CUPRINS - Apio.ro8 Delia Vîrgă motivați și implicați în muncă, dar care să se și adapteze...

CUPRINS

EDITORIAL

Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România (română) 7

Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România (engleză) 11

DELIA VÎRGĂ

STUDII ŞI CERCETĂRI

Deschiderea spre experiență și comportamentul de căutare a unui loc de muncă 15

ANDREI RUSU, FLORIN ALIN SAVA, TICU CONSTANTIN

Evaluarea implicită și explicită a personalității în contextul selecției de personal 24

SILVIA MĂGUREAN, DELIA VÎRGĂ, FLORIN ALIN SAVA

Competențele colective în practică: doua studii de caz despre rolul colectivului în articularea activității 34

MARIA IANEVA, RALUCA CIOBANU

Investigarea impactului emoțiilor negative asupra reglării emoționale în organizații 48

EUGEN DUMBRAVĂ

Corelatele și predictorii bullying-ului în contexele de muncă din România 59

TEODORA CHIRILĂ, TICU CONSTANTIN

RECENZII

Jan J.F. ter Laak, Evaluarea psihologică a întrebărilor clientului - ghid practic pentru studenți și practicieni, 2013, Editura Sinapsis Publishing Projects, 524 p. 69

CĂTĂLINA MIHAELA NICULCIOIU

Machteld van den Heuvel, Adaptation to Organizational Change – The Role of Meaning-Making and Other Psychological Resources, 2013, Ipskamp Drukkers, Olanda, 237 p. 71

ANDA IORGULESCU

EVENIMENTE

Conferința Profiles International-"10 YEARS OF EXCELLENCE IN HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT”, 02-03 Octombrie 2013, București 74

FLORIN ZAMFIRACHE, MARIUS BARBU

STANDARDE DE REDACTARE

Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori (română) 76

Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori (engleză) 80

Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori (franceză) 84

EDITORII

SUMMARY

EDITORIAL

Positive organizational psychology – a hope for Romanian organizations (romanian) 7

Positive organizational psychology – a hope for Romanian organizations (english) 11

DELIA VÎRGĂ

STUDIES AND RESEARCHES

Openness to experience and job search behavior: a study on the mediating effect of job search self-efficacy 15


Implicit and explicit personality assessment in the context of personnel selection 24


Collective competencies at work: two case studies on articulation work 34


The impact of negative emotions on emotional regulation in organizations 48

EUGEN DUMBRAVĂ

Correlates and predictors of bullying in Romanian workplaces 59


REVIEWS




ANDA IORGULESCU

SCIENTIFIC EVENTS



STANDARDS OF PUBLISHING

Human Resources Psychology – guide for authors (romanian) 76

Human Resources Psychology – guide for authors (english) 80

Human Resources Psychology – guide for authors (french) 84

THE EDITORS

SOMMAIRE

ÉDITORIAL

La psychologie organisationnelle positive - un espoir pour les organisations roumaines (roumain) 7

La psychologie organisationnelle positive - un espoir pour les organisations roumaines (anglais) 11

DELIA VÎRGĂ

ÉTUDES ET RECHERCHES

Ouverture à l’expérience et l’auto efficacité dans la recherche d’un job 15


Évaluation implicite et explicite de la personnalité dans le cadre de la sélection du personnel 24


Des competences collectives en pratique : le cas du travail d’articulation 34


L'impact des émotions négatives sur la régulation emotionale en contexte organisationnel 48

EUGEN DUMBRAVĂ

Les corrélations et les predicteurs du harcelemènt psychologique en milieu du travail Roumain 59


RECENSIONS




ANDA IORGULESCU

ÉVÉNEMENTS SCIENTIFIQUES



STANDARDES DE RÉDACTION

Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs (roumain) 76

Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs (anglais) 80

Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs (francaise) 84

LES ÉDITEURS

Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 7 - 10

Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).

7

EDITORIAL

Psihologia organizațională pozitivă – o speranță

pentru organizațiile din România

DELIA VÎRGĂ Universitatea de Vest, Timișoara, România

Dacă în anii 90, tematica stresului

ocupațional a fost una dintre favoritele

cercetătorilor și practicienilor din domeniul

psihologiei organizaționale, anii 2000 au

deschis un nou capitol pentru aceștia, și

anume psihologia pozitivă aplicată în

organizații. Deși, în ultimii 10 ani, psihologia

pozitivă organizațională a câștigat notorietate

în Europa Occidentală și în America, în

România aceasta a avut un impact timid în

cercetarea și practica organizațională. În

continuare, vom discuta câteva dintre

contribuțiile cercetătorilor români la con-

solidarea poziției psihologiei organizaționale

pozitive.

Trecerea de la managementul resurselor

umane la managementul capitalului uman la

nivel organizațional a modificat și modul de

înțelegere a relației dintre individ și

organizație. Organizațiile inovează iar

tehnologiile și piețele se schimbă permanent.

Pentru a ține pasul cu aceste schimbări,

angajații – capitalul uman – trebuie să se

dezvolte pe măsură prin dobândirea unor noi

competențe și abilități (Vîrgă, 2007). Și aici

intră în scenă conceptele specifice psihologiei

organizaționale pozitive: speranța, ca punct

de plecare, emoțiile pozitive și inteligența

emoțională la locul de muncă, precum și

capitalul psihologic ce este în legătură cu

performanța la nivel individual și

organizațional (Froman, 2010). Reziliența

este un concept special ce presupune

abilitatea de a face față adversităților și

eșecurilor personale și este necesară

angajaților pentru a se adapta cu succes la

stresul ocupațional.

Psihologia pozitivă – privire de

ansamblu

Psihologia pozitivă este o oportunitate

remarcabilă de a face lucrurile diferit, de a

pune întrebările care merită adresate despre

condiția umană și care oferă răspunsurile

potrivite. Psihologia pozitivă, ca orientare

generică în psihologie, a fost descrisă în

introducerea de la numărul special al revistei

American Psychologist de către Kennon

Sheldon și Laura King (2001) în felul

următor: ... Psihologia pozitivă reprezintă o

încercare de a determina psihologii să

adopte o perspectivă mai deschisă și mai

optimistă în privința abilităților, motivațiilor

și potențialului individual. (p. 216). Mult mai

recent, Sarah Lewis (2011) a descris

Psihologia pozitivă astfel: Psihologia pozitivă

se referă la păstrarea unor cunoștințe

folositoare oamenilor care doresc să aibă o

viață bună, lungă și productivă, în timp ce

gândirea pozitivă se referă la convingerea

oamenilor că ceea ce li se întâmplă se

datorează propriilor greșeli (p. 3).

Extinderea studiului problematicii

psihologiei pozitive în mediu organizațional a

venit firesc și s-a consolidate în timp.

Psihologia organizațională

pozitivă

Paradoxal sau nu, numărul cercetărilor din

domeniul psihologie organizațională pozitivă

a crescut chiar în anii în care criza economică

a marcat economia mondială. În această

perioadă, organizațiile și-au dorit, mai mult

ca oricând, angajați performanți, care să fie

8 Delia Vîrgă

motivați și implicați în muncă, dar care să se

și adapteze cu succes la schimbările

organizaționale, într-un mediu organizațional

pozitiv. Simplu spus, psihologia

organizațională pozitivă poate fi considerată

psihologie pozitivă orientată spre

problematica muncii și organizațională

(Donaldson & Ko, 2009). Conform lui

Peterson (2006), temele psihologiei

organizaționale pozitive se constituie pe trei

piloni. Primul pilon implică experiența

pozitivă subiectivă ce include fericire, stare

de bine, speranță, optimism și emoții

pozitive. Al doilea pilon reprezintă trăsăturile

pozitive, ce cuprind talente, interese,

creativitate, valori, trăsături de caracter,

creștere și curaj. Ultimul pilon este rezervat

instituțiilor pozitive ce facilitează primii doi

piloni și promovează dezvoltarea persoanei.

În 2009, Donaldson și Ko au realizat

analiza de conținut a articolelor din jurnalele

de specialitate ce aveau topici din psihologia

organizațională pozitivă publicate în

intervalul 2001-2008. S-a constatat că cele

mai frecvente subiecte abordate în literatura

contemporană au fost: psihologia pozitivă și

munca, dezvoltare și schimbare

organizațională pozitivă și leadership-ul

pozitiv. În total, 78 de reviste au inclus

articole în acest domeniu, cele mai populare

titluri fiind următoarele: Journal of

Organizational Behavior, Academy of

Management, Review, Academy of

Management Learning & Education, Journal

of Organizational, Behavior Management,

OD Practitioner, Journal of Positive

Psychology și Journal of Applied Behavioral

Science (Donaldson & Ko, 2009).

Dar, psihologia pozitivă, în general, și

psihologia organizațională pozitivă, în

special, au fost criticate în legatură cu

evidențele empirice precare în fundamentarea

unei viziuni asupra cum putem trai mai bine

bazându-ne pe „noua psihologie a fericirii”

(Layard, 2006). De aceea, e nevoie ca, pe

viitor, psihologia organizațională pozitivă să

strângă mai multe dovezi empirice care să fie

mai puternice și chiar să depășescă aspectele

negative pentru a fi considerată ca având o

contribuție semnificativă la știința

organizațională.

Un model interesant și mult studiat în

psihologia organizațională pozitivă este

modelul Solicitări-Resurse ale Postului

(Demerouti, Bakker, Nachreiner și Schaufeli,

2001) ce permite studierea împreună a

aspectelor pozitive și negative ale muncii:

solicitările postului și resursele postului.

Implicarea în muncă

În zilele noastre, organizațiile așteaptă de la

angajați să fie proactivi și să demonstreze spirit

de inițiativă, să colaboreze ușor cu ceilalți, să-și

asume responsabilitatea pentru propria

dezvoltare și să fie angajați în atingerea unor

standarde înalte de performanță (Bakker &

Schaufeli, 2008). Astfel, este nevoie de angajați

care sunt dedicați și plini de energie, care sunt

absorbiți de munca lor, adică angajați implicați

în muncă. Dar, oare un angajat implicat în

muncă va dezvolta comportamente extra-rol

pozitive sau negative? Răspunsul la această

întrebare îl poate furniza studiul realizat de

Sulea, Vîrgă, Maricuțoiu, Schaufeli, Zaborilă-

Dumitru, Sava (2012), ce s-a bazat pe modelul

Solicitări-Resurse ale Postului (Demerouti et

al., 2001). Acest studiu, realizat pe 258 de

angajați români, a identificat rolul de mediator

parțial al implicării în muncă între resursele

postului și comportamentele civic-participative.

În plus, implicarea in muncă a mediat parțial,

mai puțin intens, între solicitările postului și

comportamentele contra-productive. Astfel,

studiu a relevat extinderea rolului

caracteristicilor postului asupra

comportamentelor extra-rol. De asemenea,

studiu a evidențiat rolul conștiinciozității, ca

resursă personală, de antecedent al

comportamentelor civic-participative, în

special, și al comportamentelor contra-

productive. În plus, creșterea stării de fericire a

angajaților – inclusiv implicarea angajaților –

se poate obține și prin centrarea pe

îmbunătățirea calității relațiilor sociale de la

locul de muncă (Schaufeli & Salanova, 2007,

2010).

Resurse personale

Modelul Solicitări-Resurse ale Postului a

fost extins prin includerea resurselor

personale, rezultând o variantă extinsă a

acestuia (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti,

& Schaufeli, 2009). Resursele personale sunt

auto-evaluări pozitive, flexibile, care se referă

Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România 9

la percepția individului asupra abilităților sale

de a controla și de a influența mediul

personal în mod eficient (Bakker, 2011).

Studiile anterioare au investigat resursele

personale ca moderatori sau mediatori între

cerințele postului și resursele pe care le oferă

locul de muncă, pe de o parte, și starea de

bine a angajatului, pe de altă parte. În 2013,

Vîrgă și colaboratorii au realizat un studiu ce

a investigat rolul auto-eficienței și a nevoilor

psihologice în relaționarea cu implicarea în

muncă și cu epuizarea profesională (Vîrgă,

Pascu, Mioc, Drăguț, Tepeș-Onea, & Petrucă,

2013). Participanții la studiu au fost 221 de

angajați într-o companie de producție din

România. Rezultatele au relevat că resursele

personale contribuie la explicarea implicării

în muncă (vigoare, dedicare și absorbție) și a

epuizării profesionale (epuizare și

depersonalizare). Astfel că, auto-eficiența s-a

asociat pozitiv cu implicarea în muncă și

negativ cu epuizarea profesională, precum și

cu dimensiunile acestora; iar nevoia de

autonomie și de competență au adus o

contribuție suplimentară la implicarea în

muncă și epuizarea profesională. Îndeplinirea

nevoilor personale duce la o energizare a

angajatului și la scăderea nivelului de

epuizare profesională. Descoperirile studiului

au accentuat importanța resurselor personale

ale angajatului în adaptarea acestuia la

dinamica organizației.

O altă cercetare recentă, în care s-au

studiat simultan diferite forme ale stării de

bine (pozitive și negative), a fost realizată de

Sulea, van Beek, Sârbescu, Vîrgă și Schaufeli

(in press). Acest studiu s-a derulat pe un

eșantion 225 de studenți români și a urmărit

examinarea relațiilor dintre trei tipuri diferite

de stare de bine - implicare, plictiseală, și

epuizare - și personalitate. S-a constatat că

agreabilitatea și neuroticismul au fost legate

de fiecare fațetă a stării de bine, în timp ce

conștiinciozitatea a fost legată doar de

implicare și (negativ) de plictiseală,

extraversiunea fiind asociată semnificativ

negativ cu epuizarea. S-a constat că

satisfacerea nevoilor de bază își aduce

contribuția peste personalitate în explicarea

acestor tipuri de stare de bine. În concluzie,

anumiți factori de personalitate joacă un rol

în starea de bine, dar îndeplinirea nevoilor de

autonomie, competență și relaționarea au o

importanță suplimentară în explicarea

formelor acesteia.

Aceste contribuții empirice se alătură unui

număr din ce în ce mai mare de cercetări

centrate pe problematica resurselor personale

în cadrul modelului JD-R (vezi Demerouti &

Bakker, 2011). Cu toate acestea, rolul

resurselor personale în cadrul modelului JD-

R nu este încă clar definit. Cercetările

viitoare trebuie să exploreze acest aspect și să

identifice alte variabile cu rol de resurse

personale, utile angajaților în adaptarea

organizațională.

Cercetarea în domeniul psihologiei

organizaționale pozitive a depășit granițele

organizațiilor și se preocupă și de topici ca:

echilibru muncă-familie, detașarea

psihologică după muncă, precum și de

oportunitățile de recuperare după muncă. Și

în acest domeniu, cercetarea românească și-a

adus contribuția. Oportunitatea de recuperare

după muncă este un concept-cheie în

cercetările recente privind stresul. Conceptul

de oportunități de recuperare a fost

operaționalizat ca "posibilitatea, în termeni de

timp disponibil, să se angajeze în situații care

să faciliteze experiența psihologică de

recuperare" de către Rodriguez - Muñoz,

Sanz - Vergel, Demerouti, & Bakker (2012 ,

p. 86). S-au realizat puține cercetări care să

studieze relația acestui concept cu starea de

bine. Unul dintre aceste studii a explorat

valoarea adăugată de oportunitățile de

recuperare în plus față de resursele personale

și familiale pentru starea de bine a angajatului

(Vîrgă & Macsinga, in press). Starea de bine

a fost operaționalizată ca implicare în muncă

și sănătatea. Folosind un eșantion de 274 de

angajați dintr-o organizație de producție,

rezultatele analizei de regresie ierarhică au

arătat că sprijinul rudelor și neuroticismul au

fost legate de sănătate, în timp ce sprijinul

soțului și al rudelor apropiate și

conștiinciozitatea au fost legate de implicarea

în muncă. Rezultatele subliniază importanța

creșterii atât a resurselor familiale, cât și a

resurselor personale, în scopul de a crea o

forță de muncă sănătoasă și implicată. În

general, rezultatele sugerează că prezența

oportunităților de recuperare crește starea de

bine a angajaților, atât pentru sănătate, cât și

pentru implicarea în muncă.

10 Delia Vîrgă

Concluzii

După cum am văzut anterior, pas cu pas,

psihologia organizațională pozitivă strânge din

ce în ce mai multe dovezi empirice care să fie

mai puternice și să depășească aspectele

negative pentru a-și asigura contribuția la

știința organizațională. Studiile ilustrate sunt un

pas mic pentru dezvoltarea psihologiei pozitive

organizaționale, în general, dar un pas mare

pentru comunitatea științifică din România din

acest domeniu. Extinderea numărului de

cercetări și crearea unei comunități științifice

focusată pe problematica psihologiei

organizaționale pozitive este un deziderat

pentru viitorul apropiat. De asemenea,

transferul de cunoștințe între cercetare și

practică va aduce beneficii organizațiilor și

angajaților lor prin creșterea stării de bine, dar

și a eficienței lor. Implementarea unor măsuri

active la nivel individual, prin intervenții

centrate pe resursele personale ale angajaților,

pot duce la creșterea stării de bine și la

diminuarea epuizării profesionale. Utilizarea

evaluărilor de personalitate în selecția de

personal contribuie la identificarea precoce a

potențialilor angajați care se vor implica în

muncă, evitând epuizarea și plictiseala. În plus,

antrenarea angajaților în activități care

contribuie la satisfacerea nevoilor lor de bază

duce la creșterea energiei și implicării lor în

muncă. Impactul măsurilor luate la nivel

organizațional în sfera psihologiei

organizaționale pozitive se reflectă dincolo de

îmbunătățirea stării de bine, prin creșterea

incidenței comportamentelor civic-participative

și diminuarea comportamentelor contra-

productive.

Bibliografie

Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of

Work Engagement. Current Directions in

Psychological Science, 20, 265-269.

Bakker, A.B., Schaufeli, W. B. (2008). Positive

organizational behavior: Engaged employees in

flourishing organizations. Journal of Organizational

Behavior, 29, 147–154.

Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The Job

Demands–Resources model: Challenges for future

research, SA Journal of Industrial Psychology/SA

Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37, 1-9.

Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreimer, F., Schaufeli,

W.B. (2001). The Job Demands – Resources Model

of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-

512.

Froman, L. (2010). Positive Psychology in the Workplace. Journal of Adult Development, 17, 59-69.

Layard, R. (2006). Happiness: Lessons from a New Science (London, Penguin Books).

Donaldson, S. I., & Ko, I. (2009). Positive Organizational Psychology, Behavior, and Scholarship: A Review of the Emerging Literature and Evidence Base Paper Presented at the First World Congress on Positive Psychology, June 18-21, 2009, Philadelphia, Pennsylvania.

Sheldon, K. M., & King, L. (Eds.) (2001). Positive psychology [special issue] American Psychologist, 56, 216–263.

Lewis, S. (2011) Positive Psychology at Work: How Positive Leadership and Appreciative Inquiry Create Inspiring Organizations, First Edition. John Wiley & Sons, Ltd.

Peterson, C. (2006). A primer in positive psychology. New York: Oxford University Press.

Rodriguez-Muñoz, A., Sanz-Vergel, A. I., Demerouti, E., Bakker, A. B., (2012). Reciprocal Relationships Between Job Demands, Job Resources, and Recovery Opportunities. Journal of Personnel Psychology, 11, 86-94.

Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations, in Gilliland, S.W., Steiner, D. D. and Skarlicki, d. P. (Eds). Research in Social Issues in Management (Vol. 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations, Information Age Publishers, Greenwich, CT, 135-77.

Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2010). How to improve work engagement?, in Albrecht, S. (Ed.), The Handbook of Employee Engagement, Edward Elgar, Northampton, MA.

Sulea, C., van Beek, I., Sârbescu, P., Vîrgă, D. & Schaufeli, W. B. (in press). Engagement, boredom, and burnout among students: Basic need satisfaction matters more than personality traits. Learning and Individual Differences.

Sulea, C., Vîrgă, D., Maricuțoiu, L. P., Schaufeli, W. B., Zaborilă Dumitru, C., Sava, A. F. (2012). Work engagement as mediator between job characteristics and positive and negative extra-role behaviors. Career Development International, 17, 188 – 207.

Vîrgă, D. (2007). Practici de recrutare și selecție în Bogathy, Z. (coord.). Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Polirom, 89-121.

Vîrgă, D. & Macsinga. I. (in press). Recovery Opportunities: One Step Forward for Employee’s Well-being, Procedia - Social and Behavioral Sciences.

Vîrgă, D., Pascu, D. M., Mioc, M., Drăguț. I.E., Țepeș-Onea, A., & Petruca, E. (2013). Rolul resurselor personale în starea de bine a angajaților: implicarea în muncă și epuizarea profesională, Psihologia Resurselor Umane, 11, 51-64

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2009). Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work engagement, Journal of Vocational Behavior, 74, 235–244.



11

EDITORIAL

Positive organizational psychology – a hope for

Romanian organizations

DELIA VÎRGĂ West University of Timișoara, Romania

If, in the 90’s, the topic of occupational

stress was one of the favorites of

researchers and practitioners in

organizational psychology, the 2000’s have

opened a new chapter for them; namely

positive psychology applied in

organizations. Although, in the past 10

years, positive organizational psychology

gained notoriety in Western Europe and

America, in Romania it had a shy impact on

organizational research and practice. Next,

we will discuss some of the contributions of

Romanian researchers to strengthen the

position of positive organizational

psychology.

The transition from human resources

management to human capital management

at the organizational level also has changed

the way of understanding the relationship

between the individual and the

organization. The organizations innovate

and technologies and markets change

constantly. To keep up with these changes,

the employees – human capital – must

develop as by acquiring new skills and

abilities (Vîrgă, 2007). Here come into play

the specific concepts of positive

organizational psychology: hope, as a

starting point, positive emotions and

emotional intelligence in the workplace and

psychological capital, which is related to

individual and organizational performance

(Froman, 2010). Resilience is an especially

concept which involves the ability to cope

with adversity and personal failures and is

required to employees to adapt successfully

to occupational stress.

Positive psychology – overview

Positive psychology is a remarkable

opportunity to do things differently, to ask

adequate questions about the human

condition and to provide appropriate

responses. Positive psychology, as a generic

orientation in psychology, has been described

in the introduction to an especially issue of

American Psychologist journal by Kennon

Sheldon and Laura King (2001) as follows:

“...Positive psychology is thus an attempt to

urge psychologists to adopt a more open and

appreciative perspective regarding human

potentials, motives, and capacities” (p. 216).

More recently, Sarah Lewis (2011) described

positive psychology in this way: “Positive

Psychology is about accruing a body of

knowledge that is useful to people who want

to live good, long, happy and productive

lives, while positive thinking is about

persuading people that what happens to them

is their own fault (p. 3)”.

Extending the study of positive

psychology issues in the organizational

environment came naturally and strengthened

over time.

Positive organizational

psychology

Paradoxically or not, the number of

researches in the field of positive

organizational psychology has increased even

in years when the economic crisis has marked

the world economy. During this period, the

organizations wanted more than ever,

efficient employees, to be motivated and

12 Delia Vîrgă

engaged in work, but also to adapt

successfully to organizational changes, in a

positive organizational environment. In

simple terms, organizational positive

psychology can be considered positive

psychology focused on work and

organizational issue (Donaldson & Ko,

2009). According to Peterson (2006),

organizational positive psychology topics are

founded on three pillars. The first pillar

involves positive subjective experience which

includes happiness, well-being, hope,

optimism and positive emotions. The second

pillar is represented by the positive traits,

including interests, talents, creativity, values,

traits of character, and courage. The last pillar

is reserved for positive institutions that

facilitate the first two pillars and promotes

personal development.

In 2009, Donaldson and Ko realized the

content analysis of articles from especially

journals that had positive organizational

psychology topics published during 2001-

2008. It was found that the most common

topics in contemporary literature were:

positive psychology and work, development

and positive organizational change, and

positive leadership. In total, 78 journals

included articles in this area; the most

popular titles are the following: Journal of

Organizational Behavior, Academy of

Management, Review, Academy of

Management Learning & Education, Journal

of Organizational, Behavior Management,

OD Practitioner, Journal of Positive

Psychology and Journal of Applied

Behavioral Science (Donaldson & Ko, 2009).

But positive psychology, in general, and

positive organizational psychology, in

particular, have been criticized in connection

with poor empirical evidences substantiating

a vision we can live better based on "new

psychology of happiness" (Layard, 2006).

Therefore, it takes in the future positive

organizational psychology to gather more

empirical evidence to be stronger and even

exceed the negative aspects to be considered

as having a significant contribution to

organizational science.

An interesting model, studied in the

context of positive organizational psychology

is the Job Demands-Resources Model

(Demerouti, Bakker, Nachreiner, &

Schaufeli, 2001) that allows studying

together the positive and negative aspects of

work: job demands and job resources and

different outcomes, respectively work

engagement as a positive outcome and

burnout as negative outcome.

Work engagement

Nowadays, organizations expect employees

to be proactive and demonstrate initiative, to

collaborate easily with others, to take

responsibility for their own development and

to be employed in achieving high standards

of performance (Bakker & Schaufeli, 2008).

Thus, organizations have need employees

who are dedicated and energetic, which are

absorbed by their work, namely employees

engaged in their work. But, will an engage

employee develop positive or negative extra-

role behaviors? The answer to this question is

provided by the study conducted by Sulea,

Vîrgă, Maricuţoiu, Schaufeli, Zaborilă -

Dumitru, & Sava (2012), based on the Job

Demands-Resources Model (Demerouti et al,

2001). This study, conducted on 258

Romanian employees, has identified the

partial mediating role of work engagement

between job resources and civic-participative

behaviors. In addition, work engagement

partially mediated, less intense, the relation

between job demands and counter-productive

behaviors. The study revealed the expanding

role of job characteristics on extra-role

behaviors. Also, the study highlighted the

role of conscientiousness as antecedent of

civic-participative behaviors and

counterproductive behaviors. In addition,

increasing employee happiness status -

including employee engagement - can be

obtained by focusing on improving the

quality of social relationships at work

(Schaufeli & Salanova, 2007, 2010).

Personal resources

The Job Demands-Resources Model has been

extended to include personal resources,

resulting in its extended version

(Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, &

Schaufeli, 2009). Personal resources are

positive, flexible self-assessments, which

refers to the individual's perception of his

Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România 13

ability to control effectively and influence the

personal environment (Bakker, 2011).

Previous studies have examined personal

resources as moderators or mediators

between job demands and job resources, on

one hand, and different forms of employee

well-being, on the other hand. But, newest

version of JD-R model (Bakker, 2011)

included personal resources as antecedent of

work engagement, based on empirical

evidence generated by other studies.

In 2013, Vîrgă et al. conducted a study

that investigated the role of self-efficacy and

psychological needs in a relationship with

work engagement and burnout (Vîrgă, Pascu,

Mioc, Drăguț, Tepeș-Onea, & Petrucă, 2013).

Participants in the study were 221 employees

in a manufacturing company in Romania.

Results showed that a personal resource helps

to explain work engagement (vigor,

dedication and absorption) and burnout

(exhaustion and depersonalization). Thus,

self-efficacy was positively associated with

work engagement and negatively with

burnout, as well as their dimensions, and the

need for autonomy and competences have

additionally explained work engagement and

burnout. Satisfying the personal needs

leads to higher energy for employee

and to lower burnout. The findings of the

study emphasized the importance of the

employee's personal resources in adaptation

to the dynamics of the organization.

Another recent study that simultaneously

studied various forms of well-being (positive

and negative) has been realized by Sulea, van

Beek, Sârbescu, Vîrgă, & Schaufeli (in

press). This study was conducted on a sample

of 225 Romanian students and pursued

examining the relationships between three

different types of well-being - engagement,

boredom, and burnout - and personality. It

was found that agreeableness and neuroticism

were related to each dimension of well-being,

whereas conscientiousness was related only

to the engagement and (negative) with

boredom, extraversion was significantly

negatively associated with burnout. It was

found that meeting the basic needs has an

incremental value over and above personality

in explaining these types of well-being. In

conclusion, personality factors play a role in

the well-being, but fulfilling the needs of

autonomy, competence and networking have

additional importance in explaining its forms.

These empirical contributions get together

with an increased number of researches

focused on personal resources in the JD-R

model (see Demerouti & Bakker, 2011). But

the personal resources role in the JD-R model

is not yet clearly defined. Future research

should explore this concept and to identify

other personal resources variables that help

the employee to adapt better in the

organizational context.

The positive organizational psychology

research overcome the organizational

boundaries and starts to discuss subjects like

work-family balance, psychological

detachment after work, and recovery

opportunities after work. The Romanian

research contributed in this topic, as well.

A recovery opportunity after work is a

key concept in recent researches on stress.

The concept of recovery opportunities was

operationalized as “the possibility, in terms of

available time, to engage in situations that

facilitate the psychological experience of

recovery” by Rodriguez-Muñoz, Sanz-

Vergel, Demerouti, & Bakker (2012, p. 86).

There are very few research focused on the

relationship between the recovery

opportunities and wellbeing. One study

explored incremental value added of recovery

opportunities on top of the family and

personal resources for employee’s well-being

(Vîrgă & Macsinga, in press). Well-being

was operationalized as work engagement and

health. Using a sample of 274 employees in a

product organization, the results of

hierarchical regression analysis showed that

kin support and Neuroticism were related to

health, while spouse and kin support and

Conscientiousness were related with work

engagement. The results underline the

importance of increasing both family

resources and the level of personal resources

in order to create a healthy and engaged

workforce. Overall, the findings suggest the

presence of the recovery opportunities

increase employees well-being, both health

and work engagement.

14 Delia Vîrgă

Conclusions

As we can see before, step by step, positive

organizational psychology is based more and

more on empirical evidence aiming to be

stronger and overcome the negative aspects

to ensure its contribution to organizational

science. The studies presented may be one

small step for developing positive

organizational psychology in general, but a

big step for the scientific community in

Romania in this field. The expansion of the

research and creation of a scientific

community focused on positive

organizational psychology issues is a goal for

the near future. Also, the transfer of

knowledge between research and practice

will generate benefits for organizations and

their employees by an increased wellbeing,

and effectiveness. Implementing active

measures at the individual level through

interventions focused on employees' personal

resources can increase well-being and to

decrease the burnout. The use of personality

measures related to personnel selection

contributes to the early identification of

potential employees who will be more

involved in the work, avoiding burnout and

boredom. In addition, employee participation

in activities that help to satisfy their basic

needs increase their level of energy and their

involvement in the work. The impact of

measures at the organizational level is

reflected beyond the improvement of the

wellbeing by increasing the frequency of

civic - participatory behaviors and reduced

counterproductive behaviors.

Bibliografie

Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of

Work Engagement. Current Directions in

Psychological Science, 20, 265-269.

Bakker, A.B., Schaufeli, W. B. (2008). Positive

organizational behavior: Engaged employees in

flourishing organizations. Journal of Organizational

Behavior, 29, 147–154.

Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The Job

Demands–Resources model: Challenges for future

research, SA Journal of Industrial Psychology/SA

Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37, 1-9.

Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreimer, F., Schaufeli,

W.B. (2001). The Job Demands – Resources Model

of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-

512.

Froman, L. (2010). Positive Psychology in the

Workplace. Journal of Adult Development, 17, 59-

69.

Layard, R. (2006). Happiness: Lessons from a New

Science (London, Penguin Books).

Donaldson, S. I., & Ko, I. (2009). Positive

Organizational Psychology, Behavior, and

Scholarship: A Review of the Emerging Literature

and Evidence Base Paper Presented at the First

World Congress on Positive Psychology, June 18-

21, 2009, Philadelphia, Pennsylvania.

Sheldon, K. M., & King, L. (Eds.) (2001). Positive

psychology [special issue] American Psychologist,

56, 216–263.

Lewis, S. (2011) Positive Psychology at Work: How

Positive Leadership and Appreciative Inquiry Create

Inspiring Organizations, First Edition. John Wiley

& Sons, Ltd.

Peterson, C. (2006). A primer in positive psychology.

New York: Oxford University Press.

Rodriguez-Muñoz, A., Sanz-Vergel, A. I., Demerouti, E.,

Bakker, A. B., (2012). Reciprocal Relationships

Between Job Demands, Job Resources, and

Recovery Opportunities. Journal of Personnel

Psychology, 11, 86-94.

Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work

engagement: an emerging psychological concept and

its implications for organizations, in Gilliland, S.W.,

Steiner, D. D. and Skarlicki, d. P. (Eds). Research in

Social Issues in Management (Vol. 5): Managing

Social and Ethical Issues in Organizations,

Information Age Publishers, Greenwich, CT, 135-

77.

Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2010). How to improve

work engagement?, in Albrecht, S. (Ed.), The

Handbook of Employee Engagement, Edward Elgar,

Northampton, MA.

Sulea, C., van Beek, I., Sârbescu, P., Vîrgă, D. &

Schaufeli, W. B. (in press). Engagement, boredom,

and burnout among students: Basic need satisfaction

matters more than personality traits. Learning and

Individual Differences.

Sulea, C., Vîrgă, D., Maricuțoiu, L. P., Schaufeli, W. B.,

Zaborilă Dumitru, C., Sava, A. F. (2012). Work

engagement as mediator between job characteristics

and positive and negative extra-role behaviors.

Career Development International, 17, 188 – 207.

Vîrgă, D. (2007). Practici de recrutare și selecție în

Bogathy, Z. (coord.). Manual de tehnici și metode

în psihologia muncii și organizațională, Polirom,

89-121.

Vîrgă, D. & Macsinga. I. (in press). Recovery

Opportunities: One Step Forward for Employee’s

Well-being, Procedia - Social and Behavioral

Sciences.

Vîrgă, D., Pascu, D. M., Mioc, M., Drăguț. I.E., Țepeș-

Onea, A., & Petruca, E. (2013). Rolul resurselor

personale în starea de bine a angajaților: implicarea

în muncă și epuizarea profesională, Psihologia

Resurselor Umane, 11, 51-64

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., &

Schaufeli, W.B. (2009). Reciprocal relationships

between job resources, personal resources, and work

engagement, Journal of Vocational Behavior, 74,

235–244.



15


Openness to experience and job search behavior:

a study on the mediating effect of job search self-

efficacy

ANDREI RUSU West University of Timișoara, Romania and Alexandru Ioan Cuza University of Iași, Romania

FLORIN ALIN SAVA West University of Timișoara, Romania

TICU CONSTANTIN Alexandru Ioan Cuza University of Iași, Romania

Abstract

The present study aimed at advancing the findings on the role that personality plays on the job search behavior by

testing the indirect effect of openness to experience on job search intensity and job search effort with the mediation of

job search self-efficacy. One hundred and three unemployed individuals provided data for the present cross-sectional

study. The results do not support the partially mediated relationships, but contrary to the hypotheses, revealed full

mediations. The findings point out that openness to experience plays an important role in the job search process

especially by assuring the needed adaptability to the irregular and constantly changing job search environment. In

addition, job search self-efficacy serves understanding the motivational process involved in linking openness to

experience to job search behavior.

Keywords

openness to experience, job search self-efficacy, job search behavior, employment

Rezumat

Studiul actual şi-a propus extinderea rezultatelor în ceea ce priveşte rolul personalităţii asupra comportamentelor de

căutare a unui loc de muncă prin testarea efectului indirect al deschiderii spre experienţă asupra intensităţii şi efortului

de căutare a unui loc de muncă, cu autoeficacitatea în căutarea unui loc de muncă în calitate de mediator. O sută trei

persoane fără loc de muncă au furnizat date pentru actualul studiu transversal. Rezultatele obţinute nu oferă suport

relaţiilor parţial mediate, însă contrar ipotezelor, evidenţiază relaţii mediate complet. Descoperirile sugerează faptul că

deschiderea spre experienţă are un efect important în procesul de căutare a unui loc de muncă, mai ales prin asigurarea

capacităţii de adaptare la contextul instabil şi schimbător de căutare a unui loc de muncă. În plus, autoeficacitatea în

căutarea unui loc de muncă serveşte înţelegerii procesului motivaţional care face legătura dintre deschiderea spre

experienţă şi comportamentul de căutare a unui loc de muncă.

Cuvinte cheie

deschidere spre experienţă, autoeficacitate în căutarea unui loc de muncă, comportament de căutare a unui loc de

muncă, angajare.

Correspondence concerning this article should be addressed to Andrei Rusu, West University of Timisoara,

Department of Psychology, 4 Vasile Parvan Blvd., 300223 Timisoara, Romania, [email protected].

Authors’ Note: This work was supported by a grant from the Romanian National Authority for Scientific Research,

CNCS - UEFISCDI, project number PN-II-RU-TE-2011-3-0230.

mailto:[email protected]

16 Andrei Rusu, Florin Alin Sava, Ticu Constantin

Résumé

Cette étude cible l’approfondissement des découvertes pour le rôle que la personnalité joue sur le comportement de

recherche d’emploi. Elle teste l’effet indirect de l’ouverture à l’expérience sur l’intensité de la recherche d’un job et

l’effort, par la médiation de l’auto efficacité dans la recherche d’un job. Cent trois personnes sans emploi ont fourni les

données pour cette analyse transversale. Les résultats n’appuient les relations de médiation partielle, mais,

contrairement aux hypothèses, elles ont relevé des médiations complètes. Les résultats montrent que l’ouverture à

l’expérience joue un rôle important dans le processus de recherche d’un job, surtout par assurer l’adaptabilité

nécessaire à l’irrégulier et constamment changeable environnement de la recherche d’embauche. En plus, l’auto

efficacité dans la recherche d’un job peut aider à la compréhension du processus motivationnel impliqué dans le lien

entre l’ouverture à l’expérience et le comportement de recherche d’emploi.

Mots-clés

ouverture à l’expérience, l’auto efficacité dans la recherche d’un job, comportement de recherche d’emploi, emploi.

A phenomenon with deep economic

repercussions, unemployment poses a threat

including to the mental health of the

individuals (Paul & Moser, 2009). The

negative consequences are more concerning

since the unemployment rate has reached

alarmingly unprecedented levels (Eurostat,

2014). The issue has been increasingly

tackled over the last decades, especially in

terms of identifying and attempting to

understand the individual and contextual

factors underpinning successful employment

(Wanberg, 2012). Even so, the first attempts

to systematically investigate and integrate the

antecedent variables of job search and

reemployment are relatively recent (e.g.,

Kanfer, Wanberg, & Kantrowitz, 2001; Saks,

2005). In this context, Kanfer and colleagues’

(2001) meta-analysis revealed that

personality represents an important class of

job search antecedents. More precisely,

extraversion and conscientiousness are the

strongest job search behaviors’ correlates

(i.e., medium-sized true score correlations)

being followed by openness to experience,

agreeableness and neuroticism, in the exact

order (Kanfer et al., 2001). While the linking

mechanisms (e.g., job search self-efficacy)

between conscientiousness (Brown, Cober,

Kane, Levy, & Shalhoop, 2006), or

extraversion and neuroticism (Zimmerman,

Boswell, Shipp, Dunford, & Boudreau,

2012), and job search effort have been

previously studied, the remaining dimensions

benefited of less attention and with rather

inconclusive results (Tay, Ang & Van Dyne,

2006).

Since the job search process, especially

high quality one (Van Hooft, Wanberg, &

van Hoye, 2013), is based on complex

activities that are most often conducted in

unforeseeable environments, achieving

performance in such rapidly changing

contexts is facilitated through high

adaptability and flexibility (Fugate, Kinicki,

& Ashforth, 2004). From this perspective, job

seekers that are dispositionally adaptable and

driven by curiosity could perceive the job

search activities as challenging, and thus

could also perceive themselves as being

efficacious in performing them. Hence, in the

present study we will test the role that

openness to experience plays as a job search

precursor and try to partially explain its effect

through the mediating role of job search self-

efficacy.

Openness to experience and self-

efficacy beliefs

As Burns and Christiansen (2011) stated,

“there is likely to be a relationship between

personality traits and domain-specific

expectancies when the activities within the

efficacy domain demand competency on core

behaviors captured in the construct domain of

the personality trait” (p. 430). Job search self-

efficacy is a domain specific beliefs-set

referring to a person’s confidence in his / her

own ability to carry out tasks and activities

characteristic to the job-search process

(Bandura, 1997; Kanfer & Hulin, 1985).

Judge and Ilieş’s (2002) meta-analysis

revealed that the relationship between

openness to experience and performance

motivation is weaker and less consistent as

compared to other Five Factor dimensions

(i.e., extraversion, neuroticism, and

conscientiousness); however, in relation to

self-efficacy beliefs, it displays a positive


association (ρ = .20). Taking into account that

the nowadays job search process requires

high adaptability and receptiveness to the

rapidly changing job market and that

openness is a central factor for personal

adaptability (Fugate et al., 2004), we aspect

that the association between openness and job

search self-efficacy to be stronger as

compared to other, more stable, performance

domains. Convergent to this view, openness

to experience displays positive and stronger

links, compared to the other Five Factor

dimensions, with other irregular and high in

novelty areas of efficacy, such as computer

self-efficacy (Saleem, Beadry, & Croteau,

2011) or negotiation efficacy beliefs (Burns

& Christiansen, 2011). Therefore, we first

hypothesize that:

H1: Openness to experience is positively

related to job search self-efficacy.

Job search self-efficacy as a

determinant of job search

behavior

Job-search behavior is a fundamental

antecedent of the employment success

(Kanfer et al., 2001; Moynihan, Roehling,

LePine, & Boswell, 2003; Saks, 2005).

Kanfer and colleagues’ (2001) meta-analysis

supports this view for both job search effort

(the overall dedication for seeking a job) and

behavioral intensity (the specific activities’

frequency). Therefore, the current job search

models posit individual difference variables

as job search behavior precursors which in

turn influence the success of the employment

process (i.e., Kanfer et al., 2001; Saks, 2005).

Except for a small number of recent studies,

based on repeated measures designs (Sun,

Song, & Lim, 2013; Wanberg, Zhu, & Van

Hooft, 2010), the prevalent view places job

search self-efficacy as one of the key

predictors of job search behavior (i.e. Saks,

2005). Therefore, we expect that:

H2: Job search self-efficacy is positively

related to job search intensity.

H3: Job search self-efficacy is positively

related to subjective job search effort.

Job search self-efficacy as

mediator between openness to

experience and job search

behavior

Even though with a modest magnitude,

Kanfer and colleagues’ (2001) meta-analytic

findings revealed a positive association

between openness to experience and job

search behavior (rc = .27). Thus, we also

expect that:


related to job search intensity.


related to job search effort.

The process of understanding the

relationships between personality and

performance brought into attention the need

to identify their linking mechanisms (Burns

& Christiansen, 2011; Judge & Ilieş, 2002).

One of the underlying factors explored in this

context is perceived self-efficacy (Locke,

2001). There is already consistent research

that tested the mediating role of efficacy

beliefs between distal traits and task

performance (e.g., Burns & Christiansen,

2011). Based on this perspective, proactive

personality is proved to act an indirect effect

on job search behaviors and outcomes

through job search self-efficacy (Brown et

al., 2006), extraversion and conscientiousness

are linked to interview success through

interviewing self-efficacy (Tay et al., 2006),

and job search self-efficacy is mediating the

relationships of extraversion and neuroticism

with job search behavior, in the case of

employed job seekers (Zimmerman et al.,

2012). Not only that job-seeking involves little

routine but it also requires high adaptability to the rapidly evolving job search means, such as the case of social media (Eslamian, 2012). In this context, we assert that imaginative and curious persons, as are those high in openness to experience, can exert an increased adaptability to the job search environment, translated in a less restrained search effort. Moreover, an opened to experience seeker would perceive the uncertainty of the job search process as


challenging and, thus, stimulating his perceived capacity to face it (i.e., job search self-efficacy). Since the relation between openness to experience and self-efficacy is less intense than for other personality factors (Judge & Ilieş, 2002) and the relationships between openness and job-seeking behaviors could also be mediated by other performance drivers such as personal adaptability (Fugate et al., 2004) or, more specific, career adaptability (Savickas & Profeli, 2012), we propose a partially mediated model. Hence, we consider that:

H6: Job search self-efficacy partially

mediates the relation between openness to

experience and job search intensity.

H7: Job search self-efficacy partially

mediates the relation between openness to

experience and job search effort.

The present study

The aforementioned hypotheses (H1-H7) are

integrated in the theoretical model depicted in

Figure 1. Even though the presumed direct

effects (H1-H5) benefited of some support

from previous findings, to our knowledge, the

proposed mediated paths (H6-H7) were not

explored. Moreover, in order to test whether

openness plays an incremental role in

understanding the job search process and its

effect is not ruled-out by other personality

dispositions, we considered important to

control for the remaining Five-Factor

dimensions’ effect. Thus, based on structural

equation modeling framework with the partial

correlation matrix (controlling for

extraversion, conscientiousness, neuroticism

and agreeableness) as input data, in the

present study we test the hypothesized

partially mediated model. Besides the

presumed model, we also tested an equivalent

path model (Kline, 2011) specifying fully

mediated relationships for both job search

behavior indicators.

Figure 1. Hypothesized Model

Method

Participants and procedure

Undergraduate students in Psychology from a

Romanian University received partial course

credits for inviting unemployed individuals to

take part in the study. A total of 121 persons

agreed to participate and were contacted by a

research assistant in order to check for

eligibility; all participants had to be

unemployed, not enrolled in a study program

and actively searching for a job in the past six

months. One hundred and eleven individuals

completed a questionnaire that included a set

of scales among which there were those

relevant for the present study. Of these, eight

(7%) were removed because of providing

random and / or outlier responses.

The final sample included 103

unemployed individuals with a median work

experience of 14 months (Min = 0, Max =

398). Their age ranged between 20 and 55

years (M = 30.54, SD = 10.59), and 63%

were females. Slightly more than half had


vocational studies or graduated high school

(57%), while 43% had higher education.

Measures

Personality was measured with the IPIP-50

questionnaire (Goldberg, 1992; Romanian

version by Rusu, Maricuţoiu, Macsinga,

Vîrgă, & Sava, 2012). Participants had to

report their agreement with each descriptive

statement on a 5-point scale (1 - Very

inaccurate; 5 - Very accurate). On the

present sample the scales had acceptable

reliabilities (Cronbach’s α: Openness to

experience / Intellect - Imagination = .76;

Extraversion = .65; Agreeableness = .79;

Conscientiousness = .65; Emotional Stability

= .79), similar with the coefficients obtained

in the adaptation study for the local

population.

Job search self-efficacy was measured

with the single-factor instrument by Saks and

Ashforth (1999). The scale consists in 10

items describing job-seeking activities (e.g.,

“Prepare resumes that will get you job

interviews.”). Participants had to evaluate

their confidence in performing each activity

on a 10-point scale (1 - Not at all confident;

10 - Totally confident). The scale was highly

reliable (α = .90).

The job search behavior intensity was

measured with a tailored version of Blau’s

(1993, 1994) inventory. It consisted in a list

of 10 examples of job-seeking behaviors

(e.g., “Sent out resumes to potential

employers.”). One item from the author’s

version was removed because it was

inadequate for unemployed individuals

(“Used current within company resources to

generate potential leads.”) and another one

representing a current practice was

introduced (“Used online professional social

media networks in order to search for job

openings.”). Participants’ task was to recall

the frequency with which they performed

each activity, on a 5-point scale (1 - 0 times;

2 - 1 or 2 times; 3 - 3 to 5 times; 4 - 6 to 9

times; 5 - at least 10 times). Reliability was

satisfactory (α = .80).

Subjective job search effort was measured

with two items from Blau’s (1993, 1994)

inventory (i.e., “Focused my time and energy

on job search activities.” and “Gave best

effort to find a job.”). Participants reported

their agreement with each assertion on a 5-

point scale (1 - Strongly disagree, to 5 -

Strongly agree). The Spearman-Brown

estimate, which is considered a more

appropriate statistic for two-item measures

(Eisinga, Te Grotenhuis, & Pelzer, 2012),

revealed optimal reliability (.85).

Data analysis

In order to test the hypothesized model we

applied a two-step approach (Anderson &

Gerbing, 1988). First we tested the fit of the

measurement model, but also for common

method bias (Podsakoff, MacKenzie, Lee, &

Podsakoff, 2003) since the entire

measurement procedure was based on self-

report. In order to reduce the sample size to

parameter ratio we computed item parcels

(Little, Cunningham, & Shahar, 2002) for

both psychological constructs and also for job

search intensity, while, for job search effort

we kept the two items as separate indicators.

After ensuring that the measurement model

optimally fitted the data, we tested the

hypothesized path model based on manifest

variables and with the partial correlation

matrix as input for the analysis.

For testing model fit, we used maximum-

likelihood estimation and the following

indices: the root-mean-square error of

approximation (RMSEA; Steiger, 1990), the

standardized root-mean-square residual

(SRMR; Bentler, 1990), the goodness-of-fit

index (GFI), the comparative fit index (CFI;

Bentler, 1990), and the normed fit index

(NFI; Bentler & Bonett, 1980). Good model-

data fit is indicated when: RMSEA ≤ .06;

SRMR ≤ .08; GFI, CFI and NFI ≥ .95.

Moreover, for testing the hypothesized

indirect effects we applied the Sobel Test

(1982).

Results

As can be seen in Table 1, all the variables of

interest are interrelated. Especially, taking

into account that the remaining Five Factor

dimensions are controlled, openness to

experience (OE) possesses significant

associations with job-search self-efficacy

(JSSE), and also with job search behavior


intensity (JSI) and subjective effort (JSE).

These findings are in line with our

assumptions that OE represents a relevant

factor for the job search process.

Table 1. Means, standard deviations and partial correlations among study variables

Variable M SD 1 2 3 4 5 6

1. OE 3.51 0.58 -

2. JSSE 7.18 1.42 .26** -

3. JSI 3.06 0.76 .21* .34** -

4. JSE 3.31 1.04 .20* .20* .71** -

5. Gender (1 = male; 2 = female) - - -.13 .17 .03 -.08 -

6. Work experience (months) 69.93 103.28 -.17 -.09 .06 .14 -.09 -

Note. N = 103. OE = openness to experience; JSSE = job search self-efficacy; JSI = job search

intensity; JSE = job search effort; higher scores are indicating higher levels for each of the

measured constructs. Controlled variables: extraversion, conscientiousness, neuroticism and

agreeableness.

* p < .05, ** p < .01 (two-tailed)

Table 2. Fit statistics for the measurement model

Measurement

model χ2 df Δχ2 Δdf CFI GFI NFI SRMR

RMSEA

[90% CI]

Four-factor 53.28 38 0.97 0.92 0.92 0.04 0.06 [0.00,

0.10]

One-factor 332.04** 44 278.76** 6 0.52 0.61 0.49 0.18 0.25 [0.23,

0.28]

Note. N = 103. CFI = comparative fit index; GFI = goodness-of-fit index; NFI = normed fit

index; SRMR = standardized root mean square residual; RMSEA = root-mean-square error of

approximation.

** p < .01.

The fit estimates for the hypothesized

measurement model (four correlated factor

solution: OE, JSSE, JSI and JSE) as also for a

one-factor model (common method bias) are

reported in Table 2. The four factor model

fitted the data best, being also significantly

superior to the one factor solution (Δχ2 (6) =

278.76, p < .001). Moreover, the standardized

factor loadings ranged between .616

(corresponding to one of the indicators for

openness to experience) and .912 (for a JSSE

indicator).

The hypothesized partially meditated

model failed to receive support since the

direct paths between OE and both JSI and

JSE are not statistically significant. Thus, we

continued by testing the alternative fully

mediated model. As can be seen in Table 3,

except for RMSEA confidence interval’s

upper limit value (0.21), all indexes indicate

good model-data fit. The model together with

the standardized path coefficients is depicted

in Figure 2.

As can be seen from Figure 2 and Table 4,

OE relates significantly with JSSE (H1), JSI

(H4) and JSE (H5). JSSE is significantly

associated with both JSI (H2) and JSE (H3).

In sum, H1, H2, H3, H4 and H5 received full

support. The direct effect of openness on JSI

and JSE were not statistically supported;

hence, the partially mediation hypotheses of

JSSE between these variables (H6, H7) fail to

be sustained. Moreover, as specified in the

alternative model, the path between OE and

JSI is significantly fully mediated by JSSE,

while the full mediation to JSE receives

partial support (p = .10).


Table 3. Fit statistic for the full mediation model

χ2 df p CFI GFI NFI SRMR RMSEA [90% CI]

2.80 2 .246 0.99 0.99 0.97 0.06 0.06 [0.00, 0.21]

Note. N = 103. CFI = comparative fit index; GFI = goodness-of-fit index; NFI = normed fit

index; SRMR = standardized root mean square residual; RMSEA = root-mean-square error of

approximation. The partial correlations matrix with extraversion, conscientiousness,

neuroticism and agreeableness as controls was used as input for the path analysis.

Table 4. Standardized total, direct effects and indirect effects

Predictor Total effects Direct effects Indirect effects

JSI JSE JSI JSE JSI JSE

OE .21* .20* .13 .16 .09* 0.05†

JSSE .34** .20* .30** .17†

Note. OE = openness to experience; JSSE = job search self-efficacy; JSI = job search intensity;

JSE = job search effort. The indirect effects’ significance test is based on Sobel Test statistics.

†p = .10, *p < .05, **p < .01.

Figure 2. Standardized path coefficients for the tested model

Discussion

Previous research neglected the role of

openness to experience in the context of the

job search process and focused more on other

personality traits such as conscientiousness

(e.g., Brown et al., 2006), or extraversion and

neuroticism (e.g., Zimmerman et al., 2012).

One of the reasons for this approach could be

based on the findings that the aforementioned

traits are the strongest Five Factor correlates

of the job search behavior (Kanfer et al.,

2001) and also have the strongest

associations with performance motivation

(Judge & Ilieş, 2002). Moreover, as Judge &

Ilieş (2002) stated, the literature linking

openness to experience to performance

motivation is majorly sparse, and only recent

records are dedicated to this subject (e.g.,

Burns & Christiansen, 2011). Hence, the

purpose of the present study was to partially

fill this gap by testing the role that openness

to experience plays in the job search process.

First, we aimed to offer support for the

positive association between openness to

experience and job search behavior and,

furthermore, to shade some light on the

nature of this relationship by testing the

mediating role of job search self-efficacy

(JSSE).

The results confirmed that openness to

experience can be a significant distal

precursor to job search behavior (Kanfer et

al., 2001), and extended the previous findings

by demonstrating that JSSE mediates these

relationships. Contrary to our hypothesis, the

path between openness and both types of job

search behaviors were fully mediated by

JSSE. Thus, even if we hypothesized that the

inconsistent findings from the literature could

be due to a wider set of mechanisms through

which openness influences performance, in

our study JSSE manifested an exhaustive


role. Moreover, the revealed effects provide

an incremental explanation in understanding

job search behavior’s precursors since were

obtained while controlling for the other Five-

Factor dimensions’ effects. Hence, these

findings suggest that a high in openness job

seeker is more prone to explore new

environments and use all genres of means

suitable for the search process, thus,

enhancing his mastery over the job search

process which will in turn enable his job

search behavior.

Our findings also offer practical

implications. Tailoring job search

interventions based on job seekers’

personality could boost their overall effect on

employability. Presenting new and exciting

job-seeking activities could work best for

individuals scoring high on openness, while

for those scoring low on this trait could be

more appropriate to propose predictable and

structured practices.

From limitations’ point of view, first of

all, our research relied on a cross-sectional

design. Thus, limiting our conclusions to, at

most, suggesting possible causal links.

However, the results converge with previous

findings that revealed the role of self-efficacy

as a coherent motivation mechanism in

linking dispositional tendencies to

performance (e.g., Brown et al., 2006; Tay et

al., 2006; Zimmerman et al., 2012).

Furthermore, the reduced sample represents

another concern that constrained us to use

item parcels in order to reduce the sample

size to parameter ratio for the statistical

analyses. Also, the sample size could be a

cause for the partially significant indirect

effect between openness to experience and

job search effort (Type II error threat;

Preacher & Hayes, 2004). The major

limitation that needs to be acknowledged is

that our presumed theoretical model failed to

be supported while the alternative model

benefited of full support. More precisely,

both hypothesized partially mediated paths

proved to be fully mediated based on our

data. In this context, since previous findings

and theoretical developments on this matter

are sparse and, thus, making our approach

more exploratory in nature, a proper settle

would be provided by replicating the study

and testing the model on an alternative

sample (Kline, 2010). Finally, future

research should focus on the integration of all

five personality dimensions and extend the

study of possible mediators to other relevant

proximal variables.

Conclusion

Our paper tested the understudied role of

openness to experience as job search

antecedent and advanced previous findings

on linking personality to the job search

behavior. The data revealed a fully mediated

relationship by job search self-efficacy

between openness to experience and both job

search intensity and job search effort. These

findings suggest that since the job search

process is most often conducted in rapidly

changing environments, highly adaptable

individuals can more easily enable the

motivational resources needed for an actively

sustained job search.

References

Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural

equation modeling in practice: A review and

recommended two-step approach. Psychological

Bulletin, 103, 411-423.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of

control. New York: Freeman.

Bentler, P. M. (1990). Comparative fit indices in

structural models. Psychological Bulletin, 122, 238-

246.

Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Significance tests

and goodness of fit in the analysis of covariance

structures. Psychological Bulletin, 88, 588-606.

Blau, G. (1993). Further exploring the relationship

between job search and voluntary individual

turnover. Personnel Psychology, 46, 213-330.

Blau, G. (1994). Testing a two-dimensional measure of

job search behavior. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 59, 288-312.

Burns, G. N., & Christiansen, N. D. (2011). Self-efficacy

in the Workplace: Linking personality to domain-

specific efficacy beliefs. International Journal of

Selection and Assessment, 19(4), 429-434.

Brown, D. J., Cober, R. T., Kane, K., Levy, P. E., &

Shalhoop, J. (2006). Proactive personality and the

successful job search: A field investigation with

college graduates. Journal of Applied Psychology,

91(3), 717-726.

Goldberg, L. R. (1992). The development of markers for

the Big-Five factor structure. Psychological

Assessment, 4, 26-42.

Eisinga, R., Te Grotenhuis, M., & Pelzer, B. (2012). The

reliability of a two-item scale: Pearson, Cronbach or

Spearman-Brown? International Journal of Public

Health, 1-11.

Openness to experience and job search behavior: a study on the mediating effect of job search self-efficacy 23 Eurostat. (2014). Retrieved from

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/i

ndex.php/Unemployment_statistics

Eslamian, S. (2012). Using social media to increase

employment chances among college students

(Master’s thesis). Available from ProQuest

Dissertations and Theses database.

Fugate, M., Kinicki, A. J., & Ashforth, B. E. (2004).

Employability: A psycho-social construct, its

dimensions, and applications. Journal of Vocational

Behavior, 65, 14-38.

Judge, T. A., & Ilieş, R. (2002). Relationship of

personality to performance motivation: A meta-

analytic review. Journal of Applied Psychology,

87(4), 797-807.

Kanfer, R., & Hulin, C. L. (1985). Individual differences

in successful job searches following lay-off.

Personnel Psychology, 38, 835-847.

Kanfer, R., Wanberg, C. R., & Kantrowitz, T. M. (2001).

Job search and employment: A personality-

motivational analysis and meta-analytic review.

Journal of Applied Psychology, 86, 837-855.

Kline, R. B. (2011). Principles and practices of

structural equation modeling, third edition. New

York, NY: Guilford Press.

Little, T. D., Cunningham, W. A., Shahar, G., &

Widaman, K. F. (2002). To parcel or not to parcel:

exploring the question, weighing the merits.

Structural Equation Modeling, 9(2), 151-173.

Locke, E. A. (2001). Self-set goals and self-efficacy as

mediators of incentives and personality. In M. Erez,

U. Kleinbeck, & H. Thierry (Eds.), Work motivation

in the context of a globalizing economy (pp. 13-26).

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Moynihan, L. M., Roehling, M. V., LePine, M. A., &

Boswell, W. R. (2003). A longitudinal study of the

relationships among job search self-efficacy, job

interviews, and employment outcomes. Journal of

Business and Psychology, 18(2), 207-233.

Paul, K. I., & Moser, K. (2009). Unemployment impairs

mental health: Meta-analyses. Journal of Vocational

Behavior, 74(3), 264-282.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.Y., &

Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in

behavioral research: a critical review of the literature

and recommended remedies. Journal of Applied


Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2004). SPSS and SAS

procedures for estimating indirect effects in simple

mediation models. Behavior Research Methods,

Instruments, & Computers, 36(4), 717-731.

Rusu, S., Maricuţoiu, L. P., Macsinga, I., Vîrgă, D., &

Sava, F. A. (2012). Evaluarea personalității din

perspectiva modelului Big Five. Date privind

adaptarea chestionarului IPIP-50 pe un eșantion de

studenți romani [Personality assessment in terms of

the Big Five model. Data concerning the adaptation

of the IPIP-50 questionnaire on a sample of

Romanian students]. Human Resources Psychology,

10(1), 39-56.

Tay, C., Ang, S., & Van Dyne, L. (2006). Personality,

biographical characteristics, and job interview

success: A longitudinal study of the mediating

effects of interviewing self-efficacy and the

moderating effects of internal locus of causality.

Journal of Applied Psychology, 91(2), 446-454.

Saks, A.M. (2005). Job search success: A review and

integration of the predictors, behaviors, and

outcomes. In S.D. Brown & R.W. Lent (Eds.),

Career development and counseling. Putting theory

and research to work (pp. 155-179). Hoboken, NJ:

John Wiley & Sons, Inc.

Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (1999). Effects of

individual differences and job search behaviors on

the employment status of recent university

graduates. Journal of Vocational Behavior, 22, 335-

349.

Saleem, H., Beaudry, A., & Croteau, A.M. (2011).

Antecedents of computer self-efficacy: A study of

the role of personality traits and gender. Computers

in Human Behavior, 27, 1922-1936.

Savickas, M. L., & Porfeli, E. J. (2012). Career Adapt-

Abilities Scale: Construction, reliability, and

measurement equivalence across 13 countries.

Journal of Vocational Behavior, 80(3), 661-673.

Sobel, M. E. (1982). Asymptotic intervals for indirect

effects in structural equations models. In S. Leinhart

(Ed.), Sociological methodology 1982 (pp.290-312).

San Francisco: Jossey-Bass.

Sun, S., Song, Z., & Lim, V. K. G. (2013). Dynamics of

the job search process: developing and testing a

mediated moderation model. Journal of Applied

Psychology, 98(5), 771-784.

Steiger, J. H. (1990). Structural model evaluation and

modification: An interval estimation approach.

Multivariate Behavioral Research, 25, 173-180.

Van Hooft, E.A.J., Wanberg, C.R., & van Hoye, G.

(2013). Moving beyond job search quantity:

Towards a conceptualization and self-regulatory

framework of job search quality. Organizational

Psychology Review, 3(1), 3-40.

Wanberg, C.R. (2012). The individual experience of

unemployment. Annual Review of Psychology, 63,

369-396.

Wanberg, C. R., Zhu, J., & Van Hooft, E. A. J. (2010).

The job search grind: perceived progress, self-

reactions, and self-regulation of search effort.

Academy of Management Journal, 53(4), 788-807.

Zimmerman, R.D., Boswell, W.R., Shipp, A.J., Dunford,

B.B, & Boudreau, J.W. (2012). Explaining the

pathways between approach-avoidance personality

traits and employees' job search behavior. Journal of

Management, 38(5), 1450-1475.



24


Implicit and explicit personality assessment in

the context of personnel selection

SILVIA MĂGUREAN West University of Timișoara, Romania

DELIA VÎRGĂ West University of Timișoara, Romania

FLORIN ALIN SAVA West University of Timișoara, Romania

Abstract

In this paper, we examine the role of Conscientiousness and Extraversion at implicit and explicit level, in the context

of personnel selection. Personality was assessed using the NEO-FFI, for the explicit level (Costa & McCrae, 1992),

and the Semantic Misattribution Procedure (Sava et al. 2012), for the implicit level, as part of the selection process in a

multinational corporation. Twenty eight candidates were hired, and their in-role job performance was assessed by their

supervisors six months later, based on a performance assessment scale (Williams & Anderson, 1991). Results suggest

that explicit personality traits did not predict in-role job performance, whereas implicit Extraversion showed a positive

association with the job performance assessed by the supervisor. The absence of correlations between implicit/explicit

Conscientiousness and job performance could be explained by the subjective nature of the instrument used to measure

in-role performance. Future research on the predictive role of implicit and explicit personality measures for job

performance should consider objective indicators of job performance, as well as evaluations from peers and

supervisors.

Keywords

job performance, personnel selection, implicit measures, explicit measures, conscientiousness, extraversion

Rezumat

În această lucrare, examinăm rolul Conștiinciozității și al Extraversiunii la nivel implicit și explicit, în contextul

selecției de personal. Personalitatea a fost evaluată cu NEO-FFI, la nivel explicit (Costa & McCrae, 1992) și, la nivel

implicit, prin Procedura Atribuirii Semantice (Sava et al. 2012), ca parte a procedurii de selecție într-o companie

multinatională. Douăzeci și opt de candidați dintre cei testați au fost angajați iar peformanța lor în muncă a fost

evaluată șase luni mai târziu de către șeful direct, pe baza unei scale de evaluare a performanțelor (Williams &

Anderson 1991). Rezultatele au relevat că trăsăturile de personalitate explicite nu au prezis performanța în sarcină, în

timp ce Extraversiunea implicită s-a asociat pozitiv cu performanța în sarcina evaluată de supervizor. Absența

corelației dintre Conștiinciozitate explicită/implicită și performanța în sarcină poate fi atribuită subiectivității

instrumentului utilizat în evaluarea performanței în sarcină. Cercetările viitoare asupra valorii predictive a măsurilor

implicite și explicite ale personalității în raport cu performanța în sarcină ar trebui să ia în considerare indicatori

obiectivi ai performanței în muncă, alături de evaluari ale colegilor și șefilor.

Cuvinte cheie

performanța în muncă, selecția de personal, măsuri implicite, măsuri explicite, conștiinciozitate, extraversiune

Correspondence concerning this article should be addressed to Silvia Măgurean,

E-mail: [email protected]

Authors’ Note: This work was supported by a grant from the Romanian National Authority for Scientific Research,

CNCS - UEFISCDI, project number PN-II-RU-TE-2011-3-0230.


Résumé

Dans cet article, on examine le rôle de la diligence et de l'extraversion au niveau implicite et explicite, dans le contexte

du processus de sélection du personnel. La personnalité a été évaluée en utilisant l'instrument NEO- FFI, pour le niveau

explicite (Costa & McCrae, 1992), et la procédure Semantic Misattribution (Sava et al. 2012), pour le niveau implicite,

dans le cadre du processus de sélection au sein d'une multinationale. Vingt-huit candidats ont été embauchés, et leur

rendement au travail a été évalué six mois plus tard par leurs superviseurs, sur la base d'une échelle d'évaluation du

rendement (Williams et Anderson, 1991). Les résultats suggèrent que les traits de personnalité explicites n'ont pas

prédit le rendement au travail, alors que l'extraversion implicite a montré une association positive avec le rendement au

travail évalué par le superviseur. L'absence de corrélations entre la diligence implicite/ explicite et le rendement au

travail peut s'expliquer par la nature subjective de l'instrument utilisé pour mesurer le rendement au travail. Les

recherches futures sur le rôle prédictif des mesures de personnalité implicites et explicites du rendement au travail

devraient envisager des indicateurs objectifs du rendement au travail, ainsi que des évaluations faites par des collègues

et des superviseurs.

Mots-clés

rendement au travail, sélection du personnel, mesures implicites, mesures explicites, diligence, extraversion

Introduction

Personality traits are known to be good

predictors of job performance (Salgado,

1997), therefore personality tests become a

standard practice in the personnel selection

process. Although most personality

questionnaires used in personnel selection

were self-report measures, they provided

validity for observable personality traits

(Funder, 1999). However, as previous

research suggests, there are considerable

arguments to revise the use of classic

personality inventories in personnel selection,

so that future research should analyze

alternatives to self-report instruments for

personality assessment (Morgeson et al.,

2007). The first argument is related to the

social desirability bias in responses to

personality self-ratings. Initially, researchers

had difficulties distinguishing self-deception

tendencies from impression management

tendencies. Although significant progress has

been made in this direction (Paulhus, 1998),

most work in the field is limited to being able

to discriminate successfully between valid

and invalid personality protocols, without

identifying the real personality profile of

individuals who alter their presentation for

impression management purposes. The

second argument for finding other forms of

personality evaluation is based on the recent

developments in social cognition. Researches

in this area showed that information about the

self is processed in two different ways: an

explicit manner (specifically, controlled and

conscious) and an implicit manner (namely,

automatic and intuitive) (Greenwald &

Farnham, 2000; Asendorpf, Banse, & Mucke,

2002). The relationship between implicit and

explicit measures of the same construct is

neither redundant, nor straightforward.

Perugini, Richetin, and Zogmaister (2010)

describe several possible patterns of

relationship between implicit and explicit

measures of the same construct, which often

brings an incremental validity when behavior

is used as criterion. The bottom line is that

supplementing explicit measures of

personality traits that are predictive for job

performance, with implicit measures of the

same traits, might be a valuable tool in

personnel selection, due to their incremental

validity in predicting behavior (job

performance). This is particularly important

since impression management is a core issue

in the selection process and implicit measures

are more resistant to attempts of deception as

compared to explicit measures (Cvencek,

Greenwald, Brown, Gray, & Snowden,

2010).

Implicit and explicit personality

assessment

When talking about the distinction between

implicit and explicit, one can refer either to

the processes involved, or to the instruments

used to measure the concept. Implicit and

explicit processes are explained by the dual

process models, such as the Associative-

Propositional Model (APE Model) developed

by Gawronski and Bodenhausen (2006). This

model encompasses two different systems of

information processing and representation:

26 Silvia Măgurean, Delia Vîrgă, Florin Alin Sava

the associative and the propositional

processes. Associative (implicit) processes

are based on automatic affective reactions

resulting from associations which are

activated whenever a particular stimulus is

encountered. A very important characteristic

of associative processes is that they can be

activated regardless of whether the individual

considers them to be true or false.

Propositional (explicit) processes are

evaluations based on syllogistic inferences

which assess the validity of the propositions.

Hence, an important feature that distinguishes

propositional processes from associative ones

is their dependency on the truth value

(Gawronski & Bodenhausen, 2006).

Considering the perspective of the APE

Model, personality self-concept can be

expressed in both associative (implicit) and

propositional (explicit) representations.

Associative or implicit representations of the

personality self-concept would reflect an

automatic or spontaneous tendency to

associate the self with particular traits or

behaviors. Propositional or explicit

representations of the personality self-

concept reflect propositions which emerge

from a deliberative process, and are

considered to be true by the individual. For

example, an explicit representation of the

self-concept of high conscientiousness would

be: ”I believe I am very organized”.

The two types of processes are considered

to be sources of evaluative tendencies

(Gawronski & Bodenhausen, 2006).

Therefore, specific characteristics of the

instruments used for assessment are

responsible for capturing either propositional

/ explicit, or associative / implicit aspects of

the psychological concept. The typical

personality inventories are designed to assess

the propositional representations of the self-

concept, and are considered explicit or direct

measures. Nevertheless, measuring the

associative processes is somewhat more

difficult, because the instruments should

require fast, automatic answers, in an indirect

way. Several implicit or indirect measures

were developed and validated in the past

decade (Greenwald et al. 1998, Payne et al.,

2005). These infer information about

associative processes from specific decision

tasks, instead of directly asking participants

what they believe is characteristic for them.

Indirect measures of personality self-

concept, based on the Implicit Association

Test (Greenwald et al., 1998), have been

developed for traits like shyness (Asendorpf,

Banse, & Mucke, 2002), anxiety (Schnabel,

Banse, & Asendorpf, 2006), and the Big Five

dimensions (Schmukle, Back, & Egloff,

2008; Back, Schmukle, & Egloff, 2009).

Recent studies adapted the Semantic

Misattribution Procedure - SMP (Sava et al.,

2012) to measure the implicit level of

conscientiousness, extraversion and

neuroticism. The SMP is derived from the

Affective Misattribution Procedure (Payne et

al., 2005), an implicit measure of attitudes

which relies on the mechanism of the

misattribution of prime characteristics to a

neutral symbol (Payne et al. 2005). In a SMP

task, participants are shortly exposed to an

adjective (prime), which is representative

either for the low, or for the high level of the

personality trait measured, followed by an

abstract Chinese character (target).

Participants have to decide whether or not

they would like the abstract character to be

printed on a personalized t-shirt (if the

character fits them or not). Because the

participants are only briefly exposed to the

prime and the target, the semantic meaning of

the prime is misattributed to the target, even

if participants are warned not to let

themselves affected by the meaning of the

adjective. Across three studies, Sava et al.

(2012) provided initial evidence for the

convergent and criterion validity for the

SMP, as it consistently correlated with

explicit measures, and predicted behavior in

the expected direction. Therefore, the SMP

showed similar psychometric properties to

the IAT (Back et al., 2009) and even better

test-retest stability compared to the average

value of the IAT reported in the meta-

analysis of Hofmann et al. (2005). By reason

of the psychometric properties of the SMP,

we consider it to be a suitable instrument to

capture implicit aspects of personality self-

concept beyond the laboratory setting, in a

natural context, such as the personnel

selection process.

Thus far, explicit measures of personality

have been widely used in the personnel


selection processes, since different

personality traits, like conscientiousness,

have proven to be good predictors of job

performance (Salgado, 1997). Nevertheless

there are reasons to reconsider the use of the

classic personality inventories in contexts like

personnel selection, where participants are

highly motivated to present themselves in a

positive way (Morgeson et al., 2007). Several

studies proved that personality inventories

can be easily faked, according to a review

presented by Morgeson et al. (2007). The

same authors, highlight that future research

should focus on finding alternatives to self-

report personality measures. Taking this into

consideration, implicit measures like the

Semantic Misattribution Procedure (Sava et

al., 2012) could be useful in personnel

selection. In regard to faking the results, the

SMP showed weak associations to social

desirability levels in previous studies (Sava et

al., 2012), still the possibility of intentionally

faking the SMP has not been experimentally

tested yet. The specific mechanism

underlying the SMP is not as intuitive as in

the case of personality inventories, which

strengthens the assumption that in a selection

process, the SMP would be more difficult to

fake than the explicit inventories.

Even though at this point implicit

measures are not ready to be used as a

standard for important selection decisions,

they could offer valuable insight about how

people present themselves in the context of

selection. Moreover, analyzing implicit and

explicit personality self-concept in a natural

high-stake environment might provide useful

information for optimizing the existent

implicit instruments.

The present study

We aim to explore the explicit and implicit

level of personality in the context of

personnel selection in a multinational

corporation in Romania. In this study, we

focus on the role of conscientiousness and

extraversion. Several meta-analyses

acknowledge the role of conscientiousness in

the prediction of job performance, with high

conscientious employees having better in-role

job performance (Barrick & Mount, 1991;

Salgado, 1997). With regard to Extraversion,

studies showed that it is a reliable predictor

of job performance for specific occupations

involving social interactions (Barrick &

Mount, 1991). Previous research on

extraversion (Barrick & Mount, 1993) also

showed that, when supervisor ratings of job

performance are employed, extraversion and

conscientiousness are significantly associated

to performance. Accordingly,

conscientiousness and extraversion are often

assessed in personnel selection processes, and

seem to be relevant traits to be explored at

implicit level during a process of employee

selection. Moreover, both extraversion and

conscientiousness have been successfully

measured by the Semantic Misattribution

Procedure by Sava et al. (2012).

In addition, since several possible

behavioral predictive patterns are often found

between explicit and implicit measures of the

same construct (see Perugini et al., 2010 for a

complete description), we will test two

concurrent models that may validate the

added value of including implicit measures of

personality along with explicit ones in the

personnel selection context. Namely, we will

focus on the additive model and the

interactive model. The former considers that

implicit measures have a behavioral

predictive value over and above what has

already been explained by the explicit

measures of the same construct. In statistical

terms, this means that implicit measures

predict behavior even if we control for the

predictive effect of an explicit measure on

behavior, in this case, the job performance

behavior. The interactive model suggest that

the congruence (i.e. a person with high scores

both on explicit and on implicit

conscientiousness) facilitates the expected

behavior (i.e. an increased job performance),

while the discrepancy between measures of

the same construct (i.e. a high level of

explicit conscientiousness, and a low level of

implicit conscientiousness) might cancel each

other, thus reducing or eliminating the

predictive power of personality traits on

relevant behaviors. In statistical terms, the

interactive model proposes that the

relationship between explicit measures and

relevant behaviors is moderated by the scores

on implicit measures.


The additive and the interactive patterns

are not mutually exclusive. Thus, if any or

both patterns are supported by the data, it

would suggest that implicit measures of

personality can be a valuable tool in the

context of personnel selection by enhancing

the association (predictive value) between

personality and job performance.

Method

Participants

The participants were 28 candidates in the

selection process for several jobs in a

multinational corporation in the IT&C

industry, who voluntarily participated in the

study. All of them were employed following

the selection process. The mean age of the

participants was 21, ranging from 19 to 27

years, and 52% of the candidates were male.

Instruments

Implicit Conscientiousness and Extraversion

were assessed using the Semantic

Misattribution Procedure (SMP), identical to

the one presented in Study 3 by Sava et al.

(2012). The task consisted in 32 trials,

divided evenly, in order to get 16 trials for

each trait (e.g., eight descriptors for high

level of conscientiousness and another eight

descriptors for the low end of

conscientiousness). Every adjective was

briefly presented in the center of the screen

(200 ms), followed by a blank screen (125

ms) and the abstract Chinese character (200

ms), as shown in Figure 1. After the

presentation of the stimuli, a mask was

presented and remained on the screen until

the participant answered. Participants were

instructed to use two keys (C or N) to judge

whether they would like each Japanese

character to be printed on a personalized T-

shirt by responding “Fits me” or “Does not fit

me”. The scoring procedure suggested by

Sava et al. (2012) was used, with higher

scores showing high levels of

Conscientiousness and Extraversion.

Figure 1. Sample of a SMP trial for Conscientiousness, using the adjective organized

Explicit Conscientiousness and Extraversion

were assessed using NEO-FFI (Costa &

McCrae, 1992). Each of the two dimensions

was assessed with 12 items. Participants

expressed their level of agreement with the

items by rating them on a five-point Likert

scale. In the present study, we used the NEO-

FFI version which was adapted on Romanian

population by Iliescu, Minulescu, Ispas, and

Nedelcea (2009), and showed good internal

consistency (α =.75 for Extraversion, and α

=.82 for Conscientiousness). A sample item

is: "I keep my belongings neat and clean".


Social desirability was measured by the

Marlowe-Crowne scale (Crowne & Marlowe,

1960). This inventory consists of 33

dichotomous items (true / false). A sample

item is: "It is sometimes hard for me to go on

with my work if I am not encouraged". The

scale’s internal reliability was α = 81.

In-role job performance was assessed by

a 7-item scale developed by Williams and

Anderson (1991). Each item is evaluated on a

five-point Likert scale, according to the level

of agreement with the content of the item.

Two of the items are reversed, and a high

score on the scale is an indicator of a better

job performance. The direct supervisors filled

in the scale for each participant under their

supervision (for each of the 28 candidates

which were employed). A sample item is:

"This employee fulfills all the responsibilities

specified in his/her job description". In our

sample, the scale showed good internal

consistency α = .71.

Procedure

Job candidates for two departments in a

multinational corporation from Timisoara

were tested in the selection process, using

implicit and explicit measures of personality

traits. The formal procedure of the company

includes psychological assessment, which

consists of assessment of cognitive abilities

and personality traits, as a standard operation

in the selection process. For the purpose of the

present research, in this step of the selection

process we included the SMP for the

assessment of implicit conscientiousness and

extraversion, and NEO-FFI for the assessment

of explicit conscientiousness and extraversion.

Additionally, candidates also filled in the

Marlowe-Crowne scale, in order to identify the

candidates` level of social desirability. The

entire evaluation was performed individually

for each candidate. We tested all candidates in

last but one step of selection process, before

interview with direct supervisor. We tested 45

candidates to reach 28 new employees. It

means the selection rate was 1.60 for this step

of selection.

Six months after the participants were

hired we contacted the direct supervisors of

each employee included in the initial

assessment of the selection process. The

direct supervisors filled in a performance

evaluation scale for each employee included

in our study.

Results

Our exploratory objective was to analyze the

role of implicit and explicit personality self-

concept in the context of personnel selection.

Table 1 shows the correlation matrix between

in-role job performance, social desirability

and personality dimensions, at both implicit

and explicit level.

Contrary to our expectations, job

performance was not significantly associated

to either explicit or implicit conscientiousness.

Explicit extraversion was also not correlated

with job performance, but implicit

extraversion showed significant positive

association to job performance r (26) = .43, p

< .05. Candidates who had higher levels of

extraversion also received more positive

evaluation of job performance from the direct

supervisor, 6 months after employment.

Considering the context of the present

research, a real personnel selection process,

participants might be interested in presenting

themselves in a more positive light, in order

to increase their chances of being employed.

Both explicit conscientiousness and

extraversion showed significant positive

associations to social desirability. On the

other hand, neither implicit extraversion, nor

implicit conscientiousness presented

associations to social desirability. This

suggests that even in the context of personnel

selection, social desirability levels will not be

associated with the implicit assessment of

personality.

The associations between the implicit and

explicit levels of personality are positive for

both conscientiousness r (26) = .33, p =.04

(one-tailed test), and extraversion r (26) =

.56, p = .001 (one-tailed test), showing good

implicit-explicit consistency.


Table 1. Correlation matrix between performance, social desirability and personality

Variables 1 2 3 4 5 6

1. Performance --

2. Social desirability .17 --

3. Explicit Conscientiousness .07 .52** --

4. Explicit Extraversion .19 .35* .53** --

5. Implicit Conscientiousness .15 .22 .33 .42* --

6. Implicit Extraversion .43* .16 .25 .56** .70** --

M 31.65 23.76 39.15 31.91 25.13 25.00

SD 2.39 5.18 4.20 4.47 5.13 4.88

Note. *significant at p <.05, two-tailed; **significant at p<.01, two-tailed

Implicit and explicit personality

as predictors of in-role job

performance

To examine the validity of the two patterns of

prediction, we estimated the parameters of

regression analyses predicting job

performance from the explicit measures,

implicit measures and their interaction, for

conscientiousness (Table 2) and extraversion

(Table 3).

Table 2. Implicit and explicit conscientiousness as predictors of in-role job performance

Job performance

Variables Step 1 β Step 2 β Step3 β

Explicit Conscientiousness .01 -.04 -.02

Implicit Conscientiousness .16 .18

Interaction .05

R2 .00 .02 .03

F .01 .31 .22

ΔR2 .00 .02 .01

ΔF .01 .63 .06

Note. * p <.05; ** p<.01

Table 3. Implicit and explicit extraversion as predictors of in-role job performance

Job performance

Variables Step 1 β Step 2 β Step3 β

Explicit Extraversion .21 -.04 .04

Implicit Extraversion .45* .42

Interaction .21

R2 .05 .18 .22

F 1.28 2.88 2.36

ΔR2 .05 .14 .04

ΔF 1.28 4.31* 1.27

Note. * p <.05; ** p<.01

The additive pattern of behavioral prediction

is not supported for conscientiousness, since

neither the explicit, nor the implicit measure

predicted job performance after 6 months of

activity. Furthermore, the interaction between

implicit and explicit conscientiousness does

not improve the prediction of job

performance, hence the interactive pattern of

behavioral prediction is also not supported.


Concerning extraversion (Table 3), the

data shows some support for the additive

pattern of behavioral prediction. The implicit

measure of extraversion predicted job

performance over and above the explicit

measure, with high levels of implicit

extraversion leading to better in-role job

performance after 6 months of activity at a

new job. The interactive pattern of behavioral

prediction was not supported, as the

interaction between implicit and explicit

extraversion was not significant in predicting

job performance.

Discussion

The exploratory objective of our study was to

provide preliminary insight into the role of

implicit, as well as explicit conscientiousness

and extraversion in the context of personnel

selection in a multi-national corporation.

While both the additive and the

interactive models were tested, neither

received the proper support from data.

Apparently, the additive pattern of behavioral

prediction has received some support in case

of extraversion, where implicit measures

added a significant predictive value for self-

reported job performance. However, contrary

to our expectation, the explicit extraversion

did not predict the job performance, as

initially was assumed. This violates the main

idea for a classical additive pattern which

implies that each predictor adds some value

in predicting the criterion. However, result

was not replicated when testing the additive

pattern for the case of conscientiousness.

Likewise, the interactive pattern of

behavioral prediction did not receive any

support, since the interaction between

implicit and explicit personality traits did not

predict job performance over and above their

individual contributions. Hence, the

congruence (incongruence) between implicit

and explicit measures of personality does not

seem to be relevant for the prediction of in-

role job performance.

At explicit level, neither

conscientiousness, nor extraversion was

associated with job performance. As for the

implicit level of personality, only

extraversion, and not conscientiousness, was

positively associated with in-role job

performance. These results are inconsistent

with other well-know studies, which show

that, out of all personality dimensions,

conscientiousness is the best predictor of job

performance (Barrick & Mount, 1991;

Dudley, Orvis, Lebiecki, & Cortina, 2006).

In this situation, one possible explanation

may come from the instrument used to

measure job performance in our study. We

used a standardized scale of job performance

(Williams & Anderson, 1991), adapted to be

filled out by supervisors, and the instrument

was not adapted to the specific jobs of the

organization. Even though there is

considerable evidence showing that

subjective measures of performance are

reliable (Hoffman, Nathan, & Holden, 1991;

Wall et al., 2004), objective measures might

highlight different aspects of job

performance. This argument is supported by

the results of Barrick and Mount (1991), who

showed that both conscientiousness and

extraversion (at explicit level) were more

strongly associated to subjective, than

objective measures of job performance.

Another possible explanation for the lack of

association between conscientiousness and

job performance relies on the range

restrictions in the case of conscientiousness

(only candidates with a mean or high level of

conscientiousness were employed). In this

case, it possible that the differences between

moderate and high conscientious employees

would not be reflected in their in-role job

performance, as assessed by the supervisor. A

third possible explanation for the lack of

association between the explicit measures and

job performance might consists in the high

level of bias present when measuring the two

explicit personality traits, since both variables

correlates moderately to intensely with social

desirability score, given the context of the

assessment.

Regarding the implicit-explicit

correlations, in our sample, both Extraversion

and Conscientiousness showed consistency.

The results are similar to those reported by

Sava et al. (2012) in the validation studies of

the Semantic Misattribution Procedure. While

explicit and implicit measures of the same

trait correlate with each other in the expected

direction, they also possess discriminative

features, since implicit measures, unlike the


explicit ones, do not correlate with social

desirability. Likewise, at least in case of

extraversion, the implicit measure is

associated with job performance while the

explicit measure of the same trait is not a

significant predictor.

These results are consistent with the dual-

systems perspective of information

processing, which suggests that implicit traits

can predict behavior above and beyond the

explicit ones (Perugini, et al., 2010). Also,

Nosek & Smyth (2007) conclude that implicit

and explicit measures assess related, but

different constructs. This could explain why,

even though the implicit and explicit

evaluations are consistent, only the implicit

level of Extraversion predicts in-role job

performance.

Personality assessment in the context of

personnel selection might be affected by

participants` intention to present themselves

in a favorable light (Morgeson et al., 2007).

In our study, social desirability was

associated with both personality traits

assessed at the explicit level, confirming the

vulnerability of explicit measures when it

comes to social desirability bias. This reflects

a tendency of participants with high social

desirability to present themselves as more

extraverted and more conscientious, when

assessed by a classic personality inventory, as

compared to participants with low social

desirability. Furthermore, the implicit

measures of conscientiousness and

extraversion were not associated with social

desirability. This suggests that even in the

context of personnel selection, social

desirability levels are not associated with the

implicit assessment of personality. Although

the current research did not directly address

the possibility of faking the SMP, these

results support the resistance of implicit

measures to social desirability bias, as shown

in previous research (Cvencek et al., 2010).

The results of our study are somewhat

unexpected, since explicit personality did not

predict job performance. Yet, these

preliminary findings open the door for the

study of implicit measures of personality

traits in the selection processes, in different

organizational contexts.

Limitation and future research

directions

One limitation of this study regards the

limited number of the candidates who were

employed at the end of the selection process,

and therefore the low number of participants

assessed by their supervisor, which resulted

in reduced statistical power for detecting

potential effects. Moreover, the candidates

applied and were employed in several

different positions in the multination

corporation. The heterogeneity of the job

positions might also affect the supervisor

evaluations because of (a) differences in the

length of the adjustment time needed for a

new job, (b) different job specifications

which might engage different levels of

extraversion. Therefore, future studies could

benefit from enlarging the sample of

employees, controlling for different types of

job positions, and following the employees

over a longer period of time. In addition,

more information about how implicit

personality measured in the context of the

selection process is related to job

performance could be obtained by using

objective indicators of performance.

The preliminary results of this study

provide insight into the dynamic of implicit

and explicit personality in the context of

personnel selection. Using implicit measures

in research projects in selection processes

might lead to a better understanding of how

people present themselves (at a reflective and

impulsive level) in high stake situations. This

can lead to improvements of personnel

selection processes and instruments, and thus

contribute to avoiding common decision

biases.

References

Asendorpf, J. B., Banse, R., & Mücke, D. (2002). Double

dissociation between implicit and explicit

personality self-concept: the case of shy

behavior. Journal of personality and social

psychology, 83(2), 380. DOI: 10.1037/0022-

3514.83.2.380

Back, M. D., Schmukle, S. C., & Egloff, B. (2009).

Predicting actual behavior from the explicit and

implicit self-concept of personality. Journal of

personality and social psychology, 97(3), 533-548.

DOI: 10.1037/a0016229

Implicit and explicit personality assessment in the context of personnel selection 33 Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five

personality dimensions and job performance: a

meta‐analysis. Personnel psychology, 44(1), 1-26. DOI: 10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Strauss, J. P. (1993).

Conscientiousness and performance of sales

representatives: Test of the mediating effects of goal

setting. Journal of Applied Psychology, 78(5), 715-

722. DOI: 10.1037/0021-9010.78.5.715

Costa Jr, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Four ways five

factors are basic. Personality and individual

differences, 13(6), 653-665. DOI: 10.1016/0191-

8869(92)90236-I

Crowne, D. P., & Marlowe, D. (1960). A new scale of

social desirability independent of psychopathology.

Journal of consulting psychology, 24(4), 349-354.

DOI: 10.1037/h0047358

Cvencek, D., Greenwald, A. G., Brown, A. S., Gray, N.

S., & Snowden, R. J. (2010). Faking of the Implicit

Association Test is statistically detectable and partly

correctable. Basic and Applied Social

Psychology, 32(4), 302-314. DOI:

10.1080/01973533.2010.519236

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E., & Cortina,

J. M. (2006). A meta-analytic investigation of

conscientiousness in the prediction of job

performance: examining the intercorrelations and the

incremental validity of narrow traits. Journal of

Applied Psychology, 91(1), 40-57. DOI:

10.1037/0021-9010.91.1.40

Funder, D. C. (1999). Personality judgment: A realistic

approach to person perception. San Diego, CA:

Academic Press.

Gawronski, B., & Bodenhausen, G. V. (2006).

Associative and propositional processes in

evaluation: an integrative review of implicit and

explicit attitude change. Psychological

bulletin, 132(5), 692-731. DOI: 10.1037/0033-

2909.132.5.692

Greenwald, A. G., & Farnham, S. D. (2000). Using the

Implicit Association Test to measure self-esteem and

self-concept. Journal of Personality and Social

Psychology, 79, 1022–1038. DOI: 10.1037/0022-

3514.79.6.1022

Greenwald, A. G., McGhee, D. E., & Schwartz, J. L.

(1998). Measuring individual differences in implicit

cognition: the implicit association test. Journal of

personality and social psychology, 74(6), 1464-

1480. DOI: 10.1037/0022-3514.74.6.1464

Hoffman, C. C., Nathan, B. R., & Holden, L. M. (1991).

A comparison of validation criteria: objective versus

subjective performance measures and self‐versus

supervisor ratings. Personnel Psychology, 44(3),

601-618. DOI: 10.1111/j.1744-6570.1991.tb02405.x

Hofmann, W., Gawronski, B., Gschwendner, T., Le, H.,

& Schmitt, M. (2005). A meta-analysis on the

correlation between the Implicit Association Test

and explicit self-report measures. Personality and

Social Psychology Bulletin,31(10), 1369-1385. DOI:

10.1177/0146167205275613

Iliescu, D., Minulescu, M., Nedelcea, C., & Ispas, D.

(2009). NEO PI-R: Manual tehnic si interpretativ

(Romanian version, adapted from Costa, P.T.,

McCrae, R. R.), Bucuresti: Sinapsis.

Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L.,

Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N.

(2007). Are we getting fooled again? Coming to

terms with limitations in the use of personality tests

in personnel selection. Personnel Psychology, 60(4),

1029-1049. DOI: 10.1111/j.1744-

6570.2007.00100.x

Nosek, B. A., & Smyth, F. L. (2007). A multitrait-

multimethod validation of the Implicit Association

Test: implicit and explicit attitudes are related but

distinct constructs. Experimental psychology, 54(1),

14. DOI: 10.1027/1618-3169.54.1.14

Paulhus, D. L. (1998). Intrapsychic and interpersonal

adaptiveness of trait self-enhancement: A mixed

blessing? Journal of Personality and Social

Psychology, 74, 812–820. DOI: 10.1037/0022-

3514.74.5.1197

Payne, B. K., Cheng, C. M., Govorun, O., & Stewart, B.

D. (2005). An inkblot for attitudes: affect

misattribution as implicit measurement. Journal of

personality and social psychology, 89(3), 277-293.

DOI: 10.1037/0022-3514.89.3.277

Perugini, M., Richetin, J., & Zogmaister, C. (2010).

Prediction of behavior. In B. Gawronski, & K.

Payne (Eds.), Handbook of Implicit Social

Cognition: Measurement, Theory, and Applications

(pp. 255-277). New York: Guilford.

Salgado, J. F. (1997). The Five Factor Model of

personality and job performance in the European

Community. Journal of Applied psychology, 82(1),

30-43. DOI: 10.1037/0021-9010.82.1.30

Sava, F. A., Maricuțoiu, L. P., Rusu, S., Macsinga, I.,

Vîrgă, D., Cheng, C. M., & Payne, B. K. (2012). An

inkblot for the implicit assessment of personality:

The semantic misattribution procedure. European

Journal of Personality, 26(6), 613-628.

DOI: 10.1002/per.1861

Schmukle, S. C., Back, M. D., & Egloff, B. (2008).

Validity of the five-factor model for the implicit

self-concept of personality. European Journal of

Psychological Assessment, 24(4), 263-272. DOI:

10.1027/1015-5759.24.4.263

Schnabel, K., Banse, R., & Asendorpf, J. (2006).

Employing automatic approach and avoidance

tendencies for the assessment of implicit personality

self-concept: The Implicit Association Procedure

(IAP). Experimental Psychology, 53(1), 69-76. DOI:

10.1027/1618-3169.53.1.69

Wall, T. D., Michie, J., Patterson, M., Wood, S. J.,

Sheehan, M., Clegg, C. W., & West, M. (2004). On

the validity of subjective measures of company

performance. Personnel psychology, 57(1), 95-118.

DOI: 10.1111/j.1744-6570.2004.tb02485.x

Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job

satisfaction and organizational commitment as

predictors of organizational citizenship and in-role

behaviors. Journal of management, 17(3), 601-617.

DOI: 10.1177/014920639101700305



34

ÉTUDES ET RECHERCHES

Des competences collectives en pratique: le cas

du travail d’articulation

MARIA IANEVA AOS Studley R&D

RALUCA CIOBANU GREPS, Université Lumière Lyon 2

Résumé

Dans le contexte actuel de changements organisationnels et technologiques fréquents, savoir identifier, transmettre et

capitaliser les compétences et les savoirs individuels et collectifs est un véritable enjeu pour les entreprises. Dans le

cadre de cet article, nous nous focalisons sur le travail d’articulation opéré par différents professionnels au quotidien.

Nous cherchons à définir les compétences spécifiques qui lui sont associées. Notre approche est inspirée par les théories

de l’activité et informée par les courants de l’action et de la cognition situées. Nous montrons qu’une approche par

l’activité apporte un éclairage différent sur les liens entre compétences individuelles et collectives. Pour cela nous nous

appuyons sur les résultats de deux études ethnographiques prolongées au sein de différentes entreprises, un fabriquant

de matériel sportif et un centre de contact spécialisé. Nos résultats mettent en évidence quatre grands types de

compétences associées au travail d’articulation. Ces compétences identifiées dans leur caractère général offrent un

support pour la définition de référentiels de compétences propres à une organisation afin de thématiser un travail

d’articulation trop souvent négligé.

Mots-clés

compétences, travail d’articulation, activité, collectif

Abstract

In the current context of rapid technological and organizational changes, identifying and managing individual and

collective competencies is of a crucial importance for organizations. This article aims at understanding the

competencies involved in a specific kind of work, referred to as “articulation work”. Grounded on activity theory as

well as situated action and cognition, our approach highlights the relations between individual and collective

competencies. Our results build upon two ethnographic studies within a health call center and a sports equipment

manufacturing company. Thus, we identify four core competencies, which could be used to support the design of

competencies framework taking into account the too often neglected articulation work.

Keywords

competencies, articulation work, activity, collectives

Rezumat

În contextul curent, caracterizat prin schimbări rapide din punct de vedere tehnologic și organizațional, identificarea și

gestionarea competențelor individuale și colective are o importanță crucială în cadrul organizațiilor. Acest articol are ca

scop înțelegerea competențelor implicate într-un anumit tip de activitate, proces denumit „articularea activității”.

Construită pe baza teoriei activității și pe acțiunea și cogniția ierarhizate, abordarea noastră scoate în evidență relațiile

dintre competențele individuale și colective. Rezultatele au la bază două studii etnografice realizate în cadrul unui call

center din domeniul medical și în cadrul unei fabrici de echipament sportiv. Astfel, am identificat patru competențe

principale care pot fi utilizate în explicarea modelului, ținând cont de articularea activității, adesea neglijată.

Cuvinte cheie

competențe, articularea activității, activitate, colectiv

Correspondence concerning this article should be addressed to Maria Ianeva, E-mail: [email protected]

or Raluca Ciobanu, E-mail: [email protected]

Des competences collectives en pratique: le cas du travail d’articulation 35

Introduction

Dans un contexte de mondialisation de

l’économie, savoir identifier, transmettre,

capitaliser ou encore valoriser les compétences

et les savoirs individuels et collectifs constitue

un véritable enjeu pour les entreprises.

L’émergence du modèle de la compétence est

étroitement liée aux évolutions du travail et de

son organisation (Zarifian, 1999 ; Wittorski,

1997 ; Kouabenan & Dubois, 2000). En effet,

les nouveaux modes d’organisation des

activités productives, favorisés par l’essor des

technologies collaboratives, cherchent à

« cultiver » la flexibilité des entreprises, celle

des individus et des collectifs face aux aléas

d’un environnement complexe et incertain.

Désormais de nouvelles exigences pèsent sur

les salariés, des exigences en matière de

coordination, de coopération, d’articulation

des activités. Autant de compétences qui

relèvent du collectif de travail et engagent

ainsi la responsabilité d’une « entité»

mouvante, hétérogène et par définition difficile

à saisir (Grosjean & Lacoste, 1999).

Les évolutions des manières de produire

sont bien sûr celles des modes de travailler

ensemble, des valeurs et des normes associées

aux métiers mais aussi, comme le montrent les

travaux issus de la clinique de l’activité (Clot,

1999 ; Caroly & Clot, 2004), celles de

l’expérience individuelle au travail. Aussi, le

collectif professionnel contribue au

développement des individus et à l’émergence

de compétences collectives spécifiques (Ianeva

& Ciobanu, 2011). Le travail collectif c’est-à-

dire la coopération et la coordination d’acteurs,

travaillant de manière temporellement et

spatialement distribuée, nécessitent non

seulement des compétences individuelles mais

aussi un travail supplémentaire, que Strauss

(1992) appelle le travail d’articulation « pour

que les efforts de l’équipe soient finalement

plus que l’assemblage chaotique de fragments

épars de travail » (Strauss, 1992, p.191). Il

s’agit d’une « mise en cohérence », continue et

prospective, d’interventions autrement

fragmentaires ou chaotiques qui contribue au

développement et à la mise en œuvre de ce que

différents auteurs en psychologie et en

ergonomie (Leplat, 2000 ; Wittorski, 1997 ;

Kouabenan & Dubois, 2000 ; Le Boterf,

1997 ; 2000) désignent par la notion de

compétence collective.

En pratique, ce travail d’articulation

implique des tâches d’ordres différents (Bracet

& al., 2002), telles que coordonner des

ressources, des personnes et des actions autour

d’un même objet (le malade) ou encore

articuler des tâches situées sur divers plans

(sentiments, confort, sécurité) et portées par

des professionnels différents ayant des valeurs,

des objectifs et des intérêts parfois conflictuels

(ibid.., p.42). Il est, comme le montrent

notamment Grosjean et Lacoste (1999)

complexe et essentiel au fonctionnement

effectif et compétent des collectifs

professionnels. Mais il est aussi difficile à

rationaliser, souvent peu formalisé et reconnu

par les organisations (Star & Strauss, 1999).

Or dans le contexte actuel de changements

organisationnels et technologiques fréquents,

tenir compte du travail d’articulation à des

niveaux différents est susceptible de fournir

des ressources aussi bien aux promoteurs du

changement, qu’aux praticiens pour la gestion

de la transformation de l’organisation et le

développement de l’activité collective.

En nous appuyant sur les résultats de deux

études ethnographiques, nous nous focalisons

dans le cadre de cet article sur le travail

d’articulation opéré par différents

professionnels (superviseurs, manager de

région) au quotidien. Nous cherchons à définir

les compétences spécifiques qui lui sont

associées. Notre approche est inspirée des

théories de l’activité (Vygotski, 1997 ; Clot,

1999 ; Engeström, 1987) et informée par les

courants de l’action et de la cognition situées

(Suchman, 1987 ; Lave, 1988). Aussi nos

analyses portent sur les pratiques de ces

professionnels en situation ainsi que sur

l’arrière-plan de l’activité de travail, qui

organise et structure ces pratiques.

La première partie de cet article se focalise

sur différentes approches de la compétence et

sur la notion d’activité. Au travers de l’analyse

de la littérature portant plus spécifiquement sur

la compétence, nous souhaitons montrer

qu’une approche par l’activité est susceptible

d’apporter un éclairage différent sur les liens

entre compétences individuelles et collectives.

Nous précisons ensuite notre problématique de

recherche ainsi que la méthodologie que nous

36 Maria Ianeva, Raluca Ciobanu

avons mise en œuvre dans le but d’y répondre.

Nous interrogeons le travail d’articulation en

pratique et les compétences qui lui sont

associées. Pour cela nous mobilisons une

méthodologie qualitative et prenons le cas

comme unité d’analyse afin de faire sens des

données collectées. Dans un troisième temps,

nous exposons nos principaux résultats et

discutons de leurs implications concrètes en

matière de développement et de transfert des

compétences.

Compétences collectives et

activité

Dans ce qui suit, nous présentons une revue

de littérature autour de la notion de

compétence qui insiste sur deux dimensions

inhérentes à cette notion. Il s’agit d’une part

de l’idée de flexibilité. Etre compétent

signifie aujourd’hui savoir s’adapter et agir

en situation plus qu’exécuter des procédures

formellement définies. D’autre part, l’action

au travail intègre les exigences propres à un

milieu professionnel donné. En d’autres

termes, pour comprendre la compétence

définie comme un «savoir agir» en situation,

il faut tenir compte du collectif et de

l’organisation au sein desquelles se déploie

«l’action compétente». Les théories de

l’activité, comme nous le précisons dans la

troisième sous-partie de cette section,

permettent de conceptualiser la compétence

comme un processus dynamique et collectif.

Elles constituent ainsi une alternative aux

approches cognitivo-centrées des activités

collectives et ouvrent la voie à une réflexion

féconde sur la notion de compétence

collective, notion que nous avons choisi

d’aborder au travers de l’exemple du travail

d’articulation.

Un savoir-faire en situation : la

flexibilité au cœur de la notion de

compétence

La notion de compétence a pris aujourd’hui

beaucoup d’importance dans les discours des

chercheurs et des praticiens. Il suffit de

consulter les offres d’emploi et cela quel que

soit le domaine d’activité de l’entreprise pour

y découvrir une présentation des compétences

requises à côté des missions à assurer et le

profil souhaité (niveau d’études, présence ou

absence d’expérience professionnelle similaire

etc.). Celles-ci se présentent d’emblée comme

finalisées c’est-à-dire comme applicables à

une classes de tâches définies, recouvrant ainsi

une multiplicité de situations de travail. En

d’autres termes que ce soit dans le champ de

l’évaluation des personnes ou de l’analyse de

l’activité (Leplat, 2000), la notion de

compétence renvoie à une exigence

d’adaptabilité (Wittorski, 1997) inhérente aux

environnements de travail actuels. Etre

compétent aujourd’hui signifie moins

appliquer ou exécuter des procédures que

savoir agir (Pastré, 2005) c’est-à-dire faire face

de manière intelligente et stratégique aux

contingences des situations de travail.

Le glissement de la notion de qualification

à celle de compétence traduit ainsi les

mutations profondes des activités productives,

celles des tâches, des systèmes de production,

des métiers. Dans un contexte de crise de la

prescription (Pastré, 2005) où le travail,

autrefois pensé comme une suite d’opérations

programmées et reproductibles, devient une

«suite d’évènements, de situations singulières»

(Zarifian, 1999), les salariés doivent non

seulement savoir faire mais aussi savoir

combiner des connaissances et des ressources

en fonction des aléas. Ce basculement

conceptuel traduit de nouvelles manières

d’évaluer le travail et soulève la question de «a

visibilité, de la reconnaissance et de

l’évaluation des compétences in situ»

(Licoppe, 2008). Il fait par ailleurs écho à

l’évolution des sciences sociales et en

particulier le développement de travaux de

recherche à visée explicitement

ethnographique se focalisant sur le contenu du

travail (actes, actions, activités, opérations)

plutôt que sur son contour et ses conséquences

(contexte, condition, organisation) (Borzeix,

2003).

Si en effet la notion de compétence est une

notion «en voie de fabrication» (Le Boterf,

1994), dont la définition n’est pas aisée, de

nombreux auteurs (Zarifian, 2001)

reconnaissent le caractère située des

comportements et décrivent les compétences

comme un savoir-faire en situation. Ainsi,

aussi bien la genèse, que la définition ou

encore l’évaluation des compétences sont à


mettre en relation avec un contexte d’action

précis.

Compétences et organisation : la

compétence comme ressource

pour l’action organisée

Au-delà de l’«intelligence de la tâche»

(Montmollin, 1986), la compétence revêt une

dimension normative et sociale. Elle renvoie

certes à l’initiative d’un acteur aux prises avec

une situation potentiellement problématique,

mais constitue également une ressource pour

l’action organisée à finalité productive.

Définie et affirmée par un tiers (Wittorski,

1998), la compétence fournit une base pour

l’allocation des ressources, la répartition des

tâches, bref elle est un appui pour l’articulation

structurante (Grosjean & Lacoste, 1999) de

l’activité. En cela, elle relève d’une réalité

complexe – l’organisation – qui dépasse

l’individu et la situation. Une réalité qui a son

histoire, est porteuse d’expériences, de

manières de travailler, mais qui est également

le fruit d’ajustements, d’arbitrages et de

négociations au quotidien entre des acteurs

ayant des perspectives et des intérêts

divergents.

Aussi, être compétent se rapporte à un

«savoir partager des enjeux» (Zarifian, 2004)

et revient à inscrire son action dans celle d’un

agencement organisationnel (Girin, 2001) à

mandat collectivement défini. Autrement dit, il

s’agit autant d’une performance individuelle

que d’une construction sociale. La dynamique

du développement et du transfert des

compétences doit être pensé en référence à un

jeu de relations interpersonnelles où des

ressources sont allouées, échangées,

mobilisées selon des règles précises et en vue

de l’atteinte d’un objectif commun.

L’intelligence pratique de l’acteur en situation

s’étaye sur le travail collectif (Caroly & Clot,

2004), c’est-à-dire sur la coopération et la

coordination des professionnels en situation,

mais aussi sur un environnement matériel et

social qui intègre un système de valeurs de

référence au métier exercé, des manières d’être

et d’agir au travail.

Ainsi il apparaît pertinent de distinguer la

«compétence» en tant que ressource pour

l’organisation et «être compétent», c’est-à-dire

être reconnu comme étant un professionnel

compétent par le collectif au regard des

valeurs portées par ce dernier. La

« compétence » telle que institutionnellement

et collectivement définie figurerait parmi les

moyens que mobilisent les acteurs d’une

organisation pour rendre intelligibles leurs

actions en situation. En cela elle participe à la

structuration de l’action coopérative in situ. La

distinction entre «compétence» et «être

compétent» suppose de tenir compte du

collectif de travail, en différenciant les

obligations et les valeurs élaborées par les

professionnels de celles prescrites par

l’organisation sous formes de règles, de

procédures à respecter, d’objectifs à atteindre.

Par exemple, un opérateur peut être considérée

comme étant performant sur une tâche au

regard des objectifs fixés par la direction. Sa

performance et les compétences qu’elle

mobilise s’inscrivent dans un dispositif

managérial complexe et constituent entre

autres une ressource pour l’encadrement de

proximité (répartition des tâches selon la

charge du travail). Aussi un opérateur jugé

compétent sur cette tâche serait un choix

judicieux pour l’assurer en début de semaine

lorsque la charge du travail est de manière

générale plus importante. Ce même opérateur

est compétent du point de vue du collectif dans

la mesure où son travail intègre les impératifs

propres au collectif professionnel, qui ne

coïncident pas nécessairement avec ceux

privilégiés par l’organisation.

Nous nous focalisons dans le cadre de cet

article sur le travail d’articulation en pratique

c’est-à-dire sur «être compétent». Toutefois

notre propos vise à souligner l’intérêt

d’explicitement reconnaître ce travail comme

composante essentielle au fonctionnement des

collectifs en le constituant ainsi comme

ressource pour l’organisation et l’activité

collective. Dans ce sens, il est aussi question

des «compétences» associées au travail

d’articulation.

L’activité au cœur du

développement des compétences

individuelles et collectives

Les théories de l’activité permettent de

conceptualiser les compétences comme un


processus dynamique et collectif. Elles

fournissent, à notre sens, les ressources

conceptuelles pour comprendre leur

développement à des niveaux différents. Les

principes de base de ces théories ont été

formulés par un groupe de chercheurs russes

au début du 20ème siècle, dont les auteurs les

plus connus sont Vygotski, Léontiev et Luria.

Depuis les années 80 leurs travaux font

l’objet d’un intérêt croissant de la part de

nombreux chercheurs issus de disciplines

différentes (éducation, psychologie, gestion).

Par souci de concision, nous présentons ici

certaines idées clé de ces théories, tout en

reconnaissant que des divergences existent

entre les courants de recherche qui s’en

inspirent. Il s’agit notamment de la notion

d’activité, de celle de médiation et de la

genèse sociale de la conscience.

Dans cette perspective, l’unité d’analyse

est l’activité par définition collective et

orientée vers un objet (Léontiev, 1984). Il

s’agit d’un processus organisateur de l’action

des sujets en situation. Le système d’activité

tel que conceptualisé par Engeström (1987)

dans la continuité des travaux de Léontiev,

intègre la finalité du travail, les différents

artefacts mobilisés par les acteurs, les règles

et les normes en vigueur propres à la

communauté de professionnels, ainsi que la

répartition des tâches. L’articulation des

actions individuelles en référence à cette

exigence partagée, qu’est l’objet de l’activité

collective, tient aux instruments que les sujets

mobilisent en situation. La notion

d’instrument renvoie aux ressources

matérielles mais aussi symboliques dont

disposent les professionnels pour transformer

l’objet de leur travail (Kuutti, 1996) et

maîtriser leur comportement. Ainsi, c’est au

travers des interactions avec l’environnement

matériel et social et l’intériorisation

progressive des instruments de coopération

sociale que se développe la pensée consciente

qui régule les autres fonctions psychiques

supérieures, telle la mémoire et l’attention

volontaires ou encore la pensée verbale.

Dans le contexte de l’activité productive,

cela revient à d’une part à accorder une place

centrale au travail collectif (coopération,

entraide, coordination) et à ses appuis

(artefacts, règles) dans la montée en

compétence des professionnels. D’autre part,

les actions des sujets en situation ne prennent

sens qu’en référence au système d’activité

dans son ensemble. Ainsi, les tâches réalisées

de manière individuelle relèvent d’un travail

en collectif, c’est-à-dire le travail tel

qu’organisé par une infrastructure

sociotechnique complexe (division du travail,

règles, procédures) mais aussi régulé de

manière informelle par les acteurs. De ce fait,

les compétences constituent certes la

performance d’une personne mais sont

également l’œuvre du collectif. Par

conséquent, évaluer et développer des

compétences suppose de tenir compte, au-

delà des sujets individuels et des situations de

travail, de l’activité en tant que système.

Problématique : des

compétences collectives à la

dimension collective de la

compétence

Les différentes approches de la compétence

suggèrent une définition de la compétence en

relation avec un contexte local et

organisationnel précis. La majorité des

auteurs (Leplat, 2000 ; Wittorski, 1997 ;

Kouabenan & Dubois, 2000) s’accordent sur

le fait que la compétence collective n’est pas

l’addition ni la combinaison des compétences

individuelles. En d’autres termes une équipe

d’experts n’est pas forcément une équipe

experte (Cannon-Bowers et al., 1998). Les

capacités d’auto-organisation du groupe face

à des événements imprévus, ainsi que les

connaissances partagées par les membres du

collectif des responsabilités et des tâches

respectives de chacun (Leplat, 2000) sont

considérées étant de l’ordre de la compétence

collective. Ce sont des compétences

collectives de coordination et d’articulation

des activités.

Les recherches sur les compétences

suggèrent qu’une approche centrée sur

l’individu est insuffisante pour rendre compte

de l’intelligence pratique des acteurs en

situation, puisque ces acteurs agissent dans

des environnements professionnels qui font

peser d’autres exigences sur leur travail. La

nature même des compétences nécessaires à

l’action s’en trouve transformée. Une

approche centrée sur le groupe ou l’équipe


permet la mise en évidence de compétences

collectives, telles des compétences de

coordination et d’articulation des activités,

mais offre peu de prises pour développer ou

transmettre ces compétences. Les théories de

l’activité permettent de saisir différentes

dimensions de la compétence, à savoir sa

dimension située, développementale et

organisationnelle.

Ces théories opèrent un glissement au

niveau de l’unité d’analyse étudiée. En effet,

l’activité ne correspond pas à une entité

circonscrite dans un espace-temps défini, ni à

un groupe de personnes. Il s’agit d’un

processus dynamique qui engage autant le

sujet que le collectif professionnel. Les

compétences collectives dans cette

perspective renvoient à l’intelligence d’un

collectif en mouvement, à celle de sujets aux

prises avec les contingences d’une situation

de travail, mais surtout à des sujets engagés

dans une activité qui tout en se redéfinissant

continuellement dans un contexte d’action

local, constitue, l’instance organisatrice des

conduites individuelles et collectives et la

source de nouvelles compétences.

Dans le cadre de cet article nous nous

proposons de montrer l’intérêt d’une

approche des compétences par l’activité tout

en interrogeant les implications d’une telle

approche en matière de développement et de

transmission des compétences. A ce titre le

cas du travail d’articulation nous semble

particulièrement révélateur pour illustrer de

l’intérêt d’une approche par l’activité de la

notion de compétence.

Matériel et méthodes

Les deux études présentées dans le cadre de

cet article s’appuient sur des enquêtes

ethnographiques prolongées au sein de

différentes entreprises, à savoir un fabriquant

de matériel sportif et un centre de contact

spécialisé. Le dispositif méthodologique

construit dans les deux cas visait à

documenter les pratiques des acteurs en

situation ainsi que l’arrière-plan de l’activité

(division du travail, règles de métier,

modalités de régulation informelles). Pour

cela, nous avons mobilisé différentes

techniques : l’observation participante sous

forme de suivi d’acteurs, les entretiens semi-

directifs, les auto-confrontations à partir de

photographies et d’enregistrements

audiovisuels.

Ainsi, nous avons pu recueillir un corpus

de données hétérogènes (verbatim, notes

ethnographiques, enregistrements audio et

vidéo, photographies, documents internes tels

des fiches de postes ou encore des supports

de formation). En vue d’identifier des

compétences liées au travail d’articulation,

nous avons sélectionné et analysé une série

de situations de coordination ou de gestion

(Girin, 1990) où sont discutés les normes, les

valeurs et les enjeux associés à l’activité.

Comme précisé dans la partie théorique du

présent article, nous considérons les

compétences comme ancrées dans un

contexte, celui de l’action située et de

l’activité collective. Les entretiens semi-

directifs réalisés avaient ainsi un rôle

d’orientation pour les observations in situ des

pratiques.

Celles-ci ont été volontairement

déployées sous forme de suivis c’est-à-dire

sur une temporalité longue, nous permettant

d’appréhender la logique de l’action au-delà

des situations singulières auxquelles font face

les acteurs. Identifier des compétences

d’articulation suppose, à notre sens, l’analyse

de l’enchaînement d’actions et de leurs

appuis. Une attention particulière a été portée

à la manière dont les productions des uns se

constituent en ressources pour les actions des

autres.

Enfin, les photographies et les

enregistrements audiovisuels ont été mobilisés

comme supports pour susciter la parole des

acteurs suivis, l’occasion pour nous de mettre

en discussion nos interprétations, ainsi que de

mieux comprendre l’activité et ses enjeux tels

que vus par différentes catégories de

professionnels. L’analyse des

autoconfrontations s’est focalisée sur les objets

et controverses métier (Clot, 1999). Elle nous a

permis de clarifier, au-delà des aspects

organisationnels, les perspectives des différents

acteurs sur la finalité de leur travail et

l’infrastructure symbolique inhérente à

l’activité. Définir des compétences associées au

travail d’articulation suppose de rendre compte


des aspects liés au collectif du travail comme

du travail en collectif (Grosjean, 2004).

Dans ce qui suit nous présentons

successivement le contexte de chacune des

études et détaillons les méthodes employées,

ainsi que les modalités de production des

données ayant servies pour illustrer notre

propos dans le cadre de cet article.

Santé Info: un centre de contact

spécialisé

Fondé par trois mutuelles, Santé Info est un

centre de contact spécialisé dans le domaine

médico-social. Cette plate-forme

téléphonique a pour mission d’informer et

d’orienter les adhérents des organismes

complémentaires fondateurs. Parmi les

prestations proposées, l’analyse de devis

dentaires par téléphone ou suite à l’envoi

d’un courrier représente une part importante

du travail de Santé Info. Au moment de

notre étude, ce centre de contact employait

une cinquantaine de salariés, dont une

équipe de dix-sept télé-opérateurs (TC), une

dizaine d’opérateurs de saisie (ODS), ainsi

qu’une équipe de professionnels de santé

(dentistes, médecins, opticien, assistante

sociale). Les TC et les ODS étaient pour la

majorité des femmes entre 20 et 30 ans. Le

turn-over étant relativement important

parmi les téléconseillers, leur ancienneté

était très variable, la moyenne se situant à

environ un an demie.

Afin de documenter le travail

d’articulation opéré par différents acteurs de

l’organisation, nous avons dans un premier

temps réalisé une vingtaine d’entretiens semi-

directifs avec d’une part l’équipe

administrative et dirigeante, d’autre part les

professionnels de santé, les téléconseillers et

les opérateurs de saisie. La durée moyenne de

ces entretiens était de quarante minutes. Dans

la mesure où nous considérons l’activité

comme étroitement liée à un contexte

matériel et social, une confrontation avec

l’environnement dans lequel le travail des

différents professionnels interviewés prenait

sens, était pour nous un pré requis nécessaire

à la conduite de ces entretiens et à la validité

des données obtenues. Les entretiens ont été

ainsi conduits dans le contexte de

déroulement habituel des activités des

interrogés c’est-à-dire leur poste de travail.

Nous souhaitions que les salariés puissent

avoir accès aussi bien aux artefacts qu’ils

utilisaient quotidiennement qu’aux traces de

leurs propres activités (historisations dans la

base de données adhérent par exemple).

Solliciter la parole des acteurs sur leurs

postes de travail nous a permis a) de

comprendre le rôle de chacun dans la

production coordonnée de la prestation de

service, ainsi que les rapports

d’interdépendance qu’ils entretenaient avec

les autres, b) de recueillir des éléments sur la

manière dont chacun de ces professionnels

donne sens à son métier.

Dans un deuxième temps, nous avons

réalisé une série de suivis centrés

respectivement sur des acteurs (superviseurs,

téléconseillers, opérateurs de saisie,

professionnels de santé), des affaires c’est-à-

dire des demandes traitées de manière

collaborative par différents professionnels de

l’organisation et des situations de

communication collective (briefs, réunions

d’équipe). Pour la plupart, ces suivis ont été

enregistrés par le moyen d’une caméra, d’un

dictaphone et lorsque cela était possible et

nécessaire par un logiciel de capture d’écran.

Les enregistrements audiovisuels nous ont

permis d’observer le détail du travail en

situation, ainsi que de constituer des supports

pour la conduite d’autoconfrontations a

posteriori avec certains professionnels

volontaires.

Dans la partie résultats de cet article, nous

présentons des données issues des suivis

réalisés auprès des superviseurs du plateau,

ainsi que de plusieurs télé-opérateurs et cela

dans le cadre des tâches d’ouverture des

courriers entrants et de leur enregistrement

dans la base de données adhérent.

Hermès Sport

Cette étude porte sur une entreprise de taille

importante spécialisée dans la fabrication

d’articles de sport et de loisir que nous allons

appeler pour des raisons de confidentialité

Hermès Sport. Hermès Sport France a choisi

de transférer la majorité de sa production vers

l’Europe de l’Est et l’Asie, notamment la

Roumanie et la Chine. Ainsi, depuis les

années 90, la Roumanie accueille une des


filiales de cette entreprise française ainsi que

plusieurs usines sous-traitantes.

Le rôle de cette filiale est d’assurer la

coordination des usines sous-traitantes de

l’entreprise mère et de ses fournisseurs

locaux ou internationaux et le contrôle et le

suivi de la qualité des produits. Soixante-

quinze salariés travaillent pour mieux

répondre aux besoins des clients et pour

accompagner les sous-traitants dans leurs

différentes démarches (achat des matières

premières, logistique, etc.). Nous avons passé

un mois au sein de la filiale d’Hermès Sport

en Roumanie durant lequel nous avons

cherché à comprendre comment le processus

de transfert des compétences est mis en place

concrètement, le « chemin » parcouru par ces

compétences entre la France, la filiale et les

usines sous-traitantes. Au-delà de l’étude du

processus de transfert, il s’agissait aussi de

comprendre les régulations du processus de

travail mises en œuvre dans un cadre

multiculturel.

Nous supposons que le transfert d’activité

et des compétences ne peut pas se réaliser en

dehors de l’activité des personnes, l’activité

et les compétences étant directement liées.

Travailler dans un cadre multiculturel, dans

un secteur dynamique comme la fabrication

des équipements sportifs, suppose de la part

des acteurs un apprentissage continu de

nouvelles pratiques de travail.

Des entretiens individuels ont été conduits

avec 24 personnes, salariées de la filiale qui

se sont portées volontaires pour participer à

cette recherche. Parmi ces personnes : le

directeur de la filiale d’Hermès en Roumanie,

des techniciens (achat, logistique, ressources

humaines, etc.), des managers, des salariés

d’Hermès travaillant directement dans les

usines sous-traitantes, etc. Les données ont

été recueillies par une prise de note manuelle.

Nous avons cherché à rendre compte de la

façon dont les salariés s’approprient les

règles et les pratiques de travail de

l’entreprise mère dans le contexte d’activité

roumain. Ces entretiens ont révélé le rôle très

important du manager de région comme

relais dans le transfert des compétences et des

pratiques entre l’entreprise mère en France et

les sous-traitants en Roumanie.

Après une période de familiarisation, nous

avons réalisé des observations systématiques

de l’activité du manageur de région d’Hermès

Sport Roumanie. Le suivi de cet acteur nous a

conduit à visiter plusieurs des usines sous-

traitantes de la filiale roumaine. Une grille

d’observation a été élaborée et mobilisée tout

au long des suivis. Celle-ci comprend des

indicateurs tels les types d’interactions, les

interactions non verbales ou encore le contenu

de ces échanges. Ainsi, nous avons pris des

notes selon un mode de description narratif

afin de rendre compte des différents processus

et modes d’action montrant l’activité et les

appuis des différentes procédures et artefacts.

Pour compléter nos notes, nous avons sollicité

le manager de région pour réaliser des

verbalisations consécutives sur la base des

photos que nous avons prises lors de nos

différentes visites de terrain.

L’analyse de l’activité du manager de

région nous a permis de rendre visible le

processus de transfert des compétences et les

mécanismes qui le soutiennent :

l’appropriation des nouvelles pratiques de

travail et l’articulation d’activités d’un grand

nombre d’acteur par des activités de contrôle

et de supervision de la qualité des produits

Hermès Sport. Les données, ayant appuyé les

analyses présentées dans la partie résultats de

cet article, ont été recueillies par des

observations systématiques du travail ainsi

que des entretiens individuels.

Résultats

Au travers des modalités pratiques de

réalisation d’une série de tâches concrètes

chez Santé Info, à savoir l’ouverture, le

premier tri et le prétraitement des courriers,

nous montrons (5.1) dans un premier temps

qu’être compétent en situation est autant une

performance individuelle que l’œuvre d’un

collectif. Nous précisons en quoi chacune de

ces tâches s’inscrit dans un chainage de

pratiques dont l’enjeu global est la qualité du

service fourni aux adhérents et de manière

générale la crédibilité de Santé Info vis-à-vis

de ses actionnaires et clients – les mutuelles.

Au travers de cet exemple il est question des

compétences d’articulation dont fait preuve le

collectif de Santé Info.


L’exemple du manager de région

d’Hermès Sport que nous présentons dans la

section suivante (5.2) souligne le fait que

cette réinterprétation des règles, leur « mise

en contexte » par le collectif n’est pas

automatique mais est le résultat d’un travail

complexe peu reconnu par l’organisation et

par les acteurs eux-mêmes.

Le cas de Santé Info –

Ressources et enjeux de l’action

compétente

Construire des ressources pour l’action

d’autrui: l’exemple de l’ouverture et du tri

des courriers entrants

Comme précisé précédemment, Santé Info a

pour vocation d’informer et d’orienter les

adhérents de trois mutuelles de santé dans le

domaine médico-social. L’analyse des devis

fait partie des services d’information offerts

aux utilisateurs. Pour bénéficier de ce service,

l’adhérent doit, dans la plupart des cas,

envoyer le(s) devis concernés à Santé Info

(par courrier, par fax ou par mail). Ainsi, la

plate-forme reçoit quotidiennement ces

documents, qui font l’objet d’un tri

préliminaire dans le cadre d’une série de

tâches (ouverture des enveloppes,

enregistrement dans la base de données)

habituellement réalisées par des opérateurs

différents. L’ouverture des courriers est

souvent assurée par un des superviseurs du

plateau téléphonique, alors que le

prétraitement incombe de manière générale

aux télé-opérateurs (TC), plus rarement aux

opérateurs de saisie (ODS).

Lors de l’ouverture des enveloppes, le

superviseur ou le TC opère un classement des

enveloppes reçues selon l’expéditeur du

courrier (mutuelle 1, 2, 3, adhérent). Certaines

demandes, comme celles relatives à la pose

d’implants sont écartées des lots et transmises

directement à un opérateur de saisie spécialisé.

Chacune des enveloppes est ouverte et vidée.

Leur contenu est assemblé sous forme de

dossiers agrafés et « dispersé » de manière à

constituer des tas distincts. Au cours de cette

tâche, le superviseur examine rapidement les

courriers et cherche à repérer des indices tels

la texture de l’enveloppe, l’adresse de

l’expéditeur, les destinataires ou encore le

numéro d’adhérent figurant sur les écrits

accompagnant les devis. Certaines

informations se révèlent à lui comme saillantes

(comme par exemple le logo de la mutuelle),

d’autres font l’objet d’un repérage volontaire

(adresse, numéro de téléphone, numéro

d’adhérent). Pour réaliser ces opérations le

superviseur mobilise sa connaissance du

fonctionnement de Santé Info, qui prévoit, par

exemple, un circuit de traitement spécifique

pour les devis d’implants. Il fait preuve de sa

capacité de reconnaître des indices tels que le

numéro d’adhérent ou encore de celle de gérer

de multiples engagements parallèles

(supervision du plateau et ouverture et tri des

courriers).

Or le suivi des différents acteurs nous ont

permis de constater que lors de l’ouverture et

du premier tri des courriers, la pertinence des

indices repérés (par exemple adresse figurant

sur l’enveloppe) se construit en référence non

pas au contexte local de la situation, c’est-à-

dire celui de la tâche dans laquelle l’opérateur

est directement impliqué, mais au contexte

global de l’activité, en particulier celle de son

collègue chargé d’enregistrer les devis dans

la base de données.

En d’autres termes les informations qui

attirent son attention sont celles susceptibles

de faciliter le travail de son collègue en

prétraitement. Elles sont appréciées en

fonction des actions que le « traceur » aura à

réaliser, des problèmes qu’il aura à résoudre

pour mener à bien son travail de manière

efficace. Dans cette situation le professionnel

en charge de l’ouverture du courrier met en

œuvre une capacité à anticiper et construire les

conditions du travail de son collège en

prétraitement c’est-à-dire d’organiser son

travail en construisant des ressources

«configurantes» pour son action. Développer

ce type de compétences suppose de tenir

compte du système d’activité dans son

ensemble plutôt que se focaliser sur l’individu,

ses caractéristiques ou son poste de travail.

Savoir partager des enjeux: prétraitement des

courriers et qualité du service

Comme nous venons de l’expliquer, les

devis adressés à Santé Info par les adhérents et


les mutuelles font l’objet d’un premier tri par

le superviseur du plateau téléphonique et cela

dès l’ouverture des enveloppes. Une fois les

courriers ouverts et les documents classés par

expéditeur (adhérent ou mutuelle), ils sont

transmis au TC chargé du prétraitement. Le

prétraitement des courriers entrants consiste à

trier les devis envoyés par les adhérents. Le

télé-opérateur classe les devis reçus selon les

actes qu’ils contiennent (une ou plusieurs

prothèses dentaires, des soins de

parodontologie etc.) et les enregistre dans la

base de données des adhérents. Les documents

ainsi classés sont ensuite transmis au pôle

devis c’est-à-dire l’équipe d’ODS pour

analyse. Les TC peuvent également être

amenés à assurer une partie du traitement des

devis simples en parallèle de la prise d’appels

téléphoniques.

L’enjeu de ce travail de «traçage» des

courriers entrants au vu du système d’activité

est double. D’une part, il s’agit de créer une

trace des devis reçus, de façon à ce que leur

« trajectoire » au sein de l’organisation soit

visible par tous les intervenants. Ainsi, si

l’adhérent reprend contact avec Santé Info,

toute personne ayant accès à son dossier est en

mesure de l’informer sur l’état de sa demande.

D’autre part, le traçage vise à faciliter le travail

des ODS, qui eux, reprennent les devis

enregistrés pour effectuer leur analyse à l’aide

d’un logiciel spécifique. En effet, comme

l’enregistrement des documents implique

d’identifier l’adhérent concerné de manière

fiable et de créer un nouvel événement dans

son dossier, il suffit pour l’opérateur de saisie

de reprendre le numéro d’adhérent et

d’accéder à l’événement associé pour procéder

à l’analyse sans perdre du temps. Il convient

de préciser que l’analyse des devis comme

d’ailleurs la prise d’appels téléphoniques sont

soumis à des objectifs quantitatifs en termes

respectivement de temps de traitement (J+3) et

de taux d’appels décrochés (TAD).

Le traitement des devis obéit à une logique

chronologique, les demandes les plus

anciennes étant traitées prioritairement sur les

plus récentes. La date de réception des

courriers organise le travail des opérateurs de

saisie et constitue un repère permettant

d’évaluer la performance du collectif. Les

retards en matière de traitement des devis

dentaires se répercutent sur le travail des TC, à

qui l’on demande d’analyser davantage de

devis simples entre les appels. De plus, en cas

de retard du pôle devis, l’activité du plateau

s’intensifie, puisqu’aux demandes diverses et

variées des appelants se rajoutent les appels de

ceux qui ont envoyé des courriers, mais n’ont

pas encore reçu de réponse. Ainsi, le traçage

des devis s’inscrit dans un chainage d’autres

tâches (ouverture des courriers, analyse de

devis, prise et émission d’appels). Si le

prétraitement est habituellement réalisé de

manière individuelle par un des télé-opérateurs

du plateau, selon la charge de travail (flux

d’appels important, retard pris par les

opérateurs de saisie, quantité de devis reçus)

cette tâche est susceptible d’être redistribuée

sur un ou plusieurs autres professionnels, TC

ou ODS et cela afin que les documents reçus

soient enregistrés le jour même de leur

réception. Ce travail d’articulation

opérationnelle (Grosjean & Lacoste, 1999)

permet de maintenir la qualité du service

fourni aux adhérents et s’appuie sur un

éventail de stratégies de mobilisation

collectives, qui elles reposent sur la solidarité

du collectif professionnel et sa capacité à faire

face aux imprévus. En pratique, la compétence

d’articulation, dont font preuve les salariés de

Santé Info au quotidien, est le résultat d’un

travail collectif où le sens de l’action se

négocie en situation c’est-à-dire au travers des

interactions avec les autres et l’environnement

matériel. Mais cette compétence relève

également d’un système de valeurs et de

connaissances partagées par les acteurs et rend

compte de la manière dont le collectif

professionnel s’approprie et réinterprète les

règles prescrites.

Le cas d’Hermès Sport - Du

transfert de production au

transfert de compétences

La délocalisation de l’entreprise Hermès

Sport

L’industrie textile est un secteur d’activité

fortement touché par le phénomène de

délocalisation. En effet, ces dernières années

un grand nombre d’entreprises occidentales


ont choisi de redéployer une partie ou

l’ensemble de leur activité productive à

l’étranger. L’objectif de ces redéploiements

est le gain en matière de compétitivité au

travers des réductions des coûts (main

d’œuvre qualifié et peu coûteuse, fiscalité

avantageuse, infrastructures existantes).

La majeure partie (80 %) des équipements

sportifs d’Hermès Sport destinés au marché

européen est ainsi produite en partenariat

avec les usines roumaines. Ces organisations

assurent leur fabrication de manière

autonome. Chaque usine est directement

responsable de la gestion opérationnelle du

site (main d’œuvre, locaux, énergie), tout en

étant soumise à des exigences très strictes en

matière de production. Aussi l’ensemble des

sous-traitants accueille dans leurs locaux

(aménagés selon les exigences d’Hermès

Sport) les machines et les matières premières

fournies par Hermès Sport pour fabriquer les

produits selon une procédure spécifique.

Le plan de transfert de production

d’Hermès Sport prévoyait d’abord a) la

présence sur place de personnel qualifié en

vue de former les salariés roumains (des

expatriés français envoyés en Roumanie pour

la formation des salariés roumains et des

sous-traitants, l’activité du manager de

région, etc.). La mise en place d’un b)

transfert des machines et c) des documents

nécessaires à la production des usines sous-

traitantes avait été également prévue. Les

compétences, telles qu’envisagées par

l’entreprise, sont assimilées à la capacité des

salariés d’appliquer les procédures et les

gammes opératoires conçues par les

ingénieurs du service d’industrialisation

d’Hermès Sport. Elles apparaissent ainsi

comme intimement liées à la productivité des

agents définie selon des indicateurs

quantitatifs. Plus l’opérateur est compétent,

plus il fabrique de produits.

L’exemple que nous présentons dans ce qui

suit porte sur l’activité du manager de région

qui appartient à la filiale roumaine d’Hermès

Sport. Le rôle de cette filiale est d’assurer la

coordination des usines partenaires et des

fournisseurs nationaux et internationaux. Nous

nous proposons de montrer au travers de cet

exemple en quoi et comment l’activité du

manager de région participe à l’émergence et à

la consolidation de modes de collaboration et

de coordination nouveaux entre les différents

sites de production. Ceux-ci relèvent à notre

sens de la compétence collective telle que

définie dans la littérature (Leplat, 2000;

Wittorski, 1997). Seul le dispositif de transfert

(formation, machines, procédures) prévu par

Hermès France ne suffit pas pour assurer cette

appropriation. Un travail d’articulation

supplémentaire est nécessaire. Ce travail

d’articulation demeure, comme nous allons le

voir, peu reconnu par l’organisation. Notons

que Hermès France a récemment pris la

décision de supprimer le poste de manager de

région afin d’autonomiser les usines sous-

traitantes.

Le manager de région: articuler des

contextes et des personnes

Le manager de région est responsable de la

transmission, de l’appropriation et de

l’application des méthodes de travail de la

marque Hermès Sport en Roumanie. Ce poste

a été créé pour assurer l’interface entre les

usines sous-traitantes, la filiale et le service

d’industrialisation en France et cela en vue de

mieux gérer l’ensemble de la production

assurée par les partenaires roumains (les

usines, mais aussi les fournisseurs etc.).

Comme nous le verrons par la suite, son

travail est essentiel à la coopération entre les

usines sous-traitantes et à l’émergence de

stratégies opératoires communes permettant

de répondre aux objectifs de quantité et de

qualité exigées par l’entreprise mère.

Nous avons pu suivre cet acteur dans le

cadre d’une des visites d’usine qu’il réalise de

manière hebdomadaire (3 à 4 fois par semaine).

Ces visites permettent de vérifier que les

articles produits sont fabriqués selon les

procédures envoyées par Hermès France, mais

aussi de mettre à jour les informations

opérationnelles et d’assurer la communication

entre les différents services (industrialisation,

fabrication, logistique, autres régions etc.). En

effet le manager de région n’a pas de poste

fixe : son activité consiste à «naviguer» entre la

filiale et les usines sous-traitantes et à

contribuer à la circulation de l’information et la

coordination de l’action.

Il opère ainsi un travail d’articulation à

différents niveaux et négocie la «mise en

contexte» c’est-à-dire l’interprétation des


procédures et des gammes opératoires

fournies par l’entreprise mère, en assurant la

fonction d’interface entre les sous-traitants, la

filiale et le service d’industrialisation en

France. Tout problème rencontré par les

usines doit être signalé au manager de région

afin d’anticiper les difficultés éventuelles

(délais de livraison, panne des machines,

etc.).

De manière moins visible son travail

conduit à l’émergence de pratiques de

coopération nouvelles et «non formalisées»

au sein même des usines partenaires comme

celle de «cultiver» le développement des

compétences des opérateurs. Le travail

collectif (coopération, coordination, entraide)

dans et entre les usines se trouve ainsi enrichi

et participe à une forme de prise de

conscience collective des difficultés pratiques

inhérentes à l’application des règles en

contexte de travail.

La solidatité «inter-usines» et ses appuis:

interpréter et traduire des procedures

Le travail du manager de région contribue à

l’interprétation et l’application des

procédures par les collectifs professionnels

des usines, ainsi qu’à l’émergence d’une

solidarité «inter-usine» dont il assure la

coordination.

En effet, la production des différentes

gammes de produits d’Hermès Sport est

distribuée sur l’ensemble des sites sous-

traitants roumains si bien que plusieurs usines

sont susceptibles de fabriquer le même

modèle selon les mêmes procédures et avec

les mêmes procédés. Tel est le cas des trois

usines que nous avons visitées. Au fur et à

mesure de notre travail de terrain, nous avons

observé que les usines partenaires

travaillaient en étroite collaboration afin de

faire face aux commandes et aux imprévus

(difficultés techniques et organisationnelles).

Ainsi lorsque la quantité demandée d’un

modèle est importante, les différents sites se

partagent la fabrication du produit en

privilégiant toutes de manière synchrone la

production de ce produit en particulier. De

même, en cas de difficulté technique, une

usine est susceptible de solliciter l’assistance

d’un autre partenaire fabriquant le même

modèle et donc disposant des mêmes

ressources techniques. Ainsi, une des usines

que nous avons visitées a eu des problèmes

avec des couteaux nécessaires pour la

fabrication des chaussures de ski. Pour faire

face à ce problème d’ordre technique et

assurer tout de même la fabrication des

produits en respectant les quantités prévues,

cette usine a fait appel à une autre usine qui

fabriquait le même modèle. Celle-ci avait en

stock ces couteaux et les a envoyés

rapidement à l’usine en difficulté. Cette

solidarité entre usines est facilitée par

l’entreprise mère qui elle-même a mis en

place des procédures pour palier ce genre de

difficultés et assurer le respect des délais de

livraison. Aussi, dans le cas précité, le coût

du transport des couteaux a été pris en charge

par Hermès Sport.

L’exemple que nous venons d’exposer de

manière synthétique souligne le fait que la

réussite du plan de transfert de production

prévu par Hermès Sport dépend moins de

l’aptitude des agents d’appliquer des modes

opératoires mais des capacités des salariés et

des collectifs professionnels à les interpréter

et se les approprier. La fonction du manager

de région, telle que nous l’avons observée,

pourrait être assimilée à une fonction

d’interprétation, un travail sur le travail qui

assure l’assimilation des règles par le

collectif du travail et le développement de

compétences individuelles et collectives.

Discussion: travail d’articulation

et compétences

Nous nous sommes focalisé dans le cadre de

cet article sur le travail d’articulation opéré

par différents professionnels au quotidien et

cela dans le but de définir les compétences

spécifiques qui lui sont associées. Dans le

contexte actuel de changements

organisationnels fréquents, valoriser ce type

de compétences relève, à nos yeux, d’une

importance stratégique pour les entreprises.

Pour cela nous avons mobilisé une approche

inspirée par les théories de l’activité et

informée par les courants de l’action et de la

cognition situées. Nous souhaitions montrer

qu’une approche par l’activité est susceptible

d’apporter un éclairage différent sur les liens


entre compétences individuelles et collectives

ainsi que plus largement sur les questions du

développement et de la transmission de ces

compétences. Celles-ci sont acquises par des

sujets mais évaluées («être compétent») et

développées en référence au collectif de

travail et à ses enjeux.

L’exemple du manager de région

d’Hermès Sport apparaît comme

particulièrement révélateur de l’importance

stratégique des compétences associées au

travail d’articulation. En effet, malgré le

dispositif important mis en place par

l’entreprise (achat des machines, transfert de

personnel qualifié et de documents) l’efficacité

de la production délocalisée tient en grande

partie au manager de région et à sa capacité à

articuler des contextes et des personnes. Cet

acteur fait preuve d’une compréhension fine

des métiers, de leurs enjeux et de leur

spécificité en pratique. Il est ainsi capable non

seulement de s’ajuster à ces différents

interlocuteurs, qu’il s’agisse des responsables

d’usine, des techniciens qualité ou encore des

chefs de travaux et des opérateurs, mais aussi

d’assurer une fonction d’interprétation ou de

« mise en contexte » des procédures élaborées

par l’entreprise mère.

Cette appropriation du prescrit, c’est-à-dire

sa mise à l’épreuve de la réalité des pratiques

et des exigences de l’activité collective est à

notre sens essentielle pour que les productions

des uns puissent être des ressources pour les

autres. L’analyse des pratiques d’ouverture et

de tri préliminaire des courriers entrants au

sein de Santé Info nous a permis de mettre en

évidence une autre forme du travail

d’articulation qui relève de la responsabilité de

tout professionnel et que l’on retrouve dans les

actions les plus élémentaires des

professionnels, telles relever ou percevoir un

indice informationnel (adresse, lieu de

résidence de l’expéditeur d’un courrier etc.).

Cette responsabilité partagée ou cette capacité

à partager des enjeux (assurer la qualité du

service fourni aux adhérents ou celle de la

production d’articles de sport) permet à un

ensemble d’experts de devenir une équipe

experte et renvoie à la robustesse du collectif

et sa capacité à s’adapter aux évolutions

organisationnelles et technologiques, celles

des procédures et des outils.

En nous appuyant sur les résultats de ces

deux études ethnographiques, nous pouvons

évoquer quatre grands types de compétences

associés aux différentes formes de travail

d’articulation décrites. Il s’agit tout d’abord

de la capacité des acteurs i) à articuler des

contextes et des personnes et ii) à interpréter

et traduire les demandes de l’organisation.

Ensuite, nous avons mis en évidence la

compétence des professionnels iii) à

construire des ressources pour le travail des

autres, en anticipant les conditions, les effets

de leurs actions, ainsi que leurs difficultés

éventuelles. Enfin, nos résultats montrent

l’importance de la capacité des individus et

du collectif iv) à partager des enjeux c’est-à-

dire à inscrire leurs interventions singulières

et localisées dans le contexte de l’activité

collective.

Les compétences identifiées dans leur

caractère général offrent un support pour la

définition de référentiels de compétences

propres à une organisation afin de thématiser

un travail d’articulation trop souvent négligé.

Nos résultats suggèrent par ailleurs que leur

développement nécessite une approche

centrée sur l’activité et le collectif plutôt que

sur l’individu.

A titre d’exemple, dans le cadre de

l’ouverture et le premier tri des courriers

entrants, le superviseur mobilise sa

connaissance du fonctionnement de Santé

Info. Il fait preuve de sa capacité à

reconnaître des indices ou encore de celle de

gérer de multiples engagements parallèles.

Acquérir des connaissances est a priori un

acte individuel comme l’est par ailleurs

reconnaître des indices ou encore savoir

réorienter son attention d’une tâche à une

autre. Certaines de ces connaissances sont

acquises dans le cadre de formations métier.

D’autres compétences comme évaluer le

contenu de l’enveloppe à partir de sa taille et

texture (contenant ou pas une radiographie et

donc relevant de l’implantologie) résultent

d’un apprentissage par la pratique. Les unes

comme les autres pourraient faire l’objet

d’une formalisation en vue d’améliorer

l’efficacité des professionnels dans la

réalisation de cette tâche et cela dans le cadre

d’actions d’évaluation et de formation.

L’enjeu est à notre sens de reconnaître et

«cultiver» la part du collectif professionnel et


de l’activité comme facteur de

développement des compétences des sujets.

La prise en compte de la spécificité des

activités des téléconseillers et celle des

opérateurs d’usine gagnerait à être précisée

dans le cadre d’études ultérieures. Celle-ci

permettrait d’affiner la définition des

compétences liées au travail d’articulation au

regard des exigences spécifiques à chaque

activité.

Bibliographie

Borzeix, A. (2003). De quelques fausses similarités, gros

malentendus et vrais terrains d’entente. Travail et

emploi, 94,31-35.

Bracet, A., Bonamy, J., Grosjean, M., Martin-Juchat, F.

(2002). Connaissances et communication.

Conditions d’une efficacité de la production de

service. Contrat DARES, Ministère du Travail.

Rapport final de recherche.

Cannon-Bowers, J.A., Salas, E. (1998). Team

Performance and Training in Complex

Environments: Recent Findings from Applied

Research. Current Directions in Psychological

Science, 7(3), 83-87.

Caroly, S., Clot, Y. (2004). Du travail collectif au

collectif de travail : développer des stratégies

d’expérience. Formation Emploi, 88, 43-55.

Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail.

Paris: PUF.

Engeström, Y.(1987). Learning by expanding: An

activity- theoretical approach to developmental

research. Helsinki: Orienta- Kosultit.

Ianeva, M., Ciobanu, R. (2011). Compétences et

collectifs de travail en situation : le cas d’une plate-

forme téléphonique spécialisée. In A.-M. Vonthron,

S. Pohl & P. Desrumaux (Eds.). Développement des

identités, des compétences et des pratiques

professionnelles,171-180. Paris : L’Harmattan.

Girin, J. (1990). L’analyse empirique des situations de

gestion : éléments de théorie et de méthode. In

Martinet et al. (Eds.). Epistémologie des sciences de

gestion. Economica, 141 -182.

Girin, J. (2001). La théorie des organisations et la

question du langage. In A. Borzeix & B. Fraenkel

(Eds.), Langage et travail. Communication,

cognition, action. Paris : Editions du CNRS.

Grosjean, M., Lacoste, M. (1999). Communication et

intelligence collective. Le travail à l’hôpital. Paris :

PUF.

Grosjean, M. (2004). Les communications dans les

collectifs de travail. L’exemple des centres

opérationnels (PCC du RER et CTA). In M.

Bromberg, & A. Trognon (Eds), Psychologie sociale

et communication, 191-201. Paris: Dunod.

Kouabenan, R., Dubois, M. (2000). Les compétences des

collectifs : développement et perspectives. In D.R

Kouabenan (Eds.), Compétences collectives au

travai, 13-46. Paris: Editions de l’Harmattan.

Kuutti, K. (1996). Activity Theory as a Potential

Framework for Human-Computer Interaction

Research. In B.A. Nardi (Eds.), Context and

consciousness. Activity Theory and Human-

Computer Interaction. MIT Press.

Le Boterf, G. (1994). De la compétence. Essai sur un

attracteur étrange. Paris : Éditions d’Organisation.

Le Boterf, G. (1997). De la compétence à la navigation

professionnelle. Paris : Les Éditions d’organisation.

Le Boterf, G. (2000). Construire les compétences

individuelles et collectives. Paris: Editions de

l’Organisation.

Lave, J. (1988). Cognition in practice : mind,

mathematics and culture in everyday life. UK :

Cambridge University Press.

Léontiev, A.N. (1984). Activité, conscience,

personnalité. Editions du Progrès, Moscou.

Leplat, J. (2000). Compétences individuelles,

compétences collectives. In D.R Kouabenan (Eds.),

Compétences collectives au travail, 47- 74. Paris:

Editions de l’Harmattan.

Licoppe C. (2008). Dans le carré de l’activité :

perspectives internationales sur le travail et

l’activité. Sociologie du travail, 50, 287-300.

Montmollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche.

Eléments d’ergonomie cognitive. Berne: Peter Lang.

Pastré, P. (2005). Dynamique et métamorphose des

compétences professionnelles. Psychologie du

Travail et des Organisations, 11(2),73-87.

Star, S.L., Strauss, A. (1999). Layers of Silence, Arenas

of Voice: The Ecology of Visible and Invisible

Work. Computer Supported Cooperative Work, 8, 9-

30.

Strauss, A. (1992). La trame de la négociation.

Sociologie qualitative et interactionnisme. Paris:

L’Harmattan.

Suchman, L. (1987). Human-Machine Reconfigurations.

Plans and Situated Actions. Cambridge: University

Press.

Wittorski, R. (1997). Analyse du travail et production

des compétences collectives. Paris : Ed. Harmattan.

Wittorski, R.(1998). De la fabrication des compétences.

In R. Wittorski (Eds.), La compétence au travail.

Education Permanente, 135, 57-70.

Vygotski, L. (1997). Pensée et langage. Paris: La

Dispute.

Zarifian, P. (1999). Objectif compétence: pour une

nouvelle logique. Paris: Eds. Liaisons.

Zarifian, P. (2001). Le modèle de la compétence.

Trajectoire historique, enjeux actuels et

propositions. Rueil Malmaison : Eds. Liaisons.

Zarifian, P. (2004). Le modèle de la compétence.

Trajectoire historique, enjeux actuels et propositions

2ème Edition. Rueil Malmaison: Eds. Liaisons.



48

STUDII ŞI CERCETĂRI

Investigarea impactului emoțiilor negative asupra

reglării emoționale în organizații

EUGEN DUMBRAVĂ Universitatea „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca, Romania

Abstract

The present study evaluates the impact of negative emotions on emotional regulation in four organizations with

different levels of competition. Based on literature, we assume that organizations differ regarding competition and

have diferent levels of negative affects associated. The levels of negative affects have a relationship with the subjects

capacity of self-control as well. Another exploratory objective was the examination of the way in which organization

type and the capacity of self-control could predict negative affect. The results confirmed these two assumptions,

considering also the fact that organization performance could be an indicator of competition, and the negative affects

yielded significant correlations with self-control capacity as well. The results show also the fact that we can predict

negative affect from self-control scores. We conclude with a hypothetical explanation model which could be tested in

future studies.

Keywords

negative emotions, control, emotional regulation, work environment

Rezumat

Acest studiu investighează impactul emoțiilor negative asupra reglării emoționale în patru medii organizaționale cu

nivele diferite de competititate. Presupunem, pe baza literaturii de specialitate, că organizațiile diferă în ceea ce

privește competitivitatea și au asociate intensități diferite de afectivitate negativă. De asemenea, nivelul acestei

afectivități negative este relaționat și cu capacitatea de autocontrol a anagajaților. Un alt obiectiv de tip exploratoriu a

fost examinarea modului în care capacitatea de autocontrol poate fi un predictor al afectului negativ. Rezultatele

confirmă aceste două ipoteze, considerând faptul că performanța este un indicator al competitivității și, de asemenea,

că afectivitatea negativă prezintă corelaţii semnificative cu capacitatea de autocontrol. Rezultatele arată și faptul că

putem face o predicție a afectului negativ pe baza variabilei autocontrol. Concluzionăm cu un model explicativ ipotetic

care ar putea fi testat în studii viitoare.

Cuvinte cheie

emoții negative, control, reglare emoțională, mediu de lucru

Résumé

Cette étude examine l'impact des émotions négatives sur la régulation emotionale dans quatre environnements

organisationnels avec des niveaux différentes de compétitivité. A partir de la littérature de spécialité on va soupçonner

que les organisations diffèrent en termes de compétitivité et qu'elles génèrent des intensités de l'affectivité négative

correspondant a cette compétitivité. Le niveau de cet affect négatif est lié aussi à la capacité d'autocontrôle des sujets.

Les résultats confirment ces deux hypothèses et estiment que la performance est un indicateur de la compétitivité et en

même temps que l'affect négatif présente des associations avec de la capacité d'autocontrôle pas aléatoire. Suivant des

résultats négatifs concernant la prédiction de l'affectivité négative et d'autocontrôle par chaque type d'organisation

analysée, des prédicteurs considérés totalement distinct et différent offrent un modèle explicatif hypothétique qui

pourrait être testé dans des prochaines études.

Mots-clés

émotions négatives, contrôle, réglage émotionnel, l'environnement de travail

Correspondence concerning this article should be addressed to Eugen Dumbravă, E-mail: [email protected]

Emoțiile în organizații 49

Introducere

Emoţiile sunt experienţe zilnice ale vieţii, atât

în mediul intim, cât şi la serviciu. Ele

reprezintă atât răspunsul nostru la evenimente

şi situaţii pe care le întâlnim şi, în acelaşi

timp, pot determina, la rândul lor, alte reacţii

emoţionale. Rolul emoţiei în context

organizaţional a fost puţin înţeles înainte de

anii ’90. Pekrun şi Frese (1992) notau că

există foarte puţine cercetări în domeniul

emoţiilor la locul de muncă, atât în literatura

de specialitate din Marea Britanie, cât şi în

Germania. Ulterior, au apărut în cercetarea

din domeniul conceptele de muncă

emoţională sau efortul emoţional (Zapf,

Vogt, Seifert, Mertini, & Isic, 1999), care

presupun faptul că, în organizaţii, angajatului

i se cere să manifeste la serviciu numai

anumite emoţii acceptate şi aceasta poate

avea implicații asupra tonusului emoţional

general al angajatului.

Pe de altă parte, teoria evenimentelor

afective (Weiss & Cropanzano, 1996) susţine

că mediul organizaţional creează

evenimentele afective, astfel încât termenii

„neplăceri” şi „încurajări” au fost asociaţi şi

folosiţi mai târziu pentru a reprezenta

evenimente afective pozitive şi negative la

locul de muncă (Kanner, Coyne, Schaefer, &

Lazarus, 1981). Neplăcerile şi încurajările au

ca rezultat reacţii emoţionale care, la rândul

lor, au consecinţe comportamentale şi

atitudinale pentru angajaţi, dar şi pentru

organizaţie.

În ceea ce priveşte reglarea emoțională,

aceasta a beneficiat de atenţia literaturii din

domeniile psihologiei şi sociologiei începând

cu anii 1980, fiind foarte de actualitate în

sectorul de servicii şi axându-se pe calitatea

relaţiei dintre angajat şi client. Zapf și colab.

(1999) au dezvoltat o structură conceptuală

pentru multiplele faţete ale acestei zone de

investigaţie, fiind preocupați preponderent de

efectele reglării emoţionale asupra

confortului psihic al angajatului.

Reacțiile emoţionale în cadru

organizațional pot fi un rezultat al

convieţuirii la locul de muncă, iar intensitatea

emoţiilor poate perturba mersul obișnuit al

lucrurilor (Jones & George, 2009). Deci,

emoţiile sunt parte a procesului prin care

oamenii reacţionează la mediul

organizaţional şi nu trebuie neglijate în

studierea performanței în muncă sau a

comportamentului angajatului.

Abordarea relației dintre emoțiile

negative și reglarea emoțională

Organizaţiile sunt, prin definiţie, îmbinarea

ordonată a unor elemente sociale multiple şi

un important generator de trăiri afective.

Conceptul în sine de organizaţie, aduce cu el

o formă de management: încercarea de a

controla. Şi dacă scopul este controlul,

emoţia reprezintă o problemă greu de

stăpânit. Ea îi mişcă pe oameni în moduri

uneori neaşteptate. Tocmai, de aceea anumite

manifestări emoţionale au fost interzise şi

reglementate în organizaţii, în încercarea

managerilor de a le controla, ca pe nişte forţe

de nestăpânit, potenţial distrugătoare, în viaţa

organizaţională (Mastenbroek, 2000; Taylor,

1911). Realitatea organizaţională este, în mod

inerent, emoţională. Potrivit lui Fineman şi

Sturdy (1999), controlul şi reacţiile la aceasta

reprezintă în mod substanţial procese

emoţionale. Mai mult, organizaţiile cuprind o

bogăţie de emoţii experimentate, însă

nerecunoscute ca atare.

Interacţiunile sociale de la locul de muncă

sunt importante pentru înţelegerea emoţiilor,

a amănuntelor vieţii zilnice şi a normelor

după care se conduc acestea. Afişarea „în

public” a emoţiilor, ceea ce Goffman (1959)

ar descrie ca prezentarea unei „feţe”, arată cât

de mult este întrepătrunsă activitatea umană

şi aspectele psihice individuale, cu viaţa

socială.

Analiza procesului muncii ne permite să

înţelegem că emoţia la locul de muncă poate

fi „dură” şi „productivă”, dar poate fi

considerată şi ceva banal. Acest tip de analiză

vizează tendinţa managementului de a

controla munca, fizic sau în alt mod, şi poate

să arate cum sunt uneori constrânşi actorii

organizaţionali să satisfacă prescripţiile

manageriale, printr-o forma de control

adecvată. O ipoteză interesantă este că

angajatorii îşi doresc mai mult decât o simplă

complianţa de la angajaţii lor, doresc un

angajament emoţional faţă de scopurile

organizaţiei eradicând astfel posibilitatea

50 Eugen Dumbravă

apariţiei unui conflict. De exemplu, unele

studii sugerează că tendinţele pentru un

control normativ şi introducerea tehnicilor de

supraveghere au reuşit să inducă un control

asupra emoțiilor în mediile respective (Hopfl,

2002; Sewel & Wilkinson, 1992; Willmott,

1993).

Unele cercetări (Dasborough, 2006) arată

că principala sursă a reacţiilor emoţionale

pozitive sau negative ale angajaţilor este

comportamentul liderilor; de exemplu, în

studiul calitativ citat, angajaţii şi-au amintit în

mod predominant incidentele negative,

oferind mai multe detalii şi cu mai multă

intensitate doar în sfera aspectelor negative.

Premisa tacită conform căreia moderarea

emoţiilor angajaţilor rămâne o prerogativă a

managerilor, se insinuează în spatele mulţimii

de mecanisme şi practici organizaționale

menite să determine manifestarea emoţiilor

dorite. Astfel, discursul despre stresul la locul

de muncă poate fi înţeles în concordanţă cu

interesele managerilor (Newton, Handy, &

Fineman, 1995).

Una dintre cele mai influente şi prolifice

abordări în studiul emoţiilor şi al reglării

emoţionale, modelul procesual al emoţiilor

propus de Grandey (2000) se concentrează pe

modul în care angajaţii folosesc procesele de

gestionare a emoţiilor și de realizare a

efortului emoţional, centrat mai degrabă pe

angajat decât pe munca în sine (Brotheridge

& Grandey, 2002). Astfel, modelul propus de

Grandey (2000), sugerează ca există doua

tipuri principale de ţinere sub control a

emoţiilor implicate în efortul emoţional:

controlul bazat pe antecedente şi cel bazat pe

rezultat. El dezvoltă mai departe conceptual

în context organizaţional cele două forme de

manifestare a emoţiilor conceptualizate de

Hochschild (1983): „manifestarea emoțiilor

de profunzime” şi „manifestarea emoțiilor de

suprafaţă”. Astfel, comportamentele de

reglare emoţională ale angajaţilor implică

ambele tendinţe de manifestare a unor emoţii

cerute, dar au la bază motive şi intenţii

diferite. Mai specific, „manifestarea de

profunzime” îi determină pe angajaţi să îşi

controleze emoţiile astfel încât acestea să

pară autentice, în vreme ce „manifestarea de

suprafaţă” îi determină pe aceştia să îşi

controleze emoţiile cu scopul de a-şi realiza

obiectivele postului. Dasborough &

Ashkanasy (2003) susţin că angajaţii îi văd pe

lideri ca sursă a „neplăcerilor”, când sunt

invocate emoţiile negative și a

„încurajărilor”, cînd sunt invocate emoţiile

pozitive. Am ales, prin urmare, ca principal

obiectiv al acestui studiu, analiza câtorva

medii de lucru competitive și observarea

gradului în care emoțiile negative prezente în

aceste organizații pot fi ținute sub control, ca

parte a reglării emoționale, precum și măsura

în care aceste medii organizaționale

favorizează anumite emoții negative. Din

acestea, putem presupune faptul că, pe de o

parte capacitatea sporită de gestionare sau

altfel spus autocontrolul individual este un

factor individual care poate permite

individului să manifeste sau nu afectivitate

negativă la locul de muncă. Capacitatea de

autoreglare emoţională a fost pusă în discuţie

și în context organizaţional, fiind în ultimii

ani des cercetată și fiind inclusă în cadrul

conceptului mai larg de inteligenţă

emoţională (de exemplu, Grandey, 2000;

Mayer & Salovey, 1997). Utilitatea acestei

competenţe în gestionarea emoţiilor fiind

pusă în evidenţă şi de anumite studii (de

exemplu, Wong & Law, 2002) în domeniul

organizaţional competitiv/managerial. Pe de

altă parte, anumite medii organizaţionale

competitive moderne tind să favorizeze

apariția afectivității negative (Andrieş, 2009;

Andrieş, 2011).

Bazându-ne pe analiza literaturii de

specialitate și pe rezultatele unei metaanalize

recente (Dumbravă, 2012), am formulat

următoarele ipoteze:

Ipoteza 1. Angajații cu emoționalitate

negativă mai mare vor avea nivele scăzute de

control al emoțiilor, atât ca stare, cât şi ca

trăsătură de personalitate.

Ne-am propus să studiem această relație și pe

fondul concluziilor desprinse dintr-o

metaanaliza recentă (Dumbravă, 2012) care a

confirmat că reglarea emoțională corelează

pozitiv factorii individuali pozitivi (de

exemplu: mulțumire, seninătate, recunoștință,

încurajare, expresivitate pozitivă) și negativi

(rușine, mânie, cinism etc.) și respectiv

corelează pozitiv cu evenimentele activatoare

din mediu (de exemplu: agresivitatea

clienților, ambiguitatea așteptărilor clienților)


și negativ cu factorii organizaționali (de

exemplu: suportul colegilor, control,

participare la decizii) cât și cu activismul

emoțional al individului de exemplu:

agreabilitare, evitare emoțională, reziliență,

epuizare emoțională), asocierea cu reglarea

emoțională fiind insuficient explicată prin

abordările curente. Este poate de presupus

faptul că reglarea emoțională este un

mecanism de răspuns la anumite solicitări din

mediul organizațional. Deci, apariţia

emoţiilor negative este atât o caracteristică de

mediu, cât și o caracteristică individuală, în

care trăsăturile individuale de personalitate,

respectiv măsura în care persoana este

capabilă de autocontrol emoțional,

(inteligenţa emoţională), sunt de o importanţă

majoră (Jones & George, 2009). Afectivitatea

negativă este deci inerentă activității

organizaționale, fiind cauzată și de lideri și,

cu cât există o capacitate mai mare de

autocontrol, cu atât aceasta vor fi la un nivel

mai redus. Tot ca o susținere a abordării

propuse stă și o altă metaanaliză recentă

(Hülsheger și Schewe, 2011) în care s-a

reconfirmat faptul că între reglarea emoțiilor

de suprafață și performanța angajaților există

o relație semnificativă, rezultatele sugerând

că disonanţa emoțiilor de suprafaţă este

dăunătoare atât pentru bunăstarea, cât și

pentru performanţa angajatului.

Dacă ipoteza se confirmă, atunci

managementul trebuie să aibă în vedere

efectele unor niveluri crescute ale emoțiilor

negative, pe fondul unor niveluri scăzute ale

controlului emoțiilor în contextul

organizațiilor studiate și, posibil, și în general

în organizații. Cu toate că nu putem trage

concluzii privind cauzalitatea dintr-un studiu

corelaţional, dacă studiile viitoare vor

confirma existenţa relaţiilor cauzale,

emoţionalitatea negativă fiind deseori

contraproductivă, este importantă selecția de

personal cu o capacitate sporită de

autocontrol, în special în mediile

organizaţionale solicitante, cum este cazul în

organizaţiile competitive.

Ipoteza 2. Angajații care provin din medii

organizaţionale diferite sunt predispuși la

niveluri diferite ale emoțiilor negative și

niveluluri diferite de performanţă în muncă.

Identificarea unei relații între perfomanța

asociată unui mediu competitiv și emoțiile

negative tinde să confirme abordările

anterioare, potrivit cărora performanța în

muncă poate fi influențată de reacțiile

emoționale la feedback-ul acordat angajaților.

Astfel, Gaddis, Connelly, & Mumford (2004)

au examinat recent feedback-ul negativ

furnizat de către lideri şi au descoperit că

acesta este un eveniment afectiv la locul de

muncă. Au descoperit că atitudinile şi

performanţa subordonaţilor au fost

influenţate de natura feedbackului şi de

reacţia emoţională a subordonaţilor la

feedback. Astfel, în termenii teoriei

evenimentelor afective, comportamentul

liderilor poate fi văzut ca un eveniment

afectiv la locul de muncă, care produce

emoţii constante, pozitive şi negative pentru

angajaţi. Acest aspect are implicații practice

deosebite asupra demersurilor de diagnoză și

dezvoltare organizațională prin identificarea

unor predictori ai performanței în muncă,

cum sunt emoțiile negative și, apoi, prin

crearea condițiilor optime pentru schimbarea

necesară.

Astfel, în acest studiu corelațional, am

urmărit să identificăm existența unei asocieri

între emoțiile negative și controlul exercitat

de individ în ce privește reglarea emoțională,

ca o încercare de verificare cross-culturală a

unor relaţii cercetate doar anumite zone ale

lumii, cum ar fi Statele Unite ale Americii

sau Marea Britanie. Astfel vom putea

desprinde şi aspecte culturale specific

autohtone privind manifestarea emoțiilor

negative și efectele exercitării controlului

emoțiilor la locul de muncă.

Un alt obiectiv de tip exploratoriu, care

ține cont de prima ipoteză, este examinarea

măsurii în care varianța variabilei afectivitate

negativă poate fi explicată de variabila

capacitatea de autocontrol.

Metodă

Participanți

La acest studiu au participat 94 de angajați,

majoritatea aflați în poziții cheie,

manageriale, în patru companii din piața

autohtonă, companii caracterizate ca activând

într-un mediu extrem de competitiv, fiind

52 Eugen Dumbravă

lideri de piață în domeniul lor de activitate.

Cele patru domenii de activitate au fost:

construcții (40 angajaţi), servicii medicale

(11 angajaţi), servicii turistice (21 angajaţi) și

servicii de consultanță financiară (22

angajaţi).

Vârsta angajaţiilor a variat între 24-57 ani

(M = 34.3 ani; AS = 6.7). Media vechimii în

organizație în momentul testării a fost de 5.8

ani (AS = 2.84), iar media vechimii totale în

muncă a fost de 12.5 ani (AS =5.87). Din cei

94 de angajaţi, 39 au fost bărbați și 55 au fost

femei, 88 au avut studii superioare și 6 au

avut studii medii, iar din perspectiva poziției

ocupate, 14 ocupau funcții de top, 76 poziții

de management de linie și 4 poziții de nivel

de bază.

Instrumente

Chestionarul PANAS-X (Positive and

Negative Affect Schedule - Expanded

Version) (Inventar al emoţiilor pozitive şi

negative - versiunea extinsă) a fost realizat de

Watson şi Clark (1994) pe baza unor lucrări

anterioare ale lui Watson, Clark şi Tellegen

(1988), respectiv a chestionarului PANAS, şi

reprezintă unul din cele mai folosite

instrumente de evaluare a afectivităţii. Au

fost folosiți 60 de itemi. Angajaţiilor li s-a

cerut să evalueze pe o scală Likert de la 1 la 5

(1 = foarte puțin; 5 = foarte mult), măsura în

care au perceput emoţia respectivă aferentă

stării generale (cum vă simțiti de obicei).

Chestionarul de măsurare a emoţiilor pozitive

şi negative a fost, mai întâi, tradus în limba

română și apoi distribuit spre completare.

Studiile au arătat că PANAS are proprietăţi

psihometrice excelente (Watson & Clark,

1994). Pentru cele 13 subscale ale PANAS-X

coeficientul de consistenţă internă Alpha

Cronbach are următoarele valori: afectivitatea

negativă, conține 10 itemi (α = .63),

afectivitatea pozitivă conține 10 itemi (α =

.64).

Chestionarul Multidimensional de

Personalitate MPQ (Multidimensional

Personality Questionnaire) (Patrick, Curtin,

Tellegen, 2002) permite realizarea unei

analize cuprinzătoare a personalității atât la

nivel de trăsatură, cât și la niveluri

structurale. Chestionarul are 18 scale: 3 de

validitate, 4 care măsoară trăsături generale,

precum și 11 care măsoară trăsături specifice.

Au fost folosite doar scalele de afectivitate

negativă și impulsivitate, necesare realizării

scopului acestui studiu. Chestionarul

Multidimensional de Personalitate MPQ a

fost, mai întâi tradus în limba română și apoi

au fost distribuite spre completare cele două

scale. Chestionarul măsoară frecvența

surselor de afectivitate negativă și

impulsivitate prin intermediul a câte șase

itemi. Exemplu de itemi pentru scala de

afectivitate negativă: „Deseori mă simt

iritat(ă) de mici neplăceri”. Exemplu de itemi

pentru scala de impulsivitate: „Deseori îmi

place sa fac primul lucru care îmi trece prin

minte.” Angajaţiilor li s-a cerut să evalueze

pe o scală Likert de la 1 la 5 (1 = Dezacord

total; 5 = Acord total), măsura în care au

perceput emoţia respectivă, aferentă

situațiilor care constituie întotdeauna surse de

impulsivitate si afectivitate negativă. Şi

pentru acest instrument există dovezi

empirice privind proprietăţile psihometrice

adecvate (Patrick, Curtin, Tellegen, 2002).

Valoarea coeficientului de consistenţă internă

Alpha Cronbach obţinut de noi pentru MPQ

este de .83 la scala de afectivitate negativă si

de .67 la la scala de impulsivitate.

Inventarul de evaluare a motivației

performanței (Achievement Motivation

Inventory ; Schuler, Thornton, Frintrup și

Mueller-Hanso, 2004) permite investigarea

motivației, considerată a fi a doua trăsătură

relevantă în predicția performanței

superioare, dupa abilitățile cognitive. Pentru

studiul de faţă, au fost folosite doar scalele de

autocontrol (SK - pentru a surprinde modul în

care subiectul este controlat, concentrat,

disciplinat, felul în care amâna satisfacerea

dorințelor, precum și modul în care se

organizează în acest sens) și efort

compensator (KA - pentru a surprinde

modalitățile subiectului de: a evita teama în

mod constructiv, a reacționa la stres, a fi

stimulat, a se strădui și compensa teama).

Pentru Inventarul de evaluare a motivației

performanței (AMI) coeficientul de

consistenţă internă Cronbach Alpha obţinut în

acest studiu este de .68 pentru scala de efort

compensator și de .72 pentru scala de

autocontrol.

Inventarul Psihologic California

(California Psychological Inventory) (Gough,


1987) este considerat unul dintre cele mai

bune inventare de personalitate. Am folosit

doar scala de evaluare a autocontrolului (SC),

pentru a răspunde scopului acestui studiu,

anume de a surprinde modalitățile de control

ale angajaților prin: abilitatea de se gândi

înainte de a acționa, prin încearcarea de

controlare a emoțiilor și furiei, prin faptul că

se mândrește cu abilitatea de auto-

discilpinare, precum și prin faptul că e

precaut și nu se poartă nechibzuit. Valoarea

coeficientului de consistenţă internă

Cronbach Alpha pentru Inventarul Psihologic

California este de .78 la scala de autocontrol.

Criterii obiective ale performanței. Datele

culese privind performanța sunt aferente

anului 2012. Evaluarea a fost realizată de

catre managementul de vârf împreună cu

departamentul de resurse umane al fiecărei

organizații. Scorurile de performanță utilizate

în studiul de față au fost furnizate de către

departamentul de resurse umane, conform

fișelor anuale de evaluare a performanței,

constând în scale de evaluare a performanței

cu ancore comportamentale, proiectate în

funcție de criteriile și procedurile interne ale

fiecărei companii incluse în studiu. Acestea

au fost cotate de fiecare manager de vârf

pentru fiecare angajat în parte pe o scală

Likert de la 1 la 5 astfel: 1 = Sub așteptări; 2

= Evoluează spre așteptări; 3 = Îndeplinește

așteptările - pentru această nota își ia salariul;

4 = Uneori peste asteptări; 5 = Întotdeauna

peste așteptări.

Procedura

Investigarea s-a derulat simultan la nivelul

fiecărei organizații, prin folosirea

chestionarelor în varianta electronică.

Selecţia a fost nealeatoare pe bază de

disponibilitate. Angajaţii au fost informaţi

asupra intenţiei de cercetare, a instructajului

legat de aplicarea instrumentelor, precum și a

finalității acţiunii şi asigurării

confidenţialităţii răspunsurilor furnizate. Toţi

angajaţii au fost informaţi despre natura

studiului si au fost de acord să participe, după

ce conducerea companiei și-a dat anterior

acordul asupra acestui demers.

Procedura a fost aceeași pentru toate cele

4 companii: angajații au primit un e-mail de

informare din partea directorului

general/CEO/directorului la nivel național ,

după caz, în care se preciza scopul și

beneficiile participării la testare, pașii,

denumirea testelor, forma în care vor fi

primite pe e-mail și completate, politicile de

confidențialitate si apoi termenul limită

stabilit la maximum o săptămână din

momentul primirii testelor.

Rezultate

Statistici descriptive și

corelaționale

Tabelul 1 conţine statisticile descriptive pentru scorurile obţinute la proba PANAS-X precum și matricea corelaţională a principalelor variabile de interes.

Datele statistice evidențiază existența unor corelații negative, moderate (în intervalul .30 - .49) și scăzute (în intervalul .10 - .29), între variabilele autocontrolului și emoțiile negative.

Constatăm o asociere moderată, negativă, între variabila autocontrol (AMI) care descrie acel comportament controlat, concentrat, disciplinat, dispus a amâna satisfacerea dorințelor, organizat și afectivitatea negativă (MPQ) cu (r[92] = -.47, p < .001 și cu impulsivitatea (MPQ) cu (r[92] = -.36, p < .001). Autocontrolul (AMI) are asocieri moderat spre substanțiale și cu afectivitatea negativă (PANAS) cu un (r[92] = -.47, p < .001), cu afectivitatea pozitivă (r[92] = .35, p < .001), cu frica (r[92] = -.47, p < .001), cu ostilitatea (r[92] = -.40, p < .001), cu vinovația (r[92] = -.32, p < .001), cu tristețea (r[92] = -.45, p < .001), cu timiditatea (r[92] = -.33, p < .001), cu oboseala (r[92] = -.48, p < .001). S-a obținut, de asemenea, o asociere scăzută, negativă, între autocontrol (CPI) - considerat a fi acea abilitate a unei persoane de a se gândi înainte de a acționa, de a încearca să-și controleze emoțiile și furia, de a fi mândru/mândra că se auto-discilpinează, de a fi precaut/ă - și afectivitatea negativă (MPQ), (r[92] = -.29, p < .001) și respectiv impulsivitate (MPQ), (r[92] = -.28, p < 0.001). A rezultat, de asemenea, o asociere slabă între aceiași variabilă autocontrol (CPI) și afectivitatea negativă (PANAS), (r[92] = -.23, p > .05), frică, (r[92] = -.25, p > .05) și respectiv ostilitate (r[92] = -.21, p > .05).

54 Eugen Dumbravă

Tabelul 1. Statisticile descriptive ale variabilelor studiului Statistici

descriptive

Corelații

M AS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

1. Gen - - - -

2. Varsta 34.29 6.67 -.17 - -

3. Afectivitate negativa

(MPQ)

2.53 .837 .00 -0.02 -

4. Impulsivitate (MPQ) 2.15 .56 .09 0.11 .44** -

5. Afectivitatea negativa

(PANAS)

1.44 .47 -.05 -0.05 .60** .30** -

6. Afectivitatea pozitiva

(PANAS)

3.62 .58 .19 0.17 -.28** -.05 -.27** -

7. Frica (PANAS) 1.47 .50 -.09 -0.08 .59** .30** .93** -.26** -

8. Ostiltatea (PANAS) 1.38 .51 -.09 -0.09 .57** .30** .79** -.20* .71** -

9. Vinovatia (PANAS) 1.27 .48 -.04 -0.05 .34** .09 .67** -.18 .60** .50** -

10. Tristetea (PANAS) 1.40 .55 -.07 -0.08 .46** .09 .70** -.27** .62** .60** .79** -

11. Jovialitatea (PANAS) 3.66 .64 .05 0.06 -.35** -.01 -.30** .87** -.27** -.26* -.20* -.31** -

12. Siguranta de sine

(PANAS)

3.41 .69 .22* .21* -.23* -.14 -.33** .84** -.32** -.18 -.28** -.29** .72** -

13. Atentia (PANAS) 3.82 .55 .17 -.34** -.20* -.31** .79** -.33** -.25* -.14 -.21* .62** .65** -

14. Timiditatea (PANAS) 1.46 .53 .04 .33** .05 .52** -.23* .48** .22* .56** .55** -.22* -.29** -.20* -

15. Oboseala (PANAS) 1.56 .56 -.16 .46** .22* .69** -.29** .63** .63** .42** .52** -.36** -.29** -.27** .36** -

16. Seninatatea (PANAS) 3.88 .57 -.04 -.32** -.26* -.45** .49** -.43** -.36** -.34** -.32** .43** .48** .48** -.22* -.30** -

17. Surpriza (PANAS) 2.15 .72 -.00 .08 .16 .22* .25* .24* .11 .16 .11 .23* .14 .10 .23* .09 .10 -

18. Autocontrol (AMI) 51.3 6.72 .19 -.47** -.36** -.47** .35** -.47** -.40** -.32** -.45** .34** .40** .37** -.33** -.48** .32** -.11 -

19. Efort compensator

(AMI)

49.22 7.54 .04 .09 .093 -.03 .09 -.03 -.01 .10 .08 .11 .076 .13 .00 .04 -.00 -.10 .12 -

20. Autocontrol (CPI) 17.33 4.14 .04 -.29** -.28** -.23* -.04 -.25* -.21* -.08 -.13 -.07 -.07 .08 -.04 -.18 .03 -.13 .42** -.12 -

21. Performanta 3.19 .954 .21* -.11 -.05 -.01 .10 -.01 -.16 .03 -.02 .15 .12 .07 -.03 -.10 -.07 .04 .15 .07 .03

Nota: * corelație semnificativã la p<.05, ** corelație semnificativã la p<.001, N=94

Efortul compensator (AMI) - constând în

capacitatea individului de a evita teama în

mod constructiv, de a reacționa la stres, de a

fi stimulat și de a se strădui să compenseze

teama - prezintă doar asocieri neglijabile şi

nesemnificative (în intervalul .01 - .10),

pozitive și negative cu emoțiile evaluate în

studiul nostru.

Datele suțin astfel prima ipoteza a

studiului nostru, anume, că angajații cu valori

crescute ale emoțiilor negative vor avea, de

asemenea, nivele scăzute de control al

emoțiilor. Interesantă este, de asemenea,

relaţia dintre vârstă şi Autocontrol (AMI)

(r[92] = -.47, p > .01) şi respectiv

Autocontrol(CPI) (r[92] = -.27, p > .01).

Ambele corelaţii moderate sunt negative,

indicând faptul că, pentru o parte dintre

angajaţi, cu cât creşte vârsta, cu atât scade

autocontrolul. La rularea unei corelaţii

parţiale în care vârsta a fost o variabilă

controlată nu am obţinut rezultate

semnificativ diferite, astfel că putem

concluziona că această variabilă nu intervine

în relaţia anterior stabilită dintre autocontrol

şi afectivitate negativă.

Implicarea în muncă prezintă, de

asemenea, corelații negative și pozitive, dar

nesemnificative, cu performanța.

Am realizat de asemenea prin procedeul

ANOVA simplă, o comparație între grupurile

ce definesc cele patru tipuri de companii din

care provin angajaţi (construcții, financiar,

turism, medical), cu scopul de a vedea dacă

exista diferențe semnificative în privința

structurării emoțiilor, autocontrolului, precum

și a implicării în muncă, prin raportarea la

performanța obținută.

Analizele bazate pe procedura ANOVA

simplă, arată un efect semnificativ al

variabilei independente tipul de companie

asupra variabilei dependente afectivitate

negativă (PANASX), pentru cele trei condiții

(F[3, 90] = 5.49, p < 0.01).

Comparațiile post hoc folosind testul

Tukey HAS au indicat faptul că scorul mediu

al afectivității negative (PANASX) pentru

firma din domeniul turismului (M = 1.77,


AS = 0.55) a fost semnificativ diferit de firma

din domeniul construcțiilor (M = 1.39, AS =

0.42). Cu toate acestea, condiția firmei din

domeniul medical (M = 1.21, AS = 0.34) nu

diferă semnificativ față de condiția firmei din

domeniul financiar (M = 1.33, AS = 0.39).

În urma aplicării procedurii de analiză

one-way ANOVA, s-a constatat de asemenea,

un efect semnificativ al variabilei

independente tipul de companie asupra

variabilei dependente ostilitate, la un nivelul

p < .05, pentru cele trei condiții (F[3, 90] =

6.34, p < 0.001).



al ostilității pentru firma din domeniul

turismului (M = 1.77, AS = 0.62) a fost

semnificativ diferit de firma din domeniul

medical (M = 1.20, AS = 0.42), de firma din

domeniul financiar (M = 1.20, AS = 0.42),

cât și de firma din domeniul construcțiilor (M

= 1.18, AS = .39).

S-a observat de asemenea, în urma

aplicării procedurii de analiză ANOVA

simplă, un efect semnificativ al variabilei

independente tipul de companie asupra

variabilei dependente performanță, la un

nivelul p < .05, pentru cele trei condiții (F[3,

90] = 5.56, p < 0.01).



al performanței pentru firma din domeniul

financiar (M = 3.68, AS = 1.46) a fost

semnificativ diferit de cel al firmei din

domeniul medical (M = 2.64, AS = 0.67), cât

și față de cel din domeniul construcțiilor (M =

2.93, AS = 0.62). Cu toate acestea,

performanţa în firma din domeniul financiar

(M = 3.68, AS = 1.46) nu diferă semnificativ

de performanţa în firma din domeniul

turismului (M = 3.48, AS = .60). Deoarece nu

există date despre cultura organizaţională din

respectivele organizaţii care ar putea da

indicii despre nivelul competitivităţii, practic

această ipoteză are un caracter exploratoriu,

fiind bazată pe presupunerea că diferitele

organizaţii cu obiect al activităţii diferit, vor

diferi şi în ceea ce priveşte variabilele

dependente din studiul nostru (de exemplu,

afectivitate negativă), ca urmare a acestei

competitivităţi diferite. Mai mult, un indiciu

clar al acestor diferenţe în competitivitate

neoperaţionalizată şi nemăsurată direct, poate

fi un nivel diferit al performanţei angajaţiilor

cuprinşi în studiul nostru. Deci, aceste

organizaţii diferă în ceea ce priveşte

performanţa angajaţilor, lucru care ne

conduce la presupunerea indirectă că și

competitivitatea din cadrul lor poate fi

semnificativ diferită. Reiese, deci, din

analizele anterioare că perfomanţa din

domeniul financiar este semnificativ

superioară celei din domeniul medical şi,

astfel, avem un indiciu indirect al faptului că

în cadrul celor două firme competitivitatea

poate fi şi ea semnificativ diferită.

Ținând cont de aceste rezultate, și cea de-

a doua ipoteza a studiului este susținută

empiric.

Pe baza rezultatelor primei ipoteze am

dorit să vedem în ce măsura variabila

autocontrol (AMI) se poate constitui ca

predictor al afectivităţii negative în

organizaţii. Astfel după ce am verificat felul

în care condiţiile regresiei sunt satisfăcute

(număr de angajaţi adecvat, liniaritate,

normalitate etc.), s-a rulat o regresie liniară

simplă, având ca predictor autocontrolul

(AMI) și ca variabilă dependentă afectivitatea

negativă (PANAS-X), care s-a dovedit

semnificativă, variabila autocontrol explicând

o proporţie moderată din varianţa variabilei

afectivitate negativă (23%), AdjR2 = .22, F(1,

92) = 27.00, p < .001.

Discuţii

Obiectivul principal al acestui studiu a fost

examinarea relației dintre emoțiile negative și

mediul organizațional competitiv și de a

observa în ce măsură emoțiile negative

prezente în aceste organizații pot fi ținute sub

control, ca parte a reglării emoționale,

precum și măsura în care mediile

organizaționale investigate favorizează

anumite emoții negative. Rezultatele studiului

au arătat că emoțiile negative corelează

negativ într-o măsură relativ substanțială cu

autocontrolul angajaţilor. De asemenea,

mediile de lucru competitive se pot constitui

în surse favorizante ale emoțiilor negative în

organizații. Nu în ultimul rând, variabila

performanța are intensități diferite în funcție

de industria în care activează compania

investigată ceea ce dă un indiciu în plus,

56 Eugen Dumbravă

indirect, despre gradul de competitivitate a

organizației.

În studiul nostru, organizațiile cu valori

mari ale performanței au fost cele din

domeniul financiar și cel al turismului,

celelalte două domenii, construcții și medical

având indici mai scăzuţi ai performanței în

muncă. Datele statistice obținute sunt în

acord cu o parte din literatura de specialitate

pe care s-a întemeiat studiul de față.

Rezultatele pot fi, de asemenea interpretate

prin raportare la teoria evenimentelor afective

(Weiss & Cropanzano, 1996) şi modelul

procesual al emoţiilor propus de Grandey

(2000). Cu toate că nu am avut date despre

cultura organizaţională, care ar fi putut

arunca mai multă lumină asupra proceselor

de control și influenţă a emoţiilor existente în

interiorul organizaţiilor, putem presupune că

aceste variabile nemăsurate de noi pot fi

responsabile de ponderea mai mare a

afectivităţii negative în anumite tipuri de

organizaţii.

Investigaţia efectuată în acest studiu

subliniază faptul că autocontrolul contribuie

și la procesul de gestionare a emoțiilor în

organizație. Emoţiile negative corelează

negativ, semnificativ, cu acele

comportamente de tip controlat, concentrat,

disciplinat, dispuse a amâna satisfacerea

dorințelor, organizate. Iar autocontrolul se

poate constitui ca predictor al afectivității

negative.

În literatura specifică acestui domeniu,

părerile sunt destul de nuanțate și trimit către

modalitățile diferite de structurare ale

emoțiilor negative în organizații și către

efectele acestora în relația cu performanța și

starea de bine a angajaților (Andrieş, 2009,

2011).

Astfel, unele cercetări găsesc că ceea ce

simt angajaţii este produsul anumitor

caracteristici organizaţionale. Cerinţele

extreme la slujbă îl secătuiesc pe angajat de

energie emoţională, iar volumul excesiv de

muncă, termenele limită scurte, echipele mici

sau ameninţarea cu disponibilizarea duc la

epuizare emoţională (Cordes & Dougherty,

1993). De asemenea, în ceea ce priveşte

consecinţele efortului emoţional, există probe

că, deşi gestionarea emoţiilor îi ajuta pe

oameni să aiba un comportament flexibil,

acestea implică efort şi pot avea costuri

psihologice şi cognitive (de exemplu, Gross,

1998; Muraven & Baumeister, 2000;

Richards & Gross, 2000). Conceptualizarea

gestionării emoţiilor la locul de muncă ar

putea explica, în consecinţă, facilitarea

performanţei sociale la serviciu, dar poate

avea un impact opus asupra sănătăţii

emoţionale şi fizice în alte circumstanţe.

Alte studii au arătat că exprimarea unor

emoţii pozitive este legată de performanţa

profesională, incluzând primirea de bacşişuri

şi evaluările calităţii muncii prestate

(Parkinson, 1991; Pugh, 2001). Într-adevăr,

atunci când angajaţilor li se cere să afișeze un

anumit comportament emoţional pentru a

influenţa clienţii, exprimarea acestor emoţii

poate fi privită ca parte a performaţei lor

profesionale. Totuşi, Grandey (2000) a

sugerat că factorii individuali care subinclud

și modalitățile de gestionare a emoțiilor

negative, pot modera impactul efortului

emoţional asupra performanţei. De exemplu,

există dovada că autonomia, ca factor

individual, moderează impactul extenuării

emoţionale (Wharton, 1993). Asociem, de

asemenea, în acest context și perspectiva

sociologică propusă de Bolton (2005), care

pune subiectul într-o analiză organizaţională,

admițând viaţa emoţională a organizaţiei şi

natura ei multifactorială. El a propus

recunoaşterea a patru tipuri diferite de forme

de gestionare a emoţiei la locul de muncă,

menite să ajute la dezmembrarea complexului

emoţiilor în organizaţii. Astfel că, pentru a

influenţa diverse performanţe ale actorilor

organizaţionali, trebuie conturate diferite

seturi de reguli ale sentimentelor, grupate în

patru categorii: comerciale, profesionale,

organizaţionale şi sociale.

Din rezultatele studiului nostru, inclusiv

din analiza de regresie, se poate avansa

ipoteza că anumite tipuri de organizații

competitive, prin politicile lor, pot naște

emoționalitate negativă dar, aceasta depinde

și de capacitatea de autocontrol a individului

(relaționată cu ceea ce în literatura de

specialitate este consideră o componentă a

inteligenței emoționale, Goleman, 2001).

Aaceasta capacitate de autocontrol ar putea fi

o variabilă moderator între cultura

organizațională competitivă și

emoționalitatea negativă. Studii viitoare cu

un design și număr de subiecți adecvat ar


putea verifica acest model cu impact clar

asupra stării de bine a angajaților, precum și

atingerea optimă a obiectivelor organizației.

Limite și concluzii

Studiul nostru are ca limitări designul

comparativ și corelațional care nu ne permite

concluzionarea unor relaţii de tip cauză efect,

iar relațiile observate ar putea avea cu totul

altă direcție cauzală decât cea presupusă de

noi. De asemenea, numărul de participanți

ne-a împiedicat să testăm un model mai

comprehensiv privind predicția multiplă a

afectivității negative. Componența

eșantionului prezintă și ea o anumită

disproporție între nivelul de management

(96% dintre angajaţi) și cel de execuție (4%

dintre angajaţi). Ar fi de dorit completarea și

cu acest segment de populație neexplorat în

studiul nostru, iar orice generalizare care s-ar

putea face pe baza studiului nostru trebuie să

ţină cont de componenţa preponderentă a

nivelului de management inclus în eşantionul

studiului nostru.

Cercetarea de față prezintă și anumite

limite referitoare la instrumentele utilizate, la

eșantionare și la perspectiva investigată, ce se

plasează doar în sfera analizei factorilor

individuali de personalitate. O altă limită este

cea legată de chestionarele PANAS X și

MPQ care nu au o beneficiat de o adaptare la

nivelul populației autohtone.

Un alt punct cu un impact potențial

negativ a fost culegerea datelor despre

performanță cu 6 luni după prima măsură.

Totuși, caracteristiciele psihice puse în relație

cu performanța se constituie ca trăsături de

personalitate stabile care au avut în opinia

noastră puține șanse să se schimbe într-un

interval așa scurt.

Considerăm că viitoarele cercetări ar

trebui să ţină cont de aceste limite în

proiectarea unor cercetări viitoare care ar

putea să le depăşească. În pofida limitelor

studiului, rezultatele raportate constituie un

demers relevant ce poate sta la baza unor

cercetări mai aprofundate în viitor, pe

populația românească, pentru a analiza cu

mai mare precizie modalitățile de gestionare

ale emoțiilor în mediile organizaționale

autohtone. Cercetarea de față surprinde sub

forma unei radiografii, diverse modalități de

gestionare a emoțiilor negative, mai ales în

condițiile unui control de sine slab, precum și

a un mediu înalt competitiv, predispozant

emoțiilor negative.

Bibliografie

Andrieș, A. M. (2009). Emotions Management within

Organizations. The Annals of Dunărea de Jos

University. Fascicle I. Economics and Applied

Informatics Fascicle I, 2, 17-34.

Andrieș, A. M. (2011). Positive And Negative Emotions

Within The Organizational Context, Global Journal

of Human Social Science, 11(9). Online ISSN:

2249-460x & Print ISSN: 0975 -587X/ 2011 link.

Brotheridge, C.M., & Grandey, A.A. (2002). Emotional

labor and burnout: Comparing two perspectives of

people work. Journal of Vocational Behavior, 60,

17-39.

Dasborough, M. T., Ashkanasy, N. M. (2003).

Leadership and affective events: How uplifts can

ameliorate employee hassles. In C. Cherrey, & L. R.

Matusak (Eds.), Building leadership bridges, (vol. 3,

pp. 58-72). College Park, MD7 James MacGregor,

Burns Academy of Leadership.

Dumbravă, E. (2012, Octombrie). Predictori și efecte ale

reglării emoțiilor în organizații - O Metaanaliza.

Poster session presented at the International

Conference in Challenges in Education and

Psychology - Teachers for the Knowledge Society

(EPC-TKS), Sinaia.

Dasborough, M. T. (2006). Cognitive asymmetry in

employee emotional reactions to leadership

behaviors. The Leadership Quarterly, 17, 163-178.

Fineman, S., & Sturdy, A. (1999). The emotions of

control: A qualitative exploration of environmental

regulation. Human Relations, 52, 631-636.

Gaddis, B., Connelly, S., & Mumford, M. D. (2004).

Failure feedback as an affective event: Influences of

leader affect on subordinate attitudes and

performance. The Leadership Quarterly, 15,

663-686.

Goleman, D. (2001). Inteligenţa emoţională, Ed.Curtea

Veche, Bucureşti.

Grandey, A. (2000). Emotion regulation in the

workplace: A new way to conceptualize emotional

labor. Journal of Occupational Health Psychology,

5, 95-110.

Grandey, A. (2000). Emotion regulation in the

workplace: A new way to conceptualize emotional

labor. Journal of Occupational Health Psychology,

5, 95-110.

Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in

Everyday Life. Garden City, NJ: Doubleday.

Gross, J. J. (1998). The Emerging Field of Emotion

Regulation: An Integrative Review. Review of

General Psychology, 2, 271-299.

Hopfl, H. (2002), Playing the Part: Reflections on

Aspects of Mere Performance in the Customer-

Client Relationship. Journal of Management Studies,

39, 255-267.

Hochschild, A. R. (1983). The managed heart:

Commercialization of human feeling. Berkeley, CA:

University of California Press.

58 Eugen Dumbravă

Hülsheger, U.R., Schewe, A.F.(2011). On the Costs and

Benefits of Emotional Labor: A Meta-Analysis of

Three Decades of Research, Journal of

Occupational Health Psychology, 16, 361-389.

Jones, G. R., George, J. M. (2009). Contemporary

Management. New York: McGraw-Hill.

Johnson, E., Tversky, A. (1983). Affect, generalization,

and the perception of risk. Journal of Personality

and Social Psychology, 45, 20-31.

Kanner, D.A., Coyne, J. C., Schaefer, C., & Lazarus,

R.S. (1981). Comparison of Two Modes of Stress

Measurement: Daily Hassles and Uplifts Versus

Major Life Events, Journal of Behavioral Medicine,

4, 1-39.

Mastenbroek, W. (2000). Behavior in organizations as

emotion management: past and present. In

N.M.Ashkanasy, C.E. Hartel, and W. J. Zerbe

(Eds.), Emotions in the Workplace: Developments in

the Study of the Managed Heart. Westport, CT:

Quorum Books.

Mayer, J. D., Salovey, P. (1997). What is emotional

intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Eds.),

Emotional development and emotional intelligence:

Educational implications (pp. 3-34). New York:

Basic Books

Muraven, M., Baumeister, R.F. (2000). Self-regulation

and depletion of limited resources: Does self-control

resemble a muscle? Psychological Bulletin, 126,

247-259.

Newton, T., Handy, J., & Fineman, S. (1995). Managing

stress: emotion and power at work. London, Sage

Publications.

Pekrun, R., & Frese, M. (1992). Emotions in work and

achievement. In C.L. Cooper & I.T. Robertson

(Eds.), International Review of Industrial and

Organizational Psychology, (vol. 7, pp. 153-200),

Chichester, UK: Wiley.

Patrick, C.J, Curtin, J.J., Tellegen, A. (2002).

Development and validation of a brief form of the

Multidimensional Personality Questionnaire.

Psychol Assessment, 14, 150-63.

Parkinson, B. (1991). Emotional stylists: Strategies of

expressive management among trainee hairdressers.

Cognition and Emotion, 5, 419-434.

Pugh, S. D. (2001). Service with a smile: Emotional

contagion in the service encounter. Academy of

Management Journal, 44, 1018-1027.

Richards, J.M., Gross, J.J. (2000). Emotion regulation

and memory: The cognitive costs of keeping one's

cool. Journal of Personality and Social Psychology,

79, 410-424.

Schuler, H., Thornton, G. C. III, Frintrup, A., Mueller-

Hanson, R. A. (2004). Achievement motivation

inventory: Technical and user’s manual. Goettingen,

Germany: Hogrefe & Huber.

Sewel, G., Wilkinson, B., (1992). Someone to Watch

Over Me': Surveillance, Discipline and the Just-in-

Time Labour Process. Sociology, 26, 271-289.

Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific

Management. New York: Harper and Brothers.

Zapf, D., Vogt, C., Seifert, C., Mertini, H., Isic, A.

(1999). Emotion work as a source of stress: The

concept and development of an instrument.

European Journal of Work ad Organizational


Watson, D., Clark, L. A., Tellegen, A. (1988).

Development and validation of brief measures of

Positive and Negative Affect: The PANAS scales.

Journal of Personality and Social Psychology, 54,

1063-1070.

Watson, D., Clark, L. A. (1994). The PANAS-X: Manual

for the Positive and Negative Affect Schedule-

Expanded Form. Ames: The University of Iowa.

Weiss, H. M., Cropanzano, R. (1996). Affective events

theory: A theoretical discussion of the structure,

causes and consequences of affective experiences at

work. Research in Organizational Behavior, 18,

1-74.

Wharton, A.S., & Erickson, R.J. (1993). Managing

Emotions on the Job and at Home: Understanding

the Consequences of Multiple Emotional Roles. The

Academy of Management Review, 18, 457-486.

Willmott, H. (1993). Strength is Ignorance; Slavery is

Freedom: Managing culture in Modern

Organizations. Journal of Management Studies, 30,

515-552.

Wong, C.-S. Law, K. S. (2002). The effects of leader

and follower emoțional intelligence on performance

and attitude: An exploratory study. The Leadership

Quarterly, 13, 243-274.



59


Correlates and predictors of bullying in Romanian

workplaces

TEODORA CHIRILĂ “Alexandru Ioan Cuza” University, Iaşi, Romania

TICU CONSTANTIN “Alexandru Ioan Cuza” University, Iaşi, Romania

Abstract

The aim of the present study is to identify those organizational factors associated with workplace bullying. 253

Romanian employees participated at the present study by completing a series of questionnaires in an electronic format.

The results showed significant correlations between organisational factors and workplace bullying. Moreover, the

predictive model having as predictors the aspects of organizational climate predicted 25% of the workplace bullying

variance. These results are important for the organizational field because it shows the triggering effect of some

organizational factors and some job characteristics in the appearance of workplace bullying.

Keywords

organizational factors, workplace bullying correlates, job characteristics, workplace bullying predictors, workplace

bullying

Rezumat

Studiul de față a dorit să identifice factorii asociați apariției fenomenului de bullying la locul de muncă. La studiu au

participat 253 angajați din partea de nord-est a României. Participanții au primit un set de chestionare pe care le-au

completat electronic. Rezultatele studiului au relevat corelații semnificative între bullying și variabilele

organizaționalele precum climatul social, managerial și al comunicării. Modelul predictiv al bullying-ului având ca

predictori aspecte ale climatului organizational a explicat 25% din varianța bullying-ului. Acest rezultat are implicații

organizaționale importante prin faptul că evidențiază că prezența fenomenului de bullying la locul de muncă se

datorează unor factori organizaționali, precum climatul organizațional și caracteristici ale postului.

Cuvinte cheie

factori organizaționali, corelate organizationale, caracteristicile postului de muncă, bullying-ul la locul de muncă,

predictori ai bullying-ului

Résumé

Le but de cette étude est d’identifier les facteurs organisationnels qui sont associés avec le harcelemènt au travail. 253

employés roumains ont remplis les questionnaires d’une forme electronique. Les résultats ont montrés des correlations

significatives entre les variables organisationnelles et le harcèlement psyschologique. Le model predictif ayant les

aspects du climat organisationnel comme predicteurs a expliqué 25% de la variance du harcèlement. Ces résultats ont

des importantes implications organisationnelle car elles montrent le fait que la presence du harcélement psychologique

dans le milieu du travail est une consequence des certains facteurs organisationnels tels que le climat organisationnel et

les characteristiques du poste.

Correspondence concerning this article should be addressed to Teodora Chirilă, E-mail: [email protected]

ACKNOWLEDGEMENTS: This paper has benefited from financial support from the strategic grant

POSDRU/88/1.5/S/47646 co-financed by the European Social Fund, within the Sectorial Operational Program Human

Resources Development 2007-2013.

60 Teodora Chirilă, Ticu Constantin

Mots-clés

les facteurs organisationnels, les antecedents organisationnels, les characteristiques du poste, les predicteurs du

harcelemènt psychologique et le harcelemènt psychologique en milieu du travail

Introduction

European Union (Paoli & Merllie, 2001) and

International Labour Organization (1998)

have recognized workplace bullying as being

a real problem of the European workplaces

and showed a high interest in studying the

effects of this phenomenon on employee’s

subjective well-being and physical health.

The workplace bullying research started

in Germany when Leymann (1992)

conducted the first interviews with the

victims of this phenomenon and started to

develop a first questionnaire able to measure

it.

Over the time, workplace bullying or

mobbing received several definitions but the

most comprehensive is the one offered by

Einarsen, Zapf, Hoel and Cooper (2003). The

above authors described bullying through the

acts of harassment, social exclusion of a

person, acts meant to affect someone’s work

tasks. It is a bullying situation the case where

these acts are repetitively displayed, during a

period of at least six months, and with a

frequency of at least once a week (Leymann,

1992). These acts have a negative impact not

only on the person itself but also on the entire

organization (Chirilă & Constantin, 2013).

Bullying was defined through its negative

consequences on employee’s health. The

immediate consequences are high levels of

anxiety, depression, physical complaints,

mental and physical strain (Einarsen, Raknes

& Matthiesen, 1994; Bond, Carlin, Thomas,

Rubin & Patton, 2001; Hyung-Park &

DeFrank, 2010).

The environmental perspective

emphasizes the role of organizational factors

in triggering workplace bullying acts.

According to this view, the bullying

phenomenon is seen as a symptom of

organizational dysfunction.

Empirical studies have shown that

bullying is related to certain job

characteristics and to different business

sectors (Leymann, 1992). Until now, bullying

literature have shown that the most associated

variables with workplace bullying are those

related to job characteristics such as role

conflicts, low levels of personal control on

the job, work-tasks overload, global

organizational problems, higher levels of

stress, organizational restructuring, changes

in management, disatisfaction with leadership

practices, disatisfaction related to the present

organizational climate, impossible deadlines,

disatisfaction related to the quality of

interpersonal relations at work, the

organizational conflicts and the difficulty

encountered in solving the conflicts or

problems existing in the department or the

entire organization (Baron & Neuman, 1996;

Björkqvist, 1992; Einarsen & Raknes, 1991;

Einarsen et al., 1994; Hoel & Cooper, 2000;

Kearns, McCarthy & Sheehan, 1997; Sutela

& Lehto, 1998; Zapf, 1999).

Managerial, social, and

communication climate as

triggers of workplace bullying

Leymann (1992) proposes a first hypothesis

of bullying appearance. The author considers

that a poor psychological climate triggers

workplace bullying behaviours.

Those organizations which can not solve

the problems appeared in a fair and firm

manner are at greater risk of workplace

bullying manifestations. Later, Agervold, and

Mikkelsen (2004) associated different stress

factors with the manifestation of workplace

bullying behaviours. The authors stated that

the presence of stressors in organization

increases the stress felt by the employee who,

under the pressure of this tension, will engage

in different forms of interpersonal conflicts.

If these conflicts escalate might turn into

different forms of bullying situations.

Tedeschi and Felson (1994), on the hand,

and Neuman and Baron (2003), on the other

hand, explained the workplace bullying

situation through the social-interactions

theory. According to this theory, stressful

work climates indirectly influences

employee’s aggression through the effects


observed in the targeted employee’s

behaviour. The stressed employee will relieve

his tension by aggressing one of his

colleagues, and if the aggressed person

actively responds to aggression, she will even

more annoy the aggressor who, in his turn,

will continue to display harassment acts over

a longer period of time. From this

perspective, the affective and behaviourally

responses of the targeted employee are

responsible for the maintenance of workplace

bullying acts. Neuman and Baron (2003)

consider these acts as being acts of regaining

social control. Neuman and Baron’s (2003)

explanation can be based on the frustration-

aggression theory (Berkowitz, 1989; Fox &

Spector, 1999) which explains the appearance

of workplace bullying acts as a consequence

of the frustration produced by the

environmental stressors experienced at work.

The frustrated and stressed employees will

engage more frequently in interpersonal

conflicts at work (Aquino, Blouin, & Stout,

1999; Coyne, Seigne, & Randal, 2000;

Einarsen, Hoel, Zapf, & Cooper, 2005) and

will have a tendency of maintaining the

conflict situation over a longer period of

time.

Zapf, Knorz, and Kulla (1996) and later,

Aquino and Thau (2009) offered another

explanation of workplace bullying acts.

According to these authors, in those

environments which require higher levels of

cooperation between employees or, in those

sectors which require frequent employee-

client interactions, bullying behaviours are

seen as a punishment technique of

uncooperative employees.

Role ambiguity, work-tasks

overload, anticipated changes,

and work-tasks control as

triggers of workplace bullying

Empirical studies have shown that the

targeted employees reported also higher

levels of role conflict and role ambiguity

(Bowling & Beehr, 2006; Einarsen et al.,

1994; Jennifer, Cowie, & Ananiadou, 2003;

Notelaers, De Witte, & Einarsen, 2009),

lower levels of work-tasks control (Vartia,

1996; Major, Turner, & Fletcher, 2006;

Vartia & Hyyti, 2002; Zapf et al., 1996),

higher levels in requests of cooperation (Zapf

et al., 1996), higher levels of work-tasks

overload (Einarsen et al., 1994; Hoel &

Cooper, 2000; Salin, 2003), a poor social

climate (Einarsen et al., 1994; Vartia, 1996;

Varia, 2003), lower levels of social support

(Hansen, Hogh, Persson, Karlson, Garde, &

Orbaek, 2006), and poor management styles

(Einarsen et al., 1994; Skogstad, Einarsen,

Torsheim, Aasland, & Hetland, 2007; Vartia,

1996). Moreover, Baillien and DeWitte

(2009) showed a mediation role of job

insecurity and role conflict on the

relationship between organizational changes

and workplace bullying. The above authors

also evidence that there is a positive

association between workplace bullying and

job insecurity, work-task overload, conflict

role, and role ambiguity. Furthermore, the

authors showed that organizational changes

directly triggered workplace bullying

behaviours (Heath, Knez, & Camerer, 1993;

Tversky & Kohneman, 1992, De Vries &

Balazs, 1997; Baron & Neuman, 1996;

Vartia, 2003) so that, O’Moore, Seigne,

McGuire, and Smith (1998) showed that the

promotion of the aggressors or the arrival of a

new manager triggered workplace bullying

acts.

Later, Hoel, and Salin (2003) showed that

there is also an indirect relationship between

organizational changes and bullying. There

were tested the mediation roles of job

restructuring, retrogradation as a consequence

of eliminations of some managerial positions,

managerial practices used in case of

organizational changes, and competition. All

these organizational variables mediated the

relationship between organizational changes

and workplace bullying (Sheehan, 1996;

Greenglass & Burke, 2000). Another

explanation was offered by Salin (2003). The

author said that, after a period of

organizational changes, often the

organizational chart changes and usually

becomes flatter and will increase the

competition between employees who will

make an appeal to unorthodox methods to

advance. Hoel, Zapf, & Cooper (2002)

concluded that even though an organizational

change is made in order to increase


productivity, in reality it leads to a worsening

of interpersonal relations in work contexts.

In Romanian work contexts, until now,

there are no international studies published

on the topic of workplace bullying and its

organizational correlates.

The general aim of the present study is to

fulfil this gap by exploring the organizational

factors can acts as triggers for workplace

bullying appearance.

Theoretical Framework:

Figure 1. Correlates and predictors of workplace bullying

Method

Study aim

Study aim was to identify the organizational

factors that may predict workplace bullying.

Hypotheses:

H.1. Jobs characteristics such as role

ambiguity, excessive monitoring and work-

tasks overload positively correlates with

workplace bullying and work-tasks control

negatively correlates with workplace

bullying.

H.2. Organizational factors such as

managerial climate, social climate and

communication climate negatively correlates

with workplace bullying.

H.3. Organizational factors and job

characteristics can predict workplace

bullying.

Participants and procedure

A number of 253 Romanian employees from

the Nord-East of the country participated at

the present study. Their ages were between

19 and 64 years (M=33.11; SD=9.93). 156

worked in private Romanian firms, and 97

worked in public institutions. 199 were

female employees and 54 were male

employees with a work-experience between 6

and 480 months (i.e. 6 months and 40 years).

24 of employees had a high-school degree;

127 had a bachelor degree and 102 had a

master degree.

The employees completed the

questionnaires in an electronic format via a

google docs link.

The study was presented as being one

interested in the interpersonal relationships

dynamics at work and words which may lead

to bullying acts were not presented in the

instruction.

Inclusion criteria: All employees had to

have at least six months experience at their

work at the moment they had to complete

Organizational factors and

job characteristics

Social Climate

Managerial Climate

Communication Climate

Role ambiguity

Excessive monitoring

Work-tasks control

Work-tasks overload

Workplace

Bullying


questionnaires. For this employee was

considered a bullying victim if he

encountered at least one of the 22 bullying

behaviours with a frequency of at least once a

week during the last six months. According

to these criteria, only 33 (13.04%) employees

were considered a bullying victim and the

other 220 (86.96%) were considered as being

observers of bullying victims (i.e. the

participant had to specify if they had

witnessed to bullying acts at their workplace

during the last six months). Furthermore, for

the present study the response of both groups

(victims and observers) were taken into

consideration when calculated for workplace

bullying correlates and predictors.

Variables measurement:

Organizational factors measured

with a single-item

Job characteristics factors included variables

such as role ambiguity, work-tasks overload,

work-tasks control, anticipated organizational

changes, excessive monitoring. These

variables were measured using one single

item specially constructed for the present

research except for role ambiguity.

Organizational factors included variables

such as communication climate, social

climate and managerial climate. These

variables were measured with a number of

five items (for communicational and social

climate) and a number of three items (for

managerial climate), specially developed for

the present study.

Role ambiguity

Role ambiguity was measured by using one

single item from the Occupational Stress

Questionnaire (OSQ developed by Elo,

Leppanen, Lindstrom, & Ropponen, 1992).

The response scale was a Likert scale in five

points: 1 meant total disagreement and 5

meant total agreement.

Work-tasks overload

Work-tasks overload was measured using one

single item with a Likert response scale in

five points were 1 meant total disagreement

and 5 meant total agreement. “In general, at

work I have a big volume of work-tasks”.

Work-tasks control

Work-tasks control was measured by using

one single item with a response scale in five

points were 1 meant total disagreement and 5

meant total agreement. ‘At my work, I have

the possibility to organize my work-tasks in

my own way’.

Excessive monitoring

Excessive monitoring was measured with one

single item with a scale response in five

points were 1 meant total disagreement and 5

meant total agreement. “During my working

hours I am excessively monitored”.

Communication climate

Communication climate was measured with 5

items with a response scale in five points

were 1-total disagreement and 5-total

agreement. Alpha Cronbach’s coefficient for

these five items is .897. As an example of

items: “In my department, any problem

appeared is listened with full consideration”.

Social climate

The social climate was also measured with 5

items with a response scale in five points

were 1 meant total disagreement and 5 meant

total agreement. All these five items have

obtained an Alpha Cronbach’s coefficient of

.874. As an example of the item: “In my

department, the differences in opinions

appeared are openly discussed with all

employees”.

Managerial climate

The managerial climate was measured with

three items having a response scale in five

points in which 1 meant total disagreement

and 5 meant total agreement. Alpha

Cronbach’s coefficient for the three items is

.759. An example of the item used: ‘In my

organization exists a high level of trust

between the management department and

employees’.


Workplace bullying

The well-known workplace bullying questionnaire revised form (Negative Acts Questionnaire Revised, NAQ-R, Einarsen, Hoel & Notelaers, 2009) was used to measure workplace bullying acts. The questionnaire was translated into Romanian and factor structure, and psychometric properties were tested. The Exploratory Factor Analysis (EFA) used the Varimax method with 125 rotations. EFA results revealed a factorial structure formed from three factors (Determinant = .001; KMO = .862, p< .05; Bartlett test = 1802.625, p< .05, non-redundant standardized residuals = 47%; total variance explained = 51.75%). All 22 items were loaded in three main factors (with eigenvalue >1 and factors loading greater than .60). The Romanian NAQ-R model as revealed by EFA was also tested with the aid of confirmatory factor analysis and the results showed good absolute and relative indicators p=.001; RMSEA =90% ,78.01=(209) 2ּא)CI=113[.105; .122]; NFI=.598; IFI=.668; CFI=.588; PCFI=.545).

The response scale was in five points were 1 meant never and 5 meant daily. The exploratory factor analysis revealed three factors: (1) intimidation (items 2, 4, 6, 7, 9, 11, 13, 22-example of the item: ‘Intimidating behaviour such as finger-pointing, invasion of personal space, shoving, blocking/barring

the way’) with an Alpha Cronbach of .844; (2) work-related bullying (items 1, 3, 14, 16, 18, 19, 21, example of the item used: ‘Someone is hiding from you important information which can affect your work performance’) with an Alpha Cronbach of .784 and (3) person-related bullying (items 5, 8, 10, 12, 15, 17, 20, example of the item-‘Someone is spreading rumours about your personal life’) with an Alpha Cronbach of .826. The entire questionnaire has a total of 22 items with an Alpha Cronbach of .922.

Results

The aim was to identify the organizational

factors that may predict workplace bullying

Testing the first two hypotheses:

H.1. Jobs characteristics such as role

ambiguity, excessive monitoring and work-

tasks overload positively correlates with

workplace bullying and work-tasks control

negatively correlates with workplace

bullying.

H.2. Organizational factors such as

managerial climate, social climate and

communication climate negatively correlates

with workplace bullying.

Table 1.1. Means, standard deviations, correlations between workplace bullying, organizational

factors and job characteristics 1

M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.RA

2.WTO

3.WTC

4.EM

5.MC

6.SC

7.CC

8.OC

9.B

2.14 1.04 1

3.39 1.02 .06 1

3.68 1.01 .17** .02 1

2.39 1.12 .26** .21** .36** 1

3.22 .89 -.30** -.11* -.22** -.29** 1

3.27 .85 -.36** -.07 -.33** -.31** .67** 1

3.21 .86 -.38** -.05 -.42** -.39** .65** .84** 1

9.71 2.35 -.38** -.09 -.36** -.36** .86** .92** .92** 1

1.57 .50 .37** .22** -.22** .41** -.41** -.46** -.49** -.50** 1 N=253, *, p<.01, **, p<.05

1 Role ambiguity (RA), work-tasks overload (VTO), work-tasks control (WTC), anticipated changes

(AC), excessively monitoring (EM), managerial climate (MC), social climate (SC), communication

climate (CC), organisational climate (OC), and bullying (B).


In the above table, workplace bullying

significantly best correlates (strong

correlations) with the organizational climate

(r = -.50, p <.05), with managerial climate (r

= -.41, p <.05), with social climate (r = -.46, p

<.05), with communication climate (r = -.49,

p< .05). Moreover, there are medium and

significant correlations of bullying with role

ambiguity (r = .37, p <.05), and small

correlations with work-tasks control (r = -.22,

p <.05), and with work-tasks overload (r =

.22, p <.05).

Workplace bullying positively correlates

with role ambiguity, work-tasks overload and

excessive monitoring which means the more

the employee’s has a role ambiguity, work-

tasks load and is being excessively

monitoring the more he will be at risk of

experiencing workplace bullying behaviours.

The first hypothesis (H1) is assumed.

Furthermore, work-tasks control is negatively

associated with workplace bullying. When

employee has control of his work-tasks he is

at small risk of being bullied at work. Once

again, hypothesis one is being confirmed.

Workplace bullying negatively correlates

with work-tasks managerial, social and

communication climate which means that if

these three dimensions are efficient at work

the employee is protected from workplace

bullying. This is also the case for

organizational climate. The second

hypothesis is assumed (H2).

Predictors of workplace bullying

H.3. Organizational factors and job

characteristics can predict workplace

bullying.

Because not all of the variables respected

the necessary condition to apply regression

analysis (i.e. all the independent variables

have to be normal distributed, variables such

as role ambiguity, work-tasks control, work-

tasks overload, and excessive monitoring was

not included in the prediction model).

In the prediction model were included

only three independent variables referring to

organizational climate such as

communicational climate, social climate and

managerial climate. Because the correlations

among these three variables were greater than

.50, there were understood as being one

simple independent variable named

organizational climate. The table below

represents the coefficients of the regression

analysis.

Table 1.2. Regression predicting workplace bullying

Variable B ẞ R2 F

Constant

Organizational climate

2.64

-.10 -.50 .25*** 106.74***

The predicted variable: workplace bullying

***, p<.001

The adjusted regression coefficient of

organizational climate predicted 25% of the

workplace bullying variance.

Unstandardized equation Workplace

bullying = 2.64 - 10x organizational climate

Standardized regression equation

Workplace bullying = - .50x organizational

climate

Organizational factors predict 25% from

workplace bullying variance.

Discussion

The results of the present research showed

that there are significant correlations between

organizational variables and workplace

bullying, thus confirming the results already

existing in the literature (Vartia, 2003; Salin,

2003; Einarsen et al., 1994; Hoel & Cooper,

2000). The results of the present research

showed significant positive correlations

between workplace bullying and job

characteristics such as role ambiguity, work-


tasks overload, and excessive monitoring.

This means that the more employee has a

high role ambiguity, high levels of work-

tasks control and high levels of excessive

monitoring his has a high risk of experiencing

workplace bullying behaviours.

Moreover, the results showed negative

correlations among workplace bullying and

one job characteristic (i.e. work-tasks control)

which means that if the employee has little

control of his own work tasks he is at greatest

risk of being exposed of bullying acts in his

work context.

Furthermore, there were negative

correlations among workplace bullying and

social, managerial and communication

climate which means that if these three

dimensions of organizational climate are not

efficient at work this fact will bring to

workplace bullying acts.

The regression analysis revealed that the

organizational climate predicts bullying with

25% of the variance explained. This result is

congruent to that obtained by Vartia (2003).

In his study, the author showed that a poor

organizational climate predicted bullying

with 24% of the variance explained.

Vartia (2003) evidenced that there are a

unique perspective of the victims and the

observers on the causes of workplace

bullying appearance. Both groups of persons

have said that one of the causes of workplace

bullying appearance is some difficulties

appeared among organizational factors such

as a poor social climate, an inefficient

managerial climate or past violent behaviours

which weren’t punished by the organization.

Furthermore, the author showed that

observers said that a competitive

organizational climate can be a predictor of

workplace bullying. The results of the present

study confirmed the information existing in

the literature about the potential risk factors

of workplace bullying.

So far, this is the first Romanian study

interested in workplace bullying antecedents

and conducted in Romanian workplaces so

that it represents a good start point for the

development of this topic not only in

Romanian workplaces but also in East-

European workplaces eventhough this study

has it’s limits and represents only a

replication of the studies conducted in the

latest twenty years in West-European

countries. Furthermore, the results of the

present study revealed no significant

differences in workplace bullying antecedents

revealed by West-European countries. It

seems there aren’t differences between West-

European countries and the Eastern ones in

bullyings’ antecedents at work although

further investigations are highly

recommended.

The results of the present research have

important practical implications for HR

practitioners because it brings important

information about the link between

organizational factors, job characteristics and

the appearance of workplace bullying.

Study limits

A first limit of the present study is the

transversal character of the data. The results

were obtained having a sample of employees

who completed the questionnaires one single

time. The causal links discussed in the

present research were obtained with the aid of

advanced statistical techniques (i.e.

regression models). These techniques cannot

clearly identify the cause and the effect of a

phenomenon. Longitudinal designs are

preferred and recommended in order to

clarify the relationship between

organizational climate and workplace

bullying.

A second limit refers also to the way in

which organizational variables were

measured so that role ambiguity, excessive

monitoring, work-tasks overload and work-

tasks control were measured using a single

item. Future research should measure more

complex these organizational variables by

using standardized instruments existing in the

literature.

References

Agervold, M., & Mikkelsen, E. G. (2004). Relationships

between bullying, psychosocial work environment

and individual stress reactions. Work & Stress,

18(4), 336-351.

Aquino, K., & Thau, S. (2009). Workplace victimization:

Aggression from the target's perspective. Annual

Review of Psychology, 60, 717-741

Aquino, K., Blouin, S, Bradfield & Sout, G. (1999). The

effects of negative affectivity, hierarchical status.

Academy of Management, 42, 260-272.

Correlates and predictors of bullying in Romanian workplaces 67 Baillien, E. & De Witte, H. (2009). Why is

Organizational Change related to Workplace

Bullying? Role Conflict and Job Insecurity as

Mediators. Economic and Industrial Democracy, 30,

348-371.

Baron, R.A. & Neuman, J.H. (1996). Workplace

violence and workplace aggression: Evidence on

their relative frequency and potential causes.

Aggressive Behavior, 22, 161-173.

Berkowitz, L. (1989). Frustration-Aggression hypothesis:

Examination and reformulation. Psychological

Bulletin, 106, 59-73.

Björkqvist, K. (1992). Trakassering förekommer bland

anställda vid ÅA. Meddelanden från Abo Akademi,

9, 14–17.

Bond, L., Carlin, J.B., Thomas, L., Rubin, K. & Patton,

G. (2001). Does bullying cause emotional problem?

A prospective study of young teenagers. British

Medical Journal, 323, 480-484.

Bowling, N.A., & Beehr, T.A. (2006). Workplace

harassment from the victim's perspective: A

theoretical model and meta-analysis. Journal of

Applied Psychology, 91, 998-1012.

Chirilă T. & Constantin, T. (2013). Defining workplace

bullying through its concepts: A Literature.

Procedia-Social and Behavioral Journal, 84, 1175-

1179. Coyne, I., Seigne, E., & Randall, P. (2000). Predicting

workplace victim status from personality. European

Journal of Work & Organizational Psychology, 9,

335-349.

De Vries, M.F.K. & Balazs, K. (1997) ‘The Downside of

Downsizing’, Human Relations, 50, 11–50.

Einarsen, S. & Raknes, B.I. (1991). Bullying at work: A

study on the occurrence and consequences of

bullying at Norvegian workplaces. Forskningssenter

for Abeidsmiljo, Helse of Sikkerhet FAHS,

Universitetet I Bergen.

Einarsen, S., Raknes, B. I., & Matthiesen, S. B. (1994).

Bullying and harassment at work and their

relationship to work environment quality: An

exploratory study. European Work and

Organizational Psychologist, 4, 381-401.

Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. (2003).

The concept of bullying at work. In S. Einarsen, H.

Hoel, D. Zapf, & C. Cooper (Eds.), Bullying and

emotional abuse in the workplace: International

perspectives in research and practice (pp. 3-30).

London: Taylor & Francis.

Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2005).

Workplace bullying: Individual pathology or

organizational culture? In V. Bowie, B. S. Fisher &

C. L. Cooper (Eds.), Workplace violence: Issues,

trends, strategies (pp. 229-247). Cullompton:

Willan.

Einarsen, S., Hoel, H., & Notelaers, G. (2009).

Measuring exposure to bullying and harassment at

work: Validity, factor structure and psychometric

properties of the Negative Acts Questionnaire-

Revised. Journal of Work and Stress, 23, 24-44.

Elo, A.L., Leppanen, A., Lindstrom, K. & Ropponen, T.

(1992). Occupational stress questionnaire: user’s

instructions. Helsinki: Finnish Institute of

Occupational Health.

Fox, S., & Spector, P. E. (1999). A model of work

frustration-aggression. Journal of Organizational

Behavior, 20, 915-931.

Greenglass, E.R. and R.J. Burke (2000) ‘The

Relationship between Hospital Restructuring, Anger,

Hostility and Psychosomatics in Nurses’, Journal of

Community and Applied Social Psychology, 10,

155–61.

Hansen, Å. M., Hogh, A., Persson, R., Karlson, B.,

Garde, A. H., & Orbæk, P. (2006). Bullying at work,

health outcomes, and physiological stress response.

Journal of Psychosomatic Research, 60, 63-72.

Heath, C., Knez, M. & Camerer, C. (1993) ‘The

Strategic Management of the Entitlement Process in

the Employment Relationship’, Strategic

Management Journal, 14, 75–93.

Hoel, H. & Cooper, C.L. (2000). Destructive Conflict

and Bullying at Work. Manchester School of

Management, University of Manchester Institute of

Science and Technology (UMIST).

Hoel, H., Zapf, D. & Cooper, C.L. (2002) ‘Workplace

Bullying and Stress’, pp. 293–333 in P.E. Perrewé

and D.C. Ganster (eds). Research in Occupational

Stress and Well Being: Historical and Current

Perspectives on Stress and Health (vol.2, pp.293-

334). Amsterdam, Boston: JAI.

Hoel, H. & Salin, D. (2003) ‘Organisational Antecedents

of Workplace Bullying’, pp. 145–62 in S. Einarsen,

H. Hoel, D. Zapf and C.L. Cooper (eds) Bullying

and Emotional Abuse in the Workplace:

International Perspectives in Research and Practice.

London: Taylor and Francis.

Hyung-Park & De Frank (2010). Park, Joon Hyung and

DeFrank, Richard, Proactive Personality and

Workplace Bullying: A Stressor and Strain Model

(January 5, 2010). Available at SSRN:

http://ssrn.com/abstract=1584805 or

http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1584805

Jennifer, D., Cowie, H., & Ananiadou, K. (2003).

Perceptions and experience of workplace bullying in

five different working populations. Aggressive

Behavior, 29, 489-496.

Kearns, D., McCarthy, P. & Sheehan, M. (1997).

Organizational restructuring: Considerations for

workplace rehabilitation. Ausralian Journal of

Rehabilitation Counseling, 3, 21–29.

Leymann, H. (1992). Från mobbning til utslagning i

arbetslivet [From mobbing to expulsion in work

life]. Stockholm: Publica.

Major, D. A., Turner, J. E., & Fletcher, T. D. 2006.

Linking proactive personality and the big five to

motivation to learn and development activity.

Journal of Applied Psychology, 91, 927-935.

Neuman, J. H., & Baron, R. A. (2003). Social

antecedents of bullying: A social interactionist

perspective. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C.

L. Cooper (Eds.), Bullying and emotional abuse in

the workplace. International perspectives in

research and practice (pp. 185-202). London:

Taylor & Francis.

Notelaers, G., De Witte, H., & Einarsen, S. (2009). A job

characteristics approach to explain workplace

bullying. European Journal of Work and

Organizational Psychology, First Published Online

30 November 2009 (iFirst).


O’Moore, M., Seigne, E, McGuire, L. & Smith, M.

(1998) ‘Victims of Workplace Bullying in Ireland’,

The Irish Journal of Psychology, 19, 345–57.

Paoli, P. & Merllie, D. (2001). Third European Survey

on Working Conditions in the European Union

(2000). European Foundation for the Improvement

of Living and Working Conditions, Luxemburg:

Office for the Official Publications of the European

Communities.

Salin, D. (2003) ‘Bullying and Organisational Politics in

Competitive and Rapidly Changing Work

Environments’, International Journal of

Management and Decision Making, 4, 35–46.

Sheehan, M. (1996) ‘Case Studies in Organisational

Restructuring’, in P. McCarthy, M. Sheehan and D.

Wilkie (eds.) Bullying: From Backyard to

Boardroom. Alexandria, NSW: Millennium Books.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S.,

& Hetland, H. (2007). The destructiveness of

Laissez-Faire leadership behavior. Journal of

Occupational Health Psychology, 12, 80-92.

Sutela, H. & Lehto, A-M. (1998). Henkinen väkivalta on

koko työyhteisön ongelma. (Bullying is a problem of

the whole work unit). Hyvinvointikatsaus, 3, 18–24.

Tedeschi, J. T., & Felson, R. B. (1994). Violence,

aggression & coercive actions. Washington, D.C.:

American Psychological Association.

Tversky, A. & Kahneman, D. (1992) ‘Advances in

Prospect Theory: Cumulative Representation of

Uncertainty’, Journal of Risk and Uncertainty, 5,

297–323.

Vartia, M. (1996). The sources of bullying -

Psychological work environment and organizational

climate. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 5, 203-214.

Vartia, M., & Hyyti, J. (2002). Gender differences in

workplace bullying among prison officers. European

Journal of Work and Organizational Psychology,

11, 113-126.

Vartia, M. (2003). Workplace-bullying- A study on the

work environment, well-being and health. Academic

dissertation. Finish Institute of Occupational Health.

Violence on the Job (1998). International Labour

Organization (ILO). Press release, ILO/30.

Zapf, D., Knorz, C., & Kulla, M. (1996). On the

relationship between mobbing factors, and job

content, the social work environment and health

outcomes. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 5, 215-237.

Zapf, D. (1999). Organisational, work group related and

personal causes of mobbing/bullying at work.

International Journal of Manpower, 20, 70-85.



69

RECENZII

Jan J.F. ter Laak

Evaluarea psihologică a întrebărilor clientului -

ghid practic pentru studenți și practicieni, 2013,

Editura Sinapsis Publishing Projects, 524 p.


Menită să îndrume paşii atât studenţilor, cât

şi specialiştilor din domeniul ştiinţelor

sociale, fiind - aşa cum reiese şi din titlu – un

ghid practic, cartea olandezului Jan J.F. ter

Laak integrează o multitudine de informaţii

referitoare la teoriile, metodologiile şi

instrumentele ce stau la baza evaluării

psihologice.

Abordarea analitică și explicativă a

autorului privind evaluarea psihologică

pleacă de la premisa existenţei a trei surse de

teorii și constructe comportamentale (non-

specialiști, teoriile din manuale și

paradigmele principale), ce sunt clasificate

după criteriul următoarelor orientări: cea a

diferenţelor individuale, cea a dezvoltării şi

cea a contextului social.

Toate aceste teorii, metode şi modele ale

evaluării psihologice sunt descrise de-a

lungul a 25 de capitole, structurate în patru

părți. Prima dintre ele deschide subiectul

evaluării psihologice printr-o descriere

exhaustivă a acesteia (ce reprezintă evaluarea

psihologică, de ce facem apelul la aceasta,

care sunt instrumentele utilizate etc.), fiind

cuprinse, deopotrivă, informaţii cu privire la

teoria testului şi la istoria evaluării.

Predicţia clinică versus predicţia

statistică; procesul de evaluare; fidelitatea,

validitatea şi calitatea evaluării constituie

cea de-a doua parte a cărţii, ce vine în

completarea celei dintâi, atenţia îndreptându-

se de la imaginea de ansamblu asupra

evaluării psihologice către reprezentarea

procesului în sine a acesteia. Se pune

accentul pe calitatea evaluării, cu referire atât

la proces, cât şi la instrumentele folosite în

evaluare. În acest sens, de exemplu, pe

parcursul întregului capitol 6 se conturează

ideea de calitate, în termenii binecunoscuţi de

fidelitate şi validitate a metodelor de

evaluare.

Partea a treia aduce în discuţie

diferenţierile şi divizarea domeniului

psihologiei, din punctul de vedere al studierii,

predării şi profesării acesteia (psihologia

clinică şi a sănătăţii, psihologia muncii şi

organizaţională, psihologia dezvoltării şi

educaţională şi neuropsihologia) şi

marchează evaluarea psihologică ca fiind

unul dintre punctele comune importante ale

practicienilor din toate aceste arii.

Cea de-a doua jumătate a acestui ghid este

reprezentată de Partea a 4-a, care tratează, de-

a lungul a 17 capitole, trei teme majore în

evaluarea psihologică: personalitatea

individului (clientului), inteligenţa şi

aptitudinile acestuia şi mediul din care acesta

face parte. Se încearcă oferirea unor

răspunsuri cât mai elaborate şi complexe la

întrebări precum: „Cum este descrisă

persoana în limbaj obişnuit?”, „Cum sunt

explicate diferenţele individuale, dezvoltarea

şi efectele contextului social de către oamenii

obişnuiţi (nespecialişti) şi de către

teoreticieni?”, „Care sunt orientările în

70 Cătălina Mihaela Niculcioiu

psihologia personalităţii şi care dintre aceste

abordări sunt utile pentru practicieni?”, „Cum

sunt organizate şi măsurate diferenţele

individuale, dezvoltarea şi contextele

sociale?” etc.

Întrucât această carte reprezintă un ghid

practic şi nu doar un manual stufos ce

integrează numeroasele teorii referitoare la

evaluarea psihologică, la sfârşitul fiecărui

capitol există secţiunea de Observaţii şi

Evaluare, în care se rezumă informaţiile pe

care construcţia teoriilor, operaţionalizarea,

măsurarea şi instrumentele le furnizează

evaluatorului. Observaţiile reflectă opiniile şi

ideile autorului, fapt pentru care cititorul este

încurajat să îşi stabilească propriul mod în

care valorizează şi apreciază argumentele.



71

RECENZII

Machteld van den Heuvel

Adaptation to Organizational Change – The Role

of Meaning-Making and Other Psychological

Resources, 2013, Ipskamp Drukkers, Olanda,

237 p.

ANDA IORGULESCU

Lucrarea doamnei Machteld van den Heuvel,

“Adaptation to Organizational Change – The

Role of Meaning-Making and Other

Psychological Resources” conține informații

și instrumente deosebit de utile în special

pentru cei care implementează o schimbare

de un anumit tip într-o organizație (directori

generali, șefi de disciplină, departamente de

resurse umane etc.). Sunt incluse aici date

teoretice cu privire la elementele care

facilitează adaptarea angajaților la schimbare,

cu minim de pierderi. Proiectate într-un

mediu practic, concluziile autoarei se pot

transforma în sursă de câștig pentru

organizație (atât la nivel material – reducerea

numărului de demisii, cât și la nivel

psihologic – stare de bine, lipsa conflictelor).

Elementul care aduce un plus de valoare

cărții este includerea unor abordări și definiri

noi pentru procesul prin care o anumită

restructurare din cadrul companiei în care

lucrează, capătă sens pentru un individ (engl.

meaning-making at work), cât și a unui

instrument de măsură pentru acest concept

(unicul instrument existent până la scrierea

acestei lucrări). Abordarea lui este nouă și

inedită: angajatul care are această resursă

încearcă să integreze experiența nouă într-un

sistem cu semnificație, legând-o de valorile și

scopurile sale. De exemplu, o companie de

farmaceutice desființează departamentul de

cercetare și mută un angajat de acolo în

departamentul de vânzări. Angajatul

reflectează asupra acestei schimbări și își dă

seama că această nouă poziție îi va da

posibilitatea de a-și crea o rețea mai mare de

conexiuni și eventual prieteni, lucru pe care

și-l dorea de mult. Astfel, dă semnificație

schimbării organizaționale. În ceea ce

privește modalitățile prin care poate fi crescut

nivelul acestei resurse personale, în lucrarea

de față sunt doar enumerate câteva (coaching,

mentoring), o cercetare viitoare putându-le,

eventual, analiza mai amănunțit. Primul

capitol prezintă scopul lucrării, următorul

conține definiri ale termenilor la care se face

referire, urmând cercetările și un rezumat al

întrebărilor puse inițial și al răspunsurilor

găsite de autoare. Este analizată diferențierea

dintre procesul de căutare a semnificației și

alte resurse personale (optimism,

autoeficacitate percepută etc.), apoi adaptarea

pe termen scurt și lung la anumite schimbări

împreună cu rolul resurselor personale în

cadrul acestei adaptări (în special al

procesului de căutare a semnificației).

Dacă de obicei, schimbarea

organizațională este tratată ca proces global,

Machteld van den Heuvel propune micro-

analiza schimbării, concentrarea asupra

efectelor ei la nivel de individ.

72 Anda Iorgulescu

Victor Frankl, psihiatru austriac, a

supraviețuit experiențelor din lagăr, având

șanse estimate la 1/28. A concluzionat că cel

mai mult i-a fost de ajutor să găsească un

sens pentru existența lui, chiar și în acele

momente (de multe ori, sensul a fost

refacerea manuscrisului ce conținea opera sa

și care a fost confiscat de germani). S-a

încadrat ulterior în curentul

existențialismului, care ar putea fi rezumat la

următoarea frază a lui Nietzsche:“Cei care

are au un de ce să trăiască, pot suporta

aproape orice cum” și a fondat logoterapia,

terapie prin care clienții sunt ajutați să

găsească sensul vieții, chiar și atunci când se

află în situații extrem de triste. Autoarea

prezentei lucrări încearcă să aplice

logoterapia în context organizațional. Deși

experiențele din lagăr nu pot fi comparate cu

schimbările organizaționale, consecințele pot

fi destabilizante în ambele cazuri. Ipoteza

principală a cărții este că atunci când ceva se

schimbă la locul de muncă, angajatul ar

trebui să înțeleagă de ce, pentru a nu își

pierde resurse utile din cauza anxietății sau

stresului.

Aici, această înțelegere are un caracter

voluntar. Cartea nu se referă doar la

înțelegerea schimbării: autoarea propune un

întreg profil de personalitate potrivit pentru

adaptarea la schimbare, apoi testează acest

profil în diferite contexte. Angajatul care ar

face cel mai bine față schimbării ar avea un

set de resurse personale, la baza cărora ar sta

căutarea semnificației, la care s-ar adăuga alte

câteva, cum ar fi: optimismul,

autoeficacitatea percepută, stima de sine

organizațională (stima de sine a individului

ca urmare a interacțiunilor din cadrul

organizației), sau elasticitatea. Compania ar

putea crea profiluri de personalitate

adaptabile, dat fiind că resursele personale

sunt modelabile.

Cercetările incluse în volum testează

legătura dintre existența resurselor personale

și adaptabilitate. Un punct forte al lucrării

este includerea unor cercetări longitudinale

dar și perspectivele multiple din care sunt

măsurate anumite concepte (autoevaluare,

evaluări ale superiorilor ierarhici).

Participanții la cercetări trec prin tot felul de

schimbări, de la cele mai răspândite

(contopirea unor departamente, relocare),

până la unele mai puțin frecvente (cum ar fi

introducerea unor spații de lucru flexibile:

fiecare angajat se așează în fiecare zi la alt

birou, unde dorește, stimulându-se astfel

interacțiunea cu colegii).

Astfel, cartea ne oferă câteva concluzii

utile activităților de schimbare

organizațională.

În primul rând, este important să

introducem o etapă de pregătire pentru

schimbare a angajaților, cu mult timp înainte

de implementarea acesteia. Datele furnizate

de cercetările prezentate în această carte arată

că atitudinile care apar imediat după

transformările organizaționale tind să se

stabilizeze și să influențeze apariția

comportamentelor adaptative. De asemenea,

trebuie furnizate cât mai multe informații cu

privire la modificările ce urmează a fi

introduse, acest factor fiind în strânsă

legătură și cu atitudinile salariaților față de

restructurările pe care vom dori să le

introducem în viitor.

În al doilea rând, ar trebui să găsim niște

metode adecvate prin care am putea să

stimulăm căutarea semnificației schimbării de

către angajați. La unii dintre ei, nivelul

acestei resurse este mai ridicat, dar la alții

poate fi nevoie ca ea să fie construită,

folosind ședințe de coaching sau alte metode.

Aceste eforturi s-ar putea baza pe

următoarele concluzii privind căutarea

sensului din volumul prezentat: duce la

acceptarea schimbării de către angajați,

menține performanțele lor la niveluri

comparabile cu cele anterioare ei; împreună

cu autoeficacitatea percepută și suportul din

partea colegilor, susține angajamentul

organizațional, care, la rândul său, determină

o adaptare la schimbare; are o legătură

strânsă cu adaptabilitatea și, atunci când

apare înainte de introducerea schimbării,

determină un atașament afectiv față de

companie care care se menține în ciuda

reorganizărilor.

Un alt aspect asupra căruia ar trebui să ne

concentrăm atenția ar fi interacțiunea

angajatului cu colegii în general (una din

concluziile cercetărilor autoarei este că

suportul din partea colegilor este în legătură

directă cu adaptarea pe termen lung), dar în

special cu superiorul ierarhic. Organizația,

deși nu este o persoană, are o relație cu

Recenzii - Machteld van den Heuvel 73

angajatul, numai că ea comunică prin diverși

reprezentanți cu acesta (cum ar fi directori

generali, șefi de departament etc.). Dacă

relația este bună, apare atașamentul afectiv:

adică angajatul are niște sentimente pozitive

legate de organizație, similare celor pentru un

prieten, și asta duce la creșterea eforturilor

sale pentru a îndeplini scopurile

organizaționale, pe care le consideră ca fiind

și ale lui. Acest atașament afectiv poate duce

la acceptarea mai ușoară a unei modificări

propuse din partea angajatorului. Autoarea

acestei cărți demonstrează că sunt cel puțin

două lucruri care pe care organizația le poate

construi pentru a determina adaptarea

salariatului la schimbare și atașamentul lui

afectiv față de organizație: o relație bună cu

managerul direct (respect reciproc, încredere)

și stima de sine bazată pe organizație (stima

de sine pe care angajatul și-o formează în

organizație, nivelul de competență la care

consideră că a ajuns, bazându-se pe

interacțiunile cu colegii).

Cartea autoarei Machteld van den Heuvel

aduce informații valoroase cu privire la

managerierea schimbării organizaționale,

tratând în special importanța înțelegerii

schimbării de către angajați. Concluziile

cercetărilor sunt extrem de valoroase și ar

merita întărite prin eforturi viitoare de

includere a unor eșantioane cu un grad mai

mare de reprezentativitate. Informațiile noi cu

care vine lucrarea ar putea fi folosite și în alte

momente în cadrul unei firme, nu numai

atunci când apare o schimbare (cum ar fi

evaluarea nivelului la care se află anumite

resurse personale ar putea fi urmărit în mod

constant, prin măsurători periodice, și

construit un mediu pregătit oricând pentru

schimbare, lucru necesar în contextul

economiei moderne; în funcție de frecvența

apariției schimbărilor într-un anumit mediu

organizațional, aceste resurse ar putea fi

evaluate chiar și la interviurile de angajare).

Parcurgerea acestei cărți ar putea fi

extrem de utilă atât pentru manageri, cât și

pentru cercetători în domeniul schimbării

organizaționale, aceștia găsind utilitatea

perspectivei experiențialiste a lui Frankl

aplicată la restructurările organizaționale.



74

EVENIMENTE

Conferința Profiles International – "10 YEARS OF

EXCELLENCE IN HUMAN RESOURCES

DEVELOPMENT”, 02-03 Octombrie 2013,

București

FLORIN ZAMFIRACHE

MARIUS BARBU

Conferința "10 YEARS OF

EXCELLENCE IN HUMAN RESOURCES

DEVELOPMENT”,ce a avut loc în data de

02 și 03 octombrie 2013, în cadrul JW

Marriott Grand Hotel București, a celebrat 10

ani de prezență a companiei Profiles

International pe piața din România.

Aflată la cea de-a X-a ediție, conferința a

reprezentat unul dintre cele mai importante

evenimente al anului 2013 în domeniul

resurselor umane și a reunit peste 300 de

participanți, printre care manageri și

specialiști în resurse umane din toate

industriile, psihologi, reprezentanți ai

autorităților centrale și locale, tineri

antreprenori, oameni de afaceri, reprezentanți

ai marilor companii de consultanță, lideri ai

asociațiilor din diverse sectoare economice,

precum și speakeri de renume internațional.

În deschiderea conferinței, dl. Doru Dima,

CEO și Director Național al Profiles

International România, a vorbit despre

importanța HR-ului în România și a acordat

diplome de excelență HR Managerilor care

au avut continuitate în dezvoltarea și

mangementul Resurselor Umane performant,

în ultimii 10 ani.

Creșterea vânzărilor prin dezvoltarea

abilităților oamenilor de vânzări,

eficientizarea utilizării forței de muncă,

creșterea productivității angajaților prin

dezvoltarea echipelor din companii,

dezvoltarea culturii de "AUR" într-o

companie multinațională, alături de

remodelarea conceptului de dezvoltare a

resurselor umane sunt doar câteva dintre

temele care au fost abordate în cadrul

conferinței.

Invitatul special al evenimentul a fost Dr.

Marcial Losada (Losada Line Consulting),

doctor în Psihologie Sociala și

Organizațională la Universitatea din

Michigan, expert în dezvoltarea Indicatorilor

Cheie de Performanță (KPI) și autor a 5

volume și peste 50 articole publicate în

reviste de specialitate, lucrările sale fiind

citate de 1556 de ori în jurnale științifice

internaționale, într-o varietate de domenii:

psihologie, management, educație, sănătate,

finanțe, marketing etc.

Evenimentul s-a bucurat de asemenea și

de participarea invitaților de onoare: Bud

Haney (CEO Profiles International), Enrico

Banchi (CEO, Palo Alto Milano), Catalin

Cintar (HR Manager OTP Bank), Deiric

McCann (Vice President, Profiles

International), Csaba Gergely (HR Manager,

Provident Financial), David Parmenter - "The

King of KPI's", All Rinaldi (Vice President,

Profiles International), Oussama Mansour

(President, Qaitas International), Camelia

Crangus (CEO, Smart Agency).

Sumarizând cele 2 zile pline ale

conferinței în câteva cuvinte, am aflat cum

Evenimente 75

putem integra în business noi modele și

îndrumări de “bune practici”, ne-am

familiarizat cu „jogo bonito”, conectivitatea

și linia lui Losada, ne-am întrebat daca Deiric

McCann “citește gânduri” în scurtele lui

demonstrații de NLP, iar Enrico Banchi ne-a

cucerit cu pozitivismul său și cu cele 20 de

mii de jocuri din calculator.

Partenerii principali ai evenimentului au

fost Dima Consulting Group și Profiles

Reserach Center.



76

STANDARDE DE REDACTARE

Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori

EDITORII

Acest document reprezintă „Ghidul pentru

Autori”. Cuprinde instrucţiuni privind

formatul şi limbajul care trebuie utilizat

pentru manuscrisele trimise la revista

Psihologia Resurselor Umane. De asemenea,

acest document poate fi găsit şi pe site-ul

Asociației de Psihologie Industrială și

Organizațională (www.apio.ro).

Acest „Ghid Pentru Autori” este alcătuit

după Manual de Publicat APA, Ediţia a-VI-a.

Trimiterea şi formatul

manuscrisului

Toate manuscrisele pentru revista Psihologia

Resurselor Umane trebuie trimise la

următoarea adresă de e-mail:

[email protected].

Pentru redactarea manuscrisului vă rugăm

să utilizaţi fontul Times New Roman 12,

spaţierea de 1.5 şi setările paginii A4. Fiecare

pagină va fi numerotată în colţul drept de sus.

Marginea de sus şi de pe lateral trebuie să

aibă cel puţin 2.5.cm sau 1 inch. Un exemplu

complet de manuscris poate fi găsit în

Manual de Publicat APA, Ediţia a-VI-a.

Publicaţii

Lucrările acceptare sunt re-editate. Autorii

trebuie să revizuiască şi să facă corecturi în

noua lucrare editată. Editorul revistei

Psihologia Resurselor Umane va contacta

autorul corespondent, după ce în prealabil

lucrarea a fost acceptată pentru a fi inclusă

într-un număr al revistei.

Dacă lucrarea dumneavoastră a fost

acceptată, vă rugăm să anunţaţi editorul în

ceea ce priveşte schimbările datelor

dumneavoastră de contact sau absenţele

îndelungate.

Pagina copertă

Prima pagină a manuscrisului trebuie să

includă următoarele informaţii:

1. Titlu

Un titlu trebuie să fie o precizare concisă a

temei principale a lucrării şi să permită

identificarea aspectelor teoretice sau a

variabilelor examinate şi a relaţiei dintre ele.

Titlul trebuie să fie redactat cu litere mari şi

mici (sentence case), să fie centrat în raport

cu marginile paginii şi poziţionat în partea

superioară a acesteia.

2. Numele autorului şi afilierea

(afilierile) instituţionale

Numele autorului va fi prezentat în

următoarea formă: Primul prenume, iniţialele

altor prenume şi numele de familie.

Afilierea instituţională trebuie să reflecte

instituţia/locaţia cu care a fost asociat autorul

în momentul derulării cercetării. Dacă un

autor nu are afiliere instituţională, trebuie

specificate oraşul şi ţara de rezidenţă sub

numele autorului. Afilierea instituţională ar

trebui centrată sub numele autorului, în

rândul următor.

3. Nota despre autor

Această secţiune include următoarele:

Primul paragraf trebuie să includă

afilierea departamentală la


momentul cercetării pentru toți

autorii, după următorul model:

numele autorului, exact cum apare la

secţiunea anterioară, virgulă, numele

departamentului, virgulă, numele

universităţii, punct şi virgulă,

numele următorului autor ş.a.m.d.

iar la sfârşit se adaugă un punct.

Al doilea paragraf trebuie să includă

schimbările privind afilierea

autorului, survenite după realizarea

cercetării, după următorul model:

[numele autorului] este acum la

[afilierea].

Al treilea paragraf trebuie să includă

mulţumiri (numai pentru sprijinul

financiar din granturi sau de alt tip,

orice alte înţelegeri speciale privind

drepturile de autor, mulţumiri pentru

sprijin personal) şi circumstanţe

speciale (care trebuie prezentate

înaintea mulţumirilor).

Al patrulea paragraf trebuie să

includă informaţii despre autorul de

contact: adresa poştală şi o adresă de

e-mail.

Nota despre autor va fi plasată în pagina

de titlu, după titlu, autori şi afiliere. Sintagma

”Nota despre autor” va fi poziţionată centrat.

Fiecare paragraf va fi scris separat. Nota

despre autor nu este numerotată sau citată în

text.

Pagina de rezumat

Rezumatul (abstract) şi titlul lucrării sunt

plasate pe pagina 2. Rezumatul nu trebuie să

depăşească 150 de cuvinte. Eticheta Rezumat

trebuie să apară cu litere mari şi mici, centrat,

în partea de sus a paginii. Rezumatul trebuie

să aibă un singur paragraf, adică să fie

redactat fără alineate. Autorul va propune şi

un titlu scurt.

Rezumatul va fi scris în limba Engleză,

Franceză şi Română. Este necesar să fie

incluse 3-5 cuvinte cheie după fiecare

rezumat, în cele trei limbi.

Paginile textului principal

În pregătirea manuscrisului, autorul va începe

cu o introducere care va fi plasată pe pagina

3. Titlul manuscrisului va fi scris cu litere

mari şi litere mici, centrat în partea de sus a

paginii şi urmat de conţinutul textului

lucrării.

Secţiunile următoare ale lucrării vor fi

prezentate fără spaţii libere. Când începe o

nouă secţiune, aceasta nu trebuie poziţionată

pe o pagină nouă.

Această parte a lucrării trebuie să includă:

Prezentarea problemei. Această

secţiune prezintă problema specifică

care va fi investigată şi descrie

strategia de cercetare. Această

secţiune nu trebuie etichetată ca

Introducere.

Explorarea importanţei problemei.

Această secţiune prezintă motivul

pentru care problema necesită o

nouă cercetare. Autorul va prezenta

această problemă în funcţie de tipul

de cercetare (studiu empiric, review

sistematic și meta-analiză, lucrare

metodologică sau studiu de caz).

Descrierea literaturii relevante şi

evidenţierea continuităţii logice între

cercetările anterioare şi cercetarea

propusă.

Precizarea fiecărei ipoteze formulate

şi oferirea unui argument teoretic

privind modul în care a fost

desprinsă din teorie sau conectată

logic cu studiile anterioare.

Metodă

Această secţiune descrie detaliat cum a fost

realizat studiul, incluzând şi definiţiile

conceptuale şi operaţionale ale variabilelor

utilizate în studiu. Autorul ar trebui să

includă:

Descrierea eşantionului, prin

descrierea caracteristicilor majore

ale acestuia, în special a

caracteristicilor care pot conta în

interpretarea rezultatelor.

Procedura de eşantionare, prin

descrierea modalității de selecţie a

participanţilor: metoda de

eşantionare, procentul celor care au

fost contactaţi şi au participant la

cercetare, numărul participanţilor

care s-au oferit să participe la

cercetare etc.

78 Standarde de redactare

Mărimea eşantionului, putere şi

precizie.

Măsurătorile prin descrierea

metodelor utilizate pentru a colecta

datele şi a îmbogăţi calitatea

măsurătorilor.

Designul de cercetare.

Manipulări experimentale sau

proceduri.

Descrierea sarcinilor.

Rezultate

Această secţiune sumarizează datele colectate

şi analiza datelor realizată pentru a testa

ipotezele propuse. Autorul trebuie să

raporteze analiza datelor cât mai detaliat,

astfel încât să permită justificarea

concluziilor. Pentru mai multe informaţii,

autorul va consulta Manualul APA, Ediţia a-

VI-a.

Discuţii

Această secţiune evaluează şi interpretează

implicaţiile rezultatelor, autorii făcând

referire la ipotezele propuse. Autorul va

examina, interpreta, cataloga rezultatele şi va

face inferenţe pe baza lor. Autorul va insista

pe consecinţele teoretice sau practice ale

rezultatelor obţinute. De asemenea, trebuie

prezentate limitele studiului şi ale direcţiilor

viitoare de cercetare.

Bibliografie

Referinţele sunt citările în ordinea alfabetică

de la sfârşitul lucrării. Această listă trebuie să

includă toate lucrările citate în cadrul

manuscrisului. Referinţele trebuie scrise după

următorul model:

1. Reviste (exemple selective)

Autor, A.A, Autor, B. B., & Autor, C.C. (an). Titlul

articolului. Titlul Jurnalului, xx, pp-pp. doi:

xx.xxxxxxxxxx

Autor, A.A., Autor, B.B., Autor, C.C., Autor, D.D.,

Autor, E.E., Autor, F.F., … Autor, Y.Y. (an). Titlul

articolului. Titlul Jurnalului, xx, pp-pp. doi:

xx.xxxxxxxxxx

Autor, A.A, Autor, B. B., & Autor, C.C. (an). Titlul

articolului. Titlul Jurnalului, xx, pp-pp.

Autor, A.A., & Autor, B.B. (in press). Titlul articolului.

Titlul Jurnalului. Retrieved from

http://cogprints.org/5780/1/ECSRAP.F07.pdf

2. Cărţi

Autor, A.A. (an). Titlul lucrării. Locaţie: Editură.

Autor, A.A. (an). Titlul lucrării. Retrieved from

http://www.xxxxxxx

Autor, A.A. (an). Titlul lucrării. doi: xxxxx

Editor, A.A. (Ed.) (an). Titlul lucrării. Locaţie: Editură.

3. Capitole din cărţi (exemple

selective)

Autor, A.A., & Autor, B.B. (an). Titlul capitolului. In A.

Editorul, B. Editorul, & C. Editorul (Eds.), Titlul

cărţii (pp. xxx-xxx). Locaţie: Editură.

Autor, A.A, & Autor, B.B. (an). Titlul capitolului. In A.


cărţii (pp. xxx-xxx). Retrieved from

http://www.xxxxxxx

Autor, A.A., & Autor, B.B. (an). Titlul capitolului. In A.


cărţii (pp. xxx-xxx). Locaţie: Editură. doi:

xxxxxxxx.

4. Conferinţe şi simpozioane

(exemple selective)

Contributor, A.A., Contributor, B.B., Contributor, C.C.,

& Contributor, D.D. (an, lună). Titlul lucrării. In

E.E. Chairperson (Chair), Titlul simpozionului.

Symposium conducted at the meeting of [Numele

Organizaţiei], Locaţia.

Presenter, A.A. (an, lună). Titlul lucrării sau posterului.

Paper or poster session presented at the meeting of

[Numele Organizaţiei], Locaţie.

4. Lucrări nepublicate (exemple

selective)

Author, A.A. (an). Titlul manuscrisului. Unpublished

manuscript [or "Manuscript submitted for

publication," or "Manuscript in preparation"].

Pentru o descriere detaliată a procedurii

privind citarea altor tipuri de lucrări decât

cele listate anterior, autorii vor consulta

Manualul APA, Ediţia a-VI-a.

Note de subsol

Notele de subsol sunt utilizate pentru a oferi

informaţii suplimentare sau pentru a confirma

statutul drepturilor de autor.

Anexe

Anexele manuscrisului (etichetate ANEXA 1,

ANEXA 2 etc.) conţin materiale suplimentare


http://www.xxxxxxx/

http://www.xxxxxxx/


față de conţinutul lucrării, cum ar fi

informaţii legate de proceduri metodologice

lungi, calcule etc.

Tabele şi figuri

Autorul trebuie să numeroteze toate tabelele

şi figurile cu cifre arabe, în ordinea în care au

fost menţionate pentru prima dată în textul

manuscrisului, indiferent dacă o discuţie mai

detaliată a tabelului sau figurii este prezentă

ulterior în text. Autorul ar trebui să le

eticheteze Tabelul 1, Tabelul 2 ş.a.m.d. sau

Figura 1, Figura 2 ş.a.m.d.. Prezentaţi prima

dată toate tabelele, ulterior figurile. Plasaţi

tabelele şi figurile după anexele de la sfârşitul

manuscrisului şi indicaţi poziţia

fiecăruia/fiecăreia în text astfel:

------------------------------------

Inseraţi Tabelul 1 aici

------------------------------------

Fiecare tabel sau figură trebuie să aibă o

propoziţie de introducere în text. Formatul

acceptat este cel standard (canonic). Fiecare

tabel trebuie să raporteze un singur tip de

analiză (care trebuie să fie identificată din

denumirea tabelului) şi fiecare coloană şi

rând trebuie să conţină sun singur tip de date.

Citări

Este important ca autorul să menţioneze

fiecare lucrare citată în manuscris în

secţiunea Bibliografie. Autorii pot cita în text

astfel:

1. Un singur autor

Numele şi anul: S-a arătat că X este asociat

cu Y (Autor, an)

Numai anul: Autorul (an) a arătat că …..

2. Doi autori sau mai mulţi autori

Când o lucrare are doi autori, autorul trebuie

să citeze numele ambilor autori ori de câte ori

apare referinţa în text.

Când o lucrare are trei, patru sau cinci

autori, autorul trebuie să citeze toţi autorii

prima dată. În citările ulterioare va fi inclus

numele primului autor urmat de sintagma et

al. (fără Italic şi cu un punct după al.) şi anul

apariţiei lucrării.

3. Două sau mai multe lucrări

citate

Autorul trebuie să ordoneze citările în ordine

alfabetică. Două sau mai multe lucrări ale

aceluiaşi autor (sau ale aceluiaşi grup de

autori) publicate în acelaşi an vor fi marcate

prin adăugarea unui „a”, „b” ş.a.m.d. după

anul publicării.

4. Lucrări fără autor identificat

sau Autor anonim

Când o lucrare nu are un autor identificat,

autorul trebuie să citeze în text titlul lucrării

şi anul. Se va poziţiona între ghilimele titlul

articolului, capitolului sau a paginii web şi se

va marca cu Italic numele revistei, cărţii,

broşurii sau a raportului:

… privind angajamentul organizaţional

(“Study Report”, 2011)

… cartea Corelate motivaţionale (2011)

5. Numărul paginilor în citări

Pentru a cita o parte specifică dintr-o anumită

sursă, autorul trebuie să indice pagina,

capitolul, figura, tabelul sau formula.

Întotdeauna va fi menţionat numărul paginii:

(Johnny, 2011, p. 13)

6. Sursele secundare

Când sursele originale nu sunt disponibile în

format fizic, autorul trebuie să menţioneze a

doua sursă in lista bibliografică iar în text să

menţioneze lucrarea originală şi să citeze

sursa secundară:

… raportul elaborat de Minnie (citat în

Smith, 2011).

Vă mulţumim pentru atenţia acordată

instrucţiunilor specificate în acest ghid –

va uşura munca celor implicaţi în

publicarea acestei reviste.



80

STANDARDS OF PUBLISHING

Human Resources Psychology – guide for authors

THE EDITORS

This document represents the “Guide for

Authors”. It covers the format and language

to be used for manuscripts submitted to

Human Resources Psychology. Also, this

document can be found on the webpage of

the Romanian Association of Industrial and

Organizational Psychology (www.apio.ro).

This “Guide for Authors” follows the 6th

APA Publication Manual.

Manuscript Submission and

Format

All manuscripts for the journal Human

Resources Psychology should be submitted to

the following e-mail address:

[email protected].

To edit the manuscript please use Times

New Roman 12-point type, 1.5 line spacing

and the A4 page setting. Each page will be

numbered in the upper right corner. The top

and side margins should be left of at least one

inch or 2.54 cm. A full example of a

manuscript can be found in the 6th APA

Publication Manual.

Publications

Accepted papers are copy-edited and retyped.

Authors have to review edits and proofread

their work. The editor of Human Resources

Psychology will contact the corresponding

author after the editor assigns your work to

an issue.

If your work is accepted, please keep the

editor informed of changes in your contact

information and of long absences.

Front Page

The first page of the manuscript should

include the following information:

1. Title

The title should be a concise statement of the

main topic and should identify the variables

or theoretical issues under investigation and

the relationship between them. It should be

typed in sentence case, centered between left

and right margins, and positioned in the

upper half of the page.

2. Author name(s) and

institutional affiliation(s)

Author name(s) will be presented in the

following form: first name, middle initial(s),

and last name.

Institutional affiliation should reflect the

institution/location where the author(s) were

when the research was conducted. When an

author has no institutional affiliation, the city

and state of residence below the author´s

name should be specified. The institutional

affiliation should be centered under the

author's name, on the next line.

3. Author´s note

This section should include the following:

First paragraph should include the

departmental affiliations at the time

of the study for all authors as

follows: name of the author as it

appears in the byline, comma,

department name, comma,

university name, semicolon, next

Human Resources Psychology – guide for authors 81

author name, and so on, and end

with a period.

Second paragraph should include

any changes in author affiliation

subsequent to the time of the study

as follows: [author´s name] is now

at [affiliation].

Third paragraph should include

acknowledgments (only for grants or

other financial support, any special

agreements concerning authorship,

thanks for personal assistance) and

special circumstances (disclose them

before the acknowledgements in this

paragraph).

Fourth paragraph should include

information about the person to

contact in terms of mailing address

and e-mail.

Place the author note on the title page,

below the title, byline, and affiliation. Center

the label Author Note. Start each paragraph of

the note with an indent, and type separate

paragraphs for the authors' names and current

affiliations, changes in affiliations,

acknowledgments, and special circumstances,

if any, along with the person to contact. The

author note is not numbered or cited in the

text.

Abstract Page

The abstract as well as the title of the work

go on page 2. The abstract should be no

longer than 150 words. The label Abstract

should appear in sentence case, centered, at

the top of the page. Type the abstract itself as

a single paragraph without paragraph

indentation. Place a running head (short title).

The abstract will be written in English,

France and Romanian. It is necessary to

include 3-5 key words after each abstract, in

all these three languages.

Main body text pages

In preparing your manuscript, begin the

introduction on page 3. Type the title of the

manuscript in sentence case centered at the

top of the page, and then type the text. The

remaining sections of the article follow each

other without a break; do not start a new page

when a new heading occurs.

This section should include the following:

Introduction of the problem. This

section will present the specific

problem under the study and

describe the research strategy. There

is no need to label this section as

Introduction.

Explore importance of the problem.

This section states why the problem

deserves new research. State

explicitly this problem according to

the type of the study (empirical

study, literature review and meta-

analysis, methodological paper and

case study).

Describe relevant scholarship by

discussing the relevant related

literature and demonstrating the

logical continuity between previous

and present work.

State each tested hypothesis clearly

and provide a theoretical argument

for how it was derived from theory

or is logically connected to previous

data and argumentation.

Method

This section describes in detail how the study

was conducted, including conceptual and

operational definitions of the variables used

in the study. Authors should include the

following:

Sample description, by describing

the main characteristics with

particular emphasis on

characteristics that may have

bearing on the interpretation of

results.

Sampling procedure by describing

the procedures for selecting

participants in terms of sampling

method, the percentage of the

sample approached that participated,

the number of participants who

selected themselves into the sample.

Sample size, power and precision.

Measures and covariates by

describing the methods used to

collect data and to enhance the

quality of the measurements.

Research design.

82 Standards of Publishing

Experimental manipulations or

procedures.

Task description.

Results

This section summarizes the collected data

and the analysis performed on the data to test

the proposed hypotheses. Report the data

analysis in sufficient detail to justify your

conclusions. For more information please

consult the 6th APA Publication Manual.

Discussion

This section evaluates and interprets the

implications of the results, especially with

respect to original hypotheses. Examine,

interpret, and qualify the results and draw

inferences and conclusions from them.

Emphasize any theoretical or practical

consequences of the results.

Also, the limits of the study and possible

future studies can be considered in this

section.

References

References are your entries in the

alphabetical list at the end of your article or

research note. This list should include all the

works you have cited throughout the

manuscript. The references should be

formatted as follows:

1. Periodicals (selective

examples)

Author, A.A, Author, B. B., & Author, C. C. (year). Title

of article. Title of Periodical, xx, pp-pp. doi:

xx.xxxxxxxxxx

Author, A. A., Author, B. B., Author, C. C., Author, D.

D., Author, E. E., Author, F.F., … Author, Y.Y.

(year). Title of article. Title of Periodical, xx, pp-pp.

doi: xx.xxxxxxxxxx

Author, A.A, Author, B. B., & Author, C. C. (year). Title

of article. Title of Periodical, xx, pp-pp.

Author, A.A., & Author, B.B. (in press). Title of article.

Title of Periodical. Retrieved from


2. Books

Author, A. A. (year). Title of work. Location: Publisher.

Author, A. A. (year). Title of work. Retrieved from

http://www.xxxxxxx

Author, A. A. (year). Title of work. doi: xxxxx

Editor, A. A. (Ed.) (year). Title of work. Location:

Publisher.

3. For chapters in a book or entry

in a reference book (selective

example)

Author, A.A., & Author, B.B. (year). Title of chapter or

entry. In A. Editor, B. Editor, & C. Editor (Eds.),

Title of book (pp. xxx-xxx). Location: Publisher.

Author, A.A, &Author, B.B. (year). Title of chapter or

entry. In A. Editor & B. Editor (Eds.), Title of book

(pp. xxx-xxx). Retrieved from http://www.xxxxxxx

Author, A.A., & Author, B.B. (year). Title of chapter or

entry. In A. Editor, B. Editor, & C. Editor (Eds.),

Title of book (pp. xxx-xxx). Location: Publisher. doi:

xxxxxxxx

4. Meeting and symposia

(selective examples)

Contributor, A.A., Contributor, B.B., Contributor, C.C.,

& Contributor, D.D. (Year, Month). Title of

contribution. In E.E. Chairperson (Chair), Title of

symposium. Symposium conducted at the meeting of

Organization Name, Location.

Presenter, A.A. (Year, Month). Title of paper or poster.

Paper or poster session presented at the meeting of

Organization Name, Location.

5. Unpublished works (selective

examples)

Author, A.A. (Year). Title of manuscript. Unpublished



For a detailed description of the procedure

related to the citation of other types of work

than those listed above, consult the 6th APA

Publication Manual.

Footnotes

Footnotes are used to provide additional

content or to acknowledge copyright

permission status.

Appendices

The appendices of the manuscript (labeled

APPENDIX A, APPENDIX B etc.) contain

materials that supplements article content

such as lengthy methodological procedures,

calculations of measures, scales etc.

Human Resources Psychology – guide for authors 83

Tables and Figures

The author should number all tables and

figures with Arabic numerals in the order in

which they are first mentioned in the text,

regardless of whether a more detailed

discussion of the table or figure occurs later

in the paper. The author should label them as

Table 1, Table 2, and so on or Figure 1,

Figure 2, and so on. List all tables first

followed by figures. Place tables and figures

after appendices at the end of the manuscript,

and indicate the position of each in the text as

follows:

------------------------------------

Insert Table 1 about here

------------------------------------

Each table or figure needs an introductory

sentence in your text. The format agreed is

the standard (canonical) one. Each table

should report one type of analysis (which is

identified in the title), and each vertical

column and horizontal row should contain

only one type of data.

Citation

It is important to put in the Reference section

every work you have cited throughout the

manuscript. The author can cite in-text as

follows:

1. One author

Name and year: It has been found that X is

associated with Y (Author, year)

Year only: Author (year) has found

that

2. Two authors

When a work has two authors, the author

should cite both names every time the

reference occurs in the text.

When a work has three, four, or five

authors, you should cite all authors the first

time the reference occurs but in the

subsequent citations, include only the

surname of the first author followed by et al.,

(not Italicized and with a period after al.) and

the year.

3. Two or more cited works

The author should order citations

alphabetically. Designate two or more works

by one author (or by an identical group of

authors) published in the same year by adding

“a,” “b,” and so forth, after the year.

4. Works with no identified

author or with an Anonymus

author

When a work has no identified author, the

author should cite in text the first few words

of the reference list entry (usually the title)

and the year. Use double quotation marks

around the title of an article, a chapter, or a

web page and italicize the title of a

periodical, a book, a brochure, or a report:

on organizational commitment

(“Study Report”, 2011)

the book Motivational Outcomes

(2011)

5. Page numbers in citations

To cite a specific part of a source, the author

should indicate the page, chapter, figure,

table, or equation at the appropriate point in

text. Always give page numbers for

quotations.

(Johnny, 2011, p. 13)

6. Secondary sources

When the original work is out of print,

unavailable through usual sources, the author

should give the secondary source in the

reference list and in the text you should name

the original work and give a citation for the

secondary source

Minnie’s report (as cited in Smith, 2011).

Thank you for paying attention to the

conventions outlined in this guide – it will

help the work of everyone involved in the

publication of this journal.



84

STANDARDES DE RÉDACTION

Psychologie des ressources humaines – guide

pour les auteurs

LES ÉDITEURS

Ce document représente le «Guide pour les

auteurs». Il couvre le format et la langue à

utiliser pour les manuscrits soumis à la

Psychologie des Ressources Humaines.

Ce «Guide pour les auteurs» suit le

Manuel de Publication APA, 6ème édition.

Soumission de manuscrit et

Format

Tous les manuscrits pour la revue de

Psychologie des Ressources Humaines

doivent être soumis à la suivante adresse d’e-

mail: [email protected].

Pour éditer le manuscrit s’il vous plaît

utiliser Times New Roman de 12 points,

interligne 1,5 et la mise en page A4. Chaque

page sera numérotée dans le coin supérieur

droit. Les marges supérieures et latérales

doivent être laissées au moins 1inch ou 2.54

cm. Un exemple complet d’un manuscrit peut

être trouvé dans le Manuel de Publication

APA, 6ème édition.

Publications

Les articles acceptés sont copiés-édités et

retapés. Les auteurs ont à examiner les

modifications et relire leurs travaux.

L’éditeur de la revue Psychologie des

Ressources Humaines va contacter l’auteur

correspondant après l’éditeur assigne son

travail à un numéro de la revue. Si votre

travail est accepté, s’il vous plaît garder

l’éditeur informé des changements dans votre

information de contact et les longues

absences.

Première page

La première page du manuscrit doit

comporter les informations suivantes:

1. Titre

Un titre doit être un énoncé concis du sujet

principal et doit identifier les variables ou les

questions théoriques de l’enquête et la

relation entre eux. Il doit être dactylographié

en lettres majuscules et minuscules, centré

entre les marges de la page et positionné dans

la moitié supérieure de la page.

2. Nom de l’auteur(s) et

affiliation(s) institutionnelle(s)

Nom de l’auteur(s) sera présenté sous la

forme suivante: prénom, initiale(s) des autres

prénoms et le nome.

L’affiliation institutionnelle doit refléter

l’institution / l’emplacement où l’auteur(s) a

été quand la recherche a été menée. Quand un

auteur n’a aucune affiliation institutionnelle,

la ville et l’État de résidence dessous le nom

de l’auteur doit être indiqué. L’affiliation

institutionnelle doit être centrée sous le nom

de l’auteur, sur la ligne suivante.

3. Note de l’auteur

Cette section doit inclure les éléments

suivants:

- Premier paragraphe doit inclure

l’affiliation(s) au département au

moment de l’étude pour tous les auteurs

comme suit: nom de l’auteur tel qu’il

Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs 85

apparaît dans la ligne, une virgule, nom

du département, une virgule, le nom de

l’université, point-virgule, nom de

l’auteur suivant, et ainsi de suite, et se

termine par un point.

- Deuxième paragraphe doit inclure tous

les changements dans les affiliations de

l’auteur à la suite de l’époque de l’étude

comme suit: [nom de l’auteur] est

maintenant à [affiliation].

- Le troisième paragraphe doit inclure des

remerciements (uniquement pour les

subventions ou autres aides financières,

des accords spéciaux concernant les

droites d’auteur, merci pour l’aide

personnel) et des circonstances

particulières (les divulguer avant que les

remerciements dans ce paragraphe).

- Le quatrième paragraphe doit inclure

des informations sur la personne à

contacter en précisant l’adresse postale

et d’e-mail.

Placez la note de l’auteur sur la page de

titre, en dessous du titre, nome de l’auteur et

l’affiliation, et centrez l’étiquette « Note de

l’auteur ». Commencez chaque paragraphe de

la note avec un retrait et éditez des

paragraphes distincts pour les noms des

auteurs et les affiliations actuelles, les

changements dans les affiliations, les

remerciements, et des circonstances

particulières (s’il y a unes), avec la personne

à contacter. La note de l’auteur n’est pas

numérotée ou citée dans le texte.

Page du résumé

Le résumé ainsi que le titre vont sur la page

2.

Le résumé ne doit pas dépasser 150 mots.

L’étiquette Résumédoit apparaître en lettres

majuscules et minuscules, centrée, en haut de

la page. Editez le résumé lui-même comme

un seul paragraphe, sans retrait de

paragraphe. Placez un titre courant (titre

abrégé).

Le résumé sera écrit en Anglais, France et

Roumaine. Il est nécessaire d’inclure 3-5

mots clés après chaque résumé, dans ces

langues.

Pages principales du texte

Dans la préparation de votre manuscrit,

commencez l’introduction à la page 3. Editez

le titre du manuscrit en lettres majuscules et

minuscules, centrez-le en haut de la page,

puis tapez le texte. Les autres sections de

l’article se succèdent sans interruption, ne

commencez pas une nouvelle page lorsque

survient une nouvelle rubrique.

Cette section doit inclure les éléments

suivants:

- Introduction du problème. Cette section

présente le problème spécifique sous

l’investigation et décrie la stratégie de

recherche. Il n’est pas nécessaire

d’étiqueter cette section Introduction.

- Explorez l’importance du problème.

Cette section stipule pourquoi le

problème mérite de nouvelles

recherches. Explicitez ce problème en

fonction du type de l’étude (étude

empirique, revue de la littérature et une

méta-analyse, étude méthodologique et

étude de cas).

- Décrivez la théorie pertinente en

discutant de la littérature pertinente liée

et en démontrant la continuité logique

entre les travaux antérieurs et présents

- Etat chaque hypothèse testée clairement

et fournissez un argument théorique

pour la façon dont elle est dérivée de la

théorie ou est logiquement liée à des

données antérieures et argumentation.

Méthode

Cette section décrit en détail comment l’étude

a été menée en précisant les définitions

conceptuelles et opérationnelles des variables

utilisées dans l’étude. Les auteurs doivent

inclure les éléments suivants:

- Caractéristiques de l’échantillon en

décrivant ses caractéristiques majeures

avec un accent particulier sur les

caractéristiques qui peuvent avoir une

incidence sur l’interprétation des résultats

- La procédure d’échantillonnage en

décrivant les procédures de sélection des

participants en termes de méthode

d’échantillonnage, le pourcentage de

l’échantillon approché qui a participé, le

86 Standardes de Rédaction

nombre de participants qui s’a lui-même

sélectionné dans l’échantillon

- La taille de l’échantillon, la puissance et

la précision

- Les mesures et covariables en décrivant

les méthodes utilisées pour recueillir des

données et à améliorer la qualité des

mesures

- La conception de la recherche

- Les manipulations expérimentales ou les

procédures

- La description des tâches

Résultats

Cette section résume les données recueillies

et l’analyse effectuée sur les données pour

tester les hypothèses proposées. Signaler

l’analyse des données de façon suffisamment

détaillée pour justifier vos conclusions. Pour

plus d’informations s’il vous plaît consulter

le Manuel de Publication APA, 6ème édition.

Discussion

Cette section évalue et interprète les

implications des résultats, surtout en ce qui

concerne les hypothèses originales.

Examinez, interprétez, qualifiez les résultats

et tirez des inférences et des conclusions.

Insistez sur les conséquences théoriques ou

pratiques de ces résultats. En outre, les

limites de l’étude et les études futures doivent

être considérées dans cette section.

Références

Les références sont les entrées dans la liste

alphabétique à la fin de l’article ou note de

recherche. Cette liste doit inclure tous les

travaux qui ont été cités tout au long du

manuscrit. Les références doivent être

formatées comme suit:

1. Périodiques (exemples

sélectives)

Auteur, A.A., Auteur, B.B., & Auteur, C.C. (année).

Titre de l’article. Titre du périodique, xx, pp-pp. doi:

xx.xxxxxxxxxx

Auteur, A.A., Auteur, B.B., Auteur, C.C., Auteur, D.D.,

Auteur, E.E., Auteur, F.F., … Auteur, Y.Y. (année).

Titre de l’article. Titre du périodique, xx, pp-pp. doi:

xx.xxxxxxxxxx

Auteur, A.A, Auteur, B.B., & Auteur, C.C. (année). Titre

de l’article. Titre du périodique, xx, pp-pp.

Auteur, A.A., & Auteur, B.B. (in press). Titre de

l’article. Titre du périodique. Retrieved from


2. Livres

Auteur, A.A. (année). Titre de l’œuvre. Lieu: Editeur.

Auteur, A.A. (année). Titre de l’œuvre. Retrieved from

http://www.xxxxxxx

Auteur, A.A. (année). Titre de l’œuvre. doi: xxxxx

Editeur, A.A. (éd.) (année). Titre de l’œuvre. Lieu:

Editeur.

3. Pour les chapitres d’un livre ou

une inscription dans un livre de

référence (exemples sélectives)

Auteur, A.A., & Auteur, B.B. (année). Titre du chapitre

ou de l’entrée. In A. Éditeur, B. Editor, & C. Editeur

(Eds.), Titre du livre (pp. xxx-xxx). Lieu: Editeur.



(Eds.), Titre du livre (pp. xxx-xxx). Retrieved from

http://www.xxxxxxx



(Eds.), Titre du livre (pp. xxx-xxx). Lieu: Editeur.

doi: xxxxxxxx

4. Réunion et de symposium

(exemples sélectives)

Contributeur, A.A., Contributeur, B.B., Contributeur,

C.C., & Contributeur, D.D. (année, mois). Titre de la

contribution. In E.E. Chairmen (Chair), Titre du

symposium. Symposium conducted at the meeting of

[nome de l’organization], Lieu.

Présentateur, A.A. (année, mois). Titre de la

communication ou un poster. Paper or poster session

presented at the meeting of [nome de

l’organization], Lieu.

5. Les œuvres non publiées

(exemples sélectives)

Auteur, A.A. (année). Titre du manuscrit. Unpublished



Pour une description détaillée de la procédure

liée à la citation des autres types de travaux

que ceux énumérés ci-dessus, consulter le

Manuel de Publication APA, 6ème édition.

Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs 87

Notes

Les notes sont utilisées pour fournir un

contenu supplémentaire ou pour reconnaître

le statut d’autorisation de droits d’auteur.

Annexes

Les annexes du manuscrit (étiquetées

ANNEXE A, ANNEXE B, etc.) contiennent

des matériaux qui complètent le contenu de

l’article tels que les longues procédures

méthodologiques, les calculs de mesures, les

échelles etc.

Tableaux et figures

L’auteur doit numéroter tous les tables et les

figures en chiffres arabes dans l’ordre dans

laquelle elles sont citées dans le texte,

indépendamment si une discussion plus

détaillée du tableau ou de la figure se produit

plus tard dans le document. L’auteur doit les

étiqueter comme le Tableau 1, Tableau 2, et

ainsi de suite ou de la Figure 1, Figure 2, et

ainsi de suite. Liste toutes les tables en

premier, suivi par des figures. Liez les

tableaux et les figures après annexes à la fin

du manuscrit, et indiquez la position de

chacun dans le texte comme suit:

------------------------------------

Insert Table 1 about here

------------------------------------

Chaque tableau ou figure a besoin d’une

phrase d’introduction dans votre texte. Le

format accepté est le standard (canonique).

Chaque tableau doit déclarer un type

d’analyse (qui est identifiée dans le titre) et

chaque colonne verticale et rangée

horizontale doit contenir qu’un seul type de

données.

Citation

Il est important de mettre dans la section

Références tous les travaux qui ont été cités

tout au long du manuscrit. L’auteur peut citer

dans le texte comme suit:

1. Un auteur

Nom d’auteur et année: Il a été constaté que

X est associé à Y (Auteur, année)

Année seulement: Auteur (année) a

constaté que ….

2. Deux auteurs

Quand un travail a deux auteurs, l’auteur doit

citer deux noms à chaque fois que se trouve

le renvoi dans le texte.

Quand une œuvre a trois, quatre ou cinq

auteurs, vous devriez citer tous les auteurs la

première fois le renvoi, mais dans les

citations suivantes, ne devriez pas inclure que

le nom du premier auteur suivi de et al. (pas

en italique et avec un point après al.) et

l’année.

3. Deux ou plusieurs travaux

cités

L’auteur doit ordonner citations par ordre

alphabétique. L’auteur doit désigner deux ou

plusieurs œuvres d’un auteur (ou par un

groupe identique d’auteurs) publiées dans la

même année en ajoutant une lettre « a », « b »

et ainsi de suite, après l’année de publication.

4. Travail avec aucun auteur

identifié ou avec un auteur

Anonymus

Quand une œuvre n’a pas un auteur identifié,

l’auteur doit citer dans le texte les premiers

mots de l’entrée de la liste de référence

(généralement le titre) et l’année.Utilisez des

guillemets doubles autour du titre d’un

article, un chapitre ou une page web et en

italique le titre d’un périodique, un livre, une

brochure ou un rapport:

… sur l’engagement organisationnel

(«Rapport d’étude », 2011)

… le livre Les résultats de motivation (2011)

5. Les numéros de page dans les

citations

Pour citer une partie spécifique d’une source,

l’auteur doit indiquer la page, le chapitre, la

figure, le tableau ou l’équation à l’endroit

approprié dans le texte. Toujours donnez les

numéros de pages pour les citations.

(Johnny, 2011, p. 13)

6. Les sources secondaires

Lorsque l’œuvre originale est épuisée,

indisponible par des sources habituelles,

88 Standardes de Rédaction

l’auteur doit donner la source secondaire dans

la liste de références et, dans le texte, il doit

donner le nom de l’œuvre originale et la

citation de la source secondaire :

… le rapport de Minnie (as cited in Smith,

2011).

Merci pour l’attention portée aux

conventions décrites dans ce guide - il

aidera le travail de toutes les personnes

impliquées dans la publication de ce

journal.

Date post:	28-Dec-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

CUPRINS - Apio.ro8 Delia Vîrgă motivați și implicați în muncă, dar care să se și adapteze...

Documents