblul activităţilor legate de reenginering, responsabilul procesului trebuie să asigure remodelarea procesului operaţional până în cele mai mici detalii. El este desemnat de lider după precizarea procesului care trebuie remodelat, trebuind să formeze la rândul lui echipa cu care va lucra. Un responsabil al procesului trebuie să se bucure de respect şi apreciere profesională din partea salariaţilor, să fie receptiv la schimbare şi să ştie să lucreze în echipă.

ECHIPA DE REENGINERING se constituie cu un număr de 5 până la 10 persoane. Ea are rolul de a emite ideile de remodelare a procesului, de a elabora planurile necesare şi de a le pune în practică.

COMITETUL DE PILOTAJ, putând avea un caracter facultativ, este format din cadre de conducere superioare din rândul cărora fac parte şi responsabilii proceselor operaţionale care trebuie reconsiderate. Acest comitet este prezidat de lider, având rolul de a stabili strategia globală a realizării reenginering-ului, de a stabili priorităţile în reconfigurarea diferitelor procese, de a stabili resursele care pot fi folosite şi de a rezolva problemele care se ivesc, care depăşesc competenţele sau atribuţiile celorlalte persoane sau echipe implicate.

CĂPITANUL DE REENGINERING este şeful de stat major al liderului. El trebuie să ajute şi să susţină responsabilii proceselor operaţionale şi echipele constituite pentru remodelarea proceselor, să coordoneze şi să sprijine buna desfăşurare a tuturor lucrărilor implicate de reenginering şi să asigure agrearea eforturilor întreprinderii pentru realizarea activităţilor de reconfigurare şi remodelare. Potrivit rolului pe care îl are el trebuie să urmărească măsura în care echipele constituite acţionează în mod corespunzător potrivit scopului propus de a facilita sau accelera condiţiile de infrastructură necesare punerii în aplicare a proceselor remodelate.

Toate aceste organe sunt chemate, sub o formă sau alta, să asigure modelarea proceselor operaţionale existente. Această activitate de remodelare presupune creativitate în stare pură, punerea sub semnul întrebării a diferitelor reguli, proceduri sau valori care au fost în vigoare şi folosite până în prezent. Organele desemnate cu aplicarea reengineering-ului îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor reuniuni de remodelare. În

43

Organizarea activităţii de reinginerie

LEADER RESPONSABIL PROCES

ECHIPA DE REENGINEERING

COMITETDE PILOTAJ

CĂPITAN DE REENGINEERING

cadrul acestor reuniuni se porneşte de la o analiză foarte atentă a proceselor operaţionale care trebuie remodelate, urmărindu-se remodelarea acestora în vederea obţinerii unor performanţe spectaculoase. Aceasta presupune luarea în considerare a principiilor care definesc esenţa reengineering-ului şi aplicarea celor mai potrivite pentru cazul dat, reconsiderarea executării mai performante a procesului prin renunţarea la metodele, tehnicile şi ideile vechi şi utilizarea celor mai noi tehnologii şi programe informatice pentru redefinirea procesului.

A doua noţiune se referă la faptul că însuşi managementul unei întreprinderi trebuie supus reegineering-ului.

În contextul managementului întreprinderii, reegineering-ul a devenit o abordare actuală, pentru îmbunătăţirea prestaţiei. În “Financial Times” se aprecia, de altfel, că puţine concepte de management, inclusiv excelenţa şi calitatea, sa-u impus atât de rapid şi într-o manieră atât de directă ca reegineering.

Managementul industrial a avut încă de la început drept scop identificarea căilor de realizare a eficienţei activităţilor industriale, dar el devine cu adevărat performant atunci când aplică metodele reingieriei.

Aceste constatări permit enunţarea următoarei definiţii:

Reingineria Managementului Întreprinderiiregândirea fundamentală şi reproiectarea managementului afacerilorîn scopul obţinerii unei îmbunătăţiri puternice a performanţelor,care se va reflecta apoi în cost, calitate şi viteză de servire

Boston Consulting Group (BCG) vede în reengineering o terapie de şoc, impulsionând multe întreprinderi să încerce îmbunătăţiri fundamentale care nu se pot obţine cu programele tradiţionale de reducere a costurilor pe activităţi şi nici cu TQM. În ultimii ani au fost destule schimbări în organizare: de exemplu, trecerea de la structura funcţională la cea matriceală sau organizarea orientată pe produs. Ele însă nu au dus decât la modificări în responsabilitatea managerilor. Însă reeingineering nu este un termen nou pentru o acţiune veche, ci se referă la mecanisme mai profunde ale organizaţiei, localizându-se pe procesele ce au loc în întreprinderi.

În concepţia nouă dată de reenginering prin PROCES OPERAŢIONAL se înţelege o suită de activităţi care, plecând de la una sau mai multe intrări (inputs) produc un rezultat (output) care reprezintă o anumită valoare pentru client.

Proces: Un ansamblu de activităţi şi operaţii care împreună produc un rezultat cu o valoare pentru client – de exemplu dezvoltarea unui produs. Este caracterizat de intrări şi ieşiri şi de activitatea de transformare a intrărilor şi ieşirilor.

Fig. 4.8. Definirea procesului

44

Proces(transformare)

Procesul fiind o colecţie, o succesiune logică de activităţi care preiau una sau mai multe tipuri de intrări, creează ceva la ieşire, ceva ce are valoare pentru client. Această definire subliniază faptul că diferitele activităţi ale procesului care revin ca sarcini individuale de realizat de către executanţi sunt importante, dar fiecare dintre ele nu valorează în ochii clientului dacă procesul operaţional, luat în ansamblul său nu funcţionează cum trebuie, respectiv dacă nu mai asigură valoarea cerută de client. Ca exemple de astfel de procese operaţionale pot fi date cele privind dezvoltarea unor produse sau servicii, cele de livrare a bunurilor comandate de clienţi, de acordare a creditelor către clienţi.

În cadrul unei firme se pot identifica numeroase procese (fig. 1.3.) reingineria proceselor industriale – RPI se concentrează însă numai asupra proceselor esenţiale, cele care potrivit lui Michael Porter, se înscriu în fluxul principal al activităţii de ansamblu a firmei primary activities” sau “core business process”, adică a acelora care au cea mai semnificativă contribuţie la crearea de valoare, deci la asigurarea şi creşterea competitivităţii firmei, precum şi asupra proceselor de sprijin – support business process al celor esenţiale.

Fig. 4.9. Clasificarea proceselor întreprinderii

Delimitarea între procesele din fluxul principal şi procesele suport trebuie făcută atent, riguros, pentru a delimita precis “câmpul operator” al reingineriei şi a-i spori astfel şansele de reuşită. Astfel, dacă în categoria proceselor suport este inclusă cea mai mare parte a activităţii financiare, contabile şi de personal, în schimb instruirea personalului /clienţilor care folosesc produsele implicate, privitoare la exploatarea produselor achiziţionate se înscrie în procesele din fluxul principal, întrucât presupune relaţii nemijlocite cu clientul; aceeaşi raţiune stă la baza înscrierii în categoria proceselor din fluxul principal al activităţii firmei a acordării de către firmă clienţilor ei a unor facilitaţi la achiziţionarea produselor/serviciilor folosite (rate, reduceri de preţuri şi tarife, acordarea de împrumuturi, deschiderea unor linii de credit, etc.)

45

Procesele esenţiale, cele din fluxul principal:

sunt, de regulă, în număr de cinci până la opt;se definesc prin prisma deţinătorilor principali de interese ai firmei (acţionari, furnizori şi clienţi, stat, etc.) şi în funcţie de capacitatea de a satisface interesele acestora;aceste procese se dovedesc determinate pentru asigurarea succesului în domeniul de afaceri respectiv;strategia firmei trebuind, în consecinţă, să urmărească îmbunătăţirea lor până la atingerea nivelului de excelenţă indispensabil pentru menţinerea cu succes în competiţia din industria de profil.

Procesele suport sunt cele care:

alimentează procesele din fluxul principal cu servicii, capitaluri, personal, informaţii necesare, etc., permiţând astfel acestora din urmă să se desfăşoare în condiţii de eficienţă;sunt orientate spre satisfacerea cerinţelor menţionate ale proceselor din fuxul principal;desfăşurarea lor nu presupune contactul nemijlocit cu clienţii firmei întrucât nu vizează satisfacerea directă a cerinţelor lor.

PROCESELE ÎNTREPRINDERIIPROCESELE ÎNTREPRINDERII

În concluzie, acţiunea de REENGINEERING trebuie să îndeplinească patru condiţii

de bază, şi anume

1. să aibă un caracter fundamental

2. să fie un proces de schimbare radicală

3. să asigure obţinerea unor rezultate spectaculoase

4. să se concentreze pe reconfigurarea proceselor operaţionale

Remodelarea companiei prin reengineering trebuie să aibă ca obiect repunerea pe

prim plan a problemelor fundamentale care condiţionează şi influenţează asupra obţinerii

unor performanţe superioare. Aceasta înseamnă că trebuie pornit de la misiunea

întreprinderii – sub raportul a ceea ce trebuie să se facă. Urmărindu-se asigurarea acestei

condiţii, se impune ca să identifice acele principii sau reguli care se dovedesc a fi

învechite, eronate sau neadaptate rezolvării problemei.

4.3. Metode ale reengineering-ului

4.3.1. Etapele implementării reingineriei

Etapele necesare pentru implementarea reingineriei în cadrul întreprinderii sunt cele prezentate în continuare în fig.4.10.:

Fig. 4.10. Etapele reingineriei industriale

1. Lansarea acţiunii de reinginerieSchimbările profunde pe care le antrenează reproiectarea proceselor de afaceri din

cadrul unei firme nu se vor înfăptui potrivit noii concepţii dacă personalul care va suferi aceste schimbări nu este pregătit în mod adecvat pentru a înţelege radicalismul şi dimensiunile lor. Pregătirea se realizează printr-un amplu şi tenace efort de convingere a salariaţilor asupra necesităţii schimbărilor, determinată de cerinţa supravieţuirii firmei prin întărirea forţei ei competitive, ceea ce presupune, implicit, definirea unor obiective de atins.

46

Implementarea proiectului de RE

LANSAREAacţiunii de reinginerie

Stabilirea “HĂRŢII DE PROCESE”

a firmei

STABILIREA PROCESELOR

care vor fi supuse reingineriei

FORMAREA IMAGINII DE ANSAMBLU

asupra procesului actual supus RE

RE a procesului de afaceri

ETAPELE REINGINERIEI INDUSTRIALE

Efortul trebuie să aibă la bază două documente prin care conducerea firmei comunică tuturor deţinătorilor de interese ai acesteia mesajele esenţiale privind raţiunile şi efectele RE - cerinţa de schimbare şi ce trebuie să devină firma. Primul document ar putea fi denumit “Motivarea acţiunii” şi este destinat explicării în termeni clari şi convingători a consecinţelor neangajării firmei pe calea reingineriei. Al doilea document s-ar putea denumi “Declaraţia de viziune strategică” şi are menirea să definească obiectivele acţiunii de RE, cu alte cuvinte să prefigureze condiţia viitoare a firmei după finalizarea acţiunii de reinginerie.

2. Stabilirea hărţii de procese a firmeiSunt necesare câteva precizări în legătură cu etapa de stabilire a hărţii de procese

a firmei şi anume: raţiunea esenţială a construirii hărţii de procese a firmei este aceea de a descrie

modul esenţializat de desfăşurare a activităţii de ansamblu a firmei şi nu de a reflecta organizarea structurală a acesteia; potrivit raţiunii menţionate harta oferă o imagine clară şi cuprinzătoare a activităţii de ansamblu a firmei, marcând fluxurile esenţiale din cadrul acesteia şi legăturile ei exterioare cu toţi deţinătorii de interese.

harta cuprinde procesele esenţiale cele care reflectă raţiunea de a fi a firmei şi modul în care ea se integrează în mediul de afaceri specific; numărul restrâns al proceselor de afaceri esenţiale şi de sprijin din cadrul firmei corespunde ideii că activitatea de ansamblu a acesteia este mult mai simplă decât s-ar crede la o analiză superficială şi, în consecinţă, posibilităţile de îmbunătăţire pot fi identice mai uşor.

filozofia de construcţie a hărţii rezidă în orientarea întregii activităţi a firmei, implicit a proceselor de afaceri care o compun, către piaţă şi client, deci către beneficiarii ieşirilor finale din procesele de afaceri.

harta cuprinde numai procesele de nivel înalt şi nu toate procesele la care ne-am aştepta că se regăsesc în cadrul unei firme; de exemplu, procesul de producţie nu este individualizat, ci considerat că reprezintă un subproces al “execuţiei comenzilor”, specificată în figura 1.10. – decuplajul proceselor de afaceri într-o firmă prelucrătoare.

3. Stabilirea proceselor care vor fi supuse reinginerieiProfunzimea schimbărilor pe care le determină reingineria industrială face

imposibilă remodelarea simultană a tuturor proceselor de afaceri care vor fi supuse transformării. Astfel devine necesară stabilirea unor priorităţi şi acestea fiind în funcţie de câteva criterii.

Aceste criteriile menţionate, respectiv al disfuncţionalităţii, importanţei şi riscului trebuie utilizate judicios de către managementul întreprinderii în stabilirea ordinii de abordare a proceselor de afaceri, luarea deciziei în acest sens urmând să se bazeze şi pe alte considerente cum ar fi cele prezentate în fig. 4.11.

47

Fig. 4.11. Elemente de care decidenţii ţin seama pentrustabilirea ordinii de abordare a proceselor de afaceri

4. Formarea imaginii de ansamblu asupra procesului actual supus reingineriei

Procesul industrial selectat pentru a fi supus reingineriei trebuie înţeles de echipa responsabilă cu reproiectarea lui. Astfel trebuie urmărită schimbarea radicală a procesului şi nu analiza lui critică în scopul îmbunătăţirii sau ajustării mai mult sau mai puţin importante ale acestuia. Imaginea de ansamblu asupra procesului trebuie conturată în termenii integrării procesului în fluxul amplu al intrărilor şi ieşirilor prin care acesta este conectat la mediul relaţiilor de afaceri industriale al întreprinderii. Echipa trebuie să se “plaseze” în poziţia clienţilor, deci în cea de receptare a ieşirilor din proces. Înţelegerea cererilor clienţilor facilitează şi înţelegerea schimbărilor profunde care trebuie operate în procesul de afaceri actual pentru a asigura satisfacerea superioară a acestor cereri.

5. Reingineria procesului de afaceriReproiectarea principală a procesului de afaceri reprezintă faza în care trebuie să

se manifeste cel mai puternic forţa creativă a echipei însărcinate în acest sens, imaginaţia membrilor acesteia şi capacitatea lor de a depăşi limitele gândirii tradiţionale.

Această etapă nu ţine de efectuarea unor paşi stricţi sau proceduri clare deoarece este vorba de înscrierea procesului pe coordonate total noi şi totul depinde de inspiraţia membrilor echipei de reproiectare.

Desigur, în funcţie de complexitatea activităţii şi priorităţile întreprinderii aceste etape, inclusiv ordinea lor, pot fi modificate.

4.3.2. Metode manageriale în aplicarea reingineriei

Proiectul privind procesul radical schimbat trebuie aplicat pe baza unui program eşalonat de realizare ce cuprinde acţiunile şi resurselor necesare “pas cu pas”.

48

Nivelul performanţelor proceselor în raport cu cel înregistrat de procesele similare din firmele concurente

Impactul proceselor asupra realizării strategice pe care întreprinderea şi-a propus să o urmeze

Impactul reproiectării radicale a proceselor asupra satisfacerii clienţilor

Caracterul imperativ al reproiectării diferitelor procese

Stabilirea ordinii de abordare a proceselor de

afaceri

Decupajul proceselor într-o firmă prelucrătoare este prezentat în fig.4.12. şi cuprinde următoarele:

Fig. 4.12. Decupajul proceselor de afaceri într-o prelucrătoare

Fiecare dintre aceste procese pot fi caracterizate prin intrările, respectiv ieşirile specifice. În mod succint, această caracterizare poate fi prezentată în felul următor:

1. Dezvoltarea strategiei firmei (fig. 1.4.), adică definirea liniei de evoluţie viitoare a acesteia, ţinând seama de:

cererile pieţei şi de capacitatea firmei de ale satisface.

Presupune efectuarea unei analize temeinice a mediului de afaceri al firmei care prezintă oportunităţi şi ameninţări pentru aceasta, cât şi analiza ei internă, pentru a identifica punctele forte şi slăbiciunile pe care le prezintă.

Fig. 4.13. Procesul de dezvoltare a strategiei firmei

2. Dezvoltarea produsului/serviciului (fig.4.14.), respectiv conceperea realizării acestuia încât să răspundă cererilor clienţilor la un nivel tehnic, funcţional şi calitativ cât mai înalt şi în condiţii de eficienţă pentru firmă.

Fig. 4.14. Procesul de dezvoltare a produsului/serviciului

49

INTRĂRILE ÎN PROCESrezultatele analizei modului firmei şi a

analizei interne a firmei

DEZVOLTAREA

STRATEGIEI FIRMEI

IEŞIRILE DIN PROCES

Definirea misiunii firmei, a

strategiei ei, a pieţei ţintă

COMUNICARE CU CLIENTUL

Cercetare & Dezvoltare Logistica Producţiei

Dezvoltareastrategiei

Dezvoltareaprodusului / serviciului

Proiectarea indivifualizatăa produsului

Execuţia comenzilor

DEZVOLTAREA CAPACITĂŢILOR DE PRODUCŢIE

PIAŢA

INTRĂRILE ÎN PROCESCererile pieţei,

tendinţele progresuluitehnologic

DEZVOLTAREA

PRODUSULUI /

SERVICIULUI


concepţia noilor produse /

servicii standard

3. Proiectarea individualizată a produsului (fig.4.15.) potrivit cerinţelor specifice ale fiecărui client (prin adaptarea la aceste cerinţe a produselor standard ale firmei) şi asistenţa acordată acestuia – instruire pentru utilizarea produsului, service post vânzare, reciclarea unor componente, etc.

Fig. 4.15. Proiectarea individualizată a produsuluişi asistenţa acordată acestuia

4. Execuţia comenzilor, fig.4.16., adică realizarea în activitatea de producţie a produselor/serviciilor comandate firmei

Fig. 4.16. Execuţia comenzilor

5. Dezvoltarea capacităţilor de producţie, fig. 4.17., potrivit coordonatelor de dezvoltare viitoare a firmei definite prin strategia acesteia

Fig. 4.17. Dezvoltarea capacităţilor de producţie

6. Comunicarea cu clienţii (fig.4.18.), adică angajarea şi consolidarea relaţiilor strânse şi continue cu aceştia în vederea cunoaşterii cerinţelor lor şi a modului în care se apreciază produsele/serviciile firmei.

50

INTRĂRILE ÎN PROCES

cererile clientului

PROIECTAREA

INDIVIDUALIZATĂ A

PRODUSULUI ŞI

ASISTENŢA ACORDATĂ

ACESTUIA


concepţia produsului /

serviciului individualizat

pentru client


comenzile clienţilor,

proiectele produselor /

serviciilor, resursele

necesare realizării

acestora

EXECUŢIA

COMENZILOR


produsele / serviciile

oferite clienţilor

INTRĂRILE ÎN PROCESHotărârile strategice privind

dezvoltarea capacităţilor, proiectele noilor capacităţi,

resursele necesare construirii acestora

DEZVOLTAREA

CAPACITĂŢILOR

DE PRODUCŢIE


noile capacităţi construite

Fig. 4.18. Comunicarea cu clienţii

Din modul în care au fost conturate procesele de afaceri specifice unei firme, care pot constitui obiectul unor ample acţiuni de reinginerie, se desprinde clar ideea orientării acestor procese spre cerinţele clienţilor, satisfacerea în condiţii superioare a cerinţelor respective şi creşterea competitivităţii firmei.

Pe de altă parte, în reingineria acestor procese trebuie avute în vedre anumite priorităţi, care sunt determinate de câţiva factori, pe care I-am denumit facotri de identificare (Fig. 4.19):

Fig. 4.19. Criterii de identificare a proceselor supuse reingineriei

DISFUNCŢIONALITATEA – Procesele disfuncţionale, adică cele care generează cele mai multe probleme conducerii firmei prin lipsa lor de eficienţă şi contribuţia redusă la asigurarea competitivităţii sunt prioritare în abordarea reingineriei. aceste procese se caracterizează prin:

▪ valoarea adăugată redusă;▪ fragmentarea neraţională a operaţiilor şi activităţilor înlănţuite în mod logic;▪ supraîncărcarea sistemului informaţional aferent ca urmare a culegerii paralele

şi repetate de date;▪ finalizarea cu mari întârzieri a produsului activităţilor respective;▪ controalele excesive care nu reuşesc totuşi să asigure sporirea valorii

adăugate;▪ stocurile excesive;▪ repetarea frecventă a multor operaţii;▪ complexitatea excesivă şi inutilă, ca urmare a repetatelor modificări ale

procesului efectuate în scopul rezolvării unor probleme aparent singulare. IMPORTANŢA – Procesele cele mai importante ale firmei sunt cele esenţiale şi

orientate spre satisfacerea cerinţelor clienţilor şi contribuie cel mai semnificativ la adăugarea de valoare. cele mai importante cerinţe ale clienţilor – cum ar fi cele privind:

costurile produselor, nivelul calitativ al produselor, furnizarea produselor la timp, oferirea unor facilităţi de plată, diversificarea produselor, adaptarea produselor la anumite cerinţe specifice,

51


Cerinţele clienţilor,

aprecierile acestora

COMUNICAREA

CU CLIENŢII

IEŞIRILE DIN PROCESInteresul clienţilor pentru

produsele / serviciile oferite de firmă

FACTORI DEIDENTIFICARE

DISFUNCŢIONALITATE

IMPORTANŢĂ

RISC

pot constitui repere semnificative pentru identificarea proceselor de afaceri cu adevărat importante ale firmei, adică a acelora cu cele mai substanţiale contribuţii la satisfacerea cerinţelor menţionate.

RISCUL – probabilitatea de succes al reingineriei – Procesele pentru care şansele de reuşită ale reingineriei sunt mai mari vor fi, logic, cele care se vor situa pe primele locuri ale unei liste de priorităţi ale proceselor pentru care se iniţiază reproiectarea lor radicală. Probabilitatea de succes depinde de

▪ dimensiunile procesului – cu cât acesta este mai simplu cu atât şansele de reuşită sunt mai reduse, dar şi amploarea reuşitei este mai mare;

▪ costurile acţiunii de reproiectare – cu cât eforturile investiţionale vor fi mai mari cu atât obstacolele care vor fi întâlnite vor fi mai greu de surmontat;

▪ calitatea echipei de specialişti care realizează acţiunea;▪ nivelul de profesionalism;▪ implicarea responsabilului de proces.

Fără îndoială în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi performant de elemente manageriale ce caracterizează organizaţiile competitive, sistemele, metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Câteva metode din cele mai utile reingineriei sunt enumerate în continuare:

1. Benchmarking (fig.4.20)

Fig. 4.20. Definirea conceptului de Benchmarking

52

Utilizat pentru compararea proceselor şi performanţelor produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuţi mondialInstrument managerial“Un indiciu topometric … al următoarei poziţii determinate şi folosit ca punct de referinţă” (Dicţionarul Webster)“Un standard în baza căruia ceva poate fi măsurat sau apreciat” (Dicţionarul Webster)

BENCHMARKINGBENCHMARKING

bench = repermarking = caracterizare (Engl)

bench = repermarking = caracterizare (Engl)

PROCES UTILIZAT TOT MAI DES ÎN LUMEA AFACERILOR DIN S.U.A.PROCESUL CONTINUU DE EVALUARE A PRODUSELOR, SERVICIILOR ŞI PRACTICILOR RAPORTAT LA CEI MAI ACERBI CONCURENŢI SAU LA ACELE COMPANII RECUNOSCUTE CA LIDERI ÎN DOMENIUCERCETAREA EFECTUATĂ CU SCOPUL DEPISTĂRII CELOR MAI BUNE PRACTICI ÎN DOMENIU CARE VOR CONDUCE LA PERFORMANŢE SUPERIOARECOMPARAREA PERFORMANŢELOR FIRMEI NOASTRE CU O FIRMĂ ETALON ŞI NU NEAPĂRAT CU O FIRMĂ ASEMĂNĂTOARE DIN DOMENIUL NOSTRU DE ACTIVITATE, PE ANUMITE TEMENUCLEU DE INTELIGENŢĂ CARE PERMITE MANAGERULUI SĂ COMPARE PERFORMANŢELE FUNCŢIEI SALE CU PERFORMANŢELE FUNCŢIEI SIMILARE ALE ALTEI COMPANIIINVESTIGAŢIE INDUSTRIALĂBENCHMARKING-UL INTERN IMPLICĂ ANALIZA ACTIVITĂŢILOR, PROCESELOR FIRMEI ÎN INTERIORUL FIRMEI. O ACTIVITATE SE COMPARĂ CU CEALALTĂ, UN DEPARTAMENT ÎL COPIAZĂ PE CELĂLALT.

Benchmarking-ul provine din S.U.A., fiind considerat un nou şi performant instrument managerial. Definirea acestui concept, prezentat în Fig. 4.20., vizează clarificarea şi înţelegerea lui. Este o metodă a managementului modern menit să conducă la creşterea performanţelor întreprinderii prin “observarea” mediului înconjurător şi stabilirea performanţelor care trebuie egalate. Practica managerială mondială utilizează Benchmarking-ul (fig. 4.21.) funcţie de circumstanţele specifice ale organizaţiei iar domeniile în care firmele au utilizat mai frecvent benchmarking-ul au fost: activităţile de procesare, achiziţiile, logistica şi în cea mai mare proporţie firmele care aplicau Benchmarking-ul erau firme direct competitoare.

Fig. 4.21. Utilizarea Benchmarking-ului

Etapele procesului de benchmarking (Tabelul 4.1.) nu reprezintă un tip unic de Benchmarking generalizat care să poată fi aplicat şi să conducă la rezultate certe, însă este mai degrabă o variantă aplicabilă pentru situaţii diverse ale întreprinderilor. Benchmarking-ul nu este o metodă de îmbunătăţire a performanţelor în sine, ci un procedeu prin care informaţiile asupra performanţelor pot fi colectate, sistematizate adecvat, în scopul utilizării şi prin care pot fi descoperite şi adoptate cele mai bune practici manageriale.

ETAPELE BENCHMARKING-ULUITabel 4.1.

Planificare

1. Identificarea obiectului supus evaluării

2. Identificarea companiilor comparative3. Determinarea metodei de colectare a datelor şi colectarea

propriu-zisăAnaliză 4. Determinarea decalajului curent de performanţă

5. Protejarea viitoarelor niveluri de performanţăIntegrare 6. Comunicarea posibilelor rezultate tuturor nivelurilor

şi obţinerea acordului7. Stabilirea obiectivelor funcţionale

Acţiune 8. Dezvoltarea planurilor de acţiune9. Implementarea acţiunilor specifice şi monitorizarea progresului10. Reevaluarea benchmarking-ului

Maturitate 11. Realizarea obiectivelor12. Dobândirea poziţiei fruntaşe13. Integrarea practicilor în proces

53

SE APLICĂ CÂND

firma pierde din vânzări best practice nivelul profilului scade motivaţie profesioniştilor insatisfacţia clienţilor creşte schimbare costurile de producţie sunt mari noi posibilităţi există situaţie de criză experienţă oricând noi contracte, relaţii

AVANTAJE

În fig.4.22. sunt prezentate câteva caracteristici ale Benchmarking-ului care permit înţelegerea metodei manageriale şi eliminarea neclarităţilor. Iată un exemplu – cel al firmei ISUZU MOTORS – fabrica japoneză de automobile îşi stabileşte obiectivele de cost pentru componentele pe care le produce, pe baza metodei Benchmarking, prin studii comparative asupra produselor concurenţei. Yoshihiko Sato - specialist în managementul costurilor – explică metoda pe care fabricanţii japonezi o aplică, şi anume analiza prin demontare. În cel mai simplu mod ia trei pixuri diferite pe care le demonstrează, aşezând piesele componente pe o măsuţă. “Asta facem noi cu produsele competitorilor. Analizăm din ce material este făcut, cum este matriţat, cum este asamblat. Prin această metodă de demontare stabilim costul potenţial al produsului”. După aceea conducerea firmei poate adopta cel mai scăzut dintre costurile potenţiale ca obiectiv de cost pentru propriile sale componente.

(sursa: Matragerul Total-Charles Coates, pag. 169)

Puncte de plecare1. Alegerea unui element/domeniu/activitate preluarea comenzilor/serviciul de

expedieri, depozitarea mărfurilor, transportul mărfurilor, gestiunea stocurilor, etc.2. Culegerea de date din domeniul de interes:- analiza informaţiilor 3-5 ani în acel domeniu- identificarea articolelor/surselor externe din rapoarte, reviste, ziare, broşuri3. Consultarea specialiştilor4. Analiza studiilor de specialitate5. Vizite la parteneri recunoscuţi6. Participări la seminarii, conferinţe, simpozioane7. Urmărirea activităţilor de afaceri (furnizori, clienţi)

Indici1. Se cere un anumit nivel de curiozitate şi creativitate2. Sursele de informaţie sunt limitate doar de imaginaţia fiecăruia3. Benchmarkingul este un instrument de investigare şi de documentaţie asupra

celor mai bune practici în domeniu care permit îndeplinierea obiectivelor propuse4. Se concentrează asupra metodelor şi practicilor5. Analiza Comparativă şi identificarea oricărui decalaj de performanţă pozitiv,

negativ sau la paritate6. Decalajul creează bazele unui obiectiv de urmărit – eliminarea decalajului sau

valorificarea unuia pozitiv7. Constatările rezultate în urma aplicării benchmarkingului trebuie dovedite, în mod

clar şi convingător, corecte, bazate pe informaţii substanţiale8. Practicile în domeniu sunt în continuă schimbare, de aceea are în vedere o

eventuală readaptare9. Maturitatea este atinsă atunci când cele mai bune practici în domeniu sunt

integrate în procesele firmei şi când metoda devine un instrument permanent10.Să învaţă de la ceilalţi, se învaţă de la cei mai buni11.Benchmarkingul reflectă străduinţă de a dobândi excelenţa în orice acţiune12.Există activităţi ale partenerilor dvs. de afaceri (clienţi sau furnizor) pe care firma

dvs. le-ar putea executa într-un mod mai eficient? Dar invers?

Fig. 4.22. Câteva caracteristici ale Benchmarking-ului

54

2. Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities, threats)

Pentru a se dezvolta, o firmă trebuie să găsească echilibrul între oportunităţile pieţei şi propriile sale abilităţi şi resurse. Ea trebuie să-şi armonizeze resursele, capacităţile şi obiectivele cu condiţiile mediului existent. Pentru a răspunde la întrebările care apar, conducerea întreprinderii trebuie să evalueze care sunt starea şi poziţia sa în sine şi în raport cu mediul ambiant. Un instrument potrivit pentru a răspunde la aceste întrebări este Metoda SWOT. Semnificaţiile sunt următoarele: Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats, adică puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări – FSOA, (fig.4.23).

Fig. 4.23. Metoda SWOT

Model SWOT

Nr. crt.

Puncte tariDe ce este un punct tare

Cum poate societatea să profitede acest punct tarepe termen scurt(2003)

pe termen mediu(2004-2005)

55

Metodă de diagnosticare

ELEMENTE

POZITIVEELEMENTE NEGATIVEPUNCTE

TARIPUNCTE SLABEELEMENTE

INTERNEOPORTUNITĂŢIAMENINŢĂRIELEMENTE

EXTERNE

Cunoaşterea propriei activităţi

Evaluarea punctelor forţe şi punctelor slabe ale activităţii firmei unde lucraţi;Concurenţii analizează activitatea firmei dvs. pentru a profita de eventualele slăbiciuni descoperite;Dacă nu vă cunoaşteţi nu veţi fi capabili să vă apăraţi interesele, nu veţi şti care din activităţi trebuie evidenţiate pe piaţă şi care din ele necesită eforturi de consolidare;Similar, aflaţi punctele forte / slabe ale concurenţei;Există trei tipuri de companii:cele care fac lucrurile să se întâmple,cele4 care urmăresc cum se întâmplă lucrurile,cele care se întreabă ce s-a întâmplatSe introduce un sistem de punctaj de la 1 la 5 pentru a fixa nota medie;Se poate opera cu coeficienţi de importanţă, în final se determină o notă medie care permite caracterizarea situaţiei întreprinderii.

Nr. crt.

Puncte slabeDe ce este un punct slab

Cum poate societatea să-l eliminepe termen scurt(2003)

pe termen mediu(2004-2005)

Completări la Analiza SWOT Modelul poate fi dezvoltat punând în evidenţă specificul

corporaţiei Se poate introduce un sistem de punctaj (de la 1 la 5), pentru a

putea fixa o nouă medie. Pentru o evaluare corectă se operează cu coeficienţi de

importanţă.

Se determină nota medie ponderată pentru relaţia:

unde: i = 1 ... nx1, x2, ... xn = parametrii luaţi în considerare, cu nota

respectivăi = coeficientul de importanţă pe fiecare parametru (sau

numărul de puncte acordat pe fiecare parametru, după o anumită scară).

M = nota medie sau punctajul mediu pe întreprindere care permite caracterizarea medie a situaţiei firmei

3. Analiza PARETO

Diagrama Pareto se utilizează pentru identificarea problemelor mai importante (fig. 4.24.) – defecte, costuri, etc. – asupra cărora se va îndrepta efortul de îmbunătăţire a calităţii. Se utilizează atunci când tipurile defectelor sau cauzele acestora sunt bine cunoscute, pentru a se identifica categoria de defecte asupra căreia trebuie acţionat cu prioritate. Metoda Pareto este o metodă de programare, selectare, analiză, grupare a contribuţiei componentelor unui sistem cercetat, care dă posibilitatea adoptării deciziilor în funcţie de ponderea pe care o deţine fiecare în efectul analizat.

Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a cauzelor defectelor în domenii de activitate foarte diferite, care permite clasificarea acestora în funcţie de importanţa lor. Analiza poartă numele inventatorului diagramei, economistul italian Pareto (1848–1923) care a notat că în timpul său, 80% din bogăţii erau deţinute de 20% dintre indivizi. Analiza a fost introdusă în domeniul calităţii de profesorul Juran, care a constatat că 80% din defecte provin din 20% acţiuni necorespunzătoare.

56

Vilfredo Frederico Samosa

Legea 80/20: în timpul său 80% din bogăţii erau deţinute de 20% dintre indivizi.

Un mod de a reprezenta realul

.25% dintre clienţii unei întreprinderi asigură 75% din cifra de afaceri

20% dintre piesele stocate reprezintă 80% din valoarea stocului

80% din erori sunt datorate conducerii, 20% operatorilor

Utilizare Reguli

Fig. 4.24. Expresii oferite de Diagrama Pareto

În general, se observă adesea acest tip de repartiţii puternic dezechilibrate şi care se numeşte legea 80/20. Este o activitate riguroasă care uşurează munca în grup. Forţa sa rezidă din vizualizarea unui fenomen, a evoluţiei sale dar şi a câştigurilor obţinute; este o metodă puternic motivantă pentru un grup care constată el singur progresele. Obiectivele majore ale acestui instrument sunt vizualizarea şi luarea deciziei.

Analiza Pareto este aplicabilă practic în toate domeniile cotidiene. Se utilizează în special pentru:

a determina efectul principal al problemei a verifica cauzele determinate de o diagramă cauze – efect, a vizualiza evoluţia

lor a vizualiza progresele datorate aplicării soluţiei reţinute

Fiecare manager trebuie să analizeze periodic ritmul vânzărilor şi în mod deosebit cel al produselor esenţiale. Pareto a enunţat legea 20x80, potrivit căreia 20% din numărul clienţilor furnizează 80% din cifra de afaceri. Aceeaşi lege se aplică şi în materie de produse: 20% din colecţia de produse asigură 80% din cifra de afaceri. Un răspuns clar, la un minim de întrebări standard, puse în cursul analizei, poate conduce pe manager la concluzii care să fundamenteze o reacţie promptă. Iată câteva din aceste întrebări:

57

Lucrul în echipăVizualizarea fenomenelorVizualizarea evoluţiei fenomenelorVizualizarea câştigurilor obţinute şi a progreselorPlanuri eficiente de acţiuneLuarea decizieiAplicarea în toate domeniile cotidieneUna din cele mai generale legi folosite ca tehnică de control de către manageri

Pareto din Parteo. O diagramă Pareo poate să ascundă alta. Prima coloană a unei diagrame Pareto se desface ea însuşi într-o nouă Pareto, a cărei primă coloană se desface la rândul ei printr-o nouă Pareto. Căutând efectul problemei, această analiză permite accesul direct la cauza sa.Pentru a face să iasă în evidenţă realizarea, o diagramă Pareto trebuie ponderată. Coeficienţii de pondere pot fi: termen, cost, urgenţă, gravitate, fiabilitate. Unii pot fi cuantificabili, alţii sunt subiectivi dar li se pot atribui note.

Cifra de afaceri a sectorului vânzări a scăzut sub plafonul normal, în mod accidental sau se repetă de câtva timp?

Vânzările unui produs sunt în scădere pentru prima dată de la începutul anului sau de mai multe luni?

Produsele noastre sau unele dintre ele, sunt atacate de concurenţă? Produsele sunt destinate unei clientele mai puţin solvabile în momentul de

faţă? Dacă da, în ce proporţie şi cu ce urmări? Produsele noastre sunt suficient de bine cunoscute de reprezentanţii noştri

de vânzări? Unele dintre el nu au fost cumva deja uitate? Funcţionează în mod satisfăcător coordonarea între echipa de vânzări şi

restul compartimentelor?

Aceste întrebări nu epuizează subiectul, chiar dacă situaţia vânzărilor este mulţumitoare, ca urmare a analizei periodice pot apare şi alte oportunităţi să se accelereze vânzarea produselor sau să se pună necesitatea lansării unei operaţiuni comerciale.

58

5. INFLUENŢA MEDIULUI CULTURAL ŞI EDUCAŢIONALASUPRA DEZVOLTĂRII DURABILE

5.1. Influenţa mediului cultural: familia, şcoala, societatea

Majoritatea analiştilor şi specialiştilor converg în a sublinia importanţa capitală a influenţelor culturale asupra dezvoltării unei organizaţii. Conceptele diferitelor companii şi metodele de conducere ale acestora nu vin de undeva din spaţiul vid. Ele sunt integrate în mediul cultural ambiental, iar calitatea lor este în mare măsură dictată de valorile generale ale mediului.

Cunoaşterea mediului presupune determinarea condiţiilor concrete în care are loc desfăşurarea activităţii ţinând cont de toţi factorii culturali, politici, sociali, psihologici, economici, tehnici şi ecologici.

Abordarea problemelor legate de mediul în care se desfăşoară afacerile trebuie făcută într-o viziune dinamică, cuprinzătoare, capabilă să surprindă toţi factorii care favorizează sau împiedică succesul afacerii.

Factorii mediului intern care lasă o anumită amprentă asupra managementului unei întreprinderi sunt indicate în figura 5.1 [ ]. Gruparea factorilor nu este întâmplătoare. Pe coloana din stânga sunt dispuşi factorii materiali, pe linia de deasupra se află factorii psiho-formativi, iar pe coloana din dreapta/actor// socio-politici.

Fig. 5.1. Influenţa factorilor de mediu asupra managementului

Mediul educaţional este constituit de totalitatea instituţiilor care concură la desăvârşirea caracterului membrilor societăţii: familia, şcoala, religia şi alte organizaţii umanitare şi confesionale. Cooperarea dintre primele trei instituţii este esenţială în asigurarea unor bacalaureaţi generalişti, luminaţi şi cultivaţi, de care amintea K.

59

Matsushita, bază de plecare indispensabilă pentru o activitate economică performantă, grefată pe o inteligenţă şi educaţie permanentă.

Mediul cultural întregeşte mediul educaţional şi se referă deopotrivă la manager şi la echipa sa. Referindu-se cu îngrijorare la absenteismul ridicat din ţările nordice, datorat în special alcoolismului, un studiu al Institutului Muncii din Oslo puncta: "Este clar că nu se poate lucra în acelaşi mod cu oamenii care preferă sticla unei cărţi, cu cei care preferă cârciuma unei săli de teatru". Revenind iarăşi la modelul japonez de management, putem fi siguri că autoturismele produse în oricare zi a săptămânii au aceeaşi calitate (nu cum am fi îndemnaţi să credem din cele relatate de Hayley în cartea sa "Roţile") şi că înainte sau după week-end-uri absenteismul nu înregistrează creşteri; chiar şi grevele japoneze sunt altceva decât cele occidentale.

Mediul formaţional se referă strict la pregătirea profesională specifică, ridicată pe postamentul solid al unei pregătiri generale corespunzătoare. Un diplomat întors din Japonia relata că nicăieri în lume sistemul cursurilor suplimentare de perfecţionare în domenii de vârf nu este mai dezvoltat decât în această ţară. Mai ales tineretul urmează zilnic, de dimineaţa până noaptea, 3 cicluri de învăţare - perfecţionare. De altfel, în toate ţările dezvoltate este în creştere formarea continuă şi marile universităţi se întrec în a oferi programe din ce în ce mai atrăgătoare, în acest sens.

5.1.1. Definiţia culturii

Cultura este o caracteristică a unei societăţi, este tot ceea ce este învăţat în cursul vieţii sociale şi transmis din generaţie în generaţie. Cultura însumează totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de om în procesul practicii socio-istorice precum şi a instituţiilor necesare pentru crearea şi comunicarea acestor valori.

Cultura limitează libertatea individuală pe de-o parte, datorită ei oamenii sunt împiedicaţi să se angajeze în anumite feluri de comportament şi sunt determinaţi să acţioneze într-un anume fel, iar pe de altă parte cultura măreşte libertatea individuală prin faptul că îl eliberează de comportamentul dictat de instinct.

Valorile materiale se referă la toate creaţiile concrete şi tangibile ale societăţii (ex.: clădiri, mijloace de transport, mijloace de comunicare, stadioane, etc.)

Valorile spirituale reprezintă toate ideile abstracte despre ceea ce societatea crede că este bun, corect şi frumos. Valorile spirituale asigură baza cu care judecăm acţiunea socială, dând formă alegerilor pe care le facem. Valorile spirituale sunt investite şi cu o semnificaţie emoţională considerabilă.

Principalele valori spirituale ale unei societăţi depinde de: concepţia oamenilor despre ei înşişi;

concepţia oamenilor despre cei din jur;

concepţia oamenilor despre organizaţii;

concepţia oamenilor despre societate;

concepţia oamenilor despre natură;

concepţia oamenilor despre univers.O anumită valoare nu este în mod necesar unanim acceptată de o societate şi nu

are întotdeauna acelaşi înţeles în diverse societăţi.

60

De asemenea valorile nu sunt de neschimbat; în decursul timpului ele sunt supuse unui proces de modificare continuu.

Valorile sunt "hrănite" de convingeri, principii şi norme.Convingerile reprezintă ideile care sunt fixate în mintea oamenilor.Majoritatea conflictelor şi a dezacordurilor se nasc pe fondul divergenţelor dintre

convingeri.Principiile sunt puncte de reper însuşite în şcoală, familie sau societate, care permit

oamenilor să-şi organizeze gândurile, să-şi formuleze ideile şi convingerile, să ia decizii şi să-şi ghideze atitudinile şi modul lor de comportare.

Principiile esenţiale bazate pe experienţa trăită sau pe imaginaţie fundamentează convingerile ce devin valori care la rândul lor guvernează comportamentul obişnuit şi atitudinile.

Comportamentul oamenilor în cadrul societăţii este structurat de norme, reguli sociale şi linii de conduită care prescriu un comportament adecvat în situaţii speciale.

Normele modelează acţiunile oamenilor în relaţiile dintre ei. Ele ajută la structurarea comportamentului prin definirea modurilor de acţiune.

Normele definesc "idealul", ele precizează ceea ce societatea consideră că oamenii ar trebui să facă, ceea ce se aşteaptă din partea lor.

Ansamblul normelor societăţii (cadrul normativ) cuprinde obiceiurile, moravurile şi legile.

Obiceiurile sunt convenţiile curente ale vieţii de fiecare zi, reprezentând o obişnuinţă. Ele sunt acţiuni cu o mică semnificaţie morală.

Dacă oamenii se comportă în mod diferit faţă de obiceiul locului şi timpului sunt consideraţi excentrici, neatenţi sau ciudaţi. In situaţia încălcării obiceiurilor oamenii se expun ridicolului.

Moravurile sunt totalitatea normelor considerate importante şi semnificative pentru funcţionarea societăţii şi a vieţii cotidiene. Tabuurile sunt moravuri care definesc ceea ce nu trebuie făcut.

încălcările tabuurilor şi a moravurilor implică unele sancţiuni din partea societăţii, mult mai severe decât încălcarea unor obiceiuri.

Legile sunt norme cu caracter obligatoriu stabilite şi aplicate de puterea de stat. Legea se aplică acelor comportamente care sunt considerate importante în societate.

5.1.2. Diversitatea culturală

Una din greşelile cele mai frecvente în practica relaţiilor de afaceri o constituie neluarea în seamă a diferenţelor dintre culturi.

Cultura diferă de la o societate la alta precum şi în interiorul lor.Persoane din ţări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini şi

experienţe diferite.Societăţile se deosebesc prin modurile în care îşi organizează relaţiile dintre

membri, prin valorile lor şi prin normele care precizează comportamentul potrivit. Istoria, geografia, clima şi condiţiile sociale se combină pentru a deosebi societăţile una de alta.

Cercetătorul olandez Geert Hofstede menţiona că factorii cheie care diferenţiază culturile sunt:

61

distanţa faţă de putere;

masculinitatea - feminitatea;

individualismul;

evitarea incertitudinii.

Distanţa faţă de putere este un indicator de bază al relaţiei cu autoritatea şi indică măsura în care societatea acceptă şi aşteaptă ca puterea în cadrul instituţiilor şi organismelor să fie distribuită inegal. Distanţa faţă de putere este asociată cu gradul de centralizare a autorităţii şi întinderea conducerii autocrate. Distanţa faţă de putere influenţează de asemenea nivelul de diferenţiere şi distincţie socială precum şi concentrarea bogăţiei.

Masculinitatea - feminitatea reflectă strategia modului de integrare în societate şi arată măsura în care cultura manifestă caracteristicile masculine tradiţionale (afirmarea, realizarea, acumularea de bogăţii) în raport cu caracteristicile feminine tradiţionale (alimentaţie, preocupare pentru mediu, preocupare pentru cei nevoiaşi).

Individualismul (opusul colectivismului) descrie măsura în care persoanele sunt integrate în grupuri. Membrii societăţilor individualiste pun accentul pe respectul de sine şi libertatea individuală; membrii culturilor colectiviste acordă o mai mare importanţă grupului, serviciilor aduse grupului şi salvării aparenţelor.

Evitarea incertitudinii reflectă gradul în care oamenii în cadrul societăţii se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi măsura în care ei încearcă să evite aceste situaţii. De asemenea reflectă modul de control al agresivităţii.

Un grad înalt de evitare a incertitudinii indică dorinţa membrilor societăţii de a controla viitorul. Aceasta indică o cultură în care valorile tradiţionale sunt predominante, ideile noi şi stilurile extravagante fiind greu acceptate.

Un nivel redus de evitare a incertitudinii implică o cultură în care oamenii tind să fie toleranţi cu ideile noi, fiind predispuşi să-şi schimbe cultura.

Diversitatea culturală dintre societăţi demonstrează flexibilitatea şi variabilitatea organizaţiilor omeneşti, înţelegerea şi aprecierea acestei diversităţi este absolut necesară în desfăşurarea unor bune relaţii de afaceri.

Se prezintă mai jos câteva caracteristici, de care trebuie să se ţină cont, în desfăşurarea unor relaţii de afaceri specifice diferitelor ţări:

SUAÎn cultura americană o mare importanţă o are succesul economic, simbolul acestui

succes fiind reprezentat de starea materială. Potrivit ideologiei de afaceri americane, indivizii sunt respectaţi pentru propria lor bunăstare materială. Standardul de viaţă ridicat este valoros şi apreciat prin el însuşi.

Una din temele dominante ale crezului cetăţeanului american este preţuirea realizărilor "capitalismului american" în care producţia şi standardul de viaţă sunt pe prim plan; într-o poziţie secundară, subordonată, sunt aşezate realizările nonmateriale precum libertatea şi democraţia.

62

Democraţia americană este subordonată protejării liberei iniţiative. Conform modului de gândire american "temperarea" oricărui element poate conduce la distrugerea întregului.

Printre valorile găsite în ideologia de afaceri americană menţionăm: individualismul; responsabilitatea morală şi libertatea; realismul practic; continuarea progresului; activismul bazat pe realism; optimismul; spiritul de aventură şi riscul; democraţia şi şansa egală; responsabilitatea socială şi servirea societăţii etc.

Cultura de afaceri americană este puternic influenţată de istoria americană, de pionerii care căutau noi soluţii de supravieţuire şi de influenţa şi instinctul comercial al populaţiei evreieşti.

BelgiaBelgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, nu le place riscul.Având o distanţă mare faţă de putere, rolul şefului este mult mai important decât al

subordonaţilor. Faptul că deţinătorii de putere se bucură de anumite privilegii este normal în concepţia lor. Subordonaţii văd în şefii lor nişte oameni deosebiţi.

îndeplinirea datoriei constituie un element de viaţă important.

GermaniaGermanii sunt foarte competitivi, au o masculinitate ridicată, doresc afirmarea şi

sunt foarte puţin interesaţi de ce se întâmplă cu ceilalţi. Pun foarte mult preţ pe realizarea de sine şi independenţă.

Nu acceptă riscul, din acest motiv sunt foarte calculaţi şi reci, nu sunt deschişi în mod semnificativ către compromisuri, acordă o mică importanţă încrederii şi răbdării. Tot ceea ce fac este pregătit cu grijă, luând în considerarea fiecare aspect, fiecare detaliu.

Neamţul este conştiincios, sistematic şi are o flexibilitate scăzută în ceea ce priveşte aplicarea normelor.

Nemţii consideră că prezentul şi viitorul sunt foarte strâns legate, motiv pentru care se orientează pe termen lung şi pun accentul pe seriozitate şi stabilitate personală.

FranţaFranţa are un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad redus de masculinitate

şi o puternică distanţă faţă de putere.Francezii pun un preţ foarte mare pe utilizarea limbii franceze, sunt toleranţi faţă de

comunicarea într-un singur sens şi acceptă opiniile individuale.În relaţiile de afaceri preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de

principiu şi abia în final încheierea acordului final.

63

Marea BritanieAnglia se manifestă printr-un puternic individualism, o masculinitate relativ ridicată

şi un indice de evitare al incertitudinii destul de redus.Cultura britanică este puternic influenţată de tradiţia claselor sociale. Inventivitatea, logica şi adaptabilitatea sunt valori considerate importante.

Ţările nord europeneCulturile din aceste ţări sunt caracterizate printr-o distanţă foarte redusă faţă de

putere, superiorii sunt uşor accesibili şi deseori în dorinţa de a rezolva o problemă se trece peste şef.

În aceste ţări se pune preţ pe maturitate şi stabilitate, pe toleranţă şi sociabilitate. Masculinitatea este foarte redusă, ţările scandinave fiind considerate cele mai feminine ţări.

În relaţiile de afaceri sunt liniştiţi, deschişi, îi ajută pe ceilalţi să obţină informaţiile necesare despre propria poziţie, exploatează bine posibilităţile creatoare şi adoptă decizii creative.

Punctele forte ale nordicilor sunt francheţea, deschiderea, flexibilitatea şi creativitatea.

ItaliaItalienii sunt foarte receptivi la afecţiune şi căldură, iubitori de frumos. Au o ţinută

exuberantă şi gesturi ample. Sunt competitivi, individualismul are un caracter pronunţat, dar preferă să folosească deciziile de grup şi prezintă un grad moderat de distanţă faţă de putere.

Italienii au un grad redus de toleranţă a riscului, respectiv un grad ridicat de evitare a incertitudinii.

În relaţiile de afaceri, în unele regiuni, "mita" are un caracter normal şi nu unul repulsiv.

Ţările Orientului MijlociuCultura din aceste ţări se bazează foarte mult pe tradiţia deşertului, o tradiţie tribală

în care există comunităţi închise şi compacte.Tradiţia deşertului cere o ospitalitate deosebită în care timpul nu este esenţial.

Pentru aceasta răbdarea devine o necesitate. Deciziile sunt luate cu încetineală şi este neproductiv de a grăbi lucrurile. Arabii sunt foarte generoşi în privinţa darurilor.

Există o foarte mare suspiciune, ceea ce conduce în primul rând la câştigarea încrederii.

În ţările arabe trebuie să fii sensibil la obiceiurile religioase şi la modul în care te îmbraci.

JaponiaJaponia este o ţară ale cărei obiceiuri sunt total diferite de cele europene sau

americane, în Japonia sunt ritualuri complicate, dezvoltate de-a lungul secolelor.Tot ceea ce face un japonez, inclusiv felul în care salută, se distrează, oferă cărţi

de vizită, face afaceri, face schimb de cadouri, îşi bea ceaiul etc. este în acord cu nişte reguli precise.

Familiarismul excesiv, discuţiile zgomotoase, bacşişul sunt elemente de comportament ce deranjează în Japonia.

64

5.1.3. Subculturile. Cultura organizaţională

Aşa cum culturile variază de la o societate la alta, grupuri din cadrul aceleiaşi societăţi pot avea diferenţe culturale. Aceste subculturi pot varia în funcţie de clasă socială, origine etnică, rasă, religie, stil de viaţă precum şi după scopuri de interese.

Deseori, o subcultură are o limbă distinctă. Formele distincte de comunicare în cadrul subculturilor conferă un sentiment de identitate, oferă posibilitatea unei comunicări mai precise între membrii subgrupului şi protejează această comunicare de persoanele din afara acestuia.

Varietatea practicilor culturale, atât în interiorul societăţilor cât şi între ele, sugerează că nici un tipar cultural şi nici o practică culturală nu este bună sau rea.

Aceasta ne face să ne abţinem de la a formula aprecieri asupra altor culturi şi ne obligă a fi toleranţi faţă de stilurile culturale care par ciudate sau nefireşti.

Tendinţa de a considera propria cultură superioară altora şi de a judeca alte culturi după standardele proprii duce la etnocentrism.

În unele cazuri, tiparele culturale ale unui anumit sub-grup nu sunt doar diferite ci contrare tiparelor restului societăţii. Acestea formează aşa numitele contra-culturi.

Contra-culturile întruchipează idei, valori, norme şi stiluri de viaţă ce sunt în opoziţie directă cu cele ale societăţii mai mari.

Un rol deosebit în cadrul subculturilor îl prezintă cultura organizaţională. Aceasta reprezintă un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme nescrise împărtăşite de membrii unei organizaţii, care îi uneşte pe aceştia.

Cultura este importantă pentru organizaţii deoarece indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ea, precum şi a altor aspecte ale culturii organizaţionale, comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra activităţii organizaţionale.

Cultura organizaţională are trei dimensiuni majore: direcţia se referă la gradul în care cultura sprijină atingerea obiectivelor

organizaţionale; pătrunderea sau nivelul de împrăştiere arată gradul de răspândire pe care

o are cultura organizaţională printre membrii organizaţiei; forţa ne arată nivelul de acceptare a valorilor şi a celorlalte aspecte ale

culturii organizaţionale printre membrii organizaţiei.Culturile organizaţionale pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizaţia

apreciază şi cultivă următoarele caracteristici: iniţiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă de

care se bucură indivizii; toleranţa faţă de risc - gradul în care indivizii sunt încurajaţi să fie competitivi,

inventivi şi să rişte; direcţia - gradul în care organizaţia formulează obiective clare şi nivelul de

performanţă scontat; integrarea - gradul în care unităţile componente ale organizaţiei sunt

încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată; sprijinul managementului - gradul în care managerii furnizează comunicări

clare şi sprijin pentru subordonaţi;

65

controlul - numărul regulilor, al reglementărilor şi mărimea gradului supravegherii directe;

identitatea - gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg; sistemul de recompense - gradul şi criteriile de alocare a recompenselor; toleranţa conflictului - măsura în care indivizii sunt încurajaţi să rezolve

conflictele; modele de comunicare - măsura în care comunicaţiile organizaţionale sunt

restricţionate de autoritatea ierarhiei formale.Valorile, prezumţiile, credinţele şi normele care compun o cultură organizaţională

nu sunt observabile direct. Cel mai adesea se apreciază natura şi existenţa unei culturi organizaţionale prin practicile sau manifestările concrete ale organizaţiei precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile şi ceremoniile.

Spre deosebire de valori, care se preiau într-o organizaţie de la nivelul macrosocial, simbolurile, ritualurile, miturile, ceremonialul etc. se pot naşte în practicile de relaţionare specifice unui anumit grup. Aceste practici pot fi în conformitate cu tiparele culturale ale societăţii într-o perioadă determinată sau se pot opune modelelor culturale specifice macrosocialului din perioada respectivă, caz în care ele se transformă în contra-culturi.

Prin simbol se înţelege obiectul, actul, evenimentul sau calitatea care serveşte drept vehicul sau instrument pentru a transmite un sens, un mesaj cu o anumită semnificaţie. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite valori comportamentale.

Mitul, istoria sau povestea este o naraţiune bazată pe evenimente adevărate care uneori (nu totdeauna) este exacerbată pentru a evidenţia o anumită valoare.

Istorisirile sunt astfel structurate încât să evidenţieze situaţiile conflictuale apărute între valori opuse (dreptate / nedreptate; egalitate / inegalitate; curaj / frică; siguranţă / nesiguranţă, etc.) şi modul de soluţionare.

Miturile se referă, de regulă, la conducători de prestigiu în situaţii derulate cu mult timp în urmă, la "eroi" cu roluri majore în societate sau într-o anumită organizaţie.

Ritualul reprezintă o mulţime de activităţi planificate, dramatice şi relativ intenţionate menite să conducă şi să implanteze unele valori culturale membrilor organizaţiei sau unui anumit auditoriu.

Ritualurile servesc pentru atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii.

Ceremonialul este un ansamblu de ritualuri executate cu o ocazie sau eveniment. Ceremonia reprezintă un montaj artistic care prin apelarea la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze anumite valori şi comportamente organizaţionale.

Deoarece culturile organizaţionale implică valori, prezumţii, prejudecăţi, credinţe şi norme stabile, ele au o inerţie mare şi pot fi schimbate foarte greu. în general organizaţiile îşi reconsideră şi îşi reevaluează obiectivele şi valorile numai în faţa unor impulsuri exterioare.

66

5.2. Orientări religioase în lumea modernă

Religia acţionează ca o forţă unificatoare în societate, asigurând un ansamblu împărtăşit de idei, valori şi norme în jurul cărora oamenii pot forma o identitate comună.

Religia face să se stabilească un limbaj comun, este liantul ce oferă un ansamblu comun de valori.

Foarte multe legi dintr-o societate dobândesc pe lângă forţa legală şi o forţă morală deoarece, fiind stabilite pe baza valorilor religioase, li se dă o legitimitate sacră.

Ex.: legile în ţările islamice sunt justificate prin Coran.Practicarea unei anumite religii într-o societate duce la un anume comportament în

societatea respectivă.Principalele religii din lume sunt: creştinismul - cea. 20 % din populaţia lumii se identifică drept creştini, mai

mult de jumătate din ei fiind catolici; ideea principală a creştinismului este recunoaşterea lui lisus Christos ca fiul lui Dumnezeu, mântuitorul lumii şi garantul vieţii după moarte;

islamismul - are cea. 600 milioane de adepţi, a fost fondat de profetul Mahomed care este considerat ca mesagerul lui Allah (Dumnezeu);

hinduismul - are cea. 600 milioane de adepţi şi ideea principală a acestei religii este existenţa unei forţe morale în societate (dharma) care pretinde acceptarea anumitor responsabilităţi şi a karmei, progresul spiritual al sufletului fiecărei persoane; karma unei persoane este afectată de modul în care persoana trăieşte; prin reîncarnări succesive se perfecţionează sufletul până când se ajunge la nirvana, o stare de perfecţiune spirituală totală care face ca reîncarnarea să nu mai fie necesară;

budismul - are azi cea. 350 milioane de adepţi; el pune accentul pe importanţa simpatiei şi compasiunii pentru alţii şi crede că răspunsul la problemele lumii se află în schimbarea personală şi în dezvoltarea unui nivel superior de spiritualitate;

confucianismul - are cea. 150-200 milioane de adepţi, conceptul central este că moralitatea şi loialitatea faţă de alţii trebuie să predomine interesului personal;

iudaismul - este considerat ca prima religie monoteistă a lumii; potrivit lui, Dumnezeu a stabilit un legământ cu poporul evreu (poporul ales) prin Avraam; ideile majore ale iudaismului se găsesc în Biblie (Vechiul Testament).

Pentru problematica abordată în acest paragraf prezintă interes religia creştină şi filozofiile religioase din arcul Pacificului, în special din Japonia.

în ceea ce priveşte creştinismul, ne vom opri cu precădere asupra catolicismului şi curentelor reformatoare ale acestuia, care domină lumea capitalistă.

Religia ortodoxă, poate cea mai tolerantă şi mai impregnată de misticism, nu a exercitat niciodată o influenţă hotărâtoare asupra dezvoltării economice, din moment ce sărăcia pe pământ era considerată virtutea supremă şi condiţia fericirii în lumea eternă. Această atitudine se regăseşte, în general, în religia creştină, dar cu timpul, atât în catolicism cât mai ales în curentele reformatoare au apărut idei noi şi încercări de adaptare la evoluţiile social-economice. Nu mai vorbim de faptul că în sânul acestora s-au

67

dezvoltat structuri organizaţionale foarte puternice şi stricte, care au militat pentru obţinerea unor avantaje economice, de castă şi au propovăduit un prozelitism excesiv.

Catolicismul este orientat spre lumea cealaltă, paradisul etern, considerând viaţa pe pământ o etapă intermediară a existenţei veşnice. După învăţătura catolică, lisus Christos a stabilit că papa este şeful bisericii creştine, ca succesor al sfântului Petre. Conform ideologiei lui lisus, săracii şi defavorizaţii de soartă erau privilegiaţi în ceea ce priveşte viaţa viitoare, în timp ce bogaţii nu erau admişi în paradis.

Pentru un credincios catolic este de nedorit, în general şi considerat a nu fi în graţia lui Dumnezeu să acumuleze o avere excesivă. De aceea, poate nu este o simplă coincidenţă faptul că toate ţările din America Latină sunt catolice şi sărace.

Începând cu secolul al XIX-lea a apărut un curent denumit Catolicism social, care viza promovarea unei reforme economice şi sociale în spiritul Evangheliei, în prezent, toate ţările europene catolice (inclusiv 50 % din Germania) sunt favorabile unei economii de piaţă socială, unui capitalism social, cu o puternică grijă pentru defavorizaţi.

Protestantismul lutheran, urmare a reformei lui Martin Luther (1488-1546), dă mai multă importanţă vieţii pe această lume. începându-şi lupta contra indulgenţelor papale (şi a principiilor acestora), Luther a acordat o înaltă valoare unor concepte ca munca susţinută (grea), îndeletniciri vocaţionale, datorie şi seriozitate care sunt plăcute lui Dumnezeu şi condiţionează accesul în paradis, pe lumea cealaltă. De altfel, aceste concepte stau la baza eticii protestante. Mulţi cercetători văd în ideologia lui Luther un punct de sprijin al capitalismului modern.

Seriozitatea şi munca îndârjită a germanilor şi "Sistemul Educaţional Profesional Dual" al acestora îşi au rădăcinile în lutheranism. Aceleaşi calităţi sunt specifice şi ţărilor nordice (50 % din populaţia Germaniei şi 100 % din cea a Scandinavici îmbrăţişează religia lutherană). Consideraţia faţă de defavorizaţi şi componenta socială a capitalismului sunt identice catolicismului.

Protestantismul calvinist, iniţiat de reformatorul francez Jean CALVIN (1509-1564) este o afirmare solemnă a suveranităţii lui Dumnezeu, singurul salvator al oamenilor prin predestinare. Conform ideologiei calviniste, fiinţele omeneşti sunt - fundamental - slabe, neajutorate şi ele nu pot face nimic împotriva acestui rău şi a consecinţelor sale: neadmiterea în paradis. Singur Dumnezeu, în mod arbitrar selectează şi predestinează anumiţi indivizi pentru paradis, pe lumea cealaltă, în viaţa pământească cei aleşi de Dumnezeu obţin succese economice, iar ceilalţi nu; predestinaţii sunt bogaţi, iar ceilalţi săraci.

Fără îndoială "Ideologia Predestinării", dedusă din ideile reformiste ale lui Calvin, stă la baza capitalismului dur din unele ţări occidentale şi în special din SUA. Această ideologie pare a fi filozofia lăcomiei şi egoismului, dar nu trebuie atribuită doar reformei calviniste înclinaţia unora spre acumularea de averi nelimitate, uneori de dragul acestora, fără a se putea bucura măcar de ele (sunt şi la noi nişte creştini, necalvinişti, ci ortodocşi, care au această înclinaţie). Nu degeaba, un scriitor american descria astfel o reuniune familială a acestui gen de oameni: "O seară petrecută cu familia este o vastă oportunitate de afaceri". Atitudinea de dispreţ a celor bogaţi (predestinaţi de Dumnezeu) faţă de săraci mizerabili (condamnaţi la infern) explică filozofia, conceptul etic "Shareholder Value" al managementului american, asupra căruia vom mai reveni.

Religiile din Japonia, în număr de patru: Confucianismul (în fapt, nu o religie)

68

Budismul Shintoismul Creştinismul

nu au, nici una dintre ele o influenţă dominantă asupra mediului de afaceri din Japonia.

Confucianismul, cu cea. 150-200 milioane de adepţi în toată lumea, este mai mult un concept filozofic şi moral datorat scriitorului şi filozofului chinez Kong-fou-tseu (551-479 î.H.), care pune accentul pe importanţa moralităţii şi loialităţii faţă de alţii şi crede că răspunsul la problemele lumii se află în ordine, schimbarea personală spre bine şi în dezvoltarea unui sentiment de solidaritate.

Budismul, cu cea. 350 milioane de adepţi în lume, este numele care desemnează pe fondatorul acestei doctrine Guatama, după ce acesta primise "iluminarea" în anul 525 î.H. (Budha - iluminatul). Doctrina budistă se vrea un răspuns la durere, identificată cu existenţa însăşi. Pentru a ieşi din ciclul de naşteri şi morţi (iată originea metempsihozei - teoria reîncarnării) şi a ajunge în "nirvana", trebuie început prin eliberarea de cauza suferinţei, adică de dorinţele care ne apasă în fiecare zi.

Shintoismul este religia proprie a Japoniei, anterioară budismului (introdus în secolul al Vl-lea), care onorează divinităţile - personificări ale forţelor naturii, strămoşii şi pe împărat. Din secolul al XlV-lea, Shintoismul s-a transformat într-o mişcare naţionalistă. Separată oficial de stat, din 1946, shintoismul rămâne foarte influent în Japonia.

Creştinismul a pătruns odată cu primii navigatori europeni (vezi "Shogunul"), dar este relativ puţin răspândit.

Anumite concepte fundamentale ale Confucianismului şi Budismului, precum "armonia'' şi "auto-perfecţionareă" (îndemnul spre a învăţa) au, totuşi, o puternică influenţă asupra populaţiei şi chiar a companiilor industriale şi de afaceri, deopotrivă asupra liderilor şi foloweri-lor. Ele se manifestă prin spirit de cooperare, responsabilitate socială, loialitate, auto-disciplină, respectul faţă de alţii, în special faţă de vârstnici ("înţelepciunea vârstei"), încredere reciprocă, meditaţie, etc.

5.3. Educaţia şi formarea profesională

Când abordăm problema educaţiei şi pregătirii profesionale este necesar să găsim răspunsurile la două întrebări esenţiale:

1°. Cum trebuie pregătită generaţia viitoare (şi chiar cea matură, actuală) pentru dezvoltarea economiei, adevărata bază a bunăstării populaţiei ?

2°. Care valori şi care cunoştinţe, calificări, orientări, aprofundări vor fi necesare şi în care moment al vieţii ?

În principiu, liderii şi folowerii trebuie educaţi şi pregătiţi pentru a face faţă unul altuia, înţelegând chiar sensul că oricând unul poate lua locul celuilalt.

Este, de asemenea, foarte important să se aibă în vedere educaţia şi cultura organizaţională a companiei, stilul, relaţiile, atmosfera din interiorul ei.

Înaintea creionării unor concluzii, prezintă interes enumerarea succintă a caracteristicilor educaţiei şi instruirii din diferite ţări:

69

SUA Nivel relativ scăzut pentru şcolile elementare şi chiar secundare (High

School); Separare netă între elevii buni (talentaţi) şi cei mai puţin înzestraţi; Elevii buni (cea. 30 %) merg în universităţi; Ceilalţi (70 %) nu beneficiază practic de o educaţie (instruire) profesională,

învaţă meseria muncind; Exemplificarea sistemului taylorian: lideri dotaţi şi foloweri - marea mută, sau

ideologiei predestinării a lui Calvin.

Germania

• Educaţie secundară şi instruire profesională foarte diversificată, ca tipuri şi nivele;

• Mai mult de 90 % din forţa de muncă a beneficiat de o instruire profesională pentru cariera aleasă în ultimii 3 ani de studii (25 % în universităţi şi 65 % în şcoli medii);

• Cooperare strânsă între politic şi economic;

• Concepţia companiilor: instruire profesională excelentă pentru întreaga forţă de muncă;

• Influenţă culturală şi de tradiţie: Fiecare individ (nu numai cei predestinaţi) trebuie să aibă o şansă profesională corespunzătoare aptitudinilor sale şi dreptul de a duce o viaţă decentă;

• Educaţia liderilor este, din nefericire, neglijată.

Japonia Şcoli elementare şi secundare de foarte înalt nivel: 98 % din populaţie are

bacalaureatul (locul l în lume); Nu există o preclasificare (separare) între dotaţi şi mai puţin talentaţi.

Convingere: Cu un supraefort, fiecare parte atinge standarde ridicate. Studenţii fruntaşi ajută pe cei mai puţin dotaţi. Se simte un puternic sprijin social;

Cea 25 % din tineri merg în universităţi, ceilalţi sunt angajaţi de diferite companii unde continuă o pregătire profesională intensivă. Educarea şi perfecţionarea liderilor este parte integrantă a acestui proces.

Selecţia tipului şi nivelului activităţii pentru fiecare angajat (Design of jobs). Se încearcă găsirea celei mai eficiente activităţi, potrivit aptitudinilor subiecţilor şi nu repartizarea după necesităţile întreprinderii;

Influenţele culturale şi filozofic religioase: Calea armoniei şi constantei perfecţionări (Confucius şi Buddha) sprijină aceste procese.

Din această prezentare succintă rezultă câteva concluzii importante:În SUA acţionarii sunt proprietarii întreprinderilor. Ei nu sunt doar finanţatorii care

aşteaptă de la capitalul investit câştiguri cât mai mari, ci decid felul în care întreprinderea trebuie condusă, evident în interesul lor. în SUA, ca de altfel şi în Anglia (şi poate spre deosebire de restul lumii) interesele acţionarilor primează.

70

Întreprinderile americane sunt organizate şi se conduc după sistemul taylorian, cu o structură ierarhică de tip militar. Esenţialul în acest sistem constă în segmentarea fiecărui proces de producţie în operaţii simple, care pot fi însuşite şi aplicate cu uşurinţă şi de angajaţii necalificaţi. Managerii, prin eşalonul imediat inferior format din tehnocraţi bine pregătiţi programează şi descriu aceste operaţii în detaliu. Ei supraveghează pregătirea procesului, executarea şi rezultatele. De aceea elitele manageriale (circa 20% din populaţia activă) trebuie să fie foarte bine pregătite. Şi sunt. Pentru restul de 80 % nu este necesară o pregătire prea sofisticată. Şi nici n-o au. Calificarea lor principală este - poate uşor exagerat spus - ascultarea, iar activitatea lor constă în executarea ordinelor şi aplicarea unor reguli şi prescripţii de lucru judicios stabilite. De aceea managementul american înseamnă (aşa cum s-a mai arătat) transferarea unor idei din creierul elitelor în mâinile executanţilor.

La japonezi lucrurile se prezintă cu totul altfel. La ei managementul înseamnă activarea, coordonarea şi dirijarea întregii echipe în direcţia scopurilor urmărite de întreprindere. Se creează impresia că ideile bune vin de jos şi nu de sus. Pentru a reuşi este, firesc, nevoie să existe un personal foarte bine educat şi calificat, cu alte cuvinte o masă calitativă care să poată fi utilizată la cel mai înalt nivel. De aceea sistemul şcolar japonez este cel mai eficient dintre toate (poate alături de cel german) şi aceasta nu doar pentru elite, ci pentru toţi elevii şi studenţii. Cadrele japoneze de conducere se perfecţionează în universităţi cu programe tip MBA (Maşter of Business Administration), dar mai ales în întreprinderi printr-un proces evolutiv îndelungat şi complex.

În plus, japonezii au un alt concept antreprenorial. Pentru ei o întreprindere este un colectiv de oameni care lucrează pentru reuşita companiei (nu a proprietarilor), deci pentru bunăstarea şi satisfacţia tuturor grupurilor implicate (angajaţi, clienţi, bănci, acţionari, furnizori etc.). Proprietarii sunt finanţatorii compatibili cu băncile, care, pentru capitalul investit, obţin dobânzile aferente. Influenţa lor asupra managementului companiei este foarte limitată. Managerii, la rândul lor, se consideră simpli angajaţi şi nu reprezentanţi ai intereselor proprietarilor. S-a spus că o întreprindere japoneză seamănă cu o "comunitate rurală", fiind o organizaţie democratică de oameni pentru oameni.

Conceptul german se află undeva între aceste două concepte considerate extreme, respectiv cel american şi cel japonez. Iniţial, nemţii - ca de altfel mulţi alţii - au copiat sistemul taylorian şi, asemenea americanilor, au considerat întreprinderea în primul rând un bun al proprietarilor ei care, pe lângă dividende, au şi dreptul să ia decizii manageriale strategice. Chiar şi managerii efectivi sunt reprezentanţi ai intereselor proprietarilor.

Pe parcursul dezvoltării economiei au apărut şi două deosebiri fundamentale, cu orientare spre conceptul japonez.

În primul rând, nu s-a şters relaţia de loialitate dintre proprietari şi angajaţi, cu rădăcini istorice (meşterul şi calfa din breslele medievale). Proprietarii îi apreciază şi îi respectă pe angajaţii lor, considerându-i ajutoare valoroase. Această relaţie se regăseşte şi în constituţie ca "responsabilitate socială" ("Proprietatea obligă").

În al doilea rând, aproape întreaga populaţie germană activă (circa 90 %) posedă o pregătire profesională excelentă, 25 % la nivel universitar, iar restul datorită sistemului jrofesional dual, devenit de acum celebru. Noţiunea de "dual" provine din faptul că cel care ;e află în calificare frecventează simultan timp de trei ani şi şcoala profesională (două zile pe săptămână), ceea ce îi permite să aplice la locul de calificare cunoştinţele

71

noi, după un plan riguros. La sfârşitul perioadei de instruire şi după examenul teoretic şi practic susţinut, cursanţii devin specialişti respectaţi. Se consideră că acestor specialişti datorează Germania succesele economice mult lăudate şi aceasta în ciuda unor frecvente deficienţe manageriale, într-adevăr, managerii germani se bazează pe talentul înnăscut, cunoştinţele de specialitate şi experienţa dobândită. Până nu de mult, în Germania nu exista o pregătire sistematică a liderilor, dar în ultimul timp s-au înregistrat succese remarcabile, într-o concepţie proprie, "auto-organizatoare", în fapt o sinteză a modelelor american şi japonez, bazată pe un personal de înaltă calificare şi tradiţia lucrului bine făcut. Această realitate a permis unui analist de renume să spună: "Un manager care a absolvit un MBA american şi respectă strict cele învăţate este perfect în SUA, face multe greşeli în Germania, iar în Japonia face totul greşit."

5.4. Modele ale fizicii clasice şi moderne aplicate în managementul economic

În cartea sa "Leadership and the New Science", Margaret WHEATLEY a făcut o interesantă comparaţie între management şi fizică. Autoarea a conchis că majoritatea conceptelor companiilor care îşi desfăşoară activitatea şi sunt conduse după sistemul taylorian pot fi identificate cu legile fizicii clasice ale lui Isaac NEWTON, din secolul al 17-lea.

Dar, într-un mediu dinamic, cu schimbări foarte rapide şi agresive, aceste companii au puţine şanse de a supravieţui. Pentru a deveni competitive şi eficiente ele trebuie să ia fizica modernă ca exemplu. Autoarea citată consideră că acesta este cazul unor companii japoneze şi europene de succes, pe care le denumeşte "Hidden Champions" (campioni ascunşi, tainici).

Noile concepte ale fizicii moderne, printre care ar putea fi citate: Fizica cuantică a micro-cosmosului; Teoria haosului; Teoria câmpului (gravitaţional, electromagnetic) Sisteme autoorganizate

manifestă un dinamism neobişnuit, care are o oarecare similitudine cu mersul companiilor dinamice, de mare succes.

În teoria cuantică nu atât particulele în sine sunt importante, cât relaţiile dintre acestea şi relaţiile cu mediul înconjurător. Particulele elementare sunt caracterizate printr-un domeniu de potenţiale energetice care definesc identitatea şi acţiunile lor în acord cu relaţiile dintre alte particule sau cu diferite influenţe externe.

În mod corespunzător, pregătirea şi perfecţionarea personalului unei companii trebuie efectuate pentru potenţiale multiple şi relaţii dinamice, adică pentru cooperare autoorganizatoare ("cutia neagră") la nivel operaţional şi pentru orientare generală, plurivalentă la nivel strategic (Leader). După Tom Peters [ ], cheia succesului unor companii performante stă tocmai în adaptabilitatea lor de a răspunde constrângerilor concurenţiale de piaţă (conceptul "tight-loose"). Fiecare companie (similar cu sistemele autoorganizate) îşi modifică tactica în raport cu excitaţiile mediului înconjurător, păstrându-şi totuşi identitatea. Organizaţia se adaptează cerinţelor pieţii şi nu caută ocolirea speculativă a dificultăţilor.

72

Cuvântul "haos" este folosit frecvent în limbajul comun pentru a descrie "o stare generală de mare confuzie, dezordine mare, învălmăşeală, dezorganizare" (DEX, pag. 444). în plus, sintagma sugerează imposibilitatea unei predicţii privind starea unor sisteme ale lumii reale, în ştiinţele exacte termenul se referă la comportamente neregulate, aparent aleatoare, ale unor sisteme complexe, introducând concepte adiacente, între are un loc aparte îl au ramificaţia şi bifurcaţia. Bazele unei utilizări riguroase, generatoare de structuri conceptuale apte pentru o aplicare interdisciplinară au fost create de matematică, pentru care haosul este un termen ce descrie comportamentul de natură deterministă a sistemelor dinamice neliniare (H. Poincare, A.M. Liapunov, V. Popov). Comportamentul este neregulat, impredictibil şi aparent aleatoriu, fiind influenţat în mod decisiv de condiţiile iniţiale. Sensibilitatea la condiţiile iniţiale (în engleză SDIC - "sensitive dependence on iniţial conditions") este, în viziunea multor autori, semnul distinctiv al haosului. Sistemelor dinamice nelineare le este caracteristic un răspuns discontinuu pentru o variaţie continuă şi infinitezimală a intrărilor. Răspunsul discontinuu, de forma unui salt, a fost numit "catastrofa''' de francezul Rene Thom, care a dezvoltat o teorie completă a catastrofelor elementare.

În ceea ce priveşte managementul firmei, ca abordare preponderent economică, conceptul de haos este folosit pentru a explica impredictibilitatea comportamentului organizaţional, deşi elementele de raţionalitate economică nu mai constituie subiect de polemici ştiinţifice. Formalizarea în aceste abordări, unele dintre ele de o notorietate incontestabilă (Peters, 1987, Stacey, 1991-1992) este departe de a avea consistenţa celei din matematică.

Percepând haosul ca fiind un proces evolutiv, cu implicaţii în general negative, managementul haosului va însemna "'adaptarea'" organizaţiei sau sistemului la acest proces, care se efectuează cu un anumit risc. Abordările economice, manageriale sau tehnico-inginereşti percep riscul în acelaşi mod: posibilitatea unei stări viitoare ce induce o pagubă, datorită ezitărilor şi inconsistenţei în luarea deciziilor.

Noţiunea de câmp este asociată unui spaţiu în care se evidenţiază acţiuni ponderomotoare: forţe şi cupluri. Pentru o organizaţie economică piaţa reprezintă un câmp de activitate în care vectorii care măsoară intensitatea acestei activităţi depind de calitatea managementului şi a factorului uman, de cultura organizaţională şi etica îmbrăţişată.

Sistemele autoorganizatoare, de la cele mai simple microprocesoare până la sistemele înzestrate cu inteligenţă artificială au ca element caracteristic efectul de autoreglare, de feed-back. Acest efect este caracteristic şi pentru organizaţiile economice.

Deşi în fiecare întreprindere se vorbeşte de interdependenţa subsistemelor şi de necesitatea lărgirii fluxului de informaţii între ele, se întâmplă adesea că unele subsisteme să evolueze spre o stare semiînchisă; aparent interfaţa lor este permeabilă la un flux larg de informaţii dar constituie o barieră pentru orice fel de schimbare. Această stare de lucruri poate fi o rămăşiţă a organizării de tip taylorian a muncii, sau reflectă încăpăţânarea unor şefi care nu pot admite că există soluţii mai bune decât cele gândite de ei înşişi. De aceea se poate spune că întreprinderea este o organizaţie tehnico-socio-economică ale cărei reacţii în faţa factorilor externi depind în mod esenţial de oamenii care o compun. Aceştia acţionează cu mentalitatea şi valoarea lor proprie, în funcţie de informaţiile pe care le recepţionează.

73

Cele de mai sus nu trebuie înţelese ca o diminuare a importanţei actului de conducere. Structura de comandă a întreprinderii constituie sistemul nervos al ansamblului. Această structură trebuie să se distingă prin:

- coerenţă, ceea ce presupune că zona de acţiune a unui nivel oarecare să fie inclus în mod obligatoriu în sistemul de comandă a nivelului ierarhic imediat superior;

- eficienţă, ceea ce impune ca gradul de detaliere şi frecvenţa de difuzare a informaţiilor pentru declanşarea acţiunilor să crească atunci când coboară pe scara ierarhică şi invers, returul de informaţii către eşaloanele superioare trebuie sintetizat şi transmis cu o perioadă din ce în ce mai mare.

Această structură de comandă ierarhizată va fi operaţională numai dacă obiectivele, criteriile de luare a deciziilor şi variantele de acţiune vor fi cunoscute şi receptate corect la diferitele nivele ierarhice.

De altfel, adoptarea deciziilor trebuie înţeleasă ca un proces iterativ. Pentru a evita ca aceeaşi informaţie să inducă acţiuni divergente la diverse nivele de decizie, informaţia trebuie transmisă în timp util şi sub formă adecvată. Procesul iterativ de luare a deciziilor presupune existenţa unui organism (releu) de comandă (fig.5.2) care să prelucreze şi să demultiplice deciziile spre nivelele de execuţie şi - în acelaşi timp - să filtreze informaţiile de la eşaloanele inferioare şi să le transmită sintetic prin bucla de feed-back către conducere.

Fig. 5.2. Procedeul de comandă al întreprinderii

În economia de piaţă dezvoltată oferta depăşeşte cererea, iar concurenţa devine din ce în ce mai aprigă.

În aceste condiţii interfaţa întreprindere-piaţă capătă un rol primordial în obţinerea informaţiilor, prelucrarea lor şi găsirea unor răspunsuri pertinente la următoarele întrebări:

- ce necesităţi trebuie satisfăcute ?- prin ce produse şi în ce cantităţi ?

74

- care sunt concurenţii potenţiali ?- care sunt mijloacele şi intenţiile concurenţei ?- ce trebuie făcut pentru a obţine produse mai atractive, mai utile, mai fiabile şi

eventual mai ieftine decât cele ale concurenţei ?Prin analogie cu sistemele tehnice de comandă şi control se poate reprezenta

binomul întreprindere-piaţă sub forma din figura 5.3,b în care se disting:

Fig. 5.3. Sisteme de comandă şi control

La un sistem tehnic se poate modela comportamentul ansamblului stabilind relaţiile între datele de intrare şi funcţiile de transfer ale celor două circuite, în aceste sisteme constantele de timp ale circuitelor sunt în general neglijabile în raport cu viteza de modificare a variabilelor de stare; altfel spus, acţiunea diferenţială ordonată de comparator intervine pe un sistem care nu a avut timp să-şi modifice starea. Dacă au apărut unele modificări de stare, sunt generate unele procese oscilatorii (tranzitorii).

La sistemele economice timpii de răspuns ai circuitului de comandă (de acţiune) nu mai sunt neglijabili (durată de proiectare, de fabricaţie, de distribuţie). Este foarte posibil ca răspunsul circuitului de acţiune să ajungă pe o piaţă care a evoluat faţă de cea care transmisese informaţii pe circuitul de reacţie. Aceasta obligă, pentru a evita oscilaţiile care ar rezulta din acest decalaj de timp, la fundamentarea unor previziuni asupra evoluţiei pieţei şi a receptivităţii sale în viitor.

Tocmai de aceea, în sfera economică, rolul comparatorului este mult mai complex decât în domeniul tehnic şi are un factor de risc incomparabil. Comparatorul trebuie să efectueze analiza şi sinteza multifuncţională a informaţiilor receptate la un moment dat, pentru a planifica acţiunea şi a asigura declanşarea coordonată, în timp util, a fluxurilor care traversează întreprinderea, în ultima vreme funcţiunea comparatorului de a furniza celor care iau decizii datele necesare optimizării sistemului este denumită Susţinător Logistic Integrat (SLI).

75

6. ASPECTE ETICE ALE DEZVOLTĂRII DURABILE

6.1. Shareholder Value şi Stakeholder Value

Este neîndoielnic faptul că între diferitele concepte antreprenoriale, stilurile de conducere, sistemele educaţionale pentru lideri şi executanţi şi aspectele etice din cadrul companiilor există o strânsă interdependenţă. Ele se potrivesc ca subansamblele unei maşini - cum spunea un cunoscut analist - şi nu pot fi schimbate între ele.

în prezent în lume, în probleme de etică se disting două ideologii, complet diferite: Shareholder Value şi Stakeholder Value.

Prima, aşa cum o arată şi numele, ţine seama de interesele patronilor sau acţionarilor şi se focalizează asupra maximizării pe termen scurt a dividendelor acestora, asupra creşterii valorii acţiunilor la burse. Am fi tentaţi să o asociem conceptului managerial american şi -pe alt plan ideologic - unor concepţii religioase şi culturale intrasigente şi exclusiviste (etica protestantă, fundamentalismul musulman, teoria predestinării).

A doua, Stakeholder Value (de la împuternicit, reprezentat al grupurilor de interese sau, mai de grabă, participant la desfăşurarea activităţii întreprinderii) defineşte o ideologie care se referă la optimizarea pe termen lung a valorilor organizaţiei şi apărarea intereselor tuturor grupurilor cu care aceasta intră în contact: angajaţi, clienţi, furnizori, bănci, dileri, acţiunea fiind reciprocă. Chiar şi sindicatele intră în categoriile de mai sus, apărând întreprinderea prin salariaţii săi, spre deosebire de ceea ce se întâmplă în vest, unde sindicatele apără salariaţii împotriva întreprinderii, situaţie care 1-a îndreptăţit pe K. Matsushita să afirme că managementul japonez este mai "social" decât cel occidental.

Problema fundamentală a caracterizării uneia sau alteia dintre aceste două ideologii constă în răspunsul la întrebarea: Pentru cine lucrează economia ? Mai multe decenii după război pacea socială în cele mai dezvoltate ţări capitaliste s-a bazat pe convingerea că înflorirea economiei este în avantajul întregii populaţii, în sprijinul acestei convingeri venind şi creşterea spectaculoasă a nivelului de trai faţă de situaţia precară lăsată de erorile conflagraţiei mondiale. Cu trecerea timpului această impresie a început să se şteargă, în prezent, luând în consideraţie conceptele manageriale ale companiilor şi influenţele culturale, se disting trei mari orientări:

În Japonia: Conceptul de Stakeholder Value,În Germania: Economia de Piaţă Socială,În S.U.A.: Ideologia Shareholder Value.Shareholder Value urmăreşte un dublu beneficiu: Sporirea dividendelor; Creşterea cotaţiei acţiunilor la bursă.

Ambele valori tind să crească atunci când profitabilitatea generală antamată sporeşte, ceea ce se obţine prin reducerea cheltuielilor de personal şi de funcţionare. De aceea, cel mai simplu anunţ de concediere a angajaţilor firmei conduce automat la creşterea acţiunilor, fiindcă investitorii (proprietarii) aşteaptă o creştere a profitului (şi implicit a dividendelor). Mai trebuie adăugat că, de regulă, aceştia nu împrăştie dividendele pentru satisfacţii personale, ci le reinvestesc în dezvoltarea companiei, cel mai adesea prin automatizare şi informatizare, de unde o nouă reducere a personalului.

Acest efect a fost denumit "Cinismul bursei” în cartea sa "L'horreur de l'Economie", Viviane Forrester descrie efectele polarizării societăţii mondiale în bogaţi şi săraci, în ţări bogate şi ţări sărace.

De altfel, majoritatea analiştilor sunt de părere că politica de globalizare din ultimul deceniu a condus la o expansiune globală a ideologiei Shareholder Value (şi, am spune noi, şi vice-versa).

Polarizarea înseamnă, în mod simplist, că bogaţii (predestinaţii) devin şi mai bogaţi, iar numărul lor scade, iar săracii (nepredestinaţii) devin mai săraci şi năpăstuiţi, numărul lor fiind în continuă creştere.

O serie de autori consideră că puterea Finanţelor (capitalul, investitorii, acţionarii etc.) pune în pericol statutul naţional şi democraţia. Alţii remarcă chiar cu ce printere şi frecvenţă misionară încearcă SUA să înlăture principiul Stakeholder Value şi valorile sociale şi etice, precum pacea socială din Europa şi Japonia, în încercarea de a înlocui cu Shareholder Value. Dar, asupra acestor aspecte, vom reveni în par.6.3.

6.2. Alte modele: Economia de Piaţă socială (Germania) şi Economia mixtă (China)

După unii autori autohtoni [ ], conceptul antreprenorial german are în prezent o poziţie intermediară, dar convingerea că "proprietatea obligă" deschide calea de aplicare în practică a ideologiei Stakeholder Value, chiar dacă puterea de influenţă a SUA rămâne încă foarte puternică.

Iniţial nemţii, ca de altfel mulţi alţii, au copiat sistemul taylorian şi - ca şi americanii - au considerat întreprinderea ca fiind proprietatea posesorilor de acţiuni care, pe lângă dividende, au şi dreptul să ia decizii manageriale în toate domeniile de activitate şi, mai ales, în ceea ce priveşte dezvoltarea strategică, pe termen lung, a firmei. Cu timpul însă, datorită educaţiei şi tradiţiilor tipic germane, la care se adaugă o pregătire profesională de excepţie şi filozofia lucrului bine făcut, în întreprinderile din Germania s-a dezvoltat un concept de conducere şi un stil managerial în care angajaţilor şi partenerilor de afaceri li se dă o atenţie deosebită, apropiindu-se de Stakeholder Value. Unii specialişti vorbesc despre capacitatea autoorganizatoare a întreprinderilor germane, datorită personalului de înaltă calificare din toate domeniile şi rapidei sala adaptabilităţi la condiţiile de concurenţă dură dintr-o economie mondială deosebit de turbulentă. Toate acestea au permis ca în Germania să existe o "pace socială" mai stabilă şi mai vizibilă decât în alte ţări occidentale, apropiindu-se din acest punct de vedere de starea de lucruri din Japonia. Aşa cum s-a mai spus, între proprietari şi angajaţi există relaţii de încredere reciprocă, cu rădăcini istorice în breslele din evul mediu. Proprietarii apreciază la justa valoare pregătirea temeinică şi dorinţa de continuă perfecţionare a angajaţilor (care nu concep în nici un fel lucrul de mântuială), iar aceştia înţeleg că de bunul mers al întreprinderii depinde situaţia lor materială.

Această poziţie respectată a angajaţilor a condus la sintagma Economie de Piaţă socială pentru realităţile din Germania (fără nici o legătură cu tărăgănelile în finalizarea reformelor economico-sociale de la noi, taxate de unii politicieni români ca fiind o cale "socială", proprie de realizare a tranziţiei spre economia de piaţă). Aceasta nu înseamnă că în Germania nu sunt probleme de şomaj, mai ales în rândul tinerilor şi în zonele mai puţin dezvoltate, în special din est. Trebuie avut în vedere că există întreprinderi cu

77

capital multinaţional, cu alte concepţii de management şi faptul că, vreme îndelungată, a avut loc o imigraţie numeroasă din zona Iugoslaviei şi din Turcia. Totuşi, pe ansamblu, Germania rămâne un "miracol economic", care a jucat în mult rânduri rolul de "locomotivă" a economiei mondiale, iar de numele său este legată ideea de stabilitate şi de dezvoltare durabilă.

Poate mai puţin spectaculoasă, dar tot atât de impresionantă este dezvoltarea economică a Chinei (Republica Populară Chineză) din ultimii 10-15 ani. Cu o populaţie de l ,2 miliarde, a cărei hrană a constituit întotdeauna o problemă şi un regim politic comunist, China a ales o cale mixtă de dezvoltare, lăsând liberă apariţia şi diversificarea unor segmente capitaliste, dar păstrând controlul politic al statului totalitar, în paralel, a recunoscut şi a garantat libera dezvoltare economică de tip capitalist a unor enclave existente sau dobândite (Shanghai, Canton, Hongkong). îndemânarea şi răbdarea tipic chinezească a unei mase de oameni care se mulţumeau cu un pumn de orez, existenţa unei populaţii numeroase de origină chineză în ţări capitaliste, inclusiv în SUA, a condus - treptat - la apariţia a numeroase întreprinderi private mici şi mijlocii, cu o producţie îngrijită, nu de cea mai înaltă calitate, dar deosebit de ieftină, care a invadat pieţele lumii. Chiar şi în întreprinderile de stat au fost introduse metode de management capitaliste, lăsându-li-se o largă libertate economică, dar sub strict control bugetar de stat (neregulile sancţionându-se exemplar, chiar cu pedeapsa capitală), în pofida unor acuzaţii în legătură cu nerespectarea legislaţiei internaţionale referitoare la copyright şi dumping, această "economie mixtă" chinezească a înregistrat proporţii considerabile, în prezent - se pare - China având cele mai mari rezerve valutare din lume, în condiţiile în care consumul intern pe cap de locuitor rămâne extrem de scăzut.

Sunt mulţi specialişti avizaţi care consideră că, păstrând facilităţile acordate sectorului cu specific de management şi finanţare capitalist, precum şi un control sever de stat asupra tranzacţiilor bugetare, China va putea controla în viitor un segment important al pieţei bursiere internaţionale, chiar cu posibilitatea unor tranzacţii speculative care să afecteze stabilitatea financiară internaţională, în orice caz, cu o politică externă mult mai reţinută şi precaută decât în trecut, dar cu o susţinută şi originală politică economică, China rămâne un factor potenţial important de echilibru mondial global, de care va trebui să se ţină seama din ce în ce mai mult, dacă se doreşte evitarea unor surprize nedorite.

6.3. Dezvoltarea durabilă şi globalizarea

În viziunea multor analişti politici şi economici globalizarea este sinonimă cu febra expansiunii capitalului internaţional, sub diverse forme, către toate colţurile lumii.

Primul Ministru al Guvernului României scria în publicaţia Adevărul Economic (18-24 iulie 2001): "Globalizarea este, în mare măsură, predominanta economiei asupra politicului, este denumirea prin care recunoaştem că efectele economice transnaţionale sunt mai puternice decât scuturile de suveranitate politică." Definiţia este corectă, dar nu exhaustivă, termenul fiind mult mai general, mai complex, în prezent se vorbeşte de globalizarea mass-media, a cinematografiei, a retailer-ilor (în comerţ), a justiţiei (vezi Tribunalul Internaţional), chiar şi a terorismului.

Sintagmă la modă după 1990, globalizarea are rădăcini mai vechi, în cartea sa [ ], George Soros, despre care Barton M. Biggs şi Morgan Stanley spuneau că este "cel

78

mai inspirat investitor din toate timpurile şi probabil cel mai perspicace analist contemporan" a scris:

"Sistemul capitalist global nu este nou şi nici măcar inedit... Adevărata apariţie a capitalismului global s-a produs în anii '70. Ţările producătoare de petrol s-au unit în OPEC şi au ridicat preţul petrolului, mai întâi în 1973 de la 1,9 dolari per baril la 9,76 dolari per baril, apoi în 1979 ca răspuns la evenimentele politice din Iran şi Irak de la 12,7 la 28,7 dolari per baril. Exportatorii de petrol au beneficiat de excedente băneşti neaşteptate, în timp ce ţările importatoare au trebuit să acopere mari deficite comerciale. Băncile au fost acelea care, cu încurajarea din culise a guvernelor occidentale, au avut rolul de a se ocupa de reciclarea fondurilor. Au fost inventaţi petro-dolarii, euro-dolarii şi s-au dezvoltat marile pieţe".

Ar fi util să arătăm că au fost şi analişti erudiţi care nu au sesizat turnura ulterioară a anilor '80. Astfel Jacques Schervan-Schreiber, care scrisese o excelentă carte: "Le défi americain", a publicat o nouă lucrare: "Le défi mondial" în care prezicea că ţările OPEC vor guverna lumea. Dar evenimentele au evoluat altfel.

Alain Simon, economist şi jurist francez a explicat în cartea sa "Geopolitique et strategies d'entreprise" mecanismul iniţierii capitalului global:

"În mod brutal, din 1974, ţările membre OPEC dispun de o enormă cantitate de dolari, pe care îi numim <petrodolari>. Această gigantică putere de cumpărare dă naştere, totuşi, la o contradicţie: aceste state nu dispun, faţă de puterea lor colosală de cumpărare, de un potenţial de cheltuieli sau de investiţii comparabil, dat fiind numărul mic de locuitori pe care-1 au ...

... Imediat după "criza" din 1973, s-a văzut cum converg spre bănci (mai ales spre cele europene şi americane) petrodolarii, constrânşi să devină petro-depozite."

Cum au fost reciclaţi aceşti petrodolari, ce au făcut ţările OPEC cu aceste depuneri şi cu dobânzile aferente, calculate de bancheri la o rată corelată, desigur, cu cea a dolarului american, reprezintă o suită de operaţii a căror descriere depăşeşte economia de spaţiu a acestei lucrări. Cert este că în prezent majoritatea ţărilor OPEC trec prin dificultăţi economice, fiind îndatorate capitalului internaţional.

Fără îndoială au existat şi cauze obiective, în primul rând marii consumatori de petrol, în special SUA, şi-au redus importurile. Apoi s-au descoperit şi dezvoltat - cu petrodolarii - noi zăcăminte de petrol şi gaze în Marea Nordului care au acoperit practic necesarul ţărilor vest-europene. Dar s-au produs şi lovituri bursiere sau au fost luate decizii care au condus practic la falimentul a zeci de state. Astfel la 27 februarie 1985 secretarul de stat al trezoreriei americane a anunţat că nivelul atins de dolar a devenit insuportabil pentru economia Statelor Unite care, în mod unilateral, au hotărât să coboare cursul monedei lor.

În legătură cu aceste evenimente este bine să revenim la cartea lui Soros:"Dezvoltarea pieţelor financiare internaţionale a fost susţinută în mod ferm în jurul

anului 1980, când au venit la putere Margaret Thatcher şi Ronald Reagan, care au impus un program ce urmărea înlăturarea statului din economie, permiţând mecanismului pieţii să îşi joace rolul ... Din 1983, economia globală s-a bucurat de o lungă perioadă, aproape neîntreruptă, de expansiune ... Sistemul capitalist actual poate fi comparat cu un imperiu extins la scară globală, fiind mai mare decât oricare dintre imperiile anterioare; el guvernează o întreagă civilizaţie şi, ca şi în alte imperii, cei ce se află în afara graniţelor sale sunt consideraţi barbari ... Mai mult, el are un centru şi o periferie, la fel ca şi un

79

imperiu, iar centrul trage foloase de pe urma periferiei. Centrul este furnizorul de capital; periferia este utilizatorul capitalului. Regulile jocului înclină în favoarea centrului. Se poate argumenta că centrul este la New York şi Londra, pentru că acolo sunt amplasate pieţele financiare internaţionale, sau la Washington, Frankfurt şi Tokio, pentru că acolo se determină masa monetară mondială ... Sistemul capitalist global este aproape complet neteritorial, sau chiar cu caracter extrateritorial. Departe de a se afla în căutarea echilibrului, el este foarte mult înclinat către expansiune. Nu-şi poate găsi liniştea atât timp cât mai există pieţe şi resurse pe care nu le-a acaparat."

Ar mai trebui adăugat că George Soros este departe de a fi un critic convins al globalizării. Iată ce spune despre activitatea sa financiară, speculativă la maximum şi definitorie pentru etica globalismului:

"Ca participant anonim pe pieţele financiare, nu am fost nevoit niciodată să cântăresc consecinţele sociale ale acţiunilor mele. Eram conştient că, în unele circumstanţe, consecinţele ar fi dăunătoare, dar mă simţeam îndreptăţit să le ignor, luând în considerare faptul că jucam după regulile jocului. Jocul era foarte competitiv şi, dacă îmi impuneam constrângeri suplimentare, puteam sfârşi ca învins. Mai mult, mi-am dat seama că scrupulele mele morale nu ar fi avut nici un impact asupra lumii reale ... Când am vândut fără acoperire valuta englezească în 1992 (dând o ţeapă de peste 2 miliarde lire sterline, n.n.), Banca Angliei a fost cea cu care am făcut tranzacţiile, iar eu am luat astfel bani din buzunarele contribuabililor englezi ... In acest sens, pieţele financiare nu sunt Imorale, ele sunt amorale ... pieţele financiare pot acţiona ca o bilă demolatoare, fărâmând o economie după alta."

Chiar dacă sistemul capitalist global este prin natura sa pur funcţional, iar funcţia pe care o serveşte este (deloc surprinzător) cea economică: producţia, consumul şi schimbul de bunuri şi servicii, el a pătruns în sfere de activitatea aparent detaşate de această funcţiune: cinematografie, televiziune, media, sport (dar, dacă ne gândim bine, şi aici este vorba de bani).

Pentru exemplificare, să aruncăm o privire în domeniul mass-media.Din momentul în care presa, născută ca o activitate intelectuală şi asociată mai

ales cu creaţia artistică şi cu dezbaterea de idei în cercuri restrânse, a devenit obiectul unei pieţe, iar mai târziu - odată cu dezvoltarea celorlalte segmente ale mass-media - a apărut o adevărată industrie a produselor mass-media, era aproape firesc ca întregul sistem să intre sub incidenţa globalizării.

Sfârşitul celui de al doilea mileniu, şi în mod special ultimul deceniu înfăţişează o puternică ofensivă a trusturilor de presă pentru câştigarea unor poziţii de piaţă dominante, prin unificări şi absorbţii spectaculoase. Se poate afirma că vremea romantismului mediatic, a literaturii de week-end şi a dezbaterilor preţioase a trecut de mult. Spaţiul tipografic şi undele emisiunilor de radio şi televiziune nu mai aparţin de mult culturii elevate şi reprezentanţilor acesteia; dimpotrivă, se poate spune că au fost monopolizate de pseudocultură, sau mai rău, de incultură. In lucrarea sa "The Trouble of Journalism", W. A. Hatchen arăta în 1998 dimensiunile asaltului globalizării mass-media: Grupul "Time" fuzionase în 1989 cu grupul "Warner", dota anuală a mariajului apropiindu-se de 7 miliarde de dolari, uriaşul conglomerat mediatic rezultat cumpărând în 1995, pentru 7,5 miliarde dolari, cea, 82 % din acţiunile grupului "Turner Broadcasting System". Cu un an înainte, în 1994, cunoscutul operator de cablu "Viacom" a cumpărat cu peste 6 miliarde de dolari grupul "Paramount" (care cuprindea case de filme, edituri, săli de spectacole, reţele de radio şi televiziune). Un an mai târziu? în 1995, grupul "Matshushita" a cumpărat

80

conglomeratul "MCA - Universal" pentru 6,13 miliarde dolari, iar grupul "Sony" a achiziţionat "CBS Records" şi "Columbia Pictures Entertainment" pentru sume similare. Tot în 1995, gigantul "Walt Disney" (ale cărui venituri anuale se cifrau la 17 miliarde dolari - din filme şi alte produse de divertisment - plus 15 miliarde de dolari din vânzarea unor bunuri purtând însemnele eroilor din filmele sale) a cumpărat cu 19 miliarde dolari reţeaua de televiziune "ABC\ Un an mai târziu, grupul "News International Corporation" al magnatului Rupert Murdoch a cumpărat, pentru 3,4 miliarde de dolari, "New World Communication Group", devenind cel mai mare deţinător de staţii de televiziune din SUA. De curând, grupul german "Bertelsman" a cumpărat editura americană "Random House" şi se află în tratative pentru o fuziune cu gigantul muzicii "EMr şi cu reţeaua de radio şi televiziune "CBS". Exemplele pot continua, dar cel mai important aspect ce se cuvine subliniat este acela că activitatea acestor grupuri a depăşit cu mult graniţele ţărilor respective, cel mai elocvent exemplu de globalizare fiind trustul stăpânit de multimiliardarul Robert Murdoch, "News International Corporation". Acest grup are 127 de publicaţii (din care 4 cotidiene), o editură şi mai multe reţele de televiziune în Australia şi bazinul Pacificului; în SUA posedă peste 30 de publicaţii (între care New York Post, Boston Herald şi TV Guide - cu tiraj săptămânal de 16,9 milioane de exemplare), posturile de televiziune grupate sub genericul Fox TV Network, 22 de staţii de televiziune în care sunt incluse posturile prin cablu Fox Family, Fox News, Fox Sports, MTM, casele de film Twentieth Century Fox, sistemul de staţii radio şi TV Fox Broadcasting, editurile Harpers, Barners & Noble, Ballinger Publ, CineBooks etc., o mulţime de tipografii şi fabrici de hârtie; în Anglia trustul controlează publicaţiile Times, Sunday Times, Sun, News ofthe Worlds (cu tiraje de zeci de milioane de exemplare), are tipografii şi fabrici de hârtie, o reţea de distribuţie de presă, o agenţie de publicitate şi deţine 50 % din acţiunile postului de televiziune Sky Channel; în sfârşit grupul are posturi audiovizuale şi publicaţii (sau deţine pachetul majoritar de acţiuni ale acestora) în Europa centrală şi de Est, în India, America Latină, Hong Kong, Japonia, China etc.

O situaţie asemănătoare se regăseşte în sfera de activitate a marilor firme de comerţ cu amănuntul sau en-gros, cu mărfuri generale pentru populaţie (retailer).

Cuvântul retail şi derivatul său retaileri provind din limba engleză, semnificând comerţul cu amănuntul (cu bucata), respectiv negustori de tejghea, cu bucata, în ultima vreme aceste semnificaţii au evoluat şi acum, când se vorbeşte de marii retaileri se subînţeleg firme importante precum Wal-Mart, Tesco, Ahold, Metro, Carrefour, Billa sau Casino, pentru a aminti câteva dintre cele mai cunoscute.

Febra globalizării, asupra căreia Alvin Tofler atrăsese atenţia în cartea sa "Şocul viitorului", cu peste 30 de ani în urmă, a cuprins puternic şi sfera retail-ului, prin care în cele ce urmează vom înţelege mai degrabă desfacerea en-gros a mărfurilor de larg consum.

Ideologia marilor retaileri este foarte simplă şi precisă, putând fi rezumată succint prin câteva obiective:

- nu există graniţe; expansiune în toate colţurile lumii;- acelaşi format pretutindeni;- mai ieftin şi mai atrăgător în raport cu concurenţa.Începe să se contureze realitatea că, în curând, cumpărătorii din Cairo, Melbourne,

Bucureşti, Santiago de Chile, Erevan sau Harare vor întâlni peisajul familiar al retailerilor americani sau europeni şi practic aceleaşi mărfuri, cel puţin ca ambalaj (pentru că s-ar putea să difere calitativ, după buzunarul zonei de distribuţie). Aşa cum am spus, febra expansiunii investiţionale a marilor retaileri nu cunoaşte limite şi graniţe. Este aproape timpul când Africa, Australia, Asia de Sud-Est, Orientul Mijlociu, America Centrală sau

81

America de Sud vor fi dominate, sub aspectul distribuţiei de mărfuri de larg consum, de aceeaşi giganţi care îşi dispută cotele de piaţă în America de Nord sau Europa.

Problema capitală care se pune este ce trebuie să facă ţările mici, cu resurse limitate (cum e şi România), pentru a se adapta la acest cerc vicios şi a supravieţui (de a-1 contracara nu poate fi vorba).

Mai întâi, să vedem punctul de vedere al unei mari puteri în devenire, dar opusă ca principii politice şi sociale capitalismului global. Iată ce spune Li Shenming, vicepreşedintele Academiei Chineze de Ştiinţe Sociale:

"În faţa globalizării economiei, China ar trebui să adopte o atitudine activă şi, în acelaşi timp, să o studieze cu calm. Nu există o altă alegere decât aceea de a aborda procesul ca o realitate dată şi de a participa activ la globalizarea economiei, ... globalizarea va crea, desigur, riscuri. Toate ţările şi popoarele de pe glob au, fără îndoială, calităţile şi trăsăturile lor specifice. De aceea, fiecare ţară este îndreptăţită să aplice o politică de deschidere către lumea din afară şi să înveţe din experienţa altora, în mod deosebit, în lumea de astăzi în care dezvoltarea tehnologiei de vârf cunoaşte un ritm nemaiîntâlnit, nici o ţară nu-şi poate permite să se izoleze şi să rămână în afara procesului mondial al interacţiunii dintre ţări. O ţară care ar proceda astfel ar face un pas înapoi, ar rămâne inactivă în faţa unui proces dinamic şi s-ar expune diferitelor riscuri. Ar trebui să înţelegem că procesul globalizării va pune China în faţa unor serioase provocări dar, în acelaşi timp, şi în faţa unor şanse promiţătoare ... China ar trebui să analizeze bine momentul, să aprecieze situaţia şi să elaboreze un număr de strategii bine gândite în condiţiile participării ei la globalizare şi să întreprindă măsuri, ţinând cont de situaţia internaţională şi de propriile condiţii de care dispune."

În ceea ce priveşte ţara noastră, după ce am arborat ani buni sloganul "noi nu ne vindem ţara" (dar am făcut-o praf), se pare că au apărut luări de poziţii mai lucide, chiar din partea guvernanţilor social-democraţi, aceiaşi aflaţi la putere şi în primii 7 ani după revoluţie. Primul ministru, în acelaşi material citat, după ce recunoaşte că "pentru integrarea europeană este nevoie de un "transfer de suveranitate" adăuga:

"Trebuie să gândim evoluţiile noastre şi ce anume ar trebui să facem în perioada care urmează pentru a ne raporta, pe de o parte, la primul cerc exterior, care este Uniunea Europeană şi la al doilea cerc exterior, care este cercul economiei globalizate. Este important în primul rând să renunţăm la naivitate şi romantism (vai, cât de naivi şi romantici au fost guvernanţii noştri, până acum, n.n.).. Cum procedăm ? Transformăm România într-o paranteză, o zonă autistică, o izolăm de acest câmp larg al globalizării ? Evident, este imposibil."

În sfârşit, am citat foarte mult, dar tot nu am reuşit să punctăm ce trebuie să facem pentru a asigura întreprinderilor, economiei româneşti, o dezvoltare durabilă în condiţiile adâncirii globalizării. Cu modestie, grupând doar opiniile din presă, care ni s-au părut cu adevărat pertinente, ne permitem a ordona următoarele idei:

1. Să ne apucăm serios de muncă, aşa cum fac o parte din tinerii noştri care au avut şansa angajării la firme performante în ţară şi, mai ales, în străinătate. Un profesor universitar mai vârstnic din Germania, adresându-se unui auditoriu studenţesc la Politehnica bucureşteană relata că imediat după război, student fiind, mergea după cursuri, fără a fi solicitat de nimeni, împreună cu alţi colegi, să care cu rucsacurile şi roabele moloz într-un sens şi materiale de construcţie în sens invers, pentru a reconstrui locuinţele şi fabricile devastate de bombardamente. La sfârşitul intervenţiei sale a spus: "Aşa a fost ridicată Germania, atât de invidiată astăzi." (â propos de presă, cât de dese sunt îndemnurile la muncă în media românească ?).

82

2. Să stârpim răpitorii autohtoni, oricine ar fi şi oriunde s-ar afla. îndemnul este simplu, dar finalizarea acţiunii este foarte grea, fiindcă avem de-a face cu păsări de pradă de dimensiuni jurasice, înhăitate indiferent de culoare (politică), care nu au mamă, nu au tată, nu au neam când este vorba de îmbogăţire. Dar, este o sarcină capitală a tinerei generaţii de a rezolva cu orice preţ această stare de lucruri, de care depinde, la urma urmei, propria sa viaţă. Şi încă o chestiune: Atenţie la campionii luptei anticorupţie care apar atât de des pe sticla televizoarelor.

3. Să învăţăm necontenit, în timpul programului de lucru, dar şi în orice clipă de răgaz şi la orice vârstă, pentru a demonstra că la periferia imperiului, globalist există o forţă umană cel puţin tot atât de dotată şi pricepută ca şi la centru. A învăţa nu înseamnă că toată lumea trebuie să se iniţieze în ştiinţa calculatoarelor şi informaticii (pentru care se bate atâta monedă şi care este, evident, prioritară pentru generaţia tânără); sunt foarte multe zone neacoperite, în sfera serviciilor mai ales, în care persoane disponibilizate şi chiar pensionate îşi pot găsi o îndeletnicire profitabilă.

4. Să ne îndreptăm atenţia spre pământul ţării. Oricât ne-am strădui, orice am face, va fi greu să recuperăm handicapul de câteva generaţii care ne desparte de standardele de calitate şi productivitate ale fabricilor germane sau americane (numai Ceauşescu, în megalomania lui, credea în acest lucru), în schimb, în ceea ce priveşte calitatea solului pentru agricultură doar Franţa ne este egală în Europa (având şi avantajul unui climat oceanic, fără perioade semnificative de secetă). Noi nu trebuie să cărăm pământul cu coşurile de nuiele pentru a-1 depune pe stânci, aşa cum fac chinezii şi chiar japonezii, în schimb trebuie să ne suflecăm mânecile şi să ne apucăm de treabă, astfel ca nici o palmă de pământ să nu rămână necultivată. Una din cele mai mari nenorociri ale comunismului a fost îndepărtarea ţăranilor de la munca pământului; unii şi-au asfaltat curţile, în care nu sădeau o legumă sau o floare. Ideea că o agricultură eficientă se poate face numai pe suprafeţe întinse este valabilă pentru marea cultură a cerealelor; în Olanda şi Danemarca nu există mari latifundii, dar sunt pe primele locuri în lume la exportul de produse vegetale şi alimente. Am întâlnit un inginer danez, doctor în zootehnie, care refuzase un post universitar pentru a se ocupa de "ferma" sa de 8 ha teren agricol; se pare că avea un venit mai mare decât la catedră.

5. Să încurajăm oamenii destoinici care pot arăta lumii, cu folos, adevărata şi frumoasa faţă a ţării. Nu prin hoteluri de 3-4 stele, scumpe dar cu servicii proaste, ci prin amenajări decente ale caselor ţărăneşti din zonele turistice (şi, unde nu sunt aceste zone).

Am însoţit o familie de profesori francezi, cu 3 copii mici, într-o scurtă vacanţă petrecută la o gospodărie ţărănească la Fundata, pe culmea dintre munţii Bucegi şi Făgăraş. A fost ceva extraordinar, cu copiii care descopereau animalele domestice şi plăcerea de a ieşi cu picioarele goale în rouă de pe iarbă, cu mese tradiţionale din care nu lipsea deliciul şi înghesuiala puştimii de a rade cu linguri de lemn ceaunul, după răsturnarea mămăligii şi turnarea unei cofiţe de lapte proaspăt. Nu încape nici o îndoială că, în acest fel, se vor aduce în ţară mult mai mulţi turişti decât o face Ministerul de resort prin parcuri gen Dracula, sau alte distracţii care se găsesc oriunde aiurea.

6. Va fi, probabil, necesară o lungă şi dificilă regenerare morală a societăţii româneşti. Este clar că acum sloganul "Noi nu ne vindem ţara" nu mai este la modă, dar cum stăm cu conştiinţa ? Când preţul acesteia va tinde, asimptotic, spre valori înalte (ne ferim de a spune infinit), problemele globalizării vor fi depăşite. Din păcate, în prezent, ne-o vindem pe 30 de arginţi, uneori şi aceştia de tinichea.

83

7. MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE A SISTEMELORENERGETICE ÎN CONCEPŢIE HOLISTICĂ

7.1. DESCRIPTORII ŞI OBIECTIVELE DEZVOLTĂRII DURABILE

Dezvoltarea durabilă are o dublă semnificaţie de concept şi mijloc de acţiune care sunt cuprinse în următoarea definiţie: durabilitatea reprezintă capacitatea sistemelor de a evolua rară risc spre ţintele dorite pe baza atributelor acumulate în prealabil. Dezvoltarea durabilă a sistemelor complexe trebuie abordată structuralist în concepţie sistemică. În această perspectivă dezvoltarea este condiţionată tehnic-economic şi social-ecologic şi recurge la resurse care, prin schimbarea valorii duc la efecte benefice prin intermediul mecanismelor de autoreglare care se re găsesc sub forma fluxurilor energetice (energie - substanţă - informaţie).

Dezvoltarea durabilă respectă integral (dacă decurge pe tendinţe favorabile) principiile cibernetice - corelaţia cantitativului cu calitativul şi feedbackul între acestea, minimizarea entropiei informaţionale la nivelul interfeţei sistem - mediu ecologi. Scopul dezvoltării durabile constă în asigurarea, eventual îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă pentru executanţi şi manageri în perspectiva creşterii stabilităţii dinamice a întregului sistem.

Principiile dezvoltării durabile se manifestă pe fondul vehiculării unor fluxuri material-energetice, care sun supuse unor procese de restructurare (creşterea randamentelor, micşorarea consumurilor specifice, diminuarea entropiei informaţionale, creşterea calităţii tuturor proceselor, perfecţionarea factorului uman, etc.).

P1 - Pe circuitul resurselor minerale şi biologice nu trebuie să se înregistrezeacumulări sistematice şi variaţii semnificative

P2 - Fluxurile energetice vehiculate între surse şi consumatori trebuie utilizate eficient (2C + 2E) şi să fie optimizate.

P3 - Strategiile de investiţii trebuie să asigure corelarea optimă între ofertă şi cerere cu scopul valorificării eficiente a energiei disponibile şi în ideea producerii unor servicii care duc la creşterea calităţii acţiunilor umane.

P4 - Construirea deciziilor trebuie realizată în condiţii de incertitudine pe baza concepţiei holistice.

P5 - Corelarea aspectelor tehnico - economice în vederea reflectării tuturor activităţilor în costuri raţionale se impune pe toată filiera producţie - consum, pe baza prognozei explorative (determinarea tendinţei) şi a prognozei normative (stabilirea soluţiei de dezvoltare ).

Obiectivele dezvoltării durabile sunt economice (maximizarea eficienţei), sociale (alocarea echitabilă a bunurilor şi serviciilor), ecologice (menţinerea biodiversităţii pentru adaptarea biosferei la modificarea condiţiilor geoclimatice), coordonatoare a optimurilor parţiale pentru a obţine un optim global (optimizarea alocării resurselor minerale, ecologice, energetice şi de capital). Strategiile dezvoltării durabile urmăresc stabilizarea creşterii demografice, reducerea dependenţei de cărbune şi petrol, promovarea resurselor

84

regenerabile, conservarea resurselor biologice şi reciclarea materialelor cu scopul integrării deciziilor într-un proces unita tehnic - economic - energetic profitabil.

Indicatorii dezvoltării durabile sunt de natură tehnică, economică şi socială. Indicatorii de dezvoltare sub aspect social sunt: creşterea bunăstării naţionale netă produsă şi indicele de dezvoltare economică durabilă. La acestea se adaugă indicii de mediu privind utilizarea resurselor şi impactul asupra mediului şi indicatori de utilizare eficientă a energiei.

Descriptorii permit aprecierea conţinutului dezvoltării durabile şi orientează managerii să coreleze îmbunătăţirea tehnologiilor astfel încât să fie satisfăcuţi eficient consumatorii prin aplicarea deciziilor energoeconomice performante.

Preocupările privind dezvoltarea durabilă a sistemelor energotehnologice se reflectă în elaborarea strategiilor de conservare a mediului (strategii de conservare, programe de acţiune în ecologia mediului etc.) şi strategii de dezvoltare cu luarea în considerare a resurselor critice integrate (păduri, păşuni, ape, zone de coaste oceanice, surse de energie, consumatori de resurse etc.). Dintre strategiile de dezvoltare, cea energetică are un rol hotărâtor în fixarea coordonatelor dezvoltării şi în definirea impactului asupra mediului. Scenariile de dezvoltare durabilă a energeticii vizează creşterea economică în condiţii de eficienţă energetică, transferul de tehnologii şi finanţarea dezvoltării şi cuprind orizonturi de prognoză 2020 2100.

Conţinutul scenariilor energotehnologice se referă la următoarele probleme: Scenariul A - se referă la ţările în curs de dezvoltare şi creionează prognoza

energeticăcu un ritm de creştere a fluxurilor şi a structurilor energetice mai mic decât celelalte ţări europene. El urmăreşte o reducere adecvată a intensităţii energetice şi prognozează un consum maxim de energie pentru anul 2020.

Scenariul B -dezvoltă strategiile energoeconomice necesare celorlalte ţări din Europa şi din alte părţi ale lumii mergând pe orizontul de prognoză normativă

Scenariul C -este ancorat în domeniul impactului energie - mediu având drept scop reducerea noxelor pe întregul orizont care se încheie în anul 2020.

În toate scenariile se fac corelaţii privind aportul resurselor energetice la dezvoltarea regiunilor abordate, optimizarea consumurilor prin metode manageriale (D.S.M.), creşterea economică în condiţii de eficienţă energetică şi sistemul de formare a preţurilor.

Creşterea economică se poate evalua corect dacă se includ în preţuri toate costurile (inclusiv externalităţile socio-ecologice) şi încorporarea obligaţiilor de perspectivă în contabilitatea curentă. Soluţiile de dezvoltare macroeconomice arată că, în ultimii 30 de ani, consumul de energie primară convertit în energie electrică s-a dublat. Preţurile trebuie construite pe baza cercetării operaţionale, apelându-se la tehnica actualizării. Dacă nu se merge pe acest orizont economico-ingineresc, atunci preţurile nu reflectă realitate a, din următoarele cauze: modelele de stabilire a costurilor nu reflectă aspectele operaţionale din procesele energetice reale, experienţa insuficientă contabilă în monitorizarea efectelor generate de producerea energiei, tendinţe de subvenţionare a tarifelor pentru obţinerea capitalului politic, acţiuni care distorsionează mecanismul pieţei libere (variaţia preţurilor resurselor primare combustibile), prognoze bazate pe estimări nerealiste ale cererii, inclusiv lipsa concurenţei.

85

Energia într-o lume în schimbare pe orizontul 2020 reclamă transferuri de tehnologie noi, performante şi preîntâmpinarea cererilor suplimentare energetice de 65+95%.

Motivaţia acestor schimbări se poate face plecând de la următoarele date semnificative:

- consumul zilnic de petrol la nivelul. anului 2020 va fi probabil de 90.106 barili(1 baril = 0,136 tone)

- extracţia de cărbune se va dubla ajungând la 7.109 tone/an- cererea de gaze naturale va ajunge la 4.1012 m3

- ţările în curs de dezvoltare, care consumă în prezent 30% din energia lumii vor consuma în 2020 circa 50% iar în 2100 circa 70%, contribuind la creşterea poluării mediului.În anul 2020, circa 73% din rezervele de petrol şi gaze ale Terrei vor fi probabil

concentrate în Orientul Mijlociu şi în Comunitatea Statelor Independente. Rezervele de combustibili fosi1i se vor epuiza după 45 de ani petrolul, după 70 de ani gazele naturale şi după 250 de ani cărbunele, dacă nu se vor descoperi surse noi şi dacă ritmul de consum nu va creşte exponenţial. Rezervele totale de energie regenerabilă reprezintă 20% din consumul mondial actual de energie.

Dezvoltarea noilor capacităţi energetice pot fi finanţate de forurile mondiale (F.M.I, B.M, B.E.R.D.) în următorii 25 de ani în proporţie de 30%, restul fondurilor trebuie asigurate din surse locale. Cercetările, proiectările şi realizările în domeniul centralelor electrice, a reţelelor şi a consumatorilor nu sunt susţinute financiar, legislativ şi din punct de vedere al exploatării raţionale.

Recomandările Congresului Mondial al Energiei Tokio - 1995 şi Houston - 1998 sunt următoarele:eliminarea subvenţiilor şi introducerea tarifării bazate pe costuri totale,creşterea ponderii celor care au acces la energia comercială,intensificarea acţiunilor de informare şi educare privind dezvoltarea durabilă, sporirea fondurilor destinate cercetării,îmbunătăţirea tehnologiilor de producere şi utilizare a energiei, atât cu fonduri externe cât

şi cu surse locale,maximizarea productivităţii energetice, dezvoltarea unor surse energetice interne, investiţii

în tehnologii energetice performante şi angajarea pieţei internaţionale.Aplicarea acestor recomandări în energetica românească a început prin

restructurarea CONEL şi crearea noilor unităţi manageriale energetice (Hidroelectrica, Termoelectrica, Electrica, Dispecer - Transport).

7.2. Probleme de conţinut privind dezvoltarea durabilă a sistemelor energetice

Dezvoltarea durabilă a energeticii europeneDurabilitatea energetică în Europa se concretizează în modul de producere şi

utilizare a energiei, care maximizează profiturile economice şi sociale pentru generaţiile prezente şi viitoare, în ideea satisfacerii cererii rară degradarea mediului ambiant prin poluare.

Criteriile care permit analiza durabilităţii se referă la protecţia biosferei; utilizarea eficientă a capitalului şi echitatea. Protecţia biosferei urmăreşte diminuarea efectului de

86

seră, împiedicarea reducerii stratului de ozon, păstrarea capacităţilor de reproduc ere a resurselor naturale şi menţinerea calităţii apei, aerului şi a solului în limite impuse prin standarde.

Dezvoltarea conceptului de eco-capacitate dă consistenţă managementului protecţiei mediului (sistem flexibil la perturbări ecologice, stabilitatea sistemului energetic la fluctuaţii ale mediului extern). Utilizarea eficientă a capitalului uman şi natural se evaluează prin creştere de randamente, scăderi ale consumurilor energetice şi prin sporirea calităţii factorului uman. Echitatea se apreciază prin distribuţia proporţională a eforturilor de protecţie a factorilor de mediu (folosirea resurselor neregenerabile, acumularea deşeurilor etc.).

Căile de realizare a sectoarelor durabile ale energiei sunt:- elaborarea legislaţiei specifice sectoarelor energetice- restructurarea industriei energointensive- reducerea treptată a pierderilor de energie- reconsiderarea cantităţii de combustibil fosil folosite în energetică prin scăderea

consumurilor- răspândirea noilor tehnologii de extragere, preparare şi generare a energiei

adoptarea cercetării operaţionale la calcul costurilor şi a tarifelor energetice promovarea managementului energiei în concepţie arhemo - sistemică (Metoda holistică DSM)

- reorientarea tehnologiilor şi punerea sub control a riscurilor energetice conservarea resurselor şi monitorizarea ecologiei mediului

- unificarea modalităţi lor de construire a deciziilor în condiţii de riscRestructurarea sectorului energetic va permite reducerea consumurilor cu 50%

până în anul 2020.

Consumul de energie primară în Europa în perioada 2000 21002000 2010 2030 2100

Petrol + Cărnube + Gazenaturale

55,7 EJ/an 44,0 EJ/an 21,2 EJ/an O

Hidro + biomasa + solară/eoliană

15,8 EJ/an 18,9 EJ/an 28,5 EJ/an 23,5 EJ/an

Energia nucleară 2,8 EJ/an 5,8 EJ/an 15 EJ/an 45,6 EJ/an

Emisii CO2 90% 74% 32% 0

1 ExaJoul = 1018 JouliSe pune accentul pe reducerea hidrocarburilor şi a cărbunelui plus gazele naturale.

Creşte consumul de energie regenerabilă şi a energiei nucleare. Micşorarea combustibililor care produc noxe poluante. Limitarea creşterii cererilor de servicii energofage. Emisiile de caz se reduc de la 90% în anul 2000 la zero în anul 2100.

Energia regenerabilă va creşte ca pondere în balanţa energetică europeană de la 28% în 2010 la 60% în anul 2030 punându-se accent pe biomasă.

87

Consumul Mondial de Energie în 1990 a fost de 340 ExaJouli din care 80% a fost acoperit de combustibil fosiI.

În Europa, în perioada 1990-2001 s-au consumat (47+51) EJ fiind acoperit cu 85% combustibil fosiI.

Sursele regenerabi1e la nivelul Europei vor acoperi în anul 2030 circa 3800 TWh/an.

Strategiile dezvoltării energeticii europene au la bază politici de tipul Least-CostPlanning sau Planificarea integrată a resurselor, care arată că este mai profitabil să conserv energie prin tehnologii performante decât să construiesc noi centrale şi reţele electrice.

Energetica condiţionează dezvoltarea economică a României şi este influenţată de nivelul dezvoltării economice a societăţii româneşti prin mijloacele tehnice a10cate, prin structura consumurilor şi prin preţuri. Produsul Intern Brut al României este format astfel: industria (40+50)%, serviciile (27 37)% şi agricultura (16 23)%. Industria consumă 65% din energia produsă de SEN, agricultura (2)%, serviciile 1% iar restul în alte sectoare ale economiei naţionale.

Din metodologia de ierarhizare a ţărilor din cadrul ONU realizată de PNUD, rezultă că România consumă anual 3050 kep/loc şi se apropie de performanţele principalelor ţări dezvoltate. Pentru a crea 100 USD - ţara noastră consumă o cantitate de 254 kep, pe când Japonia 13 kep, Germania 18 kep, SUA 35 kep iar Canada 50 kep.

Ponderea României în consumul mondial de energie este de 1 %, similar cu cel al Olandei, Cehiei şi Slovaciei luate la un loc. Structura resurselor primare de energie a ţării noastre arată astfel: ţiţei - 40%, cărbune - 27%, gaze naturale - 23%, energia nucleară - 7% iar hidroenergia - 3%.

Această structură are caracter dinamic care reclamă ajustarea anuală a balanţei.Sectorul energetic din România în context european poate fi analizat cunoscând

următoarele informaţii:- reforma energoenergetică trebuie realizată având în vedere integrarea ţării noastre în

Uniunea Europeană- consumurile energetice ale Uniunii Europene au crescut în intervalul 1985-1992 cu

16,4% la energie primară, iar producţia de energie primară a înregistrat un ritm de creştere de 5,1%, intensitatea energetică a scăzut cu circa 20%

- contribuţia UE la scară mondială este de 7,8% la energia primară şi de 15% la energie electrică.

Uniunea Europeană consumă 3,05 tep/loc comparativ cu SUA - 7,9 tep/loc, CSI - 4,7 tep/loc şi 3,05 tep România.

Dezvoltarea energeticii în UE se va accentua prin folosirea resurselor regenerabile cu ritmuri de 15% şi utilizarea gazelor naturale în ritmuri de peste 3%.tendinţa de privatizare a industriei energetice are în UE două raţiuni:- încurajarea competiţiei prin reducerea consumurilor, care permite creşterea eficienţei

energetice inclusiv crearea posibilităţilor de aplicare a tehnicii manageriale D.S.M (Demand - Side - Management)

- protecţia mediului ambiant prin crearea şi aplicare unor ecotaxe şi elaborarea unor strategii de management a sistemelor ecologice, respectiv promovarea conceptului - de spaţiu ecologic bazat pe extinderea descriptorului dezvoltare durabilă.

88

Situaţia actuală a energetic ii româneşti se prezintă astfel:Pj ≈ 22 ∙ 103 MW;Ep maxmax = Pi ∙ tc; Emax = Pi ∙ tef;Eef = Pef ∙ tef; Pef = (0,5 ÷ 0,8) ∙ Pi ∙ Pec = 0,8 Pt = puterea economică

Consumurile de energie electrică şi termică au scăzut cu un procent de 53% (EE) şi 64% (ET) în perioada 1989 - 1999.

Capacităţile de producţie în funcţiune sunt pe cărbune 8614 MW (39,7) pe hidrocarburi 7331 MW (33,8%) şi în centralele hidroelectrice de circa (5756÷ 6000)MW (26,5%). În SEN sunt incluse centralele autoproducătorilor de 1176 MW din care 42 MW CHE şi 1134 MW CTE pe hidrocarburi. Până în anul 2000 se vor casa la nivelul SEN 3500 MW. Rezerva de capacitate din SEN se ridică în anul 1999 la 3000 MW. Energia efectiv produsă era în perioada analizată cu 40% mai mică decât capacitatea maximă a sistemului. Blocurile de 25,50, 100,200,330 MW nu au fiabilitatea proiectată.

Transportul şi distribuţia se realizează prin reţelele de 400 kV, 220 kV, 110 kV, 6 kV şi 0,4 kV.

Consumul casnic în ţara noastră atinge 334 kWh/loc faţă de Norvegia de 6662 kWh/loc şi Polonia 582 kWh/loc, respectiv Turcia cu 162 kWh/loc. Nivelul tehnologic al instalaţiilor energetice din SEN prezintă o rămâne re în urmă cu circa 20 de ani faţă de cel realizat în sistemul energetic european (SEE).

Rezervele primare ale României se prezintă astfel: 1994 - Gaze = 302,3 . 109 mc/an + Importul (43,9). Lungimea conductelor pentru transportul gazului metan este de 12000 km iar diametrele variază între (250 ÷ 1OOO)mm. Presiunea de lucru a reţelei este de (50÷ 20) bari. Reţeaua de distribuţie a gazelor însumează 15000 km şi alimentează circa 20 000 consumatori instituţionali şi 2,56 . 106 consumatori casnici. Depozitele de gaz metan situate pe lângă Bucureşti, în subteran, au o capacitate de 0,7. 106 m3 dar nu pot asigura consumul urban decât o oră şi şapte minute. Se preconizează ca în anul 2000 capacitatea depozitelor subterane de gaz metan să se tripleze. În structura consumului energetic, gazul metan acoperă 45% din total. Rezervele recuperabile ale României sunt estimate la 452 . 109m3 care vor scădea în 2010 la 272. 109m3.

Situaţia surselor petrolifere din ţara noastră cuprinde: 217 • 106 tone cu o producţie anuală de 7 • 106 tone/an. Lungimea reţelei de transport a petrolului în ţara noastră este de 4500 km cu diametre de (50 ÷ 70)mm. Petrolul acoperă 30% din resursele primare de energie utilizate în România. Creşterea eficienţei de producere a ţiţeiului se poate realiza prin intensificarea cercetărilor geologice, modernizarea tehnologiilor' de extracţie, reînnoirea reţelei de transport. Modernizarea producerii şi transportului resurselor de ţiţei reclamă investiţii specifice de (18 ÷ 37) USD/tona de petrol. România importă 60% din petrolul necesar consumului.

Situaţia producerii, transportului şi utilizării cărbunelui în România se prezintă astfel:

- cantităţi1e de hui1ă estimate la 760 • 106 tone cu o extracţie economică anuală de 6 • 106 tone.

- lignitul şi cărbunele brun, 5 • 109 tone din care 2,6 • 109 se pot extrage în condiţiieconomice avantajoase;

89

- stocarea energetică a cărbunelui se face atât la gura minelor (1,5 . 106 tone/an) cât şi în dreptul centralelor electrice (6 . 106 tone/an);

- transportul se realizează pe cale ferată şi fluvială dar implică costuri care uneori depăşesc preţul cărbunelui;

- cărbunele acoperă 20% din resursele primare energetice utilizate în România pe o durată de circa 50 de ani, la actualul ritm de folosire.

Uraniul ca sursă energetică prezintă o rezervă de 18000 tone cu o producţie anuală de 120 tone/an la un preţ de 85 USD/kg, mult mai scump ca cel de pe piaţa internaţională.

Resursele hidroenergetice sunt estimate în România la 40 TWh. Centralele hidroelectrice produceau în 1999 circa 17 TWh/an. În perspectivă se vor amenaja 23 TWh/an ca sursă regenerabilă hidro pe râurile interioare şi riverane ale ţării.

Alte surse energetice (eoliană, solară, geotermală):energia eoliană se poate produce pe platforma Mării Negre cu un potenţial de 700W/m2

(coeficient de utilizare 0,25). Zona montană la peste 1500 m are o densitate de putere de 1800W/m2 la un timp de funcţionare de 3000 ore/an.

În perioada 2005÷2010 se pot instala grupuri aero-generatoare de circa 500 kW. Astfel, în Semenic se montează o centrală eoliană de 4 . 300 kW cu extindere viitoare la 310. 300kW. Potenţialul eolian tehnic amenajabil este de 8 TWh.

Energia solară se poate produce cu un flux energetic de 1100 k W /m2 şi an în zone ca Banat, Câmpia Română, podişurile transilvănene şi moldovene, Dobrogea etc.

Energia geotermală se produce prin cele 80 sonde la 79000 tep/an, care poate creşte la 154000 tep dacă se apelează la pompe submersibile.

Energiile neconvenţionale pe plan mondial se ridică la 17,2 TW/an. Costul energiei neconvenţionale (0,03÷0,04) ECU/kWh; 1 ECU = 1,2 ESD. Energia neconvenţională va costa (360÷480) lei/kWh.

Etapa industrială de utilizare a energiei neconvenţionale va începe în România după anul 2010. Analiza sistemului energetic românesc din perspectiva dezvoltării durabile se face plecând de la comentarea eficienţei economice şi a interpretării intensităţii energetice atât pentru situaţia existentă până în anul 200 cât şi în situaţia de perspectivă până în anul 2020.

Eficienţa energetică, considerată ca o componentă e eficienţei economice se defineşte prin creşterea efectului util obţinut prin consumarea unei forme de energie.

Creşterea eficienţei energetice se poate realiza prin tehnica D.S.M. şi reclamă investiţii energotehnologice.

Intensitatea energetică se exprimă prin raportul dintre consumul de energie şi produsul intern brut calculat la paritatea puterii de cumpărare.

Consumul de energie pe cap de locuitor caracterizează dezvoltarea industrială a ţării.

Analiza economico-energetică a unei ramuri industriale reclamă determinarea şi comentarea consumurilor specifice pe unitatea de produs ca fiind energia înglobată direct în produsul industrial realizat şi consumul specific cumulat care reflectă şi energia acumulată în materiile prime din care se realizează produsul.

Reducerea consumurilor specifice şi proprii tehnologice se poate realiza prin restructurarea industriei în general şi a sectorului energetic în special.

90

Principalele cauze care au contribuit şi influenţat eficienţa energetică în ţara noastră sunt următoarele:

- încărcarea agregatelor energetice la o capacitate de producţie sub cea economică a permis creşterea consumurilor specifice de combustibil;

- uzura fizică a instalaţiilor a condus la reducerea treptelor de putere şi a timpului de folosire a puterilor disponibile şi utilizabile;

- necorelarea producţiei cu consumul şi nonaplicarea tehnicii de supervizare a receptoarelor energetice prin Demand-Side-Management;

- ineficienţa managerială generată de resurse, lipsa managerilor performanţi; - întârzierea restructurării sectorului energetic naţional şi încetinirea privatizării

industriei româneşti;- strategia dezvoltării energeticii româneşti în contextul dezvoltării durabile se

construieşte plecând de la analiza politicii energetice naţionale (resurse primare, energia electrică şi termică, transportul şi distribuţia energiei, utilizarea energiei) şi atingând nivelul protecţiei mediului, corelate cu formarea preţurilor şi generarea profiturilor precalculate.

Politica energetică a României trebuie construită prin aplicarea practico a planificării integrate a resurselor plecând de la consumator spre sursa energetică. Soluţia finală trebuie să rezulte din aplicarea unor decizii construite pe criterii de eficienţă.

În domeniul producerii, transportului şi utilizării energiei se vor aplica măsuri care asigură dezvoltarea durabilă cum ar fi: apelarea unor tipuri de combustibili, creşterea eficienţei energetice pe întregul lanţ sursă - consumator, utilizarea surselor energetice regenerabile, dispecerizarea economică a energie, modernizarea unor grupuri de mare putere însumând circa 600 MW, casarea unor instalaţii învechite 1300 MW, punerea în funcţiune a 1400 MW nucleari, reconsiderarea termoficării, studierea mentenanţei asistată informatic, realizarea interconectării SEN - SEE, introducerea sistemelor informatice performante, reducerea consumurilor finale energetice, dezvoltarea unor programe de management energetic (D.S.M.), studiul calităţii energiei şi a proceselor energetice prin utilizarea sistemelor neuroexpert, crearea unor servicii de educaţie şi consultanţă, a consumatorilor energetici care să conducă la diminuarea pierderilor prin furturi de energie, reducerea poluării, fundamentarea tarifelor energetice bazate pe costuri marginale, elaborarea cadrului legislativ de dezvoltare durabilă a energeticii româneşti.

Strategia de dezvoltare durabilă a sectorului energetic în contextul trecerii la economia de piaţă în România cuprinde intervalul de prognoză 2000÷2020 şi abordează problemele actuale ale SEN în vederea corelării lor cu cele din SEE; obiectivele strategiei de dezvoltare durabilă a SEN şi corelarea lor cu dezvoltarea previzibilă a economiei naţionale, scenariile de bază ale evoluţiei economiei româneşti în următoarele două decenii şi soluţiile de acoperire a cererilor energetice, politica energetică comentată sub aspect instituţional, formarea tarifelor energetice, programe guvernamentale pentru stimularea economisirii energiei, resursele politicii energetice.

Principalele probleme care trebuie rezolvate prin aplicarea strategiei de dezvoltare durabilă a SEN sunt următoarele: eliminarea consumatorilor energofagi, precizarea mecanismelor economiei de piaţă, formarea unui cadru legislativ energetic, rezolvarea blocajului financiar, implicarea sistemului bancar în retehnologizarea şi privatizarea întreprinderilor, creşterea competitivităţii economiei româneşti în vederea aderării la Uniunea Europeană (UE). Uniunea Europeană analizează perspectiva sectorului energetic

91

în patru variante (scenarii) cum ar fi: continuarea actualului mediu de afaceri (CW), autarhie naţională sau protectorism (BF), piaţa complet liberalizată (HM) şi structuri internaţionale cooperative cu determinare ecologică (FO).

Ritmurile medii anuale de creştere a PIB se estimează astfel:2000 2010 2020

CW 1 2,2 1,8BF 1 1,3 1,3FO 0,8 2,5 2,5HM 1,2 2,5 2

Din analiza acestor tendinţe rezultă că dezvoltarea durabilă se asigură prin ameliorarea intensităţii energetice, creşterea ponderii energiei electrice în consumul [mal de energie, utilizarea în centrală a ciclului combinat gaze-abur, extinderea tehnologiilor curate de producere a energiei din cărbune dacă va fi frânată realizarea centralelor nuclearo-electrice, creşterea aportului energiilor neconvenţionale în balanţa energetică.

Obiectivele strategiei de dezvoltare durabilă sunt următoarele: satisfacerea eficientă a necesarului de energie la un preţ cât mai scăzut, în condiţii de calitate şi cu limitarea impactului asupra mediului, dezvoltarea durabilă impune reducerea dependenţei sectorului energetic de petrol, conservarea energiei şi promovarea resurselor regenerabile, creşterea eficienţei energetice în concepţie holistică ţinând cont de direcţionarea mecanismelor pieţei concurenţiale, realizarea interconectării SEN cu sistemele afiliate la UCPTE şi aplicarea interconectării reţelelor naţionale de resurse primare; formarea stocuri lor de resurse combustibile pentru asigurarea funcţionării sigure a SEN, managementul sistemelor de protecţie a mediului, susţinerea tehnologică a SEN prin cercetări proprii şi prin atragerea capitalului occidental la dezvoltarea investiţiilor energetice, elaborarea legislaţiei energetice bazată pe experienţa economiilor de piaţă concurenţi ale stabile, promovarea unei politici financiare care să evite blocajul, apropierea performanţelor energeticii româneşti de cele ale economIeI europene.

Scenariile evoluţiei economiei româneşti în următoarele două decenii:S1 - Proiectarea dinamicii energeticii româneşti ţinând cont de structura şi

funcţionalitatea industriei. Industria românească trebuie să treacă de la un sistem slab structurat la un nou sistem inerţial.

S2 - Scenariul inerţial conservă tendinţele actuale ale energeticii la care se adaugă creşterea privatizării, accelerarea implementării mecanismelor pieţei concurenţiale, orientarea economiei româneşti spre piaţa externă în condiţii de fundamentare a preţurilor. Acest scenariu, rară noile orientări, agravează risipa de resurse proprii împiedicând creşterea ratei acumulării, care să permită relansarea dezvoltării durabile a economiei, păstrarea energointensivităţii , ceea ce conduce la o balanţă energetică la nivelul anului 2020 cu un PIB la 50% faţă de cel al U.E. Balanţa energetică a anului 2020 arată astfel:

- consumul total de energie 108 . 106 tep;- producţia internă de resurse primare 27 . 106 tep;- importul 81 . 106 tep.

92

Factura pentru import ar fi de 14. 109 USD, n-ar fi suportabilă de forurile manageriale şi, în plus, s-ar crea premisa depărtării economiei româneşti de etaloanele economiilor dezvoltate.

S3 - Scenariul restructurat este centrat pe reforma economiei urmărind: crearea unui sistem de garantare a proprietăţii; cunoaşterea şi aplicarea orientărilor economiei de piaţă în România; combaterea evaziunii fiscale şi deblocarea financiară a industriei; stabilirea mediului de afaceri, stimularea proceselor de economisire a resurselor şi a fondurilor de investiţii corelate cu atragerea capitalurilor străine şi autohtone la dezvoltarea eficientă a energeticii româneşti, orientarea spre export a producţiei industriale în general şi a celei energetice în special.

Scenariul restructurat s-a elaborat în trei variante:V1 - Dezvoltarea maximă prevede ca în 2020 să atingem un PIB de 18000 USD

cu ritmuri de dezvoltare ridicate de circa 7%. Exportul trebuie să cuprindă în PIB circa 40% din total.

V2 - Dezvoltarea medie prevede un PIB / locuitor de 50% din cel al UE în anul 2020, ceea ce reclamă o creştere economică cu ritmuri de 5,8%.

V3 - Dezvoltarea minimă prevede ritmuri mai reduse decât celelalte variante maximă şi medie.

Dinamica energointensivităţii PIB în perioada 2000 2020 arată astfel:- scăderea intensităţilor de la 86 39 pentru energia finală;- diminuarea intensităţilor la energia electrică de la 87 la 52 pentru nivelele maxime de consum;- intensităţile pentru energia termică vor scădea de la 104 la 37 unităţi energetice. Cifrele complete pe perioada menţionată se dau în tabelele 5.1 şi 5.2.

Tabelul 7.1.2000 2010 2020

1. lntensitatea în energie finală a PIB

MinimăMedieMaximă

868686

797676

484439

2. Intensitatea în energie electrică a PIB

MinimăMedieMaximă

878787

727276

515052

3. Intensitatea în energie termică a PIB

MinimăMedieMaximă

102103104

686563

484337

Evoluţia consumului final de energie electrică şi termică se poate urmări în tabelul 7.2

93

Tabelul 7. 2.2000 2010 2020

1. Consumul final comercial de energie mii. tep

MinimăMedieMaximă

30,130,130,1

36,7537,5040,46

44,1747,6751,59

2. Consumul final de energie pe locuitor kgep/loc

MinimăMedieMaximă

133713371337

165416991822

205422172393

3. Consumul final de energie electrică TWh

MinimăMedieMaximă

454547,5

576271

6879100

4. Consumul final de energie pe locuitor kWh/loc.

MinimăMedieMaximă

200020002111

2567.27923198

316236744651

5. Ponderea energiei electrice în consumul final de energie (%)

MinimăMedieMaximă

12,312,913,5

13,41414,3

13,614,215,9

6. Consumul final de energie termică Pl

MinimăMedieMaximă

445,44451,30454,23 .

455,91471,81496,93

538,38568,10606,62

Din analiza datelor prezentate rezultă următoarele:- Cererile de energie vor creşte cu circa 2% până în anul 2020- Industria îşi reduce ponderea în consumul de energie de la 60% în prezent la 52% în intervalul final de prognoză- Prin restrângerea consumatorilor energofagi şi realizarea investiţii lor performante se diminuează intensităţile energetice industriale cu 25% la carburanţi, 39% la energie electrică şi 51 % la energie termică- Restructurarea industriei va permite reducerea consumului energetic de la 70% la 50% în anul 2020Dublarea consumului casnic de energie finală la sfârşitul intervalului de prognoză,

ceea ce implică ritmuri de dezvoltare a cererii de 3,5%.

Prognoza evoluţiei cererii totale de energie arată astfel:106 tep 2000 2010 2020Minimă 30,07 37,06 45,34Medie 30,08 37,82 47,22Maximă 30,09 40,55 49,71

Consumul total de energie electrică în TWh are următoarea structură industrială:2000 2010 2020

Minimă 45 57 68Medie 45 62 79Maximă 47,5 71 100

94

Consumul de energie electrică pe locuitor va atinge 2000 kWhlloc în anul 2000 şi 2800 kWh/loc în anul 2010. În România anului 2020 se vor realiza 3675 kWh/loc.

Energia electrică livrată şi a puterii maxime funcţionale ating valorile:2000 2010 2020

Minim E 51,2 TWh 64,5 TWh 76,7 TWHP 8570 MW 11400 MW 13640 MW

Mediu E 51,2 TWh 70,2 TWH 89 TWhP 8580 MW 12480 MW 16030 MW

Maxim E 67,9 TWh 81,4 TWh 113 TWhP 10000 MW 14490 MW 20230 MW

Consumul de energie termică va creşte cu ritmuri de 1,6% iar cuantumul total în anul 2020 în industrie va fi mai mare ca cel din anul 2000 cu circa 30%. Balanţa de energie termică în 103 Gcal arată astfel:

2000 2010 2020Consumul total de Energie Termică la nivelul consumatorilor industriali şi casnici

Minim 106400 108900 128600Mediu 107800 112700 135700

Maxim 108500 118700 144900

Soluţiile posibile de acoperire a cererilor de energie cu resurse primare (combustibil, resurse hidraulice şi surse neconvenţionale). Producţia in-temă de combustibil arată astfel:

mii. tep 2000 2010 2020Pt combustibil din care: 33,2 28,59 26,51Gaze naturale 15,3 12 9,4Tiţei 5,9 4,9 4,9Lignit 43,5 4,1 4,1Huilă energetică 4,9 4,9 4,9

Prospecţiunile realizate arată o tendinţă de creştere a potenţialului de la 28,6 . 109m3 înprezent, la 4,75 . 109m3 în 2010 la gaze naturale dacă se face un efort investiţional de 190 . 106 USD.

Preţul lignitului va scădea de la 2,25 USD/GJ la 1,5 USD/GJ după anul 2000. Centralele hidroelectrice realizate totalizează o putere de circa 6000 MW cu o

producţie anuală de 16,5 TWh.Până în anul 2000 se vor instala puteri de circa 100 MW care vor asigura o energie

de 0,42 TWh. La acestea se adaugă CHE în construcţie de 800 MW cu o producţie de 1,9 TWh. Proiectarea asigură noi CHE cu Pi = 1460 MW şi o Ep = 3,44 TWH anual. Investiţia specifică iCHE = 2400 USD/kWi.

Preţul energiei se estimează a fi 100 USD/MWh.

95

Cantităţile de lemn, inclusiv deşeurile lemnoase vor atinge în 20020 circa 1050.103

tepResursele neconvenţionale vor contribui în balanţa energetică naturală cu 1 %.

Până în anul 2000 se preconizează reabilitarea unor grupuri însumând 1000 MW. Grupurile de termoficare vor totaliza peste 650 MW. Centrala CHE Lotru va fi complet reabilitată la o Pi = 510 MW şi va începe retehnologizarea CHE Porţile de Fier I 6 x 175 MW. Se vor realiza 2 CET în Bucureşti de 160 MW putere instalată. Până în anul 2020 se vor casa 5000 MW şi se vor reabilita 1470 MW. Importurile de purtători energetici vor totaliza 43,4 • 106 tep. Efortul valutar pentru realizarea importurilor de combustibil vor fi maximum 8,658 • 109 USD.

Se vor dezvolta şi multiplica depozitele de gaze naturale la un volum de 4 • 109 m3

până în anul 2010. Capacităţile de tranzit a gazului metan din CSI spre Europa Centrală şi de Vest se vor extinde de la 2,1 • 109m3 la 11,9 • 109m3 în 2010 şi se vor interconecta sistemele de transport al gazelor naturale cu cele din Ungaria, Ucraina, Moldova. Diversificarea punctelor de import al gazelor naturale (Germania, Orientul Mijlociu, Turcia) şi, realizarea unor conducte cu o capacitate de transport de (40 ÷ 50) • 109m3/an în lungime totală de circa 5000 km cu un efort investiţional de 13 • 109 USD. Aceste magistrale vor avea o lungime de circa 1000 km realizaţi pe două conducte de 500 km fiecare.

Se va dezvolta sistemul de transport şi distribuţie a energiei electrice în vederea interconectării SEN - SEE. În acest context, se va realiza o staţie de curent alternativ pentru schimbul internaţional de energie în vederea interconectării sistemelor care nu funcţionează sincron. Valoarea investiţiilor pentru dezvoltarea reţelelor de distribuţie va fi de 200 • 106 USD

Evoluţia preţurilor la consumatorii finali arată astfel:2000 2010 2020

Energie electric USD/tep139,2 138,3 138,1Motorină 121,2 120,5 120,3Gaze naturale 104,3 101,5 102Huilă 79,2 78,6 78,4Lignit 93 75,1 79,4Produse petroliere 131 113,4 130,2

1 tep = 10 Gcal = 41,87 GJ = 11,63 MWh1 tcc = 7 Gcal = 29,31 GJ = 8,14 MWh1 Gcal = 1,163 MWh; 1 TWh = 85,985 . 103 tep 1 PJ = 23,88 . 103 tep = 0,278 TWh.

Dezvoltarea durabilă reclamă construirea unui cadru legislativ care să permită realizarea trecerii rară întârziere a energeticii către economia de piaţă concurenţială (Legea energiei, legi specifice miniere şi nucleare, norme de fundamentare a acţiunilor organizatorice, legi privind privatizarea, fixarea taxelor, credite, folosirea eficientă a energiei, legea investiţiilor etc.). Instrumentele fiscale şi comerciale trebuie să reglementeze măsuri de creditare a investiţiilor, micşorarea taxelor de acces în justiţie, protejarea producţiei interne de energie, modalităţi bancare pentru procurarea valutei.

96

necesare cumpărării resurselor energetice, legi privind proprietatea şi managementul instalaţiilor preluate în leasing, respectiv în locaţie de gestiune. Elaborarea STAS-urilor privind calitatea energiei şi a proceselor energetice. Reglementări în domeniul preţurilor şi a taxelor (TVA, taxa de dezvoltare, taxa de poluare, taxa de acces la reţea etc.). Pentru ca dezvoltarea durabilă să poată fi aplicată cu succes, se reînnoiesc structurile organizatorice (CONEL, S.C. Hidroelectrica, S.C. Termoelectrica, S.C. Electrica, Filiale şi Sucursale energetice, S.C. Transport şi Dispecer, Operatorul de Sistem şi cel Comercial).

Crearea bursei energiei şi a pieţei energetice concurenţi ale folosind experienţa europeană va permite energeticii româneşti să devină competitivă după interconectarea SEN cu cel european.

Programul de restructurare a energetic ii româneşti prevede trecerea de la monopol la economia concurenţială prin păstrarea reţelelor ca monopol natural la care au acces producătorii prin plata unei taxe anuale. Producătorii devin societăţi comerciale, care vând pe bază de contract energia S.C. Electrica, asigurând şi comisionul pentru acest serviciu. Coordonarea siguranţei sistemului cade în sarcina Operatorului de Sistem, care asigură. funcţionarea fără riscuri a surselor energetice şi livrarea energiei către toţi consumatorii industriali şi casnici.

Vânzarea energiei prin bursă se asigură la tarife competitive de Operatorul Comercial Energetic. Acesta formează coloana vertebrală a marketingului energetic din cadrul exploatării instalaţiilor energetice.

Supervizarea activităţilor desfăşurate pe bază de licenţe şi fundamentarea tarifelor cade în sarcina Autorităţii Naţionale de Reglementare Energetică - ANRE.

Restructurarea energeticii naţionale trece prin trei etape: E t (6 luni) - formarea noilor structuri ce vor funcţiona ca centre de cost, cu scopul monitorizării tuturor activităţilor şi reflectarea cheltuielilor în conturi pe funcţiuni ţi probleme; EII (2 ani) - permite dezvoltarea în condiţii de piaţă a noilor structuri energetice (Societăţi Comerciale, Autoritatea Naţională de Reglementare, Piaţa Energiei, Operatorul de Sistem); EIII (1 an) implementarea noilor structuri pe filiera nou creată şi evaluarea efectelor tehnice, economice, financiare simultan cu corectarea disfuncţionalităţii lor. În această etapă se vor face redistribuiri de personal la nivelul societăţii CONEL, Societatea Naţională de Electricitate, Filiale energetice.

În ultima etapă se va derula programul de privatizare a societăţilor de producere şi distribuţie a energiei. În această perioadă se vor reorganiza Romgazul, Sectorul petrolier, Sectorul carbonifer şi se va evalua impactul tuturor formelor noi de restructurare asupra economiei naţionale.

Noul cadrul instituţional pentru promovarea politicii de eficienţă energetică reclamă aplicarea măsurilor de conservare a energiei, crearea unor instituţii specializate privitor la monitorizarea programelor naţionale şi locale care să asigure eficienţa economică a întregului sistem, fundamentarea tarifelor energetice în ideea utilizării eficiente a resurselor energetice, crearea de condiţii de echitate pentru toţi consumatorii, asigurarea stabilităţii preţurilor.

În perioada de tranziţie se va muta decizia de alegere a tipului de tarif de la furnizor la consumator, regim deformant, activităţi non profit, tipuri de tarife binome în funcţie puterea cerută şi durate diferite de utilizare a instalaţii lor energetice, tarife bazate pe costuri marginale preferate faţă de cele bazate pe costuri medii, tarife revizuite pentru energia termică.

97

La elaborarea politicii tarifare nu se vor lua în consideraţie subvenţiile încrucişate şi se va introduce concurenţa la producător şi furnizor energetic. Tarifele pentru energia electrică se vor defini pentru producere, transport, distribuţie şi furnizare. Se creează piaţa liberă pentru vânzarea energiei la care participă producătorii, potenţialii brokeri, distribuitorii şi consumatorii eligibili. Tranzacţiile din cadrul pieţei se pot realiza prin bursa de energie sau direct între producători - distribuitori, producători - brokeri, producători - consumatori eligibili. Organizarea unei pieţe pentru consumatorii captivi, care vor apela la tarife proprii în funcţie de specificul consumatorilor.

Preţurile la resursele energetice primare vor avea următoarele nivele:- Gaze naturale: preţul la consumatori industriali 95 USDlNmc, consumatori casnici 30 USD/Nmc, preţul mediu la nivelul anului 2000 va fi de 126 USDlNmc.- Cărbune: 100 USD/tcc ÷ 120 USD/tcc- Energie electrică şi termică: preţurile denumite tarife

gi = (0,8 0,9); dvi = (25 35) ani;

Ep = energie electrică livrată Qt = energie termică livrată în Gcal

Taxele plătite de SEN sunt următoarele:- impozite pe profit şi salarii- taxa pe valoare adăugată numai pentru consumatorii industriali- vărsăminte din profitul net al companiei- taxe vamale de la persoane juridice şi pentru folosirea terenurilor proprietate de stat- impozite pe clădiri şi pe terenul ocupat- taxe pentru mijloace de transport deţinute- fondul special pentru modernizarea drumurilor- fondul de dezvoltare a SEN- taxa de timbru- fondul special pentru sănătate şi şomaj- C.A.S. şi pensie suplimentară- fondul pentru pensii şi asigurări sociale ale agricultorilor- penalizări pentru neplata în termen a obligaţiilor către bugetul de stat

Taxe şi impozite plătite de cumpărătorii de energie

98

- taxa de dezvoltare 12% din costul energiei electrice şi 3% din costul energiei termice

- taxa pe valoarea adăugată plătită numai de consumatorii industriali - 18% din factură

Taxele noi ce se vor introduce în tarife sunt: taxa pentru poluare, taxa pentru reţea, comisionul întreprinderii distribuitoare de energie, introducerea TV A la consumatorii casnici şi reducerea TV A la consumatorii industriali, scutirea de impozit pe profit a investitorilor energetici.

Impozitul la ţiţei şi gaze obţinute pentru producţia internă: 182.500 leilt pentru ţiţei şi 73000 lei/1000m3 pentru gaze naturale.

Taxe aplicate în sectorul minier: taxa anuală pentru activitatea de prospecţiuni 5000 lei/km2; taxa anuală pentru activitatea de exploatare 20.000 lei/km2. Taxa se dublează după 2 ani şi devine de 5 ori mai mare după 4 ani. Redevenţa minieră care se plăteşte la stat pentru compensarea scăderii rezervelor de resurse este de 2% din valoarea producţiei miniere realizate anual.

Programele de eficienţă energetică pentru industrie cuprind subprogramele destinate schimbărilor de infrastructură cu costuri minime şi subprograme specifice pentru promovarea investiţii lor. Baza legislativă a aplicării acestor programe este construită prin promulgarea legii energiei, legii utilizării raţionale a surselor de energie, legea fondului de dezvoltare energetică şi legea ratificării "Tratatului Cartei Energiei". În această ordine de idei se vor aplica în practică următoarele subprograme:

S1 - Realizarea observatorului energiei care va urmări sintetizarea datelor privind corelarea producţiei cu cererea de energie, atât pe plan naţional cât şi internaţional, inclusiv calculul indicatorilor de performanţă, control şi rentabilitate.

S2 - Îmbunătăţirea managementului energetic urmăreşte aplicarea legislaţiei energetice la producerea şi utilizarea energiei pe întreaga filieră sursă-consumator. Managementul energetic aplicat va înlesni formarea re sursei umane performante atât la nivelul centralelor cât şi pe lanţul energetic reţea-consumator de energie. Acest demers are şanse de succes dacă se inserează în contractul de management obligaţii - privind instruirea personalului, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, corelarea normării cu salarizarea şi productivitatea, inclusiv apel are a asistenţei informatice la desfăşurarea activităţilor de gestiune şi proces. Creşterea salarizării se poate asigura prin realizarea prevederilor contractului de. management privind creşterea producţiei, scăderea consumurilor, ameliorarea randamentelor, respectiv prin scăderea costurilor integrale.

S3 - Subprogramul realizării analizelor energetice şi promovării investiţiilor urmăreşte crearea condiţiilor de aplicare a legii de utilizare raţională a surselor de energie în vederea îmbunătăţirii managementului energetic. Această corelaţie trebuie fundamentată prin studii de fezabilitate a fiecărei investiţii prin justificarea modului de folosire a fondurilor de dezvoltare energetică în ideea creşterii eficienţei economice şi prin promovarea pieţei de consultanţă (asistenţă energetică regională organizată pe sectoare industriale, dezvoltarea activităţii de audit energetic etc.).

S4 - Subprogramul creşterea eficienţei la nivelul instalaţiilor energetice industriale(cuptoare, cazane, compresoare, pompe, iluminat) urmăreşte folosirea raţională a resurselor primare, modernizarea consumatorilor energetici, exploatarea economică a

99

instalaţiilor. Finanţarea acestui program se asigură prin prelevarea a 20% din fondul de dezvoltare energetică.

S5 - Proiecte demonstrative care vizează promovarea unor tehnologii performante în vederea reducerii consumurilor energetice prin tehnica managerială Demand Side Management.

S6 - Program guvernamental pentru stimularea economiei de energie la nivelul pierderilor tehnologice şi a celor cauzate de furturi energetice, creşterea gradului de protecţie socială în ideea sporirii locurilor de muncă, reabilitarea energetică a clădirilor cu scopul reducerii pierderilor de căldură, micşorarea intensităţii energetice cu circa 23% până în anul 2010, ceea ce conduce la o economie de resurse de 3,5 Mtep. Economisirea energiei se poate realiza prin scenarii energetice aplicate clădirilor protejate termic, care conduc la un potenţial de economisire de (30 ÷ 60)%, reabilitarea reţelelor de termoficare cu un potenţial de economisire de (40 ÷ 45)%, reproiectarea iluminatului în clădiri cu un potenţial de economisire de circa 50%. Efortul investiţional al acestui program energetic este de 4400.106 USD până în anul 2010.

Pentru realizarea eficientă a acestui program de economisire a energiei sunt necesare următoarele măsuri operative: educarea energetică a consumatorilor pentru a realiza confort prin costuri reduse, gestionarea energetică a blocurilor de locuinţe, elaborarea şi difuzarea unor materiale demonstrative privitoare la utilizarea economică a energiei în locuinţe.

S7 - Subprogramul de eficientizare a termoficării şi de izolare termică a clădirilor urmăreşte creşterea competitivităţii sistemelor de termoficare, cogenerarea energiei prin instalaţii de mică capacitate, respectarea calităţii energiei termice, elaborarea unor noi standarde de izolare termică a clădirilor, înfiinţarea unor firme de consultanţă care să elaboreze şi să aplice proiecte de utilizare ieftină a resurselor energetice, fundamentarea unor tarife energetice încurajatoare.

S8 - Programele de impact energetic fezabile la nivelul interfeţei ramurii energetice cu celelalte ramuri industriale urmăresc asigurarea resurselor primare (cărbune, petrol, gaze naturale) şi a echipamentului energetic performant (cazane, turbine, generatoare, transformatoare, motoare, echipamente informatice) din economie spre industria energetică, simultan cu asigurarea energiei dinspre energetică către celelalte ramuri ale economiei naţionale. Problemele de impact, care trebuie soluţionate fără a genera riscuri, sunt cele de corelare a cererii cu oferta la nivelul interfaţă - beneficiar şi probleme de logistică a fiecărei ramuri, a fiecărei ramuri ca să nu creeze penurie de resurse, echipament şi energie. La aceste orientări se adaugă preocupările de formare, restructurare şi utilizare eficientă a resurselor umane.

Problemele de impact se rezolvă prin investiţii de dezvoltare a ramuri lor economiei naţionale şi prin restructurarea fiecărei ramuri în vederea creşterii eficienţei economice. Investiţiile necesare soluţionării problemelor de impact energetic (tehnologic, economic, resurse umane, calitate, cost) se pot acoperi din credite, alocaţii de la buget, fonduri provenite din contracte de concesionare, taxe de dezvoltare şi împrumuturi externe.

Interfeţele care evidenţiază probleme de impact energetic sunt cele petroliere, gaze naturale, domeniul carbonifer, cel al uraniului şi cel energetic. Pentru a rezolva fără riscuri problemele de impact se impune restructurarea tehnologico-managerială a acestor ramuri în condiţii ale economiei de piaţă concurenţială. Restructurarea trebuie să asigure corelaţii cantitative şi calitative între ramuri pe baza modelului W. Leontieff, ţinând seama de

100

programarea integrată optimă a resurselor, astfel încât intrările optimizate să cuprindă ieşirile din sistem (ramură) plus consumurile interne. Pe această configuraţie se abordează impactul între ramuri în ideea realizării unor produse la preţuri care optimizează facturile cumpărătorilor. În această perspectivă, obiectivele restructurării şi eforturile ce se impun în toate ramurile economice din ţara noastră trebuie reflectate în strategia de dezvoltare a întregului sistem, astfel ca, întreaga economie să devină competitivă cel puţin pe plan european.

Obiectivele restructurării şi eforturile financiare reclamate pentru soluţionarea raţională a impactului energotehnologic se prezintă astfel:

- Domeniul petrolier trebuie să modernizeze procesele de exploatare în ideea creşterii factorului de recuperare a re sursei din zăcământ, ceea ce reclamă un efort valutar de 250. 106 U8D până în anul 2010. Resursa umană disponibilizată va cuprinde (3000-.;-6000) salariaţi. La nivelul rafinării lor, în vederea prelucrării celor 18 . 106 tone ţiţei pe an sunt necesare fonduri de 500 . 106 USD până în anul 2000, acoperite din fonduri proprii 15% şi din credite externe 85% cu o dobândă de 8% pe an.- Domeniul gazelor naturale are în vedere restructurarea tehnologică, tehnică şi economică, prin reabilitarea capacităţilor de producţie, transport şi distribuţie. Efortul valutar va fi de 5,3 - 109 USD. Restructurarea va disponibiliza circa 23000 lucrători până în anul 2010, ceea ce rec1amă asigurarea sumelor pentru compensarea personalului eliberat. Reorganizarea regiilor Târgu Jiu şi Ploieşti rec1amă fonduri de 688 . 106 USD cu efecte economice în prima etapă de 315 . 106

USD.- Domeniul uraniului va restructura capacităţile de producţie cu un efort financiar de 70 . 106USD. Disponibilizările de personal vor încorpora 2000 lucrători, ceea ce implică sume suplimentare de compensare.- Domeniul energetic s-a restructurat în societăţi comerciale de producţie (Hidrotehnica, Termoelectrica, Nuclearoelectrica, Producători independenţi), societăţi comerciale de transport şi distribuţie (operatori de sistem, operatori comerciali) şi societăţi de cercetare - proiectare - montaj - reparaţii (ICEMENERG, ISPE, ISPH, Electro şi Energomontaj, Energoreparaţii etc.)Efortul de modernizare este estimat la 19 . 109 USD până în anul 2020.Restructurarea resurselor umane din sectorul energetic până în anul 2005 va

cuprinde circa 32000 salariaţi, ca urmare a externalizării unor activităţi din CONEL şi a casării unor unităţi energetice. Personalul restructurat va fi implicat în activităţi noi ale furnizorului şi consumatorului energetic cum ar fi Demand Side Management, valorificarea deşeurilor, acoperirea noilor sarcini manageriale, brokeri în domeniul pieţei energiei etc. sau va fi orientat spre alte activităţi din afara sectorului energetic. Apariţia la toate nivelele - producţie, transport, distribuţie, furnizori, proiectare, montaj, reparaţii a posturilor de manager energetic va permite consolidarea modernizării tuturor sectoarelor economiei naţionale în concepţie managementului performant şi va înlesni rezolvarea rară restricţii majore a problemelor de impact energetic între ramurile de bază ale economiei naţionale.

Analiza diagnostic a ramurii energetice româneşti scoate în evidenţă carenţele la nivelul corelaţiei producţie - consum. Acestea sunt generate la nivelul tehnic al instalaţiilor care funcţionează din anii 1960 - 1970, de mentalitatea factorului uman care exploatează centralele şi reţelele electrice, de managementul insuficient adaptat cerinţelor economiei,

101

de energointensivitatea energetică la nivelul întregului sistem şi de riscurile provocate de întreruperea alimentării cu energie a consumatorilor. Aceste neajunsuri îşi găsesc rezolvarea în strategia de dezvoltare durabilă a energeticii româneşti, care baleiază orizontul de prognoză 2020 prin două scenarii (inerţial şi structurat). Scenariul structurat elaborat în trei variante vizează apropierea SEN de SEE prin realizarea în primă variantă a PIB egal cu 50% din cel al Uniunii Europene. În celelalte două variante se urmăreşte atingerea PIB la (34 ÷ 42)% din cel realizat pe locuitor în Uniunea Europeană. Menţionăm că, pe plan mondial, IIASA a conceput două asemenea scenarii Smin = 22TWan şi Smax = 36TWan pentru anul 2050.

Dezvoltarea durabilă a energeticii româneşti rec1amă aplicarea în practică a următoarelor demersuri: renunţarea la monopol, privatizarea unităţilor de producţie şi distribuţie pentru a dezvolta competiţia, reproiectarea costurilor folosind concepţia marginală de variaţie a cheltuielilor, închiderea unor unităţi neperformante şi realizarea prin investiţii a noi instalaţii energetice performante. În vederea susţinerii problemelor de dezvoltare durabilă se impune definitivarea cadrului legislativ pentru promovarea competiţiei, fundamentarea tarifelor energetice, mărirea responsabilităţii în protejarea mediului înconjurător. Scenariile elaborate urmăresc indicarea căilor prin care balanţa energetică românească cuprinde tendinţele de evoluţie a sistemului energetic european. Principalele coordonate care trebuie urmărite şi realizate sunt creşterea eficienţei şi a ponderii gazelor naturale (importuri vest şi est), dezvoltarea energeticii nucleare (Unităţile 2-5 Cernvodă), precizarea nivelului de resurse energetice primare interne la 26 . 106 tep pentru anul 2020, la care se adaugă importul de 43 . 106 tep la acelaşi orizont de prognoză.

Un impact major în perspectivă trebuie să-I aibă dezvoltarea colaborării cu Uniunea Europeană, în vederea interconectării sistemelor SEN cu SEE şi a dezvoltării pieţei energetice concurenţiale.

Realizarea PIB în miliarde dolari în orizontul de prognoză (2000÷2020) cuprinde următoarele etape:

2000 2010 2020 PIBmax 37,9 68,5 142,5 PIBmediu 37,9 63,3 116,2 PIBmin 37,9 58,1 98,4

Unităţile de măsură şi relaţiile de conversie:1kWh = 3,6 kJ; lMWh = 3,66 J; 1 Gcal = 1,163 MWh;1 tep = 10 Gcal = 11,63 MWh; 1 tcc = 7 Gcal = 29,31 GJ = 8,14 MWh; 1 Peta => 1015; 1 Exa => 1018; 1 MW = 0,86 Gcal; 1 Gcal = 0,1 tep1 TWh = 85,985 . 103 tep; 1 PJ = 23880 tep = 0,278 TWh.

7.3. Dezvoltarea durabilă a sistemelor energetice în cercetări operaţionale

a. Aspecte fenomenologice şi modalităţile de aplicare în energetică a teoriilor de căutare - prognoză şi risc – catastrofă

102

Managementul cercetării şi dezvoltării sistemelor de energie operează cu teoriile căutare prognoză - risc - catastrofă. Teoria căutării urmăreşte găsirea celor mai adecvate informaţii care să permită dezvoltarea rară restricţii a sistemelor de energie. Căutările pot fi: căutare cu revenire, căutare în adâncime, căutare pe nivel, căutare prin ramificare ţi limitare precum şi căutare euristică. Căutarea cu revenire permite ca pe baza informaţiei depistate să se genereze spaţiul stărilor. Se reţine ultima stare şi se generează un nou element de schimbare a stării spre a se optimiza situaţia. În caz de eşec se revine la starea de plecare şi se încearcă un nou element care să ducă la starea dorită procesului de căutare pe baza unui număr minim de reveniri. Metodele de căutare prin revenire pot fi cronologice şi noncronologice. La aplicarea căutării cronologice se obţine o soluţie optimă locală iar la căutarea noncronologică rezultă o optimizare globală (prin care se stabilesc cauzele posibile de eşec).

Căutarea în adâncime reclamă parcurgerea celui mai scurt traseu în spaţiul stărilor cu efort minim pentru a găsi soluţia optimală. Această cale presupune expandarea nodurilor şi cercetarea lor în adâncime. Dacă nu se obţine soluţia căutată se revine la starea iniţială şi se procedează la expandarea altui nod care deschide drumuri noi de investigaţie. Căutarea pe nivel analizează nodurile expandate fie simultan, fie succesiv în ordinea lor din graful stărilor. Căutarea se face nivel după nivel până se găseşte starea optimă. Căutarea prin ramificaţie şi limitare beneficiază de informaţie (primele trei căutări sunt rară informaţie) la nivelul fiecărui arc al grafului care modelează problema cercetată. Algoritmul cercetării în acest caz este de tip comis-voiajor sau tip poştaş chinez. Căutarea euristică face apel la raţionamente care se construiesc pe baza de experienţă. Ea foloseşte algoritmi care apelează atât la regulile (dacă... atunci) cât şi la proceduri de ordonare a problemelor (în vederea evaluării probabilităţilor de succes) pentru găsirea soluţiei optime. Informaţiile găsite prin aceste metode permit localizarea resurselor energetic şi extragerea lor rentabilă, înlesnesc proiectarea - montajul şi exploatarea instalaţiilor energetice în condiţii raţionale. Efortul de căutare devine eficient dacă se aplică atât la nivelul strategiilor (cercetare-proiectare-montaj) cât şi la nivelul rezultatelor practice (controlul activităţilor şi al performanţelor). Calitatea urmărită la nivelul strategiilor şi al rezultatelor trebuie să evidenţieze ansamblul performanţelor care reflectă valoarea de întrebuinţare a instalaţiilor, a resurselor şi a produselor. În energetică, calitatea se realizează prin creşterea în funcţionare a instalaţiilor, prin nivelul tehnic înalt al grupurilor energetice, prin păstrarea constantă a parametrilor fluxurilor energetice (U = ct; f = ct; P = ct; T = ct; Dauna= 0). Calitatea este studiată de disciplina calimetrie. Calimetria studiază proiectarea şi menţinerea calităţii cu ajutorul calculatoarelor. Tot pe această cale se elaborează documentaţia tehnică pentru garantarea calităţii proiectate şi realizate (certificate de calitate, de expertiză, de inspecţie şi de garanţie - prevăzute de legislaţie). Menţinerea calităţii produselor se probează prin control. Controlul de calitate poate fi direct (bucată cu bucată), indirect (prin sondaj) sau pe baza certificatului de calitate. Controlul se face pe operaţii, pe flux şi pe produse supuse recepţiei în baza programelor de control. Programele de control includ urmărirea nivelelor de performanţă şi a limitelor de toleranţă ale calităţii. Dacă produsele se înscriu între limitele de toleranţă ale performanţelor, atunci calitatea lor le plasează în domeniul de acceptare (DA). În caz contrar, produsele se înscriu în domeniul de respingere (DR). Capacitatea resurselor, a instalaţiilor şi a produselor de a-şi încadra performanţele în domeniul de acceptare se numeşte conformitate. Conformitatea dinamică poartă denumirea de fiabilitate.

103

Analiza conformităţii se face studiind: numărul de defecte şi ponderea lor în numărul produselor cercetare, media şi dispersia performanţelor faţă de caracteristicile cerute şi valoarea riscurilor de gr.I (α), gr.II(β). Conformitatea se evaluează atât prin localizarea punctuală a performanţei într-un interval de încredere, cât şi prin încadrarea acesteia într-o zonă acceptabilă. Estimarea punctuală a performanţei se face cu metoda verosimilităţii maxime, aplicată unui set de date experimentale. Dacă probabilitatea apariţiei datelor reale este maximă, atunci performanţa produsului corespunde estimaţiei. Apropierea estimaţiei de date reale se face pe baza intervalului de încredere. Încadrarea performanţei într-o zonă acceptabilă se face pe baza teoriei verificării ipotezelor statistice. Dacă datele experimentale (de) (DA) aparţin domeniului de acceptare, se aplică ipoteza nulă (H0) care arată că performanţele (θ) se înscriu în domeniul DA. Dacă (de DR), atunci se apelează la ipoteza (H1), care arată că performanţa produselor estimate (θ) aparţine domeniului de respingere DR. Riscurile care pot apărea sunt în ordine α = P (de DR I θ DA) pentru H0 şi β = P (de DA /θ DR) în cazul ipotezei H1.

Riscurile α şi β sunt probabilităţi ale relaţiei (de DRI θ DA) pentru α şi viceversa pentru β . Legătura dintre probabilitatea de acceptare şi nivelul de conformitate al produselor controlate se face cu ajutorul caracteristicii operative. Cu această caracteristică se determină : nivelul de performanţă necesar acceptorii produselor (p1) denumit protecţia consumatorului, căreia îi corespunde probabilitatea procentuală (1 - ), protecţia beneficiarului (p2), data de probabilitate () şi nivelul critic de conformitate corespunzător probabilităţii p3 = = 0,5. Controlul îşi atinge scopul dacă pt este mai mare iar p2 este mai mic. Pentru simplificarea operaţiilor de verificare a calităţii se controlează numai loturile cu performanţe extreme. În acest caz, se operează cu calitatea medie acceptată, pe baza căreia se mediază interesele beneficiarului cu ale producătorului de resurse şi produse. Producătorul nu este interesat să lase în loturi piese cu defecte, ca să nu fir respinse la control, iar beneficiarul nu respinge toate piesele deoarece întârzie aprovizionarea şi la verificarea loturilor se acceptă un nivel mediu de conformitate. Prevenirea defectării pieselor în cursul fabricării lor se face prin control secvenţial. Fabricaţia se consideră raţională dacă datele cuie se din proces (x) respectă legea normală la care dispersia () şi media (m) se apropie de valorile precalculate (0, m0). Dacă m m0 iar = ct atunci procesul este dereglat. Când (m = ct) şi ( > 0) procesul prezintă uzuri. Dereglarea (d) şi uzura (Uz) se determină astfel: d = (m – m0) /0; Uz = ( / 0). Dereglajul se previne încadrând procesul în limite de control şi supraveghere. Uzura se urmăreşte pe fazele de rodaj şi îmbătrânire cu legea Weibull iar în fazele normale de funcţionare cu legea exponenţială. Accentuarea dereglării proceselor şi creşterea uzurii pieselor se resimte prin creşterea cheltuielilor de exploatare a instalaţiilor.

104

b. Modele matematice pentru determinarea variantei optime de managemant al cercetării şi dezvoltării energeticii

Cheltuielile de căutare a informaţiei de prevenire a dereglării şi de control al uzurii produselor se calculează astfel:

(7.1)

în care: Ctan ;CTA = cheltuieli anuale (Ctan) şi actualizate (CTA); (Cor, lor, Cct lct, Cee, Iee) = cheltuieli şi investiţii cu organizarea cercetărilor, cu căutarea propriu-zisă (or,ct) şi cele cu eliminarea erorilor (ee); ra = rata de actualizare; ki = coeficient pentru cuantificarea valorii remanente = 0,03; lcc şi Ccc = investiţiile şi cheltuielile inclusiv amortizarea la nivelul instalaţii lor cercetate. Legăturile dintre protecţiile producătorului (p1) a beneficiarului (p2) de produse şi riscurile ; care înlesnesc acceptarea sau respingerea loturilor supuse controlului au următoarea structură:

lotul se acceptă;

d = numărul produselor defecten = numărul produselor controlate

lotul se respinge (7.2)

Datele obţinute prin teoria căutării trebuie să stea la baza prognozei sistemelor de energie (resurse, regimuri optime şi satisfacerea eficientă a consumului cu producţia de energie prognozată ). Prognoza energetică trebuie să aibă caracter sistemic mergând de la cercetare - proiectare - montaj, la exploatare - dezvoltare a tuturor obiectivelor permiţând corelarea activităţilor din interiorul sistemului şi a celor de la frontiera acestuia cu mediul extern.

Teoria prognozei urmăreşte: stabilirea tendinţelor de dezvoltare atât a structurilor fizice (instalaţii) cât şi a fluxurilor energetice (resurse); determinarea căilor de exploatare raţională a instalaţiilor (prognoză - exploatare) în ideea realizării producţiei maxime cu eforturi optime, sistemului în două ipoteze: rezerva de putere pentru acoperirea cererilor la vârful sistemului în două ipoteze: rezerva de putere suplimentară costă mai puţin decât pagube le care pot apărea în producţie când nu se alimentează receptorii la creşterea neprevăzută a sarcinii. Rezerva de putere din sistemul energetic serveşte pentru înlocuirea grupurilor avariate, acoperirea puterii pe care n-o pot produce agregatele noi care n-au atins parametrii normali, preluarea variaţiei de putere la stabilirea constanţei tensiune - frecvenţă şi înlocuirea grupurilor în reparaţii inclusiv preluarea creşterii sarcinii peste cea prevăzută în proiect.

105

Modelele complete de prognoză au patru componente denumite trenduri (trend de evoluţie pe termen lung; trend pentru influenţe sezoniere, trend de conjunctură şi trend pentru zgomot rezidual). Dacă trendul de evoluţie se exprimă printr-o serie temporară atunci prin ajustare se elimină conjunctura şi influenţa sezonieră. Eliminarea zgomotului se face prin aplicarea metodei celor mai mici pătrate. Structura matematică a modelelor de prognoză arată astfel:

(7.3)

puterea instalată

în care: CTAC = cheltuielile totale actualizate pe orizontul de prognoză; bac = binol de actualizare ; CPINS ; CPFLX = cheltuielile de prognoză la nivelul dezvoltării instalaţii lor şi respectiv al fluxului scrise pentru nivelurile resurselor (RES) şi a interfeţei sistem - mediu (ISM); isp; ce = investiţia specifică şi costul energiei; Pp , Ep = puterea şi energia prognozată pe orizontul (t); r = ritmul de creştere; a,b, c = constante ale sistemului.

Schema logică pentru alegerea modelului de prognoză se dă în fig. 7.1.Soluţia rezultată din aplicarea teoriei căutare - prognoză la dezvoltarea sistemelor

de energie trebuie să cuprindă şi riscul. Riscul este maxim dacă sistemul intră în zona catastrofei. Pe baza teoriei risc - catastrofă se studiază problema trecerii sistemului energetic din starea de dezordine (catastrofă) în starea de ordine (cu risc predeterminat).

Pe această cale se determină echilibrul optim dintre producţie - consum ceea ce implică scrierea şi rezolvarea ecuaţiilor diferenţiale cu derivate parţiale care descriu comportarea sistemului la perturbaţii şi a dezvoltării în salturi a instalaţii lor energetice. În acest context se pot determina eforturile pentru evitarea punctelor de catastrofă şi pentru menţinerea sistemelor în zona eficientă de stabilitate. Modelele matematice pentru cheltuieli necesare aplicării teoriei risc - catastrofă şi relaţiile pentru diverse tipuri de catastrofe au următoarele forme:

106

Fig. 7.1. Schema logică privind selectarea modelului optim de prognoză

107

(timpul catastrofei) (7.4)

în care: = cheltuieli totale actualizate pentru aplicarea teoriei risc - catastrofă.

Cr ;Cc = cheltuieli pentru preluarea riscului (r) şi pentru prevenirea catastrofei (c ); Vr = valoarea riscului (tehnologic - r ; economic - re; comercial - rc) şi (Vc) pentru pagube produse de catastrofă, c = costul specific al preluării perturbaţiei; a, b = parametrii de control ai comportamentului; x = variabila de comportament; Est ;Eut = efortul (st) depus pentru realizarea stabilităţii şi eficienţa (ut) obţinută. Catastrofele elementare pot fi de tip fold, coadă de rândunică, fluture, praştie, ombilic şi cups.

Aplicarea teoriei risc - catastrofă la dezvoltarea sistemelor de energie se face pe baza modelelor din literatură (Tim Potson şi Ian Stewart - Teoria catastrofelor şi aplicaţiile ei, Editura Tehnică, 1985) şi a următoarelor orientări:

- Corelarea aspectelor cantitative cu saltul cantitativ într-un model sintetic de dezvoltare care reflectă progresul tehnic solicitat de creşterea perfonnanţelor sistemelor de energie.

- Studierea sistemelor dinamice cu mai multe puncte de echilibru cerere - ofertă (C = )n ,(C = ) opt,(C = ) cu pierderi mari.

- Folosirea formalismului matematic al teoriei catastrofei la dezvoltarea sistemelor energetice în funcţie de consum (de ştiinţă şi tehnologie avansată) la nivelul întregului sistem social. Ştiinţa se dezvoltă pe baza capacităţii de cercetare, prin utilizarea inteligenţei umane sau artificiale, precum şi prin folosirea eficientă a mijloacelor de cercetare a naturii.

- Folosirea capacităţii de cercetare la investigarea naturii permite obţinerea informaţiilor care, organizate în legi şi teoreme creează ştiinţa. Ştiinţa este consumaţi pentru instruirea forţei de muncă (L) şi pentru modernizarea producţiei (F). Corelarea forţelor de producţie cu factorii care o constituie şi aplicarea acestora asupra naturii ducea la crearea produsului social.

Modelarea corelaţiilor ştiinţă - producţie pe o catastrofă tip praştie şi a funcţiei de producţie Cob - Douglas se face cu relaţii de forma:

(7.5)

PCD = funcţia de producţie Cobb - Douglas

108

109

Fig. 7.2.Catastrofa prastie desfăşurată

Fig. 7.2. Structurile intercondiţionale ale economiilor supuse dezvoltării durabile

Elementele (a, b) reprezintă influenţe ale productivităţii muncii şi a fondurilor fixe şi pot fi sensibilizate atât prin cunoştinţele ştiinţifice ale oamenilor din sistem cât şi prin inovarea tehnologiilor. Dacă pentru un anumit consum de ştiinţă , tehnologia satisface condiţiile impuse de desfăşurarea V (x, a, b) atunci se poate determina comportarea sistemului pe baza parametrilor de control (a, b). Rata progresului tehnic (p) care influenţează modernizarea sistemelor de energie apare în funcţia Cobb – Douglas sub următoarele forme matematice:

110

(7.6)

în care: kp = coeficient pentru omogenizarea relaţiei; (t – t0) = orizont de prognoză; cs, ft = cuantum de cunoştinţe şi volumul de tehnologii; a0; b0 = rentabilitatea standard privind utilizarea forţei de muncă şi a mijloacelor de producţie; al; bl = sporul de rentabilitate datorit aportului cunoştinţelor noi şi a tehnologiilor avansate. Reprezentarea în plan a relaţiilor (5-5) şi legăturile dintre eforturile şi efectele generate de aplicarea ştiinţei la nivelul întregului sistem social se pot urmări pe fig.6.2., 6.3. Teoria risc - catastrofă orientează cercetările în energetică cu scopul inovării tehnologiilor şi creşterii competenţei factorului uman. Pe baza acestor consideraţii se pot construi decizii privind dezvoltarea sistemelor de energie în ideea evitării punctelor de catastrofă şi obţinerii unei productivităţi maxime.

c. Aplicaţii numerice ale teoriilor căutare - prognoză şi risc – catastrofă la conceperea şi exploatarea obiectivelor energetice de mare putere

Exemplificarea modului de căutare a teorii lor căutare - prognoză şi risc - catastrofă la dezvoltarea sistemelor de energie reclamă următorul algoritm:

Precizarea datelor de calcul pe intervalul de prognoză 1990 - 2010Energiile produse la începutul şi la sfârşitul perioadei de postdicţie

El960 = 17,2 TWh; EI990 = 102 (TWh/an) şi calcularea ritmului mediu

(7.7)

Calcularea energiilor prognozate pentru anul 2010 cu modele liniare (E l = a + bt), neliniare (Ene = a + bt + ct2), ritm mediu, Erm = (E1990 + rm . tp) şi determinând valoarea

medie rezultă = 150 TWh

Calculul puterii prognozate . Puterea care

trebuie instalata în sistem până în anul 2010 este de _P = (30 - 20) 103 MW.Fiecare centrală trebuie realizată în cinci ani.

Alegerea grupurilor şi stabilirea structurii de putere a variantelor

VI= 13 330+ 10. 200+ 10 150+20 100=9990MW = P1

VII = 20 330 + 10 200 + 10 150 = 10 100 MW = PII (7.8)

Pech = PII - PI = 110 MW = puterea de echivalare

sau

111

= 7 330 + 2 150 = 2210 + 300 = 2150 MW

= 8 330 = 2640 MW; Pech = (2640 - 2510) = 130 MW

Efortul actualizat pentru realizarea şi exploatarea centralelor electrice în variantele VI 1 se determină astfel:

(7.9)

Puterile şi energiile echivalente la nivelul variantei VI şi VII se calculează astfel:

(7.10)a

Investiţiile şi cheltuielile pentru căutare - prognoză în cele două variante în situaţia acoperirii rezervei de putere (0,25 P)cp se calculează astfel:

IcpI = 0,25 isp Pt = 37,89 109 lei

IcpI = ¼ isp PII = 0,25 15 103 10,1 106 = 37,87 109 lei

CcpI = 0,25 cc EI = 0,25 0,65 50,535 109 = 8,21 109 lei (7.11)

CcpII = 0,25 cc EII = 0,25 0,65 50,5 109 = 8,20 109 lei

Investiţiile şi cheltuielile pentru risc - catastrofă se calculează astfel:

IrcI = (0,125 isp PI)r + (0,125 isp PI)c = 37,89 109 lei

Ircll .= (0,125 isp PII)r + (0,125 isp PII)c = 37,87 109 lei (7.12)CrcI = cc EI - cc BI = 32,79 109 - 103 0,5 103 EI = 7,53 109 leiCrcll = cc EI - 103 q EII = 32,77 109 - 103 0,5 103 EII = 7,25 109 lei.

Cheltuielile totale actualizate solicitate la dezvoltarea sistemelor de energie se determină astfel:

112

(7.12)

Varianta optimă este (VII) întrucât reclamă cheltuieli mai mici ca primă variantă.Aplicarea teoriilor căutare – prognoză şi risc - - catastrofă la dezvoltarea sistemelor

de energie reclamă găsirea celor mai pertinente informaţii pentru abordarea problemelor, determinarea puterilor şi energiilor care trebuie produse la sfârşitul orizontului e prognoză şi stabilirea eforturilor valorice necesare proiectării – montajului şi exploatării obiectivelor energetice care permit creşterea capacităţii de producţie a sistemului.

Schema logică de calcul a cheltuielilor cu aplicarea în energetică a teoriilor căutare – prognoză şi risc – catastrofă se poate urmări în fig. 7.4.

Prognoza riscului şi evitarea catastrofei se face prin folosirea raţională a rezervei de putere prognozată la nivelul întregului sistem energetic. (Dacă se acceptă actualizarea la momentul punerii în funcţiune dp+m = 5 ani; bac = 0,75 atunci costul aplicării teoriilor căutare – prognoză şi risc – catastrofă pentru o centrală de 2500 MW este de circa 3,4 . 109 lei). Dacă se iau în calcul valorile noilor preţuri pentru energie şi combustibil practicate pe plan mondial atunci efortul pentru varianta selectată (VII) este de circa 70 .1012 lei.

113

Fig.7.4. Schema logică de calcul a cheltuielilor cu aplicarea în energetică a teoriilor căutare – prognoză şi risc - catastrofă

114

d. Prezentarea structurii surselor mondiale de energie convenţională şi neconvenţională

c.1. Nivele de producţie - consum de energie în perspectiva 2050

Resursele energetice mondiale după IIASA:

Cărbune 104 TWan (1 TWan = 8760 TWh = 8,76 109 MWh) Petrol 960 TWan din care 480 TWan resurse curate iar 480 TWan resurse

murdare Gaze naturale 330 TWan (inclusiv gaze libere de la gaura sondelor) Energie nucleară 300 103 TWan (cu posibilităţi de creştere o dată cu

introducerea RRR - reactoare rapide reproducătoare) Sursele neconvenţionale (resurse regenerabile) - 17,2 TWan.

Dinamica consumurilor după IIASA pe orizontul 2050

1975 - 8 TWan cu o dinamică pe două scenarii Smax şi Smin:

Resursele necesare funcţionării SEN din România:

(7.13)

din care 20 TWh amenajat şi dat în funcţiune

d.2. Balanţa energetică mondială şi naţională de energie

Structura balanţei energetice după IIASA:SFEN (rară sursă sporităde energie nucleară)

SCEN (energie nuclearăsporită inclusă)

Cărbune 30% 29%Petrol 18% 15%Gaze 15% 15%Energie nucleară 29% 33%Energii neconvenţionale 8% 8%

Structura balanţei energetice a României pentru anul 2025: Cărbune - 30% Petrol - 10% Energie nucleară - 25% Energie hidro - 25% Energie neconvenţională - 10%.

115

Direcţii de îmbunătăţire a balanţelor energetice (2A + 3M) şi (2C + 3E):a. A - Automatizări (informatizări); E - Energie Atomică (Nucleară) şi 3M – Management performant bazat pe D.S.M. (MI = producţie; M2 = transport; M3 = distribuţie);b. 2C - CI = Conservare; C2 = Conversie; 3E - El = Energie eficientă; E2 = Economie; E3 = Ecologie (energii neconvenţionale)c. Eprimar = 100 56% pierderi, 44% consum util 2020 - 49% pierderi realizate prin reinginerie, 51 % util.

e. Managementul resurselor energetice neconvenţionale

e.1. Situaţia resurselor neconvenţionale pe plan mondial

= 17,2 Twan- Biomasa 3 TWan

- Eolian 3 TWan- Geotermal 2 TWan- Solar 2,2 TWan- Maree 0,04 TWan- Valuri 5 . 103 TWan- Biogaz 0,955 TWan.

Pentru ţara românească, sursele neconvenţionale plus cele reînnoibile vor avea o pondere în balanţa energetică a anului 2020 (circa 35%, din care 25% aportul energiilor hidraulice şi 10% surse neconvenţionale).

e.2. Utilizarea eficientă a resurselor neconvenţionale

Creşterea randamentului pilelor solareProiectarea bateriilor eoliene cu multiple motoare aşezate în reţeaConstruirea unor centrale hidroelectrice cu pompare – acumulareRealizarea de centrale mareice de putere medie Extinderea staţiilor de producere a biogazului după modelul chinezImplementarea în spaţiul extraterestru a centralelor heliotermice de producere a energiei electrice care să fie transmisă pe sol prin trenduri de microunde energetice şi să fie recepţionate integral la punctele de recepţie amenajate pe sol (Atenţie la canalele de transmisie şi la unghiul de cădere al trendului de microunde energetice pe punctul de recepţie a energiei pentru a evita riscul poluării mediului şi a distrugerii vieţii pe Terra).

116

f. Reingineria managementului surselor de energie clasică şi nonclasică

f.1. Cercetarea operaţională - miezul reingineriei manageriale a sistemelor de energie

Ccop = Cdezvoltare + Ccomercială + Cproducţie + Cinginerie umană + Ceconomie + Cdecizie

Cdezvoltare = Ccăutare + Cprognoză + Crisc - catastrofă

Ccomercială = Cresurse + Caşteptare + Cmarketing (7.14)

Cproducţie = Creînnoire utilaje + Cîntreţinere+reparaţii performante + Cregim optim de funcţionare + Ccalitate

Cinginerie umană = Cempatie + Cergonomie + Csalarizare - normare-productivitate + + Casistenţă informatică ++ C eficienţa factorului uman Ceconomie = Cfinanţe + Ccontabilitate + Cbirotică

f.2. Informatica expertă a surselor de energie convenţionale şi neconvenţionale

Structuri hard generaţia IV - V prelucrătoare de date şi cunoştinţeProduse program - Softuri expert şi neuroexpert (supervizarea gazeificării cărbunelui, controlul producerii şi consumului energetic în condiţii economice).

Economicitatea structurilor hard - soft se determină astfel: a) Riscul noninformatizării Venitul realizatb) Cheltuielile de informatizare = 0,25 Cheltuielile de funcţionare anuală a

obiectivului energetic proiectatc) Cheltuieli de informatizare = 0,1 Valoarea riscului.

Se recomandă realizarea şi implementarea sistemelor informatice expert şi neuroexpert pentru supervizarea sistemelor de energie convenţionale şi neconvenţionale.

g. Concepţia economică de folosire raţională a surselor neconvenţionale

g.1. Concepte şi indicatori economici de rentabilitate

a) Rata de formare a capitalului:

(7.15)

b) Preţul nivelat al energiei produse şi consumate:

117

b.1)

b.2)

Poluarea în cazul energiei neconvenţionale dispare.

c) Entropia informaţională ca indicator de măsurare a perturbaţiilor produse de instalaţiile convenţionale:

(7.16)

f.2. Aplicaţii tehnico-economice de eficientizare a surselor energetice

a. Reducerea poluării prin apelarea surselor neconvenţionale (ploi acide zero, efect de seră nul, costuri mai scăzute)b. Înlăturarea tehnologiilor energoface (diminuarea consumurilor de combustibil şi energie, reducerea pierderilor de energie la consumator etc.)c. Aplicarea în practică a tehnicii de supraveghere a noilor tehnologii prin Demand Side Managementd. Creşterea nivelelor de performanţă a instalaţiilor în vederea trecerii de la efecte utile de 44% la 51 % din totalul de 100% de energie primară produsă şi consumată

Injectarea în balanţa energetică a surselor neconvenţionale de energie cu accent pe dispozitive de extragere a energiei din câmpul fundamental al Terrei (Diavolul lui Maxwel)

Concluziile care orientează managerii în direcţia utilizării surselor neconvenţionale se prezintă astfel:

Descriptorii, modelele şi orientările prezentate în acest paragraf sunt instrumente operative de evidenţiere a avantajelor producerii şi utilizării energiilor neconvenţionale.Managementul resurselor energetice neconvenţionale se referă la cunoaşterea şi utilizarea eficientă a acestor surse noi de energie astfel ca să se asigure la nivelul balanţei energetice o soluţie plurienergetică de viitor sigur al Terrei.Reingineria managementului surselor de energie clasice şi honclasice se asigură prin inovarea procedeelor de urmărire şi cuantificare a eforturilor de asigurare a potenţialului energetic solicitat de consumatori prin cercetări operaţionale bazate pe cunoaşterea faptelor reale. Informatizarea este o direcţie sigură de economisire a energiei şi de reducere a riscurilor energetice.Concepţia economică de folosire a resurselor neconvenţionale se referă la fundamentarea fondurilor, la precalcularea costurilor şi a tarifelor energetice şi la instaurarea tehnicii birotice la toate nivelele de management din cadrul centralelor, reţelelor şi consumatorilor energetici. La acest nivel se construiesc

118

deciziile tehnico-economice de rentabilitate a activităţii, plecând de la costurile marginale ale energiei produse şi consumate.

h. Conţinutul studiilor de fezabilitate privind proiectele energetice

Proiectul energetic este ansamblul de activităţi investiţionale care implică mobilizarea de resurse materiale, financiare, informaţionale şi umane, în scopul alimentării rară restricţii a consumatorilor cu energie electrică şi termică, cu realizarea nivelului de rentabilitate propus al investitorului.

Activităţile de reabilitare a instalaţiilor termoenergetice existente trebuie să aibă la bază în mod necesar studii de fezabilitate, aceste documentaţii constituind principalul instrument de decizie în adoptarea proiectelor respective.

Durata de viaţă a unui proiect energetic poate fi împărţită în trei etape principale, şi anume:

Etapa preinvestiţională, reprezentând ansamblul activităţilor legate de fundamentarea deciziei de realizare a investiţiei până la luarea acesteia şi deschiderea finanţării; Etapa investiţională, care durează de la adoptarea deciziei de realizare a proiectului şi punerea în funcţiune a obiectivului;Etapa operaţională, care reprezintă perioada totală de exploatare a instalaţiilor, făcând obiectul proiectului, până la dezafectarea sau reabilitarea acestora.

Studiul de fezabilitate face parte din etapa preinvestiţională a proiectului energetic, care cuprinde succesiunea următoarelor faze principale: stabilirea oportunităţii privind realizarea proiectului, studiile de prefezabilitate şi fezabilitate, precum şi evaluarea finală şi aprobarea acestuia.

În cadrul fazei de prefezabilitate sunt identificate şi analizate comparativ variantele tehnice de proiect, după care va rezulta soluţia optimă în urma efectuării unei analize tehnico economice. Va fi, de asemenea, de avut în vedere modul în care soluţia respectivă se încadrează în cerinţele impuse de investitor.

Faza de fezabilitate tratează proiectul în detaliu din punct de vedere tehnico-economic şi financiar, cât şi implicaţiile asupra mediului înconjurător.

În practica unor firme şi instituţii de specialitate consacrate, cele două faze descrise prefezabilitate şi fezabilitate - sunt tratate nediferenţiat, ceea ce conferă documentaţii lor unice astfel elaborate un caracter mai cuprinzător, ajutând totodată la luarea în mod operativa deciziei de realizare a investiţiei.

Aşadar, studiul de fezabilitate reprezintă principala documentaţie în procesul decizional, atât în cazul construirii de centrale noi, cât şi în cel al reabilitării instalaţiilor existente. În cele ce urmează, vor fi abordate aspecte esenţiale legate de conţinutul studiului de fezabilitate, cu aplicaţie în domeniul instalaţiilor termoenergetice.

În principiu, studiul de fezabilitate al unui proiect termoenergetic trebuie să trateze următoarele aspecte:

1. Obiectivele urmărite:- Scopul

119

- Sarcinile la care trebuie să răspundă proiectul, respectarea nivelului de siguranţă prestabilit în alimentarea cu energie a consumatorilor şi a parametrilor de calitate a energiei.

2. Stabilirea condiţiilor cadru şi a limitelor:- Preţurile locale ale energiei- Infrastructura alimentării cu combustibili- Reţeaua electrică existentă în zonă- Amplasarea consumatorilor

3. Fezabilitatea producerii combinate de energie electrică şi termică (dacă este cazul):

- Localizarea cererilor de energie, existenţa unei reţele de distribuţie- Competitivitatea producerii combinate de electricitate şi căldură

4. Amplasament:- Accesul la combustibil şi la reţeaua de distribuţie a energiei electrice- Agentul de răcire.- Impactul social şi asupra mediului- Lista amplasamentelor potenţiale

5. Stabilirea puterii/sarcinii nominale a instalaţiilor:- Estimarea cererii de energie şi a tendinţei sale de evoluţie- Contracte existente de fumizare a energiei- Expectaţii privind instalaţiile

6. Soluţiile tehnice:- Prezentarea variantelor posibile- Analiza comparativă a variantelor- În ce măsură variantele corespund cerinţelor investitorului

7. Analiza economico-financiară:- Baza de date privind cheltuielile (investiţia, combustibilii etc.)- Veniturile- Analiza cost - beneficiu- Fezabilitatea comercială a proiectului din punctul de vedere al investitorului

8. Evaluarea ecologică- Nivelul emisiunilor poluante în raport cu natura combustibililor şi cu legislaţia în vigoare- Evitarea costurilor externe

9. Recomandări:- Promovarea proiectului dacă rezultatele analizei economico - financiare sunt pozitive- Soluţia optimă ca rezultat al punctajului maxim obţinut (tehnic, economico -financiar etc.).

În cadrul analizei proiectelor de reabilitare a echipamentelor termoenergetice, o atenţie deosebită trebuie acordată următoarelor aspecte:

- utilizarea la maximum posibil a facilităţilor, alimentărilor tehnologice şi infrastructurii existente;- realizarea compromisului între conceptele "cheltuieli minime - câştig maxim de putere - disponibilitate şi siguranţă în funcţionare maxime".

120

Analiza economico-financiară a proiectului energetic reprezintă un punct central al studiului de fezabilitate. La baza evaluării sub acest aspect a proiectelor stau o serie de criterii a căror aplicare corectă depinde de experienţa şi abilitatea elaboratorilor studiului. In cazul analizei proiectelor din domeniul producerii energiei este recomandabilă luarea în considerare a criteriilor enunţate în cele ce urmează.

Valoarea netă actualizată (venitul net actualizat) - VNA, nu este altceva decât suma valorilor actualizate ale fluxului de numerar ale proiectului (flux de numerar: diferenţa dintre veniturile obţinute din realizarea proiectului şi cheltuielile aferente), adică:

(7.17)

I fiind capitalul investit iniţial, FN i - fluxul de numerar aferent anului i, a - rata actualizării, n - numărul de ani de viaţă ai investiţiei.

În cazul proiectului unic, acesta este rentabil dacă valoarea VNA este pozitivă. La compararea mai multor proiecte, se recomandă promovarea proiectului cu cea mai mare VNA.

Rata internă de rentabilitate (RIR) este valoarea ratei de actualizare pentru care VNA = 0. În consecinţă:

(7.18)

Proiectul unic va fi acceptat dacă RIR este mai mare decât rata de actualizare; în cazul comparării mai multor proiecte, se recomandă alegerea variantei cu cea mai mare RIR.Cheltuielile actualizate, exprimate fie sub forma cheltuielilor totale actualizate, fie sub forma costului unitar actualizat (CUA), duc la promovarea proiectului pentru care acestea sunt minime. Proiectul unic va fi adoptat dacă CUA este inferior preţului de vânzare al energiei produse.Raportul beneficiu - cost (B/C) reprezintă raportul dintre valoarea actualizată a tuturor beneficiilor şi capitalul investit iniţial, adică:

(7.19)

În cazul mai multor proiecte, va fi acceptat acela pentru care B/C are valoarea cea mai mare. Proiectul unic va fi adoptat dacă B/C este supraunitar.

121

i. Indicatori de performanţă şi control din structura contractului de management cu care operează metoda profit - cost în economia de piaţă

i.1. Indicatori orientativi de rentabilitate respectiv de solvabilitate

1. rata datoriilor: Rd = datorii totale/active totale

2. rata de solvabilitate: Rs = împrumut pe termen lung/capital total

3. rata de acoperire a activelor fixe: Raa = active fixe nete/împrumut pe termen lungactive fixe nete = valoarea activelor fixe - amortizările

4. rata de acoperire a datoriilor

Vnet înainte de plata impozitelor şi dobânzilorRad= ————————————————————————— (7.20)

dobânzi + rata de rambursare a împrumutuluiŢ profit după impozitare + amortizare + dobânzi

Rad= —————————————————————————dobânzi + rata de rambursare a împrumutului pe termen lung

Eficienţa activităţii este asigurată de creşterea ratei Rad

i.2. Indicatori de gestiune

Viteza vânzărilor vv = sume debitoare/vânzări medii zilnice (zile)Acest indicator arată nivelul eficienţei conducerii din punctul de vedere al plăţii

datoriilor şi evidenţiază politica de creditare a companiei faţă de clienţi2. Viteza de rotaţie a stocurilor: vrs1 - vânzări/stocuri vrs2 = valoarea mărfurilor vândute/stocul la sfârşitul anului3. Durata medie de stocare: ds = stocuri/vânzări medii zilnice4. Viteza de rotaţie a activelor totale: vrat = vânzări/total active5. Controlul cheltuielilor administrative: CCad = (totalul cheltuielilor administrative/valoarea vânzărilor) • 100

i.3. Indicatori de rentabilitate:

1. Marja de profit Mp = (profitul net/vânzări) ) • 1002. Rentabilitatea capitalului total: Rct = profitul net • 100/capitalul totall,3. Rentabilitatea activelor totale: Rat = profitul înainte de impozitare şi plata dobânzilor • 1 00/total active4. Rata internă de rentabilitate financiară a proiectelor:

(7.21)

122

Pt = valoarea încasărilor

5. Venitul net actualizat

Proiectul este acceptat dacă Vnet ac > 0. Dacă Vnet ac = 0, atunci ra = rirf (rata de actualizare este egală cu rata internă de rentabilitate financiară).

i.4. Indicatori de eficienţă din structura metodei profit - cost:

Indicatorii operaţionali ai metodei profit - cost solicitat de legislaţia fiecărei unităţi (SC, FEN) din structura economiei în perioada de tranziţie spre piaţa concurenţială se pot scrie sub următoarele forme matematice:

1. rata profitului: rp% = (profitul brut/cifra de afaceri) • 1002. profitul brut raportat: pb% = (economiile valorice/cheltuieli totale) • 1003. profitul net neraportat: Pnet = Vnet - Ct; Ct = cheltuieli totale Vnet = Ppe Vexp - Ppi Vimp

Ppe = preţul produselor exportate; PPI = preţul produselor importate Vexp = volume exportate; Vjmp = volume importate4. profitabilitatea acţiunilor:

Pac% = (7.22)

în care: Dv = dividendePpi = prelevări din profitul pentru investiţiiCSOC = capital social

5. potenţialul de creştere - dezvoltare Pcd:

(7.23)

în care: Am = amortizareInv = investiţiiF.r. = fondul de rulment = active circulante - obligaţii

6. perioada de recuperare a creanţelor Pre: Pre = (creanţe • 365/cifra de afaceri) = (debitori plus facturi neîncasate/cifra de

afaceri) • 365 perioada de rambursare a datoriilor Prd: Prd = 365 • obligaţii/cifra de afaceri

7. rotaţia stocurilor: Ist - cifra de afaceri/(valoarea stocurilor - valoarea facturilor neîncasate)

8. productivitatea muncii:

123

pm1 = cifra de afaceri/Np

pm2 = cifra de afaceri/Ep

în care: pm1; pm2 = productivitatea muncii în structurile discrete (1) şi continue (2);Np = numărul de salariaţi; Ep = energia produsă

9. ponderea salariilor în costuri Psc = salarii/costuri de producţie • 100

10. corelaţiile dintre indicatorii producţiei (ip), fondul de salarii (ifs), numărul de salariaţi (ns), pe de o parte, şi creşterea productivităţii în raport cu sporurile salariale (cpm), (ss);

ip = P1/P0 > ifs = fs1/fs0 > ins = ns1/ns0cpm = pm1/pm0 > ss = sm1/sm0

în care: P1, P0, fs1, fs0, ns1, ns0 = producţiile în anul viitor (1) faţă de cel analizat (0); fs, ns = fondul de salarii şi numărul de salariaţi; pm1, pm0 = productivitatea muncii pe anul viitor (1) faţă de prezent (0); sm1, sm0 = salariile medii în anul care urmează (1) analizei faţă de cel analizat (0).

11. gradul de integrare a producţiei gip:gip% - (valoarea producţiei - costul cooperării)/volumul valoric al producţieitotale • 100

12. volumul de producţie destinat exportului:Vpexp% = Vcxportat/ Vtotal • 100

13. ponderea energiei în costuri Pec: Pec = valoarea energiei plătite • 100/costul total de producţie

14. ponderea consumurilor materiale în costuri Pcmc: Pcmc% = valoarea materiilor prime şi a materialelor/cheltuieli totale de producţie • 100

15. nivelul valorii adăugate nvad: nvad = (TVA încasată - TVA plătită)/cifra de afaceri • 100

16. productivitatea fondurilor fixe pff: pff% = valoarea producţiei realizate/valoarea fondurilor fixe

17. gradul de utilizare a capacităţii de producţie gucp: gucp% = capacitatea realizată • 100/capacitatea proiectată

18. corelaţia efortului de informatizare cu nivelul riscului probabilEinf < Rprobabil; Einf ~ Etotal

Rprobabl = Pn; Pn1 = (100 - 200)xpefCpp (7.24)în care: Einf = efortul de informatizare estimat la 15% din efortul total; Rprobabil = riscul probabil generat de avarierea capacităţii de producţie din diverse cauze (nealimentarea cu energie, rebuturi tehnologice etc.); Pn = preţul produselor nelivrate; Pn1 = produsele

124

nelivrate; Pef = preţul efectiv al produselor în regim normal de funcţionare a instalaţiilor; Cpp

= capacitatea proiectată de producţie

19. entropia informaţională a evenimentelor (eev), a managerilor (emag) şi a structurilor de producţie (esp):

în care: pev, pmag, psp, qev, qmag, qsp = probabilitatea de succes (p) şi insucces (q) la nivelul desfăşurării evenimentelor (ev), la nivelul competenţei managerilor (mag) şi la nivelul structurilor de producţie (sp). Dacă entropia sistemului este minimă, atunci gradul de perfecţionare a structurilor operative este maxim.

Calculul şi interpretarea acestor indicatori se face în cadrul proiectului de management elaborat de specialistul care preia funcţia de management în urma concursului organizat de societatea comercială, respectiv de Regia Autonomă supusă restructurării. Schema logică de desfăşurare a concursului pentru postul de manager se dă în fig.

j. Indicatori de eficienţă - calitate bazaţi pe costuri marginale

Costul incremental reflectă schimbarea cheltuielilor la modificările esenţiale ale producţiei livrate de filiale:cinc = variaţia cheltuielilor totale/schimbările esenţiale în producţia livrată

Costul marginal reflectă schimbarea în cheltuielile totale datorită cauzelor din sfera afacerilor când se modifică cu o unitate producţia livrată pe piaţă:cm = variaţia cheltuielilor totale/schimbările în structura producţiei livrate

Schimbările posibile în structura costurilor marginale pot genera următoarele situaţii reale:

cm1 = variaţia totală a cheltuielilor/variaţia energiei active livrate sistemului (kWh)cm2 = variaţia cheltuielilor totale/modificarea energiei aparente livrate

sistemului (kVA)cm3 = schimbarea structurii cheltuielilor totale/modificări ale cererii consumatorilorcm4 = modificarea costurilor totale/variaţia puterii livrate sistemuluicm5 = variaţia cheltuielilor totale/îmbunătăţirea calităţii producţiei

Factura se calculează cu o relaţie de forma:

Tariful energiei electrice şi termice:

125

(7.26)

Creşterile posibile ale tarifelor energetice:b = cererile totale de profit/energia totală solocitată ($/kWh) (7.27)A = profitul total realizat/puterea cerută de consumator ($/kW)

Veniturile şi riscurile corelate la nivelul legăturilor producţie - transport - consum a microsistemelor în dezvoltare cu şi fără termoficare, cu şi fără informatizare:

(7.28)

Informatizarea permite creşterea economiilor de resurse energetice.

Costuri energetice nivelate, tarife energetice nivelate şi investiţii specifice, inclusiv preţurile resurselor combustibile:

(7.29)

a) sursa ONU(isp)hidro = 3 x 103 ($/kWi) (isp)cne = 1,5 x 103 ($/kWi)(isp)cărbune = 0,9 x 103 ($/kWi) (isp)ciclu comb = 0,8 x 103 ($/kWi)(isp)gaze = 0,7 x 103 ($/kWi) (isp)hidrocarburi = 0,5 x 103 ($/kWi)

b) sursa studii ICEMENERG(isp)ciclu simplu TG = (350-450) ($/kWi),(isp)ciclu combinat fără ardere suplimentară = (710-810) ($/kWi),(isp)ciclu cu turbină aer umed = (600-700) ($/kWi),(isp)ciclu combinat cu post combustibil = (1000-1100) ($/kWi),(isp)ciclu cu abur supracritic = (1100-1300) ($/kWi),(isp)ciclu combinat cu gazefiere integrată = (1150-1500) ($/kWi),(isp)CNE (900-1300) MW = (1600-1700) ($/kWi).

Alte date se dau în anexe.

126

k. Justificarea tehnico-economică a reţelelor neuronale

Introducerea sistemelor expert la nivelul ramurii energetice apare ca o necesitate a echipării reţelelor electrice cu dispeceri automaţi care contribuie esenţial la creşterea performanţelor tuturor echipamentelor de producere - transport şi utilizare a energiei electrice. In această perspectivă este necesar ca simultan cu implementarea sistemelor EMS/SCADĂ să se formeze colective de specialişti care să dezvolte contribuţiile posibile ale sistemelor expert la construirea şi aplicarea deciziilor energetice. Utilizarea sistemelor expert la construirea şi aplicarea deciziilor energetice. Utilizarea sistemelor expert inteligente ca suport al deciziilor energetice trebuie justificată din punct de vedere tehnico-economic. Indicatorii tehnici şi economici pentru determinarea eficienţei sistemelor expert constituie structura metodei profit-cost şi au următoarele forme matematice:

(7.30)

în care: rfc = rata de formare a capitalului investitVnet = venitul net realizat prin aplicarea sistemului expertEef, Eft = efectele (ef) şi eforturile (ft) economice implicate în realizarea şi

aplicarea sistemelor expertPe = preţul energiei

= energia economisită anual la nivelul obiectivelor energetice exploatate

expert (dotate cu inteligenţă artificială)

= cheltuielile şi respectiv investiţiile pentru exploatarea obiectivelor

energeticeCfse, Ccse, Ifse, Icse - cheltuielile şi respectiv investiţiile pentru exploatarea

obiectivelor energetice fără sisteme expert (Cfsi, Ifsc) şi cele echipate cu sisteme expert (Cse, Ise)

Ep = energia produsă anual de obiectivul energetic analizatKamor = coeficientul de amortizare al investiţiilor realizateisp = investiţia specifică

= puterea produsă anual

127

= energia economisită în concepţia sistemică (sursa primară

de combustibil - i, centrala electrică - ce, sistem energetic - se, consumator de energie - co)

= preţurile energiei vândute anual şi cele totale actualizate (tac)

= costurile energiei produse pe durata unui an şi pe durata de

actualitate (tac)gi = gradul de încărcare a agregatelorra = rata de actualizarerd = rata dobânziirinf = rata inflaţieidvi = durata de viaţă a instalaţiei energeticetf = durata de funcţionare a instalaţiei energeticePp; Ep = puterile şi energiile produse

= costul unitar, investiţiile şi cheltuielile nivelate

Ise, Cse = investiţiile şi cheltuielile pentru realizarea şi exploatarea sistemelor expert inteligente ca suporturi pentru decizii energetice.

Veniturile nete anuale şi actualizate generate de instalaţiile energetice prevăzute cu sistem expert se calculează atât pentru instalaţii cu şi fără termoficare, cât şi pentru capacităţi cu şi fără puneri parţiale în funcţionare. Modelele matematice pentru determinarea veniturilor în cazul obiectivelor energetice noi înzestrate cu sisteme informaţionale inteligente ca suporturi pentru decizii operative au următoarele structuri:

a) obiectiv energetic nou, centrală electrică fără termoficare şi staţie supervizate

de sistem expert

(7.31)

b) obiective energetice nou proiectate cu instalaţii de termoficare supervizate de

sisteme expert

(7.32)

c) obiectiv energetic realizat pe etape cu puneri parţiale în funcţiune cu şi fără

termoficare

128

(7.33)

Venitul net total actualizat trebuie să fie mai mare ca zero pentru a se justifica realizarea în ţară a obiectivelor energetice înzestrate cu sisteme expert în raport cu varianta energiei necesare acoperirii consumului energetic intern. In relaţiile anterioare intervin următoarele mărimi:

= venitul net actualizat pe durata de viaţă a instalaţiilor energetice este dvi =

35 ani, iar cea a sistemelor expert se ridică la circa 5 ani. S-au luat în calcul perioadele de înlocuire a structurilor informatice expert np = 7; (dvi = 7 dvo)

pei = preţul energiei importate

=energia importată anual

= cheltuielile de exploatare a instalaţiilor energetice

ki = coeficient de amortizareIti = investiţiile energetice

= economiile efectuate în instalaţia înzestrată cu sisteme expert

= investiţia necesară realizării acestor sisteme informatice inteligente

peti = preţul energiei termiceQpi = energie termică produsă în ţarăIri = investiţia realizată şi pusă în funcţiune prin capacităţi energeticeIti = investiţia rămasă să se realizeze după analiza economică finalizată

Calculul factorilor tehnico-economici de justificare a utilizării sistemelor expert la nivelul obiectivelor energetice care generează energii ce tranzitează staţia reclamă următoarele date:

isp = 60.000 lei/kWi ra = 0,16 dvi = 35 anidvse = 5ani pei = 12 lei/kW ki = 0,0334 dsp = 1200 lei/kWhpav = 9 • 10-3 tavarie = Pavtf = 9 • 10-3 • 6 • 10-3 = 54 ore/an (7.34)Ise = (0,01 + 0,02)Isppi Cse = (0,01 + 0,02)PetfPI gi = (0,6 + 0,8)

Calculul costului şi al venitului net se face astfel:

(7.35)

Vnet = (peiEei - Cti - kilse + Esi - kilse) = 22 • 6 • 103 • 2 • 330 • 103 - 18,57 • 6 • 103 •• 2 • 330 • 103 - 0,034 • 60 • 103 • 2 • 330 • 103 + 0,2 • 18,57 • 6 • 103 • 2 • • 330 • 103 - 0,034 • 0,2 • 60 • 103 • 2 • 330 • 103 = 2 • 330 • 103 • 6 • 103 (22 - 18,57 - 0,34 + 1,857 - 0,2 • 0,34) = 1,2 • 3,3 • 109 (23,857 - 18,978) = = 19,32 • 109 lei

129

Dacă se calculează costul unitar nivelat ţinând cont de investiţia specifică operativă isp şi considerând paritatea dolarului pd = 32.000 lei/$, se obţine următorul rezultat:

(7.36)

(6,93+23,18-0,25) = 29,86 (lei/kWh) • pd =750 (lei/kWh) • kinf

= 29,86 • 1,05 = 31,35 (lei/kWh) • pd ee =(780 – 800) (lei/kWh) • kinf

(pee - pei)Ep = (78 – 75,35) • 6 • 103 • 2 • 330 • 103 = 13,08 • 109 • kinf (lei)

Venitul unitar s-a calculat estimând creşterea preţului energiei Pei - 75 lei/kWh cât se prevede a se ridica acest indicator în perioada de analiză. Influenţa economiilor realizate în sistemul energetic analizat asupra preţului energiei şi a venitului se determină cu următoarea calculaţie:

pefse = cefse + tsup = 612,5 (lei/kWh) • kinf

pese = cese + tsup = 1,5 • Cefse = 621 (lei/kWh) • kinf (7.37)

V = (pefse - pese)Ep = 0,3 • 6 • 103 • 2 • 330 • 103 = 1,188 • 109 lei • kinf

în care kinf= (1,5 - 2).

Sistemul expert generează anual un venit de 1,188 • 109 lei care la sfârşitul duratei sale de viaţă (d = 5 ani) ajunge la 5,540 • 109 lei. Realizarea şi exploatarea sistemului expert inteligent reclamă investiţii şi cheltuieli confirmate de practica energetică mondială calculabile astfel:

Ise = 0,02 It = 0,02 ispPi = 0,02 • 60 • 103 • 2 • 330 • 103 = 0,792 • 109 lei (7.38)

Cse = 0,02 Ct = 0,02 tfPi = 0,02 • 60 • 103 • 2 • 330 • 103 - 0,792 • 109 lei

Ct = (kilse + Cse)dvse = (0,034 • 0,792 + 0,0795) • 5 • 109 = (0,026 + 0,3975) • 109 == 0,4235 • 109 lei

Comparând venitul net posibil de realizat = 1,188 • 109 lei • kjnf lei cu cheltuieli

reclame de concepere şi exploatarea sistemelor expert se observă că extinderea unor asemenea scule informatice sunt oportune din punct de vedere tehnic şi se justifică sub aspect economic.

Indicatorii tehnico-economici pentru justificarea sistemelor expert în viziunea economiei de piaţă se calculează astfel:

a. rata de formare a capitalului:

130

(7.39)

b. venitul net realizat prin punerea în funcţiune a sistemelor expert:

Vnet = (0,034 Ise + Cse) = 1,934 • 0,002 (0,34 isp • PI + tfPi (7.40)

= 38,6 • 10(0,034 • 60 • 103 • 660 • 103 + 19 • 103 • 660 • 103) = 38,6 • 103(34 • 6 • 6,6 + 114 • 660) = 38,6 - 103(1346,4 + 75240) = (38,6 • 106 • 76,586) = 2,98 • 109 lei

Sistemele expert dotate cu reţele neuronale se justifică economic pe baza economiilor realizate în sistemul energetic şi se impun ca mijloace de modernizare a instalaţiilor de producţie, transport şi distribuţie a tuturor formelor de energie.

131

8. MODELAREA SISTEMELOR DE ENERGIE ÎN CONCEPŢIE ARHEMO - SISTEMICĂ

8.1 Managementul dezvoltării capacităţilor de producţie pe baza analizei de sistem

Analiza de sistem permite corelarea producţiei cu consumurile energetice şi înlesneşte dezvoltarea capacităţilor pe măsura cererilor de energie. Concepţia arhemo-sistemică utilizată la managementul energiei asigură atât calitatea resurselor şi a energiei transformate cât şi cantitatea solicitată de centrale respectiv de consumatorii energetici. Dezvoltarea capacităţilor de producţie se face cu modele liniare şi neliniare în putere (P) şi energie (E) pe un anumit orizont de prognoză ţinând cont de scenariile conservării resurselor (lent-c=0,01 ; mediu c=0,015; intensiv = 0,02). Structura modelelor neliniare (în putere şi energie) pentru orizontul (t) de prognoză arată astfel :

E(t) = (a1 + b1t + c1t2);

P(t) = (a2 + b2t + c2t2);

Pentru calculul coeficienţilor (a1,, b1, c1, a2, b2, c2) se scriu şi se rezolvă următoarele sisteme de ecuaţii :

(8.2)

Dacă se aplică modelele neliniare E(t) şi P(t) se obţin sistemele de ecuaţii

(8.3)

Datele pentru energia (Ei) şi puterea (Pi) instalate se iau din postdicţia sistemului supus dezvoltării (n=20 ani). Calculând coeficienţii (a,b,c) se pot scrie structurile funcţionale pentru energie şi putere sub forma :

E(t) = 6170 + 3901 t – 22 t2; P(t) = 1455 + 687 t + 7,6 t2 (8.4)

Aplicând modelele anterioare pe un orizont de prognoză de zece ani, t=10 ani (19902000), inclusiv postdicţia (1969 1990) rezultă :

E2000 = 6170 + 3901.40 – 22.402 = 1407016 GWh = 147,01 TWh

132

P2000 = 1455 + 687.40 + 7,6.402 = 41095 GW = 41,093 TW (8.5)

Dacă se aplică scenariul intensiv de conservare pe ultimii zece ani rezultă:

Ec(2000) = 117,69 TWh; Pc(2000) = 33,88 TW

Aplicarea modelului logistic de dezvoltare a capacităţilor de producţie în energie şi putere conduce la următoarele rezultate :

E2000 = 122,3 TWh; P2000 = 30,53 TW

Diferenţa faţă de modelul neliniar este de + 24,71 TWh pentru scenariu fără conservare şi de 14,61 TWh la cel cu conservare intensivă (2% pe an economie de resurse). Comparaţia acestor clase de modele neliniare (logistic, regresional) cu modelele ritmului mediu impus (constant şi variabil) se face plecând de la următoarele calcule numerice:

(8.6)

Diferenţele faţă de modelele logistic şi regresional sunt de + 15,17 TWh şi de – 9,88 TWh. Pentru a încheia comparaţia se face calculul energiei şi puterii cu modele neliniare tip regresie cu patru termeni (E = a + b.t + c.t2 + d.t3).

133

a) Determinarea energiei şi puterii în sistemul energetic analizat

Determinarea puterii instalate în sistemul energetic pe o perioadă impusă s-a făcut folosind modelul polinomial de gradul trei :

(8.7)

Tabelul 8.1Ei ti t2

i t3i t4

i t5i t6

i tiEi t21Ei t3

iEi

11,41 1 1 1 1 1 1 11,41 11,41 11,411392 2 4 8 16 32 64 27,84 55,68 111,36

17,21 3 9 27 81 243 729 51,63 154,89 464,6721,08 4 16 64 256 1024 4096 84,32 337,28 1349,1224,77 5 25 125 625 3125 15625 123,85 619,25 3096,2528,08 6 36 216 1296 7776 46654 168,48 1010,88 6065,2831,85 7 49 343 2401 16807 117649 222,95 1560,65 10924,5535,09 8 64 512 4096 32768 262144 280,72 2245,76 17966,0936,61 9 81 729 6561 59049 531441 329,49 2965,41 2688,6943,65 10 100 1000 10000 100000 1000000 4365,00 4365,00 43650,0047,04 11 121 1334 14641 161051 1771561 517,44 5691,84 62610,2449,54 12 144 1728 20736 248832 2985984 594,48 7133,76 85605,1253,72 13 169 2197 28561 371293 4826809 698,36 9078,68 118022,8458,26 14 196 2744 34816 537824 7529536 815,64 11418,96 159865,4459,85 14 225 3375 50625 759375 11390625 897,75 13466,25 201993,75

532,11 120 1240 14400 178312 2292200 30667740 5260,86 60115,70 738424,80

Pe baza datelor din tabelul 8.1 se pot scrie relaţiile :

15a + 120b + 1240c + 14400d = 532,11120a + 1240b + 14400c + 178312d = 5260,861240a + 14400b + 178312c + 2299200d = 60115,7 (8.8)14400a + 178312b + 2299200c + 30667740d = 738424,8

1800a + 18600b + 216000c + 2674680d = 78912,4 -1800a – 14400b – 148800c – 1728000d = -63853,2

4200b + 67200c + 946680d = 15059,7

-18600a – 148800b – 1537600c – 17856000d = 659816,4 18600a + 216000b + 2674680c + 34488000d = 901735,5

67200b + 1137080c + 16632000d = 241919,1-216a – 1728b – 17856c – 207360d = -7662,384216a + 2674,680b + 34488c + 440016,1d = 11076,372

946,68b + 16632c ? 252656,1d = 3413,988

134

0,042b + 0,0672c + 0,94668d = 0,01505970,0672b + 1,13708c + 16,.632d = 0,24191910,94668b + 16,632c + 252,5661d = 3,413988

-0,000282b – 0,004515c – 0,063616d = -0,00101020,000282b + 0,004775c + 0,069854d = 0,000004

-0,003976b + 0,063616c – 0,896203d = - 0,0142560,003976b + 0,069854c + 1,061155d = - 0,014338

0,36c + 6,238d = 0,046,238c + 164,952d = 0,082

-1,621c – 38,912d =-0,024 1,621c + 42,887d = 0,021

3,975d = -0,003a = 7,6708; b = 3,2213; c=0,0333; d=-0,00075

Rezultatele de calcul se dau în tabelele (8.2)a,bTabelul 8.2 a

Anul 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987E(TWh) 60,95 64,58 68,28 71,97 75,64 79,29 82,92 86,52 90,09 93,62P(GW) 18,19 19,23 20,27 21,30 22,33 23,35 24,37 25,37 26,37 27,35

Tabelul 8.2 bAnul 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 2000E(TWh) 97,1 100,5 103,9 107,2 110,5 113,7 116,9 119,0 122,9 125,8 134,0P(GW) 28,3 29,2 31,1 32,0 32,9 33,7 34,6 35,4 35,4 36,2 38,7

b) Alegerea variantei de investiţii prin aplicarea cercetării operaţionale la dezvoltarea sistemelor energetice.

Structura variantelor energetice pentru dezvoltarea capacităţilor de producţie din sistemul considerat arată astfel :

VI = 7 x 330 MW; VII = 8 x 330 MW; VIII = 9 x 330 MW;

b1) Schema defalcării investiţiilor şi structura cheltuielilor Schema defalcării investiţiilor şi structura cheltuielilor au în cercetări operaţionale

următoarele componente:It = isp Pi = (Icprc + Isam + Ieoc + Iima + Iech + Im + Iexcl + Itn + Icd + Idnp);

Ct = pe Ep = (Ccprc + Csam +Ceoc +Cima + Cech + Cm + Cexcl + Ctn + Cid + Cdnp);

isp = 10 25) 103 lei/kWi = investiţia specifică (8.9)pe = 73 lei/kWh kinflaţie = preţul energiei preluată din sistem

Icprc = 0,65 It; Isam = 0,1 It; Ieoc= 0,25 It; Iima = 0,06 It;135

Iech + Im = 0,25 It; Iech = 0,06 It; Im+ Icd = 0,02 It; Idnp = 0,01 It

Ccprc = Cpp + Crc = (0,125 + 0,125)Ct = 0,250 pe Ep;

Ccprc = Ccp + Cre = (0,125 + 0,125) Ct = 0,250 pe Ep

Csam = Cs + Cam = (0,08 + 0,02)Ct; Ceoc = Ceo + Cc = (0,24 + 0,01)Ct;

Cima = (Cpp + Colm + Cnsm + Cdoc) = 0,06 Ct;

Cpp = Colm = Cnsm = 0,01 Ct; Cdoc = 0,03 Ct = 0,03 peEp;

Cech = Eech pech / C = Eech pech /

Cexcl = Csl + Capa + Csoc = 0,06 Ct; Ctn + Ccd + Cdnp = 0,03 Ct

b2) Calcularea investiţiilor după schema propusă

Calcularea investiţiilor după schema propusă conduce la următoarele rezultate :

Calculul investiţiei totale (isp = 18.103 lei/kW):ItI = ispPI = 18,103 x 7 x 330 x 103 = 41,58 109 lei ItII = ispPII = 18,103 x 8 x 330 x 103 = 47,52 109 lei (8.10)ItIII = ispPIII = 18,103 x 9 x 330 x 103 = 53,4 109 lei

Investiţii pentru aplicarea teoriilor căutare-prognoză şi risc –catastrofă (cprc):Icprc I = 0,25It I = 10,395 109 lei; Icprc III = 0,25It III = 13,35 109 lei;Icprc II =(Icp + Irc)II = (0,125 ispPi + 0,125 ispPi) = 0,25 Pi II isp = 11,88 109 lei;Icprc II =(Icp) + Ip + Irc)II=(0,3 + 0,3 + 0,4)Icprc II=(3,564 + 3,564 + 4,752) 109 lei;(Ic I + Ip I + Irc I )= (3,1185 + 3,1185 + 4,158) 109 lei; (8.11)(Ic III + Ip III + Irc III) = (4,005 + 4,005 + 5,34) 109 lei;

Investiţii pentru aplicarea teoriilor stoc-aşteptare Isam = 0,1 It = 0,1 isp Pi = (0,8 Isam + 0,2 Isam) = Is + Iam);Isam I = 4,158 109 lei; Is I 0 3,32 109 lei; Iam I = 0,8316 109 lei;Isam II = 4,752 109 lei; Is II = 3,016 109 lei; Iam II = 0,9504 109 lei; (8.12)Isam III = 5,34 109 lei; Is III = 4,272 109 lei; Iam III = 1,068 109 lei;

Investiţii pentru aplicarea teoriilor echipamente-ordonanţare-control (eoc):Ieoc =(Ieo + Ic) = (0,24 It + 0,01 It) = 0,25 It;Ieoc I = 0,125 41,58 109 = 10,039 109 lei;Ieoc I I = 0,25 ItII = 0,25 47,52 109 = 11,88 109 lei;Ieoc III = 0,25 53,4 109 = 13,35 109 lei;I0 I = 1200 9,25 106 0,2 = 2,22 109 lei;I0 II = ispmBmIp0 = 1200 10,55 106 0,2 = 2,532 109 lei; (8.13)I0 III = 1200 11,9 106 0,2 = 2,856 109 lei;

136

Iec I = 8,175 109 lei; Iec II = 9,348 109 lei; Iec III = 10,49 109 lei.

Investiţii pentru aplicarea ingineriei umano-arhemice:Iima = (Ipp + Iolm + Insm + Idocp) = 0,006 It

Iima I = 2,4984 109 lei; Iima II = 2,8512 109 lei; Iima III = 3,2 109 lei;Ipp I = 0,406 109 lei; Ipp II = 0,02 23,76 109 = 0,475 109 lei;Ipp III = 0,54 109 lei;Ioml I = 0,406 109 lei; Iolm II = 0,02 23,76 109 = 0,475 109 lei; (8.14)Iolm III = 0,534 109 lei;Insm I = 0,4158 109 lei; Insm II = 0,01 47,52 109 = 0,4752 109 lei;Insm III = 0,534 109 lei;Idocp I = 0,03 41,58 109 = 1,247 109 lei;Idocp II = 0,03 47,52 109 = 1,247 109 lei;Idocp III = 0,03 53,4 109 = 1,602 109 lei.

Investiţii pentru echivalare şi pentru asigurarea resurselor energetice

Iech = (8.15)

Calculul puterilor de echivalare se face astfel :

PI = 7 330 MW; = 2 330 MW = 660 103 kW

PII = 8 330 MW; = 1 330 MW = 330 103 kW;

PIII = 9 330 MW; = 0; (Varianta de referinţă cu putere maximă).

Puterea de echivalare ( ) la nivelul lanţurilor energetice (le) şi a consumatorilor

de energie (co) se determină plecând de la varianta cu pierderi minime. Se consideră pierderile în reţelele de transport (sistem şi consumatori) egale cu 3% pe fiecare porţiune.

= 2 0,03 660 103 = 39,6 103 kW

= 2 0,03 330 103 = 19,8 103 kW (8.16)

= 0 (Varianta de referinţă cu pierderi minime).

Investiţiile de echivalare pe întregul lanţ producţie-consum au următoarele valori pe variantele studiate:

Iech I-III = 18 103 (660 + 0) 103 1/0,97 = 12,1 109 lei;Iech II-III = 18 103 (330 + 19,8) 103 1/0,97 = 12,1 109 lei; (8.17)Iech III-III = 18 103 (0 + 39,6) 103 1/0,97 = 12,1 109 lei;

Investiţiile pentru asigurarea resurselor combustibile au valorile :

Im I = Bm I = 1200 9,25 106 = 11,1 109 lei

Im II = Bm II = 1200 10,55 106 = 12,6 109 lei (8.18)

Im III = Bm III = 1200 11,9 106 = 14,28 109 lei

137

Dacă suma investiţiilor de echivalare şi a celor miniere nu se încadrează în 0,25 I t

atunci se recalculează consumurile propriu-tehnologice şi necesarul de resurse prin micşorarea la maximum a consumurilor specifice. Cu noile valori se determină ponderea acestor investiţii în efortul total (It) şi se rearanjează ponderile celorlalte investiţii în raport cu investiţia totală.

Investiţii pentru realizarea lucrărilor anexe şi colateraleIexcl I = 0,06 41,58 109 = 2,49 109 lei;Iexcl II = 0,06 47,52 109 = 2,85 109 lei;(8.19)Iexcl III = 0,06 53,4 109 = 3,20 109 lei;

Investiţii pentru tehnică nouă, cost-decizie şi pentru activităţi diverse neprevăzute.(Itn + Icd + Idnp)I = 1,24 109 lei(Itn + Icd + Idnp)II = 0,03 It II = 0,03 47,52 109 = 1,42 109 lei; (8.20)(Itn + Icd + Idnp)III = 1,6 109 lei

c) Structura cheltuielilor în cercetări operaţionale se determină astfel ;

Ct = (Ccprc + Csam + Ceoc + Cima ? Cech + Cm + Cexcl + Ctn + Ccd + Cdnp) (8.21)

Cheltuieli pentru aplicarea teoriilor căutare-prognoză şi risc-catastrofăCcp I = 0,25 ce EI = Crc I = 0,25 0,65 7 103 2310 103 = 2,61 109 lei;Ccp II = 0,25 ce EII = Crc II = 0,25 0,65 7 103 2640 103 = 3,009 109 lei; (8.22)Ccp III = 0,25 ce EIII = Crc III = 0,25 0,65 7 103 2970 103 = 3,36 109 lei;

Cheltuieli pentru aplicarea teoriilor stoc – aşteptare - marketing.

Csam = (Cs + Cam) = 2 (Css + Csp)pm + (Css + Csp)e +

= (2Vss . + 2Vsp psp + Bss + + Bsp + ) +

= [2Vss . + 0,1 psp + Bss ( + +0,1 + ) + ];

= 2(c1 t1 + c2 t2)pm + (c1 t1 + c2 t2)e + Cm; Cmark = 0,2 Ca

= 200 (lei/h); = 2000 (lei/h); = 200 (lei/h);

= csp = 300 (lei/tcc); = (1 - ) = 0,23 ;

Vss = 1,1 106 uc; Vsp = 0,1 Vss; Bss = q tf Pi; tf = 7000 (h/an)

q = (0,3 … 0,5) 10-3 (kgcc/kWh); = treparaţii + taşteptare vagon

138

nvagoane = (c1t1)pm = 200 103 (lei/zi); (c2t2)pm = 80 103 (lei/zi)

Calculând cheltuielile (Csam) pentru variantele analizate (PI = 2310 MW;PII = 2640 MW; PI= 2970 MW;) se obţin următoarele valori:

CsI = + = 2Vss ( pss + 0,1 psp) + ( . Bss pss + 0,1 Bsp

= 2 106 (144 + 6,7)pm + (2000 0,5 10-3 0,77 + 300 0,1 0,5 10-3 7 103 2310 103 0,23)e = (2 150,7 106 + 700 301,4 106 + 539 2,31 106 + 15 16,1 2,31 106) = 0,3014 109 + 1,2350 109 + 0,5578 109 == 2,09 109 lei

Cs II = 2,38 109lei; Cs III = 2,09 109 lei;

Cam = c1 t1 + c2 t2)pm + (c1 t1 + c2 t2)e + Cmarketing

t1 = trep + tavag = (1500 + 1500) = 3000 h/an

= tdesc + ttr + tinc = 3 tdes = 9 nvagoane descărcate

(c1 t1)pm = 200 103 (lei/zi); (c2 t2)pm = 80 103(lei/zi);

nvd II = 115 109 vag; nvd III = 129 109 vag. Cmarketing = 0,2 Cam

Cam I = 1,2 (200 103 + 80 103) 365 + (200 3000 2000 101 103)= = 1,2 (0,26 0,365) 106 + 0,6 106 + 202 106 = = 1,2 (0,09 106 + 0,6 106 + 202 106) = 0,2026 109 lei Cam II = 0,226 109 lei; Cam III = 0,254 109 lei;Csam I = 2,292 109 lei; Csam II = 2,606 109 lei; Csam III = 2,9221 109 lei

Cheltuieli pentru aplicarea teoriilor echipamente-ordonanţare-control (eoc)Ceoc = Ceo + Cc = 1,01 Ceo = 1,01 (Ce +Co)Cc = 0,01 Ceo = 0,01 (Ce + Co); dsp = 25 lei/kWh; pav = 9 10-3 (8.25)Ce I = Cai + Cir + Cpav = 3Cpav = 3 dsp PI tf pav = 4725 PI

Ce I = 11,85 109 lei; Ce II = 12,47 109 lei; Ce III = 14,03 109 leiCo I = q pc tf. po pI = 0,5 10-3 103 7 103 0,5 PI = 1750.

PI = 4,39 109 lei;C0 II = 4,91 109 lei; Co III = 5,49 109 lei;Ceoc I = (11,89 + 4,39) 1,01 109 = 16,44 109 lei;Ceoc II = (12,47 + 4,91) 1,01 109 = 17,55 109 lei;

139

Csam III = (14,03 + 5,49) 1,01 109 = 19,71 109 lei.

Cheltuieli pentru aplicarea ingineriei umano.-arhemice Cima = (Cpp + Col + Cns + Cdoc); (Cpp + CoI)I 0 (ip. cpol ppe Pi)I

(Cpp + CoI)I = 1,3 (0,35 5 106 0,3 2310) = 1,351 109 lei;Cns I = ip pns sm PI = 0,35 0,3 50 106 2310 = 12,12 106 lei;Cdoc I = idoc cdoc pdoc PI = 0,21 15 106 0,4 2310 = 2,91 109 lei;(Cpp + CoI)II = 1,534 109 lei; Cns II = 12,66 106 lei; (8.26)Cdoc II = 3,32 109 lei;(Cpp + CoI)III = 1,3 1,33 109 = 1,72 109 lei;Cns III = 15,58 106 lei; Cdoc III = 3,74 109 lei;Cima I = (1,35 + 0,012 + 2,91) 109 = 4,072 109 lei;Cima II = (1,53 + 0,01266 + 3,32) 109 = 4,86 109 lei;Cima III = (1,72 + 0,0155 + 3,74) 109 = 5,47 109 lei

Cheltuieli pentru echivalare şi cele pentru procurarea resurselor energetice

Cechm = (Cech + Cm) = (pe Eech + pc Bc);

Cechm I = (0,65 7 103)/0,97 (2 330 + 138,6) 103 + 103 0,5 103 7 330 7 106 = 11,82 109 lei;Cechm II = (0,65 7 103)/0,97 (330 + 158,4) 103 + 103 0,5 103 8 330 7 106 = 11,53 109 lei; (8.27)Cechm III = (0,65 7 103)/0,97 (0 + 178,2) 103 + 103 0,5 103 9 330 7 106 = 11,23 109 lei;

Cheltuieli conexe-colaterale şi pentru tehnică nouă (Cexcl + Ctn) = (Cse + Capa + Csoc + Ctn) = 0,07 Ct = 0,07 pe Ep

= 0,07 pe tf Pi

(Cexcl + Ctn)I = 0,07 0,65 7 103 7 330 103 = 0,735 109 lei;(8.28)

(Cexcl + Ctn)II = 0,07 0,65 7 103 8 330 103 = 0,831 109 lei;(Cexcl + Ctn)III = 0,07 0,65 7 103 9 330 103 = 0,930 109 lei;

Cheltuieli pentru aplicarea teoriilor cost-decizie şi pentru cuantificarea acţiunilor diverse-neprevăzute

(Ccd + Cdnp) = 0,02 Ct = 0,02 pe tf Pi

(Ccd + Cdnp)I = 0,02 0,65 7 103 7 330 103 = 0,21 109 lei;(Ccd + Cdnp)II = 0,02 0,65 7 103 8 330 103 = 0,23 109 lei; (8.29)(Ccd + Cdnp)III = 0,02 0,65 7 103 9 330 103 = 0,930 109 lei;

d) Calculul cheltuielilor totale actualizate

Calculând şi actualizând cheltuielile totale se obţin următoarele rezultate :

CTA I = 15 Ct I = 15 (0,03 It I Ct I) = 15 (1,62 + 38,17) 109 = 598 109 lei;

140

CTA II = 15 Ct II = 15 (0,03 It II Ct II) = 15 (1,63 + 40,58) 109 = 598 109 lei;(8.30)

CTA III = 15 Ct III = 15 (0,03 It III Ct III) = 15 (1,65+43,88) 109 = 598 109 lei;

Soluţia cu cheltuieli minime (CTA I) se acceptă ca variantă optimă de proiectare a obiectivului energetic cu Pi = 7 330 MW.

Se acceptă prima variantă dacă sistemul nu impune restricţii privind puterea de echivalare la modelul centralei. În caz contrar se preferă varianta cu putere instalată maximă. Investiţiile şi cheltuielile pentru cele trei variante au următoarele valori :It I = (10,395 + 4,158 + 10,039 + 2,494 + 12,1 + 11,1 + 2,49 + 1,24) 109 = = 54,016 109 lei;(0,03 Tt)I = 1,62 109 lei (8.31)Ct I = (2,61 + 2,292 + 16,44 + 4,072 + 11,82+ 0,735 + 0,21) 109 = 38,178 109 leiIt II = (1,88 + 4,75 + 11,88 + 2,851 + 6,42 + 2,6 + 2,85 + 1,42) 109 = 54,651 109 lei Ct II = (3,009 + 2,606 + 17,55 + 4,86 + 11,53 + 0,831 + 0,23) 109 = 40,586 109 lei;It III = (13,35 + 5,34 + 13,35 + 3,20 + 0,727 + 14,28 + 3,2 + 1,6) 109 = 55,047 109 leiCt III = (3,36 + 2,922 + 19,71 + 5,47 + 11,23 + 0,931 + 0,25) 109 = 43,88 109 leiCt I = (1,62 + 38,17) 109 = 39,89 109 lei;Ct II = (1,63 + 40,58) 109 = 42,21 109 lei;Ct III = (1,65 + 43,88) 109 = 45,53 109 lei

Recalculând ponderile pentru teoriile cercetării operaţionale se obţin următoarele rezultate :

pcprc = (2,61 100)/38,179 = 6,836 % ; pech+m = (11,82 100)/39,879 = 30,958 psam = (2,29 100)/38,179 = 5,988 % ; pexcl+tn = (0,739 100)/38,179 = 1,936 (8.32)peoc = (16,44 100)/38,179 = 43,069 % ; pcd+dnp = (0,21 100)/38,179 = 0,538 pima = (4,072 100)/38,179 = 10,665 % ;

Cu aceste ponderi se poate determina noua structură a cheltuielilor pe teoriile cercetării operaţionale.

8.2. Elaborarea soluţiei de montaj prin metode de reţea

1. Structura matematică a metodei de reţea “Drum critic”

Algoritmul “Drumului critic” operează cu următoarele secvenţe: Sintetizarea datelor de proiect şi precizarea începerii respectiv a terminării lucrărilor de

montaj pentru fiecare obiectiv energetic considerat. Trasarea graficului reţea (pe baza duratelor calculate) pentru procesul tehnologic de

montaj al instalaţiilor energetice care definesc obiectivul energoindustrial proiectat. Determinarea “Drumului critic” pe traseul operaţiilor fără marjă de timp şi redesenarea

noului graf reţea pentru acelaşi obiectiv energeticCalcularea probabilităţilor de realizare a programului de montaj în condiţii date de

resurse umane şi materialeRedistribuirea resurselor şi stabilirea unui nou termen de montaj al întregului obiectiv.

141

Calcularea cheltuielilor de montaj cu ajutorul teoriilor cercetării operaţionaleStructura matematică a metodei de reţea “Drum Critic” arată astfel :

Calcularea duratelor fiecărei operaţii şi abaterilor prin tehnica “PERT” se face cu o relaţie de forma:

Calcularea duratelor de montaj pe baza programului majorant (M) şi minorant (m).

dmM = )

Determinarea variabilei reduse (vr) şi a probabilităţii p(vr) cu o relaţie de forma:

2. Aplicarea “Drumului critic” la montajul unui tronson de linie electrică aeriană LEA-400 kV

Montajul unui tronson de LEA 400 kV (12 stâlpi de susţinere şi un stâlp de întindere) reclamă următoarele resurse: 25 liniori, termen impus T = 28 zile, lungimea liniei aeriene 30 km, numărul total al stâlpilor 99 cu prize circulare de legare la pământ; lungimea conductoarelor active 185 km (OL-AL - 450 mm2); conductorul de protecţie are o lungime de 30,9 km (OL zincat). Datele de montaj şi condiţionările operaţiilor tehnologice se dau în tabelul 8.3.

142

Tabelul 8.3AnulVariantă

1 2 3 4 5 T1

h/anCpt

%q

gcc/tWhlei/kWh lei/kWh

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10VI 0 9% 27,66 % 31,34 % 32 % 5720 13,55 % 387 58500 65000130000

VII 0 0 40% 29% 31% 5620 8,47 363 57500 65000130000

VIII 5 7,67% 9%1 gr

33,6%1 gr

44,66%1 gr

5520 8,12 364 56600 65000130000

Rezultatele de calcul a duratelor pentru fiecare operaţie menţionată în tabelul 1-3 şi graful reţea trasat cu date optimizate se pot urmări în figura 1-1 şi în diagrama forţei de muncă se dau diagramele 1-2 şi 1-3. La construirea diagramei 1-2 se acordă prioritate operaţiilor critice după care se programează cele cu durată minimă.

143

Fig. 8.1 Graficul reţea

Fig. 8.3 Histograma forţei de muncă

Calculând variabilele (vt) şi probabilităţilor aferente pentru dm1 = 25 zile şi dm2 = 27 zile se obţin următoarele rezultate:

p(vr1) = 0,985

144

Fig. 8.2 Graficul Grantt al programului minorant

(8.36)

p(vr2) = 0,955

Se acceptă ca varianta optimă de montaj prima soluţie care permite reducerea cu trei zile a duratei de construcţii-montaj.

Cheltuielile de montaj se calculează din cele de proiectare astfel:

CMI = 0,4 x CPI = 0,4 x 39,79 x 109 = 15.916 x 109 lei(8.37)

Calcularea cheltuielilor de montaj pe teorii ale cercetării operaţionale conduce la următoarele rezultate:

(8.38)

După efectuarea probelor tehnologice se predau lucrările beneficiarului de investiţie pe baza documentaţiei în vigoare.

Tabelul 8.4Nr. crt. Lucrarea dmm Dispersia

1 SG 4 O2 TM 2 1/93 TF 2 O4 TS 2 1/95 AS 4 O6 RS 1 O7 TAI 2 1/98 SS 14 16/99 MAI 1 O

10 IC 2 1/911 DA 5 O12 PP 2 O13 VS 4 O

În tabelul 8.4 se dau valorile cele mai probabile ale duratelor lucrărilor şi dispersiile acestora.

8.3. Determinarea regimului optim de funcţionare al instalaţiilorenergetice proiectate

1. Premizele regimului optim de funcţionare ale obiectivului proiectat

Condiţiile de realizare a realizare optim pentru obiectivul energetic proiectat sunt în principal următoarele:

145

Stabilirea unui amplasament convenabil pentru obiectivul proiectat sub aspectul transportului combustibilului, asigurării apei de alimentare, extragerii fără riscuri a puterii maxime la vârful sistemului şi alimentarea calitativă a consumatorilor din zona deficitară de resurse energetice.

Determinarea condiţiilor de exploatare optimă a instalaţiilor de producere, transport şi utilizare a energiei ţinând cont de disponibilităţi (uzuri, strangulări, reparaţii, etc.).

Organizarea ergonomică a locurilor de lucru din centrală şi staţiile proiectate şi stabilirea nivelului entropic pentru întregul ansamblu în care funcţionează noul obiectiv energetic.

Elaborarea deciziei optime şi stabilirea devizului în structura tradiţională cercetării operaţionale.

Regimul optim de funcţionare a instalaţiilor proiectate se asigură prin calcularea energiei şi puterii maxime utile cerute la consumator fără a neglija riscurile generate de acoperirea cu resurse a producţiei la nivelul centralei. La acest calcul se mai adaugă programarea reparaţiilor şi reparaţia optimă a sarcinilor.

Organizarea ergonomică a locurilor de lucru implică considerarea influenţei mediului şi a condiţiilor de lucru asupra elementului uman. Dacă sunt îndeplinite condiţiile prevăzute de legislaţie atunci productivitatea muncii creşte fără un efort deosebit psihologic din partea factorului uman. Una din condiţiile de bază pe această coordonată în păstrarea, respectiv creşterea fiabilităţii factorului uman.

După asigurarea forţei de muncă competitivă se trece la calcularea puterilor de iteraţie a schemelor de funcţiune pentru structura umană a obiectivului proiecta. Se acceptă schema la care nivelul entropic este minim. Decizia optimă se poate selecta întocmind matricea efectelor economice şi pe această bază se calculează matricea regretelor. Dacă se aplică criteriul Savage la nivelul ultimei matrici se poate extrage decizia cu risc minim de proiectare-montaj şi exploatare a obiectivului analizat. Pentru soluţia optimă se întocmeşte devizul atât în variantă tradiţională cât şi în varianta cercetării operaţionale.

2. Calculul energiei, puterii şi a resurselor necesare regimului optim

Energiile (E) puterile (P) şi resursele combustibile (B) se calculează astfel:

Emax max=8760 x Pi = 8760 x 7 x 330 20 x 200 MWh = 20,2 TWh;Emax =(8760 - trep) x Popt = (8760 – 1500)x0,8 x Pi=7260 x 0,8 x

x 2310 x 103 = 13,4 TWh;Eef = (8760 - trep - tav) x 0,6 x Pi = 5760 x 0,6 x 2310 x 103 = 7,98 TWh; (8.39)Pmax max = 7 x 330 = 2310 MWh; Pmax = 0,8 x Pi = 18,48 MW;Pef = 0,6 x Pi = 1386 MWh;Bmax max = q x Emax max = 0,4 x 10-3 x 8760 x 2310 = 8094,2 (tcc);Bmax = q x Emax = 0,4 x 10-3 x 7260 x 0,8 x 2310 = 5366,6 (tcc);Bef = q x Eef = 0,4 x 10-3 x 5760 x 0,6 x 2310 = 3193,3 (tcc).

Dacă se acceptă vagoane de 80 tone pentru transport atunci fiecare unitate soseşte în centrală din cinci în cinci minute. Pentru descărcare se prevăd minimum două estacade şi două benzi de transport al combustibilului spre buncăre. Aplicând teoria riscului la

146

dimensionarea buncărelor în ipoteza Brisc = 0, rezultă o economie de peste 10% la volumul clădit faţă de varianta clasică de rezolvare a problemei.

Verificarea regimului de funcţionare se face după aplicarea programului de reparaţii şi în timpul reparaţiei economice a sarcinilor energetice pe întregul microsistem considerat prin calculul indicilor de utilizare a capacităţilor de producţie pe întregul lanţ energetic producţie-consum. Regimul optim de funcţionare a instalaţiilor energetice reclamă asigurarea energiei şi puterii utile maxime la consumator simultan cu evidenţierea resurselor energetice minime la furnizorul de energie.

3. Programarea reparaţiilor energetice

Reparaţiile se programează atât la nivelul furnizorului cât şi al consumatorului energetic. Momentul programării diferă în cele două situaţii. Astfel, la furnizor reparaţiile se programează de regulă în golul curbei de sarcină iar la consumator reparaţiile trebuie făcute la vârful sistemului energetic.

Algoritmul programării reparaţiilor energetice la nivelul centralelor din zona considerată a microsistemului are următoarele secvenţe:

- Propuneri anuale de reparaţii preventive ţinând cont de strangulări, uzuri, defectări de lungă durată şi montări de noi capacităţi energetice.

- Construirea diagramelor de variaţie a puterilor instalate disponibile şi utilizabile la nivelul fiecărei centrale şi a sistemului (format din 3 centrale), pe durata unui an.

- Trasarea curbelor clasate a puterilor pe sistem şi determinarea energiilor produse.- Calculul puterilor instalate, disponibile şi utilizabile medii.- Determinarea rezervei fizice de putere la nivelul microsistemului analizat.Microsistemul energetic supus analizei este format din trei centrale electrice Pi1 = 7

x 330 MW; Pi2 = 3 x 330 MW; Pi3 = 2 x 330 MW. Programul reparaţiilor energetice are următoarea structură operaţională:

CTE 1 Pi1 = Pd1 = 2310 MW în perioada 1 ianuarie ÷ 1 septembrie. Între 1 septembrie până la 31 decembrie Pi1 + Pd1 = 2310 + 330 = 2640 MW întrucât la 1 septembrie se montează un grup de 330 MW mărind atât puterea instalată (P i) cât şi pe cea disponibilă (Pd). Grupurile din CTE 1 se programează să intre în reparaţii-revizii câte o lună pe an astfel: martie, aprilie, iunie, iulie, august, septembrie, octombrie, noiembrie.

CTE 2 Pi = 3 x 330 MW; Pd = 0,8 x Pi = 792 MW între 1 ian. ÷ 1 mai. La 1 mai se defectează un grup de 330 MW şi rămâne neutilizat până la sfârşitul anului. Celelalte două grupuri se programează pentru reparaţii în lunile august şi septembrie.

CTE 3 Pi = Pd = 2 x 300 MW în perioada 1 ianuarie ÷ 1 iulie. După 1 iulie se demontează un grup de 330 MW şi capătă altă întrebuinţare. Grupurile se programează în reparaţie în lunile mai şi iunie. Valorile numerice ale puterilor instalate (P i), disponibile (Pd) şi utilizabile (Pu) la nivelul microsistemului considerat se dau în continuare. Programul de reparaţii corespunde regimului optim de funcţionare dacă într-o primă etapă energiile şi puterile produse depăşesc pe cele consumate asigurând rezerva proiectată.

Puterile medii instalate, disponibile şi utilizabile se calculează astfel:

147

Energiile produse anual la vârful sistemului şi la nivelul centralelor ţinând seama de aportul altor unităţi în funcţiune cu valorile Evs = 47,9 TWh;ECTE = 35,9 TWh; E = 12 TWh. Rezerva depăşeşte 25% ceea ce arată că programul de reparaţii se poate accepta în structura propusă.

Pentru asigurarea acoperirii raţionale a cererilor energetice se calculează repartiţia economică, începând cu pornirea şi încărcarea grupurilor la nivelul fiecărei centrale din sistemul energetic considerat şi apoi se trece la analiza satisfacerii consumatorilor dintr-o buclă de consum impusă. Pe această bază se stabileşte ordinea de încărcare economic a centralelor din sistemul energetic analizat şi se calculează eforturile necesare menţinerii regimului optim precalculat. Menţinerea acestui regim se face cu eforturi din partea elementului uman care asigură managementul sistemului de energie. Eficienţa eforturilor tehnice şi umane creşte dacă elementul uman este fiabil şi se lucrează în condiţii economice.

8.2 Repartiţia economică a sarcinilor pe unităţile energetice alesistemului analizat

a) Repartiţia sarcinilor pe grupuri şi pe centrala proiectatăRepartiţia sarcinilor pe grupuri se face plecând de la cunoaşterea caracteristicilor

energetice. Pe această bază se calculează consumul total şi se compară la nivelul fiecărui grup.

Caracteristicile energetice ale grupurilor de 200 ÷ 700 MW arată astfel:

Tipagreat

Parametrii Tipul

P t qKcal/Kg caracteristicii

PVK200

130580565

2000

SVK330

240580565

1830

SVK700

240680565

1810

Pi = 300 MW Pec = 0,8 x Pi = 264 MW;

Repartiţia sarcinilor pe grupurile unei centrale se face ţinând cont de consumul de mers în gol şi consumurile suplimentare. Dacă grupurile au aceeaşi putere P i = 300 MW se calculează:

148

Se preferă să se utilizeze grupurile peste sarcina economică întrucât se obţine o economie de forma:

Dacă puterile grupurilor diferă de la agregat la agregat atunci repartiţia pe grupuri se realizează după următorul algoritm:

- se scriu caracteristicile pentru perechile de grupuri de puteri apropiate şi pentru perechile de cazane care le alimentează;

- se reprezintă grafic caracteristicile grupurilor: Qh = f(P) şi ale cazanelor: Bh = f(Qh).Punctele de intersecţie se obţin egalând caracteristicile energetice atât pentru puteri

mai mici decât puterea economică cât şi pentru puteri mai mari decât puterea economică.Pentru o anumită putere P cerută de sistem a cărei valoare poate varia vârf de

dimineaţă, vârf de seară, gol de noapte – repartiţia se face după următoarele reguli:Pentru P1 < P0 intră în funcţiune grupul I deoarece a1 < a0 în care a1 şi a2 sunt

consumurile de mers în gol.Pentru această putere se calculează:Qh1 = 43 + 1,690 P1 < Pec), şi dacă Qh1 < Qh atunci intră în funcţiune cazanul 1.Pentru P2 > P0, intră în funcţiune grupul II pentru că bgr2 < bgr1 la sarcini P<P0

Qh2 = 43 + 1,690 P2; (P2<Pec),

Pentru P0 > P2 > Pec:

Pentru intră în funcţiune cazanul 2.

Pentru P3 < intră în funcţiune grupul II:

P3 < Pec

P3 < Pec

intră în funcţiune cazanul 2.

intră în funcţiune grupul I

149

b) Repartiţia economică a sarcinilor pe centralele microsistemuluianalizat

Se consideră centralele electrice I – VII interconectate prin intermediul unor reţele electrice şi 5 staţii electrice. Tensiunea în bucla A este U = 113 kW, în restul reţelei: U = 110 kW.

Distanţa dintre staţiile dintre cele două bucle este de aproximativ 3 km.Vârful microsistemului este de 750 MW. În bucla A sarcina consumatorilor

PA = 254 MW este acoperită de cele două centrale electrice PI + PII = 190 + 90 = 280 MW.Buclele de reţea sunt legate între ele cu o linie de 110 kV şi de 140 km lungime.Secţiunea conductoarelor liniilor electrice de 110 kV este de 120 mm3

OL-AL.Denumirecentrală

I II III IV V VI VII VIII Obs.

Putereacentralei

190 90 45 110 140 140150168

7x330 MW

Puterea la bornele generatorului

40 58 25 5080 + 35115

35 20 330 MW

Puterea trafo S – 210 94,5 40 60 60 180 240 330 MWA

P cu trafo 0,75 0,73 0,84 0,811%IT0,7%JT

0,65 0,7 0,7 %

1. Circulaţia de putere în bucla A (fig. 8.4) se realizează în ipotezele1.1. PI = 0 şi se alimentează reţeaua cu PII

1.2. PII = 0 şi determinăm circulaţia de puteri în reţea când sarcinile consumatorilor sunt egale cu zero;

Sector (r - ) KI Pr + Pc Kxr = (2r/U2) (K1P1 + Pc)

I - II 4,2 0,74 P1 – 90,5 3,11 (2/U2) (2,3 P1 – 281)

I - 1 7,3 0,26 P1 – 20,5 1,897 (2/U2) (0,40 P1 – 39)

I - 2 1,82 0,26 P1 – 31,5 0,474 (2/U2) (0,12 P1 – 14,9)

2 - II 4,17 0,26 P1 – 38,5 0,716 (2/U2) (0,12 P1 – 27,6)

2 - 3 1,32 0,088 P1 – 20 0,116 (2/U2) (0,01 P1 – 2,3)

3 - II 6,7 0,088 P1 – 27 0,589 (2/U2) (0,5 P1 – 15,9)

= (2/U2) (3,09 PI – 380,7)Pentru centralele III – IV şi VIII, calculul circulaţiei de puteri până în punctul IV – V

se face în următoarele ipoteze:1.3. Pentru centrala III se consideră sarcinile consumatorilor egale cu zero iar P III

acoperă sarcina din punctele: III – IV.În calculaţie de repartiţie s-au considerat puterile centralelor III – VIII egale cu zero

iar consumatorii sunt alimentaţi din punctele IV – V.1.4. Pentru centralele VI şi VIIII schemele în care apar circulaţiile calculate în

aceleaşi ipoteze ca la 1.3. se deduc din celelalte iniţial.Ţinând cont de sarcina sectorului (P1) consumurile specifice suplimentare se scriu

sub forma:

;

; (8.42)

150

Pentru schemele date iniţial consumurile specifice suplimentare pentru pierderile în reţea şi trafo au forma:

(8.43)

I = Ir + It = (0,0556 PI- 6,35) 10-2

Pentru centrala II consumul specific suplimentar II se calculează astfel:

; (8.44)

Pentru a ţine seama de pierderile până la punctul (IV – V) se adaugă la mărimile calculate pentru centralele suplimentare în reţele.

Mărimea () pentru linii electrice se determină în funcţie de puterile (P I + PII) ale centralelor (I + II) şi deci puterile care intervin au forma:

151

Fig. 8.4 Circulaţia de putere în bucla A

a) PII-4 = PI + PII - PCA = PI + PII - 254PCA = 254 MW = sarcina consumatorilor din bucla A.

b) PII-IV-V = PI + PII – 264S-au adăugat 10 MW din punctul 4 şi deci 254 + 10 = 164 MW = PII-IV-V

În aceste condiţii mărimile (II-4-IV-V) se pot scrie:

Pentru PI + PII = 280 MW avem:II-4-IV-V = [(190+90) 0,577 – 149,2] 10-2 = 0,158

Dacă pentru aceeaşi sarcină a centralelor puterea consumatorilor variază cu 5% atunci se poate scrie astfel:

II-IV-V = (0,577 280 – 149,2 0,95) 10-2 = 0,23.

Pentru a preîntâmpina neajunsurile datorate capacităţii reduse de transport a liniilor se exprimă consumurile specifice suplimentare în funcţie de schimbul de putere pe linia considerată (II-4).

Consumurile specifice datorate pierderilor în reţelele şi în raport cu punctul (IV-V) se calculează astfel:

III =[0,151 x PIII + 0,005 PVI + 0,035 x PVII –11,5]x 10-2;IV = [0,005 x PIII+0,065 x PVI + 0,010 x PVII – 3,9] x 10-2; (8.45)VII = [0,035 x PIII+0,50 x PVI + 0,070 x PVII – 5,9] x 10-2;

Pentru transformatoarele III, IV, V, VI, VII, mărimile () se scriu sub forma:

(8.46)

Primul termen din (v) reprezintă pierderile de înfăşurare de joasă tensiune (Pm = 0,7%) iar al doilea în înfăşurarea de înaltă tensiune (Pm = 1%).

Pentru centralele VI şi VII, mărimile (VI şi VII) au forma:

(8.47)

Pentru a obţine consumurile specifice suplimentare totale ale pierderilor centralelor III, VI, VII se aplică următoarele relaţii de calcul:

152

(8.48)

Pentru centralele IV şi V - IV şi V suplimentare cauzate de pierderile în reţele sunt nule deci pentru aceste centrale se folosesc doar următoarele mărimi de calcul:

(8.49)

Dacă se fac calcule pentru un vârf al sistemului de 640 MW în loc de 750 MW prin multiplicarea termenului liber al lui cu 0,85 pentru puterile centralelor PVI = 150 MW, PVI = 140 MW, PIII = 45 MW rezultatele specifice suplimentare în funcţie de puterile centralelor sunt următoarele:

;

; (8.50)

III = (0,193 x PIII – 9,1) x 10-2;IV = (0,028 x PIV – 1,2) x 10-2;III = (0,05 x PV – 4,7) x 10-2;VI = (0,057 x PVI – 4,7) x 10-2;VII = (0,076 x PVII – 2,1) x 10-2 = 0107; pentru PVII = 168 MW

Consumurile suplimentare ale consumatorilor se calculează cu relaţii de forma:

(8.51)

Pentru a ţine cont de pierderile în reţea se corectează mărimile şi ale

centralelor şi se obţine expresia:

153

Din calculul cheltuielilor de producţie rezultă că varianta analizată în

problemă duce la minim, ceea ce justifică aplicarea ei la organizarea exploatării

optimale a microsistemului energetic analizat.Aplicarea modelelor matematice de ordonanţare pe baza datelor din literatură

conduce la concluzia că funcţia de eficienţă are un termen constant ce corespunde

consumului de mers în gol al agregatului şi un termen variabil cu Pc cerută de diverşi consumatori pe durata unui an.

Pentru calculul cheltuielilor se propun cunoscute următoarele date:

- Fiecare centrală electrică are 4 blocuri cazan-turbină şi poate livra sistemului o putere de cca. 2050 MW pentru acoperirea vârfului maxim de sarcină al sistemului energetic considerat;

- Puterile centralelor intercalate la nivelul S.E. sunt P1 = 300 MW, P2 = 580 MW, P3

= 480 MW, P4 = 400 MW, P5 = 290 MW;- Duratele de funcţionare ale centralelor pe cele 4 trimestre ale anului t I = 160 h,

tII = 1464 h, tIII = 2928 h, tIV = 2208 h;- Puterile cerute la vârf în aceste trimestre sunt: PI = 160 MW, PII = 13939 MW, PIII =

1445 MW, PIV = 1642 MV;- Preţul combustibilului pc = (400 ÷ 460) x kinf x 103 lei/tcc, pgaze = 174 kinf x 103 lei/tcc,

ppăcură = 280 kinf x 103 lei/tcc; kinf = coeficientul de inflaţie.Cheltuielile de ordonanţare la nivelul centralelor:

(8.52)

Cheltuielile la nivelul fiecărei centrale electrice au valorile:C1 = [292,4+(90+0,1 x isp1) x P1] (lei/h);C2 = [120,66 + (122,76 + 0,1 x isp2) x P2] (lei/h); (8.53)C3 = [260,38 + (127,33 + 0,1 x isp3) x P3] (lei/h);C4 = [60+(91,2+0,1 x isp4) x P4] (lei/h);C5 [352,16+(56,3+0,1 x isp5) x P5] (lei/h);

Funcţia pentru cele 4 perioade de funcţionare ale centralei în cursul anului se

poate scrie sub forma:

[lei/an]

Înlocuind mărimile Ci în această relaţie şi ipoteza neglijării consumurilor de mers în gol şi timpul de funcţionare al centralelor pe intervale (I – IV) se obţine o funcţie generală de forma:

[106 x (194,4 P1-I + 265 P2-I + 275 P3-I + 197,092 P4-I + 121,600

P5-1) + (131,76 P1-II + 1790,62 P2-II + 186,4 P3-II + 133,516 P4-II ++ 82,423 P5-II) + (263,52 P1-III + 359,441 P2-III + 342,714 P3-III + (8.54)+ 267,033 P4-III+ 64,846 P5-III) + 198,72 P1-IV + 271,054 P2-IV +

154

+ 281,144 P3-IV + 201,369 P4-IV + 124,31 P5-IV) + pr (I1 + I2 + I3 ++ I4) = minim.

Pentru determinarea puterilor medii pe care trebuie să le livreze centralele analizate în vederea acoperirii puterii cerute în trimestrele I ÷ IV se rezolvă funcţia de eficienţă ţinând seama de restricţiile impuse.

Una din aceste restricţii se referă la respectarea cantităţii de combustibil de care dispun centralele pentru acoperirea puterii cerute de consumatori . La stabilirea valorii acestei mărimi se ia în considerare consumul de mers în gol al agregatelor din centralele electrice considerate.

Repartiţia sarcinilor pe centrale se face plecând de la consumul specific suplimentar, aferent turbinelor respectiv cazanelor cu abur.

(8.55)

Consumul specific al centralei termoelectrice, fără pierderi în sistem este:

(8.56)

Consumul specific al centralei termoelectrice, considerând pierderile active = 0,1 este:

(8.57)

Pentru a stabili ordinea în care centrala proiectată intră în funcţiune la sarcinile cerute de sistem mai mici sau mai mari decât cele economice se procedează astfel:

Se ordonează consumurile specifice suplimentare pe toate centralele din microsistemul analizat:

bCTE I = 0,712 bCTE V = 0,71bCTE II = 0,73 bCTE VI = 0,7bCTE III = 0,88 bCTE VII = 0,095bCTE IV = 0,82 bCTE VIII = 3,526

= 0,09 (8.59)

Întrucât noua centrală trebuie să intre în funcţiune în grupul celor 7 centrale se modifică astfel:

Pentru sarcini mai mici decât sarcina economică, centrala proiectată va intra ultima în funcţiune (VII, VI, V, I, II, IV, III, VIII).

155

Pentru sarcini mai mari decât sarcina economică, centrala proiectată va intra prima în funcţiune.

Întrucât centrala este de mare putere şi funcţionează la P > Pec ordinea de intrare în funcţiune va fi următoarea:CTE VIII, VTE VII, CTE VI, CTE V, CTE I, CTE II, CTE IV şi CTE III.

Schema fluxurilor informatico – decizionale se poate urmări pe figura 8.5 pentru noul obiectiv proiectat.

156

Fig. 8.5 Schema fluxurilor informaţional – decizionale de la nivelul obiectivului proiectat

157

8.3. CONCEPŢIA HOLISTICĂ APLICATĂ LA CONSTRUIREA BILANŢURILOR ENERGETICE

Alimentarea cu energie a consumatorilor, la un înalt nivel calitativ şi de siguranţă, precum şi gospodărirea raţională şi eficientă a bazei energetice presupune, pe de o parte, cunoaşterea corectă a performanţelor tehnico-economice ale tuturor părţilor componente ale întregului lanţ energetic, de la producător la consumator, iar pe de altă parte, asigurarea condiţiilor optime, din punct de vedere energetic, pentru funcţionarea acestora.

Principalul mijloc care stă la îndemâna specialiştilor pentru realizarea acestor obiective importante îl constituie bilanţul energetic, care permite efectuarea atât a analizelor cantitative, cât şi a celor calitative asupra modului de utilizare a combustibilului şi a tuturor formelor de energie în cadrul limitelor unui sistem determinat. Acest cadru limită poartă denumirea şi de contur, el reprezentând practic suprafaţa închisă care include limitele faţă de care se consideră intrările şi ieşirile de energie [9]. Prin urmare, conturul unui bilanţ energetic poate coincide cu conturul fizic al unui utilaj, al unei instalaţii sau al unui ansamblu complex, care în cele ce urmează va fi menţionat ca sistem.

8.3.1. Scopul întocmirii şi analizei bilanţurilor energetice

Elaborarea şi analiza bilanţurilor energetice este reglementată prin lege şi trebuie să se transforme într-o activitate sistematică care are drept scop reducerea consumurilor de combustibil şi energie prin ridicarea continuă a performanţelor energetice ale tuturor instalaţiilor, sporirea eficienţei întregii activităţi energo-tehnologice [10-17].

Elaborarea şi analiza bilanţurilor energetice constituie cel mai eficient mijloc de stabilire a măsurilor tehnico-organizatorice menite să conducă la creşterea efectului util al energiei introduse într-un sistem, la diminuarea consumurilor specifice de energie pe produs.

Modelele matematice pentru realizarea bilanţurilor energetice au la bază principiul conservării energiei. În acest sens, se defineşte mulţimea mărimilor de intrare, se calculează pierderile din conturul de bilanţ, pe categorii de procese, se stabilesc valorile randamentelor şi se constituie setul mărimilor de ieşire.

În funcţie de scopul urmărit, bilanţurile energetice se întocmesc în patru faze distincte ale unui sistem şi anume: la proiectarea unui sistem nou sau modernizarea unui sistem existent, la omologarea şi recepţionarea părţilor componente ale unui sistem, la cunoaşterea şi îmbunătăţirea parametrilor tehnico-funcţionali ai unui sistem în procesul exploatării, precum şi la întocmirea planurilor curente şi de perspectivă privind economisirea şi folosirea raţională a energiei.

În primul caz, prin elaborarea bilanţurilor energetice se urmăreşte: alegerea celor mai raţionali purtători de energie, stabilirea schemelor optime de alimentare cu energie, determinarea necesarului de resurse energetice cu luarea în considerare a folosirii cât mai eficiente a resurselor energetice secundare, predeterminarea consumurilor specifice de energie ale fiecărui agregat care intră în componenţa sistemului, precum şi pe unitatea de produs.

În cazul omologării sau recepţionării instalaţiilor, bilanţurilor energetice au drept scop stabilirea indicatorilor de consum energetic, a randamentelor şi a performanţelor tehnico-funcţionale în raport cu cele din proiect sau contractate.

158

Elaborarea bilanţurilor energetice pentru sistemele în funcţiune se face în scopul ridicării calităţii exploatării, a stabilirii structurii consumului util şi a pierderilor de energie, în vederea sporirii randamentelor, recuperării eficiente a resurselor energetice secundare, atingerii parametrilor optimi din punct de vedere energo-tehnologic. pe această bază, se pot preciza normele de consum specific de combustibil, energie electrică şi termică.

Fundamentarea consumului de energie, în planurile anuale şi de perspectivă, ale oricărui sistem energetic are la bază măsurătorile, calculele şi concluziile bilanţurilor energetice care trebuie să ţină seama de toate modificările aduse instalaţiei sau tehnologiilor de fabricaţie folosite sau preconizate.

8.3.2. Clasificarea bilanţurilor energetice

Bilanţurile energetice se pot clasifica în funcţie de următoarele criterii:1. Forma energiilor participante în proces determină gruparea bilanţurilor energetice

în două mari categorii:- Bilanţuri energetice atunci când în procesul analizat participă numai energii

ordonate, ca de exemplu în cazul bilanţurilor electrice. Bilanţurile energetice, având un caracter exclusiv cantitativ, nu permit obţinerea unor concluzii concrete în cazul energiilor neordonate.

- Bilanţuri exergetice recomandate pentru sistemele în care participă energii neordonate. Bilanţurile exergetice exprimă atât primul principiu al termodinamicii (deoarece suma dintre exergie şi anergie este constantă), cât şi al doilea principiu al termodinamicii, deoarece fiecărei ireversibilităţi îi corespunde o anumită reducere a exergiei, cu mărirea corespunzătoare a anergiei. În figura 8.6 sunt prezentate, pentru comparaţie, fluxurile de energie (a) şi respectiv exergie-anergie (b).

În cazul bilanţului energetic (a), scris sub forma:

Qi = Qu + Qp ,

în care: Qi reprezintă energia introdusă în sistem, în W; Qu - energia utilă, în W; Qp - pierderile de energie, în W.

Nu se pot evidenţia pierderile reale ale sistemului analizat, iar randamentul de utilizare a energiei introduse, Qi, este influenţat în mod artificial de acea parte a energiei care are capacitate nulă de transformare şi care, prin urmare, nici în condiţiile ideale de desfăşurare a procesului nu se poate transforma într-o altă formă de energie. Prin aceasta, randamentul energetic, astfel definit nu permite stabilirea măsurii reale în care procesul analizat se depărtează de condiţiile optime.

159

Fig. 8.6. Diagrame de bilanţ: a - bilanţ energetic; b - bilanţ exergie-anergie

În cel de-al doilea caz, bilanţul exergie-anergie poate fi scris sub forma:

(8.60)

în care Ei reprezintă exergia introdusă în sistem, în W; Eu - exergia utilă, în W;

- suma pierderilor de exergie în procesul analizat, în W; A i - anergia introdusă în

sistem şi care, în cadrul procesului analizat, nu suferă nici o transformare, în W.În acest mod, bilanţurile exergie-anergie permit analiza proceselor sau a instalaţiilor

în care acestea au loc, cu luarea în considerare atât a cantităţilor de energie care intervin, cât şi a capacităţii de transformare a acestora. Astfel, sunt evidenţiate, în mod clar şi precis, pierderile reale, cauzele şi locurile din instalaţiile în care se produc aceste pierderi, scoţând din sfera preocupărilor energiile cu capacitate nulă de transformare.

Este posibilă şi întocmirea bilanţului în care să nu apară anergia introdusă în sistem; acesta este bilanţul de energie, în care nu apar decât exergiile introduse în sistem, exergiile evacuate şi pierderile de exergie (fig. 8.7).

2. Tipul purtătorului de energie grupează bilanţurile energetice în următoarele categorii (prin purtător de energie se înţelege totalitatea fluxurilor materiale care, în urma unor transformări de stare, pot acumula, transmite sau ceda energie):

- bilanţuri electrice, în cazul în care, în sistemul analizat, intră numai energie electrică;

- bilanţuri termice în cazul în care, în sistemul analizat, intră ca purtători de energie aburul, apa caldă sau fierbinte;

- bilanţuri de combustibil în cazul în care, în sistemul analizat, intră ca purtători de energie combustibili de toate formele sau gazele calde;

160

- bilanţuri de aer comprimat în cazul în care, în sistemul analizat, intră ca purtător de energie aerul comprimat.

Fig. 8.7. Bilanţ exergetic

3. Numărul formelor sau purtătorilor de energie, care participă în procesul analizat, permite gruparea bilanţurilor energetice în:

- bilanţuri simple în cazul în care bilanţul se referă la o singură formă sau un singur purtător de energie. Acest tip de bilanţ îşi propune să evidenţieze modul de utilizare a unei singure forme de energie care intră în contur. Din această categorie fac parte bilanţul de combustibil, de energie termică, energie electrică etc.;

- bilanţuri complexe în cazul în care, ele se referă la două sau mai multe forme de energie. De menţionat că, bilanţul care se referă atât la combustibilul, cât şi la energia termică intrată în contur, poartă denumirea de bilanţ termoenergetic, iar cel care se referă la toate formele de energie intrate în sistem se numeşte bilanţ energetic total.

În cazul bilanţurilor energetice complexe, este necesară exprimarea tuturor formelor sau purtătorilor de energie într-o singură unitate de măsură şi anume în aceea specifică formei de energie cu ponderea cea mai mare în sistemul analizat. În tabela 3.1 se prezintă coeficienţii de transformare a unităţilor de măsură a energiei.

Tabela 3.1

Coeficienţii de transformare a unităţilor de măsură

161

4. Conţinutul, metoda şi momentul elaborării clasifică bilanţurile energetice în două grupe mari :

• bilanţuri de proiect efectuate, fie cu prilejul proiectării unor obiective noi, fie la modernizarea sau reconstruirea unor obiective existente. Aceste bilanţuri se întocmesc pe cale analitică, pe baza performanţelor tehnico-funcţionale garantate de furnizori, pentru fiecare utilaj, agregat, instalaţie care intră în componenţa sistemului proiectat. Având caracterul de bilanţ preliminat, el trebuie să fie realizat în ipoteza adoptării soluţiilor optime, corespunzătoare condiţiilor tehnico-economice cele mai avansate pe plan mondial.

• bilanţuri pentru instalaţii existente, în această categorie pot fi incluse următoarele tipuri de bilanţuri energetice:

• bilanţuri energetice reale prin care se înţelege relevarea, prin intermediul măsurătorilor şi a calculelor analitice a situaţiei energetice existente într-un sistem, la un moment dat. Bilanţul real, pe lângă faptul că reflectă nivelul tehnic al exploatării sistemului, constituie baza tehnico-economică de fundamentare a măsurilor tehnice şi organizatorice menite să conducă la ridicarea performanţelor energetice ale sistemului analizat, prin reducerea pierderilor şi o cât mai eficientă folosire a tuturor formelor de energie;

• bilanţurile energetice optime sunt bilanţurile unui sistem analizat, în ipoteza că acesta ar fi adus în condiţii optime energetice de funcţionare, prin aplicarea tuturor măsurilor tehnice şi organizatorice pe care ştiinţa le pune la îndemână, într-un moment dat.

Deoarece cunoştinţele tehnico-ştiinţifice evoluează destul de rapid de la o etapă la alta, condiţiile optime energetice de funcţionare a unui sistem înregistrează mutaţii continui, ceea ce impune determinarea periodică a bilanţurilor energetice optime. Compararea acestora cu bilanţurile energetice reale indică, pe de o parte, decalajul existent, la un moment dat, între funcţionarea reală şi funcţionarea în condiţii optime, iar pe de altă parte, mărimea eforturilor necesare pentru realizarea acesteia.

• bilanţurile energetice normate se calculează pe baza performanţelor energetice ale sistemului analizat, preconizate a fi atinse de acesta într-o perioadă determinată de timp, de obicei un an, prin aplicarea unei întregi game de măsuri tehnice şi organizatorice, stabilite pe baza concluziilor rezultate din bilanţurile reale. Bilanţul energetic normat tinde în timp către bilanţul energetic optim.

5. Caracterul procesului de producţie care intră în componenţa sistemului analizat permite clasificarea bilanţurilor în două grupe caracteristice şi anume:

• bilanţuri energetice de bază efectuate pentru acele părţi constituente ale sistemului care determină producţia de bază realizată în cadrul acestuia;

• bilanţuri energetice secundare efectuate pentru componentele auxiliare ale sistemului, care deservesc într-o formă sau alta procesul de bază.

După elaborarea separată a acestor două tipuri de bilanţuri, este indicat să se facă o sinteză a lor, dacă situaţia reală a sistemului permite acest lucru.

6. Conţinutul intern al conturului, respectiv sfera de cuprindere, permite clasificarea bilanţurilor energetice în bilanţuri pe agregate, instalaţii, secţii de producţie, întreprinderi,

162

platforme industriale, ramuri industriale şi bilanţuri la nivelul economiei naţionale. De obicei, întocmirea bilanţurilor începe cu elementele componente ale sistemului analizat, deci de la simplu la complex.

7. Gradul de încărcare (sarcina) a sistemului analizat constituie un criteriu de grupare a bilanţurilor energetice în bilanţuri elaborate la sarcini caracteristice (maxime, nominale, minime) şi la sarcini parţiale semnificative procesului respectiv. Acest procedeu permite evidenţierea variaţiei consumurilor de energie şi a randamentelor cu gradul de încărcare a agregatelor, instalaţiilor etc. Care intra în componenţa sistemului.

8. Perioada pentru care se elaborează bilanţul determină clasificarea bilanţurilor energetice în bilanţuri orare, bilanţuri pe o perioadă calendaristică oarecare (schimb, zi, decadă, lună, trimestru, an) bilanţuri pe ciclu de funcţionare şi bilanţuri pe unitatea de produs realizat într-un anumit timp. Dintre aceste tipuri de bilanţuri, normativele prevăd ca obligatorii bilanţurile orare şi anuale.

Bilanţurile pe ciclu de producţie se elaborează, de obicei, în cazul proceselor ciclice, la care celelalte tipuri de bilanţuri nu permit evaluarea corectă a eficienţei energetice a acestor procese.

Bilanţul energetic pe o perioadă de un an se întocmeşte, în special, pentru întreprinderi în care agregatele sau instalaţiile energetice au regimuri de funcţionare diferite de la o perioadă la alta a anului.

Transformarea bilanţului energetic orar într-un bilanţ pe o perioadă calendaristică, r, trebuie să ţină seama de regimul de lucru al tuturor părţilor componente ale sistemului analizat în perioada respectivă, în acest caz, se însumează timpul de funcţionare productivă, de mers în gol, de staţionare tehnologică sau de avarie şi cu perioada de la pornirea instalaţiei până la atingerea regimului de lucru. Pentru fiecare parte componentă a perioadei calendaristice, T, elementele bilanţului variază atât în raport cu parametrii interni sau externi ai sistemului, cât şi în raport cu sarcina agregatelor componente ale sistemului.

În cazul proceselor ciclice, elaborarea bilanţului pe o perioadă calendaristică T se obţine prin multiplicarea elementelor de bilanţ calculate pe ciclu cu numărul de cicluri realizate în perioada respectivă.

În mod similar, trecerea de la bilanţul energetic pe unitatea de produs la un bilanţ pe o perioadă calendaristică se obţine prin multiplicarea componentelor de bilanţ pe produs cu volumul produselor realizate în perioada respectivă.

3.3. Metodica întocmirii şi analizei bilanţurilor energetice

Întocmirea bilanţurilor energetice presupune parcurgerea, în general, a următoarelor etape principale:

— analiza atentă a instalaţiilor, agregatelor, precum şi a proceselor tehnologice de bază şi auxiliare care constituie obiectul bilanţului energetic;

— întocmirea schemelor fluxului tehnologic de materiale şi a fluxurilor energetice;— delimitarea conturului de bilanţ şi precizarea legăturilor acestui contur cu

sistemele limitrofe;

163

— identificarea purtătorilor de energie şi a modului de circulaţie a acesteia în interiorul sistemului;

— precizarea regimurilor de lucru pentru care se întocmesc bilanţurile energetice;— stabilirea caracteristicilor fiecărui element component al sistemului şi precizarea

mărimilor ce vor fi măsurate, a metodelor şi mijloacelor de măsurare, precum şi a periodicităţii citirilor pentru fiecare mărime măsurată în intervalul de timp stabilit pentru bilanţul respectiv;

Alegerea şi montarea tuturor aparatelor şi dispozitivelor cu ajutorul cărora vor fi măsurate toate componentele bilanţului energetic;

— întocmirea modelului matematic al bilanţului energetic, în vederea optimizării acestuia, în funcţie de restricţiile impuse atât sub aspect tehnologic, cât şi sub aspect funcţional;

— elaborarea bilanţurilor energetice reale şi optime;— analiza pierderilor reale şi stabilirea unui program etapizat de măsuri tehnico-

organizatorice în vederea reducerii la minimum, într-un interval de timp cât mai redus, a pierderilor şi a valorificării integrale a resurselor energetice secundare.

Pe baza rezultatelor bilanţului energetic real şi a analizei detaliate a tuturor componentelor de energie utilă şi de pierderi de energie, se întocmeşte bilanţul energetic normat, care ţine seama de toate măsurile stabilite ca urmare a studiului efectuat.

Analiza componentelor utile şi a pierderilor de energie se realizează după următoarea metodologie :

A) clasificarea pierderilor de energie după criteriul caracterului lor fizic:— pierderi de căldură prin:

Gazele de ardere ieşite din conturul de bilanţ; Căldura sensibilă a produselor ieşite din contur; Căldura fizică a deşeurilor tehnologice ieşite din contur; Energia chimică legată a resurselor energetice secundare combustibile ; Arderea incompletă, chimică sau mecanică; Căldura evacuată cu fluidele de răcire; Căldura disipată în mediul ambiant prin radiaţie, convecţie şi conducţie.

— pierderi de energie electrică în transformatoare, maşini electrice, bobine de inductanţă, condensatoare, linii de transport etc.;

— pierderi mecanice prin frecare sau prin frânarea şi oprirea maselor în mişcare;— pierderi hidraulice prin laminări, frecări etc.— pierderi ale agenţilor energetici prin scăpări, evaporări, purjări etc.B) defalcarea pierderilor după criteriul cauzelor care le generează:

Starea necorespunzătoare a instalaţiilor; Abateri de la regimul tehnologic recomandat; exploatare necorespunzătoare ; Mers în gol al instalaţiilor; Alte cauze.

C) compararea atât a componentelor energiei utile, cât şi a pierderilor rezultate din întocmirea bilanţului energetic real al sistemului analizat cu performanţele cele mai ridicate din punct de vedere tehnic a unor instalaţii, agregate sau procese tehnologice similare pe plan mondial.

164

D) stabilirea, pe această bază, a căilor şi măsurilor tehnico-organizatorice menite să asigure reducerea pierderilor de energie şi valorificarea cât mai eficientă a resurselor energetice secundare ieşite din conturul de bilanţ. Valorificarea resurselor energetice secundare poate fi realizată, în funcţie de condiţiile existente, atât în cadrul conturului analizat, cât şi în alte sisteme limitrofe acestuia.

3.3.1. Concepţia elaborării bilanţurilor electroenergetice

Bilanţul electroenergetic real stabileşte legătura dintre energia preluată din exterior de către sistemul analizat şi cea consumată în interiorul său. Dacă energia intrată în sistem este egală cu energia utilă însumată cu pierderile de energie, atunci bilanţul este definit ca bilanţ electroenergetic închis. În caz contrar, bilanţul poartă denumirea de bilanţ electroenergetic deschis.

În ambele cazuri, elaborarea bilanţului electroenergetic trebuie să înceapă cu determinarea regimurilor de lucru ale tuturor instalaţiilor care intră în conturul de bilanţ, precum şi cu studierea schemelor de alimentare cu energie a acestora, pe baza cunoaşterii diagramelor de sarcină şi a modului de utilizare şi gospodărire a energiei electrice.

Sarcina electrică este formată din puterea activă, puterea reactivă, puterea aparentă a consumatorilor analizaţi, fie la un moment dat, fie pe o perioadă anumită de timp. Dacă pe perioada elaborării bilanţului, există variaţii sensibile de sarcină, în calcule se lucrează cu sarcina medie. Pentru întocmirea graficelor de sarcină, pe perioada de bilanţ, trebuie cunoscute puterile instalate ale receptoarelor de energie şi regimul lor de lucru.

Puterea instalată la nivelul tuturor receptoarelor de energie electrică simultan în funcţiune reprezintă suma puterilor nominale raportată la durata activă a ciclului (activ). Puterea instalată, la nivelul unui sistem (secţie, întreprindere etc.), Se determină pe baza puterilor nominale ale receptoarelor electrice ce intră în componenţa sistemului respectiv. "puterea medie activă (pmed) şi reactivă (pmed) precum şi valorile medii pătratice ale acestora (pmed,p), în intervalul o O se calculează cu relaţiile:

(8.61)

În care ea, 0, ea, 0 sunt energiile active la momentul 0, respectiv 0, în kwh; er, 0, er, 0 - energiile reactive la momentul 0, respectiv 0, în kwh; p(), q() - puterile active şi reactive la momentul , în kw.

165

Sarcina medie determinată pentru schimbul cel mai încărcat serveşte pentru calculul sarcinii maxime, iar sarcina medie pătratică la calculul pierderilor de putere şi energie.

Prin sarcina maximă se înţelege valoarea cea mai ridicată dintre două sarcini medii, care apare în intervalul de funcţionare. Se deosebeşte sarcina maximă de durată şi sarcina maximă de scurtă durată. Prima serveşte la dimensionarea reţelei electrice din punct de vedere al condiţiilor termice, iar cea de a doua la determinarea fluctuaţiilor de tensiune şi alegerea siguranţelor. Sarcina maximă este folosită şi pentru determinarea pierderilor de energie.

Luând în considerare puterile şi energiile din cadrul unui anumit grafic de sarcină, se pot determina coeficienţii care permit caracterizarea regimului de funcţionare în timp a instalaţiilor supuse analizei.

Dintre coeficienţii necesari elaborării şi analizei bilanţului electroenergetic, reţin atenţia următorii [8] :

- coeficientul de utilizare a puterii instalate la nivelul unui agregat

(8.62)

În care pi este puterea instalată, în kw.- coeficientul de utilizare a puterii instalate la nivelul unei grupe de utilaje

(8.63)

- coeficientul de formă a curbei de sarcină

În care

(8.64)

unde imed este valoarea medie a curentului, în a; imed,p - valoarea medie pătratică a curentului, în a; u - tensiunea nominală a reţelei de alimentare, în v.

- coeficientul de umplere a curbei de sarcină

(8.65)

166

unde pmax, imax reprezintă valorile maxime ale puterii, respectiv curentului, într-o perioadă dată.

- coeficientul de simultaneitate

(8.66)

unde pmax,i este sarcina maximă individuală a unei componente a sistemului analizat.- coeficientul de maxim al puterii active este un coeficient de calcul, definit ca

raportul dintre sarcina de calcul (pc sau ic) şi sarcina medie într-un interval de timp dat

(8.67)

- coeficientul de cerere a unui grup de consumatori care se determină atât în condiţii de proiectare ca raportul dintre sarcina de calcul şi puterea instalată

(8.68)

cât şi în condiţii de exploatare, definită ca raportul dintre sarcina maximă absorbită în schimbul cel mai încărcat (pm.abs) şi puterea instalată

(8.69)

Elaborarea bilanţurilor electroenergetice reale presupune parcurgerea succesivă a următoarelor etape:

- elaborarea sau verificarea schemelor electrice şi tehnologice ale sistemului supus analizei şi inserarea în aceste scheme a aparatajului de măsură şi control necesar;

- delimitarea contururilor de bilanţ, fixarea punctelor de măsură suplimentară şi verificarea atentă a tuturor aparatelor destinate măsurării curenţilor, puterilor şi energiilor;

- efectuarea măsurătorilor într-o zi calendaristică de producţie, rezultată din analiza consumului de energie pe un an anterior perioadei de bilanţ;

- determinarea energiei electrice intrate în conturul de bilanţ şi departajarea ei în consum pentru iluminat şi pentru producţie (consumul se separă sub forma energiei active şi reactive, calculându-se factorul de putere mediu pe sistemul analizat);

- calcularea pierderilor de energie a tuturor consumatorilor din cadrul conturului de bilanţ;

- determinarea energiilor utile la nivelul utilajelor, instalaţiilor şi al întregului contur de bilanţ;

- calcularea bilanţului electroenergetic şi a indicatorilor de eficienţă;- analiza rezultatelor obţinute prin comparare cu indicatorii de proiect şi cu

performanţele unor utilaje similare pe plan mondial;- stabilirea măsurilor tehnico-organizatorice necesare îmbunătăţirii regimului de

funcţionare a tuturor componentelor sistemului analizat, în vederea atingerii, într-un interval de timp cât mai redus, a performanţelor optime.

Ecuaţia bilanţului electroenergetic poate fi scrisă sub forma

167

(8.70)

În care ei este energia intrată în sistem, în kwh;

(8.71)

Eex este energia introdusă în sistem din exteriorul acestuia; eg - energia generată în interiorul sistemului analizat; eu - energia utilă; eres - energia resurselor energetice secundare care ies din sistem sub formă de energie electrică; ep - energia pierdută în interiorul sistemului sub formă de pierderi în reţeaua de distribuţie, el, în transformatoare, et, în electromotoare, em, în bobinele de reactanţă, ebr.

Prin urmare, se poate scrie

(3.19)

Deoarece obiectivul principal al unui bilanţ constă în cunoaşterea cauzelor şi reducerea la minimum a pierderilor de energie, determinarea fiecărei componente a relaţiei (3.19) capătă o importanţă deosebită.

3.3.1.1. Determinarea pierderilor de energie electrică în liniile electrice de distribuţie. Pierderile de energie electrică în liniile de distribuţie se determină fie prin măsurare directă, fie prin metode combinate (măsurări indirecte şi calcule analitice). De obicei, pierderile se determină pentru o zi calendaristică medie din intervalul la care se referă bilanţul. Ele se pot măsura însă şi pentru întregul interval de timp stabilit pentru întocmirea bilanţului respectiv.

Metoda măsurării directe a pierderilor de energie electrică se poate aplica numai liniilor de distribuţie radiale fără ramificaţii şi care nu au racordaţi consumatori în lungul lor. La aplicarea acestei metode, se utilizează fie contoare obişnuite de energie activă, fie contoare speciale de pierderi. În lipsa acestor aparate, se pot utiliza ampermetre etalonate special pentru asemenea măsurători.

1. În primul caz, pierderile de energie sunt date de relaţia

(8.72)

În care eal1 şi eal2 sunt energiile măsurate la cele două capete ale liniei analizate într-un interval de timp stabilit, cu ajutorul contoarelor obişnuite de energie activă.

Pierderile de energie electrică într-o linie în care energia circulă în ambele sensuri, se determină prin măsurători directe cu ajutorul a două seturi de câte două contoare obişnuite, cu blocaj pe câte un sens, montate la capetele liniei analizate.

Relaţia de calcul a pierderilor, pentru această situaţie, are forma:

(8.73)

168

În care exponentul" ' " indică energiile citite la cele două capete ale liniei la circulaţia energiei într-un sens, iar " " " indică mărimile citite pentru circulaţia energiei în sens invers.

2. În cel de-al doilea caz, când măsurarea directă se realizează cu ajutorul contoarelor de pierderi, pierderile de energie electrică într-o linie în care energia circulă într-un singur sens se determină cu relaţia

(8.74)

Atunci când încărcările pe faze sunt inegale şi se folosesc contoare de pierderi trifazate, şi

(8.75)

Atunci când încărcarea pe faze este egală şi se folosesc contoare de pierderi monofazate.

În relaţiile (3.22) şi (3.23), rl reprezintă rezistenţa pe o fază a liniei analizate, în , iar a - diferenţa dintre indicaţiile de la sfârşitul şi începutul intervalului de măsură , ale contorului de pierderi, în a2 h. Metoda de calcul a rezistenţei pe o fază a liniei, r l, care este funcţie de gradul de încărcare a conductoarelor şi de temperatura mediului ambiant, este reprezentată în detaliu în lucrarea [10].

Pentru liniile în care energia circulă în ambele sensuri, măsurarea pierderilor se realizează cu ajutorul a două contoare de pierderi, cu blocaj de sens, montate câte unul la fiecare capăt al liniei analizate. Pierderile de energie, atunci când se folosesc contoare trifazate, se determină cu relaţia

EL = rl (a1 + a2) 10-3 [kwh], (8.76)

Iar în cazul contoarelor monofazate, cu relaţiaEL= 3rl (a1 + a2) 10-3 [kwh],

Indicii "1" şi "2" se referă la citirile făcute în cele două sensuri, în intervalul de timp .

3. În cel de-al treilea caz, determinarea directă a pierderilor de energie electrică în linii se realizează cu ajutorul unor ampermetre etalonate special în RI2 sau direct în 3RI2, pentru fazele încărcate practic egal.

- determinarea pierderilor de energie electrică în linii prin măsurători indirecte şi calcule se aplică în cazurile în care metodele prezentate mai sus nu pot fi folosite, deci la linii de distribuţie radiale care au de-a lungul lor racordaţi consumatori. Pierderile de energie se calculează cu relaţia:

EL= 3 kf rel f 10-3 [kwh] (8.77)

Unde kf este coeficientul de formă al funcţiei I = f() de variaţie în timp a curentului I din linie, calculat cu expresia (3.9); Imed - valoarea medie a curentului măsurat la capătul alimentat al liniei, în kA;

169

Imed = (8.78)

Ii este valoarea curentului măsurat la jumătatea intervalului i, la capătul alimentat al liniei, în ka; n - numărul de intervale egale la care se face citirea curentului; f - timpul de funcţionare a liniei, în h; rel - rezistenţa echivalentă, pe fază, a liniei, în .

Prin rezistenţă echivalentă a unei linii se înţelege rezistenţa unei linii convenţionale prin care circulă un curent egal cu curentul real de la capătul de alimentare al liniei reale considerate şi care are pierderile egale cu cele ale liniei reale. Această rezistenţă echivalentă se calculează cu relaţia:

Rel = (8.79)

În care ea reprezintă pierderile de energie activă în intervalul de timp , în kwh; i + intensitatea curentului la capătul de alimentare al liniei, în a.

3.3.1.2. Determinarea pierderilor de energie electrică la transformatoarele electrice. Pierderile de energie electrică activă în transformatoarele cu două înfăşurări se determină cu expresia:

ET = p0t + 2psef + pss [kwh], (8.80)

care p0 reprezintă pierderea de putere activă în transformator în mersul în gol, considerată egală cu pierderea în fier; pse - pierderea de putere activă în transformator, la funcţionarea sa în scurtcircuit, considerată egală cu pierderile în cupru; ps - pierderea de putere activă suplimentară, în cazul transformatoarelor cu răcire forţată (aceste trei componente ale pierderii de putere sunt date în cataloage sau în paşaportul transformatorului respectiv); - coeficientul de sarcină al transformatorului:

= kf (8.81)

In - intensitatea nominală a curentului transformatorului; t + timpul total de conectare; f + timpul de funcţionare în sarcină; s - timpul de funcţionare a instalaţiei de răcire.

}n cazul transformatoarelor cu trei înfăşurări, pierderile de energie electrică se determină cu formula:

et(3) = p0t + psc1fi + pscmfm + pscjfj + pss [kwh], (8.82)

Unde fi, fm, fj reprezintă timpul de funcţionare în sarcină a înfăşurărilor de înaltă, medie şi joasă tensiune.

3.3.1.3. Determinarea pierderilor de energie electrică în bobinele de reactanţă. Pierderile de energie electrică în bobinele de reactanţă trifazate se calculează cu următoarea relaţie:

170

EBR = 3 kf 10-3 [kwh],

(8.83)

3.3.1.4. Determinarea pierderilor de energie electrică în electromotoare. Pierderile de energie electrică în electromotoare au o dublă provenienţă şi anume: pierderi de natură

electromagnetică, care apar în cuprul ( ) şi fierul ( ) motorului şi pierderi de natură

mecanică atât în motorul propriu-zis, cât şi în mecanismul antrenat ( ). Pierderile de

energie electrică în electromotoare se pot exprima analitic prin expresia:

Em = ( ) + ( ) + ( ) [kwh], (8.84)

Termenii relaţiei (3.33) se determină prin măsurători şi calcule, metoda fiind funcţie de regimul de lucru al electromotorului. Se pot distinge două regimuri de lucru bine definite şi anume: regim de lucru practic uniform şi regim de lucru variabil care presupune repetate perioade de regimuri tranzitorii (porniri, opriri, inversări de sens, etc.).

- în primul caz, deci al regimului uniform de lucru, pierderile sunt calculate astfel:a) pierderile în cupru:

= 3 re f 10-3 [kwh], (8.85)

În care: kf este coeficientul de formă care, în general, are valori cuprinse între 1,01 şi 1,1; în cazul motoarelor asincrone, kf se ia întotdeauna egal cu 1,1; Imed - valoarea medie aritmetică a curentului absorbit de motor în intervalul f, în A; Re - rezistenţa echivalentă a motorului, în []; aceasta se consideră:

pentru motoarele de curent continuu

Re = ind, (8.86) pentru motoarele sincrone

Re stator,

pentru motoarele asincrone cu inele colectoare

Re = 1 + (8.87)

Unde 1 este rezistenţa statorului, în ; - rezistenţa rotorului redusă la stator, în ,

= , (8.88)

pentru motoarele asincrone fără inele colectoare:

Re = [], (8.89)

171

În care P1 este puterea absorbită de motor la o sarcină oarecare, în kW; P0 - puterea de mers în gol a motorului cuplat cu utilajul antrenat, în kW; I1 - curentul absorbit la sarcina P1, în A; I0 - curentul corespunzător lui P0 în A.

b) pierderile în fier pentru motoarele asincrone cu inele colectoare:

= (Prd - 3 ) f 10-3 [kwh], (8.90)

În care Prd este puterea absorbită de motorul având circuitul rotoric deschis, măsurată cu ajutorul wattmetrului, în W; I1d - curentul statoric când circuitul rotoric este deschis, în A.

pentru toate celelalte tipuri de motoare, determinarea acestei componente a pierderilor de energie este foarte dificilă. De aceea, ele se determină împreună cu pierderile mecanice cu relaţia:

, (8.91)

c) pierderile mecanice: în cazul motoarelor de curent continuu, pierderile mecanice fiind foarte mici, ele

pot fi neglijate; pentru motoarele asincrone cu inele colectoare, pierderile mecanice se determină

cu relaţia:

(8.92)

pentru toate celelalte tipuri de electromotoare, pierderile mecanice se determină împreună cu pierderile în fier, conform relaţiei

în regimului de funcţionare variabilă, pierderile constante în fier şi cupru au valori destul de mici în raport cu pierderile variabile ceea ce permite neglijarea lor. Prin urmare, pierderile datorite funcţionării în regim tranzitoriu sunt pierderile determinate şi ele se pot calcula cu relaţia:

(8.93)

În care: este pierderea de energie pe un ciclu de pornire; np + numărul de porniri în

intervalul de timp f; - numărul de frânări mecanice, electrice sau prin inversarea

sensului curentului, în perioada f; ninv - numărul de cicluri de inversare a sensului de rotaţie, în perioada f.

Pierderea de energie pe un ciclu de pornire se determină cu formula

(8.94)

unde K este un coeficient care depinde de tipul motorului; astfel, pentru motoarele de curent continuu cu excitaţie în derivaţie, K = 1; pentru motoarele asincrone cu rotorul în scurt circuit şi pentru motoarele sincrone cu pornire în asincron, K = 2; iar pentru restul

172

motoarelor asincrone K = 1 + r1/r2; no – viteza de rotaţie la funcţionarea în gol; G.D2 – momentul de giraţie al ansamblul motor-mecanism antrenat, în kgf m2,

(8.95)

unde sunt pierderile mecanice de putere ce se determină cu relaţia

(8.96)

ao este acceleraţia de frânare în primul moment după oprire, care se determină astfel: după aducerea motorului la turaţia nominală de mers în gol, se întrerupe alimentarea; din acest moment, se ridică curba de descreştere a turaţiei n = f(), la care se duce tangenta geometrică în punctul = 0; această tangentă reprezintă tocmai mărimea ao

= dn/d.

8.3.3.2. Concepţia elaborării bilanţurilor termoenergetice

Bilanţul termoenergetic exprimă corelaţia dintre căldură intrată într-un contur de bilanţ, pierderile care au loc şi energia utilă, necesară proceselor tehnologice ce se desfăşoară în sistemul analizat. Analitic, bilanţul termoenergetic se exprimă prin relaţia:

(8.97)

în care Qi reprezintă cantitatea de căldură intrată (introdusă) în conturul de bilanţ analizat, raportată, după tipul bilanţului, la o oră, la un ciclu de producţie sau la unitatea de produs realizată (notată cu unitatea de referinţă); Qu – căldură utilă, în J/u.r.; Qp –pierderile de căldură la nivelul conturului de bilanţ, în J/u.r.; Qres – cantitatea de căldură livrată altor contururi ca resursă energetică secundară recuperată, în J/u.r.

Toţi termenii ecuaţiei (3.47) au o structură complexă şi numai o analiză de detaliu a fiecăruia permite cunoaşterea şi interpretarea corectă a bilanţului termoenergetic.

8.3.3.2.1. Căldură intrată. Prin căldura intrată sau introdusă în sistemul analizat se înţelege suma cantităţilor de căldură introduse în conturul de bilanţ prin combustibilii

consumaţi , prin gazele calde sau alte resurse energetice secundare provenite din

alte contururi şi utilizate în sistemul analizat, , prin alţi purtători de căldură ca de exemplu: aerul de ardere, fluide de răcire, materii prime şi materiale tehnologice,

dispozitivele de transport ce le însoţesc, , prin energia electrică utilizată pentru

procesele de încălzire, , precum şi căldura rezultată prin reacţii chimice exoterme

(exclusiv cele de ardere a combustibililor), .Prin urmare, căldura intrată în conturul de bilanţ se poate exprima prin relaţia:

(8.98)

173

a) cantitatea de căldură introdusă în conturul de bilanţ cu combustibilii consumaţi se determină cu relaţia:

(8.99)

în care reprezintă cantitatea totală de căldură chimic legată a combustibililor

consumaţi; - suma cantităţilor de căldură fizică (sensibilă) a combustibililor respectivi;

(8.100)

unde Bi reprezintă cantitatea de combustibil introdus în sistem în unitatea de referinţă, în kgf pentru combustibilii solizi sau lichizi şi în Nm3 pentru combustibilii gazoşi; Hi – puterea calorifică inferioară a combustibilului respectiv, exprimată în J/kgf sau J/Nm3; iBi - entalpia combustibilului la temperatura tbi de intrare în contur, în J/kgf sau J/Nm3.

Puterea calorifică inferioară a combustibililor reprezintă cantitatea de căldură utilă ce se degajă de către unitatea de combustibil prin ardere completă. Ea se determină fie prin măsurători speciale în laborator, fie se calculează cu relaţii de forma:

- pentru combustibilii solizi sau lichizi

(8.101)- pentru combustibili gazoşi

unde reprezintă cotele gravimetrice procentuale de carbon, hidrogen, oxigen, sulf combustibil şi umiditate din compoziţia chimică a probei

iniţiale; - componentele combustibilului gazos în procente volumetrice

din compoziţia chimică a combustibilului; puterea calorifică inferioară a hidrocarburilor de tipul CmHn ce intră în compoziţia combustibilului gazos.

Pentru calcule informative şi cu un grad destul de mare de aproximaţie, pot fi utilizate valorile puterilor calorifice inferioare ale diferitelor tipuri de combustibili date în literatura de specialitate [19].

În cazul în care, în instalaţia analizată, se ard mai mulţi combustibili, este necesară determinarea puterii calorifice a amestecului respectiv. Aceasta presupune cunoaşterea puterii calorifice inferioare şi a cotei de participare în amestec a fiecărui component al amestecului.

Puterea calorifică inferioară a amestecului se determină cu relaţia:

Pentru un amestec de combustibili solizi, lichizi şi gazoşi

174

(8.102)

Pentru un amestec de combustibili gazoşi

(8.103)

unde Gj reprezintă cantităţile în greutate ale combustibilului solid şi lichid ce se amestecă, în kgf; Vk – cantităţile de combustibili gazoşi ce se amestecă, în Nm3; kk – participarea volumetrică a fiecărui combustibil gazos în amestec, în %.

Entalpia combustibilului, ibi , folosită la determinarea căldurii sensibile, se calculează astfel:pentru combustibili solizi şi lichizi

(8.104)

- pentru combustibili gazoşi ca şi pentru gazele calde

(8.105)

în care Vj reprezintă conţinutul volumetric al diferitelor componente gazoase ale combustibilului respectiv, în %; ij – entalpia acestor componente la temperatura de intrare

în conturul de bilanţ tbi , în J/kgf; - căldura specifică medie a combustibilului în intervalul de temperaturi 00C şi tBi , în J/kg0C.

Căldura specifică medie se calculează cu următoarele relaţii:- pentru combustibili solizi

(8.105)

unde C’m este căldura specifică a combustibilului perfect uscat şi se ia din tabele;

- pentru combustibili lichizi

În care t este temperatura combustibilului, în C0 ;Pentru combustibili gazoşi, Cm , se ia din tabelele caracteristicile corespunzătoare

combustibililor respectivi;

Pentru un amestec de combustibili solizi, lichizi şi gazoşi

(8.106)

unde bj este ponderea gravimetrică sau volumetrică a combustibilului j în amestecul respectiv, în % ; Cmj - căldura specifică medie a combustibilului j determinată prin metodele indicate mai sus, în J/kg0c sau J/nm3 0c.

175

b) Cantitatea de căldură introdusă în conturul de bilanţ cu gazele calde sau alte resurse energetice secundare provenite din alte contururi, qgi , se determină cu relaţia

(8.107)

în care Vgc reprezintă cantitatea de gaze calde intrată în conturul de bilanţ în unitatea de referinţă, în nM3/u.r; Vk – conţinutul volumetric al componentelor gazoase, în %; ik – entalpia acestor componente la temperatura tgci de intrare în contur, în J/Nm3.

c) Cantitatea de căldură introdusă în conturul de bilanţ, qfmi , prin alţi purtători de

căldură ca: aerul de ardere (inclusiv aerul fals), q l, fluide de răcire, qrăc,i , aburul de injecţie a combustibilului lichid, qinf, aburul tehnologic, qab.teh, materii prime, materiale tehnologice, dispozitive de transport al acestora etc., Qmi, se poate exprima în forma cea mai generală cu următoarea relaţie

(8.108)

Termenii expresiei (3.63) se determină după cum urmează

în care reprezintă coeficientul excesului de aer;

Pentru combustibilii solizi şi lichizi

(8.109)

- pentru combustibilii gazoşi

(8.110)

Unde

(3.67)

CO2, SO2, CO, CH4, H2 şi N2 reprezintă participaţia volumetrică a componentelor respective ăn gazele de ardere, în %; L0 – cantitatea teoretică de aer necesar arderii unităţii de combustibil, în nm3/kg sau Nm3/Nm3;

- pentru combustibilii solizi şi lichizi

(8.111)

176

- pentru combustibili gazoşi

(8.112)

unde n este coeficient care ţine seama de pierderile prin ardere mecanic incompletă; pentru combustibilii lichizi şi gazoşi, n = 0, iar pentru combustibilii solizi este funcţie de cantitatea de nearse în zgură şi în cenuşă volantă; lv – cantitatea de aer preîncălzit în alt contur şi introdusă în conturul de bilanţ, în Nm3/u.r.; Ilv , ilp – entalpia aerului preîncălzit la temperatura tlvi de intrare în contur, respectiv, entalpia aerului la temperatura tlp a aerului la intrarea în priză de aer, în J/Nm3;

(8.113)

în care Grăc.i este cantitatea de fluid de răcire intrat în conturul de bilanţ, în kg/u.r; irăc.i

– entalpia fluidului de răcire la temperatura trăc.i de intrare în contur, în J/kg;

(8.114)

unde ginj reprezintă consumul specific de abur utilizat la injectarea combustibilului, în kg abur / kg comb. ; i inj – entalpia aburului de injecţie funcţie de presiune şi temperatura de utilizare, în J/kg.

(8.115)

În care Gab.teh.j reprezintă cantitatea de abur tehnologic de calitate j utilizat în procesul tehnologic, în kg/u.r.; Iab.teh.j – entalpia aburului j corespunzătoare presiunii şi temperaturii cu care acesta intră în contur, în J/kg;

(8.116)

unde Gmi şi Vmi reprezintă cantitatea în greutate, respectiv în volum a materialelor intrate în contur în unitatea de referinţă a bilanţului, în kg/u.r. sau Nm3/u.r.; imi – entalpia materialelor la temperatura de intrare a acestora în contur, în J/kg sau j/Nm3.

d) Cantitatea de căldură generată în conturul de bilanţ de reacţiile chimice exoterme (exclusiv cea rezultată din arderea combustibililor) şi cea preluată prin reacţiile endoterme se determină analitic cu ajutorul legii lui Hess, în conformitate cu care, căldura corespunzătoare unei reacţii chimice Qr este dată de suma produselor dintre numărul nkf

de moli şi căldura de formare Hkf a tuturor substanţelor finale, din care se scade suma produselor dintre numărul nji de moli şi căldura de formare Hji a tuturor substanţelor iniţiale. Prin urmare, se poate scrie

(8.117)

177

când Qr 0 – reacţia este endotermă; Qr 0 – reacţia este exotermă. Dacă reacţia nu are loc la presiune şi temperatură standard, adică 760 mm Hg şi

292 sau 298 k, căldura de reacţie trebuie să fie corectată în mod corespunzător, lucru ce se poate realiza în două etape şi anume:

- corecţia de presiune se realizează cu relaţia:

(8.118)

În care T este temperatura absolută la care se produce reacţia, în K ; R – constanta universală a gazelor, în kcal/mol K; ngf , ngi – numărul de moli de substanţă finală în stare gazoasă rezultată, respectiv de substanţă iniţială introdusă în reacţie;

- corecţia de temperatură se realizează asupra căldurii de formare standard (h)st

dată pentru diverse substanţe în tabelele din literatura de specialitate [20]. Astfel, de substanţă finală în stare gazoasă rezultată, respectiv de substanţă iniţială introdusă în reacţie;

- corecţia de temperatură se realizează asupra căldurii de formare .standard (h)st

dată pentru diverse substanţe în tabelele din literatura de specialitate [20]. Astfel,

iar

(8.119)

unde a, b, c, şi e sunt coeficienţi numerici din relaţia de calcul a căldurii specifice molare a substanţei respective în funcţie de temperatură.

Pe baza căldurii de reacţie, se calculează cantitatea de căldură qex pentru substanţele analizate în cadrul bilanţului termoenergetic respectiv. Astfel, dacă substanţa de referinţă este solidă sau lichidă.

(8.120)

În care G şi V reprezintă cantitatea din substanţa de referinţă introdusă sau .scoasă din conturul din bilanţ în unitatea de referinţă, în kgf sau Nm3; M - greutatea moleculară a substanţei de referinţă aleasă.

8.3.3.2.2. Căldura utilă. Prin căldură utilă, în cadrul unui contur de bilanţ termoenergetic, se înţelege, în forma cea mai generală, suma constituită din cantităţile de căldură necesare realizării reacţiilor chimice endoterme ce au loc în sistemul analizat, qend; căldura chimic legată, qcb, respectiv căldura sensibilă, qsb, a combustibililor

178

produşi în contur şi evacuaţi din acesta inclusiv gazele tehnologice combustibile; căldura fizică a materialelor principale şi auxiliare realizate în interiorul conturului de bilanţ, precum şi a dispozitivelor de transport al acestora, qfm şi căldura necesară evaporării apei introduse cu materialele intrate în contur, qapă. Se poate scrie deci, că

Qu = Qend + QcB + QsB + Qfm + Qapă [J/u.r] (8.121)a) cantităţile de căldură necesare realizării reacţiilor endoterme (Qr > 0) se

calculează, pentru substanţele de referinţă introduse sau evacuate din conturul sistemului analizat, cu relaţiile (3.80) sau (3.81) funcţie de starea fizică a substanţei respective.

b) cantităţile de căldură chimic legate, respectiv căldura sensibilă a combustibililor produşi în contur şi evacuaţi din acesta, precum şi căldura fizică a materialelor principale şi auxiliare şi a dispozitivelor de transport al acestora se determină cu relaţii similare expresiilor (3.50), (3.51), (3.62) şi (3.63) în care se introduc, de data aceasta, caracteristicile specifice noilor purtători de energie, care ies din sistemul analizat.

c) Vaporizarea apei tehnologice introduse în contur, a celei provenite din umiditatea higroscopică, de îmbibaţie şi de cristalizare a materialelor consumate în sistemul analizat, precum si supraîncălzirea vaporilor rezultaţi din aceste procese necesită consumul unei anumite cantităţi de căldură, care se poate determina cu ajutorul următoarei relaţii:

(8.122)

în care Gj reprezintă cantitatea materialului intrat în conturul de bilanţ în kg/u.r sau Nm3/u.r;

- umiditatea higroscopică şi de îmbibaţie iniţială, finală şi de cristalizare a

materialului j introdus în contur, în g apă/kg material; w teh - cantitatea de apă tehnologică intrată în contur, în kg/u.r; cpv - căldura specifică a vaporilor de apă supraîncălziţi, corespunzătoare temperaturii t2, în J/kg 0C; t2 - temperatura gazelor evacuate la coş, în 0C.

8.3.3.2.3. Pierderile de căldură. Ultimii doi termeni ai ecuaţiei (3.47) se determină, de obicei, împreună şi reprezintă pierderile de căldură la nivelul conturului şi cantitatea de căldură livrată altor sisteme sub formă de resurse energetice secundare recuperate. În general, acestea se constituie din: cantităţile de căldură chimic legate, ∑Qc2, respectiv căldura fizică, ∑Qf2, a gazelor de ardere evacuate la cos sau livrate spre a fi folosite în alte contururi; căldura chimic legată, ∑Qcg, respectiv căldura fizică ∑Qfg, a gazelor de ardere evacuate prin uşi şi alte orificii deschise ale instalaţiilor; căldura chimic legată evacuată prin ardere mecanic incompletă în zgură, căzătură sau cenuşă volantă, ∑Qc n, şi respectiv căldura fizică a acestora, ∑Qfm; căldura fizică evacuată din instalaţia analizată cu zgură, ∑Qfzg, praful antrenat la coş, ∑Qfp, precum şi cu fluidele de răcire ale diverselor ansamble ale instalaţiei, ∑Qfcae; căldura radiată în mediul înconjurător prin uşi sau alte orificii deschise ∑Qrad, precum şi prin pereţii instalaţiei, ∑Qrper; şi în sfârşit, cantitatea de căldură acumulată în pereţii instalaţiilor analizate în perioadele tranzitorii, până la atingerea, regimului staţionar de funcţionare, ∑Qac.

Prin urmare, se poate scrie:

(8.123)

179

a) Cantitatea de căldură chimic legată a gazelor de ardere evacuate la cos se determină cu relaţia:

(8.124)

în care, în plus faţă de notaţiile deja explicitate, apar: Vga - volumul gazelor rezultate din arderea unei unităţi de combustibil, în Nm3/kg sau Nm3/Nm3; Vgar - volumul gazelor de ardere evacuate din instalaţia analizată prin uşi sau alte deschideri, în Nm3/u.r.

b) Cantitatea de căldură pierdută din instalaţia analizată datorită căldurii sensibile a gazelor de ardere evacuate la coş se calculează cu relaţia:

(8.125)

unde Vjga reprezintă ponderea volumetrică a componentei j din gazele de ardere evacuate la coş, în %; iiga - entalpia componentei j din gazele din ardere, calculată la temperatura t2, în J/Nm3.

c) Cantitatea de căldură chimic legată a gazelor de ardere scăpate din instalaţie prin diverse orificii, uşi deschise etc. se determină cu relaţia:

(8.126)

unde Vgor.k reprezintă volumul gazelor de ardere scăpate orar prin orificiul sau deschiderea k, în Nm3/h; k - timpul cât stă deschis orificiul k, în h; H tg. k - puterea calorifică inferioară a gazelor de ardere scăpate prin orificiul k, în J/Nm3.

De obicei, determinarea atât a volumului de gaze scăpate prin crăpăturile instalaţiilor, cât şi puterea lor calorifică inferioară este foarte dificilă şi necesită calcule laborioase pe baza unor măsurători, care întotdeauna sunt destul de aproximative, ale geometriei crăpăturilor a caracteristicilor fizice şi chimice ale gazelor respective, precum şi a regimurilor de funcţionare ale instalaţiilor analizate.

Considerând o greutate specifică medie uzuală de 1,31 kg/Nm3 şi un nivel de temperatură între 1200 şi 18000C, volumul gazelor de ardere evacuate prin deschiderea k se poate determina cu relaţia:

(8.127)

în care tgor.k reprezintă temperatura gazelor în interiorul instalaţiei, în dreptul deschiderii k, în °C; Pk - presiunea de ieşire a gazelor, în centrul orificiului sau deschiderii k, în mm H2O; k - coeficient care ţine seama de geometria orificiului sau deschiderii k; k = 0,85 pentru uşi şi orificii cu muchii groase; k = 0,6 + 0,7 pentru orificii cu muchii ascuţite.

d) Cantitatea de căldură pierdută cu gazele de ardere evacuate prin diverse orificii şi deschideri se determină cu relaţia:

(8.128)

180

unde igor, k reprezintă entalpia gazelor de ardere ieşite prin orificiul k, corespunzătoare temperaturii tgor, k, în J/Nm3;

(8.129)

în care Vjgor.k este ponderea volumetrică a componentei j în gazele de ardere evacuate prin orificiul k, în %; ijgor.k - entalpia corespunzătoare componentei j, la temperatura t jgor.k, în J/Nm3.

e) Cantitatea de căldură chimic legată evacuată prin ardere mecanic incompletă în particulele de combustibil cuprinse în zgură, căzătură şi cenuşă volantă se calculează cu relaţia:

(8.130)

unde Gzg, Ggr, Gcv reprezintă cantitatea de zgură, respectiv cantitatea de combustibil căzut printre barele grătarului, precum şi cantitatea de praf volant antrenat de către gazele de ardere, în kg/u.r; Hizg, Higr, Htcv - puterile calorifice inferioare corespunzătoare celor trei grupe de pierderi, în J/kg.

f) Cantitatea de căldură evacuată prin căldura sensibilă a pierderilor mecanic incomplete se determină cu relaţia:

(8.131)

în care cmzg, cmgr, cmcc reprezintă căldura specifică medie a zgurii, respectiv căzăturii prin barele grătarului şi a, cenuşii volante la temperaturile medii la care se evacuează din instalaţie fiecare din componentele menţionate, în J/kg 0C; tig, tgr, tcv - temperaturile la care sunt evacuate cele trei componente, în 0C.

g) Cantitatea de căldură evacuată din instalaţia analizată prin căldura sensibilă a zgurii extrase în stare granulată sau lichidă se calculează cu expresia:

(8.132)

h) Cantitatea de căldură evacuată din instalaţie cu căldura sensibilă a prafului de materiale tehnologice antrenate cu gazele de ardere se determină cu relaţia:

(8.133)

în care p este conţinutul de praf în greutate într-un Nm3 de gaze de ardere în kg/Nm3; cmp - căldura specifică a prafului corespunzătoare temperaturii t2, în J/kg 0C.

i) Cantitatea de căldură evacuată prin căldura preluată de fluidele de răcire ale diverselor subansamble se calculează cu relaţia:

(8.134)

unde Grăc.i reprezintă cantitatea fluidului de răcire i, în kg/u.r ; irăc.i - entalpia fluidului de răcire i la temperatura de evacuare a fluidului respectiv din instalaţie, în J/kg.

181

j) Cantitatea de căldură pierdută prin radiaţie în mediul ambiant prin uşi sau alte orificii deschise se determină cu expresia:

(8.135)

unde 4,96 este coeficientul radiaţiei totale a corpului absolut negru, în kcal/m2hK4; k - coeficientul de diafragmare a orificiului k, funcţie de configuraţia sa geometrică; Fk - secţiunea orificiului k, în m2; tamb, tc - temperatura mediului ambiant, respectiv a corpului care radiază (gaze de ardere, suprafaţa băii, etc.) în dreptul orificiului k, în 0C.

k) Cantitatea de căldură pierdută de instalaţia analizată în mediul ambiant prin radiaţia pereţilor se determină pentru două perioade caracteristice şi anume: perioada de încălzire a instalaţiei, 1 până atinge regimul stabilizat şi perioada de funcţionare în regim stabilizat, 2. Pierderile care au loc în perioada de răcire sunt afectate perioadei de nefuncţionare a instalaţiei. Prin urmare, se poate scrie:

(8.136)

În scopul calculării pierderilor prin radiaţie, întreaga suprafaţă a instalaţiei analizate se împarte în elemente caracterizate de aceeaşi temperatură medie a pereţilor şi aceeaşi constituţie a izolaţiei.

Cantitatea de căldură pierdută prin radiaţia pereţilor, în regim stabilizat, se calculează cu relaţia:

(8.137)

unde rs este timpul de funcţionare a instalaţiei în regim stabilizat, în h; F jv, Fi rest - suprafaţa exterioară a elementului j din porţiunea de vatră respectiv din restul pereţilor, în m2; qjv, qj

rest - cantitatea de căldură pierdută orar pe unitatea de suprafaţă a elementului j din porţiunea vetrei respectiv din restul pereţilor, în J/m2h.

În literatura de specialitate [9] sunt date în detaliu metodele de determinare practică a tuturor acestor mărimi.Pentru calcularea celui de al doilea termen al relaţiei (3.97), perioada de încălzire a instalaţiei este împărţită în intervale de timp d1, d2, d3, ... definite prin ridicarea cu circa 20-30 % a temperaturii pereţilor, faţă de nivelul atins în regimul stabilizat. Pentru fiecare din aceste intervale, se determină valori ale parametrilor folosiţi în relaţia (3.98), care se aplică pentru fiecare din intervalele de timp stabilite. Astfel, că:

182

(8.138)

1) Cantitatea de căldură pierdută prin acumulare se determină ca sumă a pierderilor de căldură în zona vetrei şi în restul pereţilor:

iar (8.139)

unde vjs este volumul materialului din stratul izolator s, corespunzător elementului de suprafaţă Fj rest, în m3; s - greutatea specifică a materialului .din stratul s, în kg/m3; cs - căldura specifică medie a materialului din stratul s, între temperaturile tmsi şi tmsf, în J/kg0C; tmsi, tmsf - temperatura medie a stratului s în momentul iniţial al perioadei de răcire, respectiv temperatura finală, în 0C.

Se poate considera [14] că, Qac v = (0,15 - 0,20)Qac rest.Prin urmare:

(8.140)

8. 3.3.3. Concepţia elaborării bilanţului exergetic

Bilanţul exergetic furnizează precizări foarte importante în ce priveşte valoarea pierderilor reale de energie, localizarea şi stabilirea adevăratelor cauze ale pierderilor, permite analizarea concretă a măsurilor tehnico-organizatorice menite să contribuie la diminuarea pierderilor şi inclusiv la ridicarea performanţelor proceselor respective.

Aplicarea metodei de analiză exergetică presupune determinarea tuturor componentelor unui bilanţ exergetic, precum şi a parametrilor de stare ai purtătorilor de energie ce participă într-un contur de bilanţ.

Aşa cum s-a arătat anterior, exergia unei energii ordonate este egală ca valoare chiar cu energia respectivă. În cele ce urmează, vor fi prezentate relaţiile de calcul ale principalelor componente ale bilanţului exergetic.

a) Exergia corespunzătoare unei energii mecanice este dată, prin definiţie, de relaţia:

Emec = Wmec [J/u.r]. (8.141)

b) Exergia corespunzătoare unei energii electrice este definită de expresia:

Eee = Wee [J/u.r]. (8.142)

c) Exergia introdusă sau evacuată dintr-un contur de bilanţ de către cantitatea G, în kg sau Nm3, dintr-un material se determină cu relaţia:

(8.143)

în care em reprezintă exergia unităţii de masă sau de volum din materialul respectiv, în J/kg sau J/Nm3;

183

(8.144)

i1, i0 este entalpia materialului în starea 1, respectiv în starea de referinţă, în J/kf sau J/Nm3; s1; s0 - entropia materialului în starea 1, respectiv în starea de referinţă, în J/kg K sau J/Nm3 K; T0 = temperatura absolută a stării de referinţă, în K.

d) Exergia unei unităţi de combustibil este dată de relaţia:

(8.145)

unde st este entropia produselor finale ale arderii, la temperatura finală (teoretică) de ardere, în J/kg K sau J/Nm3 K.

De menţionat că, exergia unui combustibil reprezintă, de fapt, exergia amestecului de combustibil cu aerul la un exces dat. Prin urmare, exergia este funcţie nu numai de combustibil, ci şi de cantitatea de aer. Exergia unui combustibil se micşorează cu creşterea excesului de aer. În lucrarea [21] se prezintă în detaliu metodica de calcul a exergiei combustibililor şi dependenţa acesteia de excesul de aer.

e) Exergia unei cantităţi de căldură Q cedată sau preluată de o masă materială, la presiune constantă, este dată de expresia:

(8.146)

unde T1 este temperatura purtătorului căldurii Q, în K.f) Pierderea de exergie în cadrul unui proces de transfer a cantităţii de căldură Q,

între temperaturile T1 şi T2, se determină cu relaţia:

(8.147)

8.3.3.4. Concepţia elaborării bilanţurilor energetice generale

Bilanţul energetic general rezultă prin însumarea bilanţurilor electro-energetice şi termoenergetice de la nivelul sistemului analizat.

Energiile din structura bilanţului energetic general pot fi transformate în combustibil şi în acest caz, se obţine bilanţul de combustibil, la nivelul ansamblului cercetat.

Bilanţul energetic general poate fi elaborat la nivelul secţiilor de producţie, la nivelul întreprinderii, al ramurii industriale şi la nivelul economiei naţionale.

La elaborarea fiecărei forme de bilanţ, trebuie aplicată concepţia sistemică de abordare a fenomenelor analizate, conform-căreia, fiecare element al sistemului se analizează tehnologic şi funcţional în raport cu ansamblul elementelor din structura conturului de bilanţ. Aplicarea concepţiei sistemice la elaborarea bilanţului energetic general reclamă parcurgerea tuturor lanţurilor tehnologice, începând cu sursa de energie

184

primară şi terminând cu consumatorii de energie. Deci, energia primară livrată de sursă trebuie calculată, plecându-se de la consumator, unde energia apare sub formă de energie utilă la care se adaugă pierderile de energie în ansamblul instalaţiilor ce leagă consumatorul de sursa de energie primară.

Bilanţul energetic general trebuie să reflecte situaţia consumului util şi al pierderilor de energie la nivelul tuturor instalaţiilor dintre sursă şi consumator. Astfel, în bilanţ, trebuie să se reflecte situaţia energetică din cadrul instalaţiilor de extracţie, .transport, distribuţie, transformare şi utilizare a energiei la nivelul tuturor purtătorilor. Ecuaţia de bilanţ, sub forma sa cea mai generală, se poate scrie astfel:

(8.148)

în care Eprim reprezintă energia primară; Eu - energia utilă; Eut - energia pierdută ia nivelul instalaţiilor de utilizare; Etf - pierderile de energie la nivelul instalaţiilor de producere, transport şi distribuţie; Eti - pierderile de energie la nivelul instalaţiilor de pregătire a combustibilului (cocserii, .semicocserii, furnale instalaţii pentru lichefiere, etc.); Ep - pierderile de energie la nivelul preparării purtătorilor (prelucrare, brichetare, rafinare, preparare, etc.); Eb - pierderile de energie la nivelul sursei primare.

Pentru determinarea pierderilor, la diverse niveluri ale sistemului analizat, trebuie avut în vedere următoarele:

- Energia electrică şi termică nu se pot stoca decât parţial şi incomplet, pe când combustibilul are avantajul stocării. Ca urmare, optimizarea nivelului de pierderi se poate face la nivelul bilanţului energetic general pe termen scurt de cel puţin un an şi pe termen lung, ţinând seama de perspectiva dezvoltării sistemului de energie analizat;

- Lanţurile energetice care leagă sursa de energie de consumator sunt formate din instalaţii complexe (sursă, instalaţiile de producere, transport si distribuţie a energiei şi consumatorii de energie). Aceste instalaţii se caracterizează prin fluxul de energie, prin caracteristica de consum şi prin caracteristica de cheltuieli. Fluxul de energie cuprinde energia debitată de lanţul energetic pe orizontul de prognoză, caracteristica de cheltuieli intervenind în cadrul modelului de bilanţ energetic general sub forma de funcţie de eficienţă, iar caracteristica de consum sub formă de restricţie. Modelul matematic al funcţionării de durată a bilanţului energetic general trebuie construit, ţinând seama de faptul că, cheltuielile de transport diferă de la un lanţ energetic la altul, datorită amplasării în locuri diferite a surselor faţă de consumatori. Consumatorii preiau din sistem diferite feluri de energii, care se acoperă de la diverse surse. Energiile preluate la nivelul consumatorilor nu se pot stoca decât parţial şi incomplet, cu excepţia combustibililor clasici şi nucleari;

- Datele necesare întocmirii şi optimizării unui bilanţ energetic trebuie să cuprindă: energiile utile pe consumatori individuali şi grupaţi, indicatori tehnici şi economici ai lanţurilor energetice, resursele primare disponibile pe intervalul de timp considerat şi pe tipuri de purtători de energie, restricţiile problemei studiate privind posibilitatea utilizării mai multor feluri de combustibil, pentru unul şi acelaşi consumator, corelaţia dintre energiile produse şi cele consumate, păstrarea unui anumit nivel al rezervelor de combustibil din sistem etc.;

- Construirea unor instalaţii echivalente la nivelul sursei, la nivelul producerii şi transportului energiei şi la nivelul consumatorilor trebuie realizată în concepţie sistemică.

185

Condiţiile de înlocuire a unei mulţimi de instalaţii cu o instalaţie echivalentă sunt: amplasament identic ca distanţă faţă de centrul de consum, posibilitate aproximativ identică de înlocuire a unui purtător de energie cu altul.

- Determinarea lungimii echivalente de transport a energiei trebuie realizată în condiţii tehnico-economice precise. Lungimea echivalentă de transport a energiei rezultă din condiţia egalităţii cheltuielilor de transport de pe reţeaua reală cu cele pe lungimea echivalentă, în ipoteza repartiţiei uniforme a consumului de-a lungul reţelei de transport şi distribuţie.

Dacă se urmăreşte modelarea în concepţie sistemică a unui bilanţ energetic, general, pe baza cheltuielilor totale actualizate, Zt.ac, se pot utiliza următoarele relaţii:

(8.149)

în care reprezintă cheltuielile totale actualizate pentru cercetarea proiectarea

instalaţiilor energetice; - cheltuielile totale actualizate pentru montajul instalaţiilor

energetice proiectate; - cheltuielile totale actualizate pentru explorarea şi dezvoltarea

instalaţiilor energetice în funcţiune; pn - coeficientul de eficienţă economică (0,08 ... 0,06)an-1; Ii,., Ci - investiţiile, respectiv cheltuielile implicate la conceperea şi realizarea instalaţiilor energetice; Dt - cheltuielile cu daunele în anul i de raportare (i = l ... ... 25); Rt.ac

- valoarea instalaţiei la momentul dezafectării ei de la reţea.Tratarea problemei în concepţie sistemică presupune abordarea tuturor problemelor

din fazele tehnologice prin care trece sistemul şi anume: cercetare-proiectare, CP, construcţii-montaj, CM, şi exploatare-dezvoltare, ED.

Modelarea procesului de producere-transport şi utilizare a energiei pe lanţuri energetice se face, plecând de la sursă la consumator sau viceversa, cu ajutorul cheltuielilor totale actualizate scrise sub următoarea formă:

(8.150)'

în care reprezintă cheltuielile totale actualizate la nivelul sursei de energie, SE; -

cheltuielile totale actualizate la nivelul centralelor electrice, CE; - cheltuielile totale

actualizate la nivelul instalaţiilor de transport şi distribuţie, TD; - cheltuielile totale

actualizate la nivelul consumatorilor de energie, CC; - cheltuielile totale actualizate

generate de influenţa mediului asupra instalaţiilor energetice (poluare, situaţii de

calamitate, condiţii specifice de funcţionare etc.); - cheltuielile totale actualizate

pentru proiectarea, P, montaj, M, şi exploatarea, E, a instalaţiilor energetice studiate în cadrul bilanţului energetic general.

Determinarea elementelor care intervin în relaţiile anterioare se poate face cu ajutorul balanţei legăturilor dintre ramuri, aplicată la diverse niveluri de analiză a bilanţului energetic general. Pe această bază, se determină sistemic producţia de resurse, consumul propriu tehnologic, la nivelul tuturor instalaţiilor din structura unui sistem de energie şi energiile utile la nivelul fiecărui tip de instalaţie. Totodată, se pot determina costurile pentru fiecare purtător de energie în vederea luării în consideraţie a implicaţiilor

186

tehnice şi economice care condiţionează formarea preţurilor reale şi optime la nivelul întregului sistem analizat.

Modelele matematice cu care operează balanţa legăturilor dintre ramuri pot fi statice şi dinamice. Fiecare .dintre acestea pot fi modele matematice închise sau deschise. Caracterul dinamic al modelului cu care operează balanţa legăturilor dintre ramuri este dictat de dependenţa mărimilor din model de variabila timp. Dacă consumul final se determină în afara sistemului, atunci modelul are caracter deschis.

Dacă toate activităţile sunt închise în primul din cele patru cadrane ale balanţei legăturilor dintre ramuri, atunci modelul este închis.

Modelele matematice statice deschise (a) şi închise (b) ale balanţei legăturilor dintre ramuri se pot scrie sub următoarele forme matriceale:

(8.151)

unde A este matricea coeficienţilor tehnici; Xi - producţia totală a ramurii i; Yi - consumul final al ramurii i; I - matricea unitate.

Modelul matematic static deschis al balanţei legăturilor dintre ramuri se poate scrie şi sub forma:

(8.152)

unde Xij reprezintă parte din producţia ramurii i consumate productiv în ramura j în perioada ; Xj - producţia totală a ramurii j.

Problema cea mai des întâlnită în practică constă în determinarea necunoscutelor (Xi), când se dau mărimile Yi.

Soluţia modelului deschis se poate scrie sub forma

(8.153)

în care bij este valoarea producţiei ramurii i, necesară pentru consum, în vederea fabricării unei unităţi de produs final în ramura j, respectiv k; deci, având o structură tehnologică dată prin matricea A, rezultă că volumul producţiei fiecărei ramuri depinde de nivelul planificat al consumului final în sistemul analizat.

Modelul matematic dinamic al balanţei legăturilor dintre ramuri operează cu relaţii de forma:

(8.154)

unde Ii () reprezintă investiţiile pentru dezvoltarea producţiei în perioada . Pentru a ţine seama de import, modelele matematice input-output îşi modifică structura astfel:

(8.155)

187

în care i, i() este coeficientul de import de natură statică, respectiv de natură dinamică.Modelele matematice ale balanţei legăturilor dintre ramuri se pot aplica, începând

cu întreprinderea considerată sistem de producţie şi terminând cu economia naţională, care trebuie să cuprindă sistemic toate unităţile din cadrul ramurilor. La aplicarea acestor modele, trebuie avut în vedere restricţiile generale şi specifice fiecărui sistem analizat. Dintre acestea, trebuie să reţină atenţia restricţiile legate de acoperirea consumului cu resursele existente, cele care exprimă modul de solicitare a resurselor şi cele legate de regimul de funcţionare al instalaţiilor analizate.

Modelul matematic al bilanţului energetic general trebuie să cuprindă atât partea de bilanţ electro-energetic, cât şi partea de bilanţ termoenergetic. Pentru optimizarea activităţii la nivelul întregului sistem, se recomandă ca, modelul matematic al bilanţului energetic general să cuprindă trei aspecte ele bază şi anume:

- transportul combustibilului de la sursă la consumator;- interşanjabilitatea combustibililor la consumator;- regimul de funcţionare al instalaţiilor analizate.Dacă activitatea modelată se desfăşoară într-un interval mai mic decât un an,

atunci funcţia de eficienţă a modelului matematic este de forma cheltuielilor anuale de calcul. Dacă activitatea modelată se desfăşoară pe o durată mai mare decât un an, atunci funcţia de cheltuieli din structura modelului matematic al bilanţului energetic general are forma cheltuielilor totale actualizate. Ca o nouă tendinţă în calculul cheltuielilor şi investiţiilor, care intervin în modelul bilanţului energetic general, reţine atenţia cercetarea operaţională.

8.3.4. Măsurarea mărimilor folosite în calculul bilanţurilor energetice

8.3.4.1. Măsurarea mărimilor electrice

Pentru efectuarea măsurătorilor, în vederea determinării mărimilor din structura unui bilanţ electroenergetic, trebuie îndeplinite următoarele condiţii:

- întocmirea unei scheme monofilare a întregii instalaţii şi cunoaşterea caracteristicilor cablurilor, barelor, motoarelor şi a altor categorii de consumatori;- fixarea punctelor de măsurare a consumurilor de energie;- pregătirea aparatelor şi realizarea schemelor de măsurare a mărimilor din structura de bilanţ;- montarea unui set minim de aparate de măsură la nivelul tablourilor de distribuţie;- aplicarea măsurilor de protecţia muncii în instalaţiile unde se execută măsurătorile şi instruirea echipei de lucrători, care preiau sarcina finalizării măsurătorilor legate de întocmirea bilanţului energetic;- măsurătorile se fac pentru o zi caracteristică din luna cu cele mai mari consumuri de energie. Mărimile de măsurat se citesc din oră în oră pe cele trei schimburi de lucru ale secţiei din conturul de bilanţ analizat. Măsurarea mărimilor se face fie direct, fie indirect. După determinarea mărimilor din proces, se calculează valoarea lor medie şi valoarea medie pătratică.Alegerea aparatelor de măsură şi a celorlalte elemente din schema construită

pentru măsurători se face în ideea ca, aparatajul selectat să reziste solicitărilor mecanice

188

şi a influenţelor mediului unde va lucra. Pentru alegerea aparatelor din schema de măsură, trebuie verificat gradul de precizie şi factorul de calitate ale aparatelor sau dispozitivelor de citire şi extensia i; scării, în aşa fel încât să cuprindă gama mărimilor ce se măsoară.

Clasa de precizie a aparatelor de măsură exprimă eroarea tolerată la măsurători, în procente din indicaţia maximă aparatului de măsurat.

Pentru aparatele electrice există cinci clase de precizie şi anume: clasa 0,2 cu eroare tolerată ± 0,2% din scara de măsură; clasa 0,5 cu eroarea ± 0,5%; clasa 1 cu eroarea ± 1%; clasa 1,5 cu eroarea ± 1,5%; clasa 2,5 cu eroarea 2,5%. Aparatele din clasa 0,1 şi 0,2 sunt utilizate pentru măsurători de precizie în laborator sau pe platforme de încercări. Aparatele din clasele 0,5 şi 1 sunt utilizate pentru măsurători curente de control. Aparatele din clasa 1,5 şi 2,5 sunt utilizate ca aparate de tablou. Factorul de calitate cel mai mare îl au aparatele cu magnet permanent, după care urmează aparatele electrice electrodinamice, electromagnetice şi de inducţie.

Punerea la zero a aparatelor este obligatorie pentru clasele de precizie 0,2 şi 0,5. Consumurile proprii tehnologice variază între 0,2 ... 20 VA. Limita superioară de consum se regăseşte la voltmetre şi wattmetre, iar limita inferioară a consumului apare în cazul ampermetrelor magnetoelectrice.

Dacă în instalaţie există transformatoare de măsură, atunci trebuie cunoscute erorile de raport pentru curent, respectiv pentru tensiune şi erorile de unghi. O atenţie deosebită trebuie dată modului în care se leagă transformatorul de măsură în reţea.

Condiţiile preliminare pentru realizarea unor măsurători precise se referă la: aşezarea aparatelor în poziţia lor de etalonare, punerea la zero a acului indicator, aburirea geamului aparatului pentru a evita influenţa sarcinii electrostatice ce se poate forma prin eventualele frecări în timpul transportului, curăţirea tuturor fişelor de la rezistenţele de precizie şi montarea lor prin presare în locaşurile respective, montarea corectă în circuitul supus măsurătorilor a tuturor aparatelor şi în special a contoarelor de energie, mai ales în situaţii când în schemă figurează transformatoare de măsură, ferirea tuturor aparatelor de influenţa câmpurilor electrice şi magnetice exterioare, prin aşezarea lor la o depărtare apreciabilă de maşinile electrice, transformatoare şi condensatoare electrice, prin care circulă curenţi intenşi.

a) Relaţiile de calcul ale rezistenţelor de măsurat au următoarea structură:

(8.156)

în care U este tensiunea indicată de voltmetru, în V; / - curentul indicat de ampermetre, în A; Rv - rezistenţa voltmetrului, în ; RA - rezistenţa ampermetrului, în .

Montajul în aval se recomandă pentru măsurarea rezistentelor sub 10 O, iar cel în amonte pentru rezistenţe mai mari ca 10 ohmi. Erorile de măsură sunt în ambele cazuri sub 1%.

Metoda de comparaţie permite compararea a două rezistenţe, una cunoscută, R0, cu alta necunoscută, Rx, montate fie în serie, fie în paralel. Cu ajutorul unui voltmetru se

189

măsoară succesiv tensiunea la bornele rezistenţei cunoscute, U0, şi respectiv la bornele rezistenţei necunoscute Ux.

Dacă se măsoară curenţii cu două ampermetre, se obţin I0 şi lx. Relaţiile de calcul al rezistenţei Rx au următoarea structură:

Pentru măsurarea rezistenţelor de izolaţie, care au valori ce ating 1010 , se utilizează ohmetre sau megaohmetre. Ohmetrele care se recomandă pentru rezistenţe de izolaţie până la 104 sunt înzestrate cu scheme interioare tip serie, iar pentru rezistenţe până la 102 , se utilizează ohmetre cu scheme interioare în derivaţie.

Precizia acestor aparate în zona mijlocie a scării este de 0,5 2% exprimată în procente din lungimea totală a scării. Megaohmetrele se construiesc cu scheme interioare de tip serie şi au ca sursă interioară un magnetou care furnizează o tensiune de 500 2 500 V. Pentru măsurarea rezistenţelor de izolaţie mai mari ca 1010 , se utilizează aparate cu amplificatoare electronice denumite teroohmetre.

Măsurarea rezistenţei electroliţilor se realizează, în practică, cu metoda ampermetrului şi voltmetrului, iar în laborator cu ajutorul punţii Kohlrausch.

b) Măsurarea inductanţelor şi a capacităţilor se realizează cu ajutorul următoarelor metode: metoda de punte (Wheatstone, Santy, Wien, Schering, Maxwell, Andreson, Soper, Carey-Foster), metoda comparaţiei (metoda galvanometrului balistic, metoda Felici), metoda ampermetrului şi voltmetrului şi metode bazate pe aparate speciale denumite Faradmetre sau microfaradmetre.

Relaţiile de calcul ale capacităţilor şi ale inductanţelor proprii, respectiv ale celor mutuale, au următoarea formă:l

(8.158)

în care R reprezintă rezistenţa bobinei, în H.c) Măsurarea tensiunilor şi curenţilor în practica industrială se realizează cu ajutorul

voltmetrelor şi respectiv a ampermetrelor. Măsurarea tensiunilor alternative mici se efectuează cu aparate cu termocuplu sau cu redresori uscaţi. Măsurarea tensiunilor mijlocii 600 750 V se realizează cu voltmetre de diverse clase de precizie.

Dintre tipurile de voltmetre existente, se utilizează mai frecvent în practică următoarele: voltmetre electromagnetice pentru măsurări curente, voltmetre electrodinamice pentru măsurări cu precizie mai mare, voltmetre electrostatice care permit efectuarea măsurătorilor fără consum de curent, voltmetre termice pentru măsurarea tensiunilor nesinusoidale, voltmetre de inducţie şi voltmetre electronice. Dacă în reţeaua

190

examinată în cadrul bilanţului, există tensiuni înalte, atunci, în schema de măsură, se utilizează transformatoare de tensiune pe secundarul cărora se montează voltmetrul pentru determinarea tensiunii coborâte. Înmulţind valoarea măsurată cu raportul de transformare, se poate determina tensiunea reală în reţeaua electrică.

Măsurarea curenţilor se face cu ajutorul ampermetrelor montate în circuit cu şi fără şunturi. în practica industrială, pentru măsurarea curenţilor până la 100 A, se utilizează aparate electrodinamice conectate direct în circuit. Pentru măsurarea curenţilor de peste 100 A, se utilizează în schema de măsură un transformator de curent, care reduce intensitatea curentului la 5 A şi în unele situaţii, la 1 A. Pentru măsurarea curenţilor de înaltă frecvenţă, se utilizează aparate electronice clasice sau aparate numerice de măsură.

d) Măsurarea puterilor active, în circuitele monofazate, se face cu ajutorul wattmetrelor electrodinamice, care se etalonează fără dificultăţi şi care prezintă precizie în înregistrarea mărimilor electrice.

Ca aparate de tablou, se mai utilizează wattmetre de inducţie, wattmetre termice şi uneori wattmetre electrostatice.

Wattmetrul electrodinamic poate măsura cu precizie puterea, dacă s-au păstrat regulile de conexiune a aparatului la reţea. Fiecare tip de wattmetru este astfel construit încât la diviziunea maximă să indice o anumită putere nominală. Pentru a afla puterea în waţi, se citeşte indicaţia în diviziuni a aparatului şi se înmulţeşte numărul de diviziuni cu constanta aparatului. Pentru wattmetre cu trei sensibilităţi de curent şi trei sensibilităţi de tensiune, constantele aparatelor de măsură se dau în tabelul următor:

Constantele câtorva tipuri de wattmetre

Puterea, P, măsurată de wattmetru se calculează astfel:

(8.159)

în care d este deviaţia wattmetrului; dn - deviaţia maximă; cos n- factorul de putere; Un, In

- valorile nominale ale tensiunii, respectiv curentului. Schemele de montaj, aval şi amonte, al aparaturii de măsurare a puterii sunt prezentate în figura

191

Puterile consumate de receptor. PR, în montajul aval şi respectiv în montaj amonte, se calculează astfel:

(8.160)

Fig. 8.8. Schema de măsurare a puterii: a – montaj în aval; b – montaj în amonte

Puterile debitate de generator, PG, în montaj aval, respectiv amonte, se calculează astfel:

PGaval = Pmas + RAI2 + RbcI2 ,(8.161)

în care U Rbt este consumul de putere în bobina de tensiune a wattmetrului; U2/Rv – consumul de putere al voltmetrului; Rbc – rezistenţa bobinei de curent; - rezistenţa bobinei de tensiune;

În practică, se utilizează montajul aval pentru determinarea puterii, PR şi montajul amonte pentru puterea PG.

Dacă se ţine seama de inductanţa bobinei de tensiune, relaţiile anterioare pentru puterea receptorului au următoarea formă:

(8.162)

unde este argumentul impedanţei bobinei de tensiune; - decalajul curentului receptorului faţă de tensiunea U.

Când tensiunile şi curenţii din circuitele în care trebuie să se execute măsurătorile depăşesc valorile nominale ale wattmetrului (In = 50 A şi Un = 650 V), racordarea aparatului de măsură la reţea se face cu ajutorul transformatoarelor de intensitate şi tensiune, care reduc curentul la 5 A, iar tensiunea la 100 V.

Când se utilizează montajul cu transformator de intensitate, bobina de curent a wattmetrului se leagă pe secundarul transformatorului, iar bobina de tensiune se leagă în

192

derivaţie pe reţea. Când se foloseşte montajul cu transformator de tensiune, bobina de tensiune a wattmetrului se leagă pe secundarul transformatorului, iar bobina de curent se leagă în serie cu reţeaua. Când în circuitul de măsură, se utilizează două transformatoare, unul de curent şi altul de tensiune, bobinele wattmetrului se leagă pe secundarul fiecărui tip de transformator.

Puterile măsurate în aceste situaţii au următoarele expresii:

(8.163)

în care K este constanta wattmetrului; Ki, Ku sunt rapoartele de transformare ale transformatoarelor de curent, respectiv de tensiune.

Erorile care apar, în cazul montajelor cu transformator, sunt: eroarea de raport a transformatorului de intensitate şi eroarea de unghi a transformatorului de tensiune.

Măsurarea puterilor active monofazate cu alte mijloace decât wattmetrele electrodinamice se poate face prin metoda cleştelui Dietz, prin metoda aparatelor de măsură (ampermetru şi voltmetru), cu wattmetre de inducţie şi respectiv cu wattmetre termoelectrice cu şi fără transformatoare de curent şi de tensiune.

Fig.8.9 – Scheme de conectare la reţea a wattmetrelor pentrumăsurarea puterii

193

Măsurarea puterii active în circuitul de curent alternativ trifazat se poate realiza, aplicând următoarele scheme de măsură: schema cu trei wattmetre cu sau fără transformatoare de măsură, scheme cu două wattmetre cu sau fără transformatoare de măsură şi scheme cu un singur wattmetru.

Metoda celor trei wattmetre se aplică în circuitele trifazate fără sau cu fir neutru cu ajutorul schemelor din figura 8.9, când se montează direct la reţea şi cu ajutorul schemei din figura 8.10, când se prevăd transformatoare de măsură.

Bobinele de curent ale wattmetrelor se montează în serie cu conductorul cu borna polarizată spre generator, iar bobina de tensiune a wattmetrului se montează cu borna polarizată la conductorul unde este montată bobina de curent şi borna nepolarizată, la un punct comun cu bornele nepolarizate. puterea din circuitul trifazat este suma puterilor măsurate P = P1 + P2 + P3.

Fig.8.10. Schema de montaj awattmetrelor cu ajutorul transformatoarelor de măsură

Schemele cu trei wattmetre se folosesc la încărcarea motoarelor de putere mică şi la stabilirea consumului de putere pentru asemenea tipuri de receptoare.

Pentru măsurarea puterii în circuite trifazate nesimetrice ca tensiune, şi curent, se utilizează schema cu două wattmetre. această schemă de măsură rezultă din schema cu trei wattmetre prin legarea punctului comun la una din fazele reţelei. montarea celor două wattmetre se poate face ca în figura 3.6, în schema directă de măsură.

Fig.8.11. Schema de montaj awattmetrelor pe două faze alereţelei electrice

Dacă se utilizează transformatoare de măsură, atunci este indicată schema din figura 8.12.

Puterea măsurată cu cele două wattmetre corespunde puterii trifazate consumate de receptor şi se determină, adunând puterile indicate de cele două aparate de măsură P = P1 + P2. dacă deviaţia acului indicator al unui wattmetru este negativă, datorită

194

caracterului sarcinii (unghiul de defazaj dintre curent şi tensiune mai mare ca 900), atunci se schimbă legăturile la bornele de, tensiune şi puterea se ia cu semn schimbat, faţă de situaţia normală.

Fig. 8.12 - Schema de măsură a puterii cu ajutorul

a două wattmetre montate la reţea prin intermediul transformatoarelor de măsură.

În cazul simetriei totale a circuitului trifazat, puterea şi defazajul se calculează astfel:

(8.164)

Puterea în circuitele trifazate se poate măsura şi cu un singur aparat construit ca un wattmetru trifazat, denumit şi wattmetru dublu electrodinamic. Se mai construiesc wattmetre trifazate de inducţie a căror realizare se aseamănă cu cea a contoarelor trifazate. Wattmetrele duble permit măsurarea puterilor în circuitele trifazate, indiferent de regimul de lucru al reţelei. scara lor este gradată în waţi.

În circuitele trifazate simetrice atât ca tensiune, cât şi în privinţa curentului, se poate măsura puterea cu un singur wattmetru, fără sau cu transformatoare de măsură. scara unor astfel de wattmetre este în aşa fel gradată, încât indică indirect puterea activă trifazată.

e) Măsurarea puterii reactive se face cu ajutorul a trei montaje şi anume: măsurare indirectă, măsurare directă (folosind varmetre) şi măsurare directă cu ajutorul wattmetrelor.

Măsurarea indirectă (prin calcul) a puterii reactive constă în măsurarea puterii active cu wattmetre şi a puterii aparente, s, cu voltmetru şi amper-metru. relaţiile de calcul a puterii reactive în circuite monofazate, qm, şi circuite trifazate echilibrate, qt, au următoarea structură:

195

(8.165)

Din cauza erorilor care apar într-o astfel de schemă de măsură, se preferă celelalte două metode.

Măsurarea directă a puterii reactive cu ajutorul varmetrelor se face prin metoda celor trei, respectiv două aparate montate ca wattmetrele.

Varmetrele diferă de wattmetre prin faptul că, bobina de tensiune se pune în serie cu o inductanţă sau se pune în paralel cu o capacitate. Indicaţiile varmetrelor sunt direct proporţionale cu puterea reactivă din circuit. Se ştie că aparatele pentru măsurarea puterii reactive sunt influenţate de variaţia frecvenţei şi pentru a evita acest fenomen, se construiesc varmetre compensate cu două bobine de tensiune cuplate pe un acelaşi ax, una în serie cu o inductanţă, iar cealaltă în serie cu o capacitate. racordarea la reţea a varmetrelor se face cu respectarea polarităţii bobinelor de curent şi de tensiune ca şi la wattmetre. aparatele montate în circuitele de măsură, vor indica corect, dacă decalajul între tensiune şi curent este inductiv şi vor indica în sens contrar, dacă decalajul este capacitiv.

Pentru măsurarea puterii reactive în circuite trifazate, se poate utiliza atât metoda celor trei varmetre, cât şi metoda celor două varmetre cu sau fără transformatoare de măsură. măsurarea puterii reactive se poate face şi cu ajutorul wattmetrelor.

Puterile active, şi reactive se pot măsura cu ajutorul metodelor celor două wattmetre, folosind în circuit rezistenţe adiţionale speciale. Aceste rezistenţe permit trecerea de la măsurarea puterii active la măsurarea puterii reactive cu ajutorul a două wattmetre identice la care bobina de tensiune are o anumită valoare predeterminată cu precizie.

Măsurarea factorului de putere se face fie măsurând puterea activă cu ajutorul wattmetrului şi puterea aparentă cu voltmetru şi ampermetru, fie se realizează prin măsurători directe cu ajutorul cosfimetrului denumit şi fazmetru. fazmetrele se construieşte atât ca aparate monofazate, cât şi trifazate.

f) Măsurarea energiei electrice active şi reactive în circuite monofazate şi trifazate se realizează cu ajutorul contoarelor de inducţie cu sau fără transformatoare de măsură în circuit. contoarele se pot clasifica atât după numărul elementelor active, cât şi în funcţie de tehnica de tarifare a energiei.

După numărul de elemente active, deosebim: contoare cu un singur element activ (contoare monofazate), contoare cu două elemente active utilizate în circuitele trifazate, fără conductor neutru şi contoare cu trei elemente active pentru instalaţii de distribuţie cu patru conductoare.

După tehnica de tarifare a energiei, deosebim: contoare cu un singur cadran de înregistrare a energiei şi contoare cu mai multe cadrane de înregistrare a energiei. Trecerea înregistrării de pe un cadran pe altul se face la anumite ore cu ajutorul unor ceasornice de comutare.

196

Dintre contoarele cu mai multe cadrane, în practică, se întâlnesc următoarele tipuri: contoare dublu ecran sau dublu tarif, contoare cu triplu tarif (tarif de vârf, tarif în afara vârfului şi tarif de noapte), contoare de vârf, contoare de depăşire, contoare cu plată prealabilă şi contoare cu indicator de maxim. Schemele de montaj şi caracteristicile contoarelor pentru măsurarea energiei electrice active şi reactive se dau în literatura [22, 25].

Contoarele se pot monta la reţeaua electrică direct, dacă curenţii din circuitul supus măsurării nu depăşesc 150 A. Pentru curenţi mai mari, montarea contoarelor se face cu ajutorul transformatoarelor de curent, care reduc intensitatea în secundarul transformatorului la 5 A.

Scara de înregistrare a energiei cu ajutorul contoarelor se dimensionează fie direct în kwh, respectiv kvArh, fie în diviziuni, care multiplicate cu o constantă înscrisă pe plăcuţa contorului permite calcularea energiei consumate în circuitul electric analizat.

Pentru studiul fenomenelor periodice, se utilizează în practica industrială distorsiometre, analizoare şi aparate electronice de măsură şi control. dintre tipurile de oscilografe utilizate mai frecvent în industrie reţin atenţia: oscilografele electromecanice şi oscilografe catodice. ca aparate înregistratoare menţionăm cele cu înregistrare continuă, cele cu motor de urmărire şi cele cu înregistratoare rapidă. Aparatele automate utilizate mai des la măsurători sunt de tipul: compensatoare automate cu curent de lucru variabil şi cu curent de lucru constant, punţi automate.

8.3.4.2. Aparate analogice-numerice de măsură şi control

Aparatele analogice numerice pentru măsură şi control s-au dezvoltat pe următoarele direcţii: aparate pentru măsurarea tensiunii şi a defazajului dintre două mărimi, aparate pentru măsurarea puterii si energiei, aparate pentru măsurarea pe cale electrică a mărimilor neelectrice.

Pentru măsurarea tensiunilor continue sau alternative, atât în laboratoare, cât şi în industrie, se utilizează voltmetre electronice analogice şi numerice, care au o precizie mai mare decât cele clasice. Voltmetrele analogice se clasifică astfel: voltmetre cu diode (serie sau derivaţie), voltmetre electronice în puncte, voltmetre cu autocomponente, voltmetre electronice speciale pentru măsurarea tensiunii efective şi pentru măsurarea tensiunii de vârf, voltmetre electronice logaritmice, milivoltmetre electronice etc. Pentru măsurarea defazajului dintre două tensiuni sau dintre tensiune şi curent, se pot utiliza următoarele metode: metoda celor trei voltmetre, metoda comutatorului electronic, metoda elipsei, metode de comparaţie, metoda fazmetrului analogic etc. aparatele numerice pentru măsurarea tensiunii şi a defazajelor dintre două mărimi electrice sunt voltmetre numerice şi fazmetre numerice. Caracteristicile aparatelor analogice şi numerice de măsurare a tensiunii, frecvenţei şi a defazajului între mărimile electrice supuse măsurării se dau în literatura [24, 25].

Măsurarea puterii şi energiei cu aparate numerice se face, aplicând următoarele metode: metoda integrării numerice a produsului UI, ca valori instantanee şi metoda măsurării numerice separate a tensiunii, curentului şi a factorului de putere (cos 9), respectiv sin .

197

În cazul integrării numerice a produsului ui, se convertesc separat valorile instantanee ale curentului şi tensiunii, se efectuează produsul acestora şi se însumează produsele parţiale pe o perioadă de timp.

Pentru măsurarea puterii reactive, trebuie să se introducă un defazaj de 900. wattmetrele electronice care pot măsura atât puterea activă, cât şi pe cea reactivă au la bază traductoare speciale, atât pentru circuite monofazate, cât şi pentru cele trifazate, bazate pe principiul multiplicării pur numerice a eşantioanelor valorilor momentane ale curentului si ale tensiunii.

Contorul electronic bazat pe principiul „Mark-Space-Amplitude-Multiplicator", utilizat pentru măsurarea numerică a energiei, are următoarele caracteristici: clasa de precizie 0,2, nu este influenţat de armonici superioare, permite măsurarea în ambele sensuri a energiei, independent de simetria reţelei, nu este sensibil la vibraţii şi şocuri, este stabil în timp şi nu este influenţat de variaţii ale temperaturii mediului în care se lucrează. contorul electronic are în structura sa următoarele elemente: convertorul curent-frecventă de impulsuri, multiplicator pe fiecare faza cu transformatoare de intrare, elemente de afişaj şi surse de alimentare. Contorul electronic prezentat se poate folosi la măsurarea energiei în circuitele trifazate cu patru conductoare. el are trei multiplicatoare, conectate prin intermediul unor transformatoare de măsură de tensiune şi curent la reţeaua electrică analizată.

Schemele unor wattmetre şi contoare numerice de măsurare a puterii şi energiei electrice active şi reactive se dau în literatură [24, 25].

Măsurarea pe cale electrică a mărimilor neelectrice se face cu o aparatură specială, care îmbină atât partea aferentă mărimii neelectrice supusă măsurării, traductorul, cât si partea electrică a dispozitivului de măsurare. traductoarele transformă o mărime fizică de măsurat într-o mărime fizică de altă natură, care poate fi observată si măsurată mai uşor. Astfel de transformare se poate face fie direct printr-un singur element' fizic, fie prin câteva transformări succesive de mărimi fizice.

Un traductor de calitate trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie sensibil, să aibă o clasă înaltă de precizie, să consume cât mai puţină energie si să dea răspuns în timp real.

Dintre tipurile de traductoare cunoscute în tehnica măsurării mărimilor neelectrice pe cale electrică, reţin atenţia următoarele: traductoare parametrice în care mărimea neelectrică este transformată într-un parametru electric pentru măsurarea căruia este nevoie de o sursă auxiliară de energie (termometru electric cu rezistenţă), traductoare generatoare la care mărimea neelectrică este transformată direct într-o tensiune electromotoare ca "în cazul traductoarelor termoelectrice, piezoelectrice etc. Aceste tipuri de traductoare sunt mai puţin sensibile şi consumă energie mai multă decât traductoarele parametrice, dar prezintă avantajul că, mărimea de ieşire este o tensiune care se poate măsura direct. dintre cele mai uzuale tipuri de traductoare parametrice existente, reţin atenţia traductoarele rezistive, inductive şi cele capacitive. Ca traductoare generatoare menţionăm: traductorul electrodinamic de inducţie şi traductorul electrochimie.

Pentru măsurări mai complexe, se utilizează fie traductoare cu transformări succesive, fie traductoare diferenţiale.

Măsurarea electrică a mărimilor neelectrice s-a extins în tehnică la stabilirea nivelelor lichidelor din diverse recipiente închise, la măsurarea temperaturilor etc.

198

Măsurarea pe cale electrică a temperaturilor din diverse instalaţii industriale constituie domeniul pirometriei electrice. pirometria electrică reclamă utilizarea următoarelor tipuri de aparate: pirometre termoelectrice, termometre cu rezistenţă, pirometre cu radiaţie, pirometre optice etc. aparatele pentru măsurarea mărimilor neelectrice pe cale electrică sunt extinse atât ca număr, cât şi ca performanţe şi se utilizează la determinarea mărimilor de calcul din cadrul bilanţurilor termoenergetice.

199

8.3.4.3. Metode şi scheme de măsură a mărimilor din structura unui bilanţ termoenergetic

Metodele şi .schemele de măsură a elementelor din structura unui bilanţ termoenergetic vizează determinarea lungimilor şi suprafeţelor, măsurarea temperaturilor, presiunii şi a diferenţei de presiune, determinarea lucrului mecanic si a puterii, măsurarea turaţiei, cantităţilor, conţinutul de praf şi a umidităţii purtătorilor de energie (gaze, abur), analiza chimică a lichidelor şi gazelor, a puterii calorifice a combustibililor şi controlul arderii [17].

a) Măsurările cu mărci tensometrice permit stabilirea variaţiei lungimilor, respectiv a suprafeţelor prin modificarea rezistenţei electrice a mărimii supuse analizei. mărcile tensometrice folosesc traductoare pentru măsurarea pe cale electrică a mărimilor neelectrice.

Pentru variaţii mici ale lungimilor şi suprafeţelor, se utilizează mărci tensometrice pe bază de semiconductoare. metodele de măsurare se bazează pe scheme în punte şi cuprind metoda punctului zero şi metode bazate pe dispozitive amplificatoare de frecvenţă purtătoare. pentru măsurarea grosimilor, se utilizează metoda penetraţiei bazată pe absorbţia de radiaţii de către materialul examinat, a reflexiei, metoda comparaţiei, a curenţilor turbionari şi metode bazate pe ultrasunete [26]. pentru măsurarea suprafeţelor se utilizează planimetre lineare şi polare cu şi fără dispozitiv de compensare a erorilor. dacă nu există disponibil un planimetru, atunci suprafeţele trebuie determinate prin calcul cu ajutorul formulei lui simpson.

b) Metodele şi schemele de măsurare a temperaturilor se pot clasifica astfel:- procedee mecanice de măsurare a temperaturilor, care fac apel la termometre de

sticlă cu lichid, termometre cu dilatarea metalelor, termometre cu tub bourdon etc.;- procedee electrice de măsurare a temperaturilor bazate pe termometre cu

rezistenţe metalice, termometre cu rezistenţă pe bază de semiconductori, termocuple, pirometre de radiaţie etc.

Schemele pentru utilizarea practică a acestor clase de aparate sunt simple şi nu necesită montaje speciale.

c) Măsurarea presiunii şi a diferenţei de presiune se realizează cu ajutorul următoarelor tipuri de aparate şi scheme: manometre cu lichid, manometre elastice, manometre cu piston şi cu plutitor, aparate electrice pentru măsurarea mărimilor neelectrice bazate pe influenţa presiunii asupra rezistenţei unui conductor, sau cele bazate pe efectul piezoelectric, barometre cu mercur, manometre diferenţiale, manometre cu mai multe lichide etc. metodele de măsurare a presiunii sunt: metode de măsurare prin comprimare, recomandate pentru presiuni mici până la 10-5 torr; metode bazate pe efectele electrice, produse de variaţia presiunii asupra conductoarelor, recomandate pentru presiuni mari şi pentru măsurarea presiunilor rapid variabile, metode de măsură a presiunii bazate pe variaţia conductibilităţii termice a gazelor, metode de măsură bazate pe ionizarea gazelor şi cele bazate pe frecarea gazelor (cu posibilităţi de măsură între 800 torr până la,10-10 torr). un rol important la măsurarea presiunilor, în diverse instalaţii, îl au

200

aparatele indicatoare electrice şi mecanice. aparatele electrice se recomandă pentru viteze mari de variaţie a presiunii, iar cele mecanice pentru viteze mici.

d) Măsurarea forţelor şi a momentelor se realizează prin procedee mecanice, hidraulice sau electrice.

Măsurarea electrică a forţelor se efectuează cu ajutorul capsulelor cu cărbune, cu semiconductori, cu mărci tensometrice, cu capsule magnetoelastice, cu capsule inductive şi cu capsule piezoelectrice.

Momentele de rotaţie se măsoară în două ipoteze şi anume: cu pierderi de putere, folosind frânarea mecanică, hidraulică, pneumatică şi electrică şi fără pierderi de putere cu ajutorul următoarelor dispozitive: cântar pendular necoaxial şi cântar pendular coaxial; se mai folosesc diverse tipuri de dinamometre (cu pârghie, de torsiune etc.) şi alte tipuri de aparate.

e) Măsurarea turaţiei se realizează prin diverse procedee dintre care selectăm: procedee cu impuls, procedee mecanice bazate pe pendulul centrifug, procedee de măsurare prin vibraţii, procedee electrice (curenţi turbionari, traductori electrici), procedee electronice, optice şi pneumatice.

Pentru măsurarea turaţiilor mici, se folosesc contoare, iar pentru măsurarea turaţiilor mari se recomandă tahogeneratoare electrice. pentru măsurarea turaţiilor foarte înalte, se folosesc metode bazate pe traductoare electronice.

f) Măsurarea cantităţilor se realizează cu două grupe de procedee şi anume: procedee care nu afectează legea ce stă la baza funcţionării aparatelor de măsură şi procedee care afectează această lege. Prima grupă de procedee se aplică la măsurarea cantităţilor de combustibil şi a volumelor din recipiente închise (volume ocupate de lichide sau gaze). Nivelele se pot determina prin măsurarea presiunii sau a diferenţei de presiune, a conductibilităţi electrice (metoda moffet) sau pe baza conductibilităţii termice. măsurarea nivelelor se mai face şi prin metode capacitive, prin metode bazate pe ultrasunete, radiaţii etc.;

Măsurarea volumelor se realizează cu ajutorul recipientelor de măsură basculante şi a aparatelor echipate cu contoare, cum ar fi: contoare cu tambur, cu piston inelar şi piston profilat, contoare cu pistoane rotative pentru gaze etc. La măsurarea volumelor, se mai utilizează metode de cântărire mecanică automată.

Măsurarea cantităţilor prin procedee care afectează legea ce determină funcţionarea aparatului se realizează prin următoarele tehnici: tehnica recipienţilor sub presiune, procedeu aplicabil la determinarea cantităţilor de gaz; determinarea cantităţilor de abur prin tehnica diafragmei, determinarea cantităţii pe baza tehnicii de măsurare a vitezei medii în conducte, măsurarea cantităţilor prin tehnica strangulării transversale (stavile, ajutaje, diafragme, tuburi Venturi), tehnica traductoarelor de debit etc.

Construcţia şi montarea aparatelor de măsurat se dau în STAS 7347-70 pentru debitmetre de aer şi gaz şi pentru prizele de presiune în cazul diafragmelor.

Măsurarea debitelor de scurgere se realizează cu ajutorul presiunii dinamice, a metodelor electrocalorice, inductive bazate pe principiul lui Faraday (aplicat la măsurarea debitelor mici), cu ajutorul rotametrelor, a forţei portante a plutitorului, metodă aplicabilă la măsurarea debitelor continue de lichid, gaz şi abur.

201

Cele mai importante metode tehnice de măsurare a cantităţilor şi debitelor sunt: tehnica strangulării, tehnica bazată pe căderea 'de presiune, pe măsurarea presiunii dinamice, tehnica bazată pe rotametre şi pe procedee termice.

Măsurarea cantităţilor de praf emise pe coşurile de fum se realizează prin următoarele procedee: procedee ciclonice, bazate în special pe aparatul Bowag, procedee electrice bazate pe efectul electric de frecare, având ca prototip aparatul Konitest, procedee gravimetrice, bazate pe microcântarul lui Gast.

g) Măsurarea conţinutului de umiditate a gazelor se face prin determinarea maselor înmagazinate de vapori, fie prin condensare, fie prin absorbţie. determinarea umidităţii gazului se face prin şi modificarea stării acestuia si anume: prin variaţia temperaturii, a presiunii, prin modificarea volumului, determinarea punctului de rouă şi prin utilizarea izotopilor radioactivi.

Măsurarea umidităţii relative se face cu diverse procedee tehnice din care menţionăm: tehnica materialelor higroscopice, tehnica aparatelor psihometre, tehnica măsurării umidităţii prin difuzie cu ajutorul higrometrelor etc.

Determinarea conţinutului de umiditate a gazelor are o importanţă deosebită, mai ales pentru cercetări ce se referă la probleme energetice complexe. astfel, pentru determinarea punctului de rouă se utilizează aparate bazate pe oglinzi răcite. Pentru determinarea directă a umidităţii relative a aerului, se folosesc higrometre cu fir. Limitele superioare de temperatură se ridică la 500c, în cazul utilizării părului natural şi la 1000c, în cazul folosirii materialelor sintetice. Cel mai răspândit aparat pentru măsurarea indirectă a umidităţii relative este psihrometrul de aspiraţie, prevăzut cu termometru cu mercur sau, în cazul măsurării continue, se recomandă echiparea aparatului cu termometre cu rezistenţă. Măsurarea conţinutului de umiditate a aburului se realizează cu ajutorul calorimetrului de trecere şi a calorimetrului cu laminare prin supraîncălzirea aburului umed, ca urmare a trecerii agentului prin strangulare.

h) Analiza chimică a lichidelor urmăreşte determinarea conţinutului de săruri, a concentraţiei de oxigen, de ioni de hidrogen etc. La analiza lichidelor se folosesc procedee şi aparate bazate pe variaţia conductibilităţii lichidului supus analizei. Pentru stabilirea concentraţiei de oxigen în lichide, se utilizează aparatele construite de Freier, Todt şi Wickert, dintre care aparatele Oxyflux dau rezultate cu erori de ± 5% la stabilirea concentraţiei scăzute de, oxigen în apă.

Concentraţia de ioni de hidrogen joacă un rol important pentru apa din cazane şi se stabileşte cu ajutorul procedeului electrolitic, care dă erori mai mici decât procedeele optice şi calorimetrice.

i) Măsurarea puterii calorifice a combustibililor solizi, lichizi şi gazoşi se realizează cu diverse procedee de laborator, descrise în standardele în vigoare. Determinarea puterii calorifice a combustibililor solizi se face fie pe baza metodei descrise în stas 5269-69 (bomba calorimetrică), fie prin analiza chimică a combustibilului.

Stabilirea puterii calorifice a combustibililor lichizi şi gazoşi se face cu ajutorul metodelor descrise în STAS 41-1965. Determinarea compoziţiei gazelor se face prin analize chimice, fizice şi fizico-chimice.

202

j) Analiza gazelor permite stabilirea compoziţiei lor, astfel ca procesul de ardere să decurgă fără pierderi. Este ştiut că, lipsa de oxigen duce la pierderi prin; ardere chimic incompletă a combustibilului, iar aerul în exces absoarbe energie şi generează pierderi, ducând la mărirea cantităţii de căldură evacuate cu gazele de ardere.

Procedeele de analiză chimică a gazelor de ardere au la bază: absorbţia selectivă a componentei de gaz căutată, urmată de absorbţia produsului de ardere.

În prezent, în exploatare, se folosesc în locul analizelor manuale analize automatizate [26].

Analiza gazelor bazată pe procedee fizice operează cu: măsurări ale conductivităţii termice fie direct, fie prin comparaţie, măsurarea căldurii de combustie, aplicarea procedeelor magnetice, a procedeelor termodinamice etc. Dintre procedeele de analiză prezentate, cele mai precise şi deosebit de rapide sunt procedeele fizice.

Procedeele fizico-chimice se recomandă pentru măsurarea concentraţiilor foarte scăzute.

Măsurarea oxigenului din gazele de ardere pe cale magnetică dă rezultate mult mai precise, decât prin măsurarea căldurii de reacţie şi prin măsurarea conductibilităţii termice.

Controlul arderii constituie o operaţie care urmăreşte economisirea combustibilului din proces.

(8.166)

în care sunt cheltuielile totale actualizate pentru construirea şi aplicarea deciziilor în

condiţii de certitudine, risc şi incertitudine; IDD, CDD - investiţiile şi respectiv cheltuielile pentru construirea şi aplicarea deciziilor; pDD1 pDD2 - probabilităţile de realizare a condiţiilor prestabilite la construirea şi aplicarea deciziilor, atât la nivelul investiţiilor (pDD1), cât şi la

nivelul cheltuielilor (pDD2); este entropia sistemului conceput în cele două structuri

discretă (d) respectiv continuă (c); Kt = 3,32 coeficient de transformare a logaritmului din

203

baza doi în baza zece; pjkl; qjkl - probabilităţile de succes şi insucces la nivelul utilajelor (j); la nivelul obiectelor de producţie (k) şi la nivelul forţei de muncă (l);

Restricţiile se referă în principal la calitatea şi cantitatea resurselor, a instalaţiilor, a forţei de muncă, a respectării timpului planificat de întrerupere şi a preluării avariilor în condiţiile prestabilite.

Însumând cele zece categorii de cheltuieli, se obţin cheltuielile totale în structura cercetării operaţionale generate de-conceperea şi realizarea obiectivelor. Aceste cheltuieli se determină pentru fazele de cercetare-proiectare, construcţii-montaj şi exploatare-dezvoltare, plecându-se de la calculul în prealabil a cheltuielilor la nivelul lanţului tehnologic examinat (consumator, sursa şi instalaţia de legătură dintre ele inclusiv influenţa mediului asupra obiectivului). Această nouă concepţie de determinare a cheltuielilor pe faze ale procesului tehnologic elimină neajunsurile metodei tradiţionale de estimare schematică a cheltuielilor, fără a se parcurge şirul evenimentelor reale.

Nouă gândire a problemelor în concepţie arhemo-sistemică înlesneşte apropierea modelării matematice de realitatea tehnologică concepută.

Dacă se urmăreşte determinarea costului produsului ce se poate realiza în cadrul obiectivului conceput, atunci, din raportarea cheltuielilor totale actualizate determinate în structura cercetării operaţionale la volumul producţiei ce se va realiza pe toată perioada de viaţă a obiectivului, rezultă costul specific actualizat.

204

9. MANAGEMENTUL JAPONEZ, PREMIZĂ A DEZVOLTĂRII DURABILE APLICATĂ LA NIVELUL SISTEMELOR ECONOMICO-INGINEREŞTI

9.1 Consideraţii generale asupra managementului japonez

Managementul japonez este marcat de anumite caracteristici care nu se regăsesc în majoritatea manualelor de management Multe dintre aceste caracteristici specifice se regăsesc în managementul personalului şi managementul muncii şi sunt considerate ca parte integrantă a practicilor managementului în stil japonez. Altele pot fi găsite în managementul producţiei sau în politicile de dezvoltare a produselor. De fapt întregul management de tip japonez poate fi considerat ca fiind orientat spre oameni sau spre muncă; caracteristici cum ar fi angajarea pe viaţă, recompensarea în funcţie de vechime, participarea generală la practicile manageriale şi grupismul, ajungând să fie confundate cu acesta. Aceste particularităţi au apărut ca un rezultat al influenţei culturale ale societăţii japoneze asupra activităţii companiilor (Athos şi Pascale, 1989).

Managementul în stil japonez şi practicile managementului resurselor umane şi al muncii din această ţară reflectă invariabil calităţile culturale deosebite ale societăţii japoneze în ansamblul ei. în acest fel sunt reflectate multe din elementele sale culturale. De exemplu, sunt specialişti care afirmă că „societatea americană este bazată pe vânătoare, în timp ce societatea japoneză pe agricultură". Alţii arată influenţa culturii confucianiste, de origine chineză şi există teorii care spun că societatea japoneză pune accent pe „ie"(casă şi/sau familie) şi „mura" (sat), care explică în mare măsură comportamentul organizational. Alte teorii, mai analitice afirmă că societatea japoneză este una „bazată pe ruşine" (Ruth Benedict, 1994), că societatea japoneză este „verticalizată" (Ckie Nakane, 1996), sau că este bazată exclusiv pe conceptul de „amae", care înseamnă prezumţia de indulgenţă a tuturor oamenilor (Takeo Doi, 1985). Există şi o teorie care afirmă că societatea japoneză pune pe primul plan fiinţa umană (Eshun Hamaguchi, 1988). Există şi o teorie a grupismului (Hiroski Havana, 1984) care este strâns legată de practicile actuale ale managementului. Mai concret, este vorba de existenţa şi aplicarea in practicile manageriale a modurilor de gândire tipic japoneză - înăuntru şi afară („Uchi" şi „Soto"), “linia oficială" şi cea reală („Honne" şi „Tatemae'), seniori şi juniori („Senpai" şi „Kohai").

Companiile japoneze sunt organizaţii structurate organic ca sisteme care facilitează interacţiunile dintre departamente şi interacţiunile dintre cei din managementul de top şi angajaţii obişnuiţi. Rotaţia si lucrul In echipă ajută la înţelegerea reciprocă şi coordonare. Managerii sunt pregătiţi mai degrabă ca generalisti decât ca specialişti iar muncitorii sunt multi-specializati.

Se consideră că există şi în partea de producţie o serie de caracteristici importante, legate şi ele de managementul resurselor umane. Acestea sunt cuprinse în noţiunea de "kaizen" (în traducere simplificată „îmbunătăţire continuă") şi calitatea controlului, ambele având o contribuţie majoră la competitivitatea companiilor japoneze. Această competitivitate nu rezidă în rapt în abilitatea de a dezvolta noi produse, care să se distingă concurential de produsele similare din SUA sau CEE, ci mai degrabă îşi are originea în capacitatea companiilor japoneze de a dezvolta produse îmbunătăţite. Ea rezidă, de asemenea, şi în faptul că există o tendinţă a companiilor japoneze de a fi puternice în ceea ce priveşte tehnologia de producţie şi managementul acesteia, nu atât în aspectele

205

referitoare la tehnologia produsului, cât în cele legate de îmbunătăţirea acestuia (îmbunătăţire vs. inovare).

O altă caracteristică distinctivă care trebuie menţionată, care contribuie, poate determinant, la competitivitatea companiilor japoneze, este accentul pe care japonezii îl pun nu numai pe preţ, ci şi pe calitatea produsului, înţelegerea filosofici companiilor japoneze şi modul lor de gândire cu privire la calitatea produsului, în combinaţie cu managementul corporal la nivele diverse pentru rezolvarea problemelor de calitate, este cheia de a înţelege chiar managementul companiilor în sine. Companiile japoneze pun în permanenţă un accent deosebit pe crearea unor moduri de abordare şi sisteme pentru rezolvarea problemelor de producţie. Aceste sisteme sunt cunoscute sub denumirea de "Genba-ism" (principiul de „concentrare asupra locului de muncă"), iar modurile lor de manifestare includ, pe lângă "cercurile de calitate" şi sisteme de sugestie bazate pe relaţiile dintre responsabilitate şi autoritate, care ajută la luarea deciziilor corecte pe baza datelor experimentale adunate la locul de muncă. Managementul este responsabil de schimbări şi încearcă să aducă îmbunătăţiri continue activităţii de producţie, în special prin analizarea cauzelor, mai degrabă decât printr-un control strict şi punerea accentului pe rezultate, ca în managementul american. Rolul top-managementului este, deci, de a sprijini subordonaţii mai mult decât a-i controla. Accentul se pune continuu deci, în primul rând, pe sprijinirea producţiei. Mai mult, managementul japonez nu se bazează pe o companie anume, ci pe grupuri de companii, "keiretsu" (reţele). Aceasta este, poate, una dintre cele mai importante caracteristici.

9.2 Sistemele de management ale companiilor japoneze

Afirmam la paragraful precedent că, sistemele de management ale companiilor

japoneze au o serie „de caracteristici care le fac distincte de sistemele de management ale

companiilor occidentale, într-un sens, se poate spune că ele sunt sisteme închise şi vagi

sau ambigue. Dar dintr-un alt punct de vedere se poate spune că sunt flexibile şi maleabile

şi pun accent pe unitate şi menţinerea armoniei. Se poate spune, de asemenea, că arată o

puternică orientare spre oameni şi nu spre munca pe care aceştia o desfăşoară. Asta nu

înseamnă, bineînţeles, că munca este ignorată. Mai degrabă înseamnă că se urmăreşte în

permanenţă o evoluţie a afacerii pe termen lung. Modul de a folosi capitalul dintr-o

perspectivă pe termen scurt - adică profit rapid - nu este atât de folosit ca în alte ţări, SUA,

în special. Să analizăm însă, succesiv, mai în detaliu, caracteristicile care fac unic

managementul japonez.

9.2.1 Filosofia managementului şi identitatea corporată

La un moment dat, companiile japoneze foloseau în management, aproape în

exclusivitate, concepte filosofice precum munca în folosul naţiunii sau societăţii. Multe

dintre companiile tradiţionale care au existat încă din era Meiji, şi multe companiile

moderne fondate, la origini, de anumite persoane (cum ar fi Matsushita Electric Industrial

Co. Ltd sau Honda Motor Co. Ltd), au folosit şi susţinut acest gen de concepte de

management. Aceste concepte, "wa" - armonie şi "în slujba naţiunii şi societăţii" pot fi de

206

multe ori regăsite în logo-urile şi motto-urile companiilor, ele simbolizând însuşi caracterul

acestor companii. Acest tip de filosofic a managementului uşurează modul angajaţilor de a

percepe semnificaţia socială a muncii pe care o fac, si creează, de asemenea, standarde

după care se iau deciziile la nivel de management Abordarea acestor concepte au ajutat

enorm Japonia la ridicarea conştiinţei sociale şi naţionale, au fost o sursă de loialitate

pentru angajaţi în relaţia cu companiile şi au dat un sens unităţii acestora; aproape orice

companie japoneză poate fi, azi, văzută ca o comunitate.

Totuşi, mai recent, în locul acestei filosofii, anumite aspecte reprezentative au ajuns

să fie simbolizate într-un mod mai modem, bazat pe ceea ce se numeşte „activităţi pentru

stabilirea identităţii corporaţiei". Acestea constau în principal într-o implementare a unităţii

dintre elementele culturale caracteristice companiei şi imaginea corporată a acesteia, care

împreună formează cultura corporată a companiei, începând cu numele, logo-ul şi

uniforma companiei. Exemple ale acestei abordări includ NEC, cu logo-ul "C&C"

(Computere and Communications) sau Fuji Photo Film Co., Ltd cu "I&I" (Imaging and

Information).

Oricare este însă abordarea aleasă, toate companiile japoneze au un tip de

mecanism care promovează o legătură strânsă, de alt nivel decât cea contractuală, a

angajaţilor cu compania.

9.2.2 Structura proprietăţii

Cea mai mare majoritate a companiilor tipic japoneze nu sunt întreprinderi de tip

familial. Rezultatul istoriei îndelungate corporatiste şi democratizarea produsă după al

doilea război mondial a fost că deţinerea acţiunilor în companiile japoneze a fost

dispersată. Deţinătorii de acţiuni în economia japoneză contemporană sunt instituţii

financiare precum băncile şi companiile de asigurări sau alte organizaţii care sunt afiliate

aceluiaşi gen de afaceri. Proporţia de acţiuni deţinute de persoane individuale nu este

mare, ea variind între 20 şi 30 %. Apare frecvent cazul în care preşedintele companiei şi

top managementul acesteia deţin doar o mică parte din acţiuni.

Ar fi totuşi un neadevăr să spunem că nu există societăţi familiale în Japonia. De

exemplu, Toyota Motor Corporation este, într-un fel, o astfel de companie. Dintre

corporaţiile mari ale Japoniei, mai sunt exemple de companii deţinute de familii: Taisho

Pharmaceutical Co., Ltd, Ohbayashi Corporation, Kajima Corporation, Daishowa Paper

Manufacturing Co., Ltd., Daiei, Inc, Suntory Ltd şi Seibu. Există însă o serie de probleme

specifice acestui tip de afacere familială care le afectează funcţionarea la standarde „de

excelenţă". Există, de exemplu, companii care au avut de rezolvat probleme, deloc de

neglijat, cauzate de numirea la conducere a generaţiei a doua a membrilor familiei, a cărei

reprezentanţi nu s-au ridicat la nivelul de leadership sau know-how al predecesorilor.

207

9.2.3 Structura Top Managementului

În termeni pur legali, structura top managementului japonez nu diferă mult de cea

din alte ţări. Directorii aleşi la o adunare generală a acţionarilor numesc o persoană pentru

poziţia de preşedinte al companiei, în cadrul unei şedinţe a comitetului director.

Preşedintele numeşte apoi managerii, la diferite nivele.

Totuşi, in practică, structura top managementului japonez este mult diferită de

structura formală, legală. Structura Top managementului în companiile japoneze este, în

fapt, extrem de închisă. Deşi există cazuri când doi sau trei directori sunt recrutaţi din

afară, în cele mai multe situaţii directorii sunt foşti manageri promovaţi din interiorul

companiei. Cu alte cuvinte, în afara directorilor care proveneau din rândul oficialilor

guvernamentali (numiţi "amakudari"- sau "persoane care au descins din ceruri" în

japoneză), care au lucrat la alte companii din acelaşi grup de afaceri sau la parteneri

importanţi, regula generală este ca persoanele selectate şi numite ca directori de

companie să fie din eşalonul superior al managementului propriei companii, în acelaşi

timp, deoarece deţinerea de acţiuni s-a diversificat mult, Adunările generale ale

acţionarilor au devenit simple adunări formale, fără o însemnătate practică semnificativă.

Chiar atunci când sunt ţinute şedinţe ale acţionarilor, deseori, aceste şedinţe se termină în

două-trei ore. în plus, rolul Comitetului director, care se presupune a fi corpul de decizie

cel mai important din companie, este doar nominal. Spre deosebire de ceea ce este legal,

în realitate, structura managementului în companiile japoneze, prezentată în ordine

descrescătoare este: preşedinte, vice-preşedinte, "senmu" (director manager senior),

"jonmu" (director manager) şi director. Preşedintele companiei, care este cel mai în vârstă

(senior) manager, şi poate chiar Preşedinte al comitetului director, joacă un rol extrem de

important Aceasta datorită, în primul rând faptului că, el are dreptul să ia decizia finală în

probleme referitoare la poziţia angajaţilor, cum ar fi selecţia şi numirea directorilor, în

realitate deci, directorii nu sunt selectaţi şi numiţi de către acţionari, ci de către

preşedintele companiei.

În ceea ce priveşte activitatea comitetului director, deciziile cele mai importante se

iau în şedinţe de înalt nivel, cum ar fi şedinţele "Jomu" (şedinţe ale comitetului director)

sau şedinţe "senmu" (şedinţe ale comitetului de management) la care participă persoanele

ierarhic superioare directorului sau vice-preşedintelui. în multe cazuri, chestiunile

importante sunt deliberate şi decise la şedinţele "senmu" ale comitetului de management

sau comitetul director ai managerilor seniori, iar deciziile luate sunt ratificate formal la

şedinţele comitetului director Jomu".

Funcţia auditorilor stabiliţi de acţionari, care trebuie să fie audiţarea companiei din

punct de vedere fînanciar-contabil, este însă ceva mai mult decât b simplă formalitate,

activitatea financiară fiind abordată cu maxim simţ de răspundere de către japonezi.

208

Fig. 9.1 Structura managementului într-o întreprindere japoneză

Să facem o analiză a directorilor companiei, prima "oprire" pe drumul către preşedinte. Numărul directorilor dintr-o companie variază în funcţie de tipul industriei şi mărimea companiei, dar media este de 20. Unele companii mari, au până la 60 directori. Raportul de directori la numărul total de angajaţi variază între l la 1500 şi l la 200. Există o serie de afaceri, cum ar fi companiile comerciale care au cel mai mare număr de directori, comparativ cu celelalte.

Deoarece durata timpului petrecut la muncă (vechimea) este un factor important, este practic imposibil pentru cineva mai tânăr de 50 de ani să devină director. Vârsta medie a directorilor variază între 55 şi 60. în ceea ce priveşte gradul de educaţie, mulţi directori ai unor companii mari au absolvit universităţi importante, cum ar fi Universitatea din Tokyo, Universitatea Keio, Universitatea Hitotsubashi sau Universitatea Kyoto, şcoli de elită în domeniul afacerilor în Japonia. Salariul directorilor este destul de mic - cam de 17 ori mai mare decât al unui angajat debutant. Grupul de directori ai unei companii japoneze include de obicei o selecţie echilibrată de oameni din diverse domenii, cum ar fi ingineri, experţi în marketing sau experţi în domeniul administrării afacerilor (manageri tipici).

Unii directori sunt promovaţi la "jomu", "senmu" şi vice-preşedinte, în vreme ce alţii renunţă la funcţiile de conducere undeva la mijlocul carierei. Companiile stabilesc o vârstă de pensionare pentru directorii de la fiecare nivel; la atingerea unei anumite vârste directorii pot fi mutaţi la o companie afiliată pentru a deveni preşedinţi sau directori. Mulţi directori, după ce au ajuns într-o anumită poziţie sunt numiţi preşedinţi în acest fel.

Deoarece Adunările generale ale acţionarilor şi şedinţele acestora sunt doar formalităţi, persoana aleasă ca preşedinte este privită cu mare interes. In multe cazuri, preşedintele îşi alege un succesor, consultându-se cu preşedintele companiei (company

209

chairman). Este greu de spus de ce o anumită persoană este aleasă. Competenţa este un factor important, dar vârsta precum şi alţi factori sunt luaţi în considerare, în special pentru a menţine un echilibru între diversele arii de specializare, într-un număr mare de cazuri, când durata exercitării funcţiei se apropie de sfârşit, mulţf preşedinţi de companii sunt promovaţi la poziţia de chairman. Deşi sunt diferenţe între companii, munca depusă de chairman-ul companiei este orientată mai mult spre problemele externe. Spre deosebire de preşedinte, care ia deciziile finale în ceea ce priveşte problemele interne, chairman-ul reprezintă compania în special în problemele externe. Unul din cele mai importante roluri ale chairman-ului este activitatea pe care acesta o desfăşoară în cercul de afaceri căreia compania îi aparţine. Dacă ne întrebăm cine deţine cu adevărat puterea, preşedintele sau chairman-ul, răspunsul variază în funcţie de companie şi în funcţie de persoanele în cauză.

Mulţi foşti preşedinţi rămân după pensionare în companiile lor, în poziţii de consultanţi. Totuşi, executivii care ajung la aceste poziţii, rămân cu putere decizională foarte mică sau aproape inexistentă, în final, din aceste poziţii de consultanţi, se retrag complet din afaceri.

9.2.4 Strategii de management

Este interesant de notat că, niciodată companiile japoneze nu au fost niciodată entuziasmate de cursa tipic capitalistă după profit pe termen scurt, ci au investit în permanenţă în echipament performant şi s-au preocupat în special de dezvoltarea resurselor umane.

Strategiile orientate pe profit, care în Japonia se numesc „zaitec" au fost destul de populare o vreme, în special după război, dar pentru scurt timp. în final, s-a stabilit ca prioritate, în marea majoritate a companiilor, strategia pe termen lung.

Companiile japoneze preferă strategiile care pornesc de jos, de la baza ierarhiilor manageriale, sunt construite şi evoluează în mod gradual, şi nu acele forme extreme de strategii venite de sus, aşa cum se observă în majoritatea companiilor americane. Multe companii au încercat să stabilească principii ale strategiilor orientate spre locul de muncă, precum „Calitatea pe primul loc" sau „Clientul pe primul loc", nu doar sloganuri publicitare. Aceasta se leagă de faptul că, companiile japoneze au fost nevoite să depună eforturi pentru a stabili strategii specifice bazate în principal pe îmbunătăţirea produsului şi nu bazate pe inovaţii şi dezvoltarea de noi produse, deoarece, la aceste capitole erau evident lăsate în urmă de companiile americane, mult mai avansate iniţial din punct de vedere al tehnologiei şi mult mai „creative" . îmbunătăţirile la locul de muncă au ajuns să fie legate de strategiile adoptate de companiile japoneze, deseori şi pentru faptul că era dificil să se dezvolte noi produse originale.

Strategiile care vizau investiţiile în echipamentele necesare producţiei erau considerate de asemenea foarte importante în companiile japoneze. Se punea mare accent şi pe integrarea verticală, respectiv dezvoltarea grupurilor industriale, a companiilor afiliate, cunoscute în Japonia sub numele de „keiretsu" (reţele). Cu alte cuvinte, companiile japoneze privesc piaţa acţiunilor ca fiind foarte importantă, şi nu caută profitul imediat, ţintesc spre o victorie pe pieţele economice ca rezultat al unei lupte pe termen lung.

210

Din momentul în care apare un produs nou pe piaţă, companiile japoneze menţin un preţ scăzut, chiar dacă trebuie să sacrifice profitul, şi încearcă să asigure o creştere a acţiunilor de piaţă a respectivului produs. De asemenea, încearcă să penetreze pe pieţele care necesită stabilirea unei relaţii de încredere cu clienţii. Se pune accent continuu pe asigurarea cerinţelor pieţei şi clienţilor, pe dezvoltarea vânzărilor şi pe asigurarea service-ului post-vânzare, model adoptat de majoritatea corporaţiilor “keiretsu".

A existat şi o tendinţă spre diversificare, ca strategie. Dar marea majoritate a companiilor nu au urrgrad ridicat de diversificare, aceasta realizându-se mai mult la nivel de grup de afaceri.

9.2.5 Sisteme de organizare şi funcţionare

Companiile mari şi diversificate implică sisteme multi-divizionare, grupuri mari de producţie, cu divizii orientate în general pe produs. Managerial, scopul este de a diviza relaţiile dintre responsabilitate şi autoritate între divizii până la un anumit grad şi creşterea, în aceiaşi timp, a gradului de conştientizare în ceea ce priveşte profitul, la nivel ch'vizional. în multe companii diviziile sunt mai puternice decât departamentele centrale. Conceptul de unităţi strategice de afaceri este de asemenea folosit, ca şi cel al companiilor afiliate pe baza tipului de afacere. Dar spre deosebire de companiile din ţările occidentale dezvoltate, în multe cazuri acest gen de afaceri diferite este continuat şi în „compania mamă". Holdingurile sunt interzise prin lege, astfel încât atunci când „compania mamă" dezvoltă filiale, acţiunile sunt deţinute atât de compania mamă şi filialele controlate tot de compania mamă.

Odată cu internaţionalizarea pieţelor, există o tendinţă tot mai accentuată spre dezvoltarea relaţiilor internaţionale. Companiile japoneze încep să creeze nu numai divizii „peste ocean", în SUA, care să se ocupe de dezvoltarea afacerilor japoneze pe acesta piaţă, dar şi organizaţii la nivel internaţional, cu reprezentanţe regionale, care să promoveze interesele companiilor japoneze.

Din punctul de vedere al managementului clasic, organizarea companiilor japoneze este extrem de greu de înţeles şi pare complet lipsită de obiectivitate, de pragmatism. Sarcinile nu sunt neapărat trasate individual, şi, dacă există o fişă a postului, aceasta nu este destul de elaborată, detaliată. Mai mult, este deseori greu de clarificat ce face efectiv fiecare muncitor. Responsabilităţile şi relaţiile de putere în cadrul companilor japoneze sunt neclare, deseori responsabilităţi majore fiind asumate de grupuri de pe alte paliere ale ierarhiei. Acest sistem duce inevitabil la un grad mic de specializare, în ceea ce priveşte managementul. Oricum, există aspecte care la prima vedere par a fi defecte organizationale, dar care, de fapt sunt extrem de logice.

Un aspect pozitiv este reprezentat de faptul că, flexibilitatea organizaţională face posibil managementul organizaţiei de tip matricial. Interdependenţa deciziilor manageriale este transformată în companiile japoneze într-un sistem oficial, aceasta tendinţă fiind favorizată şi de faptul că managerii, au o pregătire generală în problemele companiei excelentă, obţinută prin folosirea rotaţiei pe posturi şi a altor metode, care permite o mai bună şi mai uşoară coordonare inter-depaitamentală. Această viziune ajută, de asemenea, la colaborarea dintre cercetători şi inginerii executanţi, deseori dificilă în companiile occidentale, în ateliere muncitorii sunt şi ei multi-specializaţi şi aceasta face ca în acest

211

sistem relaţiile de cooperare la toate nivelele să poată fi uşor de stabilit, dând o eficienţă sporită acţiunilor de ansamblu ale companiilor.

9.2.6 Planificarea şi controlul în managementul japonez

În mod firesc, companiile japoneze îşi stabilesc bugetul anual precum şi planurile pe termen mediu şi lung într-un mod sistematic, în contrast cu companiile americane, aplicarea planurilor nu este strict necesară şi de cele mai multe ori ele sunt privite doar ca nişte linii generale de ghidare ale activităţii.

Companiile japoneze nu urmează obiceiul managementului american, de a mări salariile sau a face promovări pe baza evaluării performanţelor, corelat cu bugetul anual sau trimestrial. Se pufie mai mult accent pe planurile pe termen lung decât pe bugetul anual, existând însă scopuri extrem de clare în aceste planuri pe termen mediu şi lung. în companiile japoneze, controlul vizând obiectivele prevăzute în planificare nu se exercită în legătură cu performanţele obţinute, ci mai degrabă este legat de acţiunile oamenilor în scopul obţinerii de rezultate, sunt considerate esenţiale procesele şi efortul conjugat pentru continua îmbunătăţirea acestora . Nu prea există feed-back managerial cu privire la rezultatele obţinute pe termen scurt, dar pe termen lung se face o serioasă evaluare a rezultatelor şi există şi un feed-back manifest al managementului. Exemple de acest gen de sisteme de planificare şi control la japonezi sunt similare sistemelor occidentale ale managementului bazat pe obiective şi cel care vizează, implementarea unor politici, detaliate în cele ce urmează.

9.2.7 Managementul bazat pe obiective şi implementarea de politiciîn manieră niponă

Managementul bazat pe obiective şi implementarea de politici sunt două exemple de sisteme de management adoptate de companiile japoneze. Cele două sunt foarte asemănătoare în sensul că, ambele implică comunicarea dintre subordonaţi şi superiori şi împărţirea obiectivelor companiei în obiective de grup şi obiective individuale. Diferenţa între cele două constă în faptul că, în vreme ce managementul bazat pe obiective este centrat pe obţinerea profitului, implementarea de politici are ca punct central realizarea calităţii pe termen lung. De asemenea, managementul bazat pe obiective tinde să se axeze pe rezultate directe, în vreme ce implementarea de politici acordă mai multă importanţă proceselor şi diagnozei făcute de top-management în practică aceste două sisteme se îmbină de cele mai multe ori sau sunt folosite simultan. Există şi o diferenţă istorică între cele două - managementul bazat pe obiective a fost creat in SUA, iar implementarea de politici în Japonia .

9.2.8 Sistemul de luare a deciziilor în managementul japonez

Companiile japoneze folosesc o metodă de luare a deciziilor numită „Ringi", orientată pe grup şi bazată pe participare. Sistemul este pus în practică printr-un proces care urmăreşte următorii paşi:

212

La început, persoana de la cel mai înalt nivel al managementului sau un superior dă o sugestie unui manager la nivel mai mic, sau unui subordonat, referitor la adoptarea unei anumite politici;

Managerul sau subordonatul care a primit sugestia creează propuneri concrete bazate pe politica sau sugestia respectivă şi pe experienţa proprie;

Planul sau propunerea, în forma unui document numit „ringisho" sunt apoi difuzate între departamente şi executivi şi se cer opinii sau aprobări;

Dacă departamentele care au primit un „ringisho" au o părere cu privire la conţinut, le adaugă la document, iar dacă nu există observaţii sau probleme, reprezentanţii acestora îşi pun semnătura pentru a-şi arăta acordul. Apoi trimit „ringisho'' la alt departament sau la iniţiatorul acestuia;

Iniţiatorul verifică aprobările, astfel încât să existe semnături de la toate departamentele implicate, să existe comentariile acestora, şi apoi cere (obţine) semnătura de la persoana care are puterea de a lua decizia respectivă, la nivelul managerial superior;

Persoana de la cel mai înalt nivel de management care a lansat sugestia, ia decizia finală, după ce a verificat dacă s-a respectat întocmai procesul de mai sus.

În acest fel este posibilă implementarea rapidă de noi politici deoarece aprobarea de bază şi părerile persoanelor implicate a fost obţinut Oricum, în mod inevitabil, durează destul de mult până se ia o decizie finală; şi aici se reflectă lentoarea, ca particularitate a comportamentuluiorganizaţiilor japoneze.

Relaţia dintre responsabilitate şi autoritate, bazată pe principii de grup, nu este clară. Cu alte cuvinte, afacerile nu sunt conduse printr-o relaţie statică între responsabilitate şi autoritate. Modul de gândire adoptat este acela că raporturile şi contactele trebuie făcute şi verificate căutând legăturile cu circumstanţele veşnic schimbătoare. Procesul de luare a deciziilor în societatea japoneză reflectă sistemul ringi, care poate fi considerat ca fiind o formă oficială a procedurii cunoscută sub denumirea de „nemawashi", la care ne vom referi în paragrafele următoare, în detaliu.

9.2.9 Managementul de nivel mediu şi funcţiile sale

Managerul mediu joacă un rol cheie în sistemele manageriale ale companiilor japoneze. Aşa cum am văzut în sistemul ringi, managerii de nivel mediu sunt implicaţi în procese administrative vitale cum ar fi planificarea, luarea deciziilor, coordonarea şi controlul. De asemenea, intră în atribuţiile managerilor medii să „gestioneze" bunele relaţii umane şi să dezvolte potenţialul angajaţilor din subordine.

În companiile tradiţionale japoneze, managementul mediu era structurat nu numai după responsabilităţi, dar şi după ierarhii, de la „bucho" (manager de departament sau manager general), Jicho" (manager deputat sau manager deputat principal) şi „kacho" (manager de sectie), la Jkakaricho" (manager de sub-secţie sau şef de lot). La acest nivel, unitatea care execută efectiv munca se numeşte „ka" sau sectie/lot. în mod gradual, în ultima perioadă, ca urmare a faptului că s-a micşorat numărul posturilor de manageri ai organizaţiilor, s-a mărit numărul ulmilor din ierarhie, cu unele noi, cum ar fi: „fukubucho" (manager de sub-departament sau general asistent manager) şi „kachohosa" (asistent manager de secţie), iar titlurile, în marea lor majoritate, şi-au pierdut semnificaţia originală.

213

Recent, titlul de „kacho" a început să dispară, fiind înlocuit de terminologia engleză de „manager" şi „leader de grup".

Datorită micşorării numărului de poziţii de manager, unii angajaţi sunt.numiti nu pe posturi manageriale ci pe posturi specializate, într-un sistem bazat pe specializarea posturilor. Aceste poziţii nu sunt totuşi prea populare, deoarece în înţelesul lor original, poziţiile specializate erau atribuite nu oamenilor cu pregătire specializată, ci acelora care nu au reuşit să devină manageri. De asemenea, unele companii au adoptat un sistem care stabileşte o limită superioară de vârstă pentru poziţiile de manageri. Unele companii au stabilit chiar şi limite de vârstă pentru poziţiile de specialişti. După ce managerii ajung la o anumită vârstă, rămân din nou fără poziţii în ierarhii. Există cazuri de manageri care nu au subordonaţi. Dacă aceşti manageri fac o muncă la nivel de personal oarecare, ei vor fi manageri numai în situaţii care ţin de legăturile exterioare ale companiei, iar în interiorul companiei nu au nici un fel de autoritate.

9.2.10 Comunicarea în companiile japoneze

Comunicarea în companiile japoneze are o serie de caracteristici particulare, importante.

Mai întâi, trebuie remarcat că, în marea lor majoritate, companiile japoneze fac diverse aranjamente care facilitează deschiderea comunicării în relaţiile umane. Acestea includ discuţii între manageri şi muncitori, munca în aceeaşi încăpere a mai multor categorii de angajaţi, numeroase şedinţe şi întâlniri de dimineaţă, în aceste aranjamente, unde diverse categorii de angajaţi lucrează în aceeaşi încăpere, managerii nu au birouri separate, ci îşi desfăşoară activitatea alături de subordonaţi. Rezultatul care se urmăreşte este o mai bună comunicare între manageri şi angajaţii obişnuiţi.

În al doilea rând, există multe moduri/prilejuri de comunicare infbrmală manager-subordonaţi. Exemple tipice sunt: obţinerea unor pre-angajamente verbalecu privire la diverse chestiuni care vizează problemele de serviciu, luarea mesei împreună cu muncitorii după orele de program şi existenţa relaţiilor de tip „oyabun-kobun" (tată-fiu/maestru-discipol). Importantă este şi existenţa facţiunilor, formate la locurile de muncă. Obţinerea unor pre-angajamente cu privire la diverse chestiuni, cunoscută în Japonia ca „nemawashi", implică „scurgerea" de informaţii neoficiale la cei interesaţi de chestiunea respectivă, astfel încât aceştia să se gândească şi să se familiarizeze cu sensul în care se va lua decizia, încă înainte de luarea acesteia. „Nemawashi" pare similar cu sistemul „ringi", descris anterior, dar diferă de acesta prin faptul că este neofical.

Comunicarea în timp ce se serveşte masa sau „bea un pahar" este numită „nomunication". Cuvântul este un hibrid între verbul „nomu" (a bea) şi englezescul „communication". Este vorba de schimbul de informaţii, care vizează problemele de serviciu, în timp ce se mănâncă şi bea într-un restaurant sau într-un bar specific japonez, după orele de program. Acest gen de activitate dă ocazia muncitorilor să vorbească despre subiecte greu de abordat la locul de muncă în timpul programului normal. Astfel, informaţii importante sunt transmise într-o formă neoficială şi se poate medita asupra lor fără a fi sub presiunea sarcinilor directe, zilnice. Facţiunile există în toate societăţile, şi ele formează un canal pentru transmiterea unor informaţii importante în companiile japoneze.

214

Facţiunile îmbracă multe forme, dar sunt foarte des întâlnite cele bazate pe „alina mater" (familii, ascendenţă comună).

A treia caracteristică a comunicării în companiile japoneze este natura contextuală la relaţiilor de comunicare. Aceasta înseamnă că deţinerea unei cantităţi mari de informaţii este o premisă obligatorie pentru comunicare. Societatea japoneză este relativ omogenă şi, în multe cazuri, japonezii sunt familiarizaţi cu necesitatea informaţiei ca o condiţie de bază a unei comunicări uşoare. Astfel, este destul de obişnuită situaţia în care într-o conversaţie nu are loc un schimb numeros de cuvinte şi totuşi înţelegerea este posibilă. Acest fapt duce la inconveniente pentru străini, pentru cei din afara ţării, care nu deţin o cantitate suficientă din informaţiile de bază necesare înţelegerii sensurilor dialogului.

A patra caracteristică a comunicării în companiile japoneze este densitatea. Importanţa specială atribuită comunicării reiese din sistemul raportării disutiilor şi ceea ce se numeşte Jborenso", adică rapoarte („hokoku"), contacte („renraku") şi consultaţii („sodan"), care au loc în timpul lucrului. Sunt obişnuite rapoartele frecvente şi complexe, precum şi cererea de rapoarte de către manageri, iar consultarea angajaţilor cu superiorii, cu privire la subiectele importante sunt obligatorii. Companiile japoneze preferă să menţină comunicarea printr-un număr mare de şedinţe şi activităţi asemănătoare acestora.

9.2.11 Activităţile în grupuri mici

Poate'cea mai remarcabilă caracteristică a practicilor manageriale japoneze care se poate observa în atelierele productive este existenţa activităţii grupurilor mici. Aceste tipuri de activităţi au diverse denumiri. De exemplu, campaniile ZD („zero defects") şi JK (Jishu kanri" sau auto-management) au devenit faimoase. Dar cele mai des întâlnite activităţi de acest fel sunt cele numite QC („cercuri de calitate"). Acest gen de activităţi ale grupurilor mici, alături de 5S, PM (mentenanţă preventivă) şi sistemele de „sugestii", sunt câteva forme de activitate care conduc, în final, la Jcaizenln întreaga companie.

Deşi privite la un anumit nivel, aceste activităţi în companii nu ar reflecta altceva decât caracterul orientat spre grupuri al societăţii japoneze în ansamblul său, ele constituie în fapt un sistem participativ care exploatează avantajele bagajului cultural individual şi înţelepciunea „populară" la locul de muncă. In acest sens, se consideră că grupurile mici, după modelul celor japoneze au potenţial pentru a fi folosite în orice spatiu cultural, în companii din toată lumea.

9.3 Managementul jnifflCitsM* resurselor umane în Japonia

Există câteva sisteme, cum ar fi angajarea pe viaţă, sistemul bazat pe clase de vârstă şi sindicate interioare companiei care au format caracterul de bază al managementului muncii şi al resurselor umane în companiile japoneze, şi 1-au făcut să difere de cel american sau de alte sisteme, în mai multe sensuri. Să detaliem aceste aspecte:

Angajarea pe viaţă nu înseamnă doar angajarea proaspeţilor absolvenţi pentru perioade nedeterminate, practic pe viaţă, ci şi un grad mare de stabilitate al angajaţilor în cadrul companiei, la care se adaugă garantarea locului de muncă până la vârsta

215

pensionării. La nivel general, întregul sistemul este orientat spre relaţiile dintre oameni, incluzând dezvoltarea umană, garantarea şanselor angajării, egalitate în drepturi, participare şi bunăstare, în companiile japoneze accentul se pune pe grupism în loc de individualism, cum se întâmplă în companiile americane. Structura muncii este permanent flexibilizată, cu activităţi în grupuri mici, rotatii de post, muncă în echipă, la care se adaugă un continuu efort făcut de management de multi-specializare a muncitorilor prin varii metode. Alte caracteristici includ relaţiile de cooperare între muncitori şi management, predominanţă masculină a factorilor de decizie şi un statut relativ înalt al inginerilor şi tehnicienilor în structura de management.

9.3.1 Recrutarea personalului în companiile japoneze

Companiile japoneze recrutează personal nou în fiecare an, în luna aprilie. Este o excepţie, sau cel puţin era, angajarea unui om care a mai avut un alt loc de muncă. Conform regulamentelor de angajare ale companiilor, activităţile de recrutare încep în timpul anului precedent. Deciziile formale, referitoare la angajarea unei anumite persoane pe un post sunt luate după o serie de interviuri, teste de angajare şi examene scrise.

Deoarece companiile angajează deseori absolvenţi, apar probleme în relaţiile acestora cu instituţiile de învăţământ din care absolvenţii provin, în ceea ce priveşte angajarea absolvenţilor de universităţi, unele companii mari au sisteme de recrutare discriminatorii bazate pe acordarea de „grade" diferitelor universităţi, sisteme numite „sisteme de şcoli desemnate". Există cazuri de domenii de inginerie, de exemplu, în care absolvenţii care au legături speciale cu anumiţi profesorii universitari, beneficiază de tratament preferenţial. Mai mult decât atât, în ciuda faptului că există o lege a egalităţii oportunităţilor la angajare, în multe cazuri femeile sunt încă defavorizate, în comparaţie cu bărbaţii. Puţine femei sunt angajate pentru a executa ceea ce se numeşte „sogo shoku" sau ^sarcini cu caracter general, care le oferă aceleaşi oportunităţi de promovare ca şi bărbaţilor, în multe cazuri, femeile sunt angajate pentru a face Jppan shoku" sau munca necalificată, ceea ce oferă mici şanse de promovare şi salarii minime.

În cazul angajaţilor din activităţile comerciale sau funcţionarilor din administraţie, nu există neapărat o legătură între calificarea (specializarea) unui nou angajat, proaspăt absolvent de facultate şi munca pe care o face. Chiar dacă persoana în cauză nu are calificarea sau noţiunile teoretice necesare pentru postul repectiv, dacă este considerat a avea potenţial, va fi anagajat Compania pleacă de la premisa că angajatul, odată intrat în companie, va învăţa teoria şi practica activităţilor pe care le va desfăşura şi îşi va desăvârşi abilităţile specifice în cadrul cursurilor de pregătire organizate în interiorul acesteia.

Se pare că tendinţa recentă este ca din ce în ce mai puţini angajaţi să rămână în aceeaşi companie pentru multă vreme. De aceea se măreşte treptat numărul angajaţilor „absolvenţi secundari", adică tineri care au mai lucrat şi în altă companie.

9.3.2 Misiunile şi transferurile de personal

Plasamentul „gulerelor albe" din companiile japoneze depinde de genul de muncă pe care au fost angajaţi să o presteze; în general nu este obligatorie legătura între ceea ce are de făcut un angajat şi specializarea lui din şcoală. Munca pe care o fac inginerii va fi

216

strict legată de cunoştinţele pe care le-au dobândit în şcoală, dar nu acelaşi lucru este valabil şi în cazul funcţionarilor. Se ia însă în considerare părerea angajaţilor cu privire la poziţia pe care o vor ocupa, dar deciziile de bază sunt luate în funcţie de nevoile companiei.

Nu există reguli clare care guvernează transferul angajaţilor. Deşi în fiecare an există o perioadă în care angajaţii sunt reorganizaţi (redistribuiţi), dar caracteristicile reorganizării, câţi ani va petrece un angajat în aceiaşi loc etc., variază în funcţie de companie şi de gradul de automatizare al producţiei existent la un moment dat.

Multe companii folosesc un sistem de rotaţie a cadrelor, în primii ani de rotaţie se evaluează de mai multe ori gradul în care angajatul este potrivit pentru un anumit gen de muncă. Dacă se consideră că angajatul este potrivit pentru munca pe care o face, rămâne în acel post pentru mai multă vreme. Dacă după aceea apare o rotaţie, ea poate însemna o viitoare promovare pe o funcţie managerială. Scopul rotaţiei nu este numai specializarea, ci şi înţelegerea relaţiilor dintre fiecare gen de muncă şi îmbunătăţirea relaţiilor dintre diviziile aceleiaşi companii. Sistemul îmbunătăţeşte, de asemenea, calitatea managerilor prin faptul că, aceştia vor avea o experienţă generalizată, la care se va adăuga şi căpătarea unei viziuni holistice asupra companiei.

Unele companii japoneze folosesc sisteme numite programe de dezvoltare a carierei, în cadrul acestor programe se aplică planuri care combină educarea teoretică şi pregătirea practică, luând în considerare scopurile şi speranţele pe termen lung ale angajatului, după care acesta este realocat conform planului companiei. Realocarea „gulerelor albastre" nu este atât de des folosită ca şi cea a „gulerelor albe", în cazul „gulerelor albastre" realocarea este centrată pe schimburi în cadrul aceleiaşi uzine. „Gulerele albastre" sunt deseori mutate în alte secţii/divizii pentru efectuarea de munci diferite, în scopul de a le ajuta să-şi dezvolte abilităţile specifice, în diverse domenii.

9.3.3 Dezvoltarea umană. Educarea şi pregătirea personalului.

Deoarece este o regulă în Japonia ca absolvenţii să fie recrutaţi pentru a lucra în companii, se considera important, şi se depun eforturi deosebite în educarea şi pregătirea acestora după angajare. Aceasta presupune o pregătire internă şi dezvoltare menită să transforme noul angajat care nu are o specializare legată de postul respectiv, într-un muncitor capabil, devotat companiei.

Sistemele de educaţie din companiile japoneze includ educare în funcţie de nivel, pentru funcţia respectivă, educare pentru scopuri speciale, pregătire la locul de muncă, auto-dezvoltare şi cursuri de pregătire practică în alte ţări. Educaţia în funcţie de nivel începe cu pregătirea noilor angajaţi şi este legată atât de pregătirea muncitorilor, cât şi de cea a managerilor şi executivilor.

Există şi cursuri de pregătire pentru funcţii specializate pentru diverse tipuri de muncă. Acestea includ cursuri pentru agenţii de vânzări, tehnicieni şi ingineri. Pregătirea se face în săli speciale, dar angajaţilor ti se face şi o instruire la locul de muncă. Angajaţii sunt pregătiţi pentru munca respectivă sub îndrumarea directă a superiorilor şi colegilor experimentaţi.

Caracteristica specială a sistemului de pregătire folosit de corporaţiile japoneze este faptul că eforturile nu sunt depuse numai pentru deprinderea cunoştinţelor teoretice şi experienţei practice, ci şi pentru dobândirea unei conştiinciozităţi şi atitudini faţă de muncă.

217

Companiile japoneze cred că simţul loialităţii către companie şi relaţiile dintre colegi trebuie formate încă din perioada de instruire iniţială. O altă caracteristică specială este faptul că se pune accent nu numai pe teoria învăţată „în clasă" ci şi pe cea dobândită la locul de muncă.

Sălile de instruire sunt de obicei situate la sediile generale ale companiilor, dar multe companii posedă săli şi la fiecare dintre uzinele şi atelierele lor. în unele cazuri departamentele educaţionale se separă de companiile propriu-zise, formând companii separate care se vor ocupa exclusiv de pregătirea personalului. Alte companii au şcoli în cadru intern; la un moment dat, exista un număr mare de licee care aparţineau unor companii.

Recapitulând tipurile de educaţie din companiile japoneze obţinem următoarea sistematizare:

a. Educaţie în funcţie de nivelPregătire imediat după angajare (orientare pentru noii angajaţi) Pregătirea angajaţilor femei Pregătirea angajaţilor din clasa mijlocie Pregătirea pentru Jcacho" (Manager de secţie) Pregătirea pentru „bucho" (Manager de departament) Pregătirea pentru funcţii executiveb. Educaţie corespunzătoare funcţieiPregătirea agenţilor de vînzarePregătirea inginerilorPregătirea tehnicienilorPregătirea pentru angajaţii care vor lucra internaţionalc. Educaţie pentru scopuri specialePregătirea personalului care va lucra în afara ţăriiPregătire pentru procesarea de informaţiiPregătirea angajaţilor de vîrstă mijlocie sau mai bătrînid. Pregătirea Ia locul de muncăe. Auto-dezvoitare (ajutor în obţinerea calificărilor, ghidare pentru alegerea materialelor de citit etc)f. Perioade de studiu în afara ţării (distribuirea la şcolile de afaceri de tip MBA, şcolile de drept etc)

9.3.4 Structurile de muncă şi sistemele de calificare a personalului

Deşi structurile muncii în companiile japoneze ca ansamblu sunt vagi, atribuţiile fiecărui angajat sunt în felul lor foarte bine definite. Statutul unui angajat şi rolul său în companie nu este stabilit neapărat după sistemul diviziunii muncii.

218

Fig. 9.2 Nivelele d management într-o companie japoneză

Companiile japoneze folosesc sistemul de diviziune a muncii în sens general, dar şi un sistem de gradare specific, cunoscut ca „sistemul de calificare a muncii". Gradele de „calificare" ale angajatului sunt împărţite după tipurile de muncă - de birou, tehnic, inginerie sau cercetare şi sunt decise pe baza pregătirii avute, a vechimii în serviciu şi a potenţialului personal.

Nivelul de calificare al angajaţilor în momentul când ajung în companie, diferă în funcţie de bagajul de cunoştinţe specifice dobândite anterior. Sistemul de „calificare" se bazează în mare măsură pe vechime, deoarece odată cu trecerea anilor petrecuţi în aceeaşi companie există posibilitatea promovării.

Nivelul de calificare al unui angajat nu este direct legat de munca sa, ci în multe cazuri este un „bagaj" necesar pentru a putea executa un anumit fel de muncă şi ar putea indica un potenţial, în acest fel, statutul angajatului cu privire la munca pe care o face se decide în conformitate cu cerinţele companiei şi cu capacitatea sa de a face acea muncă, în vreme ce calificarea reflectă potenţialul şi posibilităţile angajatului corelate cu vârsta.

9.3.5 Evaluarea performanţelor personalului

Nu este nimic neobişnuit în a folosi evaluarea perfomanţelor ca bază pentru stabilirea salariilor, primelor, pregătirii profesionale, relocare şi promovare, în cazul companiilor japoneze multe situaţii evaluatorii sunt superiorul imediat al angajatului şi un alt superior de rang mai înalt

O caracteristică specială a evaluării care apare în companiile japoneze constă în faptul că standardele de evaluare conţin nu numai repere privind calitatea muncii angajatului sau performanţa acestuia; o pondere însemnată o constituie evaluarea calitativă a comportamentului emoţional, cu repere cum ar fi cooperarea cu ceilalţi colegi şi aspecte legate de potenţialul angajatului, cum ar fi creativitatea. Alte caracteristici ar fi

219

faptul că evaluările sunt continue şi pe termen lung, deseori relative şi bazate pe metoda reducţiei la un punct, precum şi faptul că nu se fac numai evaluări individuale, ci şi evaluări ale grupului din care angajatul face parte.

Punctele evaluării variază în funcţie de poziţia angajatului. Spre deosebire de evaluările celor din poziţiile superioare care implică, în primul rând evaluarea abilităţilor de lideri, evaluarea celor din eşaloanele inferioare implică doar evaluarea performanţelor în muncă şi evaluarea emoţională.

93.6 Promovarea tn ierarhie

Companiile japoneze îşi bazează deciziile legate de promovare pe evaluările performanţelor şi abilităţilor angajatului. Există două feluri de promovări: promovarea aşa cum este ea de obicei înţeleasă - responsabilitate mărită cu privire la muncă, şi promovare în termeni de nivel de calificare, în funcţie de sistemul de calificare adoptat de companie.

Promovările legate de calificare sunt făcute pe baza vechimii şi pe baza unor examinări făcute de superiori, în multe cazuri cei ce sunt promovaţi la poziţii cu responsabilitate mai mare sunt selectaţi dintr-un grup de angajaţi care îndeplinesc anumite condiţii legate de sistemul de calificare. Caracteristica distinctivă a promovării în companiile japoneze este faptul că se promovează în primul rând oameni din interiorul companiei, ritmul promovărilor fiind însă lent, datorită criteriului esenţial considerat, vechimea.

9.3.7 Sisteme de salarizare, salariul minim şi programul de lucru

Companiile japoneze plătesc salariile într-un cuantum bazat în principal pe vechimea angajaţilor. De fapt salariile sunt stabilite luând în considerare mai mulţi factori: vechimea sau vârsta angajatului, tipul muncii desfăşurate, abilităţile şi calificarea specifice.

Deşi există o strânsă legătură între nivelul salariilor şi calificare (deoarece calificarea depinde şi ea în mare măsură de vechime), o mare parte a salariului este decisă doar de factorii legaţi de vârsta şi vechimea în companie a angajatului. Totuşi, în ultimii ani, fenomenul de creştere a salariului odată cu vârsta a început să scadă. Acum angajaţii au un plafon de promovare pe la vârsta de 40-50 de ani, şi după aceea dacă este cazul, pot fi şi retrogradaţi.

Angajaţii companiilor japoneze primesc în mod obişnuit, în afara salariului, numeroase adaosuri şi bonusuri numite „prime". Acestea includ plata pentru munca prestată peste orele de program, bonusuri pentru susţinerea familiei (atât pentru soţie cât şi pentru copii), pentru casă, transport şi alimentaţie. Munca peste orele obişnuite de program este universală în Japonia, de aceea nivelul plătii pentru orele suplimentare are un caracter apropiat de plata orelor de bază. Multe alte sume suplimentare de bani primite de angajaţi au legătură directă cu siguranţa lor socială.

Bonusurile sunt plătite de două ori pe an, în iunie şi decembrie. Bonusurile sunt calculate prin multiplicarea salariului de bază cu un anumit factor. Suma totală a unui bonus este de obicei undeva în jurul a cinci salarii, dar poate diferi în funcţie de politica din ramura economică respectivă şi de performaţele companiei din acel moment Bonusurile au avut la început menirea de a fi o recompensă, ajungând însă treptat să facă parte din plata de bază.

220

În plus, există în Japonia o serie de sisteme de asigurări sociale. Cheltuielile medicale sunt, de exemplu, acoperite de plăţi lunare la sistemul de asigurare naţional, şi când este nevoie o parte mare a costurilor unui eventual accident de muncă este suportată de asigurare. Este de asemenea obişnuit la corporaţiile japoneze să „pună deoparte" bani pentru pensii (neexistând în Japonia un sistem de pensii de stat, similar celui european) şi sume pe care angajaţii le primesc la plecarea din companie, în multe cazuri societăţile de asigurare de sănătate au complexe de petrecere a timpului liber pe care salariaţii le pot folosi la preţuri reduse, în practică, legal, se fac o serie de deduceri din salariile angajaţilor după ce au primit toate primele (inclusiv cele din iunie şi decembrie). Aceste deduceri includ asigurările medicale, contribuţia la pensie, la şomaj, taxe, contribuţia la sindicat. Desigur, există şi alte cazuri în care deducerile se fac şi din asigurarea pe viaţă, credite pentru case şi economii.

Deşi muncitorii sunt uneori plătiţi cu ziua iar agenţii de vânzări primesc comisioane, ca şi în alte ţări, în general sistemul de salarizare este lunar. Oficial, cuantumul de ore lucrate variază între 40 şi 46 ore pe săptămână; muncitorii japonezi lucrează însă foarte multe ore suplimentare, în ciuda faptului că multe companii au cinci zile lucrătoare pe săptămână declarate, angajaţii din Japonia diferă de cei din Europa şi SUA, în special prin faptul că, lucrează anual mai mult de 2000 de ore iar zilele lor de vacanţă sunt mult mai puţine. Deşi se consideră uzual ca fiind libere cea. 120 de zile pe an, numeroşi angajaţi lucrează inclusiv în acest interval, incluzând sâmbete şi duminici, sărbători naţionale (14 zile), prima şi ultima zi a anului şi vacanţa de vară. Salariul pe zilele de vacanţă variază de la companie la companie şi în funcţie de vechimea salariatului. Se permite pe scară largă muncitorilor să lucreze în zilele lor libere, şi relativ puţini angajaţi îşi iau tot concediul la care au dreptul, în multe birouri orele oficiale de lucru sunt de la 9 la 17. în uzine există un sistem de schimburi - două sau trei pe zi, iar muncitorii schimbă turele la anumite intervale, pentru o relaxare suplimentară.

9.3.8 Sistemul de angajare pe viaţă şi de pensionare

În companiile japoneze există un sistem care se numeşte sistemul de angajare pe viaţă. Asta nu înseamnă însă că oamenii lucrează toată viaţa lor. Caracteristicile acestui sistem sunt următoarele:

- Atâta vreme cât nu există un motiv special, deosebit, se evită concedierea angajaţilor;

- Companiile fac eforturi să menţină/reţină angajaţii;- Pensionarea din companii se face doar la o vârstă stabilită oficial;

Vârsta de pensionare legală variază între 55 şi 60 de ani, dar recent există o tendinţă de creştere a limitei maxime, în afară de sistemul de pensionare obligatorie la vârsta respectivă, există şi un sistem paralel (ceea ce se numeşte sistemul de pensionare voluntar, în care angajaţilor care decid să se pensioneze mai devreme le este acceptată cererea, la nivel de companie).

La pensionare, angajaţii primesc o indemnizaţie (sumă fixă de bani) sau o pensie lunară. Mărimea indemnizaţiei se calculează în funcţie de salariul de bază al angajatului şi vechimea în companie. Angajaţilor nu li se garantează re-angajarea, dar există cazuri când pensionarii au fost angajaţi de companiile afiliate, de alte companii, sau chiar de propria companie, pe bază de contract de colaborare („shokutaku"). în aceste cazuri, de

221

obicei condiţiile de muncă şi de salarizare sunt mai proaste decât erau înainte de pensionare.

9.3.9 Tipuri de transfer ale personalului

Sistemul de muncă al companiilor japoneze nu înseamnă o singură companie. Se gândeşte în termeni de grupuri de afaceri, inclusiv companii afiliate, în cadrul cărora se fac promovări, rotaţii şi realocări de personal. Sunt dese cazurile în care angajaţii sunt trimişi de compania mamă a unui grup de afaceri să lucreze pentru altă companie a aceluiaşi grup.

În funcţie de forma pe care o ia acest transfer, el se numeşte „shukko" (mutare) sau „tenseki" (transfer), în cazul „shukko" persoana rămâne angajatul companiei sale şi lucrează la compania cealaltă; „tensekT înseamnă mutarea efectivă la cealaltă companie. Diferenţa nu este atât de clară şi strictă, deoarece sunt multe cazuri când un angajat care lucrează la altă companie pe baza „shukko" nu se mai poate întoarce la compania mamă, şi invers, cazuri de transferuri „tenseki" în care angajaţii se întorc la compania lor iniţială, în cele mai multe cazuri „shukko" şi „tenseki" înseamnă re-alocarea de la compania mamă la una din companiile afilitae în cadrul aceluiaşi grup de afacere. Munca în altă ţară se face, demulte ori, pe bază de „shukko". Se mai obişnuieşte ca „shukko" şi „tenseki" să fie o alternativă pentru cei ce demisionează pentru a le oferi o şansă de re-angajare. Unele companii afiliate sunt specializate în preluarea foştilor angajaţi ai companiilor mamă, aceştia reprezentând baza lor de recrutare. De multe oh, postul pe care cel transferat îl va avea în noua companie depinde de poziţia pe care a avut-o în vechea companie. Când cel transferat se află la mijlocul carierei sale, în noua companie va primi o poziţie uşor superioară celei anterioare. Dacă poziţia în compania de la care au plecat este foarte joasă, nu există nici o garanţie că vor fi reangajaţi. Dacă au deţinut o poziţie superioară, de obicei managerii vor primi o poziţie mult mai mare în compania la care se mută, cum ar fi director-manager sau preşedinte. Mai există situaţii în care se fac transferuri la alte companii decât cele afiliate, în concordanţă cu politicile guvernamentale şi măsurile adoptate de comunităţile de afaceri respective.

9.3.10 Sindicatele în companiile japoneze

Caracteristica specială a sindicatelor japoneze este aceea că sunt organizate ca sindicate de companie, spre deosebire de sindicatele organizate în alte ţări, pe tipuri de industrii. Sindicatele japoneze sunt formate în funcţie de structurile companiei respective. Forma de organizare a sindicatelor în funcţie de ramura industrială sunt rare.

Membrii sindicatelor includ funcţionarii, inginerii şi muncitorii, care împreună formează un singur sindicat. Din acest motiv, în contrast cu situaţia din ministere şi agenţii guvernamentale, relaţiile sindicale în întreprinderile private sunt desori marcate de o disponibilitate mare de cooperare cu managementul; multe companii au consilii combinate sindicat-management care se ocupă de problemele angajaţilor. Acest fel de relaţii de cooperare dintre management şi sindicate reprezintă o premisă pentru creşterea

222

productivităţii, prin măsuri cum ar fi activitatea în grupuri mici, re-alocarea oamenilor şi raţionalizarea; ele au facilitat şi aducerea de îmbunătăţiri şi schimbări în mediul de muncă, prin îmbunătăţiri tehnologice, mărirea gradului de automatizare în activităţile dificile etc. Datorită acestui fapt, companiile care se bazează pe colaborarea cu sindicatele sunt acum considerate ca fiind un element important al managementului specific japonez. Este chiar des întâlnită situaţia în care cei din poziţiile superioare ale sindicatelor ajung directori de companii, datorită calităţilor de lideri şi devotamentului probat faţă de companie. Totuşi, criticii acestei abordări susţin că o cooperare excesivă între sindicate şi management duce la pierderea menirii iniţiale a sindicatelor, de a verifica în permanenţă managementul. Grupurile de sindicate la nivel naţional includ: Confederaţia Japoneză a Sindicatelor (Rengo), Consiliul National al Sindicatelor (Zenrokyo) şi Confederaţia Naţională a Sindicatelor (Zenroren). Rengo, are cel mai mare număr de grupuri sindicale afiliate.

Natura pieţei muncii în Japonia (muncitori care nu sunt angajaţi la companii, persoane transferate, muncitori cu jumătate de normă, muncitori temporari)

Diversele sisteme de management al resurselor umane şi al muncii care sunt considerate parte a managementului în stil japonez au de fapt un singur scop, acela al angajării cu normă întreagă, în realitate, există cazuri de oameni care execută în companii munci similare cu cele ale angajaţilor cu normă întreagă, ară a fi de fapt angajaţi obişnuiţi ai companiei. Este cazul muncitorilor care nu sunt angajaţi ai companiei, angajaţii cu jumătate de normă şi personalul temporar.

Cei care nu sunt angajaţi ai companiei sunt de obicei angajaţii companiilor afilitate şi subcontractorii care lucrează în alte locuri, dar care aparţin companiei mamă. Persoanele transferate sunt considerate angajaţii trimişi să lucreze la companii pentru misiuni temporare, dar care semnează un contract cu compania pentru care urmează să lucreze. Angajaţii cu jumătate de normă lucreză un număr mic de ore pe zi, iar muncitorii temporari lucrează perioade limitate de timp, doar în timpul unui anumit sezon sau într-o perioadă aglomerată cu comenzi a companiei.

Este ceva uzual ca aceste persoane să aibă condiţii de muncă mai proaste decât angajaţii obişnuiţi (salariu, condiţiile de securitate a muncii etc.). De multe ori (deşi la început li se spune alteva) aceştia ajung să facă exact ce face un angajat al companiei, dar în condiţii mai proaste decât ar accepta un angajat permanent. Existenţa acestor tipuri de muncitori este legată în principal de eforturile de a reduce costurile; ei au şi un rol de protecţie împotriva perioadelor când afacerile merg prost, fiind primii eliberaţi din funcţie. Companiile japoneze contemporane folosesc destul de des acest gen de angajaţi, pentru a putea garanta salariile şi posturile angajaţilor permanenţi.

9.4 Grupurile de afaceri în Japonia

Grupurile de afaceri existente în Japonia diferă de cele existente în multe alte ţări. Cu termenul generic JKeyretsu" sunt numite în Japonia grupurile financiare care regrupează întreprinderi ce acţionează în diferite sectoare ale industriei, comerţului finanţelor, legate între ele printr-o reţea încrucişată de participare cu acţiuni. Aceste

223

keiretsu au un rol deosebit de important în ceea ce priveşte competitivitatea companiilor japoneze. O mare proporţie a funcţiilor exercitate de grupurile de afaceri sunt în ariile financiare, comerciale şi de servicii.

Grupurile de afaceri japoneze au tendinţa de a nu fi concepute pe linia comercială tipic capitalistă, cu preocupări în varii domenii, ci sunt mai mult legate de afacerea principală în sine, cu un grad mic de diversificare. O mare proporţie dintre Keyretsu acţionează în sfera productivă industrială.

9.4.1 Caracteristicile grupurilor de afaceri japoneze

Trebuie făcută distincţia între două tipuri de Keyretsu, sau mai precis între două nivele de grupuri de afaceri care există în Japonia. Kinyuu Keiretsu sunt grupuri financiare structurate orizontal, legate întotdeauna de o bancă principală. Al doilea tip, Kigyao Keiretsu sunt grupuri structurate verticalîn jurul unei societăţi principale, în jurul căreia gravitează, subsidiarele, companiile afiliate şi subcontractorii. Ele mai sunt numite de tip „părinte-copil". De multe ori compania mamă face parte dintr-un grup orizontal de companii. Aceste două tipuri sunt de multe ori confundate de cei din afara Japoniei, dar există motive serioase de a se face strict diferenţa între ele.

Kinyuu Keiretsu. Există şase mari grupuri de afaceri din primul tip menţionate mai sus. Acestea sunt Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo (Fuji şi Yasuda), Ichikan (Dai-ichi Kangyo) şi Sanwa. Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo şi Fuyo s-au dezvoltat din structuri industriale clasice Zaibatsu, care erau vechi grupuri de afaceri datând din perioada Edo (Mitsui si Sumitomo) sau perioada Meiji (Mitsubishi şi Yasuda). Zaibatsu au fost obligate să se dizolve după cel de-al doilea război mondial, dar s-au regrupat în diverse moduri. Din cauza aceasta, multe companii care sunt membre ale grupurilor de afaceri au ţinut nume ca Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo şi Yasuda. Grupurile Ichikan şi Sanwa s-au format în timpul perioadei de refacere rapidă economică prin care a trecut Japonia, după al doilea război mondial.

Banca Societate comercială

Industrie grea

Asigurări Societate minieră

Domeniul

Domeniul chimic

Mitsui 0 0 0 0 0 0 0Mitsubishi 0 0 0 0 0 0 0Sumitomo 0 0 0 0 0 0 0Fuyo 0 0 0 0 0 0Ichikan 0 0 0 0 0 0Sanwa 0 0 0 0 0 0

Tabel 9.1 Cele şase grupuri de afaceri Keiretsu şi „set-ism-uT

Membrii grupurilor de afaceri deţin acţiuni ale celorlalte companii din acelaşi grup, fac tranzacţii între ele sau lucrează la proiecte în cadrul grupului. Relaţiile dintre membri se bazează pe egalitate şi nu există o anumită companie care poate fi considerată compania-mamă. Totuşi, există câte o companie mai importantă, de obicei o bancă mare, o societate comercială sau o uzină mare a căror activitate este determinantă. Există, de asemenea o tendinţă a grupurilor de a se asigura că au cel puţin o companie din flecare domeniu major industrial. Acest fapt este numii in Japonia „set-ism", şi se consideră că această abordare asigură diversificarea în activitate.

224

Grupurile tin şedinţe regulate, prezidate de preşedinţii companiilor membre sau şefii de departamente, şedinţe la care se discută relaţiile de cooperare din grup sau alte probleme. De asemenea, când un membru al grupului are dificultăţi, beneficiază de ajutor direct şi indirect din partea celorlalţi membrii.

Totuşi, importanţa relaţiilor din aceste grupuri de tip zaibatsu a început să scadă. La fel ca slăbirea relaţiilor de afaceri dintre membrii unui grup, numărul proiectelor care s-au realizat de către întregul grup este din ce în ce mai mic. în plus, criticile aduse de alte ţări şi închiderea pieţei pentru cei din afară au dus la un declin în accentul pus pe relaţiile de grup.

Kigyao Keiretsu. Acest tip de grup de afaceri este bazat pe relaţiile dintre compania mamă şi subsidiare, filiale sau subcontractori. Aceste grupuri sunt organizate ierarhic şi au o structură verticală, cu compania mamă la conducere, şi relaţii bazate pe deţinerea de acţiuni, relaţii bazate pe transfer de personal sau tranzacţii, în aceste cazuri, există totuşi multe companii care, în comparaţie cu subsidiarele sau filialele sunt la nivelul al doilea sau chiar mai îndepărtate (subcontractorii) şi au cu compania-mamă doar relaţii de afaceri. Deşi există diferenţe în funcţie de politica companiei-mamă şi domeniul industrial în care se operează, în general, în cazul în care compania-mamă este o uzină, multe dintre companiile membre sunt implicate în producerea unor părţi din produsele acesteia. După aceea sunt companiile care se ocupă cu vânzarea şi distribuţia, companii din domeniul financiar, imobiliar sau domeniul informaticii. Aceste companii sunt controlate via departamentele de aprovizionare ale companiei-mamă, sau prin departamentele filialelor. De asemenea, furnizorii de componente sunt organizaţi de multe ori astfel încât să menţină relaţii prieteneşti între membri, şi să schimbe tot timpul informaţii.

Există şi grupuri de afaceri în care compania-mamă nu face parte din industria producătoare, în aceste cazuri membrii companiei tind să se implice în afaceri asemănătoare sau servicii industriale, cum ar fi vânzare, distribuţie, finanţe sau imobiliare. Există cazuri când membrii unui grup fac parte din industrie, dar este o excepţie.

Putem sublinia trei aspecte în relaţiile dintre compania-mamă şi subsidiare sau alte companii cu care există legături. Fiind bazate pe capital, un aspect al relaţiei este primirea plăţilor din dividendele care rezultă din acţiunile deţinute în comun. La polul opus, există chestiunea asigurării de fonduri prin măriri de capital, împrumuturi şi securitate. Al doilea aspect se referă la oameni, în mod natural, un efect al deţinerii de acţiuni este faptul că directorii sunt transferaţi la subsidiare sau alte companii. De fapt nu numai directorii sunt transferaţi, ci chiar şi managerii. Scopul este de a ajuta companiile respective, care nu au destul personal de calitate, dar mai este adevărat şi faptul că subsidiarele sunt concepute astfel încât să „înghită" personalul care este în exces sau se pensionează de !a compania-mamă.

Al treilea aspect se referă la relaţiile de afaceri, în cazul industriei producătoare, acestea nu se opresc la nişte simple relaţii de afaceri bazate pe produse; există legături extrem de strânse, care includ ajutor în domeniul tehnologic, managerial şi altele.

225

9.4.2 Semnificaţia grupurilor de afaceri

Comparând grupurile de afaceri japoneze cu cele aflate în ţările dezvoltate, se vede că specificul japonez este o foarte puternică logică a afacerilor (tranzacţiilor). Se poate trage concluzia că în unele cazuri, relaţiile de echitate nu sunt importante; acestea există pentru a uşura ajungerea la un consens în luarea deciziilor finale. Existenţa acestui fel de relaţie de afaceri, de tip părinte-copil, alături de existenţa companiilor mici şi mijlocii, conferă corporaţiilor japoneze puterea în competiţia de pe pieţele de afaceri.

Comparată cu sistemele de producţie complete clasice, grupurile părinte-copil In industria producătoare pot fi efîcente dacă au parte de cooperare şi management corespunzător. Subsidiarele şi subcontractorii folosesc propriile lor specializări şi diferenţele de venituri (wages gap). "în acelaşi timp, compania-mamaă are grijă de controlul calităţii şi îndrumarea tehnică, oferă asistenţă financiară la investiţii în echipamente subsidiarelor. Schimbul strâns de informaţii se leagă de dezvoltarea comună, livrări sau alte chestiuni de acelaşi ordin. Pe baza aceasta, se pot stabili sisteme care sunt eficiente din punct de vedere al calităţii, costului şi livrărilor. De fapt, aceste feluri de grupuri de afaceri bazate pe subcontractori nu apar in mod spontan, ele sunt create de companile mamă printr-un proces de „îngrijire" şi selecţie, pentru a deveni sisteme eficiente în dezvoltarea managerială.

Grupurile de afaceri părinte-copil in industriile care nu vizează producţia nu sunt atât de puternice ca acele din industriile producătoare. Chiar şi aşa, există o conştientizare a relaţiilor bazate pe afaceri şi relaţii bazate pe o formă de integrare verticală.

9.5 Analiza critică a sistemului japonez de management

9.5.1 Aspectele negative ale managementului japonez

Managementul în stil japonez are multe caracteristici specifice, din care majoritatea pot fi considerate extrem de pozitive. Dar realitatea este că există şi o serie de probleme asociate, reprezentând aspecte negative.

Una din aceste probleme îşi are originile în teoria „uchi" (care în traducere strictă înseamnă „înăuntru", iar în sens larg Jn-grup") şi în teoria „soto" (traducere „afară", iar în sens larg de „outsider". Conştiinţa unităţii care rezultă din promovarea doar a acelora care se află deja în interiorul unui grup puternic, duce la intoleranţă la opinii diferite sau la critica ce vine din afara grupului, şi aceasta duce la o puternică tendinţă de a emite judecăţi doar pe baza logicii interne organizaţiei. Rezultatul este faptul că acţionarilor şi colaboratorilor, în general, nu li se acordă suficientă importanţă. Un alt exemplu este faptul că corporaţiile străine se simt discriminate faţă de companiile japoneze, pe piaţa acestei ţari, ceea ce a dus deseori la presiuni de ordin politic asupra Japoniei, în special în anii 70.

O a doua problemă este aceea că natura puternic contextuală a managementului japonez poate duce la o lipsă de claritate cu privire la reguli şi proceduri, şi deseori produce o lipsă de imparţialitate cu privire la oamenii din afara companiei sau a celor nou veniţi. Alt exemplu este critica ce se aduce relaţiilor dintre companiile japoneze şi subcontrâctori în grupurile „keiretsu".

A treia problemă cu conotaţie negativă asociată cu managementul în stil japonez este faptul că dorinţa imensă a japonezilor de a munci, duce deseori la transformarea

226

angajaţilor în ceea ce se numeşte „oamenii companiei", cu alte cuvinte pentru aceştia viaţa se învârte doar în jurul muncii lor în companie. Şi de aici apar cazuri de îmbolnăviri sau chiar deces cauzat de pea multă muncă solicitantă în ore suplimentare, aceasta putând cauza oamenilor pierderea abilităţii de a „gusta" viaţa, alături de construirea unei imagini deformate asupra vieţii. Acest tip de angajaţi au probleme extrem de mari de adaptare la viaţa fără muncă, la pensionare şi, deşi la prima vedere poate părea amuzant, social vorbind, este o problemă psihologică extrem de gravă.

A patra problemă este lipsa spiritului inovativ şi a creativităţii care caracterizează angajaţii japonezi, caracteristică ce rezultă, în primul rând, din sistemul de promovare pe baza vechimii. Şi aceasta deoarece, cei care promovează exclusiv pe bază de vechime nu se bazează de fapt pe abilităţi deosebite sau pe iniţiativă; deseori cei care au abilităţi deosebite şi spirit de iniţiativă nu au posibilitate să şi le demonstreze. Conştientizarea nevoii de îmbunătăţire continuă adoptată de majoritatea companiilor japoneze, duce la îmbunătăţirea produselor şi a proceselor de producţie, dar în această atmosferă este dificil să apară şi să fie luate în considerare idei revoluţionare, rupturi în gândirea uzuală. Acesta constituie de fapt limita „excelenţei" tehnologice a companiilor japoneze.

În final, unii observatori spun că eficienţa metodelor managementului japonez se bazează pe epuizarea prin muncă a subcontractorilor şi muncitorilor care sunt utilizaţi până la limită. Această critică se referă evident şi la natura duală a condiţiilor pe piaţa muncii pe care le-am menţionat anterior.

9.5.2 Schimbări şi tendinţe în managementul japonez

Trebuie să recunoaştem că au apărut recent tendinţe de schimbare a managementului tradiţional japonez. Deşi muncitorii japonezi încă sunt acuzaţi că muncesc în exces, totuşi companiile încearcă să covingă muncitorii să lucreze mai puţine ore şi să-şi ia vacanţe mai lungi. Unele companii oferă săptămâna de lucru de 5, sau chiar 4 zile. Au început să apară sisteme flexibile în care municitorul îşi alege orele de muncă, în special în domeniile de cercetare şi dezvoltare (programe de lucru flexibile), în domeniile în care competiţia este acerbă există un număr mare de cazuri în care a fost adoptat sistemul de promovare pe baza competenţei şi abilităţilor.

În ceea ce priveşte salariile, sistemul de salarii bazat doar pe vechime a început să dispară. Sistemul de creştere continuă a salariului în funcţie de vechime a început şi el să fie limitat; salariul angajaţilor începe să scadă după ce au ajuns la mijlocul carierei, eficienţa lor devenind mai redusă. A început limitarea angajării pe viaţă, şi au apărut sistemele în care muncitorii pot alege vârsta la care se pot pensiona din companii.

Scăderea numărului de tineri care se angajează pentru totdeauna la o companie a dus la recrutarea a ceea ce se numesc „absolvenţi secundari", adică cei care doresc să-şi schimbe locul de muncă după câţiva ani de la absolvire, din varii motive. Observatorii spun că aceste schimbări în mentalitatea tinerilor va forţa schimbarea managementul japonez la adoptarea altei viziuni. Tinerii au, de asemenea, temuta de a se eschiva de la munca în industria tradiţională japonez ă deoarece o consideră ca fiind “de 3 ori k”, adică “kitsui” (grea), “kitanai” (murdară) şi “kikeri” (periculoasă).

Fiiosofia managementului începe să-şi piardă accentul tradiţional care se punea pe anduranţă şi supunere; accentul se pune acum pe chestiuni legate de imaginea de sine a angajaţilor şi pe crearea unei „atmosfere civilizate" de lucru în firmă.

227

Influenţa internaţionalizării a început să cauzeze schimbări subtile în practicile companiilor japoneze, legate de managementul resurselor umane şi al muncii. Aceste schimbări includ schimbări în structura muncii, recrutarea muncitorilor străini în filialele aflate în afara ţării şi o schimbare înspre stabilirea abilităţii şi competenţei ca fiind prioritare în sistemul de personal.

9.6 Internaţionalizarea managementului japonez

9.6.1 Internaţionalizarea companiilor japoneze

Investiţiile directe făcute de companiile japoneze au crescut rapid după ce s-a semnat acordul de la Piaza în 1985. Cu alte cuvinte, internaţionalizarea companiilor japoneze a avansat rapid, deopotrivă în ţările dezvoltate şi în cele în curs de dezvoltare.

Progresele s-au făcut în special în trei zone. Prima în Asia (în special în Asia de Est şi Asia de Sud-Est), a doua în America de Nord şi a treia în Comunitatea Europeană. Motivele au fost diverse: puterea yenului, divergenţele comerciale existente, precum şi motive mai specifice, cum ar fi dezvoltarea regională sau mărimea şi dezvoltarea diverselor pieţe. Un motiv major al avansării companiilor japoneze în Europa a fost şi planul de unire a pieţelor în 1992; în ceea ce priveşte ţările Asiei, motivul a fost încercarea de a asigura factori de bază şi logistici în legătură cu yenul.

Se poate spune că, după perioada de avansare rapidă, acum internaţionalizarea a atins un nou stadiu, nu doar referitor la producţie, ci şi la cercetare, dezvoltarea companiilor în sine şi funcţiile de management ale acestora. Companiile japoneze au nu numai baze de producţie în toată lumea, ci şi institute de dezvoltare şi cercetare în SUA, Europa şi în alte zone; există chiar şi sedii centrale ale companiilor japoneze în SUA, Europa şi Asia. Aceasta înseamnă că internaţionalizarea companiilor japoneze a dus la mărirea capacităţii de a face faţă schimbărilor din trei sau patru centre regionale economice.

În al doilea rând, în sfera producţiei, este vizat nu numai procesul de montaj/asamblare, caşi până acum, ci si stabilirea de structuri verticale integrate prin care sunt fabricate părţi şi componente, implicând subsidiare şi subcontractori. Mai mult decât atât, internaţionalizarea se extinde acum şi la companiile mici şi mijlocii.

Internaţionalizarea nu înseamnă numai penetrarea pieţelor altor ţări, ci înseamnă şi un progres m structurile interne; au început să se aplice reguli internaţionale pe piaţa internă din Japonia, reguli ce afectează în primul rând muncitorii angajaţi.

Din punct de vedere al pieţei din Asia, companiile japoneze aplicau până acum o politică orientată pe piaţa locală, în special pe import; acum tendinţa este de orientare asupra exportului, în SUA şi Europa, politica este de orientare asupra pieţei locale; în acest fel, politica filialelor japoneze de a menţine o proporţie mică a exportului, nu mai este de actualitate. Filialele companiilor japoneze îşi menţin încă caracteristica de a importa masiv maşini şi echipamente, materiale şi materii prime din Japonia. Deşi este o oarecare tendinţă de a cumpăra şi de pe piaţa locală, nu este încă suficientă pentru a mulţumi guvernele din ţările respective.

228

9.6.2 Internaţionalizarea managementului japonez

Rezultatul internaţionalizării este faptul că teoriile managementului japonez se răspândesc rapid şi în alte ţări. Corporaţiile locale şi companiile joint-ventures în care sunt implicate firme japoneze nu implementează 100% practicile japoneze, dar multe dintre ele adoptă sisteme foarte asemănătoare celor japoneze. Multe din companiile care au legătură cu cele japoneze adoptă un stil de management vag şi orientat spre grup, care să ie faciliteze colaborarea.

Există deopotrivă părţi şi pozitive şi negative ale managementului japonez aplicat în a3te ţări. Anumite părţi sunt acceptate şi relativ populare, altele nu sunt deloc populare şi foarte greu acceptate. Sistemele legate de producţie au mare succes (cum ar fi cercurile de calitate, sistemele de sugestii şi cele de egalitate) şi sunt foarte uşor acceptate. Problemele nu apar numai din diferenţele dintre stilul local şi cel japonez de management, ci şi din diferenţe ale stilului de comunicare şi sistemele de valori; există diferenţe de viziune asupra muncii, influenţa mare a contextului în comunicare la japonezi, cea ce o face greu penetrabilă, opinii religioase diferite, percepţii diferite cu privire la rolurile bărbaţilor şi femeilor, şi grup-ismui.

9.6.3 Transferul de tehnologie al companiilor japoneze

Spre deosebire de corporaţiile americane, care pune accent pe transferul tehnologiilor de produs, companiile japoneze pun accent pe transferul tehnologiilor de proces de producţie. De asemenea, transferul tehnologiei în SUA se produce de sus, importante fiind transferul proiectării, transfer de manuale şi educaţie, în vreme ce japonezii pun accent pe transferul tehnologiilor de bază, şi în uzină se aplică instruirea la locul de muncă (OJT- On the Job Training). De aceea, operaţiile de transfer efectuate de companiile americane se efectuează în timp scurt, iar la companiile japoneze acest transfer pare să nu se termine niciodată.

Una din problemele care apar, este creşterea proporţiei de produse locale achiziţionate decompaniile japoneze; deşi se cumpără mai multe materii prime şi materiale de pe piaţa locală, încă nu este suficientă pentru a satisface dorinţele localnicilor. De asemenea, nivelul local al controlului calităţii, managementul şi tehnologia producţiei sunt, de obicei, mult mai slabe decât în Japonia. Pe pieţele locale, încă nu s-a format sistemul de grupuri de afaceri bazat pe subcontractori, de aceea există o tendinţă de a aduce materiale, materii prime, maşini şi echipamente din Japonia.

9.6.4 Manageri japonezi în alte ţări

Numărul de japonezi care sunt trimişi să lucreze In alte ţări a crescut proporţional cu gradul de internaţionalizare. Perioada pe care o petrec în afara ţării variază între trei şi cinci ani, dar există o tendinţă de creştere a acesteia. Durata variază în funcţie de mai multi factori: ţara în care sunt trimişi (în curs de dezvoltare sau avansată), dacă pleacă cu familie sau fără sau dacă sunt trimişi pe post de manageri sau simpli ingineri. La un moment dat vârsta celor trimişi era între 30 şi 40, dar acum există o tendinţă de a mări intervalul, de la 20 pînă la 50 sau chiar 60. în mod normal, cei mai în vârstă au poziţii mai înalte în ierarhie.

229

Aceşti angajaţi întâmpină o serie de dificultăţi. In ceea ce priveşte selecţia, se cer, pe lângă abilităţi de comunicare, un grad mare de pregătire în specialitatea respectivă, în multe cazuri, angajaţii nu au abilităţi suficiente de comunicare. Altă problemă este îngrijorarea pe care o au cei plecaţi, referitoare la situaţia familiilor lor, şi în mod special la educaţia copiilor. O caracteristică specială a companiilor asociate cu o companie japoneză, este faptul că gxistă an număr foarte mare de japonezi trimişi să lucreze pentru ei; şi aceasta datorită faptului că transferul tehnologiei este diferit şi deoarece apar multe dificultăţi ce provin din stilul specific al managementului japonez şi al comunicării cu compania din Japonia.

Se pare că numai japonezii înţeleg caracterul managementului japonez; sunt indispensabile persoanele care vorbesc limba japoneză, pentru a asigura comunicarea cu „cartierul general", în consecinţă, majoritatea partenerilor de afaceri sunt corporaţii japoneze sau companii locale afiliate cu companii japoneze, în aceste condiţii, este de la sine înţeles că numărul japonezilor care lucrează peste hotare a crescut atât de mult. Există persoane care critică acest lucru, considerând că ar trebui să existe implicare mai mare din partea companiilor locale; este cu siguranţă necesară educarea şi angajarea personalului local.

9.7 MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI !N ÎNTREPRINDERILEJAPONEZE

Competitivitatea sistemelor de producţie de tip japonez constă atât în modul în care este abordată latura tehnologică, cât şi în partea de manufactură propriu-zisă, fără îndoială. Totuşi, companiile japoneze nu sunt atât de combative din punct de vedere tehnologic sau la dezvoltarea de produse originale, revoluţionare; spre deosebire de companiile americane şi europene, acestea erau orientate spre dezvoltare pe termen lung, iar „puterea" lor stătea exclusiv in îmbunătăţirea continuă a produselor şi a proceselor de producţie existente şi la realizarea unor proceduri/sisteme de producţie extrem de eficente.

Filosofia îmbunătăţirii continue (Kaizen), Managementul calităţii şi sistemele de producţie Jean"au adăugat caracteristici speciale companiilor japoneze. Nu se poate vorbi despre practicile managementului japonez fără a vorbi despre aceste trei elemente. Totuşi, nu putem neglija cercetarea şi sistemele de dezvoltare din companiile japoneze de astăzi, care se află la cel mai ridicat nivel la care au fost vreodată.

Caracterizare generala a managementului producţiei în companiile japoneze

Strategiile tehnologice ale companiilor japoneze moderne sunt orientate azi spre inovarea pozitivă, internă companiei.

Atenţia a fost acordată însă iniţial, aproape exclusiv, absorbirii tehnologiei inovative din afara ţării. Pentru o vreme, după al doilea război mondial, a existat o mare discrepanţă între capacitatea tehnologică a Japoniei, pe de o parte, şi cea a SUA şi a ţărilor europene, pe de altă parte. La acel moment se făceau încercări, de către toate companiile japoneze, să se recupereze diferenţele, atât prin formarea de , joint ventures" cu companiile occidentale, cât şi prin acorduri de transfer a autorizatiilor/licenţeior de fabricaţie sau prin investiţii în tehnologie (să nu vorbim de spionajul economic japonez, pe care s-a bătut atâta monedă în anii 70).

230

În centrul acestei dezvoltări tehnologice se afla dorinţa de a absorbi tehnologia de peste hotare şi a îmbunătăţi calitatea produselor proprii. La nivelul de pornire, în anii 50, puterea companiilor japoneze se afla In industriile în care se muncea intensiv şi se realizau produse cu preţuri scăzute. încetul cu încetul, ideile cu privire la controlul calităţii au început să pătrundă în uzine şi, odată cu automatizarea proceselor de producţie, produsele au început să fie competitive nu numai 3 a preţ, dar şi la calitate. Cercetarea şi dezvoltarea s-au îmbunătăţit, trecând dincolo de stadiul îmbunătăţirii unui anumit produs, şi a ajuns la nivelul la care s-au creat produse care deţineau supremaţia în ceea ce priveşte dezvoltarea. La acest nivel problemele privind proprietatea intelectuală şi brevetele au devenit un punct strategic important pentru companii. Managamentul producţiei în companiile japoneze are un număr de caracteristici speciale.

O caracteristică ar fi faptul că sistemul încearcă să inducă eficienţa muncii, dar în aceîaţi timp să ia în considerare şi caracteristicile fiinţei umane, aidoma viziunii Şcolii relaţiilor umane a lui Elton Mayo în SUA.

Alta ar fi importanţa ce se acordă datelor obţinute în cercetare. Două sisteme tipice care demonstrează acest lucru sunt sistemele Total Quality Control (TQC) şi Just In Time (JIT), pe care le vom, analiza ulterior în detaliu.

Conceptul de „kaizen" (îmbunătăţire continuă) joacă şi el un rol important în fundamentul managementului de producţie japonez, în anumite structuri, cum ar fi Cercurile de Calitate şi JIT. Sistemul de sugestii, adoptai în practica industrială japoneză, poate fi privit pe de o parte ca un sistem participativ, dar pe de altă parte poate fi considerat ca o metodă de a atinge Jkaizemal".

Schimbările revoluţionare afectează nu numai aspectele organizaţionale ale proceselor de producţie, dar şi echipamentele şi maşinile folosite în aceste procese. Uzinele s-au automatizat prin folosirea conveioarelor şi diverselor echipamente automate, maşinile cu control numeric, etc. în mod special, sunt de remarcat roboţii folosiţi la sudat, vopsit, transport şi operaţii de asamblare. Progresele au fost remarcabile şi prin folosirea computerelor în producţie.

Ideile pentru folosirea computerelor în fabricaţie nu se opreşte la automatizarea producţiei, ci se extinde la proiectare asistată de calculator, fabricaţie asistată de calculator (CAD/CAM), la fabricaţie intagrată prin calculator, la sisteme prin care întregi uzine sunt legate folosind reţele locale (LAN). Rezultatul este faptul că uzinele japoneze se apropie mai mult ca niciodată de momentul automatizării complete, când nu va mai fi nevoie aproape deloc de operatori umani.

Puterea tehnologică a companiilor japoneze provine numai din nivelul producţiei dar şi din nivelul de dezvoltare/inovare atins de companii.

Dezvoltarea, de care se ocupă echipe de specialişti (grupuri de creaţie), se consideră că este mai eficientă astfel, decât dacă s-ar baza exclusiv doar pe capacităţile individuale ale indivizilor. Grupurile de dezvoltare sunt în strânsă legătură cu uzina, ca şi în cazul laboratoarelor, munca de dezvoltare completează munca inginerilor din producţie. Există numeroase companii în Japonia în care dezvoltarea şi pregătirea pentru producţie se desfăşoară simultan, şi acest lucru accelerează dezvoltarea producţiei.

În plus, există o serie de metode cum ar fi implementarea funcţiilor de calitate (QFD) şi ingineria calităţii (metoda Taguchi) care au apărut în Japonia pornind de la tehnicile de control al calităţii. Implementarea funcţiilor de calitate se referă la dezvoltarea produselor bazată pe combinarea matriceală a caracteristicilor calităţii d.p.d.v. tehnologic

231

şi cerinţele pieţii cu privire la dezvoltarea calităţii. Ingineria calităţii se referă la o mai bună proiectare a produsului, şi include nu numai proiectarea funcţiilor dar şi proiectarea parametrilor şi toleranţelor. Se foloseşte raportul semnal-zgomot (S/N) din teoria comunicării pentru proiectarea parametrilor sau a experimentelor, şi mai sunt folosite şi conceptele funcţiilor de pierdere.

Companiile japoneze nu sunt foarte competitive numai ia nivel de dezvoltare; ele şi-au format structuri complete de facilităţi de cercetare care sprijină atât dezvoltarea tehnologiilor fundamentale cât şi a celor derivate, elementare.

9.7.2 Filosofia “îmbunătăţirii continue” (Kaizen)

Conceptul „kaizen", poate cel mai important concept al managementului japonez, a fost teoretizat de către Masaaki Imai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokyo în lucrarea "Kaizen, îhe key ta Japan"s competitive success". Kaizen reprezintă în opinia sa un concept "umbrelă", care reuneşte cea mai mare parte a conceptelor şi practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control, Kanban, cercurile calităţii, sistemul de sugestii, îmbunătăţirea calităţii, disciplina muncii, managementul participativ, JIT, mentenanţa productivă totală ete.

Prin „kaizen" se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat, de la managerul de top până la executant Kaizen este o abordare multidimensională, o strategie axată asupra perfecţionării continue de o manieră participativă şi o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire să se fi produs în organizaţie.

În sistemele industriale de tip japonez „kaizen" semnifică eforturile neîncetate de a îmbunătăţi aspecte ale activităţii de producţie, dar nu atât din punct de vedere pur tehnologic, mecanic, ci şi organizational. Pentru obţinerea'Tcaizenului" se încurajează concentrarea pe anumite arii, în detaliu; acestea includ ceea ce se numeşte „cei 5 S": „seiri" (întărirea), „seiton" (ordonarea lucrurilor), „seiso" (curăţenia), „seiketsu" (curăţenia personală), „shitsuke" (disciplină), „cei 3 M": „muda" (pierderi", „muri"(muncă până la epuizare) şi „mura" (discrepanţă), „5W şi un H" (cine, ce, unde, când, de ce şi cum).

Kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în întreprinderi din alte ţări prin:

- implicarea fiecărui salariat;- cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei;- exercitare permanentă;- este o stare de spirit, o caracteristică a culturii organizaţiei.În mediul în care îşi desfăşoară activitatea personalul, există numeroase probleme

funcţionale şi transfunctionale. Potrivit strategiei Kaizen oamenii trebuie ajutaţi, mai întîi să identifice problemele, apoi să înţeleagă şi să aplice creator,tehnicile şi instrumentele utile.Problemele apărute în desfăşurarea proceselor vor fi rezolvate în ritmul pe care şi-1 permite intreprinderea, în limita resurselor disponibile şi cu participarea tuturor celor implicaţi, fie ei manageri sau lucrători, în cadrul relaţiilor formale de serviciu sau în afara acestora.

O importanţă deosebită în cadrul strategiei Kaizen se acordă "argumentării cu date", apeiînd la observaţia statistică şi abordarea îransfuncţională, axată pe trei

232

coordonate de bază: obiectivele calităţii, termenele de bază stabilite şi costurile realizării produselor oferite clienţilor. Cercurile calităţii, în cadrul cărora se aplică planurile de acţiune PDCA, reprezintă forma privilegiată de aplicare a conceptului Kaizen la nivelul grupurilor, ele fiind răspîndite în majoritatea întreprinderilor japoneze.

Frigiderele anunţă epuizarea băuturilor răcoritoare şi a stocurilor alimentare comandând altele în mod automat. Cuptorul cu microunde se conectează la Internet pentru găsirea şi stocarea reţetelor iar maşina de spălat Hitachi recunoaşte singură fibrele ţesăturilor şi îşi fixează singură programul de lucru.

Într-un mic salon funcţionează un ecran pentru urmărirea cursurilor de limbi străine desfăşurate la un centru specializat la care casele digitale sunt conectate prin linii speciale.

La etaj camerele copiilor sunt înzestrate cu console pentru jocuri comandate prin computer.

În dormitoare există paturi speciale dotate cu aparatură pentru măsurarea ritmului cardiac al stăpânilor, în acest sistem electronic funcţionează un aparat special care trimite un e-mail unei persoane predesemnate atunci când patul a fost folosit de alte persoane decât cele programate pe baza fidelităţii conjugale.

Casele digitale echipate cu aparatură electronică costă cinci milioane de yeni fiecare locuinţă, la care se adaugă gardurile de pază magnetice de mare eficienţă în privinţa securităţii.

Prima casă digitală niponă experimentală a fost vizitată până în prezent de 5500 vizitatori în cincizeci de zile. A doua casă japoneză de acest tip funcţionează la Osaka la 600 km de Tokyo care se poate parcurge cu superexpresul nipon Sinkansen în circa 2 ore şi 30 de minute. A treia casă inteligentă are proiectul lansat şi va fi dat în funcţiune - după cum afirma presa niponă - la începutul anului 2003.

233

10. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Takio Nakagowa - Japanese Management MIE University - Japan - 1999.A. Carabulea - Managementul comparat U.P.B. - 2000.D. Constantinescu - Caracteristici ale sistemului managerial japonez - SRIMI -U.P.B-

(19931999).S. lonescu - Producţia, polul strategic al întreprinderilor japoneze - SRIMI -U.P.B. (1993-

1999).Coriado Malteni - Structurile de colaborare dintre firmele japoneze -Universitatea

Boccani - Milano 1999.N.M. Marinescu - Schimbarea managerială în structura firmelor- U.P.B. -1999M.A. Popa - Managementul japonez în faţa unor schimbări conceptuale U.P.B.-1999.Ervin Hutira - Principiile economice ale firmelor japoneze U.P.B. - 1999.C. Scarlat - Tradiţia japoneză şi managementul modern U.P.B. - 1999.K. Beikofski - Un american schimbă stilul managementului japonez -Universitatea

Statului Washington - 1999.D. Constantin - Modelul japonez - reper pentru firmele româneşti în elaborarea

strategiei U.P.B.- 1999.F. Dănălache - Modelul "FANUC" uzina viitorului U.P.B. - 1999..C. Băleanu - Consultanţa japoneză pentru întreprinderi româneşti SRIMI-1993-1999.**** Documentele Congresului Marilor Sisteme - Tokio - 2002.B. Băcanu - Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997 C. Bârbulescu - Pilotajul performant al întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000 M. Bedzak, W. Daca - Intelligent Control by Fuzzy Neural Networks Method, Eufit '95,

1995 J. Berk, S. Berk - Managing effectively. A hand bookforfirst time managers, N Y, 1992H.P. Blasius - Die Ausbildung von Fuhrungskraftenfur die Wirtschaft, Teză de doctorat,

Braşov, 2000A.K. Burton - Principles offinancial management, Irwin, 1998 R. Campbel - Media and Culture, St. Martini Press, New York, 1998 A. Carabulea, C. Răduti, D. Ardelea - Management şi Inginerie industrială, Ed. Soros,

Bucureşti, 1994M.H. Chignell, J.A. Waterworth, - Exploring Multimedia Information. Multimedia

Interaction with Computers. Human Factors Issues, Chichester, England, Ellis Horwood Ltd., 1992, pp. 113-139

M. Dinu - Comunicarea, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1997 P. Drucker - L 'organisation de la nouvelle entreprise, Paris, 1998S. Eric, K. Yu, A. Mylopoulos - Modelling the Organization: New Concepts and Tools

for Reengineering, Univ. Toronto, Canada, 1996T. Froese, N. Vollmer - Predicative Control with Neural Networks and Fuzzy Control,

Eufit '95, 1995M. Hammer, J. Champy - Reengineering-ul întreprinderii, Tehnica Scient Consult SRL,

2000U. Hauptmann, W. Werner - Engineering Risks, Evaluation and Valuation, Springer

Verlag, Berlin, 1990S. Ionescu - Excelenţa Industrială, Ed. Economică, 1997

234

F. Ireson - Cost and Optimization Engineering, McGraw-Hill, 1996P. Kafka, M. Zimmermann - Operaţional Risk Management, Proceedings ESREL '95,

Bournemouth, June, 1995O. Nicolescu - Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică,

1998T. Peters, Jr.J. Waterman - In Search ofExcellence, Harper & Row Publishers, 1980D. Râdulescu - Optimizarea flexibilă şi decizia asistată de calculator, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 1993C. Răduti - Management Industrial, Editura ICPE, Ed. I+II, Bucureşti, 1993-1994C. Raduţi - Managerul-computer sau flerul manageriali EEA, nr.9-10, Sept. 1994C. Raduţi, L. Popper - Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. PRINTECH, Bucureşti,

2000J. Reason - Human Error, Cambridge University Press, Cambridge, 1990H. Rheingold - Virtual Reality, Mandariu Paperbacks, pp.363-367, London, 1992L. Rotaru, S. Ghiţă - Assessingprogress in the development ofsafety culture, SIEN,

Bucureşti, 1999L. Schmoke, R. Allen - Business Secretsfor new growing Companies, Hamewood,

Illinois, 1989L. Stâncioiu, G. Militaru - Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, 1998K. Vincente, J. Rasmussen -The ecology ofHuman-Machine Systems: Mediating Direct

Perception in Complex Work Domains, Ecological Psychology (3), 1990J. Taylor - Ideology and Moderne Culture, Stanford University Press, Stanford, 1998 R.F. Weston - The Business of Sustainable Development, Archive Business, 1995M. William - Business Process Reengineering, http: www.netlib.com, 1995M. Wheatley - Leadership and the New Science, Harper and Row Publishers, 1998A. Carabulea – Enciclopedia managementului energetic, I.S.P.E. – 2004* * * Enciclopedia energiei Boston SUA – 2004* * * Enciclopedia afacerilor Londra U.K. – 2003A. Carabulea – Bilanţuri energetice reale şi optime. Editura Academiei Române, 1992A. Carabulea – Managementul sistemelor energetice vol. I şi vol. II . Universitatea

Politehnica Bucureşti - 2005

235

Date post:	01-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	drg5u
View:	636 times
Download:	10 times

Dezvoltarea Durabila a Sistemelor Energetice

Documents