UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

PARTENERIATUL PUBLIC PRIVAT

PPP

1

Craiova2010

Cuprins

Conceptul de parteneriat public privat

1.1 Implicarea comunităţii în producerea bunăstării colective

1.2 Conceptul de cetăţean şi de participare socială în contextul schimbării statului bunăstării

1.3. Implementarea conceptului de reformă a guvernării în contextul reformei sectorului

public

1.3.1 Caracteristici ale sectorul public, privat, nonprofit

1.3.2 Noul management public. De ce este nevoie de o reformă a managementului public

1.4 Furnizarea serviciilor publice alternative

1.5 Caracteristicile parteneriatului public privat

2

3

Întroducere1

Asigurarea unor servicii cost eficiente în arii din ce în ce mai extinse în baza unor bugete

limitate este o mare provocare pentru guvernele statelor dezvoltate sau mai puţin dezvoltate şi

solicită o abordare principial nouă privind rolul statului în procesul de furnizare a serviciilor

publice. Deşi concepţia despre rolul statului în furnizarea de servicii publice este în continuă

dezvoltare, principiile de acordare a acestora rămân să fie comune pentru toate guvernele:

echitatea, egalitatea, democraţia. Prin alocarea echitabilă a serviciilor publice se înţelege că toţi

membrii unei colectivităţi au acelaşi drept de a beneficia de serviciul respectiv. Egalitatea se

manifestă prin oferirea unui serviciu de o calitate şi frecvenţă, egale pentru toţi membrii

colectivităţii. Guvernele trebuie să ia în calcul faptul că serviciile şi bunurile publice trebuie

prestate în aşa manieră încât nici o persoană să nu fie exclusă de la consumul acestora, cea ce

va solicita instituţiei prestatoare de servicii să direcţioneze intervenţia în funcţie de diversitatea

nevoilor. Furnizarea democratică a serviciilor solicită statului ca furnizor de servicii publice

să ofere un anumit grad de transparenţă şi participare a membrilor comunităţii în administrarea

procesului de furnizare a serviciilor publice, dat fiind că statul este responsabil faţă de

alegatorii săi.

Pentru societăţile în care capacitatea instituţională a statului a fost depăşită de necesităţile

sociale, iar administraţia publică, supusă presiunilor de a rezolva o multitudine de probleme de

natură socială este în căutarea unor surse suplimentare, implicarea diferitor sectoare, stabilirea

relaţiilor de colaborare şi crearea diferitor forme de parteneriate prin participarea organizaţiilor

private la furnizarea de servicii sociale finanţate din resurse publice, poate oferi o soluţie

salvatoare, în condiţiile în care nici administraţia centrală, nici cea locală nu au capacitatea

suficientă de a furniza aceste servicii. Deci, modelul pe care l-au urmat multe guverne a

însemnat restrângerea responsabilităţii statului, de la furnizarea şi finanţarea serviciilor

sociale publice, exclusiv la finanţarea acestor servicii. Astfel, statul, prin retragerea din funcţia

sa tradiţională de furnizor al serviciilor publice, creează spaţiu atractiv pentru instituţiile

societăţii civile, pentru organizaţii private sau nonprofit. În această situaţie rolul statului se

1 Prezentarea noastră reia informaţiile din Jana Costachi http://facultate.regielive.ro/cursuri/sociologie/parteneriat_public_privat-58387.html

4

rezumă la stabilirea priorităţilor şi la finanţarea aceste priorităţi. Această strategie se

încadrează într-o tendinţă mai largă de degrevare a statului de responsabilităţi şi este legată de

tendinţele de descentralizare şi privatizare a procesului de furnizare a serviciilor publice, care

a reprezentat o tendinţă majoră a anilor 80. Aceste procese s-au produs prin deplasarea unora

din funcţiile statului de la administraţia centrala către administraţiile locale, prin transferul

deciziilor financiare, resurselor şi autorităţii de la nivelul central la regional şi local.

O astfel de abordare a permis restructurarea sistemelor de organizare, funcţionare şi

administrare a asistenţei din partea statului. Aceste inovaţii organizaţionale au generat

dezvoltarea diverselor forme de parteneriat între sectorul public şi cel privat în furnizarea de

servicii publice.

Parteneriatul public privat introduce o nouă paradigmă în asigurarea bunăstării sociale şi este

un mijloc pentru atingerea unor scopuri multiple: economisirile în cheltuielile publice, îm-

bunătăţirea calităţii serviciilor publice, eficientizarea operaţiunilor organelor administraţiei

publice şi sporirea şanselor de eficacitate a politicilor alese şi implementate. Parteneritul public

privat stimulează controlul politic, libertatea managerială şi transparenţa activităţii organelor

administraţiei publice care trebuie să genereze o guvernare realmente mai ieftină, cu servicii

de înaltă calitate şi programe mai eficiente.

Pentru asigurarea unui parteneriat public privat eficient este deosebit de importantă

îmbunătăţirea capacităţilor şi abilităţilor partenerilor de a dezvolta şi a se angaja în procese

participative vizând schimbarea sau îmbunătăţirea cadrului de politică publică. Pe de altă

parte, parteneriatul public privat solicită o reformă managerială a instituţiilor publice.

Managementul relaţiilor public-private solicită capacitate sporită a instituţiilor publice de a

dezvolta piaţa de servicii, de a susţine competiţia în oferta de servicii sociale, de a elabora noi

tehnici în materie de management al procesului de contractare, utilizarea unor mecanisme

eficiente de analiză, evaluare şi monitorizare a performanţei şi rezultatelor în cadrul

programelor de parteneriat. Totodată este necesară dezvoltarea abilităţilor şi capacităţilor

partenerilor privaţi şi nonprofit de a se implica în diverse forme de parteneriat public privat.

Ca urmare a acestor noi tendinţe în furnizarea serviciilor publice, un număr de organizaţii

neguvernamentale au ajuns sa fie implicate activ în oferta de servicii publice, dat fiind că

mobilizarea resurselor colective, de cele mai dese ori, este asigurată de societatea civilă.

Datorită faptului că există deja alternative pe piaţă, în care organizaţiile private, în special

5

nonprofit, oferă diverse tipuri de servicii în domeniul social, serviciile de asistenţă socială se

pretează foarte bine la contractare. Or această situaţie trebuie considerată drept punct de

pornire în evaluarea anumitor perspective pentru dezvoltarea sistemului de parteneriat public

privat. Iniţiativele deja existente trebuie luate în consideraţie în proiectarea politicilor privind

parteneriatul public privat în prestarea serviciilor sociale.

În cele două capitole cursul pe care îl propunem pentru analiză face referinţă la câteva

probleme punctuale, legate atât de oportunităţi de dezvoltare a diverselor forme de parteneriat

public privat, dar şi la riscurile existente în procesul de implementare a parteneriatelor publice

private eficiente şi durabile, astfel încât acţiunile care trebuie întreprinse până la punerea în

aplicare a parteneriatului sunt deosebit de importante.

Astfel, prezentarea ”Conceptului de parteneriat public privat” pune în evidentă faptul, că

dezvoltarea diverselor forme de parteneriat public privat a fost posibilă datorită unui cumul

de factori determinanţi de natură atât politică, cât şi economică: implicarea comunităţii în

producerea bunăstării colective şi impactul acestor schimbări asupra programelor sociale;

aplicarea conceptului de cetăţean şi participare socială; implementarea conceptului de reformă

a guvernării în contextul reformei sectorului public. Capitolul face o trecere în revistă a

serviciilor publice alternative, a conceptului de parteneriat public privat, precum şi metodelor

de operare a acestuia şi pune în discuţie faptul că schimbările paradigmei statului bunăstării

au generat modificări ale mecanismului de prestare a serviciilor publice legate de noile

perspective pe care le deschide managementul public performant în activitatea sectorului

public şi instituţiilor publice. Pentru a dezvolta parteneriate publice private eficiente trebuie

luate în calcul şi deosebirile dintre sectorul public şi cel privat, riscurile şi constrângerile

legate de aceste forme de cooperare.

Partea aplicativă “ Servicii sociale şi parteneriatul public privat” face o analiză a conceptului

privind serviciile sociale, a criteriilor de acreditare de organizare şi funcţionare a instituţiilor

de asistenţă socială, precum şi a standardelor obligatorii de calitate privind serviciile sociale,

care trebuie respectate în cadrul unui contract de parteneriat public privat, menţionează

importanţa organizării administrative în domeniul furnizării serviciilor sociale pentru

realizarea cu succes a parteneriatului public privat. Conceptul de contractare socială, analizat în

cadrul capitolului are drept punct de pornire conceptul de dezvoltare comunitară, care poate

asigura diverse forme de parteneriate comunitare. Un actor important în realizarea PPP este

6

sectorul nonprofit prin participarea în dezvoltarea serviciilor sociale comunitare. Un loc central

în asigurarea parteneriatelor de succes revine procesului de contractare.

Partea întâi. Concept de parteneriat public privat

„Parteneriatul cu societatea civilă” a devenit o temă comună în rândul instituţiilor statale şi a

organizaţiilor ne-guvernamentale, care activează în diferite domenii ale vieţii sociale. Deşi

parteneriatul public privat este recunoscut din ce în ce mai mult ca o soluţie cost eficientă în

soluţionarea diverselor tipuri de probleme abordate atât la nivel central, cât şi local, definirea

termenului de „parteneriat” tinde a fi controversat în literatura de specialitate. Totuşi,

înţelegerea comună despre ce este un parteneriat se referă la orice tip de cooperare sau

iniţiativă între cel puţin două părţi, cu scopul obţinerii unei cooperări, în care partenerii îşi

definesc într-o formulă exactă rolurile şi responsabilităţile în organizarea unor activităţi de

interes comun pentru societate. Din acest motiv, parteneriatul public privat, considerat drept

un vehicul pentru politicile de dezvoltare, a înregistrat, în ultimul timp, o expansiune

surprinzătoare în prestarea multiplelor forme de servicii publice. Dezvoltarea diverselor

forme de parteneriat public privat a fost posibilă datorită unui cumul de factori determinanţi

de natură atât politică, cât şi economică. Printre cei mai relevanţi factori determinanţi putem

menţiona:

1. Implicarea comunităţii în producerea bunăstării colective şi impactul acestor schimbări

asupra programelor sociale.

2. Aplicarea conceptului de cetăţean şi participare socială, extrem de important în contextul

producerii statului bunăstării sociale.

3. Implementarea conceptului de reformă a guvernării în contextul reformei sectorului public.

1.3 Implicarea comunităţii în producerea bunăstării colective

Definirea parteneriatului public privat atât din perspectiva misiuni, cât şi e eficienţei

rezultatelor este bazată în mare parte pe o nouă abordare a rolului statului în producerea

bunăstării colective, dat fiind că economia de piaţă nu conţine mecanisme satisfăcătoare

pentru a face faţă situaţiilor de dezechilibru sever dintre nevoi şi resurse.

7

În statele moderne producerea bunăstării se realizează pe trei căi complementare: efortul

individual, statul bunăstării, dezvoltarea comunitară.2 Prin efortul său individual,membrii

comunităţii obţin cea mai mare parte a resurselor necesare propriei bunăstări individuale.

Principiul moral al societăţii moderne este responsabilitatea pentru propria bunăstare, efortul

pentru obţinea resurselor pe piaţa economică. Însă economia de piaţă are propriile limite în

producerea bunăstării colective. Pe de o parte ea produce intr-un mod nesatisfăcător bunurile

şi serviciile de interes public. Are o capacitate limitată de control. Pe de lată parte, economia

de piaţă structural produce o distribuţie inegală, astfel încât un segment al colectivităţii este

cronic deprivat de resursele necesare.3 În acest caz, intervenţia instituţiilor publice trebuie

orientată şi direcţionată în funcţie de diversitatea nevoilor şi în dependenţă de necesităţile

comunitare, centrând efortul pe identificarea şi explorarea resurselor proprii ale fiecărei

comunităţi în producerea bunăstării colective.

Din această perspectiva, dezvoltarea comunitară devine o strategie de producere a

bunăstării, reprezentând o complementare a strategiilor privind motivarea efortului propriu

depus de către membrii comunităţii, cât şi de strategia de dezvoltare a statului bunăstării,

pornind de la sursele puţin utilizate: comunitatea şi efortul comunitar. Dezvoltarea comunitară

se bazează pe ideea că însăşi comunitatea este potenţial o sursă extrem de importantă de

producere a bunăstării datorită capacităţilor comunităţilor de a identifica resursele proprii şi

de a le mobiliza, canalizându-le într-un proces colectiv de rezolvare a propriilor probleme.4

Utilizarea conceptului de dezvoltare comunitară indică o caracteristică importantă a

programelor de acţiune colectivă. Producerea bunăstării colective poate fi realizată, pe de

parte, prin programe de reabilitare a condiţiilor economice ale comunităţii( infrastructură,

etc.), iar pe de altă parte prin mobilizarea unor resurse colective comunitare.

Pe fundalul sporirii riscurilor sociale şi a capacităţii limitată de intervenţie a statului în

soluţionarea problemelor sociale, programele de dezvoltare comunitară, beneficiind de

iniţiativă locală şi mobilizând combinat resurse naţionale şi locale, oferă o abordare

complementară absolut necesară. Orice comunitate deţine resurse importante, a căror utilizare

oferă posibilitatea soluţionării eficiente a unei game largi de probleme comunitare:5

2 Luana Miruna Pop, Dicţionar de politici sociale, Editura Expert, Bucureşti, 20023 idem4 Cătălin Zamfir (coordonator Politici Sociale în România.), Bucureşti 19995Luana Miruna Pop, Dicţionar de politici sociale, Edura Expert, Bucureşti, 2004

8

a. Resurse financiare. Dacă unele proiecte de interes comunitar nu pot fi dezvoltate pe

seama deficitului bugetar, dezvoltarea unor mecanisme de mobilizare şi utilizare a

resurselor economice individuale poate fi o soluţie salvatoare.

b. Resurse de muncă. Orice comunitate are un potenţial enorm de resurse umane care

poate fi mobilizat pentru atingerea unor obiective de interes comunitar.

c. Resurse naturale. De multe ori comunitatea deţine în proprietate resurse naturale , care

pot fi utilizate în programe de interes comunitar.

d. Resurse de solidaritate. Comunitatea poate să elaboreze propriile mecanisme de

formare şi consolidare a unei solidarităţi colective.

e. Resurse de capacităţi. În orice comunitate există capacităţi profesionale în diferite

domenii care pot fi utilizate în programe de interes comunitar. Iniţiativa şi inovaţia

individuală trebuie utilizate în cadrul acţiunilor comunitare.

Dat fiind că societatea actuală reprezintă un deficit sever în sfera mecanismelor de

organizare a programelor de interes colectiv cu participare colectivă, termenul de dezvoltare

comunitară se referă în principal la reabilitarea condiţiilor comunitare, care vizează nu numai

realizarea unor bunuri de interes comunitar, dar şi crearea capacităţilor de acţiune comunitară

a tuturor actorilor comunitari.

Deci, pentru a fi capabil să elaboreze şi să implementeze eficient politicile, statul are nevoie

de sprijinul grupurilor sociale importante, dat fiind că stabilitatea şi spiritul de participare a

actorilor comunitari facilitează elaborarea politicilor, asigură implementarea eficientă a

acestora şi, în final, generează reducerea substanţială a consumului de resurse publice.6

O acţiune de tip comunitar presupune o combinare complexă de actori comunitari. Prin actori

comunitari vom înţelege totalitatea instituţiilor guvernamentale şi neguvernamentale, inclusiv

private, care joacă un rol determinant în producerea bunăstării sociale a membrilor

comunităţii. Actorii comunitari sunt importanţi pentru implementarea politicilor sociale

datorită costurilor scăzute şi eficiente pe care le implică, conformităţii cu valorile culturale,

priorităţilor comunitare şi libertăţii individuale , dar şi pentru că sprijină legăturile existente în

comunitate. Din această perspectivă, autorităţile publice locale, în calitate de actori sociali,

nu sunt doar reprezentanţii în comunitate a autorităţii centrale, dar şi instrumentul public al

comunităţii.

În organizarea şi dezvoltarea programelor comunitare de interes general administraţia publică

locală are un loc central, dat fiind că aceasta are toate competenţele necesare pentru a formula

politici de interes local în limitele cadrului juridic existent şi a competenţelor. În virtutea

6 Howlett M., Ramesh M. Studiul Politicilor Publice. Cicluri şi subsisteme ale politicilor. Editura Epigraf, 2004

9

statutului şi atribuţiilor sale, autorităţile publice locale dispun şi pot mobiliza resurse:

financiare, de muncă, de solidaritate, naturale pentru anumite domenii de interes comunitar:

reabilitarea infrastructurii comunitare;

amenajări teritoriale şi activităţi de reabilitare a ecosistemului;

realizarea unor obiective de interes public: şcoli, spitale, locuri de agrement, complexe

sportive;

dezvoltarea de capacităţi productive atât de tip individual, cât şi cooperativ, prin

stimularea dezvoltării de afaceri, a creării de locuri de muncă;

creşterea securităţii individuale şi colective care reprezintă pentru societăţile actuale,

extrem de vulnerabile, obiectul frecvent al acţiunilor comunitare;

forme permanente de suport şi întrajutorare (sprijinul pentru tinerii căsătoriţi, pentru

persoanele în dificultate – bătrâni, orfani, copii abandonaţi, mame singure etc.)

Dar, capacitatea unei instituţii publice este determinată nu doar de modul de organizare

internă, dar şi de măsura în care este legat de societate, problemele căreia trebuie să fie

soluţionate prin intermediul unor politici adecvate orientate spre producerea bunăstării şi

care trebuie să implice toţi actorii comunitari. Tendinţa occidentală contemporană este de a

sparge monopolul de stat al politicilor sociale şi de a-l orienta spre sectorul nonprofit şi spre

comunitatea locală.

Dar pentru aceasta este nevoie ca instituţiile statale să renunţe la monopolul tuturor

serviciilor sociale, sprijinind organizaţiile locale, nonguvernamentale să preia unele activităţi

de soluţionare a nevoilor comunităţii. Astfel, are loc restrângerea responsabilităţii statului, de

la furnizarea şi finanţarea serviciilor sociale publice, la finanţarea acestor servicii.

Administraţia publică centrală şi locală deleagă un şir de responsabilităţi specifice privind

gestiunea serviciilor sociale către instituţii neguvernamentale realizând diverse tipuri de

contracte, pornind de la subsidii şi granturi până la privatizarea unor servicii. Această

strategie dezvoltă conceptul de împuternicire locală, care încredinţează responsabilităţi

sporite colectivităţii locale, delegându-se autoritatea şi slăbind centralismul administrativ.

Astfel, se încearcă o descentralizare a serviciilor, adică statul este pus în situaţia în care

trebuie să se retragă din funcţia sa de principal furnizor de bunăstare, asumându-şi rolul de

coordonare şi monitorizare a activităţilor unor agenţi care vor presta servicii direct în

comunitate. Descentralizarea devine cadrul necesar al acestui proces, deschizând o posibilitate

nouă: completarea resurselor obţinute prin sistemul standard de impozite şi taxe, cu noi forme

de mobilizare a unor resurse locale suplimentare, contribuţii financiare şi în muncă. Din acest

motiv, descentralizarea este un obiectiv de bază al funcţionării eficiente a comunităţilor.

10

Desconcentrarea presupune transferul unor funcţii preponderent administrative la nivel local,

in timp ce responsabilităţile politice rămân în continuare avatarul organismului central. Ceea ce

se deleagă în acest caz sunt acele aspecte legate atât de administrarea activităţilor la nivel

local sau regional, în vederea creşterii gradului de flexibilitate şi a eficacităţii serviciilor

furnizate, cat şi a responsabilităţii faţă de beneficiar şi de nevoile locale, acestea fiind

argumentele aduse în favoarea desconcentrării. Această perspectivă este susţinută de

argumentul creşterii libertăţii individuale, prin sporirea autonomiei locale şi a ajustării

serviciilor publice la nevoile locale şi individuale.

Rolul statului şi a instituţiilor publice devine unul de formulare a strategiilor, monitorizând

aplicarea acestora, fără însă a interveni direct. Statul îşi stabileşte criteriile de performanţă ce

trebuie îndeplinite de către cei care vor furniza respectivul serviciu. În plus, se deleagă o serie

de responsabilităţi la nivel local şi în ceea ce priveşte asigurarea fondurilor pentru a se acorda

anumite beneficii. Resursele financiare nu vor mai veni exclusiv de la nivel central, ci vor

trebui asigurate de la bugetul local; pentru aceasta este necesar ca acest buget sa fie astfel

constituit, încât sa poată acorda cetăţenilor beneficiile stabilite prin lege.

Astfel are loc legitimarea unui parteneriat comunitar cu implicarea diverşilor actori

comunitari, în care părţile alocă resurse, îşi asumă responsabilităţi pentru realizarea unui scop

comun, iar distribuţia riscurilor şi beneficiilor este împărţită în mod echitabil. Parteneriatul

este o modalitate de extindere a solidarităţii şi responsabilităţii pentru sfera publică.

Parteneriatele în dezvoltarea serviciilor sociale constituie soluţia pentru multiple probleme şi

situaţii care vizează diverse categorii de persoane dezavantajate sau în situaţii de risc. În

contextul elaborării strategiei de acţiuni este extrem de important de a determina, deopotrivă cu

alte elemente, structurile şi grupurile care, de asemenea, sunt interesate în soluţionarea

problemei şi care pot deveni parteneri.

Promovarea parteneriatelor între administraţia publică şi alţi actori sociali, inclusiv

organizaţiile neguvernamentale în soluţionarea unor probleme ale comunităţii, colaborare

care implică arii extrem de complexe şi vaste, variind între colaborare şi presiune7, devine un

deziderat al instituţiei publice. Organizaţiile neguvernamentale sunt un mediator între stat şi

populaţie, plasând adoptarea deciziilor în afara cadrului îngust al elitei politice, organizând un

dialog public la subiectele - cheie de dezvoltare a comunităţii. Organizaţiile neguvernamentale

sunt caracterizate printr-o mai mare mobilitate în ceea ce priveşte modul şi direcţiile lor de

acţiune. Dinamismul lor este relevant în ceea ce priveşte capacitatea comunităţii de a reacţiona

rapid la propriile sale nevoi, catalizând resurse pe care administraţia publică nu le are. Datorită

7 Ioan Alexandru, Structuri, mecanisme şi instituţii publice, vol1, Bucureşti, 1996

11

experienţei de auto-organizare şi gestionare, profesionalismului acumulat, organizaţiile

neguvernamentale reprezintă nişte resurse semnificative umane şi intelectuale, care pot

contribui la elaborarea politicii statului în cele mai diverse domenii.

Acest tip de parteneriat se poate referi la o varietate de relaţii:

1. identificarea problemelor comunitare de interes comun. Participarea şi implicarea

actorilor comunitari în identificarea şi implementarea proiectelor ajută comunităţile să obţină

o experienţă reală de colaborare a administraţiei publice locale cu agenţii economici, societatea

civilă, diferite instituţii şi organizaţii şi face referinţă la planificarea acţiunilor comune pentru

soluţionarea problemelor, colectarea mijloacelor financiare, valorificarea resurselor locale,

distribuirea responsabilităţilor şi obligaţiunilor.

2. participarea societăţii civile la elaborarea şi implementarea politicilor publice.

Planificarea în comun şi includerea populaţiei în procesul de luare a deciziilor privind

dezvoltarea locală şi regională este un proces iniţiat în vederea remedierii cu succes a unei

situaţii cu participarea tuturor celor interesaţi şi reprezintă un proces complex şi etapizat, care

conduce la luarea deciziilor la nivel local, cu participarea comunităţilor. Participarea ONG la

elaborarea politicilor publice poate fi realizată prin consultarea organizaţiilor de către

administraţie, fie punctual, fie in mod permanent. Potrivit unor specialişti din domeniul

planificării dezvoltării comunităţii, care include în sine şi dezvoltarea serviciilor sociale,

ONG-urile sunt printre grupurile ţintă care este necesar să fie implicate în procesul de

planificare8, care trebuie să cuprindă diagnoza problemelor sociale ale comunităţii locale şi

modalităţile de acţiune pentru soluţionarea lor. Datorită atributelor unei organizaţii ne-

guvernamentale, cum ar fi teritorialitatea şi implicarea în soluţionarea problemelor comunitare,

ONG-urile au capacitatea să mobilizeze dinamismul populaţiei la nivel local. Implicarea ONG-

urilor şi a comunităţilor locale în procesul de luare a deciziilor la nivel local, care este denumit

„procesul participativ”, de cele mai dese ori se manifestă prin semnarea diverselor acorduri de

colaborare între ONG-uri şi autorităţile publice în vederea obţinerii anumitor obiective

strategice de dezvoltare.

3. Prestarea unor servicii publice şi formarea reţelelor de referinţă a serviciilor pentru

diferite categorii de beneficiari în dependenţă de competenţele fiecărui partener deseori

conduce la contractarea ONG-urilor pentru prestarea serviciilor sociale.9 În loc să deţină

monopolul tuturor serviciilor, autorităţile publice trebuie să sprijine organizaţiile locale sau

8 Indriksone Andra, Non-Governmental Organizations – partners in local development. Centru pentru Politici Publice – Providus, Latvia,

2003, http://www.policy.lv/index.php 9 Newman Caroline L. Comparative Study of NGO/Government Partnerships.

12

naţionale care pot prelua unele activităţi, inclusiv oferind o finanţare totală sau parţială a

acestora.

Astfel, în cadrul procesului de elaborare şi implementare a politicilor publice, un rol deosebit

revine comunităţii care nu este “ doar beneficiarul pasiv al economiei sau al beneficiilor

sociale oferite de către stat”, ci are propriile resurse pe care le poate mobiliza şi “poate

dezvolta mecanisme specifice de producere a bunăstării, complementar cu şi în prelungirea

celor ale economiei şi statului.” Demersul privind importanţa modificării rolului statului în

producerea bunăstării pune în evidenţă faptul că „politicile publice nu se preocupă doar cu cei

trei E - economie, eficienţă şi eficacitate, ci în egală măsură cu cei doi P - participare şi politică

" (W. Parsons, 1995).10 Instituţiile guvernamentale având ca principal obiect de activitate

formarea şi aplicarea politicilor publice sunt chemate să pună în aplicare o reţea de decizii

legate între ele privind alegerea obiectivelor, a mijloacelor şi a resurselor alocate, astfel încât

acţiunile şi programele coordonate de intervenţie, realizate de guvern (la nivel central sau

local) să asigure modificarea mediului economic, social, cultural al actorilor sociali.

Astfel, instituţiile publice trebuie să se asigure că toate deciziile luate la toate etapele ciclului

unei politici publice au fost de natură participativă şi reflectă aşteptările cetăţenilor. Prin ciclu

de politici publice vom înţelege un şir de acţiuni sociale interdependente: 1) stabilirea agendei

- procesul prin care problemele ajung în atenţia publicului şi a instituţiilor guvernamentale. 2)

formularea politicilor - procesul prin care sunt definite, evaluate, acceptate sau respinse politici

alternative de soluţionare a unei probleme aflate pe agendă; 3) luarea deciziilor - procesul prin

care instituţiile guvernamentale adoptă o anumită alternativă pentru soluţionarea unei

probleme; 4) implementarea - procesul prin care instituţiile guvernamentale aplică politica, fac

trecerea de la o decizie teoretică la una practică; 5) evaluarea - procesul prin care rezultatele

politicilor sunt monitorizate şi evaluate, putând conduce la reconceptualizarea problemei şi a

soluţiilor propuse.11 Deci, prin politicile publice, statul trebuie să asigure respectarea

interesului public prin care este atins obiectivul principal al unei administraţii publice:

satisfacerea la un nivel calitativ înalt a intereselor şi nevoilor comunităţilor în beneficiul

colectivităţilor respective, or, acest deziderat poate fi atins prin stimularea participării sociale.

1.4 Conceptul de cetăţean şi de participare socială în contextul producerii bunăstării

colective10 Mireille Rădoiu, Evaluarea politicilor publice,Buc.200411 Rădoi Mireille, Evaluarea politicilor publice, Buc. 2004

13

Participarea socială creează un cadru de discuţii nu doar asupra necesităţii creşterii eficienţei,

eficacităţii şi flexibilităţii administraţiei publice, dar abordează şi responsabilitatea socială a

indivizilor ca un act de angajare a individului în procesul interacţiunii sociale. Concepând

responsabilitatea ca o asumare a răspunderii faţă de rezultatul acţiunii sociale a omului, se

admite ideea că acţiunea socială este cadrul nemijlocit de manifestare a responsabilităţii.

Implicând drepturi şi obligaţii, calitatea de cetăţean presupune faptul, că indivizii participă în

viaţa socială, sunt consultaţi cu privire la anumite decizii care se iau şi care îi vizează în mod

direct. În acest context apare o întrebare foarte provocatoare: de ce să implicăm cetăţenii în

procesul de luare a deciziilor?12 Câţiva factori de bază au motivat statele să-şi orienteze atenţia

asupra consolidării relaţiilor cu cetăţenii, inclusiv participarea scăzută la alegeri, scăderea

numărului de membri de partid şi încrederea în declinul instituţiile publice. Apelul pentru o

mai mare transparenţă şi responsabilitate guvernamentală a sporit, ca o consecinţă directă a

sporirii interesului publicului şi a presei asupra acţiunilor guvernului şi a manierei în care se

iau deciziile politice şi cele administrative în materie de alocare a fondurilor publice. Din anii

'80, începe să se discute tot mai mult în termeni de reformă a guvernării în scopul instaurării

unei bune guvernări, accentul căzând pe creşterea performanţei în gestionarea banului public,

pe îmbunătăţirea relaţiei dintre Stat şi Cetăţean, dintre Guvern şi Societatea Civilă, pe stabilirea

unui parteneriat eficient şi durabil între guvern, cetăţeni şi societatea civilă. Astfel, în toate

statele au apărut noi forme de reprezentare şi participare în elaborarea şi implementarea

politicilor publice, în care rolul cetăţeanului devine unul de partener. Din această perspectivă,

promovarea relaţiilor de colaborare între administraţia publică şi alţi actori comunitari prin

stimularea parteneriatelor între aceste părţi reprezintă o opţiune în favoarea democraţiei şi a

unei evoluţii democratice a proceselor dintr-o societate.

Buna guvernare,13 este tot mai mult recunoscută drept un factor esenţial pentru dezvoltarea

economică şi stabilitatea socială. Crearea unui guvern deschis şi transparent este o provocare

pentru toate statele dat fiind că trebuie instituite mecanisme funcţionale prin care vor spori

oportunităţile pentru cetăţeni de a participa la luarea deciziilor şi de a fi consultaţi şi implicaţi

în procesul de guvernare.

Printre principiile larg acceptate ale bunei guvernări sunt: deschidere, adică guvernul ascultă

cetăţenii şi mediul de afaceri şi ia în calcul sugestiile acestora în procesul de proiectare şi

implementare a politicilor publice; transparenţă, ceea ce înseamnă că informaţia cu privire la

activitatea guvernului ce urmează a fi diseminată publicului trebuie să fie credibilă, relevantă şi

12 Eran Vigoda, From responsiveness to collaboration: Governance, Citizens and the next generation of Public Administration, Journal of Public Administration Research and Theory13

Wise L, Public Management Reform: Competing Drivers of Change, Public Administration Review, 2000

14

oferită rapid; responsabilitate, cea ce va solicita funcţionarilor publici să fie responsabili

pentru acţiunile întreprinse, să elaboreze legi clare, transparente şi pe înţelesul cetăţeanului, să

aplice mecanisme pentru consultare şi participare socială, iar serviciile pe care le oferă

trebuie să asigure eficienţă şi eficacitate. Aceste principii reprezintă fundamentul pe care

trebuie construit guvernul deschis – unul care e mult mai accesibil, responsabil, transparent în

operaţiuni şi stimulează participarea socială.

1.3. Implementarea conceptului de reformă a guvernării în contextul reformei

sectorului public

Implementarea conceptului de reformă a guvernării este un reper important teoretic şi practic

care ne poate ajuta în înţelegerea conceptului de parteneriat public privat şi totodată poate fi

considerat unul din cei mai importanţi factori determinanţi ai apariţii acestuia. Instituirea şi

implementarea parteneriatului public privat în furnizarea serviciilor publice cost-efective şi

eficiente implică abordări privind schimbarea paradigmei guvernării în contextul reformei

sectorului public, caracterizat prin adoptarea unor tehnologii ale managementului din sectorul

privat în administrarea instituţiilor publice. O astfel de abordare are drept scop asigurarea

eficienţei, transparenţei şi responsabilităţii în gestionarea politicilor publice.

Din punct de vedere legal, o relaţie de parteneriat public privat este definită drept colaborare

dintre diverşi actori în vederea atingerii unui scop comun cu impact sesizabil în comunitate

prin care este asigurată totodată combinarea avantajelor specifice sectorului privat

(competitivitate, eficienţă) şi a sectorului public, care are responsabilităţi directe în faţa

comunităţii pentru eficienţă şi transparenţă în utilizarea banilor publici. Dacă e să analizăm

PPP din punct de vedre al beneficiilor pe care le poate aduce comunităţii, vom constata

utilitatea acestuia prin modul în care sunt abordate problemele de interes public datorită

introducerii modificărilor în managementul sectorului public. Managementul public

reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, bine structurate, existente între

componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de putere publică, se aduc la

îndeplinire legile, procesele de acţiune, şi/sau se planifică, organizează, coordonează ,

gestionează şi controlează activităţi ce satisfac interesul public. Eficienţa şi eficacitatea sunt

standarde importante în determinarea performanţelor administraţiei publice. Eficacitatea

reprezintă fundamentul, baza succesului, iar eficienţa este condiţia minimă de supravieţuire,

de continuare a funcţionării după ce succesul a fost obţinut.

15

Este adevărat că există unele dificultăţi în măsurarea performanţelor sectorului public, în

comparaţie cu cel privat. În modelul tradiţional s-a presupus că organizarea birocratică va avea

ca rezultat automat eficienţa. Adesea nu se ştia ce se produce, cât de bine se produce, al cui era

meritul sau vina, sau cine era un bun muncitor. Acum, majoritatea instituţiilor publice trebuie

să îşi dezvolte indicatori ai performanţei proprii, să măsoare progresele înregistrate spre

atingerea scopurilor declarate. Iar aceste performanţe pot fi obţinute prin preluarea în

activitatea sectorului public a unor metode de operare a sectorului privat, deşi totdeauna vor

exista diferenţe majore între aceste două sectoare. Cunoaşterea diferenţelor şi capacitatea de

suplinire a competenţelor acestor două sectoare este una din garanţiile succesului

parteneriatului public privat.

1.3.1 Caracteristici ale sectorul public, privat, nonprofit

Care sunt totuşi caracteristicile cele mai relevante ale sectorul public şi ale celui privat care

trebuie luate în consideraţie la dezvoltarea parteneriatului public privat? Multitudinea

organizaţiilor este una din caracteristicile dominante ale vieţii sociale contemporane.

Încercarea de a introduce o clasificare în varietatea organizaţiilor s-a concretizat în separarea

celor private pentru profit sau ale pieţei de organizaţiile publice instituite de stat pentru

elaborarea, promovarea sau aplicarea propriilor politici. În felul acesta s-ar circumscrie două

sectoare distincte ale vieţii sociale: sectorul public şi sectorul privat14. Recent s-a conturat şi

cel de al treilea sector, cel nonprofit sau sectorul independent.

Analiza diferenţelor dintre sectoare devine deosebit de relevantă în momentul în care se

doreşte dezvoltarea diverselor forme de parteneriat. Gestionarea afacerilor publice în scopul

asigurării interesului public de către instituţii solicită o guvernare eficientă, coerentă şi

dreaptă. Prin interese publice cu caracter general, adresate tuturor cetăţenilor, întregii

colectivităţi sau prin interese publice speciale adresate unei anumite localităţi,15 vom înţelege

interesele indivizibile ale unei comunităţi pentru satisfacerea cărora sunt furnizate bunuri

publice.16 De foarte multe ori, însă, datorită mecanismelor ineficiente de identificare şi

gestiune a problemelor comunităţilor, majoritatea autorităţilor publice se confruntă cu

dificultăţi de natură politică, financiară, tehnologică, organizaţională în organizarea şi

prestarea serviciilor publice de calitate. Pe de altă parte, funcţionarii publici trebuie să justifice

fondurile guvernamentale pentru prestarea directă a serviciilor publice.

14 Vlăsceanu M., Sectorul non-profit, contexte,organizare, conducere, Paidea, Buc,199615 Paul Negrescu, Tratat de drept adminstrativ, Buc. 193416 Gordon Marshall, Dicţionar de sociologie, Buc. 2003,

16

În ciuda faptului că parteneriatul public privat este recunoscut din ce în ce mai mult ca o

soluţie cost eficientă în soluţionarea diverselor tipuri de probleme, în care partenerii îşi

definesc într-o formulă exactă rolurile şi responsabilităţile, liderii guvernamentali, care

proiectează şi implementează programe politice, vor întâmpina foarte multe dificultăţi la

luarea deciziei, dacă să ofere resurse şi autoritate pentru a implementa diverse programe

instituţiei publice sau celei private. Dacă o funcţie trebuie realizată în cadrul sau în afara

Guvernului, reprezintă o problemă destul de complexă, care are tangenţe cu valorile personale

şi opiniile privind relaţiile dintre individ şi stat, precum şi cu un şir de probleme complexe de

ordin managerial.17. Aceasta e o decizie pe care managerii guvernamentali trebuie să o ia în

fiecare zi. În acest scop se cer a fi elaborate şi argumentate un set de principii, care ar ghida

distribuirea sarcinilor între sectorul public şi cel privat18 pornind de la ideea că parteneriatul

public-privat are nevoie de compatibilitatea scopurilor între parteneri, de coordonarea deciziilor

şi de hotărârea de a pune împreună resurse pentru realizarea scopului comun împărtăşit.

Aceste caracteristici nu se aplică numai parteneriatului public-privat, ci oricărui tip de

parteneriat. Din această perspectivă, analiza diferenţelor dintre aceste două sectoare pentru

dezvoltarea oportunităţilor şi formulelor de colaborare devine deosebit de relevantă.

De fapt putem identifica şase criterii conform cărora vom face distincţii între cele două

sectoare 19 şi fac referinţă la:

1. autoritatea guvernamentală şi libertatea individuală, ce este legitim ca guvernarea să

impună şi libertatea de acţiune individuală;

2. alocări publice ( pentru consum, dar şi investiţiile guvernamentale) şi alocări private:

consumul şi, respectiv, investiţiile private, care se realizează din venitul net - din care au fost

extrase taxele;

3. transferuri publice şi cele private. Cum redistribui statul veniturile sale este o problemă de

mare importanţă pentru toţi membrii societăţii: spre exemplu cât din bugetul de stat revine

educaţiei sau sănătăţii sau culturii sau cercetării;

4. proprietatea publică şi proprietatea privată;

17 Steven Cohen, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public

administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4 18 ibidem19

A. Miroiu, M. Zulean, M. Rădoi, Politici publice, Buc.2002

17

5.contractările publice şi cele private. Statul poate să ofere un bun fară ca el însuşi să îl

producă: de pildă, prin contracte cu firme particulare sau prin concesionare către unele firme

private a anumitor activităţi.

6. angajaţii în sectorul public şi angajaţii în sectorul privat.

Totuşi, în sistemele dezvoltate, de multe ori este dificil de a face o distincţie clară între

organizaţii publice şi private.

Două dintre cele mai utilizate criterii de a analiza publicul şi privatul sunt proprietatea şi

finanţarea. De obicei, se presupune că organizaţiile publice sunt proprietatea guvernului, în

timp ce organizaţiile private sunt în proprietatea unor indivizi sau a unor grupuri din afara

domeniului guvernamental.

Organizaţiile publice, de regulă, sunt finanţate după criteriul de număr al beneficiarilor

(numărul de bolnavi, numărul de copii, numărul de crime procesate, etc.) şi, foarte rar, după

criteriul de rezultat produs. Organizaţiile publice sunt focusate pe inputuri/intrări şi nu pe

rezultate/outputuri. Astfel, sunt descurajate să producă rezultate. În sectorul comercial există o

regulă clară şi transparentă: rentabilitatea, profitul acţionarilor pe fiecare dolar investit. În

sectorul public , în lipsa sistemelor şi practicilor de responsabilitate, accountability

(transparenţă), există tendinţa de a transfera resursele în scopul maximalizării propriilor

resurse organizaţionale în detrimentul altor scopuri.

Activităţile manageriale pot fi cel mai bine analizate din perspectiva a patru grupuri esenţiale

de activităţi, adică planificarea, organizarea, motivarea şi controlul.20 O parte din aceste

caracteristici se leagă de natura specifică a entităţilor cu funcţii şi misiuni diferitе.

Diferenţele dintre misiunile celor două sectoare se observă cel mai bine atunci când analizăm

modul în care acestea sunt guvernate.21 Pe de-o parte, avem organizaţii ierarhizate birocratic,

iar pe de altă parte găsim organizaţii antreprenoriale, având structuri de guvernare flexibile. În

timp ce pentru organizaţiile private managementul este responsabil în faţa proprietarilor sau/şi

deţinătorilor de acţiuni, pentru organizaţiile publice responsabilitatea generală este la nivelul

cetăţeanului plătitor de taxe.

Organizaţiile private funcţionează într-un mediu foarte bine structurat, cu reguli clare, cel

economic. Organizaţiile publice funcţionează într-un mediu mai tensionat şi neclar, mediul

politic. In timp ce pentru organizaţiile private de tip profit succesul unei activităţi este foarte

20 Gerald A. Cole, Management. Teorie şi Practică, Ed. Ştiinţa, 2004

21Norman Flynn, Managerialism and Public Services: Some International Trends, London, Prentice-Hall, harvester Wheatsheaf

18

clar, el măsurându-se în profitul obţinut, pentru organizaţiile publice măsura acestui succes

devine mult mai complexă şi greu de evaluat. Aceasta se datorează faptului că sectorul public

are sarcini mai complexe şi mai ambigue, mai multe probleme în implementarea unei decizii;

mai mulţi oameni angajaţi, cu motivaţii mai diverse; preocupare sporită faţă de compensarea

eşecurilor pieţei. Dat fiind că asigurarea interesului public este cel pentru care funcţionează

sau trebuie să funcţioneze, o instituţie publică necesită un minim nivel de sprijin al

colectivităţii, mult mai ridicat decât cel din sectorul privat.

Organizaţiile birocratice rareori realizează obiectivele propuse pentru că nu le cuantifică prin

indicatori la nivel de rezultate. O altă tipologie 22 mult mai cuprinzătoare pune în evidenţă

modul diferit de control şi monitorizare a activităţilor. Astfel, dezvoltarea şi controlul

sectorului privat este realizat, în mare parte, de către proprietarii privaţi dar şi de regulile

pieţii, pe când sectorul public - de către instituţii abilitate cu funcţii de guvernare, Guvern

central şi local, precum şi de organe de control. Conceptul de valoare adăugată socială şi

publică este un criteriu principal de funcţionare al organizaţiei. Organizaţiile antreprenoriale

abordează altfel scopul activităţii lor. Maximalizarea resurselor organizaţionale este o realitate

contrastă conceptului de valoare publică şi socială care încurajează şi reflectă iresponsabilitatea

organizaţiei faţă de constituenţii săi.

Resursele umane reprezintă principala resursă în organizaţie. Acesta este un adevăr practic. In

societăţile moderne managementul resurselor umane este centrat pe activităţi de planificare a

resurselor umane, stimulează dezvoltarea profesională în organizaţie şi practică evaluarea,

implicit stimularea performanţelor profesionale individuale. In organizaţiile unde resursele

umane sunt gestionate strategic, luând în consideraţie schimbările continue din mediul extern,

se creează un nucleu de angajaţi cu performanţe profesionale şi personale înalte, care pot

reacţiona flexibil şi prompt la schimbările şi provocările externe. Capacitatea organizaţiei de a

crea nucleul dat determină abilitatea organizaţiei de a supravieţui şi răspunde adecvat

concurenţei crescânde în societate. Atragerea şi menţinerea persoanelor talentate, competente

în organizaţie nu este un exerciţiu simplu. Leadershipul organizaţiei va trebui să găsească

modalitatea optimă de a stimula motivaţia fiecărui angajat de a face parte dintr-o echipa

creativă şi energică, de a acorda un grad rezonabil de autonomie. Din această perspectivă,

managementul antreprenorial practică crearea echipelor eficiente în organizaţie şi

descentralizează puterea. Performanţele profesionale obţinute sunt compensate şi stimulate

22 Barrz Bozeman, Tehnology transfer and public policy: a review of research and theory, Research Policy, 29, 2000

19

prin oportunităţi pentru dezvoltare profesională continuă. Managerii acestor organizaţii

înţeleg importanţa performanţei şi schimbă regulile de joc prin producerea rezultatelor, prin

îmbunătăţirea performantei, organizarea activităţii pe baza criteriilor de rezultate/impact. De

foarte multe ori, managerii instituţiilor publice, recurgând la soluţii simple şi rapide, opun o

rezistenţă internă la schimbări datorată absenţei agenţilor schimbării şi absenţei unei viziuni

strategice cu privire la schimbări directe, fapt care generează, de multe ori, eşecul în

înlăturarea obstacolelor. Managerii publici nu apreciază nevoile cetăţenilor la justa valoare

datorită mecanismelor ineficiente de identificare a problemelor comunităţilor, precum şi

absenţei strategiilor de dezvoltare a resurselor umane implicate în instituţiile publice.

Managerii, atât din sector public, cât şi din cel privat trebuie să posede o viziune clară a

obiectivelor şi a mijloacelor de realizare a acestora şi, de cate ori este cu putinţă, să măsoare

aceste performanţe în raport cu obiectivele şi să înţeleagă cât mai bine posibil care sunt

resursele şi modalităţile cele mai eficiente de a le investi.

Deci, diversitatea formelor de cultură organizaţională implicate în managementul proiectelor

de natură public privat pot aduce o valoare adăugată dacă vor fi ghidate de principiile noului

management administrativ, cea ce va genera eficienţă, calitate şi neexcludere.

În domeniile unde piaţa nu este funcţională, iar guvernul nu este eficient, apare un al treilea

sector, organizaţiile non - profit. Deşi organizaţiile non-profit pot fi definite drept organizaţii

private, acestea sunt distincte de guvern şi organizaţiile private profit. Organizaţiile non-profit

diferă de cele profit, deoarece acestea tind să fie determinate de o anumită misiune,

proprietatea aparţine organizaţiei şi nu se distribuie între acţionari, precum în cadrul firmelor

private.

Organizaţiile non-profit sunt private în formă şi publice prin finalităţi,23 oferind

consumului comunităţilor bunuri colective sau produse cu utilitate publică ( servicii de

sănătate, educative, culturale, protective etc), sunt ghidate de principiul nondistributivităţii

profitului între cei care le deţin în proprietate sau le conduc, sunt independente de instituţiile

şi aparatul guvernamental, dispunând de mecanisme de conducere autonomă similare cu cele

ale organizaţiilor pentru profit, presupun participarea membrilor şi sub formă de voluntariat

într-o proporţie variabilă, dar oricum inevitabilă.

O organizaţie neguvernamentală trebuie să îndeplinească următoarele criterii:24

23 Vlăsceranu, M., Sectorul non-profit, contexte de organizare şi conducere, Bucureşti: Editura Paideia, 1996. 24 Leaster Salomon şi col., America”s Nonprofit Sector, The Foundation Center, 1992

20

Să funcţioneze ca entitate structurată – poate face dovada unei anumite structuri

organizaţionale instituţionalizate (deţine mecanisme interne de decizie, elaborează şi

respectă în activităţile desfăşurate reguli şi proceduri proprii de funcţionare, etc.). Cel

mai adesea, aceste instituţii sunt înregistrate ca persoane juridice.

Să fie de natură privată – este instituţional separată de autorităţile publice (fapt care nu

exclude finanţarea din bugetul public), fiind constituită pe baza exercitării drepturilor la

libera iniţiativă şi libera asociere.

Să respecte criteriul non distribuţiei profitului – poate genera venituri, respectiv obţine

“profit” din activităţile desfăşurate, dar acestea nu pot fi distribuite membrilor sau

organelor de conducere, ci sunt folosite doar pentru atingerea obiectivelor declarate.

Să se auto-guverneze – are capacitatea de a-şi asuma decizii privind funcţionarea

internă sau relaţiile cu alte instituţii în mod independent, iar structurile de conducere nu

sunt dominate de reprezentanţii autorităţilor publice.

Să fie voluntare – se bazează, în general, pe implicarea voluntară în acţiunile pe care le

desfăşoară (fapt care nu exclude posibilitatea angajării de personal) sau în procesul de

conducere.

Să fie de interes public – serveşte unor scopuri de interes public sau contribuie la

realizarea binelui public.

Pe lângă criteriile obligatorii, mai sunt utilizate şi doua criterii cu valoare de recomandare:

Să fie nemisionare – nu are ca scop promovarea unei anumite religii (cazul bisericilor), dar

poate avea ca scop educaţia religioasă;

Să nu se implice direct în promovarea sau susţinerea candidaţilor sau formaţiunilor

politice, dar pot desfăşura activităţi specifice cu scopul influenţării politicilor publice.

Multe ONG împărtăşesc cu guvernul aceeaşi preocupare pentru organizarea şi furnizarea

serviciilor comunitare de interes public. ONG constituie un cadru de participare cetăţenească,

ceea ce facilitează participarea comunităţii la furnizarea mai eficientă a bunurilor şi serviciilor

prin mobilizarea şi concentrarea intereselor şi resurselor. În comparaţie cu organizaţiile statale,

ONG sunt avantajate prin a avea o mai mare flexibilitate organizaţională şi managerială în

organizarea serviciilor publice; mai puţine costuri operaţionale (anumite costuri sunt acoperite

de către donaţii private şi eforturi ale voluntarilor, plus un set de valori care nu pun accent pe

profitul individual în prestarea serviciilor pentru comunitate); o mai mare legitimitate sau

acceptare în comunitate. În cadrul managementului organizaţiilor non-profit se pot distinge

anumite atribuţii similare cu cele ale managementului agenţiilor guvernamentale, dar care

diferă în mai multe privinţe importante. Managerii sectorului non-profit trebuie să combine

21

fonduri din diferite surse, inclusiv donaţii, contracte, subvenţii, granturi şi să administreze

fondurile într-o manieră care oferă responsabilitatea necesară pentru diferiţi actori. Managerii

trebuie să planifice strategic activităţile într-un mediu caracterizat prin competiţie pentru

fonduri, eforturi voluntare şi suport comunitar. De cele mai multe ori, managerii trebuie să se

preocupe de rezultatele lucrului efectuat implicând costuri minimale, cu angajaţi care posedă

un înalt grad de deschidere şi flexibilitate.

Organizaţiile nonguvernamentale au caracteristici ce aparţin atât sectorului public, cât şi

sectorului privat. Ele au flexibilitatea specifică sectorului privat şi au mai puţine constrângeri

în activitate decât sectorul public. Prin recunoaşterea statutului de utilitate publică organizaţii

nonguvernamentale sunt mult mai aproape de sectorul public decât de cel privat în abordarea

scopurilor propuse şi a mijloacelor utilizate în atingerea lor. Prin combinaţia de caracteristici

specifice ambelor sectoare, organizaţiile nonguvernamentale sunt foarte adecvate ca parteneri

în formule de tip public-privat.

Totodată, trebuie să menţionăm că cele trei sectoare diferă, iar diferenţele trebuie luate în

calcul în procesul de elaborare a cadrului pentru a decide când şi în ce domenii poate fi

dezvoltat parteneriatul public privat.25 Datorită caracteristicilor distinctive între public, privat

şi organizaţii non-profit, apar câteva întrebări: Care sunt implicaţiile pentru strategia

programului de management? Poate fi implementată politica publică în orice sector?

Diferenţele sectoarelor afectează implementarea programelor publice?

Din capul locului trebuie să menţionăm că anumite funcţii, cea politică şi de reglementare, de

monitorizare şi control vor rămâne în orice situaţie responsabilitatea directă a sectorului

public, reprezentat de instituţii publice de competenţă naţională sau locală. Utilizând criteriul

ideal de eficienţă, sunt identificate câteva motive majore în baza cărora sectorul public îşi

asumă responsabilitatea pentru un bun sau un serviciu care nu poate fi lăsat la latitudinea

forţelor pieţei: de anumite activităţi sau servicii sociale ale sistemului beneficiază fiecare

reprezentant din societate. Indivizii nu sunt motivaţi să plătească pentru serviciile de care

beneficiază societatea în întregime. Schimbările de pe piaţă produc efecte numite “factori

externi” care solicită remedieri din partea guvernului (reglementarea activităţilor sectorului

privat care afectează mediul înconjurător sau sănătatea şi siguranţa personală). Astfel, scopul

major al guvernului este de a oferi reguli şi mecanisme de implementare. Spre exemplu, este

25 Steven Cohen, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4

22

posibil să ne imaginăm că un şir de funcţii poliţieneşti şi judiciare pot fi prestate de către

firmele private, dar aceste funcţii necesită niveluri extreme de responsabilitate publică şi sunt

mult mai bine atribuite guvernului.

Servicii în lipsa Clienţilor care plătesc.26 Un alt domeniu în care organizaţiile private vor fi

mult mai puţi interesate să participe este domeniul în care nu există clienţi evidenţi care pot

plăti organizaţiei prestatoare de servicii. O astfel de situaţie este specifică domeniului social.

Aici, organizaţiile non-profit pot face concurenţă instituţiilor publice datorită abilităţii de a

recruta personal motivat de scopurile misiunii organizaţiei şi pot contribui financiar la

realizarea programelor prin propriile surse de finanţare. Un motiv pentru care firmele private

se implică rar în prestări de servicii sociale este necesitatea de subsidii din partea guvernului şi

sensibilitate politică pentru a obţine beneficii. În situaţia în care guvernul va decide

subcontractarea în domeniul social, cele mai interesate şi potrivite entităţi se vor dovedi a fi

organizaţiile non-profit. În acest caz, veniturile ONG care vor depăşi cheltuielile sunt

reinvestite în servicii sau în dezvoltarea capacităţilor ulterioare ale ONG de a extinde şi

diversifica aria de servicii. O astfel de abordare oferă guvernului anumite avantaje şi beneficii

în dezvoltarea parteneriatului public privat – un personal motivat şi o organizaţie care se

bucură de o reputaţie publică pozitivă.

Cele afirmate anterior pun în evidenţă diferenţele dintre cele trei sectoare care impun

constrângeri asupra modului de structurare a formulelor de parteneriat public-privat. Dar

trebuie spus că, în ciuda acestor diferenţe, tocmai existenţa lor face ca parteneriatul public-

privat să fie atât de interesant pentru toate părţile. Sectorul public, privat şi cel nonprofit au

caracteristici complementare şi împreună pot realiza obiective altfel foarte greu de îndeplinit

pe cont propriu. Ceea ce, însă, trebuie luat în calcul este faptul că dezvoltarea parteneriatului

public-privat se leagă de procesul general de reformă a guvernării şi reformă a administraţiei

publice, caracterizate, în principal, prin includerea şi adaptarea unor tehnici şi metode inspi-

rate de managementul organizaţilor private în managementul organizaţiilor publice pentru a

câştiga un plus de eficienţă, transparenţă şi responsabilitate în oferta şi gestionarea politicilor

publice.27

26 ibidem

27 Mihaela Lambru, Ioan Margineanu, Parteneriat public privat în furnizarea serviciilor sociale,Buc, 2004 pag 10

23

1.3.2 Noul management public. De ce este nevoie de o reformă a managementului

public

Noul Management Public (NMP), un reper important teoretic şi practic care ne poate ajuta în

înţelegerea conceptului de parteneriat public-privat, caracterizează o întreagă revoluţie

conceptuală şi de practică administrativă care a avut loc la începutul anilor '80 într-o serie de

ţări industrializate, precum Statele Unite ale Americii şi Marea Britanie. În această perioada

guvernele au început să caute răspunsuri la marile probleme sociale şi economice apărute din

lipsă de eficienţă a modelelor vechi, tradiţionale de gestionare a afacerilor publice. Conform

modelului tradiţional,28 o administraţie funcţionează sub controlul formal al elitei politice.

Există un sistem strict de ierarhie birocratică, cu oficialităţi anonime motivate de interesul

public şi care susţin partidele aflate la guvernare. Weber29 are în vedere şase principii ale

sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legală / raţională: 1)

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicţie specifică, stabilite în general prin legi sau

regulamente administrativ.2) principiul ierarhiei oficiale şi a nivelelor de autoritate care

presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare 3)managementul birocraţiei

moderne care se bazează pe documente scrise, „dosare” ce sunt păstrate 4) managementul

birocratic care presupune o pregătire de specialitate 5) persoanele implicate în aceste

activităţi pun pe prim plan exclusiv activităţile şi nu rezultatele acestora 6) managementul

birocratic urmează anumite legi, mai mult sau mai puţin stabile sau exhaustive, care pot fi

invalidate.

S-a constat că răspunsurile rapide şi flexibile sunt necesare într-o societate dinamică datorită

provocărilor cu care se confruntă organizaţiile publice în secolul XXI şi care, în cele din urmă,

au impus schimbări de gestiune. Aceste tendinţe tind să fie rezultatul a doua mari evoluţii:

adoptarea în gestiunea afacerilor publice a unor metode organizaţionale din cadrul sectorului

privat şi trecerea de la guvern la guvernare. Ultima se referă la utilizarea ascendentă a

reţelelor constituite din actori guvernamentali şi non-guvernamentali în procesul de

implementare a politicilor publice şi utilizarea mecanismelor pieţei pentru alocarea bunurilor

publice şi a serviciilor. Astfel, metodele tradiţionale de administrare sunt supuse unor reforme

substanţiale.

28 Dunsire A. The and now Public Administration,1953-1999,Political Studies Association 1999, Published by Blackwell Publishers,, Oxford,UK29

Weber M, The Theory of Social and Economic Organization, USA:  ed. by Talcott Parsons, A Free Press Paperback, MacMillan Publishing Co., INC, 1974.

24

Dacă în sistemul birocratic tradiţional, personalul răspundea la stimulenţi simpli, fără să ia

decizii, astăzi se acordă o mai mare importanţă managementului decât administraţiei,

rezultatelor decât mijloacelor. „Un guvern care lucrează mai bine şi la mai puţine costuri” va

rezulta într-un guvern mult mai eficient, efectiv şi mai puţin costisitor. Astfel, Noul

Management Public, care a luat naştere ca reacţie la problemele asociate unei birocraţii tot

mai extinse, dezvoltate de către instituţiile publice este favorizat de câteva direcţii de bază:

a. cererea pentru o echitate socială sporită, considerată temelia unei societăţi juste, influenţează

comportamentul organizaţional în distribuirea bunurilor şi serviciilor publice, având drept

punct de pornire teoria justiţiei distributive şi promovarea egalităţii între grupuri şi în

cheltuielile publice. Echitatea socială interzice discriminarea şi promovează tratamentul egal

în procesul de angajare publică, semnificând faptul că funcţionarii guvernului trebuie să ofere

aceleaşi oportunităţi pentru dezvoltare ca şi omologii lor din sectorul privat.

b. cererea pentru democratizare şi întărire a capacităţilor serviciilor publice30 şi împuternicirea

indivizilor conduce la eliminarea stratificărilor, coordonare puternică între agenţii, implicare a

angajaţilor în identificarea obiectivelor agenţiei, oportunităţi pentru participare în procesul

decizional, utilizarea grupurilor de lucru contrar formelor ierarhice. Politicile cu privire la

condiţiile de muncă trebuie să promoveze participarea mai largă a angajaţilor în procesul de

formulare a politicilor.

c. cererea pentru umanizarea serviciului public31 implică efortul de incorporare a unui set de

valori în administraţia publică. Importanţa relaţiilor interpersonale, participarea angajaţilor şi

sensibilizarea organizaţiei asupra necesităţilor angajaţilor este considerată parte componentă a

noii revoluţii manageriale asociate cu descentralizarea procesului de luare a deciziilor,

dezvoltarea resurselor umane este importantă. Accentul este pus nu doar pe însuşirea anumitor

sarcini specifice, dar pe învăţarea de lungă durată. Procesul de învăţare devine o

responsabilitate distribuită între angajaţi şi angajatori. 32

Reforma birocraţiei devine un scop în sine a unui şir de reforme administrative care au un

impact asupra statelor naţionale, la un nivel de intensitate internaţional diferit:33

Reforma inspirată de piaţă (Market-inspired reform) vizează separarea procesului de

reglementare( elaborare de politici) de cel de implementare (administrare) prin intermediul

creării unor agenţii cvasi-autonome, în care funcţionează principiul „plăteşte pentru

30

31 Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.532

ibem33

Peters G., 1997, Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms, West European Politics, vol. 20

25

performanţe.” Managementul tradiţional ierarhic, care practică remunerarea funcţionarului

public în baza scalei de salarizare în cadrul sistemului public este înlocuit de principiul de

remunerare individualizată, în baza performanţelor. Totodată are loc separarea cumpărătorului

de furnizor în cadrul sectorului public prin crearea unei cvasi-pieţe, în care responsabilităţile

dar şi drepturile în administrarea serviciilor publice sunt distribuite între instituţii publice şi

private. În scopul asigurării eficienţei serviciilor, ajustării costurilor şi beneficiilor acestora

la noi condiţii şi alte nevoi, precum şi pentru a elimina duplicările pentru programele

regulatorii sau/şi sociale este abordată necesitatea evaluării permanente a programelor.

Majoritatea ideilor de schimbare au drept punct de pornire afirmaţia că guvernul va funcţiona

mai bine dacă este administrat mai bine, precum organizaţiile sectorului privat care sunt

ghidate de către piaţă, în care se plăteşte pentru performanţe.

Reformele, de asemenea, pot fi generate de viziuni mult mai participative ale guvernului, dat

fiind că rezultatul aşteptat al tuturor acestor reforme este un stat care costă mai puţin, apt să

servească mult mai bine publicul larg. Reformele participatorii 34 vizează performanţele

organizaţionale prin implicarea angajaţilor şi beneficiarilor serviciilor în procesul decizional.

Ideea este că angajaţii posedă cunoştinţe despre munca pe care o fac şi că beneficiarul înţelege

cum ar trebui să funcţioneze politicile. Pe de altă parte, multe dintre obstacolele care

împiedică realizarea unei politici de succes pot fi înlăturate prin intermediul stabilirii unei

expertize în elaborarea regulilor decizionale comune în domeniul. În acest proces trebuie

asigurată şi stimulată participarea tuturor constituenţilor, avându-se în vedere celе mai

importante etape ale acestuia: planificarea, evaluarea riscurilor şi monitorizarea. Reforma

participativă solicită un gard sporit de descentralizarea prin care are loc transmiterea

responsabilităţilor privind programele de dezvoltare de la nivel central la cel regional sau local

sau către agenţiile locale. În acest scop, descentralizarea presupune ca autorităţile locale sa-şi

poată determina priorităţile. Sunt extrem de importante relaţiile interguvernamentale, resursele

la care au acces diverse niveluri ale guvernării, politica naţională în domeniul disciplinei

financiare. Legat de aceste probleme ale descentralizării, C. Zamfir identifica câteva “patologii

“35 şi anume: uneori descentralizarea reprezintă un mod al autorităţilor centrale de a scăpa de

responsabilitatea problemelor pe care ele însele nu le pot rezolva; obligarea autorităţilor locale

să conteze prea mult pe resursele locale, cu un transfer insuficient de la bugetul central la

bugetele locale este de natură a menţine şi accentua dezechilibrele regionale. Delegarea

responsabilităţilor de soluţionare a unei game largi de probleme, fără însă a sprijini autorităţile

34 ibem

35 Cătălin Zamfir, Politici sociale în România, Buc.1999

26

locale să dezvolte competenţele necesare este de natură a crea discontinuităţi si întârzieri în

proces, putând crea chiar situaţii de haos. Procesul de descentralizare este unul de succes dacă

este asigurat controlul realizării obiectivelor politice şi a standardelor naţionale, şi există

mecanisme de monitorizare a respectării drepturilor acordate prin lege.”(C.Zamfir,1999).

Concentrarea, la nivel central, a modului de conducere a unor servicii publice de interes local

are ca urmare supraaglomerarea autorităţilor centrale, ceea ce conduce la rezolvarea întârziată

şi superficială a problemelor locale. Măsurile şi deciziile pot fi luate mai operativ de către

autorităţile locale, iar resursele materiale, financiare şi chiar forţa de muncă folosite centrate

pe soluţionarea problemelor prioritare ale comunităţilor, pe care autorităţile locale le cunosc

mai bine decât autorităţile centrale.

Reformele de dereglementare 36 în sectorul public pornesc de la afirmaţia că problemele

din guvern nu se referă doar la persoane, dar şi la sistemul în care acestea trebuie să activeze.

Argumentul este că dacă ar fi eliminată birocratizarea excesivă a procesului de luare de decizie

în domenii precum personalul, bugetarea şi achiziţiile, ar putea exista beneficii în eficienţă,

accentul fiind pus pe concurenţă.

Reformele generate de noile tehnologii. În acest context trebuie luat în calcul impactul

diferitor procese ale globalizării asupra organizaţiilor publice (ex. comunicare globală,

integrare politică, globalizare economică şi efectele sale asupra procesului de marketizare a

serviciilor publice).

Impactul acestor reforme asupra activităţilor organizaţiilor publice au generat transformarea

noţiunii de „guvern” în „guvernare cooperantă”, pornind de la importanţa sporită a

managementului procesului de luare a deciziilor.

Astfel, noţiunea generică de "noul management public" pentru sectorul public şi management

antreprenorial pentru sectorul necomercial semnifică adoptarea şi adaptarea tehnologiilor

relevante de management din sectorul comercial. Această tendinţă pune accent, în special, pe

orientarea pe rezultate şi nu pe proceduri; recurgerea la metode comerciale şi la mecanisme de

piaţă; abordarea acţiunilor din perspectiva beneficiarilor (clienţilor), orientarea spre

beneficiari. Guvernul creează spaţii pentru cooperare cu sectorul privat în vederea realizării

obiectivelor propuse. Managerii vor fi apreciaţi în funcţie de performanţa rezultatelor şi nu în

funcţie de respectarea regulamentelor şi procedurilor. Deciziile se deleagă la nivelul cel mai

relevant din organizaţie, iar angajaţii sunt încurajaţi sa ia decizii în domeniul de expertiză.

Politicile organizaţionale stimulează inovaţii, creativitate, acceptarea schimbărilor,

36 Peters G.,. Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms’, West European Politics, vol. 20, 1997

27

experimentarea şi flexibilitatea. Implementarea NMP a necesitat noi căi de lucru prin

intermediul formelor cooperante de guvernare şi au impus schimbări în administraţiile

publice:37 investiţii în tehnologii de vârf; redefinirea relaţiilor cu clienţii; reorganizarea

muncii; utilizarea managementului calităţii; campanii de informare.

În centrul conceptului de reformă a managementului public este ideea reformei financiare

şi organizatorice a sectorului public, delegarea responsabilităţilor către actori privaţi,

privatizarea unor servicii publice. NMP are drept scop economisirile în cheltuielile publice,

îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice, eficientizarea operaţiunilor organelor administraţiei

publice şi sporirea şanselor de eficacitate a politicilor alese şi implementate. Pentru atingerea

acestor obiective importante, reforma managementului public poate avea mai multe scopuri

intermediare, printre care: întărirea controlului politicienilor asupra birocraţiei, eliberarea

funcţionarilor publici de constrângerile birocratice care le inhibă oportunităţile manageriale şi

sporirea responsabilităţii organelor administraţiei publice pentru politicile şi programele lor în

faţa legislativului şi a cetăţenilor.38 Dacă reforma managerială generează o guvernare

realmente mai ieftină, cu servicii de înaltă calitate şi programe mai eficiente şi dacă ea

stimulează, în acelaşi timp, controlul politic, libertatea managerială şi transparenţa activităţii

organelor administraţiei publice şi promovează imaginile acelor miniştri şi funcţionari oficiali

implicaţi mai puternic, atunci nu este de mirare că ea va fi promovată pretutindeni. Ideile NMP

au devenit standarde de bază pentru reforma administrativă în întreaga lume, la diferite etape.

Reforma managementului public poate fi definită din mai multe perspective. Mai întâi,

reforma acestei politici publice constă în schimbări ale structurilor organizaţiilor din

sectorul public în vederea unei mai bune funcţionări şi coordonare mult mai eficientă a

instituţiilor publice la toate nivelele de guvernare. Conceptele predominate în managementul

comercial susţin funcţionarea eficientă a organizaţiilor descentralizate, formate prin reţele,

cooperare şi comunicare intensivă, lipsă de multiple structuri de ierarhie, flexibile şi orientate

spre viitor şi realizare. Schimbarea structurilor ar putea include fuzionarea / comasarea sau

separarea organizaţiilor din sectorul public cu impact asupra costurilor, resurselor,

durabilităţii şi continuităţii acţiunilor începute în procesele de implementare a programelor.

Soluţia propusă de către Noul Management Public este de a reduce structurile birocratice ale

statului. Structurile noi create vor prelua rolul de reglementare şi coordonare, şi vor dezvolta

modele de furnizare a serviciilor publice, în care să fie implicate alte organizaţii

nonguvernamentale, ducând astfel la crearea de procese de cvasipiaţă sau de piaţă.

37 Cohen S., The Effective Public Manager. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass. Chapter 12, 2002

38 Cristopher Pollitt, Geert Bouckaert, Reforma managementului public, Analiză comparată,Editura Epigraf,2004

28

Schimbarea proceselor include remodelarea sistemelor prin care sînt stabilite standardele de

calitate pentru serviciile prestate de către instituţiile publice sau introduse noi proceduri

bugetare care să încurajează funcţionarii publici să fie mai responsabili de costuri şi/sau să

monitorizeze mai îndeaproape rezultatele generate de cheltuieli. Schimbarea proceselor vor

viza sistemele de recrutare, pregătire, evaluare, promovare a funcţionarilor publici.

Astfel, putem constata că reforma managementului public presupune schimbări deliberate ale

structurilor şi proceselor organizaţiilor din sectorul public cu obiectivul de a le face să func-

ţioneze (într-un anumit sens) mai bine. La acestea acum trebuie să adăugăm următoarele:

• Schimbările pot fi influenţate de actorii de la ambele capete ale „legăturii de ieşiri" dintre

stat şi societatea civilă, adică de politicieni şi funcţionari publici la un capăt şi de actori

privaţi (cetăţeni) la celălalt capăt, aici fiind incluşi şi cei cu interese economice, cum ar fi

consultanţii de management şi marile corporaţii.

• Reformele de management din fiecare ţară vor fi modelate de preocupările şi priorităţile

locale ale politicienilor şi actorilor privaţi interesaţi în reformă în cea mai mare măsură.

Astfel, cadrele locale de referinţă pot fi destul de variate

Deci, managementul public poate fi privit ca un nou mod de a conduce statul, ocupând o

mare parte a aceluiaşi teritoriu controlat de administraţia tradiţională, dar fiind diferit ca stil

de administrare. Termenul „management public" poate fi folosit în cel puţin trei sensuri

principale. El poate să denote activitatea funcţionarilor publici şi a politicienilor sau poate fi

folosit pentru a se referi la structuri şi procese ale organelor executive ale administraţiei

publice (de exemplu, folosirea unei metode cum ar fi managementul calităţii totale sau

stabilirea bugetului în funcţie de rezultate). În cele din urmă, el poate însemna studiul

sistematic al activităţilor sau structurilor şi proceselor administraţiei publice.

În al doilea rând, managementul public adeseori e privit ca un nou tip de activitate şi este

pus în contrast cu vechea formă a administraţiei publice. Are loc dezvoltarea unui

management public bazat pe economie, eficienţă şi eficacitate care a schimbat conceptul de

intervenţie guvernamentală. Reorganizarea guvernului prin descentralizare şi deschidere este

punct de pornire în reforma statului bunăstării.

Managementul nu este un proces neutru, tehnic, ci o activitate care se întrepătrunde

indisolubil cu politica, legea şi cu societatea civilă în general. Putem contura un tablou al

celor mai importante principii ce trebuie respectate în management:

eficienţă, eficacitate şi utilizarea cu maximum de randament a întregului sistem;

29

principiul rolului central al obiectivelor şi antrenarea echilibrată a elementelor într-o

organizaţie raţională (scopuri, acţiuni, resurse, mijloace, metode, factori, relaţii,

rezultate);

participare specifică şi efectivă a tuturor factorilor din cadrul organizaţiei sau

sistemului şi motivarea tuturor persoanelor implicate în procesul managerial al

organizaţiei;

asigurarea dinamismului conducerii, a promovării unor norme de conduită

participativă (răspundere,iniţiativă,autoritate,motivaţie,disciplină,cooperare);

Fiind un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup în scopul realizării

misiunii şi obiectivelor organizaţiei, managementul cuprinde două domenii: managementul

resurselor umane şi managementul resurselor materiale.39 Acestor două domenii le

corespund două forme: managementul operaţional, care se referă la acţiunea de planificare pe

termen scurt a strategiilor şi managementul strategic care se referă la elaborarea pe termen

lung a planului de acţiune.

Noul management public practicat de către organizaţiile publice şi managementul

antreprenorial  practicactat de către organizaţiile nonprofit solicită transformarea organizaţiei

în organizaţie gestionată în baza misiunii şi are drept punct de pornire adminstrarea

organizaţiei şi procesele cheie de elaborare a priorităţilor, gestionarea resurselor umane şi a

celor financiare în organizaţie.40 Pentru o organizaţie ghidată de misiune practicarea

managementul public performant41 înseamnă aplicarea de principii, metode şi tehnici, ca

factori de eficacitate maximă în organizarea şi administrarea serviciilor publice, prin

mobilizarea cea mai bună a mijloacelor şi resurselor acestora. Cheia unui management

performant este eficienţa şi eficacitatea muncii din cadrul organizaţiei, adică arta de a face

bine lucrurile

Manangemntul public performant solicită o abordare managerială a schimbărilor

organizaţionale care va include42 elaborarea unei viziuni coerente cu privire la viitor, în

vederea stabilirii unui obiectiv cuprinzător pentru organizaţie, astfel încât organizaţia publică

39 Gherguţ Alois, Managementul serviciilor de asistenţă psihopedagogică şi socială,Buc.200340

Cohen S, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4 41

Peters G.,.Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms’, West European Politics, vol. 20, 199742 Cohen S., A strategic Frameork for Devoling Responsability ang Fuctions from Govenment to the Private Sector,Public Adminstration Review,,2001,Vol.51, no.4

30

să devină o organizaţie flexibilă, deschisă noilor idei, care doreşte să înveţe. O astfel de

abordare solicită un exerciţiu de planificare a strategiei de schimbare şi vor fi luate în calcul

acţiuni care vor asigura că persoanele din cadrul organizaţiei înţeleg şi împărtăşesc viziunea

prin intermediul lucrului individual şi în grup. Proiectele de acţiune vor fi gândite şi apoi

implementate în baza unui management efectiv al acestora, acceptând şi promovând

necesitatea de schimbare. În acest scop, este important sa fie prevăzute programe de

monitorizare, re-analizare şi consolidare a schimbării, elaborate practici şi tehnici în procesul

de evaluare a resurselor. Astfel managerul antreprenorial începe cu rezultatele pe care trebuie

sa le producă, urmează cu examinarea resurselor necesare pentru a le realiza şi considera

incertitudinile legate de obiectivul propus. Se disting câteva faze consecutive de examinare a

resurselor disponibile:43

faza 1 faza 2 faza 3 faza 4

obiectivul dorit1.defineşte

capacităţile necesare

pentru succes

2.formează

structura

operaţională

3.elaborează

modelul economic

4.deduce resursele

necesare

1.Pentru a defini capacităţile necesare pentru atingerea succesului este necesar să fie

vizualizat rezultat final şi identificate capacităţile necesare pentru a produce rezultatul scontat.

2. Formarea structurii operaţionale implică gândirea creativă, referindu-se la capacităţi de

dezvoltare în cadrul organizaţiei, capacităţi obţinute de la furnizori, capacităţi accesate de la

parteneri. Pot exista multiple modalităţi de organizare a structurii operaţionale, însă cea mai

recomandată structură operaţională este cea care oferă eficienţă şi încredere.

3. Elaborarea modelului economic va avea în vedere implicarea considerentelor de generare

a venitului operaţional, considerentele investiţionale şi condiţiile de achiziţionare necesare.

Modelul economic poate sa se schimbe în timp.

4. Deducerea şi identificarea resurselor necesare are drept punct de pornire definirea

indicatorilor de performanţă, crearea calendarului de activităţi, clarificarea punctelor de

referinţă, compararea resurselor existente cu cele necesare, etc.

Schimbarea mediului sectorului public solicită viitorilor44 manageri publici să devină

agenţi ai schimbărilor. O astfel de abordare implică necesitatea transformării angajaţilor din

43 ibem

31

domeniul public - de la ideea angajat în calitate de intermediar într-o maşinărie

organizaţională spre profesionişti cu o judecată practică. Din acest motiv, managerii publici

trebuie să aibă atitudini şi valori care sunt conforme realităţilor particulare ale

managmentului în sectorul public: aptitudini politice, precum negocierea cu grupuri externe şi

organe politice, mobilizarea suportului pentru programele agenţiei, poziţii şi abilităţi de a

aduna resurse suficiente prin intermediul bugetelor şi alocaţiilor de fonduri; aptitudini

analitice în evaluarea modului în care programele realizează scopurile propuse într-un mediu

complex, şi de multe ori, dificil. Or, aceasta implică schimbarea definiţiei privind ce poate să

facă şi ce ar trebui să facă în societate sectorul public şi privat pentru a oferi servicii necesare

publicului. În acest scop, e necesară o atenţie mai sporită gestionării în complex a mediului

social supus unei schimbări rapide, planificărilor strategice şi managementului strategic,

metodelor de evaluare a performanţelor. Noţiunile de reformă a managementului a generat

noi abordări privind managementul public prin importarea preocupărilor managmentului

sectorului privat în sectorul public.

În concluzie, cea mai mare provocare pe care o înfruntă organizaţiile publice în secolul XXI

este problema de conducere şi gestionare, care impune o gândire absolut deosebită de cea

tradiţională şi care, de fapt, creează „o nouă guvernare”. Noua Guvernare desemnează o

schimbare a procesului, semnificaţiei, metodei şi condiţiei prin care este guvernată

societatea.45 Tabela de mai jos oferă o privire de ansamblu a caracteristicilor de bază a

structurilor instituţionale, sistemelor, formelor statale şi a culturii care susţin Noua Guvernare

şi le diferenţiază de cele tradiţional guvernamentale.46

Caracteristicile fundamentale ale Guvernării tradiţionale şi ale Noii GuvernăriGuvernare Tradiţională Noua Guvernare

Structuri Statal-centralizat, birocratic, ierarhic, centralizat

Statul are un rol minim, influenţat de agendele politice internaţionale, cu funcţii descentralizate şi instrumente ale puterii centralizate,rol orientat spre “conducere” (luarea deciziilor) şi nu spre “certuri” (implementare).

SistemeControl central, supraveghere Guvernare antreprenorială, utilizarea Noilor

44 Peters G. ,From change to change: patterns of Contiuing Adminstrative reform in Europe, Public Organization Review: A global Journal

1: 41-54, 2001 45 Dunsire A., Then and Now. Public Administration, 1953-1999, Political studies Association (1999), XLVII 46 Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.5

32

detaliată exercitată prin intermediul multiplelor mecanisme, mecanisme birocratice pentru alocarea resurselor

Strategii ale Managementului Public, o utilizare sporită a mecanismelor pieţei, utilizarea sectorului public, privat şi voluntar, un rol-cheie pentru reţelele politice.

Forma Statală Statul Bunăstării Industriale State Competitoare

Cultura Dominantă

Managementul de cerere Keynsian, bunăstare, angajare prin intermediul intervenţiei statale

Neo-liberal, necesitatea de a gestiona reţeaua, orientare spre sporirea capacităţii de producţie a statului

Totuşi, această nouă formă de guvernare de multe ori creează probleme de conducere datorită

lipsei de consens între departamente, agenţii şi interese existente asupra caracterului

problemei sau a absenţei direcţiei clare în domeniul elaborării politicii. De multe ori, pot fi

înregistrate procese consultative limitate cu actorii de bază datorită, în mare parte, faptului că

organizaţiile publice neflexibile nu sunt în stare să activeze într-un proces cooperant. Cultura

organizaţională poate minimaliza gândirea creativă şi inovaţiile. Accentul pus pe rezultate de

scurtă durată decât pe cele de lungă durată pot genera eşecul de evaluare a politicilor într-un

mod sistematic şi de a învăţa din experienţe.

Noua Guvernare47 deschide o perspectivă absolut deosebită spre eficientizare şi calitate ,

datorită cărui fapt au existat câteva schimbări fundamentale atât la nivel structural, cât şi

organizaţional care ne solicită să constatăm că în sectorul public şi nonprofit domină

conceptul de noul management public sau managementul antreprenorial, care împrumută

multe elemente importante din managementul sectorului comercial, le adaptează la realităţile

respective, accentuează dedicaţia, orientarea spre constituenţi, accountability (responsabilitate

şi transparenţă) şi rezultativitate eficientă.

Vorbind despre un management mai eficient al instituţiilor publice, avem în vedere nu doar

schimbările care la au loc la nivel administrativ, ci punerea acestora în aplicare din

perspectiva îmbunătăţirii calităţii vieţii, a eficientizării furnizării de programe şi servicii

sociale cu resursele limitate care există. Având în vedere responsabilităţile noi pe care le-a

căpătat, putem porni de la ideea că o bună guvernare a instituţiilor publice are impactul

scontat asupra condiţiilor de viaţă ale cetăţenilor comunităţii respective.

47 Farazmand A.,. Globalization and Public Administration’, Public Administration Review ,1999

33

Indicatorii bunei guvernări, o adaptare după setul de indicatori ai bunei guvernări elaborat

de Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, permit măsurarea reacţiei cetăţenilor la

acţiunile autorităţilor centrale, iar autorităţilor să-şi monitorizeze performanţele şi vor

cuprinde căteva arii:

Participare - participarea sectorului privat la furnizarea de servicii sociale; atitudinea

liderilor cu privire la participarea societăţii civile; participarea ONG-urilor la

implementarea programelor sociale; participarea mediilor academice la elaborarea

strategiei locale, evaluarea acesteia de către specialişti; gradul de descetralizare;

Viziune strategică: existenţa unei viziuni strategice disponibile inclusiv pentru fiecare

arie prioritară; regularitatea eforturilor pentru cercetare în vederea îmbunătăţirii

strategiilor deja existente sau a elaborării unor noi strategii;

Responsabilitate: mecanisme de a asigura răspunsuri adecvate nevoilor şi aspiraţiilor

cetăţenilor; educarea stafului pentru creşterea responsabilităţii şi eficienţei; mecanisme

de răspuns la plângerile şi sesizările cetăţenilor; adecvarea alocărilor bugetare la

necesarul impus de furnizarea serviciilor sociale;

Eficacitate şi eficienţă: utilizarea tehnicilor şi instrumentelor manageriale moderne în

administrarea localităţii; gradul de reforme administrative şi procedurale; inovaţii

privind managementul financiar; atenţia acordată cercetării şi dezvoltării; accesul

universal la educaţia de bază; calitatea serviciilor de asistenţă medicală primară;

privatizarea serviciilor locale.

1.4 Furnizarea serviciilor publice alternative

Pentru a putea defini într-o formulă mult mai exactă parteneriatul public privat, care de cele

mai multe ori, are drept scop crearea în comunitate a serviciilor de alternativă celor existente,

trebuie să identificăm caracteristicile de bază ale noţiunii de „ servicii publice alternative”.

Noţiunea de serviciu public este utilizată în două sensuri şi desemnează o persoană juridică,

organ administrativ, creat de stat, judeţ sau comună, cu o competenţă determinată, pusă în

serviciul publicului, care realizează o activitate de interes general, sau un anumit tip de

activitate, asumată de o administraţie, o formă a acţiunii administrative, prin care o persoană

publică îşi asumă satisfacerea unor necesităţi de interes general. Serviciile publice de interes

general contribuie la creşterea economică şi bunăstare socială dacă au caracter continuu şi

34

sunt oferite în mod egal pentru comunitate, satisfac o nevoie socială de interes general al

comunităţi, sunt calitative, accesibile, furnizate la preţuri corecte şi transparente. Serviciile

publice de interes general trebuie organizate şi administrate astfel, încât să asigure dezvoltare,

calitate, eficienţă, efectivitate,dezvoltare durabilă, autonomie locală, descentralizare,

responsabilitate şi legalitate, administrare eficientă a bunurilor şi banilor publici, participarea şi

consultarea cetăţenilor, asocieri intercomunale şi parteneriat.

Problema calităţii, eficienţei şi a eficacităţii serviciilor publice pune în evidenţă importanţa

evaluării acestora. Orice evaluare trebuie să implice criterii precise de performanţă şi vor

face referinţă la:

1. Accesibilitatea serviciilor de interes colectiv: Este important a se şti dacă serviciile publice

sunt disponibile în mod universal-gratuit sau doar în funcţie de veniturile individuale; şi în

acest din urmă caz, ce proporţie a populaţiei nu are acces la un serviciu sau altul.

2. Calitatea serviciilor obţinute: Sunt aceste servicii de bună calitate sau nu ? În ce măsură

este posibil a asigura servicii universal accesibile, simultan cu o calitate ridicată, sau dacă nu

cumva universalitatea exclude calitate?

4. Universalitatea asigurării unui minim de bunăstare. Proporţia celor care sunt scoşi din

situaţia de sărăcie prin intervenţia mecanismelor de protecţie reprezintă unul dintre indicatorii

cei mai puternici ai eficacităţii unui nivel de bunăstare colectivă.

5. Asigurarea posibilităţii ca fiecare persoană aflată în dificultate să-şi poată depăşi situaţia de

dificultate, reînscriindu-se în viaţa normală a colectivităţii după o perioadă limitată de sprijin.

6. Costurile funcţionării sistemului excesiv de ridicate în raport cu rezultatele sunt indicii clare

de ineficienţă. Din acest motiv, mai ales în legătură cu evidenţierea ineficienţei unor servicii

publice în ultimele decenii, a crescut interesul pentru determinarea eficienţei sistemului de

bunăstare colectivă, determinat ca raport dintre eficacitatea sa şi costul realizării. În literatura

dedicată eficienţei sociale sunt utilizaţi următorii termeni: eficienţă, eficacitate, cost, beneficiu,

cost/beneficii.48 Cost sunt resursele financiare cheltuite de o colectivitate pentru diferite

programe sociale. De regulă, sunt luate în considerare doar costurile directe, cantitatea de

resurse financiare utilizate de către sistemul respectiv. Pe lângă acestea, există însă şi costuri

indirecte ale diferitelor programe. Aceste costuri reprezintă de regulă consecinţe negative ale

unei politici sociale pentru a căror redresare colectivitatea sau segmente ale ei vor trebui să

plătească (sau să le suporte, pur şi simplu, ca efecte negative) într-un fel sau altul, în prezent

sau în viitor.

48 Elena Zamfir, Cătălin Zamfir, Politici sociale. Romănia în context european, Buc. 1995, pag. 370

35

Eficacitatea reprezintă49 rezultatele unei politici sociale, gradul de realizare a obiectivului

propus: reducerea proporţiei de săraci, reducerea amplorii sărăciei, reducerea inegalităţii de

venituri. etc.

Beneficii, termen adesea utilizat ca sinonim cu eficacitatea, uneori ceva mai larg incluzând pe

lângă realizarea obiectivelor urmărite şi alte efecte pozitive secundare. Un program de

combatere a sărăciei poate avea drept efect secundar pozitiv creşterea solidarităţii sociale,

scăderea cheltuielilor pentru întreţinerea oraşelor etc.

Eficienţă este raportul dintre eficacitatea (sau beneficiile) unei politici sociale şi costurile ei.

Atunci când o unitate de măsură comună nu se poate asocia celor doi termeni (cost şi

eficacitate) se utilizează tot mai frecvent termenii de cost/eficacitate sau cost/beneficiu.

Eficienţa este utilizată uneori într-un sens mai strict: raportul dintre resursele financiare care

ajung direct la beneficiarii unui program şi resursele total consumate. Diferenţa dintre cele

două provine din resursele cheltuite nu pentru realizarea directă a obiectivului propus, ci

pentru funcţionarea istrumentului (instituţiei) care urmează a realiza respectivul obiectiv.50

Cheltuielile pentru prestarea serviciilor publice sunt, în principal, suportate de colectivitatea

care a instituit şi a organizat acest serviciu. Ele pot fi acoperite parţial sau integral din

veniturile provenite din funcţionarea serviciilor sau cu concursul instituţiilor private, şi vor fi

sub controlul colectivităţii care l-a creat.

Creşterea eficienţei serviciilor publice poate fi atinsă fie prin îmbunătăţiri ale

managementului organizaţional (elaborării de standarde de performanţă explicită, de control

crescut asupra rezultatelor directe ale organizaţiei, de disciplinare a utilizării resurselor), fie

prin schimbarea relaţiilor între organizaţiile furnizoare de servicii publice ( dezagregarea

unităţilor administrative mari, introducerea mecanismelor de competiţie în cadrul sectorului

public)51 sau prin dezvoltarea formelor alternative de prestare a serviciilor, implementate în

parteneriat dintre sectorul public şi cel privat.

Tradiţional, serviciile publice sunt gestionate şi prestate de entităţi administrative.

Transformarea metodelor tradiţionale de prestare a serviciilor publice în unele de alternativă

a început odată cu schimbările caracteristice economiei de piaţă: unităţi private sunt

implicate în producerea şi furnizează serviciile publice; sectorul public utilizează tot mai

mult tehnologiile pieţei (contracte, taxe de utilizare); societatea civilă participă, influenţează

şi modifică procesul decizional şi structurile administraţiei publice.52

49 idem50 ibidem51 Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.552 Victor Mocanu, Descentralizarea serviciilor publice, Chişinău,2001, pag.152

36

Organizarea formelor alternative de prestare a serviciilor publice trebuie să înceapă cu

analiza a două aspecte ce ţin de asigurarea ( decizia de a aloca resurse pentru un anumit bun

sau serviciu şi a monitoriza folosirea acestuia) şi producerea ( oferirea directă) a serviciilor

publice. Administraţia publică locală trebuie să ia decizii având în vedere aceste două aspecte

separate, care pot crea patru alternative prin care se pot furniza bunurile sau serviciile publice.

Aceste alternative sunt următoarele53:

1: Atât asigurarea, cât şi producerea sunt efectuate de către sectorul public.

2: Asigurarea este făcută de către sectorul public, iar producerea - de către cel privat.

3: Asigurarea se face de către sectorul privat, iar producerea de sectorul public.

4: Atât asigurarea, cât şi producerea se fac de către sectorul privat.

Aceste opţiuni sunt esenţiale în procesul de luare a deciziilor legate de formele alternative de

prestare a serviciilor publice. Problema-cheie este recunoaşterea faptului că pentru

determinarea metodelor, decizia se ia de către administraţia publică locală, având în vedere

cele două aspecte: asigurarea şi producerea serviciilor publice.

Luând în considerare aceste două aspecte importante în prestarea serviciilor publice şi

necesitatea dezvoltării grupurilor intermediare de bunuri şi servicii publice, putem vorbi de

patru actori principali54:

gestionarul (G) are obligaţia juridică sau politică de a asigura la un nivel satisfăcător servicii

în cadrul jurisdicţiei sale. Dar aceasta nu înseamnă în mod obligatoriu că gestionarul va finanţa

serviciul public. Finanţarea serviciului poate veni de la alt nivel administrativ. Câteodată

gestionarul serviciului gestionează doar serviciul sau creează condiţiile regulatorii necesare

pentru servicii (ex.: definirea standardelor, procedurilor).

finanţatorul (F), fluxul financiar poate veni de la finanţator (bugetul central, fondurile

asigurării sociale, fundaţii private, investitori privaţi, concesionare etc.) sau de la gestionarul

serviciului în timp ce serviciul propriu-zis este produs de un alt agent.

producătorul (P) serviciului este responsabil de furnizarea serviciului public către

consumator.

consumatorul (C) Relaţiile cu consumatorul sunt variate. Consumatorul poate selecta

producătorul de servicii. Sunt multe tehnici şi modalităţi cu ajutorul cărora serviciile pot

ajunge la consumator.

53

54

37

Caracteristica cea mai importantă a formei alternative de prestare a serviciilor publice este că

acesta din urmă poate fi prestat de organizaţii private în diferite forme alternative. Serviciile

publice pot fi oferite de organisme private, atunci când prin prestarea lor se realizează un

interes general. Câteva precondiţii inter-relaţionale sunt necesare pentru folosirea adecvată a

acestor forme alternative, precum ar fi:

Cadrul legislativ în sprijinirea relaţiilor contractuale între domeniile public şi privat;

Schimbări organizaţionale în cadrul autorităţilor publice, centrând atenţia asupra

rolului beneficiarului şi transferând răspunderea pentru deciziile publice;

Reglementări financiare în sprijinul unei înţelegeri mai bune a costurilor reale ale

serviciilor;

Noi forme de management al serviciilor, licitarea şi monitorizarea contractului;

Mediul de piaţă, cu mecanismele sectorului privat şi consecinţele lui.

Înainte ca autoritatea administraţiei publice să înceapă orice acţiune în schimbarea metodelor

tradiţionale de prestare a serviciilor e necesar să fie examinate criteriile de evaluare a prestării

unui serviciu public:55 capacitatea autorităţii administraţiei publice locale de a înţelege căror

probleme trebuie să răspundă serviciul public: prestarea unui serviciu eficient şi calitativ;

egalitatea şi echitabilitatea în prestarea serviciului; experienţa, cunoştinţele şi resursele

necesare pentru serviciu; deschiderea pentru monitorizare; răspunderea directă şi controlul;

cunoştinţe despre beneficiar; flexibilitatea; cultura managerială şi valorile; abilitatea de

schimbare manifestată de administraţia publică locală şi de personal.

Aceste criterii pot fi divizate în trei grupuri: primul grup de criterii se referă la caracteristicile

serviciului - analiza nevoilor serviciului şi asigurarea unor servicii calitative şi echitabile. Al

doilea grup reprezintă cerinţele de bază faţă de contractor - experienţa, deschiderea pentru

monitorizare şi control. Celelalte criterii fac referinţă la abilitatea clientului de a gestiona

contractele: flexibilitatea, cultura managerială şi capacitatea personalului spre schimbare.

Dacă toate aceste criterii sunt satisfăcute, atunci formele alternative de prestare a serviciilor

pot fi introduse.

În scopul asigurării managementului calităţii toate acţiunile urmează a fi planificate şi

implementate astfel încât să fie satisfăcute cerinţele tuturor grupurilor implicate (clienţi,

furnizori, angajaţi, acţionari) şi trebuie să cuprindă câteva elemente de bază: satisfacţia

clienţilor; satisfacţia angajaţilor; perfecţionarea continuă a serviciilor şi a sistemului de

management; responsabilitate faţă de societate; eficienţă şi rentabilitate.

55

38

1.5 Caracteristicile parteneriatului public privat

Sectorul privat îşi face simţită prezenţa în formule parteneriale cu sectorul public, aducând o

contribuţie importantă la soluţionarea diverselor probleme comunitare. Parteneriatul public

privat a înregistrat, în ultimul timp, o expansiune surprinzătoare în prestarea multiplelor

forme de servicii publice, inclusiv în domeniul serviciilor sociale.

Sporirea interesului din partea sectorului guvernamental pentru dezvoltarea parteneriatului

public-privat vine ca o consecinţă a trei factori:

• guvernele sunt interesate să realoce cu maximum de eficacitate resursele de care

dispun;

• prestatorii de servicii privaţi, profit şi nonprofit demonstrează capacitate sporită în

oferta de servicii sociale;

• apare şi se dezvoltă ideea de creştere a complementarităţii intersectoriale în

organizarea şi oferta de servicii sociale;56

Pe plan internaţional, parteneriatul public-privat este considerat un aranjament juridic prin

care resursele, riscurile şi recompensele aferente atât agenţiei publice,cât şi companiei private

se combină pentru a asigura: eficienţă mai sporită, un mai bun acces la capital şi o

conformare mai riguroasă la reglementările legale. Din punct de vedere legal,57 o relaţie de

parteneriat public privat este definită ca o înţelegere legală de colaborare dintre diverşi actori

în care partenerii definesc împreună scopul comun al parteneriatului cu impact sesizabil în

comunitate.

Parteneriatul este o formă de cooperare în care riscurile, costurile şi profiturile sunt distribuite

proporţional între parteneri. Motivul stabilirii unor astfel de parteneriate variază, dar în linii

generale, implică finanţarea, planificarea, crearea, operaţionalizarea şi menţinerea

infrastructurii şi serviciilor publice în scopul oferirii unor servicii publice alternative cost

eficiente. Astfel, fiecare partener contribuie la planificarea şi la mobilizarea resurselor

necesare pentru realizarea unui obiectiv comun, fiecare participant vine pe baza unei decizii

voluntare şi aduce resurse proprii (financiare, materiale, simbolice, de autoritate etc). Putem

afirma că aici accentul cade mai degrabă pe „complementaritate".

PPP nu reprezintă o substituire a unei guvernări puternice şi efective sau a procesului de luare

a deciziilor de către guvern. În toate cazurile, guvernul rămâne responsabil pentru prestarea

56Mihaela Lambru, Ioan Margineanu, Parteneriat public privat în furnizarea serviciilor sociale,Buc, 2004 pag 13 57 Camera de Comerţ şi Industrie a României, Ghid pentru Parteneriat Public privat, Bucureşti, 2005, www.ccir.ro

39

serviciilor şi proiectelor într-o manieră care protejează în continuare interesul public. Interesul

public este asigurat prin monitorizarea permanentă a modului de derulare a proiectului.

Partenerul public este obligat să introducă în ecuaţie noţiunea de utilitate socială a

parteneriatului, ceea ce dă specificitate parteneriatului public – privat. În acest mod toate

părţile implicate sunt recompensate: entitatea publică, compania privată şi publicul în general.

Parteneriatul autentic presupune combinarea avantajelor specifice dintre sectorul privat (mai

competitiv şi mai eficient) şi sectorul public (cu responsabilităţi faţă de societate privind

cheltuirea banului public). Parteneriatul încorporează punctele forte atât ale sectorului public,

cât şi ale celui privat în vederea stabilirii relaţiilor complementare. Astfel, parteneriatul solicită

realizarea reformei managementului, fie prin schimbarea practicilor manageriale, fie prin

schimbarea modului în care sunt abordate problemele publice, astfel încât soluţionarea lor să

devină fezabilă prin parteneriat public privat.58

Sporirea performanţelor serviciilor publice prin participarea sectorului privat devine realizabilă

datorită utilizării tehnicilor de management din sectorul privat în sectorul public.

Managementul autorităţilor publice (adesea greoi şi prea birocratic) prea elemente ale

managementului privat la integrarea activităţilor de concepţie, execuţie, operare şi întreţinere

ale unei infrastructuri sau ale unui serviciu într-o formulă mult mai dinamică şi mult mai bine

organizată.

Astfel, crearea parteneriatelor între sectorul public şi privat prezintă multe avantaje pentru

organele administraţiei locale:

mobilizează atât resursele public, cât şi cele private;

creează noi aptitudini;

învăţă din experienţă, creează încredere, contribuind la întărirea parteneriatului şi

crescând dorinţa de sprijinire reciprocă.

Deşi punctul de plecare într-un parteneriat public privat poate fi diferit între administraţia

publică, care este interesată în prestarea unor bunuri sau servicii publice, şi a partenerului

privat, orientat spre profit, scopul final, însă, devine unul comun: prestări de servicii cost

eficiente în comunitate.

Semnificaţia termenului de parteneriat public privat s-a extins de la colaborarea între un organ

public şi un agent economic din sectorul privat la colaborarea dintre un organ public şi sectorul

asociativ, neguvernamental, format din organizaţii controlate şi aflate în proprietate privată,

58 Mihaela Lambru, Ioan Margineanu, Parteneriat public privat în furnizarea serviciilor sociale,Buc, 2004 pag 11

40

dar al căror scop este satisfacerea unor necesităţi publice şi sociale şi nu doar acumularea

profitului.

Astfel, principalii Parteneri în parteneriatele publice private sunt:

I. sectorul public, reprezentat printr-o autoritate a administraţiei publice, care contribuie în

realizarea parteneriatului prin subvenţii, investiţii de capital în infrastructură , terenuri

(transfer de proprietate, concesionare), legislaţie (planificare fizică, expropriere), împrumuturi,

garanţii;

II. sectorul privat, inclusiv şi sectorul neguvernamental (ONG-urile), care contribuie la

realizarea parteneriatului prin cunoştinţe manageriale, investiţii de capital, chirii, abilitatea de

a mobiliza anumiţi actori. În general, parteneriatele combină resurse şi know-how-uri pentru

beneficiul comun al tuturor partenerilor.

Dintr-o perspectivă îngustă, în cadrul contractului PPP, există doar doi parteneri. În realitate,

există părţi adiţionale,care trebuie să aibă calitatea de „partener” în cadrul PPP, beneficiarii

serviciilor şi angajaţii. PPP nu poate reuşi fără sprijinul utilizatorului final al serviciului sau

fără consimţământul celor care ii vor presta serviciile. Pentru a transfera cu succes prestarea de

servicii de la sectorul public la aranjamente de parteneriat este solicitat un parteneriat

cvadripartit .

Această concentrare a diverselor resurse pune în mişcare procesul de dezvoltare şi creează

capacităţile grupurilor comunităţii, ajutându-le să se dezvolte ca instituţii locale eficiente, care

pot sprijini comunitatea să prospere pe termen lung.

Dat fiind că rolurile şi responsabilităţile partenerilor sectorului public şi privat pot să difere

datorită iniţiativelor individuale de prestare a serviciilor, rolul şi responsabilităţile generale ale

guvernului nu se supun modificărilor. Deşi parteneriatele pot fi înfiinţate de către oricine din

cadrul comunităţii, administraţia publică locală va avea întotdeauna un rol important în

organizarea şi activitatea lor. Ideea principală a parteneriatului public privat pentru

administraţia publică este că ea (administraţia publică) rămâne pe poziţia de conducere şi

control, de reprezentanţă şi protejare a interesului general, în timp ce cedează gestionarea şi

livrarea efectivă a serviciului public celor ce o pot face mai bine şi mai eficient.

Deci, parteneriatele între sectorul public şi privat evidenţiază mediul social, politic şi de afaceri

din cadrul comunităţii cu următoarele trăsături caracteristice1:

• Una sau mai multe autorităţi publice implicate;

• Unul sau mai mulţi parteneri implicaţi;

• Partenerii lucrează împreună pentru realizarea unui obiectiv comun;

41

• Colaborarea se realizează într-un cadru organizaţional realizat de părţile implicate;

• Fecare parte îşi păstrează propria identitate;

• Părţile implicate participă cu resurse proprii;

• Părţile îşi asumă riscurile proiectului şi împart profiturile, în concordanţă cu

participarea fiecăruia.

Tipologia parteneriatelor public – private. Termenul de partenerit public privat este utilizat

de către unii autori într-o accepţiune restrânsă, reducând parteneriatul public-privat la

cooperarea în domeniul ofertei de servicii publice şi infrastructură. Alţi autori introduc sub

acelaşi termen o multitudine de activităţi pe bază de cooperare şi parteneriat.59 Datorită unei

astfel de interpretări, parteneriatele pot lua diverse forme şi pot realiza multe obiective

diferite. În unele cazuri, acestea se axează pe un obiectiv specific, iar în alte cazuri ele pot

aborda domenii de largă anvergură. Tipurile de parteneriat pot fi inventariate în funcţie de

diverse criterii, care pot fi considerate simultan sau independent, generând o tipologie relativ

complexă.

a.Astfel considerând existenţa personalităţii juridice, parteneriatele pot avea un caracter

formal sau informal. Gradul de instituţionalizare a parteneriatelor poate varia de la o alianţă

privind numai schimbul de informaţii la o agenţie oficială, administrată şi finanţată în comun

de parteneri din domeniul public şi privat. În cazul unor sarcini mai complexe sau de termen

lung, sau când partenerii sunt structuri de tip diferit, parteneriatul tinde să fie formalizat.

b. Un alt criteriu pentru clasificarea parteneriatelor este tipul obiectivului urmărit. Astfel, pot fi

întâlnite parteneriate de reprezentare prin federaţii, uniuni, consilii, alianţe, forumuri, coaliţii,

etc. create pentru participarea la planificarea politicilor. Relaţiile de acest fel au un caracter

predominant consultativ. Aceste structuri aduc experţi şi părţi interesate pentru a furniza

consultanţă administraţiei publice locale pentru probleme cum ar fi planificarea strategică,

oferirea de recomandări privind modalitatea de a răspunde diverselor provocări de diferită

natură cu care se confruntă sectorul public, sprijin acordat pentru stabilirea priorităţilor de

eficientizare a serviciilor publice, constituirea unui cadru de comunicare pentru dezvoltarea

durabilă a unui parteneriat. Avantajul acestui tip de parteneriat constă în facilitarea

comunicării între liderii din sectorul public şi privat, asigurarea unei surse de consultanţă

pentru sectorul public asupra aspectelor tehnice ale dezvoltării.

c. Parteneriatele operaţionale presupun existenţa unor proiecte concrete ca motiv al asocierii

59 Mihaela Lambru, Ioan Margineanu, Parteneriat public privat în furnizarea serviciilor sociale,Buc, 2004 pag 13

42

şi are drept scop dezvoltarea diverselor forme alternative de servicii60 . Parteneriatele bazate pe

proiecte sunt create pentru a îndeplini obiective specifice sau pentru a supraveghea

implementarea unui proiect anume, axat pe o singură problemă. În acest caz, se poate avea în

vedere un singur scop, deşi parteneriatul poate avea un caracter multifuncţional în organizarea

şi prestarea unui serviciu public. În acest domeniu scopurile publice se alătură celor ale

partenerilor privaţi, dând naştere unei varietăţi de tipuri de parteneriate ce combină aspecte

financiare, de management, de utilitate sau de operare. Domeniile de interes ale

parteneriatului public privat acoperă arii extinse şi creează posibilitatea rezolvării unor

probleme pe care comunităţile urbane sau rurale le resimt în mod acut în toate aspectele vieţii

cotidiene. Exemple ale unor astfel de colaborări pot fi aduse din diferite sectoare:61

infrastructură; utilităţi publice; siguranţa publică; domeniul imobiliar şi de dezvoltare

economică; noi tehnologii în domeniul administrării infrastructuri; programe sociale şi de

educaţie; dezvoltare urbană; management financiar; protecţia mediului. Astfel, colaborarea

între sectorul public şi cel privat se extinde pe arii foarte diverse de activitate, de la programe

de dezvoltare economică ca cele sociale.

Parteneriatele sunt create în scopul furnizării de servicii publice alternative, care sunt înainte

de toate servicii publice, adică sunt esenţiale pentru viaţa cotidiană a cetăţenilor, vizează o

mare parte din populaţie la nivel local sau naţional. În acest scop, pentru a asigura un

parteneriat de succes este foarte importantă definirea precisă a naturii serviciului ce urmează a

fi furnizat – nivel de calitate, norme aplicabile ( tehnice, sanitare sau de altă natură ), reguli de

continuitate a furnizării serviciului, reguli de obligaţie a prestării serviciului şi de egalitate a

accesului utilizatorilor la acest serviciu.

Datorită multitudinii de forme existente, alegerea unui anumit tip de parteneriat trebuie să ţină

cont de câteva aspecte considerate extrem de importante: natura parteneriatului; mediul

politic; obiectivele administraţiei centrale sau locale privitor la asumarea responsabilităţilor, a

riscurilor şi a constrângerilor pe care este pregătit să le accepte, constrângerile de piaţă

existente în sectorul privat; mărimea, durata şi intensitatea constrângerilor bugetare. Indiferent

de forma parteneriatului, entitatea publică va deţine întotdeauna responsabilitatea fixării

regulilor şi garantării respectării acestora.

60 Alina Projiroiu, Sorina Racoviceanu, Nicolae Ţarălungă, Dezvoltarea economică locală, editura economică, 1998, p. 46. 61 Marius Popa, Parteneriatul public privat, aspecte economice ale conceptului, http://www.competition.ro

43

Deci, cooperarea în cadrul parteneriatelor are două dimensiuni: dimensiune politică, în care

sunt articulate scopurile colectivităţii, şi dimensiune operaţională, în care se dă curs acestor

scopuri. Scopul parteneriatului public privat este de a lega aceste dimensiuni astfel, încât

participanţii să contribuie la beneficiul colectivităţii, promovându-şi în acelaşi timp propriile

interese individuale sau organizaţionale. Din această perspectivă, drept punct de pornire al

unui PPP va fi determinarea Oportunităţilor unei astfel de colaborări. În procesul de

analiză a potenţialului parteneriat public privat, variabila cea mai importantă se referă la

politica administraţiei locale cu privire la prestarea serviciilor, în general, şi parteneriat public

privat , în special dat fiind că anumite servicii pot fi împrumutate mult mai uşor parteneriatului

public privat decât altele, iar unele vor genera o complexitate de probleme de natură diversă.

Dacă parteneriat public privat nu este perceput drept o abordare viabilă şi acceptată pentru

prestarea serviciilor în baza valorilor şi politicilor comunitare, este clar că nu este în interesul

comunităţii de a accepta parteneriatul public privat. Astfel, instituţiile publice trebuie să

elaboreze cadrul de politici care ar identifica circumstanţele (ex. tipul de servicii,

componentele sistemului de servicii) în baza cărora trebuie luat în calcul parteneriatul public

privat. Pe lângă serviciile şi politicile financiare ale administraţiei locale, trebuie luate în calcul

şi implicaţiile altor politici, precum cele referitoare la dezvoltarea socială şi economică. Astfel,

autoritatea locală poate lua în calcul parteneriatul cu sectorul privat în cazul în care există

următoarele circumstanţe:

serviciul sau proiectul nu poate fi acoperit financiar doar de către administraţia locală;

partenerul privat poate spori calitatea serviciului în comparaţie cu posibilităţile

guvernului local;

există un suport din partea utilizatorilor de servicii pentru implicarea partenerilor

privaţi;

există oportunităţi de concurenţă printre potenţialii partenerii privaţi;

nu există restricţii regulatorii sau legislative cu privire la implicarea partenerului privat

în prestarea serviciilor sau a proiectului;

rezultatul prestării serviciului poate fi măsurat şi estimat destul de uşor;

proiectul sau serviciul oferă oportunităţi pentru inovaţii, există oportunităţi de a spori

dezvoltarea economică.

Or toate aceste circumstanţe analizate în complex caracterizează cadrul de politici necesare

de a fi aplicate pentru implementare parteneriatului public privat , cea ce solicită autorităţii

publice să stabilească un cadru instituţional adecvat, să elaboreze reglementări juridice clare şi

aplicabile, standarde şi proceduri, să acorde suportul necesar pentru prestarea serviciilor în

44

cadrul parteneriatului public privat, să identifice resursele umane şi organizaţionale necesare

în scopul realizării parteneriatului public privat. Astfel, autorităţile vor identifica rolurile şi

responsabilităţile partenerilor prin elaborarea condiţiilor unice în cadrul parteneriatului public

privat, iar în baza evaluării oportunităţilor pentru parteneriat public privat , vor planifica şi

implementa iniţiativele private. Or, această multitudine de funcţii nu poate fi realizate fără

suficiente resurse umane şi competenţe de domeniu, astfel încât autoritatea publică va pune

responsabilităţile pentru PPP în sarcina unui singur departament sau individ din cadrul

organizaţiei. Acest fapt se face pentru a se asigura că: există un mesaj consistent cu privire la

politicile şi procedurile guvernului local referitoare la parteneriat public privat, nu există

ambiguitate în cea ce priveşte cine este responsabil pentru parteneriatul public privat din

cadrul organizaţiei, există un singur punct de contact pentru interesele sectorului privat.

Motivele de bază se referă la necesitatea unei politici formale care va permite guvernului

local să-şi comunice poziţia cu privire la parteneriatul public privat altor părţi interesate,

inclusiv potenţialilor parteneri, sindicatelor şi altor grupuri de interes şi publicului, precum şi

să ofere îndrumări personalului administraţiei locale la iniţierea şi evaluarea propunerilor de

parteneriat public privat. Fără depunerea efortului de instruire a factorilor de decizie cu privire

la riscurile şi beneficiile, este puţin probabil, că parteneriatul public privat fa vi unul de succes.

În cadrul instituţiei publice responsabile de parteneriatul public privat trebuiesc dezvoltate

aptitudinile necesare în domenii precum managementul proiectelor, iniţiere, negociere şi

implementare a parteneriatului public privat, audit şi control calitativ. Conţinutul politicii

formale cu privire la parteneriatul public privat va varia de la o administraţie locală la alta, dar

punctul comun este că aceste variabile vor solicita instituţiei publice să revadă mecanismele

existente de prestare a serviciilor, să se asigure că parteneriatul public privat are un “loc” în

cadrul noilor proceduri elaborate, în scopul asigurării faptului că aranjamentele PPP sunt

realizate într-o manieră corectă şi transparentă, minimalizând riscurile pentru administraţia

locală şi protejând interesul public.

După ce sunt determinate serviciile ce pot fi transferate parteneriatului public privat,

administraţia locală trebuie să decidă dacă parteneriatul public privat e cea mai bună metodă de

prestare a serviciilor şi utilităţilor, să analizeze formele de parteneriat public privat , care cel

mai bine se potrivesc acestor oportunităţi, să ia în calcul obstacolele potenţiale şi

constrângerile pentru oportunităţile de parteneriat public privat, să analizeze experienţa

administraţiei locale şi interesul sectorului privat pentru aceste oportunităţi. În acest scop,

autoritatea locală poate implică diverşi actori care vor participa la pregătirea politicilor şi

45

procedurilor PPP, funcţionari ai autorităţii, organizaţiile sectorului privat, consumatorii şi alte

grupuri interesate în rezultatul acestor politici şi proceduri.

Prestarea serviciilor prin intermediul parteneriatului public privat va reflecta politica şi

aşteptările administraţiei locale, din care motiv modul în care sunt prestate serviciile prin

parteneriat public privat trebuie sistematic monitorizate de către autoritatea locală în vederea

evaluării relevanţei acestuia atât pentru serviciile existente, cât şi pentru prestarea categoriilor

de servicii care lipsesc la moment în comunitate sau pentru modificarea serviciilor existente în

sensul asigurării unui nivel mai înalt de calitate şi eficienţă.

Aşa cum am menţionat deja, parteneriatul implică existenţa unui scop comun şi, pentru

atingerea acestuia, fiecare parte are o sarcină bine definită, iar responsabilităţile şi riscurile,

de cele mai multe ori cunoscute şi bine definite, deşi nu totdeauna cuantificate valoric,

partajate prin reglementări juridice. Linia de departajare a responsabilităţilor partenerilor

depinde de obiectivul proiectului comun şi drept consecinţă de tipul de parteneriat selectat.

De aceea este necesară definirea exactă a responsabilităţilor, evaluarea corectă a riscurilor ce

însoţesc demararea unui proiect, găsirea unui echilibru în ceea ce priveşte repartizarea

acestora, precum şi existenţa capacităţii, asigurând astfel calitatea şi viabilitatea unui asemenea

demers.

Etapele procesului de stabilire a parteneriatului.62 Dacă e să facem un sumar al celor

expuse mai sus, vom constata că de fapt, procesul de creare a unui parteneriat de succes este

constituit din mai multe etape complexe şi implică diverse categorii de expertiză. Toate etapele

procesului de creare a parteneriatului sunt importante. Eşecul unei etape poate subestima toată

munca depusă la o etapă premergătoare. Să facem o trecere în revistă a celor mai relevante

acţiuni, constituite în cinci etape, care urmează a fi întreprinse în scopul asigurări unui

parteneriat.

Etapa 1 – Evaluarea oportunităţilor parteneriatului public privat. La această etapă,

administraţia publică evaluează şi identifică serviciile publice existente sau alte noi servicii

care sunt potrivite pentru un parteneriat public privat, în conformitate cu politicile şi criteriile

guvernului, inclusiv administraţiei publice locale.

Etapa 2 – Pregătirea pentru prestarea serviciilor sau a proiectului prin intermediul

parteneriatului public privat . Etapa a doua implică pregătirea pentru un parteneriat de succes.

Activităţile vor include definirea clară şi specifică a serviciului ce urmează a fi prestat,

62 Public-Private Partnership, A Guide for Local Government, published by the Ministry of Municipal Affairs, Government of British Columbia, May, 1999. http://strategis.ic.gc.ca

46

stabilirea criteriilor şi metodelor de selectare a partenerului privat, definirea şi determinarea

criteriilor de evaluare şi stabilirea strategiei de comunicare sau implicare publică.

Etapa 3 – Selectarea partenerului. În timpul Etapei 3, guvernul local face public invitaţia de a

prezenta propuneri, precizând cu foarte mare exactitate care sunt condiţiile de participare la

licitaţie, evaluează propunerile depuse, selectează propunerea fezabilă şi candidatul mai

potrivit conform criteriilor elaborate anterior.

Etapa 4 –Negocierea şi semnarea contractului. Punem în evidenţă condiţiile de reuşită a unui

parteneriat public–privat care prezintă procesul de contractare şi însuşi contractul. Procesul de

contractare trebuie să înceapă prin definirea unui cadru pentru parteneriatul public-privat şi

prin definirea contractului. Procesul de contractare, inclusiv contractul trebuie să fie clar şi să

ia în seamă obiectivele de performanţă, care trebuie să se bazeze pe o descriere detaliată a

lucrărilor, pe definirea condiţiilor de funcţionare a serviciului public şi a condiţiilor de

terminare a contractului. Principiile esenţiale trebuie să rămână echilibrul contractului între

părţi şi garanţia realizării serviciului public. Aici vom insista asupra pregătirii cadrului

economic şi instituţional înaintea încheierii contractului, şi posibilităţile de evoluţie după

încheierea contractului.

Etapa 5 – Implementarea şi monitorizarea contractului. Activităţile guvernului local include

monitorizarea performanţelor şi asigurarea conformării partenerului privat la prevederile

contractului.

Trebuie să menţionăm că nu există un model unic de parteneriat public-privat şi că noţiunea

de parteneriat şi clauzele care rezultă din acesta pot şi trebuie să se adapteze diferitelor tipuri

de drept naţional, conservând, totodată, posibilităţile de a determina evoluţia contractului în

funcţie de mediu. Facem o trecere în revistă şi a preocupărilor la nivel juridic. Astfel

parteneriatele publice private în România sunt legiferate prin Ordonanţa nr. 16 din 24 ianuarie

2002 privind contractele de parteneriat public privat, publicată în Monitorul Oficial, din 2

februarie 2002. În sensul Ordonanţei, următorii termeni sunt definiţi astfel: a) bun public - un

bun care aparţine domeniului public al statului sau al unităţilor administrativ-teritoriale; b)

proiect public privat este un proiect care se realizează în întregime sau în majoritate cu

resurse financiare proprii ori atrase de către un investitor, pe baza unui model de parteneriat

public privat, din care va rezulta un bun public;c) investitor privat este orice persoană juridică

sau o asociaţie de persoane juridice, româna sau străină, care este dispusă să întreprindă una

sau mai multe dintre etapele de pregătire, finanţare, construcţie sau exploatare a unui bun

public pe cont propriu şi în baza principiilor comerciale; d) companie de proiect este o

societate comercială rezidentă în România, funcţionând în baza legii, având drept unic scop

47

un proiect public privat; e) contract de parteneriat public privat sau contract de proiect este

actul juridic care statuează drepturile şi obligaţiile autorităţii publice şi ale investitorului

pentru întreaga perioadă de funcţionare a parteneriatului public privat, acoperind una sau mai

multe dintre etapele de pregătire, finanţare, construcţie sau exploatare a unui bun public, pe o

durată de timp determinată, dar nu mai mare de 50 de ani; i) acord de proiect - actul juridic

încheiat între autoritatea publică şi investitor în vederea definirii parteneriatului dintre părţi pe

durata pregătirii unui proiect public privat.

Parteneriatele se pot constitui pe termen scurt sau lung. În cazul parteneriatelor pe termen lung

trebuie create condiţii ce ar asigura o bună previziune şi vizibilitate. În acest scop, autorităţile publice

trebuie să se angajeze în menţinerea unui cadru contractual de reglementare stabil din punct de vedere

legal, cât şi să asigure condiţii economice favorabile, justificate de natura serviciului sau de

programul de investiţii.

Care sunt potenţialele beneficii şi riscuri ale parteneriatului public privat? Parteneriatul

public privat nu e soluţia pentru prestarea tuturor serviciilor. Există anumite riscuri în procesul

de aplicare a parteneriatului public privat dacă nu sunt examinate critic ajustările acestora la

anumite circumstanţe specifice. Totuşi, administraţia locală poate avea beneficii importante

atunci când parteneriatul public privat este utilizat într-un context adecvat. Datorită

parteneriatului public privat, guvernul local poate fi în stare să realizeze economii legate de

elaborarea proiectelor, precum şi de administrarea şi menţinerea serviciilor publice.

Parteneriatul public privat poate introduce inovaţii cu privire la modul în care prestarea este

organizată sau realizată, asigurând îmbunătăţire a calităţii şi eficienţei.

Parteneriatul public privat se asociază atât cu potenţiale beneficii, cât şi cu riscuri, potenţialele

riscuri referindu-se la pierderea controlului de către autoritatea publică. Problema

controlului trebuie să fie abordată la momentul definirii proiectului şi menţinută în procesul de

negociere a contractului. În analiza finală, autoritatea locală are autoritatea şi responsabilitatea

de a stabili standarde pentru servicii şi de a asigura protecţia interesului public. Combinarea

lipsei de experienţă a administraţiei locale şi nefamiliarizarea factorilor de decizie cu

parteneriatul public privat poate rezulta în riscuri politice mult mai mari. Incapacitatea

autorităţii locale de a beneficia de concurenţă este un alt risc care ar limita capacitatea

autorităţii locale de a genera inovaţii, eficienţă şi preţuri reduse. Or, concurenţa între partenerii

privaţi pentru a-şi asigura dreptul de a întra într-un parteneriat public privat este un beneficiu

important pentru autoritatea locală. Autorităţile locale ar putea să nu fie capabile să beneficieze

de parteneriatul public privat dacă există doar un număr limitat de potenţiali parteneri privaţi

care au experienţă sau abilitate de a răspunde solicitărilor. Pe de altă parte, dacă nu sunt

48

structurate adecvat, contractele de parteneriat public privat pot genera reducerea calităţii

serviciilor, prestări ineficiente de servicii sau lipsa de măsuri adecvate de menţinere a utilităţii.

În scopul majorării beneficiilor şi minimalizării riscurilor, autoritatea locală trebuie să

stabilească un cadru instituţional adecvat, inclusiv politici, reglementări, standarde şi

proceduri, precum şi resurse umane şi organizaţionale necesare în scopul realizării

parteneriatului public privat de succes.

Concepţii Eronate Comune despre parteneriatul public privat63. Datorită numeroaselor forme

de parteneriat public privat disponibile pentru administraţia locală, există anumite confuzii cu

privire la constituenţii parteneriatului public privat. De multe ori, parteneriatul public privat nu

este luat în calcul datorită unor informaţii eronate bazate pe concepţii greşite. Cele mai comune

concepţii greşite sunt:

„Acceptând parteneriatul public privat, administraţia locală pierde controlul asupra prestării

serviciilor.” Drept contraargument al afirmaţiei respective poate fi prezentat faptul că

administraţia locală, intrând într-un parteneriat public privat, nu cedează competenţele în

implementarea politicilor sale sau de reglementare a procesului de prestări servicii. Guvernul

local stabileşte regulile de bază şi are capacitatea de a conferi o anumită formă parteneriatului

public privat, pentru ca acesta să reflecte obiectivele, politicile şi reglementările administraţiei

locale. Se poate susţine că guvernul local, de fapt, deţine un control mult mai mare, are remedii

contractuale bine definite în aranjamentele de parteneriat public privat.

„Parteneriatul public privat se aplică doar proiectelor de infrastructură.” Nici această idee nu

este una viabilă dat fiind că parteneriatul public privat se poate prezenta drept o metodă

efectivă şi inovatoare în prestarea unui şir de servicii şi utilităţi guvernamentale. Deşi

majoritatea proiectelor de infrastructură tind să capteze atenţia publicului majoritar,

parteneriatul public privat mai poate fi utilizat în prestarea serviciilor care nu implică proiecte

de capital.

„Motivul de bază pentru care administraţia publică intră în parteneriat public privat este de a

evita datoriile.” Din contra, motivul central al administraţiei locale de a se implica în

parteneriat public privat este de a beneficia de o eficienţă sporită, durată mai scurtă de

implementare, inovaţii mai mari şi o valoare mai mare în prestarea serviciilor, generată de

concurenţă mare. Abilitatea de a finanţa un proiect pentru a „stinge” datoria nu trebuie să fie

motivul central pentru a intra în parteneriat public privat, accentul trebuie să fie pus pe metode

generatoare de creativitate şi eficienţă a preţului.

63 Public-Private Partnership, A Guide for Local Government, published by the Ministry of Municipal Affairs, Government of British Columbia, May, 1999. http://strategis.ic.gc.ca

49

„Calitatea serviciilor va scade în cadrul parteneriatului public privat”. Calitatea serviciilor nu

depinde de faptul dacă serviciul este oferit într-o manieră tradiţională sau prin intermediul

parteneriatului public privat. Guvernul local are abilitatea de a stabili criteriile de calitate a

serviciului ce urmează a fi prestat şi de a garanta că poate verifica executarea contractului de

prestări servicii. Caracterul parteneriatului public privat sugerează că calitatea serviciilor nu va

fi doar menţinută, dar şi îmbunătăţită. Este în interesul partenerului privat să investească în

serviciu, să devină mai eficient, să îmbunătăţească calitatea serviciului, să atragă mai mulţi

clienţi sau să ofere servicii adiţionale clienţilor.

„Angajaţii administraţiei locale vor pierde în urma parteneriatului public privat”. Atât angajaţii

afiliaţi la un sindicat, cât şi cei care nu sunt membri de sindicat uneori sunt neîncrezători în

parteneriatul public privat, motivând că ar putea pierde locul de muncă sau că se va reduce

salariul. Orice contract de parteneriat public privat va trebui să reflecte legislaţia muncii

regională şi contractul colectiv de muncă în vigoare. Motivul productivităţii sporite include

investiţii majore în personal, prin instruire, transfer de tehnologii şi diversificarea aptitudinilor.

Concluzii: Noţiunea de parteneriat public – privat şi-a dovedit utilitatea în economiile tuturor

statelor ce l-au utilizat şi a permis să răspundă la nevoi esenţiale ale comunităţii fără a

împovăra finanţele publice şi să elibereze puterea publică de sarcini de simplă gestiune. In

ultimii parteneriatul public-privat a dobândit o importanţă tot mai mare în zona politicilor

sociale. Parteneriatul public privat, pornind de la procesul de „reformă a guvernării", a

legitimat ideea de cooperare între diverse sectoare (public, privat, social) în scopul soluţionării

optimale şi eficiente a multor provocări ale comunităţilor prin participarea tuturor actorilor

comunitari. Având la bază principiul cooperări voluntare, parteneriatul public-privat

reprezintă convingerea actorilor publici şi privaţi că vor avea de câştigat dintr-un astfel de

demers mai mult decât dacă ar acţiona singuri. Deşi parteneriatul este gândit ca unul care

trebuie să aducă doar beneficii ambelor părţi implicate în implementarea acestuia, se poate

întâmpla ca efortul de parteneriat şi cooperare să eşueze. Motivele eşecului pot fi de diferită

natură: lipsa unui cadru legal adecvat, care îngrădeşte posibilitatea guvernului de a se angaja în

formule de parteneriat cu sectorul privat sau lipsa de înţelegere reciprocă a specificului

sectorial din zona guvernamentală şi din cea privată.

Pentru a asigura succesul unei astfel de cooperări şi pentru a evita eşecurile este nevoie

de coordonare a activităţilor şi deciziilor; de un management de calitate al acţiunii comune,

ceea ce presupune acceptarea de către parteneri a regulilor şi normelor comune de operare;

contracte de parteneriat bine negociate şi structurate legal; monitorizarea partenerului privat

la toate fazele realizării investiţiei şi în exploatare, ceea ce solicită sectorului public cunoştinţe

50

privind managementul antreprenorial, lipsa de competenţă de domeniu a instituţiei publice ar

putea crea mari dificultăţi în gestiunea parteneriatului;

Autoevaluarea:

La finele lecturii, trebuie :

1. Să poţi defini rolul comunităţii şi a actorilor comunitari în producerea bunăstării

colective.

2. Să poţi explica esenţa „bunei guvernări” şi rolul participării cetăţeneşti în dezvoltarea

parteneriatului comunitar.

3. Să poţi stabili limitele între sectoarele public, privat şi non-guvernamental drept

rezultat al recentelor reforme în administraţia publică.

4. Să poţi analiza constrângerile managmentului în sectorul public şi presupusele

deficienţe din cadrul sectorului public în comparaţiei cu sectorul privat, identificate pe

parcursul lecturii.

5. Să recunoşti problemele cu care se confruntă instituţiile publice în prestarea serviciilor

calitative şi eficiente, provocările pieţii şi importanţa evaluării eficacităţii şi eficienţei

serviciilor publice.

6. Să explici noţiunea de servicii publice alternative, formele, avantajele, riscurile.

7. Să explici noţiunea de parteneriat public privat, acţiuni operaţionale pe care trebuie să

le întreprindă administraţia publică pentru a implementa PPP.

8. Gândeşte-te la un serviciu public sau un program public care ar putea fi sau ar trebui

privatizat.

9. Gândeşte-te la un serviciu care în mod obligatoriu ar trebui să rămână sub controlul

guvernului. Justifică-ţi alegerea în baza realităţilor contextului naţional în care activezi

şi în baza argumentelor ce susţin divizarea funcţiilor între sectoare.

51

Bibliografie

1. Bryson, J., Planificare strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Ghid

pentru consolidarea şi susţinerea realizării organizaţionale, Ediţie revăzută, 3-49,

Editura Arc, Chişinău, 2002

2. Drucker F., Inovaţia în sistemul antreprenorial, Buc., Ed. Enciclopedia,1993

3. Ferreol, Gilles (coord.), Identitatea, cetăţenia şi legăturile sociale, Iaşi, Editura

Polirom, 2000

4. Camera de Comerţ şi Industrie a României, Ghid pentru Parteneriat Public

privat, Bucureşti, 2005, www.ccir.ro

5. Chelcea I., Mărginean I., Ştefănescu S., Zamfir C., Dezvoltarea dezvoltarea

umană a întreprinderii, ed. Academiei Romăne,1980

6. Cornescu V., Mihailescu I., Management, Ed. Proarcadia, 1993

7. Gerald A. Cole, Management. Teorie şi Practică,Ed. Ştiinţa,2004

8. Gordon Marshall, Dicţionar de sociologie, Buc. 2003

9. Institutul de Politici Publice, Parteneriat Public privat soluţie pentru un mai bun

managenet al comunitaţilor locale din Romănia, 2004, www.ipp.ro

10. , Institute for Housing and Urban development Studies, Rotterdam,1994

11. Howlett M., Ramesh M., Studiul Politicilor Publice. Cicluri şi subsisteme ale

politicilor. Editura Epigraf, 2004

12. Ioan Alexandru, Structuri, mecanisme şi instituţii publice,vol1,Buc 1996

13. Lambru M., Mărgineanu I., Parteneriat public privat în furnizarea de servicii

sociale, Buc. 2004

14. Lambru M., Resurse pentru sectorul neguvernamental, în Cartea Albă a

Forumului naţional al ONG, 1998

15. Miroiu A., M. Zulean M., M. Rădoi, Politici publice, Buc.2002

16. Mocanu Victor, Descentralizarea servicilor publice, Chisinău, 2001

17. Naneş M., Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţeie,

Buc., 2000

18. Ordonanţa nr. 16 din 24 ianuarie 2002 privind contractele de parteneriat public

privat

19. Profiloiu A., Racoviceanu S., Ţarălungă N., Dezvoltarea Economică Locală, Ed.

Economică,1998

52

20. Popa M., Parteneriatul public privat, aspecte economice ale conceptului, Revista

profil concurenţă nr.4, 2005, http://www.competition.ro

21. Preda M., Politica Socială româneasca. Între săracie şi globalizare, Buc. 2002

22. Pop Luana Miruna, Dicţionar de politici sociale, Buc. 2002

23. Pollitt Cristopher, Geert Bouckaert, Reforma managementului public, Analiză

comparată, Editura Epigraf, 2004

24. Rădoi Mireille, Evaluarea politicilor publice, Buc. 2004

25. Vlăsceanu M., Sectorul non-profit, contexte,organizare,conducere,Buc., Ed.

Paideea,1996

26. Vlasceanu M., Psihologia organizaţională şi conducerea, ed. Paideia,1993

27. Zamfir E., Zamfir C., Politici sociale. Romănia în context European,Buc.1995

28. Zanfir C., Psihosociologia organizării şi a conducerii, Bucureşti: Editura

Politică, 1974.

29. Zlate M., Leadreschip şi management, Ed.Polirom, 2004

53

Partea a II-a Servicii sociale şi parteneriatul public privat

2.1 Precizări conceptuale privind serviciile sociale

În ultimul timp, în România se constată o creştere tot mai mare a interesului pentru

cooperarea dintre sectorul public şi cel privat în domeniul politicilor sociale. Creşterea

disponibilităţii şi a capacităţii sectorului privat de a prelua o serie de responsabilităţi ale

sectorului public în domeniul social a avut drept rezultat multiplicarea eforturilor de accelerare

a realizării obiectivelor şi proiectelor programate prin reducerea în ansamblu a costurilor şi

îmbunătăţirea calităţii serviciilor sociale.

Drept punct de pornire în dezvoltarea diverselor forme de parteneriat public privat în domeniul

social este chiar unul din cele mai importante principii ale asistenţei sociale: parteneriatul

social ca mijloc de realizare şi evaluare a măsurilor de asistenţă socială . De o relevanţă

deosebită pentru un parteneriat de succes este implementarea acestuia în strictă concordantă cu

alte câteva principii ale asistenţei sociale: solidaritatea socială, universalitatea dreptului la

asistenţă socială, garantarea accesibilităţii acesteia, flexibilitatea măsurilor de asistenţă socială

şi aducerea lor în concordanţă cu necesităţile reale ale persoanei sau ale familiei aflate în

dificultate; recunoaşterea independenţei şi autonomiei personalităţii, respectarea demnităţii

umane.

Asistenţa socială este o componentă a sistemului naţional de protecţie socială, în cadrul căruia

statul şi societatea civilă se angajează să prevină, să limiteze sau să înlăture efectele temporare

sau permanente ale unor evenimente considerate drept riscuri sociale, care pot genera

marginalizarea ori excluderea socială a persoanelor şi a familiilor aflate în dificultate64, care

prin eforturi şi resurse proprii nu sunt în stare să-şi îmbunătăţească situaţia,65 ajutându-i să-şi

dezvolte propriile capacităţi şi competenţe pentru o funcţionare socială corespunzătoare

integrării sociale. Ajutorul are în vedere, de regulă, o perioadă limitată de timp până când

persoanele în condiţii de risc îşi găsesc resursele economice, sociale, psihologice, pentru a

putea duce o viaţă normală autonomă.66

Totodată, scopul asistenţei sociale este de a preveni posibila excludere a persoanelor din viaţa

socială şi de a reduce sărăcia. Intr-un sens mai larg, asistenţa socială se referă la orice

beneficiu financiar sau serviciu social noncontributoriu, finanţat din taxele şi impozitele

generale sau din fonduri sociale speciale. Într-un sens mai restrâns, conceptul de asistenţă

64Zamfir Cătălin, Zamfir Elena, Pentru o societate centrată pe copil, Ed.Alternative, Bucureşti 1997

65

66 Luana Miruna Pop, Dicţionar de politici sociale, Bucureşti, 2002

54

socială nu include ansamblul de beneficii şi servicii sociale universalist-categoriale, definind

doar acel ansamblu de instituţii, programe, măsuri, activităţi profesionalizate şi servicii spe-

cializate de protejare a persoanelor, grupurilor sau comunităţilor cu probleme speciale, aflate

temporar în dificultate.67

Din această perspectivă parteneriatele publice private în domeniul social vor contribui la

realizarea funcţiilor pe care le îndeplineşte asistenţa socială în societatea modernă şi care se

referă la:68

identificarea segmentului populaţiei ce face obiectul activităţilor de asistenţă socială;

diagnoza problemelor socio-umane cu care persoanele vulnerabile sau grupurile cu risc

crescut se pot confrunta;

identificarea diferitelor surse de finanţare a acestor programe de sprijin;

dezvoltarea unor servicii îndreptate către prevenirea unor situaţii defavorizante.

Orice parteneriat public privat va răspunde în cel mai eficient mod nevoii de asistenţă

socială a beneficiarului de asistenţă socială, care desemnează resursele necesare pentru o

funcţionare socială normală, neacoperite prin efortul persoanei în cauză şi care vor include69:

a) nevoia provenită din lipsa resurselor economice - un nivel de viaţă sub standardele minime

acceptate, lipsa locuinţei, lipsa de acces la serviciile de asistenţă medicală sau educaţie;

b) nevoia provenită din limitarea severă a capacităţilor personale de a duce o viaţă normală -

dependenţă de alcool sau droguri, probleme de integrare în viaţa de familie, şcoală, muncă,

comunitate, dificultăţi de relaţionare cu ceilalţi.70

Serviciile de asistenţă socială intervin în două tipuri distincte de situaţii: în situaţiile de

urgenţă, care combină, în acest caz, resurse financiare de urgenţă cu resurse instituţionale şi

umane specializate, precum şi în situaţii de dificultate cronică, dublate de deficitul de capacităţi

proprii de depăşire a dificultăţilor.71

Prin însăşi natura lor, ca un instrument de asistenţă individualizată, serviciile de asistenţă

socială sunt puternic focalizate, asigurând utilizarea eficientă a resurselor sociale în ajutorarea

anumitor grupuri-ţintă.72 Din această perspectivă, serviciile sociale pot fi cu caracter primar

şi au drept scop prevenirea sau limitarea unor situaţii de dificultate ori vulnerabilitate, care pot

duce la marginalizare sau excluziune socială şi servicii sociale specializate, ce se adresează

67 Zamfir Elena (coordonator), Politici Sociale . România în context European, Ed.Alternative 1995

68 Zamfir Cătălin, Zamfir Elena, Pentru o societate centrată pe copil, Ed.Alternative, Bucureşti 1997

69 Zamfir Elena (coordonator), Politici Sociale . România în context European, Ed.Alternative 199570 Luana Miruna Pop, Dicţionar de politici sociale, Bucureşti, 200271 ibem72 Cătălin Zamfir, Elana Zamfir, Pentru o societate centrată pe copil,Bucureşti,1997, pag.100

55

anumitor probleme particulare ţi sunt orientate spre recuperare şi reabilitare, reeducare şi

mediere socială, consiliere în cadru instituţionalizat, în centre de informare şi consiliere sau

orice alte măsuri şi acţiuni care au drept scop menţinerea, refacerea sau dezvoltarea

capacităţilor individuale pentru depăşirea unei situaţii de nevoie socială.

Serviciile de asistenţă pot fi acordate beneficiarilor în mediul lor natural de viaţă, în familie,

în gospodărie, la şcoală, la locul de muncă sau în instituţii specializate de asistenţă socială,

centrele de consiliere sau recuperare, care se prezintă ca un loc special protejat, de viaţă

normală, persoanelor ce nu pot, temporar sau permanent, să îşi desfăşoare existenţa într-un

mediu social natural.73

Asistenţa socială, ca parte esenţială a protecţiei sociale, reprezintă un mod operativ de punere

în aplicare a programelor de protecţie socială pentru categoriile menţionate mai sus. Ea asigură

astfel, prin serviciile sale specializate, atenuarea parţială a inegalităţii existente. Asistenţa

socială, prin natura sa, reprezintă un sistem de servicii sociale prestate de autorităţile publice

centrale şi locale, ONG-uri şi organizaţii internaţionale donatoare. Orice sistem de asistenţă

trebuie să fie ajustat la posibilităţile economiei statului propunând sa utilizeze sursele

disponibile foarte eficient şi odată cu apariţia noilor surse financiare sa dezvolte si noi

programe. Astfel, Parteneriatul public privat în domeniul social se va încadra într-o formulă

logică în sistemul asistenţei sociale şi va reflecta obiectivele de bază ale acestuia.

a) prevenirea sau reducerea dependenţei sociale şi atenuarea consecinţelor acesteia;

b) menţinerea unui nivel decent de viaţă al persoanei sau familiei;

c) acordarea unui sprijin suplimentar, temporar sau permanent, prin prestaţii şi servicii

sociale.74 Deci, politica de asistenţă socială are drept scop orientarea măsurilor politice şi socio-

economice spre asigurarea de posibilităţi egale atât pentru membrii societăţii, cât şi pentru

sistemele instituţional-administrative organizate la nivel local şi central. Măsurile de asistenţă

socială se realizează prin programe şi acţiuni personalizate, preventive sau curente, organizate

şi garantate de autorităţile administraţiei publice centrale şi locale, precum şi de alte organe sau

organizaţii ale societăţii civile

Deşi serviciile de asistenţă socială răspund nu numai unor probleme locale sau individuale, ci

şi unor probleme sociale mai generale, având o determinare structurală la nivelul societăţii,

baza organizării acestora o reprezintă comunitatea locală, în timp ce coordonarea acestora la

nivel naţional implică mai degrabă asigurarea unor standarde de calitate pentru funcţionarea

73 Cătălin Zamfir, Elana Zamfir, Pentru o societate centrată pe copil,Bucureşti,1997,pag.10074 Zamfir Elena (coordonator), Politici Sociale. România în context European, Ed.Alternative, 1995

56

lor, a unui caracter sistematic şi a unui suport tehnic, eventual şi financiar al acestora şi

elaborarea unei politici sociale coerente în domeniu.

Responsabilităţile şi deciziile privitoare la organizarea şi desfăşurarea unor servicii de

asistenţă socială revin însă, în cea mai mare parte, datorită gradului lor crescut de

discreţionaritate, comunităţii locale, asigurând astfel o responsabilitate crescută la problemele

locale şi specificul local al unor probleme sociale generale. Serviciile de asistenţă socială

trebuie deci să combine priorităţi stabilite la nivel naţional cu priorităţi stabilite la nivel local şi

regional. Mulţi specialişti în probleme de administraţie publică susţin necesitatea implicării şi

responsabilizării comunităţilor locale în organizarea serviciilor de asistenţă socială prin

descentralizarea financiară a acestora. Descentralizarea financiară, ca rezultat al unui proces

integrat de descentralizare a unor servicii sociale, are desigur efecte pozitive asupra

responsabilizării şi mobilizării comunităţii locale, dar acest proces trebuie să reprezinte şi o

soluţie fezabilă care să permită efectiv organizarea şi dezvoltarea unor servicii înalt

profesionalizate şi responsive la nevoile locale. Ele trebuie, în fapt, să vină în completarea unor

măsuri susţinute la nivel naţional, ce le degrevează de o suprasolicitare, ne-sustenabilă adesea

doar din resurse locale

2.2 Servicii sociale alternative prin delegarea responsabilităţii de prestare a serviciilor

sociale

Parteneriatele publice private în domeniul social cuprind diverse de forme de cooperare,

generate de dinamismul dezvoltării sociale, multitudinea particularităţilor, aranjamentelor

contractuale şi acestea din urmă trebuie privite ca o opţiune viabilă, printre alte modele

tradiţionale existente, în prestarea serviciilor sociale.

Obiectivele privind crearea unui sistem de asistenţă socială sunt imposibil de realizat fără

contribuţia şi concursul tuturor instituţiilor autorităţilor publice centrale şi locale, precum şi a

societăţii civile. Atât în ţările industrializate, cât şi în ţările în curs de dezvoltare sau în tranziţie

a crescut foarte mult, în ultimii ani, interesul pentru dezvoltarea parteneriatului şi cooperării

dintre guverne şi actori nonguvernamentali. Putem vorbi astfel despre o tendinţă globală de

reformă a practicilor administrative şi de guvernare în cadrul căreia sunt reconsiderate rolul

statului în societate, precum şi modalităţile prin care se pot rezolva probleme ale societăţii prin

cooperare intersectorială.

În acest context, de o importanţă majoră este şi interacţiunea între nivelul naţional şi cel local

al politicilor şi distribuirea de responsabilităţi între structuri în dependenţă de anumite principii

elaborate pornind de la competenţele instituţionale, de la tipul de suport acordat şi de la

57

categoriile de beneficiari. Este necesar să gândim un mecanism de cooperare flexibil, care va

crea un cadrul funcţional de parteneriate în scopul suportului necesar la dezvoltare a

sistemului de asistenţă socială, în care rolul fiecărui actor devine foarte clar şi care este

cunoscut şi înţeles de toate părţile. Acest lucru este esenţial pentru procesele de dezvoltare a

unui sistem eficient de asistenţă şi protecţie socială.

Situaţia cu care se confruntă instituţiile publice din domeniul social este una specifică:-

existenţa unor anumite servicii sociale puţin eficiente, nu numai datorită numărului redus de

personal, calificării inadecvate a acestuia, dar şi imposibilităţii atragerii de personal competent

şi, de cele mai multe ori, bugete insuficiente. De aceea, în ultimul timp este tot mai mult

promovată delegarea responsabilităţii de prestare a anumitor servicii sociale, către terţi.

Modalităţile de realizare a acestor delegări pot purta mai multe nume în funcţie de principiul

care guvernează relaţia contractuală.

1. Dacă proprietatea asupra furnizării de servicii rămâne în sfera publică şi delegarea se

realizează pe o perioadă limitată de timp, relaţia poate fi denumită concesionare, prin care

înţelegem o contribuţie financiară a celui care a primit în concesiune serviciul respectiv.

2. O altă modalitate contractuală este externalizarea prin care se înţelege practic, privatizarea,

anumitor servicii sociale, deci transferul proprietăţii serviciului social de la instituţia publică

către un furnizor privat. O astfel de relaţie introduce în discuţie, de regulă, noţiunea de profit.

Privatizarea unor servicii publice implică delegarea de funcţii, responsabilităţi şi activităţi

care au fost tradiţional realizate de către sectorul public către sectorul privat de prestatori.

Privatizarea implică ideea că guvernele renunţă la unele sau la toate responsabilităţile legate

de anumite competenţe şi funcţii, fie prin transferarea acestora la organisme

neguvernamentale, fie prin permisiunea acordată unor organizaţii, profit sau nonprofit, să

exercite aceste funcţii cu respectarea unor condiţii. Această „potrivire funcţională” se explică

prin faptul că anumite funcţii sunt realizate mult mai eficient şi efectiv de către sectorul

privat, altele - de către sectorul non-profit, iar altele - de către guvern. 75 Pentru luarea deciziei

cu privire la privatizare este necesar un cadru strategic care va face referinţă la scopurile

programului pe care îl planificăm, sarcinile care trebuie realizate pentru a atinge scopurile

programului, capacitatea guvernul de a realiza aceste sarcini, capacitatea de măsurare a

rezultatelor activităţilor pe care dorim să le realizăm, riscurile implicate, existenţa competiţiei

pentru activităţile pe care le considerăm necesare de a fi supuse privatizării, rezultatul sau

impactul aşteptat din această activitate. Privatizarea este de puţine ori o transmitere completă a

autorităţii de la sectorul public la cel privat. De cele mai multe ori, acest fapt este realizat prin

75 Begg D., Fiscer., Dornbusch R. 2000. Economics. 6th edition. London: McGraw-Hill. Chapter 18.

58

contractarea organizaţiilor private.

3. Subvenţionarea activităţilor ONG este realizată prin oferirea subsidiilor acordate de

Guvern pentru implementarea diverselor proiecte în baza unui contract. Pentru instituţiile

publice costul pentru susţinerea ONG care prestează servicii sociale ar fi mult mai mic decât

cel necesar pentru crearea, organizarea unor servicii proprii. subvenţionarea de către

administraţia publică a activităţilor. Subvenţionarea poate fi obţinută prin oferirea anumitor

granturi, fie prin încheierea unui contract între instituţii de stat şi organizaţii ne-

guvernamentale.

4. Prin contractarea de servicii sociale vom înţelege că un serviciu deja existent în

organigrama serviciilor publice de prestare a serviciilor sociale se transferă spre administrare

unui furnizor privat în condiţia în care între cei doi intervine un contract prin care toate

bunurile mobile şi imobile aflate în patrimoniul serviciului social, la data contractării, rămân în

proprietatea autorităţii locale care se obligă să acopere toate costurile directe şi indirecte

aferente bunurilor respective. Această relaţie, denumită şi achiziţie presupune

„cumpărarea” de către instituţia publică prestatoare de servicii sociale a unui serviciu social

furnizat de un terţ. Şi această relaţie poate duce la apariţia profitului, fie direct, fie prin apariţia

unor comisioane de administrare.

În acelaşi timp, managementul serviciilor sociale, strategiile financiare şi de personal trec, pe o

perioadă de timp menţionată de contract, în administrarea contractantului. Spre deosebire de

externalizare, contractarea întreţine noţiunea de competiţie şi nu duce la pierderea

patrimoniului iniţial al instituţiei publice. Contractarea socială a ONG-urilor pe picior de

egalitate cu firmele private în vederea prestării unor servicii publice în baza licitaţiilor,

încurajează serviciile sociale de stat de a „cumpăra” servicii de la organizaţiile ne-

guvernamentale. 76 Dacă privatizarea este un proces prin care serviciile publice sunt

transferate de la sectorul public la cel privat, în cazul „contractării” proprietatea rămâne în

cadrul sectorului public, dar parţial trece către sectorul privat în baza „tenderului competitiv”

(CT) . Aceasta e o licitaţie competitivă prin care se obţine dreptul de a oferi servicii pentru o

anumită perioadă de timp. Un argument de bază în favoarea tenderului competitiv sunt

economiile şi eficienţa sporită. Impactul concurenţei sporeşte eficienţa. Numărul mare de

licitatori privaţi sporeşte alegerea beneficiarului.

76 Zamfir C. (coord.) Politici Sociale în România. - Bucureşti: Expert, 1999.

59

2.3.1 Contractarea serviciilor sociale

Contractarea serviciilor sociale în locul producerii acestora de către administraţiile publice

locale este considerată o formulă de succes în aplicarea principiilor parteneriatului public-

privat în domeniul social şi reflectă o schimbare a abordării organizaţiilor publice, de la o

perspectivă ierarhică la o perspectivă competitivă, de piaţă, în care rolurile celor două părţi

implicate sunt clar separate, drepturile de proprietate explicate. Legat de dezvoltarea aplicării

parteneriatului public-privat în domeniul social, asistăm la o creştere a formulelor de

contractare socială.77 Aceasta reprezintă un proces în care instituţiile publice, în loc să angajeze

personal propriu şi infrastructură pentru a susţine oferta de servicii sociale identificată ca

necesară, sprijină aceste servicii prin contractarea unui agent privat, care va oferi cel mai bun

raport calitate-cost în urma unei licitaţii. În unele situaţii, la licitaţie pot participa şi instituţii

publice, dar respectând aceleaşi condiţii de competitivitate impuse actorilor privaţi.

Contractarea socială a ONG a fost identificat de către Elena Zamfir în lucrarea „Politici

sociale în România”78, care menţionează că un principiu important, care trebuie promovat pe

măsura dezvoltării experienţei şi a mijloacelor corespunzătoare, îl reprezintă încurajarea

serviciilor sociale de stat de a „cumpăra” servicii de la organizaţiile ne-guvernamentale. În loc

de a considera că trebuie să deţină monopolul tuturor serviciilor sociale, autorităţile publice

trebuie să sprijine organizaţiile locale sau naţionale care pot prelua unele activităţi, inclusiv

oferind o finanţare totală sau parţială a acestora. Argumentele în favoarea separării organizaţiei

publice, ca client cumpărător de servicii, şi organizaţiile private, ca producători şi furnizori de

servicii, sunt legate de posibilitatea de a distribui responsabilităţile între diferiţi actori prin

specificări contractuale precise: responsabilitatea cumpărătorului este de a defini cât mai clar

ceea ce doreşte şi de a monitoriza şi evalua eficienţa şi eficacitatea producătorului,

respectiv furnizorului, în timp ce responsabilitatea organizaţiei contractate este de a produce

şi furniza serviciul respectiv la standardele impuse; separarea politicului de procesul de

furnizare şi producere a serviciilor publice: astfel, rolul funcţionarului public este redefinit, iar

creşterea structurilor birocratice ameliorată

Contractarea socială va avea maximum de eficienţă dacă sunt îndeplinite următoarele

condiţii:79

77 Mihaela Lambru, Ioan Mărgineanu, parteneriat public privat în furnizarea de servicii sociale,Buc.200478 Zamfir C. (coord.) Politici Sociale în România, Bucureşti, Expert, 1999.79ibem

60

a. Definirea bunurilor şi serviciilor pe care guvernul doreşte să le contracteze. Standardelor de

calitate dorite trebuie să determine care sunt actorii privaţi care răspund cel mai bine cerinţelor

prezentate în termenii de referinţă ai licitaţiei. Termenii de referinţă vor include natura

serviciului, obiectivele de performanţă, criteriile de evaluare, procedurile pentru a rezolva

eventuale plângeri şi procedurile de terminare sau sistare a contractului.

b. Licitaţie eficientă la care vor participa un număr suficient de mare de ofertanţi de servicii

care să asigure nivelul de competiţie necesar. Oferta trebuie să asigure servicii de calitate la

cel mai bun preţ, economii la fondurile publice, şi acest lucru este posibil numai în condiţiile

existenţei unui număr ridicat de posibili competitori.

c. Serviciile contractate sunt „legate” de restul sistemului, ceea ce poate fi asigurat prin

implementarea unui sistem eficient de evaluare, monitorizare şi raportare.

e. Evitarea monopolului în contractare astfel încât dacă sunt propuse spre contractare mai

multe tipuri de servicii, este de dorit ca acestea să nu fie obţinute de acelaşi contractor sau de

un număr foarte limitat de contractori, ceea ce va conduce la descurajarea competiţiei şi drept

consecinţă la scăderea eficienţei sistemului de contractare socială. Trebuie menţionat că

claritatea obiectivelor în materie de contractare socială şi gradul de dezvoltare a pieţei pot

asigura succesul unui astfel de tip de practică.

Deşi în teorie atât stabilirea de parteneriate în domeniul programelor sociale, cât şi realizarea

de contractare socială par relativ simplu de realizat, este necesar să avem încă o condiţie de

fond îndeplinită: un sistem administrativ modern, interesat şi activ în materie de reformă şi

inovaţie administrativă. Un sistem de servicii sociale de calitate apare intr-o interacţiune

complexă de elemente care ţin de costuri, de calitatea serviciilor şi de principii de echitate.

Rolul guvernului trebuie să rămână determinant în stabilirea obiectivelor şi strategiilor de

urmat, el fiind acela care modelează practica contractării sociale în beneficiul societăţii.80

2.3. Procesul de subcontractare

Punem în evidenţă condiţii de reuşită a unui parteneriat public–privat care prezintă procesul

de contractare şi contractul însuşi. Contractarea de servicii sociale, trebuie să se

subordoneze din punct de vedere procedural, cel puţin următoarelor principii:

nediscriminarea, echilibrul, tratamentul egal, recunoaşterea reciprocă, transparenţă,

proporţionalitatea, eficienţa utilizării fondurilor, asumarea răspunderii.

80 Mihaela Lambru, Ioan Mărgineanu, parteneriat public privat în furnizarea de servicii sociale,Buc.2004

61

Principiul nediscriminarii urmăreşte crearea unui cadru competitiv pentru atragerea şi

obţinerea celor mai bune rezultate de pe piaţa serviciilor sociale prin interzicerea discriminării

potenţialilor participanţi în cadrul procedurii de contractare de servicii sociale şi trebuie să

permită oricărui ofertant acces egal.

Aplicarea principiului tratamentului egal urmăreşte realizarea unui cadru bazat pe încredere,

corectitudine şi imparţialitate pe tot parcursul derulării procedurii de atribuire a contractului de

servicii sociale.

În conformitate cu principiul recunoaşterii reciproce, autoritatea contractantă are obligaţia de

a accepta documente echivalente celor cerute de legislaţia din România, emise de organisme

stabilite în alte state ale Uniunii Europene.

În aplicarea principiului transparenţei, informaţia relevantă va fi oferită în mod coerent şi la

timp tuturor părţilor interesate prin metode de comunicare eficiente, asigurarea” vizibilităţii”

regulilor, oportunităţilor, proceselor, claritatea documentelor elaborate pe parcursul derulării

procesului de contractare. Principiul transparenţei sporeşte încrederea potenţialilor candidaţi în

autoritatea contractantă, fapt ce conduce la participarea acestora în număr mare şi cu oferte

optime în cadrul procedurilor de contractare.

Principiul eficienţei utilizării fondurilor sau “ valoare pentru banii investiţi” semnifică

cantitate scontată contra unei calităţi considerate corespunzătoare, plătind un preţ considerat

corespunzător, la momentul oportun şi în locul oportun.

Principiul confidenţialităţii urmăreşte nedezvăluirea de către autoritatea contractantă a unor

informaţii pe care furnizorul privat de servicii sociale le precizează ca fiind confidenţiale, în

măsura în care, în mod obiectiv, dezvăluirea acestor informaţii ar prejudicia interesele legitime

ale furnizorului privat de servicii sociale, în special în ceea ce priveşte secretul comercial şi

proprietatea intelectuală.

Principiul creşterii calităţii serviciilor presupune obţinerea de către autoritatea contractantă a

unor servicii mai bune din punct de vedere calitativ decăt cele existente în prezent. Aplicarea

acestui principiu este condiţionată de aplicarea principiilor enunţate mai sus, deoarece

creşterea calităţii serviciilor nu poate fi obţinută decăt în masura în care atribuirea contractului

către furnizorul privat de servicii sociale este efectuată în condiţii de transparenţă şi cu

respectarea principiilor concurenţiale.

Principiul echilibrului între sarcinile impuse prin contract şi obligaţiile ulterioare solicitate,

solicită să nu fie impuse furnizorului sarcini care exced cadrului legal sau pot să devină

impovaratoare pentru furnizorul privat de servicii.

62

Convenţiile de parteneriat se referă la cadrul de cooperare stabilit în urma negocierilor între

instituţia publică ( autoritatea subcontractantă) şi furnizorul privat cu privire la scopul

organizării şi dezvoltării serviciilor sociale acordate de către furnizorii implicaţi în parteneriat.

Asfel, convenţiile de parteneriat reflectă programele locale de acordare a serviciilor sociale

prin intermediul furnizorilor publici de servicii sociale specializate şi de proximitate la

nivelul consiliilor judeţene şi locale şi vor cuprinde:

responsabilităţile partenerilor de la nivel local şi central implicaţi în furnizarea

serviciilor sociale;

sursele de finanţare şi estimarea nivelului acestora;

resursele umane implicate în acordarea serviciilor sociale;

modalităţile de sancţionare a încălcării prevederilor convenţiei.

Crearea fondurilor de resurse care să fie administrate de către structurile centrale şi utilizate

pentru asigurarea susţinerii financiare a proiectelor de dezvoltare propuse de către organizaţiile

neguvernamentale şi sprijinite de către APL poate fi considerat un punct de pornire al

parteneriatelor publice private. Totodată, este importantă elaborarea unui set de reguli şi

principii călăuzitoare pentru utilizarea resurselor disponibile în baza câtorva principii:

a) principiul co-finanţării. Unele mijloace trebuie să fie asigurate de către însăşi organizaţiile

neguvernamentale din surse extrabugetare;

b) principiul stimulării şi asigurării durabilităţii proiectelor demarate în parteneriate, dat fiind

că susţinerea financiară extrabugetară de cele mai multe ori este de scurtă durată şi nu

reprezintă un subsidiu permanent;

c) proiectele trebuie să contribuie la unele priorităţi identificate şi stipulate în prealabil de către

autorităţile centrale în baza strategiilor guvernamentale (cum ar fi, dezvoltarea alternativelor

instituţiilor sociale);

d) crearea capacităţilor partenerului privat ,spre exemplu, prin instruirea personalului

disponibil şi are capacitatea necesară să presteze servicii în cadrul parteneriatelor;

e) elaborare unor principii de selectare a partenerului privat care vor avea în vedere

viabilitatea financiară a organizaţiei;

(f) elaborarea mecanismelor de monitorizare adecvată a partenerului privat implicat şi

organizarea controlului financiar asupra utilizării corecte a finanţărilor primite de la bugetul

local sau central.Un factor important este de a antrena însuşi sectorul organizaţiilor

neguvernamentale în procesul de elaborare a standardelor de colaborare cu orgamizaţiile

partenere.

63

Prin contractare de servicii se va avea în vedere transferul dreptului şi obligaţiei de

administrare a serviciilor destinate protecţiei unei categorii de beneficiari precum şi a

responsabilităţii privind acordarea serviciilor sociale de la organele administraţiei publice

locale către furnizorii privaţi acreditaţi care acţionează pe riscul şi răspunderea lor în interesul

beneficiarului, în vederea creşterii calităţii serviciilor.

Procesul de contractare, reglementat de lege evidenţiază:

modul în care se derulează managementul parteneriatului public parivat;

procesul de evaluare a cererilor de contractare de servicii de asistenţă socială;

procedurile de derulare a proiectelor;

standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a furnizorului privat;

procedurile de lucru cu administraţia publică şi cu cea privată.

Procesul de contractare trebuie să înceapă prin definirea unui cadru pentru parteneriatul

public-privat. În acest scop câteva precondiţii inter-relaţionale sunt necesare pentru folosirea

adecvată a acestor forme alternative, precum ar fi:

Cadrul legislativ în sprijinirea relaţiilor contractuale între domeniile public şi privat;

Schimbări organizaţionale în cadrul autorităţilor publice, centrând atenţia asupra

rolului beneficiarului şi transferând răspunderea pentru deciziile publice;

Reglementări financiare în sprijinul unei înţelegeri mai bune a costurilor reale ale

serviciilor;

Noi forme de management al serviciilor, licitarea şi monitorizarea contractului;

Mediul de piaţă, cu mecanismele sectorului privat şi consecinţele lui.

Aici vom insista mai întâi asupra pregătirii cadrului legal, economic şi instituţional înaintea

demarării procesului de contractare.

1.) Conform cadrului legislativ romănesc, administraţia publică colaborează atât la nivel

central cât si la nivel local cu acele organizaţii care au capacitatea să contribuie la soluţionarea

problemelor comunităţii. Puterea legislativă a adoptat o serie de acte normative care

reglementează finanţarea organizaţiilor neguvernamentale din domeniul social, precum şi

cooperarea administraţiei cu acestea. Astfel, Legea nr. 34 / 1998, privind acordarea unor

subvenţii asociaţiilor şi fundaţiilor române cu personalitate juridică, care înfiinţează şi

administrează unităţi de asistenţă socială, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 29

din 27 ianuarie 1998, precum şi Normele Metodologice de punere în aplicare a legii

menţionate 81 au urmărit punerea în practica a obiectivelor generale ale Guvernului României,

81

64

precum şi a obiectivelor specifice în domeniul asistenţei sociale, respectiv: “Se va asigura un

cadru legal, instituţional şi financiar, în vederea eficientizării de servicii de asistenţă socială

prin participarea organizaţiilor societăţii civile şi de cult la punerea în aplicare a măsurilor de

asistenţă socială”. Actul legislativ urmăreşte dezvoltarea serviciilor de asistenţă sociala, în

vederea protejării mai eficiente a segmentelor de populaţie vulnerabilă şi evitării excluderii

sociale a acestora, oferind un suport financiar, în baza unei convenţii, acelor asociaţii şi

fundaţii care oferă servicii de calitate.82 Noua legislaţie afirmă creşterea sprijinului

guvernamental în domeniul serviciilor sociale, ca o recunoaştere a rolului pe care organizaţiile

neguvernamentale îl pot ocupa în acest sens.

2). Pentru a asigura un parteneriat public privat de succes se cer operate modificările

corespunzătore în cadrul instituţional în sensul acordării unor împuternicirii exclusive în

elaborarea şi implementarea politicilor de parteneriat public privat, avănd drept punct de

pornire principiile de organizare administrativă în domeniul furnizării serviciilor sociale.

a. Autoritatea naţională responsabilă de elaborarea politicilor privind parteneritele publice

private în domeniul social este Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei,

principalele atribuţii şi responsabilităţi fiind:

elaborarea legislaţiei în domeniu şi urmărirea aplicării ei de instituţiile administraţiei

publice, precum şi de către partenerii societăţii civile;

elaborarea planurilor şi programelor specifice pentru dezvoltarea şi diversificarea

serviciilor sociale la nivel naţional;

identificarea priorităţilor de dezvoltare a serviciilor sociale;

elaborarea metodologiei şi procedurilor de evaluare, monitorizare şi control a

serviciilor sociale, precum şi a procedurei de acreditare a furnizorilor de servicii

sociale;

asigurarea prin programe de interes naţional a finanţării serviciilor sociale de la

bugetul de stat; elaborarea şi aprobarea criteriilor obligatorii de organizare şi

funcţionare a instituţiilor de asistenţă socială;

elaborarea şi aprobarea modelele contractelor de acordare a serviciilor sociale, precum

şi a standardelor obligatorii de calitate la care se atribuie serviciile sociale;

exercitarea controlului de furnizare a serviciilor sociale;

identificarea surselor interne şi externe de finanţare destinate dezvoltării şi diversificării

serviciilor sociale.

82 Ghid pentru aplicarea Legii nr.34/1998, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile(FDSC), www.fdsr.ro/PDF/ghidul%2034.pdf

65

Nivelul de organizare locală trebuie determinat ca unul optim în vederea unei adaptări eficiente

a serviciilor sociale la problemele locale, în care resurselor financiare, materiale şi umane

existente să fie utilizate eficient. Astfel, în funcţie de tipul de serviciu de asistenţă socială şi de

echilibru între rezoluţie şi fezabilitate financiară, nivelul de organizare a acestuia poate varia de

la nivelul cel mai "de jos", spre exemplu, consiliile locale, trecând prin nivelul judeţean sau

regional, până la nivelul cel mai general, cel naţional.83

Astfel , la nivel local autoritatea competentă pentru proiectele de parteneriat public privat este

adminstraţia publică locală, consiliile locale - organele deliberative ale administraţiei publice

locale şi care au obligaţia de a dezvolta şi a diversifica gama serviciilor sociale în funcţie de

nevoile identificate.

În realizarea obiectivelor proprii, autorităţile administraţiei publice locale:

contribuie la realizarea măsurilor de protecţie şi asistenţă socială;

au obligaţia de a implica comunitatea în identificarea, prevenirea şi soluţionarea la

nivel local a problemelor sociale;

identifică şi evaluează situaţiile care impun furnizarea de servicii sociale în funcţie de

nevoile specifice comunităţii;

organizează, finanţează şi susţin serviciile sociale cu caracter primar acordate la nivel

local; asigură administrarea de competenţe şi resursele financiare necesare funcţionarii

serviciilor sociale organizate la nivel local;

promovează parteneriate cu alţi furnizori de servicii sociale;

controlează din punct de vedere administrativ serviciile sociale acordate la nivel local.

c. Serviciul public de asistenţă socială, organizat la nivel judeţean are responsabilitatea

dezvoltării şi diversificării serviciilor sociale specializate, în funcţie de nevoile sociale

identificate. Principalele atribuţii în domeniul serviciilor sociale ale serviciului public de

asistenţă socială organizat la nivel judeţean sunt:

pune în practică planurile şi strategiile naţionale din domeniul serviciilor sociale;

elaborează planuri şi programe judeţene în vederea dezvoltării şi diversificării

serviciilor sociale, în funcţie de nevoile semnalate şi identificate la nivel local;

evaluează activităţile desfăşurate de furnizorii de servicii sociale în cadrul programelor

subvenţionate de la bugetul local al judeţului;

83 Luana Miruna Pop, Dicţionar de politici sociale, Bucureşti, 2002,pag.116-117

66

coordonează metodologic şi monitorizează activitatea instituţiilor publice şi private

care au responsabilităţi şi atribuţii în domeniul serviciilor sociale;

încheie contracte şi convenţii cu alţi furnizori de servicii sociale.

c) Din punct de vedere al cadrului economic trebuie stabilite foarte calr sursele de finanţare

a proiectelor propuse pentru parteneriat public privat în asistenţă socială, care vor adopta

mecanisme bune de finanţare a ONG-urilor, cea ce va asigura o cooperare pozitivă între aceste

două sectoare. Tradiţional, serviciile sociale se finanţează din bugetul de stat; bugetul local al

judeţului; bugetele locale ale comunelor, oraşelor şi municipiilor, donaţii, sponsorizări sau alte

contribuţii din partea persoanelor fizice ori juridice din ţară şi din străinătate; fonduri externe

rambursabile şi nerambursabile; contribuţia persoanelor beneficiare.

În scopul susţinerii proiectelor de parteneriat public privat, asociaţiilor şi fundaţiilor cu

personalitate juridică, care înfiinţează şi administrează unităţi de asistenţă socială şi care sunt

utilizate în exclusivitate pentru acordarea de servicii de asistenţă socială, vor fi subvenţionate

de la bugetul de stat, sau, după caz, de la bugetele locale, în funcţie de aria de acoperire a

beneficiarilor.

a. De la bugetul de stat84 se alocă fonduri pentru:

finanţarea, cofinanţarea sau, după caz, subvenţionarea programelor de servicii sociale

de interes naţional;

finanţarea sau cofinanţarea infiinţării, organizării şi funcţionării unor instituţii

specializate de asistenţă socială;

Bugetul de stat va acoperi subvenţia, dacă organizaţia are unităţi de asistenţă socială în mai

multe judeţe sau activităţile se adresează unor beneficiari din mai multe judeţe sau daca într-o

unitate de asistenţă socială sunt beneficiari din mai multe judeţe.

b. De la bugetele locale se alocă85 fonduri pentru:

finanţarea serviciilor sociale organizate de autorităţile administraţiei publice locale sau

cofinanţarea serviciilor sociale realizate de autorităţile administraţiei publice locale în

parteneriat cu alţi furnizori;

subvenţionarea serviciilor sociale realizate de furnizori acreditaţi, autorităţile

administraţiei publice locale au obligaţia să prevadă în bugetele proprii fonduri

necesare pentru asistenţă socială.

84 Ordonanta nr. 68/2003 privind serviciile sociale, publicata in M.Of. partea I, nr 619/30.08.2003

85 ibem

67

Finanţarea serviciilor sociale din sursele publice se face pe principiul concurenţei şi al

eficienţei. Furnizorii de servicii sociale, publici sau privaţi, au acces nediscriminatoriu la

sursele publice de finanţare, în condiţiile legii. Subvenţiile sunt folosite în completarea

veniturilor proprii şi a celor primite (donaţii, sponsorizări), deoarece nivelul acestora acoperă

numai o parte a cheltuielilor privind serviciile oferite. Furnizorii de servicii sociale acreditaţi

privaţi pot acorda servicii sociale în baza contractelor încheiate cu instituţiile publice, în

condiţiile legii.

D) Calitatea unui parteneriat public privat va depinde în foarte mare măsură de calitatea

contractulu.  Prin contract de servicii sociale vom înţelege actul juridic ce reprezintă acordul

de voinţă al celor doua părţi, încheiat între serviciul public de asistenţă socială, în calitate de

autoritate contractantă şi un furnizor privat acreditat de servicii sociale, în calitate de furnizor.

Contractul va cuprinde, în principal, serviciile sociale oferite, costurile acestora, drepturile şi

obligaţiile parţilor. Principiile esenţiale trebuie să rămână echilibrul contractului între părţi şi

garanţia realizării serviciului public. Cel mai important lucru în analiza proiectelor, care este

evaluarea riscurilor, limitarea lor şi împărţirea celor care nu pot fi circumscrise.

2. 3. Etapele procesului de subcontractare

Procesul de contractare se realizează în câteva etape consecutive, toate fiind la fel de

importante, iar subminarea importanţei uneia din ele poate genera dificultăţi de diferită natură

în implementarea contractului.

2.3.1 Etapa 1 Evaluarea opţiunilor pentru un parteneriat puiblic privat eficient.

La această etapă, administraţia publică locală, în baza politicilor şi criteriilor guvernului

local, identifică serviciile care se potrivesc cel mai mult pentru a fi implementate prin

intermediul parteneriatului public privat, precum şi identifică cel mai potrivit partener privat.

În acest se realizează un studiu de oportunitate care va avea drept scop evaluarea

managementului serviciilor exsitente în scopul identificării domeniilor neacopeite şi

dezvoltării unor servii noi saupentru îmbunătăţirea celor existente. Prin acest studu trebuie să

se atingă cel puţin următoarele repere: inventarierea standardelor serviciilor existente în

raport cu nevoile beneficiarilor; estimarea costurilor necesare întreţinerii unui serviciu;

evaluată necesitatea şi posibilitatea de transfera beneficiarul unui serviciu public câtre unul

privat şi costurile acestui transfer, inclusiv cele sociale. În final, studiul de oportunitate trebuie

să identifice cele mai potrivite servicii care ar putea fi obiectul unor eventuale pertaneriate

publice private.

68

Etapa 2 – Pregătirea pentru prestarea serviciilor sau a proiectului prin intermediul PPP

implică pregătirea pentru un parteneriat de succes. Activităţile vor include definirea exactă a

serviciului ce urmează a fi prestat, selectarea metodelor preferate de a alege un partener privat

în baza criteriilor de evaluare, care vor fi definite şi determinate, precum şi a beneficiarului

serviciului şi stabilirea strategiei de comunicare sau implicare publică.

1). Definirea serviciului ce urmează să fie prestat

În contextul Legii nr. 34 / 1998 şi a Hotărării Guvernului nr. 539 / 1998 modificată şi

completată prin Hotărîrea Guvernului nr. 800 /1999 serviciile de asistenţă socială propuse

pentru subvenţionare de către ONG sunt oferite în doua modalităţi distincte:

a) La sediul unităţii de asistenţă socială: Centre care oferă cazare: cămine / azile de noapte,

respectiv un complex de servicii în cadrul unui loc special protejat oferit acelor beneficiari care

nu au posibilitatea să trăiască temporar sau permanent în mediul social natural; centre de zi /

centre sociale / centre de resocializare, respectiv un complex de servicii, fără cazare pe timpul

nopţii, în conformitate cu programul unităţii, oferit acelor beneficiari care se deplasează / sunt

deplasaţi la sediul centrului.

b) La domiciliul beneficiarului, respectiv un complex de servicii oferit beneficiarilor în

vederea prevenirii instituţionalizării, de tipul: servicii de menaj; servicii pentru igiena

beneficiarului; servicii de însoţire; servicii de petrecere a timpului liber; servicii care oferă

hrană la domiciliu; servicii de consiliere; etc. (gama serviciilor variază în funcţie de profilul

beneficiarilor şi de nevoile acestora).

Unitatea de asistenţă socială, înfiinţată şi administrată de către o asociaţie neguvernamentală

este forma organizată prin care se oferă servicii de asistenţă socială, în conformitate cu statutul

asociaţiei / fundaţiei în subordinea căreia funcţionează, pentru beneficiarii asistaţi la sediul

unităţii sau la domiciliul acestora. Unitatea de asistenţă socială dispune de resurse materiale,

financiare şi umane adecvate serviciilor pe care le oferă. Este foarte important ca

reprezentanţii asociaţiilor sau fundaţiilor să determine, dacă unitatea de asistenţă socială,

pentru care se solicită subventia, se încadrează în condiţiile impuse prin actele normative;

dacă serviciile prestate sunt incluse în categoria serviciilor de asistenţă socială; daca au

capacitatea de a-si asuma responsabilitatea gestionării unor surse bugetare.

2). Definirea metodelor şi determinarea criteriilor de evaluare a partenerului privat.

69

Modelele contractuale, deosebit de atractive prin eficienţă, diversificarea serviciilor, precum şi

multitudinea ONG prestatoare de servicii sociale care se vor arăta interesate de licitaţia

anunţată de către Autoritatea contractantă, solicită capacitate sporită de management de

evaluare a potenţialelor parteneri în baza criteriilor anunţate atât din partea agenţiilor

guvernamentale care finanţează implementarea în regim privat serviciile de asistenţă socială,

precum şi din partea furnizorului de servicii. Capacitatea administrativă a Autorităţii

contractante, în procesul de selectare a partenerului privat, trebuie să dezvolte competiţia,

standarde şi indicatori de performanţă, atat din punct de vedere al organizării serviciului, căt şi

a prestării directe.

Furnizorii de servicii sociale pot contracta servicii sociale dacă îndeplineasc cumulativ

următoarele condiţii:

să fie persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial, constituite potrivit legii;

să prezinte garanţii de solvabilitate financiară ;

au desfăşurat sau desfăşoară activităţi similare celor scoase la licitaţie ;

dispun de resurse umane şi materiale necesare derulării contractului încheiat cu

consiliul judeţean, consiliul local;

sunt acreditaţi în condiţiile legii;

dacă pot demonstra faptul că servicile de calitate propuse pentru prestare corespund

standardului de calitate.

A) În calitatea de partener privat subvenţionat în baza prevederile Legii nr. 34/1998 privind

acordarea unor subvenţii asociaţiilor şi fundaţiilor române cu personalitate juridică, care

înfiinţează şi administrează unităţi de asistenţa socială sunt selectate asociaţiile

neguvernamentale şi fundaţiile. Serviciile de asistenţă socială se pretează foarte bine la

contractare de către ONG şi fundaţii, dat fiind că există deja alternative pe piaţă, create de

către acest tip de organizaţii private, în special nonprofit, care oferă diverse tipuri de servicii.

În cazul serviciilor sociale, organizaţiile nonprofit sunt parteneri ideali pentru stat deoarece,

prin misiunea şi forma lor de organizare, răspund cel mai bine nevoilor agenţiilor

guvernamentale şi beneficiarilor de servicii sociale. Fiind organizaţii nonprofit, ONG-urile nu

sunt orientate primordial către realizarea de profit pentru acţionari, sunt guvernate de structuri

de conducere pe bază de voluntariat şi nu au tendinţa de a exploata informaţia asimetrică de pe

piaţă, exclusiv în interesul propriu. În foarte multe aspecte misiunea organizaţională şi sco-

purile, grupurile ţintă vizate sunt asemănătoare cu cele ale organizaţiilor publice.

70

Astfel, conform Legii pentru persoane juridice( Asociaşii şi Fundaţii) nr. 21 / 1924,

publicată în Monitorul oficial nr. 27din 6 februarie, 1924 asociaţia neguvernamentală este

definită drept convenţie civilă, prin care mai multe persoane pun în comun, în mod

permanent, contribuţia lor materială, cunoştinţele şi activitatea lor, pentru realizarea unui scop

care nu urmăreşte foloase pecuniare sau patrimoniale, iar Fundaţia este actul prin care o

persoană fizică sau juridică constituie un patrimoniu distinct şi autonom de patrimoniul său

propriu, care este destinat unui scop ideal, de interes obştesc.

Furnizorii de servicii sociale pot contracta servicii sociale dacă sunt acreditaţi în

condiţiile legii şi dacă pot demonstra faptul că servicile de calitate propuse pentru prestare

corespund standardului de calitate.

B) Standardul de calitate este definit ca fiind acoperirea şi soluţionarea nevoilor identificate

ale beneficiarului prin resurse materiale şi financiare adecvate, precum şi cu personal

specializat86. Serviciile sociale prestate de instituţia publică sau de cea privată, implicit ONG

trebuie să corespundă standardelor elaborate de către autoritatea guvernamentală. Prin

Standardele obligatorii de calitate privind serviciile sociale specializate, furnizate în sistem

public, privat şi parteneriat public-privat vom înţelege în sens restrâns toate acele reglementări

legale referitoare la condiţiile minime de adecvare pe care trebuie să le îndeplinească un

furnizor de servicii sociale în prestarea acestora. Astfel , standardele trebuie să acopere mai

multe arii de intervenţie.

1. Furnizorii de servicii sociale, denumiţi în continuare FSS, au drept obiectiv eficientizarea

proceselor de organizare şi funcţionare internă a furnizării serviciului. În acest scop FSS

stabileşte obiective valabile pe o anumită perioadă, îşi dezvoltă o procedură de informare în

ceea ce priveşte procesul de furnizare a serviciilor, are proceduri de evaluare a utilizării

eficiente a resurselor umane, materiale şi financiare pentru acordarea serviciilor, inovaţii în

modul de administrare şi furnizare a serviciului. Rezultatele inovaţiilor sunt împărtăşite anual

celorlalţi furnizori de servicii din domeniu, prin diverse modalităţi de comunicare: reuniuni

anuale, mijloace de comunicare scrisă sau electronică.

2. Fiecare FSS îşi propune apărarea, promovareaşi respectarea drepturilor beneficiarilor. Acest

angajament este evident în toate etapele organizării şi dezvoltării serviciilor. In acest scop,

regulamentul de organizare şi funcţionare respectă şi susţine drepturile fiecărui beneficiar la

egalitatea de şanse şi de tratament, participarea egală a acestuia la procesul de furnizare a

86 „ Standardele obligatorii de calitate privind serviciile sociale specializate din România, furnizate în sistem public, privat şi parteneriat public-privat” aprobate prin Ordinul nr. 422 din 9 august 2004, emis de către Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei în temeiul prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale, aprobatã cu modificări şi completări prin Legea nr. 515/2003

71

serviciilor. Fiecărui beneficiar i se respectă demnitatea, dreptul la autodeterminare, dreptul la

intimitate personală în fiecare moment al furnizării serviciilor, autonomia în gestiunea

propriilor bunuri, confidenţialitate. Fiecare beneficiar are întocmit un plan de intervenţie şi,

după caz, un plan de asistenţă şi îngrijire, care valorifică întregul potenţial uman al acestuia şi

este conform proiectului de viaţă şi a nevoilor. Rezultatele planului de asistenţă şi îngrijire sunt

monitorizate şi evaluate în mod frecvent şi sistematic. Există proceduri de măsurare a

satisfacţiei beneficiarilor cu privire la condiţiile în care se acordă serviciul şi referitoare la

înregistrarea, medierea şi soluţionarea reclamaţiilor depuse de beneficiari.

3. FSS funcţionează în baza unui cod etic care promovează respectarea demnităţii

beneficiarului, prin care se protejează beneficiarii împotriva unor eventuale riscuri şi se

promovează ideea de justiţie socială. In acest scop, FSS are un cod etic care susţine respectul

pentru demnitatea beneficiarilor, care este adus la cunoştinţă personalului, beneficiarilor şi este

îmbunătăţit ori de câte ori este nevoie, are proceduri de confidenţialitate cunoscute de personal,

dispune proceduri de acces la informaţii şi documente privind beneficiarii, cunoscute de

personal şi de alţi parteneri implicaţi în furnizarea serviciilor, evaluate în plan intern de către

personalul desemnat şi în plan extern de către instituţiile competente, conform legislaţiei în

vigoare. FSS are proceduri de înregistrare a reclamaţiilor, nemulţumirilor şi propunerilor

beneficiarilor, cunoscute de către beneficiari, iar personalul competent are obligaţia de a

răspunde oricărei reclamaţii formulate de către beneficiari.

4. FSS asigură accesul persoanelor la servicii printr-o abordare comprehensivă, sistemică,

integrată a satisfacerii nevoilor beneficiarului, asigură un continuum de furnizare a serviciilor,

prin care este valorificată contribuţia tuturor actorilor: beneficiarii, comunitatea locală,

societatea civilă. Implicarea tuturor partenerilor se face pe parcursul întregului proces,

acţionându-se în echipe multidisciplinare sau în cooperare cu alţi furnizori de servicii sociale:

de la planul de intervenţie până la evaluarea complexă şi oferirea serviciilor. Planul de

intervenţie şi planul de asistenţă şi îngrijire are un set de indicatori pentru monitorizarea

procesului de integrare socială şi de reabilitare a indivizilor.

5. FSS dezvoltă servicii centrate pe persoane în funcţie de nevoile beneficiarilor şi de

nevoile identificate în comunitate, implică beneficiarul ca membru activ al echipei serviciului

furnizat, respectă contribuţia fiecărui individ prin angajarea lui în autoevaluare, respectă

feedbackul şi evaluarea făcută de beneficiar şi valorile emise de acesta, respectă obiectivele

serviciului furnizat.

72

6. FSS promovează participarea beneficiarilor la toate nivelurile de organizare şi furnizare a

serviciului, precum şi în cadrul comunităţii, susţin şi dezvoltă participarea socială a

beneficiarilor, incluziunea socială şi se consultă în acest sens cu foruri, grupuri, organizaţii

reprezentative care militează pentru educaţia civică, respectarea şanselor egale, eliminarea

barierelor în procesul de inserţie socială. În acest scop FSS creează proceduri de implicare a

beneficiarilor în stabilirea politicii şi a strategiilor privind serviciile sociale, în activităţile

derulate în cadrul serviciului, în procesul de luare a deciziilor, în procesul dezvoltării de

programe, evaluarea şi administrarea serviciului primit.

7. FSS cooperează în vederea organizării şi dezvoltării serviciilor sociale, prin încheierea de

parteneriate, pentru a crea un continuum în furnizarea serviciilor sociale, un sistem eficient şi

transparent care vine în întâmpinarea dificultăţilor şi riscurilor la care sunt expuşi cetăţenii.

Parteneriatele se încheie între furnizorii publici de servicii sociale, între furnizorii publici şi cei

privaţi şi între furnizorii privaţi. În acest scop FSS promovează o politică de parteneriat bazată

pe nevoile şi aşteptările beneficiarilor şi resursele disponibile. Partenerii cooperează în vederea

organizării şi dezvoltării serviciilor sociale, prin încheierea de convenţii de parteneriat şi de

contracte de acordare a serviciilor sociale. Funcţionarea, impactul şi durabilitatea

parteneriatelor sunt monitorizate şi evaluate în mod regulat de către toţi furnizorii de servicii

implicaţi.

8. FSS este centrat pe rezultate în beneficiul persoanelor asistate şi al comunităţii.

Impactul serviciilor este monitorizat, măsurat şi este un element important al unui proces

continuu de îmbunătăţire a calităţii, transparenţă şi responsabilizare. În acest scop, FSS

defineşte un set clar de indicatori măsurabili pentru intrările în sistem (resursele umane,

materiale şi financiare care sunt utilizate pentru organizarea şi dezvoltarea serviciului), pentru

procedurile de primire a beneficiarilor, pentru desfăşurarea şi rezultatele proceselor de

furnizare a serviciilor, utilizează indicatori de măsurare a performanţei organizaţionale atât pe

baza rezultatelor financiare (creşterea bunurilor, a capitalului, fluxul de capital, investiţii,

stocuri, profituri etc.), cât şi pe baza rezultatelor nonfinanciare (numărul furnizorilor de

servicii, numărul beneficiarilor, calitatea vieţii, rezultatele serviciilor oferite etc.). Obiectivele

politicilor stabilite de către furnizorii de servicii sociale se măsoară şi se evaluează sistematic

împreună cu beneficiarii şi cu membrii personalului.

9. FSS vin în întâmpinarea nevoilor sociale ale comunităţii, folosind într-un mod eficient

resursele de care dispun pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a serviciilor. Formarea

73

iniţială şi continuă a personalului, adoptarea unei strategii de marketing şi comunicare

adecvată, valorificarea feedbackului primit din partea finanţatorilor, a beneficiarilor şi a

reprezentanţilor acestora, a actorilor implicaţi sunt folosite ca modalităţi de îmbunătăţire

continuă a calităţii serviciilor sociale. În acest scop, FSS are proceduri sistematice pentru

îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi monitorizarea continuă a implementării schimbărilor

necesare în baza indicatorilor de evaluare a organizării şi furnizării serviciilor.

C) Furnizorii de servicii sociale, părţi ale convenşiei de parteneriat public privat, pot

organiza şi acorda servicii sociale numai dacă sunt acreditaţi în condiţiile legii.87

Este acreditat furnizorul, care:

este constituit în condiţiile legii;

are prevăzute în actul de înfiinţare scopurile şi obiectivele, precum şi acordarea de

servicii sociale; scopurile şi obiectivele urmărite respectă principiile fundamentale ale

drepturilor omului, legislaţia naţională şi actele internaţionale aplicabile;

durata de funcţionare, conform actului de înfiinţare, îi permite dezvoltarea serviciilor

sociale pentru care solicită acreditarea;

are posibilitatea de a susţine material sau demonstrează capacitatea de a atrage

resursele financiare necesare acordării serviciilor sociale pentru care solicită

acreditarea;

dispune de personal cu pregătire profesională adecvată tipului de servicii sociale pentru

care solicită acreditarea;

respectă sau demonstrează că poate respecta standardele de calitate existente pentru

serviciile pentru care solicită acreditarea;

acordă sau va acorda servicii sociale pe baza unor criterii de selecţie nediscriminatorii

şi conform prevederilor legislaţie, a elaborat proceduri de evaluare periodică a

serviciului şi a satisfacţiei beneficiarului.

D) Partenerul privat trebuie să dispună de personal cu pregătire profesională

corespunzătoare. Astfel, serviciile sociale trebuie să fie furnizate de asistentul social, precum

şi de specialişti având diverse calificări şi competenţe, responsabilităţi şi atribuţii specifice

domeniului de activitate. Serviciile sociale cu caracter primar sunt furnizate de personal de

specialitate format în instituţii de învăţământ superior de stat şi particulare. Serviciile sociale

87 Metodologia de acreditare a furnizorilor de servicii sociale este aprobă prin Hotărârea Guvernului nr. 1.024 din 25 iunie 2004 pentru

aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale, precum şi a Metodologiei de acreditare a furnizorilor de servicii.

74

specializate sunt furnizate de echipe interdisciplinare.Totodată, partenerul privat trebuie să

demonstreze abilităţi profesioniste de identificare a beneficiarilor care presupune existenţa

unei strategii de selectare, a unui set de criterii după care sunt evaluate nevoile acestora.

Ancheta socială şi planificarea de caz reprezintă instrumentele cu ajutorul cărora asistentul

social realizează soluţionarea nevoilor beneficiarului

E). Partenerul privat trebuie să demonstreze abilităţi suficiente de a asigura buna funcţionare a

procesului de acordare a serviciilor sociale, care trebuie organizat, conform Normelor

Metodologice, în câteva etape principale:

a) evaluarea iniţială;

b) elaborarea planului de intervenţie;

c) evaluarea complexă;

d) elaborarea planului individualizat de asistenţă şi îngrijire;

e) implementarea măsurilor prevăzute în planul de intervenţie şi în planul individualizat;

f) monitorizarea;

g) reevaluarea;

h) evaluarea opiniei beneficiarului.

Furnizarea serviciilor sociale se realizează în baza planului individualizat de asistenţă şi

îngrijire, elaborat de furnizorul de servicii sociale cu acordul şi participarea beneficiarului şi cu

consimţământul formal al acestuia şi va cuprinde, în principal, programarea serviciilor sociale,

personalul responsabil, precum şi procedurile de acordare. Răspunderea privind implementarea

şi monitorizarea planului individualizat de asistenţă şi îngrijire revine asistentului social

desemnat de furnizor, ca responsabil de caz. Totodată, furnizarea serviciului va fi realizată

astfel, încăt drepturile beneficiarului de servicii sociale să fie respectate:

să li se respecte drepturile şi libertăţile fundamentale, fără discriminare pe bază de

naştere, rasă, sex, religie, opinie sau orice altă circumstanţă personală ori socială;

să fie informaţi asupra situaţiilor de risc, precum şi asupra drepturilor sociale;

să li se comunice, în termeni accesibili, informaţiile privind drepturile fundamentale şi

măsurile legale de protecţie, precum şi cele privind condiţiile care trebuie îndeplinite

pentru a le obţine;

să participe la procesul de luare a deciziilor în furnizarea serviciilor sociale;

să li se asigure păstrarea confidenţialităţii asupra informaţiilor furnizate şi primite;

să li se asigure continuitatea serviciilor sociale furnizate, atât timp cât se menţin

condiţiile care au generat situaţia de dificultate;

75

să fie protejaţi de lege atât ei, cât şi bunurile lor, atunci când nu au capacitate de

decizie, chiar dacă sunt îngrijiţi în familie sau intr-o instituţie;

să li se garanteze demnitatea şi intimitatea; să participe la evaluarea serviciilor sociale

primite.

Etapa 3 va include proceduri specifice privind selectarea partenerului. În timpul Etapei 3,

guvernul local face public invitaţia de a prezenta propuneri în baza unei licitaţii, evaluează

propunerile depuse, selectează propunerea preferată şi candidatul cel mai potrivit în baza

tenderului competitiv. Dialogul competitiv este procedura prin care orice furnizor privat de

servicii sociale are dreptul să-şi propune candidatura pentru dezvoltarea unui serviciu

alternativ.

Criteriile de evaluare a asociaţiilor şi fundaţiilor vor face referinţă la:

a) justificarea unităţii de asistentă socială în raport cu necesităţile şi priorităţile de asistenţă

socială ale comunităţii;

b) capacitatea organizatorică: funcţionarea unităţii de asistenţă socială într-un sediu adecvat;

organizarea activităţilor din unitatea de asistenţă socială.

c) capacitatea de funcţionare a unităţii de asistenţă socială: experienţa asociaţiei sau a

fundaţiei în domeniul serviciilor sociale propuse; căile şi modalităţile de identificare a

beneficiarilor; calitatea standardelor propuse de asociaţie sau de fundaţie pentru serviciile

acordate de unitatea de asistenţă socială; capacitatea bugetului de venituri şi cheltuieli al

unităţii de asistenţă socială de a asigura funcţionarea acesteia, pe perioada subvenţionării, la

standardele propuse; capacitatea resurselor umane de a asigura funcţionarea unităţii de

asistenţă socială la standardele propuse; experienţa de colaborare, parteneriat cu autorităţile

locale, cu alte organizatii guvernamentale şi neguvernamentale.

a. Atribuirea contractului de servicii sociale se va face în funcţie de următoarele criterii:

raport cost/eficienţă;

respectarea standardelor minime obligatorii de calitate;

respectarea strategiei judeţene/locale în domeniu;

dovada existenţei de personal cu experienţa în domeniul protecţiei beneficiarului;

contribuţia proprie a furnizorului privat ;

metodologia de lucru ;

costul/beneficiar; preţul  total al contractului.

76

b. Subvenţia este solicitată şi ulterior acordată în baza documentaţiei de solicitare a

subvenţiei care trebuie să conţină informaţie comprehensivă cuprinsă în :

a) Formularul standard de solicitare a subvenţiei şi care va conţine trei secţiuni: Date despre

asociaţie / fundaţie; Experienţa anterioară a asociaţiei / fundaţiei în domeniul serviciilor

sociale; date tehnice privind unitatea de asistenţă socială pentru care se solicită subvenţia.

Bugetul de veniturişi cheltuieli al unităţii de asistenţă socială prevăzut pentru anul în care se

solicita subvenţia.

b) Raport privind activitatea asociaţiei sau a fundaţiei, care trebuie să sublinieze capacitatea

asociaţiei / fundaţiei de a oferi servicii sociale, experienţa în acest domeniu, continuitatea

activităţii şi credibilitatea organizaţiei, resursele (materiale, umane, financiare,

informaţionale) pe care le deţine organizaţia;

c) Nota privind oportunitatea unităţii de asistenţă socială în raport cu priorităţile de asistenţă

socială din localitate, întocmită de autoritatea contractantă din bugetul căreia se solicită

subvenţia. Nota de oportunitate cuprinde următoarele aspecte: Necesităţile şi priorităţile

comunităţii (susţinute cu date, statistici); care sunt nevoile acute ale comunităţii în ceea ce

priveşte serviciile de asistenţă socială; ce servicii de asistenţă socială exista în comunitate;

câte persoane beneficiază de aceste servicii; câte persoane nu au acces la serviciile existente;

câte persoane ar avea nevoie de serviciile propuse de organizaţie.

d)Analiza ofertei organizaţiei privind: calitatea serviciilor; selecţia beneficiarilor; capacitatea

resurselor unităţii; rezultatele obţinute până în prezent; alte constatări în urma vizitei efectuate

la unitatea respectivă.

e) De asemenea sunt solicitate un şir de alte acte care demonstreză solvabilitatea asociaţiei

sau fundaţiei şi capacitate juridică. De asemenea sunt solicitate documente privind

colaborarea, parteneriatul cu consiliile locale, cu oganizatiile guvernamentale şi

neguvernamentale etc.

Selectarea şi evaluarea dosarelor se face, potrivit legii, de către o comisie de selecţie şi

evaluare organizată în cadrul Autorităţii Contractante care evaluează solicitările de subvenţie

după o grilă stabilită de membrii acesteia, în funcţie de criteriile prevăzute în actul normativ.

De asemenea, comisia întocmeşte un raport de oportunitate pentru fiecare solicitare de

subvenţie; stabileşte care asociaţii şi fundaţii vor beneficia de subvenţie, căt şi nivelul total al

acesteia; înaintează direcţiilor / departamentelor competente documentele organizaţiilor

propuse pentru subvenţie; anunţă în scris, rezultatul selecţiei organizaţiilor solicitante.

Există şi riscuri în procesul de selectare a partenerului privat. Procesul de selectare a ONG în

domeniul contractării sociale trebuie să fie clar, iar regulile uşor de aplicat, introducerea

77

regulilor prea birocratice de selectare şi nu totdeauna justificate, pot descuraja participarea

ONG la licitaţie. Totodată autoritatea contractantă trebuie să dispună de suficiente mecanisme

de a identifica imperfecţiunile ofertei de servicii şi de a elabora formule de parteneriat public

privat în cazurile în care piaţa de servicii sociale este subdezvoltată în anumite zone teritoriale

şi astfel nu există alternative la diverse tipuri de servicii, respectiv, nici foarte mulţi doritori de

a participa la licitaţia anunţată. Din această perspectivă este foarte necesară pregătirea

organizaţiilor nonguvernamentale şi a autorităţilor publice în utilizarea tehnicilor eficiente de

analiză şi evaluare a criteriilor de selecţie a partenerului privat, îmbunătăţirea capacităţilor de

a formula unele standarde de bună practică în domeniul contractării de fonduri publice.

Etapa 4 va include proceduri specifice de semnare a contractului. O dată ce partenerul

preferat este selectat, ambele părţi iniţiază procedura de semnare a contractului pentru

prestarea de servicii de asistenţă socială. Prin contract de servicii sociale vom înţelege actul

juridic ce reprezintă acordul de voinţă al celor doua părţi, încheiat intre serviciul public de

asistenţă socială, în calitate de autoritate contractantă şi un furnizor privat acreditat de

servicii sociale, în calitate de furnizor. Astfel, în baza contractului serviciul public de nivel

judeţean sau local transmite pentru o perioada unui furnizor privat acreditat în condiţiile legii,

dreptul şi obligaţia de a administra şi dezvolta servicii sociale. La expirarea termenului

contractului furnizorul privat de servicii sociale este obligat să restituie autorităţii contractante,

cu titlu gratuit, serviciul contractat, în deplină proprietate, liber de orice sarcină, inclusiv

investiţiile realizate. Prin contractare de servicii se va avea în vedere transferul dreptului şi a

obligaţiei de administrare a serviciului destinat protecţiei unei categorii de beneficiari, precum

şi a responsabilităţii privind acordarea serviciilor sociale de la Consiliile Judeţene şi Consiliile

locale, către furnizorii privaţi acredidaţi care acţionează pe riscul şi răspunderea lor în interesul

beneficiarului, în vederea sporirii calităţii serviciilor.

Contractul va indica în mod obligatoriu:

obiectul contractului, care îl constituie furnizarea serviciilor sociale conform caietului

de sarcini; 

natura serviciilor oferite şi costurile acestora, perioada şi condiţiile de furnizare, cu

respectarea standardelor de calitate stabilite pentru fiecare tip de serviciu;

drepturile şi obligaţiile părţilor va include cadrul de acţiune a autorităţii contractante,

serviciul public care are în competenţa sa prestarea de servicii de asistenţă socială şi

a furnizorului de servcii sociale, organismul privat autorizat, acreditat în condiţiile

legii; 

78

 beneficiarii contractului, care sunt persoanele fizice, beneficiari ai serviciilor care

constituie obiectul contractului;

Procedura de administrare a fondurilor contractate de furnizor de la autoritatea

contractantă, fonduri destinate înfiinţării şi administrării serviciului ce constituie

obiectul contractului,

coordonarea, conducerea şi controlul activităţilor acestui serviciu;

sancţiunile aplicate în condiţiile unor servicii sociale de calitate necorespunzatoare.

Contractul este semnat doar în baza respectării standardelor, adică a reglementărilor tehnice

sau alor acte similare prevăzute în caietul de sarcini şi în propunerea tehnică. Propunere

tehnică şi propunere financiară înseamnă propunerea care a constituit oferta de preţ pentru

realizarea obiectului contractului, aşa cum au fost acestea acceptate de autoritatea

contractantă.

Caietul de sarcini cuprinde în mod obligatoriu: 

scopul serviciului social care urmează a fi contractat;

modul de funcţionare a serviciului contractat de furnizorul privat de servicii sociale;

obiectivele serviciului social contractat;

indicatori fizici - unitatea de măsură, indicatori de eficienţă, indicatori de rezultate;

activităţi generale privind specificul serviciului social, administrarea, dezvoltarea sau

înfiinţarea serviciului social contractat (orientativ) ;

personalul şi pregătirea acestuia;

rapoarte şi grafic de derulare a activităţilor.

Serviciile sociale se vor furniza în conformitate cu standardele de calitate specifice,

reglementate de legislaţia în vigoare. Pot fi prezentate condiţii specifice de furnizare a

serviciilor sociale, de exemplu: furnizarea serviciilor sociale, cu respectarea convenţiilor

încheiate anterior de contractant privind activitatea socială, cu respectarea strategiilor locale

de asistenţă socială; furnizarea cu prioritate a serviciilor sociale beneficiarilor din unitatea

administrativ-teritorială respectivă; furnizarea de servicii sociale în mod tarifat sau gratuit.

Obligaţiile asociaţiei şi fundaţiei prevăzute în convenţie sunt următoarele:

să folosească subvenţia în mod exclusiv pentru serviciile de asistenţă socială acordate

persoanelor asistate;

să prezinte la încheierea convenţiei un raport final de activitate;

să accepte controlul şi verificările organului de control, în legătură cu utilizarea

fondurilor din subvenţie;

79

în cazul nerespectării prevederilor legale în vigoare, să ramburseze sumele primite,

precum şi penalităţile aferente acestora;

punerea la dispoziţia finanţatorului a unor bunuri dobândite prin subvenţie, în situaţia

în care activitatea unităţii de asistenţă socială încetează;

obligaţia de a evidenţia şi raporta separat veniturile şi cheltuielile primite ca subvenţie;

ssociaţia poate primi din partea autorităţii contractante îndrumare metodologică;

participă la şedinţele autorităţii contractante în cadrul cărora se iau decizii cu impact

asupra serviciilor sociale care fac obiectul contractului; poate fi consultată în

elaborarea strategiei locale de dezvoltare a serviciilor sociale.

Este esenţial ca organizaţiile să ştie că obligaţiile asumate trebuie respectate, altfel sunt

suportate rigorile legii. Acestea impun, în condiţiile nerespectării condiţiilor convenţiei, în

ordine, încetarea aplicării convenţiei, anularea plăţilor şi solicitarea restituirii sumelor deja

alocate. În cazul în care organizaţia nu se conformează, se poate ajunge în instanţa de

judecata.

Autoritatea Contractantă are obligaţia:

de a aloca fondurile reprezentând subvenţia;

de a acorda asistenţă de specialitate în desfăşurarea şi realizarea programelor;

de a dispune suspendarea plăţii lunare a fondurilor, în cazul nerespectarii obligaţiilor

asumate de asociaţie sau fundaţie.

Contractul prevede, de asemenea, procedurile de încetare. Constituie motiv de încetare a

contractului următoarele:  expirarea duratei pentru care a fost încheiat contractul; acordul

părţilor privind încetarea contractului; hotărârea definitivă şi irevocabilă a unei instanţe

judecătoreşti;  încetarea activităţii furnizorului prin desfiinţare, lichidare, dizolvare; forţa

majoră, dacă este invocată. Constituie motiv de reziliere a contractului nerespectarea

obligaţiilor asumate prin contract de către una dintre părţi sau  încălcarea de către furnizor a

prevederilor legale cu privire la serviciile sociale, dacă este invocată de autoritatea

contractantă; retragerea sau anularea de către organele de drept a autorizaţiei de funcţionare, 

expirarea valabilităţii acesteia ori limitarea domeniului de activitate pentru care furnizorul a

fost acreditat, în situaţia în care această limitare afectează furnizarea serviciilor prevăzute de

contract, precum şi suspendarea sau retragerea acreditării;  schimbarea obiectului de activitate

al furnizorului, în măsura în care este afectată furnizarea serviciilor prevăzute în contract. 

 Penalităţi. Daune: În funcţie de natura serviciilor sociale ce fac obiectul contractului, se vor

preciza daune-interese, costuri, taxe şi cheltuieli de orice natură, exigibile de către o parte, în

cazul nerespectării culpabile a prevederilor contractului de către cealaltă parte. Este bine de

80

ştiut, că respectarea condiţiilor convenţiei şi a legilor în vigoare sunt suficiente pentru buna

desfăşurare a contractului. Prevederile din lege cu caracter punitiv au menirea de a preveni şi

împiedica posibilele abuzuri din fondurile publice, pe care administraţia le gestionează cu

respect faţă de contribuabil.

 Etapa 5 – Implementarea şi monitorizarea contractului. După aprobarea contractului de

ambele părţi, începe implementarea contractului. Activităţile administraţiei publice locale

includ monitorizarea performanţelor şi asigurarea conformării partenerului privat la

prevederile contractului. Astfel responsabilităţile acestora sunt nu numai de a aloca lunar

fondurile solicitate, ci şi de a verifica utilizarea subvenţiei, de a controla activitatea şi de a

acorda asistenţa de specialitate asociaţiilor şi fundaţiilor.

Activitatea de monitorizare, evaluare şi control are ca principale obiective următoarele88:

îmbunătăţirea calităţii şi creşterea eficienţei serviciilor sociale acordate de furnizori;

respectarea standardelor de calitate;

îndrumarea şi coordonarea metodologică a activităţii serviciului public de asistenţă

socială de la nivel local şi judeţean cu privire la acordarea serviciilor sociale;

asigurarea respectării drepturilor sociale ale beneficiarului;

colectarea datelor cu privire la situaţia beneficiarilor, furnizorilor şi tipurilor de

servicii.

Monitorizarea, evaluarea şi controlul serviciilor sociale se realizează prin derularea unor

activităţi care vizează calitatea serviciilor; gradul de satisfacţie a beneficiarului; respectarea

standardelor de calitate; gradul de adaptare a serviciilor sociale acordate la nevoile

beneficiarului; performanţa personalului; resursele necesare; costul serviciilor; respectarea

altor reglementări conexe serviciilor sociale. În scopul realizării eficiente a activităţii de

control şi monitorizare, autorităţile contractante au dreptul de a primi de la furnizor rapoarte

88 Ordonanta nr. 68/2003 privind serviciile sociale, publicata in M.Of. partea I, nr 619/30.08.2003

81

cu privire la furnizarea serviciilor sociale care fac obiectul contractului şi de a monitoriza

furnizarea serviciilor sociale.

In scopul bunei funcţionări a serviciului, autorităţile contractante:

se obligă să acorde furnizorului, după caz, spaţii/resurse umane/mijloace

financiare/alte bunuri şi servicii, în vederea susţinerii furnizării tipurilor de servicii

sociale prevăzute în contract;

să verifice utilizarea eficientă a spaţiilor/resurselor umane/mijloacelor financiare/altor

bunuri şi servicii acordate furnizorului, în vederea furnizării serviciilor sociale

prevăzute în contract;

să verifice modul de furnizare a serviciilor sociale, pentru a stabili conformitatea lor

cu prevederile din propunerea tehnică şi din termenii de referinţă;

să informeze furnizorul cu privire la modificările legislative apărute în timpul

derulării prezentului contract;

să respecte, conform legii, confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor primite de

la furnizor şi să asigure securizarea acestor date;

să asigure accesul furnizorului la baza de date pe care o deţine referitor la furnizorii

de servicii sociale, în situaţia în care aceste date sunt necesare soluţionării cazurilor

aflate în evidenţa serviciului care face obiectul contractului, şi să asigure securizarea

acestora;

să asigure furnizorului îndrumare metodologică cu privire la domeniul serviciilor

sociale.

Utilizarea sumelor alocate de la bugetul de stat sau, după caz, de la bugetele locale se supune

controlului organelor abilitate de lege. Activitatea de evaluare şi control a furnizorilor de

servicii sociale trebuie să se efectueze cu o periodicitate prestabilită, sa fie efectuată în

exclusivitate de către Autoritatea contractantă, cu întocmirea obligatorie a unei note de

constatare cu aspectele rezultate, recomandările făcute pentru remedierea deficienţelor

constatate şi termenele de realizare, care se transmite atât furnizorului, căt si autorităţilor

publice locale în a căror rază funcţionează. În structura Autorităţii contractante se înfiinţează

82

un compartiment de specialitate, care va coordona activitatea de monitorizare, evaluare şi

control în domeniul serviciilor sociale.

Monitorizarea procesului de acordare a subventiilor şi dialogul constant dintre Autoritatea

contractantă şi organizaţiile neguvernamentale, furnizori privaţi de servicii sociale, conduc nu

doar la îmbunătăţirea calităţii serviciului prestat, dar şi la perfecţionarea cadrului de politici ,

de regelementare privind contractarea socială, menite să faciliteze procesul de solicitare şi

alocare a subvenţiei precum şi de utilizare a fondurilor primite. Vom menţiona, că

monitorizarea şi evaluarea performanţei şi rezultatelor în domeniul serviciilor sociale cer un

nivel de expertiză ridicat, sunt consumatoare de timp şi resurse financiare. Aceste dificultăţi

vin din faptul că multe tipuri de servicii sociale sunt greu de observat şi măsurat. Avem de-a

face cu servicii complexe pentru care statul poate avea un anume nivel de expertiză, dar de cele

mai multe ori este necesar ca această expertiză să fie contractată de pe piaţă.

Concluzii: Ca rezultat al redefinirii rolurilor şi responsabilităţilor guvernelor, sectorului privat

şi societăţii civile, apar noi reţele având la bază un parteneriat de tip public-privat care îşi

propune soluţionarea unor probleme sociale considerate altădată a fi exclusiv în

responsabilitatea guvernului. Parteneriatul public privat în furnizarea serviciilor sociale oferă

un şir întreg de avantaje atăt pentru instituţiile publice şi private, căt şi pentru întreg sistemul

de asistenţă socială. Astfel, pe termen lung parteneriatele publice private în domeniul social

dezvoltată o piaţă competitivă de servicii sociale, unde există o concurenţă între organizaţiile

publice şi private, precum şi între entităţile private furnizoare de servicii sociale, permite

concentrarea efortului sectorului public pe elaborări de politici şi strategii generale de

management al serviciilor sociale, lăsând implementarea în seama organizaţiilor private.

Astfel, sporeşte impactul programelor de servicii sociale susţinute de bugetul de stat prin

atragerea de resurse complementare. Implicarea actorilor comunitari în identificarea propriilor

probleme şi oferirea de soluţii creează cele mai favorabile condiţii pentru dezvoltarea unor

formule durabile de parteneriat în crearea reţelelor comunitare de servicii sociale. Pe de altă

parte, sporeşte pe această cale controlul societăţii asupra utilizării banilor publici care au

menire socială.

Relaţiile de parteneriat genereză îmbunătăţiri ale managementului instituţiilor publice prin

reglementare de standarde de calitate a serviciilor sociale, permite diversificarea serviciilor

sociale, ceea ce conduce la creşterea numărului de beneficiari şi contribuie la creşterea calităţii

serviciilor.Totodată pentru organizaţii şi beneficiari permite accesul la fonduri publice, astfel

83

asigurând continuitatea în furnizarea serviciilor sociale prestate de către ONG, ceea ce

sporeşte credibilitatea pentru iniţiativele private de acumulare de fonduri.

Parteneriatele publice private în domeniul social, deosebit de atractive prin eficienţă, solicită o

capacitate sporită de management atât din partea agenţiilor guvernamentale, care finanţează

implementarea în regim privat de servicii de asistenţă socială, precum şi din partea furnizorului

de servicii.

Din această perspectivă, datorită complexităţii serviciilor sociale, trebuie să crească capacitatea

instituţiilor publice de a face un bun management al relaţiilor public-private în sensul

dezvolării pieţei de servicii sociale prin stimularea competiţiei în oferta de servicii sociale.

Capacitatea administrativă a Autorităţii contractante, în procesul de selectare a partenerului

privat, trebuie să se centreze pe dezvoltarea managementului procedurii de contractare,

monitorizare şi evaluare a contractorilor, standarde şi indicatori de performanţă, atăt din punct

de vedere al organizării serviciului, căt şi al prestării directe. Autoritatea contractantă nu va

putea atinge acest obiectiv, dacă nu va dispune de suficiente mecanisme de a identifica imper-

fecţiunile ofertei de servicii.

Discrepanţele care există între diferite regiuni de a-şi identifica propriile probleme pot crea

situaţii, în care piaţa de servicii sociale este subdezvoltată şi un anumit număr de comunităţi

să nu beneficieze de parteneriate publice locale. Din această perspectivă este foarte necesară

informarea corectă a organizaţiilor nonguvernamentale şi a autorităţilor publice cu privire la

oportunităţile PPP; pregătirea organizaţiilor nonguvernamentale şi a autorităţilor publice în

utilizarea tehnicilor eficiente de analiză şi evaluare a programelor în parteneriat; îmbunătăţirea

capacităţilor de a dezvolta procese participative, vizând schimbarea/îmbunătăţirea cadrului de

politică publică, formularea unor standarde de bună practică în domeniul contractării de

fonduri publice.

Trebuie să fim conştienţi de faptul că eforturile organizaţiilor neguvernamentalc nu pot duce la

rezolvarea în întregime a unei probleme în comunitatea locală şi nici nu vor substitui

administraţia publică. Ele trebuie văzute ca un mod de acţiune complementar activităţii

administraţiei, prin care comunitatea se autoresponsabilizează faţă de rezolvarea propriilor

probleme. ONG-urile pot găsi soluţii pentru probleme cu care se confruntă cetăţenii, dar

aceste soluţii devin relevante doar dacă ele pot influenţa procesul de dezvoltare al nivelul

întregii comunităţi şi contribuie la un proces general de dezvoltare socială. Deseori această

dezvoltare socială depinde de flexibilitate şi predispunerea spre cooperare a instituţiilor

guvernamentale şi ce celor neguvernamentale.

84

Calitatea parteneriatului public-privat reprezintă o preocupare constantă a ultimilor ani atât

pentru organizaţiile nonguvernamentale, cât şi pentru autorităţile publice, este subliniată

necesitatea de a dezvolta şi a îmbunătăţi cooperarea şi parteneriatul dintre „sectorul public" şi

„sectorul nonguvernamental", având ca rezultat îmbunătăţirea performanţelor guvernării şi a

calităţii politicilor publice din România prin deschiderea către societatea civilă şi apropierea de

cetăţean.

Pentru a asigura succesul unei astfel de cooperări şi pentru a evita eşecurile este nevoie:

de coordonare a activităţilor şi deciziilor;

de un management de calitate al acţiunii comune, ceea ce presupune acceptarea de

către parteneri a regulilor şi normelor comune de operare;

distribuirea corectă a riscurilor între parteneri;

delegarea de gestiune din partea sectorului de stat spre sectorul privat;

contracte de parteneriat bine negociate şi structurate legal;

licitarea proiectului propus pentru cofinanţarea publică pentru a alege partenerul privat

cel mai convenabil din punct de vedere al calităţii şi costului, concurenţa asigurând de

fapt şi succesul unui contract pentru autorităţile publice;

preluarea de către sectorul public a metodelor de management privat, dat fiind că

proiectul de parteneriat public-privat se dovedeşte a fi unul dintre principalele

mecanisme prin care sectorul public reuşeşte să obţină valoare în schimbul banilor;

monitorizarea partenerului privat la toate fazele realizării investiţiei şi în exploatare,

ceea ce solicită sectorului public cunoştinţe privind managementul antreprenorial, lipsa

de competenţă de domeniu a instituţiei publice ar putea crea mari dificultăţi în

gestiunea parteneriatului;

capacitatea parteneriatului public privat de a răspunde problemelor de interes public

ale unei comunităţi, ceea ce va solicita administraţiei publice locale să înveţe să

acţioneze local, adică să înveţe mai întâi să identifice cele mai stringente probleme ale

comunităţii, după care să identifice şi să mobilizeze resursele locale. O astfel de

abordare va asigura eficienţa parteneriatului public privat.

În ultimii ani s-au îmbunătăţit constant dimensiunea şi calitatea parteneriatului public-privat89

(între autorităţile publice şi sectorul nonguvernamental), dar foarte multe lucruri rămân încă de

realizat pentru a valorifica la maximum potenţialul de parteneriat existent în România.

89 Mihaela Lambru, Ioan Mărgineanu, parteneriat public privat în furnizarea de servicii sociale,Buc.2004

85

Întrebări pentru autoevaluare:

1. Definiţi conceptul de servicii sociale în contextul funcţiilor asistenţei sociale.

2. Precizaţi care sunt criteriile de acreditare, de organizare şi funcţionare a instituţiilor de

asistenţă socială.

3. Explicaţi care sunt standardele obligatorii de calitate privind serviciile sociale şi

responsabilităţile autorităţilor locale în monitorizarea acestora.

4. Caracterizaţi principiile de bază privind organizarea administrativă în domeniul furnizării

serviciilor sociale şi sursele de finanţare în asistenţă socială.

5. Definiţi contractarea socială ca formulă de succes în aplicarea principiilor parteneriatului

public-privat în domeniul social.

6. Caracterizaţi etapele procesului de contractare socială.

7. Explicaţi de ce dezvoltarea comunitară este importantă în realizarea parteneriatelor publice

private.

8. Explicaţi care sunt dimensiunile unui parteneriatul comunitar.

9. Definiţi rolul sectorului nonprofit în dezvoltarea serviciilor sociale comunitare.

86

Bibliografie

1. Bocancea, C., Neamţu G.,  Elemente de asistenţă socială, Collegium Polirom, 1999

2. Davies M., Asistenţa Socială în societate, Editura Alternative, 1992

3. Ghiuruţan M., Teşliuc C.M., Pop L., Teşliuc E.D., Sărăcia şi sistemul de protecţie

socială, Polirom, 2001

4. Howe D., Întroducere în teoria Asistenţei Sociale, UNICEF, Bucureşti 2001;

5. Howe D., Teorie şi practică în asistenţă Socială – curs, UNICEF, Bucureşti, 1992

6. Howlett M., Ramesh M., Studiul Politicilor Publice. Cicluri şi subsisteme ale

politicilor, Editura Epigraf, 2004

7. Lazăr l., Mortan M., Vereş V., Managementul general, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2002

8. Lester S., & Anheier, Helmut K; Globalizarea Sectorului Nonprofit: O Revizuire.

Rezumat; Editura Fundatiei pentru Dezvoltarea Societatii Civile; Bucuresti;1999

9. Mihuţ L., Lauritzen, B., Modele de politici sociale, Bucureşti: Ed.Didactică şi

Pedagogică,1999

10. Neamţu N., Managementul serviciilor de asistenţă socială, Cluj-Napoca: Editura

Motiv, 2001

11. Preda M., Precizări conceptuale privind politica socială şi asistenţa socială, Revista de

Asistenţă Socială, nr.1, 2002

12. Tiron A., Mutu A., Asociaţii şi fundaţii, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2000

13. Vlăsceanu L., Politică şi dezvoltare: România încotro?, Editura Trei, Bucureşti, 2001

14. Zamfir C., (coordonator), Politici sociale în România, Buc., Editura Expert,1999.

15. Zamfir E., (coordonator), Strategii anti-sărăcie şi dezvoltare comunitară, Buc., Editura

Expert, 2000

16. Zamfir E., Zamfir C., Politici Sociale. România în Context European; Ed. Alternative;

Bucureşti; 1995

17. Zamfir E., Bădescu I.,Zamfir C., (coordonatori), Starea societăţii româneşti după 10 ani

de tranziţie, Ed. Expert, Buc., 2000

18. Zamfir C., Zamfir E., Pentru o societate centrată pe copil, Ed. Alternative, Bucureşti

1997

87

19. Zamfir C., Criza statului bunăstării si perspectivele depăşirii crizei in Cătălin Zamfir

si Elena Zamfir (coord.), Politici sociale: România în context European, Editura

Alternative, Bucureşti, 1995

88