CURS MRU (II) Pt Studenti

7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

1/51

4. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

Design organizaional

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se

transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma

Mintzberg [1989].

Organizaiilereprezint strategii umane complexe proiectate pentru a

realiza anumite obiective[Argyris, 1960].

Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate

pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective,

forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a

caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii.[Simon, 1960].

1


2/51

Modelul organizaionalutilizat pentru a descrie procesele dedesign organizational este constituit pe cteva componente

majore ale unei organizaii:

2

ORGANIZAIA

Scopul/elurile

Cultura/Valorile comune

Tehnologia

Mediul extern

Oamenii

Structura


3/51

Detalierea modelului organizaional:

Scopul/elurile:

misiune, viziune, obiective

strategii ale organizaiei

tactici, politici ale organizaiei

Oamenii:

cunotine, capaciti i competene

deosebiri de percepii i semnificaii

grupuri i/sau indivizi

Tehnologia:

know-how

baza material (utilaje, instalaii, aparatura)

tehnologia informatic

3


4/51

4

Structura:structura corporatist (funciuni, divizii)

structura operaiilor

rolurile repartizate

Cultura:

valorile dominante n cadrul organizaiei

stilul de conducere

Mediul:

Factori: sociali, politici, tehnologici, economice, demografici, culturali, naturali


5/51

4.1. Proiectarea organizaional - opiuni i

implicaiiComponenta Op iuni Impli caii

Scop/sarcini - Profit/cretere

- Activitate non-profit- Servicii sociale- Servicii voluntare

- Politici- Strategii

Oamenii - Profesioniti- Muncitori calificai- Personal necalificat- Munc predominant manual- Predominant gulere albe (specialiti,funcionari, manageri)

- Motivaie- Eficien individual- Conducere- Munc n echip

Tehnologia - Nivel nalt/sczut (al mainilor)- Nivel nalt/sczut (al informatizrii)- Nu exist tehnologie

- Strategia de planificare aorganizaiei- Cunotine /calificrinecesare- Productivitate

Structur - nalt sau aplatizat-Centralizat/descentralizat- Ierarhic/organic- Matriceal

- Comunicare- Perspective de promovare- Luarea deciziilor- Eficien- Motivaie

Mediul extern - Turbulent/schimbtor- Stabil/relativ schimbtor - Succes- Schimbri n organizaieValori/cultur - Succes financiar

- Calitatea produselor- Orientare spre producie sau spreoameni- Orientarea pe pia- Eficien- Cercetare tiinific- Mulumire de sine

- Altruism

- Reputaie- Politica firmei- Planificare- Proiectare organizaional- Colaborare- Motivaie- Stil de management- Luarea deciziilor

5


6/51

4.2. Teorii referitoare la organizaii

4.2.1 Modelul culturii organizaionale a lui Gert Hofstede

4.2.2 Modelul culturii organizaionale a lui W. Ouchi

6


7/51

4.2.1. Modelul culturii organizaionale a lui Gert Hofstede

(1980) -Diferena de cultur ntre naiuni, n contextul

relaiilor de munc

Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre culturaorganizaional i cea a societii n care organizaia i desfoaractivitatea, Hofstede*1980+ definete cultura ca fiind o programaremental colectiv a unui grup de oameni i identific patru dimensiuni

ce determin, n concepia sa, tipul de cultur. Studiu realizat ntre cei peste 11.000 de angajai ai companiei

multinaionale IBM, provenii din 40 de ri, pentru evideniereadiferenelor culturale ntre naionaliti, manifestate n modul cum secomport la locul de munc.

Studiul s-a concentrat pe influena exercitat de cultura naionalasupra sub-culturilor existente n cadrul companiei multinaionale,folosind metode de chestionare i observare a angajailor.

Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul crora se poateface distincie ntre diversele valori i atitudini proprii culturilorstudiate, n privina chestiunilor de munc.

7


8/51

Cele 4 dimensiuni ale modelului lui Hofstede pot fi rezumate astfel:

SCALA INDIVIDUALISM - COLECTIVISM (n culturile n care individualismul

este un atribut naional, oamenii au ca prim prioritate propria persoani familie; n alte culturi, unde se manifest atributul colectivismului,omenii sunt loiali n primul rnd comunitii din care fac parte i-i gsescprotecie tot acolo.)

SCALA DISTANEI IMPUSE DE PUTERE (indicnd modul n care este vzutdistribuia puterii n societate. Astfel, ntr-o societate n care distanaimpus de putere este mare, exist mari diferene ntre cei aflai petreapta de sus a societii i cei aflai pe ultima treapt; ntr-o societatecu distan mic, se manifest un decalaj de putere mai mic ntre treaptade sus i cea de jos a ierarhiei sociale.)

GRADUL DE EVITARE A INCERTITUDINII ( adic nivelul toleranei pe care lmanifest societatea fa de risc, de incertitudine. Astfel, n unele culturioamenii nu simt nevoia neaprat s evite riscurile, n alte culturi oamenii

se simt ameninai de riscuri i ncearc cu orice pre s le evite.) SCALA MASCULINITATE - FEMINITATE (n sensul c unele culturi au

tendina de aservitate i materialism, fiind considerate mai masculine,iar altele au o preocupare mai mare pentru relaiile interumane i binelecelorlali, fiind considerate mai feminine.)

8


9/51

Grupele culturalerezultate din cercetrile lui Gert Hofstede:

9

I Grupa latin mai dezvoltat II Grupa latin mai puin dezvoltat- Distan mare impus deputere- Grad ridicat de evitare a

incertitudinii

- Grad ridicat de individualism- Grad mediu de marsculinitate

- Distan mare impus deputere- Grad ridicat de evitare a incertitudinii- Grad sczut de individualism- Grad maxim de masculinitate

Belgia, Frana, Argentina, Brazilia,

Spania, I talia

Columbia, Mexic, Venezuela, Chile, Peru,

Portugalia

III Grupa asiatic mai dezvoltat IV Grupa asiatic mai puin dezvoltat

- Distan medie impus deputere- Grad ridicat de evitare aincertitudinii- Grad mediu de individualism- Grad ridicat de masculinitate

- Distan mare impus deputere- Grad sczut de evitare a incertitudinii- Grad sczut de individualism- Grad mediu de masculinitate

Japonia Pakistan, I ndia, Taiwan, F i lipine,

Thailanda, Singapore, Hong Kong


10/51

10

V Grupa cvasi-estic VI Grupa germanic

-

Distan mare

impus de

putere- Grad ridicat de evitare aincertitudinii

- Grad sczut de individualism- Grad mediu de masculinitate

-

Distan mare

impus de

putere- Grad ridicat de evitare a incertitudinii- Grad sczut de individualism- Grad maxim de masculinitate

Grecia, I ran, Turcia, I ugoslavia Austr ia, I srael , Germania, Elveia

VII Grupa anglofon VIII Grupa nordic

- Distan medie impus deputere- Grad sczut spre mediu de evitare

a incertitudinilor- Grad ridicat de individualism-

Grad ridicat de masculinitate

- Distan mic impus deputere- Grad sczut spre mediu de evitare a

incertitudinilor- Grad mediu de individualism-

Grad sczut de masculinitateAustralia, Noua Zeeland, Canada,SUA, Marea Br itanie, I rl anda,

Af r ica de Sud

Danemarca, Norvegia, F in landa,

Suedia, Olanda


11/51

Concluzii:

Este imposibil, d.p.d.v. practic, s se conceap o metodmanagerial unitar care s poat fi adoptat oriunde n lumei s satisfac toate nevoile individuale i de grup, structurileexistente i exigenele impuse de schimbare.

Este necesar o abordare de tip conjunctural a practicii

manageriale, deci structurile organizatorice, stilurilemanageriale, culturile organizaionale i programele deschimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominanteale naiunii gazd.

Acest lucru este de importan major pentru organizaiile

multinaionale i pentru cele care au ca angajai saucolaboratori ceteni ai altor ri.

11


12/51

4.2.2. Modelul culturii organizaionale a lui W. Ouchi

Ouchi a evideniat diferene ntre comportamentul organizaiilor japoneze i al celoramericane, pentru a vedea dac anumite practici, alese de el din economia

japonez, puteau fi translatate i n SUA - TEORIA Z (1981)

12

Organizaiile japoneze Organizaiile americane

- Asigurlocul de muncpe toat duratavieii active (numai angajailoreseniali)

- Preferpentru promovare angajaiiproprii- Cile denaintare n carier nu suntspecializate

- Procescolectiv de luare a deciziilor

- Gradridicat de ncredere/loialitate

reciproc- Responsab

ilitatea colectiv este important- Performan

a se evalueazpe termen lung- Succesul

este vzut ca o chestiune de efort

colectiv

- Ofer (n general) angajare petermen scurt

- Recruteaz personal din afaraorganizaiei

- n general, cile de naintare ncarier sunt specializate- Deciziile se iau individual

- Grade variate de ncredere/loialitatentre manageri i subordonai

- Rspundere individualpentrurezultate

- Este preuit n special performanape termen scurt

- Succesul este vzut n termeni derealizare individual


13/51

Ouchi a propus aplicarea Teoriei Z (completare/continuare a Teoiilor X i Y ale luiD. McGregor) ca modalitate prin care companiile americane ar putea imita

anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Deci,

firmele americane ar putea opera schimbri n urmtoarele direcii de MRU:

Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare i posibiliti mai bunede realizare n carier;

Ar putea s extind gradul de participare al angajailor n procesul deluare a deciziilor;

Ar putea s se sprijine n mai mare msur pe spiritul de echip i perecunoterea contribuiei individuale la efortul colectiv;

Ar putea stimula respectul reciproc ntr manageri i subordonaii lor.

Acest tip de abordare ar trebui sprijinit de la vrful piramidei ierarhice i arnecesita msuri corespunztoare de consultare, precum i un angajament

clar n direcia asigurrii de instruire profesional, mai ales pt. manageri isupervizori. Ceea ce este diferit este faptul c firmele japoneze seconcetreaz pe responsabilitatea colectiv i pe efortul comun, n timp cecolegii lor din SUA i UK prefer instinctiv s recunoasc responsabilitatea irealizrile individuale, chiar i n contextul abordrii de echip.

13


14/51

4.3. Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatoric specializarea funcional:

14

MANAGER

MARKETING PERSONALPRODUCIE FINANE C&D

CONTABILITATE

FINANCIARADMINISTRAREAPERSONALULUI

PLANIFICAREA

& CONTROLULPRODUCIEI

RELAII CU

ANGAJAII

V NZ RI

DESIGNRECLAM

COSTURI

DEZVOLTARE

BUN STARE

CONTROLUL

CREDITELORCONTROLUL

CALITII

CERCETAREA

PIEEI TRAINING

APROVIZIO-

NARE


15/51

Structura organizatoric specializarea divizional:

MANAGER GENERAL

EF C-D DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

MARKETING FINANE RESURSE UMANE

MANAGER DIVIZIE MANAGER DIVIZIE

AUTOTURISME AUTOCAMIOANE

C & D PRODUCIE VNZRI CONTABIL RESURSE

MARKETING UMANE

15


16/51

Structura organizatoric specializare geografic:

MANAGER

GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

EUROPA EUROPA EUROPA EUROPA

DE NORD CENTRAL DE VEST DE EST

I DE SUD

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

FINANCIAR PERSONAL MARKETING OPERAII

INTERNAIONALE

MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER EF

OPERAIONAL MARKETING EF EF PERSONAL

16


17/51

Structura matricel:

MN GENERAL

DESIGNER MN MN MNEF PRODUCIE A&D PERSO

MN proiect X

MN proiect Y

MN proiect ZResponsabilitate direct

Colaborare

17


18/51

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

AVANTAJE DEZAVANTAJE

personalul este grupat conform specializrii sale

folosirea i dezvoltarea personalului este mai

uoar

sunt evideniate cile pentru avansare i

promovare profesional

contact direct cu toate compartimentele

mecanisme de control simple (mai mult sau mai

puin centralizate)

specializarea funcional tinde s

ncurajeze dezvoltarea intereselor

colaterale care pot deveni

neconforme cu inteniile organizaiei

sarcinile de rutin suprancarc efii

coordonare dificil ntre funcii

diversificarea este greu de realizat

18

Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:


permite grupurilor majore ale companiei s se

concentreze asupra prioritilor lor n cadrul

planului general de afaceri

asigur un mecanism de aprovizionare a

grupurilor majore ale companiei cu resursele

necesare

permite grupurilor majore s-i dezvolte

cultura preferat

permite managementului organizaiei

concentrarea asupra problemelor generale

diviziile individuale pot cuta s-i

promoveze propriile obiective att de

puternic nct s pun n pericol

strategiile generale ale firmei

pot aprea conflicte ntre divizii datorit

intereselor diferite sau a diferenierilor

de ealonare a fondurilor

costuri administrative ridicate

complexitatea coordonrii

posibilitatea apariiei comerului inter-

divizionar


19/51

Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice specializarea geografic


pot fi aprovizionate piee largi de desfacere

pot fi utilizate informaiile (cunotinele)

locale despre consumatori, piaa muncii,

itinerarii

controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit

loc este mai facil folosind criteriul geografic

dect criteriul centralizrii

tensiune inevitabil ntre Oficiul Central

i cele regionale n legtur cu

prioritile de aciune i cu cel al

modalitii de alocare a resurselor

limitate ale companiei

19

Avantaje i dezavantaje ale structurii organizaionale matriceale


combin relativa stabilitate i eficien astructurii ierarhice cu flexibilitatea i

informalitatea unei forme organice de structur

se focalizeaz asupra necesitiile echipei deproiect, care este n contact direct cu clientul

ncurajarea managerilor funcionali s-ineleag rolul n eforturile productive ale

organizaiei i astfel nltur unul din

principalele dezavantaje ale firmei pur

funcionale i anume cldirea de imperii

individuale de ctre managerii funcionali

conflicte poteniale care pot apare nprivina alocrii resurselor sau

referitor la divizarea autoritii

diluarea relativ a autoritii(responsabilitii) managerilor

funcionali

posibilitatea divizrii loialitii unormembrii ai echipei de proiect ntre

eful de proiect i superiorul lor

funcional

responsabiliti neclare i urmrireadificil a responsabilitilor pentru

cost i profit


20/51

5. PROCURAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Planificarea resurselor umane

5.2. Recrutarea resurselor umane

5.3. Selectia resurselor umane

5.4. Integrarea resurselor umane

20


21/51

5.1. Planificarea resurselor umane ale

organizatiei

Introducere Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru

achiziionarea, utilizarea, mbuntirea i pstrarea resurselor umaneale unei ntreprinderi . ( Ministerul Muncii al Marii Britanii, 1974 )

Conform acestei definiii, planificarea resurselor umane este o activitate

strategic, adic are ca scop asigurarea de resurse pe termenndelungat.

Se va considera c planificarea resurselor umane reprezint orice efortraional i planificat destinat s asigure:

recrutarea unui numr suficient de personal adecvat;

pstrarea n organizaie a personalului recrutat;

un grad optim de utilizare a personalului;

mbuntirea performanei angajailor;

eliberarea de pe post a angajailor, dup necesiti.

21


22/51

Procesul de planificare al resurselor umane

22

Categoria: Decizii necesare n legtur cu:

Personalul existent Evaluarea performanei

ProductivitatRepartizareAsigurarea egalitii anselorInstruireRemunerarePromovare / dezvoltarea carierei

Personal nou recrutat Metode de recrutareProceduri de selecieInducie (instalarea pe post)InstruireCondiiile contractului de munc

Personalpotenial Metode de recrutareRelaii publiceNiveluri de remunerare / salarizareAvantaje pentru angajai

Angajaipe punct de plecare Concedieri pentru performan slabPensionare

Proceduri de disponibilizareFluctuaia foei de munc


23/51

Procesul de planificare al resurselor umane

23

Obiectivele organizaionale

Cererea de personal

Evaluarea ofertei de personal

Estimri de personal

Cererea pieei Piaa muncii

Planuri de

recrutare

Personal potenialPersonal existent

Planuri depromovare /

succesiune

Planuri de instruire

Program depensionare/disponibilizare

Propuneri desalarizare/productivitate

Analize retrospective

periodice


24/51

Evaluarea necesarului de for de munc (I)

Necesarul brut de for de munc

24

Obiectiveleorganizaionale

Necesarul defor de munc al

organizaiei

Planuri i

intenii

Cererea de piapentru

bunurile/serviciileorganizaiei Presiuniexterne


25/51

Evaluarea necesarului de for de munc (II)

Necesarul net de for de munc

25

Presiunile sindicale Personal cucontract de munc

pe durat scurt

Tehnologia

disponibil

Obiectivele

organizaionale

Necesarul net de

for de munc alorganizaiei

Recrutare

Consultani interni

Numrul icompetenele

angajailor existeni

Cererea pentrubunurile/serviciile

organizaiei


26/51

Estimarea necesarului de personal

Estimrile numerice n privina necesarului de angajai se fac, de obicei pebaza urmtoarelor trei abordri:

pe baza discernmantului managerialun manager i ntocmete singurestimrile, n funcie de ct de bine cunoate evenimentele i depersonalul din propriul lui domeniu de activitate. Mare parte din

previzionarea de personal este efectuat cnd manageriicompartimentelor i elaborez proiectul de buget pentru anulurmtor.Bugetul de personal opcup un loc important n activitile decontrol bugetar al oricrui compartiment.

prin tehnici de studiu de muncmsurarea muncii, organizare imetodologie, precum i studiul metodic ne pote fi de mare ajutor la

identificarea numrului de persoane necesare pentru realizarea anumitoroperaiuni.

prin utilizarea metodelor statistice - multe organizaii recurg la analizestatistice asupra fluctuaiei forei de munc a stabilitii forei de munc sialtor indicatori de acest gen.

26


27/51

Evaluarea ofertei de for de munc

Prin evaluarea ofertei de for de munc aflate la dispoziia organizaieiexist dou direcii de analiz:

personalul existent (piaa de munc intern)

oferta de angajai poteniali (piaa de munc extern)

Pentru fiecare dintre aceste dou direcii de analiz, trebuie ridicate mai

multe ntrebri, legate de aspecte eseniale ale necesarului de forde munc i ale utilizrii acesteia. Orice analiz tipic a ofertei demunc se concentreaz pe urmtoarele aspecte:

personal existent

personal potenial

minus angajai care pleac

27


28/51

Fluctuaia fortei de munc

Unul din indicii de performan cel mai des utilizat n cadrulorganizaiilor cu privire la personal estefluctuaia forei de munc sau

fluctuaia personalului.

Acest indicator ilustreaz proporia ntre numrul de angajai careprsesc organizaia i efectivul mediu de angajai de pe tot parcursulanului.

Formula cea mai frecvent folosit este urmtoarea:

Numrul angajailor ce au plecat pe parcursul anului x 100

Efectivul mediu de angajai pe parcursul anului

Acest indicator este util dar totui are unele dezavantaje clare:

nu arat n care dintre compartimentele organizaiei se nregistreazrate nalte de plecare;

nu indic vechimea n serviciu a celor care au plecat;

nu semnaleaz eventualele modifcri brute, de la un an la altul, alenumrului de angajai utilizai.

28


29/51

Fluctuaiaforei de muncprezint o serie de avantajei dezavantaje

Avantaje: Dezavantaje:

stimuleaz recrutarea de personalproaspt;permite organizaieis sedebaraseze mai uor de uniiangajai, atunci cnd suntplanificate disponibilizri depersonal;

deschide ci de promovare pentruangajaii cu vechi n munc;introduce un element de auto-selecien rndul noilor angajai,ceea ce poate sprevin

eventualele concedieri ulterioare.

costuri suplimentare impuse derecrutarea personalului de

nlocuire;ntreruperea produciei de bunurisau servicii, provocat de angajaiicare pleac;costuri suplimentare de instruire

profesional;pierderea investiiilor n capitaluluman;eventuale dificulti n atragereade noi angajai.

29


30/51

Dimensiuni ale planificrii resurselor umane

Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprimdimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-seprin procesul continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaznecesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele, petermen lung ale acesteia.

Dimensiunea temporal (orizontul de timp). Dei n practicamanagerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizarenu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii deplanificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedereviitorul, o ntrebare important e ct de departe e viitorul? Fiindc

planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul deplanificare organizaional, orizonturile de timp acoperite deplanificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la carese refer planificarea organizaional.

30


31/51

5.2. Recrutarea resurselor umane

IntroducereRecrutarea resurselor umane este una dintre cele mai importante

activiti pe care specialitii de personal le desfoar n cadrulorganizaiei: asigurarea resurselor umane necesare, adic recrutarea.Acesta este domeniu n care cadrele de personal joac rolul principal.

n timp ce la activitatea de selecie particip multe alte persoane dintoate unitile organizaiei, recrutarea rmne aproape exclusiv ochestiune de specialitate.

Principalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numrsuficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la

posturile libere din cadrul organizaiei. Prin comparaie, scopulprincipal al activitilor de selecie este de a-i identifica pe candidaiicei mai potrivii i de a-i convinge s accepte un post n cadrulorganizaiei.

31


32/51

Recrutareaasigurarea cu personal

David J. Cherrington- asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde maimulte activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane,recrutarea i selecia personalului.

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutareapersonalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie apersonalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutareasigur un numr suficient de mare de candidai competitivi.

David J. Cherrington sustine ca procesul de recrutare a Resurselor Umaneeste legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu:evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii,

pregtirea sau dezvoltarea personalului.

32


33/51

33

Analiza

posturilor

Planificarea

personalului

Natura si cerintele

posturilor specifice

Numrul posturilor

specifice ce trebuie

ocupate

RECRUTARE

Totalul

solicitanilor

calificai

SELECIE

Surse?

Unde i cum?Recrutri?

Stimulente?

Fig. 3.6.Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie


34/51

Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare

34

RETINERE

SELECTIE

RECRUTARE

PERSONALANGAJAT

SOLOCITANTI

PIATA MUNCII


35/51

Politici i proceduri de recrutare

Una dintre primele msuri ce trebuie luate atunci cnd se planificrecrutarea de angajai pentru organizaie este instruirea unor politici i

proceduri adecvate.Politica de recrutare reprezint codul de conduit al organizaiei n acest

domeniu de ativitate.

35

Exemplu: n politica sa de recrutare, compania i propune s respecte urmtoarele principii:s anune pe plan intern toate posturile libere existente;s rspund tuturor cererilor de angajare, cu minimum de ntrziere;s caute, n orice mprejurare, s-i informeze cu bun credin pe potenialii angaji, n privinadatelor eseniale i a condiiilor de angajare aferente fiecrui post liber anunat;s se straduiasc s prelucreze cu eficien i bunvoin toate cererile de angajare primite;s caute candidaii pornind de pe baza calificrii lor de a ocupa postul liber respectiv;s caute n orice mprejurare ca fiecrei persoane invitate la interviu s i se acorde n mod

echitabil atenia cuvenit;Compania i propune s evite n orice mprejurare:discriminarea nedreapt a potenialilor candidai pe temeiul sexului, rasei, vrstei, orientriireligioase sau a handicapului fizic;discriminarea nedreapt a candidailor care au cazier;formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul materialelor derecrutare sau al anunurilor de angajare.


36/51

Componentele procesului de recrutare (dupa Mathis,Nica, Rusu)

Culegerea informaiilorn cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare

sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceastculegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentrua se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovareaintern sau recrutare.

Organizarea posturilor i a oamenilortrebuie cunoscut att organizareaaplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celordou, se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecrileeste necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se potdemara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor,pensionarilor, deceselor, etc.

Studiul posturilorse efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei

postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele,sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directede recrutarese efectueaz prin simpla comparare aefectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care serennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutareinflueneaz negativ activitatea unei organizaii.

36


37/51

Surse de recutare

1. Recrutarea intern

O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. Astfel, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prinafiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii ssolicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea

recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru asolicita un anumit post.

O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care potrealiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelorlor. Astfel aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-

se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot aveacunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut laconferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuieneglijat.

37


38/51

Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaiiorganizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare uninconvenient conform creia, performanele bune ale individului la un locde munc s-ar putea dovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc demunc cernd alte capaciti i aptitudini.

O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionaidin cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time jobsau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Maipot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaiapentru a-i continua cursurile, pentru formarea familiei, satisfacerea

stagiului militar.

38


39/51

Avantajele si dezavantajele recrutarii interne (I)

Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele

slabe si cele tari ale angajailor; Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui

ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut;

Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient;

Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datoritvolumului mare de informaii deinut despre acetia;

Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este multredus;

Caracterul secret al unor tehnologii i a know how-lui necesar utilizriiacestora impune folosirea recrutrii interne;

Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt

stimulative; Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare;

Se solidific sentimentul afilierii i se amplific loialitatea fa deorganizaie.

39


40/51

Avantajele si dezavantajele recrutarii interne (II)

Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unordezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior:

Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nufavorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evitaineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;

Promovnd doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijmcompetena putnd duna organizaiei prin promovarea unorpersoane incompetente;

Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devinapatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scdereaperformanelor;

Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care spermit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noileresponsabiliti.

40


41/51

2. Recrutarea externRecrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda

formal.

Metoda informal (cooptarea)se caracterizeaz prin publicitate foartelimitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist norganizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de

angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui.Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal, deoarece aceast

metod este necostisitoare, se aplic rapid.

Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s sefavorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea,

este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal,metod ce presupune o audien mai larg.

41


42/51

Metoda formal - aceast metod se caracterizeaz prin cutare depersoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaamuncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acestscop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea

la Oficiul Forelor de Munc, publicitate, reviste de specialitate, companiide recrutare, prin Internet.

42

Avantajele recrutarii din exterior Dezavantajele recrutarii din exterior

Favorizeaz aportul de idei noi,promovnd progresul ntreprinderii;Se fac economii n costurile depregtire pentru ntreprindere (vinpersoane pregtite);Oamenii care vin din afar, pot fi

mai obiectivi, deoarece nu au nici unfel de obligaii fa de cei dininteriorul organizaiei.

Evalurile celor recrutai din exteriorsunt bazate pe surse mai puin sigure careferinele, interviurile, ntlnirile relativsumare;Costul mai ridicat determinat decutarea pe piaa muncii care este mai

vast dect ntreprinderea, mai puincunoscut i mai diversificat;Descurajeaz angajaii actuali ai

ntreprinderii, reducndu-le ansele depromovare, etc.


43/51

Atragerea candidailorPublicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.

Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pepiaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel nct sdetermine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: al

solicitrilor de informaii suplimentare i al numrului de cereri depuse.Principalele instrumente de publicitate pentru angajare situate n afara

organizaiei sunt urmtoarele: ziarele locale;

ziarele cu acoperire naional;

periodicele tehnice/profesionale; centrele de integrare profesional;

afie la intrarea n fabric;

alte tipuri de agenii.

43


44/51

Publicitateaeste cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd seface uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost,vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni.

Obiectivele publicitii sunt:

Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajaicu ali angajatori;

Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manieratractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrilenecesare;

Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct satrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn lasfrit mesajul.

Un alt pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiileeducaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poateatrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii

n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplulocalizarea postului.

44


45/51

Factori de care trebuie sa tinem cont cnd dm un anun de angajare:

Numrul i locul unde se afl potenialii candidai;

Costul publicitii; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta

trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aibpregtirea necesar, la un cost ct mai mic;

Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri esteimportant n alegerea publicaiei n care va aprea;

Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic vafi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiilede interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puinpregtii.

Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de :

numrul solicitrilor de informaii suplimentare;

numrul cererilor de angajare;

gradul de compatibilitate al angajailor.

45


46/51

Atributele pe care trebuie s se aib un anun de angajare pentru a sedovedi eficace:

s prezinte organizaia i/sau obiectivul ei de activitate cu ajutorulctorva referiri concise;

s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicileproeminente ale postului;

s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede

deintorul postului; s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit;

s enune principalele condiii de angajre i munc, inclusiv nivelul desalarizare pentru postul respectiv;

s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;

s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, daratrgtoare;

s respecte reglementrile legale.

46


47/51

Agenii de recrutare a personalului

Ageniile de recrutare lucreaz eficient dar cu tarife mari. Exist nsriscul, ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuatdac cerinele sunt clar nelese.

Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preuli serviciile oferite. Majoritatea ageniilor de recrutare ofer toate

tipurile de posturi n funcie de ce se ofer. Unele s-au specializat pefuncii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor.

Serviciile lor sunt rapide i eficace, dar destul de costisitoare. Pentrugsirea unui candidat potrivit, comisionul ageniei poate fi de 15 %sau chiar mai mult din salariul pe primul an de angajare. Uneori este

mai ieftin s se apeleze la un anun publicitar, mai ales dac nperioada respectiv piaa muncii este favorabil angajailor. Ageniilortrebuie s li se fac o informare riguroas n privina cerinelorpostului.

47


48/51

Companii de head hunting / vntoare de capete

Aceast metod este una dintre cele mai complexe metode de recrutare.Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile cenecesit un grad mare de specializare. Metoda const att nlocalizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute cti motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz uncandidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase,oferindu-i salariul i condiii de munc foarte atrgtoare.

Pentru nceperea activitii de recrutarea a candidailor valoroi serecurge la identificarea urmtoarelor aspecte:

Fiierul cu poteniali candidai

Activiti de marketing

48


49/51

Consultanii de acest tip nu sunt deloc ieftini. Vntorii de capete percep uncomision de 30-50% din salariul pe primul an, dar recurgerea la serviciilelor se poate dovedi extrem de eficient din punctul de vedere al costurilor.

Consultanii specializai n racolarea cadrelor superioare i abordeaz mainti propriile contacte din sectorul de activitate sau profesia n cauz. Cei

foarte buni dein o reea extins de asemenea contacte, i propria bancde date. De asemenea, vor avea i specialiti n cercetare, care identificpersoanele apte s satisfac termenii specificaiei postului, sau mcar sconduc la contractarea unei persoane potrivite.

Cu ct are contacte mai numeroase, cu att e mai bun consultantul specializat

n racolare.

49


50/51

Internetul n recrutarea resurselor umane

Un CV electronic prezint multe avantaje, dar ele nu de mult au nceputs fie contientizate i utilizate la adevrata lor valoare. Esteimportant ca acest mijloc s fie perceput ca un ajutor pentru toiparticipanii pieei muncii: angajatori, intermediari (firmele derecrutare) i candidai.

Recrutarea online este tot mai des folosit de departamentele deresurse umane din firme deoarece prezint o serie de avantaje:

Cel mai mare avantaj pe care l prezint CV-ul electronic este acela cel poate fi vzut de un numr foarte mare de angajatori, iar singurulefort din partea candidatului este de a se nscrie pe un site specializat

de recrutare i plasare de personal. Uurina gestionrii informaiei, i-au construit formulare standard de

CV n care persoanele trebuie doar s completeze anumite cmpuride date. Acest fapt poate ajuta i la construcia CV-ului ntr-un modprofesional, formularele standard venind n ntmpinarea organizrii

informaiei personale. 50


51/51

CV-ul electronic este (n general) mai puin perisabil dect un CVclasic (pe suport hrtie: scrisoare sau fax). n general bazele de datespecializate n recrutarea on-line permit reactualizarea unui CV maivechi. Cu alte cuvinte, dac un CV a fost trimis printr-o scrisoare i

ntre timp au aprut modificri la acest CV, este destul de greu s fimasigurai c potenialul angajator va trece noile informaii n CV. nceea ce privete CV-ul electronic, actualizarea informaiilor inenumai de posesorul acestuia, fiind suficient s intre pe pagina de webpe care a introdus iniial CV-ul i s opereze modificrile.

CV-ul electronic este mult mai ieftin: costurile de nscriere pe site-urispecializate sunt zero iar costurile legturii Internet pe durata editriiCV-ului sunt estimate la 3 lei/or la Internet.

Reducerea timpului de realizare i reactualizare, apoi de trimitere aunui CV obinuit.

Date post:	14-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	alexandra-zimbrea-novacovici
View:	236 times
Download:	0 times

CURS MRU (II) Pt Studenti

Documents