Tema: OPORTUNITATEA ECONOMIC

1.Definirea oportunitii economice

Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de a se implica n afaceri, l constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care s rezulte oportuniti viabile.

O oportunitate atractiv i bine definit reprezint fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes.

Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii economice.

H. Stevenson este de prere c oportunitatea economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal, puncteaz faptul c opor-tunitatea, precum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate.

O. Nicolescu definete oportunitatea economic ca necesitate i/sau cerere potenial de un produs sau serviciu, ntr-un anumit context, care prin identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau grup de

persoane, poate genera profit n viitor. Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:

Economic constnd n capacitatea oportunitii de a genera profit n condiiile valorificrii sale corespunztoare;

Psihologic reflectnd vizibilitatea oportunitii doar pentru acea sau acele persoane capabile s o sesizeze, s o perceap;

Contextual evideniaz dependena manifestrii oportunitii de o serie de condiii;

Prospectiv aceast dimensiune deriv din proiecia oportunitii n viitor, anticipnd transformarea sa ntr-o realitate dorit de ntreprinztor.

Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul demersurilor intreprenoriale.

2. Surse de oportuniti economice

Pentru o nelegere deplin a conceptului de oportunitate economic, este util prezentarea principalelor categorii de surse

1 ale oportunitilor economice n funcie

de natura lor:

1 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura

Economica, 2008, p.84

comerciale constnd n cererea efectiv i/sau potenial pentru anumite produse sau servicii;

tiinifice bazndu-se pe descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. ce pot fi aplicate n obinerea de noi produse sau servicii;

tehnice reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de materii prime etc. ce pot favoriza demararea unei afaceri sau modernizarea, diversificarea uneia deja

existente;

juridice care prin noi componente legislative (legi, hotrri etc.) pot stimula diferite activiti economice;

fiscale atunci cnd prin cuantumul, modul de calcul al taxelor i impozitelor favorizeaz demersul antreprenorial;

bancare cu acelai rol stimulativ n situaia modificrii condiiilor de creditare micilor firme (diminuarea dobnzii, mrirea perioadei de graie, reducerea garaniilor etc.);

informaionale n sensul facilitrii accesului mai rapid i mai ieftin la informaii, prin utilizarea sistemelor moderne de comunicaii (ndeosebi a calculatorului);

educaionale prin dezvoltarea aptitudinilor i furnizarea cunotinelor necesare gestionrii corespunztoare a unei afaceri;

manageriale concretizate n noi metode i tehnici de conducere care nlesnesc identificarea i valorificarea oportunitilor.

Academic spin-offs

Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s punctm anumite elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n condiiile actuale devin din ce n ce mai importante. Acestea se bucur de o atenie special, fiind abordate n literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. n esen, ele constau n transferul de cunotine i know-how din domeniul universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic, prin implicarea nemijlocit a salariailor acestora, care particip la aciuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul c respectivele cadre universitare, cercettorii i anumii studeni se implic direct n valorificarea oportunitilor economice asociate respectivelor cunotine tiinifice pe care le posed. Activitatea lor const att n iniierea de aciuni intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan, training, asisten tehnic etc. pentru valorificarea oportunitilor economice identificate.

S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:

firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii de cercetare autonome;

firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor;

firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n universitate.

3.Evaluarea oportunitilor economice

Necesitatea evalurii oportunitilor

Odat identificat oportunitatea de afaceri este necesar ca ea s fie evaluat n mod corespunztor. Nevoia evalurii oportunitilor se impune din dou motive2:

a) Evaluarea corect i obiectiv a oportunitilor reduce proba-bilitatea ca decizia de a intra n afaceri s se reduc doar la intuiie. Deseori, ntreprinztorii de succes au o intuiie deosebit n evaluarea anselor de reuit n afaceri, ns intuiia nu este o caracteristic universal proprie tuturor ntreprinztorilor. Uneori ntreprinztorii pot avea o viziune fixist asupra potenialului produselor oferite, ei vznd doar obiectivul urmrit, nu i piedicile, dificultile n realizarea acestuia.

b) Oferirea eventualilor investitori a unei evalurii bine documentate a afacerii. Investitorii sunt foarte ateni i riguroi cnd investesc n afaceri i nu vor lua n considerare afacerile care nu au pregtit documentaia necesar care s evalueze afacerea. Investitorii aleg doar cteva afaceri poteniale n care doresc s investeasc. Evalund oportunitatea, ntreprinztorul trebuie s argumenteze i s confirme ateptrile favorabile ale investitorilor i s infirme ndoielile cu privire la reuita afacerii.

Criterii de evaluare a oportunitilor

Evaluarea oportunitilor se face lund n considerare cteva criterii: durata de via; mrimea pieei; protecia fa de concuren; investiia cerut; gradul de risc; originalitatea; ctigurile ateptate.

a) Durata de via Fiecare oportunitate are o durat de via specific care depinde de natura afacerii.

Orice afacere parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate, declin. Intervalul de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes este denumit fereastra oportunitii. Aceast fereastr se nchide i se deschide n funcie de condiiile pieei i de afacerea n sine. n faza de nceput, fereastra oportunitii este larg deschis pentru c lipsete concurena sau este foarte redus. Pe msur ce produsele parcurg ciclul de via, concurena crete, cerinele clienilor se modific, profitul scade i fereastra ncepe s se nchid. Trebuie precizat c este dificil s se stabileasc momentul cnd aceast fereastr se va nchide. Analiza atent a duratei de via i a profitului estimat n diferite faze poate oferi o imagine a potenialului oportunitilor.

b) Mrimea pieei.

2 C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003,p.62

Este un criteriu esenial n evaluarea oportunitilor cel puin din dou motive: piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi atractiv; mrimea pieei poate influena nivelul investiiilor cerut pentru exploatarea ei. De regul este de preferat o pia ct mai mare. Uneori sunt de preferat i pieele mici, ntruct pieele mari atrag concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o ni de pia specializat, o firm nou poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuia extensiv i organizarea vnzrii. Niele de pia pot oferi avantaje firmelor noi dispunnd de resurse limitate.

c) Protecia fa de concureni. Pentru ca o idee de afaceri s devin o oportunitate viabil ea trebuie s fie

protejat fa de concuren. Cel mai sigur mod de protecie se face prin patente, mrci de fabric, sau mrci de comer. Uneori este foarte dificil de a asigura protecie pe toat durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificulti n recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorit rapiditii apariiei produselor concurente).

d) Investiia cerut. O oportunitate de afaceri este cu att mai viabil cu ct investiia cerut nu este

prea mare. n multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare i nu aduce destul de repede elemente substaniale ntreprinztorului. Finanrile succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu-i rspltete efortul depus i riscul asumat. O oportunitate costisitoare, dei dezirabil poate deveni prohibitiv pentru ntre-prinztorul care nu are suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru c ntreprinztorul nu deine nici parial capitalul pentru investiii (adesea, investitorii doresc ca ntreprinztorii s se implice i din punct de vedere financiar suficient de mult).

e) Gradul de risc.

Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie s fie prea mare i nici hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat. Gradul de risc depinde de: nivelul capitalului investit; perioada de timp; gradul de noutate al produsului; gama de

fabricaie; gradul de imitare al produsului. Dac ntreprinztorul deine o singur afacere gradul de risc este mai mare. Dac

ntreprinztorul va finana mai multe afaceri i va dispersa riscul.

f) Originalitatea.

O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi mai original. Originalitatea poate varia de la o singur adaptare la o idee cu totul nou. Originalitatea este determinat de perioada de timp. Ea se concretizeaz de cele mai multe ori prin diferenierea produsului. Preul nu va constitui o problem atunci cnd produsul ofer avantaje superioare fa de produsele concurenilor.

g) Ctiguri acceptabile. O oportunitate trebuie s asigure un ctig acceptabil pentru a justifica asumarea

riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune relativ care depinde de: - volumul capitalului investit;

- termenul de recuperare al investiiei;

- gradul de risc asumat;

- alternativele existente.

Oportunitile de afaceri care presupun un capital substanial, o durat mare de recuperare i grad de risc ridicat nu pot fi luate n considerare dei pot aduce venituri considerabile n timp. Un ctig este considerat acceptabil numai dac se ia n considerare costul de oportunitate care variaz de la o perioad la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv pentru o persoan poate fi neatractiv pentru alta datorit unei disponibiliti mai atractive.

4. Tipuri de oportuniti

Practica antreprenorial a evideniat anumite categorii de oportuniti de afaceri3, care se ntlnesc cu o frecven mare.

Tabelul

Nr. CATEGORII DE OPORTUNITI

1. Operaionalizarea unei invenii

2. Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent

3. Transformarea uni hobby ntr-o afacere

4. Contientizarea existenei unui anumit client

5. Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute

6. Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc

7. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil

8. Expertiza sau competena profesional proprie

9. Situaia economic personal sau familial disperat

10. Cumprarea unei firme existente

11. Achiziionarea unei francize

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult

vehiculate n literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii se dovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a majoritii investitorilor.

Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu

existent i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercializarea unui produs constat c anumite pri ale acestora se pot

folosi i/sau comercializa separat, n condiii de performan economic superioar. Transformarea hobiului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din

ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobi-uri.

Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu

3 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura

Economica, 2008, p.87

exist nc un productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezolvarea aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei.

Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor care cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri.

Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat, creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv, dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei activiti intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri.

ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor. De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea noastr de a le rezolva i valorifica.

Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Experiena arat c numeroi ingineri sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la o firm, au trecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztor.

Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia economic personal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, de supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat n timp, stresant.

Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales va fi viabil n viitor.

Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemului practicat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii suport, francisorul pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de realizare a francizei.

Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se pornete de la un sistem economico-managerial verificat de practic i se primete un know-how comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie s tie c orice francis garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posed un bun program de training i care nu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori.

12

3

4

Depinde de persoan

Depinde

de mediu

Depinde

de factorul timp

Oportunitatea

economic

Depinde de accesul la resurse

6 Determinrile oportunitii economice

n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru determinri, inserate n figura urmtoare:

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si

mijlocii, Editura Economica, 2008

Figura nr. 9 Determinrile oportunitii economice

Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul, potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri contextual, material i temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real - devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitii respective.

7 Etapele abordrii oportunitii economice

Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n esen, aceasta implic etapele urmtoare:

Identificare oportunitii economice; Determinarea resurselor necesare; Obinerea resurselor destinate valorificrii oportunitii economice; Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii; Recoltarea valorii nou create.

Planul de afaceri

3.2.1. Definirea planului de afaceri

ntr-o economie de pia ce funcioneaz corespunztor, majoritatea firmelor ncearc s-i sporeasc profitul prin cucerirea de noi segmente de pia, prin introducerea n fabricaie a noi produse, prin oferirea de noi servicii care s le creeze un avantaj competitiv fa de concuren; altele ncearc o modificare a strategiei pentru eliminarea rezultatelor negative datorate fie unor deficiene manageriale, fie regresului sectorului n care activeaz; de asemenea, n permanen, apar noi firme ce ncearc s se poziioneze ct mai favorabil ntr-o economie de pia n continu schimbare. Toate aceste modificri n mediul afacerilor au un element comun, planificarea. Concretizarea aciunilor de planificare se realizeaz prin ntocmirea unor planuri de afaceri. Ce este un plan de afaceri ? n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii, cum ar fi: un plan de afaceri precizeaz inteniile proprietarilor unei ntreprinderi, care se va crea sau exist, cile i metodele prin care managerii doresc s le aduc la ndeplinire i calculeaz rezultatele anticipate pe o perioad de timp"; planul de afaceri este modul preferat de comunicare ntre ntreprinztori, potenialii investitori i creditori"; sau un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei n

vederea creterii eficienei activitii acesteia i, pe de alt parte investitorilor, bancherilor i n general oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc., crora le permite s ia cunotin de perspectivele de evoluie4. ntr-o prim faz, planul de afaceri constituie un document intern al firmei, ulterior el putnd s devin, prin dezvoltri i actualizri, un document exterior de prezentare destinat potenialilor parteneri.

O alt definiie, mai complet, a planului de afaceri este urmtoarea - o metod antreprenorial-managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.5

Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs n mod

profesionist, la un manuscris care servete ca documentaie pentru scopurile, obiectivele, strategiile i tacticile firmei. n orice form de prezentare, un plan de afaceri este o reprezentare scris simpl i clar a orientarii firmei, a modului cum ii va realiza obiectivele propuse i cum va arat n urmtorii 3-5 ani, odat ce inta vizat a fost atins.

4Alexandru Isaic Maniu( coord)., Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri i riscurile activitii

economice, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004. 5 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i teme managenale, Editura Economic, Bucureti,

1999, p. 117.

Considerat ca o veritabil "hart a succesului"1, planul de afaceri, dei nu l garanteaz, ajut la anticiparea riscurilor, monito-riznd evoluia organizaiei i fiind principalul reper n corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

n condiiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel IMM-urilor, planul de afaceri reprezint principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a convinge poteniali investitori, demonstrnd practic viabilitatea afacerii.

Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:

a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Practica demonstreaz c exist frecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei oportuniti economice, aa cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de afaceri. Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate riguros i utiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere mai profund a aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur un control al strii de sntate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori elaborarea planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi profitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.

b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea activitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz astfel n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil.

c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Prin intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i finalizrii aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele ncorporate, ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi acionarii sau asociaii la afacere, bncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncorporate s rezulte c veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i returnrii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite.

d) Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a

oportunitii economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la activitile conturate, se stabilesc n primul rnd configuraia sistemului organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de organizare i funcionare) i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup

1 R.LLoyd, H.P.Muth, F.H. Gerlach: planul de afaceri, Coediie:Casa de ditur Capital i Ed.Expert, 1997, p.3

operaionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate n planul de afaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului implicat i a controla operaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile de organizare, coordonare i control, cu rol determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri.

e) Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea mai bun a afacerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul

aplicrii planului de afaceri, prin compararea rezultatelor i proceselor efective, cu cele previzionate, se amplific capacitatea ntreprinztorului i a echipei sale de a analiza activitile economice i de a le perfeciona. Continua raportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.

f) Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. El constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitilor economice.

Structura planului de afaceri

Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate parial diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale.

n tabelul urmtor prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.

Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 3

N

r. crt. Componente

1 Sinteza planului de afaceri

2 Prezentarea ntreprinderii

3 Produsele i serviciile firmei

4 Programul de marketing i de vnzri

5 Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor

Nr. crt. Componente

6 Programarea activitilor operaionale

7 Managementul activitilor

8 Planul financiar

9 Oferta intreprenorial

1

0

Anexele

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri

aspectele eseniale de avut n vedere.

Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza executivului i cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:

- descrierea succint a firmei - prezentarea produselor i/sau serviciilor - piaa potenial - proieciile cercetrii de pia - avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor - principalele aspecte financiare implicate - profitabilitatea firmei - echipa managerial - oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.

Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.

Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii referitoare la:

- profilul firmei - scurt istoric al organizaiei - regimul juridic al firmei.

Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente

asupra firmei respective.

Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept coninut:

- prezentarea naturii i destinaiei lor - descrierea proceselor de fabricaie implicate - evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost,

calitate, performane etc.) - indicarea licenelor i patentelor folosite - caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului - indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile - relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora

- evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale

ncorporate n acest capitol se refer la:

- segmentul de pia intit - concurenii firmei - strategia de marketing - situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor - politica de preuri - politica de distribuie - condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora - programul de reclam i promovare a produselor - alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de

exemplu, indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe guvernamentale de asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.

Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea

produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.

Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest capitol se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere:

- preuri - caracteristici tehnice i tehnologice - viitoarea generaie de produse - aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele

prevzute pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta

- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou - anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani

De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.

Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:

- programarea produciei - gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.

aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor - programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei

i ealonarea fabricaiei - cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe - service-ul pentru produse - previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i

perioadele aferente

- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie

- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de

producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.

Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:

- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor carac-teristici - prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea

abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei - descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii

cu ridicata, concureni, comunitatea local etc. - indicarea modalitilor de motivare a salariailor - relaiile cu sindicatul - structura propietii firmei i reglementarea sa juridic - serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz

de regul Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru

demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.

Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:

- situaia costurilor i veniturilor - proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare

posibile

- bilanul contabil - analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse

Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.

n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre elementele monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul macroeconomic i cnd este cazul mondoeconomic, se recomand realizarea mai multor variante de proiecii financiare.

Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Prece-dentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar ofer fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer ntr-o anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:

- mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri - termenii financiari n care se solicit sumele respective - destinaiile exacte ale sumelor solicitate - condiiile de parteneriat

Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la

particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n vedere.

Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.

Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele:

- contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile care se vor furniza;

- oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc. - oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele

tehnologice.

Principiile elaborrii planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar la atingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat pe baza lurii n considerare a mai multor principii.

Principii de redactare a unui plan de afaceri

Tabelul nr. 1

Nr.

crt. Principii Coninutul i modul de folosire

a principiului

1 Stabilirea scopurilor

de realizat prin

elaborarea planului

de afaceri

- Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de afaceri este determinarea precis a scopurilor pe care ntreprinztorul le are n vedere prin elaborarea planului de afaceri.

- n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia planului, elementele crora li se vor acorda prioritate i, implicit, informaiile specifice de cules, analizat i interpretat.

Nr.

crt. Principii Coninutul i modul de folosire

a principiului

2 Cunoaterea i luarea n considerare a

- Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de

afaceri este cunoaterea viziunii, ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului vizavi

ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere

de afacerea proiectat, prin discuii aprofundate cu acesta i, eventual, prin formularea n scris a anumitor cerine de ctre ntreprinztor.

- Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept baz pentru personalizarea planului de afaceri, fr a abdica ns de la elementele de esen care formeaz coninutul su.

3 Includerea

obligatorie n planul

de afaceri a anumitor

elemente de esen privitoare la

afacerea,

ntreprinztorul, managerii i organizaia implicat n activitate i performanele lor precedente

- Aceste elemente se refer n principal la pia, realizarea produsului/serviciului i vinderea produsului, fundamentul financiar i profitabilitatea afacerii.

- Pentru fiecare din aceste elemente exist anumite informaii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.

4 Luarea n

considerare a

existenei mai multor moduri de a concepe

i scrie un bun plan de afaceri

- Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri variaz ntre limite relativ largi, n funcie de mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt: scopurile urmrite, ateptrile i cerinele specifice ale ntreprinztorului, concepia i know-how-ul consultanilor care elaboreaz planul, cerinele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut n

vedere, resursele alocate, perioada avut la dispoziie, posibilitile de informare i documentare efectiv existente, prevederile legislaiei care se aplic n ara respectiv.

5 Manifestarea de

creativitate n

asamblarea i modul de prezentare a

planului de afaceri

- n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomand folosirea unei game variate de elemente, mai ales de

natur grafic, care s atrag atenia destinatarului planului de afaceri asupra lor.

- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile,

disktop, se dovedete deosebit de eficace, prin marea variaie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi

Nr.

crt. Principii Coninutul i modul de folosire

a principiului

asociate prezentrii planului de afaceri.

6 Realizarea unui plan

de afaceri ct mai

focalizat pe obiective

i mai concis

- Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizrii scopurilor prestabilite.

- Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor implicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat s faciliteze citirea i nelegerea coninutului su

7 Individualizarea

planului de afaceri,

prin reflectarea

personalitii organizaiei i oamenilor din cadrul

su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului su competitiv

- Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar s ncorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaional i personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor urmrite.

- Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun n eviden specificul misiunii i avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenii actuali sau viitori, care s conving destinatarii de competitivitatea organizaiei.

8 Realizarea unui plan

de afaceri echilibrat,

cuprinznd att

aspecte pozitive, ct

i negative

- n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au

aspectele pozitive, cele care susin major scopurile avute n vedere.

- ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigura realismul i credibilitatea planului de afaceri, se ncorporeaz n el i principalele elemente negative i dificulti ce vor trebui soluionate.

9 Redactarea planului

de afaceri este

necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni

- Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare i a analiza n mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri, cteva sptmni sunt absolut necesare.

- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate

(marketing, financiare, tehnice, umane, producie, manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade

faciliteaz fundamentarea mai solid a analizelor i concluziilor, precum i prezentarea lor ct mai atractiv i convingtoare.

- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a

planului de afaceri este ns, de asemenea, contraindicat; practica arat c pentru o situaie

Nr.

crt. Principii Coninutul i modul de folosire

a principiului

intreprenorial obinuit, un bun plan de afaceri necesit, de regul, 4-7 sptmni.

Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare n mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificul oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.

Tema: Modaliti de angajare ntr-o afacere

Odat luat decizia de angajare ntr-o afacere, ntreprinztorul trebuie s hotrasc dac va cumpra o afacere exitent, dac va crea o nou afacere sau dac va achiziiona o franciz.

1. nfiinarea unei afaceri proprii nfiinarea unei afaceri proprii este adesea cea mai bun metod de lansare n afaceri. Metoda nfiinrii unei afaceri proprii se folosete cnd:

- afacerea vizeaz un produs sau serviciu nou pentru care nu exist o alt alternativ;

- produsul nu este nou, dar se afl pe o pia n cretere i nu exist nici o firm oferit la vnzare n acel domeniu.

Avantajele i dezavantajele6 nfiinrii unei afaceri proprii

Cele mai importante avantaje oferite de nfiinarea unei afaceri proprii sunt: 1) Flexibilitatea organizrii activitii i structurrii acesteia. Firma nou nfiinat va

fi organizat conform cerinelor pieei i specificului actual activitii alese. 2) Imaginea. nfiinarea unei noi afaceri ofer ansa ntreprinztorului s organizeze

o afacere care s nu sufere de pe urma imaginii negative a ultimului ntreprinztor.

3) Alegerea personalului. Pornind afacerea de la nceput, ntreprinztorul i poate alege personalul dorit i l va ncadra n structura organizatoric adecvat alctuit n concordan cu activitatea firmei.

4) Amplasarea adecvat. ntreprinztorul i poate alege un amplasament dorit care s-i asigure condiiile necesare desfurrii activitii.

6 C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003, p.73-75

5) Lipsa erorilor precedente. nfiinnd o nou afacere ntreprinztorul i va crea propriul sistem de lucru, iar afacerea sa nu va fi influenat de afacerea precedent i nici de greelile anterioare.

6) Echipamente, materiale utilaje i dotri noi. 7) Mndria. nfiinarea unei afaceri noi poate constitui mndria ntreprinztorului,

susinut de ideea c a realizat o afacere proprie pornind de la zero. 8) Costul mai sczut. nfiinarea unei afaceri noi poate costa mai puin dect

cumprarea unei afaceri (o afacere deja nfiinat poate fi mai costisitoare deoarece toate componentele sale funcioneaz deja, are o anumit notorietate i clientel).

Dezavantajele nfiinrii unei afaceri proprii: c) Rezistena consumatorilor. Atitudinea i obiceiurile consumatorilor pot fi un

obstacol pentru succesul firmei.

d) Timpul de lansare ndelungat. ntreprinztorul are nevoie de timp pentru gsirea finanrii, a amplasamentului i a personalului.

e) Dificulti n finanare. Este mai greu s gseti surse de finanare pentru o afacere nou. Lipsa unei activiti anterioare i activitatea financiar precedent fac mai puin predictibil succesul afacerii, iar bncile vor fi rezervate n a finana astfel de firme.

f) Replica agresiv a concurenilor. Apariia unor noi firme pe o pia matur sau n declin nu este bine venit, noii venii se vor lovi de replica agresiv a concurenilor.

g) Dificultatea formrii unei imagini proprii. Acest aspect este mai important pentru unitile comerciale cu amnuntul i pentru restaurante. Creterea este nceat pn cnd firma i cucerete un renume. ntreprinztorul trebuie s gseasc cile de atragere a clienilor: produse noi; preuri mai mici; servicii superioare; curenie i comfort; orar mai convenabil; calitatea servirii.

h) Neluarea n considerare a ciclului de via al produselor. Nici un produs nu este instantaneu profitabil i nici nu va avea succes o venicie. ntreprinztorul trebuie s proiecteze ciclul de via al produselor sale i s le introduc pe pia la momentul potrivit.

i) Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimist n iniierea afacerii. De asemenea, costurile dezvoltrii afacerii pot fi estimate la niveluri mai mici uneori, chiar la jumtate din ct este necesar. La acestea se pot aduga costurile suplimentare necesare unor schimbri intervenite n activitatea firmei (recalificarea salariailor, procurarea unor echipamente noi, modernizri).

j) Efortul prelungit. Iniierea unei afaceri cere un efort mare: munc fr program limitat (12-14 ore pe zi chiar mai mult); griji permanente, efort fizic i consum cerebral ridicat.

k) Birocraia. Pentru a iniia o afacere este nevoie de o serie de formaliti care solicit din partea ntreprinztorului mult timp, nervi i bani.

Fazele i avizrile constituirii unei afaceri proprii Traseul autorizrii constituirii unei firme este diferit in funcie de forma juridic a acesteia. Traseul autorizrii unei societi cu rspundere limitat este urmtorul:

1. Alegerea unui nume pentru firm, verificarea unicitii lui i rezervarea la registrul comerului.

2. Definirea obiectului(obiectelor) principal de activitate al societatii, potrivit clasificarii CAEN.

3. Stabilirea sediului societii i validarea lui conform normelor in vigoare. 4. Redactarea actului constitutiv (care precizeaz componena acionariatului i

mrimea capitalului social), redactarea statutului i contractului de societate(dac sunt mai muli acionari).

5. Alegerea bncii pentru deschiderea contului i vrsarea capitalului iniial. 6. Obinerea certificatului de cazier judiciar. 7. Autorizarea funcionrii firmei de ctre instana judectoreasc. 8. Publicarea documentelor autentificate n monitorul oficial (se elibereaz de ctre

camera de comer). 9. nmatricularea la registrul comerului. 10. nregistrarea fiscal. 11. Activarea contului bancar care conduce la deblocarea sumelor n cont i

eliberarea documentelor de plat(cecuri, bilete la ordin etc.). 12. Obinerea avizelor de funcionare n vederea desfurrii activitii. 13. Confecionarea tampilelor, validarea specimenelor de semntur i

aprovizionarea cu seturile de documente necesare desfurrii activitii comerciale: avize de expediie, facturi etc.

2.Cumprarea unei afaceri existente ntreprinztorii care nu vor s treac prin dificultile nfiinrii unei firme noi opteaz pentru cumprarea unei afaceri existente.

Avantajele i dezavantajele7 cumprrii unei afaceri existente

Cumprarea unei afaceri existente ofer cteva avantaje: a) Continuitatea activitii. Aceasta reprezint un avantaj ntruct clienii cunosc bine firma, furnizorii sunt cunoscui, vadul comercial al firmei este deja format. b) Imaginea format. Dac firma cumprata este de succes aceasta mrete ansele de reuit ale cumprtorului. Firma cumprat a parcurs civa ani pentru a-i crea o imagine favorabil. c) Amplasamentul corespunztor. Muli specialiti n marketing spun c exist trei lucruri importante care asigur succesul firmei n comer: amplasamentul, amplasamentul, amplasamentul.

d) Relaiile consolidate cu furnizorii. ntreprinztorul precedent a ncheiat dj contracte de aprovizionare, pe care cumpratorul doar pe preia. e) Personal calificat. Salariaii reprezint adesea cel mai important activ, n special imediat dup cumprare. f) Sistem de control prestabilit. Este posibil ca vechiul patron s-i fi introdus un sistem financiar contabil de eviden foarte bun care poate fi utilizat n continuare.

7 C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003, p.88-90

g) Previziuni pe baza unor date reale. Funcionnd i nainte firma i poate da cumprtorului posibilitatea unei previziuni realiste pe baza creia s-i poat elabora planuri viabile.

h) Finanare mai accesibil. Creditorii sunt dispui s ofere mprumuturi pentru o firm existent dect pentru firmele noi. i) Posibilitatea cumprrii la un pre avantajos. Unii proprietari avnd nevoie urgent de bani vnd afacerea la un pre convenabil pentru eventualii cumprtori.

Dezavantajele cumprrii unei afaceri existente: a) Dificultatea gsirii unei afaceri de vnzare. Gsirea unei afaceri de vnzare poate fi

dificil. ntreprinztorul nu gsete de vnzare o afacere n zona preferat i nici n domeniul n care ar dori s funcioneze.

b) Situaia nefavorabil a crei schimbare cere timp i efort. Cumprnd o afacere existent ntreprinztorul poate gsi echipamente nvechite, stocuri perimate i dotare necorespunztoare.

c) Dificultile privind personalul. O afacere cumprat se preia cu personalul existent care poate s nu fie la nivelul cerinelor ntreprinztorului.

d) Amplasamentul necorespunztor. e) Situaia financiar precar. Multe afaceri supuse vnzrii nu sunt profitabile sau

nregistreaz pierderi (datorit unor cauze: lips de clientel, amplasament necorespunztor, personal cu calificare i comportament inadecvat).

f) Dificultatea introducerii schimbrilor. ntr-o firm n care toate procedurile de lucru sunt deja stabilite, modificrile pot fi dificile.

g) Neonestitatea vnztorului. Unii vnztori pot fi necinstii cnd vnd o afacere i nu ofer informaii privitoare la afacere.

h) Supraevaluarea afacerii. Preul afacerii de vndut poate fi ridicat (supraevaluat) datorit imaginii firmei, cercul de consumatori formai, tradiiei ctigate, etc.

i) Schimbrile imprevizibile. Unele schimbri imprevizibile pot avea efect negativ asupra derulrii afacerii. Astfel zona poate fi modernizat, poate apare un concurent puternic, se poate modifica clientela.

3. Angajarea ntr-un sistem de franciz

Conceptul de franciz

Conceptul de franciz scapa oricrei intenii de definire exact, deoarece cu ct sursele de informare sunt mai vaste, cu att definiiile sunt mai diferite8. Astfel, dicionarele de specialitate prezint franciza ca fiind un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau ntre persoane juridice independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan denumit francizor acord altei persoane denumit francizat, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, un serviciu, o tehnologie. Mai mult, francizorul furnizeaz ntregul concept al afacerii, nsoit de pachetul de informaii complet necesar pentru demararea acesteia, adesea

8 A. Istocescu, Analiza comparativ: ntreprinderile mici sau mijlocii versus organizaiile mari din Romnia n condiiile societii bazate pe cunoatere, Economia seria Management, Nr. 1, 2008, p.112

mpreun cu o strategie de marketing testat i cu necesarele cunostine de specialitate. De fapt, franciza se realizeaz prin reproducerea unei afaceri de succes n condiiile cuvenite cu titularul afacerii, francizorul. Franciza presupune, n fond, un transfer de

cunotine de la titularul afacerii de succes ctre un ntreprinztor selecionat de ctre acesta. Franciza se refer la exploatarea unor drepturi de proprietate industrial sau intelectual aparinnd titularului unei afaceri de succes de ctre un alt ntreprinztor, n schimbul unui pre convenit ntre pri. Franciza reprezint astfel un parteneriat total ntre francizor i francizat, dublat de un schimb permanent de informaii ntre acetia, o cooperare continu pentru reuita n afaceri, care este comun.

Caracteristici ale francizei

Pentru orice franciz, marca are o importan vital, reprezentnd exact elementul care o difereniaz de o afacere obisnuit. Pentru consumatori, marca reprezint un mijloc comod de recunoatere rapid a unor categorii de produse sau servicii pe care experiena lor proprie sau a unor cunoscui le recomand ca fiind de preferat, fa de bunurile asemntoare. n contextul francizrii unei mrci, aceasta poate nsemna: a. un nume, un semn, un simbol, un desen, o combinaie de elemente, destinate s ajute la identificarea produselor sau serviciilor unui francizor, dar mai ales la diferenierea lor de cele ale competitorilor;

b. un nume de comer, folosit pentru a se putea identifica anumite francize; c. un ansamblu de semne distinctive menite sa individualizeze un produs, o gama de

produse sau servicii, s garanteze calitatea produselor sau serviciilor i s certifice notorietatea i prestigiul francizorului; d. o anumit reprezentare grafic, care servete la diferenierea produselor sau serviciilor unor ntreprinderi de cele ale altor organizaii economice sau sociale.

Se nelege c nu toate mrcile se preteaz pentru a fi francizate. Exist cteva condiii care, dac sunt asigurate, conduc la succesul unei francize, i anume: simbolul s fie simplu i atractiv; simbolul s fie usor identificabil, s ias deci n eviden; s fie usor de reinut, de memorat; s conin elemente cu valoare cultural; s genereze, prin consumul bunurilor care apar sub respectivul semn, o valoare suplimentar fa de cea a bunurilor competitorilor.

Avantajele i dezavantajele9 francizei Francisingul ofer diferite avantaje ntreprinztorului: a) Produse i servicii verificate; b) Asisten tehnic i managerial. Francizorul ofer francizatului asisten tehnic

i managerial nc din faza iniial; c) Putere de cumprare superioar. Fcnd parte dintr-un sistem deja cunoscut,

francizatul poate avea numeroase avantaje materiale, echipamente de la furnizorii

agreai de francizor; d) Reclam la scar naional; e) Recunoatere imediat; f) Asisten financiar pe care o acord francizorul; g) Capital de lucru mai redus;

9 C. Sasu, op.cit., 2003, p. 106

h) Posibiliti de cretere superioare. Acest lucru este posibil ntruct franchisorul acord prin contractul de franciz dreptul exclusiv de vnzare ntr-o anumit zon;

i) Standarde recunoscute. Francizorul impune standarde recunoscute i apreciate de clieni.

Dezavantajele francisingului:

a) Costul ridicat al francizei. Toate avantajele pe care le ofer francizorul cost. Costul francizei cuprinde: suma iniial de achiziie a francizei, un anumit procent din profit ca redeven, cheltuieli de reclam pe parcursul activitii; b) Dependena puternic fa de francizor. Este un impediment pentru persoanele cu un spirit de independen ridicat; c) Ateptri nemplinite. Unii franchisori nu i in toate promisiunile fcute. d) Expirarea termenului francizei. Francizele sunt vndute pentru o perioad determinat (5-20 de ani). Dup aceea se ncheie un nou contract care presupune cheltuieli suplimentare

Tipuri de franciz

n practic se ntlnesc urmtoarele tipuri de franciz10: 1. Franciza n reea de distribuie, cea mai rspndit form de franciz,

presupune ca francizatul s vnd anumite produse ntr-un magazin care poart sigla francizorului.

2. Franciza n reea de prestri servicii, asemntoare precedentei, presupune ca francizatul s ofere anumite servicii, sub semnul i sub marca francizorului, respectnd directivele acestuia din urm.

3. Franciza n domeniul produciei presupune ca francizatul s fabrice anumite produse pe care apoi le poate vinde, respectnd ntocmai indicaiile tehnologice furnizate de francizor n privina procesului de producie.

4. Franciza industriala, asemanatoare precedentei, se refer la realizarea n sistem de franciz a anumitor tipuri de producie industrial sau agricol. De cele mai multe ori, acest tip de franciz este dublat de o franciz de comercializare a produselor industriale sau agricole astfel obtinute, sub aceeasi marc.

5. Franciza de tip corner (col) este folosit mai rar, de ctre fabricanii unui numr limitat de mrci, semnific o relaie asemntoare celei care exist ntre furnizori si clieni si const n autorizarea vnzrii produselor unui francizor ntr-un anumit spaiu din magazinul francizatului.

6. Franciza de tip financiar este tipul de franciz care permite disocierea ntre cel care aduce capital, adic francizatul i managerul/administratorul salariat al francizorului sau al francizatului.

7. Franciza asociativ (participativ) reprezint o modalitate prin care francizorul poate controla reeaua francizailor si i releva asocierea de capitaluri, n cadrul creia

10

E. Burdus, I. Cochina, l. Craciun, A. Istocescu, ntreprinztorul , Editura Prouniversitaria, 2010, p.106

francizorul obine o participaie care poate s ajung pn la 50% din capitalul francizatului.

8. Franciza de tip master, folosit n special de francizori strini, pentru a ptrunde pe noi piee naionale, const n acordarea de ctre francizor ctre reprezentantul unei alte organizaii economice a dreptului de a franciza el nsusi marca deinut de la francizor, ntr-un spaiu geografic bine determinat, adesea sub forma exclusivitii.

9. Franciza de tip mixt const n faptul c, n opoziie cu situaia clasic n care exist doar cteva magazine pilot care aparin francizorului, sucursalele pot avea o pondere mare n numrul magazinelor n franciza de tip mixt. Existena a numeroase sucursale ale unei firme francizate dovedete ncrederea pe care o are francizorul n conceptul su si poate fi benefic francizailor.

10. Multi-franciza reprezint situaia n care un francizor ncredineaz unui francizat, considerat a fi un bun ntreprinztor, mai multe uniti ale aceleiai mrci. Exist situaii n care, n timp, anumite organizaii au constituit zeci de multi-francize, fiecare dintre acestea fiind asociat cu un ntreprinztor de succes.

11. Pluri-franciza (care are un cu totul alt neles dect multifranciza) reprezint situaia n care un ntreprinztor francizat deine mai multe mrci, adic a ncheiat contracte de franciz cu mai multi francizori. Acetia din urm nu numai c nu au obiecii fa de pluri-franciza francizatului, dar consider c produsele lor vor fi corect prezentate, adesea n balan, pe baza avantajului concurenial, n unitile francizatului.

Cumprarea unei francize

Cumprarea unei francize reprezint, n prezent, una dintre cele mai des ntlnite modaliti de creare a unei afaceri, de ctre anumii ntreprinztori, adepi ai unui risc calculat i ai unui succes n mare msur garantat de reuita anterioar a companiei care vinde franciza. De regul, pentru realizarea procesului efectiv de cumprare, se apeleaz la firme de consultan, care pot oferi expertiza necesar din punct de vedere legislativ. Toate cele trei pri implicate (firma care vinde franciza, ntreprinztorul care o cumpr i firma de consultan) trebuie s respecte o necesar confidenialitate, s primeasc o asisten personalizat, s reacioneze la ideile fireti aprute n timpul procesului de cumprare, s fie oneste i integre, credibile i profesioniste n afaceri.

Tema: Cultura Antreprenoriala

Harrison(1997) ofera o definitie relativ simpla a culturii: cultura este un set de valori si atitudini care determina actiunile indivizilor si interactiunea dintre membrii unei

societati. El defineste valorile ca fiind idei sau norme de comportament carora o societate le atribuie importanta, iar atitudinile ca modurile in care oamenii invata sa reactioneze la fapte, circumstante si probleme. Hofstede(2001) vorbeste despre cultura

ca fiind programarea colectiva a mintii umane care ii distinge pe membrii unui grup sau a unei categorii sociale de altii.

Pe langa aceste valori interioare adanc inradacinate care se schimba mai greu,

capitalul cultural al unei tari cuprinde si existenta modelelor. Modelele pot fi instrumente

puternice de stimulare a antreprenoriatului. Un instrument ar putea fi familia: dar si

modelele noi prezentate in media.

Cultura de ansamblu a natiunii in care traim are o influenta covarsitoare. O cultura antreprenoriala puternica este temelia unei economii dinamice. Ea reflecta masura

in care societatea unei tari sprijina ideile si initiativele intreprinzatorilor si felul in care

poate orienta tineri catre o cariera in business dezvoltandu-le aptitudinile necesare. O

cultura antreprenoriala puternica inseamna o mult mai mare toleranta fata de esec si

recunoaste rolul crucial al intreprinzatorului in a crea noi locuri de munca.

Cultura antreprenoriala este aceea care favorizeaza o atitudine sociala pozitiva fata de

demersul antreprenorial.

Aceasta este, prin urmare, anatomia unei culturi antreprenoriale: o cultura care

incurajeaza intreprinderea si antreprenoriatul, una in care probabilitatea ca un

intreprinzator sa fie si facut, nu numai nascut, este cea mai mare.

S-a argumentat ca nu poate fi identificata o cultura antreprenoriala; este nevoie de un mediu favorabil care combina atribute sociale, politice si educationale. (Timmons,

1994). Totusi, multi afirma ca SUA au cea mai antreprenoriala cultura dintre toate natiunile. Este intr-adevar o societate orientata catre achievement, care apreciaza individualismul si prosperitatea materiala.

Potrivit lui Welsch(1998): Antreprenoriatul este intrinsec culturii nordamericane. Se discuta despre el la cina in familie, practicat de prescolari la standurile lor de

limonada, si promovat zilnic de media cu povesti personale de succes. Mai mult,

antreprenoriatul este predat in scoli din anul premergator pana in clasa a XII-a, a fost

integrat in curicullum in colegii si universitati si este promovat si explicat prin

intermediul a numeroase programe, incluzand aici si Centrele de Dezvoltare ale Micilor

Afaceri care exista in fiecare stat american. In consecinta, antreprenoriatul ca optiune de

cariera este prezentat foarte devreme si consecvent in viata cetateanului american.

Raspunzand la intrebarea: Ce anume genereaza dezvoltare?, Gunnar Myrdal concluziona in capodopera sa Asian Drama: An inquiry into the Poverty of Nations

(1968) ca factorii culturali sunt obstacole principale in calea modernizarii. Acestia nu

impiedica doar activitatea antreprenoriala, dar penetreaza, rigidizeaza si cuceresc intregul

sistem national in dimensiunile sale politice, economice si sociale.

Pe scurt, cultura, oricare ar fi definitia sa exacta, reprezinta o imagine combinata a

lumii politice si economice dintr-o societate. De fapt, cultura in sine este si un gen de

forta productiva.(Vaduva, 2004). Conform afirmatiilor unor cercetatori chinezi politica,

economia si cultura sunt cele trei mecanisme ale oricarei societati; si doar atunci cand acestea lucreaza in armonie, societatea in ansamblu poate evolua rapid (Xuewen, 1997).

Potrivit Entrepreneurship Barometer( realizat pentru Summitul Tinerilor Intreprinzatori G20 de la Nisa, octombrie 2011), in urma sondajului realizat pe mai mult de 1000 de intreprinzatori din G20 a rezultat ca:

capacitatea de inovare este perceputa ca un factor cheie in demersul de imbunatatire a culturii antreprenoriale in tarile G20;

economiile cu o cultura antreprenoriala puternica sunt mai tolerante si mai pline de intelegere pentru esecul in afaceri si nu il percep ca o bariera de

intrare ci ca o oportunitate de a invata.

aceste tari fac efort de a promova povesti antreprenoriale de succes in universitati si in media.

intreprinzatorii considera ca cea mai eficace metoda de a promova antreprenoriatul este de a scoate in evidenta rolul acestuia in a crea locuri

de munca.

2. Indicii culturali ai lui Geert Hofstede si cultura antreprenoriala in SUA

In anii 60-70, profesorul Geert Hofstede de la Universitatea din Maastricht a realizat o cercetare asupra diferentelor de valori intre angajatii firmei IBM din peste 40 de

tari. Concluzia lui Hofstede a fost ca angajatii din organizatii isi vor insusi practicile pe care le indica organizatia, locale sau straine, dar isi vor pastra valorile, adica valorile culturii din care provin si care ii caracterizeaza.

El a devenit, in cele din urma, celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni

pereche privitoare la cultura naional individualism/colectivism, distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt

Indexul distantei fata de putere poate functiona ca un barometru privitor la nivelul

de coruptie pe care il favorizeaza o anumita cultura. Indexul de individualism poate fi o

indicatie a PIB-ului pe cap de locuitor, in ordine inversa: cu cat PIB-ul creste, cu atat

creste nivelul de individualism. Indexul de evitare a incertitudinii semnalizeaza gradul de

toleranta fata de minoritati, deschiderea spre adoptarea de noi tehnologii, si cantitatea de

timp petrecuta pentru planificare strategica in organizatii. Orientarea pe termen lung si

opusul sau, orientarea pe termen scurt, pot indica nivelul de economii al oamenilor din

cultura respectiva si nivelul de investitii in valori imobiliare.

Geert Hofstede si Romania

n lucrarea sa din 1995, From Da to Yes: Understanding East Europeans,

Yale Richmond afirm c Romnia are cultura cea mai confuz i mai instabil din Europa de Est. Geografia i istoria, latinismul i ortodoxia determin diversitatea particularitilor culturii romne. Fiind poziionat la intersecia dintre multiple influene culturale naionale, cultura romn n sine este dificil de descris. Profesorul Eugen Burdu(2002) este de prere c faptul c Romnia se ncadreaz n rndul rilor cu o cultur mai mult difuz dect specific are urmri i n domeniul managementului organizaiilor. Spre exemplu, n domeniul organizrii structurale, n cadrul organizaiilor romneti nu sunt foarte clar delimitate sarcinile, competenele i responsabilitile, att pentru posturile de execuie, ct i pentru manageri. n domeniul decizional, aceast caracteristic difuz a culturii din Romnia se concretizeaz n ponderea mare a criteriilor prin care se ine seama de interesele personale n alegerea variantei optime ntr-o situaie decizional dat. Aceste criterii depind n mare msur, n contextul romnesc, de persoana sau de persoanele care fundamenteaz decizia.

La romani totul are nuane personale, nu exist lucruri riguroase, profesioniste, managementul atac emoionalul acolo unde nu trebuie.

Potrivit unui studiu, realizat de Interact, care foloseste metodologia lui Geer

Hofstede si instrumentul sau Value Survey Module 94 pe un esantion reprezentativ

pentru populatia Romaniei cele cinci dimensiuni culturale se prezinta astfel:

Individualism/ colectivism

Aceasta dimensiune se refera la raporturile individului cu celelalte fiinte umane.

Anumite societati apreciaza individualismul ca pozitiv, altele cu retinere si chiar

dezaprobare. Intr-o societate in care predomina individualismul, legaturile dintre membrii

sai sunt reduse. Se considera normal ca fiecare sa-si urmareasca in special propriile

interese, indivizilor acordandu-li-se o mare libertate de alegere a directiilor de actiune si

activitatilor.

Populatia Romaniei a indicat nivelul 49 pe scala de la 0 la 100, unde 100

inseamna individualism ridicat, si cifre mai mici de 50 indica o societate colectivista.

De la perioada comunist n care i gndirea romnilor a fost colectivizat , cultura romn de azi se deplaseaz spre individualism. Exist mai multe argumente n favoarea dezvoltrii individualismului n Romnia: reorientarea spre cultura occidental, tendina vizibil n special n rndul noilor ntreprinztori romni care se dezvolta categoric pe modele occidentale att pe plan personal ct i profesional; apariia proprietii private, care motiveaz i solicit curaj i iniiativ n domeniul economic; orientarea recent aprut spre profit, acumulare de avere, putere i poziie social nalt.(Vaduva, 2004)

Distana fa de putere

Aceasta dimensiune trateaza, n principiu, modul n care reuseste societatea sa

faca fata ideii ca oamenii nu sunt egali. Capacitatile fizice si intelectuale sunt cele care i

fac pe oameni sa nu fie egali. Unele societati permit acestor inegalitati sa se transfere, n

timp, n puterea sau bunastarea oamenilor, ultima dintre ele putnd deveni chiar ereditara,

fara a mai reflecta capacitatile fizice si intelectuale. Evident, nici o societate nu a atins

pragul egalitatii absolute, deoarece exista ntotdeauna forte suficient de puternice pentru a

perpetua inegalitatile existente. Toate societatile sunt inegale, iar unele sunt mai

neomogene dect altele.

Distana fa de putere n mediul social, economic i cultural romnesc a fost i va rmne probabil ridicat(potrivit studiului mentionat nivelul acestui indice este intre 70 si 80) , deoarece societatea romneasc este i astzi structurat ca o piramid bazat pe educaie, mediu familial i venit. Vrful piramidei continu s fie visul tuturor romnilor. n al doilea rnd, clasa de mijloc este aproape inexistent. Absena ei determin i mai mult creterea distanei de putere ntre clasele sociale. Majoritatea averii pare s se mpart ntre membrii unui procent mic din populaie. n al treilea rnd, majoritatea instituiilor romne este caracterizat nc de o structur ierarhic complex un numr mare de niveluri ierarhice.(Vaduva, 2004). Prin acest comportament, Romania

semnalizeaza o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare in decizii, iar populatia

doreste sa urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.

Masculinitate/ feminitate

Societatile de tip masculin tind sa puna accent pe valori cum ar fi

subordonarea, obtinerea de bani si indiferenta fata de altii. In societatile feminine,

valorile dominante, atat pentru barbati, cat si pentru femei, se refera la cooperarea intre

oameni, conservarea mediului, importanta calitatii vietii. Cei oropsiti, umiliti beneficiaza

de acceptarea si aprobarea opiniei publice, pe cand indivizi cu reusite deosebite sunt

adesea suspectati din punct de vedere moral si material.

Desi la prima vedere multi ar afirma ca Romnia este o ar a crei cultur este orientat spre masculinitate, totusi rezultatele studiului contrazic aceasta afirmatie. Romania este o tara feminina, adica membri societatii cauta un mediu colaborativ si cer

sustinerea tuturor membrilor societatii, indiferent de aportul acestora. De asemenea, sunt

mai putin competitive si nu urmaresc cu orice pret provomarea si castigul. Cifra 39,

comparativ cu scala de la 0 la 100, plaseaza Romania in familia tarilor in care rolurile

intre cele doua sexe nu sunt predeterminate si in care barbatii pot prelua cu usurinta

responsabilitati domestice. Vestea proasta este insa ca valorile feminine ale societatii

determina un nivel mai scazut de competitivitate al organizatiilor locale fata de cele din

piata externa, si angajatii romani nu vor contribui in mod pozitiv la imbunatatirea

situatiei. Deoarece valorile feminine pretuiesc timpul liber personal si cooperarea in

detrimentul obiectivelor de performanta, firmele romanesti vor permite firmelor straine

sa le ia locul pe piata fara o lupta semnificativa.

Evitarea incertitudinii

In anumite societati se considera, in general, de catre membrii acestora ca

incertitudinea face parte din viata, si putin se poate realiza pentru a o influenta(viziune

fatalista). Alte societati incita componentii sai sa lupte, sa influenteze sau sa controleze

viitorul. Caracteristica lor este tendinta de a incerca sa controleze viitorul prin reguli si

proceduri, manifestandu-se intr-un grad ridicat incercarea de a realiza previzibilul,

anticipabilul.

S-a inregistrat un nivel ridicat de evitare a incertitudinii pentru tara noastra 61 care demonstreaza ca populatia are un grad ridicat de anxietate in privinta viitorului si

prefera siguranta zilei de astazi incertitudinii zilei de maine: nu da vrabia din mana pe cioara de pe gard. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen mai lung pentru ca privirea in viitor ii declanseaza mecanisme defensive.

De-a lungul timpului, datorit conjuncturilor istorice, obiectivul principal de activitate al locuitorilor rii noastre a fost supravieuirea. Acest fapt i-a determinat pe romni s evite incertitudinea, n primul rnd datorit faptului c majoritatea lor se confrunt zilnic cu problema subzistenei. Bineneles c dac satisfacerea nevoilor fundamentale de trai (conform piramidei lui Maslow) rmne problematic, asumarea riscurilor n vederea obinerii altor realizri este mai puin probabil. n plus, n Romnia nu exist deloc o cultur a suportrii riscului. n timpul regimului trecut, statul lua toate deciziile importante, iar credina c statul este responsabil pentru toate persist nc n mintea multor romni.

Orientarea pe termen scurt/lung

Orientarea pe termen lung se caracetrizeaza prin perseverenta, organizarea

relatiilor pe baza de documente organizatorice si supervizarea detinerii controlului

acestora. La polul opus se afla orientarea spre termen scurt, ale carei manifestari tipice

sunt: accent pe siguranta si stabilitate, respect pronuntat fata de traditie si recirpocitate in

favoruri si cadouri.

Romania a inregistrat, dupa cum era de asteptat, cel mai scazut scor in privinta

orientarii pe termen lung, cu exceptia Asiei de Sud-Est. Orientarea pe termen scurt 41 indica o inclinatie spre prezent si trecut in detrimentul investitiei in viitorul nesigur,

precum si un nivel scazut de economisire pentru viitor. Orientarea pe termen scurt este la

radacina nivelului scazut de capital reinvestit si nevoia de imbogatire rapida.

2. Surse de oportuniti economiceAcademic spin-offs3.Evaluarea oportunitilor economice4. Tipuri de oportuniti7 Etapele abordrii oportunitii economicePrincipiile elaborrii planului de afaceri