Tiberiu FORIS MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE Editura Universitii Transilvania din Braov 2010 1 Unitatea de nvare U1. Managementul Resurselor Umane principii de bazU1.1. Introducere ............................................................................................................ 6 U1.2. Obiectivele unitii de nvare ............................................................................. 6 U1.3. Funcia de personal ............................................................................................... 7 U1.4.SchimbareaconinutuluifuncieidepersonaliconstituireaManagementului Resurselor Umane (M.R.U.) ................................................................................. 8 U1.5.Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente ........................ 9 U1.6. Rezumat .............................................................................................................. 12 U1.7. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 13 Unitatea de nvare U2. Proiectarea structurilor organizaionale U2.1. Introducere .......................................................................................................... 15 U2.2. Obiectivele unitii de nvare ........................................................................... 16 U2.3. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii .............................................. 16 U2.4. Teorii referitoare la organizaii ........................................................................... 18 U2.5.Perspective n organizaii ................................................................................... 19 U2.6.Tipuri de structuri organizatorice ....................................................................... 22 U2.7.Centralizare i descentralizare ........................................................................... 31 U2.8. Rezumat .............................................................................................................. 33 U2.9. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 34 Unitatea de nvare U3. Conducerea organizaiilor U3.1. Introducere .......................................................................................................... 36 U3.2. Obiectivele unitii de nvare ........................................................................... 37 U3.3. Atributele liderului .............................................................................................. 38 U3.4. Teorii asupra stilului de conducere ..................................................................... 39 U3.5. Rezumat .............................................................................................................. 52 U3.6. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 53 Unitatea de nvare U4. Teorii motivaionale U4.1. Introducere .......................................................................................................... 55 U4.2. Obiectivele unitii de nvare ........................................................................... 57 U4.3. Piramida lui Maslow ........................................................................................... 58 U4.4. Teoria lui Alderfer .............................................................................................. 59 U4.5.Teoria lui Herzberg (motivaional igienic) .................................................... 59 U4.6. Motivaia realizrii .............................................................................................. 61 U4.7. Victor Vroom i teoriile expectanei (ateptrii) ................................................. 62 U4.8. Alte teorii motivaionale ..................................................................................... 64 U4.9. Edgar Schein ....................................................................................................... 65 U4.10. Concluzii ........................................................................................................... 66 2 U4.11. Rezumat ............................................................................................................ 68 U4.12. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 69 Unitatea de nvare U5. Salarizarea personalului U5.1. Introducere .......................................................................................................... 71 U5.2. Obiectivele unitii de nvare ........................................................................... 71 U5.3. Evaluarea posturilor ............................................................................................ 72 U5.4. Formele de salarizare .......................................................................................... 81 U5.5. Rezumat .............................................................................................................. 85 U5.6. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 86 Unitatea de nvare U6. Strategii de resurse umane U6.1. Introducere - Noiunea de strategie de resurse umane ..................................... 88 U6.2. Obiectivele unitii de nvare ........................................................................... 89 U6.3.Tipuri de strategii ................................................................................................. 89 U6.4. Domeniul strategiilor de resurse umane .............................................................. 90 U6.5.Elaborarea strategiilor .......................................................................................... 91 U6.6.Etic i echitate .................................................................................................... 93 U6.7.Ierarhizare i decizie n strategiile de resurse umane ........................................... 93 U6.8. Rezumat .............................................................................................................. 97 U6.9. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 99 Unitatea de nvare U7. Managementul relaiilor industriale U7.1. Introducere....................................................................................................... 100 U7.2. Obiectivele unitii de nvare ......................................................................... 100 U7.3.Organizaiile sindicale ........................................................................................ 100 U7.4. Organizaiile patronale ...................................................................................... 102 U7.5.Conflictul de munc ........................................................................................... 103 U7.6.Grevele ............................................................................................................... 105 U7.7. Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management sindicate ....... 105 U.7.8 Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate .................................... 108 U7.9. Rezumat ............................................................................................................ 109 U7.10. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 110 Unitatea de nvare U8. Managementul stresului U8.1. Introducere....................................................................................................... 112 U8.2. Obiectivele unitii de nvare ......................................................................... 114 U8.3.Definirea stresului ocupaional .......................................................................... 114 U8.4. Costurile stresului ............................................................................................. 115 U8.5.Sursele de stres la locul de munc ..................................................................... 117 U8.6.Alte surse i factori de stres ............................................................................... 122 U8.7. Strategii anti stres .............................................................................................. 122 3 U8.8. Rezumat ............................................................................................................ 124 U8.9. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 126 Unitatea de nvare U9. Managementul comunicaiilor U9.1. Introducere....................................................................................................... 127 U9.2. Obiectivele unitii de nvare ......................................................................... 127 U9.3.Definirea i componentele comunicrii interne ................................................. 128 U9.4. Tipologia comunicrii interne ........................................................................... 128 U9.5. Deficiene nregistrate n procesul comunicrii ................................................ 131 U9.6.Modaliti de perfecionare a comunicrii ......................................................... 133 U9.7. Rezumat ............................................................................................................ 134 U9.8. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 134 Unitatea de nvare U10. Evaluarea economic a performanelor resurselor umane U10.1. Introducere..................................................................................................... 136 U10.2. Obiectivele unitii de nvare ....................................................................... 136 U10.3. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane ................................... 137 U10.4. Obiectivele evalurii ....................................................................................... 138 U10.5. Criterii i standarde de performan ................................................................ 139 U10.6. Modaliti de evaluare ..................................................................................... 141 U10.7. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane................................ 142 U10.8. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare ......................................... 145 U10.9. Rezumat .......................................................................................................... 147 U10.10. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 150 Bibliografie ................................................................................................................... 151 Rezultatele testelor................................................................................................... 153 4 Introducere Cursul intitulatManagementul ResurselorUmane seadreseaz viitorilorspecialiti n management, la nivel licen. Managementulresurselorumanepresupunenmodobligatoriuoabordare multidisciplinr a problematicii. Sunt astfel necesare cunotine din domeniul tehnic pentru a proiecta o structur organizatoric n concordan cu scopuli obiectivele organizaiei, dar i cuniveluldedotaretehnicidimensiuneaacesteia.Deasemenea,pentruactivitilede ntocmire a fielor de post i analiz a posturilor n vederea proiectrii sistemului de salarizare trebuievalorificatecunotinedindomeniultehnicii,nsaiciacesteatrebuieconjugatecu celedindomeniulpsihologieimunciiiorganizaionale.i,nunultimulrnd,ergonomia este maiapropiat de domeniul tiinelor tehnicei este tratat ngeneralde ctre specialiti din acest domeniu. Ultimeledeceniiaumarcattendinadeamplificareaabordrilordenaturpsiho-sociologicndomeniulmanagementuluiresurselorumane.Unrolimportantjoacaceste abordrinspecialndomeniulteoriilorconduceriiialcelormotivaionaledarin identificarea elementelor componente ale culturii de organizaie. Organizaiile devin din ce n ce mai sofisticate, iar sistemele de reguli, norme, sisteme de valori i celelalte componente ale culturiideorganizaieleindividualizeazdincencemaiputernic.Rolulpsihologilorse manifestincadrulactivitilorderecrutareiseleciearesurselorumane,evalurile psihoaptitudinale ale angajailor devenind o cerin obligatorie pentru organizaiile moderne. Infine,pentrucabordmproblematicaresurselorumanedinpunctdevedere managerial,finalitateaoreprezinteficienaorganizaiei.Aici,rolulmajorlaucunotinele din domeniul economic, cele carecontribuie la analiza utilizrii eficientea resurselor umane sau la proiectarea sistemelor de salarizare. Inplus,nusuntdeneglizatcunotineledindomeniultiinelorjuridice,celecarene prezint cadrul legal de aciune pentru relaiile dintre angajai i angajatori la locul de munc. Deaceea,prezentalucrarencearcoabordaremulti-disciplinaramanagementului resurselorumane,urmrindssurprindtoatelaturileacestuiatehnic,psiho-sociologic economic i juridic. Sperana c demersul nostru va fi apreciat i validat de cei crora li se adreseaz este dublat de receptivitatea fa de orice sugestie sau observaie referitoare la coninutul i forma lucrrii pe care o propunem. Obiectivele cursului CursulintitulatManagementulResurselorUmanearecaobiectivprincipal mbogirea cunotinelor din sfera disciplinelor cu caracter economic, managerial alestudenilorProgramuluidestudiitiineEconomice,formadenvmntID. n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili s: operezecunoiuniprecum:organigram,leadership,motivaie,salarizare, 5 strategie, relaii industriale, comunicare, stres, indicatori de eficien; identifice variabile de analiz a eficienei utilizrii resurselor umane; identificefactoriicareinflueneazproiectareaunuisistemeficientde management al resurselor umane; dezvolte strategii de resurse umane pentru diferite organizaii; proiecteze organigrame; proiecteze sisteme de salarizare; dezvolte capacitile de comunicare; organizeze activitile de negociere sindicate patronate; realizeze programe de reducere a stresului organizaional. Cerine preliminare Cunotinegeneraledemanagement,funciilefirmei,funciilemanagementului, indicatori de msurare a eficienei activitii economice. Mijloace de lucru Parcurgereaunitilordenvarenunecesitexistenaunormijloacesau instrumente de lucru specifice. Structura cursului Cursul Managementu Resurselor Umane este structurat n zece uniti de nvare. Larndulsu,fiecareunitatedenvarecuprinde:obiective,aspecteteoretice privindtematicaunitiidenvarerespective,exemple,testedeautoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare. La sfritul fiecrui modul sunt indicate teme de control. Rezolvarea acestor teme de control este obligatorie. Durata medie de studiu individual Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de Managementul ResurselorUmane(attaspecteleteoreticectirezolvareatestelorde autoevaluareirezolvareaproblemelorpropuse)sepoatefacen2-4orepentru fiecare unitate. Evaluarea La sfritul semestrului,fiecare student va primio not,care va cuprinde: un test gril,cevaconinentrebriteoreticedinmateriaprezentatncadrulacestui material,testcevadeineoponderede60%nnotafinalinoteleaferente temelor de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de 40%.6 Unitatea de nvare U1. Managementul resurselor umane principii de baz Cuprins U1.1. Introducere ............................................................................................................ 6 U1.2. Obiectivele unitii de nvare ............................................................................. 6 U1.3. Funcia de personal ............................................................................................... 7 U1.4.SchimbareaconinutuluifuncieidepersonaliconstituireaManagementului Resurselor Umane (M.R.U.) ................................................................................. 8 U1.5.Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente ........................ 9 U1.6. Rezumat .............................................................................................................. 12 U1.7. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 13 U1.1. Introducere Managementul Resurselor Umane (MRU) opereaz cu resursa cea mai important imaisensibilaorganizaiei.Succesuloricreiorganizaiidepindehotrtorde modul n care este neleas i motivat resursa uman. De-a lungul timpului, pornind de la sfritul sec. XVIII, s-au cristalizat mai multe filosofiideabordareamanagementuluiresurselorumane,nconcordancu evoluia filosofiei generale de afaceri i cu cea a tiinelor comportamentale. AbordareamoderndeMRUconsiderresursaumandreptresursaceamai important a organizaiei, iar munca n echip - valoarea de baz a acesteia. U1.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal o iniiere a studenilor n principiile de baz ale MRU n evoluia istoric a acestora. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: neleag i s explice principiile de baz ale MRU neleag importana activitilor de MRU n cadrul organizaiei; identifice caracteristicile etapelor din evoluia istoric a MRU;neleag aspectele complexe n abordarea metodologic specific MRU. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore. 7 U1.3. Funcia de personal Funcia,ncadrulfirmei,definetetotalitateaactivitilorrelativomogene, specializate,desfuratenvedereandepliniriiunorobiectivederivate,rezultatedin obiectivele fundamentale. n cadrul firmelor, funciile se grupeaz astfel:-producie; -comer - marketing; -financiar contabil; -de resurse umane; -cercetare dezvoltare; -informatic. Aceste funcii se regsesc n toate tipurile de firme; difer ns proporia i intensitatea cu care acioneaz. Funciaderesurseumanecuprindeactivitileprincareseasigurresurseleumane necesarerealizriiobiectivelorfirmei,precumiutilizareaeficientaacestora,dezvoltarea competenelor profesionale, soluionarea problemelor salariale i sociale. Activitilespecificeacesteifunciimaterializeazlaturaumanaprocesului managerial. Principalele activiti pot fi grupate astfel:1. activiti de administrare a personalului, adic: -recrutarea, selecia i ncadrarea angajailor; -evidena personalului; -aprecierea i promovarea angajailor; -salarizarea. 2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai: -pregtirea i perfecionarea profesional; -asigurarea condiiilor de igien i protecie a muncii; -protecia social. 3. activiti administrative, de secretariat i protocol.n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un echilibru ntreintereseleangajailor,obiectiveleirezultatelefirmei,nvedereaevitriistrilor conflictuale i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie. Obiectivulprincipalalfuncieidepersonalconstnrealizareaunorrelaii interpersonale armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei economice a firmei, ct i a bunstrii individuale. Landeplinireaacestuiobiectivtrebuiescontribuienunumaispecialitidin compartimentulResurseumane,ciipersoanelecufunciideconduceredelatoate nivelurile ierarhice. 8 U1.4.Schimbareaconinutuluifuncieidepersonaliconstituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U) nperioadelencarespecialitiinafacericonsidercactivitateafirmelorera orientatspreproducie,respectivsprevnzri(pndupcelde-alII-leaRzboi Mondial),accentulactivitilordincadrulacestorasepuneapelaturatehnic,peatingerea obiectivelorlegatedeproducie.Datefiinddezechilibreledepepiaaforeidemuncn modconsecventofertadefordemuncdepeacererea-problemeledepersonalse refereau n special la aspectele administrative, respectiv evidena personalului, regulamente i procedurijuridiceprivindactivitateaacestuia.Ceicareseocupaudegestionareaangajailor erau de formaie economic (contabili), respectiv juriti. Cutimpularelocoextindereaproblematicii,attsubaspectuldomeniilorde activitate,ctidinpunctuldevederealtipuluidepreocupriialprofiluluispecialitilor antrenainexercitareafuncieidepersonal.Acesteschimbrivizeazfinalitateasociala activitii firmei i au fost materializate n urmtoarele aspecte: 1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat n urmtoarele direcii: -personalulestemaibineinstruitieducatpentruactivitateapecareo desfoar; -salariaii au devenit contieni de drepturile lor; -sistemulinformaionalesteorientatisprecomponentasocial,oferind informaiile necesare salariailor n problemele care i intereseaz n mod direct; -aulocschimbrinsistemeledevalori,iarpersonalulipunesperane mult mai mari n activitatea sa profesional i n via; -relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe, dificile i greu de transferat; -alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri sociale, ca deexemplu,democratizareavieiipoliticeisociale,apariiaunor organizaii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune. 2.condiiiledemuncisalarizarealepersonaluluiaufostreglementatenplan juridic; 3. au aprut o serie de noi abordriale factorului uman din cadrul organizaiei, ca de exemplu: -considerareafactoruluiumancaresursaceamaiimportanta organizaiei; -au aprut noi tendine de tratare a oamenilor; -s-audezvoltatpreocuprilepentruselecionarea,instruireai perfecionarea personalului; 9 -auevoluattiinelecomportamentaleindeosebipsihologiai sociologia industrial-organizaional,nspecialndomeniilereferitoarelarelaiile dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei; -s-a constituit conceptul global de M.R.U. nsuit i aplicat de tot mai muli manageri generali i de specialiti n resursele umane. 4. au aprut noi practici n domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaie. EvoluiaM.R.U.dinultimiianiaconturatlanivelulfirmelortreiconcepiidistincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a acestora: A.Concepiacontabilcareconsideracmuncaesteointrarenorganizaiecai altele(materiale,financiare,informaionale),carepoateficoordonati contabilizatdupaceleaiprincipiicaicelelalteresurse.Gestiunearesurselor umaneapeleazlacontabilipentruatrataproblemeledebaz,caresereferla venituri i cheltuieli. B.Concepiajuridicaxatpemanagementulrelaiilorsociale,puneaccentpe dreptulmuncii,securitateasocial,dreptulsalariailorialrelaiilorindustriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezint un dublu interes: -impune cadrul de aciune al M.R.U. ; -furnizeaz o structur raional i eficient pentru desfurarea M.R.U. C.Concepiapsiho-sociologicbazatnprincipalpemanagementulrelaiilor umane,pedefinireaiconstituireauneiculturideorganizaiecaresasigure funcionarea optim a organizaiei. U1.5. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente Se poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei activiti, de natureconomic,socialsaupolitic,aucaelementcomunfactoruluman.Indiferentde natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficien fiind condiionat de posibilitile i interesele acestuia. Individul,prinstructurasa,prinsentimente,mentalitateicontiinadesine,se constituientr-oentitatebiologiccereprezintvariabiladebazntr-unsistem,putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i influenele asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilor depinde n mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. ManagementulResurselorUmaneconstituiecomplexuldeactivitiorientatctre utilizareaeficientacapitaluluiuman,nscopulrealizriiobiectivelororganizaiei,simultan 10 cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte. Inacelaitimp,M.R.U.reprezintioabordarestrategicaposibilitilordeatragere, formare,dezvoltare,conducere,utilizareimotivareaprincipaleiresurseprinintermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus. Principiile eseniale aleM.R.U. sunt urmtoarele: 1.aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie; 2.corelarea - ntr-o manier integrat a politicilor de Resurse umane i de organizaie, ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii; 3.concentrareaidirecionareacapacitilorieforturilorindividualentr-unefort colectiv, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei; 4.dezvoltareauneiculturideorganizaieadecvate,nvedereaobineriideefecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia. Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind: 1.integrareastrategicaM.R.U.ncontextulplanificriistrategicedeansamblua organizaiei, n concordan cu politica acesteia i cultura de organizaie; 2.sporireaflexibilitiiorganizaieiprinelaborareauneistructuriorganizatorice articulate, receptiv la schimbri; 3.stimularealoialitiiangajailorfadeorganizaieideobiectiveleacesteia,prin motivarea adecvat a personalului; 4.garantareacalitiintregiiactivitiaorganizaieiprinimplementareaconceptelor de Management al Calitii Totale (T.Q.M.). Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea urmtoarelor preocupri ce revin M.R.U.: 1.atragerea,selectarea,formarea,dezvoltareaimotivareapersonaluluinecesar organizaiei; 2.creareacondiiilornecesareutilizriilaparametrimaximiapregtirii profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat; 3.identificareaidefinireacerinelorindividualealeangajailor,nscopulcrerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora; 4.asigurareauneiatmosferedeconlucrare,favorabildezvoltriirelaiilor interpersonale i interprofesionale; 5.dezvoltareauneiculturidentreprinderecare,prinelaborareadenorme,valori, criteriideapreciere,stiluri,metodeitehnicideconducerea,sstimuleze 11 loialitateaangajailoridisponibilitateaacestorapentruperformane,calitatei competiie; 6.promovareaionorarearesponsabilitilordenatursocialilegalcerevin organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare i condiii de munc cu grad nalt de siguran. Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.: 1.activitideasigurarearesurseiumaneianticipareanecesaruluidepersonaln perspectiv; 2.activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special: proiectarea structurilor organizatorice; elaborarea fielor de post; evaluarea posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii. 3.activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane; 4.activitiderecompensareaangajailorprinsalarizare,motivaremateriali moral; 5.activitidestimularearelaiilorinterpersonaleidecooperareprofesional inter-grupuriprinatragereaincurajareaparticipriiangajailorlaprocesele informaionale i decizionale; 6.activitidepregtirespecialpsiho-profesionalapersonalului,nvederea implementrii schimbrilor; 7.activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social. M.R.U. cuprinde 2 componente eseniale i anume: -politica de personal -cultura de ntreprindere Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii resurselor umane. Culturadentreprindereconstituiesistemulcomplexdereguli,normedeconduit, conveniene,valoriicriteriideapreciere,consideratecaesenialeinacelaitimp reprezentativepentruorganizaie,princaresedefinescdireciilespecificedeaciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia. 12 Elementele constitutive ale acesteia sunt: -mulimea normelor i a criteriilor specifice; -scala de valori; -climatul i comportamentul organizaional; -stilul de conducere; -procedurile specifice de aciune; -structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membri acesteia. S ne reamintim... In orice firm putem identifica ase funcii distincte; Evoluia MRU a urmat evoluia filosofiei de afaceri i management; Resursa uman este cea mai important resurs a organizaiei; ComponenteleesenialealeMRUsunt:politicadepersonaliculturade ntreprindere. M1.U1.6. Rezumat Funciilefirmeisunt:producie,comercial,financiar-contabil,depersonal (resurse umane) cercetare-dezvoltare, i informatic. .Inevoluiasa,MRUanregistrat3concepiidistinctecontabil,juridici psiho-sociologic. Principiile MRU sunt urmtoarele: aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentruorganizaie,corelareapoliticilorderesurseumaneideorganizaie, concentrareaidirecionareacapacitilorieforturilorindividualentr-unefort colectivnvederearealizriiobiectivelororganizaiei,dezvoltareauneiculturide organizaieadecvatepentruobinereadeefectesinergeticeprininteraciunea persoanelor din cadrul acesteia. ObiectiveleMRU:integrareastrategicaM.R.U.ncontextulplanificrii strategicedeansambluaorganizaiei,sporireaflexibilitiiorganizaieiprin intermediulelaborriiidezvoltriiuneistructuriorganizatoricearticulate, stimularealoialitiiangajailorfadeorganizaieideobiectiveleacesteia,prin motivareaadecvat,garantareacalitiintregiiactivitiaorganizaiei,prin implementarea conceptelor de Management al Calitii Totale (T.Q.M.). Activitile principale ale MRU sunt urmtoarele:activiti de asigurarea resursei umane i anticiparea necesarului de personaln perspectiv; activiti de structurare organizaional; proiectarea structurilor organizatorice; 13 elaborarea fielor de post; evaluarea posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane; activitiderecompensareaangajailorprinsalarizare,motivaremateriali moral; activitidestimularearelaiilorinterpersonaleidecooperareprofesional inter-grupuriprinatragereaincurajareaparticipriiangajailorlaprocesele informaionale i decizionale; activitidepregtirespecialpsiho-profesionalapersonaluluinvederea implementrii schimbrilor; activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social. U1.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Funciile firmei grupeaz activiti: a) omogene i specificec) specifice b) omogene i specializated) msurabile

2. Resursa uman este considerat: a) vitalc) nu este o resurs b) resurs uor de nlocuitd) cea mai costisitoare 3. Concepia modern a MRU este a) contabilc) juridic b) psiho-sociologicd) tehnico-economic 4. Cultura de ntreprindere cuprinde: a) norme i criterii specificec) nivelul de calificare al managerilor b) nivelul intelectual al angajailord) nivelul de dotare tehnologic 5. Politica de personal se refer la: a) apartenena politic a managerilor c) promovarea concepiilor managerilor b) apartenena politic a majoritii angajailor d) gestiunea resurselor umane 14 Tem de control Alegei o firm de pe piaa romneasc i identificai: a)Elementele definitorii ale funciilor acesteia. b)Elemente componente ale culturii de organizaie c)Analizaimodulncaresuntrespectateipromovateprincipiilei obiectivele MRU. 15 Unitatea de nvare U2. Proiectarea structurilor organizaionale Cuprins U2.1. Introducere .......................................................................................................... 15 U2.2. Obiectivele unitii de nvare ........................................................................... 16 U2.3. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii .............................................. 16 U2.4. Teorii referitoare la organizaii ........................................................................... 18 U2.5.Perspective n organizaii ................................................................................... 19 U2.6.Tipuri de structuri organizatorice ....................................................................... 22 U2.7.Centralizare i descentralizare ........................................................................... 31 U2.8. Rezumat .............................................................................................................. 33 U2.9. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 34 U2.1. Introducere Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i apoidispar.Trimntr-olumedeorganizaiiafirmaMintzberg[1989], reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii. Deiorganizaiiexistdemiideani,teoriilecuprivirelaacesteasuntde datmultmairecent.DescrierialeorganizaiilorntlnimnopereleluiPlaton, Morus,Campanella,Macchiavelli,darnuexistodefiniieuniformacceptata termenului organizaie aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n urmtoarele citate: Organizaiilereprezintstrategiumanecomplexe,proiectatepentrua realiza anumite obiective.[Argyris, 1960] Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permiteoamenilorimainilorsrealizezeanumiteobiective,forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii.[Simon, 1960]. Avndnvedereacesteafirmaii,sepoateprecizacexistcteva componente majore ale unei organizaii: * scopul sau raiune de a fi; * oamenii; * un anumit grad de structurare (structura organizaional); * tehnologia utilizat. 16 Scop / Obiective Tehnologie CulturStructur Oameni Fig. 2.1 Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare dintreelevaaveaefecteiasupracelorlalte.Relaiiledeinterdependense desfoarpefundalulcondiiilorinterne,alculturiorganizaieiincontextul mediului extern al organizaiei. U2.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal iniierea studenilor n domeniul proiectrii sistemelor organizaionale (organigramelor). La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: identifice funciile organizaiei; neleag mecanismele de funcionare ale unei organizaii; aleag metoda optim de structurare; deseneze organigrama adecvat contextului organizaional. Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 4 ore. U2.3. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii Utilizareaunuiasemeneamodeldereprezentareaorganizaieinepermitesinem seamadeunnumrdealternativedisponibilemanagementuluinaciuneadeproiectare organizaional. Opiunile posibile i implicaiile acestora sunt prezentate n tabelul urmtor: MEDIU 17 ComponentaOpiuniImplicaii Scop/sarcini- Profit/cretere - Activiti non-profit - Servicii sociale - Servicii voluntare - Politici - Strategii Oamenii- Profesioniti - Muncitori calificai - Personal necalificat - Munc predominant manual - Munc predominant intelectual - Motivaie - Eficien individual - Conducere - Munca n echip Tehnologia- Nivel nalt/sczut (al mainilor) - Nivel nalt/sczut (al informatizrii) - Lipsa unei tehnologii specifice - Strategia de planificare a organizaiei - Cunotine /calificri necesare - Productivitate Structur- nalt sau aplatisat -Centralizat/descentralizat - Ierarhic/organic - Matriceal - Comunicare - Perspective de promovare - Luarea deciziilor - Eficien - Motivaie Mediul extern- Turbulent/schimbtor - Stabil/relativ schimbtor - Succes - Schimbri n organizaie Valori/cultur- Succes financiar - Calitatea produselor - Orientare spre producie sau spre oameni - Orientarea de pia - Eficien - Cercetare tiinific - Mulumire de sine - Altruism - Reputaie - Politica organizaiei - Planificare - Proiectare organizaional - Colaborare - Motivaie - Stil de management - Luarea deciziilor Cndspecialitiidescriusauanalizeazoorganizaie,eisereferinvariabilla organizaiaformalsauoficial,proiectatdemanagercuscopuldeandepliniobiectivele organizaionale.Eifolosescexpresiaorganizaieinformalpentruadescrieformele neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajai pentru a-i satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile formate n pauza de mas.18 Inceleceurmeaz,sevafacedistincientreorganizaiaformaliceainformal. Aadar,nceamaimarepartevomaveanvederemanagementulstructurriipefundalul organizaiei formale. U.2.4. Teorii referitoare la organizaii Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max Weber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat de organizare a activitilor urmrind unanumitscop,prinutilizareaceamaipotrivitaresurselordisponibile.Modelulweberian asociazastfelorganizaieiovaloare:organizaiaestecuattmaibuncuctestemai potrivitscopuluiicuctutilizeazmaibineresurseledisponibile,decieaestemai eficient. Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Henri Fayol, pentru care organizaia era mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar apoi dectre Taylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii personalului. Organizaia eraastfel redus la structur i golit de coninutul ei uman". Rezultatul ultimalacesteiperspectiveasupraorganizaieiestereducereaschimbriiorganizaionalela restructurare: dac dorim s schimbm organizaia, schimbm structura ei. n aceeai perioad n care Frederick Winslow Taylor punea bazele managementului tiinificEltonMayoiFritzRoethlisbergericoncentraueforturileasupra comportamentului organizaional, relevnd noi aspecte ale dimensiunii umane a organizaiei. Ulterior,DouglasMcGregor[1957]repunendiscuierelaiamanager-subordonat, contrapunndconcepieiclasice,pecareodenumeteTeoriaX,propriagndire,respectiv Teoria Y.ChrisArgyris[1957]susine,larndulsu,cformabirocraticdeorganizareeste incompatibilcunevoilefundamentalealeindividului,rezultndnecesitateareducerii controlului asupra salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i implicare a acestora n activitatea ntreprinderii. RensisLikert[1961]continuacestedemersuri,propunndunnousistemde organizare,ncareindividulsvinnsprijinulorganizaieii,nacelaitimp,ssepoat realizapersonal.Pedealtparte,ntimpcebazeleteorieiorganizaiei,iniiatprinlucrrile luiMaxWeberidezvoltatedectrecoalamanagementuluitiinificaufostpusen discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au dominat o lung perioad de timp concepia privind managementul ntreprinderilor. James March i Herbert Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c aceste principiifuseserstabiliteexclusivpebazaunorobservaiipersonale,pebazapropriei experiene,fraficonsecinaunorcercetririguroase,iaratuncicndHenryMintzberg [1975] a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor, concluzia 19 la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui Fayol, fiind necesare noimodeleorganizaionale,caresreuneascntr-oconcepieunitarrezultateletuturor acestor cercetri. Lanceputulanilor80auaprutnoiteoriialeorganizaiei,centratepeconceptulde cultur organizaional. Pentru Edgar Schein [1985], cultura organizaional este structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s rezolve problemelegatedeadaptarealamediulexternsaudeintegrareasaintern,structurcarea funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, n consecin, care necesit s fie transmis noilor membri drept un mod corect dea percepe,gndi i simi tot ceare legtur cu aceste probleme.NoelTichyidavidUrlich[1984]considercfiecareorganizaieareocultursau unsetstructuratdeactiviticarereflectvaloriledebazaleacesteia.Culturajoacdou roluri centrale n organizaii - n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o modalitate de nelegere a evenimentelor i simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura ofer semnificaii. Ea ncorporeazunsetdevaloricarepermitsseexplicedeceanumitecomportamentesunt ncurajate, iar altele sunt excluse. Porninddelapremisaexisteneiuneistrnselegturintreculturaorganizaionali cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea, Geert Hofstede [1980] definete culturacafiindoprogramarementalcolectivaunuigrupdeoameniiidentificpatru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur. ntotaldezacordcuacesteabordriDespus[1995]susinecancercasdefineti cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept esenialmente post-pozitivist. Despus,accepttotuifaptulcformeleculturaleobservabile(ritualurile,reprezentrile) sunt structurate de nuclee interne de semnificaie (semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c acestefenomene(semnificaiile)lestructureazilerutinizeazpecelelalte(formele observabile). U.2.5. Perspective n organizaii Culturadominant(sistemuldevalori)auneiorganizaiiestebazatpeunsetde prezumpiiinfluenat,implicitsauexplicit,deproprietarisaumanageri.Deexemplu,ntr-un studiureferitorlamanagementulresurselorumane,DanielFarnham[1984]sugereazc organizaiilepotfitipizatenfunciedeorientarealorideformadeproprietate.Ela dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz: 20 Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate [Farnham, 1984] Orientare Profit/cretere Afacere privatCorporaie public Capital privatCapital public Corpuri de voluntari Servicii publice Bunstare/scopuri comunitare Fig. 2.2 ModelulluiFarnhamestebazatpedoidintrefactoriidebazcareinflueneaz dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii: * scopuri/obiective * forma de proprietate Analizemaicompleteimaiminuioasereferitoarelaatitudinileivalorileunor organizaiiaufostrelizatededoispecialitienglezi-GibsonBurreliGarethMorgan.n analizalorasupraprezumpiilorfcutedespreorganizaiieiausugeratctrebuieluaten considerare dou dimensiuni-cheie: Subiectiv ---------------------- Obiectiv Reglare ------------------------ Schimbare radical BurreliMorgansugereazc,poziiapecareoameniioadoptnfunciedeaceste dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i obiceiurile lor. Interpretarea dat termenului Subiectiv: * Realitatea este produsul propriei gndiri; * Lucrurile sunt relative; * Omul este liber; Interpretarea dat termenului Obiectiv: * Realitatea este ceea ce ne nconjoar; * Lucrurile pot fi adevrate sau false; * Omul este creaia mediului su; Termenul reglare pune accentul pe: * Status quo/stabilitate; * Ordine social; 21 * Integrare social; Schimbarea radical accentueaz: * Conflictul structural; * Dezintegrarea; * Alienarea. Comparndacestedoudimensiunimajorealeanalizeiorganizaionale,potfi identificate patru perspective de baz asupra organizaiilor. Paradigmele analizei teoriei sociale[Burrel & Morgan,1970] Schimbare radical Umanist radicalStructuralist radical SubiectivObiectiv InterpretativFuncionalist Reglare Fig. 2.3 Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz: Funcionalist-Organizaiilesuntvzutecafiindsistemesocialestabile,carepotfi examinateimsurateutilizndmetodederivatedintiinelenaturale(deexemplu-testarea ipotezelorprinexperimenteimodelematematice).Funcionalismulcautnprimulrnds furnizezeexplicaiiraionalepentruproblemelesociale.Majoritateacovritoarea teoreticieniloracceptaceastparadigm,inclusivteoreticieniiclasici,psihologiisocialii teoreticienii contingency. Interpretativ-Aceastperspectiviacapunctdeplecareexperienasubiectiva indivizilorcarealctuiescorganizaia.Realitateaesteunprodusalrealizrilorumane,mai degrabdectceeaceexistindiferentdevoinalor.Cutoatecabordareainterpretativ acceptcordineaiintegrareasocialsuntimportantengrupurileumane,nuabordeaz organizaiilenmodconcret.DinpunctuldevederealluiBurrel&Morgan,aceast perspectiv ofer cea mai mare provocare n prezent pentru teoria organizaiilor. nparadigmainterpretativ,concepteprecumstructuraorganizaiei,satisfacian munciclimatulorganizaionalsuntdoarncercrideafacetangibilcevace,defapt,este intangibil.Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care poate fi descris n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene individuale unice. Conform lui Burrel & Morgan, nu existnprezentteoreticieniaiorganizaieicareslucrezecuconceptespecificeacestei paradigme cu excepia sociologilor, care au schiat principalele concepte. 22 Umanist radical - Ca i abordarea interpretativ, perspectiva radical umanist accept faptulcindividulcreazlumeancaretriete.Centrulatenieiestecontientulumann cadruluneistructurisocialeparticulareplindeforeconflictuale,mpotrivacroraoamenii trebuiesluptepentruafiliberi.AceastabordareafostadoptatdectreHegel,Marx(n tineree) i de ctre existenialiti. Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul social este tot att de real i de tangibil ca i mediul natural.Preocuparea individului este, nu doarde a nelege lumea cutoateconflictelesale,ciideaoschimba,nprincipalschimbndu-istructura.Spre deosebiredeumanitiiradicali,pentrucareindividulestepunctulcentral,structuralitiise concentreazasuprastructurilororganizaiei.ExponeniaiacesteiperspectiveaufostWeber i Marx (la maturitate). Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ ofer specialitilor un teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei argumenteaz c ceea ce esteimportantpentruviitorulteorieiorganizaieiesteurmtoareaafirmaie:ncorporarea globalametodeloritehnicilorluatedirectdintiinelenaturaletrebuiepussubsemnul ntrebrii....Una dintre cele mai importante probleme ale cercetrilor n domeniul tiinelor sociale o reprezint dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului studiat. U.2.6. Tipuri de structuri organizatorice Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura organizaiilor. ntr-adevr,teoreticieniimanagementuluiclasicsusincacestaesteesenaeficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: - abordarea de tip contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una dintre principalelevariabilecaretrebuieluatenconsiderarenprocesuldeplanificare organizaional. JohnChild[1977],ntr-unstudiudespreorganizaiiistructurilelor,afirm: Proiectareaorganizaieireprezintunadintreprioritilemajorealemanagementului. Aceastanecesitcreareauneistructuriconformecuspecificulntreprinderiisauinstituiei, realizareaunorcorelaiintrediferiteleaspectealeacesteiaiadaptareapermanentla circumstane. Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele: +organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor reflecta mai degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele ale angajailor; +structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele individuale sau de sub-grup; +niciostructurorganizatoricnupoateficonsideratpermanentacesteatrebuie permanent adaptate schimbrilor de mediu. 23 ngeneral,naintedeproiectareauneistructuricorespunztoare,manageriitrebuie s-i pun cteva ntrebri de baz: - Care este cea mai bun metod de structurare a activitii? - Ce grad de specializare va fi ncurajat? - Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarcini? - Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat? - Ce grad de libertate individual va fi permis? - Care este modalitatea optim de coordonare i integrare? Rspunsurilelaacetentrebrinusuntdelocsimple;fiecaresetdecircumstane produceconstrngeriioportunitipentruproiectaniiorganizaiilor.nultiminstan, managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie ntr-un anumit context. nafardeafacerilefoartemicincareproprietarul-managercontroleaztoate funciile majore ale afacerii structura organizatoric fiind de tip amorf (managerul proprietar executant face i desface ierarhii dup necesitile de moment), cele mai multe organizaii, indiferentdacsuntcomerciale,lucreaznsectorulpublicsaupebazdevoluntariat, necesitunanumitgraddespecializaresaudedifereniereafunciilor.Specializareadivide scopuldeansamblualorganizaieinfunciicoordonabile,caresempartntremanageri specializai.Specializareaeste,nesen,unprocesdedezintegrarecare,atuncicndeste asociatunuiprocesdecoordonareiintegrare,reprezintosurscurentdetensiunen organizaie. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: - funcionale, - divizionale, - matriceale, - intermediare. 1.Structura funcional norganizaiilecustructurfuncional,structurareaserealizeazpebaza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie care realizeaztoatesarcinilecerutedeaceasta.Ostructurorganizaionalproiectatpeaceste bazeestecaracteristicorganizaiilormiciimijlociicuactivitatedeproducieomogeni este prezentat n figura urmtoare: 24 Fig. 2.4 Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJEDEZAVANTAJE -personalul este grupat conform specializrii sale -sunt evideniate cile pentru avansare i promovare profesional -contact direct cu toate compartimentele -sunt evideniate liniile de comunicaie vertical -mecanisme de control simple (mai mult sau mai puin centralizate) -tinde s ncurajeze dezvoltarea intereselor de tip parohial, la nivelul departamentelor, care pot deveni neconforme cu inteniile organizaiei -sarcinile de rutin suprancarc efii -coordonare dificil ntre funcii, comunicaii laterale deficitare -diversificarea este greu de realizat 2.Structura divizional Structuradivizionalaparencadrulmarilororganizaii,carspunsladiversitatea problemelorceaparicrorastructurafuncionalnulemaipoatefacefa. Compartimentulcaracteristicalacesteistructuriestedivizia,careprezintavantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate. Bazapentrucompartimentareadivizionaloreprezintprodusul,ariageografic, consumatorulsau,mairar,procesul.Pentrumarileorganizaiiacesteelementepotfiattde diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv impune segmentarea i specializarea fiecrui compartiment. Specializareapeprodus/serviciuesteaceeancaregrupareasefacenfunciede produse sau servicii specifice, fiecaregrupavnd propriile salefuncii specializate, furnizate de ctre nivelul operaional.Aceastaconducelaosituaiencarefunciiprecumcelederesurseumanesau financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia. De exemplu, nfigurademaijos,conductoruldepartamentuluideResurseumanealuneidiviziieste direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el are i o relaie ierarhic de subordonare fa de managerul de Resurse umane al organizaiei. Aceasta nseamn c el este subordonat managerului de divizie n activitile sale curente, dar n ceea ce privete aplicarea MANAGER MN Comer Marketing MN Resurse Umane MN Producie MN Finane Contabilitate MN Cercetare Dezvoltare MN Informatic 25 politiciideresurseumaneafirmei,elestesubordonatmanageruluideResurseumane (contravine unui principiu de baz al managementului, cel al comenzii unice).Aceastsubordonaredublpoatecauzauneletensiuni,celmaiprobabilnsituaian care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau n ceea ce privete rolul su n mecanism. Unexemludestructurbazatpeprodusesteluatdinturism,undeuncomplex hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii: MN GENERAL MN CERCETAREMN COMER MN FINANE MNRESURSE DEZVOLTARE MARKETINGCONTABILITATE UMANE MN DIVIZIE MN. DIVIZIE CAZARE ALIMENTAIE PUBLIC C & DPRODUCIEVNZRI CONTABILITATERESURSE MARKETINGUMANE Fig. 2.5 n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete obiectivele propriicuajutoruluneiechipecompletedespecialiti,daracestlucrupoateconducela situaiancareacetiaurmrescnmodprimordialintereselediviziei,neglijndinteresele globalealecompaniei(interesedetipparohial).Acesteintereseglobalesunturmritede ctredirectori(seniormanageri).Acetiaasigurstabilireaunuicadrugeneraldepoliticii strategii, n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea structur d o putere considerabil managerilor de linie, acetia fiind subordonai managerului general. Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJEDEZAVANTAJE -permite grupurilor majore ale companiei s se concentreze asupra prioritilor lor n cadrul strategiei generale -asigur un mecanism de aprovizionare a grupurilor majore ale companiei cu resursele necesare -permite grupurilor majore s-i dezvolte cultura corespunztoare -diviziile individuale pot cuta s-i promoveze propriile obiective att de puternic, nct s pun n pericol strategiile generale ale firmei -pot aprea conflicte ntre divizii datorit intereselor diferite sau a diferenierilor de ealonare a fondurilor -costuri administrative ridicate -complexitatea coordonrii 26 -permite managementului organizaiei concentrarea asupra problemelor generale -posibilitatea apariiei comerului inter-divizionar Structurabazatpeamplasareageografic-divizareaactivitilorbazatpe amplasaregeograficestedesutilizatdectreorganizaiilecarefurnizeazbunurisau servicii pe o arie extins. Aceast structur poate fi ntlnit n principal n cazul firmelor din domeniul comerului, turismului i transportului. AVANTAJEDEZAVANTAJE -pot fi deservite piee largi -pot fi utilizate informaiile (cunotiinele) locale despre consumatori (obiceiuri de consum i modaliti de comunicare cu piaa) -reducerea costurilor prin angajare de for de munc local -controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit loc este mai facil folosind criteriul geografic dect criteriul centralizrii -tensiune inevitabil ntre sediul central i cele regionale n legtur cu prioritile de aciune i modalitile de alocare a resurselor limitate ale companiei nacestesituaii,unitileoperativeindividualesuntgrupateregionalisunt "aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un birou regional. Exemplepentruaceastformdestructurareaactivitilorntlnimnturismn industriahoteliermarilelanurihotelieresaulanuriledemagazinefast-food (McDonalds,K.F.C,PizzaHutetc),ncadrulfirmelorinternaionaledindomeniul distribuiei. 27 MANAGER GENERAL MANAGERMANAGERMANAGERMANAGER EUROPAEUROPAEUROPAEUROPA DE NORD CENTRALDE VEST DE EST I DE SUD MANAGER MANAGERMANAGERMANAGER FINANCIARRESURSE UMANEMARKETINGOPERAII INTERNAIONALE MANAGERMANAGER CONTABIL INGINERMANAGEROPERAIONALMARKETINGEFEFRESURSE UMANE Fig. 2.6 3. Structura matriceal Esteuntiprelativnoudestructur,careaaprutcarezultatalproblemelorde coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial unde,tipurile de structuri precum cea funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor specifice acestui domeniu. Incondiiileschimbrilortotmaifrecventeimaiputernicedepepia,principalul avantajalstructuriiierarhicepiramidalestabilitatea,devineundezavantajfiindasociatcu rigiditatealaschimbare;apareastfelnecesitateaflexibilizriistructurilororganizatorice,iar matricea reprezint o soluie. Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale, cuostructurbazatpeproiecte.Astfel,pentruunproiectcuoduratdeterminat,este numitunmanagerdeproiectcarecoordoneazirspundepentrumuncaefectuatdeo echipinegocieazcuclientul.Deiestesubordonatdirectmanageruluisudelinie,areo legturfuncionalcuunulsaumaimulimanagerifuncionali,acestlucrudepinzndde complexitateaproiectului.Manageriifuncionaliasigurexpertizaistabilitatea organizaional,iarmanageruldeproiectconducereaunitaraproiectuluipetoatdurata sa. Un astfel de exemplu este prezentat n figura urmtoare: 28 Fig. 2.7 Caracteristicaesenialastructuriimatricealeoreprezintcombinarealiniilorde autoritateicomandlateraleiverticale.Acestfaptarecaavantajimportanteficienace rezultdincombinareacaracteristicilordestabilitateconferitedestructuraierarhic,cucele de flexibilitatea generate de structura organic i relaiile informale.Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei de proiect, care este n contactdirectcuclientul.Aceastancurajeazmanageriifuncionalis-ineleagroluln efortulproductivalorganizaieiiastfelsenlturunuldinprincipaleledezavantajeale formei pur funcionale i anume construirea de imperii individuale de ctre efii funcionali (interese parohiale). Formamatricealdestructurareaorganizaieiofernprezentcelemaibunesoluii pentrureducereatensiunilordintrenevoiadedifereniereiceadeintegrareaactivitilor complexe n cadrul organizaiilor moderne. i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i dezavantaje ale structurii: AVANTAJEDEZAVANTAJE -combin relativa stabilitate i eficien a structurii ierarhice cu flexibilitatea i informalitatea unei structuri organice -se focalizeaz asupra necesitiilor echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul -conflicte poteniale care pot apare n privina alocrii resurselor, sau referitor la divizarea autoritii -diluarea relativ a autoritii (responsabilitii) managerilor funcionali -posibilitatea divizrii loialitii unor 29 -ncurajarea managerilor funcionali s-i neleag rolul n eforturile productive ale organizaiei i astfel nltur unul din principalele dezavantaje ale structurii pur funcionale i anume cldirea de imperii individuale de ctre managerii funcionali membri ai echipei de proiect ntre eful de proiect i superiorul lor funcional -responsabiliti neclare i urmrirea dificil a responsabilitilor pentru cost i profit 4. Structuri intermediare Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru scopurile sale.nmodpractic,oorganigramesteunmixajaltipurilorstructuralediscutate,cazurile unor structuri pure fiind rare.HenryMintzbergsusinecostructurestemaicomplexdectapareprin reprezentareacuajutorulorganigrameloricaceastaconstdintr-unnumrdeblocuride construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a ntregii organizaii.Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane:-apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei,-linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei,-nucleul operaional,-tehnostructura, -personalul suport,toateacesteaintegratentr-untotunitar,printr-unansambludeasemecanismede coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component: -ideologia, fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite configuraii. Configuraiilereprezint,nconcepialuiMintzberg,ipostazealestructurii organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al unei organizaii. Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de executare a diferitelorsarcinirezultatenurmaprocesuluidediviziuneamuncii.Acesteasunt urmtoarele: 1.Ajustareamutual-serealizeazprintr-ocomunicaieinformalntremembrii nucleuluioperaional;esteutilizatnfirmelemicisauncazulechipelorconstituitepentru realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui contact direct i informal ntre membri. 30 2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este supervizat de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizaional prin ordine i decizii. 3.Standardizareaproceselordemunc-constndelimitareaunorsistemece precizeazmodulncaretrebuieefectuatoanumitactivitate.Creareasistemelorrevinen sarcina componenilor tehnostructurii. 4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea pe baza specificaiilor a produselor realizate;sestabilescparametriiceseateaptdelaanumiteprodusecedevintipizate. Firmele i vor ajusta ieirile dup cerinele consumatorilor sau utilizatorilor. 5.Standardizareacalificrii-constncoordonareapebazamoduluisimilardea aplica n anumite activiti profesionale a unui set de deprinderi i abiliti de operare. 6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre membri organizaiei a unui setcomundevalori,credineetc.Seutilizeazncadrulorganizaiilorconstituitepebaze voluntare. ConfiguraiileluiMintzbergpotfiexplicateastfelcarezultnddintr-unproces permanent de echilibrare i localizare structural ce are loc ntr-o organizaie.Organizaiileauuncicludevia,caicelalfiinelorsuntiniiatefazade concepie, apar pe pia, cresc, ajung la maturitate i, mai devreme sau mai trziu, dispar. Organizaiileincepviaanconfiguraie"antreprenorial",pentrucmomentulde nceputcereoconducereclarilideriputernici,capabilisdeterminemisiuneaiimplicit specificul organizaiei.Conducerea este puternic localizat la vrf i separat de structura de prelucrare. ncazulexisteneiunuilidercarismatic,esteposibilca,lanceput,organizaiasfie de tip "misionar", centrul de control al organizaiei fiind n acest caz n afara organizaiei, la nivelul viziunii asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile tind tot mai mult ctre configuraia"mecanic",ncarestructuradeconducereestebinedefinit,clardelimitatde structura de prelucrare, cele dou structuri fiind bine echilibrate la nivel funcional.Pemsurceorganizaiacrete,pieelededesfacereaproduselorsauserviciilorse satureaz, conducnd la adoptarea configuraiei "diversificate", n care structura de conducere difuzeaz n cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate. Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei profesional, fapt ce duce la adoptareaconfiguraiei"profesionalizate"dacorganizaiaoferprodusesauservicii standard,saulaconfiguraia"inovativ",(adhocratic)dacactivitateaeiestedetipcreativ. n aceste dou configuraii, structura de conducere este puternic difuzat n cea de prelucrare, managementul fiind n mare msur preluat de ctre experi.n sfrit, pe msur ce organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot mai mult deconfiguraia"politizat",ncaretoatstructuraorganizaieiesteunadeconducere,iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse.31 naceastfaz,organizaiapoaterenunapracticlamisiuneaasumatlanceputul "vieii"sale.Regenerareaorganizaiilor"mbtrnite"poateconstitui,astfelunuldintre obiectivele demersului de proiectare organizaional. U. 2.7. Centralizare i descentralizare Inevitabilulsaltctrespecializareconducectredifuzientoateorganizaiile,darn specialncelemici.Nevoiadeastructuraactivitile,dezvoltnmodlogicnevoiadea conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea acestora. Dup cumseobservinorganigrameleanterioare,problemelesuntgenerateattdeputerei autoritate ct i de gruparea activitilor i mprirea rolurilor cheie. Oriceorganizaietrebuiesstabileascncemsurvadelegaautoritateadela centrusaudelavrf.Numaiorganizaiileantreprenorialemici,cuostructuramorf,pot susine, ceea ce CharlesHandy numeteculturaputerii, undeautoritatea este ferm reinut lacentru.Majoritateaorganizaiilortrebuiesdecidcumictautoritatesdelege managerilor i altor persoane implicate. Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii. mprirea fizic a unei organizaii poate reflecta sau nu adevrata divizare a puterii. Deci, n acest sens, o organizaie puternic descentralizat esteunancareautoritateaestenceamaimarepartedifuzatpetoatenivelurilestructurii. Opus acesteia, o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup cheie de manageri de la nivelul superior.n practic, unele funcii se preteaz mai bine la descentralizare dect altele. Funciile deProducieideMarketing/Vnzrideexemplu,ofermaimulteposibilitidedelegare extensivdectCercetarea/Dezvoltarea.Astfel,chiariorganizaiilenaltdescentralizate rezervdeobiceicentruluiunelefunciicheie.FunciaFinanciarsiceadeResurseUmane sunt de obicei cel mai puin descentralizate. Seconsider,ntr-oviziunestrategic,faptulccentralizareaestedefavorabil,iar descentralizareafavorabildezvoltriiorganizaiei.Seargumenteazcflexibilitatean aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare.Problemaimediatestedeastabilidacacesteniveluriierarhiceaucapacitateadea lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta, urmeaz s se stabileasc ce decizii suntatribuitefiecruinivelierarhic,astfelnctssefoloseascavantajelespecializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor. MichaelHammeriJamesChampyncartealornumitReengineering-ul ntreprinderii [1993] se pronun ns impotriva acestei concepii de atribuire a deciziilor pe nivelierarhic,considernd-operimatisupusforeidisruptiveatehnologieiianume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor. OparteintegrantamodeluluicaracteristicRevoluieiIndustrialeestenoiuneade 32 luareadeciziilorpecaleierarhic.Delamuncitorulcareexecutooperaie,seateaptca acesta s-i fac doar munca i nu s se gndeasc n mod critic la ea, sau s ia decizii despre aceasta;acesteprerogativesuntrezervatemanagerilor.Acesteregulieraudoarsimple manifestri ale feudalismului industrial. Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult informaie, pecarenuoaveaulucrtoriidelanivelurileinferioare.Eradepresupuscoinformaremai bun le permitea s ia decizii superioare. Costurileluriideciziilorpelinieierarhicsunttotuiastzipreamaripentruamai puteafisuportate.Atrimitepecaleierarhictotulpnnvrfulierarhieinseamnca deciziile s se ia prea ncet, n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm alert. Astzi,firmeleaunelesclucrtoriidinprimelelinii,ceincontactdirectcu producia, trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea nu se realizeaz dndpurisimpluoamenilorautoritateadealuadecizii;pentrua-iputeaasumai responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare. Cndinformaiileaccesibilesuntcombinatecuinstrumentedeanalizimodelare simple i uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii, dobndesc dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementarea ei. Caicentralizareaputernic,descentralizareaextrempoateprezentaoseriede dezavantaje.Pescurt,principaleleavantajeidezavantajealedescentralizriisunt urmtoarele: AVANTAJEDEZAVANTAJE -previne suprancrcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de sarcinile de rutin, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilitilor strategice -se accelereaz procesul de operaionalizare a deciziilor -permite managerilor operaionali s adopte deciziile conform condiiilor locale, ceea ce conduce la creterea gradului de flexibilitate a organizaiei i a capacitii de adaptare, n situaia unor schimbri rapide ale mediului -permite punerea n eviden a principalelor elemente de cheltuieli i a punctelor de profit din cadrul -reclam buna funcionare a sistemelor de comunicare i control n scopul evitrii unor erori decizionale majore la nivelurile ierarhice inferioare -necesit un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se asigura c unitile operative nu acioneaz mpotriva intereselor de ansamblu ale organizaiei -poate conduce la inconsecven n tratamentul consumatorilor sau clienilor, n special n domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz imaginea de ansamblu a organizaiei -poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unitilor operative, ale cror 33 organizaiei -are o contribuie pozitiv asupra motivrii personalului, dnd libertate managerilor de la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei n asumarea unor responsabiliti i ncurajnd iniiativele individuale. membri tind s i urmreasc, mai degrab, propriile interese dect pe cele ale colegilor de organizaie -necesit existena unor manageri capabili i motivai la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei, care s poat face fa cerinelor deosebite impuse de descentralizare Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv i spre specialiti.n ultiminstan,toateorganizaiilemoderneseconfruntcusituaiiconflictualeinterne, generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte. Uneleorganizaiiprefersnclinebalananfavoareacentralizriiconduceriii controlului, iar altele prefer o direcionare central mai slab i un transfer puternic al lurii deciziilorctrenivelurileierarhiceinferioare.ngeneral,cuctoorganizaieestemai complex,cuattestemaiprobabilsncorporezefunciicentraleputernice.Deasemenea, afacerile foarte mici exercit un control strns de la centru prin managerii-proprietari.Numaigrupurileprofesionaledenaltnivel,cumarfifirmeledeconsultan,de contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentralizare n limitele fixate de comun acord ale politicii companiei. S ne reamintim... Organizaiaestedefinitdeurmtoareleelemente:scop,tehnologie,oameni, structur, cultur de organizaie; Teoriileorganizaionaleauevoluatntimp,nparalelcuevoluiateoriilorde afaceri i management; In procesele de analiz i proiectare, abordarea este de tip funcionalist; Tipuriledebazalestructurilororganizatoricesunt:funcional,divizionari matriceal; Centralizarea/descentralizareainductensiuninorganizaieiprezintavantajei dezavantaje. U2.8. Rezumat In analiza diagnoza i proiectarea organizaional elementele de baz sunt: scop, tehnologie, oameni, structur, cultur de organizaie. Proiectareaorganizaionaltrebuiesinseamadeopiunileiimplicaiile oricror variante ale elementelor de baz. 34 Teoriile organizaionale au evoluat n timp, odat cu evoluia filosofiel de afaceri i aconcepiilorprivindMRUiarabordrilecronologicepotfincadraten4 paradigme radical-umanist, radical-structural, interpretativ i funcionalist. Dupcumammaimenionat,structuraesteunelementcheiennatura organizaiilor.ntr-adevr,teoreticieniimanagementuluiclasicsusincacestaeste esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency)nuacordstructuriiacelaigraddeimportan,darcutoateacesteao accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n procesul deplanificare organizaional. Tipuriledebazalestructurilororganizatoricesunt:funcional,divizionari matriceal.Inpractic,ntlnimderegulstructurihibridecombinaiialeacestor structuri. Specializareaorganizaiilorconducectredifuziaresponsabilitilor,darmaides ncelemici.Nevoiadeastructuraactivitile,dezvoltnmodlogicnevoiadea confericantitipotrivitedeputerededeciziecelorresponsabiliderealizarea activitilor. Se consider, ntr-o viziune strategic, faptul c centralizarea este defavorabil, iar descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare. Pusenbalan,avantajeledescentralizriisuntsuperioaredezavantajelor,dar aceastasentmplnprincipaldincauzapresiunilorenormeexercitateasupra organizaiilormodernenaciuneadedelegareaautoritiisprepersonaluldela nivelexecutivisprespecialiti.nultiminstan,toateorganizaiilemodernese confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte. U2.9. Test de evaluare a cunotinelor 1. Paradigma utilizat n proiectarea organizaional este: a) radical-umanistc) funcionalist b) radical-structuralistd) interpretiv

2. cea mai bun structur organizatoric este cea: a) funcionalistc) matriceal b) divizionard) depinde de context 35 3. Structura funcional structureaz organizaia dup: a) funciile firmeic) funciile firmei i ale managementului b) funciile managementuluid) funciile sarcinii 4. Structura matriceal nu se poate aplica n urmtorul domeniu: a) cercetarec) construcii b) proiectared) restaurant fast-food 5. Structurarea geografic nu se poate aplica n: a) turismc) administraie public b) transporturid) administraie local Tem de control Ssedesenezeorganigramauneifirmecu250deangajai,carerealizeaz3 tipuri distincte de produse, pe care le distribuie pe piaa naional 36 Unitatea de nvare U3. Conducerea organizaiilor Cuprins U3.1. Introducere .......................................................................................................... 36 U3.2. Obiectivele unitii de nvare ........................................................................... 37 U3.3. Atributele liderului .............................................................................................. 38 U3.4. Teorii asupra stilului de conducere ..................................................................... 39 U3.5. Rezumat .............................................................................................................. 52 U3.6. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 53 U3.1. Introducere Conducereaesteunelementvitalncadrulrelaiilorsocialealegrupurilor demunc.Grupurileaunevoiedeconductori,iarconductoriiaunevoiede oameni care s i urmeze. Gerald A. Cole [1993] definete conducerea ca fiind:un proces dinamic, demuncngrup,ncareunindividsauungrupdeindivizi,ntr-operioad determinat de timp i ntr-un context organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale conducerii: 1.Conducereaesteunprocesdinamic,influenatdedinamicafactorilorde mediu.Implicaiaacestuifaptesteaceeacnuexistunoptimabsolutn domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de comportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient. 2.Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan, ci poate fi mprit ntre mai muli membri. De obicei, liderul ales este responsabil pentruactivitateagrupului,nselnuestentotdeaunaiconductorul efectiv.Uniiconductorisuntdoarfigurani;HenryMintzberg(1973) sublinia faptul c lider este considerat acela care exercit efectiv influen. Inoricegrupexistnacelaitimpdoilideriunulformal,desemnats conduciunulinformal,recunoscutnmodnaturaldecatremembrii grupului;situaiaidealesteatuncicndceledourolurisuntjucatede aceeai persoan. 3.Principalulrolallideruluiesteaceladeainfluenagrupulnatingerea scopurilorcomune.ntr-ungrupoficial(formal),cumarfioechipde lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr-un grup neoficial (informal),constituitpecriteriideprieteniesaucolegialitate,scopurilese stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga adeziunea grupului n atingerea scopurilor comune. 37 4. Conducereaesteexercitatncadrulunuisetdecircumstaneparticulare ceformeazcontextulorganizaional.Acestcontext,dupcumsublinia FredEdwardFiedler[1967]determingraduldeputerepecareliderulo poate exercita. Cercetrileefectuatenultimiledeceniiaudescoperitcexistcelpuin patru variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume: a)atributele liderului; b)natura sarcinilor i obiectivelor; c)natura grupului; d)climatul organizaional. Dupcumsugereazfiguraurmtoare,fiecaredintrecelepatruvariabile sunt strns interconectate: Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora Atributele lideruluiNatura sarcinilor Natura grupului Climatulorganizational Fig. 3.1 U3.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate i propune ca obiectiv principal s nvee studenii ce nseamn o conducere eficient, teoriile i principiile acesteia. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: neleag i s explice principiile de baz ale eficienei n domeniul conducerii; cunoascineleagevoluiantimpaconceptelorprivindconducerea organizaiei; identifice caracteristicile conducerii eficiente;neleagaspectelecomplexealeactuluideconducereaorganizaieii importana factorilor de context. Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 4 ore. 38 U.3.3. Atributele liderului Primelestudiireferitoarelaconduceres-aufocalizatasupracalitilorpersonaleale liderilor.Opiniageneraleraaceeacsecretulconduceriiconstntr-unsetdecaliti nnscute,pecareleposedanumiimembrideelitaisocietii.Aceastabordarenueste surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau einiintreprinztoridesucces.Incadrulacestorstudiiprivindconducerea,preocuprile majoreconstaunalctuireaunorlisteprivindcalitileunuimanagerdesucces,majoritatea acestor caliti fiind nnscute. Inanul1968,JohnEric Adairaefectuatoseriedestudiiasupraconduceriincadrul unororganizaiimilitare(organizaiimature,stabile),realizndierarhizriparticulareale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor: Calitile conductorului [Adair, 1968] U.S. MARINE CORPSROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE IntegritateCredinEficien Cunotine Curaj Energie Curaj LoialitateSimpatie HotrreSimul datorieiFermitate IncredereIntegritate Curaj TactUmanismEtc. Etc.Etc. DeiAdairs-arfiateptatsobinaceleaiierarhiialecalitilorliderilor,datfiind faptul c organizaiile sunt similare, concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii carismatice,bazatpecalitilennscutealeliderilor,nuestefezabildinmomentce,ntre primele caliti, singura care apare n mod constant este curajul. Cutoatecteoriiledesprecaracteristicileliderilorsuntdiscreditatenprezentca instrumentalteoriilorconducerii,abordareabazatpecalitiareaplicaiiutilentrainingul managerial. De exemplu, Fred Edward Fiedler, John Burgoyne i Tom Boydell [1978] enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri. i,esteclarpentrutoatlumea,cdacnuexistunfonddecalitinscute, nvarea nu se poate realiza, aa cum nu putem s construim o cas fr fundaie! 39 U.3.4. Teorii asupra stilului de conducere Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii stilului cum au fost denumii, au fost influenaideunstudiu anteriorrealizatdectreKurtZadekLewin,RonaldLippittiRalph White n anul 1939 privind efectelea trei stiluri diferite de conducere asupra performanelor grupului n cadrul unor tabere de biei.Studiul a urmrit s afle dac omul, n mod natural, accept sau prefer s fie condus. De aceea cercetrile s-au realizat n rndul copiilor aflai n tabere, acionnd deci n grupuri, pentru a observa comportamentul natural, neinfluenat, al oamenilor.S-astabilitastfelc,attntermeniirealizriiobiectivelorctiasatisfaciei personale,conducereademocraticafostpreferatndetrimentulceleiautoritaresaudetip laissez-faire. Incadrulstudiilorrealizate,teoreticieniistiluluiauutilizatdoucategoriide dimensiuni: Eficiena conducerii se refer la performane ce conduc la: a)realizarea scopurilor organizaiei; b)nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor obiective; c)un nalt grad de satisfacie a indivizilor. William James Reddin [1970], ntr-un studiu asupra eficienei manageriale, distinge trei tipuri de eficien: 1.eficienaaparentmsurancareunmanagerdimpresiacesteeficient meninndunnivelridicatalintrrilornorganizaie,rezultateleactivitii fiind ns necorespunztoare (ex. producie pe stoc); 2.eficienapersonalmsurancareunmanagerirealizeazpropriile obiective, diferite de cele ale organizaiei; 3.eficienaconductoruluimsurancareconductoruliinflueneazpe subordonai n realizarea scopurilor comune. Acest tip de eficien va fi cel la care ne vom referi n cele ce urmeaz. 1. Studiile Michigan Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un colectiv de specialitidelaUniversitateaStatuluiMichiganaustudiatcomportamentulconductorilor unorgrupuricuproductivitatenalt,respectivredus.Cercetrileauartatcmanagerii -Democrat / autoritar -Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor 40 grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centrai asupra sarcinilor. Modelul Michigan Grupuri slabGrupuri cu productivitate productivenalt Orientare spreOrientare spre sarciniangajai Fig. 3.2 Exemplu Intr-o firm care avea rezultate foarte bune, managerii se concentrau pe rezultate. Aparent fr motiv, n timp, performanele angajailor ncep s scad i, implicit i rezultatele firmei. Manageriiauangajatofirmdeconsultancaresleoferesoluiipentru revenirea la performanele anterioare. Consultaniiaunceputprinmsurarealuminozitiinbirouriiseciilede producie. Dup ce s-a ntmplat acest lucru, performanele angajailor au nceput screascoameniiauperceputfaptulcpeceidinconducereipreocup problemele lor i au grij de ei! Esteolegendpecareconsultaniinafaceriospuncamotivaiepentru necesitatea serviciilor de consultan ... 2. Studiile Ohio StudileOhioaufostrealizatedectreAW.HalpiniJ.Winernanul1957prin intermediulunorchestionareconinnd150dentrebri,plecnddelaconsiderentulccele douextremealestudiuluiMichiganorientareaspreangajaiispresarcinireprezint dimensiuni distincte ale analizelor privind conducerea.Dup prelucrarea datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unulcentratasupraangajailor,denumitdectrecercettoriConsideraieialtulcentrat asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic.41 Matricea Ohio Consideraie Fig. 3.3 Spirit ntreprinztor Cercetrileaudemonstratcgrupurilecondusedelidericunivelridicatde consideraieaveauoproductivitatenalt.Situaiadifernsncazulorganizaiilor militare,undeangajaiipreferaulidericaracterizaidenivelridicatalspiritului ntreprinztor.Modelulafostextinsnanul1978dectreRobertBlakeiJaneMoutoncareau consideratctenoucoordonatealefiecreidimensiuni,fcndcomentariiasupra combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp. 3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor DouglasMcGregor,reflectndasupraconduceriiimotivaieinmunc,studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i practicile manageriale contemporane lui, a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. Eladenumit aceste prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teorii este acelacevideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale. Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele: 1.Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe ct este posibil; 2.Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei; 3.Omulobinuitprefersfiecondus,evits-iasumeresponsabilitile,are ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice. Spirit ntr. sczut/Spirit ntr. nalt/ Consideraie naltConsideraie nalt Spirit ntr. sczut/Spirit ntr. nalt/ Consideraie sczutConsideraie sczut 42 Acesteasuntprezumpiilemanagementuluitiinific.Eleauoseriedeelementecomune cucomportamentulcentratasupraobiectivelordincadrulstudiilorMichiganicuorientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul societii nord-americane. In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele: 1.Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural ca i odihna sau distraca; 2.Omulestecapabildeauto-controliauto-direcionarenprocesuldeatingerea obiectivelorasumateidoretes-ipunladispoziiaorganizaieiiniiativai ingeniozitatea; 3.Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi; PrezumpiileTeorieiYlentlnimlamanageriiumaniti,cuviziuneoptimist asupraatitudiniloriaptitudiniloroamenilor.Acesteprezumpiiaumultencomuncu consideraia (Ohio) sau orientarea ctre angajai (Michigan). Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider alternative ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenate de circumstane. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin aa-numitaTeorieZ,careconsidercstiluriledeconducereconvergspredemocraia industrialiarorganizaiamodernestedetipreea,oameniibucurndu-sedelibertatede aciune i liber acces la informaie.Ouchipropunereeauacaoalternativlastructurileorganizatoriceclasice.Structura organizatoricaviitoruluiimaginatdeelseprezintsubformauneireele;ochiurile acesteia reprezint membri organizaiei, iar liniile reprezint canalele de liber circulaie att pentru indivizi ct i pentru informaii.In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c nu ne putem imagina vreodatclideriivordispare,iarorganizaiilevorfuncionafrconductori.Piramida ierarhicvarmne,darfiputernicaplatisat,iarcentruldeconduceresevaproiecta temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor. 4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific, n evoluia lor n timp, urmtoarele categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele: 1.Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i letransmitesubordonailor.Comunicareaestedeficitar,muncanechipeste inexistent,iarconducereasebazeazpeunsistemdepedepseiameninri. 43 Productivitateaestelanivelminim,angajaiidepunnddoarefortulstrictnecesar pentru a-i menine locul de munc. 2.Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat, dar liderii se consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare. 3.Sistemulconsultativobiectivelesuntfixatenmoddemocratic.Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea estebun.EstecelcontemporancuLikert,pecarelanalizeaznscritici propune mbuntirea acestuia. 4.SistemulparticipativestesistemulidealpropusdeRensisLikertdupanaliza criticasituaieiactuale.Principaladeficienasistemeloranterioareestelegat decomunicaiilelateraledeficitare,careconduclaeficienredusdatorit necorelrii activitilor. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi njosconductoriifiindnacelaitimpsubordonaingrupulsuperioriliderin cadrulpropriilorgrupuri;nacestmodinformaiacirculmultmairepedeimai corectiarconducereaesteunademocratic.Productivitateacretelacelmainalt nivel. Likertefectueazistudiiasupraspirituluideechipimrimiioptimea grupurilordemunc.Eldefinetespirituldeechipprinintensitatealegturilor dintre membri echipei i prin atractivitatea acesteia fa de persoane din exterior. In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice grup exist doilideriunulformal,desemnat,ialtulinformal,alesiacceptatdectregrupn mod natural, iar conducerea efectiv se asigur doar n situaia n care cele dou roluri suntjucatedectreosingurpersoan.Incadrulgrupurilormari,acestlucrunumai este posibil deoarece apar sub-grupuri. Inurmacercetrilor,Likertconcluzioneazcmrimeaoptimaechipeide lucru este cuprins ntre 8 12 membri. 5. Tannembaum & Schmidt Intr-oseriedestudiicares-aubucuratdelargapreciereelaboratenanul1958la Harvard University, Robert Tannembaum i Warren Schmidt au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat n figura urmtoare: 44 AutoritateDemocraie 17 Fig. 3.4 Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte: 1.Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordonailor; 2.Manageruladoptdeciziadeunulsingurincearcsiconvingpesubordonaide utilitatea acesteia; 3.Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun ntrebri; 4.Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale; 5.Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia; 6.Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite; 7.Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate. Cutoatecimodelullorsebazeazpeceledoudimensiuniopusedemocratic/autoritar,modelulesteunulflexibili,pentruprimadat,nusemaiface recomandarepentruunanumitstildeconducere,stiluloptimfiindceldependentde conjunctur, de contextul organizaional. 6. Preocuparea conducerii pentru producie i angajai grila managerial a lui Blaje i Mouton Robert Blake i Jane Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru clasificareastilurilordeconducere,ncaresuntconsideratedoupreocupridebazale conducerii: pentru obiective i pentru angajai. Sistemulpropus(oextindereamatriceiOhiopedimensiunile9x9)evideniazo marediversitatedestilurideconducere.Definitoriisuntnscelececorespundnivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9 Domeniul de autoritatea managerilor Domeniul delibertate a subordonailor 45 Preocupare pentru angajai 1;99;9 5;5 1;19;1 Procupare pentru obiective Fig. 3.5 Stilul1;1conductoriicareadoptaceststilexercitoinfluennesemnificativ asuprapersonaluluidinsubordine,manifestndiunslabinterespentruobiectivele organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu putem vorbi despre exercitarea efectiv a conducerii. Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil fac dovada unui interes deosebit, extrem,pentruobiectiveleorganizaiei,darredusfadeangajai.Intr-unastfeldesistem, relaiiledintreconducereiangajaisebazeazpeautoritate,ceeacegenereazscderea interesului fa de munc al celor din urm.Stilul5;5secaracterizeazprinechilibru.Conducereatransmiteangajailordoar atteainformaiictconsidercestenecesar,daracordpersonaluluistimulente.Privitn ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este superior celor anterioare. Stilul1;9esteopusceluidetip9;1.Petermenlung,aceststildeconducereeste incapabilsasigurenivelulcorespunztordeeficieni,nacestfel,nuvasoluionanici problemele sociale de la nivelul organizaiei. Stilul9;9esteapreciatcafiindoptimulabsolutsprecaresetinde,caracterizatprin preocuprimajoreattpentrurealizareaobiectivelororganizaieictipentrunecesitile angajailor. 7. Teoriile Contingency Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile n studiile privind conducerea.46 Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul conducerii a fostFredE.Fiedlernanul1967.Incadrulstudiilorsaleelaconcluzionatceficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conform situaiei.El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile: Relaia dintre conductor i membrii grupului; Gradul de structurare a sarcinilor; Poziia de putere i autoritate a liderului. Situaiaceamaifavorabilsentlneteatuncicndrelaiiledintrelideri subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o poziie puternic istabil.Prinidentificareapoziieideputerealideruluicaivariabilcheie,Fiedlera stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu. In anul 1976 Charles Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie identificai n primulrndaceifactoriceseconstituiecaiconstantepetermenscurtimediu,legain specialdenormeleorganizaionale(culturadeorganizaie).Inanalizelesaleprivind conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori: Natura grupului (mrime, componen); Natura sarcinilor (tip, standarde de performan); Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.). Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip contingency este cel al lui John Adair. Categoriile incluse n modelul lui sunt cele prezentate n figura urmtoare: SITUAIA DE ANSAMBLU Fig. 3.6 Necesitile sarcinii Necesitile individuale Necesitile grupului 47 Adairconsidersarcinileioameniicafiindcelemaiimportanteelementeale conducerii,darfacedistinciantreoamenicaindiviziirespectivcamembriaigrupului. Adaircondiderceficienaconduceriiestecondiionatdemodulncareliderulrealizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane. Deexemplu,ncondii