CAPITOLUL I Orientarea managementului resurselor umane către procesele de formare, perfecţionare, promovare şi salarizare a personalului ................................
1.1. Resursele umane, principal factor de producţie ................................................................ 1.2. Evoluţia managementului resurselor umane ................................ 1.3. Principalele tendinţe în managementul resurselor umane ................................................................................................ 1.4. Managementul personalului. managementul resurselor umane ................................................................ 1.5. Funcţia de resurse umane a întrepriderii ................................ 1.5.1. Resursele umane, rolul acestora în organizarea întreprinderii ................................................................ 1.5.1.1. Conceptul de funcţiune şi componentele acesteia ................................................................................................ 1.5.1.2 . Funcţiunile întreprinderii ................................ 1.5.2. Funcţiunile resurselor umane şi rolul lor în economia de piaţă ................................................................ 1.5.3. Profesionalizarea managementului resurselor umane ................................................................ 1.6. Strategii, politici şi planificarea strategică a resurselor umane în cadrul întreprinderii ................................ 1.6.1. Strategii de resurse umane în întreprindere ................................ 1.6.1.1. Tipuri ale strategiilor de personal ................................ 1.6.1.2. Elaborarea şi implementarea strategiilor de personal ................................................................ 1.6.1.3. Resursele umane şi strategiile de schimbare radicală ................................................................
P.tez. P.rez. 8 10
12 14
12 14 18 17
21 18
29 18 31 20
31 20
31 20 33 21
35 22
41 24
43 25 43 25 47 26
49 26
52 28
4
cadrul întreprinderii ................................................................ 1.6.2.1. Concepte. Tipuri de politici ale resurselor umane ................................................................................................ 1.6.2.2. Elaborarea politicilor din domeniul resurselor umane ................................................................ 1.6.3. Planificarea resurselor de personal în cadrul întreprinderii ................................................................ 1.6.3.1. Planificarea resurselor de personal ................................ 1.6.3.2. Relaţia dintre planul resurselor umane şi planul necesarului de personal ................................ 1.6.3.3. Responsabilităţi în domeniul planificării strategice a resurselor umane ................................
CAPITOLUL II Componenta managerială în procesul de formare a personalului în cadrul întreprinderii Arpechim S.A. ................................................................ 2.1. Formarea şi perfecţionarea profesională în cadrul întreprinderii ................................................................................................ 2.1.1. Necesitate şi utilitate ................................................................ 2.1.2. Analiza nevoilor şi solicitărilor de locuri de muncă ................................................................................................ 2.1.3. Cerinţe, responsabilităţi şi stabilirea obiectivelor ................................................................ 2.1.4. Metode de formare profesională ................................ 2.1.5.Tendinţe în Uniunea Europeană. Aspecte comparative privind formarea profesională în unele ţări ale Uniunii Europene ................................ 2.2. Analiza de ansamblu a S.C. ARPECHIM S.A. ................................ 2.2.1. Prezentare generală S.C. ARPECHIM S.A. ................................ 2.2.1.1. Scurt istoric ................................................................ 2.2.1.2. Amplasarea şi poziţia actuală ................................ 2.2.1.3. Domeniul de activitate ................................ 2.2.1.4. Structura organizatorică ................................ 2.2.1.5. Potenţialul tehnicoeconomic ................................ 2.2.1.6. Piaţa de desfacere ................................................................ 2.2.1.7. Volumul sferei de afaceri ................................ 2.2.1.8. Piaţa de aprovizionare ................................ 2.2.1.9. Mediul concurenţial ................................................................ 2.3. Structura funcţională şi de exploatare a Sucursalei ARPECHIM S.A. Piteşti ................................
2.4. Organizarea serviciului de resurse umane ale SC Arpechim SA ……………………………………. 2.4.1. Structura personalului ................................................................ 2.4.2. Recrutarea personalului ................................ 2.5. Propuneri privind formarea profesională la S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................ 2.5.1. Formarea profesională la S.C. ARPECHIM S.A. – factor de competitivitate pe piaţa internă şi externă ................................................................................................ 2.5.1.1. Factori de personalitate implicaţi în integrare şi adaptare ce determină realizarea performanţei în muncă ................................................................ 2.5.1.1.1. Importanţa cunoaşterii trăsăturilor de personalitate ale angajatului pentru realizarea integrării, adaptării şi atingerea performanţei ................................ 2.5.1.1.2. Relaţia integrare – adaptare – performanţă, rezultantă a vectorului omsolicitări ................................ 2.5.1.1.3. Rolul motivaţiei în realizarea performanţei în muncă ................................................................ 2.5.1.1.4. Rolul acţiunii manageriale asupra factorilor motivatori în creşterea performanţei ................................ 2.5.1.2. Dezadaptarea profesională ................................ 2.5.1.3. Coeficientul de adaptabilitate ................................
CAPITOLUL III Perfecţionarea profesională şi implicaţiile ei manageriale. Studiu de caz la nivelul S.C. Arpechim S.A. ................................ 3.1. Pregătirea, perfecţionarea profesională şi promovarea personalului ................................................................ 3.2. Pregătirea profesională, perfecţionarea continuă şi evaluarea performanţelor individuale la S.C. ARPECHIM S.A. – condiţii sine qua non ale strategiei M.R.U. ................................................................ 3.2.1. Importanţa pregătirii profesionale ................................ 3.2.2. Pregătirea profesională pilonul strategiei de M.R.U. ................................................................ 3.2.2.1. Activitatea de pregătire profesională conţinut, caracteristici şi obiective 1 ................................ 3.2.2.2. Realizarea programului de pregătire profesională ................................................................
109 46 113 47 122 56
124 56
124 56
124 56
125 57
126 57
132 58
137 59 144 64 152 66
155 67
155 67
157 67 157 67
159 68
159 68
163 70
6
3.2.2.3. Tipuri şi forme de pregătire profesională ................................ 3.2.3. Locul planului de formare perfecţionare în strategia de M.R.U. ................................................................ 3.2.3.1. Stabilirea cerinţelor de formare perfecţionare ................................................................ 3.2.3.2. Organizarea acţiunilor de formare perfecţionare ................................................................ 3.2.3.3. Aplicarea programului de pregătire profesională ................................................................ 3.3. Instruirea personalului la S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................................................ 3.3.1. Metode şi tehnici de instruire a personalului ................................ 3.3.2. Metode pedagogice de instruire profesională ................................................................ 3.3.3. Tehnici de instruire a personalului ................................ 3.3.4. Forme de instruire în domeniul perfecţionării profesionale în cadrul S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................ 3.4. Eficienţa procesului de formare profesională la S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................ 3.4.1. Evaluarea efectelor pregătirii profesionale ................................ 3.4.2. Tehnici de analiză a eficienţei formării profesionale ................................................................ 3.4.3. Necesitatea şi finalitatea programelor de formare şi perfecţionare profesională ................................ 3.4.4. Preocuparea S.C. ARPECHIM S.A. pentru formarea şi perfecţionarea personalului ................................ 3.5. Propunerea unei schiţe – proiect, pentru aplicarea unor strategii de Training şi dezvoltare a resurselor umane la S.C. ARPECHIM S.A. ................................ 3.5.1. Trainingul şi dezvoltarea resurselor umane la S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................ 3.5.1.1. Conceptul de training ................................................................ 3.5.1.2. Obiectivele programului de trening la S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................ 3.5.2. Beneficiile trainingului la S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................................................ 3.5.2.1. Trainingul resurselor umane ................................ 3.5.2.2. Metode de training ................................................................ 3.5.2.3. Administrarea carierelor şi dezvoltarea
164 70
168 72
168 72
171 73
172 73
173 74 173 74
174 74 175 74
179 76
180 76 180 76
183 77
184 77
184 78
189 82
189 82 189 82
190 82
191 83 192 84 193 84
7
organizaţională ................................................................ 3.5.3. Analiza nevoilor de training ................................ 3.5.3.1. Nevoile de training ................................................................ 3.5.4. Aspecte referitoare la training şi dezvoltare a resurselor umane la ARPECHIM ................................................................................ 3.5.4.1. Modalităţi de instruire ce pot fi oferite de S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................ 3.5.4.2. Criterii de selecţie pentru participarea la cursuri de instruire ................................................................ 3.5.4.3. Politici referitoare la promovare ................................ 3.5.5 Evaluarea, planificarea şi implementarea programului de trening ................................................................ 3.5.5.1. Planificarea programului de training ................................ 3.5.5.2. Implementarea programului de training ................................ 3.5.5.3. Evaluarea programului de training ................................ 3.5.5.4. Participanti ................................................................
CAPITOLUL IV Promovarea personalului în context managerial ................................................................ 4.1. Promovarea resurselor umane în cadrul întreprinderii ................................................................ 4.1.1. Importanţa promovării resurselor umane, risc şi success ................................................................ 4.1.2. Politica promovării resurselor umane, criterii de formare, principii ................................................................ 4.1.3. Procesul promovării resurselor umane ................................ 4.2. Evaluarea performanţelor resurselor umane şi aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor în întreprindere ................................................................ 4.2.1. Performanţa umană ................................................................ 4.2.2. Interacţiunea dintre competenţă şi performanţă ................................................................ 4.2.3. Evaluarea profesională şi evaluarea meritelor ................................................................ 4.2.4. Sistemul de evaluare a performanţelor resurselor umane ................................................................ 4.2.5. Aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor ................................ 4.3. Propuneri privind planificarea şi dezvoltarea carierei profesionale la S.C. ARPECHIM S.A. ................................
CAPITOLUL V Salarizarea personalului ca pârghie managerială ................................................................ 5.1. Motivarea personalului întreprinderii ................................ 5.1.1 Motivaţia, structuri, forme ................................ 5.1.2. Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional ................................................................ 5.1.3. Managementul motivării ................................ 5.1.4. Teorii ale motivării personalului în cadrul întreprinderii ................................................................ 5.2. Salariul pe piaţa forţei de muncă. Principii şi criterii ................................................................................................ 5.2.1. Salariul ca pârghie de echilibru în cadrul întreprinderii ................................................................ 5.2.2. Sisteme, principii şi criterii ................................ 5.2.3. Politica de salarizare la nivelul întreprinderii, forme de salarizare ................................................................ 5.2.4. Salarizarea personalului la nivelul întreprinderii ................................................................ 5.2.5. Relaţia dintre dimensiunea rezultativă şi evoluţia salariului ................................................................ 5.2.6. Negocierile salariale ................................................................ 5.3. Salarizarea personalului ................................................................ 5.4. Propuneri privind satisfacţia muncii personalului organizaţiei .................................................................................... 5.4.1. Conceptul de satisfacţie a muncii ................................ 5.4.2. Sursele satisfacţiei în muncă ................................ 5.4.3. Raportul satisfacţie – productivitate………... 5.4.4. Căi de creştere a satisfacţiei în muncă ................................ 5.5. Creativitatea – modalitate de stimulare a personalului întreprinderii ................................................................ 5.5.1 Creativitatea – atu major al resurselor umane ................................................................................................ 5.5.2. Premisele şi condiţiile desfăşurării unei activităţi creative în cadrul întreprinderii ................................ 5.5.3 Metode de stimulare a creativităţii
231 99 238 103
241 105
245 107 245 107 246 107
250 108 252 109
256 110
257 111
258 111 259 111
269 113
273 115
274 115 276 116 277 117
280 118 280 118 283 119 284 120 290 121
291 122
291 122
294 122
9
309 124
315 126
318 126 322 130 323 130
333 132
334 132
336 134 345 143 347 145
348 146
personalului întreprinderii ................................................................ 5.5.4. Obstacole în calea creativităţii personalului întreprinderii ................................................................ 5.6. Propuneri privind motivarea angajaţilor la S.C. ARPECHIM S.A. ................................................................ 5.6.1.Componentele sistemului de recompense ................................ 5.6.2.Continutul şi structura recompenselor ................................ 5.6.3. Mărimea şi structura cheltuielilor de recompensare a resurselor umane................................ 5.6.4. Eficienţa economică şi echitatea recompensării ................................................................
CAPITOLUL VI
Consideraţii finale ................................................................ Lista de figuri ................................................................ Lista de tabele ................................................................
În condiţiile exploziei informaţionale, ale educaţiei permanente şi ale eforturilor pentru continuă înnoire, formarea nivelului profesional şi ridicarea nivelului profesional, ca proces general de acumulare de cunoştinţe din toate domeniile ce se conturează, trebuie să reprezinte un domeniu cheie al activităţii fiecărei întreprinderi.
Tranziţia în economia de piaţă impune înalte exigenţe faţă de problemele formării şi ridicării nivelului profesional. Se insistă pe creşterea eficienţei acestei preocupări şi ca atare trebuie depuse eforturi pentru ca procesul respectiv să nu fie formal, ci de calitate şi mai ales să contribuie la realizarea scopurilor fixate de managerul general în acest domeniu. Este necesar ca noii angajaţi şi personalul tânăr să fie astfel îndrumaţi încât să poată deveni cât mai rapid independenţi, săşi afirme capacităţile, să fie pregătiţi pentru a prelua răspunderi tehnicoproductive şi economicosociale.
Pregătirea profesională a populaţiei active este considerată de mare importanţă pentru succesul economic al întreprinderilor luate în parte şi pentru economia naţională în ansamblu. Ca urmare, investiţiile în educaţia profesională sunt apreciate ca investiţii pentru viitor care, pe termen mijlociu şi lung, se vor dovedi rentabile. Pe această constatare se bazează, nu în ultimul rând, hotărârea întreprinderilor şi organismelor administrative de a asigura cheltuiala lor formarea profesională a adulţilor şi de a aloca mijloace considerabile pentru perfecţionarea profesională.
Pregătirea profesională este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.
Formarea profesională este activitatea cu caracter preponderent informativ desfăşurată în unităţi de învăţământ sau
11
economice de profil în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare cadrelor de conducere şi de specialişti în vederea creşterii nivelului calificării profesionale, în concordanţă cu cerinţele puse în faţa lor de progresul ştiinţific şi tehnic şi de introducerea acestuia în activitatea practică.
Formarea profesională implică un ansamblu de măsuri sau acţiuni care permit unei persoane să posede competenţa necesară pentru a putea face faţă în mod eficace executării unei operaţii sau îndeplinirii unei funcţii, prezente sau viitoare corespunzătoare cu obiectivele urmărite de către manager.
Structura sistemului de pregătire şi perfecţionare profesională a ţărilor dezvoltate sa format în strânsă legătură cu progresul general al dezvoltării economice. În noile condiţii ale progresului ştiinţific şi tehnic, când automatizarea, robotizarea şi informatica au pătruns în toate sferele vieţii economice şi sociale, pregătirea şi perfecţionarea profesională a resurselor de muncă în concordanţă cu noile cerinţe se impune ca o necesitate esenţială a lumii contemporane.
Asumarea de către manager a riscului în promovare, constituie un act de inteligenţă şi de cutezanţă, un spirit de dăruire faţă de salariaţi, o ieşire în întâmpinarea noului.
Orice promovare implică riscul unei nereuşite şi totuşi, managerul este dator să rişte, să manifeste curaj în promovare, spirit de investigaţie. Nu trebuie uitat că între nivelul riscului asumat şi probabilitatea de a obţine succes în politica de promovare, există o interinfluenţă. Şi în promovare riscul cere curaj, iar prudenţa este actul premergător asumării riscului. înainte de a concepe şi a realiza politica de promovare, este necesar ca managerul să cugete, să analizeze, să pregătească un feedback al succesului sau eşecului în domeniul respectiv. Mai mult chiar, nu este recomandabil ca managerul săşi asume riscuri extreme în materie de promovare.
Pentru depăşirea riscului în promovarea salariaţilor, este necesar să se cunoască situaţia pe baza unei temeinice analize. Şi acesta pentru simplul motiv că situaţia este cea care poartă noul ce trebuie realizat. Cu alte cuvinte se implică valoarea. În cadrul analizei situaţiei la care ne refeream mai sus este necesar ca managerul să se oprească asupra mecanismului balanţei riscsucces în materie de promovări. În acest cadru, asumarea riscului trebuie concepută şi tratată ca o valoare culturalsocială incomparabil mai
12
puternică decât conservatorismul, către care mai sunt tentaţi unii manageri să alerge.
Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un instrument de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii şi ofertei de forţă de muncă. El are o dublă natură, în sensul că pentru lucrător, ca proprietar privat al forţei sale de muncă, reprezintă venit pentru consum şi acumulare personală, iar pentru patron, ca proprietar al capitalului material şi financiar, apare ca element de cost pentru producţie. De aici şi dubla poziţie faţă de salariu: spre deosebire de posesorul forţei de muncă care este interesat în maximizarea salariului, patronul urmăreşte minimizarea lui. Aceste două tendinţe se confruntă în permanenţă, cu întreaga suită de consecinţe ce se manifestă în domeniile dimensionării nivelului salariilor, al stabilirii raporturilor dintre meserii şi profesii şi altele.
Politica salarială la nivel de întreprindere trebuie să se înscrie în cerinţele sistemului productiv şi să se circumscrie politicii unităţii, în context cu această cerinţă, salariul, ca factor de producţie, trebuie să răspundă unor parametrii generaţi de eficienţă, care să permită realizarea producţiei de bază cu o anumită tehnologie, într un cadru de organizare optim.
În construirea politicii salariale managerul este dator să utilizeze flexibilitatea salarială ca principiu general de organizare şi folosire. În esenţă, flexibilitatea salarială reprezintă sensibilitatea de reacţie a preţului forţei de muncă în raport cu variaţia parametrilor de intercondiţionare. Reacţia salariului la variaţia factorilor de intercondiţionare poate fi, pe de o parte, în sensul adaptării evoluţiei şi structurii sale la anumiţi parametri de influenţă ce dovedesc permanenţă în acţiune; pe de altă parte, se poate manifesta sub forma respingerii sau blocării anumitor practici cu efecte negative în planul eficienţei utilizării forţei de muncă.
Preocupat de managementul resurselor umane am căutat să prezint în teză o serie de cercetări experimentate privind dezvoltarea teoriei şi practicii de management informarea, perfecţionarea, promovarea şi salarizarea personalului la S.C. Arpechim.
Teza este structurată în cinci capitole: În capitolul I tratez: Orientarea managementului resurselor
umane către procesele de formare, perfecţionare, promovare şi salarizare a personalului
13
În capitolul II tratez: Componenţa managerială în procesul de formare a personalului în cadrul întreprinderii Arpechim S.A.
În capitolul III tratez: Perfecţionarea profesională şi implicaţiile ei manageriale. Studiu de caz la nivelul S.C. Arpechim S.A.
În capitolul IV tratez: Promovarea personalului în context managerial
În capitolul V tratez: Salarizarea personalului ca pârghie managerială
Cu recunoştinţă şi respectuoasă afecţiune mă înclin în faţa conducătorului meu de doctorat Prof. dr. Ion Petrescu fără de care acest moment poate nu ar fi existat.
Aceeaşi recunoştinţă o port Domnului Prof. dr. ing. Constantin Oproiu, rectorul Universităţii „Lucian Blaga“ din Sibiu pentru încrederea acordată.
Mulţumesc în mod deosebit membrilor comisiei pentru amabilitatea de a citi această lucrare şi de a face observaţiile pertinente asupra ei.
14
Capitolul I
Orientarea managementului resurselor umane către procesele de formare, perfecţionare, promovare şi salarizare a
personalului
1.1. Resursele umane, principal factor de producţie
În desfăşurarea activităţilor economice şi sociale, societatea dispune de două categorii de resurse: primare şi derivate.
•Resursele primare sunt reprezentate de: potenţialul demografic cu componenta sa cea mai
importantă din punct de vedere economic, resursele de muncă, adică resursele umane şi
potenţialul de resurse naturale; •Resursele derivate sunt formate pe bază şi cu ajutorul
resurselor primare (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice, cunoştinţele şi experienţa ştiinţifică.
Existenţa şi utilizarea concomitentă a celor două categorii de resurse stă la baza proceselor economice, fiecare avânduşi rolul său în derularea acestora.
Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice) reprezintă condiţia materială iniţială a desfăşurării oricărei activităţi economice. Fără existenţa acestora, procesele economice ar fi lipsite de baza materială şi, deci, procesele respective nu ar putea avea loc.
Resursele umane atât cele primare (resursele de muncă), cât şi cele derivate (cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa de muncă a oamenilor), prin acţiunea lor concretă şi prin activitatea complexă ce o desfăşoară pun în valoare resursele materiale. Fără intervenţia activă a omului, resursele materiale rămân pur şi simplu ca resurse inerte, ca potenţial suport al unor posibile procese economice. în acest sens, resursele umane joacă un rol activ, de punere în valoare a potenţialului material din societate
Cele două categorii de resurse materiale şi umane indiferent de gradul lor de folosire sau nefolosire au un caracter limitat, de unde şi necesitatea utilizării lor cu maximă eficienţă.
Sub raportul utilizării lor în timp, se remarcă faptul că resursele materiale pot fi stocate şi puse în operă atunci când nevoile sociale impun şi posibilităţile tehnice şi economice permit
15
acest lucru. Resursele umane însă, reprezintă o categorie de resurse perisabile. Neutilizarea lor în timp reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.
În contextul structurii ştiinţifice a avuţiei naţionale, resursele umane sau potenţialul uman, reprezintă componenta esenţială a acesteia.
Astfel, avuţia naţională, ca sistem macroeconomic (figura 1.1), este structurată pe 4 subsisteme: resurse umane, resurse naturale, resursemateriale acumulate, potenţialul creativ al naţiunii.
Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a sistemului avuţiei naţionale, de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul acestuia.
Resursele umane
Resursele naturale
Potenţialul creativ al naţiunii
Avuţia naţională Resursele materiale acumulate
Figura 1.1. Avuţia naţională sistem macroeconomic
Resursele naturale sunt reprezentate de pământ (suprafaţa ţării şi resursele solului), având ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de vânătoare şi pescuit, rezerva de substanţe minerale utile, resursele de apă şi potenţialul hidrografic, platforma maritimă continentală.
Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane anterioare, materializate în bunuri create de generaţii, în decursul anilor.
Resursele potenţialului creativ al naţiunii reprezintă procesul de ridicare a calităţii pregătirii forţei de muncă, procesul de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică şi proiectare, procesul
16
de creare a culturii materiale şi spirituale, care se încorporează în bunuri sau în oameni şi contribuie la sporirea dimensiunilor avuţiei naţionale.
În structura subsistemului potenţialului creativ al naţiunii se regăsesc:
•potenţialul instrucţiei publice; •potenţialul ştiinţific, tehnologic şi de proiectare; •potenţialul culturii şi civilizaţiei; •stocul de informaţii. Analizând conexiunile de bază, sugerate de figura 1, se pot
formula următoarele concluzii principale:
1) Subsistemul resurselor umane are rol de factor motrice, în stare activă sau în stare latentă care, acţionând asupra resurselor naturale, pe baza propriei experienţe, amplificată de valorificarea stocului de informaţii în sistemul instrucţiei publice, în potenţialul ştiinţific şi tehnologic, în potenţialul culturii şi civilizaţiei, a creat şi creează în permanenţă resursele materiale care sau acumulat şi se acumulează generaţie de generaţie. în structura sa, acest subsistem se prezintă, în principiu, ca în figura 1.2.
2) Subsistemul resurselor naturale, puse în valoare de resursele umane, pe baza propriei experienţe, dar şi a însuşirii de cunoştinţe noi, prin intermediul potenţialului creativ al naţiunii, au permis crearea resurselor materiale ce sau acumulat dea lungul anilor sub diferite forme, dintre care ce principală este aceea de fonduri fixe mijloace de producţie.
3) Subsistemul resurselor materiale acumulate reprezintă rezultatul punerii în valoare a resurselor naturale de către resursele umane potenţate şi de resursele creative ale naţiunii, rezultând din valorificarea naturii, mijloace şi instrumente de lucru, materii prime, materiale, combustibili, mijloace financiare şi inventar casnic al populaţiei care, sub forma acumulată, contribuie la nivelul de cultură şi civilizaţie al societăţii.
4) Subsistemul potenţialului creativ al naţiunii este rezultatul acumulărilor în cultura şi civilizaţia societăţii a gradului de instruire şi de ocupare a resurselor umane, precum şi a calităţii resurselor materiale acumulate ca urmare a punerii în valoare a resurselor naturale.
17
Sector primar
O C U P A Ţ I A
Nivel de pregătire
Sector secundar
Sector terţiar
Sector quaternar
Ramuri ale
economiei naţionale
NEOCUPATĂ
Profesiuni
Copiii
ÎN CURS DE PREGĂTIRE ŞCOLARĂ
ŞOMERI
P O P U L A Ţ I A
I N A C T I V Ă
POTENŢIALUL DE VIAŢĂ AL POPULAŢIEI
POPULAŢIA ACTIVĂ
Vârsta
Înainte de muncă
Populaţia casnică
Sex
Populaţia totală a ţării
Figura 1.2. Subsistemul resurse umane
1.2. Evoluţia managementului resurselor umane
Pe măsura dezvoltării şi perfecţionării activităţii economice, managementul resurselor umane a cunoscut o evoluţie continuă.
Până la sfârşitul secolului al XlXlea, preocuparea majoră a managementului resurselor umane a fost îmbunătăţirea organizării muncii, iar patronii erau preocupaţi să acorde salariul minim. Apar primele cercetări (Frederick Taylor şi Henry Fayol) privind organizarea ştiinţifică a muncii.
În primele decenii ale secolului al XXlea, pe măsura creşterii dimensiunilor întreprinderilor, au apărut funcţii manageriale
18
specializate, precum şi preocupări pentru îmbunătăţirea condiţiilor sanitare şi de locuit ale personalului.
Perioada 19902000 are ca particularităţi: • schimbări demografice şi insuficienţa forţei de muncă; • angajaţii au nevoie de o mai mare flexibilitate a progra
mului de lucru, a ajutoarelor şi stimulentelor, a politicilor de personal; • domeniile principale ale departamentelor de resurse
umane sunt următoarele: planificarea strategică a resurselor umane; respectarea drepturilor angajaţilor; pregătirea profesională; ajutoare şi stimulente flexibile; informatizarea gestiunii resurselor umane.
1.3. Principalele tendinţe în managementul resurselor umane 1
După 1990, în domeniul managementului resurselor umane au apărut şi se accentuează anumite fenomene şi procese referitoare la structura şi calitatea forţei de muncă, conţinutul activităţilor de gestionare a personalului, creşterea preocupărilor patronilor pentru testarea antidrog interdicţii ale fumatului şi consumului de alcool la locurile de muncă etc.
În această perioadă se produc schimbări majore care afectează managementul resurselor umane în domenii ca: activitatea economică;
• schimbări demografice şi în forţa de muncă; • modificări privind caracterul şi tipul muncii; • modificări ale valorilor sociale ş.a. 1.4. Managementul personalului. Managementul
resurselor umane 2 Atât în teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot
mai frecvent termenii de „resurse umane" şi „personal", cu sintagmele derivate „managementul resurselor umane", respectiv „management de personal“.
1 Prelucrare după Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 1998, pp. 616.
2 Doina Roşea, Consideraţii privind managementul resurselor umane în instituţia universitară, Teză de doctorat, Universitatea de Vest, Timişoara, 1998.
19
Managementul de personal este orientat pe forţa de munca şi este direct preocupat de:
• angajaţii întreprinderii: încadrarea şi instruirea lor; procedurile de plată a angajaţilor;
• explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei; • justificarea acţiunilor managerului; • satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu
munca; • negocierea problemelor acestora şi încercarea de a
modifica acţiunile managerului, atunci când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaţilor.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile organizaţiei; în acelaşi timp el acţionează şi în interesul angajaţilor, ca fiinţe umane individuale şi, prin extensie, în interesul societăţii umane, în consecinţă, specialiştii de personal sunt situaţi undeva „între" manageri şi angajaţi, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilalţi.
Frecvent, specialiştii de personal trebuie să acţioneze în două direcţii:
• să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea şi prosperitatea lor;
• dar, pentru aşi justifica existenţa faţă de manageri, în contextul socioeconomic al organizaţiei, trebuie să dovedească o continuă preocupare faţă de eficienţa utilizării muncii, deci să dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor organizaţiei.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării resursei umane în întreprindere, în special în ceea ce priveşte planificarea, supravegherea şi controlul acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau de medierea acestor probleme.
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia, adică;
• asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului;
• menţinerea (întreţinerea) personalului, adică: compensaţia, sănătatea şi securitatea, acomodarea, relaţiile de muncă;
20
• dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecţionarea, evaluarea performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.
1.5. Funcţia de resurse umane a întrepriderii
1.5.1. Resursele umane, rolul acestora în organizarea întreprinderii
1.5.1.1. Conceptul de funcţiune şi componentele acesteia
În concepţia de organizare funcţională, întreprinderea este tratată ca un organism viu, a cărei existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni vitale, a căror acţiune sinergică asigură atingerea obiectivelor propuse.
Întro unitate economică şi socială, componentele funcţiunii sunt: activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia.
Activitatea reprezintă o componentă a unei funcţiuni care permite, prin desfăşurarea sa, realizarea unei părţi a acesteia. Ea se constituie ca un ansamblu de atribuţii omogene, exercitate de persoane ce au cunoştinţe de specialitate întrun domeniu mai restrâns, având ca scop obţinerea unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.
Atribuţia este o componentă a activităţii, formată dintrun ansamblu de sarcini identice, executate periodic de persoane cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care sunt necesare realizării unui obiectiv specific, adică unei părţi dintro activitate. Ea presupune responsabilitate personală pentru îndeplinirea sarcinilor şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe, experienţă, aptitudini etc).
Sarcina de muncă este componentă de bază a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Ea reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Sarcina este elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, iar îndeplinirea ei presupune efectuarea unei operaţii de muncă, înlănţuite întro suită logică de desfăşurare.
Operaţia de muncă este o componentă a sarcinii de muncă, de a cărei efectuare răspunde un executant pe un loc de muncă, în cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se caracterizează prin
21
unitatea executantului, a mijloacelor de muncă folosite, a metodei de muncă practicate şi a locului în cadrul căruia se desfăşoară.
1.5.1.2 . Funcţiunile întreprinderii
Henry Fayol, creatorul curentului de management administrativ, fundamentânduşi conceptul de funcţiune pe studiile privind organizarea şi diviziunea muncii în cadrul întreprinderii, a identificat următoarele şase funcţiuni ale acesteia:
• tehnică semnificând a produce; •comercială cu sensul de a cumpăra şi a vinde; •financiară cu semnificaţia de a finanţa; •de securitate cu înţelesul de a proteja bunurile şi
persoanele;•de contabilitate însemnând a ţine socoteala, a evidenţia; •administrativă prin aceasta înţelegând a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Astăzi, majoritatea opiniilor exprimate de specialişti
converg spre ideea existenţei următoarelor cinci funcţiuni ale întreprinderii industriale: cercetaredezvoltare; producţie; comercială; financiarcontabilă; de personal.
Funcţiunea de cercetaredezvoltare reprezintă ansamblul de activităţi prin care se produc idei noi şi prin care acestea se transformă în acţiuni utile dezvoltării în viitor a întreprinderii.
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea producţiei, adică activităţile de bază prin care se realizează mişcarea şi transformarea tehnologică a resurselor primare (materii prime, materiale, combustibili, energie) până la obţinerea produselor finite sau serviciilor, precum şi activităţile auxiliare şi de desenire care asigură desfăşurarea normală a activităţii de bază.
Funcţiunea comercială înglobează activităţile de studiere a cererii de produse, lucrări, servicii pe piaţa de mărfuri
Funcţiunea financiarcontabilă integrează activităţile prin care se asigură procurarea şi folosirea raţională a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a activităţilor ce concură la realizarea obiectivelor întreprinderii, a activităţilor de înregistrare şi evidenţa în expresie bănească a proceselor economice din întreprindere precum şi analiza acestor procese.
Funcţiunea de personal reprezintă ansamblul de activităţi strategice şi operaţionale care contribuie la îndeplinirea
22
obiectivelor organizaţiei prin asigurarea, menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane de care dispune aceasta.
1.5.2. Funcţiunile resurselor umane şi rolul lor în economia de piaţă
Tot ce se realizează întro întreprindere este rezultatul acţiunii oamenilor care o alcătuiesc. Toate mijloacele de muncă (utilaje, instalaţii, echipamente, clădiri etc.) şi obiectele muncii (materii prime, materiale, combustibili, energie) sunt fără semnificaţie dacă oamenii nu le pun în funcţiune. Prin urmare, fiecare latură funcţională a întreprinderii este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea organizatorică umană.
Identificarea necesarului de forţă de muncă, recrutarea şi instruirea personalului, gestiunea acestuia, precum şi alte activităţi deosebit de complexe sunt principalele componente ale activităţilor ce intră în domeniul funcţiunii de personal. Ele asigură resursele umane necesare desfăşurării activităţilor ce contribuie la:
• realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor întreprinderii;
• utilizarea raţională a resurselor umane, dezvoltarea continuă a competenţei lor profesionale;
• asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi protecţie;
• salarizarea personalului. Principalele activităţi în domeniul managementului
resurselor umane sunt considerate de majoritatea autorilor a fi următoarele:
• planificarea strategică a resurselor umane; • asigurarea unor oportunităţi egale la angajare; • analiza, descrierea şi evaluarea posturilor; • staffmgul sau personalul „statmajor" al întreprinderii; • recrutarea şi selecţia personalului; • pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului; • evaluarea performanţelor în activitatea desfăşurată; • gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi
ajutoare; • asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi
securitatea muncii; • relaţiile de muncă şi comunicarea de întreprindere; • relaţiile cu sindicatele;
23
• sisteme informaţionale şi evaluarea personalului. Managementului resurselor umane i se asociază două
roluri importante: operaţional şi strategic. 1. Activităţile strategice sunt cele privitoare la
perfecţionarea resurselor umane, pe termen lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Activităţile tipice celor două laturi ale managementului resurselor umane.
Managementul strategic este un management global, având caracter inovativ şi acţionând pe termen lung.
Activităţile tipice acestuia sunt: • perfecţionarea resurselor umane; • evoluţia şi dezvoltarea prevederilor legale; • tendinţe ale forţei de muncă şi ale rezultatelor muncii; • dezvoltarea comunităţii economice; • limitarea costurilor şi a opţiunilor pentru facilităţi şi
recompense; • consiliul consultativ al angajaţilor; • planificarea şi strategia compensaţiilor. 2. Activităţile operaţionale sau de gestiune sunt tactice şi
administrative. Ele se referă la aspecte specifice de o mare varietate, precum: • testarea candidaţilor la angajare; • orientarea şi acomodarea noilor angajaţi; • pregătirea adecvată a superiorilor; • rezolvarea problemelor de securitate şi protecţie a muncii
personalului; • recompensarea şi salarizarea ş.a. Aşadar, activităţile operaţionale sunt cele curente/zilnice,
de conducere a personalului cât mai adecvat şi mai eficient. Managementul operaţional este un management
administrativ, de gestiune a personalului, de întreţinere a acestuia (de mentenanţă), care acţionează pe termen scurt.
Activităţile sale tipice sunt următoarele: • recrutarea şi selectarea personalului; • conducerea orientării personalului la angajare; • analiza informaţiilor privind protecţia şi securitatea muncii
şi accidentele de muncă; • rezolvarea plângerilor şi nemulţumirilor angajaţilor; • evidenţa personalului; • pregătirea şi perfecţionarea personalului.
24
Ambele domenii sunt necesare şi trebuie să coexiste.
În managementul resurselor umane, eficienţa activităţilor reclamă folosirea profesioniştilor, care pot ocupa o varietate largă de funcţii specifice, în ierarhia structurii organizatorice a întreprinderii.
La diferite nivele organizatorice, principalele funcţii specifice managementului resurselor umane, care se regăsesc, de regulă, la majoritatea organizaţiilor, sunt următoarele:
• la nivel executiv directorul de resurse umane; vicepreşedinte pentru resurse umane;
• la nivel managerial manager de angajare; • la nivel specialist analist pentru funcţie (job analist),
interviuer; specialist în recompense; specialist în ajutoare; • la nivel de funcţionar funcţionar de personal, secretar de
personal. Funcţiile din domeniul managementului resurselor umane
pot fi grupate în două mari categorii: funcţii de generalist şi funcţii de specialist.
Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi competenţelor în domeniul managementului resurselor umane cere profesioniştilor în domeniu să fie educaţi şi pregătiţi în următoarele direcţii:
• educaţie generală bună, în mod special cunoaşterea de limbi străine, cunoştinţe de psihologie, sociologie şi alte ştiinţe sociale;
• pregătire în domeniul afacerilor privind: organizarea producţiei şi a muncii, contabilitate, finanţe, calculatoare, marketing, statistică, management operaţional ş.a.;
• pregătire în domeniul resurselor umane privind: legile care reglementează raporturile de muncă şi protecţie socială, administrarea salarizării şi a compensaţiilor, psihologie şi sociologie industrială, negocierea contractelor de muncă (individuale şi colective) ş.a.;
• angajarea, evaluarea şi promovarea personalului, gestiunea carierei
25
1.6. Strategii, politici şi planificarea strategică a resurselor umane în cadrul întreprinderii
1.6.1. Strategii de resurse umane în întreprindere
Strategiile din domeniul resurselor umane exprimă, în primul rând, faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune mai dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale întreprinderii.
În al doilea rând, aceste strategii desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare care asigură că structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii.
Aurel Manolescu reţine, din literatura de specialitate, problemele esenţiale cu impact asupra strategiilor din domeniul resurselor umane. Acestea sunt 3 :
• intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a producţiei şi a pieţei;
• creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale; • dezvoltarea unei culturi de firmă pozitivă, orientată spre
performanţă; • seria de imperative culturale ale managementului
asociate cu schimbările în filozofia organizaţiilor în domenii precum: comunicarea, munca de echipă; antrenarea personalului; dezvoltarea unui „climat de succes“ etc.
• alţi factori de mediu extern organizaţiei (oportunităţile sau ameninţările) cum sunt: concurenţa sau presiunile economice, legislaţia internă şi cea internaţională, intervenţiile guvernamentale etc.
Prin urmare, strategia de personal are un caracter derivat din strategia globală a organizaţiei, este o strategie parţială care se referă numai la anumite activităţi din cadrul acesteia, adică la cele care fac parte din funcţiunea de resurse umane.
Având în vedere evoluţiile contextuale, teoria şi practica în domeniul resurselor umane sugerează faptul că nu există modele
3 lbidem.
26
standard ale strategiilor din domeniul resurselor umane, ci ele trebuie să fie adaptate condiţiilor concrete specifice fiecărei întreprinderi.
1.6.1.1. Tipuri ale strategiilor de personal
Strategiile de personal definesc modalităţile de realizare ale unor scopuri bine precizate, sub formă de obiective, reprezentând totodată fundamentul elaborării politicilor de personal.
În domeniul resurselor umane, strategiile diferă de la întreprindere la întreprindere şi de la o etapă la alta, în decursul existenţei unei întreprinderi.
În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia întreprinderii, Ralf Buhner 4 deosebeşte trei tipuri de strategii de personal:
• strategia de personal orientată spre investiţii; • strategia de personal orientată valoric; • strategia de personal orientată spre resurse. Între cele trei tipuri de strategii din domeniul resurselor
umane, nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane.
1.6.1.2. Elaborarea şi implementarea strategiilor de personal
Conform afirmaţiilor lui Armstrong şi Long (1994), elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane necesită un răspuns adecvat la următoarele întrebări 5 :
• Unde ne situăm în prezent? • Unde dorim să ajungem în următorii ani? • Cum trebuie să acţionăm pentru a ajunge unde dorim?
4 R. Buhner, Personal Management, Landsberg Verlag, Modeme Industrie, 1994, p. 18. 5 Citat de M. D. Dalotă, în Managementul resurselor umane Elemente de bază, Editura Mirton, Timişoara, 2000, p. 21
27
Dacă ar fi să considerăm un model orientativ, de bază, în formularea unei strategii de personal, pe lângă răspunsurile la întrebările de mai sus şi considerarea altor aspecte din domeniul resurselor umane ar trebui să avem în vedere şi cele mai relevante aspecte organizaţionale, după cum relevă figura. 1.3.
Misiunea firmei
Obiectivele firmei
Factorii de succes
Strategia firmei
Strategia de personal
Planurile de personal
Implementarea programelor de
personal
Analizele mediului
intern
Analizele mediului
extern
Figura 1.3. Modelul strategiei de personal (după M.Armstrong)
28
1.6.1.3. Resursele umane şi strategiile de schimbare radicală
Predicţia evenimentelor poate duce la scăderea vulnerabilităţii unei firme. Dar caracterul imprevizibil al evenimentelor viitoare face ca planificarea strategică să nu aducă întotdeauna beneficiile aşteptate. In acest sens, planificarea se poate considera ca fiind drept o căutare laborioasă a celei mai bune modalităţi de a obţine un rezultat acceptabil.
Cercetătorii au încercat să găsească şi să structureze mai multe moduri de management strategic al riscului şi incertitudinii, ajungând la următoarele moduri de abordare: tehnocratică, politică şi structurală.
Modul politic de abordare are la bază posibilitatea controlului politic şi diminuarea sau eliminarea surselor de incertitudine.
Abordarea politică se referă la demersurile politice făcute de firme în vederea realizării unui control asupra propriului destin. Acest lucru se poate realiza prin modelarea contextului sociopolitic, al contextului tehnologic şi a pieţelor şi concurenţei.
1.6.2. Politici în domeniul resurselor umane în cadrul întreprinderii
Politica de resurse umane trebuie să devină un punct de referinţă pentru elaborarea programelor sau a procedurilor de personal, precum şi a deciziilor din acest domeniu, decizii care operaţionalizează politica respectivă. Specialiştii din domeniul resurselor umane evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale rapoartelor sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal. Aceste intercondiţionări se pot prezenta ca în figura 1.4.
OBIECTIVE
STRATEGII POLITICI PROCEDURI
Figura 1.4. Raportul dintre obiectivele, strategiile şi politicile de personal
29
Obiectivele, strategiile şi politicile de personal sunt legate prin raporturi şi delimitări bine precizate: obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloace de implementare a strategiilor 6 .
1.6.2.1. Concepte. Tipuri de politici ale resurselor umane
Corespunzător domeniilor de activitate ale funcţiunii de personal, pot fi puse în evidenţă următoarele tipuri de politici de resurse umane 7 (figura 1.5).
POLITICI DE PERSONAL
Politici de implicare şi participare
Politica recompenselor
Politici de dezvoltare a angajaţilor
Politici de angajare
Politica oportunităţilor egale
Politica relaţiilor cu angajaţii
Politica de protecţie
Politica de utilizare
Figura 1.5. Tipuri de politici de personal
1.6.2.2. Elaborarea politicilor din domeniul resurselor umane
• Politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale întreprinderii, care influenţează cultura acesteia.
6 A. Manolescu, Op. Cit. 199 7 R. Răducan, M. D. Dalotă, Op. cit., pp. 4243
30
În elaborarea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg următoarele etape:
• înţelegerea culturii organizaţiei; • analiza politicilor de personal existente, scrise sau
nescrise; • analiza influenţelor externe, întrucât politicile de personal
sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de instituţii de profil;
• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;
• investigarea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi ale şefilor sindicali privind politicile de personal;
• elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute.
Odată politicile de personal elaborate, acestea vor trebui aprobate de către manageri şi comunicate tuturor celor responsabili pentru aplicarea lor.
Implementarea politicilor de personal implică o supraveghere permanentă pentru aplicarea lor, de către managerii de personal
1.6.3. Planificarea resurselor de personal în cadrul întreprinderii
1.6.3.1. Planificarea resurselor de personal
Dinamismul continuu şi tot mai accentuat al proceselor şi structurilor economice impune din ce în ce mai mult ca managerii să şi precizeze obiectivele pe termen lung şi să alcătuiască planuri operaţionale pentru realizarea lor 8 .
Realitatea din România ultimului deceniu arată că, pentru multe întreprinderi, preocupările în acest sens sunt sporadice şi la unele chiar inexistente, generând o serie de necorelări privind:
• existenţa unor supraefective de lucrători; • lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări; • dezechilibre în cadrul structurii pe grupe de vârstă ale
lucrătorilor.
8 R. L. Mathis şi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 22
31
Consecinţele acestor necorelări asupra activităţii întreprinderii se manifestă prin:
• creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
• imposibilitatea realizării unor produse cerute de piaţă, datorita lipsei de personal corespunzător calificat;
• lipsa perspectivei profesionale a unor salariaţi.
1.6.3.2. Relaţia dintre planul resurselor umane şi planul necesarului de personal
Planificarea necesarului de personal al unei întreprinderi are la bază strategia de resurse umane elaborată în strânsă concordanţă cu strategia întreprinderii, aşa după cum rezultă din figura 1.6.
În planificarea necesarului de personal se pot delimita următoarele etape: definirea scopurilor, diagnosticarea prezentului, stabilirea ţintelor, ce trebuie făcut, implementarea strategiei.
32
Decizii strategice organizaţionale
În ce domenii de afaceri va acţiona organizaţia?
Ce schimbări tehnologice şi ale politicilor de piaţă
presupun realizarea acestor domenii?
Ce eforturi şi activităţi trebuie planificate pentru înfăptuirea
schimbărilor?
Când şi în ce măsură poate fi modificat
programul?
Decizii strategice privind resursele umane
Care sunt obiectivele RU? Cum contribuie RU la
înfăptuirea obiectivelor organizaţionale
Unde suntem acum? Cum contribuim acum la
atingerea scopurilor?
Ce eforturi şi activităţi trebuie programate?
Cum ajungem din situaţia actuală în situaţia dorită?
Cum sa acţionat? Evaluarea rezultatelor.
Planificarea necesarului de personal
Care este necesarul de personal pentru a asigura
realizarea obiectivelor întreprinderii?
Care este oferta prevăzută de resurse umane?
Cum putem depăşii diferenţele dintre nevoia şi oferta de resurse umane?
Cum sa acţionat? Evaluarea rezultatelor.
Figura 1.6. Legături şi etape ale strategiei de planificare a personalului
După cum se vede din figură, conţinutul strategiei resurselor umane ţine seama de strategia organizaţiei şi invers, deoarece numai în felul acesta strategia resurselor umane va reuşi să asigure realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Pe linia resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de
33
personal, formarea şi perfecţionarea profesională a acestuia, politicile motivaţionale şi implicaţiile acestora asupra organizaţiei.
1.6.3.3. Responsabilităţi în domeniul planificării strategice a resurselor umane
Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltării personalului, motivarea şi stimularea personalului şi multe alte aspecte.
Relaţiile dintre strategia întreprindem, planul resurselor umane şi planul necesarului de personal sunt redate în figura 1.7.
STRATEGIA ÎNTREPRINDERII
Plan de marketing Plan de cercetare
dezvoltare Plan de resurse
umane
Plan de stimulare a personalului
Plan de dezvotare a personalului
Planul necesarului de personal
ş.a.
Figura 1.7. Relaţiile dintre strategia întreprinderii, planul resurselor umane şi planul necesarului de personal 9
În procesul de planificare a necesarului de personal se disting trei etape (figura 1.8):
9 Farkas F., ş.a., Szemelyzeti /emberi erroforras menedzment, Budapest, 1997, p. 125, citat de E. Lukacs. Op. cit., p. 29
34
Previziunea necesarului(a cererii)
de personal Analiza disponibilului (a ofertei) de personal
Comparate rezultă
Diferenţe NU STOP
DA
Surplus Deficit
Planuri de acţiune pentru depăşirea
diferenţelor
Figura 1.8. Procesul planificării necesarului de personal
• previziunea necesarului de personal; • analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); • elaborarea planurilor de acţiune pentru depăşirea
diferenţelor între cerere şi ofertă.
35
Capitolul II
Componenta managerială în procesul de formare a personalului în cadrul întreprinderii Arpechim S.A.
2.1. Formarea şi perfecţionarea profesională în cadrul întreprinderii
În timp ce integrarea profesională vizează, în linii mari, adaptarea oamenilor la unitatea economică şi a întreprinderii, problema formării personalului, a integrării şi instruirii personalului reprezintă o problemă mult mai complexă, deoarece ea se referă la promovarea însăţi a resurselor umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor.
2.1.1. Necesitate şi utilitate
În condiţiile exploziei informaţionale, ale educaţiei permanente şi ale eforturilor pentru continuă înnoire, formarea nivelului profesional şi ridicarea nivelului profesional, ca proces general de acumulare de cunoştinţe din toate domeniile ce se conturează, trebuie să reprezinte un domeniu cheie al activităţii fiecărei întreprinderi.
Calitatea întregului proces de formare şi ridicare a nivelului profesional este, fără îndoială, rezultanta unui ansamblu de procese interdependente care ţin de :
v modernizarea profilului şi conţinutul pregătirii; v viteza cu care sunt introduse în procesul de învăţare
noile cuceriri ale ştiinţei; v capacitatea procesului de pregătire de a înarma
absolvenţii cu cunoştinţele necesare, cu deprinderi de studiu şi învăţare permanentă, de formare a unei gândiri prospective, anticipative, pe scurt, de asigurare a mobilităţii intelectuale;
v structura sistemului şi procesul de formare;
36
v gradul de dotare tehnicomaterială, cu aparatură didactică şi, evident, cu cadre didactice;
v modernizarea tehnologiei procesului instructiv – educativ formativ;
v modalităţile de realizare şi calitatea însăşi a educaţiei permanente etc.
2.1.2. Analiza nevoilor şi solicitărilor de locuri de muncă
Trebuie purtat un dialog cu responsabilii de personal şi de formare profesională, din unităţile economice, care poate conduce la :
Ø o analiză a posturilor, a nivelurilor şi tipurilor de calificări impuse de aceste posturi;
Ø o analiză a cauzelor dificultăţilor de a găsi persoane calificate pentru anumite posturi;
Ø o căutare a soluţiilor pe termen scurt şi mediu pentru a stabili condiţiile de eficienţă în domeniul formării profesionale.
Analiza nevoilor trebuie să permită o informare permanentă asupra situaţiei reale din teren prin crearea şi menţinerea unei reţele de informare, transmise prin multiple canale cum ar fi partenerii sociali, agenţii economici sau massmedia.
Pentru a se obţine eficienţă maximă în acţiunea de formare profesională trebuie avute în vedere cererile şi dorinţele salariaţilor care se pot realiza prin :
ü anchete prin care să se determine tipurile de meserii pe care aceştia doresc să le exercite din cele cerute pe piaţa muncii; ü identificarea formatorilor pentru care există mulţi candidaţi; ü contacte directe frecvente între şomeri şi serviciile de ocupare. Deci în acţiunea de orientare a solicitantului de loc de muncă
trebuie avut în vedere : • ce doreşte să facă, aspiraţiile sale profesionale, preferinţele, motivaţiile, interesele sale proprii; • ce ştie să facă, adică formaţia sa iniţială, posturile deţinute, cunoştinţele şi competenţele însuşite, avantajele şi punctele slabe;
37
• ce poate să facă, adică alegerea meseriilor pe care le poate însuşi în funcţie de cerinţele pieţei muncii.
2.1.3. Cerinţe, responsabilităţi şi stabilirea obiectivelor
Pregătirea profesională este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.
Pentru îmbunătăţirea comportării întregii organizaţii pe baza ridicării nivelului profesional se parcurg mai multe momente :
Ø analiza operaţiilor întreprinderii şi a proceselor manageriale pe care le implică;
Ø studiul factorilor de influenţă a comportării salariaţilor;
Ø determinarea principalelor probleme şi cerinţe ale întreprinderii;
Ø identificarea problemelor a căror rezolvare poate fi influenţată de pregătirea şi perfecţionarea pregătirii profesionale;
Ø selectarea metodelor pentru obţinerea îmbunătăţirilor vizate;
Ø întocmirea, executarea şi evaluarea programului de ridicare a nivelului profesional.
2.1.4. Metode de formare profesională
Scopul fundamental al procesului de formare constă în transmiterea unui ansamblu de cunoştinţe profesionale, deprinderi, proceduri, de experienţă tehnică, reţele informale, cunoştinţe tehnice şi comerciale care asigură în final supravieţuirea unităţii.
Elementul fundamental pentru succesul măsurilor adoptate în domeniul formării şi perfecţionării profesionale îl reprezintă determinarea scopului. Printre motivele care determină rolul deosebit de important al scopului reţinem :
ü scopul permite compunerea cursurilor (precum şi a altor măsuri pe linie de învăţământ), care în mod precis sunt axate pe această problemă;
38
ü scopul constituie premisa pentru determinarea ulterioară a urmărilor diferitelor măsuri.
Metodele didactice şi pedagogice trebuie alese după stabilirea unei acţiuni de formare profesională.
În mod obişnuit se disting următoarele mari familii de metode pedagogice care se aplică la formarea profesională :
metodele de expunere, prin care formatorul transmite informaţiile necesare sub formă de expunere orală sau de prezentare de montaje audiovizuale; metodele demonstrative, prin care formatorul transmite informaţiile necesare explicând şi arătând ce trebuie făcut întro instruire practică. Formatorul experimentează în faţa persoanelor în formare comportamentele pe care ei trebuie să le reproducă; metodele interogative, prin care formatorul pune întrebări abile şii lasă pe cursanţi să descopere ceea ce vrea el să transmită. Dificultatea întrebărilor, în această situaţie, trebuie să fie stabilită astfel încât răspunsurile să fie găsite fără dificultate de majoritatea cursanţilor. Deci folosind aceste metode, cursantul trebuie să facă jumătate din drum singur, dar acest drum este trasat de formator; metodele active, prin care formatorul implică cursanţii în diferite situaţii concrete de analiză, de acţiune, de rezolvare a problemelor. Prin această metodă cursantul învaţă în mod autonom de ceilalţi şi îşi primeşte cunoştinţele exprimânduse şi acţionând.
2.1.5.Tendinţe în Uniunea Europeană. Aspecte comparative privind formarea profesională în unele ţări ale Uniunii Europene
În prezent, formarea profesională este considerată una dintre componentele – cheie ale construcţiei Uniunii Europene şi ale strategiei naţionale de dezvoltare a statelor membre şi a celor aflate în curs de integrare. Rolul important al formării profesionale pentru o creştere economică sănătoasă, pentru sporirea competitivităţii şi ocuparea forţei de muncă decurge şi din următorii factori :
a. – dezvoltarea ştiinţifico – tehnică accelerată în toate sectoarele economiei, asociată cu schimbările inerente în procesul de organizare a producţiei şi a muncii;
39
b. – necesitatea creşterii performanţelor economice şi a competitivităţii la nivel de firmă, sector de activitate şi economie naţională, în condiţiile accentuării proceselor de globalizare şi internaţionalizare a economiilor;
c. – libera circulaţie a persoanelor şi forţei de muncă necesită creşterea calităţii şi îmbunătăţirea direcţiilor de dezvoltare a sistemelor de educaţie şi formare profesională din perspectiva dimensiunii europene a acesteia;
d. – capacitatea resurselor de muncă de a valorifica şi valoriza ceilalţi factori de producţie;
e. – caracteristica formării profesionale de a atenua inegalităţile şi discriminarea în relaţiile sociale şi de a genera oportunităţi de egalizare a şanselor;
f. – tendinţa tot mai evidentă a investiţiilor nemateriale (ştiinţă, învăţământ, formare profesională) de a câştiga teren în faţa celor materiale.
Funcţiile educaţiei şi formării profesionale
Din perspectiva obiectivelor menţionate mai sus pe de o parte, a interdependenţelor cu alte agregate macroeconomice, pe de alta, educaţia şi formarea profesională îndeplinesc următoarele funcţii : a. În primul rând este instrumentul principal al politicilor active pe
piaţa muncii referitoare la : • identificarea nevoilor de calificare; • adaptarea continuă a calificărilor la nevoile pieţei; • flexibilizarea ocupării pieţei muncii; • combaterea şomajului, în special a celui de lungă
durată; • crearea unor condiţii mai bune pentru tinerii nou intraţi
pe piaţa muncii; • sporirea şanselor de ocupare a grupurilor defavorizate
pe piaţa muncii. b. În al doilea rând, calitatea forţei de muncă obţinută în urma
procesului de formare iniţială şi continuă este factor de primă mărime a unei creşteri economice sănătoase, eficiente, capabilă să asigure totodată o securitate mai mare venitului din muncă şi o repartiţie mai echitabilă.
40
c. În al treilea rând, contribuie la creşterea competitivităţii cu deosebire prin multiplicarea şi diversificarea posibilităţilor de asimilare – capitalizare li difuzare a noilor tehnologii, inclusiv în domeniul învăţării.
La fel ca şi celelalte ţări asociate din centrul şi estul Europei, România este obligată să facă faţă provocărilor care rezultă din :
• impactul tranziţiei asupra puterii sale economice şi capacităţii de a investi în capitalul uman;
• eliminarea unui sistem economico – social şi edificarea unuia nou bazat pe alte reguli de joc;
• concurenţa neloială, monopol şi producţia şi distribuţia unor produse asociate cu proporţii însemnate ale economiei subterane, corupţie, venituri invizibile etc.;
• accelerarea la scară internaţională şi comunitară a schimburilor tehnologice, ceea ce acutizează problematica modernizării şi retehnologizării interne;
• puternice elemente de criză ale sistemului de educaţie şi formare profesională în momentul stratului tranziţiei, cu deosebire din optica relaţiilor cu piaţa muncii şi a dezvoltării individului;
• destructurarea sistemului de relaţii dintre şcoală şi lumea muncii, ca şi în bună măsură a sistemului de valori pe care şcoala le promovează şi la care se raportează;
• mentalităţi şi comportamente inhibitoare, descurajante în planul investiţiei umane, indiferent de nivelul la care ne situăm.
Fundaţia Europeană de Pregătire
Fundaţia are ca scop susţinerea reformei învăţământului şi a formării profesionale în ţările partenere, urmărind să participe din ce în ce mai mult la analizarea sistemelor de învăţământ şi de formare profesională din aceste ţări, să identifice domeniile prioritare şi modalităţile de acţiune.
Formarea şi educarea pot să contribuie la dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii în următoarele domenii – cheie :
să ajute prin sistemul de învăţământ secundar, profesional şi superior la crearea spiritului de întreprindere;
să crească numărul şi să amelioreze competenţele celor care doresc săşi deschidă o întreprindere pentru
41
mărirea şanselor de supravieţuire în primii ani de activitate;
să crească nivelul de înţelegere şi competenţa acelora care constituie suportul şi reţeaua comercială a micilor întreprinzători.
2.2. Analiza de ansamblu a S.C. ARPECHIM S.A. 2.2.1. Prezentare generală S.C. ARPECHIM S.A.
2.2.1.1. Scurt istoric 2.2.1.2. Amplasarea şi poziţia actuală 2.2.1.3. Domeniul de activitate
Domeniul de activitate al SNP Petrom S.A. – Sucursala ARPECHIM Piteşti îl constituie:
Ø prelucrarea ţiţeiului şi a derivatelor sale (benzine, motorine, păcura, uleiuri etc.);
Ø realizarea de produse petrochimice (polietilene de mică şi mare densitate, propilenă, acrilonitril, negru de fum, stiren etc.);
Ø cercetare ştiinţifică şi proiectare tehnologică în profil; Ø derularea oricăror activităţi care sunt în legătură cu
profilul societăţii comerciale şi menţionate în statutul său.
SNP Petrom S.A. – Sucursala ARPECHIM Piteşti este un complex petrochimic integrat al cărui profil de producţie este orientat pe două direcţii principale: prelucrarea ţiţeiului (rafinăria) şi petrochimia.
În ceea ce priveşte piaţa de comercializare a produselor, începând cu volumul ofertei la produsele principale, se poate afirma ca după anul 1989 practic nu sau înregistrat discrepanţe între oferta (producţia ARPECHIM) şi cererea pieţei (interne şi externe), cu excepţia următoarelor situaţii:
Ø pierderea pieţei interne pentru negru de fum ca urmare a dezmembrării pieţei CAER;
Ø declinul industrial de prelucrare a cauciucului. De asemenea, nu este lipsit de importanţă nici efectul
dăunător al neprotejării producţiei interne prin taxe vamale conform uzanţelor pentru acest produs şi pătrunderii de furnizori străini cu preturi de dumping.
42
Ø renunţarea la fabricarea unor produse (ieibicide şi triazinice) deosebit de poluante pentru mediul înconjurător, precum şi a unor intermediari folosiţi de alte unităţi în producţia de pesticide care siau închis activitatea.
Ø închiderea fabricaţiei de normal parafine pentru fabricarea bioproteinelor din lipsa de materii prime.
2.2.1.4. Structura organizatorică 2.2.1.5. Potenţialul tehnicoeconomic Celelalte produse fabricate în ARPECHIM, chiar dacă
instalaţiile nu au funcţionat în totalitate la capacitate maxime, nu au ridicat probleme de desfacere.
2.2.1.6. Piaţa de desfacere Prin conceptul sau de amplasare şi prin profilul de
fabricaţie ca furnizor principal sau chiar unic pentru anumite produse, SNP Petrom SA Sucursala ARPECHIM Piteşti este unitatea care susţine cu materii prime, în calitate de furnizor, următoarele subramuri ale industriei:
ـ sinteza cauciucului şi prelucrarea acestuia spre bunuri de consum;
ـ prelucrare maselor plastice; ـ fire şi fibre sintetice; ـ sinteza policlorurii de vinii şi plastifianţilor; ـ monomeri pentru industria chimică de sinteză. Prin produsele care le furnizează, SNP Petrom S.A. –
Sucursala ARPECHIM Piteşti constituie principalul furnizor de materii prime şi produse finite pentru majoritatea domeniilor din economie. însăşi CHEM SYSTEMS, firma care a elaborat studiul de restructurare pentru industria chimică din România, precizează că Sucursala Arpechim S.A. va constitui în viitor centrul vital al industriei petrochimice.
Analizând structura vânzării produselor realizate ARPECHIM, pornim de la structura producţiei care, aşa cum sa menţionat mai sus este orientată pe prelucrarea ţiţeiului şi petrochimie. Ţiţeiul fiind asigurat prin SNP Petrom SA Bucureşti din import cu credite bancare pe bază de convenţie. Până în anul 1994, un procent de 60% din produsele obţinute au fost dirijate la export prin Petroltxport pentru regenerarea capitalului de lucru, iar 40 % au fost reţinute pentru consum în ţară, pe bază de repartiţii şi prin Petrotrans.
43
În ceea ce priveşte produsele petrochimice, prin politica sa, ARPECHIM sa străduit să îşi desfacă producţia, astfel încât atât prin valuta forte cât şi prin încasările în lei de la clienţii interni să plătească contravaloarea ţiţeiului.
Conjunctura deosebit de favorabilă a preţurilor produselor petrochimice la export în ultimul timp, în condiţiile necesităţii de a acoperi cu produse şi o parte din consumatorii interni, au generat serioase pierderi de profit în valută pentru ARPECHIM. Au fost diferenţe de până la 30 % între preţul obţinut la export şi echivalentul în valută pentru produsele vândute pe piaţa internă.
Pe piaţa externă, ARPECHIM sa impus în special cu produsele: polietilena de mică densitate, polietilena de mare densitate, polistiren, negru de fum; acrilonitril, cianiura de sodiu, glicoli, stiren şi alte hidrocarburi aromatice.
Societatea este prezentă chiar dacă în unele cazuri cu intermitenţe, pe pieţe cum ar fi: Japonia, Indonezia, Hong Kong, Belgia, Elveţia, Austria, Grecia, Egipt, India, Italia, Suedia, Turcia, Filipine, Iran, Anglia, China, Olanda, Ecuador, Albania; deci practic, produsele Arpechim SA au fost vândute pe toate continentele şi pe toate tipurile de pieţe din punct de vedere al gradului de dezvoltare.
Sursa: Documente financiar contabile ale ARPECHIM Piteşti.
2.2.1.7. Volumul sferei de afaceri
Cifra de afaceri a înregistrat la 31 decembrie 2005 o evoluţie semnificativă de 76,12% faţă de anul 2004. Acest lucru se poate datora unei politici de marketing eficientă sau unei calităţi superioare a mărfurilor comercializate.
Dinamica cifrei de afaceri
0
100
200
300
400
500
600
2003 2004 2005
Cifra de afaceri
Figura 2.2.
Mil. USD
Ani
45
Cifra de afaceri realizată în 2005 de 627,0 mii. USD este preponderentă din vânzări în ţară (92,9%), volumul activităţii de export fiind de numai 298,0 mii. USD.
Evoluţia din 2005 a fost superioară faţă de 2004 determinată şi de calitatea de ţiţei prelucrată în 2005 (2.665.858 t) superioară faţă de cea prelucrată în 2004 (2.343.3401).
Indicator 2003 2004 2005
Cifra de afaceri
398,6 450,8 627,0
2005/2004 2005/2003 2004/2003
Modificare absolută (mil. USD)
176,2 228,4 52,2
Modificare relativă (%)
139 % 157,3% 113,1%
Ritmul de creştere (%)
39 % 57,3% 13,1%
Ex: Modificarea absoluta a cifrei de afaceri în 2005 faţă de 2001 = CA 2005 – CA 2004 = 627,0 – 450.8 = 176,2 Mil. USD.
Modificarea relativa a CA 2005/2004 = CA 2005/CA 2004 = 627/450,8 x 100 = 139%
Ritmul de creştere al CA 2005/2004 = 139% – 100% = 39%
2.2.1.8. Piaţa de aprovizionare
În ceea ce priveşte piaţa de aprovizionare, exceptând 25% din necesarul de materii prime pentru instalaţia de piroliza II Piteştii, care sunt asigurate din rafinăria proprie, diferenţa de 75% se asigura de la Petrom şi de la celelalte rafinării din tara, în special Petrotel, Astra, Rafo Oneşti, Petromidia.
Din import se aduc în exclusivitate catalizatori cu conţinut de metale nobile (Pt, Ag, Pd) care nu se fabrica în tara, catalizatori mai performanţi decât cei fabricaţi m România, chimicale şi reactivi de sinteza fiind de mic tonaj cu utilizare limitată.
46
2.2.1.9. Mediul concurenţial
De regulă, aşa cum rezulta din activitatea desfăşurata în ultimii ani, balanţa export import a fost pozitivă.
Analizând concurenţa pe plan intern şi extern putem spune că ARPECHIM, pe plan intern, în cea mai mare parte a produselor, este furnizor unic, fără a practica preturi de monopol la aceste produse. Creşterile de preţ au fost numai cele impuse de creşterea preţurilor componentelor costurilor de producţie, asupra cărora nu s a putut şi nu se pot exercita influenţe.
Eforturile financiare pentru ameliorarea tehnologiilor la câteva din principalele produse petrochimice de mare tonaj ale ARPECHIM sunt relativ scăzute pentru aducerea la un nivel competitiv al acestora.
2.3. Structura funcţională şi de exploatare a Sucursalei ARPECHIM S.A. Piteşti
Structura funcţională a ARPECHIM cuprinde cinci direcţii, conduse fiecare de către un director: direcţia resurse umane, direcţia cercetare dezvoltare investiţii, direcţia siguranţa în funcţionare, direcţia comerciala şi direcţia economica.
Structura de exploatare cuprinde: Direcţia Tehnică Petrochimie, Direcţia Tehnică Rafinărie şi Direcţia Tehnică M.E.A., fiecare direcţie fiind condusă de un director.
Obiectul de activitate al secţiilor îl constituie prelucrarea ţiţeiului, obţinerea de benzine, motorine, păcură, realizarea de produse petrochimice, negru de fum.
În directa subordine a Directorului Sucursalei Arpechim se află:
v Serviciul Protecţie Mediu; v Serviciul Juridic şi de Contencios (reprezintă interesele
societăţii în faţa instanţelor de judecată şi ia măsuri de respectare a dispoziţiilor legale);
v S.PU.P. (strategia, planificarea şi urmărirea producţiei); v Serviciul Asigurarea Calităţii; v Biroul C.F.G.(control financiar de gestiune).
2.4. Organizarea Serviciului de Resurse Umane al S.C. ARPECHIM S.A.
Organizarea la nivel central a serviciului de resurse umane cuprinde următoarele categorii:
47
a) Biroul personal; b) Biroul învăţământ; c) Biroul salarizare. 2.4.1. Structura personalului Arpechim dispune de un personal de operare de înaltă
calificare, cu experienţă în prelucrarea ţiţeiului şi în Petrochimie personal care a acordat şi acordă asistenţă tehnică şi în străinătate.
Salariaţii Arpechim sunt integraţi întrun sistem organizatoric care permite operarea instalaţiilor tehnologice, implicarea în cercetare –dezvoltare, întreţinerea echipamentelor, asigurarea utilităţilor, marketing, activitate financiarcontabila, management, protecţia mediului, centru de calcul şi în alte sectoare.
Dinamica personalului în perioada 2003 2005
5500
6000
6500
7000
7500
8000
2003 2004 2005
Număr personal
Figura 2.3
.
Ani
Persoane
48
Indicator 2003 2004 2005 Număr personal
7,818 6,742 6,576
2005/200 4
2005/2003 2004/2003
Modificare absolută (mil. USD)
– 166 – 1,242 – 1,076
Modificare relativă (%)
97,5% 84,1% 86,2%
Ritmul (%) – 2,5% 15,9% – 13,8%
Structura personalului la 31 decembrie 2004 se prezintă astfel:
Numărul total de salariaţi 6,576 Muncitori 5,465 Maiştri 295 Personal TESA 816
