Departamentul ID

Departamentul ID

Specializarea : Asisten Managerial i Secretariat Anul II, sem Imanagementul proiectelorCurs pentru nvmnt la distanLect. univ. dr. Costic ROMAN2012Cuprins

5CAPITOLUL 1 NOIUNI DE BAZ

51.1 Conceptul de proiect

61.2 Elemente caracteristice

81.3 Ciclul de via al proiectului

91.4 De ce eueaz proiectele?

101.5 Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare

11CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL PROIECTULUI

112.1 Principii fundamentale

132.2 Etape ale managementului proiectelor

162.3 Greeli frecvente

172.4 Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

22CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RISCULUI

223.1 Definirea noiunii de risc

233.2 Riscurile o problem de probabilitate i de impact

243.3 Riscul redefinit n termeni de oportunitate

253.4 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor

263.5 Identificarea riscurilor

293.6 Controlul riscurilor

31CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI

314.1 Elemente de principiu privind managementul calitii

324.2 Procesul de management al caliti ca fractal

334.3 Managementul calitii proiectului

39CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI

395.1 Caracterizarea costurilor unui proiect

405.2 Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului

415.3 Managementul costului proiectului

475.4 Evaluarea financiar a proiectului

485.5 Finanarea proiectului

53CAPITOLUL 6 - MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR

536.1 Ciclul planificare - monitorizare control

546.2 Informaii necesare i procesul de raportare

556.3 Obiectivele procesului de control

576.4 Auditarea proiectelor

60CAPITOLUL 7 CUM SE COMPLETEAZ UN FORMULAR DE CANDIDATUR?

607.1 Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur

747.2 ntocmirea bugetului

767.3 Recomandri privind propunerea n ansamblu

797.4 Cum se evalueaz un formular de candidatur

817.5 Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat?

837.6 Metoda cadrului logic (LFA)

877.7 Graficul PERT i graficul GANTT

897.8 Analiza SWOT

91TESTE DE AUTOINSTRUIRE I AUTOEVALUARE

93BIBLIOGRAFIE:

94ADDENDA

SCOPUL CURSULUI

Familiarizarea cursantilor cu natura i scopul managementului de proiect. Cursul prezint bazele, tehnicile si instrumentele necesare gestionarii proiectelor in diversele etape din ciclul de viata al acestora.

OBIECTIVELE PRINCIPALE:

s ofere cursanilor un bagaj de cunotine teoretice care s le permit abordarea, rezolvarea i interpretarea unor probleme specifice managementului proiectelor;

s ofere elemente ajuttoare pentru definirea unui proiect, precum i familiarizarea cu metodele i instrumentele pentru gestiunea proiectului: ntelegerea rolului managerul de proiect si a echipei de proiect

dobndirea abilitatilor de estimarea a costurilor

ntelegerea modului de evaluare financiar a proiectului

ntelegerea managementului desfurrii proiectului

s permit cursanilor folosirea managementului proiectelor ca instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale i culturale moderne;

FORME DE EVALUARE:

Disciplinei i sunt afectate 3 credite. Pentru obinerea acestora, studenii au obligaia de a participa la activitile desfurate n perioadele intensive de pregtire. Evaluarea final se face pe baz de examen scris i a evaluarii din timpul semestrului, nota final obinut de student fiind rezultatul urmtoarelor aprecieri 70% examen-scris + 30% evaluarea din timpul semestrului.

Titularul cursului este lector univ. dr. Costic Roman.CAPITOLUL 1 NOIUNI DE BAZ

Rezumat

Primul capitol al cursului Managementul proiectelor are rolul de a va familiariza cu noiunile de baz ale procesului de iniializare, elaborare i implementare a unui proiect. In acest sens, definirea conceptului de proiect, precizarea elementelor caracteristice i enumerarea etapelor din ciclul de via ale unui proiect sunt doar cateva dintre informaiile prezentate in acest capitol.

Cuvinte cheie: program, proiect, rezultate, plan, activiti interdependente, resurse, obiective1.1 Conceptul de proiect

Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate.

Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu. Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins.

Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii.

Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.

ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt urmtoarele:

Ct va dura proiectul?

ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea ntregului proiect?

Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial?

Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul constrngerilor financiare i de timp?

Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecruiproiect n parte.

n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente - subproiecte - pentru a putea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri -fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.

V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte:

lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;

ocuparea unei nie noi pe pia;

modernizarea unei ntreprinderi;

construirea sau modernizarea unui spital;

modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie;

implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie;

construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj);

1.2 Elemente caracteristice

Exist cteva cuvinte cheie n modul de definire a proiectelor, fie c este vorba despre proiecte de anvergur sau despre proiecte care se deruleaz la o scar redus:

a) timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate;

b) echip de proiect ad hoc;c) obiective precise, clar formulate;

d) rezultate concrete, msurabile, unice;

e) plan riguros;

f) activiti interdependente, intercondiionate;

g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie;

h) strategie de dezvoltare.

Iat n continuare cteva precizri n legtur cu ingredientele" care intr n compoziia oricrui proiect.

Determinantul temporar din prima definiie nseamn, aa cum am artat, c proiectul are un nceput i un sfrit strict delimitate. Aceast caracteristic reflect faptul c proiectele sunt caracterizate de flexibilitate i au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, niele de pe pia. n plus, temporar" reflect i faptul c echipa de proiect se desfiineaz dup ce proiectul a fost declarat nchis.

Temporar nu nseamn, ns, scurt", deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. De asemenea, trebuie subliniat c determinantul temporar" nu se aplic produselor i serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, n cazul unui proiect, nu este totuna cu trector", efemer". Pentru ca un proiect s fie ntr-adevr reuit, trebuie ca produsele i serviciile sale s fie caracterizate de durabilitate, s aib capacitatea de a rezista dup ncheierea sa oficial.

Proiectul nu beneficiaz de un staff permanent, echipa de proiect este creat ad hoc, implicarea n proiect a membrilor echipei este, i ea, temporar. Rolurile pe care le ndeplinesc acetia nu sunt fixe, ceea ce d natere unei mai mare flexibiliti, dar poate constitui i o surs de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor umane i managementul abilitilor angajailor sunt mult mai importante dect n activitatea normal de management a unei organizaii.

Prima definiie a proiectului expus anterior arta c rezultatele proiectului sunt unice. Acest lucru trebuie neles n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz proiectul; includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii, al modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii geografice n care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie s aib aceste caracteristici de noutate n raport cu orice alt proiect asemntor. Unicitatea se pstreaz chiar i cnd este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat n alt ar i care ar urma s aib loc, n form foarte apropiat, i n Romnia. Faptul c localizarea, publicul, mediul social i cultural sunt altele antreneaz modificri n ceea ce privete activitile, anticiparea i evaluarea impactului etc.

Planul redactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr-un proiect (vezi i n continuare). Un plan bun poate supravieui unei idei de proiect obinuite, chiar mediocre. Dar o idee strlucit de proiect este probabil s eueze dac planul este greit. Dac planul nu este redactat riguros, pe hrtie, e ca i cum nu ar exista.

n ceea ce privete resursele utilizate ntr-un proiect, acestea includ:

oameni;

fonduri;

echipamente;

materii prime i materiale;

sedii;

informaie.

Pentru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse, prezentm urmtoarea clasificare: resurse hard i resurse soft. La rndul lor, resursele hard se mpart n:

resurse fizice - terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i materiale;

resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare.

Ct privete resursele soft, acestea includ:

resurse umane - oameni, abiliti, competene, cunotine;

resurse intangibile - informaie, imagine de marc, reputaie, prestigiu.

Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privit ca fiind superioar alteia i, n consecin, nici una nu trebuie neglijat sau uitat. Reuita unui proiect se msoar i n funcie de echilibrul, armonia stabilite ntre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exist tendina ca atenia s fie concentrat exclusiv pe respectarea termenelor limit i a bugetului. Dar, dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizrii excesive), iar oamenii sunt epuizai, succesul este doar parial.

Atribute care caracterizeaz un proiect:

scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost i performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii;

ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti, deseori opun rezisten la final);

interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc, finanele la nceput, contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate;

unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construcii sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor;

conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate (client, organizaia mam, echipa proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i prioriti diferite MP nu este un loc pentru timizi.

1.3 Ciclul de via al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a putut observa.

Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze:

faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele;

faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile;

faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se repartizeaz activitile;

faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru;

faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se auditeaz.

Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea subproiectului n.

Faza 1 - de definire: se analizeaz cerinele

se stabilesc specificaiile funcionale

se face studiul de fezabilitate

se analizeaz costurile i beneficiile

se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale organizaiei

se formuleaz propunerile

se stabilesc planuri alternative de aciune

se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte: identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finanarea)

corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i prioritile programului de finanare

utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului

stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului

completarea cererii de finanare

Faza 2 - de planificare: identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor

identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului

estimarea i ntocmirea bugetului

stabilirea necesarului i structurii personalului.

Faza 3 - de organizare: se stabilesc echipele

se stabilesc mijloacele de control

se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare.

Faza 4 - de execuie sau de implementare: comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane

analizarea progresului nregistrat

monitorizarea costurilor

controlul calitii

emiterea ordinelor de schimbare

managementul schimbrii.

Faza 5 - de ncheiere: se instaleaz produsele / serviciile

se pun n funciune rezultatele proiectului.

1.4 De ce eueaz proiectele?

O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating obiectivele stabilite, sau c au consecine negative neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile.n realitate, eecul unui proiect poate fi localizat la dou nivele.

Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit, cu respectarea bugetului i corespunztor planului. Se ntmpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s fie n ntrziere i deci s nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Managerii de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereuit, att ct le st n putere, dar aceasta este posibil dac vor fi implicai mult mai direct n reuita (sau eecul!) implementrii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuita producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a ocupat de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect.

O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n care nereuita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi influenate i controlate ntr-o oarecare msur n etapa de planificare i concepere), de situaiile n care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod.

Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:

Evaluarea eronat a bazei de resurse;

Planificarea defectuoas;

Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

Ineficiena organizatoric.

Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului.

Factorii externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Mediul cuprinde i ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i interacioneaz cu el.

Se pot identifica urmtoarele categorii de factori:

- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);

- Influenele economice externe (devalorizarea monedei);

- Reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele;

- Lipsa de voin politic la nivel nalt;

- Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora li se adreseaz.

1.5 Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare

Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are n vedere legtura care trebuie s existe ntre strategia de dezvoltare a organizaiei i obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaz. Aadar, proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor", pentru c aa este moda", pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (avem n vedere cazul concret al Romniei, care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European). Proiectul se armonizeaz cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea/ identificarea sursei de finanare.

De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii aud" de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se chinuie" s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare (vezi detalii n seciunea referitoare la elaborarea propunerii i stabilirea obiectivelor). Ordinea generatoare de performan este: obiective strategice - surs de finanare ale crei obiective coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.

Intrebari de autoevaluare:

1. Care sunt cuvintele cheie care definesc orice proiect?2. Care este diferena dintre un proiect i un program?3. Ce reprezint managementul proiectului?4. Dai exemple de resurse fizice ce pot fi folosite intr-un proiect.5. Dai exemple de resurse financiare ce pot fi folosite intr-un proiect.6. Dai exemple de resurse intangibile ce pot fi folosite ntr-un proiect.7. Precizai care sunt cele 5 faze ale ciclului de via al unui proiect.8. Enumerai civa dintre factorii interni care pot afecta derularea unui proiect.9. Enumerai civa dintre factorii externi care pot afecta derularea unui proiect.10. Care este ordinea generatoare de performan n cazul activitii prin proiecte?

a) ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare;

b) existena sursei de finanare impune cutarea unei anumite idei de proiect;

c) identificarea unei idei de proiect i identificarea unei surse de finanare sunt procese care se deruleaz simultan.

CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Rezumat

Capitolul al doilea evideniaz principiile fundamentale ce ghideaz activitatea propriu-zis din acest domeniu, etapele prin care se realizeaz managementul proiectului i, nu n ultimul rnd, rolul pe care managerul de proiect l are n orientarea de ansamblu a proiectului.

Cuvinte cheie: principiu, eficien, etape, monitorizare, risc

2.1 Principii fundamentale

Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Un articol scris de un autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale", agreate de ctre comunitatea de profesioniti arat c formularea acestora pornete de la o serie de premise:

cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate n mod explicit;

cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;

fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria propriu-zis a proiectului;

toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;

tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte principii fundamentale ale managementului de proiect.

1. Principiul angajamentului

Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

2. Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes - succes att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final - sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

percepia creat n jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:

calitatea;

standardele tehnice;

relevana;

eficiena;

aria de cuprindere

percepia creat n jurul produselor.

3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei

Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectat a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente - nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.

Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are n vedere nvmntul urban i la nvmntul rural - antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.

4. Principiul strategiei

Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere - managementul proiectelor - planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd.

5. Principiul controlului

Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

6. Principiul canalului unic de comunicare

ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.

2.2 Etape ale managementului proiectelor

Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape: conceperea;

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

declanarea proiectului/formarea echipei;

execuia;

monitorizarea;

nchiderea

1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n alt parte, ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.

n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie:

Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?

Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect?

Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?

Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect?

Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic, managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?

Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu", nu tiu", sau nu suntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.

n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze, presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la: obiectivele generale i specifice ale proiectului;

metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

raiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele ateptate;

bugetul proiectului;

ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor, relaiile de interdependen dintre acestea;

alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;

riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;

componena echipei care deruleaz proiectul;

indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului.

3. Declanarea proiectului (formarea echipei)

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite roluri i responsabiliti n proiect;

Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru n cel mai clar mod posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate;

Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate, ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.

Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile. Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstrezecapacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n procesele de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a monitoriza i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul i munca propriu-zise.

4. Derularea proiectului (faza de execuie)

Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului. De aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat competenelor cu care trebuie s fie echipat managerul de proiect, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan crucial pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului.

Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns - prin fora lucrurilor simplificat - la ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?". n linii mari, se poate afirma c reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.

a) Factori interni evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);

obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);

absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;

ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);

incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.

b) Factori externi

factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);

influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);

absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro);

interferena grupurilor de interes;

reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen, lipsa acceptrii);

dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exemplu, al unui proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performana elevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ce proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare);

nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).

Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi incontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd erorile sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.

5. Monitorizarea/ controlul proiectului

n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:

costurile/resursele;

termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;

aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor

Unii autori consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite.

Obiectivele monitorizrii sunt:

de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;

de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie ncorporate;

de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului.

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit

Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.

b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:

domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni de consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea);

domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii situaiei din nvmntul urban);

domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).

c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor

nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de activitate.

6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia

n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:

obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;

ntocmete i nainteaz rapoartele finale;

informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;

se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect);

ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv;

realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;

evideniaz performanele;

anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;

subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

2.3 Greeli frecvente

La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de etapele managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.

1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de exe-cuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintreurmtoarele raionamente:

a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare proiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.

b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic.

2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceeace privete proiectele!

3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!

4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz,cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeazs procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat,nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.

2.4 Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

1. Managerul de proiect creeaz perspectiva

Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct:

proiectul s se ncheie la termenul stabilit;

proiectul s respecte bugetul angajat;

echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;

produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.

Figur 1 Activitile managerului n cadrul proiectuluiDar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial la derularea proiectului const n faptul c:

fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele de dezvoltare ale organizaiei;

fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor;

concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n execuia proiectului;

se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului;

se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe care o conduce.

Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea, managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial. Pentru a rspunde acestei provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:

beneficiarii direci/clieni;

grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;

organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale proiectului;

ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul;

cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.

2. Managerul de proiect - standarde de performan

Profesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la nivel mondial. Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de substaniale. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.

Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI) lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare". Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz:

managementul resurselor umane;

managementul costului;

managementul timpului;

managementul comunicrii;

managementul ariei de cuprindere a proiectului;

managementul calitii.

Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect:

managementul armonizrii activitilor componente;

managementul ariei de cuprindere a proiectului;

managementul timpului;

managementul costului;

managementul calitii;

managementul resurselor umane;

managementul comunicrii;

managementul riscului;

managementul achiziiilor.

3. Nou procese care compun managementul proiectelor

Managementul armonizrii proiectuluiReunete procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate ntr-un tot unitar i sunt coordonate ntr-o manier armonioas. Procese specifice:

conceperea i dezvoltarea planului de proiect;

integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului ntr-un singur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;

punerea n practic a planului de proiect;

controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului.

Managementul ariei de cuprindere a proiectului

Reunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere a proiectului. Procese specifice:

definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activitilor i precizarea acesteia n documente scrise;

declanarea activitilor cuprinse n proiect;

verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici restrns, nici extins);

controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.

Managementul timpului

Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele de timp stabilite. Procese specifice:

definirea activitilor;

planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea relaiilor de dependen i interdependen ntre activiti);

estimarea duratelor fiecrei activiti;

consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp);

monitorizarea modului n care este respectat planificarea iniial;

controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.

Managementul costului

Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele financiare stabilite. Procese specifice:

planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i de echipament) - ce resurse, n ce proporie/cantitate/valoare;

estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;

bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activiti);

monitorizarea modului n care este respectat planificarea i alocarea iniiale;

controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului din punctul de vedere al costului.

Managementul calitii

Reunete procesele care asigur derularea proiectului n conformitate cu nevoile/ problemele pentru care a fost declanat. Procese specifice:

conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea cu succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse);

asigurarea calitii (n permanen);

monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea rezultatelor intermediare.

Managementul resurselor umane

Reunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n proiect.

Procese specifice:

planificarea organizaional (identificarea i atribuirea rolurilor, responsabilitilor, relaiilor ntre cei implicai n proiect);

recrutarea personalului care lucreaz pe proiect;

cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei, precum i armonizarea acestora).

Managementul comunicrii

Reunete procesele care asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect. Procese specifice:

planificarea activitilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale factorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie, cnd are nevoie, cum va fi pus la dispoziie aceasta);

transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate;

raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea progresului nregistrat, previziuni cu privire la posibile evoluii;

transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului;

raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii de decizie din organizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg).

Managementul riscului

Reunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza (cantitativ i calitativ) i contracararea riscului. Procese specifice:

planificarea activitii de management al riscului;

identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;

analiza (cantitativ i calitativ) a riscului;

conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc;

contracararea efectiv a riscului;

monitorizarea i controlul riscului.

Managementul achiziiilor

Reunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din afara organizaiei promotoare. Procese specifice:

planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i cnd);

planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului i a surselor care ar putea oferi produse cu astfel de trsturi);

organizarea licitaiilor efective;

seleciile de ofert;

administrarea contractelor;

administrarea relaiei cu furnizorii;

nchiderea contractelor.

Intrebari de autoevaluare:

1. Expunei, pe scurt, principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei.

2. Expunei, pe scurt, principiul srategiei.

3. Expunei, pe scurt, principiul controlului.

4. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect?

5. Care sunt cele patru subetape ale monitorizrii n cadrul unui proiect?

6. Care este principala responsabilitate a managerului de proiect?

7. Care sunt domeniile de expertiz ale managerului de proiect?

8. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt false?

a) etapa de nchidere a proiectului prezint importan minor:

b) etapa de nchidere a proiectului poate fi srit n totalitate:

c) etapa de nchidere a proiectului are o importan vital pentru derularea proiectului actual i a celor viitoare.

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RISCULUI

Rezumat

Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul i modul de manifestare. Capitolul al treilea analizeaz riscul, cu particularitile acestuia, din perspectiva managementului proiectului.

Cuvinte cheie: risc, impact, probabilitate

3.1 Definirea noiunii de risc

n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor negative, al potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicionare celebre precum Webster definesc riscul ca fiind posibilitatea de a suferi o pierdere".

Pornind de la aceast definiie sumar, pierderea" poate lua, n cazul unui proiect, urmtoarele forme:

produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;

costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt mai mari dect cele prevzute iniial;

resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;

termenul pentru livrarea" produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost depit;

proiectul este un eec total.

Alte definiii posibile ale riscului sunt: probabilitatea de a pierde", posibilitatea de a pierde", incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat", hazardul sau posibilitatea de a pierde".Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:

proiectul dureaz mai mult;

intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;

experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai restrns;

metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nou i mai puin cunoscut.

Managementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un control medical: pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand un tratament, iar dup efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control.Persoana care rspunde de managementul riscului n cadrul unui proiect trebuie s aib capacitatea de a traduce informaiile cu privire la obiectivele i resursele organizaiei ntr-o adevrat hart" a riscului. Harta riscului trebuie n permanen actualizat i mbuntit n funcie de evoluiile din mediul real. n aceast etap se analizeaz ce se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla.

Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fie mai mic; n cazul n care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi evitat, persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de a ine sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de management al riscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest.

Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen monitorizat, innd cont de factorii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Pe baza acestei monitorizri permanente, planul de management al riscului este corectat, mbuntit, adus la zi.Ali specialiti n managementul riscului introduc dou etape suplimentare fa de cele trei expuse mai sus: o etap de fixare/descriere a contextului i o etap de ierarhizare a riscurilor identificate. Includerea celor dou etape nu este gratuit, ele atrag atenia asupra a dou aspecte deosebit de importante:

riscul nu poate fi definit dect prin raportare la obiectivele proiectului i cele ale organizaiei n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;

nu toate riscurile pot fi tratate" i n nici un caz nu toate deodat; de aceea, stabilirea prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea eficient a eforturilor.

Sintetiznd, cele ase etape ale managementului riscului sunt:

1. fixarea/descrierea contextului;

2. identificarea riscurilor;

3. evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;

4. elaborarea planului de management al riscului;

5. adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;

6. monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial.

3.2 Riscurile o problem de probabilitate i de impact

Riscurile - ca situaii poteniale - sunt examinate de-a lungul a dou dimensiuni, pentru a vedea:

care este probabilitatea ca ele, din poteniale, s devin manifeste, efective;

care este impactul asupra proiectului.

3.2.1 Semnificaia unui factor de risc

Aadar, prima dimensiune fixeaz probabilitatea cu care o situaie potenial de risc devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact se face n termeni calitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate. Dup fixarea valorilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile de via ale proiectului i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni manifest.

Risc/factor de riscImpactProbabilitateImportan/

SemnificaieCiclul de via al proiectului

Importana/semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl - a impactului i probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loc este mare, i impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definit ca fiind semnificativ i ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. Importana alocat fiecrei situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiectivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii, importana alocat scade sau crete.

Pornind de la cele dou dimensiuni - dimensiunea probabilitii i dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate:

pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc;

pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul negativ a avut deja loc.

3.2.2. Eliminarea complet a riscului - o utopie

Din modul n care am expus obiectivele strategiilor de rspuns - a reduce i a diminua

rezult faptul c eliminarea complet a riscului reprezint o utopie sau, oricum, este o opiune ineficient din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta n urma aciunilor de eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dect costurile investite pentru aa ceva. Aadar, eforturile nu trebuie direcionate pentru eliminarea complet a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia i, n cazul n care pragul de risc

att din punct de vedere al probabilitii, ct i al impactului - devine inacceptabil, pentru reducerea riscului.

Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime. Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior.

Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:

acceptarea riscurilor;

evitarea riscurilor;

monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile;

transferul riscurilor;

reducerea sistematic a riscurilor

n mod clar, dup cum arat i Stanley E. Portny, urmtoarele aa zise strategii"

-foarte frecvente, de altfel - nu dau rezultate:

strategia struului: persoana responsabil de managementul riscului ignor riscurile sau pretinde c acestea nu exist;

strategia rugciunii: persoana responsabil de managementul riscului se roag la Dumnezeu (sau la o entitate superioar, abstract) ca problemele s se rezolve sau s dispar;

strategia negrii: persoana responsabil de managementul riscului admite faptul c unele situaii pot cauza probleme, dar nu accept c acest lucru se poate ntmpla tocmai n proiectul n care lucreaz.

3.3 Riscul redefinit n termeni de oportunitate

Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de abordrile tradiionale - axate cu preponderen pe aciuni de contracarare -, cele moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a reaciona", a contracara" la a aciona", a ntmpina". n plus, astfel de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul" nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele incertitudinii" i la schimbrile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial planificat. Dup cum subliniaz un autor, riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare. Dar trebuie s tim cum s meninem echilibrul ntre consecinele potenial negative ale riscului i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n oportunitate".

ntr-o astfel de abordare modern, managementul riscului reprezint disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia. Avantajul esenial pe care l ofer stpnirea acestei discipline const n faptul c sporete capacitatea de a lua decizii n situaii incerte. Managementul riscului nu reprezint o abordare ngust, limitat, rigid, ghidat de obiectivul exclusiv de a ngrdi sau de a controla efectele potenial negative ale diferitelor evenimente; dac definim riscul n termeni de incertitudine" i deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi vzut drept o disciplin prin care pot fi sporite flexibilitatea i capacitatea de adaptare ntr-un mediu din ce n ce mai complex i, prin urmare, mai incert".nelegerea riscului n termeni de oportunitate", de valorificare prompt a situaiilor neprevzute ncepe s domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale i, dup cum subliniaz un articol recent din prestigioasa revist The Economist, organizaiile inovatoare, care i ndreapt n permanen atenia spre situaiile neprevzute, exploatndu-le prompt n avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade".

3.4 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor

Analiznd principial aspectele, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil.

Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.

Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate:

Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cerea de finanare.

Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau internaional.

Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare

Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte

Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona:

Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare

Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget

Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente

Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale.

Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia:

Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv)

Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile partenere n cadrul Consoriului

Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat

n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive "generatoare de probleme" n cadrul proiectului, ar putea fi:

Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii "nu asta am dori s cumpr eu"

Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei

Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului

Ultimul factor de risc este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori de risc.Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi legate de:

Manegerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului

Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare

Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului

Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.

Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor , exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale.

O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect.

3.5 Identificarea riscurilor

Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituia sa, pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de activiti i nu n ultimul rnd arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.

In cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc

2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente

3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului

Tehnici de identificare a riscurilor

In cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare.Modalitile principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare.Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i probabilitatea de a se peterece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.

3.Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate.

Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare,n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4.Utilizarea profilului de risc - este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt sunt implicai.

n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat.

Prezentm n continuare un exemplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiect n identificarea profilului de risc:

A. Colectivul proiectului

Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri:

a) Cte persoane sunt n carul colectivului proiectului?

b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?

c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului?

d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect , pe tema proiectului?

e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti dau proiecte nainte de respectivul proiect?

f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg (n cadrul unei ri la nivel economic zonal, continental sau intercontinental)?B. Benficiarul produsului proiectului

a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)

b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)

c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite?

C. Tehnologie

a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?

b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari?

c) In cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?

D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului

a) Descriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai ntrebrile cheie caracteristice pentru fiecare categorie

b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului

c) Adugai la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie

De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.

Intocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se poate mbuntiii pe baza adoptrii elementelor noi . Un profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz:

Specificitatea industrial - construirea unui sistem informatic comport o alt de categorie de riscuri dect construcia unui bloc de locuine. Specificitatea organizatoric - atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificitate industrial, este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul companiei sau al departamentului respectiv Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a riscurilor -In acest context riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o consecin a gestionrii activitii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geografice diferite) Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual- chiar i simpla identificare a subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut" contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici.Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor.

5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similareUnul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori:

Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra costurilor i activitilor estimate

Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme

Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli

Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta.

Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.

6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificari i estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine.

Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. In general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz n general pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece aa dup cum am vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catrastofale.

3.6 Controlul riscurilor

Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.

Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului.

Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.

n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:

Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc asumat

Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru acestea

Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului.

Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de rezultate finale de calitate superioar.

Intrebari de autoevaluare:

1. Care sunt cele ase etape ale managementului riscului?

2. Care sunt dimensiunile de-a lungul crora sunt examinate riscurile?

3. Care sunt strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor?

4. Care sunt categoriile principale de riscuri?

5. Evideniai tehnicile de identificare a riscurilor.

6. Cum se realizeaz controlul riscurilor?

CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI

Rezumat

Managementul calitii are un rol important in toate etapele pe care le parcurge un proiect. Capitolul patru prezint etapele din cadrul unei structuri de management al calitii, importana stabilirii obiectivelor n domeniul calitii i, de asemenea, instrumente i tehnici ale procesului de planificare i de asigurare a calitii.

Cuvinte cheie: calitate, planificare, responsabilitate4.1 Elemente de principiu privind managementul calitii

Sistemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional, etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien.

n cadrul sistemului de management al unei societi, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii.

Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii, care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.

Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape :

1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu

2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate

3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient

4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor

Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor ce implic planificarea, efectuarea, verificarea i planul de aciune, prezint n principiu urmtoarele etape :

Planificarea - etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea clienilor Efectuarea - reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate Verificarea - cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului Planul de aciune - este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului.Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.

Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii

n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de rezultate performante.

Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i impus condiia de mbuntire continu.

Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare.

Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel.

Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii

Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel.

Un astfel de sistem managerial are drept rol :

1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii

2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor

3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor

4. meninerea eficacitii n procesul managerial

5. furnizarea de resurse

6. analizarea rezultatelor obinute, pe baza datelor furnizate n rapoarte

7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii, politicilor i obiectivelor n domeniul calitiiToate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentrugestionarea calitii - managementul calitii totale.

4.2 Procesul de management al caliti ca fractal

n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces ct i a prtilor componente din perspectiva unei abordri fractale.

n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale.

Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului.

Condiii principale de aplicare a unei structuri fractal :

Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap

Trebuie s conin cerinele (nivelul impus)

Trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi

Trebuie s conduc ceea ce este corect

4.3. Managementul calitii proiectului

4.3.1 Elemente de principiu

Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii , asigurarea calitii , controlul calitii , creterea calitii , cuprinse in sistemul calitii .

Managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire.

Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur :

1. Planificarea calitii proiectului - identific standardele de calitate relevante ( de referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora.

2. Asigurarea calitii proiectului - evalueaz performanele generale ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin .

3. Controlul calitii proiectului - monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.

Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese al