Deaconu Alexandrina - Factorul Uman Si Perform Organizatiei

Factorul uman si performantele organizatieiProf.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona PODGOREANU;

Prof.univ.dr. Lavinia RASCA

Cuprinsul cărţii:

Cuvant inainte

Partea ICapitolul 1 Comportamentul organizational si punerea in practica a strategiei1.1 Definirea si importanta comportamentului organizational1.2 Definirea managementului strategic1.2.1 Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltarii organizatiei1.2.2 Elaborarea strategiei1.2.3 Punerea in practica a strategiei

Capitolul 2 Leadership2.1 Leaderi si manageri – un nou context strategic2.2 Mai multe despre leadership2.2.1 Trasaturile liderilor2.2.2 Functiile liderilor2.2.3 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership2.2.4 Situatii in care actioneaza liderii2.2.5 Leadership-ul participativ: implicarea subordonatilor in luarea deciziilor2.2.6 Leadership-ul transformational si carisma2.2.7 Rolul liderului in managementul strategic al organizatiei2.2.8 Ghidul liderului eficient

Capitolul 3 Managementul schimbarilor organizationale3.1 Procesul schimbarii organizationale3.2 Decizia privind schimbarea3.2.1 Schimbari strategice3.2.2 Schimbarea tehnologica3.2.3 Schimbarea structurala: cum sa se efectueze reorganizarea3.2.4 Schimbarile de personal/conduita/culturale3.3 Implementarea schimbarii3.3.1 Surse de rezistenta3.3.2 Depasirea rezistentei la schimbare

Capitolul 4 Cultura organizationala si structura organizatorica4.1 Cultura organizationala4.1.1 Conceptul de cultura organizationala si componentele acesteia4.1.1.1 Cultura ca instrument al managerului general4.1.1.2 Cultura, capacitati si incapacitati4.1.2 Cand este importanta intelegerea culturii organizationale4.1.3 Tipuri de culturi organizationale4.1.4 Formarea, dezvoltarea si schimbarea culturii organizationale4.1.5 Avantaje si limite ale unei culturi organizationale puternice4.2 Structura organizatorica4.2.1 Structura organizatorica: concept, scop, elemente componente4.2.2 Tipuri de structuri organizatorice4.2.2.1 Structura organizatorica functionala4.2.2.2 Structura organizatorica pe produs

Biblioteca digitala - detalii carte http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=

1 of 5 04/12/2009 10:58

4.2.2.3 Structura organizatorica pe piete diferentiate pe zone geografice4.2.2.4 Structura organizatorica pe consumator4.2.2.5 Structura organizatorica mixta4.2.2.6 Organizarea matriceala4.2.2.7 Organizarea in retea

Capitolul 5 Decizia manageriala5.1 Ce este decizia manageriala?5.2 Tipuri de decizii5.3 Responsabilitatea adoptarii deciziilor5.4 Etapele procesului de adoptare a deciziilor5.5 Cunoasterea contextului decizional5.6 Instrumente folosite in adoptarea deciziilor5.7 Deciziile de grup5.8 Metode de stimulare a creativitatii

Capitolul 6 Managerul si munca in echipa6.1 Echipele si rolul lor in organizatiile moderne6.2 Tipuri de echipe6.3 Etapele evolutiei echipelor6.4 Increderea si eficienta echipelor6.5 Roluri individuale in echipa

Capitolul 7 Stresul si organizatia7.1 Ce este stresul?7.2 Evaluarea nivelului de stres7.3 Stresul si starea de sanatate – reactii fiziologice la stres7.4 Reactii comportamentale la stres7.5 Reactii psihologice la stres7.6 Stresul si modul de gandire7.7 Consecintele stresului7.8 Personalitatea si stresul7.9 Surse de stres in cadrul organizatiei7.10 Strategii de reducere a reactiilor la stres7.10.1 Rolul organizatiei in strategiile antistres7.10.2 Pregatirea pentru stres7.10.3 Proiectarea si reproiectarea postului7.10.4 Sprijinul social7.10.5 Rolul individului in strategiile antistres

Capitolul 8 Managementul timpului8.1 Atitudinea fata de timp8.2 Ce inseamna managementul timpului8.3 Mituri individuale privind timpul8.4 Factori care influenteaza timpul8.5 Factori care favorizeaza risipa de timp8.6 Tehnici utilizate in managementul timpului8.7 Suporti utilizati in managementul timpului8.8 Tendinte privind durata de lucru

Partea a II-aCapitolul 1 Integrarea strategiei de resurse umane in strategia generala a intreprinderii1.1 Ce este managementul resurselor umane?1.2 De la managementul personalului la managementul resurselor1.3 Legatura dintre managementul resurselor umane si managementul strategic al organizatiei1.4 Structurarea functiunii de resurse umane1.5 Rolul managerului de resurse umane in cadrul organizatiei1.6 Evaluarea functiunii de resurse umane

Capitolul 2 Politici de management al resurselor umane2.1 O viziune sistemica asupra managementului resurselor umane2.2 Sistemul de management al resurselor umane si mediul sau


2 of 5 04/12/2009 10:58

2.3 D efinirea politicii de management al resurselor umane2.4 Formularea politicilor2.5 Aplicarea politicilor

Capitolul 3 Managementul previzional al resurselor umane si analiza posturilor de lucru3.1 Managementul previzional al resurselor umane3.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane3.1.2 Optiuni in managementul previzional al resurselor umane3.1.3 Continutul managementului previzional al resurselor umane3.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane3.2 Analiza posturilor de lucru3.2.1 Ce este si ce influenta are3.2.2 Pasi in analiza posturilor3.2.3 Metode folosite pentru culegerea informatiilor necesare analizei posturilor

Capitolul 4 Recrutarea si selectia resurselor umane4.1 Cum pot fi atrasi angajatii performanti?4.2 Decizia de angajare4.3 Fisa postului4.3.1 Elementele fisei postului4.3.2 Reguli de utilizare a fisei postului4.4 Recrutarea4.4.1 Candidati pentru postul ce trebuie ocupat4.4.2 Metode de recrutare4.5 Selectia personalului4.5.1 Primirea cererilor de angajare si a CV-urilor si prelucrarea informatiilor4.5.2 Analiza unui curriculum vitae4.5.3 Alegerea candidatilor pentru testare si/sau intervievare4.5.3.1 Testele4.5.3.2 Interviul de angajare4.5.4 Activitati postinterviu4.5.4 Activitati postinterviu4.5.5 Oferta finala

Capitolul 5 Formarea personalului5.1 Necesitatea formarii5.2 Cine raspunde de formare5.3 Determinarea nevoilor de formare5.4 Modalitati de formare5.5 Formarea interna5.6 Metode si mijloace de formare5.7 Costul formarii

Capitolul 6 Motivarea, satisfactia si implicarea in munca6.1 Motivarea in munca6.1.1 Ce este motivarea?6.1.2 Teorii privind motivatia6.1.3 Motivare si performanta6.2 Satisfactia in munca6.3 Implicarea in munca6.4 Motivare – implicare6.5 Satisfactie in munca – implicare6.6 Motivare – satisfactie in munca

Capitolul 7 Managementul recompenselor7.1 Ce este managementul recompenselor?7.2 Ce este sistemul de recompense7.3 Sistemul de salarizare7.4 Cum se elaboreaza o grila de evaluare a posturilor?7.5 Cum se alege metoda de evaluare a posturilor?7.6 Principiile generale ale sistemelor de salarizare7.7 Cum putem influenta marimea fondului de salarii


3 of 5 04/12/2009 10:58

7.8 Ce sisteme de salarizare folosim?7.9 Salariul si strategia intreprinderii

Capitolul 8 Evaluarea performantei si gestiunea carierei8.1 C e este cariera si de ce o gestionam8.2 D iferente individuale in orientarea carierei8.3 T eorii privind tipurile de cariera8.4 I mplicatii manageriale ale orientarii carierei8.5 C ariera si stadiile vietii adulte8.6 D ezvoltarea unei cariere elastice8.7 Evaluarea personalului8.7.1 Ce este evaluarea si ce-si propune ea8.7.2 Punerea in aplicare a unui sistem de evaluare

Capitolul 9 Disfunctionalitatile sociale si masurarea lor9.1 Ce sunt disfunctionalitatile sociale9.2 Tipuri de disfunctionalitati

Partea a III-aCapitolul 1 Tehnici de negociere1.1 Procesul negocierii1.2 Spectrul negocierii1.3 Etapele negocierii1.3.1 Pregatirea si planificarea unei negocieri1.3.1.1 Culegerea informatiilor1.3.1.2 Interesele partilor1.3.1.3 Identificarea optiunilor1.3.1.4 Identificarea alternativelor (BATNA)1.3.1.5 Legitimitatea (validitatea) propunerilor1.3.1.6 Relatia1.3.1.7 Comunicarea1.4 Deschiderea negocierilor1.5 Persuasiunea1.6 Negocierea propriu-zisa1.6.1 Cum sa faci o miscare1.6.2 Negocierea si acordul1.7 Incheierea negocierii

Capitolul 2 Tehnici de comunicare2.1 Comunicarea organizationala2.1.1 Comunicare – notiuni si interpretari2.1.2 Limbajul si comunicarea2.3 Comunicarea de tip informativ2.4 Auto-prezentari

Capitolul 3 Managementul conflictului3.1 Definirea conflictului3.2 Puncte de vedere asupra conflictului3.3 Generatori de conflict3.4 Conflictul organizational3.4.1 Cauzele conflictului organizational3.4.2 Procesul conflictual3.5 Stiluri de rezolvare a conflictului3.6 Medierea conflictelor dintre angajati3.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei interventii3.6.2 Strategii de mediere a situatiilor conflictuale de catre manageri3.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afecteaza alegerea strategiei3.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor3.6.5 Managementul conflictului prin negociere

Capitolul 4 Inteligenta emotionala4.1 Inteligenta intelectuala si inteligenta emotionala


4 of 5 04/12/2009 10:58

4.2 Plan de dezvoltare a competentelor emotionale

Bibliografie


5 of 5 04/12/2009 10:58

Cuvânt înainte

Îmi face plăcere să recomand o lucrare interesantă, utilă atât studenţilor şi masteranzilor, cât şi managerilor dornici să conducă organizaţii performante, prin atragerea şi menţinerea angajaţilor valoroşi.

Autoarele îşi pun în valoare, în acest demers, bogata experienţă de cercetare şi de consultanţă, realizând un material valoros prin conceptele şi metodele de lucru prezentate, care sunt structurare în trei părţi distincte, dar aflate într-o relaţie de complementaritate.

Prima parte, dedicată comportamentului organizaţional, îşi propune să demonstreze faptul că aptitudinile tehnice sunt necesare, dar nu suficiente pentru succesul managerilor. Este reliefată importanţa pe care o au asupra performanţelor durabile ale organizaţiei valorile şi filozofia managerială precum şi elemente de implementare a strategiei cum ar fi structura, cultura şi climatul de lucru, motivarea persoanelor şi grupurilor prin demonstrarea calităţilor de lider. Exemplul unor organizaţii şi al unor lideri de succes întăreşte această teză.

Partea a doua abordează managementul resurselor umane din perspectiva actuală, dominată de schimbări continue şi concurenţă acerbă, în condiţiile globalizării. Se pune accentul asupra noilor atribuţiuni ale managerului de resurse umane, care se adaugă celor clasice de recrutare, dezvoltare şi evaluare a personalului - cea de participant activ la planificarea strategică a companiei şi cea de consultant şi sfătuitor al celorlalţi manageri din organizaţie. Acestea au devenit necesare ca urmare a presiunii pe care o exercită, în ultimele decenii, factorul uman din ce în ce mai bine pregătit şi mai exigent, cu un rol decisiv în obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv.

Partea a treia este dedicată comunicării, negocierii şi inteligenţei emoţionale, importante pentru obţinerea performanţelor propuse şi evitarea conflictelor în grupuri şi organizaţii. Arta de a schimba informaţii astfel încât conţinutul lor să nu fie denaturat devine tot mai solicitantă în condiţiile creşterii vitezei şi distanţelor. Eşecul conduce la conflicte disfuncţionale. Cartea prezintă atât secretele unei comunicări eficiente, cât şi diverse tehnici de negociere şi rezolvare a divergenţelor. Se argumentează, de asemenea, necesitatea bunei relaţionări cu cei din jur, prin intermediul inteligenţei emoţionale, care condiţionează decisiv parcursul de carieră al fiecărui individ.

Lucrarea cuprinde exemple relevante, din managementul românesc şi internaţional. Cu ajutorul lor, cititorii înţeleg, mai bine, cum pot utiliza în practică aspectele teoretice prezentate. Stilul alert, simplu şi elegant face lectura nu numai utilă, ci şi plăcută. Referinţele bibliografice interesante stimulează aprofundarea documentării.

Toate cele de mai sus mă determină să salut apariţia acestei cărţi şi să sper că va ajunge cât mai repede în mâinile cititorilor.

Prof. univ. dr. Viorel Lefter Prorector al Academiei de Studii Economice

COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ŞI PUNEREA ÎN PRACTICĂ A STRATEGIEI

Obiective

1. Definirea comportamentului organizaţional şi a importanţei acestuia. 2. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei. 3. Elaborarea strategiei organizaţiei. 4. Punerea în practică a strategiei. “Capacitatea unei organizaţii de a executa strategia depinde de infrastructura hard – structura organizatorică şi de infrastructura “soft – cultura şi normele sale.”

Amar Bhide “Nu poţi avea clienţi mulţumiţi dacă forţa de muncă nu este bine pregătită, motivată şi dacă nu are libertatea de a lua decizii.”

Anthony Rucci Sears Roebuck

“Dacă doreşti schimbarea fără a schimba sistemul de recompense, nimic nu se schimbă.”

Paul Allaire CEO, Xerox Corp.

1.1 Definirea şi importanţa comportamentului organizaţional

Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi acţiunile indivizilor care formează o organizaţie, indiferent de tipul şi mărimea acesteia.

În cadrul comportamentului organizaţional, analiza se face pe trei niveluri: la nivel individual, de grup şi de organizaţie.

Având în vedere faptul că principala misiune a managerilor este aceea de a lucra cu şi prin intermediul altora – şefi, subalterni, colegi, succesul carierei lor depinde de aptitudinile interumane pe care le posedă.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Comportamentul organizaţional studiază raţiunile care stau la baza alocării resurselor, în vederea punerii în aplicare şi realizării strategiei, comportamentul şi rolul managerilor în cadrul organizaţiei, motivarea angajaţilor printr-un leadership eficient, comportamentul individual şi de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimbării şi multe altele.

Prin urmare, comportamentul organizaţional reprezintă principalul element care trebuie studiat pentru a estima şi obţine succesul punerii în practică şi realizării strategiei. Punerea în practică şi executarea strategiei sunt etape ale unui proces complex, procesul managementului strategic.

1.2 Definirea managementului strategic

Pe lângă conducerea activităţii interne a firmei, managerului general îi revine responsabilitatea de a reacţiona la factorii din mediul extern, apropiat şi îndepărtat. Mediul extern apropiat cuprinde concurenţii, furnizorii de resurse tot mai deficitare, organizaţiile guvernamentale şi reglementările din ce în ce mai numeroase şi clienţii ale căror preferinţe se modifică adesea în mod inexplicabil. Mediul extern îndepărtat cuprinde condiţiile sociale, priorităţile politice, dezvoltarea tehnologică. Toate acestea trebuie anticipate, urmărite, sesizate şi utilizate în procesul de luare a deciziilor. Managementul strategic se poate defini ca fiind setul de decizii şi acţiuni care au ca rezultat formularea şi implementarea planurilor menite să ducă la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Aceste decizii sunt : 1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei. 2. Studierea mediului în vederea identificării oportunităţilor şi pericolelor pentru

dezvoltarea organizaţiei. 3. Evidenţierea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei. 4. Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiei celei mai adecvate; 5. Stabilirea obiectivelor şi a strategiilor pe termen lung, în vederea realizării

opţiunilor identificate. 6. Stabilirea obiectivelor anuale şi a strategiilor pe termen scurt astfel încât să

corespundă obiectivelor şi strategiilor pe termen lung. 7. Elaborarea strategiilor funcţionale, politicilor şi procedurilor necesare punerii

strategiei în practică. 8. Evaluarea (controlul) reuşitei procesului strategic, în vederea îmbunătăţirii şi

adaptării strategiei la caracteristicile dinamice ale mediului. Procesul strategic constă deci în totalitatea acţiunilor de planificare, comandă, organizare şi control al deciziilor şi activităţilor legate de elaborarea, implementarea şi adaptarea strategiei. Primele cinci dintre etapele enumerate mai sus fac obiectul planificării strategice, în timp ce următoarele trei sunt părţi componente ale planificării pe termen scurt.

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei Experţii consideră că planurile elaborate pe o perioadă mai mică de un an sunt planuri pe termen scurt, sau operaţionale, în timp ce planurile pe o perioadă de peste un an sunt planuri pe termen lung sau strategice.

Echipa care participă la procesul de management strategic trebuie să includă manageri de pe cele trei niveluri ierarhice mai sus menţionate. Mai mult, trebuie implicat personalul din compartimentele de planificare, atunci când acestea există, precum şi managerii de pe nivelul de bază al organizaţiei.

Abordarea strategică în managementul organizaţiei are o serie de avantaje, cum ar fi: 1. Formularea strategiei conferă organizaţiei capacitatea de prevenire a

problemelor. 2. Deciziile strategice luate în grup se bazează pe studierea celor mai bune

alternative. 3. Implicarea angajaţilor în formularea strategiei contribuie la creşterea motivaţiei

acestora, prin mai buna înţelegere a relaţiei dintre productivitatea şi compensarea muncii.

4. Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile şi indivizii îşi înţeleg mai bine rolul în cadrul organizaţiei, fapt care contribuie la realizarea coeziunii acesteia.

5. Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaţii înţeleg care sunt factorii ce impun luarea anumitor decizii, fapt care contribuie la eliminarea rezistenţei acestora faţă de schimbări.

Cu toate că avantajele de mai sus sunt incontestabile, managementul strategic implică o serie de riscuri: 1. Reducerea timpului destinat activităţilor operaţionale; 2. Elaborarea unor strategii care nu pot fi implementate; 3. Tendinţa participanţilor la elaborarea deciziilor strategice de a se aştepta la

recompense suplimentare sau la o extindere a autorităţii lor. Managerii de pe niveluri ierarhice superioare trebuie să cunoască aceste riscuri şi să fie pregătiţi să le contracareze influenţele, respectând o serie de principii. 1. Funcţiunea de planificare trebuie să le preceadă pe celelalte. Organizarea,

antrenarea şi controlul trebuie să se desfăşoare numai după ce activitatea de planificare a fost încheiată.

2. Planificarea trebuie să-i antreneze pe toţi managerii organizaţiei, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află. Managerii de vârf trebuie să dedice mult mai mult timp planificării, în special celei strategice. Ceilalţi au preocupări mai reduse ca durată, legate, în special, de planificarea pe termen scurt.

3. Planificarea trebuie să fie eficientă, având în vedere costurile mari pe care le presupune. Eficienţa este evaluată prin compararea rezultatelor cu costul economic al timpului şi al culegerii şi analizării informaţiilor.

4. Planificarea se face în condiţii de risc şi incertitudine. De aceea planul trebuie să fie flexibil, pentru a se putea adapta modificărilor neprevăzute ale mediului, care pot favoriza sau defavoriza organizaţia.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei 5. Planificarea porneşte de la premise ferme. Premisele se referă la materii prime

şi materiale, preţuri, acţiuni guvernamentale, dezvoltarea sau restrângerea pieţei, creşterea concurenţei, existenţa fondurilor etc.

6. Planificarea presupune consens. De îndată ce au fost stabilite scopurile şi s-a convenit asupra planurilor care trebuie adoptate, managerii trebuie să se angajeze în aducerea lor la îndeplinire. Diferenţa de opinii pe parcursul aducerii planului la îndeplinire va conduce la eşec.

7. Planurile trebuie reanalizate în mod regulat. Consensul nu înseamnă că planurile trebuie să rămână neschimbate atunci când rezultatele sunt necorespunzătoare. Ele trebuie revăzute periodic: zilnic, săptămânal, lunar şi anual, pentru a verifica dacă obiectivele pe termen scurt sunt realizate. Cel puţin o dată la cinci ani trebuie verificat dacă nu este necesară o schimbare majoră.

În vederea obţinerii eficienţei activităţii întreprinderii, ordinea demersurilor în cadrul etapei de planificare trebuie să fie următoarea: 1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei cu cele trei

elemente ale sale - crezurile şi valorile proprii echipei de conducere, scopurile pentru care este înfiinţată întreprinderea şi misiunea acesteia.

2. Elaborarea strategiei să aibă la bază viziunea, să pună în valoare competenţele şi punctele forte ale organizaţiei, trebuie să fie realistă şi să ţină seama de constrângerile interne (punctele slabe) şi ameninţările externe, să poată fi pusă în practică prin acţiuni tactice şi să fie permanent îmbunătăţită şi adaptată la mediu.

3. Punerea în practică a strategiei prin intermediul elementelor tactice: politici1, proceduri şi metode de lucru2, bugete3 şi standarde4.

1Politicile stabilesc modul în care trebuie să acţioneze managerii cărora li s-a delegat responsabilitatea şi angajaţii, pentru a putea pune în valoare viziunea întreprinzătorului. Ele le sunt comunicate angajaţilor în scris, oral, sau prin exemplu personal. 2Procedurile şi metodele de lucru reprezintă instrucţiuni privind modul de desfăşurare a anumitor activităţi. Sunt necesare, în special, atunci când munca desfăşurată are un caracter repetitiv. 3Bugetele stabilesc resursele necesare aducerii la îndeplinire a strategiei şi realizării obiectivelor întreprinderii. 4Standardele precizează niveluri de performanţă dorite, cum ar fi productivitatea muncii, calitatea dotărilor, ponderea produselor de calitate în total producţie, viteza de colectare a creanţelor etc. Standardele sunt folosite de întreprinzător pentru a motiva şi a recompensa personalul care le respectă şi pentru a penaliza prestaţiile de slabă calitate.

VIZIUNE

Valori şi crezuri Scopurile întreprinzătorului Misiunea întreprinderii fundamentale ale ţelurile pentru care urmează Transpunerea valorilor, echipei manageriale. a fi înfiinţată întreprinderea. crezurilor şi scopurilor întreprinzătorilor într-un obiectiv precis şi mobilizator

STRATEGIE

Analiza internă Analiza externă Puncte tari şi slabe Analiza macroeconomică Resurse Analiza mediului internaţional Analiza furnizorilor Inovaţii şi idei noi Bariere de intrare Analiza clienţilor

Decizii strategice Produse Clienţi Flux de numerar Forţă de muncă şi organizare Infrastructură

TACTICĂ

Acţiuni Responsabili

Termene Bugete

Fig. 1.1 Diagrama viziune, strategie, tactică


Abordarea în ordine inversă a acestor demersuri, pornindu-se de la tactici spre strategie şi viziune, întâlnită în practică, dovedeşte lipsa de pregătire a echipei de conducere şi este sancţionată, în majoritatea cazurilor, prin eşecul organizaţiei.

1.2.1 Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei Viziunea are trei elemente:

a. Definirea clară a afacerii, prin conturarea activităţilor pe termen lung şi a direcţiei în care echipa de conducere intenţionează să-şi direcţioneze organizaţia. Stabilirea necesităţilor pe care le va satisface organizaţia, a grupului de clienţi cărora li se va adresa, şi a tehnologiilor pe care le va utiliza. Deci ce, pe cine şi cum va satisface întreprinderea.

b. Comunicarea acestei definiţii într-un mod clar şi mobilizator, printr-o misiune bine formulată, care face ca viitorul curs al acţiunilor stabilit de echipa de conducere să fie privit cu entuziasm, atât de cei din interiorul cât şi de cei din afara organizaţiei.

c. Luarea unor decizii privind momentul în care se va schimba cursul acţiunilor strategice.

Misiunea organizaţiei reprezintă un ansamblu de formulări privind aspecte fundamentale cum ar fi: produsele şi serviciile pe care le oferă, segmentul de consumatori căruia i se adresează, aria geografică unde intenţionează să vândă, tehnologia folosită şi filozofia generală cu privire la salariaţi şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea, aspecte care o diferenţiază de firmele de acelaşi tip. Misiunea prezintă deci ţelurile şi filozofia care stau la baza opţiunilor strategice ale organizaţiei. Deşi nu este impusă, în mod formal, de nici un organism şi este rezultatul unui proces dificil şi laborios, formularea explicită a misiunii conferă organizaţiei următoarele avantaje:

asigură unitatea de interese a membrilor organizaţiei; îi motivează pe membrii organizaţiei să utilizeze resursele pentru îndeplinirea

ei; stabileşte un anumit climat organizaţional; îi separă pe cei care pot să lupte pentru realizarea scopurilor organizaţiei de cei

care nu pot şi să-i înlăture pe cei din urmă; facilitează transpunerea scopurilor şi obiectivelor în activitatea zilnică; stabileşte standardele după care să poată fii controlate costul, termenele şi

performanţele organizaţiei. Misiunea trebuie obligatoriu să conţină următoarele elemente şi să

răspundă la anumite întrebări: • Clienţii: Cine sunt clienţii firmei? • Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile firmei? • Pieţele: Unde intenţionează firma să vândă? • Tehnologia: Ce fel de tehnologie se va folosi cu prioritate: muncă intensivă sau

capital intensivă; avansată sau convenţională?

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei • Preocuparea pentru supravieţuire, creştere, dezvoltare: intenţia firmei este de

supravieţuire, sau de a avea o activitate cu profitabilitate înaltă? • Filozofia: Care sunt valorile, aspiraţiile şi crezurile promovate în cadrul firmei? • Principalul avantaj competitiv: Care este principalul avantaj competitiv al

firmei? • Preocuparea faţă de angajaţi: Care este atitudinea principală a firmei faţă de

angajaţi? Formularea necorespunzătoare a misiunii generează dificultăţi în stabilirea liniilor strategice de acţiune. De exemplu, formularea neclară a sferei produselor şi a serviciilor generează dificultăţi în alegerea portofoliului de produse şi servicii care asigură realizarea obiectivelor strategice. La reformularea misiunii se porneşte de la aceea stabilită la începutul activităţii firmei, sau de la cea formulată anterior. Ea se corectează cu elemente rezultate în urma analizei punctelor tari şi slabe ale organizaţiei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului. Misiunea este stabilită de către managerii de vârf, prin consultarea unor persoane aflate la nivelul conducerii medii şi eventual a unor specialişti din afara firmei. Există însă misiune şi la nivelul compartimentelor funcţionale, cum ar fi cel de cercetare – dezvoltare, finanţe, resurse umane, marketing.

1.2.2 Elaborarea strategiei

Elaborarea strategiei presupune efectuarea următoarelor analize: a. Analiza mediului extern organizaţiei, în vederea identificării

oportunităţilor şi ameninţărilor care pot proveni din mediu. b. Analiza profilului organizaţiei, în vederea identificării punctelor forte

şi slabe ale organizaţiei. c. Elaborarea celei mai adecvate strategii, în vederea atingerii

obiectivelor organizaţiei. a. Analiza mediului extern al organizaţiei

Organizaţia interacţionează cu mediul extern îndepărtat, cu ramura din care face parte şi cu mediul apropiat sau operaţional. Aici se află factorii care constituie, prin combinarea lor, ameninţările şi oportunităţile organizaţiei. Mediul îndepărtat al firmei cuprinde factorii economici, sociali, politici, tehnologici şi ecologici, complet independenţi de prestaţiile organizaţiei. Organizaţia nu poate influenţa mediul îndepărtat, în schimb succesul său este condiţionat de acesta. (Exemplu: includerea României în Comunitatea Europeană, obţinerea clauzei naţiunii celei mai favorizate, războiul din fosta Iugoslavie sunt aspecte politice ale mediului îndepărtat care influenţează activitatea.) Factorii economici Atât organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea pe plan intern, cât şi cele care acţionează la nivel internaţional sunt influenţate de

Factorul uman şi performanţele organizaţiei disponibilitatea creditelor, de puterea de cumpărare a populaţiei, de rata inflaţiei, de evoluţia produsului intern brut. Factorii sociali care afectează o firmă sunt reprezentaţi de convingerile, valorile, atitudinile şi stilul de viaţă al populaţiei din mediul extern. Acestea sunt rezultatul condiţiilor culturale, ecologice, demografice, religioase, etnice şi de educaţie. Factorii sociali, asemeni tuturor factorilor din cadrul mediului sunt dinamici, modificându-se ca urmare a evoluţiei cantitative şi calitative a dorinţei de consum. Ca urmare, pe măsura modificării atitudinii sociale, se modifică şi cererea pentru diferite categorii de bunuri. Modificări sociale profunde care au avut loc în ultimii ani au fost: pătrunderea femeilor pe piaţa muncii, interesul tot mai mare al consumatorilor şi angajaţilor faţă de îmbunătăţirea stilului lor de viaţă, creşterea interesului faţă de metodele de planificare familială. Factorii politici sunt reglementările existente cu privire la concurenţă, taxe, salariul minim, preţuri, poluare, protecţia salariaţilor, consumatorilor şi mediului. De obicei aceste reglementări influenţează profitul firmelor. Politicile guvernamentale (achiziţii, subvenţii, cote) influenţează atât profitabilitatea firmelor, cât şi posibilităţile de consum a populaţiei. Factorii tehnologici influenţează competitivitatea firmelor. Estimarea evoluţiei tehnicii şi adaptarea la cerinţele acesteia sunt absolut necesare pentru menţinerea avantajului concurenţial al organizaţiei.

Factorii ecologici afectează, prin respectarea cerinţelor de protecţie a mediului, costurile, dar şi imaginea organizaţiei.

Ramura în cadrul căreia îşi desfăşoară firma activitatea. Michael Porter a demonstrat la sfârşitul anilor 70 conceptul importanţei analizei ramurii pentru planificarea strategică. Porter studiază în modelul său cele cinci forţe care influenţează competiţia în interiorul unei anumite ramuri: pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a furnizorilor, pericolul produselor sau serviciilor substituibile (când este cazul) şi lupta dintre concurenţii actuali.

Strategia elaborată de managerul general trebuie să ajute organizaţia să concureze cu succes în interiorul ramurii. Nivelul concurenţei în cadrul acestei ramuri depinde de cele cinci forţe mai sus amintite, iar profitabilitatea potenţială a ramurii depinde de forţa colectivă a forţelor respective. Rolul managerului este acela de a identifica cea mai favorabilă poziţie a organizaţiei sale în interiorul ramurii, astfel încât să se poată apăra cel mai bine de efectul colectiv al forţelor, sau dimpotrivă să le influenţeze. Mediul operaţional (apropiat) al firmei cuprinde factorii care influenţează posibilitatea organizaţiei de a-şi procura resursele sau promovarea şi comercializarea profitabilă a bunurilor. Cei mai importanţi sunt poziţia concurenţială, profilul concurenţilor, reputaţia în faţa furnizorilor şi creditorilor, posibilitatea de antrenare a unor angajaţi capabili.

Pentru a vedea cum se va modifica configuraţia ramurii şi care este puterea forţelor concurenţiale, echipa managerială trebuie să utilizeze o tehnică denumită “Analiza ramurii”. Aceasta îi oferă posibilitatea de a gândi strategic asupra situaţiei

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei generale a ramurii respective, ajutând la luarea deciziei dacă este bine să se investească sau nu în acea ramură:

Schema analizei ramurii este următoarea: 1. Caracteristicile economice dominante ale ramurii (dezvoltarea pieţei,

întinderea geografică, structura ramurii, economia de scală., efectul curbei de experienţă, cerinţele de capital, etc.)

2. Analiza Concurenţei: • rivalitatea între concurenţii actuali; • pericolul intrării unor noi concurenţi; • concurenţa din partea produselor substituibile; • puterea de negociere a furnizorilor; • puterea de negociere a clienţilor.

3. Analiza forţelor conducătoare – forţele care determină schimbarea ramurii (modificări în ritmul de dezvoltare a ramurii, în profilul clienţilor şi utilizatorilor, inovaţii, modificarea tehnologiei, inovaţii în domeniul marketingului, intrarea sau ieşirea unor firme puternice, răspândirea know-how-ului, creşterea ariei geografice, modificarea eficienţei, schimbarea unor politici şi reglementări guvernamentale, reducerea riscului).

4. Poziţia concurenţială a organizaţiilor/grupurilor strategice (favorabilă sau nefavorabilă). Poziţia, mai mult sau mai puţin, favorabilă se datorează faptului că forţele concurenţiale presează diferit asupra grupurilor precum şi perspectivei diferite de obţinere a profitului.

5. Analiza concurenţilor - în vederea previzionării evoluţiei acestora (aria în care concurează, intenţiile strategice, situaţia concurenţială, natura mişcărilor strategice, tipul de strategie utilizat).

6. Factorii cheie de succes – aspectele cărora trebuie să le acorde atenţie toţi concurenţii din cadrul ramurii pentru a putea fi profitabili şi viabili (factori referitori la tehnologie, la procesul de fabricaţie, la distribuţie, la marketing, la talente şi aptitudini, la organizare).

7. Atractivitatea generală a ramurii (factori care fac ramura atractivă, factori care fac ramura neatractivă, probleme/aspecte specifice ramurii, tabloul profitabilităţii - favorabil/nefavorabil). Factorii care trebuie studiaţi sunt: potenţialul de creştere; potenţialul de intrare/ieşire a unor concurenţi importanţi; stabilitatea şi certitudinea cererii în viitor; creşterea/reducerea puterii forţelor concurenţiale; severitatea problemelor/aspectelor cu care se confruntă ramura în ansamblul ei; gradul de risc şi incertitudine în viitor în cadrul ramurii; condiţiile concurenţiale şi forţele conducătoare determină creşterea sau reducerea profitabilităţii ramurii.


b. Analiza profilului organizaţiei: punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei; oportunităţile şi ameninţările mediului

Succesul strategiei este asigurat de respectarea a trei condiţii: • Adaptarea strategiei la mediul concurenţial căruia îi aparţine organizaţia, prin

exploatarea oportunităţilor care se întrevăd şi minimizarea impactului pericolelor majore;

• Formularea strategiei astfel încât să exploateze atât oportunităţile sesizate, cât şi competenţele deosebite pe care le posedă organizaţia.

• Respectarea strategiei alese. Experienţa internaţională a arătat că o analiză internă atentă privind punctele forte şi slabe ale organizaţiei este condiţia esenţială pentru elaborarea unei strategii de succes. Numai în acest fel oportunităţile pot fi exploatate la maximum şi impactul pericolelor poate fi minimizat. Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor este cunoscută sub numele de analiză diagnostic sau analiză SWOT (iniţialele termenilor englezeşti Strengths - puncte forte, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportunităţi şi Threats - ameninţări). Punctele forte reprezintă resursele, aptitudinile şi alte avantaje pe care organizaţia le posedă şi concurenţii săi nu, în activitatea de acoperire a necesităţilor unei pieţe actuale sau potenţiale. Puncte forte pot exista în domeniul resurselor financiare, imaginii, conducerii pieţei, relaţiilor cumpărător - furnizor etc. Punctele slabe reprezintă limitări sau deficienţe în ceea ce priveşte resursele, aptitudinile şi competenţele şi care aduc prejudicii serioase performanţelor organizaţiei. Oportunităţile sunt situaţii favorabile existente în mediul înconjurător al firmei. Ameninţările sunt situaţii nefavorabile apărute în mediul ambiant al firmei. Ele reprezintă principalele impedimente în atingerea unei situaţii favorabile curente sau dorite. Pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent, dezvoltarea prea lentă a pieţei, creşterea puterii clienţilor sau furnizorilor, schimbările tehnologice, modificarea reglementărilor constituie ameninţări. Diverşii factori interni şi de mediu pot fi percepuţi în mod diferit de firme diferite. Pe de altă parte, ceea ce este perceput ca fiind oportunitate, sau punct forte de managementul unei firme, reprezintă pentru o altă firmă o ameninţare sau un punct slab. De asemenea, într-o perspectivă mai îndepărtată, anumite oportunităţi, sau puncte forte, se pot transforma în ameninţări, sau puncte slabe. De aceea, intuiţia şi experienţa managerilor este deosebit de importantă în efectuarea analizei, iar pe de altă parte diagnoza trebuie îmbinată cu prognoza. O metodă de investigare complexă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale din întreprindere în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne, precum şi de studiere a interacţiunii întreprinderii cu mediul pentru a stabili care sunt oportunităţile şi ameninţările care îi pot influenţa poziţia concurenţială o reprezintă analiza diagnostic.

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei Ca urmare a cunoaşterii punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor din mediul ambiant se poate stabili sau modifica strategia întreprinderii, astfel încât să valorifice cât mai bine punctele forte şi oportunităţile şi să atenueze sau să elimine efectele slăbiciunilor şi pericolelor. Analiza diagnostic este un proces format din patru etape (figura 1.2): (1) analiza realizărilor întreprinderii, în domeniile importante de activitate; (2) evaluarea situaţiei curente; (3) compararea situaţiei întreprinderii cu cerinţele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii, cu principalii concurenţi şi cu factorii de succes ai ramurii; (4) stabilirea sau reformularea strategiei.

Între cele patru etape prezentate anterior nu există o delimitare strictă. În practică ele interacţionează şi se întrepătrund adesea. 1. Analiza realizărilor întreprinderii constă în identificarea aspectelor favorabile şi

nefavorabile care se manifestă în domeniile principale ale activităţii întreprinderii (figura 1.2), punându-se accentul asupra acelor aspecte care au rolul determinant asupra succesului din ramura respectivă. Deosebit de importantă este analiza vânzărilor, a costurilor şi profitabilităţii, detaliată pe tipurile de produse din gama de fabricaţie, sau pe canale de distribuţie.

2. Evaluarea situaţiei curente reprezintă o comparaţie între situaţia curentă a întreprinderii şi realizările constatate în etapa anterioară pentru a identifica evoluţiile pozitive şi negative care s-au constatat în domeniile de activitate care fac obiectul studiului.

3. Compararea situaţiei întreprinderii (puncte tari şi slabe) cu: (a) cerinţele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii în care concurează, (b) principalii concurenţi şi (c) factorii de succes ai ramurii. Aceasta presupune: compararea condiţiilor interne ale întreprinderii cu factorii de succes ai ramurii în care concurează; compararea cu principalii concurenţi; compararea situaţiei întreprinderii cu cerinţele impuse de forţele concurenţiale ale pieţei.

4. Compararea condiţiilor interne ale întreprinderii cu cerinţele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii în care concurează reprezintă una dintre modalităţile de identificare a punctelor sale forte şi slabe. În funcţie de stadiul de dezvoltare a ramurii în care concurează întreprinderea, factorii care influenţează succesul sunt diferiţi. Astfel, în stadiul de dezvoltare incipientă a pieţei creşterea vânzărilor este mai lentă. Sunt necesare eforturi financiare destinate, în special, susţinerii activităţilor de cercetare - dezvoltare şi de marketing. Acestea au rolul de a contribui la proiectarea şi reproiectarea produsului în scopul cât mai bunei sale adaptări la cerinţele pieţei, de a cuceri consumatorii şi de a reduce costurile. Factorii succesului se modifică în etapa de creştere, cei mai importanţi devenind imaginea produsului sau serviciului, diferenţierea sa, existenţa resurselor financiare necesare unei activităţi susţinute de marketing, posibilitatea de a concura prin intermediul preţurilor reduse fără a afecta fluxul de numerar. În etapa de maturitate dezvoltarea pieţei continuă, dar cu un ritm din ce în ce mai lent. Ca urmare, concurenţa devine acerbă, preţurile şi diferenţierea devenind decisive pentru câştigarea clienţilor. De aceea, activitatea


Analiza realizărilor întreprinderii în domeniile importante de activitate

Evaluarea situaţiei curente comparativ cu

realizările trecute şi cu standardele de performanţă stabilite

Rezultat favorabil Rezultat nefavorabil

Puncte forte Puncte slabe

Compararea punctelor forte şi slabe cu cele ale concurenţilor principali

Compararea punctelor forte şi slabe cu cerinţele specifice stadiului de dez-voltare a ramurii în care concurează

concurează

Compararea punctelor forte şi slabe cu factorii de succes importanţi ai ramurii

Poziţie foarte bună Aptitudinile necesare există Aptitudinile necesare lipsesc Avantaj concurenţial Cerinţe minime îndeplinite Vulnerabilitate Profilul întreprinderii este punctul

de plecare în elaborarea strategiei

Fig. 1.2 Etapele analizei diagnostic

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei de reproiectare tehnologică trebuie să se intensifice, pentru a se identifica varianta cea mai eficientă de realizare a produsului. Dacă în prima etapă esenţială era forma constructivă, în această etapă succesul este determinat, în special, de varianta tehnologică. În etapa de declin, punctele forte şi slabe sunt din ce în ce mai mult legate de costuri, de relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii şi de controlul situaţiei financiare. Costurile reduse şi bunele relaţii cu furnizorii şi clienţii permit menţinerea poziţiilor pe pieţe care se restrâng şi sunt părăsite pe rând de concurenţi şi, ca urmare, creşterea, cel puţin temporară, a avantajului concurenţial.

Domeniile de activitate studiate în cadrul metodei analiza diagnostic

sunt: Marketing Gama de produse şi servicii oferite Gradul de concentrare a vânzărilor Capacitatea de culegere a informaţiilor despre piaţă Cota de piaţă Poziţia principalelor produse/servicii în ciclul de viaţă Canale de distribuţie: număr, grad de acoperire şi de control Gradul de cunoaştere a necesităţilor clienţilor Calitatea şi imaginea produselor/serviciilor Politica de preţ

Utilizarea informaţiilor pieţei pentru crearea de noi produse, servicii sau pieţe

Urmărirea satisfacţiei clienţilor Fidelitatea consumatorilor Financiar contabil Capacitatea de a obţine capital pe termen scurt Capacitatea de a obţine capital pe termen lung Costul capitalului Aspecte referitoare la taxe şi impozite Relaţiile cu investitorii, creditorii Costul şi barierele de intrare Structura capitalului circulant Controlul şi posibilităţile reducerii costurilor Aspecte financiare

Eficacitatea sistemului contabil şi utilizarea sa în planificarea costurilor şi profitului

Producţie, operaţii Costul şi disponibilitatea materiilor prime Controlul şi rotaţia stocurilor Amplasare şi dotări; eficienţa utilizării capacităţilor de producţie Eficienţa utilizării subcontractării Gradul de integrare pe verticală; valoarea adăugată şi marja de profit Eficacitatea procedurilor de control al calităţii

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Programele de urmărire şi de îmbunătăţire a calităţii Competenţe tehnice şi tehnologice comparativ cu cele ale ramurii Resurse umane Echipa de conducere Calificarea şi moralul personalului Costurile de personal Eficacitatea stimulentelor utilizate în vederea motivării personalului Absenteism şi fluctuaţia personalului Calificări deosebite Experienţă Sistem informaţional

Actualitatea şi acurateţea informaţiilor referitoare la vânzări, operaţii, numerar şi furnizori

Relevanţa informaţiilor pentru procesul decizional Informaţii referitoare la calitate şi serviciile oferite Gradul de utilizare a informaţiilor disponibile Organizarea şi managementul general Structura organizatorică Imaginea şi prestigiul de care se bucură întreprinderea Istoricul îndeplinirii obiectivelor Organizarea sistemului de comunicare Eficacitatea sistemelor de control Cultura şi climatul organizaţional

Utilizarea unor proceduri şi tehnici sistematice în cadrul procesului decizional

Aptitudinile, competenţele şi preocupările echipei manageriale Sistemul de planificare strategică

c. Elaborarea celei mai adecvate strategii Strategia constă în totalitatea planurilor pe termen lung şi de largă cuprindere prin care se stabileşte modul cum va interacţiona organizaţia cu mediul, în vederea atingerii obiectivelor. Mai concret, prin intermediul strategiei se stabileşte cum, când, unde, cu cine şi în ce scop va concura organizaţia. “Strategia reprezintă armonizarea perfectă dintre oportunităţile externe şi competenţele interne” (Mintzberg,H., Alstrand,B., Lampel,J.; “Strategy Safari”, 1998, p.45)

Deciziile manageriale pot fi considerate strategice atunci când modifică relaţia dintre organizaţie şi mediu. Particularităţile procesului decizional în acest caz sunt următoarele: • Problemele strategice impun implicarea managementului de vârf în procesul de

luare a deciziilor. • Rezolvarea problemelor strategice antrenează cantităţi mari de resurse. • Deciziile strategice se bazează pe previziuni şi anticiparea schimbărilor mediului. • Deciziile strategice afectează majoritatea componentelor organizaţiei.

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei • Deciziile strategice impun luarea în considerare a mediului extern firmei.

Din punct de vedere al nivelului ierarhic implică în luarea deciziilor, identificăm mai multe tipuri de strategii. Celor trei niveluri ierarhice implicate în luarea deciziilor (nivelul de vârf - conducerea unei corporaţii, nivelul de mijloc - conducerea unei întreprinderi sau a unei afaceri şi nivelul de bază - funcţional) le corespund trei tipuri de strategii: strategia de corporaţie, strategia de afacere sau de întreprindere şi strategia funcţională . Deşi majoritatea organizaţiilor au toate cele trei niveluri ierarhice, există unele, de regulă acelea de dimensiuni mai reduse, care sunt specializate, fapt pentru care nivelul de corporaţie şi nivelul afacerii sau întreprinderii coincid. La nivelul corporaţiei se iau decizii privind performanţele financiare, precum şi scopurile nefinanciare, cum ar fi îmbunătăţirea imaginii firmei şi îndeplinirea responsabilităţilor ei sociale. La nivelul corporaţiei se stabileşte dacă şi cum se va implica aceasta în diferite afaceri. La nivelul (întreprinderii), managerii transpun direcţiile stabilite la nivelul corporaţiei în obiective şi strategii specifice. Stabilesc cum va concura întreprinderea pe piaţa produsului sau serviciului respectiv, cărui segment i se vor adresa. La nivel funcţional, managerii de produs, de zonă geografică sau ai unei anumite funcţiuni vor elabora obiective anuale şi strategii pe termen scurt în domeniul producţiei sau operaţiilor, cercetării dezvoltării, financiar contabil, al marketingului şi resurselor umane. În vederea stabilirii, aprobării sau eventual a reformulării strategiei, se face o comparaţie a principalelor puncte forte şi slabe ale întreprinderii cu oportunităţile şi ameninţările mediului. Obiectivul este identificarea uneia dintre cale patru situaţii care pot fi întâlnite (figura 1.3). Situaţia cea mai favorabilă se înregistrează atunci când o firmă poate valorifica oportunităţile din mediu cu ajutorul punctelor forte care sunt predominante, adoptând o strategie de dezvoltare. Cea mai defavorabilă situaţie este aceea a unei întreprinderi cu multe slăbiciuni care este nevoită să înfrunte un mediu neprielnic. În acest caz, ea trebuie să adopte o strategie de restrângere a activităţii. O întreprindere în care predomină punctele forte, dar care acţionează într-un mediu nefavorabil trebuie orientată spre alte pieţe. Dimpotrivă, o firmă cu multe slăbiciuni care acţionează într-un mediu favorabil trebuie să se restructureze, în scopul eliminării punctelor slabe.


Oportunităţi

Cadranul 3: Cadranul 1: Strategie de restructurare Strategie de dezvoltare Serioase slăbiciuni Puncte forte interne interne Cadranul 4: Cadranul 2: Strategie de restrângere a Strategie de diversificare activităţii

Ameninţări

Fig. 1.3 Diagrama analizei diagnostic

Specialiştii subliniază importanţa elaborării unei strategii complexe, care să cuprindă toate laturile afacerii.

Aspecte care trebuie studiate în procesul de elaborare a strategiei sunt:

I. Produsele şi/sau serviciile - descriere detaliată - avantajele pe care le vor aduce întreprinzătorilor II. Piaţa - descrierea nişei avute în vedere - dinamica - alte pieţe avute în vedere în scopul extinderii - modalităţi de testare a pieţei III. Concurenţa - descrierea concurenţilor importanţi - punctele lor forte şi puncte slabe - avantajele viitoarei întreprinderi asupra concurenţilor - posibile modificări ale concurenţei

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei IV. Desfacerea - descrierea metodelor care vor fi utilizate - reclama, promovarea, relaţiile cu publicul - serviciile suplimentare care se vor oferi - modalităţile de testare a satisfacţiei clienţilor V. Fabricarea produselor/prestarea serviciilor - furnizorii - dotările - personalul - depozitarea - controlul calităţii şi garanţiile VI. Structura întreprinderii - forma legală sub care este înregistrată

- structura proprietăţii (participarea la formarea capitalului) - posibile modificări ale formei legale de înregistrare şi/sau a

structurii proprietăţii - date despre proprietari şi manageri - competenţe deosebite ale angajaţilor importanţi - structura organizatorică - fişele posturilor importante VII. Aspecte financiare - prezentarea necesarului financiar - calculul pragului de rentabilitate

- previziuni pe trei ani ale bilanţului, contului de profit şi pierderi, fluxului de numerar

VIII. Acţiuni tactice prin care se va aduce strategia la îndeplinire

- responsabilităţi - acţiuni necesare - termene de realizare.

Principalele dileme strategice se referă, în opinia noastră la: ritmul de

dezvoltare a întreprinderii, gradul de specializare a activităţii, sursele de finanţare pe care să le utilizeze, momentul în care să pătrundă pe piaţă. 1. Ritmul de dezvoltare a întreprinderii (asupra căruia se va insista ulterior) trebuie

astfel stabilit încât să permită consolidarea şi perfecţionarea managementului întreprinderii şi existenţa unui flux pozitiv de numerar. Creşterile prea rapide duc în general la blocarea numerarului şi reducerea capacităţii de plată, până la faliment. În perioadele de dezvoltare accelerată, stresul angajaţilor creşte, la fel ca şi complexitatea organizaţiei. De aceea, comunicarea nu mai este la fel de directă ca la început, cultura organizaţiei se diluează şi echipa managerială nu


mai are timp să-şi consolideze poziţiile. Pentru a se vinde cantităţi din ce în ce mai mari de marfă se reduc preţurile şi, ca urmare, marja brută unitară de acoperire. Creşterea prea rapidă a vitezei de lucru duce de multe ori la creşterea costurilor noncalităţii, un alt factor de reducere a profiturilor. Un ritm mai puţin rapid de dezvoltare permite consolidarea culturii organizaţiei şi a managementului şi, ca urmare, atragerea şi păstrarea unor angajaţi valoroşi, care au timpul şi libertatea necesare unor decizii bine fundamentate.

2. Specializarea activităţii prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. Concentrarea eforturilor asupra unei anumite pieţe sau a unui anumit produs reprezintă, în general, o strategie sigură pentru întreprinderile mici şi mijlocii, în special al celor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor pieţe în formare. Resursele lor băneşti şi manageriale limitate pot fi concentrate în vederea obţinerii unor avantaje maxime. Focalizarea limitează însă creşterea vânzărilor, datorită dimensiunilor reduse ale pieţei. Totodată, dependenţa faţă de o singură piaţă sau produs duce la creşterea vulnerabilităţii întreprinderii şi la reducerea posibilităţii de abordare a noi oportunităţi. De aceea, este recomandabilă focalizarea asupra unui singur tip de produs, sau unei anumite pieţe până la îndeplinirea misiunii, urmată de diversificarea într-un domeniu nou de activitate.

3. Momentul intrării pe piaţă. Referitor la acesta, s-a constatat că avantajul primilor intraţi este de necontestat. În general, aceştia îşi pot atrage cel mai uşor clienţii, consolidându-şi cota de piaţă şi făcându-şi cunoscută marca produsului. Pot vinde la preţuri care îi avantajează şi au timp să câştige experienţă, reducându-şi costurile înainte de ascuţirea concurenţei. În felul acesta, pot beneficia de profituri şi de lichidităţi importante, cu care îşi pot perfecţiona produsul şi activitatea de marketing. Poziţia de "pionier" presupune pe de altă parte şi unele riscuri şi costuri mari, legate de activitatea de cercetare şi de promovare a produsului. Firmele care urmăresc cu atenţie activitatea primilor intraţi şi pătrund mai târziu pe piaţă beneficiază de rezultatele experimentelor făcute de aceştia, copiază şi chiar îmbunătăţesc modul de realizare şi desfacere a produsului (şi/sau serviciului). Unele dintre ele reuşesc ca, prin preţurile mai mici pe care îşi permit să le perceapă ca urmare a avantajelor mai sus menţionate şi printr-un marketing şi management bine pus la punct, să preia conducerea pieţei.

Mulţi experţi în domeniul planificării sunt de părere că orice strategie pe termen lung trebuie să decurgă dintr-o idee de bază privitoare la modul cum va concura firma pe piaţă. Această idee poartă numele de strategie generică. Există trei strategii generice, prin intermediul cărora firmele încearcă să obţină avantajul concurenţial: 1. strategia de dominare a ramurii prin intermediul costurilor reduse; 2. strategia de realizare şi comercializare, prin intermediul diferenţierii, a unor

produse unice, destinate unor grupuri de clienţi sensibili la calitate; 3. strategia de atragere a unui segment special de consumatori, făcând apel la

interesul lor deosebit pentru costuri scăzute, sau calitate deosebită.

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei Companiile care domină piaţa prin costuri scăzute se bazează pe accesul la furnizori de materii prime deficitare, pe deţinerea unei cote de piaţă însemnate, pe un grad înalt de capitalizare. Producătorii care au costuri scăzute maximizează economia de scală, utilizează tehnologii care contribuie la reducerea costurilor, minimizează cheltuielile de regie. Avantajul costului scăzut este utilizat în vederea practicării unor preţuri mai mici sau pentru obţinerea unor marje de profit mai înalte. În ambele moduri se poate obţine avantaj concurenţial. Strategiile care se bazează pe diferenţiere sunt destinate atragerii unor clienţi cu un interes deosebit pentru o anumită trăsătură a unui produs. Punând accent pe această trăsătură, firma atrage clienţi fideli. De multe ori, bazându-se pe dependenţa clienţilor faţă de calitatea respectivă, firma obţine preţuri foarte mari pentru produsele sale. Strategia de segmentare se poate baza fie pe costuri reduse, fie pe diferenţiere şi încearcă să răspundă dorinţelor şi necesităţilor unui anumit segment de clienţi. O firmă care se adresează unui anumit segment deserveşte de obicei o arie geografică restrânsă, sau clienţi cu probleme speciale financiare, de stocuri, adaptându-şi produsele şi serviciile la cerinţele acestora. Chiar dacă fiecare dintre cele trei strategii le permite organizaţiilor să-şi maximizeze anumite avantaje competitive, ele presupun şi riscuri, pe care managerii trebuie să le cunoască şi să le ia în considerare.

În cazul strategiilor bazate pe costuri, există riscul ca un concurent să descopere o tehnologie mai eficientă decât a sa, sau ca alţii să îl imite, reducându-şi la rândul lor costurile.

Întreprinderile cu strategii bazate pe diferenţiere sunt, de asemenea, supuse riscului apariţiei acelora care îi copiază. Pe de altă parte, există pericolul ca interesul clienţilor pentru caracteristica ce îi diferenţiază să scadă sau să dispară.

În cazul strategiei de segmentare, se poate întâmpla ca segmentul ales ca ţintă să dispară, sau să îşi modifice preferinţele, fapt care face ca cererea să dispară.

Strategiile generale, pe termen lung stabilesc direcţia acţiunilor strategice. Ele reprezintă fundamentul eforturilor coordonate şi susţinute, îndreptate spre atingerea obiectivelor pe termen lung. Prin urmare, strategiile generale pot fi definite ca abordări de largă cuprindere care direcţionează acţiunile majore ale unei organizaţii.

În linii mari, se poate spune că strategiile generale urmăresc: menţinerea dimensiunii, vânzărilor , veniturilor şi profitabilităţii; creşterea dimensiunii, vânzărilor , veniturilor şi profitabilităţii; reducerea dimensiunii, vânzărilor , veniturilor şi profitabilităţii.

Strategiile generale sunt următoarele: specializarea, dezvoltarea pieţei, perfecţionarea produsului, inovaţia, integrarea pe verticală, integrarea pe orizontală, diversificarea, redresarea, decapitalizarea, lichidarea, joint ventures, alianţele strategice, consorţiile.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Fiecare dintre aceste strategii poate fi utilizată ca mijloc de atingere a obiectivelor pe termen lung. Firmele implicate în mai multe afaceri folosesc combinaţii de două, sau mai multe strategii.

1. Strategia de specializare urmăreşte creşterea cotei de piaţă prin concentrarea asupra unui singur produs şi a unei singure pieţe, folosind o tehnologie dominantă.

2. Dezvoltarea pieţei constă în extinderea spre pieţe conexe, prin crearea de noi canale de distribuţie sau prin modificarea conţinutului reclamei şi promovării.

3. Perfecţionarea produsului constă în modificarea sa substanţială, în vederea prelungirii duratei de viaţă.

4. Inovaţia. Modificări periodice ale produselor oferite. 5. Integrare verticală. Achiziţionarea unei firme care furnizează materii

prime (integrare verticală în amonte) sau a uneia care cumpără produsele (integrare verticală în aval).

6. Integrare orizontală. Achiziţionarea uneia sau mai multor organizaţii care operează în acelaşi stadiu de fabricaţie.

7. Diversificarea. Se poate face în două moduri: fie prin achiziţia sau generarea internă a unei alte organizaţii al cărei domeniu de activitate este sinergetic cu cel al organizaţiei de bază, fie prin achiziţia unei firme care reprezintă o bună oportunitate de investire prin profitul pe care îl obţine.

8. Redresarea. Eforturi concentrate pe o perioadă de mai mulţi ani în scopul depăşirii unei perioade în care profitul este în declin, datorită recesiunii, ineficienţei producţiei, descoperirilor tehnologice.

9. Decapitalizarea. Vânzarea la un preţ ridicat a unei organizaţii, sau a unei părţi însemnate a acesteia. Potenţialii cumpărători sunt convinşi de faptul că folosindu-şi aptitudinile şi avantajul concurenţial vor obţine profituri foarte mari.

10. Lichidarea. Organizaţia este vândută integral la valoarea activelor, managerii recunoscând eşecul acesteia.

11. Joint ventures. Companii create şi conduse în avantajul părţilor. 12. Alianţe strategice. Legături între mai multe companii care îşi păstrează

autonomia. 13. Consorţiile. Înţelegeri între firme din interiorul aceleiaşi ramuri.

Obiectivele organizaţiei Pentru a avea o organizaţie profitabilă pe termen lung, managerii stabilesc, în cadrul procesului de management strategic, obiectivele pe termen lung. Acestea pot fi clasificate în şapte categorii:

1. Profitabilitatea. Capacitatea oricărei organizaţii de a funcţiona pe termen lung depinde de obţinerea unui nivel acceptabil de profit. Organizaţiile conduse strategic au de obicei obiective exprimate sub forma valorii acţiunii şi randamentului capitalului investit.

2. Productivitatea. Managerii sunt preocupaţi, în mod constant, de creşterea productivităţii muncii. Obiectivele urmărite în această direcţie sunt numărul de produse sau servicii pe angajat, sau pe unitatea de resursă. În

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei

acest scop, se formulează obiective referitoare la reducerea numărului de rebuturi şi reclamaţii, sau a timpului de lucru peste program. Atingerea acestor obiective contribuie la creşterea profitabilităţii în condiţiile în care se menţine producţia.

3. Competitivitatea. O măsură a succesului unei organizaţii o reprezintă dominarea relativă a pieţei. Companiile mai mari îşi stabilesc ca obiectiv atingerea unei anumite cote de piaţă.

4. Dezvoltarea angajaţilor. Angajaţii preţuiesc posibilitatea de a se împlini profesional. Acest lucru contribuie la creşterea productivităţii şi la reducerea fluctuaţiei. De aceea, un obiectiv ar consta în formarea unor angajaţi calificaţi şi adaptabili şi în oferirea unui loc de muncă sigur pentru un număr redus de angajaţi.

5. Relaţiile dintre angajaţi. Managerii sunt de părere că există o legătură strânsă între productivitate şi loialitatea angajaţilor. De aceea îşi propun să îmbunătăţească relaţiile cu şi dintre angajaţi, preocupându-se de protecţia lor şi de posibilităţile de a fi reprezentaţi în managementul organizaţiei.

6. Conducerea tehnologică. Firmele trebuie să decidă dacă vor aspira la o poziţie de lider sau nu. Fiecare variantă va presupune o altă opţiune strategică.

7. Responsabilitatea publică. Firmele îşi recunosc responsabilitatea faţă de clienţi şi faţă de societate, în general. Aceasta se va manifesta sub forma acţiunilor de binefacere, contribuţiilor pentru acţiuni de învăţământ, sănătate, înfrumuseţare a localităţilor etc. Obiectivele pe termen lung trebuie să fie: acceptabile, flexibile, măsurabile,

motivante, adecvate, uşor de înţeles şi posibil a fi atinse. Acceptabile. Să nu contravină intereselor celor care iau contact cu organizaţia. Flexibile. Să poată fi adaptate schimbărilor neprevăzute care au loc în mediul

organizaţiei. Măsurabile. Să precizeze ce anume şi când trebuie realizat. Motivante. Să aibă un nivel nici prea dificil, dar nici prea uşor de atins. Adecvate. Să corespundă scopurilor precizate în misiunea firmei. Uşor de înţeles. Criteriile conform cărora se va stabili dacă obiectivul a fost

îndeplinit sau nu trebuie să fie foarte clare. Posibil a fi atinse. Această calitate este greu de îndeplinit, mai ales în perioade

de turbulenţă accentuată a mediului. În practica managerială se observă tot mai mult tendinţa de a formula obiectivele strategice în termeni calitativi, ca ţeluri care orientează firma pe termen lung, în concordanţă cu politica acesteia.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Câteva obiective în două domenii majore ale unei organizaţii sunt cele de mai jos: Obiective financiare Obiective în domeniul comercial Creşterea veniturilor cu... Creşterea dividendelor cu... Creşterea profitului cu... Reducerea costului cu... Creşterea valorii acţiunilor cu...

Creşterea vânzărilor cu... Creşterea cotei de piaţă cu... Îmbunătăţirea calităţii produsului Îmbunătăţirea imaginii firmei Servicii mai bune pentru clienţi Impunerea firmei ca lider în tehnologie şi inovare Creşterea aptitudinilor concurenţiale pe pieţele internaţionale.

Avantajele utilizării abordării strategice în managementul organizaţiei

sunt următoarele: • Formularea strategiei conferă organizaţiei capacitatea de prevenire a

problemelor. • Deciziile strategice luate în grup se bazează pe studierea celor mai bune

alternative. • Implicarea angajaţilor în formularea strategiei contribuie la creşterea motivaţiei

acestora, prin mai buna înţelegere a relaţiei dintre productivitatea şi compensarea muncii.

• Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile şi indivizii îşi înţeleg mai bine rolul în cadrul organizaţiei, fapt care contribuie la realizarea coeziunii acesteia.

• Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaţii înţeleg care sunt factorii ce impun luarea anumitor decizii, nemaifiind rezistenţi faţă de schimbări.

1.2.3 Punerea în practică a strategiei

Punerea în practică a strategiei este o activitate complexă orientată spre acţiune, care se concentrează asupra activităţii propriu-zise a organizaţiei, constând în conducerea angajaţilor şi a proceselor.

Scopul procesului de punere în practică a strategiei îl constituie crearea unui climat care să atragă devotamentul şi entuziasmul angajaţilor astfel încât aceştia să se dedice cu toate forţele executării corecte a strategiei.

Succesul depinde de un bun leadership, o bună motivare a membrilor organizaţiei şi de lucrul eficient în echipă.

În acest proces sunt implicaţi toţi managerii din organizaţie, care trebuie să îşi îndeplinească, în mod corespunzător, toate atribuţiile manageriale, sub conducerea colectivului de directori.


Procesul de punere în practică a strategiei este influenţat de: practicile şi climatul de lucru, cultura organizaţională, politicile, modalităţile de compensare a muncii, mixul de personalităţi din cadrul organizaţiei şi de istoria acesteia.

Modalităţile de punere în practică a strategiei depind de experienţa managerilor şi de gradul de cunoaştere a afacerii, de vechimea în funcţiile de conducere, de relaţiile pe care le au cu ceilalţi membrii ai organizaţiei şi cu partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale şi de rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum înţeleg să se implice în activităţile întreprinderii.

Ele pot fi: asumarea unui rol activ şi vizibil sau conducerea procesului din umbră, stil autoritar în luarea deciziilor sau urmărirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrâns, implicarea în activitatea propriu-zisă sau preocupare pentru antrenarea altora în acest scop.

Elementele procesului de punere în practică a strategiei sunt: 1. crearea unei organizaţii eficiente printr-o structură organizatorică adecvată; 2. alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor; 3. instituirea politicilor şi procedurilor; 4. instituirea practicilor de perfecţionare continuă; 5. crearea sistemelor suport; 6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinţelor strategiei; 7. instituirea unei culturi organizaţionale care să corespundă strategiei; 8. exercitarea spiritului de lider. 1. Crearea unei organizaţii eficiente printr-o structură organizatorică adecvată şi

alocarea adecvată a resurselor presupune alegerea angajaţilor corespunzători pentru poziţiile din cadrul organizaţiei, în primul rând a celor care vor ocupa poziţiile importante. Trebuie aleşi acei candidaţi care au talentele, aptitudinile, experienţa tehnică necesară dezvoltării competenţelor centrale ale organizaţiei, pe care concurenţii nu le pot atinge. Aceştia trebuie instruiţi în vederea perfecţionării permanente a competenţelor necesare, trebuie conduşi astfel încât să-şi unească în mod sinergic eforturile şi talentele prin intermediul lucrului în echipă. Trebuie creată o structură organizatorică adaptată necesităţilor strategiei. În acest scop: se stabileşte care sunt cele mai importante activităţi, se caută posibilităţi de subcontractare a activităţilor mai puţin importante, se decide care sunt activităţile pentru care se caută parteneri, se ierarhizează activităţile, se stabileşte gradul de delegare, se stabilesc relaţiile dintre verigi, se repartizează responsabilităţile de colaborare cu exteriorul.

2. Alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor. Alocarea resurselor în spiritul strategiei presupune finanţarea prioritară a acelor proiecte esenţiale pentru strategie ca şi a proiectelor care determină creşterea competenţelor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse pentru activităţile importante subminează succesul procesului de punere în practică şi executare a strategiei. Strategia este în continuă schimbare, de aceea


este necesară realocarea resurselor prin restrângerea activităţilor devenite neimportante şi finanţarea celor cu rol strategic major.

3. Instituirea politicilor şi procedurilor creează un ghid cu privire la comportamentul care trebuie adoptat în verigile organizaţiei. Politicile şi procedurile oferă continuitate şi consecvenţă în activitate de la un moment la altul şi de la o zonă geografică la alta. Reprezintă, de asemenea, o pârghie importantă în procesul de evaluare şi modificare a strategiei.

4. Instituirea practicilor de perfecţionare continuă a strategiei se bazează pe instituirea unei culturi a calităţii totale şi a reengineering-ului, în cadrul organizaţiei.

5. Crearea sistemelor suport este esenţială pentru succesul strategiei. Astfel de sisteme constau în: baze de date, reţele internet şi intranet, pagini de web, sisteme de mentenanţă, sisteme de raportare etc.

6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinţelor strategiei impune în primul rând elaborarea unui sistem de monitorizare a calităţii activităţii prin stabilirea de standarde de performanţă. În acest fel nu mai este necesară interacţiunea zilnică dintre manageri şi angajaţi pe de o parte, iar pe de altă parte salariaţii ştiu conform căror criterii vor fi evaluaţi şi recompensaţi. Recompensarea se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performanţă, pensii, pachete financiare integrate, promovări) şi nemonetare (recunoaşterea meritelor, climat plăcut de lucru, mai multă sau mai puţină siguranţă a locului de muncă, grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante, implicarea în luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive şi negative, în funcţie de performanţele fiecărui salariat.

Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficientă metodă de punere în practică a strategiei.

Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie să respecte următoarele reguli:

• Salariul trebuie să reprezinte un element substanţial al pachetului compensator.

• Sistemul de stimulente trebuie să-i cuprindă pe toţi angajaţii. • Sistemul trebuie administrat cu o deosebită imparţialitate. • Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse în

planul strategic. • Obiectivele de care este legat sistemul trebuie să poată fi atinse de

angajaţi. • Recompensele trebuie acordate la scurt timp după evaluarea

performanţelor. • Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate. • Cei care nu au performanţe corespunzătoare nu trebuie recompensaţi.

7. Instituirea unei culturi organizaţionale care să corespundă strategiei presupune instaurarea unui sistem de valori, principii şi norme de etică împărtăşite de toţi membrii organizaţiei cu privire la modul în care trebuie să se desfăşoare activitatea. Cultura organizaţiei este instituită de fondatori, primii


lideri, grupuri cu influenţă. Ea se menţine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor persoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematică a angajaţilor, prin ritualuri şi legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin recompensarea acelora care respectă normele. Stabilirea unei culturi adaptată la strategie stimulează angajaţii în a-şi îndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra împreună pentru executarea strategiei, influenţând favorabil energiile organizaţionale, deprinderile de lucru, practicile operaţionale. Cultura organizaţională poate fi puternică, slabă, neperformantă, flexibilă, proactivă.

8. Exercitarea spiritului de lider în scopul exercitării strategiei. Liderii eficienţi:

Se află în mijlocul evenimentelor. Promovează o cultură care mobilizează organizaţia să realizeze strategia. Asigură adaptabilitatea organizaţiei la schimbarea condiţiilor. Creează consens şi se ocupă de realizarea şi punerea în practică a

strategiei. Pun accentul pe un comportament etic. Întreprind acţiuni corective pentru a îmbunătăţi performanţele strategice.

Toate aceste aspecte vor fi studiate în detaliu în capitolele următoare ale

lucrării de faţă.

− Caz propus spre rezolvare

Haiducul Grozavu

Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu şi boierul Vătămanu. Grozavu se plimba îngândurat prin codrul Vlăsiei, rememorând principalele etape ale luptei sale, încercând să evalueze situaţia în care se aflau el şi ceata sa, ca şi posibilităţile pe care le avea.

Grozavu pornise la luptă împotriva boierului Vătămanu pentru că îl revolta modul în care bogătaşul administra ţinutul şi îi jefuia pe localnici. Haiducul îşi găsise imediat aliaţi, oameni mânaţi ca şi el de spirit justiţiar. Mai târziu, se alăturaseră foarte mulţi ţărani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseseră primiţi cu bucurie, fără a li se pune multe întrebări, iar Grozavu era convins că puterea sa creştea o dată cu numărul aliaţilor.

După primul an, grupul se transformase într-o ceată organizată de haiduci, animaţi cu toţii de ură împotriva boierului şi dispuşi a-şi duce viaţa în afara legii. Organizarea benzii era simplă. Grozavu era conducătorul absolut, luând singur deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate câtorva tovarăşi foarte apropiaţi. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urmări

Factorul uman şi performanţele organizaţiei îndeaproape pe boier şi pe oamenii săi pentru a le ghici intenţiile şi a-l informa pe Grozavu asupra viitoarelor lor acţiuni. El trebuia să ştie când urmau să treacă prin codru bogătaşii şi cei care strângeau birurile. Babic era cel care trebuia să menţină disciplina printre haiduci şi să-i instruiască astfel încât îndemânarea lor în a trage cu arcul să corespundă exigenţelor vieţii pe care o duceau. Remeşan era vistiernicul cetei. El avea grijă să vândă obiectele prădate de la bogătaşi pentru a face rost de bani, plătea haiducii şi găsea ascunzători pentru galbenii rămaşi. În sfârşit, Morărel se ocupa de aprovizionarea cetei în continuă creştere.

Creşterea continuă a cetei îl bucura, dar îl şi îngrijora pe Grozavu. Faima sa creştea şi tot mai multe persoane veneau din toate părţile pentru a i se alătura. Tabăra crescuse foarte mult. Între atacuri, haiducii hoinăreau, beau şi jucau jocuri de noroc. Vigilenţa lor era în scădere, iar disciplina devenise greu de menţinut. Grozavu se întreba de ce. Pe de altă parte, îşi reproşa că, dacă la început îşi cunoştea bine toţi haiducii, acum nu-i mai ştia nici pe jumătate dintre ei.

Aprovizionarea devenise aproape imposibilă, Morărel fiind nevoit să-şi trimită oamenii până în sate îndepărtate pentru a face rost de merinde şi de cele necesare. Preţul mâncării secătuia resursele cetei, cu atât mai rău cu cât şi prada începuse să scadă. Bogătaşii începuseră să ocolească codrul, preferând să călătorească mai mult timp, dar să fie în siguranţă.

Grozavu se gândea că ar fi timpul să renunţe să-i prădeze pe bogătaşi şi să înceapă, în schimb, să le ceară tuturor călătorilor o sumă de galbeni în schimbul căreia să le asigure traversarea codrului în siguranţă. Tovarăşii săi apropiaţi nu erau însă de acord cu ideea. Ei erau mândri de deviza cetei: “Să-i jefuim pe bogătaşi, pentru a le da săracilor”. “Pe de altă parte - spuneau ei - orăşenii şi ţăranii din zonă, care trec adesea prin codru, sunt aliaţii noştri cei mai importanţi. Dacă le cerem bani, cum putem spera că în viitor ne vor mai ajuta în lupta împotriva lui Vătămanu?”

Grozavu se tot gândea cum putea să rămână fidel căii pe care şi-o alesese la început. Puterea boierului creştea de la o zi la alta. El se organiza din ce în ce mai bine şi avea tot mai mulţi bani şi oameni, pe care îi arunca în lupta împotriva cetei de haiduci. Acum le cunoştea punctele slabe şi îi hărţuia continuu. Evenimentele luau o întorsătură nefavorabilă cetei. Grozavu ar fi vrut să pună capăt luptei cu boierul înainte ca acesta să-i dea lovitura de graţie, dar nu ştia cum.

Grozavu se gândise de multe ori să-l omoare pe boier, dar şansele erau aproape inexistente. Pe deasupra, dacă l-ar fi ucis pe Vătămanu, şi-ar fi satisfăcut dorinţa proprie de răzbunare, dar situaţia nu s-ar fi îmbunătăţit, căci el ar fi fost înlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revoltă şi imposibilitatea predării birurilor în visteria ţării să conducă la schimbarea situaţiei. Vătămanu şi sistemul său diabolic aveau însă mulţi susţinători la curte, în frunte cu însuşi domnitorul Răuţu.

De fapt, Domnitorul Răuţu era rău şi hrăpăreţ, la fel ca şi Vătămanu. Poporul îl ura şi dorea din tot sufletul să fie readus pe tron Domnul Buneanu, care fusese înlăturat de pe tronul ţării şi se afla în închisoare. Tot mai mulţi boieri doreau acelaşi lucru, chiar dacă la început îl susţinuseră pe Răuţu. Aceştia îl

Comportamentul organizaţional şi punerea în practică a strategiei chemaseră pe Grozavu, cerându-i să li se alăture în lupta pentru reînscăunarea lui Buneanu.

La toate acestea se gândea Grozavu când sunetul cornului îl readuse la realitate. Era timpul să se pregătească de bătălia ce avea să înceapă în curând. Grozavu o porni repede spre tabără, luându-şi angajamentul ca imediat după terminarea luptei să analizeze mai profund problemele şi să decidă ce trebuia să facă.

Întrebări 1. Cu ce probleme se confruntă Grozavu ? Ce aspecte trebuie să aibă în vedere ? 2. Sunt necesare o nouă misiune, noi obiective, o nouă strategie a cetei? 3. Ce opţiuni are Grozavu? Ce cale de acţiune îi recomandaţi să adopte pentru a

rezolva problemele cu care se confruntă? 4. Ce acţiuni va trebui să întreprindă pentru punerea în practică a strategiei pe

care aţi recomandat-o, astfel încât aceasta să fie eficientă?

LEADERSHIP

Obiective

1. Prezentarea fenomenului de leadership. 2. Clasificarea liderilor în funcţie de caracteristici şi comportamente. 3. Explicarea necesităţii de adaptare a stilului de leadership în funcţie de situaţie

şi obiective. 4. Prezentarea modalităţilor de deprindere a calităţilor de lider. 5. Expunerea etapelor parcurse în exercitarea spiritului de lider. 6. Prezentarea modalităţilor de îmbunătăţire a calităţilor de lider. 7. Prezentarea metodelor de influenţare a celor din jur în obţinerea unor

performanţe înalte.

2.1 Leaderi şi manageri – un nou context strategic

Leadership-ul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi complementare de a lucra cu oamenii în context organizaţional. Fiecare sistem are propriile funcţii şi acţiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt.

Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine şi consecvenţă unor caracteristici cheie pentru succesul organizaţiei, cum ar fi calitatea şi profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea şi comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei, activităţi care aparţin liderilor.

Una dintre greşelile companiilor, în care predomină managementul, este utilizarea planului ca înlocuitor al direcţiei strategice, pe care o conferă misiunea, viziunea şi strategia, care lipsesc. Este foarte important de reţinut că planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar.

În vederea îndeplinirii planului, managerul stabileşte structura organizatorică şi asigură personalul necesar prin recrutare şi selectare. Îi informează pe membrii organizaţiei cu privire la prevederile planului, deleagă responsabilităţile şi asigură

Leadership pregătirea şi dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face solicitărilor. De asemenea, stabileşte sistemele de implementare şi monitorizare a planului.

Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal controlul şi rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.

Managerul îşi realizează atribuţiile prin implicarea membrilor organizaţiei. Relaţiile cu aceştia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul organizaţiei, dar nivelul emoţional implicat este menţinut la minimum.

Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul şi că este condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O viziune care conduce organizaţia spre succes nu are neapărat ceva spectaculos şi nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă intereselor clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi este realistă.

Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor organizaţiei pe direcţia realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă acest lucru explicând în ce constă importanţa lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naştere, liderul se adresează şi se adaptează nevoilor, emoţiilor, valorilor celor care doreşte să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depăşeşte graniţele organizaţiei, implicându-i pe clienţi, furnizori, parteneri şi uneori chiar pe guvernanţi. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputaţia şi integritatea sa.

Pentru a fi urmat în realizarea viziunii şi strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: îşi adaptează stilul de adresare caracteristicilor, valorilor şi nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte şi să devină mai încrezători în forţele proprii; îi recompensează pentru realizări şi le recunoaşte meritele.

La ora actuală, managementul şi leadership-ul sunt importante în egală măsură în cadrul organizaţiei. Importanţa leadership-ului, în cadrul organizaţiei, a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil şi competitiv, iar oamenii mai bine pregătiţi şi informaţi. Din păcate, în cadrul organizaţiilor, managementul predomină încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva acestei situaţii este recrutarea şi selectarea unor angajaţi cu potenţial de leadership, care să fie apoi instruiţi şi expuşi la experienţe care să contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaţionale poate duce la conflicte, generate de

Factorul uman şi performanţele organizaţiei predispoziţia acestora de a dori să fie urmaţi şi de a implica sentimente şi emoţii puternice în acest proces. Numai printr-o cultură organizaţională corespunzătoare, care să asigure crearea unor reţele puternice şi extinse de relaţii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Căci, prin intermediul culturii organizaţionale, se poate ajunge la comuniunea de valori şi interese, încrederea reciprocă şi comunicarea, toate ducând la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reţele de relaţii interpersonale există în orice organizaţie. Dar dacă aceasta nu are o cultură puternică şi sănătoasă, aceste reţele sunt slabe (conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeaşi organizaţie există un număr mare de reţele cu interese şi valori contradictorii de la o subunitate organizaţională la alta).

Cu toate că, aşa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului în cadrul organizaţiei este extrem de important, situaţia în care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunzător este şi mai periculoasă decât reversul. Nu toţi cei care se află în fruntea unei unităţi organizaţionale pot fi şi lideri şi manageri şi sunt absolut necesari şi unii şi alţii. Iar, când e vorba de poziţiile din vârful piramidei organizaţionale, cei care le ocupă trebuie să aibă neapărat ambele valenţe. Aceasta combinaţie devine cu atât mai mult necesară cu cât, în condiţiile progresului şi schimbării, managerii din zilele noastre, aşa cum vom arăta ulterior, desfăşoară o multitudine de activităţi care depăşesc aria funcţiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol în 1916: planificarea, organizarea, comanda şi controlul. De asemenea, se impune creşterea eficienţei activităţii manageriale, în condiţiile în care aceasta se caracterizează tot mai mult prin diversitate şi discontinuitate şi este tot mai mult orientată spre acţiune şi mai puţin spre reflecţie.

Procesul de planificare, după cum se ştie, presupune linişte şi continuitate. Aceste condiţii nu pot fi respectate de manager, obligat să facă faţă unui număr mare de solicitări, venite din toate părţile. Una dintre aceste solicitări este nevoia de informare şi de comunicare cu subalternii, care îl determină să-şi plaseze biroul cât mai aproape de aceştia şi să lase mereu uşa deschisă pentru ca ei să intre oricând, fără să se teamă că-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă uneori să întârzie de la şedinţe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaţie importantă. Astfel de informaţii îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate şi, în mod neoficial, datorită statutului şi influenţei de care se bucură, precum şi bunelor relaţii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuieşte care dintre informaţii îi sunt utile şi care nu şi promptitudinea cu care utilizează informaţiile utile astfel încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influenţează major succesul organizaţiei. Ce implicaţii poate avea pentru organizaţia sa, de exemplu, faptul că unul dintre clienţii principali a fost văzut în compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate în consecinţă?

Realitatea demonstrează că cea mai mare parte a informaţiilor sunt stocate de manageri în memoria proprie, nu în memorii externe, aşa cum se recomandă. De altfel cum poate fi consemnată o informaţie ca cea de mai sus? Faptul că un

Leadership manager deţine atâtea informaţii care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme şi atunci când este vorba de delegare, dar şi când părăseşte organizaţia.

În urma celor prezentate mai sus, se desprind două concluzii. Prima concluzie este că managerul are în organizaţie o serie de roluri

integrate (vom vedea că acestea sunt în număr de zece). Statutul pe care i-l conferă autoritatea cu care este investit, în mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o mulţime de relaţii umane. Datorită acestor relaţii, managerul poate obţine informaţii pe baza cărora ia decizii şi stabileşte strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care îl are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuţii interpersonale, care conduc la atribuţii informaţionale. Acestea două îi permit managerului să aibă atribuţii decizionale.

Fig. 2.1 Rolurile Managerului

Atribuţiile interpersonale sunt cele de exponent, lider şi agent de legătură. Rolul de exponent se manifestă în timpul ceremonialurilor pe care le

conduce sau la care ia parte în interiorul sau în afara organizaţiei, fie că este vorba de premierea unui subordonat, sau de participarea la nunta altuia, fie că se referă la o masă la care managerul invită un client sau partener de afaceri, sau la o ceremonie sau conferinţă la care reprezintă organizaţia. Atribuţiile legate de rolul de exponent impun foarte bune calităţi de comunicare şi sunt importante, deşi nu au legătură directă cu luarea deciziilor, întrucât uşurează conlucrarea cu membrii organizaţiei, dar şi cu persoane din afara ei.

Rolul de lider, la care ne vom referi pe larg într-un subcapitol ulterior, este necesar pentru că managerii îşi îndeplinesc sarcinile prin intermediul oamenilor. În

Atribuţii decizionale

Întreprinzător Rezolvă probleme Alocă resurse Negociator

Atribuţii informaţionale

Monitor Propagator Purtător de cuvânt

Atribuţii interpersonale

Exponent Lider Agent de legătură

Autoritate oficială şi Statut

Factorul uman şi performanţele organizaţiei calitate de lider, managerul trebuie să-şi influenţeze subalternii, dincolo de puterea oficială cu care a fost investit şi să-i motiveze.

Rolul de agent de legătură constă în stabilirea de relaţii în cadrul organizaţiei, precum şi cu alte organizaţii. Studiile arată că managerii petrec mai mult timp cu cei aflaţi pe poziţii similare în alte organizaţii decât cu subordonaţii proprii, şi surprinzător de puţin timp cu proprii superiori.

Atribuţiile informaţionale transformă managerul în creierul organizaţiei, ca urmare a informaţiilor pe care le-a primit în timpul contactelor cu cei din interiorul şi exteriorul organizaţiei. Chiar dacă nu ştie totul, managerul ştie cu mult mai mult decât subordonaţii săi. Procesarea acestor informaţii ocupă un rol major în munca managerului. Atribuţiile informaţionale se exercită prin intermediul a trei roluri pe care acesta trebuie să le deţină.

Rolul de monitor se manifestă prin faptul că managerul scrutează permanent mediul, în căutare de informaţii. În acest scop apelează la cunoştinţe şi subordonaţi. Unele informaţii apar fără a fi solicitate, ca urmare a relaţiilor managerului. Acestea sunt uneori bârfe, zvonuri, sau speculaţii.

Rolul de propagare al managerului constă în transmiterea informaţiilor necesare către membrii organizaţiei, care altfel nu ar avea acces la ele.

Rolul de purtător de cuvânt constă în transmiterea de informaţii în afara organizaţiei, fie că este vorba de un discurs în care pledează pentru o anumită cauză în faţa oficialităţilor, fie că este vorba de convingerea unui client important, sau de informarea acţionarilor asupra situaţiei financiare.

Atribuţiile decizionale sunt o consecinţă a accesului la informaţii şi a autorităţii care i-a fost conferită în mod oficial. Cu cât deciziile care trebuie luate sunt mai importante, cu atât creşte rolul managerului. Mai ales dacă este vorba de stabilirea strategiei unităţii organizaţionale pe care o conduce. În cadrul atribuţiilor sale decizionale, managerul are patru roluri: de întreprinzător, de rezolvare a situaţiilor dificile, de alocare a resurselor şi de negociator.

Rolul de întreprinzător constă în descoperirea oportunităţilor care pot ajuta organizaţia să se adapteze la mediul în continuă schimbare. Atunci când oportunitatea apare, managerul devine agent de schimbare şi iniţiază proiecte prin care să o valorifice şi pe care le urmăreşte direct sau le deleagă parţial subalternilor, lui revenindu-i decizia finală.

Rolul de rezolvare a situaţiilor dificile constă în faptul că managerul trebuie să reacţioneze la presiuni pe care nu le are sub control şi pe care nu le poate ignora, cum ar fi: greve, pierderea unui client ca urmare a faptului că dă faliment sau că reziliază contractul. Situaţiile dificile apar fie pentru că managerul a ignorat semnalele până în ultimul moment, fie pentru că nu poate anticipa toate consecinţele deciziilor şi activităţilor organizaţiei.

Rolul de alocare a resurselor constă de fapt în autorizarea unor decizii, înainte de punerea lor în practică. Asumându-şi acest rol, managerul asigură interconectarea deciziilor. De multe ori, în ciuda procedurilor de bugetare, managerul alocă resursele ad hoc, pentru că multe proiecte foarte importante apar

Leadership în mod neaşteptat şi impun alocarea imediată de resurse. Întârzierea începerii lor ar avea consecinţe grave asupra organizaţiei.

Rolul de negociator ocupă o mare parte a timpului managerului deoarece el este singurul care are autoritatea de a angaja resursele organizaţiei precum şi informaţiile necesare în procesul de negociere.

A doua concluzie care se poate trage ca urmare a prezentării complexităţii activităţii managerului, este aceea că se impun măsuri care să-l facă mai eficient. Altfel, va fi copleşit de multitudinea de decizii pe care trebuie să le ia singur, din cauză că nu a transmis subalternilor informaţiile necesare. Totodată, nu va putea contracara efectele negative ale întreruperilor din timpul procesului de planificare.

Pentru a evita suprasolicitarea sa în procesul luării deciziilor, managerul trebuie să lucreze în echipă. În acest scop, este absolut necesar să transmită verbal informaţiile de care beneficiază, unui număr restrâns de manageri, mai apropiaţi de el. Mult mai bine este însă, să facă acest lucru în mod sistematic, în şedinţe periodice cu subordonaţii cei mai importanţi, sau prin memorii săptămânale scrise sau dictate la reportofon. Timpul suplimentar petrecut cu aceste informări va fi recuperat în procesul decizional, iar riscul divulgării unor informaţii secrete poate fi redus prin calitatea subordonaţilor şi contrabalansat de calitatea deciziilor luate în cunoştinţă de cauză. În ceea ce priveşte întreruperile frecvente care apar în procesul de planificare, managerul îşi poate mări eficienţa apelând la analiştii din organizaţie, care au timp, nefiind perturbaţi de procesul decizional, şi care cunosc bine metodologia. Colaborarea dintre manager şi analişti este bună dacă managerul le furnizează analiştilor informaţiile de care au nevoie, iar analiştii sunt la rândul lor flexibili, adaptându-se cerinţelor managerului, care doreşte de multe ori viteză în detrimentul formei perfecte.

Nici un post dintr-o organizaţie nu este mai important decât acela de manager. În aceste condiţii, este absolut necesară pregătirea lor, pentru a deveni mai competenţi. Din păcate universităţile pregătesc specialişti – analişti, cercetători, contabili, specialişti în resurse umane. Foarte puţine programe pregătesc însă manageri. O bună pregătire managerială presupune, pe lângă cunoştinţele transmise, care sunt de altfel extrem de importante, îmbunătăţirea aptitudinilor. Acest lucru se realizează prin practică şi feedback asupra performanţei, în situaţii reale sau simulate.

Cele mai importante aptitudini manageriale sunt: capacitatea de a dezvolta relaţii umane, aptitudinile de comunicare şi de negociere, motivarea subordonaţilor, rezolvarea conflictelor, luarea de decizii în condiţii de incertitudine. Acestea se capătă prin training şi se dezvoltă prin activitatea de zi cu zi.

Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de importantă ca şi dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cu ani în urmă, promovarea în poziţii de lider era legată, în exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhică a companiei. În prezent sunt repartizate spre rezolvare unor echipe care au durată de viaţă limitată, tot mai multe proiecte. Acestea trebuie să fie conduse de persoane care demonstrează că au

Factorul uman şi performanţele organizaţiei aptitudini de lider. Pe de altă parte, să nu uităm că orice manager valoros trebuie să fie şi lider în organizaţia pe care o conduce.

Cu toate că leadership-ul este atât de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui în cadrul organizaţiilor sunt încă insuficiente. Recrutarea angajaţilor cu potenţial reprezintă numai primul pas. La fel de importantă este gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vârste cuprinse între 20 şi 30 de ani) a angajaţilor cu potenţial la situaţii care le impun să conducă, să-şi asume riscuri, să facă faţă unor situaţii neprevăzute, să interacţioneze cu persoane importante şi să-şi creeze relaţii, să înveţe din succese şi din eşecuri, s-a dovedit esenţială pentru formarea liderilor de succes de mai târziu. Acest lucru se realizează prin descentralizare şi împingerea autorităţii spre nivelurile inferioare ale organizaţiei. Companiile de succes acţionează în acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care este prezentă şi în România, realizează acest lucru prin presiunea pe care o exercită asupra angajaţilor, dar şi prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi. Astfel, obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri să provină din vânzarea unor produse realizate în ultimii patru ani. Acest obiectiv conduce la formarea unor echipe mici, în care tinerii au posibilitatea să-şi manifeste şi să-şi dezvolte talentele de lideri.

Pregătirea liderilor care vor ocupa poziţii de top în viitor solicită timp şi o deosebită atenţie din partea conducerii organizaţiei. Este necesară identificarea, fie în interiorul, fie în afara organizaţiei, a tinerilor cu potenţial şi a modalităţilor prin care acest potenţial poate fi transformat în calităţi reale. De obicei, aceste modalităţi constau în planificarea şi apoi punerea în practică a unei combinaţii între training, coaching şi feedback periodic. Toate acestea trebuie să fie parte componentă a unui plan de succesiune bine pus la punct. Întrucât eforturile de gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoaşterea meritelor şi promovarea acelora care sunt capabili să dezvolte lideri. De asemenea, este necesară promovarea în cadrul organizaţiei a unei culturi care să încurajeze dezvoltarea liderilor.

2.2 Mai multe despre leadership

Leadership reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaţional.

Orice membru al organizaţiei îi poate influenţa pe ceilalţi. Din păcate însă, uneori, tocmai cei investiţi oficial cu putere atunci când sunt numiţi în funcţii de conducere, nu au capacitatea să îşi influenţeze subordonaţii. În acest caz, influenţa este exercitată de către liderii informali care, deşi nu sunt investiţi oficial cu autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesională.

Aşa cum arăta John Kotter, managementul se deosebeşte de leadership, deşi departajarea poate fi considerată într-o oarecare măsură convenţională. Managerul se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor apărute. La rândul lor, liderii

Leadership stabilesc direcţia de dezvoltare a organizaţiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii şi elaborarea strategiei, mobilizează angajaţii – comunicându-le direcţiile de acţiune şi câştigându-le devotamentul, îi motivează şi îi inspiră – ceea ce presupune, să le satisfacă valorile, nevoile şi emoţiile.

Atât managementul, cât şi leadership-ul eficient sunt esenţiale pentru succesul pe termen lung al organizaţiei.

2.2.1 Trăsăturile liderilor

Trăsăturile sunt caracteristici personale referitoare la particularităţi fizice şi intelectuale şi la personalitate.

Există câteva trăsături asociate liderilor. Ei sunt, în general, persoane foarte energice, dornice să-i influenţeze pe alţii, dar, în acelaşi timp, inteligente şi suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.

Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider are limite. Pentru a fi eficienţi, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcţie de situaţia în care acţionează. De exemplu, superioritatea fizică poate fi utilă în conducerea unei echipe de tăietori de lemne, dar neimportantă în managementul unei echipe de oameni de ştiinţă.

2.2.2 Funcţiile liderilor

În funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace, există două tipuri de lideri.

Lider de misiune, preocupat, în principal, de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei şi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi.

Lider socio-emoţional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea unui moral ridicat.

În multe cazuri, o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri. În alte cazuri, însă, cele două roluri sunt jucate de două persoane diferite. Când se întâmplă astfel, cei doi se înţeleg bine, de obicei, şi îşi respectă reciproc aptitudinile, care sunt complementare.

Leadeship-ul de misiune şi cel socio-emoţional sunt două funcţiuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie să fie direcţionat şi organizat spre a-şi îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit şi să funcţioneze bine ca unitate socială, altminteri cea mai bună structură sau organizare devine inutilă. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi atât de funcţiunea de îndeplinire a misiunii, cât şi de cea socio-emoţională. Liderul desemnat, în mod oficial, trebuie să se preocupe de echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte, care pot avea importanţă diferită în împrejurări diferite.


2.2.3 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership

Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum influenţează el performanţele şi satisfacţia subordonatului?

Comportamentul eficient presupune ca liderul să îşi instruiască subordonaţii, să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaţii, să îi încurajeze şi să îi sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient? 1. Consideraţia şi direcţionarea

Consideraţia reprezintă măsura în care un lider este abordabil şi preocupat de soarta subordonaţilor. Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaţi, îi antrenează în luarea deciziilor şi în activitatea de planificare, este imparţial şi luptă pentru binele grupului. Evident, consideraţia este legată de funcţiunea socio-emoţională. Direcţionarea reprezintă preocuparea pentru atingerea obiectivelor. Direcţionarea se referă la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea performanţelor necorespunzătoare. Este limpede că direcţionarea se corelează cu funcţiunea de îndeplinire a misiunii. Consideraţia şi direcţionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare în ambele dimensiuni va fi un lider eficient. Consideraţia şi direcţionarea trebuie să fie preponderente, în funcţie de situaţie. • Când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar

definite sau a ameninţărilor externe, direcţionarea contribuie la creşterea satisfacţiei şi performanţelor.

• Când misiunea dă satisfacţii prin ea însăşi, nevoia de consideraţie şi direcţionare este, în general, redusă.

• Când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure, consideraţia este cea care produce satisfacţie, în timp ce direcţionarea aduce nemulţumire.

• Când subordonaţii nu ştiu cum să îşi desfăşoare munca sau sarcina care li s-a trasat este vagă în ceea ce priveşte obiectivele şi metodele, consideraţia arătată devine mai puţin importantă, iar direcţionarea câştigă teren.

Liderii desemnaţi pot face şi alte lucruri, în afară de a arăta consideraţie şi de a direcţiona. De exemplu, un lider trebuie să fixeze standarde de performanţă pentru subordonaţi, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă nevoilor subordonaţilor sau să le repartizeze subordonaţilor acele activităţi în care sunt cei mai competenţi. Aceste comportamente vor da roade când liderii le practică corespunzător şi sistematic.

2. Recompensa şi pedeapsa Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale şi tratamentul special pe care le merită. Când astfel de recompense sunt corelate cu performanţele, subordonaţii sunt stimulaţi să muncească bine şi cunosc satisfacţii profesionale. Sub conducerea

Leadership

unui astfel de lider, subordonaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei şi că vor fi recompensaţi dacă vor confirma aşteptările. Pedepsirea presupune admonestarea, anularea măririlor de salariu, a promovărilor şi a altor recompense. Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puţin benefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puţin sau deloc la creşterea productivităţii şi are o influenţă nefastă asupra satisfacţiei profesionale.

2.2.4 Situaţii în care acţionează liderii

Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul, la un moment dat, depinde de condiţiile şi forţele prezente într-o anumită situaţie.

Situaţia înseamnă contextul în care se desfăşoară tentativa de influenţare. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei

utilizate şi de subordonaţi, de activitatea lor, de caracteristicile organizaţiei. Situaţia influenţează eficienţa exercitării influenţei. Situaţia cea mai

favorabilă pentru lider este aceea în care relaţiile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clară şi el are putere.

Când situaţia este favorabilă, liderii pot să se lipsească în acest caz de orientarea spre misiune. Atunci subordonaţii sunt uşor de influenţat. Reciproc, când situaţia este nefavorabilă, pentru a reuşi devine necesară orientarea spre misiune. Când condiţiile sunt relativ nefavorabile, sarcinile de realizat imprecise şi relaţiile dintre subordonaţi tensionate, o orientare spre relaţia socială ar putea rezolva situaţia.

Cele mai importante activităţi ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonaţi. Astfel de obiective includ promovări sau un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacţia profesională şi disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient corelează obiectivele subordonatului cu obiectivele organizaţiei.

Liderul al cărui comportament este perceput ca inutil şi care nu îi sprijină pe subalterni nu va fi acceptat de aceştia. Liderul trebuie să stabilească standardele de performanţă în funcţie de care va acorda recompensele şi să se asigure că subordonaţii au înţeles ce trebuie să facă pentru a le căpăta. De multe ori, este nevoie ca liderul să ofere sprijin prin dirijare şi instruire.

Există mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate în

funcţie de natura subordonaţilor şi a mediului de lucru: • Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menţin

standardele de performanţă şi îi încunoştinţează pe subordonaţi despre ceea ce aşteaptă de la ei. Acest comportament este, în esenţă, identic cu direcţionarea.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei • Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoşi, abordabili şi

preocupaţi să stabilească şi să menţină relaţii interpersonale plăcute. Consideraţia este în esenţă identică cu acest comportament.

• Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă cu subordonaţii în probleme legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora.

• Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează pe subordonaţi să depună toate eforturile pentru o cât mai bună realizare a obiectivelor. Ei îşi exprimă încrederea în calităţile subordonaţilor.

Tipuri diferite de subordonaţi preferă sau au nevoie de tipuri diferite de leadership: • Subordonaţii animaţi de dorinţa realizării profesionale vor lucra bine cu un

lider orientat spre misiune. • Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut vor aprecia stilul

directiv. • Când subordonaţii simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor aprecia

mult un leadership directiv. • Când se simt capabili să-şi facă munca, subordonaţii consideră inutile şi

iritante comenzile liderului. Liderii trebuie să-şi adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile şi

personalitatea angajaţilor. Eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de lucru. De

exemplu: • Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe

leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacţia profesională şi gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc, cel mai des, la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiilor.

• Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonaţii vor accepta atât leadership-ul directiv, cât şi pe cel participativ.

• Activităţile frustrante, lipsite de satisfacţii, îi vor face pe subordonaţi să prefere comportamentul de sprijin. Într-o anumită măsură, un astfel de comportament va fi o recompensă pentru munca neplăcută, deşi, probabil că, nu va contribui prea mult la creşterea efortului depus de angajaţi.

Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: • Caracteristicile managerului – calităţile personale – sentimente, valori, puncte

forte. Are încredere în subordonaţi? Acceptă riscul? • Caracteristicile subordonaţilor – cât de bine cunosc şi stăpânesc ei situaţia?

Sunt dornici să rezolve problemele şi să îşi asume responsabilităţi? Sunt dornici să li se acorde independenţă în rezolvarea sarcinilor? Le place să ia decizii împreună cu colegii sau singuri?

• Caracteristicile situaţiei – ce aptitudini presupune confruntarea cu situaţia în cauză? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influenţată situaţia de caracteristicile organizaţiei?

Leadership

2.2.5 Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea

deciziilor legate de muncă. Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaţilor înainte ca

liderul însuşi să ia decizia finală. Participarea maximă presupune a le permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea îi poate implica pe subordonaţi fie individual, fie în grup, în funcţie de situaţie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape întotdeauna ineficientă.

Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ sunt: Motivaţia subordonaţilor creşte ca urmare a utilizării leadership-ului

participativ. Motivaţia este dorinţa şi voinţa unei persoane de a-şi mări eforturile în vederea realizării unui anumit scop sau a obţinerii unui anumit rezultat.

Calitatea activităţii creşte şi ea atunci când se utilizează leadership-ul participativ. În primul rând, deciziile luate în comun, de mai mulţi angajaţi, sunt mai bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când subordonaţii au cunoştinţe speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru că angajaţilor le place să acţioneze direct pentru a soluţiona problemele fără să îşi consulte mereu şeful şi atunci au rezultate mai bune.

Acceptarea. Participarea măreşte gradul de acceptare a deciziilor de către subordonaţi.

Potenţialele probleme în leadership-ul participativ sunt: Timpul şi energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă,

participarea nu este potrivită întrucât cere mult timp. Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezintă de fapt o

problemă falsă. Unii lideri consideră că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa. Dar, de fapt, lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi sunt de obicei sentimente care îi caracterizează pe managerii nesiguri de ei. Tendinţele spre structuri mai plate şi spre mai multă muncă în echipă fac inevitabilă şi absolut necesară o astfel de împărţire a puterii.

Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe este un impediment în unele situaţii. Este posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla, totodată, ca subordonaţilor, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoştinţele necesare participării la luarea deciziilor.

Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie să ia o decizie. Eficienţa acestor strategii depinde de situaţie sau de problemă. În general, obiectivul liderului trebuie să fie de a lua decizii de calitate, care să îi mobilizeze imediat pe

Factorul uman şi performanţele organizaţiei angajaţi. Implicarea apare dacă subordonaţii sunt de acord cu alternativă aleasă sau dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Există dovezi solide că angajaţii, care au şansa de a participa la luarea deciziilor, declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Totuşi, efectele pozitive ale participării asupra productivităţii sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai multe condiţii. Mai exact, participarea funcţionează cel mai bine când subordonaţii privesc favorabil această abordare, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.

2.2.6 Leadership-ul transformaţional şi carisma

Până acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzacţional. De exemplu, când subordonaţii se poartă bine şi liderul îi recompensează, sau liderul foloseşte un stil participativ şi subordonaţii vin cu idei bune. Există, însă, situaţii deosebite, când liderii au o viziune nouă şi îndrăzneaţă pe care o transmit subordonaţilor câştigându-le devotamentul şi implicarea.

Un astfel de leadership se numeşte leadership transformaţional, pentru că liderul schimbă, în mod decisiv, convingerile şi atitudinile subordonaţilor pentru a corespunde noii viziuni.

Leadership transformaţionl înseamnă conturarea şi transmiterea unei viziuni noi şi deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaţilor.

Liderii transformaţionali se diferenţiază de cei tranzacţionali prin trei calităţi: capacitatea de stimulare intelectuală, consideraţia şi carisma.

Stimularea intelectuală. Utilizându-şi creativitatea, liderii ştiu cum să-i stimuleze pe oameni să rezolve probleme, să elaboreze strategii la care poate nu se gândiseră sau sau pentru care nu fuseseră dispuşi să facă efort.

Consideraţia individuală înseamnă că liderul îi tratează pe subordonaţi diferenţiat şi cu multă atenţie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizată şi fiindu-le mentor atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective în contextul obiectivelor generale.

Carisma este capacitatea de a câştiga devotamentul adepţilor, asupra cărora exercită o puternică influenţă.

Carisma este al treilea şi, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformaţional. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic, deşi sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri.

Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează, adesea, aşa încât să creeze impresia succesului realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele subordonaţilor şi, în acelaşi timp, îşi manifestă încredera în calităţile lor, ceea ce îi face să se simtă mai siguri pe propriile decizii şi acţiuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau

Leadership ideologică. În plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur în vremuri de frământări şi neînţelegeri.

Stadiile manifestării carismei sunt următoarele: • În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea

posibilităţile de schimbare. El acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale. În acelaşi timp, liderul caută deficienţele situaţiei existente.

• În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor celor care îl urmează. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtăşită, este important a crea o impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei din jur.

• În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi să acţioneze pentru realizarea noii viziuni, câştigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi talent. Liderul lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea şi dă soluţii neobişnuite, dar fezabile.

Carisma are şi partea sa întunecată care se manifestă prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni îi manipulează pe subordonaţi pentru a-şi atinge obiective periculoase.

2.2.7 Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura şi aloca resurse, de a forma aptitudini şi capacităţi, de urmărire şi coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obţine consensul, de elaborare şi perfecţionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea, câteva sunt esenţiale:

1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei care presupune stabilirea de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale şi informale, prin discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe, analize, discuţii cu clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor. Informaţiile şi impresiile cele mai corecte se obţin prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor.

1. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând realizarea strategiei la cote înalte continua perfecţionare şi adaptare la schimbările din mediu.

Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în activitatea organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanenţă calitatea situaţiei existente în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse şi calităţi deosebite), să încurajeze criticile din partea celor nemulţumiţi, să-i


încurajeze pe membrii organizaţiei să schimbe direcţia de acţiune când e necesar, să explice şi să fie convingător cu privire la necesitatea schimbării, să recunoască şi să recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbării. Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare şi prin exemplul personal. 1. Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi

la oportunităţile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativităţii, astfel încât ideile noi să se poată manifesta şi competenţele să se poată dezvolta, mai repede decât la concurenţi.

Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea şi stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaţiei. 1. Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a tensiunilor

sau conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei. În acest scop, liderul trebuie să stimuleze propunerile, să le sprijine pe

cele valoroase, să formeze coaliţii, să-şi exercite dreptul de veto în situaţii critice, să manifeste diplomaţie în conducerea procesului de realizare a strategiei. 1. Stabilirea codului etic al organizaţiei.

Liderul este cel care trebuie să contureze codul etic, să-l comunice angajaţilor şi să utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui. 1. Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării

strategiei şi a performanţelor organizaţiei.

2.2.8 Ghidul liderului eficient

Stilul abordat de către lider diferă de la o situaţie la alta. În orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el trebuie să îndeplinească următoarele funcţii:

Să fie expert în domeniul său de activitate şi să se convingă că membrii colectivului au calităţile necesare. Să le acorde atenţie şi consideraţie celor cu care lucrează, asigurându-le condiţiile pentru a se exprima şi a se dezvolta. Să cunoască toate stilurile de conducere şi situaţiile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerinţelor şi a fi cât mai eficient.

Să comunice permanent pentru a explica, influenţa, dar şi a afla, a se perfecţiona.

Să administreze în mod creativ procesele, astfel încât să se reducă risipa de timp, să crească productivitatea, să se simplifice comunicarea şi astfel să crească permanent eficienţa acestora. Deci rolul liderului îl depăşeşte pe cel al managerului. Managerul trebuie să vegheze la buna desfăşurare a proceselor care i s-au dat în grijă.

Să planifice, stabilind scopuri şi obiective clare şi realiste, repartizând sarcinile între membrii echipei şi efectuând ajustări atunci când este necesar.

Leadership

Să încurajeze schimbarea, ca factor esenţial al succesului viitor, comunicând imediat necesitatea ei şi încercând să obţină adeziunea colectivului.

Faptul că aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerciţiu şi perseverenţă este recunoscut de tot mai mulţi specialişti. De aceea, este din ce în ce mai important să ştiţi cum puteţi ajunge lideri eficienţi.

Înainte de toate, să analizăm potenţialul de care dispuneţi de a deveni lideri.

Răspundeţi la întrebările de mai jos, încercuind una dintre cifre. 1 înseamnă niciodată, 2 rareori, 3 frecvent, 4 întotdeauna. Calculaţi

punctajul pe care îl obţineţi. 1. În şedinţe, intervin pentru a clarifica obiectivele şi conţinutul acţiunii. 1 2 3 4 2. Când primesc o sarcină, fac tot posibilul pentru a obţine rezultatele scontate. 1 2 3 4 3. În timpul şedinţelor, supun discuţiei idei originale. 1 2 3 4 4. Îmi fac uşor prieteni şi am multe relaţii. 1 2 3 4 5. Caut să aflu şi să comunic adevărul, chiar dacă nu este plăcut. 1 2 3 4 6. Menţin relaţii prieteneşti cu toţi membrii echipei. 1 2 3 4 7. Datorită calităţilor pe care le am, îmi doresc să-mi asum responsabilităţi. 1 2 3 4 8. Accept sfaturi de la superiori, subordonaţi şi colegi. 1 2 3 4 9. Îmi e uşor să-mi manifest prietenia. 1 2 3 4 10. Îmi place ca cei din jur să fie prietenoşi cu mine. 1 2 3 4 11. Lucrez bine cu orice fel de oameni. 1 2 3 4 12. Îmi fac timp în fiecare săptămână să mă relaxez. 1 2 3 4 TOTAL Notă: Puteţi găsi interpretarea rezultatului la sfârşitul capitolului.

Toate aptitudinile care vă sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi dezvoltate. Încrederea în propriile forţe şi hotărârea, disponibilitatea de a vă asuma un risc calculat, împreună cu capacitatea de a gestiona resurse vă vor ajuta să vă atingeţi scopurile.

Autoexaminaţi-vă pentru a vă descoperi punctele slabe. Numai aşa vă veţi putea perfecţiona. Cereţi sfatul unui mentor şi al celor cu care lucraţi. Dacă sunt aspecte pe care nu le stăpâniţi, luaţi-vă un ajutor competent în domeniul respectiv. Ce face un lider eficient? 1. Stabileşte şi comunică obiectivele, pentru a-i determina pe alţii să facă toate

eforturile în vederea atingerii lor. Aleg obiective care să trezească mândria subalternilor şi admiraţia celor din afară.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei 2. Este pretenţios în ceea ce priveşte calitatea, având grijă să se

autoperfecţioneze continuu şi să creeze cadrul necesar creşterii performanţelor celorlalţi. Foloseşte ca metode îndrumarea şi instruirea. Îi consultă permanent pe membrii colectivului, pentru a găsi împreună cu ei soluţii de perfecţionare a produselor, proceselor, rezultatelor.

3. Creează cadrul necesar pentru o activitate eficientă, atât din punctul de vedere al climatului de lucru, cât şi al sistemelor existente.

4. Îşi formează echipa, atât prin promovări interne, cât şi prin recrutare externă. Asigură, în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt să vină cu idei noi dar să şi rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica şi pune în practică sarcinile în intervalul dorit.

Echipa trebuie să aibă în componenţa sa persoane care îndeplinesc

următoarele roluri: coordonator – asigură coeziunea activităţii grupului; critic – analizează permanent eficacitatea grupului; generator de idei – asigură inovativitatea; organizator – asigură condiţiile ca activitatea să se desfăşoare fără

probleme; persoană responsabilă cu relaţiile externe – asigură contactele echipei cu

cei din afara ei; inspector – veghează la menţinerea standardelor de calitate; factor de coeziune – asigură menţinerea spiritului de echipă.

Pentru a conduce echipa eficient, liderul veghează ca toţi membrii echipei să acţioneze în scopul atingerii aceloraşi obiective. El recompensează activitatea corespunzătoare şi îi critică constructiv pe aceia care greşesc. Urmăreşte activitatea membrilor echipei şi le cere părerea cu privire la activitatea pe care o desfăşoară. Îi încurajează să vină cu idei noi. Insistă asupra calităţii muncii pe care o prestează. Îi ajută să-şi dezvolte aptitudinile şi cunoştinţele.

5. Îşi exercită autoritatea, asigurându-se că membrii colectivului îi înţeleg instrucţiunile şi le îndeplinesc corespunzător. Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea să afle la timp ce abateri de la plan au apărut şi să poată lua măsuri corective, dacă este cazul. Nu îşi irosesc timpul cu lucrurile care merg. Se concentrează asupra problemelor care apar. Este corect şi consecvent în modul în care se poartă cu oamenii, câştigându-le astfel încrederea.

6. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea concentra asupra activităţilor pe care numai el le pot aduce la îndeplinire: urmărirea performanţelor generale, păstrarea disciplinei, supravegherea calităţii, menţinerea relaţiilor cu clienţii importanţi, recrutarea, întâlnirile cu subordonaţii. La sfera celor cărora le deleagă responsabilităţile toate explicaţiile necesare referitoare la obiectivele pe care trebuie să le urmărească, la resursele

Leadership

disponibile, la restricţii şi la termene – dacă este cazul. Îi lasă apoi să acţioneze aşa cum cred de cuviinţă, cerând însă să fie informat permanent asupra a ceea ce se face. Urmăreşte permanent progresele. Se întâlneşte cu colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmăreşte cât de des solicită cei cărora li s-a delegat sarcina, astfel de întâlniri. Dacă o fac prea frecvent, caută să-şi dea seama dacă sunt nesiguri, sau incapabili. În prima situaţie, caută să le insufle încredere în ei înşişi şi le cere ca atunci când vin la el să discute o anumită problemă şi să îi ceară sfatul, să aibă cel puţin două soluţii proprii de rezolvare.

7. Comunică clar, încurajând feedback-ul de la subordonaţi. Este o condiţie esenţială pentru un leadership eficient.

8. Dinamizează grupurile stabilind obiective îndrăzneţe, dar realiste. Subliniază faptul că i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru că are încredere în posibilitatea lor de a se completa unii pe alţii astfel încât împreună să poată să realizeze obiectivele. Îi tratează ca pe o echipă, le vorbeşte cu entuziasm şi încredere, pe care le insuflă şi lor.

9. Adoptă un stil democratic de conducere, care are avantajul că întăreşte unitatea grupului şi îi motivează pe membrii acestuia. Îi tratează pe subalterni de la egal la egal. Le câştigă astfel respectul prin competenţă şi experienţă. Dacă apar neînţelegeri, le rezolvă imediat cu calm, având în minte scopurile pe care şi le-au propus şi nepărtinind pe nimeni. Implică de obicei un coleg competent pentru a analiza şi a rezolva diferendul şi a hotărî cine are dreptate. Dacă cel care nu are dreptate nu-şi poate schimba atitudinea, trebuie invitat să plece.

10. Ia decizii corecte şi la timp, evitând astfel crizele. Analizează toate alternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul îi implică pe colegi în luarea deciziilor, prezentându-le întreaga situaţie şi încurajându-i să îşi spună deschis părerea.

11. Conduce eficient discuţiile, atât pe cele oficiale, cât şi pe cele neoficiale, pe cele de grup şi pe cele individuale. Le organizează regulat, stabilind de fiecare dată rezultatul la care doreşte să ajungă în urma discuţiilor şi durata acestora. Urmăreşte agenda stabilită şi evită digresiunile.

12. Utilizează cu pricepere şedinţele, evitând să le organizeze dacă nu este neapărat necesar şi să le prelungească mai mult decât este nevoie. Pentru aceasta, le pregăteşte cu atenţie, elaborând planul şedinţei (ordinea de zi) şi comunicându-l participanţilor. Moderează discuţia pentru a nu se îndepărta nimeni de la subiect. Finalizează şedinţa printr-un rezumat şi printr-un plan de acţiune.

13. Îi sprijină pe membrii echipei, dovedindu-le că le este loial. Îi apără în confruntări cu persoane din afară, în măsura în care faptele permit acest lucru. Îi critică numai între patru ochi. Îşi ţine promisiunile. Îi informează asupra tuturor aspectelor care îi afectează într-un fel sau altul. Astfel le capătă încrederea.


Au grijă de subordonaţi. Se preocupă pentru a le asigura condiţii de muncă plăcute. Le oferă, pe cât posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le acceptă propunerile şi cererile de modificare sau îmbunătăţire a acestor condiţii, dacă sunt rezonabile.

Îi ajută pe cei care au probleme, chiar dacă acestea sunt personale. Confesiunile lor sunt un semn de încredere faţă de el. Le ascultă cu atenţie şi căută o rezolvare, evitând astfel alterarea performanţelor în activitatea profesională.

Face în aşa fel încât încrederea subordonaţilor în propriile forţe să crească. Pentru că realizările personale îi pot ajuta cel mai bine în acest sens, le încurajează, recompensându-le pe măsură.

− Cazuri supuse spre rezolvare

Povestea unui lider de succes

Dan Grigoriu îşi conducea autoturismul dinspre Braşov spre Bucureşti. Se întorcea

de la un client şi se ducea la birou, să pregătească întâlnirea de a doua zi. Şoseaua era neaşteptat de liberă şi, pe nesimţite, gândurile începură să-i zboare. Zâmbi amintindu-şi entuziasmul clientului din Braşov, foarte mulţumit de rapiditatea cu care-i rezolvase problemele. De fapt, toţi clienţii lui erau mulţumiţi. De trei ani, de când devenise preşedintele pentru Europa de Est al unei firme internaţionale de consultanţă, avea numai succese. Numărul clienţilor şi valorile contractelor creşteau vertiginos. Nu înşelase încrederea ce i se acordase prin promovarea în această funcţie importantă, la numai doi ani după numirea ca vicepreşedinte. N-avea nici un motiv de nemulţumire. De ce oare cei cinci vicepreşedinţi subordonaţi lui păreau abătuţi, uneori? Să fi fost oboseala de vină? Într-adevăr, lucrau enorm. Voiau să demonstreze că meritau şi ei să fie promovaţi. Din păcate, numai pentru trei exista această posibilitate. Alegerea era grea. Pe care să-l aleagă? Le înţelegea frământările. Nu uitase încă trăirile din anii cât fusese el însuşi vicepreşedinte: dorinţa de a fi cât mai bun, îngrijorarea că meritele nu-i erau observate. Cu toate acestea...da, cu toate acestea Ioana Dragomir, una dintre cei cinci vicepreşedinţi, promovată chiar de el anul trecut, exagerase când, în timpul unei deplasări, i se plânsese de tot felul de lucruri. Că firma nu are o strategie coerentă, că angajaţii, consultanţi excelenţi, sunt supraîncărcaţi, că nu li se acordă asistenţă şi îndrumare din partea superiorilor prea ocupaţi cu clienţii, că vicepreşedinţii nu ştiu dacă performanţele lor, obţinute în detrimentul vieţii personale, vor duce la o ascensiune viitoare. În definitiv, nici el nu avea viaţă personală. Soţia îi reproşase că lipsea prea mult de acasă şi că, atunci când venea, era prea obosit şi preocupat pentru a fi atent cu ea şi cu cei doi băieţi. Cât despre evaluarea performanţelor... de aceasta se plânsese şi un alt vicepreşedinte, Mircea Vlad. Îi spusese că salariul şi bonusurile excelente nu compensau lipsa de feedback privind progresele sale profesionale şi şansele de viitor. Tot el amintise ceva despre o ofertă tentantă, de transfer la o firmă unde ar fi putut promova rapid. Iar strategia...Grigoriu ajungea deja la birou. Hm...de ce-i dispăruse zâmbetul? Pentru că îşi

Leadership amintise că purta în servietă o foaie de hârtie pe care schiţase cu peste un an şi jumătate în urmă câteva idei, legate de strategia companiei, fără a fi avut vreodată timp să continue? Sau fiindcă era preocupat de întâlnirea de a doua zi?

Întrebări 1. Care sunt problemele firmei de consultanţă în care lucrează Grigoriu şi cât de

grave vi se par acestea? Explicaţi care sunt cauzele acestor probleme? 2. Cum evaluaţi poziţia conducerii de vârf, faţă de situaţia prezentată în caz? 3. Dacă aţi fi prieten cu Grigoriu şi v-ar destăinui îngrijorările prezentate în caz,

ce l-aţi sfătui să facă? Bill Gates şi Managementul companiei Microsoft

În ciuda succesului financiar, trebuie să anticipăm permanent evoluţia ramurii şi să rămânem lideri în reînnoirea produselor.

Bill Gates, Preşedinte şi CEO al companiei Microsoft, 1991 Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o

firmă mică într-o corporaţie de dimensiuni impresionante. La sfârşitul anilor 80, Microsoft devenise, în mod categoric, liderul pieţei de soft (atât soft de sistem, cât şi soft pentru aplicaţii) pentru PC-uri, după ce depăşise concurenţi importanţi, ca Lotus Development Corporation (principalul concurent în domeniul vânzărilor de software pentru aplicaţii). Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea ca programele de aplicaţii să funcţioneze împreună, într-un mediu grafic, uşor accesibil utilizatorilor, constituise un succes spectaculos. În primul an, se vânduseră peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, preţul acţiunilor Microsoft crescuse de 20 de ori din momentul în care compania fusese cotată public, în anul 1986, un ritm mult superior mediei pe ramură. În timp, Microsoft făcuse faţă cu brio la multe încercări. Se extinsese în noi domenii, inclusiv în crearea de reţele şi consultanţă. Se confruntase cu concurenţa puternică şi în creştere din partea unui număr, din ce în ce mai mare, de firme. Produsele deveneau tot mai complexe şi solicitau o abordare integrată, ceea ce nu făcea parte din tradiţia companiei. În plus, ca urmare a creşterii, compania avea o serie de probleme organizaţionale şi manageriale. Pe măsură ce îşi dezvoltau strategia pentru anii ’90, Gates şi echipa sa înţelegeau că, pentru a avea succes în viitor, se impuneau în continuare transformări.

Microsoft: la început

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În copilărie urmase şcoala Lakeside, unde avusese pentru prima dată ocazia să se familiarizeze cu calculatoarele. Împreună cu alţi câţiva colegi de clasă, printre care Paul Allen, Gates îşi petrecuse multe ore şi seri libere pentru a învăţa informatică şi programare. Până la vârsta de 14 ani, el şi Allen deveniseră experţi în programare şi îşi înfiinţaseră propria companie. În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul următor, Paul Allen s-a mutat în zona Boston şi s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi erau convinşi că industria calculatoarelor avea un viitor şi oportunităţi măreţe şi căutau o ocazie favorabilă pentru a-şi valorifica talentele de programatori. Această ocazie a apărut rapid. MITS, o firmă mică, a creat un echipament denumit Altair 8080, pe care îl vindea la preţul de 397 $. Un prim pas înspre a face Altair-ul utilizabil era dotarea lui cu un limbaj de programare. Entuziasmaţi de această ocazie, Gates şi Allen şi-au concentrat toate eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru Altair. După zile şi nopţi întregi de programare, ei şi-au atins scopul şi i-au vândut firmei MITS licenţa programului BASIC. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat după un an, abandonându-şi studiile de la Harvard. Gates şi Allen şi-au dat seama că Altair era doar începutul revoluţiei din domeniul informaticii, că la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinit mai puternice şi vor costa mult mai puţin, aproape nimic. Când resursa hardware (echipamentul) avea să fie la îndemâna oricui, programele software urmau să devină o resursă deficitară. De aceea, Gates şi Allen s-au decis să se dedice dezvoltării de software. În anul 1975, au înfiinţat firma Microsoft sub formă de întreprindere mică. Gates deţinea 60%, iar Allen 40%, proporţia reflectând contribuţia mai mare adusă de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC. În următorii trei ani, Gates şi Allen au implementat şi alte limbaje pentru modelul 8080, inclusiv FORTRAN şi COBOL. În anul 1979, în timp ce vânzările continuau să crească şi compania să se dezvolte, Microsoft şi-a mutat sediul din New Mexico în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle. În anul 1980, firma avea deja 38 de angajaţi şi venituri în valoare de opt milioane de dolari. Pe lângă îndatoririle de programator, Gates şi-a asumat şi responsabilităţi în domeniul marketingului şi negocierilor. Sesizând nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten şi fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer şi, oferindu-i 6% din companie, l-a atras în funcţia de asistent al preşedintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de o importanţă vitală pentru Gates, în calitate de consilier, expert în marketing şi membru în consiliul de administraţie. În 1980, IBM a început să îşi dezvolte producţia de calculatoare personale şi avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un număr de firme de software şi deoarece nu dorea să se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei. Printre acestea, era şi cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a devenit, mai târziu, cel mai renumit sistem de operare şi, prin urmare, standardul

Leadership ramurii. Curând, orice calculator IBM PC şi compatibil IBM PC era vândut cu MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. În anul 1990 existau în lume peste 70 de milioane de utilizatori MS-DOS PC. La începutul anilor ’80, la Microsoft lucra doar o mică echipă de tineri talentaţi în dezvoltarea de software. Credo-ul principal era “reverenţă în faţa celui ce creează software.” Climatul Microsoft reflecta calităţile liderului său: siguranţă de sine, energie, creativitate şi pasiune. Atmosfera era informală, dar foarte competitivă, toate eforturile fiind îndreptate spre dezvoltarea de software. Angajaţii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar şi nopţile, pentru a crea noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei faţă de meserie, nu perspectivei că într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni bogaţi. Salariile erau modeste, de aceea, pe măsură ce veniturile creşteau, se impunea necesitatea de a li se permite angajaţilor să deţină acţiuni în companie. Ca întreprindere mică, Microsoft nu putea distribui acţiuni, de aceea în 1981 a devenit corporaţie, avându-l pe Bill Gates preşedinte şi director executiv. După Gates, Paul Allen deţinea cea mai mare parte din acţiuni. El a continuat să lucreze efectiv în domeniul programării, până în anul 1983, când s-a retras din motive de boală. Gates nu s-a îndoit niciodată de potenţialul pieţei de software pentru PC. El a declarat public în anul 1981 că Microsoft urma să aibă venituri de peste 100 milioane de dolari în 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de dolari.

Construirea de sisteme manageriale În anul 1982, Microsoft avea 220 de angajaţi şi venituri de 24 milioane de dolari. Dar firma ajunsese la limită în ce priveşte administrarea. Microsoft avea nevoie, pe lângă străluciţi profesionişti în domeniul dezvoltării de software, de procese manageriale care să permită dezvoltarea tot mai rapidă din punct de vedere al operaţiunilor, financiar şi logistic. Avea nevoie de manageri profesionişti. În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experienţă de la firma Tektronix, Inc., ca director de producţie la Microsoft. Relaţia dintre Gates şi Towne nu a decurs bine, în parte şi din cauza faptului că Gates era foarte orientat spre produs şi, de aceea, i se părea dificil să comunice cu un director dintr-o industrie diferită. După un an, Gates a decis că trebuia făcută o schimbare, iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase 25 de ani la firma de computere Tandy, ca vice preşedinte de merchandising. Gates îl cunoştea de mult timp pe Shirley deoarece Tandy fusese clientul Microsoft. Printre colegii săi, Shirley era privit ca fiind “omul de afaceri desăvârşit”: bun specialist şi experimentat în a conduce o afacere. Era specialist în marketing, finanţe şi cunoştea bine industria calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelentă.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei În 1983, când Shirley s-a alăturat firmei Microsoft, a găsit o infrastructură insuficient dezvoltată pentru managementul unei afaceri care valora 50 de milioane de dolari. Lăsându-l pe Gates să se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de producţie şi de resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette în funcţia de director financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfecţionat un sistem managerial contabil de urmărire a veniturilor şi cheltuielilor pe fiecare produs şi pe fiecare canal de distribuţie, dovedind un talent profesional şi decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile şi pierderile la cât mai mulţi manageri posibil. Gaudette afirma că “unul dintre cele mai înţelepte lucruri făcute de Bill a fost cooptarea unor oameni de afaceri valoroşi cărora le-a permis să-şi facă treaba cum ştiau ei mai bine”. În anul 1985, numărul angajaţilor de la Microsoft era de peste 1000. În ciuda creşterii sale spectaculoase, Microsoft a încercat să păstreze atmosfera caracteristică unei întreprinderi mici. O dată pe an, toţi angajaţii de la Microsoft participau la o prezentare făcută de conducerea de top. De Crăciun, se reuneau la o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mail-ul era un important element al comunicării directe în interiorul companiei, apreciat şi foarte folosit de angajaţi, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates şi Shirley, cu diverse probleme la care primeau răspunsuri rapide şi personale. Dar maniera informală de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte şi tensiona atmosfera şi aşa destul de intensă. “Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceartă unii cu alţii mai tot timpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.” Se tot auzea despre întâlniri combative şi “meciuri zgomotoase” între grupuri de programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi proiectate. E-mail-urile critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, erau denumite în cadrul companiei “corespondenţă în flăcări.”

Tineri programatori, manageri cu experienţă “Suntem într-o afacere din domeniul proprietăţii intelectuale,” afirma Gates. “Succesul nostru depinde de eficienţa programatorilor (a celor ce creează programe soft).” Datorită necesităţii constante de a dezvolta produse noi şi din ce în ce mai performante, angajarea unor talente de marcă şi punerea lor în valoare, cât mai rapid, este absolut obligatorie. Steve Ballmer conducea procesul de recrutare, selectare de personal, căutând absolvenţi eminenţi, capabili să lucreze sub presiune, într-un mediu tensionat. În poziţiile manageriale cheie însă, se angaja personal cu experienţă semnificativă în cadrul industriei. În afară de Shirley şi Gaudette, managerii principali din marketing şi cei aflaţi în poziţii de conducere internaţionale aveau o experienţă substanţială.

Leadership

Dezvoltarea aplicaţiilor software Pe măsură ce compania creştea, Gates continua să se ocupe direct de dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager pretenţios, cu idei şi convingeri ferme despre viitorul utilizării computerelor şi despre caracteristicile specifice ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii şi analizării produselor, cunoscute ca “şedinţele lui Bill”, erau renumite pentru întrebările dure, spiritul critic, dus la extrem, şi termenele de predare ambiţioase. Dar deşi avea reputaţia unui om aspru, încăpăţânat şi ambiţios, Gates era renumit printre angajaţi ca fiind atent şi sensibil la nevoile individuale ale personalului. În anul 1983, Microsoft a început să se concentreze asupra unui sistem prin care utilizatorii să poată interacţiona, mai uşor, cu calculatoarele. În anul 1985, după îndelungate amânări în proiectare şi dezvoltare, Microsoft a lansat sistemul Windows. Windows utiliza meniuri compuse şi simboluri vizuale care ofereau utilizatorilor instrumente uşor de interpretat şi accesibile. Prima variantă de Windows era, totuşi, destul de lentă şi avea grafice mai puţin elaborate, cu un succes limitat. În anii următori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare şi produselor reprezentând aplicaţii software, având caracteristici îmbunătăţite şi performanţă mai mari. La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS şi aplicaţii software ca Excel, Word şi Works. Produsele Microsoft erau vândute prin două canale de distribuţie: producătorii de echipamente (OEM) şi comercianţii cu amănuntul. În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft şi-a înfiinţat filiale în străinătate, iar în anul 1989 vânzările acestora erau mai mari ca cele din S.U.A. Până în anul 1988, Microsoft şi-a întrecut concurenţii majori, cum ar fi: Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro şi Ashton-Tate, devenind liderul pieţei atât în domeniul aplicaţiilor software pentru PC, cât şi al software-ului sistemelor de operare. Deşi Excel, rămânea pe locul doi, după Lotus 1-2-3, iar Word, se clasa tot pe locul doi, după WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu, pe primul loc.

Contabilitate managerială Filosofia Microsoft în ceea ce priveşte responsabilitatea personală a fost propulsată prin intermediul unui sistem de contabilitate managerială în cadrul căruia, aşa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont de profit şi pierderi.” Acest sistem identifica şi detalia toate cheltuielile şi veniturile pe produs şi respectiv pe canal de distribuţie. Fiecare manager al unei entităţi din cadrul companiei, al unui canal de distribuţie sau al unei filiale din străinătate întocmea un raport de profit şi pierderi care îi reflecta contribuţia la rezultatul final obţinut de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totuşi, şi acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau 12% din venituri,

Factorul uman şi performanţele organizaţiei excepţii fiind făcute numai în cazul lansării unor produse majore, sau al apariţiei unor posibilităţi de a câştiga o cotă mai mare de piaţă. Cheltuielile erau strict urmărite, managerii fiind răspunzători nu numai de a realiza rentabilitatea propusă, dar şi de a nu depăşi nici unul dintre articolele de cost.

Managementul general în anul 1991 În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, după ce lucrase şapte ani la Microsoft. La vârsta de 52 de ani Shirley, care deţinea mai mult de un milion de acţiuni din pachetul Microsoft, s-a decis să-şi schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil şi mai puţin stresant. El şi-a exprimat dorinţa de a se retrage din activitate încă din anul 1989, dând astfel posibilitatea consiliului de conducere de a-i găsi un înlocuitor. După o intensă căutare, consiliul de conducere l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM şi care era acum director general la firma Boeing Computer. Hallman a găsit o companie total diferită de cea pe care o întâlnise Shirley cu şapte ani în urmă. În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra afacerii aflate în creştere, Hallman a înţeles că trebuie să delege anumite autorităţi, să lase libertate de decizie şi la nivelurile inferioare. Gradul de centralizare în aprobarea unor decizii nu mai era eficient pentru compania care continua să crească. Delegarea autorităţii era necesară din două motive: nu numai pentru că centralizarea devenise greoaie, dar şi din cauză că trebuia asigurată şi formarea altor persoane, care să devină capabile să-şi asume responsabilitatea.” Gates împreună cu Hallman au împărţit responsabilităţile privind managementul genaral. “Dacă te uiţi la organigramă,” spunea Gates, “vei vedea că numai directorul de producţie îmi este subordonat direct. Dar dacă este vorba despre o problemă legată de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat şi responsabil.” Gates şi Hallman şi-au împărţit, în mod egal, afacerile externe: fiecare trebuia să viziteze jumătate din filialele din lume o dată pe an, urmând ca în anul următor să viziteze cealaltă jumătate a acestora. În vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajaţi, marea lor majoritate fiind localizaţi în “campusul” Microsoft, un teren imens, plin de vegetaţie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile producătoare erau situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât şi în Puerto Rico şi în Dublin. Service-ul şi asistenţa clienţilor erau asigurate şi coordonate de către trei mari centre, două aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiinţat în anul 1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau răspândite din Italia şi până în India, din Argentina până în Coreea. Structura organizaţională a companiei Microsoft era împărţită în două mari divizii: dezvoltarea produselor şi vânzarea produselor. La rândul său, dezvoltarea produselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer şi software pentru aplicaţii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experienţă de 23 de ani la IBM şi care se angajase la Microsoft în anul 1988. Producţia, logistica,

Leadership finanţele şi resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette, vicepreşedinte şi director financiar. La următorul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea în nouă departamente, fiecare axat pe o anumită familie de produse şi condus de câte un manager. Departamentele erau organizate funcţional, având manageri pentru dezvoltarea produselor, testarea, instruirea utilizatorilor, managementul proiectelor şi marketingul produselor. Vânzările interne erau coordonate de către Divizia de Vânzări şi Marketing S.U.A, iar vânzările externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din străinătate ale companiei.

Managementul inovaţiilor şi al dezvoltării produselor Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul administrativ al companiei. Cinci computere – de obicei deschise şi rulând diferite programe – ocupau birouri şi mese de lucru, şi făceau ca biroul lui Gates să arate mai mult ca un laborator de informatică decât ca biroul preşedintelui unei corporaţii de 1,8 miliarde de dolari. O bibliotecă mare era plină de la un capăt la altul cu documentaţie de software. O altă bibliotecă conţinea biografii ale oamenilor de ştiinţă sau de afaceri, romane şi atlase. Pe biroul lui Gates se afla înrămată fotografia cu autograf a altui pionier din industria americană – Henry Ford. Gates estima că îşi petrecea jumătate din timp menţinând contactul direct cu clienţii cei mai importanţi, ocupându-se cu stabilirea şi menţinerea de relaţii în cadrul industriei, vizitând filialele, conducând şedinţe şi activând ca ambasador al companiei. Era renumit pentru vasta sa experienţă într-un mare număr de domenii, inclusiv financiar, administrativ şi din industria de profil. Continua să dedice cealaltă jumătate a timpului său managementului dezvoltării de noi produse. De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale să integreze informaţii sub o varietate de forme, – inclusiv text, sunet, grafică şi video – s-a bazat pe o simplă convingere, aşa cum declara unul dintre directori: “Ne-am decis acum patru ani să investim cu orice preţ, indiferent de venituri.” Perseverenţa în dezvoltarea programului Windows s-a datorat şi ea încrederii nezdruncinate a lui Gates în acest proiect. Nevoia ca produsele software să lucreze împreună, integrat, a impus o schimbare în abordarea companiei Microsoft în domeniul dezvoltării produselor. După cum a observat un manager: “Cultura noastră a fost: ‘Cu un mic grup de oameni, în ciuda tuturor piedicilor, să dezvoltăm un produs nemaipomenit’. Dar pe măsură ce evoluează produsele Microsoft trebuie corelate între ele pentru a putea să lucreze împreună, dezvoltarea unui produs solicită eforturile simultane ale mai multor echipe”. Cel mai important lucru nu mai era excelenţa proiectului individual, ci excelenţa în ansamblul arhitecturii sistemului. În consecinţă, Gates şi-a asumat un rol primordial în coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.


Tot înainte: Microsoft în anii 1990 În anii 90, anumite forţe au determinat schimbarea modelului său de afaceri. Cele mai importante au fost perfecţionarea tehnologiei microprocesorului şi cerinţele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare. Într-un memoriu adresat managerilor de top în luna mai 1991, Gates a declarat modificarea poziţiei competitive a companiei şi a subliniat provocările ei strategice. Câteva dintre problemele curente erau o investigaţie efectuată de FTC şi un proces în desfăşurare intentat de Apple Computer, care pretindea că Microsoft a folosit ilegal mesajul vizual al Macintosh. Mai mult decât atât, compania se confrunta şi cu o creştere a competiţiei pe câteva planuri. În domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft şi IBM se terminase şi acum IBM căuta să-şi dezvolte propriul său succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de reţele, avea un avans substanţial faţă de Microsoft. Firme de software ca Borland, care achiziţionase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau programe pentru aplicaţii de înaltă calitate la preţuri mai scăzute decât cele ale companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor ameninţări concurenţiale constituiau un pericol serios. Dacă Microsoft nu îşi putea menţine poziţia puternică în aceste trei domenii, risca să îşi piardă supremaţia. Răspunsul dat de Microsoft acestor provocări se baza pe Windows. “Strategia noastră pentru anii 1990 este Windows,” declara Gates în memoriul său adresat managerilor. “Tot ceea ce facem trebuie să se concentreze asupra modului în care Windows poate deveni un succes din ce în ce mai mare.” În ciuda creşterii record înregistrate de Microsoft, Gates recunoştea că succesul continuu nu putea fi obţinut cu uşurinţă. Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, ca întotdeauna, de existenţa în cadrul companiei a unor talente de vârf în domeniul software-ului.

Modul de utilizare a produselor şi asistenţa acordată cumpărătorilor Mărimea şi rata creşterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase discuţii în biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman observa: “Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistenţa acordată clienţilor nu este corespunzătoare. Până în anul 1995, eu vreau ca Microsoft să devină renumită şi în această direcţie.” Pentru îmbunătăţirea calităţii, se punea accentul pe reducerea costurilor cu garanţia produselor. Se acorda o atenţie tot mai mare calităţii în toate fazele de producţie – de la dezvoltarea produsului şi până la asistenţa acordată pentru acel produs. Gates recunoştea că nu acordase suficientă atenţie modului de utilizare şi suportului acordat pentru programele software şi insista ca această problemă să devină o prioritate maximă.

Leadership

Activitatea comercială şi consultanţa la nivelul corporaţiei Până atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. În anul 1991, compania a anunţat o schimbare fundamentală în relaţia sa cu clienţii. Reputaţia Microsoft de a fi un “furnizor de tehnologie strategică” a mărit importanţa realizării de contacte directe între companie şi corporaţiile cliente şi a condus la crearea, în anul 1990, a Serviciilor de Consultanţă Microsoft. Creşterea importanţei de a vinde şi a asigura consultanţă pentru corporaţii a modificat major activitatea Microsoft. Mulţi manageri de top erau convinşi că succesul viitor depindea de capacitatea de a înţelege nevoile clienţilor şi de a le oferi soluţii informatice integrate.

Managementul creşterii: probleme organizaţionale Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat să fie un real succes. În anul 1995 cifra de afaceri a fost de cinci miliarde de dolari. Numărul de salariaţi varia între 14.000 şi 16.000. Această creştere adăuga problemelor de strategie şi de dezvoltare a produselor o serie de provocări interne. Pe măsura creşterii companiei, entităţile sale organizaţionale deveneau şi ele din ce în ce mai mari dar, pentru ca ele să poată coopera în scopul dezvoltării produselor, se impunea acut menţinerea unor unităţi mici de producţie. O soluţie era stabilirea de mecanisme de legătură între subunităţi. S-au înfiinţat comitete de decizie pentru rezolvarea unor probleme cheie, cum ar fi marketingul direct, sau marketingul educaţional. Mai mult, câte un angajat din cadrul fiecărei arii funcţionale era desemnat “director” şi coordona acea funcţiune de-a lungul diferitelor entităţi ale afacerii, generând o matrice. Angajaţii au început să lucreze ca directori cu jumătate de normă, pe lângă de funcţia lor de bază; în câteva cazuri, totuşi, atunci când aceste responsabilităţi le solicitau integral timpul, funcţia de director era preluată cu normă întreagă, prin rotaţie. În plus, Gates a subliniat importanţa ca fiecare entitate de afaceri să se concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. Competiţia înseamnă pentru noi a lansa produse foarte originale, utile şi performante. Fiecare entitate de afaceri se concentrează asupra concurenţei sale. Avem o entitate de afaceri denumită Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc în fiecare dimineaţă gândindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumită Procesare de texte, ei se trezesc gândindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de afaceri cu numele de Lucrul în reţea şi ei se trezesc gândindu-se la Novell. Aceştia sunt competitori foarte puternici şi noi trebuie să dezvoltăm produse mult mai bune pentru a-i răsturna de pe poziţiile pe care le deţin. Mai sunt şi alţi concurenţi care pot elabora programe bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea depăşi dacă nu ne vom strădui la maximum.


Managementul creşterii: angajare, formare şi salarizare Perspectiva de a dubla numărul angajaţilor în patru ani a creat probleme şi în domeniul managementului. În anul 1991, creşterea rapidă a companiei Microsoft a făcut să nu existe suficienţi angajaţi pentru posturile de conducere. Microsoft a răspuns acestei provocări angajând mai mulţi oameni cu experienţă şi cu aptitudini şi calificări corespunzătoare. A început, de asemeni, să acorde o mai mare importanţă şi să-şi concentreze eforturile asupra programelor de dezvoltare şi formare a angajaţilor. În acelaşi timp, compania urma să schimbe şi politica de recompensare, îndreptându-se către un mod mai tradiţional de salarizare, în care să scadă importanţa sistemului bazat pe acordarea de acţiuni. Deşi managerii rămâneau optimişti în privinţa potenţialului de creştere al pachetului de acţiuni Microsoft, ei îşi dădeau seama că nu era posibil ca el să continuă să crească de aproximativ douăzeci de ori în cinci ani. Creşterea numărului de angajaţi îi determina pe manageri să se gândească şi la o extindere a spaţiului. Mulţi se întrebau dacă un singur sediu era suficient şi practicabil în condiţiile în care Microsoft va creşte. Unii dintre manageri argumentau că un al doilea sediu ar ajuta compania să intre pe o nouă piaţă a forţei de muncă, dar alţii considerau că acesta ar îngreuna în mod inevitabil activităţile de coordonare şi de dezvoltare a produselor în mod integrat şi că ar putea eroda şi mai mult atmosfera de întreprindere mică, pe care Microsoft o menţinuse. Creşterea continuă genera, de asemeni, noi provocări şi în domeniul mediului de lucru. E-mail-ul ameninţa să-i sufoce pe managerii de top; în 1991, Gates şi Hallman primeau până la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau schimbări şi, în ceea ce priveşte, îmbunătăţirea pazei şi supravegherii. Managerii de top erau de mai mult timp preocupaţi de supravegherea neadecvată, dar nu doriseră să impună, în mod unilateral măsuri mai severe. În urma multor discuţii, a fost instalat un sistem de supraveghere, iar angajaţii au primit ecusoane cu poză şi bandă magnetică, care le permiteau accesul în anumite clădiri. Purtarea ecusonului era opţională în timpul orelor de program, dar era obligatorie în afara orelor de program sau în weekend. “Am devenit mai birocraţi,” explica Gaudette, “pentru că angajaţii au decis că acest lucru este necesar şi corect şi nu pentru că aşa au dorit directorii.” Unii directori erau îngrijoraţi de efectele acestor schimbări: “A apărut preocuparea pentru unele schimbări în cadrul culturii companiei. Rolul meu este de a ‘păstra cultura’ – de a menţine în viaţă şi în condiţii bune ceea ce este valoros în cadrul companiei.”

Privind înainte (în perspectivă) În vara anului 1991, Microsoft se putea mândri cu istoria sa de 16 ani, în care realizările tehnice şi financiare fuseseră remarcabile. Totuşi Gates era conştient că Microsoft se confrunta cu multe probleme şi că trebuia să răspundă la întrebări legate de modul cum ar trebui condusă compania.

Leadership Reflectând asupra acestor dileme, Gates afirma:

În această afacere, dacă nu te menţii în prima linie, poţi pierde cota de piaţă foarte rapid. Trebuie să analizăm schimbările din hardware şi modificarea dorinţelor utilizatorilor, să identificăm oportunităţile pentru inovaţie, şi, apoi, să implementăm aceste lucruri foarte rapid.

Întrebări

1. Prin ce argumente poate fi susţinută afirmaţia că în anul 1991 compania Microsoft avea o poziţie de succes pe piaţă?

2. Care au fost etapele de dezvoltare ale companiei Microsoft şi ce a determinat succesul extraordinar înregistrat?

3. Cum s-a modificat managementul strategic şi funcţional în decursul timpului? Care au fost factorii externi şi interni care au impus modificările?

4. Faceţi o evaluare a culturii organizaţionale şi a climatului organizaţional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la modificarea strategiei?

5. Comentaţi stilul şi aptitudinile de lider ale lui Bill Gates. 6. Care sunt provocările cărora este previzibil ca Bill Gates să fie

necesar să le facă faţă în viitor? Cum credeţi că pot fi depăşite cu succes?

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAŢIONALE

Obiective

1. Descrierea procesului schimbărilor organizaţionale. 2. Prezentarea modalităţilor de abordare a schimbărilor organizaţionale cu impact

major şi a celor cu impact redus. 3. Implementarea schimbării într-o organizaţie.

3.1 Procesul schimbării organizaţionale Efectuarea unei schimbări organizaţionale poate fi înşelătoare, chiar şi

pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri, iar rezistenţa întâmpinată poate fi considerabilă, iar managerul va trebui probabil să finalizeze schimbarea, în timp ce, firma continuă să-şi servească clienţii. Uneori rezistenţa la schimbare este atât de puternică încât promotorul/promotorii schimbării sunt obligaţi să părăsească postul.

În 2000-2001, directorul executiv al lui Ford, Jacques Nasser a încercat să facă presiuni prin schimbări ce aveau ca scop transformarea lui Ford “într-una dintre cel mai bine conduse companii din lume”. El a încercat să schimbe modul în care firma îşi producea şi comercializa maşinile şi modul în care îşi evalua, instruia şi recompensa angajaţii. În calitatea sa de director executiv, Nasser avea o influenţă enormă. Totuşi, nu era suficient pentru a depăşi rezistenţa venită din partea managerilor, angajaţilor şi dealer-ilor firmei. Comitetul l-a forţat să părăsească afacerea în mai puţin de un an. Nu toate schimbările organizatorice sunt la fel de vaste sau complexe ca acelea cu care s-au confruntat cei doi directori din exemplele anterioare. Uneori, trebuie doar să elimini relaţiile ostile dintre două departamente, să instalezi un nou computer sau să-ţi motivezi angajaţii să se împotrivească mai puţin asumării de riscuri. Totuşi, chiar dacă schimbarea ce se impune este simplă sau complexă, procesul de bază al schimbării rămâne în esenţă acelaşi şi, de regulă, agentul schimbării trebuie să-şi pună trei întrebări de bază:

Managementul schimbărilor organizaţionale 1. Care sunt forţele care acţionează asupra mea? Cu alte cuvinte, ce presiuni ar

trebui să iau în considerare pe măsură ce decid ce anume să schimb şi cum aş putea proceda la schimbare? De exemplu, care sunt presiunile externe care solicită schimbarea, apariţia de noi produse sau noi concurenţi care câştigă o anumită cotă de piaţă – şi cât de rapid trebuie noi să reacţionam la acestea? Referitor la presiunile interne, mă voi clarifica în legătură cu modul în care, de regulă, procedez eu, să conduc procesul de schimbare? De exemplu, voi urmări dacă, sunt mai cooperant/orientat spre relaţiile interumane sau am o orientare unilaterală/orientată spre sarcina ce îmi revine? Va funcţiona abordarea mea obişnuită în acest caz?

2. Ce trebuie să schimbăm noi? Trebuie ca schimbările să fie strategice şi să fie resimţite de întreaga companie sau relativ limitate? Uneori, firma are nevoie de o schimbare strategică, la nivelul întregii companii. Ca şi în cazul lui Nissan, aceasta înseamnă reformularea strategiei firmei (cu ce tip de afaceri ne ocupăm şi cum trebuie să reacţionăm în faţa concurenţei?), precum şi structurii organizatorice a lui Nissan, tehnologiilor de producţie şi “latura umană” a companiei – cunoştinţele, calificarea şi atitudinile angajaţilor. Dar, deseori, schimbarea care se impune poate fi mai limitată în aria sa de acţiune. Poate că unul dintre departamente necesită a fi reorganizat, iar firma are nevoie doar de instalarea unei noi tehnologii. Vom discuta cum să decidem ce anume să schimbăm în secţiunea următoare.

3. Cum trebuie să efectuăm schimbarea? Următoarea întrebare este, “Cum trebuie de fapt implementată schimbarea?” Acum, principala preocupare a managerului este ca acesta să se asigure că schimbarea reprezintă atât un succes, cât şi o oportunitate. De aceea, depăşirea rezistenţei întâmpinată din partea angajaţilor va reprezenta o deschidere largă în implementarea deciziei. “Trebuie să forţez schimbarea sau să îi determin pe angajaţi să se implice, şi (dacă este vorba de aceştia din urmă) în ce măsură trebuie să fie ei implicaţi?” Vom constata, în continuare, că abordarea de bază implică, în general, un proces pe care psihologul Kurt Lewin l-a numit “dezgheţare, mişcare şi din nou îngheţare”. Acesta subevaluează importanţa provocărilor pe care le aduce angajaţilor un alt mod de a acţiona. Totuşi, înainte de a decide cum trebuie implementată schimbarea, să vedem cum decid managerii ce anume trebuie schimbat.


3.2 Decizia privind schimbarea Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia

dintre cele patru elemente de baza: strategia firmei, tehnologia, structura şi comportamentul/cultura oamenilor. În continuare, le vom analiza pe fiecare. Totuşi, în practică, astfel de schimbări sunt rareori separate. Managerul trebuie să aibă o viziune clară în ceea ce priveşte schimbarea şi implicaţiile ei.

3.2.1 Schimbări strategice Schimbarea strategiei firmei reprezintă o schimbare complexă la nivelul

unei organizaţii. De exemplu, confruntată cu scăderea profiturilor, Aetna Insurance a renunţat, recent, la strategia sa orientată spre accelerarea creşterii. Firma pusese accentul pe atragerea mai multor asiguraţi. Noua sa strategie este de a atrage clienţi, mai puţini, dar mai profitabili. Conducerea a redus numărul asiguraţilor de la 22 de milioane la 14,4 milioane. Prin concentrarea asupra unor asiguraţi mai profitabili, Aetna a putut să-şi sporească profiturile de zece ori – ajungând la 108 milioane USD într-unul din ultimele trimestre.

Chiar dacă deseori sunt inevitabile şi se impun pentru supravieţuirea

firmei, schimbările strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este adevărat, în special, atunci când firma se confruntă cu ceea ce cercetătorii numesc schimbări intermitente. Acestea constituie schimbări neprevăzute care generează crize, la fel ca în cazul când aparatele digitale au început, subit, să elimine aparatele convenţionale de pe rafturile magazinelor. Schimbări ca acestea au un impact asupra întregii companii, impunând frecvent (ca la Atena) modificau în structura, tehnologia şi personalul firmei. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrângeri pe termen scurt şi sunt, de regulă, reacţii la evenimente necontrolabile apărute din afară exemplu: intensificarea concurenţei la nivel global şi inovaţii tehnologice importante, cum ar fi Internetul). Managerii care se confruntă cu necesitatea de a recurge la astfel de schimbări ar face bine să ţină seama de rezultatele cercetării din acest domeniu: 1. Schimbările strategice sunt, de regulă, generate de factori din afara

companiei. Ameninţările sau provocările externe, cum ar fi descentralizarea, intensificarea concurenţei la nivel global şi inovaţiile tehnologice precum Internetul împing, de regulă, organizaţiile să procedeze la schimbări strategice, resimţite de intreaga companie.

2. Schimbările strategice sunt deseori necesare pentru supravieţuire. Cercetătorii au demonstrat că efectuarea unei schimbări strategice nu garantează succesul, dar acele firme care nu efectuează schimbări nu reuşesc să supravieţuiască.

3. Schimbările strategice implementate în condiţii de criză sunt deosebit de riscante. Schimbările strategice efectuate în condiţii de criză şi constrângeri pe

Managementul schimbărilor organizaţionale

termen scurt au fost cele mai riscante şi cele mai predispuse la eşec. Schimbări de acest tip pot genera schimbări la nivelul întregii companii – de exemplu, în structura, tehnologiile, personalul şi cultura firmei.

3.2.2 Schimbarea tehnologică Schimbarea tehnologică înseamnă schimbarea modului în care compania

creează şi comercializează produsele sau serviciile sale. De exemplu, managerul ar putea dori să modernizeze producţia prin (1) instalarea sau modificarea sistemelor computerizate sau a sistemelor de organizare ale firmei, (2) modificarea relaţiei dintre angajaţi şi mediul lor fizic, sau (3) modificarea interfeţei angajaţilor cu tehnologia ca atare – de exemplu, îmbunătăţirea fluxului muncii sau reducerea disconfortului cauzat de poziţia de lucru la o maşină.

3.2.3 Schimbarea structurală: cum să se efectueze reorganizarea Schimbarea structurală semnifică schimbarea unuia sau mai multor aspecte

ale structurilor organizatorice ale companiei. Schimbările structurale pot implica mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza – pot schimba organigrama firmei şi elementele structurale.

Ei pot schimba structura, pur şi simplu, prin înlocuire, concediere sau angajare de personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea politicii, procedurilor şi regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a performanţelor firmei). În orice caz, schimbările structurale sunt cele care tind să declanşeze rezistenţă. Noile structuri atrag după sine noi relaţii de raportare, astfel că unii pot privi schimbarea ca pe o retrogradare. De asemenea, noile structuri înseamna pentru angajaţi noi sarcini şi fişe ale postului (“reproiectarea sarcinilor”). Oamenii au deseori o afinitate pentru prognoze şi status quo. Nu toţi sunt încântaţi de atribuirea unor sarcini noi. Reorganizarea reprezintă o tehnică răspândită a schimbării organizatorice în vremurile actuale dominate de schimbări rapide. Reorganizarile fac ca managerii să se confrunte cu doua întrebări de bază: (1) Chiar avem nevoie de o nouă structură? (2) Cum trebuie să arate exact noua structură?

Chiar avem nevoie de o noua structură? O problemă de organizare nu înseamnă că este neapărat necesară o revizuire structurală de proporţii. Structura existentă poate necesita, pur si simplu, o mică intervenţie. Începeţi prin a hotărî dacă este nevoie doar de o mică intervenţie. De exemplu, ne putem întreba dacă simpla clarificare a responsabilităţilor angajaţilor sau a relaţiilor de raportare ar putea fi suficientă.


Atunci când este identificată o problemă în structura organizatorică a firmei, este recomandabil să se încerce rezolvarea acesteia fără modificarea substanţială a structurii. Dacă acest lucru nu dă rezultate, probabil că ar trebui făcute schimbări fundamentale.

În exemplul de mai jos, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas, ţinând cont de complexitatea schimbării:

Paşi care nu implică schimbări majore 1. Modificări ce nu implică schimbarea structurii organizatorice. O mai bună atribuire a responsabilităţilor. Perfecţionarea relaţiilor şi proceselor de raportare. Perfecţionarea relaţiilor şi proceselor colaterale (de exemplu, definirea

mecanismelor de coordonare). 2. Redefinirea competenţelor şi a sistemului de acordare de stimulente. Modificarea criteriilor de selectare a personalului. Redefinirea necesităţilor de dezvoltare a abilităţilor. Identificarea de stimulente.

3. Modelarea contextului managerial. Clarificarea stilului de conducere necesar. Definirea normelor de conduită, a sistemului de valori sau a contextului social.

Paşi care implică schimbări importante

1. Efectuarea unor schimbări substanţiale la nivelul organizaţiilor. Realizarea unor modificări importante în dimensiunile organizaţiei. Schimbarea rolurilor unităţilor structurale (de exemplu, transformarea

unităţilor funcţionale în unităţi de afaceri sau de servicii). Introducerea unor noi unităţi sau fuzionarea altora.

2. Schimbarea structurii. Schimbarea fluxurilor de raportare. Crearea de noi divizii.

Cum trebuie să arate exact noua structură? O mică intervenţie nu este

întotdeauna suficientă. Există situaţii când pot fi necesare o structura organizatorică total nouă şi o

nouă organigramă – o reproiectare organizatorică importantă. Cum decide managerul în ce constă problema structurală şi cum trebuie să arate noua structură? De exemplu, mediile care se schimbă rapid tind să necesite structuri mai adaptabile bazate pe reţele de tipul “organizaţie perfectibilă”. Tehnologiile din producţia de masă favorizează structurile mecanice. De asemenea, este esenţial să ţinem cont de strategia şi obiectivele firmei deoarece practica a demonstrat că structura urmează strategia şi nu invers!!


3.2.4 Schimbările de personal/conduită/culturale Schimbările strategice, tehnice şi structurale declanşează, în mod invariabil,

diferite schimbări în ceea ce priveşte latura referitoare la comportamentul firmei, incluzând atitudinile, valorile şi aptitudinile angajaţilor. Uneori, angajaţii, pur şi simplu, nu posedă cunoştinţele sau aptitudinile pentru a executa sarcinile. Atunci, managerii vor trebui să pună accentul pe tehnicile de instruire şi dezvoltare pentru a îmbunătăţi calificarea angajaţilor. În alte situaţii, problemele “de personal” provin din neînţelegeri sau conflict. În acest caz, intervenţiile în dezvoltarea organizatorică sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de folos. În cele din urmă, managerul poate dori să schimbe cultura organizatorică a firmei – valorile de bază pe care şi le împărtăşesc angajaţii săi şi modalităţile în care se manifestă aceste valori în comportament. De exemplu, performanţele slabe din ultimul timp ale lui Motorola au fost atribuite culturii companiei, pe care un analist o descrie ca “birocraţie sufocantă, luarea deciziilor în ritm de melc,… bigotism ingineresc care subordonează orientarea spre clienţi şi o concurenţă internă atât de feroce pe care însuşi directorul executiv al firmei a numit-o “cultura de triburi războinice”.

3.3 Implementarea schimbării După ce a decis ce anume să schimbe, managerul trebuie să decidă, “Cum

trebuie noi să implementăm, de fapt, schimbarea?” Dupa cum s-a precizat mai sus, preocuparea de bază a managerului este de a asigura faptul că schimbarea este atât una de succes, cât şi oportună. Problema de bază este, în acest caz, cum să facă faţă rezistenţei angajaţilor şi să minimizeze această rezistenţă. Din punct de vedere funcţional, opţiunile managerului variază de la a impune unilateral schimbarea la a-i lăsa pe angajaţi să decidă ei inşişi ce anume să schimbe şi cum să efectueze schimbarea.

De ce se opun oamenii schimbării? Depăşirea rezistenţei este deseori partea cea mai grea din managementul

schimbării. Niccolo Machiavelli, în calitate de observator al vieţii politice italiene din secolul al XVI-lea, afirma următoarele: “Nu este nimic atât de dificil de implementat ca schimbarea, întrucât aceia care sunt în favoarea schimbării vor fi deseori puţini la număr, în timp ce aceia care se opun schimbării vor fi numeroşi şi entuziaşti în rezistenţa lor la schimbare”.

Faptul că o schimbare este recomandată sau chiar obligatorie nu înseamnă că angajaţii o vor accepta. De fapt, chiar şi oamenii cheie ai companiei –pot (făţiş sau pe ascuns) să reziste la schimbare. Ei pot să prefere, pur şi simplu, situaţia existentă.


Exemplu practic. Este simplu de înţeles cum o astfel de rezistenţă ar putea să apară. Să luăm un exemplu personal. Presupuneţi că frecventaţi un curs de management predat de cel mai bun profesor din facultate. După câteva săptămâni ale semestrului, decanul vine şi anunţă că unii studenţi vor trebui să se mute. Ei trebuie să se transfere la un alt profesor şi la altă grupă, deoarece sala de curs este supraaglomerată. Decanul vă cere să vă mutaţi. Ce ar putea să vă treacă prin minte? Probabil mai multe lucruri: că mutarea v-ar putea influenţa, în mod negativ, nota; că nu doriţi să vă părăsiţi prietenii pe care vi i-aţi făcut aici şi să luaţi totul de la capăt; că ar putea fi chiar stânjenitor să trebuiască să vă ridicaţi şi să plecaţi (chiar dacă, în mod evident, nu este vina dumneavoastră); şi că nu este cinstit ca dumneavoastră să fiţi unul dintre aceia cărora li s-a pus în vedere plecarea. Schimbarea are sens – şi este, într-adevăr complet inofensivă. Dar, în ciuda acestui lucru, dumneavoastră nu doriţi să plecaţi! Cu ani în urmă, profesorul Paul Lawrence a afirmat că, de regulă, angajaţii nu opun rezistenţă faţă de aspectele tehnice ale unei schimbări, ci de consecinţele sociale ale acesteia – “schimbările din relaţiile lor sociale care însoţesc, în general, schimbarea tehnică”. Astfel, ei pot vedea în schimbare diminuarea responsabilităţilor lor şi, ca atare, un statut inferior în cadrul organizaţiei şi o mai mică siguranţă a locului de muncă. Uneori, nu teama de consecinţele evidente, ci, mai degrabă, teama de consecinţele necunoscute este cea care dă naştere la rezistenţă. De exemplu, cât de multe lucruri ştiţi dumneavoastră despre profesorul care va preda la noua grupă în care aţi fost mutat – şi despre noii colegi?

3.3.1 Surse de rezistenţă Rezistenţa are multe surse. De exemplu, în cartea sa “Dincolo de zidul

rezistenţei”, consultantul Rick Maurer spune că rezistenţa poate fi determinată de două surse principale. Ceea ce numeşte el “Nivelul 1 de rezistenţă” provine din lipsa de informaţii sau dezacordul sincer asupra faptelor. “Nivelul 2 de rezistenţă” este un nivel personal şi depinde, în mai mare măsură, de starea emoţională. În acest caz, oamenii se tem – de faptul că schimbarea îi poate duce la pierderea slujbelor, sau la pierderea curajului, de exemplu. Maurer spune că tratarea tuturor rezistenţelor întâmpinate ca şi cum ar aparţine “Nivelului 1” poate submina eforturile de schimbare depuse de manager. De exemplu, folosirea “prezentărilor vizuale efectuate cu măiestrie pentru a explica schimbarea cu fapte, grafice şi evoluţii în timp, atrăgătoare prin aspect, când, ceea ce doresc oamenii cu adevărat este să audă: “Ce înseamnă asta pentru ei?”, poate constitui o reţetă pentru dezastru. Mai mult, unii oameni sunt mai rezistenţi la schimbări în raport cu alţii – care întotdeauna par să se lupte cu sistemul. După cum vă puteţi imagina, ei nu sunt de regulă, genul de angajaţi care să contribuie, într-un mod pozitiv, la

Managementul schimbărilor organizaţionale schimbarea organizatorică. Un studiu a analizat şase organizaţii – două companii europene, două bănci australiene, o universitate din SUA şi o firmă de producţie coreeană. Scopul său a fost acela de a determina modul în care trăsăturile de personalitate ale managerilor au influenţat reacţiile lor la schimbare.

Trei trăsături de personalitate – toleranţa pentru ambiguitate, faptul că aveau o concepţie pozitivă despre propria persoană şi toleranţa mai ridicată pentru risc – au condus în mod semnificativ la eficienţă în rezolvarea schimbării. Managerii cu cea mai proastă părere despre ei, cu cea mai mică toleranţă pentru ambiguitate şi pentru risc s-au dovedit a fi, aşa cum era de aşteptat, cei mai rezistenţi.

3.3.2 Depăşirea rezistenţei la schimbare

Psihologul Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul

de bază pentru implementarea unei schimbări care întâmpină o rezistenţă minimă. Pentru Lewin, întreg comportamentul din organizaţie era un produs a două tipuri de forţe: acelea care se străduiau să menţină situaţia existentă şi acelea care îndemnau la schimbare. Implementarea schimbării însemna astfel reducerea forţelor care pledau pentru menţinerea situaţiei existente sau crearea forţelor care erau pentru schimbare. Procesul lui Lewin consta în trei paşi: dezgheţarea, schimbarea şi îngheţarea. Dezgheţarea înseamnă reducerea forţelor care fac presiuni pentru păstrarea situaţiei existente. Calea obişnuită de a realiza acest lucru este aceea de a prezenta o problemă sau un eveniment provocator. Obiectivul este de a-i determina pe angajaţi să recunoască necesitatea schimbării şi să caute soluţii noi. Sondajele de atitudine, rezultatele intervievării sau şedinţele de informare cu participare largă oferă, adesea, astfel de evenimente provocatoare. După cum vom vedea imediat, unii manageri realizează aceasta prin crearea unei crize – cum ar fi sugerarea iminenţei falimentului dacă lucrurile nu se schimbă rapid. Odată captată atenţia angajaţilor, ei trebuie orientaţi în direcţia dorită.

Cel de-al doilea pas al lui Lewin, schimbarea, vizează modificarea comportamentului angajaţilor.

Schimbarea înseamnă dezvoltarea de noi comportamente, valori şi atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatorică. Vom discuta variantele de tehnici de schimbare organizatorică mai târziu în acest capitol. Orice manager care a trecut printr-un proces de schimbare ştie că schimbarea, în sine, nu este suficientă. Oamenii şi organizaţiile tind să revină la modalităţile lor vechi de a face lucrurile dacă managementul nu susţine noile căi. Daca schimbarea nu este susţinută, se asumă riscul ca schimbarea să nu fie permanentă. Aceasta presupune procesul de îngheţare a schimbării. Pentru aceasta trebuie instituite sisteme şi proceduri noi care să sprijine şi să menţină schimbările efectuate.


În tabelul 3.1 sunt prezentate unele modalităţi pe care managerii le folosesc pentru a depăşi rezistenţa – şi momentul în care ele trebuie folosite. De exemplu, “educaţia şi comunicarea” sunt adecvate acolo unde informaţii inexacte sau lipsa informaţiilor contribuie la întâmpinarea rezistenţei din partea angajaţilor. La polul opus, “constrângerea” – forţarea schimbării – poate reprezenta o cale rapidă de a face presiuni în vederea schimbării, în special atunci când viteza este esenţială. Aceasta poate funcţiona atunci când managerul are puterea să forţeze schimbarea, dar poate fi riscant dacă le permite angajaţilor cu influenţă să-şi exercite dorinţa şi abilitatea de a submina schimbarea.

Şase metode de depăşire a rezistenţei la schimbare Tabelul 3.1

Metoda Ceea ce se utilizează în

mod obişnuit în diversele situaţii

Avantaje Dezavantaje

Educaţie+comunicare Acolo unde este o lipsă de informaţii sau există informaţii şi analize inexacte.

O dată convinşi, oamenii ajută frecvent la implementarea schimbării.

Poate dura foarte mult dacă sunt implicaţi mulţi oameni.

Participare+implicare Acolo unde iniţiatorii nu au toate informaţiile necesare pentru a proiecta schimbarea şi unde alţii au o mare putere de rezistenţă.

Oamenii care participă se vor angaja să implementeze schimbarea şi orice informaţii relevante pe care le deţin vor fi integrate în planul de schimbare.

Poate dura foarte mult dacă participanţii proiectează o schimbare necorespunzătoare.

Facilitare+sprijin Acolo unde oamenii rezistă datorită fricii şi anxietăţii.

Nici o alta abordare nu funcţionează atât de bine în rezolvarea problemelor angajaţilor.

Poate dura mult şi poate fi costisitoare, putând totodată eşua.


Negociere+acord Acolo unde persoana sau un grup va pierde cu siguranţă în urma schimbării şi unde acel grup are o mare putere de rezistenţă.

Uneori, aceasta este o cale relativ uşoară de a evita rezistenţele mari.

Poate fi prea costisitoare în multe cazuri dacă îi îndeamnă pe alţii la negociere.

Manipulare+cooptare Acolo unde alte tactici nu vor funcţiona sau sunt prea costisitoare.

Poate fi o soluţie relativ rapidă şi puţin costisitoare în rezolvarea problemelor generate de rezistenţă.

Poate conduce la probleme în viitor dacă oamenii se simt manipulaţi.

Constrângere Acolo unde viteza este esenţială şi iniţiatorii schimbării posedă o mare putere.

Este o cale rapidă şi poate depăşi orice fel de rezistenţă.

Poate fi riscantă dacă oamenii rămân supăraţi pe iniţiatori.

Modelul dezgheţare-schimbare-îngheţare al lui Lewin oferă un cadru

puternic de efectuare a unei schimbări, dar esenţa se află, desigur, în detalii. Şi anume, ce măsuri specifice trebuie să ia un manager pentru a executa schimbarea? Experţii au propus multe modele cu mai mulţi paşi. De exemplu, experţii în schimbări Wendel French şi Cecil Bell Jr. descriu şase astfel de modele în mai mulţi paşi. În urma analizei rezultatelor mai multor cerecetări vă propunem următoarea listă de nouă paşi ce poate oferi managerilor un proces util pentru efectuarea de schimbări.

1. Creaţi un climat de urgenţă Cei mai experimentaţi lideri ştiu din instinct că înainte de a acţiona, trebuie

să dezgheţe vechile obiceiuri. Ei trebuie să creeze un climat de urgenţă. Crearea unui climat de urgenţă comportă un dublu avantaj. Pentru aceia care ar putea dori să reziste schimbării, îi poate convinge de necesitatea acesteia. Şi îi dezmorţeşte pe aceia care ar putea fi neutri (sau cărora, pur şi simplu, nu le pasă). Tehnicile pe care managerii le folosesc în crearea unui climat de urgenţă includ: Crearea unei crize prin permiterea unei pierderi financiare sau prin afişarea de

către manageri a unor puncte slabe în comparaţie cu concurenţii.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Eliminarea acţiunilor fastuase, cum ar fi cinele festive, sau alte avantaje pe

care compania le oferă în prezent. Stabilirea unor obiective ambiţioase referitoare la venit, productivitate,

satisfacerea clienţilor şi ciclul de execuţie a produselor care să nu poată fi atinse de cei care desfăşoară activitatea după modelul prezent.

Trimiterea unor informaţii despre satisfacerea clienţilor şi despre performanţele financiare către mai mulţi angajaţi, aceştia să vadă punctele slabe ale organizaţii în raport cu concurenţa.

2. Decideţi ce anume să schimbaţi În practică, aşa cum s-a explicat anterior, schimbarea poate să se refere la

aspecte majore ale activităţii (strategia, tehnologiile şi structura firmei, cultura, atitudinile şi calificarea oamenilor) sau să fie de dimensiuni mai mici şi cu impact limitat asupra organizaţiei.

3. Câştigaţi susţinători ai procesului de schimbare. Creaţi o coaliţie cu rol de îndrumare şi mobilizaţi-o în direcţia asumării de angajamente

Conducerea unei schimbări este un aspect, în timp ce, încercarea de a

realiza întreaga schimbare de unul singur, este alt aspect. Transformările importante sunt deseori asociate cu un lider de excepţie. Dar nici un lider nu poate realiza o schimbare importantă de unul singur. De aceea, majoritatea liderilor creează o coaliţie cu rol de îndrumare, alcătuită din oameni cu influenţă. Astfel de indivizi devin avangarda, misionarii şi implementatorii schimbării. Coaliţia trebuie să funcţioneze ca o echipă şi trebuie să includă oameni cu suficientă putere pentru a conduce efortul de schimbare. Trebuie să alegeţi locotenenţii potriviţi. Aceasta pentru a este de a dobândi sprijin politic în firmă. Liderul trebuie să se asigure că există destui jucători cheie “la bord”, astfel încât cine rămâne pe dinafară să nu poată bloca cu uşurinţă mersul lucrurilor. Coaliţia trebuie să aibă, de asemenea, experienţa, credibilitatea şi aptitudinile de lider necesare pentru a explica şi implementa schimbarea. O opţiune este crearea unuia sau mai multor comitete de acţiune care să fie formate din angajaţi pentru a diagnostica problemele. Procedând astfel, oamenii pot fi făcuţi să înţeleagă ce anume compania poate şi trebuie să îmbunătăţească compania şi pot să-şi ia un angajament în acest sens. Liderii pot, de asemenea, să fie instruiţi asupra modului de conducere a schimbării.

Pentru a exemplifica această afirmaţie prezentăm următorul exemplu: Puterea, respectul şi influenţa conduc alegerile membrilor coaliţiei, dar

unora dintre candidaţii, cu altă logică, le pot lipsi aptitudinile de lider pentru a juca un rol în forţă. Puteţi instrui aceşti angajaţi pentru a fi lideri mai buni ai schimbării? Răspunsul, bazat pe un studiu recent, este da. Acest studiu s-a concentrat, în mod specific, pe instruirea angajaţilor în a fi lideri cu aptitudini în domeniul transformării. Astfel de lideri tind să acţioneze

Managementul schimbărilor organizaţionale carismatic, stimulator şi să se bazeze pe inspiraţie. Studiul a fost elaborat la o bancă mare din Canada. Instructorii numeau, în mod aleator, manageri din 20 de sucursale dintr-o regiune pentru a beneficia sau nu de instruire în vederea dobândirii calităţii de lideri cu aptitudini în domeniul transformării. Această parte a programului îi familiariza pe participanţi cu noţiunea de lider cu aptitudini în domeniul transformării. Instructorii explicau şi ilustrau cum trebuie implementată această calitate în cadrul sucursalelor conduse de managerii respectivi. Partea a doua consta în mai multe sesiuni de aprofundare. Aici, un instructor se întâlnea cu fiecare manager, în parte, pentru a lucra asupra stilului de lider al acestuia din urmă. Cei doi elaborau planuri personale de acţiune pentru manager, care să-i permită să devină un lider cu aptitudini în domeniul transformării, orientat, în mai mare măsură, spre realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele au fost pozitive. De exemplu, subordonaţii managerilor care au urmat programe de instruire i-au considerat, ulterior, pe managerii lor ca fiind superiori în ceea ce priveşte stimularea intelectuală şi carisma, spre deosebire de subordonaţii managerilor care nu au fost incluşi în grupurile ce au participat la acele programe.

4. Creaţi şi comunicaţi un model al schimbării acceptat de angajaţi În afara coaliţiei cu rol de îndrumare, ceilalţi angajaţi ai firmei au nevoie,

de asemenea, de un model la care să adere, de un indicator de direcţie asupra căruia să se concentreze. Un model reprezintă “o afirmaţie cu caracter general a direcţiei de evoluţie pe care organizaţia intenţionează să o urmeze, care evocă sentimente emoţionale printre membrii organizaţiei”. A avea un model al schimbării este inutil dacă angajaţii nu îl împărtăşesc. Expertul în schimbări, John Kotter afirmă: “Adevărata putere a unui model este obţinută numai atunci când majoritatea celor implicaţi într-o întreprindere sau activitate i-au înţeles obiectivele şi direcţia spre care se îndreaptă”. Paşii cheie în comunicarea unui model includ: Prezentarea unui model cât mai simplu. Un exemplu al unei bune afirmaţii

care arată, în mod simplu şi clar, ce se doreşte: “Urmează să devenim mai rapizi decât oricine altcineva din industria noastră în satisfacerea nevoilor clienţilor”.

Folosirea unor mijloace multiple de comunicare a acestuia. Canale de comunicare posibile – şedinţe cu participare largă sau restrânsă, memorandumuri şi ziare, întâlniri oficiale şi neoficiale – pentru răspândirea informaţiilor.

Repetarea conceptului. Ideile se întipăresc în minte numai după ce oamenii le-au auzit de multe ori.

Conducerea prin exemplu. “Comportaţi-vă aşa cum sugeraţi să se acţioneze” astfel încât comportamentul şi deciziile managerilor să fie compatibile cu concepţia pentru care pledează.


5. Împuterniciţi-i pe angajaţi să efectueze schimbarea Unii lideri se confruntă cu o dilemă. Ei au nevoie de sprijinul activ din

partea angajaţilor lor pentru a implementa schimbarea. Dar angajaţii nu dispun de mijloacele, calificarea, autoritatea sau libertatea de a face ceea ce este necesar pentru a oferi ajutor. Există multe bariere potenţiale în calea împuternicirii. La Allied Signal (acum Honeywell), directorul executiv Lawrence Bossidy le-a oferit tuturor celor 80.000 de angajaţi ai săi instruire superioară. De asemenea, el a creat “consilii” zonale (de exemplu, pentru Asia). Aceste consilii permiteau angajaţilor care îşi asumau iniţiative, în acele zone, să studieze orientările pieţelor şi să compare concluziile.

6. Creaţi beneficii pe termen scurt Majoritatea oamenilor nu pot aştepta ani în şir înainte de a se decide dacă

merg în direcţia dorită. Ei au nevoie de răspunsuri periodice: ceea ce unii numesc “câştiguri pe termen scurt”.

7. Consolidaţi realizările şi efectuaţi mai multe schimbări Provocarea constă acum în valorificarea realizărilor pe termen scurt.

Momentul în care se înregistrează primele rezultate este momentul cel mai propice ca managerul să facă presiuni şi să susţină schimbarea deoarece se bucura de o credibilitate sporită de pe urma performanţelor pe termen scurt. Această credibilitate câştigată trebuie folosită pentru a schimba toate elementele existente în sisteme, structuri şi politici care nu sunt adecvate cu noua concepţie a companiei.

8. Introduceţi noile modalităţi de a înfăptui lucrurile în cultura

companiei Pe măsură ce realizările se extind şi se consolidează, în paralel, va trebui

efectuată şi o schimbare a valorilor şi culturii companiei. Dacă se doreşte, de exemplu, o “organizaţie bazata pe munca în echipă, orientată spre calitate, adaptabilă”, acest lucru nu se va întâmpla dacă valorile acceptate de firmă încă pun accentul pe “egoism, mediocritate şi comportament birocratic”. Schimbarea culturii reprezintă, deci, un element decisiv.

9. Monitorizaţi desfăşurarea procesului şi adaptaţi modelul schimbării la

cerinţe Atât pe parcursul desfăşurării procesului de schimbare, cât şi la finalul

acestuia trebuie monitorizată eficienta schimbării. Se recomandă compararea continuă a rezultatelor cu obiectivele propuse iniţial şi realizarea corecţiilor necesare.


− Studiul de caz

Rezistenţă la schimbare?

Hotelurile Forest Park erau un rezultat al procesului de planificare

strategică iniţiat de Comitetul Director al firmei Golden Horizons. Dorinţa de a diversifica businessul, focalizat pe sanatorii particulare, s-a concretizat în decizia de a explora oportunităţile oferite de industria hotelieră. Bazat pe cercetări aprofundate, dezvoltarea unui mic lanţ de hoteluri cu o înaltă calitate a serviciilor reprezenta o strategie de creştere bazată pe diversificare.

Într-o perioadă de numai cinci ani de la achiziţionare a primului hotel, lanţul hotelier a crescut la şase hoteluri şi a asigurat realizarea obiectivelor privind veniturile şi profitul. Planul strategic adoptat iniţial de Comitetul Director prevedea achiziţionarea sau construirea unui hotel la fiecare 12 până la 18 luni. Paul Halsey, CEO a firmei Golden Horizons, aprecia: “Creşterea Diviziei de Hoteluri Forest Park s-a produs cu o rată aşa de accelerată pe care nimeni nu o anticipase. Fluxul de numerar pozitiv ne-a permis să achiziţionăm hoteluri sau să construim hoteluri noi. Dacă activitatea continuă la ritmurile actuale şi devin disponibile noi achiziţii atractive, anticipez o expansiune rapidă a acestei divizii.”

Centralizarea

Creşterea rapidă a diviziei hoteliere, cu proprietăţi plasate în Atlanta,

Dallas, Orlando, Minneapolis, New Orleans şi St. Louis, a impus o mulţime de schimbări. S-a constituit un sediu central pentru această divizie şi s-au angajat în poziţii cheie profesionişti din afara diviziei, capabili să conducă şi să continue procesul de creştere. Vice-Preşedintele diviziei, cu acordul managerilor generali ai hotelurilor, a decis centralizarea activităţilor de contabilitate, marketing şi aprovizionare. Centralizarea acestor activităţi a dus la reducerea costurilor de regie.

Totuşi, adoptarea ulterioară a deciziei de a implementa un program de centralizare a resurselor umane, pentru o abordare echitabilă a angajării, training-ului, dezvoltării şi salarizării managerilor şi personalului cu activitate nenormată, a fost dificilă. Deşi, managerii generali ai hotelurilor s-au bucurat de autonomie în adoptarea deciziilor privind resursele umane, ei au realizat cu insatisfacţie, că atât din motive legale, cât şi din raţiuni de realizare cu succes a creşterii planificate a diviziei, unele schimbări sunt necesare. Creşterea rapidă neanticipată a diviziei hoteliere a generat nevoia de pregătire a unor angajaţi pentru promovare şi transfer între hoteluri pentru a satisface nevoile viitoare de resurse umane.

Implementarea programului de centralizare a resurselor umane Prin descrierea standardizată a posturilor s-a stabilit calificarea minimă

pentru fiecare poziţie clasificată ca fiind cu muncă nenormată. S-au conturat programe de calificare şi dezvoltare pentru pregătirea angajaţilor pentru

Factorul uman şi performanţele organizaţiei promovare şi transfer între hoteluri. Fiecare hotel a întocmit o listă cu angajaţii promovabili pe care a înaintat-o la sediul central pentru centralizare şi analiză cu toţi managerii generali. În plus, pentru fiecare poziţie cu muncă nenormată s-a stabilit limita minimă şi maximă a salariului pe baza unui raport privind nivelul salariilor în industria hotelieră.

Toate aceste orientări au fost elaborate de Chad Reynolds, vice-preşedintele diviziei în probleme de resurse umane şi, apoi, trimise managerilor generali ai hotelurilor pentru eventualele sugestii înainte de a fi adoptate oficial. Managerii generali au discutat aceste orientări cu directorii locali în probleme de resurse umane şi alţi membri cheie ai echipelor de conducere a hotelurilor. După multe discuţii formale şi informale, vice-preşedintele diviziei în probleme de resurse umane a susţinut implementarea următoarelor politici şi proceduri.

Pentru a asigura nevoile de resurse umane ale diviziei hoteliere şi o politică comună privind angajarea, promovarea, transferul şi salarizarea angajaţilor cu muncă nenormată, vor fi respectate următoarele proceduri:

1. Compartimentul de resurse umane al diviziei va asista directorii cu probleme de personal ai hotelurilor pentru a menţine un nivel corespunzător al personalului la fiecare hotel.

2. Cererile iniţiale privind personalul cu muncă nenormată şi eventualele schimbări ulterioare pot fi satisfăcute numai după aprobarea prealabilă a vice-preşedintelui diviziei, vice-preşedintelui cu resurse umane şi managerului general al hotelului care face cererea.

3. Toţi candidaţii pentru un post trebuie să îndeplinească toate cerinţele specificate în descrierea postului.

4. Când nu există, candidaţi locali corespunzător calificaţi, cheltuielile cu intervievarea unor candidaţi din alte localităţi, inclusiv cheltuielile de transport, vor fi rambursate de compartimentul de resurse umane al diviziei.

5. Pentru orice ofertă de post cu muncă nenormată trebuie obţinută în prealabil aprobarea vice-preşedintelui cu resurse umane al diviziei.

Toţi managerii implicaţi în probleme de personal au acceptat noile proceduri; câteva probleme minore au apărut, dar acestea au fost repede soluţionate, spre satisfacţia tuturor. Totuşi, prima provocare serioasă a noului program a apărut la circa şase luni de la implementarea lui.

Cerere pentru aprobarea unei excepţii Provocarea a venit de la echipa managerială a hotelului din Atlanta, care a

fost achiziţionat primul şi a constituit fundamentul prezentului lanţ hotelier. Nu numai că a fost primul hotel, dar el era condus de Jim Evans, managerul general cu cea mai mare vechime. Jim a câştigat o reputaţie de invidiat prin conducerea celui mai profitabil hotel din cadrul acestei divizii. Jim a ştiut că trebuie să rezolve o problemă şi i-a dat câteva telefoane lui Chad căutând să obţină aprobarea unei excepţii de la politica de personal recent adoptată.


Problema a apărut în departamentul culinar, condus de directorul cu hrana şi băuturile, Joseph Langemier. Departamentul de personal al hotelului nu a putut angaja pe nimeni într-o poziţie cheie, ca şef adjunct în tura de seară, pentru sala de servit masa.

Pe măsură ce Chad a citit memoriul de la Joseph, a simţit frustrarea echipei manageriale locale.

Către: Chad Reynolds De la: Joseph Langemier Subiectul: Politicile şi procedurile în domeniul resurselor umane Această adresă este urmare a conversaţiei noastre în care se pare că avem

o înţelegere diferită cu privire la nevoile de personal ale departamentului culinar. După demisia lui George Deal, ca şef adjunct în tura de seară pentru sala de servit masa, şeful executiv, Aaron Murphy, şi eu am fost de acord cu angajarea unei persoane calificate în această poziţie. Am căzut de acord să ocupăm această poziţie cu o persoană, probabil nu de acelaşi calibru, dar cu o bogată experienţă culinară. Datorită legăturilor mele trecute cu foarte buni profesionişti, din când în când eu pot recomanda candidaţi. Aşa a fost şi cazul cu Walter Steiner. El nu are numărul de ani privind experienţa de supraveghere cerută de fişa postului, dar, în mod cert, are o bogată experienţă în domeniul culinar, ceea ce îl recomandă pentru ocuparea postului disponibil. Bazat pe aceste considerente am cerut permisiunea lui Murphy să-i propun lui Walter ocuparea poziţiei disponibile. I-am cerut să zboare de la Baltimore la Atlanta ca să vadă hotelul, bucătăria şi sala de servit masa şi dacă îi convin se poate prezenta pentru interviu.

El a cerut limita maximă a salariului prevăzut pentru postul pentru care este solicitat, întrucât, în prezent, salariul lui de bază este cu 4.000 $ (pe an) mai mic, dar primeşte şi plata orelor suplimentare, care nu se mai plătesc în actuala poziţie cu muncă nenormată. În plus, în trecut el a refuzat promovarea, în scopul de a dobândi o experienţă bogată în domeniul culinar, în restaurante de “prima mână”.

Aderând la politica dumneavoastră în domeniul resurselor umane, noi îl nedreptăţim pe Walter insistând să angajăm o persoană cu experienţă de supraveghere. Ar fi el mai calificat pentru actualul job dacă ar fi avut o experienţă de supraveghere într-un restaurant care servea cartofi prăjiţi, friptură şi hamburgheri? Aceasta, poate l-ar fi calificat pentru experienţa de supraveghere, dar nu pentru cerinţele culinare ale restaurantului nostru. Refuzul dvs. pentru a-l angaja pe Walter, în postul disponibil, arată că nu înţelegeţi diferenţele între un “supervizor” şi un om cu pregătire culinară solidă.

Chad a sesizat mânia care răbufnea din memoriu, întrucât Joseph era

conştient că Chad fusese manager cu hrana şi băuturile înainte de a fi promovat în actuala funcţie de vice-preşedinte cu resursele umane ale diviziei hoteliere. După citirea memoriului, Chad a decis să revadă descrierea postului şi să adune mai multe informaţii înainte de a adopta o decizie.


Titlul postului: Şef adjunct Descrierea generală:

• Îşi asumă deplina responsabilitate pentru prepararea, porţionarea şi prezentarea unor mâncăruri şi garnituri de calitate pentru sala de servit masa.

• Supraveghează şi coordonează personalul direct subordonat. • Observă şi califică întregul personal în prepararea, porţionarea şi prezentarea

felurilor de mâncare conform standardelor aprobate. • Asigură alimentele necesare pentru gătit. • Se consultă cu şeful executiv în probleme de schimbare a meniului, programarea

muncii, salarizarea şi alte probleme de personal. • Asigură respectarea standardelor sanitare.

Relaţiile postului: Lucrează sub îndrumarea şefului executiv. Supraveghează şi coordonează

întregul personal repartizat pentru acest domeniu culinar.

Cerinţele postului: Liceul; cursuri de calificare în prepararea mâncării, supravegherea

bucătăriei şi a canalizării. Minimum doi ani de experienţă ca şef privind pregătirea mâncării în

restaurante cu o gamă largă de preparate culinare. Trebuie să cunoască toate tehnicile de bază privind gătitul, tranşarea cărnii

şi pregătirea sosurilor. Trebuie să fie capabil să întreţină raporturi de muncă normale cu şefii şi

subordonaţii. Chad a realizat că Atlanta înregistrează un avânt în construcţia de hoteluri,

ce a condus la o fluctuaţie mare a personalului calificat şi la creşterea presiunii asupra salariilor. Totuşi, cercetarea pieţei de către personalul compartimentului de resurse umane al hotelului Atlanta a constatat că salariile şi alte recompense plătite de acest hotel sunt competitive cu nivelul salariilor din această industrie; chiar ceva mai mari pentru anumite poziţii, cum este şi poziţia disponibilă.

Cercetarea dosarelor de personal a arătat că toţi şefii adjuncţi de la celelalte hoteluri ale diviziei îndeplinesc condiţiile cerute de noua politică de personal.

Postul în discuţie a fost vacant de circa o lună, iar acum începe cea mai aglomerată perioadă pentru hotelul din Atlanta.

Discutând cu şeful compartimentului personal al hotelului din Atlanta, Chad a fost informat că doi candidaţi, care au îndeplinit cerinţele postului, s-au prezentat la interviu, dar el, nici până în prezent, nu a fost informat cu privire la rezultatele interviului. De asemenea managerul compartimentului de personal a

Managementul schimbărilor organizaţionale menţionat că Joseph şi Walter au lucrat în trecut împreună şi, pe baza unor comentarii făcute de Joseph, ei ar fi putut fi chiar “tovarăşi de chefuri”.*)

Întrebări

a) De ce au fost necesare schimbări în politicile şi procedurile privind contabilitatea, marketingul, aprovizionarea şi personalul la divizia hotelieră a firmei Golden Horizons? Comentaţi eficienţa schimbărilor efectuate.

b) Descrieţi şi comentaţi procesul schimbării politicii şi procedurilor în domeniul personalului, ţinând cont de fazele metodologiei privind schimbările organizaţionale.

c) Cererea de aprobare a unei excepţii de la politica şi procedurile adoptate este o dovadă că managerii hotelurilor nu au acceptat modificările făcute, sau sunt alte probleme “ascunse” care au determinat cererea de aprobare a excepţiei?

d) Cum ar trebui Chad Reynolds să răspundă lui Joseph şi echipei manageriale locale?

e) Ce ar trebui să facă Chad Reynolds ca să prevină apariţia în viitor a unor situaţii similare?

*) Caz preluat din: D.Hellriegel, J. Jr.Slocum, R.Woodman, Organizational Behavior, West Publishing

Company, 1992. Tradus de T. Zorlenţan.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Obiective

1. Definirea conceptului de cultură organizaţională şi componentele acesteia. 2. Prezentarea diverselor tipuri de culturi organizaţionale. 3. Identificarea elementelor referitoare la formarea, dezvoltarea şi schimbarea

culturii unei organizaţii. 4. Prezentarea avantajelor şi limitelor unei culturi organizaţionale puternice. 5. Structura organizatorică-concept, scop, elemente componente. 6. Tipuri de structuri organizatorice.

4.1 Cultura organizaţională 4.1.1 Conceptul de cultură organizaţională şi componentele acesteia Cultura organizaţională reprezintă un sistem complex de simboluri, eroi,

ritualuri şi ceremonii, norme şi atitudini, reguli ale jocului, filozofia şi valorile, împărtăşite, mai mult sau mai puţin, de toţi membrii organizaţiei, care influenţează comportamentul acestora.

Pentru a înţelege cultura unei organizaţii se poate recurge la următorii paşi:

• Observaţi elementele fizice din împrejurimi. Uitaţi-vă la felul în care angajaţii sunt îmbrăcaţi, la gradul de deschidere dintre birouri, la tablourile şi fotografiile de pe pereţi, la tipul de mobilier şi modul în care este aranjat şi la orice alte semne (cum ar fi o listă lungă de activităţi care sunt catalogate drept “interzise aici”!)

• Participaţi la o şedinţă în cadrul echipei. Cum se comportă angajaţii unii cu alţii? Există diferenţe evidente în modul în care fiecare angajat este tratat, având în vedere postul pe care îl deţine? Este comunicarea deschisă sau strict unilaterală?

Cultura organizaţională şi structura organizatorică

• Ascultaţi limbajul. Se vorbeşte mult despre “calitate”, “perfecţionism” şi “obiective greu de atins”? Sau se pune un mai mare accent pe “nu deviaţi de la subiect”, “nu spuneţi celorlalţi oameni ce facem” sau “fiţi politicoşi”.

• Observaţi căror oameni sunteţi prezentat şi cum reacţionează aceştia. Este persoană dezinvoltă sau este formală, este delăsătoare sau serioasă?

• Aflaţi părerile celor din afară, inclusiv a vânzatorilor, clienţilor şi a foştilor angajaţi. Ce cred ei despre firmă? Primiţi răspunsuri de genul “au o astfel de birocraţie că dureaza un an să obţii un răspuns”? Sau spun lucruri precum “sunt deschişi şi flexibili şi întotdeauna dispuşi să se adapteze?”

Componentele culturii organizaţionale sunt: Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte

fizice, care au un sens particular în cadrul firmei. De exemplu, la McDonald’s circulă expresia: “Le curge ketch-up prin vine”. Această sintagmă este un simbol al ataşamentului faţă de firmă.

Eroii sunt persoane în viaţă sau decedate, care posedă caracteristici înalt apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma Chrysler, întrucât a salvat firma de la faliment.

Ceremoniile sunt reuniuni desfăşurate după un anumit rit, care au un sens cultural important pentru organizaţie. De exemplu, unele firme organizează ceremonii pentru celebrarea angajaţilor cu performanţe înalte.

Normele şi atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie principii de conduită. Atitudinea reprezintă poziţia pe care o adoptă un individ faţă de o altă persoană, un grup, sau anumite evenimente. Normele şi atitudinile, ca o componentă a culturii organizaţionale, sunt larg împărtăşite de membrii firmei.

Regulile jocului exprimă modalităţile de a soluţiona problemele, inclusiv “dedesubturile”, adică partea ascunsă, tăinuită a acestor modalităţi. De exemplu: Eu te acopăr pe tine, tu mă acoperi pe mine!

Filozofia firmei exprimă atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi şi consumatori, care reprezintă un ghid pentru formularea politicii. De exemplu: Consumatorul este rege pentru organizaţie!

Valorile, constituie esenţa culturii organizaţiei, care constă în crezuri, înclinaţii, puncte de vedere şi supoziţii colective asupra a ceea ce este bun, rău, normal, raţional, valoros privind procesele, fenomenele şi comportamentele din cadrul organizaţiei.

Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezintă cultura organizaţiei, dar luate împreună reflectă şi dau sens conceptului şi conţinutului de cultură organizaţională.


Mai concret, cultura organizaţională se concretizează în valori, atitudini şi norme, care influenţează comportamentele personalului, referitor la următoarele elemente şi acţiuni:

Iniţiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă pe care le au angajaţii.

Toleranţă la risc: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi, inovatori şi să-şi asume riscuri.

Direcţionarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru organizaţie şi verigile ei organizatorice, precum şi niveluri de performanţă prestabilite pentru fiecare individ.

Sistemele de recompense: gradul în care recompensele se acordă în funcţie de rezultate şi performanţe, în contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criterii.

Toleranţa la conflict: gradul în care executanţii sunt încurajaţi la critici şi păreri diferite faţă de cele exprimate de manageri.

Controlul: numărul de reguli şi prescripţii, precum şi relevanţa aspectelor controlate.

Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor în relaţiile cu subordonaţii şi gradul de informare a lor în fundamentarea şi adoptarea deciziilor.

Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit verigilor organizatorice.

Identitatea: gradul în care salariaţii se identifică cu organizaţia ca întreg, mai degrabă decât cu un grup particular sau în domeniul profesional.

Modelele de comunicare: gradul în care comunicarea este restrânsă la canalele structurii formale.

Aspecte sociale: îmbrăcămintea, maniera de adresare, reţelele sociale, accent pe pregătire profesională, participare la activităţi distractive comune.

Totodată, cultura organizaţională conţine mituri, ritualuri şi eroi, care perpetuează valorile culturale apreciate de organizaţie.

Fiecare firmă are o anumită personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluţiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezintă sufletul unei organizaţii, ce acţionează dincolo de reguli şi proceduri scrise, organigrame şi regulamente. Cultura influenţează felul de a gândi, simţi, îmbrăca, vorbi şi acţiona a membrilor unei organizaţii.

4.1.1.1 Cultura ca instrument al managerului general Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un

manager îl poate folosi. Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine imposibil pentru managerul general să se implice personal în fiecare decizie. Cel mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau decizii în organizaţie o vor face într-un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Suma tuturor deciziilor individuale luate de diferiţi angajaţi trebuie să aibă efect cumulativ

Cultura organizaţională şi structura organizatorică asupra direcţiei în care managerul doreşte să conducă organizaţia. Singurul mod de realizare al acestui deziderat este ca organizaţia să dezvolte valori puternice pe care angajaţii să le foloseasca instinctiv drept criteriu în activităţile lor de luare a deciziilor individuale. Cu alte cuvinte, cultura solidă este esenţială pentru luarea de decizii consistente pe masură ce mărimea organizaţiei se extinde.

În mod similar, devine imposibil pentru managerul general să participe sau sa coordoneze fiecare proces ce rezolvă probleme şi creează valori în organizaţie. Inevitabil, cât timp o organizaţie se dezvoltă, aceste lucruri trebuie făcute de cât mai multe persoane, managerul fiind necesar să asigure armonizarea ieşirilor fiecărui proces cu scopurile strategice ale companiei.

De aceea, o cultură solidă – în cadrul căreia cele mai bune moduri de rezolvare a problemelor sunt instinctiv asumate de către toţi membrii organizaţiei – este un instrument puternic prin care manageri buni asigură implementarea strategiei firmei.

4.1.1.2 Cultură, capacităţi şi incapacităţi Dilema managerului general este aceea că în timp ce cultura este un

instrument puternic pentru atingerea consecvenţei unui set de scopuri particulare, ea poate constitui totodată o incapacitate atunci când schimbarea este critică. Urmărirea unei noi strategii cere, adesea, modalităţi de lucru şi criterii de luare a deciziilor care nu concordă cu credinţele pe care membrii organizaţiei le dezvoltă prin munca anterioară de succes.

4.1.2 Când este importantă înţelegerea culturii organizaţionale Schein discută diverse situaţii în care este foarte important ca managerul să

înţeleagă cultura organizaţională, în mod clar, riguros şi detaliat. Aceasta trebuie să se întâmple când el sau ea aderă la o nouă organizaţie ca manageri, când o companie achiziţionează alta, şi când managerul coordonează eforturile diferitelor grupuri funcţionale în cadrul organizaţiei.

4.1.3 Tipuri de culturi organizaţionale Cultura organizaţională a fost clasificată de diverşi specialişti după mai

multe criterii. Vom prezenta trei tipuri mai semnificative: În funcţie de tipul unei organizaţii, Ouchi distinge trei tipuri de cultură: (1)

cultura specifică firmelor japoneze tipice; (2) cultura specifică firmelor americane tipice; (3) cultura specifică firmelor americane de tip “Z”.


Principalele orientări culturale ale celor trei tipuri de firme se prezintă în tabelul următor.

Orientări culturale

Tabelul 4.1 Valori şi acţiuni manageriale

Orientare culturală în firma japoneză tipică.

Orientare culturală în firma americană de tip “Z”.

Orientare culturală în firma americană tipică.

Păstrarea angajaţilor

Angajare pe viaţă Angajare pe termen lung

Angajare pe termen scurt

Evaluarea angajaţilor

După o perioadă lungă şi după criterii cantitative şi calitative. Promovare lentă.

La fel ca în firma japoneză.

După o perioadă scurtă, pe bază de criterii cantitative. Promovare mai rapidă.

Cariera angajaţilor

Pregătire largă în 6-7 domenii diferite.

Pregătire moderată în 3-4 domenii diferite.

Pregătire specializată în 1-2 domenii distincte.

Control Informal şi orientat pe realizarea obiectivelor.

La fel ca în firma japoneză

Control administrativ şi formal riguros asupra respectării regulilor şi procedurilor.

Adoptarea deciziilor

Adoptarea în grup prin consens.

Ca la firma japoneză.

Individual

Responsabilitate De grup Individuală Individuală Preocupare pentru angajaţii organizaţiei

Holistică*) Holistică*) Concentrată asupra locului de muncă.

*) Orientarea holistică este focalizată atât asupra condiţiilor şi stimulentelor atribuite la locul de muncă, cât şi asupra familiei, condiţiilor de locuit, hobbyurilor şi talentelor speciale ale angajaţilor şi membrilor de familie. Totodată, în orientarea holistică se urmăresc nu numai comportamentele şi performanţele angajaţilor, ci şi aspiraţiile, speranţele şi crezurile lor.

b) În funcţie de impactul culturii asupra performanţelor, Tom Peters şi

Robert Waterman, în best seller-ul lor “În căutarea excelenţei”, au prezentat principalele valori şi practici ale firmelor performante. Acestea sunt:

• Înclinarea spre acţiune. • Orientare puternică asupra consumatorilor. • Încurajarea autonomiei şi spiritului întreprinzător. • Orientarea spre oameni ca principală cale de creştere a performanţelor.


• Păstrarea legăturii managerilor de la toate niveluri ierarhice cu problemele tehnice ale industriei în care firma îşi desfăşoară activitatea şi ale domeniului condus. De exemplu, preşedintele unei mari companii de automobile cunoaşte atât problemele economico-financiare ale firmei, dar şi problemele industriei automobilelor – tendinţe, noi orientări tehnologice, intensitatea competiţiei, noi produse ş.a. Şeful departamentului de marketing, de asemenea, cunoaşte aspectele teoretice şi practice ale marketingului industriei automobilelor, dar şi problemele generale ale industriei automobilelor.

• Renunţarea la dezvoltarea unor afaceri în care firma nu are experienţă. În consecinţă, firmele înalt performante resping conceptul diversificării, şi, în special, al diversificării în domenii neînrudite.

• Orientare spre o structură organizatorică simplă, aplatizată, descentralizată, cu puţine reguli şi proceduri scrise. Aceste firme însă au o cultură puternică, înlocuind politicile, regulile şi procedurile scrise. c) În funcţie de contribuţia la performanţele firmei culturile organizaţionale

pot fi: • Culturi organizaţionale pozitive, ale căror orientări culturale conduc la

înalte performanţe ale firmei. Acest tip de cultură răspunde, în mare măsură, cerinţelor specifice ale mediului extern şi contribuie la menţinerea unităţii interne.

• Culturi organizaţionale negative, ale căror orientări culturale influenţează negativ performanţele firmei. De regulă, aceste culturi nu se adaptează cerinţelor mediului şi nu menţin unitatea internă a organizaţiei. 4.1.4 Formarea, dezvoltarea şi schimbarea culturii organizaţionale

Vom aborda, în mod distinct, aspectele formării şi dezvoltării culturii

organizaţiei şi cele specifice schimbării culturii. Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţiei Potrivit concepţiei promovate de Edgar Schein, cultura organizaţiei se

formează şi se dezvoltă sub impactul a două grupe de factori: (1) factori interni ai organizaţiei sau variabile endogene şi (2) factori ai mediului ambiant extern organizaţiei sau variabile exogene.

Principalele variabile endogene sunt:

Istoria firmei – cu cât istoria este mai îndelungată, cu atât influenţa ei asupra culturii organizaţional este mai puternică, întrucât cultura se consolidează în timp.

Proprietarii firmei şi, îndeosebi, fondatorii acesteia – ei au modelat pentru prima dată cultura şi au vegheat la respectarea culturii.


Managerii de vârf – ei contribuie la consolidarea culturii şi, uneori, la schimbarea unor valori în concordanţă cu schimbările care intervin în mediul extern.

Mărimea firmei – în firmele mici există, de regulă, o cultură unitară şi puternică; în firmele mari există o cultură dominantă şi mai multe subculturi.

Situaţia economică a organizaţiei – consolidează valorile în cazul unor performanţe înalte sau se schimbă anumite valori în cazul unor performanţe slabe.

Faza ciclului de viaţă al firmei – naştere, tinereţe, maturitate, bătrâneţe. În fiecare fază se promovează valori parţial diferite, întrucât apar o serie de modificări structurale.

Principalele variabile exogene sunt:

Mediul juridico-instituţional – când acest mediu este insuficient dezvoltat, cultura organizaţională devine esenţială, situându-se pe primul plan. Lipsa legilor sau caracterul neunitar al lor se înlocuiesc prin valori culturale.

Mediul economic extern al firmei – acesta poate fi slab competitiv sau puternic competitiv. În condiţiile unui mediu slab competitiv se formează o cultură de monopol, în care se pune accent pe vechimea angajaţilor şi loialitatea lor. Totodată nu se încurajează iniţiativa, asumarea de riscuri şi respectul faţă de consumatori, întrucât firma îşi poate impune produsele, aproape, în orice condiţii, datorită lipsei de concurenţă. În condiţiile unui mediu puternic competitiv se formează o cultură de competiţie, care promovează alte valori, cum sunt: încurajarea creativităţii şi a iniţiativei, asumarea de riscuri şi aprecierea performanţelor.

Cultura naţională – oamenii cresc şi se dezvoltă într-o anumită cultură naţională, cu valori şi obiceiuri specifice, care sunt aduse şi în cadrul organizaţiei. Dimensiunile culturii naţionale – diferenţierea mare a puterii între grupuri sociale, toleranţa faţă de risc, orientare colectivistă sau individualistă, orientare asupra viitorului pe termen lung sau scurt influenţează puternic cultura organizaţională.

Schimbarea culturii organizaţionale Experţii sugerează următoarele tactici: • Explicaţi-le clar angajaţilor la ce anume acordaţi atenţie, ce evaluaţi şi ce

controlaţi. De exemplu, orientaţi atenţia angajaţilor spre controlul costurilor sau serviciile oferite clienţilor dacă acestea constituie valorile pe care doriţi să puneţi accentul. Folosiţi politici şi practici de management pentru a transmite semnale puternice asupra a ceea ce este şi a ceea ce nu poate fi acceptabil. La Toyota, de exemplu, “calitatea şi


lucrul în echipă” sunt valorile principale. De aceea, încă din procesul de selecţie şi instruire a angajaţilor, la Toyota se pune accent pe orientarea candidaţilor spre calitate şi munca în echipă.

• Reacţionaţi, în mod adecvat, la incidentele importante şi la crizele cu care se confruntă organizaţia. De exemplu, o greşeala făcută de mai multe firme prin mesajele mixte şi confuze transmise angajaţilor se refera la felul în care au fost transmise anumite valori. Dacă se doreşte să se accentueze valoarea potrivit căreia “ne aflăm cu toţii în aceeaşi situaţie”, nu promovaţi acţiuni de genul concedierii angajaţilor din producţie şi a managerilor intermediari, în acelaşi timp cu premierea managerilor din conducerea superioară.

• Folosiţi “semne, simboluri, poveşti, pilde şi ritualuri” pentru a vă semnala valorile. La Ben & Jerry’s, semnele şi simbolurile ajută la susţinerea culturii companiei. Echipa “veselă” distribuie recompense echipelor merituoase. Existenţa echipei este un simbol concret a valorilor firmei, care pune accentul pe acţiuni caritabile, distracţie şi bunăvoinţă. La J.C. Penney, valorile sunt loialitatea şi tradiţia. Pentru a veni în sprijinul lor, firma implică angajaţii noi din conducere în “Parteneriatul Penney” la conferinţe oficiale, unde aceştia se angajează să respecte valorile fundamentale ale firmei, acelea de “onoare, încredere, servicii şi cooperare”.

• Comunicaţi priorităţile dumneavoastră referitor la modul de alocare a recompenselor. Liderii comunică priorităţile lor prin modul în care fac legătura dintre măririle salariale şi promovări, pe de o parte, şi comportamentul angajatului, pe de altă parte. De exemplu, General Foods a decis cu câţiva ani în urmă să-şi reorienteze strategia de la controlul costurilor la diversificare şi creşterea vânzărilor. Ca atare, a revizuit planul de remunerare al firmei. Conducerea a hotărât să acorde prime în funcţie de volumul vânzărilor şi crearea de noi produse.

• Conferiţi politicilor şi procedurilor de resurse umane un caracter de compatibilitate cu valorile pe care le susţineţi. Când a devenit director executiv la IBM, Louis Gerstner a instituit sisteme noi de evaluare şi planuri de remunerare pentru a sprijini concentrarea sa asupra performanţelor obţinute.

4.1.5 Avantaje şi limite ale unei culturi organizaţionale puternice Cultura organizaţională puternică este aceea care este împărtăşită, în mare

măsură, de toţi angajaţii firmei. O cultură puternică, de tip pozitiv, care răspunde cerinţelor mediului extern şi intern, este un factor care contribuie la creşterea performanţelor firmei prin influenţa benefică pe care o are asupra sistemului de management. Cultura influenţează concepţia asupra raportului centralizare-descentralizare, asupra delegării, toleranţei la risc, implicării personalului în

Factorul uman şi performanţele organizaţiei procesul decizional, orientează deciziile strategice, orientează concepţia cu privire la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere.

Cultura organizaţională puternică, de tip negativ, întrucât nu răspunde cerinţelor obiective ale mediului extern şi intern, este un factor care contribuie la scăderea performanţelor firmei.

De reţinut că nu există un tip de cultură care să se potrivească tuturor organizaţiilor. Deşi, o cultură puternică orientată spre promovarea de schimbări tehnice, economice şi manageriale este benefică pentru multe firme, aceasta poate fi dăunătoare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonald’s se explică prin menţinerea meniului şi respectarea unor proceduri de organizare foarte precise. În alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbări frecvente, ceea ce impune promovarea altui sistem de valori.

De regulă, o limită importantă a unei culturi puternice este aceea că reduce flexibilitatea firmei. Flexibilitatea se bazează pe schimbare, iar schimbarea este temporar blocată de unele valori şi practici manageriale specifice actualei culturi, care nu sunt în concordanţă cu noile cerinţe impuse de schimbare.

4.2 Structura organizatorică 4.2.1 Structura organizatorică: concept, scop, elemente componente Structura organizatorică reprezintă un sistem de angajaţi care ocupă

anumite posturi şi care sunt grupaţi în compartimente constituite după anumite criterii, precum şi relaţiile care se stabilesc între angajaţi şi compartimente în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

Scopul structurii organizatorice este de a divide activităţile organizaţiei în sarcini care sunt efectuate de anumiţi angajaţi pentru a realiza obiectivele organizaţiei. Premisa efortului organizat este aceea că oamenii pot realiza mai mult dacă lucrează împreună decât dacă lucrează separat. Orice structură organizatorică trebuie să răspundă la două cerinţe fundamentale: diviziunea muncii şi coordonarea.

Structura organizatorică cuprinde următoarele elemente: a) Postul Postul este veriga organizatorică primară a structurii organizatorice, care

conţine ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii ce revin permanent şi organizat titularului de post.

Obiectivele postului reprezintă o definire cantitativă sau calitativă a scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale compartimentului, care derivă din obiectivele generale ale firmei.

Sarcinile postului au la bază diviziunea muncii în cadrul organizaţiei. Aceasta poate fi îngustă sau largă. De exemplu, asamblarea unui pix implică, în

Cultura organizaţională şi structura organizatorică principal, patru paşi distincţi: încărcarea cartuşului cu pastă, introducerea cartuşului în corpul pixului, înşurubarea “capului” şi introducerea pixului asamblat în cutie. Muncitorii individuali pot fi repartizaţi să efectueze aceste patru sarcini în diferite modalităţi. Ei pot fi specializaţi îngust, efectuând doar o sarcină, sau pot fi specializaţi, mai larg, realizând două sau mai multe sarcini.

b) Funcţia Ansamblul posturilor care au aceleaşi caracteristici principale formează o

funcţie. De exemplu, pentru funcţia de contabil pot exista o mulţime de posturi de contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate şi responsabilitate similare.

c) Compartimentul Diviziunea muncii generează specialişti care trebuie coordonaţi. Această

coordonare este facilitată prin gruparea specialiştilor în compartimente sub coordonarea unui manager.

În concepţia clasică constituirea compartimentelor avea la bază funcţiunile firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal. Pornind de la aceste funcţiuni s-au constituit compartimente care efectuează activităţile componente ale acestor funcţiuni.

În concepţia contemporană s-au diversificat modalităţile de constituire a compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clienţi, pe pieţe diferenţiate pe zone geografice, a structurii matriciale şi în reţea.

d) Ponderea ierarhică Numărul de angajaţi care sunt în subordinea directă a unui manager

reprezintă ponderea ierarhică sau norma de conducere a managerului respectiv. Ponderea ierarhică reprezintă aria de coordonare şi control atribuită managerului. Mărimea ponderii ierarhice este influenţată de unii factori, cum ar fi: natura activităţilor, pregătirea profesională, experienţa şi calităţile managerului, pregătirea profesională, calităţile şi experienţa executanţilor. Dimensiunea ponderii ierarhice este diferenţiată pe niveluri ierarhice.

Mărimea ponderii ierarhice influenţează numărul de niveluri ierarhice şi numărul de manageri. Să presupunem că două organizaţii au acelaşi număr de angajaţi la nivelul operativ de 4096 executanţi. Una are o pondere ierarhică de 4, iar cealaltă 8. Numărul de niveluri ierarhice şi de manageri se prezintă în figura următoare:


Fig. 4.1 Influenţa ponderii ierarhice asupra numărului de niveluri şi manageri

Aşa cum reiese din figura 4.1, firma care are o pondere ierarhică uniformă de opt angajaţi la un manager, are două niveluri ierarhice mai puţin şi aproximativ 800 de manageri mai puţin, decât firma cu o pondere ierarhică uniformă de patru.

e) Nivelul ierarhic Distanţa la care sunt plasaţi managerii compartimentelor aflate pe aceeaşi

linie orizontală faţă de conducerea superioară a organizaţiei reprezintă nivelul ierarhic.

Numărul de niveluri ierarhice influenţează operativitatea şi calitate informaţiilor şi a deciziilor.

În concepţia contemporană se recomandă conceperea unor structuri aplatizate, cu un număr mai mic de niveluri ierarhice.

f) Relaţiile organizaţionale Legăturile între posturi şi compartimente care unesc elementele structurii

într-un tot unitar reprezintă relaţiile organizaţionale. Ele pot fi relaţii de autoritate, cooperare, control, reprezentare.

1

2

3

4

5

6

7

1

4

16

64

256

1.024

4.096

1

8

64

512

4.096

1

2

3

4

5

Pondere ierarhică: 8 Executanţi: 4.096 Manageri: 585 (nivel 1-4) Niveluri ierarhice: 5

Pondere ierarhică: 4 Executanţi: 4.096 Manageri: 1.365 (nivel 1-6) Niveluri ierarhice: 7


Relaţiile de autoritate sunt ierarhice şi funcţionale. Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între şefi şi angajaţii

subordonaţi direct acestora. Ele asigură unitatea de decizie şi acţiune a întregului organism.

Relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între compartimentele funcţionale (prognoză, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor umane, financiar, vânzări ş.a.) şi cele operaţionale – secţii, ateliere. Autoritatea funcţională se bazează pe experienţa şi pregătirea de specialitate într-un anumit domeniu. În baza relaţiilor de autoritate funcţională se emit indicaţii, regulamente şi se acordă consultanţă de specialitate într-un anumit domeniu.

Relaţiile de cooperare se stabilesc între funcţii din compartimente diferite, situate la acelaşi nivel ierarhic. Ele măresc operativitatea în soluţionarea unor probleme.

Relaţiile de control se stabilesc între persoane şi compartimente investite cu autoritate de control asupra altor persoane.

Relaţiile de reprezentare se stabilesc între conducerea administrativă şi reprezentanţi ai salariaţilor.

4.2.2 Tipuri de structuri organizatorice Structurile organizatorice pot fi clasificate după mai multe criterii. După modalitatea de constituire şi combinare a compartimentelor

deosebim: structura organizatorică de tip funcţional, structura organizatorică pe produs, structura organizatorică pe pieţe diferenţiate pe zone geografice, structura organizatorică pe consumatori, structura mixtă, structura organizatorică matriceală, structura organizatorică în reţea.

4.2.2.1 Structura organizatorică funcţională Această structură organizatorică se bazează pe funcţiunile tradiţionale ale

firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal. Pentru fiecare funcţiune se constituie unul sau mai multe compartimente. În firmele mici, activitatea mai multor funcţiuni se dezvoltă într-un compartiment. Figura de mai jos ilustrează sintetic acest tip de structură organizatorică.


Fig. 4.2 Structura organizaţională funcţională 1 – Managementul Resurselor Umane 2 – Prognoză, Planificare, Dezvoltare 3 – Control Tehnic de Calitate 4 – Atelier proiectare produse şi tehnologii 5 – Programarea, Pregătirea şi Urmărirea Producţiei 6 – Management 7 – Marketing 8 – Aprovizionare 9 – Vânzări 10 – Administraţie, Secretariat, Protocol, Pază 11 – Financiar, Preţuri 12 – Contabilitate

Acest tip de structură se foloseşte cu prioritate în firmele mijlocii care oferă

o gamă restrânsă de produse. Avantajul major al structurii funcţionale este acela că angajaţii sunt specializaţi într-o arie îngustă de sarcini, ca bază pentru creşterea eficienţei.

Structura funcţională are şi unele dezavantaje: (1) Este dificil de stabilit responsabilitatea compartimentelor. De exemplu,

dacă un nou produs eşuează, cine este vinovat – cercetarea-dezvoltarea, producţia sau marketingul?

(2) Frânează, într-o oarecare măsură, colaborarea între compartimente. Aceste dezavantaje ale structurii funcţionale au determinat firma IBM să

renunţe la acest tip de structură şi să treacă la structura organizatorică pe produs.

Director General

Director Tehnic şi de producţie

Director comercial

Director economic

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Secţia A Secţia B Secţia C

Consiliu de Administraţie


4.2.2.2 Structura organizatorică pe produs Firmele mari care fabrică şi comercializează o gamă largă de produse au o

structură organizatorică pe produs. În acest tip de organizare se creează divizii semiautonome care proiectează, fabrică şi comercializează un produs sau o gamă restrânsă de produse. Totodată, la nivel central se stabilesc directori pe funcţiuni, asistaţi de colaboratori specializaţi pentru anumite activităţi. În figură se prezintă sintetic acest tip de structură.

Fig. 4.3 Structura organizatorică pe produs Structurarea pe produse sau servicii întăreşte comunicarea între

compartimentele fiecărei divizii care contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce măreşte eficienţa fiecărei divizii. Totodată, pot fi măsurate performanţele fiecărei divizii în termeni de profit şi pierderi.

Director General

Director

Secţii şi ateliere

producţie

Alte comp. funcţionale

MarketingCercetare-Dezvoltare

Divizie Produs Q

Divizie Produs P

Financiar Marketing Specialişti

Manag. Resurse Umane

Prognoză, planificare

Director Economic

Director Comercial

Director Cercetare-Dezvoltare

Consiliul de Administraţie


Acest tip de structură are şi unele dezavantaje: (1) Generează conflicte între divizii cu privire la alocarea resurselor. (2) Cresc cheltuielile de administraţie, întrucât pe lângă personalul

funcţional situat la nivel central, fiecare divizie are propriile compartimente funcţionale.

IBM s-a reorganizat trecând de la structura funcţională la structură organizatorică pe produs, constituind următoarele divizii semiautonome: computere personale, sisteme informatice de capacitate medie, echipamente de comunicaţie şi componente.

4.2.2.3 Structura organizatorică pe pieţe diferenţiate pe zone geografice Acest tip de structură se foloseşte în industria extractivă, companii de

prelucrare a petrolului, companii de distribuţie a produselor şi companii orientate pe servicii financiare. Această formă de organizare este logică dacă o firmă trebuie să fie plasată în apropierea resurselor de materii prime. Totodată, grupurile de vânzări şi marketing pot fi organizate pe zone geografice. În figura 4.4 se prezintă organizarea pe zone geografice a diviziei de marketing de la o companie multinaţională.

Fig. 4.4 Organizare geografică Acest tip de organizare asigură o reducere a costurilor prin plasarea firmei

în apropierea resurselor de materii prime sau satisfacerea mai bună a nevoilor consumatorilor prin constituirea de grupuri de vânzări pe zone geografice. Globalizarea competiţiei exercită presiuni pentru extinderea acestei forme de organizare care permite companiilor multinaţionale să satisfacă mai bine nevoile diferitelor pieţe locale.

Un dezavantaj posibil al acestui tip de structură organizatorică constă în conflictul care poate apărea între diferite divizii şi grupuri constituite pe diverse zone geografice.

Divizia de marketing

Grup de vânzări pe piaţa internaţională

Grup de vânzări pe piaţa sudică a SUA

Grup de vânzări pe piaţa nordică a SUA

Grup de vânzări pe piaţa de vest a SUA

Grup de vânzări pe piaţa estică a SUA


4.2.2.4 Structura organizatorică pe consumator Acest tip de structură se foloseşte când firma are clienţi diferenţiaţi din

punct de vedere al cerinţelor faţă de unele produse. De exemplu, unele firme electronice pot avea divizii separate pentru armată, pentru consumatori industriali sau consumatori individuali. În figura 4.5 se prezintă organizarea pe clienţi a diviziei de credite a unei bănci.

Fig. 4.5 Structura organizatorică pe consumatori Acest tip de structură satisface mai bine necesităţile anumitor grupuri de

consumatori. Pot apărea însă conflicte între diferitele divizii şi grupuri organizate pe tipuri de consumatori.

4.2.2.5 Structura organizatorică mixtă Multe organizaţii mari folosesc o structură mixtă, adică pot avea divizii de

producţie semiautonome, divizii sau grupuri de marketing şi vânzări pe diferite zone geografice şi compartimente pe funcţiunile firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre divizii şi a elabora o strategie globală a firmei şi politici în diferite domenii – cercetare, marketing, personal. Compania Apple are o asemenea organizare.

4.2.2.6 Organizarea matriceală Această formă a apărut prima dată în industria aerospaţială. În esenţă, în

această formă de organizare se constituie echipe de proiect cu specialişti din diferite compartimente funcţionale care finalizează proiecte privind asimilarea de produse noi, perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie şi modernizarea produselor existente ş.a. După aprobarea proiectelor echipele de proiect se dizolvă iar membrii echipei pot fi repartizaţi în alte proiecte. În figura 4.6 se prezintă schematic organizarea matriceală.

Divizia de credite

Grup credit comercial pentru firme din

industria petrolului

Grup credit comercial pentru agricultură

Grup pentru acordarea de credite pentru comerţul cu

amănuntul

Şef echipă proiect A

Şef echipă proiect A

S = specialist Fig. 4.6 O

Această fo

din diferite compprobleme complexdual fiind membrdispoziţii din partacţiune.

4.2.2.7 Or Esenţa org

pe alte organizaţicadre, financiare şare câţiva angajaprofesionişti. Salaconcep noi jucăriidin Hong Kong focupă de distribujucăriilor şi efectu

Factorul um

ECHIPA DE PROIECT A

Compartimentul de marketing

Compartimentul cercetare-dezvoltare

ECHIPA DE PROIECT B

S

S S

S

rganizarea matriceală

rmă de organizare asigură o mai bartimente şi soluţionarea, mai rae care necesită multă muncă creat

i în echipa de proiect şi în compea a doi şefi, ceea ce încalcă prin

ganizarea în reţea

anizării în reţea este o mică organi pentru a efectua activităţi de pi chiar proiectare produse. De exeţi care au rolul de a constitui oriaţii firmei Gallub angajează i

; proiectanţii independenţi proiecteabrică jucăriile, apoi unele firmeţia jucăriilor, iar o bancă se ocuarea de plăţi. În figura 4.7 se prezin

an şi performanţe

Compartimentul Aprovizionare

S

S

ună cooperare înpidă şi mai eficivă. Specialiştii artimente funcţiocipiul unităţii de

izaţie centrală caroducţie, distribumplu, firma de reţea de organnventatori indepază noile jucării specializate în pă de încasareată organizarea în

le organizaţiei

Compartimentul Producţie

S

S

tre specialiştii ientă, a unor însă au un rol nale primind

decizie şi de

re se bazează ţie, pregătire

jucării Gallub izaţii şi liber endenţi care

; câteva firme distribuţie se

contravalorii reţea.


Fig. 4.7 Organizarea în reţea Acest tip de structură se foloseşte în ramurile cu schimbări rapide ale

modei. Structura în reţea asigură o mare flexibilitate, o reducere a costurilor. Dezavantajul principal este acela că slăbeşte controlul asupra activităţilor de producţie şi a altor activităţi.

− Studiul de caz

Schimbarea culturii la un departament de la AT&T La începutul anilor 1990 AT&T a încercat să-şi schimbe strategia şi

cultura, de la o firmă orientată pe servicii în domeniul comunicaţiilor la o firmă orientată pe fabricarea şi comercializarea de produse în funcţie de cerinţele pieţei. Această schimbare este determinată în cea mai mare parte de cunoaşterea rapidă a oportunităţilor în industria comunicaţiilor şi informaţiilor şi a fost generată de separarea de compania Bell. După această reorganizare s-a constituit în cadrul AT&T o unitate organizatorică care fabrică şi comercializează sisteme informatice şi de comunicaţii. Această unitate era organizată în două departamente: Sisteme generale de afaceri, departament condus de recent numitul vicepreşedinte William Buehler, care comercializează sisteme mici dar în volum mare, şi Sisteme naţionale de afaceri, departament condus de Robert Casale, care comercializează sisteme de mare capacitate.

Cultura de la AT&T, înainte de separarea de compania Bell, se baza pe centralizarea excesivă şi structura organizatorică rigidă. Un personal numeros furniza elemente de planificare, în mod centralizat, pentru întreaga organizaţie. Cultura de la AT&T era un exemplu de cultură “Club” (sau “Templu”) în care

Factorul uman şi performanţele organizaţiei angajaţii erau apreciaţi după vechime, iar promovarea se făcea lent. Conducătorii de la nivelul mediu şi de supraveghere aveau o autonomie foarte restrânsă şi erau apreciaţi după cum realizau sarcinile transmise centralizat. Totodată, era o cultură de monopol generată de obţinerea unui profit rezonabil şi protecţie împotriva competiţiei.

În încercarea de a crea o cultură organizaţională a unei firme orientate către o piaţă competiţională, în cadrul departamentului Sisteme generale de afaceri, Buehler s-a inspirat din bestseller-ul “În căutarea excelenţei”, scris de Tom Peters şi Robert Waterman. Buehler a scris şi a înmânat salariaţilor care se ocupau cu comercializarea produselor o serie de sintagme, de genul: “Ce dorim să fim?”; “Consumatorul este regele”; “Recompensăm rezultatele”; “Menţine lucrurile simplu”. Buehler spunea: “Eu vreau ca echipa să ştie de la început că suntem un departament intreprenorial şi că membrii echipei nu trebuie să se dea înapoi de la spiritul de întreprinzători”.

Încă de la început Buehler a fost puternic implicat în schimbarea culturii. El era un lider charismatic căruia îi plăcea să fie în centrul atenţiei şi care domina şedinţele cu mesajele sale privind orientarea către piaţă şi apreciere în funcţie de rezultate. Renunţând la viaţa de familie şi la hobby-uri, Buehler a început să lucreze câte 16 ore pe zi. El călătorea spre cele 27 de filiale ale sectorului său ca să întâlnească oamenii. Pentru mulţi salariaţi el a fost primul vicepreşedinte de la AT&T pe care l-au văzut. În timpul vizitelor, adesea Buehler servea masa de prânz cu personalul situat la cel mai de jos nivel ierarhic, obicei care contrasta puternic cu standardele de la AT&T.

Buehler a instituit un număr de schimbări organizaţionale ca suport al noii culturi. Astfel, el a redus memoriile fără sfârşit care circulau la AT&T şi numărul de şedinţe. De asemenea, adesea el ignora lanţul strict al autorităţii din cadrul firmei. Totodată, el a renunţat la sistemul de planificare excesiv centralizat, a înlăturat testele pentru salariaţii care comercializau produsele şi a introdus sistemul de salarizare în funcţie de nivelul vânzărilor. El afişa vânzările lunare ale fiecăruia într-un loc din cadrul compartimentului. Apoi, în fiecare lună s-a debarasat de aceia care nu puteau să-şi realizeze cotele programate. În primul an, aproape, o treime din personalul comercial a părăsit firma, a fost transferat sau a fost concediat.

În schimbarea culturii, Buehler a cerut audienţă deplină din partea colaboratorilor. Când unii manageri nu erau de acord cu unele decizii adoptate de el, Buehler le cerea să le respecte ca şi când ar fi fost adoptate de ei. Adesea spunea: “Dacă descopăr că unul dintre manageri încearcă să saboteze unele decizii pe care le iau, atunci îi tai nasul.”

Personalul comercial din departamentul condus de Buehler la început a avut probleme cu însuşirea noii culturi şi cu realizarea obiectivelor. În primul trimestru vânzările au fost mici, sub nivelul programat, în timp ce departamentul de Sisteme naţionale pentru afaceri, condus de Robert Casale după elementele tradiţionale ale culturii de la AT&T şi-a realizat şi depăşit nivelul programat. Personalul din celelalte sectoare din AT&T urmărea cu interes rezultatele obţinute de departamentul condus de Buehler şi se bucura de rezultatele slabe ale acestuia.

Cultura organizaţională şi structura organizatorică Buehler spunea: “Angajaţii din diferite părţi ale AT&T s-au bucurat văzând eşecul nostru”. În acelaşi timp, şeful lui Buehler şi principalul lui sprijinitor, Archie McGuill, a părăsit compania. McGuill fost director executiv la IBM, a fost adus la AT&T pentru a remodela sectorul de marketing. La fel ca Buehler, el era total diferit de managerii tradiţionali de la AT&T. El era agresiv, aprecia performanţele şi încuraja colaboratorii să fie întreprinzători. Se vorbea în firmă că el doreşte să părăsească AT&T, întrucât i s-a propus să treacă într-o funcţie inferioară, deoarece “şefii mari” apreciază că McGuill este greu de controlat.

La scurt timp după plecarea lui McGuill, departamentul condus de Buehler a devenit mai performant. Personalul comercial a depăşit nivelul programat al vânzărilor, iar managerii s-au obişnuit cu noua cultură. Un manager din sectorul condus de Buehler a spus: “Decizii care la Bell se luau în doi ani, acum erau adoptate de Buehler în câteva zile”. Rezultatele au fost impresionante; departamentul lui Buehler a devenit mult mai performant decât rivalul tradiţional din cadrul firmei, Sisteme naţionale de afaceri.

După un an de la funcţionarea noii culturi, Buehler a fost trecut într-o funcţie importantă la sectorul de planificare. Aceasta a slăbit cultura de la departamentul de Sisteme generale de afaceri. Un manager din acest departament spunea: “Noi toţi am fost supăraţi şi îngrijoraţi că am pierdut noua noastră cultură.”

În cadrul firmei erau mai multe păreri în ceea ce priveşte mutarea lui Buehler într-o funcţie mai importantă. Oficial, se spunea că Buehler a fost trecut într-o altă funcţie pentru a întări sectorul la care a fost mutat. Totuşi, mulţi au apreciat că el a fost mutat întrucât a reprezentat o ameninţare pentru cultura tradiţională de la AT&T. În ciuda succesului obţinut, Buehler era apreciat mai mult ca un nonconformist decât ca un vizionar.

Întrebări

4. Descrieţi şi comentaţi vechea cultură de la AT&T. 5. Descrieţi şi comentaţi noua cultură de la departamentul de Sisteme generale de

afaceri (SGA). 6. Cum explicaţi că noua cultură de la SGA din cadrul AT&T a dus la

îmbunătăţirea performanţelor acestui departament? 7. Se pare că Buehler “a câştigat o bătălie, dar a pierdut războiul”. De ce?

Apreciaţi comportamentul politic al lui Buehler. Cum aţi fi acţionat dvs. dacă aţi fi fost în locul lui Buehler?

Sursa: D. Hellriegel, J.W. Slocum Jr., R.W. Woodman, Organizational Behavior, West

Publishing Company, 1992, tradus de T. Zorlenţan

DECIZIA MANAGERIALĂ

Obiective

1. Să definească decizia managerială şi să precizeze exigenţele ce se impun în

adoptarea ei. 2. Să prezinte tipologia deciziilor manageriale. 3. Să prezinte etapele procesului decizional şi factorii care condiţionază

desfăşurarea sa. 4. Să prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor în condiţii de

incertitudine şi risc. 5. Să evidenţieze avantajele şi inconvenientele deciziilor de grup. 6. Să prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativităţii.

5.1 Ce este decizia managerială? Fiecare dintre noi luăm decizii care ne privesc activităţile zilnice, cariera,

relaţiile cu cei din jur. O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative. În management, decizia are un rol extrem de important: permite

desfăşurarea eficientă a activităţii organizaţiei în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează, stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute.

Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaţia în ansamblul său şi antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimţit în prezent sau pe termen mai lung şi uneori se răsfrânge chiar şi asupra carierei celui care le adoptă.

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:

- să fie fundamentată ştiinţific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar ştiinţific adecvat;

- să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are cunoştinţele, calităţile şi aptitunile necesare fundamentării respectivei decizii;

Decizia managerială

- să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să permită o înţelegere corectă a deciziei;

- să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;

- să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obţinut şi efortul făcut;

- să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi, mai ales, implementării deciziei.

Cerinţele de raţionalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afectează calitatea deciziei.

5.2 Tipuri de decizii Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem

clasifica sunt următoarele: • timpul necesar adoptării lor, • aria afectată, • domeniul funcţional vizat, • numărul de decidenţi, • gradul de cunoaştere a informaţiilor necesare adoptării deciziei.

În funcţie de categoria din care fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la următoarele categorii de decizii:

- deciziile programate – sunt decizii standard, de rutină şi - deciziile neprogramate – sunt decizii unice, mai puţin structurate. În tabelul următor prezentăm tehnici specifice folosite pentru cele două

categorii de decizii: Tabelul 5.1

Tipuri de decizii Tehnici tradiţionale Tehnici moderne Programate: Decizii repetitive, de rutină

1. Obiceiuri 2. Proceduri standard de

operare

1. Modele de analiză matematică

2. Simulare pe calculator

Neprogramate: Decizii unice, slab structurate, care reflectă o nouă politică

1. Raţionament logic, intuiţie, creativitate

2. Metode empirice

1. Tehnici euristice de rezolvare a problemelor

Aşa cum lesne ne putem imagina, cele două categorii de decizii se găsesc

pe poziţii extreme, între ele existând însă numeroase situaţii intermediare.


5.3 Responsabilitatea adoptării deciziilor Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilităţi clare pentru

toţi cei implicaţi în acest proces. La baza acestor responsabilităţi stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazează pe doi factori principali:

- sfera deciziei şi - nivelul de management. Sfera deciziei reflectă partea din sistemul de management influenţată de

decizie. Cu cât această parte este mai mare, cu atât sfera deciziei este mai largă. Din punct de vedere al nivelului de management identificăm în piramida

managerială nivelul de vârf, cel mijlociu şi cel inferior. Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este

următorul: cu cât sfera deciziei este mai largă, cu atât va fi mai înalt nivelul de management care va lua respectiva decizie.

În figura de mai jos se prezintă grafic acest principiu:

Decizii adoptate la nivel de vârf

Decizii adoptate de nivelul de mijloc

Responsabilitatea pentru luarea deciziei

Decizii adoptate de nivelul inferior

A B C A = sferă restrânsă a deciziei B = sferă medie a deciziei C = sferă largă a deciziei Fig. 5.1 Responsabilitatea adoptării deciziilor Este evident că, atunci când adoptă anumite decizii, managerul responsabil

poate solicita sfatul altor manageri sau subordonaţi. În multe cazuri au loc discuţii între membrii grupului care participă la luarea deciziei şi se ajunge la consens.

Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere.

Managerul care solicită unui grup să adopte o decizie prin consens trebuie să ştie că, uneori, dialogul eşuează. Lipsa competenţei tehnico-funcţionale şi relaţiile interpersonale necorespunzătoare pot deveni bariere insurmontabile.

Decizia managerială Atunci când grupul este în impas, managerul trebuie să ofere sprijin sau să ia decizia de unul singur.

Deciziile luate prin consens au avantaje şi dezavantaje. Dintre avantaje reţinem: - permit reunirea „mai multor minţi”; - salariaţii sunt mai dispuşi să se angajeze în punerea în aplicare a

deciziilor adoptate cu participarea lor. Dezavantajul principal al acestei metode este acela că presupune existenţa

unor discuţii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaţie. 5.4 Etapele procesului de adoptare a deciziilor Orice proces decizional presupune existenţa următoarelor elemente: • decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă

varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile; • mulţimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaţiei; • mulţimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseşte

decidentul pentru alegerea variantei optime; • mediul ambiant: ansamblul condiţiilor interne şi externe organizaţiei,

care, influenţează şi sunt influenţate de decizie; • mulţimea consecinţelor: ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar

obţine, potrivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor pe care le

parcurge decidentul atunci când face o alegere. Calitatea deciziei este influenţată atât de decident, cât şi de corectitudinea

etapelor procesului decizional. Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorită. În

practică, putem întâlni decidenţi competenţi sau incompetenţi. Decidenţii competenţi sunt cei care, în procesul de adoptare a deciziei, îşi

valorifică talentul şi cunoştinţele pentru a asigura performanţa organizaţiei pe care o conduc.

Decidenţii incompetenţi au, de regulă, una dintre următoarele patru orientări:

• receptivă, • exploatatoare, • de tezaurizare, • de marketing.

Decidenţii care au o orientare receptivă consideră că sursa tuturor lucrurilor bune se află în exteriorul lor şi, drept urmare, se bazează în mare măsură pe sugestiile formulate de către ceilalţi membrii ai organizaţiei. În esenţă, ei vor ca alţii să ia decizia pentru ei.


Decidenţii care au o orientare exploatatoare consideră, de asemenea, că sursa tuturor lucrurilor bune se găseşte în exteriorul lor, fiind dispuşi să fure idei pentru a lua decizii bune. Ei îşi construiesc organizaţiile pe ideile altora şi, în mod s rogă în întregime meritul pentru aceste idei, neglijându-i complet sau a let pe cei care le-au formulat.

e ţii care au o orientare de tezaurizare sunt c racterizaţi de dorinţa e aep

vm

m

d

sc

pecific, îşi aproape comp

Decid
păstra stareaxterior, se izouteri. Ei sunt
Decidealoarea decizaximizarea p

Etapele

Identificarea problemei existente

Fig. 5.2 Acest m

oamcâşt

penttoat

decialter

În cazuai bună alege

Din neovedesc a fi e

Etapa Aceast

e apreciază corect adevărat

n
actuală cât mai mulează de alţi oameni obsedaţi de păstrarea pnţii cu o orientare de iilor adoptate. De aceropriei valori şi vor fi procesului deciziona
1

Enunţarea soluţiilor alternative

Culegerea rproblemă

Etapele procesului de

odel se bazează pe trenii sunt fiinţe ecoigului; ru fiecare situaţie dee consecinţele lor; denţii dispun de un snativelor. l în care toate aceste sre pentru organizaţie. fericire, în viaţa realăronate şi, în consecinţ

1. Identificarea probă etapă este hotărâtoaă trecerea rapidă pestele probleme este pri
lt timp posibil. Ei aşi au o extrem de maostului şi statutului p
marketing consideră cea, în alegerile pe cafoarte preocupaţi de cl sunt prezentate în fig

eacţiilor referitoare la

Alegerea celei mai favorabile alternative 2

adoptare a deciziei

ei supoziţii: nomice care au ca

cizională sunt cunosc

istem al priorităţilor c

upoziţii sunt adevăra

, una sau mai multe ă, decizia adoptată nu

lemei existente re pentru procesul dece această etapă sau incipala cauză a eşecu

a
cceptă puţin ajutor dre încredere în propri
rezent. ă valoare lor depindere le fac, ei vor urm

eea ce gândesc alţii. ura următoare:

5

3

Implementareaalternativei alese

obiectiv maximiza

ute toate alternativele

are permite ierarhiza

te, decidentul va face c

dintre aceste supoziţii este optimă.

izional. În multe situancapacitatea de a seslui managerial. Mai m

d
in ile
de ări

4

rea

şi

rea

ea

se

ţii iza ult

Decizia managerială chiar, se consideră că încercarea de a găsi un răspuns bun la o problemă falsă este inutilă sau chiar dăunătoare.

Etapa 2. Enumerarea soluţiilor alternative După identificarea problemei, managerii caută soluţii posibile de rezolvare.

Pentru că sunt puţine probleme care pot fi rezolvate într-un singur mod, se caută soluţii alternative.

Numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influenţat de:

- factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate să-i spună managerului plasat pe o poziţie ierarhic inferioară că o anumită alternativă nu este fezabilă);

- factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaţie poate să nu fie corespunzător pentru punerea în aplicare a anumitor alternative);

- factori fizici (de exemplu: facilităţile fizice ale organizaţiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative);

- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaţie poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

- factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizaţie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative Decidenţii pot alege cea mai avantajoasă soluţie numai după ce au

examinat foarte atent fiecare alternativă. Această evaluare trebuie să cuprindă trei etape:

- în primul rând, decidenţii trebuie să enumere, cât mai corect posibil, efectele potenţiale ale fiecărei alternative, ca şi cum alternativa ar fi fost deja aleasă şi implementată;

- în al doilea rând, ei trebuie să estimeze probabilitatea de apariţie a fiecărui efect;

- în al treilea rând, păstrând în centrul atenţiei obiectivele organizaţiei, decidenţii trebuie să compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de apariţie.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese În această etapă este foarte important să sprijinim deciziile adoptate prin

acţiuni adecvate. Etapa 5. Culegerea reacţiilor legate de probleme Procesul decizional nu se încheie, aşa cum s-ar putea crede, cu etapa

anterior prezentată. După implementarea variantei alese, decidenţii trebuie să

Factorul uman şi performanţele organizaţiei culeagă informaţii şi, în cazul în care nu se ajunge la soluţionarea problemei identificate, vor trebui să caute şi să pună în aplicare o nouă alternativă.

5.5 Cunoaşterea contextului decizional În majoritatea situaţiilor este imposibil pentru decident să cunoască toate

aspectele care influenţează decizia, toate consecinţele ei. Analiza condiţiilor în care se iau deciziile evidenţiază faptul că, întrucât

organizaţiile şi mediile lor se modifică în mod constant, consecinţele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile.

În general vorbim de trei situaţii care diferă în funcţie de gradul în care poate fi prevăzut rezultatul viitor al unei decizii:

a. situaţia de certitudine completă; b. situaţia de incertitudine; c. situaţia de risc. a. Situaţia de certitudine completă Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii cunosc cu exactitate

care vor fi rezultatele fiecărei alternative, le compară şi aleg varianta cea mai convenabilă pentru organizaţie. Din nefericire, în ciuda avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale organizaţiilor nu pot fi adoptate în condiţii de certitudine completă.

b. Situaţia de incertitudine completă Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii nu au nici o idee despre

rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate în calcul. În condiţii de incertitudine completă, decidenţii nu se pot baza pe informaţii statistice care să le permită să facă proiecţii pentru viitor şi descoperă că luarea unor decizii importante se bazează doar pe intuiţie.

c. Situaţia de risc Această situaţie se plasează pe o poziţie intermediară, între cele două pe

care le-am prezentat deja. În acest caz, decidenţii dispun de anumite informaţii dar nu pot anticipa cu

precizie rezultatele variantelor analizate. Pentru a evidenţia această situaţie putem porni de la următorul exemplu:

atunci când angajează doi reprezentanţi de vânzări pentru a spori vânzările anuale ale organizaţiei, managerul ia decizia în condiţii de risc. El apreciază că a cei angajaţi vor spori vânzările, dar este imposibil să ştie cu siguranţă acest lucru.

Gradul de risc decizional poate să varieze: vorbim de grad înalt de risc atunci când managerul nu cunoaşte aproape deloc informaţii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale şi acţionează aproape ca şi când s-ar afla în incertitudine completă;


vorbim de grad scăzut de risc atunci când managerul controlează destul de bine situaţia şi cunoaşte suficient de multe informaţii cu privire la rezultatele ce pot fi obţinute.

5.6 Instrumente folosite în adoptarea deciziilor În multe situaţii managerii iau decizii pornind de la experienţa pe care au

dobândit-o anterior. Totuşi, mulţi dintre ei apelează frecvent la instrumente mai obiective care să favorizeze alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite sunt:

a. teoria probabilităţii; b. arborele decizional; c. regula optimistă; d. regula pesimistă. a) teoria probabilităţii este un instrument folosit în adoptarea deciziilor în

condiţii de risc. Necunoscând toate informaţiile, managerii se folosesc de probabilitatea de manifestare a unor evenimente.

Exerciţiu propus: Dispunând de trei amplasamente posibile (A, B, C), un manager trebuie să

adopte o decizie de amplasare a unui magazin specializat. El a prognozat că pentru primul an de funcţionare, în condiţii ideale, ar putea câştiga 90.000 u.m. în amplasamentul A, 75.000 u.m. în amplasamentul B şi 60.000 u.m. în amplasamentul C.

Analizând evoluţia anterioară a unor factori, managerul apreciază că probabilitatea apariţiei condiţiilor ideale în primul an este de 20% pentru amplasamentul A, 40% pentru B şi 80% pentru C.

Pe baza acestor estimări ajutaţi-l pe manager să aleagă amplasamentul cel mai avantajos.

b) arborele decizional Am exemplificat anterior cum se foloseşte teoria probabilităţii pentru

soluţionarea unei situaţii decizionale relativ simple. În practică situaţiile sunt mult mai complicate şi impun folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar fi arborele decizional.

Pentru a exemplifica modul în care funcţionează acest instrument

decizional să analizăm următoarea situaţie: Obiectivul fundamental al unei firme de producţie este introducerea în

fabricaţie a unui nou produs, a cărui durată de viaţă este de 10 ani. În acest scop, managerul trebuie să decidă dacă este nevoie să construiască o unitate de producţie mică sau una mare (punctul decizional D1).

În cazul în care ar construi o unitate de producţie mare, există următoarele situaţii potenţiale: cererea medie pentru noul produs să fie mare, mică sau o cerere iniţială mare urmată de o cerere scăzută.


În cazul în care decide să construiască o unitate de producţie mică, managerul poate avea o cerere iniţială mare sau mică pentru noul produs.

Dacă ar construi o unitate de producţie mică şi s-ar confrunta cu o cerere mare, managerul ar putea decide ca pe parcursul a doi ani să extindă unitatea productivă (punctul de decizie D2).

Pe baza alternativelor posibile, managerul face calcule pe care le compară. El parcurge următorii paşi:

⇒ studiază estimările privind investiţia necesară pentru a construi o unitate de producţie mare, mică sau pentru a extinde unitatea mică;

⇒ apreciază probabilităţile privind înregistrarea unui anumit nivel al cererii pentru diversele alternative;

⇒ ia în considerare venitul produs de fiecare alternativă.

Schematic, situaţia decizională se prezintă astfel:

Punctul 1 de decizie Punctul 2 de decizie 2 ani

Cerere medie mare A. Construirea Cerere iniţială mare, urmată de o unei fabrici mari cerere scăzută Cerere medie mică Cerere medie mare A. Extinderea

fabricii

Cerere medie mică Cerere iniţială mare Cerere medie mare B. Construirea B. Nici o modificare

unei fabrici mici în dimensiunea fabricii Cerere medie mică Cerere iniţială mică

Punctul de decizie Evenimente probabile

Fig. 5.3 Arborele decizional Analiza valorilor aşteptate şi a câştigului net aşteptat pentru fiecare

alternativă ajută managementul să facă o opţiune adecvată. Câştigul net aşteptat

Decizia managerială este definit, în această situaţie, drept valoarea aşteptată a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiţiei.

c) regula optimistă – constă în aplicarea principiului maximax, varianta

optimă fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective.

d) regula pesimistă – constă în aplicarea principiului maximin. Metoda

presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile.

5.7 Deciziile de grup Soluţionarea multora dintre situaţiile decizionale din cadrul organizaţiilor

implică activitatea grupurilor. Adoptarea deciziilor de grup prezintă anumite avantaje: - un grup vine, în general, cu alternative mai multe şi mai bune decât o

singură persoană; - grupul se bazează în luarea deciziilor pe experienţa comună şi diversă a

membrilor săi, în timp ce o singură persoană nu-şi poate folosi decât experienţa personală;

- membrii grupului sprijină mai puternic punerea în aplicare a deciziei adoptate în comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru manager.

Există însă şi câteva dezavantaje ale deciziilor de grup: - adoptarea deciziei necesită mult timp (pentru a asculta şi a analiza

punctul de vedere al fiecărui membru); - consumul de timp atrage după sine şi costuri mai importante; - nu totdeauna se ajunge în grup la o decizie mai bună decât în mod

individual. Există situaţii în care nevoia păstrării unor relaţii amicale în grup afectează negativ decizia.

5.8 Metode de stimulare a creativităţii Reuşita procesului decizional depinde, în mare măsură, de numărul şi

calitatea variantelor luate în discuţie. Aceste variante sunt adesea rodul creativităţii unor grupuri de persoane care cunosc problema analizată.

Dintre metodele cel mai des folosite reţinem: a. brainstormingul ;


b. tehnica nominală a grupului; c. tehnica Delphi. a. Brainstormingul – este o metodă de stimulare a creativităţii în care

membrii unui grup special constituit îşi prezintă ideile, argumentele, soluţiile, fără ca cineva (din grup sau din afara acestuia) să le evalueze pe perioada reuniunii. Premisa de pornire în cazul acestei metode este legată de evaluare: dacă evaluarea începe înainte de prezentarea tuturor alternativelor posibile, există riscul de a scăpa din vedere alternative valoroase. În consecinţă, membrii grupului sunt încurajaţi să-şi exprime ideile, indiferent cât de ciudate ar părea, în timp ce un membru numit de grup va înregistra toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior.

b. Tehnica nominală a grupului. Această metodă se bazează pe

participarea egală a fiecărui membru al grupului la adoptarea deciziei. Se parcurg următoarele etape:

Etapa 1: Fiecare membru al grupului îşi scrie propriile idei privind decizia

sau problema analizată. Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezintă oral propriile idei. De regulă,

acestea sunt înscrise pe o tablă pentru a fi văzute de ceilalţi. Etapa 3: După ce toţi membrii şi-au prezentat ideile, grupul le pune în

discuţie simultan. Etapa 4: Când se încheie discuţia, se organizează un vot secret pentru a

permite membrilor grupului să sprijine fără nici o teamă ideile pe care le agreează. Ideea care primeşte cele mai multe voturi este adoptată şi pusă în aplicare.

c. Tehnica Delphi. Această metodă este frecvent folosită de grupurile

decizionale. Ea presupune următoarele etape: Etapa 1: Identificarea problemei. Etapa 2: Membrii grupului sunt invitaţi să formuleze soluţii pentru

rezolvarea acestei probleme într-un chestionar special oferit spre completare.

Etapa 3: Răspunsurile sunt centralizate şi trimise tuturor membrilor grupului.

Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitaţi ca acum, după studierea răspunsurilor centralizate, să formuleze noi soluţii pentru rezolvarea aceleiaşi probleme.

Etapa 5: Etapele 3 şi 4 se repetă până se ajunge la un consens privind soluţia adoptată pentru rezolvarea problemei.


Fiecare dintre metodele prezentate are avantaje şi dezavantaje. Astfel: - brainstormingul are avantajul exprimării mai multor idei, dar şi

dezavantajul irosirii timpului grupului cu idei care nu pot fi puse în practică;

- tehnica nominală a grupului, cu votul său secret, oferă o structură în care oamenii pot să sprijine sau să respingă o idee fără să se teamă de represalii. Dezavantajul este că niciodată nu se poate şti de ce au votat oamenii într-un anumit fel.

- metoda Delphi prezintă avantajul că ideile pot fi culese de la membri ai grupului care se află la distanţe geografice unii de alţii sau care sunt prea ocupaţi pentru a se putea întâlni faţă în faţă. Dezavantajul, în acest caz, decurge nemijlocit din avantaj: membrii grupului nu pot să-şi pună întrebări unul altuia.

Şi în cazul metodelor de stimulare a creativităţii ca şi în alte contexte

manageriale, managerii trebuie să cântărească avantajele şi dezavantajele şi să aleagă acea rezolvare potrivită organizaţiei lor.

MANAGERUL ŞI MUNCA ÎN ECHIPĂ

Obiective

1. Să definească echipele şi să precizeze rolul lor în cadrul organizaţiei. 2. Să prezinte tipurile de echipe care funcţionează în organizaţii. 3. Să precizeze care sunt etapele pe care le parcurg echipele în evoluţia lor. 4. Să precizeze rolurile pe care le îndeplinim în cadrul echipei.

6.1 Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori de controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Toţi cei implicaţi în procesul managerial îşi deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaţiile economice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul în echipă.

Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenenţă la grup.

Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.

Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.

În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.

De ce sunt importante echipele?

Managerul şi munca în echipă

Managerii preferă să folosească echipe, deoarece: • ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care

necesită opinii şi cunoştinţe diferite; • reprezintă un excelent mediu de învăţare; • sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său, şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;

• valorifică mai bine resursele fiecărui membru; • sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai

uşor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; • cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul

pentru toţi”. • favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a

controla comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

6.2 Tipuri de echipe În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme: a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor.

Managementul se confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi… Pentru rezolvarea lor, s-au căutat, de-a lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au început să apară în organizaţii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:

• de a analiza o anumită stare de lucruri; • de a elimina o problemă; • de a eficientiza un domeniu de activitate; • de a îmbunătăţi mediul general de muncă.

Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile posibile pentru situaţia analizată. Managementul are mai multe posibilităţi:

- implementarea întocmai a recomandărilor; - modificarea şi implementarea recomandărilor; - solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea

recomandărilor. Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei

participă la proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi.

După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată. b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se

degreveze de activităţile specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de observarea mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei lui. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima

Factorul uman şi performanţele organizaţiei oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care interacţionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.

Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.

c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţe necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. În categoria echipelor interfuncţionale întâlnim: echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producţie.

În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi interfuncţională. Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie situaţia concretă din organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

6.3 Etapele evoluţiei echipelor Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg

mai multe etape înainte de a fi eficiente: a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se

orientează, se familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.

Etapa de constituire a echipei se caracterizează, de regulă, prin incertitudine şi stres. Ştiind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze, atât la noua lor situaţie de lucru cât şi unii cu alţii, managerii trebuie să fie toleranţi faţă de discuţiile informale lungi în care se explorează elementele specifice ale echipei şi să nu le privească ca pe o pierdere de timp.

b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază – caracterizată prin conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contestă în permanenţă modul de funcţionare şi echipei pare să-i lipsească unitatea. Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună,

Managerul şi munca în echipă managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte punctele lor de vedere, complet şi corect. Mai mult decât atât, managerii trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel încât să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).

c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă. Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.

În această etapă normele, valorile şi comportamentele stabilite în cadrul echipei se transferă în organizaţie şi pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizările obţinute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare.

d. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte desfiinţarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiţi că echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor relaţii pe plan personal şi/sau a unor situaţii plăcute de muncă.

Managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe şi să facă eforturi pentru a-i integra în noi echipe sau activităţi care să fie la fel de stimulative şi atractive.

Nu toate echipele din cadrul organizaţiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluţie. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:

- să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele; - să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor

mature; - să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de

productivitatea lor maximă. Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor,

managerii lor trebuie să se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază: Interacţiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează obţinerea unor rezultate dorite şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi. Bineînţeles că există loc şi pentru individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacţiei creşte în cazul în care apare cooperarea.

Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contact direct unii cu alţii. Există însă tot mai multe situaţii în care aceştia se află la distanţă de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).

Învăţarea în echipă. Membrii echipei învaţă de la ceilalţi şi le transmit propriile lor cunoştinţe.

Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal (comunicare, colaborare….).

Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar.


Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară mai multe tipuri de acţiuni:

a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri stabile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente legate de echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi recompensează realizările echipelor.

c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în echipă. În multe organizaţii, învăţarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, şi aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preţ pe dialog – pentru a identifica punctele de vedere ale celorlalţi; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei şi pe creativitate – pentru a favoriza apariţia de idei noi.

6.4 Încrederea şi eficienţa echipelor Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este

încrederea. Încrederea reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen.

Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în altul, în liderii lor, în managementul organizaţiei.

Statisticile evidenţiază, tot mai des, o tendinţă de reducere a încrederii colaboratorilor faţă de manageri.

Pentru a înlătura această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:

• să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor în legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, împărtăşirea informaţiilor despre acţiunile organizaţiei – constituie cerinţe fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.

• să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de echipă prin delegarea de sarcini, prin


ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor acţiuni adecvate pe baza acestui feedback.

• să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanţele şi să aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.

• să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei. În caz contrar, ei nu se pot bucura de încredere în rândul echipei.

• să demonstreze competenţă. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaţie şi să ofere soluţii viabile.

6.5 Roluri individuale în echipă Dacă observăm atent echipele, constatăm că membrii lor au roluri bine

stabilite. Pe această observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul potrivit.

Se afirmă adesea, în mod justificat că: “Nici o persoană nu este perfectă, dar o echipă poate fi!”

Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate individul. Organizaţiile au fost preocupate de calificarea, experienţa, realizările indivizilor. De fapt, fiecare dintre noi ştie că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit, pentru că nu există.

Dacă ne gândim la un bun manager vom întocmi o listă interminabilă de calităţi. Poate un singur om să le întrunească?

Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic dar şi sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să comunice dar să fie şi un bun ascultător, să fie hotărât dar şi capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile înainte de a lua decizii.

Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi dacă totuşi găseşti această comoară de manager, ce vei face atunci când el va avea un accident, se va hotărî să trăiască într-o altă ţară sau va dori să lucreze la concurentul tău?

Există soluţia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităţile de care avem nevoie. În plus, este puţin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să se accidenteze în acelaşi timp.

Aşadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigură managerului un succes susţinut şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanţa echipei depăşeşte suma performanţelor individuale ale membrilor săi.


Şi totuşi, cum să construieşti o echipă de succes? Răspunsul pare să se sprijine în mare măsură pe cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial – Cambridge.

Pentru prima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni extrem de inteligenţi pot greşi. Contrar aşteptărilor, cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte inteligenţi.

Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:

conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit, care este văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul acesteia. El veghează asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligenţă medie şi se remarcă, în primul rând, prin caracter. Este disciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant, dar într-un mod relaxat şi pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are încredere în oameni şi devine prudent doar atunci când apar motive reale. Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor în echipă, le identifică rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe oameni către activităţile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia în echipă şi, de asemenea, el este primul care observă golurile apărute şi le elimină. Comunică uşor în ambele sensuri şi este uşor de abordat. Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa, stabileşte priorităţile, dar în nici un caz nu domină discuţia. El ascultă, reţine ideile şi sugestiile exprimate şi, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată lumea şi-a exprimat părerea.

adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi, separat, un lider de “sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”. În cazul în care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocări (pe care le adoră). Deseori generează discuţii contradictorii, dar nu ţine supărarea. Din toată echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspiraţii şi să se simtă victima acestora. Întotdeauna este deschis la discuţii, încearcă să unească ideile şi obiectivele într-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se


străduieşte apoi să-l rezolve aducându-şi deseori un aport mai mare decât conducătorul.

Nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit “omul idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent. El începe primul să caute soluţii noi la problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de încredere şi neinhibat, într-un mod care nu caracterizează introvertiţii. Critică ideile celorlalţi membri ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod, doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse. Se supăra şi refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie să fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei. În cele mai multe cazuri, această grijă se justifică, pentru că nonconformistul dă echipei scânteia vitală. Există însă, în anumite situaţii şi dezavantaje legate de faptul că, adesea, nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei.

Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit. Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greşit. Deşi prin natura sa este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dacă va constata o fisură în planul de acţiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puţin motivat membru al echipei, entuziasmul şi euforia nefăcând parte din construcţia sa. Acest aspect oferă un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta şi analiza un mare volum de informaţii. Nu este ambiţios, dar este în competiţie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică adjunctul sau conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul. Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura, spontaneitatea. El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în care judecă lucrurile.


Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi supus. El este organizatorul practic, care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn de încredere şi nu se descurajează uşor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil la situaţiile instabile, care se schimbă repede. Şi pentru că are nevoie de structuri stabile, întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere în aplicare. Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv, el va elabora o organigramă viabilă. Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil.

Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care merge “în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le ”povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei. Rareori îl găseşti la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbeşte la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile şi de a încuraja inovaţia îi face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei; în fapt, el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul, dar observă rapid relevanţa noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei noi care îi deplasează interesul de la sarcinile curente.

Coechipierul (team worker). El este: hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi. Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare. El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unităţii şi armoniei, el este cel care contrabalansează neînţelegerile şi discordia provocate de nonconformist şi adjunct şi, ocazional, de către evaluator. Detestă confruntările personale şi are mereu tendinţa de a le evita. Rolul său este foarte evident atunci când echipa este în dificultate. Aversiunea faţă de neînţelegeri şi certuri îl face


uneori să fie indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva destrămării echipei.

Fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă de ordine, de respectarea termenelor limită, de îndeplinirea programului. De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el să scape din vedere obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore.

O dată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei

echipe complete şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la eşec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei, dar acestea nu vor fi duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă, dar va fi “bătută” de o echipă bine alcătuită.

Întrebarea care se pune în mod firesc este următoarea: ce se va întâmpla în cazul în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?

Răspunsul pe care putem să-l oferim este următorul: oamenii îşi asumă şi roluri secundare şi, în consecinţă, vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două funcţii în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa şi tind să-şi impună părerile sunt, contrar aşteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.

Test: Construirea unei echipe eficace

Lucrezi într-o echipă în care eşti lider sau doar membru. Citeşte declaraţiile de mai jos şi hotărăşte dacă ele se potrivesc sau nu

echipei. În tabelul cu răspunsuri de mai jos, marchează un “X” în dreptul numărului

care indică, după opinia ta, că declaraţia este în linii mari adevărată. Dacă apreciezi că ea nu este adevărată, atunci pătratul va rămâne gol.

Completează mai întâi linia de sus a tabelului, de la stânga la dreapta; apoi linia a doua şi aşa mai departe. Fii atent să nu omiţi nici o întrebare.


Atenţie: rezultatele vor fi utile numai dacă eşti cinstit în privinţa răspunsurilor!

A B C D E F G H I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72

După ce ai parcurs toate cele 72 de propoziţii, adună “X”-ii marcaţi pe

fiecare coloană şi înscrie totalul în căsuţa din josul fiecărei coloane. Acum transcrie scorul pentru fiecare coloană: A Obiective şi ţinte clare B Deschidere şi confruntare C Sprijin şi încredere D Cooperare şi conflicte E Lucru raţional şi proceduri de luare a deciziilor F Conducere adecvată G Recapitulare regulată H Dezvoltare individuală I Relaţii bune în grup Căsuţele cu cel mai mare scor sunt cele pe care trebuie să le îmbunătăţiţi în

echipa dumneavoastră. Cele cu un scor mic constituie punctele forte ale echipei. Uitaţi-vă la scoruri şi notaţi mai jos:

Punctele forte ale echipei Punctele slabe ale echipei


Chestionar: Construirea unei echipe eficace 1. Deciziile par să fie luate forţat trecându-se peste dumneavoastră. 2. Oamenii nu sunt încurajaţi să-şi spună punctul de vedere. 3. Când sistemul devine greoi fiecare este pentru el. 4. Comunicarea trebuie îmbunătăţită. 5. Deciziile sunt luate la nivel greşit. 6. Unii dintre manageri nu sunt cinstiţi cu ei înşişi. 7. Rareori punem sub semnul întrebării eficienţa întâlnirilor noastre. 8. Nu sunt create suficiente oportunităţi pentru extindere. 9. Ne certăm frecvent cu celelalte departamente. 10. Nimeni nu ştie exact către ce ne îndreptăm. 11. Oamenii nu spun ceea ce gândesc. 12. Oamenii au o atitudine de genul “totul e OK” – când nu e aşa. 13. Conflictele nu sunt benefice pentru această echipă. 14. Deciziile nu se pot lua pe informaţii neadecvate. 15. Unii dintre manageri nu sunt de încredere. 16. Nu învăţăm din propriile greşeli. 17. Managerii nu îşi ajută subordonaţii să înveţe. 18. Relaţiile cu alte grupuri sunt bune. 19. Toţi suntem foarte ocupaţi, dar nu progresăm. 20. Problemele sunt ascunse. 21. Ar fi de mare ajutor dacă oamenii şi-ar recunoaşte propriile greşeli. 22. Există neîncredere şi ostilitate. 23. Oamenii nu sunt dedicaţi deciziilor adoptate. 24. Există foarte puţină loialitate în echipă. 25. Opiniile din afara grupului nu sunt binevenite. 26. Ar trebui să fie o mai mare rotaţie de slujbe. 27. Rareori lucrăm eficient cu alte echipe. 28. Nu alocăm timp suficient planurilor pentru viitor. 29. Problemele delicate sunt evitate. 30. Oamenii sunt “înjunghiaţi” pe la spate. 31. Lucrăm cu adevărat împreună. 32. Deciziile sunt luate de oameni “greşiţi”. 33. Managerii sunt slabi şi nu sunt învăţaţi să îşi asume răspunderea. 34. Nu beneficiez de feedback suficient. 35. Sunt încurajate aptitudinile greşite. 36. Nu primim ajutor de la alte departamente ale organizaţiei. 37. Nu ştim exact ce se vrea de la noi. 38. Cinstea nu este un viitor al echipei noastre. 39. Nu mă simt sprijinit de către colegi. 40. Aptitudinile şi informaţiile nu sunt împărtăşite suficient. 41. Cei cu personalitate puternică fac ce vor.


42. Demnitatea nu este recunoscută. 43. Ar trebui să petrecem mai mult timp punându-ne întrebări despre modul

cum acţionăm. 44. Managerii nu iau în serios dezvoltarea aptitudinilor personale. 45. Alte echipe nu ne înţeleg. 46. Modul în care este evaluat un individ are foarte mică legătură cu ce a

realizat. 47. Sunt prea multe secrete. 48. Confruntările sunt evitate. 49. Dezacordurile sunt foarte numeroase. 50. Implicarea este scăzută. 51. Managerul nostru crede că o supraveghere strictă conduce la rezultate

bune. 52. Există prea multe tabu-uri în această echipă. 53. În celelalte departamente există oportunităţi mai mari. 54. Consumăm destul de multă energie în apărarea limitelor noastre. 55. Priorităţile nu sunt clare. 56. Oamenii nu sunt destul de implicaţi în luarea deciziilor. 57. Există prea multe acuzaţii. 58. Nu se ascultă suficient. 59. Nu ne folosim toate abilităţile. 60. Managerii cred că oamenii sunt leneşi din naştere. 61. Pierdem prea mult timp “făcând” şi foarte puţin gândind. 62. Indivizii nu sunt încurajaţi să crească în funcţie. 63. Nu încercăm să înţelegem punctele de vedere ale celorlalte echipe. 64. Nu înţelegem care sunt ţintele altor departamente. 65. Unii oameni renunţa foarte uşor. 66. În general există foarte puţină încredere în echipă. 67. Oamenii nu sunt dispuşi să ia în considerare punctele de vedere ale

celorlalţi. 68. Nu considerăm că soluţiile alternative sunt suficiente. 69. Atitudinile învechite au trecere la manageri. 70. Ordinele acceptate sunt rar discutate. 71. Managerul nostru sprijină aptitudinile eficiente pentru a dezvolta altele. 72. Avem o influenţă prea mică asupra restului organizaţiei.


Testul I: Chestionarul de auto-cunoaştere Belbin Citiţi atent fiecare enunţ şi distribuiţi un total de 10 puncte propoziţiilor care

consideraţi că descriu cel mai bine comportamentul dumneavoastră. Aceste 10 puncte pot fi împărţite tuturor propoziţiilor sau doar unora dintre

ele. Înscrieţi punctele alocate în cerculeţele din partea dreaptă a fiecărei propoziţii. I. Contribuţia mea în echipă constă în faptul că: a. Îmi dau seama repede de noile oportunităţi şi profit de ele. b. Pot lucra bine cu tipuri diferite de oameni. c. Produc idei cu o mare uşurinţă. d. Dacă observ că membrii echipei pot contribui cu ceva

de valoare la obiectivele grupului îi pot face să dea ce au mai bun în ei.

e. Am o mare capacitate de concentrare şi lucrez eficient. f. Sunt gata să fac faţă lipsei temporare de popularitate dacă

aceasta conduce în final la rezultate bune. g. Îmi dau seama imediat ce se potriveşte şi ce funcţionează

într-o situaţie cu care sunt obişnuit. h. Pot oferi, fără prejudecăţi, în caz de necesitate,

soluţii alternative viabile. II. În activitatea pe care o desfăşor în cadrul echipei, poate apărea o

deficienţă, pentru că: a. Nu mă simt în largul meu, dacă întâlnirile nu sunt bine structurate,

controlate şi, în general, bine conduse. b. Înclin să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere solid

şi care nu au avut posibilitatea să-l valorifice. c. Am tendinţa să vorbesc mult atunci când grupul dezbate noi idei. d. Datorită punctului meu de vedere obiectiv îmi vine greu să

mă alătur imediat cu entuziasm colegilor mei e. Dacă este nevoie, sunt convingător şi autoritar pentru a duce la

bun sfârşit ceea ce este de făcut. f. Pentru mine un rol de conducător este dificil şi asta poate pentru

că sunt prea sensibil la atmosfera grupului. g. Există posibilitatea să fiu prea concentrat asupra ideilor mele

şi astfel să nu mai fiu atent la ce se întâmplă în jurul meu. h. Colegii mei afirmă că sunt preocupat de prea multe detalii minore

şi că sunt pesimist.


III. Când sunt implicat într-un proiect cu alte persoane: a. Pot influenţa omenii fără să îi presez. b. Sunt atent să nu fie făcute greşeli şi să nu fie omis nimic. c. Sunt gata să acţionez pentru a mă asigura că întâlnirea nu este

o pierdere de timp şi că nu sunt uitate obiectivele principale. d. Mă număr printre cei care contribuie cu ceva original. e. Sunt gata oricând să sprijin o sugestie bună pentru interesul comun. f. Sunt dornic să aflu idei şi evenimente noi. g. Judecata mea la rece este apreciată de ceilalţi. h. Se poate pune bază pe capacitatea mea organizatorică. IV. Cum abordez lucrul în echipă: a. Doresc să îmi cunosc colegii mai bine. b. Provoc discuţii despre punctele de vedere ale celorlalţi şi nu am

reţineri în a-mi susţine părerea, chiar şi atunci când sunt în minoritate.

c. Găsesc un argument pentru a respinge afirmaţiile greşite. d. Una dintre calităţile mele este aceea de a face lucrurile

să funcţioneze aşa cum trebuie, atunci când se pune în aplicare un plan.

e. Tind să evit ceea ce este evident şi prefer surprizele. f. Aduc o notă de perfecţiune oricărei funcţii pe care o am în

cadrul unei echipe. g. Sunt gata să folosesc contactele din afara grupului. h. Sunt interesat de toate punctele de vedere şi nu ezit să iau decizii

atunci când trebuie. V. Găsesc satisfacţie într-o slujbă pentru că: a. Îmi face plăcere să analizez situaţiile şi să cântăresc toate

posibilităţile. b. Sunt interesat de găsirea soluţiilor practice ale problemelor. c. Îmi place să stimulez o bună colaborare. d. Pot avea o mare influenţă asupra luării deciziilor. e. Îi pot convinge pe oameni să cadă de acord asupra unui mod

de a acţiona necesar. f. Îi pot convinge pe oameni să cadă de acord asupra unor lucruri

necesare. g. Mă simt bine atunci când pot acorda atenţie deplină unei sarcini. h. Îmi place să găsesc un domeniu care îmi solicită imaginaţia. VI. Dacă mi se dă o sarcină dificilă cu termen limită şi persoane

necunoscute: a. Înainte de a elabora un plan mă retrag într-un colţ pentru a găsi o

modalitate de a ieşi din impas.


b. Sunt gata să lucrez cu persoana care s-a arătat cea mai interesată, oricât de dificilă ar fi ea.

c. Aş găsi o cale de a reduce mărimea sarcinii prin aportul individual al fiecăruia.

d. Datorită termenului limită, m-aş asigura să nu îl depăşim. e. Mi-aş păstra calmul şi capacitatea de a gândi clar. f. Aş menţine o linie calmă în ciuda presiunii. g. Aş fi pregătit să iau conducerea dacă grupul nu ar face nici

un progres. h. Aş deschide discuţii care să stimuleze noi puncte de vedere

şi să pună lucrurile în mişcare. VII. Referitor la o problemă privind lucrul în echipă: a. Sunt gata să îmi arăt nerăbdarea faţă de cei care se opun

progresului. b. Alţii mă pot critica, deoarece analizez prea mult lucrurile şi că nu

sunt suficient de intuitiv. c. Dorinţa mea de a mă asigura că lucrurile sunt făcute aşa cum

trebuie poate încetini progresul. d. Mă plictisesc destul de repede şi mă bizui pe unul sau doi colegi

care mă animă. e. Îmi este foarte greu să încep lucrul dacă ţinta nu este bine stabilită. f. Sunt zgârcit în explicaţii şi în clarificarea ideilor care îmi vin. g. Le cer celorlalţi să facă lucrurile pe care eu nu sunt în stare să le fac. h. Ezit în a-mi susţine punctul de vedere atunci când acesta

este combătut. Acum înscrieţi punctajele atribuite pentru fiecare declaraţie în tabelul de mai

jos. La paragraful I, scrieţi punctele pe care le-aţi alocat la declaraţia (g) în prima coloană, sub denumirea – Muncitor, punctele alocate pentru (d) sub denumirea Conducător şi aşa mai departe. Apoi calculaţi totalul pentru fiecare rol în echipă.

Para

graf

ul

Mun

cito

rul

Con

ducă

toru

l

Adj

unct

ul

Non

conf

orm

is-

tul

Inve

stig

ator

ul

Eval

uato

rul

Coe

chip

ieru

l

Fric

osul

I II III IV V VI VII

g a h d b f e

d b a h f c g

f e c b d g a

c g d e h a f

a c f g e h d

h d g c a e b

b f e a c b h

e h b f g d c


Identificaţi: 1. Rolul dumneavoastră dominant în echipă (cel mai mare scor). Acesta vă

va indica cum să vă puneţi în valoare calităţile în echipă. 2. Alte tipuri de roluri (următorul scor). Aceasta indică ce roluri în echipă

sunteţi capabili să acceptaţi dacă este necesar. 3. Ultimele două scoruri implică posibile arii slabe (Dar amintiţi-vă că

scopul dumneavoastră nu este cel de a acoperi toate rolurile în echipă, chiar dacă sunteţi un lider de echipă. În aceste domenii ar trebui să fiţi completat de un alt membru al echipei).

STRESUL ŞI ORGANIZAŢIA

Obiective

1. Înţelegerea fenomenului de stres. 2. Analizarea cauzelor stresului. 3. Însuşirea unor metode de reducere a stresului.

7.1 Ce este stresul?

Stresul reprezintă acea situaţie care exercită o presiune fizică sau psihică asupra unei persoane. Stresul poate produce schimbări şi dereglări în organism.

Stresul mai poate fi definit şi prin prisma efectelor sale: „reacţia minţii şi a trupului la schimbare” sau: „dezechilibrul produs atunci când actualele abilităţi şi resurse ale unei persoane sunt insuficiente pentru a face faţă cerinţelor unei situaţii date”. Sau chiar: „teama indusă unui organism care încearcă să-şi păstreze normalitatea în faţa potenţialilor agenţi care îl pot afecta”.

Această stare a fost pentru prima dată studiată în mod ştiinţific de către profesorul Hans Selye. El a urmărit reacţiile cobailor la factori negativi de mediu cum ar fi căldura, frigul sau zgomotele excesive, injectarea unor substanţe iritante, suprasolicitarea musculară, emoţiile (frica, frustrarea, mânia). În continuare, vom prezenta pe scurt câteva dintre concluziile la care a ajuns, ca urmare a cercetărilor efectuate.

Reacţia comună la factorii de stres este, în primul moment, aceea de mobilizare totală a sistemului endocrin şi de reducere temporară a eficienţei organismului până la punerea în funcţiune a forţelor care să asigure mobilizarea şi adaptarea la stres. În a doua fază, se produc adaptarea şi rezistenţa la factorii de stres prin secretarea adrenalinei şi nonadrenalinei. Aceşti hormoni intră în circuitul sanguin şi împiedică modificări, cum ar fi: creşterea nivelului de colesterol şi acizi graşi, deteriorarea proceselor digestive, care ar dăuna stării de sănătate a organismului.

Efectele stresului pot fi pozitive pe termen scurt (îi ajută pe oameni să gândească mai clar în situaţii de panică sau să fie mai creativi). Dacă nu există însă o supapă de eliberare a stresului, prin acţiuni menite să ajute organismul, fie să

Factorul uman şi performanţele organizaţiei evite factorul de stres, fie să-i facă faţă, efectul cumulativ poate deveni periculos. Selye a descoperit că organismul are o energie limitată de adaptare, fiecare reacţie la stres consumând o parte din această preţioasă resursă.

Oamenii pot tolera niveluri ridicate de stres atunci când simt că pot lua măsuri împotriva acestuia, precum şi dacă există pauze între evenimentele generatoare de stres. Întoarcerea la starea de echilibru este garantată de către sistemul nervos. În cazul unei persoane supuse unui stres permanent, lipsite de perioade de „odihnă şi digestie”, glandele care produc adrenalină pot claca.

Deci, adaptarea la stres nu poate continua la nesfârşit. La un moment dat, când energia de adaptare se epuizează, se instaurează cea de a treia fază, starea de colaps care ia forma unor suferinţe fizice sau psihice. În cazul suferinţelor fizice, este necesară odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie consumată să se poată reface prin transfer dintr-o altă rezervă de energie, cea pe termen lung. Dacă nu se ia această măsură, toate rezervele se epuizează complet şi viaţa nu mai poate continua.

În contextul organizaţional, angajaţii se confruntă cu stres pozitiv, acela perceput ca o provocare plăcută, cu o durată limitată, care îi ajută să se concentreze şi să aibă performanţe bune. Dar şi cu stres negativ, determinat de o presiune continuă, exercitată asupra lor, atunci când sunt obligaţi să acţioneze în moduri incompatibile cu competenţele lor reale, cu timpul şi resursele avute la dispoziţie.

Pe lângă factorii fizici de stres (frig, căldură, efort, zgomot, pericole) intervin şi factorii emoţionali de stres care afectează, la rândul lor, sistemul endocrin şi ca urmare, starea de sănătate. Cele mai frecvent întâlnite manifestări psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia.

7.2 Evaluarea nivelului de stres

Prima condiţie ce trebuie îndeplinită în lupta pentru reducerea stresului este conştientizarea existenţei sale. De aceea, măsurarea regulată a stresului prin evaluarea obiectivă a situaţiei în următoarele domenii, prezentate mai jos, este extrem de importantă. Dacă răspunsul corect e „niciodată” se marchează cifra 1, dacă este „uneori” – 2, dacă este „adesea” – 3, dacă este „întotdeauna” – 4.

1. Mă consider vinovat de lucrurile care merg prost la serviciu. 1 2 3 4 2. Acumulez problemele până simt că explodez. 1 2 3 4 3. Mă concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a uita de cele de acasă. 1 2 3 4 4. Îmi vărs mânia şi frustrarea asupra celor din jur. 1 2 3 4 5. Când sunt sub presiune, comportamentul meu se schimbă în rău. 1 2 3 4 6. Mă concentrez cu precădere asupra aspectelor negative ale vieţii. 1 2 3 4 7. Mă simt stingher în situaţii noi. 1 2 3 4 8. Mă simt inutil în cadrul organizaţiei . 1 2 3 4 9. Întârzii la serviciu şi la întâlnirile importante. 1 2 3 4 10. Nu suport criticile. 1 2 3 4 11. Mă simt vinovat dacă stau degeaba o oră. 1 2 3 4 12. Mă grăbesc, chiar dacă nu sunt sub presiune. 1 2 3 4 13. Nu am timp să citesc ziarele cât de des mi-aş dori. 1 2 3 4

Stresul şi organizaţia 14. Am pretenţia să mi se acorde atenţie şi să fiu servit imediat. 1 2 3 4 15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acasă. 1 2 3 4 16. Îmi asum mai multe sarcini decât pot rezolva la un moment dat. 1 2 3 4 17. Nu-mi place să cer sfatul colegilor şi superiorilor. 1 2 3 4 18. Nu-mi cunosc limitele profesionale şi fizice. 1 2 3 4 19. Renunţ la plăceri şi pasiuni pentru că serviciul îmi răpeşte mai tot timpul. 1 2 3 4 20. Mă apuc de o treabă fără să mă gândesc dinainte dacă o pot duce la capăt. 1 2 3 4 21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii şi prietenii în timpul săptămânii. 1 2 3 4 22. Amân confruntarea şi rezolvarea problemelor dificile atunci când apar. 1 2 3 4 23. Dacă nu mă impun, oamenii nu mă iau în serios. 1 2 3 4 24. Îmi e jenă să recunosc că sunt suprasolicitat. 1 2 3 4 25. Evit să deleg sarcinile. 1 2 3 4 26. Mă apuc să rezolv sarcinile înainte de a-mi stabili priorităţile. 1 2 3 4 27. Nu pot refuza cererile şi rugăminţile. 1 2 3 4 28. Cred că la sfârşitul zilei trebuie să-mi termin treburile importante. 1 2 3 4 29. Cred că nu voi putea face faţă sarcinilor. 1 2 3 4 30. Teama de nereuşită mă împiedică să acţionez. 1 2 3 4 31. Viaţa profesională o acaparează pe cea personală. 1 2 3 4 32. Dacă lucrurile nu se rezolvă imediat, îmi pierd răbdarea. 1 2 3 4

Total

Notă: Interpretarea testului este făcută la sfârşitul capitolului

7.3 Stresul şi starea de sănătate – reacţii fiziologice la stres

Aşa cum a reieşit din cele de mai sus, stresul este reacţia sistemului

endocrin la solicitările la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin intermediul adrenalinei şi nonadrenalinei, are şi rolul de a asigura imunitatea organismului. Mobilizarea celor doi hormoni în vederea adaptării la stres (factori fizici, situaţii noi, incertitudine, conflicte) va conduce, prin urmare, la reducerea puterii de apărare faţă de viruşi şi, deci, la îmbolnăviri. O stare avansată de stres produce o deteriorare a stării de sănătate a organismului, care se poate manifesta sub forma oboselii exagerate, insomniei, durerilor de cap, nevoii exagerate de alimente dulci, maladiilor digestive, respiratorii, a disfuncţiilor rinichilor, etc.

Este de remarcat faptul că şi situaţiile fericite (căsătorii, naşterea unui copil, aniversări, promovări, îmbunătăţirea statutului social sau financiar, alte realizări personale) necesită adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, în concepţia lui Seyle. De aceea, chiar şi o aglomerare de astfel de evenimente poate produce probleme de sănătate.

Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub conducerea profesorilor Holmes şi Rahe, au cercetat impactul diferitelor evenimente sau schimbări din viaţa unui om asupra puterii de adaptare a organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentând măsura aproximativă a energiei de adaptare pe care o solicită. Gradul de adaptare solicitat poate varia de la 100 – în cazul morţii partenerului de viaţă, 73 – divorţ, până la 12 – Crăciunul şi 11 – o încălcare minoră a legii. Cercetătorii au ajuns la concluzia că, dacă o persoană cumulează într-un an peste 200 de puncte, şansele de îmbolnăvire

Factorul uman şi performanţele organizaţiei în anul următor sunt de 50%, ajungând până la 80% în cazul acumulării a peste 300 de puncte.

7.4 Reacţii comportamentale la stres

Individul stresat încearcă să se adapteze luând măsuri pentru a rezolva problemele, dar de multe ori se retrage sau consumă substanţe excitante.

În general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmăreşte înlăturarea sau reducerea influenţei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilităţile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau căutarea unor alternative. Ca urmare, stresul se reduce şi se stimulează realizările, spre beneficiul individului, dar şi al organizaţiei.

Retragerea poate îmbrăca forma absenţelor sau demisiei, având ca scop eliberarea de stres pe o perioadă limitată sau definitiv. Prin retragere, individul îşi rezolvă problema, dar stresul nu dispare din organizaţie.

Consumul de substanţe excitante (alcool, tutun, droguri) reprezintă cea mai dăunătoare şi inutilă reacţie la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pe cea a organizaţiei.

7.5 Reacţii psihologice la stres

În funcţie de puterea emoţiilor la care sunt supuşi, indivizii au reacţii

negative, de intensităţi şi durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea şi depresia.

Frustrarea reprezintă nemulţumirea profundă, resimţită de individ atunci când ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care îl adoptă pentru atingerea unui obiectiv.

Când se păstrează în anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea dă culoare comportamentului şi îi ambiţionează pe indivizi să progreseze şi să îşi mobilizeze energia pentru a face faţă problemelor cu care se confruntă. De exemplu, un director de marketing care observă că un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca în trecut va întreprinde acţiuni corective.

Consecinţele frustrării sunt însă pozitive numai când aceasta este intermitentă şi când individul are la îndemână mai multe posibilităţi de rezolvare a problemei. Când frustrarea se permanentizează şi individul nu are alternative, devine o stare interioară emoţională. Poate lua forme agresive, cum ar fi protestul, sabotajul sau în extremis violenţa. Dacă situaţia care a provocat aceste manifestări nu se rezolvă, apar retragerea sau apatia.

Atunci când frustrarea apare pe nepregătite sau când este considerată ca având cauze nedrepte, se instaurează agresiunea. De exemplu, atunci când

Stresul şi organizaţia schimbarea nu este explicată astfel încât să-i fie înţeleasă necesitatea, ea produce frustrare şi apoi agresiune.

Managerilor le revine misiunea de a menţine frustrarea în limite controlabile, benefice, sau cel puţin nedăunătoare organizaţiei. De aceea, ei trebuie să-i pregătească pe membrii organizaţiei pentru schimbări, să le explice raţiunile acestora, mai ales dacă anticipează că vor avea urmări frustrante.

Anxietatea reprezintă reacţia la o ameninţare fizică sau psihică anticipată, spre deosebire de teamă, care este reacţia la un pericol prezent. Ambele se produc atunci când lipseşte posibilitatea de apărare faţă de pericol.

Anxietatea apare în organizaţie din cauza vulnerabilităţii angajaţilor în faţa unor decizii pe care le iau cei care deţin puterea şi care îi defavorizează. Ea poate apărea din cauza unor modificări frecvente, a competiţiei interne, în urma căreia unele persoane îşi pierd poziţia sau reputaţia, a ambiguităţii sarcinilor, nesiguranţei locului de muncă, urmăririi vizibile şi continue a activităţii (fie că este vorba de succese, fie că este vorba despre eşecuri). Factori personali, cum ar fi boala, problemele familiale, înstrăinarea faţă de un grup, ambiţiile prea mari, au de asemenea un rol important în instalarea acestei stări.

Anxietatea moderată motivează, ascute simţurile şi măreşte capacitatea de inovare, fiind sursa unor rezolvări interesante ale problemelor şi sarcinilor. Când însă aceasta devine cronică şi depăşeşte anumite limite, subiecţii nu mai gândesc raţional. Unii încep chiar să facă exces de excitante, cum ar fi alcoolul, tutunul şi drogurile. Cel mai grav este faptul că anxioşii, mai ales bărbaţii, nu îşi recunosc starea, pe care o consideră un semn de slăbiciune. Ei blochează astfel discuţiile pe această temă şi încercările altora de a-i ajuta.

Pentru a menţine anxietatea în limite normale, managerii trebuie să încurajeze exprimarea ei. Trebuie să evite pe cât posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar când o fac, să pregătească cu grijă această mişcare. Să le dea angajaţilor feedbackul referitor la performanţele lor, să anunţe din timp schimbările care au loc în cadrul organizaţiei, să evite competiţia inutilă între angajaţi.

Depresia este şi ea o stare emoţională încercată de fiecare dintre noi la un moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit. În aceste momente, depresia pe o perioadă limitată este benefică, deoarece încetineşte reacţiile organismului, apărându-l de un consum prea mare de energie de adaptare. De exemplu, faptul că, atunci când suntem foarte răciţi, ne simţim deprimaţi, ne face să ne odihnim mai mult, să interacţionăm mai puţin cu alţii, ajutându-ne în procesul de vindecare. În mod normal, depresiile dispar după scurte perioade de timp. Energia, pofta de viaţă, optimismul reapar şi viaţa îşi reia cursul normal.

Există însă persoane la care depresiile se cronicizează. Acestea devin din ce în ce mai apatice şi mai retrase, nu mai dorm bine (se scoală după o oră, două de somn), nu mai au poftă de mâncare, sunt nehotărâte, neglijente în privinţa propriului aspect, se concentrează cu greu, se simt vinovate şi neajutorate, nu se

Factorul uman şi performanţele organizaţiei mai bucură de nimic. Toate acestea le afectează puterea de muncă, relaţiile familiale şi sociale, ducând la abuzuri de medicamente, alcool, droguri.

Managerii şi cei din jur trebuie să-i ajute pe depresivi să-şi recunoască problema şi să îi facă să accepte ajutorul specialiştilor, care vor depista cauzele şi vor aplica un tratamentul corespunzător care are, în general, rezultate foarte bune.

7.6 Stresul şi modul de gândire

Între stres şi modul de gândire există o legătură. Stresul afectează modul cum gândim. Un nivel moderat de stres ascute

mintea şi gândirea. De exemplu, duşurile reci îi fac pe unii să se poată concentra mai bine. Alţii îşi pun pe birou notiţe care să le amintească permanent termenul de finalizare a unei activităţi. Stresul excesiv duce însă la deteriorarea gândirii, a atenţiei acordate nuanţelor. Scad puterea de discernământ şi capacitatea de evaluare şi comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav în contextul situaţiilor complexe cărora trebuie să le facem faţă la ora actuală.

Pe de altă parte, modul în care gândim influenţează stresul. Aceeaşi situaţie e mai stresantă pentru unii şi mai puţin stresantă pentru alţii. Este un interviu de angajare o situaţie de viaţă şi de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o relaţie cu un client? Răspunsul diferă de la o persoană la alta şi, ca urmare, diferă gradul de stres pe care îl vor resimţi şi consecinţele sale asupra sănătăţii.

Cercetătorii au atras atenţia că managerii pot fi clasificaţi în două categorii: în una se află aşa numiţii „subiecţi tari” care consideră că pot influenţa cursul unor evenimente iniţiate de alţii, prin forţa implicării lor. Ei privesc aceste evenimente ca fiind provocări menite să le pună în valoare competenţa, nicidecum probleme care să-i pună în pericol. În cealaltă categorie se încadrează cei ce nu au această putere de autocontrol. În situaţii similare, ei clachează fie fizic, fie psihic.

Oricum, cercetătorii în domeniul stresului sunt unanim de acord că puterea de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres sunt limitate. Modul în care un individ priveşte o anumită situaţie poate numai să mărească sau să micşoreze potenţialul său de rezistenţă la stres.

7.7 Consecinţele stresului

Prin urmare, stresul ne afectează pe toţi, la un moment dat, pentru perioade

mai lungi sau mai scurte de timp şi cu efecte diferite asupra performanţelor şi stării noastre de sănătate. Există un stres benefic, ce ne mobilizează spre rezultate excepţionale, dar şi unul vătămător, care conduce la probleme fizice şi psihice foarte grave. Nu toţi indivizii reacţionează la fel la un anumit factor de stres. Unii sunt mai rezistenţi, trecând peste situaţiile dificile. La alţii se instalează, mai repede sau mai târziu, aşa cum arătat anterior, manifestări negative specifice, care pot fi

Stresul şi organizaţia psihice – frustrarea, anxietatea sau depresia şi fizice – creşterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale.

Efectele negative ale stresului se răsfrâng asupra societăţii, organizaţiilor şi indivizilor.

Ca urmare a stresului, creşte deci numărul de îmbolnăviri, de handicapuri, iar pensionarea se produce mai devreme decât normal. De asemenea, iritabilitatea excesivă care apare afectează calitatea vieţii şi induce cheltuieli suplimentare prin creşterea violenţei. În consecinţă, societatea este nevoită să sporească cheltuielile de asistenţă medicală şi asistenţă socială.

În ultimii 50 de ani, modificările care au avut loc în societate au dus la sporirea factorilor care produc stresul. Este vorba despre înmulţirea populaţiei, în special a celei urbane (ca urmare a aglomeraţiei, violenţei, crimelor), de îmbătrânirea populaţiei, ca urmare a reducerii ratei natalităţii (ceea ce creează conflicte între planificarea carierei şi necesitatea de a îngriji rudele cu vârstă înaintată), de creşterea rolului femeii în viaţa socială şi profesională (ceea ce poate contribui la apariţia unor probleme între parteneri, ca urmare a modificării rolurilor lor în familie).

La nivel de organizaţie, stresul are ca efecte principale creşterea absenteismului, a fluctuaţiei personalului şi reducerea performanţelor salariaţilor (scăderea productivităţii muncii şi a calităţii produselor sau serviciilor, înrăutăţirea relaţiilor cu clienţii). Toate acestea duc la deteriorarea reputaţiei companiei. În consecinţă, procesul de recrutare şi selecţie are de suferit, întrucât cei cu aptitudini şi cunoştinţe competitive nu mai doresc să se angajeze acolo. De asemenea, clienţii îşi pierd la rândul lor încrederea şi îşi aleg alţi furnizori.

Stresul individual apare atunci când o persoană nu poate să realizeze un echilibru între multiplele solicitări cărora trebuie să le facă faţă: profesionale, sociale, familiale şi simte că nu poate acorda suficient timp nici uneia din ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de sănătate şi de comportament. Creşte tensiunea arterială, apar insomnii, oboseală cronică, dureri de cap, boli psihice, cardiace şi ale aparatului digestiv. Scad: interesul faţă de înfăţişarea proprie, memoria, puterea de concentrare şi de decizie, încrederea în propriile forţe. Apar apatia, sentimentul de vinovăţie, neîncrederea în forţele proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresaţi fac de multe ori abuz de tranchilizante şi de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dacă la femei stresul se manifestă în special prin depresii, la bărbaţi îmbracă de cele mai multe ori forma unei iritabilităţi excesive, a violenţei, a dependenţei faţă de substanţe excitante. Astfel, apar probleme financiare, probleme în relaţiile profesionale şi familiale, putând merge până la pierderea slujbei sau divorţ.

Ar fi de dorit ca individul să conştientizeze şi să îşi recunoască starea de stres cât mai devreme, pentru a putea lua măsurile necesare evitării unor consecinţe dramatice. Din păcate însă, sunt puţini cei care recunosc faptul că sunt stresaţi, din neştiinţă, dar de cele mai multe ori din teama de a nu-şi compromite cariera sau statutul social.


7.8 Personalitatea şi stresul

Personalitatea poate avea o influenţă importantă asupra stării de stres. Friedman şi Rosenman au arătat în 1974 că, în cadrul organizaţiei, se întâlnesc două tipuri de indivizi: cu personalitate de tip A şi cu personalitate de tip B. Primii consideră că soarta lor depinde în exclusivitate de ei. Ceilalţi atribuie o mare importanţă şansei şi factorilor externi. Subiecţii de tip A se confruntă cel mai adesea cu factorii de stres, pentru că pleacă de la premisa că reuşita lor depinde în exclusivitate de modul în care vor reacţiona. Interesul medicilor faţă de indivizii cu personalitate de tip A a fost provocat de observaţia că cei mai mulţi cardiaci şi victime ale infarcturilor miocardice provin din această categorie. Cei cu personalitate de tip A sunt ambiţioşi, pasionaţi de munca lor, fac ore suplimentare şi se supun la stări conflictuale şi incerte, fac mai multe lucruri în acelaşi timp, nu precupeţesc nici un efort şi uită de distracţii pentru a-şi atinge obiectivele. Se simt frustraţi dacă cineva se interpune între ei şi obiectivul propus, încercând să le încetinească ritmul. Sunt de multe ori nerăbdători, ostili şi furioşi. Tipul A se descurcă mai bine ca B în situaţii care presupun viteză, perseverenţă, rezistenţă. Ei nu recunosc implicaţiile negative ale ritmului prea alert de muncă asupra organismului lor. Dar presiunea la care se supun are efecte negative asupra tensiunii sanguine, pulsului, chimismului sângelui. În multe organizaţii, indivizii de tip A sunt preferaţi, încurajaţi să se comporte ca atare, dar ei sunt candidaţi serioşi ai bolilor cardiovasculare. Iată, deci, cum organizaţiile pot ameninţa, în mod neintenţionat, sănătatea angajaţilor În privinţa reacţiei la stres, există şi alte tipuri. Aceste tipuri sunt orientative: nimeni nu se încadrează exact într-unul dintre ele. Conştientizarea modului în care oamenii pot reacţiona în situaţii stresante uşurează însă înţelegerea şi abordarea acestora.

Persoanele ambiţioase sunt reprezentanţii clasici ai tipului A. Lor le plac schimbările şi provocările şi lucrează mai bine sub presiune. Atunci când nu există termene limită sau alte presiuni, ei le vor crea. Dacă nu găsesc ocazii de a se relaxa şi detensiona, ei sunt predispuşi efectelor fizice ale stresului distructiv.

Persoanele anxioase transformă orice în surse de stres distructiv, îngrijorându-se permanent că ceva ar putea merge prost. Dacă nu reuşesc să înveţe să privească lucrurile mai relaxat şi să nu se mai îngrijoreze permanent, sunt şi ele predispuse efectelor stresului distructiv, dar mai ales celui emoţional sau intelectual.

Persoanele tradiţionaliste sunt relaxate atâta timp cât au de a face cu situaţii sau sarcini familiare. Ele suferă de stres din momentul în care trebuie să facă faţă unor schimbări care le scapă de sub control sau când intervin modificări ale rutinei.

Persoanele centrate asupra celorlalţi se simt bine atâta timp cât primesc multă susţinere şi atenţie. Ele sunt stresate dacă trebuie să lucreze singure sau dacă nu primesc permanent recunoaştere pentru munca lor. Dimpotrivă, persoanelor izolate le displace să lucreze în echipă şi sunt stresate de relaţiile cu colegii sau

Stresul şi organizaţia publicul.

Persoanele placide fac parte din tipul B. Le displac situaţiile stresante şi învaţă să le evite, sau evită să se agite atunci când au de a face cu ele. Practic, în mare măsură, acestea sunt stresate doar atunci când se află în compania unor persoane stresate.

Persoanele aventuroase abordează activităţile ca pe nişte întreceri, ceea ce pe ei nu îi afectează, dar pe ceilalţi îi stresează. Persoanele aventuroase sunt plictisite şi frustrate şi, în consecinţă, stresate de munca de rutină.

7.9 Surse de stres în cadrul organizaţiei

Conform lui Selye, orice eveniment sau condiţie dintr-o organizaţie care solicită adaptarea unui individ este un factor de stres.

În cadrul organizaţiei, factorii de stres sunt diferiţi, de la un post la altul. Pentru manageri, aceştia îmbracă forme ca: responsabilităţile faţă de

superiori, necesitatea motivării subordonaţilor, respectarea termenelor, încadrarea în bugete, adoptarea schimbărilor.

Pentru funcţionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activităţii şi lipsa de responsabilitate, nemulţumirea faţă de statutul social, incertitudinea faţă de perspectivele de promovare, nemulţumirea faţă de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantităţii de muncă.

În cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiţiile periculoase de muncă, noxele.

În cadrul organizaţiei, factorii de stres sunt în general suprasolicitarea profesională, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri şi ambiguitatea, nesiguranţa postului.

Probabil că fiecare dintre noi avem o idee subiectivă cu privire la volumul optim de muncă. Ne dăm seama când agenda noastră se apropie de ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilităţii, iar pe de altă parte, ne putem ocupa cu atenţie de ceea ce avem de făcut. După orele de program, ne rămâne suficientă energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de treburile personale.

Când cantitatea de muncă creşte, această situaţie ideală dispare. Toţi ne confruntăm cu perioade de supraîncărcare. Dar în unele posturi această situaţie devine cronică şi, prin urmare, stresantă, cerând organismului să elibereze energie de adaptare.

Suprasolicitarea poate îmbrăca diferite forme. Cea mai simplă este obligaţia de a lucra multe ore pentru a realiza o singură sarcină. Este situaţia fermierilor, meşteşugarilor, etc., care îşi sacrifică o parte din timpul liber pentru a-şi termina munca. O altă formă o reprezintă obligativitatea încadrării în termene prea strânse. Nu trebuie negat rolul termenelor în creşterea productivităţii. Dar, când ele se succed prea rapid şi îi suprasolicită pe angajaţi, devin stresante. O a treia formă de supraîncărcare, şi mai dificilă, este atunci când unui salariat mai

Factorul uman şi performanţele organizaţiei puţin experimentat este promovat, dându-i-se sarcini atât de grele, încât ar fi demne de competenţa unui expert. Această promovare devine astfel stresantă, în ciuda salariului şi statutului tentante pe care le implică. Cel în cauză depune un efort mult mai mare decât ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experienţă şi uneori îşi pierde încrederea în forţele proprii. De această situaţie se face responsabil în primul rând departamentul de resurse umane, care nu a ştiut să selecţioneze oameni corespunzători în postul respectiv şi nu ia măsuri grabnice de instruire şi îndrumare. Ultima, dar cea mai neplăcută situaţie de suprasolicitare, este aceea când o persoană are de rezolvat un număr prea mare de sarcini necorelate şi care, la un loc, devin copleşitoare. Nu este vorba numai de numărul mare de ore de muncă, ci şi de discontinuităţile în activitate şi de necesitatea distribuirii permanente a atenţiei, care sunt extrem de stresante. Supraîncărcarea din ultima categorie poate deveni o condiţie patologică dacă: persoana nu poate sau nu vrea să delege o parte din sarcini; nu ştie sau nu recunoaşte şi nu respectă limitele clare ale responsabilităţilor sale; nu poate refuza solicitările suplimentare, de teamă să nu piardă, sau să nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe măsură ce alţii observă că persoana este de încredere, nerefuzând sarcinile şi onorându-le în cele mai bune condiţii şi intervin cu noi şi noi solicitări. În acest fel, libertatea ei se diminuează dincolo de limita suportabilităţii.

Conflictele de roluri şi incertitudinea au fost prezentate de Robert Kahn şi colectivul său de cercetători de la University of Michigan ca principale surse de stres. Conflictul de roluri reprezintă necesitatea de a exercita sau controla o activitate în care două grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul care supraveghează o lucrare e pus uneori în situaţia să îşi preseze muncitorii peste posibilităţi, deşi ştie că le poate afecta sănătatea, pentru a-şi satisface superiorii, care doresc maximizarea productivităţii. La fel se întâmplă şi cu reprezentanţii comerciali, atunci când le promit clienţilor satisfacerea unor dorinţe legitime şi nu se pot ţine de cuvânt din cauza unor probleme interne. Este cert că aceste conflicte de roluri creează tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfacţiei în muncă, diminuează respectul faţă de persoanele care contribuie la apariţia acestei situaţii, faţă de organizaţia unde apar. Deşi nu pot fi eliminate total din organizaţie, ele trebuie menţinute în limite controlate.

Incertitudinea este consecinţa definirii necorespunzătoare a unui anumit post, în ceea ce priveşte: aşteptările referitoare la persoana care îl ocupă, acţiunile care trebuie întreprinse pentru a satisface acele aşteptări, consecinţele unui anumit comportament. Atitudinea faţă de ambiguitate diferă de la un individ la altul, independent de gradul de inteligenţă sau competenţă. Unora le place să aibă sarcini precizate, alţii suportă foarte bine neprevăzutul în carieră.

Măsura în care ambiguitatea îi stresează pe membrii unei organizaţii depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci şi de diverşi factori legaţi de climatul de lucru. Cel mai important este exigenţa faţă de greşeli. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât aversiunea faţă de ambiguitate creşte. Dacă însă în cadrul organizaţiei sunt tolerate greşelile, atunci când sunt neintenţionate şi nu se repetă, incertitudinea este de multe ori preferată rutinei.

Stresul şi organizaţia

Este important de cunoscut faptul că nivelul de stres pe care îl presupune un anumit post diferă de la o situaţie la alta. De asemenea, că indivizii au o toleranţă diferită la stres. De aceea, nivelul de stres pe care îl presupune un anumit post ar trebui să constituie pentru cel care caută de lucru un criteriu de avut în vedere. În acest mod se pot evita ulterior multe situaţii dificile şi neplăcute. Însăşi cunoaşterea perspectivei de a lucra sub presiune îl pregăteşte pe candidat să facă faţă mai bine situaţiei, atunci când se angajează.

Stresul organizaţional poate apărea ca urmare a modificării unor obiective, a unor proceduri de lucru, sau a unor tehnologii. Neclaritatea fişelor de post, comunicarea nesatisfăcătoare, condiţiile improprii de lucru sunt, de asemenea, cauze de stres.

În ultimii ani s-au produs modificări majore în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite. Ca urmare a creşterii concurenţei, a apărut necesitatea reducerii costurilor şi organizaţiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea numărului de personal. Angajaţii trebuie să lucreze şi să înveţe mai mult ca oricând, confruntându-se cu un viitor nesigur.

Apariţia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacţii şi operaţii, eliminând de multe ori necesitatea intervenţiei omului. Rolul de transmitere a informaţiilor care le revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. În consecinţă, structurile organizatorice se aplatizează şi se pune un accent din ce în ce mai mare pe lucrul în echipă. În aceste condiţii, autoritatea este dată tot mai mult de competenţă, şi nu de vechimea în muncă. De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, creşte competiţia în cadrul organizaţiei.

Globalizarea, achiziţiile, privatizările duc de cele mai multe ori la schimbarea rapidă a culturii organizaţionale şi la necesitatea ca angajaţii să-şi schimbe practicile de lucru.

Toate aceste modificări tehnice, strategice, operaţionale, de cultură organizaţională îi afectează pe salariaţi, depăşind de multe ori limitele pe care aceştia le pot suporta.

7.10 Strategii de reducere a reacţiilor la stres

7.10.1 Rolul organizaţiei în strategiile antistres

Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesională. Din moment ce acesta reprezintă o stare de adaptare a organismului la solicitările provenite din mediu şi din moment ce activitatea profesională, chiar dacă este foarte interesantă şi se desfăşoară în condiţii excelente, solicită organismul, nu putem aspira la eliminarea lui totală. Mai mult, aşa cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru că stresul aduce creativitate, perseverenţă, ambiţia de a reuşi şi, deci, performanţă.


Pentru a menţine performanţele corespunzătoare ale organizaţiei, conducătorii trebuie să controleze stresul şi să îl menţină în limite normale, evitând astfel apariţia efectelor sale negative. Ei trebuie să aibă în vedere faptul că stresul este „molipsitor”. Orice persoană stresată exercită presiuni asupra colegilor, superiorilor şi subordonaţilor. De aceea, este foarte important a se observa cât mai devreme apariţia manifestărilor patologice ale acestei stări şi a se lua măsuri de îndepărtare a factorilor care o produc.

Responsabilitatea managerilor este dublă. În primul rând de a-şi controla propriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organizaţional care să nu-i suprasolicite pe subalterni. Conducătorii care încearcă să-i protejeze pe toţi cei din jur, preluând toate responsabilităţile şi problemele pe propriii umeri, nu aduc nici un serviciu organizaţiei. În schimb, ei trebuie să ia o serie de măsuri, în beneficiul propriu şi al grupului pe care îl conduc.

Organizaţiile şi echipele în care stresul nu este gestionat intră, inevitabil, într-un ciclu al stresului care, odată pornit, este foarte dificil de oprit.

Unul dintre primele semne ale stresului organizaţional este acela că timpul şi energia nu mai sunt bine utilizate, ducând la suprasolicitare. Chiar şi pentru aceia pe care nu-i deranjează că lucrează peste program, repetarea acestui lucru poate determina frustrare şi apoi resentimente. Pentru cei care nu acceptă să stea peste program, presiunea continuă de a face ore suplimentare pentru a „ţine pasul” cu colegii poate deveni de nesuportat.

Atunci când angajaţii se simt frustraţi sau au resentimente, le scade interesul, se demobilizează, se satură. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire încă şi mai ineficientă a timpului şi energiei. Oamenii încep să simtă efectele fizice şi emoţionale ale stresului, crescând incidenţa bolilor şi absenteismul. Disfuncţiile intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini îndeplinite inadecvat şi uitarea sau ignorarea unor responsabilităţi importante.

Din acest moment, organizaţia sau echipa trebuie să analizeze serios şi radical modul în care funcţionează. Totul trebuie reevaluat: obiective, priorităţi, comunicare, proces de luare a deciziilor, fişe de post, susţinerea oferită personalului.

Dacă această reanalizare nu are loc, organizaţia poate să supravieţuiască, însă preţul va fi mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, fără ca cineva să aibă energia sau motivaţia de a lua măsuri pentru rezolvarea lor. Angajaţii pot ajunge să fie epuizaţi şi chiar grav bolnavi.

Chiar şi angajaţii relativ rezistenţi la stres vor fi atraşi, în acest moment, în ciclul stresului. Din cauza colegilor care nu lucrează cum ar trebui, ei sunt obligaţi să umple golurile. Astfel şi ei vor deveni suprasolicitaţi, plini de resentimente. Deci, stresul este molipsitor. De aceea, pericolul trebuie conştientizat, recunoscut explicit, iar managerii trebuie să elaboreze strategii care să conducă la reducerea sa, în funcţie de resursele de care dispune organizaţia. Exisă trei tipuri de strategii antistres la nivel organizaţional:

• Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare şi se adoptă foarte rar, pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la

Stresul şi organizaţia

maximum a ambiguităţii şi insatisfacţiei în muncă, şi mergând până la reamplasarea organizaţiei în locuri înverzite, în sedii care dispun de toate dotările necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaţiilor de lucru trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată. În acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului şi poluării, iluminatul natural şi temperatura corespunzătoare, decorarea şi păstrarea curăţeniei în spaţiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocări şi îndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existenţa meselor pentru discuţii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, înlocuirea promptă a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.

• Strategiile secundare, care urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaţie prin accesul tuturor angajaţilor la săli de sport, diete şi tratamente speciale.

• Strategiile terţiare, care urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres prin programe antifumat şi antialcool, şi prin consilierea gratuită şi confidenţială a persoanelor care suferă de pe urma stresului.

Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care pot fi măsurate atât financiar, cât şi prin îmbunătăţirea moralului angajaţilor. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie să se deplaseze în timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci început cu schimbări şi continuat cu menţinerea bunăstării angajaţilor.

7.10.2 Pregătirea pentru stres

Această măsură presupune mai multe activităţi. Este vorba, în primul rând,

de procesul de selectare a candidaţilor, în vederea angajării. Reprezentantul organizaţiei care face selecţia trebuie să prezinte realist natura postului, mai ales dacă acesta implică un grad mare de stres. În felul acesta, candidatul decide singur dacă doreşte şi este capabil să se expună condiţiilor respective. Dacă o face, ştie la ce să se aştepte şi, după cum am mai arătat, pregătirea psihică reduce stresul. Mai mult însă, în situaţia selecţiei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testată capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind în beneficiul său, dar şi al organizaţiei.

Anterior, se arăta că angajaţii supuşi unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care îi pot afecta la un moment dat fizic şi psihic. În condiţiile actuale, organizaţiile trebuie să facă faţă unor schimbări frecvente, atât interne cât şi externe. Pentru a reduce pe cât posibil frustrarea şi anxietatea induse de aceste schimbări, liderii au obligaţia să le anunţe din timp şi să explice necesitatea lor. În felul acesta, pot să învingă sau să reducă, prin intermediul comunicării, rezistenţa faţă de schimbare, ea însăşi un factor de stres. Înarmaţi cu o gândire pozitivă, angajaţii îşi adaptează mai uşor prestaţiile şi performanţele la noile condiţii şi cerinţe.


În condiţiile schimbărilor rapide care se petrec în mediu şi în cadrul organizaţiilor, setul de cunoştinţe, aptitudini şi atitudini necesare este şi el în continuă schimbare. Teama că în viitor nu vor mai face faţă solicitărilor îi stresează pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire şi de îndrumare, care contribuie la creşterea competenţei şi a încrederii în forţele proprii, este esenţial în reducerea stresului. Iniţiativa acestei pregătiri trebuie să îi revină fiecărei persoane în parte, dar în primul rând conducătorilor organizaţiei, care trebuie să pună la punct programe coerente şi eficiente. 7.10.3 Proiectarea şi reproiectarea postului

Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel încât să se reducă, pe cât posibil, stresul. În acest proces trebuie ţinut cont de factorii de stres, fie că este vorba despre suprasolicitare, fie că este vorba de monotonie.

În situaţia suprasolicitării, o parte din atribuţiuni pot fi repartizate altor posturi, sau se pot crea posturi noi. De exemplu, în cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua măsura creării unui post de asistent, care să-i preia o parte din sarcini.

În cazul monotoniei, reproiectarea trebuie să aibă scopul de a face postul mai interesant, mai stimulativ, apelându-se în acest scop la îmbogăţire. Astfel li se dă angajaţilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit şi asupra ritmului în care le îndeplinesc, permiţându-le să-şi utilizeze mai bine creativitatea şi talentele.

De asemenea, definirea clară a postului, prin specificarea clară a activităţilor şi a competenţelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea şi prin urmare, stresul.

7.10.4 Sprijinul social Comunicarea, discuţiile, sprijinul reciproc au un rol esenţial în reducerea stresului. Liderii trebuie să discute ei înşişi cu angajaţii care au probleme, pe de o parte, iar pe de altă parte să încurajeze un climat de colegialitate şi de ajutor reciproc între angajaţi. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar. Conştientizarea stresului este prima condiţie a eliminării lui. Trebuie căutate cauzele sale, cum ar fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiţie între colegii care au de îndeplinit aceleaşi sarcini. O dată înţelese, începe partea cea mai grea: aceea de a-i convinge pe cei cu probleme că trebuie să ia măsuri. Acest lucru trebuie făcut cu tact, prin discuţii individuale, purtate într-o atmosferă informală, plăcută, destinsă şi cu ajutorul colegilor ce se află în relaţii apropiate cu aceştia.

Persoanele aflate în stare de stres trebuie tratate cu răbdare, pentru a li se da şansa să se redreseze. Degrevarea temporară de sarcini, consilierea psihiatrică, consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea într-un program

Stresul şi organizaţia de exerciţii fizice, îi vor ajuta să se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar şi asupra organizaţiei.

Programele de managementul stresului sunt de lungă durată. În timp, accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative – concretizate, în primul rând, prin nivelul absenteismului – înspre profilaxie, prin prevenirea alterării moralului angajaţilor. Conducătorii organizaţiilor au un rol hotărâtor în acest sens, prin crearea unui climat de lucru în care factorii de stres să fie reduşi la maximum. Trebuie să vegheze la buna comunicare şi la instaurarea unui climat de cooperare trebuie îmbunătăţite condiţiile de muncă sau să-i înscrie pe angajaţi într-un program profilactic antistres, care include discuţii în care angajaţii să poată veni cu soluţii referitoare la îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, consiliere acordată de psihologi, accesul la săli de sport, restrângerea la maximum posibil a orelor suplimentare.

7.10.5 Rolul individului în strategiile antistres

Deşi rolul organizaţiei în eliminarea stresului este foarte important, succesul acţiunilor întreprinse va fi limitat fără ca indivizii să se mobilizeze în acest sens, luând o serie de măsuri.

Înţelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului. Mişcările radicale, de genul părăsirii companiei al cărei climat de lucru pare necorespunzător, pot duce la situaţii şi mai stresante. De aceea, ele trebuie precedate de o matură gândire prealabilă. Este recomandabil ca, mai întâi, să se facă toate încercările posibile pentru înţelegerea motivelor unei anumite stări de lucruri şi eventual pentru remedierea acesteia în cunoştinţă de cauză.

Organizarea spaţiului personal de lucru, astfel încât să devină plăcut şi să permită utilizarea eficientă a timpului, este extrem de importantă. Făcând ordine la sfârşitul unei zile de lucru, asigurăm atmosfera relaxată la sfârşitul zilei următoare. Lucrurile şi hârtiile inutile trebuie aruncate neîntârziat. Cele care vor fi utile mai târziu trebuie îndosariate, iar cele de uz curent trebuie păstrate în ordine. Stresul este influenţat de stimulii vizuali. De aceea este importantă înfrumuseţarea spaţiului privat de lucru cu ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor preferate.

De mare ajutor în evitarea sau în reducerea stresului sunt bunele relaţii cu colegii de serviciu. Discuţiile şi schimbul de opinii în perioade de presiune maximă sunt extrem de importante pentru stabilirea unor bune relaţii între colegi. De asemenea, un climat relaxat şi prietenos este benefic pentru prevenirea stresului. Este bine ca persoanele care se simt sub stres să împărtăşească acest lucru colegilor pe care îi ştiu buni ascultători. Chiar dacă nu pot primi ajutor de la aceştia, orice sfat şi încurajare sunt utile.

Având în vedere zecile şi chiar sutele de mesaje primite şi transmise zilnic de fiecare dintre noi în activitatea profesională, comunicarea corespunzătoare este şi ea absolut necesară pentru evitarea, pe cât posibil, a stresului. La ora actuală, există o gamă foarte largă de mijloace de comunicare scrisă. Activitatea de primire

Factorul uman şi performanţele organizaţiei şi transmitere a mesajelor trebuie delegată pe cât posibil, fără a se renunţa la cele importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaţiei şi celui care le recepţionează. Unii preferă mesajele scrise, alţii răspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.

Întâlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante pentru stabilirea unor relaţii corespunzătoare de lucru şi pentru obţinerea unor informaţii şi sfaturi utile de la subalterni, care trebuie să fie ascultaţi cu atenţie. Pe de altă parte, criticile trebuie să fie aduse constructiv şi confidenţial pentru a nu bloca comunicarea în cadrul grupului, şi să fie primite cu receptivitate şi obiectivism.

Este, de asemenea, binevenită analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului şi ale zilei, în vederea identificării perioadelor prea aglomerate şi reeşalonării activităţilor. Prin identificarea perioadelor cu activităţi prea multe şi prea dificile se poate face o mai bună planificare a timpului şi se poate apela din vreme la ajutoare.

Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela că ziua nu este suficient de lungă pentru tot ceea ce este de făcut. De aceea, managementul timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate în funcţie de viziunea fiecărui individ asupra vieţii, fie că este vorba de aspiraţia de a menţine un echilibru între activitatea profesională şi viaţa de familie, fie că se urmăreşte cu orice preţ ascensiunea spre cele mai înalte trepte ale organizaţiei. Această ierarhizare trebuie făcută periodic, întrucât în timp priorităţile se pot schimba, în funcţie de circumstanţe.

În funcţie de priorităţi, activităţile trebuie împărţite în: importante şi în acelaşi timp urgente, importante dar mai puţin urgente, mai puţin importante, astfel încât să li se acorde atenţie şi timp pe măsură. Pregătirea pentru fiecare activitate contribuie la eliminarea ezitărilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de altă parte, poate conduce la greşeli grave, care consumă şi ele timp, în mod inutil. Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru primele ore ale zilei. La sfârşitul fiecărei zile, este bine să se facă planificarea pentru ziua următoare.

Echilibrul interior, cu alte cuvinte controlul asupra reacţiilor la unele evenimente sau situaţii neconvenabile, care nu pot fi evitate, este foarte important. Problemele şi frustrările nu trebuie ignorate. Dimpotrivă. Trebuie conştientizate, pe măsură ce apar, şi acţionat pentru a înlătura situaţiile neconvenabile, cu obiectivitate, fără a lăsa loc nervilor şi mâniei, fără a deveni intoleranţi cu cei din jur. Astfel, starea fizică şi psihică nu vor avea de suferit.

Gândirea pozitivă şi calmul ajută foarte mult în situaţii dificile şi au o influenţă favorabilă asupra colegilor şi climatului de lucru, care va fi mai plăcut. Deşi pot părea că reprezintă o descătuşare pe termen scurt, accesele de furie au consecinţe fizice negative, cum ar fi creşterea pulsului şi tensiunii arteriale. Este importantă depistarea cauzelor furiei şi înlăturarea lor.

Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovăţie creat de o acţiune considerată necorespunzătoare sau de faptul că nu se întreprinde

Stresul şi organizaţia o anumită acţiune. Dacă standardele individuale de performanţă sunt prea ridicate, sentimentul de neîmplinire devine insuportabil. Greşelile trebuie acceptate şi considerate componente necesare ale curbei de învăţare. Trebuie căutate şi înţelese cauzele lor şi luate măsuri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovăţie poate proveni şi din imposibilitatea de a răspunde la toate solicitările. Nu trebuie neglijat faptul că unele dintre solicitări sunt nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urmărite priorităţile şi respectate standardele stabilite.

Perioadele de relaxare fizică şi mentală, dieta echilibrată sunt absolut necesare, mai ales în timpul unei activităţi intense şi sedentare. În aceste perioade psihicul şi organismul sunt încordate. Ignorând acest lucru, urmările asupra sănătăţii pot deveni serioase.

Întrucât stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau subalterni şi implicarea în rezolvarea acestuia sunt esenţiale. Este bine să fie cunoscute semnele stresului: apatia în relaţiile cu colegii, indiferenţa faţă de părerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizată de lucru, dezordinea şi căutarea lucrurilor, amânarea rezolvării sarcinilor şi întârzierile repetate la întâlniri, indiferenţa faţă de propriul aspect. Apoi trebuie înţelese cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct sau indirect. Ajutorul direct poate fi dat prin eliminarea competiţiei, încurajarea dialogului între persoanele aflate în conflict tacit, prevenirea conflictelor prin formularea clară a aşteptărilor faţă de fiecare parte, formarea echipelor astfel încât să reunească persoane care se înţeleg şi se sprijină reciproc. Ajutorul indirect presupune eliberarea de unele sarcini.

Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie să urmeze anumiţi paşi: discutarea problemei cu care se confruntă şi a cauzei acesteia – legată de serviciu sau personală, identificarea tipului de suport pe care îl doresc – discuţii, training, asistenţă medicală, urmărirea eficacităţii programului ales de comun acord şi schimbarea lui, dacă este cazul.

Activităţile antistres în timpul liber sunt absolut obligatorii. Cel mai important lucru este alocarea unui timp suficient familiei seara, în week-end, în vacanţe. Evenimentele mici sau mari din familie nu trebuie neglijate în detrimentul serviciului, fie că este vorba de un antrenament la care merge copilul, fie de o aniversare. Colegii apropiaţi nu trebuie excluşi total din aceste evenimente.

Relaxarea prin activităţi plăcute, de preferinţă în aer liber nu trebuie neglijată şi trebuie să fie susţinută. Somnul şi mesele sănătoase, exerciţiile fizice şi hobby-urile sunt esenţiale. În concluzie, suprasolicitarea organismului din conştiinciozitate excesivă, din grijă faţă de alţii sau din mândrie, contribuie la consumarea prematură şi ineficientă a energiei de adaptare. Acest lucru este dăunător pentru persoana respectivă, dar şi pentru cei din jur, creând situaţii neplăcute şi un climat de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezintă utilizarea echilibrată a propriei energii şi a energiei altora în scopul rezolvării în grup a problemelor, într-un termen rezonabil, astfel încât să se poate menţine performanţele organizaţiei la nivel ridicat şi pe termen lung.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Răspuns la testul de evaluare a personalităţii. 32 – 64: Controlaţi bine stresul. Nu uitaţi că un nivel prea mic este nestimulator. 65 – 95: Aveţi un nivel de stres destul de bun, dar cu toate acestea trebuie să

îmbunătăţiţi anumite aspecte. 96 – 128: Nivelul de stres este prea ridicat. Luaţi măsuri pentru a-l reduce. Sursă: Reducing Stress, Tim Hindle, Dorling Kindersley, 1996

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Obiective

1. Să evidenţieze modificările de atitudine faţă de timp şi cauzele apariţiei lor. 2. Să definească şi ca justifice necesitatea managementului timpului. 3. Să prezinte factorii care influenţează folosirea timpului. 4. Să ne ajute să evităm risipa de timp.

8.1 Atitudinea faţă de timp În decursul istoriei, percepţia noastră privind timpul a cunoscut modificări

semnificative. Şi aceasta pentru că, între altele, s-a modificat durata de viaţă, s-a prelungit perioada de muncă, s-au accelerat ritmurile şi a apărut concurenţa dintre salariaţi. Este tot mai evident faptul că, într-o organizaţie, timpul a devenit o resursă ce trebuie optimizată, raţionalizată şi controlată.

Mai nou, în prezent, salariatul occidental caută o formulă magică pentru a-şi împărţi timpul între muncă, familie şi propriile sale aspiraţii. Cum poate fi echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor trei opţiuni?

Nu există un răspuns general valabil pentru această întrebare; totul depinde de normele culturale, sociale, economice şi legale din ţara în care trăim.

Timpul a ajuns un subiect de modă. Au apărut cursuri, seminarii, conferinţe dedicate acestei teme, abordându-se

problema atât din punct de vedere al organizaţiei, cât şi al salariatului. 8.2 Ce înseamnă managementul timpului Definirea noţiunii de timp ridică numeroase probleme generate de percepţia

diferită pe care o au cei din jurul nostru cu privire la acest subiect. Ne vom opri, totuşi, la o definiţie de dicţionar şi reţinem că timpul este o

durată limitată considerată în raport cu utilizarea care i se dă. Dintotdeauna, omul s-a străduit să găsească modalităţi de măsurare a

timpului. Managementul timpului impune şi el acest lucru.


Măsurarea timpului nu se face însă, decât pe baza rezultatului fiecărei activităţi realizate într-un interval de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu gestionăm timpul în sine, ci activităţile desfăşurate într-o anumită perioadă.

Managementul timpului se bazează pe trei piloni: planificarea, organizarea şi controlul timpului. Noţiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul să fie utilizat în mod raţional şi productiv, în conformitate cu ritmul personal şi cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura îndeplinirea unor activităţi precise într-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, să se aloce secvenţe de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfăşurată (planificarea), să se facă toate eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) şi să se evalueze, în mod regulat, rezultatele obţinute (controlul).

Managementul timpului porneşte de la un aspect paradoxal: deşi, în mod real, dispunem astăzi de mult mai mult timp decât altădată, avem sentimentul că el nu ne ajunge.

În realitate orice individ dispune de 168 ore pe săptămână pe care le repartizează, aproximativ, în felul următor:

• 40 ore pentru activităţi profesionale; • 56 ore pentru somn şi, • 72 ore pentru diverse activităţi personale.

Cele 40 de ore destinate activităţilor profesionale sunt influenţate indirect de celelalte două destinaţii:

Dacă individul nu-şi acoperă nevoile de somn, nu poate obţine performanţa maximă în munca sa. Vorbim aici, nu întâmplător, despre eficacitatea utilizării timpului personal şi despre productivitate maximă: este evident că, fără productivitate, organizaţia nu poate fi concurenţială şi, în final, nu poate supravieţui.

Dacă salariatul munceşte mult, fără însă a-şi gestiona „ştiinţific” activităţile, există riscul oboselii, al reducerii productivităţii, al demotivării, al stresului, al uzurii fizice şi mentale. Există un număr tot mai mare de salariaţi care suferă de depresie sau de epuizare profesională şi pentru care se pune, în mod acut, problema evitării situaţiilor dificile. Ori, o mai bună gestionare a timpului este poate un început de soluţionare a problemelor salariaţilor, care nu ar avea decât de câştigat dacă şi-ar utiliza mai bine timpul.

Atunci când gestionăm propriul nostru timp sau atunci când ne ocupăm de timpul altora trebuie să luăm în seamă câteva legi generale:

a. cu cât o activitate este mai fracţionată, cu atât ea pare că durează mai mult. Totul depinde de gradul de repetare a activităţii şi de motivarea celui care o efectuează. Astfel, este foarte probabil ca lucrătorul de la linia de montaj să aprecieze ca fiind mult mai lung timpul său de lucru comparativ cu un artizan care execută în paralel, un obiect;

Managementul timpului

b. cu cât o activitate este mai interesantă cu atât ea pare mai scurtă şi invers. Interesul sau motivarea pentru executarea unei activităţi ne fac să ignorăm restricţiile de timp;

c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci când aşteptăm. Înaintea unui examen sau a unui eveniment, atunci când aşteptăm un răspuns sau stăm la uşa stomatologului, timpul de aşteptare este imposibil şi avem sentimentul unei pierderi nejustificate.

8.3 Mituri individuale privind timpul De-a lungul vieţii sale, orice individ cultivă anumite mituri privind timpul

şi le utilizează ori de câte ori este necesar. Cele mai multe astfel de mituri privesc timpul de muncă:

a. Pierderea de timp este cauzată de alţii. Multe persoane justifică proasta utilizare a timpului lor acuzându-i pe ceilalţi că le irosesc timpul cu vizite neaşteptate, apeluri telefonice, convocări la reuniuni organizate necorespunzător etc..

b. Cu cât lucrăm mai mult cu atât ne îndeplinim mai complet sarcinile. Există persoane care lucrează 16-17 ore/zi şi şapte zile pe săptămână fără ca, în mod obligatoriu, să-şi îndeplinească sarcinile considerate de el şi de ceilalţi, ca fiind interesante şi satisfăcătoare.

c. Când avem foarte mult de muncă suntem indispensabili. Apreciind că sunt mult mai siguri de munca lor decât de a celorlalţi, multe persoane acumulează sarcini suplimentare. Ele nu încearcă nici să planifice, nici să organizeze, nici să delege, nici să formeze alte persoane pentru efectuarea unor activităţi, ceea ce conduce, în mod inevitabil, la imposibilitatea de a desfăşura activitatea în mod corespunzător.

d. Contează numai rapiditatea. Atunci când urmărim doar cantitatea obţinută într-o perioadă dată, riscăm să neglijăm calitatea. Acţiunile desfăşurate într-un interval de timp dat trebuie să vizeze eficacitatea globală, calitatea produselor executate, oricare ar fi rapiditatea de execuţie. Nu trebuie ignorat faptul că adoptarea rapidă a unor decizii, fără o reflecţie corespunzătoare poate conduce la cheltuielile de muncă şi financiare nejustificate.

e. Judecăţile îndelungi conduc la decizii mai bune. Multe persoane alocă mult timp pentru a reflecta şi a culege noi informaţii. Acestea nu aduc totdeauna clarificări utile pentru adoptarea deciziei şi determină, cel mai adesea, paralizarea decidentului.

f. Cu cât delegăm mai mult, cu atât putem rezolva mai multe probleme. Atunci când este posibil, multe persoane transferă către ceilalţi o mare parte din ceea ce trebuie să facă ele. Folosind timpul celorlalţi, ei pot dedica timpul şi energiile personale pentru îndeplinirea altor scopuri decât cele curente.


g. Timpul este inamicul nr. 1. Multe persoane se plâng de timpul lor, nerealizând că este vorba, cel mai adesea, de o utilizare necorespunzătoare. Timpul este întotdeauna neutru dar gestionarea lui poate fi eficace sau dezastruoasă; el devine duşman doar pentru cei care nu ştiu să-l utilizeze în mod corespunzător.

8.4 Factori care influenţează timpul Elaborarea modelelor de conduită temporală şi punerea lor în aplicare

depind de numeroşi factori culturali, individuali, organizaţionali, sociali sau tehnologici.

a. Factorii culturali Comparaţia efectuată pe un interval de timp de peste 30 de ani între cultura

africană, europeană, nord-americană, latino-americană şi orientală, a evidenţiat modificările pe care cultura le-a exercitat asupra conceptului de timp. Occidentalii se întreabă de ce Africanii şi Latino-Americanii nu înţeleg necesitatea de a fi punctual sau de a respecta termenele prevăzute pentru finalizarea unor proiecte. Ori, această relativizare are o explicaţie culturală. Spre exemplu, mulţi Africani sunt ostili faţă de orice încercare de structurare rigidă a timpului; ei justifică acest lucru prin dorinţa de a utiliza timpul nu doar pentru muncă, aşa cum fac occidentalii, ci şi pentru a trăi dincolo de constrângerile impuse de viaţa profesională.

Anumiţi antropologi arată cum variază noţiunea de timp în funcţie de valorile culturale. Distingem astfel, ţări având o cultură monocronă (într-un interval de timp ne focalizăm exclusiv asupra unui lucru; în acest caz timpul este conceput în mod linear, ca un drum care conduce către viitor) şi ţări având o cultură policronă (în care activitătile, sarcinile, schimburile, se desfăşoară în funcţie de programe foarte riguros întocmite).

Modificările generate de aceste două culturi se regăsesc în tabelul următor:

Tabelul 8.1 Cultura policronă (ţări latine) Cultura monocronă (ţări anglo-

saxone, germanice) • individul desfăşoară concomitent mai

multe activităţi • individul se focalizează exclusiv

asupra unei activităţi • individul admite întreruperile şi

schimbările de ocupaţie • individul se dedică total şi

exclusiv unei sarcini de îndeplinit

• în comunicare apar, în mod frecvent, referiri la context

• în comunicare nu apar deloc, sau doar rareori, referiri la context


Cultura policronă (ţări latine) Cultura monocronă (ţări anglo-saxone, germanice)

• relaţiile dintre indivizi sunt mai importante decât atingerea scopului

• executarea proiectului sau a sarcinii are prioritate în raport cu problemele umane

• programele şi proiectele sunt modificate frecvent şi cu uşurinţă

• programele stabilite sunt normate întocmai

• exactitatea este relativă • exactitatea este împinsă la extrem

• relaţiile sunt mai intense şi mai durabile

• relaţiile sunt superficiale şi efemere

• indivizii nu au răbdare şi tind să treacă direct la acţiune

• indivizii sunt mai lenţi şi acţionează metodic

• angajamentele considerate a fi mai dificile privesc persoanele

• angajamentele considerate a fi mai dificile privesc sarcinile

Orientalul acordă o mai mare importanţă persoanei, laturii informale,

contextului şi se interesează mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizată şi mai simbolică decât cea a occidentalului care priveşte timpul, mai degrabă, ca pe o resursă cantitativă care trebuie optimizată, raţionalizată şi controlată.

În mod paradoxal, trebuie semnalat faptul că, în toate culturile, durata probabilă a unei vieţi este aproape aceeaşi, indiferent de instrumentul cu care este măsurată sau de alte aspecte particulare. Chiar şi culturile, care au calendare diferite, au zile de 24 de ore care cuprind cam aceleaşi perioade de somn sau de veghe.

Factorul cultural apare ca fiind cel mai important în explicarea nuanţelor esenţiale care apar în percepţia diverselor popoare cu privire la timp. Oricât de mult ne-am ataşa de latura fizică sau materială a timpului, există şi vor exista întotdeauna popoare care, datorită tradiţiilor lor, a obiceiurilor lor, a obişnuinţelor, de muncă şi de viaţă vor trăi şi, în consecinţă, vor gestiona timpul în mod diferit.

b. Factorii individuali Fiecare individ îşi foloseşte timpul în funcţie de convingerile personale, de

experienţa dobândită şi în funcţie de contextul în care trăieşte, de modul în care gândesc cei din jurul său. Aşa de exemplu, mulţi salariaţi veniţi de curând, din diverse continente pentru a se stabili în ţări occidentale, au mari dificultăţi de adaptare la ritmul impus aici, atât în sfera de muncă, cât şi în viaţa privată.

Modificarea unor obişnuinţe, a unor reflexe înrădăcinate, creşterea preocupării pentru a evita pierderile de timp este însă vitală nu doar pentru organizaţii, ci şi pentru omul care, procedând astfel devine mai eficient, învaţă mai mult, este apreciat pentru competenţa sa profesională şi valoarea sa umană.


c. Factori organizaţionali Există limite organizaţionale care influenţează direct sau indirect

managementul timpului. Dintre acestea reţinem: - definirea greşită a timpului, necunoaşterea exactă a ceea ce trebuie făcut.

În această situaţie nu pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfăşurării lor, termenele intermediare;

- apariţia unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli:

primul sosit, primul servit; acordarea unor perioade de timp specifice fiecărei persoane cu care

urmează să conlucrăm; utilizarea, în anumite situaţii, a unui „cod de urgenţă”; repartizarea sarcinilor în funcţie de prioritatea proiectelor de rezolvat.

d. Factori sociali Asistăm în prezent la o creştere a influenţei factorilor sociali asupra

managementului timpului. În multe ţări dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpul liber al fiecărui individ, apar frecvent instituţii care organizează şi animă activităţile extraprofesionale.

e. Factori tehnologici De la experienţele ştiinţifice ale lui Taylor privind economia de timp în

activităţile de execuţie şi până în prezent, tehnologia a influenţat puternic timpul necesar derulării unor activităţi diverse. Recurgem astăzi, în tot mai mare măsură, la redactarea şi corectarea manuscriselor pe calculator, agende electronice, roboţi telefonici, sisteme de măsurare a timpului alocat fiecărui client, curier electronic, simulări pe calculator etc.

8.5 Factori care favorizează risipa de timp Factorii care determină risipa de timp sunt universali şi foarte frecvent

întâlniţi în mediul de muncă. Ei reprezintă împrejurările, motivele care generează o întrerupere a unei activităţi în curs de desfăşurare sau o depăşire a duratei acesteia.

Pentru a împiedica acţiunea acestor factori, individul trebuie să se autoanalizeze şi să privească atent în jurul său: poate constata că este risipitor de timp sau, că se lasă furat de către ceilalţi. În raport de aceste constatări, de responsabilităţile pe care le are, fiecare adoptă măsurile adecvate pentru a se proteja de riscul risipei de timp.


a. Întreruperile În mediul de muncă apar adesea întreruperi determinate de telefoane, vizite

neanunţate sau diverse urgenţe. Atitudinea faţă de aceste întreruperi variază de la un individ la altul, dar este influenţată şi de postul ocupat, nivelul ierarhic la care eşti plasat, organizaţia sau ţara unde îţi desfăşori activitatea şi trăieşti.

În tabelul de mai jos sunt prezentate aceste întreruperi, efectele pozitive şi

negative pe care le generează precum şi soluţiile posibile în fiecare caz.

Tabelul 8.2 Întreruperi Efecte pozitive Efecte negative Soluţii posibile Telefonul − permite

economii considerabile de timp;

− reduce deplasările.

− deranjează permanent;

− transformă individul într-un sclav al muncii sale.

− limitarea apelurilor personale;

− înregistrarea mesajelor; − preluarea apelurilor la

momentul convenabil; − stabilirea riguroasă a

scopului apelurilor, a problemelor de discutat, parcurgerea informaţiilor necesare pe durata convorbirii;

− reducerea duratei convorbirilor şi limitarea lor politicoasă doar la aspectele esenţiale;

− transferul rapid al legăturii către persoana solicitată;

− utilizarea unei note de servicii în cazul în care mesajul se adresează mai multor persoane;

− strădania de a vorbi cât mai rapid cu persoana căutată, în cazul în care aceasta nu a răspuns direct la apel.


Întreruperi Efecte pozitive Efecte negative Soluţii posibile Vizite neaşteptate

− permite testarea capacităţii de adaptare a persoanei faţă de diverse situaţii de muncă.

− întrerup concentrarea persoanei;

− reduc productivitatea.

− stabilirea unor perioade specifice în care să nu fie acceptate întreruperi şi avizarea persoanelor interesate;

− programarea activităţilor legate de proiecte speciale la ore considerate ideale;

− programarea de întâlniri, pentru orice persoană care soseşte neanunţată, definirea obiectivului şi duratei acestora;

− folosirea cu zgârceniei a timpului nostru, în toate situaţiile;

− folosirea unor semnale vizibile pentru perioadele în care nu dorim să fie deranjaţi (plăcuţe cu „Nu deranjaţi” pe uşă).

Urgenţe − permite

verificarea eficacităţii metodelor într-un context concret de muncă.

− influenţează negativ organizarea timpului prestabilit;

− pune în discuţie voinţa salariatului de a regla lucrurile la termenul prevăzut.

− cultivarea capacităţii de a acţiona în condiţii de stres;

− evaluarea corectă a situaţiilor pentru a identifica urgenţele reale;

− antrenarea colaboratorilor în soluţionarea problemelor;

− asigurarea autorităţii şi a informaţiilor necesare pentru a acţiona în astfel de situaţii;

− culegerea unui volum suficient de informaţii;

− constituirea unor echipe specializate pentru rezolvarea urgenţelor;

− fixarea de termene pentru rezolvarea şi respectarea lor riguroasă.


b. Şedinţele Utilitatea şedinţelor nu poate fi contestată. În multe cazuri însă, ele

generează risipa de timp. Acest lucru se produce atunci când şedinţele: • sunt prea frecvente şi inadecvat pregătite; • au o durată prea mare. Studiile statistice au arătat că, în funcţie de

nivelul ierarhic la care se găsesc, managerii petrec circa 11-23 ore/săptămână în astfel de şedinţe şi că, în multe cazuri, au sentimentul că sunt bombardaţi de intervenţii lipsite de semnificaţie;

• depăşesc durata programată; • nu respectă ordinea de zi sau nu ajung să soluţioneze toate problemele

vizate; • nu se desfăşoară în locuri adecvate, determinând deplasări nejustificate

ale participanţilor sau deranjându-i prin lipsa unor condiţii de mediu (temperatură, zgomot, vizibilitate etc.);

• existenţa unor obiective parazitare pe care participanţii le depistează şi le sancţionează:

respectarea unei metode; dorinţa de a proba că activitatea se desfăşoară într-un mediu democratic;

evitarea răspunderii pentru o decizie individuală; controlarea directă şi indirectă a atitudinilor membrilor echipei; flatarea unor persoane.

8.6 Tehnici utilizate în managementul timpului Evitarea risipei de timp presupune: a. Elaborarea unui plan de muncă. Acesta trebuie să ţină seama de ritmul posibil al fiecărui individ.

Planificarea timpului este influenţată decisiv de organizaţia în care ne desfăşurăm activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de obiectivele fixate, de relaţiile dintre membrii ei.

În tabelul de mai jos putem ilustra un exemplu de procedură pentru planificarea timpului:

Tabelul 8.3 Etape Acţiuni posibile

1. Fixarea obiectivelor − determinarea rezultatelor de atins pe termen scurt, mediu şi lung, atât la nivel individual, cât şi organizaţional

2. Identificarea sarcinilor de îndeplinit

− precizarea tuturor sarcinilor de îndeplinit în timpul zilei, săptămânii, lunii;

− descrierea detaliată a sarcinilor; − evidenţierea legăturii dintre sarcini şi obiective.


Etape Acţiuni posibile 3. Clasificarea sarcinilor − identificarea sarcinilor foarte rentabile şi a celor

mai puţin rentabile; − identificarea sarcinilor urgente şi a celor mai

puţin rentabile. 4. Ierarhizarea sarcinilor − prioritate A: sarcini urgente, sarcini care decurg

din obiective, sarcini rentabile; − prioritate B: sarcini care au doar una din

caracteristicile sarcinilor din categoria A; − prioritate C: sarcini mai puţin rentabile.

5. Estimarea duratei execuţiei − stabilirea unei valori temporale pentru fiecare sarcină. În acest scop este necesară raportarea la experienţele anterioare şi/sau utilizarea unor surse de informaţie foarte riguroase.

6. Definirea responsabilităţilor − pentru fiecare sarcină se va stabili dacă este executată nemijlocit, dacă este încredinţată unui colaborator, dacă este amânată sau este refuzată.

b. Organizarea şi delegarea muncii Scopul principal al delegării este acela de a economisi timpul unei persoane,

astfel încât aceasta să se poată ocupa de alte probleme mai importante. Delegarea presupune identificarea activităţilor „rare” care vor fi executate nemijlocit şi fără probleme.

Atunci când recurgem la delegare, trebuie să respectăm următoarele principii:

să definim clar responsabilitatea şi autoritatea asociată delegării; autoritatea acordată trebuie să fie proporţională cu responsabilitatea

asumată; cel căruia i s-a delegat o sarcină nu trebuie să răspundă decât în faţa

unei singure persoane; dacă dorim să delegăm va trebui să stabilim în prealabil un sistem

eficace de control; cel care deleagă nu se eliberează de orice responsabilitate; atunci când se deleagă se stabileşte CE trebuie făcut, CINE trebuie să

facă, CÂND trebuie făcut şi se controlează rezultatele. Cel care primeşte prin delegare o sarcină are libertatea de a stabili CUM să o execute.


c. Controlul În domeniul managementului timpului, controlul constă în a măsura

progresele sau rezultatele sarcinilor executate, într-o perioadă dată, în scopul identificării disfuncţiilor şi a corectării lor.

Controlul timpului urmăreşte două scopuri: să măsoare activităţile care se desfăşoară şi să le ajusteze în funcţie de

fluctuaţiile variabilelor implicate; un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul „control”.

Trebuie să admitem că necesitatea de a controla timpul depinde de

percepţia fiecăruia faţă de utilizarea timpului său. În general, controlul riguros al timpului permite evidenţierea:

proporţiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcină; acţiunile satisfăcătoare într-un interval de timp dat; problemele întâlnite; cunoştinţele dobândite; rezultatele obţinute etc.

8.7 Suporţi utilizaţi în managementul timpului Pentru a ne gestiona timpul personal putem folosi diverse formulare

concepute special în acest scop: agenda lunară, fişa sarcinilor zilnice/săptămânale, calendarul de realizare a proiectului, jurnalul de lucru.

În tabelul de mai jos, precizăm câteva aspecte legate de acest ultim formular:

Tabelul 8.4

Aspecte Reflecţii/Acţiuni La ce serveşte

− îl face pe individ conştient de nevoia de a-şi organiza mai bine timpul;

− evidenţiază disfuncţiile; − indică cu ce trebuie început; − ajută la gestionarea timpului şi îl transformă pe individ în stăpân al

propriului său timp; − favorizează dezvoltarea unor competenţe manageriale (previziune,

organizare, control). Ce nu se face

− stabilirea unor obiective nerealiste sau nestimulatoare; − acordarea unei încrederi nelimitate memoriei. În timp apar

„scăpări” care pot fi evitate cu ajutorul înscrisurilor din jurnal; − neglijarea detaliilor. Enunţurile generale diminuează utilitatea

jurnalului, în timp ce „detaliile” cotidiene fac dificilă organizarea timpului şi măresc nevoia de timp.


Aspecte Reflecţii/Acţiuni Întrebări − Care sunt sarcinile sau activităţile care consumă timp fără a

produce efecte? − Dacă le-am suprima, ce s-ar întâmpla? − Am făcut ce trebuia făcut? − Aş fi putut încredinţa munca aceasta altcuiva? − Aş putea îmbunătăţi modul meu de a face lucrurile? − Cum aş putea munci mai eficient? − Dacă aş avea nevoie de timp pentru lucruri importante ar fi posibil

să facem o astfel de alocare? − Referitor la întreruperi: De unde vin ele? Cu ce frecvenţă apar?

Care este durata lor? Etc. Ce trebuie făcut

− se înscrie data şi obiectivul atins; − se descriu detaliat sarcinile sau activităţile zilnice şi rezultatele lor; − se reţin aspecte legate de fiecare întrerupere; − se stabilesc priorităţile; − se formulează observaţii şi recomandări pentru fiecare activitate; − se ţine jurnalul pe o perioadă de minimum trei zile şi se efectuează

o analiză la sfârşitul fiecărei zile 8.8 Tendinţe privind durata de lucru Durata de lucru este perioada concretă în decursul căreia o persoană este

dispusă să exercite activităţi profesionale. Ea influenţează perioadele atribuite pentru satisfacerea altor nevoi care îi dau individului sentimentul de împlinire, de echilibru.

Durata de lucru cunoaşte, în prezent, în multe ţări industrializate o reducere semnificativă. Prin această modificare s-a dorit:

să se creeze locuri de muncă pentru cei care nu lucrează. Acest scop a fost doar parţial atins deoarece, în practică, crearea de noi locuri de muncă este legată direct de modificările apărute în domeniul tehnic;

să se evite concedierea unor lucrători; să se mărească timpul disponibil pentru relaxare, pentru vacanţe sau

activităţi culturale. Compararea modificărilor pe care le-a cunoscut durata de lucru în diverse

ţări nu se face cu uşurinţă. Principalele dificultăţi sunt determinate de metodele de colectare a informaţiilor la nivelul organismelor internaţionale şi de varietatea formelor pe care le îmbracă durata de lucru (vorbim de exemplu, despre săptămâna legală de lucru, ore suplimentare, program redus etc. )

Creşterea proporţiei salariaţilor care lucrează cu program redus în ţările industrializate complică şi mai mult comparaţiile. Astfel, dacă luăm cazul Ţărilor de Jos, în care peste 35% din populaţia activă lucrează cu program redus, ajungem

Managementul timpului la o durată efectivă a timpului lor de lucru de 31,7 ore/săptămână, faţă de 39 de ore care este durata timpului de lucru pentru salariaţii cu program complet.

Nu este poate lipsit de interes un studiu statistic care evidenţiază că în cele 700.000 ore de viaţă (80 ani), un individ alocă:

340.000 ore (48%) timp de nemuncă; 292.000 ore (42%) timp pentru nevoi fiziologice; 68.000 ore (10%) timp de muncă real.

Sursa: Le Point, nr. 763, 4.V.1987 Adoptarea unei structuri a timpului nostru care să se apropie de cele

existente în lumea dezvoltată este pentru moment riscantă pentru mediul economic românesc. Reducerea duratei de lucru cere performanţă astfel încât indivizii să-şi poată îndeplini sarcinile mai repede; în plus, plăcerea utilizării timpului liber este influenţată decisiv de resursele financiare, de nivelul salariului fiecărui român.

Paralele cu durata de lucru, managerii vor trebui să caute soluţii care să îmbunătăţească activitatea şi viaţa salariaţilor lor. Între variantele deja experimentate în diverse ţări reţinem:

divizarea postului şi a timpului de lucru între salariaţi. Principala problemă care se ridică în acest caz este legată de salarizare. Organizaţia poate ajunge la o înţelegere „ofensivă” (cu menţinerea de salariu şi creare de locuri de muncă) sau o înţelegere „defensivă” (cu scădere de salariu şi păstrarea locului de muncă);

lucrul cu program redus; muncă sezonieră; orar variabil; săptămâna de lucru comprimată.

− Studiu de caz

"Prodnoces" este o întreprindere care fabrică diverse accesorii pentru dormitoare: perne, saltele de pat, pijamale… Ea a fost creată, în urmă cu mai mulţi ani, de către Robert Livezeanu. Chiar dacă cifra de afaceri a crescut în mod satisfăcător, Robert este decepţionat. El a constatat că, după 15 ani de afaceri, în loc să aibă timp liber aşa cum a sperat, a ajuns să petreacă mai puţin timp cu familia sa. N-a mai jucat tenis de patru ani, n-a mai ajuns la casa sa de la ţară şi n-a mai avut vacanţă de trei ani. Robert Livezeanu a ajuns să creadă că dacă ar avea la dispoziţie 50 de ore pe zi, poate că ar putea să facă toate aceste lucruri.

Pentru a vedea modul în care Robert îşi foloseşte timpul şi deleagă activităţi colaboratorilor săi, să urmărim o zi completă de muncă. Descrierea următoare reprezintă o zi de muncă tipică pentru Robert Livezeanu.


În timpul nopţii, Robert îşi spunea: "Este absolut necesar ca mâine să trimit lista de preţuri primilor mei o sută de clienţi".

Dimineaţa, el soseşte la întreprindere la ora 8. Îndreptându-se către biroul său, îl vede pe maistru tocmai în momentul în care acesta se pregătea să bată la uşa biroului său. Maistrul dorea să-l anunţe că delegatul sindical solicită, pentru această dimineaţă, să fie audiat în legătură cu o plângere. Totodată, un reprezentant al furnizorului de materii prime urmează să sosească cu noi eşantioane extrem de importante pentru eficienţa producţiei. Ţinând seama de acest lucru, Robert i-a spus maistrului că va fi la "audiere" la ora 10.

Întâlnirea cu reprezentantul furnizorului a durat până aproape de ora 10. După aceea, Robert s-a dus la "audierea plângerii". A ieşit de acolo la ora 11,30 şi s-a dus către biroul său, unde secretara îi adusese corespondenţa. Nici n-a apucat să vadă mulţimea de scrisori de lucru că secretara i-a adus, ca de obicei, un sandvici şi cafea.

La ora 12 şi 10, telefonul sună. Este Dan Rădoi împreună cu care, în fiecare joi, Robert ia prânzul într-un Club al oamenilor de afaceri. Dan i-a spus lui Robert că va veni să-l ia cu maşina în câteva minute. Robert a replicat: "E adevărat, este joi… te aştept să mergem."

Roger a revenit la birou pe la 14,15. Imediat a dat patru telefoane urgente unor clienţi. S-a făcut ora 15,30. În sfârşit, are timp să se ocupe de noua listă de preţuri. Dar, în mod neprevăzut, la ora 16, sună telefonul. Este cel mai important client al său. Îi cere să întârzie următoarea livrare cu cinci zile. Robert contactează imediat producţia, ambalarea şi expediţia pentru a vedea exact unde se află comanda acestui client pentru a o reţine.

La ora 17,30 telefonul sună din nou. Robert este nevoit să răspundă el însuşi pentru că secretara plecase deja de la ora 17. Doamna Livezeanu telefonează pentru a verifica dacă soţul său a cumpărat cadoul pentru aniversarea fiului lor. Robert îi răspunde: "Magazinul închide la ora 18. Alerg să-l mai prind deschis." Este extrem de fericit că soţia sa a telefonat pentru că uitase de cadou şi de cina în familie pe care i-o promisese copilului.

În final, lista de preţuri n-a fost făcută şi ziua de lucru s-a încheiat.

Întrebări

1. Care dintre sarcinile îndeplinite de Robert pe parcursul zilei sale de lucru nu

puteau fi făcute decât de el însuşi? 2. De ce proprietarii de PME sunt, în general, reticenţi în a delega sarcini către

salariaţii lor şi de ce aceştia acceptă o astfel de stare de lucruri?

INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

Obiective

1. Definirea managementului resurselor umane. 2. Explicarea activităţilor desfăşurate în cadrul managementului resurselor

umane. 3. Prezentarea diferenţei dintre managementul personalului şi managementul

resurselor umane. 4. Prezentarea legăturii dintre managementul resurselor umane şi managementul

strategic al organizaţiei. 5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei. 6. Prezentarea noilor tendinţe în managementul resurselor umane. 7. Explicarea modalităţilor de evaluare a managementului de resurse umane.

1.1 Ce este managementul resurselor umane?

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:

1. mediul; 2. organizaţia; 3. postul; 4. angajatul;

1. Organizaţia există în cadrul mediului şi supravieţuieşte numai dacă interacţionează eficient cu acesta. Mediul are 4 componente a. componenta economică (numărul şi forţa concurenţială a organizaţiilor,

ratele şomajului, dobânzilor, inflaţiei, etc.); b. componenta socială (valorile şi atitudinile clienţilor şi angajaţilor în ceea ce

priveşte munca, produsele, afacerile, aptitudinile şi nivelul educaţional, aşteptările lor);

c. componenta politică (legi şi reglementări); d. componenta tehnologică (materii prime, tehnologie).

Factorul uman şi performanţele organizaţiei 2. Organizaţia trebuie să asigure, prin caracteristicile sale, satisfacţia şi

performanţele angajaţilor. Aceste caracteristici sunt: a. dimensiunea; b. structura; c. tehnologia; d. cultura.

3. Postul reprezintă totalitatea sarcinilor şi activităţilor unui angajat.

Caracteristicile postului influenţează performanţele şi satisfacţia angajaţilor. Aceste caracteristici sunt: a. gradul de dificultate; b. varietatea; c. autonomia pe care o oferă angajaţilor.

4. Angajatul aduce în cadrul organizaţiei un set propriu de caracteristici. Bunele

performanţe ale unui angajat într-un anumit post depind de: a. aptitudini; b. cunoştinţe; c. personalitate; d. valori; e. aşteptări.

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.

1.2 De la managementul personalului la managementul resurselor umane

Funcţiunea de personal a apărut în cadrul organizaţiilor ca urmare a:

creşterii dimensiunii acestora creşterii numărului şi complexităţii reglementărilor legale cu privire la

personal modificărilor apărute în cadrul componentei sociale a mediului

În multe organizaţii se păstrează denumirile de şef sau director de personal. Aceştia conduc următoarele activităţi:

• Crearea posturilor • Recrutarea şi selectarea • Orientarea • Formarea şi specializarea • Evaluarea performanţelor • Compensarea muncii • Gestionarea carierei • Protecţia muncii

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia generală a întreprinderii

• Motivarea angajaţilor • Managementul conflictelor de muncă Responsabilităţile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai

largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare, control şi modificare a strategiei, precum şi în acordarea de consultanţă în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Având în vedere relaţia strânsă care trebuie să existe între managementul de resurse umane şi managementul strategic al întreprinderii, considerăm necesar ca:

• pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele managementului strategic;

• pe de altă parte, directorii generali şi ceilalţi manageri ai organizaţiilor să cunoască activităţile care trebuie desfăşurate, legat de personalul organizaţiei. În organizaţiile cu peste 100 de angajaţi, managerii şi specialiştii din

compartimentele de resurse umane coordonează sau/şi desfăşoară activităţile specifice, enumerate mai sus. Aceste activităţi presupun însă implicarea tuturor conducătorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfăşurării lor, trebuie să lucreze în echipă cu cei dintâi. Împreună, managerii din compartimentele de resurse umane şi ceilalţi manageri ai întreprinderii trebuie:

• să stabilească scopurile şi obiectivele organizaţiei; • să elaboreze şi să pună în practică strategia; • să-i controleze eficacitatea şi să o modifice astfel încât să o adapteze la

mediu.

1.3 Legătura dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic al organizaţiei

Presiunile exercitate de mediu asupra organizaţiei au făcut necesară

creşterea implicării specialiştilor de resurse umane în procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizaţiei stabileşte direcţii viitoare, cum ar fi: creşterea veniturilor, a cotei de piaţă, reducerea costurilor, sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluţii presupun ajustări ale numărului şi componenţei forţei de muncă. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp şi de largă anvergură privind recrutarea şi selectarea de noi angajaţi, pregătirea celor existenţi sau disponibilizarea angajaţilor care nu mai corespund necesităţilor organizaţiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraţie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum şi fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare şi pentru formare-specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficient şi competent, la momentul oportun.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiştii din compartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de acţiune, cum ar fi elaborarea documentaţiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea candidaţilor, angajarea şi formarea. În toate aceste activităţi, ei cooperează îndeaproape cu managerii din verigile operaţionale.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării scopurilor şi obiectivelor organizaţiei.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă strict la funcţiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcţională.

La fel ca şi în cazul strategiei generale a organizaţiei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:

• La nivel strategic directorul general şi managerul de resurse umane stabilesc direcţii de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.

• La nivel managerial planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.

• La nivel operaţional programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se plătesc salariile şi celelalte forme de recompensare, se organizează şi de desfăşoară cursurile şi celelalte programe de formare şi de perfecţionare, se realizează recrutarea şi selectarea personalului. Strategia trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar. Deci

trebuie să fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puţine crizele în rezolvarea cărora aceştia trebuie să ofere asistenţă.

Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să realizeze armonizarea dintre individ, post, organizaţie şi mediu, prin intermediul a cinci politici principale:

• politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, • politica de management al performanţei, • politica de dezvoltare a angajaţilor, • politica de recompensare - motivare, • politica de schimbare organizaţională. Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de

situaţia posturilor, pe de o parte şi a angajaţilor, pe de altă parte. • Angajat stabil – post stabil. Această combinaţie presupune alegerea angajatului

care corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a personalului, prin activităţile de recrutare, selectare, orientare.

• Angajat flexibil – post stabil. În această situaţie activitatea şi performanţele angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiţii a cerinţelor postului. Politicile de management, al performanţei şi de


dezvoltare a angajaţilor devin preponderente prin activităţi de evaluare, formare, coaching, mentoring.

• Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situaţia postului trebuie modificată ca cerinţe, condiţii de muncă sau condiţii de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activităţile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare şi motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate şi de protecţie a muncii.

• Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente. În această situaţie, se lucrează cu toate politicile şi cu toate activităţile de resurse umane, care se află în continuă schimbare şi se influenţează reciproc.

Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatul şi postul, trebuie făcută o analiză amănunţită a celor două componente: • Analiza postului studiază activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă pe care le

presupune acesta, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare unei performanţe corespunzătoare a angajatului şi relaţiile cu alte posturi.

• Analiza angajatului presupune studierea performanţelor anterioare, a potenţialului, precum şi a necesităţilor, dorinţelor şi valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizaţiei poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată şi este urmărită de întregul personal al organizaţiei, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporaţiei şi managerii de resurse umane. Trebuie acordată o atenţie deosebită unor domenii care solicită talente deosebite şi unor evenimente care afectează major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse şi servicii, creşterea gradului de automatizare, fuziuni şi achiziţii, pentru a vedea dacă există sau pot fi creaţi specialişti pe pieţele respective de muncă. Trebuie luaţi în consideraţie factorii care afectează managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuraţiei ramurii. Unităţile organizaţiei trebuie privite în interdependenţa lor, astfel încât să poată contribui împreună la realizarea obiectivelor organizaţiei. Este absolut necesar să se revadă periodic strategia elaborată, făcându-se modificările necesare, în vederea adaptării ei la mediu.

Strategia de resurse umane reprezintă o combinaţie a abordărilor de mai sus, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă pe care o străbate organizaţia.

Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii sunt: 1. crearea, 2. consolidarea, 3. dezvoltarea, 4. maturitatea 5. declinul.

În etapa de creare a organizaţiei, este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calităţi antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului şi dispus să desfăşoară o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă. În această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente şi acordă puţină atenţie procesului de

Factorul uman şi performanţele organizaţiei planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajaţilor şi pentru angajaţii care vor deveni necesari în viitor este însă periculoasă. Numerarul este deficitar în această etapă, de aceea fie angajaţii acceptă să fie plătiţi mai puţin, rămânând ca diferenţa să le fie dată mai târziu, fie primesc părţi sociale sau acţiuni în întreprindere.

În etapa de creştere a organizaţiei, recrutarea şi selectarea personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialişti în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că personalul trebuie să se deprindă rapid cu noile rigori, din ce în ce mai complexe, ale întreprinderii, iar pe de altă parte poate deveni o condiţie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub formă de părţi sociale sau acţiuni, decât în cazuri cu totul excepţionale. Se vând acţiuni numai atunci când este necesară finanţarea creşterii. Recompensele trebuie să stimuleze personalul să acţioneze în scopul dezvoltării, bonusurile având o importanţă deosebită în această etapă. Întrucât recompensarea trebuie să fie bine corelată cu performanţele salariaţilor, devine extrem de importantă stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialităţii poate conduce la reţinerea în organizaţie a unor persoane necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapa de maturitate.

În etapa de maturitate, activităţile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea şi selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii şi dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare şi de obţinere a performanţei. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaţie, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se vor descoperi produse şi servicii noi şi se vor perfecţiona cele existente, cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salariaţilor, cât şi în al fondatorilor.

În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acordă. Angajaţii sunt destul de frustraţi de viitorul destul de sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacţii. Atunci când obiectivul organizaţiei devine lichidarea treptată, ar fi nedrept ca plata să fie corelată cu performanţele organizaţiei. Mai mult, dacă s-ar face recompensarea în funcţie de profit, ar putea apărea situaţia nedorită ca angajaţii să acţioneze în vederea creşterii lui. De aceea, recompensele băneşti trebuie corelate cu modul în care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile care i s-au atribuit, şi bonusurile se acordă în funcţie de respectarea termenelor şi a cuantumurilor cantitative stabilite.

În situaţia în care corporaţia doreşte să se menţină pe piaţă, deşi o unitate strategică se află în declin, înlocuirea unei părţi a personalului devine importantă. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaţii vechi şi a-i înlocui cu alţii mai potriviţi noilor condiţii, evaluarea devine extrem de importantă. Este necesar ca salariaţii competenţi să fie stimulaţi să rămână. Selectarea făcută de aşa manieră

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia generală a întreprinderii încât să aducă „sânge proaspăt” în organizaţie poate contribui la redresare. Dacă strategia de supravieţuire are în vedere penetrarea pe noi pieţe, formarea personalului devine vitală, pentru că angajaţii trebuie să se familiarizeze cu produse şi servicii noi.

1.4 Structurarea funcţiunii de resurse umane Dacă definitivarea structurii organizatorice reprezintă una dintre modalităţile de punere în practică a strategiei organizaţiei, structurarea funcţiunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corectă a activităţilor aferente la mediul organizaţiei. Structura funcţiunii de resurse umane depinde, aşa cum am mai arătat, de dimensiunile organizaţiei. Dacă în organizaţiile mici activitatea se limitează la recrutare-selectare, concediere, formare şi compensare, putând fi acoperită de director, sau de un singur specialist, gama de servicii creşte o dată cu dimensiunea lor. Conceptul „managementul resurselor umane” diferă de cel al „managementului de personal” prin numărul şi complexitatea activităţilor. Primul include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social, beneficiile acordate salariaţilor (servicii medicale, masă). Aceste activităţi se desfăşoară sub îndrumarea specialiştilor de resurse umane, coordonaţi de un şef de serviciu sau de un director care raportează fie directorului general, fie unui director adjunct – de obicei, cel administrativ. În corporaţiile mari, cu activitate complexă, serviciul este împărţit în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumită activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul unităţilor strategice ale corporaţiei. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de competenţă, anumite calităţi complementare, şi anume:

• aptitudini de negociere; • puterea de influenţă; • talentul de a se face respectaţi, simpatizaţi şi de a câştiga încrederea

directorului general şi a echipei de conducere; • gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse

umane la nivel de corporaţie, managerial şi operaţional; • capacitatea de a-l sfătui pe directorul general, de a-l influenţa pe acesta şi

pe managerii de vârf şi de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

• talentul de a observa şi semnala când devine necesară modificarea culturii organizaţiei şi de a institui noi practici de asigurare şi de socializare a personalului;


• capacitatea de a perfecţiona continuu sistemul informaţional utilizând procesul de evaluare a personalului, publicaţiile, internetul, intranetul, comunicarea organizaţională;

• capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice; • capacitatea de a utiliza, în mod strategic, activităţile de resurse umane puse

la punct, scoţând în evidenţă beneficiile pe care acestea le aduc organizaţiei şi obţinând astfel o influenţă mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional.

1.5 Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei

În ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse umane se pot împărţi în patru categorii mari:

a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve problemele existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.

b. Consultanţă. Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă cunoştinţe şi să dea sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile din cadrul ramurii şi ale economiei, experienţe existente în domeniul respectiv, cerinţele organizaţiei şi ale angajaţilor, posibilităţile de armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaţilor.

d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele realizate în compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asigura alinierea activităţii acestora la politicile, procedurile şi practicile stabilite.

Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistul în resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în cadrul organizaţiei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalităţi prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaţie şi mediu şi de a-i sfătui pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune câştigarea încrederii managerilor prin competenţa şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor. Consultanţa acordată managerilor constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au aceştia, legat de personalul cu care lucrează. Între manageri şi specialiştii în resurse umane se creează o relaţie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajaţi. De obicei, cel care le observă este managerul operaţional în subordinea căruia se află aceştia şi care are cele mai strânse relaţii cu ei.

2. Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele şi cauzele lor, colectând informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul.


3. Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici şi practici.

4. Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane şi a managerului direct implicat

5. Follow-up – urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat iniţial simptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.

Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică şi cum să le urmărească. Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce priveşte:

- recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanţelor şi elaborarea recomandărilor cu privire la

creşterea salariului, la promovări, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a muncii.

1.6 Evaluarea funcţiunii de resurse umane

Mulţi dintre specialiştii în domeniul resurselor umane consideră că rezultatele activităţii pe care o desfăşoară nu pot fi cuantificate (de exemplu, creşterea satisfacţiei muncii sau oportunităţi mai mari pentru dezvoltarea carierei) şi că nu pot stabili contribuţia financiară a funcţiunii de resurse umane la perfecţionarea activităţii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importanţa acestei funcţiuni şi reduc bugetele activităţilor de resurse umane ori de câte ori apare cea mai mică problemă financiară, deşi declară că personalul reprezintă cea mai importantă resursă a organizaţiei. În multe organizaţii nu se găsesc resurse financiare pentru activităţi importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activităţii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajaţilor.

În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli.

Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de către directori şi manageri în:

• Activităţi esenţiale, • Activităţi opţionale • Studii opţionale. Activităţi de resurse umane esenţiale sunt considerate acelea fără de care

organizaţia nu se poate dezvolta. Nevoia desfăşurării acestor activităţi este presantă

Factorul uman şi performanţele organizaţiei şi reală, deşi presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activităţi sunt directe şi măsurabile. Astfel de activităţi sunt:

• recrutarea selectarea; • pregătirea la locul de muncă; • salarizarea; • programele de beneficii; • protecţia muncii; • relaţiile cu sindicatele. Programele de recrutare-selectare asigură angajaţii necesari organizaţiei, cu

calităţi corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate. Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor

de performanţă necesare. Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale

contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată. Bunele relaţii cu sindicatele şi succesul negocierii salariilor şi beneficiilor

cu sindicatele contribuie la evitarea declanşării grevelor şi a cheltuielilor aferente. Activităţi de resurse umane opţionale sunt considerate: • analiza posturilor; • evaluarea performanţelor; • dezvoltarea carierei; • programele de pregătire; • comunicarea organizaţională; • planificarea resurselor umane. Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare şi

fără utilitate clară şi imediată pentru organizaţie. Întrucât beneficiile acestor activităţi sunt indirecte şi necuantificabile, în unele organizaţii ele sunt considerate neimportante, iar în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în condiţii economice favorabile.

Studiile opţionale de resurse umane, cum ar fi: • sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor, • evaluarea programelor de pregătire a personalului,

sunt cel mai puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înţeleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabilă.

Am arătat anterior că puterea de influenţă a managerilor de resurse umane depinde de competenţa şi calităţile lor, mai ales că nu au putere de decizie directă. Pentru a obţine fondurile necesare desfăşurării activităţilor de resurse umane, ei trebuie să găsească argumentele economice cu care să demonstreze eficacitatea lor.

În acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:

1. modelul de eficienţă; 2. modelul economic; 3. comparaţia costuri-beneficii; 4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia generală a întreprinderii 1. Modelul de eficienţă este destul de des utilizat (de exemplu, atunci când se

evaluează programele de formare sau atitudinile angajaţilor). El are cinci etape: ♦ Analiza necesităţii programului pune în evidenţă problemele pe care trebuie

să le rezolve acesta şi permite comparaţia dintre situaţia întreprinderii înainte şi după program. În cazul în care problemele identificate în această etapă nu dispar la sfârşitul programului, înseamnă că acesta nu a avut succesul aşteptat. În analiza necesităţii programului se pleacă de la identificarea simptomelor care pun în lumină necorelări între angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine schimbările care survin în urma desfăşurării programului, este util a fi măsurate un număr cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaţia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numărul de ore suplimentare etc.

♦ Planificarea şi proiectarea desfăşurării programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a îmbunătăţi relaţia dintre angajaţi, posturi şi organizaţie. Oricare ar fi varianta aleasă, trebuie stabilite şi metodele de evaluare a eficienţei programului, precum şi modalităţile de implicare în program a managerului de resurse umane şi a managerilor interesaţi.

♦ Evaluarea calităţii modului de punere în aplicare a programului presupune: • urmărirea desfăşurării activităţilor, în succesiunea lor; • colectarea şi prelucrarea datelor, în conformitate cu programul stabilit; • identificarea abaterilor de la program sau a imperfecţiunilor

programului proiectat; • informări cu privire la modul de desfăşurare a programului.

♦ Cuantificarea efectelor programului asupra modificării percepţiilor şi atitudinilor angajaţilor. Dacă percepţiile şi atitudinile angajaţilor rămân neschimbate, înseamnă că programul a fost greşit ales, sau a fost greşit proiectat şi realizat.

♦ Măsurarea efectelor programului asupra modificării comportamentului angajaţilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activităţii desfăşurate, absenteismul, fluctuaţia, accidentele de muncă, plângerile, concediile medicale.

Fiecare dintre cele cinci etape oferă informaţii importante asupra cauzelor succesului sau eşecului programului. 2. Modelul economic transpune programul de resurse umane în cauză în limbajul

decidenţilor din cadrul organizaţiei, anume cel economic. Aceştia doresc să cunoască investiţiile pe care le presupune programul, pe de o parte, şi valoarea efectelor acestuia, pe de altă parte. Când în cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se întâmplă de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf să reducă bugetul aferent activităţilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie să fie capabil să calculeze costurile economice ale programului, dar şi efectele economice şi anume veniturile suplimentare şi/sau reducerea de cheltuieli obţinute ca urmare a îmbunătăţirii unor indicatori, precum:


• absenteismul • întârzierile • fluctuaţia • grevele • îndeplinirea normelor de timp • calitatea activităţii • accidentele de muncă • reparaţiile accidentale • utilizarea materialelor şi reducerea stocurilor.

3. Comparaţia costuri – beneficii trebuie să conducă la concluzia că cele din urmă sunt superioare. Altfel, programul nu se justifică.

4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape: A. Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de desfăşurare sau

propus), în funcţie de obiective, de program, costuri şi beneficii. B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea

opţionale. C. Evaluarea fezabilităţii fiecărui program în conformitate cu criterii, cum ar fi:

complexitatea, existenţa personalului calificat în departamentul de resurse umane sau a consultanţilor, uşurinţa cu care poate fi pus în aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.

D. Ierarhizarea programelor în ordinea necesităţii lor, în frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplică indiferent de eficienţa lor. Programele opţionale se ierarhizează în funcţie de uşurinţa cu care pot fi puse în aplicare şi de efectele economice scontate.

În concluzie, se poate spune că, în condiţiile creşterii competitivităţii,

organizaţiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri şi beneficii valorice clare, şi în urma cărora beneficiile sunt mai mari decât costurile.

− Studii de caz propuse spre rezolvare

1. O situaţie de criză

Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici aparţinând unei mari companii, se îndrepta spre biroul Monicăi Urziceanu, directoarea de resurse umane a fabricii.

În ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili şi funcţionari din subordine. Moralul lor era scăzut, iar performanţele nesatisfăcătoare. Şefii de compartimente şi de colective erau supraîncărcaţi, iar noii

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia generală a întreprinderii angajaţi dădeau prea târziu randamentul aşteptat. Jumătate dintre noii angajaţi părăseau organizaţia în mai puţin de un an, iar în rândul angajaţilor cu 3 - 4 ani vechime, procentul de fluctuaţie era de aproximativ 25%.

Termenele de predare ale lucrărilor de rutină puteau fi respectate numai cu preţul a multe ore suplimentare. Iar solicitările speciale primite de la conducere, deşi extrem de interesante, erau considerate din ce în ce mai mult ca adevărate abuzuri şi provocau adevărate crize în rândul angajaţilor.

Problemele apăruseră cu un an şi jumătate în urmă, imediat după reorganizarea majoră a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindată în două divizii, în scopul adaptării la dezvoltarea rapidă şi la diversificarea produselor.

Reorganizarea nu crease nici o problemă secţiilor, care fuseseră organizate pe obiect. În schimb, fusese extrem de dificilă pentru compartimentele funcţionale, în special pentru cel financiar-contabil care deservise întreaga companie. Aici existaseră o repartizare clară a sarcinilor, pe categorii de lucrări, şi un circuit precis al informaţiilor. În urma scindării, colaboratori apropiaţi fuseseră despărţiţi în mod aleator, fiind trimişi în clădiri separate. Petre Bodea, fostul şef al serviciului contabilitate, devenise directorul financiar-contabil al diviziei. În momentul reorganizării, Petre Bodea fusese conştient că pentru un timp vor fi probleme. Dar iată că trecuseră mai bine de 18 luni şi nu se simţea nici o ameliorare a situaţiei. De aceea, se ducea să solicite sprijinul d-nei Urziceanu.

Întrebări 1. Care sunt simptomele crizei în cadrul departamentului de resurse umane? 2. De ce consideraţi că s-a ajuns în această situaţie? 3. Ce trebuie să facă Petre Bodea şi Monica Urziceanu pentru a rezolva problema?

2. Evaluarea funcţiunii de resurse umane

Întreaga echipă de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupată în ultimele două săptămâni cu întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul următor. Începuse şedinţa în care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta fusese pregătită cu multă atenţie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii încasărilor, cu 20% în ultimul an, din cauza creşterii concurenţei şi situaţiei economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor să studieze posibilităţile de reducere drastică a bugetelor fiecărei funcţiuni, astfel încât cheltuielile totale să se reducă. Toţi directorii adjuncţi şi şefii de compartimente urmau să-şi fundamenteze solicitările. După intervenţiile directorilor de cercetare-dezvoltare, care îşi fundamentaseră foarte bine solicitările, reducerea care li se ceruse fiind destul de mică, urma directorul de marketing şi reclamă, Ion Apostolescu. Cu o prezentare

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Excel bine documentată, acesta susţinuse că o reducere cu mai mult de 10% a cheltuielilor funcţiunii pe care o conducea urma să aibă consecinţe grave asupra poziţiei firmei pe piaţă şi asupra încasărilor. Afirmaţia se baza pe corelaţiile dintre cheltuielile de reclamă şi încasări, în ultimii cinci ani. La sfârşitul prezentării, directorul general îl întrebă: „Ion, toţi suntem de acord cu importanţa activităţii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesară o reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil să renunţăm la reclamele TV, care sunt foarte scumpe?” Ion răspunse prompt. „Nu se poate. Aceste reclame ne-au adus trei clienţi foarte importanţi, care au cumpărat 35% din producţia de anul trecut. Ele reprezintă punctul central al campaniei noastre de marketing.” Cum directorul de vânzări l-a susţinut prompt, bugetul a fost aprobat în varianta propusă, deci cu o reducere de numai 10%.

Următoarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu Dumitrescu. Acesta încercase să reducă cât mai mult cheltuielile, amânând pentru încă un an perfecţionarea procesului de evaluare a performanţelor, care nu era de loc performant, şi reducând drastic numărul de cursuri, care se bucurau de un mare succes în rândul salariaţilor. În felul acesta, propunea o reducere de 25% a bugetului. Radu susţinea însă menţinerea cursurilor de perfecţionare a managerilor de mijloc în domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca argument, adusese evaluările foarte bune ale cursanţilor şi declaraţiile acestora cu privire la importanţa pe care o avuseseră cursurile pentru îmbunătăţirea activităţii lor.

Directorul general îi spuse imediat ce termină: „Radu, ştiu că te-ai străduit foarte mult să reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri să se amâne pentru anul următor, când sperăm ca situaţia financiară a firmei să se redreseze. În felul acesta vom obţine o reducere de 50% a cheltuielilor în condiţiile în care vom putea menţine activităţi majore cum ar fi recrutarea selectarea şi recompensarea, precum şi programele de protecţie a muncii”.

Radu ripostă, arătând ca această măsură ar conduce la o drastică reducere a satisfacţiei personalului, care şi aşa era scăzut. Dar ceilalţi directori îl susţinură pe directorul general, arătând că în condiţiile grele pe care le traversa firma, nu puteau fi menţinute decât acele activităţi cu implicaţie directă asupra eficienţei activităţii.

Întrebări 1. De ce nu a aprobat directorul general în totalitate propunerile lui Radu? 2. Şi-a susţinut Radu bine cauza? Ce diferenţe identificaţi între prezentarea lui

Radu şi cea a lui Ion Apostolescu? 3. Ce recomandări i-aţi putea face?

POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Obiective

1. Identificarea componentelor sistemului MRU. 2. Definirea politicilor de MRU. 3. Prezentarea modului de stabilire şi aplicare a politicilor MRU. 4. Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse organizaţii.

2.1 O viziune sistemică asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un ansamblu de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele.

O astfel de concepţie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor componente, fără a încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activităţi.

Din aceste motive se impune o reformulare a domeniului MRU, adoptarea unei viziuni sistemice, larg răspândite în prezent, care să deschidă şi în acest domeniu, calea unei abordări globale, coerente, oferind posibilitatea integrării fenomenelor.

În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părţi diferenţiate şi interdependente, fiecare din ele aducându-şi o contribuţie specifică la crearea şi menţinerea lui.

Principalele componente ale sistemului sunt: a. Rezultatele dorite Orice sistem caută să producă unul sau mai multe rezultate care vor fi

utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmărite) reprezintă însăşi raţiunea de a exista a unui sistem. Ele permit să se delimiteze un sistem de altul, iar măsura în care sunt atinse rezultatele dorite, evidenţiază funcţionarea şi eficacitatea sistemului.


b. Activităţile Activităţile reprezintă ansamblul sau secvenţa de acţiuni care trebuie

întreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intrări) În gama resurselor intră de obicei resursele umane, tehnologia,

echipamentul, mijloacele financiare şi informarea. d) Feedback (reacţia inversă)

Feedback se traduce într-o informaţie generată de către sistem cu scopul de a evidenţia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar, această informaţie permite să se aducă corecţii în alocarea resurselor, în ordonanţarea activităţii sau în formularea de obiective.

e) Distribuţia Această componentă a sistemul urmăreşte încadrarea în mediu a

rezultatelor produse astfel încât să servească drept resurse altor sisteme utilizatoare. Observaţie: Funcţionarea sistemului şi a componentelor sale impune o

precizare: orice sistem operează într-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau ansamblul componentelor întreţine legături de interdependenţă. Mediul se caracterizează printr-o multitudine de forţe care uşurează funcţionarea sistemului sau dimpotrivă, se constituie în piedici.

În esenţă, distingem două tipuri de mediu: • micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează direct

asupra sistemului şi • macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează asupra

sistemului. Natura şi intensitatea relaţiilor pe care un sistem le întreţine cu mediul

său diferă de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincţia între: • sistem deschis – care comunică cu mediul său astfel încât să obţină şi

să utilizeze informaţia care să-i permită să efectueze adaptările necesare supravieţuirii sale;

• sistem închis – care comunică puţin cu mediul, privându-se astfel de informaţia necesară adaptării sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabă să genereze, prin propria sa funcţionare internă, informaţia necesară menţinerii echilibrului său.

Politici de management al resurselor umane

Ţinând seama de cele prezentate, noţiunea de sistem se poate reprezenta astfel:

Micromediu Macromediu Fig. 2.1 Reprezentarea simbolică a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din următoarele elemente:

Resurse Activităţi Rezultate

Distribuţie

Feedback

a. Rezultatele dorite (urmărite) Pentru a evidenţia finalităţile MRU, trebuie să pornim de la obiectivele şi

nevoile sistemului utilizator (organizaţia în ansamblu său şi fiecare din componentele sale). În esenţă, organizaţia are ca obiectiv producţia de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaţii, în condiţiile satisfacerii propriilor săi membri. Apare aşadar un obiectiv de natură economică (productivitatea) şi unul de natură umană (satisfacţia). În consecinţă, se poate afirma că productivitatea şi satisfacţia sunt cei doi termeni reţinuţi pentru a traduce finalităţile specifice sistemului de MRU.

Ar fi totuşi utopic să credem că sistemul poate maximiza ambele obiective. În general, el are de optat între mai multe variante posibile:

• să privilegieze productivitatea în detrimentul satisfacţiei indivizilor şi grupurilor;

• să privilegieze satisfacţia în detrimentul productivităţii sau • să încerce să găsească un punct de echilibru între cei doi termeni. Această ultimă variantă a fost reţinută de mulţi autori care arată că

funcţiunea de personal nu este în esenţa sa o funcţiune de optimizare în măsură totală a nevoilor prezentate (deseori imposibilă), ci căutarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel încât aşteptările unora şi altora (individ-patron, manager) să fie satisfăcute în măsura posibilului.

Această a treia cale pare să fie cea mai realistă întrucât corespunde cel mai bine realităţii organizaţiei moderne care prezintă un mediu de muncă, deseori

Factorul uman şi performanţele organizaţiei conflictual, adică un context uman în care aşteptările şi aspiraţiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigenţele privind rentabilitatea organizaţiei.

Această constatare devine mai evidentă atunci când există în cadrul organizaţiei o contraputere sindicală capabilă să mediatizeze conflictele sau să le scoată la iveală.

Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensivă a concepţiilor şcolii MRU, conducătorii au crezut că o creştere a satisfacţiei în muncă trebuie, în mod normal, să se traducă într-o creştere de productivitate, Totuşi, rezultatele a numeroase lucrări de cercetare nu confirmă întotdeauna legătura de cauzalitate dintre cele două variabile. Există situaţii în care:

- productivitatea unui individ se îmbunătăţeşte în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producţie fără ca aceasta să conducă, în mod necesar, la o creştere a satisfacţiei în muncă;

- satisfacţia creşte ca urmare a modificării condiţiilor fizice de muncă, fără ca în mod obligatoriu să aibă loc o creştere de productivitate.

Având în vedere aceste aspecte, considerăm că PRODUCTIVITATEA şi SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ sunt două finalităţi distincte ale sistemului de management al resurselor umane.

Pentru a răspunde acestor exigenţe de ordin economic şi uman, MRU îşi propune să obţină următoarele rezultate:

• să pună la dispoziţia organizaţiei efective de personal, corespunzătoare sub raport cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente;

• să asigure stabilitatea relativă a personalului; • să ofere indivizilor şi grupurilor posibilitatea de a găsi răspuns la

aşteptările lor şi la nevoile lor, sau altfel spus, să creeze şi să menţină un mediu de muncă satisfăcător şi valorizant.

b. Activităţile Sub raportul activităţilor, MRU are două mari dimensiuni: - dimensiunea operaţională şi - dimensiunea emergentă. Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi

specifice care pot fi ordonate logic şi temporal astfel: • determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea

eficientă şi tratarea echitabilă a resurselor; • punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea

responsabilităţilor şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;

• planificarea efectivelor; • asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:

- descrierea posturilor şi calificării cerute; - recrutarea; - selectarea; - primirea în organizaţie.

Politici de management al resurselor umane • dezvoltarea resurselor umane, adică:

- aprecierea performanţei şi a potenţialului; - determinarea nevoilor de formare; - elaborarea programelor de formare; - derularea acţiunilor de formare; - evaluarea şi controlul.

• conservarea resurselor umane, adică: - evaluarea posturilor de muncă; - punerea la punct a unui sistem de remunerare; - administrarea avantajelor sociale; - activităţile legate de deciziile care privesc promovările, mutările,

creşterea sau reducerea efectivelor; - administrarea disciplinei; - elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a

muncii.

Dimensiunea emergentă Toate activităţile care ţin de dimensionarea operaţională au un puternic

impact asupra climatului organizaţional, putând să-l îmbunătăţească sau să-l deterioreze.

Fără a intenţiona să prezentăm o listă exhaustivă a activităţilor legate de dimensiunea emergentă a MRU, menţionăm câteva:

- reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcţiilor necesare, aşa cum rezultă din anchetele psiho-sociale întreprinse;

- revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu noile valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de muncă;

- stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar fi îmbogăţirea verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă semiautonome sau modificarea orarelor de muncă;

- modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare.

c. Resursele În categoria resurselor putem identifica: • resurse aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate

diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; • resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi

care pot fi angajate de organizaţie; • specialişti şi tehnicieni în MRU; • resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe

de activitate legate de funcţiunea resurse umane; • informaţia provenită din mediul sau generată de sistem;


• o multitudine de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informaţiei.

c. Feedback

Reacţia de feedback presupune apariţia unei informaţii pe baza analizei rezultatelor obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem şi permite o alocare de resurse.

Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute este necesar ca acestea să fie definite cât mai precis.

Eficacitatea sistemului de MRU poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori:

- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:

valoarea adăugată/nr. mediu personal; producţia/om/oră; procentul fluctuaţiei personalului (pe categorii) şi costurile de

înlocuire; frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile

implicate; procentul personalului care satisface exigenţele sarcinilor

atribuite etc. - indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin

uman: nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psiho-

sociologic şi nivelul de satisfacţie dorit; procentul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psiho-

sociologic; procentul de absenteism pe categorii de personal; procentul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate)

imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic; procentul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane

sau opririlor de muncă ilegale; sumelor de bani investite în ameliorarea condiţiilor de muncă; diferenţa de salarii între cei plătiţi în organizaţie şi cei din alte

organizaţii, pentru aceleaşi ocupaţii etc. 2.2 Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său Analiza mediului în care funcţionează sistemul de MRU presupune,

înainte de toate, să se opereze distincţia între micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaţiei care influenţează direct MRU şi macro-mediul contextul economic, cultural, legal şi politic care acţionează indirect asupra MRU.


A. Factori de micro-mediu (interni organizaţiei) a. Filosofia de management – adică sistemul de valori al conducătorilor,

concepţia lor privind individul într-o organizaţie de muncă. Conducătorii care sunt atraşi mai degrabă de teoria X a lui McGregor, vor avea tendinţa să privilegieze randamentul în detrimentul satisfacţiei în muncă, dând un impuls “productivist” managementului resurselor umane.

b. Dimensiunea întreprinderii. În organizaţiile mici, responsabilităţile privind MRU trebuie să fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru că aceştia nu pot beneficia de un compartiment de personal aşa cum există în marile organizaţii.

c. Fluctuaţiile în producţia de bunuri şi servicii care pot influenţa gradul de stabilitate a resurselor umane şi securitatea locurilor de muncă.

d. Natura relaţiilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lipsă de colaborare în cadrul acestei echipe pot determina o deteriorare a climatului relaţiilor interpersonale sau a relaţiilor de muncă la scara întregii organizaţii.

e. Prezenţa unui sindicat. În organizaţiile puternic sindicalizate, negocierea şi administrarea unei convenţii colective de muncă ocupă un loc important în timpul de muncă al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor săi, în timp ce, într-o organizaţie fără sindicat, marja de manevră lăsată direcţiei este mult mai mare în domeniul MRU.

f. Tehnologia utilizată. Tehnologia utilizată în producţia bunurilor şi serviciilor determină, în mare măsură, natura activităţilor şi calificarea necesară. În esenţă, o tehnologie de fabricaţie în serie, spre exemplu, determină activităţi parcelare şi repetitive, ducând la o anumită depreciere a muncii lucrătorului, deşi experienţe recente, demonstrează că nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv şi că, pentru una şi aceeaşi tehnologie, pot exista forme diferite de concepţie şi repartiţie a muncii.

g. Cultura unei organizaţii. În organizaţiile de tip conservator şi birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrabă centralizate şi bazate pe respectarea unei reguli şi proceduri. În organizaţiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai către bază, favorizând participarea oamenilor implicaţi.

Organizaţiile care au structuri rigide, se confruntă cu mai multe dificultăţi în mobilizarea resurselor umane în efortul de producţie, decât organizaţiile care au structuri suple şi descentralizate.


B. Factori de macro-mediu (externi organizaţiei) Fără a face o trecere în revistă exhaustivă a factorilor care prezidează

transformările socio-culturale şi economice dintr-o societate, vrem totuşi să semnalăm, în linii mari, principalele tendinţe care trebuie să reţină atenţia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.

a. În plan cultural: valoarea muncii

Se obişnuieşte să se considere că muncă în societăţile liberale este o cheltuială de efort şi energie necesară producţiei şi distribuţiei bunurilor şi serviciilor care au o valoare de schimb.

Dar această definiţie nu-i mulţumeşte pe toţi. De aceea vom încerca să regrupăm diversele semnificaţii date, în timp, noţiunii de muncă. Astfel, vorbim despre:

- munca impusă şi - munca – sursă de autonomie şi progrese personale. De-a lungul timpului, aceste semnificaţii s-au adaptat diverselor epoci şi au

condus la viziuni diferite. În epoca marelui Egipt, a Greciei Antice şi a Evului Mediu, caracterul

impus al muncii predomina. Mai târziu, extinderea industrializării în societăţile liberale a făcut posibil să apară opţiunea referitoare la muncă: a fost posibilă, într-o oarecare măsură, alegerea ocupaţiei şi schimbarea ei.

Totuşi, alegerea referitoare la muncă se operează în cadrul unei multitudini de restricţii: • PERSONALE – adică ansamblul de aptitudini şi cunoştinţe de care

dispune individul; • ORGANIZAŢIONALE – adică exigenţele organizaţiilor care reglementează

comportamentele; • SOCIALE – care fac din muncă o sursă de venit.

Alături de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat şi

caracterul de alienare, care s-a amplificat o dată cu aplicarea largă a mecanizării şi automatizării. Munca este percepută ca un factor de alienare atunci când nu permite executantului să se plaseze (situeze) în procesul de producţie şi să sesizeze structura şi semnificaţia ansamblului şi/sau atunci când nu permite individului să exercite un anumit control asupra condiţiilor de execuţie, de curăţenie, de lumină etc.

Industrializarea care a făcut să se manifeste mai evident caracterul impus, utilitar şi alienat al muncii, a determinat în acelaşi timp schimbări al căror principal obiectiv este revendicarea unui mai mare control şi a unei autonomii lărgite cu privire la condiţiile de execuţie. Ea a provocat totodată o reflecţie care vizează regândirea muncii şi a organizării sale astfel încât să fie posibilă procurarea unor noi ocazii de exprimare şi de realizare de sine. Aceasta este de altfel, una dintre noile aspiraţii care se manifestă la un număr din ce în ce mai mare de reprezentanţi ai populaţiei active.


b. Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelor Utilizarea eficientă şi valorizantă a resurselor umane se bazează în mare parte pe: - cunoaşterea structurii organizaţiilor, - cunoaşterea funcţionării organizaţiilor şi - înţelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi

grupurilor. Curentele de gândire şi lucrările de cercetare care se referă la aceste

aspecte, pot fi grupate astfel: • Psihotehnică

Această disciplină a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo Munsterberg, intitulată „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se interesează de elaborarea testelor de selecţie capabile să măsoare gradul de adecvare a diferenţelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenţelor activităţilor (sarcinilor) ce-i revin.

• Taylorismul Având în vedere că industrializarea se caracterizează în acelaşi timp printr-

un efort de utilizare intensivă a tehnologiei şi prin aplicarea unor principii raţionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gândire important pentru managementul resurselor umane.

• Şcoala resurselor umane Cunoaşterea structurii şi funcţionării grupurilor de muncă constituie aportul

major al acestei şcoli. El a făcut posibilă o mai bună sesizare a realităţii dimensiunii informale a organizaţiilor, precum şi a complexităţii motivării în muncă şi a exerciţiului de comandă.

• Ştiinţele privind comportamentul Acest curent de gândire regrupează discipline precum psihologia

organizaţională, sociologia organizaţiilor şi antropologia socială. Contrar şcolii resurselor umane, ale cărei învăţăminte au luat o turnură „evanghelică”, ştiinţele privind comportamentul se vor „ştiinţifice” prin modul în care abordează fenomenele şi îşi bazează concluziile pe observări şi cercetări proprii. Contribuţia ştiinţelor privind comportamentul se bazează pe următoarele teme:

- Motivarea individului pentru muncă; - Determinarea comportamentelor individuale şi a mecanismelor

modificărilor acestor comportamente; - Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului

indivizilor şi grupurilor (expl. Teoria X şi Y) - Formarea în domeniul relaţiilor interpersonale; - Dimensiunea psihologică a sistemelor de remunerare; - Restructurarea sarcinilor (îmbogăţire, lărgire); - Studiul relaţiei de interdependenţă între satisfacţia în muncă şi

productivitate; - Metodologia de implantare a schimburilor culturale şi sociale la scara

organizaţiilor (dezvoltarea organizaţională).


• Sistemele socio-tehnice Abordarea sistemică, împrumutată de la ştiinţele biologice şi de la

cibernetică, furnizează cadrul de referinţă pentru o nouă înţelegere şi explicare a fenomenelor organizaţionale. În loc să considere în mod izolat activitatea, individul care o desfăşoară şi tehnologia utilizată, abordarea socio-tehnică se interesează de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi grupurilor aflate în situaţia de muncă.

Această abordare a fost dezvoltată de Emery şi Trist de la Tavistock Institut of Human Relation (Londra) şi serveşte drept bază pentru introducerea noilor forme de organizare a muncii şi, mai ales, pentru implementarea grupurilor semiautonome ce afirmă puternic noţiunea de democraţie industrială care se caracterizează printr-o participare directă a lucrătorilor la planificarea, organizarea şi controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi structurale.

c. Instituţiile de muncă Managementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor este influenţat în

egală măsură de rolul pe care îl joacă instituţiile de muncă în climatul raporturilor care există la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.

Deplasarea populaţiei active către sectorul serviciilor publice, însoţită de un efort puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul să-şi abandoneze rolul exclusiv de legislator în domeniul relaţiilor de muncă şi să devină partener activ la masa negocierilor. Această mutare, la care se adaugă şi intensificarea orientării ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupează majoritatea personalului din aceste sectoare, a făcut ca relaţiile de muncă să capete o dimensiune politică.

d. Schimbările intervenite în compoziţia (structura) forţei de muncă Modificările intervenite în structura forţei de muncă sunt numeroase şi

variate. Dintre acestea reţinem: - creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor; - creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producţie

automatizate; - tendinţa afişată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de

muncă parcelare; - creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile trecute, ceea

ce face ca munca să nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri; - sensibilizarea tinerilor, încă din şcoli, cu privire la noţiunea de dialog

şi de participare, determină atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, în cadrul organizaţiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor şi de a se realiza prin munca lor;

- creşterea ponderii personalului feminin în totalul personalului. Toate aceste aspecte influenţează sistemul de management al resurselor

umane.


e. Progresul tehnologic Aplicarea noilor cunoştinţe şi exigenţe concurenţiale într-un regim de

economie liberală, determină (fac necesare) schimbările tehnologice. Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a căror

calificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de fabricaţie şi distribuţie antrenează o

substituire graduală a efortului fizic cu cel intelectual şi invită la o intensificare a efortului de actualizare a cunoştinţelor şi obişnuinţelor în cadrul organizaţiilor de muncă.

f. Conjunctura economică Variaţiile survenite la nivelul cererii de bunuri şi servicii determină

modificări ale efectivelor necesare.

2.3 Definirea politicii de management al resurselor umane

Întrebaţi despre existenţa politicilor de management al resurselor umane, cei mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.

În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi colectivă etc.

Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă formularea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, atitudinile şi obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.

Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi reţinute următoarele exemple:

a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.

Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele: - grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de

rudenie asupra deciziei de angajare şi promovare;


- păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii: • abilitate (îndemânare, pricepere); • experienţă; • pregătire; • inteligenţă; • caracter; • sănătate fizică etc.

b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care: - meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o

promovare. În condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime.

- se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.

c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului.

2.4 Formularea politicilor În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de

resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială. În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane,

directorul de personal, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele informaţii:

- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;

- natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea echitabilă şi justă a indivizilor;

- rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în organizaţie;

- evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

- natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.


Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:

• obiectivul vizat; • secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a

politicii; • procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii; • categoria de personal vizată de această politică; • condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în

vigoare, durata etc...). Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este

studiat, revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială. Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În

acest fel, managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

2.5 Aplicarea politicilor Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în

scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această precauţie este chiar mai necesară.

De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.

Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:

• În ce măsură politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat? • Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile)

legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi securitatea personalului?

• În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu caracteristicile acesteia.

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în relaţie caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că, „unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor umane”.


Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri de organizaţii: tipul conservator şi tipul inovator.

Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip conservator:

INDICATORI DE

CONSERVATORISM ORGANIZAŢIONAL

ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

CONŢINUTUL POLITICILOR

• Conducătorii sunt adepţii teoriei X.

• Luarea deciziei este centralizată şi nu se bazează pe participarea celor interesaţi.

• Comunicarea se face în sens unic, de la vârf către bază.

PROCURAREA Selecţia indivizilor are drept criteriu de bază calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate.

• Autoritatea se circumscrie pe aria postului.

• O diviziune accentuată a muncii şi o descriere detaliată a sarcinilor.

• Formalism în raporturile sociale. Multiplicarea regulilor şi procedurilor.

• Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj.

• Obiectivele sunt determinate unilateral.

• O centralizare a controlului administrativ.

CONSERVAREA Motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare după randament, împărţirea profitului, avantaje sociale). Aplicarea strictă a reglementărilor privind întârzierile şi absenţele. Menţinerea orarelor fixe de muncă. Promovarea în funcţie de vechime. Asigurarea performanţei locului de muncă. Menţinerea unui sistem convenţional de apreciere a personalului.

• Schimbările se produc în urma unor crize majore.

DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul creşterii productivităţii. Stabilirea de planuri de cariere fără consultarea celor interesaţi. Accentuarea dobândirii abilităţilor de ordin tehnic.


Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator:

INDICATORII UNEI ORGANIZAŢII DE

TIP INOVATOR

ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

CONŢINUTUL POLITICILOR

• Managerii îmbrăţişează teoria Y.

• Luarea deciziilor este difuzată în cadrul organizaţiei.

• Schimb de informaţie şi comunicare în cele două sensuri.

PROCURARE Obţinerea unui personal calificat pe plan profesional care să ducă la creşterea capacităţilor de interacţiune socială. Selectarea unui personal de încadrare capabil să pună în aplicare filosofia şi practicile de management.

Modul de conducere adaptat indivizilor şi situaţiilor concrete. • Flexibilitate în

descrierea şi execuţia sarcinilor.

• Deschidere şi onestitate în raporturile interpersonale.

• Rezolvarea conflictelor prin discuţii şi negociere.

CONSERVARE Motivarea personalului punând accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic şi apoi pe cele monetare, ceea ce asigură asumarea unor responsabilităţi sporite şi a unor posibilităţi de realizare în muncă. Structurarea sarcinilor, astfel încât să favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate în executarea lor. Implicarea indivizilor în evaluarea randamentului şi a potenţialului propriu.

-Consultarea şi negocierea în determinarea obiectivelor. - Responsabilităţi de control partajate. - Schimbările anticipate fac obiectul unei consultări sau al unei „decizii colective”.

DEZVOLTARE

Se oferă indivizilor, ocazia de a dobândi o anumită polivalenţă, dacă ei doresc acest lucru, dacă organizaţia o cere. Se permite indivizilor să formuleze propriul lor plan de dezvoltare. Se caută să se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenţele organizaţiei pe termen lung.


− Studiu de caz: George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este

puternic descumpănit în urma unei întâlniri cu ceilalţi membri ai conducerii. Întâlnirea şi situaţia pusă în discuţie au fost determinate de următoarele aspecte:

În anul acesta, societatea Grinex avea câteva posturi vacante la linia de montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de angajare. După ce s-au efectuat cercetări cu privire la informaţiile oferite de cei 500 de candidaţi (informaţii privind vârsta, studiile, statutul social la vechile locuri de muncă, nivelul de îndatorare, prezenţa posibilă a unui cazier juridic), au fost selectaţi, pentru o întrevedere, 100 de indivizi. Întrevederea, bazată pe studiul personalităţii, al voinţei, al potenţialului aparent al candidaţilor, a condus la selecţionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente.

Unul dintre aceşti candidaţi avea un dosar destul de ciudat... De fapt, acest candidat, Niţu Dan, lucra deja în uzină de un an, în momentul arestării sale pentru crimă pasională. După ce a executat o pedeapsă de doi ani în penitenciar, el spera să fie reangajat în această uzină şi, de aceea, s-a hotărât să-l vadă pe dl. George Davidescu, directorul de personal care îl angajase în urmă cu trei ani.

Dl. George Davidescu s-a străduit să-l convingă că el nu putea lua o decizie atât de importantă fără a se consulta cu superiorul său. În acest scop, George Davidescu a constituit un dosar complet cu privire la Niţu, dosar pe care doreşte să-l supună discuţiei, în scopul unei decizii rapide şi corecte.

Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaţiile obţinute din timpul primei angajări, plus observaţiile făcute de maistrul din departamentul unde lucrase Dan Niţu. Pe scurt, în această primă parte se putea citi că Niţu era un om valoros, un lucrător destul de sociabil, că manifesta o uşoară lipsă de punctualitate, dar că nu reacţiona nefavorabil atunci când erau necesare ore suplimentare, că era puţin agresiv dar se controla destul de bine.

A doua parte a dosarului cuprinde informaţii obţinute în urma unei anchete efectuate în penitenciarul unde Niţu fusese închis. În timpul celor doi ani petrecuţi aici, toţi îl cunoşteau ca pe o fiinţă solitară, pesimistă, introvertită. Refractar la orice formă de autoritate, el executa ordinele cu o încetineală relativă. Unii se gândeau că acest comportament se datora nevinovăţiei sale pe care, de altfel, el o proclama, în faţa tuturor celor care voiau să-l asculte. Alţii se gândeau că acest comportament reprezenta o lipsă de bunăvoinţă şi că Niţu încerca să facă rău semenilor săi.

Dosarul întocmit a fost supus discuţiei într-o reuniune la care participa George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzină şi maistrul departamentului unde lucrase Dan Niţu.

Reuniunea a fost foarte agitată, datorită opiniilor contradictorii emise. De fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Niţu şi încerca să susţină punctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rând însă, aceste argumente erau contracarate de ceilalţi doi.


Iată câteva din opiniile avansate. MAISTRUL (prima obiecţiune) „Eu cred că este un bun lucrător, dar închisoarea îi schimbă pe oameni şi

apoi nu doresc să am de-a face cu poliţia, în departamentul meu. El a făcut o greşeală şi trebuie să plătească! Noi nu suntem tatăl copiilor sărmani! Şi apoi, ce s-ar întâmpla dacă ar apărea conflicte? Cum va reacţiona Niţu? Ar deveni probabil violent”.

DIRECTORUL UZINEI „Vă daţi seama de riscul ca lucrătorii să afle că printre ei se află un ucigaş

care face aceeaşi muncă pentru acelaşi salariu...” GEORGE DAVIDESCU „Dar nu este nevoie ca lucrătorii să ştie acest lucru!” MAISTRUL „Domnule George Davidescu, într-o întreprindere ca a noastră, totul se

află!” GEORGE DAVIDESCU „De ce să nu-l transferăm în alt departament?” DIRECTORUL UZINEI „Noi ne preocupăm de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate.” GEORGE DAVIDESCU „Totuşi nu trebuie să uităm că avem o responsabilitate socială. Tot mai

mulţi sunt cei care acceptă acest lucru.” DIRECTORUL UZINEI „Dragul meu, “money is money”. Eu am acţionari în faţa cărora trebuie să

răspund pentru activitatea desfăşurată.” (După o lungă pauză). GEORGE DAVIDESCU „Nu credeţi, domnilor, că 2 ani de meditaţie este suficient pentru a pune un

om pe drumul cel bun? Şi apoi, el a fost eliberat!” DIRECTORUL UZINEI „Nu putem şti cu adevărat la ce s-a gândit el în acest timp. Raportul privind

perioada din închisoare mă face să cred că el a meditat, mai degrabă, împotriva societăţii în general şi poate chiar împotriva societăţii noastre, ca parte a acesteia. Nu uitaţi asta!”

GEORGE DAVIDESCU „Totuşi, în cursul anului petrecut împreună cu noi el a dovedit că este

capabil şi în plus este unul din cei aleşi dintre cei 500.” MAISTRUL „Nu datorăm nimic acestui om!” GEORGE DAVIDESCU „Nu trebuie să-l judecăm iarăşi pe acest om; au făcut-o alţii înaintea

noastră şi l-au condamnat. Graţie însă unor circumstanţe atenuante, el a fost eliberat după doi ani.”


Directorul uzinei George! o crimă este o crimă! În acest moment, la capătul argumentelor, GEORGE DAVIDESCU a ieşit

din birou. (La începutul anului următor, GEORGE DAVIDESCU. a primit o

scrisoare de mulţumire din partea lui Niţu Dan care lucra de două săptămâni la linia de montaj...).

1. Ce credeţi, în acest caz, despre politica de angajare care avea drept

criteriu şi prezenţa unui cazier juridic? 2. Bazându-vă pe variabilele externe şi interne ale sistemului MRU,

explicaţi reacţiile maistrului şi ale directorului uzinei. 3. Care sunt argumentele invocate de George Davidescu pentru a obţine

reangajarea candidatului Dan Niţă? Cum apreciaţi atitudinea sa?

MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE ŞI ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU

Obiective

1. Clarificarea conţinutului conceptului de management previzional. 2. Evidenţierea necesităţii punerii în aplicare a viziunii anticipative în domeniul

MRU. 3. Evidenţierea principalelor opţiuni în managementul previzional al resurselor

umane. 4. Prezentarea conţinutul procesului de management previzional ş a modul său de

evaluare. 5. Evidenţierea necesităţii analizei postului şi precizarea consecinţelor ei. 6. Prezentarea principalelor metode folosite în culegerea informaţiilor necesare

analizei posturilor.

3.1 Managementul previzional al resurselor umane

3.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic

actual, MRU se articulează pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea,

punerea în aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea în mod anticipat a diferenţelor dintre nevoile de resurse umane ale întreprinderii (în termeni de efective şi de competenţe), determinate în funcţie de opţiunea strategică formulată şi disponibilităţile ei la un moment dat.

Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităţi. Astfel:

- Vorbim, în general, de “managementul previzional al efectivelor”, atunci când considerăm structura locurilor de muncă şi a calificărilor ca fiind fixă şi atunci când avem o preocupare preponderent cantitativă de ajustare a numărului de salariaţi;

- vorbim de “managementul previzional al locurilor de muncă” sau de “managementul previzional al competenţelor”, atunci când


structura locurilor de muncă şi a calificărilor evoluează pe termen scurt, în funcţie de proiectele întreprinderii.

Managementul previzional al resurselor umane este o condiţie şi o garanţie a utilizării eficiente a capitalului uman dintr-o organizaţie. În lipsa lui, apar diverse fenomene negative:

• existenţa unor supraefective de lucrători; • lipsa de forţă de muncă pentru anumite calificări; • dezechilibre în cadrul structurii pe vârstă a lucrătorilor etc. Consecinţele acestor fenomene sunt imediate şi semnificative: • creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate

cu salariile; • imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei de

forţă de muncă; • lipsa perspectivei profesionale a unor lucrătorilor etc. Dacă analizăm mai atent întreprinderea, putem observa că: 1. Pe măsură ce constrângerile economice au impus, întreprinderile au

dobândit, în general, o bună stăpânire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane (cel puţin pe termen scurt). Rareori însă, ele au reuşit să depăşească acest stadiu şi capacitatea lor de anticipare în acest domeniu a rămas foarte redusă.

2. Atunci când în managementul resurselor umane intervin restricţii limitative, pot apărea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveşte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce afectează atât salariaţii, cât şi capitalul de competenţe pe care ei îl reprezintă. De cele mai multe ori, ataşamentul exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la:

• pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficientă;

• demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşit anticipat de carieră;

• constituirea unui “nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectiv reuşita unor operaţii cheie.

3. În toate întreprinderile se constată efectul mutaţiilor rapide care afectează conţinutul muncii şi competenţele cerute salariaţilor.

Factorii care determină aceste mutaţii pot fi: - exteriori întreprinderii: pieţe puternic concurenţiale, produse sau

procedee de fabricaţie noi, evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor;

- interiori întreprinderii, legaţi de căutarea unei mai bune competitivităţi, de gestiunea schimbărilor organizaţionale etc.

Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi consecinţă a evoluţiilor care au loc:

Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor de lucru

- cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pieţe;

- consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în raport cu noile nevoi.

4. Salariaţii existenţi în întreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani) baza efectivelor şi competenţelor disponibile. Şi totuşi, unele întreprinderi par să uite această evidenţă.

Cu excepţia unor cazuri specifice, proiectul sau speranţa unei fluctuaţii masive care ar putea permite reînnoirea completă a personalului sunt complet iluzorii şi aceasta, din mai multe motive:

• motive legate de însăşi funcţionarea întreprinderii: dificultatea de a face să coexiste lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost deja probată şi are tendinţa să crească, putând astfel să antreneze pierderi de eficacitate considerabile;

• starea pieţei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să se găsească cu uşurinţă, în exterior, calificările şi specializările profesionale dorite. Cu excepţia unui segment de personal calificat, a unor specialişti de vârf, întreprinderea este “condamnată” să gestioneze adaptarea şi dezvoltarea propriilor sale resurse umane.

Toate aceste aspecte ne conduc către un punct comun: necesitatea de a anticipa. În plus, trebuie să ştim că abordarea exclusivă a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la soluţiile aşteptate. Condiţia decisivă în reuşita strategiei economice este, cel mai adesea, o bună cunoaştere a aspectelor combinate care privesc atât dimensiunea cantitativă, cât şi cea calitativă a resurselor umane.

3.1.2 Opţiuni în managementul previzional al resurselor umane Ţinând seama de toate aceste particularităţi şi mai ales de opţiunea

strategică a întreprinderii, putem evidenţia următoarele opţiuni în managementul previzional al resurselor umane:

• creşterea globală aceasta determină efecte ale economiei de scară, concentrări sau segmentări de compartimente funcţionale, regruparea la sediu a unor activităţi dispersate, automatizări etc. Întreprinderea în care are loc o creştere globală nu procedează însă, în mod obligatoriu, la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente. Creşterea globală poate antrena modificări calitative: evoluţii ale posturilor de muncă, apariţia de noi tipuri de posturi, dispariţia unor tipuri de posturi etc.;

• creşterea selectivă aceasta priveşte o parte din produsele şi serviciile întreprinderii, o anumită zonă sau domeniu de activitate.

Ca şi creşterea globală, creşterea selectivă poate antrena modificări cantitative şi calitative. În plus, în acest caz, trebuie să răspunzi la o întrebare: vei

Factorul uman şi performanţele organizaţiei propune anumitor salariaţi să se deplaseze către sectorul în creştere sau dimpotrivă, consideri că este bine să gestionezi resursele umane din sectorul în creştere, izolat faţă de restul întreprinderii?

• diminuarea selectivă în funcţie de amploare, de urgenţă şi de posibilităţile practice, se impun câteva măsuri: oprirea recrutărilor, o redistribuire internă, cesionarea de activităţi către o filială sau concedieri.

• diminuarea globală aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţia uşoară a unui supraefectiv până la o comprimare puternică şi brutală a efectivelor pentru a face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă. Problemele care se pun în acest caz sunt:

să ştii până unde trebuie mers în “chirurgie” pentru a menţine posibilităţile de supravieţuire şi pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibilă o reluare ulterioară a activităţii;

să determini conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul, atât pentru salariaţii care pleacă cât şi pentru cei care rămân;

să ştii cum să gestionezi “pierderea de calificare” care rezultă dintr-o reducere de efective, în măsura în care, cei care pleacă şi cei care sunt determinaţi să iasă la pensie constituie un rezervor de contacte şi competenţe empirice a cărui pierdere poate lăsa o întreprindere viabilă doar pe hârtie.

• reorganizarea sau modificarea calitativă, globală, a locurilor de muncă: ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să antreneze colateral o reducere de efective;

• asanarea organizaţională este o operaţie care se desfăşoară o dată la circa 5 ani şi constă în:

resorbţia supraefectivelor care au apărut în anumite zone ale întreprinderii;

revederea modului în care este structurată întreprinderea în direcţii şi servicii;

revederea amplasării serviciilor funcţionale; ajustarea responsabilităţilor managerilor de pe diferite niveluri şi repartiţia puterii de decizie;

lansarea unor operaţii majore de schimbare în domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizării financiare etc.

O asanare organizaţională (“o reorganizare”) porneşte de la următoarele realităţi:

este dificil să se ajusteze structura organizatorică a întreprinderii în fiecare an;

este necesar, din când în când, să se provoace modificări semnificative care să remotiveze personalul întreprinderii;

este necesar să se gestioneze sistemul de putere din întreprindere, să fie promovaţi cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se dovedesc a fi incompetenţi sau cei care nu acţionează în concordanţă cu strategia întreprinderii.


• modificarea calitativă parţială a locului de muncă. În acest caz, au loc operaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie de amploarea modificării. Astfel, există numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat: - adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma

automatizării unor operaţii; - adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma

informatizării activităţii etc. • creşterea flexibilităţii calitative şi cantitative a locului de muncă. Acest

lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă şi prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu durată determinată. 3.1.3 Conţinutul managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane presupune: a. un anumit ansamblu de operaţii premergătoare şi b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor. a. Operaţii premergătoare Înainte de a ne angaja în procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,

este necesar să avem acces la următoarele informaţii de bază: ♦ informaţii privind obiectivele şi strategiile organizaţiei pentru perioada

acoperită de plan şi obiectivele fiecărei verigi structurale. În general, aceste obiective privesc: • expansiunea sau reducerea producţiei de bunuri şi servicii; • diversificarea producţiei; • reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei; • efectuarea unor modificări de procedee şi metode de producţie; • creşterea rentabilităţii.

♦ informaţii privind profilul posturilor de muncă. Profilul postului conţine o descriere a secvenţei de activităţi inerente fiecărui post (actual sau care va fi creat), precum şi calificarea cerută titularilor.

♦ informaţii privind caracteristicile forţei de muncă utilizate în prezent în organizaţie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţină informaţii privind: • efectivele: nume, vârstă, sex, post ocupat în prezent, cetăţenie,

limbi străine cunoscute – vorbit şi scris; • pregătire academică iniţială şi dobândită în perioada de lucru; • experienţă: locurile de muncă ocupate anterior şi genul de

întreprindere în care a lucrat fiecare individ; • evaluarea performanţei şi a potenţialului;


• proiectele de carieră ale indivizilor şi progresia lor pe plan salarial.

b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor Pe baza acestor informaţii se trece la procesul propriu-zis de planificare a

efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: 1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea

mişcărilor de efective sau altfel spus, determinarea ofertei de muncă interne, prezente şi viitoare.

Pentru aceasta se vor stabili: ♦ caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru

fiecare verigă structurală. Aceste caracteristici se referă la: vârstă, sex, nivel de şcolarizare, experienţă, competenţă actuală şi potenţială, aspiraţii.

Pentru a analiza situaţia existentă sub raportul competenţelor profesionale ale lucrătorilor, se întocmeşte la nivelul fiecărui compartiment (serviciu, birou, secţie, atelier) o “fişă” a competenţelor salariaţilor” după modelul următor:

Fişă privind competenţele salariaţilor unui compartiment de muncă

pentru diferite lucrări Tabelul 3.1

Lucrare nr… Numele salariaţilor

L1 L2 L3 L4………

Pop D. 4 2 3 3 Ion P. 0 4 0 3 Luca V 0 2 4 0 Vasilescu I. 0 0 0 2

Notaţiile din tabel au următoarele semnificaţii:

0 – salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective; 1 – salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi

pregătit în vederea executării lucrării; 2 – salariatul cunoaşte în general lucrarea; 3 – salariatul cunoaşte bine lucrarea; 4 – salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea. Din această fişă rezultă că, pentru anumite lucrări (de exemplu L1), întreprinderea dispune doar de o singură persoană capabilă să efectueze activităţile necesare (dacă persoana respectivă părăseşte întreprinderea, va apărea imposibilitatea efectuării lucrării); de asemenea, anumiţi lucrători sunt competenţi doar pentru o singură lucrare (de exemplu, Vasilescu I).


Drept urmare, o analiză a competenţelor salariatului pentru diferite lucrări va permite luarea unor măsuri privind formarea lucrătorilor astfel încât să se asigure nevoia de flexibilitate în folosirea forţei de muncă.

Aceste fişe se întocmesc de fiecare şef ierarhic şi se sintetizează la nivel de întreprindere de către compartimentul resurselor umane.

♦ numărul de indivizi care va rămâne în categoria studiată în decursul

viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se elaborează planul. În acest sens, se va stabili procentul de rotaţie al personalului pe baza următoarei formule:

Rp = 1001N

N p , în care

Rp – procentul de rotaţie a personalului, respectiv procentul salariaţilor plecaţi din întreprindere într-o anumită perioadă.

Np – numărul de salariaţi care au plecat din întreprindere. N1 – numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă.

Acest indicator reflectă procentul de lucrători care trebuie aduşi din afară pentru a menţine efectivul mediu de salariaţi din organizaţie. Pentru a fi semnificativ, procentul de rotaţie a personalului trebuie calculat la nivele diferite:

- la nivel de întreprindere; - pe categorii de salariaţi (personal tehnic); - pe specializări; - pe nivele de calificare, etc. 2. Analiza exigenţelor organizaţiei cu privire la efectivele necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adică determinarea cererii de muncă din interiorul organizaţiei.

Pentru aceasta: • se va stabili un inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o

categorie dată, ţinând seama de calificarea cerută; • se vor determina posibilele deschideri în această categorie ca urmare:

- a creşterii volumului de bunuri şi servicii furnizate; - a diversificării produselor şi serviciilor furnizate; - a reorganizării unor structuri administrative; - a introducerii unei noi tehnologii.

• se va calcula numărul de posturi care vor fi desfiinţate în urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizări administrative sau a unei restructurări de sarcini de muncă sau de ore de muncă.

Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode: ♦ Metoda regresiei – care stabileşte anumite relaţii între efectivele de

lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată etc.); pornind de la aceste relaţii se proiectează necesarul de


personal pentru perioada următoare ignorând diferite evoluţii viitoare – concurenţa, evoluţia tehnologiilor, modificările în cererea clienţilor etc.;

♦ Analiza tendinţelor – care stabileşte nevoile previzibile de personal în funcţie de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută în privinţa efectivelor de salariaţi, a structurii personalului etc.;

♦ Analiza necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic – la nivelul fiecărei verigi structurale în raport de specificul activităţilor desfăşurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie însă corelate şi integrate în strategia generală a întreprinderilor;

♦ Metoda Delphi – se foloseşte în întreprinderile unde specificul activităţii face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare. În acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialişti) care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate. Aceştia îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a întreprinderii completând, în etape succesive, anumite chestionare întocmite de un expert în domeniul previziunii care, de altfel, coordonează întreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa integrală a grupului, specialiştii chestionaţi neîntâlnindu-se între ei.

Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la activităţile viitoare şi necesarul previzionat de personal.

După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările şi le face cunoscute experţilor solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculată.

În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimărilor experţilor; în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuţie deschisă între experţii participanţi.

Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane este o cerere derivată care depinde, în primul rând, de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu va creşte, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este în funcţie de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii, care reflectă producţia suplimentară (vânzările suplimentare, valoarea adăugată suplimentară etc.), care rezultă prin angajarea unui nou lucrător.

Wm = LP

∆∆

Dar, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală şi de cererea de produse; sporul de producţie (∆P) trebuie să se vândă cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat. În general, venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei:

Vm = PV∆∆


Aşadar, rezultă de aici că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat, fiind o problemă de cost şi beneficiu.

Se poate concluziona că:

M = f(Wm, Vm) = f ⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

∆∆

∆∆

PV

LP ,

Întreprinderile îşi fixează în general anumite norme privind mărimea W:

norma de nivel, norma de creştere (progresie) etc. Norma de nivel – reflectă mărimea W pe care şi-a propus-o întreprinderea

pe baza unor comparaţii pe ramuri profesionale, pe plan naţional sau internaţional. Cu această ocazie se poate vedea unde se plasează întreprinderea din punct de vedere al productivităţii muncii; dacă normele mondiale de productivitate nu sunt luate în considerare, locurile de muncă dispar într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat.

Normele de creştere – reflectă sporurile ce se planifică, astfel încât creşterea să nu fie inferioară faţă de cea a concurenţilor naţionali sau internaţionali.

În concluzie, normele privind W trebuie să fie în funcţie de criterii externe (progrese probabile ale concurenţilor) şi nu de criterii interne (care să ţină cont de efectivele existente de lucrători) deoarece o întreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de muncă mai mari decât concurenţii.

3. Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă

organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective. Calculul acestor abateri presupune:

• compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite şi excedente ce trebuie corectate;

• programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente.

Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar şi al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumită perioadă, poate conduce la următoarele situaţii:

din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaţii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrători;

din punct de vedere al calificării pot exista excedente de calificare (+), stări de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).


Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariţia următoarele 9 situaţii:

Nivelul + calificării existente = -

- = + Nivelul efectivelor disponibile

A B C

D E F

G H I

Fig. 3.1 Compararea ofertei şi cererii de resurse umane

Din figura 3.1 rezultă că în cazul E întreprinderea realizează un optim calitativ şi cantitativ. În cazurile C,F,I, apar excedente de forţă de muncă, iar în situaţiile A,D,G sunt semnalate deficite de lucrători.

În situaţiile A,B,C există dezechilibre sub raportul calificării. Această situaţie se poate datora fie unor evoluţii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficienţe în sistemul de formare a lucrătorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificării apar şi în situaţiile G,H,I (în acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a personalului.

Pentru fiecare din situaţiile identificate anterior, există câteva acţiuni prioritate. Astfel:

A – formare profesională, angajări; B – formare profesională, angajări pentru înlocuirea celor care pleacă; C – formare profesională, stoparea angajărilor; D – angajări, formare profesională pentru noi meserii; F – reducerea efectivelor; G – angajări pentru unele specializări şi reducerea efectivelor pentru altele; H – reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi); I – reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare. Aceste măsuri de echilibrare, cantitativă şi calitativă, trebuie însă integrate în

strategia generală a întreprinderii pentru că unele calificări care par excedentare pot fi necesare în viitor, după cum un deficit numeric de lucrători în prezent poate să fie justificat pentru perioadele următoare.

Pentru a înţelege mai bine legăturile care există între etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor şi variabilele exogene care pot influenţa evoluţia cererii şi a ofertei de muncă, prezentăm în schema următoare un model de planificare a efectivelor.


Inventarierea efectivelor categoriei

Inventarul posturilor ocupate în prezent şi calificarea

cerută

- +

Piaţa muncii

Plecări anticipate

Numărul de posturi ce

trebuie create

Expansiune, diversificare

+ - Productivitate

Politici de formare şi

de promovare

Acces prin promovare internă şi mutare

Numărul de posturi ce

vor fi desfiinţate

Tehnologie Reorganizare

= =

Număr de indivizi care

pot fi disponibili

Numărul de posturi

descoperite care vor fi

efectiv acoperite

Disponibilităţi financiare

Surplus

Deficit

Acţiuni de angajare,

reafectare, promovare

Revizii

periodice, corecţii

Fig. 3.2 Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie

de personal


3.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care

influenţează puternic eficacitatea socio-economică a unei organizaţii. Ca orice proces, el trebuie evaluat şi îmbunătăţit. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu înseamnă ca,

în întreprindere, să se emită un raţionament de valoare cu privire la calităţile şi defectele procesului sau ale managerilor, ci înseamnă mai degrabă încercarea de a măsura cât mai exact efectele acestuia, de a determina condiţiile care permit punerea sa în aplicare, modalităţile prin care el poate deveni mai eficace.

Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totuşi identifica şase tipuri de impact asupra funcţionării întreprinderii:

• impactul de gestiune – se referă la numărul de salariaţi mai bine recrutaţi, informaţi, formaţi, plasaţi (geografic şi profesional), reorientaţi (în interior sau în afară) etc.;

• impactul metodologic – este pus în evidenţă atunci când se determină care sunt instrumentele şi metodele de gestiune noi care au fost introduse şi dezvoltate, cum s-au adaptat diferiţi utilizatori etc.;

• impactul economic – pune în evidenţă care sunt entităţile, structurile operaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcţionare, de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a crescut etc.

• impactul strategic – apare atunci când activităţile de management previzional al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţirea demersului strategic al întreprinderii, când au făcut să fie integrată dimensiunea resurselor umane în planul pe termen mediu şi lung, când au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul conţinutului şi/sau sub raportul termenelor;

• impactul politicii salariale – care reflectă modul în care este asigurată recunoaşterea competenţelor exercitate, măsura în care sistemele de ierarhizare a locurilor de muncă şi de remunerare răspund exigenţelor organizaţiei şi indivizilor;

• impactul cultural – care determină evoluţiile mentale şi de comportament ale diferiţilor actori implicaţi în managementul resurselor umane , modul în care s-a modificat percepţia privind locul pe care îl ocupă acest domeniu de activitate în strategia întreprinderii.

Aceste tipuri de impact au importanţa şi semnificaţia lor evidentă. Totuşi, nu toate vor fi urmărite în mod egal de către întreprinderea care declanşează procesul de management previzional.


3.2 Analiza posturilor de lucru

3.2.1 Ce este şi ce influenţă are Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se

bazează pe concluziile ce apar în urma analizei posturilor. Aceste informaţii mai sunt folosite în plus şi în activităţile de recrutare şi selectare, de remunerare, de evaluare, de formare.

Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia.

Descrierea postului – este un produs al analizei postului care se concretizează într-o listă de sarcini, activităţi, competenţe, responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post.

Specificaţia postului – este un rezultat al analizei postului care se concretizează într-o listă de “cerinţe umane şi profesionale” necesare ocupantului postului (nivel de pregătire, aptitudini, abilităţi, personalitate etc.).

Fig. 3.3 Analiza posturilor

Aşa cum rezultă din figura următoare, informaţia generată de analiza posturilor se utilizează ca bază de pornire pentru diverse activităţi legate de managementul resurselor umane.

Analiza posturilor

Descrierea posturilor şi specificaţia posturilor

Decizii de recrutare şi selectare

Evaluarea muncii

Evaluarea postului – decizii de remunerare

Cerinţe de competenţă

• Recrutare şi selectare Analiza postului asigură informaţia cu privire la post şi la cerinţele

profesionale şi umane necesare desfăşurării acestor activităţi. Pe baza acestei informaţii se declanşează procesul de recrutare şi selectare.

• Evaluarea muncii Evaluarea muncii îşi propune compararea randamentului real al fiecărui

lucrător cu randamentul dorit.


• Decizia de remunerare Aceasta presupune estimarea valorii şi importanţei fiecărui loc de muncă. Mărimea remuneraţiei (salarii şi prime) se stabileşte, în general, în funcţie

de competenţele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate, etc. adică în funcţie de factori care se identifică prin intermediul analizei postului.

• Cerinţe de competenţă Informaţia oferită de analiza posturilor se va utiliza şi pentru a elabora

programe de creşterea competenţei. Atunci când, potrivit analizei posturilor întreprinderea constată că nu dispune de abilităţile şi competenţele necesare, ea va elabora programe de formare care să asigure creşterea potenţialului lucrătorilor săi.

3.2.2 Paşi în analiza posturilor

PASUL 1: Precizează utilizarea ce se va da informaţiei. În funcţie de

aceasta se determină tipul de date ce trebuie reunite şi tehnicile ce urmează a fi folosite în acest scop.

PASUL 2: Culegerea informaţiei prevăzute din organigrame, diagrame de proces şi descrieri de posturi:

• organigrama arată cum se relaţionează postul în cauză cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei;

• diagrama de proces permite o înţelegere mai detaliată a fluxului de lucru în raport cu cea oferită de organigramă. În forma sa cea mai simplă, o diagramă de proces arată fluxul de date de intrare şi de ieşire din postul studiat.

• descrierea postului, dacă există, poate fi un bun punct de plecare în acţiunea declanşată pentru a asigura o descriere reactualizată.

PASUL 3: Selecţionează poziţii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci când există posturi similare a căror analiză individuală ar lua prea mult timp.

PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zisă a postului şi se obţin date privind activităţile lui componente, executarea lucrărilor, condiţiile de muncă şi cerinţele profesionale şi umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (care vor fi prezentate ulterior).

PASUL 5: Analiza este revăzută împreună cu participanţii. Ea oferă informaţia cu privire la natura şi funcţionarea postului. Această informaţie trebuie să fie verificată cu lucrătorul care ocupă postul şi cu un superior ierarhic imediat. Verificarea informaţiei ajută la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului său complet şi inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obţinerea acceptării datelor analizei de către ocupantul postului şi îi oferă acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activităţilor, acolo unde doreşte să facă acest lucru.

PASUL 6: Elaborarea unei descrierii şi specificaţii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se întocmesc acum două liste: una care cuprinde

Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor de lucru sarcini, competenţe şi responsabilităţi şi alta care precizează cerinţele profesionale şi umane pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului.

3.2.3 Metode folosite pentru culegerea informaţiilor necesare analizei posturilor

O dată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obţinerea

informaţiilor privind sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. Pot fi folosite în acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie într-o formulă combinată care să corespundă unui anumit context. Atunci când alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie să ţinem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare să fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, în timp ce chestionarul de analiză a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaţia sa), în vederea adoptării deciziei de remunerare.

Obţinerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului şi a şefului ierarhic. Specialistul în resurse umane va putea să observe şi să analizeze activitatea care se realizează şi apoi va putea pregăti o descriere şi o specificaţie de post. Şeful ierarhic şi lucrătorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activităţile lucrătorului. Atât şeful ierarhic, cât şi lucrătorul vor putea revedea şi verifica concluziile analizei postului. Aşadar, analiza postului pare să implice un efort comun din partea specialistului în resurse umane, a şefului ierarhic şi a lucrătorului.

Cele mai cunoscute metode folosite în obţinerea de informaţii necesare în analiza posturilor sunt:

a. observarea; b. metoda interviului; c. metoda chestionarelor; d. metoda “incidenţelor critice”. a. Observarea Observarea directă este utilă în mod special în domeniile care constau în

principal în activităţi fizice observabile. Observarea nu este recomandată atunci când postul cere o mare cantitate de activitate intelectuală dificil de evaluat (avocaţi, ingineri, proiectanţi) sau atunci când lucrătorul participă la activităţi ocazionale.

De regulă, observarea directă se utilizează împreună cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet de muncă. Ciclul este timpul pe care îl ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un lucrător de la linia de montaj, o oră, o zi sau mai mult, în cazul unei munci complexe.

În primul moment se iau notiţe, sunt identificate toate activităţile exercitate în timpul desfăşurării muncii. După ce sunt acumulate cât mai multe informaţii, are

Factorul uman şi performanţele organizaţiei loc întâlnirea cu lucrătorul. Este necesar să se ceară acestuia să clarifice aspectele neînţelese şi să explice activităţile adiţionale pe care le realizează şi care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a observa şi intervieva lucrătorul în timp ce acesta îşi desfăşoară activitatea. Fără îndoială, este mai bine să nu se pună anumite întrebări până după observare pentru că acest lucru permite să se studieze lucrătorul fără a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucrător sau de modifica într-un anumit fel modul său obişnuit de a lucra, comportamentul cotidian.

b. Metoda interviului Obţinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de

interviuri: • interviuri individuale cu fiecare lucrător; • interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel

de muncă; • interviuri cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care au o cunoaştere de

profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se foloseşte când un mare număr de persoane realizează o muncă similară sau identică, astfel încât în acest fel să se obţină rapid şi cu cost redus date privind postul. În general, şeful ierarhic imediat al lucrătorului asistă la sesiunea de grup; în caz contrar, este necesar să se intervieveze şeful ierarhic separat pentru a obţine şi punctul său de vedere cu privire la sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului.

Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca pe o “evaluare de eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie activităţile lor sau ale subordonaţilor lor.

Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile, competenţele şi responsabilităţile unui post; utilizarea sa generalizată se explică prin multiplele avantaje pe care le oferă:

- intervievarea lucrătorilor permite să se detecteze activităţi şi comportamente care în alt fel pot să nu iasă la iveală. De exemplu, cu ocazia comunicării informale, multe activităţi care nu apar în organigramă ar putea fi detectate de un intervievator abil.

- un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele şi rezultatele obţinute şi permite intervievatului să aducă la cunoştinţă dezacorduri sau puncte de vedere care, în alte condiţii, n-ar ajunge la urechile conducerii.

- un interviu este o formă relativ uşoară şi rapidă pentru a obţine o informaţie.

Problema principală a acestei tehnici este deformarea informaţiei, fie din

cauza unei falsificări dorite, fie din cauza unei modificări involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbări de remuneraţie a

postului. Personalul consideră interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea să

Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor de lucru afecteze salariul. Din acest motiv, lucrătorii au tendinţa de a exagera anumite responsabilităţi în timp ce vor minimiza altele. Iată de ce obţinerea informaţiei valide poate fi un proces lent şi anevoios.

Atunci când se realizează un interviu de analiză a postului există numeroase aspecte care trebuie luate în considerare:

În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face şi şeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a identifica lucrătorii care ştiu mai mult despre post, precum şi pe cei care ar putea fi mai obiectivi în descrierea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor lor.

În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianţă de cordialitate cu cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească cu un limbaj uşor de înţeles, să se comenteze pe scurt scopul interviului şi să se explice de ce această persoană a fost aleasă ca subiect al interviului.

În al treilea rând, este necesar să urmăm un ghid structurat sau o listă în care se includ întrebări şi se prevăd spaţii pentru răspunsuri. În acest fel ne asigurăm că au fost identificate întrebările importante şi că toţi intervievatorii (dacă există mai mult de unul) vor adresa toate întrebările cerute. Fără îndoială, este necesar să ne asigurăm că lucrătorul are o deplină libertate pentru a răspunde şi că există unele întrebări deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperit prin întrebările noastre?”

Când activităţile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, când lucrătorul nu execută aceeaşi muncă de mai multe ori pe durata unei zile – se impune să i se ceară să facă o listă a sarcinilor sale în ordinea importanţei şi să precizeze frecvenţa cu care le realizează. În acest mod ne vom asigura că activităţile cruciale care se efectuează cu frecvenţă mică nu sunt ignorate.

În ultimul rând, la sfârşitul interviului este necesar să revedem şi să verificăm datele. În mod normal se recomandă să se facă această revizuire cu şeful ierarhic imediat al lucrătorului şi cu lucrătorul însuşi.

c. Metoda Chestionarelor O metodă eficace pentru a obţine informaţii pentru analiza postului este

aceea de a cere lucrătorilor să răspundă la chestionare în care să descrie sarcinile, competenţele şi responsabilităţile relaţionate cu locul lor de muncă.

Ceea ce trebuie decis în acest caz este cât de structurat trebuie să fie chestionarul şi întrebările ce trebuie incluse în el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate. Fiecare lucrător primeşte un inventar cu câteva sute de sarcini sau activităţi specifice şi i se cere să marcheze dacă efectuează sau nu această muncă şi, dacă da, cât timp îi ia. Chestionarul poate însă să fie deschis şi să ceară lucrătorului “să descrie activităţile principale ale postului său”. În practică, cel mai bun chestionar se află la mijloc, între cele două extreme. Cum arată figura de mai jos, un chestionar tipic de analiza posturilor poate conţine numeroase întrebări deschise (“descrieţi activităţile principale ale postului dumneavoastră”), precum şi întrebări structurate.


NUME………………………….DENUMIRE POST………………….. COMPARTIMENT……………NR. DE POST………………………… NUME DE ŞEF…………………..FUNCŢIA ŞEFULUI………………. 1. Rezumatul activităţilor. Stabiliţi succint şi clar principalele dumneavoastră

sarcini. Dacă aveţi responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completaţi şi secţiunea 8. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

2. Aptitudini speciale: Precizaţi diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfârşit sarcinile asociate postului dumneavoastră. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Echipament: Precizaţi echipamentul sau maşinile (de exemplu: maşină de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastră. MAŞINA

NR. DE ORE DE UTILIZARE/SĂPT. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Sarcini normale: În termeni generali, descrieţi sarcinile pe care le realizaţi în mod normal. Întocmiţi, vă rog, lista activităţilor în ordinea descrescătoare a importanţei şi procentul de timp pe care îl necesită pe parcursul unei luni. Precizaţi aceste activităţi dacă este posibil şi, dacă este necesar, adăugaţi ore suplimentare. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Cu cine se relaţionează: Munca dumneavoastră cere contacte cu personalul altui departament, cu alte departamente, cu întreprinderi sau agenţii externe? Dacă este aşa, definiţi vă rog activităţile care cer aceste contacte. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Control: Poziţia dumneavoastră are responsabilităţi de control? ( ) Da ( ) Nu. Dacă da, completaţi vă rog chestionarul complementar pentru Manageri şi anexaţi-l la acest chestionar. Dacă răspundeţi de alte persoane dar nu le controlaţi direct, explicaţi vă rog acest lucru. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Luarea deciziilor: Explicaţi deciziile luate pe parcursul realizării sarcinilor normale ale postului dumneavoastră. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. Precizaţi rapoartele şi documentele pe care le introduceţi sau întocmiţi. Stabiliţi în general pentru cine se întocmeşte fiecare raport. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9. Frecvenţa controlului: cu ce frecvenţă trebuie să vă consultaţi cu şeful direct sau cu altă persoană pentru luarea deciziilor sau pentru determinarea cursului adecvat al unei acţiuni: ( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodată

10. Condiţii de muncă: Descrieţi vă rog condiţiile în care se lucrează – în

interior, în exterior, pe suprafeţe cu aer condiţionat etc. şi precizaţi câteva condiţii de muncă neplăcute. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

11. Cerinţe pentru post: Indicaţi cerinţele minime pe care dumneavoastră le consideraţi necesare pentru a vă îndeplini în mod corespunzător sarcinile postului. a. Pregătire academică:

Şcolarizare minimă: Număr de ani: Specializarea:

b. Experienţă: Tip: Număr de ani:

c. Competenţe speciale ………………………………………………………………………………..................................................................................................................

d. Aptitudini speciale ………………………………………………………………………………..................................................................................................................

12. Informaţii suplimentare. Precizaţi informaţia suplimentară neinclusă în nici unul din punctele anterioare şi pe care dumneavoastră o consideraţi importantă în descrierea postului dumneavoastră. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Semnătura lucrătorului Data

Fig. 3.4 Chestionar de analiză a posturilor


e. Metoda „incidenţelor critice”

Această metodă analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecinţelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc.

În final “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului, prin prisma atât a activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.

Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaţiilor culese, a fost întocmită fişa de post prezentată în exemplul de mai jos:

FIŞA POSTULUI

I. Descierea postului

1. Postul: ŞEF COMPARTIMENT 2. Compartiment: BUGETE 3. Nivel ierarhic: 5 4. Pondere ierarhică: 5 5. Relaţii organizatorice:

5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are în subordine personalul compartimentului - funcţionale - transmite indicaţii metodologice cu privire la

execuţia şi urmărirea bugetelor şi întocmirea tabloului de bord al managementului

- de stat major -

5.2. de cooperare - cu şefi de compartimente 5.3. de control - 5.4. de reprezentare -

6. Obiectivele individuale - elaborarea, până la data de -------------------------- a bugetului

general al întreprinderii - elaborarea, până la data de --------------------------- a bugetelor

centrelor de gestiune - completarea situaţiei informaţionale -------------------------- până la

data de------------- şi transmiterea sa managementului de nivel superior până la data de -----


7. Sarcini – competenţe – responsabilităţi Nr. crt.

Sarcini Competenţe Responsabilităţi

1. Organizează şi coordonează acţiunea de fundamentare şi elaborare a bugetului general al firmei şi a bugetelor centrelor de gestiune.

Ia măsuri pentru elaborarea în termen a bugetelor (înainte de începerea perioadei la care se referă), într-o pronunţată dimensiune participativă.

Răspunde de conţinutul bugetelor, modul de fundamentare şi elaborare, termenele de realizare.

2. Asigură, împreună cu şeful compartimentului STRATEGII-MANAGEMENT, promovarea şi utilizarea metodologică adecvată a managementului prin obiective şi prin bugete.

Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de conţinut al bugetelor, de sistem de obiective şi alte componente MO şi MB.

Poartă răspunderea delimitării şi dimensionării centrelor de gestiune, a conţinutului şi a modului de fundamentare a componentelor MO şi MB.

3. Coordoneză elaborarea programelor de acţiuni şi a calendarelor de termene – ca suport al îndeplinirii obiectivelor şi a realizării bugetelor.

Ia măsuri pentru operalizaţionarea şi realizarea bugetelor prin precizarea deciziilor şi a acţiunilor solicitate de acestea la nivel de firmă şi, parţial, centru de gestiune.

Răspunde de conţinutul, oportunitatea şi necesitatea acestor componente ale managementului, prin obiective şi ale managementului, prin bugete.

4. Asigură, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la costurile normale.

Decide în legătură cu limitele de toleranţă şi cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaţional în acest domeniu.

Are obligaţia de a pune la dispoziţia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaţiilor referitoare la abateri.

5. Asigură elaborarea unor situaţii informaţionale specifice, integrate în tabloul de bord al managementului.

Nominalizează persoanele ce vor întocmi astfel de situaţii. Ia măsuri pentru respectare termenelor de elaborare şi transmitere.

Răspunde de conţinutul acestor situaţii informaţionale.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei 6. Participă la elaborarea

strategiei şi politicii financiare a firmei.

Face propuneri privind nivelul unor componente strategice(obiective, resurse, etc.).

Răspunde de calitatea informaţiilor puse la dispoziţie pentru elaborarea strategiei şi politicii financiare.

7.

Asigură corecţia şi actualizarea bugetelor în funcţie de volumul şi structura abaterilor, de modificările programului de producţie etc.

Ia măsuri pentru elaborarea unor bugete de corecţie la nivel de firmă şi centru de gestiune.

Răspunde de oportunitatea şi necesitatea unor astfel de modificări.

8. Organizează efectuarea de analize periodice ale execuţiei bugetare la nivel de firmă şi centru de gestiune, activităţi ori produse.

Ia măsuri pentru asigurarea fondului informaţional necesar analizei; face propuneri de îmbunătăţire a condiţiilor de îndeplinire a prevederilor bugetare.

Răspunde de efectuarea periodică a unor astfel de analize şi de realismul propunerilor avansate conducerii firmei.

9. Acordă asistenţă economică de specialitate compartimentelor funcţionale şi operaţionale în legătură cu elaborarea, actualizarea, execuţia şi urmărirea bugetelor.

Face propuneri de natură metodologică privind funcţionarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.

Răspunde de acurateţea informaţiilor metodologice transmise şi de oportunitatea lor.

10. Participă la stabilirea modalităţilor de cointeresare materială a managerilor şi executanţilor, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei.

Propune variante (criterii) de motivare materială a personalului de conducere şi execuţie. Ia măsuri pentru operaţionalizarea acestora în politica salarială a întreprinderii.

Răspunde de gradul de implicare în definitivarea acestor propuneri şi de oportunitatea lor.

11. Participă la efectuarea de analize economice generale şi pe domenii, iniţiate de managementul de nivel superior.

Face propuneri de îmbunătăţire a activităţilor centrelor de gestiune şi ale firmei, în general.

Are obligaţia de a se implica în astfel de analize. Răspunde de realismul informaţiilor transmise directorului financiar.

Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor de lucru 12. Participă la determinarea

costurilor de producţie efective.

Face propuneri de metodologii de calculaţie a costurilor, care să atenueze improvizaţiile.

Răspunde de calitatea conlucrării cu compartimentul Contabilitate.

II. Cerinţele postului

1. Competenţa profesională 1.1. Pregătire: studii superioare economice 1.2. Experienţă: minimum trei ani în profesie 1.3. Cunoştinţe profesionale:

• cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a firmei în economia de piaţă;

• cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice; • cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi a rolului acestora în

management. 1.4. Calităţi şi aptitudini profesionale

• capacitate în utilizarea instrumentarului economic; • disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese; • capacitate de analiză şi sinteză.

2. Competenţa managerială

2.1. Cunoştinţe de management • cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management; • cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de

management şi subsistemelor sale; • cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului

prin bugete. 2.2. Calităţi şi aptitudini manageriale

• sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorinţa de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligenţă, capacitate în a sesiza, accepta şi aplica NOUL, talent, fler, intuiţie etc.

2.3. Cerinţe specifice • Master în domeniul economico-financiar.


Întrebări

1. Documentaţi-vă la Departamentul de Resurse Umane din organizaţia dvs. şi

precizaţi care sunt momentele semnificative ale procesului de planificare a efectivelor pentru o anumită categorie de personal.

2. Cheltuirea de energie şi de timp pentru managementul previzional al resurselor

umane este considerată o activitate inutilă într-un context al schimbărilor imprevizibile şi permanente. Comentaţi această afirmaţie.

3. În ce măsură planificarea forţei de muncă la scara unei ţări sau regiuni poate

facilita efortul de planificare făcut de întreprindere. 4. O creştere de bunuri şi de servicii fără modificarea productivităţii muncii

personalului întreprinderii, va antrena în mod necesar o creştere a efectivelor pe termen scurt? Dar pe termen lung?

5. O diminuare a cererii de bunuri şi servicii la scara unei întreprinderi, fără o

modificare a productivităţii muncii, se va traduce, în mod necesar, pe termen scurt, într-o concediere? Dar pe termen lung?

6. Calculaţi pe baza informaţiilor ce vă sunt oferite, numărul de persoane care va fi

recrutat pentru fiecare nivel în cursul următorilor trei ani şi stabiliţi tabloul înlocuirilor ce se produc:

• numărul lucrătorilor la începutul perioadei a fost :

Nivelul I 1 Nivelul II 9 Nivelul III 90 Nivelul IV 900 Nivelul V 10 000 TOTAL: 11 111

• numărul de posturi ce trebuie acoperite la sfârşitul perioadei:

Nivelul I 1 Nivelul II 90 Nivelul III 900 Nivelul IV 9 000 Nivelul V 10 000

• numărul de plecări pe diverse niveluri:


Nivelul I 0 Nivelul II 3 Nivelul III 20 Nivelul IV 200 Nivelul V 500

• promovări:

- de la nivelul III la II: 3 - de la nivelul IV la III: 10 - de la nivelul V la IV: 10.

− Studiu de caz

Beneficiaţi de o perioadă de formare şi programul dvs. de pregătire prevede un stagiu de trei luni în departamentul de resurse umane. Candidatura dvs. a fost bine primită de directorul departamentului întreprinderii de vopsele EXCELSIOR INC. Acesta vă cere să pregătiţi un plan al efectivelor pentru următorii trei ani.

Fiind un important producător de vopsea, EXCELSIOR INC a realizat în acest an (N0) o cifră de afaceri de 15 milioane u.m. Personalul de care dispune este repartizat astfel:

- 600 de lucrători în activitatea de producţie şi întreţinere; - 60 maiştri; - 60 funcţionari; - 25 vânzători.

Ţinând seama de evoluţia din ultimii trei ani, întreprinderea îşi propune să realizeze o creştere anuală a cifrei de afaceri cu 15%.

Cel care se ocupă de angajări ţine un fişier al personalului şi vă pune la dispoziţie următoarele informaţii:

- creşterea anuală a W/muncitor este 5%; - procentul de plecări, în cazul muncitorilor, este 10%; - procentul de plecări la alte categorii este 5%; - raportul funcţionari/muncitori este stabil.

În cursul primei dvs. zile de stagiu, directorul de resurse umane vă informează că l-a întâlnit deja pe Directorul general, pe Directorul de producţie şi pe Directorul de vânzări pentru a le cunoaşte proiectele.

Directorul general doreşte să pună în aplicare, peste doi ani, un program de control de calitate, ceea ce necesită existenţa unui controlor la 60 de muncitori. Mai mult, el vrea ca, începând din anul următor, numărul de maiştri să se modifice astfel încât să se ajungă la un maistru pentru 12 lucrători.

Directorul de vânzări consideră că efectivele sunt insuficiente şi că ele vor trebui să crească în acelaşi timp cu cifra de afaceri.


Directorul de producţie consideră că doar 1% din muncitorii specializaţi pot accede la postul de maistru în cursul anului următor.

Sarcina dvs. constă în: • a stabili un plan al efectivelor pentru următorii trei ani; • a determina numărul de indivizi ce trebuie angajaţi în cursul anului următor,

pentru fiecare categorie. 1. În organizaţia din care faceţi parte se efectuează analize de posturi?

Dacă da: • arătaţi ce metode se folosesc pentru culegerea informaţiilor necesare; • explicaţi cum se efectuează analiza posturilor; • precizaţi la ce serveşte o analiză riguroasă a posturilor.

2. Analizaţi postul pe care îl ocupaţi şi întocmiţi o fişă a propriului post.

Comparaţi acest document cu cel existent în cadrul organizaţiei dvs. şi explicaţi eventualele diferenţe.

− Studiu de caz

În august 1992, uraganul Andrew s-a abătut asupra sudului Floridei şi asupra companiei Optima Air Filter. Multe locuinţe ale lucrătorilor au fost devastate şi ei şi-au dat demisia pentru a-şi rezolva problemele. În aceste condiţii, întreprinderea a fost nevoită să angajeze un număr mare de noi lucrători. Efectele acestei decizii nu au întârziat, însă, să se manifeste. Şi acest lucru pentru că “lucrătorii vechi” îşi cunoşteau munca atât de bine încât nimeni nu s-a gândit la necesitatea redactării unor descrieri de posturi. Iar acum, când au venit 30 de noi lucrători, a apărut o confuzie generală pentru că nu se ştia exact ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut.

Foarte repede, au apărut şi reclamaţii din partea clienţilor: ei nu aveau nevoie de justificări, de scuze, ci voiau filtre.

Phil Mann, preşedintele întreprinderii, se afla la limita încordării. Avea aproximativ 30 de noi lucrători, 10 lucrători vechi şi pe Alice, care îşi păstrase postul de supervisor. Ce putea face?

A hotărât să se întâlnească cu Linda Lowe, consultant la Şcoala de Comerţ a Universităţii din localitate. Aceasta a solicitat imediat vechilor lucrători să completeze un chestionar şi să precizeze toate activităţile pe care le executau.

Informaţiile astfel obţinute au declanşat controverse pentru că: • atât Phil, cât şi Alice considerau că lucrătorii vechi exagerează din dorinţa de

a-şi amplifica importanţa, în timp ce, • lucrătorii insistau că lista reflectă corect activităţile efective.

În acelaşi timp, clienţii reclamau filtrele.


Întrebări • Ar trebui Phil şi Linda să ignore protestele lucrătorilor vechi şi să redacteze

descrierile de posturi aşa cum cred ei? De ce da? De ce nu? • Cum aţi rezolva dvs. diferenţele de opinii? • Cum aţi proceda dvs. pentru a duce la bun sfârşit o analiză de post?

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Obiective

1. Prezentarea importanţei recrutării şi selecţiei resurselor umane. 2. Prezentarea situaţiilor în care devine necesară angajarea. 3. Prezentarea modului de organizare a proceselor de recrutare – selectare.

4.1 Cum pot fi atraşi angajaţii performanţi?

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează.

În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat.

Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii. O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA. În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în

Recrutarea şi selecţia resurselor umane organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură. Iar talentele de conducător se dobândesc cu atenţie şi străduinţă.

4.2 Decizia de angajare

Decizia de angajare devine necesară în cele mai diferite împrejurări. O nouă afacere are nevoie de oameni. Într-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei, angajaţii existenţi nu mai fac faţă. Când un angajat merituos este promovat, fostul său post rămâne liber. Dacă un angajat părăseşte organizaţia – iese la pensie, e concediat, sau pleacă prin demisie sau prin transfer, trebuie, de cele mai multe ori, înlocuit.

Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclamă, deplasări, cazare, diurnă şi protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat şi costul timpului dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Câte zile le sunt necesare? Ce salariu zilnic au? Toate cele de mai sus conduc la sume importante.

În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere eficienţa procesului şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte:

1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există persoane dornice şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de altă parte, ele ar fi motivate mai bine.

2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Să presupunem că secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care să-i semene. Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii, era organizată, iute şi îndatoritoare, oricât de ocupată ar fi fost. Însă, la o analiză mai atentă, se ajunge la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupată decât ar fi trebuit. Pentru că era foarte simpatizată, colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondenţei în limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretară.

3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului, aducând angajaţii cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei?


De ultima întrebare ne vom ocupa atunci când vom trata problematica recrutării şi selecţiei personalului. Cheia primelor două întrebări constă în elaborarea şi actualizarea fişei postului.

4.3 Fişa postului

Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va

şti unde vor fi căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi. Dimpotrivă, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor existenţi? Fişele

posturilor vor fi modificate, astfel încât se va şti dacă profilul lor corespunde celui necesar.

Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă, fiind stresante sau, dimpotrivă, prea relaxată, deci nestimulativă. Trebuie verificat dacă titularii au profilul corespunzător, sau este necesară specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul.

Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi.

Fără fişe de post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute.

4.3.1 Elementele fişei postului

Informaţiile de bază: denumirea postului, departamentul, relaţiile de

colaborare şi subordonare, data întocmirii. Scopul principal pentru care a fost creat postul, de exemplu: urmărirea, menţinerea la cote optime şi utilizarea stocurilor de materii prime; stabilirea şi urmărirea îndeplinirii normelor de producţie. Sarcinile şi responsabilităţile esenţiale realizării scopului, de exemplu: identificarea celor mai buni furnizori de materii prime şi menţinerea comunicării permanente şi a unor relaţii reciproc avantajoase. Cerinţele postului - cele mai importante aşteptări referitoare la îndeplinirea sarcinilor, conform cărora vor fi evaluaţi candidaţii şi angajaţii. Trebuie să se clarifice: cât de frecvente sunt deplasările în alte localităţi şi/sau cât de des este necesar lucrul peste program; dacă orarul este flexibil sau nu; când se pot lua concediile şi cu cât timp înainte se programează; cum se transmit sarcinile – oficial sau neoficial, verbal sau în scris; cât de frecvent sunt evaluate performanţele. Climatul de lucru: echipamentele cu care se lucrează, condiţiile de stres, iluminat, noxele, necesitatea de a lucra noaptea sau de a depune eforturi fizice – dacă este cazul.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane Profilul ocupantului: educaţia şi experienţa necesare; cunoştinţele tehnice, aptitudinile şi atitudinile obligatorii; cerinţele legate de sănătate. 4.3.2 Reguli de utilizare a fişei postului

• Întocmirea unor fişe corecte, cu sprijinul specialiştilor în resurse umane şi a angajaţilor cu experienţă.

• Revederea periodică a fişelor postului şi efectuarea modificărilor necesare. • Încurajarea angajaţilor de a-şi analiza activităţile şi de a semnala eventuale

modificări ale postului. Dacă este necesar, se vor opera modificările în fişe. • Comportament consecvent faţă de angajaţi, care sunt trataţi la fel, conform

prevederilor din fişa postului. • Pe scurt: fişele de post trebuie să constituie un instrument de lucru!

4.4 Recrutarea 4.4.1 Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupat Mulţi şefi, mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant, regretă ulterior alegerea făcută. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit îl încurcă şi îl stresează. Succesul angajării depinde în mare măsură de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu cât numărul de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etapă importantă în procesul de angajare. Recrutarea constă în identificarea acelora care corespund cerinţelor postului şi convingerea lor să candideze la selecţie. Poate începe imediat după finalizarea fişei postului. 4.4.2 Metode de recrutare

• Anunţarea persoanele din interiorul organizaţiei. Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post se eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant.

• Anunţuri în ziar. Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.

• Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului. Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă

Factorul uman şi performanţele organizaţiei bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte persoane au plasat, care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce referinţe au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.

• Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.

Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.

• Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.

• Utilizarea bazei de date proprii. Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare şi selectare. Candidaţilor valoroşi, care nu sunt angajaţi, trebuie să li se ceară permisiunea de a fi chemaţi în procese de selecţie ulterioare.

• Utilizarea internetului. Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleşitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi. 4.5 Selecţia personalului

Imediat după recrutare, candidaţii pentru postul vacant trebuie evaluaţi. În etapa de selecţie se pot utiliza diverse instrumente: cererile de angajare, CV-urile, referinţele, testele, examenele medicale, interviurile.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane 4.5.1 Primirea cererilor de angajare şi a CV-urilor şi prelucrarea

informaţiilor Numărul de cereri de angajare poate fi mare. Ele trebuie analizate într-un timp cât mai scurt, evitând întârzierile. Eficienţa acestei etape depinde de buna desfăşurare a următoarelor activităţi:

• convorbiri telefonice, pentru informaţii suplimentare; • primirea şi citirea cererilor tipizate de angajare, când este cazul.

Deşi se suprapun în multe privinţe peste CV, ele prezintă avantajul standardizării informaţiilor, parcurgerea fiind mai rapidă, mai ales la un număr mare de candidaţi;

• analiza obligatorie a CV-urilor; • compararea candidaţilor cu profilul stabilit şi repartizarea lor în

două categorii: pentru testul de preselecţie şi respinşi; • testarea, când este cazul; • întocmirea listei scurte a participanţilor la interviu; • trimiterea de scrisori tuturor candidaţilor respinşi; • programarea interviurilor astfel încât să se aloce aproximativ o oră

pentru fiecare candidat; • contactarea candidaţilor pentru a stabili exact ora la care se vor

prezenta la interviu; • stabilirea programului final al interviurilor pe zile şi ore.

Persoana care se ocupă de aceste activităţi trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

• cunoaşte fişa postului şi criteriile de eligibilitate; • are aptitudini organizatorice; • are timp să se ocupe de această activitate; • are aptitudini de comunicare, ştiind cum să vorbească la telefon

sau personal cu cei interesaţi; • cunoaşte detalii despre organizaţie; • poate face o primă triere a candidaţilor.

4.5.2 Analiza unui curriculum vitae Unii candidaţi omit aspectele care îi pun într-o lumină nefavorabilă. Alţii au tendinţa să-şi supraevalueze realizările. Analiza atentă a fiecărui curriculum vitae este de ajutor în descoperirea acestor inexactităţi. Prima impresie despre fiecare candidat în parte şi impresia generală despre toţi candidaţii, vă va ajuta să formulaţi întrebările interviului de angajare. Structurarea informaţiilor din CV reflectă capacitatea de organizare şi de comunicare eficientă a candidatului. De aceea, trebuie analizat cu atenţie. Forma de redactare şi aspectul documentului trebuie, de asemenea, privite cu exigenţă.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Acestea reflectă creativitatea candidatului şi atenţia pe care o acordă, în general, felului cum se prezintă. Câteva reguli de redactare a unui CV:

• Să fie concis, de obicei de maximum 2 pagini. Să prezinte informaţii complete într-o ordine logică şi uşor de urmărit.

• Să prezinte datele referitoare la profesie şi studii de la cele mai recente la cele mai îndepărtate. Astfel vor putea fi mai uşor urmărite activităţile recente ale candidatului.

• Să reflecte domeniile de competenţă şi de interes ale candidatului. • Să fie adaptat specificului postului în cauză.

Numele celebre ale companiilor unde a lucrat candidatul nu sunt importante, dacă nu sunt relevante pentru dumneavoastră. Studiile şi experienţa profesională trebuie, de asemenea, să corespundă cerinţelor postului. Analiza atentă a CV-ului trebuie să conducă la formarea unei prime impresii despre aptitudinile şi personalitatea candidatului, despre evoluţia carierei şi dorinţa de a învăţa. Trebuie discutat cu persoanele indicate de candidaţi, cu foşti angajatori sau cu alte persoane care pot furniza informaţii despre ei. În general, acestea sunt prevenite şi au tendinţa de a releva numai aspectele pozitive. Pentru a evita acest lucru, puneţi întrebări concrete despre anumite competenţe tehnice, calităţi şi atitudini pe care doriţi să le verificaţi. Există perioade pe care candidatul nu le aminteşte în CV? Există întreruperi între perioadele de angajare? Se întrepătrund perioadele de studii cu perioadele în care persoana a fost angajată? Notaţi inconsecvenţele, pentru a le verifica sau a le clarifica în interviul de angajare. 4.5.3 Alegerea candidaţilor pentru testare şi/sau intervievare În urma analizei CV-urilor se ia decizia privind candidaţii care se califică pentru testare şi/sau pentru interviu. Un instrument util în procesul de selecţie îl reprezintă fişa criteriilor de selectare. Ea ajută la stabilirea măsurii în care candidatul corespunde profilului stabilit. În partea superioară a documentului se specifică numele candidatului, data la care completaţi documentul, eventual data interviului. Fişa cuprinde două coloane. Prima conţine criteriile de eligibilitate şi se marchează dacă sunt îndeplinite. În a doua se consemnează informaţiile din CV care fac ca respectivul criteriu să fie considerat îndeplinit. Când nu există certitudinea că o persoană întruneşte criteriile impuse de postul respectiv, trebuie cerut sfatul colegilor cu care urmează a colabora.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane 4.5.3.1 Testele Testele utilizate pentru selectarea candidaţilor sunt de mai multe tipuri:

Teste de cunoştinţe, în care se determină capacitatea candidatului de a face faţă postului din punct de vedere tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui echipament sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare. Teste de aptitudini şi potenţial determină capacitatea candidatului de a-şi însuşi noi cunoştinţe şi aptitudini, verificând memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre etc. Teste de personalitate şi psihologice care determină capacitatea candidatului de a se obişnui cu cerinţele postului şi cultura organizaţiei. Teste medicale, strict legate de cerinţele postului şi realizate de preferinţă de cabinete agreate de angajator.

Testele trebuie administrate de specialiştii în resurse umane, în colaborare cu psihologi, jurişti şi medici, în funcţie de bugetul companiei. Rezultatele sunt confidenţiale. O dată adoptate, trebuie aplicate cu consecvenţă. Nu pot reprezenta niciodată singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare în structurarea interviului de angajare şi în definitivarea listei scurte a candidaţilor care vor fi intervievaţi. 4.5.3.2 Interviul de angajare

Pregătirea interviului Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie. Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă. Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită într-adevăr să fie intervievaţi. Cu cât sunt mai puţini candidaţi, cu atât vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile, acordându-se mai multă atenţie fiecăruia în parte. Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu. Deci multe interviuri se vor desfăşura după orele de program. Interviurile nu trebuie programate unul după altul. De ce? În primul rând, întâlnirea candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor. În al doilea rând, se poate întâmpla ca, pentru a-şi definitiva impresia despre candidat, intervievatorul să aibă nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decât şi-a programat. În al treilea rând, este util ca, după fiecare interviu, să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat.

Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Cine poate fi cooptat în echipa de intervievatori?

• Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru poziţiile de conducere.

• Şeful viitorului angajat. Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi astfel se evită eventuale incompatibilităţi.

• Un coleg al viitorului angajat, din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora îndeaproape. El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre calităţile necesare.

• Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experienţă.

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit, astfel încât candidaţii să se simtă în largul lor. Propriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu excepţia situaţiei când candidatul lucrează deja în compania respectivă. Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.

Aranjarea încăperii Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcţionează, telefoane care pot suna, prea multe hârtii. Trebuie bine aerisită camera şi încălzită optim. Scaunele influenţează atmosfera în care se desfăşoară interviul. Scaunele prea înalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor. Ele vor fi amplasate în funcţie de natura interviului:

• Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care are un caracter oficial.

• Aşezarea lor astfel încât intervievatorul şi candidatul să poată sta alături, oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale.

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul îşi va forma o impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă. De aceea:

• Intervievatorul trebuie să fie odihnit, pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi percepţiile clare.

• Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult în anticameră. • Întreruperile nu sunt permise. • O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze, dar nu numai

atât, poate să-i observe şi să vă împărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine în prezenţa intervievatorului.

• Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, şi condus de acesta în acelaşi loc, după terminarea lui.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane

• Trebuie invitat să se aşeze, indicându-i-se locul. • I se oferă cafea, apă sau suc. • Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului.

Strategia de intervievare

Când interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale candidatului. Dacă nu i s-a verificat însă nivelul cunoştinţelor tehnice, trebuie neapărat făcut acest lucru. Dacă postul presupune munca în condiţii de stres, stilul adoptat trebuie să fie agresiv, pentru a se vedea cum reacţionează candidatul. Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele:

• Interviu faptic. Se concentrează asupra acţiunilor candidatului, personalitatea sa fiind mai puţin importantă.

• Interviu situaţional. Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face faţă situaţiilor deosebite. Întrebările trebuie să fie deschise, de genul: “Ce aţi face dacă…”

• De confruntare. Urmăreşte comportamentul candidatului în condiţii de stres. Intervievatorul trebuie să fie insinuant, dur, şi să pretindă că nu are încredere în informaţiile prezentate în CV, referitor la evoluţia profesională.

• Tehnic. Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se concepe un test practic, în funcţie de post. Fie că este vorba de mânuirea unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde un produs sau un serviciu.

Conţinutul interviului

În general, interviul cuprinde următoarele părţi: • Introducere, în care se face o prezentare a companiei şi a postului.

Aceasta poate lipsi în interviul de confruntare. • Întrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV. • O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului. • Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări şi de a primi explicaţii în legătură cu ceea ce urmează.

Ultimele detalii, înainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind, pe parcursul interviurilor, ambasadorul companiei pe care o reprezintă. Trebuie să fie natural, politicos, îngrijit îmbrăcat şi aranjat şi, mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 –10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are tot ce trebuie. Se va concentra câteva minute, pentru a fi în formă. Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze.

• Care sunt cerinţele postului? • Cui îi este subordonat? • Implică munca peste program? • Ce perspective de promovare oferă postul?

La ora stabilită, îl va invita pe candidat să intre în cameră, pentru interviu.

Desfăşurarea interviului Primele momente sunt extrem de importante, întrucât atunci se formează prima impresie. Toţi candidaţii vor fi întâmpinaţi cu consideraţie. Intervievatorul se va prezenta, rostindu-şi clar numele şi funcţia. Dacă în cameră se mai află alte persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenţei lor este o mai mare obiectivitate în evaluarea finală. Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine de la drum. Se va face o prezentare a companiei, evoluţiei ei, politicii de personal şi motivului angajării. Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale.

Întrebări formulate cu ocazia interviului Numai prin întrebări concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile necesare. Întrebările trebuie să aibă la bază CV-ul, formularul tip şi fişa criteriilor de selectare.

• Întrebările introductive vor fi mai uşoare, pentru a-i permite candidatului să se relaxeze.

• Se vor formula întrebări deschise, pentru a se evita răspunsurile “da”/“nu”. Acestea încep astfel: ”Cum?”, ”Când?”, ”Unde?“ Se vor putea testa astfel aptitudinile de comunicare ale candidatului.

• Se vor utiliza întrebările închise numai pentru a clarifica în puţine cuvinte anumite chestiuni de exemplu, “Puteţi începe lucrul pe 1 martie?”.

• Nu se utilizează întrebări ipotetice sau întrebări capcană. Întrebările trebuie să vizeze şapte direcţii:

• Activităţile curente. Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei, care îi va relaxa pe candidaţi.

• Relaţiile de muncă. Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională, posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera.

• Educaţia, realizările şi eşecurile personale. Vor arăta cât sunt de pregătiţi, de flexibili şi dornici de a învăţa. Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările.

• Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din timpul candidatului?


• Probleme personale. E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce în discuţie şi trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională.

• Motive pentru care doreşte să obţină postul. Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a dorit într-adevăr acest tip de post, sau ar face orice pentru a câştiga bani.

• Orientarea spre clienţi, atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia, prin disponibilitatea de a-i asculta şi a-i înţelege. Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor.

Intervievaţii vor fi rugaţi să răspundă la întrebări din care să reiasă dacă are aptitudini, cum ar fi: • Capacitatea de adaptare, calitatea de a rămâne eficienţi în medii diferite,

având responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi. • Capacitatea de analiză, capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre acestea dintr-o mulţime de date.

• Aptitudini organizatorice • Puterea de decizie • Aptitudinea de a fi sociabil • Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbală sunt

evidente în timpul interviului. Întrebaţi despre aptitudinile sale scrise. Au avut ocazia să scrie rapoarte?

• Alte aptitudini. Iniţiativă, integritate, energie, creativitate, prezentare, negociere etc.

Se va utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o întrebare. Răspunsurile la întrebări vor ajuta în evaluarea candidatului.

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve îndatoririle. Se vor cere detalii despre educaţie, experienţă profesională, aptitudini. Se vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate în CV, care au reieşit din discuţia purtată: de ce apar inconsecvenţe în CV, ce a făcut candidatul când nu a lucrat. Nu se vor pune întrebări personale, neimportante pentru post. Trebuie însă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să călătorească în afara oraşului sau să lucreze peste program. Atitudinea naturală şi prietenoasă a intervievatorului este extrem de importantă. El va urmări dacă persoana cu care discută este la fel. Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii întreprinderii şi cerinţelor postului. Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul în echipă, evident nu este potrivit. Ascultarea activă va încuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puţin, fiind atent la nuanţe care pot ascunde detalii importante. Îşi va păstra cumpătul când candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. Va fi politicos şi răbdător şi

Factorul uman şi performanţele organizaţiei nu va da semne de plictiseală. Va urmări candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie. Va observa dacă limbajul trupului este diferit de cel verbal.

Încheierea interviului Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în faţă un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. În primul caz, îl va încuraja să pună întrebări, pregătindu-se să răspundă. Se va interesa cât de repede poate părăsi serviciul actual. Îl va anunţa dacă îl va mai chema la un alt interviu, ce paşi va mai avea de parcurs, cu cine se va întâlni. Sau va preciza când îi va da răspunsul. Nu îi va spune la sfârşitul interviului că postul este sau nu al lui. Îl va anunţa câţi candidaţi mai sunt, dacă este întrebat. În al doilea caz, va trage concluziile, mulţumindu-i, şi va încheia. La sfârşitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu candidatul, îl va conduce la locul unde l-a întâmpinat şi îşi va lua rămas bun. 4.5.4 Activităţi postinterviu Analiza interviului Intervievatorul îşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul. Va încerca să fie cât se poate de obiectiv. Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante. Având mulţi candidaţi, fără un suport scris, riscul de a-i încurca e mare. Ele se îndosariază şi se păstrează împreună cu notiţele de pe marginea CV-ului şi a formularului tip.

Trierea candidaţilor Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va face o ierarhizare a candidaţilor. Aceştia se pot încadra în următoarele categorii:

• Categoria DA – are toate calităţile necesare; • Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat şi profilul urmărit; • Puţin probabil – deosebirile sunt importante; • Categoric NU.

Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA, se va revedea profilul pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile. Dacă profilul este realist, se stabileşte cât de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal. Dacă sunt semnificative, se reia procesul de recrutare. Dacă nu sunt, se face angajarea, sau se cheamă candidaţii la al doilea interviu.

Al doilea interviu Se organizează atunci când performanţele candidaţilor sunt apropiate.

• Trebuie verificat dacă sunt încă disponibili. • Discreţia e obligatorie, pentru a nu le periclita situaţia profesională. • Interviurile se organizează la intervale mici, pentru o mai uşoară

comparare.


• Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate. • Vor fi implicate persoane cu experienţă, de exemplu un director. • Se va organiza un test de aptitudini.

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi, se va proceda astfel: • Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului, în ordine

inversă, acordându-le note, de la 10 la 1. • Se notează performanţele candidatului în aceste domenii cu note de la 1 la

10, care se trec alături de punctajul acordat anterior. • Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe. • Se adună punctajele obţinute. • Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare. • Se păstrează ierarhizarea candidaţilor, spre a o utiliza dacă primul de pe

listă refuză oferta.

4.5.5 Oferta finală Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi similare, în alte organizaţii. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului timp să pună întrebări. Dacă acesta refuză prima propunere, va încerca să negocieze. Adesea, candidaţii buni pot să aibă şi alte propuneri, motiv pentru care au pretenţii mai mari decât ceea ce poate compania să ofere. Dacă se doreşte, se îmbunătăţeşte propunerea, precizându-se că este ultima variantă şi solicitându-se un răspuns ferm după un număr exact de zile. În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie discuţia cu el şi se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă el acceptă pachetul oferit de companie, se oficializează înţelegerea cât mai repede posibil şi i se înaintează în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizându-i-se data până la care compania îl poate aştepta. Oferta scrisă include:

• Denumirea postului. • Programul de lucru. • Salariul şi beneficiile. • Data de la care viitorul angajat va începe lucrul.

Atenţie faţă de candidaţii respinşi Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunţaţi politicos, dar ferm, că nu s-au calificat pentru post, şi de ce.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din două motive:

1. Pentru a păstra o bună impresie despre companie. 2. Pentru că s-ar putea ca mai târziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru

alte posturi, în care sunt consideraţi potriviţi. În acest scop sunt incluşi în baza de date, după ce li se cere în prealabil permisiunea.

− Studiu de caz Citiţi cu atenţie următorul studiu de caz. Plasaţi-vă, pe rand, pe poziţia celor trei membri ai juriului de selecţie şi pregătiţi întâlnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi în urma publicării unui anunţ în presa de specialitate. Pentru a vă fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui să formulaţi întrebări şi, pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse în autobiografiile celor doi candidaţi), să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat. La sfârşitul întrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al juriului de selecţie, trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care îl consideraţi apt să îndeplinească exigenţele funcţiei.

Funcţia • Titlul: Director de relaţii de muncă. • Definire: planifică, organizează, conduce şi controlează activităţile secţiunii de

muncă; intervine ca negociator şef pentru companie şi în calitate de consilier în probleme de aplicare a convenţiilor colective, în cele patru subunităţi ale companiei, precum şi la sediul social.

• Responsabilităţi: - elaborează şi pune în aplicare strategiile de negociere; - supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector; - participă la pregătirea negocierilor colective; - asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de

reglementare în cadrul unui mandat definit de către managementul general; - participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor

componente şi la nivelul sediului social; - supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă, a unui

specialist în probleme de remuneraţie şi a unui consilier în domeniul reglementării plângerilor.

• Legături: - depinde de Directorul General de Resurse Umane; - menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu

Directorii uzinelor componente;


• Calificare:

- Diplomă universitară în domeniul Relaţiilor industriale, al Managementului, al Economiei sau în Drept;

- O experienţa de circa 10 ani în domeniul resurselor umane, din care cel puţin 3 ani în domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective;

- Posibilităţi sporite de raţionament; - Capacitate de comunicare orală şi scrisă în cel puţin două limbi străine:

franceză şi engleză; - Capacitate de a argumenta timp îndelungat, păstrându-şi calmul şi

luciditatea; - Simţ al planificării, al organizării şi al controlului; - Capacitatea de a face echipă cu personalul existent.

Remuneraţie: între 35.000 – 41.000 $ Domiciliul: Montreal

Întrebări

Întreprinderea ocupă o poziţie de lider în fabricarea hârtiei fine. Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare, de control de gestiune, de informatică, de cercetare, de personal şi de ingineria producţiei. La nivelul producţiei, există o anumită descentralizare, ceea ce explică gradul înalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. Întreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate în teritoriu. În cele 4 uzine, personalul muncitor este organizat în sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului. Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului Public.

Membrii juriului:

Pierre Longchamp – Director General de Resurse Umane. În această calitate, dvs. cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat. În cursul întrevederii, întrebările dvs. vor încerca, în primul rând, să evidenţieze calificarea candidaţilor, tradusă prin experienţă, cunoştinţe şi capacităţi administrative.

Jacques Gilbert – Consilier în plasamente profesionale. Întrebările dvs.

vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate, în general.

Jean Pierre Beaupre – Vicepreşedinte la sediul social al companiei. În această

calitate, dvs. doriţi să ştiţi cum se situează candidatul în raport cu superiorii


ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective; v-ar plăcea să ştiţi ce gândeşte candidatul despre întreprindere, ce face în afara programului de muncă; v-ar plăcea, de asemenea, să ştiţi care va fi comportamentul său faţă de eventualii subordonaţi.

Pentru a adopta o decizie, trebuie mai întâi să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor. Apoi:

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate în cursul întrevederii;

b) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandare.

Candidaţii: Gilles Laterreur şi Pierre O’Connor. Ei răspund la întrebări

utilizând, cât mai mult posibil, informaţiile conţinute în autobiografie.

Autobiografia lui Gilles Laterreur

Ştiu că nu inspir întotdeauna încredere: oamenii gândesc că sunt un tip care manifestă o ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile, de a complica discuţiile, pentru ca apoi să devină “conciliant” şi să iasă învingător printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om.

La 22 de ani, am obţinut diploma în Relaţii industriale, fiind primul în promoţia mea: m-am gândit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă în domeniul Managementului Resurselor Umane. La început am fost agent de personal. Mă ocupam de selecţie şi formare în unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec. În momentul în care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier în domeniul relaţiilor de muncă, în sectorul spitalicesc, m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi. Eram mândru că obţineam un loc de muncă care îmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atât din domeniul relaţiilor industriale cât şi din drept. Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a plângerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era între 12.000 şi 20.000$, ceea ce mi-a permis să părăsesc casa care devenise prea mică pentru mine, soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm într-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal.

Trebuie să mărturisesc că îmi place să stau în faţa unui foc bun în cămin, în timpul iernii, să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune. În cursul verii îmi place să-mi îngrijesc domeniul. Vacanţele anuale, petrecute pe plajele americane, alături de mica mea familie, îmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic.

În cursul ultimilor ani, a trebuit să absentez deseori de acasă. Ultima rundă de negocieri, în sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. În ansamblu, această situaţie a fost o experienţă frumoasă, dar din când în când, mi-am pierdut răbdarea.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane Ne pierdeam în detalii sau discutam principii. Strategia noastră, din punct de vedere patronal, nu avea coerenţă. Apăreau multe dificultăţi în departajarea centrelor de decizie. Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu îndrăznea să ia decizia…. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele. Discuţia la masa negocierilor trebuie întotdeauna să se îndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce în cifre. Dacă mă gândesc bine, consider că am dobândit o bună experienţă în sectorul public şi că, este timpul să mă reorientez, cu atât mai mult cu cât progresia pe plan salarial este mai lentă, şi abia poate compensa creşterea costului vieţii.

Dacă voi ocupa acest post de muncă, sporul meu de salariu va fi considerabil. În noua funcţie mi-aş fixa de la început o linie foarte fermă: aş fi foarte strâns şi aş ceda puţin, doar în final, dacă situaţia riscă să devină neplăcută. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă, m-aş înarma cu toate argumentele pe care le consider valabile.

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie: am peste 1.80m, cântăresc 80 kg şi sunt întotdeauna bine îmbrăcat. Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari, deşi mi se mai întâmplă “să-mi ies din pepeni”.

Am aflat că, într-o uzină, un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul. Dacă informaţia mea e justă, lucrătorul în cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate în prealabil, şi că, în consecinţă, el nu poate executa sarcina. Eu cred că maistrul a acţionat bine. După părerea mea, operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să înainteze o plângere: nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii.

Eu cred într-un sistem de negociere colectivă liberă, cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor. Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele. Din nefericire, sindicatele devin din ce în ce mai puternice, ceea ce creează un dezechilibru în sistem.

Când mă gândesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei înşişi în aplicare un nou orar de muncă, nu-mi vine să cred. Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandade…

Autobiografia lui Pierre O’Connor

Nu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru. Dacă am reuşit să ajung într-un post cu responsabilităţi importante, aceasta se datorează mai degrabă muncii, decât educaţiei academice.

Tatăl meu a părăsit Irlanda, ţara sa natală, pentru a veni să se instaleze în Quebec. El a început o afacere în domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat în domeniul cumpărării, vânzării şi reparării automobilelor. Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi. Mama este o canadiancă de origine franceză, din Quebec. Eu mă simt bine integrat, atât în lumea francofonă, cât şi în cea anglofonă pentru că

Factorul uman şi performanţele organizaţiei înţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi. Îi înţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba. Continuu să cred că, în marile organizaţii, competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor în posturi importante, cu condiţia, evident, ca ei să stăpânească cele două limbi. Acesta este motivul pentru care, chiar dacă numele meu este de origine irlandeză, consider că şansele mele de a accede la postul pe care îl vizez, sunt bune.

După liceu, m-am angajat operator la o întreprindere de produse alimentare. După câţiva ani, am devenit maistru şi apoi şef de echipă. O parte din responsabilităţile mele constau în a aplicarea cât mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători. Am înţeles atunci că managementul, chiar dacă este de bună credinţă, nu deţine totdeauna monopolul adevărului. Sunt de acord cu legislaţia actuală, care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale. Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor, complet diferită de cea a managementului. Admit, în egală măsură, faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să încerce să şi le protejeze. Am învăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit, uşor, să-i înţeleg şi să-i apreciez. Am învăţat că nu trebuie să încercăm să distrugem complet adversarul, dacă vrem să supravieţuim în afaceri. Ştiu semnificaţia termenilor “concurenţă”, “capacitate de plată”, “cost de producţie”, “costul vieţii” etc.

La 27 de ani am început să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate. Am reuşit apoi să urmez un program de învăţământ în domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă în domeniul Administraţiei întreprinderii. La început, trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-întors la Universitatea Laval. Apoi, am reuşit să obţin un post de director de personal într-o întreprindere din Quebec; mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi, în parallel, să muncesc, negociind contracte de muncă, deseori noaptea, cu CNS şi FTQ.

Acum am 40 de ani şi jumătate. Câştig 34.400$ pe an. Am 1,75 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună. Sunt căsătorit şi am

trei copii. Familia mea locuieşte într-o casă confortabilă din Quebec. Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim într-o altă zonă, chiar dacă are mulţi prieteni şi rude în Quebec. Mi-aş dori să obţin postul, nu atât datorită diferenţei de salariu – care este mică, ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune. Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la început vreau ca ei să-şi ocupe, pe rând, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei înşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi încerca să colaborez cu ei cât mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile în vigoare în uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal.

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă, deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi. Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile, să le explice pe larg, pentru

Recrutarea şi selecţia resurselor umane a putea sesiza natura şi fundamentul lor. Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care întrunesc un minim de “acceptabilitate” şi care ţin, cu adevărat, seama de conjunctura economică, de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii. Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adoptă poziţii aproape definitive, înainte chiar ca negocierile să debuteze. Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă.

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică, acest lucru mă deranjează foarte puţin…La iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dacă patronatul se dovedeşte la început de bună credinţă, este posibil ca cealaltă parte să facă la fel. Încrederea atrage de regulă încredere; negocierea vizează să stabilească un “modus vivendi” şi nu să distrugă partea opusă.

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă. Voi fi în miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă în Relaţii industriale, din care fac parte. Aş putea totodată să fiu mai activ în filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane.

Ştiu că mi se vor pune anumite întrebări dificile. Este normal: conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori.

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat să asculte un ordin al maistrului, pretextând că măsurile de securitate n-au fost asigurate înainte de a pune noul echipament în funcţiune.

În principal, operatorul trebuie să asculte directivele dar, în acest caz, dacă informaţia mea este bună, maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă. Dacă suntem corecţi, nu putem cere unui operator să asculte o dispoziţie, atunci când el crede că aceasta îi poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a plângerilor.

Dacă voi fi întrebat care sunt obiectivele mele în caz că voi obţine postul, voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase. Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de plângeri şi la natura acestora, în cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic, pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine, dacă ele sunt judicioase şi în ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare.


− Studiu de caz

Sunteţi Radu Dobre şi aţi fost recent numit în postul de responsabil al resurselor umane la fabrica Vâlceana - Rm. Vâlcea, care produce stofe de mobilă. Această fabrică este o filială a Companiei Tricorom, care îşi are sediul în Bucureşti. Fabrica are 825 de lucrători şi o situaţie bună.

Vă veţi prelua funcţia începând cu data de 1 aprilie. Aţi funcţionat anterior ca responsabil cu condiţiile de muncă într-o întreprindere de confecţii. Pentru a ocupa noua funcţie va trebui să vă mutaţi în Rm. Vâlcea. În acest scop aţi rezervat după amiaza zilei de 1 şi zilele de 2, 3 şi 4 aprilie.

Noii dumneavoastră colaboratori sunt: - dl. Romeo Datcu, în vârstă de 44 ani. El lucrează de 20 de ani în cadrul

întreprinderii, ocupându-se de probleme privind condiţiile de muncă şi securitate.

- dna. Petruţa Frunda, în vârstă de 30 de ani şi cu o vechime de 8 ani. Rolul său constă în gestionarea dosarelor de personal şi în pregătirea documentelor pentru serviciul Contabilitate.

- dl. Ion Bratu, în vârstă de 60 de ani, cu o vechime de 30 de ani. El se ocupă de următoarele probleme: primirea noilor angajaţi, recrutarea forţei de muncă, înlocuirile de personal, problemele de disciplină şi promovare. Dl. Bratu trebuie să iasă la pensie, la sfârşitul anului. În dimineaţa zilei de 1 aprilie, după diferite reuniuni şi întâlniri cu

colaboratorii, v-a rămas o oră pentru a tria şi răspunde la corespondenţă. Secretara v-a înmânat corespondenţa strânsă şi v-a pus la dispoziţie un calendar al lunii aprilie şi o organigramă simplificată a companiei.

Organigrama întreprinderii Tricorom este următoarea:

Director administrativ Vasile Crivăţ

Director resurse umane Iosif Bontaş

Director marketing Ionel Bara

Director financiar Lucian Albu

Responsabil relaţii publice Adrian Luţă

Director Fabrica Vâlceana Doru Florescu

DIRECTOR GENERAL – Costin Budu

Respons. Aprov. Paul Dinu

Respons. Distrib. Liviu Datcu

Respons. resurse umane Radu Dobre

Director producţie Petre Dincă

Respons. Administr. Cristian Bagu

Respons. cu lucrătorii Ion Bratu

Respons. recrutare salarii Petruţa Frunda

Respons.condiţii muncă securitate Romeo Datcu

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Document 1 Rm. Vâlcea, 26 martie 2004 Tricorom Fabrica Vâlceana În atenţia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Domnule, În ciuda eforturilor pe care le fac, constat o creştere a numărului de accidente de muncă în fabrică. Maiştrii şi lucrătorii nu par să se preocupe de securitate, ci, mai degrabă, de creşterea producţiei în condiţiile, trebuie să recunoaştem, unui echipament învechit. Am intenţia de a modifica complet programul de afişaj (oamenii s-au obişnuit cu afişele noastre şi nu le mai văd). Cred că bugetul ne permite acest lucru. Dacă sunteţi de acord, vă propun să oferim o primă trimestrială de 1 milion lei pentru secţia care va înregistra cel mai mic procent de accidente, de acum până la sfârşitul lunii iunie. Suma va putea fi folosită pentru organizarea unei petreceri. Voi contacta responsabilul cu relaţii publice pentru a-i face cunoscută această iniţiativă. Vă mulţumesc, Romeo Datcu Decizii: Document 2 Bucureşti, 19 martie 2004 Tricorom Sediul social În atenţia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Radu, Permite-mi să te felicit pentru numirea la Fabrica Vrânceana. Cu ocazia unei discuţii amicale, ţi-am spus că ne gândim, ca în 5 ani, să înlocuim maiştrii şi şefii de ateliere. Dorim să adoptăm aceeaşi politică în toate fabricile.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane Te rog să-mi spui cum apreciezi această orientare şi cum intenţionezi să o pui în aplicare. Reţine că, înainte de a oferi unui şef de echipă postul de maistru, trebuie să te asiguri că el este performant ca şef de echipă. Cu bine, Iosif Bontaş Director Resurse Umane Decizii: Document 3 Rm. Vâlcea, 21martie 2004 Camera de Comerţ Rm. Vâlcea În atenţia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Stimate Domn, Vă felicit pentru recenta dumneavoastră numire. Am aflat din presă că Tricorom are intenţia să închidă Fabrica Vâlceana. Vă imaginaţi ce rumoare a creat această ştire. V-am fi recunoscători dacă ne-aţi furniza informaţii mai exacte sau dacă ne-aţi comunica numele persoanei care ne-ar putea oferi acest lucru. Vă mulţumesc, Petre Petcu Camera de Comerţ Rm. Vâlcea Decizii:

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Document 4

Craiova, 23 martie 2004

Universitatea Craiova Secretariat

În atenţia dlui. Radu Florescu Director Vâlceana Domnule, În urma unor anchete recente am constatat că majoritatea managerilor au încheiat un abonament anual la revista ˝Resurse Umane˝. Această revistă prezintă lucrări şi articole semnificative, apărute în domeniul resurselor umane în anul anterior. Textele sunt grupate în capitole, în funcţie de temele principale. Sunt prezentate peste 200 de articole şi 80 de lucrări. Acest document constituie un excelent instrument de lucru. Revista vă permite să vă informaţi rapid şi să cunoaşteţi idei şi practici de ultimă oră. Abonamentul anual costă 150 000 şi găsiţi alăturat un formular tip.

Mihaela Trofin Radu, cred că acestă ofertă te interesează şi de aceea ţi-o trimit. D. F. Decizii: Document 5 Rm. Vâlcea, 27 martie 2004 Tricorom Fabrica Vâlceana În atenţia dlui. Radu Dobre Responsabil resurse umane Domnule, Ştiţi că voi ieşi la pensie în acest an. Am în mână dosarele a doi candidaţi care au multe aptitudini pentru a mă înlocui.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane Totodată, vreau să vă spun că responsabilităţile inerente postului meu mă nemulţumesc. Orice sugestie pe care o fac cu privire la modificarea lui are incidenţă asupra contractului de muncă a cărui administrare nu ţine de resortul meu. Responsabilităţile mele sunt atât de diversificate încât dau muncii mele o notă pompieristică. Din fericire, părăsesc acest loc de muncă întreg. Cu bine, Ion Bratu Decizii: Document 6

Rm. Vâlcea, 28 martie 2004 Primăria Rm.Vâlceana

În atenţia dlui. Doru Florescu Director Fabrica Vâlceana Dragă domnule, Vărul meu, Raul Lascu, mi-a vorbit despre o deschidere în serviciul vostru de resurse umane de la Fabrica Vâlceana. El a lucrat deja ca stagiar în întreprinderea voastră. Anul acesta termină facultatea, având o specializare în domeniul resurselor umane. Este tânăr, serios şi are calităţi reale. Vi-l recomand cu căldură şi ştiu că veţi acorda întreaga consideraţie cererii mele.

Vă salut cu respect,

Iosif Lascu Primar – Vâlcea

Radu, ai un post liber în serviciul tău? Dacă ai, putem lua în considerare recomandarea făcută de dl. Primar? D.F. Decizii:

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Document 7 Tricorom Fabrica Vâlceana De la: Doru Florescu Către: Radu Dobre Subiect: Jurnal de fabrică Radu, n-ar fi bine să edităm un jurnal de întreprindere? Ceea ce se publică în prezent nu pare să-i intereseze prea mult pe lucrători. Gândeşte-te la asta şi vom discuta în cursul unei viitoare reuniuni, probabil pe 4 aprilie, dimineaţa. Doru Florescu Director Decizii: Document 8 De la: Ion Bratu Către: Radu Dobre Funcţionarii se plâng că mâncarea de la bufet este infectă. Am putut eu însumi să constat lipsa de curăţenie. Am susţinut întotdeuna că bufetul nu intră în atribuţiile noastre. Mai mult, doamna Frunda a intervenit în câteva rânduri şi a cerut celor responsabili să remedieze situaţia. Multe persoane au afirmat că mai degrabă părăsesc întreprinderea decât să mănânce aici. Trebuie să facem ceva... Ion Bratu Decizii:

Recrutarea şi selecţia resurselor umane Document 9 27 martie 2004 De la: Elena Jiga, secretar RU Către: Radu Dobre Pentru a marca instalarea dumneavoastră în funcţie, colegii mi-au cerut să organizez o ˝festivitate˝. Momentul ideal este joi 4 aprilie, la ora 16.30. Vă aşteaptă o surpriză! Elena Jiga Decizii: Document 10 Bucureşti, 27 martie 2004 Tricorom Sediul social În atenţia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Fabrica Vâlceana Radu, De ceva timp, directorii fabricii se plâng de comportamentul unora dintre şefii noştri de echipă. De altfel, fabrica Vâlceana nu constituie un caz izolat. Plângerile nu pun în discuţie competenţa lor tehnică (acesta este principalul criteriu care stă la baza alegerii lor). Acuzaţiile privesc anumite deficienţe sub raportul stilului de conducere. Formarea personalului nu ţine, în prezent, de serviciul de personal al uzinelor. Aştept sugestiile tale în următoarele două domenii:

a) trebuie să încredinţăm fiecărei uzine responsabilitatea formării şefilor de echipă?

b) care ar fi liniile mari ale unui program de formare care să permită corectarea deficienţelor constatate?

Iosif Bontaş Director RU

Decizii:

FORMAREA PERSONALULUI

Obiective

1. Clarificarea conţinutului şi rolului formării. 2. Identificarea caracteristicilor responsabilului cu activitatea de formare. 3. Determinarea nevoilor de formare. 4. Prezentarea metodelor de formare. 5. Evaluarea efectelor formării.

5.1 Necesitatea formării

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să le gestioneze. Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul formării şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării). Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe, de proceduri şi de experienţe. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere este o sarcină prioritară a supravieţuirii. Este bine să facem diferenţa între: • elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, maşini) şi • elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la patrimoniul unei întreprinderi (experienţă, reţele informaţionale, cunoştinţe tehnice şi comerciale, metode specifice etc). Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne. Formarea angajaţilor este deci o problemă căreia trebuie să-i facă faţă fiecare organizaţie. Cantitatea şi calitatea ei variază însă enorm de la o organizaţie la alta. Factorii care influenţează cantitatea şi calitatea activităţilor de formare sunt:

• amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbările tehnologice, noile prevederi legislative etc.);

• schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe etc.);

Formarea personalului

• existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă disponibile;

• gradul de adaptabilitate al forţei de muncă; • măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan

intern; • gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă

un element esenţial pentru succesul economic; • măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în

muncă; • cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

Multe organizaţii îşi îndeplinesc cerinţele de formare într-o manieră “pompieristică” şi cam la întâmplare. Prin urmare, formarea profesională are un caracter mai mult sau mai puţin neplanificat şi nesistematic. Alte organizaţii încep prin a-şi stabili cerinţele de formare, continuă apoi cu proiectarea activităţilor de formare într-un mod raţional, iar în final efectuează şi o evaluare a rezultatelor obţinute. Aceste organizaţii adoptă o metodologie sistematică de formare a angajaţilor lor. În cele ce urmează vom clarifica ce se înţelege prin “formare sistematică” şi cum abordează organizaţiile această problemă. Pentru înţelegerea importanţei şi conţinutului procesului de formare care se desfăşoară în organizaţii este necesar mai întâi să se clarifice termenii care se folosesc în vorbirea curentă. Astfel:

• Prin educaţie se înţelege orice activitate de învăţare pe termen lung, având ca scop instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în societate: rolul de cetăţeni, de lucrători şi de membri ai grupurilor familiale. Centrul de atenţie al educaţiei îl constituie în primul rând individul şi necesităţile sale, şi abia în al doilea rând necesităţile comunităţii ca întreg, adică nevoile societăţii. Ca exemple de nevoi individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregătit pentru exercitarea unei meserii, precum şi nevoia de a ne exploata pe cât posibil propriile înzestrări şi talente. Printre nevoile societăţii se numără cea de respectare a legii şi ordinii publice, nevoia de calităţi diversificate care să susţină activităţile economice, precum şi nevoia de apărare în faţa agresiunilor venite din exterior.

• Prin instruire se înţelege orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operaţiuni. În centrul de atenţie al instruirii se află postul sau sarcina profesională. Câteva exemple de necesităţi de instruire: nevoia de a asigura eficienţa şi siguranţa în operare a anumitor maşini sau aparate; nevoia de a avea la dispoziţie o forţă de muncă eficientă; nevoia de a avea o conducere competentă a organizaţiei.

• Prin perfecţionare se înţelege orice activitate de învăţare dirijată mai degrabă spre nevoi viitoare decât imediate şi care se ocupă mai mult de progresul în carieră decât de performanţa curentă. În centrul de atenţie al perfecţionării se află, de obicei, în primul rând cerinţele viitoare de forţă


de muncă ale organizaţiei, şi abia în al doilea rând cerinţele de progres ale indivizilor în mediul profesional. Ca exemple de cerinţe/nevoi de perfecţionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza facilităţile asigurate de calculatoare în desfăşurarea activităţii, nevoia de înlocuire a cadrelor cu vechime în muncă aflate în pragul pensiei cu potenţiali candidaţi din sânul organizaţiei, precum şi nevoia de a-i pregăti pe angajaţi să accepte schimbarea.

• Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activităţi de învăţare presupune, în diverse grade, dobândirea de cunoştinţe, capacitatea de înţelegere, aptitudini şi atitudini. În general, ne bazăm pe şcoală, colegiu şi universitate pentru asigurarea celei mai mari părţi a activităţilor “educaţionale” desfăşurate în societatea noastră. Ne bazăm pe organizaţii care, în parteneriat cu elementele vocaţionale ale sistemului nostru de învăţământ (colegiile tehnice şi noile forme de învăţământ universitar), asigură cea mai mare parte a “instruirii profesionale” desfăşurate în societate. Ne bazăm pe organizaţiile existente pentru crearea oportunităţilor de “dezvoltare” necesare în vederea pregătirii angajaţilor pentru rolurile viitoare.

Abordarea sistematică a formării urmează, în general, o succesiune logică de activităţi, începând cu stabilirea unei politici de principiu şi a resurselor necesare pentru susţinerea ei, urmată de o evaluare a necesităţilor de instruire pentru care se asigură programul corespunzător, şi terminând cu o formă sau alta de evaluare şi feedback. În figura de mai jos este prezentată această succesiune elementară de faze ale ciclului de formare.


Planificarea formării

Derularea activităţilor de formare

Evaluarea activităţilor de formare

Identificarea necesităţilor de formare

Stabilirea organizaţiilor care să efectueze formarea

Politica de formare

Fig. 5.1 Formarea – ciclul de bază

5.2 Cine răspunde de formare

Responsabilul cu formarea: - dispune de un buget alocat acestei acţiuni; - are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a

întreprinderii; - este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane

şi cu cel de planificare.

Drept urmare, el are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. Astfel: • Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curentă şi se va găsi frecvent în conflict cu oamenii de producţie. De aceea, trebuie să fie adjunct al directorului de resurse umane sau, în cazul în care formarea este vitală pentru firmă - el poate deveni consilier al directorului general. În unităţile de importanţă medie sau mică, activitatea de formare va fi exercitată de responsabilul de personal. • Rolul său este triplu :

- el este observator pentru că analizează nevoile, defineşte o structură a mâinii de lucru şi propune mijloace de acţiune;


- el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării; el asigură gestiunea ansamblului de acţiuni, recrutarea şi formarea animatorilor, controlează mijloacele materiale, apreciază eficacitatea programelor întreprinse;

- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii fiind implicat în sistemul de repartiţie a sarcinilor etc. şi depăşeşte imaginea stereotipă a „responsabilului cu învăţământul“.

5.3 Determinarea nevoilor de formare Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite: • Rezultatele managementului previzional al resurselor umane În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Să reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele: - ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări de adaptare şi de reconversie. - ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului) în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului. • Anchete informale şi formale. Anchetele acoperă în acelaşi timp:

- discuţiile informale, - consultările cu managerii şi executanţii şi precum, - studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele

ierarhice. Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune. • Utilizarea indicatorilor statistici de alertă Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului, indispoziţie care nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condiţiilor de muncă – absolută sau relativă – provoacă efecte asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi, reţinem: - fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor; - nivelul deşeurilor, al rebuturilor; - numărul de accidente; - creşterea absenteismului, a întârzierilor; - numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare.


• Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor. Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza nevoilor de formare. Această operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior, pentru că ea cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul organizaţiei. Ea poate fi însă incomodată de poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii. 5.4 Modalităţi de formare Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde:

• de cei implicaţi în desfăşurarea sa. Astfel, identificăm: formarea internă şi formarea externă.

Anchetele publicate confirmă faptul că alegerea între calea internă şi externă se face pe baza următoarelor criterii: - politica de relaţii din întreprinderea respectivă; - tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe; - vechimea (experienţa) în domeniul formării;

- rentabilitatea previzionată a fiecăreia din cele două căi. În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă organismul extern care prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. • de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis, dar şi de sumele alocate fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este opţiunea cu privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare. În cele mai multe cazuri, acţiunile care echivalează cu o lună de muncă completă, constituie maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care formarea vine să întrerupă activitatea productivă. Să nu uităm că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj cu celelalte două restricţii ale individului cuprins în acest program (adică timpul aferent vieţii familiale şi propriei persoane şi timpul consacrat activităţii curente în întreprindere). Chiar dacă nu există limită inferioară, acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp, nu par a fi indicate într-un proces de învăţare şi au efecte mai puţin evidente. • de ritmul desfăşurării. Posibilităţile existente în procesul de formare necesită o decizie: persoanele abandonează sau nu activitatea curentă pentru a se consacra perfecţionării. Cel mai adesea formarea se realizează prin: - seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza concentrarea; - conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv; - stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată);


- stagiile cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi durată cu ea.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe au arătat că:

- opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile compacte şi cei care optează pentru o formare planificată în funcţie de activitatea lor profesională;

- majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte depărtate în timp.

5.5 Formarea internă Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a cunoştinţelor prin faptul că:

• ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general văzută ca un mijloc de creştere a performanţei organizaţiei;

• cea care decide în acest caz este organizaţia: ea defineşte modalităţile de lucru şi controlează activităţile desfăşurate. În compensare, individul implicat în procesul de formare poate beneficia de experienţa sa şi poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale;

• ea nu se desfăşoară, în mod obligatoriu, continuu şi dă naştere, cel mai adesea, unor acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în organizaţie);

• ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură timpul de lucru.

Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse, între care cele mai vizibile nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

- ucenicia: rezervată tinerilor lucrători; - procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac

obiectul unor reflecţii avansate în domeniu; - formarea la locul de muncă: acest mod de dobândire de cunoştinţe,

neformalizat, este o cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate, învaţă muncind. Este greu de măsurat care sunt costurile ascunse şi efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidenţe.

Niciodată, de la o organizaţie la alta sau chiar în aceeaşi organizaţie, două operaţii de formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Este totuşi util, în scopul utilizării de proceduri omogene de control şi de studiu al rezultatelor, să se grupeze operaţiile de formare. Gruparea propusă mai jos reţine trei categorii, care ţin de:

- caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare; - tipul de formare;


- dimensiunea grupului. Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport cu intensitatea relaţiilor lor cu producţia:

- lucrători direct productivi; - maiştri; - manageri şi funcţionari.

Operaţiile de formare pot viza: - tehnici productive; - tehnici de gestiune; - metode de management şi relaţii umane.

Dimensiunea grupului şi provenienţa sa, dispersată sau nu, constituie ultimul criteriu reţinut. În tabelul următor regăsim schema tipurilor de formare:

Tabelul 5.1

Indivizi implicaţi Domenii de formare Dimensiunea grupului

A. Lucrători direct productivi

D. Tehnici productive G. Numeroşi – provenienţă omogenă.

B. Maiştri E. Tehnici şi metode de gestiune

H. Numeroşi – compartimente diverse.

C. Manageri şi funcţionari

F. Metode de management. Relaţii umane.

I. Puţin numeroşi – dispersaţi în organizaţie.

Diferitele posibilităţi de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de acţiuni de formare şi alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raţional. Poate fi formulat următorul principiu: cu cât ne depărtăm de secvenţa de bază „lucrători direct productivi perfecţionaţi în domeniul tehnicilor de producţie – numeroşi, de provenienţă omogenă, A.D.G.“, cu atât controlul şi măsurarea efectelor este mai dificilă. Cel mai dificil este să se măsoare rentabilitatea acţiunilor vizând o pregătire generală a unui mic grup de manageri foarte dispersaţi în întreprindere – C.F.I. 5.6 Metode şi mijloace de formare Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi, de obicei, în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul. - „Motivaţia de lungă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu şi este, înainte de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul

Factorul uman şi performanţele organizaţiei de formare. „Motivaţia de moment“ depinde de atractivitatea programului de învăţământ. - Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca, conştient sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare pentru că duce la situaţii conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea scăzută – conduce la pasivitate. - Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă, deoarece astfel cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate ci, în măsura posibilului, să fie descoperite şi formulate de către cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi eficacitatea utilizării viitoare a cunoştinţelor. - Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul procesului de învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire la progresul grupului şi, pe de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi.

• 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă. • Testele de memorizare arată că omul reţine în medie:

10% din ceea ce citeşte, 20% din ceea ce înţelege, 30% din ceea ce vede şi 50% din ceea ce înţelege şi vede.

Aceste observaţii delimitează câmpul de eficacitate al educării. Ele justifică alegerea mijloacelor şi metodelor de formare:

• Acumularea de cunoştinţe teoretice - pornind de la cursuri, cărţi, filme etc. Aceasta permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific şi familiarizarea cu proceduri noi.

• Metode de identificare, în esenţă pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adică printr-o schematizare a realului, în faţa căruia cursanţii vor putea reacţiona mai liber, nefiind implicaţi în acţiune. Aceste metode reprezintă fundamentul formării pentru că ele permit să se evidenţieze concepte în raport cu realitatea exemplificată.

• Metode de simulare care se concretizează în jocuri de roluri şi care îi implică pe cursanţi, adică permit să li se testeze reacţiile, fără ca eroarea să aibă consecinţe importante.

• Metode de reflecţie critică care constau în analiza situaţiilor reale trecute, în calitate de specialişti şi în efectuarea unui demers analitic al reacţiilor părţilor implicate.

• Acţiuni controlate „pe teren“ – care se asociază fructuos cu celelalte metode. Ele permit lărgirea domeniului de aplicare a cunoştinţelor învăţate.

• Alegerea metodelor de formare este puternic influenţată de stilul de învăţare al cursanţilor.

• Potrivit teoriei lui Kolls există patru stiluri dominante de învăţare:


• Convergent – Subiectul preferă aplicarea practică a ideilor. Interesul este îndreptat mai mult către lucruri, decât către oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri.

• Divergent – Punctul forte este imaginaţia, precum şi capacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de unghiuri. Subiectul este interesat de oameni şi de multe alte teme generale. Managerii de personal tind să adopte acest stil.

• Asimilator – Stil caracterizat de gândire abstractă. Subiectul este preocupat de idei în sine. Specialiştii în cercetare-dezvoltare tind să manifeste acest stil.

• Adaptor – Acest stil reprezintă o abordare a problemelor concentrată pe acţiune. Accentul se pune pe implicarea personală şi pe asumarea de riscuri. În cadrul organizaţiilor, acest stil poate fi întâlnit în compartimente de vânzări şi marketing.

5.7 Costul formării Acesta conţine două mari componente:

♦ Costul formării externe, care se compune din: valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe; cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor; remuneraţii aferente cursanţilor.

♦ Costul formării interne se compune din: remuneraţii ale celor care efectuează formarea; remuneraţia cursanţilor; cheltuielile de echipament.

5.8 Efectele formării şi măsurarea lor În practică, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa cheltuielilor acceptate contrastează, în mod paradoxal, cu slaba cunoaştere a rezultatelor ce sunt aşteptate. Foarte des, cheltuiala este angajată fără să existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile.

● Cele trei nivele ale analizei efectelor formării: INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT Acţiune de formare

Eficacitate pedagogică

Modificare de comportament

Variaţia de randament

Performanţă Ameliorarea calitativă sau cantitativă a producţiei

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Exemplu: Formarea în domeniul limbii portugheze a membrilor serviciului export dintr-o mare întreprindere

Test de cunoştinţe la ieşirea din stagiu

Raporturi mai frecvente şi mai complete cu clientela braziliană

Creşterea numărului de contracte semnate

Creşterea cifrei de afaceri la export

Fig. 5.2 Efectele formării

Se constată că, foarte des, în practică, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu există nici o corelaţie sigură între reuşita pedagogică a unei acţiuni şi modificarea comportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, în mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului.

Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată în sarcina formatorilor pentru că doar ei sunt interesaţi şi competenţi; în schimb, revine responsabililor de resurse umane sarcina de a măsura incidenţa formării la nivelul 2 şi 3.

● Aprecierea efectelor formării asupra îmbunătăţirii performanţelor unei organizaţii

Relaţia între formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui relaţii sunt în acelaşi timp sociale şi economice.


Stoc de cunoştinţe

profesionale 2 6

1 5

Formare 3 Climat social 4 5 6

Organizare 6

∆ Capital material 6

∆ Flexibilitate performanţă

∆ Capital intelectual

7

Fig. 5.3 Formarea şi îmbunătăţirea performanţei organizaţiei

Legătura 1 Feedback asupra formatorilor: formarea presupune, cel puţin în momentul

punerii în aplicare, o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii. În cursul derulării formării, reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic la îmbunătăţirea procesului, dar şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie. Indivizii implicaţi în procesul formării constituie un eşantion semnificativ al lucrătorilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflecţia critică, părerea lor constituind deci un aport preţios. Legătura 2

Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba aici, mai degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul său absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat. Legătura 3

Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece: - ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului; - ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor.

Legătura 4 Ridicarea nivelului de cunoştinţe, chiar dacă el nu se traduce în

îmbunătăţirea organizării serviciilor, asigură creşterea înţelegerii pe care o au salariaţii cu privire la funcţionarea întreprinderii. Rezultă de aici o îmbunătăţire a

Factorul uman şi performanţele organizaţiei organizării, care s-ar putea traduce într-o mai mare eficacitate a circulaţiei informaţiei, în clarificarea raporturilor, în mai buna conducere a serviciilor, într-un număr mai redus de erori etc.

Legătura 5 Traduce inter-relaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor,

climatul social şi organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultură individuală“.

Legătura 6,7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii

şi se adaugă variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a determina creşterea nivelului de performanţă a organizaţiei. ● Alte efecte ale formării

Introducerea formării în întreprindere nu este neutră: formarea înseamnă în acelaşi timp transformarea structurilor, a raporturilor de forţă şi a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar uneori, formarea generează conflicte, provoacă frustrări şi dezechilibre. • Distorsiunea între cunoştinţe şi putere

Oricărui post îi corespunde un cuplu competenţă-responsabilitate. Orice creştere a nivelului de cunoştinţe, apreciată ca fiind substanţială,

trebuie să fie urmată, în concepţia lucrătorului, de o creştere a puterii sale şi deseori a remuneraţiei. Dar atribuţiile, adică puterea încredinţată de ierarhie, poate rămâne neschimbată înainte şi după formare. Apare astfel o situaţie de conflict care rezultă din discrepanţa dintre puterea de drept şi puterea de fapt.

• Frustrările formării Cei formaţi constată deseori că sarcina încredinţată nu corespunde

modelului care le-a fost propus în timpul stagiilor sau că, în raport cu lucrătorii de acelaşi nivel, din alte întreprinderi, nu se găsesc într-o poziţie favorabilă. Vor fi astfel înclinaţi să critice ierarhia şi să solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antrenează o punere în discuţie a funcţionării structurii organizaţiei.

Mai grave sunt frustrările care rezultă din imposibilitatea punerii în aplicare a cunoştinţelor dobândite. Câteva experienţe permit să se evidenţieze trei cauze esenţiale ale acestei imposibilităţi:

- obiectivul de eficacitate a formării neatins: responsabilii afirmă că pentru fiecare compartiment există un efectiv minim ce trebuie să urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai mulţi consideră că sub un prag de cursanţi reprezentând 30% din efective, cunoştinţele


nu vor putea fi puse în aplicare pentru că nu se va produce efectul de difuzare.

- inutilitatea învăţării care este constatată de fiecare dată când acţiunile sunt prost definite în raport cu nevoile, sau când munca în cauză nu cere nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucrătorii executanţi. Impresia de a fi victima unei provocări măreşte agresivitatea faţă de ierarhie.

- inerţia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cunoştinţelor dobândite. Aşa stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de prestigiu“, care vizează pregătirea cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangardă, care nu pot fi aplicate pentru că cer o schimbare brutală a modului de producţie, a formelor de exercitare a puterii, a ierarhiilor.

Atunci când se desfăşoară un program de formare, formatorul trebuie să

dispună de informaţii diverse. Iată, în exemplul de mai jos, câteva întrebări indispensabile pentru

evaluarea corectă a unui program de formare la care cursanţii sunt absolvenţi de studii superioare.

Tabelul 5.2

Factorul Întrebări pentru evaluatori • Ce standarde de comportament trebuie să

atingă cursanţii cu studii superioare? • Cum sunt priviţi absolvenţii de studii

superioare în cadrul organizaţiei?

Contextul de învăţare

• Care este impactul exercitat de ceilalţi factori asupra cursanţilor cu studii superioare?

• Cum se descurcă structura managerială cu absolvenţii de studii superioare în cadrul proiectelor de scurtă durată derulate pe departamente?

Organizaţia

• Care sunt problemele pe care le ridică structura materială a organizaţiei?

• Cât de bine calificate sunt cadrele însărcinate cu derularea formării?

• Au ele suficientă experienţă pentru a face faţă unor cursanţi cu studii superioare?

Personalul de instruire

• Care este gama de competenţe disponibile în grupul de cadre respectiv?


• Cât de bine sunt informaţi în legătură cu responsabilităţile de formare care le revin în privinţa cursanţilor cu studii superioare?

• Care este atitudinea lor faţă de aceşti cursanţi?

Managerii de linie/supervizorii

• Cât de bine se achită de rolul de mentor sau consilier?

• Cum au fost selectaţi? • Care sunt nevoile şi/sau motivaţiile lor? • Cu ce fel de bagaj de cunoaştere intră ei în

programul de formare? • Care sunt stilurile lor de învăţare?

Cursanţii

• Cum se încadrează ei în cultura organizaţiei (normele şi valorile acesteia etc.)?

Conţinutul şi structura programului

• Care sunt premisele de la care s-a pornit în alegerea conţinutului programului?

• Cât de bine au fost interconectate diversele elemente de program?

• În ce măsură s-a prevăzut punerea în legătură a teoriei cu practica şi viceversa?

• Au avut cursanţii posibilitatea de a influenţa tipul şi direcţia de evoluţie a propriilor programe personale?

• Cât de pertinent a fost conţinutul cursurilor? • Care a fost gama de metode folosite pe

parcursul programului? • Cât de adecvate sau de eficiente au fost

metodele alese? • În ce măsură s-au luat în considerare

stilurile de învăţare, pentru alegerea metodelor adecvate?

Metodele de învăţare

• Cât de bine au aplicat cadrele de instruire metodele de învăţare alese?

• Ce fel de materiale auxiliare au fost utilizate şi pe ce bază au fost ele selectate?

• Cât de utile le-au fost cursanţilor aceste materiale auxiliare?

Materialele folosite

• Ce fel de documentaţie s-a folosit pentru a indica progresele înregistrate la nivel individual sau alte forme de feedback?

Formarea personalului • Ce fel de documente programatice sau

procedurale s-au folosit pe parcursul programului?

• Ce fel de schimbări s-au observat în evoluţia cursanţilor?

• În ce măsură s-au observat schimbările dorite?

• Ce schimbări neprevăzute au avut loc?

Schimbările de comportament

• Ce metode au fost utilizate pentru evaluarea progresului individual în parcurgerea cursului/programului?

Întrebări

1. Cum apreciaţi necesitatea formării în organizaţia din care faceţi parte? De ce este interesată întreprinderea să-şi perfecţioneze personalul? De ce vor indivizii să participe la astfel de acţiuni ?

2. Care sunt principalele domenii solicitate de personalul din organizaţia dvs. pentru formare? Vă puteţi explica de ce?

3. Care este ponderea cheltuielilor cu formarea în totalul cheltuielilor din organizaţia dvs.? Apreciaţi acest efort ca fiind mulţumitor sau nu ?

4. Cine se ocupă cu formarea şi ce poziţie deţine el în cadrul organizaţiei dvs. ?

5. Care este metodologia pe baza căreia se concepe şi se pune în aplicare un plan de formare în organizaţia din care proveniţi?

6. Documentaţi-vă în organizaţia din care faceţi parte şi arătaţi modul în care a fost elaborat şi pus în aplicare planul de formare din anul anterior. Arătaţi:

• legătura dintre conţinutul său şi obiectivele strategice ale întreprinderii; • cum a fost el receptat de personalul organizaţiei; • principalele categorii de costuri pe care le-a generat. 7. După opinia dvs., care ar fi principalele condiţii ale reuşitei unei acţiuni

de formare? 8. Ce metode de formare se folosesc şi cum sunt ele apreciate de membrii

organizaţiei? 9. Comentaţi efectele favorabile şi nefavorabile ale formării personalului în

organizaţia în care lucraţi. 10. Se poate măsura eficienţa formării ? Cum ?


− Studiul de caz nr.1

Societatea Textinet a hotărât să facă o investiţie de 20 milioane $ pentru achiziţionarea unei noi linii de bobinare a hârtiei de toaletă. Această decizie a făcut necesară:

• intervenţia departamentului de organizare care avea sarcina să se ocupe de implementarea liniei;

• intervenţia departamentului de producţie care avea sarcina să se ocupe de elaborarea tehnologiei de fabricaţie şi de planificarea utilizării noii capacităţi de producţie;

• intervenţia departamentului de resurse umane care avea sarcina să definească noi posturi de muncă, potrivit tehnologiei de fabricaţie;

• intervenţia departamentului de formare care avea sarcina de a asigura formarea lucrătorilor selecţionaţi pentru a lucra pe noua linie.


Demersul urmat de societatea Textinet a fost următorul:

Realitatea existentă

FAZA 1: culegerea de informaţii. Sursa: întreprindere, departamente de producţie şi funcţionale, clienţi, furnizori etc. Domenii: strategic, financiar, organizaţional, tehnic, personal etc.

FAZA 2: analiză şi constatări. Puncte forte/slabe, disfuncţionalităţi Tendinţe şi evoluţii, dorinţe şi aşteptări

FAZA 3: obiective Planificare pe termen scurt, mediu şi lung

FAZA 4: acţiuni de întreprins. Recrutare, structuri, investiţii, echipamente

FAZA 5: determinarea obiectivelor şi nevoilor de formare. Contribuţia formării la obiectivele globale


FAZA 6: oferta de formare. Caiete de sarcini, contactarea formatorilor, stabilirea bugetului de formare, semnarea unor convenţii cu formatorii

FAZA 7: comunicarea planului de formare. Plachete, informarea făcută de ierarhie etc.

FAZA 8: realizarea planului de formare. Creare: conţinut, suporţi, metode de animare. Urmărire şi gestiune: înscrieri, calendar, bugete de cheltuieli, săli şi echipamente de formare, intervenţii

FAZA 9: evaluarea planului. Evaluarea acţiunilor: satisfacţia participanţilor, învăţarea propriu-zisă, îmbunătăţirea comportamentelor manifestate şi a performanţelor. Evaluarea planului: coerenţă, pertinenţă, eficacitate, eficienţă, acceptare, conformitate etc.

Noua realitate

Fig. 5.4 Fazele acţiunii de formare

Având în vedere demersul elaborat şi derularea formării în concordanţă cu prevederile iniţiale, ar fi trebuit să se asigure reuşita proiectului.

Totuşi, atunci când linia a fost instalată şi pusă în funcţiune (au fost necesare circa şase luni pentru implementare), după aproape 400 de ore de formare efectuate de fiecare lucrător, atât în domeniul unor discipline fundamentale (matematici, pneumatică şi automatizări), cât şi în domenii aplicative (lucrătorii au fost trimişi la furnizor… în Italia), cei mai mulţi s-au dovedit incapabili să lucreze

Formarea personalului corect pe linie şi întreruperile în funcţionare, pierderile materiale şi defectările de echipamente s-au înmulţit.

Întrebări 1. Cum vă explicaţi insuccesul societăţii Textinet? Care au fost erorile comise în

demersul său? 2. Cum aţi fi procedat dvs. într-o astfel de situaţie?

− Studiul de caz nr. 2

BRD (Banca Română de Dezvoltare) a pus în aplicare, pentru 10 persoane din reţeaua sa din zona de sud-est, un seminar rezidenţial de trei zile (la hotelul Neptun, care oferea servicii complete: masă, cazare, sală de curs şi material pedagogic), pe tema managementului echipei.

Banca a ales pentru această acţiune un nou partener, cabinetul Proform, singurul în stare să ofere metodele pedagogice cerute de responsabilul cu formarea: prezentare teoretică, simulare video, autodiagnostic, exerciţii şi studii de caz concepute pe exemplul băncii, asistenţă individuală ulterioară sesiunii.

Întrebare

Care au fost principalele categorii de costuri ocazionate de derularea acestei acţiuni de formare pentru personalul de la BRD?


Dl. Bistriceanu Petruş, lucrător comercial la OMNIASIG (Societate de Asigurări) a urmat un stagiu de prospectare telefonică cu scopul de a-şi îmbunătăţi activitatea în domeniul stabilirii de întâlniri cu clienţii săi.

Această decizie a fost adoptată cu ocazia bilanţului trimestrial, când şeful ierarhic a constatat existenţa unor rezultate necorespunzătoare în acest domeniu.

Trei luni mai târziu, părea că această formare a dat roade, pentru că dl. Bistriceanu a obţinut de la clienţii săi (în majoritate persoane particulare) cu 20% mai multe întâlniri decât în perioada precedentă. În plus, indicele de transformare a acestor întâlniri în contracte a crescut şi el semnificativ.

Privind lucrurile mai îndeaproape, putem reţine câteva aspecte complementare:

Factorul uman şi performanţele organizaţiei 1. Dintre cei 10 lucrători comerciali care au urmat acest program de formare,

2 şi-au îmbunătăţit de asemenea rezultatele (chiar dacă în proporţii mai mici), 6 n-au înregistrat progrese semnificative şi ultimul nu a reuşit să evite o înrăutăţire a situaţiei.

2. Dl. Bistriceanu a rezolvat în sfârşit, de aproape 4 luni, o dureroasă afacere de divorţ care îl chinuia de circa un an şi, în plus, a reuşit să păstreze copiii, care se înţeleg foarte bine cu noua sa prietenă.

3. Obţinerea unui microcalculator portabil, cumpărat de OMNIASIG, l-a ajutat pe domnul Bistriceanu să câştige în ultimele luni mult timp în redactarea meeting report-urilor, în urmărirea previziunilor şi în întocmirea ofertelor de contract: nu mai era obligat să revină de fiecare dată la birou şi se simţea mult mai autonom.

4. Noul produs creat şi lansat de societate, „poliţa de asigurare pe viaţă“, comercializat de aproape trei luni, este o „bombă“ pentru sectorul geografic al d-lui Bistriceanu, o zonă în exclusivitate rezidenţială şi cu o numeroasă populaţie care deţine funcţii importante: acest contract este foarte interesant şi constituie pentru el o excelentă oportunitate.

Întrebare

Formarea primită este singurul factor care a contribuit la îmbunătăţirea rezultatelor obţinute de dl. Bistriceanu?


Firma TOTALCOM are ca obiect de activitate producţia şi comercializarea de echipamente electrocasnice. Firma se află într-o perioadă de expansiune, caracterizată de o creştere rapidă a cifrei de afaceri şi a cotei de piaţă.

Directorul departamentului de resurse umane îşi propune să elaboreze un program de pregătire care să permită salariaţilor să se adapteze la exigenţele impuse de actuala etapă de dezvoltare a firmei. În acest scop a fost efectuat un studiu privind disponibilitatea personalului de a participa la un curs de perfecţionare şi domeniile cele mai adecvate de pregătire (pentru fiecare categorie de salariaţi au fost sugerate două domenii, existând posibilitatea de a indica unul, ambele domenii menţionate sau alte domenii). Rezultatele studiului sunt prezentate în tabelul următor:


Tabelul 5.3

Categorie personal Domeniu pregătire

% celor care vor să

participe la un curs de pregătire

% celor care au indicat

domeniul de pregătire menţionat

Planificare strategică 40% 1. Directori executivi Marketing 80%

30% Tehnici de evaluare a performanţelor 45%

2. Manageri nivel

mediu Motivarea salariaţilor 90% 35%

Tehnici eficiente de comunicare

3. Ingineri

Metode de organizare şi control

30% 10%

20%

Tehnici eficiente de comunicare 15% 4. Agenţi de

vânzare Tehnici de negociere

40% 35%

Motivarea salariaţilor 20% 5. Şefi de echipă

Controlul echipei 50%

40% Disciplina muncii 15% 6. Muncitori

direct productivi Programarea producţiei 20%

10% Organizarea timpului de muncă 25% 7. Personalul

administrativ Comportament organizaţional

35% 30%

În primele şase luni ale implementării noului sistem de pregătire a

personalului vor intra în acest proces, din motive financiare şi organizatorice, doar două categorii de personal, iar cursurile vor viza un singur domeniu de pregătire.

Sarcina dvs.: Având în vedere elementele prezentate, identificaţi: - categoriile de personal care vor fi incluse, cu prioritate, în procesul de

pregătire; - cursul cel mai potrivit;


- obiectivele cursului de pregătire; - metodele de pregătire şi modalităţile de evaluare a rezultatelor pregătirii.


Timp de mai mulţi ani, grupul de comerţ cu amănuntul VALAHIA, înregistrând un ritm constant de creştere şi dezvoltare, şi-a recrutat stagiari pentru posturile cheie de management şi de specialitate, direct din colegiu şi universitate. Pentru anul viitor, compania intenţionează să recruteze cincizeci asemenea stagiari. Majoritatea vor fi absolvenţi de studii superioare într-o varietate de domenii; câţiva vor fi studenţi la ştiinţe economice cu diplomă de licenţă; foarte puţini vor avea un certificat de calificare relevant pentru domeniul comerţului cu amănuntul.

Până anul trecut, nou veniţii în programul de instruire managerială pentru stagiari beneficiau de instruire generală în unul dintre principalele segmente de activitate ale întreprinderii, după cum urmează:

fie a) distribuire prin magazine universale; fie b) supermarketuri; fie c) activitatea într-una din funcţiunile centrale ale companiei (de

exemplu, contabilitate sau contract cu clienţii). A fost luată decizia de extindere a sferei de acoperire a programului,

conceperea unui nou program care să acopere toate compartimentele de activitate ale companiei.

În afară de diplomele de absolvire şi celelalte certificări echivalente, calităţile cerute stagiarilor pentru a participa la program au fost următoarele:

• perspectivă generală flexibilă asupra lucrurilor; • capacitatea de a da randament muncind sub presiune; • aptitudini de conducere managerială; • dinamism şi voinţă de muncă peste medie ; • dorinţa de a fi de folos celorlalţi. Rapoartele primite din partea departamentelor societăţii arată că, în cadrul

programului curent, aspectele care necesită în cel mai înalt grad măsuri de îmbunătăţire sunt dezvoltarea capacităţilor de conducere şi a capacităţii de a face faţă situaţiilor de stres.

În plus faţă de atributele personale menţionare mai sus, stagiarilor li se cer cunoştinţe specifice asupra următoarelor aspecte profesionale:

• cultura şi structura organizaţiei; • gama de produse; • practici de marketing şi aprovizionare; • proceduri specifice comerţului prin magazine/supermaketuri; • proceduri de personal.


Majoritatea stagiarilor nu deţin nici un fel de experienţă relevantă pentru vreunul dintre aceste aspecte ale muncii lor şi, prin urmare, au nevoie de informare exhaustivă.

Vi se cere: În calitate de consilier pe probleme de instruire managerială al companiei

VALAHIA vi s-a cerut să concepeţi un program îmbunătăţit de instruire pentru stagiarii cu studii de colegiu şi universitare, nou recrutaţi de companie. Trebuie să înaintaţi directorului dumneavoastră de personal un raport în care:

a. să faceţi un rezumat succint al cerinţelor de instruire pentru aceşti stagiari, aşa cum le vedeţi dumneavoastră;

b. să schiţaţi un program de instruire pentru stagiarii din anul curent, arătând ce soluţii recomandaţi să se adopte şi de ce.

Schiţa dumneavoastră de program trebuie să prezinte informaţii cu privire la conţinutul, metodele, durata şi localizarea (adică “pe post” sau “extra-post”) activităţilor, precum şi orice alte date pe care le consideraţi relevante.

MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Obiective

1. Definirea conceptului de motivare. 2. Prezentarea teoriile motivaţionale, a asemănărilor şi deosebirilor dintre ele. 3. Definirea satisfacţiei în muncă şi identificarea factorilor care o influenţează. 4. Definirea implicării în muncă şi precizarea factorilor de influenţă. 5. Evidenţierea asemănărilor şi deosebirilor dintre cele trei concepte. 6.1 Motivarea în muncă

6.1.1 Ce este motivarea? În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie:

„Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic”. (Larousse)

6.1.2 Teorii privind motivaţia Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală

pentru reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem:

a) Teoria nevoilor b) Teoria aşteptărilor c) Teorii interacţioniste d) Teoria echităţii

a) Teoria nevoilor Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile

motivaţionale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?” La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor – A. Maslow (1954) Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale: • nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate

printr-o piramidă; • atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În

momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.


Nevoi de realizare (dezvoltare profesională) Nevoi de stimă (reuşită, recunoaştere)

Nevoi sociale (apartenenţă la un grup)

Nevoi de securitate (protecţie, ordine)

Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig. 6.1 Piramida lui Maslow

Teoria lui Herzberg (1960) În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în mare măsură de activitatea profesională) şi factori de igienă (legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea). Factorii de igienă:

• relaţiile şef-subordonat; • avantajele sociale; • condiţiile materiale; • politica de personal din întreprindere. Factorii motori: • posibilităţile de carieră;

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

• responsabilitatea; • bună apreciere a performanţelor; • conţinutul muncii; • sentimentul de putere.

Punct neutru*Insatisfacţie Satisfacţie

Factori de motivare legaţi de conţinutul muncii:

Factori de igienă legaţi de activitatea desfăşurată:

• realizare; • politicile întreprinderii; • consideraţia primită; • relaţii interpersonale; • munca însăşi; • salariul şi sporurile; • responsabilitatea; • condiţiile de muncă; • avansarea. • securitatea muncii.

Fig. 6.2 Teoria lui Herzberg • Absenţa insatisfacţiei, randament “neutru” convenabil (obişnuit, mediu,

corespunzător pentru a nu pierde locul de muncă).

Maslow comparat cu Herzberg

Nevoi

de realizare

Nevoi de stimă

FACTORI MOTORI

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

FACTORI

Nevoi fiziologice

DE IGIENĂ

Teoria lui McClleland


McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt: • Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori

reuşita şi autodepăşirea. • Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce.

Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii.

• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor; • ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este

universală; • dificultatea de a explica demotivarea. Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi,

numită teoria ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

- E: nevoi de existenţă. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de relaţiile interpersonale).

- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în figura


următoare, sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical faţă de cel al lui Maslow.

Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Alderfer.

bazată pe nevoi. Motivaţie intrinsecă

Realizare Stimă Apartenenţă Securitate Nevoi fiziologice

Dezvoltare

Relaţii

Existenţă Nevoi de bază Motivaţie extrinsecă

Fig. 6.3 Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:

- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite necesităţile de rang superior;

- cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.

b) Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional,

consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie: • valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în

cauză; • aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.

Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte: E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“ I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acţionând voi obţine vreun rezultat?“ V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?“

M = E x I x V

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: • este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui

sistem global de motivare; • valenţa este o noţiune misteriosă, proprie fiecărui individ. c) Teoriile interacţioniste


Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului.

Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în

mediul în care el îşi desfăşoară activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci

interacţiunea Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.

d) Teoria echităţii Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul

lor de muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi. În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

• schimbând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense; • distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi

grupului cu care se face comparaţia; • alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie; • modificând eforturile şi recompensele personale; • păstrând relaţia de schimb. 6.1.3 Motivare şi performanţă

Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă. Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt prezentaţi în figura următoare:

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă Cantitatea de efort

Persistenţa efortului Direcţia efortului

Motivaţia Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul

Nivelul abilităţilor Performanţă

Fig. 6.4 Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este

unu-la-unu deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul).

6.2 Satisfacţia în muncă În legătură cu satisfacţia în muncă se impune clarificarea următoarelor

aspecte Ce este satisfacţia în muncă? Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în

momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.

Factorii care determină satisfacţia în muncă: • munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi; • posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate; • remuneraţia cu toate formele sale; • promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională; • recunoaşterea rezultatelor bune; • avantaje sociale; • condiţiile de muncă; • stilul de management; • relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;


• politicile şi cultura întreprinderii; • amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă; • renumele şi importanţa întreprinderii. 6.3 Implicarea în muncă Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea au fost următoarele: • concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca

urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie.

• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie.

În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiţii: • Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate

apartenenţei la o organizaţie; • Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului; • Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu

organizaţia şi îşi orientează toate eforturile către ea; • Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor întreprinderii;

- o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie; - o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.

Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii: • Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi

vechimea în întreprindere şi aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui

alt loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizaţie;

- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat şi persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că

efectul vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la

începutul carierei, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii.

• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât


vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere: - faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit

oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.

- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi.

• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi.

Există, de asemenea, şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-realizare, precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de implicare.

• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului. • Caracteristicile structurale etc.

6.4 Motivare – implicare

Elemente de apropiere între motivare şi implicare: • deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria

nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.

• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ. Elemente de diferenţiere: • cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a

individului care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală.

• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare


de a se centra pe organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său.

• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.

6.5 Satisfacţie în muncă – implicare Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere: • ambele se referă la stări ale individului; • mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca

factori care determină implicarea. Elemente de diferenţiere sunt următoarele: • satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces; • satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o

acţiune; • satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea

determină anumite comportamente. 6.6 Motivare – satisfacţie în muncă Elementele de apropiere dintre motivare şi satisfacţie în muncă sunt

următoarele: • amândouă se bazează pe aceleaşi teorii; • amândouă încearcă să explice performanţa; • amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au

vizat creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare. Elementele de diferenţiere dintre două concepte sunt următoarele: • deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la

performanţă sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadă de incapacitatea de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.

• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroase


persoane care par să nu-şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.

Întrebări

1. Mulţi milionari continuă să lucreze mult şi din greu, uneori chiar şi după

vârsta obişnuită de pensionare. Încercaţi să explicaţi unele dintre motivele acestui model motivaţional. Mai este creşterea averii un motivator pentru aceşti indivizi?

2. Amintiţi-vă o perioadă în care aţi fost foarte bine motivat (la muncă, şcoală,

într-o întrecere sportivă), dar aţi obţinut rezultate slabe în ciuda motivaţiei înalte. De unde ştiţi că motivaţia era cu adevărat înaltă? Ce factori s-au intercalat în calea unei bune performanţe? Ce aţi învăţat din această experienţă?

3. Încercaţi să explicaţi dacă pentru muncitorii care lucrează la banda de

montaj şi pentru vicepreşedinţii executivi dintr-o organizaţie se pot folosi cu succes aceleaşi forme de motivare.

4. Credeţi că sindicatele sunt preocupate de obţinerea recompenselor extrinseci

sau intrinseci pentru membrii lor? 5. Descrieţi în detaliu un post în care o persoană cu o mare nevoie de afiliere ar

fi mai bine motivată decât o persoană cu o mare nevoie de realizare. 6. Cornel are o mare nevoie de realizare, Eugen are o mare nevoie de afiliere.

Ei se gândesc să pornească împreună o afacere. Pentru a maximiza motivaţia fiecăruia, de ce gen de afacere ar trebui să se apuce şi ce rol ar trebui să-şi asume fiecare?

7. Sentimentele de incorectitudine la locul de muncă îi pot face pe oameni

nefericiţi. Cum pot sentimentele de inechitate acţiona ca motivator? 8. Criticaţi următoarea afirmaţie: “Oamenii sunt în principiu la fel. De aceea,

teoriile motivaţionale se aplică la fel oriunde pe glob”. 9. Discutaţi argumentele pro şi contra pentru afirmaţia: “Organizaţiile ar trebui

să facă tot ceea ce sunt în stare pentru a îmbunătăţi satisfacţia în muncă a angajaţilor lor”.

10. Explicaţi de ce muncitorii care sunt satisfăcuţi de munca lor ar putea să

aibă o activitate mai bună decât cei mai puţin satisfăcuţi.


. Exerciţiu

Scopul acestui exerciţiu este să vă măsoare atitudinile faţă de realizările celorlalţi. Folosind scala de mai jos, puneţi numărul care exprimă cel mai bine opinia dvs. în faţa următoarelor douăzeci de întrebări.

7. sunt perfect de acord 6. sunt de acord în general 5. sunt de acord într-o oarecare măsură

3. nu sunt de acord într-o oarecare măsură 2. nu sunt de acord în general

1. nu sunt deloc de acord. 1.---------Oamenii care au mare succes merită toate recompensele pe care le-au

primit pentru realizările lor. 2.---------Este bine ca oamenii de foarte mare succes să aibă şi eşecuri. 3.---------Oamenii de foarte mare succes devin adesea prea încrezuţi. 4.---------Oamenii care au foarte mare succes în ceea ce fac sunt de obicei

prietenoşi şi le place să-i ajute pe ceilalţi. 5.----------La şcoală este mai bine să fii în zona de mijloc a clasei decât să te afli

printre vârfuri. 6.----------Oamenii nu ar trebui să-i critice sau să-i lovească pe cei care au mare

succes. 7.----------Oamenii de foarte mare succes care se prăbuşesc de la vârf, de obicei îşi

merită soarta. 8.----------Cei care au foarte mare succes ar trebui să mai coboare de pe

piedestalurile lor şi să se comporte ca nişte oameni obişnuiţi. 9.----------Oamenilor de foarte mare succes ar trebui să li se recunoască public

realizările. 10.---------Oamenii care au avut un foarte mare succes ar trebui aduşi cu picioarele

pe pământ. 11.-----------Întotdeauna trebuie să respecţi persoana de la vârf.

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă 12.-----------Ar trebui să ne exprimăm simpatia faţă de o persoană de mare succes

care eşuează şi cade din poziţia sa foarte înaltă. 13.-----------Oamenii de foarte mare succes ar trebui aduşi din când în când cu

câteva trepte mai jos, chiar dacă nu au greşit cu nimic. 14.-----------Societatea are nevoie de un număr mare de oameni care doresc

succesul. 15.-----------Oamenii care s-au obişnuit să facă mereu mai bine decât ceilalţi ar

trebui să înveţe cum este să ai un eşec. 16.-----------Oamenii care se află la vârf merită de obicei această poziţie. 17.-----------Pentru societate este foarte important să-i sprijine şi să-i încurajeze pe

cei care au mult succes. 18.-----------Oamenii care au foarte mare succes devin prea plini de ei. 19.-----------Oamenii de mare succes reuşesc adesea în dauna celorlalţi. 20.-----------Oamenii de foarte mare succes care ajung la vârf în domeniul lor sunt

foarte plăcuţi.

Pentru a vă evalua atitudinile, adunaţi răspunsurile la următoarele întrebări: 2, 3, 5, 7, 8, 10, 13, 15, 18, 19. Cu cât punctajul dvs. este mai mare (el poate fi între 10 şi 70), cu atât mai mult v-ar plăcea să vedeţi eşuând un om de succes.

Adunaţi apoi răspunsurile la celelalte 10 întrebări rămase. Cu cât punctajul dvs. este mai mare (el poate fi între 10 şi 70), cu atât mai mult sunteţi favorabil recompensării oamenilor de succes.

. Exerciţiu

A. Enunţurile următoare pot primi unul din cele şapte răspunsuri menţionate mai jos:

Complet de acord

De acord Acord relativ

Nu ştiu Dezacord relativ

Dezacord Dezacord puternic

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3


Pentru fiecare enunţ, încercuiţi cifra care reflectă, cât mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, dacă sunteţi complet de acord cu enunţul, încercuiţi +3.

1. Creşterile speciale de salariu ar trebui să fie acordate

lucrătorilor care obţin rezultate excepţionale în munca lor.+3+2+1 0 -1-2-3

2. Pentru ca lucrătorii să cunoască cu precizie ce se aşteaptă de la ei, ar fi de dorit să existe descrieri mai bune ale posturilor.

+3+2+1 0 -1-2-3

3. Trebuie să li se amintească lucrătorilor că locul lor de muncă depinde de capacitatea organizaţiei de a face faţă concurenţei.

+3+2+1 0 -1-2-3

4. Un şef trebuie să acorde multă atenţie condiţiilor fizice de muncă ale subordonaţilor săi.

+3+2+1 0 -1-2-3

5. Un şef trebuie să facă eforturi mari pentru crearea unui climat în care să domnească prietenia între lucrători.

+3+2+1 0 -1-2-3

6. O recunoaştere individuală a celor care depăşesc normele de muncă are o “semnificaţie” însemnată pentru lucrători.

+3+2+1 0 -1-2-3

7. O atitudine indiferentă din partea şefului poate fi frustrantă pentru lucrători.

+3+2+1 0 -1-2-3

8. Lucrătorilor le place să constate că deprinderile şi capacitatea lor sunt deplin utilizate în munca pe care o desfăşoară.

+3+2+1 0 -1-2-3

9. Cumpărarea de acţiuni în propria întreprindere îi determină cel mai adesea pe salariaţi să-şi păstreze locul de muncă.

+3+2+1 0 -1-2-3

10. Orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe lucrător, să constituie o provocare permanentă pentru el.

+3+2+1 0 -1-2-3

11. Mulţi lucrători sunt gata să se implice cât mai mult posibil în tot ceea ce fac.

+3+2+1 0 -1-2-3

12. Managerii ar trebui să acorde mai mult interes lucrătorilor lor, organizând întâlniri sociale după program.

+3+2+1 0 -1-2-3

13. Mândria generată de munca pe care o faci constituie o recompensă importantă.

+3+2+1 0 -1-2-3

14. Lucrătorilor le place să se considere “cei mai buni” în tipul de muncă ce le-a fost încredinţat.

+3+2+1 0 -1-2-3

15. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un element important.

+3+2+1 0 -1-2-3

16. Acordarea de prime conduce la îmbunătăţirea rezultatelor muncii lucrătorilor.

+3+2+1 0 -1-2-3

17. Este important pentru lucrători să-i cunoască pe membrii managementului superior.

+3+2+1 0 -1-2-3

18. În general, lucrătorilor le place să-şi stabilească propriul +3+2+1 0 -1-2-3


orar de muncă şi să ia decizii referitoare la munca lor în condiţii minime de control.

19. Siguranţa locului de muncă constituie un aspect important pentru salariaţi.

+3+2+1 0 -1-2-3

20. Un echipament şi o dotare corespunzătoare reprezintă elemente importante pentru lucrători.

+3+2+1 0 -1-2-3

B. Calcularea punctajului şi interpretarea lui. 1. Transcrieţi, în spaţiile corespunzătoare, cifrele pe care le-aţi încercuit.

ENUNŢ NOTĂ ENUNŢ NOTĂ ENUNŢ NOTĂ 10 2 6 11 3 8 13 9 14 18 19 17 TOTAL: TOTAL: TOTAL: (nevoi de autorealizare) (nevoi de securitate) (nevoi de stimă)

ENUNŢ NOTĂ ENUNŢ NOTĂ 5 1 7 4 12 16 15 20 TOTAL: TOTAL:

(nevoi de apartenenţă) (nevoi de bază)

2. Înscrieţi punctajele calculate în grila următoare. Puneţi un „x“ în pătratul care se apropie cât mai mult de suma notelor pe care dvs. le-aţi acordat pentru fiecare categorie de nevoi. -12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12 AUTOREALIZARE STIMĂ APARTENENŢĂ SECURITATE NEVOI DE BAZĂ (Utilizare slabă) (Utilizare intensă)


− Studiul de caz

Chemplus Inc. a fost o firmă canadiană care asigura instrumentar sofisticat şi asistenţă inginerească aplicată pentru laboratoarele de cercetare, în special din domeniul chimiei analitice şi al biologiei. Compania, cu o cifră de afaceri anuală de 12 milioane de dolari în 1990, îşi avea sediul în Montreal şi filiale în Halifax, Ottawa, Toronto, Winnipeg, Edmonton şi Vancouver.

O privire de ansamblu asupra lui Chemplus

Sediul central răspundea de promovarea produselor, perfecta formele

pentru vânzări, asigura funcţia administrativă generală şi se ocupa de vânzările din zona Montreal. Preşedintele, doi ingineri ce se ocupau de vânzări, un departament de reparaţii cu un şef al service-ului, doi tehnicieni, personalul administrativ şi de magazie compus din şapte persoane, toţi erau instalaţi intr-o clădire de 600 metri pătraţi dintr-o zonă industrială suburbană. Cu excepţia Halifax-ului, fiecare filială avea doi ingineri de vânzări (din care unul era şi manager regional) şi o persoană însărcinată cu munca de secretariat. Birourile din Toronto şi Vancouver aveau şi câte un mic departament de reparaţii, unde era angajat un tehnician. Preşedintele, Harry Barlow, îşi petrecea mai mult de jumătate din timp în activitatea de vânzări pentru câţiva clienţi cheie, de care se ocupa personal şi pentru supravegherea celor doi ingineri de vânzări din Montreal.

Instrumentarul pe care îl vindea Chemplus era, în cea mai mare parte, importat de la furnizori externi cu care firma avea contracte de exclusivitate pentru Canada. În majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat direct către consumator şi pus în funcţiune în laborator de către inginerul responsabil cu vânzările. Ocazional, tehnicienii din birourile din Montreal puteau preasambla diferitele piese de echipament şi adăugau dacă era cazul anumite piese realizate de ei, în ideea de a satisface nevoile specifice de instrumentar care nu erau disponibile ”din stoc”.

Practic, toţi inginerii din vânzări aveau pregătire ştiinţifică – de obicei, chimie, fizică sau electrotehnică. Părerea lui Harry Barlow era că mecanismul vânzărilor se poate învăţa, dar pregătirea tehnică necesară pentru a putea vinde eficace trebuie să fie la un nivel care să-i permită inginerului de vânzări să poarte discuţii inteligente cu cercetătorii asupra muncii lor. De fapt, doi dintre cei 13 ingineri de vânzări aveau doctoratul. Tehnicienii de service, pe de altă parte, erau selectaţi pur şi simplu pe baza abilităţii lor de a repara diverse tipuri de echipament electronic, şi aveau calificări de toate felurile – de la diplome universitare la absolvenţi de liceu care şi-au completat studiile ca autodidacţi. Deşi tehnicienii şi inginerii de vânzări aveau relaţii de colaborare, fără să aibă legături ierarhice între ei, inginerii se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari şi condiţii de lucru mai plăcute.

Atunci când a fondat Chemplus în 1973, Harry Barlow tocmai părăsise un laborator unde fusese cercetător stagiar. El şi-a început activitatea antreprenorială

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă ca inginer de vânzări şi îşi amintea cu afecţiune de zilele în care străbătea Canada cu maşina în timp ce soţia sa asigura suportul administrativ de acasă, din Montreal. Cât timp au deţinut toate acţiunile, profiturile au avut un impact imediat asupra nivelului de viaţă al cuplului. Harry uita câteodată că angajaţii săi nu aveau aceleaşi stimulente. El se mulţumea să plătească salarii la nivelul treimii de la vârf din industrie şi respingea ideea de a plăti mai mult, indiferent de performanţă. Se discutase despre comision sau bonificaţii pentru o bună performanţă în vânzări, dar nu fuseseră încă introduse. Adesea se enerva atunci când suna la una din filiale la ora şase după-amiază şi constata că toată lumea plecase deja. El lucra de obicei 12 ore pe zi şi şase zile şi jumătate pe săptămână. Dacă ar fi avut o filosofie a succesului, aceasta ar fi afirmat că munca asiduă va acoperi întotdeauna orice lipsă minoră de abilitate şi că munca te va răsplăti întotdeauna. Existenţa în Canada a încă trei firme având o gamă de produse similară şi concurând pentru aceeaşi piaţă i-au întărit credinţa în aceste aspecte. Deşi persoană plăcută în cadrul relaţiilor personale, era greu să-l scoţi din lumea afacerilor; şi, când era vorba de afaceri, era întotdeauna serios.

Biroul din Ottawa-Hull

Amplasat în Hull, deoarece Harry Barlow se gândise că realmente chiriile vor fi mai scăzute aici, acest birou era condus de Marie Benoit. Ea avea o diplomă în chimie analitică şi lucrase înainte ca inginer de vânzări la sediul central din Montreal, timp de doi ani jumătate. Acolo, ea îl impresionase pe preşedinte cu devotamentul său, dar şi cu un foarte bun nivel al vânzărilor. Când, ca urmare a unei demisii, postul de manager regional din Ottawa-Hull a devenit liber, a fost uşor să fie ea cea aleasă. Numirea ei a provocat multe ridicări de sprâncene şi chiar resentimente printre cei cu mai multă experienţă care ar fi dorit promovarea. Marie a fost prima femeie angajată pe un post de inginer de vânzări şi era clar că, pentru unii dintre colegii ei, faptul că a fost angajată, era destul de mult „pentru o femeie“.

Marie nu avea nici un dubiu în legătură cu faptul că merita promovarea, însă se îndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dacă personalul din subordinea sa se rezuma la un alt inginer de vânzări şi o secretară. Era vorba despre faptul că nu avea nici un fel de experienţă sau instruire managerială. Ea şi-a exprimat aceste temeri către prietenii ei, dar nu în cadrul companiei, unde i-ar fi făcut să se simtă bine pe cei care o invidiau.

Situaţia lui Alex Clinton

La numai câteva zile de la sosirea sa în Ottawa, Marie s-a confruntat cu demisia celuilalt inginer de vânzări din birou, Carl St. Pierre, pe care ar fi trebuit să-l coordoneze. El declarase, ca motiv al plecării, o ofertă excelentă din partea unui concurent şi perspectiva de a lucra în biroul acestuia, în Vancouver. Pentru a discuta situaţia şi propunerile de angajare pentru un înlocuitor, Marie s-a îndreptat spre Montreal într-o sâmbătă dimineaţa pentru a se întâlni cu preşedintele. La sosire, a descoperit că acesta credea deja că a găsit soluţia.


„Poate ai să fii surprinsă, Marie, dar ţi l-am trimis pe Alex Clinton”. „Pentru postul de vânzări? El e doar un tehnician. Adică, vreau să spun că

este un foarte bun tehnician, probabil cel mai bun pe care îl avem. Dar ca inginer de vânzări…”

„Să-ţi spun sincer, Marie, mă bate la cap pentru asta de 6 luni. Vrea să lucreze în vânzări. Mi-e teamă că, dacă nu încerc să-l rezolv nici de data asta, va pleca. Şi, cu abilităţile lui, sunt convins că firmele concurente se vor bucura să pună mâna pe el“.

„Păi, ştiu şi eu, Harry“, spuse ea, „Nici măcar nu vorbeşte bine franceza“. „M-am gândit deja la asta, poţi să-i dai numai clienţi de limbă engleză.

Oricum, în zona ta sunt foarte mulţi de felul acesta. Vezi tu, trebuie să încercăm. Numai că îmi pare rău, având în vedere plecarea precipitată a lui Carl, nu vom avea timp să-i facem nici o instruire în vânzări aici, la sediul central. Va trebui să-l îndrumi tu. Ştiu că poţi s-o faci ”, spuse Harry aruncându-i un zâmbet.

„Bine, înţeleg că va trebui să mă descurc. Dar voi fi cinstită cu tine. Nu cred că este o idee bună. Alex nu este persoana potrivită. Am participat cu el la nişte vizite pentru reparaţii. Clienţii erau încântaţi de el fiindcă poate repara orice şi el era încântat de laude. Dar nu este la fel în vânzări. Trebuie să ai tact şi să foloseşti empatia. Şi nu eşti primit de obicei cu aceeaşi încântare când ajungi în biroul clientului.“

„Ocupă-te de el. Dacă există cineva care îl poate transforma într-un inginer de vânzări, atunci tu eşti aceea. Apropo, vine peste zece zile.“

Marie a condus abătută pe drumul înapoi spre Ottawa. Ea înţelegea dorinţa lui Alex Clinton de a pleca din atelierul de service. Şeful atelierului era un individ autoritar şi fară umor, care se credea superior subordonaţilor săi doar pentru faptul că avea o diplomă universitară. Dintre angajaţi, nu era decât un individ din Vancouver care avea studii superioare. Alex avea puţină educaţie formală după terminarea liceului, dar învăţase uşor repararea echipamentului mecanic şi electronic. El avea reputaţia de a putea repara orice, lucru care însă nu-l fermecase pe şeful service-ului, care prefera să se convingă singur de asta.

Marie aproape că începuse să se simtă uşurată. În săptămâna a treia, neîncrederea a ieşit însă din nou la suprafaţă. Planul lui Marie era să îl lase pe Alex să facă el prezentarea produselor. Ea urma să-l observe şi să discute cu el după aceea. Alex a fost în mod evident departe de a se simţi în largul lui în acest rol. În trecut, clienţii erau întotdeauna fericiţi să-l vadă deoarece venea să le repare un echipament de care aveau foarte mare nevoie. Acum, ei i s-au părut nerăbdători în timp ce el le prezenta ezitant nişte produse pe care nu intenţionau să le cumpere în prezent. Lui Alex i se părea că aceşti clienţi se uită la el de sus. Adesea el s-a întors spre Marie cu o expresie de panică şi ea a trebuit să preia controlul. Marie l-a chestionat pe Alex la birou pe tema acestor incidente. Totuşi, când nu era vorba de vânzări el se simţea încrezător şi nonşalant. Aşa că a dat deoparte toate comentariile şi întrebările cu afirmaţii care sugerau că impresia ei era total greşită. Marie a hotărât să-l informeze prin telefon pe Harry Barlow despre această problemă.


„Harry, Alex mă îngrijorează. Nu se descurcă la discuţiile cu clienţii. Se încurcă în cuvinte şi este mereu nevoie să-l ajut să iasă la liman. Nu ştie cum să câştige atenţia clienţilor. Am încercat să-i dau nişte indicaţii la birou şi acolo treaba părea în regulă. Dar când am ieşit, părea o altă persoană“.

„De cât timp e la tine, Marie, de câteva săptămâni, nu-i aşa? Vezi, tu faci treaba asta de câţiva ani şi este mult mai uşor pentru tine. Probabil că ar fi momentul să-l laşi să se descurce puţin singur. Aş veni să te ajut, dar nu cred că eu pot face ceva ce tu nu poţi face. Şi, oricum, Mike (inginerul de vânzări din Halifax) este în spital de două săptămâni şi trebuie să rămân aici să-i ţin locul. Cel mai bun sfat pe care poţi să i-l dai lui Alex este să se străduiască mai mult. Sunt sigur că va progresa. Am aflat că şi-a cumpărat o casă nouă în Kanata (o suburbie a Ottawei). Dacă nu-i merge în biroul tău, îl vom pierde sigur. Şi cu ceea ce ştie despre problemele tehnice ale unora din produsele noastre…Nici nu vreau să mă găndesc la consecinţe. Dă-i puţin posibilitatea să respire, Marie. Ia câţiva dintre clienţii mai puţin importanţi şi stabileşte-i un program pentru o săptămână. Îşi va rezolva problema.“

După o săptămână în care Alex a fost lăsat să se descurce pe cont propriu, se părea că sugestia lui Harry Barlow avea succes. În fiecare seară, Marie discuta cu Alex activitatea de vânzare din ziua respectivă şi apoi se uita peste raportul lui privind vizitele la clienţii potenţiali. Discuţia iniţială nu i-a oferit lui Marie prea multe informaţii utile, dar la sfârşitul săptămânii rapoartele i-au arătat că Alex se angajase în discuţii mult mai substanţiale. S-a hotărât să mai încerce două săptămâni şi să se concentreze mai mult asupra propriilor sale responsabilităţi. În timpul celei de-a doua săptămâni rapoartele continuau să evidenţieze prezentări de vânzări îmbunătăţite şi în a treia săptămână a început să apară un interes clar în achiziţionarea de instrumentar. Alex avea un aer fericit atunci când era la birou, dar încă evita să discute în detaliu despre activitatea sa. Marie a simţit că era nevoie de mai mult timp pentru stabilirea unei relaţii între ei aşa că a decis să-l lase să-şi planifice activitatea din următoarele săptămâni, urmând ca ea doar să o aprobe.

La un moment dat a fost necesar să se elaboreze o estimare trimestrială a vânzărilor şi era responsabilitatea lui Marie să o facă pentru regiunea ei. Lui Alex i s-a cerut să furnizeze o estimare asupra clienţilor pe care tocmai îi vizitase. Datorită lipsei lui de experienţă, Marie a crezut totuşi de cuviinţă să pună datele de acord verificând câţiva clienţi cheie asupra cărora el raportase bune perspective de vânzare. Deoarece îi cunoştea personal pe mulţi dintre clienţi, ea a început să dea câteva telefoane. Cei câţiva căutaţi, provenind din rapoartele de vânzări datând din a doua săptămână în care Alex a lucrat pe cont propriu, au dat un răspuns ameţitor. Ei păreau a nu-şi aminti să fi exprimat nici o intenţie de cumpărare. Câţiva au spus că Alex a trecut doar în fugă pe la ei pentru a le lăsa ceva literatură comercială. Următorul grup de clienţi pe care i-a sunat proveneau din următoarea săptămână a rapoartelor ei de vânzări şi Marie a primit la întrebările puse nişte răspunsuri şi mai năucitoare. Alex nu se dusese să-i vadă deloc!


Întrebări

1. Alex Clinton a ales să schimbe un post în care performanţa sa era bună cu un

post în care performanţa sa este slabă. Explicaţi motivele care l-au determinat să caute un post în vânzări.

2. Faceţi speculaţii asupra structurii nevoilor lui Alex. Satisfăcea postul din vânzări această structură a necesităţilor?

3. Ce credeţi că explică eşecul lui Harry Barlow în a prevedea problema lui Alex? 4. Ce ar trebui să facă acum Marie Benoit? 5. Ce ar trebui să facă acum Alex Clinton? 6. Ce putem învăţa din acest caz despre distincţia dintre motivaţie şi performanţă?

− Studiu de caz

Răzvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economică şi lucra la

biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Răzvan era foarte conştiincios şi ambiţios, calităţi care, până nu demult, îi adusese laudele şefului său şi creşteri de salariu peste medie. Toate acestea îl motivaseră, de aceea entuziasmul şi optimismul său se făcuseră observate atât la serviciu, cât şi pe terenul de sport. Lui Răzvan îi plăcea ceea ce făcea şi intenţiona să rămână în policlinică. Dorinţa sa era ca peste câţiva ani să coordoneze întreaga activitate administrativă a policlinicii.

De curând însă, avusese loc o schimbare şi Răzvan simţea că lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca înainte. Policlinica fusese cumpărată de o organizaţie din străinătate, care intenţiona să se extindă pe piaţa locală. De la centru se primeau dispoziţii complet diferite de modul în care se rezolvaseră lucrurile până atunci. Unele erau rezonabile. Dar, după părerea lui Răzvan, majoritatea nu-şi aveau rostul şi duceau la reducerea eficienţei activităţii.

Conducerea organizaţiei îşi trimisese o singură dată un reprezentant la policlinică. În urma scurtei vizite, angajaţii rămăseseră cu impresia că în viitor deciziile se vor lua în exclusivitate în străinătate. Se zvonea, de asemenea, că urma să fie cumpărată şi o altă policlinică particulară din acelaşi cartier şi să se restructureze complet activitatea administrativă a celor două.

Şeful lui Răzvan era în permanenţă tăcut şi preocupat. Nu-i mai cerea părerea şi nu-l mai lăuda, oricât de bine şi-ar fi făcut treaba.

Răzvan începuse să se teamă că, în aceste împrejurări, îşi va pierde slujba. De aceea, îşi schimbă total stilul de lucru. Încetă complet de a mai face propuneri de creştere a eficienţei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de două ori

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă înainte de a întrepride ceva. Deşi era recunoscut pentru acuitatea acţiunilor sale, teama de a nu greşi devenise acum o obsesie.

De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu mai risca să participe la activităţi al căror succes era pus sub semnul îndoielii.

Iată cum îşi explica Răzvan lui însuşi schimbarea de comportament: „Prima greşeală pe care o voi face va fi folosită de conducere ca să mă concedieze. De aceea, nu trebuie să le dau nici o ocazie să mă critice. Mai bine să trec neobservat. Şi pe urmă, de ce să risc să vin cu idei de creştere a eficienţei activităţii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau în banca mea şi-mi văd de sport“. 1. Cum explicaţi relaţia motivare-performanţă-satisfacţie în cazul lui Răzvan

Vasilescu? 2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaţiei străine să

contribuie la bunele performanţe ale angajaţilor? 3. Ce trebuie făcut acum?

− Studiu de caz

Mihai Simion este unul dintre remarcabilii manageri din Departamentul de consiliere în management din cadrul firmei de consultanţă D.G.S.C. Acum cinci ani şi-a obţinut diploma în domeniul Gestiunii afacerilor la Academia de Studii Economice – Facultatea de Studii Economice în Limbi Străine. Este o persoană foarte bine pregătită şi care dovedeşte un înalt simţ de responsabilitate. Înainte de a-şi termina studiile, Mihai s-a interesat în legătură cu mai multe cabinete de consultanţă şi a ajuns la concluzia că departamentul specializat de la D.G.S.C. îi oferă cele mai mari şanse de carieră. De curând, Mihai a fost promovat în funcţia de manager, ceea ce face din el cel mai tânăr înalt responsabil al echipei de consultanţi. El nu lucrează decât de cinci ani în organizaţie, ceea ce înseamnă o perioadă deosebit de scurtă pentru o astfel de promovare. Tocmai i s-a adus la cunoştinţă promovarea, fără a i se specifica pentru moment noul nivel de salariu. Deşi cariera sa s-a desfăşurat foarte mulţumitor, Mihai Simion este preocupat de ideea că noul său salariu ar putea fi puţin mai mic în raport cu ceea ce, de curând, i-a spus un “vânător de capete” că ar putea obţine.

Diana Simion, soţia lui Mihai, va obţine în curând diploma în acelaşi domeniu: gestiunea afacerilor. Într-o seară, cu ocazia cinei, Mihai a fost surprins să afle care era salariul pe care îl puteau obţine noii absolvenţi. I-a spus soţiei sale:

“Sper să pot obţine, de această dată, o creştere importantă de salariu. Nu cred că ar fi corect să am acelaşi salariu cu un tânăr absolvent după ce am lucrat cinci ani în organizaţie! Dacă vrem să cumpărăm curând o locuinţă, având în vedere preţurile care cresc şi inflaţia, totul depinde de creşterea mea de salariu.”


Câteva zile mai târziu, în timp ce Simion lucra în biroul său, un coleg şi prieten, David Barnea, a venit să-l vadă. Barnea fusese angajat odată cu Mihai şi beneficiase şi el de o promovare recentă. După ce-l salută, David Barnea spuse: - Mihai, dacă îţi spun ceva, nu-ţi vine să crezi! Treceam prin faţa biroului Ioanei şi am zărit această notă scrisă de şeful de personal. Cred că uitase să-şi aranjeze hârtiile. Şeful său o omoară dacă află! Nota cuprindea salariile propuse pentru toţi membrii echipei de consultanţi în anul următor. Simion s-a uitat pe listă şi a rămas uimit:

- Nu pot să cred! Valentin şi Radu iau mai mulţi bani decât mine! Vor lua cu 1 milion de lei mai mult! Valentin Dobre şi Radu Marinescu au fost angajaţi anul trecut. Înainte de a veni la D.G.S.C., amândoi au lucrat, timp de un an, într-un alt cabinet de consultanţă.

Barnea şi Simion nu puteau să-şi înăbuşe supărarea: B: - Ei bine, ştiu că organizaţia a trebuit să plătească destul de bine pentru

a-i atrage, dar să le dea mai mult decât şefilor lor, este deja ridicol! S: - Ştii, înainte de a vedea salariile lui Dobre şi Marinescu, mă gândeam că am obţinut o creştere convenebilă. Acum… S-a uitat la ceas, şi pentru că programul se terminase, i-a propus lui David să plece împreună. B: - Imediat! Aşteaptă-mă doar să pun această notă de unde am luat-o. Ai văzut însă că tu eşti cel care primeşte cea mai mare majorare… Întorcându-se acasă, Mihai Simion a încercat să analizeze situaţia cu mai multă obiectivitate. Ştia că existau numeroase presiuni asupra grilei de salarizare în domeniul consultanţei. Dacă doreai să continui să atragi absolvenţi ai celor mai bune şcoli, trebuia să oferi salarii competitive. Salariile de pornire au crescut cu 1,5 milioane lei în decursul ultimilor doi ani. În consecinţă, unii dintre managerii mai puţin experimentaţi câştigau aproape la fel cu colegii lor, angajaţi de organizaţie cu mai mulţi ani în urmă, cu un salariu de început foarte mic. În plus, ca urmare a creşterii volumului de activitate, Departamentul a fost nevoit să atragă consultanţi angajaţi în alte organizaţii. Din acest motiv, D.G.S.C. a fost obligată să ofere remuneraţii mai mari. Şi totuşi… Una dintre colegele lui Simion, Martha Suciu, lucrase în departamentul de consultanţă de la D.G.S.C. când, în urmă cu trei luni, o altă organizaţie i-a făcut o ofertă de post pe care a acceptat-o. Ulterior, Martha a fost decepţionată de post şi a revenit la D.G.S.C., unde a fost reangajată cu un salariu mult superior în raport cu cel anterior. Mihai vazuse pe listă că ea câştiga mai mult decât el, fără să aibă responsabilităţi comparabile. Mihai mai ştia că organizaţia mai încerca să menţină un oarecare echilibru între salariile practicate în departamentul de audit şi cel de consultanţă. Cum a intrat în casă, Mihai a început să discute despre situaţia creată cu soţia sa: M: -Diana, ştiu că am obţinut o creştere bună de salariu, dar, la preţul pieţei, eu câştig încă mai puţin decât valorez, după cele aflate săptămâna trecută. Dacă aceşti doi tipi atraşi de la un alt cabinet de experţi, sunt mai bine remuneraţi

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă decât mine, acest lucru dovedeşte că organizaţia este gata să plătească sume mai mari. D: -Ştiu că nu este corect, Mihai, dar ce poţi să faci? Ştii că patronul tău nu va repune în discuţie salariile care au fost aprobate de către comisia de remunerare, iar dacă îi împărtăşeşti nemulţumirea nu poate decât să-ţi creeze neajunsuri. Nu cred că trebuie să-ţi faci griji pentru câteva milioane în plus pe an. De fapt, le vei recupera într-o zi; ceea ce este mai important este ca ţie să-ţi placă cu adevărat ce faci. M: - Da, este adevărat că îmi place munca pe care o fac, dar asta nu înseamnă că n-aş iubi-o şi în alte condiţii. Ceea ce trebuie să fac, este să reflectez în mod serios la avantajele şi dezavantajele muncii mele la D.G.S.C. Şi, înainte de toate, am luat acest post pentru că îmi oferea posibilitatea să progresez rapid. Consider că am obţinut acest lucru şi că organizaţia a demonstrat că este dispusă să mă ajute în acest sens. Dacă părăsesc acest post pentru un salariu mai bun, ar fi posibil să nu mai am ocazia să lucrez la cazuri la fel de importante ca cele de care mă ocup în prezent. În plus, această organizaţie a investit timp şi bani pentru a mă forma. Sunt singurul la D.G.S.C. care se poate ocupa de anumite dosare şi societatea are acum câteva dosare de acest fel. Dacă plec acum, nu numai că mă vor pierde, dar vor mai pierde probabil, în acelaşi timp şi câţiva dintre clienţii actuali. Nu ştiu, realmente ce ar trebui să fac în aceste condiţii…Aş putea să rămân la D.S.G.C. sau să caut un alt loc mai bine plătit în altă parte; totuşi, nu există nici o garanţie că noul meu loc de muncă îmi va oferi “o avansare rapidă” ca cea de aici. Un mare avantaj pe care îl am în prezent este că toată lumea mă cunoaşte deja, ştie ce performanţă pot avea. Dacă mă voi duce în altă parte, va trebui să plec, încă o dată, de la zero. Diana, ce mă sfătuieşti să fac?

Întrebări 1. Pornind de la teoria echităţii, explicaţi problemele lui Mihai. 2. Dacă aţi fi în locul patronului lui Mihai şi dacă acesta ar veni să vă

mărturisească nemulţumirile sale, ce aţi face?

. Exerciţiu Un studiu cu privire la motivare reţine următorii zece factori:

• Un bun salariu; • Securitatea muncii; • Promovare; • Condiţii bune de lucru; • Muncă interesantă; • Disciplină impusă cu tact;


• Loialitate din partea managerilor; • Apreciere pentru munca depusă; • Ajutor pentru rezolvarea unor probleme personale; • Sentimentul de apartenenţă.

Stabiliţi ordinea acestor zece factori astfel încât să evidenţiaţi: - ce cred managerii că doresc salariaţii; - ce doresc de fapt salariaţii.

− Studiu de caz

Decembrie 2002. Ninge cu fulgi mari şi totul a devenit alb. Copiii se joacă cu bulgări de zăpadă. Aşteaptă cu nerăbdare vacanţa de

iarnă şi pe Moş Craciun cu sacul plin de daruri. Cadrele didactice aşteptă şi ele să fie recompensate pentru strădaniile din

acest an şcolar. Mai este puţin până când vor fi anunţate persoanele care vor primi salariul de merit în anul 2003.

În cancelarie, cadrele didactice se pregătesc pentru ora următoare. Uşa se deschide şi intră Directorul şcolii.

D: - Bună ziua! C.d.: - Bună ziua, d-le director! D: - Am o veste bună pentru dumneavoastră. Am primit bugetul pentru

acordarea salariului de merit. Vă rog să vă întocmiţi raportul de autoevaluare şi să vi-l depuneţi la secretariat.

Toate cadrele didactice speră că se vor afla printre cei nominalizaţi pentru salariul de merit. Această încredere le face să intre la clasă mult mai bine dispuse. Se străduie, pun suflet în ceea ce fac, fiind convinse că li se vor recunoaşte meritele.

Începând din ziua următoare, cadrele didactice au depus raportul de autoevaluare la secretariatul şcolii şi aşteptau cu emoţie ziua în care vor fi anunţate salariile de merit.

Nu a durat mult şi s-a convocat şedinţa de Consiliu unde s-a anunţat că, pe baza analizei rapoartelor de activitate s-a aprobat nominal personalul căruia i s-a atribuit salariul de merit, respectiv:

Zanfir Cristina – educatoare; Anton Mihaela – profesor lb. franceză; Anton Ion – director. După anunţarea salariilor de merit, şedinţa consiliului profesoral a

continuat, abordându-se probleme curente. Zanfir Cristina primise salariu de merit în ultimii trei ani consecutiv. Anul

acesta i s-a acordat din nou, în ciuda faptului că lipsise în ultimele luni nemotivat de la serviciu şi că nu pregatise activităţi extraşcolare (nici măcar o serbare de Crăciun).


Nemulţumite, cadrele didactice i-au cerut d-lui director să prezinte motivaţiile pentru care a decis să acorde salariul de merit d-nei Zanfir. Acesta a argumentat, spunând că d-na educatoare desfăşurase activităţi extraşcolare (deşi nu era adevărat) şi că are o situaţie destul de grea din punct de vedere material.

Explicaţia oferită era departe de a fi acceptată. Ea nu a făcut decât să conducă la înrăutăţirea relaţiilor şi la apariţia unui climat foarte tensionat.

Auzind cum stau lucrurile, dl. director a intervenit. A început să asiste la orele desfăşurate la clasă, dorind parcă să demonstreze că, în ciuda nemulţumirilor şi criticilor formulate, învăţătoarele nu merită râvnitul salariu. Asistenţa la clasă nu i-a permis însă directorului, care era profesor de sport şi nu avea cunoştinţe solide de didactică şcolară pentru ciclul primar, să formuleze opinii adecvate. S-a rezumat doar la a formula critici referitoare la pavoazarea clasei şi la a recomanda o activitate mai susţinută în clasă.

În discuţiile de analiză a lecţiilor, în mod inevitabil, s-a ajuns din nou la modul în care s-a acordat salariul de merit:

D: - În legatură cu salariul de merit, ştiu ca nu eşti de accord cu modul în care am procedat.

Î: - Da, într-adevar. D-na educatoare nu a desfăşurat activităţi extraşcolare, nu a montat nici măcar o scenetă de Crăciun, ba chiar a lipsit câteva zile de la serviciu… şi tot dânsa este răsplătită.

D: - Dar, d-na educatoare are o situaţie materială proastă şi m-am gândit că o putem ajuta astfel.

Î: - Salariul de merit nu este un ajutor social. El ar trebui să răsplătească performanţele obţinute .

D: - Am stabilit că d-na educatoare să primească salariul de merit şi aşa va rămâne.

Î: - Eu nu pot lucra într-o organizaţie care nu corespunde principiilor mele. D: - Îmi pare rău că te dezamăgesc, dar chiar dacă vei pleca de la noi, vei

vedea că, peste tot, se procedează la fel. ………………………………………………………………………………………

În următoarele săptămâni situaţia a devenit din ce în ce mai tensionată. Între d-na educatoare şi d-nele învăţătoare s-a instalat tăcerea. Relaţia de colaborare a disparut. D-nele învăţătoare nu se mai simţeau motivate, ba chiar au ajuns la concluzia că, orice ar face, nu-l pot mulţumi pe director, care devenise mult mai exigent cu ele.

Dar timpul rezolvă totul: peste câteva săptămâni, şi-au dat seama că nu este nimic de făcut şi au reînnodat legătura cu d-na educatoare.

Decembrie 2003. Aceeaşi atmosferă ca şi anul trecut. Domnul Director a

anunţat cadrele didactice să-şi depună raportul de autoevaluare la secretariatul şcolii pentru acordarea salariului de merit. Decizia privind numele persoanelor care aveau să primească salariul de merit în acest an şcolar urma să fie comunicată peste două zile.

Iată cum au decurs lucrurile….


Ora 13 a.m. – sala de şedinţă: D: - Dragi colegi, ne-am adunat astăzi aici pentru a vă informa în legatură

cu acordarea salariului de merit. Sunteţi cu toţii nişte oameni deosebiţi. Ştiu că vă străduiţi să obţineţi rezultate cât mai bune de la elevii noştri. Dacă aş putea, aş acorda salariu de merit tuturor, inclusiv suplinitorilor şi personalului auxiliar. Toţi meritaţi această recompensă.

Discursul directorului este întrerupt de câteva bătăi în uşă. Secretara se scuză pentru deranj, şi anunţă că d-na profesoară Anton Mihaela, soţia directorului, este chemată la telefon.

Directorul îşi reia discursul pompos: - Chiar mă bucur că Mihaela a ieşit pentru câteva minute. Ştiţi foarte bine

cât de mult se implică în activitatea şcolii. Având în vedere că mai are doar doi ani până iese la pensie, eu m-am gândit să-i acordăm salariul de merit, ca o răsplată pentru activitatea ei de-o viaţă.

D-na Mihaela Anton a revenit în sala de şedinţă şi directorul a continuat. - Mihaela, în timpul în care ai lipsit am stabilit de comun acord să-ţi

acordăm salariul de merit. Simulând mirarea pentru câteva momente, soţia directorului a acceptat

bucuroasă. D: -Al doilea salariu a fost acordat d-nei profesoare Dumitru, lider sindical,

soţia directorului şcolii din Vărăşti, localitate situată la trei kilometrii de noi. Atunci când şi-a auzit numele, d-na Dumitru a spus:

- Eu consider că un salariu de merit trebuie acordat unei învăţătoare. Propun pentru aceasta pe d-na învăţătoare Dima. Întotdeauna seriile doamnei au fost bine pregătite şi merită să fie răsplătită pentru ceea ce face.

Directorul a precizat: - Şi dumneavoastră vă implicaţi la fel de mult în activitatea şcolii. D-na

Dima mai are timp să primească salariul de merit. Rămâne cum am stabilit. În ceea ce priveşte cel de-al treilea salariu de merit, acesta mi-a fost acordat mie de către inspectorat. Acestea fiind spuse, încheiem şedinţa.

Temă: 1. Comentaţi situaţia prezentată şi identificaţi erorile comise. 2. Relataţi cum se petrec lucrurile în organizaţia dvs.

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Obiective

1. Definirea sistemului de recompense şi evidenţierea componentelor sale. 2. Prezentarea factorilor care influenţează eficacitatea sistemului de salarizare. 3. Explicarea particularităţilor metodelor folosite în evaluarea posturilor. 4. Prezentarea şi comentarea principiilor generale care stau la baza remunerării. 5. Prezentarea modificărilor care pot influenţa fondul de salarii.

7.1 Ce este managementul recompenselor? Performanţa organizaţiei este influenţată de modul în care sunt utilizate

recompensele. O recompensă est factor motivator atunci când: • este atribuită salariatului care îşi îmbunătăţeşte performanţa în muncă; • este dorită, aşteptată de către salariat; • între efortul suplimentar al salariatului şi îmbunătăţirea performanţei

există un raport direct proporţional. Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi punere în

aplicare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permit organizaţiilor să angajeze şi să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

7.2 Ce este sistemul de recompense Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale şi

nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite individului în funcţie de activitatea desfăşurată şi de competenţa probată.


Sistemul de recompense cuprinde următoarele elemente:

Fig. 7.1 Componentele sistemului de recompense

Proiectarea şi punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activităţi de MRU, deoarece:

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de bază

Salariul de merit

Programe de protecţie

Asigurări medicale. Asigurări de viaţă. Asigurări de accidente. Asigurări pentru incapacitate de muncă. Pensii. Prime de pensionare. Ajutor de şomaj. Protecţie (securitate) socială.

Plata timpului nelucrat

Concedii de odihnă. Sărbători legale. Concedii medicale. Aniversări. Pauză de masă. Timpul de deplasare.

Servicii şi alte recompense

Sistemul de stimulente

Plată amânată

Facilităţi pentru petrecerea timpului liber.Maşină de serviciu. Consultaţii financiare. Plata şcolarizării Concedii fără plată. Echipament de protecţie. Plata transportului.

Premiile. Comisioanele.Adaosuri şi sporuri la salariu. Salariul diferenţiat (acordul progresiv). Cumpărarea de acţiuni. Participarea la profit.

Distribuirea profitului la sfârşitul anului.

Sistemul de recompense

• în timp ce anumite activităţi din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumiţi indivizi, recompensele sunt importante pentru întregul personal al organizaţiei;

Managementul recompenselor

• practica managerială evidenţiază faptul că sistemul de recompense trebuie să satisfacă o varietate de valori individuale care se schimbă în timp;

• el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate şi dozate corespunzător;

• dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor, condiţiile specifice de activitate, precum şi nivelul de cunoştinţe şi abilităţile persoanelor care ocupă aceste posturi;

• recompensele atribuite angajaţilor reprezintă un cost important pentru organizaţie;

• recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementări specifice;

• salariaţii pot să participe la stabilirea recompenselor, atât direct cât şi prin negocieri colective;

• recompensele trebuie să ţină seama de costul diferit al vieţii în diferite zone geografice.

7.3 Sistemul de salarizare Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de

recompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideală, în care fiecare

factor exterior acţionează în interesul organizaţiei. Multe organizaţii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp şi de efort pentru a-şi proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinată de mai multe cauze:

- salariul este categoria cea mai importantă de obligaţii pe care angajatorul o are faţă de salariat. Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuială. În mod normal, salariile şi costurile aferente acestora se ridică la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaţii de mari dimensiuni.

- sistemul de salarizare trebuie să ţină seama de interesele sindicatului care va urmări să impună un preţ cât mai mare al forţei de muncă şi de comportamentul concurenţilor care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.

În practică, salariile se plătesc pentru cel puţin una din raţiunile următoare: • pentru respectarea obligaţiilor legale – raţiunea “minimală”; • pentru a beneficia de o bună poziţie pe pieţele de muncă relevante –

raţiunea “concurenţială”;


• pentru a asigura o recompensă echitabilă – raţiunea „echitabilă”; • pentru a asigura un stimulent pentru angajaţi – raţiunea “motivaţională”; • pentru a ţine pasul cu inflaţia – raţiunea de “cost al vieţii”.

Aşa cum putem constata, în fiecare din organizaţiile noastre, un sistem

eficace de salarizare trebuie să ţină seama deopotrivă de influenţe din exterior precum şi de factori interiori. Dintre aceşti factori, reţinem câţiva:

- Capacitatea organizaţiilor de a-şi onora angajamentele de salarizare Organizaţiile rentabile, cu o situaţie bună a fluxului de lichidităţi pot să fie

generoase cu angajaţii, în timp ce organizaţiile care se luptă să supravieţuiască îşi îndeplinesc adesea cu dificultate obligaţiile minimale. Este important de menţionat faptul că, atât organizaţiile prospere cât şi cele sărace trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forţa de muncă, comparativ cu investiţiile în noi echipamente, în cercetare etc.

- Comparabilitatea Atât angajatorii, cât şi sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt

plătite, în alte organizaţii, posturile comparabile. - Forţa de negociere a sindicatelor Aşa cum am menţionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ţine de o

anumită judecată economică. Capacitatea sindicatului de a influenţa această decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dacă angajatorul are o nevoie acută de lucrători, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziţia sindicatului poate deveni foarte puternică. În acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcţia investiţiilor pe termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.

- Condiţiile de pe piaţa forţei de muncă Situaţia economică generală determină transformări ale pieţelor de muncă

dintr-o economie. Când activităţile comerciale înfloresc, cererea de resurse, inclusiv de forţă de muncă este mare. Multe dintre organizaţii au dificultăţi chiar şi atunci când piaţa de muncă este excedentară, deoarece aceasta nu oferă calificările solicitate.

- Costul vieţii Atunci când costul vieţii este ridicat, angajatorii sunt supuşi unor presiuni

enorme în vederea majorării salariilor cu rata inflaţiei. Este adevărat că puterea de cumpărare scade dacă organizaţiile nu asigură o creştere a salariilor, dar trebuie recunoscut că, acţionând doar pe această cale fenomenele se perpetuează şi, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare măsuri care să vizeze ansamblul de factori care determină inflaţia.

- Acţiunea statului De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica

salarizării: acte legislative, măsuri fiscale, politică economică. - Productivitatea Între nivelul productivităţii şi mărimea salariilor există o strânsă

interdependenţă.


Se verifică adesea, pentru a aprecia sănătatea unei organizaţii, următoarele corelaţii fundamentale:

Iw>Ism şi

ICA>IFS>INs, unde: Iw - indicele productivităţii muncii; Ism - indicele salariului mediu; ICA - indicele cifrei de afaceri; IFS - indicele fondului de salarii; Ins - indicele numărului de salariaţi. - Obiceiuri şi practici O structură salarială nu poate rămâne imună la influenţa diferitelor

obiceiuri şi practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferenţiază salariile pe baza evaluării posturilor, completează salariul de bază cu o serie de câştiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Există însă şi obiceiuri care nu-şi mai găsesc justificarea şi organizaţia trebuie să le abandoneze.

- Schimbările organizaţionale Organizaţiile care se bucură de o situaţie relativ stabilă, atât din punct de

vedere intern cât şi în raport cu mediul exterior, pot să-şi implementeze politica de salarizare cu destul de multă uşurinţă. Organizaţiile care trec printr-un proces de schimbare masivă, ca urmare a presiunilor pieţei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite să-şi restructureze complet sistemul de plăţi salariale.

În legătură cu sistemul de salarizare, managerul oricărei organizaţii îşi pune o întrebare esenţială: “Salariul trebuie să se determine în funcţie de post, adică în funcţie de exigenţele determinate prin organizarea muncii sau în funcţie de contribuţia pe care fiecare persoană o aduce la funcţionarea întreprinderii?”

Răspunsul la această întrebare se dovedeşte a fi greu de găsit. În practică, există şi organizaţii care plătesc persoana, dar majoritatea sistemelor în funcţiune se bazează pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbările recente care s-au produs determină anumite întreprinderi sau ramuri profesionale să elaboreze şi să pună în aplicare sisteme mixte.

Exemplu: Compania Bairon şi-a elaborat un sistem mixt de salarizare, procedând

astfel: • a folosit 6 criterii pentru evaluarea posturilor pe 5 niveluri. Aceste

criterii sunt: - frecvenţa şi natura deciziilor; - atribuţii în domeniul gestiunii costurilor; - nivel de cunoştinţe solicitat; - controlul sau ponderea ierarhică; - rezultate obţinute; - intensitatea comunicării.


• a folosit 5 criterii pentru evaluarea individului pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt:

- eficacitatea; - adaptabilitatea; - calitatea relaţiilor interpersonale; - măsura în care utilizează metode şi tehnici avansate în munca

sa; - progresul înregistrat.

Se fac notări (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu şi poziţionarea definitivă a posturilor pe grilă depinde de totalul punctelor obţinute pe cele două liste de criterii.

7.4 Cum se elaborează o grilă de evaluare a posturilor? Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor

reţinem: • metode globale care procedează direct la evaluarea posturilor; • metode analitice sau criteriale care introduc o fază intermediară de

analiză, pornind de la criteriile definite în prealabil. a) Metodele globale evaluează direct posturile pornind de la denumirea lor şi traduc consensul obţinut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în evidenţă caracterul social al ierarhizării.

Dacă în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toată lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidentă în raport cu posturile de muncitori), există situaţii în care nu toţi împărtăşesc ierarhizările mai nuanţate între posturi apropiate. Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscută. Ea permite elaborarea unui clasament în termeni “este superior în raport cu“ şi face posibilă poziţionarea unui post A în raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B în raport cu C,D etc.

Exemplu: Metoda comparării pe perechi Secretar

director Recepţioner Vânzător Responsabil plăţi

Responsabil administrativ

TO-TAL

Secretar director X 1

Recepţioner 0 Vânzător X X 2 Responsabil plăţi X X X 3

Responsabil administrativ X X X X 4

Managementul recompenselor În acest exemplu, postul “secretar director” este superior faţă de cel de recepţioner, lucru marcat printr-un X plasat în pătratul de intersecţie. Se procedează în mod similar şi pentru posturile următoare, scorul final fiind obţinut prin suma X-urilor. Ordinea crescătoare a locurilor de muncă este următoarea: recepţioner, secretar director, vânzător, responsabil plăţi şi responsabil administrativ. Metodele globale sunt adesea criticate datorită caracterului lor implicit. Raţionamentul pe care se bazează aceste metode nu este controlabil şi pot exista diferenţe notabile între diverşi evaluatori. În plus, aceste metode nu permit să se înţeleagă fundamentele care stau la baza ierarhizării şi deseori există riscul de a confunda postul cu ocupantul său. b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natură şi ca număr.

Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: - Metoda Hay; - Metoda gradului de autonomie.

Metoda Hay a fost elaborată în SUA şi se foloseşte în principal pentru

ierarhizarea posturilor de conducere care sunt mai întâi descrise după o schemă tip şi apoi analizate pe baza a trei criterii:

• finalitatea: la ce serveşte postul în organizaţie? • iniţiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de

rezolvat? • competenţa: ce trebuie ştiut pentru a satisface cerinţele postului? Metoda foloseşte tabele de valori prestabilite care indică numărul de puncte

ce corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor atribuite fiecărui criteriu se determină cotaţia globală a unui post.

Metoda gradului de autonomie se bazează pe răspunsul oferit la întrebarea: “care este intervalul de timp maxim în care şeful ierarhic îşi dă seama că munca unui colaborator nu este bine făcută?”

Acest timp se prelungeşte în funcţie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.

Cum autonomia este prin natura sa, subiectivă, această metodă se dovedeşte a fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia că ea evidenţiază în mai mare măsură realitatea practicilor de descentralizare decât valoarea posturilor.

7.5 Cum se alege metoda de evaluare a posturilor? Metoda de evaluare a posturilor este aleasă de comitetul de evaluare care

va trebui să ţină seama în acelaşi timp: • de gradul de răspândire şi aprecierile formulate la adresa metodei;

(Metoda Hay este larg răspândită şi metodologia utilizării ei, împreună


cu un ansamblu de servicii anexe sunt vândute de către cabinete specializate.)

• de obiectivitatea metodei şi de pertinenţa criteriilor pe care se bazează; Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combină adesea

metodele folosite (astfel, metoda comparării pe perechi este adesea utilizată la începutul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care întruneşte cel mai puternic consens, după care ierarhizarea se face în mod global).

• de gradul de acceptabilitate pe care îl manifestă corpusul social faţă de schimbarea pe care o aduce o nouă ierarhizare a posturilor.

Deşi ierarhizarea este deseori prezentată ca o simplă operaţie de clasificare a realităţii muncii care nu implică în mod real o schimbare, totuşi practica demonstrează că ea intervine şi face să evolueze sisteme care au devenit nesatisfăcătoare.

Ori, este din ce în ce mai evident faptul că pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie să ţină seama de diferite sensibilităţi existente în întreprindere, să ajungă la o soluţie înţeleasă, acceptată şi asumată de către membrii organizaţiei.

7.6 Principiile generale ale sistemelor de salarizare Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere

următoarele principii generale: a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării

agenţilor economico-sociali; Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piaţa muncii

între oferta şi cererea de forţă de muncă. Nu putem însă ignora rolul important care revine adesea sindicatelor şi statului în acest program.

b) principiul negocierii salariilor; Negocierea salariilor este un element esenţial al politicii salariale; prin

intermediul ei are loc un dialog între diferiţi parteneri economico-sociali şi se ajunge la un echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile organizaţiei. Punctele de vedere împărtăşite de părţi devin clauzele unui contract colectiv sau individual de muncă.

c) principiul stabilirii salariilor minime; Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element

fundamental al construcţiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite şi, în unele cazuri, controversate.

Declaraţia universală a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948, de către Adunarea Generală a ONU, prevede ca ”orice om care munceşte să aibă dreptul la o retribuire echitabilă şi satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât şi

Managementul recompenselor familiei sale, o existenţă conformă cu demnitatea umană şi completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecţie socială”

d) la muncă egală, salariu egal; Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică

deosebită deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Declaraţia universală a dreptului omului prevede ca “toţi oamenii, fără nici

o discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală.” e) principiul salarizării după cantitatea muncii; Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un număr total de ore

de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră; în alte situaţii, salariile se pot calcula în funcţie de numărul de operaţii, lucrări sau produse executate.

f) principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională; Fixarea salariilor în funcţie de nivelul de calificare profesională este o

practică larg răspândită şi acceptată în multe ţări. În felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea

calificării profesionale, atât în folosul personalului cât şi al organizaţiei. g) principiul salarizării după calitatea muncii; Deşi aplicarea principiului salarizării în funcţie de nivelul de calificare

profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţelor cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totuşi, necesar să se pună un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situaţii în care doi lucrători, având aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităţii.

h) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă; Efectele progresului tehnic asupra mediului de muncă au determinat o

oarecare devalorizare a criteriului “condiţii de muncă”. Totuşi el continuă să stea la baza sistemului de salarizare şi presupune

acordarea unor salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă mai grele; diferenţa de salarii este justificată dacă avem în vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproducţiei forţei de muncă şi dacă se doreşte cointeresarea salariaţilor pentru efectuarea de munci grele şi foarte grele.

i) principiul liberalizării salariilor; După cum se menţionează în unele lucrări din literatura de specialitate,

determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare atât din punct de vedere legal, cât şi contractual.

Îmbrăţişând acest principiu, sistemul legislaţiei muncii din ţara noastră prevede un minim de drepturi şi obligaţii ale partenerilor sociali, precum şi posibilitatea ca aceştia să poată depăşi prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condiţia să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaţilor. Prin urmare, fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării, deplină libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.


j) caracterul confidenţial al salariului În consens cu practica europeană, Legea nr. 14/1991 a salarizării, în art.

1(6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale.

Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării către alte persoane a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii organizaţiei.

În acelaşi timp, însă, în literatura de specialitate, pot fi întâlnite şi opinii potrivit cărora secretul salariilor nu este decât paleativ echivoc în absenţa echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.

Pornind de la experienţa acumulată, diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, totodată, direcţii de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale şi de perspectivă.

Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială

Tabelul 7.1

Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat 1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie

mai mare decât acela necesar pentru a atrage un candidat şi a accepta locul de muncă. (Obţine-l pe cel mai bun cât de ieftin se poate.)

1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe piaţă şi plăţile către angajaţi. (Plăteşte ceea ce consideri a fi cinstit sau corect.)

2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin mărimea şi frecvenţa creşterilor salariale. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare creşterea salarială.)

2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câştigi mai mult.)

3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o creştere a salariului.

Performanţa slabă se impune pedepsită printr-o reducere a salariului.

3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plata normală.

4. Promovarea garantează o creştere a salariului.

4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan.

5. Cel mai bun judecător al performanţelor unui angajat este managerul său.

5. Judecăţile asupra performanţelor individului trebuie să includă părerile managerului, subordonaţilor, clienţilor şi terţilor.


Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat 6. Discuţiile despre dezvoltarea

performanţei individuale trebuie să fie separate de discuţiile despre plată.

6. Discuţiile despre performanţă trebuie să aibă loc înaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie să includă, întotdeauna, o explicaţie despre cum sunt corelate plăţile cu performanţa angajatului.

7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât cei care lucrează pentru ei.

7. Nu trebuie neglijate structurile organizaţionale cu diferenţe specifice în relaţiile de plată a salariilor.

8. Avantajele neimpozabile, câştigurile suplimentare sau parţial impozabile sunt elemente de răsplată efectivă pentru manageri.

8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată pe necesităţile funcţionale ale activităţii.

9. O primă acordată managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale şi pentru a răsplăti performanţele individuale.

9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de recompense bine puse la punct.

10. Managerii organizaţiei şi specialiştii în domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi oameni pentru a determina tipul şi nivelul optim al avantajelor acordate angajaţilor.

10. Salariul şi avantajele acordate trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu angajaţii.

7.7 Cum putem influenţa mărimea fondului de salarii Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care

întreprinderea le dedică remunerării salariaţilor săi (salarii brute plătite lucrătorilor şi cheltuieli sociale aferente suportate de către patronat).

Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea trebuie să urmărească atent evoluţia fondului de salarii.

Fondul de salarii variază ca urmare: - a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor,

structurii calificărilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior şi care produc efecte de care

trebuie ţinut seama. Iată câteva din modificările posibile ale fondului de salarii: • creşterea absolută; Fie A anul de referinţă. La 1 aprilie din anul A, întreprinderea decide să

mărească salariile cu 1,5%: aceasta este o creştere de nivel.


La 31 decembrie din anul A, întreprinderea va calcula fondul de salarii. În acest moment, ea va evidenţia în cifre absolute evoluţia masei salariale pe întregul an.

• transferul de efect; Acesta măsoară incidenţa creşterilor nivelului de salarii din cursul anului A asupra anului A+1. Fie 100 salariul lunar plătit. Pe durata anului A au loc creşteri, lunar, de

1%: prima la 31 martie, a doua la 31 iulie şi a treia la 30 noiembrie. Dacă dorim să calculăm fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:

S = 200 + (4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1 unde: 101 corespunde unui procent de creştere de 1%; 102,01 corespunde unui procent de creştere de 1% aplicat la 101; 103,03 corespunde unui procent de creştere de 1% aplicat la 102,01. În anul A+1 (an în care nu se înregistrează creşteri salariale) fondul de

salarii va fi: 103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie) Se consideră aşadar că mărimea fondului de salarii din anul A a condus la

o creştere a masei absolute a salariilor din anul A+1. • efectul Noria. Acesta măsoară efectul de înlocuire, în aceleaşi posturi, a

salariaţilor cu o vechime mai mare de către salariaţii mai tineri. Aceştia din urmă, în general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite întreprinderii să-şi reducă cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce în cazul în care, în organizaţie, sunt integraţi salariaţi cu experienţă sau calificare mai mare.

Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de către organizaţii aflate în perioade de restructurare.

• efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numărul de salariaţi ai organizaţiei. Dacă efectivul creşte, fondul de salariaţi creşte, şi invers.

Proporţionalitatea dintre numărul de lucrători şi mărimea fondului de salarii explică de ce organizaţiile recurg la suprimări de posturi în scopul micşorării absolute a fondului de salarii.

• efectul de structură. Acesta se manifestă atunci când se produc schimbări în structura calificării resurselor umane ale organizaţiei. De exemplu, dacă în urma achiziţionării unui nou echipament este necesară înlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de structură care va determina creşterea absolută a fondului de salarii.

7.8 Ce sisteme de salarizare folosim? a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în

schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcţie de timpul lucrat.


Ideea care stă la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el să stimuleze cooperarea între lucrători şi conducere, în vederea obţinerii de rezulte optime.

Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcţie de timpul lucrat sunt următoarele:

• sunt uşor de aplicat; • asigură câştiguri previzibile; • costurile cu forţa de muncă pot fi controlate în orice moment; • stimulează colaborarea între angajaţi şi nu concurenţa; • stimulează flexibilitatea muncii. Totuşi, chiar şi atunci când aplică acest sistem, cele mai multe organizaţii

dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiaşi loc de muncă să se diferenţieze în cadrul unui interval de variaţie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde că este de dorit un interval de variaţie de 40% (20% de o parte şi 20% de cealaltă parte a unei valori medii). Indiferent însă de mărimea intervalului, esenţialul constă în a putea face să varieze salariul aceleiaşi persoane, chiar dacă ea nu schimbă postul, în funcţie de experienţa şi competenţa pe care o dobândeşte de-a lungul timpului.

Acceptarea unui astfel de interval de variaţie este legată de evoluţia pe care o cunosc diverse forme organizaţionale, evoluţie care face ca, deseori, salariaţii să ajungă să exercite activităţi care ies din cadrul restrâns al postului de muncă. De aceea, organizaţiile stabilesc frontiere mai puţin rigide care permit mişcarea liberă a salariului între un nivel minim şi un nivel maxim considerat drept acceptabil pentru acelaşi loc de muncă.

Nivel 3 2 mil. 2 mil.

Nivel 2 1,8 mil. 1,5 mil.

Nivel 1 1,6 mil.

1,2 mil. 1 mil. 1 mil. Fig. 7.2 Intervale de salarizare tradiţionale şi lărgite


b) Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazează însă pe faptul că o parte mai mult sau mai puţin importantă a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului în cadrul organizaţiei. Primele practici de individualizare au apărut la sfârşitul secolului al XIX-lea, sub forma salariului pe piesă sau pe operaţie. Este foarte simplu de pus în aplicare un astfel de sistem de salarizare în cazul activităţilor manuale care presupun operaţiuni repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul “în acord” sau “pe bucată”, unde angajatul este plătit în funcţie de numărul de bucăţi realizate, la un tarif convenit pe bucată. Plata în acord reprezintă o formă de stimulare directă, în care premiul este direct legat de efortul depus, în baza unor norme stabilite în funcţie de timp. Cu cât lucrătorul produce mai mult, cu atât câştigă mai mult. Există mai multe variante ale sistemului în acord, cum ar fi spre exemplu înglobarea unui tarif garantat (de exemplu: până la 75% din nivelul standard de performanţă), după care orice depăşire este plătită la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul că:

• el permite motivarea salariaţilor pentru a depune eforturi suplimentare; • el permite obţinerea unor volume superioare de producţie.

Există, bineînţeles, şi dezavantaje: - tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor şi al târguielilor; - lucrătorii pot găsi soluţii de a păcăli sistemul, adică pot câştiga mai mult

fără a munci mai mult; - ritmul de lucru este o decizie individuală şi dacă un salariat a atins un

anumit nivel de venituri, pe care îl consideră satisfăcător, poate să-şi încetinească ritmul fără ca cineva să-i impute acest lucru;

- nivelul calităţii are uneori de suferit din cauza eforturilor îndreptate către sporirea volumului de producţie;

- lucrătorii auxiliari, a căror muncă nu poate fi măsurată în acelaşi fel, nu au posibilitatea să beneficieze de creşterea volumului de producţie, ceea ce poate duce la nemulţumiri în rândurile acestor grupuri.

Salariul de merit este o practică curentă, chiar dacă nu există un punct de vedere unanim cu privire la semnificaţia exactă a acestuia. El se aplică în cazul personalului TESA şi al managerilor.

Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dată mai recentă. Ele se bazează pe două principii:

• dezvoltarea individualizării reversibile, sub formă de prime sau de bonusuri puse în discuţie în fiecare an;

• lărgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis, dar asigură o creştere reală a puterii de cumpărare. În anumite situaţii, în principal pentru lucrătorii comerciali, partea de

individualizare are o pondere foarte însemnată.


Un manager trebuie să ştie cum să distribuie suma absolută de care dispune astfel încât să-i motiveze pe cei mai buni fără a-i demotiva însă pe cei mai puţin performanţi.

Pentru a pune în practică o politică de individualizare, managerul trebuie să se clarifice:

- cu privire la tipul de performanţă care trebuie remunerată: este ea o performanţă individuală sau colectivă?

- cu privire la termenul de performanţă. Desemnează el un rezultat (cum se măsoară el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza căruia se face evaluarea?)

- cu privire la termenul de merit. Desemnează el atingerea unui obiectiv fixat în prealabil sau eforturile făcute pentru acesta? Se acceptă să se recunoască eforturile făcute chiar dacă rezultatul nu este atins?

Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt totdeauna clare şi riscă să afecteze regulile jocului.

c) Salariul în funcţie de rezultatele întreprinderii. În anumite situaţii, atunci când întreprinderea obţine profit, o parte din

acesta este distribuit lucrătorilor, potrivit acordurilor existente. Problema condiţionării salariului în funcţie de rezultatele întreprinderii

pare să fie mai degrabă legată de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante decât de preocuparea de motivare a salariaţilor. Cum rezultatul întreprinderii nu este niciodată garantat, pare logic să nu garantăm nici nivelul salariului.

Spre deosebire de sistemele de salarizare în funcţie de rezultate, care tind să încurajeze concurenţa între angajaţi, cele de stimulare la nivel de companie se bazează în primul rând pe munca în grup şi pe colaborarea de echipă.

Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: - Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a apărut în SUA în anii ’40, permite ca

salariaţii să obţină o cotă parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producţia realizată de un număr de angajaţi duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile astfel obţinute vor fi distribuite angajaţilor, în totalitate sau în bună măsură, în funcţie de cele convenite.

- Sistemul Ruker. Şi acest sistem provine din SUA, din anii ’50. El are la bază raportul între costurile muncii şi “valoarea adăugată“ (valoarea adăugată se obţine scăzând din valoarea vânzărilor, costul materialelor aprovizionate). Există practica de a stabili, prin acord între conducere şi angajaţi, un raport între costurile cu manopera şi valoarea adăugată (raportul tipic este de 2:1, adică manopera reprezintă 50% din valoarea adăugată). Prin urmare, dacă valoarea adăugată într-o lună a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoperă anticipată va fi de 100 000 uv. Dacă în luna respectivă, costurile efective de muncă nu s-au ridicat decât la 85 000 uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creşterea productivităţii muncii. Parţial, sau în totalitate, aceşti bani se constituie în sursă de alimentare a fondului de premiere.


7.9 Salariul şi strategia întreprinderii Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente

esenţiale: • impactul economic al sistemului de salarizare; • impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor; • impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria

de manevră a întreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste

interesante în ceea ce priveşte modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri.

Pentru a-şi optimiza alegerea, întreprinderea trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

- doreşte în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă? - doreşte în primul rând să redreseze o situaţie financiară dificilă? - doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după un eveniment dificil?

Indiferent de situaţie, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care să fie aduse la cunoştinţa salariaţilor.

Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcţie de stadiul său de dezvoltare.

Întrebări În echipele din care faceţi parte, formulaţi pe rând răspunsuri la întrebările de mai jos. Reţineţi asemănările şi diferenţele semnalate. Pregătiţi, în vederea prezentării (cca. 10 minute), o analiză comparativă a politicilor de recompense puse în aplicare în întreprinderile dvs.

1. Ce cuprinde sistemul de recompense în organizaţia dumneavoastră? 2. În organizaţia dvs., sistemul de recompense răsplăteşte efortul făcut sau

rezultatul obţinut? 3. Explicaţi dacă şi cum se evaluează posturile în organizaţia dumneavoastră? 4. Ce forme de salarizare se folosesc în organizaţia dumneavoastră? 5. Precizaţi cum se modifică sistemul de salarizare în funcţie de strategia

organizaţiei?


. Exerciţiul 1

În anumite condiţii se recomandă să se folosească un sistem de salarizare în funcţie de timpul lucrat pentru a-i plăti pe lucrători în mod echitabil; în alte condiţii este preferabil să se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performanţa efectivă.

Indicaţi, marcând cu X, care dintre cele două sisteme este adecvat în condiţiile următoare:

Natura activităţii

şi condiţiile de lucru Salariu în funcţie de timpul lucrat

Salariu în funcţie de productivitate

1. Activitate repetitivă a cărei viteză de execuţie este determinată de maşină

2. Activitate de întreţinere a utilajelor

3. Efectuarea de radiografii şi interpretarea lor

4. Activitate a cărei calitate este mult mai importantă decât cantitatea executată

5. Supravegherea unui grup de lucrători plătiţi în funcţie de numărul de piese executate

6. Executarea de pantofi în serie

7. Activitate de cusut nasturi la sacouri

8. Activitate de fotocopiere pagini A4


− Studiu de caz: Sistemul de salarizare şi strategia întreprinderii

Specializată în comercializarea produselor informatice destinate publicului larg, societatea Micro-Sell foloseşte în special vânzători.

În momentul creării, obiectivele sale erau: • creşterea cifrei de afaceri; • cucerirea de noi cote de piaţă şi, • obţinerea unui profit suficient care să-i permită investiţiile şi să-i susţină

creşterea După doi ani, societatea Micro-Sell dobândeşte o poziţie recunoscută pe

piaţă. Obiectivele sale vizează: • consolidarea poziţiilor câştigate şi, • fidelizarea clientelei. În acest sens urmăreşte lărgirea gamei de servicii

oferite, în special după vânzare. În prezent societatea doreşte să devină lider pe piaţă. Ea este preocupată de

atragerea de noi vânzători şi de păstrarea celor mai buni. În plus, îşi propune să stimuleze lucrul în echipă.

Arătaţi cum se modifică politica de salarizare a societăţii Micro-Sell în cele trei momente semnificative ale evoluţiei sale (debut, după doi ani, în prezent).

. Exerciţiul 2

Membrii Senatului Universităţii Laval au hotărât (20 voturi pentru şi 18 împotrivă) să acorde o primă de piaţă de cca. 300.000 $ profesorilor de inginerie, drept, arhitectură şi contabilitate, ceilalţi continuând să fie plătiţi pe baza convenţiei încheiate. Profesorii care au beneficiat de primă sunt relativ mulţumiţi pentru că salariile lor se situează la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilalţi, care reprezintă majoritatea, sunt nemulţumiţi şi consideră că la activităţi complet comparabile şi la calificări identice, salariul trebuie să fie identic.

Există o incompatibilitate între factorul piaţă şi aplicarea principiului echităţii?

Dacă da, cum se poate reduce ea?


. Exerciţiul 3 Organizaţiile oferă adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Iată, în tabelul de mai jos, cele mai des întâlnite tipuri de beneficii:

Tabelul 7.2 Beneficii de asigurare

socială Beneficii de muncă Beneficii de funcţie

Planuri de pensii Mese subvenţionate/bonuri valorice

Autoturisme de lux

Asigurări de viaţă Maşină de serviciu (pentru utilizatori esenţiali, cum ar fi agenţii de vânzări)

Planuri de pensii şi asigurări de viaţă în valoare mai mare

Planuri de asigurări medicale private

Împrumuturi pentru achiziţionarea unei maşini/indemnizaţii maşină (utilizatori esenţiali)

Indemnizaţii pentru ocazii de protocol

Împrumuturi temporare pentru obţinerea creditului necesar achiziţiei unei locuinţe

Îndemnizaţii pentru folosirea maşinii personale în interes de serviciu (utilizatori obişnuiţi)

Decontarea convorbirilor telefonice

Creşă pentru copii preşcolari

Posibilităţi speciale de pregătire profesională

Planuri de studii pentru copii

Sisteme de participare la profit

Zi liberă pe criterii religioase

Opţiuni de cumpărare a acţiunilor firmei

Trofee (personalul de vânzări)

Consiliere pre-pensionare Consiliere în caz de disponibilizare

Care dintre beneficiile prezentate în tabelul anterior se recomandă în cazul

următoarelor trei categorii de salariaţi: • reprezentant de vânzări, necăsătorit, 25 ani; • funcţionară în vârstă de 32 ani, cu doi copii minori de 3 şi, respectiv 6 ani; • manager de rang mediu în vârstă de 55 ani, ai cărui copii nu mai locuiesc

cu familia.

EVALUAREA PERFORMANŢEI ŞI GESTIUNEA CARIEREI

Obiective

1. Definirea carierei şi a necesităţii gestionării sale. 2. Evidenţierea diferenţelor individuale în orientarea de carieră. 3. Prezentarea tipurilor de carieră. 4. Determinarea implicaţiilor manageriale ale orientării de carieră. 5. Evidenţierea relaţiei dintre carieră şi stadiile vieţii adulte. 6. Stabilirea de reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice. 7. Prezentarea sistemelor de evaluare a personalului.

8.1 Ce este cariera şi de ce o gestionăm

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, precum şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului.

Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente: • cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două

laturi: - o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera

externă. - cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe

profesionale sau cariera internă. • cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.

Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri, ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.

• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de canalizare a

oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile.

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei Luate împreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes şi modelează perspectivele economice ale naţiunilor.

În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări sub raportul carierei. Astfel:

• în prezent, structurile sunt mai plate şi există mai puţine oportunităţi de promovare;

• siguranţa postului este de domeniul trecutului. Singura formă reală este să fii angajabil, adică să deţii cunoştinţe, să ai abilităţile şi reputaţia profesională cerută la un moment dat.

8.2 Diferenţe individuale în orientarea carierei

Oamenii nu sunt toţi la fel. Fiecare are abilităţi, valori, obiective şi activităţi preferate. Totuşi, ei au şi multe lucruri în comun.

Orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate.

Fig. 8.1 Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

Orientarea în carieră: - Activităţi preferate - Talente şi capacităţi - Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini

Comportamente şi atitudini: - Performanţă şi adaptabilitate - Sentimentul competenţei, identitatea şi satisfacţia

- Atracţie pentru post sau organizaţie - Rămânerea în post sau organizaţie

Mediul profesional: - Responsabilităţile de serviciu- Oportunităţi şi recompense - Exigenţe sociale


8.3 Teorii privind tipurile de carieră

A. Teoria lui Holland

Fig. 8.2 Tipurile de carieră după Holland

Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse

regulilor, care, în general, presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici. Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi inflexibilitatea.

Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii înscrişi aici preferă activităţile ambigue şi nesistematice, care antrenează crearea unor forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.

Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au de obicei abilităţi în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi de intuiţie.

Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.

Întreprinzător: Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără a-i ajuta şi a-i

SOCIAL

INVESTIGATIV REALIST

ARTISTIC

CONVENŢIONAL

ÎNTREPRINZĂTOR

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei înţelege) pentru a atinge obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările pozitive includ aprecieri ca încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai puţin flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate.

Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile repetitive şi faţă de cele din sectorul vânzări.

Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?

Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale hexagonului, în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile. B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein

Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de activităţi.

Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore:

Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau funcţional nu îi atrage.

Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei domenii:

• competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii incomplete şi incerte;

• competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;


• competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu niveluri înalte de responsabilitate şi exercitare a puterii.

Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi siguranţa pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă pe termen lung.

Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă aceasta înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.

Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting, mai ales, printr-o dorinţă intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.

8.4 Implicaţii manageriale ale orientării carierei

Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung, în mod inevitabil, la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.

Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care creează politicile şi practicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii „rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel ei pot crea sisteme de recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.

Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod diferit, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:

• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează reacţiile angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;

• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu fiecare dintre aceste caracteristici;

• să ofere căi de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei

8.5 Cariera şi stadiile vieţii adulte

Cercetătorii au evidenţiat că, deşi, nu există doi oameni care să traverseze o carieră în acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare care sunt strâns legate de stadiile vieţii adulte.

Stadiile vieţii adulte

Tabelul 8.1 Intervalul de vârstă Stadiul şi caracteristicile sale 17-22 Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte

adolescenţa, face un pas preliminar în lumea adulţilor, examinând diferite opţiuni legate de stilul de viaţă şi slăbeşte dependenţa de părinţi.

22-28 Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de opţiuni legate de rolurile şi stilurile de viaţă.

28-33 Tranziţia de la 30 ani. Individul reanalizează opţiunile precedente, adesea cu un sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face opţiunile importante înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză dureroasă.

33-40 Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective şi avansează, în termeni ocupaţionali sau neocupaţionali, spre un statut mai înalt.

40-45 Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din trecut asupra stilului de viaţă şi începe să elimine elementele negative şi să testeze noi opţiuni. Schimbări radicale în elemente majore de viaţă (căsătorie, ocupaţie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viaţă, numite „criza de la mijlocul vieţii”.

45-60 Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările rezultate în urma tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza” şi dedică mai mult timp activităţilor non profesionale, recreative.

60+ Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Există dovezi ale continuării aplicării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare şi de încorporare de noi valori, interese şi comportamente într-un stil de viaţă schimbat. Au fost făcute puţine cercetări asupra calităţilor specifice ale acestor schimbări.


Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte dar, mai ales, în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale distingem patru stagii ale carierei:

Stadiul carierei

Tabelul 8.2 Intervalul

aproximativ de vârstă

Stadiul carierei şi caracteristicile sale

16-22 Explorarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi testează o identitate iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu un mentor, dând piept cu solicitările emoţionale de la începutul de carieră.

22-32 Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în organizaţie, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel non-profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.

32-55 Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează planurile de carieră prin prisma progreselor făcute. Recalculează importanţa relativă a rolurilor profesional şi non-profesional. Pentru mulţi, devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă în carieră şi că puţine promovări mai sunt posibile. Devine mentor.

55-pensionare Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi oamenii încep să aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a contribuţiei lor este aria cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de mentor poate continua şi în acest stadiu.

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi opţiunii. Oamenii trec de adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă sub raportul ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se îndepărteze de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească elementelor cheie din identitatea lor. Opţiunile individului în această etapă nu se referă exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar, uneori, această opţiune este elementul major al acestui stadiu.


Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau facultăţii are o influenţă puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte dacă subiectul face faţă următoarelor trei misiuni speciale:

• stabilirea unei reţele de relaţii sociale; • obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute; • adaptarea la aspectele emoţionale. În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea

sfaturi şi să creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:

- Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi promovări avantajoase.

- Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie şi de a cunoaşte alte departamente.

- Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele tari/slabe ale performanţelor discipolului.

- Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care mentorul le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie şi cunoştinţe esenţiale pentru progresul carierei.

Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un

domeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi. Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale. Acum apare, în general, necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva care să îi verifice poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul între rolul profesional şi cel nonprofesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie). La fel şi conflictul dintre roluri care cer o investiţie suplimentară de timp şi energie.

Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, se ţin aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie.

Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statut şi influenţă în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Apar semne de îmbătrânire şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-şi exercite activitatea de mentor începută anterior.


8.6 Dezvoltarea unei cariere elastice

Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru înseamnă să poţi să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi în faţa oricărei împrejurări dăunătoare şi să menţii înaintarea carierei.

Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:

Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: Care este identitatea ocupaţională şi orientarea în carieră? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu adăuga valoare companiei mele? etc.

Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita catastrofele.

Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special a decidenţilor puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile care te individualizează.

Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate, instruindu-te frecvent de-a lungul vieţii profesionale.

Fii atât specialist, cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale carierei. Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.

Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei profesionale. Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca proprie adaugă valoare şi satisfacţie diverşilor beneficiari din interior sau din exterior ajută în negocierile cu şeful ierarhic.

Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context oarecare, postul tău devine nenecesar.

Menţine-te în formă financiară şi psihică în ciuda elementelor de stres care intervin în momentele dificile ale carierei.

Poate organizaţia facilita o carieră elastică? Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi, organizaţiile

trebuie să le fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:

• să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;

• să identifice oportunităţile interne şi externe; • să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu

alternativele viabile de carieră etc. 2. Consultanţă în domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe

angajaţi să analizeze alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa se asigură de către specialişti din interiorul


organizaţiei, dar pentru situaţii complexe şi pentru a asigura confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.

3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze informaţii privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.

4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de identificare a nivelurilor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clară a performanţelor şi feedback-ul îi ajută pe angajaţi să înţeleagă în ce măsură pregătirea lor satisface exigenţele diferitelor rute de carieră.

5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele economice ale organizaţiei la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.

6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie continuă.

7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii angajatului. 8.7 Evaluarea personalului

8.7.1 Ce este evaluarea şi ce-şi propune ea Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul

muncii. Ea urmăreşte măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane şi profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii:

• criterii umane: - calitatea relaţiilor interumane - motivarea - aptitudinea pentru comunicare - capacitatea de leadership etc.

• criterii profesionale: - competenţa - spiritul de iniţiativă - creativitatea - capacitatea organizatorică - capacitatea de decizie etc.

În evoluţia sistemelor de evaluare putem evidenţia modificări esenţiale:

În trecut În prezent Proces: implicit Proces: explicit Scop: sancţiune Scop: motivare Orientare exclusivă asupra trecutului Orientare pregnantă spre viitor

Factorul uman şi performanţele organizaţiei În trecut În prezent Evaluatorii nu dispun de o formare specială

Managerii dispun de o formare în domeniul evaluării

Criterii standard de referinţă Extinderea sistemului de tip “bilanţul anual de activitate”

Proces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semnătură comună, existenţa dreptului de răspuns şi a procedurilor de apel)

8.7.2 Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie să se facă în mod progresiv.

Ea va fi însoţită de: •

•

•

•

măsuri pregătitoare. Acestea vizează informarea personalului cu privire la filosofia sistemului, mecanismele şi modul său de derulare, consecinţele sale etc. măsuri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.

Necesitatea acestor măsuri decurge din faptul că:

informarea privind sistemul de evaluare pus în aplicare facilitează acceptarea sa; formarea evaluatorilor contribuie la creşterea credibilităţii sistemului.

Metodele de evaluare folosite frecvent în organizaţii sunt:

- Evaluarea liberă: se realizează, în general, pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte şi slabe ale evaluatului, cu privire la şansele sale de succes şi la acţiunile de corecţie necesare.

- Alegerea forţată: se bazează pe utilizarea unui formular special în care sunt înscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie să indice dacă una dintre aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puţin, individului evaluat.

- Scara de notaţie: se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care se notează gradul în care un individ răspunde anumitor exigenţe. Grilele de evaluare sunt stabilite, în mod diferit, pentru fiecare categorie socio-profesională.

- Analiza faptelor semnificative: constă în faptul că evaluatorul notează comportamentele colaboratorilor săi în situaţii critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau eşecurile în planul performanţelor.

- Evaluarea rezultatelor: înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda este tot mai folosită. În esenţă, ea constă în organizarea unui interviu de evaluare.


Interviul de evaluare îndeplineşte mai multe funcţii:

A. Apreciere • •

•

•

•

•

• •

• • •

se face un bilanţ al perioadei trecute; se diagnostichează “reuşitele” şi “eşecurile” constatate şi se caută explicaţii; se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul său de performanţă în raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evaluează individul în sine, ci performanţele sale într-un post dat; se pregăteşte decizia de remunerare.

B. Ajutor, sfat

se discută căile şi mijloacele de îmbunătăţire a performanţei colaboratorului; colaboratorul este ajutat să progreseze.

C. Orientare

se defineşte ansamblul obiectivelor; se identifică competenţele şi aspiraţiile fiecărui colaborator şi se definesc direcţiile şi mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia.

Dosarul de evaluare Aceasta cuprinde, de regulă, următoarele documente:

descrierea procedurii de evaluare; ghidul de derulare a interviului; o fişă de evaluare care trebuie completată în cursul interviului;

Pentru a exemplifica fişa de evaluare în care se apreciază performanţa

fiecărui salariat, prezentăm modelul următor.


Formular standard de evaluare

NUME: POST: COMPARTIMENT: DATA:

Nivelurile actuale de performanţă CRITERII Depăşeşte

regulat standardele

Depăşeşte ocazional

standardele

Satisface standardele

Nu satisface decât

ocazional standardele

Nu satisface niciodată

standardele

Cantitatea muncii

Calitatea muncii

Iniţiativă Aptitudini în animarea persoanelor

Aptitudini pentru comunicare

Punctualitate Altele Evaluare finală

Pdrep

A. Ca B. Ca C. Ce

re

Comen

SemnăData

erformanţele epăşesc egulat xigenţele ostului

Pdoep

re sunt princi

re sunt punct

măsuri vor zultate mai bu

tarii ale salar

tura salariatul

erformanţele epăşesc cazional xigenţele ostului

Psep

palele realizăr

ele lui slabe?

trebui adoptatne (mutare, f

iatului

ui

erformanţele atisfac xigenţele ostului

Psoep

i ale salariatu

e pentru ca sormare)?

erformanţele atisfac cazional xigenţele ostului

Pnnep

lui?

alariatul să poa

Semnătura şef

erformanţele u satisfac iciodată xigenţele ostului

tă să obţină

serviciu


Pentru a fi un evaluator eficient trebuie să respectăm următoarele reguli:

1. Pregătiţi dialogul. 2. Asiguraţi-vă că aveţi timpul şi calmul necesar pentru ca dialogul să se

desfăşoare în condiţii satisfăcătoare. 3. Păstraţi în memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv care să

permită creşterea calităţii colaborării. 4. Analizaţi situaţia pornind de la fapte exacte şi nu de la presupuneri. 5. Folosiţi un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dvs. trebuie să ştie cum îl

apreciaţi şi ce aşteptaţi de la el. 6. Fiţi pregătiţi să vă ascultaţi cu adevărat interlocutorul şi să înţelegeţi punctul său

de vedere asupra diferitelor probleme. 7. Puneţi întrebări. 8. Străduiţi-vă să consideraţi dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat dar

integrat într-o relaţie ierarhică şi într-o politică de MRU. 9. Străduiţi-vă să orientaţi dialogul către viitor şi către acţiune:

- acţiune pentru colaborator; - acţiune pentru evaluator; - acţiune pentru DRU.

10. Puneţi-vă de acord cu colaboratorul dvs. cu privire la obiectivele şi mijloacele de dezvoltare.


. Exerciţii 1. Apreciaţi că femeile şi minorităţile etnice sau rasiale întâmpină obstacole

speciale în dezvoltarea carierei? De ce ar trebui organizaţiile să se preocupe de astfel de obstacole?

2. Puteţi identifica, de-a lungul timpului, diferenţe semnificative ale conceptului

de carieră? Care sunt, după opinia dvs. caracteristicile unei cariere în organizaţia anului 2000?

3. Aveţi o strategie clară pentru propria dvs. carieră? Care ar fi principalele

oportunităţi şi obstacole de care ar trebui să ţineţi seama? 4. Puteţi vorbi în organizaţia din care faceţi parte de un sistem coerent de evaluare

a performanţei? Este el util pentru individ şi pentru organizaţie? 5. În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea se desfăşoară interviuri de

evaluare? Dacă da, descrieţi modul în care s-a petrecut ultimul interviu la care aţi participat.

6. Există, după părerea dvs, câteva reguli de care trebuie să se ţină seama pentru a

asigura reuşita unui astfel de interviu? 7. Autoevaluarea poate aduce elemente utile în gestiunea carierei? Poate fi

generalizată aplicarea acestui principiu în organizaţia din care faceţi parte? 8. Aţi fost desemnat să creaţi un comitet provizoriu care să execute o lucrare

complexă. În acest scop, doriţi să construiţi o echipă de o MAXIMĂ diversitate în abilităţi şi tipuri de personalitate. Consideraţiile de confort interpersonal şi tendinţa de a-i selecţiona pe cei asemănători cu dvs. trebuie MINIMIZATE. Pentru a face numirile, clasificaţi persoanele descrise mai jos. Citiţi declaraţiile şi notaţi cu 1 persoana cea mai diferită de dvs. înşivă, până la cea mai asemănătoare, notată cu 6.

------A. „Totdeauna am fost motivat să caut locuri de muncă noi şi diferite. Totdeauna caut în carieră emoţiile unei nesfârşite diversităţi de situaţii incitante. Mă plictisesc curând dacă trebuie să fac acelaşi lucru.” ------B. „Siguranţa pe termen lung este cu adevărat esenţială în ceea ce mă priveşte. Când fac investigaţii despre un posibil nou post, întotdeauna mă interesez dacă postul este sigur. Organizaţiile bune oferă posturi pe viaţă angajaţilor lor.” ------C. „O slujbă bună este cea care îmi dă maxima libertate să-mi aleg modalitatea prin care să rezolv problemele. Îmi doresc să lucrez într-o organizaţie

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei care să-mi îngăduie să-mi păstrez stilul de viaţă şi care să nu mă constrângă cu un set întreg de reguli. Libertatea şi autonomia sunt esenţiale pentru mine.” ------D. „Menţinerea mea în zona de interes este mai importantă decât promovarea. Mă gândesc să-mi construiesc cariera într-un domeniu funcţional specific. Exercitarea abilităţilor şi cunoştinţelor în specialitatea mea este crucială pentru mine.” ------E. „Succesul înseamnă a supraveghea, a conduce şi a controla pe alţii. Vreau să ajung într-un post în care decizia mea să conteze. Promovările bune sunt cele care duc la mai multă autoritate şi responsabilitate.” ------F. „Principala mea motivaţie este să creez ceva ca rezultat al propriului meu efort şi al propriei mele spontaneităţi. Întotdeauna mi-am dorit să încep o afacere cu un produs sau un serviciu original, care să fie propria mea creaţie. Nu voi fi mulţumit până când nu voi crea ceva care să existe doar pentru că l-am gândit eu.”

Întrebări

1. În ce măsură autodescrierile pe care le-aţi notat cu 5 şi 6 reprezintă orientarea generală a carierei dvs? Există elemente ale celorlalte cariere care vi se potrivesc? Există teme cheie pentru dvs. care nu se înscriu în aceste descrieri?

2. Vi se pare că are sens să se formeze echipe din oameni foarte diferiţi unul faţă de celălalt? Care sunt avantajele şi dezavantajele acestei strategii?

− Studiu de caz

Citiţi cu atenţie şi analizaţi modul în care se pregăteşte şi se desfăşoară interviul de evaluare prezentat în continuare: Cele doua personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu şi domnul Roşu. Ei lucrează în aceeaşi întreprindere. După absolvirea facultăţii, domnul Roşu a ajuns foarte repede la un post de conducere şi nu doreşte să se limiteze la atât. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică - astăzi este responsabil al unei echipe, dar mâine? Mâine..., asta depinde în parte de domnul Roşu. Domnul Roşu depinde de domnul Costea care l-a sfătuit să fie mai suplu în relaţiile umane. În fiecare dimineaţa, înainte de a intra în clădirea impresionantă a firmei lor, ei se întâlnesc la chioşcul de ziare şi se salută politicos. Fiecare îşi cumpără ziarul său preferat.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Odată intraţi, cei doi se despart şi fiecare îşi continuă munca în biroul său. Ziua de astăzi e ca oricare zi de muncă; dar peste două zile va avea loc interviul de evaluare a domnului. Munteanu. Dimineaţa, la chioşcul de ziare: M: -Bună ziua, domnule Roşu! R: -Bună ziua, Munteanu! Fiecare îşi cumpără ziarul său şi parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire. R: -Aşadar, interviul rămâne poimâine dimineaţă? M: -Desigur. R: -Puteţi conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine decât anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare îşi începe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El stă jos. Vorbeşte la telefon cu un prieten. M: -Poimâine dimineaţă? Este imposibil! Interviul cu Roşu!...Nicidecum bătrânul meu, este mai degrabă o ocazie de a spune şi de a cere. Am lucruri de cerut!...Cum ai vrea să fie altfel? (zâmbeşte) Acum că i-au dat afară pe cei în vârstă....Aş cere mai multe responsabilităţi!...Ne vedem vineri, salut. Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor: M: -Anul trecut, când am ieşit de la interviu, aveam impresia că am pierdut! Nu este totuşi un meci! Se ridică pentru a căuta dosarul de evaluare de anul trecut... M: -Aşa, evaluarea de anul trecut... A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzionează: M: -Nu e rău!...Roşu a recunoscut!...Dar de atunci? Discuţia de anul trecut îi vine în minte şi începe să se gândească la interviul de pregătit pentru poimâine. M: -Bine!...În acest an (deschide dosarul şi începe să compare obiectivele propuse şi realizarea lor)...Obiectivele?...Atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulţumirea). Timpul de acoperire a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!...Da, bine, sunt şi orele suplimentare şi interimarii (devine preocupat)...Dar

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei Roşu, el ştie! Era inevitabil! Nu va putea să se împiedice să discute! Trebuie să pot să-i răspund! (Caută în minte o justificare posibilă). Va trebui să-i opun o evaluare precisă a sarcinilor depăşite!...Timp...Cifre...Am o groază de lucruri de făcut astăzi. (şi-l imaginează pe Roşu în timpul interviului). Îl aud de aici zicând: “A administra înseamnă a prevedea, dragul meu!”...A administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar să prevăd cu ce, dacă nu sunt bine informat?!...Să prevăd imprevizibilul! Iată ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, sună pe unul dintre colaboratorii săi. M: -George? Sunt Munteanu! Ţi-am telefonat să văd daca ai aflat ceva nou... Ce-ai spus ieri la restaurant se confirmă? Se confirmă, dar se accelerează? (foarte multumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bună şi când totul se mişcă, sunt ocazii pentru schimbarea locului... De asta am nevoie George! Te las. Luăm prânzul împreună? Pe curând! Cineva bate la uşă. M: -Intraţi!.. Închide. Este secretara domnului Roşu care intră cu un dosar în mână. S: -Dl. Roşu doreşte să vă uitaţi puţin pe acest dosar şi să-i spuneţi ce credeţi. Are nevoie de el mâine dimineaţă. Munteanu este foarte surprins de cererea şefului său. Ştie bine că este ocupat cu pregătirea pentru evaluare şi, totuşi, îi cere să se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu: S: -Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adevăr foarte amabil! M: -Numai să dureze!...Bine, puteţi să-i spuneţi că va fi gata mâine dimineaţă. Secretara părăseşte biroul. Munteanu cade din nou pe gânduri. M: -Da: “e o partidă pe care trebuie să o joc”...Bine... Biroul domnului Roşu. Vorbeşte la telefon. Conversaţia pare a fi importantă. R: -E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhică!...Sunt destui care vor trebui să aştepte!...Bine, îţi mulţumesc pentru informaţie.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Roşu închide şi notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la uşă. R: -Da, intraţi. Cu dosarul în mână, secretara intră în biroul lui Roşu. S: -Mi-aţi cerut dosarul lui Munteanu. (Îi întinde dosarul) Domnule... Roşu o întrerupe. Este ocupat cu pregătirea interviului lui Munteanu, nu are timp. R: -Mulţumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper că nu uiţi să mă chemi dacă sună Costea. S: -Dar eu nu uit niciodată, domnule! Puţin nemulţumită, iese din birou. Roşu trebuie să pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedenţi îi vin în minte: Acum doi ani. Munteanu este în faţa uşii biroului lui Roşu, chiar înainte de a intra. Interviul se terminase: M: -Domnule Roşu, credeţi că pot spera la o promovare în acest an? R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevăzute...- Deciziile finale se iau la un alt nivel... M: -Bine! Foarte decepţionat, părăseşte birou lui Roşu. Acum un an, tot în biroul lui Roşu, Munteanu stă jos în faţa evaluatorului său. Este nemulţumit, chiar un pic furios: M: -Evaluările sunt bune! Dar eu nu evoluez!! R: -Ştiţi bine că eu nu fac decât să propun!...(Roşu nu are de ales, nu poate să-l ajute pe Munteanu, ci doar să-i acorde o notă bună la evaluare şi să-l propună pentru promovare). În picioare în biroul său, pregătind interviul de anul acesta, Roşu vorbeşte singur: R: -E adevărat că nu am făcut nici un plan pentru el. Dar e evident că nu îl văd asumându-şi responsabilităţi mai mari. (Fumează foarte preocupat). Este o chestiune de feeling!...feeling...E oare suficient pentru a judeca?

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei Suspină, termină ţigara şi se aşează la birou. Ia dosarul lui Munteanu şi îl studiază atent. R: -A, da! A făcut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o întregă poveste, dar, totuşi, a recuperat. (Notează această remarcă în dosarul lui Munteanu). În acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse (e mulţumit să vadă realizările colaboratorului său.) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu văd cum altfel ar fi putut face altfel... Rămâne gânditor un moment şi, apoi, decide să se intereseze de dosarul lui Munteanu la Direcţia de Resurse Umane. Îi cere secretarei să-i facă legătura cu domnul Duca. Se scoală de la birou şi începe să se plimbe îngândurat. Scoate o ţigară din pachetul său de Rothmans şi se opreşte în faţa ferestrei. R: -Nu mi-am pus niciodată atâtea întrebări legate de unul dintre colaboratorii mei...Dacă mă gândesc bine, este mai justificat să-l promovez anul acesta pe Munteanu decât ar fi fost anul trecut... Îşi aprinde ţigara şi îşi pune mâna în buzunar. R: -Şi modul în care Munteanu şi-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!...Şocant!... Putem spune, chiar, deranjat! -Bine, ceea ce este sigur e că mâine îi fixez nişte obiective mai precise. Secretara îi face legătura cu domnul Duca de la resurse umane. Ridică receptorul: R: -Da, bună ziua Duca!...Munteanu, îl cunoşti?...Anul trecut am consemnat dorinţa lui de a fi promovat pe formular...Nimic nu s-a întâmplat!...Nota de sinteză? Da, era bună!...E adevărat, nu excepţională, e evident! (Puţin nemulţumit) E adevărat că nu eram prea pozitiv asupra potenţialului său... E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ceea ce se pregăteşte...Deci, pentru moment suntem blocaţi...Bine, îţi mulţumesc! A doua zi, ca în fiecare zi, Roşu şi Munteanu se despart la intrarea în clădire. R: -Atunci, ne vedem la interviu? M: -Da, la ora 1030. R: -Pe curând, Munteanu! 1030 h. Biroul domnului Roşu. Atmosfera este plăcută. Este multă lumină. Se vede chiar o panoramă a Bucureştiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este pregătită o masă rotundă cu două scaune aşezate faţă în faţă.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Munteanu, cu un dosar în mână, intră în birou. Pare un pic stingher .Roşu îl salută şi îi strânge mâna. Se aşează şi apoi îl invită şi pe Munteanu să ia loc la masă. Roşu aşteaptă un pic înainte să înceapă interviul. Vrea să dea mai multă importanţă întrebărilor pe care le va pune. R: -Munteanu, pregătind acest interviu, mi-am amintit de cele două interviuri precedente. Mi-ar plăcea să ştiu cu ce impresie aţi rămas după aceste întâlniri. Credeţi că v-au fost folositoare? Munteanu un pic sceptic, se gândeşte un pic înainte să răspundă. M: -Dacă ... după...nu se poate spune că au fost inutile... R: -Să vă spun ce gândesc eu: prima dată m-am limitat doar să vă dau instrucţiuni! A doua oară, nu am aprofundat lucrurile, nu am făcut un bilanţ riguros; întrevederea s-a limitat doar la condiţiile generale. După ce a ascultat părerea domnului Roşu, Munteanu îşi ia inima în dinţi pentru a spune propria părere: M: -Da, prima oară am avut impresia că eraţi cam stingher!... A doua oară, nu am putut să vorbesc cu adevărat despre problemele mele!... R: -Astăzi, ne vom stabili un plan şi vom sta de vorbă cât e nevoie! M: -(Sceptic) Putem încerca oricum...

Roşu oferă colaboratorului său o ţigară. Munteanu refuză. Roşu stă gânditor ( cu coatele pe masă sprijinindu-şi bărbia). R: -Un plan deci... Vom începe prin a face bilanţul anului care a trecut, vom analiza împreună reuşitele dumitale .. dificultăţile, vom fixa obiective fără a uita să definim şi mijloacele care ne permit să le atingem! M: -Şi vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zâmbeşte maliţios). R: -Nu! La evaluare! (Roşu este foarte mulţumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce priveşte scopul final al acestui interviu). Vom evalua împreună faptele , atitudinile în faţa unor situaţii concrete; va fi ca o examinare a conştiinţei cu comandă dublă. Vedeţi ce vreau să spun? Nu atât pentru a vă judeca, cât pentru a vă orienta. M: -Da! Vorbiţi despre ideal! Ochii lui Roşu strălucesc. A reuşit să găsească cuvintele potrivite acest an. Este dispus să fie mai îngăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregătit să dea tot ce poate pentru ca acest interviu să aibă rezultate bune.

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei A dat chiar instrucţiuni secretarei să nu fie deranjaţi sub nici o formă. Sunt împlinite toate condiţiile pentru ca interviul să se desfăşoare foarte bine anul acesta. Se pregăteşte să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanţa şi pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: -Munteanu, ce credeţi despre anul care a trecut?

Munteanu ia un aer autoevaluator. Se aştepta la această întrebare şi ştie

foarte bine ce să răspundă . M: -În general, pozitiv!... Dar, ca în viată, cu urcuşuri şi coborâşuri, dar în general, pozitiv...(Munteanu începe să vorbească foarte repede). Ştiu ce gândiţi : că am făcut apel, în mod excesiv, la orele suplimentare şi la intermediari ştiu că am depăşit limita pe care mi-aţi fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam să fac altfel! La vânzări am desfiinţat postul de secretară-asistentă, şi atunci munca de urmărire a dosarelor se face la mine! O ştiţi foarte bine! Roşu îşi aprinde încă o ţigară; îl aprobă pe Munteanu. R: -Ştiu, ştiu...Şi cred că în situaţia în care eraţi, aţi luat decizii pertinente. Era în timpul absenţei mele şi aţi dat dovadă de iniţiativă, Munteanu! Poate, aţi fi putut să prevedeţi ... Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. Este foarte nervos. Devine nerăbdător. M: -Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a şti! Şi, în plus, trebuia să fiu bine informat în ceea ce priveşte reorganizarea vânzărilor. După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauză, are ceva foarte important de spus : M: -Eu cred, domnule Roşu, că în acestă firmă informaţiile circulă foarte prost!

Roşu devine nervos; discuţia a deviat.

R: -Aveţi poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am înţeles bine la început.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Roşu se calmează, vocea sa revine la tonalitatea normală . R: -Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (Se uită în dosarul lui Munteanu). Văd aici: de terminat analiza clienţilor, de redus scadenţele de plată, de realizat procesarea informatică a fişierelor cu clienţi... (Îl priveşte pe Munteanu cu un aer întrebător ). Aş vrea să vă spun... În acest timp, la secretariatul lui Roşu, Costea cere să vorbească cu Roşu. Nadia, secretara sa, are instrucţiuni foarte precise: S: -Nu pot!...Nici chiar pentru Costea!...n-ai decât să-i spui că este în interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii săi!...Mi-a dat ordin să nu-l deranjez sub nici un pretext!...Da, asta este! ...Nici măcar pentru Costea!...De acord, te sun eu! Biroul lui Roşu. Interviul continua. În picioare, îl priveşte pe Munteanu de sus şi se joacă cu un pix pe care îl ţinea în mână. R: -Dacă considerăm rezultatele dvs., bilanţul este pozitiv, dar aşteptând, am cerut un dosar de anul trecut Doamnei Velicu şi încă n-a sosit. (Face o pauză lungă şi apoi revine în forţă; devine acuzator). Am impresia că administraţi prost orarele echipei dvs. În serviciul dvs. există fluctuaţii. Nu cred că oamenii din echipa dvs. fac tot ce pot! În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transformă în acuzator. Vocea sa se ridică, ochii îi strălucesc. Chiar dacă stă jos, el domină. M: -Vreţi ca subordonaţii mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte condiţii!!! (Afişează un surâs cu subînţeles). Nu vorbesc de plante verzi în birou, dar de organizarea muncii. (Se opreşte puţin şi articulează cu încetineală). Niciodată sarcinile nu au fost definite în funcţie de cei care le execută! Se înregistrează fluctuaţii? Spun: “Cu atât mai bine” Fără asta, totul s-ar clătina! Roşu este surprins; se aşează. Chipul lui este vesel. Au reuşit să găsească cauzele problemelor şi i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme şi de a propune soluţii. R: -Dacă înţeleg bine, e o problemă de informare... M: -Da! R: -Şi o problemă de organizare. M: -Exact!

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei Munteanu, foarte mulţumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbeşte cu curaj. M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri şi de comportament. (Îşi apropie capul de acela a lui Roşu ca pentru a-i încredinţa un secret). Există anumite măsuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar dacă ar trebui să se acţioneze mai sus, dumneavoastră aţi fi mai abilitat decât mine s-o faceţi!... Roşu surâde cu un aer amuzat. R: -E posibil. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dvs! Munteanu doreşte să se convingă neapărat. M: -Studiu, da! Dar şi aplicare! Sunt sigur ca aceasta ar merge! R: -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, mai cuantifiabile. Sunt atâtea mijloace sunt la dispoziţia noastră! Roşu şi Munteanu se angajează într-o fază dificilă şi capitală: să fixeze obiective realiste şi să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Punerea în funcţiune este acum un contract! Discuţia este foarte animată. Fiecare vrea să obţină cea mai bună soluţie a problemelor sale; ei vor să coopereze şi să găsească împreună mijloacele de a regla această situaţie. Se poate observa o întreagă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori, chiar decepţionate. Toate culorile posibile se succed pe feţele celor doi colaboratori, dar sunt decişi să meargă până la capăt! ... R: - Vi se pare realist? M: - Da, cu o îmbunătăţire a serviciului informatic! ... M: - Este puţin nedrept! R: - Pentru moment, nu putem să facem mai mult! ... R: - Dar analiştii? M: - Promovare independentă de ierarhie! ... În cele din urmă, consensul este realizat. Roşu, la început, cu un aer mulţumit, ia o sticlă de apă minerală şi două pahare şi îl serveşte pe Munteanu. El se aşează. R; - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! M: - Cred că a devenit indispensabil!

Factorul uman şi performanţele organizaţiei R: - Astfel, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic şi o îmbunătăţire sistematică a sarcinilor! M: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile! R: - Bine, Munteanu, cred că am stabilit bine obiectivele dumneavoastră de pe anul anterior şi, mai ales, pentru mai departe! Roşu şi Munteanu beau, în acelaşi timp, apa minerală şi îşi pun paharele de aceeaşi parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acţionează în aceeaşi manieră sincronizată! R: - Dar, să revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu care până atunci era foarte relaxat devine brusc rigid; se schimbă la faţă. Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el. M: -Ah, da! Chiar trebuie să revenim! La secretariatul lui Roşu, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara îşi menţine poziţia: ca să nu îl deranjeze pe domnul Roşu pentru nici un motiv. S: - Da, da domnule Costea, încă mai discută... O oră şi jumătate de când discută... Ah, nu, nu! Ordinul este să nu-i deranjăm... Dar domnul Roşu mi-a spus că această întâlnire este foarte importantă pentru bunul mers al serviciului!... De acord, de acord! Vă sun eu când va fi liber... sau chiar într-o jumătate de oră?... În biroul său, Roşu este din nou în picioare. El vrea să încheie întâlnirea. R: - Intâlnirea noastră mi se pare a fi productivă! Mă gândesc că din bilanţul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfăcător, am putut constata competenţa dvs. în materie de animare a echipei! (Roşu a descoperit ceva bun la Munteanu şi este mulţumit să o spună cu voce tare). Această întâlnire mă face să cunosc calităţi, pe care, fără îndoială, le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu şi articulează lent). În consecinţă, estimez că nota A este evaluarea justă a posibilităţilor dvs.! Munteanu este încântat şi speranţa i se citeşte pe faţă. M: - În ceea ce priveşte evaluarea mea.... am auzit vorbindu-se de reformă. Ştiţi, pe termen lung, mi-ar plăcea să preiau conducerea departamentului Achiziţii! R: - Dar ştiţi bine că această reformă – de fapt este o restructurare.

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei Munteanu suspină. El se lasă greu pe scaun. Pe faţa lui se citeşte decepţia. M: - Ce vreţi să spuneţi prin aceasta? R: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice. Şi chiar posibilităţile de mobilitate orizontală sunt îngheţate până la o nouă redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; Plin de furie, el izbucneşte; îşi pierde controlul. M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discuţiei să rămân la acelaşi nivel, pe acelaşi loc toată viaţa! Este imposibil! Îşi dă seama că reacţia sa a fost puţin exagerată şi se calmează puţin. M: -Întelegeţi-mă! Roşu, cu aerul său glumeţ, se aştepta la această reacţie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluţie interesantă să-i propună. Trebuie doar să-l facă să înţeleagă adevăratele dimensiuni ale acestei soluţii. R: -Înţeleg foarte bine, Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiţi: dacă punem în aplicare organizarea despre care am vorbit, veţi avea mai multă responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare. M: -Da, este adevărat, şi atunci? Amuzat de faptul că Munteanu nu înţelege , Roşu îi explică, mai pe larg, ceea ce gândeşte el. R: -Acum problema este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupaţi, iar aceasta este treaba noastră, a amândurora! Munteanu nu poate înţelege totul şi rămâne îmbufnat. M: -Da. R: -Trebuie să fiţi la înălţimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru aceasta, este important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă asumaţi, mai bine, noile responsabilităţi! Munteanu se destinde. M: -Da! R: -Din partea mea, mă angajez ca postul dvs. să fie redefinit, aş spune chiar...reevaluat! Soluţia părea a fi compatibilă cu aspiraţiile lui Munteanu, dacă am judeca după surâsul său şi ochii care-i străluceau...

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Sarcina dvs.

1. Precizaţi semnificaţia, rolul pe care îl are interviul pentru cele două personaje principale ale studiului de caz.

2. Evidenţiaţi modul în care se preocupă cei doi protagonişti de pregătirea interviului.

3. Caracterizaţi atmosfera existentă pe parcursul derulării interviului de evaluare.

4. Caracterizaţi cele două personaje. 5. Evidenţiaţi punctele forte şi slabe ale acestei întâlniri.

Joc de roluri

Pe baza discuţiilor din cadrul grupului dvs. de studiu, cu privire la

evaluarea şi gestiunea de carieră, pregătiţi împreună un interviu de evaluare. Desemnaţi doi membrii ai grupului care să simuleze, în faţa tuturor colegilor, situaţia aleasă.

− Studiu de caz rezolvat Firma Betachim SA este o societate comercială pe acţiuni având ca obiect de activitate fabricarea şi comercializarea de produse specifice industriei chimice. După achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni (60% din capitalul social) de către un investitor străin, a avut loc un proces de reproiectare a sistemului de management al firmei. În cadrul acestor schimbări s-a înfiinţat un nou departament denumit „Managementul resurselor umane”. Printre cele mai importante obiective pe termen scurt ale noului departament, care preluase salariaţii şi activităţile fostului compartiment de „Personal”, a fost analiza posturilor existente şi elaborarea de fişe ale posturilor nou create. După atingerea acestui obiectiv, activitatea de analiză a posturilor va fi redirecţionată spre reproiectarea unor posturi având responsabilităţi şi obiective foarte ceea ce va face ca activităţile departamentului financiar al firmei (antecalculaţia şi postcalculaţia costurilor, analiza de rentabilitate, previziuni de cash-flow etc.) să aibă o importanţă deosebită. Pornind de la importanţa departamentului financiar, managerul general i-a solicitat noului manager al departamentului de resurse umane ca, împreună cu managerul financiar, să analizeze şi, dacă apreciază ca fiind necesar, să reproiecteze postul de analist financiar. Noul post trebuie să asigure creşterea motivaţiei intrinseci a titularului acestuia şi atingerea unor performanţe superioare. Noul manager al departamentului de resurse umane analizează fişa de post (elaborată înainte de venirea sa în cadrul firmei) şi urmează să stabilească modalităţile de acţiune şi termenul de realizare pentru sarcina încredinţată.

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei FIŞA DE POST DENUMIRE POST: Analist financiar DEPARTAMENT: Financiar DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager Financiar OBIECTIVELE, SARCINILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE AFERENTE POSTULUI Obiective: asigurarea la timp a rapoartelor şi analizelor necesare pentru luarea unor decizii de către conducerea firmei. Modalităţile de evaluare a îndeplinirii obiectivelor: managerul financiar va menţiona situaţiile în care nu s-au luat anumite decizii datorită lipsei informaţiilor şi situaţiile în care rapoartele menţionate au ajutat conducerea firmei în procesul decizional. Sarcini:

- să realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le înaintează conducerii firmei;

- să analizeze lunar situaţia costurilor directe şi indirecte pentru fiecare produs şi să le compare cu cele antecalculate;

- să evidenţieze produsele cele mai profitabile şi cele care aduc pierderi şi să detalieze cauzele acestora pentru fiecare lună;

- să realizeze o previziune anuală privind încasările şi plăţile firmei (cash-flow) şi să actualizeze datele lunar;

- să-l informeze pe superiorul direct asupra posibilităţii apariţiei unor deficite sau excedente pe baza analizei de cash-flow;

- să facă propuneri privind finanţarea deficitelor şi plasarea excedentelor previzionate;

- să facă propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute în vedere în previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluţiei cursului de schimb, preţurilor materiilor prime şi a preţurilor de vânzare ale produselor firmei;

- să ajute fiecare departament al firmei în elaborarea bugetelor şi să colaboreze cu şeful compartimentului contabilitate în vederea optimizării metodelor de urmărire a respectării bugetelor;

- să realizeze studii de fezabilitate privind investiţiile pe care fiecare departament al firmei le introduce în previziunile bugetare;

- să analizeze termenele de plată către furnizori şi situaţia facturilor neplătite (se vor detalia cauzele) şi să facă propuneri de negociere a unor noi termene de plată dacă este necesar;

- să facă propuneri privind îmbunătăţirea sistemului informaţional financiar-contabil pentru a asigura creşterea operativităţii în întocmirea rapoartelor necesare luării deciziilor;

- să întocmească orice nou raport economico-financiar solicitat de managerul financiar.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Responsabilităţi:

- apariţia unor deficite financiare pentru care nu s-au prevăzut surse de finanţare;

- apariţia unor excedente pentru care nu s-au prevăzut utilizări; - menţinerea în programul de fabricaţie a unor produse la care se

înregistrează pierderi; - lipsa din procesul de producţie a unor produse care ar putea fi profitabile.

Relaţii:

- postul are relaţii de colaborare cu celelalte persoane din departamentul financiar, cu compartimentul contabil, cu departamentul de marketing, departamentul de vânzări şi compartimentul de organizare şi normare a muncii.

Dotări:

- postul are la dispoziţie un birou propriu, un computer, o imprimantă şi o linie telefonică pe interior.

SPECIFICAŢIA POSTULUI: Studii:

- studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice altă formă de studii postuniversitare constituie un avantaj);

Experienţa:

- doi ani într-un compartiment financiar sau contabil (activitatea în cadrul unei firme de producţie constituie un avantaj);

Profil:

- persoană inteligentă, analitică, capabilă de a rezolva rapid probleme complexe.

Rezolvarea studiului de caz: În activitatea de analiză a posturilor, conducătorul departamentului de resurse umane a utilizat modelul caracteristicilor postului pentru a evalua nivelul de motivaţie intrinsecă pe care îl asigură postul. După o studiere a fişei de post existente pentru analist financiar a programat o întâlnire cu titularul acestui post. Întrebările adresate de către managerul de resurse umane au urmărit modul în care deţinătorul postului apreciază însemnătatea postului, nivelul responsabilităţii asumate şi gradul de cunoaştere a rezultatelor activităţii sale. De asemenea, au fost consemnate sugestiile titularului postului legate de cuprinsul fişei de post precum şi menţiuni vizând modificarea postului.

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei Rezultatele discuţiilor sunt sintetizate în tabelul următor.

Sinteza analizei privind postul „analist financiar” Tabelul 8.3

Caracteristicile postului

Evaluare

Varietatea calificărilor

Postul solicită la un nivel foarte ridicat abilităţile, puterea de analiză şi raţionamentul logic al titularului. Din acest punct de vedere postul asigură un sentiment de realizare profesională pentru titularul său, fapt menţionat şi de actualul titular. Nu sunt necesare modificări.

Identitatea sarcinii Postul presupune o unitate de muncă completă, realizarea sarcinilor de muncă cuprinzând procesul de la preluarea datelor primare până la realizarea analizelor finale; titularul postului nu a făcut nici o sugestie în această direcţie.

Semnificaţia muncii Importanţa pe care o are postul pentru firmă este foarte mare şi titularul postului este în totalitate conştient de acest lucru.

Autonomia Postul are un grad mare de libertate în realizarea sarcinilor de muncă; totuşi ar fi necesar ca postul să fie mai mult implicat în luarea unor decizii, care în momentul de faţă sunt luate de către managerul financiar pe baza formaţiilor şi analizelor furnizate de către post. De asemenea, anumite decizii simple ar trebui luate la nivelul postului. Fişa de post trebuie să menţioneze faptul că titularul postului participă împreună cu managerul financiar la luarea anumitor decizii, ceea ce va asigura o creştere a responsabilităţii aferente postului.

Feedback-ul În momentul de faţă titularul postului are o imagine corectă asupra calităţii şi corectitudinii rezultatelor muncii sale. Feedback-ul extrinsec se manifestă foarte slab, modul în care sunt utilizate rezultatele muncii postului de către managerul financiar nefiind cunoscut exact de către titularul postului. Această problemă se poate rezolva ca şi în cadrul autonomiei prin participarea, împreună cu managerul financiar, la procesul deciziilor.

În urma analizei acestor rezultate s-au trasat următoarele modificări în cadrul fişei de post:

1) Formularea „să facă propuneri privind finanţarea deficitelor şi plasarea excedentelor previzionate” se înlocuieşte cu formularea „să facă propuneri şi să participe la luarea deciziilor privind finanţarea deficitelor şi plasarea excedentelor previzionate”.


2) Formularea „să facă propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute în vedere în previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluţiei cursului de schimb, preţurilor materiilor prime şi a preţurilor de vânzare ale produselor firmei” se înlocuieşte cu formularea „să actualizeze ipotezele…”.

3) Formularea „să analizeze termenele de încasare stabilite pentru clienţii firmei şi situaţia facturilor neîncasate (se vor detalia cauzele) şi să facă propuneri pentru modificarea acestora dacă este necesar, va fi înlocuită cu formularea „…să facă propuneri şi să participe la procesul de luare a deciziei privind modificarea acestora”.

− Studiu de caz Ion Sava, vicepreşedinte la Homo Dominus, ofta din greu privind traficul de dimineaţă de pe autostradă. Dincolo de fereastra biroului său mii de maşini alergau depăşind panourile publicitare ale firmelor de înaltă tehnicitate, care simbolizau ritmul accelerat din această zonă geografică. Ritmul acesta era valabil şi în interior. Dintotdeauna, Ion considerase mediul frenetic al firmei în care lucra ca pe un dat. Le adusese tuturor prosperitate: şi lui şi şefilor săi. Acum însă, tocmai acest ritm al competiţiei îl punea în faţa unei dileme: să promoveze pe unul dintre colaboratorii săi într-o poziţie crucială de manager sau nu? Încă celibatar, Ion trăise numai pentru serviciul său încă de când venise la Dominus, în urmă cu cinci ani. Ca unul dintre angajaţii fondatori ai unei companii de 160 de milioane de dolari pusese multe în joc, inclusiv acţiuni.

Peste numai o zi urma să recomande colegilor din comitetul executiv managerial (CEM) persoana care va ocupa o poziţie managerială cheie. Şi cuvintele lui aveau multă greutate în CEM. Diana Brumă era singurul candidat valid din interiorul companiei. Ea era, în prezent, manager al departamentului de inginerie ( responsabil cu testările de mediu) şi, în această calitate, demonstrase o înclinaţie evidentă pentru leadership şi inovaţie. Când a venit pe postul actual, Diana a refăcut întreaga procedură de testare. Era credibilă în faţa directorilor, era respectată de personalul său, avea o minte ascuţită. Şi… o sarcină în cinci luni. “Acum s-a găsit” se gândea Ion, privind fix ecranul sclipitor al computerului de pe biroul său aglomerat. Până de curând, practic nu fuseseră posturi vacante pentru manageri în firmă.

Când a demisionat Mihai Leu, (plecase pentru a lucra într-o companie nou-creată), Ion s-a gândit să unifice departamentul de conformitate a produselor (pe care îl condusese Mihai) cu acela al Dianei. Pentru că aceste zone de activitate erau capitale pentru lansarea aşteptată a noului periferic Zeuss, Ion a creat o poziţie de manager care să coordoneze cele două domenii şi a anunţat postul la întâlnirea pe care a avut-o, în urmă cu o săptămână, cu colaboratorii săi.

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei La un personal de 90 de oameni dintre care opt îi raportau direct, Ion avea nevoie de un lider puternic. Zeuss nu putea fi introdus până nu îndeplinea standardele ecologice din industrie pentru şocuri, coroziune şi temperatură şi până nu primea certificat de conformitate de la agenţiile internaţionale de legiferare în domeniu. În plus, termenul pentru prima livrare (PL) este peste doar şase luni. Deja comenzile pentru produsele curente ale firmei erau în declin, toată lumea aşteptând noua generaţie de periferice. O amânare ar da avantaj competitorilor şi venituri de milioane de dolari ar fi pierdute. Ion recunoştea că sarcina Dianei n-ar trebui să-l surprindă. În fond, femeia avea 36 de ani şi el ştia că şi ea şi soţul ei, îşi doresc copii. Soţul Dianei avea aproape 40 de ani şi îşi făcuse o mică firmă de consultanţă în computere, tocmai ca să aibă program flexibil. Ion se bucura pentru ei, dar… Se răsuci pe scaunul ergonomic cu ochii la o cutie goală de pizza rămasă pe masă. În cei patru ani cât a lucrat împreună cu Diana aceasta s-a dovedit a fi un bun camarad de arme, rămânând în week-end-uri şi noaptea târziu, alături de cei mai devotaţi. Ion aprecia la colega sa, în primul rând, simţul ascuţit al umorului şi agerimea minţii. Chiar şi acum, considera că ea poate garanta terminarea la timp a obligaţiilor departamentului său în proiectul Zeuss.

În cazul în care s-ar pune problema să ocupe noul post de manager, ea va fi în concediu de maternitate două luni înainte de PL. Având în vedere dezordinea lăsată de Mihai , rata mare a fluctuaţiei şi moralul scăzut al personalului, Ion nu era deloc sigur că Zeuss ar putea fi lansat la termen fără ca noul manager să fie permanent la post. La prânz, neliniştile lui Ion au fost sporite de colegul său din CEM, David Mareş. David era un tip direct şi dur, veteran al industriei, adus la Dominus, în urmă cu opt luni, pentru a ajuta la recuperarea cotei de piaţă pierdută, recent, în faţa rivalei sale, Olympic International. În prezent, David răspundea de prezentarea la timp a proiectului Zeuss pe piaţă . Era cunoscut ca fiind un tip independent şi tare: începea să lucreze la cinci dimineaţa, făcea jogging 10 km pe zi şi se vedea rar cu soţia şi cei doi fii. Ion şi David au reuşit să evite să discute despre post până au făcut comanda. Bufetul era spaţios şi modern, redecorat cu grena şi mov, înfrumuseţat de reclamele luminoase pentru aperitive calde, băuturi expresso şi salate felurite. Totul fusese făcut anul trecut, pe când Dominus mai avea bani de azvârlit, după cum observă răutăcios Ion.

După ce au plătit şi au ridicat comanda, cei doi s-au retras într-o sală liniştită de lângă bufet. David a închis uşa cu un gest hotărât înainte de a se repezi în hamburger. “Îmi pare rău de Diana” a zis el cu gura plină. “Dar aşa se întâmplă mereu. O ţii minte pe Raluca de la Datex? Putea să ajungă vicepreşedinte de firmă dacă nu s-ar fi decis să demisioneze şi să-şi facă o familie”. Ion nu răspunse. Întotdeauna fusese mândru de atitudinea lui justă, de faptul că evalua oamenii după responsabilitate şi rezultate, nu după sex. Dar David Mareş spunea, oricui voia să-l asculte, ce părere proastă are el despre noua politică a companiei cu privire la concediile de maternitate ( se puteau lua opt săptămâni de

Factorul uman şi performanţele organizaţiei concediu plătit şi la întoarcere se garanta un post, deşi nu obligatoriu acelaşi de dinainte). David se opri din mestecat şi făcu ochii mari. “Tu te gândeşti la Diana pentru noul post de manager?” “Amândoi ştim că-l merită” se apără Ion.

“Uite ce-i,nu pot s-o penalizez pe Diana pentru că o să aibă un copil. Dacă nu o promovez şi aduc pe altul din afară, ea va ajunge profund demotivată şi mi-e că o pierdem de tot”. David lăsă hamburgerul deoparte. “Cum ştii că mai vine înapoi? Va fi responsabilă acum de o familie şi priorităţile ei se vor schimba. În fond, ea a optat”. Şterse o pată de grăsime de pe mânecă. “ Şi nu poţi să-ţi permiţi un dezastru în activitatea de conformitate”. “Chiar că nu mi-am propus aşa ceva” recunoscu Ion. “Noul manager trebuie să aibă cunoştinţe tehnologice, să ia decizii de ultimă clipă. Să spunem că o lună înainte de PL se constată emisii magnetice în afara standardelor. Managerul trebuie să decidă dacă trimite produsul înapoi la inginerie să se mai lucreze la el sau îl lasă aşa cum este. Numai cineva care are la degetul mic valorile de spectru admisibile poate şti cât de stricte sunt agenţiile când este vorba de emisii. Poate şansa este mare ca produsul cu emisii să se strecoare, dar poate că agenţiile sunt atente exact în zona asta pentru că se interferează cu undele radio. Nu am expertiza să pornesc discuţia asta. Tu o ai?” “Diana o are” spuse Ion liniştit. “Sigur, Diana este dintre cei mai buni! Dar nu ştii cât poţi conta pe ea, când sau dacă vine înapoi”.

David se descheie la cămaşă şi slăbi cravata. “Dacă nu avem nici un talent disponibil în interior, trebuie să căutăm în altă parte. Ce zici despre Rusu Silviu de la Vision sau Toma Savu de la Datex? Aud că amândoi adulmecă după un alt serviciu…”

Ion studia covorul şi uitase demult de mâncare . O parte din el era atât de revoltată încât ar fi dorit să-l lovească pe David. Dar bunul simţ îi spunea că se supără tocmai fiindcă omul are dreptate – cel puţin privind afacerea pe termen scurt. “Să nu-mi spui că i-ai spus Dianei că o s-o recomanzi la CEM!” izbucni David. “Atunci se pune problema legalităţii, să ştii”.

“Nu, nu i-am spus încă nimic” zise Ion. “Ai făcut bine. Gândeşte-te foarte serios la asta, pentru că trebuie să faci ce

este bine pentru companie. Este produsul meu şi nu mai tolerez nici o greşeală! ” David îşi luă tava şi uşa se închise în urma lui cu zgomot. Ion era obişnuit cu stilul său “nimeni nu scapă viu” şi încerca să nu se

indispună. Dar nu reuşea să se clarifice. Când s-a întors în birou tot la subiectul acesta se gândea. Făcea liste imaginare cu argumente pro şi contra. Un ciocănit la uşă l-a întrerupt din visare. Ştia, încă înainte de a se deschide uşa, că era Diana. Aştepta confruntarea de zile întregi. Dar când femeia s-a aşezat

Evaluarea performanţei şi gestiunea carierei la masa lui dezordonată, împingând un teanc de reviste ca să-şi facă loc, a înţeles că era mult mai supărată decât crezuse el.

Netezindu-şi rochia de sarcină, Diana nici nu s-a mai ostenit cu saluturile, ceea ce era absolut ciudat şi neaşteptat.

“Ştim amândoi de ce mă aflu aici” a zâmbit ea ţeapăn. Vreau să exprim limpede interesul meu pentru noul post de director. De fapt, am aşteptat toată săptămâna să spui ceva.” “Diana, nu există nici o îndoială că eşti calificată pentru acest post. Dar, oricum, trebuie să trecem şi prin interviurile formale.”

Ion se simţea stânjenit pentru că, până acum, întotdeauna fusese sincer în relaţiile cu Diana. “Să vorbim direct. Bănuiesc că te cam îngrijorează concediul meu de maternitate. Dar mă voi întoarce la timp pentru lansarea lui Zeuss. Mă ştii, Ioane, nu vreau să pierd !” “Din păcate, cele două luni înainte de lansare sunt critice. Noul manager va trebui să ţină cele două departamente în termene şi să rezolve orice problemă rapid, înainte de a lua amploare.”

“Ştiu, dar mai am patru luni bune de stat în noul post înainte de concediu. Şi să fii convins că o să mă asigur că departamentele sunt în formă bună, înainte de a pleca. M-am gândit mult şi l-aş propune pe Claudiu Muntean să preia responsabilităţile de conducere cât sunt eu plecată. Ar câştiga şi el puţină experienţă şi… ”

“Vrei să spui că el poate să fie manager delegat?” Jim scutură din cap. “Claudiu are potenţial dar nu este pregătit pentru aşa ceva. Când a condus

comitetul provizoriu pentru proiectarea procedurii de testare anul trecut, echipa lui nu şi-a terminat munca la timp. Sincer, nu văd pe nimeni de pe aici care să conducă ambele departamente cât eşti tu plecată.”

“Totuşi, cred că departamentul meu poate îndeplini obligaţiile lui 100%. Cel de conformitate ajunge pe la 85%.”

“Diana, 85% nu este suficient. Nu vrei să periclitezi lansarea, nu-i aşa?” Privirea ei rămase fermă. “Nu, bineînţeles că nu. Dar sunt sigură că-ţi dai seama că nu sunt o persoană diferită doar pentru că voi avea un copil. Ataşamentul meu pentru excelenţă nu se schimbă. Capacitatea mea de execuţie nu se schimbă nici ea. Atunci când un bărbat îşi ia concediu medical de urgenţă, nu-i iei dreptul la post, dacă el este cel mai calificat! Ioane, eu sunt persoana potrivită pentru postul ăsta.” Ion se sili să o privească în ochi. “Ai putea să-ţi iei un concediu mai scurt? Să zicem patru săptămâni în loc de opt?”

Diana privi în jos, întinzându-şi picioarele pe sub masă. “Voi lucra până la soroc, oricum, dar nu pot prevedea exact când vine copilul. Să fim sinceri, un concediu mai scurt este nerealist.”

“Bine, atunci” încercă Ion să zâmbească prietenos. “Eşti în cursă, dar te avertizez că este o decizie grea pentru mine.”

Diana îl mai privi o clipă şi plecă fără o vorbă.


Ion a început să citească cele 17 mesaje sosite prin poşta electronică în ultima oră, dar era incapabil să le trateze cum trebuie. În cele din urmă, s-a întors pe scaunul său ergonomic, a întors privirea către fereastră contemplând de această dată, cealaltă aglomeraţie de trafic, cea de după-amiază…

De n-ar fi fost atâtea la mijloc. O lansare de succes putea să facă din Dominus o companie profitabilă. Ca şi alţii din CEM care aveau acţiuni, Ion aproape că simţea pe limbă gustul succesului. Dacă va recomanda o persoană din afară, tot dintr-un post de manager, cu referinţe corespunzătoare, David şi ceilalţi vor accepta cu uşurinţă.

Bineînţeles, chiar şi angajarea unei persoane din exterior ar lua cel puţin două luni pentru mutare, o lună până intră în CEM şi, probabil, alte patru luni până învaţă specificul procedurilor interne de la Dominus. În plus, nu se ştie cum ar reacţiona personalul Dianei la aşa o schimbare.

Totuşi, acea persoană ar fi pe baricade 24 de ore pe zi dacă este cazul, în timpul celor două luni critice dinaintea lansării.

Şi apoi, când se va întoarce Diana după opt săptămâni chiar va putea să se descurce în îndatoriri manageriale atât de grele şi cu un copil atât de mic?

De fapt, întotdeauna sunt multe lucruri care intră în joc la o companie ca a lor. Performanţele pe termen lung depind de păstrarea unor angajaţi cheie, cum este Diana, dar Ion are de atins şi obiective pe termen scurt.

În condiţiile unui buget de austeritate şi a unui deficit de oameni, nu vede clar cum o să se descurce pe perioada absenţei ei.

DISFUNCŢIONALITĂŢILE SOCIALE ŞI MĂSURAREA LOR

Obiective

1. Definirea disfuncţionalităţilor sociale şi a implicaţiilor lor. 2. Analiza absenteismului, precizarea cauzelor şi a indicatorilor folosiţi pentru

măsurarea sa. 3. Analiza fluctuaţiei de personal şi prezentarea indicatorilor folosiţi pentru

măsurarea sa. 4. Prezentarea cauzelor accidentelor de muncă şi a costurilor generate de acestea. 5. Identificare principalelor tipuri de conflicte de muncă şi determinarea

consecinţelor lor.

9.1 Ce sunt disfuncţionalităţile sociale

O disfuncţionalitate socială poate fi definită ca o perturbaţie care afectează funcţionarea unei organizaţii. Ea îşi găseşte, parţial sau total, rădăcinile într-o modificare a comportamentului salariaţilor. Disfuncţionalităţile care afectează viaţa organizaţiei pot fi privite în două moduri:

• punând accentul pe efectele lor; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt perturbaţii în funcţionarea unui sistem. Este, deci, necesar să se studieze costurile pe care ele le determină şi să se încerce reducerea lor;

• punând accentul pe cauzele lor; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt indicatori sociali ale căror variaţii depind de climatul social al organizaţiei.

Indiferent de poziţia pe care ne situăm în aprecierea disfuncţionalităţilor, un lucru este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de măsură care să fie adaptat specificului lor.


9.2 Tipuri de disfuncţionalităţi

În activitatea organizaţiilor întâlnim următoarele tipuri de disfuncţionalităţi: A. Absenteismul B. Fluctuaţia C. Conflictul D. Accidentele de muncă A. Absenteismul poate fi definit ca :

• o perturbare a planului de producţie şi a organizării muncii, în măsura în care antrenează acţiuni de regularizare destinate să atenueze consecinţele negative;

• o dovadă a unui comportament socio-cultural de refuz provizoriu şi limitat al muncii şi de scădere a implicării. Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal în întreprinderea analizată, poate fi interpretată ca o multiplicare a gesturilor individuale de fugă temporară de muncă.

Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recensământul ansamblului de absenţe şi aceasta pentru că, pe de o parte, sistemele de măsurare prezintă anumite limite şi, pe de altă parte, pentru că anumite absenţe sunt considerate ca normale. În analiza absenteismului trebuie reţinute doar acele absenţe care nu reflectă o funcţionare normală a întreprinderii. Principalele tipuri de absenţe sunt:

absenţe de boală; concediu de maternitate şi postnatal; oprire pentru accidente de muncă; concedii de formare; diverse obiceiuri, cutume; absenţe convenţionale (concedii legale, delegaţii); absenţe autorizate; absenţe neautorizate; absenţe datorate prezenţei nonactive (deseori atunci când absentează un şef, personalul plasat în subordinea sa, deşi prezent, nu-şi efectuează activităţile). Noţiunea de "prezenţi nonactivi” a fost pusă în evidenţă pentru prima oară de către japonezi.

Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor Măsurarea absenteismului se face, în general, cu ajutorul indicatorului următor:

100"P"perioadaînmuncădeteoreticeOre

"P"perioadaînabsentădeOreAbsenteism% ⋅=

Pentru evaluarea numărătorului sunt reţinute următoarele tipuri de absenţe: absenţe de boală (inclusiv depăşirea concediului legal de maternitate); absenţe de maternitate (înainte şi după naştere); absenţe datorate accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale; absenţe autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite

medicale, convocări oficiale; absenţe neautorizate.

Numitorul exprimă orele teoretice de muncă, calculate pentru un efectiv prezent complet şi pentru o durată care corespunde orarului convenit. Orele suplimentare sunt excluse. Perioada de referinţă cea mai comodă şi cea mai semnificativă este luna; pot fi determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci când este necesar, medii anuale. Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat pe categorii de vârstă, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere şi servicii etc. În completarea acestui indicator se calculează :

"P"perioadaînsalariatidemediu.Nr"P"perioadaoîntrabsente.NrabsentelorFrecventa

"P"perioadaînsalariatidemediu.Nr"P"perioadaoîntrabsentaore.NrabsenteloramedieDurata

−=

−=

Absenteismul are anumite explicaţii. Anchetele efectuate au evidenţiat următorii factori generatori:

sexul: femeile, poate mai puţin angajate în activitatea profesională, având posibilităţi de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, în stadiul actual al societăţii noastre, viaţa lor de muncă cu cea familială, absentează mai mult;

vârsta: tinerii (înainte de 30 ani) sunt adesea absenţi dar pe perioade scurte. Salariaţii mai vârstnici absentează destul de puţin, însă pentru perioade destul de lungi;

zilele săptămânii: absenţele sunt mai numeroase luni şi vineri; anotimp: absenţele sunt mai numeroase în lunile ianuarie, februarie, martie şi

decembrie; dimensiunea întreprinderii: cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât

absenteismul în muncă creşte;


calificarea salariaţilor: procentul de absenţe se micşorează, în mod evident, atunci când calificarea creşte;

zona geografică şi sectorul de activitate pot, la rândul lor, favoriza creşterea absenteismului.

Deşi, există o mare variaţie a numărului de absenţe, experţii sunt de acord că un procent anual de absenteism sub 5% este scăzut; peste 15%, absenteismul poate fi considerat ca fiind mare. Între nivelul de producţie al unei întreprinderi şi timpul de prezenţă al salariaţilor, nu există o relaţie liniară. Cu toate acestea, costul absenteismului prezintă un mare interes. Orice absenţă antrenează:

• un cost de perturbaţie: absenţa unei persoane este sursa unei lipse de câştig, de pierderi de producţie, de prelungire a ciclurilor de producţie;

• un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizează diminuarea efectelor absenteismului: apelul la intermediari, ore suplimentare etc. Toate acestea determină costuri suplimentare.

Aceste două categorii de costuri nu sunt cumulative, ci complementare. Referitor la absenteism întreprinderea are două soluţii:

• să accepte pe deplin perturbaţia generată de absenteism şi să nu suporte cost de regularizare;

• să contracareze toate efectele negative ale absenteismului şi să nu suporte decât costuri de regularizare.

Cel mai adesea organizaţia va pendula între cele două atitudini în funcţie de exigenţele activităţii şi de circumstanţele de moment. B. Fluctuaţia personalului. În cadrul managementului resurselor umane, organizaţia trebuie să-şi clarifice politica în acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaţiei nu este totdeauna o disfuncţionalitate costisitoare. Pot exista şi avantaje:

• favorizează adaptarea permanentă a populaţiei salariale în raport cu nevoile, din punct de vedere al numărului de salariaţi dar, şi al calificării cerute;

• limitează creşterea masei salariale datorată vechimii personalului; • asigură un flux continuu al noilor angajaţi care pot constitui un suflu nou

pentru întreprindere; • exteriorizează promovările: în întreprinderile care nu pot propune decât

munci necalificate, pentru anumiţi salariaţi, plecările sunt singura posibilitate de a beneficia de promovarea pe care întreprinderea nu o poate oferi.

De cele mai multe ori însă, fluctuaţia este considerată ca o disfuncţionalitate costisitoare. În prezenta abordare s-a avut în vedere, atunci când s-a vorbit de fluctuaţie, numărul de plecări către exterior. Trebuie reţinut că anumite întreprinderi analizează

Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor atât plecările salariaţilor către exterior, cât şi rotaţia internă a lucrătorilor, de la un post la altul. Plecările salariaţilor din organizaţie pot face obiectul a diferite clasamente, în funcţie de cauza lor principală. În general, ele se împart în trei categorii : 1. Plecări din cauza întreprinderii:

• lipsă de aptitudine; • sancţiune; • desfacerea contractului de muncă; • alte motive.

2. Plecări din cauza salariaţilor. Acestea pot fi sau nu, controlate de întreprindere :

Necontrolabile de către întreprindere Controlabile de către întreprindere - boli - accidente - căsătorie - sarcină - schimb domiciliu - pensionare - deces

- remuneraţie - orar de muncă - condiţii generale de muncă - promovare externă

3. Plecări din motive necunoscute – fac parte din această categorie toate plecările neincluse la 1 şi 2. Măsurarea fluctuaţiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:

• Procentul de rotaţie globală :

100"N"anulîn.ianlaricolaborato.Nr"N"anulînplecatiricolaborato.NrRotatie% ⋅=

sau, după caz:

100"N"anulînricolaboratodemediu.Nr

"N"anulînplecatiricolaborato.NrRotatie% ⋅=

Acest indicator se calculează pe subpopulaţii :

- muncitori, funcţionari, manageri; - personal administrativ, tehnic, economic; - pe unităţi geografice; - pe sex, vechime, naţionalitate etc.


• Procentul de stabilitate a personalului:

100)XN(anuldinricolaborato.Nr

ani"X"pestevechimeCuricolaborato.NruipersonalulaeStabilitat% ⋅−

=

"X" - număr de ani corespunzător unei vechimi apreciate drept semnificative pentru organizaţie. Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii :

• dacă se înregistrează un procent de rotaţie globală ridicat la populaţia cu vechime redusă, se evidenţiază probleme la integrarea noilor angajaţi;

• dacă apar rezultate sensibil diferite pe subunităţi, pentru aceeaşi categorie, trebuie avute în vedere eventuale probleme locale de relaţii sociale sau impactul condiţiilor de mediu.

Pentru a determina cauzele plecărilor se pot utiliza diferite mijloace: - ancheta izolată - pe timpul unei perioade determinate, salariaţii care

părăsesc organizaţia sunt intervievaţi despre motivul plecării; - chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecărui salariat care

părăseşte organizaţia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este în medie de 60%.

În cazul plecării unui salariat, organizaţia poate decide :

• să nu-l înlocuiască; • să-l înlocuiască fără a modifica conţinutul postului său (cu sau fără

promovare, prin mişcare internă); • să-l înlocuiască şi să modifice conţinutul postului său (cu sau fără

promovare, prin mişcare internă).

În cazul înlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate în consideraţie, este acelaşi:

• Cost recrutare şi formare (a se vedea problemele privind recrutarea şi formarea).

• Cost de circulaţie - acesta este legat de mişcările antrenate prin plecarea colaboratorilor. Uneori, aceste mişcări pot fi făcute cu deplasarea geografică, ceea ce implică cheltuieli de mutare şi eventuale indemnizaţii.

• Cost trezorerie - în cazul plecărilor, apar vărsări de îndemnizaţii stabilite legal sau convenţional.

• Câştiguri sau pierderi de salarii, adică:

- reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi şi angajarea unora cu salariu mai mic;

- creşteri atunci când au loc promovări.

Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor În afara acestor costuri, mai pot fi identificate şi costuri specifice de plecare:

• plecarea unui salariat este deseori precedată de o perioadă de scădere a productivităţii:

• atunci când salariatul care pleacă poate să facă concurenţă întreprinderii pe care o părăseşte (caz frecvent, mai ales, în posturile comerciale), trebuie luate în consideraţie pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate acestei concurenţe.

C. Conflictele sociale. Nu există relaţii fără dificultăţi, iar relaţiile cu angajaţii nu fac excepţie de la regulă. Oricât de solide ar fi raporturile de principiu între echipa managerială şi forţa de muncă subordonată, întotdeauna există posibilitatea unor greşeli şi neînţelegeri de ambele părţi. Apare conflictul care poate fi definit prin existenţa relaţiilor antagoniste între două sau mai multe unităţi de acţiune, din care una, cel puţin, tinde să domine câmpul social al raporturilor. Conflictului poate îmbrăca diferite forme:

Conflictul individual. Îşi are originea în neînţelegeri între salariaţi din motive care sunt în esenţă, psihologice. În general, acesta produce perturbaţii minore.

Conflictul organizaţional . Funcţionarea unei întreprinderi poate duce la apariţia de conflicte între doi sau mai mulţi indivizi, între două sau mai multe grupuri. Analiza acestor conflicte trebuie să aibă în vedere, nu atât numărul, ci, mai ales, faptul că ele privesc definirea şi exercitarea puterii în organizaţie.

Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor individuale; el opune categoriile sau clasele sociale definite în funcţie de raportul lor cu producţia.

În cazul în care conflictul este permanent, pentru ca organizaţia să poată funcţiona, este necesară o negociere permanentă. Apar astfel armistiţii sociale care permit derularea raporturilor sociale în interior; orice organizaţie trăieşte normal în stare de armistiţiu, adică de conflict provizoriu suspendat. Atunci când conflictul devine ascuţit, adică atunci când armistiţiile care permit funcţionarea întreprinderii sunt încălcate, apare starea de criză sau conflict deschis care perturbă derularea activităţilor. Criza rezultă dintr-o exacerbare a conflictului care se traduce prin întreruperea comunicării sau dimpotrivă, provoacă angajarea dezbaterilor în mod public. O formă particulară de criză sau de conflict deschis este greva. În mod tradiţional, ea este definită ca fiind o încetare colectivă, completă şi concertată a muncii, în scopul satisfacerii unor revendicări profesionale. Examinarea formelor reale de grevă contemporană determină punerea în discuţie a acestei definiţii clasice tradiţionale:

• fenomenul nu este totdeauna colectiv; • concertarea nu este totdeauna totală;


• revendicările depăşesc cadrul profesional clasic şi trebuie privite în sens larg. Definirea conflictului este foarte importantă pentru sindicate, deoarece legea asigură protecţie împotriva sancţiunilor civile, pentru cei care organizează acţiuni greviste sau alte tipuri de proteste de muncă în nume sindical. Dacă nu s-ar asigura protecţie, reprezentanţii sindicali ar deveni pasibili de acţionare în judecată, de exemplu, pe motiv de instigare a angajaţilor la încălcarea contractului de muncă prin participarea la grevă. Exemplu: În Marea Britanie, în anii 1970, imunitatea, asigurată prin lege, sindicatelor şi reprezentanţilor lor acoperea o gamă foarte largă de situaţii. De-a lungul ultimilor 20 de ani, însă, aceste imunităţi au ajuns să fie mult mai strict definite. Dacă un sindicat sau un reprezentant sindical organizează o acţiune de protest care interferează cu contractele existente, inclusiv contracte încheiate între angajator şi clienţii săi, atunci nu se asigură imunitatea împotriva acţionării civile în judecată civilă decât dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:

• există un conflict de muncă, iar protestul reprezintă o modalitate de susţinere a litigiului respectiv;

• sindicatul în cauză a organizat anterior un vot secret în rândul membrilor săi, iar majoritatea a votat împotriva acţiunii de protest;

• acţiunea de protest nu reprezintă un protest secundar (adică, nu implică un angajator care nu este parte la conflictul de muncă;

• acţiunea nu este destinată să pună în aplicare, în mod obligatoriu, calitatea de membru de sindicat.

Mai mult, orice sindicat răspunde civil pentru un protest de muncă iniţiat de reprezentanţii săi la locul de muncă, dacă nu repudiază acţiunea respectivă, în scris şi la cel mai înalt nivel, spre ştiinţa membrilor de sindicat în cauză, a liderilor lor şi a angajatorului respectiv. Întotdeauna, acolo unde nu se asigură imunitatea sau acolo unde aceasta nu poate fi aplicată (de exemplu, în cazul în care greviştii comit fapte pedepsite prin lege), persoanele care au suferit pierderi din această cauză pot să dea în judecată sindicatul sau pe reprezentanţii sindicali, pentru daune. Dată fiind importanţa lor, conflictele se măsoară. Cei mai mulţi indicatori se referă la grevă, ca formă de conflict larg răspândit. Dintre aceşti indicatori, reţinem:

Indicatori prevestitori ai grevei: • multiplicarea incidentelor de producţie şi de conducere (erori,

altercaţii); • creşterea numărului de accidente de muncă; • multiplicarea formelor de revendicare (petiţii, revendicări ale

delegaţilor personalului etc.) • alte semne: procentul fluctuaţiei, procentul de rebuturi şi erori,

absenteism etc. Indicatori ai grevei: • numărul de opriri ale lucrului; • numărul lucrătorilor implicaţi; • numărul de zile lucrătoare pierdute;

Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor

• cauzele opririi lucrului, • costuri înregistrate etc.

Faptul că greva este cu adevărat costisitoare pentru salariaţi şi pentru organizaţie (ceea ce explică faptul că, în general, este o armă a ultimului apel) este deja demonstrat. Dar, de fapt, orice conflict, oricare ar fi natura sa, penalizează organizaţia în care are loc. Deşi, statisticile oficiale nu asigură decât puţine indicaţii privind contextul mai larg în care se desfăşoară acţiunile greviste, ele reuşesc, totuşi, să furnizeze unele date despre cauzele grevelor:

• nivelul de salarizare-remunerare (nivelul câştigurilor-avantajelor colaterale); • probleme de disponibilizare; • probleme sindicale; • condiţii de muncă-condiţii de control; • încadrarea cu personal şi repartizarea muncii; • concedieri - probleme de disciplină; • durata - configuraţia programului de lucru.

Grevele pot fi oficiale (liderii de sindicat îşi dau consimţământul şi îi informează în termenul legal pe angajatori) şi neoficiale (care se iniţiază fără aprobarea liderilor sindicali şi fără notificarea în paralel a angajatorului). Modificările de legislaţie care au avut loc în diferite ţări fac, în momentul de faţă, ca singurul tip de grevă care beneficiază de protecţia legii să fie greva oficială. Grevele neoficiale (spontane) nu mai sunt protejate şi pot genera consecinţe juridice deosebit de grave. Dintre elementele de costuri cele mai directe şi, mai exact, cuantificabile, reţinem :

pierderi de producţie suportate de organizaţii, exprimate fie sub raportul cifrei de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute; pierderile de clientelă care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vânzări, întreprinderea poate asista la plecarea clienţilor săi către alţi furnizori; costuri de perturbaţii create de conflict. Acestea sunt înregistrate în întreprinderea unde are loc conflictul dar şi în unităţile din amonte sau aval. Ele se exprimă prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea în şomaj tehnic a salariaţilor (sau prin apelul la subtretanţă); costurile legate de pierderi de producţie precum şi de agravarea altor disfuncţionalităţi: scăderea productivităţii, a calităţii, creşterea absenteismului etc.; costul de menţinere a structurii fizice şi umane. Chiar şi atunci când producţia este complet paralizată, cheltuielile structurale rămân; costuri legate de degradarea climatului social care este asociată cu declanşarea conflictului;


costuri legate de scăderea imaginii de marcă a organizaţii în faţa partenerilor săi: bancherii şi furnizorii vor regreta instabilitatea creată şi vor deveni mai prudenţi iar angajarea salariaţilor va fi mai dificilă.

Privitor la costul conflictelor se impune o observaţie interesantă. Costul unui conflict nu este o funcţie liniară în raport cu durata sa. D. Accidente de muncă. Ca şi alte tipuri de disfuncţionalităţi, procentul accidentelor de muncă poate fi privit, în acelaşi timp, ca o perturbaţie dar şi ca un factor de evidenţiere a unei proaste stări a sistemului social al întreprinderii unde se înregistrează.

Accidentele care afectează salariaţii pot avea patru tipuri de cauze: • existenţa produselor cu grad ridicat de periculozitate; • utilizarea necorespunzătoare a maşinilor şi echipamentelor; • execuţia operaţiilor procesului de producţie; • activitatea nemijlocită a salariaţilor, independent de factorii anterior

menţionaţi.

În general: - accidentul de muncă este oricare accident survenit pe timpul şi cu ocazia muncii, indiferent de funcţia sau postul ocupat de cel implicat sau, - accidentul de muncă este un eveniment legat de acţiunea profesională în mod direct sau indirect. El este în acelaşi timp:

• izolat - spre deosebire de maladiile profesionale; • cauză a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane.

Pentru măsurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice:

• număr de accidente pe diverse categorii; • elemente materiale ale accidentului; • procentul frecvenţei accidentelor; • incidenţa gravităţii accidentului. • evidenţa accidentelor pe categorii de persoane (vârstă, sex, instruire

primită în domeniul securităţii, accidente anterioare etc.); • elemente generale: ora, data, ziua din săptămână, anotimpul, condiţii

meteorologice, regim de lucru etc. Orice accident de muncă generează : • Costuri de perturbaţie:

întreruperea activităţii accidentatului; dificultăţi eventuale de încadrare; perturbaţii în munca altor salariaţi; consecinţe materiale ale accidentului;


timp necesar pentru anchetă şi eventuale cheltuieli de judecată (eventuale sancţiuni penale);

costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce în apariţia de conflicte sau dificultăţi de angajare.

• Costuri de regularizare: costul serviciilor medicale, acţiuni preventive sau curative; cheltuieli legate de înlocuirea salariatului.

− Studiu de caz

Comportamente perturbatoare în cadrul reuniunilor

Participanţii la o reuniune au, în general, comportamente diferite; dintre acestea, unele sunt perturbatoare sau împiedică buna desfăşurare a reuniunii. Dacă vom şti cum să reacţionăm în faţa comportamentelor dificile, vom putea ajunge la o limitare a efectelor negative şi, în consecinţă, reuniunea poate fi o reuşită.

În prezentul exerciţiu, vă vom prezenta câteva situaţii critice (critice, în sensul că eficacitatea reuniunii grupului va depinde de reacţia de opunere la comportamentele perturbatoare). Veţi avea de ales între trei reacţii posibile pentru fiecare tip de incident.

Acest exerciţiu are ca scop să vă determine să examinaţi diferite tipuri de reacţii posibile faţă de comportamentele perturbatoare care apar în cadrul unei reuniuni şi, să reflectaţi la efectele posibile ale acestor reacţii.

Instrucţiuni: Vă prezentăm în continuare o reuniune de grup în cursul căreia apar anumite

comportamente perturbatoare “tipice”. Aveţi posibilitatea de a alege, pentru fiecare incident, una din trei reacţii posibile. Citiţi cu atenţie fiecare situaţie, apoi aranjaţi reacţiile în ordinea preferinţelor (cea plasată pe primul loc va fi cea preferată iar cea situată pe ultimul loc va fi cea mai puţin agreată de dvs.). Precizaţi, în fiecare caz, de ce aţi optat pentru o anumită reacţie.

Cele şapte incidente, care vor fi relatate, au apărut în cadrul reuniunii unei

comisii administrative dintr-un spital; această comisie este formată din următorii membri:

• Sorin Stancu, director general, preşedintele comisiei administrative; • Radu Bărbulescu, director de personal; • David Trepcea, director financiar; • Costin Budişteanu, director administrativ; • George Ionescu, director serviciul informatic; • Florin Hantea, responsabil mentenanţă;


• Sanda Dună, director personal infirmiere; • Eugenia Gradea, responsabil relaţii publice.

Incidentul 1: A fost fixată o reuniune pentru a discuta problema lipsei personalului din

departamentul de intendenţă al spitalului. În timp ce Costin Budişteanu, director administrativ începe o expunere privind necesitatea de a mări efectivele echipei care se ocupă cu curăţenia şi întreţinerea, David Trepcea, directorul financiar, izbucneşte:” Nu înţeleg scopul acestei reuniuni deoarece, este clar că nu avem fonduri disponibile”.

Reacţii posibile ale preşedintelui: a) David, dacă apreciezi, cu adevărat, că aşa stau lucrurile, de ce ai venit la

această reuniune? b) Având în vedere declaraţia lui David, consideraţi că trebuie să

continuăm discuţiile? c) Iată motivul pentru care am şi hotărât să ne întâlnim! David, eşti

singurul care ştie unde putem găsi, eventual, fondurile necesare, dacă, împreună, decidem că această nevoie de personal trebuie acoperită.

Incidentul 2: Pe parcursul reuniunii, preşedintele a remarcat faptul că Budişteanu nu

înceta să facă aluzie la o eroare apărută în ultimul raport financiar pregătit de departamentul lui David Trepcea. Ori, cum eroarea fusese deja corectată, nu mai era cazul ca ea să facă obiectul discuţiilor actuale.

Reacţii posibile ale preşedintelui: a) Aşa cum ştii, Costine, această eroare a fost corectată foarte rapid şi

admiţi, sunt sigur de acest lucru, că David este, de departe vorbind, persoana cea mai în măsură să ne sfătuiască în legătură cu problema financiară pe care o discutăm astăzi.

b) Costine, ai putea explica grupului de ce consideri că această problemă trebuie să facă obiectul reuniunii de astăzi ?

c) Costine, te rog, dacă te preocupă cu adevărat acest aspect, vom putea vorbi pe larg, la sfârşitul reuniunii.

Incidentul 3: Mai târziu, în timpul reuniunii, responsabilul cu mentenanţa, Florin Hantea a

declarat că lipsa de personal afectează foarte tare starea de curăţenie şi că nu crede că problema trebuie minimizată sau ignorată (“măturată sub covor”). Opinia sa a fost presărată cu o mulţime de ironii.

Reacţii posibile ale preşedintelui: a) Florine, apreciem simţul umorului de care dai dovadă, dar aşteptăm, ca

pe baza experienţei de care dispui, să ne ajuţi să rezolvăm această problemă.


b) Dacă mai continui astfel, ne vei sili “să te măturăm pe tine sub covor”. c) Florine, vrei să ai amabilitatea de a înceta cu glumele pentru a putea să

ne continuăm discuţia ? Incidentul 4: Preşedintele a remarcat faptul că, Eugenia Gradea, responsabilul cu relaţiile

publice, n-a deschis deloc gura de-a lungul acestei reuniuni, deşi ea este cea care a adus la cunoştinţa comisiei reclamaţiile, tot mai numeroase, ale publicului cu privire la mizeria din spital.

Reacţii posibile ale preşedintelui: a) Eugenia, tu mi-ai atras atenţia asupra acestei probleme; care este, acum,

opinia ta ? b) Eugenia, această discuţie nu se leagă de responsabilităţile tale? c) Eşti foarte tăcută astăzi, Eugenia, nu ai nimic de spus ? Incidentul 5: De fiecare dată când i s-a cerut părerea, Sanda Dună, director personal

infirmiere, a pus accentul pe necesitatea unei informări cât mai complete şi a unui studiu cât mai aprofundat al situaţiei. De altfel, ea avea tendinţa de a susţine aceste lucruri aproape în toate discuţiile, indiferent de subiectul abordat.

Reacţii posibile ale preşedintelui: a) Sanda, această problemă a fost deja studiată în profunzime; este

momentul să adoptăm o decizie. b) În ce domeniu exact, consideri că ne trebuie informaţii suplimentare ? c) Aspectele semnalate de tine, ne ajută, fără îndoială, să ne dăm seama de

implicaţiile problemei; eu cred însă, Sanda, că a venit momentul să adoptăm o decizie.

Incidentul 6: George Ionescu, director serviciul informatic, a sosit cu o mare întârziere şi

acum anunţă că trebuie să plece peste cinci minute, pentru că este convocat să participe la o altă reuniune (privind achiziţia unui nou echipament informatic), care va începe curând.

Reacţii posibile ale preşedintelui: a) Abia ai venit, George! Nu crezi că ar trebui să mai rămâi puţin ? b) Pentru Dumnezeu, George, de ce accepţi să participi la reuniuni care se

suprapun ? c) George, cred că va trebui să discutăm mai târziu, pentru a ne asigura că o

astfel de situaţie nu va mai apărea. Incidentul 7: Pe parcursul reuniunii, Radu a vorbit adesea, în afara subiectului şi nu a

părut prea atent. În acest moment, el îi şopteşte ceva la ureche lui Claudiu, şi este evident că nu se referă la subiectul discutat.


Reacţii posibile ale preşedintelui: a) El se întrerupe la mijlocul unei fraze şi îl priveşte pe Radu fără a face

comentarii, sau adăugând : “Radu, am impresia că ai ceva de spus în legătură cu acest subiect”, sau: “Radu, poate că grupul ar putea profita de observaţiile tale”.

b) Radu, ai amabilitatea de a acorda atenţie subiectului supus discuţiei ? c) Radu, ce implicaţii au, după părerea ta, aceste lucruri asupra activităţii

de personal ?

− Studiu de caz

O societate care comercializează echipamente industriale dispune de o forţă de vânzare de 260 de persoane, repartizată geografic în toată ţara. Forţa de vânzare este compusă din trei categorii de vânzători: Categoria 1 (CAT 1) = vânzători nou angajaţi, responsabili cu prospecţia. Categoria 2 (CAT 2) = vânzători responsabili cu clienţii de importanţă medie.

Categoria 3 (CAT 3) = vânzătorii cei mai experimentaţi, responsabili cu prospectarea şi urmărirea clienţilor importanţi.

Repartizarea forţei de vânzare a întreprinderii în funcţie de vechime, este următoarea:

Tabelul 9.1 0-2 ani 3-4 ani 5-6 ani 7-8 ani 9-10 ani + 10 ani Total CAT 1 60 20 - - - - 80 CAT 2 10 30 10 10 - - 60 CAT 3 - 30 40 20 20 10 120 TOTAL 70 80 50 30 20 10 260 Vechime medie: - CAT 1: 1 an şi 3 luni - CAT 2: 3 ani şi 2 luni - CAT 3: 6 ani şi 8 luni Procentul fluctuaţie în anul "n" a fost următorul: 30% pentru CAT 1 20% pentru CAT 2 15% pentru CAT 3 şi 20,7% pentru ansamblul forţei de vânzare (pentru nevoile exerciţiului, vom considera ipoteza în care vechimea în întreprindere nu are nici o importanţă asupra numărului de plecări). Societatea favorizează promovarea internă şi evoluţia profesională a fiecărui vânzător; politica de resurse umane poate fi rezumată astfel: recrutare din exteriorul

Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor întreprinderii, formare intensivă de bază, intrare în CAT 1, apoi evoluţie în CAT 2, apoi către CAT 3. Foarte puţini vânzători sunt repartizaţi în CAT 2 sau 3 imediat după recrutare. După studierea mişcării forţei de vânzare pe parcursul anului "n", serviciul de resurse umane a construit următoarea matrice a înlocuirilor (în procente):

Tabelul 9.2

Poziţie înlocuită/Sursă de înlocuire

CAT 1 CAT 2 CAT 3

Exterior 80% 10% 5% CAT 1 20% 60% 20% CAT 2 - 30% 40% CAT 3 - - 35% Serviciul de formare pune la dispoziţia forţei de vânzare un program de cursuri ale căror costuri sunt următoarele:

Tabelul 9.3 Formare de

bază Formare pentru numire în CAT 2

Formare pentru numire în CAT 3

Formare pentru noi produse

Formare facultativă complementară(1)

CAT 1 X X CAT 2 X X X X CAT 3 X X X X X Costul cursului

25.000 12.000 15.000 10.000 (2) 18.000

1. 40% din efectivul CAT 2 şi 80% din efectivul CAT 3 urmează acest curs. 2. Cost pentru un an întreg de vechime. Întreprinderea consideră că investiţia globală în formare se impută în totalitate atunci când vânzătorul pleacă, indiferent de specialitatea sau de vechimea acestuia. Remuneraţia forţei de vânzare cuprinde o parte fixă şi una variabilă. Partea fixă este în funcţie de vechime şi performanţă; partea variabilă este în funcţie de realizări (se consideră că diversele cheltuielile sociale reprezintă pentru întreprindere 50% din salariul plătit).Salariul fix: plătit de 13 ori pe an; sunt prevăzute trei niveluri (acelaşi nivel pentru fiecare categorie). Nivelul 1: 5.000 u.m. Nivelul 2: 6.000 u.m. Nivelul 3: 7.000 u.m. Salariul variabil: 6.000 u.m. indiferent de categoria din care face parte vânzătorul, plătit de 12 ori/an.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Analiza salariilor plătite pe parcursul anului "n" arată că:

Tabelul 9. 4 Salariul fix mediu al

lucrătorilor care pleacă Salariul fix mediu al înlocuitorilor

CAT 1 5.400 u.m. 5.000 u.m. CAT 2 6.200 u.m. 5.500 u.m. CAT 3 6.800 u.m. 6.000 u.m.

Costul mediu de recrutare a unui vânzător este de 20.000 u.m./persoană. Fiecare mişcare de zonă (schimbarea vânzătorului pe o zonă) antrenează o

pierdere de productivitate timp de trei luni, astfel: 66% în decursul primei luni, 33% în luna a doua şi 10% în luna a treia.

Estimarea profitului mediu/lună/zonă este de: 15.000 u.m. pentru forţa de vânzare din CAT 1 18.000 u.m. pentru forţa de vânzare din CAT 2 23.000 u.m. pentru forţa de vânzare din CAT 3

Întrebarea 1 Care a fost costul total al fluctuaţiei pentru această întreprindere pe parcursul anului "n" şi care a fost costul pe fiecare categorie de forţă de vânzare. (Pentru a facilita calculele, se va avea în vedere ipoteza în care ansamblul plecărilor sunt efective în prima zi a anului "n" şi în care ansamblul mişcărilor de înlocuire se realizează la aceeaşi dată). Întrebarea 2 Ţinând seama de rezultatele anului "n", întreprinderea se află în faţa a trei strategii posibile:

Strategia 1: Să nu facă nimic. Strategia 2: Să diminueze procentul de fluctuaţie cu ajutorul unor acţiuni

specifice întreprinse în raport cu noii angajaţi (în esenţă CAT 1). Costul acestor acţiuni se ridică la circa 500.000 u.m.

Strategia 3: Să diminueze procentul de fluctuaţie stabilizând, printr-un program de personal special, forţa de vânzare specializată (în esenţă CAT 3). Costul acestui program este de circa 950.000 u.m.

Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor În raport cu situaţia din anul "n", proiecţia pentru anul "n=1", conform celor trei strategii, este următoarea:

Tabelul 9.5 Fluctuaţie an

"n" Fluctuaţie anul "n=1" (proiecţie)

STRATEGIA 1

STRATEGIA 2

STRATEGIA 3

CAT 1 30,0% 32,0% 18,0% 32,0% CAT 2 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% CAT 3 15,0% 17,0% 17,0% 11,0% Total 20,7% 22,3% 17,7% 19,6% Costul previzional al fluctuaţiei pentru fiecare strategie se va stabili astfel (ipoteza: toate elementele rămân constante de la un an la altul)

Tabelul 9. 6 Procent

de fluctuaţie

Număr personal

Cost de formare

Recrutare Noria Pierdere de productivitate

Total

CAT 1

32,0% 26 2.185.000 520.000 397.800 1.046.400 3.353.600

CAT 2

20,0% 12 1.205.400 240.000 327.600 667.080 1.784.880

CAT 3

17,0% 20 2.920.000 400.000 312.000 752.100 3.760.100

Strategia

1

Total 22,3% 58 6.310.400 1.160.000 1.037.400 2.465.580 8.898.580 CAT

1 18,0% 14 1.490.000 280.000 304.200 801.150 2.266.950

CAT 2

20,0% 12 1.205.400 240.000 327.600 667.080 1.784.880

CAT 3

17,0% 20 2.920.000 400.000 312.000 752.100 3.760.100

Strategia

2

Total 17,7% 46 5.615.400 920.000 943.800 2.220.330 7.811.930 CAT

1 32,0% 26 2.060.000 520.000 358.800 948.300 3.169.500

CAT 2

20,0% 12 1.169.400 240.000 273.000 568.980 1.705.380

CAT 3

11,0% 13 1.896.200 260.000 218.400 526.470 2.464.270

Strategia

3

Total 19,6% 51 5.125.600 1.020.000 850.200 2.043.750 7.339.150 Care sunt comentariile dumneavoastră? Ce strategie aţi adopta dumneavoastră şi de ce?


. Exerciţiu

Citiţi cu atenţie dialogul de mai jos. Reţineţi toate aspectele care vă pot ajuta să formulaţi răspunsuri argumentate la întrebările formulate la sfârşitul exerciţiului.

- Ei bine, în ceea ce priveşte aspectul tehnic al muncii dvs., am formulat o apreciere bună: se poate constata că vă stăpâniţi bine meseria şi că aveţi chiar posibilităţi să progresaţi. În schimb, în ceea ce priveşte relaţiile umane, am formulat o apreciere negativă şi aceasta pentru că aveţi numeroase diferende cu colegii dv.

- Ah, da?... - Ei se plâng că păstraţi informaţia pentru dvs., că îi spionaţi şi că nu faceţi

nimic pentru a colabora cu ei. - Daţi-mi voie să vă opresc şi să vă reamintesc că dacă eu n-aş fi aici, nu

văd cum ar funcţiona întrevederea: din trei persoane angajate, una nu ştie să facă nimic şi alteia nu-i pasă de nimic. Asta mă obligă, în mod repetat, să fac munca altora. De aceea, nu pot fi de acord cu cele afirmate de dvs. şi, în plus, dacă plecaţi urechea la bârfele lor ...

- Vedeţi, respingeţi şi acum opiniile colaboratorilor dvs! - Criticaţi modul meu de a fi, dar sunteţi incapabil să citaţi fapte concrete! - În calitatea pe care o am, îmi revine sarcina de a cunoaşte şi analiza

relaţiile dintre colaboratorii mei. - Bine! În acest caz şi eu pot, tot atât de bine, să abordez problema relaţiilor

cu şeful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar în ceea ce priveşte aprecierea, sau aduceţi fapte concrete, sau o modificaţi! Întrebări:

1. Cum aţi aprecia situaţia şi cum vă puteţi explica diferendul existent? 2. Ce aţi face dumneavoastră în locul responsabilului?

− Studiu de caz Sorina Dumitrescu este recunoscută pentru competenţa sa în calitate de consultant, îndeosebi în domeniul dinamicii grupurilor. Ea a fost angajată pentru a conduce un seminar interactiv cu tema “Lucrul în echipă“. Cursul era destinat echipei de conducere a celei mai mari şi mai profitabile secţii dintr-o uzină producătoare de mijloace de transport de teren. Secţia era condusă de inginerul Paul Silvestru şi producea microbuze. Paul Silvestru simţea de câtva timp că membrii echipei de conducere a secţiei sale nu mai colaborau la fel de bine ca înainte. Spiritul lor de inovaţie scăzuse. Deşi lucrau împreună de mult timp (cel mai nou membru al echipei avea

Disfuncţionalităţile sociale şi măsurarea lor deja trei ani vechime în secţia respectivă), Paul Silvestru considera că ştiau prea puţine unul despre celălalt. Paul îşi împărtăşise îngrijorarea altor şefi de secţie, cerându-le sfatul. Unul dintre aceştia îi sugerase să-şi adune echipa într-un loc plăcut, în afara întreprinderii, pentru a analiza împreună situaţia şi a vedea ce se poate face. Paul s-a decis să organizeze o ieşire de două zile într-o staţiune montană şi să profite de acest prilej pentru un seminar de “Tehnici de formare a echipei”. A cerut departamentului de resurse umane să-i găsească un specialist în acest domeniu. În urma selecţiei, organizate în acest scop, a fost angajată Sorina Dumitrescu. Sorina i-a cerut lui Paul Silvestru permisiunea de a-i intervieva pe cei şapte membri ai echipei de conducere. La încheierea interviurilor, Sorina Dumitrescu a tras următoarele concluzii:

- fiecare membru al echipei avea nemulţumiri în privinţa modului în care doi sau trei colegi îşi îndeplineau sarcinile;

- aceste nemulţumiri nu erau de nerezolvat; - din diferite motive, nemulţumirile nu erau niciodată exprimate; - oamenii se simţeau obosiţi şi dezamăgiţi de faptul că eforturile lor erau

considerate normale. - subalternii îl plăceau pe Paul şi îi apreciau stilul de conducere. Ar fi

vrut, totuşi, ca acesta să fie mai sincer cu ei şi să le spună deschis ce părere are despre performanţele lor.

Paul Silvestru şi-a adunat echipa la Bran, într-o casă de oaspeţi extrem de

primitoare. Sorina a prezentat concluziile sale celor opt persoane care alcătuiau echipa

şi apoi a cerut fiecăruia: - să precizeze în scris, principalele aspecte care îl nemulţumesc în legătură

cu modul în care lucrează colegii săi (maximum trei aspecte). - să descrie modul în care sunt afectaţi de neîndeplinirea corespunzătoare

a sarcinilor de către colegii lor; - să menţioneze trei aspecte pe care le apreciază la colegii săi. După 15 minute, toţi erau gata. Sorina le-a propus să discute nemulţumirile. Aveau voie să ceară amănunte

dar li se interzicea să protesteze până la sfârşitul comentariilor. La invitaţia Sorinei, primul care s-a oferit pentru discuţii a fost Paul

Silvestru: - “Să încep eu. Probabil că fac cele mai multe greşeli”. Din sală a venit imediat un răspuns care a declanşat râsul tuturor: - “Bineînţeles şefule. Niciunul dintre noi nu greşeşte. Cel puţin eu mă

consider perfect”.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Pe parcursul discuţiilor s-au formulat mai multe opinii care exprimau nemulţumiri legate de Paul: S1: “Când evaluezi performanţele, nu spui clar ce nu îţi convine în legătură cu modul meu de lucru. În plus nici despre lucrurile care te mulţumesc nu spui nimic. Aş dori comentarii mai precise.” S2: “Ştiu că eşti extrem de ocupat, dar obiceiul de a-ţi răsfoi agenda şi de a te uita la ceas când vin să-ţi prezint o situaţie, mă face să mă grăbesc. Îmi pierd ideile şi faptul că nu prezint lucrurile aşa cum aş dori, mă face să fiu şi mai nervos”. În cursul dimineţii, lucrurile au continuat în acelaşi fel. Până la prânz, şase persoane au primit impresiile colegilor. În timpul mesei, s-a vorbit numai despre politică şi sport. După amiază, s-a făcut evaluarea celorlalţi doi membri. După acestă etapă, Sorina le-a cerut participanţilor să precizeze în scris care este spijinul de care au nevoie şi din partea cui trebuie să vină acesta. În posesia informaţiilor solicitate, Sorina a sintetizat toate opiniile şi le-a notat pe tablă. Le-a cerut participanţilor să revadă însemnările peste trei luni şi să analizeze progresul înregistrat. În ultima parte a exerciţiului, a doua zi, participanţii au precizat care sunt aspectele pozitive ale activităţii şi ale comportamentului fiecărui membru al echipei şi au adus mulţumiri multor manageri. De exemplu, managerul de producţie a fost satisfăcut atunci când colegii au arătat cât de mult îi apreciau disponibilitatea de a-i asculta şi eforturile pe care le făcea pentru a-i ajuta. A mărturisit cu emoţie: “Vă mulţumesc. Ceea ce mi-aţi spus este mai grozav ca o creştere de salariu. Sau cel puţin, la fel de grozav.” Declaraţia sa i-a făcut pe toţi să zâmbească. Aprecierile primite au lăsat participanţilor o impresie plăcută, de optimism. Deşi, discuţiile au fost foarte animate, participanţii erau plini de energie. A doua zi au avut o mulţime de discuţii constructive, inclusiv despre modul în care ar trebui să se procedeze pentru a îmbunătăţi relaţiile cu alte secţii. Înainte de plecare, şi-au facut planuri pe termen lung. În final, au hotătât să se întâlnească din nou, peste trei luni, pentru a face, împreună cu Sorina Dumitrescu, o analiză a rezultatelor acestei şedinţe.

Întrebări

1. Ce credeţi despre exerciţiul propus de Sorina Dumitrescu? 2. Credeţi că structurarea programului pe două zile (prima zi în care s-au

prezentat nemulţumiri şi a doua zi în care s-au prezentat aprecieri) a avut un anumit scop?

3. Credeţi că acest exerciţiu a influenţat performanţele secţiei? De ce?


− Studiu de caz

Lupta pentru putere

Momentul 1 O societate din industria construcţiilor de maşini a cumpărat mai multe

brevete din străinătate atunci când a apărut pericolul ca un concurent să pună mâna pe un nou procedeu tehnologic. Vicepreşedintele departamentului de cercetare şi dezvoltare – C&D – era principalul responsabil cu achiziţionările. El l-a convins pe noul preşedinte şi pe membrii echipei manageriale de vârf de importanţa care trebuie acordată acestor brevete. Sarcina Vicepreşedintelui a fost mult uşurată, potrivit mai multor mărturii, de faptul ca managementul general al societăţii era scindat în mai multe verigi structurale autonome între care preşedintele asigura o anumită coordonare. Fiecare vicepreşedinte îşi făcea legea în propriul său teritoriu funcţional. Regula consta în aceea că fiecare îşi conducea propriile operaţii fără să se amestece în problemele celorlalţi. Vicepreşedintele care răspundea de cercetare-dezvoltare (C&D), aplica riguros acest principiu ierarhic. Opinia lui, exprimată cu ocazia unei reuniuni era următoarea:

“Cred cu tărie că fiecare persoană trebuie să aibă un singur şef şi să ştie exact care sunt responsabilităţile sale. Dezbaterile sunt utile dacă cele două părţi sunt la fel de bine informate şi la fel de competente pentru a judeca. În caz contrar, totul este o pierdere de timp”.

Acest tip de atitudine a condus curând la izolarea domeniului de C&D şi a generat tensiuni între acest departament şi celelalte sectoare ale organizaţiei. Tensiunile au degenerat în conflicte. Persoanele care se ocupau cu producţia vedeau că proiectul se derulează exclusiv în cadrul departamentului de C&D; vroiau să participe şi ele, însă directorul de C&D nu admitea nici o intervenţie din exterior. Un lucrător din departamentul C&D observa:

“Voiam să avansăm repede…constatasem că principalul nostru concurent era pe punctul de a lansa un nou procedeu. Şi Producţia şi C&D, erau foarte preocupate în legătură cu această problemă. Curând, Producţia s-a simţit îndepărtată. Oamenii de acolo aveau sentimentul că departamentul de C&D acţiona în secret, ceea ce era absolut adevărat. S-a ajuns până acolo încât directorul de proiect a refuzat să-l lase pe directorul celei mai mari uzine să viziteze instalaţia pilot. Acest lucru i-a înfuriat rău pe responsabilii de producţie”.

Momentul 2 Uzina pilot nu reuşea să-şi accelereze ritmul şi să-şi atingă obiectivele.

Proiectul devenise prima prioritate a C&D, adesea, spre regretul inginerilor care răspundeau de alte programe. Vicepreşedintele cu producţia a sfârşit prin a critica vehement proiectul. El considera că oamenii săi ar fi trebuit să-şi asume responsabilitatea noului proiect imediat ce acesta a părăsit laboratorul pentru a fi transferat într-o instalaţie pilot. El a luat iniţiativa de a scrie un “Raport privind

Factorul uman şi performanţele organizaţiei proiectul referitor la noua tehnologie” şi l-a înmânat Preşedintelui şi Vicepreşedintelui cu C&D. Acesta din urmă a reacţionat cu violenţă. El a cerut ca Vicepreşedintele cu producţia să fie ţinut departe de proiect. Ceea ce s-a şi întâmplat pentru o anumită perioadă de timp; situaţia a continuat să se degradeze şi conflictul s-a adâncit, atât în interiorul, cât şi în exteriorul C&D. Întârzierea proiectului a devenit tot mai mare.

Momentul 3 Aproape de momentul în care Vicepreşedintele C&D urma să iasă la pensie,

alţi membri ai Consiliului de administraţie şi Preşedintele au început să se intereseze tot mai mult de faptul că uzina pilot nu producea nimic şi costa mai mult decât se prevăzuse. După o intensă activitate de culise, ei au constituit o Comisie de evaluare a proiectului. Preşedintele Comisiei era Vicepreşedintele cu producţia.

Mai făceau parte din comisie: Vicepreşedintele cu C&D, noul său succesor şi un alt manager superior din domeniul Producţiei. După câteva luni, Comisia de evaluare a predat două rapoarte contradictorii. Unul susţinea continuarea proiectului, în timp ce altul pretindea că el ar trebui abandonat. Consiliul de administraţie a votat pentru abandon.

Câţiva ani mai târziu, întregul departament de C&D era plasat sub conducerea Producţiei. Organizaţia urma să pună de acum încolo accentul pe cercetarea aplicativă.

Mulţi oameni din domeniul C&D au fost îndepărtaţi din organizaţie şi au apărut consecinţe triste sub raport uman. Membrii managementului de vârf au asistat la toată această situaţie fără să-şi facă probleme. Deşi, situaţia nefavorabilă dăinuia de multă vreme (circa cinci ani), ei au aşteptat ca Vicepreşedintele cu C&D să iasă la pensie şi să fie înlocuit.

Noul Vicepreşedinte cu C&D urma să afirme mai târziu: “Decizia de a distruge laboratoarele era cu mult mai gravă decât aceea de

a abandona proiectul noii tehnologii. Ea a marcat puternic evoluţia organizaţiei pe următorii zece ani. În toată această perioadă, n-am reuşit niciodată să mă fac ascultat de către Preşedinte cu privire la problemele de fond”.

Întrebări

1. Cum apreciaţi situaţia prezentată? 2. Propuneţi căteva măsuri pe care managementul le-ar fi putut adopta

pentru a evita consecinţele dezastroase (din punct de vedere al C&D) care s-au produs.

TEHNICI DE NEGOCIERE

Obiective

1. Crearea propriului stil de negociere. 2. Prezentarea etapelor negocierii şi a modului de desfăşurare a acestora. 3. Analiza intereselor şi poziţiilor părţilor implicate în negociere. 4. Îmbunătăţirea aptitudinilor de negociere. 5. Depăşirea obiecţiilor partenerului de negociere. 6. Încheierea acordului cu partenerii de negociere.

1.1 Procesul negocierii Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi (fiecare

controlând resurse dorite de celelalte părţi) încearcă să realizeze un acord cu privire la schimbarea reciprocă de resurse.

Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca:

termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminaţi; să existe cel puţin două părţi interesate; părţile implicate în negociere să aibă anumite interese comune; părţile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale,

diferite; să existe în egală măsură cooperare şi conflict; acordul final realizat să răspundă intereselor tuturor părţilor.

Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utilizând cinci

caracteristici de bază ale acesteia: Sunt implicate două sau mai multe părţi. Prin „părţi” sunt luate în

calcul într-o negociere atât persoane, cât şi grupuri, organizaţii sau ţări. Părţile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte.

Dacă nu ar exista diferende între părţi, nu ar fi nevoie de negociere.


Părţile sunt interesate să ajungă la un acord, şi de multe ori au şi alte interese comune. Factorul principal care aduce părţile la masa negocierilor este interdependenţa: fiecare parte are nevoie de ceva pe care celălalt îl are sau îl controlează. Cel puţin iniţial, această nevoie reciprocă conduce părţile la ideea că un astfel de acord ar fi mai convenabil pentru toată lumea.

Cu toate acestea, o negociere presupune împărţirea sau schimbul voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. În urma unei negocieri complete, fiecare parte rămâne ceva sau controlează cu ceva ce nu a avut mai înainte.

În cele din urmă, negocierea este în general un proces secvenţial în care părţile prezintă alternativ cereri sau propuneri, şi oferă contrapropuneri în ideea obţinerii unui acord. Negocierea presupune schimbul extensiv de informaţii, la care se adaugă o continuă evaluare a acurateţei şi încrederii în declaraţiile celuilalt. De asemenea, negocierea impune şi flexibilitate; dacă una din părţi vine la discuţii hotărâtă să-şi menţină poziţia şi să nu facă nici o concesie, discuţia poate fi cu greu numită o negociere.

1.2 Spectrul negocierii Orice negociere sau fază a negocierii poate fi reprezentată astfel: Negociere A Negociere B -----------X-----------------------------------------------------------X--------------- conflict > cooperare cooperare > conflict A) Factori interni care determină implicarea într-un spectru sau altul: • aptitudinile negociatorilor; • modul de abordare a negocierii de către părţile implicate. B) Factori externi care determină implicarea într-un spectru sau altul:

natura problemei care face obiectul negocierii; relaţia dintre părţile implicate;

Tehnici de negociere

tipul de persoane şi “personalităţi” implicate în negociere; timpul programat pentru negociere; balanţa “puterii” între părţi.

1.3 Etapele negocierii Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Există mai

multe modalităţi de a aborda o negociere, însă elementele de bază ale oricărei negocieri (etapele acesteia) sunt:

1. Pregătirea şi planificarea 2. Persuasiunea 3. Schimbul şi compromisul 4. Încheierea Fiecare dintre aceste etape sunt descrise în cele ce urmează. 1.3.1 Pregătirea şi planificarea unei negocieri Pregătirea previne eşecul! Acest principiu este esenţial în lumea afacerilor. Pregătirea şi planificarea

unei negocieri vă întăreşte încrederea în propriile forţe. De aceea, trebuie să contracaraţi stres-ul şi să abordaţi negocierea într-o stare lipsită de nervozitate şi emoţie. Pur şi simplu te simţi mai bine când şansa de a atinge obiectivele creşte considerabil datorită pregătirii în avans a oricărui demers.

În orice fel de negociere, lipsa pregătirii este poate cel mai important handicap. Pregătirea necesită timp – dar probabil se economiseşte mai mult decât se pierde. O negociere bine pregătită poate micşora problemele înţelegerii, poate formula opţiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai înţelept decât un negociator care nu cunoaşte terenul.

Orice plan de negociere este subiectul unor modificări în timpul negocierii!

Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului şi nu privit ca o

acţiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârşit. Permanent, planul unei părţi va fi influenţat de planul celeilalte părţi.

Un negociator experimentat se concentrează, în planificarea negocierii, asupra următoarelor trei aspecte:

introducerea în discuţie cât mai devreme posibil a elementelor comune; promovarea unei atitudini de cooperare;


crearea unor legături între elementele comune şi interesele specifice ale fiecărei părţi.

O pregătire sistematică cuprinde câteva elemente: • culegerea de informaţii; • interesele; • opţiunile; • alternativele; • legitimitatea; • relaţia; • programul şi conţinutul; • comunicarea. 1.3.1.1 Culegerea informaţiilor Prima etapă a pregătirii constă în adunarea informaţiilor. Trebuie să te

decizi de ce fel de informaţii ai nevoie: • informaţii care să te ajute să-ţi defineşti propriile interese şi scopuri,

opţiuni şi alternative; • informaţii despre celălalt, obiectivele şi scopurile lor, cum ar putea să te

intereseze acestea şi ce ar vrea să obţină de pe urma negocierii. Tipul de informaţii de care ai nevoie variază de la o negociere la alta, dar

poate presupune cunoaşterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informaţii financiare, examinarea istoricului acestor probleme, înţelegerea condiţiilor de piaţă, înţelegerea structurii şi politicilor organizaţiilor în care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.

Pentru obţinerea informaţiilor putem apela la următoarele surse oficiale:

Publicaţii, anuare, rapoarte, sinteze; Organizaţii internaţionale (ONU, CE etc.); Autorităţi centrale şi locale; Camere de Comerţ şi Industrie; Asociaţii profesionale; Servicii de urmărire a presei; Institute de marketing; Institute de învăţământ superior; Redacţiile unor ziare; Biblioteci.


Putem oferi de asemenea surse ale partenerilor prezenţi pe piaţă:

Bănci, furnizori, clienţi; Parteneri de afaceri; Cercul de relaţii în rândul personalităţilor economice, liderilor de opinie; Agenţi, comisionari, brokeri, intermediari.

În funcţie de tehnicile de obţinere, dispunem de: A. Informaţii oferite

Prospecte, cataloage Comunicate de presă Ştiri privind relaţiile de afaceri Legi şi reglementări publicate Reclame, prospecte Publicitate Parteneri potenţiali Date statistice publicate

B. Informaţii deschise

Cărţi de telefon Enciclopedii, studii Date publicate în reviste de specialitate Tabele de preţuri Ştiri şi reportaje radio şi TV Preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la bursă

Informaţiile oferite şi cele deschise se pot obţine prin: • Documentare şi cercetare de birou; • Solicitare la sursa de prospecte şi cataloage; • Întrebarea partenerilor de pe piaţă; • Schimb de informaţii (seminarii, cluburi, asociaţii profesionale, târguri şi

expoziţii). C. Informaţii voalate

Date privind cifra de afaceri Procese de fabricaţie utilizate Intenţii viitoare de investiţii Preţuri practicate la diverse nivele de distribuţie


Aceste informaţii pot fi obţinute prin: • combinarea diferitelor informaţii cerute; • chestionarea concurenţilor. D. Informaţii de uz intern:

Date asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa Informaţii confidenţiale (comisioane plătite, agenţi utilizaţi)

Aceste informaţii pot fi obţinute prin: • cercetări de piaţă • sondaje de opinie • discuţii cu parteneri de afaceri E. Informaţii secrete

Metode de penetrare pe piaţă Reţele de distribuţie utilizate Scheme de organizare Contracte, bonificaţii, politici comerciale Strategii de marketing

Aceste informaţii pot fi obţinute prin: • relatări ale foştilor angajaţi; • ameninţarea cu crearea unor probleme pe piaţă; • oferirea de cadouri. Tăinuirea informaţiilor nu are ca scop ascunderea unor informaţii a căror

dezvăluire este absolut necesară şi/sau chiar cerută de lege. Se pune problema tăinuirii acelor informaţii care sunt puncte slabe sau puncte forte (aşi în mânecă) ale uneia dintre părţi, neinteresată la momentul respectiv în dezvăluirea lor. Principalele modalităţi de tăinuire a informaţiilor sunt:

• Răspunde la întrebare cu o întrebare; • „Supra-răspuns” sau „sub-răspuns”; • Răspunde la o altă întrebare; • Elimină întrebarea ca nerelevantă; • Schimbă subiectul şi continuă să vorbeşti.


1.3.1.2 Interesele părţilor Toţi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorinţe, preocupări,

temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziţii. Poziţiile sunt revendicări, creanţe, oferte făcute de părţi de-a lungul negocierii. O poziţie este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrabă procesul decât rezultatul.

Iată povestea a doi bărbaţi certându-se într-o bibliotecă. Unul dintre ei vrea fereastra deschisă, celălalt închisă. Se ciorovăiesc în continuu cât de mult să o lase deschisă: foarte puţin, la jumătate, la trei sferturi. Nici una dintre soluţii nu-i satisface pe amândoi. Intră bibliotecara şi îl întreabă pe primul de ce vrea fereastra deschisă. „Să intre puţin aer curat”. Îl întreabă şi pe celălalt de ce o vrea închisă. „Să nu se facă curent”. După ce se gândeşte un minut, bibliotecara deschide larg o fereastră în camera alăturată, intrând astfel aer curat fără curent.

Această poveste este tipică pentru multe negocieri. Având în vedere faptul că problemele părţilor par să reprezinte un conflict de poziţii şi că scopul lor este să cadă de acord asupra unei poziţii comune, în mod natural tind să se gândească şi să vorbească despre acestea.

Bibliotecara nu ar fi putut să inventeze soluţia dacă s-ar fi concentrat numai asupra poziţiilor de la început ale celor doi bărbaţi. În schimb, a încercat să caute interesele lor de bază, şi anume nevoia de aer curat, respectiv, lipsa curentului. Această diferenţă între poziţii şi interese este crucială. Interesele definesc problema. Problema de bază într-o negociere nu constă în poziţiile conflictuale, ci în conflictul de interese dintre cele două părţi, care reprezintă nevoile, dorinţele, preocupările şi temerile fiecăruia. Interesele îi motivează pe oameni; ele sunt mişcările silenţioase dinaintea vacarmului poziţiilor.

Ne putem gândi că pregătirea presupune a reflecta exclusiv asupra a ceea ce dorim. Nu e chiar aşa. Un posibil acord care ar satisface numai interesele noastre nu are nici un sens dacă nu este şi în avantajul celuilalt, în aşa fel încât să-l accepte. Trebuie să le satisfacem interesele într-un mod cel puţin acceptabil.

Un negociator îşi poate dezvălui interesele şi pe cele ale interlocutorului întrebând „de ce” şi „pentru ce motiv?” După identificare, interesele trebuie ierarhizate.

Tabelul următor ilustrează forma necesară identificării şi cântăririi intereselor importante:


Interese Tabelul 1.1

Identifică părţile relevante: completează numele NEGOCIATOR________ persoanelor sau grupurilor implicate în negociere. INTERLOCUTOR______ În spaţiile de mai jos, scrie numele altor persoane SUBIECT_____________ care pot fi afectate de rezultatul acestei negocieri. Oamenii aflaţi de partea mea pe care i-ar putea interesa rezultatul

Oamenii aflaţi de partea lor pe care i-ar putea interesa rezultatul

Adepţi___________________________ Prieteni__________________________ Familie__________________________ Şeful____________________________ Alţii_____________________________

Adepţi___________________________ Prieteni__________________________ Familie__________________________ Şeful____________________________ Alţii____________________________

Clarificarea interesului

Al meu De ce mă interesează?

Al lor Dacă aş fi fost în locul lor, de ce anume m-ar fi interesat?

Al altora Care sunt preocupările acelora care ar putea fi afectaţi?

Personal Profesional

Personal Profesional

Primul implicat: Al doilea implicat: Al treilea implicat:

Probarea intereselor de bază Interese importante Motivul intereselor

principiale Întreabă-te „de ce” şi „pentru ce motiv?”

Importanţă relativă(Acordă 100 de puncte pentru fiecare interes de bază)

Al meu Al celorlalţi

Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca în faza de planificare să

se identifice aspectele esenţiale care motivează cealaltă parte. „Stabilirea unei priorităţi pentru interesele mele mă ajută să-mi concentrez

atenţia pe parcursul negocierii. S-ar putea să am un anumit interes, la care însă să decid să renunţ pe parcursul negocierii, dacă nu are o importanţă extremă pentru mine şi dacă percep că cealaltă parte este total împotrivă. Sau aş putea pune problema în felul următor: Dacă sunteţi de acord cu punctul A, atunci pot să accept, la rândul meu, punctul B în favoarea voastră.


Această atitudine nu poate fi promovată decât dacă am o imagine clară asupra importanţei intereselor.

În ierarhizarea intereselor apar frecvent diverse greşeli: a) Promovarea poziţiilor şi nu a intereselor Mulţi negociatori, în momentul pregătirii unei negocieri, îşi formulează o

cerere pe care o susţin pe parcursul acesteia şi, eventual, un minim acceptabil. Această abordare are, însă, următoarele implicaţii negative:

• omoară creativitatea. Dacă un cumpărător şi un vânzător ce negociază un contract îşi vor concentra atenţia numai pe negocierea unor tarife de transport ale mărfurilor cât mai avantajoase, va fi puţin probabil ca ei să aibă deschiderea necesară căutării altor opţiuni (soluţii): program de transport flexibil, deplasarea camioanelor cu încărcătură atât la dus cât şi la întors, împărţirea unor cheltuieli de mentenanţă etc.

• concentrarea numai asupra poziţiilor poate să distrugă climatul negocierii, relaţiile dintre părţi. Dacă la masa negocierii am luat în calcul numai elemente de maxim şi minim acceptabil ale unei oferte, e puţin probabil să creăm un climat propice colaborării şi găsirii unor soluţii reciproc avantajoase.

b) Identificarea numai a propriilor interese neglijând interesele celorlalţi Oricât de bine ne-am pregăti negocierea, e puţin probabil să avem câştig de

cauză dacă acordul nu presupune satisfacerea (cel puţin la nivel acceptabil) a intereselor celorlalţi. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor interese are următoarele implicaţii negative:

• emitem semnalul că nu suntem interesaţi să lucrăm “cot la cot” cu ceilalţi. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice încercare de brainstorming pentru găsirea unor soluţii reciproc avantajoase.

• nu vom putea răspunde constructiv la ideile, propunerile şi îngrijorările celorlalţi

1.3.1.3 Identificarea opţiunilor Opţiunile reprezintă soluţii posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai

reuşite negocieri sunt acelea în care au fost exploatate mai multe opţiuni posibile. Cu cât se generează mai multe opţiuni, cu atât este mai mare şansa ca una dintre acestea să reconcilieze interesele diferite ale părţilor.

Chiar dacă sunt implicaţi într-o situaţie integrală, mulţi negociatori tind să considere o negociere ca fiind un exerciţiu de „rezolvare a diferenţelor” sau de „ajungere la un consens”. Negociatorii bine pregătiţi sunt conştienţi de diferende şi iau în considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele părţi. Dacă doi negociatori doresc acelaşi lucru, prima întrebare ce trebuie

Factorul uman şi performanţele organizaţiei pusă nu este „Cum pot să-mi măresc partea?”, ci „Cum am putea obţine mai mult?” Aceasta este o negociere, nu este o metodă cu sumă-zero: mai mult pentru tine înseamnă mai puţin pentru mine. Negocierea este un proces de combinare a aptitudinilor şi resurselor ambelor părţi, sporirea valorii ce va reveni fiecăruia. De exemplu, părţile pot combina aptitudinile şi resursele pentru obţinerea unei economii de scală. Ar putea fi mai ieftin pentru unul dintre voi să producă destul pentru amândoi, decât pentru fiecare dintre voi să producă destul pentru unul singur. Sau poate prin adunarea cantităţilor cumpărare puteţi obţine un discount mai bun decât dacă aţi lucra separat.

Uneori într-o situaţie distributivă, este dificil să creezi o valoare mai ridicată pentru ambele părţi pentru că situaţia reprezintă un joc cu sumă-zero: mai mult pentru tine înseamnă mai puţin pentru mine.

Tabelul următor te ajută să creezi opţiuni care să satisfacă interesele părţilor:

Crearea opţiunilor pentru satisfacerea intereselor

Tabelul 1.2 NEGOCIATORUL_______ SUBIECT___________________ INTERLOCUTOR__________ Interesele mele Opţiuni posibile Interesele lor

Găseşte posibilităţi pentru maximizarea câştigului comun Ia în considerare metode de combinare a aptitudinilor şi resurselor pentru a

satisface interesele-cheie pentru ambele părţi Inventarul

aptitudinilor şi resurselor

Combinarea resurselor similare pentru a produce valoare

Combinarea resurselor diferite pentru a produce valoare

Eu

În formularea opţiunilor apar frecvent următoarele greşeli: a) Confundarea găsirii unor soluţii cu semnalarea unei probleme De multe ori, se observă în decursul unei negocieri, pasarea către partea

„adversă” a unei probleme şi nu a unui răspuns. Dacă ne gândim la războiul din Kosovo (între sârbi şi minoritatea albaneză), pe parcursul negocierilor cu forţele NATO, acestea le cereau sârbilor să înceteze tensiunile din cadrul provinciei şi să convieţuiască paşnic cu minoritatea albaneză. Aceasta nu e o soluţie. Nu s-a spus cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problemă, nu li s-a propus o soluţie.


b) Negarea valorii diferenţelor Mulţi negociatori au tendinţa de a considera negocierea ca un exerciţiu de

rezolvare a diferenţelor şi de obţinere a “consensului”. Este o greşeală. Într-o negociere, orice lucru pe care tu îl consideri ca

având o valoare ridicată, iar cealaltă parte îl consideră neimportant (sau invers), constituie o oportunitate pentru a crea valoare în cadrul negocierii. Cele mai importante (şi frecvente) surse de diferenţe în cadrul unei negocieri sunt:

• asumarea riscului într-o negociere Unii negociatori îl adoră, alţii îl urăsc. Identificaţi această diferenţă şi

vedeţi care dintre părţi ar putea prelua mai uşor sau cu mai puţine costuri riscul în afacerea respectivă.

• timpul Timpul poate lucra pentru sau împotriva voastră. Ceea ce vi se pare

imposibil în această lună, poate fi perfect fezabil anul următor. Ceea ce financiar vi se pare o utopie pentru a fi prevăzut în bugetul anului următor, poate să apară ca o oportunitate într-un viitor foarte apropiat. De asemenea, timpul necesar fiecăruia dintre noi pentru a lua o decizie este diferit. Unii se simt stresaţi, presaţi, nervoşi când lucrează sub presiune, alţii, din contră, se mobilizează mai bine.

Toate aceste diferenţe trebuie cunoscute şi folosite într-o negociere în avantajul nostru.

• percepţiile Pentru unii “ceea ce zice lumea” în urma unei negocieri poate să fie foarte

important în timp ce pe alţii opinia altora (publicitatea în jurul unei negocieri) îi irită.

Căutaţi modalităţi să-i oferiţi partenerului o “victorie publică“ (dacă asta urmăreşte) şi păstraţi pentru voi avantajele de tip material sau de altă natură (în funcţie de ceea ce e important la momentul respectiv şi pe termen lung, pentru voi).

De ce e necesar să găsim cât mai multe opţiuni (soluţii) în faza de

pregătire? Cu cât identificăm mai multe opţiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a

identifica una care să reconcilieze interesele ambelor părţi. Dacă negociem vânzarea unei case şi nu reuşim să încheiem un acord

asupra preţului putem, eventual menţinând preţul, să acordăm anumite facilităţi: plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila un anumit timp sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiţi o casă nouă etc.

Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât creşte şansa de a ajunge la un acord.


1.3.1.4 Identificarea alternativelor (BATNA1) Prin alternative, într-o negociere, înţelegem o altă posibilitate de

satisfacere a intereselor personale dacă negocierea prezentă eşuează. Dacă negociem cumpărarea unei maşini de la un dealer şi nu ne înţelegem

la preţ, care este BATNA noastră? Dar BATNA partenerului de negociere? Identificarea propriei BATNA în faza de pregătire a unei negocieri ne ajută

să ştim până în ce moment stăm la masa negocierii şi când este timpul să plecăm. În nici un caz nu vom încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dacă vrem să cumpărăm o maşină şi nu putem obţine un preţ satisfăcător de la o persoană şi ştim că putem obţine ceva mai avantajos, ca preţ şi comparabil calitativ, din altă parte, e clar că vom alege a doua variantă.)

Cunoaşterea BATNA este importantă deoarece nu fiecare negociere ajunge la un acord. Sunt momente în care este mai rentabil să te retragi, deoarece costurile acordului propus depăşesc profitul sau pentru că altcineva îţi poate oferi o înţelegere mai bună.

Alternativele reprezintă moduri diferite de a obţine ceva. Interesele pot fi satisfăcute în două feluri diferite: printr-o soluţie negociată sau printr-o alternativă, adică o acţiune rezolvată independent sau un aranjament propus unei alte persoane decât cea cu care negociezi. Orice negociator este capabil să vină cu diferite alternative. Cele mai bune dintre acestea reprezintă BATNA – cea mai bună alternativă a unui acord negociat. Pentru ca rezultatul unei negocieri să reprezinte un succes total, trebuie ca acesta să fie o opţiune mai bună decât BATNA, sau, dacă nu, trebuie să te retragi.

Principalele motive pentru apariţia unei BATNA sunt următoarele: 1. Negociatorii care au o alternativă viabilă la înţelegerea negociată au o putere de

negociere mai mare. Chiar cu dorinţa de a ajunge la un acord, un plan alternativ permite o independenţă mai mare faţă de partea cealaltă.

2. O alternativă concretă îi oferă negociatorului posibilitatea de a măsura viabilitatea propunerilor celorlalţi.

3. Planul alternativ la o înţelegere negociată ar trebui să-l ajute pe negociator să-şi evalueze propriile propuneri şi aşteptări.

Diferite tipuri de relaţii produc diferite alternative. De exemplu, în cele mai multe tranzacţii comerciale există în general alternative bune. În cele mai multe cazuri, consumatorii care nu pot ajunge la o înţelegere agreabilă cu un anumit vânzător vor căuta pur şi simplu un altul, un bun sau serviciu substituibil sau vor amâna cumpărarea. Cea mai bună alternativă rămâne BATNA.

În ceea ce priveşte BATNA, negociatorii fac două greşeli de pregătire comune. Unii negociatori încep discuţiile fără să ştie ce vor face dacă nu ajung la un acord. Cealaltă greşeală este recunoaşterea existenţei BATNA, fără să se gândească mai creativ la alte moduri de a-şi satisface interesele. De exemplu, în negocierea contractelor de muncă, sindicatele au văzut în greve singura lor BATNA. În asemenea circumstanţe, alte alternative pot fi mai eficiente, cu costuri

1 Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai bună alternativă a unui acord de negociere

Tehnici de negociere mai mici, sau şi una, şi alta. De exemplu, anumite eforturi de lobby sau de relaţii publice pot fi mai eficiente.

Identificând BATNA ta şi a celuilalt poţi stabili zona de negociere. Negocierea este lipsită de sens dacă părţile implicate nu au un teren comun (vezi Tabelul următor, partea de sus). La cealaltă extremă, negocierea este inutilă dacă ambele părţi sunt satisfăcute cu acelaşi rezultat. Între aceste situaţii, negocierea este necesară când există un grad de suprapunere în ceea ce priveşte rezultatele acceptate. Prin urmare, zona de negociere poate fi definită ca fiind diferenţa dintre cele două BATNA; (zona de interese suprapuse unde acordul este posibil – vezi zona de mijloc din tabelul de mai jos).

Cum negociatorii îşi ţin BATNA secretă, fiecare parte trebuie să estimeze BATNA celuilalt atunci când se stabileşte zona de negociere.

Fiecare negociator are o BATNA, chiar dacă s-a gândit la ea sau nu. Atunci când te pregăteşti să negociezi cu cineva ar fi de folos să îi cunoşti BATNA, apreciind astfel punctul în care se va retrage de la masa tratativelor.

Un negociator bine pregătit îşi va întări BATNA şi va încerca să facă BATNA celuilalt să pară mai puţin atractivă.

Tabelul următor ne ajută să ne dezvoltăm BATNA şi să o estimăm pe a celuilalt.

Zona de negociere

Tabelul 1.3 Gândeşte-te la Alternative, la un NEGOCIATOR______________ Acord Negociat INTERLOCUTOR___________ SUBIECT___________________ Interesul meu cheie

Ce aş putea să fac pentru a-mi satisface interesele dacă nu se ajunge la un acord?Alternative posibile Pentru Contra Selectează şi îmbunătăţeşte-ţi BATNA Dintre toate alternativele mele, pe care o voi alege dacă nu se ajunge la un acord (care e BATNA mea)? De ce? Ce pot să fac pentru a-mi îmbunătăţi BATNA? (notează paşii concreţi pentru îmbunătăţirea BATNA chiar înainte de a participa la negociere) Identifică Alternativele Celeilalte Părţi Interesele lor cheie

Ce ar putea să facă dacă nu ajungem la un acord?Alternative Pentru Contra Estimează BATNA celorlalţi Ce aş face în locul lor? Care dintre alternativele lor pare a fi cea mai bună pentru ei? Cum aş putea să fac BATNA celorlalţi să pară mai puţin atractivă? (în mod legitim) Făcând-o să pară mai greu de atins?

Influenţându-le percepţia despre cât de puţin înţeleaptă sau costisitoare ar putea fi?


Identificarea BATNA este la fel de importantă. Vei avea o informaţie clară despre cât de mult poţi „să întinzi coarda”. Despre cât vor sta ceilalţi la masa negocierii.

În acest proces pot apărea greşeli frecvente: a) Neglijarea propriei BATNA Sunt foarte mulţi negociatori care înainte de o negociere nu-şi pun

problema ce vor face dacă acordul nu se încheie. Acest lucru îi face nesiguri în ceea ce priveşte acceptarea unor concesii, a unor compromisuri şi identificarea momentului în care ar trebui să părăsească masa de negociere.

Dacă nu-ţi cunoşti BATNA, de multe ori vei fi pus în situaţia de a da cu zarul pentru a lua o decizie; şi nu este tocmai cea mai ştiinţifică modalitate de a încheia un acord!

b) Identificarea unei BATNA false Cea mai frecventă greşeală este aceea de a presupune că îţi cunoşti

BATNA fără a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativele posibile pentru satisfacerea propriilor interese. De exemplu, în negocierile patronat – sindicat, greva este principala alternativă pe care o iau în calcul sindicatele. Poate că e o idee bună (în orice caz, costisitoare este), dar poate că ar exista şi alternative mai bune: lobby către un organism superior, greva de avertisment, negocierea cu un posibil investitor în domeniul respectiv etc.

c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere Pe lângă faptul că identificarea BATNA partenerilor de negociere te va

face să ai o idee despre momentul în care partenerii vor părăsi masa negocierii dacă nu se ajunge la un acord, poţi ca pe parcursul negocierii să faci în aşa fel încât BATNA (alternative) lor să apară mai puţin atractivă.

1.3.1.5 Legitimitatea (validitatea) propunerilor Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se înţelege identificarea

criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convinşi că am luat o decizie bazată pe informaţii obiective.

Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie să fac referire (dacă este posibil) la nişte standarde externe, precedente create în acelaşi domeniu sau criterii obiective care să vină în sprijinul afirmaţiilor mele.

De exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai convingătoare dacă ne folosim de argumente ca: salariile plătite de competiţie, inflaţia, salariul minim în branşă şi/sau pe economie etc.

Identificarea acestor standarde este o sarcină grea pentru că presupune o muncă de cercetare, precum şi capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar

Tehnici de negociere merită. Din păcate, nu întotdeauna există pentru orice tip de negociere astfel de standarde dar, ori de câte ori aveţi posibilitatea de a vă folosi de aşa ceva, e bine să o faceţi.

Unii negociatori încearcă să rezolve interesele conflictuale prin impunere:

„Sunt mai încăpăţânat ca tine, deci dă-mi ceea ce vreau!” Însă negociatorii eficace îşi conving interlocutorii. Ei înţeleg că, în general, este mai convingător să arate că un anume rezultat este corect decât să fie încăpăţânaţi. Dacă mă voi convinge pe mine însumi şi pe celălalt că un acord dat este corect, ar însemna să am anumite standarde externe, precedente sau alte criterii obiective de legitimitate. Asemenea principii şi standarde îi ajută pe negociatori să aleagă dintre opţiunile generate şi să le dea posibilitatea ambelor părţi să se refere la ceva atunci când acceptă un acord negociat.

Negociatorii ignoră elementul de legitimitate când sunt în pericol. Atunci când negociatorii nu se pregătesc pentru a discuta raţionalitatea unei posibile înţelegeri, apar la negocieri incapabili să spună altceva decât „Hai să cădem de acord, fiindcă asta doresc”. Când celălalt se opune, nepregătitul nu poate face altceva decât să ameninţe sau să exagereze cu concesii în scopul de a îndulci reacţia interlocutorului. Lipsa de pregătire pentru a discuta un criteriu obiectiv poate fi o greşeală costisitoare.

Legitimitatea ajută la îngustarea posibilităţilor acelora care tratează fiecare parte corect. (corect nu înseamnă întotdeauna egal – a fi corect nu înseamnă să împarţi totul pe jumătate.)

Un negociator bine pregătit ia în considerare o largă varietate de criterii obiective care i-ar putea ajuta pe ei şi pe interlocutori să-şi dea seama ce este potrivit în situaţia respectivă. Având o varietate de standarde sau criterii devii mai conştient de ceea ce poate gândi celălalt despre situaţie şi cu cât înţelegi asta mai bine, cu atât devii mai eficace. De asemenea, având la dispoziţie în timpul negocierii o serie de standarde te va scoate dintr-o posibilă bătălie poziţională legată de standarde.

Să privim un caz în care una dintre părţi s-a folosit de negocierea poziţională şi cealaltă de negocierea principială.

Tom şi-a găsit maşina parcată distrusă de o lovitură de camion. Maşina era asigurată, însă trebuia să negocieze cu consultantul financiar suma pe care poate să o recupereze.

Criteriile obiective implicate în negociere se pot baza pe: • Evaluarea pieţei • Precedentul • Judecată ştiinţifică • Standarde profesioniste • Tratament egal • Reciprocitate • Eficienţă


• Costuri • Ce ar decide un tribunal • Standarde morale • Tradiţie Într-o negociere principială, un negociator bine pregătit trebuie să

folosească proceduri corecte pe lângă criteriile obiective. Să luăm în considerare, spre exemplu, vârsta – vechea metodă de a împărţi o prăjitură între doi copii: unul taie, celălalt alege. Nici unul nu se poate văita de o decizie incorectă.

Cedarea rolului cheie într-o decizie comună este o procedură bine stabilită cu o infinitate de variaţii. Părţile se pot înţelege să prezinte o anumită problemă unui expert pentru un sfat sau o hotărâre. Pot cere unui mediator să-i ajute să ajungă la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritară şi împăciuitoare.

Spre exemplu, în baseball-ul profesionist se foloseşte „arbitrajul – ultimul cel mai bun – oferă” pentru a se rezolva disputele salariale dintre jucător şi conducere. Arbitrul trebuie să aleagă între ultima ofertă a unei părţi şi cea mai bună ofertă a celeilalte. Teoria spune că această procedură presează părţile în aşa fel încât propunerile să fie mai rezonabile.


Tabelul de mai jos ajută la dezvoltarea unei negocieri corecte.

Criterii şi proceduri care asigură corectitudinea unui proces de convingere

Tabelul 1.4

Foloseşte standardele externe ca o sabie Negociatorul_________ Interlocutorul_________ şi ca un scut Subiectul____________ La ce întrebări concrete trebuie să se răspundă la negociere? Standarde posibile (precedente, benchmark, practici precedente, principii acceptate etc.): Plasează fiecare standard pe o scală de la cel mai puţin la cel mai favorabil pentru tine. Sub fiecare standard notează ce ar putea însemna acesta în cazul respectiv.

Standarde Cel mai puţin Aplicarea standardelor Cel mai favorabil la cazul de faţă favorabil Alte standarde care pot fi relevante sau care necesită cercetare Foloseşte-te de corectitudinea procesului pentru a convinge Procesul persuasiv

Dacă nu puteţi cădea de acord asupra unui răspuns, vă puteţi înţelege asupra procesului prin care să identificaţi un răspuns convenabil. Dacă una dintre următoarele variante pare interesantă, cum a-i putea să o foloseşti în cazul de faţă? Testul de reciprocitate

În unele cazuri, reciprocitatea poate fi persuasivă. Există negocieri în care interlocutorii se află pe o poziţie similară cu a ta?

Dacă da, ce fel de standarde sau argumente ar putea folosi în această situaţie?

Cum se pot aplica aceste standarde sau argumente? Oferă-le un mod atractiv de a-şi explica decizia Dacă trebuie să explice cuiva important pentru ei rezultatul negocierii, pot să-i convingă cu următoarele: 1.................... 2.................... 3....................


Principalele greşeli care pot apărea sunt:

a) Dezinteresul pentru felul în care partea “adversă“ va explica acordul Nu uitaţi faptul că fiecare parte din negociere reprezintă pe cineva (firma

proprie, clienţi, salariaţi, membrii familiei etc). Este bine ca pe parcursul negocierii să le furnizaţi argumentele necesare

pentru a explica celor pe care îi reprezintă de ce acordul încheiat este unul bun, de ce negocierea a fost o reuşită din punctul lor de vedere.

b) Alegerea unor standarde nepotrivite Unul din cele mai periculoase obstacole în atingerea intereselor îl

constituie folosirea unor standarde necorespunzătoare, care nu se potrivesc situaţiei negociate (să daţi exemplul salariului practicat la o multinaţională când lucraţi la o firmă de stat falimentară). Riscaţi să deveniţi ridicoli şi neconvingători.

De ce trebuie să mă preocupe legitimitatea propunerilor? Din două motive: în primul rând, prin apelarea la standarde externe,

precedente etc, îi înarmez pe ceilalţi cu argumentele necesare pentru a-şi convinge echipa că a fost o negociere care s-a încheiat cu succes. În al doilea rând, îi fac să se simtă trataţi corect, ceea ce e foarte important, mai ales dacă suntem interesaţi într-o relaţie pe termen lung. În al treilea rând, asigur un climat propice pe parcursul negocierii.

1.3.1.6 Relaţia Un element important al oricărei negocieri este calitatea relaţiei cu cealaltă

parte. O bună relaţie profesională ne ajută să tratăm diferendele în mod eficient, în timp ce una proastă poate compromite posibila înţelegere.

Una dintre cele mai comune greşeli într-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii şi problema. Mai exact, tindem să confundăm problema relaţiei – cum ne comportăm în cazul unui dezacord, cum rănim sentimentele etc – cu aceea a substanţei, adică ceea ce este negociat – preţuri, clauze, salarii sau condiţii.

O problemă majoră legată de negociere, uşor de uitat pe parcursul tranzacţiilor corporative şi internaţionale, este faptul că nu avem de a face cu reprezentanţi abstracţi ai celorlalte părţi, ci cu fiinţe umane. Au şi ei emoţii, valori înrădăcinate, profiluri sau puncte de vedere diferite, şi sunt imprevizibili. Exact aşa cum eşti tu.

Orice negociator încearcă să ajungă la un acord care să-i satisfacă interesele. În afară de asta, negociatorul are şi interese legate de relaţia cu celălalt. Nu trebuie ca o problemă de conţinut şi menţinerea unei relaţii profesionale bune să devină scopuri conflictuale dacă părţile sunt pregătite psihologic să le trateze separat. Ocupă-te în mod direct de problemele oamenilor; nu încerca să le rezolvi prin concesii individuale. O problemă în relaţia cu celălalt, de exemplu

Tehnici de negociere lipsa de încredere sau respect, nu poate fi rezolvată prin reducerea preţului sau prin acceptarea condiţiilor sale, metode care ţin de conţinutul negocierii. Dimpotrivă, acestea i-ar putea arăta că pentru a obţine concesii este suficient să se poarte dur şi incorect.

Este uşor să uiţi la negocieri că nu trebuie să iei în seamă numai defectele altora, ci şi pe tale. Mânia şi frustrarea te pot împiedica să obţii o înţelegere benefică pentru tine.

O dată ce ai descoperit problemele de conţinut şi pe cele relaţionale, trebuie să te gândeşti cum să le abordezi. Pentru cele de conţinut, trebuie să fii bine pregătit în ceea ce priveşte interesele, opţiunile, legitimitatea, alternativele, angajamentele. Cât despre cele relaţionale, trebuie să te gândeşti cum să îmbunătăţeşti relaţia şi dacă cealaltă parte răspunde sau nu. Orice paşi pe care îi faci trebuie să fie „necondiţionat constructivi”, adică să încerci să faci în aşa fel încât să îmbunătăţeşti relaţia, chiar dacă celălalt răspunde sau nu. Necondiţionat înseamnă să ne concentrăm să îmbunătăţim relaţia, nu să ne simţim lipsiţi de putere doar pentru că ceilalţi sunt sceptici.

Tabelul de mai jos te va pregăti pentru a trata relaţia. Tabelul 1.5

Relaţia Separă problemele relaţionale Negociatorul___________ de cele de conţinut Interlocutorul___________ Subiectul______________ Separă relaţia de conţinut

Probleme de conţinut (bani, clauze, date şi condiţii)

Probleme relaţionale (încredere, acceptare reciprocă, emoţii etc.)

Opţiuni şi remedii legate de conţinut (ia în calcul interesele şi opţiunile)

Moduri de a îmbunătăţi relaţia (asigură-te că nu faci concesii individuale)

Pregăteşte-te să creezi o relaţia profesională bună

Ce mai poate fi greşit acum? Ce pot să fac.......? 1. Ce ar putea cauza o neînţelegere în

momentul de faţă? 2. Ce ar putea cauza o lipsă de

încredere? 3. Ce ne-ar putea face pe unii sau pe

alţii să ne simţim constrânşi? 4. Ce ne-ar putea face să nu ne simţim

respectaţi? 5. Ce ne-ar putea supăra?

......să încerc să-i înţeleg mai bine? ......să demonstrez că sunt demn de

încredere? ......să conving în loc de a constrânge? ......să-mi arăt aprobarea şi respectul? ......să-mi echilibrez emoţiile şi raţiunea?


1.3.1.7 Comunicarea În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joacă aptitudinile de

comunicare ale negociatorilor. Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte

eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care îl facem şi pe care rareori îl planificăm.

Elementele legate de îmbunătăţirea procesului de comunicare sunt prezentate pe larg în capitolul 2 „Tehnici de comunicare”.

1.4 Deschiderea negocierilor După faza de pregătire vine momentul să te întâlneşti cu celălalt.

Bineînţeles că tu trebuie să decizi când şi unde. Unii specialişti în negociere sugerează să alegi locul cel mai potrivit pentru tine şi cel mai puţin potrivit pentru celălalt. De exemplu, dacă eşti un cumpărător, trebuie să fii conştient că pentru oamenii din departamentul de vânzări este rutină să lucreze „pe teren”. De ce să nu le faci o vizită? Ţine minte, este mult mai uşor să te retragi de la discuţii dacă te afli în biroul celuilalt.

Pentru negocierile principiale se potriveşte o strategie de colaborare. Această tactică sugerează îndreptarea negocierii pe un teren neutru; încearcă să deduci punctele de pe agenda celuilalt, prezintă-le pe ale tale şi puneţi-vă de acord; şi ascultă cererile celuilalt.

Dacă totuşi întâlnirea are loc la tine în birou, asigură-te că acesta va face o impresie bună. Dacă lucrezi mai mult în aer liber, închiriază o cameră şi aranjeaz-o astfel încât să producă o impresie pozitivă.

Gândeşte-te şi la sincronizare. Fii conştient de cerinţele ceasului tău biologic. Dacă eşti matinal, aranjează-ţi întâlnirea astfel încât să profiţi de energia de dimineaţă. Dacă momentul tău cel mai prielnic este în jurul prânzului, aranjează întâlnirea la prânz.

Am ajuns la momentul întâlnirii. Prima impresie este vitală. Iată o listă care să-ţi aducă aminte cum să faci impresie:

1. Nu întârzia niciodată. 2. Strânge-i mâna cu fermitate. 3. Menţine un contact vizual. 4. Zâmbeşte. 5. Foloseşte numele celuilalt (personalizează întâlnirea) 6. Fă schimb de cărţi de vizită şi uită-te respectuos la celălalt 7. Oferă răcoritoare. Niciodată nu vei mai avea o altă şansă atât de bună pentru a crea o relaţie

cu celălalt în afara primei întâlniri.


După ce v-aţi prezentat este momentul să vă cunoaşteţi mai bine. Cine este el sau ea? Ce rol are în companie? A avut el sau ea o călătorie plăcută? Ar dori o ceaşcă de cafea sau de ceai?

Una dintre sarcinile tale este aceea de a verifica dacă persoana sau echipă cu care ai de a face are puterea de a negocia şi autoritatea de a lua decizii.

Un anume mod de a te îmbrăca, a vorbi, a te comporta, a avea opinii normale din punct de vedere moral, social sau politic face întotdeauna o impresie bună. Oamenii preferă să negocieze cu persoane asemănătoare lor – fii empatic şi poartă-te astfel încât să te considere drept unul „de-al lor”.

Iată câteva puncte cheie la acest moment: • Fă în aşa fel încât după prima întâlnire ceilalţi să-şi facă o bună impresie

despre tine. • Încearcă să-i cunoşti pe cei aflaţi de partea cealaltă. Priveşte-i ca oameni,

nu ca adversari. • Păstrează o atmosferă caldă şi prietenoasă pentru această primă întâlnire. • Încearcă să fii deschis pe cât posibil şi să creezi o atmosferă de încredere. Trebuie să fii conştient de secretele negocierii. Foloseşte-le în favoarea ta,

dar mai presus de toate nu lăsa pe ceilalţi să le folosească împotriva ta! • Istoria personală. Urmăreşte cât mai exact istoria personală a celeilalte

părţi şi foloseşte-te de ea dacă se poate. Informaţia înseamnă putere. Vânzătorii fac asta des, cumpărătorii mai rar.

• Expresie sau zicală bine cunoscută. Verifică dacă celălalt are vreun obicei care merită să fie ţinut minte. Urmăreşte-le cuvintele. Au ceva expresii favorite pe care ai putea eventual să le foloseşti ulterior?

• Curat şi îngrijit. Igiena şi hainele tale spun multe despre tine. Nu te lăsa niciodată prins în „ofsaid” din acest punct de vedere.

• Dă mâna. O strângere de mână lipsită de vlagă te poate costa milioane de lei. Învaţă să pari stăpân pe situaţie.

• Experienţe comune. Încearcă să găseşti cel puţin două lucruri în comun cu celălalt. O dată descoperite, menţionează-le regulat în conversaţie, însă nu exagera.

1.5 Persuasiunea Presupune: • propunerea • justificarea • soluţia cea mai nimerită Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor

de a convinge partea adversă. Îi poţi convinge să vadă lucrurile în felul tău, că

Factorul uman şi performanţele organizaţiei abordarea lor e complet greşită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele părţi.

Pentru a fi convingător trebuie să foloseşti diverse modalităţi de „a ajunge” la partea adversă: ascultare activă, rezumare, realizarea unor propuneri bazate pe ceea ce au spus sau simţit ceilalţi.

Folosirea precedentelor, în situaţii similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute. Aveţi grijă însă ca precedentele să fie relevante, altfel există riscul să se întoarcă împotriva voastră.

Persistenţa este una din calităţile necesare pentru a convinge partea adversă. Arareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna: „Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc.

Nu acceptaţi „Nu!” ca răspuns până nu încercaţi câteva modalităţi diferite de a propune ceva.

Tenacitatea poate deveni un factor de putere, atât timp cât este folosită cu delicateţe, dar ferm.

Integritatea personală este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte părţi.

Dacă eşti recunoscut de partea adversă ca o persoană onestă, de încredere, care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere şi vei reuşi mult mai uşor să-ţi convingi partenerii de negociere.

În concluzie, cele trei calităţi ale unui negociator care pot asigura avantajul în faţa celeilalte părţi sunt:

• puterea de convingere • persistenţa • integritatea personală 1.6 Negocierea propriu-zisă Presupune: • punerea în practică a strategiei de negociere • concesii şi compromisuri • soluţia reciproc avantajoasă În această etapă începe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: „a lua” şi

„a da”. Se aruncă în joc toate informaţiile considerate utile (ştiute iniţial sau descoperite pe parcursul negocierii).

Ambele părţi se aşteaptă ca propunerile iniţiale să fie oarecum exagerate şi,

deci, să fie necesare anumite concesii. Practic se trece de la „licitaţia” iniţială la interesele reale ale părţilor implicate în negociere. În funcţie de tipul de negociere (de cooperare sau competitivă), veţi dori ca partea adversă să facă concesii mai mari sau în aceeaşi limită cu voi.


Această etapă a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum să faci o mişcare, negocierea şi acordul, mişcări către sfârşitul negocierii.

1.6.1 Cum să faci o mişcare O dată ce ai terminat cu pregătirea, vei şti exact ce câmp de manevră ai la

dispoziţie. În mod normal într-o negociere ai un spaţiu de manevră în care e bine să te menţii pentru a nu plăti prea mult, dar pe de altă parte, a nu fi obligat să te retragi.

În primul rând, studiază-ţi cifrele şi calculează suma de deschidere. Aceasta va trebui să fie suficient de ridicată pentru a-ţi asigura la final o sumă bună (cu cât ceri mai mult, cu atât mai mult vei primi), însă nu prea mare încât să-ţi afecteze credibilitatea. Cunoaşterea pieţei te va ajuta să oferi primul tău marker încă de la început.

Nici să nu te gândeşti să faci o ofertă sau să plasezi un marker până nu ai epuizat toate posibilităţile de mişcare într-un singur sens.

O dată ce ai decis o mutare, încearcă să obţii ceva în schimbul acesteia. Dacă treci mai departe prea uşor, nu faci decât să-l încurajezi pe celălalt să-şi ridice aşteptările legate de mişcările ulterioare.

Trebuie să promovezi tot timpul în celălalt o dorinţă de a face concesii. Atunci când ţi se oferă ceva, spune imediat „mulţumesc” şi mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practică falimentară.

Dacă vrei să oferi o concesie, gândeşte-te la trei lucruri: • Este momentul potrivit să o fac? • Cât de mult ar trebui să ofer? • Ce voi obţine în schimb? Putem încheia cu nişte puncte cheie: 1. Planifică-ţi cu atenţie suma de deschidere. 2. Nu fi primul care oferă un indiciu în acest sens. 3. Fă numai mişcări mici şi cât mai creative cu putinţă. 4. Fă o mişcare numai ca o reacţie la o mişcare a celuilalt. 5. Încearcă să nu muţi de capul tău. 6. Niciodată să nu renunţi la ceva – foloseşte-l ca monedă de schimb. 7. Spune întotdeauna „mulţumesc” şi cere mai mult. Trebuie să fii conştient de secretele negocierii. Foloseşte-le în favoarea ta,

dar mai presus de toate nu lăsa pe ceilalţi să le folosească împotriva ta! • Aspecte neimportante. Fă-ţi o listă cu lucruri care nu te costă nimic să

le oferi şi să le negociezi pentru punctele importante. Poţi să le prezinţi valoarea în cel mai emoţional mod cu putinţă. Fă puţinul să pară mult.


• Hai să fim deschişi. Fii persistent în cererile tale pentru a afla punctul de vedere al celuilalt. Imediat ce ai făcut prima propunere cere-o pe a celuilalt („Eu am făcut o propunere, vreau s-o văd şi pe a ta”).

• Mulţumeşte pentru orice! Chiar dacă ţi se oferă ceva care nu-ţi doreşti, nu-l refuza. Îl vei putea schimba mai târziu pentru ceva care-ţi doreşti.

• Aparenţele înşeală. Nu fi impresionat de pagini printate, statistici sau documente groase, acestea pot fi manipulate cu uşurinţă.

• Cumsecade şi cu toane. Nu te lăsa păcălit de dl. Cumsecade şi dl. Toane. Unul dintre interlocutori îţi poate face zile negre, în timp ce celălalt „îţi face o favoare”. Este o rutină mult exersată.

• Frontul rusesc. Fii atent la tactica „frontului rusesc”. Celălalt îţi va prezenta un aspect într-un mod atât de neconvingător, încât prin comparaţie orice altceva poate părea acceptabil. Judecă fiecare ofertă în funcţie de caracteristicile sale, nu lăsa comparaţiile să-ţi afecteze gândirea.

• Graba strică treaba. Nu te mulţumi ca agentul de vânzări să-ţi arate numai ce are la vedere. Dacă ţi se spune că există un singur produs în stoc pentru care oferta este valabilă doar până la sfârşitul săptămânii, abţine-te. Înţelegerile făcute în grabă pot fi regretate mai târziu.

1.6.2 Negocierea şi acordul Negocierea devine un proces mult mai facil în momentul în care se

foloseşte un scenariu eficient. Fraza cheie este „Dacă fac x pentru tine, aştept în schimb y”.

Într-o negociere complexă numărul de variabile cu care se lucrează este adeseori foarte mare. Nu schimba o variabilă înainte de a încerca să o evaluezi din ambele părţi. Un exemplu bun îl reprezintă schimbul clauzelor de plată. Dacă celălalt are probleme cu fluxul de numerar şi o datorie mare, poate fi dispus să-ţi dea mult mai mult decât valoarea banilor pe care tu îi dai pe loc. El primeşte ceva de care are mare nevoie pe care îl supraevaluează şi va fi pregătit să te recompenseze corespunzător. Dacă ai lichidităţi şi plăteşti imediat, ceea ce nu te afectează, poţi obţine avantaje importante, de exemplu un discount substanţial. Ambii veţi fi astfel mulţumiţi.

Compromisul este comportamentul de ultima rezistenţă. Ţine minte că un compromis este în favoarea celui care are aspiraţii mai înalte.

Am putea concluziona cu nişte puncte cheie: 1. Evaluează variabilele din ambele puncte de vedere. 2. Încearcă să dai puţin şi să obţii mult. 3. Află de ce are celălalt cel mai mult nevoie şi fă-l să plătească pentru

asta. 4. Fă compromisuri cât mai rar şi cât mai târziu posibil. 5. 50:50 nu este singurul compromis.


6. Tinde la început cât mai sus cu putinţă dacă ai de gând să te foloseşti de un compromis mai târziu.

Trebuie să fii conştient de secretele negocierii. Foloseşte-le în favoarea ta,

dar mai presus de toate nu lăsa pe ceilalţi să le folosească împotriva ta! • Confuzia. Fii bine pregătit şi la timpul potrivit foloseşte-te de

cunoştinţele tale legate de un număr mare de variabile: „Dacă poţi să-mi dai marfa suplimentară cu transport gratuit, ţi-o pot plăti în termenii pe care îi doreşti, cu condiţia să mi-o împachetezi tu.” Această complicaţie îl poate induce în eroare pe cel prost pregătit. Dacă ţi se întâmplă ţie, imediat cere o pauză sau recunoaşte că este complicat şi cere o recapitulare.

• Ceva pentru nimic. Întotdeauna să ai la dispoziţie unul sau două lucruri care să nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunăvoinţă sau şi mai bine, să schimbi pentru ceva valoros.

1.7 Încheierea negocierii Presupune: • concluzii • acţiuni (implementarea) În această etapă se ajunge la acordul final. Se revede ce aţi negociat.

Clarificaţi tot ceea ce a mai rămas ambiguu sau incomplet. Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este

vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază, să formalizaţi ceea ce aţi convenit, printr-un contract sau memorandum de înţelegere.

Nu vă relaxaţi, încă! Într-o negociere competitivă, partea adversă ar putea, în încheiere, pune în

discuţie anumite aspecte „uitate” pe parcursul negocierii. Dacă e cazul, dacă aspectele uitate schimbă anumiţi indicatori puteţi să

redeschideţi negocierea şi să reformulaţi termenii. Implementarea este o altă etapă critică a negocierii. În momentul intrării în

vigoare a acordului, puteţi descoperi că acordul a fost incomplet, că apar noi probleme, neanticipate în momentul negocierii sau că partea adversă nu respectă tot ceea ce s-a convenit.

A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părţi să ia o

decizie.


Momentul optim al finalizării unei negocieri se poate deduce, de multe ori, din comportamentul partenerului de negociere, în sensul că apar o serie de reacţii specifice: gesturi, atitudini, afirmaţii, întrebări etc. Un bun negociator trebuie, în primul rând, să observe aceste "semnale de decizie" şi, apoi, să fie capabil să le interpreteze corect. Când consideră că s-au acumulat suficiente semnale sau după unul foarte clar (în multe cursuri se recomandă finalizarea la cel mai mic semnal), negociatorul îşi scurtează expunerea sau, pur şi simplu, o întrerupe, indiferent unde se află, şi îi cere partenerului să ia decizia, fără introduceri inutile. Se mai poate, de asemenea, încerca finalizarea imediat după ce s-a înlăturat cu succes o obiecţie majoră sau după prezentarea unui argument puternic.

Nu trebuie să vă temeţi niciodată că finalizaţi prea devreme. Dacă partenerul de negociere nu reacţionează la încercarea voastră de a finaliza, vă puteţi continua argumentarea, fără a avea ceva de pierdut. Încercând să finalizaţi, chiar dacă vă aşteptaţi ca răspunsul să fie negativ, îl forţaţi să scoată la iveală toate obiecţiile. Oricum, ca regulă generală, e mai bine să riscaţi să finalizaţi prea devreme, decât prea târziu.

Foarte important!! Dacă, totuşi, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că aţi pierdut bătălia!

Unii negociatori cedează nervos, îşi schimbă brusc atitudinea în momentul în care îşi dau seama că nu au un răspund favorabil. Încercaţi să salvaţi ce se mai poate, pentru situaţia în care reluaţi contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a renegocia aceeaşi problemă sau o alta. Dacă socotiţi util încercaţi obţinerea unei alte întâlniri după un anumit timp. Nu propuneţi, pur şi simplu, o dată oarecare; această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna legată de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.


. Exerciţiu Plan de negociere A) SUBIECTUL NEGOCIERII 1. Lista problemelor de negociat (în ordinea importanţei) Limita minimă Limita maximă A. ………………………………… B. ………………………………… C. ………………………………… D. …………………………………. E. …………………………………. F. …………………………………. G. Câmp de manevră 2. Identificarea intereselor părţilor

Interese proprii (Ce mă interesează să

negociez?)

Interesele lor (Daca aş fi în locul lor ce

m-ar interesa sau m-ar îngrijora ?)

Priorităţi (Importanţă)

3. Identificarea diferenţelor A) diferenţe privind problemele de negociat B) diferenţe privind priorităţile C) aspecte pe care le consideraţi de ne-negociat 4. Identificarea opţiunilor posibile pentru satisfacerea intereselor părţilor

Interese proprii Opţiuni posibile Interesele lor


5. Identificarea alternativelor (BATNA2)

Alternative posibile Avantaje Dezavantaje BATNA mea BATNA lor

6. Legitimitatea propunerilor Legitimitatea unei propuneri este determinată de standarde externe,

precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni în sprijinul afirmaţiilor mele.

Aceste standarde se vor înscrie pe o axă de coordonate ca cea prezentată mai jos:

Cel mai nefavorabil standard…….......................................cel mai favorabil

standard A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar

trebui cercetate:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

B. Dacă ar trebui să se explice rezultatul negocierii cuiva care are o

poziţie mai importantă (şef direct, Consiliu de Administraţie), s-ar putea folosi următoarele argumente pentru a convinge:

1.…………………………………………………………………………………… 2.…………………………………………………………………………………… 3.…………………………………………………………………………………… 4.……………………………………………………………………………………

2 Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai bună alternativă a unui acord de negociere


C. Test de reciprocitate: Sunt ei într-o poziţie similară cu a dvs., într-o altă negociere?

Cum îşi legitimizează poziţia? (Ce argumente, standarde aduc?) B. Părţile implicate în negociere • Istoric al relaţiilor dintre părţile implicate în negociere • Încercaţi să determinaţi dacă părţile implicate în negociere sunt

favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict • Influenţe ale unor terţe părţi C. Evaluarea iniţială a partenerului 1. Informaţii ce pot fi obţinute înainte de negociere 2. Informaţii ce pot fi obţinute în timpul negocierii D. Identificarea informaţiilor proprii 1. Informaţii ce pot fi furnizate în timpul negocierii 2. Informaţii care nu trebuie furnizate E. Formularea strategiei generale de negociere 1. Care va fi strategia voastră de negociere? 2. Care va fi strategia lor de negociere? 3. Care va fi tactica voastră de negociere? 4. Care va fi tactica lor de negociere?

TEHNICI DE COMUNICARE

Obiective

1. Prezentarea comunicării organizaţionale: definire, principii de comunicare. 2. Identificarea caracteristicilor şi impactului comunicării verbale şi non-verbale. 3. Transmiterea şi recepţionarea feedback-ului constructiv. 4. Descrierea principalelor bariere de comunicare dintre şefi şi subordonaţi. 5. Prezentarea caracteristicilor comunicării de tip informativ.

2.1 Comunicarea organizaţională „Dumnezeu ne-a creat cu două urechi şi o singură gură pentru a ne

face să ascultăm de două ori mai mult decât vorbim”. (Filozof grec)

2.1.1 Comunicare – noţiuni şi interpretări Comunicarea reprezintă un schimb de informaţii între emiţător şi receptor. Comunicarea eficientă implică un schimb de informaţii între două sau

mai multe persoane, precum şi obţinerea feedback-ului de către persoana care a emis mesajul.

Feedback-ul presupune înştiinţarea emitentului că receptorul a primit şi

înţeles mesajul. Principii pentru o comunicare de calitate:

• Comunicarea trebuie să fie în două sensuri, ea implicând un transmiţător şi un receptor; este un schimb în două sensuri.

• Ascultarea activă este esenţială. Nu poţi comunica cu cineva dacă nu asculţi activ, astfel încât tu să fii sigur că receptorul ţi-a înţeles mesajul şi că tu l-ai înţeles pe al său.

Tehnici de comunicare • Consideră nevoile celui care ascultă. Întreabă-te de ce este aşa de important,

pune-te în locul celuilalt, ce doreşte, ce simte, ce formă de mesaj este cea eficientă şi efectivă.

• Nu-ţi folosi puterea poziţiei de pe care discuţi şi evită să-i ameninţi pe oameni să facă ceva. Întrebă-te care este limita acestei atitudini ?

Principalele modalităţi de comunicare sunt:

• Comunicarea scrisă (scrisori, memorii şi rapoarte, telegrame, manuale, buletine informative, postere etc);

• Comunicarea orală (telefon, conferinţe şi întâlniri, discursuri); • Comunicarea electronică (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferinţă,

videoconferinţă etc). În capitolul de faţă ne vom referi la îmbunătăţirea tehnicilor de comunicare

orală. 2.1.2 Limbajul şi comunicarea Studiile de specialitate (Prof. Albert Mehrabian de la UCLA) au arătat că

următoarele elemente au impact asupra unei comunicări eficiente: 1. comunicarea verbală (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite); 2. vocea (intonaţia, rezonanţa vocii unei persoane când transmite un

mesaj); 3. comunicarea nonverbală (gesturile, mişcările, mimica feţei,

îmbrăcămintea; tot ceea ce se poate observa la emiţător). Aproximaţi impactul pe care consideraţi că îl au elementele enumerate în

convingerea ascultătorului: Comunicarea verbală ……………………% Vocea ……………………% Comunicarea nonverbală .……………………%


Componentele unei comunicări sunt:

• codificarea mesajului de către emitent (formularea acestuia astfel încât să fie mai uşor perceput de receptor – se poate face verbal şi nonverbal) ;

• transmiterea mesajului (prezentare de informaţii, punere de întrebări, utilizarea limbajului nonverbal);

• decodificarea mesajului de către receptor (ascultarea activă, citirea mesajului nonverbal);

• feedback-ul de la receptor la emitent (informează emitentul dacă receptorul a înţeles mesajul).

a) Codificarea mesajului Gândiţi-va că vreţi să solicitaţi o creştere de salariu. Cum ar trebui să vă

adresaţi şefului dvs.? b) Transmiterea mesajului Transmiterea mesajului presupune prezentare de informaţii sau culegere de

informaţii (punere de întrebări).

Prezentarea informaţiei Trebuie să ţină cont de orientarea persoanei căreia îi este adresat mesajul:

orientare vizuală, auditivă sau perceptivă. • Consideră nevoile celui care ascultă!!! • Întrebă-te ce este important pentru el, cum ai putea să-i prezinţi problema

cât mai clar? • Pune-te în locul celuilalt! • Încearcă să înţelegi ce doreşte, ce simte, ce formă de mesaj este eficientă şi efectivă!

Culegerea de informaţii (Punerea de întrebări) Corect:

„Pentru ce tip de plante aveţi nevoie de îngrăşământ?” Vă opriţi şi ascultaţi.

Tehnici de comunicare

Incorect: ”Doriţi îngrăşământ de uz general sau ceva specializat? Cel specializat este puţin mai scump.”

În general distingem mai multe tipuri de întrebări însă cele mai frecvente

sunt cele deschise şi închise. Întrebările deschise stimulează răspunsurile extinse; oferă posibilitatea

obţinerii unor răspunsuri neaşteptate; informaţii suplimentare; stimulează dezvoltarea comunicării între cel care pune întrebări şi interlocutor.

Se folosesc pentru a: • afla ce crede cealaltă persoană că este important; • obţine informaţii şi reacţii. Întrebările închise permit obţinerea unor răspunsuri foarte tranşante

(da, nu). Se folosesc pentru a: • obţine sau confirma anumite fapte; • deţine controlul situaţiei şi limitarea discuţiei (dacă nu e suficient timp

disponibil sau dacă interlocutorul vorbeşte prea mult). Citiţi propoziţia de mai jos. Gândiţi-vă la o întrebare cu care aţi putea

răspunde. Scrieţi-o întâi ca pe o întrebare deschisă şi apoi ca pe una închisă. “Metoda folosită de noi în trecut nu era perfectă, dar a funcţionat bine.” Întrebare deschisă:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Întrebare închisă:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..........……….

Alte tipuri de întrebări: • De direcţionare (indică celui întrebat răspunsul dorit) • Bipolare (oferă celui întrebat două variante de răspuns) • De completare (permite celui care pune întrebările să meargă mai în

detaliu, mai ales atunci când răspunsul dat a fost superficial şi neclar) • Parafrazate („forţează pe cel întrebat să furnizeze informaţii

suplimentare”) etc. • De control ( verifică dacă cel întrebat este de acord cu cele discutate

sau mai are şi alte preferinţe în afara celor precizate: Am înţeles eu


bine că…? Vreţi să spuneţi că….. Mai este ceva ce nu am discutat încă?)

Atunci când adresaţi întrebări luaţi în seamă următoarele recomandări: - adresaţi întrebările pe rând (numai una de fiecare dată); - formulaţi întrebări simple şi scurte; - încurajaţi răspunsurile lungi prin întrebări deschise; - evitaţi întrebările de direcţionare. c) Decodificarea mesajului de către receptor (ascultarea activă) Presupune participarea activă la discuţii astfel încât să vă exprimaţi

interesul pentru subiectul discutat (acordarea feedbackului) şi să înlăturaţi eventuale neînţelegeri.

În afaceri, o ascultare necorespunzătoare poate fi foarte costisitoare. De

multe ori suntem puşi în situaţia să admitem nu numai că nu i-am înţeles pe colegii noştri, dar de multe ori nu ne-am înţeles şeful sau clientul.

Cele mai clare semne că nu ascultaţi corespunzător (nu acordaţi atenţia

cuvenită conversaţiei) o constituie următoarele aspecte: nu vă amintiţi nume, întrerupeţi, completaţi propoziţiile altor persoane, vă gândiţi la ceea ce trebuie să spuneţi în continuare (ca răspuns) în loc să urmăriţi discuţia.

Indicatorii folosiţi pentru a evidenţia o ascultătoare neadecvată sunt:

Nu există contact vizual între tine şi cel care receptează mesajul Eşti întrerupt Cel căruia i le adresaţi nu face ce-i ceri Cel care te ascultă nu înţelege

În momentul în care doriţi să transmiteţi un mesaj şi este important să

verificaţi dacă acesta a fost înţeles exact, sau dacă doriţi să păstraţi interesul interlocutorilor dvs. este recomandabil să testaţi reacţia acestora.

Testarea reacţiei

Ce beneficii poţi obţine din testarea reacţiei:

Afli ce gândeşte cealaltă persoană şi ce simte referitor la ceea ce ai spus.

Poţi folosi informaţia pentru a decide ce ai de făcut în continuare. Comunici că îţi pasă de ceea ce gândeşte cealaltă persoană..


Exemple de întrebări pe care le puteţi pune ca să testaţi reacţia:

Ce părere ai despre ce am spus mai devreme ? Eşti de acord ? Ţi se pare rezonabil ? Am fost clar ? Pare a fi o idee bună, ce zici ?

În comunicare folosim adesea rezumarea. Aceasta presupune a reda cu

propriile cuvinte ideile principale din ceea ce cealaltă persoană tocmai a spus. Tehnica rezumării se foloseşte atunci când:

Doriţi să lămuriţi dacă aţi înţeles ceea ce a spus interlocutorul. Doriţi să comunicaţi faptul că ascultaţi şi înţelegeţi ceea ce spune. Doriţi să-l încurajaţi să continue şi să vă dea mai multe informaţii.

O dată precizate caracteristicile comunicării orale, ne putem opri, în

continuare, la comunicarea nonverbală. Comunicarea non-verbală are un rol foarte important în creşterea

credibilităţii. Daca vreţi să stabiliţi relaţii de credibilitate cu ascultătorii, trebuie să

stăpâniţi anumite aspecte ale comportamentului nonverbal: ochii, gesturile, atitudinea, vocea.

Pentru a vedea la ce nivel se află fiecare dintre acestea completaţi chestionarul de mai jos:

Ochii De cele mai

multe ori Câteodată Rar

1. Menţii contactul ochilor când te adresezi cuiva?

…………… ………….. ………

2. Menţii contactul ochilor când vorbeşti cu cineva?

…………… ………….. ………

3. Încerci să susţii contactul ochilor de-a lungul unei conversaţii?

…………… ………….. ………

4. Te uiţi în jos înainte de a răspunde întrebărilor?

…………… ………….. ………

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Ochii De cele mai


5. Arunci priviri de jur împrejurul camerei când vorbesc alţii?

…………… ………….. ………

6. Clipeşti des sau ţi se zbat pleoapele?

…………… ………….. ………

Gesturile 1. Gesturile sunt nestudiate

şi relaxate? …………… ………….. ………

2. Îţi ţii coatele şi mâinile departe de corp când zâmbeşti?

…………… ………….. ………

3. Foloseşti gesturi când doreşti să continui să vorbeşti sau când vrei ca o altă persoană să înceapă să vorbească?

…………… ………….. ………

4. Gesturile tale sunt slabe şi neterminate?

…………… ………….. ………

5. Te joci cu hainele în timpul conversaţiei?

…………… ………….. ………

6. Îţi duci mâinile la faţă sau îţi strângi buzele?

…………… ………….. ………

Postura 1. Îţi afişezi o postură

deschisă şi degajată? …………… ………….. ………

2. Păşeşti încrezător? …………… ………….. ……… 3. Când răspunzi la o

întrebare, încerci să stabileşti anumite raporturi, înclinându-te înainte şi zâmbind (dacă este cazul)?

…………… ………….. ………

4. Îţi ţii corpul încordat (rigid) în timpul unei conversaţii?

…………… ………….. ………

Tehnici de comunicare 5. Când stai pe scaun îţi

încrucişezi braţele şi picioarele?

…………… ………….. ………

6. Îţi ţii mâinile pe lângă corp când comunici?

…………… ………….. ………

Vocea 1. Încerci să impui un stil

conversaţional? …………… ………….. ………

2. Vorbeşti destul de tare, astfel încât oamenii să te audă?

…………… ………….. ………

3. Îţi nuanţezi tonul, intonaţia şi volumul vocii când vorbeşti?

…………… ………….. ………

4. Ai un ton monoton sau nazal?

…………… ………….. ………

5. Vorbeşti prea repede? …………… ………….. ……… 6. Faci pauze dese în

mijlocul conversaţiei? …………… ………….. ………

Evaluarea Acordă-ţi puncte după cum urmează: Întrebarea De cele mai


1. 3 2 1 2. 3 2 1 3. 3 2 1 4. 1 2 3 5. 1 2 3 6. 1 2 3

Un scor mai mare de 15 în orice categorie indică un grad de credibilitate ridicat. Între 10 şi 15, credibilitatea este medie, iar un scor sub 10 indică o credibilitate scăzută. Îţi poţi verifica anual credibilitatea cu acest test.

• Ochii. Contactul ochilor este un foarte important indicator al credibilităţii. Menţinerea contactului ochilor când vorbiţi şi ascultaţi este un semn

Factorul uman şi performanţele organizaţiei de încredere şi interes. Comportamente ca privitul în jos, privitul în zare şi clipitul excesiv sunt dăunătoare credibilităţii.

• Gesturile. Un comunicator credibil foloseşte spontan şi relaxat gesturi

care subliniază ideile pe care le expune şi transmit trăirile. Comportamente precum aranjatul hainelor, atingerea feţei, clipitul des şi altele sugerează neîncredere, apărare şi nervozitate.

• Atitudinea. Este în mod deosebit un status individual al puterii, la fel

ca şi disponibilitatea şi dorinţa interlocutorului de a stabili raporturi călduroase în cadrul negocierii. Interlocutorii credibili afişează o postură deschisă, relaxată şi păşesc încrezători. Ei evită atitudini încordate care ar putea sugera timiditate sau lipsă de buna credinţă.

• Vocea. Un stil conversaţional folosind intonaţia, tonul şi volumul vocii

adecvate dau în mod special imaginea unei persoane competente, dinamice, de încredere. Cel care comunică trebuie să evite tonul monoton, fără viaţă sau nazal. Bâlbâielile sau pauzele frecvente, punctate prin ăăă, îîî, ştii, deci, sugerează o lipsă de încredere.

d) Transmiterea feedback-ului Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent permite emitentului

să-şi facă o idee clară despre felul în care i-a fost decodificat (înţeles mesajul), precum şi atitudinea receptorului faţă de subiectul comunicat.

Feedback-ul reprezintă unul dintre cele mai importante componente ale

comunicării. Când vom învăţa să transmitem feedback-ul într-o asemenea manieră încât

receptorul să-l accepte în mod constructiv, vom putea afirma că deţinem arta de a comunica.

Cea mai bună tehnică în transmiterea unui feedback critic este cunoscută

sub numele de DISC. • DESCRIEŢI ceea ce aţi observat (simţit) referitor la comportamentul

interlocutorului. Folosiţi cuvinte care exprimă situaţii clare (ceea ce aţi văzut, citit, atins,

auzit – direct de la sursă). nu este recomandabil să fie utilizate informaţiile vagi (ceea ce aţi auzit sau înţeles etc.)

• INFORMAŢI despre ceea ce aţi simţit referitor la comportamentul

interlocutorului.


Folosiţi un limbaj simplu, onest, deschis şi mai ales fiţi sigur că limbajul nonverbal vă susţine mesajul (cuvintele). Păstraţi-vă permanent în minte obiectivul dvs de a evita orice neînţelegere şi de a schimba comportamentul interlocutorului.

• SPECIFICAŢI foarte clar tipul de comportament la care vă aşteptaţi.

Folosiţi un limbaj (după caz) potrivit pentru a motiva interlocutorul în schimbarea comportamentului (sau reduceţi-i entuziasmul în a continua să se comporte ca şi până atunci).

• CONFIRMAŢI capacitatea lui de a-şi schimba comportamentul. (Ceva de

genul: am toată încrederea că vei reuşi să…). 2.2 Bariere în calea unei comunicări eficiente între şef şi subordonat Încercaţi să schiţaţi câteva bariere pe care le-aţi întâlnit la locul dvs. de

muncă în privinţa comunicării. Încercaţi să motivaţi şi cauza care a dus la apariţia acestor bariere.

Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? a) Diferenţe de personalitate şi de percepţie. Persoane cu background,

cunoştinţe, valori, aşteptări, experienţă şi interese diferite percep acelaşi fenomen în mod diferit.

De multe ori când comunicăm considerăm că mesajul transmis de noi este cât se poate de clar. Pentru a evita neînţelegerile cereţi permanent feedback de la interlocutor, pentru a înţelege acurateţea cu care a fost perceput mesajul şi sentimentele acestuia faţă de mesaj.

b) Reacţiile emoţionale: de furie, dragoste, frică, ură, frustrare etc. influenţează felul în care înţelegem mesajele şi felul în care le transmitem la rândul nostru.

Dacă lucrăm într-un climat unde ne simţim ameninţaţi (pierderea prestigiului), frustraţi vom avea un comportament fie agresiv, fie defensiv (în funcţie de personalitatea noastră).

c) Tendinţa de a evalua. Este specific rasei umane să evalueze să judece, şi aprobe (sau dezaprobe) afirmaţiile unei persoane. Din nefericire, însă, adevărata comunicare apare atunci când reuşim să evităm judecăţile de valoare înainte de a ne asculta interlocutorul.

d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se întâmplă să înţelegem un anumit mesaj într-un anumit fel deoarece considerăm imposibil să aibă şi o altă interpretare, diferită de cea la care ne gândim noi.

De multe ori suntem surprinşi de atitudinea unei colege/coleg, pentru că imaginea pe care ne-am format-o (adesea în mod artificial) despre ea/el nu prevedea un astfel de comportament.


e) Solicitări conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu, cât şi de suport socio-emoţional, adică să coordoneze şi controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. Mulţi şefi au dificultăţi în echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor.

Analizaţi următorul mesaj adresat de managerul unui departament de vânzări unui tânăr agent comercial al companiei şi comentaţi impactul pe care acest mesaj l-ar putea avea asupra acestuia:

”Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de «Agentul lunii martie». Poţi fi foarte mândru de această realizare. Aştept cu nerăbdare creşterea contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi noi companiei noastre”

f) Efectul de cocoloşire (Tendinţa de a evita comunicarea ştirilor proaste celorlalţi). Acest aspect se întâlneşte atât la nivelul directorilor, cât şi al subordonaţilor.

În cercetările făcute, Garry Jons a observat că de multe ori şefii aveau şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. Salariaţii mai bine cotaţi, spune el, au mai multe şanse să fie informaţi despre cum sunt văzuţi, de către ceilalţi. În mod evident, managerii evită să dea ştirile proaste de care sunt parţial responsabili, din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea activităţii.

La rândul lor, subordonaţii evită să comunice veşti proaste de care sunt răspunzători sau care pot genera reacţii negative şefilor. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt cei cu probabilitate maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor. Vrând să-şi impresioneze şefii, ei au motive puternice să reţină informaţia.

g) Efectul statutului funcţiei (tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe subordonaţii lor).

S-a constatat că statutul membrilor unui grup afectează modelul de comunicare, manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni cu acelaşi statut sau cu statut superior.

Acelaşi fenomen se întâlneşte şi la nivelul salariaţilor, care au tendinţa să pună prea puţin preţ pe comunicarea cu colegi pe care nu îi consideră “de nasul lor” sau aflaţi pe poziţii inferioare lor în organizaţie.

h) Timpul. Am trăit şi trăim intr-un secol al vitezei în care ni se cere promptitudine, atitudine pozitivă, consecvenţă şi…….perfecţiune, la locul de muncă.

Nu mai avem timp şi nici chef să comunicăm cu cei din jur (şefi, colegi sau subordonaţi).

i) Diferenţele dintre sexe. Bărbaţii şi femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informaţii, în timp ce bărbaţii evită aceasta.

Femeile au tendinţa ca, în timpul comunicării, să încerce să construiască relaţii de prietenie, cooperare, în timp ce bărbaţii înclină să folosească stilul “raportare”: bazat pe evidenţierea propriilor cunoştinţe şi aptitudini, concentrându-se asupra propriei persoane.


Unele studii au arătat că femeile se exprimă mult mai politicos dar şi mai ezitant, în timp ce bărbaţii comunică mai direct şi autoritar.

Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitând crearea unui climat mai intim, de colaborare în timp ce cel bărbătesc este mai mult orientat spre acţiune, informal şi de deţinere a controlului.

Cunoaşterea acestor aspecte ar putea ajuta managerii să identifice eventuale probleme în comunicarea dintre sexe.

j) Structura organizatorică. Numărul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaţie pot frâna transmiterea informaţiilor şef-subordonat şi invers.

Adesea subordonaţii simt că nu pot sări peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa persoanei celei mai adecvate.

2.3 Comunicarea de tip informativ Comunicarea nu înseamnă numai învăţarea unor tactici şi aptitudini, se

referă la întreaga “personalitate”. De fapt, s-ar putea spune că este vorba despre un stil de viaţă.

O comunicare orientata spre informare este folosită nu numai în scopul

de a împărtăşi cunoştinţe, a explica sau a instrui, dar şi pentru motivare şi stimularea încrederii.

O comunicare informativă sau convingătoare reprezintă, cu siguranţă, mult

mai mult decât un proces mecanic unde, cu unele tactici de comunicare utile şi o folosire efectivă a limbajului, se poate transmite un mesaj verbal către public.

Unul dintre primele lucruri care trebuie făcute în pregătirea pentru o comunicare de tip informativ este acela de a răspunde la unele întrebări de bază. Ele ne vor ajuta să ne concentrăm pe comunicarea noastră.

• Ce doreşti să realizezi cu această comunicare? • Cine reprezintă publicul? Care sunt atitudinile ascultătorilor referitor la

probabilitatea de a acorda atenţie subiectului şi vorbitorului? • Cât de multe informaţii deţine publicul? • Cât timp va dura comunicarea?

Sistemul nostru educaţional tinde să se bazeze pe dezvoltarea “abilităţii

noastre de a raţiona, analiza şi folosi în mod efectiv limbajul”. Ca o consecinţă, noi preferăm adesea o cale deductivă de raţionament. Tony Buzon, autorul cărţii “Să ne folosim raţiunea în cel mai înalt grad” susţine că acest proces deductiv de raţionament a rezultat din influenţa, pe care grecii exercită şi astăzi asupra sistemelor noastre educaţionale. Buzon dă vina pe preluarea conceptelor lui Socrate, Platon şi Aristotel, pe care îi denumeşte grupul celor trei, folosind o

Factorul uman şi performanţele organizaţiei analogie evidentă cu China la sfârşitul regimului Mao Tse Tung. Buzon susţine că mintea noastră, în principal datorită sistemului nostru educaţional, impune, în mod automat, o ordine necreativă, rigidă asupra gândurilor noastre şi în obiceiurile noastre de a asculta; prin concentrarea asupra grupării şi asocierii lucrurilor asemănătoare. De exemplu, Barbara Minto, autorul cărţii “Principiul Piramidei” scoate în evidenţă această idee prin afirmarea că “Majoritatea proceselor mentale utilizează acest proces de grupare şi rezumare”. Ideea generală poate fi văzută în figura care urmează.

Atragerea atenţiei

De ce? De ce?

De ce?

Punctul 1

Dovada Dovada Dovada Dovada

Punctul 2

Dovada

Dovada

Sinteză

Acţiune

Dovada

Punctul 3

Subiect/Prezentare

Fig. 2.1 Gruparea proceselor mentale Drept consecinţă ascultătorii, se aşteaptă ca ideile să vină într-o ordine

logică şi prin asociere (însemnând într-o ordine deductivă). Dacă ne exprimăm ideile fără ca ele să fie asociate în mod clar, ascultătorul, va încerca să facă el însuşi

Tehnici de comunicare acest lucru. Această ordine, nu ar fi însă ordinea noastră, ci a ascultătorului. Oare, rezultatul va fi acelaşi? Probabil că nu. De multe ori ascultătorii nu pot înţelege aceleaşi asocieri sau relaţii pe care noi le putem înţelege. Neînţelegerea de ambele părţi va apărea, în mod firesc, din aceasta. Ascultătorul va gândi că ne lipseşte claritatea, întrucât ideile noastre nu sunt, în mod aparent, asociate. Deci trebuie să fim atenţi la folosirea unei supracreativităţi. Deşi chemarea lui Tony Buzon pentru o mai mare creativitate şi pentru a rupe nodul grupului celor trei este foarte atrăgătoare, este recomandabil pentru noi, în calitate de vorbitori, să rezistăm. Dacă menţinem o abordare deductivă a prezentărilor, aceasta ne va conferi, în mod potenţial, control asupra dezbaterilor. Cel mai clar mod de a realiza acest control, potrivit „Minto way”, este de a afirma propoziţia generală şi apoi a oferi detalii sau dovada afirmaţiei. Figura 2.2 care descrie discursul „Wall Street” este un exemplu. Aceasta este o abordare de sus în jos, folosind raţionament deductiv, care se numeşte adesea „dialog întrebare/răspuns”.

De ce? De ce?

De ce a devenit New York-ul un centru financiar?

J.P. Morgan Jay Gould Noul Amsterdam

până la New York

Noi oportunităţi

Extinderea căilor ferate

Războiul de Independenţă

De ce ? Care au fost aceste noi

oportunităţi?

Investiţii din Europa

Cine sunt unele dintre persoanele importante?

Wall Street & Prezentare

ATRAGEREA ATENŢIEI

Imigrare

Sinteză Pasul spre acţiune Fig. 2.2 Discursul Wall Street


Principala idee, în forma „antet”, este scrisă în căsuţa din vârful piramidei. Subdiviziunile acestei idei sunt scrise, de asemenea, în forma „antet” în fiecare din căsuţele din josul piramidei. Fiecare „antet” trebuie apoi transformat într-o afirmaţie. Apoi întrebaţi „de ce?” pentru fiecare afirmaţie. Aceasta nu numai că ne va oferi un răspuns, dar va servi şi ca dovadă în susţinerea afirmaţiei noastre. Un alt mod de a realiza acest lucru este de a transforma fiecare din aceste afirmaţii în întrebări. Acum scopul nostru va fi să răspundem la aceste întrebări prin informarea publicului asupra a ceea ce nu cunoaşte. Răspunsurile noastre trebuie să reprezinte dovada. În această metodă, în mintea audienţei nu va apărea niciodată o întrebare cum că nu ai fi pregătit să răspunzi imediat.

Prezentările informative au trei părţi de bază: introducere, conţinut şi o concluzie. În paragrafele următoare vom discuta fiecare dintre aceste trei părţi plus o metodă de redactare şi auto-prezentări.

a) Introducerea la o comunicare de tip informativ • Atragerea atenţiei Merită adesea, acolo unde situaţia permite, să se înceapă o comunicare cu

„atragerea atenţiei”. Desigur, aceasta trebuie să fie scurtă, relevantă şi atractivă pentru a obţine efectul dorit. Aici se poate folosi o poveste personală sau cu umor, un citat senzaţional sau o întrebare retorică, pentru a-l ajuta pe vorbitor în plasarea audienţei în starea de spirit corespunzătoare, înainte de a ajunge la conţinutul principal al prezentării. Aceasta contribuie, de asemenea, la crearea terenului comun între părţi, acel sentiment de încredere care poate conduce la o anume formă de identificare şi înţelegere comună.

• Propoziţia referitoare la tematică Propoziţia referitoare la tematică trebuie să fie îndeajuns de clară pentru a

exprima ideea centrală a întregii prezentări. Părţile individuale ale propoziţiei referitoare la tematică (subdivizii) devin descrierea de bază a prezentării. Înainte de a menţiona descrierea, trebuie dată orice informaţie de fond care poate ajuta la clarificarea propoziţiei referitoare la tematică sau a situaţiei. Aceasta va contribui şi la stabilirea terenului comun între dumneavoastră şi publicul dumneavoastră. Este imposibil să schimbăm atitudinile şi opiniile unui public dacă nu suntem de acord cu unele probleme.

• Terenul comun Stabilirea terenului comun între vorbitor şi audienţă reprezintă unul din

modurile de a crea încredere. Iată cîteva modalităţi prin care putem crea legături cu ascultătorul nostru:

- abordarea unor probleme de interes comun; - apelarea la împărtăşirea valorilor; - apelarea la bunul simţ; - apelarea la acceptarea autorităţii şi convenţiei.


Atunci când redactaţi o comunicare, trebuie să vă asiguraţi că aţi creat terenul comun. Trebuie făcut, un efort pentru a ne asigura că este stabilită o legătură cu întregul public – nu numai cu una sau două părţi ale sale (deşi deseori este imposibil să câştigi toată audienţa).

Puneţi–vă următoarele întrebări:

1. Aveţi suficientă putere de convingere? Şi încredere? 2. Este comunicarea dumneavoastră de ansamblu suficient de profesională? 3. Simte audienţa bunăvoinţa din mesajul dumneavoastră către ea?

Aceasta vă ajută, împreună cu apelul la emoţie, la crearea terenului

comun necesar între vorbitor şi public. În rezumat, cele patru părţi ale unei introduceri sunt următoarele: a) Captarea atenţiei sau afirmaţia de deschidere; b) Menţionarea propoziţiei referitoare la tematică (problema sau

subiectul în cauză); c) Stabilirea terenului comun; d) Conturarea prezentării. b) Conţinutul comunicării de tip informativ În funcţie de situaţie, de public şi de tematica abordată, conţinutul speech-

ului trebuie să constea în aproximativ trei puncte principale (trei subdiviziuni) provenite din propoziţia referitoare la tematică. În mod normal, cea mai bună cale de a organiza o comunicare este una deductivă, cu propoziţia referitoare la tematică servind drept punct de pornire. Descrierea oferită mai jos este doar una simplă: ea conţine o propoziţie principală referitoare la tematică, care este subdivizată în trei afirmaţii cu material ajutător ca dovadă. Merită observat că, adesea, abordarea inductivă, este folosită în mai mare măsură în raport cu cea deductivă, de către cei care comunică veşti rele sau atunci cînd există neînţelegeri. Aici experienţa ne-a învăţat că prezentarea faptelor urmată de o afirmaţie generală este mai potrivită pentru veşti rele decât abordarea deductivă, care începe cu afirmaţia generală.

Primul punct Subdiviziunea 1. (DE CE?) - Răspuns/material ajutător (dovadă) şi introducere la punctul doi. Al doilea punct Subdiviziunea 2. (DE CE?) - Răspuns/material ajutător (dovadă) şi introducere la punctul trei. Al treilea punct Subdiviziunea 3. (DE CE?) - Răspuns/material ajutător (dovadă).


c) Încheiere Încheierea este o reafirmare a propoziţiei referitoare la tematică (totalul

celor trei subdiviziuni) şi o sinteză generală a celor trei puncte ale dumneavoastră. Trebuie să fie puternică pentru că aceasta este ceea ce dumneavoastră doriţi ca audienţa dumneavoastră să-şi amintească. Imediat după ce încheierea a fost făcută, orice recomandare sau planuri de acţiune trebuie prezentate, iar apoi trebuie să fie făcută legătura finală cu elementele de captare a atenţiei.

Exemplul unui plan de comunicare

Următorul plan al unui discurs, bazat pe figura 2.2, a fost dat unui mic grup de oameni de afaceri japonezi, cu ocazia primei lor vizite la New York. Datorită timpului pus la dispoziţie, nivelului de cunoaştere a limbii de către public şi caracterului neoficial al vizitei, discursul a fost redactat ca o imagine de ansamblu introductivă, numai despre Wall Street. Deoarece era necesară această notă neoficială, punctul al treilea (Personalităţile) a fost inclus pentru a conferi discursului un aspect mai lejer.

Atragerea atenţiei Wall Street şi oportunitatea: Volumul tranzacţiilor

Tematica: „Bine aţi venit la Wall Street. Acesta este motorul care conduce Statele Unite ale Americii”.

Informaţii de fond: Termenii sistemului bancar „New York” şi „Wall Street”, Centre financiare, Burse de valori, alte pieţe Descriere: Dezvoltarea istorică, Noi oportunităţi şi Mari personalităţi ___________________ Primul punct: Subdiviziune De ce s-a dezvoltat New York-ul ca un centru financiar? Suport: New Amsterdam până la New York Războiul de independenţă Noi oportunităţi Al doilea punct: Subdiviziune Care au fost aceste Noi oportunităţi? Suport: Extinderea căilor ferate şi Industria metalurgică Investiţii din Europa Imigrare Reacţia Americii la noile oportunităţi Al treilea punct: Subdiviziune Care au fost unele din Marile personalităţi? Suport: J. P. Morgan & Jay Gould Concluzie: Tematica: „Acesta este Wall Street. Acesta este motorul”. Suport: Restabilirea volumului de tranzacţii (date) sprijinită de noi oportunităţi.


Introducerea la acest discurs urcă până la numai 15 %, conţinutul reprezintă 75 %, iar încheierea 10 %. Veţi observa din speech-ul redat mai sus că organizarea sa este deductivă şi urmează descrierea propoziţiei referitoare la tematică recomandată tradiţional, urmată de materialul ajutător şi în final o introducere la punctul următor.

2.4 Auto-prezentări Auto-prezentările nu trebuie să fie o repetare a C.V.-urilor noastre,

întrucât cei care vă intervievează sunt îndeajuns de capabili să citească ceea ce le este pus în faţă. Trebuie să folosim această oportunitate pentru a adăuga valoare C.V.-urilor noastre. Este o oportunitate de a pune suflet în C.V. şi de a demonstra potenţialul nostru de conducător.

Adesea se întâmplă la centrele de evaluare şi la interviuri ca intervievaţilor

să li se ceară o scurtă comunicare a lor, fie în mod oficial sau neoficial. Aceasta deţine marele avantaj de a da celui care vă intervievează o imagine rapidă de ansamblu despre abilităţile raţionale şi interpersonale înainte de a trece la etapa detaliată de intervievare.

În general, angajatorii caută lideri potenţiali şi nu numai administratori competenţi. În afară de cazul în care este o situaţie specială pentru care se caută candidaţi cu un nivel înalt de experienţă, angajatorii caută acel echilibru necesar între inteligenţele interpersonale şi raţionale ale candidatului. Este util să repetăm aici remarca lui Kotter, şi anume „companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să li se alăture. Ele caută, în mod activ, oameni cu potenţial de conducere...”. Aceasta reprezintă o ocazie de a ne demonstra abilităţile de lider potenţial. Este o oportunitate pentru noi să arătăm ce putem aduce nou companiei. Este o oportunitate de a ne concentra pe plasarea C.V.-ului într-un mediu de conducere.

Alegeţi un aspect din viaţa dumneavoastră (nemenţionat sau menţionat numai indirect în C.V.-ul dumneavoastră) care conţine ceva diferit. De exemplu, aţi dobândit spiritul şi abilităţile de cooperare şi de conducere din sport. Cum? Prin ceva concret, prin faptul că aţi fost căpitanul unei echipe sau că aţi fost în echipa primilor cincisprezece la fotbal. Există multe alte exemple de potenţial de conducător, începând cu lucrul în echipă sau abilităţile şi spiritul întreprinzător, până la depăşirea unei probleme de sănătate sau alte impedimente serioase. Aceasta este ceea ce vă va scoate în evidenţă ca un potenţial lider şi aceasta trebuie să fie logos-ul în susţinerea prezentării dumneavoastră.

Unele dintre ideile următoare poate că vă vor ajuta:

Scrieţi în mod clar propoziţia referitoare la tematică. Acesta constituie mesajul dumneavoastră. Vă puteţi identifica cu el în mod clar? Dacă nu puteţi, nu veţi putea demonstra entuziasm şi o atitudine pozitivă, numai în afară de cazul în care sunteţi pregătit să falsificaţi întreaga situaţie.


(Este periculos să falsifici, pentru că atunci când eşti descoperit, vei plăti mult pentru aceasta).

Comunicaţi un aer de încredere, nu numai verbal, dar şi nonverbal. Încrederea dumneavoastră de sine trebuie să vină de la dumneavoastră ca persoană, din interiorul dumneavoastră. Nu vă bazaţi pe asocieri, precum cele cu instituţii, pe accente care sunt asociate cu succesul sau superioritatea, sau încrederea dobândită prin frecventele întâlniri cu oamenii potriviţi. Aceste tipuri de experienţă ajută, dar ele reprezintă atribute secundare, stau la baza unui aspect care conferă o personalitate puternică, dar nu o pot înlocui. Scrieţi sursa principalelor dumneavoastră atribute.

Comunicaţi şi afişaţi-vă abilităţile dumneavoastră de lider prin aducerea de dovezi.

Comunicaţi o părere bună despre dumneavoastră. Propoziţia referitoare la tematică este viziunea despre dumneavoastră înşivă şi despre ce îi puteţi oferi audienţei dumneavoastră. Ei trebuie să înţeleagă clar cu ce puteţi contribui la compania lor. Puteţi face o diferenţă.

Comunicaţi întreaga dumneavoastră credibilitate. Aceasta constă în „calitatea de a inspira încredere, sau de a fi văzut ca demn de încredere”. Puteţi face aceasta sau doriţi să fiţi angajat numai pentru abilităţile dumneavoastră profesionale?

Exerciţiu: Elaboraţi şi transmiteţi o „auto” comunicare (ca şi cum aţi urma să o trimiteţi unui angajator potenţial). Dacă nu participaţi la un curs, rugaţi un prieten fie să lucreze cu dumneavoastră prin intermediul unui manual, sau doar să vă asculte modul de întocmire a unei „auto” prezentări de tip neoficial. Folosiţi diagrama de mai jos pentru vă pregăti comunicarea, rearanjând-o pentru a o adapta la situaţia dumneavoastră particulară.

Este demn de remarcat ce a scris Brian Vickers în lucrarea sa „Apărarea

Retoricii”, „Oratorul trebuie să folosească stilul clar pentru a instrui, marele stil pentru a acţiona şi stilul intermediar pentru a fermeca”. Probabil, folosind un limbaj retoric, pentru „auto prezentări” o îmbinare a „instruirii” şi „farmecului” ar reprezenta combinaţia ideală. Mai jos este o posibilă conturare care vă poate folosi în redactarea prezentării dumneavoastră.

Posibilă conturare a unei prezentări Atragerea atenţiei Anecdote, povestiri personale, analogii, citate, întrebări

retorice, priviţi în trecut sau proiectaţi pentru viitor, în legătură directă cu logos-ul sau cu propoziţia dumneavoastră referitoare la tematică.

Tematica Menţionaţi ce aveţi de oferit în mod specific. Numai o singură propoziţie principală referitoare la temă. Nu puteţi transmite într-o comunicare scurtă mai mult de o temă, acel 10 % care demonstrează potenţialul dumneavoastră de conducător.

Tehnici de comunicare Vizualizare Demonstraţi propoziţia dumneavoastră referitoare la

tematică cu ajutorul faptelor care pot fi verificate din C.V.-ul dumneavoastră şi împreună cu aceasta, pictaţi un tablou bazat pe exemple (80 %). Amintiţi-vă zicala „Nu îmi spune despre aceasta, demonstrează-mi-o”.*

Concluzie O încheiere în forţă este vitală. Încheiaţi cu procentul de 10 % de care doriţi să-şi amintească audienţa. Plasaţi o scurtă repetare a tematicii dumneavoastră într-un context general (ultimul este dovada dumneavoastră).

* Orice remarcă despre trecut trebuie prezentată întotdeauna în lumina a ceea ce faceţi în prezent şi a planurilor dumneavoastră viitoare.

Luând în considerare punctele menţionate mai sus, amintiţi-vă faimoasa

remarcă a lui Voltaire, aceea că „Secretul de a fi o persoană plictisitoare este de a spune totul”. Urmăriţi un plan şi ţineţi seama de sfatul lui Irvin Cobb, acela că „Nici un discurs nu poate fi în întregime rău dacă este destul de scurt”. Elaboraţi-vă comunicarea la subiect pe scurt. Fiecare subtemă trebuie să fie sub forma unei propoziţii simple şi să se bazeze pe o dovadă clară. Amintiţi-vă că aceasta este ideea care contează, iar materialul doveditor trebuie să fie îndeajuns de cuprinzător pentru a-i conferi credibilitate acestei idei. Auto-prezentările nu trebuie să dureze mai mult de patru sau cinci minute.


De ce? De ce?

Sinteza vizualizării

O propoziţie legată de temă care ilustrează

mesajul dumneavoastră

Vizualizarea temei dumneavoastră

Vizualizarea temei dumneavoastră

Dovada DovadaDovadaDovada Dovada

Un scurt exemplu al unui aspect din viaţa dumneavoastră

O scurtă referire la prezent

Fig. 2.3 Diagrama comunicării

. Exerciţii

1. Analizaţi feedback-ul critic în următoarele trei cazuri: a) Sunteţi directorul unui magazin şi vedeţi cum două vânzătoare vorbesc

mai mult între ele decât cu clienţii. Le spuneţi: • „Doamnelor, aş aprecia dacă aţi acorda mai multă atenţie clienţilor.”

• „Dana şi Maria, sunt îngrijorat deoarece clienţii voştri se simt ignoraţi din cauză că vorbiţi mai mult între voi decât cu ei. Aş dori să le acordaţi atenţie

Tehnici de comunicare deplină în timp ce-şi manifestă interesul pentru produsele noastre. Sunt convins că puteţi să le daţi informaţii valoroase pentru luarea deciziei de cumpărare având în vedere că sunteţi cele mai bune vânzătoare ale noastre. În felul acesta ne vom întări reputaţia că ne preocupă foarte mult tot ceea ce e legat de clienţii noştri.”

• „Dana şi Maria, am să vă penalizez dacă vă mai văd discutând între voi şi ignorând clienţii.”

b) Împreună cu colegul dvs. Dan lucraţi la Departamentul de desfacere al

firmei „X”. Numărul clienţilor a crescut în acest semestru şi l-aţi rugat pe Dan să facă aceste schimbări pe calculator pornind de la lista pe care i-aţi pus-o la dispoziţie. Pe baza listei actualizate dumneavoastră trebuie să-i contactaţi telefonic pe clienţi, în cursul acestei zile. Prins cu treburi, Dan a uitat sistematic să vă înapoieze lista:

Îi spuneţi: • „Dan sper că nu crezi că pot să-mi amintesc toate numele noilor clienţi.

Am nevoie să-mi returnezi lista actualizată a clienţilor.” • „Dan, dacă ai fi mai atent când te rog ceva n-ar mai trebui să te bat la

cap la fiecare 10 minute pentru a-mi înapoia lista. De câte ori trebuie să-ţi reamintesc?”

• „Dan, dacă nu-mi înapoiezi lista nu voi avea timp azi să-i contactez telefonic pe toţi clienţii, aşa cum am stabilit. Aş aprecia foarte mult dacă mi-ai putea da lista reactualizată. Ne-ar salva o groază de timp şi ne-ar permite să avem o discuţie clară şi la timp cu fiecare client.”

c) Un coleg din alt departament nu vă sună deşi i-aţi lăsat numeroase mesaje pe birou să vă caute imediat ce revine. Aveţi nevoie urgentă de informaţii de la el pentru finalizarea unui proiect la care lucraţi.

Schimbaţi mesajul de mai jos dintr-unul acuzator într-unul care să ţină

cont de tehnica DASR de transmitere a feedback-ului. „Acum înţeleg de ce nu duci niciodată lucrurile la bun sfârşit. Eşti atât de

dezorganizat încât nici măcar nu eşti în stare să-mi găseşti mesajele pe propriul tău birou. Nu e de mirare că fiecare dintre noi trebuie să te căutăm de 2-3 ori ca să obţinem informaţiile de care avem nevoie.”

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Obiective

1. Definirea conflictului şi a tipurilor de conflicte. 2. Identificarea generatorilor de conflict. 3. Prezentarea conflictului organizaţional şi a cauzelor acestuia. 4. Analiza criteriilor de alegere a strategiilor de mediere a conflictelor dintre

angajaţi. 5. Managementul conflictelor prin negociere.

3.1 Definirea conflictului Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca

opoziţie, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă.

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările comportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.

Între cele două tipuri de conflict există următoarele diferente:

Conflictul competitiv

Scopuri opuse

Mergeţi pe drumuri Neîncredere separate

Evită şi adoptă cîştig-pierdere

Conflictul de cooperare

Scopuri de cooperare Avansaţi împreună Încredere

Discută şi adoptă câştig-cîştig

Fig. 3.1 Conflictul competitiv versus conflictul de cooperare

Managementul conflictului

În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este neîncrezător în intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi evită în mod deliberat dialogul constructiv şi au o atitudine câştig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma disfuncţională sau distructivă a conflictului.

În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura anterioară este o experienţă ce serveşte cel mai bine intereselor ambelor părţi care se sprijină una pe cealaltă. Scopul de a coopera, încrederea între părţi şi abordarea câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

Conflictul cooperant este o practică standard la fabrica de bere Anheuser-Busch, Budweiser:

În cazul în care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreşte să facă o mişcare importantă – intrarea sau ieşirea într-o afacere sau o cheltuială importantă pentru atragerea de capital – poate să desemneze echipe pentru a analiza ambele părţi ale problemei. Poate fi vorba despre două sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleaşi informaţii. Din când în când este aleasă o persoană care pledează în favoarea proiectului şi o altă persoană care să aducă contra-argumente. Pat Stokes, conducătorul companiei, descrie rezultatele: „Ajungem la decizii şi alternative la care nu ne-am fi gândit mai înainte,” reprezentând uneori o sinteză a punctelor de vedere contrare.

3.2 Puncte de vedere asupra conflictului Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei

puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în

organizaţie. Iniţierea şi rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea conflictului reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei.

De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile.

Introducerea intenţionată a conflictului în procesul de luare a deciziilor poate fi benefică. De exemplu, se întâmplă ca membrii grupului să gândească la fel atunci când trebuie să ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şi

poate dăuna eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resursele organizaţionale în primul rând către atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi banii. Conflictul poate de asemenea dăuna

Factorul uman şi performanţele organizaţiei confortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţia puternică afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este necesară.

Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod

echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar, în altele distructiv.

Oamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promovează ideea că un conflict, într-un anume fel, nu numai că este o forţă pozitivă într-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient. Această abordare încurajează şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a menţine grupul viabil, critic cu sine însuşi şi creativ.

3.3 Generatori de conflict Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele

unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci cînd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reţinem: • Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creează

competiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dacă un conflict distructiv devine o problemă.

• Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă, resursele includ fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros într-o organizaţie poate deveni o resursă limitată. Uneori, aşa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiţia distructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei de resurse ca urmare a creşterii bugetului sau a angajării de personal adiţional.

• Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liberă nu se va termina niciodată.

• Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţii emoţionale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să ia în considerare şi capacitatea individului de a se adapta.

• Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncţional între manager şi subordonaţii săi.

• Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului în funcţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize


de personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nouă ocupaţie.

• Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictul disfuncţional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile, sentimentele sau valorile subordonaţilor.

3.4 Conflictul organizaţional Conflictul interpersonal – apare atunci când o persoană, un grup sau un

departament dintr-o organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.

În forma sa clasică, un conflict implică atitudini şi comportamente

antagonice. În ceea ce priveşte atitudinile, părţile în conflict îşi cultivă antipatia reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile şi dezvoltă stereotipuri negative despre oponenţi. („Din când în când să mai iasă şi savanţii aceia din laborator”). Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizică.

3.4.1 Cauzele conflictului organizaţional Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul

organizaţional. a) Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri În organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot

identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie (de exemplu, producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-manager). În plus, departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferenţe de putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului creşte pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund în relaţiile dintre grupuri.

Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca în echipă consideră drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.


b) Interdependenţa Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru

îndeplinirea propriilor obiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de cel de la producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate păstra bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la vânzări pentru a primi comenzi în timp util. Comenzile urgente şi personalizate încurcă planificarea producţiei şi fac ca departementul să fie rău văzut. În contrast, cei de la vânzări şi cei de la administrativ nu sunt prea interdependenţi. Agenţii comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi n-au pretenţii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!

Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită putere asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi să creeze antagonism.

Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de colaborare prin sprijin reciproc.

c) Diferenţe de putere, statut şi cultură Conflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ în putere, statut

şi cultură. Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte

potenţialul de conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit în negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calităţii din multe fabrici. Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobările inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef, birouri separate şi propriul lor cerc de prieteni (alţi inspectori). În astfel de cazuri se poate ca muncitorii să-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.

Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcţionare a celor mai multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Sunt situaţii în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în poziţia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Restaurantele oferă un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine şi lansează solicitări bucătarilor cu un statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă jigniţi de inversarea direcţiei clasice de transmitere a influenţei. Apariţia „corespondenţei electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele stăpâneau subtilităţile poştei electronice, ele s-au aflat în poziţia de a instrui directorii în privinţa

Managementul conflictului posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensivă în faţa acestei inversări de roluri.

Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o organizaţie, ciocnirea dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea costurilor ajung uneori în conflict cu medicii care sunt foarte devotaţi asigurării unei mai bune îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri.

d) Ambiguitatea Scopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. În

ambiguitate se distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. În plus, este greu să împarţi laude şi critici în conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce răspunde. Dacă vânzările scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin”, departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie publicitară. Ca răspuns, cei de la marketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit” este mai prost decât cel vechi.

Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor

dintre şefi şi subordonaţi. Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice îi cere să „descopere noi informaţii” va reacţiona negativ când şeful îi va spune că munca sa este necorespunzătoare. Acest gen de însărcinări „cu final deschis2 este susceptibil de interpretări foarte diverse.

e) Resurse insuficiente Diferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta

nu se întâmplă însă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă în timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. Să ne gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri administrative şi de cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă cum ambele funcţiuni vor folosi din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul.

3.4.2 Procesul conflictual Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de

conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizaţiei. Dar, în mare parte, are relevanţă şi pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente: „Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei Părţile încep să dosească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii distorsionate.

Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiţi şi se cere strictă conformare.

Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi condiţiilor restrictive.

În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propria imagine.

De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în a intra în conflict, se impun în mod natural ca lideri.

Fără îndoială,vă daţi seama care este problema. Ceea ce începe ca o

problemă de interdependenţă, ambiguitate sau insuficienţă, escaladează până la punctul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. Elementele procesului funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul conflictului se autoîntreţine.

3.5 Stiluri de rezolvare a conflictului Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime de

feluri: Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant.

Oamenii folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi

reflectă o abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi necesară, atunci când: (1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională

Managementul conflictului şi supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de

cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor.

Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic

de cooperare. Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător; (2) au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.

Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel

intermediar între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte.

Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig;

Factorul uman şi performanţele organizaţiei (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.

Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea, confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii vor să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor să „împartă diferenţele”.

Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiile lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; şamd.

În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a

intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia managerului.

Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această categorie. Trebuie să ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape întotdeauna distructive. Conflictele constructive se află în partea de jos a intervalului.

Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict.

Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de

recunoaştere a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.

3.6 Medierea conflictelor dintre angajaţi Directorul de Marketing şi Directorul de Producţie al unei companii

manufacturiere erau în dispută în ceea ce priveşte problema modificărilor de design. Directorul de Producţie era nemulţumit de procedurile utilizate la momentul respectiv, care le permiteau angajaţilor de la Marketing să efectueze schimbări frecvente în design-ul produsului la produsele noi, adaptând producţia pentru a satisface clienţii. Fiecare schimbare reprezenta trei zile de muncă pentru a modifica specificaţiile tehnice ale tuturor componentelor care interacţionau, pierderea timpului rezervat anterior liniei de producţie şi o mai mică eficienţă din punct de vedere al costurilor. Directorul de Producţie dorea să limiteze

Managementul conflictului schimbările de ultim moment prin stabilirea a două săptămâni înainte de începerea producţiei că termen limită pentru proiectul final. Directorul de Marketing a argumentat ca modificările de ultim moment erau necesare pentru a ţine pasul cu schimbările concurenţei, a satisface cerinţele clienţilor şi a menţine cota de piaţă într-un mediu global exigent. Conflictul escaladase într-o asemenea măsură încât coordonarea dintre grupuri avea de suferit, iar moralul era afectat, ceea ce a declanşat intervenţia vice-preşedintelui şi a directorului de resurse umane.

Dacă aţi fi fost directorul de resurse umane din relatările de mai sus, cum

aţi fi intervenit în medierea conflictului? Aţi facilita discuţia şi interacţiunea dintre cele două părţi, dar aţi lăsa soluţia finală pe mâinile lor? Sau aţi asculta cu atenţie ambele părţi, aţi analiza problema şi aţi propune o soluţie bună? Sau le-aţi atrage atenţia celor doi aflaţi în conflict asupra importanţei de a învăţa să-şi rezolve singuri astfel de dispute şi i-aţi îndemna să facă rapid acest lucru? Desigur, nici una din situaţii n-ar fi o problemă dacă ar exista o strategie de intervenţie care să funcţioneze corespunzător în cazul tuturor litigiilor. Din nefericire, cercetările nu au putut să ofere o strategie „magică”, eficientă pentru a rezolva toate conflictele. Chiar şi cea mai cunoscută şi mult mediatizată abordare a medierii nu s-a ridicat la nivelul reputaţiei sale atunci când a fost supusă unei examinări minuţioase în mod empiric. Astfel, managerilor li se permit numeroase opţiuni de intervenţie şi nu este întotdeauna clar cum pot aceştia trebuie să intervină într-un conflict dintre doi subalterni pentru a asigura succesul maxim în rezolvarea acestuia.

Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în

activitatea organizaţiilor moderne. De vreme ce prezenţa conflictelor în sine nu este o problemă, este important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod corespunzător pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaţiilor. Abordate în mod eficient, conflictele pot mări performanţele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea creării de noi idei, promovarea reevaluării obiectivelor şi activităţilor unităţii, prin creşterea probabilităţii că unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relaţiilor tensionate şi servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuţie din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului că, atunci cand apar, conflictele sunt abordate cu succes în organizaţii? La un anumit nivel, se poate argumenta că este responsabilitatea fiecărui angajat să abordeze conflictele zilnice într-o manieră mai degrabă constructivă decât distructivă. În timp ce o organizaţie poate aspira la acest obiectiv, problema constă în faptul că angajaţii, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile să rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine în conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia. Cercetările au demonstrat că managerii acţionează frecvent ca mediatori în conflictele dintre angajaţi, privind o gamă largă de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea răspunderii, neînţelegeri asupra politicilor promovate de către companie şi discriminări. Dată fiind semnificaţia acestor

Factorul uman şi performanţele organizaţiei probleme, este important ca managerii să intervină într-o manieră care să contribuie la funcţionarea eficientă a organizaţiei. Dar, de cele mai multe ori, aceşti manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrabă decât profesionişti foarte bine instruiţi. Spre deosebire de „mediatorii” şi „arbitrii” profesionişti, aceşti manageri nu provin din exteriorul organizaţiei sau al conflictului, dar au o relaţie în desfăşurare cu părţile aflate în conflict. Efortul acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unităţii, rol ce presupune o experienţă privind interacţiunile şi relaţiile dintre părţile implicate. Aceasta nu numai că limitează aplicabilitatea recomandărilor referitoare la intervenţia managerilor, provenite din cercetarea efectuată de către arbitrii profesionişti, dar evidenţiază şi dificultăţile pe care le au managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvată formă de intervenţie pe care să o folosească atunci când se află în situaţia de a rezolva un conflict între subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe manageri să aleagă strategia de intervenţie potrivită într-o situaţie conflictuală dată. Totuşi, în realizarea acestui cadru, este necesară identificarea a ceea ce constituie o intervenţie de succes, diferitele strategii de intervenţie puse la dispoziţia managerului şi factorii-cheie de conjunctură care ar influenţa alegerea strategiei adecvate. Făcând legătura între aceste trei componente, s-ar produce un cadru care să indice tipul de strategie care să fie aleasă într-o situaţie dată, pentru a se ajunge la obţinerea cu succes a unei decizii finale.

3.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenţii Ce semnifică o intervenţie de succes? În contextul organizaţional,

cercetarea a identificat o gamă largă de criterii pentru evaluarea calităţii intervenţiilor în situaţii conflictuale. De exemplu, o intervenţie este considerată de succes atunci cînd:

• abordează şi rezolvă toate litigiile; • face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele deciziei

finale. În plus, este tot atât de important ca procesul de intervenţie să fie perceput

ca fiind cinstit, întrucât aceasta ar afecta angajamentul părţilor în litigiu implementa decizia finală. Deşi criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizează numai o parte a situaţiei. De exemplu, ar putea o intervenţie care satisface toate aceste criterii să fie considerată una de succes dacă ar consuma în mod excesiv timp şi resurse şi ar da naştere la întreruperi? Probabil că nu. Cu alte cuvinte, eficienţa cu care este întreprinsă o intervenţie are, de asemenea, un rol în determinarea succesului intervenţiei. Totuşi, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dacă nu imposibil, să existe intervenţii care să fie concomitent la înălţime în ceea ce priveşte eficienţa, satisfacţia şi caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dacă sunt luate laolaltă. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra părţilor în litigiu după strângerea rapidă a informaţiilor poate spori eficienţa, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la

Managementul conflictului satisfacţie şi la modul în care este percepută onestitatea, întrucât părţile în litigiu pot să nu accepte decizia. În mod asemănător, a petrece mult timp căutând informaţii şi facilitând discuţiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creşterea satisfacţiei şi a perceperii onestităţii, dar nu garantează o decizie de înaltă calitate, care să abordeze în mod eficient toate problemele în interesul major al organizaţiei (eficienţa). Aceasta sugerează că, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de intervenţie, trebuie identificate în primul rând criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenţii? Şi a cui perspectivă trebuie avută în vedere – a părţilor în litigiu, a managerului care a efectuat intervenţia sau a organizaţiei?

Dat fiind caracterul de perspectivă a acestui model, se poate argumenta faptul că primează, mai degrabă, perspectiva organizaţiei decât interesele personale ale părţilor în litigiu sau ale arbitrului. În definitiv, în acest caz, scopul este de a crea un set de recomandări care să îndrume managerii în intervenţii de succes în conflicte, astfel încât să aducă beneficii şi să sporească performanţele organizaţiei. În sens larg, o intervenţie de succes ar fi una care satisface trei criterii:

- eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului înainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cu discuţiile în contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a conflictului, declin în productivitate datorat întreruperii producţiei sau pierderi rezultate din nerespectarea termenelor).

- oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă la măsura în care părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să implementeze rezolvarea convenită care, la rândul său, le condiţionează mulţumirea faţă de decizia finală şi perceperea onestităţii.

- eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictele sunt luate în considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină seama de obiectivele organizaţiei.

Rezumând, o intervenţie de succes este una în care: (a) conflictele sunt pe

deplin abordate pentru a da naştere la o rezolvare compatibilă cu obiectivele organizaţiei, (b) decizia finală este oportună şi (c) părţile aflate în conflict se angajează să respecte decizia finală.

3.6.2 Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziţia managerului

atunci când acesta acţionează ca arbitru? După cum s-a menţionat în introducerea la acest capitol, managerul are o multitudine de variante; opţiunile variază de la impunerea unei soluţii de rezolvare a conflictului pînă la încurajarea părţilor în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferenţe între acestea. Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conţinând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire),

Factorul uman şi performanţele organizaţiei este mai util şi practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării şi înţelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deţinut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile şi activităţile implicate în ajungerea la o soluţie de rezolvare) şi gradul de control deţinut de arbitru cu privire la obţinerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale.

Figura 3.1 prezintă un grafic cu două dimensiuni, reprezentând gradul de control al arbitrului/mediatorului în cadrul procesului de mediere şi gradul de control al arbitrului/mediatorului în obţinerea rezultatului, sub forma celor două axe.

SCM SCDRidicat

Controlul

arbitrului asupra procesului

SCP SCS SCL Redus

Redus Controlul arbitrului asupra rezultatului

Ridicat

Fig. 3.1 Poziţionarea strategiilor de mediere a situaţiilor conflictuale de către

manageri Folosind aceste două axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenţie.

În timp ce pot fi concepute numeroase combinaţii ce variază prin grade mici, în ceea ce priveşte rezultatul obţinut şi controlul asupra procesului, din motive de economisire şi aplicabilitate, aici sunt luate în considerare numai diferite combinaţii distincte. Cele cinci combinaţii, care sunt poziţionate în colţuri şi în centrul graficului sunt: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de

Managementul conflictului control parţial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului scăzut (SCS) şi strategia controlului limitat (SCL). Aceste cinci combinaţii (strategii de mediere) şi activităţile care se desfăşoară în cadrul fiecărei din aceste proceduri sunt descrise în tabele de mai jos.

Descrierea strategiilor de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri

Tabelul 3.1

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influenţarea procesului de obţinere a deciziei finale (şi anume, facilitează interacţiunea, ajută la comunicare, explică unei părţi punctul de vedere al celeilalte părţi, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menţine ordinea pe parcursul desfăşurării discuţiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deşi el sau ea ar putea să propună soluţii); decizia finală este stabilită de către părţile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).

SCP Strategia de control parţial: Managerul intervine în soluţionarea conflictului prin influenţarea rezultatului deciziei finale (şi anume, îşi asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părţilor în litigiu), dar nu încearcă să influenţeze procesul; părţile în litigiu deţin controlul în legătură cu ce informaţii sunt prezentate şi modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenţii adverse).

SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părţile să-şi rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât şi al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părţilor să negocieze sau să-şi rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influenţarea procesului şi a rezultatului (şi anume, decide ce informaţii urmează să fie prezentate şi modul în care acestea trebuie să fie prezentate şi adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează părţilor în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obţine informaţii, şi impune o decizie finală; managerul deţine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât şi al rezultatului.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin

împărţirea controlului asupra procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu (şi anume, managerul şi părţile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale şi se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce priveşte decizia de rezolvare); lucrează cu părţile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluţie prin facilitarea interacţiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îşi asumă un rol activ în evaluarea opţiunilor, recomandarea soluţiilor, convingerea părţilor în litigiu să le accepte şi în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial şi asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat). Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea

controla atât procesul, cât şi rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informaţii trebuie să fie prezentate şi în ce mod, adresează întrebări specifice, decide asupra unei rezolvări şi o impune. Atunci când foloseşte SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu şi rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei părţi celeilalte, ar clarifica problemele, ar menţine ordinea în timpul convorbirilor şi ar formula reguli pentru abordarea conflictului. Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părţile în litigiu să controleze procesul (de exemplu, să decidă ce informaţii să prezinte şi modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvării finale şi impunerea acesteia asupra părţilor aflate în litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea îndemna părţile sau le-ar putea sugera să-şi rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final, atunci când se foloseşte SCL, managerul ar putea împărţi controlul asupra procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu. Acestea ar lucra împreună cu managerul în cazul adoptării unei decizii finale, managerul facilitând interacţiunea, clarificând problemele, evaluând opţiunile, recomandând soluţii şi convingând părţile să le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului).

3.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune intrebarea când

trebuie folosită fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul în care managerul stabileşte un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenţiei? Evident, acest lucru atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dacă una dintre caracteristicile distinctive ale conflictului constă în presiunea impusă de timp, aceasta implică faptul că viteza este factorul primordial şi strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o

Managementul conflictului rezolvare (de exemplu, SCL, SCM) nu pot fi atât de adecvate ca alte strategii (de exemplu, SCD). Deşi ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important şi util să ne axăm numai pe caracteristicile esenţiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerinţelor şi, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt prezentaţi şase factori care au fost identificaţi în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici şi implicaţiile acestora pentru alegerea strategiei.

1. Importanţa conflictelor. Cât de important este conflictul? Un conflict este important dacă este primordial pentru supravieţuirea sau funcţionarea unui grup sau organizaţii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când importanţa conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când importanţa conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă şi control asupra rezultatului şi, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă părţilor în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenţă managerială asupra rezultatului şi, de aici, va conduce la o soluţie benefică pentru organizaţie. Totuşi, în acelaşi timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de către părţi, managerul trebuie să verifice dacă procesul se desfăşoară normal şi nu unilateral, datorită puterii şi a altor diferenţe dintre părţi şi să se asigure că părţile în litigiu consideră că au o anume influenţă în rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, să-şi păstreze un anume grad de control asupra procesului).

2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenţie variază în funcţie de cât de repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenţiei. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat controlul deplin al părţilor asupra procesului şi al rezultatului.

3. Natura conflictului. Constă conflictul în interpretarea, implementarea sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operaţiuni din cadrul organizaţional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operaţiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se doreşte a fi”)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) este folosită aici pentru a identifica conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînţelegeri sau ambiguităţi), în timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosită pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenţia se concentrează pe modificarea sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor şi un director de marketing privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezintă un conflict CLP. Un conflict între aceiaşi indivizi referitor la creşterea sumei maxime destinată cheltuielilor de ospitalitate faţă de clienţi reprezintă un conflict CLM. În cazul unui conflict CLP, părţile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări sau aplicaţii. Aceasta evidenţiază faptul că o strategie de intervenţie care conferă arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va

Factorul uman şi performanţele organizaţiei fi eficientă pentru un conflict CLP şi, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie să folosească strategii care limitează controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din contră, un conflict CLM ajunge să afecteze mai adânc emoţiile şi valorile şi este imperativ ca părţile în litigiu să înţeleagă şi să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să îşi asume angajamentul adaptării la schimbare. Într-o astfel de situaţie, managerul trebuie să influenţeze procesul pentru a asigura desfăşurarea normală a acestuia, dar trebuie să lase rezolvarea finală pe seama părţilor aflate în litigiu; şi anume, pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului.

4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu este probabil ca ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele două părţi şi este important deoarece strategii diferite de intervenţie au efecte diferite asupra relaţiilor dintre părţi. Întrucât faptul că relaţiile de muncă dintre părţi sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaţiei. Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenţie care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părţile sunt implicate într-o relaţie pe termen lung, apoi în interesul unui angajament şi o cooperare pe termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părţile în litigiu au un anume grad de influenţă sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenţie care limitează controlul pe care îl pot deţine părţile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume influenţă asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii normale şi cinstite. Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai interacţioneze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părţile să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relaţiei dintre manager şi părţi, incluzând gradul de putere pe care managerul îl are şi sentimentele de încredere şi loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat că, pentru obţinerea eficienţei pe termen lung în cadrul organizaţiei, nu este suficient ca părţile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării şi să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afişeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale şi să aleagă o strategie de intervenţie în consecinţă. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a unui conflict, atunci părţile în litigiu nu şi-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenţie care nu permit deţinerea controlului de către părţile în litigiu vor fi mai puţin eficiente decât acelea care permit părţilor un anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de

Managementul conflictului asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-şi asume un control mai mare asupra rezultatului şi să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcţie de situaţia celorlalte atribuţii).

6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizaţiei dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părţilor este la înălţime, atunci probabilitatea ca părţile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizaţiei este şi ea mare; dacă orientarea părţilor nu este la înălţime, atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce priveşte alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părţilor este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de intervenţie care conferă subalternilor angrenaţi în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deţine un anume control şi poate contribui la rezolvarea finală şi că interesele şi obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părţilor este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia şi angajamentul.

Rezumând, statutul celor şase factori-cheie conjuncturali prezentaţi mai sus are implicaţii pentru alegerea strategiilor şi ajută la îndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei criterii de succes privind intervenţia. Fiecare din aceşti factori poate fi reprezentat printr-o întrebare care are două opţiuni de răspuns (mare/scăzut). Un manager care se confruntă cu un anumit conflict poate diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de răspunsurile la următoarele şase întrebări.

Întrebarea A Cât de mare este importanţa acestui conflict pentru funcţionarea eficientă a organizaţiei? (mare/scăzută)

Întrebarea B Cât de important este să se rezolve (importanţă mare/ importanţă scăzută)

Întrebarea C Conflictul vizează interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente? (CLP/CLM)

Întrebarea D Care este frecvenţa preconizată a viitoarelor interacţiuni, dintre părţi în procesul muncii? (mare/scăzută)

Întrebarea E Dacă ar urma să impuneţi o rezolvare a conflictelor dintre subalternii (părţile aflate în litigiu), ce probabilitate ar exista ca aceştia să-şi asume angajamentul că o vor respecta? (mare/scăzută)

Întrebarea F Dacă ar urma să îi lăsaţi pe subalternii (părţile aflate în litigiu) dumneavoastră să rezolve conflictul, ce probabilitate există că ei să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizaţiei? (mare/scăzută)

Fig. 3.2 Factori-cheie conjuncturali care influenţează alegerea strategiei


3.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului

asupra rezultatului şi procesului pentru fiecare factor (menţionat mai sus) indică momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenţie. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmaţii „dacă . . . atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părţilor pentru a asigura succesul intervenţiei, pentru un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor. Acest lucru, la rândul său, implică faptul că anumite strategii pot fi eliminate din întregul set realizabil (alcătuit din cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta o decizie finală de succes în rezolvarea conflictului. De exemplu, dacă statutul probabilităţii angajamentului este scăzut (şi anume, probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să se angajeze să respecte o rezolvare impusă de manager este scăzută), atunci aceasta sugerează că managerul mediator trebuie să permită părţilor un anume control asupra rezultatului. În scopul alegerii strategiei, aceasta elimină din setul realizabil (Regula 5) cele două strategii care conferă arbitrului controlul deplin asupra rezultatului (şi anume, SCD şi SCP). Pentru orice conflict dat, folosirea primelor şase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de intervenţie care să aducă cel mai mare succes în rezolvarea conflictului. Ultima regulă, Regula priorităţii, dă posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficienţei. Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanţei conflictului, naturii conflictului şi orientării părţilor în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul, astfel asigurându-se eficienţa rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp şi regulile priorităţii se concentrează asupra necesităţii rapidităţii şi asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura relaţiilor, natura conflictului şi probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării acceptării şi angajamentului părţilor de a respecta rezolvarea, asigurându-se astfel angajamentul asumat de părţile în litigiu.

1. Regula importanţei conflictului Dacă importanţa conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie

aleasă trebuie să confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. În consecinţă, SCS este eliminată din setul realizabil.

2. Regula presiunii impuse de timp Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare,

atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. În consecinţă, SCS şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.


3. Regula privind natura conflictului Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de

intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părţilor este ridicată (opţiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul şi rezultatul). În consecinţă, SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată şi nu este probabil ca părţile să interacţioneze frecvent în viitor.

4. Regula privind natura relaţiilor Dacă este probabil ca subalternii (părţile aflate în conflict) să aibă

interacţiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părţilor este scăzută (opţiunea o reprezintă SCP).

5. Regula probabilităţii angajamentului Dacă probabilitatea ca subalternii (părţile aflate în litigiu) să se angajeze să

respecte rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.

6. Regula orientării părţilor în litigiu Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus

sugerează alegerea strategiilor de intervenţie care oferă subalternilor (părţilor aflate în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părţilor în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părţilor este scăzută, strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părţilor este ridicată, strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.

7. Regula priorităţii Dacă statutul conflictului bazat pe cele şase reguli anterioare sugerează că

mai multe intervenţii sunt eficiente, următoarele condiţii referitoare la prioritate trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când presiunea impusă de timp este scăzută şi probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin asigurarea unui proces normal şi cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control

Factorul uman şi performanţele organizaţiei maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizaţiei să fie întotdeauna protejate) şi, în acelaşi timp, să ofere părţilor cel puţin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care necesită cel mai puţin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părţile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanţă redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

3.6.5 Managementul conflictului prin negociere Există mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea

conflictelor. Am să vă reţin atenţia cu două dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de către manageri.

Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip

câştig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi. Negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor. În teorie, părţile vor înclina mai mult sau mai puţin spre compromis.

Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că

rezolvarea problemei comune poate genera o situaţie de tip câştig/câştig, în care este mărit tortul înainte de a fi împărţit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă. Negocierile distributivă şi integrativă au loc simultan.

Din raţiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat: a) Tactica de negociere distributivă Negocierea distributivă este esenţialmente o negociere dedicată unei

singure chestiuni. Multe situaţii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. Să zicem că aţi găsit o maşină la mâna a doua care vă place mult. Problema se reduce la preţ. Vreţi s-o cumpăraţi pentru cel mai mic preţ rezonabil, în timp ce vânzătorul vrea să obţină cel mai mare preţ rezonabil. (Sau aveţi o negociere de salariu cu un subaltern; el vrea să obţină cât mai mult posibil iar dvs. vreţi să-i daţi atât cât să-l motivaţi, să nu vă sară ceilalţi în cap şi, evident, cât vă permite bugetul.)

Ameninţări şi promisiuni. Ameninţarea constă în a sugera că veţi pedepsi

cealaltă parte dacă nu vă accepta poziţia. De exemplu, firma X poate să sugereze că va rezilia celelalte afaceri cu firma Y dacă aceasta nu acceptă preţul. Promisiunile sunt pledoarii care susţin că posibilele concesii făcute acum vor atrage

Managementul conflictului recompense în viitor. Firma X poate promite noi contracte dacă firma Y acceptă preţul propus. Bineînţeles, diferenţele între ameninţări şi promisiuni pot fi subtile, ca atunci când promisiunea implică o ameninţare dacă celălalt nu face nici o concesie.

Ameninţarea poate da ceva rezultate ca tactică de tranzacţionare dacă una

dintre părţi are asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii ameninţării, în special când nu se prevăd noi negocieri sau când ameninţarea poate fi formulată într-un mod civilizat şi subtil. Dacă puterea este mai echilibrată sau ameninţarea este grosolană, o contraameninţare poate ruina negocierea, chiar dacă ambele părţi pot fi satisfăcute în Zona de acord. Promisiunea dă rezultate când utilizatorului îi lipseşte puterea şi anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte. Atât ameninţarea, cât şi promisiunea funcţionează cel mai bine atunci când ele trimit semnale interpretabile despre poziţia dvs. reală, despre ceea ce realmente contează pentru dumneavoastră. Coordonarea în timp este esenţială.

Fermitate faţă de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigenţă –

menţinerea pe poziţia ţintă, oferind câteva concesii şi aşteptând ca partea cealaltă să se dea bătută? Cercetările au arătat că unei astfel de tactici i se va răspunde cu aceeaşi monedă de către oponent, mărind şansele unui „punct mort”. Pe de altă parte, li se va răspunde pe măsură micilor concesii făcute la începutul negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca să-şi justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanţă ar pretinde că poate reduce preţul dacă tipăreşte rezultatele pe o hârtie inferioară.

Persuasiunea. Persuasiunea verbală sau dezbaterea este obişnuită în

negocieri. Adesea ea este un atac cu două vârfuri. Un vârf insistă asupra meritelor tehnice ale poziţiei respectivului combatant. Firma de consultanţă îşi justifică preţul spunând „Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de încredere.” Celălalt vârf de atac afirmă ostilitatea poziţiei. Aici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale în executarea comenzii.

Persuasiunea verbală este o încercare de a schimba atitudinea celeilalte

părţi faţă de poziţia ta ţintă. Practicanţii persuasiunii au eficienţă maximă atunci când sunt percepuţi ca experţi, simpatici şi nepărtinitori. Problema evidentă în negocierile distributive este parţialitatea – fiecare parte ştie că cealaltă îşi urmăreşte propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participanţi imparţiali. Firma de consultanţă de mai sus poate introduce mărturiile unor clienţi mulţumiţi. Oponenţii aduc a treia parte la negocieri plecând de la premisa că aceştia vor procesa argumentaţia cu imparţialitate.


b) Tactica de negociere integrativă După cum spuneam înainte, negocierea integrativă respinge prezumţia că

tortul are o dimensiune fixă, făcând toate eforturile pentru o soluţionare colaborativă care să promoveze interesele ambelor părţi. Din start este util, dar amar de acceptat că oamenii arată o părtinire hotărâtă gândirii de tip „tortul este cât este”. Un bun exemplu găsim în sectorul manufacturier nord-american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului, cât şi a patronatului a adus daune însemnate competitivităţii globale a firmelor manufacturiere.

Extinderea schimbului de informaţii. Cele mai multe dintre informaţiile

schimbate în tranzacţiile distributive privesc atacarea poziţiei celeilalte părţi şi încercarea de a convinge cu privire la corectitudinea propriei poziţii. Cu alte cuvinte „taci din gură!”. Un flux mai liber de informaţii este crucial pentru un aranjament integrativ. Bineînţeles că problema este că noi toţi suntem predispuşi la puţină paranoia din teama că informaţia, o dată dezvăluită, o să fie folosită împotriva noastră în tranzacţii. Aceasta înseamnă că încrederea se clădeşte încet. După cum spuneam înainte, multe din comportamentele de negociere tind să fie răsplătite cu aceeaşi monedă. Puneţi multe întrebări interlocutorului şi ascultaţi răspunsurile. Aceasta contravine abordării „ţine-l de vorbă” ce caracterizează cele mai multe negocieri distributive. Dacă totul merge bine, ambii parteneri încep să evidenţieze adevăratele interese, nu doar poziţiile curente în negociere.

Încadrarea diferenţelor drept oportunităţi. La o negociere, părţile au de

multe ori preferinţe diferite în toate privinţele; de la coordonarea în timp a etapelor încheierii contractului până la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusă să şi-l asume. În mod tradiţional, astfel de diferenţe sunt încadrate la “bariere în calea negocierilor”. Însă astfel de diferenţe pot servi ca bază pentru acorduri integrative, pentru că ele conţin informaţii care pot să facă puntea între interesele reale ale fiecărei părţi. Imaginaţi-vă doi colegi care negociază data de terminare a unui proiect ce trebuie predat la termen. Datorită altor solicitări, unul dintre ei ar prefera să termine repede, celălalt ar vrea doar să se încadreze în termen. În cursul discuţiei ei îşi dau seama că-şi pot împărţi munca astfel ca unul să continue partea celuilalt, satisfăcând pe deplin ambele părţi (observaţi că acesta nu este un compromis).

Reducerea costurilor. Şansa unui acord integrativ creşte atunci când

puteţi reduce în vreun fel costurile pe care cealaltă parte le asociază procesului. Presupuneţi că negociaţi cu şeful dumneavoastră numirea într-un post nou şi mai interesant, dar lui îi displace ideea, pentru că se bizuie pe capacitatea dumneavoastră pentru postul curent. Punând întrebări adecvate (vezi mai sus) constataţi că ceea ce-l îngrijorează nu este plecarea dumneavoastră, ci faptul că munca din actualul post nu va mai fi bine făcută. Aveţi posibilitatea să îi comunicaţi că aţi pregătit un subordonat să facă faţă cerinţelor. Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe în decizia de a vă lăsa să plecaţi pe un nou post.


Sporirea resurselor. Reprezintă un mod de a ocoli sindromul „tortul este cât este”. Nu este chiar aşa de improbabil pe cât pare, când înţelegi că doi parteneri, lucrând împreună, pot avea acces la de două ori mai multe resurse faţă de unul singur. Am văzut cândva două departamente academice încleştându-se pentru a obţine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie de finanţare. A considera aşa ceva joc cu sumă fixă duce la situaţia în care un departament câştigă tot sau la compromisul imposibil ca fiecare să ia câte o jumătate de angajat. Şefii celor două departamente şi-au folosit influenţele reunite pentru a-l convinge pe decan să promită că ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanţare şi în anul următor. Apoi cei doi au dat cu banul să vadă cine va putea recruta imediat şi cine trebuie să aştepte un an. Acest compromis minor a fost mai puţin important decât creşterea resurselor prin garantarea de către firmă a unei linii de finanţare.

Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din părţi nu poate atinge

obiectivul de una singură. Obiectivele superioare reprezintă probabil cel mai bun exemplu de creativitate în negocierile integrative pentru că ele schimbă întreaga perspectivă a episodului de negociere. Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obţinute numai prin colaborare.

c) Implicarea celei de-a treia părţi Uneori, cea de-a treia parte intră în joc pentru a interveni în negocierile

dintre parteneri, mai ales atunci când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în situaţia de a interveni în conflictul dintre doi angajaţi sau chiar dintre două departamente. În alte cazuri implicarea celei de-a treia părţi se face chiar de la începutul negocierii. De pildă, agenţii imobiliari servesc ca interfaţă între vânzătorii şi cumpărătorii de case.

Medierea. Procesul medierii are loc când o a treia parte, neutră, facilitează

ajungerea la un acord negociat. Medierea formală are o lungă istorie în conflictele de muncă, relaţiile internaţionale şi consilierea maritală. Însă, prin însăşi definiţia sa, aproape oricărui manager i se poate cere să joace din când în când rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineînţeles că asta depinde de situaţia specifică din acel caz. Dacă există tensiune, mediatorul poate servi ca paratrăsnet pentru fulgerele mâniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii să-şi clarifice interesele de bază, atât pentru ei înşişi, cât şi unul faţă de celălalt. Din când în când este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea părţilor să se consulte cu cei pe care îi reprezintă. Este adecvată şi introducerea orientării spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacţionarea integrativă.

Mediatorul poate interveni şi în conţinutul negocierii, marcând punctele de

acord, evidenţiind opţiuni noi sau încurajând concesiile.


Cercetările au arătat că medierea a înregistrat destule succese în rezolvarea disputelor. Totuşi, mediatorii nu pot preface apa în vin, şi se pare că metoda funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi părţile sunt hotărâte să folosească negocierea pentru a-şi rezolva conflictele. Dacă mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau dacă există disensiuni în priorităţile fiecărei părţi, negocierea nu mai merge aşa de bine.

Arbitrajul. Arbitrajul are loc când celei de-a treia părţi i se dă autoritatea

să impună termenii stingerii unui conflict (deşi există şi un arbitraj fără obligativitate, pe care însă nu-l discutăm aici). Chiar partenerii în dispută pot uneori să cadă de acord asupra necesităţii arbitrajului, dar în general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea şefilor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a eşuat, şi negociatorul trebuie să facă alocarea distributivă finală, neexistând loc pentru soluţii integrative.


Anexă Ghidul medierii Etapele: Etapa 1: Asiguraţi premisele necesare medierii conflictului. Etapa 2: Ajutaţi părţile să comunice. Etapa 3: Ajutaţi părţile să negocieze. Etapa 4: Clarificaţi acordul dintre părţi. Etapa 1: Asiguraţi premisele necesare medierii conflictului Adesea, părţile aduc sentimente puternice de supărare şi frustrare în cadrul

şedinţei de mediere. Aceste sentimente îi pot împiedica să discute în mod eficient despre situaţia lor conflictuală. Dumneavoastră, în calitate de mediator, veţi încerca să le câştigaţi încrederea, în interesul dumneavoastră şi al procesului de mediere. Stabilizaţi şedinţa fiind politicos; arătaţi că deţineţi controlul şi că sunteţi neutru. Această etapă ajută părţile să se simtă bine, astfel încât ele să poată discuta liber despre reclamaţiile lor, şi să se simtă în siguranţă, astfel încât să-şi poată face cunoscute sentimentele.

1. ........Salutaţi părţile. 2. ........Indicaţi-le unde să se aşeze fiecare. 3. ........Spuneţi-vă numele dumneavoastră şi al fiecărei părţi. 4. ........Oferiţi părţilor apă, hârtie şi creion, şi ....răbdare ☺. 5. ........Menţionaţi scopul medierii. 6. ........Confirmaţi-vă neutralitatea. 7. ........Obţineţi angajamentul lor de a începe şedinţa de mediere. 8. ........Obţineţi promisiunea lor de a lua cuvântul pe rând. 9. ........Obţineţi angajamentul lor de a vă vorbi direct dumneavoastră. 10. ........Folosiţi tehnici de calmare dacă este necesar.


Etapa 2: Ajutaţi părţile să comunice O dată ce şedinţa are un caracter stabil, iar părţile par să aibă încredere în

dumneavoastră şi în procesul de mediere, puteţi începe, cu grijă, să creaţi o atmosferă de încredere între ei. Ambii trebuie să facă declaraţii despre ce s-a întâmplat. Fiecare va folosi aceste declaraţii pentru a răspândi sentimente negative. Părţile îşi pot exprima supărarea, pot aduce acuzaţii şi îşi pot manifesta frustrarea în alte moduri. Dar, cu ajutorul dumneavoastră, această dezbatere îi permite, poate pentru prima dată, fiecăreia dintre părţi, să audă varianta celuilalt. Acest fapt poate ajuta la calmarea emoţiilor şi poate clădi o bază pentru o atmosferă de încredere între ele.

1. Explicaţi raţiunea pentru cine va lua primul cuvântul. 2. Reasiguraţi-i că ambii vor vorbi fără întrerupere, atâta timp cât va fi

nevoie. 3. Rugaţi-l pe primul vorbitor să spună ce s-a întâmplat. a) .......Luaţi notiţe. b) .......Reacţionaţi în mod activ; reafirmaţi şi repetaţi ceea ce s-a spus. c) .......Calmaţi părţile dacă este nevoie. d) .......Clarificaţi lucrurile, prin întrebări deschise sau închise, sau prin

reformulări. e) .......Menţineţi descrierea concentrată strict asupra litigiilor. f) .......Recapitulaţi, eliminând toate discreditările. g) .......Verificaţi pentru a vedea dacă înţelegeţi conflictul. h) .......Mulţumiţi-i acestei părţi pentru că a luat cuvântul, iar celeilalte

pentru că a ascultat în linişte. 4. .....Rugaţi-l pe al doilea vorbitor să spună ce s-a întâmplat respectând

paşii de mai sus. 5. .....Rugaţi fiecare parte, pe rând, să ajute la clarificarea principalelor

probleme care trebuie rezolvate. 6. .....Interesaţi-vă de problemele de bază, încercând să înţelegeţi dacă

poate exista altceva care să constituie „rădăcina” plângerilor. 7. .....Definiţi problema prin reformulare şi rezumare. 8. .....Ţineţi şedinţe în particular, dacă este nevoie (explicaţi ce se va

întâmpla în timpul şi după şedinţele în particular). 9. .....Recapitulaţi domeniile de înţelegere şi neînţelegere. 10. .....Ajutaţi părţile să-şi stabilească priorităţi referitor la problemele şi

cererile lor.


Etapa 3: Ajutaţi părţile să negocieze Cooperarea este necesară pentru negocierile care conduc la o înţelegere.

Cooperarea necesită o şedinţă desfăşurată în condiţii de stabilitate, controlul întreruperilor şi schimburile de informaţii pentru a crea încredere reciprocă. În aceste condiţii, părţile pot fi dispuse să coopereze, dar se simt încă impulsionate să se afle în competiţie. Puteţi să insistaţi asupra unor iniţiative de cooperare prin a le ajuta, cu răbdare, să examineze soluţii alternative şi prin a le atrage atenţia asupra progreselor obţinute.

1. ........Rugaţi fiecare parte să enumere posibilităţi alternative pentru a se

ajunge la o rezolvare a conflictului. 2. ........Reformulaţi şi rezumaţi fiecare alternativă. 3. ........Verificaţi cu fiecare parte dacă alternativele pot funcţiona. 4. ........Reafirmaţi dacă alternativa poate funcţiona. 5. ........Într-un impas, sugeraţi forma generală a altor alternative. 6. ........Remarcaţi progresele deja realizate, pentru a indica faptul că există

probabilitatea succesului. 7. ........Dacă impasul continuă, propuneţi o pauză sau o a doua sesiune de

mediere. 8. ........Încurajaţi părţile să aleagă alternativa care li se pare amândurora

că poate funcţiona. 9. .........Sporiţi-le gradul de înţelegere prin reformularea alternativei. 10. ........Ajutaţi-le să-şi stabilească un plan de acţiune pentru

implementarea alternativei. Etapa 4: Clarificaţi acordul dintre părţi Medierea trebuie să schimbe atitudinea fiecărei părţi faţă de cealaltă.

Atunci când ambele părţi şi-au asumat respectarea angajamentului, printr-o declaraţie comună a faptului că s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai puternic înţelegerea. Pentru o rezolvare care durează, fiecare componentă a atitudinilor dintre părţi – gândirea, sentimentele şi modul lor de a acţiona – va fi schimbată. Nu numai că ele vor acţiona de acum diferit una faţă de cealaltă, dar este probabil să aibă sentimente diferite, mai pozitive, una faţă de cealaltă, şi să gândească în feluri diferite relaţia lor.

1. .......Recapitulaţi condiţiile acordului. 2. .......Verificaţi din nou cu fiecare parte modul în care au înţeles acordul. 3. .......Întrebaţi-le dacă mai trebuie discutate şi alte probleme. 4. .......Ajutaţi-le să specifice condiţiile convenţiei lor. 5. .......Stabiliţi rolul fiecărei persoane în cadrul acordului. 6. .......Verificaţi din nou cu fiecare parte când urmează să facă anumite

lucruri, unde şi cum.


7. .......Explicaţi procesul de urmărire îndeaproape. 8. .......Stabiliţi o perioadă de urmărire îndeaproape cu fiecare parte. 9. .......Accentuaţi faptul că acordul le aparţine lor, nu dumneavoastră. 10. .......Felicitaţi părţile pentru că au fost rezonabile şi pentru faptul că au

ajuns la o rezolvare care poate funcţiona.

INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ

Obiective

1. Să definească inteligenţa emoţională. 2. Să precizeze competenţele EQ. 3. Să ne iniţieze în elaborarea planului de dezvoltare a competenţelor

emoţionale.

4.1 Inteligenţa intelectuală şi inteligenţa emoţională

Studiile efectuate au arătat ca oamenii au doua tipuri de inteligenţe: Inteligenţa intelectuală (IQ) şi Inteligenţa emoţională (EQ).

IQ reprezintă abilitatea de a învăţa, crea, raţiona, identifica posibilităţi,

genera alternative, lua decizii valoroase şi conştiente. EQ reprezintă un ansamblu de abilităţi, competenţe, şi aptitudini care

influenţează capacitatea unei persoane de a face faţă cu succes presiunilor şi cerinţelor mediului.

Principalii cercetători în domeniul inteligenţei emoţionale (EQ) sunt: Daniel Goleman – introduce pentru prima oară conceptul pe scară largă.

Pune accent pe dezvoltarea unui instrument de măsurare a EQ. Robert K. Cooper – leagă conceptul de EQ de leadership. Este coautor la

Harta EQ care permite identificarea felului în care o persoană foloseşte EQ în ultimele 30 zile.

Reuven Baron – a dezvoltat un instrument de măsurare a aptitudinilor de EQ. Are la bază 17 ani de cercetare.


Cooper defineşte EQ ca fiind abilitatea de a simţi, înţelege şi aplica efectiv

puterea emoţiilor ca sursă de: • Energie • Informare • Creativitate • Încredere • Relaţionare Goleman, în renumita carte “Working with Emotional Intelligence” 1998

arăta că “EQ” se referă la capacitatea de a recunoaşte propriile sentimente şi ale altora pentru a ne automotiva şi pentru a ne gestiona sentimentele astfel încât să ne înţelegem mai bine pe noi şi relaţiile noastre.

Diferenţa dintre cele două tipuri de inteligenţă şi contribuţia acestora este

prezentată în exemplul de mai jos:

Fiecare dintre aceste resurse.. . vin din părţi diferite ale creierului.

� Învăţare academică

� Limbaj

� Gândire raţională

� Analiză

� Competenţa intrapersonală

� Competenţe interpersonale sau sociale

IInntteelliiggeennţţaa iinntteelleeccttuuaallăă [[CCoorrtteexx CCeerreebbrraall]]

Fig. 4.1 Localizarea centrilor IQ/EQ

Inteligenţa emoţională

IInntteelliiggeennţţaa eemmooţţiioonnaallăă [[SSiisstteemm LLiimmbbiicc]] EQ presupune un set de competenţe: 1. CONŞTIENTIZAREA EMOŢIONALĂ: recunoaşterea propriilor emoţii şi a efectelor lor. Cei care deţin această competenţă:

• cunosc exact ce emoţii resimt şi de ce; • înţeleg legăturile dintre sentimentele lor şi ceea ce gândesc, fac şi spun; • înţeleg felul în care sentimentele le afectează performanţele; • conştientizează şi se ghidează după valorile şi scopurile lor. 2. AUTOEVALUAREA CORECTĂ: Cunoaşterea propriilor puncte forte şi limite. Cei care deţin această competenţă sunt:

• conştienţi de propriile atuuri şi puncte slabe; • reflexivi, învaţă din experienţele trăite; • apreciază feedback-ul deschis, perspectivele noi, învăţarea continuă şi

dezvoltarea personală; • au simţul umorului şi îşi acceptă propriile limite. 3. ÎNCREDEREA ÎN SINE: Siguranţa asupra valorii şi abilităţilor proprii.

Cei care deţin această competenţă:

• se prezintă cu siguranţă; au „prezenţă”; • se pot considera antipatizaţi sau expuşi unor situaţii periculoase pentru a

susţine ceea ce este drept; • sunt hotărâţi, capabili să ia decizii clare în ciuda nesiguranţei şi a

presiunilor. 4. AUTOCONTROLUL: Controlarea emoţiilor explozive şi a impulsurilor.


• îşi controlează cu succes sentimentele impulsive şi emoţiile negative; • sunt stăpâni pe sine, pozitivi şi fermi, chiar şi în momentele dificile; • gândesc clar şi reacţionează bine în momente de presiune. 5. CORECTITUDINE: Menţinerea standardelor de onestitate şi integritate.


• acţionează etic şi fără pată; • construiesc relaţii bazate pe încredere prin încrederea şi onestitatea pe

care le inspiră; • îşi recunosc propriile greşeli şi semnalează acţiunile lipsite de etică ale

celorlalţi;


• au puncte de vedere ferme şi principiale chiar dacă sunt antipatizaţi. 6. CONŞTIINCIOZITATEA: Îşi asumă responsabilitatea pentru

performanţele personale. Cei care deţin această competenţă: • îşi respectă angajamentele şi se ţin de promisiune; • îşi asumă responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor lor; • sunt organizaţi şi lucrează cu atenţie. 7. ADAPTABILITATE: Flexibilitate în situaţii care presupun schimbarea.


• rezolvă cu uşurinţă cereri multiple, schimbă priorităţile şi reacţionează bine la schimbări rapide

• îşi adaptează răspunsurile şi tacticile pentru a se potrivi circumstanţelor instabile

• sunt flexibili în felul în care privesc evenimentele. 8. SPIRIT DE INOVAŢIE: Sunt deschişi şi se simt confortabil când se

confruntă cu idei şi afirmaţii noi. Cei care deţin această competenţă:

• caută idei noi dintr-o mare varietate de surse; • găsesc soluţii originale la probleme; • generează idei noi; • abordează perspective noi şi îşi asumă riscuri în felul în care gândesc. 9. DORINŢA DE A AVEA REALIZĂRI: Efortul permanent de a se

perfecţiona şi de a atinge un anumit standard de excelenţă. Cei care deţin această competenţă:

• sunt orientaţi către rezultate, având o pornire interioară puternică de a-şi atinge obiectivele şi standardele;

• îşi fixează scopuri competitive şi îşi asumă riscuri în mod premeditat; • caută informaţii pentru a reduce incertitudinea şi găsesc mijloace de a se

perfecţiona; • învaţă cum să-şi îmbunătăţească performanţele. 10. LOIALITATE: Alinierea la scopurile grupului sau organizaţiei. Cei

care deţin această competenţă:

• sunt gata să facă sacrificii personale sau de grup pentru a atinge scopul mai larg al organizaţiei;

• găsesc un sens în misiunea mai largă a organizaţiei; • folosesc valorile grupului în a lua decizii şi a clarifica alegerile; • caută, în mod activ, oportunităţi pentru a îndeplini misiunea grupului.


11. INIŢIATIVĂ: Disponibilitatea de a reacţiona la oportunităţi. Cei care deţin această competenţă:

• sunt gata să profite de oportunităţi; • îşi urmăresc scopurile mai mult decât li se cere sau se aşteaptă de la ei; • trec peste limite şi încalcă regulile când este nevoie pentru a finaliza o

acţiune; • îi mobilizează pe ceilalţi să treacă prin eforturi şi iniţiative neobişnuite. 12. OPTIMISM: Perseverenţa în atingerea scopurilor, în ciuda obstacolelor

şi piedicilor. Cei care deţin această competenţă:

• perseverează în atingerea scopurilor în ciuda obstacolelor şi piedicilor; • acţionează, mai degrabă, în urma speranţei şi optimismului şi mai puţin

în urma temei de eşec; • privesc piedicile ca urmări ale unor circumstanţe rezolvabile şi nu ca pe

nişte deficienţe personale. Utilizarea eficientă a EQ depinde de: • Actualul nivel de conştientizare. • Nivelul de competenţă. • Cum vezi lumea [Paradigme], ce anume apreciezi [Valori],

[Personalitate] şi [Raţionament].


4.2 Plan de dezvoltare a competenţelor emoţionale Pentru dezvoltarea competenţelor emoţionale se recomandă parcurgerea

următorilor paşi:

Selectaţi un tip de comportament. Descrieţi-l în mod specific şi clar. Transformaţi-l în aspecte măsurabile. Trebuie să vreţi să-l schimbaţi. Practicaţi-l zilnic. Asumaţi-vă responsabilitatea acţiunilor voastre şi a rezultatelor

acestora. Evaluaţi-vă rezultatele zilnic. Obţineţi participarea unui coleg în procesul de evaluare.

Alege competenţa emoţională pe care vrei să o îmbunătăţeşti. 1. Enumeră câteva dintre punctele slabe/aptitudini/comportamente pe care ai

dori să le corectezi în următoarele trei săptămâni.

1. 2. 3. Ce activităţi la locul de muncă ţi-ar oferi ocazia să te ocupi de dezvoltarea

acestora ?

1. 2. 3. Ce poţi face pentru a le perfecţiona ?

1. 2. 3. Care sunt factorii/elementele care te-ar împiedica să îţi îmbunătăţeşti aceste

aptitudini/comportamente ?

1. 2. 3.


Care sunt cele mai importante aspecte pe care trebuie să le rezolvi pentru a dezvolta aceste aptitudini/comportamente ?

1. 2. 3. Cum vei ţine evidenţa progreselor făcute? (Cum le veţi măsura?)

1. 2. 3. Concluzie: Stabileşte obiective realizabile, alături de paşii de acţiune şi un

interval de timp pentru rezolvarea lor şi împărtăşeşte-le colegului. Ajutaţi-vă reciproc în planurile voastre de perfecţionare.

Obiective Modalităţi de

măsurare Interval de

timp Grad de

îndeplinire Observaţii

Bibliografie

1. Aubert, N şi colab.

Management - aspects humains et organisationnels, Presses Universitaires de France, 1991.

2. Byars, L. L., Rue, L. W.

Human Resource Management, IRWIN, Homewood lllinois; 1987.

3. Cole, G. A. Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000.

4. Creţu, R., Shanks, R., Ciobanu, G.

Motivarea angajaţilor în companiile româneşti, între mit ... şi realitate - HRD 2001.

5. Fisher R., Ertel D.

Getting Ready to Negotiate, Books, 1998

6. Fisher R., Ury W.

Getting To Yes, Penguin Books, 1999

7. Gary J. Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1996

8. Hall, D., Goodale, J.

Human Resources Management, Strategy, Design, and Implementation - Luzman W Porter -1986

9. Johnson R., Negotiation Basics, Sage Publications, 1993

Factorul uman şi performanţele organizaţiei 10. Lefter, V.,

Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Raşcă, L., Popa, I., Mihalache, V.

Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste, Bucureşti, Editura Economică, 1999

11. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2001

12. Martory, B.,

Crozet, D. Gestion des ressources humaines, Paris, Edition Nathan, 1988

13. Mathis, R.L.,

Nica, P.C., Rusu, C.

Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997

14. Mincu C., Zorlenţan T.

General Management and Human Resources Management, manual EMBA, 2000

15. Porter, M. Competitive Strategy - IRWIN -1980

16. Peretti, J. M. Ressources humaines, Paris, Editions Vuibert-Gestion, 1997

17. Rosen, H. R. The Health Company - Turcher/ Perigee - 1991

18. Verboncu, I. Manageri & Management, Bucureşti, Editura Economică,

2000

19. Wendell, F. Human Resources Management - Houghton Muffin Company 1994

20. Weiss, D. Les Ressources Humaines, Paris, Les Éditions d'Organisation, 1999

21. Zorlentan T. Technical Notes, ASEBUSS 2002

Date post:	02-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	razvan00
View:	816 times
Download:	24 times

Deaconu Alexandrina - Factorul Uman Si Perform Organizatiei

Documents