CURSUL : MANAGEMENTUL · PDF fileManagementul proiectelor 2 Contribuţia autorilor Constantin...

1

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE CURSUL :

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Constantin OPRAN Sergiu STAN Bogdan ABAZA Steluţa NASTASĂ Mihai TUDORANCEA

Coordonator Prof.univ.dr.MSc.Ing. OPRAN Constantin

Bucureşti 2002

Managementul proiectelor

2

Contribuţia autorilor Constantin OPRAN Coordonator Cap1 - în colaborare Cap2 - în colaborare Cap3 - în colaborare Cap4 - în colaborare Cap5 - în colaborare Cap6 - în colaborare Sergiu STAN Cap3 - în colaborare Cap4 - în colaborare Cap5 - în colaborare Steluţa NASTASĂ Cap2 - în colaborare Cap 5 - în colaborare Cap 6 - în colaborare Bogdan ABAZA Cap2 - în colaborare Mihai TUDORANCEA Cap1 - în colaborare


3

Cuprins PREFAŢĂ……………………………………………………………………………………………7 CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor naţionale şi internaţionale ……………………..…………………..11 1.1. Cooperarea si parteneriatul internaţional……………………………………………………….11 1.2. Proiectele internaţionale condiţie de existenţă în cadrul sistemului economic concurenţial

globalizat……………………………………………………………………………………….14 1.3. Iniţierea proiectelor naţionale si internaţionale………………………………………………...17 1.3.1. Condiţionarea proiectelor…………………………………………………………………...17 1.3.2. Necesitatea previziunilor şi a prevenirilor in cadrul proiectelor……………………………20 1.3.3. Importanţa managementului de proiect………………………………………………….….23 1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?………………………………………………24 1.5. Analiza necesităţilor si stabilirea obiectivelor proiectului……………………………………..25 1.6. Identificarea proiectelor potenţiale………………………………………………………….… 27 1.7. Analiza proiectelor…………………………………………………………………………… 27 1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor…………………………………………………….. 28 1.9. Consultarea parţilor interesate……………………………………………………………….. 28 1.10. Indicatori de success şi insucces in cadrul proiectelor internaţionale……………………….. 29 1.11.Programe ale Uniunii Europene in Romania…………………………………………………. 32 1.12. Programe comunitare………………………………………………………………………… 35 CAPITOLUL 2 Managementul proiectului…………………………………..………………………………………40 2.1. Proiect ………………………………………………………………………………………….40 2.1.1. Conceptul de proiect………………………………………………………………………….40 2.1.2. Ciclu de viaţă al unui proiect…………………………………………………………………41 2.1.3. Elementele componente ale ciclului de viaţă al proiectului…………………………………44 2.1.4. Studii de caz privind ciclu de viaţă al proiectului…………………………………………....46 2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect……………………………………………………………..47 2.2. Management……………………………………………………………………………………60 2.2.1. Caracterizare management…………………………………………………………………...60 2.2.2.Caracterizarea sistemului de management……………………………………………………62 2.2.3. Relaţiile de management……………………………………………………………………..64 2.2.4. Manager………………………………………………………………………………………66 2.3. Schimbarea, modernizarea şi reproiectarea managementului …………………………………68 2.3.1. Schimbarea managementului…………………………………………………………………68 2.3.2. Modernizarea managementului………………………………………………………………71 2.3.3. Reproiectarea managementului………………………………………………………………72 2.4. Manangementul proiectului…………………………………………………………………….75 2.4.1. Caracterizare………………………………………………………………………………….75 2.4.2. Studiu de fezabilitate…………………………………………………………………………78 2.4.2.1. Elemente de principiu………………………………………………………………………78 2.4.2.2. Definirea şi caracterizarea studiului de fezabilitate………………………………………...79 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate…………………………………………………………..81 2.4.3. Planul de afaceri……………………………………………………………………………84


4

2.4.3.1. Elemente de principiu………………………………………………………………………84 2.4.3.2. Analiza financiară şi economică……………………………………………………………90 2.4.3.3. Achiziţia si prelucrarea datelor……………………………………………………………100 2.4.3.4. Formularea concluziilor…………………………………………………………………...102 2.5. Managementul prin proiecte…………………………………………………………………..103 2.5.1.Caracterizare management prin proiecte…………………………………………………….103 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect……………………………………….104 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte……………………………………………………...107 2.5.4. Avantajele utilizării managementului prin proiecte...............................................................108 2.5.5. Dezavantajele utilizării managementului prin proiecte..........................................................109 2.6. Autoevaluarea şi evaluarea proiectului……………………………………………………….110 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea……………………………………………….110 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte…………………………111 2.6.3.Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte……………………………114 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare………………………………………………………………115 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare……………………………………………………………...115 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte…………………………………………….117 2.7. Realizarea, controlul şi monitorizarea proiectului…………………………………………….119 2.7.1 Controlul şi monitorizarea proiectului.....................................................................................119 2.7.2 Finalizarea proiectului.............................................................................................................128 2.7.3 Planul de implementare tehnologică.......................................................................................132 2.7.4 Beneficii aduse partenerilor şi societăţii..................................................................................136 2.7.5 Avantaje ale produsului obţinut în cadrul proiectului. Impactul social şi ecologic................139 2.7.6 Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului încheiat ..........................................................140 CAPITOLUL 3 Managementul administrării resurselor materiale în cadrul unui proiect………………………….144 3.1.Resursele materiale în cadrul proiectelor. Noţiuni generale …………………………….........144 3.2 Importanţa managementului administrării resurselor materiale (mangementul aprovizionării)…..............................................................................................................................148 3.3 Strategii manageriale utilizate în administrarea resurselor materiale ale proiectului…….........149 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale………………………………......149 3.3.1.1 Planificarea aprovizionării……………………………………………………………........150 3.3.1.2 Planificarea solicitării………………………………………………………………….......151 3.3.1.3 Solicitarea…………………………………………………………………………….........152 3.3.1.4 Selecţia sursei……………………………………………………………………..............153 3.3.1.5 Administrarea contractului………………………………………………….......................154 3.3.1.6. Finalizarea contractului………………………………………………………..................155 3.4. Managementul stocurilor de materiale în cadrul proiectelor………………….........................155 3.4.1 Intervenţia din partea managerului de proiect………………………………….....................155 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale în proiecte………...................156 3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte………………………………………....................159 CAPITOLUL 4 Managementul riscului…………………………………………………………………………….161 4.1 Noţiuni introductive în teoria riscurilor………………………………………………………..161 4.1.1 Definirea noţiunii de risc în diferite accepţiuni……………………………………………...161 4.1.2 Clasificarea riscurilor…………………………………………………………………….…163


5

4.2 Noţiuni generale legate de managementul riscului în cadrul proiectelor……………………..164 4.2.1 Rolul managementului riscului în cadrul proiectelor………………………………………164 4.2.2 Categorii principale de riscuri întâlnite în cadrul proiectelor………………………………..164 4.3 Abordarea unui proiect utilizând managementul riscului…………………………………….167 4.3.1 Planificarea unui proiect în condiţii de risc…………………………………………………167 4.3.1.1 Identificarea riscurilor……………………………………………………………………..170 4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de răspuns în condiţii de risc…………………………………..174 4.3.1.3 Controlul riscurilor………………………………………………………………………...180 4.3.1.4 Riscul ca factor de analiză al proiectului. Elemente de referinţă………………………….181 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor faţă de risc……………………………………….185 4.5 Elemente de bază ale psihologiei riscurilor…………………………………………………...189 4.6 Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale………………………………………193 4.6.1 Riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor………………………………193 4.6.2 Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale………………………….197 4.7 Diferenţele culturale şi managementul riscului……………………………………………….200 4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale………………………………………………………200 4.7.2. Ciocnirea culturilor percepută în cadrul proiectelor internaţionale…………………………201 4.8 Managementul riscurilor şi al conflictelor în proiecte……………………………………….203 4.8.1 Prezentare generală………………………………………………………………………….203 4.8.2 Managementul riscurilor şi al conflictelor în cadrul Consorţiilor internaţionale…………...205 4.8.3 Evoluţia riscurilor şi conflictelor.Modalităţi de soluţionare a acestora în cadrul proiectelor 210 CAPITOLUL 5 Managementul calităţii proiectului………………………………………………………………...214 5.1.Elemente de principiu privind managementul calităţii………………………………………...214 5.2. Managementul calităţii totale (TQM)…………………………………………………………217 5.3. Procesul de management al calităţii proiectului ca fractal……………………………………220 5.4. Legătura între managementul calităţii totale şi diverse standarde de calitate ISO……………222 5.5. Modele de management ale calităţii…………………………………………………………..225 5.6. Managementul calităţii proiectului……………………………………………………………228 5.6.1. Elemente de principiu……………………………………………………………………….228 5.6.2. Planificarea calităţii proiectului…………………………………………………………….232 5.6.3. Asigurarea calităţii proiectului……………………………………………………………...235 5.6.4. Controlul calităţii proiectului…………………………………………………………….…236 CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului…………………………………………………………….240 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect………………………………………………………...240 6.2. Relaţia dintre metodele de management şi costul global al proiectului………………………242 6.3. Responsabilităţile partenerilor proiectului……………………………………………………245 6.4. Managementul costului proiectului…………………………………………………………...246 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului…………………………………………………………….249 6.4.1.1. Clasificarea estimărilor după gradul de certitudine……………………………………….249 6.4.1.2. Estimarea practică a costurilor …………………………………………………………...250 6.5. Evaluarea financiară a proiectului…………………………………………………………….256 6.6. Finanaţarea proiectului………………………………………………………………………..258 6.6.1. Surse de finanaţare ale proiectului………………………………………………………….259 6.6.1.1. Surse interne de finanaţare ale proiectului………………………………………………..259 6.6.1.2. Surse externe de finanţare a proiectului…………………………………………………..260


6

6.6.1.3. Riscul financiar şi sursele acestuia………………………………………………………..261 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului……………………………………………………..263 6.6.2.1. Contractul de finanţare……………………………………………………………………263 6.6.2.2. Contractul de parteneriat………………………………………………………………….265 6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru………………………………………………………..265 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal…………………………………………………………...271 6.6.2.5. Eşalonarea plăţilor………………………………………………………………………...272 6.6.3. Decontarea cheltuielilor……………………………………………………………………..272 6.6.4. Eligibilitatea costurilor……………………………………………………………………...273 6.6.5. Auditul financiar…………………………………………………………………………….274 Bibliografie………………………………………………………………………………………...276


7

PREFAŢĂ

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare şi control

al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi politice oderne.

Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o

viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a

rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic concurenţial al lumii

industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai mare pentru valoarea respectiv

bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de

muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizează ceea

ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este

realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în

necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice şi chiar un

proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai multe din aspectele sale

comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.

În toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare. De aici a apărut

necesitatea de a înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi practica atunci când este vorba de

conceperea sau dezvoltarea unui proiect.

Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs /serviciu care să corespundă

necesităţilor exprimate întrucât nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decât ceea ce

clientul /utilizatorul doreşte. Necesităţile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi

înţelese de realizatorul / furnizorul produsului / serviciului, care trebuie să ţină cont, totodată şi de

impactul pe care îl va avea produsul /serviciul asupra colectivităţii. Această lege este valabilă pentru

toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.

Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consorţiu de

proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie să gestioneze toţi parametrii tehnici, economici,

sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum şi relaţiile dintre aceştia. Se

are în vedere impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producţie şi de

utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noţiunea de serviciu aşteptat de

utilizator, produsul ne fiind decât suportul acestuia. Astfel, satisfacţia este măsurată mai mult sub

raportul serviciului oferit decât asupra produsului realizat în cadrul proiectului.


8

Pentru ca noţiunea de calitate totală în cadrul proiectului să-şi păstreze sensul adevărat trebuie avută

în vedere importanţa relaţiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-

colectivitate, utilizator-colectivitate şi obligatoriu relaţia partener – partener în cadrul proiectului.

Nerespectarea acestor relaţii duce la falimentul proiectului şi a structurii organizatorice din care fac

parte partenerii proiectului.

Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu

există proiecte fără obiectiv.

Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaţia.

Specificaţia este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să răspundă

produsul /serviciul fiind traducerea în limbajul specialistului a necesităţilor calitative şi cantitative

furnizate de utilizator. În sens strict, specificaţia este un document care prescrie, în termeni tehnici,

exigenţele pe care produsul realizat trebuie să le satisfacă. Specificaţia arată o solicitare actuală a

unui client sau poate fi o previziune pentru potenţiali clienţi cuprinzând desene, modele, planuri,

instrucţiuni ori o documentaţie scrisă care descrie obiectivul proiectului.

Această constatare antrenează două remarci:

Pentru client, cererea sa este specificaţia sa – adică ceea ce aşteaptă el de la produsul realizat.

Această cerere este exprimată cu vocabularul său.

Pentru furnizorul de produs /serviciu, este necesară o specificaţie de substituţie, care acoperă

cererea clientului dar şi ansamblul constrângerilor indispensabile pentru asigurarea că va răspunde

la această cerere. Ea este exprimată cu vocabularul specialistului.

Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane,

financiare. Specificaţia tehnică precizează termenele, costurile şi metodele de realizare a

produsului.

Raporturile între cerinţele utilizatorului, specificaţiile produsului şi ceea ce pot ele efectiv oferi sunt

prezentate în Fig.1. Diagrama atinge o formă ideală atunci când cele trei cercuri se suprapun.

Zonele 1 şi 2 caracterizează cererea de produs /serviciu, adică nevoia explicită; zona 6, cea a

insatisfacţiei, este zona necesităţii implicite (inconştiente); zona 5 este cea a supraspecificaţiilor.

Delimitarea acestor zone ajută partenerii implicaţi în realizarea proiectului la stabilirea cât mai

corectă a cerinţelor clientului şi de a se asigura că specificaţiile răspund aşteptărilor acestuia. Zonele

1 şi 3 cuprind conformitatea realizării şi a specificaţiilor; zonele 2 şi 5 cuprind neconformitatea

realizării faţă de specificaţii; zona 6 este zona de alunecare, adică proiectul poate câştiga prin

realizarea sa. Zonele 1 şi 4 definesc zonele calităţii reale ale produsului /serviciului realizat prin


9

proiect. Proiectul trebuie să dezvolte această intersecţie a calităţii reale şi să controleze cât mai bine

zona de risipă pentru a o transforma în inovare.

Nu este conform decât un produs /serviciu care răspunde unei necesităţi a clientului /utilizatorului.

Acest lucru implică:

ajutarea clientului să-ţi formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa.

stabilirea specificaţiei clientului, care sa se apropie cât mai mult de cererea formulată.

Este, de fapt, o negociere între furnizorul de produs /serviciu şi client.

Când este vorba de specificaţie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil şi asupra căruia se

poate pune de acord. Se pun în evidenţă lucruri precise precum: cantităţi, termene, aspecte

financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice, etc.

Fig.1 Raporturile între cerinţe, specificaţii şi realizarea unui produs /serviciu

1 = Calitate conformă 2 = Necesitatea specificată, cerută,

dar nerealizată, arată existenţa unor slăbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului).

3 = Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezintă supra-calitate (calitate inutilă).

4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, şi răspunde nevoilor utilizatorului, reprezintă un plus de calitate (calitate în exces).

5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezintă o dublă iluzie (calitate pretinsă de proiect dar care nu este necesară utilizatorului).

6 = Necesitatea specificată, dar nerealizată, provoacă o insatisfacţie (cerinţe nesatisfăcute) dacă utilizatorul aştepta mai mult de la cererea sa, sau reprezintă o sursă de inovare, pentru satisfacerea unor cerin]e potenţiale.

7 = Ceea ce este realizat, dar nu este nici specficat şi nici cerut, reprezintă risipă de calitate.

7 6 4

3 2

1

5

Specificaţii

Realizări Necesităţi


10

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluţii tehnice şi logistice. Pot

exista diferenţe considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceeaşi specificaţie a unui

client. Singura soluţie care se promovează este cea aleasă de client sau care se presupune că va

satisface un potenţial client ţinând cont că angajamentul proiectului nu se limitează doar la detalii

tehnice, ci cuprinde şi îndeplinirea tuturor condiţiilor sociale, politice, economice, culturale si

comerciale specifice.

Odată negociată, specificaţia se respectă fiind un aspect contractual cu caracter juridic.

Specificaţiile au drept scop principal suprimarea insatisfacţiei prin respectarea calităţii şi eliminarea

defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea şi diminuarea costurilor.

Integrarea unei noi caracteristici produsului /serviciului care conduce la aptitudini superioare şi

fiabilitate mai mare, diminuând costurile de întreţinere şi de posesie, va duce la creşterea satisfacţiei

utilizatorului, furnizându-i acestuia prestaţii mai bune. Totodată se va facilita utilizarea unui produs

/serviciu, care să confere dorinţa de utilizare şi creşte încrederea în furnizor, fapt care va conduce la

utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea în acest caz creşteri

semnificative economico –financiare, iar bunăstarea angajaţilor furnizorului va creşte.

Vor creşte deasemenea şi performanţele structurii socio-economice, politice şi statale din care face

parte furnizorul.

Obţinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcţionate, cu un

management de proiect performant.

Prezenta lucrare care are un scop declarat aplicativ, este adresată în primul rând studenţilor de la

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

dar şi specialiştilor din domeniul managementului proiectelor naţionale /internaţionale, căutând să

satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei ţari moderne cu o economie şi

politică capabilă de a face faţă concurenţei tot mai dure la nivel globalizat.

Cei care vor lua în considerare tematica abordată şi o vor aplica, vor avea cele mai mari şanse să

facă parte dintre câştigătorii competiţiei economico.- industriale globalizate.


11

CAPITOLUL 1 MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NAŢIONALE ŞI INTERNAŢIONALE 1.1. COOPERAREA ŞI PARTENERIATUL INTERNAŢIONAL Multilateralizarea relaţiilor economice internaţionale decurge, totodata, din necesitatea

rezolvării problemelor globale cu care se confruntă omenirea. Problemele la scară planetară cum

sunt cea valutară, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea,

incumbă soluţii globale a căror transpunere în practică presupune angajarea şi conlucrarea în acelaşi

timp a tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor în vederea unei acţiuni eficiente.

Faţă de relaţiile internaţionale bilaterale clasice, multilateralismul oferă, în principiu, noi

posibilităţi de conlucrare reciproc avantajoase, introduce mai multă stabilitate în relaţiile interstatale

şi mai ales, reduce considerabil riscul confruntărilor.

Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau

dimpotrivă, se condiţionează reciproc?

Practica de până acum a relaţiilor economice internaţionale arată că răspunsul la această

întrebare depinde de măsura în care în relaţiile dintre state se respectă principiile dreptului

internaţional.

Dacă este bazat pe cooperare, în adevăratul sens al cuvântului, pe respectarea independenţei

şi suveranităţii naţionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a

partenerilor, oferă şanse egale de dezvoltare fiecărui stat. Aşa stând lucrurile, el nu poate să însemne

pierderea identităţii naţionale, să determine, în mod automat, apariţia unor formaţiuni politice de

genul “comunităţii globale” – după viziunea politologului francez J.F.Revel. Un multilateralism,

astfel conceput este chemat să asigure exercitare deplină a drepturilor suverane ale fiecărui stat

printre care şi acela de a subscrie la relaţiile bilaterale.

De altfel, acestea din urmă, axate pe acelaşi principiu, constituie fundamentul dezvoltării

unor relaţii multilaterale; într-adevăr, stadiul multilateralismului presupune existenţa prealabilă a

unui climat de încredere reciprocă în relaţiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o

compatibilitate între multilateralism şi bilateralism, despre o interdependenţă profitabilă pentru

toate statele lumii atâta timp cât principiile dreptului internaţional sunt respectate cu stricteţe.

Cooperarea economică internaţională reprezintă cea mai modernă şi cea mai echitabilă

formă a schimbului reciproc de activităţi dintre state. Amploarea deosebită pe care o cunoaşte în

perioada postbelică se explică printr-un şir de factori, printre care trebuie reţinuţi următorii:


12

!"Dezvoltarea forţelor de producţie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializării

internaţionale în producţie, în condiţiile revoluţiei ştiinţifico-tehnice. Toate acestea au determinat o

creştere considerabilă a interdependenţelor pe plan economic şi, ca urmare o tendinţă de apropiere a

diverşilor producători la scară internaţională.

!"Creşterea rolului organizaţiilor internaţionale în viaţa economică şi politică

internaţională. Se creează astfel cadrul instituţional adecvat pentru dezvoltarea cooperării

multilaterale.

Raportată la fluxurile economice internaţionale “clasice”cooperarea internaţională prezintă o

serie de trăsături care o particularizează în cadrul circuitului economic mondial şi anume:

1.Cooperarea şi comerţul internaţional nu se suprapun. Prin intermediul acţiunilor de

cooperare, schimbul reciproc de activităţi dintre diverşi agenţi economici nu se mai limitează la

sfera comercială, la acte de vânzare-cumpărare, ci se extind asupra unor domenii esenţiale ale vieţii

economice. Astfel spus, cooperarea economică internaţională reprezintă un complex de fluxuri (de

investiţii, de cunoştinte tehnice, de produse).

2. Spre deosebire de comerţul internaţional, care a avut şi are încă, în anumite situaţii, un

caracter discriminatoriu, cooperarea economică internaţională, prin natura sa , exclude inechitatea în

relaţiile dintre state.

3. Dacă investiţiile externe de capital au condus, în anumite situaţii, la încălcarea

independenţei şi suveranităţii naţionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotrivă,

presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international.

4. Cooperare, prin conţinutul său, introduce un element de continuitate în relaţiile dintre ţări,

de stabilitate în relaţiile economice internaţionale. Se creează, astfel, condiţii pentru limitarea

influenţei negative a factorilor conjuncturali, pentru creşterea importanţei factorului conştient.

5.Bazată pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toţi partenerii,

indiferent de orânduirea socială sau de gradul de dezvoltare economică, cooperarea internaţională

contribuie la lichidarea decalajelor existente astăzi în lume.

6. Pe masură ce se dezvoltă, cooperarea economică internaţională nu se substituie fluxurilor

deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.

Cooperarea şi parteneriatul internaţional se bazează pe urmatoarele principii:

!"complementaritatea colaborării internaţionale cu programele naţionale


13

!"abordarea colaborării internaţionale în cadrul de cooperare internaţională cu cel mai mare

impact asupra economiei naţionale;

!"existenţa unui avantaj ştiinţific, tehnologic, economic sau comercial reciproc şi comensurabil;

!"integrarea în reţele performante pe plan european şi international;

!"atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe şi valorificarea externă a rezultatelor

naţionale, inclusiv în ţări în curs de dezvoltare.

Scopul principal al activităţilor de cooperare şi parteneriat internaţional, precum şi al măsurilor

de sprijin, este acela de a integra comunitatea românească în comunitatea internaţională şi în primul

rând europeană, prin: creşterea nivelului de excelenţă; armonizarea tendinţelor naţionale de

dezvoltare a potenţialului ştiinţific, tehnologic de producţie şi servicii cu tendinţele înregistrate pe

plan internaţional; creşterea eficienţei şi eficacităţii activităţilor de cercetare-dezvoltare şi inovare,

producţie şi servicii prin însuşirea unor tehnici moderne în managementul proiectelor internaţionale.

Principalele obiective ale cooperărilor şi parteneriatelor internaţionale sunt:

!"întărirea capacităţii naţionale de cercetare-dezvoltare producţie şi servicii şi creşterea

eficienţei utilizării potenţialului ştiinţific şi tehnologic şi a aplicabilităţii rezultatelor obţinute;

!"obţinerea excelenţei ştiinţifice şi tehnologice pe plan naţional, în contextul globalizării;

!"realizarea unor contribuţii semnificative în îndeplinirea unor obiective de politică specifică,

în anumite sectoare ale economiei naţionale în domeniul politicii externe;

!"stimularea participării specialiştilor străini în programele naţionale de cercetare-dezvoltare,

producţie şi servicii

!"creşterea nivelului educaţional şi a nivelului de trai naţional

!"stimularea participării specialiştilor din România în programe internaţionale

Principalele obiective strategice ale cooperărilor şi parteneriatelor internaţionale sunt:

!"promovarea cooperării între întreprinderi şi organizaţii în cadrul unor parteneriate realizate

la nivel european şi euro-atlantic, cu scopul de a obţine beneficii semnificative pentru participanţi;

!"formarea şi desfăşurarea de practici în conformitate cu reglementările în vigoare în domeniul

drepturilor de proprietate intelectuală şi industrială;

!"facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu şi la centre de cercetare din

întreprinderi cu realizări ştiinţifice şi tehnologice de prestigiu, în scopul obţinerii unor cunoştinţe de


14

nivel ştiinţific şi tehnologic mondial sau european şi utilizarea acestora în proiecte de interes

naţional;

!"stabilizarea şi întărirea potenţialului naţional la nivel internaţional;

!"instituirea unor concepte moderne de organizare şi management în producţie, servicii,

cercetare-dezvoltare, inovare şi integrarea acestora în economia de piaţă.

1.2. PROIECTELE INTERNAŢIONALE, CONDIŢIE DE EXISTENŢĂ ÎN CADRUL

SISTEMULUI ECONOMIC CONCURENŢIAL GLOBALIZAT

Globalizarea economică este rezultatul a doi factori diferiţi, dar complementari:

!"reducerea costului transporturilor şi a comunicaţiilor;

!"liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii şi a forţei de munca.

La o limită, o economie globală va fi economia în care nu vor mai exista distanţe. La cealaltă

limită, globalizarea economică inseamnă renunţarea la orice bariera vamală. Aceste caracteristici

demonstrează că economia mondială este încă departe de atingerea unui nivel suficient de

globalizare.

Globalizarea economică este privită de către unii ca o ameninţare în timp ce alţii văd în acest

proces o oportunitate de dezvoltare şi creştere economică. Cu toate acestea globalizarea economică

reprezintă pentru orice economie o forţă de neoprit.

Societăţile economice din diverse sectoare se asociază sub diferite forme pentru a reuni

capacităţile de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, capacităţile de producţie sau desfacere

şi servicii în scopul obţinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor

societăţi care activează în aceleaşi sectoare sau sectoare adiacente, în consorţii de cercetare,

producţie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care să rezolve problematici caracteristice

de interes comun, dar care rezolvă şi interese locale sau naţionale. Rezolvarea tematicilor

corespunzătoare datorită complexităţii tehnice şi financiare nu poate fi realizată de fiecare companie

în parte. Numai aşa se poate face faţă concurenţei în sistemul economic globalizat.

Beneficiile obţinute contribuie la creşterea economică a societăţilor consorţiului, ţărilor din care

fac parte societăţile respective sau a uniunilor statale corespunzătoare. Totodata are loc o creştere a

bunăstarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. în acest context, se conturează faptul că

nici un stat, oricât de puternic este, nu mai poate face faţă singur problemelor dezvoltării

contemporane, nu mai poate susţine de unul singur competiţia tehnologică. Rezultă eforturile de

integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea


15

Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac,

etc. Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de

planificare şi organizare în termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin

crearea de consorţii internaţionale în care managementul proiectelor transformat în managementul

prin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune în evidenţă o specializare bine definită şi de

importanţă deosebită "Managementul proiectelor internaţionale".

Pentru desfăşurarea activităţilor de organizare şi planificare a proiectelor internaţionale se va

ţine cont de sistemul organizaţiilor guvernamentale internaţionale, distribuţia geografică a

organizaţiilor partenere consorţiului cu caracteristicile lor politice şi cultural - educative cât şi de

structura companiilor internaţionale cu specificaţiile economico-financiare respective. Trebuie

avută în vedere obţinerea de eficienţă economică cu profituri maximale pentru membrii consorţiului

în condiţiile respectării normelor şi legilor naţionale şi internaţionale. (Fig.1.1.)

Succesul economic este influenţat de creşterea valorii adăugate, prin cercetare ştiinţifică utilizând

tehnologia managementului în competiţia globalizată. În acest caz succesul în mediu economic

depinde de formarea echipelor transnaţionale în cadrul cărora sunt depăşite barierele de timp,

spaţiu, cele culturale sau lingvistice. Performanţa unei organizaţii nu se mai măsoara doar după

soliditatea organizaţiei, ci si după gradul de adaptabilitate al organizaţiei la proiecte. Viitorul va

aparţine organizaţiei centrate pe proiect care nu mai este compusă din departamente ce lucreză pe

diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.

Dezvoltarea producţiei şi susţinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face

printr-un grup de companii în cadrul consorţiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind

performantă în realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consorţiului utilizând sistemele

proprii. Prin concentrarea afacerii totale în cadrul consorţiului, fiecare companie din cadrul

consorţiului devine mai competitivă pe domeniul ei de activitate. Supravieţuirea unei asemenea

companii depinde de capacitatea şi eficienţa ei de a colabora la afacerea respectivă în cadrul

consorţiului. Competitivitatea consorţiului industrial este dată de capacitatea acestuia de a acţiona

rapid la oportunităţile şi schimbările rapide impuse de economia globalizată. Scopurile de micşorare

a timpului de răspuns la cerinţele pieţei cu un cost scăzut de fabricare şi creştere a beneficiului pot fi

atinse doar prin proiecte de cecetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică internaţionale.


16

Fig.1.1.Componentele macromediului şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă al proiectului

Ca urmare, participarea la proiecte în cadrul programelor internaţionale este o condiţie de

existenţă a unei naţiuni în cadrul sistemului economic concurenţial globalizat. Această participare

trebuie să fie făcută prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor naţionale în cadrul

programelor internaţionale cu încadrarea în tematicile corespunzătoare internaţionale şi rezolvarea

unor probleme naţionale.

La elaborarea şi desfăşurarea proiectelor naţionale şi internaţionale trebuie să se ţină cont de mediul

strategic al proiectelor naţionale şi internaţionale.

MEDIUL JURIDIC Tipul sistemului juridic Cadrul legislative al comertului esterior Regimul de arbitraj Protectia dreptului de proprietate industriala si de autor Acorduri pentru evitarea dublei impuneri

MEDIUL ECONOMIC Situatie economica de

ansamblu ( rata cresterii economice, inflatie, somaj)

Tendinta balantei de plati Situatia afacerilor economice internationale (export/import, datorie externa, investitii directe) Participarea la angajamente economice de cooperare Bariere tarifare si netarifare Riscuri financiare Tendinte economice locale

MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC Conditiile geografice Conditiile climatice Accesibilitatea resurselor locale Bariere fizice pentru transport Infrastructura rutiera, feroviara, fluviala telecomunicatii

MEDIUL TEHNIC SI DE AFACERI

Gradul de inzestrare tehnologica Nivelul folosirii tehnologiilor Abilitatea de a absorbi schimbarile tehnologice Gradul de inzestrare cu bunuri (automobile, TV, telefoane etc.) Rolul afacerilor in societate Tipul si marimea afacerilor

MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC

Evolutia/trendul demografic Structura populatiei pe varste, sexe, mediu de viata, stare familiala, proportia adulti/copii in familie, nivelul de venituri, nivel de instruire Clase si paturi sociale Grupuri de referinta

MICROMEDIUL DE PIATA ALPROIECTULUI


17

1.3. INIŢIEREA PROIECTELOR NAŢIONALE ŞI INTERNAŢIONALE

1.3.1. Condiţionarea proiectelor

”Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstrează că de 20 de ani s-au redus la

jumătate structurile de conducere şi au mai rămas o treime din manageri. Datorită structurii sale

avantajoase majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol dacât companiile

mari de astăzi. Astfel toate cunoştinţele sunt deţinute de oamenii foarte bine pregătiţi. Restul sunt

doar ajutori care în majoritatea cazurilor fac acelaşi lucru sau execută ceea ce li se spune. În

companiile de astăzi bazate pe informaţie ştiinţa va fi în permanenţă la nivelul de bază, în miniţile

specialiştilor care fac diferite munci si fară nici un ajutor. ” Harvard Business Review 1988

Proiectele naţionale şi internaţionale au toate un puternic caracter internaţional din cauză că cele

naţionale sunt puternic influenţate de mediul strategic internaţional datorită sistemului economic

globalizat concurenţial.

Afacerile în ziua de astăzi sunt în tranziţie. Restructurarea despre care se vorbeşte mai sus a

inceput deja. Oamenilor li se spune să meargă în acelaşi sens. Atâta timp cât companiile se vor

schimba, oamenii trebuie să se adapteze, iar cei care nu pot pleacă. Cei care ramân vor fi siliţi să

iasă din nişele familiare datorită necesităţii de a lucra în echipă în cadrul unui proiet. Aceşti oameni

sunt în permanenţă responasabili de:

!"Strângerea informaţiilor necesare

!"Diseminarea informaţiilor

!"Dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea

obiectivelor propuse.

Dacă eşti o astfel de persoană trebuie să-ţi schimbi din obiceiurile vechi şi să împrumuţi

altele noi. Pentru a fi mai specific vei învăţa o serie de noi lucruri ce îţi vor deschide orizonturile.

Conform revistei Fortune “Managementul proiectelor va deveni ceva imens în deceniul

urmator…. managementul proiectelor este valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee a

cărui timp a sosit, iar viitorul este unul promiţător.” Interesul şi accentul asupra managementului

proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvoltă în tot mai multe sectoare industriale şi

afaceri.


19

Managementul proiectelor s-a dezvoltat în ultimii 50 de ani datorită eforturilor

academicienilor si a practicanţilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat

numeroase baze empirice a practicilor utilizate în ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase

studii pentru a perfecţiona, îmbunătăţi metodele pentru proiect. Ambii au contribuit prin miile de

articole si sutele de cărti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte.

Managerii de proiecte precum şi alţi profesionişti depind de 4 competenţe.

!"Prima este stiinţa, întelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor şi a

practicilor.

!"A doua este iscusinţa, capacitatea de a utiliza tehnicile şi metodele acestei profesiuni pentru

a obţine rezultatele scontate.

!"A treia este abilitatea, capacitatea de a integra şi folosi ştiinţa şi iscusinţa în diferite

maniere.

!"A patra este motivaţia, capacitatea de a menţine la nivelele dorite valorile, atitudinile şi

aspiraţiile care ajută toţi participanţii la proiect să lucreze împreună pentru finalizarea

proiectului.

Dicţionarul ne dă, într-o primă accepţiune, următoarea definiţie succintă: “imaginea unei

situaţii, a unei stări pe care vrem să o atingem.” S. de Beauvoir a scris: “Visul este cel care creează

dorinţa şi proiectul cel care o indeplineşte.” Dincolo de ceea ce ne propunem să facem, la un

moment dat, este ca mai întâi de toate să definim acest termen. Alain scria că “micuţele

cuvinte <voi face> şi-au pierdut autoritatea. Viitorul nu are sens decât la marginea uitării.” În plan

filozofic, este tot ceea ce prin care omul tinde să modifice lumea într-un sens dat în mintea lui, ceea

ce-l determină pe J.P.Sartre să spună: “Omul este un proiect care hotărăşte de la sine putere.”

Deci un proiect naţional sau internaţional reprezintă voinţa de a realiza o lucrare comună

intre toţi partenerii (întreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesităţilor în

termeni cuantificaţi, aceasta implicând:

!"Obiective

!"Posibilităţi de realizare (umane, tehnice, financiare)

!"Competenţa întreprinderii

!"Metode de conducere

!"Acţiuni precise şi coordonate


20

!"Evaluarea rezultatelor.

In concordanţă cu aceasta se pot da următoarele clarificări:

!"Necesităţile pot fi exprimate sau potenţiale

!"Beneficiarii sunt particulari, întreprinderi, servicii publice

!"Termenii tehnici privesc aplicaţiile cunoştinţelor teoretice şi/sau empirice în domeniul

concepţiei, în general

!"Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preţul de referinţă, pierderile,

beneficiile, previziunile şi angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor

etc.

!"Posibilităţile tehnice pot fi industriale, agricole, dar şi cele referitoare la ansamblul

activităţilor umane

!"Obiectivul trebuie să corespundă satisfacerii beneficiarilor, în termenii raportului

calitate/preţ; acest principiu trebuie păstrat constant în minte de către managerul de

proiect pe toată durata proiectului, încât să asigure in permanenţă menţinerea direcţiei

necesare de către echipă.

Această satisfacţie este transmisă prin ceea ce se presupune a fi cunoscut înainte de

cumpărare: caracteristici, performanţe, cost de achiziţionare, primire, prezentare, estetică etc. De

asemenea, este transmisă prin ceea ce se descoperă după cumpărare sau în timpul utilizării, aceste

elemente participând la formarea imaginii de marcă: fiabilitate, durabilitate, menţinere, securitatea

folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie.

1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor în cadrul proiectelor

Trebuie constat că în orice activitate, experienţa duce la apariţia relaţiilor de ordin spaţial, în

sensul interdependenţei temporale. La un moment dat, relaţiile sunt de ordin structural; structura se

deplaseaza în spaţiu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui

ansamblu, care antrenează modificarea altor elemente din ansamblu, dar şi din preajma sa. Singurul

principiu al incertitudinii, Heisenberg, arată ca măsurarea tulbură fenomenul observat ori măsurat.

Acesta este adevărat în orice domeniu şi, mai ales, în viaţa de zi cu zi: este cazul unui observator

tăcut, aflat în aceeaşi încăpere, dar în afara grupului; dar şi al voltmetrului, ampermetrului,

barometrului etc.


21

Efectele spaţiale depind de mediul înconjurator şi sunt observabile la un moment dat, o dată

cu rezervele precedente. Imediat după observare se adaugă efectul timpului, care poate avea adesea

o importanţa deloc neglijabilă la scară umană.

Pentru obiectul “zarul de jucat”, efectul timpului poate fi neglijabil dacă este de fildeş.

Dimpotrivă, o lucrare de artă din metal va rezista efectului timpului în natură: pentru a-l ocroti,

omul ia o serie de măsuri de precauţie si aşa se explică faptul că Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori

de la inaugurare (din 1889, o dată la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.

Înaintea oricărei activitaţi este indispensabilă evaluarea “apriori” a riscurilor legate de spaţiu

(utilizare şi mediu înconjurator) şi de timp.

Previziunea este acţiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor;

ea ia în considerare posibilităţile, organizează dinainte, decide pentru viitor. Şcolile şi tehnicile

noastre ne-au învăţat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai

ales pe extrapolarea trecutului în viitor: în acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este

asociat aceluia de posibil, adică, ceva care poate fi adevărat, care se poate realiza, care poate să

existe sau să nu existe. Dacă desemnăm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l căutăm şi posibil –

ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile şi

cele posibile: ceea ce înseamnă că am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile

favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, în general, o problemă a specialiştilor,

metodele si uneltele utilizate fiind de ordin ştiinţific. Cu toate acestea, chiar si non-specialiştii sunt

capabili să facă previziuni, însă, fondate pe experienţa lor anterioară, metodele utilizate fiind de

ordin empiric; de altfel, T. Bayes a stabilit tehnici statistice pentru a lua în considerare, în calcule,

aceste informaţii înregistrate în memoria non-specialiştilor. Pentru a evita orice dispută între

ştiinţifici si empirici, cum se intamplă adesea, să reamintim că aceste două ansambluri sunt utile şi

complementare, după cum vom arata în continuare: metodele ştiinţifice facilitează previziunile şi

permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit

verificarea validităţii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dacă este necesară,

şi furnizarea datelor necesare acestor modele.

A prevedea înseamna a decide ceea ce se va putea întampla, dar noi nu suntem stăpînii

evenimentelor în momentul luării deciziei. Dacă ceea ce ignorăm poate fi determinat, definit,

cunoscut, decizia constă în a ierarhiza soluţiile, deci, a determina consecinţele fiecăreia: este o

“pseudo-concluzie”.


22

Din păcate, nu este mereu la fel de simplu în realitate, iar viitorul este întotdeauna nesigur

prin definiţie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci să relaţionam din nou probabilităţile cu

posibilele stări viitoare, adică rezultatele. “Deciziile raţionale” nu permit întotdeauna calcularea

riscurilor: gestiunea şi calculul riscurilor sunt funcţii ale naturii evenimentului, care poate fi din

domeniul determinist, aleatoriu.

Intrăm în al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, începem cu prevenirea

prospectivă: trebuie depaşit domeniul raţional pentru a pătrunde în cel al iraţionalului. Orice opinie,

idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra în previziune (obiectivitate), va fi vizată, luată în

considerare, analizată şi confruntată cu realitatea: în acest stadiu putem spune că o echipă

beneficiază de o experienţă bogată si debordează de idei; în acest moment, non-specialiştii, naivii îşi

vor putea etala bogăţia creativităţii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialişti, sunt a

priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a

celor care sunt total necunoscute sau parţial imprevizibile. Pe de altă parte, vom putea, mai degrabă,

să adaugăm decât să prevenim, adică să prevedem imprevizibilul sau să extragem din previziuni

toate elementele identificabile şi care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obişnuite cu

raţionalul, nu au încă acest reflex, dar îl pot dobândi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a

gândit nimeni, pentru că era imposibil ca frumoasa maşinărie să se opreasca. In economie, aceste

evenimente sunt denumite “efecte perverse”. Nu se întamplă ceea ce era prevăzut, ci aproape

inversul: “acest şurub nu se poate rupe”, spune specialistul; “dar dacă se va rupe, ce se va

întampla?”, replica naivul. Stingătoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie să le suprimăm sau,

dimpotriva, să le întreţinem?

In faţa unui proiect, niciodată să nu fii categoric, bazându-te doar pe previziuni, ci, din

contră, să bănuieşti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. În concluzie, previziunile

şi prevenirile sunt inseparabile în cadrul unui proiect.

Atunci când riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse în conformitate cu obiectivul, este

din ce în ce mai necesar, o dată cu evoluţia complexităţii în toate domeniile, să simulezi, a priori,

deficienţele, cauzele lor, să analizezi efectele în vederea eliminării consecinţelor catastrofale pe

plan tehnic, economic şi uman. Este mai bine să se ţină seama de părerea celor zece mii de

beneficiari care au mult mai multe idei şi iniţiative decât cei câţiva specialişti care au conştientizat

obiectul utilizării lor.

Prevenirea activă este aceea care priveşte derularea proiectului începand cu dezvoltarea lui.

Obiectul său îl reprezintă prevenirea deviaţiilor sau a variaţiilor periculoase în raport cu obiectivul.


23

1.3.3. Importanţa managementului de proiect

Managementul proiectelor işi propune să raspundă exigenţelor previziunilor şi prevenirilor.

Numeroase exemple vor ilustra importanţa acestora. De la bun început, cităm:

În domeniul economic, crahul de la 24 octombrie 1987. După lovitură, este posibilă

reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utilizând metodele previziunii şi ale

prevenirii, ar fi fost posibilă evitarea acestui “neaşteptat economic”, care a făcut ca o acţiune

bursieră să piardă un sfert din valoarea ei în cursul unei singure zi, peste tot în lume; acest fapt a

fost valabil pentru cea mai mare parte a acţiunilor bursiere; după principiul inerţiei tehnice, cum

este posibil să dispară o întreprindere, oricât de amarâtă ar fi ea, într-un timp atât de scurt?

În domeniul energetic, marea pană de curent din New York de acum câţiva ani.

În domeniul medico – social: până în prezent, Franţa s-a arătat foarte dezinteresată de

politica de prevenire a bolii, ceea ce riscă să o coste sistemul de protecţie socială, aflat printre cele

mai performante astfel de sisteme de pe planetă. Cea mai bună metodă de a reduce cheltuielile nu ar

fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaţie şi de consumaţie medicamentoasă? Încep să fie

tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun în aplicare

metode care obişnuiesc organismul cu autoapărarea, acţionând asupra cauzelor răului şi nu asupra

efectului sau, ceea ce evita orice vătămare adusă de unele medicamente şi astfel scuteşte nişte

cheltuieli, consumaţia medicamentoasă, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri

care pot deveni de netolerat pentru societate.

Prevenirea ar trebui să-şi găsească locul alături de alte economii posibile. Accidentele de

stradă au costat colectivitatea franceză aproximativ 20 de miliarde de franci, în anii 90, iar

autorităţile publice reactionează pentru a reduce această cheltuială. Sida este implicată şi va fi

implicată din ce în ce mai mult în creşterea deficitului. Totuşi, este mult mai usor să previi decât să

vindeci, locul acordat prevenirii este din ce în ce mai mult considerat capital. Credem că este

singura soluţie pentru a îmbunătaţi viaţa dinainte şi, prin urmare, un paliativ al deficitului cronic al

securităţii sociale alimentaţia şi medicina naturistă nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne

putem opune anumitor concepţii medicale, care-şi pot găsi locul lor. Dar noi doar credem că

prevenirea trebuie să deţină primul loc într-o perioadă în care informaţia circulă atât de uşor şi din

abundenţă. De altfel, este singurul mod în care se poate salva un sistem perfecţionat de protecţie

socială, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.

Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se aibă în vedere următoarele:


24

!"Să se faca previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple

!"Să se facă preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor

!"Să se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate şi să se elaboreze un plan pentru

acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimentele

Din păcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, în ciuda accidentelor care sunt în

egală masură şi avertismente, sunt numeroase întreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate

pentru impactele negative asupra mediului înconjurător. De fapt, ele au greutăţi în a alege ceva bun.

1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?

Contrar ideii des răspândite, nu există pe de o parte marile proiecte, singurele recunoscute ca

atare (de exemplu: racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcţia unei

uzine etc.), şi pe de alta parte, micile proiecte, în general, nerecunoscute ca atare (de exemplu: un

fier de călcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de producţie etc.).

A face dintr-un strat de grădina un loc înflorit, a implanta o instalaţie horticolă, a-ţi crea

propria întreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepţionale,

dar, pentru că funcţionează, nimeni nu vorbeşte despre ele. Astfel:

!" O întreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea întreagă; un

şobolan cu o anumită ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vârsta de 29 de

zile, total ferit de orice microb şi orice afecţiune în SUA. Aceste cazuri sunt dezbătute în fiecare zi,

de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru această întreprindere, fiecare comandă

reprezintă un proiect pe care-l administrează.

!" Salvarea celor 6 platforme petroliere ale Ekofiskului, in 1987; erau scufundate 4m în

mare, cu riscul de a fi măturate de către “valul centenar”, de 24m înalţime. O întreprindere a reuşit

să le înalţe cu 6m, fiecare platformă având în total 40000 tone de oţel.

!" Noua numerotare telefonică din Franţa: schimbarea, realizată pe 25 octombrie 1985,

la ora 23:00 şi care privea 23 de milioane de abonaţi nu a întrerupt nici o secundă serviciul

telefonic. Această schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franţei metropolitane,

departamentele şi teritoriile din Outre – Mer.

Există şi cazuri contrare:

!" Punerea în circulaţie, în 1986, a noi monede de 10 franci, bătută în zeci de milioane

de exemplare; aceasta semăna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, încat, în mai


25

puţin de 15 zile, operaţiunea a fost urgent oprită. Responsabilul acestei operaţiuni nu a ştiut să-şi

conducă proiectul. Costul acestei inovaţii pierdute: 500 de milioane de franci pierduţi.

!" Pierderea controlului asupra producţiei de lapte la nivel european: in 1988, stocul

european de lapte praf a scăzut de la 760000 la 40000 de tone într-un an, din cauza instaurării

cotelor şi a programului accelerat de subvenţionare. În aceste condiţii, s-au realizat pierderi şi mai

mari pânâ în 1991.

Pe de o parte, după cum am menţionat mai sus, înainte de orice acţiune, în sânul unei

întreprinderi, al unei asociaţii, al unei familii, remunerată sau benevolă, trebuie să ne gândim

ântotdeauna că ea trebuie desfăşurată în cadrul unui management de proiect.

Pe de altă parte, obiectivul oricărui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului;

acesta va fi mulţumit doar dacă produsul şi serviciile asociate corespund aşteptărilor sale.

1.5. Analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arată că proiectul trebuie să pornească, în principal,

de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluţii financiare există diferite

proceduri:

• Obiectivele sunt stabilite de factori externi

• Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai degrabă o

constrângere decât un obiectiv (adică se pune problema să se realizeze cât mai multe cu un

buget dat, şi nu să se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât mai mici).

De ragulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul,

banii/celelalte resurse şi calitatea/specificaţiile tehnice. În multe proiecte comerciale, specificaţiile

sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrăzi, parametrii unui nou sistem

computerizat etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plăti penalizări dacă autostrada nu este

terminată la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie să fie pus în funcţie înainte de începerea

noului an fiscal etc.), deci principala problemă manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l

menţine la un nivel cât mai redus, respectând în acelaşi timp specificaţiile stabilite şi constrângerea

factorului timp. De regulă, bugetul nu poate fi modificat (în orice caz, nu poate fi majorat), iar

timpul este o constrângere, dar nu foarte importantă. Prin urmare, stabilirea specificaţiilor şi a

obiectivelor este extrem de importantă, întrucât acestea sunt componenta flexibilă a sistemului.

Dacă obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienţa va avea de suferit.


26

Pentru a identifica problemele trebuie să fie limpede care sunt obiectivele globale ale

proiectului. Dacă obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrări poate fi atribuită unui

consultant colaborator, iar participarea instituţiei beneficiare este neimportantă. Dacă, însă,

obiectivele sunt dezvoltarea instituţională şi autonomia, este important ca instituţia beneficiară să fie

implicată în proiect de la început.

De regulă, în această etapă, obiectivele nu sunt stabilite în mod foarte adecvat de către

beneficiarii potenţiali, care vor cauta în primul rînd sa-şi protejeze interesele.

Este important să se cunoasca urmatoarele:

• Care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare şi

documentele conexe

• Care sunt indicaţiile cuprinse în documentaţia Finanţatorului

• Care sunt obiectivele cheie în acest sector

• Care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt obiectivele declarate

ale guvernului

În cadrul acestei analize trebuie remarcat că există diferite tipuri de obiective şi, mai ales, că:

• Obiectivele cantitative diferă de cele calitative

• Obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate)

De regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui să fie

măsurate separat. Astfel:

• Un obiectiv extins înseamnă orientarea globala către dezvoltare, la care trebuie să contribuie

programul

• Un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului şi/sau o

anumită regiune

• Efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra şi/sau o anumită regiune

• Rezultatele sunt produsele concrete şi/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în mod

direct

• O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se urmareşte să fie

realizată într-o anumită perioadă de timp (de exemplu, cât de mult)


27

• O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de exemplu, cât de

bine)

1.6. Identificarea proiectelor potenţiale

Adesea, problema cu care se confruntă o companie, un beneficiar, constă în numărul mare

de proiecte potenţiale, şi nu în insuficienţa acestora. Chiar şi într-o astfel de situaţie, merită să se

cerceteze dacă trebuie luate în considerare şi alte proiecte înainte de a trece la stabilirea priorităţilor

şi selecţia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele căi de realizare ale aceluiaşi obiectiv să

fie considerate proiecte diferite: în această etapă nu trebuie stabilită metoda de implementare.

Ideile si schiţele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:

• Sponsorii proiectului (caz în care se pune intrebarea cine va avea de câştigat: sponsorul sau

beneficiarii finali?)

• Guvernul şi ministerele (în acest caz: proiectul are o importanţă reală sau este doar o necesitate,

pentru a crea impresia că se face ceva?)

• Experţi străini (în acest caz: proiectul este adecvat necesităţilor şi situaţiei din ţara de origine sau

numai în contextul altor ţări?)

• Analiza necesităţilor dintr-un anumit sector – analiză care poate constitui ea insăşi un întreg

proiect

1.7. Analiza proiectelor

După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea trebuie analizate în profunzime

înainte de a fi adoptate. În continuare vom prezenta câteva sugestii asupra modului în care se face

această analiză.

Stabilirea priorităţilor propunerilor de proiect

Întrucât ar fi imposibil să se întreprindă cercetări adecvate şi consultări în legatură cu toate

problemele posibile şi toate proiectele apărute, este necesară o stabilire a priorităţilor. Aceasta se va

face ţinând cont de următoarele criterii:

• Măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei

• Eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici măcar nu

pretind că aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lăsate la urmă)

• Mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile


28

1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor

Reinventarea roţii nu foloseşte nimănui. Trebuie aflat dacă proiectul respectiv a mai fost

implementat, eventual în altă ţară. Ce s-a întreprins în alte ţări/regiuni/sectoare şi ce se poate afla

despre experienţa acestora?

Aveţi la dispoziţie date statistice referitoare la problema pe care o abordaţi? Dacă nu, ce

aprecieri puteţi face? Este important mai ales să estimaţi resursele necesare şi mărimea rezultatelor

beneficiarilor finali. Informarea trebuie să clarifice în ce constau problemele. De exemplu, nu este

suficient să se spună “Compania X are probleme financiare, deci trebuie să sprijinim deschiderea

unei linii de credit”. Problema trebuie precizată mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste

probleme sunt legate de alte deficienţe, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem să rezolvăm o

problemă temporară sau una instituţională, a sistemului bancar?) şi trebuie cuantificată cât mai

precis (Câte companii au planuri de afaceri viabile pe care băncile nu vor să le finanţeze? Câte

dintre acestea ar apela la o schemă sponsorizată de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul

pozitiv aşteptat (Dacă se acorda un împrumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce

la dezvoltarea afacerii sau îmbunatăţirea situaţiei financiare a patronului?).

1.9. Consultarea parţilor interesate

După ce s-a efectuat informarea generală, trebuie mers la principalii beneficiari si la

principalele părţi interesate în proiect pentru a determina care sunt, în opinia lor, cele mai

importante probleme şi cele mai eficiente soluţii.

Este vorba despre un proiect?

Înainte de a trece la concepţia detaliată şi asamblarea proiectelor, este important de lămurit

dacă ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nouă organizaţie sau instituţie.

De regulă, un proiect este necesar pentru:

• A testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu)

• A promova ceva nou

• A rezolva o problemă concretă (instruirea unui anumit număr de persoane,

privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum)

Pe de altă parte, o instituţie este necesară pentru:

• A oferi servicii regulate (a întreţine un drum)

• A întreprinde o activitate în mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.)


29

Să ne întoarcem la caracteristicile unui proiect şi să analizăm:

• Are o dată clar definită de început şi, respectiv, de sfârşit?

• Are un buget bine definit şi suficient?

• Acţiunile se vor repeta în viitor?

• Persoanele implicate vor avea atribuţii temporare sau permanente?

• Proiectul are un ciclu de viaţă propriu-zis sau are o viaţă proprie?

1.10. Indicatorii de succes şi insucces în cadrul proiectelor internaţionale

Este foarte important să avem posibilitatea de a anticipa când un proiect este de succes sau

când un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este determinat prin măsurile

aplicate în urma evaluărilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces

asemeni cuvântului frumos sunt în ochii şi urechile beneficiarului. În contextul managementului de

proiecte, cuvîntul succes defineşte atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor

proiectelor la termen conform bugetului stabilit şi nu în ultimul rând, funcţionalitatea acestuia să se

potriveasca misiunii obiectivelor şi scopurilor companiei.

Cuvântul insucces descrie condiţia sau stările de fapt care au condus la nerealizarea

dezideratelor şi rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci când rezultatele

planificate nu au fost livrate conform aşteptărilor. Cu toate acestea, dacă rezultatele proiectului sunt

acceptate de către beneficiar, atunci depăşirile de cost şi întârzierile în planificare trebuie să fie

tolerabile.

Determinarea succesului sau insuccesului este cerută de standardele de performanţă care

sunt dezvoltate în cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele care le produc. Succesul

sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de către participanţii la proiect:

!"Un proiect care a depăşit costurile precum şi obiectivele planificate, dar ofera

beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de către acesta

!"Un membru al echipei de proiect care câstigă experienţă prin derularea proiectului poate

considera că proiectul a fost cu succes

!"Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera că proiectul a

fost de succes


30

!"Un contractor care a înregistrat o anumită pierdere lucrând în cadrul proiectului poate

considera că acesta să fie un insucces

!"Datorită ambiguităţii proiectului, determinarea relativităţii de succes sau insucces poate

fi dificil de realizat

!"Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectivă a acesteia,

poate determina apariţia măsurilor obiective de succes sau insucces

!"Nuanţa de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de perioada

din ciclul de viaţă al proiectului în care a fost realizată determinarea.

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde după care se poate măsura succesul sau

insuccesul unui proiect:

Factori determinanţi ai succesului unui proiect

!"Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate în timp conform bugetului.

!"Rezultatele generale ale proiectului au fost îndeplinite în timp şi conform bugetului

!"Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consideră a fi apropiate de

misiunea, obiectivele si scopurile companiei

!"Acţionarii proiectului sunt satisfăcuţi de modul în care proiectul a fost desfăşurat şi de

rezultatele obţinute

!"Membrii echipei de proiect consideră că participarea în echipă a fost un câştig real de

experienţa şi o valoare adaugată în cariera lor viitoare

!"Munca depusă în cadrul proiectului a realizat o serie de noutăţi tehnologice care creează

beneficiarului premiza competitivitatii pe piaţa pe viitor

Factori indirecţi care contribuie la succesul unui proiect

!"Supraveghere adecvată din partea factorilor de decizie

!"O planificare riguroasa a timpului

!"Proiectarea unei scheme organizaţionale adecvate

!"Delegarea de responsabilităţi şi autoritate

!"Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare şi control în ceea ce priveşte

utilizarea resurselor proiectului


31

!"Implicarea tuturor membrilor care participă în proiect în realizarea şi execuţia deciziilor

din cadrul proiectului

!"Planificarea obiectivelor şi costurilor realist

!"Contribuţia beneficiarului în implementarea proiectului prin supraveghere (supervizarea)

continuă şi adecvată

!"Implicarea managerului de proiect prin atingerea obiectivelor de performanţă tehnică,

bugetul, planificarea temporală şi nu în ultimul rând, utilizarea celor mai performante concepte şi

procese de managenmnet

!"Utilizarea unui sistem de management informaţional adecvat

Factori determinanţi ai insuccesului unui proiect

!"Proiectul a depăşit planificarea temporală şi costurile

!"Proiectul nu se apropie de necesităţile beneficiarului din punct de vedere al misiunii,

obiectivelor şi scopurilor companiei

!"Proiectul a continuat peste punctul (limita) de la care rezultatele erau cele aşteptate de

către beneficiar

!"Utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate

!"Proiectarea defectuoasă a standardelor de performanţă tehnică

!"Acţionarii (finanţatorii) proiectului sunt nesatisfăcuţi de progresele realizate în cadrul

proiectului sau/şi de rezultatele obţinute

!"Managementul proiectului nu a reuşit să susţină proiectul

!"Folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proiect

!"Proiectul atinge scopurile, dar nu rezolvă necesitatea de afacere a beneficiarului

Factori indirecţi care contribuie la insuccesul unui proiect

!"Rapoarte de fază şi de pachet de lucru neadecvate şi nerealiste

!"Supravegherea factorilor de decizie insuficientă şi/sau neadecvată

!"Incompetenţa managerului de proiect prin neânţelegerea proceselor tehnologice,

abilităţile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua decizii şi

imposibilitatea de a se detaşa şi delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan)

!"Legături defectuoase între finanţatori şi/sau beneficiar


32

!"Implicarea defectuoasă a echipei de proiect în luarea şi execuţia deciziilor

!"Lipsa spiritului de echipă

!"Utilizarea de resurse neadecvate

!"Utilizarea ineficientă a resurselor

!"Planificare nerealistă

!"Opinie publica nefavorabilă

!"Depaşirea duratei planificate a proiectului

!"Slaba susţinere a factorilor de decizie

!"Imposibilitatea sau/şi insuficienţa în informare a factorilor de decizie

!"Slaba definire a autorităţii şi responsabilităţii în cadrul echipei de proiect

!"Slaba implicare a membrilor echipei de proiect

În determinarea factorilor de succes sau insucces în cadrul proiectelor apar o serie de factori

indirecţi al căror rezultat poate afecta în diferite moduri rezultatele finale. Aceştia nu trebuie priviţi

ca fiind exclusivişti, deoarece fiecare proiect tinde să fie unic, din acest motiv pot apărea şi alţi

factori adiţionali. Este foarte important de înţeles faptul că determinarea succesului sau insuccesului

depinde de numeroase motive, cunoscându-le, şansele ca un proiect să fie de succes este mai mare

decît a ajunge la concluzia: insucces.

1.11. Programe ale Uniunii Europene în România

Asistenţa finaciară din partea Uniunii Europene oferită României poate fi împarţită în trei

categorii :

A. Fonduri – accesul la acesta presupune următorii paşi:

!"Lansarea publică a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) în

cadrul căreia sunt definite: grupurile ţintă eligibile pentru finanţare (ONG, IMM, autorităţi locale

etc.); termen limită şi locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare,

alte documente aditionale, precum: plan de afaceri – pentru programele care sprijină dezvoltarea

afacerilor, statut – pentru ONG etc.)


33

!"Evaluarea proiectelor depuse – în funcţie de criteriile publicate odată cu lansarea apelurilor

de propuneri (ex. expertiza organizaţiei respective într-un domeniu anume, relevanţa proiectului

pentru sectorul respectiv, analiza financiară etc.)

!"Selecţia celor mai bune proiecte

!"Anunţarea publică a proiectelor selectate

!"Semnarea contractelor de finanţare

B. Investiţii publice, categorie care include, în cea mai mare parte, proiecte mari de

infrastructură pentru transport şi mediul încorjurător. Priorităţile de finanţare sunt stabilite împreună

cu Guvernul României iar proiectele sunt propuse de către autorităţile

locale/centrale, regiile autonome etc, din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru

aceste proiecte consta in contractarea de servicii/lucrări necesare pentru implementarea

proiectelor şi implică următorii paşi:

!"Anunţarea licitaţiei publice (în presa naţională şi pe Internet:

http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)

!"Evaluarea ofertelor pentru lucrări publice/servicii

!"Selecţia celei mai bune oferte, atât din punct de vedere tehnic cât şi financiar

!"Semnarea contractului pentru lucrări publice/servicii cu câştigătorul licitaţiei

C. Sprijin instituţional direct – priorităţile de finanţare sunt stabilite în urma unui proces de

negociere între Guvernul României şi Comisia Europeană. Sprijinul constă de obicei în asistenţă

tehnică şi echipamente oferite instituţiilor publice beneficiare (ministere, agenţii etc.), iar

contractarea acestor activităti urmează aceiaşi paşi menţionaţi la punctul B.

Se pun în evidenţă următoarele programe:

I. PHARE

PHARE este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea Europeană

pentru a sprijini Europa Centrală şi de Est în evoluţia către o societate democratică şi o economie de

piaţă. Înfiinţat la începutul anului 1989 pentru Polonia şi Ungaria (primele două ţări în care s-a

realizat trecerea de la regimul comunist la democraţie), programul s-a extins treptat, incluzând în

prezent $3 ţări partenere din regiune. Zece dintre aceste ţări, printre care şi România, au depus

cererea de aderarea la Uniunea Europeană.


34

Ca urmare a acestor evoluţii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lărgit, acesta

adresându-se în prezent dezvoltării economice pe termen lung şi investiţiilor necesare procesului de

aderare. Programul se concentrează asupra a două aspecte:

!"Dezvoltare instituţională, sprijinirea administraţiilor ţărilor candidate în implementarea

legislaţiei comunitare (acquis comunitar);

!"Investiţii, sprijinirea ţărilor candidate în efortul de a-şi alinia industria şi infrastructura la

standardele UE, prin mobilizarea investiţiilor solicitate. Acest tip de asistenţă include şfondurileş

pentru care o descriere completă este realizată în această broşură. Între 1990 si 2000, România a

beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 – 2006, sumele

alocate prin PHARE se ridică la aproximativ 250 milioane Euro anual, România fiind cel de-al

doilea mare beneficiar, după Polonia. În prezent, PHARE se concentrează în România asupra a trei

mari sectoare: dezvoltare regională, dezvoltare instituţională şi sprijinirea investiţiilor în vederea

implementării acquis-ului.

II. ISPA

ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare) este cel de-al doilea

instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea ţărilor candidate în procesul de

aderare la Uniunea Europeană. ISPA oferă sprijin financiar pentru investiţii în domeniul

transporturilor şi al protecţiei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaţiei ţărilor

candidate cu normele europene în aceste două sectoare.

România va beneficia de sume cuprinse între 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea

mare beneficiar, după Polonia.

În sectorul transporturilor, se acordă prioritate investiţiilor destinate integrării sistemului

românesc de transport în cel al Uniunii Europene, precum şi viitoarei Reţele Trans Europene (Trans

European Network - TEN). De asemenea, se acordă o importanţă deosebită îmbunătăţirii legăturilor

cu alte state candidate în domeniul transporturilor, precum şi îmbunătăţirii sistemului naţional de

transport prin eliminarea verigilor lipsă.

Principala prioritate a programului ISPA în domeniul protecţiei mediului este sprijinirea României

în procesul de adoptare a legislaţiei europene. O atenţie specială este acordată apei potabile, tratării

apelor uzate şi evacuării reziduurilor menajere.


35

III SAPARD

SAPARD (Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală) este

cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini ţările candidate în

reformea structurală în sectorul agricol şi al dezvoltării rurale, precum şi în implementarea acquis-

ului comunitar referitor la PAC (Politica Agricolă Comună) şi a legislaţiei aferente. În perioada

2000-2006, România urmează să primească $50 milioane Euro/an, fiind cel de-al doilea mare

beneficiar după Polonia. La această sumă, se va adăuga contribuţia de 50 milioane Euro a

Guvernului României.

SAPARD finanţează proiecte majore din domeniul agricol şi al dezvoltării rurale. România a

identificat patru domenii care urmează să fie finanţate cu prioritate în cadrul acestui program:

!"îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole

şi piscicole;

!"dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;

!"dezvoltarea economiei rurale (investiţii în companiile cu profil agricol;

!"diversificare economică; silvicultură);

!"dezvoltarea resurselor umane (îmbunătăţirea formării profesionale; asistenţă

!"tehnică, inclusiv studii menite să sprijine pregătirea şi monitorizarea

!"programului, campanii de informare şi publicitate).

1.12. Programe comunitare

Programele comunitare au fost concepute de Uniunea Europeană pentru a promova

cooperarea dintre Statele Membre în diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioadă

de câţiva ani. Aceste programe au fost extinse şi asupra statelor candidate pentru a le sprijini în

procesul de pregătire pentru aderare, ca o completare adusă celor trei instrumente financiare care le

sunt destinate în exclusivitate (PHARE, ISPA şi SAPARD).

Aceste programe sunt caracterizate de următoarele principii:

- aceleaşi condiţii şi criterii de selecţie a proiectelor se aplică atât statelor

membre cât şi ţărilor candidate;

- participarea la programele comunitare implică o contribuţie financiară din

partea ţării participante, precum şi compatibilitate legislativă în sectorul respectiv.


36

România participă la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 (FP5)

pentru cercetare şi dezvoltare, LIFE pentru protecţia mediului, Leonardo da Vinci, Socrates şi

Youth – în domeniul educaţiei şi Cultura 2000.

a) Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnică şi demonstraţii 1998-2002-2002 (FP 5)

Programul Cadru 5 (FP 5) este alcătuit din diferite programe pentru cercetare-dezvoltare şi

inovaţie, care au bugete, obiective şi reguli de participare

bine definite. Tipurile de programe din cadrul FP5 sunt următoarele:

1. Programul specific Calitatea vieţii şi managementul resurselor de viaţă-LIFE;

Acest program îşi propune să îmbunătăţească nivelul calitativ al administrării resurselor naturale

printr-o mai bună informare referitoare la producerea şi exploatarea resurselor naturale (inclusiv

păduri), în strânsă legătură cu întregul lanţ de producţie, contextul competitivităţii internaţionale şi

cu cerinţele de adaptare continuă la politicile UE referitoare la sănătate, agricultură şi pescuit,

precum şi prin crearea unei baze ştiinţifice pentru legile şi standardele UE.

2. Program specific Societatea informaţională-IST;

Acest program îşi propune să valorifice beneficiile societăţii informaţionale în Europa, atât

prin accelerarea dezvoltării acesteia, cât şi prin asigurarea faptului că exigenţele persoanelor şi ale

întreprinderilor sunt îndeplinite. Programul se concentrează atât asupra dezvoltării tehnologice a

societăţii informaţionale cât şi asupra stabilirii unei comunicări strânse între cercetare şi politica

necesară pentru o societate informaţională coerentă şi complexă.

3. Program specific Creştere competitivă şi durabilă- GROWTH;

Sprijinirea activităţilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivităţii şi

sustenabilităţii, în mod special acolo unde aceste două obiective interacţionează. Rolul industriei nu

va fi doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci şi de a alătura şi integra proiectele, în mod

special proiectele referitoare la mai multe sectoare, în aşa fel încât asimilarea tehnologiei şi inovaţia

să fie asigurate mai eficient la nivel european.

4. Program specific Energie, Mediu şi Dezvoltare Durabilă -EESD, care conţine două

subprograme Mediu şi Energie;


37

Programul îşi propune să contribuie la asigurarea unei dezvoltări durabile, concentrându-se

asupra activităţilor cheie, esenţiale pentru bunăstarea socială şi competitivitatea economică la nivel

european.

5. Program orizontal Confirmarea rolului internaţional al Cercetării Comunitare -INCO2;

Programul îşi propune:

!"Să promoveze cooperarea ştiinţifică şi tehnologică internaţională;

!"Să întărească capacităţile UE în domeniul ştiinţei şi tehnologiei;

!"Să sprijine atingerea unui nivel de excelenţă în domeniul ştiinţific la nivel internaţional;

!"Să contribuie la implementarea politicii externe a UE, în vederea extinderii.

6. Program orizontal Promovarea inovării şi încurajarea participării IMM -SME;

Acest program îşi propune să mărească impactul economic şi social al activităţilor de cercetare,

prin asigurarea unei mai bune diseminări a rezultatelor, prin încurajarea participării IMM şi prin

încurajarea transferului şi diseminării tehnologiilor din diverse surse, luând în considerare

necesităţile clienţilor şi ale utilizatorilor.

7. Program orizontal Îmbunătăţirea potenţialului uman de cercetare şi a bazei cunoştinţelor

socio-economice-IMPROVING

Programul îşi propune:

!"Să îmbunătăţească şi să dezvolte potenţialul de cunoştinţe al cercetătorilor europeni, al

inginerilor şi tehnicienilor, printr-un sprijin sporit acordat instruirii, mobilităţii şi accesului la

infrastructură;

!"Să mobilizeze şi să întărească baza de cunoştinţe socio-economice, în vederea identificării

tendinţelor şi cerinţelor economice şi sociale, atât actuale cât şi viitoare, pentru a contribui la

asigurarea competitivităţii UE şi a calităţii vieţii cetăţenilor.

b) SOCRATES II

Programul îşi propune: să întărească sistemul educaţional la toate nivelele şi să faciliteze

accesul la resursele educaţionale in Europa; să promoveze cooperarea şi mobilitatea prin schimburi

între instituţii, să dezvolte schimbul de informaţie; să încurajeze învăţământul deschis şi la distanţă,

să favorizeze recunoaşterea diplomelor şi a duratei studiilor în străinătate

În cadrul programului SOCRATES există două tipuri principale de Acţiuni:


38

!"Acţiuni centralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecţie şi

contractare sunt efectuate de către Comisie. În general, în cazul fiecărui proiect una dintre instituţii

are rolul de coordonator şi este responsabilă pentru proiect în faţa Comisiei.

!"Acţiuni descentralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecţie şi

contractare sunt efectuate de autorităţile naţionale din ţările participante, asistate de Agenţiile

Naţionale. În general, fiecare instituţie implicată are o relaţie directă cu Agenţia Naţională din ţara

unde este situată. Activităţile care implică mobilitate individuală (pentru profesori, elevi, studenţi

etc.) sunt administrate de Agenţia Naţională, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin

instituţiile de învăţământ la care persoanele respective lucrează/studiază.

c) TINERET

Programul YOUTH (TINERET) promovează mobilitatea, iniţiativa, relaţiile interculturale şi

solidaritatea tinerilor din Europa. şTineri pentru Europaş se adresează tinerilor cu vârste cuprinse

între 15 şi 25 de ani şi îşi propune să le ofere acestora o experienţă concretă a statutului de cetăţean

European, încurajându-i astfel să devină mai activi.

d) LEONARDO DA VINCI II

Programul promovează:

!"Dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor tinerilor angajaţi în procesul de pregătire şi instruire

profesională.

!"Îmbunătăţirea calităţii şi acces sporit la instruire permanentă, pentru a dezvolta capacitatea

de adaptare şi a face faţă schimbărilor tehnologice şi organizaţionale;

!"Mărirea contribuţiei pe care o are instruirea profesională la inovaţie, îmbunătăţind astfel

nivelul de competitivitate şi spiritul antreprenorial, în scopul creării de noi locuri de muncă;

cooperare între instituţiile de instruire profesională, inclusiv universităţi şi companii, în special

IMM.

e) LIFE III

Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementării şi dezvoltării politicilor

de mediu şi legislaţiei UE, în special integrarea politicii de protecţie a mediului în cadrul altor

politici şi dezvoltareadurabilă în cadrul UE. Prin cele două componente ale sale, LIFE-Mediu şi

LIFE-Natură, programul finanţează măsuri de protecţie a mediului şi de conservare a habitatelor

naturale şi a faunei şi florei sălbatice.


39

f) CULTURA 2000

Acest instrument financiar, creat pentru o perioadă de cinci ani (2000-2004), va oferi sprijin

pentru proiectele de cooperare culturală în toate sectoarele artistice şi culturale (artă dramatică, arte

vizuale şi plastice, literatură, patrimoniu, istorie culturală etc). Culture 2000 işi propune să

încurajeze creativitatea şi mobilitatea, accesul public la cultură, diseminarea artei şi culturii,

dialogul intercultural şi cunoştinţele referitoare la istoria popoarelor europene. Programul se

concentrează asupra rolului culturii în integrarea socială.


40

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROIECTULUI 2.1. PROIECT 2.1.1. Conceptul de proiect Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită,

în cadrul unor organizaţii specializate.

Proiectul are drept caracteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă dintr-o succesiune

logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură diferită, realizate într-o manieră

organizată metodic şi progresiv, avînd puncte de plecare şi puncte de finalizare bine definite,

destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de

obiective clar definite.

Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi după metoda "Work Break-down

Structure" (WBS). Activităţile (Work Elements) se grupează în mulţimi logice

"Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecăruia în "

Activităţi/Faze" (Fik) (Task Tik).

Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:

!"rol bine determinat

!"consumă resurse fizice şi umane în timp bine determinat

!"un moment de început şi un moment de încheiere

Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se crează doar pe durata existenţei proiectului.

Organizaţia nou creată se numeşte "consorţiu". Performanţa consorţiului se măsoară funcţie de

adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanţă în cadrul

consorţiului este viteza cu care angajaţii consorţiului îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a

găsii soluţiile la realizarea obiectivelor proiectului.

Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează noi structuri diferite pentru

a realiza un nou obiectiv. Membrii consorţiului trebuie să aibă competenţe profesionale în domeniul

problematicii obiectivelor de abordat.

Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un consorţiu, permite permanent regruparea şi

recombinarea resurselor umane, fizice şi informaţionale în scopul realizării obiectivelor.

Membrii consorţiului fac parte din organizaţii de tip societăţi , întreprinderi, etc., bine definite.

Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul proiectelor.


41

Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare,

necesităţii unei pieţe profitabile de tip dinamic. Asfel se poate presupune că un produs ca rezultat al

unui proiect se poate concepe în Uniunea Europeană, se produce în Asia şi se vinde în SUA prin e -

commerce.

În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură societate/organizaţie, aceasta trebuie să aibă

capacitatea de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele sale

operaţionale şi strategice.

Consorţiul creat în cadrul proiectului este o organizaţie virtuală fără delimitări spaţiale în care

membrii ei rezolvă o problemă comună, depun un efort comun, indiferent de dispunerea în spaţiu a

oamenilor şi a resurselor.

Se poate considera că realizarea unor obiective anumite se poate face doar în cadrul unor proiecte

cu consorţii în care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaţii.

Consorţiul proiectului ca organizaţia virtuală nu are o structură organizaţională fixă, aceasta fiind

înlocuită cu o reţea de puncte nodale, între care nu există conexiuni rigide. Organizaţia virtuală nu

mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect ci

proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaţiile centrate pe

proiect se pot confrunta, din această cauză, cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul

diferitelor proiecte, dar sunt dispuse să accepte acest neajuns în favoarea eficienţei şi a calităţii

pentru un anumit obiectiv.

2.1.2. Ciclu de viaţă al unui proiect

Propunerea şi respectiv lansarea unui proiect impune înainte de orice cunoaşterea

obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe întreaga lor durată de viaţă

ţinînd cont de mediul extern al proiectului în care rezultatele vor putea fi situate.

Realizarea unui proiect impune în primul rînd o interacţiune corectă între parametri tehnico-

economici ai acestuia şi o bună conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut în vedere o bună analiză

a vitezei de lucru în cadrul proiectului şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile la momentele

importante în timpul derulării proiectului.

Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea

proiectului, respectiv după cum urmează: marketing; elaborare propunere de proiect; cîştigare

concurs de finanţare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare

tematica proiectului; producţie cu realizarea propiuzisă a tematicii proiectului; evaluarea


42

reyultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii; reutilizare

şi reciclare a unor rezultate ale proiectului.

Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de viaţă.

Variante de realizare ale proiectului

În cadrul realizării proiectului trebuie avut în vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru

şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile. Pentru a evita această confuzie este importantă detalierea

proiectului în subprograme/pachete de lucru şi activitati/faze cu studierea de la început, în fiecare

activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop găsirea variantei optime pentru

realizarea proiectului în activitatea respectivă. Aceste variante trebuie să fie cel puţin în număr de

trei şi anume:

- varianta normală;

- varianta de risc;

- varianta de retragere şi relansare.

Metode şi instrumente pentru conducerea corectă a unui proiect

Ţinînd cont de ciclul de viaţă al unui proiect, se au în vedere următoarele metode şi

instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui proiect:

a. studiu de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui obiectiv este de a transforma cît mai bine

posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) în specificaţii de performanţă (valori

calitative şi cantitative);

b. concepţie şi dezvoltare ce cuprind:

- alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, cultirale, politice,

economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,…) avînd ca obiectiv

verificarea şi împărţirea valorilor specificate între diferitele sale elemente constitutive (ansambluri,

subansambluri, componenete);

- simulări şi calcule ale parametrilor medii şi de dispersie;

- simulări şi calcule de fiabilitate;

- simulări şi calcule ale costului global al proiectului;

c) producţie ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform

specificaţiilor stabilite;

d) comercializare ce cuprinde vînzarea ,distribuţia şi instalarea produsului;

e) utilizarea ale cărei obiective sunt:


43

- măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe teren a tuturor

parametrilor tehnico-economici simulaţi şi calculaţi în faza de concepţie

şi dezvoltare;

- măsura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode şi instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activităţile/fazele

şi evenimentele din cadrul unui proiect se definesc după cum urmează:

a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi bine definite într-o

perioadă bine definită. Activităţile sînt/pot fi în interdependenţă;

b) Activitatea/Faza este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul

avansează. Caracterizează evoluţia în timp a proiectului. Dacă o activitate/fază se opreşte, proiectul

se poate deasemenea opri;

c) Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar. Întreruperea

de moment nu provoacă oprirea proiectului; el delimitează spaţiul ocupat la momentul considerat.

Reprezintă momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru a măsura distanţa în raport

cu obiectivul şi a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:

- şedinţelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a

verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societăţii de a realiza proiectul din punct de vedere

uman, tehnic şi economic.

- şedinţelor de decizie, care reprezintă momentele de decizie privind continuarea

sau oprirea proiectului, în funcţie de rezultatele obţinute în legătură cu:

• direcţia impusă de proiect;

• precizia faţă de această direcţie, ţinînd cont de faza de avansare;

• studiul necesar prevenirii prospective;

• realizarea conform obiectivului stabilit;

• studiul necesar prevenirii active;

- auditului extern ce stabileşte că starea proiectului este corectă sau că trebuie repusă în

conformitate cu manualele şi procedurile luate ca referenţă.


44

2.1.3. Elementele componente ciclului de viaţă a proiectului

Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele elemente caracteristice:

1. Identificare, Analiză, Formulare

2. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare

3. Implementare Monitorizare, Raportare

4. Evaluare finală

1. Identificare, Analiză, Formulare

Cuprinde următoarele:

• Stabilirea obiectivelor generale;

• Analiza situaţiei existente;

• Identificarea necesităţilor;

• Analiza necesităţilor;

• Stabilirea priorităţii acestor necesităţi;

• Decizia dacă un proiect este oportun;

• Definirea idei proiectului;

• Consultarea cu potenţiarii beneficiari

2. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare


• Specificarea obiectivelor şi rezultatelor;

• Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

• Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

• Distribuţia proiectului pe activităţi;

• Conceperea formei finale şi planificarea proiectului.

3. Implementare, Monitorizare, Raportare


• Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;

• Marketingul proiectului - comunicarea continuă cu comitetul decizional şi

potenţiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:


45

- aşteptările acestora legate de proiect şi cum evoluează

acestea în timpul implementării proiectului;

- furnizarea de informaţii despre dezvoltarea proiectului pe

tot parcursul desfăşurării acestuia;

- adaptarea conceperii şi implementării proiectului funcţie de

aşteptările potenţialilor beneficiari;

• Monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia necesară unui

management corespunzător);

• Identificarea problemelor;

• Identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin

negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau în

cazuri extreme prin oprirea proiectului);

• Modificarea rezultatelor planificate şi obiectivelor proiectului cu unele posibil de

realizat.

4. Evaluare finală


• Evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se

face de obicei de către o structură de evaluare independentă de contractor sau

autoritatea contractantă);

• Identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei

cîştigate;

• Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea

aprecierii acestora funcţie de suficienţa sau insuficienţa acestora în proiectul

desfăşurat);

• Identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.


46

2.1.4. Studii de caz privind ciclu de viaţă al proiectului ⇒ Studiu de caz 1 Planificarea si definirea bugetului Stabilirea Terminarea estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului

Ciclul de viaţă al proiectului cu şase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind

procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate

in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.

⇒ Studiu de caz 2 Echipă de lucru şi Definire Planificare conducere Execuţie Terminarea Proiectului

Ciclul de viaţă al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o

echipă de lucru şi conducere special ă pentru proiect. Etapa de personal include validarea

estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.

⇒ Studiu de caz 3

Inţiere Execuţie Terminarea Proiectului

Ciclu de viaţă al proiectului atunci cand definirea şi planificarea pot fi facute in mod rapid

iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.


47

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect Se consideră un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea

şi predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consorţiu fiind constituit, urmează atribuirea

rolului participanţilor în consorţiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar,

subcontractant.

Pentru începerea proiectului este de importanţă deosebita managementul elaborării preliminare a

propunerii de proiect care impune următoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului

Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie să fie prezentat pe maxim o singură pagină şi să

cuprindă următoarele capitole importante:

A.1) titlul proiectului

A.2) acronim proiect

A.3) cuvinte cheie; maxim cinci

A.4) durata proiectului

A.5) programul/domeniul în care se înscrie proiectul

A.6) motivarea proiectului

A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naţional şi internaţional

A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezintă trei obiective principale care pot avea la rîndul lor

alte sub-obiective secundare.

A.9) activităţile de desfăşurat în cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor

proiectului

A.10) rezultatele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a realizării proiectului

A.11) posibilii utilizatori şi/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului

A.12) eficienţa economică care este prevăzută să fie obţinută ca urmare a realizării proiectului şi

aplicării rezultatelor proiectului

A.13) impactul social care este prevăzut să fie obţinut ca urmare a realizării proiectului şi aplicării

rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de muncă, creşterea calităţii vieţii)

A.14) impactul ecologic (nu se aceptă proiecte care conduc la deteriorare ecologică)

B. Organigrama proiectului

Organigrama proiectului trebuie să definească într-un mod concis şi sintetic, sub formă grafică,

principalele obiective ale proiectului şi legătura interdependentă între ele; pe o singură pagină


48

C. Membrii consorţiului preliminar - fiecare partener cu posibile poziţii în cadrul consorţiului şi

cu elemente de idetificare: adresă, tel. fax. e-mail, URL, persoană de contact, etc.; o singură pagină

D. Întrunirile de lucru în cadrul etapei de elaborare a proiectului şi în timpul desfăşurării

proiectului

Reprezentanţii partenerilor din consorţiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie să

desfăşoare de principiu întîlniri săptămînale sau ori de cîte ori este nevoie pentru elaborarea

proiectului. Aceste întîlniri pot fi reale din punct de vedere fizic ( la sediul unuia dintre parteneri)

sau virtuale folosind comunicarea electronică (e-mail sau chat). Î n cadrul acestor întîlniri se vor

distribui sarcinile de lucru ale fiecăruia partener, analiza îndeplinirii sarcinilor respective,

repartizarea de noi sarcini pînă la întrunirea viitoare şi/sau pentru toată activitatea de elaborare a

propuneri de proiect.

E. Alte elemente de analizat

Coordonatorul proiectului trebuie să fie un specialist recunoscut şi cu experienţă în tematica care o

abordează proiectul cît şi în management de proiect.

Finanţarea proiectului se va aborda atît ca fonduri externe din partea finanţatorului cît şi fonduri din

autofinanţare.

Proiectul trebuie să fie cîştigător în cadrul competiţiei la care participă, pentru acordarea

finanţării externe corespunzătoare.

Rolurile participanţilor în consorţiul de parteneri:

⇒ COORDONATOR (CO) – realizează coordonarea proiectului (ştiinţific, financiar, administrativ,

management), supervizarea proiectului, menţine legătura cu Finanţatorul şi înaintează rapoartele

periodice, este beneficiarul iniţial al fondurilor de la EC, informează Finanţatorul asupra

transferurilor între diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea

(fonduri pentru coordonare 8-10%);

⇒ CONTRACTOR PRINCIPAL (CR), pot fi mai mulţi contractori principali, are dreptul de

semnătură, are responsabilitate faţă de Finanţator privind realizarea proiectului pe întreaga

perioadă de desfăşurare, are drepturi complete asupra deţinerii şi utilizării rezultatelor proprii,

are drepturi depline de acces, în cele mai bune condiţii, la rezultatele proiectului;

⇒ CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnăturii, asigură legătura din punct

de vedere tehnic cu contractorul principal, răspunde numai de partea de proiect care i-a fost


49

repartizată în mod specific în anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor

proprii, are drepturi parţiale de acces la rezultatele proiectului;

⇒ SUBCONTRACTANT (dacă solicită mai puţin de 5%-10% din buget nu se menţionează) nu este

considerat participant direct la contract (nu semnează contractul), îndeplineşte doar o sarcină

precisă pe o durată determinată.

Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate după cum urmează:

a) Formularele A, tipizate, se completează de către coordonator şi fiecare partener pe baza ghidului

pentru completarea formularelor A şi anexelor. Aceste formulare conţin:

A0 – informaţii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;

A1 – informaţii administrative privind coordonatorul proiectului;

A2 – rezumatul propunerii – obiectivele propunerii max, 1000 caractere),

descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate aşteptate şi repere

în contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);

A3 – profilul fiecărui participant-1 formular pentru fiecare participant, inclusiv

“cod participant”, se acceptă semnături în copie – fax;

A4 – scurta prezentare a costurilor în EURO pe elemente de cheltuieli şi pentru fiecare

partener.

b) Formularele B se complectează de coordonator, nu au un format impus şi conţine descrierea

tehnico-ştiinţifică a proiectului. Partea B este, anonimă - nici o referinţă privind numele

participanţilor, se folosesc numai codurile participanţilor date în A3. Această parte este specifică

fiecărui program tematic. Conţin următoarele:

B1 - pagina titlu;

B2 - pagina de conţinut a formularului B;

B3 - rezumat – prezentare clară şi suscintă a propunerii ţinând cont de criteriile de evaluare,

similar cu A3, dar anonim – maxim 2 pagini/4000 caractere;

B4 - obiectivele tehnico-ştiinţifice şi inovare – max. 4 pagini;

B5 - planul de lucru – max. 5 pag. + tabele şi diagrame cerute în anexe –

- distribuţia pachetelor de lucru în cadrul proiectului

- organigrama de dependenţă a proiectului (grafic PERT)

- programarea activităţilor la desfăşurarea proiectului (grafic GANT)

- structura de management a proiectului

- analiza sbprogramelor/pachetelor de lucru,prezentate fiecare pe 1 pagină.


50

- analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe 1

pagină

Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are următoarele caracteristici:

n. Subprogram/Pachet de lucru Nr. n (WPn)

1. Definirea

2. Conducătorul subprogramului/pachetului de lucru

3. Obiective

4. Descrierea Activităţilor/Fazelor

n.1. Activitate/Faza Nr.n1

n.1.1. Intrări în activitatea/faza respectivă

n.1.2. Obiective şi metode tehnice de rezolvare a lor

n.1.3. Activităţi desfăşurate în activitatea/faza respectivă

n.1.4. Caracterizarea şi urmărirea activităţii/fazei

a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"

b. Durata: (j-i) luni

c. Efortul total : "P" Om Lună

d. Partneri incluşi în activitate

e. Activităţi caracteristice partnerilor

f. Efortul caracteristic de om lună

g. Raportările "R.n.1.

- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisă)

- Nivelul de răapîndire: Confidenţial; Restrictiv; Public

- Timpul necesar "T" luni

- Titlul

- Conţinutul

- Responsabil

n.1.5. Ieşirile către Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2

Conţinutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) " Managementul Proiectului " este următorul;

1. Capacitatea de management a Coordonatorului

2. Organizarea şi structura de management a proiectului

3. Metodologia folosită

4. Estimările contribuţiilor tehnice


51

5. Comitetul de decizie

6. Rezolvarea conflictelor

7. Conducătorii de subprograme/pachete de lucru

8. Urmărirea activităţilor

9. Evaluarea activităţilor

♦ Strategia de evaluare

♦ Criterii pentru evaluarea succesului proiectului

♦ Strategia de diseminare

♦ Descrierea produsului de diseminat

♦ Beneficii pentru economia structurii din care face parte consorţiu şi finanţatorul

♦ Avantajele produsului obţinut

♦ Exploatarea rezultatelor

♦ Utilizarea rezultatelor de către partnerii consorţiului

♦ Utilizarea rezultatelor de către terţi partneri

10. Metode de monitorizare şi raportare

11. Activităţile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul

Proiectului" care se desfăşoară pe toată durata proiectului ca o structură de sine stătătoare dar

integrată perfect în proiect

c) Partea C, este specifică fiecărui program tematic şi nu este anonimă.

Partea C conţine:

C1- pagina titlu;

C2- pagina de conţinut a formularului C;

C3- contribuţia la obiectivele programului/apelului – max. 1 pag.;

C4- valoarea adăugată europeană şi contribuţia la politica structurii din care face parte consorţiu şi

finanţatorul;

C5- contribuţia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consorţiu şi finanţatorul 2-3

pag.;

C6- dezvoltare economică şi perspective tehnico-ştiinţifice – 3 pag.;

C7- consorţiu;

C8- management;

C9- proiecte corelate, participarea propunerii în alte programe – 1 pag.

Aspectele financiare ale proiectului se tratează pentru fiecare caz în parte.


52

De obicei se face o finanţare parţială, fiind o co-finanţare din partea partenerilor consorţiului.

Costuri eligibile pentru proiecte:

Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare şi diurnă,

subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protecţia intelectuală, alte cheltuieli specifice

proiectului.

Costuri indirecte (regie): amortizări ale clădirilor, închirieri, apă, energie electrică, asigurarea

securităţii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de

asistenţă, etc.) cheltuieli cu poşta, telefon, fax.

Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,

marketing, vânzare, reclame, dobânzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri

legate de alte proiecte.

Ca urmare se poate prezenta în Fig.2.1. o schemă de principiu privind planificarea proiectului.

În cadrul fiecărui proiect se găseşte în mod obligatoriu un tabel care dă distribuţia subproiectelor

/activităţilor aşa cum este dat în Fig. 2.2.

Programarea şi urmărirea activităţilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a

activităţilor proiectului (Fig. 2.3.) şi PERT de dependenţă dintre activităţile proiectului (Fig.2.4.)

care pot fi realizate utilizînd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project

Management sau PRIMAVERA Project Management obţinînd schemele GANT (Fig.2.5.) şi PERT

(Fig.2.6).


53

Fig. 2.1. Planificarea proiectului - Model detaliat

Preplanificare Managementul riscului

Etapa 1 Dezvoltarea unei diviziuni a muncii

Etapa 2 Urmarirea fazelor

Etapa 4 Planificare preliminară

Etapa 3 Estimarea pachetelor de lucru

Etapa 5 Acordarea si ierarhizarea resurselor

• Managementul riscului • Metode de realizare

Etapa 6 Dezvoltarea

bugetului

Diagrama

Estimari de durată a activităţilor

Costuri

Necesar de echipamente si pregatire Obiective

intermediare Elemente critice

Constrângeri cauzate de resurse

• Program de lucru realist

• Previziuni ale resureslor

Costuri materiale conform specificaţiilor

Planul de Proiect • Program de lucru • Responsabilitati • Buget • Previziuni ale resurselor • Tintele proiectului

Toate fazele proiectului

PLANIFICARE Reguli de proiect Scop si rezultate

Definirea


54

Subproiect / Activitate/ Pachet de lucru

Denumire subproiect / activitate/ pachet de lucru

Responsabilităţi / Participanţi

Necesar om/luna

Dela- pîna la

Raportare Data

Nivel diseminare

Subproiect 1 Stadiu actual Conducător Partener 1

10 luna1- luna 5

R-1

luna 5

Public

Activitate 1.1

Analiza stadiului actual

Partener 1-Cond. Partener 2,5

3 luna 1- luna 3

R.- 1.1

luna 3

Public

Activitate 1.2 ……. Partener 2 …. …. … Restric tiv

Activitate 1.3 …….. Partener 3 … … … Confi dential

Activitate 1.4 …….. Partener 2 … … … …

Subproiect 2 Definirea sistemului nou

Conducător Partener 3

…

…

…

…

Activitate 2.1 ……. Partener 3 … … … … Activitate 2.2 ……. Partener 2 … … … … Activitate 2.3 ……. Partener 4 … … … … Activitate 2.4 …….. Partener 5 … … … … Activitate 2.5 ……. Partener 1 … … … …

Subproiect 3 Proiectarea sistemului nou


…

…

…

…

Activitate 3.1 ……. Partener 4 … … … … Activitate 3.2 ……. Partener 6 … … … … Activitate 3.3 …… Partener 6 … … … … Activitate 3.4 …… Partener 5 … … … …

Subproiect 4 Realizarea sistemului nou


…

…

…

…

Activitate 4.1 …… Partener 4 … … … … Activitate 4.2 …… Partener 6 … … … … Activitate 4.3 …… Partener 5 … … … …

Subproiect 5 Implementarea sistemului nou


…

…

…

….

Activitate 5.1 ….. Partener 5 … … … … Activitate 5.2 Testarea

sistemului nou Partener 4

… …

…

…

Activitate 5.3 Diseminarea sistemului realizat

Partener 2 …

…

…

…

Subproiect 6 Management proiect

Coordonator proiect

..

..

toată durata proiect

Confi denţial

Fig.2.2. Distribuţia subproiectelor şi activităţilor în cadrul unui proiect (model

demonstrativ)


55

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT SP/ACT AN I AN II

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SP 1

Act. 1.1 Act. 1.2 Act. 1.3 Act. 1.4

SP 2 Act. 2.1 Act. 2.2 Act. 2.3 Act. 2.4 Act. 2.5 Act. 2.6 Act. 2.7

SP 3 Act. 3.1 Act. 3.2 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 3.5 Act. 3.6 Act. 3.7 Act. 3.8

SP 4 Act. 4.1 Act. 4.2 Act. 4.3 Act. 4.4

SP 5 Act. 5.1 Act. 5.2 Act. 5.3 Act. 5.4 Act. 5.5 Act. 5.6 Act. 5.7 SP 6

Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activităţilor proiectului (model demonstrativ)


56

Nota: model demonstrativ SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului SP 6 = subproiect privind managementul proiectului

Fig.2.4. Organigramă de depemdenţă a proiectelor, Grafic PERT (model demonstrativ)

Act. 1.1

Act. 1.2

Act. 1.3 Act.

SP 1 Act. 2.1

Act. 2.4

Act. 2.3

Act. 2.5

Act. 2.2

Act. 2.6

Act. 2.7

SP 2

Act.3.1

Act. 3.3 Act. 3.4

Act.

Act. 3.6 Act. 3.2

Act. 3.7

Act. 3.8

SP 3

Act. 4.1 Act. 4.3

Act. 4.2

Act. 4.4

SP 4

Act. 5.1 Act. 5.2

Act. 5.3 Act. 5.4

Act. 5.5

Act. 5.6

Act. 5.7

SP 5

SP 6


57

ID Task Name Duration1 Scope 3.5 days2 Determine project scope 4 hrs3 Secure project sponsorship 1 day4 Define preliminary resources 1 day5 Secure core resources 1 day6 Scope complete 0 days7 Analysis/Software Requirements 14 days8 Conduct needs analysis 5 days9 Draft preliminary software specifi 3 days10 Develop preliminary budget 2 days11 Review software specifications/b 4 hrs12 Incorporate feedback on software 1 day13 Develop delivery timeline 1 day14 Obtain approvals to proceed (con 4 hrs15 Secure required resources 1 day16 Analysis complete 0 days17 Design 14.5 days18 Review preliminary software spec 2 days19 Develop functional specifications 5 days20 Develop prototype based on func 4 days21 Review functional specifications 2 days22 Incorporate feedback into functio 1 day23 Obtain approval to proceed 4 hrs24 Design complete 0 days25 Development 21.75 days26 Review functional specifications 1 day27 Identify modular/tiered design pa 1 day28 Assign development staff 1 day29 Develop code 15 days

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�� Management��

Management�� Project Manager�� Project Manager

1/6�� Analyst��

Analyst��Project Manager

�� Project Manager,Analyst��

Analyst��Project Manager

�� Management,Project Manager��

Project Manager1/26

�� Analyst��

Analyst�� Ana��

��

��

��

��

��

��

��

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T Fn 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00

Fig.2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)

��

��

��

��

��

��

��

Develop training specStart: 2/16/ ID: 49Finish: 2/18/Dur: 3 days

Res: Trainers

��

Develop training specStart: 2/16/ ID: 50Finish: 2/18/Dur: 3 days

Res: Trainers

��

Identify training delivStart: 2/16/ ID: 51Finish: 2/17/Dur: 2 days

Res: Trainers

��

Develop training mateStart: 3/16/ ID: 52Finish: 4/6/0Dur: 3 wks

Res: Trainers

��

Conduct training usaStart: 4/6/0 ID: 53Finish: 4/12/Dur: 4 days

Res: Trainers

��

Develop Help specificStart: 2/16/ ID: 58Finish: 2/16/Dur: 1 day

Res: Technical Commun

��

Develop Help systemStart: 3/1/0 ID: 59Finish: 3/22/Dur: 3 wks


��

Review Help documeStart: 3/22/ ID: 60Finish: 3/27/Dur: 3 days


��

Develop user manualStart: 2/16/ ID: 62Finish: 2/17/Dur: 2 days


��

Develop user manualStart: 3/1/0 ID: 63Finish: 3/22/Dur: 3 wks


��

Review all user docuStart: 3/22/ ID: 64Finish: 3/24/Dur: 2 days


��

TrainingStart: 2/16/ ID: 48Finish: 4/19/Dur: 45.75 d

Comp: 0%

��

DocumentationStart: 2/16/ ID: 57Finish: 3/29/Dur: 30.5 da

Comp: 0%

Fig.2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)


58

În cadrul proiectului se va găsi exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.

Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ) Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor şi activităţi este dată

conform matricii logice a proiectului ca în Fig.2.8.

Raport\ri periodice ffinanciare

0 Co

Iinforma]ii privindOrganizarea

`ntrunirilor, Conduc\tor

Inform\ri

Raport Faz\ / Raport privind desf\[urarea proiect /

Rapoarte tehnice;Rapoarte financiare

FINANŢATOR PROIECT

Manager Proiect Administrator Proiect (Activit\]i Tehnice [i

Administrative )

Financiar 0Manager cu

Rezultate privind competitivitatea

PARTENERI

COORDONATOR (P1) P2 P3 P4 P5 P6 P7 .

Pn

Comitetul Decizional

0 Respon


59

Operaţia logicã Indicatori de performanţã verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare

Ipoteze

Obiective generale

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Care este poziţia obiectivelor proiectului faţă de mediu strategic al proiectului? Consorţiul proiectului poate realiza obiectivele propuse?

I. Scopul proiectul

ui

Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul?

Care sunt indicatorii cantitativi şi calitativi care sã indice dacã şi în ce mãsurã obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate?

Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obţinerea acestor informaţii?

Care sunt factorii şi condiţiile care nu sunt direct controlate de proiect dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate în considerare?

Rezultate preconizate

Care sunt rezultatele concrete prin care se vizeazã atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele şi beneficiile preconizate ale proiectului? Ce îmbunãtãţiri şi modificãri va produce proiectul?

Care sunt indicatorii care mãsoarã dacã şi în ce mãsurã proiectul atinge rezultatele şi efectele preconizate?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Care sunt factorii externi şi ce condiţii trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele preconizate conform planificării proiectului?

Activitãţi Care sunt activitãţile cheie care vor fi derulate şi în ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?

Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activitãţi, ex. personal, echipament, perfecţionare, studii, aprovizionãri, facilitãţi operaţionale, etc.

Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului?

Care sunt condiţiile solicitate înainte de începerea proiectului? Ce condiţii, aflate în afara controlului direct al proiectului trebuie îndeplinite pentru implementarea activitãţilor planificate?

Fig.2.8. Matrucea logică a proiectului


60

2.2. MANAGEMENT 2.2.1. Caracterizarea management Managementul se defineşte ca ştiinţa şi arta organizării şi conducerii unei activităţi sau organizaţii.

Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activităţi de previziune,

organizare, direcţionare, coordonare şi control în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi

reglarea proceselor economice şi politico-sociale.

Scopul managementului este realizarea planului şi obiectivelor de eficienţă pentru proiectul propus.

Managementul studiază procesele de management şi relaţiile de management în vederea

descoperirii de principii şi legităţi care le guvernează şi conceperii de instrumente manageriale care

să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

Funcţiile managementului

Activitatea de management determină starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) şi are

urmatoarele funcţii/caracteristici:

1) Previziune - determină starea viitoare a sistemului

Componente:

a) prognoză - studiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului

b) strategie - ansamblu de reguli care determină drumul ce va fi urmat

c) planificare - elaborarea unui plan de acţiune

2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului

Componente:

a) structură - un sistem de elemente

b) proces - succesiune de activităţi

3) Direcţionare - reprezintă utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru

implicarea personalului

Componente:

a) antrenarea - însuşirea unor operaţii specifice

b) motivare - crearea dorinţei de acţiune

c) comandă - ordinul ce declanşează acţiunea

4) Coordonare - reprezintă introducerea unor comenzi suplimentare

Componente:

a) armonizare - eliminarea contradicţiilor

b) sincronizare - păstrarea ritmului


61

c) echilibrare - găsirea unor noi proporţii

5) Control - reprezintă stadiul realizării obiectivelor

Componente:

a) preventiv - identificarea unor simptome în cadrul procesului

b) operativ - realizarea obiectivelor

c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societăţii

Managementul unei organizaţii

Avînd în vedere că societăţile /organizaţiile de succes sînt structurate pe proiecte, activitatile

desfasurate in timpul derularii unui proiect în cadrul unei societati /organizatii se pot caracteriaza ca

procese de muncă.

Procesele de muncă se realizează în orice societate /organizaţie în care sunt angajaţi factori de

producţie, materiali şi nemateriali. În funcţie de finalitatea şi de natura factorilor implicaţi,

procesele de muncă sunt:

a. procese de execuţie

b. procese de management

a. Procesele de execuţie sînt caracterizate prin acţiunea factorului uman asupra factorilor materiali

cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obţinerea de bunuri economice - produse, servicii,

informaţii, lucrări etc., ce dau consistenţă obiectului de activitate al societăţii /organizaţiei

respective.Din punct de vedere cantitativ sunt determinante în economia unei societăţi comerciale

sau regiei autonome.

b. Procesele de management sînt cele mai importante întrucât orientează şi fac derularea

proceselor de execuţie. Constau în acţiunea unei părţi a unei structuri de factor uman asupra altor

structuri de factor uman în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi

controlul, evaluarea activităţilor.

Acestea împreună cu relaţiile de management pe care le generează, constituie obiectul de studiu al

managementului.

Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziţia

ierarhică pe care acesta o ocupă în configuraţia structurală a societăţii/organizaţiei.


63

Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care

include structura organizatorică, activităţile de planificare, responsabilităţile, practicile, procedurile,

procedeele şi resursele pentru elaborarea, punerea în practică, realizarea, monitorizarea şi

menţinerea politicii de mediu.

Calitatea şi eficacitatea managementului unei societăţi sunt asigurate de perfecţionările aduse

sistemului de management şi componentelor acestuia.

Modernizarea managementului trebuie că constituie o preocupare majoră a managerilor la diverse

nivele. Aceasta trebuie corelată cu perfecţionările economice, tehnice şi tehnologice ale societăţii la

deverse nivele organizatorice. Odată efectuate aceste perfecţionări este necesară întreţinerea

funcţionării sistemului de management la cote ridicate de performanţă şi competitivitate astfel încît

managementul societăţii organizate pe proiecte să fie un element principal al eficienţei economico-

sociale.

Componentele sistemului de management

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente

manageriale:

a) subsistemul metodologic

b) subsistemul decizional

c) subsistemul informaţional

d) subsistemul organizatoric

Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe

elemente şi relaţii specifice între ele.

a) Subsistemul metodologic

Soluţionează problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat în

exercitarea proceselor de management şi prin elementele metodologice la care se apelează pentru

funcţionarea şi modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.

b) Subsistemul decizional

Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice şi mecanismelor de fundamentare şi adaptare ale

acestora. Acestea asigură orientarea dezvoltării de ansamblu a societăţii şi a subsistemelor sale

precum şi suportul acţiunilor iniţiate pentru realizarea obiectivelor.

c) Subsistemul informaţional

Asigură materialul informaţional necesar fundamentării şi adoptării de decizii şi iniţierii de acţiuni

pentru operaţionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaţional contribuie decisiv la

îmbogăţirea şi împrospătarea continuă a bazei de date şi informaţii existent la nivelul societăţii.


64

d) Subsistemul organizatoric

Constituie suportul funcţionării celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formală,

dată de acte normative, reglementări cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de

organizare şi funcţionare, fişelor de post etc. şi organizarea informaţională, regăsită în constituirea

şi funcţionarea grupurilor de lucru şi a relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor

interese ale societăţii în cadrul unor anumite proiecte.

2.2.3. Relaţiile de management

Desfăşurarea proceselor de management generează între componenţii unui consorţiu, angajaţii unei

societăţi sau angajaţii diferitelor societăţi relaţii de management. Acestea reprezintă raporturile

dintre componenţii unui consorţiu, a unei societăţi sau dintre aceştia şi componenţii altor sisteme

socio-economice în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-

educarea.

Caracteristicile relaţiilor de management

Particularităţile constructiv fucţionale ale societăţii comerciale şi managementului caracteristic le

imprimă relaţiilor de management trei caracteristici de bază:

a) dimensiunea socio-economică - dată de natura proprietăţii şi de natura relaţiilor economice; au

particularităţi specifice societăţilor comerciale, regiilor autonome, societăţilor comerciale, fiind

determinate de statutul juridic;

b) dimensiunea tehnico-economică - asigurată de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor

de producţie, particularităţile unor factori materiali de producţie (materii prime, materiale, etc.); au

particularităţi specifice societăţilor din sectorul primar, secundar sau terţiar sau al societăţilor din

acelaşi sector;

c) dimensiunea umană - evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a personalului

societăţii, de cultura organizaţională a acestuia; de cele mai multe ori această determinare este

decisivă în diferenţierea societăţilor din punct de vedere al profitabilităţii şi competitivităţii.

Relaţiile de management au drept scop obţinerea unui succes economic deosebit pentru

consorţiu/societatea care le utilizează.

Activitatea de succes impune în mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaţiei într-un sistem

integrat de management. Succesul economic se obţine doar într-un sistem managerial integrat cu

tehnologia informaţiei.

Se pun în evidenţă următoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaţiei în

realizarea obiectivelor consorţiului /societăţii în cadrul unui proiect:

1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune în mod


65

obligatoriu realizarea înainte a unei activităţi de succes pentru cercetare şi proiectare în

domeniul respectiv.

2. Succesul economic este influenţat de succesul în cercetarea ştiinţifică care la rândul lui crează

succesul tehnologic, existând relaţie exactă de interdependenţă dintre acestea.

3. Tehnologia modelează cultura afacerii.

4. Investiţia în tehnologia informaţiei trebuie să integreze obiectivele afacerilor şi

tehnologiile avansate de fabricare.

5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaţiei este integrarea structurilor puternic

fragmentate în cadrul societaţii / consotţiului, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca

domenii de activitate, interese şi definiri.

Pentru asigurarea succesului în integrarea tehnologiei informaţiei cu relaţiile de management se pun

în evidenţă următoarele elemente decizionale:

1. Crearea şi dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba şi adopta

elementele care dau direcţia afacerii şi obiectivele tehnice.

2. Tratarea schimbării din punct de vedere tehnic, organizatoric şi uman ca factori

intrinseci ce necesită o conducere unitară.

3. Stabilirea de obiective clare în cazul factorilor uman şi organizatoric ai dezvoltării

tehnologiei informaţiei, incluzând oportunităţi pentru perfecţionare şi inovaţii

continue.

4. Evaluarea în mod constant a progresului.

5. Implicarea utilizatorilor în toate etapele de dezvoltare a sistemului, implementare şi

folosire.

6. Luarea în considerare a factorilor uman şi organizatoric, folosind implementarea

detaliată a sistemului şi planuri de beneficii.

7. Evaluarea în mod curent a modului în care este gândită şi organizată activitatea,

aceasta fiind într-o continuă schimbare, pentru a garanta o creştere continuă a

productivităţii.

8. Gruparea şi antrenarea a tuturor celor afectaţi de schimbările tehnice şi

organizaţionale astfel încât aceştia să beneficieze la maximum de noul sistem.

9. Alocarea de resurse pentru îndeplinirea tuturor activităţilor de mai sus.

Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune în evidenţâ conform Fig. 2.9, analiza

managementului unei societâţi/organizaţii sub aspectul resuselor de care dispune.


66

RESURSE CAPITAL

RESURSELE UMANE

TEHNOLOGIE

PIAŢA MUNCII

CALIFICARE

CARIERĂ

STABILITATE

PROPRIU

EXTERN

AUTOFINANŢARE

ÎNCASĂRI/PLĂŢI

INTERNĂ - DISPONIBILĂ

EXTERNĂ - CUMPĂRABILĂ

EXTERNĂ DIN DOCUMENTARE

COMPETENŢE MANAGERIALE

COMPETENŢE PROFESIONALE

CALITATEA ŞI CANTITATEA INFORMAŢIILOR

MIJLOACE TEHNICE

Fig.2.9. Managementul unei societăţi / organizaţii – resurse 2.2.4. Manager

Managerul se defineşte ca persoana care în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi

competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi iniţiază

acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor persoane numite executanţi

sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte.

Managerul se caracterizează ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune

managementul, ocupîndu-se cu problemele de conducere a activităţilor de concepţie organizatorice

şi general administrative ale structurii din care face parte (echipă, organizaţie, societate, consorţiu

de proiect, etc.).

Calităţile managerului de proiect sânt următoarele:

1. Previziunea unei structuri de proiect

2. Calitatea realistâ şi pragmaticâ a previziunilor


67

3. Aptitudinea netimorată în faţa riscurilor şi a erorilor

4. Capacitatea de a asculta înainte de a trece la acţiune

5. Disponibilitatea şi adaptabilitatea pentru nou

6. Atitudinea de a trezi interesul şi entuziastmul partenerilor/subalternilor

7. Determină asumarea de responsabilităţi de către parteneri/subalterni încît aceştia să fie

convinşi de importanţa rezolvării sarcinilor ce le revin

8. Recunoaşterea performanţelor consorţiului / proiectului cît şi a concurenţei

9. Dovedeşte stimă partenerilor/subalternilor

10. Alocarea de timp raporturilor umane cu înţelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor

11. Activitatea cu eficienţă şi pragmatism în cadrul unei echipe cu distribuţia corespunzătoare

a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern

12. Informează structura internă şi externă a proiectului de activităţile desfăşurate în cadrul

proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuală

Rolul managerului în cadrul unui consorţiu/echipâ de proiect poate fi caracterizat conform Fig.2.10.

Activitâţile managerului în cadrul proiectului sînt conform Fig.2.11.

VREA SĂ FACĂ

FORMEAZĂ

DELEAGĂ

ŞTIE SĂ FACĂ NU ŞTIE SĂ FACĂ

?

FALIMENT sau

TREBUIE SĂ FACĂ

MOTIVEAZĂ

NU VREA SĂ FACĂ

Fig.2.10. Rolul managerului în cadrul unui consorţiu/echipă de proiect


68

ORGANIZEAZĂACTIVITATEA

DEZVOLTĂRELAŢII NTERNE ŞI EXTERNE

REALIZEAZĂ INFORMĂRI ŞI INFORMEAZĂ

DESFĂŞOARĂ ACTIVITĂŢI SPECIFICE

PROIECTULUI

ÎMPĂRTĂŞEŞTECUNOŞTINŢELE

EXPERIENŢA

MOTIVEAZĂSUBALTERNII

MANAGER

APLANEAZĂCONFLICTELE

Fig.2.11. Activităţile managerului în cadrul proiectului

2.3. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA ŞI REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI 2.3.1.Schimbarea managementului I. Definirea schimbării

Schimbarea reprezintă orice modificare, transformare sau transpunere în formă şi / sau

conţinut a unui obiect, proces, activitate, acţiune, sistem, etc. având ca rezultat introducerea noului

sub toate aspectele.

Schimbarea managementului poate fi definită ca adaptarea managementului unei societăţi,

organizaţii sau proiect la schimbările intervenite în structura socio-economică a respectivei

structuri.

II. Factorii care generează schimbarea

Modificările economice, sociale, politice şi climatice produse în structura mediul ambiant

global fac ca atitudinea acestuia faţă de societăţi şi organizaţii să se realizeze prin intermediul unor

oportunităţi ce se cer valorificate şi restricţii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau

eliminate.

Factorii principali care generează schimbarea managementului în cadrul unei societăţi sau

organizaţii sunt următorii:

a) dezvoltarea cunoştinţelor, generată de:


69

- creşterea numărului de informaţii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;

- formarea şi perfecţionarea permanentă a personalului;

- investiţiile crescânde în fonduri fixe care să permită creşterea competitivităţii;

b) progresul tehnic şi economic, concretizat în:

- apariţia şi dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de activitate;

- dezvoltarea tehnologiei informaţiilor;

- transformările rapide calitative şi cantitative la nivel de produse şi servicii;

- schimbările de principiu produse în domeniul managementului şi economiei

societăţii sau organizaţiei folosind managementul prin proiecte;

c) apariţia de noi valori, concretizată prin :

- dezvoltarea condiţiilor de muncă în aşa fel încît salariaţii au mai multă libertate decizională

şi operaţională;

-dezvoltarea şi diversificarea întrprinderilor mici şi mijlocii (IMM) acestea avînd un rol tot

mai mare în structura economică a unei ţări sau a uniunilor statale;

-apariţia şi dezvoltartea unor zone autonome de producţie, parcuri tehnologice, centre de

afaceri, centre de excelenţă, zone libere vamale;

- manifestarea unei noi atitudini a factorului uman faţă de unele valori, respectiv faţă de

locul de muncă astfel încît mobilitatea este tot mai mult înlocuită cu stabilitatea locului de muncă;

aceasta necesită o competenţă crescută într-un mediu concurenţial.

-apariţia şi consolidarea unor noi valori precum egalitatea socială, protecţia consumatorului,

protecţia mediului.

d) globalizarea sistemului economic, manifestată prin diverse forme precum:

-creşterea competitivităţii produselor la nivel internaţional;

- creşterea gradului de colaborare productivă şi comercială a sistemelor

economice naţionale;

- apariţia şi dezvoltarea societăţilor multinaţionale;

- apariţia şi dezvoltarea de noi factori economici importanţi la scară mondială precum:

Corea de Sud, Singapore, Taivan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;

- dezvoltarea de grupări regionale puternice la nivel internaţional;

Valorificarea acestor factori este posibilă prin elaborarea şi aplicarea de strategii

manageriale utilizînd managementul prin proiecte a societăţii sau organizaţiei care să anticipeze

schimbarea şi să asigure raporturi optime între adaptarea la mediul ambiant şi eficacitatea

organizaţională.


70

III. Factori care susţin schimbarea

Se pun în evidenţă următorii factori care susţin schimbarea:

- atitudinea faţă de nou a managerilor şi executanţilor;

- capacitatea creativ-inovativă a personalului angajat;

- influenţele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori

specifici precum concurenţă, competenţă, calitate;

-nivelul superior al cunoştinţelor manageriale pe care le posedă cei care conduc

activitatea în cadrul societăţii sau organizaţiei.

IV. Factori de rezistenţă la schimbare

Se pun în evidenţă următorii factori de rezistenţă la schimbare:

- frica faţă de necunoscut;

-teama de a pierde ceea ce posezi;

- reconsiderarea competenţei profesionale şi manageriale, cu prioritate a cunoştinţelor;

- preferinţă pentru stabilitate;

- bunăstarea şi siguranţa economică a individului;

- organizarea necorespunzătoare a schimbării;

V. Aspecte ale rezistenţei la schimbare

Rezistenţa la schimbare se manifestă prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate

după cum urmează:

a) caracteristica directă - " Sîntem prea mici pentru a realiza aşa ceva"

" Conducerea noastră nu va fi de acord cu schimbarea"

b) caracteristica de amînare - " Să formăm o comisie de studiu"

"Să punem dosarul la <Probleme>"

c) caracteristica de exagerare - " Este o schimbare prea radicală pentru noi"

" Nu avem timpul necesar pentru aceasta"

d) caracteristica de automulţumire - " Ne-am descurcat foarte bine şi fără aceasta"

" De ce să schimbăm dacă merge bine şi aşa"

e) caracteristica de prudenţă - " A încercat cineva pînă acum?"

" Unde este prevăzută schimbarea în legislaţie?"


71

2.3.2. Modernizarea managementului

Modernizarea managementului reprezintă o activitate de schimbare absolut necesară prin

introducerea unor noi metode de conducere şi administrative la nivelul unei societăţi în scopul

asigurării unor parametri calitativi superiori sistemelor micro şi macro economice de management

care au drept rezultat o creştere a competitivităţii societăţii respective.

Demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesităţi îl reprezintă reproiectarea

managementului societăţii.

Astfel nu există societăţi eficiente şi ineficiente, ci societăţi bine conduse sau prost conduse,

modernizarea managerială devenind un leitmotiv al demersurilor iniţiate şi derulate la nivel de

societate pentru atingerea unor cote înalte de performanţă, într-un mediu ambiant complex şi

instabil.

Elementele care susţin modernizarea managementului pot fi rezumate la următoarele:

a) manifestarea a numeroase disfuncţionalităţi în funcţionarea managementului şi a

componentelor sale.

În categoria acestora mai semnificative sunt:

- lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate şi defalcate pe componente procesuale şi

structurale în obiective fundamentale (specifice şi individuale); acest neajuns se manifestă pe fondul

inexistenţei unei strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de diagnosticare şi

studii de prognoză;

- insuficienta delimitare şi dimensionare a unor componente procesuale (funcţiuni, activităţi,

atribuţii şi sarcini), extrem de importante în realizarea obiectivelor.

Concomitent componentele structural-organizatorice, (posturi, funcţii, compartimente, relaţii

organizatorice etc.) sunt definite ambigu, situaţie ce generează paralelisme în exercitarea de atribuţii

şi sarcini, micşorarea responsabilităţii şi alte neajunsuri în funcţionarea structurii organizatorice;

- existenţa unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice şi eficiente, care să

permită şi să incite la un comportament "agresiv" în sens pozitiv, al societăţi faţă de mediul

ambiant, naţional şi internaţional;

- utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative -

regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, fişele de post;

- insuficienta structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice;


72

- derularea proceselor decizionale de o manieră predominant empirică, pe de o parte,

datorită neluării în considerare a multitudinii de informaţii ce caracterizează o anumită problemă

decizională, şi pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe baza experienţei, intuiţiei, talentului

managerului, neglijându-se instrumentarul decizional recomandat de ştiinţă; calitatea deciziilor va

avea de suferit din acest punct de vedere; - caracterul predominant curent al activităţilor

managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supuşi aceştia în prezent.

Asfel ei se implică în rezolvarea unor probleme de rutină, datorită unor relaţii economice deficitare

între societăţi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra

funcţionalităţii şi eficacităţii pe termen lung ale firmei.

- lipsa unei concepţii clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce priveşte conceperea şi

funcţionarea sistemului informaţional;

- necorelări vizibile între volumul şi structura informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului

de management şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora - manageri şi executanţi - situaţie ce

provoacă adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaţii inutile avînd un

grad scăzut calitativ;

- numărul redus al metodelor şi tehnicilor de management utilizate - respectiv şedinţa,

delegarea, elemente ale diagnosticării, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,

managementul prin bugete şi managementul prin proiecte;

- insuficienţa elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode şi

tehnici manageriale, situaţie ce alimentează şi amplifică empirismul în exercitarea proceselor de

management.

b) multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional şi internaţional

-schimbări în structura economică,politică şi social naţională;

-schimbări în structura economică,politică şi social naţională;

-creşterea rolului globalizării economice

c) multiplicarea şi diversificarea problemelor cu care se confruntă societăţile care

necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe piaţă.

- caracteristicile unei pieţe instabile foarte sensibilă la variaţile economice, politice şi sociale

internaţionale;

-necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piaţă;


73

2.3.3. Reproioectarea managementului

O primă etapă a reproiectări managementului repectiv a sistemelor de management

economice o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a firmei

ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte iar pe această

bază, formularea de recomandări axată pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.

O practică obişnuită o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-

financiar, studii de evaluare şi restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaţează modificări

constructive şi funcţionale de amploare la nivelul societăţii şi componenetelor sale procesuale ori

structural-organizatorice. Scopul este punerea în evidenţă în mod cauzal a disfuncţionalităţii şi

punctelor forte, consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a societăţii şi subsistemelor

sale, cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate precum:

- chestionarul, interviul şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracte sintetic şi

analitic(bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare,

organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, diagrame de flux etc.);

- analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale,

descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor ş.a.

Diagnosticarea este succedată în scenariul de remodelare managerială de proiecţia viitorului

societăţii, respectiv elaborarea şi fundamentarea strategiei acesteia.

Cîteva aspecte sunt relevante pentru această a doua etapă.

Primul aspect vizează volumul şi structura informaţiilor utilizate pentru fundamentarea

strategiei, ce provin din cel puţin trei surse informaţionale: a) studiile de diagnosticare - prin

disfuncţionalităţile şi oportunităţile abordate cauzal şi prin recomandările formulate pe baza

acestora; b) studiile de piaţă, ce evidenţiază o serie de necesităţi şi oportunităţi ale mediului

ambiant, naţional şi internaţional, ce urmează a fi valorificate prin proiecţiile strategice; c) studiile

de prognoză, elaborate la nivel de economie naţională, ramuri şi subramuri ce furnizează

principalele opţiuni economice la care dinamica activităţilor trebuie să răspundă.

Cel de-al doilea aspect are în vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea şi-l

alege în funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-financiar de care dispune (de

exemplu , este recomandabil să se opteze pentru o strategie globală

sau parţială, care să ţină cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare

sau dezvoltare dacă se pleacă de la dinamica obiectivelor ş.a.m.d.).

În final este necesară elaborarea strategiei după o metodă adecvată, din care să nu lipsească:

precizarea locului şi a rolului societăţii în sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor


74

strategice, precizarea modalităţilor de realizare a acestora (a opţiunilor strategice), dimensionarea

resurselor ce urmează a fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea termenelor

intermediare şi finale.

Pentru elaborarea strategiei este necesar să se pornească de la ipoteza că societatea este un

sistem economico-social deschis, că acţionează într-un mediu concurenţial puternic şi diversificat şi

că adaptarea la acest mediu aflat într-o continuă schimbare, precum şi influenţarea sa, reclamă

existenţa şi valorificarea unei game variate de informaţii. Creşte, aşadar, rolul specialiştilor, al

agenţilor manageriali, dar şi al consultanţilor în management în derularea unor procese strategice

ample, pe fondul imprimării unei dimensiuni pronunţat anticipative, previzionale managementului

de ansamblu al firmei.

Etapa cea mai consistentă, dar şi cea mai dificilă a remodelării managementului economic o

constituie reproiectarea propriu-zisă a acestuia, ce se recomandă a fi realizată într-o anumită

ordine, dictată de rolul şi locul fiecărei componente manageriale şi de legăturile dintre acestea în

cadrul sistemului de management.

Debutul reproiectării are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din

instrumentul managerial utilizabil în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor sale,

precum şi din elementele metodologice şi de remodelare a celorlalte componente ale

managementului conform figura de mai jos.

Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fără apelarea la serviciile

acestora, după cum modernizarea subsistemelor manageriale şi a managementului în ansamblul său

solicită scenarii metodologice specifice, fără de care succesul este compromis.

De aici rezultă locul şi rolul aparte pe care subsistemul metodologic îl îndeplineşte în economia

societăţii şi a managementului ei.

În primul rînd, oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale,

pentru a funcţiona în condiţii de eficacitate şi eficienţă. O serie de metode şi tehnici de management

au pătruns atît de adînc în perimetrul organizării structural-informaţionale ori în cel al proceselor

decizionale, încît au o utilizare exclusivă la

nivelul şi în cadrul acestora.

În al doilea rînd, pune în valoare cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile, personale şi mai ales

manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul societăţii.

Răspunsul la întrebarea "cum conducem?" este dat, într-o proporţie apreciabilă, de modul de

utilizare a instrumentului managerial.


75

În al treilea rînd nu trebuie omis faptul că reproiectarea subsistemului metodologic

reprezintă punctul de pornire, elementul declanşator al remodelării propriu-zise a managementului

microeconomic.

Plecînd de la aceste aspecte, rezultă că modernizarea instrumentarului managerial,

concomitent cu îmbogăţirea acestuia cu noi metode reprezintă un demers pe cît de complex, pe

atît de dificil de realizat, în condiţiile actuale.

Conţinutul reproiectârii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul

proiectelor este în Fig.2.12.

Reproiectareasubsitemuluimetodologicexperimental

Promovarea de noisisteme şi tehnici de management

Modernizarea instrumentarului

managerial utilizat

Conceperea şi utilizarea demetodologii specifice de

raţionalizare/perfecţionare a componentelor manageriale

Fig.2.12. Conţinutul reproiectării sistemului metodologico-mamagerial

2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

2.4.1. Caracterizare

Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si control al fazelor si

resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual

restrictii de timp, resurse si cost.

Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea manieră încât să

menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele (specificaţiile), de regulă contradictorii,


76

dintre conţinutul tehnic (performanţele proiectului), costurile şi termenul de realizare (Fig. 2.13).

Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu performant, în condiţii

de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de

răspuns).

Fig.2.13. Elementele de bază ale activităţii de management a proiectului Apropierea de unul dintre poli conduce la depărtarea obligatorie de ceilalţi, la resurse egale.

Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode şi tehnici care permit managerului să

îndeplinescă misiunea realizării unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultană a celor trei

condiţii. Săgeţile de pe fiecare axă indică sensul de acţiune al măsurilor de îmbunătăţire al gestiunii

proiectului.

Dificultăţile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultăţi antrenează, cel mai

adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al

costurilor, al termenelor, deci a calităţii.

Aceste dificultăţi sunt cu atât mai frecvente şi mai importante cu cât proiectul este mai mare, cu cât

iese mai mult din domeniul obişnuit de activitate al responsabililor de proiect şi cu cât numarul

participanţilor la proiect este mai mare.

Foarte frecvent se constată că:

!"produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;

!"costurile şi termenele cresc incontrolabil pe durata de viaţă a proiectului şi intră în domeniul

aleatoriului;

!"apar conflicte în cursul realizării proiectului. Aceste conflicte pot fi:

Conţinut tehnic (performanţe)

Proiect echilibrat

Termen Cost


77

o între specificaţiile tehnice,

o gestiunea proastă a nivelului de calitate propus,

o neânţelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,

o între membrii echipei de proiect, pentru că nu a fost realizată coeziunea echipei

înainte de începerea proiectului.

Mai mult, aceste dificultăţi sunt asociate:

!"unui mare număr de reuniuni introductive

!"unor acţiuni dezordonate şi contradictorii

!"confuzie între misiunea şi responsabilităţile fiecărui partener

!"absenţa motivaţiei şi a responsabilităţii participanţilor.

Managementul proiectului se face deobicei in cadrul unei structuri de management, cu un comitet

de conducere al proiectului.

Functiile comitetului de conducere al proiectului sint urmatoarele:

A. PREVIZIUNEA

Definirea obiectivelor proiectului

Alegerea politicii de urmat în cadrul proiectului

Decizii privind activităţile viitoare în cadrul

proiectului

B. ORGANIZAREA

Alegerea partenerilor consorţiului

Alegerea personalului care activează în cadrul proiectului

Organizarea structurii consorţiului - legătura de interconexiune

C. COMANDA

Decizii privind activităţile din cadrul proiectului

D. COORDONAREA

Stabilirea şi delegarea sarcinilor

Coordonarea activităţilor

Să se informeze şi să informeze


78

E. CONTROLUL

Monitorizarea internă a proiectului

Controlul continuu al activităţilor

Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare şi monitorizare a

proiectului

Autoevaluarea activităţilor

Acţiuni de remediere şi decizii ca urmare a controlului, evaluării şi monitorizării

Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sînt elaborarea studiului de

prefezabilitate, studiu de fezabilitate şi planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finanţat sau

in curs de realizare. În cele ce urmeaza se vor prezenta pe larg aceste elemente.

2.4.2. Studiu de fezabilitate

2.4.2.1. Elemente de principiu

Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanentă contrapunere între dorinţele

materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese şi nivelul limitat al resurselor existente.

Condiţiile existenţei unei pieţe concurenţiale globalizate în corelare cu creşterea economică impun

luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect în diverse domenii de activitate.

Decizia de abordare a unui proiect impune în mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate

şi plan de afceri pentru proiectul respectiv. În acest scop se definesc următoarele elemente

caracteristice:

a) resursele, se consideră ca intrări în activităţile generatoare de bunuri sau de servicii şi pot fi

structurate sub forma de teren, capital, forţă de muncă.

b) terenul, include ca noţiune sau sens economic, rezultatele expoatării de suprafaţă şi subterane, ca

“daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar şi suportul pe care se construieşte şi pe care

se desfăşoară celelalte activităţi umane.

c) capitalul, se referă la clădirile, echipamentele şi materialele utilizate în procesele productive,

fiind urmare a unei activităţi umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,

ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.

d) capitalul, financiar se referă la active de tipul acţiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care

nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante în acumularea capitalului propriu-zis.

e) forţa de muncă, se referă la talentele fizice şi mentale ale omului utilizate în producţia de bunuri

şi servicii; o componentă importantă o constituie abilitatea antreprenorială ce poate fi descrisă prin


79

capacitatea de a organiza producerea de bunuri şi servicii, asumarea deciziei economice, asumarea

riscurilor, înnoirea cunoştinţelor şi proceselor tehnologice (inovare).

f) creşterea economică, principala sursă de satisfacere a dorinţelor şi necesităţilor tot mai mari şi

sofisticate ale omenirii, poate fi asigurată pe trei căi principale, şi anume: îmbunătăţirea

tehnologică, creşterea acumulării de bunuri de material, creşterea forţei de muncă (cantitativă şi

calitativă). Oricare dintre aceste direcţii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcţii se

suprapun sau succed, astfel încâi creşerea economică trebuie, în condiţiile resurselor limitate,

descrisă, evaluată, optimizată şi administrată corespunzător.

Pornind de la aceste principii generale, în realizarea oricărei activităţi destinate creşterii economice

este necesar a se realiza estimarea eficienţei cheltuirii resurselor atât faţă de necesarul de alocat

iniţial, cât şi comparativ cu alte activităţi ce s-ar putea realiza cu aceleaşi resurse.

La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deţine, se face pe

baza unor documentaţii (prognoze, studii evaluări, planuri) destinate convingerii deţinătorilor de

resurse să nu le consume imediat, ci să le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioară.

2.4.2.2. Definirea şi caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.

Studiu de fezabilitate trebuie să ofere o bază tehnică, economică şi financiară pentru o astfel de

decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc şi se analizează elementele critice legate de realizarea

unui produs dat, împreună cu variante de abordare ale acestuia.

Studiu de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect privind o capacitate de producţie

dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumită tehnologie sau tehnologii create cu anumite

materiale indigene sau de import, cu costuri de investiţie şi producţie determinate şi cu venituri care

să asigure o rentabilitate corespunzătoare a investiţiei.

Ideea care stă la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre cele mai uzuale se pot

menţiona:

!"un proces inovativ care are la bază un proiect de cercetare ştiinţifică şi/sau de dezvoltare

tehnologică, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulată anterior sau care precede

lansarea proiectului, fiind parte a acestuia şi ca urmare, propusă pentru finanţare în cadrul

proiectului;


80

!"prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinţe generale sau particulare, în

domenii cum ar fi: ştiinţa şi tehnologia, piaţă şi comercializare, legislaţia, nivelul de trai,

etc.;

!"o cerere de piaţă, exprimată clar şi pe termen lung, urmare a unei tendinţe credibile şi cu

certitudine ridicată în materializare.

Un studiu de fezabilitate trebuie să ajungă la concluzii definitive privind toate rezultatele de

bază ale proiectului, după luarea în considerare a mai multor variante.

Necesitatea elaborării unui studiu de fezabilitate apare în următoarele cazuri:

• implementarea pe scară largă a unui produs/tehnologie/serviciu nou sau modernizat; în

general, acest caz este rezultatul activităţii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce

urmează a se finaliza în cadrul proiectului,după cum s-a arătat anterior;

• extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversităţii producţiei generată de un proces

de tipul celui descris anterior, fie a creşterii cererii pe piaţă a produselor curente; şi în acest

caz, componenta de dezvoltare tehnologică este esenţială în crearea unor capacităţi de

producţie de nivel tehnologic competitiv;

• înfiinţarea de noi unităţi de producţie sau sevicii; este un proces complex ce implică

multiple activităţi, incluzând cercetarea şi dezvoltarea.

• extinderea pieţei unui / unor produse în interiorul / înafara ţării de origine, fapt care

reprezintă un proiect mai degrabă comercial, decât tehnologic.

Pornind de la ipoteza că orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi

tratat ca o extindere a activităţii unei societăţi comerciale şi ca urmare, implică cel puţin o

componentă de dezvoltare tehnologică, dacă nu chiar de cercetare ştiinţifică orientată, principalele

acţiuni specifice destinate extinderii unei societăţi comerciale pot fi considerate următoarele:

• modernizarea: asigură creşterea valorii de întrebuinţare a mijloacelor fixe prin

modificări constructive sau / şi adăugiri de noi echipamente care asigură diminuarea uzurii

morale;

• reutilarea (reînoirea): înlocuirea parţială sau totală a unor echipamente din liniile

tehnologice sau a unei părţi din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;

• reconstrucţia: refacerea parţială sau totală a fondurilor fixe;

• dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe urmare a dotării suplimentare a spaţiilor

construite şi prin construirea de noi secţii şi ateliere în aceeaşi incintă;


81

• re-ingineria: ansamblu de procedee şi acţiuni care generează o schimbare completă a

modului de concepere a unei afaceri.

Toate aceste acţiuni au la bază, aşa cum s-a mai precizat, impulsul iniţial oferit de progresul tehnic

şi tehnologic, de studiul pieţei şi al fenomenelor sociale, de evoluţia economiilor naţionale,

internaţionale şi a mediului strategic al economiei internaţionale.

Poziţia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este dată de următoarele faze:

I) Faza preinvestiţională

• Identificarea oportunităţii investiţiei (ideile proiectului)

• Selecţia preliminară (studiu de prefezabilitate)

• Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)

• Luarea deciziei de investiţie (raportul de evaluare)

II) Faza investiţională

• Negocierea şi contractarea

• Proiectarea

• Construirea

• Punerea în funcţiune

III) Faza operaţională

2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel şi cea a planului de afaceri, trebuie concepută în

scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului şi de a indica măsurile cele mai

potrivite pentru estomparea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixă,

aceasta necesitând adaptări care să ţină cont de preponderenţa unor factori speciali. Este evident că

structura unui studiu care are la bază implementarea unui proiect inovativ va fi diferită de a unui

proiect de investiţii sau că structura unui proiect de investiţii în infrastructura naţională va diferi de

un proiect de tip comercial. Totuşi, nu trebuie omis că aceste proiecte vor fi prezentate unor

finanţişti şi că, pentru a permite o selectare corectă, se cuvine a se prezenta într-o structură ce poate

fi recunoscută cu uşurinţă.

Pentru a rezolva această contradicţie aparentă, este util a cunoaşte forma cea mai complexă de

prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului să-şi aleagă structura cea mai

potrivită.


82

Forma cea mai complexă identificată în lucrările de specialitate, prezentată în continuare, se referă

la investiţii complexe de infrastructură.

A. Introducere

A.1. Evoluţia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetării ştiinţifice şi dezvoltării

tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire

sectorială)

A.2. Iniţiatorul proiectului

A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaţii, concluzii)

A.4. Autori, participanţi la proiect

A.5. Costul studiilor pregătitoare şi al investigaţiilor, incluzând, după caz, şi costurile de cercetare-

dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.

B. Capacitatea pieţei şi a producătorului

B.1. Studiul cererii şi ofertei

B.2. Previzionarea vânzării şi marketingul produselor principale şi secundare

B..3. Programul de producţie

B.4. Capacitatea producătorului

C. Resursele materiale

C. 1. Caracteristicile resurselor materiale

C. 2. Programul de aprovizionare

D. Localizare şi amplasare

D.1. Localizare (date şi variante, selectarea localizării, descrierea, principii de alegere a

localizării,politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiţii locale,

infrastructură, mediu socio-economic)

D.2. Amplasarea (date şi variante, descrierea amplasării, consideraţii – costul terenului,

infrastructura, pregătirea terenului, particularităţi, costuri de investiţie şi de întreţinere)

D.3. Condiţii locale (unităţi, forţă de muncă, legislaţie, facilităţi, condiţii de locuire

D.4. Influenţe asupra mediului (populaţie, infrastructură, aspecte ecologice)


83

E. Aspecte tehnice ale proiectului

E.1. Planul general al proiectului (programul de producţie, programul de aprovizionare, tehnologia,

echipamentul, lucrările de construcţii, condiţii locale – variante)

E.2. Scopul proiectului

E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de achiziţie şi de

exploatare, capacitatea de reînoire a produselor şi tehnologiilor pe durata de viaţă a proiectului)

E.4. Echipamentul (date şi variante, selectare, costuri investiţie, producţie, auxiliare, servicii,

stocuri de piese de schimb)

E.5. Lucrările de construcţii (date şi variante, selectare, costuri de investiţie şi de exploatare)

F. Organizarea producătorului şi costurile indirecte

F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producţie şi capacitate,

tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)

F.2. Costuri indirecte (selectarea şi gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere şi

costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)

G. Forţa de muncă

G.1. Forţa de muncă (organigrama, strategii şi obiective manageriale, cerinţe de calificare şi de

instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forţă de muncă, criterii de selectare, costuri cu forţa

de muncă productivă şi neproductivă)

G.2. Personalul de conducere (structură, strategii şi obiective, cerinţe de calificare, disponibilul de

personal de conducere)

H. Graficul de realizare a proiectului

H.1. Date şi activităţi (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea

aprovizionării-furnizării tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrărilor de construcţii,

reglementarea finanţării, perioada de realizare, succesiune logică, constituirea administraţiei,

asigurarea forţei de muncă, reglementarea aprovizionării, obţinere avize, cheltuieli preliminare)

H. 2. Selectarea graficelor de realizare şi a graficelor de timp (descrierea detaliată,

argumentarea)

H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului


84

I. Analiza financiară şi economică

J. Concluzii şi recomandări

Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape după cum urmează :

• Organizarea ideilor proiectului

• Culegerea informaţiilor tehnice şi financiare necesare

• Plasarea lor într-un cadru analitic

Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfăşura numai într-o echipă

multidisciplinară, în care informaţiile solicitate în conţinut să fie orientate de specialişti.

Alături de organizare, foarte importante sunt însă şi structurarea informaţiei, procesarea adecvată a

datelor şi modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregătite pentru a

desfăşura activităţi de analiză economică şi de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de

cele mai multe ori, un proiect în sine.

Responsabilitatea revine managerului/conducătorului de proiect sau consorţiu/echipeă

multidisciplinară, care trebuie să deţină o minimă experienţă în aceste activităţi.

2.4.3.Planul de afaceri

2.4.3.1. Elemente de principiu

Având ca obiect de lucru un proiect concret, definit şi pregătit pentru implementare, "Planuri de

afaceri" are de obicei, o structură simplificată, necesitând un volum mai redus de date şi de analize.

Minimal, următoarele aspecte trebuie precizate:

CONŢINUT (orientativ)

1. Sumarul (prospect)

2. Istoricul companiei

3. Produsele şi serviciile

4. Analiza pieţei

5. Strategia şi planul de marketing

6. Planul de cercetare – dezvoltare

7. Management şi organizare

8. Planul de lucru

9. Echipamente şi unităţi tehnologice

10. Planul de finanţare


85

ANEXE (uzual)

- CuriculumVitae – pentru manager şi principalele persoane implicate

- Planul tehnologic

- Planul privind piaţa

- Tabele de calcul

În continuare, sunt prezentate, în detaliu, referirile care trebuie făcute la fiecare capitol.

1.1. Sumarul

Sumarul este denumit uneori “Rezumat şi concluzii” (unele organizaţii financiare îl denumesc

prospect, deoarece nu trebuie să conţină mai mult de 3-4 pagini şi trebuie să prezinte un conţinut

unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) – include, pe scurt, punctele cele mai importante ale

planului de afaceri cu accent pe următoarele aspecte:

a) Descrierea afacerii (pe venit)

• activităţi principale

• data înfiinţării

• proprietarii/autorii afacerii

• poziţionarea pe piaţă

• obiective

b) Produse şi servicii

• produse, tehnologii, servicii

• avantaje faţă de competitori

c) Oportunităţi de piaţă şi de afaceri

• piaţă ţintă

• mărimea şi structura pieţei

• semnalarea oportunităţilor

d) Aspecte financiare semnificative (proiecţii)

• vânzări proiecte

• profit

• flux de numerar

• principalii indicatori financiari

• valoarea cheltuielilor legate de investiţie şi sursele de asigurare

• alte oportunităţi financiare


86

1.2. Istoricul şi prezentul companiei

Atunci când în proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate imdependentă de

cercetare-dezvoltare şi un aplicator industrial, în centrul prezentării va fi situată compania care

primeşte finanţarea, deoarece aceasta este aceea care va răspunde de utilizarea banilor, respectiv,

restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, şi prezentarea celuilalt partener este

la fel de importantă.

În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:

a) Prezentare societate

• Istoricul afacerii şi acum s-a reuşit

• Situaţia prezentă

• Cine/ce a asigurat realizarea afacerii

• Alte afaceri ale companiei

• Proprietarii companiei/acestei afaceri

• Poziţia financiară

• Ţinta afacerilor

b) Afacerea curentă

• descriere

• obiective

• produse

• pieţe ţintă

• consumatori importanţi

• poziţia pe piaţă

• % de piaţă

• alte avantaje

c) Proprietari

• activitate trecută şi actualităţi

d) Poziţie actuală

• veniturile pe ultimii 3-5 ani

• profitul pe ultimii 3-5 ani

• activele pe ultimii 3-5 ani


87

• pasivele pe ultimii 3-5 ani

• indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani

e) Obiectivele afacerii (măsurabile) - ţinte:

• nivelul vânzărilor

• rata de creştere

• profitabilităţi

• cota de piaţă

1.3. Produsele şi serviciile


• produse, tehnologii, servicii oferite

• cum răspund nevoilor pieţei (cererea pieţei, avantajele ofertei)

• descriere şi specificaţii (descriere generală, trăsături principale, specificaţii, utilizare)

• cost de producţie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)

• produse concurente (lista produselor concurente în prezent şi în viitor, grupate după

diverşi parametri: preţ, mod de utilizare, mărime, greutate, perioadă de garanţie, timp de

intervenţie)

1.4. Analiza pieţei


• principalele caracteristici ale pieţei interne (descriere generală, oportunităţi, segmentare, mărime

şi tendinţe, competiţie, consumatori, mediul de afaceri)

• principalele caracteristici ale pieţei externe (descriere generală, oportunităţi, segmentare, mărime

şi tendinţe, competiţie, consumatori, mediul de afaceri)

1.5. Strategia şi planul de marketing


a) Planul de punere pe piaţă, preţul/costul, volumul vânzărilor

b) Strategia


88

• pieţele ţintă şi segmentele vizate

• strategia de desfacere

• politica de preţ

• promovare şi reclamă

• alianţe strategice

• poziţia de adoptat faţă de competitori

• organizarea activităţii de marketing

c) Puncte tari şi puncte sabe

• Tehnologie: Performanţă, Calitate, Unicitate

• Marketing: Cota de piaţă, Distribuţia, Preţul, Imaginea

• Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri

• Politica de firmă: Mărime, Angajaţi, Alianţe posibile

1.6. Planul de cercetare-dezvoltare


• Scop şi obiective

• Descriere sumară

• Principalele activităţi şi agenda de lucru

• Riscuri şi planuri de rezervă

• Cheltuielile de Cercetare - Dezvoltare

1.7. Management şi organizare


a) Scurtă prezentare a echipei

• poziţie

• responsabilităţi

• experienţă

• educaţie

b) Organizaţia


89

• structură

• compartimente

• linii de producţie

• comunicare şi relaţii

c) Organigramă a consorţiului / echipei proiectului

1.8. Planul de lucru


a) Producţie

• structurarea

• procesarea

• necesar de echipamente şi consumuri de utilităţi

• principalele colaborări

• furnizori

b) Servicii

• structura organizatorică

• servicii şi activităţi

• utilităţi şi echipamente

• furnizori

1.9. Utilităţi şi echipamente


• echipamente, alte dotări şi investiţii

• costurile de achiziţie şi exploatare

• graficul de asigurare cu investiţiile / dotările necesare

1.10 Planul de finanţare


• valoarea totală a investiţiei şi a altor resurse necesare proiectului


90

• sursa financiară

• momentul alocării resurselor

• modalitatea de rambursare a resurselor

• remunerarea corespunzătoare a riscului asumat de resurse

Pentru realizarea "Studiului de prefezabilitate", a "Studiului de fezabilitate" sau a "Planului de

afaceri" este necesară efectuarea unei analize financiare şi economice care impune o achiziţie şi

prelucrare a datelor respective iar la sfîrşit formularea concluziilor.

În cele ce urmează sînt prezentate modalităţile de rezolvare a celor de mai sus.

2.4.3.2. Analiza financiară şi economică

1 Setul de indicatori

Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este să furnizeze factorilor de decizie

informaţiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc să-l finanţeze.

Pentru un iniţiator care doreşte să-şi investească capitalul de risc în proiectul propus, obiectivul de

bază al analizei financiare este să determine dacă investiţia îi va genera un canal de venit pe viitor,

care să egaleze sau să depăşească costul de substituţie al capitalului (gradul de valorificare în cea

mai bună alternativă).

Obiectivele analizei financiare sînt următoarele:

- determinarea celei mai atrăgătoare variante, după evaluarea tuturor variantelor potenţiale

privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune;

- întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecărei

etape de execuţie a proiectului;

- ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul

desfăşurării operaţiunilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor şi serviciilor şi

satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare (serviciul datoriei, în special);

- să verifice dacă vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit şi de recopensare a

investitorilor pentru riscul asumat.

Aprecierea viabilităţii unui proiect se poate face pe mai multe planuri şi anume:

pe baza ratei interne de rentabilitate financiară;

- pe bază de indicatori fiananciari;


91

- pe baza analizei pragului de rentabilitate;

- pe baza analizei impactului economic general;

- alte metode de analiză a riscului.

De obicei, anumiţi indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

2. Raportul venituri – cheltuieli actualizate; rata internă de rentabilitate

a) Definiţie, mod de calcul

Viabilitatea financiară a unui proiect poate fi apreciată prin calculul următorilor parametri:

1. venitului net actualizat (VNA)

2. rata internă de rentabilitate financiară (RIRF)

1. Venitul net actualizat

Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete

actualizate. Un exemplu este prezentat în tabelul următor.

Se definesc următoarele:

• Rata de actualizare folosită este costul de substituţie al capitalului, exprimat în procente din

valoarea capitalului.

• Costul de substituţie al capitalului reprezintă rentabilitatea potenţială a investiţiei la care s-a

renunţat, prin angajarea capitalului în proiectul prezent. Se mai numeşte şi productivitatea

marginală a capitalului. Se foloseşte ca o rată limită în luarea deciziei de investiţie.

• Rata limită, este rata de rentabilitate sub nivelul căreia proiectele nu sunt acceptate.

Banca Mondială recomandă o rată limită de 10%.

Formula de calcul a VNA este:

( ) ( )∑∑== +

+−+

=D

1tt

D

1tt i1

CtIti1

VtVNA

unde:

Vt = venitul net în anul t

It = costul de investiţie

Ct = cheltuielile de exploatare

i = rata de actualizare (uzual, între 9 şi 15%, putând avea valori până la 20-22%)

D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, formată din anii t=1,2..., D

Interpretare: Dacă VNA > 0, se estimează că proiectul poate se poate accepta.


92

Limite: - VNA reflectă rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiţiei necesare. De aceea,

pot exista situaţii când 2 proiecte cu acelaşi VNA pot necesita sume de investiţii diferite.

- Depinzând de rata de actualizare (i) aleasă exogen, clasificarea proiectelor în ordinea rentabilităţii

lor se poate modifica.

Aplicaţie – exemplu de calcul al VNA:

Unitate de măsură: milioane unităţi valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preţuri constante Anul Cost de

investiţie Cheltuieli

de exploatare

Total Total venituri

Flux de venituri

nete

Venit net actualizat

(VNA) i=20%

0 1 2 3 4 5 6 1 3662 - 3662 - -3662 -3052 2 - 3516 3515 4539 +1023 +710 3 - 3516 3516 4667 +1151 +666 4 - 3516 3516 4795 +1279 +617 5 - 3516 3516 4795 +1279 +514 6 - 3516 3516 4795 +1279 +428 7 - 3516 3516 4795 +1279 +357

Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240 VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta. 2. Rata internă de rentabilitate financiară.

Cea mai folosită metodă pentru aprecierea viabilităţii financiare a unui proiect este calcularea ratei

interne de rentabilitate financiară (RIRF).

Definiţie: RIRF reprezintă acea rată de actualizare pentru care VNA =0

Rezolvarea ecuaţiei următoare, având necunoscută factorul de actualizare i, ne oferă valoarea RIRF.

Rezolvarea ecuaţiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin încercări.

( ) ( )∑∑==

=+

+−+

D

1ttt

tD

1t0

1ICtIt

i1

V

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dacă: RIRF ≥ cu costul de substituţie al capitalului (rentabilitatea marginală) Mecanismul actualizării fluxului de venituri nete: - se alege o rată de actualizare arbitrară (ex:10%), care se aplică tuturor valorilor cuprinse în fluxul

de venituri nete;


93

- dacă suma valorilor actualizate este pozitivă, se alege o rată de actualizare mai mare şi se repetă

operaţiunea până când VNA devine negativ;

- după 4-5 încercări se poate obţine acea rată de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai

aproape de zero).

Observaţii:

- există tabele cu factori de actualizare, care uşurează mult calculele de actualizare;

- de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;

- pot exista cazuri când VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; în aceste situaţii se ia în

considerare valoarea cea mai mică a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.

O aplicaţie în acest sens este dată mai jos:

Unitate de măsură: milioane unităţi valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preţuri constante Anul Flux de

venituri nete VN actualizat

cu i = 10% VN actualizat

cu i = 20% VN actualizat

cu i = 23% VN

actualizat cu i = 24%

0 1 2 3 4 5 1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953 2 +1023 +845 +710 +677 +664 3 +1151 +865 +666 +619 +603 4 +1279 +874 +617 +559 +542 5 +1279 +794 +514 +454 +437 6 +1279 +722 +428 +370 +351 7 +1279 +657 +357 +300 +284

Total +1428 +240 +2 -72 Mod de calcul:

332910,1662,3

100101

662,31

−=−=

+

−

71044,1

1023

100201

10232

+=+=

+

Comentariu: RIRF se situează între 23% şi 24%, deci proiectul poate fi acceptat dacă costul de substituţie al

capitalului pentru proiecte din aceeaşi categorie de risc este egal sau mai mic decât această valoare.

După calcularea RIRF, de obicei se aplică un test / o analiză de sensibilitate majorităţii variabilelor.

Obiectul acestui test este determinarea influenţelor pe care modificarea ipotezelor privind


94

variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de învăţare, variabile de timp) le exercită asupra RIR a

proiectului deci, cum este afectată viabilitatea proiectului de diferite scenarii.

Pe baza acestui test, analistul va putea să determine gradul de risc al proiectului pe baza unor

ipoteze diferite. El va putea să determine destul de exact punctele tari şi slabe ale unui proiect de

investiţie, testând cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.

2.3 Analiza pe bază de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folosiţi, fiind calculaţi la începutul analizei financiare, în scopul

facilitării acesteia. Ei se calculează pe baza Bilanţului, Bugetului de venituri şi cheltuieli şi Fluxului

de fonduri.

Indicatorii financiari se împart în 4 categorii, conform recomandărilor Băncii Mondiale:

I- indicatori de lichiditate

II- indicatori de solvabilitate

III- indicatori de gestiune

IV- indicatori de rentabilitate

Formule de calcul, interpretare:

I.Indicatori de lichiditate: 1) Rata lichidităţii generale (Current Ratio) (RL)

pasiveActivecurenteActive

R L =

unde: Active curente cuprind:

- numerar;

- sume debitoare;

- stocuri

Active pasive cuprind:

- sume creditoare (conturi de plătit)

- împrumuturi pe termen scurt

Lichiditatea exprimă capacitatea unei organizaţii de a face faţă datoriilor pe termen scurt din

activele curente.


95

Interpretare: pentru funcţionarul bancar, rata lichidităţii generale indică marja pe care o are firma

pentru activele sale curente, până în momentul în care apar dificultăţi în respectarea obligaţiilor

curente.

Regula empirică: RL = 2:1

2) Testul acid (Rata lichidităţii imediate – Quick Ratio) (RTA)

curentePasiveStocurcurenteActiveRTA −=

Interpretare:

- Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizări (nu pot fi

transformate rapid în numerar)

- Această rată este folosită de băncile comerciale. Dacă este prea mică, este un semn de nesiguranţă

pentru băncile care conferă creditul.

Regula empirică: RTA ≥ 1. Totuşi 1:1 este prea conservator într-un mediu afectat de inflaţie.

II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)

activTotaldatorTotalRD =

unde:

Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe

Solvabilitatea exprimă capacitatea unei organizaţii de a-şi onora obligaţiile faţă de terţi din activele sale. Interpretare: RD < 1 4) Rata de solvabilitate (Long Dabt to Equity) (RS)

100socialCapitallungtermenpeimprumut

SR ⋅=

unde: Capital social = Capital subscris + Profit reţinut Interpretare: Când se exprimă sub formă de coeficient, indică ponderea datoriei pe termen lung în capital total.


96

5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage)(RAA)

RAA indică de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma împrumuturilor la termen.

lungtermenpeiimprumuturnetefixeActiveRAA =

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe – Amortizare 6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)

Este singurul indicator care tratează solvabilitatea proiectelor. Indică de câte ori încasările din

operaţiunile firmei, înainte de plata dobânzilor, acoperă serviciul datoriei (ratele anuale ale

împrumuturilor + plata dobânzilor aferente).

RDA poate fi calculată:

a) înainte de impozitare b) după impozitare

Venit net din funcţionare înainte de plata impozitelor şi a dobânzii

a) RDA = Dobânzi + Rata de rambursarea împrumuturilor pe termen lung

Venit net din funcţionare după plata impozitelor şi a dobânzii b) RDA = Dobânzi + Rata de rambursarea împrumuturilor pe termen lung Interpretare: O tendinţă descrescătoare a RDA poate indica: o conducere ineficientă sau previziuni prea optimiste III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vânzărilor (Average Collection Period) (Vv ) Vv se exprimă în zileşi se calculează cu formul de mai jos după cum urmează:

Sume debitoare

VV = Vânzări medii zilnice Acest indicator reflectă:

- eficienţa conducerii din punct de vedere al plăţii datoriilor;

- politica de creditare a companiei faţă de clienţi


97

Interpretare Dacă VV > 2 luni, activitatea de plată a datoriilor de către societate ste critică, deci s-ar putea ca

societatea să fie nevoită să apeleze la împrumuturi suplimentare

8) Viteza de rotaţie a stocurilor ( Inventory Tournover) (RS ) RS exprimă viteza cu care o societate îşi roteşte stocurile necesare, pentru a susţine un nivel dat de eficienţă: Există 2 formule de calcul: Vânzări a) RS = Stocuri Valoarea mărfurilor vândute b) RS = Stocul la sfârşitul anului 9) Durata medie de stocare (Sz) Indică numărul mediu de zile de stocare

Stocuri Sz = Vânzări medii zilnice (VMZ) unde:

Valoarea mărfurilor vândute annual VMZ = 360 10) Viteza de rotaţie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA ) Vânzări RA = Total active 11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA) Total cheltuieli administrative de vânzare şi generale CCA = Valoarea vânzărilor Interpretare:


98

Cheltuielile administrative, de vânzare şi generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe.

Pentru un spor de vânzări de 10%, cheltuielile administrative trebuie să crească, de regulă, doar cu

4%.

IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit (Rentabilitatea vânzărilor) (MP) ( Profit margin on Sales)

100Vanzari

netProfit MP ×=

13) Rentabiliatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net Worth) (RCS). Este unul din cei mai importanţi indicatori folosiţi de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investiţie. Profit net RCS = x 100 Capital social (sau capital total) 14) Rentabilitatea activelor totale (RAT – Return on Total Assets):

100active Total

dobânzilorplata şi impozitare de inteProfit înaR ×=AT

Exemplu: Pe baza cifrelor din bilanţ, bugetul de venituri şi cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societăţi, se

calculează indicatorii financiari prezentaţi anterior.

Exemplu de calcul indicatori Indicatori financiari: I. Indicatori de lichiditate

1) Rata lichidităţii ori1,2200420R L == ori2,3

172546R L ==

generale

2) Test acid ori2,1200180420R TA =−= ori9,1

172226546R TA =−=

II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor ori44,01260

360200R D =+= ori36,01316

300172R D =+=


99

4) Rata de solvabilitate %4,51100700360RS =⋅= %5,35100

844300RS =⋅=

5) Rata de acoperire a activelor fixe nete ori3,2360840R AA == ori6,2

300770R AA ==

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei

a) înainte de impozitare ori5,26050

280RDA =+

= ori6,36054

414RDA =+

=

b) după impozitare ori3,26050

5060140RDA =+

++= ori8,26054

5470194RDA =+

++=

III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vânzărilor zile67

zile360000.700000.130VV == zile60

zile360000.900000.150VV ==

8) Viteza de rotaţie a stocurilor ori8,1160320RS == ori6,1

226320RS ==

9) Durata medie de stocare zile202

zile360000.320000.180SZ == zile222

zile360000.366000.226SZ ==

10) Rotaţia activelor totale ori6,01260700R A == ori7,0

1316900R A ==

11) Controlul cheltuielilor administrative %14700100CCA == %13

900120CCA ==

IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit %20100700140Mp =⋅= %22100

900194Mp =⋅=

13) Rentabilitatea capitalului social %20200500

140R CS =+

= %23344500

194R CS =+

=

14) Rentabilitateactivelor totale %171260220R AT == %20

1316344R AT ==

4. Analiza economică


100

Analiza economică reprezintă evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naţionale, spre

deosebire de analiza financiară, care este în fapt tot o analiză economică, dar din punct de vedere al

iniţiatorului proiectului.

Rezultatele analizei economice trebuie să ofere răspunsuri la trei întrebări:

- Proiectul se află într-un sector prioritar al economiei?

- Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?

- Proiectul oferă avantaje economice suficiente care să justifice alocarea unor resursefinanciare

deosebite ale finanţatorului respectiv ale economiei?

Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie să contribuie, pe ansamblu, la

creşterea venitului net actualizat, contribuţie măsurată cel mai frecvent pe baza indicatorului rata

internă de rentabilitate economică (RIRE). Condiţia acceptării proiectului este ca RIRE > costul de

substituţie al capitalului din sectorul economic respectiv.

În unele cazuri, indicatorii eficienţei economice pot fi abordaţi prin comparaţie cu indicatorii

macroeconomici, ca de exemplu:

- gradul de utilizare a mijloacelor fixe

- cifra de afaceri raportată la investiţie

- productivitatea medie pe angajat

- venitul net pe angajat

- consumul mediu de materii prime sau de utilităţi pe unitatea de produs sau pe cifră de afaceri

- emisia de factori poluanţi pe unitatea de produs sau pe cifră de afaceri

5. Stabilitatea proiectului la variaţia factorilor de mediu

Analiza stabilităţii (sensibilităţii) proiectului se poate realiza prin înlocuirea valorilor unor indicatori

în formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se realizează în

ipoteza următoarelor variaţii:

- scăderea încasărilor;

- reducerea comenzilor;

- creşterea costurilor de operare;

- creşterea costurilor de investiţie;

- efecte combinate.


101

2.4.3.3. Achiziţia şi prelucrarea datelor

1. Date şi surse

Datele şi sursele de bază care pregătesc şi fundamentează studiul de fezabilitate/planul de afaceri

pot fi considerate următoarele:

-factor de actualizare, inflaţie, preţuri – publicaţiile de statistică, presă, publicaţii de

specialitate

-capacitatea pieţei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurenţa – publicaţiile de

statistică, presă, publicaţii de specialitate, studii de ramură, studii specializate, rapoarte de

societate, cotaţii bursiere, materiale promoţionale de societate firmă, etc.

- programe de producţie, capacitatea producătorului

- diagrame şi planuri ale proiectului – funcţie de complexitate – din proiecte de

specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame

transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete)

- costuri de producţie şi pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare,

costuri de comercializare, costuri de administrare

- costuri de investiţie (oferte furnizori, comparaţii, asimilări, devize)

- durata de viaţă a proiectului – estimări, diagrame, etc.

- bilanţul, situaţia veniturilor şi cheltuielilor, fluxul de venituri nete (în forme diferite

de cele din Legea contabilităţii în vigoare).

Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri de bună calitate

este existenţa unor studii preliminare cum ar fi: studiul de piaţă, studii de impact, studiu de mediu,

evaluări ale activelor existente, altele.

Obţinerea finanţării depinde într-o mare măsură şi de asigurarea unor elemente de protejare a

finanţatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguranţa contractelor comerciale.

Aceste elemente, chiar dacă nu apar distinct în lucrare, constituie elemente ale dosarului de

finanţare. În cazul finanţării publice nerambursabile, măsurile de preluare a riscului sunt specifice

ca de exemplu: cofinanţarea, competiţie publică deschisă, o monitorizare mai strânsă, controale

post-finanţare.

2. Procesare


102

Utilizarea eficientă a datelor impune procesarea în sensul concentrării informaţiilor conţinute, dar şi

a facilitării prezentării şi analizei. În acest scop, pentru realizarea analizei financiare, următoarele

tabele de prezentare vor fi incluse în studiu:

- costul de investiţie, structurat pe categorii de cheltuieli şi pe perioada angajării acestora

- cheltuielile de exploatare, pe structură şi evoluţie

- structura capitalului circulant

- planul de finanţare

- bilanţul (simplificat)

- bugetul de venituri şi cheltuieli (simplificat)

- fluxul de fonduri (simplificat)

2.Interpretare

Interpretarea va trebui făcută în sensul evidenţierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor

ce pot afecta şirurile de valori pe care sunt construite raţionamentele. Termenii de comparaţie aleşi

vor fi, pe cât posibil, din sfera informaţiilor publice, verificabile.

2.4.3.4. Formularea concluziilor

Formularea concluziilor se va face într-o formă concisă, dar suficient acoperită informaţional. Se

recomandă ca structura capitolului în care se formulează concluziile să permită citirea

independentă. În acest sens, conţinutul minimal poate fi următorul:

- natura proiectului de afaceri

- locul unde se aplică şi în folosul cui

- cine îl aplică şi cu ce resurse

- condiţiile tehnice şi tehnologice favorizante

- aspecte esenţiale privind piaţa şi comercializarea

- estimări ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,

investiţii, etc)

- evaluarea riscurilor şi principalele măsuri de prevenire

- propunerea privind valorificarea proiectului, incluzând prezentarea riscurilor principale şi

recuperarea de către finanţator a investiţiilor şi a riscurilor.


103

2.5. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte

Creşterea rolului produselor, tehnologiilor şi serviciilor noi în asigurarea unor activităţi

economice profitabile, reflectată în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din societăţi

comerciale şi alte structuri organizatorice, impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului

acestora. Ca urmare, în conceperea şi realizarea procesului de management intervin modificări

menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă de noi produse, tehnologii, servicii, etc. Între

elementele nou apărute se detaşează sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifică de

adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-ştiinţific şi

competiţiei globalizate.

Managementul prin proiecte se defineşte ca un sistem de management cu o durată de

acţiune limitată, cel mai adesea cîţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme

complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi

game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite ai aceleaşi structuri

organizatorice, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă, paralelă cu

structura organizatorică formală.

Caracteristicile esenţiale ale unui proiect în cazul în care într-o structură organizatorică se

utilizează managementul prin proiect sunt următoarele:

• rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu

producţia de masă sau de serie mare caracterizată prin cantităţi apreciabile din fiecare

produs al gamei sortimentale;

• în general nu există decît un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui

realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în cadrul

producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică; ulterior produsul rezultat al proiectului

poate căpăta o dezvoltare la scară largă cu adaptările cuvenite.

• materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea ca,

frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate să se

integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare;


104

• diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite

specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente ale

structurii organizatorice respective;

• spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv

major reprezentîndu-l însăşi reducerea la maxim a duratei de realizare şi implementare pe

piaţă a produsului sau serviciului care rezultă din proiect;

• dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate în realizarea

proiectului este necesară stabilirea cît mai detaliată, în avans, a operaţiunilor şi termenelor

de executare; noutatea şi diversitatea problemelor, evoluţia dinamică şi intensă a pieţei,

dificultăţile şi restricţiile temporale fac extrem de dificilă întocmirea de planuri şi programe

realiste detaliate pe termen lung, ceeace se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funcţie

de evoluţia realizării proiectului;

• proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel

cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect

Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de o serie de

parametri, după cum urmează:

◊ amploarea proiectului;

◊ noutatea proiectului;

◊ perioada de realizare a proiectului;

◊ numărul şi potenţialul personalului societăţăii sau structurii organizatorice;

◊ distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;

◊ caracteristicile climatului de muncă;

◊ personalitatea managerului de proiect.

Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă

variatele modalităţi organizatorice adaptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale

principale, acestea se pot diviza în trei variante organizatorice:

- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;

- management prin proiecte cu stat major;

- management prin proiecte cu structură mixtă.

Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea unei structuri

organizatorice paralele cu structura organizatorică formală a societăţii respective, situaţie ce dă


105

consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură organizatorică paralelă are o durată de

viaţă limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului.

a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală

Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin

atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură

întrega muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe

responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele societăţii.

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la minimum

a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi specialiştilor societăţii.

Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are şi dezavantaje majore.

Personalul pus la dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare,

cunoscut fiind tendinţa ca persoanele de conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai

puţin pregătite sau insuficient de sîrguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegrevarea

corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,

de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind

aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit într-o

proporţie mai redusă, de obicei cînd există un personal foarte bun în întreprindere, care a mai

participat şi la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major

În cazul acestei modalităţi organizatorice dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de

realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se

ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit colectiv de decizie - conducere. De reţinut că

membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru

efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele societăţii,

desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa colectivului

special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase cadre atît

din societate cît şi din afara ei. Specialiştii din structura organizatorică cunosc mai bine problemele

şi potenţialul unităţii, însă este posibil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai dispuşi pentru

latura de rutină a activităţii şi mai puţin pentru latura inovaţională. Specialiştii din afara unităţii


106

prezintă avantajele unei abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru

inovaţie, dat fiind noul contex în care acţionează.

c. Management prin proiecte cu structura mixtă

Această variantă organizatorică constă în existenţa conducătorului de proiect şi a

colectivului de proiect, precum şi într-o reţea organizatorică specifică.

Reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulînd intr-o

anumită măsură atît avantajele cît şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate

organizatorică managementul prin proiecte cu structură mixtă este utilizat cu o frecvenţă ridicată.

Pentru a realiza structura organizatorică a managementului prin proiecte se recomandă

următoarele:

• colectivul de proiect conlucrează cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi

operaţionale ale societăţii;

• conducătorul de proiect conlucrează cu conducătorii compartimentelor funcţionale şi

operaţionale, cărora le sunt subordonaţi nemijlocit specialiştii implicaţi în realizarea

proiectului;

• definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor

urmărite, stabilirea amploarei proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în

realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi formarea

criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;

• definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat,

întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru managerul

proiectului şi componenţii echipei de proiect, stabilirea mărimii şi componenţei statului

major, etc.;

• desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor componente şi a

celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;

• pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea

noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o

atenţie majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în

vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea realizării lui;

• implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor

prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor participanţilor la

proiect;


107

• stabilirea modalităţilor de control ce urmează a fi utilizate pe parcursul realizării proiectului

diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi

finale.

2.5.3. Etapele managementului prin proiecte

Avînd în vedere particularităţile prezentate mai sus se pun în evidenţă următoarele etape de

desfăşurare a managementului prin proiecte:

I. Definirea proiectului

Proiectul foarte complex, de natură inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere:

◊ precizarea principalelor obiective

◊ determinarea amplorii proiectului

◊ precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi,

compartimente funcţionale şi operaţionale, etc.);

◊ stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. Desemnarea conducătorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de

realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi

managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi

şi aptitudini manageriale corespunzătoare.

III. Stabilirea colectivului de proiect

Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din compartimentele

societăţii şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de unde necesitatea

implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa.

Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale

deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, sociologi, alte tipuri de specialişti necesari funcţie de

tipul proiectului, tehnicieni, maiştri şi muncitori, insistîndu-se la începutul proiectului pe aportul

specialiştilor în cercetare-proiectare şi spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor.

IV. Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizează în

funcţie de:

◊ amploarea proiectului;

◊ intensitatea inovaţională a acestuia;


108

◊ durata de realizare;

◊ volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate;

◊ volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate;

◊ competenţa profesională şi managerială a personalului societăţii;

V. Precizarea modalităţilor de control

Pe parcursul realizării proiectului se apelează la următoarele modalităţi de control:

◊ controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare;

◊ controlul economic (încadrarea în costuri);

◊ controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).

VI. Realizarea proiectului

Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane alocate realizării

proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii de management.

Sunt, derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile

managerului de proiect cît şi ale specialiştilor colectivului de proiect.

VII. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect

În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar managerul de

proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în sensul stimulării sau sancţionării celor

implicaţi nemijlocit în derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfăşurarea unor activităţi

viitoare în cadrul societăţii şi în cadrul, altor proiecte.

După aceasta, colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluîndu-şi locul în structura

organizatorică a societăţii.

2.5.4. Avantajele utilizării managementului prin proiecte

Sistemul de management pe bază da proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la

problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional cu care organizaţiile

contemporane se confruntă.

Experienţa a demonstrat că managementul pe bază da proiecte reprezintă cel mai adecvat cadru

pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordărilor de management

de tip clasic. Nu întîmplător acest sistem a fost conceput şi utilizat de NASA în realizarea rachetei

spaţiale pentru misiunea APOLO.

Se pun în evidenţă următoarele avantaje:


109

• posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse

comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare;

• promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării şi eficienţei

organizaţionale;

• facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii

echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai societăţii respective şi ale altor

societăţi;

• crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.

Managementul prin proiecte reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea

şi formarea de manageri dinamici, competenţi şi adaptabili cerinţelor unei pieţe dinamice

globalizate concurenţiale.

2.5.5. Dezavantajele utilizării managementului prin proiecte

Se pun în evidenţă următoarele:

• dificultatea selecţiei managerilor de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile

impuse de proiect cît şi a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;

• apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în realizarea

proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal;

• apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizato-

• -rice specifice managementului prin proiecte;

• apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului şi

componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaţii conflictuale se

manifestă în legătură cu calitatea specialiştilor şi a informaţiilor puse la dispoziţia

colectivului de proiect, precum şi raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului între

structura organizatorică formală şi structura organizatorică a societăţii virtuale care

utilizează managementul prin proiecte.


110

2.6. AUTOEVALUAREA ŞI EVALUAREA PROIECTULUI

2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea

Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminarâ de câtre consorţiul proiectului a

îndeplinirii unor condiţii minimale pentru ca proiectul aflat în stare de propunere sâ fie eligibil şi sâ

sâ îndeplineascâ condiţiile pentru a fi analizat de câtrte structura finanţatoare. Se prezintâ mai jos

principalele caracteristici care vor fi analizate. Dacâ la o singurâ întrbare este un râspuns negativ,

propunerea de proiect nu îndeplineşte condiţiile minimale şi trebuie refâcutâ la domeniul respectiv.

a) Obiective

• Sînt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat în proiect (obiective, rezultate anuale) ?

DA NU

b) Planul de lucru

• Sunt pachetele de lucru şi fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate ?

DA NU

• Există o distribuţie clară a responsabilităţilor pentru pachetele de lucru şi faze ?

DA NU

• Sunt raportările prezentate în concordanţă cu planul de lucru al proiectului ?

DA NU

• Sunt raportările prevăzute în concordanţă cu efortul implicat în cadrul proiectului (cel puţin un raport pentru fiecare fază) ?

DA NU

• Sunt elementele de referinţă identificate şi permit identificarea clară a rezultatelor de obţinut ?

DA NU

• Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor proiecte naţionale/internaţionale în curs de derulare sau terminate?

DA NU

• Activităţile prevăzute sunt în conformitate cu normativele europene şi internaţionale exitente sau care sunt prevăzute a se dezvolta ?

DA NU

• Dacă activităţile prevăzute în cadrul proiectului vor afecta puternic condiţiile de muncă, mediul social şi ecologic, sunt aceste probleme luate destul în considerare ?

DA NU

• Sunt prezentate organigramele PERT şi GANNT ? DA NU


111

c) Managementul Proiectului

• Este adecvată şi eficientă schema de management propusă pentru proiect ?

DA NU

• Sunt prevăzuţi conducători pentru pachetele de lucru şi au responsabilităţi bine definite ?

DA NU

• Există suficientă justificare din punct de vedere al competenţelor persoanelor implicate în managementul proiectului ?

DA NU

• Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite în mod realistic (max 10%)?

DA NU

d) Exploatarea rezultatelor

• Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adăugate faţă de produsele existente, obiectivele produsului de realizat în proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului şi şansele lor de succes pe pieţele ţintă ?

DA NU

• Există o cunoaştere explicită a pieţelor potenţiale şi a concurenţilor (scheme ststistice, analiză de piaţă, etc) ?

DA NU

• Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul că rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de distribuţie ale partenerilor ?

DA NU

• Explicitează clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului în cadrul strategiei companiilor consorţiului utilizînd plan tehnologic de implementare ?

DA NU

• Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de proprietate intelectuală asupra rezultatelor proiectului ?

DA NU

e) Diseminarea informatiilor

• Există o descriere clară a activităţilor de diseminare a informaţiilor (metode folosite, căi de diseminare, evenimente ştiinţifice, publicaţii, tehnologia informaţiei, transfer tehnologic, etc.) ?

DA NU

2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importantă, întrucât de ea depinde

existenţa proiectului şi trecerea lui din faza de propunere de proiect în faza de proiect cîştigat deci

care se va derula. În decursul etapei de evaluare se studiază aprofundat fiecare aspect al proiectului.

Se pun în evidenţâ urmâtoarele etape ale evaluârii unui proiect:


112

a) autoevaluarea înainte de începerea propunerii de proiect - dacă proiectul abordează în mod

structural o temă care poate fi cîştigătoare (consorţiu proiectului)

b) autoevaluarea după întocmirea propunerii de proiect (consorţiu proiectului)

c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanţator)

d) evaluarea eligibilităţii proiectului; condiţii minimale de admitere (finanţator- experţi

independenţi)

e) evaluarea tehnică a propunerilor de proiect eligibile (finanţator- experţi independenţi)

f) rapoarte de evaluare (finanţator- experţi independenţi)

g) evaluarea financiară a propunerilor de proiect eligibile (finanţator- experţi independenţi)

h) rapoarte de evaluare (finanţator- experţi independenţi)

i) selectarea propunerilor de proiect câştigătoare (finanţator)

j) negocierea şi contractarea proiectelor (finanţator - consorţiu proiect)

Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate (bănci,

instituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi, etc.). Propunerile de proiecte se evaluează de către

3 experţi independenţi selectaţi din baza de date a finanţatorului pe baza unor criterii specifice

programului.

Criteriile şi procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele prezentate pe pagina web

a finanţatorului.

Rezultatele evaluării vor fi comunicate de către finanţator după aproximativ 3 luni de la termenul

limită de depunere a proiectelor.

La evaluarea proiectelor sunt luate în considerare următoarele 5 criterii de principiu:

1. Calitatea ştiinţifică, tehnică şi inovarea.

2. Valoarea adăugată şi contribuţia la politicile struturii finanţatoare.

3. Contribuţia la obiectivele sociale.

4. Dezvoltarea economică şi perspective ştiinţifico-tehnice.

5. Resurse, parteneriat şi management.

În manualul de evaluare al programului şi subprogramului există o grilă de evaluare specifică pentru

fiecare subprogram în parte şi pentru tipul de proiect propus.

Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.

Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,

financiar, gestionar şi organizatoric.

În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile analizate şi propuse de utilizat au

făcut obiectul unui studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.


113

Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza

raportului costuri – beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.

Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea relaţiei

optime a proiectului cu programul global (naţional, al Comunităţii Europene, etc.) de dezvoltare,

mai exact, se observă dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate ridicată în

dezvoltarea economică a ţării.

Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se studiază

elementele proiectului privind negocierile de vînzare – cumpărare, cererea pentru produsul ce se va

fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime; forţa de muncă etc.

Vînzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze: localizarea pieţei de desfacere;

competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau străini;

veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii; costurile anuale estimate din

promovarea vânzărilor şi comercializare.

Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi

distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu

împrumuturi valoarea proiectului.

Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul este suficient de rentabil pentru

finanţator, dacă se obţine profit.

Evaluarea financiară se face în două etape:

Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu

ocazia identificării proiectului, pentru a facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor

necesare. Analiza vizează alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma comparării

variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanţării, înainte de a

se introduce obligaţiile financiare şi fiscale.

A doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia

elaborării definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva

rentabilitatea capitalurilor investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate.

De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit,

taxele vamale etc.

În analiza gestiunii, se are în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior

gestiunea, precum şi competenţa societăţii în structura căreia se află echipa de proiect.


114

În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru

administrarea afacerii.

După terminarea evaluării, comisia de evaluare întocmeşte raportul de evaluare.

Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoană cu o bună reputaţie, care:

a) A obţinut o calificare corespunzătoare de la o instituţie de învăţământ/ instruire recunoscută sau

o calificare universitară echivalentă;

b) Are o experienţă corespunzătoare şi este competent să evalueze proiectul în domeniul său de

activitate.

În afara acestor condiţii care asigură intrarea liberă în cadrul profesiei, evaluator poate fi:

• O persoană care este membru deplin al unei asociaţii profesionale recunoscute, ce se ocupă

cu evaluarea proiectelor;

• O persoană nominalizată de o autoritate cu statut echivalent.

Standardele profesionale recunosc următoarele poziţii ale evaluatorului, în raport cu consorţiu

unui proiect:

• consultant – este cea mai întâlnită situaţie şi anume când un partener angajat într-un proiect

solicită o opinie calificată din partea unei societăţi sau a unei persoane specializate cu privire

la valoarea proiectului care să constituie baza de negociere. În acest caz, rezultatul va fi o

evaluare subiectivă întrucât evaluatorul trebuie să ţină cont de interesele consorţiului-

clientului său.

• Arbitru – atunci când evaluatorul este solicitat simultan, pe această poziţie, de toţi

participanţii la proiect. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectivă, în sensul că

evaluatorul va ţine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dacă acestea sunt

contradictorii.

• Expert neutru (independent) - atunci când evaluatorul este solicitat de o instanţă

judecătorească sau altă instituţie cu statut echivalent (autoritate financiară finanţatoare, o

structură organizatorică de direcţionare a cecetării şi dezvoltării, autoritate fiscală) să

evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cecetare

dezvoltare. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare independentă în sensul că evaluatorul nu

va ţine cont de interesele niciuneia din părţi.

2.6.3 Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:

• criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;


115

• criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

2.6.3.1 Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu conţinutul tematic/obiectivele scoase la competiţie

2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului:

Calitatea managementului de proiect:

• experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: ştiinţifică, tehnica,managerial;

• organizarea şi planificarea proiectului: structura, etape şi resursele necesare;

• claritatea responsabilităţilor, coordonarea şi corelarea între parteneri;

• metode, indicatori şi proceduri pentru monitorizarea realizării şi evaluarea rezultatelor;

Competenţa echipei de lucru:

• nivel de pregătire şi experienţă corespunzătoare şi necesară realizării proiectului;

Asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare realizării proiectului:

• partenerii să aibă dotatrea (bază materială) necesară şi suficientă pentru realizarea

proiectului;

• partenerii să aibă posibilitatea utilizării şi altor baze materiale la alte organizaţii

economice şi/sau instituţii;

• credibilitatea financiară a unităţilor participante.

3. Analiza şi evaluarea costurilor

• Nivelul costurilor totale/de etapă/pe activităţi, etc.

• Eficienţa costurilor/rezultate.

2.6.3.2 Criterii specifice de evaluare

1)Calitatea ştiinţifică/tehnică a propunerii

- gradul de noutate/modernitate al soluţiei propuse;

- caracterul de originalitate al propunerii şi raportarea la proiecte naţionale/europene conexe

(corelare/excluderea reluărilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin

finanţare din fonduri publice naţionale/europene);

- contribuţia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate;

- caracterul multidisciplinar al activităţilor de cercetare cuprinse în proiect;

- gradul de noutate/originalitate al soluţiilor, metodelor şi instrumentelor de lucru propuse;

- nivelul parametrilor de performanţă şi calitate al soluţiei propuse;


116

- gradul de conformitate cu cerinţele reglementărilor şi standardelor corespunzătoare de

nivel european sau internaţoinal (calitate, mediu, risc, etc);

- planul de exploatare şi/sau difuzare a rezultatelor.

2)Beneficii economice directe estimate pentru agenţii economici participanţi (potenţialii

producători/utilizatori):

- contribuţia previzibilă la îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a unităţilor economice

participante;

- contribuţia previzibilă la creşterea performanţelor şi competitivităţii unităţilor economice

participante;

- creşterea cifrei de afaceri şi a profitului;

- creşterea capacităţii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;

- dezvoltarea capacităţii tehnologice şi creşterea productivităţii;

- dezvoltarea cunoştinţelor şi aptitudinilor şi creşterea competenţei tehnice a personalului;

- modernizarea/perfecţionarea metodelor de organizare a producţiei şi a celor de alocare şi

utilizare a resurselor umane şi materiale;

- atingerea standardelor internaţionale de calitate şi de mediu.

3)Impactul economic, social şi asupra mediului

4)Criterii privind activitâţile structurale (dacâ este cazul opţional funcţie de finanţator) - -

-proiect de mare complexitate;

- valorificarea directă a unor soluţii existente, dezvoltate şi testate anterior;

- realizarea proiectului în termen cât mai scurt;

- participarea în asociere a colectivelor de cercetare din institute şi universităţi;

- atragerea în proiect a tinerilor cercetători şi specialişti;

- existenţa şi promovarea colaborărilor internaţionale în sprijinul realizării obiectivelor

proiectului.

5)Contribuţia la eficientizarea utilizării resurselor umane şi materiale în scopul realizării

obiectivelor proiectelor:

- optimizarea schimbului de observaţii între participanţii la program;

- identificarea şi alocarea optimă a resurselor umane şi materiale;


117

- corelarea şi sincronizarea activităţilor desfăşurate în program.

6)Impactul asupra mediilor ştiinţific, tehnologic, economic

- stimularea formării de nuclee/reţele de competenţă ştiinţifică şi tehnologică;

- perspectiva de dezvoltare în continuare a cercetării în domeniu;

- creşterea capacităţii de absorbţie a mediului economic: perspectiva valorificare a

rezultatelor.

7)Perspectiva formării de noi parteneriate

8)Calitatea facilităţilor şi serviciilor oferite

9)Contribuţia facilităţilor şi serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului

10Contribuţia facilităţilor şi serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor de

cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan

internaţional)

2.6.3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale şi

specifice stabilite

Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fişei de evaluare specifică

fiecărui tip de proiect, dată ca model demonstrativ în Tabelul 2.1.

Selectarea propunerilor se face în ordinea punctajului obţinut pe baza criteriilor de evaluare.

Punctaj

maxim 1. Conformitatea cu conţinutul tematic/obiectivele scoase la competiţie 5 2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului 20 Calitatea managementului de proiect 8 - experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: ştiinţifică, tehnică, managerială

2

- organizarea şi planificarea proiectului: structura, etape şi resursele necesare

2

- organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilităţilor, coordonarea şi corelarea între parteneri

2


118

- metode, indicatori şi proceduri pentru monitorizarea realizării şi evaluarea rezultatelor

2

Competenţa echipei de lucru 6 - nivel de pregătire şi experienţă corespunzătoare şi necesară realizării proiectului

Asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare realizării proiectului: 6 - dotare (bază materială) necesară pentru realizarea proiectului; 2 - acces la alte baze materiale la alte organizaţii economice şi/sau instituţii 2 - credibilitatea financiară a unităţilor participante: bonitate, resurse financiare pentru proiect

2

3. Analiza şi evaluarea costurilor 5 - Nivelul costurilor totale/de etapă/pe activităţi, etc 2 - Eficienţa costuri/rezultate 3 4. Calitatea ştiinţifică/tehnică a propunerii 30 - gradul de noutate/modernitate al soluţiei propuse 3 - caracterul de originalitate al propunerii şi raportarea la proiecte naţionale/ europene conexe (corelare/excluderea reluărilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanţare din fonduri publice naţionale/ europene

5

- contribuţia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate 3î - caracterul multidisciplinar al activităţilor de cercetare cuprinse în proiect 3 - gradul de noutate/originalitate al soluţiilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse

3

- nivelul parametrilor de performanţă şi calitate ai soluţiei propuse 5 - gradul de conformitate cu cerinţele reglementărilor şi standardelor corespunzătoare de nivel european sau internaţional (calitate, mediu, risc,etc)

5

- planul de exploatare şi/sau difuzare a rezultatelor 3 5. Beneficii economice directe estimate pentru agenţii economici participanţi

30

- contribuţia previzibilă la îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a unităţilor economice participante

10

- contribuţia previzibilă la creşterea performanţelor şi competitivităţii unităţilor economice participante

20

- creştertea cifrei de afaceri şi a profitului 2 - dezvoltarea capacităţii tehnologice şi creşterea productivităţii 4 - dezvoltarea cunoştinţelor şi aptitudinilor şi creşterea competenţei tehnice a personalului

4

- modernizarea/perfecţionarea metodelor de organizare a producţiei şi a celor de alocare şi utilizare a resurselor umane şi materiale

3

- atingerea standardelor inernaţionale de calitate şi de mediu 3 6. Impactul economic, social şi asupra mediului 10 - efecte în acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economică şi socială

5

- susţinerea politicilor de mediu 5 Total 100

Tabelul 2.1. Fişa de evaluare a proiectelor; structura - cadru


119

2.7. REALIZAREA, CONTROLUL SI MONITORIZAREA PROIECTULUI 2.7.1. Controlul şi monitorizarea proiectului

Din punct de vedere al managementului proiectului, informaţia este acea dată care aduce un plus de

cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin

acţiunile care urmează a fi realizate.

Informaţia de control are capacitatea:

• de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasă pentru realizarea

proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să prelucreze, să oprească

informaţia din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat. Informaţia tratată va crea

cunoştinţele care vor sta la baza noilor scenarii;

• de a influenţa decizia si consecinţele ei;

• de a asigura evidenţa consumurilor si costurilor ocazionate de desfăşurarea activităţilor.

Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor de

management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor să se întoarcă

la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure un feed-back al fiecărei activităţi a proiectului. Nu

trebuie să se întreprindă nici o acţiune fără posibilitate de control. Mai mult, criteriile după care se

efectuează controlul trebuie să fie stabilite încă de la începutul proiectului. Informaţiile de control

trebuie să ajungă direct la persoanele responsabile pentru ca acestea să poată


120

• proastă exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii

activităţilor tind să aplice prima soluţie valabilă, indiferent care îi este preţul. Spiritul

creativ nu este pus în totalitate la contribuţie pentru a căuta soluţii care s-ar putea dovedi

de calitate mai bună la un preţ mai mic;

• elaborarea de soluţii grăbite (precipitate) pentru a remedia o problemă de moment sau o

dificultate particulară şi nerevenirea asupra corectării soluţiei;

• erorile specialiştilor. Specializarea prea accentuată duce la alegerea de soluţii irealizabile

din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe şi dificil

de achiziţionat).

b. În cît timp ?

Pentru ca proiectul să avanseze, minimizând riscurile care pot apare pe parcursul derulării lui,

este necesară identificarea clară a costurilor angajate în proiect. Unul din instrumentele de asigurare

a controlului fiecărei activităţi este reprezentat de „regula buclajelor”, aşa cum arată Fig. 2.14.

Managerul proiectului trebuie:

• să facă analize, plecând de la rezultatele obţinute pe fiecare activitate din cadrul etapei şi să

le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferenţe şi pentru

eliminarea cauzelor lor; #

Aceste acţiuni intră in categoria măsurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se înţelege:

acţiuni întreprinse pentru înlăturarea cauzelor unor neconformităţi posibile (situaţii nedorite), în

scopul prevenirii producerii acestora.

Măsurile preventive pot fi privite sub două aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea

posibilelor neconformităţi, deci independent de defectele depistate deja, pe de altă perte, ele sunt

generalizarea modului de abordare pentru înlăturarea cauzelor neconformităţilor deja produse.

Măsurile preventive nu se referă numai la produse/servicii, ci şi la proceduri, procese, management.

• să decidă ce acţiuni trebuie întreprinse pentru a reduce diferenţele, în vederea eliminării

riscurilor ce ar împiedica realizarea obiectivelor; $

Aceste acţiuni intră în categoria măsurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se înţelege:

acţiuni întreprinse pentru înlăturarea cauzelor unor neconformităţi produse (situaţii nedorite), în

scopul prevenirii repetării acestora.

• să evalueze pentru activităţile restante performanţele aşteptate, riscurile reziduale,

termenele, costurile; $

• Să verifice că toate documentele sunt la zi; %


121

• Să verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni şi să determine noi modele. %

De exemplu, informaţiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeză o

importantă bancă de date, pe baza căreia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,

pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, în special pentru înregistrările privitoare la numărul de

ore-om.

La începutul proiectului (Fig.2.15.) nu există decât previziuni – preveniri prospective şi la sfârşitul

proiectului nu sunt decât observaţii: între cele două, cuplul previziune – prevenire prospectivă

dispare progresiv pentru a lăsa din ce în ce mai mult locul observaţiei şi prevenirii active în vederea

tratării şi completării informaţiilor.

În această figură:

!" Previziunea permite de a te asigura că proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge

obiectuvul; este momentul estimării costurilor.

!" Prevenirea prospectivă permite simularea a ceea ce se va întâmpla dacă un accident sau o

eroare, prevăzută sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.

!" Realizarea permite a te asigura că produsul este conform cu previziunile şi, în consecinţă, cu

obiectivul stabilit;

!" Prevenirea activă permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero)

ce se va întâmpla în cazul unui defect sau slăbiciune în perioada de producţie şi

comercializare.

În ameliorarea permanentă a proiectului, vom avea astfel logica următoare:

• Prevenire = a impiedica fenomenul să se producă;

• Protecţie = pentru cazul în care nu îl putem împiedica să se producă;

• Intervenţie = in cazul în care fenomenul se produce;

• Reparaţie = repunerea în funcţiune dupa accident.

Indiferent dacă e vorba de adoptarea măsurilor corective sau a celor preventive, se impune

întocmirea unui plan de măsuri. Acesta trebuie să includă cel puţin următoarele puncte:

!"problema reală sau potenţială

!"măsura corectivă sau preventivă (ce)

!"responsabilitatea (cine)

!"termenul (până când)

!"monitorizarea (cine, cum)

!"stabilirea eficacităţii (cine, cum)


122

Fig.2.14. Realizarea activităţilor:”regula buclajelor

- stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor

*OBV *RESS

optimizate *REZ *OBV

- stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor

- conservarea unor informaţii

PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE

peviziune

măsurare

justificarea finală a activităţii

experienţă acumulată pentru activităţi viitoare

justificarea decalajului dintre obiective şi resurse

justificarea optimizării obiectivelor şi resurselor

% # $

BUCLAJ PREVENTIV (previziune – prevenire prospecivă)

BUCLAJ CORECTIV (realizare– prevenire corectivă)

BUCLAJ ISTORIC (observaţii)

OBV = obiectivele activităţii (performanţă, cost, termen); RESS = resursele activităţii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente); REZ = rezultatele activităţii (produse, informaţii, servicii - performanţă, cost, termen).


123

Fig. 2.15. Schema generală de gestiune a proiectului

„Cine comite o eroare fără a înlătura apoi cauzele ei, a comis deja şi o a doua eroare” (Confucius)

Dintre tehnicile de analiză şi control al gestiunii proiectului, enumerăm cf Tab.2.2:

Tehnici corective Tehnici preventive

Analiza liniei vizibilităţii Analiza liniei vizibilităţii

Analiza frecvenţă-relevanţă Analiza apariatiei şi efectelor erorilor

Diagrama cauză-efect (Ishikawa) Diagrama cauză-efect (Ishikawa)

Analiza Pareto Silent Shopper (cumpărări test)

Managementul propunerilor Managementul propunerilor

Audit intern Audit intern

Tabel.2.2. Tehnici de analizâ şi control al gestiunii proiectului.

c. Cu ce precizie ?

La realizarea proiectului trebuie controlaţi permanent urmâtorii indicatori economici:

OBIECTIVUL PROIECTULUI Previziune Prevenire t

t

Observaţie

Utilizare

Retur de informaţie

Realizare

Prevenire activă

Memorizarea informaţiei pentru proiecte viitoare

Direcţia aleasă pentru atingerea obiectivului

Previziune

Prevenire prospectivă


124

- de pertinenţă – corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaTionale) cu

mijloacele angajate şi, pe de alta parte, a restricţiilor interne ale proiectului cu cele externe.

Exemplu:

!"Mijloacele financiare în raport cu nivelul resurselor

!"Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen scurt

!"Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen lung.

- de eficacitate – corelarea obiectivelor avute în vedere cu rezultatele obţinute.

Exemplu:

!"Realizările propriu-zise în unităţi de măsură fizice

!"Duratele, în unităţi de timp de realizare

!"Costuri, în unităţi monetare stabile

- de eficienţă – modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.

Exemplu:

!"Mijloace financiare în raport cu termenul de realizare

!"Resurse umane în raport cu termenul de realizare

!"Mijloacele financiare în raport cu rezultatele realizate

c. Remarci permanente

- trebuie stabilit tipurile de informaţii pe care vrem să le tratăm şi în ce ordine;

- trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat „mare” cu „mic”, „tare”

cu „slab”;

- trebuie eliminate mijloacele care pot crea influenţe false;

- trebuie normalizate anumite reprezentări grafice;

- trebuie reinventate metode de analiză şi control.

d. Cele 7 principii pentru informarea vizuală asupra proiectului

Elementul cheie al transferului de informaţie îl reprezintă suportul pe care se transmite

informaţia. De aceea trebuie avute în vedere 7 principii de bază în transmiterea informaţiei cu

privire la activităţile proiectului:

!"A şti să asociezi faptele de naturi diferite, în raport cu stilul destinatarului informării;

!"A te asigura de coerenţa scării variabilelor pentru a evita deviaţiile de interpretare vizuală;


125

!"Trebuie să fii prudent în interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care

maschează fenomene importante;

!"O vizualizare eficace arată clar oportunităţile de sesizat şi vulnerabilităţile de depaşit;

!"O vizualizare destinată unei luări de decizii trebuie să fie incitativă. Ea trebuie să

influenţeze receptorul mesajului;

!"Paradoxal, o bună vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii şi la o incompletă

vizualizare informativă asupra unui fenomen. Prin definiţie, informaţia trebuie să fie

neutră. Ea nu trebuie să încerce să orienteze intr-un sens sau in altul gândirea receptorului;

!"Importantă nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raţionamentul

strategic într-un proiect se fondează, în principal, pe valori relative şi nu absolute.

e. Cine vrea să ştie şi ce vrea să ştie ?

Toate categoriile de participanţi la implementarea proiectului doresc să asiste, conform

intereselor particulare, la derularea şi controlul activităţilor.

Principalii parteneri sunt:

A – Finanţatorul (guvern sau organisme care dezvoltă programe de cercetare,dezvoltare sau

de altâ naturâ).

- poate stabili norme legislative specifice după care se va desfăşura proiectul.

- Poate cere un grad mare de control în implementarea proiectului pentru a se asigura că el

se realizează la timp şi în standardele prevăzute.

- Pentru că poate oferi facilităţi prin concesionări, dezvoltări ulterioare, după terminarea

proiectului, poate cere control monetar şi de mediu pe termen lung.

B – Conducătorul de proiect

- El este responsabil de securitatea financiară a proiectului, precum şi de implementarea

acestuia. Trebuie să confere cele mai mari garanţii pentru acoperirea riscurilor proiectului.

C – Sponsor

- Sunt acţionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementării proiectului). Ei pot

participa numai la anumite etape de realizare.

D – Acţionar(partener)

- Sunt direct interesaţi în strategia proiectului pentru că din veniturile realizate de proiect îşi

acoperă cheltuielile de investiţie şi obţin propriul profit. Ei îşi asumă roluri şi în managementul

proiectului.

E – Banca


126

- Acordă împrumuturi conducătorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor

constitui sursa rambursării împrumutului. Controlează termenele de realizare a etapelor proiectului

precum şi modalităţile de rambursare a împrumutului.

- Sunt susceptibili la riscurile politice şi economice, la fluctuaţiile pieţei naţionale, la

condiţiile de securitate şi de mediu oferite de proiect.

F – Consultant

- Reprezintă interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.

- Pot fi specialişti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experienţă în

domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaţa de capital, precum şi instituţiile financiare

din ţara sau structura statalâ în care se implementează acesta.

G – Subcontractant (furnizor)

- Se preferă ca subcontractanţi sponsori sau acţionari pentru reducerea riscurilor proiectului.

H – Utilizator (client)

- Sunt companii care vor încheia contracte ulterioare finalizării proiectului sau vor fi

beneficiarii direcţi ai rezultatelor acestuia.

Diferenţierea beneficiarilor informaţiei este utilă pentru a doza cantitatea şi, mai ale, calitatea

informaţiei, astfel încât impactul estimat asupra sursei de receptare să fie optim.

Matricea din Fig. 2.16. reprezintă o metodă practică de clasificare a tipurilor de asistenţă la

realizarea proiectului în vederea stabilirii strategiei de implementare şi de control a activităţilor

proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci când mai mulţi parteneri

intervin simultan intr-o activitate, cine participă, cine este consultat, cine este informat, cine

răspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate răspunde decât un singur decident, dar

pot fi mai mulţi consultaţi, informaţi sau participanţi.

f. În ce mâsurâ rezultatele analizei informaţiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finanţatorilor, partenerilor ?

Pornind de la premisa că sistemul informaţional este o componentă a managementului

proiectului, el se defineşte ca fiind totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor

informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiei existente intr-un proiect, având

drept scop să asigure prelucrarea informaţiilor existente in vederea asumarii şi îndeplinirii

obiectivelor programate. Experienţa a dovedit că reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se

face în timp real folosind schimbul de date informatizat.


127

Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare

comunicare şi control, şi are rolul să uşureze trecerea de la informatica simplă la societatea

Etape management de

i

D

Tip de asistenţă

Control Participare Informare Consultare

Iniţiere

Control (monitorizare şi evaluare)

Execuţie (implementare

)

Planificare

Finalizare proiect

H H

F

D

C A

B

A G

E

D

H

F

E

C

A

D


128

informaţională globală. El nu înlocuieşte mijloacele existente de comunicare ci completează

arsenalul de utilităţi legate de îndeplinirea obiectivelor proiectelor internaţionale şi de comunicare

internă şi externă.

Acesta trebuie astfel conceput încât să creeze fiecărui partener al proiectului posibilitatea de

dialog, păstrându-şi în acelaşi timp datele, confidenţialitatea acestora şi independenţa.

Pentru ca schimbul de date informatizat să devină funcţional este necesar ca partenerii să se

înţeleagă asupra codificării utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Această înţelegere

cuprinde două etape:

- punerea de acord cu codurile internaţionale şi încheierea de protocoale de comunicări, de

schimburi de date, de fisiere şi de mesagerie electronică;

- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii în cadrul proiectului.

Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomandă în următoarele situaţii:

- când schimbul de date este repetitiv;

- când se pot face previziuni privind evoluţia proiectului şi când acestea au o tendinţă

favorabilă folosirii lui.

2.7.2. Finalizarea proiectului

a. Raportul final

Raportul final de activitate are aceeaşi structură cu rapoartele intermediare (de etapă, trimestrial, anual) şi este însoţit de următoarele:

- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii proiectului şi

necesitatea temei;

- analiza modului de desfăşurare a activităţilor, comparativ cu etapele planificate (tematică,

realizări, termene etc);

- analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin buget (încadrarea în

valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape etc);

- obiectivele realizate – susţinute cu documente (fişe de produs, prezentarea tehnologiilor sau

serviciilor etc), materiale grafice;

- planul de implementare al proiectului (etape, ani) ;

- un acord de finalizare a proiectului, semnat şi înregistrat de toţi partenerii din proiect care va

cuprinde:

• produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;

• responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;


129

• contribuţia fiecarui participant, ca efort de realizare şi ca resurse umane, materiale şi

financiare, în fiecare etapă de realizare a proiectului;

• modul de atribuire şi exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuală, de producţie,

difuzare, comercializare etc) asupra rezultatelor proiectului;

• efectele economice (profit, dezvoltarea capacităţilor de producţie, perfecţionarea

metodelor de organizare, creşterea competenţei personalului) ale implementării

rezultatelor obţinute, întocmite în accord cu obligaţiile contractuale asumate.

b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuală ale consorţiului şi partenerilor.

!"Conceptul de proprietate intelectuală

Proprietatea intelectuală cuprinde două mari domenii de activitate şi anume:

- proprietatea literară artistică şi ştiinţifică:

- proprietatea industrială.

Noţiunea de proprietate intelectuală indică, apartenenţa operei, indiferent de caracterul

acesteia: opere tehnice (invenţii etc), opere ştiinţifice (descoperiri ştiinţifice etc), ori opere literare şi

artstice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis pe o cale

sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.

Prin proprietate intelectuală se înţeleg drepturile referitoare la:

- opere literare, artistice şi ştiinţifice;

- interpretările artiştilor interpreţi, execuţiile artiştilor executanţi, fonograme şi emisiuni de

radiodifuziune şi televiziune, invenţiile din toate domeniile activităţii umane;

- descoperiri ştiinţifice;

- desene şi modele industriale;

- mărci de fabrică, de comerţ şi de serviciu, precum şi numele comerciale şi denumirile

comerciale;

- protecţia contra concurenţei neloiale.

Esenţa dreptului de proprietate intelectuală constă în prerogativele titularului acordate pe un

teritoriu şi un timp limitat, de a realiza, produce şi valorifica obiectul de proprietate intelectuală,

precum şi de a interzice terţilor reproducerea, fabricarea şi valorificarea neautorizată a obiectului

respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare

a obiectului de proprietate intelectuală în favoarea titularului (persoană fizică sau juridică), drept

limitat în timp şi spaţiu.


130

Singura posibilitate de a transforma produsele şi tehnologiile elaborate în mărfuri, încă din

faza de documentaţii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete în ţară şi în alte state, în

funcţie de interesele economice.

Brevetul de invenţie generează efecte:

- juridice - drept de monopol de exploatare

- tehnice - suportul transferului de tehnică şi

tehnologii

- economice - transformă obiectul brevetului

(produs sau tehnologie) în marfă încă din

faza de documentaţie tehnică

- informaţionale - cea mai proaspâtă, mai urgentă şi

mai completă informaţie tehnică cu referire

la un nou produs sau tehnologie.

Brevetul instituie un monopol de exploatare şi constituie o protecţie dinamică şi de lungă

durată. Dacă se vinde un brevet, odată cu el se vând şi toate drepturile ce decurg din el. De aceea,

asemenea vânzări apar destul de rar între companii. Mult mai curent se practică dreptul de a

exploata o tehnologie, “acordul de licenţă”. O licenţă vizează aspectele brevetabile şi nebrevetabile,

uneori dreptul de a uza de o marcă de firmă etc. Un accord de licenţă poate fi profitabil pentru toate

părţile dacă ele este bine făcut de la început.. Fluxurile de bani care revin fiecărei părţi sunt

importante şi se întind pe o perioadă lungă de timp. Cel ce primeşte licenţa plăteşte iniţial o sumă

fixă de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului şi o cotă-

parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o

“redevenţă” care reprezintă o cotă-parte din beneficiile obţinute pe seama exploatării produsului sau

tehnologiei preluate. Cel ce oferă licenţa îşi păstrează de regulă dreptul de a o vinde şi altcuiva, dar

şi obligaţia de a o proteja (prin menţinerea validităţii brevetelor, acţionare contra celor ce încearcă

să “fure” etc). Din contră, cel ce primeşte licenţa nu are voie să vândă licenţa unui terţ.

O problemă delicată este aceea dacă licenţa se acordă asupra unui domeniu tehnologic sau

asupra unui brevet. Diferenţa constă în aceea că, dacă licenţa se atribuie asupra domeniului,

utilizatorului nu îi este permis să aducă îmbunătăţiri sau modificări tehnologiei iniţiale fără acordul

furnizorului şi cu atât mai puţin să íasă de sub licenţă” prin intermediul acestor modificări. În

general, cel ce primeşte licenţa ar dori să poată beneficia “de drept” de perfecţionările pe care


131

autorul iniţial le aduce brevetului dar pe de altă parte ca propriile sale îmbunătăţiri să îi aparţină, ba

mai mult, să le şi poată vinde la rândul său sub formă de licenţe.

De asemenea, în contractul de atribuire a licenţei trebuie bine precizat care este durata de timp

pe care se acordă licenţa şi eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.

Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licenţă trebuie să fie:

• drepturile de proprietate intelectuală la care se dă acces:

• lista brevetelor;

• elementele de know-how;

• obligaţii ale furnizorului de licenţă:

• furnizarea de materii prime, materiale şi echipamente;

• specificaţii şi metode de recepţie şi testare;

• lista persoanelor care vor da asistenţă tehnică la transferul de tehnologie sau produs;

• conţinutul asistenţei oferite;

• obligaţia (sau nu) de a pune la dispoziţia beneficiarului îmbunătăţirile ulterioare ale

produsului sau tehnologiei;

• acceptul (sau nu) ca beneficiarul să amelioreze el tehnologia;

• obligaţii ale beneficiarului de licenţă:

• precizarea capacităţii de producţie şi de distribuţie;

• clauze de calitate (pentru a nu pune în pericol renumele furnizorului licenţei);

• clauze privind volumul de producţie;

• obligaţii comune de luptă împotriva încercărilor de copiere, furt;

• clauze privin păstrarea secretului de fabricaţie;

• durata de valabiltate a contractului;

• condiţii financiare;

• motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaţiile ce revin părţilor în

aceste condiţii.

c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala şi intelectuală, publicitate şi

confidenţialitate

Drepturile de propritate intelectuală:

!"sunt proprietatea contractorilor care le-au obţinut şi le-au coordonat;

!"atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei înşişi asupra

parteneriatului din cadrul contractului a acestora;


132

!"dacă un subcontractor reclamă drepturi de proprietate, partenerii vor încheia contracte

de stabilire şi utilizare a acestor drepturi;

!"atunci când un contractor transferă dreptul de proprietate, va încheia un contract prin

care obligaţiile rezultate sunt în concordanţă cu interesele şi obligaţiile din contractul

principal. Contractorul are obligaţia să informeze ceilalţi parteneri asupra deciziei sale

înainte de transferarea dreptului de proprietate;

!"atunci când un contractor nu intenţionează să-şi protejeze brevetul în ţara specificată

de finanţator sau renunţă la protecţie, finanţatorul poate introduce în contractul

principal măsuri de protecţie pe care contractorul nu le poate refuza fără un motiv

întemeiat. În acest caz, finanţatorul îşi asumă obligaţia de protecţie în locul

contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de

propritate.

2.7.3. Planul de implementare tehnologică a rezultatelor proiectului

Diseminarea şi exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt în interesul tuturor

participanţilor (partners*)) la proiect şi servesc la obţinerea de beneficii economice, tehnologice şi

sociale ale consorţiului proiectului şi structurii socio-politice din care fac parte partenerii

proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect reprezintă primul pas spre o posibilă comercializare,

drept pentru care este necesară o planificare detaliată a posibilităţilor de exploatare a rezultatelor.

De aceea, unele organisme finanţatoare obligă partenerii proiectului să întocmească Planul de

Implementare Tehnologică (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la începutul sau la

sfârşitul proiectului.

Acesta reprezintă specificaţia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului, aşa cum

propunerea de proiect şi contractul de finanţare au reprezentat specificaţia pentru activitatea de

cercetare-dezvoltare. El nu se referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de

exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect şi modalităţile de

exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială, standarde, norme şi reglementări, implicaţii

asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice prin proiecte noi,

contracte de licenţă, contracte de producţie, contracte de marketing, de franciză, joint venture).

Un Plan de Implementare Tehnologică bine întocmit este cea mai bună cale de a demonstra

finanţatorului şi partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezintă un instrument standard

care descrie şi detaliază activităţile planificate şi rezultatele aşteptate, precum şi legăturile dintre

acestea şi obiectivele selectate.


133

Dacă o altă organizaţie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un

factor cheie în diseminarea acestora (ofertă tehnologică multi-media, publicaţii scrise).

Planul de Implementare Tehnologică nu este un raport static, el este un document activ, care

trebuie completat încă de la iniţierea proiectului şi actualizat permanent.

Crearea condiţiilor pentru o dezvoltare socio-economică durabilă şi pentru îmbunătăţirea

permanentă a calităţii vieţii reprezintă adevărata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea

acestora, fie direct de către partenerii proiectului, fie de către alte organizaţii, prin diseminare

(dissemination*) şi publicare, este cea mai importantă obligaţie a contractorilor. Planul de

Implementare Tehnologică, într-o formă clară, permite contractorilor să arate cum îşi onorează

această obligaţie şi permite finanţatorului (Autorităţii Contractante) să obţină informaţiile necesare

pentru a realiza evaluările şi comparaţiile interne.

Planul de Implementare Tehnologică conţine patru părţi:

Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat întocmit de către conducătorul de

proiect (category of results*);

Partea 2: un rezumat confidenţial, întocmit de fiecare partener, în care sunt descrise

modalităţile de exploatare a rezultatelor proiectului în interiorul organizaţiei lor (planuri de afaceri,

patente, proiecte tehnice). Rezumatul este păstrat de către finanţator.

Partea 3: o descriere publicabilă, întocmită de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului

disponibile terţilor (rezultate ce pot fi “văzute”, “atinse”, “utilizate”, “experimentate”, “înţelese”).

Informaţiile sunt diseminate de către finanţator.

Partea 4: un rezumat al efectelor obţinute (valoarea adăugată) prin proiect (impacts*), ca

întreg, întocmit de conducătorul de proiect (contribuţiile proiectului la rezolvarea problemelor

impuse de finanţator, la dezvoltarea cooperării internaţionale, la utilizarea resurselor disponibile ale

colectivităţii).

Părţile 1 şi 4 sunt întocmite şi centralizate de către conducătorul de proiect. Partea 3 este

întocmită, individual, de către fiecare partener şi centralizată de către conducătorul de proiect.

Partea 2 este, de asemenea, întocmită de fiecare partener, dar, fiind confidenţială, este centralizată

de conducătorul de proiect sau trimisă direct de fiecare partener finanţatorului.

Părţile 1 şi 4 reprezintă, imperativ, rezumatul proiectului. Părţile 2 şi 3 sunt în concordanţă cu

rezultatele exploatabile generate de proiect şi cu modalităţile de exploatare ale acestora de către toţi

partenerii implicaţi în exploatarea acestor rezultate.


134

Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie să exploateze rezultatele proiectului

(deliverables*, RTD results*), fie să publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de

proprietate intelectualâ pentru a fi exploatate de alţii.

Pentru părţile 2 şi 3, pentru publicarea fiecărui rezultat, trebuie încheiată o minimă formă

contractuală.

Momentul în care se întocmeşte Planul de Implementare Tehnologică este determinat de

fiecare Autoritate Contractantă care finanţează proiectul. Unii finanţatori pot cere întocmirea

planului chiar de la începutul proiectului şi, apoi, o revizuire la jumătatea derulării lui şi la

finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform obligaţiilor contractuale, la 2 luni de la

finalizarea proiectului.

Se pun în evidenţâ urmâtoarele precizâri privind noţiunile utilizate în cadrul Planul de

Implementare Tehnologică conform Tabel.2.3.

Coordonator

(Principal

contractor)

Persoana juridical care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si

care are responsabilitatea de conducere a proiectului.

Contractor asistent

(Assistant

contractor)

Persoana juridical, alta decat principal contractor care participa la

realizarea proiectului, care are aceleasi drepturi ca si principal contractor,

mai putin responsabilitatea de conducere a proiectului si drepturile de

acces la rezultatele acestuia.

(Protocol de

colaborare

(Consortium

agreement)

Conventie, protocol, contract incheiat intre partenerii proiectului, cu

scopul de a preciza sau completa intre ei dispozitiile din contractul

principal.

Contract principal Contractul incheiat intre Principal contractor si Autoritatea contractanta.

Parteneri

(Partners)

În mod usual, reprezintă partenerii implicaţi în realizarea proiectului. Este

utilizată şi noţiunea de “parteneri interni” pentru a-I distinge de

“partenerii externi”, uneori participanţi la diseminarea informaţiilor

referitoare la rezultatele proiectului sau la utlizarea acestora.

Exploatare rezultate

(Exploitation)

Utilizarea rezultatelor disponibile de către parteneri sau terţi pentru a crea

o piaţă a produsului sau a serviciului.

Diseminare Divulgarea cunostinţelor accumulate prin proiect (altele decât cele


135

(Dissemination) publicabile), rezultate din patente, în vederea promovarii progresului

ştiinţific şi tehnic.

Raportâri

(Deliverable)

Tot ceea ce se produce pe parcursul executării proiectului (pot fi:

rapoarte, documente de plata, instrucţiuni, programe software, prototipuri,

materiale certificate, standarde). Reprezintă ieşirile de la o etapă finalizată

şi intrările de la etapa următoare.

Cunoştinţe

(Knowledge)

Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din

realizarea intregului proiect.

Informaţii cunoscute

(Pre-existening

know-how)

Informatii, altele decat cunostintele, detinute de parteneri inainte de

incheierea contractului, necesare realizarii proiectului.

Drept de utilizare

(Access rights)

Licente sau drepturi de utilizare in ceea ce priveste informatiile sau pre-

existening know-how.

Rezultate ale

proiectului de

cercetare-dezvoltare

(RTD result)

Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii şi software rezultate

din execuţia proiectului şi care reprezintă sinteza tuturor produselor

intermediare (deliverables). Acestea pot fi confidenţiale sau

neconfidenţiale, planificate pentru diseminare şi utilizare.

Ieşiri ale proiectului

(Project outputs)

Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaţii,

standarde.

Consecinţe (Impacts)

Consecinţele directe sau indirecte – ştiinţifice, tehnice şi socio-

economice, datorate rezzultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi

vor fi măsurate la sfârşitul proiectului şi pe o perioadă de 3 – 5 ani de la

finalizarea acestuia.

Categorii de

rezultate

(Categories)

Rezultate care pot fi comercializate, transferate în producţie. Există patru

categorii de rezultate, în funcţie de intenţia de diseminare şi utilizare:

Categorie A –

Rezultate cu utilizare

restrictivâ

(Category A:

externally usable

results)

Informaţii comerciale, sociale sau ştiinţifice de interes, pe care

participanţii la proiect nu intenţionează să le utilizeze în exclusivitate, sau

consorţiu nu are resurse suficiente să le utilizeze.

Rezultate cu utilizare l i i â

Informaţii comerciale, sociale sau ştiinţifice de interes, pe care


136

exclusiv internâ – Confidenţiale (Category B: internally usable results)

participanţii la proiect le vor utiliza în exclusivitate. Planul de

implementare al proiectului îi va ajuta pe parteneri să clarifice, în detaliu,

strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. FinanTatorul va avea astfel

posibilitatea să controleze, pe parcurs, modul de implementare a

rezultatelor proiectului.

Categoria C Rezultate cu utilizare publicâ (Category C: non-usable results)

Informaţii ce pot interesa cercetătorii pentru identificarea căilor

nefructificabile.

Tabel.2.3. Principalele noţiuni utilizate în cadrul Planul de Implementare Tehnologică

2.7.4. Beneficii aduse participanţilor şi societăţii.

Conceptul de proiect internaţional reflectă o orientare managerială spre gruparea unor

societâţi dintr-un domeniu de activitate, după anumite criterii, societâţi dispuse să lucreze în comun.

Motivaţia pentru realizarea de parteneriate (consorţii) pentru realizarea unui proiect se bazează, în

principal, pe:

- ameliorarea politicii concurenţiale;

- echilibrarea portofoliului de activităţi;

- întărirea competenţelor proprii sau reciproce;

- atracţia către aceleaşi surse de profit;

- adeziunea la un proiect comun;

- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;

- necesitatea de a reconsidera oportunitatea menţinerii vechilor tehnologii;

- gruparea informaţiilor privind piaţa mondială.

Aceste proiecte internaţionale au organizat, în timp, reconversia sectoarelor în declin,

diversificarea producţiilor, inovaţia, ajutorarea firmelor noi.

Principiul grupării în parteneriate de proiect subliniază puterea concurenţei organizate,

negociate, în care judecăţile industriale, financiare sau politice se unesc, în loc să rivalizeze şi să se

excludă. Aceleaşi firme partenere pot fi angajate în mai multe proiecte de cooperare şi de alianţă cu

parteneri diferiţi..

Parteneriatele în cadrul proiectelor se dezvoltă în mod frecvent la nivel european şi

internaţional. Tendinţa exprimă o necessitate evidentă impusă de construcţia europeană, adică o

nouă organizare a pieţelor, deschisă la concurenţa redusă la scară comunitară, precum şi o luptă

competitivă între S.U.A., Japonia , noile ţări industrializate şi Europa.


137

Beneficiile aduse de proiectele realizate în parteneriate internaţionale vizează toate planurile

competitivităţii:

&" reducerea de costuri;

&" posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului;

&" inovaţie şi creativitate;

&" calitatea produselor;

&" posibilităti de utlizare a barierelor de intrare şi ieşire pe piaţă;

&" diferenţierea produselor;

&" flexibilitate;

&" repartiţia valorii adăugate asupra mai multor parteneri ( concentrarea acesteia de către un

singur partener ridică nivelul de risc;

&" eficacitate organizatorică ce permite o împărţire a riscurilor, o limitare a incertitudinii şi

reducerea timpului.

&" Întărirea fiecărui partener a capacităţii sale de ripostă în faţa concurenţei;

Această provocare puternică la nivel european este prezentată în Fig.2.17.

Proiectele internaţionale asociază diferiţi producători, producători şi distribuitori sau

producători şi utilizatori, stimulează exigenţa privind calitatea creând legături strânse între toţi cei

care participă la crearea bogăţiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaţionale,

exploatând facilităţile de comunicaţie şi de stabilire a acordurilor permit să se realizeze, mai mult şi

mai bine cu mai mulţi şi nu singur.


138

Fig. 2.17. Piaţa unică europeană şi logica proiectelor internaţionale pentru realizarea de

beneficii ale participanţilor şi statelor componente.

Piaţa unică ă

Exigenţe impuse de cerere

Exigenţe impuse de ofertă

Elemente cantitative:

Lărgirea pieţelor

Elemente calitative: Mai

mulţi consumatori şi

utilizatori

Întărirea concurenţei

Accentuarea unor

competenţe distinctive

Creşterea capacităţilor productive

Creşterea creativităţii

şi a varietăţii de bunuri şi servicii

Reducerea costurilor şi preţurilor

Calitate şi

promovare

Specializare, recentrare

pe competenţe

Investiţii cu dominante de capacitate

Investiţii cu dominante

de C -D


de raţionalizare


de inovaţie

Efort impus de raţionalizare şi împărţirea riscurilor


139

2.7.5. Avantajele produsului obţinut în cadrul proiectului. Impactul social şi ecologic.

Între avantajele care se obţin în urma realizarii proiectului se pot reţine următoarele aspecte:

• Dezvoltarea sau măcar păstrarea poziţiei pe piaţă a beneficiarului proiectului.

• Diversificarea producţiei, impusă de cerea pieţei; majoritatea companiilor se preocupă de

diversificare în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori este vorba de o schimbare a

profilului. În general, companiile par tentate să îşi diversifice produsele decât să îşi

diversifice tehnologiile de realizare a acestora.

• Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaţie, cerinţe sociale; normele cele mai

frecvent modificate sunt cele referitoare la protecţia mediului. Totodată, apar restricţii

determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile măsuri de protecţie a

cumpărătorului, care merg mult mai departe decât la stabilirea mai strictă a unor termene de

garanţie.

• Stabilitate în faţa unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba în primul

rând de scumpirea energiei, care obligă companiile să îşi scimbe atât tehnologiile cât şi să îşi

reproiecteze produsele.

• Creşterea calităţii vieţii.

• Crearea de noi locuri de muncă .

• Realizarea suportului pentru dezvoltare durabilă, inclusive conservarea resurselor.

Impactul asupra mediului este evidenţiat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, în

fiecare dintre etapele ciclului său de viaţă, şi anume din momentul concepţiei – proiectării, trecând

prin aprovizionare cu materii prime şi energie şi, în continuare, prin etapele producţiei, distribuţiei,

utilizării şi post-utilizării, etapă în care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui în natură.

Cu prilejul analizei ciclului de viaţă pot fi luate în considerare următoarele elemente, în fiecare din

etapele acestui ciclu:

• Contribuţia la efectul de seră;

• Impactul asupra stratului de ozon;

• Contribuţia la ploile acide (prin emisii de SO2);

• Utilizarea apei, poluarea apei din pânzele freatice, ape reziduale, impactul asupra

canalizării, sisteme de tratare, apa de răcire;

• Consumul de energie (electrică, gaze, petrol etc);

• Poluarea aerului, gaze toxice;

• Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pădurilor;

• Zgomot, vibraţii;


140

• Praf şi particule;

• Explozii, deversări, deşeuri solide, deşeuri periculoase.

Marcarea ecologică a produselor şi a serviciilor

Marcarea ecologică are ca scop să ofere o modalitate recunoscută internaţional de evaluare a

caracteristicilor ecologice ale produselor şi de informare a consumatorului privind caracteristicile

respective. La baza marcării ecologice stă standardul ISO 14000, care defineşte trei tipuri de

marcare ecologică:

!"Marcare tip I, de către o terţă parte (organism guvernamental sau neguvernamental),

care stabileşte criteriile de evaluare;

!"Marcare tip II, pe baza declaraţiei pe propria răspundere a producătorilor,

importatorilor, distribuitorilor sau altor părţi interesate;

!"Marcare tip II, care include informaţii cuantificabile despre produs, bazate pe indici

predeterminaţi.

Este necesar ca în elaborarea proiectului să se ţină seama de următoarele cerinţe, care să reflecte

angajamentul participanţilor la proiect privind prevenirea poluării:

!"Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică

în realizarea obiectivelor fundamentale, ca şi a celor specifice diferitelor domenii ale

proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite luând în consideraţie opţiunile tehnologice,

cerinţele financiare, operaţionale, comerciale ale proiectului.

!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie să ţină seama de punctual de vedere al

tuturor părţilor interesate, respective al persoanelor sau colectivităţilor care ar putea fi

afectate de impactul de mediu al produselor/serviciilor proiectului.

!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de

toţi partenerii şi de părţile interesate.

!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie să fie cuantificabile, astfel încât să existe

posibilitatea măsurării lor (de ex: ponderea deşeurilor reciclate, cantitatea de deşeuri

rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).

2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului încheiat.

Noile servicii se dezvoltă din serviciile oferite de proiect, care se maturizează şi se

concretizează în noi proiecte de dezvoltare.

O dezvoltare şi inovare permanentă este o obligaţie şi nu un capriciu. Această dezvoltare

poate fi continuă sau în salturi.


141

Nu trebuie să ne limităm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci şi la adaptarea,

modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii.

Se pune în evidenţâ urmâtoarea metodâ de analizâ de cercetare şi selecţie de activitâţi noi pe

baza proiectelor încheiate conform celor de mai jos:

1. Din punct de vedere al dezvoltării

&"Unicitatea produsului

&"Coeficientul de cerere – ofertă

&"Gradul evoluţiei tehnice

&"Posibilităţi de export

&"Oportunitatea creării unui serviciu de consultanţă tehnică

&"Vânzări complementare

&"Incidenţe asupra politicii de personal

&"Incidenţe asupra politicii companiei

2. Din punct de vedere al cercetării – dezvoltării

&"Utilizarea cunoştinţelor actuale

&"Relaţii cu programme de dezvoltare

&"Utlizarea echipamentului de laborator şi de încercări

&"Disponibilitatea personalului de cercetare

3. Din punct de vedere al productiei

&"Utilizarea materialelor şi tehnicilor familiare

&"Securitate

&"Disponibilitatea forţei de muncă specializată

&"Servicii de întrţinere specializate

&"Reciclarea deşeurilor şi rebuturilor

&"Utlizarea de subproduse

4. Din punct de vedere comercial

&"Relaţii cu pieţele existente

&"Notorietate în domenii înveciante

&"Posibilităţi de extindere a pietei

&"Concurenţă previzibilă

&"Diversificarea modelelor

&"Dezvoltarea de noi aplicaţii


142

5. Din punct de vedere al stabilităţii

&"Stabilitatea pieţei

&"Extinderea pieţei

&"Effect asupra gamei de produse

&"Posibilităţi de câştig a unei pieţe complementare

&"Dificultăţi pentru concurenţă de a copia produsul

&"Stabilitatea produsului în caz de recesiune economică sau criză.

Ca urmare a celor prezentate se pune în evidenţâ o schemâ de aplicaţie de proiectare de noi

servicii pe baza unui proiect încheiat conform Tabel 2.4.

Aplicaţie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect încheiat:

Realizatorul proiectului Oferta de produs Proiectarea unui nou

serviciu Universitate Organizare de cursuri, seminarii O nouă specializare

Spital Consultaţii, operaţii, tratament, terapie Noi metode de consultaţii

Consultanţă de afaceri

Organizare, consultanţă în resurse umane, şcolarizare

Noi servicii de consultanţă, de exemplu implementarea unui sistem de managementul calităţii / sistem de managementul mediului înconjurător

Bancă

Credite, depozite, plăţi, hârtii de valoare, afaceri de comerţ exterior, administrarea patrimoniului, intermediere imobiliara

Home banking

Laborator de încercare

Incercări de protecţia mediului, controlul alimentelor, etalonarea mijloacelor de incercare

Servicii de consultanţă, seminarii, şcolarizări

Serviciu de protecţie şi pază

Protecţia personală, protecţia unui obiectiv Transport de valori

Hotel Cazare, organizare de festivităţi Congrese

Avocat

Consultanţă juridică, reprezentare juridică (de exemplu în dreptul familiei, dreptul muncii, legislaţia patentelor, legislaţia circulaţiei etc)

Extinderea domeniilor în care se acordă consultanţă, de exemplu în legislaţia chiriilor

Comerţ

Vânzare de produse materiale şi acordare de consultanţă la cumpărare (de exemplu în sănătate, igienă, construcţii)

Extinderea sortimentului cu produse electrice, seminarii pentru clienţi din ciclul *do it yourself*

Firme de transport şi expediere

Transport greu, de mobilă, de materiale periculoase, cărăuşie navală / aeriană

Extinderea domeniului de transport / noi rute

Servicii publice Plasarea forţei de muncă, centru de Recalificare / Programe de


143

calcul, aprovizionare cu apă, gaz, energie electrică, transport de persoane

calificare pentru reintegrarea şomerilor, instituirea unei linii telefonice pentru cetăţeni

Producători de software

Software standard, software dedicat, service pentru software Un nou software

Tabel 2.4. Aplicaţie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect încheiat:


144

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL ADMINISTRĂRII RESURSELOR MATERIALE ÎN CADRUL UNUI PROIECT 3.1 Resursele materiale în cadrul proiectelor. Noţiuni generale Unul dintre cele mai importante capitole în cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), îl

reprezintă prin însăşi structura sa resursele materiale. Datorită multitudinii acestora, precum şi a

cerinţelor complexe pe care acestea trebuie să le îndeplinească acestea, trebuie adoptată o strategie

managerială coerentă, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol. Managementul administrării resurselor materiale nu reprezintă doar o însumare mecanică a

diferitelor etape prin care se realizează un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o îmbinare

fructuoasă a activităţilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privită ca un mini-proiect,

achiziţionarea include o serie de activităţi principale, aşa cum rezultă şi din diagrama următoare:

Figura 3.1 Ciclul de aprovizionare al unui proiect

Utilizator (cerere)

Selectare Furnizor (preţ,

Expediere

Recepţia la magazie

Pregătire comandă

Livrare (şi facturare)

Departament

Aprovizionare

Recepţie la furnizor

Inspecţie internă a produselo


145

-cererea de aprovizionare, formulată de către utilizator pe baza necesarului acestuia de materii

prime sau componente. Iniţierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al

magaziilor sau spaţiilor de depozitare, o analiză a proiectelor tehnologice sau a controlului

producţiei, în funcţie de tipul produselor şi organizarea firmei. O dată identificat necesarul de

materiale, se purcede la întocmirea unei cereri adresată departamentului de aprovizionare prin care

se solicită reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare

de aprovizionare, o listă completă a necesarului de materiale, care să cuprindă detalii referitoare la

produsele ce vor fi achiziţionate, cantităţile necesare, precum şi o cerere de reînnoire a stocului.

O atenţie deosebită trebuie să acorde achizitorul acelor produse care necesită un timp mai

îndelungat de achiziţie şi să ia toate măsurile necesare ca instrucţiunile de comandare să fie predate

departamentului de achiziţii cât mai repede posibil.

-selectarea furnizorului priveşte cea de-a doua etapă a procesului de aprovizionare şi presupune o

alegere a sursei de achiziţie bazată pe cotaţii de preţuri, condiţii de livrare, reputaţia privind

standardele de calitate, performanţele la livrare şi situaţia comercială. Sursa de aprovizionare poate

consta într-un singur furnizor sau mai mulţi, în funcţie de necesarul de materiale solicitat. O mare

amploare a luat în ultimele decenii un sistem japonez de aprovizionare şi producţie, constând în

reducerea stocurilor la zero, bazându-se pe furnizori să livreze mărfurile direct la locul de muncă şi

“exact la timpul potrivit”.

-emiterea comenzii de achiziţie este partea cea mai rutinantă a unui proces de achiziţie, constând

ori în dactilografierea comenzii, semnarea şi expedierea ei prin poştă ori în schimb electronic de

date.Problemele ce se pot ivi în această etapă privesc consumul de timp, în sensul că această

activitate, deşi simplă şi obişnuită, poate dura câteva zile sau săptămâni, ceea ce poate duce la o

mărire a timpului alocat proiectului. Se mai are în vedere şi faptul că orice comandă de achiziţie

defineşte condiţii comerciale, de regulă standardizate şi tipărite pe spatele formularelor de comandă,

care îl obligă pe achizitor să accepte toate costurile necesare şi implicaţiile legale. Obligaţiile

comerciale prevăzute de comanda de achiziţie sunt în fapt obligaţii contractuale referitoare la

condiţiile de plată, la preţ, fixat pe durata contractului, nefiind supus creşterii din nici un motiv,

dacă nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea şi descrierea produselor ce urmează a fi

livrate, la modul de despăgubire în cazul mărfii necorespunzătoare din punct de vedere al proiectării

sau al execuţiei, proprietate intelectuală, pierdere sau deteriorare. Odată contractat produsul,

vânzătorul nu mai are nici un drept în a-l modifica sau a-l adăugi, decât printr-o autorizare explicită

dată de companie pe un formular oficial de modificare.


146

În situaţia în care sunt impuse anumite schimbări în orice aspect al comenzii de aprovizionare, se

poate emite un amendament la comanda iniţială, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând

efectele asupra preţului şi livrării. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, având parte de

aceeaşi circulaţie ca şi comanda iniţială căreia îi corespunde. Dacă însă amendamentul periclitează

încheierea corespunzătoare a aprovizionării oricărui alt articol din comandă până la data de livrare

stabilită, se recomandă emitereaunei noi comenzi de achiziţie.

Vânzătorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiţia ca aceştia să fie

cunoscuţi de către cumpărător oricând doreşte, şi cu asigurarea accesului personalului care se ocupă

de urgentarea aprovizionării din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect

legat de condiţiile comerciale se referă la dreptul cumpărătorului de a refuza produsele livrate

invocând faptul că acestea sunt necorespunzătoare sau dacă vânzătorul comite o încălcare a

comenzii. Orice dispută referitoare la contract se va soluţiona cu ajutorul unui arbitru ales cu

acordul părţilor, sau dacă nu, în instanţă.

-confirmarea comenzii, reprezintă răspunsul furnizorului la comanda de achiziţie, în cazul în care

el este pozitiv, înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În această etapă, revine

furnizorului obligaţia de a returna o confirmare a acceptării condiţiilor sau cel puţin confirmarea

detaliilor privind cantitatea, specificaţiile, preţul şi condiţiile de livrare.

-urgentarea aprovizionării este o măsură preventivă prin care se încearcă preîntâmpinarea

întârzierii livrării, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp

despre orice dificultăţi pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.

Deşi în unele organizaţii mai mici achizitorul îndeplineşte şi rolul celui ce urgentează

aprovizionarea, regula este ca acest rol să revină unei persoane special însărcinate din cadrul

departamentului de aprovizionare. Odată plasate toate comenzile, achiziţionarea la timp a mărfurilor

devine o problemă primordială. Urgentarea aprovizionării nu reprezintă doar un proces de urmărire

a mărfurilor întârziate, ci mai degrabă încearcă să prevadă problemele ce apar pe parcursul

producţiei şi livrării, preîntâmpinând întârzierea livrării.

Dacă însă acest proces de rutină nu pare să îşi atingă scopul, persoana însărcinată cu urgentarea

aprovizionării poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta

mărfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele

urgentării, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.

-expedierea – trebuie avut în vedere faptul ca înaintea părăsirii locului de producţie al furnizorului,

transportul să fie marcat corespunzător, prin aplicarea unei ştampile uşor de recunoscut a


147

furnizorului pe lăzile de ambalaj, astfel încât fiecare articol să poată fi identificat în toate etapele

călătoriei, precum şi la destinaţia finală.

-livrare şi facturare – facturile însoţesc actele de trimitere a mărfurilor şi se decontează de către

solicitantul mărfii în momentul recepţionării acesteia.

-inspecţie internă a produselor – realizată de către factorii de control abilitaţi din interiorul

organizaţiei.

-recepţia produselor, este ultima etapă a ciclului aprovizionării şi constă într-o examinare

amănunţită pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greşeli

referitoare la natura mărfurilor sau cantitatea solicitată. Dacă mărfurile corespund, acestea sunt

trimise la magazie, unde se procedează şi la o evidenţă a stocurilor.Apoi, după un timp, se

pregăteşte un nou ciclu de aprovizionare.

În cazul în care transportul nu este recepţionat în condiţii satisfăcătoare, se poate cere

respingerea acestuia, fiind returnat împreună cu o notă de respingere, solicitantul fiind exonerat de

plata facturilor

(Exemplu demonstrativ)

Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotaţia dvs:

Vă rugăm furnizaţi următoarele, în conformitate cu condiţiile generale de achiziţie

TVA,unde se aplică, nu este inclus în nici unul din preţurile prezentate mai sus

Articole Sarcină/Proiect şi alocare

Figura 3. 2 Exemplu de borderou de comandă de achiziţie

MENŢIONAŢI ACEST NUMĂR DE COMANDĂ

ÎN TOATĂ CORESPONDENŢA

……….

Furnizor: Adresa de livrare (dacă este diferită)

Compania: Adresa: Tel: Fax:

COMANDĂ DE ACHIZIŢIE

Întocmit de Aprobat de:

Semnătură autorizată


148

3.2 Importanţa managementului administrării resurselor materiale (mangementul

aprovizionării)

Conceptualizarea noţiunii de management al administrării resurselor materiale ale unui proiect,

ca teorie şi practică a conducerii vizează în primul rând o eficienţă în aprovizionare, în ordinea

evitării întârzierilor, a achiziţionării bunurilor potrivite scopului urmărit, ca şi încadrarea într-un

anumit buget.

Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanţei

managementului aprovizionării, datorat în principal presiunii exercitate de progresul tehnic şi

tehnologic, căruia trebuie să-I facă faţă în mod corespunzător, determină profesionalizarea funcţiei

de manager al aprovizionării, determinată atât de aptitudinile şi calităţile pe care le impune o

asemenea funcţie, cât şi de valoarea cunoştinţelor şi deprinderilor pe care le reclamă aplicarea ei cu

rezultate de succes. Funcţia de management al aprovizionării priveşte capacitatea de a conduce , de

a adopta decizii corecte, juste şi performante, care se concretizează în practică în emiterea

comenzilor de achiziţie, asigurarea transportului, a depozitării, ca şi a tuturor aspectelor legate de

formalităţi comerciale, portuare şi vamale în condiţiile operaţiunilor la nivel internaţional.

În adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut întotdeauna un rol

preponderent, aşa încât managerul unui proiect de aprovizionare trebuie să aibă în vedere costurile

bunurilor şi serviciilor achiziţionate, luând în considerare faptul că acestea reprezintă peste jumătate

din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitivă

determină succesul financiar al unui proiect.

Demersurile întreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, într-

o analiză a condiţiilor concrete, interne şi internaţionale, legate de problema plasamentelor

capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al proiectului şi

urmărirea sistematică a încădrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.

Importanţa plasării eficiente a capitalului rezidă în faptul că o gestionare adecvată a resurselor

poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziţie.

Astfel, fondurile blocate prin achiziţionări premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai

mult, dacă aceste fonduri provin din capital împrumutat, aduc o pierdere ce echivalează cu o

dobândă, sau cu nişte cheltuieli fără acoperire. Pe de altă parte însă, întârzierile cauzate cu

achiziţionarea pot avea consecinţe dezastruoase, provenind din faptul că lipsa materialelor poate

duce la întreruperea lucrului, determinând o depăşire a numărului de ore estimat, în condiţiile în

care proiectul continuă să înregistreze salarii şi costuri fără acoperire. Per ansamblu, întregul proiect

are de suferit, punând în pericol profitabilitatea lui.


149

3.3 Strategii manageriale utilizate în administrarea resurselor materiale ale proiectului.

3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale

Managementul aprovizionării în cadrul proiectelor include procedeele necesare în vederea

achiziţionării de bunuri şi servicii, în vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai

importante sunt:

-planificarea aprovizionării – ilustrează produsele ce vor fi procurate, precum şi data la care vor

intra în posesia solicitantului

-planificarea solicitării – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc

achiziţionate şi identificarea potenţialilor furnizori

-solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe bază de preţ, condiţii de livrare, reputaţie

-selecţia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanţi

-administrarea contractului – condiţiile contractuale survenite între solicitant şi furnizorul de

bunuri şi servicii

-încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor

diferende apărute pe parcursul derulării contractului

Toate aceste procedee interacţionează între ele, creând un tot unitar, aprovizionarea funcţionând ca

un serviciu centralizat.

De reţinut este faptul că relaţia vânzător-cumpărător poate exista la mai multe niveluri în cadrul

unui proiect.

Figura 3.3 Schema de principiu a managementului administrării resurselor materiale

Toate aceste etape descrise succint în cadrul graficului precedent, prezintă o desfăsurare complexă

în cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea conţinând : date de intrare,metode şi tehnici

Planificarea

aprovizionării

Planificarea

solicitării

Solicitarea

Selecţia sursei

Administrarea

contractului

Finalizarea contractului


150

particulare de abordare a fiecărui proces precum şi rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma

unor date de ieşire.

În continuare, prezentăm în detaliu fiecare etapă în parte, analizate la nivelul componentelor

constituente.

3.3.1.1 Planificarea aprovizionării

Este un proces al identificării primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,

cantitatea necesară, timpul de achiziţie, precum şi descoperirea primelor informaţii vizavi de

posibilii furnizori.

În această etapă, echipa managerială poate intra în contact cu specialişti în contracte şi

aprovizionare, incluzându-i apoi în echipa proiectului.

DATE DE INTRARE:

-Scopul proiectului -vizează o descriere a limitelor proiectului şi furnizează o serie de informaţii

importante despre necesităţile proiectului şi strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derulării

lui.

-Descrierea produsului - cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al

tuturor bunurilor ce urmează a fi achiziţionate

-Resursele achiziţionării, ca şi expertiza, trebuie susţinute de către echipa proiectului

-Condiţiile de piaţă -se referă la o analiză a bunurilor şi serviciilor existente pe piaţă în acel

moment, care sunt produsele cele mai căutate, de unde se procură acestea şi în ce condiţii

-Analiza proiectului – priveşte unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul

bănesc în cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat

-Constrângerile sunt factorii ce limitează opţiunile cumpărătorului, una dintre cele mai cunoscute

constrângeri pentru proiecte fiind disponibilităţile băneşti.

-Presupunerile sunt factorii ce în viziunea scopurilor planificate sunt consideraţi a fi adevăraţi,

reali şi siguri.

METODE ŞI TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONĂRII

-Analiza producerii sau cumpărării este o tehică managerială prin care se definesc o serie de

condiţii financiare (atât costuri directe, cât şi costuri indirecte) în vederea deciderii dacă un anumit

bun rentează a fi produs sau cumpărat.

-Părerea expertului va fi adesea necesară în cadrul unui proiect, fie că este asigurată de un singur

individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte

unităţi din cadrul organizaţiei, consultanţi, asociaţi profesionali sau tehnici, grupuri industriale


151

-Alegerea tipului de contract se face în funcţie de nevoile proiectului, selectând pe acela care

îndeplineşte scopurile urmărite.Principalele categorii de contracte sunt:

-contractul având preţuri fixe sau de tip lump sum - această categorie vizează fixarea unui preţ

total pentru un produs bine definit. Neîndeplinirea acestei condiţii duce la riscuri atît pentru

cumpărător, care nu primeşte produsul dorit, cât şi pentru vânzător, care suportă cheltuieli masi mari

cu procurarea lui.

-contractul cu costuri rambursabile – include pe lângă costurile de producţie ale unui bun şi un

profit al vânzătorului. Se are în vedere şi faptul că de obicei costurile sunt clasificate în costuri

directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, şi costuri indirecte,

calculate ca un procent din costurile directe, vizând salariile executivilor, lărgirea obiectivelor

proiectului, denumite pe scurt “costurile de a încheia afaceri”.

-contractul de tip timp şi materiale -este un gen de contract care reuneşte preţurile fixe cu costurile

rambursabile

REZULTATE (DATE DE IEŞIRE)

-Planul managerial de aprovizionare priveşte modul în care vor fi gestionate celelalte procese de

aprovizionare rămase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregătirea estimărilor independente,

procurarea documentelor oficiale standardizate, relaţiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale

proiectului.

-Declaraţia de lucru (Statement of work) -descrie în detaliu bunurile ce se doresc achiziţionate, în

vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura în condiţiile cele mai avantajoase.

Numărul sau caracteristicile detaliilor pot varia în funcţie de natura produselor, nevoile

cumpărătorului sau de forma contractului utilizat, sau pot fi redefinite, revăzute pe parcursul

procesului de aprovizionare.În vederea recepţionării de către furnizori, o asemenea declaraţie ar

trebui să fie cât se poate de clară, completă sau concisă, cuprinzând şi o descriere a serviciilor

colaterale, cum ar fi raportul performanţelor sau suportul operaţional postproiect pentru produsul

procurat.

3.3.1.2 Planificarea solicitării

Este procesul care implică o pregătire minuţioasă a documentelor necesare pentru a susţine

solicitarea.

DATE DE INTRARE

-Planul managerial de aprovizionare

-Declaraţia de lucru


152

-Alte date de ieşire planificate - cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite

în planificarea aprovizionării, care s-au modificat de la o etapă la alta, luate acum în considerare ca

parte a solicitării.

METODE ŞI TEHNICI PENTRU PLANUL SOLICITĂRII

-Formele standard se referă la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac

obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei părţi sau a întregului set de documente

necesare.

-Părerea expertului este necesară şi în această etapă a proiectului.


- Documentele aprovizionării sunt folosite în vederea solicitării propunerilor posibililor furnizori,

selectaţi mai târziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate în asemenea

manieră încât să faciliteze acurateţea răspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluzând

descrierea formei dorite de răspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de

contract

- Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experienţa

managerului de proiect, şi fac adesea parte din documentele de achiziţionare. În condiţiile unor

produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preţul, însă nu şi cel mai

concludent. Alte criterii importante vizează înţelegerea nevoilor, aşa cum reiese din propunerea

vânzătorului, costul per total, capabilităţile tehnice şi cunoştinţele, abordarea managerială,

capacităţile financiare.

-Revizuirea unor declaraţii de muncă survine şi pe parcursul planului de solicitare.

3.3.1.3 Solicitarea

Solicitarea implică un proces de obţinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate,

concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate în alegerea celui sau celor mai

buni furnizori, în conformitete cu obiectivele proiectului.

DATE DE INTRARE

-Documentele aprovizionării sunt trimise potenţialilor furnizori

-Lista furnizorilor calificaţi conţine informaţiidespre fiecare furnizor în parte, respectiv despre

experienţa acestuia, despre reputaţia privind standardele de calitate, performanţe sau alte

caracteristici specifice.

METODE ŞI TEHNICI PENTRU SOLICITARE


153

-Conferinţa vânzării constă într-o serie de întâlniri la care participă toţi potenţialii furnizori în

vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiţiilor contractuale, a cerinţelor tehnice, etc.

-Publicitatea este un mod în care lista furnizorilor poate fi completată prin atragerea altora noi prin

intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesară, cum ar fi subcontractarea

unor proiecte guvernamentale.


-Propunerile reprezintă răspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionării, prin care

aceştia descriu abilităţile şi condiţiile de procurare pentru bunurile vizate.Asemenea propuneri

scrise pot fi secondate şi de prezentări orale.

3.3.1.4 Selecţia Sursei

Alegerea sursei implică receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, şi în

final, decizia de a contracta cu cel mai în măsură a asigura necesităţile prevăzute în proiect. Chiar

dacă preţul este un determinant de prim ordin, asta nu înseamnă că este şi singurul temei al alegerii

furnizorului, un exemplu concludent în acest sens fiind dat şi de faptul că cel mai mic preţ propus s-

ar putea să nu fie şi cel mai mic cost dacă furnizorul se dovedeşte a fi pus în situaţia de a nu putea

livra bunurile la timpul stabilit în contract, ceea ce duce la o întârziere a întregului proiect,

provocând creşterea costurilor totale.Se are în vedere şi natura bunurilor cerute, în funcţie de

aceasta, putând fi selectaţi unul sau mai mulţi furnizori, semnând un contract standard sau unul

negociat.

DATE DE INTRARE

-Propunerile- realizate în cadrul fazei anterioare

-Criterii de evaluare- prezentările scrise şi orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate şi de unele

monstre ale produselor fabricate anterior, în vederea unei mai bune evaluări a calităţii şi

capabilităţilor

-Politici organizaţionale – practicate de către conducerea organizaţiei investigate

METODE ŞI TEHNICI PENTRU SELECŢIA SURSEI

-Negocierea contractului reprezintă metoda care implică clarificarea clauzelor contractuale şi a

acordurilot tacite, structura contractului, drepturile şi obligaţiile părţilor, acoperind în general

responsabilităţile şi autoritatea, finanţarea contractului, preţul, etc.

-Sistemul de încărcare – ce se determină în funcţie de caracteristicile produsului


154

-Sistemul scanării – presupune cerinţele minimale de performanţă pentru unul sau mai multe

criterii de evaluare

-Estimări independente – pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziţie să

întocmească o evaluare independentă faţă de cea propusă de potenţialii furnizori, ca un mijloc de

verificare


-Contractul – este un acord de voinţă, o înţelegere legală care obligă furnizorul la procurarea

produselor specificate în schimbul unui preţ. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, în

funcţie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.

3.3.1. 5 Administrarea contractului

Administrarea proiectului semnifică procesul prin care este asigurată concordanţa dintre

performanţele furnizorului şi înţelegerea contractuală. Având în vedere caracterul legal al relaţiei

contractuale, echipa managerială trebuie să cunoască implicaţiile asumate în administrarea unui

contract. Administrarea contractului presupune şi o aplicare a proceselor manageriale la relaţia

contractuală, cum ar fi: execuţia planului proiectului, raportarea performanţei, controlul calităţii,

controlul schimbărilor şi integrarea acestora în managementul proiectului. Modalitatea şi condiţiile

de plată trebuie de asemenea bine definite în cadrul unui contract, creând o balanţă între progresul

realizat de vânzător şi ratele de plată.

DATE DE INTRARE

-Contract

-Rezultatele muncii – fac parte din planul proiectului de execuţie

-Modificări solicitate – pe parcursul derulării contractului pot surveni diferite modificări legate de

termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O altă modificare se referă

la cazul în care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectându-şi

obligaţiile contractuale, munca acestuia fiind etichetată ca necorespunzătoare.

-Facturile vânzătorului – furnizorul are dreptul şi totodată obligaţia ca din când în când să emită

facturi în vederea remunerării muncii prestate până la acel moment.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE PENTRU ADMINISTRAREA CONTRACTULUI

-Controlul sistemului de modificare a contractului – defineşte procesul prin care contractul poate

fi modificat, incluzând birocraţia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobările necesare pentru

autorizarea modificării

-Raportarea performanţelor – priveşte modul în care furnizorul îşi respectă clauzele contractuale


155

-Sistemul de plată – de regulă se utilizează sistemul plăţii prin conturi, însă la proiectele de mai

mare anvergură se poate crea un nou sistem.


-Corespondenţa – termenii contractuali adesea solicită documentaţie scrisă asupra unor aspecte ale

comunicării dintre cumpărător şi furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea

nesatisfăcătoare a produselor livrate, clarificări sau modificări ale contractului.

-Modificările contractului

-Plata – se va face în conformitate cu prevederile contractului

3.3.1.6 . Finalizarea contractului

Recepţia produselor cerute, verificarea lor, încasarea preţului, rezolvarea diferendelor, toateacestea

duc la finalizarea contractului.

DATE DE INTRARE

-Documentaţia contractului – include, dar nu se limitează laaceasta, însuşi contractul, secondat de

toate anexele sau notele explicative la modificările făcute contractului, documentaţia tehnică

realizată de către furnizor, documentele financiare, ştatele de plată, facturile.

METODE ŞI TEHNICI PENTRU ÎNCHEIEREA CONTRACTULUI

-Auditul aprovizionării – constă într-o revizuire a procesului de achiziţie începând cu etapa

planificării solicitării până la administrarea contractului, în vederea identificării succeselor, ca şi a

greşelilor apărute pe parcurs.


-Dosarul contractului – înainte de îndosariere, toate documentele trebuie înseriate şi numerotate,

aranjate într-o succesiune logică şi uşor de reţinut, după numărul specificaţiilor ori după numerele

de cod ale proiectului.

-Acceptarea formală şi închiderea – la încheierea unui ciclude aprovizionare, administratorul are

obligaţia de a notifica în scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formală din

partea furnizorului se face în modalitatea stipulată în contract.

3.4 Managementul stocurilor de materiale în cadrul proiectelor

3.4.1 Intervenţia din partea managerului de proiect

În vederea urgentării aprovizionării, un rol determinant îl poate avea managerul de proiect, care

intervine în acest proces prin înaintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor măsuri

de urgenţă, dacă acestea par justificate.


156

O altă problemă întâlnită în cadrul unui proiect se referă la crizele de materiale, apărute din

cauza întârzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorării, furturilor, nivelurilor inadecvate ale

stocurilor generale, soluţia găsindu-se în emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinţele

întocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul şi cantitatea, furnizarea de

informaţii clare şi precise persoanei responsabile de achiziţie, indicarea gradului de urgenţă,

permiterea feedback-ului informaţiei. Odată completată lista, ea este trimisă de urgenţă achizitorului

prin cel mai rapid mijloc posibil

Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat în cadrul tabelului

următor:

(Exemplu demonstrativ)

LIPSA MATERIALELOR

DEFICITARE

În atenţia managerului de aprovizionare Articolele sunt critice pentru desfăşurarea producţiei Rugăm expediaţi şi raportaţi de urgenţă

Proiect:

Departament:

Data emiterii: Emis de :

Numărul comenzii de

aprovizionare

Descrierea materialelor sau echipamentelor

Cantitatea necesară

Când este nevoie de ele

Răspunsul managerului

de aprovizionare

Figura 3.4 Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare

Acest tabel oferă o trecere în revistă a principalelor materiale deficitare implicat într-un proces de

aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.

3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale în proiecte

1. Principiul Pareto şi managementul stocurilor


157

Vilfredo Pareto (1848-1923), de origine italiană, de profesie sociolog şi economist, a elaborat

celebra teorie a distribuirii bogăţiei în cadrul populaţiei generale, care înaintează ideea că 80% din

bogăţia totală este distribuită de regulă la numai 20% din populaţie. Concluziile sale au dus la

acceptarea şi folosirea generală a “principiului Pareto”, cunoscut şi sub numele de “legea lui Pareto”

sau regula “80/20”. De aici reiese şi ipoteza că dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau

efectul lor aparţin doar la 20% din articole, denumite “puţine, dar semnificative”.

Aplicând această teorie la controlul stocurilor, rezultă că 80% din articolele achiziţionate sau

ţinute în stoc reprezintă probabil doar 20% din valoarea inventarului.

2. Varianta ABC

Varianta cea mai utilizată în practica controlului managerial asupra stocurilor, denumită varianta

ABC priveşte împărţirea stocului în trei părţi, denumind fiecare grupă de articole A, B şi C, în care

acestea se încadrează astfel: în grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, în grupa B, 20% dintre

articolele de valoare moderată, în grupa C cele mai cele mai valoroase 70% dintre articole.

Datorită faptului că articolele din grupa A sunt şi cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc

trebuie autorizată în mod corespunzător, fiecare nouă comandă de achiziţie fiind vizată de un

manager superior. În ceea ce priveşte articolele din categoria B, comenzile de reinnoire a stocului se

declanşează în momentul în care înregistrările arată că stocul a scăzut sub un nivel predeterminat,

iar cantitatea care se comandă din nou este calculată pentru a restabili nivelul stocului la un maxim

predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din

stoc este mai puţin riguros controlată, reînnoindu-se comanda de achiziţie la epuizarea unei anumite

părţi, de exemplu jumătate.

Există situaţii în care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc,

fără a fi nevoie de un proiect special de achiziţionare. Acest lucru se întâlneşte la firmele mari,

capabile să păstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul că un asemenea mod de

aprovizionare din stoc atrage după sine costuri ridicate pentru companie pentru păstrarea lor în

magazie, dar oferă avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect.

Avantaje decurg şi din faptul că materialele se pot achiziţiona în loturi economice, astfel încât

costurile standard ale materialelor folosite în cadrul proiectului pot părea scăzute.De asemenea,

depozitarea materialelor nu mai constituie o problemă.

Cea mai mare parte a proiectelor vizează firme ce nu păstrează stocuri de materiale în

magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru

prezintă o serie de avantaje incontestabile, însă şi dezavantaje, aşa cum ar fi situaţia în care

compania desfăşoară mai multe proiecte în acelaşi timp şi în aceleaşi ateliere, când pentru


158

procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preţuri datorită cantităţilor relativ mici

achiziţionate. Unele achiziţii pot duce la creşterea inventarului total al companiei, şi implicit al

costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bună analiză a costurilor şi a

bugetului.

De exemplu, prealocarea materialelor ce urmează a fi folosite într-un proiect, realizată prin

retragerea acestora din stocul general şi plasarea într-un stoc separat, destinat proiectului, reprezintă

unul dintre avantajele nete ale aprovizionării pe proiect.

Proiectele care implică siguranţa naţională impun achiziţionarea tuturor articolelor numai cu

condiţia certificării conformităţii pentru utilizare, aplicabile atât materiilor prime, cât şi produselor

finite. În acest sens, se desemneazăun organism extern de inspecţie care să aprobe procedurile de

calitate, atât la sediul antreprenorului, cât şi la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se

înmagazinează în locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific

lotului respectiv, eliberat de către comisia de inspecţie. Stocurile astfel înfiinţate sunt stocuri

“rezervate” în care sunt păstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele

pentru utilizări generale, constituind o metodă eficientă de prealocare.

Pe lângă faptul menţionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate în asemenea proiecte trebuie

să asigure şi posibilitatea de “urmărire” a acestora, care constă în identificarea sursei si a lotului din

care provine un anume produs. Analizând aceste condiţii, se ajunge la concluzia că alegerea unuia

dintre cele două sisteme de aprovizionare – pe proiect sau din stoc- nu este la latitudinea

antreprenorului, ci achiziţiile peproiect devin în fapt o condiţie contractuală.

Managementul stocurilor presupune în fapt rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizică a

mărfurilor, care pot fi împărţite în câteva categorii bine definite:

-spaţiul – vizează locul exact în care sunt depozitate materialele, fiind o resursă în proiect, în

aceeaşi măsură ca şi forţa de muncă:

-etichetarea – este o condiţie esenţială a depozitării, în ordinea evitării confuziunilor. Se recomandă

ca produsele depozitate să primească numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru

materialele folosite frecvent

-localizarea – este o problemă proporţională cu mărimea depozitului şi cu modul de amplasare a

materialelor. Procedura uzuală în orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau ladă să

poarte o adresă de identificare, un simplu cod alfanumeric.

-conservarea – se referă la anumite condiţii de depozitare a materialelor predispuse în mod

deosebit deteriorării din cauza şocurilor mecanice, căldurii, frigului, umidităţii, contaminării

reciproce.


159

-metodele şi echipamentul de manipulare – datorită fragilităţii, se recomandă ca unele materiale

să fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare

-asigurarea sănătăţii şi siguranţei – realizate prin intermediul politicilor practicate de către

organizaţie promotoare şi managerul de proiect.

-proceduri de birou de rutină – vizează manuale sau computerizatele

-securitate - se impune ca în ordinea prevenirii furturilor, ca şi a reducerii la minim a ieşirilor

neregulamentare sau neînregistrate accesul la depozitele de materiale să fie permisă doar

personalului autorizat. De asemenea, este necesară o asigurare a pazei în afara orelor de program

-sisteme de înregistrare a stocurilor şi sisteme informaţionale – cuprind intrările şi ieşirile

materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrările de materiale în depozit trebuie

însoţite de documente adecvate, iar ieşirile, autorizate şi însoţite de comenzi de mărfuri, liste de

materiale, schemele de ieşire din magazie sau listele de piese.

3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte

Sistemul aprovizionării pentru proiectele de investiţii, deşi respectă structura generală, se

deosebeşte de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare

poate fi o organizaţie independentă, departamentul de aprovizionare al contractorului,

departamentul de aprovizionare al clientului, sau dintr-o combinaţie a acestor variante. În cadrul

unui proiect internaţional, şeful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea

contractării cu antreprenori locali, ori dacă condiţiile pieţei o cer, cu furnizori din orice parte a

lumii, în funcţie de rentabilitate, de amplasarea lor, de nivelul calităţii, etc.

Materialele şi echipamentele necesare derulării proiectului sunt controlate de către inginerul

de proiect în cadrul unui borderou de urmărire a achiziţiilor, în vederea codificării seriale a acestora.

Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinzând şi informaţii referitoare la

costuri şi planificare. Pentru a simplifica controlul achiziţiei fiecărui articol, borderoul ar trebui să

menţioneze fiecare etapă importantă şi termenele la care se desfăşoară ea.Din timp în timp se cere o

reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionării

pentru întregul proiect. La încheierea proiectului, borderourile se arhivează, ele reprezentând în

fapto parte integrantă a documentaţiei proiectului.

Un manager competent cunoaşte că una dintre cheile succesului unui proiect este pregătirea

documentaţiei care să cuprindă caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziţionate. În acest sens, în

pregătirea specificaţiilor de achiziţie, se conturează două etape:


160

- etapa cererii de ofertă – specificaţia pentru cererea de ofertă este depusă de distribuită de

aprovizionare către posibilii furnizori

- etapa de comandă de achiziţie – specificaţiile pentru cererea de ofertă sunt înlocuite cu

specificaţiile de achiziţie după discuţiile cu furnizorul ales.

Firmele cu experienţă în managementul de proiect ştiu să evite eforturile repetate şi riscurile

greşelilor prin dezvoltarea unei biblioteci pentru specificaţii ori prin păstrarea documentelor sub

formă de fişiere în calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de câte ori este nevoie

să se întocmească o nouă specificaţie.

Producerea oricărui echipament care intră în componenţa unui proiect reprezintă ea însăşi un

proiect de producţie, impunând aceleaşi tehnici manageriale ca şi proiectul cadru, chiar dacă la o

scară mai mică.

În ceea ce-l priveşte pe agentul de achiziţionare, perioada care urmează după emiterea unei comenzi

de achiziţie înseamnă aşteptare şi trebuie să conteze foarte mult pe faptul că furnizorul îşi va

respecta obligaţia, de aceea poate organiza vizite la locul de producţie al furnizorului pentru a

urmări stadiul şi evoluţia lucrării. Agentul de aprovizionare are de regulă obligaţia de a-l ţine la

curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.

După finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedează la

transportul bunurilor achiziţionate la depozitele cumpărătorului şi se face recepţia mărfii, încheindu-

se astfel şi proiectul.

Ceea ce au în comun toate proiectele este aceeaşi caracteristică: proiectarea ideilor şi activităţilor

şi transformarea lor în noi realizări.Elementul de risc şi de incertitudine mereu prezent arată că

evenimentele şi sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodată prevăzute cu o

acurateţe absolută.

Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cât mai multe dintre pericolele

şi problemele ce apar şi de a planifica, organiza şi controla activităţile, astfel încât proiectul să poată

fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor existente.


161

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL RISCULUI 4.1 Noţiuni introductive în teoria riscurilor 4.1.1 Definirea noţiunii de risc în diferite accepţiuni Riscul? Nimic mai simplu şi în acelaşi timp ceva mai complex de identificat şi mai ales de

controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante provocări

pentru umanitate datorită omniprezenţei acestuia în toate domeniile de activitate.

Ce este riscul? În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element

incert dar posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt

păgubitoare şi ireversibile.

Dacă în accepţia dată de dicţionar, se defineşte riscul drept “expunerea la posibilitatea pierderii sau

pagubei”, societăţile de asigurări consideră acest element drept ”hazardul sau posibilitatea de a

pierde”.

În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire mult mai

elaborată a riscurilor ”riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi

valorile lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în continuare că

“măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie prin

variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere

particulară”.

Alte definiţii pentru risc:

• Şansa de a pierde

• Posibilitatea de a pierde

• Incertitudinea care afectează rezultatul

• Dispersia actuală a rezultatelor aşteptate

• Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră

Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul că definiţiile generate de

literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte

pertinentă) că decidenţi diferiţi vor avea o concepţie diferită pentru aceeaşi situaţie.

Cum putem avea totuşi în acest context, o imagine unitară asupra riscului, dacă există atât de multe

abordări diferite asupra aceluiaşi concept? Soluţia survine tocmai în identificarea riguroasă a elementelor comune ce stau la baza tuturor

acestor definiţii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) şi pierdere.


162

În acest sens putem preciza că noţiunea de incertitudine este prezentă în toate definiţiile riscului,

deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către existenţa a două rezultate

posibile distincte.Vom considera astfel că un eveniment nu este afectat de risc, dacă se cunoaşte cu

certitudine că indiferent de context se va produce o pierdere.

Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru nici un proces conştient asumat ce se

desfăşoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poată fi eliminată.În acest context se

poate concluziona asupra faptului că riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, însă

combinate în proporţii diferite.

În situaţii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile să modifice

fundamantal configuraţia datelor problemei, incertitudinea devenind ea însăşi un potenţial factor de

risc.

Deşi prezente în diverse combinaţii, riscul şi incertitudinea nu se pot confunda, între aceste două

noţiuni existând o serie de diferenţe semnificative , dintre care cea mai importantă stipulează că :”în

timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor ce se pot produce cât şi asupra

probabilităţilor asociate producerii lor, în ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate

sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce şi cu atât mai puţin a putea estima

probabilitatea producerii lor”.

Considerând că gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare,

putem realia o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare.

EvenimenteEvenimente

Foarte riscante – când probabilitateade realizare a acestora este foartemare

Foarte riscante – când probabilitateade realizare a acestora este foartemare

Mediu riscante – când probabilitateade realizare a acestor evenimente estemoderată

Mediu riscante – când probabilitateade realizare a acestor evenimente estemoderată

De risc scăzut – când probabilitatea de realizare a acetui tip de evenimente estescăzută

De risc scăzut – când probabilitatea de realizare a acetui tip de evenimente estescăzută

Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea pe care o implică realizarea lor


163

4.1.2 Clasificarea riscurilor:

Orice activitate socio- economică se desfăşoară sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri,

a căror gamă de diversitate este foarte complexă şi nuanţată în funcţie de mediul în care se poate

produce, tipul şi natura acestora, precum şi din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau

a efectelor pe care le generează. Datorită acestei structuri complexe, este clar că se pot defini o

mulţime remarcabilă de categorii , încearcând însă o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel

general, aceasta poate fi structurată :

RISCURIRISCURIMai mult sau mai puţin cunoscuteMai mult sau mai puţin cunoscute

Mai mult sau mai puţin graveMai mult sau mai puţin grave

Mai uşor sau mai greu de evitatMai uşor sau mai greu de evitat

Figura 4.2 Clasificarea generală a riscurilor în funcţie de magnitudine, grad de cunoaştere şi

inerenţa lor

O altă structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificare tipul riscurilor în funcţie de modul lor

de producere.

RISCURIRISCURI

PURE –consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute(uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate etc.)PURE –consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute

(uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate etc.)

SPECULATIVE – ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul uneicompanii, sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariţie, depinzând în mare măsură şi de o serie de factori externi ce influenţează acest e procese

SPECULATIVE – ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul uneicompanii, sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariţie, depinzând în mare măsură şi de o serie de factori externi ce influenţează acest e procese

Figura 4. 3 Clasificarea riscurilor în funcţie de modul lor de producere

În afară de categoriile majore prezentate în cadrul diagramelor de mai sus putem identifica şi o altă

sferă distinctă a tipologiei a riscurilor,alcătuită în funcţie de mărimea şi evoluţia acestora.

În acest sens, putem identifica:


164

•••• Macroriscuri –ce sunt rezultatul evoluţiei într-un anumit sens a unui instituţii (sau al conducerii

unui proiect de investiţii)

•••• Microriscuri – care sunt determinate de către factori endogeni, specifici sectorului de activitate

al firmei şi proiectul de investiţii propriu-zis şi/sau de insuficienta corelare între particularităţile

activităţii instituţiiei şi limitele impuse de cadrul general al proiectului.

În mod evident, în funcţie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept

bază de clasificare, se pot genera un număr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a

tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentări fiind numai acela de a le identifica şi trece în revistă pe

cele majore, detalierea urmând a se face în cadrul capitolelor ulterioare.

4.2 Noţiuni generale legate de managementul riscului în cadrul proiectelor 4.2.1 Rolul managementului riscului în cadrul proiectelor Aşa cum reiese şi din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor

socio-economice , pentru fiecare dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul,

modul de manifestare, precum şi magnitudinea acestora.

Managementul riscului se defineşte drept:” totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este

gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor

descrise în cadrul proiectului”. Cuvântul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece

numai o abordare extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desfăşurare ale proiectului,

poate conduce la un control eficient asupra activităţilor proiectului şi la reducerea factorior de risc.

Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui capitol component al

managementului global al unui proiect, datorită complexităţii sale situându-se în categoria selectă a

ştiinţelor de graniţă ce necesitâ în general coroborarea informaţii din mai multe domenii:

economic,tehnic, juridic, statistic şi psihologic.

4.2.2 Categorii principale de riscuri întâlnite în cadrul proiectelor

Datorită acestei remarcabile diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de

investiţii prezintă anumite particularităţi distincte în raport, cu orice alte forme de risc întâlnite în

diverse domenii de activitate.


165

Elemente de ordin general ale riscului în proiecteleinternaţionale

Elemente de ordin general ale riscului în proiecteleinternaţionale

Tehnic – „ideea” să nu fie corectă

Tehnic – „ideea” să nu fie corectă

Prognoza financiară Prognoza financiară

Referitoare la cost – resurseinsuficiente

Referitoare la cost – resurseinsuficiente

Referitoare la beneficiu –beneficii pe termenlung greu de evaluat iniţial

Referitoare la beneficiu –beneficii pe termenlung greu de evaluat iniţial

Colectivul de cercetare –insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuosîn echipă

Colectivul de cercetare –insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuosîn echipă

Implementarea defectuasăa tehnologiei la beneficiar –procese de reorganizaremari , ce impun riscuri pemăsură.

Implementarea defectuasăa tehnologiei la beneficiar –procese de reorganizaremari , ce impun riscuri pemăsură.Management defectuos– activităţi greşite sauincompetente ale managerului de proiect

Management defectuos– activităţi greşite sauincompetente ale managerului de proiect

Figura 4. 4 Clasificarea generală a riscurilor ce intervin în proiectele internaţionale

Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca tocmai

omniprezenţa factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente ale activităţii

manageriale de profil.

Astfel, prima categorie a factorilor înglobaţi în categoria generală a riscurilor de ordin tehnic, ce

conduc către invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe nişte baze de pornire eronate,

îmbracă o multitudine de aspecte distincte.

Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva exemple de motive

generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire eronate:

• Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se realizează

cerea de finanţare.

• Grupurile ţină descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regăsesc

printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanţare UE sau

internaţional.

• Tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor

internaţionale în vigoare

• Activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât cea

prevăzută în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte


166

Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din

multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanţare, am putea menţiona:

• Construcţia eronată a unui buget de către managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) faţă de

plafonul maxim admis de către instituţia finanţatoare

• Distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea

conduce la compromiterea întregului buget

• Prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra activităţilor ce

urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situaţia aprobării proiectului, la

imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente

• Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau evaluat, generând

astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale.

Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de către managerul de

proiect, în ceea ce priveşte colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent întâlnite

putem evidenţia:

• Imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorită

insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a instituţiei

partenere în executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel colectiv)

• Nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din instituţiile

partenere în cadrul Consorţiului

• Colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii conflictuale

frecvente, fiind în generat greu de gestionat

În ceea ce priveşte cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasă a

tehnologiei la beneficiar, ca principale motive “generatoare de probleme” în cadrul proiectului, ar

putea fi:

• Nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achiziţiei de materiale sau echipamente (acolo

unde este cazul în cadrul unui proiect de finanţare),în general acreditarea ideii “nu asta am dori

să cumpăr eu”

• Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme, sau ar conduce

către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea economică a firmei

• Calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate nu este aceeaşi cu cea

prognozată în cadrul proiectului

Ultimul factor de risc prezentat în diagramă, este cel al managementului defectuos în cadrul

proiectului ,care în condiţiile aprobării acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanţi


167

şi în acelaşi timp periculoşi factori de risc.Principale motive întâlnite în derularea proiectelor în

cadrul acestui capitol ar fi legate de:

• Manegerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în optime

condiţii întreaga desfăşurare a etapelor proiectului

• Managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile preconizate

în cererea de finanţare

• Managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în cadrul

Consorţiului de parteneri sau a situaţiilor de criză survenite în cadrul derulării proiectului

• Managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot

conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.

Se subînţelege cu siguranţă, că motivele care pot conduce către nisţe situaţii de risc major sunt în

mod semnificativ mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât şi al diversităţii lor , exemplele

generate având însă rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implică abordarea

riscurilor în cadrul proiectelor internaţionale.

O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate

conduce cu uşurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranţă în absolut toate

activităţile incluse în cadrul unui proiect.

4.3 Abordarea unui proiect utilizând managementul riscului

4.3.1 Planificarea unui proiect în condiţii de risc

Pentru abordarea cu succes a oricărui tip de cereri de finanţare, trebuiesc privite toate activităţile

preconizate a se desfăşura în cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc,

dezvoltate de către managerul de proiect.

Modalităţile prin care acesta poate introduce managementul riscului în definirea, organizarea

proiectului şi dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt următoarele:

• Din definirea proiectului de către managerul însărcinat cu acestă activitate, trebuie să rezulte în

mod evident atât obiectivele( deopotrivă cele generale cât şi cele particulare ale proiectului), cât

şi constrângerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse într-un sistem elaborat de

reguli ale proiectului, al cărui grad de respectare va conduce către succesul proiectului

• Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului şi a activităţilor proiectului din perspectiva

critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor slabe ale proiectului.


168

Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al

bugetului şi al planificării activităţilor proiectului

• Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum şi

a planului de acţine în ceea ce priveşte implementarea activităţilor, matricea de responsabilităţi

în cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse în

cadrul derulării activităţilor componente ale pachetelor de lucru.

• Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetată în mod sistematic la

toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect.În cadrul acestei ultime faze (care de

fapt este şi cea mai importantă etapă), managerul de proiect va identifica de la început riscurile

majore, urmând apoi ca prin aplicarea şi metodei iteraţiilor să poată determina riscurile majore

ce vor apărea mai târziu în cadrul derulării proiectului

Practic aceasta este structura de bază a planificării unui proiect, indiferent de tipul investiţiei,

valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.

Reprezentând la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de

proces, putem prezenta în continuare următoarea structură.

Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului

Graficul relevă influenţa managementului riscului asupra planificării proiectului cât şi a

schimbărilor intervenite în desfăşurarea proiectului

Analizând esenţa procesului managerial al riscului, putem conchide că pentru indiferent orice tip de

proiect, aceasta se spijină pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului,

dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor.

• Plan de comunicare • Matricea

responsabilităţilor • Stabilirea

DEFINIRE

Finanţator/Beneficiar Autorizează parametrii

proiectului

Schimbări de : scop, raportări, responsabilităţi, costuri, planificare

ti ităţi l d

PLANIFICARE

Managementul riscului

Dezvolatrea bugetului şi a activităţilor

Riscuri noi

• Scopurile proiectului • Modalităţi de obţinere a

rezultatelor


169

•••• Identificare – Căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul proiectului

•••• Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc – Constă în identificarea fiecărui risc

în funcţie de tipul şi gradul său de gravitate pentru proiect şi de a găsi o strategie adecvată de

răspuns pentru fiecare caz în parte.

Strategiile de răspuns ar putea conţine schimbări în ceea ce priveşte responsabilităţile în cadrul

proiectului, a căilor de comunicare între parteneri, a modificării scopurilor proiectului sau a

specificaţiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite.

• Controlul riscurilor - constă în implementarea strategiilor de răspuns şi monitorizarea efectelor

pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului

trebuiesc însă uşor ajustate în funcţie de efectele pe care le produc, având însă grijă ca toate

părţile implicate în derularea proiectului să fie de acord cu aceste modificări.

Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate în

diagrama următoare:

Figura 4. 6 Organigrama de proces vizând managementul riscului

Pornind de la aspectele precizate mai sus, cât şi pe baza oganigramei de proces, putem porni la

realizarea unei analize detaliate a fiecăreia din cele trei componente majore a procesului de

management de risc în cadrul proiectelor.

Identificarea riscului Analiza proiectului în scopul identificării

Definirea/Stabilirea răspunsului

!"Definirea riscului, inclusiv definirea impactului potenţial negativ

!"Atribuirea unei anumite probabilităţi de apariţie a riscului

!"Dezvoltarea unei strategii de reducere a posibileleor efecte negative

Riscuri cunoscute

Planul privind managementul riscului

Controlul riscului !"Implementarea strategiei de risc !"Confirmarea monitorizării

proiectului în cazul unor noi riscuri


170

4.3.1.1 Identificarea riscurilor

Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituţia sa, pilonul

de bază al întregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă practic

rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experienţă relevantă în domeniu a persoanei

implicate în astfel de activităţi şi nu în ultimul rând arta acestuia de a putea utiliza cu succes

tehnicile specifice de management.

În cadrul identificării riscurilor sunt cunoscute în cadrul teoriei moderne, patru categorii majore

distincte:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc

2. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente

3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului

Tehnici de identificare a riscurilor

În cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care fiecare dintre cele patru categorii

distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor

implicate în derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau

indirect la influenţarea negativă a activităţilor sau rezultatelor propunerii de finanţare.Modalităţile

principale prin care un manager intră în contact cu ideile partenerilor din Consorţiu asupra

posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.

2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de

identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiţii, utilizând în acest

scop două tehnici distincte complementare.

Dacă prima tehnică se referă la generarea de către membrii Consorţiului a unui liste care să conţină

idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnică

abordează combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine şi probabilitatea de a se

peterece . Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de a se produce şi

influenţează în mod nesemnificativ derularea proiectului.

3.Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură mult

mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în

general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a

persoanei intervievate.


171

Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către

managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul

proiectului sau au înregistrat experienţe similare de acest tip. În acest sens vor fi invitate să

participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a

proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai

produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de

finanţare similare,în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

4.Utilizarea profilului de risc – este utilă în general atunci când managerii pot folosi experienţa

acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se

regăsesc şi în structura proiectului în care sunt sunt implicaţi.

În esenţă profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează

principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiţii: echipa de proiect,

clienţii şi tehnologia utilizată.

Prezentăm în continuare un exemplu de chestionar utilizat de către managerii de proiect în

identificarea profilului de risc:

A. Colectivul proiectului

Pentru a putea face faţă în mod obiectiv acestei situaţii, trebuie să răspundem în mod obiectiv la

următoarele întrebări:

a) Câte persoane sunt în carul colectivului proiectului?

b) Ce procent din colectivul proiectului desfăşoară activităţi doar în cadrul proiectului?

c) Câţi din membrii colectivului utilizează mai puţin de 20% din timpul lor de lucru, pentru

activităţi în cadrul proiectului?

d) Care este nivelul de competenţă al colectivului de proiect , pe tema proiectului?

e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreună în alte activităţi dau proiecte înainte de

respectivul proiect?

f) Colectivul proiectului are o distribuţie geografică largă (în cadrul unei ţări la nivel economic

zonal, continental sau intercontinental)?

B. Benficiarul produsului proiectului

a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricaţie curent pentru

a utiliza produsul respectiv? (Cu opţiunile de răspuns : Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)

b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?

(Cu opţiunile de răspuns : Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)


172

c) Beneficiarul produsului proiectului se găseşte în compartimente diferite ale aceleiaşi

companii sau în companii diferite?

C. Tehnologie

a) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul proiectului?

b) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din cadrul

Consorţiului proiectului sau pentru beneficiari?

c) În cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de avangardă?

D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului şi tehnologiilor proiectului

a) Descrieţi categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului şi evidenţiaţi întrebările cheie

caracteristice pentru fiecare categorie

b) Fiecare întrebare cheie va pune în evidenţă posibilele puncte slabe ale proiectului

c) Adăugaţi la lista de mai sus prezentată a noi categorii de risc şi întrebări cheie

De remarcat este faptul că structura acestor întrebări a fost realizată după analizarea principalilor

factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.

Întocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui proiect,

structura veche se poate îmbunătăţiii pe baza adoptării elementelor noi .

Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia unor criterii de bază:

• Specificitatea industrială – construirea unui sistem informatic comportă o altă de categorie de

riscuri decât construcţia unui bloc de locuinţe.

• Specificitatea organizatorică – atunci când sunt abordate profilurile cu specificitate industrială,

este de preferat ca acestea să fie utilizate în funcţie de profilul companiei sau al departamentului

respectiv

• Profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei cât şi activităţii de management a

riscurilor –În acest context riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi tehnologii sunt

asimilate drept riscuri de producţie, în timp ce managementul de risc este o consecinţă a

gestionării activităţii unei echipe dispersate (în cadrul unor arii geografice diferite)

• Profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual- chiar şi simpla identificare

a subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut” contribuie în mod evident la

identificarea factorilor de risc specifici.


173

Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc precum şi continua lor actualizare, poate constitui

un factor de prognoză foarte important de luat în calcul de către managerii implicaţi în activităţile

de gestionare a riscurilor.

5. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite

în cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este utilizarea

experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage

nişte concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.

În general în cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienţelor

precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special evoluţiei

următorilor factori:

• Analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului, poate

furniza o imagine pertinentă asupra acurateţii estimărilor făcute de către manager asupra

costurilor şi activităţilor estimate

• Identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea modului

în care au fost soluţionate aceste probleme

• Analiza globală a activităţilor după derularea proiectului, constituie întotdeauna un prilej de

reflecţie asupra fazelor critice ce au intervenit în derularea acestuia. Evitarea unei astfel de

sinteze poate conduce la repetarea situaţiilor de criză datorită insuficientei cunoaşteri a factorilor

de risc, sau a repetării aceloraşi greşeli

• Analiza rezultatelor finale ale proiectului şi acolo unde este cazul înregistrarea părerilor

beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea

activităţilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul că reuşita unui proiect se poate estima în

funcţie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia şi nu în ultimul rând de apreciarea acestora de

către beneficiarii sau grupurile ţintă cărora li se adresează acesta.

Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte

important barometru asupra activităţilor şi deciziiilor pe care acesta le poate lua în cadrul derulării

unui nou proiect de investiţii. Filosofia acumulării de informaţii utile în domeniul managementul

riscului din experienţele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, sugerează managerului de risc

de a-şi organiza documentaţia de specialitate de aşa natură, astfel încât aceasta să îi poată servi drept

referinţă mult timp după finalizarea proiectului.


174

6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităţilor planificate, funcţionând

însă şi reciproca acestei situaţii, adică detalierea activităţilor reprezintă o oportunitate de a identifica

riscurile Pentru realizarea unui analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet

de lucru, este necesară realizarea unei planificari şi estimari a bugetului, de cele mai multe ori

acestea fiind dificil de realizat datorită existenţei factorilor de incertitudine.

Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sumă de reduceri ale riscurilor pentru fiecare

activitate independentă cuprinsă în cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii

adecvate pentru fiecare nivel de desfăşurare al proiectului. În general riscurile identificate la nivelul

activităţilor şi prognozei bugetare, afectează în general părţi mici ale proiectului de investiţii, acesta

neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o importanţă deosebită acestui capitol, deoarece aşa

după cum am văzut, riscurile mici în condiţii speciale devin critice conducând către efecte

catrastofale.

4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de răspuns în condiţii de risc

Este binecunoscut faptul că în funcţie de tipul riscurilor, precum şi a intensităţii de manifestare a

acestora, pot conduce către efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general în cazul omiterii

lor sau datorită abordării unei strategii manageriale inadecvate), sau a căror prezenţă poate fi pur şi

simplu neglijată. Identificarea tipului precum şi a magnitudinii unui risc, în scopul evidenţierii celor

două tipuri de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor de proiect.Aceştia trebuie să

găsesească în funcţie de situaţie şi o strategie de gestionare a riscurilor, numită în terminologia de

specialitate – dezvoltarea unei strategii de răspuns, care indiferent de structura acesteia conţine trei

componente distincte:

• Definirea riscurilor, incluzând şi identificarea gravităţii acestora în condiţiile unui impact

negativ

• Asimilarea factorilor probabilistici adecvaţi în evaluarea riscurilor

• Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor două componente, în scopul

reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.


175

Definirea riscurilor – Experienţa în derularea unor activităţi de manageriale demonstrează că

descrierea în mod riguros a unor factori de risc presupune o înţelegere foarte bună a naturii acestora.

Practic această înţelegere ţine în ultimă măsură de identificarea condiţiilor de producere şi

stabilirea consecinţelor riscurilor.

Condiţii de producere –identificare situaţiilor care pot conduce către incertitudine în cadrul

derulării unui proiect

Consecinţe ale riscurilor –Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de

către condiţiile de producere

Este util de menţionat aici, că o politică managerială de succes prevede după procesul de definire al

riscurilor, înregistrarea consecinţelor acestora sub formă de cost, plan de activităţi şi pe cât este

posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului.

Strategii de reducere a riscurilor

După definirea riscurilor şi estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor a fost de

a găsi strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor de investiţii.

Figura 4.7 Principalele strategii de reducere a riscurilor

În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuală cinci

categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aşa cum rezultă şi din diagrama de mai sus:

1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul şi

probabilitatea sa de realizare, deoporivă împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici şi ia

decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei

Strategii de reducere a riscurilor

Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor

Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile

Transferul riscurilor

Reducerea sistematică a riscurilor


176

atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/sau consecinţele

acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii în cadrul

minimizării riscurilor.Este important de menţionat în cadrul acestui paragraf că minimizarea

riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul

proiectului.

Această strategie este utilizată în general în situaţia schimbarii scopului, sau anularii unei părţi a

unui proiect, situaţii ce pot produce mari perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate cât şi a

rezultatelor finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-se un act de înţelepciune din partea

managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificări ce pot conduce către

probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile

Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga

durată de derulare a unui proiect.

Dacă de exemplu, una dintre probleme se referă la urmărirea performanţelor înregistrate de către un

subcontractor care are de îndeplinit un set de activităţi în cadrul proiectului, managerul îşi va alege

în funcţie de context un set de parametrii pe care îi consideră detreminanţi pentru activitatea

subcontractorului şi le va urmări evoluţia pe baza unor inspecţii periodice. Această activitate de

monitorizare a performanţelor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai

amplă de testare a echipei.

Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin pregătirea

unei strategeii de răspuns înainte de manifestarea acestora.

În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc

financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute), dar şi de risc tehnologic (avarii neprăvăzute

ale instalaţiilor sau echipamnetelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor

planuri pentru situaţii imprevibile, este ca în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa

managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar

colapsul întregului proiect. În acest sens această categorie de planuri pot fi asimilate într-o oarecare

măsură cu modalităţi de asigurare ale unor societăţi sau companii, atunci când sunt implicate în

derularea unor proiecte.


177

4. Transferul riscurilor

Este bine cunoscut faptul că în cadrul multor activităţi, care implică riscuri deosebite sau utilizează

tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil specializate în

asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie specializată în

asigurări, ce posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor.

Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante, ce implică sume de asigurare consistente, nici

o societate de asigurări nu poate face faţă cu uşurinţă onorării sumei de asigurare stipulată

contractual. În cadrul unor dezastre sau a unor situaţii de criză prelungită, însăşi societăţile de

asigurări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unităţi de profil similar, apelând însă de multe

ori şi la ajutorul mediului bancar. Există deci şi un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul

unităţilor de asigurări.

Aceste exemple identifică modalităţile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau

însăşi între instituţiile de asigurări împotriva acestor factori.

Există însă şi modalităţi de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui

expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activităţi,

reprezentând în speţă tot o formă de tranfer a riscurilor, de data acesta însă din partea managerului

de proiect către o altă persoană considerată mai cu experienţă sau mai competentă în domeniu.

O altă formă cunoscută de transfer a riscurilor o reprezintă utilizarea în cadrul proiectelor a

contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate

şi/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigură contra cost

servicii pentru buna funcţionare a întregului sistem.

Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanţare îl

constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări subcontractate către alte

societăţi comerciale sau companii, în ceea ce priveşte forţa de muncă, echipamentele sau materialele

utilizate în cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamănă

mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând : o direcţie clară pentru

desfăşurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi în special monitorizarea fiecărei faze

din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractării.

5). Reducerea sistematică a riscurilor- reprezintă practic un complex de metode şi strategii menite

să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil

pentru managerii de proiect.Această strategie se bazează pe întocmirea unui plan de proiect, capabil

să diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza opţiunilor

manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.


178

În încheierea acestui paragraf, putem precizia că deşi au fost abordate în mod distinct, aceste

strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă de către

manageri, fiind acea de combinare a lor în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să

furnizeze în timp util un răspuns adecvat.

Un exemplu concret de utilizare în mod combinat a acestor strategii, este prezentat în exemplului

următor:

Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfăşoară pe o perioadă de 3 ani, implică în

derularea activităţilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor

înalte cu preţuri cuprinse între 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare.

În contextul în care aceste echipamente nu sunt achiziţionate noi(astfel încât să fie asigurate pe

întreaga perioadă de dăsfăşurare a proiectului), datorită preţurilor foarte ridicate pe care le

implică, stabiliţă o strategie managerială adecvată de reducere a riscurilorpornind de la situaţia

dată, dacă se doreşte evitarea neutilizării echipamentelor la parametrii prevăzuţi, fapt ce ar putea

conduce la blocarea sau chiar la nereuşita proiectului.

În general astfel de exemple supuse soluţionării managerilor de proiecte, fac parte din categoria

problemelor delicate care necesită o analiză a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorită costurilor

ridicate pe care implică asumarea riscurilor într-un astfel de context. Pentru soluţionarea unei astfel

de probleme este utilă, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesită

combimarea subtilă a mai multor strategii aşa cum este prezentat şi în cadrul următoarei diagrame:


179

Elemente de fundamentare a calculelor:

a) Probabilitatea de uzură a echipamentelor a fost calculată în virtutea experienţei acumulate de

către firmă în domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de

proiect de către specialiştii de profil din departamentul tehnic al firmei

b) Costul probabil al avarierii şi reparării echipamentelor a fost calculat pe baza formulei:

Cost probabil reparaţii= (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%)

Fundamentarea soluţiei manageriale: deşi într-o primă instanţă abordarea unei astfel de soluţii ar

încărca bugetul proiectului cu încă 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% şi a costurilor de

reparaţie cu 90%, arată utilitatea unei astfel de decizii. În situaţia în care managerul de proiect nu ar

fi optat pentru această alternativă, era foarte probabil să aloce o mare parte din banii proiectului (în

Definirea riscurilor

Condiţii: Proiectul de investiţii necesită utilizarea unor echipamente performante pe o perioadă îndelungată (3 ani), existând posibilitatea de înregistrare de probleme de ordin tehnic în funcţionarea acestora (avarii) Consecinţe: Nefuncţionarea echipamentelor la parametrii conveniţi în cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereuşita întregului proiect.În condiţiile înregistrării de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate între 50.000 –250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparaţii fiind cuprinsă între 2 – 4 săptămâni, în funcţie de situaţie.

Probabilităţi

Probabilitatea de a înregistra defecte de funcţionare (avarie) pentru echipamente a căror reparaţie costă 50.000 $ - 20% Probabilitatea de a înregistra defecte de funcţionare (avarie) pentru echipamente a căror reparaţie costă 250.000 $ - 20% Probabilitatea de neînregistrare a unor defecte de funcţionare a echipamnetelor 60% Costul probabil al reparării echipamentelor 50.000 $

Soluţie

managerială

Managerul de proiect va avea în vedere să asigure prin contract cu furnizorul acestor echipamente, ori apelând la serviciile de consultanţă tehnică ale unei firme de profil similare, partea de întreţinere şi service a echipamentelor pentru întreaga durată de derulare a proiectului, pentru o sumă fixă în valoare totală de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce către reducerea probabilităţii de avarie a echipamentelor cu 5% şi o reducere de 90% a costurilor de reparaţii în eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite.


180

medie 50.000 $) numai pe reparaţii, nemaiţinând cont de efectele înregistrate în perioada în care

producţia stagnează.

4.3.1.3.Controlul riscurilor

Reprezintă ultima (dar nu şi cea mai puţin lipsită de importanţă) componentă distinctă a procesului

de management a riscului în cadrul unui proiect de investiţii, ocupându-se atât de monitorizarea cât

şi de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.

Practica managerială demonstrează că activităţile de monitorizare şi control a riscurilor se

desfăşoară în paralel cu monitorizarea proiectului.

Strategiile de monitorizare şi control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a

riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea periodică a evoluţiei

lor pe baza controalelor de rutină.

În construcţia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie ţinut cont de următoarele aspecte:

• Managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare

categorie de risc asumat

• Alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie să aibă la bază contorizarea acestora în

funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie. Totodată trebuie evidenţiată importanţa

realizării unui top al riscurilor în scopul identificării în mod util, de strategii de răspuns pentru

acestea

• Dezvoltarea unui sistem de permanentă reactualizare a datelor incluse în structura sistemului de

gestionare,pe baza contralelor de rutină, în scopul observării evoluţiei factorilor de risc în

diferite faze de derulare ale proiectului.

Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce în cadrul unui proiect la evitarea

întârzierilor în cadrul activităţilor prognozate, a nedepăşirii bugetului alocat şi a obţinerii de reultate

finale de calitate superioară.

O altă componentă a activităţii manageriale în cadrul acestui capitol o reprezintă elaborarea unei

strategii de permanentă identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni în cadrul derulării

proiectului, în scopul prevenirii sau minizării lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivele fixate

pentru pachetele de lucru şi a fiecărei activităţi individuale derulate în cadrul acestor pachete,

reprezintă puncte de referinţă pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.


181

Teoriile moderne încurajează identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea

corespunzătoare prognozelor statistice şi de a identifica factorii de risc înainte ca aceştia să poată

ajunge în fază critică.

În practică nu există o schemă clasică pentru realizarea unui profil de risc util în activitatea de

control şi previziune asupra unor noi factori de risc, această structură fiind particularizată în funcţie

de domeniul de activitate al proiectului.

Putem însă prezenta în continuare un model de chestionar utilizat de către managerii unei companii

de profil tehnic în separarea riscurilor potenţiale în cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost

conceput pe trei nivele: clasă, element şi atribut.

Clasă

Producţie Inginerie

Dezvoltare Mediu

Program Constrângeri

Elemente caracteristice claselor

Cerinţe Design Codare şi unităţi de testare Integrare şi testare

Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Mediul de lucru

Resurse Contracte Interfeţe de program

Atribute caracteristice elementelor

Atribute multiple pentru fiecare element



Contorizând răspunsurile înregistrate la nivelul claselor, elementelor şi atributelor, managerii

responsabili de activitatea de control şi previziune a unor noi riscuri, pot alcătui profilele de risc

pentru fiecare categorie distinctă. Aplicând aceleaşi chestionare la intervale de timp stabilite( în

funcţie de particularităţile procesului de producţie), managerii pot obţine prin analiza datelor

înregistrate, informaţii foarte importante asupra evoluţiei factorilor de risc, precum şi a identificării

de noi surse şi factori de risc, pe care vor trebui să îi includă în strategia managerială de răspuns

(descrisă în cadrul paragrafelor anterioare).

4.3.1.4 Riscul ca factor de analiză al proiectului. Elemente de referinţă. A controla riscul înseamnă a-l înţelege, a-l putea cuantifica şi a-i conştientiza consecinţele. Având

în vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format şi diversificat teorii din ce în

ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, măsurarea lor şi elemente de teorie ale deciziei.


182

Interesant de observat este şi faptul că, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului

matematic abordat în calculul elementelor de prognoză, întrebările la care trebuie să răspundă

întotdeauna un manager de risc sunt următoarele:

• Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?

• Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect ?

• Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investiţii ?

• Cât de grave ar putea fi pierderile în situaţia în care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ? • Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaţiei de criză ? • Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?

• Alternativele decizionale acceptate vor conduce către asumarea unor riscuri mai mari ?

După cum se poate observa, întrebările la care trebuie să răspundă în general orice conducător de

proiecte care se ocupă de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul

de activitate al derulării acestuia şi nici de tipul de tehnologie utilizată.

În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebării,sunt identificate într-o primă formă pincipalele

riscuri ce port conduce către eşec sau situaţii critice,astfel realizând o analiză globală managerii îşi

pot defini într-o formă primară strategie de acţiune în cadrul proiectului respectiv.Practic schema

actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general următoarea formă,

descrisă în diagrama de mai jos

Figura 4. 8 Tipuri de riscuri şi asumarea lor de către managerul de proiect

Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugerează în mod

evident faptul că indiferent de aptitudinile sau cunoştinţele profesionale ale unui manager, acesta nu

va putea identifica absolut toţi facorii de risc existenţi pentru un proiect, cu atât mai mult de aici

rezultând imosibilitatea de a-i gestiona.

Managerul de proiect îşi va asuma numai acele

riscuri majore, capabile să conducă la nerealizarea punctuală a obiectivelor

proiectului

Riscuri identificate majore asumate de către managerul de proiect

Riscuri nesemnificative pentru proiect

Riscuri identificate excluse în mod voluntar de către managerul de proiect

Riscuri identificate ale unui proiect.


183

Este însă imperios necesar de a cunoaşte şi gestiona principalii factori de risc capabili să conducă

într-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eşecul său.

Pentru a putea decide însă (chiar şi la nivel principial) care sunt factorii de risc major şi care sunt

cei a căror acceptare intră în sfera normalului, ar trebui o cunoaştere apriori a acestora şi a gravităţii

consecinţelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.

Studiind în detaliu acestă problemă, firma Standish Group elabora în anul 1995 un studiu asupra a

mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor şi în special a principalelor riscuri ce pot conduce

la eşecul unui proiect.

Analizând cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecţii investigaţi, a reieşit următorul

top al principalelor 10 riscuri majore:

1) Cerinţe incomplete asupra proiectului

2) Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului

3) Resurse insuficiente

4) Estimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului

5) Insuficienţa suportului executiv

6) Schimbarea cerinţelor şi specificaţiilor în timpul derulării proiectului

7) Insuficienta planificare a activităţilor

8) Eliminarea elementelor esenţiale pentru proiect

9) Management defectuos

10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfăşurare a proiectului

Dacă din punct de vedere formal, este importantă identificarea elementelor de risc major ce pot

interveni în derularea unui proiect de investiţii,la nivel practic de o importanţă similară trebuie

acordată de către managerul de risc, identificării unor soluţii concrete de reducere sau eradicare a

acestor factori.

Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către manager trebuie să se focalizeze pe

următoarele aspecte:

1) Identificarea zonelor de risc şi a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zonă

2) Structurarea factorilor de risc identificaţi şi definirea probabilităţii de apariţie a unui pericol

potenţial

3) Gestionarea optimă a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc

4) Identificarea şi analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc

5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc


184

6) Implementarea în cadrul unui plan de acţine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de

factori.

7). Obţinerea unui feedback în scopul identificării acţiunilor de succes de reducere a riscului pentru

fiecare factor de risc

După cum am putut observa şi în cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai

importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie, delimitarea foarte bună a zonelor de

risc în elaborarea unui proiect de investiţii, în scopul de a măsura, controla şi prevedea consecinţele

riscurilor asumate în scopul realizării optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiţii.

Succesul unui proiect depinde în mare măsură de opţiunile pe care un manager le face la momentul adoptării unor decizii cu privire la riscurile pe care acesta este dispus să le accepte

NIVEL DE ACŢIUNE

Nu există un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinzând de condiţiile concrete ale proiectului, precum şi de atitudinea faţă de risc a managerului de proiecte

NIVEL DE INACŢIUNE

Se referă la riscul maxim pe care şi-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi certă obţinerea unei rentabilităţi a proiectului de investiţii

Figura 4.9 Scala de magnitudine a riscurilor şi evoluţia gradului de acceptabilitate al acestora

RISC INACCEPTABIL

Nivel foarte ridicat al riscului

Nivel ridicat al riscului – Alternative strategice de diminuare

Nivel normal al riscului -Acceptabil

G R A D U L D E A C C E P T A B I L I T A T E A L R I S C U R I L O R


185

Diagrama prezintă identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilităţii

acestora de către manageri.

Sintetizând ideile prezentate în structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilăţii zonei

de demarcare ce separă nivelul de acţiune de cel de inacţiune în funcţie de trăsăturile intrinseci de

personalitate ale managerului şi gustul acestuia pentru risc.

Iată de ce considerăm atitudine faţă de risc a managerului extrem de importantă şi o vom trata ca

atare în cele ce urmează .

4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor faţă de risc

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generală de aversiune

faţă de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinţa umană optând prin structura sa spre

obţinerea cu certitudine a unui rezultat,în dauna unei opţiuni fără o certitudine sigură ce ar putea

conduce către aceeaşi finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizează că atitudinea în

raport cu factorii de risc, este o caracteristică stabilă a fiecărui individ , legată de dezvoltarea

personalităţii , precum şi de cultura acestuia. Datorită însă complexităţii fenomenului, precum şi a

multitudinii de teorii vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercetătorilor nu sunt în permenenţă

în corelaţie în privinţa diferitelor aspecte caracteristice implicate în acest proces.

Astfel, dacă pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialiştii au căzut de acord că

acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trăsături particulare ale personalităţii

individului decident, în ceea ce priveşte diferenţierea pe baze ştiinţifice a amatorilor de risc de

ceilalţi membrii ai aceleiaşi culturi sau profesii ,opiniile celor ce investighează acest domeniu devin

divergente. Aceste neconcordanţe între teroriile oamenilor de ştiinţă sunt însă în mare parte pe

deplin fundamentate, deoarece dacă gustul riscului este considerat de către specialişti un element

stabil al personalităţii, atitudinea faţă de risc precum şi percepţia acestuia de către indivizi, este

dependentă de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realităţii, umor etc.

Dacă aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizonal general, o notă particulrară o reprezintă

situaţia managerilor sau a persoanelor implicate în conducerea unor societăţi comerciale, companii

etc.

În concordanţă cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum şi al complexităţii

acestora, societatea respectivă posedă sau nu un departament specializat în domeniul prognozelor

pentru identificarea, monitorizarea şi minimizarea factorilor de risc,structură condusă de către un

manager de risc. Acesta trebuie să posede o înaltă calificare în domeniu, fiind în permanent contact


186

cu ultimele noutăţi şi descoperiri ştiinţifice referitoare la strategiile de combatere sau/şi de

diminuare a riscurilor.

Pentru societăţile sau companaiile mai mici, care nu posedă astfel de departamente specializate,

activităţile de management de risc sunt preluate de către managerul general al firmei, care va

include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activităţi.

Indiferent însă de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arată că

asumarea riscului este în acelaşi timp o necesitate şi o plăcere în cadrul funcţiilor de conducere,

reliefând totodată faptul că această măsură are mai de grabă o motivaţie personală decât una

incitativă.

De asemeni teoriile moderne, apreciează existenţa a trei motivaţii esenţiale în asumarea factorilor de

risc calculaţi:

• Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri

• Factorii de risc reprezintă pentru manageri elemente obligatorii de luat în consideraţie, asumarea

acestora ţinând mai mult de natura profesională decât de înclinaţia personală a individului spre

acest capitol

• Asumarea factorilor de risc de către manageri, implică un conţinut emoţional deosebit, datorită

anxietăţii, fricii, excitării şi bucuriei, dar şi a pericolului pe care îl resimte persoana decidentă

Alături de aceste trei motivaţii esenţiale, trebuie ţinut cont în mod evident de variaţiile înregistrate

datorită diferenţelor de context, atitudinea managerilor faţă de risc depinzând în ultimă instanţă de

relaţia dintre poziţia înregistrată la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept

referinţă: niveul profitului, mărimea lichidităţilor şi a vânzărilor la un anumit nivel în urma

implementării proiectului, poziţia actuală a organizaţiei precum şi evoluţia ei ulterioară.

Studiile de bază demonstraeză că indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, managerii

sunt mai degrabă tentaţi de a respinge riscul decât a-l accepta, aceasta deoarece ei reacţionează în

general rapid la informaţii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, în loc de a anticipa

evenimentele viitoare. În acestă optică, principala formă de evitare al riscurilor o constituie pentru

manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranţa generată

de instabilitatea Pieţei şi a mediului economic.

Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon şi Wehrung, au observat că una dintre

modalităţile practicate de către conductorii unor instituţii în raport cu adoptarea riscurilor, o

constituie evitarea asumării acestora şi întârzierea adoptării deciziilor, prin delegarea altor persoane

de a efectua activităţile specifice manageriale.Alte păreri în acest domeniu, arată că managerii evită

să înfrunte riscul deoarece îl consideră un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a


187

acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. În acest sens Keyes arată cum oamenii cu spirit

antreprenorial şi gustul riscului caută să stăpânescă mai degrabă incertitudinile destinului, în loc să

accepte asumarea riscurilor.

Pornind cu cercetările pe o altă direcţie de studiu, Adler stabileşte o distincţie clară între managerii

care evită riscurile, între cei care şi le asumă şi cei care le domină, precizând că aceştia din urmă nu

se mulţumesc doar cu asumarea lor, încercând în permanenţă să le stăpânescă şi să le modifice.

Acelaşi grup de specialişti sunt însă de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea

managerilor în raport cu elementele de prognoză. Studiile arată că analizând o opţiune ce reprezintă

un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiţii, dar care prezintă

însă un grad de pericol inacceptabil, poziţia managerilor este în general de găsi metode de a reduce

pericolul şi de păstra în acelaşi timp beneficiul.De cele mai multe ori ei încearcă să modifice acestă

situaţie, în special prin refacerea estimărilor. Una din cele mai frecvente greşeli manageriale

întâlnite la acest nivel este de a considera că de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar şi după

refacerea estimărilor, conducătorii de instituţii sau proiecte considerând că experienţa pe care o

posedă le conferă sufieciente motive spre a “simţi” mai bine situaţia în ciuda tuturor calculelor

efectuate.

În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bună înţelegere a procesului de asumare a

deciziei de către conducătorii de instituţii sau proiecte de finanţare, trebuie să evidenţiem existenţa a

trei categorii de atitudini manageriale, distincte faţă de concepţiile clasice aplicate în teoria riscului:

credibilitatea redusă în estimările probabilistice, importanţa preferinţelor manageriale în

asumarea riscului şi asumarea diferenţiată a riscului de către manageri.

1) Credibilitatea redusă în estimările probabilistice – are la bază neîncrederea managerilor în

estimările probabilistice, pe care nu le înţeleg sau pe care practic nu le utilizează. În general

această categorie de manageri se prevalează de caracterul statistic al previziunilor şi de

determinare grosieră a probabilităţilor, ca pretext în favoarea excluderii acestora din structura

teoriei decizionale.Greşala fundamentală care apare în cadrul acestei abordări, constă tocmai în

ignorarea rezultatelor posibile a căror probabilitate de realizare este foarte slabă, fără a se ţine

cont de evoluţia ulterioară a acestora. Astfel când o probabilitate slabă iniţială se combină cu

evenimente ce prezintă consecinţe importante, se poate ajunge în situaţii de criză pentru

instituţii sau proiectele care se derulează, de multe ori cu consecinţe catrastofale.La polul opus

se află supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazându-

se pe propria experienţă sau observaţiile personale asupra evoluţiei Pieţei de profil, cei mai

mulţi dintre manageri utilizează noţiunea de “risc maxim”, ca fiind o ocazie pe care o simţi în


188

cel mai bun sau în cel mai rău dintre cazuri. În afara faptului că noţiunea de “a simţi” diferă de

la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimări grosiere poate conduce la maximizarea

noţiunii de risc şi implicit la respingerea asumării unei decizii ce implică o politică sau o

investiţie pe termen lung, datorită temerii înregistrate în ceea ce priveşte gradul ridicat de

pericol al acestei opţiuni.

2) Importanţa preferinţelor manageriale în asumarea riscurilor – rezultă din studiile de

specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidenţiază în mod evident că preferinţele în

materie de asumare a riscului variază în funcţie de context, alegerea unei opţiuni riscante de

către decident depinzând de relaţia dintre pericolele şi oportunităţile pe care le prezintă opţiunea

pe de-o parte şi obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de altă parte.

În cadrul acestei abordări manageriale se consideră că decidentul îşi concentrează atenţia în mod

exclusiv pe o valoare critică, de exemplu pe pragul care separă reuşita subiectivă de eşecul

subiectiv. Termenii cei mai des utilizaţi de către managerii de risc în aceste situaţii sunt: obiectiv

prag de rezultat (de exemplu ” punctul mort”) şi un nivel de supravieţuire, fiecare dintre aceste

puncte de referinţă cuprinzând trei stări posibile: reuşită, eşec şi dispariţie. Esenţa acestei teorii

este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenţia fiind concentrată în această situaţie doar

asupra pericolului iminent, oportunităţile de câştig trecând pe cel de-al doilea plan. În acestă

situaţie dorinţa de a ajunge deasupra pragului îi impinge deseori pe manageri în acceptarea

factorilor de risc tocmai pentru că această limită este privită prin prisma uneia de supravieţuire

pentru societatea respectivă. Deoarece însuşi acest prag este perceput şi stabilit în mod arbitrar

de către fiecare manager de risc, poate rezulta în mod implict şi relativa utilizare a acestei teorii

în activităţile decizionale.

3) Asumarea diferenţiată a riscului de către manageri – este unul dintre cele mai sensibile aspecte

ale atitudinii manageriale datoriă permanentei preocupări a persoanelor din conducere de a-şi

păstra reputaţia neştirbită în domeniu. În fond, asumarea unor decizii de către manageri prezintă

conotaţii şi interpretări diferite în funcţie de personalitatea şi experienţa în doemniu a fiecăruia

dintre decidenţi. Este bine cunoscut faptul că un bun manager este cel care îşi asumă riscuri în

mod conştient şi nu joacă la ruleta norocului.În fond managerii competenţi sunt capabili să

aleagă riscurile bune (a căror adoptare conduce către succesul proiectului) şi să evite riscurile

rele (ce conduc către eşec al investiţiei) în condiţii de incertitudine, putând astfel să rezolve în

mod anumita incoerenţă a normelor sociale care cer în paralel asumarea riscurilor şi reuşită

asigurată.


189

Abordarea de pe poziţii diferite a acestor realităţi, poate conduce la o atitudine mangerială

diferenţiată în ceea ce priveşte politica de acceptare a riscurilor.

Personalitatea individului decident şi nu în ultimul rând cultura sa managerială (cu precădere în

domeniul gestionării riscurilor), îl va conduce pe acesta în ipostaza de a accepta într-o mai mică

sau semnificativă măsură ideea că este posibil ca în momentul decizional să facă foarte bine

diferenţa între ricurile cu rezolvare favorabilă şi cele a căror rezolvare va fi nefavorabilă. Într-un

anumit sens se poate spune că întâlnim o atitudine uşor vanitoasă, în care managerii cred că pot

stăpâni cu succes riscurile şi că pot creşte cu certitudine sansele de reuşită ale proiectului

lor.Ideea pe care o acreditează în general acest tip de manageri, este că deciziile pe care le

adoptă datorită experienţei sau flerului personal vor conduce în mod categoric către un rezultat

pozitiv pentru societate sau proiectul în care este implicată o astfel de persoană.

Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale în faţa factorilor de risc, ne

reliefează dificultatea asumării actului decizional de către persoanele aflate în funcţii de

conducere.

Arta asumării unor decizii manageriale corecte se sprijină pe combinarea într-un mod fericit a

unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul:

• personalitatea proprie individului care trebuie să se subsidieze numai politicii de dezvoltare a

firmei şi nu pentru satisfacerea vanităţii personale

• încrederea în importanţa estimărilor probabilistice şi adoptarea lor în cadrul deciziei

manageriale

• evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice preţ peste

un „prag de rezultat” (de altfel subiectiv ales), contând în acest sens doar obiectivul final şi nu

riscurile la care expune această abordare

• asumarea în mod conştient a riscurilor şi selectarea lor în funcţie de efectele pe care le-ar putea

produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune” în dauna celor „rele” ce prezintă demulte

ori efecte devastatoare pentru proiect)

Analizând toate aceste aspecte, putem conchide asupra importanţei asumării riscurilor în mod

raţional şi utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie

practic cheia reuşitei unui proiect de investiţii sau a planului de dezvoltare a unei firme.

4.5 Elemente de bază ale psihologiei riscurilor

Aşa cum am prezentat la începutul acestui capitol, pentru termenul risc au fost date drept exemplu o

multitudine de definiţii, fiecare dintre acestea reprezentând o tratare a subiectului dintr-o anumită


190

perspectivă. Adoptând o abordare psihologică a riscului putem preciza că acesta se manifestă

printr-un comportament decizional, subiectul trebuind să aleagă între două sau maimulte

alternative,cu grade diferite de periculozitate, de nesiguranţă sau elemente de aleatoriu.

Deoarece în cadrul activităţii manageriale (înclusiv în mangementul de risc) elementul decizional

este prezent într-o proporţie determinantă, este foarte important de a studia în cadrul acestui

subcapitol elementele de bază ale psihologiei riscurilor.

Atitudinea individului în raport cu factorii de risc a fost studiată din cele mai vechi timpuri, mărturie

a acestora fiind pildele tradiţionale referitoare la risc şi lucrul în echipă:

• Uită-te bine înainte de a sări DAR cel care ezită este pirdut

• Mai bine în siguranţă decât să-ţi pară rău DAR cine nu riscă nu câştigă

• Absenţa face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se văd se uită

• Mai multe mâini fac munca mai uşoară DAR prea mulţi bucătari dau ciorba în foc

• Două minţi judecă mai bine decât una singură DAR dacă vrei să faci ceva , fă-o singur

Judecând toate aceste proverbe putem conchide că un manager de risc trebuie să decidă corect când

va aplica unele dintre proverbe şi când pe altele în cadrul unui colectiv de lucru.

Ce determină opiniile incorecte?

Motivele provin din natura şi calitatea experienţelor directe şi indirecte aspra organizaţiilor. Acestea

se pot sintetiza astfel:

1) Supergeneralizarea

2) Practica organizaţională

3) Atenţia mediilor de informare

4) Judecăţile de valoare

Cercetarea este o cale de a învăţa despre lume prin colectarea obiectivă şi sistematică de informaţii.

În acest caz cuvintele cheie sunt obiectivă şi sistematică .

Autoconducerea – Este utilizată pentru a determina modul în care organizaţiile sau managerii

individuali, pot utiliza principiile învăţate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaţiei.

Procesul de bază în autoconducere implică observarea comportamentului cuiva, compararea

comportamentului cu un standard şi autocompensarea în situaţia în care comportamentul atinge

standardul

Un exemplu în acest sens ar pute fi situaţia unui director care constată că îşi ia prea mult de lucru

acasă în weekend, din acest motiv înregistrând probleme mari cu propria familie.


191

Soluţiile care s-ar putea oferi în soluţionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care

se adresează în mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilităţile pe soluţionare a problemei

mai sus evidenţiate, sugerează directorului :

• Să colecteze date prin observaţie proprie : să ţină o evidenţă asupra întreruperilor de program şi

să identifice cauzele care le generează pe acestea (vorbeşte mult la telefon, etc.)

• Să observe modele – să-şi examineze colegii şi abilităţile acestora legate de managementul

timpului şi să copieze cazurile de succes

• Să-şi stabilească clar obiectivele – Directorul ar putea să stabilească obiectivele specifice pe

termen scurt, pentru a întrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe

termen lung ar viza patru seri libere pe săptămână şi nu mai mult de patru ore în weekend

alocate lucrului pentru birou.

• Să facă repetiţii –directorul ar putea să-şi anunţe colegii în legătură cu disponibilitatea sa mai

redusă. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui să facă repeţii de explicare asupra motivelor ce au

condus asupra acestei decizii

• Să se autoconsolideze – directorul şi-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reuşi

să-şi atigă obiectivele legate de reducerea supraîncărcării cu teme în week-end acasă

Personalitatea

Este binecunoscut faptul că actul decizional al unui individ în general şi a unui manager în

particular, depinde într-o mare măsură de personalitatea acestuia, de aceea considerăm drept

interesantă, o abordare psihologică a acestei probleme.

Personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează modul în

care individul interacţionează cu mediul său.

Teoriile moderne arată că personalitatea prezintă cinci mari dimensiuni distincte :

1.Extroversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cineva care este

timid. Extrovertiţii se simt bine în situaţii sociale în tim ce introvertiţii le evită

2.Stabilitatea emoţională – este măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de control

emoţional. Oamenii cu stabilitate emoţională înaltă sunt puternic încrezători în forţele proprii şi au o

puternică consideraţie în raport cu ei înşişi. Cei cu o stabilitate emoţională redusă tind spre îndoiala

de sine sau spre deprimare

3. Gradul de agreare- măsura în care o persoană este prietenoasă şi aborabilă. Oamenii mai

abordabili sunt calzi şi grijulii. Oamenii mai puţin agreabili tind să fie mai reci si distanţi


192

4. Conşticiozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări.Sunt

oameni de nedăjde şi motivaţi pozitiv . Oamenii mai puţin conştiincioşi sunt mai puţin deschişi şi

nu sunt de încredere .

5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândeşte flexiibil şi este receptivă la idei noi.

Oamenii mai deschişi tind spre creativitate şi inovare

Percepţia persoanei şi aprecierea rezultatelor

Datorită dificultăţilor pe care le prezintă indicatorii de performanţă obiectivi, companiile trebuie

ades să se bazaze pe etaloane subiective ale eficacităţii, de obicei concepute de către manageri.

Atunci apar o serie de erori ale evaluatorului :

• Blândeţe -Tendinţa de a percepe activitatea celor apreciaţi, ca fiind în mod special bună

• Asprime – Tendinţa de a percepe activitatea celor apreciaţi ca fiind în mod special ineficace

• Tendinţa de nivelare – tendinţa de a include majoritatea celor apreciaţi în categorii de

performanţă de nivel mediu

Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendinţe de apreciere, este în parte dependentă de tendinţa de

experienţa personală a evaluatorului.

În cadrul următoarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blândeţea, asprimea şi

tendinţa de nivelare :

Slabă Medie Bună

Figura 4.10 Graficul Performanţelor O altă eroare perceptuală comisă de către manageri în calitate de evaluatori ai calităţii performanţei

angajaţilor este aceea a efectului de hallo.

Asprime Tendinţa de nivelare

Blândeţe

Adevărata performanţă


193

Efectul de hallo – apare atunci când observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de

vedere al unei caracteristici sau trăsături, tinde să denatureze evaluările pentru alte trăsături sau

caracteristici.Astfel dacă simpatia directorului mangerului în raport cu caracteristicile unui angajat

poate supraaprecia performanţele lui la locul de muncă, în mod contrar întârziere sistematică a unui

salariat la locul de muincă poate fi taxată drept o măsură a neseriozităţii şi dezinteresului său faţă de

acel loc de muncă şi în principiu poate conduce în mod frecvent la subevaluarea performanţelor

sale.

În cadrul primului angajat ,se conturează ideea că a fi plăcut este o calitate suficient de importantă,

în timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate.

O altă eroare a evaluării manageriale este efectul “ la fel ca mine ‘ , prin care un evaluator tinde să

facă aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al

pregătirii sau atitudinilor

4.6 Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale

4.6.1 Riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor

Asumarea unei decizii manageriale în condiţii de risc din punctul de vedere al structurii

comportamentale a decidenţilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetători de

prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de raţionalitate limitată ) şi L. Festinger

promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaţional.

Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condiţii de risc, dorim să

evidenţiem în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele decidente (fie că

sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri în cadrul Consorţiului,etc.) îşi

asumă deciziile de acţiune sau de implicare în proiect.

În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri putem menţiona :

• Absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate- Apare atunci

când persoana implicată în actul decizional conştientizează uneori în mod excesiv

importanţa luarii unei hotărâri, în acest sens amând pe cât este de mult posibil asumarea unei

responsabilităţi. Acest tip de comportament se explică din perspectiva psihologică şi

sociologică, printr-un complex de factori ce acţionează de cele mai multe ori sub forma unui

mix. Dintre cei mai importanţi astfel de factori, putem menţiona : insuficienta încredere în

sine a persoanei ce îşi asumă decizia, experienţă profesională redusă în domeniu, nivelul de

exigenţe foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaţii personale deosebite,


194

obligativitatea justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate faţă de conducerea

societăţii sau a organizaţiei.

• Analiza incompletă a situaţiilor decizionale – se manifestă cu precădere atunci când

elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informaţii

insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziţie timpul efectiv necesar efectuării unei analize

riguroase. În aceste situaţii persoana decidentă nu poate avea la îndemână întreaga descriere

a situaţiei propuse, de cele mai multe ori adoptând decizii eronate sau parţiale cu un posibil

impact negativ în derularea ulterioară a proiectului.

• Neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului – Se

cunoaşte faptul că deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune

abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate în condiţii de neglijare a circumstanţelor

pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arată în

fapt că nu există o decizie managerială care să nu implice într-un mod mai mult sau mai

puţin direct, modificări asupra costurilor, întârzierilor în derularea activităţilor sau asupra

specificărilor de ordin tehnic.Spre exemplu întârzierea în realizarea unor pachete de lucru în

cadrul unui proiect se datorează unui decizii luate de către managerul de proiect de a

disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaţii ne conduce cu

gândul spre abordarea unor soluţii pertinente, capabile să ofere o coerenţă globală pe

parcursul întregii derulări a proiectului.

• Căutarea de soluţii la nivel local – acest tip de situaţie apare atunci când persoana

decidentă (managerul de proiect, responsabilul de fază sau de pachet de lucru,etc.) are

tendinţa de a acţiona în spiritul unei « logici locale »,fără a ţine cont de consecinţele ce pot

apărea în cadrul unor alte direcţii implicate în cadrul proiectului, sau la nivelul coerenţei cu

strategia globală a instituţiei din care acesta face parte. Astfel de situaţii sunt întâlnite de

obicei în cadrul deciziilor luate de către experţii tehnici, care consideră de obicei că soluţia

găsită de către ei este optimă, minimizându-i pe cât este este posibil aspectele negative ale

aplicării acesteia. Ceea ce rezultă de obicei în final în urma abordării unei astfel de strategii,

este un amalgam de soluţii parţiale, care riscă de a se creşte gradul incoerenţei decizionale la

nivel global al proiectului.

• Lipsa de concentrare şi de căutare a consensului – Cu toate că în majoritatea situaţiilor

managerii de proiect afişează imaginea unei conlucrări perfecte şi a unei coerenţe de idei

între factorii decizionali implicaţi în derularea unui proiect, există şi situaţii particulare (aşa

cum este situaţia întâlnită în cadrul acestei categorii de riscuri), când aceste afirmaţii sunt


195

prezente doar la nivel declamativ. În aceste situaţii majoritatea deciziilor sunt luate în

general în urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fără a încerca de a obţine

o convergenţă de idei cu toţi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este

aproape de stilul dictatorial în care o persoană decidentă acţionează fără a consulta voinţa

majorităţii, generând în general în rândul participanţilor la proiect un sentiment de frustrare,

de ne adeziune la deciziile adoptate, putând conduce la apariţia de situaţii tensionate, ce vor

face mai dificilă implementarea celor stabilite în practică.

• Limitarea numărului de soluţii vizate – În general majoritatea decidenţilor nu iau în calcul

toate posibilităţile de scenarii posibile ce pot apărea în derularea unei activităţi sau la nivelul

global al întregului proiect. Chiar dacă în cadrul acestei categorii de situaţii se tine cont de

convergenţa ideilor sau de consens, se poate întâmpla ca judecata să fie realizată într-un mod

prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obţindu-se

în final o soluţie care pare la prima vedere satisfăcătoare. Aceasta însă nu a fost obţinută pe

baza comparării cu alte scenarii, pentru a putea discerne în urma unei profunde analize care

dintre variante ar putea fi considerată optimă în această situaţie. De cele mai multe ori când

este prezentată ulterior o altă posibă cale, sau scenariu posibil care ar conduce către rezultate

superioare, acesta este privit cu multă suspiciozitate, urmându-se de obicei calea adoptată în

primă fază. O astfel de abordare a problemelor bazată pe o adoptare a unor strategii iniţiale

imuabile, conduce de cele mai multe ori către probleme deosebite în derularea ulterioară a

proiectului, deoarece greşelile sau inexactităţile se vor amplifica pe principiul bulgărului de

zăpadă însumând în dezvoltarea lor şi toate aspectele colateralecu potenţial negativ pentru

proiect, ce nu au fost luate în calcul în faza iniţială.

• Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – Apare în general atunci când nu

este obţinut consensul sau convergenţa de opinii a majorităţii factorilor decidenţi în

abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacţia factorilor de

decizie ce nu au fost consultaţi apriori în rezolvarea unor anumite probleme, este de

dezacord sau chiar de nerecunoaştere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaţii în

care există o lipsă de solidaritate în raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape în mod

inevitabil la eşuarea implementării deciziilor unilaterale adoptate.

• Conflictul de interese – Se regăseşte preponderent în cadrul organizaţiilor în cadrul cărora

principalii factori de decizie au obiective sau orientări diferite, puncte de vedere

incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apariţia unor stări şi situaţii

tensionate în cadrul proiectului.


196

• Punerea sub semnul întrebării în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate –

Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive,

mai mult sau mai puţin legate între ele prin relaţii de cauzalitate, în funcţie de tipul pe care

acestea îl ocupă în cadrul proiectului. De aici poate apărea suspiciunea unor factori

decizionali sau a personalului implicat în derularea proiectului, asupra validităţii unor decizii

anterioare, ce pot permite prin relaţiile de condiţionare cu alte decizii, posibilitatea de

propagare în lanţ a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra

posibilelor greşeli anterioare, este în anumite limite firească şi chiar benefică procesului

decizional. În faze acute însă poate apărea punere la îndoială a întregului algoritm decizional

ce poate conduce în mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea

implementării activităţilor.

• Slaba implicare a Conducerii - în rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau în

ceea ce priveşte politica de arbitraj. O astfel de situaţie este în general întâlnită în cadrul

situaţiilor în care persoane cu înalte responsabilităţi în cadrul proiectului neglijează sau

amână luarea unor decizii, lăsând totul spre rezolvare subordonaţilor. Gravitatea unor astfel

de scenarii constă în faptul că în derularea unui proiect apar diferite situaţii particulare, în

care elementul decident nu poate fi decât managerul de proiect, sau o persoană cu rang

ierarhic superior în cadrul instituţiei sau organizaţiei respective. Pentru evitarea unor astfel

de situaţii se recomandă cutivarea unei culturi ale organizaţiei, în cadrul căreia se va pune

accent pe descentralizare şi responsabilitate decizională adecvată la toate nivelele de

conducere.

• Slaba capacitate de conducere “lidership”- Elementele cu putere decizională au o

personalitate firavă, fiind incapabili de a motiva pe ceilalţi subordonaţi în cadrul

implementării proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil să gestioneza eficient situaţiile

de criză ce pot apărea în cadrul proiectului, pot conduce adesea către accente de

insubordonare din partea celorlaţi participanţi în cadrul proiectului, ce se pot transforma în

funcţie de gravitatea lor în conflicte deschise ce pot afecta derularea activităţilor propuse.

• Scurt – circuitarea sau nerespectarea procesului decizional – apare de obicei în cadrul

structurilor ce beneficieză în general de o organizare precară, atât la nivel ierarhic, cât şi la

cel al definirii atribuţiilor individuale. În astfel de situaţii fiecare responsabil din cadrul

proiectului va acţiona conform bunului plac, stabilind propriile principii şi obiective ceea ce

va conduce în mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional


197

• Recurgerea la jocuri de influenţă – din partea persoanelor din structura ierarhică

superioară a proiectului în sensul abordării a întregului proiect sau a unei părţi a acestuia în

interes personal. În această situaţie obiectivele convenite în fază iniţială sau mai avansată în

cadrul derulării proiectului sunt viciate de influenţa şi jocul de interese dictat de persoana

decidentă ce organizează un astfel de tip de ingerinţă.

Pentru un astfel de scenariu, este clar că obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot

suprapune peste cele ale organizaţiei promotoare, rezultând un conflict de interese major ale

căror efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiect cât şi pentru organizaţie.În

concluzie putem preciza că riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor

prezintă o multitudine de forme şi moduri de manifestare având evident efecte sau

consecinţe diferite asupra proiectului.

Este important de menţionat faptul că deşi riscurile legate de structura comportamentală a

decidenţilor prezintă o abordare individuală, acestea sunt indisolubil legate prin relaţii de

intercondiţionare de o a doua categorie importantă de riscuri – cele legate de punerea în practică a

elementelor decizionale, pe care o vom trata în paragrafele următoare.

4.6.2 Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale

Managementul unui proiect presupune pe lângă identificarea principalelor riscuri legate de

comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în evidenţă a categoriilor de riscuri ce

intervin atunci când sunt puse în practică elementele decizionale. Datorită complexităţii proceselor

decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate în special de supraîncărcarea

circuitelor decizionale, adoptarea unor soluţii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus în timp

util în practică,etc. aceste riscuri sunt legate în general de:

• Absenţa standardizării proceselor în cadrul actului decizional şi a mecanismelor de

luare a deciziei – În general datorită absenţei documentaţiei sau a cadrului coerent care să

poată oferi o descriere precisă a succesiunii tuturor etapelor implicate în actul decizional,

acesta va înregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente în derularea ulterioară a

proiectului. De obicei însăşi regulile de procedură decizională privind punerea în practică a

unor activităţi nu sunt întotdeauna clar definite. Totuşi când acestea există, se omite ades

precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice,

operaţionale), precum şi evidenţierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.


198

• Segmentarea prea mare a procesului decizional – Este cunoscut faptul că procesul

decizional răspunde de cele mai multe ori unei logici secvenţiale ale diferitelor decizii ce

trebuiesc adoptate, acest fapt limitând în final posibilitatea de răspuns a decidentului.

Folosirea mai multor secvenţe pentru fiecare proces poate conduce la o supraîncărcare cu

informaţii a factorului decizional, care în acest tip de situaţii cade pradă efectelor abordării

mult prea în detaliu a unui scenariu.

• Lipsa de coordonare între centrele decizionale- apare de obicei atunci când într-un proiect

există mai multe centre decizionale, în cadrul cărora sunt adoptate un număr important de

decizii, fără ca acestea să fi fost în mod apriori corelate. În astfel de situaţii lipsa de

coordonare conduce către incoerenţă şi ineficacitate în implementarea activităţilor.

• Numărul prea mare de nivele ierarhice – este frecvant întâlnit în cazul organizaţiilor

supradimensionate sau a proiectelor, care au fost laborios constituite din punct de vedere

ierarhic. Un astfel de sistem prezintă inerţie mare, datorită numeroaselor verigi ce trebuiesc

implicate în derularea efectivă a unei activităţi, ducând în general la întărzierea în cadrul

termenelor limită alocate iniţial.

• Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei – sunt strâns legate de

organizaţiile supradimensionate prezentate în cadrul punctului precedent. Numărul foarte

mare de decidenţi la toate nivelele, se comportă întocmai ca un lanţ de intermediari în

derularea unui proiect, fiind pusă în principiu nu numai problema eficienţei uni astfel de

sistem, cât şi a justificării costurilor relative la resursele utilizate într-un astfel de sistem

supradimensionat.

• Ambiguitatea asupra centrelor de decizie – apare datorită faptului că în general structurile

ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezintă în fapt o multitudine de

decidenţi) şi prezintă o identificare clară şi riguroasă a rolului centrelor de decizie în

procesul decizional. De obicei în cadul unor astfel de structuri nu este precizat în mod

concret nivelul de responsabilitate, precum şi gradul de libertate lăsat la discreţiafiecărui

responsabil de centru. În astfel de situaţii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcţionate,

ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fără atribuţii particulare în acest domeniu.

• Inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj – derularea unui proiect impune

datorită complexităţii sale crearea unor instanţe de arbitraj ce au drept principali participanţi

Conducerea proiectului, membrii Consorţiului, responsabilii de pachete de lucru sau

activităţi, pentru a facilita punerea în practică a deciziilor adoptate.Existenţa unei astfel de

structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apriţie a conflictelor, precum şi


199

minimizarea riscurilor, lipsa lor conducând la îngreunarea implementării deciziilor şi

implicit blocarea întregului proiect.De multe ori în cadul unei organizaţii o astfel de

structură există, însă denumită sub diverse alte forme : « comitet stratetegic », « comitet

director », « comitet de pilotaj »,etc.

• Absenţa sau slaba capitalizare a know –how ului – Înainte de adoptarea unei decizii, toate

persoanele cu putere decizională trebuie să-şi însuşească informaţiile şi competenţele

necesare derulării cu succes a activităţilor preconizate, deoarece know –how ul este un

factor esenţial în toate procesele decizionale. Există anumite situaţii şi conjuncturi când

tehnicile de know –how nu pot fi receptate din cadrul organizaţiei, ele trebuind să se

regăsească în experienţa managerială a persoanelor responsabile. Este simplu de înţeles de

ce absenţa sau slaba capitalizare a know –how ului, va conduce în mod inevitabil către

atribuirea unor decizii manageriale eronate.

• Ineficienţa comunicării şi slabul schimb de informaţii – Un aspect esenţial de luat în

calcul după luarea unei decizii îl constituie comunicarea acesteia către partenerii din cadrul

Consorţiului sau către responsabili de pachete de lucru sau faze.Dacă fluxul informaţional

nu este corect canalizat, informaţiile nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat, în

consecinţă neputând fi realizate şi interpretate la parametrii stabiliţi iniţial. De regulă în

cadrul unor astfel de sisteme în care există un slab nivel de informare, mecanismele de

punere în practică a diferitelor activităţi nu permit schimbul de puncte de vedere,

nepermiţând persoanelor minoritare de a-şi putea face cunoscut punctul de vedere.

• Ineficienţa sau lipsa diponibilităţii asupra unor informaţii complexe – De cele mai

multe ori în cadrul organizaţiilor în care există un slab flux informaţional, deciziile

manageriale nu sunt urmate de instrucţiuni detaliate de punere a acestora în practică (când

acestea sunt în general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. În

aceste condiţii decidenţii din eşaloanele ierarhice inferioare beneficiază de informaţii

parţiale, incomplete sau trunchiate, fiind în acest context necesară o analiză individuală

asupra abordării acestora, precum şi a modului de implementare a activităţilor ce decurg din

respectivele directive. Este evident că interpretarea într-o manieră personală a unor decizii

de către elementele decidente din eşaloanele inferioare, va conduce către îndepărtarea

evidentă în raport cu condiţiile şi obiectivele iniţiale ale proiectului, generând mari întârziri

sau chiar blocarea întregului proiect.

• Lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional – poate conduce către aplicarea în

mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorită lipsei unui sitem flexibil şi coerent de


200

conducere, ceea ce în general va crea situaţii tensionate în cadrul echipei de proiect,

neînţelegeri asupra executării ordinelor dispuse, sau eşuarea proiectului

• Dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor – realitatea demonstrează

în mod practic existenţa unor rezultate slabe în ceea ce priveşte utilizarea mecanismelor

specifice de pregătire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de

conducere). Studiile statistice efectuate pe un eşantion reprezentativ format din manageri de

proiect şi persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabilităţi în cadrul unui proiect,

arartă utilizarea tabelelor de bord în principal ca instrumente retrospective de evaluare a

deciziilor şi nu în sensul lor propriu de instrumente de prospecţie. Pe de altă parte grupurile

de lucru, însărcinate cu analiza decizională şi propunerea de soluţii constructive, sunt privite

în general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerţie mare.

• Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect – este în fine ultima, dar poate şi cel

mai important factor implicat în realizarea obiectivelor şi a reuşitei globale a unui proiect.

Problemele apar în aceste situaţii atunci când managerul de proiect nu posedă o largă

apertură decizională, caracteristică poziţiei ierarhice pe care acesta o posedă, rolul său

limitându-se în astfel de condiţii la controlul şi monitorizarea deciziilor luate.În aceste

situaţii, magerul de proiect nu dispune de totala încredere a eşaloanelor superioare de

conducere din cadrul organizaţiei, dar şi a celor ierarhic subordonate în cadrul proiectului,

vorbind în această situaţie de o disoluţie a autorităţii de conducere.

După acestă analiză succintă asupra riscurilor implicate de structura comportamentală a elementelor

decidente, precum şi a riscurilor legate de punerea în practică a elementelor decizionale, urmează

evidenţierea unei alte categorii de riscuri foarte importante şi anume acelea legate de diferenţele

culturale înregistrate atât între membrii Consorţiului cât şi în interiorul organizaţiilor.

4.7 Diferenţele culturale şi managementul riscului

4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale – Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de

colaborarea în cadrul proiectelor internaţionale, o reprezintă abordare diferită a rolului şi percepţiei

culturale de către diverse grupuri de indivizi sau extrapolând de către naţiuni.

În funcţie de tipul diferenţelor culturale, acestea pot fi diferenţiate pe mai multe dimensiuni :

1.) Diferenţa de putere- gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală

a puterii, incluzându-i pe cei care deţin o putere mai mare ca şi pe cei care deţin una mai

mică.În culturile cu diferenţa mică faţă de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii

sunt accesibili şi diferenţelor de putere nu li se atribuie o importanţă prea mare. În societăţile


201

cu diferenţă mare de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt

inaccesibili şi diferenţele de putere sunt subliniate.

Printre societăţile cu diferenţă mică de putere, găsim Danemarca, Noua Zeelandă, Israel şi

Austria. Grupa societăţilor su diferenţe mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela şi

Mexic. Dintr-un grup de 40 de societăţi, Canada şi Statele Unite se clasează pe locurile 14,

respectiv 15, rămând la mică diferenţă de putere în timp ce media este de 20.

2.) Evitarea incertitudinii – se referă la gradul în care oamenii se simt neconfortabil în

situaţiile ambiguë şi nesigure. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii sunt mai puţin

preocupate de reguli, conformitate şi securitaet, iar munca din greu nu este privită ca o

virtute(Sigapore, Danemarca şi Suedia)

La polul opus, culturile cu o evitare puternică a incertitudinii cuprind : Japonia, Grecia şi

Portugalia.

3.) Cultura şi sexele – Culturile mai masculine, diferenţiază clar rolul sexelor, sprijină

dominaţia bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile mai femninine

apreciază rolurile mai fluide ale sexelor, subliniează egalitatea sexelor şi accentuează

calitatea vieţii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de ştiinţă danez

Greet Hofstende, studiu efectuat pe un eşantion format din 116000 de angajaţi ai IBM,

localizaţi în 40 de ţări ale lumii, a rezultat că Japonia este cea mai masculină societate,

urmată de Austria, Mexic şi Venezuela. Ţările scandinave sunt cele mai feminine. Canada se

clasează aproape la mijloc, în timp ce Statele Unite sunt într-o oarecare măsură masculine,

aflându-se la jumătatea distanţei dintre Japonia şi Canada.

4.) Individualism/Colectivism – sunt societăţi care tind să sublinieze independenţa, iniţiativa

individuală şi intimitatea. Societăţile mai colectiviste favorizează interdependenţa şi

loialitatea faţă de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea britanie şi Canada sunt

privite drept cele mai individualiste societăţi, în timp ce Venezuea, Columbia şi Pakistan

sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se la mijloc.

4.7.2. Ciocnirea culturilor percepută în cadrul proiectelor internaţionale

În afara celor prezentate mai sus, care evidenţiază diferenţele culturale înregistrate la nivel general

pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiţii există nişte particularităţi distincte ale ciocnirilor

culturale. În acest sens considerăm că este util pentru un viitor promotor de proiecte de cunoaşte

câteva elemente de bază ale culturii managerilor de proiecte dar şi a evaluatorilor (ofiţeri de proiecte

ai UE).


202

A. Elemente ale culturii managerilor de proiecte

1. Cum îşi apreciază succesul managerii de proiecte :

• Managementul superior practicat în cadrul proiectelor conduse

• Recunoaşterea şi aprecierea activităţii lor de către : beneficiarii direcţi ai rezultatelor

proiectului, responsabili UE, oameni de ştiinţă (în acdrul proiectelor de cercetare –

dezvoltare)

• Executarea lucrărilor planificate în cadrul termenelor stabilite

• Respectarea termenelor limită pentru rezultate finale şi finalizarea proiectului

2. Ce nu apreciază managerii de proiecte :

• Lipsa informaţiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activităţi manageriale

defectuoase

• Haosul administrativ

• Suprizele ce pot apărea în ultima clipă în cadrul derulării proiectului

• Neaprecierea muncii lor de către echipa de proiect, beneficiari, responsabili UE etc.

3. De ce le este teamă managerilor de proiecte :

• Tensiuni şi neînţelegeri contractuale în interiorul Consorţiului proiectului

• Încălcarea normelor şi prevederilor de confidenţiale convenite contractual între partenerii

proiectului

Dacă acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trăsături ale culturii promotorilor de

proiecte, considerăm în continuare interesant de a prezenta trăsăturile definitorii ale evaluatorilor de

proiecte (ofiţerii de proiecte), tocmai în sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor două

categorii.

B. Elemente ale culturii ofiţerilor de proiecte

1. Cum îşi apreciază succesul ofiţerii de proiecte :

• Lipsa problemelor contractuale în cadrul proiectelor pe care le gestionează

• Proiecte şi rapoarte executate de managerii de proiect aşa cum sunt solicitate

• Înregistrarea de succese reale în cadrul proiectelor :înregistratea de progrese ştiinţifice

remarcabile, acordarea unor premii internaţionale (în general oamenilor de ştiinţă

participanţi în cadrul proiectelor de cercetare- dezvoltare), publicarea de căţi şi tratate de

referinţă pe baza rezultatelor proiectelor încheiate

• Înţelegerea sistemului de evaluare al acestora de către managerii de proiect (ierarhie,

formalităţi necesare depunerii proiectelor, termene limită, etc) 2. Ce nu apreciază ofiţerii de proiecte :


203

• Problemele dificile sau fără soluţionare ce pot interveni în cadrul derulării şi/sau

implementării proiectului

• Surprizele neprevăzute în derularea proiectelor

• Neclarităţi în derularea proiectelor 3. De ce le este teamă ofiţerilor de proiecte :

• Probleme contractuale dificile sau insurmontabile

• Întârzieri în cadrul activităţilor preconizate sau a finalizării proiectelor

Înţelegând aceste elemente culturale definitorii atât ale managerilor de proiecte, cât şi ale ofiţerilor

de proiecte, un posibil promotor al unui proiect de investiţii, poate să îşi organizeze acţiunile într-o

astfel de măsură încât să fie capabil să minimizeze într-un mod semnificativ efectele ciocnirilor

culturale prezentate mai sus.

4.8 Managementul riscurilor şi al conflictelor în proiecte

4.8.1 Prezentare generală

Conflictul este o situaţie de forţă majoră, în cursul căreia, fiecare partener caută să impună celuilalt

în mod impulsiv punctul său de vedere şi voinţa sa într-un anumit domeniu. El poate deveni un

element de risc major în elaborarea, realizarea şi finalizarea proiectului. Nu toate situaţiile negative

sunt conflicte şi nu toate conflictele sunt, neapărat negative.Relaţiile dintre membrii unei echipe se

consolidează din conflictele pozitiv canalizate, depăşite şi lichidate.

Contextul profesional presupune apariţia de situaţii în care raportul de forţe, relaţii de putere, de

autoritate şi de dependenţă ierarhică creează dezechilibre în interiorul echipei de proiect. Aceste

fenomene apar fie datorită opoziţiei comportamentale a interlocutorului în momentul transmiterii

mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificultăţi în comunicarea proprie a partenerilor,

sau a membrilor echipei rezultând o disfuncţionalitate a Consorţiului sau a echipei proiectului.

Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei

–informaţii care se efectuează simbolic între cele două părţi, ori de perceperea în mod diferit a

acestui schimb. Această diferenţă de reprezentare a relaţiei de schimb (care este reprezentată în

fond prin muncă), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului şi lichidarea

amplificării acestuia, convingându-l pe interlocutor că a fost ascultat şi că punctul lui de vedere a

fost înţeles.

Managementul unui conflict în cadrul unui proiect impune următoarele:

• Aducerea interlocutorului în situaţia de a-şi defini pozoţia


204

• Acceptarea poziţiei lui şi confirmarea acesteia

• Reformularea aspectului negativ sub o formă constructivă, căutând punctele de consens

Întotdeauna managerul unui proiect trebuie să reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ,

folosind acelaşi limbaj ca şi interlocutorul său.

Într-un conflict latent în cadrul unui proiect, managerul preferă aşteptarea şi tăcerea, temporizarea în

vederea scăderii tensiunilor. Dacă este implicat, trebuie să adopte o atitudine pozitivă, în situaţia în

acre nu este implicat să adopte o situaţie neutră.

Negocierea conflictului este un eveniment important în cadrul managementului riscului în cadrul

unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care

rezolvă în totalitate conflictul: este imposibil de negociat şi de rezolvat, în mod durabil un conflict,

dacă cele două părţi în opziţie nu doresc acest lucru şi nu sunt decise să adopte concesii pentru

rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie să fie făcută de către o persoană neimplicată direct.

Etapele de negociere sunt următoarele:

1) Calmarea conflictului şi detensionarea lui

2) Definirea cadrului de discutare a conflictului

3) Rediscutarea problemelor, obiectiv, fără judecată definitivă sau opinie preconcepută

4) Căutarea şi sublinierea punctelor comune

5) Căutarea intereselor comune

6) Reformularea în scris a revendicărilor fiecăreia dintre părţi

7) Căutarea împreună de către părţile implicate a unor soluţii amiabile

8) Reformularea soluţiilor şi evaluarea importanţei lor

9) Concluzionare prin alegerea unei soluţii, eventual declarată provizorie

Este foarte important ca adversarii să iasă din conflict cu sentimentul că nu au pierdiut. Pentru

acesta se pot aplica cu succes tacticile care evită declararea unui câştigător sau a unui perdant,

primul temându-se tot timpul de frustrările celui de-al doilea. Cea mai bună soluţie constă în

respectarea adversarului sau adversarilor, căutând cu adevărat soluţii profitabile pentru toţi, care să

conducă la realiazarea optimă a proiectului.

Caracteristicile rezolvării conflictelor:

În funcţie de tipul de existenţă al conflictelor, acestea pot fi:

I) Conflicte între superior şi subordonat

a) Autoritar: Nu există conflict posibil, altfel înseamnă excluderea subordonatului

b) Paternalist: Conflictul este de negândit. Este de ordinul atacului moralei


205

c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul că nu are dreptete. Există

totuşi o discuţie

d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute ca atare

e) Îngăduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute ca atare

f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevăratele conflicte sunt deplasate spre probleme

afective sau probleme secundare. De altfel, nu există nici un sistem de rezolvare a conflictelor şi

acestea persistă.

II) Conflicte între subordonaţi

În cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant întâlnite sunt:

a) Autoritar: Se împarte vina între subordonaţi şi este pedepsită toată lumea

b) Paternalist: Cel mai mare are întotdeauna dreptate

c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de către subordonaţi între ei

d) Participativ: Superiorul arbitrează conflictele şi facilitează negocierile

e) Îngăduitor: Subordonaţii se descurcă singuri

f) Pervers: Conflictele sunt întreţinute cu grijă

4.8.2 Managementul riscurilor şi al conflictelor în cadrul Consorţiilor internaţionale.

Aşa cum am prezentat şi în cadrul subcapitolelor precedente, în cadrul participării instituţiilor

publice sau private în cadrul proiectelor internaţionale, este necesară alcătuirea unui Consorţiu

format din parteneri (cu personalitate juridică) cu drepturi şi obligaţii foarte bine definite în cadrul

derulării şi implementării proiectului.

Numărul de parteneri în cadrul Consorţiului este în general corelat cu posibilitatea realizării optime

a obiectivelor descrise în cadrul pachetelor de lucru preconizate în cadrul proiectului.

Datorită multitudinii de tipuri de programe europene şi de colaborare internaţională, finanţate din

surse diferite ( PHARE, BEI, BERD, FMI etc.), regulile de participare ale instituţiilor promotoare în

cadrul unor astfel de programe, diferă structural în funcţie de cerinţele specifice de aplicare ale

fiecărui program.

Astfel, dacă în cadrul unor tipuri de programe de finanţare (în general pentru cele ce au

aplicabilitate în domeniul educaţional şi social) nu este necesară constituirea de Consorţii în cadrul

proiectelor propuse, instituţia promotoare a proiectului fiind unica participantă în cadrul proiectului

(eventual subcontractând o parte din activităţile sale către terţi),pentru alte sfere de activitate

(proiecte implicate în activităţi de cercetare & dezvoltare, infrastructură, înfiinţarea de reţele de


206

colaborare transfrontaliere etc.) este practic imposibilă relizarea activităţilor prognozate de către o

singură societate.

Pentru a întări semnificaţia parteneriatului în cadrul Consorţiilor, multe programe de finanţare

impun prin condiţiile de eligibilitate adresate propunătorilor de proiecte şi numărul minim de

parteneri constituienţi ai Consorţiului.

Exemplu: În cadrul programului de finanţare X, condiţiile de eligibiltate stipulează că numărul

minim de parteneri participanţi în cadrul Consorţiului este de 3- primul partener fiind considerat

instituţia promotoare a proiectului, pentru ceilalţi doi stipulându-se în mod expres că cel puţin unul

dintre aceştia trebuie să facă parte dintr-o ţară membră a U.E

Este trivial de remarcat faptul că neîndeplinirea acestor condiţii de eligibilitate expres prevăzute în

cadrul programului respectiv de finanţare va conduce automat către respingerea proiectului de

investiţii propus. Iată deci primul risc la care se poate expune instituţia promotoare a proiectului ce

rezultă tocmai din nerespectarea fidelă a condiţiilor exprese stipulate în cadrul acestui program.

Într-o primă apreciere putem aprecia acestă condiţie drept una cantitativă (fiind referitoare strict la

numărul de componeţi ai Consorţiului)

Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituţia promotoare a proiectului în demersurile

întreprinse pentru a realiza un proiect de investiţii câştigător, îl reprezintă calitatea instituţiilor

constituente ale Consorţiului.

Este extrem de important ca toţi constituenţii Consorţiului să fie eligibili din punctul de vedere al

participării în cadrul proiectului, referitor la tipul firmei (S.A, S.R.L, O.N.G etc.) cât şi al

domeniului de activitate al acesteia (care trebuie să fie perfect compatibil atât cu domeniile expres

prevăzute în cadrul programului de investiţii- acolo unde este cazul- precum şi cu activităţile pe care

aceasta ar trebui să le realizeze în cadrul pachetelor de lucru stabilite în proiect).

Un alt aspect semnificativ, care deşi nu reprezintă o condiţie obligatorie, este deosebit de apreciat de

către evaluatori şi ofiţerii de proiect(având alocate în acest sens şi în structura proiectului întrebări

specifice, iar în cadrul grilei de evaluare un punctaj special) îl reprezintă experienţa relevantă a

partenerilor membrii ai Consorţiului în derularea unor proiecte internaţionale similare aprobate.

Se apreciază astfel pozitiv, experienţa relevantă a membrilor Consorţiului în domeniu implemntării

proiectelor internaţionale, acest aspect putând reprezenta şi unul din criteriile de selecţie a

instituţiilor partenere pentru managerul de proiect.

Pentru a înţelege mai profund semnificaţia aspecvtelor mai sus semnalate vă propunem spre analiză

următoarele aspecte:


207

Exemplu:

Un manager de proiect a fost desemnat de către directorul general al firmei în care lucrează să

participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investiţii pentru

modernizarea unui sector al respectivei întreprinderi. În calitate de responsabil direct al

proiectului a pornit la alcătuirea Consorţiului, focalizându-se pe experienţa relevantă a

pertenerilor în scopul executării activităţilor din cadrul pachetelor de lucru alocate pentru fiecare

dintre aceştia.Proiectul a fost depus în termen cu toate anexe necesare completate conform

cerinţelor programului de finanţare. Totuşi în urma evaluării de către experţi acesta a fost

respins.Motivul? Deşi activităţile proiectului erau descrise în mod detaliat şi corect, totuşi

managerul de proiect nu a ţinut cont de faptul că unul dintre partenerii Consorţiului era un ONG şi

nu avea drept de participare în cadrul proiectului respectiv.

Iată deci un exemplu care arată suficient de evident modul în care neeligibilitatea unui partener din

cadrul Consorţiului poate conduce la anularea muncii pentru întregul proiect.

Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona prin acordarea unor sugestii viitorilor promotori

de proiecte în scopul evitării riscurilor majore în alcătuirea unui Consorţiu :

a) Creaţi un parteneriat stabil în cadrul Consorţiului cu o structură echilibrată, capabil să răspundă

atât avântului tehnologic dar şi cerinţelor Pieţei. În acest mod veţi evita riscul de a fi

neperformanţi sau neprofitabili

b) Asiguraţi pe cât posibil complementaritatea activităţilor îndeplinite de către partenerii

dumneavoastră în cadrul unui proiect şi evitaţi suprapunerea sarcinilor şi obligaţiilor acestora, ce

pot conduce la blocarea proiectului

c) Stabiliţi pe bază de acord consensual obiective proiectului, precum şi implicarea fiecăruia dintre

parteneri în cadrul activităţilor stabilite. Asiguraţi-vă de fiecare dată că partenerii

dumneavoastră au înţeles perfect ce au de făcut în cadrul proiectului şi verificaţi de fiecare dată

calitatea lucrărilor şi serviciilor executate de către aceştia.

d) Interesaţi-vă foarte bine înainte de a stabili o relaţie de parteneriat în cadrul Consorţiului de

reputaţia fiecărui instituţii participante în cadrul proiectului. Numai astfel puteţi evita riscul de a

ajunge în situaţia managerului de mai sus şi de a vă fi respins proiectul.

Este evident că elementele conflictuale în cadrul Consorţiilor îmbracă diferite forme şi prezintă

diferite intensităţi de manifestare în funcţie de condiţiile particulare ce pot fi îndeplinite la un

anumit moment dat. Ceea ce vom prezenta în continuare va reprezenta doar o trecere în revistă a

principalilor factori ce pot conduce la apariţia situaţiilor de criză în cadrul Consorţiilor:

• Părăsirea Consorţiului de către unul dintre participanţii în cadrul proiectului


208

Soluţii manageriale:

1. contactarea imediată a Comisiei Europene şi a instituţiilor naţionale responsabile de

implementarea proiectului în scopul aducerii la cunoştinţă a acestei situaţii

2. informarea restului de parteneri din cadrul Consorţiului şi stabilirea unor măsuri adecvate de

comun acord

3. înlocuirea partenerului şi redistribuirea sarcinilor în cadrul pachetelor de lucru

4. ajustarea în mod cirespunzător a contractelor şi eventual a bugetului (acolo unde este cazul)

• Schimbări în cadrul conducerii unei organizaţii partenere din Consorţiu


1. contactarea imediată a Comisiei Europene

2. informarea Consorţiului şi stabilirea unor măsuri adecvate de comun acord

3. construirea de rapoarte în scopul explicării şi prognozării posibilelor întârzieri ale executării

activităţilor sau apariţiei rezultatelor proiectului

4. păstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect

• Încetarea respectării obligaţiilor contractuale de către unul sau mai mulţi parteneri din

Consorţiu


1. informarea Comisiei Europene

2. găsirea unor soluţii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din Consorţiu

3. derularea procedurilor referitoare la situaţiile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel

puţin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului şi plata daunelor datorate de

către partea responsabilă

• Întârzieri în derularea activităţilor de către unul sau mai mulţi parteneri din Consorţiu


1. notificarea către Comisie şi intocmirea unui raport explicativ

2. găsirea unei soluţii consensuale între parteneri de soluţionare a problemei

3. negocierea cu Comisia Europeană a majorării temenelor de finalizare a lucrărilor

4. eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual

În afară de evidenţierea principalilor factori ce pot conduce la apariţia unor stări conflictuale în

cadrul unui Consorţiu, este deopotrivă important de realizat o analiză introspectivă asupra

principalelor motive ce stau la baza dezvoltării acestor tipuri de factori.

Aceste tipuri de stări conflictuale Consorţiului au la bază diferenţele semnificative de ordin:


209

• cultural (ciocnirea culturilor în cadrul membrilor Consorţiului)

• diferenţe valorice în domeniul competenţelor profesionale

• interese proprii divergente

• percepţia diferită a unor probleme stabilite

• afinităţi diferite în cadrul proiectului

Aceste diferenţe semnificative ce au ca bază motivele mai sus enumerate, pot conduce către

instalarea germenilor stărilor conflictuele, ce se vor manifesta în fază incipientă prin:

• lupte pentru putere sau de afirmare a legitimităţii de putere în cadrul Consorţiilor

• conflicte asupra împărţirii rolurilor şi responsabilităţilor în cadrul proiectului

• conflicte generate de acuzarea de incompetenţă profesională sau decizională a unor

participanţi în cadrul proiectului

• conflicte generate de neparticiparea în cadrul actelor decizionale

• conflicte generate de diferenţele de obiective a membrilor Consorţiului

Având în vedere cele mai sus prezentate, puten concluziona că apariţia a diferite surse de conflicte

de intensităţi diferite în cadrul unui proiect, depind deopotrivă de personalul responsabil de

faze/pachete de lucru, personalul intern de execuţie al proiectului, de managerul general şi

strauctura sa de conducere a proiectului, dar şi de către mmbrii Consorţiului, sau personalul

auxiliar.

Părţi implicate în conflict

Responsabili de faze/pachete de

lucru

Personal de excuţie faze/ pachete de lucru

Membrii ai Consorţiului sau ai echipei de proiect

Manager General

Personal auxiliar

Planificare

▲ ▲

Priorităţi şi obiective

▲ ▲ ▲

Alocarea de resurse umane

▲ ▲

Exigenţe tehnice

▲ ▲ ▲

Proceduri administrative

▲ ▲ ▲ ▲

Surs

e de

ris

c

Conflicte individuale şi interpersonale

▲ ▲ ▲ ▲ ▲

Respectarea costurilor şi a bugetului

▲ ▲ ▲


210

Tabelul 4.11 Sursele de risc şi părţile implicate în conflict În acest sens vom prezenta în următorul grafic relaţia dintre principalele susrse de risc ce apar în

cadrul unui proeict şi nivelul de intensitate a surselor de conflict în funcţie de părţile implicate

După cum se poate observa comflictele de magnitudine mare în cadrul Consorţiilor apar asupra

priorităţilor şi obiectivelor proiectului, exigenţelor de ordin tehnic şi în special în domeniul

conflictelor individuale şi interpersonale.

Este lesne de înţeles că atribuţia detensionării acestor stări conflictuale în cadrul Consorţiului revin

managerului de proiect, care prin experienţa acumulată dar şi prin tehnicile de know –how abordate

să poate conduce către rezolvarea eficientă din stadiu incipient a unor astfel de probleme.

Studiile arată că reuşita globală a unui proiect se bazează în mare măsură pe conlucrarea armonioasă

a tuturor factorilor decizionali implicaţi în derularea sau implementarea unor activităţi şi stabilirea

unei relaţii de parteriat solide şi eficiente între membrii Consorţiului.

Datorită evoluţiei continue a managementului riscului ca ştiinţă dar şi a diversificării tipurilor de

relaţii interumane, sursele de conflict în cadrul proiectelor au înregistrat o puternică evoluţie şi

continuă diversificare, fiind necesară în acest sens analiză specifică.

4.8.3 Evoluţia riscurilor şi conflictelor. Modalităţi de soluţionare a acestora în cadrul

proiectelor

Fiind considerată drept una dintre cele mai importante teme de studiu de către către specialiştii

implicaţi în analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor în cadrul proiectelor a cunoscut

mai multe abordări acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de către H.J Thamhain şi D.L

Wilemon în 1975, culminând cu studiul întreprins de către D.S Keszbom în 1992, asupra

principalelor surse de riscuri de conflict.

Astfel în studiul întreprins în 1975 de către H.J Thamhain şi D.L Wilemon asupra unui eşantion

reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord – americani, au reieşit drept principale

surse de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importanţei de producere a acestora:

• riscurile asupra planificării

• riscurile asupra priorităţilor şi obiectivelor

• riscurile asupra alocării de resurse umane

• riscurile asupra exigenţelor de ordin tehnic

• riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ

• riscurile asupra conflictelor individuale şi interpersonale

• riscurile asupra costurilor şi bugetului


212

de proiect, structura organizatorică de implementare, nivelul de complexitate tehnologică, mărimea

şi durata proiectului.

În urma centralizării datelor şi a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui

clasament diferit de cel realizat în 1975, dar şi introducerea a şase noi factori de conflict:

• Conflicte anterioare nesoluţionate

• Inadaptarea sistemelor de motivaţie a personalului

• Conflictele legate de structura de comunicare şi sistemul de informare

• Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizaţională

• Conflicte legate de lidership ne performant

• Conflicte legate de jocuri de influenţă

Realizând o clasificare în funcţie de magnitudinea acestora, precum şi a importanţei jucate în cadrul

structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea următoarea clasificare, prezentată în cadrul graficului

4.12 :

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

Intensitatea conflictului

Prioritati si obiective

Conflicte individuale si interpersonale

Comunicatii/ sisteme informationale

Jocuri de influenta

Proceduri adminstrative

Alocarea de resurse umane

Planificare

Lidership

Roluri ambigue/Structura organizationala

Respectarea costurilor si a bugetului

Inadaptarea sistemelor motivationale

Exigente tehnice

Conflicte anterioare nesolutionate

Principale surse de conflict în cadul unui proiect şi intensitatea aferentă

Figura 4.12 Principalele surse de conflict în cadrul proiectelor şi magnitudinea acestora

În urma identificării acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificată şi modalitatea de

determinare a intensităţii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:


213

1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera în ordine descrescătoare principalele 7

surse de conflict

2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va

atribui pentru o sursă de rangul 1, 6 pentru o sursă de rangul 2, ..)

3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenţele de apariţie ale acestora

în funcţie de rangul care le-a fost atribuit

4. Pentru fiecare dintre surse cât şi pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce

va fi egal cu frecvenţa x nota corespunzătoare fiecărui rang

5. În final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin

adunarea scorurilor obţinute şi raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.

Analizând toate aceste aspecte putem să concluzionăm asupra dinamismului evoluţiei factorilor de

risc, precum şi a continuei lor diversificări şi adaptări la evoluţia societăţii moderne la nivel general

dar şi în particular asupra creşterii deosebite a importanţei managementului de proiect

Tendinţele viitoare ale societăţii în paralel cu îmbunătăţirea continua a tehnicilor manageriale, vor

conduce către noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continuă a factorilor de risc la noile cerinţe

ce se vor impune.


214

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTULUI

5.1. Elemente de principiu privind managementul calităţii

Sistemul de management este partea vizibilă a managementului, fiind alcătuit din elemente de

natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională,

etc. şi relaţiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

În cadrul sistemului de management al unei societăţi, o deosebită importanţă este acordată

sistemului de management al calităţii, care conţine structurile organizatorice, procedurile, procesele

şi resursele necesare pentru managementul calităţii.

Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor conducerii unei organizaţii, care

determină în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le stabileşte în cadrul

sistemului calităţii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea

calităţii.

Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile, procesele şi

resursele pentru implementarea conducerii calităţii, ţinând cont de tipul specific de afaceri al

organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele internaţionale.

Principial, o abordare a problemei calităţii sub forma unui proces, poate fi descrisă în cadrul

unei structuri de management al calităţii, sub forma unor succesiuni de etape :

1. Cunoaşterea şi identificarea necesităţilor în domeniu

2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adăugate

3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient

4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunătăţirii continue a

proceselor

Pornind de la aceste referinţe, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat

pe proces, referitor la îmbunâtâţirea continuâ a sistemului de management al calitâţii, după cum

urmează în Fig.5.1.

Aşa cum se poate observa din graficul mai sus descris, în cadrul unui sistem de management al

calităţii bazat pe proces, este esenţial rolul clienţilor asupra definirii cerinţelor sub formă de date de

intrare.

Esenţa procesului constă în evidenţierea faptului că percepţia pe care clienţii o prezintă asupra unei

organizaţii sau companii, este strâns legată de satisfacerea cerinţelor acestora asupra produselor

sau serviciilor specifice oferite.


215

Fig.5.1. Schema de îmbunătăţire continuă a sistemului de management al calităţii

În construcţia graficul de proces, au fost utilizate următoarele simboluri :

În scopul unei riguroase abordări, este ataşată alături de schema de principiu a sistemului de

îmbunătăţire continuă a calităţii produselor,metodologia de tip PDCA (« Plan –Do- Chek-Act »).

Această tehnică ce se aplică tuturor proceselor ce implică planificarea, efectuarea, verificarea şi

planul de acţiune, prezintă în principiu următoarele etape :

• Planificarea – etapă pe parcursul căreia se stabilesc obiectivele şi modalităţile de acţiune ale

organizaţiei, în sensul obţinerii de rezultate şi produse performante capabile să satisfacă cererea

clienţilor

• Efectuarea – reprezintă etapa în care sunt implementate procesele planificate

• Verificarea – cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare şi raportare a proceselor, rezultatelor,

obiectivelor şi cerinţelor asupra produsului

• Planul de acţiune – este etapa în care se elaborează şi se implementează strategii pentru

îmbunăţirea continuă a performanţelor procesului.

Eficacitatea unui activităţi pe bază de proces ce primeşte datele de intrare şi le converteşte în date de

ieşire, constă în identificarea şi gestionarea proceselor interconectate.

Clienţi

Cerin•e

Clienţi

Satisfac•ie

Responsabilitatea

Manage mentul

Realizarea produsului

Măsurare, analiză

Produs

Activităţi ce adaugă valoare Flux de informaţii

Date de intrare

Date de ieşire


216

În acest sens abordarea bazată pe proces, trebuie să cuprindă identificarea, şi mai ales

managementul interacţiunii dintre procese.

Importanţa stabilirii politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii

În orice organizaţie, politicile şi obiectivele sunt în măsură de a constitui o busolă pentru orientarea

pe piaţa de profil, datorită rolului jucat în gestionarea resurselor şi obţinerea de rezultate

performante.

Aşa cum se poate deduce, relaţia dintre politică şi obiective este una directă şi biunivocă. Dacă

politica de calitate în cadrul unei organizaţii asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea

obiectivelor, acestea din urmă trebuie să urmeze în mod consecvent politica stabilită, având însă şi

impusă condiţia de îmbunătăţire continuă.

Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaţii îl

constituie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Această concretizare efectivă a

obiectivelor, prezintă un puternic impact asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi

performanţelor financiare.

Succesul politicilor de calitate, precum şi a obiectivelor aferente, sunt strâns legate de aplicarea unui

sistem de management la cel mai înalt nivel.

Managementul la cel mai înalt nivel şi sistemul calităţii

Aplicarea unei politici performante în domeniul calităţii, precum şi obţinerea de rezultate bazate pe

obiective cuantificabile, este indisolubil legată de aplicarea unui sistem de management la cel mai

înalt nivel.

Un astfel de sistem managerial are drept rol :

1. elaborarea strategiilor politice de acţiune şi a obiectivelor în domeniul calităţii

2. focalizarea asupra cerinţelor pieţei şi ale clienţilor

3. implementarea proceselor optime în scopul îndeplinirii cerinţelor şi realizării obiectivelor

4. menţinerea eficacităţii în procesul managerial

5. furnizarea de resurse

6. analizarea rezultatelor obţinute, pe baza datelor furnizate în rapoarte

7. derularea de acţiuni în vederea îmbunătăţirii, politicilor şi obiectivelor în domeniul calităţii

Toate aceste etape şi procese analizate sunt înglobate în cadrul unui sistem complex, optim pentru

gestionarea calităţii - managementul calităţii totale.


217

5.2. Managementul calităţii totale (TQM)

Managementul calitâţii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalităţi de gestionare la

nivel global a calităţii, reglementată conform standardelor internaţionale, prin normative

recunoscute şi aplicate în mod unitar de către organizaţii.

Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast,având particularităţi şi manifestări

distincte în funcţie de modul de aplicabilitate, însă principiile care stau la baza managementului

calităţii totale, sunt imuabile şi prezintă următoarele direcţii :

• Orientare spre client

- cunoaşterea şi îndeplinirea cerinţelor clientului (intern/extern)

- aplicarea unei concepţii totale (răspundere individuală pentru relaţia individuală client –

furnizor)

• Comportament de management

- practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil să constituie exemplu, să

convingă şi să motiveze în interior şi exterior

• Comportament preventiv

- evitarea deficienţelor la fiecare prestaţie (adăgarea de valoare)

- adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea

obiectivelor revizuite)

• Orientare spre proces

- îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor

- realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajaţilor în îmbunătăţirea

continuă a proceselor


218

Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizează managementul calităţii totale poate fi

descrisă, în principiu utilizând cele trei elemente de referinţă ai unui proces : sistem – management

– calitate.

Figura 5.2 Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizează managementul calităţii totale

După cum se poate observa managementul calităţii totale se bazează pe conlucrarea fructuoasă dintre

politicile din domeniul calităţii (ce sunt în relaţie directă cu obiectivele calităţii), planificarea, controlul şi

îmbunătăţirea calităţii produselor şi/sau serviciilor.

Eficacitatea metodelor adoptate ( din punctul de vedere al calităţii ) rezultă din măsura în care activităţile

planificate sunt realizate, fiind obţinute rezultatele scontate. Datorită complexităţii sistemului de management

al calităţii totale, există o multitudine de criterii şi moduri de evaluare a performanţelor calitative ale unor

Sistem Calitate

Sistem de management

Sistem de management al

calităţii

Management

Politica în domeniul calităţii

Obiectiv în domeniul calităţii

Management la cel mai înalt

nivel

Managementul calităţii

Planificarea calităţii

Controlul calităţii

Asigurarea calităţii

Îmbunătăţirea calităţii

Eficacitate

Eficienţă


219

produse şi /sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate în cadrul tabelului de mai jos principalele

criterii şi modul lor de evaluare, conform standardelor internaţionale :

CRITERII EVALUARE Satisfacţia clientului

Impresiile directe şi indirecte ale clienţilor despre întreprindere,

produsele şi serviciile ei.

Demonstrarea satisfacerii cu succes de către întreprindere a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor

Oameni Conducerea personalului din întreprindere şi sentimentele

angajaţilor faţă de întreprindere

Dovedirea eficienţei angajaţilor cu privire la îmbunătăţirea continuă a calităţii activităţilor întreprinderii şi pentru înţelegerea instrumentelor şi tehnicilor de asigurare a calităţii precum şi utilizarea lor în mod consecvent, demonstrarea faptului că întreprinderea satisface nevoile şi aşteptările întreprinderii.

Rezultate în afaceri Obiectivele realizate de întreprindere

în comparaţie cu rezultatele planificate

Demonstrarea succesului întreprinderii în atingerea obiectivelor financiare şi ale altor obiective referitoare la afaceri precum şi îndeplinirea aşteptărilor acţionarilor şi a altor proprietari de părţi sociale şi interesaţi.

Influenţa asupra societăţii Impresiile globale ale societăţii despre întreprindere, evaluarea poziţiei întreprinderii cu privire, la calitatea vieţii, mediului înconjurător şi necesitatea economisirii resurselor

Demonstrarea faptului că întreprinderea îndeplineşte în mod general aşteptările şi cerinţele societăţii

Procese Managementul tuturor activităţilor cu adăgare de valoare din interiorul întreprinderii

Demonstrarea faptului că toate procesele sunt stăpânite, supravegheate şi îmbunătăţite continuu, pentru a li se asigura satisfacerea eficientă a cerinţelor clienţilor faţă de produse şi servicii, cu luarea ân considerare a gradului în care sunt stimulate şi onorate inovaţiilor şi creativitatea pentru îmbunătăţiri

Conducere Contribuţia tuturor cadrelor de conducere pentru realizarea unei calităţi totale în întreprindere

Demonstrarea faptului că toate procesele sunt stăpânite, supravegheate şi îmbunătăţite continuu, pentru a se asigura satisfacerea eficientă a cerinţelor clienţilor, acţionarilor, creditorilor,furnizorilor şi a angajaţilor întreprinderii; în plus, se cere demonstrarea faptului că fixarea valorilor şi filosofia întreprinderii referitoare la managementul calităţii se aplică.

Politică şi strategie Fixarea valorilor întreprinderii, viziuni şi strategii, precum şi căile prin care întreprinderea le realizează, respectiv le aplică

Demonstrarea implementării şi utilizării de filosofii şi strategii clare, pentru realizarea calităţii totale precum şi a mijloacelor pentru asigurarea eficienţei.

Resurse Managementul, utilizarea şi menţinerea : Finanţelor; Informaţiilor: Tehnologiei:

Demonstrarea eficacităţii planificării, achiziţiei şi evaluării Demonstrarea rapidităţii, exactităţii şi actualităţii fluxului de informaţii dintre management, anagajaţi, clienţi, acţionari şi alţi implicaţi. Demonstrarea utilizării eficiente şi eficace a tehnologiilor

Criterii şi evaluarea managementului calităţii totale (MCT) după standardele European Quality

Award (EQA)


220

5.3 Procesul de management al calităţi ca fractal În scopul stăpânirii şi îmbunătăţirii permanente a sistemului de management al calităţii, este

necesară în anumite condiţii o abordare a întregului proces cât şi a pârţilor componente din

perspectiva unei abordări fractale.

În esenţă, structura fractală se defineşte prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia în cadrul

structurii generale.

Importanţa deosebită a abordării unei structuri fractale în cadrul unor sisteme cu structuri complexe,

rezultă din transparenţa pe care acestă structură o va conferi sistemului.

Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentată în figura 5.3

Figura 5.3 Reprezentarea unui proces sub formă de fractal

Condiţii principale de aplicare a unei structuri « fractal » :

• Structura fractală trebuie aplicată pentru fiecare proces sau etapă

• Trebuie să conţină cerinţele (nivelul impus)

• Trebuie să conţină abaterile impuse de timp, pentru a putea iniţia corecturi

• Trebuie să conducă « ceea ce este corect »

Funcţionarea structurii fractale, se bazează pe « efectul de feedback » cu două bucle :

• Bucla 1- răspunde întrebării

Se execută activitatea corectă, în spiritul clientului?

• Bucla 2 – trebuie să răspundă întrebării

Se execută corect activitatea?

Date de intrare Date de ieşire • Date Factura • Prescripţii Program de calcul • Cerinţe Combustibil lichid • Materiale componente Serviciu bancar

PROCES


221

În ambele cazuri, rezultatul trebuie să corespundă prescripţiei, în situaţie contrară acesta trebuind

modificat în acest sens.

Descrierea procesului ca fractal, folosind o structură lacunară, este prezentat în diagrama de mai

jos :

Figura 5.4 Cauzele deficienţelor de calitate Se poate observa, deopotrivă descompunerea procesului pe o structură fractală, precum şi buclele ce

generează reacţia de feedback în funcţie de poziţionare şi tipul lacunei aferente.

Model al calităţii pentru prestarea de servicii

Dorinţe personale

Experienţe anterioare

Prestaţia aşteptată

Comunicarea adresată clientului

Prestaţia percepută

Execuţia prestaţiei (inclusiv contractele dinainte şi după vânzare)

Specificarea standardului de calitate, conform concepţiei î i d ii

Concepţia întreprinderii privind aşteptările clientului

Client

Ofertant de servicii

Lacuna 2

Lacuna 1

Lacuna 3 Lacuna 4

Lacuna 5


222

5.4 Legătura între managementul calităţii totale şi diverse standarde de calitate ISO Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), ce este o federaţie mondială formată din

organisme naţionale cu atribuţii în domeniul standardizării, a generat o serie de standarde, ce

reglementează criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel pentru managementul

calităţii totale a fost elaborată familia de standarde ISO 9000

în sensul sprijinirii organizaţiilor sau companiilor de a organiza, implementa sau a conduce eficient

afaceri din punctul de vedere al managementului calităţii.

Familia de standarde 9000, conţine factori esnţiali în analiza şi îmbunătăţirea capabilităţii unei

organizaţii, îmbrăcând forme ce se regăsesc în totalitate în managementul calităţii totale (TQM) :

• orientarea procesului ca structură « fractală »

• adăugarea valorii prin prevenire

• relaţia client – furnizor orientată spre satisfacerea cerinţelor clienţilor

Standardele 9000, are următoarea componenţă :

• ISO 9000 – descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor de management ale calităţii şi

specifică terminologia pentru sistemele de management ale calităţii

• ISO 9001 – specifică cerinţele pentru sistemul de management al calităţii care se vor utiliza

acolo unde este necesar să se demonstrze capabilitatea unei organizaţii de a furniza produse care

îndeplinesc cerinţele de reglementare ale clienţilor

• ISO 9004 – furnizează îndrumări pentru sistemele de management ale calităţii, inclusiv procesul

îmbunătăţirii continue, care contribuie la satisfacerea clienţilor şi a celorlalte părţi interesate ale

unei organizaţii. O relaţie de legătură între aceste standarde este prezentată în figura următoare :

Figura 5.5 Legătura între familia ISO 9000 şi managementul calităţii totale,

ISO 9000 -1

ISO 9004 -1 ISO 9001 ISO 9004 -2 ISO 9002 ISO 9004 -3

ISO 9003 ISO 9004 -4

Managementul calităţii totale

TQM


223

După cum se poate observa, standardul ISO 9000-1, formează o bază ce îşi găseşte extensie în

standardele ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3 şi ISO 9004-4.

Studiile de specialitate, precum şi părerea unanimă a specialiştilor în domeniu, consideră că în

dezvoltarea ulterioară a acestor standarde, se întrevăd cinci direcţii distincte :

Managementul executiv, cuprinde :

Realizarea managementului calităţii

Politica în domeniul calităţii

Obiective şi planificarea în vederea succesului în afaceri

Sistem de management pentru control

Managementul proceselor

Revizuirea sistemului de mangement

Managementul resurselor, va conţine:

• Resurse umane

• Infrastructură, întreprindere şi echipament

• Informaţii, date, cunoştinţe, know –how

• Materiale, inclusiv energie

• Mediul înconjurător, intern şi extern

• Capital

Managementul relaţiilor cu clienţii, este axat pe:

• Necesităţile şi aşteptările clientului

• Interfaţa în timpul livrării şi post livrare

Managementul resurselor, realizarea produsului, ce are drept componente.

• Managementul produselor

• Revizuirea aptitudinii de a produce şi/sau de a aproviziona

• Proiectare şi dezvoltare

• Producere şi/sau aprovizionare

• Activităţi post livrare

Activităţi post –livrare

• Măsurare

• Evaluare

• Colectarea şi prelucrarea datelor

• Îmbunătăţire


224

Toate aceste cinci direcţii distincte de dezvoltare, au drept scop obţinerea de succese pe termen

lung, deopotrivă pentru organizaţie (prin îmbunătăţirea culturii de conducere şi management), cât şi

pentru societate (datorită benficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).

Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre îmbunătăţirea continuă a calităţii,

prin utilizarea optimă a reţelei de procese şi a intefeţelor, prin :

• Reducerea cheltuielilor, aboptând o atitudine preventivă prin adăugarea de valoare

• Continuarea permanentă a dezvoltării, prin îmbunătăţirea continuă a procesului de adăugare de

valoare.

Sistemului de management al calităţii ISO/DIS 9001 :2000, este descris în figura 5.6

Figura 5.6 Modelul de proces ISO/DIS 9001 :2000

Sistemul de management al calităţii

Responsabilitatea managementului

Managementul resurselor Măsurare, analize şi îmbunătăţire

Realizarea proiectului (şi/sau serviciului)

Angajamentul managementului

Focalizare client

Politica privind calitatea


Admini- strare

Analiza efectuată de management

Asigurarea resurselor

Resursele umane

Facilităţi

Nou

Mediul de lucru Nou

Planificarea şi realizarea proceselor

Procese de legătură cu

clienţii

Proiectare &

Dezvoltare

Aprovizionare

Producţie şi operare

service

Controlul dispozitivelor de măsurare

Planificare

Măsurare/ monitorizare

Analiza datelor

Controlul neconformităţilor

Îmbunătăţire


225

Scema de proces a calităţii conform standardului ISO/DIS 9001 :2000, impune o relaţie dinamică

de legătură între principalele componente prezentate. Astfel realizarea produsului şi/sau serviciului,

impune (în special prin procesele de legătură cu clienţii), îmbunătăţirea continuă a calităţii, prin

condiţionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, în funcţie de cerinţele Pieţei şi gradul de

satisfacţie al clienţilor.

5.5. Modele de mangement ale calităţii

Datorită complexităţii factorilor ce sunt implicaţi în dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne

sugerează abordarea modelului de management al calităţii prin prisma a două direcţii distincte :

managementul continuu al calităţii şi managementul calităţii procesului afacerii.

Modelul de management continu al calităţii (prezentat în cadrul figurii 5.7.) este aplicabil în mod

special în organizaţii direcţionatecătre beneficiar/client.

Acest model este cracterizat prin bucle de reacţie inversă ca răspuns la impulsurile date de client. Ca

urmare are loc o schimbare a relaţiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) şi

identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea întregului proces relaţional.

Modelul de managent continuu al calităţii este utilizat cu precădere în cadrul organizaţiilor orientate

exclusiv către cerinţele consumatorilor, exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii fiind

înregistrate la nivel mondial, de către mari corporaţii precum : Xerox, Motorola, Levi Strauss,etc.

2. Modelul de management al calităţii procesului afacerii (prezentat în figura 5.8), arată modelul

demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calităţii aplicabil la managementul

proiectelor care are impusă o creştere a programului calităţii în cadrul proiectului. Modelul este

bazat pe faptul că consorţiul proiectului are dej apuse în evidenţă scopurile, viziunea şi factorii de

succes ai proiectului. Structura fiecărei afaceri este caracterizată prin grade de comparaţie a calităţii

. Gradul A caracterizează o fază excelentă iar gradul E o fază de început.

Se marchează ce structuri ale afaceri afectează factorii critici de succes şi se pun în evidenţă coloana

de punctaj. Se pune în evidenţă în coloana de calitate valoarea acestora cuantificată cu o literă

evidenţiind 3 zone de necesităţi. Zona 1 se identifică cu structura afacerii care prezintă o necesitate

imperioasă de a fi dezvoltată în această zonă trebuind direcţionată activitatea de management a

proiectului.

Zona mediană (zona 2) identifică o legătură moderată dintre procesele afacerii şi factorii critici de

succes ai proiectului.

Zona 3 apreciază cele mai semnificative legături cu factorii critici de succes, fiind practic

dezideratul ce trebuie atins de către fiecare manager de proiect.


226

Figura 5.7 Modelul clasic al procesului de management continuui al calităţii unei organizaţii

Dezvoltarea unei strategii

Identificarea factorilor critici de succes (FCS)

Identificarea structurii afacerii (SA)

Realizarea legăturii între FCS şi SA

Analiza lipsurilor

Selectarea structurii optime pentru afacere

Identificarea oportunităţilorde dezvoltare

Analiza oportunităţilor de dezvoltare

Definirea scopului proiectului

Stabilirea planului de activităţi

Planificarea activităţilor

Monitorizarea proiectului

Verificarea rezultatelor


227

Factori critici de succes

F1. Cel mai bun produs calitativ

F2. Noi produse ce satisfac cerinţele pieţei

F3. Excelentă deservire

F4. Angajaţi motivaţi şi calificaţi

F5. Excelentă satisfacere a clienţilor F6. Noi oprtunităţi de

afaceri F7. Costuri mici la

livrare F8. Punctaj F9. Calitate

Structurarea afacerii F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 P1. Investigarea pieţei ▲ ▲ ▲ 3 C

P2. Măsurarea satisfacţiei clienţilor

▲ ▲ ▲ ▲ 4 D

P3. Produse competitoare ▲ ▲ ▲ 3 B P4. Monitorizarea

concurenţei ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 6 D

P5. Măsurarea calităţii produselor

▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 5 D

P6. Educarea vânzătorilor ▲ ▲ ▲ ▲ 4 E P7. Training pentru angajaţi ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 5 C P8. Definirea noilor cerinţe

pentru produs ▲ ▲ ▲ ▲ 4 C

P9. Procesarea cerinţelor clienţilor

▲ ▲ 2 B

P10. Dezvoltarea de noi produse

▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 6 B

P11. Monitorizarea reclamaţiilor clienţilor

▲ ▲ ▲ 3 D

P12. Negocierea designului produselor

▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 5 D

P13. Definirea viitoarelor cerinţe şi necesităţi

▲ ▲ ▲ 3 C

P14. Selectarea şi certificarea vânzătorilor

▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 5 C

P15. Promovarea companiei

▲ ▲ ▲ 3 C

P16. Sprijin pentru implementarea produselor

▲ ▲ ▲ 3 E

P17. Monitorizarea clienţilor şi prospectarea afacerii

▲ ▲ ▲ 3 B

P18. Anunţarea de noi produse

▲ ▲ ▲ 3 C

Figura 5.8 Matricea procesului de management al calităţii (model orientativ)


228

7

1 6 1 3 5

1 1 1 4

Zona 1 1 1 4 2 3 Zona 2 1 2

1 0

Zona 3

E D C B A #

Analiza procesului:

Realizând o contorizare a punctajului înregistrat, pe baza chestionarului de investigare (ce constituie

structura de bază a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii ce

afectează factorii critici de success ai proiectului.

Astfel, întregul proces este descompus pentru analiză în trei zone distincte:

Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16

Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11

Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9

Managerul ce investighează acestă matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea

structurilor afacerii ce prezintă cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes

aferenţi afacerii.

În prezentul exemplu atenţia managerului de calitate trebuie să se îndrepte către procesele implicate

în zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternică dezvoltare.

Aceste strategii moderne de management al calităţii, trebuiesc aplicate în funcţie de necesităţile şi

caracteristicile mediului de afaceri al organizaţiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici şi strategii

de dezvoltare fiind o condiţie asupra, performanţelor ulterioare ale societăţii.

5.6. Managementul calităţii proiectului

5.6.1. Elemente de principiu


229

Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul

va satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calitâţii proiectului include toate

funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente

proiectului şi se realizează prin « planificarea calităţii », « asigurarea calităţii », « controlul

calităţii », « creşterea calităţii », cuprinse in « sistemul calităţii ». Procesele majore ale

managementului calităţii proiectului sunt puse în evidenţâ în figura 5.9

Fig. 5.9 Vedere generală asupra proceselor majore ale managementului calităţii proiectului

Aşa cum rezultă şi din figura mai sus prezentată, managementul calităţii proiectului, prezintă trei

componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente şi

tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi rezultatele finale, ce sunt prezentate sub

forma unor date de ieşire.

Principial, fiecare dintre aceste etape, prezintă următoarea structură :

1. Planificarea calităţii proiectului – identifică standardele de calitate relevante ( de

referinţă) pentru proiect şi determină modalităţile de satisfacere a acestora şi cuprinde:

A. Intrări

1. Politica de calitate

2 Obiectivele stabilite

3 Descrierea produsului

4 Standarde şi reglementări

5 Ieşirile altor procese

B. Instrumente şi tehnici

1 Analize beneficiu/cost

2. Benchmarking

3. Diagrame de fluxuri

Managementul calităţii proiectului

Asigurarea calităţii

Controlul calităţii



230

4. Simulări

5. Costul calităţii

C. Ieşiri

1. Planul de management al calităţii

2. Definirea specificaţiilor de calitate

3. Liste de control

4. Intrâri pentru alte procese

2. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale proiectului pentru

asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă şi cuprinde:

A. Intrări

1 Planul de management al calităţii

2 Rezultatele controlului calităţii

3 Definirea specificaţiilor de calitate


1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii

2 Audituri ale calităţii

C. Ieşiri

1 Creşterea calităţii

3. Controlul calităţii proiectului – monitorizează rezultatele specifice ale proiectului pentru

asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă.

A. Intrări 1.Rezultatele activităţilor

2.Planul de management al calităţii

3.Definirea specificaţiilor de calitate

4.Liste de control

B. Instrumente şi tehnici 1.Inspecţii

2.Diagrame de control

3.Diagrame Pareto

4.Eşantionare statistică


231

5.Diagrame de fluxuri

6.Analize de trend

C. Ieşiri 1.Creşterea calităţii

2.Elaborarea deciziilor

3.Corecţii

4.Complectarea listelor de control

5.Procese de ajustare

Aceste trei procese interacţionează atât între ele cât şi cu celelalte procese ale managementului

proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau

a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile proiectului.

Fiecare proces se regăseşte cel puţin o dată în fiecare fază (etapă) a proiectului.

Deşi procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfeţe clar definite, în practică ele pot

interacţiona unele cu altele.

Structura de bază a managementului calităţii proiectului este astfel realizată încât asigură

compatibilitatea cu seria de standarde internaţionale ISO 9000 şi ISO 10000, cu recomnadările

iniţiatorilor proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi alţii) precum şi cu

dezvoltările ulterioare (TQM – managementul calităţii totale, creşterea continuă a calităţii).

Managementul calităţii proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis cât şi

produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de « produs » este generic utilizat în literatura

referitoare la calitate, el referindu-se atât la produse cât şi la servicii.

Absenţa cerinţelor de calitate, în fiecare fază a proiectului, poate avea consecinţe negative asupra

partenerilor implicaţi în proiect. De exemplu :

&"Modificările cerinţelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul

execuţiei proiectului, în reuniunile (şedinţele) de fază, pot avea consecinţe negative în

sensul creşterii sarcinilor echipei de proiect.

&"Devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de

modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinţe

negative prin apariţia unor erori neprevăzute.

Un aspect critic în managementul calităţii proiectului îl reprezintă necesitatea ca obiectivele stabilite

ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, să răspundă necesităţilor implicite şi explicite ale

clientului / utilizatorului.


232

Echipa de proiect nu trebuie să confunde « calitatea » cu « clasa ». Clasa reprezintă o treaptă

sau un grad dat unor entităţi care au funcţionalităţi (utilizări) comune dar au caracteristici tehnice

diferite.

Calitatea slabă este întotdeauna o problemă. Clasa inferioară poate să nu fie. De exemplu, un

produs software poate fin de calitate superioară (fără defecte evidente) dar de clasă inferioară (cu

număr limitat de caractere) sau poate fi de slabă calitate (defecte evidente numeroase, utilizare

greoaie) şi de clasă superioară (multiple caracteristici). Determinarea şi stabilirea nivelelor cerute

atât de calitate cât şi de clasă reprezintă responsabilitatea atât a managerului de proiect cât şi a

echipei pe care acesta o coordonează.

Echipa de proiect trebuie, de asemenea, să conştientizeze faptul că un management modern al

calităţii completează managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc

importanţa :

- satisfacţiei clientului /utilizatorului – înţelegerea, specificarea şi influenţarea

necesităţilor astfel încât ele să răspundă aşteptărilor acestuia. Acest lucru reprezintă

conformitatea produsului cu cerinţele proiectului care trebuie să realizeze ceea ce a

stabilit să realizeze şi să satisfacă necesităţile reale ale clientului / utilizatorului).

- acţiunilor de prevenire, mai mult decât de corecţie – costul acţiunilor de prevenire a

unor greşeli este întotdeauna mai mic decât costul corectării lor.

- managementul responsabilităţii - realizarea fazelor proiectului presupune

participarea întregii echipe, dar managementul responsabilităţii presupune

planificarea şi estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor.

- Similaritatea proceselor proiectului cu fazele acestuia – ciclul repetabil « Plan-Do-

Check-Act », deschis de Deming şi dezvoltat ulterior, este similar atât pentru faze cât

şi pentru procese.

În plus, calitatea duce atât la creşterea calităţii managementului proiectului cât şi la creşterea

calităţii produsului rezultat.

Totuşi există o limitare în abordarea managementului calităţii, de care echipa de proiect

trebuie să ţină seama. Durata limitată de realizare a proiectului presupune limitarea investiţiilor în

creşterea calitatăţii produsului, mai ales în prevenirea apariţiei defectelor şi în evaluarea lor

5.6.2 Planificarea calităţii proiectului

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect

şi determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare


233

ale planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de

planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de

calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea

dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la

realizarea proiectului.

Realizarea activităţilor care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate

în procesul de asigurare a calităţii.

Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea

proiectului.

Echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele fundamentale ale managementului

modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.

A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii

1.Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte

calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate fi cea a

organizaţiei pentru că « aceasta este ». În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor

organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate. Echipa de proiect este

responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt conştienţi de politica de calitate

adoptată.

2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a

calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească definirii

necesităţilor partenerilor implicaţi.

3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la

stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.

4.Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi

reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.

5.Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului si de descrierea produsului şi ieşirile altor

procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării poate

identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea calităţii.

B.Instrumente şi tehnici ale procesului de planificare a calităţii

1.Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimările costurilor şi beneficiilor

tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi :


234

durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de rentabilitate.

Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai

important beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic,

productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea

partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de management al

calităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri.

2.Benchmarking.Benchmarking-ul este o metodă de management care presupune compararea

proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei,

având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.

3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezintă, grafic, cum variază, în timp, sistemul de resurse

analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calităţii, pentru reprezentarea

grafică a fluxurilor,includ :

&" Diagrama cauză – efect, numită şi diagrama Ishikawa Aceasta tehnică permite identificarea

cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”. Un exemplu generic de diagramă este prezentat

în fig.5.10

Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apare probleme de

calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.

Fig. 5.10 Diagrama cauză - efect

4.Simulări. Simularea este o metodă statistică care ajută la identificarea factorilor care pot influenţa

variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului

5.Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii

produsului şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea cât şi neconformitatea

produsului. Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare,

costuri datorate omisiunilor.

Timp Maşină Metodă Material

Energie Precizie Personal Mediu exterior

Defect major

Efect Cauze potenţiale


235

C. Ieşiri ale procesului de planificare a calităţii

1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de

management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii

proiectului, conform ISO 9000, cuprinde : « structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri,

procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii ».

Planul de management al calităţii are ca intrări rezultatele (ieşirile) tuturor proceselor de

planificare şi este orientat spre controlul calităţii, asigurarea calităţii şi creşterea calităţii

proiectului.

Planul de management al calităţii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în

funcţie de cerinţele proiectului.

2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici,

domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei

activităţi nu este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii . Echipa de proiect

trebuie să indice şi data de început şi de sfârşit a acesteia dacă activitatea va fi măsurată sau doar

anumite rezultate ale ei şi care anume.

3.Liste de control. Lsta de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării

activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează

legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi corecţie a

performanţelor proiectului.

4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile

pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.

5.6.3 Asigurarea calităţii proiectului

Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi

realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate

activitătile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare

a calităţii

Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment specializat al organizaţiei dar nu

este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care face parte

(asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare

externă a calităţii).


236

A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii

1 Planul de management al calităţii. Planul de management al calităţii este descris cadrul

capitolului anterior, la secţiune 5.6.2 –3.1

2.Rezultatele controlului calităţii. Rezultatele controlului calităţii reprezintă înregistrările

încercărilor, verificărilor şi măsurătorilor realizate, în format comparabil (valori comparabile)

pentru realizarea evaluarărilor.

3. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate sunt descrise în capitolul

5.6.2, secţiune 3.2

B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii

1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a

calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii.

2 Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de

management al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect fie în altele), în vederea îmbunătăţirii

performanţelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar.

Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaţiei.

C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii

1 Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunătăţirea continuă a calităţii include acţiuni de

creştere a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri

şi satisfacţie pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi

corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului.

5.6.4 Controlul calităţii proiectului

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea

măsurărării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de refrinţă şi şi identificarea

căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.

Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele

monitorizate se referă atât la performanţele produsului cât şi la rezultatele managementului

proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte

echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinţe de control

statistic al calităţii să fie capabilă să utilizeze noţiuni ca :


237

&"Prevenire (împiedicarea apariţiei erorilor în execuţia proiectului) şi inspecţie

(împiedicarea detectării erorilor de către client).

&"Caracteristici de referinţă (rezultate statice faţă de care se compară conformitatea) sau

variabile de referinţă ( rezultate ce evoluează continuu şi faţă de care se măsoară

gradul de conformitate).

&"Evenimente aleatoare (evenimente neobişnuite) şi evenimente previzionate (variaţii

normale ale proceselor proiectului).

&"Toleranţe (intervale limită de conformitate).

A. Intrări ale controlului calităţii

1.Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor, incluse în planul de execuţie a proiectului,

cuprind atât performanţele produsului cât şi rezultatele proceselor de management a proiectului.

Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru

compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare.

2.Planul de management al calităţii. Planul de management al calităţii este descris la secţiunea

5.6.2 –3.1

3.Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate sunt descrise la secţiunea

5.6. –3.2

4.Liste de control. Listele de control sunt descrise la secţiunea 5.6.2 –3.3

B.Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii

1.Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurare, examinare şi testare în vederea stabilirii

conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel

(rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).

2.Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor

produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în

control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci când procesul este în control el nu trebuie

adaptat. El poate schimbat, în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul

procesului de control.

Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel

mai frecvent sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau varianţe de termene, erori în

documentaţii.


238

Fig. 5.11 prezintă o diagramă de control pentru o caracteristică programată.

Fig. 5.11 Diagrama de control pentru o caracteristică programată

3.Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei

activităţi care explică 80% din problemele acesteia (Fig.5.10). Este o metodă de decizie şi

control care permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive şi

analizarea lor. Ea ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele

cele mai importante. Ea permite, deci, să se stabilească un plan de acţiune eficient.

4.Eşantionare statistică. Eşantionare statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi

sau procese reprezentative, din lista completă, pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce

costurile controlului calităţii.

5.Diagrame de fluxuri. Diagramele de fluxuri sunt prezentate în secţiunea 5.6.2 -2.3. În cadrul

acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfuncţionalităţilor.

6.Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice şi vizează evoluţiile strict

cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt

utilizate pentru monitorizarea :

&"Performanţelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate şi câte au rămas

necorectate.

&"Costul şi programarea activităţilor – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au fost

realizate cu abateri semnificative.

Limită superioară

Limită inferioară

X

Axa reprezintă axa timpului. Există trei linii ale diagramei de control : I. Linia X, centrală reprezintă media performanţelor înregistrate ; II. Linia superioară reprizintă limita maximă de abatere admisă,

faţă de care se poate măsura varianţa ; III. Linia inferioară reprezintă limita minimă de abatere admisă,

sub care caracteristica este neconformă sau procesul este instabil.


239

Fig 5.12 -Diagrama Pareto

C. Ieşiri ale controlului calităţii

1 Creşterea calităţii. Creşterea calităţii.este prezentată în secţiunea 5.6.3 –3.1

2 Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor,

identificate în timpul inspecţiilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate

presupun aplicarea de activităţi corective. (descrise în secţiunea 5.6.4 –3.3

3 Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria

activităţilor neprevăzute şi reprezintă una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare

a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea

acestor tipuri de activităţi.

4 Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate în secţiunea 5.6.2 –3.3 odată

completate, devin bază de înregistrări şi de informaţii pentru proiect.

40

30

20

10

0

100 75 50 25 0

Turaţie necoresp.

Zgomot

Frecări

vibraţii

şocuri

altele

Categoriile de probleme

Număr de

defecte

Procent de

defecte

Frecven•a bl i

Procent cumulat


240

5 Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate,

ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se

desfăşoară o dată cu procesele de control integrat al proiectului.


241

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI

6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect

Concepţia de cost global este o metodă de management a proiectului, servind ca ghid pentru

satisfacerea cât mai bine, ţinând cont de relaţiile din interiorul proiectului, a obiectivelor de

performanţă, de costuri şi termene, de la prima fază a acestuia şi până la sfârşitul vieţii produsului.

Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii

duratei sale de viaţă (ciclului său de viaţă). El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale de

investiţii şi a costurilor ulterioare de exploatare şi de întreţinere, pe perioada de viaţă economică a

proiectului sau pe o durată convenită de timp.

Acestea sunt, de regulă:

- Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viaţă a produsului

sunt utilizate în această fază, dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în

această fază.

- Costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor de producţie în funcţie de

ramura economică şi de costul materiilor prime.

- Costurile de utilizare:

- Sub garanţie

Pentru a acoperi eventualele disfuncţionalităţi gestionate încă insuficient în etapele de

dezvoltare şi de producţie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai mulţi ani de garanţie. În

această perioadă, toate slăbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare şi de producţie sunt

suportate de către producător. Dacă există relaţii bune între furnizor şi client, informaţiile primite de

furnizor în această perioadă permit ameliorarea performanţelor produsului şi a procedeelor de

fabricaţie şi, deci, reducerea costului produsului.

- În afara garanţiei

Eliminarea la timp a slăbiciunilor de concepţie şi producţie creează posibilitatea de a vinde

produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client şi intră în costul de achiziţie al produsului.

- pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un

frigider de clasă A, comparativ cu un frigider de clasă B .

- Costurile de distrugere:

&"Atunci când produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca în natură,

pentru a vătăma (afecta) colectivitatea actuală sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs

trebuie să se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deşeurilor.


242

&"sunt costurile de distrugere finală a produsului sau de reciclare şi reprezintă costul acestor

procese minus câştigurile obţinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producţie.

Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se

poate face repartizarea costurilor între parteneri, aşa cum arată Fig. 6.1

Fig. 6.1 Costul global al proiectului

Această metodă de optimizare tehnico-economică a proiectului are ca obiective:

- optimizarea (modelarea) legăturii dintre prima şi ultima fază din ciclul de viaţă a unui

produs pe baza standardelor europene;

- înregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de viaţă al produsului;

- controlul calităţii datelor şi informaţiilor;

- dezvoltarea şi armonizarea sistemului de management în vederea luării de decizii

strategice pentru dezvoltarea economică eficientă a produselor.

Prezintă urmatoarele avantaje:

- combină investigarea aspectelor ecologice şi economice ale produselor, încă din

faza de proiectare;

- orientează segmentele de piaţă precum şi managementul costurilor reziduale;

- reprezintă o măsură a inovării”produselor verzi”.

Pentru obţinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în termeni de performanţă,

termene şi costuri pentru parteneri, clienţi, utilizatori şi colectivitate este bine să se determine, de la

început, cât mai precis costul global al proiectului.

Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se poate face

repartizarea costurilor între parteneri:

Costuri de dezvoltare

Costuri de producţie

Costuri de utilizare

Costuri de distrugere

Costuri pentru producător Costuri pentru utilizator

RECALCULAREA COSTURILOR

RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS


243

- COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul

distrugerii produsului, costuri excepţionale)

- COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziţie, cost de stocaj)

- COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziţie, cost de exploatare, cost

de susţinere, cost de distrugere)

- COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere)

6.2. Relaţia dintre metodele de management şi costul global al proiectului Succesul unui proiect nu constă doar în aplicarea metodelor şi instrumentelor generale

(independente de natura proiectului) şi specifice (particulare fiecărui tip de proiect) de management

ci şi de cunoaşterea legăturilor spaţio-temporale şi socio-economice între parametrii tehnico-

ştiinţifici ce caracterizează proiectul (pentru atingerea obiectivelor) şi costul global al acestuia,

ţinând cont de riscurile ce însoţesc realizarea obiectivului.

Numai cunoscând aceste legături se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce

include toţi partenerii proiectului (consorţiu, client, utilizator, colectivitate). Legăturile spaţiale,

precum şi mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate în Fig.6.2.

Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat în

termeni tehnico-economici, spaţial (gestionarea legăturilor între toţi parametrii la un moment dat) şi

temporal (evoluţia proiectului şi a parametrilor săi. Pentru ca proiectul să devină realitate,

managerul de proiect va trebui să identifice etapele, să prevadă simulări, calcule şi verificări ale

costului global (incluzând performanţele şi termenele pentru toţi partenerii şi pentru colectivitate),

să identifice riscurile care ar putea împiedica atingerea obiectivului, să constituie echipa de proiect,

să prevadă investiţiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea apărea), să identifice

relaţiile dintre costuri şi metodele de calcul utilizate, să verifice că metodele şi instrumentele de

management utilizate sunt disponibile şi înţelese de echipă, să informeze permanent partenerii

implicaţi în proiect (inclusiv colectivitatea).


244

Fig. 6.2 Legătura între gestiunea proiectului, performanţele produsului şi bugetul

proiectului

C D A B

E F

G

H

I

L

N

J

O

K

M

P

Q

+

+

+

+

+

+

+

+

METODE ŞI INSTRUMENTE

UTILIZATE

MECANISME Asigurarea posiibilităţilor de finanţare de către toţi partenerii

Gestiunea tehnicilor de realizare a proiectului

Gestiunea riscurilor tehnice, economice, financiare, de personal

Costul total pentru consorţiu

Costul total pentru client

Costul total pentru utilizator

Costul total pentru colectivitate

Verificarea că utilizatorul poate cumpara produsul Si că proiectul adduce beneficii consorţiului

COMPARARAREA REALITĂŢII

CU PREVIZIUNILE


Pentru consor$iu Pentru client Pentru utilizator


246

Costul de utilizare ţine cont de costurile de funcţionare ale produsului (energie, materiale

consumabile), asigurări, amortizări, îmbătrânire;

6.3 Responsabilităţile partenerilor proiectului

Pentru a conduce corect un proiect trebuie ştiut, în primul rând de către managerul de proiect,

a procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipanţilor (partenerilor), pe întreaga perioadă de

realizare a proiectului, cu schimbările progresive care se impun, în scopul evitării unor schimbări

bruşte ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 6.3. ilustrează

evoluţia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansării proiectului.

100 75

50

25

0

Fig. 6.3 Procentul de responsabilitate pe parcursul avansării proiectului

În această figură procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie să

evalueze el însuşi procentajul de responsabilitate aproximativ, în funcţie de tipul de proiect. De

exemplu, în perioada de producţie, responsabilul de producţie este asistat de responsabilul de

dezvoltare, de responsabilul de vânzări şi de responsabilul serviciului post-vânzare, pentru

asigurarea că produsul este conform produsului conceput, pe de o parte şi conform nevoilor

clientului / utilizatorului, pe de altă parte. Responsabilitatea manageruluide proiect este, treptat,

STUDIU DE PIAŢĂ

STUDIU DE FEZABILITATE

CONCEPŢIE DEZVOLTARE UTILIZARE PRODUCŢIE

FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5

MARKETING AMONTE

MARKETING AVAL

CERCETARE-

PRODUCŢIE

P în %

Procentaj

Timp


247

transferată către responsabilul de vânzări, care se va ocupa de produs până la sfârşitul vieţii

acestuia.

Atunci când echipa de proiect lucrează în aceste condiţii, managemnetul proiectului se face

coerent, trecerea de la o etapă la alta se face lin, între diferiţii responsabili participanţi la proiect.

Trecerea brutală de la o etapă la alta favorizează apariţia riscului de optimizare individuală

(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcţii individuale, conform scopului urmărit

pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globală necesară satisfacerii cerinţelor

utilizatorului pe termen mediu. Atunci când echipa nu lucrează în astfel de condiţii, riscul apariţiei

evenimentelor nedorite şi aleatoare este destul de mare.

6.4. Managementul costului proiectului

Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activităţilor

proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include următoarele mari procese descries

în cadrul figurii 6.4

Figura 6.4 Structura de management a costurilor pentru proiecte

1.PLANIFICAREA RESURSELOR – determinarea tipurilor şi volumului de resurse (umane,

echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activităţilor planificate şi cuprinde:

A. Intrări

1. Structura pachetelor de lucru

2. Informaţii istorice

3. Scopul exprimat

4. Resurse potenţiale deosebite

5. Politici organizaţionale

6. Durata estimată a activităţilor

PLANIFICAREA RESURSELOR

ELABORAREA BUGETULUI

MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

ESTIMAREA COSTURILOR

CONTROLUL COSTURILOR


248


1. Consultarea experţilor

2. Identificarea alternativelor

3. Project management software

C. Ieşiri

1. Resursele necesare

2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI – estimarea costurilor resurselor planificate,

cuprinde:

A. Intrări 1. Structura pachetelor de lucru

2. Necesarul de resurse

3. Ratele unitare ale resurselor

4. Estimarea duratei activităţilor

5. Disponibilitatea informaţiilor financiare

6. Informaţii istorice

7. Contabilizarea costurilor

8. Riscuri


1. Estimări comparative

2. Modelarea parametrilor

3. Estimarea costurilor activităţilor

4. Software pentru simulare şi statistici

5. Alte metode de estimare a costurilor

C.Ieşiri

1. Costuri estimate

2. Fundamentarea estimărilor

3. Planul de management al costului proiectului

3.ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI – alocarea costurilor totale estimate pe proiect,

cuprinde:

A. Intrări:

1. Cost estimat


249

2. Structura pachetelor de lucru

3. Planificarea proiectului ca termen de început şi de sfârşit

4. Planul de management al riscului


1. Instrumente şi tehnici de elaborare a bugetului

C. Ieşiri

1. Cost de bază

4. CONTROLUL COSTURILOR – controlul modificărilor bugetului proiectului, cuprinde:

A. Intrări:

1. Cost estimat cumulat

2. Rapoarte de performanţă

3. Realocări necesare

4. Planul de management al costului proiectului


1. Sistemul de control al realocării de resurse

2. Tehnici de control ale costurilor

3. Bilanţul activităţilor realizate

4. Planul de estimare alternativă

5. Project management software

C. Ieşiri

1. Cost estimat revizuit

2. Buget revizuit

3. Acţiuni corrective

4. Estimarea finală a proiectului

5. Închiderea proiectului

6. Baza de date istorică

Managementul costului proiectului se referă, în primul rând, la costul resurselor necesare pentru

realizarea activităţilor proiectului. El reprezintă efectul deciziilor proiectului cu privire la rezultatele

proiectului. De exemplu, limitarea numărului şi duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect

scăderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile făcute de utilizator), dar, aceasta impune


250

calitate şi performanţă, precum şi optimizarea deciziilor. În multe aplicaţii, previziunile şi prognoze

financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate în afara acestuia. În altele, proiectul include

şi aceste costuri.

Managementul costului proiectului trebuie să furnizeze informaţii financiare asupra stadiului

proiectului în orice moment (comandă, livrare, înregistrare) şi pentru orice partener implicat.

În proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor şi bugetul sunt considerate ca un

singur proces. In cele ce urmează ele sunt prezentate ca procese distincte pentru că instrumentele şi

tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.

6.4.1. Estimarea costurilor proiectului

Estimarea costurilor se face pornind de la specificaţiile proiectului. Şansele de a face greşeli

de estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la început. Probabilitatea

erorilor nu poate fi însă redusă la zero şi niciodată estimările iniţiale de costuri ale unui proiect

întreg nu sunt lipsite de erori şi perfect corecte. Estimarea presupune întotdeauna un element de

apreciere personală. Proiectul conţine întotdeauna surprize.

Se poate încerca să se elimine unele surse posibile de erori de estimare şi să se instituie

sisteme eficiente pentru măsurarea costurilor care ar urma să apară.

Estimările făcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci când se urmăreşte obţinerea

unor preţuri competitive. Estimările precise sporesc eficienţa bugetelor şi planificării resurselor.

6.4.1.1. Clasificarea estimârilor după gradul de certitudine

Clasificarea estimărilor costurilor depinde de calitatea de informaţii de care dispun realizatorii

proiectului precum şi de timpul alocat preparării estimărilor.

Cazurile tipice de estimări sunt:

- A. Estimările aproximative

Sunt cele făcute înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte vagi şi

trebuie formulate practic toate detaliile activităţilor viitoare. Estimările aproximative se fac şi în

cazurile de urgenţă, când există destule informaţii pentru a face o estimare mai exactă, dar nu şi

timpul necesar. Estimările aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificărilor

preliminare privind necesarul posibil de resurse şi pentru alte decizii de planificare. O estimare

aproximativă bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%.


251

- B. Estimările comparative

Se fac prin compararea muncii care trebuie facută pentru un proiect nou cu munca din alte

proiecte similare din trecut. Ele pot fi făcute înainte să înceapă proiectare detaliată, când nu există

liste de materiale sau calendare de activităţi precise. Estimările de acest tip depind de o buna

definire generică a proiectului, care să permită identificarea tuturor elementelor principale şi

aprecierea dimensiunilor si complexităţii lor. Pe lânga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate

(fluctuaţiile ratei valutare de schimb), acurateţea acestei estimâri depinde de gradul de încredere

insuflată de soluţia propusă prin proiect, de metodele de lucru alese până la sfârşit şi de asemănarea

dintre proiectul nou şi cele anterioare. Este posibil să nu se atingă o acurateţe mai bună de ± 15%.

Se folosesc pentru proiectele industriale şi tehnologice în general. Estimările trebuie să lase loc liber

pentru situaţiile neprevăzute.

- C. Estimări de fezabilitate

Pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie preliminară a

proiectului. Trebuie obţinute, de la furnizorii potenţiali ai principalelor echipamente din proiect sau

de la subcontractori, cotaţiile necesare, precum şi listele de achiziţii de materiale şi celelalte

planificări, care ajută la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acurateţea acestor

estimări este de ± 10%.

- D. Estimările definitive

Nu pot fi efectuate decât spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o fază

destul de avansată. Estimările definitive pot fi făcute plecând de la zero, dar cea mai bună metodă

este să se actualizeze estimările comparative sau de fezabilitate făcute anterior, din când în când sau

în mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateţea

estimării se îmbunătăţeşte pe măsură ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate.

Estimările sunt definitive atunci când acurateţea lor declarată este de ± 5% sau mai bună. La

sfârşitul proiectului, dacă sistemele de contabilitate şi de control al costurilor nu au greşeli, cifrele

costurilor reale de proiect şi estimările definitive trebuie să conveargă spre aceleaşi valori.

6.4.1.2. Estimarea practicâ a costurilor

A. Compilarea listei de sarcini

Prima fază a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care

vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greşeală, nu este inclus

în estimările de cost, duce negreşit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce poate pune în

pericol planificarea şi calendarul de lucru.


252

B.Defalcarea activităţilor

Pregătirea tabelului de defalcarea activităţilor care să cuprindă şi costurile este o cale logică

de abordare a proiectului şi o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Însă la începutul

proiectului este foarte probabil ca schema de activităţi să nu poată fi făcută decât în termeni destul

de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decât după ce proiectul intră suficient

de mult în faza de realizare (cu mult după ce contractul este semnat şi toate obligaţiile contractuale

sunt ferm stabilite).

Lista de activităţi trebuie să includă nu numai componentele fizice evidente ale proiectului,

dar şi toate activităţile de tip software asociate. „Software” este un termen foarte obişnuit în

contextul proiectelor legate de tehnologia informaţiei şi de tehnologia informaţiei, dar, majoritatea

proiectelor, oricât de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un conţinut software propriu. De

pildă, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecţie a producţiei şi de testări, a manualelor de

instrucţiuni, a listelor de piese de schimb şi consumabile recomandate. Acestea, alături de toate

formele de documentaţie specificate în contract, sunt activităţi de software care trebuie incluse în

costurile estimate.

C. Colectarea estimărilor pentru timpii de lucru

Se referă în special la duratele activităţilor (timpul total necesar), exprimate în ore/om, om

xlună, om x zi.

Durata unei activităţi este timpul scurs pentru realizarea ei, în zile lucrătoare. Nu se includ

duminicile, vacanţele sau alte zile nelucrătoare. Ea este diferită de efortul de muncă.

Efortul de muncă reprezintă munca cerută pentru realizarea unei activităţi. Această muncă

poate fi consecutivă sau întreruptă.

În estimarea costurilor este utilizat efortul de muncă.

Durata unei activităţi este influenţată de:

- Numărul de personal alocat (creşterea numărului de personal utilizat minimizează

durata unei activităţi;

- Nivelul de calificare al personalului;

- Eficienţa timpului de lucru;

- Evenimente neprevăzute (întârzieri, defecţiuni ...);

- Neînţelegeri în descrierea activităţilor.

La sfârşitul fiecărei activităţi se fac reestimări şi replanificări pentru activităţile următoare.

Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activităţi:

- Similaritatea cu alte activităţi


253

Unele dintre activităţile incluse în pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaţiile

cu privire la tipurile de activităţi şi duratele lor pot fi utilizate în estimarea duratei activităţii

prezente. În cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimări sunt suficiente.

- Date istorice

Fiecare metodologie de management al proiectului conţine înregistrări cu privire la duratele

activităţilor. Aceste înregistrări reprezintă baza pentru estimările activităţilor prezente. Diferă de

prima tehnică prin faptul că foloseşte înregistrări şi nu depinde exclusiv de memoria umană.

- Estimările consultanţilor externi

Atunci când un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experţii în domeniu. Aceştia

au calităţile şi experienţa necesară. Clienţii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.

- Tehnica Delphi

Această tehnică realizează estimări bune şi în absenţa consultanţilor externi. Se constituie un

grup tehnic format din 5 – 6 specialişti. După ce grupul este informat cu privire la proiect şi la

natura activităţii, fiecare trebuie să-şi spună, independent, punctul de vedere cu privire la durata

activităţii. Rezultatele sunt centralizate, ca „Pasul I”, aşa cum arată Fig.6.4.2., de mai jos:

Fig. 6.4 Tehnica Delphi

Graficul conţine pe abscisă numărul de specialişti consultaţi, iar în ordonată caracteristica

răspunsului. Se calculează valoarea care corespunde mediei. Cei ale căror estimări sunt în afara

Pasul III

Pasul II

Pasul I


254

grupului explică motivul alegerii lor. După ascultarea argumentelor se trece la o nouă estimare.

Rezultatele sunt prezentate în „Pasul II” şi iarăşi, fiecare care are o opinie extremă o argumentează.

Media celei de-a treia estimări reprezintă estimarea activităţii.

Chiar dacă metoda pare simplistă, ea s-a dovedit utilă în absenţa consultanţilor externi.

- Tehnica celor trei puncte

Unele activităţi, chiar dacă se repetă în circumstanţe identice, durata lor poate varia. Variaţia

poate fi concentrată în jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersă. Nu se ştie dinainte în

ce direcţie extremă poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecinătăţii

acestei variaţii.

Pentru a utiliza acestă metodă este nevoie de trei tipuri de estimări ale duratei activităţii: cea

mai favorabilă, cea mai defavorabilă, optimă. Durata cea mai favorabilă este definită ca durata cea

mai scurtă care se estimează astfel ca activitatea să se realizeze aşa cum se aşteaptă. Durata cea mai

defavorabilă este definită ca durata cea mai lungă care se estimează astfel ca activitatea să se

realizeze aşa cum se aşteaptă, în cazul în care lucrurile ar putea merge rău. Durata optimă este, de

regulă, cea experimentată uzual.

Pentru aplicarea acestei metode se utilizează un colectiv de specialişti care lucrează în

activităţi similare. Fig. 6.4.3. de mai jos, reprezintă grafic metoda celor trei puncte:

E = (F + 4O + D) / 6

Fig. 6.5 Metoda celor trei puncte

- Tehnica Delphi lărgită

Combinând tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezultă tehnica Delphi lărgită. Se

apelează la o echipă de specialişti, ca la tehnica Delphi. În loc de o singură estimare, panelului i se

F E D O

F = durata cea mai favorabilă; D = durata cea mai defavorabilă; O = durata optimistă; E = durata estimată;


255

cere, la fiecare iteraţie, să prezinte şi variantele favorabile, defavorabile şi optimiste ale activităţilor

alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculează pentru fiecare variantă, media finală

calculându-se după metoda celor trei puncte.

Pentru a defini activitatea proiectată după criterii complete trebuie alocate resursele de

personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru că planificarea presupune specificarea

calităţilor şi calificărilor necesare şi în ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin

nume. Fiecare activitate trebuie să descrie tipul de calificare necesar (dintr-o listă de calificări

standardizată).

Există 4 metode de estimare a activităţii în funcţie de resursele de personal disponibile.

Elementele care se iau în calcul sunt durata activităţii, efortul total de muncă şi efortul procentual /

zi de muncă. În oricare dintre metodele aplicate se specifică două dintre elemente şi se determină al

treilea.

Metodele sunt:

&"Estimarea activităţii ca efort total de muncă şi procent / zi constant;

Dacă se ştie, de exmplu, că o activitate durează 40 ore şi resursele de perosnal sunt

disponibile în procent de 50% pentru această activitate, rezultă că activitatea durează 40 ore / 0.5 =

80 ore.

&"Estimarea activităţii ca durată şi efort total de muncă;

Dacă se ştie din experienţă, de exmplu, că 5 persoane trebuie să realizeze activitatea în 10

zile, se calculează procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune că

estimarea se face pentru 8 ore / zi.

&"Estimarea activităţii ca durată şi procent / zi constant;

Dacă se ştie, de exemplu, că o activitate durează 10 zile şi resursele de perosonal sunt

disponibile în procent de 50% pentru această activitate, se calculează numărul de personal

disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune că estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este

cea mai puţin folosită metodă.

&"Estimarea activităţii ca profil;

În metodele precedente s-a considerat că procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci

persoana este încărcată cu o rată constantă. Există situaţii în care persoanele nu lucrează cu o rată

constantă. Durata este estimată în funcţie de diferitele procente de încărcare. De exemplu, din cele

40 ore alocate activităţii, procentul de încărcare este de 75% pentru 20 ore şi de 50% pentru

celelalte 20 ore. Rezultă că durata activităţii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.


256

D. Estimarea costurilor de materiale şi echipamente

Materialele necesită două tipuri de estimări. Pentru fiecare activitate se determină:

&" costul total estimat, inclusiv taxele de livrare şi alte taxe (costurile materialelor

reprezintă de multe ori mai mult de jumătate din costul proiectului);

&" timpul total de livrare, adică timpul care se presupune că va trece de la începutul

procesului de lansare a comenzilor de achiziţie până la primirea ultimului articol

necesar pentru terminarea activităţii.

Nici o estimare nu este completă, dacă la întocmirea ei nu s-a ţinut cont de costurile de

ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite

Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaţiilor primite de la furnizorii

potenţiali. Cotaţiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puţin, aşa că pot apare

probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci când vine vremea să se

plaseze comanda.

E. Rezerve de urgenţă

O sursă obişnuită de erori de estimare este incapacitatea de a lua în calcul faptul că este

imposibil să nu apară costuri adiţionale din cauza erorilor de proiectare, a greşelilor de execuţie, a

defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate

fi suficientă o rezervă de 5% din costurile normale.

Anual salariile cresc, materiile prime şi componentele achiziţionate din import tind să coste

mai mult, transportul se scumpeşte, iar utilajele şi clădirile absorb mai mulţi bani. Toate aceste

creşteri corespund scăderii valorii reale a banilor, adică inflaţiei. Această devalorizare este aparent

inevitabilă şi rata ei este, de obicei, previzibilă pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaţiei

costurilor nu pot fi prezise uşor pe termen lung, deoarece ele sunt influenţate de o diversitate de

factori politici, de mediu şi economici. Cu toate acestea, în orice proiect care se presupune că va

dura mai mult de un an, trebuie alocată o rezervă pentru escaladarea costurilor, calculată pe baza

celei mai bune estimări posibile. Condiţiile contractuale pot permite contractorului să ceară o

creştere a preţului în eventualitatea că apar escaladări ale costurilor dincolo de puterea sa de control

(de exemplu o creştere a salariilor la nivelul industriei naţionale), dar aceasta este o situaţie diferită

de includerea creşterilor în cotaţiile de preţuri sub formă de rezervă de urgenţă.

Proiectele internaţionale implică tranzacţii în alte monede decât cea naţională. Acest lucru

poate genera riscuri legate de variaţia ratei de schimb.

Practica obişnuită în estimarile de costuri de proiect este de a alege o valută de referinţă pentru

proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative în acea valută, folosind o rată


257

de schimb aleasă cu grijă. Indiferent dacă contractorul doreşte sau nu să facă publice ratele de

schimb pe care le-a folosit ca să ajungă la estimările sale finale, el este obligat să le indice în

formularele de estimare.

F. Revizuirea estimărilor de costuri

După ce se colectează toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibilă însumarea lor şi

elaborarea bugetului proiectului.

Estimările de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare majoră poate fi

dezastruoasă pentru contractor şi pentru client, dacă proiectul are dificultăţi financiare. Estimările

trebuie, de aceea, să fie efectuate cât mai temeinic posibil de o persoană competentă, alta decât cel

care întocmeşte lista activităţilor.

6.5. Evaluarea financiară a proiectului Evaluarea financiară a proiectului are drept scop:

- determinarea celei mai atrăgătoare variante după evaluarea tuturor variantelor potenţiale

privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune;

- întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de

execuţie a proiectului;

- ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul

desfăşurării activităţilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor şi serviciilor şi satisfacerea

tuturor obligaţiilor financiare.

Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importantă, întrucât în decursul ei se

studiază aprofundat fiecare aspect al proiectului.

Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate

(bănci, instituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi).

Evaluarea trebuie să acopere până la şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,

financiar, gestionar şi organizatoric.

În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile au făcut obiectul unui studiu

aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.

Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza

raportului costuri – beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.

Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea

relaţiei optime a proiectului cu programul global (naţional) de dezvoltare, mai exact, se observă


258

dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate ridicată în dezvoltarea economică a

ţării.

Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se

studiază elementele proiectului privind negocierile de vănzare – cumpărare, cererea pentru produsul

ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime; forţă de

muncă etc.

Vănzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze:

- localizarea pieţei de desfacere;

- competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau

străini;

- veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii;

- costurile anuale estimate din promovarea vânzărilor şi comercializare.

Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi

distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu

împrumuturi valoarea proiectului.

Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul este suficient de rentabil pentru

finanţator, dacă se obţine profit.

Evaluarea financiară se face în două etape:

Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu

ocazia identificării proiectului, pentru a facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor

necesare. Analiza vizează alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma comparării

variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanţării, înainte de a

se introduce obligaţiile financiare şi fiscale.

A doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia

elaborării definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva

rentabilitatea capitalurilor investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate.

De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit,

taxele vamale etc.

În analiza gestiunii, se are în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior

gestiunea, precum şi competenţa companiei în structura căreia se află echipa de proiect.

În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru

administrarea afacerii.


259

Evaluarea proiectelor şi a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale

cofinanţatorilor reprezintă o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea viabilităţii proiectelor iau în

considerare trei variabile: lichidităţile, factorul timp şi riscul.

Există trei tehnici importante de evaluare:

a. Perioada de recuperare a investiţiei;

b. Calculul ratei profitului;

c. Fluxul de numerar scontat (FNS);

- valoarea netă actuală (VNA), în u.v.

- rata internă de rentabilitate, în procente.

Multe organisme de finanţare clasifică proiectele după gradul lor de risc şi încorporează acest

risc în rata previzionată a profitului (Tabelul 6.1), dupa o listă de control.

Lista de control a factorilor de risc care se iau în considerare în evaluarea financiară a

proiectelor este următoarea:

- Previziuni de piaţă

- existente

- noi

- Tehnologie

- Produse ale concurenţei

- Impactul asupra activităţilor curente ale consorţiului

- Aptitudini de bază şi competenţele consorţiului în cadrul afacerii

- Riscuri financiare

- Impactul legislaţiei

- Riscul specific al ţării respective

- Riscul politic

- Riscul specific mediului înconjurător

6.6.Finanţarea proiectului

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener să înţeleagă bine

suma pe care va trebui să o investească pentru finanţarea corectă a proiectului, în particular, pentru

a evita surprizele de la sfârşitul proiectului.

Una din deciziile fundamentale, şi fără îndoială, una din primele decizii manageriale

strategice este cea referitoare la finanţarea proiectului. Finanţările în proiecte de cercetare-dezvoltare

sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu există suficiente date privind trecutul


260

produselor sau serviciilor oferite care să susţină o eventuală investiţie, sau un împrumut pe termen

lung.

Principiul fundamental care stă la baza luării deciziei de finanţare este găsirea unei

combinaţii fericite între sursa de finanţare şi modul de utilizare a banilor.

Gradul

de risc

Tipul proiectului

Scăzut - O expansiune de scară

- Produse puternic asociate, cum ar fi berea slaba

şi cea tare, automobilele şi maşinile de teren

- Aceeasi clientelă

- Cunoştinţe în ceea ce priveşte tehnologia

existentă

Acelaşi produs şi

aceeaşi piaţă

Mediu - Expansiune de scară

- Canal de distribuţie diferit

- Clientela diferită

- Tehnologie verificată, dar nici un fel de

experienţă sau cunoa

tere în tehnologia

respectivă

Produs nou sau piaţă

nouă

Mare - Proiect de cercetare-dezvoltare

- Dependenţa detehnologie neverificată în practică

Produs nou sau piaţă

nouă

Tabelul 6.

1 Clasificarea proiectelor în funcţie de gradul de risc

6.6.1. Surse de finanţare ale proiectului

Sursele din care pot fi finanţate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite

bancare pe termen mediu sau lung, alocaţii de la bugetul de stat, sponsorizări, iar din exterior, pot fi

imprumuturile bancare, investi

ţiile directe de capital etc.

6.6.1.1. Surse interne de finanţare ale proiectului

a) Sursele proprii ale companiilor

Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezintă în esenţă autofinanţarea lor) exprimă

capacitatea lor de a produce resurse de finanţare din activitatea de exploatare şi din alte activităţi.

Compania se autofinanţează atunci când obţine un profit care poate servi, în acelaşi timp, ca


261

remunerare a capitalurilor angajate şi ca sursă de investiţii, care să contribuie la mărirea sau

menţinerea competitivitătii lui pe piaţă.

Amortismentul acumulat serveşte companiei pentru finanţarea înnoirii activelor fixe

(imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcţionare, precum şi pentru nevoile de dezvoltare-

modernizare.

Încasările din vânzarea echipamentelor scoase din funcţiune servesc drept capitaluri pentru

noi investiţii.

b) Alocaţiile de la bugetul de stat

Au ca destinţii realizarea unor proiecte de anvergură, în ramuri vitale ale economiei

naţionale, a căror existenţă este necesară în dezvoltarea economico-socială a ţării.

De la bugetul de stat se alocă fonduri, pentru programe, de regulă în volume cât mai mici

posibil, asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face faţă pieţei şi concurenţei, deci nu

prezintă interese pentru investitorii particulari. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru

domeniile ce trebuie ţinute sub controlul statului. Se au în vedere domenii de interes naţional

(îmbunătăţiri funciare, sănătate, protecţia mediului etc). Lista obiectivelor finanţate de la bugetul de

stat este restrânsă, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrări din domeniul

mineritului, petrolului, energei electrice, acţiuni de anvergură naţională în domeniul agriculturii,

sănătăţii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.

În unele cazuri, cu totul particulare, finanţările de la stat servesc unor scopuri economice,

atunci când sunt îndreptate în domenii unde utilizarea lor poate duce la o creştere a eficienţei

economice pe termen lung, mai mare decât cea care ar rezulta natural, din funcţionarea nealterată a

mecanismelor economice (cazul investiţiilor care generează „efecte de antrenare”, de regulă cele din

cercetare-dezvoltare sau infrastructură).

6.6.1.2. Surse externe de finanţare a proiectului

Atragerea capitalului străin are loc prin credite, adică împrumuturi.

Creditele externe sunt de mai multe categorii şi anume:

- credite guvernamentale sau cu garanţie guvernamentală, în spatele cărora este statul, chiar

dacă vehicolul prin care se acordă împrumutul sunt băncile;

- credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor;

- credite acordate de instituţii internaţionale, precum Fondul Monetar Internaţional, Banca

Internaţională de Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare.


262

Creditele guvernamentale se întemeiază pe convenţia încheiată între guvernul ţării care va

acorda credite şi guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodată, şi plafoane de garanţii

ale împrumuturilor. Guvernul României este autorizat să contracteze şi să garanteze, împreună cu

Banca Naţională a României, credite financiare externe, necesare finanţării unor proiecte

Surse de finanţare Capital propriu Capital împrumutat ― Medii

Cu capital privat

Se limitează la cofinanţatori individuali

Se limitează la bonitatea personală a coordonatorului de proiect şi garanţii pe care le pot aduce cofinanţatorii;

― Mari ― Societăti pe acţiuni Capital de risc Disponibil în cantităţi relativ

limitate. ― Cotate la bursă Audienţă mare, participarea

unor instituţii publice Practic nelimitat

― Cotate la bursă pe plan internaţional

Companii şi mai mari cotate la bursele mai multor ţări

Practic nelimitat

Tabelul 6.2 Surse de finanţare în funcţie de mărimea companiei

Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiţionat de către instituţiile şi organismele

internaţionale de specialitate, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar

Internaţional, de exemplu, nu cere decât garanţii generale, de politică economică. La fel, Banca

Mondială şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare acordă credite condiţionat, adicâ

numai împrumuturi pe proiect.. Toate celelalte bănci pretind o garanţie materială, să se lege

finanţarea de un flux comercial şi să se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acordă

cerditul pe baza unor studii de fezabilitate şi în condiţiile unor puternice garanţii de solvabilitate.

Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) sunt una din căile cele mai

eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antrenează schimbări substanţiale pentru că astfel sunt

atrase tehnici şi tehnologii moderne, se aplică managementul adecvat. Compania străină poate

asigura comenzi si pieţe, chiar o pregătire mai eficientă a forţei de muncă.

Disponibilitatea respectivelor surse de finanţare este legată direct de mărimea companiei care

coordonează proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de împrumuturi este legată de activitatea

anterioară a acesteia.

Societăţi


263

6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia

Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra căştigului. Orice relaţie de investire

într-un proiect presupune un compromis între risc şi câştig. Acest lucru este subliniat şi de butada

„cine nu riscă nu câştigă”. Ceea ce trebuie să ştie partenerii de proiect este natura riscului,

dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul induce posibilitatea

apariţiei unor consecinţe defavorabile proiectului, materializate în obţinerea unor performanţe

inferioare celor estimate.

Principalele surse ale riscului sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de lichiditate şi

inflaţia.

Principalele rsicuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui proiect sunt de două

tipuri:

În primul rând, există nişte riscuri generale generate de piaţă, situaţia social-economică şi

politică a momentului lansării proiectului şi de reformele care pot apare în sfera economicului. În

această clasă de riscuri sunt cuprinse următoarele:

- Riscul pieţei. Datorită necunoaşterii strategiilor de acţiune ale proiectului apare

incertitudinea evoluţiei proiectului în timp;

- Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce câştigul

propriu prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;

- Rsicul schimbării cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii

unor mecanisme noi în economie care să diminueze valoarea de piaţă a proiectului;

- Riscul inflaţiei constă în reducerea puterii de cumpărare a banilor şi a profitului în cazul

proiectelor cu venituri fixe.

În afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa

de finanţare. În această categorie pot fi mentionate următoarele:

- Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii

oferite de proiect, după investire;

- Riscul opţional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, apărând

posibilitatea alegerii celui mai putin important;

- Riscul vandabilităţii se referă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate

din proiect fără o schimbare semnificativă a preţului.

Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finanţatorului, iar

„regula de aur” este că marimea profitului trebuie să fie pe măsura riscului asumat.


264

În Fig.6.6. sunt prezentaţi, schematic, factorii care influentează decizia de a acorda

împrumuturi pentru proiecte

Fig.6.6 „Caietul de sarcini al celui ce acordă împrumutul”

.

6.6.2. Documentele financiare ale proiectului

Toate documentele dintre contractor si client, precum şi cele dintre contractor şi furnizorii şi

subcontractorii săi sunt documente oficiale în formă scrisă. Aceste documente sunt de mai multe

tipuri:

6.6.2.1. Contractul de finanţare (contract)

Contractul de finanţare (de servicii şi bunuri) este încheiat de către finanţator sau autoritatea

contractantă (beneficiar), în scopul elaborării şi implementării proiectului, finanţat integral sau

parţial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de

Guvernul României, de către o perosnă juridică de drept privat şi contractor (furnizorul de produs /

serviciu). Poate fi un document special întocmit sau un formular tipizat.

Contractul de finanţare stabileşte:

Managemnetul proiectului -compatibilitate cu mărimea companiei -realizarile trecute -experienţa funcţională -flexibilitatea aptitudinilor manageriale -eficienţa sistemului informaţional managerial

Strategia proiectului -capacitatea de implementare

Generarea lichidităţilor Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor

-gestiunea creditorilor -gestiunea stocurilor

Pe termen lung: -fondurile financiare necesare -recompensele oferite finanţatorului -repartizarea rezultatelor proiectului

Piaţa proiectului -date obţinute din cercetarea pieţei -tipul clientilor şi gradul lor de satisfacţie -stabilitatea cererii

Pregătirea forţeide muncă -disponibilitate -grad de specializare

Activitatea companiei -costuri -eficienţă

Profitabilitatea proiectului -marje -randamentul investiţiei

Ramura -potenţialul de creştere -ciclicitatea -mediul legislativ -riscul

DECIZIA PRIVIND

ACORDAREA ÎMPRUMUTULUI

PENTRU PROIECT


265

-părţile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului),

principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) şi assistant contractors (partenerii

implicaţi în proiect, persoane juridice, care au aceleaşi drepturi ca şi contractorii principali).

Contractorii trebuie să facă dovada viabilităţii lor financiare (prin copii după documentele contabile

din ultimii trei ani şi după documentele de înregistrare fiscală). Unul dintre contractorii principali

este coordonatorul proiectului (coordinator) şi este mandatat de parteneri să îi reprezinte în relaţiile

cu finanţatorul.

-valoarea contractului de finanţare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este

suma maximă prevăzută prin contract, la plata căreia este îndreptăţit contractorul (conducătorul

proiectului) pentru executarea tuturor activităţilor prevăzute prin contract.. Plăţile efectuate nu pot

depăşi sumele prevăzute în specificaţia financiară, nici în total şi nici pe capitole de cheltuieli. Pe

parcursul derulării contractului, dacă situaţia o impune, se pot face realocări între capitolele din

bugetul proiectului, astfel încât suma tuturor realocărilor să nu depaşească 15% din capitol, procent

ce poate fi negociat cu finanţatorul.

-termenele limtă de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones).

Termenele limită se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dată

de referinţă. Exprimarea termenelor prin durată se face în număr de zile sau în număr de luni.

Termenele limită ce se stabilesc prin durată încep să curgă de la începutul zilei următoare datei de

referinţă (data semnării şi înregistrării contractului), în raport cu care se determină aceste termene

limită. Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract nu mai târziu

de 30 zile de la data de referinţă.

-subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract

şi numai subcontractorilor mentionaţi în contractul de finanţare şi numai dupa ce obţinut aprobare,

în scris, în acest sens, din partea autorităţii contractante. Aprobarea autorităţii contractante privind

cesionarea contractului unor terţe părţi nu-l exonerează pe contractor de obligaţiile sale din contract.

Este interzisă cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creanţe.

-obligaţii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator)

-audit (auditing). Cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a proiectului

-documente de raportare (deliverables)

-legea aplicabilă (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeană de Justiţie are sub

jurisdicţia sa arbitrarea litigiilor între finanţator, pe de o parte şi contractori, pe de altă parte, în ceea

ce priveşte validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanţare.


266

-proprietate industrială şi intelectuală, publicitate şi confidenţialitate (protection of

knowledge, publicity and communication, confidentiality)

-planul de implementare tehnologică (technological implementation plan). Acesta reprezintă

specificaţia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se referă doar la aspectele

tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project

outputs*) generate de proiect şi modalităţile de exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială,

standarde, norme şi reglementări, implicaţii asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj,

beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenţă, contracte de producţie, contracte de

marketing, de franciză, joint venture).

-responsabilităţi (liability). Stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în ceea ce

priveşte pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului.

-rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the

participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majorecare afectează proiectul

într-o manieră substanţială şi când nu poate fi aplicată forţa majoră.

-condiţii de de plată (reimbursement of costs)

-semnăturile şi limba în care s-a redactat contractul (signature and language of the contract)

6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement) Reprezintă acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde condiţiile referitoare la parteneri

şi planul de realizare a proiectului (dupa metoda „Work Break Structure – WBS”). El reprezintă, din

punct de vedere juridic, un contract economic şi conţine o detaliere a contribuţiei efective a fiecărui

partener, ca eforturi financiare, materiale şi resurse umane, în fiecare etapă de realizare a

proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.

Conducătorul de proiect, împreună cu partenerii de contract, în funcţie de situaţiile reale

apărute pe parcursul realizării proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape,

dar fără depăşirea valorilor prevăzute anual şi valorii totale finanţate. În cazul modificării,

participarea valorică a partenerilor trebuie să fie cel puţin egală cu cota de participare minimă

admisă de finanţator, pentru tipul de activităţi realizate în cadrul etapei.

6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)

Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea

obiectivelor acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă (finanţator) şi de la

partenerii de contract. (Tab.6.6.1.) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau


268

III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice III.4. Mijloace de transport III.5. Studii pentru obiective de investitii III.6. Proiecte tehnologice inovative

TOTAL ( A+B+C)

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECT DIRECTOR ECONOMIC CONTABIL SEF

Tabel.6.3. Bugetul proiectului – Deviz cadru

.

Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:

A – cheltuieli directe (A1+A2)

- A 1- cheltuieli de personal;

- A2 - cheltuieli materiale şi servicii;

B- cheltuieli indirecte (regie);

C- dotări independente şi studii pentru obiective şi investiţii

A - CHELTUIELI DIRECTE

În categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: A.1 Cheltuieli de personal

Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigură

suportul ştiinţific şi tehnic pentru realizarea proiectului.

Contractorul este dator să ţină o evidenţă suficient de clară şi detaliată a achiziţiilor derulate în

cadrul contractului, număr om-zile/om-lună efectuate; se consideră 22 zile lucrătoare într-o lună

calendaristică.

Conducătorul de proiect este cel care avizează la sfârşitul lunii timpul om/ore/lună lucrate.

Contractorul poate propune înlocuirea unor membri ai personalului.

Există două tipuri de sisteme de înregistrare a cheltuielilor de personal:

• pentru contractorii care utilizează sistemul de cheluieli complete de personal (full costs

system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele

pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării) sau costurile medii salariale

care corespund practicilor contractantului, cu condiţia ca acestea să nu se îndepărteze

prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezintă salariul brut realizat cu toate

sporurile şi obligaţiile incluse.


269

• pentru contractorii care utilizează sistemul de cheltuieli adiţionale de personal

(additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat

temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente

remunerării). Pentru personalul angajat temporar pe bază de convenţii civile pe durata

realizării proiectului, se ia ca referinţă salariul mediu brut actual realizat de personalul

permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt

considerate salarii directe.

Obligaţiile prevăzute prin lege privind costurile salariale ale personalului faţă de finanţator

sunt în sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifică cu statul de plată semnat de cei în cauză

şi ordinele de plată cu ştampila băncii cu ziua în care s-au plătit drepturile salariale.

Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt făcute numai pentru realizarea serviciilor

prevăzute în contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare şi alte

documente pentru transport şi cazare.

A.2 Cheltuieli materiale şi servicii

A.2.1. Cheltuieli materiale

Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participă direct la realizarea proiectului

şi sunt următoarele:

&"Materii prime

&"Materiale consumabile

&"Combustibil

&"Piese de schimb

&"Obiecte de inventar

Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezultă achiziţia şi a

bonului de consum din care rezultă consumul.

Materiile prime sunt specifice fiecărui proiect şi consumul lor trebuie să rezulte din memoriul

tehnic. Matreialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite

şi alte consumuri.

Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri

specifice care apar în cursul realizării etapei şi nu se regăsesc în regie deoarece se poate justifica

valoarea în cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul

personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanţatorul decontează, pe baza


270

documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de

plata obligaţiilor din contract.

A.2.2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi (subcontractarea)

Pentru activităţi care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terţi, alţii decât

partenerii de proiect, de regulă, în limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate.

Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanţatorului, contractorul

trebuie să anexeze statutul societăţii care realizează aceste servicii, sau alte documente necesare.

Decontarea cheltuielilor efectuate cu terţii se face pe bază de facturi sau contracte economice,

justificând necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru

proiect).

Terţii (subcontractanţii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanţii de produse materiale

a căror ”achiziţionare” este necesară pentru a putea realiza produsul/serviciul planificat. Pentru a

evita aparitia problemelor sau defectelor în procesul creării proiectului cauzate de componente sau

servicii „externe”, trebuie selectaţi subcontractanţii/prestatorii externi după anumite criterii.

Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri

sunt diverse, şi uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine că lucrurile stau aşa deoarece este astfel

posibil, în funcţie de tipul de produs sau serviciu solicitat, să se realizeze o împărţire naturală a

pieţei serviciilor. Pe de altă parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat să-şi lărgească

baza ofertei, în scopul de a atrage şi a păstra cât mai mulţi clienţi.

Aşadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a

managerului proiectului. Factorii ce trebuie avuţi în veder,e în alegerea furnizorului, sunt:

- costul de cumpărare al produsului sau al serviciului. Dacă costul de cumparare are o

pondere mică în cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenţie mai mică

preţului, orientându-şi atenţia asupra produselor cu pondere mare în cheltuielile

proiectului.

- pierderile datorate unui serviciu necorespunzător (dacă sunt mai mari decât diferenţa de

preţ). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea şi disponibilitatea serviciului

cumpărat decât pe preţ.

- numele de marcă al furnizorului.

- gradul de personalizare al serviciului (sporeşte cheltuielile de livrare).

- costul de livrare:

- mod de desfacere (direct – mai ieftin, printr-o reţea de desfacere – mai scump)

- timpul necesar livrării


271

- costul de transport (dacă este suportat de client)

- oferirea de asistenţă tehnică (service specializat).

B - CHELTUIELI INDIRECTE

Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât şi ca indice al eficienţei organizatorice a

contractorului îl reprezintă cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.

Din punct de vedere financiar, regia efectivă a proiectului este diferită de regia generală a

contractorului. Ea reprezintă suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susţinerea

activităţilor desfăşurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etapă

de realizare a proiectului şi constă în suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susţinerea

activităţilor care s-au efectuat în etapa respectivă.

Cheltuielile indirecte reprezintă costurile generale indirecte calculate conform destinaţiei

acestor cheltuieli astfel: energie, apă, servicii telefonice, administratie, management, amortizare

clădiri (echipamente), impozit clădiri şi teren, întreţinere, taxe poştale, instruire personal.

Nu fac parte din acestea cheltuielile excepţionale şi financiare.

Contractorul care utilizează full costs system îşi poate calcula cheltuielile generale astfel:

- pe bază reală, cu condiţia ca sistemul contabil să îi permită. Aceste cheltuieli generale pot

include cheltuielile de administraţie, de gestiune, amortizarea construcţiilor şi

echipamentelor, apă, electricitate, telecomunicaţii, cheltuieli poştale, consumabile de

birou, atunci când nu sunt înregistrate drept cheltuieli directe.

- Pe bază forfetară. În acest caz se aplică un procent, de exemplu 80% din cheltuielile

directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanţatorului.

Pentru contractorul care utilizează additional costs system cheltuielile indirecte reprezintă, de

regulă 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.

Metoda de calculaţie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenţei şi calculaţiei

costurilor efective îl constituie comanda lansată pe contract. Aceasta permite colectarea şi

repartizarea cheltuielilor.

C.. CHELTUIELI CU DOTĂRI INDEPENDENTE ŞI STUDII PENTRU OBIECTE DE

INVESTITII

Aceste dotări sunt cele care au fost prevăzute în lista echipamentelor care urmează să fie

achiziţionate în cadrul contractului. Ele vor fi procurate şi fabricate numai după data intrării în

vigoare a contractului de finanţare al proiectului.


272

Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotării informaţionale (inclusiv software necesare

derulării proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziţiile publice de bunuri.

În cazul închirierii unui echipament (LEASING) cu condiţia cumpărării lui la sfârşitul

contractului de leasing, costul total al închirierii acestuia nu trebuie să fie mai mare decât costul

echipamentului în cazul cumpărării lui. Costul echipamentului închiriat pentru proiect se calculează

cu formula următoare:

(A / B) x C x D,

unde:

A = perioada (în luni), în care echipamentul este utilizat pentru proiect, după facturare;

B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care

costă mai puţin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;

C = costul de cumpărare al echipamentului;

D = gradul de utilizare al echipamentului.

Echipamentul nu poate fi achiziţionat decât cu max. 2 luni înainte de începerea contractului.

Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale şi a procesului verbal de recepţie.

Contractorul va alcătui o evidenţă strictă a dotărilor/echipamentelor achiziţionate pe parcursul

derulării contractului.

6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs)

În tabelul 6.4. este prezentat un model de diagramă de alocare a resurselor de personal

necesare în vederea derulării proiectului:

Necesarul om-lună

Descrierea etapelor / activităţilor Responsabil de activitate

Partener (P1)

Partener 2 (P2)

Partener n (Pn)

Total

&" ... P2 0.2 0.3 0.1 0.6

&" ... P1 0.5 0.4 0.1 1

1.3 ... Pn 0.1 0 0.3 0.4

Total etapă 0.8 0.7 0.5 2

2.1 ... P1 0.1 0.3 0.1 0.5

2.2 ... P2 0.2 0.3 0.2 0.7

Total etapă 0.3 0.6 0.3 1.2

n.1 ... P1 0 0 0.8 0.8

n.2. ... Pn 0.3 0.1 0.6 1


273

n. ... P2 0.2 0.5 1.2 1.9

n.n ... P1 1.1 1 1.4 3.5

Total etapă 1.6 1.6 4 6.4

Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 9.6

Total din bugetul proiectului (u.v.) 80 120 60 260

Total din surse de la finantator (u.v.) 40 0 60 100

Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal

6.6.2.5. Eşalonarea plăţilor (intermediate and final milestones)

Pentru urmărirea operativă a aspectelor financiare ale proiectului se utilizează documentul

denumit eşalonarea plăţilor, în care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al

proiectului, atât pentru recuperarea avansului căt şi pentru restul de plată din tranşă. Acest

document este strâns corelat cu planul de realizare a proiectului cât şi cu protocolul de colaborare în

care sunt menţionate contribuţiile partenerilor.

Modificările care apar pe parcursul realizării proiectului şi care afectează eşalonarea plăţilor

trebuie anunţate de către directorul de proiect printr-o notă, adresată finanţatorului, în care se

solicită, justificat, modificarea valorii tranşelor şi / sau a termenelor de plată.

6.6.3. Decontarea cheltuielilor

Data intrării în vigoare a contractului de finanţare este data semnării contractului între cele

două părţi, finanţator şi contractor.

De regulă, finanţatorul îşi rezervă dreptul de a modifica valoarea contractului de finanţare, în

funcţie de valoarea sumelor alocate programului.

Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract, nu mai târziu de

30 zile de la data intrării în vigoare.

Contractorul este cel care justifică decontarea cheltuielilor în cadrul grupului de parteneri, în

cazul în care aceşti parteneri au dreptul la finanţare de la autoritatea contractantă.

Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie să fie înregistrate în

contabilitatea contractorului în mod cronologic şi sistematic.

Contractorul şi partenerii sunt cei care răspund de înregistrarea cheltuielilor în contabilitatea

proprie.


274

Documentele justificative care stau la baza înregistrărilor în contabilitate angajează

răspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat şi înregistrat în contabilitate.

Contractorul poate fi finanţat de către autoritatea contractantă în două moduri:

- Drept avans. Se acordă o singură dată la cererea contractorului, indiferent de perioada de

derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilită de finanţator.Recuperarea avansului se face

prin deducerea din plăţile intermediare (tranşe).

- Drept plată pentru etapa de lucru, când serviciile efectuate sunt acceptate la plată. Plăţile

se fac conform facturii fiscale corect întocmite.

Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justifică valoarea etapei realizate dar

decontează numai valoarea tranşei acordată de finanţator. Principalul document pentru decontare

este devizul cadru postcalcul

6.6.4. Eligibilitatea costurilor

Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finanţate. În consecinţă,

bugetul reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie

să se acorde o mare atenţie faptului că aceste costuri eligibile trebuie să fie costuri reale şi nu pot lua

forma unor sume globale.

Vor fi finanţate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea

contractului nu apar probleme ce necesită schimbări ale bugetului. În urma acestei verificări se pot

cere clarificări şi, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de către finanţator.

Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului, costurile trebuie:

&"Să fie necesare pentru derularea proiectului, să fie incluse în contract şi sa fie în concordanţă cu

principiile unui managemnet financiar sănătos, în particular valoare pentru bani şi eficienţa

costurilor;

&"Să fie efectuate în timpul duratei executiei proiectului şi după semnarea contractului;

&"În cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie identificabile şi

verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;

&"Costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de buget

prevăzute în contract.

&"Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale plus taxele

pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării; salariile şi costurile nu trebuie să

depăşească pe cele practicate în mod obişnuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate în ţară.


275

&"Transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie să

corespundă celor aplicate pe piaţă şi nu depăşesc suma acceptată de finanţator (inclusiv biletele de

avion la clasa economic).

&"Costurile pentru achiziţiile de echipamente (noi sau uzate) şi pentru servicii (transport, chirie

etc) trebuie să corespundă preţurilor pieţei.

Următoarele costuri nu sunt eligibile:

- Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;

- Dobânzi datorate;

- Cumpărarea de terenuri sau clădiri, cu exceptia cazului în care acestea sunt

necesare pentru implementarea directă a proiectului;

Pierderi datorate ratei de schimb valutar.

6.6.5. Auditul financiar

Auditul financiar (monitorizarea) se înscrie în analiza financiară a proiectului ca fiind un

instrument managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a

modului în care se desfăşoară proiectul (din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor

financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia.

Verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului reprezintă o activitate cu caracter

permanent şi au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontării parţiale.

Prin verificare trebuie înţeles procesul analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii

dacă acestea corespund cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative.

Prin avizare se înţelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileşte dacă şi în

ce măsură exigenţele clientului (finanţatorului) sunt satisfăcute (obiectivele parţiale sunt satisfăcute.

Acum se verifică şi se evaluează de către finanţator, prin reprezentantul său autorizat, „adecvarea”

produsului/serviciului realizat. Aceste avizări trebuie efectuate pentru asigurarea că rezultatele

proiectului sunt realizabile în condiţii reale. Şi aceste rezultate trebuie documentate. Dacă se

dovedesc necesare adoptări sau modificări ale produsului/serviciului realizat după avizare,

demersurile de modificare trebuie făcute având la bază un proces reglementat.

Analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute se face având ca

documente de referinţă contractul de finanţare, protocolul de colaborare a proiectului şi eşalonarea

plăţilor.

Auditul financiar presupune:

- realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute;


276

- analiza stadiului de realizare a obiectivelor;

- analiza eficienţei utilizării fondurilor.

Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaşurarea lui în bune condiţii necesită

participarea unui număr mare de persoane, cu responsabilităţi bine stabilite:

Conducătorul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui audit:

- verifică existenţa tuturor documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru

decontarea etapelor;

- verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată (suma decontată poate fi

mai mică sau cel mult egală cu suma planificată);

- certifică prin semnătură toate documentele;

- în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-contabile o copie după

devizul postcalcul pentru întocmirea formelor de plată.

Expertul financiar, ca reprezentant al finanţatorului, analizează documentele prezentate de

conducătorul de proiect, efectuând următoarele operaţii:

- verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi concordanţa cu actele

prezentate;

- verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită, determinată pe baza

documentelor prezentate şi celor din documentaţia de contractare.

Reprezentantul finanţatorului poate cere, cu condiţia respectării confidenţialităţii

informaţiilor, documente şi înregistrări contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de

personal efectuate în cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziţionate, în vederea verificării

eligibilităţii costurilor.

În evidenţa contabilă, fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic separat, astfel încât să se poată

şti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o condiţie de bază pentru luarea unor decizii

corecte de către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot modifica nivelul diverselor

componente ale bugetului.

În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de max. o lună, un raport de evaluare.

Dacă există abateri în ceea ce priveşte realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o

revizuire a planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare, precum şi a planificării

plăţilor.

În cazul proiectelor cu deficienţe sau cu incertitudini privind posibilităţile de finalizare a temei se

numeşte o comisie de către autoritatea contractantă care evaluează la contractor documentele


277

financiar-contabile. Comisia dă rezoluţia privind acceptarea / neacceptarea decontării etapei sau

chiar de reziliere a contractului.


278

BIBLIOGRAFIE

1. ALLAIRE Yvan , FÂRŞIROTU Mihaela; 1998; Management strategic, Strategiile

succesului în afaceri; traducere şi adaptare Camelia DUMITRU, Alin Th. CIORCÎRLIE;

Editura Economică, Bucureşti, Romania.

2. BALDRIGE Letitia; 1985; Codul manierelor în afaceri, Ediţia a II-a, traducere în

limba romana; Business Tech Internaţional Press SRL; Bucureşti, Romania.

3. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York.

4. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process;

SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA.

5. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; Astep-by-step guide to

understanding and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United

Kingdom.

6. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale;

Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France.

7. COHEN Herb; 1995; Orice se poate negocia; Editura Coloseum, Bucureşti.

8. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to

development; CORIOLIS Technology Press; USA.

9. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000;

Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile; Editura Alfa, Bucureşti.

10. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Etica

liderului eficient sau conducerea bazată pe princuipii; Editura Alfa, Bucureşti.

11. COVRIG Mircea ; OPRAN Constantin ; 2001; Managementul proiectelor ; Agenţia

Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer Tehnologic -

POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucureşti.

12. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,

Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France.

13. CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process:, Business Strategy and

Tactics; John Wiley &Sons; New York.

14. DANCIU Victor; 2001; Marketing internaţional, de la tradiţional la global; Editura

Economică; Bucureşti; Romania.

15. DENNIS Look ; 2000; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureşti, Romania.

16. Dimitris CHORAFAS; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute

of Finance; New York.


279

17. ENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition

from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York.

18. ENSWORTH Patricia; 2001; The Accidental Project Manager: Surviving the

Transition from Techie to Manager; John Willey & Sons Inc; New York;USA.

19. FINCH Brian; 1999; Cum să ieşi învingător dintr-o negociere; Editura Image, Bucureşti.

20. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful

commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA.

21. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling

Kindersley Publishing house; London; United Kingdom.

22. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your

new job done; John Wiley &Sons; New York.

23. Ion NIŢU ; 2000; Managementul riscului bancar, ediţia 1; Editura Expert; Bucureşti,

Romania.

24. IVANOLIC A,; COLLIN P. H.; 2001; Dicţionar de resurse umane şi managementul

personalului, Traducere din limba engleză, Necula Emma, Năftănăilă Ion, Petrescu

Alina; Editura Tehnică; Bucureşti, Romania.

25. John SCHUYLER; 2001; Expert System in Project Management: smart computers;

knowledge system; representing knowledge; neural networks; fuzzy logic; Project

Management Institute, Upper Dardy, PA, USA .

26. John SCHUYLER; 2001; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition;

Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA.

27. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A

comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York.

28. LOOK Dennis ; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain.

29. MC QUAIL Denis; WINDAHL Sven; 2001; Modele ale comunicării pentru studiul

comunicării de masă; Traducere de Alina Bărgăoanu, Paul Dobrescu; Editura

comunicare.ro; Bucureşti, Romania.

30. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D

contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and

Administrators; Brussels, Belgium.

31. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework

programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and

Administrators; Brussels, Belgium.


280

32. McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for

Business Advantage; John Wiley &Sons; New York.

33. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin

Publishers, New York.

34. MITONNEAU Herri; 2000; Iniţiere în auditul calităţii; Traducere de Maria Ciobanu;

Editura NICULESCU; Bucureşti, Romania.

35. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinaţional, un proces

integrativ bazat pe contexte; Editura Economică; Bucureşti, Romania.

36. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean-

Pierre; 2000; Dicţionar de informatică; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian

Nicolae, Elena Biţu; Editura NICULESCU; Bucureşti, Romania.

37. NEAGU Corneliu; 1995; Modele de programare şi conducere a proceselor economice;

Editura Didactică şi Pedagogică; Bucureşti, Romania.

38. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei;

Editura Economică, Bucureşti, Romania.

39. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1998; Managementul pe baza centrelor de

profit; Ed.Tribuna Economică; Bucureşti.

40. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1999; Management, Editia III; Editura

Economică; Bucureşti.

41. O’BRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc;

New York.

42. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romăna de

Mărfuri; Bucureşti, Romania.

43. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000,

Groupe I.G.S.; Paris, France.

44. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management;

John Willey & Sons Inc; New York;USA.

45. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project;

Second Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA.

46. PURCĂREA Anca; NICULESCU Cristian ; CONSTANTINESCU Doina; 2000;

Management, Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucureşti.

47. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie şi

aplicaţii; Editura Economică, Bucureşti, Romania.


281

48. RUCKLE Horst; 2001; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba

germană de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnică; Bucureşti, Romania.

49. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii şi modele privind relaţiile economice internaţionale;

Editura ALL; Bucureşti, Romania.

50. RUSU Corneliu; 2001; Management strategic; All Beck; Bucureşti, Romania.

51. SADGROVE Kit ; 1999; Managementul Calităţii Totale în acţiune; Editura Rentrop &

Straton, Bucureşti, Romania.

52. SASU Constantin; 2001; Marketing internaţional; Editura POLIROM; Iaşi, Romania.

53. STANCIU Radu; MOMETE Daniela; RADU Corneliu; 2000; Managementul

resurselor umane; Editura BREN; Bucureşti, Romania.

54. STANCIU Ştefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaţiei şi

Cercetării, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de

Comunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy"; Bucureşti; Romania.

55. STRATON George, DOGAROIU Doina , MATACHE Ciprian , MOCANU Corina

, PARASCHIV Atoaneta , VOLONCIU Magda ; 1999; Managementul afacerilor de

succes, Fişe de control & Formulare de lucru; Grupul de Editura si Consultanta in

Afaceri RENTROP & STRATON; Bucuresti , Romania.

56. SZUDER Andrei; 2001;Managementul ptoiectelor; Editura BREN, Bucureşti.

57. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business

and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA.

58. TOFFLER Alvin; 1998; Corporaţia adaptabilă; Editura ANTET, Bucureşti.

59. TRAN Vasile; STANCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicării; Ministerul Educaţiei

şi Cercetării, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de

Comunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy"; Bucureşti; Romania.

60. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing

the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA.

61. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA.

62. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editură şi

consultanţă RENTROP & STRATON; Bucureşti, Romania.

63. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective

Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA.

64. *** 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide;

Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA.


282

65. *** TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook co-

funded by the European Commission, DGXXII, Leonardo da Vinci programme; Vlaams

Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium.

66. *** 2001; Dicţionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaţia Franceză de

Managementul Proiectelor; traducere din limba franceză, Ion Năftănăilă; Editura

Tehnică, Bucureşti, Romania.

67. *** 1999; Planificarea şi urmărirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER

(P3) " pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregătire; Primavera System, Inc, USA;

TotalSoft, Bucuresti, Romania.

68. *** 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza

Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia.

69*** 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romăniei, Departamentul pentru

Integrare Europeană; Bucureşti, Romania.

70. *** 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to

becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education

Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England.

71. *** International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &

IPMA; Printed in Great Britain

72. *** Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;

Printed in Great Britain

73.*** Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnică, Oficiul de

Informare Documentară, ICPE-OID; Bucureşti, Romania.


283

Date post:	06-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	nguyennga
View:	251 times
Download:	2 times

CURSUL : MANAGEMENTUL · PDF fileManagementul proiectelor 2 Contribuţia autorilor Constantin...

Documents