UNIVERSITATEA CRE ŞTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"

FACULTATEA DE RELA ŢII ECONOMICE INTERNA ŢIONALE BRA ŞOV

ECONOMIA

ŞI

GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII

Note de curs

Conf. univ. dr. Aurelian Popescu

BRAŞOV

2013

2

CUPRINS

Introducere 3 Cursul nr. 1 Tema 1 Definirea conceptului de întreprindere ………………….. 4 Tema 2 Principiile funcţionării întreprinderii …………………… 7 Cursul nr. 2 Tema 3 Înfiinţarea întreprinderii ………………………………… 9 3.1. Motivarea înfiinţării, obiectivele firmei şi produsele

noi oferite ………………………………………………. 9

3. 2. Planul de afaceri al viitoarei întreprinderi …………. 14

Cursul nr. 3 Continuare Tema 3 - Întocmirea unui plan de afaceri ….. 16 Cursul nr. 4 Tema 4 Tipologia întreprinderilor ……………………………….. 26 Cursul nr.5 Tema 5 Analiza întreprinderii ca sistem …………………………. 34 Cursul nr.6 Tema 6 Organizarea întreprinderii ……………………………….. 39 Cursul nr. 7 Tema 7 Funcţiunile întreprinderii …………………………………. 48 Cursul nr. 8 Tema 8 Sistemul de management al întreprinderii ………………. 52

Tema 9 Sistemul informaţional al întreprinderii ………………… 54

Cursul nr. 9 Tema 10 Mediul socio – economic al întreprinderii ……………… 57 Cursul nr. 10 Tema 11 Bugetul întreprinderii ……………………………………. 61 Tema 12 Managementul financiar al întreprinderii ……………….. 65 Cursul nr. 11 Tema 13 Analiza economico – financiară a întreprinderii ………… 69 Cursul nr. 12 Tema 14 Gestiunea resurselor materiale ………………………….. 73

Cursul nr. 13

Tema 15 Gestiunea potenţialului tehnic al întreprinderii …………. 82

Tema 16 Gestiunea calităţii producţiei ……………………………. 87

Cursul nr.14 Tema 17 14.2. Gestiunea resurselor umane ………………………. 89

Bibliografie ………………………………………………………………………. 98

3

Introducere

Principalul obiectiv al cursului îl constituie realizarea unei îmbinări a cunoştinţelor

referitoare la funcţionarea pieţelor şi a întreprinderilor, deci crearea unei platforme comune între

economişti şi gestionari. Prin economia şi gestiunea întreprinderii sunt scoase în evidenţă, atât

permanenta adaptare al procesului impus de economia de piaţă, cât şi ruptura faţă de condiţiile de

mediu în care coexistă agenţi economici diferiţi.

Economia, ca urmare a cuceririlor conceptuale recente furnizează cadrul de referinţă

relativ adaptat (prin norme, normative, indicatori etc.).

Înţelegerea realităţii complexe, a mecanismelor de funcţionare a întreprinderii şi

pieţelor devine mai facilă, ca urmare a utilizării concomitente a economiei şi gestiunii.

Economia contribuie la cunoaşterea întreprinderii prin:

- explicarea naturii profunde a întreprinderii şi a dezvoltării ei;

- analiza categoriilor de agenţi economici care sunt implicaţi în funcţionarea

întreprinderii şi a raportului de forţe dintre acestea;

- studierea strategiilor elaborate de întreprinderi.

Gestiunea îşi are rolul de a pune la punct practicile şi cunoştinţele necesare referitoare la

conducerea întreprinderii. În cadrul acesteia se propune o cunoaştere îndreptată spre acţiune şi

nu, una constatativă.

Disciplina „Economie şi gestiunea întreprinderii” are ca obiect studiul relaţiilor

organizatorice, cu caracter social, care se dezvoltă în cadrul întreprinderii, în vederea

coordonării şi armonizării optime a diferitelor laturi de activitate ale acesteia şi a asigurării, pe

această bază, a unei eficienţe economice maxime1.

Aprofundarea aspectelor privind economia şi gestiunea întreprinderii necesită apelarea la

cunoştinţe din domenii diferite, precum: economic, tehnic, psihologic, matematic, juridic ş.a.

Prin aceste „Note de curs” se doreşte prezentarea aspectelor teoretice de bază ale

disciplinei, care coroborate cu aplicaţiile de la seminarii, să ofere studenţilor din anul I al

Facultăţii de Relaţii Internaţionale un bagaj de cunoştinţe necesare cunoaşterii obiectivelor

întreprinderii şi a resurselor necesare realizării acestora.

1 Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana., „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999

4

CURSUL nr. 1

Tema 1. Definirea conceptului de întreprindere

Viaţa noastră este marcată zilnic de întreprindere – locul în care, pe de o parte, se realizează

produsele pe care le consumăm, unde se creează locuri de muncă, se repartizează veniturile, se finalizează

investiţiile, se formează profiturile, iar, pe de altă parte, locul unde se desfăşoară raporturi sociale, relaţii

de muncă si ierarhice. Acest „laborator social“ este elementul cheie al aparatului de producţie şi

distribuţie, reprezentând „celula de bază“ a economiei de piaţă.

Pentru Francois Perroux2, „Întreprinderea combină factorii producţiei în vederea obţinerii unui

produs pe care-l lansează pe piaţă. Ea nu vizează, în principal şi imediat, să satisfacă nevoile membrilor

săi (...) Dacă ea poate să-şi vândă produsul la nivelul costurilor sau peste acesta, întreprinderea este

satisfăcută.“

Din punct de vedere tehnic si economic, întreprinderea combină factorii de producţie care-i sunt

aduşi de agenţi distincţi ai întreprinzătorului: muncitorii salariaţi si aducătorii de capital.

Ca şi componentă a mediului social-economic, întreprinderea poate fi definită drept o entitate

rezultată în urma unei interacţiuni continue între resursele materiale, financiare si umane care alcătuiesc

conţinutul său omogen şi o serie de elemente extrem de variate, care alcătuiesc mediul extern.

Intreprinderea poate fi percepută şi ca un produs, un rezultat al mediului social - economic ce nu

poate exista în afara mediului, deoarece mediul social-economic vizează un ansamblu de elemente de

natură diferită (politică, economică, tehnico-stiinţifică) ce se manifestă atât pe plan naţional, cât şi

internaţional şi care acţionează asupra unităţilor în strânsă interdependenţă. Toate aceste elemente se

găsesc la un moment dat într-un raport care asigură echilibrul mediului. Insă, în dinamică, apar modificări

ce conduc la evoluţia sistemului economic.

Intreprinderea nu se rezumă doar la funcţiile care reglează activitatea sa; este locul în care, pe

lângă realizarea produselor, apar opoziţii, conflicte în ansamblul raporturilor sociale, are loc diviziunea

muncii etc. Prin urmare, întreprinderea este un sistem, o realitate complexă în schimb constant cu

exteriorul, cuprinzând o multitudine de procese de decizie, de cercetare si de transmitere a informaţiilor.

Ea este inseparabilă de sistemul economic si social în care se integrează.

Principalele modalităţi de satisfacere a nevoilor sociale în ansamblu se realizează, de regulă, prin

autoconsum sau prestarea unor servicii de către persoane autorizate sau întreprinderi. Asadar, având în

2 http://www.hypergeo.eu/spip.php?article511

5

vedere poziţia deţinută în cadrul mediului, întreprinderea apare şi ea ca o formă de realizare a necesităţii

(ea este organizată, în esenţă, pentru satisfacerea nevoilor persoanelor fizice). Ea reprezintă3 organizaţia

ce reuneşte resurse materiale, financiare şi umane, în scopul realizării unor prestaţii destinate satisfacerii

nevoilor potenţialilor clienţi, în condiţiile obţinerii unui profit.

In acelaşi timp, pentru realizarea obiectului său de activitate, întreprinderea generează necesităţi

noi. Pentru satisfacerea acestora, întreprinderea intră în relaţie cu alţi agenţi de mediu. Dubla postură în

care întreprinderea apare în cadrul mediului, ca beneficiar al unor produse sau servicii realizate de

anumiţi agenţi si de prestatori de servicii pentru alţi agenţi, o plasează pe aceasta în rândul agenţilor de

mediu.

In măsura în care întreprinderea apare în relaţie de vânzare – cumpărare sau în alte tipuri de

relaţii generate de acestea, acţionează ca agent economic şi de piaţă.

Astfel, întreprinderea reprezintă o entitate tehnico-materială, financiară si umană, delimitată

spaţial şi care, prin conjugarea şi combinarea factorilor de producţie creează bunuri şi/sau servicii noi,

asigură satisfacerea cererilor de pe piaţă, îmbinând în acest mod satisfacerea intereselor personale (ale

organizaţiei) cu cele generale (ale societăţii).

In condiţiile economiei de piaţă supravieţuieste doar întreprinderea care se orientează la

conjunctura pieţei, determină corect, în cunostinţă de cauză cerinţele pieţei, creează şi organizează

fabricarea unor produse solicitate, asigură venituri substanţiale lucrătorilor de înaltă calificare. Va face

faţă unor asemenea sarcini doar acela, care şi-a însuşit la perfecţie, bazele economiei întreprinderii.

Intreprinderea reprezintă o entitate economică şi socială în care, se produc bunuri şi servicii

destinate pieţei în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit. Ea este constituită dintr-

un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care concep si

desfăsoară procese de muncă, folosind un anumit capital4 .

Intreprinderea este denumirea generică pentru orice tip de organizaţie umană şi este considerată

de către specialişti, o unitate de bază a economiei naţionale a unei ţări sau a economiilor naţionale ale mai

multor ţări (întreprinderea multinaţională) constituită cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a

presta servicii necesare existenţei oamenilor.5

3 Bremond, J., Geledan, A. – Dicţionar economic si social, Editura Expert, Bucuresti, 1995, p. 198 4 Nicolescu O., Burdu E., Verboncu I.si altii, Management, Editura Didactică şi Pedagogică, 1992 5 http://www.uamsibiu.ro/studenti/docs/cursuri/1/AI-ec-intr.pdf pag.3

6

Întreprinderea poate fi privită şi ca o furnizoare de valoare adăugată. În fapt, valoarea adăugată

exprimă o creare de valoare sau creşterea de valoare pe care, o întreprindere o aduce bunurilor şi

serviciilor provenind de la terţi.

Spre deosebire de cifra de afaceri, care include şi valoarea cumpărăturilor de materii prime,

materiale si servicii care se regăsesc în cifra de afaceri a firmelor furnizoare, valoarea adăugată cuprinde

numai echivalentul activităţii întreprinderii în cauză.

Valoarea adăugată permite măsurarea puterii economice a întreprinderii. Acest indicator

reprezintă o valoare adaugată brută deoarece cheltuielile cu amortizarea nu sunt consumaţii din exterior şi,

deci, deprecierea capitalului economic (imobilizărilor) nu este luată în considerare, rezultând o valoare

adaugată brută, care include si amortizarea. Diminuarea valorii adăugate brute cu amortizarea

imobilizărilor aferente exploatării permite obţinerea valorii adăugate nete.

În final, prezentăm principalele formulări în care a fost definită întreprinderea, de către autori

români:

� un ansamblu economic, un sistem economic de producţie, în care are loc combinarea şi

utilizarea factorilor de producţie în vederea realizării de bunuri, lucrări şi servicii, care sunt vândute pe

piaţă pentru a satisface nevoile consumatorilor şi a obţine profit6;

� veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de producţie (resurse

umane şi materiale energetice), cu scopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii,

informaţii etc.) în structura, cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerii unui profit7;

� o organizare sistematică a unei activităţi, cu ajutorul factorilor de producţie, de către

întreprinzător, pe riscul său, în scopul producerii de bunuri şi servicii destinate schimbului, în vederea

obţinerii de profit8;

� o unitate economică cu personalitate juridică care desfăşoară un anumit tip de activitate.

Se caracterizează prin organizare tehnologică specifică, prin capacitatea ei de a produce anumite bunuri,

prin gestiunea şi conducerea unică, ca şi prin unitatea sa financiară9;

� un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice,

tehnologice care, folosind cel mai adesea anumite mijloace de muncă, concepe şi desfăşoară procese de

muncă concretizate în produse şi servicii cu scopul de a obţine un venit net sau profit cât mai mare10.

6 Cârstea, Gh., Pârvu, F., „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999 7 Bărbulescu, C., op. cit. 8 Cărpenaru, St., D., „Faptele de comerţ în dreptul comercial român”, Dreptul, nr. 10-11, 1991 9 Mihalciuc, M.,Mureşan, L., Stănciulescu, G., Stan, S.V., „Dicţionar poliglot explicativ. Termeni uzuali în economia de piaţă”, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1995

7

Tema 2. Principiile funcţionării întreprinderii

În activitatea lor, întreprinderile acţionează în conformitate cu anumite principii.

� Principiul autodeterminării

Practic, acest principiu exprimă competenţa decizională nelimitată a proprietarilor.

Întreprinderea dobândeşte personalitate juridică, din momentul înscrierii în Registrul Comerţului.

Aceasta, îi conferă întreprinderii calitatea de a fi titulară de drepturi şi obligaţii. Ea participă în

nume propriu la raporturile juridice şi răspunde pentru obligaţiile asumate.

� Principiul rezultatelor economice maxime

Scopul întreprinderii este stabilit de către proprietarii acesteia conform intereselor şi

voinţei lor şi în concordanţă cu legile naţionale şi internaţionale. Se admite că, prin întreprindere,

proprietarii urmăresc obţinerea unui profit maxim, ca excedent din exploatarea capitalului pus la

dispoziţia întreprinderii sub formă de bani, bunuri, creanţe şi muncă.

� Principiul eficienţei

Se referă la obţinerea maximului de efecte cu resursele date sau consumarea minimului

de resurse pentru obţinerea unui anumit efect. Aici avem în vedere că nu ne referim numai la

eficienţa economică ci, avem în vedere şi alte forme ale eficienţei (ecologică, socială etc.);

� Principiul echilibrului financiar

Se referă la faptul că, întreprinderea trebuie să încaseze mai mulţi bani decât cheltuieşte.

Se poate regăsi şi sub formularea de, principiul autonomiei financiare, deoarece, întreprinderea se

poate menţine şi dezvolta numai în condiţiile libertăţii depline de adoptare a strategiilor şi

deciziilor, asigurării echilibrului financiar şi ale unui excedent al veniturilor în raport cu

cheltuielile.

� Principiul cererii şi ofertei

În baza acestui principiu, întreprinderea trebuie să aibă în vedere şi realizarea de produse

noi care devansează cererea, pe baza unui studiu de piaţă. Astfel va avea posibilitatea de a-şi

modela structurile în funcţie de nevoi, în funcţie de cerinţele pieţei.

� Principiul competitivit ăţii

10 Deaconu, A., „Economia întreprinderii”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998

8

Politica în domeniul concurenţei determină întreprinderile să îşi mărească eficienţa şi le

permite să reziste mai bine pe pieţele lor. Aceasta ajută, de asemenea, la pregătirea întreprinderilor

din UE pentru provocarea de pe pieţele din ţările terţe;

Politica industrială are caracter orizontal şi vizează asigurarea condiţiilor-cadru

favorabile competitivităţii industriale. Instrumentele sale, care sunt acelea ale politicii

întreprinderilor, vizează crearea condiţiilor generale în cadrul cărora întreprinzătorii şi

întreprinderile pot lua iniţiative şi îşi pot exploata ideile şi oportunităţile.

Importanţa acestui principiu este dovedit şi de faptul că a constituit şi constituie temă de

analiză şi cercetare pentru Comisiile de specialitate din forurile de conducere europene11.

11 Principii generale ale politicii industriale a UE,

http://circa.europa.eu/irc/opoce/fact_sheets/info/data/policies/industrial/article_7274_ro.htm

9

CURSUL 2

Tema 3. Înfiinţarea întreprinderii

3.1.Motivarea înfiinţării, obiectivele firmei şi produsele noi oferite

3.1.1. Necesitatea înfiinţării unei întreprinderi

Crearea de întreprinderi este un fenomen normal al unei economii sănătoase, în care

există libertatea iniţiativei economice private (persoanele fizice şi juridice sunt libere să înceapă oricând

sau orice afacere sau să o desfiinţeze).

Înfiinţarea unei întreprinderi reprezintă ansamblul deciziilor şi acţiunilor care au

ca rezultat apariţia unei întreprinderi funcţionale şi autorizate legal (care are potenţialul necesar şi are

voie să funcţioneze).12

O economie bazată pe proprietatea privată, libertatea economică şi concurenţă

dezvoltă programe speciale pentru formarea spiritului întreprinzător în rândul populaţiei.

În privinţa motivaţiei creatorilor de întreprinderi, trecem în revistă câteva, dintre

cele pe care le considerăm mai importante:

� Aspiraţia spre o poziţie socială superioară, dorinţa de succes şi recunoaştere;

� Existenţa şi dorinţa de afirmare al unui spirit creativ şi inovator;

� Aspiraţia spre o independenţă economică şi dorinţa de a obţine venituri mai mari;

� Dorinţa unei libertăţi de decizie şi acţiune;

� Dorinţa de a construi ceva util şi durabil

� Nemulţumirile la locul de muncă actual

� Singura alternativă de supravieţuire

3.1.2. Obiectivele firmei

Întreprinderea are un sistem de obiective constituit din unul sau câteva obiective

generale, mai multe subobiective şi foarte multe obiective derivate. Acestea pot fi prezentate într-o

formă piramidală.

Realizarea unor anumite obiective derivate permite realizarea unui subobiectiv,

realizarea subobiectivelor permite realizarea unui obiectiv general.

12 Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura TIBO, Bucureşti, 2002, pag.24

10

În sens strict, un obiectiv al întreprinderii se exprimă printr-un indicator, un nivel, o unitate

de măsură şi o determinare în timp (un obiectiv al întreprinderii poate fi, de exemplu, realizarea unui

volum al vânzărilor (indicatorul) de 1 milion lei (nivelul), în anul 2014 (determinarea în timp).

O întreprindere nouă poate să apară sub forma unei filiale al unei întreprinderi în

care firma mamă are o participare de capital, prin divizarea unei întreprinderi sau fuziunea mai multor

firme. Întreprinderea poate fi înfiinţată pornind “de la zero”, adică fără a avea o legătură directă cu alta

similară, sau “prin extensii” ale uneia sau unora existente.

Prin crearea unei structuri juridice se urmăresc obiective precum13:

� Expansiunea teritorială;

� Dezvoltarea afacerii;

� Diversificarea producţiei şi a serviciilor;

� Adaptarea la schimbările pieţei;

� Reoreganizarea, schimbări de management;

� Dispersarea riscului;

� Valorificarea resurselor locale şi a oportunităţilor;

� Valorificarea cadrului juridic favorabil;

Obiectivele generale se stabilesc, de obicei, ca cifră de afaceri, venit net, cotă de piaţă, rată

a profitului la capitalul investit etc. Obiectivul general este divizat în obiective derivate până la nivelul

locurilor de muncă din întreprindere. La acest nivel se stabileşte un sistem de condiţionare a

recompenselor şi sancţiunilor de îndeplinire a obiectivului atribuit fiecărui salariat.

Rolul întreprinderii este mai bine evidenţiat în situaţia în care subobiectivele sunt stabilite

în unităţi naturale. De exemplu: întreprinderea care prin reţeaua ei vinde zilnic 20.000 litri de lapte (are

obiectivul anual: vânzarea a 6 milioane l de lapte) într-un oraş cu 40.000 de locuitori are şi un important

rol social - asigură aprovizionarea cu un produs de bază în consumul populaţiei.

Rolul economic al întreprinderii este, îndeosebi, acela de a produce bunuri şi /servicii, a le

vinde pe pieţe şi a crea valoare, eventual a obţine un venit net.

3.1.3. Produsele noi oferite de întreprindere

� Definirea noţiunii de produs nou

Prin produs nou se înţelege acel bun material care prezintă elemente constructive,

funcţionale, fiabilitate, mentenabilitate, valenţe estetice, ergonomice, comerciale, componente 13 Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura TIBO, Bucureşti, 2002, pag.26

11

necorporale noi, superioare, atât pentru producător cât şi pentru consumatori, în scopul satisfacerii

cerinţelor de consum şi asigurarea unei rentabilităţi ridicate14.

Din punct de vedere comercial nu întotdeauna ceea ce este nou este şi comercial nou. Din

acelaşi unghi de vedere produsul nou trebuie să fie diferit de cel al concurenţei. Diferenţierea noutăţii

comerciale se face în funcţie de concurenţă şi trebuie să fie recunoscută şi apreciată de consumator. În

domeniul bunurilor de consum, în opinia unor economişti, calitatea inovaţiei depinde de nivelul de viaţă

al consumatorilor. Cu cât acest nivel este mai ridicat, cu atât consumatorul este mai sensibil la detaliile

secundare, suficiente să diferenţieze produsele şi să culmineze cu dorinţele cele mai rafinate.

Intensitatea noutăţii este maximă atunci când înnoirea antrenează modificarea tuturor

componentelor produsului (de natura materiilor prime, de ordin tehnologic, funcţional, economic sau

estetic). Ea scade pe măsura diminuării numărului şi intensităţii modificărilor suferite de produs,

ajungând până la schimbarea unui singur element al acestuia (de exemplu un nou mod de condiţionare).

Complexitatea modificărilor pe care le prezintă un produs nou în raport cu oferta existentă

dă măsura gradului său de noutate. În literatura de specialitate, există păreri potrivit cărora cele mai

novatoare produse sunt cele creatoare de noi nevoi. Se invocă drept argument faptul că apariţia unui

produs nou, considerat “de bază”, generează la consumator “nevoia” pentru un altul, considerat

accesoriu sau piesă de schimb. În realitate însă, nevoia pentru acesta din urmă este o componentă a

nevoii pentru produsul de bază; accesoriul sau piesa de schimb nu are utilitate proprie decât în măsura în

care se integrează în sistemul produsului de bază. Apare deci necesitatea, atunci când analizăm gradul

de noutate al unui produs, să se definească şi să se delimiteze clar nevoia căreia i se adresează.

Criteriile care definesc un produs nou se pot rezuma la:

• noutatea este înainte de toate o diferenţă;

• diferenţa trebuie să fie uşor percepută de utilizator;

• noutatea să fie aşteptată, să corespundă unui anumit mod de viaţă şi să poată să se integreze în aceasta;

• noutatea să fie mai avantajoasă, respectiv să permită o economisire mai mare de muncă socială sau să

poată satisface o trebuinţă într-un grad superior faţă de proprietatea produsului “îmbătrânit”;

• noutatea să prezinte un grad de securitate mai mare.

După locul în care este consemnată noutatea (la nivel macro sau microeconomic) produsele

noi se pot grupa în:

14 Elena Gindu , Campanii de lansare a noilor produse, UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ “ION IONESCU DE LA BRAD” IAŞI, 2002, pag 4

12

1. produse noi pentru întreprinderea care le fabrică şi/sau le comercializează;

2. produse noi pentru piaţa pe care urmează să fie lansate (urbană, rurală, locală, naţională,

internaţională);

3. produse absolut noi prin faptul că nu au apărut până acum pe nici o piaţă.

Noutatea poate fi:

a) absolută, când produsele noi sunt creatoare de cerere şi constituie rezultatul unor inovaţii

tehnologice majore (inovare orizontală);

b) relativă, când produsele noi nu antrenează schimbări semnificative în comportamentele

consumatorilor şi reprezintă materializarea unor inovaţii curente de perfecţionare (inovare verticală).

Intensitatea noutăţii relevă cât de nou este produsul pentru producător sau pentru

consumatorul/utilizatorul acestuia.

Din punct de vedere al producătorului, produsul nou reprezintă acel bun material care îi

deschide o piață cu totul nouă, înlocuieşte un produs existent sau duce la extinderea pieței altui produs

deja existent.

În viziunea consumatorului, produsul nou este considerat ca fiind o nouă marcă, o nouă

prezentare a unor produse existente pe piață sau un produs total nou, necunoscut.

În accepțiunea marketingului nu este suficient ca un produs nou să fie considerat “nou” de

către producător datorită unei perfecționări aduse, fără ca aceasta să fie remarcată de consumator pe

piață. Estenţial este ca produsul nou să aibă o deosebire care să fie uşor de perceput de catre

consumator.

� Motive pentru care un producător ar putea să recurgă la crearea şi

lansarea de produse noi

Orice produs are un ciclu de viaţă limitat, în funcţie de natura lui, de evoluţia trebuinţelor

consumatorului, de gradul de agresivitate al concurenţei pe piaţă. Semnele de îmbătrânire a produsului

rezultă din:

• diminuarea volumului de desfacere;

• sporirea cheltuielilor de desfacere;

• sporirea comisioanelor plătite intermediarilor pentru facilitarea desfacerii;

• micşorarea preţului de vânzare;

• scăderea beneficiului;

• înmulţirea reclamaţiilor de calitate;

13

• restrângerea segmentelor de piaţă;

• înăsprirea condiţiilor de recepţie;

• absenţa reacţiilor la acţiunile de promovare

Un produs învechit ştirbeşte reputaţia tehnică şi faima comercială a producătorului, dacă nu

se iau măsuri din timp pentru înlocuirea lui. Din unele statistici rezultă că din 100 de produse noi,

lansate pe piaţă, numai 20 sunt preluate de reţeaua de distribuţie, 60 au un ciclu de viaţă foarte scurt, iar

20 nu corespund cerinţelor consumatorilor şi dispar foarte repede de pe piaţă. La fiecare 10 ani, ¾ din

produsele care sunt vândute pe piaţă sunt produse noi.

Inovarea şi dezvoltarea noilor produse sunt esenţiale pentru multe companii, pentru a

susţine creşterea viitoare a veniturilor şi uneori chiar pentru supravieţuirea pe piață.

Dezvoltarea de noi produse, DNP (în engleză New Product Development, NPD) este în

marketing, management şi inginerie un termen utilizat pentru a descrie conceperea, construirea şi

aducerea pe piaţă a unui produs. Altfel exprimat DNP este procesul general de creare şi evaluare a

strategiei, organizării, generării conceptului de produs şi de comercializare precum şi proiectarea şi

construirea pentru condiţii de piaţă a unui nou produs. Procesul de dezvoltare a noului produs (NPD

Process) este un set definit de sarcini, paşi şi faze care descriu mijloacele normale prin care o

companie transformă în mod repetitiv ideile embrionare în produse sau servicii vandabile15

Abordarea strategică a dezvoltării noilor produse poate căpăta două forme:

1. compania poate dezvolta noi produse în propriile sale laboratoare sau

compartimente de C-D;

2. compania poate încheia contracte de dezvoltare a noilor produse cu cercetători

independenţi, cu universităţi sau firme de dezvoltare a noilor produse.

DNP (în engleză NPD) cuprinde un număr mare de subiecte şi solicitări într-o firmă, de ex:

• formularea strategiei;

• alocarea de resurse;

• colaborarea între echipele implicate;

• planificarea sistematică;

• monitorizarea şi controlul întregului proces de dezvoltare.

DNP este un subiect important pentru discipline economice, marketing, teoria

organizaţiilor, managementul operaţiilor şi strategie.

15 http://ro.wikipedia.org/wiki/Dezvoltare_de_noi_produse

14

3.2. Planul de afaceri al viitoarei întreprinderi

3.2.1. Modelul unui studiu de piaţă

Motivarea înfiinţării, obiectivele firmei şi produsele noi oferite sunt componente utilizate

în cadrul elaborării studiului de piaţă, studiu care precede planul de afaceri . În continuare vom prezenta

schematic un model al studiului de piaţă.

1. MODEL DE „STUDIU DE PIA ŢĂ”

Studiul de piaţă trebuie să fie specific fiecărui proiect şi să includă informaţii despre:

- nevoile identificate în domeniul major de intervenţie, cererea pentru rezultatele imediate

ale proiectului, tehnologii sau servicii create de către proiect, consumatorii, ceilalţi competitori de pe

piaţă, interesul pentru rezultatele pe termen lung ale proiectului.

1. Acest studiu va evidenţia mediul socio-economic din aria geografică de intervenţie

a proiectului şi va arată în ce măsură realizarea proiectului contribuie la realizarea priorităţilor

identificate în regiune.

1.1. Studiul de piaţă este în special, bi-dimensional şi presupune:

1.1.1. Analiza dimensiunii economice (indicatorii economici)

1.1.2. Analiza dimensiunii sociale (indicatorii sociali )

1.2. Analiza celor două dimensiuni presupune identificarea acelor paramentrii specifici

pentru fiecare dimensiune care sunt relevanţi pentru aplicaţie si de asemenea relatia între ambele

dimensiuni, dacă este cazul.

1.3. Studiul de piaţă trebuie să fie relevant pentru scopurile si obiectivele proiectului in

special legat de analiza indicatorilor (economici si sociali) si de impactul asupra ariei unde acesta este

implementat.

1.4. Coroborarea datelor cu strategiile locale/regionale de dezvoltare reprezintă

informatii necesare pentru o buna evaluare.

2. Ce tipuri de servicii si produse vor rezulta în urma proiectului?

15

2.1. Studiul de piaţă trebuie să identifice servicii si/sau produse cu caracter economic ce

vor fi introduse pe piaţă de către proiectul propus.

2.2. Identificarea serviciilor si produselor trebuie să fie precisă: este de recomandat să

fie parcurşi următorii paşi:

2.2.1. Descrierea elementului economic (răspuns la întrebarea Ce?)

2.2.2. Identificarea cantitativă a elementului economic (răspuns la întrebarea Cât de mult?)

2.2.3. Identificarea calitativă a elementului economic (răspuns la întrebarea Cum?)

3. Răspunde proiectul la o cerere identificată pe piata externă? In ce măsură? Este

identificat un grup ţintă sau un grup demografic ţintă? Care sunt resursele necesare pentru a procura

produsele/serviciile rezultate dupa realizarea proiectului?

3.1. Identificarea elementelor economice introduse pe piaţă prin promovarea investitiei

trebuie sa completeze nevoi reale ale pieţei existente. In consecinţă, o identificare precisă a segmentului

de piaţă sau a nişei de piaţă este necesară.

3.2. Este recomandat de a fi luată în considerare următoarea abordare pentru descrierea

segmentului de piaţă:

3.2.1. Descrierea nişei de piaţă (răspuns la întrebarea CINE?)

3.2.2. Descrierea ciclului de utilizare a produselor elementelor economice (răspuns la

întrebarea CUM?)

Evaluarea nevoilor şi Analiza cererii sunt părţile principale ale studiului de piaţă pentru

această schemă.

16

CURSUL 3

Tema 3 - continuare

3.2.2. Întocmirea unui plan de afaceri

� Utilitatea Internă şi Externă a Planului de afaceri

Finanţarea bancară – datorită problemelor intervenite prin eşecul unor proiecte

economice (unele de foarte mari proporţii), băncile au devenit neîncrezătoare şi nedispuse să

mai continue politica împrumuturilor conform procedurilor tradi ţionale (în mod tradiţional,

băncile nu cereau un plan de afaceri de la solicitanţii de împrumuturi, bazându-şi încrederea pe

analiza anterioară şi actual privind activitatea economic-financiară a întreprinderii). Astfel, o

firmă de mărime medie, poate fi situată într-o poziţie favorabilă şi poate obţine finanţarea dorită

cu ajutorul unui plan de afaceri scris

Investiţia de capital – spre deosebire de bănci, investitorii doresc să li se demonstreze

profitabilitatea proiectului de investiţii propus, care să permit recuperarea investiţiei la o rată

accelerată (20% la 60% anual, sau cinci până la maximum şapte ani). În plus ei vor dori să afle

cum şi când îşi vor recupera banii investiţi, prin vânzarea companiei sau pe altă cale, pentru a

se lămuri asupra probabilităţii unei profitabilităţi crescute. Astfel, investitorii urmăresc şi

analizează atent următoarele aspecte:

- Rezultatele înregistrate de firma solicitantă;

- Piaţa de desfacere;

- Persoanele din conducerea societăţii;

- Performanţele conducerii;

- Fezabilitatea îndeplinirii previziunilor;

- Unicitatea produsului şi tehnologia lui;

- Calitatea managementului

Dacă pentru bănci interesul constă în existenţa unor acţiuni capabile să stea drept

garanţii pentru suma împrumutată, pentru investitori interesul se află în calitatea oamenilor

care conduc firma şi în profitabilitatea pe durată cât mai mare a acestora.

17

� Planul de afaceri

Planul de afaceri constituie cel mai important document strategic al unei întreprinderi

comerciale, menit să-i direcţioneze activitatea. Considerat ca o veritabilă „hartă a succesului”, planul

de afaceri, ajută la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluţia organizaţiei şi fiind principalul reper în

corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a face faţă cerinţelor de informare el trebuie

să cuprindă următoarele elemente structurale: Sinteza planului; Cuprinsul lucrării; Descrierea

afacerii; Planul de marketing; Planul operaţional; Managementul şi organizarea afacerii; Planul

financiar.

� A. Sinteza şi cuprinsul lucr ării

Sinteza planului poate avea următoarea structur ă:

• Istoricul firmei şi activitatea sa prezentă • Conceptul şi oportunitatea afacerii • Descrierea produsului sau a serviciului • Piaţa • Echipa managerială • Solicitările financiare şi beneficiile oferite • Alte informaţii de impact

În situaţia în care se doreşte asigurarea că această secţiune " agaţă " cititorul, se pot include

câteva "cârlige" subtile ce nasc un minim de întrebări.

• Cuprinsul planului de afaceri

Un cuprins bine construit asigură examinatorul că nu-şi va pierde timpul căutând prin tot planul

de afaceri informaţiile de care este cel mai interesat.

Sinteza şi cuprinsul planului de afaceri reprezintă primele două elemente structurale ale unui

plan de afaceri şi sunt în directă corelaţie cu prezentarea planului de afaceri.

� B. Descrierea afacerii

� Descrierea ideii afacerii

O idee de afacere are la bază un proces de abordare strategică, iar structura logică ce

guvernează procesul de planificare a afacerilor este compusă din:

� precizarea clară a scopului;

� identificarea obiectivelor ce trebuie atinse;

18

� fixarea sarcinilor ce urmează să fie realizate;

� precizarea acţiunilor planificate.

Scopurile şi obiectivele ce sunt prea generale generează planuri de afaceri dificil de controlat

şi implementat.

Scopul şi obiectivele unei afaceri

Scopul unei afaceri trebuie să fie:

-suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei pentru atingerea lui;

nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât încercarea de a face prea multe lucruri de

la început;

-suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său.

Obiectivele reprezintă o a doua componentă importantă a strategiei afacerii. Ar fi indicat ca în

obiectivele alese să includeţi o referire privitoare la mărimea la care se doreşte să ajungă

afacerea, respectiv cota de piaţă urmărită.

În altă ordine de idei, scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate:

- în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea şi care este intenţia sa (ex: Intertrans Sagace -

acţionăm în domeniul transporturilor rutiere internaţionale şi dorim să realizăm un sistem de

transport eficient şi competitiv între România şi celelalte ţări din sud-estul Europei);

- ce se vrea realizat în următoarea perioadă - obiective pe termen scurt sau lung. Obiectivele fixate

pot fi calitative (ex: îmbunătăţirea calităţii produselor oferite) sau cantitative (ex: creşterea cifrei

de afaceri cu 15% anual);

- pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă (ex; pentru firma de construcţii se

bazează pe un preţ corect pentru lucrările efectuate şi pe respectarea datelor de începere şi

finalizare a activităţii);

- estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii respective (eventual).

� Descrierea societăţii

Această secţiune este importantă deoarece reprezintă "cartea de vizită" a solicitantului, iar

performanţele trecute şi prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potenţial.

În acest punct sunt prezentate, de regulă, următoarele elemente:

19

- forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere limitată, în nume colectiv, în comandită

simplă sau pe acţiuni);

- stadiul de evoluţie la care a ajuns compania;

- tipul de activitate desfăşurat (de producţie, de comerţ sau prestări servicii);

- produsele sau serviciile pe care firma Ie-a dezvoltat sau vândut pe piaţă şi succesul acestora;

- elemente privind trecutul firmei;

- elemente privind situaţia actuală:

• activitatea curentă,

• stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii,

• identificarea produselor/serviciilor actuale,

• numărul de salariaţi ai firmei,

• cota de piaţă deţinută şi resursele firmei;

• tendinţa vânzărilor firmei,

• echilibrul social,

• calificarea personalului;

- detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capital propriu, împrumuturi);

Descrierea companiei trebuie să explice clar afacerea, să identifice produsul sau serviciul care se

oferă. Acest capitol este considerat răspunsul la întrebările cine, ce, de ce, unde, când, focalizându-se

pe punctele tari ale afacerii.

� Descrierea produselor sau a serviciilor

Principalele aspecte care trebuie detaliate în cadrul acestui subcapitol sunt prezentate în cele ce

urmează:

a) Prezentarea produselor/serviciilor

Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenţie. În

prezentarea unui produs se recomandă descrierea fizică, cât şi o identificare a utilit ăţii sau interesului

pentru produsul respectiv.

Interesul manifestat faţă de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viaţă al acestuia.

Creşterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul generat şi nivelul concurenţei depind de stadiul

în care se află produsul.

20

b) Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă

Informaţiile cuprinse aici vor trebui să fie mai degrabă analitice, comparative decât

descriptive. În descrierea mediului tehnologic, obiectivul principal este de a anticipa întrebările ce pot

fi puse în privinţa suportului tehnologic:

� Firma dispune de resursele tehnologice suficiente? Dacă nu, cum pot fi acestea obţinute?

� Cum se face (se va face) controlul calităţii produselor (modalităţile de efectuare a controlului pe

faze de fabricaţie, de evitare a defectelor de calitate).

c) Dezvoltarea ulterioară

Se vor avea în vedere următoarele:

- necesitatea înlocuirii produselor;

- posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;

- activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resurse necesare.

d) Planul de producţie

Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să includă şi un plan de

producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului.

În situaţia în care afacerea se încadrează în sfera comerţului, atenţia va fi distribuită asupra altor

necunoscute.

e) Asigurarea calităţii

Dacă la nivelul Tehnologiei se tratează asigurarea calităţii din punct de vedere al

producătorului, la acest capitol se abordează calitatea ofertei prin prisma clientului.

� Descrierea şi avantajele localizării afacerii

Atunci când întocmiţi această secţiune a planului de afaceri este recomandabil să consideraţi

următoarele întrebări.

� Care sunt cerinţele de amplasare şi localizare ale afacerii?

� Ce fel de amplasament vă este necesar?

� De ce clădirea sau zona pe care o aveţi este necesară?

� Accesul la aceasta este facil? Se poate face cu mijloace de transport în comun?

� S-au produs modificări demografice sau ale pieţei în zona respectivă?

21

� Descrierea mediului în care va evolua afacerea

Factorii de mediu care influenţează direct afacerea planificată sunt de natură politică,

economică, juridică şi socială. Mai jos prezentăm câţiva din factorii identificaţi care urmează să fie

luaţi în considerare la elaborarea unui plan de afaceri:

• sistemul politic - stabilitatea acestuia va determina creşterea încrederii finanţatorilor;

• politicile macroeconomice - au implicaţii asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanţatorilor, a

clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea unor relaţii pe termen lung;

• sistemul juridic - respectarea standardelor internaţionale în domeniu este foarte importantă pentru

finanţatorii şi partenerii de afaceri străini;

• tendinţele în industria respectivă - argumentează riscurile şi oportunităţile identificate, precum şi

comportamentul concurenţei actuale şi potenţiale;

• nivelul tehnologic - influenţează evoluţia produselor, cererea previzionată, competitivitatea,

necesarul de resurse şi costurile de producţie

• caracteristicile resurselor umane - au implicaţii asupra resurselor umane disponibile, costurilor

de salarizare estimate etc;

.• caracteristicile pieţei financiare - influenţează capacitatea de a obţine fonduri din partea

investitorilor sau creditorilor;

• caracteristicile pieţei imobiliare - influenţează valoarea estimată a

infrastructurilor, a chiriilor pentru spaţiile necesare, a garanţiilor pentru acordarea creditelor.

� C. Planul de marketing

Secţiunea de marketing este una din cele mai importante părţi a planului de afaceri, scopul

ei fiind acela de a arăta în ce fel afacerea planificată intenţionează să satisfacă cererea şi de a

demonstra capacitatea de adaptare continuă a acesteia la condiţiile pieţei.

Parcurgerea cu atenţie a materialului va asigura cititorului posibilitatea de

- a identifica segmentul de piaţă - ţintă

- de a elabora o strategie de marketing

Identificarea segmentului de piaţă-ţintă se va realiza prin:

a) segmentarea propriu-zisă a pieţei;

b) motivaţia clientului;

c) trendul pieţei.

22

a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei - se realizează prin împărţirea clienţilor efectivi şi

potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese.

b) Motivaţia clientului este un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei.

Până acum ne-am ocupat de „cine cumpără". Acum este cazul să ne ocupăm şi de „de ce

cumpără?" Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea : "toţi clienţii sunt căutători de

scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi consum". El a ordonat nevoile consumatorilor în

cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor):

Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea

celorlalte categorii de nevoi. în abordarea unei noi afaceri este util să identificaţi unde se află clientul

pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul/serviciul dumneavoastră în

satisfacerea nevoilor sale.

c) Trendul pieţei exprimă tendinţele de evoluţie ale segmentului de piaţă-ţintă pe care se

va focaliza afacerea analizată.

Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este în expansiune, este constantă sau

este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune.

� Strategia de marketing. Previzionarea vânzărilor

Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:

• Strategia de vânzare şi distribuţie;

• Politica de preţ;

• Promovarea şi relaţiile publice;

• Analiza amplasamentului şi amenajările necesare;

23

• Alte elemente ale strategiei de marketing;

• Previzionarea vânzărilor

Previziunea vânzărilor este procesul de organizare şi analiză a informaţiilor în scopul de a

determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Dacă vindeţi mai mult de un produs este obligatorie

pregătirea unei prognoze separate pentru fiecare grup de produse în parte.

Estimarea vânzărilor se va face lunar în primul an şi apoi anual. Baza pe care vă veţi face

previziunile poate fi media lunară a vânzărilor unor competitori de aceeaşi mărime ce activează pe o

piaţă similară.

D. Planul operaţional

Planul operaţional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei construite până acum.

Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura afacerii şi de modul în care sunt tratate

celelalte capitole ale planului de afaceri. În orice caz nu e necesară o descriere detaliată a operaţiu-

nilor de implementare a afacerii.

Alături de un grafic de realizare şi implementare a investiţiei, este necesar să arătaţi că aveţi în

vedere principalele aspecte ale afacerii şi că dispuneţi de soluţiile de rezolvare a problemelor

ce pot interveni.

Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:

a) Forţa de vânzare;

b) Producţia;

c) Personalul;

d) Protecţia împotriva riscurilor.

� E. Managementul afacerii

Rezumat

În cadrul acestui subcapitol se prezintă echipa managerială, alcătuită de acele persoane care vor

avea un rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii şi mai sunt prezentate unele aspecte privind

organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, precum şi proprietarii afacerii. În încheiere sunt

centralizate câteva idei privind politica de management a resurselor umane.

24

a. Descrierea echipei manageriale

Este cea mai importantă secţiune a capitolului şi prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor

în iniţierea şi derularea afacerii. După studiul acestui paragraf, examinatorul trebuie să fie convins că

cei din conducere, nu sunt numai inteligenţi şi motivaţi, ci şi capabili să asigure succesul afacerii.

Structura echipei manageriale

b. Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii

Organigrama prezentată în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea va fi realizată sub

forma unui simplu grafic care poate conţine câteva cuvinte de explicaţie.

Obiective fundamentale

În această etapă, obiectivul fundamental este dublu:

• estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum şi a cheltuielilor

indirecte aferente;

• schiţarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie

angajate (sau concediate) şi calificările acestora, precum şi datele (timp) aproximative.

Tipuri de organizare

În practică, există două tipuri generale de organizare:

a) cu detaliere pe produs (angajaţii vor lucra la produsul A, la produsul B etc.)

b) cu detaliere pe responsabilităţi (angajaţii vor lucra la departamentul financiar, producţie etc.)

Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri

Echipa Managerială

Întreprinzători Corpul consilierilor

Consultanţi cheie Directori

25

F. Planul financiar

Rezumat

În conţinutul acestui subcapitol se are în vedere faptul că performanţele financiare

servesc interesul final, vizând atât examinatorul, cât şi întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce

nivel al câştigurilor se poate aştepta, iar creditorul cunoaşte capabilitatea debitorului de a se achita de

obligaţii.

Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie să asigure o imagine completă a

afacerii - ca o analiză a trecutului şi prezentului şi o previziune a viitorului. În cazul unei companii

nou create este important să se asigure planului financiar o perspectivă avantajoasă. Toate aceste

observaţii stau la baza întocmirii unui conţinut amplu cu o pondere deosebită în întregul material.

Se prezintă problemele care, în final să conducă la cunoaşterea structurii planului financiar,

la posibilitatea calculării întregului sistem de indicatori specifici analizei financiare, respectiv

indicatorii de lichiditate, de solvabilitate, de gestiune şi de rentabilitate.

Cunoştinţele prevăzute a se însuşi vor permite şi stabilirea ipotezelor care stau la baza

previziunii unui plan financiar, vor permite întocmirea situaţiilor financiare previzionate.

� G. Cererea de finanţare

Rezumat

Realizarea unui plan de afaceri care arată profesional nu este suficientă întotdeauna.

Pentru a avea succes, trebuie prezentată clar şi complet cererea de finanţare. Gândită în acest mod

această secţiune cuprinde o serie de aspecte legate de modul în care vor fi utilizaţi banii, de modul de

finanţare, momentul finanţării, beneficiul finanţatorului şi nişte clauze prin care poate fi părăsită

afacerea.

26

CURSUL 4

Tema 4. Tipologia întreprinderilor

4.1. Abordări conceptuale

Analiza unor fenomene şi interdependenţe din economie impune cunoaşterea

comportamentului agenţilor economici determinat de tranzacţiile rezultate pe parcursul activităţii lor,

precum şi de natura fluxurilor economice ce însoţesc aceste tranzacţii.

Agenţii economici sunt „persoane sau grupuri de persoane fizice şi /sau juridice care, în

calitate de participanţi la viaţa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente economice

similare”16.

În cadrul grupării agenţilor economici, după criteriul instituţional, întreprinderile (firmele)

ocupă primul loc şi sunt definite ca, unităţile instituţionale a căror principală funcţie este producerea

de bunuri materiale şi servicii (nonfinanciare) destinate pieţei, scopul urmărit fiind obţinerea de profit.

Dintre agenţii economici grupaţi după criteriul instituţional mai fac parte: gospodăriile

(menajele), reprezentate de familii, manageri, fermieri, diferite unităţi consumatoare etc., acestea

având calitatea de consumatori de bunuri personale; instituţiile de credit şi societăţile de asigurări

(private, publice, mixte); administraţiile publice; administraţiile private, care grupează organisme

private fără scop lucrativ (organizaţii, asociaţii, fundaţii etc.); administraţiile străine şi internaţionale,

aflate pe teritoriul ţării de referinţă, cu care agenţii economici din ţară fac tranzacţii economice.

O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară, este

denumită firmă comercială.

Firma comercială poate să cuprindă mai multe unităţi (filiale), care efectuează activităţi

identice localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi

zonă. Întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunoscută

defineşte în fapt firma.

4.2 Tipologia întreprinderilor, criterii de grupare , caracteristici

Marea diversitate a întreprinderilor impune o clasificare a acestora după mai multe criterii.

Dintre acestea menţionăm:

1. După forma de proprietate:

16 Dobrotă N. (coord.), „Economie politică”, A.C.U. Eficient, Bucureşti, 1992, p.56

27

a) întreprindere particulară, individuală sau familială;

b) particulară în asociaţii (în cooperative, în comandită şi în societăţi pe acţiuni etc.);

c) întreprindere proprietate publică (de stat). Acestea pot aparţine administraţiei centrale sau

administraţiei locale;

d) mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).

Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează şi funcţionează

în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, exploatarea minelor şi a gazelor naturale,

poştă şi transporturi feroviare, industria de armament şi alte domenii stabilite de guvern), sunt

persoane juridice şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară. Ele se pot

înfiinţa prin hotărâre a Guvernului, pentru cele de interes naţional sau prin hotărâre a organelor

judeţene şi municipale ale administraţiei de stat, pentru cele de interes local.

Regiile autonome pot cuprinde în structura lor uzine, fabrici, ateliere, servicii, sucursale şi

alte asemenea subunităţi necesare realizării obiectivului de activitate. Regia autonomă este proprietara

bunurilor din patrimoniul său, pe care le foloseşte în mod autonom, însuşindu-şi rezultatele după caz,

în vederea realizării scopului pentru care a fost constituită. Conducerea regiei autonome este

reprezentată de Consiliul de administraţie format din 7 la 15 persoane.

Dacă funcţiile economice şi financiare ale Regiei Autonome sunt încredinţate unor

funcţionari de stat atunci aceasta este directă, iar dacă aceste funcţii sunt concesionate sau închiriate

unor întreprinderi particulare, Regia Autonomă este indirectă.

Societatea comercială17, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se

combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţă cât mai ridicată. Rezultatele obţinute sunt

împărţite între membrii societăţii comerciale. In lumea contemporană, societatea comercială

reprezintă forma principală de întreprindere.

Există două tipuri fundamentale de societăţi:

1. Societăţi comerciale de persoane, care, după responsabilitatea subiecţilor de proprietate

faţă de societatea constituită, pot fi societăţi în nume colectiv şi societăţi în comandită simplă.

În cadrul societăţii în nume colectiv, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi

cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. Fiecare dintre asociaţi răspunde integral şi

17 Legea nr.15/1990 privind organizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi societăţi comerciale, publicată în Monitorul Oficial nr.98, din august, 1990.

28

solidar, cu întregul său patrimoniu, pentru deciziile societăţii. Asociaţii care deţin majoritatea absolută

a capitalului social pot alege unul sau mai mulţi administratori dintre ei.

La societatea în comandită simplă, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi

cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai până la

concurenţa aportului lor). Este o formă de societate în care, în temeiul unui contract de societate în

comandită, unii membrii răspund de datoriile societăţii faţă de creditorii săi, solidar şi nelimitat

(comanditaţii ), iar alţii numai limitat, cu partea de capital social pe care au adus-o (comanditarii).

Administraţia societăţii este preluată de unul sau mai mulţi comanditaţi.

2. Societăţi comerciale de capitaluri, care sunt societăţi în comandită pe acţiuni şi societăţi

de capitaluri pe acţiuni.

La baza înfiinţării acestor societăţi stă criteriul obiectiv, respectiv capitalul propriu adus de

fondatori ca aport la constituirea societăţii.

La societatea în comandită pe acţiuni, capitalul social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile

sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor

comanditaţi (comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor).

În cadrul societăţii pe acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar

acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Toţi asociaţii au poziţia de acţionari. Acţiunile

atestă participarea posesorului lor la capitalul societăţii şi îi dă dreptul să primească dividende.

Activitatea decizională a societăţii se bazează pe legea majorităţii – majoritatea se calculează în

funcţie de capital şi desemnează organele de conducere. Acţionarul sau grupul de acţionari care

posedă mai mult de jumătate din acţiuni poate să-şi impună voinţa în faţa celorlalţi acţionari. În mod

practic, administratorii marilor societăţi pe acţiuni ajung să fie recrutaţi prin cooptare, administratorii

în funcţie alegându-şi succesorii şi apoi, prezentându-şi opţiunea în Adunarea Generală a Acţionarilor

(AGA).

Există şi o a treia formă de societate – societatea mixtă, care este un rezultat a combinării

unor caracteristici specifice a celor două tipuri fundamentale de societăţi.

Fondatorii acestor societăţi au în vedere atât criteriul subiectiv (încrederea între asociaţi), cât

şi pe cel obiectiv, preluat de la societăţile de capitaluri

O formă de societate comercială care integrează elemente împrumutate atât de la societăţi de

persoane, cât şi de la societăţi de capitaluri este societatea cu răspundere limitată (SRL). Astfel, părţile

sociale nu sunt reprezentate prin titluri negociabile, precum acţiunile, şi nu pot fi cedate unor noi

29

asociaţi decât dacă aceştia sunt agreaţi de majoritatea celorlalţi asociaţi. De asemenea, caracteristic

societăţii de capitaluri, asociatul, ca şi comanditarul sau acţionarul, nu aduce decât o sumă de bani în

cadrul societăţii, în raport de care îşi limitează riscul (de unde şi denumirea de SRL). Societatea este

administrată de unul sau mai mulţi administratori asociaţi sau neasociaţi numiţi prin contractul de

societate sau de către adunarea generală.

2. În raport cu obiectul de activitate se disting:

a) Întreprinderi de producţie;

b) întreprinderi de comerţ;

c) întreprinderi prestatoare de servicii;

3. In raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate, întreprinderile se

pot clasifica astfel:

a) după caracterul materiei prime consumate:

- întreprinderi extractive;

- întreprinderi prelucrătoare.

b) după desfăşurarea în timp a proceselor tehnologice:

-întreprinderi cu procese tehnologice continue;

-întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

4. In raport cu nivelul de specializare se deosebesc:

a) întreprinderi specializate;

b) întreprinderi universale;

c) întreprinderi mixte.

5. In raport cu natura tehnologiei se deosebesc:

a) întreprinderi care realizează produse unicat;

b) întreprinderi care realizează produse în serie mică;

c) întreprinderi care realizează produse în serie mare;

6. In raport cu metodele de organizare a producţiei, se deosebesc:

a) întreprinderi cu producţia organizată în flux;

b) întreprinderi cu producţia organizată după metodele specifice producţiei de serie şi de

unicate.

7. In funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, pot fi diferenţiate după gradul de

mărime (dimensiune) în: mici, mijlocii, mari şi foarte mari.

30

Această clasificare poate fi extinsă, din punct de vedere al componentelor, în situaţia în care

se iau în considerare şi grupurile de întreprinderi:

Concernul – uniune economică, sub un control unic, a mai multor societăţi din ramuri

diferite de activitate, societăţile membre păstrându-şi independenţa juridică. Din punct de vedere

economic, întreprinderile grupate în concern au o activitate integrată18. Întreprinderile componente

depind financiar de acelaşi finanţator care, practic ia decizii asupra tuturor aspectelor importante ale

activităţii acestora. Conducerea întreprinderilor componente posedă doar o independenţă formală, care

se rezumă doar la aspectele curente ale activităţii.

Holdingul – întreprindere tutelară care controlează mai mult de jumătate din capitalul de

acţiuni al unei firme denumită sucursală (filial ă), putând astfel hotărî componenţa consiliului

director19.

Holdingul este cea mai mare celulă organizatorică cunoscută, în prezent, în economia

liberală de piaţă. Dicţionarele prezintă holdingul ca acea „societate monopolistă care deţine o cantitate

suficientă din acţiunile altei societăţi, astfel încât poate exercita controlul asupra ei“. Prin urmare,

holdingul este o formă particulară de societate dominantă.

De asemenea, holdingul mai poate fi definit ca „acea societate sau persoană fizică care deţine

sub formă de participaţie majoritatea acţiunilor sau părţile sociale ale uneia sau mai multor societăţi

sau care controlează compoziţia consiliului de administraţie a altor societăţi“. Spre deosebire de grup,

societatea holding are o vocaţie financiară, adică ea administrează participaţii, majoritare sau

minoritare, în alte întreprinderi. Holdingul urmăreşte o strategie coerentă de valorificare a investiţiilor

sale de capital, deci o strategie financiară.

Din aceste motive, se consideră că mai aproape de realitate este următoarea definiţie:

holdingul reprezintă o societate de portofoliu, privată sau publică, având ca obiectiv principal

obţinerea unei părţi, de regulă, cât mai însemnate, din acţiunile altor societăţi (întreprinderi), care

produc sau vând mărfuri, în vederea asigurării controlului asupra acestora.20

Holdingul este o societate-mamă (nucleu), dar nu orice societate–mamă este un holding.

Holdingul provine de la verbul englezesc „to hold“ (a deţine), ceea ce înseamnă că holdingul are ca

funcţie unică deţinerea de titluri (acţiuni) ale altor societăţi.

18 Williamson O.C., Winter S.G., Natura firmei. Origini, evoluţie şi dezvoltare, Editura Sedona, Timişoara 1997 19 Cârstea Gh. şi Pârvu F., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999 20 http://www.ctalicuza.ro/info/neacsu/diverse/af/anI_semI/cursuri_sem1/Curs%20EI.pdf

31

Aceasta înseamnă că holdingul este o societate de portofoliu, care nu exercită activităţi de

exploatare.

Alături de cartel (cea mai veche formă de asociere între întreprinderi), holdingul se afirmă, în

prezent, ca una din formele de cooperare în curs de consolidare în ţările cu economie de piaţă.

Trustul – reprezintă o reunire a întreprinderilor într-un grup. Într-o definire mai detaliată

acesta este o „formă superioară de monopol caracterizat printr-o pronunţată centralizare a tuturor

deciziilor strategice şi tactice de către un puternic aparat de conducere. Întreprinderile componente

sunt lipsite atât de independenţa comercială, cât şi de producţie, proprietarii acestora transformându-se

într-un fel de acţionari21.

Întreprinderile conglomerat – rezultatul fuziunii mai multor firme din diferite sectoare de

activitate şi care acţionează pe pieţe total diferite. Pentru dirijarea acestora se constituie un aparat de

conducere distinct, cu largi competenţe profesionale.

Forme şi tipuri de societăţi comerciale pe plan european22 :

Franţa

• societăţi de capital: societatea anonimă – societe anonyme; societatea în comandită pe acţiuni

– societe en commandite par actions;

• societăţi de persoane: societatea în nume colectiv – societe en nom colectif; societatea în

comandită simplă – societe en comandite simple; societatea în participaţiune – societe en

participation; societatea civilă – societe civile;

• societăţi de capitaluri şi persoane: societatea cu răspundere limitată – societe a responsabilite

limitee

Germania

• societate în nume colectiv: OHG – offene Handelsgesellschaft;

• societate în comandită simplă: KG - Kommansditgesellschaft;

• societate cu partener secret: stille Gesellschaft;

• societate în comandită simplă cu răspundere limitată: G.m.b.H. & Co.K.G.;

• societate pe acţiuni: A.G. – Aktiengesellschaft;

• societate cu răspundere limitată: G.m.b.H. - Gesellschaft mit Beschrankter Haftung.

21 Pătulea V. şi Turianu C., Curs rezumat de drept al afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1994 22 Toma S.G., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura universitară, Bucureşti, 2003

32

Italia

• societate în nume colectiv: societa in nome collettivo;

• societate în comandită simplă: societa in accomandita semplice;

• societate cu răspundere limitată: societa a responsabilita limitata;

• societate pe acţiuni: societa per azioni;

• societate în comandită pe acţiuni: societa in accomandita per azioni.

Ungaria

• societate în nume colectiv: KKT – Kozkereseti tarsasag;

• societate în comandită simplă: B.T. – Beteti Tarsasag;

• uniune de afaceri: Egysules;

• întreprindere comună sau de asociaţi: K.V. – Kozos vallalat;

• societate cu răspundere limitată: Kft – Korlatolt Felelossegii Tarsasag;

• societate pe acţiuni: Rt – Reszvenitarsasag.

Dimensiunea întreprinderii şi aprecierea performanţelor ei

Structura şi dimensiunea organizatorică a unei întreprinderi pot fi influenţate de

următoarele aspecte, care mai sunt denumite şi dimensiuni primare23:

- specializarea, care înseamnă diviziunea muncii în cadrul organizaţiei;

- formalizarea, care înseamnă gradul de extindere a procedurilor, regulilor şi

comunicaţiilor scrise;

- standardizarea, care se referă la procedurile formalizate ale organizaţiei;

- configuraţia, respectiv organizarea generală a întreprinderii;

- tradiţia, respectiv ponderea procedurilor standardizate, dar neconsemnate în scris.

Prin combinarea acestor dimensiuni primare a structurii se ajunge la dimensiunile

fundamentale ale întreprinderii, care pot fi:

- structura activităţilor;

- concentrarea autorităţii;

- controlul fluxului muncii;

- dimensionarea relativă a activităţilor auxiliare şi funcţionale din cadrul întreprinderii.

23 Rusu C., Cadrul organizaţional al întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983

33

Ca urmare a existenţei de întreprinderi care au dimensiuni diferite, în practică apar

raporturi de dominaţie sau de dependenţă între acestea. De asemenea, apar diferite raporturi între

decidenţi şi subordonaţi, iar din punct de vedere a eficienţei concurenţei pe piaţă, rezultatele diferă

foarte mult.

În acest context, este necesară o analiză a dimensiunilor care să conducă la stabilirea unei

dimensiuni optime a întreprinderii. Această dimensiune se stabileşte în baza corelaţiei care există între

capacitatea de producţie şi costul mediu pe termen lung. Astfel, pentru capacităţi de producţie

inferioare, costul unitar scade până la o anumită valoare, după care acesta va înregistra o creştere

continuă concomitent cu creşterea capacităţii de producţie. În consecinţă, dimensiunea optimă a

întreprinderii corespunde minimului înregistrat de valoarea costului, deoarece întreprinzătorul nu va fi

interesat în a construi o uzină de dimensiuni superioare optimului. În situaţia în care cererile pe piaţă

depăşesc acest optim, este de preferat să se realizeze una sau mai multe uzine de mărime optimă, în

concordanţă cu volumul vânzărilor.

Pe de altă parte, obţinerea de bunuri în aceeaşi ramură, se realizează la costuri diferite

datorită dimensiunilor diferite ale firmelor, aspect care prezintă un interes deosebit pentru analiza

factorilor de competitivitate şi rentabilitate. De asemenea, dimensiunea întreprinderii poate influenţa

în mare măsură structura organizatorică a acesteia.

Este cunoscut faptul că întreprinderile mici, mijlocii sau mari prezintă o serie de avantaje

sau dezavantaje specifice, dar esenţial este faptul că într-o economie modernă, acestea pot şi trebuie

să coexiste.

34

CURSUL 5

Tema 5. Analiza întreprinderii ca sistem

5.1. Definirea conceptelor de sistem şi sistem economic

Noţiunea de sistem reprezintă, în general, un ansamblu de elemente între care există relaţii de

dependenţă şi care sunt constituite într-un întreg ce urmăreşte realizarea unui scop.

Sistemul este un ansamblu din elemente materiale sau nemateriale, format, în general, din

echipamente, metode, tehnici, procedee, metode şi personal, utilizate interdependent prin intermediul

unor procese ce asigură transformarea unor elemente de intrare în elemente de ieşire prin intermediul

unui mecanism specific şi al unui mecanism de control.

Orice sistem organizat se caracterizează prin: intrări, ieşiri, structură şi stare (fig. 5.1.)

Intrările, (xi ) în sistem reprezintă influenţa pe care mediul o exercită asupra unei componente

(un subsistem) de sistemul de dimensiuni mai mari.

Ieşirile (yi ) din sistem, reprezintă influenţa pe care sistemul respectiv o exercită asupra mediului în

care există ca sistem .24

Structura sistemului reprezintă modul cum sistemul respectiv este organizat şi care funcţionează

pentru realizarea scopului determinat: y = f(xi,…xn).

Starea sistemului reprezintă gradul de organizare al sistemului respectiv la un moment dat.

Prin particularizarea acestor caracteristici din defini ţia generală a sistemului se desprind diferite

sensuri concrete, specifice care se întâlnesc în toate domeniile de activitate (ca de exemplu: sistemul

economic, sistemul informatic, sistemul de calcul etc).

Sistemul economic defineşte componente şi ansambluri economice. Orice întreprindere economică,

orice ramură al economiei naţionale reprezintă sisteme economice. Sistemul economic, ca noţiune

24 Mihăescu Liviu, Sisteme informaţionale şi aplicaţii informatice în administrarea afacerilor, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, din Sibiu, 2009, pag.7

Intrări, xi: i=1,…,n SISTEMUL CONDUS Ieşiri, y i: i=1,…,m

Fig.5.1. Reprezentarea unui sistem

35

concretă de sistem, reprezintă o componentă (un subsistem) al unui sistem mai mare (macrosistem) cum

este sistemul economico – social.

Noţiunea de sistem economic desemnează un ansamblu de elemente independente, prin

intermediul cărora se realizează obiectul de activitate al unei entităţi economice.

5.2. Proprietăţile sistemului

În acest context, întreprinderile (firmele) prezintă o serie de trăsături care definesc specificul

obiectivelor lor. Astfel întreprinderea este un sistem: complex; socio-economic; tehnico-productiv;

dinamic, autoreglabil şi adaptiv; organizatoric-administrativ şi deschis.

Complexitatea întreprinderii este evidenţiată de faptul că reuneşte resurse umane, materiale şi

financiare, care la rândul lor, sunt constituite dintr-o mulţime de elemente diferite şi între care există

multiple legături.

Aspectul socio-economic este determinat de faptul că aici are loc atragerea şi fuziunea factorilor

de producţie în cadrul unor procese prin care se realizează bunuri materiale, în baza raportului cerere –

obiective – piaţă. Întreprinderea este o unitate economică deoarece: are obiective, strategii şi programe

bine determinate; dispune de un sistem de evidenţă propriu; face vărsăminte la buget; are relaţii

economice cu alţi agenţi. Scopul firmei este de a produce la costuri minime, iar firma distribuie veniturile,

ceea ce corespunde acţiunilor specializate de remunerare a factorilor de producţie utilizaţi (salarii pentru

muncă etc.). Rolul social al firmelor constă în faptul că acestea existând prin salariaţii săi şi consumatorii

bunurilor produse, ele trebuie să asigure condiţii favorabile din punct de vedere al condiţiilor de muncă şi

salarizării pentru salariaţi şi să găsească cele mai favorabile soluţii pentru bunurile şi serviciile produse la

solicitările consumatorilor. Pe scurt, firma are o trăsătură socio-economică, deoarece este o entitate

socială care urmăreşte creşterea eficienţei economice.

Întreprinderea se manifestă ca un sistem tehnico-productiv deoarece între compartimentele

productive există o dependenţă impusă de procesul tehnologic de fabricaţie. Întreprinderea dispune de

forţă de muncă şi de condiţiile materiale necesare, iar în cadrul compartimentelor se realizează anumite

conexiuni între mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele folosite. Întreprinderea produce bunuri

şi/servicii, produce valoare şi are un sistem propriu de documentare tehnică şi economică. Practic, acest tip

de sistem constă în omogenitatea procesului tehnologic din secţiile productive şi omogenitatea producţiei

fabricate, aceasta din urmă reunind procese neomogene din punct de vedere tehnologic.

Întreprinderea este un sistem dinamic, autoreglabil şi adaptiv deoarece îşi desfăşoară activitatea în

permanentă legătură cu mediul său extern şi se adaptează cerinţelor acestuia.

36

Întreprinderea este un sistem organizatoric – administrativ deoarece funcţionează pe baza unui

statut propriu, are sediu şi teritoriu precis stabilite, are o structură organizatorică bine stabilită şi un obiect

de activitate bine determinat.

Întreprinderea acţionează ca un sistem deschis deoarece se manifestă ca o componentă, în

interacţiunea constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine. Aceasta îşi procură toate

elementele de intrare şi oferă produse, servicii, informaţii etc. diferiţilor consumatori sau utilizatori din

mediul economic cu care se află într-un schimb permanent şi reciproc de substanţă, energie şi informaţie.

5.3. Întreprinderea ca sistem executiv

În ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor sistemului obiectiv de

nevoi, un rol de bază revine deciziei manageriale care urmăreşte realizarea optimului economico – social

al acestuia.

Astfel, decizia managerială reprezintă, alegerea unei acţiuni, în procesul de conducere al firme,

dintr-un număr oarecare de posibilităţi.

Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziilor

Pentru a asigura o creştere maximă a eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la

următoarele cerinţe:

- să fie fundamentată ştiinţific (să se folosească metode de cunoaştere ştiinţifice; să se ia în

considerare acţiunea legilor economice);

- să fie adoptată de compartimentul sau de persoana care are împuternicire legală;

- să fie formulată clar şi concis;

- să fie elaborată la timp şi aplicată la momentul oportun;

- să aibă în vedere deciziile luate anterior.

Clasificarea deciziilor se poate face în funcţie de mai multe criterii.

a) După orizontul de timp pentru care se adoptă distingem:

* decizii curente:

o au o frecvenţa de apariţie mare;

o se referă la perioade de timp scurte şi la aspecte minore ale activităţii firmei;

o se adoptă la orice nivel ierarhic.

* decizii tactice:

o au o frecvenţă de apariţie mai redusă şi se referă la perioade de timp de până la 1 an;

o se referă la domenii importante ale firmei influenţând numai o parte a activităţii ei;

37

o urmăresc realizarea unor obiective care derivă din obiectivele strategice.

* decizii strategice:

o se referă la perioade de timp ce depăşesc 1 an;

o vizează probleme majore ale activităţii firmei;

o influenţează întreaga activitate a firmei;

o se adoptă la nivelul conducerii de vârf a firmei.

După cunoaşterea mediului înconjurător:

* decizii cu univers cert (în condiţii de certitudine):

o există posibilitatea previzionării viitorului, iar probabilitatea de realizare a obiectivului

este foarte ridicată;

o vizează probleme de exploatare pe termen scurt;

o metode de studiu: evaluarea efectelor fiecărei decizii; comparaţii; selecţia unei decizii;

* decizii în condiţii de risc (cu univers aleatoriu):

o cunoaşterea diverselor eventualităţi şi a probabilităţii fiecărei eventualităţi;

o probabilitatea realizării obiectivelor firmei este mai redusă;

o variabilele implicate sunt mai greu de controlat;

o se întâlneşte la problemele de exploatare repetitivă: gestiunea stocurilor; întreţinerea

preventivă;

o metode de studiu: aplicarea de calcule probabilistice.

* decizii în condiţii de incertitudine (cu univers incert):

o cunoaşterea în general a factorilor implicaţi în luarea deciziilor;

o variabilele implicate sunt necontrolabile;

o probabilitatea realizării obiectivelor firmei este foarte redusă;

o se întâlneşte la probleme de genul alegerii investiţiilor;

o metode de studiu: aplicarea criteriilor specifice teoriei jocurilor.

Etapele procesului decizional

Principalele etape care trebuie parcurse la adoptarea deciziei sunt:

• analiza problemei de rezolvat – se face baza unei analize a situaţiei firmei;

• stabilirea obiectivelor ce trebuie urmărite;

• dezvoltarea de soluţii (variante) – se folosesc metode adecvate pentru identificarea

mai multor variante de acţiuni;

38

• selectarea variantei cu cel mai ridicat grad de utilitate, în funcţie de scopul propus;

• implementarea variantei selectate;

• analiza rezultatelor deciziei implementate.

In figura 5.1 este prezentată o schemă a procesului de adoptare a deciziilor25.

Fig. 5.1

Sursa: Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana, „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999

25 Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana, „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Mediul înconjurător

Studiul statistic şi dinamica schimbării

Funcţionarea internă

Diagnosticul resurselor Înregistrarea punctelor forte

şi a punctelor slabe

Controlul şi evaluarea

Identificarea problemelor, a oportunităţilor şi a pericolelor

legate de activitatea firmei

Înregistrarea (formularea)

soluţiilor posibile

Restricţii Obiective

Dezvoltarea întreprinderii Capacitate de

inovare

Evaluarea fiecărei soluţii

Comparareaea

Selecţia

Aplicarea deciziei

Modele de evaluare

Introducerea de factori calitativi

Criterii de evaluare

Parametri, date, previziuni

39

CURSUL 6

Tema 6. Organizarea întreprinderii

Organizarea reprezintă un proces esenţial al activităţii într-o întreprindere şi depinde de

capacitatea întreprinzătorului de a asigura gruparea proceselor de muncă pe formaţii de lucru,

compartimente pentru simplificarea realizării lor şi creşterea eficienţei.

Organizarea întreprinderii poate fi procesuală şi constă în determinarea unor activităţi diferite şi

coordonate ce au loc într-o organizaţie şi structural ă sub forma stabilirii componentelor de lucru sub

forma direcţiilor şi altor subdiviziuni organizatorice.

O definire simplificată a organizării poate fi prezentată şi astfel26:

� acţiunea de a (se) organiza şi rezultatul ei

� este un proces

� care include stabilirea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor

� formarea lor ca sarcini

� şi aranjarea acestora într-un cadru de luare a deciziilor

6.1. Organizarea procesuală

În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere,

două maniere diferite de abordare şi anume:

-organizarea ansamblului activităţilor unei întreprinderi;

-o rgan izarea d i fe r i te lo r ac t i v i tă ţ i componen te (p roducţ i e , des facere ,

marke t ing ,aprovizionare etc.).

Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă, a

proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

O definire simplificată a organizării procesuale evidenţiază două componente principale:

� se referă la studiul principalelor categorii de muncă şi

� a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale întreprinderii

Realizarea obiectivelor întreprinderii este posibilă cu ajutorul componentelor organizării

procesuale, respectiv: funcţiunea, activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia (Fig. 6.1).

26 mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/curs5.doc

40

Fig. 6.1. Piramida organizării procesuale

Sursa: Janetta Sîrbu, Economia întreprinderii, Cap.5.1, Curs universitar27

Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene, complementare sau convergente,

orientate asupra exercitării uneia sau mai multor tehnici, în scopul realizării unor obiective derivate

rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii (obiectivele de gradul I), desfăşurate cu un personal de

o anumită specialitate prin folosirea diferitor metode şi tehnici specifice.

Activitatea este ansamblul atribuţiilor omogene, îndeplinite de un personal care posedă

cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor secundare

(obiective derivate de gradul II).

Activitatea este aşadar, un cumul de atribuţii ce definesc un proces de muncă mai omogen şi mai

specializat. Spre exemplu, activitatea de previzionare implică mai multe atribuţiuni ca: elaborarea

prognozelor, elaborarea proiectelor strategice, elaborarea de politici pe domenii, etc.

27 http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/cursuri4.html27

41

Atribuţia formează ansamblul muncilor/sarcinilor (un proces de muncă precis conturat)

executate periodic de un personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, concurând la realizarea

unor obiective specifice.

Sarcina este formată din ansamblul operaţiilor, fiind o parte elementară a unui proces de muncă

complex sau a unui proces de muncă simplu, desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual.

Operaţia este cea mai simplă componentă a organizării procesuale, fiind executată pe o perioadă

determinată de către o persoană la locul de muncă.

Obiectivele întreprinderii:

Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative si/sau calitative ale scopurilor

întreprinderii.

In funcţie de sfera lor de cuprindere şi importanta pentru întreprindere exista următoarele 5 tipuri

de obiective :

Obiective fundamentale care exprima scopul principal urmărit de întreprindere în asamblul său

( exemplu: realizarea unei producţii anuale de 1500 autoturisme).

Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale , iar relizarea

lor implica o parte din procesele de munca desfăşurate în întreprindere .(ex. Asimilarea în fabricatie în

anul următor a unor produse noi)

Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I si sunt

caracterizate prin procese de munca restrânse , cu aceleasi caracteristici esentiale .( ex. Asimilarea în

fabricatie a produsului "autoturism de teren" până pe 10 ian.2003)

Obiective specifice sintetizeaza utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor

derivate.(ex. Stabilirea consumului de materiale pentru produsele firmei)

Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoana a întreprinderii.( ex

.stabilirea normei de munca a strungarului Popescu)

Functiunile, activitatile şi atributiile au un caracter dinamic, conţinutul lor se schimbă odată cu

evolutia întreprinderii şi cu dezvoltarea economiei.

Functiunile întreprinderii:

1. Functiunea de cercetare -dezvoltare detine si prelucreaza informatiile stiintifice necesare

adaptarii intreprinderii

Activit ăţi specifice:

42

- de conceptie (cercetare stiintifică si inginerie tehnologica)- vizeaza cercetarea si proiectarea

produselor , asimilarea de noi produse , modernizarea produselor existente ;

- de organizare a conducerii , productiei si muncii - elaboreaza documentatii pentru

dezvoltarea produselor si a capacitatilor de productie;

- activitati de investitii , de creare a unor noi capacitati de productie sau de dezvoltare a celor

existente.

2.Functiunea productie

Functiunea productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea productiei .

Activităţile incluse în functiunea de productie sunt :

-activitati de pregatire a productiei;

-activitati de executare propriu-zisa a produselor

a) Activitatile de pregatire a productiei sunt influentate de noutatea produsului ce urmeaza a se

fabrica, astfel aceasta activitate este direct legata de activitatea de cercetare.

b) Executare propriu-zisa a produselor cuprinde totalitatea activităţilor întreprinse în scopul

îndeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor.

3.Functiunea comerciala

Funcţiunea comercială - cuprinde ansamblul de activităţi ce vizează aprovizionarea tehnico-

materială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică internaţională, în vederea

procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază

al întreprinderii.

Activităţi specifice:

a) aprovizionare tehnico-materiala ( aprovizionare-depozitare) cu atributiile:

-calculul şi asigurarea necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractate;

- calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile pentru productie;

-stabilirea normelor de consum de materiale;

-operaţii de primire , receptie cantitativa si calitativa precum si eliberarea din depozite a

resurselor necesare unităţilor de productie consumatoare.

b) desfacerea

- se refera la acţiuni de prospectare a pietei pentru stabilirea potentialilor clienti;

- încheierea contractelor de vânzare pentru produsele obtinute de întreprindere ;

- participarea la diferite targuri , expozitii in tara si strainatate;

- participarea la licitatii;

43

- calculul marimii stocurilor de produse finite ;

- livrarea ritmica a bunurilor fabricate in cantitatea si calitatea negociata de clienti.

4. Functiunea de marketing

Prospecteaza piata si stabileste mijloacele pe care intreprinderea trebuie sa le foloseasca , astfel

incat sa obtina maximul de profit in conditii de satisfacere cat mai completa a cererii.

Activitati specifice:

- elaborarea de studii de piata ;

- realizarii promovarii produselor ;

- determinarea sistemului optim de distributie;

- stabilirea contactelor directe.

5. Functiunea financiar- contabila

Asigura si utilizeaza resursele banesti ale intreprinderii. Are rol static , pasiv.

Activitati principale componente :

-activitatea financiara care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare

necesare intreprinderii;

-evidenta fiscala -stabilirea corecta a impozitelor in concordanta cu legile fiscale;

- evidenta contabila-financiara -inregistrarea si raportarea activelor , pasivelor, veniturilor si

cheltuielilor intreprinderii;

- organizarea interna a evidentei contabile, adica: asigurarea securitatii activelor , asigura

calitatea datelor contabile, asigura eficienta operationala, asigura eficienta operationala;

-elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil- crearea unui sistem de evidenta

cuprinzand structura conturilor si metode de inregistrare a datelor in aceste conturi;

- contabilitatea manageriala -stabilirea mijloacelor de comunicare a datelor financiare catre

managerii intreprinderilor, in primul rand prin analiza manageriala a pretului de cost.

6. Functiunea de personal

Administrează şi gestioneaza reusrsele umane ale întreprinderii. Cuprinde activitatile

desfasurate în domeniul asigurării, dezvoltării si protecţiei potenţialului uman necesar.

Activitati specifice :

- determinarea necesarului de forta de munca;

- recrutarea, selecţia, angajarea, evaluarea performantelor in munca;

- promovarea personalului;

44

- motivarea si evaluarea personalului;

- stabilirea sistemului de salarizare;

- aplicarea si calculul drepturilor banesti ale salriatilor;

- crearea unui microclimat adecvat desfăşurării în bune condiţii a activităţii;

- respectarea normelor de protecţie a muncii

In practică, toate aceste funcţiuni se află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund şi

se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii.

6.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală a unei întreprinderi se concretizează în structura organizatorică a

acesteia.

Structura organizatorică desemnează un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite

prin gruparea unor activităţi corelate în vederea funcţionării normale a întreprinderii precum şi relaţiile

care se manifestă între acestea.

Prin urmare, structura organizatorică este un sistem care include mai multe componente,

relaţiile dintre acestea, dar şi persoanele implicate în desfăşurarea activităţii acestora, cu competenţe şi

responsabilităţi adecvate poziţiilor pe care le ocupă.

Factorii care influenţează structura organizatorică sunt prezentaţi în figura 6.1.

Fig. 6.1. Factorii care influenţează structura organizatorică

Componentele structurii organizatorice sunt:

ˇ postul; ˇ funcţia; ˇ ponderea ierarhică; ˇ compartimentul;

45

ˇ nivelul ierarhic; ˇ relaţiile organizatorice. Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini, competenţe

şi responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor scopuri pentru care se

îndeplinesc anumite activităţi a căror finalitate este influenţată de competenţa, adică de autoritatea

formală care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru care există obligaţia de îndeplinire.

Funcţia reprezintă totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate în mod obişnuit de un

salariat. Într-o întreprindere există funcţii de conducere care vizează o sferă largă de competenţe şi

responsabilităţi şi funcţii de execuţie care se concretizează într-o arie mai restrânsă de competenţe şi

responsabilităţi. Altfel spus, esenţa funcţiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a

funcţiei de execuţie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumită treaptă ierarhică o funcţie de

conducere se completează cu una sau mai multe funcţii de execuţie în sensul că un manager poate fi şi

executant al unor sarcini potrivit poziţiei pe care o ocupă în organizaţie.

Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directă a unui

manager. Cu cât managerul se situează pe o treaptă spre baza piramidei managerială, cu atât dimensiunea

ponderii ierarhice creşte, adică un manager are mai mulţi salariaţi în subordine.

Compartimentul este un grup de indivizi reuniţi pe criterii de omogenitate şi complementaritate a

activităţilor pe care le desfăşoară sub o singură autoritate. În general, există compartimente de bază care

vizează atât nivelul de conducere cât şi de execuţie şi în care se desfăşoară activităţi omogene şi

compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de bază. La rândul lor, compartimentele

de bază pot fi operaţionale (sub forma secţiilor, atelierelor, laboratoarelor) şi vizează activitatea care

conferă profilul întreprinderii, şi funcţionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizând activităţi de

îndrumare organizatorică şi pregătire a deciziei.

Nivelul ierarhic reprezintă treapta organizatorică pe care se situează diverse organisme ale

întreprinderii situate la aceeaşi distanţă faţă de vârful piramidei manageriale. Numărul nivelelor ierarhice

diferă de la o întreprindere la alta în funcţie de natura activităţii, dimensiunea firmei, complexitatea

activităţilor, competenţa managerilor, etc.

Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale întreprinderii

care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane şi sunt

determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte documente oficiale.

Într-o întreprindere se pot identifica relaţii organizatorice:

ˇ de autoritate;

46

ˇ de cooperare;

ˇ de control.

Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între manageri şi

salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele pot fi:

- relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere şi titularii

posturilor de execuţie;

- relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care unul dispune de

autoritate funcţională asupra celuilalt;

- relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme între care unul

dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi.

Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre organismele întreprinderii situate pe acelaşi nivel

ierarhic dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate.

Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale

întreprinderii supuse activităţii de verificare.

La baza conceperii, proiectării şi construirii structurii organizatorice a unei întreprinderi se află

câteva principii şi anume:

ˇ principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune;

ˇ principiul aprofundării conducerii de producţie;

ˇ principiul unităţii de conducere;

ˇ principiul interdependenţei minime

ˇ principiul economiei de comunicaţii;

ˇ principiul economiei de personal şi realizării unui grad raţional de ocupare a personalului;

ˇ În o întreprindere există o structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi având

caracter obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii şi o structură

organizatorică informal ă care este neoficială şi neobligatorie şi se stabileşte prin relaţiile interumane

spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.

Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi necesită o suprapunere între structura formală şi cea

informală, dar aceasta este o raritate în practică. Aceasta, deoarece autoritatea informală a unui individ

reflectă prestigiul şi popularitatea, competenţa profesională şi încrederea colegilor în raţionamentele

acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită de poziţia oficială pe care o ocupă individul în

piramida managerială.

47

Schema pune în evidenţă elementele de organizare a unei întreprinderi din punct de vedere

procesual şi structural, formal şi informal.

Structura organizatorică a firmei se exprimă în câteva documente esenţiale pentru funcţionarea

normală a activităţii şi anume organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fi şa postului.

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane

corelate care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii.

Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice în care se

includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în întreprindere. El

cuprinde o bază legală care vizează obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate şi

responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amănunţită a compartimentelor existente.

Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma

aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaţiile la

care se supune, etc.

Scheme şi corelaţii

Organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii este prezentată sintetic în schema

din figura 6.2.

Fig. 6.2. Organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii

Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-3.htm

48

CURSUL 7

Tema 7. Funcţiunile întreprinderii

Având în vedere un complex de factori ca profilul şi mărimea agentului economic,

ramura în care îşi desfăşoară activitatea şi etapa de dezvoltare pe care o parcurge, funcţiunile

firmei se pot prezenta în trei situaţii şi anume28:

- potenţială sau virtuală;

- integrată;

- reală sau efectivă.

În literatura româna de specialitate s-au stabilit următoarele funcţiuni ale unei firme:

de cercetare-dezvoltare; de producţie; comercială; financiar-contabilă; de personal.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare. În condiţiile dinamismului actual al economiei

mondiale, o întreprindere modernă trebuie să se adapteze în permanenţă atât la cuceririle

tehnico-ştiinţifice, cât şi la modificările care survin în comportamentul consumatorilor.

Aceste aspecte determină necesitatea funcţiei de cercetare-dezvoltare în cadrul fiecărei firme.

Principalii factori care determină diversificarea producţiei şi promovarea noului, la un

moment dat sunt: necesitatea păstrării poziţiei ocupate de întreprindere pe piaţă; cererea

pieţei de diversificare a producţiei; nevoia de a face faţă unei scăderi sau scumpiri a

materiilor prime; necesitatea alinierii la normative impuse de legislaţie, cerinţe sociale.

În cadrul activităţii de cercetare-dezvoltare se dezvoltă:

- cercetări fundamentale, pentru acumularea de cunoştinţe noi, fără aplicabilitate

practică imediată, dar care pot fundamenta din punct de vedere teoretic, noi principii de lucru

şi care vor sta la baza revoluţionării construcţiilor de maşini şi echipamente, precum şi a

tehnologiilor utilizate în diferite procese de fabricaţie;

- cercetări aplicative, care au ca obiectiv producţia şi inovaţia.

Prin această funcţiune se dezvoltă activităţile prin intermediul cărora se studiază şi se

realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii.

Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor de bază, auxiliare şi de

servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor şi prestării

serviciilor în cadrul firmei. 28 http://www.svedu.ro/curs/ei/c5.html

49

Funcţiunea de producţie contribuie la obţinerea unei poziţii competitive pe piaţă.

Compartimentul de producţie asigură putere întregii afaceri desfăşurate de unităţile

industriale, acesta nefiind numai spaţiul unde se realizează produsele şi serviciile.

Funcţiunea de producţie, în majoritatea cazurilor este o armă competitivă, dar poate fi

şi o adevărată povară, astfel că producţia trebuie abordată în direcţia corelării strategiei

unităţii cu deciziile operaţionale, în scopul obţinerii unui avantaj competitiv semnificativ.

Schema sistemului de producţie este prezentată în figura 4.1.

Fig. 4.1

Transformarea materiei prime se realizează cu participarea factorilor, muncă şi

capital, iar între cantitatea de factori utilizaţi şi cantitatea de produse obţinute există o relaţie

de proporţionalitate directă.

Din punct de vedere al etapelor necesare fabricării produselor, activităţile incluse în

funcţiunea de producţie se împart în:

- activităţi de pregătire a producţiei;

- activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor;

- activităţi de întreţinere, a căror misiune este asigurarea continuităţii funcţionării

utilajelor şi echipamentelor de producţie.

Concurenţa, din ce în ce mai accentuată, a impus întreprinderilor utilizarea unor

tehnici şi tehnologii mai perfecţionate (informatizarea proiectării, robotizarea ş.a.), dar şi

utilizarea unor sisteme integrate de organizare a producţiei de tipul Just-In-Time (JIT).

Obiectivele fundamentale ale JIT privesc, îmbunătăţirea profiturilor şi returnarea

investiţiilor cu costuri reduse, diminuarea inventarului şi îmbunătăţirea calităţii. Termenul

JIT este asociat de multe ori, cu stocuri reduse sau chiar cu stocuri zero, iar aspectele

esenţiale care evidenţiază avantajul reducerii stocurilor sunt:

- minimizarea pierderilor din imobilizări şi economia de spaţiu;

Produse finite Ieşiri Intrări

Prelucrarea şi transformarea

materiilor prime

Materii prime

50

- depistarea problemelor care pot fi acoperite de existenţa stocurilor şi care pot

reapărea sau să nu fie rezolvate. De exemplu, defectarea unei maşini nu va întrerupe

funcţionarea sistemului dacă există suficiente stocuri de produse executate de acea maşină;

soluţia de rezolvare a „problemei” constă în analiza cauzelor care determină defectarea

maşinilor şi nu dimensiunea stocurilor;

- capabilitatea de a se lucra cu stocuri reduse evidenţiază faptul că problemele

majore au fost deja soluţionate.

Se poate concluziona faptul că nivelul scăzut al inventarului şi, în primul rând al

stocului redus de produse, este rezultatul unui proces de soluţionare cu succes a problemelor

care pot apărea în sistem. Chiar dacă problemele nu au fost rezolvate în totalitate, există

capacitatea de a elimina orice factor perturbator. Inventar redus, semnifică în acelaşi timp şi

practicarea unor loturi de fabricaţie sau aprovizionare de mici dimensiuni.

JIT presupune niveluri ridicate de calitate, în condiţiile unor loturi de mici

dimensiuni sau a unor stocuri dintre subunităţile structurale de fabricaţie, minime.

Pentru rezolvarea problemelor de calitate, sistemul JIT foloseşte următoarele

abordări:

- proiectarea calităţii în produs şi în proces, realizarea unei înalte calităţi

începând cu faza de proiectare;

- conlucrarea cu furnizori care livrează material, piese etc. care să minimizeze

neînţelegerile. Încrederea în furnizori conduce la un timp sau un cost de verificare a

materialelor, pieselor, subansamblelor, redus sau de mărimea zero;

- atribuirea responsabilităţilor de calitate înaltă muncitorilor, executanţilor

direcţi, ceea ce presupune echipament adecvat, instruire corespunzătoare, sprijinirea şi

încurajarea eforturilor de rezolvare a problemelor când acestea apar.

Sistemul JIT pune un accent deosebit pe activitatea de control, în acest sens

remarcându-se metoda POKA YOKE, conform căreia, în vederea diminuării timpului de

control, acesta trebuie efectuat la fiecare post de lucru de pe fluxul de producţie. De exemplu,

la Honda, linia de fabricaţie poate fi oprită de către orice muncitor care descoperă vreun

defect. Implementarea sistemului JIT în cadrul întreprinderii impune utilizarea unei forţe de

muncă caracterizată prin, ataşament faţă de întreprindere, responsabilitate faţă de rezultatele

muncii şi dorinţă de afirmare pe baza competenţei.

51

Fig. 4.2 (După J.P. Betbeze29) Volumul activităţilor funcţiunii de producţie depinde de profilul întreprinderii,

înzestrarea tehnică, complexitatea produselor etc.

In figura 4.2 este prezentată funcţionarea sistemului de producţie într-o întreprindere.

Funcţiunea comercială cuprinde totalitatea activităţilor ce vizează realizarea

obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor firmei cu mediul ambiant, în vederea procurării

mijloacelor necesare şi desfacerii produselor şi serviciilor care constituie obiectul de bază al

acesteia.

Aceste activităţi pot fi grupate în următoarele componente: aprovizionarea, desfacerea

şi marketingul.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială prezintă o importanţă deosebită pentru

desfăşurarea procesului de producţie şi influenţează direct calitatea şi cantitatea produselor

fabricate.

În acest domeniu, trebuie desfăşurate o serie de activităţi, precum: calculul

necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractate şi a celor

29 Betbeze, J.P., Economie de l’entreprise contemporaine, Nathan Economie, Paris, 1989, p.163

Conducător: Director de

producţie

Elemente aflate în amonte: Cercetare-dezvoltare,

Energia de

comandă

Oameni, Echipamente, Materii prime,

Energia de execuţie

Elemente ajutătoare în paralel: Fluxurile materiale, utilaje, întreţinere,

Elemente aflate în aval: expediţia, service după

Elemente corespondente:

Informatică, contabilitate,

controlul,

52

privind stocurile pentru produc ţie; încheierea contractelor de aprovizionare;

determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-materială etc.

În domeniul desfacerii şi cel al comerţului exterior trebuie să se desfăşoare o serie de

activităţi, cum ar fi: prospectarea pieţei pentru stabilirea potenţialilor clienţi ai întreprinderii;

încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de întreprindere; calculul mărimii

stocurilor de produse finite; participarea la diferite târguri, expoziţii etc.

Prin aceste activităţi este reliefat faptul că fiecare întreprindere îşi desfăşoară procesele

economico-sociale în corelaţie cu alte unităţi economice.

Activitatea de marketing are drept scop obţinerea de informaţii necesare orientării

activităţilor firmei în domeniul cunoaşterii nevoilor consumatorilor, dar şi a concurenţilor şi a

furnizării de soluţii adecvate cerinţelor mediului întreprinderii. Prin introducerea acestei activităţi

se urmăreşte producerea, cu eficienţă cât mai ridicată a ceea ce se cere pe piaţă, se urmăreşte

refacerea legăturilor dintre producţie şi consum, legături slăbite ca urmare a adâncirii diviziunii

sociale a muncii.

Pentru înfăptuirea marketingului, orice activitate economică trebuie să aibă ca punct de

pornire studierea atentă şi complexă a cererii şi ofertei pe piaţă.

În prezent, marketingul are un caracter prospectiv şi asigură un suport informaţional

pentru elaborarea prognozelor şi planurilor economice.

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activităţilor prin care se realizează

obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi

înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.

Această funcţie poate cuprinde următoarele grupe de activităţi:

- Evidenţa contabilă financiară. Ea are drept scop înregistrarea şi raportarea activelor,

pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii;

- Evidenţa fiscală. Aceasta cuprinde activităţile de stabilire corectă a impozitelor în

concordanţă cu legile fiscale.

- Organizarea internă a evidenţei contabile. Aceasta presupune respectarea următoarelor

cerinţe: asigurarea securităţii activelor; asigurarea calităţii, fiabilit ăţii datelor contabile; asigurarea

eficienţei operaţionale; asigurarea aderenţei la politica managerială a firmei;

- Elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil;

53

- Contabilitatea managerială. Se referă la mijloacele de comunicare a datelor financiare

către managerii întreprinderii, în primul rând prin analiza managerială a preţului de cost.

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor din cadrul firmei care au drept

scop realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.

Rolul funcţiei de personal a firmei este, pe de o parte, de a optimiza gestiunea resurselor

umane din cadrul întreprinderii, iar pe de altă parte, de a facilita dezvoltarea acestora, pregătind

astfel viitorul firmei.

În cadrul funcţiunii se derulează următoarele activităţi:

- stabilirea necesarului de forţă de muncă;

- selectarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului;

- organizarea pregătirii profesionale a lucrătorilor;

- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti ale

salariaţilor etc.

Salariatul îşi închiriază forţa sa de muncă, iar salariul este determinat de intensitatea

cererii de muncă din partea firmelor şi a ofertei de lucru din partea lucrătorilor, astfel,

ajungându-se la un salariu de echilibru.

Politica de personal are în vedere umanizarea muncii, ceea ce în practică înseamnă

adoptarea unui stil de conducere participativ. Pentru ameliorarea climatului intern al firmei, se

încearcă reducerea numărului de surse de conflict şi se negociază convenţiile posibile între

conducere şi sindicate fapt ce obligă managementul la o definire a politicii sociale pe termen

mediu.

În cadrul unei etape superioare din evoluţia funcţiei de personal a firmei se urmăreşte

integrarea, respectiv apropierea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele

întreprinderii.

Pentru rezolvarea obiectivelor specifice ale acestei funcţiuni, managerul trebuie să

apeleze la tehnici moderne de psihologie, de psihosociologie economică, de economie şi

organizare ergonomică a muncii etc.

In organizarea acestei activităţi este necesar ca managerul să asigure în permanenţă un

echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele întreprinderii.

In practică, toate aceste funcţiuni se află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund

şi se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii.

54

CURSUL 8

Tema 8. Sistemul de management al întreprinderii

Pentru exercitarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se

proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de

un set de principii, norme, reguli.

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional si motivaţional prin care se realizează procesul de

management în scopul obţinerii unei eficacităţi cât mai ridicate a activităţii acestuia.30.

Indiferent de aspectele particulare ale funcţionării unei firme, sistemul de management

este format din următoarele componente:31

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul decizional (conducător);

- subsistemul informaţional;

- subsistemul metodelor şi tehnicilor de management;

Subsistemul organizatoric

Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul

că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite,

rezultate din obiectivele acesteia.

Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziţii manageriale

interne şi cuprinde:

- organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea funcţiunilor,

respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele structural-organizatorice

ale firmei;

- organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor subdiviziuni

organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă, etc) într-o anumită

configuraţie, adecvată realizării obiectivelor firmei.32.

Acest subiect a fost detaliat în cadrul temei 6 30http://www.universitatea-cantemir.ro/CursuriRei/documente/7_SISTEMUL%20DE% 31 http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM1_3.pdf 32 http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/sistemul-de-management-al-firmei-77887.html

55

� Subsistemul decizional

Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul

firmei de către manageri.

Subliniem faptul că, „decizia este esenţa managementului sau activităţii de conducere”

În cadrul firmei, subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii:

- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei si a componentelor sale

- declanşează acţiunile personalului si a compartimentelor din cadrul firmei

- armonizează si motivează activităţile personalului firme

Acest subiect a fost detaliat în cadrul temei 5.3. şi seminarului 3.

� Subsistemul informaţional

Acest sistem desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale,

fluxurilor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o

firmă, care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea,

funcţionarea, controlul si evaluarea îndeplinirii obiectivelor.

Acest subiect va fi detaliat în cadrul temei 9.

� Subsistemul metode si tehnici de management

Subsistemul metode si tehnici de conducere îndeplineşte în cadrul firmei mai multe

funcţii, dintre care cele mai importante sunt:

- asigurarea suportului logistic si metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si

relaţiilor manageriale si pentru principalele sisteme prin care acestea se operaţionalizează.

- dezvoltarea potenţialului creativ al personalului managerial si de execuţie din cadrul firmei

- scientizarea muncii de management

Acest subiect va fi detaliat în cadrul disciplinei de management

Tema 9. Sistemul informaţional al întreprinderii

Reprezentând latura dinamică a sistemului managerial, subsistemul informaţional face

legătura între sistemul conducător şi cel condus în cadrul firmei, precum şi între acestea şi

mediul în care îşi desfăşoară activitatea.33

Organizarea informală reflectă viaţa interioară a organizaţiei, cuprinzând ansamblul

relaţiilor interumane stabilite în mod spontan, când oamenii se asociază la locul de muncă.

33 Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura TIBO,, Bucureşti, 2002, pag. 164

56

Procesul managerial este un proces care impune folosirea informaţiei, actul conducerii

realizându-se în cadrul ciclului INFORMAŢIE…DECIZIE…ACŢIUNE. Sistemul informaţional

şi cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieşire ale celuilalt.

Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale

organizate într-o concepţie unitară, utilizând metode, proceduri, resurse materiale şi umane,

pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi

informaţiilor. Prin intermediul acestora se asigură interconexiunile informaţionale dintre

subsistemul de conducere şi cel condus cu scopul realizării obiectivelor propuse34.

Elementele componente ale sistemului informaţional sunt: informaţiile, fluxurile

informaţionale, purtătorii, mijloacele tehnice şi operaţiile.

Informa ţia. Managerul are ca unealtă specifică informaţia; el este mânuitor de

informaţii, afirmă Peter Drucker35. El nu manipulează oamenii, dar îi motivează, îi orientează să-

şi îndeplinească sarcinile.

Decizia strategică de bază a firmei constă în extrage rapid, efectiv şi la costuri cât mai

mici, valoarea cuprinsă în informaţie.

Avantajul unui întreprinzător constă în obţinerea de informaţii mai bune, mai valoroase,

înaintea celorlalţi concurenţi de pe piaţă.

Din punct de vedere al modului de exprimare, informaţiile circulă preponderent oral,

viteza de circulaţie este relativ mare, iar procesele reflectate sunt prezentate nuanţat.

Informaţiile orale se îmbină cu cele scrise şi audio-vizuale, prezentând avantajul

înregistrării şi păstrării pe diferiţi suporţi informaţionali şi al unei capacităţi ridicate de sugestie,

dar şi dezavantajul cheltuielilor suplimentarea pentru procurarea şi păstrarea suporturilor

respective.

Informaţiile care circulă în sistemul informaţional pot fi formale, stabilite prin acte

normative (ex: informaţii privind evidenţa contabilă) şi informale, respectiv cele care circulă

spontan între compartimente şi/sau indivizi în funcţie de necesităţi.

Fluxurile informa ţionale reprezintă36 o categorie sau un ansamblu de informaţii

necesare desfăşurării unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi ce se transmite între emitent şi

destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaţionale

34 Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana, op. cit., p.127 35 Drucker P, Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper and Row, New York, 1985, pag.114 36 Rusu C., Voicu M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1995, pag. 273

57

predominante sunt cele periodice care se constituie cu o anumită regularitate, reflectând

eşalonarea calendaristică a realizării unor procese de muncă.

Purtătorii de date şi informa ţii cuprind mijloace materiale cu ajutorul cărora sunt

vehiculate, stocate şi păstrate informaţiile. Acestea pot fi din grupa purtătorilor clasici

[documente primare, documente ale evidenţei tehnico-operative (aprovizionare, desfacere),

contabile (bilanţ, balanţă) şi statistice] şi purtători moderni de date şi informaţii folosiţi în

sistemul de prelucrare automată (CD, DVD, etc.).

Mijloacele tehnice utilizate în întreprinderi sunt de natura mijloacelor de colectare a

datelor (case electronice…), aparatură de prelucrare a datelor (calculatoare), mijloace de

transmitere a datelor (computere, telefoane, fax, interfon…). Evoluţia întreprinderilor spre clasa

mijlocie echivalează, de regulă, cu un nivel superior de dotare cu mijloace tehnice moderne.

Operaţiile de culegere a datelor se realizează automat, calitatea datelor fiind condiţionată

direct de modul de efectuare a culegerii lor precum şi de mijloacele tehnice folosite. Pregătirea

datelor pentru prelucrare se reduce în general, la verificarea acestora. Prelucrarea datelor constă

în operaţii logice (clasare, sortare, grupare etc.) şi de calcul, utilizând metoda directă (în timp

real) sau metoda prelucrării periodice. Transmiterea şi stocarea informaţiilor sunt alte operaţiuni

care au menirea de a valorifica resursa informaţională a întreprinderii.

Proiectarea unui sistem informaţional se face având la bază o serie de principii, a căror

respectare condiţionează funcţionalitatea şi eficienţa sistemului şi care sunt unanim recunoscute

de literatura de specialitate37 38 39.

În cadrul firmei, importanţa sistemului informaţional este susţinută de însăşi importanţa

funcţiilor acestui sistem, respectiv: decizională, informală şi documentară.

Din aceste considerente, în cadrul firmei, este necesară acordarea unei atenţii deosebite

înlăturării deficienţelor majore ale sistemului informaţional. Aceste deficienţe sunt:

• distorsiunea, care este cauzată de manipularea neglijentă a suporturilor de informaţii

sau starea tehnică necorespunzătoare a acestor suporturi;

• filtrajul, care înseamnă intervenţia voită a unei persoane ce schimbă mesajul;

• redundanţa, care înseamnă nerespectarea unităţii de decizie;

• supraîncărcarea canalelor de informaţii cu informaţii inutile. 37 Rusu C., Voicu M., op. cit., pag.277 38 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, pag.195 39 Mihuleac E., Bazele managementului, Editura Romfel, Bucureşti, 1993, pag. 308

58

CURSUL 9

Tema 10. Mediul socio – economic al întreprinderii Mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei, prin intermediul unui

complex de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a

acesteia, a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei naţionale.

Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact

semnificativ asupra firmei, o reprezintă factorii economici, cuprinzând ansamblul elementelor de

natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice. Cei

mai importanţi factori economici pot fi concretizaţi în : piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile

economico-financiare.

Mediul economic este elementul esenţial atât la nivel naţional, cât şi internaţional cu

impact semnificativ asupra întreprinderii, întrucât influenţează decisiv funcţionarea şi dezvoltarea

ei. Constituie cadrul concret în care întreprinderea activează, fiind definit atât de raporturile care

apar în societate în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor materiale şi serviciilor,

cât şi prin structurarea pe ramuri, subramuri şi domenii de activitate. El reflectă nivelul de

dezvoltare atât pe ansamblu, cât şi la nivelul verigilor componente şi se concretizează în: piaţa

internă, piaţa externă şi pârghiile economico-financiare.40

Factorii economici – ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea

firmele – influenţează decisiv atât construirea, cât şi funcţionalitatea şi dezvoltarea acestora.

Punctul de plecare în abordarea unor asemenea stadii specifice “vieţii” întreprinderilor îl

reprezintă studiul pieţei, care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura

cererii, nivelul preţurilor, concurenţă etc. Pe această bază, conducerea firmei fundamentează

deciziile de aprovizionare, producţie şi vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi

politicilor generale ce-i sunt specifice.

Adaptarea firmelor româneşti la cerinţele pieţei interne şi externe necesită dezvoltarea

corespunzătoare a activităţii de marketing, care presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare

a activităţilor microeconomice către piaţă, către nevoile de consum, către nevoile de consum,

către mediul lor ambiant. Introducerea şi promovarea spiritului de marketing orientează

întreprinderea pentru ca să producă şi să ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea

40 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/3.htm

59

trebuinţelor oamenilor, ale societăţii. Această optică are la bază faptul că piaţa rămâne principala

legătură dintre producţie şi consum, principala modalitate prin care “se verifică concordanţa dintre

nivelul şi structura producţiei şi cele ale cererii sociale, finalizându-se, practic, acţiunea legii

cererii şi ofertei, a legii valorii”41. Abordarea funcţionării şi dezvoltării firmelor româneşti într-un

mecanism specific economiei de piaţă şi valorificarea informaţiilor oferite de studiile de piaţă în

strategii şi politici realiste trebuie să ţină cont de particularităţile sistemului economiei de piaţă42 şi

de tipologia mecanismelor concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care atât mediul

naţional, cât şi internaţional, le generează agenţilor economici. În ceea ce priveşte acest ultim

aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectării sistemelor de management, iar în cadrul acestora

asupra elaborării şi fundamentării deciziilor microeconomice şi a instrumentului managerial

folosit, o serie de lucrări de specialitate insistă pe varietatea riscurilor şi pe necesitatea abordării

sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe43 enunţă cinci tipuri de riscuri generate de mediul

ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic şi riscul financiar. Luarea

lor în considerare permite conceperea şi exercitarea funcţiilor procesului de management într-o

viziune optimizantă, regăsite în strategii şi politici eficace, orientate spre maximizarea profitului,

spre competitivitate – premise majore ale consolidării poziţiei întreprinderii pe piaţă.

Trecerea la economia de piaţă, ca de altfel, însăşi sistemul economiei de piaţă, presupun o

anumită intervenţie a statului prin mijloace exclusiv economico - financiare numite pârghii

economico-financiare care să asigure promovarea pluralismului economic şi înfăptuirea unui

mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de piaţă. În cadrul lor, o

poziţie centrală o deţine cointeresarea materială, realizată în principal prin intermediul sistemului

de salarizare şi profitului care, ca factor economic de mediu, este concepută şi se operaţionalizează

cu ajutorul unor acte normative. Practic, cointeresarea materială ,,văzută” fie şi numai prin

salarizare şi profit se manifestă ca important factor economic. Societăţile comerciale şi regiile

autonome, beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie să se încadreze în nişte limite

cantitative controlate de instituţiile bancare şi să respecte anumite modalităţi de repartizare a

beneficiului. În acest din urmă caz intervin interese dintre cele mai diferite, a căror satisfacere este

dependentă de mărimea profitului brut înregistrat într-un interval de timp; ne referim la acţionarii,

41 Economie politică, vol.1 ASE,1991 p.135 42 N.Niculescu, Spre economia de piaţă, Editura Cronica, Iaşi ,1991 p.55-74 43 J.Ch. Mathe, Politique Generale de l’Enterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198.

60

la salariaţii unei firme, la manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din aceştia fiind interesaţi în

amplificarea cotei părţi din profit. ,,Acţionarul consideră că scopul unei întreprinderi este acela de

a produce profit cât mai mare din care să poată încasa dividende corespunzătoare; salariaţii

întreprinderii consideră că întreprinderile trebuie să le asigure salarii bune şi posibilităţi de

perfecţionare a calificării; în afară de salarii şi onorarii, conducătorii ( managerii ) văd în unitatea

la care sunt angajaţi şi un teren de realizare a personalităţii lor, de exprimare profesională

concretă; clienţii unei întreprinderi aşteaptă de la ea produse de calitate, care să fie ameliorate

continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune, un oraş consideră că

întreprinderile trebuie să procure locuri de muncă stabile pentru concetăţeni şi să protejeze

mediul ambiant; în sfârşit, statul vede în fiecare întreprindere o sursă de noi locuri de muncă, un

motor al expansiunii economice, un exportator eficient şi, pe baza acestora , o sursă importantă şi

continuă de venituri bugetare”44 .

Alături de cointeresările menţionate, o poziţie la fel de importantă o deţin preţurile şi

tarifele, creditele, taxele şi dobânzile, impozitele, fiecare din acestea, tratată sistemic, influenţând

nemijlocit derularea eficientă a activităţilor firmelor româneşti. Utilizarea lor poartă amprenta

tipului de proprietate – şi implicit, tipului de agent economic – şi înregistrează progrese

semnificative în etapa actuală, de tranziţie spre economia de piaţă. Pe fondul descentralizării

manageriale şi al privatizării asistăm la liberalizarea utilizării acestor pârghii şi la transformarea

lor în veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacităţii de ansamblu a

firmelor. Aşa cum s-a mai precizat, influenţele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se

manifestă nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale întreprinderi, ci şi asupra

managementului său. Practic, întreg procesul de management şi fiecare functie în parte - de la

previziune ( stabilirea strategiilor şi politicilor microeconomice) la control-evaluare sunt”afectate

de “intervenţia” acestor factori extrem de dinamici şi de mare complexitate. Rolul managerilor

este acela de a le valorifica impactul în decizii şi acţiuni generatoare de eficienţă.

Factorii socio-culturali - structura socială a populaţiei , ocrotirea sănătăţii, învăţământul,

cultura , ştiinţa , mentalitatea – cu influentă directă sau indirectă asupra întreprinderii au o

semnificaţie deosebită în economia de piaţă.

Un rol decisiv îl joacă învăţământul care contribuie la îmbunătăţirea structurii socio-

profesionale a populaţiei, dar, mai ales, la creşterea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei

44 Economia politică, vol, 1, ASE, 2001, pag.132

61

mentalităţi specifice economiei de piaţă . În acest domeniu trebuie acţionat gradual, în sensul că,

pe de o parte, se impune pregătirea de specialiştii de către firmele româneşti pentru rezolvarea

unor probleme realmente noi, derivate din tranziţia la economia de piaţă şi, pe de altă parte,

amplificarea ponderii populaţiei cu studii superioare, prin sporirea corespunzătoare a cifrei de

şcolarizare în învăţământul superior, cu deosebire economic si juridic.

Asemenea transformări, corelate cu altele din sfera ştiinţei, culturii şi ocrotirii sănătăţii vor

da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali în funcţionarea firmei şi managementului său.45

45 econ.unitbv.ro/ed/pag-rom/idd/download/.../43FACT~1.DOC

62

CURSUL 10

Tema 11. Bugetul întreprinderii

Bugetul este definit în dicţionarul limbii române moderne, ca fiind: Un plan cuprinzând

bilanţul veniturilor şi cheltuielilor probabile ale unui stat, ale unei întreprinderi etc. pe o

perioadă determinată, bazat pe experienţa financiară a anului expirat. ♦ Totalitatea prevederilor

de venituri şi cheltuieli ale unei familii sau ale unei persoane pentru o anumită perioadă de timp.

În contextul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen scurt, de regulă până la un an, care prezintă alocarea resurselor şi asumarea responsabilităţilor de către diferiţi

decidenţi din cadrul unei organizaţii.

Pentru o urmărire mai bună a realizării obiectivelor prevăzute, bugetul anual poate fi

decupat pe intervale mai mici de timp, cum ar fi trimestre, luni, decade şi, pe măsura execuţiei,

chiar pe zile.46

Sistemul bugetar al întreprinderii reuneşte două elemente principale: un ansamblu de

bugete şi o procedură de control bugetar.

Obiectivele principale înscrise în buget sunt:

- să acopere activitatea de ansamblu a întreprinderii;

- să explice sistemul de autoritate a întreprinderii;

- să fie conexate cu stimulente pentru a asigura caracterul motivaţional al bugetelor;

- să fie surse de informare, care să permită cunoaşterea evoluţei întreprinderii şi adaptarea

activităţii ei la fluctuaţiile pieţei.47.

In contextul economic actual, companiile încep să acorde o mai mare atentie administrării

eficiente a resurselor si folosesc în acest scop, bugetele de venituri si cheltuieli - ca instrumente

de management financiar, la nivel de firmă si la nivelul principalelor tipuri de activitati ale

firmei.

Bugetul de venituri reprezintă estimarea financiară a vânzărilor de produse si servicii ale

firmei, iar bugetul de cheltuieli reprezinta estimarea financiară a consumului de resurse necesare

realizarii obiectivelor firmei.

46 Ionaşcu I., Filip A., T., Control de gestiune – Curs universitar, Biblioteca în format digital, cap.3 - http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=105&idb= 47 Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 375

63

Pentru fundamentarea bugetului de venituri ale firmei trebuie să se anticipeze şi să se ia

în considerare volumul, structura şi valoarea vânzărilor firmei din mai multe perspective:

- venituri pe tipuri de produse şi servicii;

- venituri pe zone şi puncte de desfacere;

- venituri pe categorii de clienti.

Factorii care influenţează dimensiunea generală a bugetului de venituri al unei companii

sunt:

- obiectivele comerciale ale firmei şi anume: cifra de afaceri, piaţa tintă şi cota de piaţă;

- politicile comerciale ale firmei, cum ar fi politica de produse, de clienti, de preţuri şi de

discounturi;

- conjunctura generală a mediului de afaceri.

Pentru fundamentarea bugetului de cheltuieli ale firmei trebuie să se anticipeze costul

resurselor necesare pentru desfăşurarea activităţii companiei în scopul obţinerii de venituri si

profit.

Bugetul de cheltuieli poate fi elaborat din următoarele perspective:

a) bugete de cheltuieli după natura resurselor consumate:

a1) cheltuieli generate de consumul de resurse materiale:

- cheltuieli cu marfa si materiile prime;

- cheltuieli cu alte resurse materiale: combustibil, piese de schimb, obiecte de inventar,

rechizite, alte materiale consumabile;

a2) cheltuieli generate de achizitia de servicii de la terti:

- cheltuieli cu utilitatile: chirie, energie electrica, apa si canalizare, telecomunicatii, pază,

colectare deseuri;

- cheltuieli cu alte servicii furnizate de terti: transport, cazare, întreţinere şi reparaţii,

asigurări, consultanţă etc;

- cheltuieli cu protocolul si publicitatea;

a3) cheltuieli cu resursele umane:

- cheltuieli cu salariile si asigurarile sociale;

- cheltuieli cu tichetele de masa si alte beneficii de personal;

- cheltuieli cu recrutarea;

-chletuieli cu pregatirea profesionala (training);

64

a4) cheltuieli specifice relatiei cu societatile bancare:

- cheltuieli cu serviciile bancare curente;

- cheltuieli cu dobanzile bancare si diferentele de curs valutar;

a5) cheltuieli specifice relatiei cu institutiile statului:

- cheltuieli cu impozitele si taxele locale pentru bunurile aflate in proprietatea firmei

(terenuri, cladiri, mijloace de transport)

- cheltuieli cu impozitul pe profit sau pe venit

b) bugete de cheltuieli dupa natura activitatii firmei:

b1) cheltuieli pentru activitatea de exploatare:

- cheltuieli cu activitatea de productie;

- cheltuieli cu activitatea de depozitare si distributie;

- cheltuieli cu activitatea de promovare, vanzare si servicii postvanzare;

- cheltuieli cu activitatile de suport general: contabilitate, informatica etc

b2) cheltuieli privind activitatea financiara a companiei:

- cheltuieli cu comisioanele bancare curente si pentru acordarea de credite;

- cheltuieli cu dobanzile pentru sursele de finantare bancare sau prin leasing;

c) bugete de cheltuieli dupa natura costurilor:

c1) bugete de cheltuieli fixe;

c2) bugete de cheltuieli variabile

Factorii care influenteaza dimensiunea generala a bugetului de cheltuieli al unei companii

sunt:

- strategiile manageriale, comerciale, investitionale, de resurse umane si financiare -

prin care se urmareste realizarea obiectivelor strategice si anuale ale firmei;

- politica de achizitii si calculatie a costurilor;

- politica de personal si de salarizare;

- politica de investitii, finantare si amortizare;

- politica de rentabilitate comerciala;

- politica de costuri fixe;

- conjunctura generala a mediului de afaceri.

La elaborarea si controlul bugetelor de venituri si cheltuieli ale companiei contribuie

toata echipa manageriala si specialistii in finantele firmei, care trebuie sa aiba o viziune comuna

65

asupra afacerii, sa dezvolte un sistem integrat de obiective, strategii si politici de firma, si sa

administreze eficient resursele alocate.

Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort

considerabil si poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar. In timp ce in mod

traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei, softul modern permite sutelor

si miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT) sa contribuie prin veniturile si

cheltuielile asteptate, la bugetul final.

De obicei o companie va produce doua tipuri de bugete: un buget static si un buget

flexibil. Bugetul static este cel proiectat. Bugetul flexibil este un buget special care este folosit

pentru a compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit sa se intample, bazandu-ne pe

marimea vanzarilor. Cu un buget flexibil costurile fixe ar trebui sa ramana constante, iar costurile

variabile ar trebui sa se modifice în funcţie de vanzari, daca acestea au fost mai mari sau mai

mici decat a fost proiectat. Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea ai diferenţele dintre

ceea ce a fost planificat ai ceea ce s-a întamplat de fapt sunt calculate ai desemnate a fi favorabile

sau defavorabile.

Dacă cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va

demonstra faptul ca o companie intelege cum se fac afacerile si are succes in conducerea

acestora in directia pe care si-a planificat-o la inceput. Pe de alta parte, daca cifrele actuale

deviaza foarte mult de buget, acestea transmit un semnal al "iesirii de sub control", iar, ca

rezultat negativ, preţul acţiunilor poate avea de suferit.

Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni

complementare sau lunare. Previziunile lunare asigură realizarea de planuri financiare mai

proaspete şi mai recente.

Pentru a asigura condiţiile necesare realizării obiectivelor prestabilite, bugetele trebuie

asociate unei proceduri de control bugetar, al cărei scop principal este de a urmări obţinerea

rezultatelor propuse şi de a determina echipa de conducere să declanşeze acţiuni corective pentru

obţinerea rezultatelor scontate.

66

Tema 12. Managementul financiar al întreprinderii

12.1. Conceptul şi conţinutul managementului financiar

Îndeplinirea obiectivelor sporite ce revin societăţilor comerciale în etapa actuală necesită

un volum însemnat de fonduri băneşti. În asigurarea acestor fonduri, în repartizarea si utilizarea

lor cu maximum de eficienta un rol însemnat revine managementului financiar.

Managementul financiar al societăţii comerciale este expresia un domeniu specific al

activităţii de conducere, domeniu în cadrul căruia se fundamentează, elaborează, adoptă si

finalizează deciziile financiare prin relevarea întregului potenţial managerial la nivelul

întreprinderii.

Managementul financiar este definit în mai multe moduri în literatura de specialitate.

Astfel, „Managementul financiar reprezintă un ansamblu de principii, metode, tehnici,

instrumente şi acţiuni prin intermediul cărora se fundamentează deciziile financiare în

contextul realizării unor obiective organizaţionale, formulate printr-o strategie de firmă” 48.

Bogdan I., defineşte managementul financiar ca fiind „un subsistem al managementului

general al firmei, având ca scop asigurarea resurselor financiare necesare, alocarea şi

utilizarea lor profitabilă, creşterea valorii firmei, dezvoltarea, consolidarea şi siguranţa

patrimoniului acesteia, îndeplinind un rol activ, pornind de la resursele financiare mobilizate în

stabilirea obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi în controlul şi evaluarea îndeplinirii

acestora49.

Dragotă V. şi colectivul arată că, „Managementul financiar constă în totalitatea

principiilor, metodelor, tehnicilor şi sfaturilor ce îl pot ajuta pe orice individ care îşi propune

creşterea averii personale prin intermediul unei firme să-şi atingă acest scop50.

În esenţă, definiţiile managementului financiar, din literatură cuprind următoarele

aspecte:

� Acesta este un subsistem al managementului general al firmei;

� Asigurarea resurselor financiare necesare activităţii firmei, alocarea şi utilizarea lor cât

mai eficientă, asigurarea siguranţei patrimoniale şi creşterea valorii firmei;

48 Onofrei, Mihaela, „ Management financiar”, Editura C.H. Beck, 2006 49 Bogdan, I., Management financiar, Editura Universitara, 2005 50 Dragota, V., Anamaria Ciobanu, Laura Obreja, Mihaela Dragota, Management financiar, Ed. Economica, 2003

67

� Rol activ în formularea şi urmărirea strategiei şi tacticii firmei în vederea derulării

corespunzătoare a acestora, influenţând prin procesul de control şi evaluare.

Trebuie reconsiderat rolul managementului financiar al firmei, aducând în prim plan rolul

profitului, finanţelor şi contabilităţii, al riscului de firmă, acordându-le importanţa necesară.

“Finanţele şi contabilitatea – afirmă Milan Kuber – oferă limbajul de lucru al afacerilor şi este

virtual imposibil să analizezi operaţiile sau rezultatele oricărei organizaţii complexe altfel decât

în termeni financiari51.”

Potrivit lui David Davies52 principalii factori care duc la creşterea rolului managementului

financiar sunt:

- competiţia tot mai dură între firme;

- schimbările tehnologice rapide;

- dinamica ratelor inflaţiei şi dobânzilor;

- nesiguranţa economiei mondiale;

- implementarea codului etic al oamenilor de afaceri în domeniul afacerilor;

- rolul hotărâtor al managementului financiar în stabilitatea, afirmarea şi creşterea valorii

firmei.

12.2. Funcţiile managementului financiar al firmei

O îmbunătăţire în utilizarea capitalurilor se poate realiza printr-o analiză atentă şi prin funcţiile managementului financiar.

Funcţiile managementului financiar, ca segmente care prelungesc şi completează funcţiile managementului general al firmei, sunt: - Previziunea financiară;

- Organizarea financiară;

- Coordonarea financiară;

- Antrenarea pentru realizarea obiectivelor financiare ale firmei;

- Controlul şi evaluarea atingerii obiectivelor şi performanţelor;

51 Kuber, M., Management consulting, Editura AMCOR, 1992, pag. 270 52 David Davies, The art of managing finance, Mc Graw-Hill Book Company, New York (citat după I. Bogdan, Management financiar, Editura Universitara, 2005)

68

Previziunea financiară este o componentă a previziunii generale a firmei. Managementul

firmei trebuie să asigure „traducerea” oricărui obiectiv strategic şi, până la urmă a oricărei

decizii tactice în venituri şi cheltuieli (şi, evident, în profit), în încasări şi plăţi

În cadrul funcţiei – organizarea financiară - sunt incluse activităţile necesare

îndeplinirii obiectivelor financiare ale firmei, aşezarea lor, ca sarcini pe salariaţi şi structuri

organizatorice şi statuarea tuturor acestora într-un cadru precis conturat de luare şi urmărire a

deciziilor.

Funcţia de coordonare cuprinde activităţile prin care se armonizează deciziile şi acţiunile

personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunii şi a sistemului organizatoric

adoptate. Calitatea coordonării depinde, nemijlocit şi determinant, de calitatea comunicării, care

este, în primul rând, un transfer de informaţii, transfer care trebuie să aibă aceleaşi conotaţii atât

la emitent, cât şi la destinatar.

Comunicarea financiară trebuie dezbrăcată de orice formalism gratuit şi costisitor, pentru

că altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frână.

Antrenarea pentru realizarea obiectivelor financiare ale firmei este funcţia

managementului ce se referă la activităţile prin care se determină personalul firmei să realizeze

obiectivele fixate, în condiţiile de eficienţă stabilite.

Esenţa, motorul acţiunilor de antrenare îl formează motivarea personalului, adică

împletirea armonioasă a intereselor firmei cu cele ale personalului (înţeles în sens larg: salariaţi,

acţionari etc.).

Se ştie că motivarea poate fi pozitivă, adică derivată din concordanţa acceptată între

rezultatele muncii şi avantajele personale obţinute, şi negativă, adică impusă, prin ameninţa-rea

cu reducerea avantajelor personale, dacă nu se realizează obiectivele fixate.

În demonstraţiile care se fac personalului pentru a-l motiva în realizarea obiectivelor

firmei, echilibrul economic şi financiar în dinamică, evoluţia indicatorilor financiari, în

perspectivă, reprezintă argumentele forte

Controlul şi evaluarea închid un ciclu al procesului managerial şi pregătesc

fundamentarea şi demararea ciclului următor. Prin realizarea acestei funcţii se cuantifică

finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea,

organizarea, coordonarea şi antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obţinute cu parametrii

prestabiliţi se cuantifică abaterile şi se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte şi

69

slabe ale firmei, precum şi măsurile care se impun pentru îndreptarea lucrurilor, prevenirea

repetării fenomenelor negative şi pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor

fenomenelor pozitive apărute. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcţii se realizează

evaluarea firmei în ansamblu şi pe elemente patrimoniale.

Cerinţele referitoare la funcţia de control şi evaluare fac din control o activitate

pluridisciplinară, realizarea acestuia impunând să se apeleze la conceptele şi instrumentarul mai

multor discipline: management, finanţe, analiză economică, planificare, investiţii, statistică etc.

şi, nu în ultimul rând, drept, legislaţie economico-financiară.

Importanţa acestei funcţii, a modului în care este concepută şi realizată, îmbracă aspecte cu

totul deosebite, abordarea ei trebuind să se realizeze ca un corolar al întregii activităţi economice şi

manageriale din cadrul firmei.

70

CURSUL 11

Tema 13. Analiza economico – financiară a întreprinderii

13.1. Necesitatea şi funcţiile analizei economico-financiare

Analiza economico-financiară constituie un instrument managerial, care ajută conducerea

întreprinderii la cunoaşterea fenomenelor, legăturilor directe dintre fenomene, la înţelegerea

trecutului şi prezentului în vederea fundamentării obiectivelor strategice de menţinere şi de

dezvoltare a întreprinderii într-un mediu concurenţial.53

Analiza financiară are ca obiectiv evidenţierea modalităţilor de realizarea a echilibrului

financiar, a etapelor valorificării capitalului financiar şi treptelor de acumulare bănească de

formare a rezultatului financiar final. În acest context, AEF presupune descompunerea

fenomenelor şi proceselor ce se produc la întreprindere în părţile lor componente, evaluarea

corelaţiei dintre acestea, evidenţierea factorilor şi cauzelor care determin geneza şi evoluţia lor,

toate acestea reprezentând fundamentul deciziilor de dezvoltare viitoare. Analiza financiară ajută

la identificarea activităţii nesatisfăcătoare şi la stabilirea măsurilor care vor influenţa rezultatele

activităţii întreprinderii..

Obiectivele de bază ale AEF constau în:

- Acumularea informaţiei privind situaţia întreprinderii pe piaţa internă şi externă, nivelul

competitivităţii acesteia;

- Informarea întreprinderii despre cerinţele standardelor şi nivelul concurenţei pe diferite

pieţe;

- Diagnoza şi reglarea activităţii întreprinderii;

- Descoperirea şi mobilizarea rezervelor interne de sporire a performanţelor financiare;

- Întărirea autonomiei economico-financiare;

- Creşterea eficienţei economice;

- Fundamentarea deciziilor financiare.

Funcţiile AEF sunt:

1. De informare (poziţia întreprinderii pe piaţă, desfăşurarea activităţii acesteia privitor la

normele şi standardele existente, nivelul concurenţial pe diverse pieţe;

53 http://dizertatie.blogspot.ro/2011/02/analiza-economico-financiara.html

71

2. De evaluare a potenţialului tehnico-economic;

3. De realizare a relaţiilor economice cu mediul extern;

4. De realizare a gestiunii eficiente a patrimoniului.

AEF permite evaluarea situaţiei financiare a întreprinderii, nivelului riscului la întreprindere,

capacitatea întreprinderii de a genera profit, eficienţa utilizării activelor întreprinderii,

oportunităţile de dezvoltare.

13.2. Metode de analiză economico - financiară

Analiza economico-financiară tratează corelaţiile dintre activitatea economică (de

exploatare) şi cea financiară (analiza riscului financiar trebuie corelată cu analiza riscului de

exploatare).

Analiza financiară vizează cu predilecţie fluxurile financiare care se formează la nivelul

întreprinderii, modul de gestionare şi plasare a capitalului etc

Analiza economico-financiară reprezintă un instrument real al conducerii întreprinderii

care permite managerilor să pătrundă în esenţa fenomenelor cercetate, să formuleze cele mai

juste concluzii care rezultă din această cercetare şi care să fie valorificate pentru elaborarea

alternativelor strategice de dezvoltare.

În funcţie de scopurile urmărite, în cadrul AEF poate fi făcută o grupare a metodelor

folosite în funcţie de laturile cunoaşterii – latura calitativă şi latura cantitativă. Astfel deosebim

metode ale analizei calitative şi metode ale analizei cantitative.

Metode ale analizei calitative, a căror utilizare asigură cunoaşterea esenţei fenomenelor

şi rezultatelor studiate, stabilirea elementelor şi relaţiilor structurale, a factorilor şi cauzelor care

le-au generat. Printre metodele calitative se pot evidenţia:

� Metoda comparaţiei – rezultatele financiare ale activităţii întreprinderii trebuie să

fie apreciate atât ca o mărime în sine cât şi în raport cu anumite criterii, cu o bază de

comparaţie. Drept bază de comparaţie pot servi rezultatele, obţinute de concurenţi,

rezultatele medii pe ramură, rezultatele perioadei precedente, anumite norme.

� Metoda diviziunii şi descompunerii rezultatelor – presupune divizarea şi

descompunerea rezultatelor în elemente componente cu scopul localizării rezultatelor

favorabile sau nefavorabile şi evidenţierii posibilităţilor de îmbunătăţire a lor.

72

Metode ale analizei cantitative permit măsurarea influenţelor pe care le exercită asupra

fenomenului economic, diferitele elemente componente sau diverşi factori. Alegerea metodei

analizei se face în funcţie de forma matematică, pe care o îmbracă relaţiile şi factorii care

influenţează rezultatul analizat.

� Metoda substituirii în lanţ - se aplică în cazul când, între factorii care influenţează

fenomenul analizat, există o legătură matematică de produs sau raport. Această metodă

asigură determinarea mărimii influenţei fiecărui factor asupra rezultatului, evidenţierea

factorilor cu acţiune mai importantă şi aprecierea nivelului de utilizare a resurselor .

� Metoda balanţieră - este aplicată doar în cazul când, între elementele

fenomenului economico-financiar supus investigării, există relaţii de natura sumei şi

diferenţei. Analiza permite evidenţierea cauzelor care au determinat modificarea unui

rezultat prin compararea valorilor elementelor balanţei cu valorile prevăzute sau cele ale

perioadei precedente.

� Metoda indicatorilor - Pe baza indicatorilor se reliefează caracteristici ale

însuşirilor care ţin de esenţa fenomenului cercetat, precum: nivelul şi structura

fenomenului, dinamici ale fenomenului cercetat, relaţiile de interdependenţă dintre acest

fenomen şi alte fenomene, dintre acest fenomen şi structurile sale interne. Importanţa

metodei ratelor constă în faptul că oferă posibilitatea realizării unor comparaţii atât în

timp, cât şi în spaţiu cu ratele medii pe ramură, făcând astfel posibilă aprecierea evoluţiei

performanţelor în timp, cu nivelul performanţelor obţinute de concurenţi.

Calitatea sistemului de indicatori şi capacitatea acestuia de a oferi informaţii utile în

analiza financiară reprezintă o condiţie esenţială în obţinerea unui diagnostic complet şi eficient

asupra activităţii întreprinderii.

13.3. Etapele unei analize economico-financiare şi cerinţe

impuse dezvoltării acesteia

Procesul de analiză economico-financiară cuprinde următoarele etape54:

� Delimitarea obiectului analizei - se face in timp si spatiu, cantitativ si calitativ si

consta in identificarea anumitor fapte, fenomene, rezultate care se exprima sub forma unor

indicatori economico-financiari.

54 http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/contabilitate/analiza-financiara-finante-255006.html

73

� Determinarea elementelor, factorilor şi cauzelor fenomenului studiat - în aceasta

etapa are loc descompunerea pe elemente si efectuare unei analize structurale. Procesul

cunoaşterii este bine structurat şi vizează o analiză profundă a fenomenului.

� Stabilirea relaţiilor de condiţionare dintre factori şi fenomene - în această etapă

are loc analiza relaţiei cauză-efect.

� Măsurarea (cuantificarea) influenţelor diferitelor elemente sau factori asupra

fenomenului analizat (măsurarea rezervelor interne şi aprecierea cât mai exactă a rezultatelor).

� Sinteza rezultatelor analizei constituie etapa stabilirii concluziilor şi aprecierilor

asupra activităţii. Se elaborează măsuri, decizii pentru îmbunătăţirea activităţii.

Analiza economico-financiară are un caracter ştiinţific atât ca metoda de cunoaştere, dar

mai ales de aplicare a deciziilor.

Pentru ca analiza ştiinţifică să-şi respecte statutul trebuie să respecte următoarele cerinţe:

- analiza nu trebuie sa conţină contradicţii;

- analiza trebuie să fie complexă şi să cuprindă toate laturile cunoaşterii unei firme;

- analiza trebuie să fie operativă şi sistematică (periodică şi la moment oportun);

- analiza trebuie să se încheie cu o concluzie si un program de măsuri care să vizeze

îmbunătăţirea activităţii acesteia;

74

CURSUL 12

Tema 14. Gestiunea resurselor materiale

Resursele materiale constituie o parte din ansamblul intrărilor în sistemul întreprindere,

care prin combinare concură la realizarea ieşirilor reprezentând bunuri şi servicii destinate

pieţei.55.

14.1. Aprovizionarea tehnico - materială

La nivelul întreprinderii, asigurarea resurselor materiale şi a vânzărilor, în fapt obiectul

funcţiei comerciale, reprezintă una dintre problemele cheie în derularea corespunzătoare a

procesului de producţie şi a valorificării rezultatelor activităţii productive. În mod practic,

funcţia comercială grupează activităţi din domeniul aprovizionării materiale şi cel al desfacerii.

În domeniul aprovizionării materiale, întreprinderea îşi stabileşte necesarul de materii

prime, materiale, combustibili, energie etc., cu termene de livrare şi stabileşte stocurile de

producţie, încheie contracte economice cu furnizori, efectuează recepţia bunurilor aprovizionate

şi depozitarea acestora.

În domeniul desfacerii (vânzării), întreprinderea încheie contracte cu beneficiari pentru

produsele care fac obiectul activităţii acesteia, livrează mărfurile la termenele stabilite,

prospectează piaţa şi negociază vânzarea produselor sale.

Un rol important, îndeosebi, în cercetarea pieţei îl are activitatea de marketing care

vizează îndeosebi adaptarea producţiei la cerere. Cunoaşterea cererii şi a ofertei permite

identificarea pieţei potenţiale, a consolidării locului ocupat de întreprindere pe piaţă şi a

îmbunătăţirii acestuia.

Activitatea compartimentului de aprovizionare din cadrul unei unităţi economice trebuie

să desfăşoare o activitate astfel încât să contribuie la:

- asigurarea completă şi la timp a unităţii economice cu mijloacele de muncă şi obiectele

muncii;

- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de depozitare a resurselor materiale;

- alimentarea raţională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare;

55 http://www.scribd.com/doc/74132583/Analiza-Gestiunii-Resurselor-Materiale

75

- utilizarea raţională a resurselor materiale, asigurându-se încadrarea în normele de

consum şi stocurile de producţie stabilite.

Pentru asigurarea desfăşurării unei activităţi de aprovizionare corespunzătoare este

necesară întocmirea unui program, a cărui elaborare necesită parcurgerea a două etape: etapa de

pregătire a întocmirii planului şi cea de elaborare propriu-zisă.

14.2. Etapa de pregătire a întocmirii planului de aprovizionare

În această etapă se culeg şi se prelucrează datele necesare întocmirii programului. Astfel,

se stabileşte lista de resurse materiale şi se determină normele de consum de materii prime,

materiale etc. pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de producţie.

Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un

anumit material prevăzută pentru consum în scopul obţinerii unei unităţi de produs, în anumite

condiţii tehnico-organizatorice specifice unităţii economice.

O normă de consum specific de aprovizionare (Ncs) este dată de relaţia:

Ncs = Cu + Pto,

în care:

Cu – cantitatea de material care se regăseşte în produsul finit (consumul util);

Pto – pierderile de material, care pot fi pierderi tehnologice sau pierderi din cauze

organizatorice.

Consumul util pentru un produs plus materialele recuperabile şi pierderile tehnologice

formează norma de consum specific tehnologică.

Principalii indicatori care reflectă gradul de utilizare raţională a materialelor folosite

sunt:

• coeficientul de utilizare productivă a materialului (Kup): Kup = Cu / Ncs .

• coeficientul de consum de materiale (Kc); Kcm = 1 / Kup = Ncs / Cu

• coeficientul de croire a materialelor (Kcr). Acesta reflectă măsura în care cantitatea din

materialul croit se regăseşte în produs. În cazul materialelor cu grosime uniformă, acest

coeficient se stabileşte luând în considerare suprafaţa efectiv utilizată (Su) şi suprafaţa

76

materialului de croit (Scr). În cazul materialelor cu grosimi diferite, acest coeficient se

determină raportând volumul materialului util (Vu) la volumul materialului de croit

(Vcr):

Kcr = Su / Scr sau Kcr = Vu / Vcr

Coeficientul de croire poate fi folosit la stabilirea normei de consum specific de

aprovizionare prin raportarea greutăţii nete a produsului (Cu) la coeficientul normat de croire,

astfel:

Nc = Cu / Kcr.

Pentru calculul mărimii normelor de consum pot fi folosite diferite metode (analitică,

experimentală, statistică), dintre care cea mai recomandată este metoda analitică. Aceasta

presupune stabilirea fiecărui element component din structura normei, ţinând cont de condiţiile

concrete în care au loc aceste consumuri. La baza aplicării ei stau documentaţiile tehnico-

economice pentru fiecare produs şi o serie de indicatori normativi care se referă la adaosurile de

prelucrare, indicatori de folosire a materialelor etc.

14.3. Elaborarea programului de aprovizionare

Programul de aprovizionare tehnico-materială are două componente de bază:

- necesarul de resurse materiale;

- sursele care acoperă necesarul de resurse materiale.

a) Indicatorii utiliza ţi în cadrul necesarului de resurse materiale sunt:

Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricarea producţiei programate. Acesta poate

fi calculat prin mai multe metode, dar, mai frecvent utilizată, este metoda de calcul direct:

N = ∑ ×n

cii nQ1

,

în care: N este necesarul propriu-zis dintr-un anumit tip de material;

Qi – cantitatea de produse programată din produsul tip „i”;

i = 1,…,n - reprezintă tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv;

77

nci – norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul ce se consumă dintr-un

produs „i”.

Stocul de la sfârşitul perioadei de program. Acest stoc este egal ca mărime cu stocul de

siguranţă.

Pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie între două aprovizionări succesive

se foloseşte o cantitate de material corespunzătoare pentru condiţii normale de lucru. Aceasta

formează stocul curent.

Consumul mediu zilnic se determină prin raportarea „necesarului propriu-zis de material”

la numărul de zile lucrătoare din perioada respectivă de program.

Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de materiale ce trebuie să existe în unitate pentru

a putea fi folosită în producţie în situaţia epuizării stocului curent.

În cadrul unităţilor care folosesc materii prime ce necesită o pregătire prealabilă (sortare,

uscare), se utilizează indicatorul „stocul de pregătire”; se determină în funcţie de timpul necesar

pregătirii acestora.

În finalul părţii de necesar al programului de aprovizionare se foloseşte indicatorul

necesarul total de materiale (Nt):

Nt = N + Sfp ,

în care: Sfp reprezintă stocul de la finele perioadei de program.

b) Sursele de acoperire a necesarului de materiale.

O sursă importantă ce poate fi folosită pentru acoperirea necesarului de materiale este

stocul de materiale de la începutul perioadei de program. Acesta reprezintă cantitatea de

material previzionată pentru a exista în unitate la începutul perioadei de program (Sip), nivelul

mărimii lui determinându-se cu relaţia:

Sip = Sex + İ – Cm

în care: Sex – stocul de materiale existent în momentul elaborării programului de

aprovizionare;

78

I – intrările de materiale din momentul elaborării programului şi până la începutul

perioadei de program propriu-zise;

Cm – consumul de materiale ce se va înregistra în intervalul respectiv de timp.

O altă sursă de acoperire a necesarului total de materiale o reprezintă resursele interne ce

pot fi folosite în cursul anului în urma recuperării unor materiale prin reproiectarea produselor

etc.

Sursa de bază destinată acoperirii necesarului total de materiale o reprezintă

aprovizionarea de la furnizori. Din acest considerent se calculează indicatorul, „necesar de

aprovizionat de la furnizori (Na)”:

Na = N + Sfp – Sip – Ri,

în care: Ri reprezintă resursele interne, din materialul respectiv, ce pot fi folosite în cursul

programului. Componentele necesarului de materiale şi a surselor de acoperire a acestuia sunt

sintetizate în schema din figura 14.1.

Necesarul total de materiale:

Necesarul propriu zis

N

Stoc la finele perioadei

de program

Sfp

Sursele de acoperire a necesarului de materiale:

Stoc preliminat să

existe la începutul

perioadei de program

Sip

Resurse interne

Ri

Aprovizionare de

la furnizori

Na

Fig. 14.1

79

Pentru a asigura o derulare corespunzătoare a procesului de producţie, cantitatea de

material ce reprezintă „necesarul de aprovizionat”, trebuie contractată, în timp util, cu furnizorii

interni sau externi.

14.4. Folosirea teoriei matematice a stocurilor în gestionarea materialelor

Una dintre problemele decizionale din cadrul întreprinderii este cea a identificării

modalităţilor de gestiune a stocurilor de producţie, aceasta urmărind, în principal două obiective:

- asigurarea resurselor necesare desfăşurării în bune condiţiuni a procesului de

producţie;

- reducerea cheltuielilor de stocare.

Rezolvarea problemelor de gestiune a stocurilor de materiale au în vedere următoarele

elemente:

- cererea la care se efectuează aprovizionarea (T); aceasta este exprimată în unităţi de

timp şi poate fi stabilă sau variabilă;

- cantitatea de aprovizionat (n), aceasta putând fi constantă sau variabilă.

În funcţie de evoluţia acestor elemente şi alţi factori, se disting mai multe tipuri de

gestiune a stocurilor, iar un caz aparte îl constituie gestiunea care se caracterizează prin

reaprovizionarea la intervale variabile cu cantităţi fixe pentru o cerere variabilă. În asemenea

situaţii este posibilă apariţia fenomenului denumit „ruptură de stoc”.

În cazul gestiunilor cu perioadă variabilă de aprovizionare, pentru refacerea stocului se

impune existenţa unui interval constant, în care stocul să fie readus la un nivel convenabil.

În continuare, se prezintă un model simplu de gestiune a stocurilor elaborat de către

Wilson, model care permite definirea cantităţii economice de material ce trebuie aprovizionat:

Costul de stocare este format din: costul de lansare şi aducere a comenzilor şi costul de

depozitare.

Pentru stabilirea lotului optim de aprovizionat trebuie să se ţină seama de:

- aprovizionarea se realizează în loturi;

80

- costul lansării comenzii pentru un lot (Cl);

- costul stocării (Cs).

Cheltuielile de lansare se determină cu relaţia:

Cl = (N/n). cl ,

în care: N este necesarul de consum de materiale, exprimat, de exemplu, în unităţi / perioadă de

timp;

cl - costul unitar de lansare (lei / unitate / zi);

n – mărimea comenzii (unităţi)

Cheltuielile de lansare pot fi exprimate şi în funcţie de numărul de lansări (comenzi) F,

unde F = N/n şi anume: Cl = F · cl

Cheltuielile de stocare - depozitare

Dacă se consideră că n / 2 este nivelul mediu al stocului de materiale, t perioada de

imobilizare (zile) şi cs costul unitar al depozitării, atunci cheltuielile de stocare – imobilizare, se

determină cu relaţia:

Cs = n t cs / 2 sau în funcţie de numărul de lansări

Cs = N t cs / 2F

Costul total al stocării , în funcţie de mărimea comenzii (a stocului) va fi:

Ct = N cl / n + nt cs / 2

sau, în funcţie de numărul de lansări:

Ct = F · cl + F

ctN s

2

⋅⋅

Se poate observa că Ct se exprimă în funcţie de mărimea variabilă „n”, celelalte mărimi

fiind cunoscute. De asemenea se poate observa că totalul cheltuielilor de lansare este invers

81

proporţional cu „n”, în timp ce totalul cheltuielilor de menţinere în stoc este direct proporţional

cu „n”.

În reprezentarea grafică din figura 14.2 se poate observa că totalul cheltuielilor de stocare

trebuie să aibă o valoare minimă pentru o anumită valoare a lui „n”.

Condiţia de extrem de ordinul întâi este: 0=∂∂

n

Ct

Fig. 14.2

Rezultă:

- 22

Cst

n

ClN ⋅+⋅ = 0 , de unde: n* =

tCs

NCl2

Pentru ca Ct să aibă un minim pentru n* este necesară îndeplinirea condiţiilor de ordinul

doi, şi anume:

02

>∂∂n

Ct, condiţie care este îndeplinită deoarece

3

2

n

ClN ⋅⋅ > 0 ,

n

NCl

n

ntCs

2

82

Rezultă că mărimea optimă a comenzii este dată de n*.

Comanda de mărime optimă n* asigură un nivel minim al cheltuielilor de stocare.

În situaţia în care cheltuielile totale de stocare se calculează în funcţie de numărul de

lansări F, în mod analog, se obţine relaţia:

F* = Cl

NtCs

2

Înlocuind pe n cu n* în relaţia N / n = t / T, (numărul de loturi sau de aprovizionări care

urmează a se efectua), se obţine:

T = To = NCs

tCl2 ,

Costul total minim al stocului (Ct min) în funcţie de comanda optimă va fi:

Ct = Ct min = slCNtC2 ,

Modelul lui Wilson este relativ simplu, dar are o valoare teoretică însemnată deoarece

poate constitui punctul de plecare pentru formularea altor modele, mai complexe şi care vor

cuprinde influenţa unui număr mai mare de factori specifici proceselor de aprovizionare.

83

CURSUL 13

Tema 15. Gestiunea potenţialului tehnic al întreprinderii

15.1.Capacitatea de producţie: concept mod de exprimare Utilajele tehnologice şi suprafeţele de producţie, prin capacitatea lor de producţie,

definesc şi posibilităţile întreprinderii şi ale unităţilor structurale de producţie (secţii, ateliere) de

a fabrica un volum de produse, într-o anumită perioadă de activitate

Capacitatea de producţie a unei întreprinderi industriale exprimă cantitatea maximă de

producţie ce se poate obţine într-o perioadă de activitate, în condiţii normale de funcţionare

impuse de utilizarea deplină a capitalului fix şi a resurselor umane, organizarea judicioasă a

producţiei şi a muncii56.

Capacitatea de producţie poate varia în timp, în funcţie de intrările suplimentare de

factori de producţie, respectiv de ieşirile (conservări, scoateri din funcţiune etc.) şi uzura

capitalului.

Între capacitatea de producţie (Wt), care, practic, este o capacitate teoretică şi planul de

producţie a întreprinderii există o diferenţă esenţială, în sensul că acesta din urmă reflectă, doar

un anumit grad de folosire a capacităţii de producţie într-o anumită perioadă. Nivelul producţiei

planificate sau efectiv realizate (Wpl), ţine cont de condiţiile concrete de lucru.

Producţia posibilă (Wef) (corespunzătoare lucrului efectiv), reprezintă volumul maxim de

producţie ce poate fi realizat ţinând seama de locurile înguste care limitează producţia sub

nivelul capacităţii de producţie. Raporturile cantitative dintre indicatorii amintiţi, pot fi

exprimate prin relaţia:

Wt ≥ Wpl ≥ Wef

Diferenţa dintre mărimea capacităţii de producţie şi volumul de producţie planificat,

reprezintă rezerva potenţială de producţie (Rp) a întreprinderii, potrivit relaţiei:

Rp = Wt – Wpl

Capacitatea de producţie, în volum fizic de producţie finită, se exprimă în unităţi de

măsură adecvate (bucăţi, metri, tone etc).

56 Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, Cl.,”Investiţii”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.111

84

15.2. Factori determinanţi ai capacităţii de producţie Principalii factori care au o influenţă determinantă asupra capacităţii de producţie sunt:

mărimea suprafeţelor de producţie şi a parcului de utilaje; normele tehnice de utilizare - intensivă

şi extensivă – a utilajelor şi a suprafeţelor de producţie; sortimentul prevăzut a se executa.

Mărimea suprafeţelor de producţie şi a parcului de utilaje. În calculul capacităţii de

producţie se iau în consideraţie toate suprafeţele de producţie şi parcul de utilaje instalate, aflate

în funcţiune în secţiile de producţie de bază. Nu se iau în consideraţie utilajele aflate în

conservare sau cele care sunt utilizate ca rezervă.

Norma tehnică de utilizare intensivă , exprimă producţia maximă ce se poate obţine

într-o unitate de timp, pe o unitate de caracteristică dimensională a utilajului sau a suprafeţei de

producţie. La stabilirea acestei norme este obligatorie, respectarea asigurării unui regim optim

pentru derularea procesului tehnologic, precum şi a calităţii produselor.

Norma tehnică de utilizare extensivă exprimă timpul disponibil de funcţionare a

utilajului sau de utilizare a suprafeţei de producţie într-o anumită perioadă de activitate.

Stabilirea fondului de timp disponibil se realizează în funcţie de natura procesului tehnologic şi

de specificul activităţii de producţie, avându-se în vedere următorii indicatori:

� Fondul de timp calendaristic (Tc), acesta reprezentând timpul maxim (în zile sau ore) în

decursul unei perioade de activitate. Pentru un an calendaristic acesta este de 365 zile;

� Fondul de timp nominal (Tn), acesta reprezentând timpul, în zile sau ore, de care se poate

dispune. Fondul de timp nominal se poate stabili astfel:

- pentru întreprinderile cu activitate continuă tot timpul anului, fondul de timp nominal este

egal cu fondul de timp calendaristic:

Tn = Tc = 365 zile = 8760 ore;

- pentru întreprinderile cu activitate discontinuă în timpul anului:

Tn = (Tc – Tî). ns.ts

în care:

ns - numărul de schimburi în care se lucrează;

ts - durata unui schimb;

85

Tî - întreruperile (în zile sau în ore) corespunzătoare zilelor nelucrătoare (sâmbăta,

duminica) şi sărbătorilor legale – cca. 94 zile.

- pentru întreprinderile cu activitate sezonieră:

Tn = Tc – Tî,

în care:

Tî - perioada de inactivitate sezonieră exprimată în zile calendaristice

� Fondul de timp maxim disponibil (Td) reprezintă timpul în care, respectând condiţiile

optime de lucru, se poate asigura folosirea utilajelor şi suprafeţelor de producţie:

Td = Tn – (Tr + Tt),

în care:

Tr reprezintă timpul impus de efectuarea reparării şi întreţinerii utilajelor;

Tt - timpul destinat opririlor tehnologice.

� Fondul de timp efectiv (Te), reprezintă timpul în care se folosesc efectiv utilajele şi

suprafeţele de producţie în cadrul fiecărei verigi de producţie, într-o anumită perioadă de

activitate.

Te = Td – Tîa,

în care:

Tîa este timpul de întreruperi efective, accidentale, neplanificate.

� Sortimentul prevăzut a se executa, influenţează mărimea capacităţii de producţie prin

faptul că diferitele produse necesită consumuri de muncă diferite, determinând în acest

mod, grade diferite de încărcare a maşinilor, precum şi a suprafeţelor de producţie.

Sortimentul optim este cel care asigură cea mai raţională folosire a capacităţii de

producţie.

15.3. Determinarea mărimii şi a gradului de utilizare a capacităţii de

producţie

Pentru determinarea unitară a mărimii capacităţii de producţie, în industrie, la nivelul

diferitelor verigi organizatorice (întreprindere, secţie etc.) trebuie respectate anumite principii57:

57Bărbulescu C, Gavrilă Tatiana, op. cit., p331

86

- numai unităţile productive de bază sunt utilizate pentru stabilirea mărimea capacităţii

de producţie a întreprinderii;

- mărimea capacităţii de producţie la nivelul întreprinderii se evaluează începând cu

calculul corespunzător verigilor organizatorice inferioare (loc de muncă, grupe de maşini-

unelte);

- stabilirea mărimii capacităţii de producţie a fiecărei unităţi de producţie de nivel

superior se face în funcţie de capacitatea de producţie a verigilor componente conducătoare, cu

explicitarea locurilor înguste şi/sau a excedentelor de capacitate”. Veriga conducătoare este

considerată acea unitate de producţie care prezintă o importanţă hotărâtoare pentru executarea

produselor şi are o complexitate tehnică deosebită (de exemplu, la o întreprindere constructoare

de maşini, mărimea capacităţii de producţie se determină, de regulă, în funcţie de capacitatea

secţiei de prelucrări mecanice, considerată verigă conducătoare). După determinarea capacităţii

tuturor verigilor de producţie, se compară capacitatea fiecăreia cu capacitatea verigii

conducătoare, stabilindu-se astfel excedentul (+) sau deficitul (-) de capacitate, pentru aceasta

întocmindu-se „balanţa capacităţii de producţie la începutul anului”;

- la determinarea capacităţii de producţie se consideră că activitatea de producţie este

asigurată corespunzător cu resurse materiale, energetice şi umane;

- datorită caracterului dinamic a mărimii capacităţii de producţie, aceasta trebuie

recalculată periodic.

Relaţia de calcul, în cazul în care se poate determina o normă tehnică de utilizare

intensivă, este:

W t = K [Tn – (Tr + Tt)]. (A.C m.η),

în care:

Tn este fondul de timp nominal;

Tr + Tt – întreruperi planificate pentru reparaţii şi opriri tehnologice;

A – volumul fizic de materiale prelucrate în unitatea de timp, pe unitatea de măsură a

caracteristicii dimensionale a verigii de producţie;

Cm – indicator care ţine seama de calitatea materiilor prime folosite (de exemplu, conţinutul în

substanţe utile);

η – randamentul de prelucrare a materiilor prime;

87

K – caracteristica de lucru a verigii de producţie.

Pentru procesele de fabricaţie continue sau discontinue, unde veriga de producţie (utilaj,

agregat etc.) prelucrează un singur fel de produs, capacitatea de producţie se poate stabili ca

produs între producţia maximă a verigii de producţie pe unitatea de timp (q) şi fondul de timp

disponibil (Td) potrivit relaţiei:

Wt = q . Td

În cazul verigilor de producţie cu producţia organizată în flux, capacitatea de producţie a

unei linii de producţie în flux se calculează ca raport între fondul de timp maxim disponibil al

verigii de producţie (Td) şi tactul liniei în flux (T), potrivit relaţiei:

Wt = Td / T

Prin tactul unei linii de producţie în flux se înţelege intervalul de timp dintre livrarea a

două produse sau piese succesive în cadrul liniei.

Pentru stabilirea cât mai corectă a obiectivelor de producţie, ţinând cont de posibilităţile

efective de realizare, întreprinderea utilizează indicatorul „grad de folosire a capacităţii de

producţie” pe ansamblul întreprinderii sau pe unităţi de producţie:

Gfcp = 100t

ef

W

W,

în care:

Gfcp – gradul de folosire a capacităţii de producţie;

Wef – capacitatea de producţie prevăzută sau efectivă, după caz.

Wt – capacitatea de producţie teoretică

Pentru a analiza eficienţa gradului de utilizare a capacităţii de producţie şi pentru

valorificarea corespunzătoare a rezervelor existente, se utilizează următorii indicatori:

Indicatorul gradului de utilizare a fondului de timp disponibil (Iutd):

Iutd = 100d

e

T

T, în care:

Te este timpul efectiv de folosire a capacităţii de producţie.

88

Indicatorul gradului de utilizare intensivă (Iui):

Iui = 100I

I e ,

în care:

Ie – indicatorul mediu de utilizare intensivă realizat;

I – indicatorul proiectat de utilizare intensivă.

Pe baza analizei acestor indicatori se poate aprecia modul de utilizare a potenţialului

tehnic al întreprinderii şi pot fi evidenţiate posibilităţile de îmbunătăţire a capacităţii de

producţie.

Tema 16. Gestiunea calităţii producţiei

Gestiunea calităţii reprezintă un concept al gestiunii economice care defineşte ca obiectiv

esenţial identificarea, evaluarea şi compararea permanentă a costurilor şi eficienţa economică a

calităţii.

Gestiunea calităţii trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calităţii, la elaborarea

pentru perioade mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare şi

informatizare în sfera calităţii.

Gestiunea calităţii trebuie să integreze unitar toate fazele de realizare şi urmărire în

exploatare a produsului începând cu etapa de concepţie-proiectare şi terminând cu proiectarea

informaţiilor privind comportamentul produselor la utilizator.

Pentru o întreprindere de producţie este necesară crearea unei unităţi de acţiune a tuturor

compartimentelor ce contribuie la realizarea si îmbunătăţirea calităţii, cum sunt: concepţie-

proiectare, CTC, financiar-contabil, personal, salarizare, aprovizionare, desfacere.

Întrucât fiecare compartiment are obiective proprii apărând frecvent situaţia considerării

aspectelor de calitate ca fiind indirect si derivate si deci mai puţin important, este necesar ca la

nivelul întreprinderii industriale să se desfăşoare activitatea de coordonare a tuturor

compartimentelor care concura la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Ansamblul acestor activitati defineste managementul calitatii productiei prin care conducatorul

89

întreprinderii poate sa impuna o viziune sistemica asupra tuturor aspectelor calitatii de la cele

tehnice si tehnologice pâna la cele de prelucrare a informatiilor obţinute de la utilizatorii

productiei.58.

Gestiunea calităţii producţiei are ca sarcină principală si realizarea de studii tehnico-

economice privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice si organizatorice viitoare privind

tendinţele pieţei.

Problema calităţii la furnizori influenţează nu numai costurile întreprinderii, ci şi calitatea

produselor finite realizate.

De aceea este necesar să se comunice din timp furnizorilor schimbările de ordin tehnic şi

tehnologic în fabricarea produselor şi să se găsească metode pentru acordarea de asistenţa în

problemele de calitate care îi interesează pe furnizori.

Gestiunea calităţii produselor impune si stabilirea precisă a responsabilităţilor reciproce

între furnizori, producători, beneficiari, la un nivel realist ce poate fi îndeplinit.

Costul calităţii producţiei unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în consideraţie a

următoarelor categorii de cheltuieli:

� costuri pentru prevenirea defectelor si asigurarea calităţii,

� costuri pentru evaluarea calităţii,

� costuri aferente pierderilor datorate noncalităţii.

Pentru evaluarea costului calităţii este necesară o cooperare strânsă între compartimentul

de CTC, contabilitate, concepţie-proiectare, financiar şi personal-salarizare.

58 http://www.svedu.ro/curs/ei/c11.html

90

CURSUL 14

Tema 17. Gestiunea resurselor umane

Una dintre cele mai importante resurse dintr-o companie este cea umană iar “valoarea”

unei companii este dată, de cele mai multe ori, de suma “valorilor” indivizilor care o compun.

Afirmaţia de mai sus este corectă doar în cazul în care structura organizaţională a unei companii

se bazează pe expresia “Omul potrivit la locul potrivit”59.

17.1. Proiectarea structurii şi necesarului de personal

În literatura de specialitate cât şi în discuţiile zilnice, managerii, experţii consultanţi

în management şi chiar cei care nu au un contact direct cu acest domeniu, afirmă că oamenii

constituie „bunul cel mai de preţ” al unei organizaţii. Această afirmaţie susţine ideea că

dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei

firme orientate spre viitor.60

O definire în sens restrâns, a funcţiunii de Resurse Umane arată că aceasta este

constituită din diferite servicii specializate în recrutarea, evaluarea, formarea, remunerarea

personalului, regrupate în cadrul organigramei sub autoritatea directorului de resurse umane.

Astfel, funcţiunea este limitată la specialiştii care o compun.

În sens larg, funcţiunea de Resurse Umane cuprinde ansamblul structurilor şi

modurilor utilizate de întreprinderi pentru a tratata şi stăpâni problemele umane şi sociale la

diferite niveluri care apar61. Prin această definiţie, funcţiunea este prezentată ca un ansamblu

integrat în structura generală a întreprinderii.

Calitatea şi motivarea angajaţilor, influenţând în mod determinant transpunerea în

practică a tuturor mijloacelor de care dispune întreprinderea, principalul obiectiv al gestiunii

resurselor umane constă în prevederea şi pregătirea evoluţiilor cantitative şi calitative care

vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung, în ideea posibilităţilor de adaptare a

acestora la nevoile firmei.

59 Ciornei Andrei, Gestionarea resurselor umane, Rev. Market Watch, nr. 89, 23 oct, 2006 60 Popescu A., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universitatea Tehnică a Moldovei, Chişinău, 2004, pag.158 61 Charpentier Pascal şi colab., op. cit. p.465

91

Planificarea resurselor umane constă în a prevedea dezechilibrele între

disponibilităţile şi nevoile întreprinderii în domeniul personalului, în funcţie de strategia

întreprinderii şi de transformările sau dezechilibrele structurale ce afectează ansamblul

locurilor de muncă (dezechilibre de calificare, de vârstă).

Principalele etape care trebuie parcurse în previzionarea structurii şi numărului de

personal necesar pentru realizarea obiectivelor firmei sunt: previzionarea, ca număr, a

personalului necesar; compararea necesarului previzionat cu rezerva de candidaţi potenţiali

din interiorul întreprinderii; întocmirea unui program de pregătire, pentru candidaţii din

interior şi de recrutare respectiv, pentru cei din exterior.

Previziunea necesarului de personal pe termen mediu şi lung se efectuează în funcţie

de:

• volumul şi structura producţiei;

• volumul vânzărilor;

• numărul de ore lucrate de un salariat;

• nivelul producţiei;

• regimul de lucru.

Gestiunea resurselor umane (G.R.U.) într-o întreprindere începe cu proiectarea şi

descrierea posturilor conform schemei din figura 14.2.

Fig. 14.2

În general, structura personalului unei întreprinderi industriale cuprinde categoriile:

- muncitori direct şi indirect productivi;

Descrierea postului

Interviu periodic şi aprecierea performanţelor

Evaluarea persoanelor faţă de cerinţele posturilor

Evaluarea posturilor

G.R.

Politici salariale

92

- personalul operativ, cu funcţii de execuţie şi de conducere.

Numărul de muncitori direct productivi (nmp) poate fi determinat prin:

• metoda calculului global, folosind relaţia:

nmp = Q / W,

unde: Q este volumul producţiei pentru o anumită perioadă de timp;

W – productivitatea muncii pe lucrător;

• metoda calculului detaliat:

nmp = itl

ti

n

ii

KB

nQ

⋅

⋅∑=1

unde: Qi este cantitatea programată de producţie pentru sortimentul i, pentru o

anumită perioadă de activitate;

Btl – balanţa timpului de lucru, în ore/persoană;

nti - consumul normat de timp de muncă pentru prelucrarea unei unităţi de produs, de

tipul i;

Ki – coeficient de îndeplinire a normelor de timp de muncă.

În gestiunea resurselor umane este necesar să fie rezolvate o serie de probleme precum:

- recrutarea unui personal corespunzător obiectivelor firmei, atât din punct de vedere

calitativ cât şi numeric;

- formarea profesională, care se referă la organizarea unor activităţi în cadrul cărora să

fie valorificate calităţile unor lucrători;

- previzionarea fluctuaţiei personalului, prin clauze contractuale şi prin cunoaşterea

situaţiilor de criză prin care trece firma;

- adoptarea unor politici salariale judicioase.

După analiza asupra necesarului de personal şi întocmirea fişei fiecărui post de muncă se

impune un moment deosebit de important: selecţia viitorilor angajaţi, ceea ce presupune

existenţa unui număr suficient de candidaţi.

17.2. Recrutarea, selecţia şi încadrarea

Strategia recrutării

93

Prin recrutare se înţelege procesul de alegere dintre diverşi candidaţi, cu scopul de a

ocupa un post pe care întreprinderea a considerat util să-l creeze, să-l menţină sau să-l

transforme62.

Adaptarea oamenilor la o activitate este o problemă de recrutare, iar o recrutare reuşită

rezultă în baza unei analize temeinice între oferta pieţei muncii şi nevoile de personal ale

întreprinderii, aşa cum se arată în figura 14.3. Recrutarea trebuie efectuată diferenţiat, în funcţie

de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată. Aceasta poate fi:

- recrutarea generală, care se realizează prin metode simple (anunţuri în presă, la radio,

televiziune, prin oficiile forţelor de muncă etc.) şi se practică în special pentru activităţi mai

puţin complexe;

Fig. 14.3

- recrutarea specializată. Aceasta se realizează în situaţia în care se urmăreşte angajarea

unor persoane înalt calificate şi în funcţii de conducere. Dacă firma funcţionează deja şi are o

serie de angajaţi, se poate realiza recrutarea din interior, în sensul promovării unor angajaţi.

În cazul recrutărilor interne, acestea fac obiectul unei proceduri ce urmează logica

programării şi utilizează organigrame de avansare şi fi şele de apreciere a personalului. Ele

62 Louart Pierre, „Gestionarea resurselor umane”, Universitatea Eyrolles, Colecţia Gestionare, Paris 1991

Piaţa muncii

Firma

Indivizii şi aptitudinile lor

Aprecierea aptitudinilor

Ierarhizarea candidaţilor

Postul de muncă şi profilul

Descrierea posturilor

existente sau ce se vor crea

Ierarhizarea necesarului de personal

Angajat

Oferta

Nevoia de

personal

94

permit propunerea unei mutări sau unei promovări a salariaţilor pe care întreprinderea doreşte

să-i evolueze.

O altă procedură constă în utilizarea organizaţiei ca pe o piaţă, propunând postul ca pe o

candidatură; postul însoţit de descrierea sa şi de profilul cerut, este transmis pe linie operaţională

pentru afişaj la locurile de muncă. Fiecare salariat, în funcţie de profil, poate deci candida.

Recrutarea internă prezintă anumite avantaje:

- costuri reduse legate de selectarea şi integrarea candidaţilor;

- logicile de integrare (fidelitate pentru organizaţie) şi de motivare (prin organizarea

carierelor) sunt întărite;

- efectele de învăţare sunt susţinute de mişcările interne care obligă la lărgirea şi

modificarea comportamentelor profesionale.

Selecţia şi angajarea

Selecţia constituie o fază decisivă în procedura de recrutare şi presupune un ansamblu de

acţiuni şi decizii prin care se aleg, în vederea angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile,

cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor prevăzute anumitor

posturi de muncă.

Angajarea presupune atribuirea posturilor prevăzute în structura organizatorică a

întreprinderii persoanelor selecţionate. Aceasta include şi întocmirea formalităţilor necesare.

Principalele etape care se derulează în cazul selecţiei şi angajării candidaţilor sunt:

• completarea cererii de angajare de către candidat, însoţită şi de către un

curricullum vitae; acesta: furnizează un număr important de informaţii. Astfel se

au în vedere vârsta, experienţa şi formarea. Pe baza acestora se poate stabili un

prim diagnostic asupra competenţelor presupuse ca acumulate în raport cu cele

cerute de postul vizat;

• interviul iniţial sau de preselecţie, care permite efectuarea unei evaluări rapide a

candidatului în raport cu cerinţele postului; MRU realizează interviurile de

preselecţie şi intervine asupra evaluării criteriilor firmei privind normele, valorile

şi potenţialul evolutiv al candidatului;

• testarea, care este, în general, utilizată pentru a ne ajuta să măsurăm anumiţi

factori consideraţi importanţi în raport cu profilul postului, mai ales

95

caracteristicile intelectuale, trăsături de comportament sau aptitudini fizice.

Valoarea testelor depinde în mare măsură de obiectivele pentru care au fost alese;

• investigaţiile în teren, prin culegerea de informaţii de la foştii şefi ai candidatului,

în scopul verificării corectitudinii informaţiilor prezentate de candidat.

In continuare au loc:

• interviul în profunzime, care este susţinut în prezenţa patronului, după un ghid de

interviu elaborat în prealabil;

• examinarea medicală;

• stabilirea detaliilor ofertei de serviciu.

În funcţie de valoarea evidenţiată se fixează poziţia şi nivelul de salarizare al viitorului

angajat.

În domeniul gestiunii resurselor umane, în mod practic, se evidenţiază faptul că

selecţia şi angajarea personalului are la bază, studiile, vechimea în activitate, cunoştinţele şi

aptitudinile candidaţilor.

17.3. Formarea, evaluarea şi promovarea personalului

Formarea constituie un mijloc având drept scop facilitarea evoluţiei comportamentului şi

competenţei salariaţilor.

După Alain MEIGNANT (1986), nevoia de formare este indusă de trei surse distincte,

care sunt:

- cea care decurge din proiectele întreprinderii şi care orientează aşteptările ierarhiei;

- cea care decurge din aşteptările conştiente ale indivizilor;

- cea care decurge din nivelul real al achiziţiilor de dobândit.

Se pot distinge următoarele tipuri de formare, determinate de obiective specifice:

• formarea generală;

• formarea determinată de noile metode de muncă;

• formarea pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie;

• formarea tehnică.

Formarea generală vizează adaptarea la noutatea cunoştinţelor şi facilitarea înţelegerii

diferitelor practici profesionale.

Formarea pentru noi metode de muncă are ca obiective: facilitarea muncii în echipă şi

cooperarea; dezvoltarea capacităţilor de coordonare, de animare.

96

Formarea pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie are ca obiective: dezvoltarea

capacităţii de analiză a salariatului, organizarea sistemului de relaţii; dezvoltarea capacităţii de

studiu şi analiză a disfuncţionalităţilor; dezvoltarea capacităţii de cercetare şi elaborare a

soluţiilor.

Formarea tehnică are ca obiective: dezvoltarea capacităţilor necesare conducerii mai

multor posturi de muncă; dezvoltarea capacităţilor de a îndeplini noi funcţii în întreprindere;

adaptarea la folosirea unor metode şi instrumente de muncă etc.

Evaluarea salariaţilor este ansamblul metodelor aplicate pentru observarea şi măsurarea

contribuţiei lor la realizarea obiectivelor întreprinderii. La nivelul încadrării, sistemele

formalizate de evaluare sunt astăzi cele mai răspândite. Ele se compun dintr-o grilă scrisă şi

dintr-o discuţie cu şeful ierarhic direct.

Aprecierile stabilite cu ocazia evaluărilor pot sta şi la baza acordării unor recompense

sau a aplicării unor sancţiuni.

Se poate totuşi menţiona că, în ciuda eforturilor de îmbunătăţire a tehnicilor de

intervievare, personalul continuă să privească, în ansamblul său, interviul ca pe o şedinţă de

judecată ce poate fi legată de recompense, dar şi de sancţiuni.

Promovarea constă dintr-un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor salariaţi

posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase superioare în

cadrul aceluiaşi post.

Promovările au la bază criterii precum: vârsta şi vechimea în activitate, rezultatele

obţinute, potenţialul salariatului abordat în evoluţia sa. Deciziile de promovare se bazează pe

concluziile care se desprind din analiza formării şi din evaluarea salariatului.

17.4. Salarizarea

Salariul reprezintă venitul fundamental prin care se remunerează munca salariată în

întreprinderi şi administraţii. Salariul nu este o remunerare oarecare a muncii, ci un mod special

de recompensare, şi anume, preţul unei munci închiriate şi întrebuinţate de către o unitate

economică. Deci, salariul este un element de motivare care are o influenţă semnificativă asupra

productivităţii muncii salariaţilor, iar salarizarea este o problematică de echilibru pentru fiecare

întreprindere.

97

Politica salarială al unei firme poate fi influenţată de mediul extern (nivelul de

dezvoltare economică a ţării, conjunctura economică), dar, mai ales de elemente specifice

fiecărei întreprinderi, cum sunt: talia şi structura organizatorică, politica socială internă,

tehnologia utilizată etc.

Principalele obiective ale politicii salariale ale unei firme pot fi:

- recrutarea personalului corespunzător îndeplinirii obiectivelor firmei;

- obţinerea de către angajaţi a unui nivel de performanţă satisfăcător;

- prevenirea absenteismului şi a fluctuaţiei angajaţilor;

- asigurarea unui grad corespunzător de satisfacţie a indivizilor faţă de salariul lor.

La stabilirea masei salariale trebuie asigurat un echilibru dinamic între următoarele

componente:

- echilibrul financiar al firmei, care determină suma globală a masei salariale şi posibilităţile

sale de evoluţie;

- echilibrul extern în raport cu piaţa muncii, în scopul asigurării unor recrutări

corespunzătoare din punct de vedere calitativ şi a creşterii capacităţii de păstrare a personalului

calificat;

- echitatea internă, în scopul generării unui sentiment de justiţie între salariaţi pentru

stimularea acestora în îmbunătăţirea performanţelor.

Salarizarea personalului firmei este influenţată şi de alţi factori, precum: climatul economic

general; rata planificată a recuperării investiţiilor comparativ cu cea a altor firme din aceeaşi

ramură; influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate); efectele contractelor

colective de muncă etc.

17.5. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este principalul indicator care caracterizează eficienţa utilizării

resurselor umane.

Productivitatea muncii este o categorie economică complexă şi dinamică, care exprimă

însuşirea muncii de a crea un anumit volum de bunuri63.

Modalităţile de măsurare a resurselor umane, pot fi grupate în două categorii: prima

vizează costurile factorului uman, iar cea de-a doua priveşte valoarea economică a acesteia. 63 Robu, V., Georgescu, N., „Analiză economico financiară”, Editura OMNIA U.N.I.S.A.S.T, Braşov, 2000, p.284

98

Categoria privind costurile factorului uman, operează cu costuri istorice cât şi cu costuri

de înlocuire. Acestea din urmă reflectă nivelul costurilor istorice actualizate. În ambele cazuri,

problemele care stau în centrul atenţiei privesc recrutarea, formarea, integrarea, transferarea şi

respectiv costurile organizaţionale.

Costurile factorului uman apar ca investiţii care sunt amortizate într-o perioadă de timp

ce depinde de mai multe variabile, cum sunt: speranţa de viaţă, vârsta legală sau contractuală,

calitatea sănătăţii etc.

Valoarea economică a potenţialului uman, este rezultatul unui ansamblu de componente

în cadrul căruia se disting trei factori determinanţi:

• productivitatea muncii, privită ca un ansamblu de servicii ce se aşteaptă de la salariat;

• transferabilitatea, privită ca performanţa care se aşteaptă de la un salariat transferat de la

un serviciu la un alt serviciu la acelaşi nivel ierarhic;

• promovabilitatea, reprezentând capacitatea individului de a-şi desfăşura activitatea la un

nivel ierarhic superior în situaţia în care va fi promovat.

Într-o viziune integratoare, valoarea economică a factorului uman se traduce în

randamentul (productivitatea) acesteia.

Productivitatea muncii, poate fi exprimată în unităţi valorice, cât şi în unităţi fizice.

Indicatorii valorici servesc pentru analiza productivităţii muncii la nivel de întreprindere, iar cei

exprimaţi în unităţi fizice sunt utilizaţi în analiza productivităţii muncii produse.

Productivitatea muncii în expresie valorică se determină ca raport între efect şi efort.

Ca indicatori de reflectare a efectului se pot folosi: producţia exerciţiului, valoarea

adăugată, cifra de afaceri, veniturile din exploatare, valoarea marfă fabricată.

Ca indicatori de reflectare a efortului se pot folosi: numărul mediu scriptic de salariaţi,

total om-zile lucrate şi total om-ore lucrate.

Productivitatea fizică a muncii (W) poate fi exprimată:

- direct - ca un raport între cantitatea de produse (q) şi unitatea de timp (T), respectiv

W = q / T

- indirect – timpul consumat pe unitatea de produs, respectiv

W = T / q

99

BIBLIOGRAFIE

1.Bărbulescu C., Gavrilă T., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

2. Băileşteanu Gh., Firu L., Diagnosticul întreprinderii, Editura MIRTON, Timişoara, 2006

3. Cârstea, Gh., Pârvu, F., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999

4. Charpentier Pascal şi colab. (Niculescu Maria, Burlaud Alain – coord. al ediţiei în limba română),

„Organizarea şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 2002

5. Ciornei Andrei, Gestionarea resurselor umane, Rev. Market Watch, nr. 89, 23 oct, 2006

6. Constantinescu D.,Nistorescu T., Economia întreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2008

7. Deaconu, A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998

8. Gavrilă Tatiana (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000

9. Kerbalek Iacob (coordonator), Economia întreprinderii, Editura TIBO, Bucureşti, 2002

10. Popescu A., Economia şi gestiunea întreprindeii, Ed.”Universitatea Tehnică a Moldovei”, 2004

11. Popescu M., Management , Editura Infomarket, Brasov, 2004

12. Sălăgean Liana, Modelarea deciziei de gestiune, Editura OMNIA Uni S.A.S.T., Braşov, 2006

13. Toma S.G., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura universitară, Bucureşti, 2003

14. Vărzaru M., Economia întreprinderii, Ed.Universitaria, Craiova, 2006

15. Vărzaru M., Economia întreprinderii. Noţiuni fundamentale, Ed.Helias, Craiova, 2006