Curs de Invatat Bazele Managementului

8/3/2019 Curs de Invatat Bazele Managementului

1/47

1

CURS

MManagementulanagementul sportsportuluiului

Lector univ. dr. Ioana Gheorghe


2/47

2

BAZELE GENERALEALEMANAGEMENTULUI

Cuvinte cheie: management, managementulorganizaiei, previziune, organizare, coordonare,

antrenare, evaluare-control, prognozele, planurile,programele, leadership, procesele manageriale


3/47

3

Necesitile impuse de practica social au concentrat

relativ recent eforturile specialitilor n cristalizarea

managementului ca tiin.

Abordat din diferite puncte de vedere, managementul

organizaiei este prezentat de autori cu deosebiri

uneori substaniale. Evoluia gndirii manageriale

clasice este prezentat n tabel, n care se evideniazcontribuiile diferitelor personaliti care au marcat

afirmarea managementului ca tiin.

Unele consideraii despre managementul ca tiin


4/47

4

Din punct de vedere etimologic, cuvntul managementderiv din latinescul manus (mn) i, ca expresie, arsemnifica manevrarea", pilotarea", ceea ce conduce lanelegerea c managerul este cel care se ocup direct deconducere, de pilotare".

Din latin s-a format n italian cuvntul mannegio" i nfrancez manege", de unde a fost mprumutat n limbaenglez sub forma verbului to manage", ceea ce nseamna administra, a conduce.

Din englezescul to manage" au aprut cuvintele derivate

manager i management, cu semnificaia de conductor iconducere, ceea ce nseamn c, etimologic, managementnseamn a ine n mn", a conduce n mod eficient".



5/47

5

Studiile nord-americane sunt caracterizate de definiii pragmatice ale managementului, accentund statutulmanagerului: procesul de coordonare a resurselorumane, informaionale, materiale i financiare n vederea

realizrii scopurilor organizaiei [Reece i OGrady, citai de O.Nicolescu, I. Verbancu, 2001].

Tratarea managementului ca tiin reprezint nexprimarea autorilor francezi: tiina tehnicilor deconducere a ntreprinderii (definiie Larousse), iar dup autorii

rui, Popova i Krasnopoiasa, tiina managementului seocup de legile conducerii generale i de legile sinteticeale componentelor sale [citai de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p.17].



6/47

6

Dup opinia autorilor romni mai sus citai, managementulorganizaiei rezid n studierea proceselor i relaiilor demanagement din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilori principiilor care le guverneaz i a conceperi i d e noi

sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de naturs asigure obinerea, meninerea i creterea competitivitii.

S pecificitatea acestei tiine este dat de o serie de trsturiparticulare ale proceselor i relaiilor de management, att princoninut, ct i mod de manifestare. De aceea, esena tiinei

managementului o reprezint studiulrelaiilori proceselordemanagement [Popova i Krasnopoiasa, citai de O. Nicolescu, I. Verbancu,2001, p. 17].



7/47

7

Funciile manageriale ale organizaieiPreviziunea

OrganizareaCoordonarea

Antrenarea

Control - evaluarea


8/47

8

Funcia de previziune asigur determinarea realist aobiectivelor n concordan cu specificul organizaiei,precum i mijloacele i resursele realizrii obiectivelor.

n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere iobligativitate, rezultatele previziunii se mpart n trei

categorii:a) prognozele orizont de timp, minim 10 ani;b) planurile reprezint ponderea principal a modului n care

se finalizeaz procesele de previziune.

Corespunztor specificului fiecrei organizaii, se

concep planuri strategice (4 ani) sau operative (1 an) lanivelul direciilor pentru sport, federaiilor sportivenaionale, cluburilor sportive. n funcie de necesiti, seelaboreaz, de asemenea, planuri curente, lunare sau peun anumit sezon competiional.

Previziunea


9/47

9

n activitatea de educaie fizic i sport, documentulcel mai important l reprezint Strategia general deorganizare i dezvoltare a activitii de educaie fizic isport elaborat, de regul, pe un ciclu olimpic.

Planificarea anticipeaz ce se va face, cnd se va face,

cine o va face.Planurile ofer managerilor variante de schimbare

impuse de mediul extern al organizaiei i gradul dendeplinire al obiectivelor previzionate.

c) programele au un orizont redus: 10 zile, o sptmn, o zi.

Formulate n orice instituie sau organizaie sportiv, programelesunt foarte detaliate, cu grad mare de certitudine, elementelecuprinse fiind obligatorii.

Previziunea


10/47

10

Ansamblul proceselor de management, princare se stabilesc i se delimiteaz procesele demunc fizic i intelectual i componentele lor(aparate, lucrri, sarcini), gruparea acestora pe

posturi, formaii, compartimente i atribuirea lorpersonalului, corespunztor anumitor criteriimanageriale, economice, tehnice i sociale, nvederea realizrii n cele mai bune condiii a

obiectivelor previzionate, desemneaz funcia deorganizare [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 23].

Organizarea


11/47

11

Coordonarea este abordat ca o prelungire a funcieide organizare i const n armonizarea deciziilor iaciunilor subordonailor i subdiviziunilororganizatorice ale firmei n vederea realizrii obiectivelor.

La nivel strategic, naional, coordonarea presupune

armonizarea relaiilor ntre instituiile i organizaiileaparinnd diferitelor domenii sociale (ministere,organizaii reprezentative ne guvernamentale, asociaii icluburi sportive, Comitetul Olimpic Romn, federaiisportive naionale, institute de cercetare i de nvmnt

superior etc.), n vederea ndeplinirii obiectivelorfundamentale ale strategiei generale de organizare idezvoltare, de sincronizare a aciunilor, a resurselorumane, concentrarea i valorificarea celorlalte categoriide resurse.

Coordonarea


12/47

12

Direciile importante ale coordonrii:

a) la nivelul instituiei sau organizaiei sportive, unde pot fi ntlnitedou forme:

y bilateral, derulat ntre un manager i un subordonat, asigurndu-seclaritate i obinerea n timp real a feed-back-ului; are dezavantajulconsumului de timp, dar este frecvent folosit, mai ales n leadership carelaie antrenor-sportiv, profesor de educaie fizic-elev, dar i la nivelulorganizaiilor i structurilor sportive, instituiilor publice centrale ilocale, cu atribuii n domeniul educaiei fizice i sportului;

y multilateral, n care comunicarea este concomitent ntre un manager imai muli subordonai; forma frecvent folosit este edina, iar tendina

este de a se dezvolta comunicarea multilateral n condiiilemanagementului participativ;

b) la nivelul sistemului naional, ntre managerii reprezentani aidiferitelor instituii i organizaii, fiind adoptate ca forme deconlucrare i coordonare att cea bilateral, ct i cea multilateral.

Coordonarea


13/47

13

Funcia de antrenare presupune determinareapersonalului organizaiei sportive s contribuie larealizarea obiectivelor, pe baza factorilor motivaionali,avndu-se n vedere:

y folosirea stimulentelor morale i materiale n funcie de

specificul fiecrei organizaii, compartiment, ocupaie,poziie ierarhic etc., n contextul intern i extern;y acordarea de stimulente morale gradual i n concordan

cu aportul la performana realizat. De regul, onecesitate de prim ordin (inferioar, conform scrii lui

Maslow, fiziologice elementare, bun-stare, securitate isiguran psiho - fizic) trebuie satisfcut nainte ca onecesitate de ordin superior (contacte umane i afiliere lagrup, statut social i stim, auto realizare) s se poatmanifesta la nivel maxim (scara motivaional a lui

Maslow).

Antrenarea


14/47

14

n domeniul activitii sportive, acest demers estesusinut de un sistem de premiere corespunztor,precum i de un sistem de protecie social (faciliti depregtire colar i profesional, admiterea n

nvmntul superior de specialitate, rent viager).Antrenarea include comanda (ordinul) i

condiioneaz eficiena previziunii, organizrii,coordonrii i controlului.

Antrenarea


15/47

15

Funcia de evaluare-control este definit [O. Nicolescu, I.Verbancu, 2001, p. 27] ca ansamblul proceselor prin careperformanele organizaiei, subsistemelor, componenteloracesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele istandardele stabilite, oferind suportul adoptrii de msuri

adecvate n vederea eliminrii deficienelor constatate iintegrrii abaterilor pozitive.

nfptuirea acestei funcii implic patru faze:y msurarea realizrilor;y compararea acestora cu obiectivele stabilite, evideniind

abaterile;y determinarea cauzelor care au generat abaterile;y efectuarea corecturilor, acionarea asupra cauzelor

abaterilor.

Control -evaluarea


16/47

16

n activitatea de educaie fizic i sport, controlul

include evaluarea obiectivelor de etap i finale stabiliteprin plan i se realizeaz pe baza unei tematici, avnd nvedere standardele corespunztoare.

Controlul i evaluarea, ca activiti ngemnate,mbrac o arie larg de forme specifice:

y probe i norme de control n educaia fizic i antrenamentulsportiv; aplicarea se face, dup caz, de ctre profesor,antrenor, inspector colar, antrenor federal etc.

y competiia sportiv;

y aciuni de verificare exercitate individual sau n echipa decontrol asupra activitii instituiei sau organizaiei sportive,structurii sportive, dup o tematic ntocmit n concordancu atribuiile generale ale organizaiei sau cu atribuiileprevzute n fia postului personalului de conducere sau

execuie, dup caz.

Control -evaluarea


17/47

17

Procesele manageriale

Procesele de munc desfurate ntr-o organizaie

se pot mpri n dou categorii principale:procese deexecuie iprocese de management.


18/47

18

Procesele de execuie

Procesele de execuie reprezint activitateapersonalului de execuie, direct sau indirect, prin

intermediul mijloacelor de munc obinuite sauspeciale, asupra obiectelor muncii, genernd produsei servicii n concordan cu obiectivele i calitateaprevizionat.



19/47

19

Procesele de management

Procesele de management evideniaz faptul c omic parte din resursele umane din aceeaiorganizaie acioneaz n vederea creterii eficienei

activitii acesteia.n cadrul procesului de management se desprindprincipalele componente care corespund funciilorconducerii.

Previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea i control-evaluarea alctuiesc coninutulprocesului tipic de management, care poate firestructurat n trei faze sau etape principale [O. Nicolescu, I.Verbancu, 2001, p. 19]:



20/47

20


a) faza previzional, caracterizat prin preponderena gndirii strategice,elaborarea prognozei i planificarea activitii i exercitarea celorlalteatribuii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, se concentreazasupra stabilirii de obiective pentru organizaia respectiv, deciziile strategicei tactice fiind prioritare, ceea ce-i ofer un caracter anticipativ;

b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii,coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelorcuprinse n planurile i prognozele organizaiei. Acestei faze i corespundemanagementul operativ, n care predomin adap-tarea i implementarea dedecizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de execuie;

c)faza final de

comensurare i interpretare a rezultatelor

, caracterizat prinpreponderena funciei de evaluare-control, avnd n vedere obiectivele icriteriile stabilite n prima faz, prin care se ncheie un ciclu managerial i sepregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului.



21/47

21


I. Dumbrav [2001, p. 15], propunnd o definiie,afirm c procesul de management (de conducere)reprezint ansamblul fazelor, al proceselor de munc,prin care se determin: obiectivele sistemului isubsistemelor componente, resursele i procesele demunc necesare realizrii lor i executrii acestora,prin care se integreaz i controleaz muncapersonalului, folosind un complex de metode i tehnicin vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor

prestabilite ale firmei (organizaiei, n.n. A.H.).



22/47

22


Managementul ca proces poate fi definit din maimulte unghiuri, dup I. Dumbrav [2001, p. 15]:a) managementul este procesul ntreprins de una sau

mai multe persoane, n vederea corelrii activitiialtor persoane, pentru a obine rezultate pe care nu

le-ar avea dac ar lucra individual;b) managementul este procesul de atingere aobiectivelor organizaiei, lucrnd cu i pentru oameni,valorificnd celelalte resurse organizaionale;

c) managementul reprezint o lucrare cu i prin alte

persoane, n vederea realizrii obiectivelororganizaiei, folosind eficient resurse limitate ncondiiile unui mediu schimbtor;

d) managementul este un proces de realizare eficient aactivitii cu i prin ali oameni.



23/47

23

SISTEMUL DEMANAGEMENTAL ORGANIZAIEI


24/47

24

Sistemul de management asigur exercitarea funciilor i relaiilor demanagement la nivelul organizaiei sportive i este definit ca ansamblulelementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaionaletc. din cadrul organizaiei sportive, prin intermediul cruia se exercitansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii uneieficaciti i eficiene ct mai mari [adaptare dup O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 57].

n conturarea i adaptarea sistemului de management sunt importanteelementele specifice fiecrei structuri cu precdere:

a) profilul;b) dimensiunea i structura resurselor umane;c) potenialul i mentalitatea personalului n ansamblu, indiferent

de funcie i ocupaie;d) dimensiunea i structura resurselor materiale;e) poziia organizaiei n mediul naional i internaional;f) stakeholderii.

Definirea sistemului de management


25/47

25

I. Dumbrav [2001], formulnd principiile de management, acord o importan

special celor rezultate dinperspectiva sistemic alturi de cele rezultate din perspectivaaciunii i perspectiva eficienei, redate n figura

Principii importante: Principii importante:

diviziunii muncii; centralizrii-descentralizrii; corelrii autoritii responsabilitii; autonomiei relaionale;

disciplinei;

supremaiei obiectivelor; ierarhiei corelrii factorilor interni ordinii; cu cei externi stabilitii personalului i

ocuparea funciei;

Principii importante

apropierii conducerii de producie;

unitii de orientare;corelrii intereselor individuale cu cele de grup;corelrii rezultatelor cu salarizarea;iniiativei;eficienei.

Principiile de management

PERSPECTIVA ACIUNII

PERSPECTIVA SISTEMIC

PERSPECTIVAEFICIENEI


26/47

26


Principii generaleAsigurarea concordanei dintre parametrii sistemului de management alorganizaiei sportive i caracteristicile sale eseniale i ale mediuluiambiant, presupune o permanent adaptare a sistemului demanagement la situaia intern concret i la contextul socio -economic n care i desfoar activitatea n vederea asigurriiunei funcionaliti eficiente, corespunztoare.

Managementul participativpresupune implicarea, alturi demanageri, a altor specialiti i reprezentani interesai, cum suntstake - holderii, acionarii, sindicatele, autoritile locale, beneficiariai activitii organizaiei sportive, n exercitarea proceselor irelaiilor de management complexe sau importante.


27/47

27


Principii generaleMotivarea tuturor factorilor implicain activitile de educaie fizic i sport,

determinat de forma de proprietate, dar i de concepia pe care se bazeazluarea n considerare a participanilor i, n special, a stakeholderilor;motivarea difereniat a fiecruia asigur funcionalitatea i eficiena activitiimanageriale.

Aplicarea cu succes a acestui principiu presupune respectarea a celpuin dou cerine:

adaptarea unor mijloace motivaionale adecvate, variate, graduale privindrecompensele morale i materiale, precum i a sanciunilor;

motivarea s se adreseze tuturor factorilor implicai, subevalua-rea sausupraevaluarea unor categorii de participani sau de interese avnd efectlimitativ, n timp, att asupra celorlalte categorii de participani i interese, cti a funcionalitii n ansamblu a organizaiei sportive.


28/47

28

Componentele sistemului de managemental organizaiei sportive

Independent de elementele specifice, caracteristice fiecrei organizaiisportive, sistemul de managementcuprinde:

y subsistemul organizatoric; y subsistemul informaional; y sub-sistemul decizional; y subsistemul metode i tehnici de management; y alteelemente ale sistemului de management. [dup O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 58]


29/47

29

Componentele sistemului de management

Subsistemul organizatoricreprezint interaciunea elementelororganizatorice formale, sunt preponderente fa de cele informale, careasigur cadrul i funcionalitatea proceselor de munc n cadrul organizaieisportive n perspectiva ndeplinirii obiectivelor.

Elementele organizatorice stabilite prin legi i alte acte normative Hotrri ale Guvernului Romniei, statutele i regulamentele de organizare ifuncionare, dup caz referitoare la organigrame, des-crieri de posturi,funciuni, activiti, atribuii, sarcini, reprezint organizarea formal.

Organizarea informal, asociat organizrii formale a organizaiei, rezultdin interaciunile umane cu caracter aplicativ care se manifest spontan.


30/47

30


n funcie de complexitatea activitii, mijloacele de comunicare ntreniveluri, efortul economicofinanciar necesar comunicrii i soluiileorganizatorice adaptate n realizarea structurilor, ntlnim dou variabile [I.Stncioiu, G.Militaru, 1998, p.124]:

a) numrul de niveluri, care descrie nlimea piramidei; cu ct piramidaierarhic are mai multe niveluri, cu att conducerea se deprteazde locul unde au loc operaiile de baz i timpul de rspuns alsistemului se mrete, i invers;

b) aria de control (ponderea ierarhic), reprezentnd deschidereapiramidei la baz, respectiv numrul de subordonai care revine laun manager; aceasta se modific fie scznd, cnd piramida estemai nalt, fie majorndu-se, n caz invers.


31/47

31


Anca Purcarea i colaboratorii [2000, p.152], precizeaz avantajelei dezavantajele limitrii ariei de control (ponderea ierarhic), astfel:

avantaje:- supervizare direct;

- control direct;- comunicare rapid manager- subordonai;

dezavantaje:

- supervizarea se implic n munca subordonailor;

- prea multe niveluri manageriale;- costuri mari cu personalul de conducere;- comunicare greoaie ntre nivelul inferior i cel de vrf.


32/47

32


Creterea ariei de control i scderea numrului de niveluri ierarhiceproduce, dup opinia autoarei, urmtoarele efecte:

a) avantaje:

- alegerea corect a subordonailor;- politici clare;- necesitatea delegrii de autoritate.

b) dezavantaje:

- tendin ca supervizorii s fie ncrcai;- posibilitatea ca managerii s piard controlul asuprasubordonailor;- reclam caliti excepionale ale managerilor.


33/47

33


n concluzie, subsistemul organizatoric ndeplineten organizaiilesportive urmtoarele funcii [adaptare dup O. Niculescu, I. Verbancu, 1999, p.58]:

- stabilete principalele componente organizatorice n funcie deobiective, - resurse i viziunea managerial a conducerii la nivelsuperior;

- interconecteaz subdiviziunile organizatorice n vederea uneifuncionaliti corespunztoare;

- combin resursele organizaiei respectnd o serie de cerine, punnd nprim plan competitivitatea;

- asigur cadrul necesar pentru desfurarea activitii n ansamblu,aplicnd att criterii de ordin structural-organizatoric, ct iinformaional-decizional.


34/47

34


Subsistemulinformaionaleste ansamblul compartimentelor, formelor,metodelor, procedurilor i mijloacelor prin care se realizeaz generarea,

conversia, transmiterea, redarea, prelucrarea, utilizarea i stocareainformaiei, suport necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.

Subsistemulinformaticeste acea parte a sistemului informaional princare se realizeaz prelucrarea informaiei cu ajutorul mijloacelor electronicede calcul.


35/47

35


Elementele subsistemului informaional sunt:

a) informaia tire nou, necunoscut pn n momentul dat;

b) date (data) reprezint modalitatea (forma) de transmitere ainformaiei; datele pot fi numerice (2:38.5), alfa numerice (A.H. 6.04.49),alfabetice (C.O.R), grafice, simbolice;

c) fluxul informaional cantitatea stabil de informaii care circul ntredou elemente ale sistemului sau dou componente organizatorice;

d) circuitul informaional drumul pe care l parcurg informaiile de lagenerare pn la prelucrare;

e) reeaua informaional reflect modalitatea relaiei emitor-receptor


36/47

36


Reeaua informaional

Fig.1. Reea informaional centralizat(exist un capt de reea)

Fig.2. Reea informaional descentralizata(nu exist capt de reea)

Fig.3.Reea informaional parialdescentralizat


37/47

37

atele,n volum ct mai mic, i informaiile,n cantitate ct mai maresunt prelucrate, eventual trecute printr-un proces de conversie (transformareadatelor dintr-un limbaj n alt limbaj).

Etapele din viaa unei informaii sunt: generare, conversie,transmitere, redare, prelucrare, utilizare, stocarememorare.

Subsistemul informaional este separat din motive didactice de celdecizional, n fapt ele constituind un proces informaionaldecizional unitar.

Timpul de rspuns al subsistemului, implicit al organizaiei n ntregulsu este legat de circuitul informaional, scurtlung, esenial n traseulmisiune decizie aciune.

n domeniul educaiei fizice i sportului, subsistemul informaionalvizeaz att nivelul strategic, ct i pe cel tactic i operaional almanagementului.



38/47

38

Sistemul informaionalndeplinete, n exprimarea rolului su, funcii, carereflect contribuia major pe care o are n derularea activitilor:

a) funcia decizional (relaia procesual informaie-decizie, subliniat maisus) implic asamblarea informaiilor, prelucrarea acces pentrufundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere managerial;

b) funcia operaional a subsistemului informaional const n asigurareasubordonailor, executanilor, pn la nivelul practicanilor, elevi, sportivi etc.,a informaiilor necesare ndeplinirii atribuiilor specifice funciei, postului,sarcinii de antrenament sau n competiia sportiv;

c) funcia de documentare exprim posibilitatea de a mbunti activitateaorganizaiei, de a-i mri eficiena prin obinerea, prelucrarea i stocareainformaiilor de interes direct pentru activitatea proprie experiena pe plannaional i internaional al unor organizaii similare sau nu.



39/47

39

Subsistemul decizionalal organizaiei sportive este constituit din totalitateadeciziilor adoptate i puse n aplicare pe diferite trepte ierarhice. El cuprindei deciziile luate n cadrul relaiilor externe ale organizaiei.

Decizia de conducere sau de management este componenta esenial asubsistemului decizional, prin care se desemneaz cursul de aciune ales nvederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaiei, ce areimplicaie direct asupra a cel puin unei persoane, influenndu-i aciunile icomportamentul[adaptare dup O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 61].



40/47

40

Principalele trei funcii principale ale subsistemul decizional:

direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor

sale.

stabilete aciunile personalului i compartimentelor organizaieipentrurealizarea sarcinilor de serviciu, n baza deciziilor manageriale curente i, mairar, tactice, care stabilesc concret cine, ce, cnd, cum, cu ce mijloace trebuiefcut i cu ce restricii.

asigur armonizarea activitilor i personalului organizaiei.



41/47

41

Subsistemul metode itehnicide management(metodologic-managerial) este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilorutilizate n managementul organizaiei sportive.

Principalele metode i tehnici de management folosite n domeniuleducaiei fizice i sportului sunt:

a) generale: ymanagementul prin obiective; y managementul prin bugete; ymanagementul participativ; y managementul prin excepii; y managementulprin proiecte;

b) specifice: y metoda diagnosticrii; y metoda delegrii; y metoda edinei;y

tabloul de bord;c) de stimulare a creativitii: y metoda Brainstorming; y metoda Delbeq; y

metoda Delphi.



42/47

42

Subsistemul metodelor i tehnicilor de management ndeplinete nprincipal urmtoarele funcii [O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 62]:

asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansambluluiproceselor i relaiilor de managementi pentru principalele subsisteme princare acestea se operaionalizeaz.

dezvoltarea potenialului managerial i de execuie, avnd n vederedimensiunea uman a proceselor i relaiilor de management.

scientizarea muncii de management, determinat de apariia idezvoltarea managementului tiinific (folosirea adecvat a metodelor itehnicilor de conducere), dar i de

profesionalizarea managementului(necesitatea formrii unui corp demanageri special pregtii), demers facilitat de informatizare.



43/47

43

Alte elemente ale sistemului de management:

Managementul activitii de mentenan.n managementul modern, cu precdere n managementul educaiei

fizice i sportului, avnd n vedere importana i costurile bazei materiale, seimpune o abordare special n ceea ce privete managementul activitii dementenan.

Managementul activitii de mentenan include ansamblul demsuri i aciuni tehnico-organizatorice, avnd ca scop asigurarea unorperformane optime pentru bunul considerat (utilaj, cldire, sala de educaiefizic i sport, instalaii i aparatura sportiv etc.);

Mentenana reprezint o treapt superioar n asigurarea i utilizareamijloacelor fixe, care are la baz att activitile de ntreinere i reparaii, dari cele administrative i manageriale [adaptare dup I. Verzea i colaboratorii, 1999, p. 18].



44/47

44

MANAGERUL


45/47

45

Profilul i calitile managerului

Managerul este acea persoan care conduce activitile specifice, asigurutilizarea i coordonarea eficient a tuturor resurselor unitii, organizaiei

sau a activitii respective. Corespunztor atribuiilor multiple i de

nsemntate deosebit ce i revin, managerul trebuie s beneficieze de:

temeinice cunotine generale i de specialitate, din diferite ramuri ale

tiinei ( psihologie, sociologie, economie, matematic, drept, informaticetc.);

aptitudini i deprinderi manageriale specifice;

capaciti i competene;

autoritate i rspundere .a.


46/47

46

Succesul n orice activitate depinde, adesea n msur hotrtoare, de

calitile managerului, de comportamentul i profilul su moral, competena,

capacitatea, autoritatea i rspunderea sa. Conexiunile muncii sale sunt

cuprinse n aa-numitul triunghi de aur: competen, responsabilitate i

autoritate.

Profilul i calitile managerului sportiv

Managerul sportiv, n activitatea sa de conducere, se folosete decaliti native i de cunotine specifice, dobndite ulterior. Poziia i autoritatea

managerului creeaz o imagine care frecvent este asociat cu imaginea

colectivului, unitii sportive n care acesta lucreaz.


47/47

47

Profilul i calitile managerului sportiv

n managementul, sportiv personalitatea conductorului se reflect ntranspunerea practic a principiilor i metodelor de conducere, n mod creator i

eficient, n condiiile concrete ale unitii sportive n care i desfoar

activitatea. Un bun manager ntrunete o larg palet de caliti intelectuale i

moral-volitive: capacitate intelectual i pregtire superioar;

spirit inovator;

eficacitate n activitate, n conducere;

Date post:	06-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	duta-daniela
View:	264 times
Download:	0 times

Curs de Invatat Bazele Managementului

Documents