Cursuri Management

TEMATICA ŞI CUPRINSUL CURSULUI

Capitolul 1 Fundamente teoretice ale managementului1.1 Etimologia cuvântului “Management”1.2 Obiectul de studiu al Managementului1.3 Procesele şi relaţiile de management1.3.1 Procesele de management1.3.2 Relaţiile de management1.4 Funcţiile managementului firmei1.5 Exercitarea funcţiilor managementului1.5.1 Cultura întreprinderii1.5.2 Particularităţi ale managementului în funcţie de dimensiunile culturaleCapitolul 2 Întreprinzătorul şi construirea unei afaceri2.1 Iniţierea unei afaceri2.2 Planul de afaceri2.3 Indicatorii financiari ai unei afaceri Capitolul 3 Întreprinderea – obiect al managementului3.1 Definirea şi clasificarea întreprinderilor3.2 Funcţiile întreprinderilor3.3 Forme de organizare a afacerilor3.3.1 Societăţile comerciale – definire, clasificare3.3.2 Persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familialeCapitolul 4 Sistemul decizional al întreprinerii4.1 Conceptul de decizie managerială4.2 Tipologia deciziilor4.3 Organizarea deciziilor4.4 Exercitarea puterii de decizie – bazele puterii de decizie, stiluri de conducere4.5 Repartizarea puterii de decizie – delegarea autorităţii4.6 Metode de fundamentare a deciziilor într-un univers cert, incert, aleatoriu şi ostil4.7 Studiu de caz – Compania EchoMilkCapitolul 5 Sistemul informaţional al întreprinerii5.1 Fundamentele comunicării şi informaţiei5.1.1 Definirea informaţiei5.1.2 Definirea comunicării5.3 Circuitele informaţiei şi comunicării5.4 Sistemul informaţional şi subsistemele acestuiaCapitolul 6 Sistemul organizatoric al întreprinderii6.1 Principiile de bază ale teoriei organizării întreprinderii6.2 Organizarea şi performanţele întreprinderii6.3 Organizarea resurselor umane6.4 Organizarea resurselor materiale şi imaterialeCapitolul 7 Managementul resurselor umane7.1 Rolul şi gestiunea resurselor umane7.2 Recrutarea şi integrarea în cadrul întreprinderii7.3 Sistemul de apreciere şi evaluare a performanţelor7.4 Formarea şi perfecţionarea personalului7.5 Politica de remunerare7.6 Dialogul în cadrul întreprinderii – negocierea şi rezolvarea conflictelorBibliografie

CAPITOLUL I

Fundamente teoretice ale managementului

1.1 Etimologia cuvântului “Management”

Dicţionarul limbii române:

Management =

1.activitatea, arta de a conduce.

2. ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderilor, a valorificării eficiente a resurselor

umane, financiare şi materiale ale unei organizaţii.

Originile cuvântului „management”:

o Latinescul “manus”=mână;

o Italienescul “managgio”=prelucrare cu mâna;

o Englezescul “to manage”=chibzuirea corectă a relaţiilor cu diverse fiinţe sau

lucruri în vederea obţinerii unui rezultat corespunzător”.

o Franţuzescul “manager”=a folosi cu economie, a trata cu atenţie pe cineva.

În economie, termenul „management” pătrunde la începutul secolului al XX-lea.

Definirea noţiunilor de „management” şi de „manager” are loc prin publicarea în anul

1941 a lucrării “ The managerial revolution”(Revoluţia managerială) elaborată de americanul

J. Burnham. (Ion Petrescu –Management, Editura Holding, Bucureşti, 1991, pag.10).

1.2 Obiectul de studiu al Managementului

Se poate spune că managementul are aproape tot atât de multe definiţii, pe cât de mulţi

practicanţi, fiecare specialist având în vedere doar unele trăsături sau elemente care fac

obiectul acestei ştiinţe.

Există 3 categorii de autori:

1.Cei care sunt rezervaţi în utilizarea cuvântului “artă” în definirea managementului.

„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte”

[J. J. Serven Screiber].

2.Cei care consideră că managementul are atât o dimensiune ştiinţifică, dar şi artistică;

3.Cei care consideră că, în timp, ştiinţa va ocupa locul artei.(Publicaţia franceză Larousse

defineşte managementul ca ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”).

Principii, metode, tehnici Ştiinţă

Abilitatea de a aplica principii, metode, tehnici Artă

2

Managementul Întreprinderii Agro-alimentare = o subramură a Managementului

Întreprinderii, care este o componentă a Ştiinţei Managementului. Este o disciplină economică

de sinteză, conţinând elemente de economie politică, analiză economică, marketing.

1.3 Procesele şi relaţiile de management

1.3.1 Procesele de management

În activitatea unei firme se disting două categorii de procese:

1.Procese de execuţie – o parte a forţei de muncă acţionează direct sau indirect asupra

obiectului muncii, cu ajutorul unor mijloace de muncă, în vederea obţinerii unor

produse şi servicii care să corespundă obiectivelor stabilite anterior;

2.Procese de management – o altă parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte

părţi, a majorităţii resurselor umane, pentru ca aceasta să fie cât mai eficientă.

Procesele de management au 3 etape principale:

I. Etapa previzională;

II. Etapa de operaţionalizare;

III. Etapa de măsurare şi interpretare a rezultatelor

I. Etapa previzională

o În această etapă se stabilesc obiective, strategii, tactici;

o activităţile specifice acestei etape sunt cele previzionale;

o se manifestă mai ales la nivelul superior al sistemului de management.

II. Etapa de operaţionalizare

o În această etapă se organizează, se coordonează şi se antrenează personalul

în vederea realizării cotidiene a obiectivelor stabilite în etapa previzională;

o Se adoptă şi se implementează decizii curente;

o Este specifică mai ales procesului de producţie.

III. Etapa de măsurare şi interpretare a rezultatelor

o În această etapă au loc activităţi de evaluare-control-comparare-interpretare;

o prin aceasta, se încearcă măsurarea gradului în care au fost atinse obiectivele

stabilite în etapa I.

o Se formulează concluzii.

1.3.2 Relaţiile de management

Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii

unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele previzionării organizării,

coordonării, antrenării şi control - evaluării activităţii unităţii. (Ovidiu Nicolescu, Ion

3

Verboncu, Management pag.21.

Relaţiile de management sunt analizate prin prisma a 3 abordări:

a. Abordarea social economică: relaţiile de management depind de natura şi modalităţile

de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie, prin aceasta asigurându-se

aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale unităţilor economice bazate pe aceeaşi

formă de proprietate.

b. Abordarea tehnico materială: relaţiile de management depind de caracteristicile

obiectelor muncii şi de mijloace de muncă - divizarea managementului întreprinderii în

funcţie de profilul de producţie (exemplu management alimentar).

c. Abordarea umană: relaţiile de management depind de componenţa colectivităţii fiecărei

firme şi de cultura sa organizaţională.

1.4 Funcţiile managementului firmei

Henry Fayol a identificat şi analizat pentru prima dată funcţiile managementului:

Previziune;

Organizare;

Coordonare;

Antrenare;

Evaluare – Control.

Funcţia de previziune:

Constă în ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc, pe baza calculelor

şi analizei economice, obiectivele principale ale întreprinderii, ţinând cont de rezultatele

obţinute în trecut, de situaţia prezentă şi de obiectivele care se doresc îndeplinite in viitor.

Răspunde la întrebarea: "Ce se poate şi ce trebuie realizat în întreprindere având la dispoziţie

anumite resurse?"

După orizontul de timp, obligativitate şi gradul de detaliere există:

a) Prognoze: orizont de timp de 10 ani, puţin detaliate, sunt normative sau exploratorii,

se rezumă doar la aspectele importante, doresc să fie un set de date informative la

nivelul întreprinderii şi activităţilor ei viitoare.

b) Planuri, cuprinse între o lună şi cinci ani, cu un grad de detaliere superior, variaza

invers proporţional cu perioada, au caracter obligatoriu şi stau la baza desfăşurării

activităţii.

c) Programe, cu orizont de timp redus (o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră),

foarte detaliate, conţin elemente obligatorii şi prezintă un grad ridicat de certitudine.

Funcţia de organizare

Desemnează “ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc

şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi

4

gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,

corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai

bune condiţii a obiectivelor previzionate” (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management

pag.25).

Organizarea vizează respectarea unor principii:

- Unitatea de comandă (adică ascultarea de ordine de la un singur şef);

- Divizarea activităţilor şi individualizarea funcţiilor;

- Corelarea responsabilităţii cu autoritatea;

- Flexibilitatea structurilor şi a funcţiilor;

- Continuitatea acţiunilor organizatorice;

- Elaborarea de scenarii pentru alegerea optimă.

Funcţia de coordonare

Cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu

acţiunile subordonaţilor.

Coordonarea se prezintă în două forme principale:

bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;

multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi

ai acestuia.

Funcţia de antrenare

Reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile

colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi

motivează. Motivarea este fundamentul antrenării.

Nevoile fiziologice sunt indispensabile pentru a supravieţui: a mânca, a bea, a dormi, a

5

se proteja de frig şi de căldură. Ele reprezintă cele mai puternice, cele mai importante nevoi

ale omului.

Nevoia de siguranţă: odata ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute, intervine nevoia şi

dorinţa de a satisface nevoile de siguranţă. Orice fiinţă omenească are nevoie să se simtă

protejată în faţa oricărei ameninţări a vieţii. Dacă trăieşte într-o ţara care se află în război, de

exemplu, se presupune că această necesitate nu este acoperită. Cu toţii avem nevoie de

securitatea casei şi familiei.

Nevoia de dragoste şi apartenenţă: nimeni nu poate să se realizeze ca persoană fără a fi

dorit şi acceptat de către celelalte fiinţe omeneşti. Aici sunt incluse nevoia de prietenie,

familie, apartenenţa la un grup.

Nevoia de autorespect: fiecare fiinţă umană are nevoie să se respecte pe ea însăşi şi să

aibă o concepţie potrivită despre propria sa persoana. Este vorba aici de recunoaşterea venită

din partea altor indivizi dar si din respectul de sine, ce creează sentimentul de încredere.

Nevoia de autorealizare: potrivit lui Abraham Maslow, o persoană din zece simte intens

această nevoie. Psihologul afirmă că oamenii care au totul îşi pot mări potenţialul. Ei pot

căuta cunoştinţe, linişte, experienţe estetice, împlinire de sine. Autorealizarea include

obiective mai înalte şi mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfecţiune, bunătate, adevăr,

hotărâri individuale), care sunt tot mai fragile, ca şi vârful piramidei.

Funcţia de control evaluare

Reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi

componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite

iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Implică patru faze:

1.Măsurarea realizărilor;

2.Compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;

3.Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

4.Efectuarea corecturilor care se impun.

1.5 Exercitarea funcţiilor managementului

1.5.1 Cultura întreprinderii

În perioada de început a managementului, marii gânditori precum F. W. Taylor şi H.

Fayol considerau că există o “singură modalitate de a conduce un grup de

oameni/organizaţie”, iar această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă

maximă. Generalizând, dacă există o problemă oarecare, aceasta admite o singură soluţie.

Practica a dovedit însă că o metodă sau o soluţie care a dat rezultate extraordinare într-

o anumită situaţie (o problemă cu care se confruntă firma X) a condus la rezultate negative

într-o altă situaţie similară (o problemă cu care se confruntă firma Y), mai ales în condiţiile în

6

Simboluri, produse

Valori şi norme

Concepţii

de bază

despre

viaţă

care aplicarea metodei nu a ţinut cont de condiţiile specifice fiecărei situaţii. Acest fapt

dovedeşte că nu există o singură metodă de rezolvare corectă a problemelor cu care se

confruntă organizaţiile.

Soluţionarea problemelor în managementul firmelor presupune utilizarea mai multor

metode, acestea aplicându-se în funcţie de indivizii implicaţi şi de diverşi factori specifici.

Metodele de rezolvare a problemelor în management se leagă de diferenţele culturale între

indivizi (educaţie, valori, mentalităţi, concepţii etc.). Aceştia vor utiliza nu doar cunoştinţele

teoretice în rezolvarea cazurilor practice ci şi experienţa, imaginaţia, capacitatea

creativă/inovativă.

Modul în care indivizii percep conceptul de cultură a fost studiat de numeroşi

specialişti (E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert

Hofstede – Cultures and organizations, IRIC, London, 1991). Opinia acestora este

următoarea: în funcţie de gradul de vizibilitate, există trei straturi de sedimentare a culturii

indivizilor: stratul exterior, stratul de mijloc şi stratul interior.

Fig. 1 Structurarea straturilor culturale

Sursa:E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert Hofstede –

Cultures and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright © All rights reserved.

Stratul exterior include aspectele vizibile, de exemplu: limba, instituţiile, piaţa, moda.

Stratul de mijloc conţine valori şi norme ce generează idealuri pentru grupurile sociale,

condiţionează distribuţia între bine şi rău, între pozitiv şi negativ pentru diferite caracteristici.

Stratul interior este cel care include concepţii de bază despre existenţa umană, conduce la

7

formarea unei anumite atitudini a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării

resurselor de care dispune colectivitatea respectivă.

O cultură diferă de alta prin soluţiile date la problemele cu care se confruntă membrii

unei colectivităţi. Aceste diferenţe apar fie că este vorba de decizii personale, fie că este vorba

de decizii la nivel de management al organizaţiei. Reflectarea diferenţelor culturale în

management se face pornind de la conceptul de „cultură a întreprinderii”.

Cultura întreprinderii reprezintă ansamblul de norme şi valori aparţinând unei

organizaţii (întreprindere privată, publică, etc.), traduse într-o manieră comună de a aborda

problemele şi de a le rezolva. Acestea pot să fie înscrise într-o “cartă”. Cultura caracterizează

o întreprindere şi o distinge de altele, atât în aparenţa sa, dar mai ales în modul de a acţiona în

situaţiile curente, ca de exemplu: maniera de a aborda o piaţă, definirea standardelor de

eficacitate, rezolvarea problemelor de personal.

Cultura întreprinderii are o calitate deosebită - aceea de a fi cea mai puţin formală.

Într-o lume în care aspectele formale predomină, ceea ce este informal ne scapă adesea,

constituind de fapt adevărata diferenţiere faţă de concurenţi.

Fiind constituită din ansamblul posibilităţilor de a gândi şi de a acţiona, din ansamblul

regulilor implicite şi explicite, cultura întreprinderii reprezintă capitalul imaterial al acesteia.

Alături de valorizarea capitalului material, aceasta reprezintă valoarea reală activă a

întreprinderii.

Cercetările asupra organizaţiilor au identificat numeroase componente ale culturii

întreprinderii, cum ar fi: istoria întreprinderii (personalităţi, fondatori, evoluţia produselor),

ritualuri, context cultural iniţial (profesional sau naţional), simboluri, exercitarea puterii,

valori (implicite, explicite), credinţa colectivă, mituri, coduri vestimentare, limbaj specific,

metode de lucru, obiceiuri socio-culturale, etc.

Această listă nu este completă, putând fi adaptată fiecărei întreprinderi luată în studiu,

în funcţie de specificul acesteia, de spaţiul naţional sau multinaţional în care îşi desfăşoară

activitatea.

1.5.2 Particularităţi ale managementului în funcţie de dimensiunile culturale

P. Nica şi A. Iftimescu au studiat trăsăturile prin care se individualizează o cultură

organizaţională şi au realizat comparaţii între particularităţile exercitării funcţiilor

managementului în România, SUA şi Japonia. Principalele caracteristici ale unei culturi

organizaţionale sunt:

1. Identitatea membrilor: gradul în care angajaţii se identifică cu organizaţia;

2. Orientarea spre grup: măsura în care activităţile sunt organizate în jurul grupurilor sau

a persoanelor individuale;

3. Orientarea spre oameni: gradul în care deciziile managerilor iau în considerare efectele

8

deciziilor asupra personalului organizaţiei;

4. Gradul de integrare a unităţilor componente: măsura în care unităţile componente sunt

încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată sau independentă;

5. Exercitarea controlului: măsura în care regulile, reglementările, sistemul de

supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariaţilor;

6. Tolerarea riscului: măsura în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi

asume riscul;

7. Criteriile de recompensare: măsura în care creşterea salariului şi promovarea sunt

acordate după criterii de performanţă a salariaţilor sau după vechime, favoritism sau

alţi factori care nu sunt legaţi de performanţe;

8. Tolerarea conflictelor: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să-şi exprime opiniile

contrare şi să critice în mod deschis;

9. Orientarea: măsura în care managerii sunt orientaţi pe rezultate sau pe tehnici şi

proceduri pentru obţinerea acestor rezultate;

10. Gradul de deschidere faţă de mediul înconjurător: gradul în care organizaţia

monitorizează şi răspunde la semnalele din mediul înconjurător.

Aceste caracteristici ale culturii organizaţiei privesc, în principal aspecte legate de

relaţiile interumane.

Acestea generează cinci dimensiuni culturale: universalism/particularism;

individualism/colectivism; neutru/afectiv; specific/difuz; statut câştigat/statut atribuit. La

aceste dimensiuni culturale se adaugă atitudinea faţă de timp şi atitudinea faţă de natură.

În continuare sunt prezentate şi exemplificate extremele celor cinci dimensiuni

culturale, cu menţiunea că există persoane care se localizează către mediana acestor intervale

sau înspre una din extreme.

Universalism= aderarea la un set de valori universale dintr-o cultură (norme, principii)

Particularism=aderarea la opiniile unor persoane pe care le cunoaştem şi faţă de care suntem apropiaţi

Predomină în:CanadaSUAElveţiaGermaniaAnglia

VenezuelaCoreea de SudIndoneziaRusiaRomânia

Manager universalist:- pune mai mult accentul pe

reguli şi nu pe relaţii;- contractul este un cadru de

acţiune;- are încredere în persoane ce-

şi respectă cuvântul şi contractul;- întotdeauna există un singur

adevăr;- o afacere încheiată trebuie

Manager particularist:- accentul se pune pe relaţii şi nu

pe reguli;- contractul poate fi uşor

modificat;- are încredere în persoane ce-şi

onorează înţelegerile mutuale;- există mai multe adevăruri- în afaceri / reuşită primează

relaţiile.;

9

respectată.Individualism= „orientarea către sine”, predomină „eul”; o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt, în funcţie de aceasta adaptându-şi atitudinea.

Colectivism=“orientarea către obiective comune”, plasarea interesului de grup înaintea propriului interes.

Predomină în:OlandaSUACanadaSpaniaAustraliaGermania

FranţaGreciaEgiptKuweitCoreea de SudThailandaRomânia

Manager individualist:- recursul frecvent la termenul EU;- luarea deciziilor prin reprezentanţi;- asumarea şi îndeplinirea obligaţiilor;- vacanţe petrecute individual/doi.

Manager colectivist:- recursul frecvent la noţiunea NOI;- deciziile în funcţie de interesul de grup;- asumarea unor obligaţii de grup;- vacanţe petrecute în grup.

Neutru= esenţială este raţiunea Afectiv=stările interioare se manifestă deschis, vizibil

Manager neutru:- îşi controlează orice stare

emoţională;- nu arată ceea ce este sau gândeşte;- emoţiile se reflectă doar ocazional;- comunicarea este monotonă,

aproape plictisitoare.

Manager afectiv:- îşi exteriorizează sentimentele şi gândurile

(verbal şi nonverbal);- Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau

autocontrol;- Comunicarea este declamativă şi

dramatică.

Specific= spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei

Difuz= o persoană dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever

Predomină în:SUAAngliaOlandaAustraliaElveţia

JaponiaGermaniaChinaIndonezia SingaporeThailandaEgiptFranţaMexic

Manager provenind dintr-o cultură specifică:

- abordează întâi partea esenţială a afacerii, adică preţul, cantitatea etc., apoi se încearcă să cunoască mai bine partenerul

Manager provenind dintr-o cultură difuză:- afacerea se abordează de la general la

particular, deci întâi se construiesc relaţii generale, de încredere reciprocă şi apoi relaţii de afaceri.

Statut câştigat= statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a meritelor proprii, a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială

Statut atribuit= statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, a educaţie sau vârstei etc.; unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste” sociale, preiau fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate

Predomină în:SUACanadaNorvegiaGermania

JaponiaAustriaCoreea deSudAngliaSuedia

Manager având statut câştigat:- foloseşte titlul numai când reflectă

competenţa;

Manager având statut atribuit:- foloseşte titlul pentru a indica statutul în

organizaţie;

10

- respectul se bazează pe performanţă;- top managementul este non-omogen ca

vârstă, sex.

- respectul se bazează pe poziţia deţinută;- managerii superiori sunt uzual bărbaţi

mai în vârstă şi de pregătire generală.

După cum s-a menţionat anterior, pe lângă aceste cinci dimensiuni culturale care

diferenţiază managerii, mai există încă două aspecte ce trebuie luate în considerare: atitudinea

faţă de timp şi atitudinea faţă de natură.

Fiecare cultură este unică în felul său, prin modul în care percepe şi organizează

timpul. În anumite culturi, timpul curge secvenţial, fiind o succesiune de zile, luni şi ani. În

alte culturi, fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se

va reflecta/influenţa şi viitorul.

Curgere secvenţială a timpului= Evenimentele care au loc nu sunt conectate între ele ci sunt secvenţe evolutive ale unui proces.

Curgere sincronică a timpului= Persoanele aparţinând unei astfel de culturi sunt conectate mental şi afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o secvenţă din viitor.

Caracteristici ale managementului- Se face un singur lucru pe un segment de timp- Focalizare exclusiv pe problemele firmei- Programele se respectă strict- Exactitatea este dusă la extrem- Este mai eficientă gestiunea pe termen lung- Primează angajamentele privind datele, termenele- Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi afectiv-Fiecare lucru este pus la locul său- Programul de lucru primează faţă de relaţiile personale

- Mai multe sarcini sunt în prim plan- Se admit întreruperi şi schimbarea ocupaţiilor- Programele pot fi modificate frecvent- Exactitatea este relativă- Se preferă gestiunea pe termen scurt- Primează angajamentele privind persoanele- Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se implica direct- Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru pentru relaţii personale

În funcţie de modul de percepere a timpului, managerii îşi vor organiza

compartimentele de planificare, producţie, marketing, îşi vor stabili obiective şi îşi vor motiva

salariaţii şi vor stabili strategii pentru a face faţă concurenţei.

În ceea ce priveşte atitudinea faţă de natură, există două extreme: în unele culturi se

consideră că omul trebuie să controleze natura, să o domine, să preia maximum de resurse şi

să le folosească în circuitul economic, iar în altele, dimpotrivă, se consideră că omul trebuie

să trăiască în armonie cu natura. În urma realizării unui chestionar referitor la necesitatea

controlării naturii, pe un eşantion format din 15 000 de manageri din diverse ţări, atitudinea

acestora variază de la un control foarte puternic - Brazilia (53%) şi China 43% la unul foarte

redus – Suedia (21%) şi Japonia (10%).

11

CAPITOLUL II

Întreprinzătorul şi construirea unei afaceri

2.1 Iniţierea unei afaceri

Afacerea reprezintă efortul organizat al unor indivizi de a produce şi de a vinde

bunurile şi serviciile care satisfac cereri ale societăţii în scopul obţinerii de profit.

Obiectivele fundamentale ale unei afaceri pot fi:

- Supravieţuirea – capacitatea de a rezista pe piaţă un timp nedefinit, funcţionând în

echilibru economic, financiar, fiscal, înfruntând concurenţa şi luptând cu propriile

ineficienţe;

- Câştigul sau profitul - maximizarea avantajelor întreprinzătorilor. Profitul este

proporţional cu riscul asumat pentru a-l obţine.

Iniţierea unei afaceri şi crearea de întreprinderi au fost favorizate în timp de anumite

elemente ce ţineau de conjunctura economică şi socială existentă la momentul respectiv, pe

teritoriul unei ţări, sau la nivel internaţional. Astfel, crerea unei întreprinderi a depins de:

- Contextul instituţional: existenţa unor structuri care să favorizeze acest demers;

- Contextul social: de exemplu – în Franţa, a lucra într-o mare întreprindere era mai

important decât a-ţi crea propria afacere, până în anii 80, dar în Statele Unite ale

Americii, în aceeaşi perioadă, gândirea era la polul opus;

- Contextul familial: foarte important – din două puncte de vedere: ca ajutor financiar şi

ca bagaj intelectual (de exemplu, contextul familial foarte puternic este cel care a

favorizat dezvoltarea afacerii în cazul Hypermarketului Auchan).

În prezent, toate economiile lumii încurajează spiritul întreprinzător şi dezvoltarea de

noi afaceri, datorită ameninţării şomajului, a crizelor economice şi sociale, a mondializării

marilor structuri multinaţionale. Acestea au nevoie de existenţa întreprinderilor mici şi

mijlocii, tocmai pentru a amortiza efectele crizelor economice din perioadele de recesiune.

Crearea unei noi afaceri începe întotdeauna cu o idee: aceasta poate fi genială, sau

banală. Pentru a găsi o idee, trebuie mai întâi să explorezi domeniul respectiv, concluziile

putând fi următoarele:

- Ideea există, este deja cunoscută: în această situaţie se cunosc care sunt cunoştinţele şi

competenţele tehnice necesare pentru derularea viitoarei activităţi; succesul depinde însă şi de

competenţele manageriale, cele două categorii de competenţe fiind interdependente. Astfel,

12

iniţiatorul afacerii va trebui să îşi găsească „un loc” printre ceea ce există deja pe piaţă;

- Ideea aparţine altora: o tehnică asiatică care presupune să rămâi atent la tot ce se

petrece pe piaţă. De exemplu: ideea unor magazine automate care să suplinească

magazinele non stop interzise prin lege în Franţa a fost „furată” din Statele Unite ale

Americii. (o vitrină, prevăzută cu un fel de automat care conţine coduri ale produselor şi

care prin introducerea cardului te serveşte în decurs de câteva minute).

- „bursa ideilor”: o întâlnire a celor care au idei de afaceri dar care nu doresc să le pună

în practică, prin crearea unei afaceri. Există de asemenea reviste care furnizează astfel de

idei şi chiar emisiuni televizate. Pe lângă acestea, mai funcţionează sistemul de Franciză,

care presupune unor riscuri mai puţine.

- Ideea îţi aparţine în totalitate, e ceva nou, original: „afacerea pe care nu o pot rata,

despre care sunt sigur că va merge”. Se bazează de multe ori pe un impuls de moment,

nefiind foarte mult analizată înainte de a o pune în practică. Datorită faptului că ideea nu

este cunoscută, ea trebuie să devină credibilă. Acest demers este destul de dificil, fiind

nevoie de o investiţie serioasă, atât de timp cât şi de bani, riscul, în acest caz fiind mult

mai mare. În schimb, dacă afacerea se dovedeşte a fi viabilă, ideea va fi o reuşită totală.

De exemplu: un scandinav a inventat un aspirator fără fir, care face singur curăţenie,

ideea venindu-i de la jucăriile teleghidate ale fiului său. Brevetându-şi invenţia, acesta a

vândut-o apoi companiei Philips.

Într-o astfel de situaţie, cel care vine cu o idee de afaceri genială are un avantaj faţă de

ceilalţi. De multe ori, însă, întreprinzătorii uită acest lucru, ideea putând fi furată de alţii.

De exemplu: ideea iaurturilor bio, conţinând Bifidus Esensis a fost inventată de o mică

înreprindere producătoare de iaurturi, şi nu de firma Danone. Aceasta a verificat dacă

există depus un astfel de brevet de invenţie. Răspunsul fiind negativ, Danone a depus

propriul brevet.

Pentru ca o idee de afaceri să poată fi pusă în practică, este nevoie ca iniţiatorul

acesteia să îşi verifice mai întâi calităţile de întreprinzător, iar apoi să îşi fixeze obiective

clare, concrete. Calităţile de întreprinzător pot fi verificate răspunzând în mod onest la un set

de întrebări, constituite sub forma unei liste de verificare. Abia dacă acest test este trecut cu

succes, viitorul întreprinzător va trece la etapa următoare, cea de stabilire a obiectivelor şi de

realizare a planului de afaceri.

2.2 Planul de afaceri

Întreprinzătorul nu sesizează, de multe ori, toate aspectele ce trebuie luate în calcul în

momentul demarării unei afaceri. Un proiect de afaceri se diferenţiază foarte mult de orice

proiect din viaţa personală. Tocmai de aceea el trebuie foarte bine gândit în prealabil,

13

asigurând dobândirea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri: cine sunt clienţii, care

este planul operaţional, cine finanţează afacerea, ce statut va avea întreprinderea nou creată.

Ce este un Plan de afaceri?

Literatura de specialitate îl defineşte astfel: „reprezentarea scrisă a tot ceea ce doreşte

întreprinzătorul să realizeze prin afacerea sa, precum şi a modului în care intenţionează să-şi

folosească resursele pentru a-şi atinge scopurile în condiţii de risc minim.” (Margareta Chiş -

Management, Editura AcademicPres, 2009, pag. 50).

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente: un întreprinzător (omul de

afaceri) care are intenţia de a face/întreprinde anumite activităţi în scopul obţinerii de profit şi

un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi. Din aceste considerente, planul reprezintă, pe

de o parte, un instrument intern, prin care întreprinzătorul poate conduce şi controla întregul

proces de demarare al afacerii sale, iar pe de altă parte un instrument extern, de comunicare cu

mediul economic format din: clienţi, furnizori, parteneri strategici.

Principalele aspecte care trebuie avute în vedere în elaborarea unui plan de afaceri,

conform Ghidului Tânărului Întreprinzător, elaborat de Ministerul pentru Întreprinderi Mici şi

Mijlocii şi Cooperaţie sunt următoarele:

1. AFACEREA - o scurtă prezentare a firmei şi a strategiei generale

Firma:

Date de identificare

Numele firmei:

Codul unic de înregistrare:

Forma juridică de constituire:

Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale:

Natura capitalului social:

Natura capitalului social (%) Public Privat

Român

Străin

Valoarea capitalului:

Adresa, telefon/fax, e-mail:

Persoană de contact:

Conturi bancare deschise la:

Asociaţi, acţionari principali:

Numele Adresa (sediul) Pondere în capital social %

Construirea planului de afaceri se va face răspunzând la următorul set de întrebări,

acestea având rolul de a ghida întreprinzătorul să-şi formuleze propriile idei:

14

Cum şi când a fost înfiinţată firma dumneavoastră?

Ce fel de activitate desfăşoară firma dumneavoastră (producţie, servicii,

comerţ)?

Ce produse, servicii oferă? (identificarea acelui produs sau serviciu

necesar societăţii sau unei anumite părţi a societatii, pentru care oferta

actuală este deficitară sau nemulţumitoare; producerea si oferirea

acestuia trebuie să aducă cel puţin un avantaj competitiv semnificativ).

De ce credeţi că această afacere are şanse de succes?

Care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii dumneavoastră?

(Viziunea de business – cum se vede afacerea peste 10 ani?)

Domeniul de activitate:

În care domeniu de activitate veţi intra în concurenţă?

În ce stadiu de viaţă se află domeniul dumneavoastră de

activitate?

Obiectivele:

Ce strategie veţi adopta?

Care sunt obiectivele concrete ale afacerii dumneavoastră în

următorii 3-5 ani?

2. PIAŢA – o scurtă descriere a pieţei dumneavoastră, analiza concurenţei,

analiza clienţilor.

Segmentul de piaţă:

Unde este situată piaţa dumneavoastră?

Cât de mare este piaţa duneavoastră?

Este o piaţă în dezvoltare?

Care sunt tendinţele pieţei dumneavoastră?

Există caracteristici specifice pieţei dumneavoastră?

Clienţii:

Cine sunt clienţii dumneavoastră? (sub aspectul

caracteristicilor socio demografice – vârstă, sex, educaţie,

venit, rezidenţă)

Ce îi determină să cumpere produsul, serviciul pe care îl

oferiţi?

Cât de des cumpără de obicei?

Câţi bani cheltuie de obicei?

Ce caracteristici noi îi interesează?

Ce preţ sunt dispuşi să plătească?

15

De ce credeţi că vor cumpăra de la dumneavoastră?

Produsul/Serviciul:

Identificaţi produsul/serviciul dumneavoastră!

Ce produs/serviciu oferiţi concret?

Ce necesitate satisface acesta? (nevoie vitală, modă, etc.)

În ce mod este vândut (în magazinul dumneavoastră, la client,

en gros)?

Cum află cumpărătorul de produsul sau serviciul

dumneavoastră? Ce activităţi de promovare veţi realiza?

(publicitate, lansare oficială, pliante, broşuri, pagini web)

Ce îi determină să cumpere produsul, serviciul pe care îl

oferiţi?

Cât de des cumpără de obicei?

Câţi bani cheltuie de obicei?

Concurenţa:

Care sunt principalii dumneavoastră concurenţi?

Ce calitate au produsele, serviciile lor?

Cât de mare este segmentul lor de piaţă?

Care sunt avantajele şi dezavantajele produselor, serviciilor

lor?

Produsul/Serviciul oferit pieţei Firma concurentă Ponderea pe piaţă %

1

2

...

3. MANAGEMENT, RESURSE UMANE, PROCES DE PRODUCŢIE –

descrierea modului în care veţi structura şi conduce afacerea

Management:

Nume şi prenume Funcţia Studii, specializări

Ataşaţi un Curriculum Vitae pentru fiecare persoană relevantă. Încercaţi să

evidenţiaţi felul în care cunoştinţele, specializările fiecăruia dintre manageri va

influenţa în mod pozitiv evoluţia firmei.

Personal:

Activitatea Număr de salariaţi

16

Activitatea 1

Activitatea 2

...

Ataşaţi organigrama firmei!

Procesul de producţie:

Principalii furnizori de materii prime şi materiale;

Descrierea pe procesului tehnologic;

Date cu privire la maşini, utilaje, ecipamente utilizate;

Precizarea locului unde firma îşi desfăşoară activitatea.

4. INFORMAŢII FINANCIARE – o evaluare a viabilităţii şi profitabilităţii

afacerii dumneavoastră.

Finalitatea oricărei afaceri este în esenţă obţinerea de profit. Acesta se obţine prin

vânzarea unor cantităţi cât mai mari de produse sau servicii, la preţuri cât mai mari şi obţinute

cu costuri cât mai mici.

Întrebările care vor ghida întreprinzătorul în această etapă a elaborării planului de

afaceri sunt următoarele:

Care este necesarul de finanţare al afacerii dumneavoastră?

Care sunt veniturile previzionate?

Care sunt cheltuielile pevizionate?

Care este fluxul de numerar previzionat?

Care sunt indicatorii financiari ai investiţiei?

Evidenţiaţi calculul costului unitar al produselor/serviciilor obţinute,

ţinând cont de costurile directe şi indirecte, de cele fixe şi variabile!

Principalele elemente ale situaţiei veniturilor şi cheltuielilor:

Veniturile cuprind toate încasările din activitatea de bază a firmei –

vânzări, investiţii şi orice alte activităţi aducătoare de venit

Ex: cantitate vândută * preţ unitar

Cheltuielile cuprind toate consumurile înregistrate de o firmă în scopul

obţinerii de venituri. Se vor evidenţia distinct cheltuielile directe şi

cheltuielile indirecte.

Venituri – Cheltuieli = Profit brut

Impozit pe profit = Profit brut * cota de impozitare

Profit net = Profit brut – Impozit pe profit

17

Exemplu de elaborare a Contului de Profit şi Pierdere:

  EXPLICAŢII N N+1 N+2 N+3 N+4

1. Vanzari de marfuri

2. Venituri din vânzarea produse sau servicii

3. Cifra de afaceri (1+2)

4 Alte venituri din exploatare

5 Total venituri din exploatare (3+4)

6 Costul marfurilor vandute

7Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil

8 Lucrari si servicii executate de terti

9 Impozite si varsaminte asimilate

10 Cheltuieli cu remuneratiile personalului

11 Cheltuielile societatii cu contributiile sociale

12 Total cheltuieli cu personalul (10+11)

13 Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare

14 Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13)

15 Rezultat din exploatare (5-14)

16 Venituri financiare

17 Cheltuieli financiare

18 Rezultat financiar (16-17)

19 Rezultat curent al exercitiului (15+18)

20 Venituri totale (5+16)

21 Cheltuieli totale (14+17)

22 Rezultatul brut (15+18)

23 Impozit pe profit

24 Rezultat net (22-23)

Fluxul de numerar conţine următoarele date:

Disponibilul bănesc la începutul perioadei la care se referă, adică soldul

iniţial al numerarului (în casă şi în bancă);

Încasările în numerar previzionate pentru perioada respectivă;

18

Cheltuielile în numerar ale aceleiaşi perioade;

Disponibilul bănesc la sfârşitul perioadei pentru care s-a întocmit această

situaţie financiară.

Exemplu de construire a fluxului de numerar previzionat:

N N+1 N+2 N+3 N+4

Resurse financiare la începutul perioadei

Credite

Vânzări

TOTAL INTRĂRI DE NUMERAR

Investiţia

Cheltuieli operaţionale

Cheltuieli financiare – dobânzi

Rate la credit

Impozit pe profit

TOTAL IEŞIRI DE NUMERAR

SURPLUS/DEFICIT DE NUMERAR

2.3 Indicatorii financiari ai unei afaceri

În faza de plan de afaceri, după ce toate previziunile au fost realizate, indicatorii

importanţi ce trebuie calculaţi sunt în principal doi:

1. Venitul net actualizat total (VNAT)

2. Rata internă de rentabilitate (RIR)

Profitabilitatea oricărui proiect de investiţii se bazează pe o analiză ce ţine seama de

influenţa factorului timp asupra investiţiilor.

Pentru a se justifica actul investiţional, profitul de pe urma investirii unei sume de bani

trebuie să fie cel puţin egal cu dobânda obţinută prin depunerea acelei sume la bancă pentru

perioada pentru care se imobilizează fondurile de investiţii.

Între metodele utilizate în acest scop, se înscrie şi tehnica de actualizare a fluxurilor

băneşti (venituri, cheltuieli, profit). Este necesară actualizarea acestora întrucât se ştie faptul

că orice valoare se degradează în timp dacă nu este supusă unui proces economic.

Tehnica actualizării presupune aducerea în prezent a unor sume viitoare. În analiza

dinamică se aduc toate valorile dispersate în timp la un singur moment care, de regulă, este

cel actual, prin tehnica actualizării.

Procesul de calculare a valorii actualizate a unei sume (venituri sau cheltuieli) viitoare

se numeşte actualizare. Relaţia utilizată se deduce din ecuaţia dobânzii compuse, care

19

presupune dobânda la dobândă capitalizată succesiv, plus cea la capitalul iniţial. Prin formula

dobânzii compuse se calculează suma viitoare ce urmează a fi primită la finele perioadei de

depunere a sumei iniţiale.

În relaţie suma iniţială se notează cu “So” şi sumele obţinute peste “n” ani se notează

cu “Sn”:

Valoarea viitoare ”Sn” (valoarea din anul “n” a unei sume actuale ” ”) se calculează

cu ajutorul metodei dobânzii compuse, astfel:

; în care: “a” reprezintă rata de actualizare

Aducerea în actualitate sau la momentul zero (0) a sumei Sn obţinută peste “n” ani, se

stabileşte după relaţia:

dedusă din cea anterioară.

Expresia poartă denumirea de factor de actualizare.

Rezultă că, aducerea în actualitate (actualizarea) oricăror sume băneşti se obţine

făcând produsul dintre suma viitoare şi factorul de actualizare. Pentru uşurarea calculelor se

utilizează tabele de actualizare elaborate de instituţii de specialitate pentru o gamă suficientă

de rate şi ani, sau programe ce se rulează pe calculator.

În analiza dinamică a eficienţei economice a investiţiilor se utilizează indicatorii:

raportul venituri/costuri actualizate, valoarea netă actualizată şi rata internă de rentabilitate.

Raportul venituri/costuri actualizate ( ), permite compararea veniturilor

actualizate (încasărilor realizate pe întreaga durată de funcţionare a obiectivului) cu

cheltuielile totale actualizate (investiţii plus cheltuieli de producţie) din cadrul proiectului.

Relaţia de calcul a raportului venituri per costuri este:

unde

Vn – veniturile totale în anul „n”;

Cn - cheltuielile totale în anul ”n”;

n - numărul de ani (1,2,.3...t);

t - durata în ani pentru care se face actualizarea.

În cazul în care pentru un proiect investiţional analizat acest raport este subunitar,

înseamnă că la rata de actualizare folosită nu se recuperează cheltuielile făcute cu realizarea şi

20

funcţionarea obiectivului.

VNA—venitul net actualizat, măsoară influenţele cantitative (valoarea netă a

proiectelor de investiţii).

Prin deducerea costurilor din veniturile totale se obţine profitul din fiecare an sau

fluxul de profit. Prin actualizarea fluxului de profit rezultă valoarea actualizată a profitului

denumită valoarea netă actualizată (VNA) calculată cu ajutorul relaţiei:

La calcularea raportului venituri-costuri actualizate şi a venitului net actualizat, rata

de actualizare este cunoscută.

RIR—rata internă de rentabilitate, măsoară rata rentabilităţii unui proiect de

investiţie, în cifre relative (%).

Rata internă de rentabilitate (RIR) poate fi definită ca acea rată de actualizare (a)

la care valoarea netă actualizată este egală cu zero, respectiv atunci când veniturile actualizate

sunt egale cu costurile actualizate. Rata internă de rentabilitate poate fi considerată ca având

un nivel corespunzător atunci când depăşeşte nivelul dobânzii practicate la creditele

bancare acordate; de asemenea trebuie să asigure o marjă de siguranţă de 2-4%.

Acest indicator se determină după relaţia:

;

,unde;

amax - rata de actualizare superioară;

amin - rata de actualizare inferioară.

În relaţia de calcul a RIR sunt utilizate două rate de actualizare, una minimă şi alta

maximă. Valoarea concretă a acestui indicator trebuie să se încadreze între cele două rate.

Valoarea Ratei interne a rentabilităţii corespunde cu rata dobânzii pentru care valoarea

prezentă a veniturilor este egală cu valoarea prezentă a costurilor. Investiţia este rentabilă

21

dacă RIR este mai mare decât rata dobânzii bancare (decât costul capitalului).

Capitolul III

Întreprinderea – obiect al managementului

3.1 Definirea şi clasificarea

întreprinderilor

Întreprinderea reprezintă un sistem, un ansablu de elemente, care funcţionează în

vederea atingerii unui obiectiv. Acest sistem este organizat, având o structură bine definită a

elementelor şi o repartizare a sarcinilor fiecărui element. Este de asemenea finalizat –

urmăreşte atingerea unui obiectiv, autoreglat şi deschis, adaptându-se la schimbările de

mediu.

Legea 364/2004 defineşte întreprinderea astfel: „orice formă de organizare a unei

activităţi economice şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în

scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi

cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi

asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare”.

Întreprinderea se află într-o strânsă interdependenţă cu mediul extern. Unele

componente ale acestuia influenţează în mod direct întreprinderea (exemplu: clienţii,

furnizorii, concurenţii) în timp de altele o influenţează în mod indirect.

Întreprinderile se clasifică în funcţie de forma de proprietate astfel: cu capital de stat,

privat, sau mixt. În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile pot fi individuale

sau de grup. În funcţie de dimensiune, întreprinderile pot fi: mari, mijlocii, mici şi

microîntreprinderi.

3.2 Funcţiile întreprinderilor sunt următoarele:

a) funcţia de cercetare dezvoltare;

b) funcţia de producţie;

c) funcţia comercială;

d) funcţia financiar contabilă;

e) funcţia de personal.

Aceste funcţii se află într-o strânsă interdependenţă.

a) Funcţia de cercetare dezvoltare: prin această funcţie se desemnează ansamblul

activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul

tehnico-ştiinţific al firmei. În cadrul acestei funcţii există trei tipuri de activităţi

22

principale:cea de previzionare, cea de concepţie tehnică şi cea de organizare. Aceste

activităţi se derulează atât în sfera producţiei, cât în cea de organizare şi elaborare a

strategiilor şi politicilor firmei.

b) Funcţia de producţie include procesele de bază prin care resursele se transformă în

produse finite, semifabricate şi servicii precum şi activităţile auxiliare care contribuie la

buna desfăşurare a acestora.

c) Funcţia comercială cuprinde ansamblul activităţilorde marketing, prin care se

studiază cererea şi oferta, activităţile de aprovizionare cu materii prime, materiale şi

echipamente necesare desfăşurării producţiei, precum şi activităţile de vânzare a produselor

şi serviciilor obţinute.

d) Funcţia financiar contabilă: prin aceasta se asigură resursele financiare necesare

atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său

patrimoniu. Pe lângă cele două componente (financiar, contabil) mai există şi cea de-a treia

de control financiar, care desemnează activităţile prin care se verifică respectarea normelor

legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi

băneşti cu care firma este dotată.

e) Funcţia de personal cuprinde ansamblul proceselor prin care se asigură resursele

umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.

3.3 Forme de organizare a afacerilor

3.3.1 Societăţile comerciale – definire, clasificare

Pentru definirea societăţilor comerciale se poate porni de la definiţia societăţii civile

pe care o dă Codul Civil Român, la art. 1491: „societatea este un contract prin care două sau

mai multe persoane se învoiesc să pună ceva în comun, în scop de a împărţi foloasele ce ar

putea deriva”. Din această definiţie rezultă mai multe caracteristici de bază: existenţa unui

contract, punerea în comun a unor resurse şi scopul de a obţine profit.

Deosebirea dintre o societate civilă şi o societate comercială este dată de natura

activităţilor pe care le realizează societatea: o societate este comercială dacă, potrivit

contractului, are ca obiect efectuarea unor operaţiuni calificate de Codul comercial ca fapte de

comerţ; dacă societatea are ca obiect realizarea unor activităţi care nu sunt fapte de comerţ, ea

este o societate civilă.

În vederea efectuării de acte de comerţ, persoanele fizice şi persoanele juridice se pot

asocia şi pot constitui societăţi comerciale, cu respectarea dispoziţiilor legii 31/1990.

Această lege reglementează cele mai importante etape privind diferitele forme de

societăţi comerciale, cum ar fi:

înfiinţarea (constituirea) societăţilor comerciale;

funcţionarea societăţilor comerciale;

23

modificarea actului constitutiv al societăţii comerciale;

retragerea sau excluderea asociaţilor;

desfiinţarea, fuziunea, împărţirea sau divizarea societăţilor comerciale;

falimentul societăţilor comerciale.

Societăţile comerciale se vor constitui în una dintre următoarele forme:

a) societate în nume colectiv;

b) societate în comandită simplă;

c) societate pe acţiuni;

d) societate în comandită pe acţiuni;

e) societate cu răspundere limitată.

Societăţile enunţate sunt persoane juridice distincte de persoana proprietarilor (asociaţi

sau acţionari). Ele îşi desfăşoara activitatea în nume propriu, au conducere şi sediu proprii.

Societatea comercială dobândeşte personaliate juridică prin încheirea unor formalităţi cerute

de lege. Aceste formalităţi se întemeiază, după caz, pe contractul de societate şi/sau statutul

societăţii.

a) Societatea în nume colectiv

Cel mai important factor în constituirea unei societăţi în nume colectiv este

colaborarea strânsă între asociaţi. Conform legii nr. 31/1990, pentru contituirea unei societăţi

în nume colectiv sunt necesare cel puţin două persoane fizice sau juridice.

Denumirea societăţii în nume colectiv trebuie să conţină minimal, în mod obligatoriu,

conform legii, numele unuia dintre membrii şi acronimul formei societăţii.

Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaţii răspund nelimitat şi

solidar pentru operaţiunile societăţii (răspund cu întreaga lor avere).

Capitalul societăţii este divizat în părţi sociale şi format din aportul asociaţilor (bani

şi/sau natură). Asociaţii participă direct la conducerea şi funcţionarea societăţii. În cazul

acestui tip de societate nu este stipulat cuantumul minim al capitalului social de constituire.

Acesta poate fi constituit prin contribuţii în natură (bunuri) ori prestări de servicii (muncă).

Împărţirea beneficiilor/veniturilor între asociaţi se face direct proporţional cu

cuantumul contribuţiei. Organul cel mai important al societăţii este Adunarea generală a

asociaţilor, votul majorităţii acestora fiind hotărâtor.

Fiecare asociat are dreptul la un singur vot. Problemele curente ale societăţii sunt

rezolvate de către unul sau mai mulţi asociaţi, desemnaţi de către Adunarea generală.

Când aportul la capitalul social aparţine mai multor persoane, acestea sunt obligate

solidar faţă de societate şi trebuie să desemneze un reprezentant comun pentru exercitarea

drepturilor, decurgând din acest aport. Asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a

24

capitalului social pot alege unul sau mai mulţi administratori dintre ei, fixându-le puterile,

durata însărcinării şi eventuala lor remuneraţie, afară numai dacă prin actul constitutiv nu se

dispune altfel. Cu aceeaşi majoritate asociaţii pot decide asupra revocării administratorilor sau

asupra limitării puterilor lor, afară de cazul în care administratorii au fost numiţi prin actul

constitutiv.

b) Societatea în comandită simplă

Asociaţii, care sunt minim doi, sunt grupaţi în două categorii:

1. comanditarii – care contribuie cu fonduri băneşti la organizarea activităţii comerciale, nu

participă la conducerea societăţii, răspund pentru obligaţiile societăţii numai în limita

capitalului social cu care au participat, numele lor nu poate fi inclus în denumirea firmei,

primesc o parte din beneficiu;

2. comanditaţii – care administrează societatea, participă la conducerea firmei, răspund

nelimitat (cu întreaga avere prezentă şi viitoare) şi solidar pentru obligaţiile şi pagubele

societăţii, numele lor poate fi inclus în denumirea firmei, primesc dividende.

Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.

Societatea în comandită simplă se constituie prin contract de societate. Capitalul social

este divizat în părţi sociale. Conform legii societăţilor comerciale, în documentele de

constituire ale societăţii în comandită simplă trebuie numiţi cel puţin un comanditar şi un

comanditat. Membrii constitutivi ai societăţii în comandită simplă pot fi atât persoane fizice,

cât şi persoane juridice, în schimb comanditarii pot fi doar persoane fizice.

În cazul denumirii societăţii în comandită simplă trebuie să apară numele unuia dintre

comanditari şi acronimul tipului de societate comercială.

Nu este stabilit un cuantum maxim sau minim pentru capitalul social aferent acestui

tip de societate comercială. Hotărârile privitoare la societate sunt luate în cadrul şedinţelor

Adunării generale. În acest caz, fiecare asociat are un drept de vot proporţional cu contribuţia

sa. De asemenea, profitul este împărţit proporţional cu valoarea contribuţiei fiecărui asociat.

Problemele curente ale societăţii sunt administrate de unul sau mai mulţi comanditari.

c) Societatea pe acţiuni

Este cea mai complexă şi mai dezvoltată formă de societate comercială. Societatea pe

acţiuni se constituie prin subscriere integrală şi simultană a capitalului social de către

semnatarii actului constitutiv sau prin subscripţie publică.

În urma modificărilor recente aduse Legii societăţilor comerciale introduse prin Legea

441/2006, capitalul statutar minim pentru o societate pe acţiuni este de 90.000 RON.

25

Capitalul social este divizat în acţiuni de valori egale şi negociabile. Valoarea

nominală a unei acţiuni nu va putea fi mai mică de 0,1 RON. Acţiunile sunt indivizibile.

Acţiunile trebuie deţinute de cel puţin 2 (doi) acţionari, persoane fizice şi/sau persoane

juridice (nu există prag maxim).

Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.

Se constituie prin contract de societate şi statut.

Acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. În conducerea societăţii, fiecare

acţionar are un număr de voturi proporţional cu numărul şi puterea acţiunilor deţinute. Profitul

societăţii se împarte acţionarilor sub formă de dividende, proporţional cu acţiunile deţinute.

În societatea pe acţiuni, capitalul social este reprezentat prin acţiuni emise de

societate, care, după modul de transmitere, pot fi nominative sau la purtător.

d) Societatea în comandită pe acţiuni

Societatea în comandită pe acţiuni respectă, în foarte mare măsură, structura clasică a

societăţii pe acţiuni. Singura diferenţă este asumarea responsabilităţii faţă de acţiuni. Similar

cu societatea în comandită simplă, acţionarii sunt împărţiţi în comanditari şi comanditaţi.

Administrarea societăţii este atribuită unuia sau mai multor comanditaţi. Obligaţiile sociale

sunt garantate cu patrimoniul social. Se constituie prin contract de societate şi statut cu cel

puţin 5 acţionari.

Capitalul social este împărţit în acţiuni.

Asociaţii se împart în:

1. comanditari: care sunt obligaţi numai la plata acţiunilor;

2. comanditaţi: care răspund nelimitat şi solidar.

Profitul obţinut se distribuie asociaţilor proporţional cu valoarea acţiunilor deţinute,

sub formă de dividende.

e) Societatea cu răspundere limitată

Este cea mai răspândită formă de societate comercială în România. Obligaţiile sociale

sunt garantate cu patrimoniul social. Se constituie prin contract de societate şi statut. Capitalul

social este divizat în părţi sociale. Asociaţii (maxim 50) sunt obligaţi numai la plata părţilor

sociale, fiecare parte socială dând dreptul la un vot.

Părţile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Administrarea societăţii se

face de către unul sau mai mulţi administratori, care pot fi sau nu asociaţi. Capitalul social al

unei societăţi cu răspundere limitată nu poate fi mai mic de 200 RON şi se divide în părţi

26

sociale egale, care nu pot fi mai mici de 10 RON.

În cazul în care, într-o societate cu răspundere limitată, părţile sociale sunt ale unei

singure persoane, aceasta, în calitate de asociat unic, are drepturile şi obligaţiile ce revin,

potrivit prezentei legi, adunării generale a asociaţilor. Dacă asociatul unic este administrator,

îi revin şi obligaţiile prevăzute de lege pentru această calitate.

În societatea care se înfiinţează de către un asociat unic, valoarea aportului în natură

va fi stabilită pe baza unei expertize de specialitate. O persoană fizică sau o persoană juridică

nu poate fi asociat unic decât într-o singură societate cu răspundere limitată. O societate cu

răspundere limitată nu poate avea ca asociat unic o altă societate cu răspundere limitată,

alcătuită dintr-o singură persoană. Aporturile în numerar sunt obligatorii la constituirea

oricărei forme de societate. Aporturile în natură sunt admise la toate formele de societate.

Principalele acte juridice necesare constituirii, organizării şi funcţionării

societăţilor comerciale sunt:

1. Contractul de societate, care prevede:

• părţile asociate, prin liber consimţământ şi datele acestora;

• forma, denumirea şi sediul societăţii;

• obiectul de activitate, valoarea capitalului social;

• aportul fiecărui asociat;

• partea fiecărui asociat la beneficii şi pierderi;

• localităţile în care societatea înfiinţează filiale;

• durata de funcţionare a societăţii;

• modul de dizolvare şi lichidare a societăţii;

• semnăturile asociaţilor, numărul de exemplare, localitatea şi data încheierii contractului.

2. Statutul de funcţionare a societăţii comerciale, care cuprinde:

• forma juridică, obiectul de activitate, denumirea, sediul principal;

27

• capitalul social subscris şi proporţiile cuvenite fiecărei părţi sociale;

• organele de control, normele de organizare a evidenţei contabile;

• data întocmirii, localitatea şi semnăturile asociaţilor.

Legea prevede obigativititatea formei scrise a celor două acte ale societăţii, care pot fi

reunite într-unul singur, acesta fiind numit act constitutiv. Societatea în nume colectiv sau în

comandită simplă, se constituie prin contract de societate, iar societatea pe acţiuni, în

comandită pe acţiuni sau cu răspundere limitată, se constituie prin contract de societate şi

statut. Societatea cu răspundere limitată se poate constitui şi prin actul de voinţă al unei

singure persoane. În acest caz se întocmeşte numai statutul. Contractul de societate şi statutul

pot fi încheiate sub forma unui înscris unic, denumit act constitutiv. Actul constitutiv

dobândeşte dată certă şi prin depunerea la Oficiul Registrului Comerţului. Semnatarii actului

constitutiv, precum şi persoanele care au un rol determinant în constituirea societăţii, sunt

consideraţi fondatori.

Paşii necesari pentru constituirea unei firme în România

1. Rezervarea denumirii firmei şi a mărcii acesteia

Denumirea şi marca alese pentru societate sunt reţinute la Oficiul Registrului

Comerţului. În cadrul documentaţiei înaintate trebuie specificate trei denumiri diferite.

Personalul instituţiei verifică dacă dosarul corespunde cerinţelor legale, iar dacă răspunsul

este pozitiv eliberează dovada reţinerii denumirii şi mărcii. Reţinerea poate fi solicitată pentru

un singur judeţ, pentru mai multe judeţe sau pentru întreaga ţară.

2. Autentificarea actului constitutiv şi specimenul de semnătură

Actul constitutiv al societăţii (contractul de societate şi statutul) trebuie întocmit şi semnat în

faţa unui notar sau a unui avocat, în 6 exemplare, şi conţine următoarele:

a. Date referitoare la membrii fondatori;

b. Forma societăţii comerciale – este aleasă una dintre cele cinci forme de societate

comercială.

c. Denumirea societăţii comerciale – este menţionată denumirea aleasă şi aprobată a societăţii.

d.Date referitoare la sediul societăţii comerciale

e. Obiectul de activitate cu desemnarea domeniului principal şi a activităţii principale – codul

CAEN;

f. Date referitoare la partea fiecărui asociat la beneficii şi la pierderi, modul de distribuire a

beneficiilor şi de suportare a pierderilor, avantajele rezervate fondatorilor, acţiunile

comanditarilor în societatea în comandită pe acţiuni;

g. Valoarea capitalului social subscris şi vărsat - cu menţionarea aportului fiecărui asociat, în

numerar sau în natură, valoarea aportului în natură şi modul evaluării, precum şi data la care

28

se va vărsa integral capitalul social subscris.

h. Prezentarea datelor personale ale administratorilor

i. Date referitoare la durata societăţii

j. Sedii secundare – sunt menţionate toate sediile la care societatea îşi va desfăşura activitatea

şi care se înfiinţează o dată cu aceasta; sucursale, agenţii, reprezentanţe sau alte asemenea

unităţi fără personalitate juridică, atunci când se înfiinţează o dată cu societatea, sau condiţiile

pentru înfiinţarea lor ulterioară, dacă se are în vedere o atare înfiinţare;

k. Durata societăţii;

l. Modalitatea de desfiinţare şi procedura de faliment – specimenul de semnătură este

obligatoriu pentru fiecare administrator.

3. Depunerea capitalului social într-un cont bancar

În vederea depunerii capitalului social într-un cont bancar trebuie prezentat un

exemplar al actului constitutiv şi o copie a dovezii de reţinere a denumirii societăţii.

Trebuie avut în vedere fapul că pentru o societate cu răspundere limitată capitalul

social minim este de 200 RON, această sumă fiind împărţită în mod egal în părţi sociale a

căror valoare unitară nu poate fi mai mică de 10 RON. Contribuţia în natură este permisă

pentru fiecare tip de societate.

4. Solicitarea cazierului fiscal

Obţinerea cazierului fiscal este necesară atât pentru asociatul unic, cât şi pentru

situaţia în care există mai mulţi asociaţi. În cazul cetăţenilor străini, cazierul fiscal trebuie

tradus de către un traducător autorizat şi autentificat la notar.

5. Înregistrarea la Registrul Comerţului

6. Obţinerea autorizaţiilor de funcţionare

După etapa de înregistrare a firmei şi a obţinerii documentelor aferente înregistrării,

urmează procedura de obţinere a diferitelor autorizaţii, avize şi aprobări, necesare în vederea

fucţionării în bune condiţii a societăţii. Autorizaţiile, avizele şi aprobările necesare sunt

stabilite în funcţie de profilul/domeniul de activitate al societăţii. De asemenea, documentele

care trebuie înaintate instituţiei care eliberează repsectiva autorizaţie sunt diferite, de la o

instituţie la alta şi de la un domeniu de activitate la altul. Numai după obţinerea acestor

autorizaţii şi aprobări societatea îşi poate începe propriu-zis activitatea.

7. Obţinerea ştampilei

Ştampila societăţii neste necesară deschiderii contului bancar, dar şi funcţionării ulterioare a

firmei.

8. Deschiderea contului final

În vederea deschiderii contului bancar final, este necesară prezentarea ştampilei, a

specimenului de semnătură, registrul firmei şi actul constitutiv.

29

În ultima fază este necesară achiziţionarea formularelor tipizate, cum ar fi: facturierul,

chitanţierul, registrul de casă, ordin de dplasare, foaie de parcurs, cec-uri bancare etc.

Înmatricularea societăţii

În termen de 15 zile de la data încheierii actului constitutiv, fondatorii sau

administratorii societăţii, ori un împuternicit al acestora, vor cere înmatricularea societăţii în

registrul comerţului în a cărui rază teritorială îşi va avea sediul societatea.

Cererea va fi însoţită de:

a) actul constitutiv al societăţii;

b) dovada efectuării vărsămintelor în condiţiile actului constitutiv;

c) dovada sediului declarat şi a disponibilităţii firmei;

d) actele privind proprietatea asupra aporturilor în natură, iar în cazul în care printre ele

figurează şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate;

e) actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul societăţii şi aprobate de asociaţi;

f) declaraţia pe propria răspundere a fondatorilor, a administratorilor şi a cenzorilor, că

îndeplinesc condiţiile prevăzute de prezenta lege.

Societatea comercială este persoană juridică de la data înmatriculării în registrul

comerţului.

Întreprinderile mici şi mijlocii:

Intreprinderile micro, mici şi mijlocii (IMM) joacă un rol esenţial în economia

europeană. Ele reprezintă o sursă de abilităţi antreprenoriale, inovare şi creare de locuri de

muncă. În Uniunea Europeană extinsă, peste 25 de milioane de IMM-uri asigură peste 80 de

milioane de locuri de muncă, reprezentând 99% din toate intreprinderile.

,,Categoria Intreprinderilor Micro, Mici şi Mijlocii (IMM) este formată din intreprinderi care

angajează mai puţin de 250 de persoane şi care au o cifra de afaceri anuală netă de până la 50

de milioane de euro şi/ sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro" (Fragment

din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE).

Un instrument esenţial pentru dezvoltarea unui sector privat puternic şi dinamic,

vizează atragerea investitorilor străini. Aceştia trebuie să fie  capabili să susţină dezvoltarea

economică din România şi să permită accesul ţării noastre la diferite pieţe de desfacere

străine, ca un efect complementar al tehnologiei şi al schimbului de „know - how”.

România poate oferi investitorilor străini diferite avantaje:

a. reprezintă una dintre cele mai mari pieţe de desfacere în Europa Centrală şi de Est (peste 21

milioane locuitori).

b. locaţie atractivă care facilitează accesul către ţările din Orientul Mijlociu şi, chiar, către

cele din nordul Africii.

c. reţele de telefonie mobilă ce permit o uşoară comunicare.

30

d. forţă de muncă pregătită.

e. bogate resurse naturale.

f. deţine un potenţial important în domeniul turismului.

3.3.2 Persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile

familiale

Conform OUG nr. 44/2008, activităţile economice pot fi desfăşurate pe teritoriul

României de către orice persoană fizică, cetăţean român sau cetăţean al altui stat, membru al

UE sau al SEE (Spaţiului Economici European) astfel: a)individual sau independent ca

persoane fizice autorizate; b) ca întreprinzători – titulari ai unei întreprinderi individuale; c)

ca membrii ai unei întreprinderi familiale.

31

Bibliografie obligatorie

1. Burduş, E., (1998) – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică;

2. Butler, D., (2006) - Planificarea afacerii, Ghid de start, Editura Bic All, Bucureşti;

3. Chiş Margareta, 2009, Management, Editura AcademicPres, Cluj-Napoca;

4. Corinne Rochette, (2003) – Organizarea şi politica generală a întreprinderii – note de

curs, Universitatea „I.U.P - Institut Universitaire Professionnalisé – Management et

Gestion des entreprises”, Clermont-Ferrand, Franţa

5. Geert Hofstede (1991)– Cultures and organizations, IRIC, London.

6. Merce, E., F.H. Arion, C.C. Merce, (2000) – Management general şi agricol, Editura

AcademicPres, Cluj-Napoca;

7. Merce, E., I. Ivan, (2005) – Managementul exploataţiei agricole, Editura Risoprint,

Cluj Napoca;

8. Moga T., Carmen Rădulescu, (2004) – Fundamentele managementului, Editura ASE,

Bucureşti;

9. Nicolescu Ovidiu, I. Plumb ş.a., (2003) - Abordări Moderne în Managementul şi

Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, Bucureşti;

10. Nicolescu, O., (1998) – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti;

11. Nicolescu, O., I. Verboncu, (1995) – Management, Editura Economică, Bucureşti;

12. Petrescu, I., (1991)–Management, Editura Holding, Bucureşti, , pag.10

13. Şteţca, Gh., Gh. Tuţă, (2007)- Managementul alimentar, teorie şi practică, Editura

Risoprint, Cluj Napoca;

14. Tatiana Gavrilă, C. Bărbulescu, M. Pricop, Doina Popescu, (2004), Managementul

general al firmei, teste de verificare, aplicatii, studii de caz, Editura Economică,

Bucureşti;

15. Voicu R., Carmen Rădulescu, (2003) – Managementul unităţilor agroalimentare,

Editura ASE, Bucureşti;

16. Voicu R., Iuliana Dobre, (2003) – Organizarea şi strategia dezvoltării unităţilor

agricole, Editura ASE, Bucureşti.

17. Lect.univ.dr.Silvia CRISTEA; Lect.univ.dr.Camelia Florentina STOICA, Drept

comercial

Legislaţie:32

1. *** Legea nr.31/1990 privind societăţile comerciale. Republicată în Monitorul Oficial

al României nr.33/1998, cu modificările ulterioare.

2. *** Legea nr. 36/1991 privind societăţile agricole şi alte forme de asociere în

agricultură . Monitorul Oficial nr. 97/1991 (actualizată cu modificările ulterioare).

3. *** Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal cu modificările ulterioare.

4. *** Legea nr. 346/2004, privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor

mici şi mijlocii. Monitorul Oficial nr. 681/2004, cu modificările ulterioare.

5. *** OUG nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele

fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale. Monitorul

Oficial nr. 328/ 2008

6. *** OUG. nr. 103/2008 privind înfiinţarea organizaţiilor interprofesionale pentru

produsele agroalimentare. Monitorul Oficial nr. 641 / 2008.

7. *** HG nr.166/2003 privind acordarea unor facilităţi fiscale studenţilor care doresc să

înfiinţeze o afacere proprie. Monitorul Oficial, nr. 114/2003.

Pagini Internet:

1. www.mapdr.ro

2. www.ase.ro

3. www.mfinante.ro

4. www.mimmc.ro

33